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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: El capitalismo que cambia. Sus efectos diversos en el tiempo

y el espacio laboral mexicano

Mesa de participación: 8 Intervención y cambio organización

Autor: Alejandro Espinosa Yáñez

Institución: Universidad Autónoma Metropolitana unidad Xochimilco

Dirección institucional: Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán, C.P. 04960, D.F. México

Teléfono institucional: Tel. 5483 7000

Correo electrónico: aley@correo.xoc.uam.mx

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El capitalismo que cambia. Sus efectos diversos en el tiempo y el espacio laboral mexicano

Alejandro Espinosa Yáñez

Resumen

El tiempo es una producción social, y en consecuencia está sometido a la tensión

histórica: La interiorización del tiempo de capital industrial se materializa en los códigos

de orden y obediencia, bajo la égida del capital. El tiempo del capital distingue

claramente al tiempo natural del tiempo industrial y construye un sujeto laboral acorde

con el poder disciplinario, sometido corporalmente. El tiempo del nuevo capitalismo,

con sus pretensiones de edificar un sujeto laboral sin historia, ataduras y

encadenado a la recalificación permanente, sometido a las tecnologías de la

comunicación más que a las ataduras del tiempo y el espacio contenidos en los

muros de las corporaciones o empresas, está presente en el capitalismo mundial,

pero partimos del supuesto de una materialización en el territorio y en las

dimensiones culturales distinta en cada realidad nacional. Bajo estas

consideraciones, en cuanto a los usos del tiempo en México, un propósito central es

poner interrogantes a su alcance en la sociedad mexicana; esa es la premisa de la

que parte el documento, y la exploración de la significación de la excelencia en el

tiempo laboral mexicano. Está presente en la historicidad laboral, coexistiendo

propiamente con las exigencias del capitalismo industrial y la exclusión, expulsión y

desafiliación, producto del paradigma gerencial de la excelencia en el tiempo del

nuevo capitalismo.

Introducción

En 1895, en México la población económicamente activa (PEA) se concentraba en

actividades primarias (67%), mientras que las actividades secundarias y terciarias

Profesor investigador adscrito al Área de Análisis y Gestión Socioeconómica de las Organizaciones, del Departamento de Producción Económica, de la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Xochimilco. Dirección electrónica: aley@correo.xoc.uam.mx . Miembro del SNI.

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ocupaban un rango de menor relieve, con 17.4% y 15.6%, respectivamente. Incluso

en 1921, aún México resolviendo los problemas a balazos (no ha cambiado mucho

esa historia) –no en su momento más cruento, es cierto–, como correlato de la

guerra revolucionaria y el desaliento a las actividades productivas, 77.4% de la PEA

volcaba su trabajo en las actividades primarias, en tanto en lo secundario y en lo

terciario se apreciaba una disminución al alcanzar 12.5% y 10.1% de la PEA,

respectivamente.

El cambio notable, y que guía el objetivo de reflexión en estas páginas, se

observa en la estadística de los últimos años. En el año 2000, 16.3% de la PEA

laboraba en actividades primarias, muy lejos de la historia que acompañó la

experiencia de trabajo de la mayoría de los mexicanos en las primeras décadas del

siglo XX, y en el secundario se ocupaba a un 28.7%, y en el creciente sector terciario

se reclutaba el mayor volumen de la PEA, con un 55%. Esta mutación profunda está

indisolublemente ligada a las revoluciones científico–técnicas, que se concretan en

hechos contundentes, como el planteado por Rifkin (1996), cuando señala, para la

experiencia en Estados Unidos de América, que “en 1850, se requería de un

productor para generar alimentos para cuatro personas, en tanto en 1990 con un solo

productor se generaban alimentos para 68 personas”.

Ahora miremos, desde nuestras condiciones actuales, hacia el futuro

inmediato. “En menos de diez años, cuando los hoy estudiantes de secundaria y

preparatoria estén concluyendo sus carreras profesionales, las demandas de empleo

serán otras, hoy desconocidas, algunas ni siquiera imaginadas, porque el mundo

entero será otro: se habrá transformado por una revolución que está en marcha,

derivada de la física cuántica y de al menos tres de sus más avanzadas aplicaciones

técnicas: computación, superconductividad y teleportación”. Con estas palabras

comienza González de Alba (2010) su introducción a una sugerente reflexión desde

la mirada de la física. A partir de lo enunciado, sostenemos que asistimos y estamos

en la historia de un mundo que cambia, y para los fines de lo que queremos plantear

en el transcurso de estas páginas, de un capitalismo que transforma incesantemente

sus recursos técnicos y de dominación. Apartándonos de la física cuántica, pero al

tiempo aproximándonos a la “física de las costumbres” (Durkheim), recordemos lo

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que planteaba con suma claridad Lowe, refiriéndose a un momento histórico que el

tiempo implacable, y la tecnología dura y la organizacional, con sus cambios e

innovaciones, ha envejecido: “El obrero, recién desarraigado de un trabajo manual o

agrícola, no estaba acostumbrado al nuevo ritmo mecánico. Había que

acostumbrarlo a servir al nuevo ritmo. Por consiguiente, el tiempo se volvió más

externo y represivo para el trabajador, y la disciplina laboral surgió como problema

nuevo. Este proceso empezó antes en Inglaterra, pero al difundirse la

industrialización, ya fuese a Francia o después a otros lugares, prevaleció el ritmo

mecánico” (Lowe, 1986: 74).

En ningún momento en esta historia el trabajo dejó de ocupar un lugar central

en la configuración de los sujetos. Fuera en las actividades productivas en el medio

rural o en la complejidad de las actividades que se despliegan en el ámbito urbano,

las condiciones materiales y sociales que hacen posible la reproducción-creación de

los sujetos laborales siguieron su curso, envueltas en el proceso amplio de mutación

de los procesos de trabajo, de la destrucción de saberes, oficios y mundos de vida.

Tampoco está fuera de lugar lo señalado por Braverman, en su esencia, de que la

“transformación de la humanidad trabajadora en ‘fuerza de trabajo’, en un ‘factor de

producción’, en un instrumento del capital, es un proceso incesante y sin fin”

(Braverman,1987: 168), problematizando los nuevos atributos que se reclaman al

“factor de producción” –“talento humano”, se plantea edulcorando las circunstancias

específicas que asume–, modificando sin duda el tiempo (el cronómetro) y el espacio

laboral (el taller), al menos en el sentido convencional que se le entendió

prácticamente durante todo el siglo XX.

Primera discusión sobre el tiempo del capital industrial

Partimos del supuesto del relieve del tiempo y el espacio como dimensiones del orden y

ordenadores, como estructuras-estructurantes (en el sentido planteado por Bourdieu).

El tiempo es una producción social, y en consecuencia está sometido a la tensión

histórica: El tiempo se presenta como un mecanismo que se articula a los códigos de

orden y obediencia, es decir, el tiempo y el espacio son dimensiones de la realidad en

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donde lo mismo se expresa la confrontación social que la dominación. Sobre esto

Norbert Elias sostiene que el tiempo es una invención humana, ya que “el individuo no

inventa el concepto de tiempo por sí mismo, sino que aprende desde su infancia

tanto el concepto de tiempo como la institución social del tiempo que le está unida de

manera indisoluble, a ir creciendo en una sociedad a la cual pertenecen ese

concepto y esa institución” (Elias, 1989)1. Relacionando tiempo con industrialización,

Debord plantea: “El modo de producción agrario en general, dominado por el ritmo de

las estaciones, es la base del tiempo cíclico plenamente construido” (1976: 91). La

eternidad le es interior “es aquí abajo el retorno de lo mismo”. Con la emergencia y

dominación del capital se trastocará el tiempo cíclico resignificándose. No es un

asunto menor, pues como apunta Weinberg: “El tiempo, uno de los mayores

problemas del pensamiento de todas la épocas, ha sido al cabo de los siglos tan

finamente elaborado y llegado a tal grado de abstracción en el campo de la filosofía,

de la religión, del arte y de la ciencia, que por momentos ha logrado…que se le

concede un carácter que lo supone poco menos que natural, invariable y universal;

es decir, aunque parezca paradójico, fuera del tiempo histórico” (1982: 41).

Entrando de manera más puntual al problema que nos ocupa, y considerando la

importancia de la disciplina en “la regularidad invariable del gran autómata”, la

adopción de un marco temporal de trabajo es clave en los esfuerzos relacionados con

la industrialización y la modernización de las sociedades. Detengámonos brevemente,

1 Con este argumento, de lo que se trata es de distinguir entre tiempo natural y tiempo social: “Las actividades crecientemente especializadas y diversificadas de los poblados y las ciudades no podían depender del ciclo natural de día y noche, de orto y ocaso. En cambio, habían de ser más exactamente coordinadas por el tiempo del reloj. Así, el paso intensificado de la urbanización expuso a un número creciente de personal al tiempo mecánico” (cf. Lowe, 1986: 73; cf. asimismo Elias, 1989); casi en los mismos términos, Norbert Elias refiere “por ejemplo, la bajamar y la pleamar, la frecuencia del pulso propio, el orto y ocaso del sol y la luna podrían ser empleados como instrumentos para que los hombres coordinaran sus actividades entre sí y con los fenómenos extra-humanos, durante estadios primitivos, así como más tarde utilizaron los procesos simbólicos recurrentes en las esferas de los relojes de factura humana” (Elias, 1989: 12-13). Los trabajadores no están ajenos a esta reflexión, más bien al contrario, por la forma en que han incorporado al tiempo de trabajo en su cotidianidad se trata de población coordinada por el tiempo de trabajo.

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recuperando a Gasparini, en la distinción que establece entre el tiempo en la sociedad

preindustrial y el tiempo en la sociedad industrial.

Cuadro 1.

Sociedad Preindustrial Sociedad Industrial

Se confunden tiempo de trabajo con

tiempo de entretenimiento y de vida

Demarcación clara entre tiempo de

trabajo y tiempo de familia, fiesta, etc.

El tiempo de trabajo se acopla al

conjunto de cosas de tiempo natural

El conjunto de cosas de tiempo natural

se acopla al tiempo de trabajo

El tiempo de trabajo se rige por la

naturaleza: el orto-ocaso, baja mar-

pleamar

Tiempo de trabajo regido por un

artefacto mecánico: Tiempo mecánico,

del reloj en perfección sucesiva,

personal, de control individual

Cíclico Lineal

Discontinuo Continuo

Cualitativo Cuantitativo

Heterogéneo y flexible Uniforme y rígido

Poniendo solamente atención en la segunda parte del cuadro, podemos apreciar al

espacio laboral y sus significaciones.

Figura 1

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Los trabajadores viven en lo cotidiano esta circunstancia. Se trata de la revuelta del

calendario en “un proceso de producción y de reproducción que tiene una orientación

y un objetivo, pero no un término. Un tiempo mensurable y estrictamente controlable

por los relojes, los cronómetros de los capataces, los fichajes y los calendarios

precisos. Tiempo que también plantea aquí, por su segmentación y serialización, el

problema nuevo de su unificación y universalización: controlar el tiempo refiriendo las

temporalidades múltiples a una medida homogénea y única, que no reduce las

temporalidades singulares (tiempo obrero y tiempo burgués, tiempos de lo

económico de lo social, de lo político) sino codificando sus diferencias” (Poulantzas,

1980:131). Vincular hombre y tiempo en la relación estrecha y opresiva del capital no

plantea una situación nueva e inédita. Con ironía y en alusión a las condiciones

laborales en le siglo XIX, lo cual no quiere decir pérdida de significación en el

presente, un texto clásico señalaba: “las ganancias de los fabricantes eran enormes.

Pero no hacía más que afilar sus dientes de ogro. Se implantó la práctica del trabajo

nocturno; es decir, que después de tullir trabajando durante todo el día a un grupo de

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obreros, se aprovechaba la noche para baldar a otro; el grupo de día caía rendido

sobre las camas calientes todavía del grupo de noche y viceversa. En Lanscashire

hay un dicho popular, según el cual las camas no se enfrían nunca” (Marx 1976:

645). Este enclaustramiento forzoso, consecuencia de la obligatoriedad a un

específico ritmo de trabajo, fue una necesidad del capital y una condena para la

fuerza de trabajo; al encierro se vincula el castigo: “Allí trabajamos mientras

pudiéramos ver en el verano, y no sé decir a qué hora parábamos. Nadie si no el

patrón y su hijo tenía reloj, y no sabíamos la hora. Había un hombre que tenia reloj…

Se lo quitaron y lo pusieron bajo custodia del patrón porque había dicho a los

hombres la hora…” (testimonio citado por Thompson, 1979: 278; cf. asimismo Attali,

1985).

Los nuevos requerimientos del taller establecen nexos de sincronización entre el

tiempo de los trabajadores y los ritmos de las máquinas, bajo las premisas de la medida

precisa del tiempo, un marco temporal rígido y colectivo, que tiene consecuencias de

aprendizaje y experiencia individual, así como del énfasis en la continuidad y la

puntualidad. En los usos de la máquina, como materialización del trabajo, se

confrontará la lógica del capital, en busca de la obtención del plusvalor, frente a la

resistencia del trabajo, todo esto manifiesto en la disputa por el control del proceso de

trabajo. Inicialmente, este manejo colectivo del tiempo de trabajo tiene que ver con la

sirena, como sustituta del badajo, de ese sonido que llama a trabajar a la fábrica, o

anuncia el fin de labores, pero que no solamente tiene un efecto en lo laboral pues sus

alcances tocan la historia cotidiana general de los trabajadores. El badajo, ligado al

ritmo cansino de lo tradicional compartirá la edificación de los nuevos ritmos,

subordinándose también a la lógica del capital (no nos alejamos de la introducción del

cronómetro –lo que nos lleva a pensar en Coriat (1982)– y de la importancia del control

espacial, como basamentos para el control del sujeto, máquinas, subdivisión del trabajo

en fases y control del proceso mediante. Hasta aquí podemos señalar que el taylorismo

y el fordismo están articulados en lo referido a la concepción cuantitativa del tiempo, así

como son algo más que un conjunto de proposiciones para aplicarse en los procesos

productivos.

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Los modernos procesos otorgan, indirectamente, una importancia creciente al

tiempo fuera del lugar de trabajo, pues al reducirse el tiempo de trabajo en la fábrica se

“deja en un lugar menos central al tiempo de trabajo” en la vida del hombre (Gasparini,

1998)2. No obstante, no va a convertirse en un hecho social que en lo individual y en el

ámbito social no sea significativo3. Es de tal relieve que en los orígenes de la

industrialización, el peso de la centralidad del tiempo de trabajo generó un discurso

ético sobre el trabajo como valor del trabajo y como valor de la producción.

La materialización del tiempo del capital, en la actualidad laboral, alberga lo

que Harrison y Laplante distinguen como el énfasis en la “confianza mutua entre los

agentes, la innovación, la comunicación abierta, el aprendizaje permanente serán los

tratos que caracterizan la nueva empresa, más que ciertas expresiones objetivas de

la organización del trabajo tales como las reglas y la jerarquización del trabajo”

(Harrison y Laplante, 1994: 699). Asimismo viene a la memoria toda la puesta en

escena de los alcances de la cultura (o filosofía, de acuerdo a lo discutido con 2 Distingamos este filón de la discusión de una elaboración más amplia en la que se hace referencia a la centralidad del trabajo. Así, aun cuando disminuyera el tiempo de la jornada individual de trabajo, la centralidad de éste en otros ámbitos de la vida social creemos que es indiscutible. Esta es una discusión que en el medio académico ha ocupado un lugar importante con diferentes líneas de análisis. Un argumento es que el trabajo no es una categoría sociológica clave, ha perdido capacidad explicativa: “Es justamente esta capacidad global de determinación macrosociológica que corresponde al hecho social del trabajo (asalariado), de la racionalidad social y empresarial que lo gobierna y de sus contradicciones lo que en la actualidad se ha tornado cuestionable desde el punto de vista de la sociología” (Offe, 1992). Pero el relieve apunta, sobre todo, que el problema no se asocia al conflicto de trabajo, sino a la falta de éste, que se concreta en “la imposibilidad de basar en el trabajo la seguridad existencial de la sociedad” (cf. Offe, 1992). A esto se agrega la reflexión sobre la sociedad policéntrica en la que, como su nombre lo indica, ya no hay un solo centro sino múltiples polos que expresan la complejidad social (Ferraroti, 1990). 3 A partir del argumento de que para las sociedades hay tiempos utilitarios (fundamentalmente económicos e institucionales) y tiempos no utilitarios (el tiempo de la fiesta y de los mitos), Sivadon y Fernandez-Zoïla plantean una idea que está presente en nuestra sociedad: “El tiempo no empleado o mal empleado tal vez no es un tiempo perdido pero a menudo es un tiempo flojo, blando, abierto a todas las escorias y las desviaciones que acaban por situarse fuera de tiempo... mientras que el tiempo de trabajo se ha endurecido en su densidad con aumento de la productividad (cantidad de productos por unidad de tiempo), el tiempo de no trabajo no ha ganado en intensidad paralelamente, como se hubiera podido esperar, para aumentar también cuantitativamente y sobre todo cualitativamente las actividades de este tiempo en forma de actividades lúdicas, culturales y diversiones de toda clase” (1987, 224). En este orden de ideas, el argumento de R. Darhendorf nos ilustra de manera elocuente: “La educación se orientaba como preparación para el mundo del trabajo, el tiempo libre como reposo para afrontar el nuevo trabajo, la pensión como compensación por una vida de trabajo. Además el trabajo no sólo se consideraba necesario para ganarse la vida, sino como un valor en sí mismo. Existía el orgullo por el propio trabajo y por los logros laborales. La pereza era severamente reprochada. Podemos decir que la figura del hombre trabajador representaba el ideal de esta sociedad” (en Zurla, 1989-1990, 115).

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Ouchi), desde la perspectiva gerencial, que intentan rebasar las manifestaciones

físicas del corporativo: “los elementos de humanización de un conjunto de

pensamientos de este tipo van más allá de los muros de la corporación” (Ouchi,

1982:214).

Segunda aproximación: el tiempo y el espacio del nuevo capitalismo

Estamos en un nuevo proceso de desarraigos. El reto en el siglo XX era introducir el

tiempo industrial debajo de la gorra de los operarios. A fines de siglo se consideraba

fundamental erigir sujetos autónomos, creativos, flexibles (lo que supone del lado

gerencial cambios a su vez fundamentales, en principio quebrando el argumento

taylorista sobre la “simulación obrera” 4), culturalmente dispuestos a la edificación de

nuevas normas y formas de dominación, incluso algunas de ellas producidas desde

el propio sujeto, es decir disminuyendo la fuerza de la exterioridad, lo que nos lleva a

convenir con Sennett sobre el nuevo capitalismo, de que éste es, “con frecuencia, un

régimen de poder ilegible” (Sennett, 2009: 10). Respecto a los nuevos sujetos –los

ganadores–, por algunos trabajos que se acercan sobre todo a grandes empresas y

trasnacionales, se puede seguir un poco la pista de éstos.

De manera inmediata, tratemos de acercarnos a esta franja de trabajadores,

que seguramente ocupan un lugar destacado en la estratificación por ingresos.

4 Señala Tixier que la gerencia participativa puede “interpretarse como una respuesta al individualismo y al hedonismo contemporáneo. En reconocimiento al principio y la utilización de la autonomía del actor, la gerencia participativa propone antes que una sumisión imposible, un espacio social a ocupar, todo en medida y en control de las dinámicas de este espacio” (1988: 623).

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Como se aprecia en la gráfica, el grupo de personas con ingresos de más de 10

salarios mínimos ocupa un lugar muy reducido en el abanico de los ingresos en

México. Vale agregar que no necesariamente los que ocupen un lugar en este

estrato forman parte de los destacamentos laborales en las experiencias de los

paradigmas gerenciales concretados en centros laborales de excelencia. Los

teletrabajadores no son un ejemplo de buenas retribuciones en México, aunque sin

duda son parte de los destacamentos controlados en las modernas burbujas

electrónicas de cristal, atados al ordenador y a la exigencia de teclear la máquina con

cierta pausa, en el sentido de un nuevo género ilegible de prisión y carcelero. Desde

la narrativa gerencial hegemónica, una rendija analítica para apreciar a los sujetos

conduce a la observación del lugar privilegiado que ocupa la flexibilidad, la

desregulación y, acuerpando a ambas, la excelencia. El argumento de Ibarra del

cambio en las formas de vigilancia, todo ello en relación con los paradigmas

gerenciales, puede apreciarse: al sometimiento corporal le corresponde la vigilancia

indiscreta, exterior, fundada en el principio de que si no hay vigilancia, campea la

simulación; al comportamiento informal inducido le corresponde una vigilancia

discreta, no percibida para los que realizan la actividad productiva, articulando la

2.38

7.32

13.2 15

32.01

0.00049

10.92

5.54 6.98

4.52

8.33

14.46

18.86

29.54

0.0036

7.81

2.59

8.99

0

5

10

15

20

25

30

35

Ingresos por género en México

Mujeres

Hombres

12

exterioridad con el principio de responsabilidad desde dentro, con resultados

importantes que asocian la sensación de no vigilancia con incrementos en la

productividad y más satisfacción en el trabajo; en la excelencia lo que prima es la

autovigilancia, o el peso del equipo como nuevo guardián, lo que rompe con la

vigilancia exterior visible (cf. Ibarra, 1994). Arnulfo Arteaga plantea haber encontrado

atributos del trabajador autónomo de la excelencia –ubicándolo como el tránsito de

mano de obra a gestor de la producción– en trabajadores de la industria automotriz

(cf. Arteaga, 2011).

De nuevo en parte de la realidad que estamos revisando, retomando a Sennett

(2007), éste plantea los desafíos para las nuevas generaciones de trabajadores por

los requerimientos de renunciar al pasado, manejar las relaciones a corto plazo y la

capacidad para desarrollar nuevas habilidades en una espiral sin fin –olvidémonos de

las historias personales largas, de los barrios, de los afectos–, en tanto para Franco y

Gonçalvez, en el mismo nivel analítico, los “tiempos actuales…exigen, por un lado,

nuevos sentidos de iniciativa para vivir en crisis vertiginosas y, por el otro, nuevas

capacidades de asumir riesgos, calculados en situaciones de permanente

incertidumbre e inestabilidad” (Franco y Gonçalvez, 2005: 265). Es un desafío

general, con repercusiones en el ámbito de la cultura en el conjunto de los sujetos,

pero que se concreta en una porción reducida de éstos. Es decir, el desafío se

decanta socialmente de manera diferente, pues se trata de una formación social, por

un lado, pero además hay que incorporar que el modelo de la excelencia, de acuerdo

a una parte significativa de la discusión teórica, excluye (De Gaulejac y Tablada,

1994), expulsa (Duschatzky y Corea, 2002) o genera desafiliación (Castel, 2004).

Duschatzky y Corea señalan que la “exclusión pone el acento en un estado: estar por

fuera del orden social…La idea de expulsión social, en cambio, refiere la relación

entre ese estado de exclusión y lo que lo hizo posible…nombra un modo de

constitución de lo social” (Duschatzky y Corea, 2002: 18). Otro argumento que

cuestiona el concepto de exclusión es el de Castel (2004), que plantea más indicado

hablar de desafiliación que de exclusión. Para fundamentar su argumento, señala

que la vulnerabilidad social “conjuga” precariedad del trabajo y fragilidad de los

soportes de proximidad. Como futuro incierto se aprecia en altas tasas de

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desempleo, incremento de ocupaciones precarias con ingresos reducidos (poca

aportación) e incremento de la informalidad sin aportaciones. Así la precarización del

trabajo se concreta en contratos de trabajo en declive, en términos de tiempo

indeterminado (cf. Espinosa, 2012). No hay que desligar que a la excelencia le

acompaña un proceso de precarización en las condiciones de trabajo, que abaratan

en general la fuerza de trabajo5.

Este proceso de interiorización de las nuevas reglas del capital –lo legible y lo

ilegible–, gradual y sucesivo, se materializa, indica V. de Gaulejac, en el tránsito de la

sociedad disciplinaria a la sociedad managerial: “Las técnicas de administración

pierden su carácter disciplinario. La vigilancia ya no es física sino comunicacional. Si

bien, en algunos aspectos la vigilancia sigue siendo ininterrumpida –gracias a las

placas magnéticas, a los teléfonos celulares, a las computadoras, a los aparatos de

radiollamadas –en realidad se efectúa más sobre los resultados del trabajo que sobre

las modalidades” (De Gaulejac, 2006: 415-416), generando que la frontera entre

tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo sea cada vez más porosa6. Agreguemos a

esta enseñanza de la fuerza de trabajo como factor de producción lo apuntado por

Franco y Gonçalvez, al reflexionar en el tránsito de la sociedad disciplinaria a la

sociedad del control : "Gilles de Deleuze vislumbra que la sociedad contemporánea

no se constituye desde bases disciplinarias (el confinamiento, el encierro), sino,

mucho más, desde el control continuo y las comunicaciones instantáneas (máquinas

cibernéticas, computadoras, robótica, mass-mediatización) en espacios abiertos"

(Franco y Gonçalvez, 2005: 268). En las reflexiones citadas, matices aparte, resalta

el proceso que va de los límites del cuerpo a los cuerpos sin límites, de la vigilancia

5 Informalidad, subcontratación, bajos salarios, son parte de lo que Carlos Fernández Vega ubica como “las ‘válvulas de escape’ del sector laboral” (“México SA” La Jornada, 20 de octubre de 2012), algo sistemáticamente trabajado por este columnista. Un día después, en el mismo diario, se informará que México, de acuerdo a la Comisión Económica Para América Latina, es el quinto lugar regional en “informalidad legal” (sin pensiones –futuro- sin seguridad médica –presente), después de Bolivia, Ecuador, Paraguay y Perú (La Jornada, 21 de octubre de 2012). 6 No se entiende este proceso en su complejidad si le apartamos de la modificación del tiempo de trabajo, de su resignificación, en la que ha jugado un papel de primer orden, inicialmente, la industrialización, manifiesta en los requerimientos del taller asociados a la sincronización del tiempo de los trabajadores y los ritmos de las máquinas, con el ideario discreto del énfasis en la continuidad y la puntualidad, ahora superado por los nuevos requerimientos de control menos visible, ilegible, de discontinuidad, por objetivos y de autovigilancia.

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física a la comunicacional. Podemos articular a lo enunciado la discusión sobre el “no

lugar”, pues por ejemplo el espacio del teletrabajo no se define por lo identitario, lo

relacional y lo histórico, lo que se convierte en un obstáculo para la construcción de

identidad, de solidaridad, de compañerismo, en espacio de lo social (cf. Martínez,

2005: 60). Un encadenamiento de angustia y confrontación, una y otra vez, para

ganar un espacio laboral, sin la certeza de seguridad laboral –con el horizonte

disminuido de certidumbre–, y con un control del tiempo en entredicho, dado el peso

de las tecnologías de control electrónico.

En este contexto de reestructuración productiva, pero también reestructuración

del espacio y del tiempo laboral, ¿cuál es el destino de lo planteado por Castel,

cuando enfatiza que el trabajo es “soporte privilegiado de inscripción en la estructura

social” (2004: 15), no tanto como relación técnica de producción? En la pregunta, y el

devenir de lo que hemos esbozado se encuentra la respuesta; estamos frente al

porvenir de la desilusión de las seguridades.

Acercamiento a los usos del tiempo en México. Significación del tiempo laboral

Una tarea pendiente es mapear en la realidad laboral mexicana el peso de la

excelencia en los centros laborales. No basta la aproximación a las empresas

certificadas, aunque es un indicador. Ya nos acercamos en parte a los ingresos, pero

de la misma manera no se aprecia en el dato algo que permita ubicar a los trabajadores

de excelencia. El crecimiento de la tercerización, en particular en la gran empresa, y

con menor relieve en la mediana empresa, no permite hacer visible el fenómeno que

estamos planteando, sobre todo cuando se aprecia que el trabajador tercerizado

presenta condiciones de trabajo de menor calidad a las de los pares donde realizan sus

actividades (menos ingresos, menos prestaciones, sin seguridad laboral), aunque de

acuerdo a los datos de los Censos Económicos, el número de horas que permanecen

en los espacios laborales donde fueron asignados inmediatamente después del primer

proceso de reclutamiento, es muy cercano al de los trabajadores directamente

15

contratados. Dicho de otra manera, el trabajador flexibilizado de la tercerización forma

parte del destacamento de trabajadores de la excelencia, por su volatilidad, pero al

mismo tiempo no forma parte por su frágil vinculación laboral –difícil hablar de la

seducción de pertenecer a la firma-, y con precariedad en los ingresos, con lo que

contribuye con su esfuerzo en la mantención de los trabajadores de la excelencia que

son calificados de ganadores, es decir, estamos suponiendo que en el paradigma

gerencial de la excelencia pueden participar trabajadores situados en la delgada

frontera de la expulsión-exclusión-desafiliación. No hay pistas en los datos oficiales de

la estadística mexicana para ubicarlos. Más allá de esta dificultad, y reconociendo que

los nuevos trabajadores sometidos al control de la tecnología electrónica forman parte

del escenario laboral, lo que sostenemos en esta exposición es que al menos el

segmento de los “ganadores”, los que permanecen –aun con la sobrecarga psíquica (cf.

Laurell y Noriega, 1990), que en la reflexión de Aubert y de Gaulejac alude a las

“enfermedades de la excelencia”, (cf. Aubert y De Gaulejac, 1993), de que pueden ser

desechados en aras de mantener la excelencia- ocupa un lugar muy reducido en el

espectro del trabajo. Es decir, los alcances teóricos sobre las nuevas tecnologías del

control aún tienen una capacidad explicativa limitada, al confrontarles con la realidad

del trabajo en México. Revisando información censal en los años 1998, 2003 y 2008

(Censos Económicos), atendiendo a la Evolución de las unidades económicas por

estratos de personal ocupado, se aprecia una proliferación de miles de unidades

económicas, pero en las unidades económicas más pequeñas, aquellas que van de

tres a cinco personas, sobre todo, y en seguida, las que ocupan de 6 a 10 personas. No

es la vocación empresaria la que recorre el escenario mexicano –por cierto este

crecimiento expansivo de las unidades económicas más pequeñas se da, sin ironías,

en las entidades más pobres del país–, sino las estrategias de supervivencia para

encarar la pobreza.

Cuadro 2

Evolución de las unidades económicas por estratos de personal ocupado

1998, 2003 y 2008

16

1998 2003 2008

3 a 5 personas 31.3 57.1 106.3

6 a 10 personas 25.3 48.2 85.7

Sumemos a esta circunstancia económica el peso de la informalidad en México. De

acuerdo a información del INEGI, en el año 2010 la informalidad alcanzaba a un

28.08% de la población ocupada; en 2011, llega al 28.93, alcanzando para el año 2012

un 29.72%. En los números más recientes dados a conocer por el INEGI, información

publicada en la prensa mexicana (La Jornada, 20 de octubre), la población informal

alcanzó el número de 14.2 millones de personas, de 48.4 millones de ocupados, lo que

significa un 29.3%.

El escenario laboral mexicano expresa lo planteado por Castel, en cuanto a la

mutación compleja, inscrita en “un período incierto de transición hacia una inevitable

reestructuración de las relaciones sociales de producción”, que tensionan el escenario

laboral en cuanto al modelo disciplinario y el de la excelencia, con las coexistencia de

formas precarias de inserción laboral y de implicaciones de nuevas formas de

sometimiento, lo mismo bajo condiciones disciplinarias que de la excelencia.

En horas de trabajo para la obtención de ingresos, los hombres señalan destinar

48.3 horas, en tanto las mujeres destinan 40 horas a la semana. Viendo el problema

por grupos de edad, se distribuye de la siguiente manera (vale precisar que es mayor el

número de horas que destinan los trabajadores en el ámbito urbano a la actividad

laboral así como al desplazamiento para arribar a los espacios de trabajo que el

desplegado por los trabajadores rurales o del sector primario).

Gráfica 1

17

Como se aprecia, los hombres en general y en cada uno de los grupos etarios en

particular, siguen destinando más tiempo para el trabajo por ingresos. No está de más

apuntar que se calcula una diferencia entre el ingreso masculino y el femenino. De

acuerdo a datos del INEGI, estableciendo como promedio 21 pesos por hora, se señala

que el ingreso masculino alcanza 21.5, mientras que el femenino llega a 19.8 pesos.

Veamos ahora, para correlacionar este dato, qué es lo que ocurre con los

desplazamientos, es decir, a partir de las horas que se destinan para acercarse a su

trabajo podemos deducir el relieve del trabajo más cerca de los círculos concéntricos

del domicilio o bien que incluso se puede tratar de trabajo en condiciones de

informalidad, en donde el espacio laboral puede ser al mismo tiempo el espacio de

casa, es decir lo que se ubica como espacios multifuncionales, la propia calle incluida,

así como el teletrabajo.

Gráfica 2

36.6 41.2 40.6 40.7 40.0 34.5

59.8 38.1 48.7 51.4 51.3 49.2

42.7 59.7

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0

Ho

ras

Trabajo por ingresos semanal, por género

Mujeres

Hombres

18

Sin romper las tendencias descritas, los hombres destinan más tiempo a la búsqueda

de trabajo para el mercado que las mujeres, como se aprecia en la siguiente gráfica.

Hay otro aspecto que debe destacarse: el dato de no especificado en el caso de

hombres que buscan trabajo pero que no se recuperó su edad. Más allá del pudor o

vergüenza, en el sentido de censura, destaca el dato citado, así como en general la

importante proporción en cada grupo de edad en busca de trabajo, ya sea por la

necesidad de ingresos, pero al mismo tiempo por lo que planteaba Castell, la

necesidad de afiliación.

Gráfica 3

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

Ho

ras

Traslados al trabajo en la semana, por género

Mujeres

Hombres

19

Los hombres, igual que en el caso de búsqueda de trabajo, siguen destinando en

general más tiempo a las actividades escolares. Sin embargo, esta tendencia comienza

a cambiar, a partir de la mayor permanencia escolar de las mujeres, dada la mayor

deserción escolar del hombre y, al mismo tiempo, la mayor eficiencia terminal de la

mujer, todo esto en los distintos niveles escolares.

Gráfica 4

Pero lo significativo de la inserción escolar contundente de las mujeres en las últimas

décadas, aparte de la significación para las mujeres en cuanto a su revalorización como

personas –confrontando el discurso masculino tradicional que anula la personalidad de

9.7 10.5 11.9

21.8

11.2 8.0 0.0

12.7 14.1 14.5 19.5 17.0

12.1

58.0

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

Ho

ras

Búsqueda de trabajo en la semana, por género

Mujeres

Hombres

42.7

39.3

15.8 14.6 14.3

9.5

41.2 40.6

18.6 12.7 14.2

10.9

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

12-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60 y más

Ho

ras

Actividades de estudio por semana

Mujeres

Hombres

20

las mujeres-,es que el ensanchamiento en la escolaridad femenina, articulado a las

exigencias por la depreciación del ingreso y la confrontación entre los géneros, ha

propiciado diferentes fenómenos, tales como la mayor participación de la mujer en la

economía (en datos censales, en 1990 de cada cien trabajadores 19 eran mujeres,

creciendo en el 2000, de cada cien, a 29.9 mujeres, llegando en 2010 a un 33.3% de

trabajadoras). Otro efecto a destacar es el incremento en las jefaturas femeninas.

Gráfica 5

Acerquémonos a una fuente necesaria, pero no suficiente en cuanto a la construcción

del dato, para pensar el alcance del sometimiento electrónico en la sociedad moderna.

Parte significativa del denominado tiempo libre se destina al consumo cultural de la

televisión (cf. Espinosa, 2004). Oculto bajo el dato general del INEGI se encuentra el

relieve, por ejemplo, de las redes sociales. Pero para los fines que aquí nos preocupan

centralmente, sin ignorar que la incorporación de lo tecnológico en la cotidianidad de

amplios segmentos de población forma parte de lo que Braverman apuntaba al referir al

sentido que otorga la lógica del capital en la “transformación de la humanidad

trabajadora en ‘fuerza de trabajo’, en un ‘factor de producción’, en un instrumento del

capital, es un proceso incesante y sin fin”. Introducción a la tecnología, incluso en un

86.34 82.63 82.69 79.36 77.88 76.95 75.44

13.66 17.37 17.31 20.64 22.12 23.05 24.56

0

20

40

60

80

100

Po

rcen

taje

La disputa por la jefatura en la familia

Jefatura masculina

Jefatura femenina

21

sentido lúdico, de resistencia frente al peso de los medios electrónicos, en particular

la tv, uso de la tecnología con fines privados, empero, al mismo tiempo esta

incorporación paulatina puede ser la antesala de la constitución de factor de

producción, parte de la cadena en el proceso de sometimiento electrónico inefable e

ilegible.

Gráfica 6

Como se apuntó, no se puede descomponer el concepto de medios masivos de

comunicación para entender el peso de las distintas dimensiones que lo componen.

Suponemos el relieve de la televisión, pero al mismo tiempo destaca el uso frecuente

de otros medios, como internet. En el espacio extralaboral es dominante el peso que

tienen las actividades ligadas al uso de los medios masivos de comunicación. Esto en

una mirada general. La pregunta apunta, para avanzar en nuestra preocupación, a

buscar información sobre cuál el peso en las actividades laborales, en el entendido que

hemos manejado a lo largo de la exposición, de sometimiento electrónico

comunicacional. Veamos ahora cómo se distribuyen en las viviendas particulares

habitadas los bienes y tecnologías de la información y la comunicación. No resuelven

nuestro problema pero permiten una mayor aproximación. Tomando como base los

datos del Censo General de Población y Vivienda 2010, que señala la existencia de 28

15.5 13.2

10.6 10.0 10.8 13.0 11.9 14.9

14.4 12.4 11.9 12.7

14.0

9.6

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

Ho

ras

Utilización semanal de medios masivos de comunicación

Mujeres

Hombres

22

millones 138 mil 556 viviendas particulares habitadas, se distribuyen estos bienes y

tecnología de la siguiente manera.

Cuadro 3

Dispone

No

dispone

No

especificado

Radio

79.51 19.76 0.72

Televisor

92.57 6.90 0.53

Computadora 29.42 69.84 0.74

Línea telefónica fija 43.22 56.05 0.72

Teléfono celular 65.10 34.23 0.67

Internet 21.34 77.84 0.82

Veamos ahora como se expresa gráficamente esta distribución.

Gráfica 7

79.51

92.57

29.42

43.22

65.10

21.34

19.76

6.90

69.84

56.05

34.23

77.84

0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00

Radio

Televisor

Computadora

Línea telefónica fija

Teléfono celular

Internet

Viviendas particulares habitadas, con disponibilidad de bienes y tecnologías de la información y la comunicación

No especificado

No dispone

Dispone

23

Para comprender el proceso del relieve de las tecnologías en todas las esferas de la

vida social, atendamos en la siguiente gráfica parte de la evolución en la accesibilidad a

los bienes y tecnologías de la información y la comunicación.

Gráfica 8

Crecimiento del Sector de Telecomunicaciones

Fuente: Ericsson, UIT, 2002. En CRICS 6, OPS-BIREME-INSP-SSP, Puebla, Mayo 7- 9, 2003.

Para concluir este apartado, acerquémonos al tiempo que se destina dentro de los

hogares a actividades que no generan valor pero que contribuyen en la reproducción

del capital. Revisando tanto el tiempo que se destina a la preparación de alimentos,

como a la limpieza de la vivienda, distintos planteos aluden a la importancia de esta

actividad en la reproducción del capital, es decir que constituye un soporte para su

propia reproducción, por un lado, así como se aprecia la desigual distribución de las

tareas ordinarias entre hombres y mujeres, por otro. Basta traer a la discusión la

diferencias en la suma de horas laborales más extralaborales, considerando que en

promedio se alcanzan 58.1 horas: diferenciando el resultado por género las mujeres

llegan a trabajar a la semana 62.7 horas, mientras que sus pares masculinos llegan a

24

54.1 horas, así como la desigual materialización por género del trabajo doméstico, que

de algún lado salen, de menos horas de descanso, de menos horas de inversión en el

transporte y, nada menor, de las disposiciones culturales a realizar ciertas actividades

como algo enseñado (en parte la física de las costumbres a que nos referíamos líneas

arriba) por las generaciones anteriores lo que hace que éstas sigan en nuestra memoria

y, a pesar de los cambios, en parte de las acciones cotidianas.

Gráficas 9 y 10

5.6

8.6

10.7 11.2 11.0 9.5

7.3

3.1 3.2 3.4 3.5 3.7 4.2 3.6

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

Ho

ras

Limpieza de la vivienda

Mujeres

Hombres

6.6

13.3

17.8 18.7 18.9 16.3

13.9

2.8 3.9 4.3 4.6 5.0 5.9

2.0 0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

Ho

ras

Preparación y servicio de alimentos para el hogar

(semanal)

Mujeres

Hombres

25

Consideraciones finales

En este breve recorrido, no encontramos evidencia suficiente de los alcances del

paradigma gerencial de la excelencia encarnado en prácticas laborales amplias

socialmente. No obstante, el peso de la globalización, los procesos de reestructuración

productiva, la angustia colectiva por la crisis en México y el mundo, el cierre de salidas

al atraso económico, los límites en las válvulas de escape, léase informalidad, así como

la importancia creciente de lo tecnología de la comunicación en lo cotidiano, en lo

laboral, y en su articulación, deja ver que se trata de un problema de difícil aprehensión

y que exige la construcción del dato en muchos casos por fuera de lo que ofrece la

estadística oficial nacional.

Para comprender el nuevo capitalismo no es suficiente la demarcación entre

tiempo de trabajo y tiempo para la familia y la fiesta. La forma en que se ha recorrido el

tiempo de trabajo trastocando la cotidianidad, en algunos casos, y haciendo más

extensa la jornada de trabajo, en otros, deja ver que el tiempo mecánico, del reloj en

perfección sucesiva, está siendo superado por otra disposición temporal –no

cambian las horas sino la forma en que se llenan de contenido, trastocando la

uniformidad y rigidez del tiempo mecánico, del tiempo disciplinario-. Los alcances del

tiempo de la excelencia no han impactado en general a los destacamentos laborales,

por la débil inserción de vastos segmentos poblacionales en la dinámica económica

formal (por ellos las alusiones al crecimiento de la informalidad, del subempleo y de

la tercerización). El sometimiento del cuerpo, del alma, de la psique, que conlleva el

control electrónico en el marco del nuevo capitalismo se ha constituido en un

discurso de poder, que retomando a Foucault implica la articulación del

encapsulamiento del bio-poder con nuevas disposiciones del orden en la frontera con

lo disciplinario.

La frontera entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo, disminuida por el

peso de las tecnologías electrónicas de control, modifica asimismo, hay que

indagarlo, la distinción entre tiempo como factor de producción del tiempo destinado

a la producción de ritos sociales para enfrentar la jornada de trabajo (Ditton con el

26

“crear el tiempo” y Cavendish con “hacen sus horas”) (cf. Hassard, 1990). En la

nueva configuración productiva y del orden se resignifica el tiempo de trabajo,

extendiéndolo, modificando la idea de puntualidad, de horario, para ajustarlo a

objetivos y entregas. Así, si antes se planteaba que la fábrica era un presidio

atenuado (Fourier), estamos frente al tránsito, entonces, de la jaula de hierro al

espacio abierto de control. A pesar de lo seductor, de su capacidad de expandirse en

la sociedad, sigue vigente la reflexión de Sartre, de la relación que establece el hombre

con los posibles, resistiendo ya no solamente las normas sino haciendo legibles las

nuevas formas de dominación del capital. En esta nueva objetividad que subjetiva al

capital en sus nuevas desembocaduras de control, “decir lo que ‘es’ de un hombre, es

decir al mismo tiempo lo que puede, y recíprocamente; las condiciones materiales de

su existencia circunscriben el campo de sus posibles (su trabajo es demasiado duro,

está demasiado cansado para tener una actividad sindical o política). El campo de

los posibles es así el fin hacia el cual supera el agente su situación objetiva” (Sartre,

1995: 78-79).

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1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: Impacto de las Tecnologías de la Información Y Comunicación en la difusión científica de los países

Mesa de participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional

Autora: Ariadna Castro Mendivil Cristian Castillo Olea

Dr. Mario Montijo García

Institución: Universidad Autónoma de Baja California

Dirección institucional: Calzada Universidad #14418 Parque Industrial Internacional, Tijuana, BC.

Dirección Particular: V. Constitución #853. Col. El Encanto Norte, Tecate, BC.

Teléfono particular: (665) 654-6973

2

Impacto de las Tecnologías de la Información Y Comunicación en la difusión

científica de los países

RESUMEN

En este trabajo de investigación, se consideran a las Tecnologías de la

Información y la Comunicación, como elementos claves para lograr un mayor

impacto tanto en la investigación como en la difusión científica. Pese a la gran

barrera existente entre la investigación y el proceso de difusión científica, los

sitios web han tomado gran importancia en este proceso de alfabetización

científica. Principalmente las Instituciones de Educación Superior, son las que

tienen mayor relevancia en cuanto al proceso de divulgación, cuya herramienta

más utilizada ha sido el internet proveyendo de conocimiento a la sociedad

mediante repositorios implementados en las universidades, tanto en países

alrededor del mundo, como también lo es en el caso de nuestro país.

Palabras Clave: Tecnologías de la Información y Comunicación,

Investigación Científica, Difusión Científica, Instituciones de Educación

Superior.

3

.

INTRODUCCIÓN

La investigación científica es una función sustantiva de toda universidad, y el

principal producto de esta actividad es el conocimiento científico; la difusión de

este conocimiento es de suma importancia como ha sido demostrado por los

países desarrollados que han invertido fuertemente en investigación.

Existe una gran barrera que limita que el proceso de investigación continúe

su camino hacia el siguiente paso que es la difusión, existe varios factores que

bloquean este proceso, entre ellos la ausencia de una "alfabetización

científica", es decir existe una gran barrera en el proceso de investigación

científica y el de difusión, es una clara muestra de ello, sin embargo la

adecuada formación de divulgadores científicos -que incorporen las

Tecnologías de la información y Comunicación (TIC) en su constante que

hacer puede ser una alternativa reflexiva y crítica, ante el problema planteado.

Las TIC´s constituyen la interfase entre los actores del proceso, sobre todo

para quienes se proyectan como difusores científicos orientados a promover la

socialización de la ciencia, frente a una serie de mutaciones y migraciones

provocadas por la explosión del conocimiento científico, que enfrenta la

sociedad de lo inmaterial, del conocimiento y la información, todo esto por

medio de la difusión.

Internet como vía para la difusión científica y tecnológica brinda grandes

posibilidades en comparación a otros medios, principalmente porque permite el

uso múltiple de formatos, además de que el impacto puede medirse a escala

mundial. Al mismo tiempo presenta el enorme reto de lograr llegar al receptor

que se pretende. En México aún son contados los esfuerzos que se hacen

pensados para la difusión científica y tecnológica en esta plataforma, por lo que

es de gran interés conocer qué es lo que se hace y cómo se hacen estos

4

productos de difusión para posteriormente saber cómo debe ser un proyecto

efectivo de difusión científica y tecnológica por Internet.

Los avances vertiginosos en materia de ciencia y tecnología, requieren ser

socializados a partir de la comprensión clara del conocimiento que entrañan los

mismos. Sin embargo, existen barreras que limitan el encuentro entre

científicos, profesionales en comunicación y público.

La problemática propia de la divulgación es el apego a las políticas

institucionales, que en los países latinoamericanos no poseen una tradición

fuerte de apoyo a la transferencia de los conocimientos científico-tecnológico

hacia la sociedad. Tal como lo reconoció el Secretario de Extensión

Universitaria, el geólogo David Rivarola -cuando presentó el Sistema de

Transferencia y Extensión Universitaria de la UNSL el 8 de marzo de 2004- “la

transferencia y el servicio ha sido siempre la hermana menor, ha quedado

eclipsada por las funciones de enseñanza e investigación”.

5

Figura 1.- Proceso de Difusión Científica

¿Cómo impacta la aplicación delas Tics en la difusión

científica de los países?

Universidad

dedica

Investigación Científica

Difusión

Sociedad

TIC´S

6

En la figura 1, podemos darnos cuenta como se lleva a cabo el proceso de

difusión científica por parte de las universidades y podemos darnos cuenta

como existe una barrera entre la investigación y la difusión, la cual podría

decrecer al momento de utilizar las tecnologías de la información y la

comunicación, agilizando de esta manera el proceso, y permitiendo una rápida

inserción y difusión del conocimiento a esa porción de la sociedad a la que va

dedicada la investigación.

Difusión y alfabetismo Científico

Las publicaciones son fundamentales para el campo de la comunicación formal

de la ciencia. Las publicaciones científicas nacieron a comienzos del siglo XVII,

cuando dejó de ser práctico para los miembros de las sociedades científicas

eruditas comunicar sus trabajos mediante cartas privadas. Las publicaciones

formales también eran una manera de conservar un archivo de los resultados y

observaciones. A lo largo de los próximos tres siglos se construyó una enorme

industria internacional de publicaciones académicas para facilitar la

comunicación entre investigadores, estudiosos y académicos (Oppenheim,

Greenhalgh y Rowland 2000).

No todas las personas han accedido a una educación científica apropiada,

que permita una buena comunicación entre la sociedad y la ciencia. Crear una

alfabetización científica, tanto en profesionales de la comunicación, docentes y

públicos en general nos ayudaría a derribar esa barrera de ignorancia existente

en la sociedad al momento de comprender sucesos, teorías y procesos

científicos. (Luna Morales 2009) Sin embargo, para que se pueda realizar esta

alfabetización es necesario encontrar los medios (Nuevas Tecnologías de la

Información y Comunicación) adecuados para la difusión de la ciencia y

generar una buena percepción de la misma.

7

La alfabetización científica y tecnológica se entiende como la capacidad

para identificar, comprender y utilizar los conocimientos propios de estos

campos, otra definición sostiene que: Estar alfabetizado científicamente tiene

que ver con, por una parte, la comprensión profunda de las características y

leyes básicas del mundo que nos rodea. Y, por otra, con el desarrollo de

ciertas capacidades relacionadas con el "modo de hacer" de la ciencia: el

pensamiento crítico y autónomo, la formulación de preguntas, la interpretación

de evidencias, la construcción de modelos explicativos y la argumentación, la

contrastación y el debate como herramientas para la búsqueda de consensos. 1

Un creciente problema: La Brecha Digital

Uno de los principales problemas a los que se ha enfrentado el proceso de

incorporación de las Tics, al proceso de difusión científica, es sin duda alguna

es la brecha digital, la brecha digital se define como la separación que existe

entre las personas (comunidades, estados, países…) que utilizan las

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como una parte rutinaria de

su vida diaria y aquellas que no tienen acceso a las mismas y que aunque las

tengan no saben como utilizarlas. 2

Las comunidades científicas de los países menos desarrollados son muy

conscientes de la urgente necesidad de mejorar su uso y sus capacidades

informáticas y telemáticas. (Arunachalam 1999) Al ejercer presión sobre sus

gobiernos y al buscar la ayuda de las organizaciones internacionales para

mejorar su infraestructura de tecnología de la información, se espera detener la

tendencia al aumento de la "brecha digital".

Como ya se mencionó, la difusión de la ciencia y la tecnología es uno de los

caminos para reducir la brecha digital (y podríamos incluir la brecha del

1 Gutiérrez, A. (2003) Alfabetización digital algo más que ratones y teclas. España :.Editorial Gedisa 2 Arturo Serrano, Evelio Martínez; (2003) "La Brecha Digital: Mitos y Realidades", México, Editorial UABC, 175 páginas

8

conocimiento científico) e ir rompiendo el círculo que impide avanzar más: si

existe desinterés en la población por la ciencia, no se generan las demandas

de recursos mediante el mandato ciudadano a los representantes ante el

Congreso ni éstos las aprobaciones presupuestales; si no hay recursos para la

investigación científica no se dan los resultados ni surgen más científicos; si no

hay una población científica suficiente, los jóvenes no se interesan en la

ciencia.

¿Difusión a través de Internet?

Internet es una de las mejores herramientas, para poder vincular a los

científicos con el público en general, ha brindado un soporte importante a los

investigadores.

Internet y el conjunto de las TICS, se configuran, como una interfase de la

difusión. Según lo establece Manuel Castells, la sociedad de la información

está condicionada por el hecho de que “el procesamiento y la transmisión de la

información, se convierten en las fuentes fundamentales de la productividad y

el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este

periodo histórico” (Castells 1996). La internet ha producido importantes

evoluciones, entre las que destacan los medios on-line, tal es el caso de las

publicaciones electrónicas, tales como revistas y portales especializados, que

se caracterizan por el uso de recursos multimedia, un ejemplo de ellos son los

repositorios los cuales son depósitos o archivo en un sitio centralizado donde

se almacena y mantiene información digital, habitualmente bases de datos o

archivos informáticos. 3

Internet, al cual muchos somos prácticamente adictos, presenta una nueva

y revolucionaria forma de comunicar y también nuevos retos. Es ciertamente

un recurso de gran importancia y utilidad casi imprescindible para los

3 Portugal Escobar, Rigliana Ximena (2005). Las Tics como Interfase en el proceso de Divulgación. Revista

de Bibliotecología y Ciencias de la Información. Obtenido de la página : www.revistasbolivianas.org.bo

9

profesionales que necesitan obtener información para sus trabajos pero es muy

diferente como medio de divulgación al público.

La integración de las TIC al ámbito de la formación universitaria ha

implicado cambios radicales en la forma de gestionar los contenidos

producidos y utilizados en las actividades de investigación y de docencia. Los

recursos de enseñanza y de investigación se producen con mayor fluidez y las

posibilidades de la transmisión del conocimiento se amplían gracias a modelos

flexibles de la educación a distancia, como el e-learning y a herramientas que

se han generado facilitadas por la tecnología Web. Universidades e

instituciones de todo el mundo han dado marcha a proyectos de repositorios

para la organización y difusión de sus contenidos.

Esta difusión, para ser efectiva, es recomendable que tome en cuenta los

dispositivos que hoy se utilizan para obtener conocimiento y que

complementan, si no es que en algunos casos sustituyen, a los medios

impresos: computadoras de escritorio, laptops, tablets, teléfonos celulares,

lectores de libros digitales y reproductores de audio.

El hecho de que las investigaciones sobre la comunicación académica

cobraran una nueva importancia a partir de mediados de los años noventa se

puede atribuir a una reestructuración progresiva del sistema de comunicación

académica junto a un rápido crecimiento de la tecnología de la información, el

trabajo en redes y de las publicaciones electrónicas (Borgman 2000). Los

países menos desarrollados sufren un gran retraso con respecto los países

industrializados en todos los aspectos de la producción de conocimientos

(Arunachalam 1999).

Nadie negaría que el acceso a los ordenadores está aumentando en casi

todos los países. A pesar de que la política general de la mayoría de las

instituciones de investigación consiste en proporcionar ordenadores en red a

todos los investigadores, su uso varía con las características sociales

económicas y normativas de cada país (Meadows 1991).

10

El hecho de que la mayoría de los programas informáticos y fuentes de

información a los que se puede acceder mediante los ordenadores se

transmiten no sólo en una lengua extranjera sino también dentro de un

ambiente cultural poco familiar, es una limitación importante para los usuarios

en la mayoría de sociedades en desarrollo. La mayor parte de la información

actualmente disponible en Internet está en inglés, y proviene de las

universidades del Norte, a menudo de Estados Unidos.4

Rankings Mundiales de Difusión Científica

Hoy en día existen varias páginas de internet que se encargan de ordenar a

los países y a las regiones según su grado de difusión científica, así como el

impacto que genera, por mencionar un ejemplo, la página llamada

Webometrics Ranking de Universidades alrededor del mundo el cual es un

sistema de clasificación de universidades del mundo sobre la base de un

indicador compuesto que tiene en cuenta tanto el volumen de los contenidos

de la Web (número de páginas web y archivos) y la visibilidad y el impacto de

estas publicaciones web según el número de enlaces entrantes (citas de sitio)

que recibieron. El ranking es publicado por el Laboratorio de Cibermetría, un

grupo de investigación del Consejo Nacional de Investigación españoles

(CSIC), ubicado en Madrid.

El objetivo de la clasificación es para mejorar la presencia de las

instituciones académicas y de investigación en la Web y para promover la

publicación de acceso abierto de los resultados científicos. 5 La clasificación

comenzó en 2004 y se actualiza todos los meses de enero y julio. Hoy se

4 López, Francisco y Parker, Cristian (2009, julio). Alfabetismo científico, misión de la universidad y ciudadanía: ideas para su construcción en los países en vías de desarrollo. Revista da Avaliação da Educação Superior. Vol. 14, Núm. 2. Brasil 5 " Philippine Daily Inquirer (September 6 2006) In The Know: Webometrics Ranking of World

Universities". http://newsinfo.inquirer.net/53631/in-the-know-webometrics-ranking-of-world-universities. Retrieved January 19, 2012.

11

dispone de indicadores Web para más de 12.000 universidades en todo el

mundo.

La difusión científica a través de medios no tradicionales o de cobertura

limitada por cuestiones de infraestructura, rezago educativo y nivel

socioeconómico como es Internet, abre una enorme oportunidad para reducir la

brecha digital existente, pues curiosamente para dotar de servicios de conexión

a Internet en poblaciones marginadas, de difícil acceso y con pocos recursos

económicos, es necesaria la utilización de enlaces vía satélite o el uso de la

fibra oscura (red eléctrica en lugar de la telefónica) que los usuarios no pagan

sino la iniciativa privada con empresas socialmente responsables y el Gobierno

como parte de su obligación social. No es necesario llevar el conocimiento a

estas comunidades en papel impreso o en persona, lo que además es costoso

y lento; el camino que planteo, es diseñar contenido que pueda enviarse en

formato digital y de manera instantánea.

Por su parte, García Canclini ha sugerido la idea de que en la actualidad la

ciudadanía está transformando sus hábitos de lectura en un grado significativo

por medio del uso de la computadora y de la Internet principalmente, aún en

niveles económicos bajos los jóvenes tienen acceso a la Red en cibercafés y

en la escuela, en países como México y Argentina, además de que uno de los

principales usos que se le da a Internet es la búsqueda de información (García

Canclini, 2008).

Siguiendo en esta línea, las plataformas en Internet como medio para

difundir la ciencia tienen la característica de poder concentrar múltiples

formatos, presentar contenidos clasificados en diversas temáticas dándole la

oportunidad al usuario de encontrar información de acuerdo a sus intereses y

necesidades.

12

Los países en cuestión de difusión: Caso México

Desafortunadamente México, como la mayor parte de América Latina, sigue

en pañales en la materia, con pocos recursos humanos y económicos

dedicados a las actividades científicas. En contraste, en Estados Unidos hay

siete científicos por cada mil personas, cuando nosotros solo tenemos 0.7 por

millar. Ni qué decir del apenas 0.4% del producto interno bruto (PIB) de nuestro

país que se destina a ciencia y tecnología, comparado con el 3% que se le

otorga como mínimo en los países desarrollados (García Guerrero, 2008).

Nadie negaría que el acceso a los ordenadores está aumentando en casi

todos los países. A pesar de que la política general de la mayoría de las

instituciones de investigación consiste en proporcionar ordenadores en red a

todos los investigadores, su uso varía con las características sociales

económicas y normativas de cada país (Meadows 1991).

Un ejemplo muy claro de que los países periféricos pueden competir en

proyectos científicos de punta es Brasil, en el estado de Sao Paulo se publicó

la primera secuencia de un patógeno vegetal (Collins 2000). Hay dos iniciativas

complementarias que contribuyeron a situar a Brasil sólidamente en el mapa

de la ciencia mundial. Una política iniciada en los años sesenta que

garantizaba por ley una participación fija de todos los impuestos estatales para

FAPESP, el organismo estatal para la ciencia y la tecnología, proporcionó la

financiación que requería un proyecto tan ambicioso. Más tarde, la creación de

un instituto de investigación "virtual" que vinculaba los 35 laboratorios que

trabajaban en la secuenciación en todo el estado de Sao Paulo proporcionó la

compleja infraestructura física, técnica y humana necesaria para realizar el

trabajo. Idealmente, otros países "pequeños", en el plano científico, podrían

seguir el ejemplo.

Cuando en México se han diseñado políticas y programas de impulso a la

investigación y ciencia, pareciera que CONACyT pretende desarrollar esta

labor por cuenta propia. Es decir, pareciera que pretende impulsarla

13

investigación aplicando políticas decididas unilateralmente y dando soporte a la

investigación de manera directa. Al apoyarse en las universidades, pretende

financiar proyectos de investigación surgidos de investigadores que operan en

instituciones de corte eminentemente docente. Es notable la ausencia de

liderazgos reales entre las universidades del país, en cuanto al desarrollo de la

investigación científica y tecnológica.

Revistas Mexicanas de Investigación Científica

El Portal de Revistas del Índice del CONACyT (http://redalyc.uaemex.mx) es

desarrollado y mantenido por la Red de Revistas Científicas de América Latina

y el Caribe, España y Portugal (RedAlyc), radicada en la Facultad de Ciencias

Políticas y Administración Pública de la Universidad Autónoma del Estado de

México. El portal es financiado como proyecto de investigación por el propio

CONACyT. RedAlyc pretende ser una hemeroteca científica en línea y de libre

acceso, por lo que ha desarrollado una interfaz que permite el acceso

electrónico gratuito al texto completo, y el acceso a estadísticas bibliométricas

útiles para conocer la visibilidad y el posicionamiento de las revistas. Por este

motivo es posible encontrar en el portal de las revistas del índice de

CONACyT, estadísticas de uso y estadísticas editoriales individuales y globales

sobre las revistas que integran dicho índice, e incluso información sobre los

servicios de indizado en los que éstas aparecen. Aquellas revistas que no se

publican en formato electrónico también están consideradas por RedAlyc la

cual estimula la digitalización de las mismas para facilitar el acceso a la

información contenida en ellas.6

Fuentes de Información adecuadas relacionadas con el organismo

responsable de la revista, su periodicidad, resúmenes, índices:

a) Ulrich’s International Periodical Directory (en línea) dado a que en la

descripción de los títulos incluye, además de los servicios de indizado y 6 Rodríguez Gallardo Adolfo, (7 de febrero de 2008) “Análisis de Índice de Revistas Mexicanas de

Investigación Científica y Tecnológica del CONACYT”, Centro de Investigación Bibliotecológicas de la UNAM.)

14

resúmenes en los que aparecen las revistas, una descripción del título. El

Ulrich’s International Periodical Directory es posiblemente el directorio de

publicaciones periódicas que cuenta con mayor reconocimiento internacional.

b) RedAlyc (en línea http://redalyc.uaemex.mx) en tanto que proporciona

ligas a las páginas web de los responsables de las publicaciones y de las

revistas, porque incluye información sobre índices y resúmenes, y porque

busca contribuir a la visibilidad y posicionamiento de las revistas. No obstante

RedAlyc se ve limitada cuando la publicación no cuenta con una versión

electrónica.

c) Latindex (en línea http://www.latindex.org) porque pretende reunir y

diseminar información bibliográfica sobre las publicaciones científicas, y porque

incluye información sobre índices y resúmenes.

Los organismos responsables de la edición de las revistas científicas y

tecnológicas de alta calidad en México se agrupan en cuatro categorías

principales: sociedades y/o asociaciones académicas, instituciones de

educación superior, organismos gubernamentales descentralizados y

editoriales comerciales. Sin embargo, el nivel de participación de cada grupo

difiere: el 69% de los títulos son publicados por IES (Instituciones de Educación

Superior), el 20% por sociedades y/o asociaciones académicas, el 8% por

organismos gubernamentales descentralizados y el 2% por editoriales

comerciales.

Las sociedades científicas y académicas mexicanas son instituciones que

están plenamente comprometidas con la difusión de la ciencia y la tecnología.

El trabajo editorial que estas instituciones realizan representa la necesaria

socialización del conocimiento producto del trabajo académico de sus

comunidades, pero además una cualidad muy valorada en la comunicación

científica pues garantizan la seriedad de su trabajo.7

7 CONACyT. [2007] Índice de Revistas Mexicanas de Investigación Científica y Tecnológica. Disponible en

http://www.conacyt.mx/ Índice/Index_Indice.html

15

METODOLOGÍA

Como primera parte del estudio, se realizó una investigación documental

sobre el impacto que han tenido las Tecnologías de la Información y la

Comunicación en el desarrollo y la publicación de textos científicos en el actual

siglo XXI, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. Se

recurrió a bibliografía, mediante información de libros, de trabajos científicos,

de ponencias, de investigaciones previas, de revistas indexadas y de

documentación pertinente en Internet.

Principalmente se observó con profundidad la página de internet

webometrics.info, la hipótesis central de este enfoque es que la presencia web

es un indicador fiable del rendimiento global y el prestigio de las universidades

y, como tal, es una forma indirecta de medir todas las misiones de la

universidad (docencia, investigación, transferencia). Aunque la web está

universalmente reconocida como una de las herramientas más importantes

para la comunicación científica, todavía es muy raro en estos indicadores se

utilizan para la evaluación de la investigación científica y el rendimiento

académico de las universidades.

Para cumplir con lo anterior, en primera parte se tomó una muestra de 1243

repositorios (100%) alrededor del mundo, según los registros encontrados por

un grupo de investigación del Consejo Nacional de Investigación Español en

Madrid, y publicado por el Laboratorio de Cibernética en la página de

webometrics en el Ranking de Universidades del Mundo, el 57% de los

repositorios se ubican en Europa, el 23% en EUA y Canadá y el otro 20%

restante, en regiones como Latinoamérica, África, Asia y Australia. Los criterios

de selección de la muestra, fueron todos aquellos países que contaran con

universidades que a su vez contaran con repositorios dentro de la misma, en

los cuales tanto docentes como investigadores pudieran subir sus

publicaciones científicas.

16

Como segunda parte se desarrolló una investigación de tipo exploratorio

con el levantamiento de encuestas, con el propósito de diseñar estrategias

regionales y conocer más a profundidad el impacto de las TIC´s en las

publicaciones científicas por parte de profesores (con posgrados dentro de las

ciencias económicas, administrativas y sociales) de la Universidad Autónoma

de Baja California campus Tijuana y Tecate. Se eligió una muestra de 15

profesores. Para tal fin no se consideraron variables como la edad, el sexo ni el

nivel socioeconómico. Solo se tomaron en cuenta aspectos como, nivel

educativo, si ha realizado difusión científica e investigación y el que sean

profesores de tiempo completo o medio turno de la Universidad Autónoma de

Baja California.

RESULTADOS

Primera Parte.-

Según el directorio de repositorios abiertos (Rank web of Repositories), se

encuentran registrados 1243 repositorios académicos, distribuidos de la

siguiente manera (tabla 1):

Área Geográfica Número de

Repositorios

Representación

Europa 704 57%

EUA Y Canadá 288 23%

Centro y Sudamérica 116 9%

Asia 44 4%

África y Australia 91 7%

Total 1243 100%

Tabla 1: Repositorios Académicos por Área Geográfica (Ranking web of

Repositories 2012, www.webometrics.info)

17

Es notable que más la mitad de los repositorios son europeos y que

Latinoamérica, aportan apenas un 9%. Del total de los 116 latinoamericanos,

México cuenta con 10 repositorios. La mayoría de estos repositorios se

encuentran en universidades. Las universidades están trabajando

intensamente en la creación de repositorios, quizá porque es ahí en donde se

genera la mayor cantidad de trabajo intelectual, que se desean difundir y

mantener organizados.

Como lo hemos visto los países más desarrollados se encuentran entre los

primeros lugares en los rankings que se llevan a cabo para medir la producción

o difusión del conocimiento científico a través de revistas electrónicas

almacenadas en los repositorios. Un ejemplo de esto es webometrics.com, es

el sistema de clasificación de universidades del mundo sobre la base de un

indicador compuesto que tiene en cuenta tanto el volumen de los contenidos

de la Web (número de páginas web y archivos) y la visibilidad de la y el

impacto de estas publicaciones web según el número de enlaces entrantes

(citas de sitio) que recibieron.

SEGUNDA PARTE.-

A continuación daremos a conocer los resultados de las 15 encuestas

aplicadas a docentes de la Universidad Autónoma de Baja California dedicados

a realizar investigación científica:

Reactivo 1:

18

Como podemos ver en el reactivo 1, la totalidad de los docentes de la UABC,

tienen conocimiento de los programas con lo que cuenta la institución para

realizar la difusión científica; este es un punto muy importante, debido a que toda

institución de educación superior, debería contar con este tipo de programas, en

los cuales su cuerpo académico pueda publicar sus artículos de investigación,

esto es algo que en México no sucede en todas las universidades.

Reactivo 2:

100%

0%

La UABC ¿Cuenta con programas destinados a realizar difusión científica?

SI

NO

64%

0%

18%

12%

6%

¿En que área del conocimiento es donde usted realiza investigación?

C. Sociales y Economicas

C. Salud

C. Administrativas

Ingenierias

Otros

19

En este siguiente reactivo tuvimos como resultado, que la mayoría de los

investigadores encuestados realizan sus investigaciones en el área de las

Ciencias Sociales, debido a que la mayoría de la muestra elegida, se

encuentra dentro de la Facultad de Economía y Relaciones Internacionales de

la UABC, solamente tres de los quince realizan investigación en el área

administrativa y 2 en las Ingenierías, principalmente en el área de Informática.

Reactivo 3:

En el reactivo 3, diez de los quince investigadores publican sus

investigaciones principalmente en libros y revistas, aunque algunos de estos

diez también lo hacen en portales de internet, pero con menor frecuencia, solo

cuatro realizan sus publicaciones en portales online y uno en otro medio de

difusión que es la prensa.

66%

28%

6%

0%

¿En que categoría publica sus artículos científicos?

Libros y Revistas

Portales Online

Prensa

Otros

20

Reactivo 4:

En el reactivo 4, nos damos cuenta como la mayoría de los investigadores

coinciden con que la aplicación de las tecnologías de la información en la

difusión científica no ha sido la adecuada, solamente a dos, de los quince

encuestados sí les parece que si se ha llevado a cabo la utilización de las

tecnologías con buenos resultados.

Reactivo 5:

13%

87%

Según su experiencia, ¿le parece que la aplicación de tecnologias de la

información en la difusión científica ha sido la adecuada?

SI

NO

20%

7%

73%

¿Qué tipo de limitaciones tecnológicas ha encontrado al momento de realizar difusión

científica en la red?

Portales Inseguros

Falta de Conocimiento del Proceso

Dificultad para llegar a los lectores

21

En el último reactivo, nos damos cuenta el por qué elegir más comúnmente

la difusión en libros y revistas y no los portales online, y principalmente fue la

dificultad para llegar a los lectores, ya que según su experiencia, al momento

de publicar en la red, a los lectores se les dificulta más encontrar esos textos,

que al momento de editarlos en libros o publicarlos en revistas; otra de las

fuertes razones, fue que los portales les parecen inseguros y que debido a que

la web se encuentra llena de mala información, sus publicaciones estarían

inmersas en este espacio complejo, de información útil e inútil. Solamente uno

de los profesores nos comentó, que él no tiene conocimiento del proceso de

divulgación científica en la red, y podemos darnos cuenta que esta falta de

conocimiento es una enorme limitante que hemos encontrado a lo largo de

nuestra investigación, y que a pesar de ser una persona preparada con

maestría, no tiene mucha información acerca de este proceso tecnológico e

innovativo de publicaciones online.

CONCLUSIÓN

Como podemos darnos cuenta a lo largo de la investigación, el proceso de

inserción de las tecnologías de la información en la difusión de conocimiento

científico, no ha sido del todo igual en los diferentes países alrededor del

mundo, cada uno de éstos tiene diferentes limitantes, según el contexto en el

que se desenvuelve, en el caso de México, vemos que sus universidades no

tienen un fuerte impacto en los rankings mundiales que califican los procesos

de difusión científica, debido a la enorme barrera existente entre el proceso de

investigación y de difusión. Ésta barrera, se debe principalmente a la falta de

repositorios y a la difusión de estos artículos entre sus lectores pares.

Otra de las problemáticas encontradas, fue la falta de conocimiento por

parte de los investigadores sobre las tecnologías de la información y la

comunicación; no todos ellos se encuentran inmersos en los procesos de la

nueva era tecnológica, y no utilizan utilizan herramientas como el internet, para

realizar publicaciones. A diferencia de países como Estados Unidos, en donde

sus investigadores utilizan en su totalidad todo tipo de nuevas tecnologías para

22

la difusión de conocimiento. Los rankings mundiales sobre el número y la

calidad de los repositorios que se encuentran principalmente en las

universidades, han jugado un papel muy importante como indicador del avance

tanto en materia de investigación, como de la inserción de las tecnologías en

los proceso de difusión científica; los países más desarrollados han trabajado

arduamente en la instalación de un mayor número de repositorios dentro de las

instituciones de nivel superior, todo ello debido a que elevan sus indicadores,

tanto de calidad de la educación, como en aplicación de las tecnologías,

instalándose así, las mejores universidades a nivel mundial, como las mayores

poseedoras de repositorios en las cuales los docentes investigadores suben a

la red sus publicaciones, llevándose a cabo una difusión a nivel internacional

con mayor impacto.

Debemos estar conscientes de la necesidad de erradicar, todo tipo de

barreras que limiten el proceso de investigación hacia el proceso de difusión

científica, es necesario utilizar a las tecnologías de la información y

comunicación, como mecanismo para facilitar dicha difusión. El impacto que

generan las Tics, en este ámbito es sumamente importante y México como

país inmerso en el proceso de globalización, tiene la necesidad de hacer

partícipe a las nuevas tecnologías para poder alcanzar una mayor difusión

tanto regional como internacional de todo aquel conocimiento proveniente de

investigación, el cual puede tener un mayor impacto si es transmitido de una

manera más universal y pueda llegar a mas lectores.

23

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RedAlyc. http://redalyc.uaemex.mx/

Ulrich’s International Periodical Directory.

http://www.ulrichsweb.com/ulrichsweb/

0

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a

una nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: Intervención y diagnóstico organizacional en una Academia de Seguridad Pública Estatal

Mesa de participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional

Autores: Mtra. Elia Edith Argüelles Barrientos. Dr. Julio César Contreras Manrique.

Dr. Ayuzabet de la Rosa Alburquerque. Mtro. Luis Enrique Manzano Peña

Institución: El Colegio de San Luis, A. C. Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Azcapotzalco. Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.

Dirección institucional: Parque de Macul No. 155, Fracc. Colinas del Parque, San

Luis Potosí, S.L.P. México. C.P. 78299. Av. San Pablo No. 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Delegación Azcapotzalco, C.P.

02200

Teléfono institucional: (444) 8 11 01 01, (444) 8-25-74-10. (444) 8 11 01 01, ext. 6144.

Dirección particular: Loma Blanca 176. Colonia Loma Dorada. San Luis Potosí,

S.L.P. CP 78215. Garambullo No. 265, Fracc. Hacienda del Mezquital, San Luis, Potosí, S.L.P., C.P.

78130. Av. Canal de Tezontle No. 40, Ed. 1-B Depto. 302, U. Cuchilla del Moral III, C.P.

09319, Del. Iztapalapa, México D.F. Rumania # 40 Edif. C Depto. 401, Col. Portales, Delegación Benito Juárez, C.P.

03300, México, D.F.

Correos electrónicos: edith_arguelles@hotmail.com; ccontreras@colsan.edu.mx ayuzabet@correo.azc.uam.mx;

lmanzano73@yahoo.com.mx

1

Pública Estatal

Elia Edith Argüelles Barrientos Julio César Contreras Manrique

Ayuzabet de la Rosa Alburquerque Luis Enrique Manzano Peña

Resumen

Este trabajo describe el proceso de intervención organizacional (IO) en una Academia Estatal de Seguridad Pública del centro-norte de la República Mexicana en el marco de la transición de dos gobiernos estatales (2003-2009 y 2009-2014) de diferente partido. El objetivo principal fue aproximarse a la IO como un medio de transferencia de conocimiento en organizaciones gubernamentales destacando el rol del diagnóstico organizacional. Se uso el modelo de consultoría de Jacobson, et al (2005). Las evidencias confirman esa función de la IO. Palabras clave: Intervención organizacional, transferencia de conocimiento, seguridad pública, organizaciones gubernamentales, diagnóstico organizacional.

Introducción

En principio, este documento reporta los resultados parciales de un ejercicio de

intervención organizacional (IO) realizado con el fin de aproximarse a la IO como un

medio para la transferencia de conocimiento. Se señala la parcialidad de la IO

porque el ambiente de inseguridad nos obligó a salir de la organización y ya no fue

posible completarla. Así que únicamente reportamos el avance logrado hasta la fase

del diagnóstico organizacional y de las acciones estratégicas propuestas para

implementación. El espacio organizacional en el que se llevó a cabo fue una

Academia de Seguridad Pública de un Estado del centro-norte de nuestro país y el

período de la intervención comprendió de septiembre de 2009 a enero 2010.

La elección de la Academia Estatal de Seguridad Pública del estado en cuestión

fue motivada por nuestro interés en conocer la aplicabilidad de la IO en las

organizaciones gubernamentales, sobre todo en las del sector de la seguridad

2

pública por el realce que han adquirido en los últimos tiempos por el incremento

exponencial de la inseguridad y la delincuencia organizada en nuestro país.

Adicionalmente pero no de menor importancia está el interés de estudiar

organizaciones gubernamentales en períodos de transición de gobierno. Los

intereses anteriores adquieren mayor dimensión si se considera el contexto de la

alternancia política que en 2009 trajo el cambio de un gobierno estatal panista a uno

priísta.

En nuestro caso, la alternancia política devino en el cambio de la titularidad en

la dirección de la Academia Estatal de Seguridad Pública (AESP) en cuestión. Con

todo este contexto de cambio político el nuevo directivo de la AESP visualizó la

oportunidad de generar cambios organizacionales susceptibles de arrojar resultados

loables para el gobierno que comenzaba. Con esta visión estratégica en desarrollo,

el directivo de la AESP nos recibió abiertamente en una cita para platicar lo relativo

al proyecto de intervención. Fue nuestro primer contacto.

El resto del proceso de IO se describe en los cuatro apartados que componen

este trabajo. En el primero se presentan algunas consideraciones sobre la relevancia

de la intervención y el diagnóstico en las organizaciones. En el segundo se

describen los antecedentes contextuales de la organización donde se llevó a cabo la

intervención. En el tercer apartado se presenta la descripción de las etapas del

modelo de intervención de Jacobson, Butterill y Goering (2005); y la metodología

aplicada para el diagnóstico organizacional. En el cuarto apartado se presentan las

principales recomendaciones presentadas a la dirección de la AESP para su

implementación. El apartado final corresponde a una conclusión que discurre en

torno a la consideración de la IO como medio para la transferencia de conocimiento

en las organizaciones gubernamentales.

I. Intervención, diagnóstico y organizaciones.

Para los fines de este documento, se entiende por diagnóstico organizacional al

proceso en que un determinado observador explica las experiencias de una

organización y de su operar, enfocándose en uno o varios de sus procesos

(Rodríguez, 2005). Dicho observador -también llamado interventor- orienta la

3

indagación de la organización diferenciando estructuras de procesos o factores

atados al diseño y las actitudes de los participantes de la organización.

Entonces, a partir de ese entendimiento el diagnóstico organizacional, tanto en el

Sector Privado como en el gobierno, constituye una descripción y explicación -hecha

por el observador- respecto al operar de la organización en cuestión. Esta

explicación debe ser capaz de propiciar que cualquier otro observador o simple

interesado pueda conocer, en el mismo sentido, el funcionamiento de la misma

organización.

Por su parte, el diagnóstico organizacional es considerado, en sí mismo, como

una intervención organizacional si se toma en cuenta que su realización demanda la

relación directa entre su realizador y los integrantes de la organización lo que ya

constituye una intromisión en y que altera la cotidianeidad de la vida organizacional.

En términos pragmáticos, su finalidad es identificar y hacer evidentes, en tanto

causas, los problemas que se deben resolver dentro de una organización a la par de

señalar sus posibles soluciones. Para ello, el interventor se apoya de ciertos métodos

de recolección de información de diversas áreas de la organización.

Si también consideramos el contexto de las organizaciones, como el factor al

que las organizaciones gubernamentales están sometidas a cambios constantes

derivados de las modificaciones del entorno político, social, cultural y económico, se

puede decir que toda organización debe desarrollar cierta capacidad para reaccionar

adecuadamente ante las nuevas demandas que traen consigo los cambios, salvo

que se exponga sensiblemente al fracaso. Así pues, el diagnóstico organizacional

resulta no sólo necesario sino imprescindible dentro de las organizaciones modernas

(Etzioni, 1979), como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos –

tensiones diría Schvarstein (1988) a que está sometida la organización y ser capaz

de utilizarlos en provecho de sus fines.

Ahora, es importante tener presente que una organización, en tanto que

sistema social (Luhmann (1997), posee la capacidad de elaborar, por sí misma, un

auto-diagnóstico de su situación por lo que el interventor debe trabajar en el sentido

del co-diagnóstico siempre de la mano de un interno a la organización (Rodríguez,

2005: 33). Es necesario tomar en cuenta que las organizaciones constituyen una

4

forma de construcción de sistemas que surge a partir de la coordinación de dos

contingencias.1

Desde un punto de vista pragmático el proceso de intervención organizacional

es una interrupción planeada, de uno o varios procesos, para producir un cambio

favorable en la organización. Se realiza por grupos de trabajo bien estructurados en

los que las unidades organizacionales seleccionadas emprenden una tarea o

sucesión de ellas, con la intención de lograr mejoras (Audirac, 2007: 122).

Entonces, el diagnóstico organizacional implica recabar, a través de ciertos

métodos, la información de diversas áreas de la organización, descubriendo las

causas de los problemas e identificando pautas para el desarrollo de la misma

(Audirac, 2007: 202). Por ello se le considera el primer paso dentro de los procesos

de consultoría o intervención, entendidas como un proceso general de ayuda que

incluye varias etapas y que se obtiene de una relación establecida entre una persona

o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otra

u otras, que intentan ayudar en estos esfuerzos.

II. Breves antecedentes de la Academia Estatal de Seguridad Pública.

Con el objetivo de crear un espacio donde se impartiera capacitación a los miembros

de la policía del estado en cuestión se creó, a partir del Decreto 89 -publicado en el

Periódico Oficial del Estado, en 1987-, la entidad pública denominada Academia de

Seguridad Pública (ASP). Anteriormente, entre 1980 y 1985, la unidad enfocada a

esta tarea era una jefatura de capacitación perteneciente a la Dirección General de

Seguridad Pública del Estado (DGSPE), en donde sólo se daba una instrucción

corta2 a los elementos que ingresaban a esta área del servicio público. A partir de la

creación de la ASP se instituyeron los planes y programas de preparación más

formales para la formación de los aspirantes a la Policía.3 Sin embargo, la ASP se

1 En las organizaciones “se presenta una relación entre dos sistemas: el sistema organizacional y el sistema de personalidad de los trabajadores” por lo que la doble contingencia se refiere a la coordinación entre “reglas y reglamentos que la organización ha establecido y el comportamiento de los miembros” (Rodríguez, 1996: 105). 2 De aproximadamente 3 meses y para la cual el requisito escolar era la educación secundaria. 3 Actualmente la capacitación es de 6 meses y la escolaridad mínima requerida es de preparatoria. Durante ese período de la instrucción policial los cadetes reciben una beca de manutención de 4 mil

5

mantuvo dependiente de la DGSPE, igual que la jefatura de capacitación que le

precedió.

En 1990 se colocó la primera piedra de las instalaciones de la academia4. La

escuela de formación policial inició sus operaciones con 5 aulas y una oficina

administrativa, mismas que aún permanecen en funciones, pues aunque con el

tiempo ha ido creciendo la infraestructura de la institución5, no lo ha hecho al paso

que las necesidades6 lo demandan.

De sus inicios en 1987 a 2006, es decir, en 19 años la academia egresó 32

generaciones que en total representan la formación de 3 mil 794 cadetes que se han

incorporado como servidores del orden público en los 58 municipios de la entidad en

cuestión. Durante el sexenio del gobernador panista Marcelo de los Santos Fraga

(2003-2009), cambia el nombre de Academia Estatal de Policía a Academia de

Seguridad Pública del Estado. En 2005 se consolida la autonomía de la institución7

para que dependa directamente de la Secretaría General de Seguridad Pública del

Gobierno del Estado8 y no de la DGSPE.

Ese proceso de su autonomía, en vez de beneficiar a la Academia le afectó

negativamente pues, los trámites para independizarla en los hechos no se realizaron

y, a la fecha, la Academia continúa dependiendo de la Dirección General de

Seguridad Pública del Estado en cuestión tanto de recursos humanos como de

materiales pero, como legalmente ya no lo es, el flujo de apoyo disminuyó en esos

pesos mensuales y el compromiso gubernamental de registrar su ingreso inmediato a su egreso al servicio público. 4 En ese entonces ubicadas dentro del llamado Parque Tangamanga II. 5 De acuerdo a datos de la actual administración los avances de la AESP son la incorporación a programas como: Plataforma México, la construcción de barracas, así como la adquisición mobiliario y equipo. En ambas acciones se invirtieron 877 mil pesos. 6 Durante el proceso de intervención se pudo constatar la carencia de espacios, así como el deterioro de las aulas, pocas herramientas de TIC´s, las condiciones de los dormitorios eran poco aptas para un ambiente escolar, la biblioteca tenía un insípido acervo, los simuladores de manejo no funcionaban, los cadetes no contaban con cartuchos suficientes ni armas para sus clases de tiro. Entre otras necesidades. 7 Según lo explicaron empleados de la Academia en entrevistas a profundidad, quienes en su mayoría desconocían el documento que dio estas nuevas atribuciones. 8 Con las reformas federales las instancias de seguridad en los estados comenzaron a transformarse al rango de secretarías. En el estado en cuestión, tras la creación de la “Secretaría de Seguridad Pública del Estado” -bajo el decreto 718 del 24 de junio del 2009 y la aprobación de la Ley de Seguridad Pública el 22 de diciembre del 2009-, la academia pasa a ser parte del organigrama de la secretaría.

6

seis años9 porque, al momento de la intervención, no se había logrado la

coordinación entre las nuevas instancias: la DGSPE comenzó a deslindarse porque

ya no eran sus atribuciones, y la SSPE, comenzaba su conformación.

Durante el sexenio anterior (2003-2009) se estancó el principal objetivo de la

Academia: la formación de cadetes; y sus esfuerzos se dirigieron, por un lado, hacia

la capacitación de policías operativos -siguiendo los lineamientos del Sistema

Nacional de Seguridad Pública- y, por otro lado, la impartición de cursos a las

corporaciones de policía de los ayuntamientos.

Con la creación de la Secretaría de Seguridad Pública del gobierno del estado,

en 2009, la Academia pasó a depender directamente de esta nueva instancia y,

dentro de los retos de la administración 2009-2015 -encabezada por el Partido

Revolucionario Institucional (PRI)-, se generaron expectativas de que se lograría

concretar la autonomía legal y financiera a fin de alcanzar los objetivos de mantener

un egreso de entre 200 y 350 cadetes anuales para satisfacer la demanda que el

actual contexto de inseguridad en el estado demanda; a la par se esperaba continuar

con los procesos de capacitación del personal operativo.

III. Intervención organizacional en la Academia de Seguridad Pública.

A continuación se detalla el proceso de intervención efectuado dentro de la

Academia Estatal de Seguridad Pública en cuestión. Primeramente se exponen las

generalidades del proyecto de intervención y posteriormente, en el Cuadro No. 1, se

presentan sus etapas, según el modelo de intervención de Jacobson, Butterill y

Goering (2005),10 a manera de ubicar la del diagnóstico.

9 Datos que se obtuvieron de entrevistas a profundidad. 10 Este modelo considera a la consultoría como un proceso de transferencia de experiencias, conocimientos y/o habilidades de una parte (el consultor) a otra representada por el cliente, con el objetivo de proporcionar ayuda en la solución de problemas que se presentan en la organización. Por ello, el proceso de consultoría también es una herramienta mediante la cual es posible que los académicos entren a la dinámica de transferencia de conocimientos con organizaciones que pueden ser o no de carácter gubernamental; así como un proceso recíproco en donde, para el académico, el análisis en contextos ajenos al propio, favorece el enriquecimiento de sus futuras investigaciones.

7

Objetivos y delimitación del proyecto de intervención.

El diagnóstico construido en la Academia Estatal de Seguridad Pública del Estado

en cuestión se enfocó a la detección de oportunidades de cambio y mejora11 y se

limitó únicamente a sus instalaciones de la ciudad capital del estado en cuestión.12

Aunque se puede decir que, por su alcance, se enfocó en una dimensión global de la

organización en la cual quedaron incluidos el clima laboral; el conocimiento del

diseño institucional, de los objetivos y de la estructura organizacional por parte de

los trabajadores; las percepciones sobre el liderazgo de la nueva dirección general

así como las referentes a sueldos, estímulos y recompensas; comunicación

organizacional; actitud para el cambio y; finalmente, disponibilidad de recursos

materiales para procesos de la organización y capacitación.

Cuadro No. 1. Etapas del proceso de intervención organizacional en la Academia

ETAPA DESCRIPCIÓN

Pre-entrada

Con esta fase inicia la intervención. Ocurre cuando el cliente se da cuenta de que algo no va bien en la organización y busca la ayuda de un profesional para resolver lo que identifica como problema(s). En nuestro caso no ocurrió así, el interventor ofreció sus servicios profesionales sobre diagnóstico organizacional a la organización como un medio para lograr la intervención.

Normativamente es la fase donde se negocian los aspectos de interés y se establecen las responsabilidades de ambas partes (Jacobson, Butterill y Goering, 2005: 35). El interventor entra en relación directa con el cliente y sondea sus necesidades y expectativas (Audirac, 2007: 92). Se considera la 1ra fase del proceso de consultoría porque en ella ambas partes sientan las bases del proceso que juntos desarrollarán. Desde las primeras entrevistas debe quedar claro lo que el cliente espera del trabajo de diagnóstico y el interventor debe dejar claro lo que puede ofrecer (Rodríguez, 2005). El medio para ello es un contrato en el que también se establecen las bases económicas, técnicas, profesionales y personales bajo las cuales trabajarán.

11 Este enfoque fue determinado en gran parte por el condicionamiento del contratante quien, desde el primer contacto, hizo énfasis en la utilidad que le traería la intervención y en su interés por el cambio en la institución. Por ello, en el contrato –solo verbal-, concedimos la construcción del diagnóstico organizacional a cambio de la permanencia en la organización hasta el término de la intervención organizacional y las facilidades para ello. 12 No se consideró la segunda sede de la Academia en el mismo estado.

8

Entrada

Para el caso que nos ocupa, esta etapa de entrada transcurrió lenta debido a que, por un lado, la coyuntura del cambio de gobierno estatal generó incertidumbre inicial en los nuevos funcionarios sobre la posibilidad de que ingresáramos a la organización y, por otro lado, la lentitud de los canales burocráticos utilizados por los mismos nuevos funcionarios para formalizar el ingreso. Para acceder a la Academia, se presentó una carta de adscripción institucional y se solicitó una entrevista con el secretario de Seguridad Pública del Gobierno del Estado en turno -Enrique Galindo Ceballos-. Por los usos y costumbres de la política local, uno debía presentarse ante él -por representar a la institución cabeza del sector- para plantearle la propuesta de intervención en la Academia. Al mismo tiempo se le planteó que, con la coyuntura del cambio de gobierno, un diagnóstico siempre es favorable para comenzar nuevos proyectos. Ante su respuesta favorable se le presentó una carta para su firma la cual se entregó al director de la Academia -el Comisario Víctor Manuel Castillo Ortega- a fin de presentarnos formalmente y solicitar el acceso. La firma de tal carta también siguió un proceso burocrático que nos tardó una semana más. Ya ante el Comisario Castillo, desde el primer encuentro mostró interés en la propuesta y se comprometió a brindar todas las facilidades para el desarrollo de la intervención. Desde este primer encuentro también se estableció el acuerdo de enfocar la intervención hacia los asuntos de la estructura orgánica, diseño organizacional y aspectos de infraestructura para el desarrollo de procesos de enseñanza-aprendizaje. En términos generales se establecieron, mediante un plan de trabajo, los límites, objetivos y metodología a seguir. También se dejó en claro que se trataba de un estudio académico en donde la intención era aproximarse a uno de los principales aspectos de la política de seguridad pública, es decir, la formación de los cuerpos de policía; por lo que se acordó entregar un reporte escrito y una presentación ejecutiva de los resultados.

Diagnóstico

En esta fase el interventor, por lo general con la asistencia de los sujetos de la organización, recopila y analiza datos para explicar la cuestión central que está en juego (Jacobson, Butterill, Goering, 2005). El objetivo es reunir información de diversas áreas de la organización, identificar causas de los problemas y pautas para el desarrollo de la organización (Audirac, 2007). También aquí es importante determinar la capacidad del contratante para efectuar los cambios necesarios y resolver el problema eficazmente. En el caso de la Academia, el diagnóstico se desarrolló con una planeación para la recolección de datos y se utilizaron métodos directos y métodos indirectos (Audirac, 2007: 107) de recolección de datos. En una primera etapa se utilizaron tres técnicas o métodos principales para la recolección de datos, en una segunda etapa se

9

incluye el análisis de la información, retroalimentación y confección del informe del diagnóstico.

Intervención

Según Audirac (2007: 122), la intervención representa la interrupción planeada de un proceso para producir un cambio y, desde el Desarrollo Organizacional, las intervenciones son grupos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales seleccionadas emprenden una tarea o sucesión de ellas, con la intención de lograr mejoras organizacionales. Hasta los alcances pactados en el presente diagnóstico solo se entregaron a la dirección de la Academia, a la par del reporte de diagnóstico, las recomendaciones de mejora como parte del proceso de cambio en el que estaba inmersa y tratando de adaptarse. La intervención propiamente dicha así como la realización de estrategias para implementar el cambio no se incluyeron dentro del proyecto por razones de tiempo.

Salida y

Post-Salida

Parafraseando a Jacobson, Butterill y Goering (2005), los modelos de intervención suelen pasar por alto las etapas de salida y post-salida cuando, al contrario de ser las menos importantes por ser las últimas, van ligadas con lo realizado anteriormente. Son cruciales para comprender los resultados de la transferencia de conocimiento implicada en la intervención. Por contraste, cuando en la etapa de pre entrada se establece el contexto para el proyecto de intervención, en la etapa de post-salida los clientes realizan o no las recomendaciones del interventor basándose en factores relacionados con sus propios intereses o los entornos políticos.

Elaboración propia con base en Rodríguez (2005), Audirac (2007) y Jacobson,

Buterill y Goering (2005).

Metodología y etapas del diagnóstico

Siguiendo la propuesta metodológica de Jacobson, Butterill y Goering (2005), el

interventor -con el apoyo de los miembros de la organización- recopila y analiza

datos para explicar las cuestiones centrales que están en juego, es decir, para

construir un diagnóstico.

El diagnóstico es una de las etapas más importantes dentro del proceso de

intervención pues pretende determinar cuál es el problema que hay que resolver, no

es un proceso sencillo y va desde la mera recopilación de datos hasta la creación de

posibles alternativas de solución. Respecto de la recolección de datos significativos

para el presente diagnóstico, se utilizaron los métodos directos e indirectos

10

propuestos por Audirac (2007:107). En un primer momento se utilizaron técnicas

indirectas como la revisión de documentos y la observación, posteriormente se

utilizaron las técnicas directas de entrevista semiestructurada y la aplicación de una

encuesta general.

A) Revisión de documentos.

Entre los métodos indirectos de recolección de datos que fueron utilizados para esta

intervención está la recopilación de documentos de carácter oficial útiles para el

diagnóstico. En el Manual de Organización de la Academia de Seguridad Pública del

Estado, vigente al momento de la intervención (2009), se encontró la misión general,

estructura orgánica general vigente y la específica de cada uno de los seis

departamentos que integran la estructura general. En dicho Manual también se

encuentra la descripción de los puestos de cada uno de los departamentos y la

normatividad o base legal en la que el organismo fundamenta su existencia y su

acción.

Se revisaron algunos planteamientos de objetivos de la Academia para la

administración estatal de ese entonces (2009) y se revisó el Programa Operativo

Anual Integral (POAI) donde se desglosan, principalmente, las necesidades

presupuestales de cada uno de los departamentos que integran la Academia.

B) Entrevistas semiestructuradas

Dentro del uso de métodos directos de recolección de datos, se realizaron

entrevistas semiestructuras (ver Anexo 1), las cuales se enfocaron en primer lugar a

los encargados de cada uno de los seis departamentos (ver Anexo 2) que integran la

instancia. También se realizaron entrevistas informales a un promedio de dos

integrantes más por cada departamento, lográndose cubrir testimonios de 12

personas adicionales a las 6 entrevistadas en las jefaturas de área por lo que, en

total, 18 personas -de las aproximadamente 59 que integraban la institución por ese

entonces (2009)- fueron abordadas de esta manera.

El promedio de duración de las entrevistas fue de entre una y dos horas. En

ellas se manejaron, a profundidad, tópicos generales sobre el funcionamiento de la

11

organización los cuales se desglosan en el ejemplo de diseño de la entrevista (ver

Anexo 1). En las entrevistas se abordaron distintos temas pero siempre relacionados

con el objetivo de la investigación y se tuvo la oportunidad de conocer incluso

algunas anécdotas personales de los entrevistados relacionadas con su trabajo.

C) Observación de actividades y procesos

Al realizar una observación directa se buscó conocer, de primera mano, los aspectos

clave y los procesos en los que se desarrollaban distintamente cada uno de los 6

departamentos, a fin de complementar los datos arrojados por las otras técnicas

empleadas y conformar una triangulación.

D) Aplicación de encuesta general

Se aplicó una encuesta general al personal de la Academia excepto a los jefes de

departamento quienes previamente habían sido entrevistados a profundidad. En total

se aplicaron 44 encuestas de un total de 50 que se tenían programadas. El déficit se

debe a que no se encontró a todos los trabajadores en el momento indicado. La

encuesta consistió en 40 afirmaciones con una escala de valoración del 0 al 5, se

incluyeron 8 variables a analizar repartiendo 5 afirmaciones en cada una de ellas.

(ver Anexo 3)

En sí, la encuesta sondeó los siguientes aspectos en el personal:

1) Clima Laboral. 2) Conocimiento del diseño institucional y objetivos. 3) Conocimiento de la estructura organizacional. 4) Opinión sobre el liderazgo de la nueva dirección general. 5) Sueldos, estímulos, recompensas. 6) Comunicación organizacional. 7) Actitud para el cambio. 8) Disponibilidad de recursos materiales para procesos de la organización

y capacitación.

La escala de valoración utilizada fue:

0 No sabe 1 Totalmente de acuerdo 2 Parcialmente de acuerdo 3 En acuerdo neutral

12

4 Parcialmente en desacuerdo 5 Totalmente en desacuerdo

E) Resultados generales de la encuesta

A continuación se presentan los resultados de la encuesta ordenados por bloques de

preguntas relacionadas con cada una de las variables analizadas. Para hacer más

fácil la sistematización de la información y debido a que la esencia de la opinión se

mantiene, las opciones de valoración Totalmente de acuerdo y Parcialmente de

acuerdo se contabilizaron ambas como De acuerdo; sucedió lo mismo con las

opciones Parcialmente en desacuerdo y Totalmente en desacuerdo las cuales se

unieron en la opción En Desacuerdo.

Es importante hacer énfasis en que el sustento metodológico, mediante el cual se

desarrolló el diagnóstico en cuestión, permitió reducir al mínimo el sesgo de una

errónea interpretación por parte de los interventores por lo que, visto así, se torna en

una buena herramienta para permitir que los testimonios de los miembros de la

organización sean los que conformen este documento. A continuación se presentan

los elementos más relevantes que se detectaron del cruce de todas las técnicas de

análisis utilizadas, en donde es necesario señalar que se encuentran tanto fortalezas

como debilidades.

Estructura organizacional

Al momento de la intervención, la estructura de la organización de ese entonces

(2009) contaba con una dirección general y seis departamentos (1. Investigación y

Servicios Escolares; 2. Planes y Programas de Estudios; 3. Servicios Educativos y

Educación Continúa; 4. Centro de Control Confianza y Desarrollo Humano; 5.

Recursos Humanos, Financieros y Materiales; 6. Servicios Generales) (ver Anexo 2).

La primera mantenía bajo su autoridad a esos 6 departamentos y a una secretaria

que le asistía en exclusiva. Los departamentos se ubicaban en el mismo segundo

13

nivel de autoridad pese a estar especializados en diferentes funciones y poseer

distintos grados de poder dentro de la organización13.

El principal hallazgo en esta área del diagnóstico fue que la estructura formal

no reflejaba la realidad de la composición de la Academia y, consecuentemente,

tampoco las relaciones entre sus componentes tanto estatuidos como observados.

La evidencia de lo anterior se encontró en la función de “subdirección general” que

desempeñaba el departamento Recursos Humanos, Financieros y Materiales pues,

aunque en el organigrama oficial no se representaba una unidad organizacional con

tal nombramiento, en la práctica fungía como tal: en ausencia del director, el poder y

la toma de decisiones correspondientes a su nivel jerárquico se concentraban y

ejercían en dicho departamento. Además, cuando era necesario fungía como un

canal de comunicación y, en sí, como mediador para avalar las propuestas de los

otros departamentos antes de ser revisadas por la dirección general.

Así, el Departamento de Recursos Humanos, Financieros y Materiales jugaba

un rol estratégico en la organización al quedar como filtro de propuestas de los otros

departamentos pero, sobre todo, al ejercer las funciones de la dirección general

cuando el titular de ésta se ausentaba de la organización. Los recursos que

acumulaba y el poder que ejercía cuando asumía esas funciones más las propias de

su rol lo hacían ver ante los otros departamentos como una entidad sumamente

poderosa y, por lo tanto, con capacidad para decidir en última instancia o, cuando

menos, para influir en la decisión última sobre la promoción o rechazo de sus

propuestas.

Recursos Humanos

13 En general, el Departamento de Recursos Humanos Financieros y Materiales, es el único que durante la intervención se corroboró que tenía un poder especial y una relación directa con la Dirección General, así como poder por sobre el resto de los departamentos que, de acuerdo al organigrama, se situaban en el mismo nivel de autoridad. El resto de los nombramientos no contaban con poder en la toma de decisiones. Es importante mencionar el caso del Departamento de Planes y Programas de Estudios, sólo integrado por una persona -fue ex director de la academia en años anteriores- pero con una fuerte capacidad de influencia sobre el nuevo director general. Los responsables de ambos departamentos conocían bastante bien el funcionamiento de la organización.

14

Con todo y el gran poder que tenía el Departamento de Recursos Humanos

Financieros y Materiales (DRHFM) no ejercía su función estatutaria del área de los

recursos humanos. En el trabajo de campo no se observaron tareas de

reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y promoción y

desarrollo de un servicio de carera. Tampoco se observaron acciones para alinear

las preferencias e intereses de los empleados con la estrategia y objetivos de la

organización y, en general, de acciones tendientes a fomentar procesos de desarrollo

organizacional y humano.

Tal “abandono” funcional fue justificado por integrantes del DRHFM al señalar

que la Academia Estatal de Seguridad Pública (AESP) ha tenido una dependencia

legal y material respecto de otras instancias gubernamentales como lo han sido la

Secretaría General de Gobierno y la Dirección General de Seguridad Pública. Estas

agencias gubernamentales se han encargado, históricamente, del movimiento de su

personal. Aún con tal dependencia interorganizacional de la AESP y la consecuente

sujeción del DRHFM a las políticas de recursos humanos que ejercen sobre él las

otras organizaciones del gobierno estatal, la parte funcional de promoción de

integración, cultura e identidad organizacional no las realizaba.

Duplicidad de funciones

Otro aspecto importante de la incongruencia entre la estructura formal y las

relaciones cotidianas de esta organización de seguridad pública fue el hecho de que

la diferenciación y la integración entre los integrantes de las diferentes áreas de la

Academia no estaban bien definidas. Por el contrario, ante la ausencia de suficientes

recursos humanos, los existentes se volvieron multi-funcionales de manera que no se

observó la especialización funcional establecida en la estructura formal con cada uno

de los 6 departamentos que la componen en su segundo nivel jerárquico.

Aunque en los tiempos que corren se pueda pensar que la multifuncionalidad,

tanto de los integrantes de la organización como de sus unidades, sea una cualidad

altamente deseable para responder adecuadamente a necesidades de producción

emergentes, por ejemplo; en el caso de esta Academia Estatal de Seguridad Pública

15

(AESP) es más un problema porque se observó que derivó en duplicidad de

funciones.

La evidencia de esta duplicidad funcional se encontró en el resultado de la

relación entre los departamentos de Investigación y Servicios Escolares y el de

Servicios Educativos y Educación Continúa. Ambos estaban integrados por policías

de carrera que se fueron especializando en cuestiones pedagógicas estudiando

carreras universitarias por iniciativa propia. Se encuentran altamente vinculados o

mejor dicho, imbricados, porque ambos participan directamente en el proceso de

instrucción, entre otros asuntos que tienen que ver con los procesos académicos.

Esto es que, para una misma función, la de instrucción, se mantienen dos unidades

organizacionales cuando una sola de ellas pudiera en ese entonces llevar a cabo las

tareas inherentes a tal función. La otra unidad bien que podría haberse

desempeñado en otra función ó desaparecer y agregarse e integrarse a la primera.

La cuestión evidenciada desde los datos de las entrevistas y que muestra el

desconocimiento de la estructura orgánica vigente por parte del personal de ambos

departamentos refiere falta de comunicación de arriba hacia abajo así como falta de

interés por integrarse con los otros y un cierre de grupos.

En adición a la función de instrucción, en el área académica de esta

organización se añade la función de investigación desempeñada por el

Departamento de Investigación y Servicios Escolares donde la existencia de las

tareas de servicios escolares ni permite la atención y desarrollo de la investigación

como una actividad especializada ni deja que se le utilice como una herramienta

pedagógica y académica que permita incrementar la calidad en los resultados de la

función de instrucción.

Diseño institucional y objetivos

Dentro de los aspectos del Diseño Institucional, en la Academia Estatal de Seguridad

Pública (AESP) en cuestión, se detectó un favorable impulso a la renovación de

manuales de organización y adecuación de organigramas a fin de ver que

mantengan su vigencia y de que reflejen los cambios observados en la práctica.

Mediante las entrevistas a profundidad se detectó un cierto ambiente de motivación

16

para reorganizarse en torno a las tareas y funciones más significativas con el fin de

mejorar sus procesos. Estas observaciones son indicios de que en esta organización

campeaba un ambiente positivo y motivador de estrategias de adecuación,

institucionalización y mejora en el desempeño.

En contraste, los documentos oficiales proyectaban objetivos institucionales

poco claros y una misión no actualizada para ese tiempo (2009) tanto con los retos

del ambiente como con la ampliación de las actividades de esta organización de

seguridad pública, tal es el caso de la capacitación a cuerpos de seguridad privada y

al personal operativo de los cuerpos de seguridad pública de los municipios del

estado. Tal vez por ello el personal de vigilancia -encuadrado en el Departamento de

Servicios Generales-, fue el que manifestó en los cuestionarios un conocimiento

relativamente menor de los objetivos institucionales14.

Aunque la mayor parte de los encuestados declararon conocer los objetivos

institucionales en su mayoría, es de llamar la atención que los sondeos de las

entrevistas arrojaron la percepción dominante de que el objetivo de la Academia era

“formar cadetes”. Y es que, si bien esta percepción del objetivo institucional era

correcta en el sentido fundacional de la organización, también resulta cierto que se

trataba de una visión limitada y hasta confusa si se toma en cuenta que el ambiente

institucional del 2009 en el estado en cuestión se demandaba eficiencia –en sentido

empresarial- y ética en el desempeño organizacional gubernamental de los gobiernos

nacionales panistas.

La falta de correspondencia entre la demandas del ambiente institucional y el

funcionamiento y organización de la producción del servicio prestado evidenciaron

una desconsideración del ambiente no solo de su componente valorativo sino

también de las demandas del mercado laboral y de los cambios en cuanto a los

problemas públicos del sector de la política de seguridad pública que en ese

entonces ya se manifestaban.

En cuestión de imagen institucional, es importante señalar que no existían

documentos que respaldaran o dieran a conocer los aspectos positivos del desarrollo 14 El 77% dijo desconocer el organigrama y aspectos tan básicos de una institución con alto espíritu de cuerpo como la misión, visión, entre otros.

17

organizacional hacia el exterior tales como sus objetivos, planes e historia. La

imagen que la organización proyectaba hacia la ciudadanía y la ausencia de

documentos que respaldaran o dieran a conocer los planes y acciones estratégicas

de desarrollo organizacional mantuvieron a la Academia en la imagen de ineficacia

con la cual se le caracterizaba desde antes de la intervención. Sus objetivos de

adecuación estructural y la introducción de la función de capacitación, por ejemplo,

no eran difundidos por lo que la percepción negativa del ciudadano promedio sobre

el desempeño de los cuerpos policiacos se trasladaba a la Academia.

Clima Laboral

En cuanto al clima laboral de la organización, los datos arrojados por la encuesta

indican que, si bien el 48% de los entrevistados reconocieron la existencia de

problemas interpersonales, el resto afirmaba que ello no era motivo de altura como

para perjudicar las actividades cotidianas de la institución. La mayoría también

coincidió en que el establecimiento de las interrelaciones para sacar adelante el

trabajo se hacía sin mayor problema.

La percepción de inconformidad se encontró en la percepción de una

desigualdad en las condiciones de trabajo entre el personal sindicalizado y el

personal general. Los primeros laboraban una jornada menor que los otros. Se

encontraron algunas otras opiniones en el sentido que el C3 (Centro de Desarrollo

Confianza y Desarrollo Humano), es beneficiado por encima de otros departamentos,

lo que causa también cierta inconformidad.

Necesidad de recursos y capacitación

En cuanto a las necesidades de recursos humanos, los miembros de la organización

estimaban que se requería, por lo menos, del doble del personal de ese entonces

(2009) para que dejaran de realizar varias funciones a la vez, esto de acuerdo a las

opiniones recabadas en las entrevistas. Y por lo que hace a las políticas internas de

capacitación continúa del factor humano, se encontró que el 52% reprobaba la

ausencia de programas en esta materia. En términos generales se percibieron

18

expectativas positivas respecto a los beneficios de la implementación de programas

de capacitación.

Pero lo que más nos llamó la atención de la carencia en recursos estaba en el

proceso de enseñanza-aprendizaje, donde aspectos fundamentales para su

realización, como el acondicionamiento de las aulas en general, el estado de las

armas de práctica, las existencias de cartuchos y las condiciones del stand de tiro,

por ejemplo; ni se tenían en cantidad suficiente ni con la calidad necesaria. También

era de notarse la inexistencia de tecnología de apoyo a la gestión institucional. Por

ejemplo, faltaban programas computacionales para sistematizar y digitalizar la

información académica correspondiente a los expedientes de las 32 generaciones de

egresados y egresadas de la institución.

Sin embargo, en las encuestas se observó una tendencia, con 61% de los

encuestados que consideraban suficientes los recursos materiales indispensables

para desarrollar las actividades de trabajo.

El hecho de que los miembros de la organización, en general, invirtieran

recursos propios para desarrollar satisfactoriamente su trabajo es un buen indicador

del grado de escasez de recursos con el que desempeñaban sus funciones lo que, a

su vez, contradice ese 61% que declaró que existían en suficiencia.15

Liderazgo de la nueva dirección general

Esta fue la única de las variables medidas con resultados notoriamente claros. En

promedio, un 80% estuvo de acuerdo con el liderazgo de la dirección general16 e

incluso se registraron manifestaciones de grandes expectativas de desarrollo

organizacional con el nuevo liderazgo. Tal apreciación se sustentaba esencialmente

en los factores de buen trato y apertura del titular de la dirección de la Academia. A

ellos se les acumula, como consecuencia, la confianza que sentían los colaboradores

para acercarse a plantear sus inquietudes al directivo y, sobre todo, que en el corto

15 Desafortunadamente este punto ya no fue profundizado por cuestiones de tiempo pero nos resulto interesante porque intuíamos que estas percepciones contradictorias en torno a los recursos eran motivadas por factores políticos. 16 La tendencia en esta apreciación sobre el liderazgo se mantuvo tanto en las entrevistas a profundidad como en la encuesta.

19

plazo recibieron respuesta. Aquí es importante señalar que aún y cuando la mayoría

del área de vigilancia, en el Departamento de Servicios Generales, también coincidió

en las bondades del liderazgo, presentó una ligera variación que no coincidía.17

Motivación

Los resultados en este bloque fueron heterogéneos pues, mientras la mayoría de los

encuestados manifestó estar conforme con el trabajo18, también fue evidente una

tendencia a señalar la falta de oportunidades de promoción y ascenso así como a la

falta de reconocimiento a los esfuerzos individuales como un factor negativo. En

general, en la organización se veía al cambio de una manera positiva y se mantenía

una actitud del mismo tipo respecto de las capacidades organizacionales para asumir

retos.

Comunicación organizacional

Los resultados arrojados en las encuestas indican que se cuenta con mecanismos de

comunicación interna y de difusión hacia la sociedad, aunque no son suficientes para

establecer una mejor comunicación interna entre los departamentos así como tener

una imagen altamente positiva en la sociedad.

Líneas de acción estratégica

Finalmente, como parte del contrato de intervención, se presentó a la dirección de la

Academia Estatal de Seguridad Pública, en un informe ejecutivo, una serie de

recomendaciones para trabajar con los problemas identificados. A continuación se

presentan algunas de ellas:

Diseñar, en la estructura formal, una subdirección (ver Anexo 4) para el

encargado del Departamento de Recursos Humanos, Financieros y Materiales

a manera de formalizar sus prácticas de dirección emergente y de filtro para

los otros 5 departamentos. Sobre todo, para normar la delegación y el ejercicio 17 Esta variación puede responder a que el tipo de actividad limitaba el acercamiento entre ambas partes. Sobre todo, por la no coincidencia de espacios y tiempos. 18 Conformidad derivada del gusto por la actividad desempeñada, la estabilidad del empleo e incluso el agrado por el sueldo.

20

de la autoridad en ausencia del titular de la dirección. Considerar, en el

mediano plazo, la creación de un Departamento de Recursos Humanos y uno

de Recursos Financieros y Materiales -a partir del Departamento de Recursos

Humanos, Financieros y Materiales- a manera de dedicar más recursos al

desarrollo del factor humano19; sobre todo ahora que la Academia Estatal de

Seguridad Pública ha pasado a depender directamente de la Secretaría de

Seguridad Pública del gobierno estatal.

Independientemente del diseño formal del Departamento de Recursos

Humanos, se recomienda de todas formas contar con personal encargado de

fomentar la integración organizacional y hacer fluir la comunicación dentro de

la organización con recursos que van desde, boletín interno, periódico mural

hasta reuniones recurrentes para tomar la opinión de los integrantes.

Opciones interesantes pueden encontrarse en la creación de mecanismos de

motivación del comportamiento organizacional como el empleado del mes o

los reconocimientos públicos al buen desempeño a fin de fomentar la

participación comprometida y la realización de proyectos de mejora en todas

las áreas de trabajo.

Fomentar la construcción de una identidad propia mediante documentos que

difundan su historia, sus objetivos, sus retos, etcétera tanto en el contexto de

la Academia como en su interior para los empleados que cursan los

programas de inducción y desarrollo así como para los cadetes.

Incentivar la labor de investigación sobre la de gestión escolar dentro del

Departamento de Investigación y Servicios Escolares. Este punto es de

importancia para proyectar el crecimiento de la organización en e largo plazo

bajo el argumento de la especialización de funciones.

19 El Departamento de Recursos Humanos propuesto deberá encargarse además de aspectos relacionados con el perfil del puesto, reclutamiento, capacitación y desarrollo del personal, motivación para el trabajo, enfrentamiento de clima organizacional, programación de carrera de vida y relación con el sindicato entre otras tareas.

21

Diseñar un plan de comunicación organizacional para desarrollar la imagen

institucional y su difusión en la sociedad. Sobre todo a la luz de la importancia

actual del tema de la seguridad pública.

Buscar alternativas de financiamiento para resarcir las deficiencias de

recursos materiales y sobre todo de los tecnológicos que la institución requiere

para su gestión docente y administrativa.

Planear programas de capacitación y desarrollo profesional encaminados a la

mejora continua del personal.

Implementar proyectos de vinculación con instituciones académicas e incluso

del sector privado a fin de desarrollar el área de capacitación y aumentar los

ingresos que se reciben por ese concepto.

Conclusión

Las evidencias construidas en la intervención aquí expuesta dejan en claro que el

diagnóstico es una buena herramienta para el desarrollo de las organizaciones

gubernamentales. Sobre todo si se toma en cuenta que este tipo de organizaciones

cambian constantemente en contextos de alternancia política como en el caso de los

estados mexicanos. El cambio de partido en la administración pública del nivel

estatal trae consigo ventanas de oportunidad política para el cambio y el desarrollo

de las organizaciones gubernamentales que se pueden aprovechar si se conocen los

factores y elementos organizacionales susceptibles de potenciar o inhibir el mismo

cambio. Tal conocimiento puede ser del más puro sentido común o sustentado en

metodologías robustas con capacidad para identificar no solo los problemas que

inhiben el cambio visualizado sino también sus causas. En tal sentido, el diagnóstico

organizacional ofrece diversas metodologías para ello.

En este trabajo se adoptó el modelo de Jacobson et al (2005) con el fin de

indagar hasta qué punto se puede lograr la transferencia de conocimiento del

interventor hacia el intervenido, dando como resultado la constatación de que, por un

lado se registra tal transferencia desde el momento en que el intervenido no solo

adquiere el conocimiento de sus problemas y visualiza las posibles soluciones

22

porque también adquiere un conocimiento primario sobre su organización. Pero

sobre todo, durante su participación en el proceso de construcción del diagnóstico

aprehende a definir problemas, a participar en la construcción de opciones de

solución y a cooperar en el desarrollo de la organización. En sí, esta participación

genera nuevos conocimientos colectivos e individuales que de otra manera no se

construirían.

No menos importante resulta el hecho de que el interventor, en el desempeño

de su rol, se enfrenta a problemas de diversos tipos para construir el diagnóstico los

cuales realimentan su nivel de conocimiento afirmando el anterior al caso o

transformándolo. Es importante señalar que este tipo de conocimiento, por su

empirismo, es de vital importancia para la construcción teórica o, al menos, para el

planteamiento de nuevos problemas de investigación.

Finalmente, la reciprocidad en la transferencia de conocimiento observada

entre las dos partes esenciales de la intervención organizacional nos permite hacer

un llamado a académicos, profesionales, políticos, funcionarios y burocracia general

de las organizaciones gubernamentales a practicar diagnósticos en sus propias

organizaciones.

Bibliografía

Audirac, C. (2007). Desarrollo organizacional y consultoría, Trillas: México. Etzioni, Amitai (1979). Organizaciones modernas, UTEHA: México. Guízar, R. (1998).Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones, McGraw-Hill: México. Cap. 9 “Intervenciones tecnoestructurales”, pp. 166-180. Jacobson, N.,Butterill, D. y Goering, P. (2005). “Consulting as a Strategy for Knowledge Transfer”, The Milbank Quarterly, Vol. 83, No. 2 (2005), pp. 299-321. Luhmann, N. (1997). Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo, Universidad Iberoamericana, México, (1978). Rodríguez, D. (1996). Gestión organizacional. Elementos para su estudio, Universidad Iberoamericana, México. Rodríguez, M. (2005). Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, México, (1992).

23

Consulting as a Strategy for Knowledge Transfer. Schvarstein, Leonardo (1998). Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas,

Paidós, Argentina.

Anexos

Anexo 1. Formato de entrevistas semiestructuradas. ¿Qué función realiza este departamento y/o en este departamento? ¿Cómo se coordina con el resto de los departamentos? ¿Cuáles con los objetivos de la institución? ¿Conoce documentos que expongan el diseño institucional de la Academia? ¿Cuáles con la misión de la institución? ¿Cuáles con la visión de la institución? ¿Conoce la estructura orgánica de la organización? ¿El organigrama formal concuerda con la manera en que en la práctica se desarrollan las actividades? ¿Cómo se presenta la integración de los departamentos? ¿Cuál sería el verdadero peso de las áreas dentro de la organización? ¿Cuáles son las fortalezas que observa en la organización en general y en particular en su departamento? ¿Cuáles son las debilidades que observa en la organización en general y en particular en su departamento? ¿Cómo es la relación con el resto de los departamentos? ¿Existen conflictos de clima laborales dentro de la organización? ¿Se les toma en cuenta para toma de decisiones? ¿Existen programas de capacitación continúa

24

Anexo 2. Organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pública (2009)

Fuente: Dirección General de la Academia de Seguridad Pública del Estado.

25

Anexo 3: Cuestionario aplicado en la Academia Estatal de Seguridad Pública

Academia de Seguridad Pública del Estado

Departamento al que pertenece:________________________________________ Puesto desempeñado:___________________________________________________ Edad:_______________ Sexo: H M Tiempo de laboral dentro de la organización_______________

El objetivo del presente cuestionario es conocer qué piensan los miembros de la organización en sus diferentes niveles y responsabilidades, sobre diferentes aspectos de la organización a fin de apoyar en la mejora general de la misma. La información vertida aquí es estrictamente confidencial y no tiene otro fin mas que arrojar tendencias generales, siéntase en confianza de contestar la valoración que más se apegue a la realidad. Instrucciones:Califique con una X cada afirmación del cuestionario, de acuerdo a la escala de valoración que a continuación se presenta: 0 No sabe * 1 Totalmente de acuerdo 2 Parcialmente de acuerdo

3 En acuerdo neutral 4 Parcialmente en desacuerdo

5 Totalmente en desacuerdo

No Afirmación Valoración

1 Existen conflictos laborales dentro de la organización 0 1 2 3 4 5

2 Conozco los objetivos de la institución 0 1 2 3 4 5

3 Conozco el organigrama de la organización 0 1 2 3 4 5

4 La comunicación con la actual dirección general es abierta y respetuosa.

0 1 2 3 4 5

5 El sueldo en esta institución es bueno 0 1 2 3 4 5

6 La organización cuenta con mecanismos de comunicación interna para difundir información administrativa, convocatorias y reconocer el buen desempeño de los trabajadores.(Ejemplo.- boletines, revistas, periódico mural)

0 1 2 3 4 5

7 Los miembros de esta organización se resisten a los cambios

0 1 2 3 4 5

8 El equipamiento (mobiliario y vehículos, etcétera) de mi área de trabajo es adecuado para las necesidades que las actividades realizadas requieren.

0 1 2 3 4 5

9 Mi relación con mi superior inmediato es buena 0 1 2 3 4 5

26

10 Conozco la misión o propósito de la institución 0 1 2 3 4 5

11 Existe una integración y coordinación plena entre las funciones de los diferentes departamentos de la organización

0 1 2 3 4 5

12 La actual dirección general se preocupa por estimular la cooperación entre los miembros de la organización

0 1 2 3 4 5

13 Hay oportunidad de promoción y ascenso en la organización

0 1 2 3 4 5

14 La organización se apoya de medios de comunicación para permitir que la sociedad tenga conocimiento de sus actividades

0 1 2 3 4 5

15 Los niveles superiores favorecen los cambios positivos en la organización

0 1 2 3 4 5

No Afirmación Valoración

16 Cuento con los instrumentos materiales necesarios para realizar mi trabajo individual satisfactoriamente

0 1 2 3 4 5

17 Si tengo un problema en mi puesto de trabajo puedo recurrir siempre con alguien del mismo departamento en busca de apoyo

0 1 2 3 4 5

18 En esta organización todos estamos informados de los prioridades que se persiguen desde los mandos altos

0 1 2 3 4 5

19 La distribución del trabajo en la organización corresponde a lo planteado en el organigrama

0 1 2 3 4 5

20 La dirección general guía y orienta las acciones de la organización al cumplimiento de su objeto

0 1 2 3 4 5

21 Normalmente se da un reconocimiento especial a aquellos que tiene un buen rendimiento en el trabajo.

0 1 2 3 4 5

22 Considero que la organización tiene una imagen favorable entre la ciudadanía

0 1 2 3 4 5

23 En general en esta organización el cambio de ve como algo positivo

0 1 2 3 4 5

24 La organización está siempre a la vanguardia en aspectos tecnológicos

0 1 2 3 4 5

25 Mis relaciones con los miembros de mi departamento de trabajo son amistosas y profesionales

0 1 2 3 4 5

26 Conozco las estrategias planteadas por la organización para cumplir los objetivos generales

0 1 2 3 4 5

27 En la división del trabajo plasmada en los manuales de la organización están claramente definidas las funciones de cada departamento

0 1 2 3 4 5

28 La actuación de la dirección general generan confianza entre los trabajadores

0 1 2 3 4 5

29 Me gusta el trabajo que desempeño dentro de la 0 1 2 3 4

27

organización 5

30 Se toma en cuenta mi opinión en esta organización 0 1 2 3 4 5

31 En esta organización existen algunos niveles de dirección que se oponen al cambio

0 1 2 3 4 5

32 En esta organización existen programas de capacitación continúa en mi área de trabajo

0 1 2 3 4 5

33 Puedo establecer con confianza las relaciones que necesito con personas de otros departamentos para realizar adecuadamente mi trabajo

0 1 2 3 4 5

34 Participo en la elaboración de metas de la organización

0 1 2 3 4 5

35 En esta organización, está definido el directivo responsable de cada departamento

0 1 2 3 4 5

36 El estilo de la nueva dirección general ha facilitado la resolución de conflictos internos y externos

0 1 2 3 4 5

37 Me siento estable y seguro en mi trabajo 0 1 2 3 4 5

38 Generalmente son consultados los trabajadores sobre sus necesidades diversas, a través de encuestas o reuniones de trabajo

0 1 2 3 4 5

39 Esta organización tiene la capacidad organizativa para cambiar de acuerdo a las necesidades del entorno político, económico y social

0 1 2 3 4 5

40 La capacitación recibida contribuye al desarrollo de capacidades para un mejor desempeño en mi trabajo

0 1 2 3 4 5

28

Anexo 4. Propuesta de organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pública

Elaboración propia.

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: Cambio organizacional para el desarrollo exportador en pymes

hortícolas del estado de Sinaloa

Mesa de Participación: 8: Intervención y Cambio Organizacional

Autores: MC. Beatriz Carolina Romero Medina. Dra. Aida Alvarado Borrego. Dra. Aida Alvarado Borrego. MC. Rocío el Carmen Payares Flores

Institución: Universidad de Occidente, Unidad Culiacán

Dirección particular: Del Rejoneo, 4177, Fracc. Rancho Contento, C.P. 80058.Culiacán, Sinaloa. México.

Calle: Av. Delicias “B” #1515 Pte. Fracc. Las Delicias, C.P. 81277

Los Mochis, Sinaloa, México.

Manaslú 3057 Fracc. Rincón del Humaya, C.P. 80058

Culiacán, Sinaloa. México

Teléfono institucional: (667) 759 13 00 ext. 2309

Correos electrónicos: rcarolina81@hotmail.com;

aidaalvaradoborrego@prodigy.net.mx; rociopayares@hotmail.com

2

Cambio organizacional para el desarrollo exportador en pymes hortícolas del

estado de Sinaloa

Resumen

El trabajo de investigación que aquí se presenta, muestra la situación actual en que

se desempeñan las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en el mundo. Además

de analizar el entorno nacional y local en que se desenvuelven, así como las

principales problemáticas a las que se enfrentan al tratar de incursionar en mercados

internacionales vía exportación de productos. De especial énfasis es la indagación

que se realiza en las PyMES hortícolas de Sinaloa, específicamente los cambios que

se implementan en la organización para el logro sus objetivos.

Cabe señalar que el trabajo que aquí se muestra, se encuentra en proceso de

desarrollo.

Palabras clave: Cambio organizacional, PyMES hortícolas, desarrollo exportador.

Introducción

El surgimiento de las pequeñas y medianas empresas en Europa después de la

Segunda Guerra Mundial, se presentó bajo la necesidad de reconstruir a los países

que se encontraban devastados, principalmente los de Europa Occidental, quienes

presentaban altos índices de desempleo, por lo que establecieron como estrategia

para crear empleos la implementación de este tipo de empresa, lo que les ha

permitido hasta nuestros días ser uno de los continentes del mundo con gran

potencial en el desenvolvimiento de estas organizaciones.

3

Por su parte, en Estados Unidos, crearon el sistema de incubadoras1 para el

fomento de las PyMES, desarrollando el Emprendedurismo2 y la generación de

establecimientos ya sea en el sector comercio, industria o servicios con facilidades

en la operación de negocios.

En el caso de América Latina, según Yoguel (1998), las PyMES iniciaron su

desarrollo circunscritas en el modelo de Industrialización por Sustitución de

Importaciones3, es decir, de manera cerrada hacia el exterior, con baja competencia

y alta incertidumbre económica, y que se debieron enfrentar en la década de los

noventa, a la liberalización del mercado, apertura al comercio internacional, y a la

aparición de nuevos competidores (citado en CEPAL, 2009, p. 13). Además cabe

resaltar que las PyMES han cambiado por la presencia de algunos elementos como:

el desarrollo de nuevas tecnologías, el proceso de internacionalización, entre otros

(Zevallos, 2003).

Luego del análisis planteado sobre la situación que guardan las PyMES en el

mundo, no se debe olvidar que el fenómeno de globalización apareció en la escena

mundial en los años ochenta del siglo pasado, trayendo consigo transformaciones

políticas, sociales, culturales, pero sobre todo económicas. Ocasionando grandes

desafíos para éste tipo de empresas, requiriendo de nuevas habilidades para

permanecer en el mercado cada vez más competido.

Por tal, Rodríguez Peñuelas (2004), establece que el perfil de la organización

emergente corresponde a estructuras flexibles, descentralizadas y planas, orientadas

a la innovación y al cambio4, que requieren la utilización de nuevas tecnologías;

1 Definidas según la Secretaría de Economía de México (2010), como organizaciones cuyo objetivo es apoyar a la creación y desarrollo de pequeñas o micro empresas en sus primeras etapas de vida. 2 Es decir, mujeres y hombres en proceso de crear, desarrollar o consolidar una empresa a partir de una idea, que en muchos casos no cuentan con la suficiente experiencia empresarial, tecnología o financiamiento para materializarla (Secretaría de

Economía, 2010). 3 Implementado durante las décadas de los cincuenta y sesenta, en países en desarrollo como Argentina, Brasil y México. Consistió en el extenso uso de barreras comerciales para proteger las industrias nacionales de la competencia de las importaciones. Se dio una estrategia de visión hacia el interior en el que las industrias se establecen para suministrar al mercado nacional e inhibir el comercio internacional (Carbaugh, 2009, p. 254). 4 Entendiéndose como cualquier alteración o modificación en el orden o situación actual de las cosas. O bien, según Chiavenato (2006, p.322), es definido como la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro distinto. Implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción.

4

nuevas formas organizacionales; un tipo de trabajo polivalente, variado y cambiante;

contratación de personal altamente calificado y una cultura fuerte, participativa que

involucre a los miembros de la organización, es decir, hoy en día las organizaciones

no pueden esperarse a que el cambio suceda, para adaptarse a él, sino que deben

generar el cambio, bajo una planeación y objetivos claros (Hodge, Anthony y Gales,

2007, p. 366). Esto debido a que el mundo de hoy es lo que Rodríguez (2010, p. 24)

describe como una aldea global5, en el que los productores de bienes y servicios

compiten en el ámbito doméstico e internacional (citado en Rodríguez Peñuelas,

2010, p. 22).

Según lo que se ha citado, las micro, pequeñas y medianas empresas son un

factor de desarrollo fundamental en las economías del mundo, ya que representan

más del 90 por ciento de las empresas establecidas.

Sin embargo, las PyMES establecidas en América Latina, presentan bajos índices

de orientación de sus productos y/o servicios hacia el exterior, ya que solo exportan

alrededor del 20 por ciento del producto nacional mundial, orientando un 80 por

ciento de sus operaciones en el mercado interno (Alburquerque, 1997, citado en

Zevallos, 2003, p. 54). Generan el 61 por ciento del empleo y 28 por ciento del PIB,

desarrollando solo el 8.4 por ciento de las exportaciones. Destacando que Brasil es

el país de Latinoamérica que compone el mayor número de exportaciones con un

12.5 por ciento, mientras que países como México desarrollan menos del 5 por ciento

de exportaciones en ese tipo de empresas (SELA, 2010).

Por otro lado, de acuerdo con Rodríguez (2010, p.50), se observan cifras sobre el

fracaso de las PyMES suscitadas a nivel internacional en las que se aprecia que en

Argentina, de cada diez empresas que se crean, una de ellas llega al segundo año

de operación, es decir, solo 10 por ciento. En Chile, de cada 10 empresas que se

generan, llegan al segundo año de operación tres de ellas, lo que representa un 25

5 Según McLuhan (1968) se finaliza la era de la cultura basada en el libro, lo cual implica que la televisión y los nuevos sistemas electrónicos de comunicación han instalado ya al ser humano en una sociedad audio-táctil trivializada a escala planetaria, es decir, la globalización desvanece las barreras geográficas y las personas se enfrentan a nuevas realidades socioculturales en las que podrán conocer y hacer contacto directo a través de los medios de comunicación. (citado en Ramírez y Landeros, 2010, p.6).

5

por ciento, por su parte en México, de diez empresas creadas, solo dos llegan al

segundo año de operación, esto es un 20 por ciento. Asimismo, la CEPAL señala

que en los países subdesarrollados, entre 65 y 75 por ciento de las pequeñas

empresas deja de existir durante los primeros dos años. En Estados Unidos, de cada

10 empresas que surgen, cinco de ellas llegan al segundo año de operación, o sea,

50 por ciento. En Italia, de cada 10 empresas surgidas, casi cuatro de ellas llegan al

segundo año de operación, lo que representa un 40 por ciento. Finalmente, en

España, de cada 10 empresas que se crean, tres de ellas llegan al segundo año de

operación, lo que significa el 30 por ciento.

Algunos de los problemas que ocasionan la desaparición de dichas

organizaciones y que enfrentan los pequeños empresarios al crear una empresa son

en su mayoría el financiamiento (38 por ciento), seguido por un 25 por ciento los

trámites que deben realizar, así como la creación de mercado, representa un 22.8

por ciento, la localización de la empresa, 3.7 por ciento, falta de personal capaz, 3.7

por ciento, un 2.9 por ciento se encuentran ante la problemática de aceptar el riesgo

y finalmente un 3.9 por ciento se enfrenta con otras dificultades (Rodríguez, 2010,

p.155).

La situación que se presenta, es alarmante si se considera que este tipo de

empresas son las que desarrollan la mayor cantidad de empleos en los diversos

países del mundo y en el caso específico de México, generan más del 70 por ciento

de los puestos de trabajo y alrededor del 50 por ciento del producto interno bruto

(Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2012).

Las PyMES hortícolas en el Estado de Sinaloa, sujeto de estudio de ésta

investigación, suponen gran relevancia en el desarrollo regional, ya que se plantean

elementos estructurales de impacto gracias a la generación de empleos, la alta

producción de bienes de dicho sector que se genera en la entidad y su exportación6

hacia otros países, así como la contribución al producto interno bruto (PIB), entre

6 Entendiéndose como el envío legal de mercancías nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo en el extranjero

(Bancomext, 2005, p. 17).

6

otros. Por tal motivo, se presenta la siguiente investigación que trata de generar un

espacio de reflexión y posibilidades sobre los aspectos que deben cambiar en la

organización con la finalidad de lograr un desarrollo de este tipo de estructuras en el

contexto internacional.

Globalización y PyMES hortícolas

La globalización ha sido estudiada y definida por un amplio número de autores,

quienes han coincidido en argumentar que es un fenómeno de interdependencia

entre países y la unificación cultural, económica, tecnológica, política, de productos y

servicios. En ese sentido, encontramos la definición de Carbaugh (2009, p.2) quien la

describe como:

El proceso de mayor interdependencia entre los países y sus ciudadanos.

Consiste en una mayor integración de mercados de productos y servicios

entre las nacionales por medio del comercio, migración e inversión extranjera;

es decir, por medio de los flujos internacionales de productos y servicios, de

personas y de inversión, como en el caso de equipo, fábricas, acciones y

bonos. También, incluye elementos no económicos como la cultura y el entorno.

En términos sencillos, la globalización es política, tecnológica y cultural, así

como económica.

Por su parte, Peng (2010, p.18) señala que la globalización, es la integración de

países y personas alrededor del mundo y se puede describir como una fuerza

arrasando al mundo en tiempos recientes. Una evolución histórica a la larga, desde

el principio de la historia humana. Un péndulo que oscila de un extremo a otro de

tiempo en tiempo.

Es innegable que la globalización es un fenómeno que llegó para quedarse y aun

cuando existen versiones a favor y otras en contra, es ineludible que las

organizaciones se involucren y traten de aprovechar los beneficios y oportunidades

que trae consigo.

7

Sobre la base de lo expuesto, es pertinente establecer la relación entre las

organizaciones y el contexto en el que se desenvuelven, ya que no se puede negar

que el desempeño de una organización dependerá en gran medida de las

condiciones de mercado que permeen en el momento de su operación. Ahora bien,

es importante definir que la organización, visto desde la perspectiva de Hodge,

Anthony y Gales (2007, p.11), es señalada como dos o más personas que trabajan

en colaboración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una

meta y objeto en común. Dentro de esta definición hay varias ideas implícitas: las

organizaciones están formadas por personas (es decir, miembros); las

organizaciones dividen el trabajo entre sus miembros, y las organizaciones persiguen

metas y objetivos compartidos.

Por lo anterior, podemos entender a la organización como algo innato que se

presenta en todos los ámbitos de la vida humana, ya que el entorno en que nos

desenvolvemos tienen que ver directa o indirectamente con la organización y no

debemos olvidar que estará formada por personas.

No obstante, hemos de comprender que el contexto actual de las organizaciones

presenta características que han sido definidas por el acontecer mundial, entre las

que destaca, la interdependencia entre las organizaciones, ya que hoy en día

estamos entrelazados y existe una facilidad en comunicación, mejor y mayor acceso

a tecnología, a recursos o insumos para producción, entre otros aspectos.

Por otro lado, las organizaciones no deben olvidar que el entorno global en el que

se desarrollan supone oportunidades y facilidades para su operación, pero también

algunas amenazas, encontrando como una de las principales: la creciente

competencia entre organizaciones, ya no solo locales o nacionales sino la aparición

de competidores internacionales, que generan la inhibición del crecimiento o la

desaparición de dichas organizaciones cuando éstas no se encuentran preparadas

para competir en el mercado.

Actualmente ninguna organización debe ignorar la importancia que revisten los

acontecimientos a nivel mundial, ya que no se puede negar que vivimos en una

8

economía ampliamente entrelazada e interconectada y que aun cuando un problema

se presente en un país bastante distante o lejano del nuestro, tarde o temprano ese

fenómeno tendrá afectaciones u oportunidades en las operaciones que se realicen,

debido a la apertura de mercados a que se ha hecho referencia.

Consecuentemente y en virtud de la importancia que tiene el análisis mundial, las

organizaciones en México y específicamente las pequeñas y medianas empresas,

deben considerar los factores exógenos para lograr una mejor operación en el

mercado, entre los que destacan: la aparición de nuevas firmas, la desaparición o

disminución de barreras arancelarias7 al comercio internacional8 y la inclusión de

regulaciones no arancelarias9 para el ingreso a otros países, la diversidad cultural de

los competidores, la cada vez mayor competencia en elaboración de productos y/o

servicios, el entorno financiero, entre otros.

Tal es el caso que se puede observar a partir de la firma del Tratado de Libre

Comercio con América del Norte (TLCAN), signado entre México, Estados Unidos y

Canadá y que entró en vigor en enero de 1994. Dicho tratado establece una zona de

libre comercio entre los países señalados, en la que se busca la eliminación de

barreras al comercio y facilitar el comercio transfronterizo de bienes y servicios, así

como promover condiciones de competencia leal entre los países signatarios, entre

otros (Secretaría de Economía, 2010). Sin embargo, en la realidad se observa que

no ha existido competencia leal, ni una libertad del flujo de mercancías, baste decir

que es complicado para los productores nacionales el envío de productos a los

socios comerciales, debido a las cada vez mayores barreras no arancelarias

impuestas, así como a la diferencia de subsidios u apoyos que se otorgan a los

productores agrícolas en Estados Unidos por mencionar un caso, poniendo a los

7 Impuestos que impone el gobierno para evitar la importación en forma indiscriminada o bien para que se importen sólo determinados productos o servicios o se importen de determinados países con los que se tiene un acuerdo comercial (Lerma, 2010, p.301). 8 Supone el intercambio de bienes y servicios entre residentes de diferentes países (Hinkelman, 2003, p.12). Cada país tiende a especializarse en la producción de bienes que les cuesta más barato producir, para posteriormente intercambiar sus excedentes por los de otras naciones. 9 También conocidas como barreras no arancelarias, las cuales son medidas que entorpecen, dilatan o impiden el libre flujo de productos de un mercado a otro, bien se trate de una ley, decreto o mera práctica administrativa, siempre que no provenga del

arancel (Bancomext, 2005, p.258).

9

agricultores nacionales en desigualdad de condiciones cuando a exportaciones se

refiere. Si bien es cierto, a partir del TLCAN se ha incrementado el flujo comercial

entre los miembros, es preciso señalar que las exportaciones provenientes del sector

primario, principalmente de la horticultura en México son principalmente materia

prima que será procesada en Estados Unidos y/o Canadá y finalmente se retornará a

nuestro país vía importaciones10 como producto terminado o con valor agregado, lo

que implica un rezago en el sector.

A su vez, se aprecia la creciente competencia que se presenta en las PyMES al

instalarse organizaciones del mismo ramo en el país y en Sinaloa gracias a la

apertura comercial que se ha generado a raíz de la globalización, como se ha

descrito con anterioridad, que limitan el desarrollo de este tipo de empresas, o bien,

como describe Rodríguez Peñuelas (2010, p.29), los principales problemas de las

organizaciones sinaloenses son el rezago en los avances tecnológicos, intensa

competencia internacional, pérdida de competitividad, restricciones a la

comercialización, regulación de oferta productiva, estilos de administración basados

en criterios familiares, por mencionar algunos.

Es importante señalar que de acuerdo con diversas secretarías e instituciones, en

nuestro país se realiza la siguiente estratificación para definir y diferenciar a las

micro, pequeñas, medianas y grandes empresas:

Cuadro 1.1. Clasificación de las micro, pequeñas, medianas y grandes

empresas

Tamaño Clase

Número de empleados

Industria Comercio Servicios

Microempresa 0 a 10 empleados 0 a 10 empleados 0 a 10 empleados

Pequeñas

empresas

11 a 50 empleados 11 a 30 empleados 11 a 50 empleados

Medianas

empresas

51 a 250

empleados

31 a 100

empleados

51 a 100

empleados

10 Es decir, la entrada legal de mercancías de procedencia extranjera y que serán consumidas en territorio nacional (Bancomext, 2005, p.264).

10

Grandes empresas 251 o más

empleados

101 o más

empleados

101 o más

empleados

Fuente: Diario Oficial de la Federación (DOF), 2011.

De acuerdo con datos de INEGI (2009), en México la forma de organización se

clasifica en grandes, medianas, pequeñas y micro empresas. Por lo que se establece

el análisis de información estadística sobre las unidades económicas establecidas en

territorio nacional, así como su porcentaje de participación en el empleo. Observando

que del total PyMES a nivel nacional, considerando las micro empresas, un 99.3 por

ciento lo representa la industria, 99.8 el sector comercio y un 99.5 por ciento los

servicios.

De esta forma, el sector comercio es el que genera mayor número de empleos,

con 5 millones 250 mil 051 empleados, seguido por el sector servicios con 4 millones

953 mil 780 personas ocupadas y finalmente la industria genera 2 millones 003 mil

966 puestos de trabajo (INEGI, 2009).

Con la finalidad de contextualizar el estudio, la presente investigación se orienta

en las PyMES del sector hortícola en Sinaloa, debido a que representan uno de los

principales motores para la economía de los países a nivel mundial. Por lo que, el

estudio sobre su clasificación, contexto y situación actual se vuelve relevante. Así

como la horticultura, una de las actividades con mayor participación en la economía

de la región, después de los cereales y granos (SAGARPA, 2011).

Tal como se refleja en los siguientes indicadores que presenta INEGI en el censo

2009, sobre las unidades económicas establecidas en Sinaloa, se observa que las

MIPyMES ocupan el 96.2 por ciento de las empresas establecidas, con un 99.58 por

ciento de organizaciones dedicadas a la industria, el 95.05 por ciento al comercio y

un 94.08 al sector servicios. Estas unidades económicas generan 125 mil 306

empleos en las que se dedican a los servicios, 131 mil 491 en comercio y 38 mil 919

en industria.

11

Como se ha señalado y de acuerdo con Gámez y López (2009, p.102-103),

Sinaloa representa uno de los estados más importantes en cuanto a exportación de

hortalizas hacia el mercado de Estados Unidos y en menor medida al de Canadá. Sin

embargo, el estatus del estado a nivel nacional no es definitivo, ya que se presenta la

situación de otros estados del país en el que la horticultura ha crecido con mayor

rapidez y diversificación de cultivos. Según dichos autores, en la entidad se tiene una

estructura de cultivos muy sensible al mercado, tiene condiciones de clima que

determinan sus posibilidades de diversificación a cultivos ya tradicionales, además

refieren que no se tiene una verdadera cultura de diversificación que propicie el

desarrollo de nuevos productos, o la incorporación de los tradicionales hacia nuevos

mercados.

Vale la pena decir que las PyMES hortícolas, deben estar alertas a las

oportunidades que se generan debido a fenómenos meteorológicos en otros países,

innovación en productos, nuevas técnicas de cultivo y producción, estabilidad o

inestabilidad financiera y política, apoyos a la producción en el país, las nuevas

tendencias o demanda en el mercado, etc.

Problemática actual de las PyMES hortícolas mexicanas

Según Montaño (2004, pp. 12-13) la sociedad mexicana actual es producto de una

revolución social iniciada en 1910, quien conoció un periodo de estabilidad política

basada en el modelo económico denominado de sustitución de importaciones, el que

se caracterizó por una fuerte política proteccionista, que pretendía el crecimiento del

mercado interno, un importante programa de subsidios y una amplia participación

económica del Estado.

Posteriormente, siguiendo con el autor, en 1982 se inicia el proceso de

modernización, que consistió en la apertura a la economía global, redimensionando

la empresa maquiladora, promoviendo las exportaciones y exponiendo a las

empresas nacionales a la competencia internacional.

Ahora bien, como lo establece Rodríguez Peñuelas (2010, p.11):

12

En México, las organizaciones que han sentido con mayor impacto el fenómeno

de la globalización son las PyMES, manifestándose en un incremento de la

competencia, presionando hacia la búsqueda de estrategias que permitan

solucionar sus problemas a escenarios poco gratos, debido a políticas públicas

con programas de apoyo insuficientes, falta de preparación de empresarios,

financiamiento caro y escaso y otros factores que en mucho de los casos no les

han permitido permanecer en el mercado y a otros lograr sus objetivos de

desarrollo empresarial.

En ese sentido, se observa en la actualidad que las pequeñas y medianas

empresas han significado para el país el motor de crecimiento de la economía

nacional, empero, como se estableció anteriormente, las operaciones son en su

mayoría hacia el mercado local o nacional y en menor escala hacia mercados

internacionales.

Decirse de la balanza comercial11 que presenta la Secretaría de Economía con

datos del Banco de México (2012) en la que se establece un comportamiento

deficitario durante el año 2011 es decir se realizaron un mayor número de

importaciones que exportaciones a nivel nacional, comportamiento que se ha venido

repitiendo durante los últimos catorce años, como se aprecia en gráfica 1.1.:

Gráfica 1.1. Balanza comercial de México con el mundo (valores en miles de

dólares)

11 Presenta el cálculo de las exportaciones netas y las importaciones en las cuentas de mercancías (Carbaugh, 2009, p.540).

0

100,000,000

200,000,000

300,000,000

400,000,000

1998 1999

2000 2001 2002 2003 2004

2005 2006

2007 2008

2009

2010

2011 M

i

l

e

s

d

e

d

ó

l

a

r

e

s

Años

Exportaciones

Importaciones

13

Fuente: elaboración propia con base en datos de Secretaría de Economía con datos

del Banco de México, 2012.

Gámez (2009, p.102) asume que en México la industria agrícola es uno de los

sectores más importantes, debido a su elevada generación de empleos y aportación

a la economía gracias a la comercialización de cultivos como frutas, hortalizas y

granos, que como es sabido, el sector hortícola representa uno de los más

importantes en el país. Sin embargo, según se ha comentado, la mayoría de las

PyMES del sector carecen de infraestructura y capacitación para emprender la

expansión de su negocio hacia el exterior. En ese sentido, se aprecia la situación de

Sinaloa donde el 65.9 por ciento de las exportaciones realizadas durante 2010 fueron

provenientes del sector agrícola (INEGI, 2009), sin embargo, un bajo porcentaje lo

desarrollan las pequeñas y medianas empresas, siendo el principal mercado los

Estados Unidos de América.

Dado lo anterior, se detecta la problemática en las PyMES hortícolas mexicanas

en las que los productores orientan la comercialización de su producción hacia el

mercado local y nacional y en menor medida hacia el internacional, causa de la

ausencia de capacitación de los empleados que en ellas laboran, o bien, ausencia de

visión de los dueños de organizaciones hacia el exterior, entre otras, lo que ocasiona

una falta de competitividad en el sector al enfrentarse a empresas extranjeras que se

ubican en territorio nacional y que generan utilidades que poco se reflejan en la

economía del país.

Planteamiento del problema de investigación

Históricamente el mundo ha transitado por diversas etapas, procesos y formas de

vida de sus habitantes, lo que ha hecho posible que se presente una constante

necesidad por lograr la adaptación a las nuevas estructuras que se presentan en el

entorno, por ejemplo, como lo señala Gámez (2009, p.15), el surgimiento de la

sociedad posindustrial ha propiciado una serie de cambios en donde la generación

del valor agregado, vía conocimiento (knowledge), así como el uso de tecnologías de

14

la información y la Comunicación (TIC) es base fundamental para la innovación y la

mejora de los procesos, productos y servicios de las empresas: La evolución de las

empresas, a consecuencia de la sociedad del conocimiento y las TIC, es producto de

lo que hoy se denomina cambio organizacional.

En términos de Daft (2007, p.405) el cambio organizacional es la adopción de una

nueva idea o comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno

general de la organización. Estableciendo cuatro tipos principales: tecnológico, de

producto, de estructura y cultural.

Así mismo, Kast y Rosenzweig (1998) (citado en Rodríguez Peñuelas, 2003),

señalan que el cambio organizacional es generalmente estimulado por alteraciones

en su medio ambiente, que incluye factores tecnológicos, económicos, legales,

políticos, demográficos, ecológicos y culturales. Otras fuerzas que motivan el cambio

organizacional, proviene de modificaciones de los objetivos de la organización, los

cambios en valores, fuentes externas (reglamentaciones del gobierno referentes a

características de seguridad del producto, por ejemplo) o pueden ser desarrolladas

internamente conforme la organización redefine su misión global.

Por otro lado, al referirnos al término desarrollo exportador, con base en las

definiciones realizadas por el Bancomext, así como por Morales (2012) se afirma que

es el inicio de la comercialización de productos y/o servicios que son elaborados en

territorio nacional y se dirigen de manera legal hacia otros mercados a nivel

internacional.

En relación con el entorno nacional, Sinaloa se observa como el gigante agrícola

de México, el estado empresarial por excelencia, en contrapartida se aprecia que el

campo mexicano vive momentos difíciles, según Carton de Grammont (2007, p. 21).

Ocasionado, entre otros factores a las disparidades y competencia generada por la

globalización, la cual ha acentuado la brecha entre países desarrollados y en vías de

desarrollo.

A lo largo del último siglo se ha dado un desarrollo de la horticultura como

consecuencia principalmente de la variación que ha experimentado la demanda,

15

tanto en el mercado nacional como en el mercado externo. Por otra parte, esta

actividad, presenta entre sus peculiaridades más evidentes que aunque su volumen

de producción no experimente un crecimiento significativo, como ha sucedido en los

últimos diez años, el valor de la producción sí muestra una posición ascendente

(Carrillo, 2004, pp.1-2).

Según dicho autor, la situación favorable de la horticultura sinaloense se debe,

entre otros factores, a su posición geográfica estratégica, un clima favorable, sus

notables avances tecnológicos y gran capacidad de innovación, además sobresalen

la organización eficiente de los productores, la disposición de tierra cultivable, una

enorme infraestructura hidráulica, disponibilidad de mano de obra, reducciones

arancelarias a partir del TLCAN, tradición en sus relaciones con las distribuidoras

estadounidenses, facilidades en telecomunicaciones y transporte y la calidad de sus

productos hortícolas.

En contrapartida a lo descrito anteriormente, López y Rosales (2008, p.165)

establecen que:

El Estado de Sinaloa muestra síntomas de una región en declive, es decir,

existe una base natural de recursos deteriorada; estructura económica

orientada hacia la producción de pocos productos primarios, mano de obra

barata y apoyo gubernamental; expulsora de población y con indicadores per

cápita inferiores a los promedios nacionales. No se observa una estrategia de

competitividad estatal ni sectorial, no se perciben instrumentos de política

pública que incentive una cultura innovadora y sistémica para restructurar sus

actividades económicas en las que se privilegien los criterios de mercado junto

a las exigencias del comercio internacional.

Aunado a lo anterior, Rodríguez, Del Castillo, Borboa y Cereceres (2006, p.61)

encuentran que los principales problemas a los que se enfrenta la empresa hortícola

sinaloense son: la intensa competencia internacional, la regulación de oferta

productiva, contaminación del agua del subsuelo, estilos de administración basados

en criterios familiares, servicios de vivienda para jornaleros, regulaciones

gubernamentales, regulaciones internacionales, programas de apoyo

gubernamentales insuficientes, entre otros.

16

Ahora bien, con respecto a la situación que prevalece en el caso de México,

según datos del Secretaría de Economía (2009), de las más de cinco millones de

empresas establecidas en el país, un 99 por ciento del total la conforman las

MIPyMES, quienes participan en las actividades económicas, tales como: servicios,

comercio e industria. Sin embargo, aun cuando las PyMES tienen una alta

representación a nivel nacional por el número de empresas instaladas, existen

dificultades para competir en su propio mercado, debido al ingreso de diversos

productos provenientes del extranjero y convirtiéndose en una misión cada vez más

difícil el exportar sus productos hacia el mercado internacional.

En virtud de lo anterior, en el país se establecen propuestas como la que se

encuentra en el Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2012, Eje 2. Economía

Competitiva y generadora de empleos, apartado 2.6. Pequeñas y Medianas

Empresas, cuyo objetivo es promover la creación, desarrollo y consolidación de las

micro, pequeñas y medianas empresas, a través de la consolidación de esquemas

de apoyo en una sola instancia, aumento de productividad, desarrollo de

proveedores, mayor capacitación y habilidad administrativa e incursión en nuevos

mercados.

Por otro lado, se observa la situación actual en el noroeste del país, donde la

actividad hortícola es uno de los sectores más importantes debido a su elevada

generación de empleos, así como a la cercanía de las vías internacionales de

comunicación y al potencial climático con que cuentan (Rodríguez, Borboa y

Cereceres, 2008, p.125), representando según datos de SAGARPA (2011) el 38 por

ciento del valor total de la producción del Estado.

Destaca Sinaloa con un total de 80,613 unidades económicas establecidas, de las

cuales existe una representación del 99.64 por ciento de MIPyMES, aportando el

78.33 por ciento del empleo formal y solo un 0.36 por ciento lo constituyen las

grandes organizaciones empleando un 21.09 por ciento de la fuerza de trabajo

(INEGI, 2011). La región es considerada como la de mayor relevancia en la

17

producción hortícola nacional con un total de 451 empresas exportadoras, de las

cuales 302 son PyME´s, generando 369 mil empleos (SIEM, 2012).

En el contexto regional se ha establecido en el Plan Estatal de Desarrollo 2011 –

2016, en el Eje tres: La Obra Material, Prosperidad Económica con Calidad de Vida,

apartado 3-g Promoción Económica y MIPyMES, según el cual existen factores que

inhiben la competitividad de las MIPyMES sinaloenses, entre los que se presentan:

difícil acceso a esquemas de financiamiento oportuno, escasa formación y desarrollo

de habilidades empresariales, elevados costos asociados a la normatividad y

sobrerregulación. Asimismo, estas empresas enfrentan limitaciones en la

capacitación y desarrollo de los recursos humanos, escasos sistemas de información

y desconocimiento del mercado. A su vez, problemas de comercialización, así como

falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación

tecnológica.

De acuerdo con los planteamientos citados en el Plan Estatal de Desarrollo antes

referido se observa que la propuesta de solución inicial que se presenta en lo

sucesivo, se circunscribe en gran medida a las problemáticas encontradas en las

MIPyMES del Estado y del país, ya que, diversos estudios se han realizado sobre las

causas por las que fracasan las PyMES, de los que se retoma para efectos de esta

investigación los resultados establecidos por Nacional Financiera S.N.C. (NAFIN,

2004), Rodríguez (2010, p.53), De Gerencia (2004), Comisión Nacional para la

Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF, 2011),

Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL, 2003), quienes

coinciden en que las razones son principalmente: escasa experiencia en el ramo,

cultura empresarial inapropiada, ausencia de análisis estratégico, incompetencia de

personal, tener expectativas poco realistas, inadecuada administración, falta de

capital suficiente, ausencia de controles adecuados, conflictos familiares, deficiente

asesoría y profesionalización, escasa planeación, carencia de control, centralización

del poder, considerarse todólogo, omisión de estudios de prevención, resistencia al

cambio, insuficiente acceso a mercados internacionales, entre otros.

18

Asimismo, en el caso de Sinaloa, según Cereceres (2004, p. 16): Las pequeñas

empresas son reactivas al entorno y por lo tanto, no planean de forma sistemática

sus actividades, la mayoría son directivos-dueños, y las decisiones las toman en

forma unilateral de acuerdo con su experiencia y a su intuición, por eso no formulan

estrategias que les sirvan de guía en su crecimiento.

Por su parte, Rodríguez Peñuelas (2004b, p.119) establece que: Existe una falta

de diseño y aplicación de estrategias que obligan a que actividades determinantes en

el éxito de los negocios, como la planeación, el control y la toma de decisiones, sean

elaboradas a criterio de empresarios jefes de familia, en muchas ocasiones sin

fundamento y teniendo sólo como sustento la intuición y la buena voluntad.

A su vez, Gámez (2009, p. 120), implementa otros elementos que inhiben el éxito

de las PyMES en otros mercados, entre los que se presentan: el individualismo, el

desconocimiento de los paradigmas del comercio, la baja cultura empresarial y la

falta de industrialización, estableciendo que de no atenderse dichos problemas, las

organizaciones no podrán continuar con su actividad exportadora. Destacando que

del total de exportaciones que realiza el Estado de Sinaloa hacia otros países, un

65.9 por ciento son representadas por productos agrícolas, de las cuales un 80 por

ciento son empresas pequeñas y medianas (ProMéxico, 2010), sin embargo, un

reducido número de organizaciones son quienes componen el porcentaje señalado, o

bien, inician exportaciones pero no repiten la operación.

De acuerdo con las afirmaciones realizadas por Rodríguez Peñuelas (2004b,

p.119), y coincidiendo con los supuestos antes descritos, dicho comportamiento

repercute en el triunfo o fracaso de las operaciones nacionales e internacionales. Por

lo que, se vuelve necesario el proceso de cambio organizacional12 para la

adecuación y modificación de su estructura y operación, en función de las

necesidades de diversificación de mercados internacionales y de las oportunidades 12 Entendiéndose como cualquier alteración que se da en la organización, considerando entre éstas las modificaciones

estructurales y de comportamiento (Chiavenato, 1998, citado por Gámez, 2009). O bien, la adopción de una nueva idea o

comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno general de la organización. Estableciendo cuatro tipos

principales: tecnológico, de producto, de estructura y cultural (Daft, 2007, p. 405).

19

que se generarían para el desarrollo de sus exportaciones amén de las implicaciones

y problemas que este ocasione.

A partir del planteamiento enunciado, el presente capítulo analiza el cambio

organizacional para el logro del desarrollo de exportaciones hacia otras latitudes de

las PyMES hortícolas establecidas en el Estado de Sinaloa.

Por tal, nuestro problema se suscita en la forma de organización de dichas

empresas y de su incursión en el mercado local y casi nula incorporación al mercado

internacional, teniendo como estudio el caso de las PyMES hortícolas de la región.

Luego, como establece Morales (2012, p.10):

Los empresarios “emprenden” negocios y, después, dedican gran parte de sus

energías a ponerlos en práctica y dirigirlos; pero, la mayoría de las veces,

carecen de las herramientas de planeación indispensables para contar con una

plataforma que contribuya a garantizar el éxito de los mismos, sobre todo

cuando se trata de internacionalizarlos. La razón por lo que esto sucede de

acuerdo con el autor, es debido a que son emprendedores empíricos y no

administradores profesionales.

Como se ha señalado, en el Estado de Sinaloa, las organizaciones catalogadas

como PyMES se han desarrollado en función de las inquietudes entre los miembros

de alguna familia, en la que se buscan en principio cubrir necesidades personales,

más que de organización. Iniciando su función a partir de ideas de directivos, sin

embargo, no se realizan desde una planeación estratégica que permita una mejor

operación de sus actividades, ya que se desarrollan conforme las necesidades

inmediatas del entorno, lo cual en la mayoría de los casos ocasiona que estas

desaparezcan del mercado, gracias a la falta de una planeación en su actuar.

Por otro lado, encontramos que las PyMES que efectúan actividades de

exportación, lo hacen a partir de una demanda inminente de alguna empresa del

exterior, decidiendo incursionar en el mercado extranjero para cubrir dicha

necesidad, sin embargo, no planean su permanencia en él, es decir, en su mayoría

no se tiene personal capacitado para penetrar en ese nuevo escenario, falta

20

planeación en cuanto a logística, negociación, conocimiento de regulación aplicable,

resistencia al cambio por empresarios, un gran porcentaje de este tipo de

organización tiene una estructura familiar, lo que limita sus funciones de dirección y

administración, un 90 por ciento no cuentan con certificaciones de calidad (ISO), lo

que restringe la incursión a mercados de exportación, casi nula diversificación de

oferta, falta de créditos, entre otros aspectos, que inhiben el desarrollo de dichas

empresas, ya que en la mayoría de los casos esa operación no se repite. Es por ello,

que se afirma que las PyMES hortícolas en la región carecen de una organización en

su interior y es imperante la necesidad de realizar un cambio en varios sentidos, es

decir, capacitación de recursos humanos y planeación estratégica, principalmente, de

lo contrario se observará en el corto plazo la tendencia hacia la desaparición de

negocios (Rodríguez Peñuelas, 2010, p. 29).

Según el autor antes referido, las PyMES sinaloenses en los últimos años, han

experimentado una voraz competencia, generada por empresas provenientes de

otros países, quienes se establecen en la región con la finalidad de ganar mercado,

sin embargo, la mayor preocupación a la que se deben enfrentar las organizaciones

regionales es que las empresas extranjeras utilizan tecnologías de información y

comunicaciones, están apoyadas o subsidiadas por los gobiernos del país de origen

– tal es el caso de Estados Unidos -, asimismo, entre sus objetivos se encuentra la

producción con mano de obra y adquisición de materia prima de bajo costo, mejorar

la calidad de sus productos y servicios, etc.

Por lo anterior descrito, es primordial para las medianas organizaciones en

Sinaloa implementar a la brevedad un cambio organizacional, basado en el análisis

actual de las variables del entorno, el cual permitirá ubicar el tipo de cambio

requerido, es decir, cambio tecnológico, en productos y servicios, estrategia y

estructura o cambio cultural. Asimismo, se identificarán los elementos necesarios

para un cambio exitoso, como: ideas, necesidades de la organización, adopción,

implementación y recursos (Daft, 2007, p. 404).

Sin embargo, dicho autor establece que aun cuando se ubiquen las necesidades

de la organización, existen algunas barreras para que el cambio se genere, tales

21

como: a) enfoque excesivo en costos; b) No percibir los beneficios; c) Falta de

coordinación y cooperación; d) Rechazo a la incertidumbre y; e) Miedo a la pérdida.

No se debe olvidar que el escenario mundial es cada vez más competitivo, por lo

que, coincidiendo con Rodríguez Peñuelas (2010, p. 46), de continuar con la

dinámica actual de las pequeñas y medianas empresas hortícolas en Sinaloa, esto

es, con el temor de incursionar en nuevos mercados, capacitar y especializar a sus

recursos humanos, implementar nuevas técnicas de producción y comercialización

de productos, así como cambiar su forma de operación y organización, los resultados

que se generarían en el corto y mediano plazo no son alentadores.

Por tal motivo, las PyMES hortícolas de la región, tendrán que asumir retos que

implican cambios al interior de la organización y en el accionar de sus actividades

para evitar desaparecer y procurar desarrollarse. Dichos retos suponen:

productividad, cambio de políticas y estrategias de mercado, realizar planeación

estratégica, crear, innovar, adaptarse, tener velocidad de respuesta y sensibilidad

para anticipar necesidades futuras derivada por los cambios, entre otros aspectos.

Es decir, tendrán que implementar la administración, en todas las áreas que la

componen.

Una vez analizada la situación actual de las PyMES hortícolas en Sinaloa, se

presentan algunas alternativas para dar solución al problema planteado:

- Continuar con la generación e implementación del cambio organizacional, a

partir de diversas técnicas establecidas por Daft (2007, p. 426): establecer una

coalición que guíe el cambio, crear una visión y estrategia para el cambio,

encontrar una idea que se ajuste a la necesidad, desarrollar planes para

superar la resistencia al cambio, comunicación y capacitación, crear equipos

de cambio, entre otras;

- Habilitación de PyMES a partir de una planeación estratégica y un proyecto de

desarrollo;

- Capacitación de los recursos humanos;

- Estrategias de modernización de las operaciones actuales;

22

- Orientación de las actividades que realizarán, es decir, ¿su operación será en

el mercado local, nacional e internacional?, o solo surgirán para operaciones

en el exterior, o bien incursionarán en todos los mercados;

- Planeación de sus actividades en función del estudio de mercado que

realicen, de acuerdo a las necesidades detectadas en el corto, mediano y

largo plazo;

- Referenciar a las PyMES sinaloenses con respecto al o a los modelos que se

desarrollan en otros países;

- Establecer modelos que han sido casos de éxito a nivel local, nacional e

internacional que sirvan de punto de partida para las actividades que serán

desarrolladas por las organizaciones de la región.

Con los cambios antes propuestos se generarán oportunidades para las PyMES

del sector descrito, gracias a las innovaciones y modificaciones que se deben realizar

en todos los ámbitos de la organización.

Formulación y sistematización del problema de investigación

Interrogante central

Según la contextualización del problema descrito anteriormente, la interrogante

central que guiará esta investigación y que se pretende responder, se estructura de

la siguiente manera: ¿Cuáles son los principales factores que originan el cambio

organizacional en PyMES hortícolas sinaloenses, las estrategias, prácticas y

modificaciones implementadas para el logro del desarrollo exportador?

Asimismo, con el objetivo de sistematizar la investigación, se derivan algunas

preguntas que apoyan la interrogante central, tales como:

1) ¿Cuáles son los principales factores que originan el cambio organizacional para

el desarrollo exportador en las PyMES hortícolas sinaloenses?

2) ¿Qué características identifican el cambio organizacional aplicado en las PyMES

hortícolas sinaloenses para el desarrollo exportador?

23

3) ¿Qué cambios se han implementado en las PyMES hortícolas en Sinaloa para

alcanzar su desarrollo exportador?

4) ¿Cuáles son las principales dificultades en la implementación del cambio

organizacional en las PyMES hortícolas sinaloenses y qué acciones se han

realizado para darle solución?

5) ¿De qué manera impacta el cambio organizacional en el desarrollo exportador de

PyMES hortícolas sinaloenses?

6) ¿Cuáles son los factores que han impedido el desarrollo exportador en PyMES

hortícolas de Sinaloa?

Objetivos de la investigación

En consecuencia de lo anteriormente expuesto, la presente investigación persigue

los siguientes objetivos generales y específicos:

Objetivo general:

Analizar el proceso de cambio organizacional en las PyMES hortícolas del Estado de

Sinaloa, a partir de la implementación de estrategias, prácticas y modificaciones que

le han permitido alcanzar el desarrollo exportador y lograr una posición de

reconocimiento en los mercados internacionales.

Objetivos específicos:

a) Estudiar los factores que incentivaron el cambio en las medianas

organizaciones hortícolas en Sinaloa para alcanzar el desarrollo exportador.

b) Examinar las particularidades que determinan el cambio organizacional en las

PyMES hortícolas establecida en el Estado de Sinaloa para el desarrollo

exportador.

24

c) Identificar los principales cambios instaurados en la mediana empresa

hortícola sinaloense y que le han permitido iniciar el proceso de exportación

de sus productos.

d) Analizar los obstáculos que surgen a partir de que se implementa el cambio

organizacional en la mediana empresa hortícola sinaloense y proporcionar las

herramientas de solución para contrarrestar las problemáticas detectadas.

e) Plantear el impacto que genera el cambio organizacional en el proceso de

desarrollo exportador de la PyME hortícola de Sinaloa.

f) Examinar las causas que inhiben el proceso de exportación de productos en

las PyMES hortícolas de Sinaloa.

Finalmente se persigue establecer propuestas dirigidas a las empresas

tradicionales del sector hortícola que busquen la internacionalización y fortalezcan el

desarrollo exportador.

Supuestos de investigación o hipótesis

El siguiente supuesto o hipótesis de investigación, la cual será comprobada o

refutada una vez que se desarrolle el estudio:

La implementación de cambios estructurales, de comportamiento, tecnológicos

y/o de productos en la mediana empresa hortícola sinaloense, les ha permitido

generar oportunidades y escenarios mediante los cuales han alcanzado el desarrollo

exportador y un alto reconocimiento en los mercados donde intervienen.

Dicha hipótesis ha sido elaborada una vez que se ha planteado el problema de

investigación, los objetivos y el marco teórico como lo sugiere el autor en referencia.

Delimitación de tiempo y espacio de la investigación

25

Para efectos del desarrollo del estudio, se analizarán las medianas13 empresas del

sector hortícola, establecidas en la región centro del Estado de Sinaloa, abarcando el

periodo comprendido de 1994 a 2010, debido a que a partir de esa etapa es cuando

México reactiva sus operaciones con el exterior, a través de la firma y entrada en

vigor del Tratado de Libre Comercio con Norteamérica14 y consecuentemente

tratados y acuerdos comerciales con diversos países a nivel mundial15.

Justificación de la investigación

El estudio de las organizaciones, ha permitido conocer el ambiente en el que se

desenvuelven las empresas e instituciones de diversos sectores, así como lograr un

mejor entendimiento sobre las oportunidades que se tienen a partir de la operación o

realización de sus actividades. Es importante asumir que la organización se

encuentra inmersa en la vida del ser humano, a través de las relaciones sociales,

salud, educación, trabajo, etc., (Hodge, et al., 2007, p. 1). Por tal motivo, en los

últimos años esta temática ha generado gran interés entre los estudiosos de las

formas organizacionales y su desarrollo.

Es inminente considerar que las organizaciones requieren de condiciones que

sean adecuadas para el logro de los objetivos que se han establecido al generar la

idea del negocio. En ese sentido, y con base en datos que han sido señalados sobre

la participación de las PyMES en México, se analiza la realidad que presentan estas

entidades económicas, observando que los estudios recientes informan que en su

mayoría se caracterizan por establecerse en función de los anhelos e inquietudes de

sus fundadores. Sin embargo, pocas se organizan y constituyen a través de una

planeación estratégica con sus objetivos de operación y horizonte de desarrollo.

13 Destaca que se seleccionaron para la investigación las medianas empresas del sector hortícola, debido a que son las que presentan o han implementado cambios con fines de realizar actividades de exportación, según datos obtenidos a partir de entrevistas con especialistas del área, sin embargo, durante el estudio el término PyMES será utilizado para referirnos a dicho tipo de organización. 14 Formado por México, Estados Unidos y Canadá, entró en vigor el día primero de enero de 1994. El tratado establece

normas y directrices para la eliminación gradual de todas las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio exterior y a las inversiones entre los países miembros (Lerma, 2010, p. 311). 15 Para mayor información véase Tratados de Libre Comercio establecidos por México (Secretaría de Economía).

26

Por lo anterior expuesto, y partiendo del hecho de que el estudio de las PyMES en

México es de gran relevancia para el desarrollo del país, este estudio se genera a

partir de las organizaciones de dichas características que se desempeñan en el

Estado de Sinaloa, segmentando hacia las medianas empresas que se desarrollan

en el sector hortícola, debido a que es una de las principales actividades que se

realizan en la región.

En ese sentido, las investigaciones que se han realizado predominan en función

de su modernización, evolución, e implementación del cambio. Sin embargo, los

estudios destinados a desarrollar procesos de cambio organizacional en las

pequeñas y medianas empresas regionales para la incursión en mercados

internacionales vía exportaciones, siempre serán insuficientes, lo que obedece a los

retos que tienen que asumir las organizaciones, debido a la cambiante realidad

mundial.

Tratando de contextualizar la realidad de las PyMES en México y Sinaloa, se

puede afirmar que, a través de los gobiernos federal y estatal se promueve la

reactivación del sector empresarial en los ámbitos que sean requeridos, creando

condiciones necesarias para elevar la productividad y competitividad de las

MIPyMES sinaloenses en su integración al mercado nacional e internacional,

propiciando el crecimiento económico sostenido y la creación de empleos bien

remunerados (Plan Estatal de Desarrollo, 2011-2016).

Vale destacar que las empresas objeto de estudio, dedicadas a la elaboración y

exportación de productos hortícolas, presentan algunas problemáticas referentes a

su estructura organizacional, implementación del cambio en la empresa y formas de

operar en el mercado internacional, debido entre otros factores, a la toma de

decisiones en función de los intereses de sus miembros y no del análisis y desarrollo

de una planeación estratégica que les permita incursionar con éxito en ambientes

exteriores (Rodríguez Peñuelas, 2004b, p.119).

Asimismo, se han encontrado hallazgos sobre la dinámica hacia el exterior que

realizan estas organizaciones, observando en su mayoría una ausencia de

capacitación en los recursos humanos y en ocasiones desconocimiento de los

27

directivos sobre la regulación y forma de realizar negocios en otros países, llegando

a dichos mercados por azares del destino o por la oportunidad de efectuar una

operación con alguna empresa que demanda de manera inmediata algún producto,

sin embargo, es la única relación o experiencia que llegan a tener, ya que en la

generalidad no se repite. Lo anterior, coincidiendo con algunos autores que se han

revisado y haciendo énfasis en la observación y charla con involucrados de estas

empresas, obedece a una cultura empresarial insuficiente, planeación hacia el

exterior, poco interés por diversificar mercados, ausencia de conocimientos de

protocolo y negociación con otros países, desconocimiento del idioma, resistencia al

cambio en sus diversas vertientes: estrategia y estructura, cultura, productos y

servicios y tecnología (Daft, 2007, p. 404).

En consecuencia, el planteamiento del presente capítulo se justifica a plenitud,

debido a que el análisis de las formas organizacionales actuales en las PyMES

hortícolas sinaloenses se torna interesante. Además de ser un tema de suma

relevancia en el presente contexto, se investiga sobre los diversos tipos de cambio

organizacional, es decir, cuáles han sido las estrategias utilizadas en su

implementación, así como las problemáticas a las que se han enfrentado a partir de

su ejecución, cuáles son las características que identifican la experiencia del cambio

en las empresas y las oportunidades que se han generado. Proponiendo que el

resultado aportará un escenario más certero para el desarrollo de la actividad

exportadora de estas entidades económicas.

Por tal, esta investigación se considera valiosa, al existir una necesidad de

capacitación, guía y planeación, para los medianos empresarios en la región,

apremiante para su incursión en otros mercados vía exportación de productos. Con

lo que se busca generar respuestas y propuestas certeras a partir del cambio

organizacional, que incidan en el inicio o permanencia de operaciones

internacionales de dichos empresarios, por lo que éste análisis se considera de

trascendencia.

El presente estudio, aporta conocimiento que sirve de soporte en el campo de las

Ciencias Administrativas y los Negocios Internacionales. Asimismo, la información

28

que se genera apoya a instituciones educativas y financieras, gobiernos, así como a

las PyMES.

Los resultados del estudio sobre el cambio organizacional para el desarrollo

exportador en PyMES hortícolas sinaloenses, sirven como guía para reorientar los

esfuerzos y las formas de hacer negocios de los medianos empresarios de la región

y a su vez, incentivar el crecimiento y desarrollo económico internacional de Sinaloa

y del país. Destaca que el estudio se realiza por el periodo comprendido de 1994 a

2010, considerando la apertura comercial con el exterior que ha tenido el país a partir

de 1994. Además y no menos importante es que sirve de base formativa en los

estudio de posgrado del investigador, aportando los elementos teórico - prácticos

necesarios y suficientes para futuras indagaciones que en el área de los estudios

organizacionales y administrativos se generen.

Limitaciones del estudio

Una de las limitaciones a las que nos podemos enfrentar durante el desarrollo del

estudio, sería no contar con el apoyo y disponibilidad de algunos medianos

empresarios hortícolas para la realización de entrevistas, así como la falta de

autorización para aplicar encuestas a los empleados que laboren en dichas

organizaciones.

Por otro lado, existe el riesgo de que se presente escasez de información

comprobable para el correcto desarrollo de la investigación, o bien, bases de datos

no actualizadas, lo que impediría en cierta medida el sustento teórico del análisis.

Finalmente, se considera que la restricción o falta de recursos financieros para la

realización de estancias nacionales y/o internacionales inhibiría o limitaría la

indagación de otras realidades sobre el problema que se estudia.

29

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1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: Diseño de puestos y motivación laboral. El caso de una dependencia del sector salud del estado de Guanajuato.

Mesa de participación 8: Intervención y Cambio Organizacional

Autores: Dr. Cecilio Contreras Armenta

M.A. Ignacio Arroyo Arroyo

Institución: Universidad de Guanajuato, Universidad Politécnica de Pénjamo

Dirección institucional: Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México .

Carretera Irapuato-La Piedad, Km 44, Predio el Derramadero, C.P. 36921, Pénjamo, Guanajuato, México, Teléfono

Teléfono institucional: 01 (473) 735-2900 extensión 2871: (01) 469 692 60 00, extensión 106

Correos electrónicos: cca304@ugto.mx

,arroyo.ignacio@gmail.com

1

Diseño de puestos y motivación laboral. El caso de una dependencia del sector salud del estado de Guanajuato.

INTRODUCCION

La dirección eficiente de una organización busca un trabajador motivado, que sienta

orgullo, entusiasmo y diversión en su labor, así como el utilizar métodos y técnicas

gerenciales acordes a las características de la misma, contribuye al éxito de ésta.

La motivación juega un papel importante al impulsar al ser humano a actuar, lo

que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa índole que el trabajador

experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vínculo laboral. Es: “un

estado interno que excita y sostiene el comportamiento de los individuos. Una fuerza

interna que mueve a las personas a realizar una acción y que suele plantearse en

forma de expectativas y de experiencias (Morse, 1953) o bien de contribuciones y

retribuciones (Homans, 1961) de acuerdo a las posibilidades de cambio o

transformación que puedan sufrir.

Por lo que hoy en día se ha determinado que la satisfacción depende de la

separación de lo que se desea (lo que se espera obtener) y lo que se recibe (la

respuesta en el trabajo o las respuestas del medio), por lo que realmente se define

como la diferencia entre los niveles de aspiración y los resultados obtenidos lo que

mide la satisfacción.

El examinar la diferencia entre “motivación” y “estimulación” le permite a la

empresa ver con más claridad la situación que presenta.

En ocasiones se piensa que al otorgar un premio o un castigo se está

“motivando” a la persona, cuando en realidad se está estimulando” y/o reforzando su

conducta.

Aunque el premio y el castigo desempeñan un papel muy importante dentro

del proceso motivacional, no son motivaciones. Se debe diferenciar las acciones que

dan estímulos de conjunto, extendiéndose a "todo el personal” sin tomar en cuenta

para ello el desempeño individual, de los estímulos administrativos “individuales” en

2

forma de promoción, u otro tipo, por ejemplo, beneficios que influencian a las

personas a entrar o pertenecer a una institución.

Es por esto que la motivación y el diseño de puestos tienen una gran relación

ya permite a los gerentes comunicar a los empleados las oportunidades que tendrán

éstos para ejercer poder y autoridad, la persecución de mejoras en la calidad ha

llevado a las empresas a rediseñar los puestos de trabajo de muchas

organizaciones.

Los puestos de trabajo bien diseñados producen una alta motivación, un

desempeño de gran calidad, gran satisfacción, poco absentismo y escasa rotación.

Esto sucede cuando, el diseño del trabajo busca un equilibrio entre los factores

sociales y los técnicos, fomentando el rendimiento y la satisfacción en el lugar de

trabajo.

Y de ésta forma los enfoques motivacionales del diseño de puestos intentan

mejorar las reacciones efectivas y las actitudes de los empleados, como la

satisfacción en el trabajo derivada de la motivación intrínseca, además de muchos

otros resultados de la conducta laboral, como el absentismo, la rotación del personal

y el rendimiento. (Fernández Sánchez, 2010).

3

MARCO TEÓRICO

A través de los años se ha destacado la importancia de conocer todos aquellos

factores que influyen en la conducta laboral del empleado, conociendo las diferentes

variaciones y a su vez qué se puede hacer para cambiar dicha conducta, llevándolos

a su vez a estudiar cuales son las causas y consecuencias de la motivación y

satisfacción en el trabajo.

El estudio de la motivación en el trabajo no es algo nuevo, ya que es uno de

los elementos importantes de la administración de personal, razón por la cual se han

llevado a cabo diversos experimentos con la finalidad de determinar las principales

variables que causaban la motivación en los trabajadores. Durante esta serie de

experimentos han surgido varias teorías con la cuales se pretende clarificar cuales

son las necesidades básicas o factores que las personas buscan para poder

desarrollarse plenamente en el trabajo

ANTECEDENTES DE LA CONDUCTA LABORAL

A (Taylor, 1911) se le considera el primer precursor del análisis de las variables

determinantes de la conducta humana en el ambiente laboral por realizar estudios

pioneros acerca de la dirección científica de la empresa con el objetivo de establecer

un método de trabajo que lograse la mayor productividad y rendimiento del personal.

El Taylorismo se basó en la consideración del trabajador como ejecutor de

tareas repetitivas, “mecánicas” cuyo interés laboral viene dado por su retribución

económica. Olvida las posibilidades de innovación de la persona, de involucrarse en

su trabajo, de la satisfacción de los logros de su trabajo, de la satisfacción por logros

de tareas o por la realización de trabajos interesantes por ello se rebeló inútil para

cualquier trabajo intelectual o que precise una actividad mental; por otra parte no

considera al hombre como sujeto de relaciones que influyen en su motivación laboral;

la organización se orienta a la creación de dos sectores, uno directivo encargado de

la concepción, programación y supervisión del trabajo que realiza el sector

productivo, imposibilitando la evitación de conflictos entre ambos estamentos.

4

Taylor (1911) marcó el inicio de una serie de teorías organizativas de la

administración, que no seguirían sus planteamientos mecanicistas en cuanto que no

consideran al trabajador sino como un engranaje más del proceso de producción.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Mayo (Mayo, 1945), uno de los principales fundadores del movimiento denominado

“de relaciones humanas”, insinuó que la motivación de los trabajadores no se

produce por la remuneración económica, sino por la satisfacción en la realización del

trabajo, lo que a su vez está influido por la participación en un colectivo informal que

reconoce y aprueba su labor.

Como resultado de sus investigaciones indicaba: El trabajo es una actividad

social y la necesidad de reconocimiento, seguridad y sentido de pertenencia es más

importante en la creación de la moral laboral y en su productividad, que las

condiciones físicas bajo las que se trabaja. Una queja no se basa necesariamente en

un hecho objetivo, frecuentemente es un síntoma que manifiesta una alteración del

estatus individual, ya que el trabajador es una persona cuyas actitudes y efectividad

están condicionadas por demandas sociales tanto intrínsecas como extrínsecas al

empleo; no actúa como individuo aislado, sino que está fuertemente influenciado por

una serie de relaciones sociales, que le agrupa laboralmente en unos colectivos de

trabajo. Los grupos marcan sus propias reglas de conducta, causantes a su vez de

pautas de rendimiento, que adquieren tal fuerza y grado de seguimiento, que pueden

afectar en un alto grado al comportamiento y productividad de cada individuo,

aunque con este comportamiento contraviniese lo establecido por la empresa. La

colaboración en equipo no ocurre por accidente, debe ser planificada y desarrollada.

Él consideró que a este conjunto de relaciones de los colectivos laborales, que crean

sus propias normas, controles, recompensas y sanciones, se le denominó

“organización informal”. Su estudio dio origen a la Teoría de las Relaciones Humanas

que considera, que los aspectos organizativos formales de la empresa son menos

importantes que las interrelaciones entre sus miembros, ya que estas son las que

determinan su actitud, su conducta y su efectividad.

5

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND

McClelland (McClelland, 1961) considera que los impulsos motivacionales están en

relación con tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación. En la primera, él

considera que las características que definen a los que se orientan al logro son la

búsqueda de responsabilidad personal y la superación de retos a fin de alcanzar

metas alcanzables. El logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que

lo acompañen. Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna que les

produce, deseando recibir retroalimentación específica de su desempeño y

reconocimiento de sus esfuerzos. Tratan de encontrar maneras más eficaces para

hacer una tarea, de dominar su actividad desarrollando habilidades e innovaciones

para la solución de problemas. En cuanto a la segunda (poder), considera que las

personas con alta necesidad de poder desean poseerlo en su trabajo, e influir en las

personas y en las situaciones, para lo que están dispuestos a correr riesgos. Suelen

realizar acciones que afectan a la conducta de otros y despiertan en ellas fuertes

emociones. La necesidad de poder es aceptada si tiene una orientación social,

mientras que es rechazada si se considera orientada de forma personalizada

egoístamente. La tercera necesidad (afiliación) considera que se suscita en los

individuos que están orientados a la instauración de un ambiente de compañerismo y

amistad que dé satisfacción en el trabajo. Su dedicación aumenta cuando se les

felicita por sus actitudes favorables y su cooperación, más que por una evaluación

detallada de su conducta en el trabajo, pero la supremacía de la afiliación sobre el

logro facilita que los directivos elijan amigos en lugar de expertos. Además, en el

afán de mantener un clima cordial se puede descuidar el logro de los objetivos si eso

supone enfrentamientos.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

El concepto de motivación por el logro se ha relacionado con la teoría de la

motivación de Herzberg (Herzberg, 1967) en cuanto a que las personas con alto

sentido de logro tienden a estar interesados en los factores motivadores (el trabajo

por sí mismo). Concluyó de forma categórica en su teoría de la dualidad de factores

6

en la satisfacción en el trabajo, que en la satisfacción laboral existen dos

dimensiones, una referente a las características propias del trabajo y otra al entorno

del puesto de trabajo. La teoría dual no es una teoría motivacional, sino una teoría

que se centra en las condiciones laborales precisas para que el trabajador esté

motivado y satisfecho.

1) Motivación intrínseca se origina por las características del trabajo, está en

relación con la presencia o ausencia de ciertos factores, a los que denominan

factores motivadores.

2) Motivación extrínseca: ocasionada por los factores higiénicos, siendo una

serie de condiciones laborales que posibilitan un entorno laboral atrayente.

Si los factores higiénicos están cubiertos, los empleados no presentarían

insatisfacción, aunque podrían no estar motivados, por el contrario su falta

ocasionaría insatisfacción.

Partiendo de esta conclusión, Herzberg (1966) distingue dos tipos de

necesidades: Las necesidades fisiológicas (asociadas a los factores de higiene) y las

necesidades psicológicas (asociadas a los factores motivacionales).

Los factores motivacionales están en relación con el propio proceder y su

aceptación social, los plantea como escala diferenciada de la insatisfacción, creando

satisfacción-motivación laboral, por cubrir las necesidades individuales de

crecimiento y reconocimiento personal. Por tanto una vez controlados los factores

higiénicos, los motivadores promoverían satisfacción y fomentarían la productividad.

Los factores que influyen en la INSATISFACCIÓN son los relacionados con:

-Organización administrativa (normas laborales, guías/procedimientos de trabajo)

-Supervisión (capacidad de liderazgo de los superiores, información de objetivos)

-Salario (No motiva, pero produce insatisfacción si se considera inadecuado)

-Relaciones interpersonales (Compañerismo, espíritu de equipo)

-Condiciones laborales (Entorno agradable, seguridad, espacio personal propio).

La dimensión de estos factores se dirige según:

Insatisfacción Falta de Insatisfacción

7

Los que producen satisfacción/motivación directa son:

Interés del trabajo por sí mismo (Valoración del trabajo como importante,

aceptación de las tareas)

Logros (Metas estandarizadas y conseguibles, retroinformación del desempeño y

resultados obtenidos)

Reconocimiento (Apreciación de objetivos conseguidos, programas de

reconocimiento y recompensas, prestigio)

Responsabilidad (Autonomía, posibilidad de ampliar responsabilidades)

Promoción (Ascensos, recompensas, facilitación de educación continuada y

crecimiento personal)

La dimensión de estos factores se dirige según:

Falta de satisfacción Satisfacción/motivación.

La teoría de la dualidad de factores nos permite valorar el hecho de que insuficientes

condiciones laborales producen insatisfacción, pero su corrección no implica que el

individuo aumente su motivación, solo evita su disminución, el trabajador estaría en

un estado de neutralidad; sin embargo el aumento de los factores motivadores,

cuando el empleado obtiene un sentido de logro y responsabilidad por su trabajo se

motiva, pero si no ocurre esto, no se siente insatisfecho.

Esta teoría es de gran validez por el hecho de focalizar su atención en la influencia

de los factores motivadores sobre las actitudes laborales, que anteriormente se

centraba en los factores higiénicos, permitiendo poner las bases del concepto de

enriquecimiento del trabajo.

TEORÍA/ MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO

Cinco proposiciones generales han sido las precursoras de esta teoría iniciada por

(Hackman & Lawler III, Employee reactions to Job Characteristics. , 55, 259-286.,

1971) 1 quienes adujeron que: (1) Las personas se implican principalmente en

1 La conceptualización actual de la interacción entre las características del trabajo y las diferencias individuales se basa principalmente en la teoría de las expectativas de la motivación, tal como fue formulada por (Lewin, 1938) y (Tolman, 1959), y en su aplicación al trabajo por la configuración de (Vroom, 1964), (Porter & Lawler III, 1968).

8

conductas que consideran que les producirán un resultado valorable, (2) Los

resultados tienen valor porque satisfacen necesidades del individuo, tanto

psicológicas como fisiológica, (3) Los empleados se esforzaran en alcanzar objetivos

organizacionales cuando el logro de dichos objetivos implica la satisfacción de

necesidades personales, (4) Las necesidades de alto nivel (necesidades de

crecimiento personal o de logro) sirven como incentivos motivacionales, pero no las

de bajo nivel (necesidades físicas),y (5) No todas las personas se implican en

satisfacer necesidades de alto nivel, pero las que lo hacen, la mayor satisfacción se

produce por la obtención de resultados deseados, mediante su propio esfuerzo.

Partiendo de estas proposiciones y atributos (Hackman & Oldham, Development of

the Job Diagnostic Survey, 1975) han formulado un modelo sobre qué características

del trabajo influirían en la motivación interna del individuo, (Figura 1.4).

Las características o “dimensiones centrales del puesto”, que determinan la

motivación según este modelo son: variedad de competencias (habilidades),

identificación de la tarea, sentido de la tarea, autonomía y retroinformación sobre el

desempeño.

1) La variedad de competencias o de destreza, es el grado en el que el empleo

requiere diferentes actividades, lo que hace que el colaborador deba utilizar muchas

de sus aptitudes y habilidades.

2) La identificación o identidad de la tarea expresa el grado en que el empleo

permite la realización de un completo e identificable producto.

3) El sentido o importancia de la tarea es el grado en el que el empleo tiene un

reconocimiento por otros.

4) La autonomía indica el grado en el que el empleado actúa libre e

independientemente en la realización de las tareas.

La retroinformación (feedback) es la extensión en que el empleo facilita al

trabajador, información sobre la efectividad de su desempeño. Está dividida en 3

dimensiones: Retroalimentación del trabajo (R.T.): Es el grado en el que la ejecución

misma de las tareas asignadas al puesto, proporcionan información clara y precisa

sobre el nivel de desempeño, es decir, la ejecución de la tarea le permite al sujeto

saber si está haciendo bien o mal su trabajo. Retroalimentación de los agentes

9

sociales (R.A.): Grado en el que el puesto recibe información sobre el desempeño de

sus actividades por parte de sus compañeros de trabajo y de sus superiores.

Contacto con otros (CO): Grado en el que el puesto requiere estar en contacto con

otras personas dentro o fuera de la empresa para desempeñar adecuadamente sus

funciones.

Fuente: Adaptación propia en base a (Hackman & Oldham, Motivation through the

design of work: test of a theory, 1976), Vol 16.2, pp250-279, Copyright

Estas cinco dimensiones se resumen en un concepto global denominado “Potencial Motivacional del Puesto”.

Según esta teoría, para que un trabajador posea un alto grado de motivación interna,

debe tener satisfechas tres tipos de necesidades de desarrollo personal, lo que

denominan “estados psicológicos críticos”:

1) Debe percibir su puesto como significativo, importante, útil; lo que obtiene

mediante las tres primeras dimensiones, de forma que considere que posee variedad

10

de competencias, que identifique las tareas que realiza, y que encuentre un sentido a

dichas tareas.

2) Debe sentirse responsable del logro obtenido, percibiendo que este está en

función de su esfuerzo o iniciativa, lo que consigue por disponer de autonomía

(cuarta dimensión).

3) Debe conocer los resultados de su trabajo y si su desempeño ha sido correcto.

Esto depende de la quinta dimensión del empleo: la cualidad de la retroinformación

recibida.

En revisiones posteriores del Modelo (Hackman & Oldham, Work redesign, 1980)

incluyen unas variables moderadoras a los estados psicológicos críticos, que

explican por qué trabajadores en puestos similares pueden presentar diferencias

individuales muy acusadas, pudiendo influir en las dimensiones centrales del puesto

y en los resultados personales y organizacionales.

Estos son: el conocimiento y destreza; la satisfacción con el contexto laboral y la

necesidad de autorrealización.

El conocimiento y destreza de la persona nos expresa el grado en que el

empleado tiene el apropiado conocimiento y habilidad para llevar a cabo

exitosamente el trabajo.

La satisfacción con el contexto laboral, es la satisfacción del individuo con una

serie de elementos del entorno laboral (paga, seguridad, compañeros, supervisión,

etc.)

Los trabajadores son capaces de valorar y responder a la riqueza inherente al trabajo

cuando estén satisfechos los factores moderadores del contexto, por el contrario, el

potencial motivador del puesto para originar motivación intrínseca puede verse

influenciado ya que los trabajadores centrarán su atención en los problemas que les

plantean los factores del contexto.

Solo los trabajadores que tengan alta necesidad de crecimiento responderán de

forma positiva a los estados psicológicos críticos.

11

En consecuencia, el grado de satisfacción con los factores del contexto y la

necesidad de autorrealización modulan las relaciones entre las características

básicas de las tareas y los resultados deseados del trabajo.

El avance experimentado por un trabajador en sus estados psicológicos críticos,

actuaría de factor multiplicador en su motivación intrínseca, su satisfacción laboral, la

cualidad del trabajo realizado, en la disminución del absentismo y deseo de cambio

de empleo, como resultados individuales y organizacionales.

12

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Tipo de Estudio

El estudio es de corte cuanti-cualitativo, trans-seccional, actual, con fuentes

documentales y vivas.

Población

La población que participó en esta investigación estuvo conformada 100 trabajadores

(25 jefes de departamento y 75 enfermero(s)s de la dependencia del sector salud del

estado de Guanajuato.

Selección de la muestra

La muestra se eligió de manera aleatoria de 100 trabajadores (25 jefes de

departamento) y 75 (empleados de Enfermería) de la dependencia del Sector Salud

del Estado de Guanajuato, donde la descripción de la misma se explicará con mayor

profundidad en el apartado de Resultados.

Objetivo general

Determinar en qué medida las características del puesto influyen en el nivel de

motivación de los trabajadores en la dependencia del sector salud del Estado de

Guanajuato. Con la finalidad de enriquecer el puesto teniendo empleados más

motivados y comprometidos con su trabajo.

Pregunta de la investigación

¿Cuáles son las características del puesto que tienen mayor y menor importancia

para 75 participantes del personal de enfermería de la Dependencia del sector salud

del Estado de Guanajuato?

Instrumento

Para realizar la presente investigación, se utilizó el cuestionario de diagnóstico

laboral (JDS o Job Diagnostic Survey) adaptada por el área de Comportamiento

Organizacional del Departamento de Estudios Organizacionales de la Universidad de

Guanajuato para la medición de las características de los puestos y los resultados

del trabajo. Este instrumento se encuentra conformado por dos apartados

correspondiendo el primero a los datos demográficos; y el segundo apartado

conformado por la Encuesta Diagnóstica Laboral (EDL) que mide las dimensiones

13

que se relacionan con la riqueza del puesto como: variedad de habilidades, identidad

de tarea, significado de tarea, autonomía y retroalimentación conformado por dos

secciones. La primera relacionada con los datos demográficos y la otra con las

características del trabajo antedichas. La escala fue tipo Likert de siete puntos:

Fuertemente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2) Ligeramente en desacuerdo (3),

Indeciso (4), Ligeramente de acuerdo (5), De acuerdo (6) y Fuertemente de acuerdo

(7).

El JDS mide cada una de las cinco Dimensiones Centrales del Trabajo

individualmente, para después obtener el denominado ―Potencial Motivacional del

Puesto (PMP)‖ (Motivational Potential Score – MPS).

El PMP se interpreta como el valor total del trabajo percibido por los trabajadores en

términos de su contenido motivacional.

Resultados del estudio de caso

4.3 Población y Muestra

Como ya se comentó, la población de estudio de la presente investigación la

constituyen 25 Jefes de departamento (quienes por motivo de espacio no serán

considerados en esta ponencia) y una muestra de 75 enfermeros de un total de 150

actores dentro de la organización, donde se recogen las siguientes variables como

se exponen en la siguiente gráfica 1

GÉNERO

Gráfica 1 Género. Fuente: elaboración propia

12%

88%

0%

0%

Hombres

Mujeres

14

Como puede observarse en la gráfica 1, de la población total de enfermeros el 88 %

del total lo representa el género femenino, mientras que un 12 % corresponde al

género masculino.

EDADES: Enfermeros

GRAFICA 2 EDAD. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Como lo muestra la gráfica 2 de los enfermeros encuestados 28 son del rango de 20

a 30 años (4 hombres y 24 mujeres), 25 se encuentran en el rango de 31 a 40 años

(4 hombres y 21 mujeres) y los restantes de los encuestados 22 son personas de

más de 40 años (1 hombre y 21 mujeres).

ESTADO CIVIL

GRAFICA 3 ESTADO CIVIL. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

20- 30 31-40 Mas de 40

28 25 22

48%

9%

3%

40%

Soltero (a)

Divorciado (a) Union libre

Casado (a)

15

Como lo muestra la gráfica 5 respecto a su estado civil el 48% de los encuestados

son solteros (a), le sigue el 40% de los encuestados que son casados (a), un 9%

representan los divorciados y un 3% se encuentran en unión libre.

ANTIGÜEDAD

Gráfica 4. ANTIGÜEDAD. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Referente a la tabla 1.4 antigüedad 54 de los encuestados representan el rango de

antigüedad a 1 a 10, después en el rango de 11 a 20 se encuentran 14 de los

encuestados y finalmente 7 de los encuestados se encuentran en el rango de más de

20 años de antigüedad.

Por lo tanto podemos deducir que la población de profesionales de Enfermería en

estudio se caracteriza por que la mayoría son de sexo femenino con el 88%, que se

encuentra entre los 20 a 30 años, perteneciente a la adultez intermedia que laboran

en la Dependencia del sector salud del Estado de Guanajuato, siendo el 48 %

solteros y de condición laboral nombradas y teniendo un tiempo de servicio promedio

de 1 a 10 años.

Con relación al área al que pertenecen los participantes del total de 100 encuestados

25 corresponden a la jefatura de los distintos departamentos como son:

0

10

20

30

40

50

60

1 a 10 11 a 20 Mas de 20

16

Almacén

Trabajo Social

Banco de sangre

Farmacia

Laboratorio

Archivo clínico

Cirugía

Medicina Interna

Ginecología

Urgencias

Rayos x

Epidemiología

Pediatría

Módulo de información

Anestesiología

Odontología

Otorrinolaringólogo

Traumatología

Centro de Violencia Intrafamiliar

Nutrición

Enfermería

Enseñanza

Recursos Humanos

Mantenimiento

Administración

Resultados

A continuación se presentan los resultados que arrojaron las 75 encuestas realizadas

a enfermeros que conforman el personal de la Dependencia del sector salud del

Estado de Guanajuato, llevado a cabo en las distintas áreas que conforman a dicha

dependencia.

Cabe mencionar que de dichas tablas se realizará un análisis de acuerdo al nivel del

Potencial Motivador del Puesto (PMP) adecuado, según el Modelo de Hackman y

Oldham (1975), que es 4,075 puntos, resaltando el nivel de motivador sin mencionar

el potencial en cada dimensión, ya que en el siguiente punto (Interpretación y

Recomendaciones) se llevará a cabo un razonamiento para dar un óptimo panorama

en específico del folio que presenta niveles bajos en el PMP, destacando a su vez las

dimensiones que inciden directamente en el nivel de PMP de dicho folio.

17

TABLA 1 (Parte 1 muestreo de enfermeros)

FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP

01 21 21 21 18 20 7560

02 15 12 13 9 6 720

03 20 11 15 6 11 1012

04 18 14 17 7 7 800

05 12 12 18 16 16 3584

06 18 17 19 17 17 5202

07 17 17 18 16 16 4437

08 21 19 20 19 15 5700

09 20 20 20 19 18 6840

10 18 18 19 17 12 3740

11 14 14 11 13 14 2366

12 18 18 18 18 16 5184

13 18 18 14 18 15 4500

14 21 20 15 20 14 5227

15 21 15 21 3 4 228

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Como lo muestra la tabla 1 los enfermeros señalados mediante un recuadro (ROJO)

con un total de 7 de ellos quienes presentan un nivel bajo Potencial Motivador del

Puesto (PMP) teniendo un mayor indicio en las dimensiones de Autonomía,

Retroalimentación, identidad de tareas, variabilidad de actividades ya que se

encuentra por debajo del nivel (4075) indicado por Hackman y Oldham (1975). Sin

embargo, cabe destacar que 3 de esas personas tienen un potencial motivador

sumamente bajo, teniendo un puntaje por debajo de los 1000 puntos, y presentando

principalmente una baja motivación en las dimensiones de autonomía y

retroalimentación. Por lo que se recomienda, se haga un rediseño inmediato del

puesto, se implementen técnicas para que el trabajador tenga una retroalimentación

18

adecuada y sobre todo el otorgarle una autonomía (toma de decisiones) plena de sus

actividades ya que el enfermero (a) no está solamente relacionada con la posibilidad

de planificar acciones no prescritas, sino en la capacidad de gobernarse, es decir:

Elegir por sí misma, Tomar sus propias decisiones, actuar tranquilamente en

consecuencia, para asegurar el mayor bienestar de la persona cuidada.

En cambio el folio número 07 y 14 representado con el recuadro amarillo se

encuentra en un término medio, casi por encima del límite deseado, presentando una

motivación intermedia en las dimensiones de Significado, Autonomía y

retroalimentación.

En contraste el personal marcado mediante el recuadro VERDE (verde) tiene un

PMP deseable teniendo un mayor puntaje en las dimensiones de variabilidad de

actividades, Identidad y significado.

TABLA 2 (Parte 2 Muestreo de Enfermeras)

FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP 16 21 19 21 16 15 4880

17 18 16 17 13 12 2652 18 20 21 19 11 14 3080 19 21 21 21 19 19 7581 20 19 20 21 20 18 7200

21 21 21 21 20 18 8820 22 15 18 18 18 15 4590 23 20 19 20 20 13 5113 24 19 15 15 13 10 2123

25 21 19 17 18 14 4788 26 17 17 18 17 16 4715 27 21 17 21 21 5 2065 28 18 21 20 21 16 6608 29 16 18 21 21 20 7700

19

30 18 19 20 21 18 7182

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Como lo muestra la tabla 2 del folio 15 al 30 las enfermeras señaladas en ROJO 4

personas de las 15 indicadas, presentan un nivel de motivación baja en la dimensión

de autonomía y retroalimentación, por lo que es necesario una adecuada

retroalimentación para comprobar la efectividad del proceso y a su vez, una emisión

de mensajes comprensibles, consistentes y adecuados a las metas planteadas.

Los folios siguientes son presentados mediante el color AMARILLO (amarillo)

presenta un nivel de motivación intermedio, representando un nivel bajo en la

dimensión de variabilidad de habilidades y retroalimentación, llegando por muy poco

al límite promedio de satisfacción que es (4075). Por lo que se considera necesario,

prestar atención en aquellas dimensiones en donde se encuentra un puntaje

promedio, ya que tienen una motivación promedio, es decir, al parecer existe

indiferencia por las actividades que realizan: ni muy motivados ni muy desmotivados.

Por el contrario el personal marcado con color VERDE representan un mayor puntaje

en las dimensiones de significado, variedad de habilidades e identidad.

Tabla 3 (Parte 3 Muestreo de Enfermeros)

FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP 31 19 19 19 18 11 3762 32 20 21 19 13 4 1040

33 20 20 21 18 19 6954 34 19 21 21 18 15 5490 35 18 20 20 19 18 6612 36 20 19 20 19 19 7100

37 20 21 21 21 10 4340 38 19 19 19 15 18 5130 39 20 19 20 20 19 7473 40 14 19 20 18 18 5724

41 17 17 18 16 13 3605

20

42 21 19 21 15 5 1525

43 19 18 19 17 18 5395 44 19 21 21 16 16 5205 45 19 20 20 18 17 6018

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Como lo muestra la tabla 3 del folio 31 al 45 del muestreo total de enfermeros,

aproximadamente 5 personas del total de 15 se encuentran con un nivel de

motivación muy por debajo del límite deseado indicado por Hackman y Oldham,

coincidiendo con el nivel más bajo en la dimensión de Retroalimentación, elemento

esencial para el trabajador que le permite reforzar sus fortalezas y superar sus

deficiencias.

Sólo 1 empleado de la muestra elegida mostró una motivación intermedia teniendo el

menor puntaje en la dimensión de retroalimentación. Es necesario aplicar una

retroalimentación positiva en el desarrollo profesional ya que puede ayudar a la

organización a comprender qué partes de la formación y las políticas son más

beneficiosas para los miembros del personal.

Los demás folios representados con el color VERDE tienen un valor mayor en las

dimensiones que autonomía, variabilidad de actividades y significado.

Tabla 4 (Parte 4 Muestreo de Enfermeros)

FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP

46 18 19 20 17 17 5491 47 16 18 15 18 14 4116 48 19 15 18 16 15 4160 49 18 17 18 15 17 4505

50 16 17 17 16 18 4800 51 20 16 19 16 17 4987 52 18 17 21 12 12 2688 53 18 19 18 13 14 3337

54 21 21 20 15 15 4650

21

55 16 17 14 16 14 3509

56 15 15 18 17 17 4624 57 21 19 21 15 16 4880 58 17 18 20 17 16 4987 59 16 19 20 20 18 6600

60 20 19 20 17 19 6352

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Como lo muestra la tabla 4 del folio 46 al 60, Es la tabla que refleja un menor número

de empleados desmotivados, aproximadamente 3 de la muestra de 15 presentan un

nivel por debajo del nivel deseado (4075), teniendo un bajo puntaje en las

dimensiones de Retroalimentación, autonomía y variabilidad de actividades.

Una manera de lograr una mayor autonomía, es cuando logra establecerse una

relación medico/enfermera en la cual realizan una actividad organizada, con un

objetivo común de integración de actividades preventivas, curativas y rehabilitadoras,

que guía al trabajo de cada uno de los integrantes y reconoce sus propias funciones.

Esto se conoce como “El modelo Reformado” en donde el enfermero (a) es un

miembro del equipo con funciones y espacios propios. Esto permite todo tipo de

relaciones como las interpersonales (medico/enfermera), las interdisciplinares (con

psicólogos, ginecólogos) y las multidisciplinares (economía, derecho etc). Ésta nueva

autonomía la hace más versátil, ya que implica mejor su capacidad, estimula la

formación, el intercambio de formación y de conocimiento.

En cambio los enfermeros marcados con el color AMARILLO (amarillo) se

encuentran en un término medio, llegando por poco al límite indicado (4075) por

Hackman y Oldham, en las dimensiones de variedad de habilidades, identidad,

autonomía y retroalimentación.

Los folios marcados en color VERDE representan a aquellos que tienen una

motivación alta teniendo un equilibrio en los valores de cada una de las 5

dimensiones.

Tabla 5 (Parte 5 Muestreo de Enfermeras)

22

FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP

61 20 21 21 18 17 6324 62 18 19 18 18 18 5940 63 21 21 21 21 21 9261 64 17 18 18 18 18 5724

65 19 18 20 18 15 5130 66 20 20 19 18 18 6372 67 21 20 21 15 6 1860 68 18 18 18 18 18 5832

69 20 16 15 14 15 3570 70 20 18 19 19 10 3610 71 17 18 18 18 14 4452 72 17 19 21 15 18 5130

73 17 21 20 20 20 7733 74 16 18 17 21 19 6783 75 15 16 16 14 16 3509

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Como lo muestra la tabla 5 del folio 61 al 75 aproximadamente 4 personas

simbolizada con el color ROJO donde 1 de los encuestados presento un nivel de

satisfacción sumamente bajo con un puntaje de 1860, mientras que los folios

restantes donde se presenta una motivación baja tienen un índice bajo en las

dimensiones de autonomía y retroalimentación como principales.

En cambio sólo uno de ellos se encuentra en un término medio (marcado con el color

amarillo) llegando casi al límite deseado que son 4074, teniendo un puntaje bajo en

la dimensión de retroalimentación.

En esta tabla se puede ver que de un total de 75 enfermeros solamente 1 de ellos

representa un nivel de motivación- satisfacción laboral sumamente alto (color verde),

con un total de 9261, en el que se cumplen adecuadamente todas y cada una de las

expectativas que tiene el trabajador en cada una de las dimensiones que son:

variabilidad de actividades, identidad, significado, autonomía y retroalimentación

23

INTERPRETACIÓN Y RECOMENDACIONES

En éste punto, se presenta una interpretación de los datos por cada dimensión

señalada anteriormente, la cual nos ayudará a simplificar los datos recabados.

Asimismo se plantean algunas recomendaciones que se pueden considerar como los

puntos significativos a tratar cuando se pretenda realizar un diseño de puesto,

dejando en claro que estas recomendaciones las trazamos de manera general para

que se puedan aplicar a las distintas áreas de la Dependencia del sector salud del

Estado de Guanajuato a los que aplicamos el instrumento, ya que el enfoque de

éstas se dirigen más al diagnóstico y posible tratamiento de la baja motivación

presente en algunos puestos del personal mencionado en base a las dimensiones

del modelo de Hackman and Oldham (1976) que son: Variedad de habilidades,

Identidad, Significado, Autonomía y Retroalimentación.

Por lo tanto, las recomendaciones que emitiremos serán dirigidas hacia puestos y las

personas que ocupan dichos puestos ya que son quienes describen estar

desmotivados (en específico en las dimensiones que plantean Hackman y Oldham

en su modelo).

Consecutivamente se observan las gráficas correspondientes a cada una de las

tablas, para de esa forma dividir la información presentada, por una parte las

calificaciones logradas que se relacionan con la mayor evaluación posible que pudo

haber logrado en cada departamento y en la siguiente se observa ya convertido a

porcentaje, para de esa forma poder realizar un mejor entendimiento de cómo es que

se encuentran en cada una de las coordinaciones, objeto de estudio. Lo anterior,

para cada una de las dimensiones que se estudian.

Con respecto a las tablas que se observarán a continuación:

La tabla 6 refleja aquellas dimensiones en la que los Enfermeros representan una

baja motivación

TABLA 6 Representación de dimensiones con baja motivación (ENFERMEROS)

24

REPRESENTACIÓN DE DIMENSIONES CON BAJA MOTIVACIÓN

NO. DE

FOLIO

Variedad de

habilidades

Identidad Significado Autonomía Retroalimentación

1 al 15

02 02

03 03 03

04 04

05 05

10

11

15 15

16 al

30

17 17

18

24

27

31 al

45

31

32

37

41

42

46 al

60

52 52

53 53

55 55

61 a la

75

67

69 69 69

70

75

Fuente: Elaboración propia

25

La Tabla 6 representa en forma resumida, aquellos folios en los que se tuvo una

motivación muy por debajo del nivel ideal indicado por Hackman y Oldham (1974).

Lo que nos muestra esta tabla es muy importante, ya que nos da una visión general

de las dimensiones en las que se refleja una motivación muy baja. En cada uno de

ellos se muestran los 75 folios representándolos de 15 en 15.

En el folio del 1 al 30 se aprecia claramente que las dimensiones en las que se tiene

un índice mayor representando una baja motivación son las de autonomía y

retroalimentación.

A su vez, podemos identificar también los resultados para las dimensiones

significado y variedad de habilidades, las cuales según los resultados observables

son las dimensiones que presentan una motivación mayor al presentar menor

cantidad de folios que necesiten de un diseño de puestos.

Del folio 31 al 45 la dimensión que presento la mayor motivación baja con el total de

las encuestas fue la de retroalimentación.

Mientras que del folio 46 al 75 las dimensiones que presentan la motivación más baja

fueron las de autonomía, retroalimentación y significado, con el mismo número de

folios en cada una de las dimensiones.

Y a su vez, aquellas dimensiones que presentan una motivación mayor al presentar

menor cantidad de folios que necesiten de un diseño de puestos, son las de

identidad y variedad de habilidades.

Algunas recomendaciones que hacemos respecto a la baja motivación que se

presenta recomendamos lo siguiente (basándonos en los comentarios e

interpretaciones de los actores organizacionales):

Variedad de habilidades

Diversificar las Tareas: Ya que de ésta manera se aumenta la satisfacción

laboral, sobre todo cuando el trabajo es simple y repetitivo.

Rotación Interna de personal: Contando la organización, con personal nuevo e

ideas frescas, permite tener trabajadores mejor capacitados y a su vez remplazar al

personal que no está teniendo un buen desempeño.

26

Rediseño en el puesto de trabajo: eliminar las actividades innecesarias, que

no agreguen valor a la tarea o provoquen tiempos muertos, es decir si en el proceso

de una tarea hay actividades que no es necesario o elemental que realice el

trabajador del puesto, se elimine o se delegue a puestos más bajos.

Autonomía

Enriquecimiento del puesto: Con el fin de darle mayor autonomía,

responsabilidades y facultad para tomar decisiones expandiendo verticalmente el

puesto de un empleado.

Delegación de Autoridad: Ya que de ésta manera nos permite conferir el cargo

de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero

conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

Reingeniería de Procesos: Con la finalidad de lograr mejoras dramáticas en

medidas de desempeño, mejorando los procesos y reinventándolos.

Implementación del “El modelo Reformado” en donde el enfermero (a) es un

miembro del equipo con funciones y espacios propios. Esto permite todo tipo de

relaciones. Y a su vez hace una autonomía más versátil, ya que implica mejor su

capacidad, estimula la formación, el intercambio de formación y de conocimiento.

Retroalimentación

Debido a que ésta dimensión fue la representó el mayor número de puntajes con

motivaciones bajas, Algunas de las recomendaciones que damos para mejorar la

baja motivación que se presenta en ésta dimensión son las siguientes:

Establecimiento de Programas de Reconocimiento

Retroalimentación 360º : Método a través del cual se incorporan diferentes

puntos de vista, basados en la forma en que las actitudes y conductas impactan a los

demás, logrando tener una visión amplia de sí mismo, permitiendo un

autoconocimiento más profundo.

Es necesario que la dimensión retroalimentación sea problematizada entre los

Enfermeros (a) y la Supervisión por ser un punto débil respecto a la frecuencia,

calidad y veracidad de la información sobre el desempeño del personal a su cargo

27

Realizar estudios de enfoque cualitativo en el que se tome en cuenta las

expectativas laborales y la salud física y psicológica del profesional.

Fortalecer la calidad profesional y de asistencia mediante la capacitación y

actualización permanente, que sirve a si vez de estímulos para los mismos

profesionales.

Desarrollar un plan de acción para desarrollar habilidades específicas del

empleado.

Definición de objetivos

Diseño de un método de evaluación de desempeño.

Identidad con la tarea

Algunas de las recomendaciones que damos para mejorar la baja motivación que se

presenta en ésta dimensión son las siguientes:

Mejorar a través de talleres la calidad de las relaciones interpersonales entre

cada profesional y sus superiores, así como la confianza, el respeto.

Empleado del mes: ya que funciona claramente como un estímulo para el

trabajador y así lograr que se sienta más comprometido y más satisfecho

laboralmente.

Realizar juntas mensuales, en las que se abarquen temas como cuales han

sido los objetivos y metas logradas, que deficiencias se han encontrados y buscar

aquellas alternativas de solución Significado de la tarea

Algunas de las recomendaciones que damos para mejorar la baja motivación que se

presenta en ésta dimensión son las siguientes:

Dar a conocer y remarcar los objetivos, mediante el uso de los diversos

medios (medios digitales, pizarrones informativos).

Dar a conocer los resultados que se van cumpliendo y aquellos que no se han

logrado. (Los diagramas de barras y de flujos son un recurso para hacer visible los

resultados y el calendario o el tiempo en que han de ejecutarse las tareas).

Adaptación de la tarea con el perfil del trabajador.

28

CONCLUSIONES

A partir de los resultados obtenidos en el presente estudio se formulan las siguientes

conclusiones:

Los Enfermeros (a) (48%); tienen un nivel medio de motivación siendo las

dimensiones identidad y autonomía las más significativas, mientras que las

dimensiones retroalimentación, importancia y variedad de la tarea, caracterizan el

nivel de motivación baja.

Las dimensiones que generan una motivación media en los profesionales de

Enfermería se caracterizaron por:

- Identidad, está relacionada con la importancia de los resultados que logran del

trabajo y las oportunidades que éste les ofrece para su realización personal.

- Autonomía, consideran que la responsabilidad con la que asumen su trabajo

les facilita tomar decisiones con grados de libertad generados por sus competencias.

Toda organización debe tener en cuenta lo siguiente: el estímulo, para ser motivante,

es necesario que sea percibido por el trabajador de forma tal que esté en

correspondencia con el esfuerzo realizado y los resultados alcanzados.

Cuando el estímulo se encuentra por debajo o por encima de las expectativas del

Trabajador, deja de jugar su papel de palanca activadora para que éste tenga

comportamientos y resultados en el sentido deseado por la empresa, con lo cual se

despilfarran los recursos invertidos en el estímulo y, lo que es peor, puede contribuir

a la desmotivación del trabajador.

Las motivaciones son tantas como individuos y esto hace que para estimular

adecuadamente a cada trabajador se:

Requiera de un conocimiento profundo de su caracterización o patrón de

conducta.

Aprovechen las condiciones existentes para motivar a los mismos. Analicen

los factores que influyen en la motivación hacia el trabajo.

Elabore un sistema de estímulo en correspondencia con éstos.

29

Existen diferentes técnicas para mejorar la motivación en el trabajo referidas por

diferentes autores que son investigadores de los Recursos Humanos como ente

principal en la organización. Cada una de las empresas ha de buscar su fórmula, sin

olvidar que existe la cultura organizacional, que pone de manifiesto valores que no se

pueden dejar de tener en cuenta para potenciar la motivación que nos garantiza el

cambio empresarial, hoy y mañana.

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Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: "Propuesta Ergonómica Para La Sala De Profesores De La Universidad Politécnica De Pénjamo"

Mesa de Participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional

Autor: M.A. Ignacio Arroyo Arroyo, Dr. Cecilio Contreras Armenta

Institución: Universidad Politécnica de Pénjamo. Universidad de Guanajuato, División de Ciencias Económico-Administrativas

Dirección institucional: Carretera Irapuato-La Piedad, Km 44, Predio el Derramadero, C.P. 36921, Pénjamo, Guanajuato, México.

Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México

Teléfono institucional: (01) 469 692 60 00, extensión 106 01 (473) 735-2900 extensión 2871

Correos electrónicos: arroyo.ignacio@gmail.com, cca304@ugto.mx,

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo expone la propuesta para el mejoramiento de las condiciones

ergonómicas de trabajo y su implementación práctica en el área de profesores de las

instalaciones de la Universidad Politécnica de Pénjamo

En la actualidad se ha identificado la necesidad de involucrar las diferentes

disciplinas científicas y técnicas para el logro de una meta común. El presente trabajo

involucra disciplinas como la medicina y la ingeniería fusionándolas en la ergonomía

para proporcionar una herramienta que nos facilite la comprensión y realización de

una propuesta de evaluación ergonómica para identificar desórdenes por trauma

acumulativo en las estaciones de trabajo.

La ergonomía puede tener un impacto grande sobre la productividad y las

ganancias de una organización. Cuando los empleados están trabajando en

terminales de trabajo de mal diseño, la fatiga muscular, vista cansada, los dolores de

cabeza y otros achaques pueden llegar a ser factores que disminuyen la eficacia de

su organización. Dichos factores disminuyen la moral y motivación y eventualmente

tal vez causen lesiones o enfermedades. Un buen proyecto de ergonomía puede

ayudar a reducir los esfuerzos físicos impuestos sobre los empleados durante el

desempeño de sus labores a aumentar la moral y motivación lo cual resulta en un

efecto positivo en la productividad.

Todas las oficinas exigen que las personas interactúen con el entorno de

trabajo. El diseño del escritorio, la ubicación de la computadora, el tipo de silla y el

espacio en general donde trabaja la gente afectan las condiciones ergonómicas.

Complicando aún más la situación es el hecho que las personas son de diferentes

tamaños y formas y el entorno de trabajo necesita ser ajustado para conformar con

los requisitos individuales del empleado. Si no se ajusta el entorno del trabajo para

satisfacer las necesidades del individuo, puede resultar en lesiones y enfermedades.

2

Por tales razones, la Ergonomía como rama de la Seguridad y Salud en el

Trabajo, ha desarrollado una subdisciplina que es la “ergonomía de oficina”, cuyo

objetivo es corregir y diseñar el ambiente de trabajo con vistas a disminuir los riesgos

asociados a este tipo de labor (movilidad restringida, posturas inadecuadas, mala

iluminación, ruidos, etc.) y sus consecuencias sobre la salud y el bienestar del

trabajador (lesiones musculoesqueléticas en hombros, cuello, mano y muñecas,

problemas circulatorios, molestias visuales etc.).

La prevención de riesgos laborales en el trabajo de oficina depende, en gran

medida de que el equipamiento que se compre cumpla con los requisitos mínimos de

calidad ergonómica para disminuir una buena parte de las molestias de tipo postural

tan frecuentes en esta labor.

Con todo lo anterior expuesto, se dará la propuesta ergonómica que desde el

punto de vista teórico y práctico, mejoraran la salud y productividad de los profesores

que pasan un promedio de 5 horas diarias en su escritorio y frente al monitor de la

computadora.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la Universidad Politécnica de Pénjamo, se tiene el área llamada “sala de

profesores” en la cual se encuentran 13 Profesores de Tiempo Completo (PTC) de

las tres carreras que se ofertan. Esta sala es tipo oficina y dividida en cuatro islas

(conjunto de escritorios): Dos islas para la carrera de Administración y Gestión de

Pequeñas Empresas, una para Ingeniería en Agroindustrial, una para Ingeniería en

Biotecnología.

En dicha Sala, los Profesores de Tiempo Completo pasan la mayor parte de

su tiempo en sus escritorios y frente a la computadora realizando su trabajo.

Independientemente de las horas de clases de cada profesor, el mismo pasa un

promedio diario de 5 horas en su escritorio, y que incluso pueden llegar a 8 horas, ya

3

sea: preparando sus clases, revisando tareas y exámenes, investigando en textos y/o

internet, gestión académica etc.

El trabajo de un profesor de nivel superior es de tipo sedentario y requiere; no

solo fuentes de información actualizada y tecnología que lo apoyen a dar un buen

servicio y clases de calidad. Además de un área de trabajo correctamente diseñada

(ergonómica) que permita que el profesor tenga un espacio cómodo y que minimice

el riesgo de lesiones acumulativas con respecto a sus actividades.

Los profesores comentan frecuentemente sobre la fatiga, molestias físicas y

cierto tipo de sensaciones a causa de estar ya sea sentados y frente a la

computadora, y al ambiente que hay en esta Sala. De los comentarios expresados se

encuentran los siguientes: Dolores de espalda alta y baja, entumecimiento de

piernas, dolores de hombros, dolores en las muñecas, ojos cansados y/o calientes

(término común para referirse a una sensación de ardor en los ojos), poca

iluminación, reflejos en la pantalla de la computadora, dolores de cuello, calor, falta

de aire fresco (no hay circulación de aire), ruido molesto (de la impresora, el

regulador de voltaje), entre otros.

Esto lleva a pensar que el espacio y mobiliario no están diseñados para este

tipo de actividades (del profesor).

4

Figura 1. Sala de profesores de tiempo completo de la UPPE.

Los problemas se deben a cuatro factores principales:

Ambiente térmico:

Al tener un espacio donde las entradas directas de aire es: la puerta de entrada a la

sala, ventanillas corredizas que dan a un pasillo interno y están a una altura superior

a los dos metros. La existencia de calor en el ambiente laboral constituye

frecuentemente una fuente de problemas que se traducen en quejas por falta de

confort, bajo rendimiento en el trabajo y, en ocasiones, riesgos para la salud.

Ambiente sonoro:

Al igual que en toda oficina, hay aparatos que tienen niveles de ruido lo

suficientemente altos como para provocar un ambiente incomodo y estresante. En la

sala de profesores, se encuentran principalmente cuatro aparatos: Teléfono,

impresora, regulador de voltaje trifásico, ventiladores individuales (por la temporada

de calor).

Al ser una institución educativa, hay una gran cantidad de gente circulando por

los pasillos. También contribuye el hecho de que los estudiantes acuden

constantemente con los profesores (asesorías, tutorías, revisiones, calificaciones,

etc.). Provocando mucho ruido (barullo) y distracción para los demás profesores.

Para los trabajadores de oficina que exigen una cierta concentración y una

comunicación verbal frecuente, el ruido puede ser un verdadero problema, no en el

aspecto de pérdida de audición sino en el de confort.

Los niveles de ruido a partir de los cuales se considera que puede provocar

disconfort en estos puestos de trabajo se sitúan entre los 55 y 65 decibeles.

5

Los efectos del ruido en la pérdida de la capacidad auditiva están

suficientemente estudiados como para establecer límites “seguros” desde un punto

de vista preventivo. No es así para otro tipo de efectos, se cree que una exposición

continuada a elevados niveles de ruido puede producir alteraciones psíquicas, estrés,

irritabilidad, insomnio, etc. Transitoriamente el aumento de la frecuencia cardiaca y la

tensión arterial. Para una sala de profesores de haber un nivel máximo de 50 dB.

También existe el tiempo de reverberación (el tiempo que tarda el sonido en

desaparecer) que provoca el regulador de voltaje. Desde un punto de vista de la

inteligibilidad de las conversiones el tiempo de reverberación largo es perjudicial

porque aporta complejidad al sonido. Si es demasiado corto, resulta molesto pues le

quita vida y exige mayor esfuerzo a los conversantes. Dicho regulador tiene un

tiempo de reverberación entre 5 a 10 segundos.

Ambiente lumínico:

En la sala de profesores, no hay una fuente de iluminación natural directa, ya que es

encuentra entre un pasillo interno y oficinas. La iluminación artificial con la que se

cuentan son diez luminarias con dos lámparas de barra cada una de ellas. Las

luminarias están distribuidas uniformemente, lo cual es incorrecto para las tareas y

actividades que se realizan en la sala (leer, uso de computadora, etc.).

El nivel de iluminación es muy bajo debido a tres causas principales:

Distribución y altura de las luminarias, no son las lámparas correctas (para oficina

1,400 luxes), petición de algunos profesores de apagar una de las dos columnas de

las luminarias debido al calor que emana de las lámparas, y al problema de salud de

uno de ellos (migraña).

La errónea repartición de luminancias en el campo visual, provoca fenómenos

de deslumbramiento, los cuales, a su vez, son origen de fatiga visual. Estos

deslumbramientos pueden ser: Por tratarse debido a la excesiva diferencia entre las

luminancias del plano posterior y de la pantalla, deslumbramientos repetidos si en la

6

pantalla se refleja la cara del operador, objetos de la vecindad o algún foco lumínico.

El deslumbramiento (distorsión o reducción, en la habilidad para ver los objetos

significativos) debido a una mala distribución de luminancias. Esto ocurre en los

escritorios de los profesores que se encuentran bajo las luminarias, principalmente

en las pantallas de computadoras.

Mobiliario:

El mobiliario no es el correcto para periodos de tiempo tan largos (sentados

frente a la computadora y/o leyendo documentos impresos). Se sabe que los

problemas o enfermedades comienzan a aparecer después de cinco años de estar

en las mismas condiciones. De seguir así, se podría llegar a los siguientes problemas

y enfermedades, por mencionar algunos:

Ojos: Por su extrema sensibilidad, es muy fácil que los grandes lapsos frente al

monitor los obliguen a una exigencia intensa, que probablemente derivará en ardor,

picazón o fatiga ya que, la mayoría de quienes trabajan frente a una computadora

padecen molestias oculares y trastornos visuales y, en el peor de los casos, el

usuario también sufrirá dolores de cabeza o insomnio.

Muñecas: Entre las enfermedades que se generan por el uso excesivo de la

computadora, una de las más frecuentes es el síndrome del túnel carpiano o

síndrome del carpo. Se trata de una inflamación en los nervios de la muñeca, que

nace con los malos movimientos hechos en forma repetida. Algunos de los síntomas

más comunes son los dolores de muñecas, los temblores y el adormecimiento de la

mano.

Columna vertebral: El punto de partida para la aparición de distintas dolencias, que

por lo general se manifiestan a los cinco años de trabajo, y que afectan la región de

la columna vertebral, son las sillas no ergonómicas, escritorios muy bajos y

monitores de PC por debajo de la altura de los ojos. La elección de un asiento

adecuado también puede ayudar a prevenir traumatismos. Las malas posturas que

suelen adoptar las personas repercuten en primera instancia en el nervio ciático,

produciéndole ciertas tensiones musculares y dolor que puede extenderse por los

7

glúteos; o un desplazamiento de la articulación sacro-ilíaca que puede terminar en

dolores ováricos.

Las vértebras dorsales también se ven perjudicadas, según los

especialistas, porque "atacan los músculos romboides que se ubican entre la

columna y los omoplatos. Estos dolores punzantes asustan a quienes los padecen,

pues atraviesan la espalda hacia adelante y pueden ser confundidos con problemas

pulmonares o cardíacos, y además obligan a la persona a adoptar una postura

encorvada".

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El bienestar físico y psicológico de las personas que pasan muchas horas del

día sentados en un puesto de trabajo de oficina está relacionado estrechamente con

el mobiliario y con el entorno en el que realizan esa actividad.

El diseño ergonómico es fundamental para una buena productividad y

garantizar la satisfacción, la seguridad y salud de los Profesores de Tiempo

Completo UPPE. Para lograr esto, se proponen dos acciones: La primera acción: es

identificar los principales elementos y/o factores no ergonómicos en la Sala de

Profesores de Tiempo Completo, La segunda acción: será el diseño de una

propuesta ergonómica para dicha Sala.

Un área y mobiliario de oficina (sala) que se adapte a las diferentes

tareas que se realizan en un puesto de trabajo y el equipamiento asociado a las

mismas, y que sea saludable y confortable para el profesor, logrará: Mayor y mejor

eficiencia en el desarrollo de la actividad laboral, mayor concentración en las

actividades (investigación, tareas, exámenes, etc.), disminuye la fatiga, mayor

bienestar general, mayor motivación en el trabajo, reduce las patologías asociadas al

trabajo de oficina, se previenen riesgos, enfermedades y accidentes de trabajo,

disminuir el ausentismo, reducir la tasa de errores, incrementar la calidad del trabajo,

mejorar la imagen institucional, la sala de profesores exige un mobiliario y entorno

diseñado en función de conceptos de salud y ergonomía. La ergonomía y el confort

8

son, en estos últimos tiempos, claves fundamentales en el mobiliario y ambiente de

oficina, especialmente en lo que se refiere a sillas, mesas, iluminación, sonido y

temperatura.

HIPOTESIS

Utilizando las herramientas metodológicas apropiadas, se podrá proponer un

cambio en los elementos del diseño que generan molestias en el personal y así

reducir los problemas de salud de los mismos.

Los costos de cambiar los elementos problemáticos serían menores que los

producidos por estos.

La productividad se incrementaría al mejorar las condiciones de trabajo de

aquellos que se ven afectados por los problemas en el diseño.

OBJETIVOS DEL PROYECTO.

OBJETIVO GENERAL: Rediseñar la Sala de Profesores de Tiempo

Completo para garantizar la satisfacción, seguridad, salud e incrementar la

productividad de los Profesores de Tiempo Completo de la UPPE.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Demostrar que debido a un mal diseño de la Sala de Profesores de Tiempo

Completo, existen numerosas molestias que provocan gran incomodidad y baja

productividad en los profesores.

Demostrar que el mobiliario es inadecuado para los profesores tanto en

medidas como en funcionalidad.

Proponer un mobiliario ergonómicamente correcto para los Profesores de

Tiempo Completo que cubra las necesidades de confort y minimice los riesgos de

enfermedades acumulativas.

Proponer un ambiente sonoro, lumínico y térmico, adecuado y saludable para

la Sala de Profesores de Tiempo Completo.

9

MARCO TEÓRICO

En el diseño del trabajo de oficina el hombre esta volviéndose cada vez más el eje

central. Tal como expresa Neufert (1995, pp. 284) “Al acelerarse los cambios

tecnológicos en el trabajo de oficina, la transparencia del trabajo se convierte en un

elemento importante de comodidad laboral. El diseñador tiene aquí posibilidades de

influir en todos los campos de la proyección del espacio y los puestos de trabajo.”

Para esto deben recogerse los detalles de la estructura de la organización, de su

funcionamiento y con esto de las funciones y relaciones especificas de los que en

ellos laboran, de forma que pueda elaborarse un programa de comodidad en

concreto y diseñar en base a este. Debe analizarse sin embargo el espacio como un

todo, no solo como una solución de diseño, pues son muchos los factores que

influyen en el área de trabajo, y si bien no siempre es posible valorar de forma

independiente cada puesto, debe intentarse solucionar los problemas intentando

mejorar la calidad de vida de todos los trabajadores.

ANTROPOMETRÍA

Partiendo de que la Ergonomía busca la armonía entre el individuo y el medio que le

rodea, considerando al hombre como parte central, hace necesario la presencia de

medidas con carácter estadístico que determinen al individuo. Aunque a simple vista

puedan apreciarse diferencias entre las personas, la inmensa mayoría presenta unos

parámetros que desde el punto de vista estadístico podrían considerarse semejantes,

porcentaje mínimo de individuos se escaparían a unos valores considerados como

medidas promedio de las características de la persona.

La antropometría es la ciencia que estudia las dimensiones del cuerpo

humano, para alcanzar a conocer estas dimensiones del cuerpo humano, se recurre

a la estadística determinando aquellos valores que son considerados como promedio

en el hombre. Desde luego no todas las personas ajustarán sus parámetros a los

tomados como modelo, apareciendo medidas que bien por exceso o bien por defecto

se alejarán de los valores promedio determinados con anterioridad, estos valores que

no se corresponden con los valores promedio no deben ser tenidos en cuenta. Desde

10

el punto de vista ergonómico es necesario determinar patrones que afecten al mayor

número posible de personas, carecería de sentido tomar como normal una medida

que se supone englobaría al 60% de la población, en este sentido estaríamos

considerando normales al 60 % y anormales al resto. Desde el punto de vista del

diseño ergonómico carecería este razonamiento de fundamento.

Sanders y McCormick (1993) indica: “en los dominios de la

antropometría humana hay muy pocas personas, si es que las hay, a las que

realmente podríamos considerar como medios, medios en todo y cada uno de sus

aspectos”. Lo indicado por estos autores viene confirmado por los estudios de

Panero y Zelnick (1991), sobre una muestra de 4000 personas, solamente un 25%

tenían una dimensión que podía considerarse como media; puede concluirse por

tanto que “el hombre medio no existe”.

De todo lo anterior no puede concluirse que sean necesarios ambientes

diferentes para los individuos, inviable por otra parte desde el punto de vista material.

Hace necesario establecer parámetros promedio e intentar englobar el mayor

número de individuos dentro de unos intervalos de confianza considerados adecuado

para satisfacer al mayor número de ellos.

Es necesario para alcanzar el éxito considerar a un gran número de

elementos de la población, cuanto mayor sea el tamaño muestral menor será el

sesgo que se cometa en las proporciones. Igualmente es necesario establecer

técnicas estándar a la hora de las mediciones, igualdad de patrones. Una vez

recogidos los datos de la muestra ya solo queda tratarlos estadísticamente,

intervalos, frecuencia relativa y acumulada, percentiles, y finalmente diagramas, todo

esto nos permitirá diferenciar a los individuos en base a los datos obtenidos,

pudiendo clasificarlos en percentiles. Esta clasificación en percentiles nos permitirá

conocer cuántos individuos se encuentran entre unos porcentajes determinados. En

este sentido es importante diferenciar entre frecuencia y percentil, para Roebuck

(1975, pp 5), el percentil “expresa el porcentaje de personas pertenecientes a una

población que tiene una dimensión de cierta medida (o menor)” y, por tanto según

11

Croney (1991), “los percentiles extremos, ya sean máximo o mínimo, indican

pequeñas posibilidades de incidencia. Todo esto nos lleva a que no es necesario

tener en cuenta los 100 percentiles, ya que tanto los primeros como los últimos se

corresponden con un pequeño número de individuos de la población, no representan

la idea global de la población objeto de estudio. McCormick (1992) en este sentido

establece “que a la hora de calcular tales máximos y mínimos es frecuente la práctica

de utilizar los valores de los porcentajes 95 y 5, puesto que una acomodación del

100% podría incurrir en costes extras en proporción a los beneficios adicionales que

debería obtener”.

Se trata en definitiva de aceptar como buenos unos datos que influyan

negativamente en el menor número de personas, la situación perfecta es imposible,

se trata por tanto de minimizar este efecto negativo. A la hora de tener en cuenta un

percentil alto o bajo, es necesario conocer si será aplicado a una dimensión máxima

o mínima. En este sentido es correcto aplicar un percentil alto (95) para las

dimensiones mínimas de los objetos, estoy asegurando que al menos el 95 % de la

población será capaz de atravesar ese espacio sin molestia, y aplicaría percentiles

bajos (5%) para las dimensiones máximas. Vemos entonces que todo aquello que

sea fabricado, elaborado para relacionarse con el hombre debe antes conocer las

dimensiones de este, es necesario conocer la antropometría humana.

Para Croney (1991), “la antropometría es el estudio empírico del

hombre a través de medidas precisas”. Para Maña la antropometría sería “una

ciencia dedicada al estudio de las relaciones métricas operativas de la totalidad, y de

las diversas partes del cuerpo humano”. La antropometría no se queda entonces en

una mera determinación de parámetros sino el estudio de la funcionalidad del

hombre a partir de esos parámetros. Panero y Zelnick (1991) en este sentido indican

“las dimensiones que influyen en el diseño de espacios interiores son de dos tipos

esenciales: estructurales y funcionales. Las dimensiones estructurales, denominadas

estadísticas, son las de la cabeza, tronco y extremidades en posiciones estándar.

Las dimensiones funcionales, llamadas a veces dinámicas, tal como sugiere el

12

término, incluyen medidas formadas en posiciones de trabajo o durante el

movimiento que se asocia a ciertas actividades”.

Al determinar las dimensiones antropométricas de naturaleza

estructural tomamos como referencia las posiciones de erguido y de pie con unos

percentiles del 2,5 y 97,5. Por otro lado en las dimensiones funcionales tenemos en

cuenta el movimiento del cuerpo y para la determinación numérica nos fijamos en el

principio del movimiento y en el final del mismo tomando como percentiles el 5 y el

95.

No debe caerse en basar toda la antropometría a unas referencias

estáticas sin pensar en las funcionales. Sanders y McCormick (1993) en este sentido

indica “aunque las dimensiones estructurales del cuerpo resultan útiles para

determinadas finalidades del diseño, las dimensiones funcionales son probablemente

mucho más útiles para la mayoría de los problemas de diseño, ya que en la mayor

parte de las circunstancias de la vida nadie permanece inactivo (ni tan siquiera

cuando duerme). Antes bien en la mayoría de las situaciones laborales o de ocio, las

personas están funcionando”. Pero la antropometría no es solamente un cálculo de

datos bien estructurales o bien funcionales sino que también estudiará la

biomecánica del movimiento.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES DEL CUERPO

Las dimensiones estructurales de! cuerpo se toman con el cuerpo de los

sujetos en posiciones fijas (estáticas) estandarizadas. Por supuesto, cabe medir

muchas características diferentes del cuerpo y, por ejemplo, en un reconocimiento

(Heberg et alt. 1 ) se midieron 132 características diferentes de 4000 personas

pertenecientes al personal de vuelo de la Air Force. Las mediciones de diferentes

características del cuerpo pueden tener alguna aplicación específica, aunque sea

para diseñar petos protectores para árbitros de béisbol, auriculares o gafas de pinza 1 Damon, Stoudt y McFarland; Hansen y Cornog; Hertzberg, Danieis y Churchill, y al Public Heaith Service Publication n.° 1000, serie 11, n.f

13

(quevedos). Sin embargo, las mediciones de ciertas características del cuerpo tienen

probablemente una utilidad bastante general, y los datos resumidos de algunas de

estas características. Estos datos proceden de una investigación efectuada por el

United States Public Health Service (Servicio de Sanidad Pública de los Estados

Unidos); expresados en los porcentajes 5,50 y 95. Debemos recordar que estos

valores cubren edades que oscilan entre los dieciocho y los setenta y nueve años y

que la mayoría de las mediciones varían algo según la edad, sobre todo en peso y

altura.

USO DE DATOS ANTROPOMÉTRICOS

Para McCormick (1992) los datos antropométricos pueden tener un amplio espectro

de aplicaciones en cuanto al diseño de implementos físicos y ayudas. Sin embargo,

por lo que respecta al empleo de tales datos, el diseñador debería seleccionar los

datos procedentes de las muestras de personas que sean relativamente parecidas a

aquellas que, en la realidad, emplearán las ayudas en cuestión.

EL DISEÑO ERGONÓMICO Y LA ANTROPOMETRÍA

La antropometría es el punto de partida para el diseño del puesto de trabajo. En el

DPT (Diseño del Puesto de Trabajo) se debe atender a dos criterios básicos: el

primero es el diseño en función de la población. Quién o quiénes lo van a utilizar. El

diseño puede variar según lo vaya a utilizar una persona, un grupo o una población

extensa. El segundo criterio está basado en el diseño en función de la tarea. Qué

trabajo específico se va a desarrollar. Tipos de posturas, movimientos y frecuencia

de los mismos

MÉTODO RULA.

El Método RULA (Rapid Upper Limb Assessment) fue desarrollado en 1993 por los

Doctores McAtamney y Corlett, de la Universidad de Nottingham, con el objetivo de

“Evaluar la exposición de los trabajadores a factores de riesgo que pueden ocasionar

14

trastornos en los miembros superiores del cuerpo: postura, repetitividad de

movimiento, fuerzas aplicadas, actividad estática del sistema musculoesquelético”.2

Algunas de las ventajas de este método son: No requiere equipo especial para

obtener medidas durante la aplicación, es solamente a través de la observación y el

formato que se puede otorgar una calificación. Su aplicación es fácil y rápida. Los

formatos que incluyen gráficos de las diferentes posturas facilitan su aplicación, al

ser visual disminuye en cierto rango la subjetividad al calificar. No se requiere ser un

experto para poder aplicarlo. Basta un poco de sentido común y adecuada capacidad

de observación para poder obtener resultados.

El método RULA incluye un sistema para evaluar la carga adicional sobre el

sistema músculo esquelético debido al excesivo trabajo estático, movimientos

repetitivos y los requerimientos de aplicación de fuerza o para mantener una fuerza.

Este sistema tiene como fundamento que la cantidad de carga estática o fuerza

aplicada sobre el sistema músculo esquelético causará fatiga y posteriormente daño

dependiendo del tiempo que los trabajadores son expuestos a estos factores de

riesgo.

Los criterios utilizados para evaluar la carga estática son basados en los

estudios de Grandjean (1998), quien cuantifica este factor de riesgo con tres

categorías de acuerdo a su duración y a los requerimientos de fuerza necesaria para

mantener la postura: 10 segundos (alta), menor o igual a un minuto (moderada),

menor o igual a 4 minutos (baja).

Mc Atamney y Corlett autores del método, generalizaron los criterios de

Granjean y consideraran que la postura es principalmente estática si su duración es

de 1 minuto. En relación al factor de repetición presentan como criterio único una

tasa de repetición de 4 veces / minuto.

2 http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php

15

Respecto a la evaluación de la fuerza requerida para desempeñar una

actividad, el método RULA utiliza rangos de <2 Kg., 2-10 Kg. y >10 Kg. Estos rangos

fueron desarrollados por Putz Anderson, Stevenson y Baidya.

Aplicación y calificación

Es una herramienta sencilla y completa a la vez, ya que en una sola hoja se

concentra todala información para evaluar los diferentes aspectos que considera este

método.

El formato se divide en dos áreas: (A) Análisis de brazo y muñeca y, (B)

Análisis de cuello, tronco y piernas.

Dentro del análisis de brazo y muñeca, se tienen 8 puntos para la evaluación:

1. Localizar la postura del brazo superior.

Lo primero que debe evaluarse es la posición que mantiene la mayor parte del

tiempo el brazo superior, y qué tantos grados se levanta de su posición de descanso.

Figura 2

En este paso se podría aumentar la calificación dependiendo de si además del

movimiento del brazo señalado en la figura, se trabaja con el hombro alzado, si el

brazo se encuentra separado o abducido, o bien se puede disminuir un punto si el

brazo está soportado de alguna manera o la persona está inclinada.

Figura 3.

16

2. Localizar postura de brazo inferior.

Una vez evaluado el brazo superior, se califica la posición del brazo inferior. Si el

movimiento que realiza la persona se encuentre entre los 60° y los 100° se califica

solo con un punto. Si el movimiento es menor a 60° o mayor a 100° entonces se

califica con 2 puntos.

Figura 4.

También se puede ver modificada la calificación si el brazo está trabajando en la

línea media del cuerpo o si el brazo está hacia afuera del cuerpo. En ambos casos se

da un punto adicional.

Figura 5.

3. Localizar la postura de la muñeca

El tercer y último miembro superior que se evalúa con el RULA es la muñeca.

Cuando el trabajador trabaja manteniendo la muñeca en una posición neutra se le

otorga solamente un punto. Si el movimiento que realiza está entre 15° arriba o 15°

abajo se otorgan dos puntos y finalmente si la muñeca realiza un movimiento

superior a los 15° de su posición natural, entonces tendrá 3 puntos.

Figura 6.

El ajuste a esta calificación se realiza considerando si la muñeca se mantiene torcida

al momento de realizar la actividad.

17

También se evalúa de manera independiente si la muñeca da giros. Si los giros son

dentro de un rango medio se otorga un punto, o bien 2 puntos si el giro es extremo.

Figura 7.

Dentro del análisis del cuello, tronco y piernas se consideran los siguientes criterios

de evaluación:

4. Localizar la posición del cuello.

Para calificar la posición del cuello, se observa al trabajador en la actividad que

realiza y se determina el grado de inclinación del cuello mientras realiza la actividad

principal. Entre mayor sea el grado de inclinación hacia el frente o haya inclinación

hacia atrás, mayor será la calificación que se le otorgue.

Figura 8.

5. Localizar posición del tronco.

Aquí se evalúa que tanta inclinación tiene el tronco del trabajador, hacia adelante, a

los lados o en giro. Entre mayor sea la inclinación, mayor es el puntaje que se otorga,

así como se otorgan puntos adicionales por tener rotación o lateralización del tronco.

Figura 9.

6. Piernas

18

“En el caso de las piernas el método no se centrará en la medición de ángulos. Serán

aspectos como la distribución del peso entre las piernas, los apoyos existentes y la

posición sentada o de pie.”

A grandes rasgos se evalúa, si el trabajador mantiene las piernas equilibradas,

ya sea estando sentado o de pie, se le otorga un punto. De no estar balanceado el

peso entre ambas piernas, se otorgan 2 puntos.

Figura 10.

Para la calificación final se procede a ubicar las calificaciones dentro de la tabla

respectiva, existiendo una tabla para el grupo A y una tabla para el grupo B. Esta

calificación podrá incrementar al evaluar el uso muscular y la fuerza o carga que

requiere el trabajo. Si la postura es estática la mayor parte del tiempo o bien si la

acción se repite 4 veces, se le asigna un punto adicional. En el caso de la fuerza o

carga, si ésta es menor de 2 kg no se aumenta la puntuación, pero conforme

aumentan los kilos de carga, la puntuación irá incrementando.

Después de considerar estos puntos adicionales a cada uno de los grupos, se

obtiene un nuevo puntaje para A y un nuevo puntaje para B, los cuales se integran

dentro de la Tabla C, para obtener un puntaje final.

El puntaje final que se puede obtener es de 7, siendo el criterio de seguimiento el

siguiente:

1 – 2 – 3 Aceptable.

4 – 5 Investigar pronto.

6 Investigar y cambiar pronto.

7 Investigar y cambiar de inmediato.

19

MÉTODO RODGERS.

“El análisis ergonómico de funciones de la Dra. Suzanne Rodgers (1993) se basa en

la fatiga de los músculos del cuerpo al realizar una tarea específica. La Dra. Rodgers

ideó un formato de análisis para ir computando las clasificaciones que se les dan a

seis grupos principales del cuerpo para obtener su nivel de urgencia de cambio

tomando en cuenta el nivel, tiempo y frecuencia de esfuerzo.”3

Los 6 grupos del cuerpo que maneja la Dra. Suzanne Rodgers son los

siguientes: 1. Espalda, 2. Rodillas / Tobillos, 3.Cuello, 4. Hombros, 5. Brazos /

Muñecas, 6. Dedos / Pulgar

En cada uno de ellos se evalúa la intensidad del esfuerzo, clasificándose esta

intensidad en: Ligero: poca fuerza y postura moderada, Moderado: Poca fuerza y

postura difícil así como mucha fuerza y postura moderada, Pesado: Mucha fuerza y

postura difícil.

También se considera la duración del esfuerzo: Menos de 6 segundos, de 6 a

20 segundos y, de 20 a 40 segundos

Esfuerzo por minuto: Menos de uno por minuto, de 1 a 5 por minuto, de 5 a 15 por

minuto

Al evaluar las condiciones en que se desempeña el trabajador, se anotan las

calificaciones en el formato correspondiente para obtener el nivel de urgencia, el cual

puede ir de Bajo y Moderado, a Alto y Muy alto.

Se maneja un formato complemento de este método, en el cual, además de

las 6 partes del cuerpo, se evalúan consideraciones como: Vibración, iluminación,

calor /humedad, frío, ruido

Estas condiciones se califican por medio de colores, basándose en lo

siguiente: 1. Verde, 2. Verde, 3. Verde, 4, Verde, 5. Amarillo, 6. Amarillo, 7. Amarillo,

8. Rojo, 9. Rojo, 10Negro

La calificación final del estudio se obtiene del número más alto de las

condiciones evaluadas y su color correspondiente en el estudio.

3 http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=983

20

MÉTODO MAPFRE

Existen métodos de evaluación ergonómica objetivos, subjetivos y mixtos. En los

métodos objetivos “se trata de aplicar un método estándar sencillo y que, en la

medida de lo posible, deje poco espacio a las interpretaciones, por lo que se

favorecerán unos criterios de valoración de los factores fácilmente observables y

mensurables”. A diferencia de los métodos subjetivos, en los que se toma en cuenta

la opinión de los trabajadores, ya que “son los que están en mejor disposición para

poder detectar los incidentes y observar los problemas y restricciones que se dan

durante el desarrollo habitual de su trabajo” (Farrer, 1995, pp.12).

La principal ventaja de este método, radica principalmente en su combinación

de obtención de datos a través de criterios mediales y objetivos, pero al mismo

tiempo conocer la opinión del trabajador que desempeña el puesto, así como sus

sugerencias de mejora.

El método MAPFRE pretende ser una valoración simplificada, aunque por la

cantidad de información que incluye, pues es un método muy completo, puede llegar

a necesitar más tiempo para su aplicación que otros métodos.

Farrer describe que este método consta de 3 partes. La primera es la

descriptiva en la que se incluye información general del puesto, las máquinas y una

descripción general de las actividades que se realizan. Además se describe en la

primera hoja el profesiograma del puesto de trabajo, significando 1: condiciones

aceptables y 5: condiciones que requieren cambiar o modificarse. La segunda es la

etapa evaluativa en donde los quince factores considerados para evaluación son: (1)

Equipamiento. Disposición del espacio, (2) Carga física estática postural, (3) Carga

física dinámica, (4) Atención coordinación sensomotriz, (5) Complejidad y contenido

del trabajo, (6) Autonomía y decisiones, (7) Monotonía y repetitividad, (8)

Comunicación y relaciones sociales, (9) Turnos, horarios, pausas, (10) Riesgo de

accidentes, (11) Contaminación químicos, (12) Ruido y vibraciones, (13) Condiciones

térmicas, (14) Iluminación y ambiente cromático, (15) Radiaciones y otros factores.

21

Los criterios que evalúan estos 15 factores se pueden agrupar en 3 características:

(1) Esfuerzo: Físicos, sensoriales y mentales, (2) Factores psicosociológicos:

Iniciativa, comunicación, monotonía, etc., (3) Factores físico ambientales: Riesgos de

accidente, ruido, iluminación, etc.

Medidas correctivas. Al final de la evaluación se incluyen las propuestas de

mejora (técnicas, organizativas e informativas) para corregir las condiciones

disergonómicas que se hayan presentado.

1. Equipamiento. Disposición del Espacio.

En este punto se describen los equipos, máquinas, útiles y materiales que se ocupan

para el desempeño del puesto, así como una breve descripción de las tareas. Entre

más puntos deficientes se encuentren en el puesto de trabajo, se obtiene mayor

puntuación (como lo mencionamos anteriormente esta calificación máxima es de 5).

2. Carga física estática postural.

La carga física puede ser estática o dinámica, siendo la carga física estática, la que

está asociada a las posturas en el trabajo. “Las posturas de trabajo con muy poca

movilidad corporal pueden ser más fatigantes que los esfuerzos dinámicos

moderados, de ahí que el confort postural esté más en relación con las posibilidades

de cambiar de postura que con una postura idead definida, ya que cualquier postura

a la larga se convierte en fatigante o intolerante” (Farrer, 1995).

Se analizan 5 posiciones: sentado, de pie, arrodillado, tumbado y agachado,

cada una con diferentes posibilidades de posturas. Se seleccionan las posturas que

tiene el trabajador, así como la duración y frecuencia.

3. Carga física dinámica

En esta sección se considera el índice de riesgo por sobreesfuerzos y el índice de

actividad metabólica. Sobre este último Ferrer proporciona los siguientes datos,

como los recomendamos en el desempeño de un trabajo: Gasto energético: 150

kcal/h, costo cardiaco: 40 latidos por minuto, capacidad física de trabajo: (30-40% de

la máxima)

4. Atención, coordinación sensomotriz

22

En este apartado se evalúa la atención y el esfuerzo sensorial que puede realizar,

tanto visual, auditivo, etc. Para evaluar este punto se debe considerar la frecuencia,

redundancia y consecuencias de posibles inadvertencias, así como considerar tanto

la sobrecarga como la infracarga, ya que un bajo requerimiento de atención sensorial

puede llevar a la monotonía.

5. Complejidad y contenido del trabajo

Este punto está directamente relacionado con la carga mental, ya que se considera

que un trabajo complejo puede requerir mayor destreza, conocimientos, análisis,

capacidad, etc., que un trabajo sencillo, por lo que entre más complejo el trabajo,

mayor será la carga mental para la persona, por todos estos proceso intelectuales

que tiene que realizar. “Al no existir una actividad mental basal igual a cero…

también puede producirse una fatiga por subcarga mental, especialmente en tareas

repetitivas y monótonas con un nivel de activación mental demasiado bajo. Esto

puede significar que, frente a algunas tareas, las personas, para mantenerse

despiertas, precisen estar ‘distraídas’ por sus propias elaboraciones mentales

(recuerdos, ensoñaciones, etc.)”.i Así que, la persona requiere tener actividad mental,

y si el trabajo no se lo proporciona, lo conseguirá pensando en cuestiones

personales.

6. Autonomía y decisiones

Kreitner (1997), define a la autonomía como “el punto hasta el cual el trabajo

posibilita al individuo a experimentar la libertad, la independencia, y la discreción,

tanto en la programación de horarios como en determinar los procedimientos

utilizados para completar el trabajo”.

La autonomía del puesto está relacionada con la posibilidad de que las

personas tengan iniciativa y tomen decisiones. Por un lado, puede haber personas

con poca iniciativa, independientemente de si el puesto lo requiere o no, pero en este

caso se evalúa qué tanta oportunidad de mostrar su iniciativa tiene el puesto.

7. Monotonía y repetitividad.

Ferrer (1995) define a la repetitividad como “una característica de las tareas,

mientras que la monotonía es la vivencia subjetiva de dicha repetitividad.” La

23

monotonía se da al realizar actividades repetitivas todos los días, o bien, la misma

actividad todo el día. La monotonía ha sido consecuencia de la automatización de

procesos.

8. Comunicación y relaciones sociales

La comunicación es “la transferencia y el entendimiento del significado”. Se evalúa la

comunicación dentro de este método, considerando que el aislamiento social, es

decir, la poca relación con otras personas, puede ser causa de insatisfacción del

trabajador.

9. Turnos, horarios, pausas

El horario es muy importante tanto para la satisfacción del trabajador como para su

productividad. Puede ser variado el horario idea, pues habrá quien prefiera trabajar

de día, quien de tarde o de noche. El horario que sería preferible es el flexible, a fin

de que la persona decida los momentos en los que quiere trabajar y los momentos

en los que tomará pausas para dedicarse a otras actividades.

10. Riesgo de accidentes

“Se entiende por riesgo de accidente la posibilidad de sufrir algún daño físico como

consecuencia de una acción o situación inesperada o imprevista.” El riesgo de

trabajo se evalúa dependiendo si el trabajador cuenta con conocimientos de

procedimientos para evitar accidentes o si depende de seguir instrucciones

complejas. La gravedad del accidente se evalúa según la posibilidad de baja laboral

o el tiempo en que se requiere dicha baja.

11. Contaminantes químicos.

Este apartado evalúa que tanta exposición tiene el trabajo al contacto con productos

químicos contaminantes que puedan generarle algún problema de salud.

12. Ruidos y vibraciones.

Se evalúa el ruido en la medida que pueda afectar principalmente en cuestión salud

auditiva, pero además, se considera la posibilidad de concentrarse mentalmente a

causa del ruido, o bien tener interferencias en la comunicación.

24

13. Condiciones térmicas.

Generalmente la inconformidad por cuestiones térmicas resulta evidente y es

importante señalar que las condiciones térmicas varían de una hora a otra, y de una

estación del año a otra.

14. Iluminación y ambiente cromático.

Se evalúa este punto buscando detectar si las condiciones de luminosidad son

adecuadas a las exigencias visuales del puesto, por ejemplo, si el puesto requiere

atención a detalles requerirá mayor luz. Por otro lado, se considera la impresión

visual del lugar de trabajo, si es un lugar alegre, triste, claro, oscuro, etc., pues esto

puede afectar de manera subjetiva en situaciones fácilmente detectables.

Llaneza nos menciona que los objetivos de contar con un sistema de

iluminación ergonómico, son los siguientes:

“Favorecer al máximo la percepción de las informaciones visuales utilizadas

en el trabajo.

Asegurar un nivel adecuado para la buena ejecución de las tareas.

Procurar un grado aceptable de confort visual. Ello implica que no exista un

excesivo contraste en el entorno de la tarea a realizar, que haya ausencia de

deslumbramientos tanto por las propias fuentes luminosas como en las superficies

del entorno de trabajo y que el color de las fuentes de luz sea adecuado a las tareas

y psicología de las personas.”

15. Radiaciones y otros factores.

En este apartado se considera si la persona está expuesta a radiaciones dentro de

su área de trabajo, o bien si está expuesta a otros factores de riesgo para su salud.

METODOLOGÍA DE APLICACIÓN.

El presente proyecto será un estudio del tipo descriptivo y “no experimental”, ya que

se analiza al profesor en su ambiente natural, no se manipulan las variables para ver

sus efectos, es sólo un análisis de la situación actual.

25

Para localizar los principales factores y elementos que contribuyen a un

ambiente disergonómico en la Sala de Profesores de Tiempo Completo, se realizó

una “lista de verificación del entorno de trabajo. La cual ayudó a analizar el entorno y

corroborar que efectivamente las condiciones de la sala de profesores no está

diseñada correctamente.

Se utilizaron tres métodos de medición para analizar las condiciones del lugar.

Los métodos:

RULA: Rapid Upper Assesment (Método para la Investigación de Desórdenes

Traumático Acumulativos en Extremidades Superiores).

RODGERS: Fatiga de los músculos del cuerpo al realizar una tarea específica.

MAPFRE: Combinación de obtención de datos a través de criterios mediales y

objetivos.

Proceso de verificación, análisis de los datos y propuestas se muestran en el

siguiente diagrama:

Diagrama 1.

Método MAPFRE

Lista de verificación

del entorno de

trabajo

Método RULA

Propuesta de

mejora

ergonómica

Sala de

Profesores de

la UPPE

Método RODGERS

26

Con los resultados que se obtengan, se darán las propuestas que cumplirán con los

objetivos planteados, dando como resultado un ambiente ergonómico en la Sala de

Profesores de Tiempo Completo de la Universidad Politécnica de Pénjamo.

Cabe señalar que para la parte del mobiliario (escritorio, silla, computadora,

etc.) solo se hará el análisis en un solo lugar, debido a que se tomará como prototipo

para el resto de los doce escritorios de los profesores.

POBLACIÓN A ESTUDIAR

La población en la que se realizará el proyecto será la Sala de Profesores de

Tiempo Completo, en la cual se encuentran trece profesores: cuatro hombres y

nueve mujeres.

MUESTRA

Para realizar este proyecto, el análisis se llevará a cabo en un profesor de

dicha sala con los métodos que se describieron anteriormente.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Método RULA

Los resultados obtenidos se describen a continuación:

El puntaje final para el lado derecho es de “tres”, esto significa que es un nivel

“aceptable”, sin embargo se ha identificado una protuberancia en la mano derecha a

la altura de la muñeca, causada por el uso diario y constante del mouse de la

computadora

El puntaje final para el lado izquierdo también es de “tres”, esto significa que

es un nivel “aceptable”, en el brazo izquierdo no se muestra la misma protuberancia

que en la derecha

En las piernas solo existe el frecuente adormecimiento de los muslos debido a que la

silla no es ajustable

Método RODGERS

Para este método se encontró que los aspectos que se deben atender con mayor

urgencia son: el ruido, el calor, y la iluminación

En la siguiente tabla se pueden observar cómo está la iluminación en cada escritorio:

27

Profesor Luxes

1 79.8

2 98.74

3 81.8

4 682.87

5 696.83

6 516.27

7 880.20

8 245.8

9 143.05

10 293.4

11 157.98

12 713.75

13 871.56

Tabla 1.

En el aspecto sonoro, se registró lo siguiente:

Objeto dB

Sala con profesores laborando normalmente. 62

Teléfono 70

Impresora 78

Regulador trifásico 94

Pasillo concurrido 80

Tabla 2.

Estos aspectos son relevantes ya que son sumamente variados dependiendo del

lugar de la sala de profesores, es decir, la iluminación es muy escasa en uno de los

extremos de la sala. Y el ruido es dependiendo de la hora del día.

28

Método MAPFRE

Para este método se encontraron que los puntos más relevantes (grupo 3 y grupo 4)

a corregir son: Equipamiento, disposición y espacio: Grupo 4, complejidad y

contenido del trabajo: Grupo 3, turnos, horarios y pausas: Grupo 3, ruido y

vibraciones: Grupo 3, condiciones térmicas: Grupo 3, iluminación, ambiente

cromático: Grupo 3.

PROPUESTAS DE MEJORA

ILUMINACIÓN:

Para cubrir las necesidades de iluminación para

cada escritorio se propone luminarias dirigidas.

Figura 11.

Características:

Luminaria asimétrica (la luz dirigida desde el reflector del cabezal de la luminaria

hace un barrido de lado, evitando incómodos reflejos y deslumbramientos).

Altamente recomendada para trabajar con pantalla de ordenador. La luz debe

proceder del lado izquierdo, si trabaja con la mano derecha y al contrario si es zurdo.

Fuente de luz: FLC, 13 W HF. Alta frecuencia que elimina el parpadeo.

CONDICIONES TÉRMICAS:

Para mejorar las condiciones térmicas (frio y calor) en la sala de profesores de

tiempo completo, se propone lo siguiente:

Tres unidades de aire acondicionado SPLIT (LG A182HL): 17,000 BTU/h, con

evaporador y condensador.

29

Figura 12

RUIDO: Reubicar el regulador trifásico fuera de la sala de profesores., cambiar el

teléfono (modelo algo antiguo, que emite un sonido muy alto y molesto), con un

teléfono digital con sonido apropiado y regulado, reubicar la impresora fuera de la

sala de profesores.

MOBILIARIO:

SILLA:

Debido a que el profesor pasa la mayor parte de tiempo sentado frente a su

escritorio, se propone lo siguiente.

Figura 13

DESCANSA PIES: En base al análisis y observación, a la mitad de la jornada de

trabajo, los pies de los profesores comienzan a sentir adormecimiento y molestias,

por lo tanto se propone lo siguiente.

30

Figura 14.

EQUIPO:

Mouse:

Figura 15.

ACCESORIOS:

Figura 16. Figura 17.

TECLADO:

Figura 18.

Dado el tiempo que pasa con sus manos sobre un teclado, la inversión en la reciente

incorporación a la línea número uno en ventas de Microsoft de teclados ergonómicos

puede reportar beneficios proporcionando una mayor comodidad. De acuerdo con

31

algunos estudios, los diseños de teclados ergonómicos, como la línea Natural de

Microsoft, están asociados a una reducción significativa de los síntomas del

síndrome del túnel carpiano. Apoye sus muñecas en el reposamanos de tacto suave

formando un ángulo natural relajado con el lecho curvado de teclas, el arco

ergonómico y la inclinación inversa de este teclado. Aparte de la comodidad y el

apoyo, disfrute de la forma rápida y personalizable de obtener acceso a archivos,

carpetas y páginas con las prácticas teclas de acceso rápido. Para tareas que

requieren proximidad, use el control deslizante de zoom situado en la parte central

del teclado para acercar y alejar la imagen con solo tocar con un dedo.

CONCLUSIONES

La salud y bienestar de todo trabajador y empleado debe ser prioridad para toda

organización, ya que se ha comprobado que son mucho más productivos y

mantienen un nivel de salud por largo tiempo.

Este proyecto ha demostrado que a pesar de que este tipo de instituciones

educativas (Universidades Politécnicas) son diseñadas con el afán de ser

estructuralmente idénticas, son disergonómicas y provocan que a largo plazo la salud

de todo persona que ahí labore (profesores de tiempo completo específicamente) se

vaya deteriorando.

Actualmente, después de haber efectuado los respectivos análisis, se

encontró con varios padecimientos y síntomas entre ellos dolores de cabeza,

protuberancias en muñeca derecha y sensibilidad visual, mismos que pudieron ser

evitados o minimizados desde el comienzo (diseño arquitectónico) pensando en las

personas y no en la apariencia.

Con este proyecto, se pondrá en la mesa de discusión los resultados

obtenidos ante las autoridades correspondientes de la institución, así como las

propuestas de mejora que en este documento se mencionan.

32

Los productos y marcas aquí propuestas, son las que cubren las necesidades

que se encontraron en la sala de profesores de tiempo completo. El documento no

toma en cuenta los costos que se derivan de cada propuesta, ya que no es el

objetivo del proyecto.

Es evidente que al mejorar las condiciones ambientales y ergonómicas de “la

sala de profesores de tiempo completo”, se tendrá como resultado, un profesorado

con un área de trabajo diseñada correctamente, así como un ambiente que evite

síntomas que repercuten no solo en una disminución de la productividad y

concentración del profesor, sino en la aparición de futuras enfermedades originadas

por el trabajo.

La importancia de este tipo de proyectos, es que su alcance puede extenderse

en toda la institución (UPPE) a mediano plazo, y a largo plazo extenderse a otras

politécnicas del país.

Siempre debemos pensar en nuestra salud presente y futura (jefes,

empleados y trabajadores) ya que llegara el día en que la acumulación de

enfermedades, síntomas y padecimientos sean tantos que nos será imposible llevar

una vida digna y poder disfrutar de la misma. Solo la concientización de cada uno de

nosotros nos hará tener un futuro mejor (hablando de salud), y sobre todo poner en

práctica cada cosa aprendida y transmitirla a nuestras familias, amigos y compañeros

de trabajo.

33

BIBLIOGRAFÍA Chavarría, Ricardo, Ergonomía, análisis ergonómico de los espacios de trabajo en oficinas, http://www.fiso-web.org/imagenes/publicaciones/archivos/2695.pdf Corrales Riveros, César, Parámetros de Control, de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, Pontificia Universidad Católica del Perú http://revistas.pucp.edu.pe/holistica/parametros-de-control-seguridad-salud-ocupacional-y-medio-ambiente Farrer, Francisco “Manual de Ergonomía”, Ed. Fundación MAPFRE; España 2001 Hernández, Álvarez (2008), La rentabilidad de la ergonomía, http://www.fiso-web.org/imagenes/publicaciones/archivos/2754.pdf González Óscar de Pedro, Gómez Fernández Miguel Á. Ergonomía 4 El trabajo en Oficina. Editorial Mutua Universal. Edición virtual: www.adicionsupc.es. España 2001 Romero, Agustín (2006), Ergonomía cognoscitiva y usabilidad, http://www.um.es/docencia/agustinr/Tema6-0607a.pdf Rubio, S.; Díaz, E.; Martín, J., Aspectos Metodológicos de la Evaluación Subjetiva de la Carga Mental del Trabajo, Rubio, S., Díaz, E; La Medida de la Carga Mental del Trabajo II: Procedimientos Subjetivos Roebuck, J. A. (1975). Engineering Anthropometry Methods (Wiley Series in Human Factors). John Wiley & Sons Inc. UCLA Labor Occupational Safety and Health Program (LOSH), Ergonomía, http://www.losh.ucla.edu/losh/resources-publications/fact-sheets/ergo_spanish.pdf Ruiz Ripolles, Manuel El ambiente sonoro, http://www.mapfre.com/documentacion/publico/i18n/catalogo_imagenes/grupo.cmd?path=1009548 Neufert, Ernst, “El Arte de Proyectar la Arquitectura”, Ed. Gustavo Gili S.A., Barcelona, 14va edición, 1995 Mondelo, Pedro y otros, Confort y estrés térmico, Ediciones UPC, 1995 http://www.edicionsupc.es/ftppublic/pdfmostra/oe00200c.pdf Panero, J. y Zelnik, Martin, 1991, “Las Dimensiones Humanas de los Espacios Interiores”, Ediciones G. Gili. S.A., México. Sanders, M. S., & McCormick, E. J. (1993). Human factors in engineering and design (7th ed.). New York: McGraw-Hill. KREITNER ROBERT, KINICKI ANGELO, Comportamiento de las Organizaciones, Editorial McGraw-Hill, 1997. Vallejo, José Luis, Ruido Industrial, http://www.ergocupacional.com/4910/35895.html

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: El Impacto de Las Tecnologías de La Información y la

comunicación en la creación de entornos innovadores en las

comunidades rurales

Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional.

Autores: Cristián Castillo, Mario Montijo , Ana B. Mungaray

Institución: Universidad Autónoma de Baja California. Universidad Autónoma de Sinaloa

Dirección institucional: Ave. Universidad 14418, Otay Universidad Tijuana, B.C.

Blvd. Universitarios y av. de las Américas Modulo IV, Ciudad Universitaria

Correos electrónicos: cristian.castillo2@gmail.com mmontijo@hotmail.com

bmungaray@uabc.edu.mx

2

El Impacto de Las Tecnologías de La Información y la comunicación

en la creación de entornos innovadores en las comunidades rurales

Resumen:

La competitividad de las organizaciones y de los países se sustenta cada vez más en

la innovación y el aprendizaje; el ciclo de vida de los productos se ha acortado y el

ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado. Enfrentar con éxito estos desafíos

requiere de esfuerzos deliberados y sostenidos, encarados desde la base de un

enfoque sistémico que relacione el conocimiento, aprendizaje e innovación. El

avance acelerado de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC),

impone retos de adopción en los contextos urbanos, y en forma más acentuada en

entornos rurales, para aprovechar su beneficio en forma integral. En este ritmo de

crecimiento tecnológico se observa una fragmentación de usuarios cuya minoría

responde a una adopción inmediata de las innovaciones puestas en el mercado. La

mayoría de los usuarios tienden a esperar que las innovaciones “maduren” para

adoptarlas, haciendo necesario incorporar elementos socioeconómicos, de desarrollo

y no solamente tecnológicos. El énfasis de administraciones gubernamentales,

organizaciones no gubernamentales y proveedores de equipos y servicio - con el

afán de reducir la llamada brecha digital - se han dado a la tarea de implantar

proyectos de infraestructura de acceso a internet en comunidades rurales, que de

acuerdo al análisis presentado en este artículo, ha tenido un énfasis tecno-céntrico,

requiriendo poner atención en los aspectos de desarrollo sustentable y participación

comunitaria de la población. Este artículo presenta un marco de referencia así como

los resultados de la investigación exploratoria realizada en comunidades rurales

incorporando elementos que permiten un análisis multidimensional de los procesos

involucrados en la reducción de la brecha digital y observando que una adopción

tecnológica sistémica establece una base firme para lograr detonar innovaciones en

estas poblaciones.

3

Palabras clave: Innovación, brecha digital, inclusión digital.

1. Introducción

En el último siglo, el mundo rural ha experimentado transformaciones sustanciales

que han afectado a todos los órdenes de la vida social. El nuevo modelo de sociedad

caracterizado intensamente por la influencia de una revolución tecnológica también

está generando fuertes diferencias entre la población. El acceso a la información y al

conocimiento se ha convertido en una herramienta importante para que los países y

grupos sociales evolucionen a mejores niveles de desarrollo (Serrano, A. & Martínez

E. ,2003). Aunque ha sido frecuente a lo largo de la historia establecer una

correlación lineal entre los procesos de avance tecnológico y de desarrollo social,

solo recientemente han surgido líneas de investigación, que analizan los paradigmas

de desarrollo y promoción comunitaria desde el enfoque del impacto social positivo

de las Tecnologías de Información y comunicación (TIC). Por lo que la incursión de

cualquier tipo de tecnología trae consigo transformaciones que impactan a la

sociedad, las organizaciones, a los mercados y al entorno en general.

La trascendencia de esta investigación radicará en permitir conceptualizar un

marco de referencia para la implantación de proyectos de inclusión digital en

comunidades rurales incorporando elementos que permiten un análisis

multidimensional de los procesos involucrados en la reducción de la brecha digital y

observando que una adopción tecnológica sistémica establece una base firme para

lograr detonar innovaciones en estas poblaciones.

Adicionalmente, y como parte de un estudio exploratorio cualitativo, se

presentaran los resultados que responden a la interrogante de investigación ¿Cuál es

el impacto de las TIC en la creación de entornos innovadores en comunidades

rurales?

4

2. Evolución de enfoques en proyectos de entornos innovadores en

comunidades rurales

Dada la importancia que en la actualidad reviste el tema de las TIC, instituciones

gubernamentales, proveedores de sistemas y equipos, así como organizaciones no

gubernamentales, se han dado a la tarea de desarrollar proyectos en entornos

urbanos y rurales enfocados a reducir tal brecha. Se observa que en estos contextos,

las políticas públicas empleadas por gobiernos federales y municipales para la

reducción de la Brecha Digital no se incorporan en forma integral los aspectos de

construcción de capacidad, adopción tecnológica, usabilidad y sustentabilidad,

mediante los cuales se pudiera conformar un marco de referencia que tome en

cuenta la multidimensionalidad e interacción entre todos los factores involucrados

(Armenta, Serrano,. Et al, 2011).

En el contexto de una sociedad informatizada, los esfuerzos se han enfocado

en lograr el crecimiento y la competitividad del sector de las TIC, dejando de lado la

visión pro-pobreza digital1(Barja y Gigler, 2005; Galperin y Mariscal, 2009)

Existen otros factores -los cuales no son discutidos en esta contribución- como

gobernancia, autosuficiencia en la operación de la infraestructura tecnológica

instalada, equidad de género y liderazgo moral, los cuales han adquirido relevancia

en el desarrollo y operación de proyectos exitosos de inclusión digital en el contexto

rural. (Development Gateway, 2009).

Aunado a lo anterior, existen en una buena parte de las poblaciones rurales

del país condiciones geográficas adversas que limitan el despliegue de

infraestructura de TIC en ciertas zonas remotas y en algunos casos aisladas.

Partiendo de tal escenario, es importante que, antes de emprender la

introducción de infraestructura y servicios TIC , a una comunidad rural, se haga un

1 En el ámbito de una sociedad informatizada, la pobreza puede medirse respecto a las limitaciones con las que

cuenta una comunidad para acceder a medios digitales, información y conocimiento.

5

análisis detallado de la dinámica comunitaria, es decir, su gobernancia, cultura,

condiciones socioeconómicas y otros factores que inciden en la adopción y

aprovechamiento de las TIC como vehículo hacia un desarrollo integral.

3. Avances en la construcción de un marco de referencia de proyectos en

TIC en la creación de entornos innovadores

El proceso de globalización actual pone de manifiesto la multitud de territorios en los

que la innovación, en sus distintas formas, puede surgir. Una de ellas es el entorno

innovador que puede definirse como un ámbito territorial en el que las interacciones

entre los agentes económicos se desarrollan a través del aprendizaje y la gestión

común de los recursos. Para que un entorno sea considerado innovador debe

cumplir dos requisitos: apertura al exterior y capacidad de creación de redes de

innovación (Varela, R., 1991). El concepto de entorno se caracteriza por tener las

siguientes propiedades:

La existencia de un colectivo de actores autónomos en sus decisiones y

estrategias (empresas, instituciones, administración local, entidades públicas,

etc).

La dotación de elementos materiales e institucionales.

La interacción entre actores que valoriza los recursos existentes.

Dinámica de aprendizaje o capacidad de los actores para buscar soluciones a

los problemas derivados de los cambios en esferas nacionales e

internacionales.

Es importante percibir el potencial de la convergencia digital para la generación

de entornos innovadores, como herramienta de inclusión en las comunidades rurales

a la sociedad del conocimiento; más importante aún resulta el poder distinguir los

retos y oportunidades que esto conlleva. Evidentemente la introducción de cualquier

tipo de tecnología trae consigo una serie de cambios que impactan en la sociedad, al

mercado y al entorno en general.

6

Para lograr la creación, consolidación y el mantenimiento de los entornos

innovadores se debe contar con personas con talento, capaces de asumir riesgos, de

aprender y emprender, estas personas deben ir acompañadas de un compromiso

público y privado que se traduce en fondos, regulaciones y gestión que abra puertas

en lugar de cerrarlas por lo que la innovación tecnológica requiere inversión. Por lo

tanto, los factores ligados a la generación de políticas públicas y al marco regulatorio

se convierten en un elemento clave de análisis, con ello implicando la iteración del

gobierno, el desarrollo humano y las TIC que son de suma importancia para generar

innovación tecnológica.

Por lo anterior se muestra que la convergencia del Gobierno con políticas

públicas, igualdad, desarrollo comunitario y distribución de riqueza, Desarrollo

Humano con los elementos de adopción, capacitación, cultura, sociedad y las TIC

con convergencia digital, interacción digital, regulación, normatividad, inclusión

digital, que conlleva a crear entornos innovadores destacando la propiedad

intelectual, el emprendurismo, gestión del conocimiento y el desarrollo organizacional

(ver figura 1).

7

Figura 1. Elementos de partida para un marco referencial de proyectos de TIC en la

creación de entornos innovadores.

La metodología que se llevo a cabo en este análisis fue cualitativa, ya que intenta

hacer una aproximación a las situaciones sociales para explorarlas, describirlas y

comprenderlas de manera inductiva; es un proceso multidimensional que se

retroalimenta con la experiencia y el conocimiento que se va adquiriendo durante la

situación. Los momentos en la investigación cualitativa no poseen un orden rígido,

por el contrario son flexibles según sean las condiciones del proceso (Profitt, N.,

2003), haciendo énfasis en el enfoque exploratorio ya que se conocen los lugares

estudiados.

Siguiendo la metodología de Ander Egg (2007) para medir funcionalidad en

ambientes sociales, se realizó un guión de entrevista de tipo semi-estructurado, con

el fin de aplicarlo posteriormente, así mismo se utilizó la observación para

caracterizar y corroborar la información sobre la situación de las comunidades; el

cuestionario se aplicó en tres comunidades del estado de Veracruz que son:

Zongolica, Mixtla de Altamirano y Zomajapa, los cuales forman parte del municipio de

Zongolica.

La finalidad de utilizar tales instrumentos en las tres localidades mencionadas

anteriormente, fue determinar el impacto que tienen las TIC en las zonas rurales para

generar entornos innovadores en el estado de Veracruz.

4. Resultados

La investigación se realizo en la ciudad de Zongolica la cual tiene una población de

39,156 habitantes según datos de Instituto Nacional de Estadística y Geografía

(INEGI, 2011), de los cuales 19,776 son mujeres y 19,380 son hombres. Zongolica

ocupa el puesto número 44 de los 212 municipios que hay en el estado de Veracruz.

Zongolica cuenta con 149 localidades, La Sierra de Zongolica es un conjunto

8

montañoso que deriva de la Sierra Madre Oriental en su porción meridional, que se

encuentra al suroeste del Citlaltépetl o Pico de Orizaba. Sus comunidades son

habitadas por pueblos macehuales nahuas entre los que destacan por su producción

artesanal, los municipios de la zona fría de Soledad Atzompa, Tehuipango,

Texhuacan, Tequila, Atlahuilco, Zomajapa y Tlaquilpa. (ver figura 2), de las cuales

se tomaron las siguientes; San Juan Texhuacan que cuentan con 5292 habitantes se

encuentra ubicado en la zona centro montañosa del estado en las coordenadas 18°

37'latitud norte y 97° 02'longitud oeste a una altura de 1,940 metros sobre el nivel del

mar. Limita al norte con los Reyes, al este con Zongolica, al sur con Mixtla, al oeste

con Astacinga, Tlaquilpa. Su distancia aproximada al sur de la capital del Estado por

carretera es de 205 Km. Tiene una superficie de 32.90 kilómetros cuadrados, cifra

que representa un 0.05% del total del Estado (ver figura 3) y Zomajapa es un

poblado pequeño conformado por 1500 habitantes y está ubicado en la zona

montañosa de la sierra de Zongolica a 500 metros de altitud, para realizar esta

investigación (INAFED, 2011) (ver figura 4).

A continuación se presentan imágenes de las diferentes localidades en las que se

realizó la investigación.

Figura 2. Zongolica, Veracruz

9

Figura 3. San Juan Texhuacan, Veracruz Figura 4. Zomajapa,

Veracruz

Los resultados que se muestran fueron proporcionados por el instrumento aplicado,

el cual refleja que en la comunidad de Zomajapa la mayoría de las personas no usan

el teléfono móvil ya que es muy caro y la señal no es buena, si tienen acceso al

teléfono fijo porque cuentan con casetas, mientras que al acceso a internet solo es

mediante un cibercafé que se encuentra en el centro de la comunidad, el acceso a la

Televisión es más frecuente aunque no todos cuentan con una en sus domicilios (ver

grafica 1).

Grafica 1. Tecnologías de información y comunicación que se conoce o usa en

Zomajapa, Ver.

0 0.2 0.4 0.6 0.8

1 1.2 1.4 1.6

10

En la comunidad de San Juan Texhuacan, la población comentó que tienen acceso a

internet, teléfono móvil pero la recepción no es buena, así mismo cuentan con

teléfono fijo pero las personas que tienen acceso a estos servicios son las que tienen

mayor ingreso, y la mayoría de personas que viven ahí cuentan con televisión en su

domicilio (ver grafica 2).

Grafica 2. Tecnologías de información y comunicación que se conoce o usa en San

Juan Texhuacan, Ver.

Por otro lado en la cabecera municipal que es Zongolica las personas cuentan con el

acceso a internet, teléfono móvil, teléfono fijo y televisión, tales servicios tienen una

recepción buena, es aquí donde comentan que les favorecen las TIC ya que para los

que tienen negocios se les hace más fácil vender su mercancía así como solicitarla,

e incluso se han generado más negocios a partir de las TIC (ver grafica 3).

0 0.2 0.4 0.6 0.8

1 1.2 1.4 1.6

0

0.5

1

1.5

11

Grafica 3. Tecnologías de información y comunicación que se conoce o usa en

Zongolica, Ver.

En Zongolica la población coincide en que las TIC les han ayudado a comunicarse

con sus familiares y/o amigos, a generar más ingresos a aquellos que tienen

negocios pequeños así como empleos e incluso a generar microempresas, sin

embargo en las comunidades Zomajapa y San Juan Texhuacan no opinan lo mismo

ya que ellos no cuentan con acceso a todos los servicios y los que cuentan con ellos

no saben hacer uso de los mismos, por otro lado los tres lugares no conocen los

apoyos que el gobierno proporciona en relación a las TIC.

5. CONCLUSIÓN

La participación gubernamental de carácter tecnológico operativo o administrativo

mediante políticas públicas orientadas a las TIC ha sido un factor definitivo para el

establecimiento de patrones de interacción entre la sociedad y la tecnología. Los

resultados obtenidos en términos de desarrollo sustentable y bienestar social

mediante el despliegue de infraestructura de TIC en las poblaciones rurales, a pesar

de intervenciones gubernamentales y privadas, ha producido resultados marginales

que impulsan a llevar a cabo un análisis que considere los factores enumerados en

este articulo.

Los resultados la investigación refleja que Zomajapa y San Juan Texhuacan al

ser comunidades con menos población y con difícil acceso al llegar a ellas por la

geografía donde se encuentran, las oportunidades en relación a las TIC es deficiente,

sin embargo Zongolica que es la cabecera municipal tiene mejor oportunidad para

generar entornos innovadores con la ayuda de las TIC.

Partiendo de este escenario, es fundamental el poner en marcha políticas

públicas que habiliten y estimulen la confluencia de los aspectos tecnológicos y de

12

desarrollo involucrados, particularmente en la aplicación de fondos y en el desarrollo

de proyectos de inclusión digital. Nos encontramos en el umbral de una nueva etapa

en la evolución de las estrategias para reducir la Brecha Digital en las comunidades

rurales donde convergen tecnología, desarrollo, cultura y liderazgo moral. Aún

existen retos importantes que requieren de investigación, desarrollo e innovación

para entender la Nueva Brecha Digital que surge del actual escenario globalizado y

convergente.

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Colombia.

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una nueva

concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: “El outsourcing como estrategia fiscal en el cambio

organizacional en México”

Mesa de Participación: 8 Intervención y cambio organizacional

Autores: Eleazar Angulo López, Marco Antonio Rodríguez Peñuelas, Magda Evelia Mendoza Sánchez

Institución: Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa

Dirección Institucional: Sierra Madre Oriental 2318 Fraccionamiento

San Carlos, CP 80179, Culiacán Sinaloa.

Teléfono Institución: (667)7179203, (667)7611213.

Correos: eleangulo@hotmail.com, marp3133@hotmail.com, alondra@uas.uasnet.mx

2

RESUMEN

El estudio de las disposiciones fiscales en los últimos años ha sido un factor

importante en la toma de decisiones en las organizaciones mexicanas. El complejo

Sistema Tributario Mexicano requiere de un amplio estudio de profesionistas que se

encuentran en constante actualización y que además asesoran a las empresas y

analizan las diversas opciones legales permitidas en las disposiciones fiscales

vigentes, el cual obtienen ahorros considerables por la minimización de la carga

tributaria. En este sentido, el estudio de las estrategias fiscales y de seguridad social

en las empresas requiere de la implementación de figuras jurídico-fiscales

adecuadas a cada régimen fiscal en particular. La utilización de la figura del

outsourcing en las empresas Mexicanas en los últimos años ha sido considerada

como una herramienta de estrategia fiscal, así como de seguridad social, pero el

abuso en su implementación a propiciado llamar la atención tanto para las

autoridades fiscales como las de seguridad social que de manera conjunta

actualmente realizan un gran número de visitas domiciliarias a las empresas que

utilizan la figura del outsourcing. Es por este motivo trascendental de justificación que

es necesaria la presente ponencia.

PALABRAS CLAVES: Estrategia Fiscal, Outsourcing, Subcontratación,

Tercerización.

3

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación es elaborado con el fin de participar en el

DECIMO CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL, cuyo

tema central de este congreso es “Aprendizaje e innovación: las organizaciones

frente a una nueva concepción del conocimiento, del tiempo y el espacio” que

convoca la Universidad Autónoma Metropolitana y la Red Mexicana de

Investigadores en estudios organizacionales a realizarse del día 14 al 16 de

noviembre del 2012 en la ciudad de México, D. F. Cabe destacar que esta ponencia

es parte del resultado de investigación para la elaboración de tesis doctoral en

estudios fiscales y además, es importante destacar que para la elaboración de la

presente ponencia participaron en las tareas de diseño estructural y revisión,

miembros del Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo de las Organizaciones” de

la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa,

el cual un servidor es miembro.

En el presente trabajo de investigación son analizadas las diversas estrategias

fiscales que las organizaciones en México han utilizado como una herramienta

indispensable para minimizar su carga tributaria y poder ser competitivos en el

mercado nacional é internacional. La utilización de ciertas figuras jurídicas y fiscales

son opciones que las mismas disposiciones tributarias permiten a los contribuyentes

llevar a cabo, por tal motivo, las organizaciones en México que actualmente se

encuentran bien asesoradas en el área fiscal y legal obtienen beneficios y ahorros

significativos.

Derivado de las constantes modificaciones al Sistema Tributario Mexicano1 en los

últimos años, las empresas mexicanas buscan nuevas alternativas que les permitan

minimizar sus cargas tributarias dentro del marco legal. Con base a lo anterior, las

empresas han utilizado como herramienta, diversas estrategias fiscales con el

objetivo de disminuir el pago del citado Impuesto. 1 STM, son las siglas utilizadas en la presente investigación para identificar al Sistema Tributario

Mexicano.

4

Los escenarios futuros de la empresa mexicana de sostenerse la situación actual sin

aplicar las estrategias fiscales manifestadas en los diversos ordenamientos fiscales

vigentes, no permitirá mayor desarrollo y crecimiento del entorno. Por tal motivo, las

empresas obtendrán una carga fiscal muy elevada y no podrán cumplir con sus

obligaciones ante terceros. Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas la

interrogante central que orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la

presente investigación es:

¿Cuáles son las implicaciones del outsourcing en materia fiscal y de seguridad social

que a las empresas Mexicanas han impactado derivado de las últimas

modificaciones a la legislación laboral?

Esta ponencia es llevada a cabo porque es de interés general para las empresas

mexicanas, el cual existe inquietud para conocer las diversas estrategias que en los

últimos años han utilizado para minimizar la carga tributaria. Hoy en día las

obligaciones fiscales para los contribuyentes ya no deben tratarse como un tema

secundario, debe formar parte de la gran estrategia de toda la empresa, siendo

preciso buscar los mejores caminos alternos de cómo pagar los impuestos para cada

caso en concreto, es decir, confeccionar trajes a la medida para cada tipo de

empresa o empresario.

ENFOQUE TEORICO

En este apartado de la ponencia se presenta el marco teórico inicial diseñado para el

estudio de Las implicaciones fiscales y laborales que actualmente las empresas

Mexicanas utilizan la figura del outsourcing. Para ello fue necesario llevar a cabo una

revisión bibliográfica exhaustiva por especialistas en el tema central de la presente

investigación.

En este sentido, actualmente los constantes movimientos que caracterizan el

contexto internacional de las organizaciones han impactado de manera significativa

5

su estabilidad y permanencia en el mercado (Rodríguez Peñuelas, 2008, p.16). Por

lo que respecta a la estrategia fiscal como a la planeación financiera en México las

Pymes presentan una planeación financiera deficiente (Cereceres, 2007, p.185). Lo

anterior es producto de que estas funciones son realizadas por personal que no tiene

la preparación suficiente para hacerlo y regularmente las actividades de planeación

son desarrolladas por los propios dueños o personal de confianza de la alta dirección

de la empresa (Borboa, 2005, p. 38). En tratándose de estrategias fiscales dentro de

la empresa el directivo en ocasiones no arriesga la implementación de nuevos

esquemas que le permitan minimizar su carga tributaria por falta de una cultura en

materia tributaria y seguridad jurídica.

El complejo estudio de las disposiciones fiscales amerita realmente su análisis

iniciando con los antecedentes investigativos en los cuales son abordados estudios

realizados por investigadores de gran prestigio que nos permiten definir conceptos

esenciales del tema central a investigar. Dichas aportaciones son con base en casos

reales y concretos que en su momento fueron estudiados utilizando rigor

metodológico.

Krebs Pérez (2006, p. 57) señala que una buena planeación fiscal debe cubrir una

serie de características esenciales como: que no se violen disposiciones legales ni

fiscales, que no se dé lugar al chantaje, que no se pierda el control de la empresa y

que se soporte y fundamente adecuadamente. En el mismo sentido Diep Diep (2001,

p. 15) manifiesta que la planeación fiscal puede entenderse, como la evaluación de

diferentes situaciones fiscales que pueden producir una determinada operación y que

tenga como resultado que se pague un menor importe de impuestos, con ello no se

estaría evadiendo al fisco y, por lo tanto, evitando la responsabilidad de aportar para

el bienestar común, solo se estaría cumpliendo con esta obligación de manera justa.

Cabe destacar que para el estudio del outsourcing fueron analizados autores como

Bettinger (2002), Moran Mendoza (2005), Corona Funes (2007), por mencionar

algunos, el cual realizan aportaciones interesantes, así como revistas especializadas,

tales como IDC, consultorio fiscal, puntos finos, practica fiscal, etc.

6

OBJETIVOS

Para este trabajo de investigación nos hemos planteado los siguientes objetivos

referentes a las estrategias fiscales:

- “La utilización de la figura del outsourcing por parte de las organizaciones en

México a impactado considerablemente en materia fiscal de acuerdo con las últimas

modificaciones a la Legislación fiscal, de seguridad social y laboral”

- “Los especialistas en materia fiscal y de seguridad social en los últimos años han

utilizado herramientas necesarias para implementar nuevas estrategias que han

beneficiado a las empresas Mexicanas”.

METODOLOGIA

El enfoque, que de acuerdo a las características particulares de esta investigación

es cualitativo, el cual parte de la realidad y está basada en el proceso de recolección

y análisis de datos no estandarizados, además no se efectúa una medición numérica.

En este sentido es pertinente desatacar que la presente ponencia es parte del

resultado de la tesis doctoral en estudios fiscales, el cual son analizados los

hallazgos encontrados durante la investigación. Las implicaciones fiscales del

Outsourcing incluye el estudio de las personas que intervienen en el fenómeno, la

profundidad de los datos que proporcionan las empresas que utilizan esta figura

como herramienta para minimizar la carga fiscal y laboral, así como el abuso y en

algunos casos la simulación en la utilización de esta figura. Otro aspecto importante

a considerar, es el impacto en la disminución recaudatoria que en los últimos años ha

representado para las autoridades fiscales, así como para las de seguridad social,

por el hecho de que un gran número de empresas han utilizado esta figura como

estrategia fiscal.

7

RESULTADOS

En los últimos años, partiendo de concepto de outsourcing, algunas empresas

desarrollaron a nivel nacional esquemas de “planeación fiscal” sustentadas en una

interpretación artificial de artículos de ley, mismas que han sido sujeto de

controversias en los tribunales. Entre éstas, podemos mencionar las siguientes:

a) Sociedades cooperativas de producción, que constituyen un “fondo de previsión

social” de donde reparten a los socios cooperativistas cantidades importantes de

dinero por este concepto, como ingresos no gravados y no declarados al Fisco.

b) Sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, que también entregan

montos significativos por concepto de “alimentos”, mismo que interpretan de una

manera demasiado amplia, para que incluya prácticamente todas las necesidades

que tiene una persona.

c) Sociedades integradoras e integradas, en las que las facilidades otorgadas por el

Decreto que promueve la organización de empresas integradoras (1993) permiten

deducir facturas en la integrada por concepto de prestación de servicios.

De acuerdo a lo anterior, Corona Funes (2007, p.27) señala que las figuras

brevemente descritas anteriormente gozan de algunas ventajas fiscales legales y

válidas lamentablemente, mediante el uso desmesurado se llegó a desvirtuarse la

razón de ser de las mismas, a tal grado que muchas empresas asesoradas por

“vendedores de estrategias” llegaron a desaparecer nóminas enteras y traspasar a

todo el personal a algún esquema de los mencionados. Al respecto nos permitimos

hacer las siguientes reflexiones:

a) Sociedades cooperativas de producción: El fondo de previsión social está previsto

por la ley para cubrir cierto tipo de prestaciones para prevenir eventos inciertos, y no

se puede manipular para entregar las cantidades enteras que en realidad

corresponden a salarios.

8

b) Sociedades en nombre colectivo y en comandita simple: El concepto de

“alimentos” fue interpretado de manera errónea, ya que se tomó de base una

definición del Código Civil que se refiere a los derechos de los menores de edad a

obtener una pensión alimenticia que sea suficiente para cubrir comida, vestido,

habitación y asistencia médica.

c) Sociedades integradoras e integradas: Creadas por el legislador para apoyar a las

empresas pequeñas a sumar esfuerzos y adquirir mayores beneficios económicos y

mejor capacidad negociadora, estas figuras han sido manipuladas enviando

deducciones excesivas de la integradora a la integrada por la flexibilidad que existe

en la expedición de comprobantes.

Sánchez Miranda (2008, p. 49), señala que en materia fiscal las implicaciones de la

figura del outsourcing existe el antecedente que las autoridades fiscales en el año de

2008 mediante un comunicado de prensa 39/2009 emite lo siguiente:

El Servicio de Administración Tributaria (SAT) informa que se han detectado

conductas de evasión fiscal en los esquemas de suministro de personal (outsourcing)

que se realizan utilizando la naturaleza jurídica de diversas sociedades mercantiles.

La conducta de evasión consiste en transferir a los trabajadores de las empresas a

Sociedades Cooperativas, Sociedades en Nombre Colectivo, Empresas Integradoras

e Integradas, con el propósito de evitar el pago de reparto de utilidades, impuestos

federales y locales, así como contribuciones de seguridad social. Este tipo de

conductas se han detectado gracias al esfuerzo compartido del Servicio de

Administración Tributaria, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto

del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT), para

detectar, investigar y fiscalizar a todos los involucrados en dichas prácticas. Este

esfuerzo conjunto tiene el propósito esencial de proteger a los trabajadores del país,

quienes al ser integrados a estos esquemas pierden el acceso a servicios de salud,

9

pensiones de cesantía y vejez, guarderías para sus hijos y crédito para una vivienda

digna.

El IMSS y el INFONAVIT detectaron casos en donde se redujo drásticamente el

importe de cuotas y aportaciones a nombre de los trabajadores, al momento de ser

transferidos a dichas sociedades, situación que también afecta a los trabajadores en

el largo plazo, ya que los montos de sus pensiones y créditos hipotecarios, serán

inferiores a los que hubieran tenido derecho cuando cotizaban como trabajadores de

las empresas. Las revisiones serán coordinadas por un grupo estratégico de

fiscalización que se encargará de dirigir y asesorar a los auditores de los tres

organismos a nivel nacional, con la finalidad de garantizar los mejores resultados. En

el primer año, se estima que la fiscalización conjunta impactará a 455 contribuyentes.

En una primera etapa, las auditorias estarán dirigidas a las Sociedades Cooperativas

en donde el SAT está teniendo muy buenos resultados, así como a las empresas y

empresarios vinculados, despachos de consultores y asesores.

El uso de dichas prácticas dio origen a las reformas en la Ley del Impuesto sobre la

Renta (LISR), en materia de prestaciones de previsión social, publicadas en el Diario

Oficial de la Federación el cuatro de junio de 2009 mediante el “Decreto por el que se

reforman y adicionan diversas disposiciones del Código Fiscal de la Federación y de

la Ley del Impuesto sobre la Renta.”. Con estas reformas se regula de manera

expresa la deducción y exención de las prestaciones de previsión social que otorgue

cualquier sociedad cooperativa a favor de sus miembros o socios. Al definirse de la

siguiente forma (artículo octavo, último párrafo de la LISR):

“Para los efectos de esta ley, se considera previsión social las erogaciones

efectuadas que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes

o futuras, así como el otorgar beneficios a favor de los trabajadores o de los socios o

miembros de las sociedades cooperativas, tendientes a su superación física, social,

económica o cultural, que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la

de su familia. En ningún caso se considerará previsión social a las erogaciones

10

efectuadas a favor de personas que no tengan el carácter de trabajadores o de

socios o miembros de sociedades cooperativas.”

Para los miembros o socios de las cooperativas, este tipo de prestaciones se

encontrarán exentas, las prestaciones de previsión social a favor de los socios

cooperativistas:

Ya están contempladas de manera expresa en la LISR.

No podrán pagarse en efectivo a los socios.

Deberán pagarse directamente a los prestadores de los servicios.

Deberán estar soportadas con comprobantes a nombre de la sociedad.

Serán un ingreso exento, pero con limites (Art. 109, fracción VI de la

LISR).

En su totalidad: si la suma del total de las prestaciones de previsión social

más los ingresos que obtengan de dichas sociedades, no exceden del

equivalente a siete veces el salario mínimo general del área geográfica del

contribuyente (SMG) elevado al año (artículo 109, fracción VI y su

penúltimo y ultimo párrafos).

Hasta por el equivalente a un SMG elevado al año: en el supuesto de que

las prestaciones y los ingresos excedan del equivalente a los siete SMG

elevados al año, por el excedente se pagara el ISR correspondiente.

Para determinar la suma de ingresos y prestaciones de previsión social, no se

incluirán las relativas a:

Jubilaciones, pensiones, haberes de retiro, pensiones vitalicias.

Indemnizaciones por riesgos de trabajo o enfermedades, que se concedan

de acuerdo con las leyes, contratos colectivos de trabajo o contratos ley.

Reembolsos de gastos médicos, dentales, hospitalarios y de funeral,

concedidos de manera general de acuerdo con las leyes o contratos de

trabajo.

Seguros de gastos médicos y seguros de vida

11

Fondos de ahorro, siempre que se reúnan los requisitos establecidos en la

fracción XXIII del artículo 31 de la LISR para su deducibilidad.

Bettinger (2002, p. 24) afirma que en materia de deducción del fondo de previsión

social establecido por las sociedades cooperativas, los gastos que surjan de los

mismos serán deducibles cuando se disponga de los recursos y los fondos cumplan

los siguientes requisitos (arts. 31, fracción XXIII de la LISR, 57 y 58 de la Ley

General de Sociedades Cooperativas):

Se constituya con la aportación anual del porcentaje, que sobre los ingresos

netos, sea determinado por la Asamblea General, quien al inicio de cada

ejercicio deberá fijar las prioridades para la aplicación del fondo, de conformidad

con las perspectivas económicas de la sociedad. Lo cual deberá acreditarse por

la sociedad

Este destinado a conformar reservas para:

- Cubrir riesgos y enfermedades profesionales.

- Formar fondos y haberes de retiro de socios.

- Formar fondos para primas de antigüedad.

- Formar fondos con fines diversos que cubran: gastos médicos y de funeral,

subsidios por la incapacidad, becas educacionales para los socios o sus

hijos, guarderías infantiles, actividades culturales y deportivas y otras

prestaciones de previsión social de naturaleza análoga.

En este último punto (excepto tratándose de pagos por subsidios por incapacidad), la

sociedad cooperativa deberá: pagar directamente las prestaciones a los prestadores

de servicios y a favor del socio cooperativista de que se trate y deberá contar con la

documentación comprobatoria expedida a su nombre.

Con la finalidad de preservar la deducibilidad de estas prestaciones, la sociedad no

podrá seguir entregando cantidades en efectivo a sus socios, debiendo efectuar

directamente los pagos por colegiaturas, rentas o hipotecas además de que los

12

comprobantes que amparen dichos gastos deberán solicitarse a nombre de la

sociedad. Respecto de los vales de despensa se consideran cumplidos los requisitos

previstos en el artículo 31, fracción XXIII de la LISR, toda vez que la cooperativa

realiza el pago directamente al proveedor de los vales y obtiene el comprobante a su

nombre, y simplemente entrega al socio los vales para que sean canjeados por los

productos que requiere.

Si bien, en la asamblea que se realiza en enero de cada año acuerdan los socios

establecer el fondo de previsión social considerando un 30% de los ingresos netos

de la sociedad, a partir del próximo ejercicio fiscal deberá buscar la forma de

acreditar este hecho, como sería por ejemplo la protocolización de la asamblea ante

un notario público. Para el ejercicio de 2009, no será obligatorio cumplir con este

requisito, toda vez que la reforma que lo establece entro en vigor a mediados de

2009.

Por lo que respecta a las implicaciones en materia de seguridad social en abril del

año 2008, un diputado de la fracción parlamentaria del Partido Revolucionario

Institucional (PRI) presentó una iniciativa para modificar y adicionar un total de cinco

artículos en la Ley del Seguro Social; esta iniciativa fue aprobada por la Cámara de

Diputados el mismo 2008 y por la de Senadores en el primer trimestre del 2009 y

finalmente el pasado nueve de julio del año en curso fue publicado en el Diario Oficial

de la Federación el decreto de referencia, lo que significa que esta reforma es

entonces obligatoria a partir del 10 de julio de este año.

El contenido de esta propuesta pretende, según la exposición de motivos de la

misma, evitar la elusión y afectación de derechos laborales derivados de las nuevas

tendencias de subcontratación (outsourcing y/o tercerización). Es importante

puntualizar que esta reforma únicamente afectaría a los empleadores (directos o

indirectos) para aspectos de seguridad social y lo hace en dos sentidos medulares: el

primero darle carácter de obligado solidario a aquél que contrate una firma de

outsourcing de personal y el segundo, la obligación de dar información al Instituto

13

Mexicano del Seguro Social (IMSS); tanto el que recibe como el que presta el

servicio de una operadora de personal.

Respecto a la primera de estas obligaciones es sabido que en ocasiones ante la gran

oferta de operadoras de personal, algunas de ellas intencional o negligentemente,

son insolventes para hacer frente a los deberes laborales (en este caso, pago de

cuotas al IMSS) y por ello se pretende que ante este escenario, el trabajador pueda

exigir el cumplimiento de esas obligaciones en forma indistinta al outsourcing o a

quién recibe los servicios de esta, sin tener que acreditar en forma previa la

insolvencia de la suministradora del personal.

Con relación a la segunda obligación propuesta por la reforma se trata de un cruce

de información donde el IMSS buscará "amarrar" datos como: domicilio fiscal,

Registros Federales de Contribuyentes; Números de Registro Patronal, y días

laborados entre otros; justamente para evitar simulaciones en perjuicio de los

trabajadores y tener una fiscalización más eficaz.

Como es de esperarse, el tema ha causado diversas reacciones entre las que

destacan el sector empresarial y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social que en

general, manifiestan su anuencia a la regulación de estas figuras de subcontratación

pero no en la manera planteada, ya que en su parecer; ello inhibirá la creación de

empleos tanto por el exceso de fiscalización como por la carga administrativa

planteada a los contratantes de un servicio de dicha naturaleza. Con independencia

de lo atinada o desafortunada de la reforma, lo cierto es que se trata del primer

esfuerzo serio en muchos años para ordenar la creciente expansión en las firmas de

tercerización. La modificación aquí plasmadas pueden ser además, el inicio de la

decadencia para estos esquemas tan explotados en las últimas dos décadas.

Buscando un sentido práctico para el empresario en México a continuación

precisamos las implicaciones más relevantes de esta reforma:

14

1. Sólo afecta a las empresas que tienen su nómina tercerizada, es decir, a través

de una compañía pagadora o de outsourcing. Desde antes de la reforma, la Ley del

Seguro Social (Artículo 15 A) ya definía la figura del intermediario; ahora se adiciona

un párrafo donde se precisa y amplía la definición para evitar interpretaciones sobre

el tema.

2. Desde el 10 de julio, si las compañías de intermediación laboral conocidas

como outsourcing, incumplen obligaciones de seguridad social con sus trabajadores,

el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) puede exigir el cumplimiento entonces

al beneficiario de los servicios, bastando para ello la previa notificación al proveedor

de personal y la desatención por parte de éste.

3. Para efectos de cruce de información, tanto la empresa de outsourcing como la

que recibe el servicio deberán informar trimestralmente a la subdelegación

correspondiente durante los primeros quince días de enero, abril, julio y octubre,

datos de las compañías y el contrato de outsourcing.

Todo parece indicar, respecto a la información para julio del 2009 que aún no existe

obligación de ser presentada, entre otras razones por no emitirse todavía las reglas

generales para entregar la información que, según la reforma, debe emitir el Consejo

Técnico del IMSS. Es importante resaltar y recomendar a las empresas que utilizan

servicios de outsourcing laboral lo que deben hacer, y es lo siguiente:

1. Documentar (poner por escrito) los contratos con proveedores de outsourcing

laborales cualesquiera que sea su modalidad. Si ya están documentadas

estas relaciones, deben modificarse las cláusulas de responsabilidad por parte

de los proveedores y su obligación de informar al IMSS. En este sentido vale

la pena cuidar que la empresa con la que se contrate el servicio sea

justamente la que contrate a los empleados y no haya otra intermediara para

diluir la responsabilidad.

2. Asegurarse jurídica y comercialmente, de la solvencia en las intermediarias

laborales: Es sabido que en ocasiones ante la gran oferta de operadoras de

personal, algunas de ellas intencional o negligentemente, son insolventes para

15

hacer frente a los deberes laborales (en este caso pago de cuotas al IMSS) y

por ello se pretende que ante este escenario, el trabajador pueda exigir el

cumplimiento de esas obligaciones en forma indistinta al outsourcing o a quién

recibe los servicios de esta, sin tener que acreditar en forma previa la

insolvencia de la suministradora del personal.

3. Pedir al proveedor del servicio elabore y envíe para su revisión previa toda la

información que ambas compañías deberán presentar a las autoridades del

IMSS.

Las modificaciones a la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

aprobadas en materia de outsourcing afectan a quienes contratan personal bajo este

esquema, ya que les exige pagar las obligaciones patronales, en caso de que el

prestador del servicio las incumpla. El artículo 15-A de esta reforma establece que el

beneficiario (quien contrata fuerza de trabajo a través de un tercero) está obligado a

cumplir las obligaciones como pago de cuota y semanas de cotización, en caso de

que el patrón (quien presta el servicio) omita esto. Esta atribución de cobrar al

beneficiario, quien en realidad no tiene la obligación de hacerlo, dará pie a abusos

contra quienes usan este sistema de contratación. Actualmente 500,000 trabajadores

son contratados al mes bajo algún esquema de outsourcing en México. Además de

esta obligación legal, las reformas publicadas en el Diario Oficial de la Federación el

9 de julio, establecen que el patrón y el beneficiario deben entregar información

trimestral al IMSS de los contratos que celebran. Los datos incluyen el número de

trabajadores y beneficiarios que se asignan, supervisión y capacitación de los

mismos, si el beneficiario es responsable de la orden y si el servicio se presta en su

domicilio.

Conclusiones y recomendaciones finales

Para evitar abusos hacia los beneficiarios, quienes usen el outsourcing deberá

evaluar el tipo de servicio contratado, a sus proveedores, y establecer mecanismos

16

de control para evitar responsabilidades atribuidas por el SAT, así como del IMSS.

Algunas de las recomendaciones para minimizar los riesgos son:

Establecer fianzas en los contratos y cláusulas de protección para delimitar

responsabilidades

Instrumentar en los contratos, facultades de revisión de cumplimiento de

obligaciones en materia de seguridad social por parte de las firmas de

outsourcing.

Pactar en el contrato responsabilidades para el patrón ante los incumplimientos por

la empresa prestadora del servicio. Por lo anterior, recomendamos que tomen todas

las precauciones necesarias para no caer en algunos de los supuestos que motiven

una revisión, analizando con cautela y escepticismo los esquemas que diversos

proveedores de servicios de outsourcing le lleguen a ofrecer. No obstante, el

outsourcing es una realidad que llegó para quedarse. Todas las empresas necesitan

en algún momento de servicios externos, tales como asesoría fiscal, legal, contable,

administrativa, etc., y el contratar a un proveedor externo no significa que estén

realizando prácticas fiscales indebidas.

Moran Mendoza (2005, p.46), señala que un esquema de outsourcing, siempre

deberá ser genuino y derivado de la interpretación armónica de las leyes fiscales,

mercantiles y civiles de una manera natural, constituye una herramienta factible que

se puede utilizar sin preocupaciones, pero cuando se trate de conceptos

interpretados de manera artificial e irracional, debemos de evitarlos para no correr el

riesgo de créditos fiscales, que además están confirmados por la mayoría de los

tribunales.

Otra recomendación es que las empresas que tienen contratos de tercerización de

personal actualizarlos y delimitar responsabilidades de las partes para prevenir y

evitar las sanciones establecidas en la reforma a la Ley del IMSS publicada el 9 de

julio en el Diario Oficial de la Federación. Establecer cláusulas de protección, como

17

por ejemplo la obligación de que los proveedores se dictaminen por un profesional

externo certificado por el IMSS para efectos de seguridad social, pactar

responsabilidades ante incumplimiento por la empresa prestadora del servicio y

fianzas.

Lo anterior, debido a que la reforma a la Ley del IMSS considera la posibilidad de

sancionar con multas, tanto a la empresa que contrata a los trabajadores (patrón)

para ponerlos a disposición de otra persona física o moral, como a la que los ocupa

(beneficiario), en caso de violación a sus derechos. La recomendación es hacer una

nueva revisión, sacar del cajón esos contratos que dan origen a esa subcontratación,

el outsourcing o la intermediación, revisarlos y darles mayores elementos para poder

delimitar las responsabilidades de las empresas que están contratando.

Los resultados obtenidos de la presente investigación son interesantes, el cual nos

permiten una visión más clara, al destacar, que las organizaciones actualmente no se

encuentran fuera de este contexto y que valoren los riesgos e implicaciones que

asumen al tomar una decisión tan importante como es la figura del outsourcing.

Como resultado final de la presente ponencia es cumplir con los objetivos señalados,

además que los resultados sean valorados y tomados en cuenta para futuras

investigaciones por parte de las personas interesadas en este tema.

18

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Bettinger, Barrios H. (2002), Aspectos de Política Fiscal, Ed. Taxx, segunda edición,

México.

Borboa Quintero, M. del S. (2005). Práctica y Estrategias de la Gestión

Organizacional. Historias de Vida. 1ra. Edición, México. Ed. Universidad

Autónoma de Sinaloa.

Cereceres, L. (2007). La toma de decisiones en las PyMES Sinaloenses del sector

industrial. 1ra. Edición, México. Ed. Universidad Autónoma de Sinaloa.

Corona Funes, J. (2007), Planeación Fiscal 2007, 100 Beneficios Fiscales, Ed.

Gasca, primera edición, México.

Diep Diep, D. (2001), La Planeación Fiscal Hoy, Ed. Pac, primera edición, México.

Krebs Pérez, G. (2006), Planeación Fiscal de la Transmisión Patrimonial, Ed. Gasca,

primera edición, México.

Moran Mendoza, E. M. (2005), La Administración Fiscal de un Negocio, Ed. Tax

Editores Unidos, quinta edición, México.

Rodríguez Peñuelas, M. A. (2008). Diseño de Proyecto de Tesis. Material de curso

de seminario de tesis del Doctorado en estudios Fiscales. Facultad de

Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa,

Culiacán, Sinaloa, México.

Sánchez Miranda, A. (2008), Estrategias Financieras de los Impuestos. En Prontuario

de Actualización Fiscal. Núm. 446, Págs. 92-94.

PAGINAS DE LA INTERNET CONSULTADAS

www.imss.gob.mx

www.sat.gob.mx

www.idcweb.com.mx

www.globalpolicy.org

www.infoplease.com

19

LEGISLACION FISCAL CONSULTADA

Ley del Impuesto sobre la Renta

Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social

Código Fiscal de la Federación

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Ponencia: Los hábitos de uso de las TIC’S en los jóvenes del estado de

México y de Baja California: Un estudio comparativo

Mesa de participación:8. Intervención y cambio organizacional

Autores: Lic. Elizabeth Valdez Álvarez

Dr. Mario Montijo García

Dr. Santos López Leyva

Institución: Universidad Autónoma de Baja California

Dirección institucional: Calzada Universidad # 14418, Parque Industrial

Internacional Tijuana, CP 22390, Tijuana, Baja California. E-mail.

Teléfono institucional: 01 664 9 79 75 05 Ext. 54741

01 667 716 030 30 / 01 667 752 00 39

01 664 9 79 75 05 Ext. 54741

Correos electrónicos: evaldzalvarez13@gmail.com;

mmontijog@gmail.com; sanlop1947@gmail.com

2

LOS HÁBITOS DE USO DE LAS TIC’S EN LOS JÓVENES DEL

ESTADO DE MÉXICO Y DE BAJA CALIFORNIA: UN ESTUDIO COMPARATIVO

Lic. Elizabeth Valdez Álvarez 1

Dr. Mario Montijo García2

Dr. Santos López Leyva3

Resumen

Actualmente resulta más que necesario estudiar a los jóvenes, como grupo

específico, haciendo hincapié en las formas a través de las cuales participan en

los procesos de creación, producción y reproducción de patrones socio–

culturales, en una era de complejos cambios sociales, económicos, culturales y

sobre todo tecnológicos. Esta investigación se enfoca en los procesos mediante

los cuales los jóvenes contribuyen a las dinámicas sociales generales dotándoles

del estatus que les corresponde como agentes activos del cambio tecnológico y

de una comunicación virtual. Este trabajo analiza los hábitos de uso que le dan los

jóvenes del Estado de México y de Baja California a las Nuevas Tecnologías de la

Información y la Comunicación; hace un acercamiento a diferentes aspectos

relacionados con la juventud, tales como el concepto dese el cual se asumen y el

contexto cultural, social y económico, en el cual se desenvuelven. Se realiza un

estudio exploratorio mediante una encuesta, recabando datos de los dos estados,

para efectos de esta investigación. Ahora los jóvenes se encuentran más

familiarizados que otras generaciones con las formas de identidad y sociabilidad

que fomentan las nuevas tecnologías; puesto que éstas, los dotan de un continuo

flujo de relaciones e intercambios, que refuerzan y facilitan constantemente el

proceso de socialización, especialmente mediante las redes sociales. El cambio

1 Licenciada en Ciencias Políticas y Administración Pública por la Universidad Autónoma del Estado de México. Actualmente estudia la maestría en Estudios del Desarrollo Global en la Universidad Autónoma de Baja California. 2 Doctor en Estudios Organizacionales por la UAM-Iztapalapa, Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. 3 Doctor en Economía por la Universidad Nacional Autónoma de México, Profesor en la Facultad de Economía y Relaciones Internacionales de la Universidad Autónoma de Baja California.

3

tecnológico afecta la manera en la que los jóvenes toman decisiones, y por lo

tanto influyen en su estilo de vida, determinando en gran medida cómo construyen

su entorno social, las percepciones que tienen sobre ciertos aspectos de la

sociedad y su forma de interactuar. Las tecnologías de la información han

revolucionado significativamente a las organizaciones, en las cuales los jóvenes

han sido agentes determinantes de desarrollo, adaptación y cambio.

Palabras clave: Tecnologías de la Información y Comunicación, Jóvenes, Redes

Sociales, Internet, Organizaciones

INTRODUCCIÓN:

El presente trabajo busca describir la manera en que los jóvenes usan las redes

sociales y el acceso a las tecnologías de la comunicación. En este caso nos

referimos a los jóvenes habitantes de Toluca y Tijuana, específicamente,

diferenciados por su ocupación principal, de esta manera se distinguen dos tipos

de jóvenes: a) jóvenes estudiantes y b) jóvenes que trabajan. En un primer

momento se presentan de manera sociodemográfica los datos que muestran la

manera en que los jóvenes son una población cada vez más importante y

creciente en el Estado de México, en Baja California y finalmente en Toluca y

Tijuana. Posteriormente se abordan los conceptos y la teoría que, desde la

comunicación ayudarán a comprender el tipo de uso que los jóvenes, antes

mencionados, hacen de las tecnologías, de las redes sociales y de la

comunicación. En otro apartado se presenta el aspecto metodológico del trabajo:

la construcción del sujeto de estudio (los jóvenes) las herramientas utilizadas y la

manera de interpretar la información obtenida para llegar al sección de

conclusiones. Este trabajo presenta una investigación que utiliza datos

cuantitativos (sobre todo en la primera parte de descripción sociodemográfica) y

posteriormente se plasmarán los datos obtenidos de un sondeo realizado en

Toluca y Tijuana con respecto al tema que se está tratando. Se construye la

conjetura de que la economía rige el tipo de uso de los medios tecnológicos de

4

comunicación: los jóvenes que estudian utilizan menos las herramientas de

comunicación móvil en comparación con los jóvenes que trabajan.

Actualmente, como mencionan Scheel y Rivera (2009), las nuevas

tecnologías dentro del ámbito global de competencia, son imprescindibles para

que las organizaciones inmersas en esta dinámica, generen valor y logren

posicionarse en niveles de competitividad de clase mundial. En este sentido, los

que abanderan este nuevo ordenamiento son los jóvenes, puesto que son ellos

los que utilizan en todo momento esas nuevas tecnologías.

Para este estudio, podemos considerar a los jóvenes “como una construcción

histórica, política, social y cultural, enmarcada en una cronología, para este

estudio de 18 a 29 años de edad, que se caracteriza por tener expresiones

estéticas, lenguajes, formas de agruparse y prácticas cotidianas que son

determinadas por la generación, la moratoria, el género y la clase social, a partir

de las cuales se busca establecer la identidad y fortalecer la personalidad”

(Jaramillo, 1999: 123).

Son los jóvenes, bajo esta perspectiva, a los que se les considera “nativos

digitales”, en esta era de la información (Castells, 1999). En las últimas décadas y

como consecuencia de los complejos cambios sociales, económicos y culturales,

los jóvenes se enfrentan a importantes transformaciones que los colocan en un

terreno inédito.

CONTEXTO SOCIAL DE LOS JÓVENES EN EL ESTADO DE MÉXICO Y BAJA

CALIFORNIA: SU ACERCAMIENTO A LAS TIC’S:

El Estado de México y Baja California tienen una población joven creciente desde

principios de siglo pasado. Los factores principales son: la cercanía tanto con el

Distrito Federal como con Estados Unidos, respectivamente, la explosión

demográfica y la migración internacional (principalmente de países de Centro y

Sudamérica), regional (de otros estados) e interna (del mismo estado hacia las

zonas metropolitanas de Toluca y de Tijuana) que han hecho de estos estados los

más poblados de la República Mexicana, en cuanto a jóvenes. Pero como

podemos ver en la siguiente gráfica, la población juvenil es una población

considerable en ambos estados sin embargo observamos que hay una mayor

contracción de jóvenes entre los 15 y los 29 años que se desarrollan en el

5

municipio de Tijuana en comparación con el municipio de Toluca, esto habla de

una significativa participación de los jóvenes en el desarrollo de las nuevas

tecnologías.

Población entre 15 y 29 años en el Estado de México, Baja California, Toluca y Tijuana 2010

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Censo de Población y Vivienda

2010, INEGI

Esta investigación se centra en los jóvenes como grupo específico, debido

a que son el grupo que más ha desarrollado crecimiento en comparación con

otros grupos de edad, conjuntamente, por decisiones propias o forzadas,

desarrollan actividades diversas más allá de la primordial que debería ser el

estudio, la profesionalización o la adecuada inserción en el mercado laboral.

Aunado a lo anterior, ellos mismos se asumen como agentes de cambio y

transformación en las tecnologías de la información y la comunicación.

A continuación se presentan los indicadores respecto a la edad, escolaridad,

ocupación y uso de las nuevas tecnologías de los jóvenes encuestados, con el

objetivo de ilustrar el contexto de los dos grandes ejes de este trabajo de manera

complementaria e integral.

ESTADÍSTICAS

Para efectos de esta investigación se tomó una pequeña muestra representativa

conjuntando 60 jóvenes encuestados, de los cuales 30 de ellos viven en la ciudad

de Toluca y los 30 jóvenes restantes radican en la ciudad de Tijuana.

6

En este apartado se describen de manera general a particular los indicadores de

uso de las nuevas tecnologías, se combinan con datos de edad (18 a 29) 4,

escolaridad y sobre todo lugar de procedencia y se justifica el porqué del estudio

en jóvenes respecto a la tecnología. Como se muestra en la gráfica los jóvenes en

un rango de edad de 21 hasta 26 años son la mayoría, debido al acercamiento

más acérrimo a las nuevas tecnologías, principalmente el internet y las redes

sociales.

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

En segundo lugar la siguiente gráfica ejemplificará el grado de escolaridad de la

muestra representativa tomada para realizar esta investigación, la cual refleja, que

existe un ligero sesgo puesto que la mayoría de los encuestados poseen un nivel

de licenciatura y posgrado, y solo es el caso de 2 personas que tienen un nivel

educativo de preparatoria.

Para efectos de esta investigación consideramos el rango de 18 a 29 años ya que creemos que es la edad en la que se tiene una libertad más fuerte en el uso de tecnologías.

1

9

14

5 7

9 10

5 8

18

24

10

De 18 a 20 años De 21 a 23 años De 24 a 26 años De 27 a 29 años

Jóvenes encuestados

Hombres Mujeres Total

7

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

En la siguiente gráfica encontraremos los grupos en los que se enfoca esta

investigación relacionados con la ocupación, es decir, jóvenes que estudian,

jóvenes que trabajan y jóvenes que estudian y trabajan.

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

La gráfica nos muestra que existe un porcentaje considerable de jóvenes que

actualmente trabajan, por el otro lado tenemos un 35% de jóvenes que

únicamente se dedican a estudiar y por último un 25% de los encuestados que

realizan ambas actividades. La razón principal porque este estudio se enfoca en

0

10

20

30

40

50

Preparatoria Licenciatura Posgrado

Hombres 2 20 7

Mujeres 0 27 4

Total 2 47 11

Nivel de Escolaridad

35%

40%

25%

Ocupación

Estudiar Trabajar Ambas

8

ese grupo de jóvenes tiene que ver con la idea de que son estos los agentes de

cambio activos en las nuevas tecnologías y por lo tanto juegan un papel

importantísimo en el desarrollo de las mismas. En otro análisis dentro de la misma

encuesta, tratamos de indagar acerca del acceso de los aparatos de nuevas

tecnologías por parte de la mayoría de la población, al respecto nos encontramos

con lo que se mostrará en la siguiente gráfica.

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

El 78% de los encuestados considera que los aparatos de nuevas tecnologías no

están al alcance de todos; la principal razón radica en el hecho de que la falta de

recursos económicos les impide adquirirlos, también se menciona que los

elevados precios de un bien tecnológico son un gran obstáculo para el

acercamiento y adquisición de estas nuevas tecnologías, por el lado contrario un

22% de los encuestados consideran que sí, efectivamente, los aparatos de

nuevas tecnologías están cada vez más alcance de las personas, las principales

ideas por las que ellos consideran afirmativa esta cuestión tiene que ver con el

hecho de que esos jóvenes de alguna manera tienen la posibilidad de adquirir un

aparato tecnológico por el poder adquisitivo que poseen, puesto que las personas

que contestaron que sí, reciben una remuneración económica que les permite

acceder de alguna manera a las nuevas tecnologías.

22%

78%

¿Consideras qué los aparatos de nuevas tecnologías están al alcance de todos?

Si No

9

A continuación se muestra una gráfica que describe las tecnologías más utilizadas

por los jóvenes tanto en Toluca como en Tijuana.

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

Con lo anterior, encontramos que el internet y la computadora son las tecnologías

más utilizadas por los jóvenes encuestados, de hecho el 100% de los

encuestados tanto en Toluca como en Tijuana tienen una computadora y acceden

a internet, después encontramos que el celular es la segunda tecnología más

usada por los jóvenes, el reproductor de música queda en tercer lugar y por último

tenemos a las tablets y las palms, como tecnologías menos usadas, debido a las

posibilidades de adquisición de las mismas.

INTERNET Y REDES SOCIALES

La manera en cómo han evolucionado las nuevas tecnologías no sería nada sin el

desarrollo tecnológico más importante de nuestra era, el internet, la web 2.0 y con

ella las redes sociales virtuales, es por lo anterior que esta investigación le da una

gran importancia al uso, principalmente, del internet y las redes sociales.

“Las nuevas tecnologías de la información están integrando al mundo en

redes globales de instrumentalidad. La comunicación a través de ordenador

engendra un vasto despliegue de comunidades virtuales” (Castells, 1999: 48);

0 10 20 30 40 50 60 70

Internet

Celular

Reproductor de música

Tablet, Palm

Computadora

Internet Celular Reproductor de

música Tablet, Palm Computadora

Total 60 56 45 15 60

Tijuana 30 28 22 9 30

Toluca 30 28 23 6 30

¿Cuáles tecnologías son las que usas?

10

éstas colocan a los jóvenes en una nueva faceta de sociabilidad, distinta a las de

las anteriores generaciones, puesto que se desarrolla un tipo de sociabilidad

online. En este sentido les preguntamos a nuestros jóvenes encuestados el

tiempo que dedicar a estar en internet al día, la siguiente gráfica ilustra sus

respuestas.

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

En el siguiente cuadro, se ilustran las principales actividades de los jóvenes en

internet:

0

10

20

30

40

50

De 1 a 3 horas De 4 a 6 Horas Más de 6 horas

Toluca, 12 Toluca, 11 Toluca, 7

Tijuana, 7 Tijuana, 14

Tijuana, 9

Total, 19

Total, 25

Total, 16

En promedio: ¿Cuántas horas dedicas a navegar en Internet, al día?

11

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

En definitiva, el cambio tecnológico afecta la manera en la que los jóvenes

toman decisiones, y por ende influyen en su estilo de vida, determinando en gran

medida cómo construyen su entorno social, las percepciones que tienen sobre

ciertos aspectos de la sociedad y su forma de interactuar.

Son las Tecnologías de la Información y Comunicación las que a través de

las redes sociales, generan espacios virtuales de encuentro entre los jóvenes que,

a pesar de estar en diferentes lugares, realizan intercambios de información sobre

cuestiones de su interés, se comunican diariamente por medio de los foros, del

chat o de los blogs, estando en constante interacción y generando identidad para

consigo mismos, tomando conciencia de la generación a la que pertenecen y el

mundo que los rodea.

Las redes sociales que anteriormente se edificaban en los clubes sociales y

deportivos, en las plazas o galerías a las que se concurría, etc., hoy se articulan

en un espacio virtual en sitios web como Facebook, Twitter, Google +, YouTube,

entre otros.

Buscar y recibir

información

Usar Redes Sociales

Enviar y Recibir correos

Hacer compras

Desacargar programas,

juegos, música

Investigar

27 26 26 8 13 24

30 29 29

10 18

25

57 55 55

18

31

49

¿Cuáles son las principales actividades que realizas en internet?

Toluca Tijuana Total

12

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

Es Facebook la red social por excelencia, todos los jóvenes encuestados de las

dos ciudades poseen un perfil dentro de esa red, en segundo lugar esta YouTube,

como otra de las grandes redes favorita de los jóvenes.

Actualmente, el cambio tecnológico, más allá de constituir una eficaz

herramienta para reducir las desigualdades sociales, las ha amplificado, las

brechas ya existentes han ido en aumento, tales como las intergeneracionales, las

que existen entre estratos sociales con distintos niveles educativos; o

simplemente se han generado nuevas: los alfabetizados y los analfabetos

digitales. De la misma forma, el contexto socioeconómico en el que aparecen las

tecnologías digitales, tiende a naturalizar y homogeneizar las relaciones de los

jóvenes y las tecnologías, obviando las diferencias materiales y culturales (de

ocio, relaciones y consumo...) que condicionan dichas relaciones.

0

20

40

60

80

100

120

Facebook Twitter Google + YouTube Linkedln Otra

Total 60 28 31 44 7 3

Tijuana 30 14 19 22 2 1

Toluca 30 14 12 22 5 2

¿Cuáles son las principales Redes Sociales que utilizas?

13

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

En el contexto de la denominada era de la información (Castells, 1999), parte de

la distinción social entre los jóvenes se asocia con la rapidez para obtener

información y la habilidad de usar adecuadamente las relaciones sociales, los

grupos de pertenencia y adscripción, así como administrar o “consumir” el tiempo

de la mejor manera (ocio, trabajo). Así, las nuevas tecnologías brindan una serie

de potenciales que se insertan indisolublemente en esa idea de que cuanto más,

mejor (más trabajo, más amigos, más relaciones, más ocio...) y cuanto más

nuevo, mejor (nuevos agregados, nuevas aplicaciones tecnológicas, nueva

información...), partiendo además de la constante asimilación de “lo joven” como

un valor social en sí mismo, asociado a lo nuevo, lo moderno, lo desenfadado, lo

divertido, lo actual... lo que va con los tiempos.

La dimensión de las redes sociales virtuales se ha extendido de tal manera

que la “organización entendida como una entidad concreta, surgida del acto

voluntarista de los individuos para la consecución de metas específicas. De esta

0

20

40

60

80

100

120

Comunicarse Relaciones de amistad

Hobbie Buscar pareja Intercambiar información

Otra

23 11 10

3

21

1

30

18 12

3

19

1

53

29

22

6

40

2

¿Qué actividades realizas con mayor frecuencia en las Redes Sociales?

Total

Tijuana

Toluca

14

manera, sus miembros se dotan de estructuras formales a través de las cuáles

regulan las funciones propias de la organización como el proceso de toma de

decisiones, las relaciones entre ellos o las relaciones con terceros. El proceso de

institucionalización de las estructuras da lugar a la llamada cultura organizacional

o conjunto de normas informales que también estructuran el funcionamiento de

las organizaciones” (Porras, 2001) . En este sentido, las organizaciones, a partir

del desarrollo tecnológico han dado pasos agigantados a la adaptación y

evolución para no desaparecer. Ahora lo dominante radica en la organización

mediante el espacio virtual, por parte de las Redes sociales, lo blogs y la

acelerada y creciente comunicación a través del internet.

Se han descrito ya las condiciones estadísticas bajo las cuales se

desarrolla este trabajo, se ilustró de manera deductiva la población juvenil, la

infraestructura de comunicación y finalmente se ilustró de manera general –y

desde una perspectiva cuantitativa– el tipo de uso de internet y de las redes

sociales por parte de los jóvenes. En el siguiente apartado se describen los

conceptos y la teoría social sobre los estudios de juventud y comunicación que

nos ayudarán en un tercer momento a comprender los hallazgos en el trabajo de

campo.

LOS JÓVENES COMO ACTORES SOCIALES REALES Y VIRTUALES:

En este apartado se desarrolla un contexto teórico sobre las relaciones entre la

comunicación y la tecnología, se busca encontrar algunos ejes que puedan

ayudar posteriormente a encontrar vínculos con lo recabado en la encuesta. Se

recuperan fragmentos sobre la percepción de juventud por parte de los mismos

encuestados.

Para los jóvenes, hay dos grandes aspectos que determinan su condición de

joven:

1. La estructura social externa y

2. El sentimiento interno (reflexividad).

Los jóvenes que ven en esta condición la oportunidad de un comienzo de

proyecto de vida, aunque biológicamente su vida comienza años antes, la

capacidad de decidir sobre su vida y su proyecto de vida es en esta edad donde

empieza a sentirse probable, como menciona el Encuestado número 3: “Bueno

15

para mi ser joven es apenas ir empezando en un camino, en el camino de la vida,

y creo que como jóvenes igual como dicen pues es algo que nos impone la

sociedad pero también creo que como jóvenes apenas estamos experimentando

lo que es la vida, entonces en este aspecto creo que la juventud es cuando

adoptamos y cuando aprendemos esas formas y cuando tropezamos y cuando

vivimos y cuando sentimos y cuando vivimos con mayor fuerza. Esta condición si

bien es muy idealista, también los jóvenes muestran una percepción de realidad

muy cercana a su contexto, más allá de que la juventud es un “empezar el

camino”, este camino no necesariamente es fácil. Encuestado 6 … a mi si me da

pavor, salir de la Universidad y no encontrar trabajo y siento que aquí el gobierno

tiene que planear más estrategias para que haya empleo porque mucha gente

trabaja en lo que puede, no en lo que quiere realmente y para mí eso es un

problema que afecta a la economía, a la sociedad y de manera personal

también… a diez años yo quisiera lo principal, como ya lo dije, es un trabajo, yo

quisiera verme trabajando en lo que estoy estudiando, es mi más grande

objetivo”.

En este sentido y recurriendo a la teoría social tenemos que: “De esta

forma, los miembros entienden su <<mundo social>> como la totalidad de las

relaciones interpersonales legítimamente reguladas.” (Habermas, 2002: 50) en

este caso la legitimización es entre iguales como entre estructuras que los

determinan como jóvenes. El reconocimiento entre grupos más allá de edades de

actitudes y aspiraciones (Urteaga, 2010; Reguillo, 2010).

Ahora, más allá de la comunicación como intercambio de información

(Thompson 1998) Castells nos dice que: “La comunicación simbólica entre los

humanos, y la relación entre éstos y la naturaleza, basándose en la producción

(con su complemento, el consumo), la experiencia y el poder, cristaliza durante la

historia en territorios específicos, con lo que genera culturas e identidades

colectivas” (Castells, 1999: 41). Se comienza a formar la idea de identidad en

grupos sociales con un mismo contexto de fondo: “Lo que debemos dejar en claro

es que la comunicación intersubjetiva tiene lugar en lo que algunos autores han

denominado mundo de la vida. Este mundo de la vida cotidiana es el que se nos

muestra como evidente, el que necesariamente presuponemos como real”

(Fernández, 2009: 11).

16

Respecto a las identidades tenemos que: “… identidad es el proceso mediante el

cual un actor social se reconoce a sí mismo y construye el significado en virtud

sobre todo de un atributo o conjunto de atributos culturales determinados, con la

exclusión de una referencia más alta a otras estructuras sociales… las relaciones

sociales se definen frente a los otros en virtud de aquellos atributos culturales que

especifican la identidad.” (Castells, 1999: 48).

Pero como menciona Gilberto Gímenez (2009) y haciendo alusión a la condición

de joven, hay contradicciones dentro de los actuares individuales y colectivos –en

este caso los jóvenes– en el marco global: “En efecto, si pudiera comprobarse

que los media producen a escala global sujetos que interpretan el mundo de

manera similar, entonces sí podría afirmarse que producen ‘identidades

globalizadas’ en sentido propio. … lo que se ha comprobado en términos

empíricos es exactamente lo contrario: los procesos de producción y de

circulación de los mensajes son, efectivamente, globales, pero su apropiación

adquiere siempre un sentido localmente contextualizado.” (Gímenez, 2009: 284).

En este sentido de contextualización, los jóvenes ya se han descrito como llenos

de emociones, en un punto de inicio proyectos y hasta cierto puntos

estereotipados.

Es un hecho que en un contexto actual global, los medios técnicos de

comunicación deben de atender a las necesidades del momento, en este sentido,

abre opciones a los individuos para utilizar dichos medios de distintas maneras:

“El uso de los medios técnicos de comunicación pueden alterar la dimensión

espacial y temporal de la vida social. Permitiendo a los individuos comunicarse a

lo largo de amplios tramos de espacio y de tiempo, el uso de los medios técnicos

individuales permite a los individuos trascender las fronteras espaciales y de

tiempo que caracterizan la interacción cara- a –cara” (Thompson, 1998: 41). En

este sentido, tenemos a los medios técnicos, ¿Cómo actúan los individuos al

respecto? “Los individuos son capaces de comunicarse a lo largo de distancias

espaciales y temporales, de ahí que sean capaces de actuar e interaccionar a

distancia. Podrían ser capaces de intervenir e influir en el curso de lo

acontecimientos que suceden en lugares espacial y temporalmente remotos.”

(Thompson, 1998: 42).

17

El cambio en las percepciones tanto temporales como espaciales genera nuevas

formas de asimilar los contextos cambiantes, se crea entonces un “nuevo sistema

de comunicación”: “El tiempo se borra en el nuevo sistema de comunicación,

cuando pasado, presente y futuro pretenden reprogramarse para interactuar

mutuamente en el mismo mensaje. El espacio de los flujos y el tiempo atemporal

son los cimientos naturales de una nueva cultura…” (Castells, 1999: 408).

Finalmente, como menciona Castells por un lado y la manera en que los

jóvenes se “autodefinen” por el otro, hay una coincidencia entre la centralidad del

medio pero sólo por la información –o el sentido– que, en este caso, el joven le da

a la tecnología, sin embargo, –y como se verá más adelante–, hay un incremento

gradual en el manejo, usos y recursos de cada uno se los medios que los jóvenes

usan –o deciden no usar–: “Lo que caracteriza a la revolución tecnológica actual

no es el carácter central del conocimiento e información a apartados de

generación de conocimiento y procesamiento de la información/comunicación, en

un círculo de retroalimentación acumulativo entre la innovación y los usos.”

(Castells, 1999: 58).

Se ha descrito ya el contexto y la manera en que los jóvenes se perciben, a

su vez se ha desarrollado un marco teórico simple en torno las redes de

comunicación y los factores sociales que las construyen y contenidos que fluyen

en estas tecnologías, en el siguiente apartado se desarrolla el trabajo de campo,

los grupos focales y el análisis de la información.

METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN:

Se desarrolló un instrumento de encuesta con una muestra de 60 jóvenes, donde

se trató de abundar sobre el uso de tecnologías. Aspectos como economía,

tiempo, interacción con otros miembros de la familia, y socialización fueron

condiciones que aparecieron como determinantes en el uso. Se puede decir que,

para este trabajo se propusieron dos tipos ideales de jóvenes y, por medio de la

organización de la encuesta como herramienta, se recopiló la información para

después transcribirla de manera estenográfica y recuperar las frases más

ilustrativas y significativas para lo que esta investigación busca.

Se encontró que en el grupo de estudiantes, también había jóvenes que

trabajaban o tenían algún tipo de ingreso económico, como se explicará más

18

adelante, la economía es un factor determinante para comprender el tipo de

dispositivo por el que el joven “se conecta”.

1) Jóvenes cuya principal actividad es estudiar y asistir a una institución

educativa,

2) Jóvenes cuya actividad principal sea trabajar y recibir una remuneración

económica .

A continuación se ilustran algunas frases divididas en grupos mencionados

que ayudarán a comprender que factores determinan el tipo de uso que estos

jóvenes hacen de las redes sociales, de las tecnologías de información e internet.

JOVENES ESTUDIANTES:

En este apartado se describen los argumentos que ayudarán a fortalecer lo

desarrollado en el apartado teórico. En este caso se desarrolla sobre jóvenes

estudiantes. Se buscaron las frases y comentarios alusivos al uso de redes

sociales y tecnologías de la comunicación.

Se puede pensar que la escuela es un centro de interacción social para los

jóvenes: “Los jóvenes conversan básicamente en la escuela, en la red electrónica,

por teléfono y en lo que llaman antros. Si bien algunos grupos de sectores

sociales lo hacen en la calle, todos platican muy pocas veces en el seno familiar,

donde tienden más a representar su papel de hijos que a exponer abiertamente

sus verdaderos intereses, gustos, fobias o aficiones. La escuela es un hervidero

de tensiones, agresiones y búsqueda de autoafirmación personal y grupal así

como es también el lugar de encuentro con quienes posteriormente seguirán

siendo amigos” (Cisneros, 2009:53).

Para comenzar, Encuestado 8 (estudiante de licenciatura) nos hace pensar

en las redes sociales como “indispensables,”: “Hoy en día las redes sociales son

indispensables, son fundamentales, creo que, hoy en día estar actualizados, en

cuanto a información es fundamental. Sin embargo, en cuestión de redes

sociales, como mencionas tú (el moderador), haciendo alusión a Facebook, creo

que sin duda alguna, es muy, desde mi perspectiva es una pérdida de tiempo,

muchas veces, yo lo veo así como pérdida de tiempo, podrías estar haciendo

otras cosas muchísimo más productivas, como no sé leer, por ejemplo, algún

19

artículo interesante y muchas veces Facebook te absorbe demasiado”. En este

sentido, si bien hay una contradicción en el argumento, esto no está sometido a

juicio, pero si se puede percibir una relación contradictoria pero a la vez dialéctica

respecto a la percepción de las redes sociales y el uso que se le da a éstas.

Por un lado se dice que “las redes sociales son indispensables”, dándole

un sentido de necesidad creada, sin embargo a su vez menciona que “Facebook

es una pérdida de tiempo” y, por otro lado, que se fomenta el ocio y un uso lúdico,

entonces, se podría decir que para Fernando: o el ocio es necesario o el abuso

dentro del ocio es una pérdida de tiempo.

Encuestado 34: “A veces es como medio importante usarlo, para enterarte

de algo, que es como básico en tu vida o así, pero igual también en otras

ocasiones es para hacer como morbo, bueno en los demás y que es lo que

realizan las demás personas, como para estar disque informado, pero de cosas

medio banales”.

Encuestado 26 (estudiante de posgrado) también retoma la idea de “estar

informado como una necesidad”: “Muchos caímos en la costumbre de tener una

cuenta de Facebook y de estar todo el día ahí y es como una necesidad que

tenemos que enterarnos de las cosas que les pasan a nuestros amigos,

familiares, etc., estar enterados, nada más y pues sí, es lo que yo le veo a ese

uso, esa ansiedad de saber qué es lo que está pasando con todos.” En ambos

casos, además de entender a las redes sociales como un medio de comunicación

interpersonal más allá de un medio masivo de comunicación, describe al

“enterarse de algo” como algo básico, es decir, satisface la necesidad de estar

informado (independientemente del tipo de información que se busque); pero

además distingue que, buscar información por morbo ya no es básico, por decirlo

de alguna manera. El usuario hace un ejercicio de reflexividad y distingue cuando

se informa y cuando maneja las redes con fines de “morbo”.

Tenemos hasta el momento que, las redes sociales son:

1. Mecanismos de información,

2. Objetos aptos para el ocio y,

3. Una herramienta versátil.

Si bien pensar en una red social como una “adicción” no es más que una

mediación que, en este caso, describe un sentido de necesidad constante por

20

estar conectado. Sin embargo, y tomando el aspecto de la portabilidad, nos

ayudará a pasar al siguiente punto sobre los celulares inteligentes o smartphones.

Sobre estos dispositivos –que modifican por mucho el tipo de uso del medio (en

este caso internet y las redes sociales)– encuestado 57: “Ahora ya es tan fácil

poder acceder desde un dispositivo móvil, o de una computadora, es demasiado

fácil y la inmediatez que están sucediendo las cosas requiere que estemos al

tanto de lo que está pasando en el mundo… lo uso como un medio de distracción,

lo uso como un medio para enterarme de cómo está la gente que me rodea, pero

también lo uso para tener contacto con gente que no está cerca de mí…

enterarme como están mis amigos, también enterarme de cosas nuevas, de

música nueva, conocer gente nueva, esto mismo te permite acceder a un nuevo

mundo de posibilidades, igual también lo considero como algo importante en el

aspecto de las tareas o lo de las reuniones, porque es muy fácil, también,

conseguir una entrevista de trabajo o conseguir nuevas empresas o poder subir

un currículo, o poder contacto con gente de tu misma carrera, o misma profesión,

con tus colegas… es una herramienta muy útil…

Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada

del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.

De manera preliminar se pueden concluir diferentes aspectos: para describirlo de

forma más esquemática se dividen en tecnologías de la información por uso y por

0 20 40 60 80 100

PC

Laptop

Smartphon/Celular

Consolas de Videojuegos

Tlablets

21

21

24

7

5

19

29

26

4

7

40

50

50

11

12

De la siguiente lista: ¿Desde qué dispositivos te conectas a internet?

Toluca Tijuana Total

21

dispositivo. Respecto a las primeras encontramos que los estudiantes poseen dos

tipos de dispositivos para conectarse a internet: la computadora y el celular.

Ambos tienen las mismas posibilidades de conexión pero no los mismos recursos.

En este sentido los usos cambian, ya que mientras en la computadora se combina

más el uso lúdico con el escolar, para el celular se encuentra un uso

predominantemente lúdico e instrumental sobre todo en la búsqueda de

encuentros personales y búsqueda de información práctica más que escolar.

JOVENES ECONÓMICAMENTE ACTIVOS:

Respecto a este grupo, el aspecto instrumental que los jóvenes que trabajan le

dan a internet se ubica en la búsqueda de información, manejo y administración

del tiempo, y fines lúdicos de entretenimiento.

En el caso más extremo de renuencia a las redes sociales. Se puede

entonces concluir, que los jóvenes que trabajan –y tienen una agenda más rígida–

utilizan internet para fines de entretenimiento, socialización y en algunas

ocasiones como herramienta de trabajo, las redes sociales las utilizan para

fortalecer las amistades que no pueden fortalecer por medio de interacciones cara

a cara –por cuestiones de tiempo– y en ocasiones llegan incluso a crear nuevas

relaciones de amistad por medio de estas redes. Respecto a los dispositivos

utilizados, parece que los jóvenes que trabajan tienen muy distinguido el tipo de

uso del medio: La computadora se utiliza para internet –y por consecuencia las

redes sociales– y el teléfono celular para llamar, recibir llamadas e intercambio de

mensajes.

CONCLUSIONES:

Después de haber desarrollado el uso de las tecnologías de la comunicación y la

información de manera diferenciada por jóvenes estudiantes y trabajadores se

encontraron las siguientes coincidencias y diferencias:

Por un lado, se encontró que ambos grupos de jóvenes efectivamente hacen uso

de estas tecnologías, si bien encontramos que dentro de los jóvenes que trabajan

hubo algunos que mostraban resistencia al uso de las tecnologías, no niegan su

uso, pero por obvias razones, disminuido. Mientras que los jóvenes estudiantes

crean y fomentan los lazos de amistad en la escuela, fortalecen estas amistades

22

en las redes sociales. En cambio, por cuestiones de tiempo, los jóvenes que

trabajan se ven más limitados en este aspecto, por lo que desplazan la creación y

fomento de amistad a las redes sociales. El hecho de no poder realizar una

interacción cara a cara se sustituye con la utilización de las redes sociales y de la

mensajería instantánea. Esto se confirma con lo que menciona Corral: “La

evidencia que arroja el uso utilitario de los medios es que no sólo no se requieren

medios tecnológicamente muy sofisticados para comunicarse mejor; antes bien,

con frecuencia esos medios anulan la relación directa y presencial y pueden

obstaculizar la verdadera comunicación” (Corral, 2009: 33).

Los usos de internet son compartidos por parte de ambos tipos de jóvenes, tanto

en Toluca como en Tijuana: ambos usan internet para fines lúdicos e

instrumentales, sin embargo, son en estos últimos donde se encuentran

diferencias: para los jóvenes el fin instrumental es –además del académico– el

fomento de la amistad, por otro lado, los jóvenes que trabajan utilizan internet de

manera instrumental relacionado a su trabajo, ya sea para actualización o

intercambio de información.

Son los jóvenes como agentes de cambio tecnológico, los pioneros en

introducir a las organizaciones en las que estudia o laboran, respectivamente, las

nuevas tecnologías, convirtiéndose así en elementos de desarrollo que generan

un círculo virtuoso en las relaciones entre los mismos trabajadores con el uso de

las nuevas tecnologías que facilitan la interacción y hacen cada vez más eficiente

el trabajo.

En esta época de grandes avances y transformaciones tecnológicas, la

manera de organizarse por parte los jóvenes, principalmente, ha llevado a las

empresas, a las instituciones de gobierno, a las instituciones educativas, entre

otras, a la superación de los obstáculos en cuestión de innovación y eficiencia

tecnológica, en este sentido de “adaptarse o morir”. En suma, estamos frente a

una nueva forma organizacional en donde los procesos de toma de decisiones,

estructura y comunicación tienden a modificarse, como consecuencia directa del

uso de las nuevas tecnologías; de esta manera, volvemos a afirmar que son los

jóvenes estos agentes activos de este cambio organizacional y tecnológico que

nos lleva al desarrollo.

23

Por último, se encontró que la economía es un aspecto también importante. No

condiciona el tipo de uso de internet, de las redes sociales o si se usa de manera

instrumental o no, sin embargo si depende el tipo de dispositivo que se tiene, en

este momento se encuentran contradicciones: Por un lado, los jóvenes que

trabajan –y que podríamos pensar que tienen más ingresos económicos– al

parecer invierten en teléfonos inteligentes pero no utilizan todos sus recursos, lo

usan primordialmente para comunicarse e intercambiar mensajes.

En cambio los jóvenes a pesar de tener un ingreso menor, explotan más

los recursos de los teléfonos inteligentes pero, se encuentran con el obstáculo de

mantener el servicio de conexión a internet, es decir, es más voluble, después de

todo, mencionan, tienen las computadoras de la escuela para chatear.

Las nuevas tecnologías no sólo contribuyen al cambio, sino que lo

potencian, logrando flexibilidad y adaptación de las organizaciones, cuya

consecuencia inmediata son los cambios tanto estructurales como culturales,

distribuyendo la información a toda la organización de manera rápida y eficiente.

En la nueva cultura que está surgiendo a partir de las redes sociales virtuales, son

los jóvenes entre 18 y 29 años los grandes actores de esta revolución, activos,

participativos y productivos, a pesar de las limitaciones que puedan existir.

24

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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012 Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Titulo de la Ponencia: Modelo de organización híbrida: Una propuesta para una empresa comercial familiar de ropa infantil

MESA 8.- Intervención y Cambio organizacional.

Autores:

Dr. Gilberto López Orozco

Dra. María Dolores Gil Montelongo M.A. Carlos Arturo Bolio Iris

Institución de Adscripción: Facultad de Contaduría y Administración,

Universidad Veracruzana.

Correo: orozco560311@hotmail.com, glopez@uv.mx gilm01@hotmail.com, mgil@uv.mx gilm01@hotmail.com, mgil@uv.mx

Modelo de organización híbrida: Una propuesta para una empresa comercial

de ropa infantil

Resúmen:

En este documento, se propone el modelo de organización para una pequeña

empresa familiar, que vende ropa infantil, en la ciudad de Xalapa, Ver. Se realizó

un análisis de las principales aportaciones sobre modelos de organización. Se

aplicaron encuestas diseñadas con base a los indicadores aportados por Derek

Pugh, para identificar las características de la estructura de la empresa y otros

para estudiar aspectos humanos, los resultados, se presentan en graficas, en

cuadrantes verticales y horizontales, predominando las particularidades

organizacionales tradicionales, se sugiere un modelo organizacional flexible

considerando características horizontales y verticales (que muy difícilmente

pueden cambiarse en las MPYMES mexicanas), denominado modelo de

organización híbrida.

Palabras Claves: Diagnóstico, organización híbrida, cuadrante vertical y

horizontal.

Introducción:

Este trabajo, contempla los resultados obtenidos en el proyecto de investigacion,

aplicado a una empresa comercial pequeña, que vende ropa infantil, con 19

empleados y 28 años en el mercado de la ciudad de xalapa, considera que sus

productos son de alta calidad, precios mas bajos del mercado. La investigación se

ejecuta para probar la metodologia para diseño del modelo de organización con

base a los resultados obtenidos en el diagnóstico.

Hipótesis: Si se aplica una metodología para el diseño del modelo organizacional

de una empresa comercial, permitirá conocer las particularidades del modelo de

organización con que cuenta para sugerir un diseño estructural adecuado a sus

necesidades.

El objetivo general: Identificar las características del modelo organizacional de la

empresa a través de una metodología de diagnóstico que permita proponer un

modelo de organización híbrida de acuerdo a sus necesidades.

El modelo de organización Híbrida, es diseñado con base a procesos centrales y

trabajo en equipo, considerando la formalización a través de manuales

administrativos elaborados con la metodología del aprendizaje organizacional.

1.- Organización

Es el establecimiento de la estructura para la sistematización racional de los

recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y

agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones

del grupo social (Münch y García, 2004). La organización, es la estructuración

técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y

actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el

fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los objetivos señalados. (Reyes,

1982).

Despues del análisis de los conceptos de Münch y García, (2004); Robbins y

Decenzo, (2002); Chiavenato, (1999) y (Reyes, 1982) se concluye que la

organizacion es una funcion administrativa que divide y coordina el trabajo de las

organizaciones para lograr un objetivo, asignando autoridad y responsabilidad a

cada persona que ejecuta las actividades respectivas para lo que fue contratado.

2.- Organización vertical

Chiavenato (1999) indica que, “Organización, significa el acto de organizar,

estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la

administración, establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones

respectivas”.

La empresa moderna, internaliza las actividades y las transacciones entre las

unidades y por ello son los empleados quienes las controlan y coordinan, más que

los mecanismos del mercado. Chandler comenta que “está estructurada

jerárquicamente diferenciando la alta dirección de los mandos medios, todos ellos

profesionales y asalariados” (Barba, 2002).

El análisis de las opiniones de Chiavenato (1999); Barba, (2002). (Münch y

García, 2004; Reyes (1982) concluye que la organización, es la conformación de

las funciones y procesos así como la asignación de la autoridad, responsabilidad

y coordinación a cada uno de los puestos que integran una empresa de tal forma

que le permita ser competitivo para lograr las metas y objetivos establecidos.

Las características de las organizaciones modernas o verticales expresadas por

Ostroff, (1999); Rodríguez, (2003); Rivera, (1999), Reyes (1982) y Barba, (2002)

se resumen a contínuación: división del trabajo, departamentos funcionales,

estructuración jerárquica, coordinación entre puestos de trabajo, autoridad,

aparato de toma de decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior,

móvil salarial de los empleados, los empleados controlan y coordinan sus propias

actividades, más que los mecanismos del mercado.

3.- Organización horizontal

La organización horizontal, es aquella que está transformándose en

organizaciones con funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor de

procesos centrales (flujos de trabajo que van de un extremo a otro) que se

coordinan entre sí y consideran el conjunto de actividades relacionadas en los

mismos (Ostroff, 1999).

Ostroff, (1999); (Leonard, 1999) y Barba, (2002) concluyen que una organización

horizontal es aquella que está diseñada flexiblemente alrededor de procesos

centrales, trabajo en equipo, permitiéndole tomar decisiones en el área de trabajo,

desarrollando diversas actividades, comunicándose a través de redes, que a

través de la cooperación y mejora continua, son más competitivas.

Las características de las organizaciones posmodernas u horizontales más

frecuentemente expresadas por Ostroff, (1999); Barba, (2000) y Leonard, (1999),

resumen que, el trabajo se organiza y coordina, en torno a procesos centrales,

diversificación de actividades, funcionalidad interrelacionada, descentralización de

toma de decisiones, participación e iniciativa del personal, comunicación a través

de redes, la integración de clientes y proveedores y estructura flexible.

4.- Modelo de organización híbrida

El análisis teórico mostró, que una organización con estructura vertical muy

difícilmente puede transitar drásticamente hacia la horizontalidad, un cambio de lo

rígido a lo flexible, de la centralización a la descentralización de autoridad y toma

de decisiones, es muy complejo para llevarlo a cabo de forma inmediata, por esta

razón, se propone un modelo organizacional que combine adecuadamente

características de organización vertical y horizontal. Para el desarrollo del modelo

de organización híbrida, consideran características de la horizontalidad,

agregándole de la verticalidad, que muy difícilmente pueden desaparecer en las

MPYMES por sus especificidades, como son: trabajos y decisiones individuales,

centralización de toma de decisiones, comunicación ascendente, descendente,

formalización y orientación a las ventas. El modelo híbrido propuesto, se ha

estructurado con características de los modelos vertical y horizontal, como se

establece en la Tabla 1. Características de la organización vertical, horizontal e

híbrido.

CARACTERISTICA VERTICALIDAD HIBRIDO HORIZONTAL

Organización Funcional Procesos Centrales

Organigrama Piramidal Aplanado

Descripción de

Funciones

Misión, Visión y Objetivo

Manuales administrativos

Coordinación Entre Puestos Entre Procesos

Decisiones

Consensuadas y

descentralizadas

Individuales y centralizadas

Trabajo Individualizado En Equipos

Motivación Salarial Participación

Comunicación Ascendente y Descendente

Horizontal

Orientación Ventas

Clientes

Tabla 1. Características de la Organización Vertical, Horizontal e Hibrido. Fuente:

(Lopéz, 2008)

En la búsqueda del concepto híbrido, López y Fleitas, (2007) comentan que como

resultado de utilizar características verticales y horizontales, se origina la

organización híbrida que se considera como: Una combinación de las

características verticales como la centralización, comunicación lineal y toma de

decisiones individualizadas y de las características horizontales, organización en

torno a procesos centrales, considerando la coordinación de trabajo en equipo,

capacitación y aprendizaje organizacional, formalizándose a través de los

manuales administrativos que permitan lograr el objetivo establecido.

4.1. Principios del modelo híbrido.

De acuerdo a los autores consultados, un modelo de organización requiere una

serie de lineamientos a observar, considerando las características del modelo de

organización híbrida, se establecen los principios siguientes: flexibilidad, iniciativa,

unidad de dirección, integración, jerarquía, del objetivo, difusión, de coordinación,

paridad entre autoridad y responsabilidad, unidad de mando, descentralización,

espíritu de equipo, iniciativa, división por procesos centrales y de la evaluación.

4.2. Dimensiones estructurales y elementos.

Coincidiendo con los enfoques modernos y posmodernos, el modelo híbrido

contará con dos fases principales que son: el diseño y la implantación, cuyos

elementos se estructuran como se observa en la Figura 1. Modelo de organización

híbrida.

Diagnóstico

Estrategia organizacional,orientación a procesos yaprendizaje organizacional

Implantación de organización híbrida

Evaluación de desempeño de

organización híbrida

Diseño de organización híbrida

Comunicación y capacitación

Ret

roal

imen

taci

ón

Fase

I. D

ISE

ÑO

Fase

II. I

MP

LAN

TAC

IÒN

Características de organización

Evaluación del estado actual

Figura 1. Modelo de organización híbrida. Fuente Propia.

En la fase de diseño, se contemplan las etapas de diagnóstico y diseño,

considerando que el diagnóstico evalúa el estado actual de la organización y las

características organizacionales a través de indicadores.

El diseño de la organización híbrida, Considera en primer lugar, de las

necesidades detectadas en el diagnóstico, identificación de la misión, visión y

objetivo, debiéndose sustentar en el enfoque de procesos, trabajos en equipos, la

formalización a través del aprendizaje organizacional como tendencias que

apoyan la horizontalidad. En la fase de implantación, se contemplan las etapas de

implantación y evaluación.

La implantación, estará orientada al funcionamiento de los procesos centrales,

mediante programas de comunicación y capacitación que favorezcan el

aprendizaje organizacional, para producir conocimiento que gradualmente propicie

la organización híbrida.

Se propone una evaluación sistemática que permita determinar el avance de la

implantación y la comparación con la situación inicial para realizar los ajustes

pertinentes. Como resultado, la organización debe transitar de su estado actual

hacia la hibridez, lo que representará un estadío superior.

4.3. Procedimiento para el diseño del modelo de organización híbrida

Para garantizar el tránsito hacia la horizontalidad, el modelo de organización

híbrida, tiene cuatro etapas: diagnóstico, diseño de la organización, implantación y

Procesos

evaluación, mediante la utilización del enfoque de procesos, el aprendizaje

organizacional, la comunicación y la capacitación, representado en la figura 2

Procedimiento del modelo de organización.

Figura 2. Procedimiento del modelo de organización. Diseño propio, con base a

López y Fleitas, (2007)

4.3.1. Etapa I. Diagnóstico de la organización

Objetivo: Establecer los procedimientos adecuados para identificar las

características de la organización y del modelo de organización actual.

La metodología propuesta para ejecutar en la etapa de diagnóstico es la

siguiente:

Para el diagnóstico se realiza el análisis de las características de la organización y

las características del modelo de organización.

1.-Características de la organización

Giro. Es una empresa de tipo comercial, compra y venta de Ropa para bebe,

niños y niñas. Las principales líneas de productos son: ropa, muebles y accesorios

para bebes y niños hasta 16 años, incluyendo juguetes.

Tamaño. El número de personal de la organización es de 18, distribuidos de la

siguiente manera: en la gerencia 2 personas, área de ventas 12 y operativos 4, de

acuerdo al número de trabajadores, se considera una pequeña empresa. (Rueda,

2001).

Estructura física. Edificio construido específicamente como punto de venta,

almacenamiento y oficinas generales, cuenta con exhibidores, instalaciones

eléctricas, hidráulicas y equipo de oficina, se considera adecuada.

Personal con que cuenta. En periodos normales utiliza alrededor de 18 personas

cubriendo los turnos de 9 de la mañana a 9 de la noche con trabajo permanente,

para cubrir los horarios de alimentos utiliza personal de tiempo parcial, que en su

mayoría son estudiantes mujeres preferentemente aunque también utiliza varones

debido a que hay productos que requieren armarse ahí mismo. En las temporadas

navideñas hasta los primeros 10 días de Enero, normalmente el personal se

aumenta de un 30 a un 50% debido a la demanda existente de los productos que

distribuye, considerados de buena calidad y marca, compitiendo en precios con

otras tiendas departamentales de gran prestigio como fabricas de Francia, Sears y

Liverpool.

2. Análisis de las características del modelo de organización.

Para este efecto se analizan los indicadores de la división del trabajo y de la

coordinación, se diseñaron encuestas y cuestionarios que utilizaron los

indicadores propuestos por Derek Pugh, Fernández, (1991), clasificándolos por

niveles, uno para nivel directivo, personal de ventas y otro para nivel operativo.

Los resultados se resumen en la Tabla. 2. Evaluación de indicadores.

A. Descripción y análisis de la división del trabajo.

El análisis se realiza a través de los indicadores siguientes: grado percibido de

formalización, grado percibido de orientación a la estrategia organizacional, grado

percibido de jerarquización, grado percibido de orientación a procesos.

1. Análisis del grado percibido de formalización.

Determinar el grado de formalización o burocratización, evaluando la existencia de

los documentos formales de la organización como son: manual de organización,

manual de procedimientos y manual de políticas, reglamento interno.

Se realiza un chequeo de los manuales administrativos y se determina que no

cuenta con ninguno de ellos.

2. Análisis del grado percibido de jerarquización

El análisis percibido de jerarquización, considera los niveles jerárquicos de la

organización y tramo de control, presentando las características siguientes: la

organización refleja un organigrama vertical, con tres niveles, aplicándose la

división del trabajo. El tramo de control representado en el organigrama indica que

la gerencia general tiene diecisiete puestos como tramo de control, existe una

supervisión directa. Por las características verticales presentadas, los resultados

del análisis indican una orientación hacia la verticalidad en un 60%, presentado en

la Tabla 2. Evaluación de indicadores.

3. Análisis del grado percibido de orientación a la estrategia

organizacional

El grado percibido de orientación estratégica, se analiza para determinar si la

organización cuenta con la misión, visión y objetivo y analiza el cumplimiento de

los mismos y las dificultades que enfrentan para alcanzarlos, se verificó que el

personal directivo tiene claro únicamente el objetivo pero no por escrito, las

respuestas a los cuestionarios indican en su evaluación que la misión y la visión

de la empresa, no son conocidos o no se sabe si existen, el 60% del personal

afirma no conocerlos o que estos no existen, en sentido opuesto los objetivos y la

meta de la empresa son considerados definidos claramente por parte del personal,

pues más del 50% de los trabajadores afirma conocerlos. Es importante

mencionar que la mitad del personal considera que los objetivos se cumplen del

75% al 100%; así como el 67% considera que la empresa no asigna metas, un

66% afirma que existe congruencia considerable entre la misión y los objetivos de

la empresa y los parámetros que se utilizan para medir el desempeño del personal

se basan en el volumen de ventas obtenidas. Después del análisis se concluye,

que la empresa presenta una orientación hacia la verticalidad en un 53.52%,

resultado presentado en la Tabla 2. Evaluación de indicadores.

4. Análisis del grado percibido de orientación a procesos

Se identifican las funciones o actividades principales que se desarrollan en la

organización y su distribución entre las áreas de trabajo, para determinar el tipo de

departamentalización utilizado y se identifica a los responsables de las principales

tareas o actividades de la organización y la existencia de equipos de trabajo.

Este análisis indica que el trabajo está organizado en torno a funciones,

existiendo responsabilidad y ejecución en forma individualizada, sin equipos de

trabajo, las funciones son asignadas individualmente, con escasa coordinación,

existiendo una departamentalización funcional, características fundamentalmente

verticales, la orientación hacia la verticalidad es un 66.67%.

B. Descripción y análisis de la coordinación.

Para investigar los indicadores de jerarquización, orientación a procesos y

coordinación que permiten identificar la estructura actual de la organización, se

utilizó el cuestionario diseñado.

El análisis de la coordinación contempla los indicadores siguientes: grado

percibido de coordinación entre puestos de trabajo, grado percibido de

centralización de decisiones, grado percibido de satisfacción y motivación de los

empleados, grado percibido de participación (individuales /consensuadas).

1. Análisis del grado percibido de coordinación

Se Identifican las líneas de comunicación entre los miembros de la empresa para

determinar los requerimientos de información para toma de decisiones y los

sistemas de información que se utilizan en la organización, evaluando si satisfacen

los requerimientos de información para tomar decisiones, analizando los

principales obstáculos de coordinación.

El análisis percibido de coordinación, se inclina hacia la verticalidad en un 67.74%

representado en la Tabla 2. Evaluación de indicadores, debido a los diversos

problemas de comunicación existentes en la empresa. La Directora general y los

trabajadores indican en las encuestas que uno de los principales problemas es la

comunicación, utilizándose la vertical descendente y ascendente.

El sistema de información con que cuenta, proporciona la información necesaria

para tomar decisiones, se trata de un sistema contable que satisface las

necesidades de información.

2. Análisis del grado percibido de centralización

Se Identifican la centralización o descentralización en la toma de decisiones.

El análisis percibido de centralización, orienta hacia la verticalidad en un 61.73%,

como lo muestra la Tabla 2 Evaluación de indicadores, debido a que existe

centralización de toma de decisiones, característica principal de las

organizaciones verticales.

El responsable de la planeación estratégica de la empresa es la Directora general

ya que el 100% del personal directivo lo afirma. El 89% considera que la dueña

toma las decisiones fundamentales relacionadas con su trabajo así también se

encarga de tomar decisiones estratégicas un 84%.

Con respecto a la centralización, como se observa en los datos anteriormente

mencionados, la autoridad y toma de decisiones está centralizada en los niveles

directivos, los trabajadores no cuentan con autoridad suficiente para tomar

decisiones, no existe una correspondencia entre responsabilidad y autoridad,

existe mayor responsabilidad que autoridad para la ejecución de sus actividades.

3. Análisis del grado percibido de satisfacción y motivación de los

empleados

Identificar los efectos que muestran la existencia de insatisfacción o desmotivación

y las causas que los provocan.

El análisis percibido de satisfacción y motivación de los empleados, orienta hacia

la verticalidad en un 68.30%, como lo muestra la Tabla 2 Evaluación de

indicadores, debido a que existe insatisfacción en el puesto y no cuentan con

programas motivacionales. El personal opina que el mecanismo de desarrollo

individual son los ascensos, que algunas de sus opiniones son escuchadas.

4. Análisis del grado percibido de participación

Se identifican las actividades de participación individualizada de los trabajadores.

El análisis percibido de participación, orienta hacia la verticalidad en un 76.19%,

como lo muestra la Tabla 2 Evaluación de indicadores, debido a que las funciones

son asignadas y desarrolladas en forma personalizada.

La participación que tiene el trabajador en la organización, obedece al desarrollo

de las funciones asignadas a cada puesto, debido a que no están acostumbrados

a los trabajos en equipo.

Indicadores suma

vertical

suma

horizont

al

Porcent

aje

vertical

Porcent

aje

horizont

al

Grado percibido de orientación a la

estrategia organizacional 38 33 54% 46%

Grado percibido de jerarquización 54 36

60% 40%

Grado percibido de orientación a procesos 10 5

67% 33%

Grado de coordinación entre puestos de

trabajo 21 10 68% 32%

Grado percibido de centralización en la

toma de decisiones 50 31 62% 38%

Grado percibido de motivación y

satisfacción de los empleados

139 65 68% 32%

Grado percibido de participación

(individuales /consensuadas)

48 15 76% 24%

Totales 382 202

65% 35%

Tabla 2 Evaluación de indicadores

Análisis del modelo de organización de la empresa

En la Tabla 2 Evaluación de indicadores, se muestra la tendencia hacia la

verticalidad debido a las características organizacionales que se resaltan con base

a la encuesta realizada al 100% del personal, los resultados más relevantes en

que la define son: Grado percibido de jerarquización 60% y Grado percibido de

orientación a procesos 66.67%, orientado hacia la verticalidad; en el grado

percibido de centralización, los resultados obtenidos promedia un 61.73%, el

grado percibido de orientación a la estrategia organizacional promedian un 53.52%

de verticalidad, por estas razones, la organización se considera vertical en un

65%, acorde a las teorías de organización vertical establecidas por Ostroff, (1999);

Rodríguez, (2003); Rivera, (1999); Barba, (2002); Etzioni, (1986); Chiavenato,

(1999); Thompson, (2007). Reyes, (1982); Wankel, (1989); Robbins y Decenzo,

(2002); y Münch y García, (2004).

Con base a los resultados, la situación que prevalece en la organización descrita

con anterioridad, se concluye que si influyen negativamente las características

verticales como la centralización de decisiones, la falta de satisfacción y

motivación, la jerarquización, el trabajo individual, la falta de coordinación y los

problemas de motivación y capacitación en el funcionamiento de la empresa.

5

7

1

3

24

1. Orientación a proceso

2. Jerarquización3. Estrategia organizacional

4. Coordinación entre puestos

5. Centralización de decisiones

6. Satisfacción y motivación

7. Participación6

Grafico 1.-Representación gráfica de indicadores

En el Grafico 1.-Representación gráfica de indicadores, se muestran el promedio

del 100% de los indicadores de la empresa, cómo podemos apreciar, los

indicadores más verticales son: grado percibido de participación y satisfacción y

motivación de los empleados, el menos vertical es orientación a la estrategia.

4.3.2. Etapa II. Diseño del modelo de organización híbrida

Empresa de tipo comercial, compra y venta de Ropa para bebe, niños y niñas,

pequeña empresa, analizada a través de los indicadores, se diseñará una

tecnología que garantice un modelo con características como: organización en

torno a procesos y trabajo en equipo, que propicien la participación y colaboración

del personal, iniciando por el establecimiento de la misión, visión y objetivo.

4.3.2.1. Establecimiento de la estrategia organizacional

Por tratarse de una pequeña empresa, la estrategia no puede ser obviada, debido

a que el diseño de la organización debe interrelacionarse con misión, visión y

objetivo.

Establecer la misión, visión y objetivo de la empresa.

Con base a los resultados de los análisis de los indicadores, se realizaron

reuniones con los directivos, para definir la misión, visión y objetivo,

consensuadas y adoptadas para mejorar el desempeño y el desarrollo del modelo

de organización híbrida, con el siguiente acuerdo:

Misión: Ofrecer gran variedad de ropa, accesorios, muebles y regalos infantiles de

alta calidad para las familias de la región, operando como una empresa familiar

comprometida con su familia.

Visión: Seremos una organización innovadora orientada hacia la mejora continua

ofreciendo la mayor calidad, variedad en ropa y accesorios infantiles, satisfaciendo

las necesidades y gustos de nuestros clientes.

Objetivos: Mejorar el posicionamiento en el mercado de ropa y accesorios

infantiles proporcionando a sus clientes atención y variedad en productos de alta

calidad con la mejor relación costo-beneficio, que permita lograr el desarrollo de la

empresa y su personal.

Objetivos específicos:

Ser la empresa líder en el mercado en la venta de artículos, ropa y

accesorios de niños, niñas y bebes. Ofreciendo una amplia gama de

productos entregados con rapidez y oportunidad.

Buscar las cualidades y atributos que los clientes necesitan,

satisfaciéndolos con una atención de calidad, respeto y amabilidad.

Generar un ambiente de satisfacción y motivación dentro de la empresa

brindando retos alentadores y oportunidades a su personal.

Fomentar una cultura sana de la reinversión que brinde oportunidad de

desarrollo de la empresa.

Posteriormente, en una reunión general se debe dar a conocer al personal, la

misión, visión y objetivo, se imprimen y publican en lugares estratégicos de la

empresa, de forma tal que siempre estén visibles para los trabajadores, clientes y

proveedores.

4.3.2.2. Diseño del modelo de organización.

En esta etapa se desarrollan las siguientes actividades:

A).- Identificación de procesos centrales

Considerando que el proceso permite satisfacer las necesidades de los clientes,

que se ocupa de todas las unidades de la empresa, produce la parte considerable

de ingresos y costos para la compañía e integra a los equipos relacionados con

clientes y proveedores, se identifica como proceso central a las ventas. La

interrelación de ventas con proveedores es muy significativa porque capacita a los

vendedores sobre las características de los productos y estos puedan ofrecerlo a

los clientes para satisfacer sus necesidades. A traves de la observación y

entrevistas se identifica que los productos de mayor incidencia, son los

proporcionados por los vendedores. Los puestos de la organización que tratan

con los proveedores de productos son: compras.

B).-Asignación de responsable del o los procesos centrales

La Dirección General tiene bajo su mando el proceso de ventas de la empresa, la

persona que en éste momento tienen un mayor conocimiento del funcionamiento

del proceso central y de mayor liderazgo es el ENCARGADO DE TIENDA, por lo

tanto, se propone como responsable del proceso central.

C).-Equipos de trabajo

Se analizan los procesos generales de la organización, considerando aquellos que

apoyen la ejecución del proceso central y se acuerda que los equipos de trabajo

que se establecerán serán, equipo de ventas y Administrativo (Compras, control

de mercancía, control de ingresos y pagos).

D).-Integración de los equipos de trabajo.

Para la asignación del personal en los equipos de trabajo se realizaron varias

reuniones entre el responsable del proceso central y los equipos, acordando lo

siguiente: Se acordó, que la integración del equipo será con las personas que

participan en este momento, debido a que los trabajadores actuales conocen las

actividades que se desarrollan en el equipo, adicionalmente se acuerda lo

siguiente:

1. Reuniones semanales los días sábado, con la participación de los responsables

de equipo (Ventas y Administrativos) para evaluar el avance y problemas de cada

equipo. Cada equipo de trabajo debe reunirse con sus integrantes los días lunes

para delinear los acuerdos tomados los sábados.

2. Informar al responsable del proceso central en el momento que se presente

alguna eventualidad en algún equipo de trabajo.

3. Respetar los lineamientos establecidos en los manuales administrativos. Los

equipos de trabajo, se integran de la siguiente manera: Equipo de Ventas queda

constituido por la encargada de tienda y vendedoras, el equipo administrativo por

el Auxiliar Administrativo, control de almacén, control de ingresos por ventas y

alquiler de salón, y la Dirección General, compras, con asesores contables y fiscal.

4. En la reunión antes mencionada, se acuerda que todos los equipos deben

trabajar coordinadamente, debido a que se trata de un proceso central donde

existe una interacción total entre ellos, la coordinación puede ser interna entre los

integrantes de los equipos de trabajo y externa entre los integrantes de equipos de

trabajo y los proveedores y clientes.

E).-Formalización de la estructura orgánica

Para la formalización, se elaboran el organigrama híbrido que integra a los

equipos de trabajo, como soporte los sistemas de información con que cuenta la

empresa y la comunicación (punteada) que debe existir entre los equipos de

trabajo así como los manuales administrativos.

1.-Elaboración del organigrama.

Los lineamientos para el diseño de organigramas híbridos, son los siguientes:

Se identificó al proceso central como aquel que permite satisfacer las

necesidades de los clientes, produce la parte considerable de ingresos y costos,

se interrelaciona con los equipos de la empresa que van desde los proveedores

hasta los clientes, en éste caso el proceso central es ventas.

El proceso central, ventas, se representa en forma horizontal (pentágono) y se

ubica en el nivel inmediato inferior de la Directora General en el organigrama,

ubicándose en el centro.

Los equipos de trabajo se soportan por los sistemas de información, debido a

que una organización, será eficiente, si cuenta con información oportuna y

confiable para tomar decisiones, de la misma manera, se establece la

comunicación con líneas punteadas en la parte superior de cada pentágono con la

finalidad que exista una coordinación adecuada para la ejecución de cada uno de

los procesos.

Para la elaboración del organigrama híbrido se establecen los pasos siguientes:

1. El proceso central ventas y equipos de apoyo administrativo.

2. Las áreas que se contratan a terceros es asesoría contable fiscal como staff.

3. Se integró el organigrama considerando el procesos central y el staff internos.

4. Se establecieron las líneas de conexión entre la Dirección General, staff y el

responsable del proceso central y los equipos de trabajo, para establecer la

comunicación y coordinación, como lo muestra el Organigrama híbrido.

5. Se sometió a aprobación en reuniones de trabajo con la Dirección General,

encargada de piso, ventas y auxiliar administrativo.

2.- Elaboración de los manuales administrativos

Los manuales administrativos son: la carta de distribución de trabajo para cada

proceso, manual de procedimientos, manual de políticas.

A).-Elaborar la carta de distribución de trabajo.

Se entrevistó al 100% de los trabajadores de la empresa, indicando las actividades

que se desarrollan en cada equipo. Se analizó la información dándole formato al

objetivo, actividades, coordinación y responsabilidad. La carta de distribución del

trabajo, se sometió a revisión por los responsables de equipo y posteriormente con

Directora General dando su aprobación para la implantación.

Se integró la Carta de distribución de trabajo, de acuerdo al siguiente contenido:

1. Identificación: Contiene el nombre y logotipo de la empresa, nombre del

documento, lugar y fecha de elaboración.

2. Objetivo: Se describe el objetivo del documento.

3. Índice: Se refiere a los apartados y numeración del contenido del documento.

4. Introducción: Explicación breve del por qué se elabora el documento.

5. Misión: Se describe, la razón de ser o el propósito de la organización.

6. Visión: Se describe hacia donde se debe dirigir la empresa y en qué se deberá

convertir a largo plazo.

7. Organigrama: Se incluye el organigrama elaborado y aprobado.

8. Descripción de cada proceso central y/o equipo de trabajo. Se describen las

características qué identifican al proceso central o equipo de trabajo y lo qué se

hace en cada uno de ellos, con el contenido siguiente:

Identificación: Contiene el nombre del proceso central y/o equipo de

trabajo.

Objetivo: Se describe el objetivo del proceso central y/o equipo de trabajo.

Actividades: Describe las acciones del proceso central y/o equipo de

trabajo.

Coordinación: Se establecen los nombres del proceso central y/o equipo

de trabajo con los qué mantiene coordinacion interna y externa.

Responsabilidad: Se listan los tipos de responsabilidad qué adquiere el

proceso central y/o equipo de trabajo, por las actividades desarrolladas.

B).-Desarrollo del mecanismo operativo modelo, en la empresa comercial de

consumibles y equipos de computo.

El modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi, (1999) complementado con una de

las etapas de Slater y Narver, (1995), Nicolini y Meznar, (1995) y Jerez, (2001) y el

conjunto de actividades propuestas por los autores López, (2008) y López y Gil,

(2010) su aplicación en el desarrollo del mecanismo operativo modelo, en la

empresa comercial de compra y venta de Ropa para bebe, niños y niñas, a

continuación se establecen las etapas propuestas por los autores y las actividades

propuestas por López, (2008) y López y Gil, (2010) que facilitaran su ejecución:

1).-Orientación al aprendizaje

1.-El investigador y su equipo de trabajo explican a los trabajadores sobre el

aprendizaje organizacional y cómo se aplicará en el diseño de los procedimientos.

2.-El responsable del proceso central, dará a conocer a los trabajadores el objetivo

general y la identificación del proceso.

2).-Compartir el conocimiento tácito

1. Identificación a los trabajadores que participarán como expertos en el diseño de

cada procedimiento.

2. Reunión de los expertos para compartir su conocimiento sobre el procedimiento

de trabajo y definir entre todos un modelo mental compartido.

3.-Se reunieron expertos en talleres para compartir el conocimiento en la actividad

asignada en el punto anterior, se nombra a un moderador por cada mesa de

trabajo.

3).-Crear conceptos

1. Cada experto escribirá de manera detallada los pasos a seguir en la ejecución

de una actividad.

2. Someterá a consenso al resto de los expertos, para complementar o corregir el

procedimiento y escribir entre todos, la primera versión del procedimiento de

trabajo.

4).-Justificar los conceptos

1. Evaluación colectiva de la alineación de los procedimientos con la estrategia de

la organización.

2. Presentación del resultado del procedimiento al responsable del proceso

central, que analizará si se encuentra dentro de los lineamientos establecidos por

la organización y en caso necesario aportará comentarios para su corrección.

5).-Construir un mecanismo operativo modelo

1. Presentación del procedimiento a la Directora General quien determinará si los

procedimientos son los adecuados para la ejecución en la empresa.

2. Aprobación de la integración del mecanismo operativo modelo al manual.

3. Una vez aprobado el mecanismo operativo modelo, el especialista que está

elaborando el manual los integra, con los documentos fuente requerido.

4. La Directora General, aprueba la integración del mecanismo operativo modelo.

5. Formalización en documento escrito del mecanismo operativo modelo.

6).-Expandir el conocimiento

1. Se convoca a una reunión con todo el personal de la empresa, para dar a

conocer el manual de procedimientos diseñado.

2. El responsable del proceso explicará a los trabajadores de la empresa, los

procedimientos a seguir de cada mecanismo operativo modelo a partir de esa

fecha, haciendo hincapié en la participación que tuvieron los trabajadores en el

diseño.

3. Se distribuye el mecanismo operativo modelo al personal de la empresa.

7).-Evaluación y actualización del conocimiento

1. Durante el primer mes de implantación, diariamente los responsables de

ejecutar los mecanismos, anotaran las observaciones de los procesos durante su

ejecución.

2. Se sugiere una reunión mensual con los responsables de ejecutar los

mecanismos operativos modelos, con la finalidad de realizar una evaluación.

3. Con base a las observaciones de los responsables de ejecutar los mecanismos,

se realiza una modificación y/o actualización a los procesos.

Los procesos sometidos a la metodología antes mencionada fueron los siguientes:

Compras Pagos de proveedores

Pagos de nómina Gastos

Ventas Recepción de mercancías

Contenido del manual de procedimientos.

El manual de procedimientos, se elabora considerando el siguiente contenido:

1. Identificación del manual.

2. Índice.

3. Objetivo del Manual de procedimientos.

4. Integración de los mecanismos operativos modelo al manual de

procedimientos por equipos de trabajo.

C).-Elaborar el manual de políticas.

En reuniones generales entre actores principales de la empresa comercial de

ropa infantil y los responsables de equipos de trabajo, analizaron la Carta de

distribución del trabajo y el Manual de procedimientos. Con base a las actividades

contempladas en la carta de distribución de trabajo y los procesos contemplados

en el manual de procedimientos, se definieron las políticas de la Dirección

General, Equipo de ventas y Equipo Administrativo, considerando que son

lineamientos para la Ejecución de las actividades y toma de decisiones.

Analizadas y aprobadas las políticas específicas, por los integrantes de la reunión

de trabajo, se integran en un documento con el siguiente contenido:

1.- Identificación del manual

2.-Índice

3.-Objetivo

4.-Políticas Administrativas

5.-Políticas de Ventas

En reuniones de trabajo, se dio a conocer la carta de distribución del trabajo, los

mecanismos operativos modelo y el manual de políticas, los responsables de

equipos de la empresa comercial de ropa infantil, les invitó a consultarles en el

momento que se requieran, se les entregó un ejemplar a cada trabajador de la

empresa, indicando que si tienen alguna observación, se la hagan llegar al

responsable de su equipo y éste a su vez a la Dirección General. Se sugiere

subirlo a la red de la empresa, con el objetivo de que esté a disposición del

trabajador.

Sin considerar que los manuales administrativos antes descritos sean los únicos,

pero si los necesarios.

4.3.3.Etapa IV. Implantación del modelo de organización híbrida

Para garantizar la implantación del modelo de organización híbrida, se considera

primero dar a conocer los cambios efectuados a través del proceso de

capacitación y comunicación, para facilitar la participación del personal de la

empresa.

4.3.3.1. Diseño del proyecto de capacitación para la implantación del modelo

de organización híbrida.

En el proyecto de capacitación se contempla lo siguiente:

Determinación de las necesidades de capacitación, para implantación del

modelo de organización híbrida.

1. Los problemas más relevantes detectados en el diagnóstico son:

comunicación, falta de capacitación en productos, relaciones humanas, falta de

motivación, falta de reconocimiento, centralización para toma de decisiones, no

hay coordinación en la atención y servicio a clientes, problemas con las

características de los productos

2. Las actividades de implantación que pueden ser afectadas por los problemas

detectados en el diagnóstico, son:

Falta de capacitación en: características de productos, relaciones humanas,

atención y servicios a clientes, comunicación

3. La capacitación necesaria para la implantación del modelo de organización

híbrida, es la siguiente: la importancia de la misión, visión y objetivo, del proceso

central, el trabajador como elemento importante para la empresa, trabajo en

equipo, cambios estructurales de la organización.

4. Para la capacitación necesaria en la implantación, se consideró la temática

siguiente: trabajo en equipo, el trabajador la pieza más importante, comunicación,

relaciones humanas, manejo de conflictos y atención y servicio al cliente.

5. Elaboración del programa integral de capacitación. Se elaboró un programa de

capacitación con los temas requeridos con base a las necesidades detectadas en

el diagnóstico y las requeridas para la implantación, mismo qué incluye, objetivos,

temática, fechas de ejecución y los responsables de coordinar el curso.

4.3.3.2. Ejecutar el programa de capacitación:

La ejecución del programa de capacitación se llevó a cabo en marzo del año 2011,

al 100% del personal, con 20 horas en 10 días en reuniones plenarias, en las

instalaciones de la empresa, se acuerda el horario por consenso de 7:00 a 9:00

horas de lunes a viernes, se acordó una hora por parte de la empresa y otra por el

trabajador, debido a qué la jornada laboral inicia a las 8:00 horas.

4.3.3.3. Evaluar los resultados de la capacitación.

Se verificó qué el personal entendiera la temática impartida en cada sesión con el

cuestionamiento durante 10 minutos antes de salir.

4.3.3.4. Diseño del proyecto de comunicación para la implantación del

modelo de organización híbrida.

El diseño del proyecto de comunicación se basa en las necesidades de

comunicación detectadas en el diagnóstico qué son clave para la implantación,

considerándose las siguientes: Difundir e implementar la estrategia organizacional,

información sobre atención y servicio a clientes de la organización, comunicar el

nombre del responsable del proceso central, informar sobre los responsables de

equipos de trabajo, dar a conocer la integración de los equipos, difusión de los

manuales administrativos, que la comunicación permita satisfacer las necesidades

de clientes, informar oportunamente la lista de productos con cero existencia,

listado de proveedores qué reúnan los requisitos de compra, lista de producto en

stock mínimo, lista de productos nuevos, recepción de mercancía, informe de

mercancía entregada, entre otras necesidades, con la utilización de los medios

adecuados para evitar en lo menos posible las barreras de comunicación.

4.3.4.Etapa V Evaluación

Evaluación sobre el modelos de organización.

A).-Reuniones semanales entre el responsable del proceso

central y los responsables de los equipos de trabajo.

Una evaluación periódica en los primeros meses sobre el modelo de organización

implementado, se recomienda de la siguiente manera:

Realización de reuniones de trabajo semanales entre el responsable del proceso

central y los responsables de equipos de trabajo, realizando los ajustes

necesarios.

Analizar el cumplimiento de metas, tomando acuerdos para garantizar el buen

funcionamiento del proceso, que serán chequeados en la próxima reunión y con

sus integrantes de equipos, se establecen estrategias de trabajo.

B).- Análisis del modelo de organización

Se procederá al análisis y evaluación del modelo de organización, mediante los

mismos indicadores que fueron analizados al inicio del diagnóstico.

5.- Conclusión.

Se realizó un análisis teórico sobre las características de los modelos de

organización tanto verticales y horizontales, que sirvieron como base para dar el

diagnostico de la organización analizada. Se diseño, probó y se aplicó el

cuestionario para diagnosticar el modelo de organización a los tres niveles de la

organización (Directivo, Ventas y Operativo) con base a indicadores, se analizó

cada indicador, representándolo en una gráfica donde se demuestra que la

organización debido a sus características es una empresa con un modelo de

organización vertical.

Se implementó el modelo de organización híbrida de acuerdo a sus etapas

contemplando su formalización con el diseño e implementación de manuales

administrativos, considerando el aprendizaje organizacional, capacitación y

recomendando que la comunicación es determinante para su buen

funcionamiento.

6.-Bibliografía

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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012 Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Titulo de la Ponencia: Hacia un Modelo de negocios, para la cooperativa de

Buenavista, Sonora, perteneciente al Corredor de Turismo Alternativo del sur

de Sonora.

Mesa de trabajo:

Intervención y cambio organizacional

Autores

Irma Guadalupe Esparza García

María Elvira López Parra

Yesenia Clark Mendivil

Institución de Adscripción: Instituto Tecnológico de Sonora

Dirección: Calle 5 de Febrero 818 Sur

Teléfono: (644)410-09-21

Correo electrónico

irma.esparza@itson.edu.mx

2

Resumen

El siguiente protocolo de investigación fue aceptado por el programa de

fortalecimiento a la investigación en el Instituto Tecnológico de Sonora y pretende

diseñar un modelo de negocios para la cooperativa de Buenavista del corredor de

turismo alternativo del Sur de Sonora, herramienta que será una parte central de la

gestión de su propia empresa que configura la viabilidad de una actividad de tipo

turística que enfrenta retos y oportunidades propias de ella, que garantice una

derrama económica y la generación de empleos. en el sector de turismo, es decir el

diseño del modelo de negocios permitirá la identificación de elementos clave para

la sustentabilidad del proyecto turístico en Buenavista y con ello de la actividad en

general.

Esta investigación será descriptiva a través de una investigación cualitativa,

ya que se considerarán las percepciones de los integrantes del grupo, así como

sus costumbres, experiencias, el entendimiento del negocio por parte de los sujetos

en todas sus dimensiones como internas y externas, pasadas y presentes, los

sujetos de estudio será el grupo social de mujeres emprendedoras de Buenavista,

Sonora y los materiales a utilizar serán aquellos que apoyen la incursión al contexto

o sitio de trabajo.

Por último los resultados esperados se inclinaran a diseñar un modelo de

negocios para el corredor turístico alternativo de Buenavista, generar insumos para

futuras investigaciones relacionadas con el turismo y replicar la metodología en 5

cooperativas que integran el corredor de turismo alternativo del Sur de Sonora.

3

Introducción

El Instituto tecnológico de Sonora con el objetivo de apoyar al

desarrollo regional del sur de Sonora y alineado al plan federal de desarrollo 2009 –

2016, decreta en el 2006 la línea estratégica denominada Ecoturismo y Desarrollo

sustentable y con el ello los proyectos de desarrollo de los Corredores de Turismo

Alternativo del Sur de Sonora proyecto que se conforma por empresas

comunitarias apoyadas y en su caso de nueva creación por el Instituto Tecnológico

de Sonora, el cual brinda asesoría técnica y administrativa, a través de cuerpos

académicos de sus distintas áreas, integrados por profesores y estudiantes, operan

productos de naturaleza, cuentan con un medio natural organizado para el turista,

equipo especializado, personal y conocimientos para brindar un servicio

competitivo y de calidad dirigidas a atender distintos nichos de mercados lo que

representa el acompañamiento de empresas especializadas en vender los servicios

generados por las empresas comunitarias, así como el soporte de empresas de

Hoteles, Restaurantes y transporte.

Este proyecto ha sido implementado en las comunidades de La Aduana,

Sierrita, Yavaros y Moroncarit en su primera etapa y en una segunda en

Buenavista, Cocorit, basados en un modelo de Desarrollo regional que consta de

cuatro grandes etapas de planificación turística, gestión, comercialización,

evaluación y seguimiento, sin embargo a la fecha estas cooperativas carecen de un

modelo de negocio que favorezca el desarrollo y consolidación de las empresas

para la operación de los productos turísticos que se desarrollan en dichas

comunidades y que garantice el buen funcionamiento y la consolidación del grupo

de trabajo a través de la mejora en su calidad de vida y bienestar.

El alcance de este proyecto será específicamente en la comunidad de

Buenavista, Sonora misma que cuenta con un plan de negocios, con infraestructura

que soporta la operación de los productos turísticos, sin embargo no se tiene una

4

representación lógica del negocio que describa lo que ofrece a sus clientes, cómo

llegar a ellos y cómo se relaciona con ellos con el fin de que la empresa identifique

la forma de cómo gana dinero.

De ahí la importancia de diseñar un modelo de negocio, ya que esta

herramienta será una parte central de la gestión de su propia empresa que

configura la viabilidad de una actividad de tipo turística que enfrenta retos y

oportunidades propias de ella, que garantice una derrama económica y la

generación de empleos.

Por otra parte, el diseño del modelo de negocios permitirá la identificación de

elementos clave para la sustentabilidad del proyecto turístico en Buenavista y con

ello de la actividad en general. La aportación teórica de este trabajo mostrará el

modelo de negocios aplicado en todas sus dimensiones a una situación

determinada como es el caso del corredor de turismo alternativo de Buenavista y

se podrá replicar en otros corredores como son: La Aduana, Yavaros, La Sierrita y

Cocorit para hacer comparativos e identificar las fortalezas y debilidades de estos

corredores en diferentes sectores del estado.

Con relación a la aportación metodológica que se desarrollará en términos

de esta investigación, se tomarán en cuenta otras investigaciones y se adaptarán

para crear una nueva forma según las características requeridas de esta

investigación. De ahí que se tendrán nuevas propuestas de investigación. Para

este caso en particular se tendrán elementos para realizar en el futuro

investigaciones de carácter comparativo para conocer similitudes y diferencias

entre las comunidades de la Aduana, Yavaros, La Sierrita y Cocorit.

Su importancia radica en la presencia que tienen los corredores de turismo

alternativo en esta región y su participación en la economía. Se aportará al grupo

de empresarios de este corredor turístico capacitaciones para su permanencia y

5

consolidación como grupo social, además que se identificarán áreas de

oportunidad para crear nuevos productos turísticos en dicho corredor.

Finalmente esta investigación proporcionará información relevante y

confiable sobre la situación de uno de los corredores turísticos que atiende la

iniciativa estrategia de Corredores Turísticos.

Enfoque teórico

El modelo de negocios es una tarea compleja ya que parte de una

metodología de análisis y diseño y para eso se requiere como punto de partida la

identificación de requisitos mismos que son obtenidos por los analistas cuanto

interactúan con los usuarios para posteriormente ser adaptados a las necesidades

de los usuarios y ajustadas a las tendencias actuales de desarrollo (Delgado, s.f)

Por otra parte un modelo de negocio describe una empresa, trata de

identificar los mecanismos por los cuales la empresa crea valor y lo transforma en

ganancias, en general cómo un negocio trata de generar entradas y ganancias.

Los modelos de negocios deben mostrar al menos las siguientes 6 funciones

presentadas por Negociosi, 2012:

- Articular la propuesta de valor

- Identificar un segmento del mercado

- Definir la estructura de la cadena de valor en la empresa

- Especificar los mecanismos de generación de ingresos

- Definir la posición de la empresa en el exterior de la cadena de valor

- Formular una estrategia competitiva

6

Por otra parte Afuah (2004) comenta sobre los componentes de un modelo

de negocios entre los que incluye la posición del producto, los costos, los recursos

y los factores de la industria.

Al respecto es importante mencionar que entre estos elementos que

menciona Afuah (2004) se encuentra como primer plano el estudio que deben tener

las empresas sobre el valor del servicio para el cliente y su posicionamiento relativo

en el gusto y la satisfacción de su necesidad. Por otra parte un modelo de negocios

debe identificar el precio ideal para optimizar los ingresos y no desproteger el

producto, o sea que los costos deben ser evaluados minuciosamente, así como las

condiciones de compra de sus proveedores, de tal forma que exista una buena

compra de insumos y materiales que favorezca el margen de ganancia que los

inversores requieren para el logro de sus objetivos.

En ocasiones los empresarios buscan aumentar las ventas para generar un

margen de utilidad mayor, pero la estrategia debe estar en la compra de los

insumos, los cuales deben ser a un precio de mercado competitivo con las mismas

características y propiedades que requiere producción para elaborar el bien o

servicio, de tal forma que los costos de los insumos se vean reducidos y el precio

de venta no se afecte, pero que se presente un margen de utilidad favorable, según

los objetivos establecidos.

Otro elemento que se tiene que analizar para la creación de un modelo de

negocios es la identificación de las fuentes de donde provienen los ingresos de ahí

que se deben generar metas de mercado que permitan hacerse de clientes

duraderos y fieles que le den solides al rubro de ingresos de la empresa. Las metas

de mercado deberán estar en función de los objetivos y presupuestos de venta de

las organizaciones de tal forma que les permita lograr la visión empresarial.

7

Para Afuah (2004) un modelo de negocios rentable es aquel que logra

incrementar los márgenes de utilidad como consecuencia del mantenimiento de

una estructura de negocio exitosa, que sea incluyente en cada uno de los

elementos que la afectan como son sus clientes, productos, recursos, costos,

ingresos, entre otros, para ello es importante atender a la vinculadas a fortalecer

este modelo de negocios. Las raíces de un modelo de negocios son su recurso

humano, técnico, materiales asi como sus capacidades, por lo que el empresario

deberá poner especial importancia en cada uno de estos elementos en cuanto a su

competitividad y eficiencia pues es donde emana el potencial del negocio.

¿Quién ejecuta el modelo de negocio?, si sus recursos y capacidades son la

parte esencial del modelo de negocio, entonces son ellos quienes deben ejecutarlo.

El empresario no puede dejar de lado algún elemento del modelo porque cada una

de sus partes cobra una importancia dentro de dicho modelo, como se puede

observar esta es una actividad sistémica que cuenta con partes interrelacionadas

que le permite al todo desarrollarse de manera particular y general. Son todos los

componentes de la empresa los que deben ejecutar el modelo de negocio que va

desde el recurso humano y su potencial, asi como los recursos materiales,

tecnológicos y financieros. Por otra parte la innovación, sustentabilidad y el cambio

dentro del modelo son una constante que le permite continuar en el gusto del

mercado.

Algunas otras actividades paralelas o de soporte del modelo de negocios

son: análisis de la competencia, planeación de los procesos y la responsabilidad

social.

Por otra parte Osterwalder (2010) muestra los nueve bloques del modelo

Canvas:

8

Segmento de clientes: Este elemento agrupa a los clientes con las mismas

característica homogéneas en segmentos definidos y describe sus necesidades,

con el propósito de contar con estadísticas y crecimiento potencial de cada grupo

identificado.

Propuesta de valor: Su objetivo es definir el valor creado para cada

segmento de cliente describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada

uno.

Canales de distribución: Para cada producto o servicio que se identifico en el

paso anterior hay que definir el canal de distribución considerando la rentabilidad

de cada canal y la eficiencia de su costo.

Relaciones con clientes: Aquí se identifica cuales recursos de tiempo y

monetarias se utilizan para mantener en contacto a los clientes , si algún producto

o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más

cercana con la empresa.

Flujos de ingresos: Este tiene como objetivo identificar que aportación

monetaria hace cada grupo y además de donde viene las entradas como son las

ventas, comisiones, licencias, etc.. Así se puede tener una visión global de cuales

son mas rentables y cuales no.

Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes es necesario

centrarse en la empresas, para ello se debe utilizar los datos anteriores,

seleccionando la propuesta de valor mas importante y relacionarla con el segmento

de cliente, los canales de distribución, relaciones con los clientes y los flujos de

ingresos, para saber cuales son los recursos claves que intervienen y que la

empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

9

Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante, los

canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades

necesarias para entregar la oferta de productos o servicios.

Red de asociados: En este apartado de describen los proveedores, socios o

asociados con quienes se trabajara para que la empresa funcione.

Costo de la estructura: Aquí se especifican los costos de la empresa

empezando con los mas alto y posterior se relaciona cada costo con los bloques

definidos anteriormente, evitando generar complejidad.

A continuación se muestra en la figura 1 el modelo de negocio propuesto por

Osterwalder (2010)

Figura 1: modelo de negocios

Fuente: Osterwalder (2010)

10

Objetivo

Diseñar el modelo de negocios de la cooperativa de Buenavista

perteneciente al corredor de turismo alternativo, considerando su experiencia y los

elementos clave para la gestión de su desarrollo y consolidación como grupo

social.

Objetivos específicos:

1.- Realizar un diagnóstico integral para conocer la realidad operativa del objeto de

estudio (corredor turístico alternativo de Buenavista) .

2.- Diseñar un modelo de negocios para el corredor turístico alternativo de

Buenavista.

3.- Aplicar el modelo de negocios al sujeto de estudio para su consolidación

Metodología

El tipo de investigación será descriptiva a través de una investigación

cualitativa, ya que se considerarán las percepciones de los integrantes del grupo,

así como sus costumbres, experiencias, el entendimiento del negocio por parte de

los sujetos en todas sus dimensiones como internas y externas, pasadas y

presentes. Finalmente esta investigación se orientará a identificar las experiencias

y puntos de vista del sujeto de estudio a través de la valoración de sus procesos y

la generación de teorías fundamentadas en las perspectivas de los participantes.

Los sujetos de estudio será el grupo social de mujeres emprendedoras de

Buenavista, Sonora. Este grupo se integro por 8 personas quienes tienen como

11

denominación: donde nace la aventura, registradas bajo el régimen general, para

ofrecer servicios turísticos como; paseo en lanchas, gastronomía, cabalgata por el

pueblo.

Por otra parte los materiales a utilizar serán aquellos que apoyen la incursión

al contexto o sitio de trabajo, como es el caso del grupo social de Buenavista,

Sonora, a través de guías de observación, entrevistas iniciales, cuestionarios

estructurados, toma de videos y fotografías que puedan ser de utilidad para

identificar el modelo de negocio que tiene dicho corredor.

Las variables que se consideran en el estudio, se definen a continuación:

Modelo de negocios: modelo de negocio describe el modo en que una

organización crea, distribuye y captura valor. Esta definición conlleva un

tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o

gastos, y divide el concepto en partes más pequeñas ( por ejemplo: Segmentos de

clientes, proposición de valor, canales, relación con los clientes, esquema de

ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costos)

que pueden ser abordadas, tanto de un modo individual, como analizando como se

configuran las relaciones entre ellas (Osterwalder 2010).

Corredor turístico: Trayecto dentro de una ruta turística o que parte de ella,

hasta un centro receptor y que contiene atractivos y facilidades turísticas (Valencia,

2012).

Turismo alternativo: son los viajes que realizan las personas con fines de

recreación y esparcimiento para entrar en contacto con la naturaleza y las

manifestaciones culturales de cada región y se clasifican en turismo de aventura,

rural y econturismo (Clark, 2012).

12

Resultados de investigación

Los resultados que se esperan en esta investigación son:

Establecer una relación de empatía con el grupo de empresarias que forman

la cooperativa de Buenavista, Sonora

Conocer la realidad operativa del objeto de estudio (corredor turístico

alternativo de Buenavista)

Diseñar un modelo de negocios para el corredor turístico alternativo de

Buenavista

Crear los mecanismos para aplicar el modelo de negocios al sujeto de

estudio para su consolidación

Generar insumos para futuras investigaciones relacionadas con el turismo

Replicar la metodología en 5 cooperativas que integran el corredor de

turismo alternativo del Sur de Sonora, concluyendo con un modelo de

negocio específico para cada comunidad.

Conclusiones

Lo que se espera con la realización de esta propuesta es conocer la

situación que guarda cooperativa de Buenavista, Sonora y la forma en la que

13

administra sus operaciones con la finalidad de proponer un modelo de negocios

que le permita describir el modo en que una organización crea, distribuye y captura

valor. Con ello la cooperativa podrá fortalecer las estrategias que se plantee para el

logro de sus objetivos estratégicos.

14

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1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Ponencia: La percepción del clima organizacional en los docentes de

hora semana mes en la Escuela Comercial Práctica de la UJED.

Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional.

Autores: Janeth Martínez Romero. Delia Arrieta Díaz. Ernesto Geovani Figueroa González

Institución: Universidad Juárez del Estado de Durango

Direccion institucional: Fanny Anitúa y Priv. Loza S/N Col. Los Ángeles

C.P. 3200 Durango, Dgo.

Telefono institucional: (618) 812-56-52; (618) 812-21-33

Correos electrónicos: janethm_13@hotmail.com; darrietad@hotmail.com; geovanifigueroa@yahoo.es

2

La percepción del clima organizacional en los docentes de hora semana mes

en la Escuela Comercial Práctica de la UJED

Resumen

El clima organizacional es un tema importante en el cual se puede estudiar la

apreciación de los trabajadores con respecto a la captación de estímulos e

información proveniente del ambiente laboral.

El objetivo de esta investigación es analizar la percepción del clima

organizacional en los docentes de Hora-Semana-Mes (HSM) en la Escuela

Comercial Práctica (ECP) de la Universidad Juárez Del Estado De Durango (UJED).

El tipo de estudio que se utilizará es de tipo descriptivo, además se basa en el

uso de la escala de Likert que puede medir percepciones y conductas humanas de

forma cuantitativa. Siendo este enfoque el que se utilizo en la investigación, para la

recolección de datos se usó la prueba EDCO aplicándola a 46 docentes.

Al cuantificar resultó un total de 7,433 puntos los cuales se considera un nivel

alto en clima organizacional. La subescala más alta fue el sentido de pertenencia y el

más bajo fue el de estabilidad.

Introducción

El aporte del trabajo humano en las organizaciones ha sido un recurso indispensable,

además el desarrollo y participación dentro de ella son vitales para su

funcionamiento. En la administración de recursos humanos a medida que el

ambiente cambia, la situación organizacional también lo hace.

Las instituciones de educación media superior (EMS) hoy en día en México

tienen un papel fundamental en el desarrollo de los estudiantes en la sociedad, para

3

las instituciones educativas es difícil incorporarse a la nueva dinámica y tendencia

que la globalización y las nuevas tecnologías demandan. Las universidades públicas

mexicanas no se encuentran al margen de estas exigencias.

Las nuevas políticas de educación son un factor el cual hace que el sistema

educativo se vea obligado a asumir e identificar los requerimientos necesarios para

un cambio adecuado. Sin dejar de lado que estas políticas también influyen en las

nuevas formas de relaciones laborales, profesionales y de convivencia social.

La administración en general dentro de la Universidad Juárez del Estado de

Durango ejerce un liderazgo importante en la educación pública en Durango, la

UJED es una de las universidades que tiene mayor participación en el campo

educativo, sus distintas escuelas, facultades e institutos ofrecen diferentes niveles de

estudio. En las cuales se impulsan las oportunidades de servicio que brinda como

universidad y que se desarrollan para elevar y mantener la calidad de los programas

educativos como la docencia, la investigación y la difusión cultural.

El clima organizacional en las instituciones educativas puede tener una

variación positiva o negativa, conforme a la percepción de los docentes, lo cual

impacta directamente en el servicio que se brinda, asimismo el clima representa una

estrecha relación entre la influencia ambiental sobre la motivación y forma parte de la

conducta de los participantes dentro de la organización.

El personal que labora en estas instituciones debe estar conforme con sus

actividades y motivadas a cumplir con su trabajo, sintiéndose este parte de la

organización. La percepción de los trabajadores de un mal clima organizacional

repercute trayendo consecuencias negativas en ella como; la rotación de personal,

faltas, baja productividad, indisciplina, descontento, aislamiento, etc. Lo cual va

afectando la estructura de la organización, el ambiente en que los trabajadores se

desenvuelven es determinante y puede ser un vínculo para el comportamiento en

ellos.

4

Derivado de la importancia y trascendencia del clima organizacional en las

instituciones se considera pertinente realizar una investigación sobre este tema en la

Escuela Comercial Práctica de la UJED, con el objetivo de analizar la percepción del

clima organizacional en los docentes de Hora-Semana-Mes. La contribución de este

trabajo será detectar las subescalas con menor nivel para analizar y procurar hacer

mejoras y cambios si es posible en cada una de ellas.

Conforme a la observación a priori, se determinó que la ECP tenía problemas

de clima organizacional ya que aparentemente el personal docente no se

compromete con las tareas y objetivos de la institución, además de no verse

vinculados con los procesos que desempeñaban y la comunicación se apreció poco

eficiente. También se detectaron situaciones que podrían generar problemas algunas

de ellas son: los maestros son poco amables, poco comunicativos y permanecen

muy poco tiempo en la escuela.

Para la investigación se utilizó como fundamentación teórica la teoría del clima

organizacional de Rensis Likert denominado Sistemas de Administración, el cual

estudia la conducta del líder con las variables: proceso decisorio, sistema de

comunicación, relación personal, sistema de recompensas y sanciones.

En la investigación se manejó el enfoque cuantitativo, para la recolección de

datos se usó el instrumento de medición EDCO aplicándola a una población de 46

docentes, obteniendo un grado de confiabilidad de 0.87 siendo este un valor

aceptable.

Al cuantificar resultó un total de 7,433 puntos los cuales se considera un nivel

alto en clima organizacional. De las 8 subescalas, la más alta fue el sentido de

pertenencia obteniendo 1,025 puntos y el más bajo fue estabilidad con 805 puntos,

esto podría pasar por que la temporalidad es un factor que los empleados perciben

como amenaza a su trabajo. Así mismo el personal a pesar de no tener estabilidad

tiene un alto sentido de pertenencia institucional.

5

Fundamentación teórica

En las organizaciones se debe tener presente que para obtener resultados

favorables y eficientes es necesario la clasificación y coordinación racional de todos

los recursos que forman parte del grupo social y saber qué medidas utilizar para

lograr lo que se desea.

La organización tiene antecedentes desde, la época primitiva. De acuerdo a

Münch y García (2006) en esta época, las personas que integraban las aldeas o

tribus trabajaban diferentes tareas como la caza, pesca y recolección. Existía la

división del trabajo originada por la capacidad de sexos y las edades de los

individuos integrantes de la sociedad.

Al trabajar en grupo surgió la organización dada por la necesidad y

limitaciones físicas de no contar con la suficiente fuerza para el logro de labores

arduas, los individuos no podían hacerlo solos, surgiendo así la necesidad de

agruparse para facilitar estas actividades y complacer necesidades básicas como la

alimentación.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo en el transcurso de la

historia a lo cual Idalberto Chiavenato (2006) identifica cuatro etapas:

1. Etapa de la naturaleza.

2. Etapa del trabajo.

3. Etapa del capital.

4. Etapa de la organización

Como definición: “Organización es un grupo de personas que trabajan juntas para

crear un superávit”. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008 P.4).

6

La palabra organización tiene tres sentidos:

a) Se refiere a la organización como una entidad o grupo social.

b) Se refiere a la organización como etapa del proceso administrativo.

c) Se refiere a la organización como estructura formal de roles y posiciones.

Una disciplina fundamental para el desarrollo de cualquier actividad a realizar es la

administración, siendo también una herramienta muy útil para la organización. “La

administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos

que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente”

(Koontz et. al. 2008, P.4).

Los administradores tienen la capacidad de alcanzar los propósitos que le

sean planteados y que las cosas se lleven a cabo por medio de los recursos

disponibles, al tomar decisiones pueden apoyarse en la planeación, organización,

integración de personal, dirección control.

En la actualidad es muy común en lugar de nombrarle función administrativa

de integración de personal, se le nombre como administración de recursos humanos

Koontz et. al. (2008) encontraron que: Integración de personal se define como: cubrir

y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se hace

al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, utilizar los talentos disponibles y

reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear carreras, compensar y

capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos

para que puedan cumplir su tareas con efectividad y eficiencia.

Todas las organizaciones son distintas en cuanto a tamaño, giro, estructura,

misión, visión, objetivos etc. Pero existen algunos obstáculos que pueden llegar a

estropear la integración del personal. De acuerdo a Koontz y Weihrich (1998) en el

proceso de integración de personal se ve afectado por factores condicionales:

7

a) Los externos como las condiciones económicas en las que se vive, el nivel de

preparación académica, las actitudes tanto en la sociedad como en el trabajo,

las leyes y reglamentos.

b) Los internos como los objetivos a cumplir, las metas organizacionales, las

políticas, la capacitación para realizar las actividades, la compensación poco

equitativa, la tecnología, la estructura de la organización, los tipos de personas

empleadas por la empresa, entre otros tantos.

La dirección y la gerencia son dos distintivos y sistemas complementarios de la

acción y cada uno tiene su propia finalidad y actividades características. Ambas son

necesarias para el éxito en un ambiente de negocios cada vez más complejo y

cambiante (Kotter, 1990 citado por Berta Madrigal 2005).

Según Idalberto Chiavenato (2006), dirigir significa interpretar los planes y dar las

instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos.

Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen

a los empleados y obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes:

1. Dirección global.

2. Dirección departamental.

3. Dirección operacional.

Por otra parte el liderazgo es “el arte o proceso de influir en las personas para que

participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas de grupo”

(Koontz, et al, 2008 p.440). En estudios actuales sobre los rasgos de los líderes

Davis y Newstrom (2003) encontraron: los rasgos más importantes son impulso

personal fuerte, el deseo de ser líderes, la integridad personal y la confianza en sí

mismos. También es frecuente que sean aconsejables características como

capacidad cognoscitiva (analítica) conocimiento de los negocios, carisma,

creatividad, adaptabilidad y calidez personal.

8

Para lograr una productividad óptima se necesita relaciones abiertas con

flexibilidad y espacio para escuchar a los trabajadores. El personal necesita tener

acceso a la información que sea de importancia para la organización, como los

logros que se cumplieron y los que faltan por cumplir, la visión que tiene para que los

empleados se sientan parte de la empresa y no con un sentimiento de exclusión.

El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de

comunicación eficaces; cualquier información mal expresada origina confusiones y

errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro

de los objetivos. “La comunicación es la trasferencia de información y su

comprensión entre una persona y otra. Es una forma de ponerse en contacto con

otros mediante la transmisión de ideas, hechos, pensamientos sentimientos y

valores” (Davis y Newstrom, 2003, p.55). La comunicación consta de tres elementos

básicos: emisor, transmisor y receptor El objetivo de la comunicación es que el

emisor al entablar una conversación con uno o varios receptores estos comprendan

el mensaje de manera clara como lo quiere el emisor. Cualquier falla en esta red de

comunicación implica la alteración de las necesidades del trabajador.

Los administradores deben conocer la importancia de aprovechar los factores

humanos y de motivación que los empleados necesitan, las motivaciones humanas

se basan en necesidades, algunas de ellas son necesidades primarias y

secundarias. Estas necesidades varían en intensidad y entre diferentes individuos.

Una de las técnicas que se utilizan para lograr que las personas sientan una mayor

estimulación en su trabajo es practicando la motivación.

La motivación es “La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para

alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la

capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”

(Stephen P. Robbins 1996, p. 212).

Abraham Maslow citado por Stephen P. Robbins (1996) menciona que dentro de

todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes necesidades:

9

1. Fisiológicas. Incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales.

2. De seguridad. Incluye la seguridad y protección de daños físicos y

emocionales

3. Sociales. Incluye afectos, a sensación de pertenencia, aceptación y amistad.

4. De estima. Incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo,

la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el

reconocimiento y la atención.

5. Necesidad de autorrealización. El impulso de ser lo que es capaz de ser;

incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.

Entre las necesidades del trabajador también están los factores humanos en relación

con el ambiente de trabajo y el diseño de los equipos (máquinas, espacios de

trabajo, etc.) Javier F. Llaneza (2007) encontró que el objetivo de la ergonomía es

adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del ser humano, además prioriza

la protección y el confort del hombre en el trabajo. La ergonomía que se practica

dentro del marco normativo español está ligada a los principios de la acción

preventiva: la adaptación de “las cosas” al hombre que, gracias a su inteligencia,

tiene capacidad para adaptarse, dentro de sus límites, los humanos.

Otra de las necesidades son las compensaciones que representan la

ponderación de dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada

una da y recibe en una relación contractual laboral. En la administración de la

compensación uno de los propósitos generales es proporcionar una compensación

es atraer, retener y motivar a los empleados. “La compensación es el total de los

pagos que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicio” (R. Wayne

Mondy, Robert M. Noé, 2005, p.284).

La compensación económica directa; es el pago

que una persona recibe en la forma de sueldos salarios, comisiones y bonos (merito,

antigüedad).

10

La compensación económica indirecta (prestaciones); son todas aquellas

gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación directa.

La compensación no económica; es la satisfacción que una persona recibe el

puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde el trabajo se lleva a cabo.

Existen algunos elementos que constituyen el medio ambiente específico de

una organización y que es percibido por sus integrantes, es lo que se denomina

“clima organizacional”. Esta captación de estímulos e información proveniente del

ambiente laboral es procesada y genera sensaciones, reflexiones y acciones.

La consideración de si el clima es positivo o negativo por parte de los

integrantes de la empresa, en gran parte depende de las percepciones que realicen

los miembros de la misma, quienes suelen valorar como adecuado, cálido o positivo

a éste, cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño

laboral y de esta forma aporta estabilidad e integración entre sus actividades en la

organización y sus necesidades personales.

Años atrás se pensaba que una organización era un sistema cerrado. Sin

embargo se han realizado investigaciones en los cuáles se demuestran que no es

verdad, uno de los más relevantes fue el experimento de la planta Hawthorne, en el

cual se descubre que los elementos del ambiente físico son percibidos por los

trabajadores y determinantes para el desarrollo de ellos. Hoy en día se dice que es

un sistema abierto, porque está en contacto y tiene interacción con todo su entorno,

el cual interviene en su actitud hacia el trabajo.

Idalberto Chiavenato (2006) define el concepto de clima organizacional “es la calidad

o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los

participantes de la organización y que influencia su conducta”. El ambiente

organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación para

determinadas conductas. Así, las dimensiones del clima organizacional son:

1. Estructura organizacional. Pueden poner límites o libertad de acción para las

personas, por medio de orden, restricciones o limitaciones impuestas en la

11

situación de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos, autoridad,

especialización, etc. Cuando más libertad, tanto mejor el clima.

2. Responsabilidad. Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas por

medio de dependencia del superior, navegación de la iniciativa personal,

restricción en cuanto a decisiones personales, etc. Cuanto más se incentiva

tanto mejor el clima organizacional.

3. Riesgos. La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para

evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos nuevos y

diferentes, cuanto más se impulsa, tanto mejor el clima.

4. Recompensas. La organización puede enfatizar críticas y sanciones como

puede estimular recompensas e incentivos por el alcance de los resultados

dejando el método de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto más se

estimula la recompensa e incentivos, tanto mejor el clima.

5. Calor y apoyo. La organización puede mantener un clima frio y negativo del

trabajo al igual que puede crear calor humano, compañerismo y apoyo a la

iniciativa personal y grupal. Cuanto más sea cálida la organización, tanto

mejor se hace el clima.

6. Conflicto. La organización puede establecer reglas y procedimientos para

evitar choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes

puntos de vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la

confrontación. Cuantos más incentivos a diferentes puntos de vista tanto mejor

el clima.

Esas son las principales dimensiones del clima organizacional, diferentes climas

organizacionales pueden crearse por medio de variaciones en algunas de esas

dimensiones. Lo más importante es el clima organizacional tiene una influencia

poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y la satisfacción

del trabajo.

12

A partir de 1946 Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizó una serie de

investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de

Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron

inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a

ellos se observó que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos

niveles de productividad. Los departamentos en los que había más alta productividad

eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo índice era menor.

Las características básicas en los departamentos con productividad más

elevada eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una

supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus

subordinados. Al obtener los resultados semejantes en otros estudios, Likert

concluyó que los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus

subordinados más que por la tarea, eran superiores en productividad que los que

anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral

más baja y menos satisfacción por su trabajo.

Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percató que ambas

dimensiones, interés por los subordinados e interés por la tarea, son independientes,

no excluyentes, o sea que se puede tener una calificación baja o alta en una o en

ambas simultáneamente. Además Likert, en compañía de Jane Gibson Likert, su

esposa, concluyó que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o nivel

jerárquico específico está determinado básicamente por la conducta de los líderes de

los niveles superiores. Dicha conducta es la influencia más importante. La capacidad

para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la escala

jerárquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente

organizacional.

Para medir el ambiente organizacional, que está determinado fundamentalmente,

según Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta

del líder basado en lo que denominó: “Sistemas de Administración”, que describen

13

los diferentes tipos de líder. Rensis Likert citado por Chiavenato (2006) enuncia que

los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal

atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se

esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de

desempeño. Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones

comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones. Catalogó la

dirección en 4 sistemas. Los sistemas se relacionan con cuatro variables:

1. Proceso decisorio

2. Sistema de comunicación

3. Relación personal

4. Sistema de recompensas y sanciones

Sistema 1 “Autoritario coercitivo”

Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla

rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y

cerrado. Sus características son:

1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cúpula de la organización.

Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la

cúpula para la resolución y todos los eventos deben ser decididos únicamente

por la cúpula empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea

decisoria.

2. Sistemas de comunicación. Es muy precario. Las comunicaciones son

siempre verticales, en el sentido descendiente, cargando ordenes de arriba

hacia abajo. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son

solicitadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas

en la cúpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o erróneas.

3. Relación interpersonal. La relación entre las personas se considera perjudicial

al buen funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema

desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca reducirlas al

14

mínimo. La organización informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas

se diseñan para confinar y aislar a las personas una de las otras y evitar que

se relacionen.

4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las sanciones y en

las medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza.

Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos

internos y ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Si las

personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen más que su

obligación. Por esta razón es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el

cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando

ocurren, son materiales y salariales.

Sistema 2 “Autoritario benevolente”.

Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variación atenuada del

sistema 1. En esencia, es un sistema 1 con más condescendiente y menos estricto.

Sus principales características son:

1. Proceso decisorio. Se centra en la cúpula administrativa, lo que permite muy

pocas delegaciones con respecto a decisiones pequeñas y de carácter

rutinario y repetitivo, basadas en rutinas y prescripciones y sujeta a la

aprobación posterior, prevaleciendo aún más el aspecto centralizador.

2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente precario, prevaleciendo las

comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cúpula se

oriente en comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones más

bajos, con retroacción en sus decisiones.

3. Relación interpersonal. La organización tolera que las personas se relacionen

entre sí, en un clima de condescendencia. La interacción humana es pequeña

y la organización informal es incipiente. A pesar de poder desarrollarse, la

organización informal aun es considerada como amenaza a los intereses y

objetivos de la empresa.

15

4. Sistemas de recompensas y sanciones. Todavía existe énfasis en las

sanciones y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario

y ofrece algunas recompensas materiales y salariales y raras recompensas

simbólicas o sociales.

Sistema 3 “Consultivo”

Se trata de un sistema que tiende más para el lado participativo que para el lado

autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un

ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características son las

siguientes:

1. Proceso decisorio. Es el tipo participativo y consultivo. Participativo por que las

decisiones específicas se delegan a los diversos niveles jerárquicos y deben

ser orientados por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional

para señalar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo

porque la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores se consideran

en la definición de las políticas y directrices que los afectan. Obviamente,

todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobación de la cúpula

empresarial.

2. Sistemas de comunicación. Prevé comunicaciones verticales en el sentido

descendente (más enfocadas hacia la orientación amplia que hacia órdenes

específicas) y ascendente, como comunicación lateral entre las pares. La

empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo.

3. Relación interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho

más elevada, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea

condiciones relativamente favorables a una organización informal sana y

positiva.

4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe énfasis en las recompensas

materiales (con incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades

profesionales) y simbólicas (como prestigio y estatus), a pesar de que ocurran

sanciones y castigos.

16

Sistema 4 “Participativo”

Es el sistema democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas.

Sus características son:

1. Proceso decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles

organizacionales. A pesar de que el nivel institucional defina las políticas y

directrices, él únicamente controla los resultados, dejando las decisiones

solamente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Solamente en

ocasiones de emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque

sujetándose a la ratificación explicita de los grupos involucrados.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos

y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son los

básicos para su flexibilidad y eficiencia.

3. Relación interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formación de grupos

espontáneos permite mayor relación con las personas. Las relaciones

interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en

esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales

previstas en el organigrama). El sistema incentiva la participación y la

participación grupal, de modo que las personas se sientan responsables por lo

que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las recompensas

simbólicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas

materiales y salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre

se deciden y definen por los grupos involucrados.

Objetivo

Analizar la percepción del clima organizacional en los docentes de hora semana mes

en la Escuela Comercial Práctica de la UJED.

17

Método

El tipo de estudio que se utilizará es de tipo descriptivo; las variables solo se

escriben y se contabilizan, se pueden establecer relación entre variables. Méndez

(2006) encontró que en el estudio descriptivo se identifican características del

universo de investigación, se señalan formas de conducta y actitudes del total de la

población investigada, se establecen comportamientos concretos y se descubre y

comprueba la asociación entre variables de investigación. Además se basa en el uso

de la escala de Likert que puede medir percepciones y conductas humanas.

A lo largo de la investigación se utilizará el método cuantitativo, este por la

recaudación de información y el análisis de datos que se harán para contestar el

objetivo de investigación formulada, asimismo se auxiliará en estadísticas para que

exista confianza en la medición numérica, y así establecer con más exactitud los

resultados.

Población

Para el enfoque cuantitativo, las poblaciones deben situarse claramente entorno a

sus características de contenido, de lugar y en el tiempo. Hernández, Fernández Y

Baptista. (2003). En este estudio no se delimito la población por el numero pequeño

que se tiene como universo siendo la población los docentes de la ECP de la UJED.

La dirección permitió que se entregara un listado de los docentes HSM siendo estos

una total del universo de 46 docentes.

Instrumento

Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una organización se pretende

identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen

dentro de la organización. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de

18

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,

como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la

componen.

Nombre del instrumento: Escala de Clima Organizacional (EDCO)

Autores: Acero Yusset, Echeverri Lina María, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana Judith y

Sanabria Bibiana.

Procedencia: Santafé de Bogotá, D.C. Fundación Universitaria Konrad Lorenz.

Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima

organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con

problemas dentro de la organización.

Grupo de referencia (población destinataria): la EDCO va dirigida a integrantes de

una organización educativa, en este caso, los docentes de la ECP de la UJED.

Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se

realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y

200).

Subescalas: En EDCO hay subescalas que valoran características específicas del

clima organizacional como son: relaciones interpersonales, estilo de dirección,

sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y

coherencia en la dirección, valores colectivos.

Confiabilidad del instrumento

Para el cálculo se la confiabilidad se utilizó el coeficiente alfa de Cronbach. Este

coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach requiere de una sola administración del

instrumento de medición y produce valores entre 0 y 1 que sirve para comprobar si el

instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto nos

19

llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace

mediciones estables y consistentes. Hernández et. al. (2003 p.354). Se calculo el alfa

de Cronbach dando resultado 0.87 por lo cual se deduce que el instrumento aplicado

si tiene confiabilidad. Por lo cual se deduce que el instrumento aplicado si tiene

confiabilidad.

Formula:

K: El número de ítems

Vi: Sumatoria de varianzas de los Ítems

Vt: Varianza de la suma de los Ítems

α: Coeficiente de Alfa de Cronbach

Técnicas de análisis de datos

“Las técnicas son los medios empleados para recolectar la información” (Méndez,

2006, p. 248). En la investigación a realizar se utilizarán técnicas e instrumentos para

la recolección de información como lo son: la entrevista, el cuestionario y además se

utilizarán cuestionarios de tipo cerrado para obtener información más precisa en los

puntos a investigar, “el cuestionario supone su aplicación a una población bastante

homogénea, con niveles similares y problemática semejante”. (Méndez, 2006, p.

252). Para obtener los resultados obtenidos en la encuesta, y para la tabulación de

esta información de manera estadística se utilizo el Software Minitab.

Resultados respecto al clima organizacional

Vt

Vi

K

K1

1

87.036.411

429.971

18

8

20

Se usan ítems positivos y negativos que abordan temas similares, pero en sentido

contrario, lo que nos permite confirmar la percepción de los sujetos cuestionados.

Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo.

En esta investigación se hizo una recolección de datos de los cuales se aplicaron 46

instrumentos, con los cuales se obtuvo la siguiente distribución de puntaje:

Nivel Nivel bajo Nivel promedio Nivel alto

Puntuación 40-93 94-147 148-200

No. Instrumentos 46 46 46

Puntuación Total 1,840-4,278 4,324-6,762 7,808-9,200

Rango de puntuación por niveles del clima organizacional

Dando los resultados totales de cada subescala de mayor a menor puntaje:

Sentido de pertenencia (ítem 16-20) 1,025 puntos

Disponibilidad de recursos (ítem 21-25) 980 puntos

Estilos de dirección (ítem 6-10) 959 puntos

Relaciones Interpersonales (ítem 1-5) 949 puntos

Retribución (ítem 11-15) 926 puntos

Claridad y coherencia en la dirección (ítem 31-35) 905 puntos

Valores colectivos (ítem 36-40) 884 puntos

Estabilidad (ítem 26-30) 805 puntos

Suma total 7,433 puntos

La suma total del puntaje obtenido de los ítems del 1 al 40 es de 7,433 puntos, que

está en el rango de 7,808-9,200 el cual corresponde al “nivel alto” de clima

organizacional.

En la prueba EDCO hay 8 subescalas por lo tanto que se efectúa un ajuste en la

puntuación de la siguiente manera:

21

Nivel Nivel bajo Nivel promedio Nivel alto

Puntuación por subescala 5-11.62 11.75-18.37 18.5-25

No. Instrumentos 46 46 46

Puntuación Total 230-534.52 540.5-845.02 851-1,150

Rango de puntuación por subescalas del clima organizacional

Las 8 subescalas que valoran características específicas del clima organizacional

son:

Subescala Resultado Relaciones

interpersonales (ítems del 1 al 5)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 949 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a relaciones interpersonales.

Estilos de dirección (ítems del 6 al 10)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 959 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a estilos de dirección.

Retribución (items del 11 al 15)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 926 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a retribución.

Sentido de pertenencia (ítems del 16 al 20)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 1,025 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a sentido de pertenencia.

Disponibilidad de recursos (ítems del 21

al 25)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 980 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a disponibilidad de recursos.

Estabilidad (ítems del 26 al 30)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 805 puntos, que cae en el rango de 540.5-845.02 por lo tanto se tiene un nivel promedio en lo que

22

concierne a estabilidad. Claridad y coherencia en la dirección (ítems

del 31 al 35)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 905 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a claridad y coherencia en la dirección.

Valores colectivos (ítems del 36 al 40)

Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 884 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a valores colectivos.

Conclusiones

El clima organizacional en general obtuvo un nivel alto, la Escuela Comercial Práctica

tiene una visión prospera para lograr que se desarrolle de una manera favorable.

El sentido de pertenecía fue el principal reflejo de que el personal que labora

en la ECP se siente parte de ella, además de estar dispuestos a colaborar con los

objetivos planteados para un mejor futuro y desarrollo.

En la disponibilidad de recursos se observó que los materiales de trabajo se

intentan mantener en buenas condiciones para que los trabajadores puedan

desenvolver su labor cotidianamente, a pesar de que la escuela es de tamaño

regular, no se percibió que el personal se quejara por ello.

En el aspecto que se obtuvo también puntaje alto es en los estilos de

dirección, esto se reflejó en las escalas teniendo el tercer lugar de la puntuación, los

docentes aprecian el estilo de dirección de una manera positiva, perciben sustento y

confianza.

En el aspecto de las relaciones interpersonales se observó que los

trabajadores tienen buena comunicación entre ellos y con los niveles superiores e

inferiores, esto permite que la escuela sea un lugar de trabajo grato.

23

La claridad y coherencia en la dirección, en este aspecto se observa como la

dirección si tiene bien determinados sus objetivos y obtuvo un nivel bueno, pero

cierto porcentaje de los trabajadores ni siquiera se enteran de las tareas que hay por

cumplir, por lo que sería recomendable que se difundiera un poco más los logros y

metas de la escuela.

En la subescala de retribución, la mayoría de los trabajadores están de

acuerdo con el pago que reciben por su trabajo, por las retribuciones de salud casi la

mitad de los encuestados no están conformes; este es un punto en el cual los

directivos podrían hacer una gestión y mejorar este servicio, se puede tomar en

cuenta que una de las cuestiones por las que no se desarrollan totalmente los

profesores es por las políticas que maneja la escuela.

Valores colectivos está en el penúltimo lugar en las 8 subescalas, aquí se

percibe como si existe trabajo en equipo, y que el personal tiene participación,

respeto y apoyo con los demás. También se mostro que se tiene una confrontación a

los errores y problemas que surgen e intentar resolverlos en lugar de hacerse de la

vista gorda.

Estabilidad fue el único rubro que está en el nivel promedio, este punto es muy

importante porque siempre se contrata personal temporal, pero eso es por tiempo

determinado lo que hace que los trabajadores se sientan inseguros e inestables, ya

que para tener una base el personal docente depende mucho que los docentes ya

basificados se jubilen, fallezcan, o renuncien a sus materias para si puedan existir

materias vacantes para concursar por alguna de ellas.

24

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R. Wayne Mondy, Robert M. Noé (2005), Administración De Recursos Humanos Novena Edición, Editorial Pearson Prentice Hall.

26

Anexo PRUEBA EDCO: ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El presente instrumento tiene por objeto conocer el clima organizacional en la Escuela Comercial Practica de la UJED desde una perspectiva científica, los datos arrojados serán estrictamente confidenciales y anónimos. La información será sistematizada pero nunca se darán a conocer datos individuales. Te pedimos contestar de manera sincera sin dejar ninguna pregunta por contestar. Gracias. 1.- Favor de contestar de manera clara y legible con tinta: Edad________años.

27

Sexo: 1 (masculino), 2 (femenino) Antigüedad_______años. Trabajador: 1 (académico) 2.- A continuación se presenta una serie de preguntas, favor de leerlas cuidadosamente y contestarlas TODAS eligiendo SÓLO UNA RESPUESTA marcando con una X sobre la opción con la cual este de acuerdo, como se muestra en el siguiente ejemplo: Mis compañeros crean una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo:

Siempre Casi siempre X

Algunas Veces Muy pocas Veces

Nunca

PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO

1.- Mis compañeros de trabajo tienen en cuenta mis opiniones:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

2.- Soy aceptado por mis compañeros de trabajo:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

3.- Los compañeros de trabajo son distantes conmigo:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

4.- Los compañeros de trabajo me hacen sentir incomodo(a):

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

5.- Los compañeros de trabajo valoran mis aportaciones:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

6.- La dirección de mi escuela crea una atmósfera de confianza con los compañeros de trabajo:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

7.- Los directivos son mal educados Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

8.- Los directivos generalmente apoyan las decisiones que tomo:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

9.- Las órdenes dictadas por la dirección son arbitrarias:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

10.- La dirección desconfía de mí y Siempr 1 Casi 2 Alguna 3 Muy 4 Nunc 5

28

mis compañeros de trabajo: e siempre

s Veces

pocas Veces

a

11.- Entiendo bien los beneficios que obtengo de la escuela:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

12.- Los beneficios de salud que recibo de mi trabajo en la UJED satisfacen mis necesidades:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

13.- Estoy de acuerdo con el salario que recibo por mi trabajo en la escuela:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

14.- Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas o directivas de la escuela:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

15.- Los servicios de salud que recibo por mi trabajo en la escuela son deficientes:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

16.- Realmente me interesa el futuro de la escuela:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

17.- Recomiendo a mis amigos la escuela como un excelente sitio de trabajo:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

18.- Me avergüenza decir que soy parte de la escuela:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

19.- Sin remuneración no trabajo horas extras:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

20.- Sería más feliz en otra escuela: Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

21.- Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

22.- El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

23.- El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

24.- Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

25.- Los apoyos para realizar mi Siempr 1 Casi 2 Alguna 3 Muy 4 Nunc 5

29

trabajo son deficientes: e siempre

s Veces

pocas Veces

a

26.- La escuela se deshace del personal sin tener en cuenta su desempeño:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

27.- La escuela brinda estabilidad laboral:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

28.- La escuela contrata personal temporal:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

29.- La permanencia en el trabajo depende de preferencias personales:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

30.- De mi buen desempeño depende la permanencia en mi trabajo:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

31.- Entiendo de manera clara las metas de la escuela:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

32.- Conozco bien como la escuela está logrando sus metas:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

33.- Algunas tareas asignadas tienen poca relación con las metas:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

34.- Los directivos no dan a conocer los logros de la escuela:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

35.- Las metas de la escuela son poco entendibles:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

36.- El trabajo en equipo con otras áreas de la escuela (academias o dependencias) es bueno:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

37.- Las otras dependencias de la escuela responden bien a mis necesidades laborales:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

38.- Cuando necesito información de la escuela o de las otras dependencias de la escuela, la puedo conseguir fácilmente

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

39.- Cuando las cosas salen mal las dependencias de la escuela son rápidas en culpar a las otras:

Siempre

1 Casi siempre

2 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

4 Nunca

5

30

40.- Las dependencias de la escuela resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras:

Siempre

5 Casi siempre

4 Algunas Veces

3 Muy pocas Veces

2 Nunca

1

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Ponencia: “Programa de mejora en los Servicios de Salud, la percepción del personal médico en un hospital público. Un estudio de caso desde

los Estudios Críticos de Gestión”

Mesa de participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional

Autor: José Jaime Chavira Ortega

Institución: Universidad Nacional Autónoma de México

Dirección institucional Dirección General de Planeación 2º Piso del Edificio de Estudios Administrativos

Zona Cultural, Ciudad Universitaria México, Coyoacán, Distrito federal.

Teléfono institucional (55) 2652-2693

Correo electrónico: jjco@unam.mx

2

“Programa de mejora en los Servicios de Salud, la percepción del personal

médico en un hospital público. Un estudio de caso desde los Estudios Críticos de Gestión”

José Jaime Chavira Ortega1

UNAM

Resumen

En los planes nacionales de salud de los últimos periodos de gobierno (2001-2006 y

2007-2012), de la Secretaria de Salud en México, una de las metas propuestas es la

prestación de servicios de salud de calidad. Para alcanzarla se instrumentaron

esquemas de mejora continua de la calidad. Estas técnicas tienen su origen y

aplicación fundamental en las empresas de manufactura.

Esta investigación se propone, desde el marco de los estudios críticos de la

gestión y mediante un análisis cualitativo, conocer cuál es la percepción que el

personal médico de un hospital público tiene de la calidad y de sus aplicaciones en

los servicios de salud, particularmente en la dimensión de trato digno.

A partir del análisis de las entrevistas semi-estructuradas realizadas a

médicos, y del estudio de la documentación y acciones que acompañaron los

esfuerzos institucionales de cambio, se destacan las implicaciones de instrumentar

tareas de gestión de calidad con origen industrial en el ámbito de los servicios de

salud. Bajo una perspectiva de los Estudios Críticos de Gestión, se discute entonces

la pertinencia de incorporar prácticas que si bien no son ajenas por completo al

ámbito médico, sí ignoran la naturaleza de las acciones realizadas, el perfil

profesional de estos actores y su liderazgo en el equipo de salud y en la misma

organización.

1 Coordinador de Estudios de Planeación, Dirección General de Planeación, Universidad Nacional Autónoma de México. Dirección electrónica: jjco@unam.mx

3

Introducción

En los planes nacionales de salud de los dos últimos periodos de gobierno

propuestos por la Secretaria de Salud en México (Secretaría de Salud, 2001, 2007a),

una de las metas a lograr es la prestación de servicios de salud de calidad en sus

diferentes niveles de atención. Entre las estrategias adoptadas para lograrlo, se

encuentra la aplicación de esquemas de trabajo fundamentados en el enfoque de la

Gestión de la Calidad Total (GCT) [Kelemen, 2003; Perdomo y González, 2004].

Estas técnicas tienen su origen y aplicación primordial en el terreno de las empresas

de manufactura. Esta perspectiva, supone que el traslado e instrumentación de este

enfoque en las organizaciones de salud constituye una opción para mejorar la

calidad de los servicios. Los resultados hasta hoy obtenidos pueden mostrar una

cierta reducción en los tiempos de espera para recibir atención y una mejor

calificación de los servicios de salud por parte de la población usuaria (Secretaría de

Salud, 2007b, 2010); sin embargo cuál es situación de la salud en México para

suponer que estas mejoras han generado impacto y sobre todo qué dicen los

prestadores de servicio (médicos) al respecto. Los resultados de la investigación que

aquí se reportan son producto de la investigación doctoral realizada por el autor y

que tuvo por objetivo conocer la percepción del personal médico de un hospital

público de segundo nivel respecto a la puesta en marcha de una propuesta de

mejora de la calidad (Chavira, 2011).

Desde la perspectiva de una ciencia normal de lo organizado (Marsden y

Townley, 1996), la organización, lo que ahí ocurre (acciones), y sus propios

protagonistas (las personas que ahí participan) son considerados elementos o

aspectos sujetos de gestión por parte de quienes administran y conducen las

entidades organizativas. Es decir, en términos de una ciencia positiva es factible la

intervención organizacional siguiendo los pasos y tareas indicadas para obtener los

resultados previstos con herramientas previamente diseñadas desde la consultoría o

las ciencias administrativas convencionales. Es evidente que esta tarea no es

4

únicamente mecánica, deben considerarse también los aspectos culturales y de

comportamiento humano que han probado ser faciltadores de la acciones de cambio

(Beckhard y Pritchard, 1992; Mayo, 1946). Esta explicación reiteradamente

argumentada como válida y reportada en términos de casos exitosos tanto en la

manufactura como en los servicios de salud (Peters y Waterman, 1982; Jackson,

2001), da cuenta de un solo lado de la moneda, no así del otro. En ese sentido y

adoptando esta misma metáfora no se presta atención tampoco en esa moneda a su

tamaño, tipo de material con que fue realizada, valor otorgado nominalmente, valía

personal que le adjudican las personas o miembros de una comunidad, entre otros

aspectos diversos que pueden destacarse. En esos mismos términos se aplicó la

propuesta de mejora o cambio organizacional en los servicios de salud, no es solo su

instrumentación y seguimiento por parte de las autoridades de cada uno de los

hospitales públicos en donde tal cambio se promovió, son también diversos los

actores que intervienen y variadas las situaciones que deben considerarse antes de

suponer una aplicación tersa y exitosa de las propuestas de mejora de la calidad de

los servicios de salud.

Entre los actores destacan: 1) las autoridades del sector que establecen la

directriz para instrumentar la calidad en los esquemas de trabajo de un hospital: la

prestación de servicios de salud, 2) los protagonistas del encuentro de prestación de

servicios de salud: el médico, el paciente o usuario y personal paramédico

especializado, y 3) los guardianes del orden administrativo y médico del hospital.

Asimismo ocurre la presencia de diversos procesos, desde administrativos (registro

de vigencia de derechos, contacto con el asistente médico, estudios de laboratorio),

hasta de atención médica particular (primer, segundo y tercer nivel de atención y

urgencias). Estos actores y procesos mencionados aquí como ejemplo, únicamente

se destacan para ilustrar el entramado de relaciones y procesos que supone la

atención médica institucionalizada, dando cuenta así de la arena organizacional en

que se sitúa la instrumentación de las estrategias de mejora de los servicios de

salud. En ese contexto se propuso conocer la percepción que los médicos (uno de

los principales actores de los servicios de salud), manifiestan tener ante la puesta en

5

marcha de esquemas de gestión basados en la calidad total para mejorar su

quehacer profesional: la atención de los pacientes.

Objetivo de la investigación

El propósito de esta investigación es explorar la percepción que el personal de salud

tiene con respecto a las acciones y propósitos de un programa de mejora de calidad,

aplicado en un hospital público de segundo nivel en el país.

Enfoque teórico /Marco teórico

El enfoque de mejora de calidad que se instrumenta en los servicios de salud en el

programa bajo análisis (Cruzada por la calidad), se le ubica en el contexto de una

ciencia normal de lo organizado o management, el cual tiene como característica una

serie de técnicas, principios y pautas de acción racionales desarrolladas con el

propósito de lograr los resultados previstos, mediante el control de otros –personas-,

sea en su comportamiento o en las tareas realizadas que conjugan el esfuerzo

humano con el empleo del conocimiento, de la maquinaria, la tecnología o los

instrumentos específicos ad hoc para la obtención de resultados. Los principios que

subyacen a estas técnicas y pautas de acción son extrapoladas indistintamente hacia

los diversos ámbitos organizacionales en donde se requiere la coordinación del

esfuerzo humano en aras de lograr un cometido, sea en los ámbitos gobierno,

educación, salud, consumo, entretenimiento, servicios y manufactura. Su aplicación y

traslado a otras arenas o territorios organizacionales ocurre en el entendido de que

funcionarán, con más o menos los mismos resultados, salvo pequeñas adecuaciones

instrumentales propias del ámbito específico en que son puestas en marcha. La idea

del management remite a una serie de conocimientos y prácticas universales

aplicables para el desarrollo y mantenimiento de las organizaciones, que implican un

conjunto de estrategias y técnicas, puestas en marcha por expertos capacitados ex

profeso para dirigir el trabajo de otros.

En síntesis, el management o ciencia normal de lo organizado se puede

entender como (1) actividad técnica que implica la coordinación de esfuerzos y un

6

expertise especializado desarrollado al interior de la organización en vistas a cumplir

sus propósitos; (2) como grupo y como práctica social, desarrollada por un conjunto

particular de personas que establece tareas de dirección y control vinculándose

socialmente de cierta forma particular con los otros miembros de la propia

organización; y (3) como ciencia, remitiendo al cuerpo de conocimientos que

conforman e integran estas acciones (Chanlat, 1998; Clegg y Hardy, 1996).

En contraparte a la noción de organización que subyace a la propuesta

managerial de la mejora de la calidad, se aborda la perspectiva que del fenómeno

organizado dan cuenta los Estudios Críticos de Gestión (ECG), los cuales son

trabajos realizados por grupos de académicos y estudiosos de las ciencias sociales,

que comprenden y remiten a una pluralidad de posiciones críticas del pensamiento

social. El carácter crítico en el marco de los estudios de organización se asigna a los

trabajos que someten a escrutinio los supuestos epistemológicos y las prácticas de la

gestión convencional (Alvesson y Willmott, 1996); una posición crítica da cuenta de la

naturaleza histórica, parcial e ideológica de las teorías de la organización

convencional, implicando entonces que las organizaciones mismas no constituyen

solamente sistemas técnicos de trabajo y de acción concertada con estructuras y

procesos específicamente diseñados para su tarea o propósito manifiesto.

En el estudio de lo organizado, son diversos los trabajos críticos sobre la

gestión, uno de los primeros es el realizado por Frost (1980), quien hace un llamado

de atención donde establece que los estudios convencionales de teoría de la

organización, diseño organizacional, comportamiento organizacional y desarrollo

organizacional son una de las fuentes principales de alienación de personas y

grupos; asimismo constituyen una barrera que separa a las personas de su propia

naturaleza y de su capacidad de acción. Frost argumenta que los estudios

convencionales (léase management) se han ocupado de los aspectos que convienen

e interesan en exclusiva a quienes gestionan y encabezan las organizaciones, sus

managers; destaca que no existe una perspectiva histórica y se presta poca atención

a la evolución de las formas organizacionales. Estos estudios están orientados desde

7

una perspectiva de análisis cuantitativa, y niegan aspectos tanto de orden político

como del contexto social en donde se ubican las organizaciones.

Fournier y Grey (2000) establecen que dentro de la pluralidad de los estudios

de organización que asumen diversas posiciones críticas de las ciencias sociales

subyacen preocupaciones comunes que delimitan y distinguen los denominados

Estudios Críticos de Gestión. Estas características distintivas y que sustentan la

agenda investigación de este movimiento son: a) los análisis y estudios así

denominados no están enfocados únicamente al rendimiento o desempeño

organizacional, b) presentan un énfasis en la des-naturalización de los supuestos o

consideraciones de la gestión convencional o modernismo sistémico (Cooper y

Burrell, 1988), y c) se reconocen por desarrollar o contener una reflexividad en sus

argumentos es decir se analiza el propio proceso de investigación realizado: el rol

que juega el investigador en el diseño y conducción de la pesquisa, su objeto de

estudio, la representación resultante, el impacto de este conocimiento en los

investigados, así como el contexto y comunidad científica en el que se inscribe dicho

conocimiento así como los resultados generados (Hardy, Phillips y Clegg, 2001;

Learmonth, 2005).

De este modo se tiene que la propuesta de mejora instrumentada en los

servicios de salud en México a nivel federal está basada en un enfoque de ciencia

convencional de lo organizado, siendo el propósito de esta investigación analizarla

desde un enfoque crítico considerando fundamentalmente la percepción que los

médicos manifestaron durante las entrevistas realizadas.

La investigación y los resultados que aquí se presentan no harían sentido en

el lector si dejara de mencionar un conjunto de aspectos que se abordaron y que

merecen ser considerados para la interpretación final: la naturaleza particular de las

entidades organizativas en la que se desarrollan los servicios de salud: los

hospitales, sitios que conjuntan en un mismo espacio a ocupaciones profesionales

diversas, regidas por esquemas de actuación en los que prevalecen posiciones

8

antagónicas, siendo los más visibles: el criterio profesional del médico y el del

administrativo. En cuanto al primero, el médico clínico hará en general todo lo que

esté a su alcance y sin escatimar recursos para mejorar el estado de salud de sus

pacientes; el criterio administrativo por su parte, correspondiente al del directivo-

gerente, buscará ante todo una optimización en el manejo de los recursos con los

que se cuenta para una prestación eficiente de los servicios de salud (Kivimäki et al.,

1997; Donabedian, 1988).

Un segundo aspecto que se abordo en la investigación y que aquí se reitera

es la necesaria indagación histórica que del problema de investigación debe

realizarse, en el caso de la propuesta de mejora de calidad se da cuenta que tanto

en el contexto de la actuación médica como en la intervención managerial se tienen

documentados esfuerzos por mejorar la atención prestada. En el ámbito del

quehacer médico, se revisaron las acciones de este gremio profesional a principios

del siglo XX en norteamérica, quienes preocupados por su formación y práctica en

ámbitos institucionales, emprendieron esfuerzos de manera organizada para

estructurar la formación y entrenamiento del médico y su ejercicio: el informe Flexner

y la mejora del servicio desde la propia disciplina (Codman, 1914; Flexner, 1910);

ambos aspectos fundamentales para entender por una parte la formación y

profesionalización de esta disciplina y por la otra la inicial organización y

estructuración normativa de su ejercicio. Trabajos posteriores distinguen las

dimensiones técnica y personal de los servicios de salud (Donabedian, 1966),

aspectos que sin proponérselo serán retomados posteriormente por los promotores

del cambio en el ámbito de la calidad en el servicio.

Por el lado de la gestión se destaca la participación de autores de la

administración científica del trabajo como Frank Gilbreth, quien señalo que tanto los

médicos como los hospitales carecían de estándares, estableciendo que la actividad

quirúrgica podría beneficiarse de los estudios de tiempos y movimientos que él

encabezaba (Wrege, 1983). La revisión de estos antecedentes, tanto en el ámbito de

la práctica médica como la aplicación inicial de ciertos principios del conocimiento de

9

la gestión al ejercicio de la medicina (en aras de su optimización), resultan en un

factor clave para comprender los pretendidos esfuerzos de mejora o cambio en el

contexto actual, y más aún los resultados obtenidos.

Método

Para conocer la percepción de los médicos, se realizo un estudio de caso para

acercarnos a su sentir en términos de averiguar cuál es su percepción sobre las

iniciativas de mejora y la concepción particular que ellos tienen de los términos

calidad y satisfacción, nociones fundamentales del programa de mejora

instrumentado. Debido a la naturaleza del estudio y a su objetivo, se procedió a

desarrollar la investigación desde un enfoque cualitativo, buscando con ello

aprehender la percepción de un grupo de médicos a ese respecto.

Este estudio establece como punto de partida dos aspectos, por un lado el

sentir de los actores institucionales de un hospital público (el grupo médico), en

términos de su experiencia con programas de mejora de calidad como la Cruzada,

aspecto que supone una perspectiva de análisis interpretativa. En tanto que por el

otro se plantea un análisis del programa de mejora de calidad en los servicios de

salud y sus acciones, desde el enfoque de los estudios críticos de gestión. No

obstante que ambas miradas tienen supuestos de base diferentes: enfoque

interpretativo y crítico (Burrell y Morgan, 1979; Pérez, 1998), también es cierto que

los fenómenos organizacionales en los que se participa como actores o estudiosos

del tema, no pueden dejar de examinarse y analizarse por asumir posturas o

paradigmas de investigación que nieguen la posibilidad de ser integrados unos con

otros; máxime cuando existe posibilidad de diálogo entre estos enfoques.

No se adoptó una posición paradigmáticamente incompatible: la integración de

un re-cuento o interpretación de cierta realidad develada por los actores analizada

desde una óptica crítica, permite describir y configurar una apreciación del objeto de

estudio con mayores elementos para su análisis. En el caso aquí expuesto se

considero el sentir de los médicos ante la puesta en marcha y operación de un

10

programa de mejora bajo una mirada crítica que la re-interpreta y enriquece, y no una

completamente subjetiva que niegue la vinculación de lo social/cultural sobre los

esquemas personales y profesionales de los entrevistados o aquella otra que llegue

al extremo de cosificar, y por ende cancelar, alguna posibilidad de acción y

modificación de estructuras sociales por parte de las personas, sea de manera

individual o grupal.

Las dimensión objetiva y subjetiva de las ciencias sociales, pueden ser

representadas en términos de un continuo, que va de lo subjetivo a objetivo o

viceversa; con lo que la expresión de los actores no es dominio sólo de un enfoque

totalmente interpretativo en tanto está determinado también por estructuras sociales

y en contraparte, las así denominadas estructuras económicas y sociales no son

totalmente objetivas, impermeables a su transformación, debido a que son

construidas socialmente y su significado les es otorgado por los actores mismos

(Pérez, 1998). De ahí que la confluencia de perspectivas o miradas enriquece el

objeto de estudio y promueve la comprensión de la realidad. En ese sentido se

atiende al fenómeno organizado de interés: la preocupación por la calidad de los

servicios de salud y las estrategias manageriales para su gestión percibidas desde el

punto de vista de los médicos, como objeto de estudio en sí mismo. La atención no

está centrada en la búsqueda o ratificación del mejor método o de la estrategia más

idónea -eficiente- para la mejora de los servicios de salud, sino en la interpretación

que ofrecen los mismos actores respecto a un programa de calidad, empleando para

ello el marco analítico que ofrecen los estudios críticos de gestión.

La estrategia de investigación propuesta para el desarrollo de la investigación

fue el estudio de caso: estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo

dentro de su contexto real, situaciones en las que hay mucho mas variables de

interés que puntajes de datos, basada en varias fuentes de evidencia (Yin, 2003).

El método principal para contar con información de primera mano sobre la

percepción que personal médico tenía del programa de mejora instrumentado, fue la

11

entrevista. Se llevaron a cabo entrevistas semi-estructuradas cara a cara con

personal médico que prestaba o había prestado sus servicios profesionales en un

hospital público; todos ellos médicos cirujanos.

Las entrevistas se realizaron empleando una guía con preguntas abiertas de

los temas a cubrir: significado de la calidad y conocimiento del programa

instrumentado por la Secretaría, percepción de las acciones que en materia de

calidad está emprendiendo el hospital, los resultados que se obtienen, su sentir o

significado de la calidad en los servicios de salud de su institución y particularmente

cuál es el sentir generalizado de sus compañeros médicos así como un par de

preguntas demográficas.

Resultados

Enseguida se presenta un extracto de los resultados de las entrevistas realizadas,

por razones de espacio nos limitamos a dar cuenta de la respuesta a dos de las

preguntas realizadas y a un tema que emergió durante estos encuentros:

1.- ¿Qué es calidad?

Con esta pregunta se pretendió identificar el concepto de calidad en salud expresado

por los entrevistados. Aquí encontramos tres diferentes enfoques para su

conceptualización: 1) aquélla que la define empleando palabras y conceptos desde

un enfoque gerencial, difundido profusamente tanto en empresas u organizaciones

que adoptan tales procesos, 2) otra acepción está relacionada con las definiciones

de calidad médica, sobresale aquí la referencia a la noción técnica y humana

expuesta por Avedis Donabedian (1988), y la última definición que, 3) destaca una

posición que podría decirse intermedia, que no es ni la ampliamente difundida en el

ámbito de los negocios o industria ni la específica del mundo médico sino una más

simple y que remite al quehacer médico en el ámbito institucional, la cual requiere

recursos, instalaciones y mínimas condiciones para su ejercicio. Cabe destacar que

de esta última acepción de calidad expresada se derivaron una serie de

12

cuestionamientos críticos que se emplearon para interpretar la instrumentación de

programas de mejora de la calidad y su gestión en instituciones públicas.

a) Calidad gerencial

Dentro del primer enfoque de calidad denominado gerencial, los entrevistados

expusieron comentarios empleando términos o definiciones ampliamente difundidas

en el ámbito empresarial o de negocios como pueden ser: la calidad es cero

defectos, cero errores, es hacer las cosas bien desde la primera vez:

"Es otorgar la mejor atención médica los usuarios, es hacerlo bien desde la

primera vez, y es tratar de cubrir las expectativas por las que vienen…" (Dr. M).

"Calidad es hacer las cosas bien a la primera, así en resumen. Bien y a la primera.

Que así en un concepto más amplio es manejar la excelencia, que es igual

abarcando todo esto: en dar bien y a la primera" (Dr. F).

La referencia del concepto a ejemplos utilizados por los consultores de calidad

empresarial es clara: variaciones reiterativas sobre un mismo tema, sin dejar en claro

bien a bien qué es calidad. Cayendo así en los lugares comunes como lo es el

adjetivar las acciones como: bien hechas desde un inicio o de excelencia.

b) Calidad médica (desde un esquema teórico de la profesión médica)

Una segunda acepción de la calidad también expuesta está relacionada con la

atención médica, en ese sentido calidad es: "…los mayores beneficios de salud con

los menores riesgos (…) y a un costo razonable (…), para mí el costo razonable es

tanto para la institución como para el usuario, el que nosotros podamos optimizar al

máximo el recurso y ahí es donde entra la parte, diría yo administrativa de la calidad

y la otra del mayor beneficio para el menor riesgo es donde entra la parte humana,

donde está la técnica y las relaciones interpersonales que se traduce en un cambio

en el estado de salud del paciente" (Dra. N).

13

En esta definición se conjugan los componentes de la calidad médica: por una

parte la preocupación por el bienestar del paciente en términos de la recuperación de

su salud, su satisfacción (componente profesional-técnico); y por el otro, el aspecto

relacionado con la gestión de los recursos y su empleo eficiente en el marco de la

atención que prestan los servicios de salud institucionales a los usuarios. Se destaca

entonces un énfasis en el componente administrativo tal como lo denomina la

entrevistada.

c) Calidad como producto de acciones específicas

La tercera percepción de calidad se expresa como un entramado de tareas,

responsabilidades y condiciones que deben considerarse para lograr resultados que

puedan ser descritos o calificados de calidad:

"Es complejo el concepto de calidad, se están revisando un montón de

procesos. Para nosotros siguen vigentes los dos componentes: la parte técnica en

cuanto la oportunidad, la eficiencia, el uso óptimo de recursos (…) y el trato digamos

digno al paciente" (Dr. V).

El entrevistado ahonda, no solamente en los componentes técnico y humano

considerados en el enfoque médico ya descrito, ahonda también en otros aspectos

que también están implicados: ese “montón de procesos” que deben atenderse y que

están ahí a la par de lo técnico y humano. En ese sentido, los responsables de los

hospitales o centros de salud y su personal deben estar atentos también a:

"...cuántas complicaciones tengo, cuántas infecciones nosocomiales, cuántas

heridas abiertas, este... neumonías, en fin como que sería una forma de medir la

calidad, otra es la oportunidad con la que entregamos, por ejemplo el abasto de

insumos y medicamentos. Si al quirófano yo le quiero exigir tal rendimiento yo tengo

que entregar en forma oportuna suturas, que no falte el autoclave, que no falten los

cirujanos y al final viene la parte también de qué estamos produciendo como

producto ya sea egreso o consulta, que se curen algo que no se ve mucho; por

14

ejemplo, así llegó y así salió o sea yo le resolví realmente el problema o le generé

otro adicional, o sea aquí entra un término medio complejo que es la calidad de vida:

lo dejé amputado, lo dejé este con un cambio fisiológico o bien el venía con una

enfermedad que pone en peligro su vida en determinado momento con una

apendicitis, lo atendí oportunamente, le hice laboratorio adecuado, el diagnóstico

adecuado, lo operaron bien, se resolvió el problema y lo regreso curado. Para mí

este sería el concepto integral de calidad, desde que lo recibo hasta que lo entrego y

todo lo que hay adentro del hospital que no nada más es el trato amable, que no

nada más es la señorita que le dijo pase o que esté la sabana o la comida, tuvo que

ver el cirujano, la ropa, etcétera, la esterilización, enfermería…" (Dr. V).

Este sentir entonces será reiterado a lo largo de las entrevistas realizadas:

calidad es amabilidad, buen trato, cortesía, es cumplir con las expectativas de los

usuarios, es ofrecer las mejores alternativas de tratamiento para mejorar las

condiciones de salud de los pacientes. Sí, efectivamente es todo eso, pero hay que

considerar que al mismo tiempo también lo es una serie de aspectos relacionados

con la gestión de elementos materiales y de dimensión humana como son los actores

que desempeñan las tareas especializadas. En ese sentido, la calidad viene a

constituirse como un concepto ‘paraguas’, el cual se utiliza comúnmente para dar

cuenta de las características de un servicio con solo dos dimensiones: técnica y

humana (Donabedian, 1988); pero que sin embargo en el marco de servicios de

salud institucionales remite a una multiplicidad de elementos que no pueden ser

englobados en las definiciones sencillas y unitarias que ofrece el enfoque gerencial.

2.- ¿Cómo es la satisfacción del médico?

En el discurso de la mejora de la calidad se habla insistentemente de la satisfacción

del usuario, y si bien se asume que el proveedor debe estar también satisfecho no se

ahonda en ello. Durante las entrevistas se planteaba esta inquietud preguntando qué

podría decirse en cuanto a la satisfacción del médico en el marco de la campaña de

calidad. Los comentarios vertidos destacan insatisfacción en términos de las

condiciones de trabajo: lugar y recursos para el desempeño de su labor.

15

(Que el médico) "... a lo mejor cuente con un consultorio adecuado, todo lo indicado y

no va a pedir lujos sino simple comodidad para que él también brinde oportunidad o

comodidad al paciente. No es lo mismo que se ofrezca con su consultorio, una mesa

de exploración adecuada, a un este... que el paciente llegue a una mesa inadecuada

que se esté cayendo, que le falta esto, o que no tenga inclusive una sabana para

cubrirse. Pues ahí hasta el médico está sintiendo incomodo al paciente. Son varias

situaciones ¿no?" (Dr. F).

Los médicos entrevistados pertenecen a un hospital de la Secretaría de Salud,

entidad que no ofrece fármacos a sus pacientes, por lo que el abasto de

medicamentos es también un problema:

"…a veces por muchos esfuerzos que hacen pues bueno no tienen más, trabajan con

lo que tienen. Por otro lado, bueno, los pacientes son los que traen esos

medicamentos, son de su bolsa, ya que lo tienen que comprar, pero algunas veces

tampoco el paciente tiene, entonces qué sucede, que bueno, son pacientes que se

van a complicar, se van a deteriorar y muchas veces llegan a la muerte" (Dra. C).

En ese sentido y bajo las condiciones relatadas la satisfacción del médico es

escasa, de hecho el modelo de calidad que se impulsa promueve fundamentalmente

la satisfacción de los usuarios, ignorando o dejando de lado la satisfacción del

médico:

"Mi percepción es que ha venido decayendo, si hablamos desde la perspectiva

del prestador del servicio. A mí me da la impresión de que están más con el enfoque

de la satisfacción del usuario, que nada tiene que ver con el prestador de servicios.

Satisfacción ¿de qué me hablas no? En primer lugar, estás reconociendo que tengo

un problema de calidad, me estás acusando de que soy el responsable de un

problema de calidad, pero no hay con qué, tengo áreas cerradas, no tengo aire

16

acondicionado, no tengo suficiente ropa, no tengo esto, no tengo lo otro, no tengo

instrumento de trabajo y esta es una expresión frecuente" (Dr. V).

3.- Emergente: Calidad en el servicio ¿algo nuevo en el trato a pacientes?

Durante las entrevistas estuvo presente cierto malestar por parte de los médicos en

cuanto a los indicadores empleados para dar cuenta de la calidad de los servicios de

salud, destacando que no únicamente la opinión de los usuarios o el tiempo de

espera deben ser considerados para tal propósito:

"Yo siento que hay un mal planteamiento y entonces solamente estoy dando

un discurso: quiero reducir mis tiempos de urgencia pero no se está dando las

posibilidades para que se re-estructure todo lo que está atrás de ese tiempo de

urgencias ¿no? Ahora, si promedio los tiempos te sale un resultado bastante

mediano, los números no me dicen nada; y finalmente ahí en urgencias sí atendieron

al que era urgente..." (Dra. N).

En este marco de mejora se prescribe informar al paciente y al familiar sobre

el estado su salud, aspecto que es inherente a la prestación de servicios de salud,

tanto por parte del profesional de la salud como de la misma institución. Es decir, se

plantea como aspectos extra o concesión hacia el paciente aquello que ya está

estipulado en la normatividad misma:

"…me preocuparía que por ejemplo información oportuna se midiera como un

indicador de calidad cuando por ley, la ley general de salud establece los derechos

de los pacientes y ésta es una obligación del sector" (Dr. V).

Conclusiones

Los estudios de organización son diversos, así tenemos miradas particulares en

función de la disciplina que los aborde: sociología, economía, ciencia política,

administración o psicología, por mencionar algunos de los campos de estudio desde

los cuales puede estudiarse el fenómeno organizado. La investigación y sus

17

resultados corroboran que la experiencia particular de los sujetos-actores resulta

fundamental para la comprensión y explicación del fenómeno organizado, así como

para su intervención organizacional (si es que ese hubiera sido el propósito). El lector

ha encontrado en este trabajo una interpretación de la instrumentación de un

conjunto de acciones que se emprenden en las organizaciones para lograr mejores

resultados: gestión total de la calidad. El enfoque o modalidad de administración que

le subyace es el de una ciencia normal de la organización.

Este movimiento, que en la esfera industrial y de negocios ha encontrado sus

más célebres campos de experimentación y logro de resultados exitosos, conlleva a

su vez una noción de gestión plenamente instrumental y en todo caso el vínculo con

el actor principal (llamado presuntuosamente factor humano), es más bien utilizado

con el propósito de hacer más tersa el tipo de relación que establece la autoridad con

la persona o grupo que desarrolla un quehacer o función particular (llámese

artesano, obrero o personal en el ejercicio de su profesión). Sin embargo, este nuevo

tratamiento no busca mejorar la condición del actor organizacional ni procura su

bienestar.

Se tiene entonces que la naturaleza de relación humana que se establece bajo

esta forma de administrar la producción de bienes o servicios, sigue siendo

instrumental en tanto facilita y mejora la producción con la participación y talento de

los que intervienen en su proceso. Este enfoque de gestión de calidad traslada ahora

su aplicación a espacios organizacionales como los hospitales, en donde las

dimensiones características propias del ámbito productivo: eficiencia, eficacia,

productividad y reducción de costos, son ahora consideradas fundamentales para el

funcionamiento de instituciones de servicios de salud.

No se pone en duda la pertinencia que pueda tener estas dimensiones en

cuanto a la gestión misma de la entidad; sin embargo, la pregunta que surge es la

siguiente: ¿Es posible intervenir o modificar la actuación humana en áreas como el

18

cuidado y promoción a la salud de las personas, mediante el empleo de esquemas

de trabajo como los que ofrecen los enfoques de mejora de la calidad industrial?

El investigador de lo organizado se encuentra entonces ante un panorama

diverso, aquel que supone que la mejora puede ser aplicable a cualquier actividad

humana, por lo que a partir de un cuidadoso estudio de las variables que intervienen,

la elaboración de un buen diagnóstico y la instrumentación de medidas técnicas,

puede encontrarse la mejor forma de realizar las tareas y obtener los resultados

proyectados (de nueva cuenta se encuentran expresiones conocidas de sobra por

quienes estudian las organizaciones: "the one best way"). La promesa de obtener los

mejores rendimientos es retomada de nueva cuenta, actualizada y puesta a punto

para ser incorporada en las prácticas organizacionales de los servicios de salud. Por

otro lado se tendría a un sector muy diverso y no menos importante de los estudiosos

de las organizaciones que podrían dudar de tal pretensión, estableciendo que la

naturaleza de las tareas demandan no solo una rutina específica, un “one best way"

particular ya probado, sino también un compromiso personal y de grupo introyectado

en los actores y que otorga una cualidad particular al quehacer realizado. Esto es, en

la atención a la salud está en juego no solamente una certera aplicación del saber

médico, sino debiera existir también una empatía con los pacientes en el contexto

personal, un compromiso con procurar condiciones de vida digna para los enfermos y

sus familias, así como con una disponibilidad de recursos y condiciones mínimas

para el ejercicio de la profesión. No hay que olvidar tampoco que en la provisión de

estos servicios puede estar en juego la vida misma de las personas.

El sentir expresado por los actores entrevistados desnuda prácticamente el

estado que guardan ciertas áreas de un hospital de segundo nivel. Las condiciones

de los servicios y los resultados que se obtienen a pesar de las mejores intenciones,

las mejores actitudes personales, o las mejor disposición de los actores no son los

esperados; es decir, la instrumentación de planes de mejora en su dimensión de trato

digno, pareciera estar lejos de lograr su propósito con base en lo expresado por los

médicos durante las entrevistas: hay una insatisfacción de los usuarios y de los

19

proveedores, en tanto no se modifique la base material (recursos), que permita un

desempeño de los actores con el mínimo de insumos para un ejercicio cabal de su

profesión, además de una adecuada retribución económica. Es decir, el mensaje

transmitido por los actores entrevistados, es que las autoridades y las personas con

poder de decisión en cuanto a la ubicación de recursos y definición de las políticas

que orientan el rumbo de los servicios de salud en México, asuman a un mismo

tiempo el compromiso que piden a los médicos de primera línea, aquellos que desde

su trinchera ofrecen una atención digna, profesionalismo en su labor y un genuino

interés por el servicio público.

Asimismo mucho de lo que se plantea como novedad en la propuesta de

mejora de calidad, ya está contemplado en la propia Ley General de Salud de México

y otros ordenamientos legales (Cámara de Diputados, 2010). En ese sentido, no es

ninguna concesión o esfuerzo adicional de la autoridad, de la administración de los

hospitales o del propio profesional de la salud el proceder con ‘calidad’ en su

comportamiento y acciones, en tanto estos requerimientos de actuación y prestación

de servicios ya están normados.

Para finalizar cabe destacar que aun cuando algunos indicadores de salud

pudieran reflejar una mejor condición de la población mexicana, como es el

incremento en la esperanza de vida, o en el caso que nos ocupó una reducción en

los tiempos de espera para recibir atención, es relevante reflexionar respecto a qué

calidad de vida tiene la población al llegar a esta edad o la suficiencia de servicios de

salud para el grueso de la población. En ese sentido, el dramático incremento de las

enfermedades no transmisibles plantea un panorama grave para la población

mexicana que no tiene acceso a servicios de salud, sea por no ser derechohabiente

de ninguna institución, por no contar con los recursos económicos para utilizar

servicios privados o porque las instituciones de salud que atienden población abierta

no ofrecen el servicio suficiente y adecuado para resolver las necesidades

particulares de ese grupo poblacional.

20

Las condiciones de pobreza en las que se encuentra un alto porcentaje de la

población se convierte en un factor determinante que limita su derecho a la salud.

Como ejemplo de ello se puede destacar, la diabetes, padecimiento que se

encuentra entre las primeras causas de muerte en el país y que por su cronicidad va

causando un daño importante al organismo, por ende, impacta la vida personal de

quien la padece y de sus familias. Ante esto el sistema de salud se ha mostrado

incapaz de promover acciones que prevengan este tipo de enfermedades, y con ello

evitar que mujeres y hombres no sólo no sufran por tener una enfermedad de este

tipo sino que logren vivir en condiciones dignas. De ahí que la sociedad civil

constituya un actor importante en el contexto de los grupos de interés de la sociedad

que participan y demandan una evaluación de los servicios de salud a la población,

que por ley, el Estado mexicano está obligado a proporcionar.

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1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012 Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Titulo de la Ponencia: “Calidad educativa en el Sistema Educativo en México: la

retórica de cambiar a “lo mismo”

Mesa: Intervención y Cambio Organizacional.

Autores: María Eugenia Culebro Mandujanoa,

Adolfo de Jesús Solís Muñizb,

María Luisa Trejo Sirventc

Institución de Adscripción:

aEscuela de Lenguas Campus Tuxtla, Universidad Autónoma de Chiapas bFacultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Chiapas

c Escuela de Lenguas Campus Tuxtla, Universidad Autónoma de Chiapas

Dirección de Institución:

Dirección particular: Retorno 2 #219, Condominio El Pedregal. Tuxtla Gutiérrez,

Chiapas.

Dirección institución: Boulevard Belisario Domínguez Kilómetro 1081, sin número.

Terán, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. México.

maru.culebro@gmail.com

asolism@gmail.com

maria.culebro@unach.mx

2

Introducción

El presente reporte constituye un segmento de una investigación llevada a cabo

como parte de la investigación doctoral del programa de Doctorado en

Estudios Organizacionales. Con tal tesis, se pretende contribuir al

conocimiento de los estudios organizacionales a través de una visión holística

de las organizaciones educativas, y del descubrimiento sobre cómo es el

proceso de transferencia de un modelo hegemónico, surgido en el seno del

modelo capitalista, hacia una organización circunscrita en contexto social

multicultural con características muy específicas de rezago social y

económico.

Se ha considerado que el tema de la educación en México envuelve una serie de

discursos y relatos que entremezclan narrativas históricamente no resueltas

por completo (como el tema de la equidad en la educación, la universalización

de la educación básica, entre otros), con nuevas problemáticas que se gestan

en el seno de las nuevas configuraciones socio-económicas (la educación por

competencias, el acceso a las tecnologías de la información, entre otras). Por

lo tanto, se considera que el discurso educativo en México mezcla las viejas

historias de inequidad y exclusión, con nuevos problemas que se gestan con

los procesos de globalización y mundialización de la economía.

Las problemáticas de la educación en México en lo general, se agudizan

particularmente en las zonas indígenas y rurales, en donde la separación

geográfica y social acentúa los problemas que se presentan en las zonas

urbanas, y se conjugan con las características propias de su cultura y

tradición. Para Tenti, “las desigualdades históricas de la educación

básica…están en vías de profundizarse como resultado de las

transformaciones recientes de la economía y la sociedad latinoamericanas”

(2007:27).

La investigación en cuestión se desarrolla en Chiapas; un Estado pluricultural, en

donde se tiene además una herencia de la época colonial en la que las

3

culturas originarias han sido sujetas a múltiples formas de segregación

(espacial-territorial) y exclusión social. Las culturas originarias fueron sujetas a

una colonización no sólo del espacio, sino también a una visión impuesta del

mundo, y con ello sus referentes identitarios han cobrado una connotación

negativa respecto del grupo mestizo. Las etnias de Chiapas han sido

históricamente segregadas por su lengua, su vestimenta, su religión y sus

costumbres, pero además son en esas regiones del Estado donde se los

mayores índices de pobreza, desnutrición y marginación. A la pobreza

económico y de recursos, se suma la pobreza y el rezago educativo. Es

también en estas regiones donde se presentan graves índices de

analfabetismo, y la realidad educativa en estos contextos contrasta con lo que

sucede en las zonas urbanas.

En las últimas décadas se ha observado que la política educativas en México se ha

orientado hacia una masificación de la escolaridad, particularmente en la

educación primaria. Actualmente, la Constitución Política de Chiapas se ha

reformado, incluyendo los ocho objetivos del milenio de la ONU, en la que en

materia de educación se refiere precisamente a la universalización de la

educación primaria. No obstante, se reconoce que la masificación de la

escolaridad no representa necesariamente una mejora en las condiciones de

los alumnos, ni en los aprendizajes que adquieren, ni en las competencias que

se desarrollan. En los años noventas, la educación fue sujeta a un proyecto de

modernización, en el que la calidad educativa destaca como elemento central.

Con ello, se incluyeron sistemas de evaluación de la calidad, que la miden con

base en estándares y criterios nacionales (e incluso internacionales),

comparando así realidades completamente diversas a través de los mismos

instrumentos.

En esta ponencia se pretende dar cuenta del trabajo que se ha realizado para la

comprensión del cambio en una organización educativa, en un contexto

multicultural y socialmente/económicamente marginado, considerando las

4

“consecuencias” (deseadas y no deseadas) de la transferencia del modelo de

la calidad en el proyecto de la Modernización de la educación.

2. Reflexión metodológica

El presente trabajo corresponde a un reporte parcial de los resultados de una

investigación inspirada en el siguiente cuestionamiento:

¿Cómo inciden las características de la identidad y membresía de una organización

escolar rural en la interpretación del modelo hegemónico de la calidad en la

educación?

Objetivo general

Comprender cómo inciden las fuerzas recíprocas de las características de la

identidad, la membresía a los grupos y el discurso oficial, en la interpretación

del modelo de la calidad educativa.

Objetivos particulares

Identificar las características de la identidad de la organización escolar.

Describir el modelo de la calidad educativa.

Contrastar el modelo de la calidad educativa con el proceso de transferencia

del mismo.

Comprender los cambios que se hayan gestado en la organización escolar.

Distinguir la membresía de la organización a los diversos grupos que

conforman el Sistema Educativo Mexicano.

Para efectos de este trabajo, se hace referencia exclusivamente a los

cuestionamientos sobre el cambio en las organizaciones educativas en México

respecto al proceso de transferencia del modelo hegemónico de la calidad.

5

3. Marco conceptual

“Aunque el cambio es difícil, la transformación genuina es aún más difícil”

Nag, Corley y Gioia (2008: 821)

Figura no. 1

El cambio en las organizaciones

Fuente: elaboración propia

El cambio se contextualiza en una compleja red social que involucra la cultura, otras

organizaciones y también a los miembros de la organización (ambiente

interno), y se percibe a la organización como en una relación del ambiente

interno y externo de acoplamiento estructural. Para Rodríguez (1996), esto se

explica como una “consecuencia del impacto que tienen en la organización

las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal el sistema social más

amplio” (p. 162).

Rodríguez (Op. cit.) reconoce dos tipos de cambio: el espontáneo y la reforma o

revolución. El primero surge como una consecuencia normal del intercambio

organizacional y su ambiente (tanto interno como externo). El autor explica

6

que este tipo de cambios en ocasiones es imperceptible para algunos

observadores (generalmente internos), pero no necesariamente lo es para

otros. Por otro lado, distingue dos tipos de cambios planeados, la reforma y la

revolución. Asimismo, considera que las revoluciones se distinguen por una

transformación radical. Eliminan lo anterior para implementar las

modificaciones, mientras que las reformas distinguen por un cambio gradual

en la modificación de patrones establecidos y de rompimiento de inercias (y

éstas a la vez pueden ser profundas o de superficie).

Ornelas (2009) en cambio considera que una reforma no destruye lo anterior para

sentar nuevas bases, sino que modifica y construye a partir de lo que ya está

establecido. Sin embargo, las reformas pueden clasificarse según el impacto

que tengan; las profundas tienen efectos a largo plazo y llegan a remover los

cimientos del sistema, de tal forma que perduran a través de su propia inercia;

en contraste, las reformas de superficie carecen de fuerza para cambiar

tendencias, y están destinadas a su extinción.

Por otro lado, Brunsson y Olsen proporcionan una definición alternativa de una

reforma. Para ellos, una reforma significa una “posibilidad de cambiar las

estructuras, los procesos, y las ideologías desde arriba, gracias a una decisión

y un diseño racionales” (2007: 9).

Olsen (2007: 38) por su parte extiende la definición de la reforma, introduciendo el

concepto de modernización; argumenta que éstos procesos de reforma están

estrechamente relacionados con elecciones basadas en cálculos utilitarios,

que se extienden a expensas del comportamiento prescrito derivado de las

costumbres, las funciones y los hábitos perceptivos.

Por lo tanto, se considera importante conocer cuál es el origen del cambio, puesto

que en ella están implícitos los intentos expresos de modificar las costumbres

y los hábitos, o como se planteó en la primera definición del término, imponer

una nueva ideología.

7

El nuevo institucionalismo, desde la perspectiva de Scott y Meyer (2001) también

contribuye al análisis del cambio organizacional. Desde esta perspectiva, se

distinguen cuatro tipos importantes de cambio organizacional:

Formación institucional

Desarrollo institucional

Desinstitucionalización

Reinstitucionalización

La formación institucional, explican, “es una salida de la entropía social” (Scott y

Meyer, 2001:206), Es decir, se tiene un cambio en los comportamientos

reproductores. Explican que el desarrollo institucional representa la

continuación, más que una salida; es decir, un cambio dentro de una forma

institucional. Respecto a la desinstitucionalización, ésta se considera una

salida de la institucionalización hacia la reproducción por medio de la acción

recurrente, o de patrones no reproductores, o de entropía social. Finalmente,

la reinstitucionalización se refiere a una salida de la institucionalización,

organizada en torno a diferentes principios o reglas (p.206).

Powell (2001) considera que el cambio no es frecuente puesto que resulta costoso y

complejo; en cambio considera que el cambio es “probablemente episódico,

marcado por breves períodos de crisis o intervención decisiva, y seguido de

períodos más largos de estabilidad o desarrollo dependiente de la trayectoria”

(Powell, 2001: 255). Entonces, considera que la modificación de marcos

legales o normativos, son elementos que favorecen el cambio.

Por otro lado, Powell (2001) hace énfasis en que “a menudo, las tentativas de imitar

las prácticas de otras organizaciones derivan en cambios involuntarios. Esto

es muy común cuando las prácticas o formas organizacionales se trasplantan

a través de contextos sociopolítico”. En el siguiente punto se aborda más

ampliamente este aspecto del cambio introducido a través de la transferencia.

8

En el contexto empresarial, ha sido ampliamente utilizado el concepto de

transferencia de tecnología, pero este vocablo no hace referencia exclusiva a

la implementación o adecuación de procesos relacionados con dispositivos

tecnológicos, sino a un concepto más amplio que se vincula con el

conocimiento y las ideas. Como lo explica Mogavero, “el conocimiento es un

estado de conocer a través de un estudio o de la experiencia. Por lo tanto,

cuando hablamos de transferencia de tecnología lo que realmente significa es

la transferencia de conocimiento” (1982: 1). Desde esta perspectiva, la

“tecnología significa conocimiento especializado aplicado para lograr un

propósito práctico” (Mogavero, 1982: 2).

Las reglas institucionalizadas se basan en mitos; los mitos son generados por

prácticas organizacionales particulares y difundidos a través de las redes de

relaciones. Un mito puede originarse dentro de un contexto limitado y aplicarse

a otros, y basan su legitimidad en que son racionalmente efectivos (Powell y

DiMaggio, 2001).

Entonces, los mitos se definen como prescripciones racionalizadas e impersonales

que están considerablemente institucionalizados y (socialmente) se toman

como legítimos. En este sentido, hacen ver a una organización como

adecuada, racional y moderna por lo que su uso es una muestra de

“responsabilidad” (Powell y DiMaggio, 2001).

Es decir, la incorporación de estructuras institucionalizadas racionalizadas, basadas

en mitos, son elementos “necesarios” para evitar los altos costos generados

por la ilegitimidad. Por ello, se puede observar que “muchas de las posiciones

políticas, programas y procedimientos de las organizaciones modernas se

cumplen gracias a la opinión pública, las opiniones de ciudadanos destacados,

el conocimiento legitimado mediante el sistema, el prestigio social” (Powell y

DiMaggio, 2001:82).

En este sentido, se considera que la fuerza de un mito en la opinión pública de una

sociedad altamente institucionalizada es la causa de muchas decisiones que

9

toman las organizaciones; se basan en las prescripciones que generan los

mitos (independientemente de la posible eficiencia y de los posibles efectos en

los resultados) porque éstos últimos han llegado a tomar un nivel de “regla” en

el pensamiento y la acción colectiva.

Así también Powell y Dimaggio (2001) retoman a Meyer (1983) para presentar dos

tipos de Isomorfismo:

isomorfismo competitivo: relacionado con la competencia del mercado, el

cambio en los nichos y las medidas de ajuste.

isomorfismo institucional: atención de la política y la ceremonia que subyacen

en la vida organizacional moderna.

La adopción de una regla institucionalizada, en un contexto de sociedad

postmoderna, trae consigo importantes ventajas para la organización; la

organización se hace legítima y usa tal legitimidad para fortalecer su apoyo y

asegurar su supervivencia. Aquellas organizaciones que presentan

innovaciones con respecto a su estructura, puede incurrir en un alto costo de

ilegitimidad, que a su vez se traduce en un importante costo real, que inclusive

puede significar su fracaso o extinción. “Las organizaciones que omiten

elementos de estructura legitimados ambientalmente o que crean estructuras

únicas carecen de explicaciones legitimadas aceptables de sus actividades…

son más vulnerables a las acusaciones de que son negligentes, irracionales o

innecesarias” (Powell y DiMaggio, 2001: 89).

Es decir, “el éxito organizacional depende de otros factores aparte de la coordinación

y control eficientes, las organizaciones que existen en ambientes

institucionales complejos y tienen éxito en hacerse isomorfas (…) obtienen la

legitimidad y los recursos que requieren para sobrevivir” (Powell y DiMaggio,

2001: 93).

Entonces, en un ambiente altamente institucionalizado, existen razones para el éxito

y la supervivencia organizacional que trascienden las fronteras de la empresa;

10

inmersas en el contexto postmoderno, sí deben preocuparse por la realización

de sus actividades internas, pero además (y quizá aún más importante) de

generar una imagen de que las cosas se hacen de la forma “correcta” que la

norma institucional indica. Para Powell y DiMaggio (Op. cit.) la imagen que la

organización proyecte sobre sus actividades, y la forma en que puedan

explicar prudentemente las mismas, constituye un elemento que favorece la

supervivencia; “la supervivencia de algunas organizaciones depende más del

manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientras que

la supervivencia de otras depende más de las demandas ceremoniales de

ambientes muy institucionalizados” (p. 94).

Sin embargo, aún en el contexto institucionalizado, habrán algunas organizaciones

que tengan una dependencia más fuerte sobre las demandas de racionalidad

del ambiente; de la misma manera, habrán algunas que puedan alinear mejor

sus estructuras y actividades.

Entonces, el isomorfismo es percibido no como una consecuencia de los procesos de

imitación, sino como un medio de las organizaciones para ser aceptados

exteriormente, sin que ello implique necesariamente un cambio real.

Figura no. 2

Supervivencia organizacional

Fuente: Powell y DiMaggio (1999: 85)

11

También, los autores anteriormente referidos explican que el cambio institucional

isomorfo puede responder a diversos mecanismos de cambio, que ellos

denominan como:

Isomorfismo normativo

Isomorfismo mimético

Isomorfismo coercitivo

El isomorfismo entonces presenta algunas consecuencias para las organizaciones:

Incorporan elementos que son legitimados exteriormente

Emplean criterios de evaluación externos o ceremoniales

Dependencia respecto de las instituciones fijadas exteriormente reduce la

turbulencia y mantiene la estabilidad (Powell y DiMaggio, 2001:88).

Existe una relación de interdependencia entre la organización y su contexto

organizacional; Powell y DiMaggio explican que a pesar de que podría

pensarse que una expansión de la expansión colectiva podría generar

organizaciones “domesticadas”, existe una mutua influencia entre la

organización y su contexto; “las organizaciones frecuentemente se adaptan a

sus contextos organizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos

en la conformación de esos contextos”.

Powell y DiMaggio, consideran que los esfuerzos para modificar los ambientes

institucionales obedecen a dos dimensiones:

1. Primero, las organizaciones poderosas obligan a sus redes de relaciones

inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones

2. Segundo, las organizaciones intentan construir sus objetivos y procedimientos

directamente dentro de la sociedad como reglas institucionales

Entonces, ciertas formas organizacionales se perpetúan al convertirse en reglas

institucionalizadas.

12

Figura no. 3

Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones

Fuente: Powell y DiMaggio (2001:101)

En los términos de Powell y DiMaggio; las ventajas de la separación es que protege

de las inconsistencias y anomalías que implican las actividades técnicas;

permite establecer estructuras estandarizadas, legitimadoras y formales, en

tanto que sus actividades varían en respuesta a consideraciones prácticas; por

el otro lado, “el supuesto de que las cosas son lo que parecen, que los

empleados y los gerentes desempeñan sus cargos adecuadamente, permite a

la organización realizar sus rutinas con una estructura separada” (Powell y

DiMaggio, 2001: 99).Ver figura no. 3.

Conclusión

El cambio en las organizaciones obedece a dos tipos de influencias, internas y

externas. En el caso de las organizaciones educativas, estas se encuentran

inmersas en diversos tipos de lógicas que, en ocasiones, se contraponen entre

sí. Se percibe a las organizaciones educativas de nivel primaria como nodos

entre, al menos, dos redes interorganizacionales: por un lado, el Sistema

Educativo Mexicano, como la institución a la que pertenece y de quien

13

depende directamente su existencia. Por el otro, el contexto social en el que

se inscribe la organización.

Se ha observado que en el caso de la organización que se ha estudiado, ubicada en

una región indígena del Estado de Chiapas, tal membresía a ambas redes sí

presenta intereses en conflicto, pues los usos y costumbres de la región se

encuentran legitimados por un apartado especial en la Constitución Política del

Estado de Chiapas. Así, la escuela se observa como en una dinámica de

doble estructura paralela que, a diferencia de lo que se postula en las teorías

del nuevo institucionalismo, no sólo es evidente y funcional, sino que además

se reconoce explícitamente en el discurso de los miembros de la organización.

Así, el tema del cambio planeado desde la estructura formal del Sistema Educativo

Mexicano adquiere un matiz diferente; se trata de un cambio impuesto, una

reforma cíclica, superpuesta, que se ha replanteado en períodos sexenales

desde el año de 1992, y que a pesar de que en cada uno de los proyectos que

las reformas se propone una reforma profunda, la realidad en la organización

de estudio ha sido nebulosa, inquietante y, finalmente, ignorada.

Al cuestionar a un miembro de la organización sobre la naturaleza de los cambios

habidos, este negó que realmente hubieran modificaciones, y explicó que “es

lo mismo, es lo mismo pero con otras palabras”. Esta afirmación se interpreta

como un resultado no planeado, consecuencia de la superposición de una (o

varias) reformas educativas abanderadas bajo el mismo nombre: la calidad

educativa.

El proceso de transferencia del modelo de la calidad educativa dista de aquél

presentado por Tolbert y Zucker (1996); en este, la innovación (calidad en la

educación) ha sido teorizada una y otra vez, utilizando las mismas etiquetas

de lenguaje para describir ideas y realidades distintas; las fuerzas en pugna

“oficiales” (SEM versus SNTE) no sólo manejan el mismo discurso sino que

inclusive han firmado un Acuerdo en el que hacen un compromiso por trabajar

hacia el logro de la tan ansiada “calidad educativa”.

14

En el fondo, se percibe a la calidad como un concepto que, para el contexto de la

educación, es un concepto vacío (no unívoco); la calidad se ha convertido en

nada más que un mito que legitima a la organización, que le permite sobrevivir

y obtener recursos financieros destinados, por norma, sólo a aquellas

escuelas que cumplan el requisito de ser “escuelas de calidad”.

Sin embargo, resulta muy interesante que al conocer a profundidad los valores reales

de la organización, que se encuentran profundamente enraizados en los de la

comunidad, se observa que siempre se ha regido bajo las ahora novedosas

normas de la calidad. Sin asignarles un nombre, en la escuela y la comunidad

ya es una realidad lo que la “nueva” política propone. La diferencia estriba en

que se trata de una organización sui generis, que existe formalmente por su

membresía al SEM, pero que en su vida cotidiana se rige por las normas, los

valores y las costumbres de la comunidad en que se inscribe.

Al respecto, se puede decir que el modelo de la calidad, en esa organización

educativa en particular, es “exitoso” en cuanto a que le ha permitido a la

escuela sobrevivir y gozar de un importante prestigio en la región; sin

embargo, la realidad es que los miembros de la organización definen a la

calidad como “lo mismo”, y la vinculan con conceptos como “aprovechamiento”

o “excelencia” que, a partir de un análisis de las teorías de calidad, podrían

más bien relacionarse con una orientación ingenieril de la calidad del producto

por los insumos y el proceso, más que hacia las nuevas tendencias de calidad

en la que las necesidades del cliente son las que definen este concepto. La

calidad educativa, se equipara con los resultados numéricos obtenidos en

diversas pruebas que comparan realidades diametralmente distintas a través

de los mismos instrumentos.

Referencias bibliográficas

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15

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Clegg, S. y Hardy, C. Handbook of Organization Studies (pp.175-190).

Londres, Inglaterra: SAGE.

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Ponencia: El cambio organizacional como consecuencia de la

implementación de TIC’s y su relación con la cultura organizacional

Mesa de participación: Intervención y cambio organizacional

Autor: María del Rosario Monroy Santana

Institución: Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa

Dirección: Av. San Rafael Atlixco N° 186, Col. Vicentina C.P. 09340,

Iztapalapa, México D.F.

Teléfono: 01(55)58044600

Teléfono particular: 044 5525162146

Correo electrónico: rlmontur@gmail.com

2

El cambio organizacional como consecuencia de la implementación de TIC’s y su relación con la cultura organizacional

Resumen

Actualmente los estudios organizacionales entienden a las organizaciones como un

espacio amplio, inestable y estructurado donde se pueden generar cambios externos

e internos. En este artículo, se atenderá la aceptación de Tecnologías de

Información, desde la teoría de la contingencia, siguiendo con las nuevas formas de

organización, para luego mencionar de manera breve qué son las Tecnologías de la

Información y Comunicación, la cultura organizacional y cambio organizacional, con

la intención de comprender cuál es la relación entre estas variables y como impactan

en la organización.

Palabras clave: teoría de la contingencia, nuevas formas de organización,

tecnologías de la información, cambio organizacional, cultura organizacional

Summary

Currently organizational studies to understand organizations as a large space where

unstable and can generate structured external and internal changes. In this article, I

will address the acceptance of information technology, from the contingency theory,

according to new forms of organization, then mention briefly what are the

Technologies of Information and Communication, organizational culture and

organizational change , in order to understand what the relationship between these

variables and how they impact the organization.

Keywords: contingency theory, new forms of organization, information

technology, organizational change, organizational culture

Introducción

Actualmente las organizaciones han tenido que enfrentarse a los cambios causados

por el ambiente, en este caso, se atenderán a las “nuevas tecnologías” como las

3

tecnologías de la información y comunicaciones (TIC’s). En el escenario que la

globalización ha creado, es de suma importancia para las organizaciones utilizar

estas tecnologías con la finalidad de hacer más eficaz a los procesos

organizacionales que se ven trastocados. En ese sentido, el objetivo principal de este

trabajo es presentar el cambio organizacional como consecuencia de la introducción

de las TIC’s en la organización y cómo puede modificarse la cultura organizacional.

Para cumplir con ello, en este breve ensayo, se muestra, en primera instancia,

cómo es que la teoría de la organización considera a la tecnología como una variable

de la organización, a través de los estudios de Woodward, donde muestra que la

variable tecnológica modifica la estructura organizacional. En segunda instancia

cuáles son las nuevas formas de organización que han surgido a partir de lo

planteado por la teoría contingente y su relación con la tecnología. Un tercer

apartado se dedica a presentar las Tecnologías de la Información, su significado y

cómo se utilizan en la organización. En el cuarto apartado se concentra en el cambio

organizacional, algunas definiciones y cómo se genera, con la intención de rescatar

la variable tecnológica. En el quinto apartado qué es la cultura organizacional y cómo

se modifica de acuerdo a las características organizacionales. En el sexto apartado,

se hace una relación entre las variable TIC’s, cultura y cambio organizacional, con la

intención de poner sobre la mesa la relevancia que puede dar a los estudios

organizacionales. Finalmente, se hacen reflexiones generales del tema.

1. Teoría de la contingencia: la tecnología como una variable de cambio organizacional

Para iniciar el recorrido de este ensayo y con el objeto de entender qué tienen de

relación las variables organizacionales que más adelante se presentarán, es

necesario en primera instancia, presentar un contexto breve de la teoría de la

contingencia, ya que fue ésta teoría la que consideró a la tecnología como una

variable que puede generar cambios dentro de la organización, por ejemplo en su

estructura, el control de los individuos, y en la misma producción. Si bien, no es la

4

única variable que considera esta teoría contingente, como se verá a continuación,

es la que tomará relevancia a lo largo de este trabajo.

La tesis bajo la que se rige la teoría de la contingencia (teoría que se

consolida en la década de los sesenta), es la propuesta por Lawrence y Lorsch

(1967) en la cual afirman que en los espacios con ambientes distintos (turbulentos)

varían los requerimientos sobre las organizaciones, por lo que hacen referencia en

que los espacios con ambientes turbulentos por la incertidumbre y las altas tasas de

cambio en las condiciones de mercado o las tecnologías, hacen que se presenten

demandas diferentes o amenazas y oportunidades más exigentes que en las

organizaciones que son de ambiente estable.

Por lo tanto, la conclusión a la que llegan Lawrence y Lorsch (1967) en un

estudio que realizaron a empresas industriales, es: que existe relación entre: a) las

variables externas (la incertidumbre, la diversidad y la naturaleza de las restricciones

del mercado), b) los estados internos de diferenciación y de integración y c) los

procedimientos para resolver conflictos; y en la medida en que las estructuras y

procedimientos organizativos de una empresa se adapten a esta relación, dependerá

el nivel más o menos elevado de resultados que está alcance.

En ese sentido, las organizaciones que enfrentan un ambiente caracterizado

por la complejidad y la incertidumbre desarrollan actividad al menos en dos niveles:

a) en las características estructurales de cada subunidad organizacional que deberán

responder al ambiente especifico con el que se relacionan; y b) la diferenciación y el

modo de integración que caracterizan a las grandes organizaciones deberán

ajustarse al ambiente global dentro del cual la organización está inserta

(Barba:1997:63:64). Es así que la teoría de la contingencia afirma que para ser

efectiva, una organización requiere desarrollar ajustes y correspondencias

apropiadas entre su estructura y las demandas de su entorno. La organización tiene

que enfrentar el reto de adaptarse a los distintos ambientes, por lo que está debería

5

estar interesada en la eficiencia, modificar sus estructuras y a los requerimientos

ambientales incorporando sistemas racionales (Barba: 1997: 62).

En general, se han mostrado algunas características de la teoría contingente,

pero dentro de esta misma, hay una corriente de investigaciones conocida con el

nombre de teoría de la contingencia estructural, la cual se ha esforzado en medir,

con ayuda de algunos análisis estadísticos basados en muestras de organizaciones

la importancia y el impacto respectivos sobre las estructuras y funcionamiento de las

organizaciones. En estos estudios participaron investigadores como Joan Woodward,

Pugh, Lawrence y Lorsch, entre otros, con la intención de responder a dos preguntas

que caracterizan a esta teoría: qué tipo de variables afectan las características de las

organizaciones y hasta qué punto, y cuál es la influencia de esas características en el

grado de cumplimiento de las organizaciones (Crozier: 1990).

Para intentar resolver sus cuestionamientos, hicieron estudios de todos los

factores contextuales (el origen y la historia de una organización, su magnitud, su

tecnología, su localización, etc.). La tecnología es la primera que fue objeto de

investigaciones empíricas. Su mayor representante es Joan Woodward (1975:56:71)

y se refiere a que los desarrollos técnicos pueden permitir de tiempo en tiempo a una

empresa alcanzar sus objetivos de manera más efectiva a través de un cambio en su

sistema de producción. Woodward realizó un estudio empírico en la década de los

50’s en Inglaterra en empresas industriales basado en la exploración de la influencia

tecnológica sobre las estructuras organizativas y sobre las realizaciones de las

empresas, en el que propone reflexionar sobre lo que llama el problema esencial que

plantea un sistema tecnológico al cual debe responder la estructura organizativa.

Woodward encuentra una relación directa entre el avance tecnológico y el cambio en

la estructura de la organización y menciona que se debe buscar la optimización del

ajuste de la estructura y las exigencias que trae consigo la tecnología o medio en la

organización; y que si no fuera así, el cambio organizativo solo sería una respuesta a

los imperativos funcionales de las necesidades de supervivencia y de eficacia de las

organizaciones.

6

De esta manera, la intención de presentar esta teoría es para familiarizarse

con el concepto de la tecnología en la organización, no sólo como un medio de

producción, sino también como una variable que tiene efectos en toda la

organización, ya que “No es necesario recordar que no hay organización que pueda

existir en lo abstracto; es parte de una determinada sociedad que ha alcanzado un

cierto grado de desarrollo técnico, económico y cultural, caracterizado por una

determinada estructura social y que lleva consigo ciertos valores a los que están

ligados de manera particular sus miembros” (Crozier y Friedberg:1990:109)

Responder a cambios turbulentos del ambiente, como lo menciona el enfoque de la

contingencia, ha generado que haya aceptación de la tecnología en las

organizaciones. En ese sentido, las organizaciones han tenido que realizar algunos

cambios en su estructura, lo que ha generado que haya una organización cambiante

y un efecto de la tecnología sobre las relaciones humanas.

Por lo tanto, la aceptación de una propuesta tecnológica tiene que derivarse

de un cambio organizacional, ya sea como reacción al ambiente o planeado (se verá

en otro apartado), como se ha ejemplificado, puede ser en la estructura

organizacional, pero también, puede ser en la cultura de la organización que se

presenta cuando hay que modificar algún procedimiento técnico, la manera de

gestionar o en las relaciones humanas. En este sentido, se puede percibir una

relación entre las variables de tecnología, cambio y cultura organizacional.

Finalmente, a partir de la propuesta de la teoría de la contingencia, es como también

se proponen nuevas formas de organización con un alto grado de complejidad, pero

con mayor variabilidad para abrir el campo de estudio de las organizaciones.

2. Nuevas formas de organización

Como se mencionó en el apartado anterior, el estudio de las diversas modificaciones

que han surgido en las organizaciones ha cobrado mayor relevancia a partir de la

década de los 60’s, y esto ha sido ocasionado por los cambios sociales, culturales,

7

políticos y económicos generados a partir del fenómeno de la globalización, a

consecuencia de que en las esferas organizacionales, se han propiciado cambios

con la intención de desistir de los modelos administrativos tradicionales y se han

desarrollado nuevas formas que crean habilidades para solucionar problemas de

procesos, administrativos o estructurales. Pero, para poder entender qué es lo que

sucede con estas nuevas formas de organización, es necesario describirlas y

mencionar algunas características con la intención de comprender cual es la relación

que tienen con la variable de tecnología y sí es que esta misma ha tenido influencia

en las organizaciones generando cambios. En primer lugar, la posmodernidad es un

término utilizado para describir el tiempo y espacio en el que se generan cambios

diferentes a la modernidad, Montaño (2003), anticipa que los investigadores1 de

estas nuevas formas de organización no han sido numerosos y qué puede existir

ambigüedad en el sentido de que la modernidad y posmodernidad pueden ser

entendidos de diferente manera de acuerdo al área geográfica y tiempo donde se

retomen estos conceptos.

De esta manera De la Rosa (2012) menciona que mientras en Japón se

hablaba de modernidad organizacional en los 60-70’s, para E.U. era posmodernidad

organizacional en los años 80’s, es decir, mientras desde la perspectiva occidental

las organizaciones japonesas eran consideradas posmodernas, desde la perspectiva

oriental esas mismas organizaciones eran consideradas modernas. Sin embargo, la

intención de este apartado es comprender que son estas nuevas formas de

organización, más que debatir los términos de posmodernidad y modernidad. Por lo

tanto se entenderá que las organizaciones modernas son consideradas como

organizaciones burocráticas y las posmodernas son determinadas como

organizaciones posburocráticas2.

1Heydebrand, Bliton y Morris, Clegg, Derrida, Montaño, Barba, entre otros 2 Revisar la definición de Nuevas Formas de Organización de Heydebrand, 1989

8

Con el antecedente que se obtiene de la teoría de la contingencia en el que se

plantea que las formas organizacionales son provocadas por cambios internos

(haciéndolo más complejo) y por situaciones externas como turbulencia del medio

ambiente (Montaño: 2003:78), permite que sea más entendible porqué el avance

tecnológico de la organización y otras características organizacionales como costos

de mano de obra, organización flexible, nivel de autoridad, especialización de las

funciones, tamaño, y el efecto sobre las relaciones humanas, son parte de las viejas

y de las nuevas formas de organización. Pero, esto no es suficiente para entender

que son o cuál es la esencia de las últimas. Así que, para no confundir los términos,

y teniendo en cuenta el objetivo de este ensayo, se presenta la definición de

Heydebrand (1989:337):

“Las nuevas organizaciones son pequeñas o son pequeñas subunidades

dentro de organizaciones mayores. Su producción o el servicio que brindan están

informatizados o mediatizados por el uso de computadoras. Su personal lo

constituyen especialistas, profesionales y expertos que trabajan en la estructura

orgánica descentralizada de equipos por proyectos, fuerzas de tareas y grupos

relativamente autónomos. Se hace poco hincapié en una división formal del trabajo y

en la jerarquía administrativa, por lo que las funciones técnicas y administrativas,

hasta cierto punto, se superponen. La estructura organizacional con acoplamiento

débil, a menudo, se reorganiza y es centrífuga. Estas condiciones requieren nuevos

métodos para fomentar la cohesión social, como las relaciones interpersonales

informales, normas y prácticas parecidas a los clanes y la creación de una cultura

corporativa. En suma, las nuevas formas organizacionales son posburocráticas en el

sentido de que se apartan de la racionalidad formal, de una jerarquía establecida y

de la división del trabajo, de la especificación formal de procedimientos de relaciones

de trabajo que estén más allá de los programas de cómputo y de las normas rígidas

de interacción y deferencia formal”

Es necesario retomar la definición del citado autor, porque minimiza la

incertidumbre y la confusión respecto a qué es una nueva forma de organización,

permitiendo vislumbrar las características de estas formas de organización. Por otra

9

parte, sirve para acotar que estas organizaciones surgen de la necesidad del cambio

de las organizaciones burocráticas y pone de manifiesto el ambiente de la tecnología,

considerando variables como relaciones interpersonales y de cultura organizacional

(como se había señalado a final del apartado anterior). En general, la hipótesis

central de la obra de Heydebrand es la emergencia de nuevas formas

organizacionales como resultado de la transición del capitalismo industrial a uno

posindustrial, caracterizado este último por un fuerte desarrollo de los servicios de

automatización, basados en el avance de la tecnología informática (Montaño:

2003:77).

Algunas diferencias que señala Clegg (1990) respecto a las organizaciones

burocráticas y posburocráticas son: que la organización modernista era rígida y la

organización postmoderna es flexible. La organización moderna se basa en las

formas de consumo masivo, el consumo posmoderno se basa en los nichos. La

organización moderna se basa en un determinismo tecnológico, y la organización

posmoderna en las tecnológicas de microelectrónica. En la organización modernista

los puestos de trabajo están altamente diferenciados, delimitados y altamente

calificados, mientras que en las organizaciones posmodernas se ha construido un

determinismo total de tamaño como una variable de contingencia que cada vez da

paso a formas de relación más complejas y fragmentarias, como la creación de redes

y subcontratación.

Para De la Rosa (2012) las características más significativas de las nuevas

formas de organización son: flexibilidad de la estructura organizacional, estructuras

planas u horizontales, organizaciones pequeñas u organizaciones divididas en

pequeñas organizaciones, capacidad de innovación en productos y servicios,

capacidad de aprendizaje organizacional y creación de conocimiento organizacional,

capacidad para adaptarse a los cambios organizacionales, énfasis en las

capacidades humanas, énfasis en la capacitación del recurso humano, aceptación

del ensayo y del error, estrategia orientada hacia el largo plazo y flexibilidad

numérica, salarial y funcional.

10

Pensar a las organizaciones en términos postweberianos como señala Montaño

(2003), es necesario para entender la diferencia entre racionalización social

(dominación racional) y racionalización técnica (basada en el desarrollo de la

tecnología computarizada). Heydebrand (1989) destaca que la racionalización

computarizada se sustenta en generaciones posteriores de computadoras con

mucha más capacidad, flexibilidad y sofisticación, lo cual facilitó una mejoría para los

procesos de diseño, planeación y toma de decisiones, para finalmente integrar y

controlar las operaciones actuales de producción y servicios. La manufactura

integrada por computadoras y las nuevas formas de tecnología de la información son

ejemplos de la racionalización computarizada como una tecnología productiva o

central3. Para entender qué es la racionalización computarizada, se presentan las

siguientes formas de organización que se basan en este término.

Las organizaciones en las que se ve con mayor claridad la incidencia de la

racionalización tecnológica, son las que propone Koppel (citado en

Heydebrand:1989:340) como sistemas robustos y sistemas algorítmicos. Las

organizaciones algorítmicas utilizan operaciones controladas por computadora

que limitan las habilidades, reducen el conocimiento y el juicio y minimizan la

intervención humana. Se ajustan tareas y a circunstancias particulares, pero no

son adaptables ni permite respuestas flexibles a condiciones cambiantes. Dejan

esencialmente intacto el trabajo existente y las relaciones de autoridad y, por lo

tanto, sirven para extender y aumentar el control burocrático4.

Por otro lado, a diferencia de la organización algorítmica, los sistemas

robustos están integrados por computadoras y refuerzan las habilidades y

capacidades de aprendizaje de los trabajadores. Son altamente flexibles y

adaptables porque responden en forma rápida a los problemas internos (errores,

fallas) al cambio externo. En estos sistemas, la organización social del trabajo y

de la autoridad se altera significativamente al reducir o eliminar la burocracia,

33

La propuesta de Heydebrand es retomada de las aportaciones de Orlikowski, 1998 y Zuboff, 1988 (citados en Heydebrand, 1989) 4 Koppel se apoya en Attewell y Rule 1984 y Zuboff, 1988 (citados en Heydebrand, 1989)

11

desarrollar subsistemas flexibles que son autogestionarios y relativamente

autónomos (Heydebrand: 1989:340).

Con la presentación de las nuevas formas de organización y sus

características, permite hacer una relación entre la tecnología (que en este caso

toma importancia la tecnología de la información), como una variable importante

que hace una diferencia con las organizaciones modernas. Y es interesante

visualizar la manera en que se relación a la tecnología con otras variables de las

nuevas formas de organización, como la estructura flexible, el cambio

organizacional, la cultura organizacional, los procesos productivos y

administrativos, entre otros, con la finalidad de entender cómo la organización sufre

modificaciones que pueden ser de manera positiva o negativa. Así, de esta manera,

éstas formas de organización que se han citado, permiten dar paso a los siguientes

a los siguientes apartados de este ensayo con la intención de presentar algunas

variables y la cómo se relacionan.

3. Tecnologías de la Información y la Comunicación

En el apartado anterior, se mencionan los términos de racionalización

computarizada y la incidencia de esta racionalización en los sistemas algorítmicos y

robustos, esto, con la finalidad de hacer una presentación al tema de las

tecnologías de información y comunicación (TIC’s). Son relevantes estas

tecnologías porque están transformando la manera de funcionar de las empresas,

ya que afectan el proceso mediante el cual una empresa crea los productos, y no

solo afectan el modo como se realiza cada una de las actividades individuales,

como pudiera creerse en un principio, sino que, por medio de los flujos de

información, incrementa la capacidad para explotar los enlaces entre actividades

dentro y fuera de la empresa.

Los autores Clarke y Clegg (1998) plantean el concepto de “sociedad de

información” haciendo referencia al fenómeno de que la sociedad actual crea y

maneja grandes cantidades de datos a través de distancias geográficas que

desaparecen y la llamada “tecnología de la información (TI)” permite que el

12

conocimiento existente pueda ser reducido, almacenado y transmitido de manera

rápida y poco costosa, en donde las computadoras y las telecomunicaciones han

transformado profundamente las relaciones que antes existían en las

organizaciones, incluso teniendo efecto sobre su estructura, creando nuevas

actividades y reestructurando las organizaciones.

Hoy en día, estas tecnologías influyen en las grandes empresas al momento

de crear sus estrategias de mercado y producto, porque en primer lugar contribuyen

a influir en los gustos de los consumidores de todo el mundo y en segundo lugar,

las compañías recopilan mayor información sobre los gustos de los consumidores

con mayor facilidad y además desarrollan productos que reflejan los gustos de más

de una región (Afuah: 1999:374), por lo que el impacto que han generado estas

tecnologías en las organizaciones y en la sociedad en general, ha propiciado

ventajas y desventajas qué son controladas por los actores más influyentes. Las

TIC’s pueden ayudar en facilitar los procesos de innovación por parte de las

organizaciones al permitir la simulación y prueba de nuevos diseños de productos a

muy bajo costo. Los anteriores argumentos, explican el creciente interés, de parte

de muchos países, por entender el impacto que las TIC’s, y en especial las

aplicaciones de cómputo e Internet están teniendo sobre el desempeño de sus

empresas y de la economía en general Pero, ¿qué son estas tecnologías

específicamente? Es de utilidad traer un concepto, ya que puede confundirse con el

uso de los sistemas de información5.

Según Castells (2005:56), propone una definición de acuerdo a la combinación

de elementos de sistemas de información como se presenta a continuación:

“Por tecnología entiendo, en continuidad con Harvey Brooks y Daniel Bells, ‘el

uso del conocimiento científico para especificar modos de hacer cosas de una

manera reproducible’. Entre las tecnologías de la información incluyo, como todo el

mundo, el conjunto convergente de tecnologías de la microelectrónica, la informática

(máquinas y software), las telecomunicaciones/televisión/radio y la Optoelectrónica.”

5 “Sistemas de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.” (Cohen,1996:3)

13

En la década de los 80’s las computadoras se hicieron presentes en mayor

medida, desde entonces han sido protagonistas de lo que hoy son las tecnologías de

la información, lo que ha modificado la vida de los seres humanos en diferente

medida, y pueden ser un arma de doble filo sino se les da un uso adecuado.

Semenov (2005) coincide con Castells en que las TIC’s son el conjunto de

tecnologías desarrolladas para administrar información y enviarla de un lugar a otro,

ya que abarca un abanico de soluciones muy amplio, éstas incluyen las tecnologías

para almacenar información (computadoras, internet) y recuperarla después, así,

como enviar y recibir información de un sitio a otro, o procesar información para

poder calcular resultados, etc. En ese sentido, hay que dejar claro que las

tecnologías de la información no son por sí solas: redes de computadora, internet de

banda ancha, teléfonos inteligentes, tabletas gráficas, etc., sino todo el conjunto que

permite realizar las actividades mencionadas.

Cabe señalar que las características de las TIC’s la algunos autores6 las

definen en forma pragmática, en otras palabras, en función del beneficio económico

que pudiera traer a la organización, por ejemplo, comercio electrónico, comunicación

interna (entre las áreas funcionales), orientación al cliente, comunicación con

proveedores, innovación, mejora de procesos, calidad, entre otros. Pero, como se

había señalado en las nuevas formas de organización robustas y algorítmicas, estas

tecnologías pueden favorecer a la organización haciéndolas más flexibles,

modificando su estructura, reducir la burocracia, hacer maleable la comunicación, y

permitir la racionalización tecnológica, por lado contrario, también puede generar

problemas en el comportamiento de los individuos, en la cultura organizacional, en la

estructura de la organización, qué en realidad estos problemas no son generados

meramente por la tecnología en sí, sino por la manera en qué estas tecnologías se

usan. Por lo tanto, más adelante se hablara de lo que pueden generar las TIC’s en

las organizaciones.

6 Malone y Rockart (1991), Collinson (2000), y Cohen (1996)

14

4. Cambio organizacional

El cambio, tiene que ser abordado, desde la perspectiva organizacional, ya que

según Tuckman, en la actualidad transitamos por la revolución de l a calidad,

en el periodo de cambio en el cual indudablemente se afecta todo tipo de

negocios, empresas, y organizaciones (1994, citado en Barba, 2001:178). Es

posible reconocer que las organizaciones atraviesan por procesos de cambio, que se

han manifestado en todas las épocas, estos procesos de cambio complejos o ciclos

de vida del cambio (Van de Ven:1995), quizás “lo que diferencia nuestra época de las

anteriores es el cambio cualitativo debido a la rapidez de cambio que se ha logrado”

(Ackoff, 2005: 5) y ha sido en parte, gracias a la profundidad de los efectos

producidos por la globalización, la regionalización y la internacionalización (Barba,

2002) porque generan contextos de alta incertidumbre en los que el cambio puede

muy difícilmente ser asimilado por las organizaciones bajo esquemas organizativos

rígidos.

Definición de cambio

A lo largo de este trabajo se ha mencionado la palabra cambio y se ha

mencionado en algunos ejemplos, pero, ¿qué es el cambio organizacional? Y

¿porqué se da? En una aproximación simplista puede decirse que el cambio se da

para hacer o ser diferente una organización. El cambio también puede significar la

insatisfacción con la vieja creencia y con la nueva, así como intercambiar, remplazar,

reformar, transferir, transformar, reubicar, mejorar7. Esta insatisfacción puede surgir

de una deficiencia precedida en un sistema existente, donde da lugar a una

deficiencia inherente que ha pasado por desapercibido o que se percibe en la

evaluación comparativa con un sistema mejor. En la lógica de este ensayo, la

deficiencia es la incapacidad de un sistema para responder a las presiones

ambientales y los impactos tecnológicos. Cambiar subyace una forma

cualitativamente diferente de percibir, pensar y comportarse para mejorar en el

pasado y el presente (Harigopal: 2001).

7 Según la concepción de Arellano, 2000 y Harigopal, 2001

15

Es necesario mencionar, que la definición de cambio puede variar de acuerdo a las

perspectivas del autor, así como la manera en que se quiera representar, y de igual

manera depende del tipo de organización a la que se remite esta definición. Como

señala Lewin (citado en Arellano: 2001:78) “Por consiguiente, no resulta

sorprendente encontrar diversos tipos de cambio organizacional, que se suceden en

distintos niveles y con diferentes grados de complejidad. En efecto, puede hablarse

de cambio como un fenómeno que abarca a toda la organización pero también

involucrando sólo una parte de ella y; como lo han presentado algunas teorías del

comportamiento, también se pueden identificar procesos de cambio en el nivel de

análisis más bajo, aunque no más sencillo, en el nivel de los individuos

Tipos de cambio

El cambio organizacional puede asumir dos orientaciones en la actualidad.

Éste denota, en ocasiones, un carácter reactivo y/o adaptativo en virtud de que se

manifiesta por medio de acciones encaminadas a responder (reacciones) a los

desafíos del medio ambiente8. O puede tener, a veces, un carácter pro-activo y/o

prospectivo en tanto se compone de estrategias que se orientan a mejorar cualitativa

y cuantitativamente el desempeño de las organizaciones9. En ambos casos, el

cambio organizacional tiene un carácter prescriptivo puesto que se implanta para

superar los problemas que agobian continuamente a las organizaciones. En efecto,

puede hablarse de cambio como un fenómeno que abarca a toda la organización

pero también involucrando sólo una parte de ella y; como lo han presentado algunas

teorías del comportamiento, también se pueden identificar procesos de cambio en el

nivel de análisis más bajo, aunque no más sencillo, en el nivel de los individuos

(Lewin, 1958, citado en Arellano, 2000).

Por ejemplo, Barba (2001) y

Magallón (2004)10 hacen una distinción del cambio, de acuerdo a la estructura de la

8 Según se desprende de las definiciones de Hage, citado por Hall (1991), y de la OECD, citada por Kosacoff y López (2000) 9 De acuerdo a la visión de Certo (1992) y de Sillince (1999) 10

Esta autora le denomina cambio como proceso formal (en la que se involucran las primeras escuelas de teoría de la organización) y cambio como acción colectiva de significados (en la que se involucran las escuelas de de contingencia, cultural y nuevas formas de organización)

16

organización. Señalan al cambio como un proceso racional normativo, donde las

estrategias se convierten en medios formales que permiten alcanzar el cambio y,

consecuentemente conservar y perpetuar el modelo de organización generado por el

mismo. Las estrategias se diseñan para mantener el control organizacional, como lo

representan la Administración Científica, la Escuela de las Relaciones humanas, la

Teoría de la Burocracia y la Teoría Contingente. Y el cambio como un proceso

regulativo, perspectiva que comienza a desarrollar sus propuestas bajo un contexto

no sólo altamente heterogéneo, turbulento y complejo, sino que avanza de manera

acelerada. En adelante, las organizaciones se deben a la imperiosa necesidad de

adaptarse y aprender para responder de manera rápida y efectiva, entre y frente a

ambientes altamente inciertos; permitiendo visualizar la noción de cambio

organizacional como un suceso no sólo desplegado en términos racionales, lineales

y lógicos a través de una planeación formal, como destaca la tradición clásica

organizativa.

Por otra parte Coronilla y del Castillo (citado en Arellano: 2000:106:130) proponen

que el cambio se da en la organización de tres maneras:

1. Cambio planeado: hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se

llevan a cabo de manera consciente e intencional con el objeto de realizar un

cambio en la organización, sea a un nivel individual, grupal o de la organización en

su conjunto. El cambio se mira como un proceso secuencial y racional, tendiente

a que la organización mejore su eficiencia o desempeño. Este enfoque parte del

supuesto de que el cambio organizacional se inicia y termina con el cambio de las

personas que participan en ella. De manera general se propone que la planeación

del cambio sea un conjunto de herramientas que, al operativizar los propósitos de

cambio, permita verificar su realismo y sus limitaciones al mismo tiempo que

pretende facilitar la elección de los procedimientos que se han de seguir.

2. Cambio como un proceso de adaptación: Hace referencia a las transformaciones

incrementales o radicales, anticipadas o emergentes , que llevan a cabo las

organizaciones con el objeto de ajustar a su funcionamiento a nuevos

requerimientos de su medio ambiente, o bien, a desequilibrios generados por las

17

rivalidades entre los individuos o grupos de la organización. Por su naturaleza,

este tipo de cambio prevé, por tanto, que las organizaciones tengan la capacidad

de cambiar tanto sus modos de operación como sus estructuras por medios de

procesos de planeación y control. Este tipo de cambio se explica porque la

organización no sólo se adapta en función de las fuerzas externas sino que

también se produce el cambio por la necesidad que tiene la organización de

adaptar algunos de sus componentes a un equilibrio de sus fuerzas internas con la

finalidad de asegurar su sobrevivencia.

3. Cambio como un proceso accidental: para este enfoque, el cambio es una

actividad confusa, en suma, se trata de una ambigüedad organizativa, donde es

difícil establecer qué está pasando, por qué está pasando y quién está dirigiendo

las cosas. Donde se destaca la incapacidad de los individuos para descubrir los

procesos organizacionales en general y de la toma de decisiones en particular

como un hecho sencillo, medible y racional. Las teorías de la ambigüedad

organizativa demuestran que los procesos de cambio, los problemas, las

soluciones y los participantes se encuentran entre ellos de forma accidental más

que planeada o buscada.

Se ha presentado de manera breve algunas definiciones y concepciones de algunos

autores, sin embargo, faltan algunos elementos a considerar, que en otro escrito

habrá cabida para ello. Finalmente, se puede decir que el cambio organizacional, se

puede entender de diferentes perspectivas, como ya se ha señalado anteriormente,

existe una explicación de cómo surge y las diferentes interpretaciones que se le

pueden dar. Para dar lógica con lo que se ha venido estudiando, se resalta que

cambiar una organización es mejorar su funcionamiento a partir de un plan de

reestructuración organizativa, así como todas aquellas modificaciones cotidianas que

se registran a diario en las organizaciones, casi imperceptibles algunas y otras

radicales, que le ayudan al sistema a mantenerse en el tiempo y sobrevivir;

cambiando las acciones que se vinculan de forma fortuita, accidentalmente.

18

5. Cultura organizacional

A partir de lo señalado anteriormente, el discurso organizacional centrado en un

ambiente que exige cada vez más altos estándares de calidad y productividad,

promueve la innovación de estructuras de trabajo más flexibles que implican una

integración más participativa del individuo; en estos términos, la cultura facilita la

interiorización de ese discurso para lograr que los miembros adopten

comportamientos más leales y eficaces ante las inminentes reformas generadas por

el contexto, entre las que se pueden mencionar la creación, desarrollo, aplicación y

transferencia de nueva tecnología, así como el cambio que se genere en la

organización. Relacionar cultura y organización remite primeramente a la

integración del concepto de cultura en el contexto organizacional a través del

r ecurso de la metáfora.

Como en el caso de cambio, para definir a la cultura, puede causar cierto

debate, ya que sus orígenes están en la antropología, y ha sido retomada por los

estudios organizacionales, lo que ha permitido que se pluralicen los conceptos. En

este sentido, y aún cuando ni siquiera en su disciplina se tiene una definición clara

del concepto cultural, para permanecer en la línea de este escrito, se puede definir

de la siguiente manera:

“un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la

historia y de la gestión de la compañía, de su contexto sociocultural, y de

factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.) pero formada por el

proceso de atribución colectiva de sentido a flujos continuos de acciones y

reacciones. Estos símbolos importantes se expresan con mitos, ideologías y

principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales: ritos,

ceremonias, hábitos; glosarios, léxicos, abreviaciones, metáforas y lemas;

epopeyas, cuentos y leyendas; arquitectura, emblemas, etc.” (Allaire y Firsirotu,

1992: 35)

19

Desde el área de los estudios organizacionales es posible reconocer dos enfoques

desde los cuales el concepto cultural ha sido abordado (Smircich, 1983) el primero

considera a la cultura como una variable (interna o externa), desde el segundo

enfoque la cultura sería rescatada desde una perspectiva metafórica para la

organización. Es pertinente revisar estos enfoques para que en el siguiente apartado

se puede hacer una relación de las variables: TIC’s, cambio y cultura organizacional.

También es pertinente decir, que la cultura tiene diversos matices, y que hay autores

que hacen una clasificación, pero en este caso, no se revisará más que su

concepción en general.

La cultura como variable

De raíces marcadamente funcionalistas, esta perspectiva considera que la cultura es

importada a la organización a través de los miembros; así mismo, analiza la relación

entre cultura y estructura organizacional a un nivel macro; mientras que a nivel micro,

evalúa las similitudes y diferencias en las actitudes de los gerentes con diferentes

culturas. La principal contribución de este enfoque desde una visión interna de la

cultura al análisis organizativo, radica en la concepción de las organizaciones como

generadoras de una cultura a través de la producción de los aspectos expresivos y

afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos: los

mitos, las ideologías y los valores. Comprende también los artefactos culturales

(ritos, ceremonias, y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y eslóganes;

cuentos, leyendas y folclor organizacional; emblemas, arquitectura). Los empleados

particulares, dotados de personalidad, experiencias y talentos propios, quienes

según su estatuto y su posición jerárquica, pueden contribuir a la elaboración y

modificación del sentido (Allaire y Firsirotu, 1992: 31,32).

Dichos artefactos culturales a decir de Smircich, se convierten en (1983:345)

“mecanismos simbólicos poderosos de comunicación…usados para construir

consistencia, racionalizar o legitimar actividades, motivar al personal y facilitar la

socialización”. Siguiendo esta perspectiva, que dibuja a la cultura bajo una visión

20

instrumentalista, esta vendría a ser sólo el conjunto de agregados simbólicos

expresados en la misión, visión y códigos de ética empresariales, que contribuirían

en tanto discurso, a la elección de una identidad que fomente el óptimo desempeño

de los participantes.

La cultura como perspectiva metafórica de la organización

Desde esta perspectiva “las organizaciones son vistas como formas expresivas,

manifestaciones de la conciencia humana, las organizaciones son analizadas en

términos de sus expresiones, ideales y aspectos simbólicos” (Smircich, 1983: 347).

Esta visión interpretativa considera el fenómeno cultural como una matriz de

significados gracias a la cual es posible la acción organizada, de modo que a decir

de la autora, la mayor consecuencia práctica de esta vertiente radicaría en el énfasis

puesto en la mente y el pensamiento, en la visualización de los miembros de la

organización como seres pensantes y actuantes. Entonces, la inclusión y

comprensión de las acciones humanas y por tanto subjetivas de los miembros en las

organizaciones, vendrían a ser fundamentales en plena sociedad del conocimiento.

En este sentido es importante como menciona Cruz (2010) considerar a la cultura

organizacional como un campo de conocimiento orientado a la comprensión e

interpretación de los fenómenos que se dan lugar dentro de la organización pero

que no se limitan simplemente a las aspiraciones de la gerencia ni a un grupo

en particular. Dicha comprensión permite conocer aspectos más cercanos a la

realidad organizacional donde se acepta la particularidad de cada fenómeno y

donde el contexto y la historia que enmarcan a la organización son elementos

inseparables del análisis.

6. Relación entre TIC’s, cambio y cultura organizacional

En las últimas décadas, los investigadores y académicos interesados en las

organizaciones, la sociedad y el individuo han percibido grandes cambios,

donde muchos de ellos son centrados en la relación del hombre con respecto al

trabajo. En este mismo sentido se ha percibido el ocaso de la sociedad moderna

21

donde el trabajo se organizaba en torno a la empresa con base industrial, donde

los dispositivos de dominación giraban en torno a la burocracia y al sistema de

producción industrial, en la medida que se avanza a lo que algunos autores han

llamado la sociedad posmoderna o la posmodernidad. En esta nueva fase la

base de la producción se centra en las llamadas tecnologías de la información y

comunicación, parte fundamental de la sociedad del conocimiento. Al introducir los

artefactos de la era microelectrónica como la computadora personal (PC) se da un

quiebre en la concepción del trabajo donde también cambian los dispositivos de

dominación, los sistemas de producción y se trastocan los fenómenos culturales y

sociales dentro y fuera de las organizaciones (Cruz, 2010).

En este sentido tanto el sistema cultural como el sistema socio-estructural

se encuentran envueltos de tres variables contextuales que son la sociedad de

la cual forma parte, la historia de la organización y las contingencias, es decir

la tecnología disponible, las condiciones del mercado, los competidores y las

reglas y normas particulares de la industria. Ahora las organizaciones, se configuran

también de manera distinta gracias a estas tecnologías de la información. Tal como

se mencionó anteriormente, la estructura se ve afectada de tal manera que se

organiza de acuerdo al flujo de información, lo que antes eran estructuras

jerárquicas rígidas, se han transformado en estructuras planas o redes virtuales que

disminuyen la necesidad de tantos niveles jerárquicos.

Clarke y Clegg (1998) hacen énfasis en estos cambios paradigmáticos en los

arreglos de las organizaciones, donde se remiten primeramente a los textos del

economista Adam Smith en los que se refiere a la tecnología como un instrumento

para la obtención de poder y en la que se mencionan los cinco niveles genéricos

creados por la tecnología: tecnología de la información, biotecnología, tecnologías

materiales, tecnología de energía y tecnología espacial, con la finalidad de mostrar

los cambios que se han generado tanto en las sociedades como en la organización y

por ende da lugar también a un cambio paradigmático.

22

Una vez que Clarke y Clegg (1998) establecen estos puntos, se enfocan a los

sistemas de gestión a través de la tecnología, ya con una visión estratégica, en la

que se plantea la necesidad de que el ápice jerárquico controle los medios

tecnológicos para utilizarlos al dirigir la organización, lo que les permite manejar una

mayor cantidad de información sobre los datos que están arrojando los procesos

internos. Así retomando los argumentos anteriores al cambio y tecnología, se puede

notar que el cambio se da manera extrínseca y la cultura es alterada por la jerarquía

organizacional. Parece como si fuera un ciclo que se completa, sólo que el resultado

no es claro, ya que depende de cada organización como modifica la cultura

organizacional para obtener un cambio que sea en mayor medida benéfico, tanto en

su estructura como en las relaciones humanas.

Las tecnologías de la información y las comunicaciones han sido consideradas

durante mucho tiempo una herramienta efectiva para superar los obstáculos que

enfrentan las grandes empresas y mejorar la gestión administrativa interna; la gestión

de productos y el control de calidad; aumentan la productividad por medio del

mejoramiento de la gestión interna, facilitan la colaboración con otras empresas y

buscan economías de escala para lograr nuevas oportunidades comerciales.

Lo anterior se puede obtener con la realización de un cambio planeado, con la

intención de operativizar los propósitos y permitir verificar su realismo y sus

limitaciones al mismo tiempo que pretende facilitar la elección de los procedimientos

que se han de seguir, aunque para lograrlo, tiene que existir un manejo adecuado de

la cultura (sobre todo corporativa), para que esté presente como una variable que es

importada a la organización a través de sus miembros (en este caso, los actores

interesados de que se cumplan los objetivos descritos), de esta manera facilita la

obtención de la estrategia que se quiera cumplir.

Hay que recalcar que la relación que existe entre estas variables no es

meramente extrínseca, porque se puede generar una estrecha relación entre ellos,

23

por ejemplo, introducir las TIC’s a la organización genera cambios en los procesos

administrativos y productivos, y en cuestión de cultura organizacional, puede causar

cambios en las relaciones humanas, sobre todo en la comunicación. Pero, si este

mismo ejemplo se ve desde el punto de vista, de tener un cambio adaptativo en la

organización, y se utilizan a las TIC’s como un recurso para que la organización

sobreviva a los cambios turbulentos, la cultura organizacional de igual manera se

modifica porque tiene que adoptar un nuevo artefacto que será parte de la

organización.

Cómo se ha visto desde el inicio de este presente ensayo, a través del tiempo

han tenido constante relación estas tres variables, en primera instancia, cuando en la

contingencia se detecta que la introducción de tecnología en la organización cambia

la estructura organizacional, por lo que la cultura se puede fragmentar, al romper con

el esquema tradicional y puede existir únicamente una cultura corporativa que

predomine en la organización o por el contrario, que sea una sola cultura la que se

establezca en la organización. Así, cuando se presenta el cambio de las

organizaciones modernas a las posmodernas, una de sus características es la

introducción de las TIC’s (PC’s, internet, dispositivos móviles) trajo como

consecuencia que las organizaciones realizaran cambios adaptativos y planeados, y

se crearan de igual manera cambios accidentales, con la finalidad de sobrevivir al

entorno y adaptarse a las nuevas tecnologías, lo que conllevo a reestructurar la

misión, visión y valores (cultura organizacional).

Finalmente, hoy en día, la mayoría de las organizaciones realizan cambios

contingentes o de adaptación cuando se trata de implantar las TIC’s en la empresa,

ya que como se mencionó, las nuevas formas de organización se caracterizan por

ser complejas y esto hace más complicado que haya cambios planeados. En ese

sentido, la cultura organizacional, es más propensa a fragmentarse y dividirse en

subculturas dentro de la misma organización.

24

Reflexiones finales

Los temas que mencionan al final del apartado, requieren de un espacio para su

debate, y es necesario señalar, que la bibliografía es escasa en cuanto a temas de

tecnología de información y su relación con la cultura y cambio organizacional, por

esta razón, es tema elegido por la autora para desarrollo de su tesis de maestría. Sin

embargo, los estudios que se hacen en referencia al tema abordado y la información

que se va generando en la mayoría de las veces no tiene seguimiento, por lo que es

pertinente proponer que haya líneas de investigación para desarrollar diversos temas

organizacionales en conjunto con las TIC’s, ya que, a causa de esta breve

experiencia los tópicos de las tecnologías han sido estudiados desde la teoría de la

organización, pero en los estudios organizacionales, se permite hacen relación con

otras variables y en distintas organizaciones porque no se teoriza, sólo se puede

hacer una generalización y permitir enriquecer la investigación de esta área.

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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012 Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio

Titulo de la Ponencia: “Propuesta de intervención sobre los

determinantes de la satisfacción laboral: caso práctico en empresa de

León, Gto.”

Mesa 8: Intervención y Cambio Organizacional.

Autor: Mtra. D.O. Rocío Zariñana Herrejón

Institución de adscripción: Facultad de Psicología, Universidad

Michoacana de San Nicolás de Hidalgo

Dirección: Villa No. 450. Col. Dr. Miguel Silva. C.P. 58120. Morelia,

Mich. (443) 312 9909. Fax: (443) 312 9912

Correo electrónico: rociozari@hotmail.com

Resumen

Identificar y determinar los factores de la satisfacción laboral es de suma

importancia en cualquier organización interesada en el bienestar de sus

colaboradores y en el cumplimiento de sus metas. El objetivo de la investigación

fue identificar el nivel de satisfacción laboral y los factores que la determinan para

generar una propuesta de intervención con acciones de mejora, para el personal

de una empresa de calzado. Se realizó en una empresa ubicada en el municipio

de Purísima de Bustos del Estado de Guanajuato, dedicada a la industria del

calzado, con 180 personas. Se aplicó el cuestionario de Satisfacción Laboral

S20/23, de Peiró y Meliá, que consta de 23 reactivos. Los resultados permitieron

identificar el nivel de Satisfacción Laboral y los factores que la determinan,

detectándose las áreas de oportunidad y la generación de la propuesta de mejora.

Los aspectos mejor calificados demuestran más cercanía a tres condiciones

básicas para lograr cualquier proceso de mejora: gusto de la gente por su trabajo,

satisfacción con la participación y con la supervisión, las áreas de oportunidad

están dirigidas a condiciones laborales y ambiente físico.

Palabras Clave: Satisfacción Laboral, factores determinantes, áreas de

oportunidad, acciones de mejora

Introducción

La Satisfacción Laboral ha sido indagatoria importante desde los años 30’s,

para quienes se interesan por la calidad de vida de las personas y el éxito de las

organizaciones. Esto se debe a que la baja Satisfacción Laboral puede tener

consecuencias indeseables para la organización: como la rotación de personal,

ausentismo, robos, negligencia, repercusiones en la productividad, desempeño,

eficiencia, clima, por comentar algunos importantes.

El estudio de la Satisfacción Laboral implica una diversidad de factores que

influyen y generan efectos altamente complejos, ya que, es el resultado de la

suma de percepciones de cada integrante de la organización, con características

sociales, demográficas, familiares y ocupacionales diferentes.

Por tal hecho, Newstrom (2007), señala que la satisfacción laboral es un

conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene

el empleado hacia sus actividades laborales. Es una actitud afectiva, una

sensación de relativo gusto o disgusto hacia algo. Por lo tanto nos refiere al

aspecto personal y emocional del individuo, factores que hoy en día son tan

importantes que engloban de manera general el ser, pensar y sentir de los

individuos y su puesto de trabajo y/o área.

Esta investigación ha sido un intento por tratar de entender y ejemplificar la

causa de las conductas laborales de las personas y el cumplimiento de objetivos.

Inclusive, se conforma como una aspiración por conocer sus sentimientos con

relación a la organización.

El objetivo de la investigación fue identificar el nivel de satisfacción laboral y

los factores que la determinan para generar una propuesta de intervención con

acciones de mejora, para el personal de una empresa de calzado.

Todo esto se llevó a cabo en una empresa ubicada en el municipio de

Purísima de Bustos, Estado de Gto., dedicada a la industria del calzado, con un

total de 180 personas que corresponde al 87% del universo total. El estudio tuvo

lugar en las instalaciones de la empresa, contando con el apoyo de sus directivos.

Los participantes del estudio pertenecen a diferentes áreas y puestos de

trabajo tanto del área operativa como administrativa. La población participante

está compuesta por un 68% de hombres y 32% de mujeres, el 80% son menores

de 35 años, con un nivel de estudio bajo, y la mayoría con compromiso familiar

derivado de su estado civil, con baja preparación académica, poca experiencia

laboral en el puesto que ocupan y pocos años de pertenencia a la empresa.

El diagnóstico se realizó con la aplicación del Test de Satisfacción Laboral,

S20/23, de J.M. Peiró y J.M. Melia, el cual consta de 23 reactivos pertenecientes a

5 factores que son: “Satisfacción con la Supervisión”, “Satisfacción con el

Ambiente Físico de Trabajo”, “Satisfacción con las Prestaciones Recibidas”,

“Satisfacción Intrínseca del Trabajo”, “Satisfacción con la Participación”. Con un

índice de confiabilidad de 0.92 y una varianza de 63.16%.

El enfoque de la investigación fue cuantitativo, no experimental, de tipo

transversal, comparativo

Los resultados obtenidos cumplieron con el objetivo planteado, identificando

el nivel de Satisfacción Laboral y los factores que la determinan favoreciendo la

generación de una propuesta de mejora.

La culminación de esta investigación permitió la generación de nuevas

preguntas y líneas de investigación, que pueden ampliar las relaciones de

variables más allá de las que se han establecido a nivel de las consecuencias en

las organizaciones y que podrían posibilitar la predicción de la Satisfacción Laboral

en los centros de trabajo.

Revisión literaria

La satisfacción en el trabajo es un logro codiciado de las organizaciones y

es el resultado de un comportamiento eficaz de la dirección. Es la medida de un

esfuerzo continuo para propiciar un ambiente humano en la organización. La

satisfacción en el trabajo es dinámica, por lo que requiere la atención de la

dirección semana tras semana, mes tras mes, año tras año.

La satisfacción en el trabajo, se puede definir de una manera muy genérica,

como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Sin embargo, desde la

década de 30’s, algunos autores en base a sus estudios han aportado distintas

definiciones de ésta; lo que ha llevado a una evolución y complementariedad del

concepto con el paso del tiempo, motivo por el cual es pertinente definirlo.

Para Wexley y Yukl (1990, p. 59) la Satisfacción Laboral es “la manera

como siente un empleado acerca de su propio puesto. Es una actitud generalizada

hacia el empleo basada en la evaluación de diferentes aspectos del puesto.” Así

pues, la actitud de una persona hacia su propio empleo refleja experiencias

agradables y desagradables en el puesto y expectativas acerca de experiencias

futuras.

Según Davis y Newstrom (1991, p. 114) “la satisfacción en el trabajo es un

conjunto de sentimientos favorables y desfavorables mediante los cuales los

empleados perciben su trabajo. Es un sentimiento de relativo placer o dolor

(disfruto al hacer diversas tareas) que difiere de los pensamiento subjetivos (mi

trabajo es complejo) y de las intenciones en el comportamiento (tengo planes de

dejar ese trabajo en tres meses).”

Bajo otra perspectiva, la satisfacción es considerada como la “actitud

general de un individuo hacia su trabajo” (Robbins y Coulter 2005, p. 39). En

relación a ello, Márquez (2002) comenta que la actitud que el empleado presenta

está compuesta por sus creencias y valores; sin embargo a esta lista se pueden

agregar “(...) los deseos, necesidades, anhelos y experiencias” (Davis y Newstrom

1991, p. 114) del individuo, que combinados dan forma a las expectativas de la

persona; es decir, “(…) que las necesidades personales del individuo estén

cubiertas en la situación laboral” (Marín 1987, citado por Zubieta y Supinos 1992

p. 35).

Cuando los empleados se incorporan a una organización llevan consigo una

serie de deseos, necesidades, anhelos y experiencias que se combinan entre sí

para formar las expectativas del trabajo. Esta es la fuente de satisfacción en el

trabajo, es decir, la naturaleza del ambiente externo del individuo influye en los

sentimientos que tenga del trabajo, así mismo la satisfacción en el trabajo influye

en la satisfacción de la vida del individuo. La satisfacción en el trabajo expresa el

grado de concordancia entre las expectativas que cada persona genera y las

compensaciones que el empleo provee, así que también se relaciona íntimamente

con la equidad del trabajo, el contrato psicológico y la motivación.

Para Heneman III y Schwab (1991, p.147) “la satisfacción en el puesto

depende de dos percepciones de creencias del empleado. Una de tales

percepciones es la valuación del empleado de lo que el puesto y el trabajo le están

proporcionando en la actualidad, es decir, lo que es. La segunda percepción es lo

que el empleado desea que le proporcione el puesto o cree que éste debe

proporcionarle, es decir, lo que debería ser.”

Para Gilmer (1971, p. 239) la Satisfacción en el trabajo o insatisfacción “es

la consecuencia de las varias actitudes que la persona guarda hacia su trabajo,

hacia factores afines y hacia la vida en general.”

De acuerdo con Muchinsky (1994, p. 332) “la Satisfacción Laboral es una

respuesta afectiva y emocional. El afecto hace referencia a las sensaciones de

gusto o disgusto. La satisfacción es la medida en la que una persona obtiene

placer de su trabajo”. Así mismo Locke 1976 (citado por Muchinsky, 1976) lo

define como “un estado emocional positivo o agradable que resulta de la

valoración del trabajo o de las experiencias laborales”. Es una respuesta

individual.

Por último, la satisfacción en el trabajo será entendida como “el resultado

de diversas actitudes que poseen los empleados. En sentido estricto, esas

actitudes tienen relación con el trabajo y se refieren a factores específicos, tales

como los salarios, la supervisión, la constancia del empleo, las condiciones de

trabajo, las oportunidades de ascenso, el reconocimiento de la capacidad, la

evaluación justa del trabajo, las relaciones sociales en el empleo” (Blum y Naylor,

1999, p. 523) y aspectos similares; al igual que factores que no forman parte del

espacio laboral como son: “(…) la edad, salud, antigüedad en el puesto,

estabilidad emocional, condición social, actividades recreativas y de tiempo libre,

relaciones familiares, afiliaciones sociales así como las motivaciones y

aspiraciones sociales” (Schultz, 1991, p. 258).

Después de haber analizado las diferentes definiciones antes descritas, se

puede decir que la Satisfacción Laboral es el grado en el cual los individuos se

sienten afectados de manera positiva o negativa por su trabajo. Es una actitud o

respuesta emocional a las tareas que la persona desempeña, así como a las

condiciones laborales y sociales del lugar de trabajo. Sin embargo, resulta

importante asumir que no solo las condiciones del trabajo serán las que afecten la

respuesta de los individuos hacia su trabajo sino también aquellas condiciones

personales, sociales y familiares de las cuales las personas no pueden desligarse

y que en su conjunto y de forma interdependiente afectan la respuesta o conducta

del sujeto a su entorno (lugar de trabajo y vida personal).

Factores que fomentan o determinan la satisfacción de los empleados

De acuerdo a las investigaciones realizadas por Robbins (2004), se

considera que los principales factores que fomentan la satisfacción de los

empleados son: Trabajo mentalmente estimulante, remuneraciones equitativas,

condiciones laborales de apoyo, compañeros que los respaldan.

Desde esta perspectiva, la conducta de los superiores es un determinante

importante de la satisfacción, ya que la satisfacción de los empleados aumenta

cuando el jefe inmediato es comprensivo, amigable y elogia el buen desempeño,

escucha las opiniones de los empleados y muestra un interés personal en ellos.

Para Schultz (1996) las características personales del empleado son

factores importantes que la empresa no puede modificar, pero que sirven para

prever el grado real de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de

trabajadores. Tales características son: la edad, inteligencia, experiencia laboral,

uso de habilidades y conocimientos, personalidad, nivel ocupacional, interés por el

trabajo.

Las características personales de mayor influencia son la edad y las fuertes

necesidades de crecimiento. Las investigaciones ha demostrado que los trabajos

estimulantes, son aquellos que ofrecen gran autonomía, variedad, identidad con

las tareas, retroalimentación y participación del personal. Son los que favorecen

un fuerte sentido de identificación.

Según Wexley y Yukl (1990) la satisfacción de una persona en su empleo

depende conjuntamente de: Las características de la situación del puesto

(contenido del trabajo, retribución y supervisión) y de las características de la

persona. (Necesidades, valores y rasgos personales)

La cantidad de autonomía que un empleado tenga en el puesto y el grado

en que el trabajo proporcione retroalimentación objetiva sobre la ejecución,

determinará qué tanta oportunidad existe para la satisfacción de necesidades de

alto orden, tales como la realización e independencia

Cuanto más alto se encuentre una persona en una jerarquía y tanto mayor

responsabilidad, educación, habilidad y antigüedad tenga, esperará recibir mayor

retribución. Cuando no existe una medida objetiva de la actuación, la mayoría de

los empleados tienden a sobreestimar la suya propia.

El satisfacer las necesidades a través del empleo es importante, ya que

puede llegar a ser lo que la persona más desea sobre cualquier otro factor.

Los valores, son las creencias relativamente estables de una persona

respecto a lo que es una conducta buena y mala y cuáles son las metas deseables

y las indeseables en la vida, por lo que los valores influyen sobre las preferencias

de un empleado para ciertas clases de ocupaciones y en el contenido del puesto.

Los rasgos personales, entre ellos la autoestima, modifican las aspiraciones

y preferencias del empleo de la persona. La autoestima, es el grado en el cual una

persona gusta de sí y de sus valores y se percibe a sí misma como un ser

competente y adecuado. Un empleado con alta autoestima preferirá un puesto

importante que le provea la oportunidad de progreso y éxito.

Para Furnham (2001) los factores que determinan la satisfacción se dividen

en tres grupos: Políticas y procedimientos organizacionales (sistema de

recompensas, supervisión), Aspectos específicos del trabajo (carga general de

trabajo, habilidades, variedad, autonomía, retroalimentación y naturaleza física del

ambiente laboral) y Características personales (.autoestima, la capacidad de

tolerar el estrés y la satisfacción general en la vida)

A pesar de que varios autores mencionan distintos factores que tienen

efectos mayores o menores sobre la Satisfacción Laboral, parece evidente que

existen marcadas diferencias individuales, es decir, aun cuando las personas

tienen el mismo empleo cada una experimentan diversas fuentes y grados de

satisfacción. Es por esto que esta condición para las organizaciones resulta

sumamente codiciada ya que acceder a la respuesta de qué es lo que los

empleados buscan en su trabajo y como puede facilitarse el logro de la

satisfacciones personales, es un tanto complejo de contestar, pues las diferencias

entre una y otra persona generan una cantidad incontable de variables que llegan

en muchas ocasiones a imposibilitar la generalización de las mismas.

Los estados o condiciones adecuadas desde la óptica de los lideres puede

estar planteada desde lo que sus ojos perciben y que está evidente en aspectos

tangibles como: los equipos de trabajo, condiciones salubres y seguras,

delimitación de funciones, sueldos y salarios, métodos de mando, entre otros

aspectos fácilmente visibles e identificables en su ausencia o existencia, sin

embargo, todos aquellos factores personales (edad, sexo, inteligencia,

personalidad) que tienen un vínculo significativo con las expectativas, actitudes,

motivaciones, sentimientos, experiencias, están fuera del alcance de control de

quienes dirigen y están a cargo del factor humano.

Por lo tanto es de igual manera necesario darle valor a las condiciones del

entorno laboral así como a identificar las actitudes y expectativas de los

empleados para darles alcance, y de este modo mejorar las percepciones para

con su entorno, motivaciones, conducta y sentimientos, lo que permitirá la

posibilidad de un acercamiento a un estado de satisfacción personal que

inevitablemente beneficiará y tendrá impactos y efectos positivos en la

organización y por lo tanto en quienes las forman y dan vida.

De no interesarse en esto las consecuencias tendrán sus efectos en: la

Satisfacción, productividad, desempeño, ausentismo, rotación, frustración, quejas,

negligencia, agresión, fastidio, aburrimiento, desinterés en la tarea, robos,

retrasos, entre otros.

En cualquier caso, el nivel de satisfacción tiende a un mayor o menor

compromiso, lo cual afecta el esfuerzo y, finalmente afecta al cumplimiento de los

objetivos organizacionales que tienen efectos individuales y grupales, con impacto

en lo social, personal, familiar, económico, y de salud.

La intervención en aspectos que favorezcan la satisfacción laboral podrá

generar actitudes que fomenten sentimientos y creencias aceptables sobre el

entorno de trabajo desencadenando consecuencias benéficas para todo integrante

de una organización.

Para Newstrom (2007, p. 203) “las actitudes son los sentimientos y

creencias que determinan la forma en que los empleados perciben su entorno, se

comprometen con objetivos establecidos y en última instancia, se conducen. Las

actitudes forman una estructura mental que afecta el modo en que se ven las

cosas y la forma en que se juzgan los factores que rodean el trabajo”.

Las personas, cuando ingresan en una empresa tienen diferentes

predisposiciones personales. Algunas personas son optimistas, animadas, alegres

y corteses, es decir tienen una afectividad positiva; otras son pesimistas,

derrotistas, irritables y aún ásperas, es decir, tienen una afectividad negativa.

Gilmer (1971, p. 239) define la actitud en el trabajo como “el sentimiento

que el empleado tiene acerca de su labor, su disposición a reaccionar en un

sentido o en otro ante los factores específicos relacionados con su trabajo”.

La satisfacción con el trabajo, la participación, el compromiso con la

organización y el estado de ánimo del trabajador, estará ligado al interés de la alta

dirección por mantener condiciones congruentes con los resultados que desean

obtener de sus colaboradores.

El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y está

profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica,

sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia todos los actos del

individuo están guiados por su cognición: por lo que siente, piensa y cree.

El investigador, educador y consejero Edgard E. Lawler III (1994, citado por

Hersey, Blanchard, y Johnson, 1998), ha examinado la relación entre motivación y

satisfacción porque se puede pensar que los términos son similares ó sinónimos.

Lawler (1994, p. 32) piensa que no lo son.

“Son muy diferentes. La motivación está influida por las

consideraciones del futuro a propósito de la relación entre

desempeño y recompensas, mientras que la satisfacción se

refiere a los sentimientos de la gente hacia las recompensas que

recibe. Así la satisfacción es una consecuencia de los

acontecimientos pasados, mientras que la motivación es el

resultado de las expectativas del porvenir”.

La satisfacción se orienta al pasado y la motivación al futuro.

Estudio de la satisfacción laboral

La gerencia necesita estar informada sobre la satisfacción en el trabajo, con

el fin de tomar decisiones fundamentadas y prevenir o resolver problemas con los

empleados.

Los trabajos que las personas desempeñan son mucho más que

actividades que realizan, pues requieren de interacción con los colegas y con los

gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus

políticas, cumplir con los estándares de desempeño y sobrevivir con las

condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas.

Con todo esto se pretende expresar que la evaluación de la satisfacción de

un empleado es una suma complicada de un número de elementos del trabajo; sin

embargo, todo ello puede estudiarse mediante una gran variedad de técnicas,

tales como las entrevistas individuales y las encuestas con uso de cuestionarios.

Son métodos usados en la medición de la satisfacción en el trabajo, por

medio de los cuales los empleados revelan sus sentimientos hacía el trabajo y

hacía el ambiente laboral, pudiéndose comparar las respuestas individuales y

analizarse los comentarios más personales, que ayudan a la gerencia para

establecer el criterio y rumbo para su mejora.

Para Keith y Newstrom (1991), las encuestas objetivas son las que

muestran las preguntas y las opciones de respuestas, de tal manera que el

encuestado simplemente selecciona y marca la respuesta que más representa su

propio sentir.

La principal ventaja de las encuestas objetivas es que son fáciles de aplicar

y analizar estadísticamente, lo cual reduce el tiempo y el costo administrativo, así

como los errores cuando se encuesta a un número importante de empleados. La

desventaja es que no ofrece a los empleados gran oportunidad de expresarse.

Otros dos métodos para medir la Satisfacción Laboral son la entrevista

personal y los test, a través de los cuales los empleados expresan lo que sienten

hacia su trabajo.

No solo es importante realizar un correcto diagnóstico a través de la técnica

más adecuada, también es elemental el uso y seguimiento de la información, pues

se requiere de un juicio competente por parte de la gerencia y los diferentes

involucrados para su continuidad, por lo tanto se requiere de una serie de

momentos entre los cuales están: la retroalimentación de encuestas, lo cual

permitirá que a partir de los datos se tenga la evidencia para tomar decisiones al

respecto, sin olvidar que una simple calificación no puede representar por si sola

toda la complejidad de la situación. La calificación no es una meta, sino una

herramienta para comparar datos. Por lo tanto es un error corregir solamente los

grandes problemas que se descubren en la encuesta e ignorar muchas

condiciones menores que al sumarse pueden crear grandes dificultades.

El seguimiento además consiste en establecer comités de trabajo cuya

responsabilidad sea el revisar los datos obtenidos y desarrollar planes para llevar

a cabo acciones correctivas.

Un paso de suma importancia es la de retroalimentación a los empleados,

que consiste en compartir con los empleados a la brevedad posible los detalles de

lo que se hizo. Solamente en esta forma quienes participaron apreciarán que la

dirección escuchó y tomó acciones con base en las ideas expuestas. Si la

encuesta se hace, la gerencia debe estar preparada para emprender acciones

sobre las reducciones.

En resumen, las condiciones ideales de una encuesta son las siguientes:

La alta dirección apoya activamente a las encuestas.

Los empleados participan en su planeación.

Existe un objetivo claro para su realización.

Se diseñan y se aplican siguiendo los lineamientos de una

investigación sólida.

La gerencia es capaz y está dispuesta a tomar acciones de

seguimiento.

Tanto los resultados como las acciones que se emprenderán se

hacen saber a los empleados. (Keith y Newstrom, 1991)

Así mismo, estos autores mencionan que la validez y la confiabilidad son

dos factores que sirven de apoyo a cualquier estudio serio. La confiabilidad es la

capacidad que tiene el instrumento para producir resultados consistentes,

independientemente de quien lo aplique. Los estudios de satisfacción en el trabajo

necesitan ser válidos o medir lo que dicen medir.

Los Beneficios del estudio de satisfacción en el trabajo pueden producir

resultados positivos, negativos o neutros. Si se planean y administran

adecuadamente, por lo general propician importantes beneficios, como los

siguientes: Satisfacción general en el trabajo, comunicación, mejoramiento de las

actitudes, necesidades de capacitación, beneficios sindicales, planeación y

conducción de los cambios.

Mejoramiento de la vida laboral mediante la participación del empleado

El hecho de cumplir con el trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que

lleva a cabo el trabajador no le permite influir en las decisiones que le afectan. Por

lo tanto, los dirigentes de las organizaciones deben descubrir que sus empleados

desean contribuir al éxito de la empresa y emprender métodos que permitan esa

contribución, con ello se obtendrán mejores decisiones, una alta productividad y

calidad laboral.

Enriquecimiento del trabajo

Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 83) dicen que “Herzberg aseguraba

que hacer un poco aquí y un poco allá no motiva necesariamente. Lo que se debe

hacer con el trabajo es enriquecerlo, lo cual significa aumentar en forma

deliberada la responsabilidad, el alcance y los retos del empleo”.

De acuerdo con Palomo Vadillo (2005), Herzberg propuso, para incrementar

la satisfacción en el puesto de trabajo, un sistema que denominó enriquecimiento

del trabajo, el cual consiste en un procedimiento de redefinición del contenido del

trabajo con el fin de conseguir la mayor satisfacción de las necesidades superiores

de quien lo desempeña. Para ello los puestos de trabajo se deberían diseñar de

modo que impliquen el mayor reto para el individuo, con el fin que éste pueda

tener experiencias de logro, autoestima, promoción y autorrealización al realizar

las tareas incluidas en el trabajo, ofreciendo a los empleados más responsabilidad

y autonomía en la relación de una tarea completa y retroalimentación oportuna

acerca de su desempeño.

Tanto Furnham (2001) como Schultz (1996) acuerdan en mencionar que el

enriquecimiento del trabajo consiste en diferentes medidas:

Eliminar algunos de los controles del personal y favorecer más su

responsabilidad individual en las tareas que ejecutan, conservando las

obligaciones. Motivar con la responsabilidad.

Aumentar la responsabilidad explícita del individuo respecto de su

trabajo. Motivar por medio de la responsabilidad y el reconocimiento.

Proporcionar a cada empleado unidades naturales y completas en

sus labores. Por ejemplo en vez de ponerlos a fabricar una parte darles la

oportunidad de que construyan la unidad íntegra. Mediante el cual se motivará por

medio de logros.

Otorgar libertad y autoridad para el trabajo personal. Motivar

mediante la responsabilidad, el logro y el reconocimiento.

Poner informes oportunos sobre el desempeño al alcance de los

trabajadores y no de los supervisores. Motivar por reconocimiento.

Introducir nuevas tareas que no se realizaban antes. Motivar por

medio del desarrollo y el aprendizaje.

Asignar tareas específicas, de tal forma que el trabajador adquiera

experiencia al llevarlas acabo. Motivar mediante responsabilidad, logro y

reconocimiento.

Círculos de calidad

De acuerdo con Werther y Davis (2000, p. 443), los círculos de calidad

están formados por pequeños grupos de empleados que se reúnen a intervalos

fijos con sus dirigentes para identificar y solucionar problemas relacionados con

sus labores cotidianas. Estos círculos constituyen un elemento esencial en los

programas de mejoramiento del entorno laboral, por lo que se son un medio para

dar solución a los factores de higiene, evitando así la insatisfacción del empleado,

brindándole un medio laboral seguro y agradable.

Sistemas socio técnicos

Werther y Davis (2000, p. 444) dicen “que los sistemas socio técnicos son

útiles para influir en el entorno laboral y reestructurar tanto el trabajo como la

relación entre las personas que efectúan diversas tareas por una parte, y, por otra,

las técnicas de que se sirven cotidianamente. Estas técnicas conducen, más que a

enriquecer el contenido de un puesto, a provocar cambios más radicales en el

entorno laboral”.

Una significativa aportación de estos enfoques es la introducción de

variantes en la labor aparentemente interminable y en exceso monótona de las

líneas de montaje de las fábricas de distintos tipos, mediante la rotación de

labores, el intercambio de impresiones y la labor por equipos en ciclos de trabajo

de larga duración.

Codeterminación

Werther y Davis (2000, p. 446) mencionan que fue en Alemania donde se

diseñaron planes para llevar a cabo un sistema de democracia industrial. El

programa se llamó coparticipación. Mediante sesiones formales realizadas junto

con la cúpula directiva de la empresa, la codeterminación permitió que los

representantes de los trabajadores discutieran y votaran sobre aspectos que

afectaban al personal”. Es una forma de democracia industrial, que planea sus

necesidades de recursos humanos con minuciosidad y cuidado. Al igual que los

círculos de calidad, permiten la participación del empleado, dando espacio a

expresar las situaciones desagradables para ellos, dándoles soluciones asertivas

y por ende un ambiente laboral seguro.

Grupos autónomos de trabajo

Según Werther y Davis (2000) los grupos autónomos de trabajo, son otro

enfoque para la integración de equipos. Estos grupos están integrados por obreros

sin un líder formal designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto

a varios asuntos que por tradición se reservaban a los supervisores. Es común

que se decida la asignación diaria de labores, el uso de la rotación de puestos,

que orientación se dará a los empleados nuevos, que necesidades de

capacitación se experimentan y los horarios que regirán.

Las investigaciones revelan que la mayor parte de las personas considera

que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de la

compañía en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a

menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite influir

en las decisiones que le afectan.

La participación de los empleados es una de las formas más utilizadas para

crear un mejor entorno laboral. La participación de los empleados puede lograrse

a través de las técnicas antes descritas, ya que permiten a los empleados

desempeñar un papel activo en las decisiones que los afectan, así como en su

relación con la organización.

Mediante estas técnicas los empleados adquieren un sentido de

responsabilidad, de pertenencia. Pero para obtener éxito, es necesario que la

práctica participativa se vuelva parte integral de la filosofía de la empresa. Así

pues el reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de todo tipo de

organización consiste en la creación de una cultura corporativa que confiera de

manera afectiva autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la

empresa.

Objetivo de la Investigación

General

El objetivo de la investigación fue identificar el nivel de satisfacción laboral y

los factores que la determinan para generar una propuesta de intervención con

acciones de mejora, para el personal de una empresa de calzado. Así como

comprobar la validez y confiabilidad del Test de Satisfacción Laboral (S20/23) de

Peiró y Melia.

Específicos

1. Conocer el nivel y los factores determinantes de la Satisfacción

Laboral.

2. Conocer las calificaciones de la Satisfacción Laboral en relación con

variables socio demográficas.

Método

La investigación se realizó con un enfoque cuantitativo, con un diseño no

experimental de tipo transversal y descriptiva comparativa.

Para el presente estudio se convocó a toda la población (206 empleados),

pero solo se realizó con los que asistieron el día de la aplicación, participando un

total de 180 personas, que corresponde a un 87% del universo total. Los

participantes del estudio pertenecen a diferentes áreas y puestos de trabajo tanto

del área operativa como administrativa. La población participante está compuesta

por un 68% de hombres y 32% de mujeres, el 80% son menores de 35 años, con

un nivel de estudio bajo, y la mayoría con compromiso familiar derivado de su

estado civil, con baja preparación académica, poca experiencia laboral en el

puesto que ocupan y pocos años de pertenencia a la empresa.

El instrumento utilizado para el diagnóstico de la Satisfacción Laboral fue el

Test de Satisfacción Laboral, S20/23, de Peiró y Melia, el cual consta de 23

reactivos. Evalúa la Satisfacción Laboral teniendo en cuenta las restricciones

motivacionales y temporales a que están frecuentemente expuestos los sujetos en

contextos organizacionales, permitiendo la obtención de una medida global de

satisfacción y la descripción de cinco factores: “Satisfacción con la Supervisión”,

“Satisfacción con el Ambiente Físico”, “Satisfacción con las Prestaciones

Recibidas”, “Satisfacción Intrínseca del Trabajo” y “Satisfacción con la

Participación”. Cuenta con 7 opciones de respuesta que van de muy satisfecho a

muy insatisfecho. La varianza total es de 63.16, y un alpha de 0.92 y los factores

oscilan entre 0.76 y 0.89.

El procedimiento seguido incluyo la participación de un equipo debidamente

capacitado para la aplicación que garantizo ante el personal la confidencialidad de

los resultados.

Los empleados fueron convocados a la misma hora para aplicar

simultáneamente los test. Se distribuyeron físicamente en dos salones, donde

había dispuestas 12 mesas en cada uno.

Se realizo una distribución aleatoria, identificándose sus lugares con una

etiqueta que correspondía a la mesa y lugar sorteado. Cada salón tuvo un

aplicador responsable de dar instrucciones generales y 6 más para encargarse de

guiar y facilitar la correcta aplicación. A cada uno de estos se le asignaron dos

mesas.

El tiempo ocupado en contestar el cuestionario fue de 30 minutos. Los

cuestionarios aplicados fueron entregados directamente a los aplicadores, quienes

los resguardaron y calificaron personalmente.

De un total de 206 integrantes de la empresa, 180 se presentaron a la

aplicación. Los datos de los cuestionarios fueron capturados y procesados con el

paquete PASW, v. 18.5.

Resultados

La calificación promedio de Satisfacción Laboral General es de 4.83, que

corresponde a una categoría de “Algo Satisfecho”.

El factor mejor calificado es “Satisfacción intrínseca del trabajo” con una

puntuación de 5.20. El más bajo promedio corresponde a “Condiciones Laborales

y Promoción” con una puntuación de 4.40. Los otros factores intermedios son:

“Satisfacción con la Participación” con 4.92, “Satisfacción con la Supervisión” con

4.90 y “Satisfacción con el Ambiente Físico” con 4.85.

Muy

insatisfecho

Bastante

insatisfecho

Indiferente Bastante

satisfecho

Muy

satisfecho

1.00-1.85 1.86-2.71 2.72-3.57 3.58-4.43 4.44-5.29

Media = 4.83

Algo

insatisfecho

Algo

satisfecho

5.30-6.09 6.10-7.00

Grafica 2. Promedio de satisfacción laboral y sus factores.

Promedio de los reactivos

De los 6 reactivos mejor calificados, tres son elementos del factor

“Satisfacción Intrínseca del Trabajo” (el trabajo en sí mismo, realizar cosas que le

gustan y oportunidad de destacar) y los otros tres a “Ambiente Físico” (espacio, la

iluminación y la limpieza-higiene).

De los seis reactivos más bajos, cuatro forman parte del factor “Satisfacción

con las Condiciones Laborales” (salario, prestaciones, igualdad y justicia,

cumplimiento de convenios) y dos a reactivos del factor “Ambiente Físico”

(temperatura y la ventilación).

Satisfacción según su Género

Las mujeres califican más alto en “Satisfacción General” (4.89) que los

hombres (4.79).

Las mujeres también califican más alto en todos los factores de la

satisfacción, excepto en “Satisfacción intrínseca”, donde la calificación de los

hombres es 5.21 ligeramente mayor a la de las mujeres que es 5.18.

Las pruebas de hipótesis para diferencias de medias no demuestran

diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres a pesar de

puntuaciones más altas en las mujeres.

En los varones, los reactivos mejor calificados coinciden con los mejor

calificados de toda la muestra. Dentro del grupo de los más mal calificados se

inserta el reactivo 12: Oportunidades de promoción que se tienen.

En el caso de las mujeres, en los reactivos mejor calificados se insertan los

reactivos 13 (Relaciones personales con los supervisores) y 19 (Capacidad para

decidir autónomamente aspectos relativos a su trabajo). En el grupo de reactivos

de más bajo promedio se mantiene igual que en el total de la muestra.

Satisfacción según su Edad.

Se observa una notoria tendencia a calificar más bajo conforme pasa la

edad, excepto en el grupo de mayor edad 51 a 56 años, quienes son los que mejor

califican con 5.88% donde se supera considerablemente sobre el promedio

general. La línea de promedios del grupo de 15 a 20 años inicia por arriba del

promedio con 5.04%, los de 31 a 35 con 4.80%, en los grupos de 21 a 25 se

sobrepone con el promedio con 4.73%, los de 26 a 30 con 4.70%, comenzando un

descenso más marcado a partir del grupo de 36-40 años con 4.58%, para ir

descendiendo cada vez más con los de 46 a 50 con 4.49%, y los más bajos

promedios los presentan los de 41 a 45 años con 4.27%.

En todos los grupos de edad, el factor con menor promedio es “Condiciones

Laborales y Promoción” con 4.40%. Por otro lado, el factor “Satisfacción

Intrínseca” es el mejor calificado con un promedio de 5.24%.Los otros factores

intermedios son: “Ambiente Físico” con 4.93%, le sigue “Supervisión” con 4.79%, y

“Participación” con 4.75%.

El factor mejor calificado por todas las edades fue “Satisfacción Intrínseca”,

excepto en el de los más jóvenes 15 y 20 años de edad en los que el mejor

calificado es “Satisfacción con la Supervisión” con 5.19%, aun con esto, las

puntuaciones más bajas en este factor las presentan entre los de 41 y 50 años.

El factor calificado más bajo por todas las edades es el de “Condiciones

Laborales y Promoción”, excepto en los de 46 a 50 años en donde el factor más

bajo calificado es “Participación” con 3.53%, aun siendo el factor con evaluaciones

más bajas, los de 51 a 56 años tienen el porcentaje más alto con 5.12%, y el más

bajo lo presentan los de 41 a 45 con 3.83%.

Las pruebas para determinar las diferencias de medias de los diversos

grupos de edad son estadísticamente significativas. Casi en todos los factores la

diferencia se da entre el grupo de 51 a 56 (con promedio alto) y los restantes

grupos (con promedios bajos) con excepción del factor “Participación”, donde

todos los grupos de edad (excepto 36 a 40) tienen un promedio significativamente

superior al grupo de 46 a 50 años.

En todos los grupos de edad los reactivos: iluminación” y las satisfacciones

que produce el trabajo mismo están entre los 5 de mayor promedio. De la misma

manera, en todos los grupos de edad se repiten el salario, la temperatura” y la

ventilación” dentro de los 5 reactivos de menor promedio.

Satisfacción por su Nivel de Estudios

En los porcentajes generales de la Satisfacción con relación al Nivel

Escolar, se aprecia que las puntuaciones más altas están en las personas con

estudios en Maestría con 5.26%, posteriormente los de Primaria con 4.94% muy

pegados a los de Preparatoria con 4.93%, disminuye Secundaria con 4.68%, y la

más baja puntuación la presentan los de Licenciatura con 4.59%.

En contraste el factor calificado más bajo en todos los niveles de estudio es

el de “Condiciones Laborales y Promoción” excepto en los de nivel de Maestría,

que califican como más bajo a la “Satisfacción con la Participación”. En

“Condiciones Laborales y Promoción” se muestra que los que califican más bajo

son los de Preparatoria con 3.54%, Licenciatura incompleta con 3.67% y

Licenciatura con 3.60%.

“Condiciones Laborales y Promoción” con las más bajas puntuaciones en

todos los niveles, se ven reflejadas en los 5 reactivos con más bajos promedios

generales, como el salario, la igualdad y justicia en el trato, el grado en que la

empresa cumple los convenios, y la forma en que se dan las negociaciones sobre

aspectos laborales.

Satisfacción vs. Antigüedad

Los resultados de la Satisfacción Laboral con relación a la antigüedad

refieren una tendencia a puntuaciones más altas en el personal con mayor

antigüedad, seguidos de los menos antiguos.

Los de 9 a 11 años de antigüedad calificaron con 5.65%, le siguen los de 12

a 14 años con 5.34%, los de 0 a 2 años con 4.98%, los de 15 a 17 años con

4.89%, los de 6 a 8 años con 4.65% y por último los de 3 a 5 años con 4.45%.

Propuesta de mejora

El presente estudio tiene como objetivo primero y fundamental el

diagnóstico del grado de Satisfacción Laboral. Para ello se realizó una

investigación-acción de diagnóstico, entendida como aquella en la que:

“… el científico se adentra en una situación problema, la

diagnóstica y hace recomendaciones al cliente para un

tratamiento de remedio. Las recomendaciones se derivan de una

manera intuitiva, no se someten a una prueba previa, y por lo

común provienen de la experiencia o de los conocimientos del

científico” (Chein, Cook y Harding, citados por French y Bell,

1996, p. 149),

Por lo anterior, vemos conveniente generar recomendaciones que pudieran

ser de utilidad para el futuro actuar de los directivos de Cliff, interesado en conocer

el estado de Satisfacción Laboral de sus trabajadores, aclarando que no es

nuestro objetivo planear, implementar y/o evaluar las acciones que se decida

cumplir.

Con base en los resultados obtenidos con este estudio la prioridad para la

mejora deben considerarse en las áreas de oportunidad que se muestran con

puntuaciones más bajas dentro de los datos obtenidos en este diagnóstico, entre

las cuales están:

1.- La “Satisfacción con las Condiciones Laborales y Promoción” (salario,

prestaciones, igualdad y justicia, cumplimiento de convenios)

2.- La Satisfacción con dos reactivos del factor “Ambiente Físico de trabajo”

(la temperatura y la ventilación)

3.- Bajos niveles de Satisfacción en las personas de mayor nivel escolar,

integrantes de niveles jerárquicos superiores tanto operativos como

administrativos, sobre todo en “Satisfacción Intrínseca”, “Participación”,

“Condiciones Laborales y Promoción” y “Supervisión”.

Para realizar las propuestas de mejora se destacaría principalmente la

importancia de llevar a cabo con todo el personal la “Retroalimentación de

encuestas” a lo que French y Bell (1996, p.222) considera como: (….) “el proceso

de recopilar en forma sistemática (datos acerca del sistema, y en retroalimentar

dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización con

el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción

correctivos conforme a ellos”.

Propuesta 1: Se sugiere que los Directivos realicen reuniones con su

equipo ejecutivo para compartir los resultados del estudio, sobre todo

considerando las área de oportunidad detectadas (salario, prestaciones, igualdad

y justicia, cumplimiento de convenios, la temperatura y la ventilación) para obtener

las opiniones de los participantes y definir cuales se consideran acciones viables

de tener cambios constructivos, generándose a este nivel planes para presentar

los datos a los niveles de menor jerarquía.

En estas siguientes reuniones, con el personal de más bajo nivel jerárquico,

se les presentarían los datos y se les solicitaría ampliar la información con

respecto a las áreas de oportunidad detectadas en condiciones laborales y

promoción y en la temperatura y ventilación, permitiéndoles realizar sugerencias

para acciones de mejora a través de la lluvia de ideas. Será relevante poner como

criterio que las sugerencias que tengan sean factibles de realizarse.

Se sugiere que estas sesiones sean dirigidas por un facilitador que genere

condiciones durante las reuniones de análisis objetivo por parte de los

participantes.

Esta intervención puede facilitar beneficios en otros procesos como la

mejora de la percepción en relación a la participación y bajar los niveles de

resistencia al cambio, es decir, al involucrar al personal con sugerencias y éstas

ser consideradas para acciones de mejora, el personal asumirá los cambios más

positivamente y reconocerá su participación en ellos.

La información que se logre adquirir y ampliar sobre el factor del ambiente

físico y condiciones laborales y promoción, será relevante para las acciones de

mejora y para propiciar cambios en la conducta, esto se supone a partir de los

estudios realizados por Porras y sus asociados, quienes consideran al escenario

físico del trabajo como fuente primordial de la conducta individual. Ellos

consideran como componentes de esta variable a: arreglos de organización (AO),

factores sociales (FS), escenario físico (EF) y tecnología (T).

Porras y Roberston (1992), escriben: “el proceso de intervenir en los

sistemas organizacionales, de crear cambios en los componentes

organizacionales, lo que a su vez resultará en cambios de conducta de trabajo de

los miembros de la organización”. (Citado por French y Bell, 1996, p. 344)

Propuesta 2: Considerando que la mayoría del personal

independientemente del área en la que actualmente se desempeña, considera los

salarios como inadecuados, se sugiere realizar un análisis del sistema de

recompensas actual (tanto recompensas financieras como de reconocimiento)

considerando otros factores como el mercado afín en el que se encuentra la

empresa y el cumplimiento de metas de la organización.

Lawler (1981, p.205) comenta:

”Cuando el sistema de pago no se cambia en una forma

oportuna, eso puede impedir en varias formas la institucionalización

de los demás cambios. Tal vez no recompensa la conducta

necesaria para lograr que funcionen los sistemas que han cambiado.

Peor todavía, incluso puede recompensar una conducta que es la

antítesis de la que se necesita para que los cambios den resultados”.

(Citado en French y Bell, 1996, p. 296)

Lo anterior supone que si el personal en general muestra bajos promedios

al calificar el sistema de recompensas, es conveniente atender estas opiniones

para evaluar su funcionalidad en base al entorno laboral existente, logros

alcanzados, objetivos cumplidos, resultados individuales pero sobre todo del grupo

y así diseñar un sistema de recompensas integral (no solo aspectos financieros

sino también de reconocimiento) que atienda a lo real y necesario y que permita la

proyección de mejores resultados en el personal.

Esto se puede sustentar con lo que French y Bell (1996) explican: “tanto la

teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la

organización que dependen de la cooperación, el trabajo de equipo, la creatividad

y el esfuerzo intenso de los miembros de la organización, les deben prestar

atención a la asignación de recompensas, si se quiere que los procesos continúen

y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al máximo”(…)“ si la

gerencia, incluyendo los propietarios de una empresa, exhortan a los empleados y

delegan en ellos la autoridad para que su desempeño sea más elevado y después

solo se recompensan ellos mismos, los miembros de la organización responderán

con cinismo, con menos confianza y su lealtad disminuirá”. (p.296)

En el lado positivo, si se da un reconocimiento constante y frecuente tanto

al esfuerzo individual como de grupo y esto acorde con el logro de metas que la

organización asigne, es probable el mejoramiento de la misma.

Propuesta 3: Es importante comentar que el establecimiento de estímulos

no económicos y un plan de desarrollo de carrera y progresión, llevado a cabo a

partir de las evaluaciones de habilidades del personal, permitirán identificar a

aquellos que pueden ser factibles de promoción.

Por otro lado y considerando que la estructura no permitiera estos cambios,

podría considerarse la opción de enriquecimiento del puesto por medio de la

delegación de responsabilidades que permitan desarrollo y mejores recompensas.

Esto puede ser un detonador positivo para lograr la permanencia del

personal siendo esta una de las problemáticas relevantes que se presenta en la

organización y que dieron origen a este estudio, así mismo permitiría mejorar la

percepción del personal sobre todo en el género masculino quienes calificaron

dentro de los 5 reactivos más bajos a las “oportunidades de promoción que

tienen”.

Con esto podríamos considerar lo que Shultz (1985) menciona al decir que:

“La nueva generación de empleados exige trabajos interesantes que satisfagan

sus motivaciones más profundas, las cuales no siempre se refieren al bienestar

económico.

Las empresas están obligadas a proporcionar trabajos más significativos; es

la única manera de lograr un buen rendimiento y que el personal se sienta

contento e interesado”. (p.244-245):

Propuesta 4: En los resultados del estudio se observa que las personas

con más alto nivel escolar califican con bajos promedios la “Participación”, por lo

tanto, se sugiere crear condiciones o actividades que permitan la participación,

toma de decisiones, aportación de ideas, tener influencia y consecuentemente

generar responsabilidad.

Las acciones podrían estar encaminadas a formar grupos de trabajo donde

el objetivo sea analizar situaciones problema o incluso situaciones con

posibilidades de mejora en donde se involucre a todos aquellos que son parte del

problema o de la solución independientemente del nivel jerárquico que tengan. Las

personas que participen deberán ser fuentes primarias y más cercanas a la

situación y su opinión deberá considerarse como experta para la toma de

decisiones.

Esto generará participación, responsabilidad, menor resistencia a los

cambios, pertenencia, contribuyendo a mejor productividad y bienestar individual.

Propuesta 5: Considerando las percepciones emitidas con relación a la

justicia y equidad se propone generar un procedimiento formal y bien establecido

para el manejo de quejas y sugerencias del personal, donde se retroalimente al

personal sobre las acciones emprendidas para solventarlas. Para la revisión y

análisis de quejas y sugerencias se puede nombrar a un comité en donde esté

representado todos los niveles y áreas de la empresa y se acuerden acciones,

realizando una retroalimentación al resto del personal por medio del periódico

mural donde se expongan las quejas y sugerencias recibidas y las acciones

sugeridas por los representantes.

Con esto se pueden llegar a disminuir los agravios y modificar la percepción

de injusticia, que se ve reflejada en los resultados e inclusive podría ayudar en la

modificación de la conducta y percepción al respecto de la supervisión.

Todo lo anterior responde a intervenciones de DO, y se debe considerar al

modelo de cambio (Descongelar, mover, volver a congelar) como la posibilidad de

que todas las acciones que se realicen respondan en un futuro a un nuevo

equilibrio dentro de la organización.

Lewin (1951) “Descongelar la antigua conducta (o la

situación), moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar

la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un

punto de equilibrio a otro punto de equilibrio, (…) para lograr esto, se

debe establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva

conducta. (Citado en French y Bell, 1996, p83).

Las propuestas anteriores son hechas como consecuencia del análisis de

resultados de la Satisfacción Laboral del personal de Cliff, realizadas en este

estudio, por lo tanto se asume que existe la posibilidad de que existan más áreas

de oportunidad, sin embargo, este primer acercamiento responde al interés de sus

directivos por conocer un poco más sobre las inquietudes de su personal, por lo

tanto es un buen augurio de éxito y avance hacia la mejora.

Conclusiones

La presente investigación se ha desarrollado dentro del marco teórico

provisto de la satisfacción en el contexto del trabajo. Desde esta perspectiva, Blum

y Naylor (1999), establecen la Satisfacción Laboral como el resultado de actitudes

de los empleados hacia el trabajo, refiriendo factores específicos relevantes, tales

como: los salarios, la supervisión, la constancia en el empleo, las condiciones

laborales, las oportunidades de ascenso, el reconocimiento de la capacidad, la

evaluación justa del trabajo, las relaciones sociales en el empleo, la resolución

rápida de los motivos de queja y el tratamiento justo por los patrones..

Por otro lado, Hackman y Oldham, afirman que “algunos aspectos influyen

tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten a todo el personal

en la misma forma” (citado en Schultz, 1991, p. 254) debido a que las personas

tienen diferentes “deseos, necesidades, anhelos y experiencias” (Davis y

Newstrom 1991, p. 114) que combinados forman las expectativas de la persona.

Esto es, “(…) que las necesidades personales del individuo estén cubiertas en la

situación laboral” (Marín 1987, citado por Zubieta y Supinos 1992, p. 35).

Con base en tales consideraciones conceptuales, la investigación cumplió

con su objetivo al poder identificar el nivel de satisfacción y sus factores

determinantes del personal de Cliff.

Respecto a los resultados en la empresa, el nivel de satisfacción indicó que

el personal se encuentra en un nivel de “Algo Satisfecho” y que los factores donde

se presenta menor satisfacción son las “Condiciones Laborales y Promoción”, que

se constituye por salario, prestaciones, igualdad y justicia, y cumplimiento de

convenios; y por el “Ambiente Físico” de temperatura y la ventilación. Con relación

al Género no hay diferencia significativa, sin embargo si hay diferencia con el

aspecto de “Oportunidades de Promoción” que refiere el género masculino. Los

hallazgos de la presente investigación concuerdan con los de otros

investigadores, por ejemplo los de Paris (2008), donde exhibe que los aspectos

extrínsecos al trabajo, la falta de apoyo organizacional y las dificultades

interpersonales, se constituyen en predictores fuertes de la insatisfacción laboral.

Un resultado relevante más, fue el factor de “Satisfacción Intrínseca del

Trabajo” (el trabajo en sí mismo, realizar cosas que le gustan y oportunidad de

destacar) que muestra puntuaciones más altas sobre todo en el caso de los

hombres, lo que pudiéramos interpretar como que tienen mayor gusto por las

actividades que realizan. Las mujeres por otro lado reflejan mejores respuestas en

la relación con los supervisores y en la posibilidad de decidir con respeto a su

trabajo, estos resultados muestra afinidad a los resultados de Paris (2008) con

relación a la Satisfacción Laboral ocasionada por dos predictores relevantes: el

primero, la coherencia entre expectativas y logros, y el segundo, las posibilidades

de ascenso y promociones.

Olivares y colaboradores (2006) también encontraron en su estudio sobre

Satisfacción Laboral en docentes universitarios del departamento académico de

clínica estomatológica, que los sujetos calificaban como regular las condiciones

de trabajo (espacios, limpieza, etc.) y que le daban importancia a los logros,

ascensos, remuneración justa y equitativa.

Ahora bien, Herzberg enfatiza la importancia de cumplir con las

necesidades de niveles más bajos. Cuando no se cumplen, se produce el

descontento con el trabajo. Pero el cumplimiento de las necesidades primarias no

procura satisfacción al empleado, sólo las necesidades de orden superior tienen la

virtud de producirla. (citado por: Schultz, 1991, p. 250-251). Shultz (1991)

considera como aquellas características del trabajo que enriquecen: el

reconocimiento, las oportunidades de desarrollo y el aumento de

responsabilidades.

Es conveniente considerar que los aspectos mejor calificados en el

promedio general demuestran más cercanía a tres condiciones básicas para lograr

cualquier proceso de mejora: Gusto de la gente por su trabajo, satisfacción con la

participación y con la supervisión. Esto es, a pesar de que la gente siente injusticia

en el trato recibido en la empresa, el salario, el cumplimiento de los convenios, la

ventilación y la temperatura del lugar de trabajo, su trabajo les gusta, desean

cumplir, están dispuestos a colaborar y muestran “Satisfacción con la

Supervisión”.

Se identificó la tendencia a calificar más bajo conforme avanza la edad,

excepto en el grupo de mayor edad (51 a 56) y en relación a la antigüedad se

presenta algo similar, es decir, los de más antigüedad presentan mayor

satisfacción y la menor satisfacción la presentan los grupos entre 3 y 8 años de

antigüedad, ambos resultados pueden estar relacionados con las personas en la

juventud o vida adulta temprana con expectativas y retos más ambiciosos y con

cierto dominio de sus funciones, coincidiendo con las condiciones psicológicas

descritas por Rice para esta etapa vital, en donde se deben resolver retos

importantes como alcanzar la intimidad, elegir carrera y lograr el éxito profesional.

Durante estos años de juventud o vida adulta temprana, la gente está revisando su

vida y sus logros, y lo que falta por hacer. A partir de esto es explicable que

decrezcan las puntuaciones de la satisfacción conforme aumenta la edad,

recuperándose nuevamente hasta la adultez mayor.

Un resultado que llama la atención es que los Divorciados y Solteros tengan

más altos promedios y que se relaciona con no tener compromiso civil con una

pareja. Así mismo, los Divorciados muestran más inconformidad con la

“Participación” y la “Supervisión”, lo que suponemos tiene relación con su decisión

de estilo de vida.

Otro hallazgo importante fue identificar que los niveles de satisfacción que

muestran los sujetos de este estudio con mayor nivel escolar (Gerencias de

Ventas, Operaciones y Producción) son menores a los de menor escolaridad, con

esto podemos concluir que es posible que estas personas no vean cubiertas sus

expectativas en forma congruente o acordes a su nivel escolar y que tengan la

percepción de estar subestimados y desaprovechados.

Desde la perspectiva de Arias (2000) se considera que para poder obtener

el máximo rendimiento se debe, fundamentalmente, establecer medidas donde el

personal pueda participar y colaborar en la toma de decisiones; empleos más

estimulantes, donde el trabajador pueda sentirse parte de la organización y

satisfacer otro tipo de necesidades que no es el dinero como la única posibilidad

de trabajar .

Farfán (2006) agrega que el valor del trabajo es el valor que el individuo

encuentra al desarrollarlo, por él y para él. Juega un papel muy importante en el

sentimiento de identidad, en la realización, en la autoestima y en el bienestar

psicológico del individuo.

Y por ultimo Furnham (2001) habla al respecto de la Teoría de los valores

de Locke (1976) comentando que: “La Satisfacción Laboral está más relacionada

con el hecho de si el trabajo proporciona o no a la gente lo que ésta quiere, desea

o valora”. (p. 275-276).

Finalizando las connotaciones terminantes del presente proyecto de

investigación, se pueden señalar algunas debilidades. El presente estudio se

caracterizó por la recolección de datos mediante encuesta, lo que puede ser

limitativa para obtener integralmente conocimiento, pues comúnmente refiere

únicamente al sentir emotivo personal y no al conocimiento del individuo

organizado. Así, las encuestas tienden a ser un reflejo de una condición

situacional del estado emocional del sujeto al momento de la aplicación.

Una limitación adicional del estudio, es la referida al carácter de

confidencialidad de la información. Pues es común que los trabajadores

sospechen que los jefes y supervisores tengan acceso a la información

suministrada por ellos.

Considerando ahora las fortalezas, se destaca que el instrumento de

satisfacción aplicado contribuye a aumentar la validez y confiabilidad de los

hallazgos. Lo que posiblemente permite confirmar su utilidad en poblaciones con

características y peculiaridades de la industria manufacturera del calzado. Se

destaca, además, que esta investigación constituye una contribución para los

estudios de Satisfacción Laboral, porque arroja datos que pueden ser de utilidad

para otras investigaciones.

Con los resultados obtenidos, y como orientación para futuras

investigaciones, se sugiere profundizar el estudio de la Satisfacción Laboral a

razón de poder identificar ¿Cuáles de las características socio demográficas son

predictivas de la Satisfacción Laboral? ¿En qué medida la inteligencia,

personalidad y valores pueden ser considerados predictivos de la Satisfacción

Laboral? ¿Se puede predecir la Satisfacción Laboral basándose en las

características personales y demográficas y servir esto como apoyo para las

decisiones en la selección de personal? Esto con el fin de tener información que

permita a las personas y a las organizaciones resolver sus necesidades y

expectativas, para bienestar de ambos.

La propuesta es poner en marcha programas de intervención para el

incremento de la Satisfacción Laboral en los trabajadores de la empresa. Estas

acciones podrían cumplir un rol correctivo y preventivo de resultados indeseables

de la organización, que deterioran el bienestar y la satisfacción personal, con lo

que se contribuiría a crear una atmósfera laboral de compromiso y de un mejor

comportamiento.

Bibliografía

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del personal. México: CECSA.

Zepeda, H. F. (1999). Psicología organizacional. México: Pearson

1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: La evolución organizacional desde la metáfora biológica y de

la complejidad

Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional

Autores: Dra. María Xochitl Astudillo Miller

M.A. Rayma Ireri Maldonado

Institución: Universidad Autónoma de Guerrero

Dirección institucional Calle pino S/N, Col. El Roble CP 39640

Teléfono institucional. 017444877740

Teléfono particular: 017444881223

Correo electrónico: xmiller@live.com.mx,

raymaireri@gmail.com

2

Título de la ponencia: La evolución organizacional desde la metáfora biológica y de la

complejidad

Resumen

En esta propuesta, se considera que desde el análisis macro, pueden observarse los

fenómenos evolutivos de la biología, la economía, la cultura y la tecnología, que se

desarrollan en forma conjunta, impactando a las organizaciones, mismas que

coevolucionan con esas variables del macroambiente, por lo que, a partir de los

cambios radicales que estamos observando en esta tercera ola, de acuerdo con Toffler

en que nos encontramos, las organizaciones tienen que cambiar sus principios y su

práctica de gestión para que puedan adaptarse a la nueva ola de la información.

De acuerdo con Kondratiev, hemos iniciando la “quinta ola”, y una nueva

forma de sociedad emerge: postindustrial (Bell, 1973), sociotécnica (Castells, 1996), de

la información (Fukuyama, 1999), caracterizada principalmente por la influencia de la

tecnología de la información y la comunicación, lo que ha propiciado que el

conocimiento remplace a la producción masiva como base de la riqueza, el poder y la

interacción social.

La muerte de cada ola, ocasiona nuevas formas de estructurar a la

organización en función de la tecnología que emerge y con el nacimiento de cada ola,

comienzan a desarrollarse empresas al nivel embrionario que utilizan técnicas y

principios innovadores que eventualmente se convertirán en el motor de la siguiente

ola.

3

La evolución organizacional

Astley y Van de Ven consideraron en un enfoque determinista y un análisis macro, que

denominaron enfoque de la selección natural, que el cambio en las organizaciones es

el resultado de la evolución debido a las variaciones del medio ambiente y de la

selección natural, siendo el contexto económico el que circunscribe la dirección y

extensión del crecimiento organizacional.

De acuerdo con Peter Drucker, hemos ingresando a una sociedad

postcapitalista, en donde los capitalistas y proletarios están siendo reemplazados por

trabajadores que poseen conocimientos y trabajadores que ejecutan, con respecto a

estos cambios que están ocurriendo al nivel mundial, señaló: “En la historia de

occidente se produce una aguda transformación cada pocos siglos . . . en unas cuantas

décadas la sociedad se ordena de nuevo; su opinión del mundo, sus valores básicos,

su estructura política y social, sus artes y sus instituciones clave. Al cabo de cincuenta

años, existe un mundo nuevo”.

Drucker formula el concepto de sociedad de conocimiento y considera que a

lo largo de la historia han habido tres revoluciones relacionadas con la aplicación del

conocimiento, la primera es la revolución industrial (1700 – 1800), es la aplicación del

conocimiento al “hacer”; la segunda es la revolución de la productividad (1881 – post

segunda guerra mundial), fue la aplicación del conocimiento al trabajo y a la

productividad, en tanto que la tercera es la revolución de la dirección de empresas

(post segunda guerra mundial – 2020), y es el trabajo basado en el conocimiento.

El concepto de ondas, fue postulado por primera vez por el economista ruso

Kondratiev, cuya explicación básica del fenómeno de ondas largas consiste en que las

diferentes épocas económicas estarían asociadas con grupos de tecnologías. Una fase

de ascenso se caracteriza por la aparición de un nuevo conjunto de tecnologías e

industrias, el cual estimula la inversión y la expansión de la actividad económica. A su

4

vez, el agotamiento de cada fase se vincula con la desaceleración del cambio

tecnológico y la disminución de las oportunidades de inversión.

En 1980, Alvin Toffler publicó su libro The Third Wave, en el que describe tres

periodos de evolución económica, que denominó: la ola agrícola, que inició en 8000

a.C. hasta mediados del siglo XVIII; la ola industrial, que duró hasta avanzado el siglo

XX y la ola de la información que empezó en los años sesenta y que continuará vigente

durante varias décadas. La primera ola fue impulsada por el trabajo físico, la segunda

ola por las máquinas y los trabajadores manuales, y la tercera ola por la tecnología de

la información y por los trabajadores con conocimientos.

En esta propuesta, se considera que desde el análisis macro, pueden

observarse los fenómenos evolutivos de la biología, la economía, la cultura y la

tecnología, que se desarrollan en forma conjunta, impactando a las organizaciones,

mismas que coevolucionan con esas variables del macroambiente, por lo que, a partir

de los cambios radicales que estamos observando en esta tercera ola, de acuerdo con

Toffler y quinta ola de acuerdo con Kondratiev en que nos encontramos, las

organizaciones tienen que cambiar sus principios y su práctica de gestión para que

puedan adaptarse a la nueva ola de la información.

Con respecto a la evolución cultural, en 1976, el etólogo Richard Dawkins

publicó un revolucionario libro, "El gen egoísta", en el que se divulgaba la tesis de la

sociobiología, cuyas bases fueron sentadas anteriormente por Wilson en su

"Sociobiología" de 1975.

Dawkins de la Universidad de Oxford, propuso que la cultura se constituye por

la información acumulada en la memoria de los individuos y que es captada

generalmente por imitación, por enseñanza o por asimilación que se articulan en lo que

el llamó “memes”, esto es, de acuerdo con el autor, que la cultura, el lenguaje, las

religiones y el sistema político son conjuntos de memes que pasan por imitación de un

5

individuo a otro y se replican de cerebro en cerebro originando así una evolución

cultural.

En la economía, el modelo evolucionista busca explicar el cambio económico

a partir de la biología, utilizando un conjunto de analogías útiles para explicar el

proceso de cambio económico. Alfred Marshall reconoció la necesidad de que la

economía se pareciera a la biología, admitiendo el carácter estático de los conceptos

extraídos de la mecánica clásica, pero opinaba que el aparato analítico necesario para

tal objetivo era demasiado complejo.

En lo referente a la evolución tecnológica, la humanidad ha evolucionado en

sintonía con sucesivas mutaciones de la tecnología de la información que produjeron

transformaciones sociales profundas. Así se sitúan, sucesivamente, la escritura, el

papel, la imprenta, la calculadora mecánica, el telégrafo, la rotativa, el teléfono, el

gramófono, el cine, la radio, la televisión, el ordenador, el vídeo, el fax, el teléfono

portátil y la internet.

Actualmente estamos observando una gran revolución tecnológica, la

presencia de los notables desarrollos de la información y la comunicación mundial,

impactan las relaciones económicas y comerciales que propician el surgimiento de

nuevas formas de organización.

Las teorías evolucionistas

De acuerdo con las teorías evolucionistas, existen patrones regulares de avance del

conocimiento tecnológico. A partir de ciertas rupturas científicas y/o tecnológicas, se

encontrará inicialmente un potencial tecnológico en búsqueda de ser explotado. Ese

potencial se desarrollará a través de determinadas líneas. Esto implica que las

actividades innovadoras son fuertemente selectivas, orientadas en direcciones precisas

y acumulativas en la adquisición de las capacidades para resolver problemas (Dosi,

1988).

6

Bloodgood y Morrow (2000), consideran que el cambio organizacional se basa en la

capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que

sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:

1. Endógenas.- Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de

solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de

orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de

estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

2. Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente, tanto

físico como económico.

Bruce Clary; Sue Ebersten; Sue Harlor (2000) señalan que como se

desprende del análisis de las variables del cambio organizacional, la influencia del

medio ambiente externo en un proceso de este tipo es crucial, ya que los cambios

organizacionales influyen a lo largo de todas sus actividades y por lo tanto si alguno de

los actores dentro del campo cambia, lo cual es natural, la organización se verá

obligada a cambiar para ajustarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

“La Teoría Institucional sugiere que las empresas cambian para alinearse con

otras organizaciones en su medio ambiente". A medida que la organización cambia,

otras organizaciones registran el cambio y lo interpretan como una señal de que deben

reevaluar su propia posición estratégica.

"El cambio organizacional divergente es más propenso a ocurrir en aquellos

campos organizacionales que tienen grandes fuerzas de mercado y fuerzas

institucionales heterogéneas”.

7

La propuesta que se hace en el presente trabajo, retoma el análisis micro –

macro desde una perspectiva determinista y utiliza la metáfora como instrumento

analítico, que usado como marco de referencia nos permite conocer más a las

organizaciones y su cambio o evolución. La metáfora de la evolución biológica sirve

para el propósito de describir a la organización coevolutiva.

Primeramente, se compara la evolución de los sistemas biológicos basados

en la selección natural con los sistemas humanos y socioculturales para ejemplificar la

evolución de las organizaciones.

En todo proceso de evolución se encuentran los siguientes aspectos: a) el

replicador evolutivo o mecanismo de transmisión, b) el principio de variación, y c) el

mecanismo de selección.

Al nivel de los sistemas biológicos, los organismos están conformados por

células, que poseen la propiedad del automantenimiento y la autoreproducción. Las

células contienen moléculas de ADN, en cuyo interior se encuentran los genes, que es

el replicador evolutivo o mecanismo de transmisión. Los genes, se replican a sí mismo

mediante un proceso continuo de reproducción durante generaciones; pero, en un

determinado momento, puede ocurrir un “error de copia”, que es una mutación al azar,

este error puede ocasionar una interacción negativa, haciendo que el organismo y por

consecuencia la copia errónea desaparezca. Ejemplo de ello es el nacimiento de un ser

vivo deforme e incapacitado para reproducirse, ya sea por una falla anatómica en sus

mecanismos de reproducción o por un rechazo de las potenciales parejas, por lo que

este error de copia tiende a desaparecer en las siguientes generaciones.

También podrán existir algunos otros errores de frecuencia mínima que

ocasionen una interacción positiva, confiriéndole al portador del gen una ventaja

evolutiva, entonces el organismo sobrevive y transmite las características genéticas a

sus descendientes. Este es el principio de la selección natural que caracteriza a la

evolución darwiniana.

8

Es de esta manera, a través de una mutación o cambio revolucionario como

han aparecido nuevas especies en el escenario de la evolución natural. La selección

natural es el mecanismo que ocasiona no sólo el origen de nuevas especies, sino

también su desaparición. Los cambios radicales que confieren mejores ventajas para la

adaptación a las condiciones variantes del contexto de los organismos vivos subsisten,

permitiendo la sobrevivencia de las especies. La selección natural es aplicada también

a organismos más complejos que poseen partes diferenciadas y mutuamente

dependientes como son las plantas y a los animales que poseen un incremento de la

movilidad y una conducta teleológica.

En este tipo de evolución, los genes son los mecanismos de transmisión. El

principio de variación es el error de copia, el mecanismo de selección es aleatorio,

proveniente de una mutación, produciendo un cambio revolucionario.

Por otra parte, en los sistemas humanos y socioculturales, existen las

organizaciones, que a su vez están conformadas por seres humanos o individuos, que

han desarrollado un leguaje, mismo que les permite interactuar con otros individuos y

conformar grupos, poblaciones, comunidades y organizaciones en general.

Todo evento evolutivo constituye un accidente genético, que le confiere una

ventaja evolutiva al organismo que lo hereda, y es así como surge la especialización de

las células para conformar los diferentes órganos y tejidos, especializándose de

manera tan refinada que logran constituir neuronas y, con ello, privilegian a un ser vivo

que se encuentra en un nivel de mayor evolución biológica y que, gracias a la

presencia de un cerebro evolucionado que caracteriza al ser humano, y que le confiere

además de tendencias naturales propias de la evolución biológica, la capacidad de la

conciencia y la autoconciencia que le permite poseer un sentido de identidad, dirección,

objetivos y metas.

9

En las organizaciones, existen patrones de conducta regulares y predecibles,

muchas veces formalizadas por medio de los manuales de funciones y procedimientos.

Los individuos tratan de reproducir esos patrones de conducta a través de información,

por imitación o aprendizaje. Sin embargo, muchas veces durante este proceso, por una

acumulación de información, o por la presencia de errores en el proceso de transmisión

de la información, pueden surgir procesos diferentes, innovativos, que si interactúan

negativamente en la organización tenderán a desaparecer, pero si existe una

interacción positiva, entonces, esos nuevos procesos sobreviven, transmitiendo las

características adquiridas mediante el aprendizaje, esto se parecería más a un modelo

de evolución Lamarkiana.

Los individuos, al interactuar entre sí en las organizaciones, asumen roles y

crean cultura. Además, a diferencia de las células, las plantas o los animales, los seres

humanos, poseen la capacidad de predecir el futuro, por lo que al nivel de la

organización se establecen procesos de planeación y visión por lo que los cambios

pueden ser inducidos o planeados.

Por lo anterior, los procesos innovativos, pueden ser el resultado de cambios

inducidos o planeados o de cambios revolucionarios surgidos por procesos aleatorios

derivados de las interacciones con las variables medioambientales, tecnológicas y

económicas.

Las grandes transiciones que se observan al nivel macro, van asociadas con

el surgimiento de nuevas formas organizacionales. Cuando tenemos una hoja en

blanco, hay simetría, pero no hay información, cuando la simetría se rompe, entonces,

se establece un aumento de la organización y de la información. De igual manera, las

organizaciones nacen por un proceso de autoorganización de los individuos que las

conforman hacia un fin determinado, creciendo a partir de las interacciones tanto

internas como externas, entonces evolucionan de manera gradual hasta que, a través

de un proceso de innovación se generan revoluciones a partir de un acontecimiento

espontáneo que genera un gran impacto como consecuencia de los artefactos

10

culturales y tecnológicos que los mismos individuos o las organizaciones con las que

coevolucionan generan, surgiendo a partir de ahí un proceso de evolución con el

mejoramiento de las tecnologías y los procesos que poco a poco darán lugar a nuevas

estructuras organizacionales para la adaptación de las organizaciones a su ambiente.

Las organizaciones modifican sus procesos y estructuras en función de la

evolución biológica, cultural y tecnológica, los artefactos culturales y tecnológicos que

creamos y modificamos, y que a su vez nos modifican a nosotros y a nuestras

organizaciones. Muchas veces en la tecnología y cultura se presentan hechos

innovadores de gran trascendencia que constituyen revoluciones y que ayudan a

alcanzar metas humanas y alcanzar un nuevo nivel de orden, como ocurrió con las así

llamadas revoluciones agrícolas, industrial y del conocimiento o la informática.

Los grupos forman sistemas y no funcionan de manera aislada, están

vinculados con otros grupos y sistemas y evolucionan en conjunto, así como con los

instrumentos o maquinas que la humanidad inventa. En este nivel encontramos a las

poblaciones de organismos y a las comunidades determinadas por la cultura.

Y es precisamente esa interacción entre los sistemas o grupos de esos

subsistemas que evolucionan junto con los instrumentos culturales o tecnológicos que

ellos crean, lo que ha propiciado las denominadas grandes “olas” o transiciones, que de

acuerdo con Kondratiev, cada ola termina cuando las tecnologías llegan a su límite y

eventualmente a una caída del crecimiento económico.

De acuerdo con Kondratiev, estamos iniciando la “quinta ola”, y una nueva

forma de sociedad emerge: postindustrial (Bell, 1973), sociotécnica (Castells, 1996), de

la información (Fukuyama, 1999), caracterizada principalmente por la influencia de la

tecnología de la información y la comunicación, lo que ha propiciado que el

conocimiento remplace a la producción masiva como base de la riqueza, el poder y la

interacción social.

11

La muerte de cada ola, ocasiona nuevas formas de estructurar la organización

en función de la tecnología que emerge y con el nacimiento de cada ola, comienzan a

desarrollarse empresas a nivel embrionario que utilizan técnicas y principios

innovadores que eventualmente se convertirán en el motor de la siguiente ola.

La organización como un sistema complejo y caótico.

Otra forma de analizar la evolución en las organizaciones es a partir de la metáfora de

la complejidad y el caos.

La analogía entre los sistemas biológicos y los sociales ha sido retomada por

diferentes autores de diferentes disciplinas, la selección natural, no solo es un proceso

biológico, sino un proceso termodinámico, como lo señala la teoría del caos, la red de

células que conforman a un ser humano es un orden que se alcanza a través de etapas

de autoorganización espontánea que ocurren en los sistemas complejos. La selección

natural es una transición del caos al orden mediante pasos lentos y aleatorios de

mutación, selección y supervivencia del más apto. Este mecanismo funciona también

en la formación de los huracanes, en los patrones de conducta animal, del lenguaje y

en las revoluciones sociales.

El Premio Nobel de Química en 1977, Ilya Prigogine, ha escrito extensamente

sobre las fuertes vinculaciones que existen entre los problemas de los que se ocupan

las distintas ciencias naturales y sobre la necesidad de ligar dicho campo con el de las

ciencias sociales.

La metáfora de la complejidad y el caos, también nos brinda un marco

propicio para el análisis de la evolución organizacional. La teoría de la autoorganización

trata con sistemas dinámicos complejos relacionados con el exterior a través de

intercambios de materia, energía e información y compuestos de un número de

subsistemas interactuantes; el "ambiente" y los subsistemas individuales atraviesan

12

procesos de coevolución, de los cuales surgen resultados determinados

conjuntamente.

En situaciones lejanas al equilibrio, no-linealidades físicas básicas, se pueden

amplificar las fluctuaciones de las variables del sistema y llevar a inestabilidades, a

partir de las cuales aparecen organizaciones y estructuras nuevas -o evoluciones

cualitativas de las existentes-. Aún en sistemas de cambio lento, pueden aparecer

"saltos" y discontinuidades, seguidos de una reorganización estructural del sistema.

En determinados puntos críticos, o bifurcaciones, eventos muy pequeños

pueden tener efectos macro significativos, en el sentido de que ellos deciden qué

camino va a tomar el sistema, hecho que introduce un elemento aleatorio y hace

inherentemente indeterminados a los procesos autoorganizativos en condiciones de no

equilibrio.

En estos procesos se combinan la necesidad y el azar, generando

trayectorias históricas únicas e irreversibles y en las cuales el futuro, en lugar de estar

dado, se crea a lo largo de un sendero evolutivo. Asimismo, muchos de estos sistemas

llevan a la emergencia espontánea de estructuras macroscópicas coherentes a partir

del comportamiento aparentemente incoordinado de sus partes componentes a nivel

micro. Más aún, algunos autores argumentan que el equilibrio es sinónimo de desorden

y caos, mientras que del no equilibrio surge, a través de procesos autoorganizativos, el

orden (Prigogine, 1988).

Para Prigogine, la ligazón de estas ideas con las ciencias sociales es

evidente, ya que la sociedad es un sistema no lineal, donde lo que hace cada individuo

repercute y se amplifica por efecto de sus múltiples vínculos con el medio social. Esta

no linealidad ha crecido notoriamente como resultado de la intensificación de

intercambios de todo tipo propia de las sociedades modernas.

13

En los análisis evolucionistas no se descarta la necesidad del análisis micro,

ya que, cualquier programa de investigación debe descansar en alguna teoría sobre el

comportamiento de los individuos y sus interacciones. Tales microfundamentos deben

basarse en la consideración explícita de procesos evolucionarios de aprendizaje y

selección entre agentes heterogéneos y limitadamente racionales que operan en

ambientes no estacionarios y complejos,

Estos nuevos microfundamentos parten de los siguientes hechos: a) las

creencias individuales y colectivas son relevantes; b) en un contexto de información

imperfecta, es preciso que existan instituciones que generen un esquema de

incentivos, evaluación de desempeños y flujos de información; c) los comportamientos

institucionalizados -gobernados por reglas que se aplican repetidamente a lo largo del

tiempo- pueden tener un efecto estabilizador sobre las variables macro; d) los

intercambios económicos son imposibles sin normas preexistentes y organizaciones de

monitoreo; e) las conductas de los individuos deben ser descritas a partir de rutinas no

óptimas que cambian sólo lentamente a lo largo del tiempo; estas rutinas operan en el

mismo sentido que las instituciones, al contabilizar los comportamientos de individuos

heterogéneos; f) las rutinas resultan de procesos de aprendizaje que consolidan formas

de respuesta casi automáticas, que incluyen grandes cantidades de conocimiento

tácito; al mismo tiempo, los individuos, al actuar en ambientes complejos y no

estacionarios, deben realizar desarrollos "creativos" con base en sus propias rutinas.

Por ende, su comportamiento se describe en términos de reglas de decisión

rutinizadas, criterios de mayor nivel que gobiernan su implementación y, finalmente,

procesos de aprendizaje que cambian las reglas y las meta-reglas (Coriat y Dosi,

1994).

Pero, no sólo los procesos de aprendizaje son importantes, sino también los

de "olvido", ya que los hábitos adquiridos pueden bloquear la incorporación de nuevos

conocimientos. Parte de este proceso de olvido se relaciona no sólo con la destrucción

de conocimientos sino también de actividades.

14

Johnson (1992) subraya el carácter interactivo y social y culturalmente enraizado de los

procesos de aprendizaje, los cuales generalmente involucran secuencias de

intercambios de mensajes entre gente de diferentes departamentos, niveles, firmas o,

incluso, con personas provenientes de otros ámbitos (Universidad, organizaciones de

Investigación y desarrollo, etc.). El aprendizaje también se enmarca en una

determinada infraestructura institucional (sistema educativo, comunicaciones, etc.) y en

esquemas específicos de apropiabilidad de sus retornos (patentes, copyrights, marcas

registradas, etc.). Puede ocurrir, entonces, que instituciones que en ciertos períodos

estimulan la innovación, pueden dejar de hacerlo en otras circunstancias.

Retomando la metáfora de la complejidad y el caos, para analizar estas

nuevas formas organizacionales que emergen, vemos que los sistemas se adaptan

mejor cuando funcionan en un estado al borde del caos, que es una situación

intermedia con suficiente orden para sustentar sus procesos pero con una dosis de

desorden para explorar y adaptarse a situaciones novedosas, donde los cambios

evolutivos, planeados lentos y ordenados, dentro del estado de orden, enraizados en

un modo de pensar habitual son aumentados por innovaciones revolucionarias y

rápidas enraizadas en un modo de pensar espontáneo y no planeado.

Para prosperar al borde del caos, la organización debe transformarse en un

organismo en que la planeación deliberada sea aumentada por estrategias que surjan

para la adaptación a un futuro. Por lo que las organizaciones deben equilibrar las

respuestas planeadas con las no planeadas, esto es un sistema flexible no planeado y

caótico para permitir la innovación y la creatividad junto con las respuestas planeadas

que son estables y ordenadas. Las organizaciones que funcionen al borde del caos

deben adoptar una metáfora de un organismo y el modelo de la complejidad y el caos.

(Rubinstein y Firstemberg, 2001).

15

Fuente: Astudillo-Miller M. X. (2003)

REPLICADORES EVOLUTIVOS:

COEVOLUCION: Se transmiten por:replicación, información acumulada en la memoriay/o captada por imitación,enseñanza o asimilación.

Biologica genesRUPTURA

Aumento de Cultural memes sobrevivenciaSIMETRÍA la organización adaptación a

e información Tecnológica Tecnes los cambios.

Organizacional orgenes

NACIMIENTO CRECIMIENTO REPRODUCCION

PROCESO DE EVOLUCION

Fuente: Astudillo-Miller M. X. (2003)

16

Organismo: conformado por células

Evolución biológica: Selección natural

célulamedio ambiente

ADN(-) Desaparece

Genes Replicación Error de copia

(+) SobreviveTransmite características genéticas(Evolución Darwiniana)

Plantas: Partes diferenciadas y mutuamente dependientesEquifinalidad

Animales: Incremento de la movilidad y de la conducta teleológica.

SISTEMAS HUMANOS Y SOCIOCULTURALESSer humano Evolución sociocultural:

conciencia y Pedicción del futuroautoconciencia

lenguaje

Información (-) desaparece transmite

imitación innovación. característica

error (+) sobrevive adquiridasaprendizaje (evolución

Conjunto de roles Lamarkiana)cultura planeación, visión cambio planeado

Grupos, poblaciones, comunidades medio ambienteTecnología,economía

Organización: Conformada por seres humanos

SISTEMAS BIOLOGICOS

automantenimientoAutorreproducción

mutación al azar

coevolución

cambio revolucionario

regular y predicible

Patrones de conducta

Cambio revolucionario

17

Fuente: Astudillo-Miller M. X. (2003)

Bibliografía

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Astudillo-Miller, M. X. (2003). Procesos de cambio: Paradigmas, Metáforas y la

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Facultad de Ciencias UNAM, 59: 4-7

Fukuyama, F. (1999). La gran ruptura, la naturaleza humana y la reconstrucción del

orden social, Buenos Aires, Argentina: Atlántida.

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: Estudio diagnóstico mediante el Modelo de Gestión Socioeconómica

para promover el cambio y la innovación de las pequeñas y medianas empresas

Mesa de trabajo: 8. Intervención y Cambio Organizacional

Autores: Dr. Roger Manuel Patrón Cortés

Dr. Luis Alfredo Argüelles Ma

Dr. Román Alberto Quijano García

Institución: Universidad Autónoma de Campeche

Facultad de Contaduría y Administración

Dirección institucional: Avenida Agustín Melgar S/N

Colonia Buenavista CP. 24039

San Francisco de Campeche, Campeche.

Teléfono institucional: 01 981 81 19800 ext. 69002

Correo electrónico:

roger_patron_cortes@hotmail.com

2

Estudio diagnóstico mediante el Modelo de Gestión Socioeconómica para

promover el cambio y la innovación de las pequeñas y medianas empresas

Resumen

Este trabajo presenta una propuesta metodológica para realizar estudios

diagnósticos en las pequeñas y medianas empresas mediante el modelo de

Gestión Socioeconómica de Henri Savall (1978). La novedad de este modelo es

que surge de la idea de disfuncionamientos unida a la de costos y desempeños

ocultos. Para Savall, los disfuncionamientos son funcionamientos inadecuados

que se presentan al desempeñar el trabajo y afectan los resultados por la falta de

eficiencia y eficacia. En este sentido, las opiniones de los disfuncionamientos de

los entrevistados se clasifican dentro de seis temas: a) condiciones de trabajo, b)

organización del trabajo, c) comunicación-coordinación-concertación, d) gestión

del tiempo, e) formación integrada, y f) aplicación estratégica. De estos temas se

obtienen frecuencias para analizar los resultados, constituyendo una poderosa

herramienta de corte cualitativo que es poco conocida en nuestro país. Este tipo

de metodología permite determinar con mayor claridad la problemática de las

organizaciones, así como también su disposición al cambio y a la innovación ante

las exigencias de los tiempos modernos, en beneficio de la sociedad en su

conjunto.

Palabras clave:

Estudio diagnóstico, pequeñas y medianas empresas, gestión socioeconómica,

cambio e innovación.

1. Introducción

1.1. Importancia de los estudios de diagnóstico en las pequeñas y medianas

empresas (Pymes)

3

El mundo globalizado actual demanda que las Pequeñas y Medianas

Empresas (Pymes) desarrollen mecanismos que les permitan ser eficientes,

adaptarse a los cambios y enfrentar los desafíos del mercado. La competitividad

imperante de los tiempos modernos obliga a los empresarios a mejorar la

productividad, la remuneración, la jornada de trabajo, la salud, la seguridad en el

empleo y las capacidades entre otros aspectos. No basta con adaptarse para

poder sobrevivir, las Pymes deben desempeñar un papel activo en el proceso de

cambio en un entorno competitivo actualmente turbulento, en el que intervienen

básicamente tres elementos: a) la tendencia cada vez más generalizada hacia la

mundialización del mercado, b) el acelerado ritmo de la innovación, y c) la

evolución social vinculada a la urbanización y a nuevos estilos de vida. Es

recomendable ver estos cambios como oportunidades para las Pymes ya que

tienen más posibilidades de desarrollarse a nivel nacional e internacional, así

como también de adaptar sus productos o servicios a las nuevas exigencias del

entorno competitivo (Savall, Zardet y Bonnet, 2000).

Según Fernández (2010) la gerente encargada del Programa de Desarrollo

Pyme (PDP) Adecco, Erika Castillo manifestó que las posibilidades de éxito de

este tipo de empresas en el mercado local es del 25 % al 30 %, muy por debajo

de la media mundial que es alrededor del 40 %. Las Pymes en México enfrentan

un gran número de problemas para poder mantenerse, crecer y hacer frente a la

competencia. Dentro de los principales obstáculos se encuentran el acceso al

financiamiento, falta de modernización e innovación de productos, servicios y

tecnología, deficiente administración y desconocimiento del mercado, entre otros.

Es recomendable realizar estudios que permitan detectar a tiempo las limitaciones

y debilidades que las empresas de este tipo tienen, en especial de manera

particular debido a que cada una de ellas es diferente a las demás. En este

sentido, las investigaciones realizadas permitirán contar con información de apoyo

útil para la planeación estratégica y la toma decisiones, para la elaboración de

planes y programas de cambio e innovación.

Los estudios que permiten diagnosticar los problemas que presentan las

Pymes son especialmente importantes, porque estas empresas son parte

4

fundamental de la economía de cualquier nación. De acuerdo con Treviño (2004)

más del 98 % del universo de empresas formales e informales en los distintos

países se ubican en este grupo y cualquier problema en estas organizaciones

repercute en los indicadores macroeconómicos y sociales del país en el que

operan. Por su gran cobertura, es indudable la importancia que las Pymes deben

tener para el cambio e innovación y así, poder hacer frente a la competitividad de

cada país. Las Pymes en México emplean al 78 % de la población

económicamente activa, y aportan el 68 % del PIB de acuerdo con la Secretaría

de Economía.

Se estima que las Pymes son cuatro veces más ineficientes que las

grandes empresas, de ahí que la iniciativa privada y el Gobierno coordinan

esfuerzos para avanzar en el campo económico y tecnológico, por ejemplo; se

existe un programa en la Secretaría de Economía que intenta impulsar este

sector, además en coordinación con Microsoft ofrecen servicios en red para el

pequeño comercio y renta de uso de Microsoft Office 2000, entre otros (Treviño,

2004). Salgado, Remeseiro e Iglesias (1996) explican que las Pymes al tener un

número reducido de personal, la presión, el control y las relaciones formales e

informales presentan características diferentes con respecto a las existentes en

las grandes empresas. La mejora en el desempeño de las Pymes requiere de

reconocer y superar no sólo los obstáculos económicos y técnicos, sino también,

aquellos que puedan representar un obstáculo para el desarrollo y competitividad

de las mismas.

1.2. El Instituto de Socio Economía de las Empresas y las Organizaciones

(ISEOR)

En el año de 1976, Savall crea en Francia el Instituto de Socio Economía de las

Empresas y las Organizaciones (ISEOR), el cual es un centro de investigación en

gestión de empresas y organizaciones, asociado a la Universidad de Lumière

Lyon 2, y a la Escuela de Management de Lyon (E. M. Lyon). Cabe aclarar que

actualmente, el vínculo de asociación es con la Universidad de Lumière Lyon 3. Al

referirse Savall (1998), al ISEOR, señala:

5

Esta asociación sin fines de lucro, representa actualmente un equipo de

125 consultores-investigadores, y tiene por vocación experimentar y

desarrollar herramientas de gestión y de administración complementarias a

las metodologías usuales, a fin de ayudar a las empresas y a las

organizaciones a superar los desafíos económicos y sociales actuales y de

acompañar el cambio (p. 2).

Desde hace 37 años, el ISEOR ha intervenido en todo tipo de empresas y

organizaciones de varios tamaños y situados en diversos lugares de Francia y del

extranjero, incluyendo México. La vertiente innovadora de gestión socio

económica propone un modo de administración que integre de forma simultánea

el desempeño social con calidad integral de la empresa, y el desempeño

económico con resultados inmediatos y creación de potencial.

1.3 El Modelo de Gestión Socioeconómica

Una alternativa para realizar estudios diagnósticos en las Pymes es el Modelo de

Gestión Socioeconómica. El enfoque de gestión socioeconómica de las empresas

y de las organizaciones fue originado por Henri Savall desde 1973, pero es hasta

el año de 1978 cuando da a conocer la creación de este modelo de diagnóstico

(Savall, 1978, 1999). Lo novedoso de esta concepción es que surge de la idea de

disfuncionamientos, unida a la de costos y desempeños ocultos. Para Savall, los

ortofuncionamientos son funcionamientos correctos, pero los disfuncionamientos

son funcionamientos inadecuados que se presentan al desempeñar el trabajo,

tales como anomalías y perturbaciones que generan costos ocultos y afectan los

resultados por la falta de eficiencia y eficacia, al absorber parte de los recursos

humanos, materiales y financieros.

En efecto, esta corriente tiene por vocación ayudar a las empresas y a las

organizaciones a mejorar su desempeño. La hipótesis fundamental radica en que

los trabajadores pueden abusar de su poder para frenar o acelerar el ritmo del

cambio. La gestión socioeconómica demuestra que existe una diferencia entre la

6

situación que los actores esperan y la situación presente. Para tal fin, Savall,

Zardet y Bonnet (2000), explican que la estructura de la empresa comprende

todos los recursos disponibles para su funcionamiento: físicos, tecnológicos,

demográficos, organizativos, y mentales. Asimismo, cuenta con diferentes

comportamientos humanos: individuales, grupo de actividad, grupo de presión,

grupo sectorial y colectivos. Al momento de interactuar estos elementos, pueden

producirse disfuncionamientos clasificados en seis familias: a) condiciones de

trabajo, b) organización del trabajo, c) comunicación-coordinación-concertación,

d) gestión del tiempo, e) formación integrada, y f) implementación de la estrategia.

A su vez, estos disfuncionamientos pueden dar origen a cinco indicadores de

costos ocultos: a) ausentismo, b) accidentes de trabajo, c) rotación de personal, d)

no calidad, y e) falta de productividad directa; repercutiendo en las finanzas de la

empresa a través de seis componentes: a) sobresalarios, b) sobretiempos, c)

sobreconsumos, d) no producción, e) no creación de potencial, y f) riesgos.

Cuando la empresa logra reducir sus disfuncionamientos, se obtienen

mejores resultados financieros, al disminuir sus costos ocultos. Sin embargo,

éstos no aparecen claramente en la contabilidad: son desempeños ocultos, por lo

que se dificulta su detección. Mientras mayor yacimiento de costos ocultos tenga

una empresa, mayores serán los resultados que puede esperar mediante una

valorización y movilización de sus recursos internos, sin recurrir a financiamientos

ajenos.

El modelo de gestión socioeconómica propone un análisis global, que a su

vez constituye “un método de estrategia y un método de management para

ayudar a la organización, a partir del estado en el que se encuentra en un

momento determinado, a impulsar y conducir mejor sus proyectos estratégicos”

(Savall y Zardet, 1998, p. 3). El modelo pretende ayudar a las empresas a mejorar

su visibilidad en conducción estratégica y aconseja evitar las restructuraciones

fuertes. El proceso socioeconómico considera tres elementos:

a) El potencial interno de la organización como vector estratégico,

7

b) los recursos internos como motor de la empresa, y

c) la puesta en acción de la estrategia como multiplicador del potencial (Savall

y Zardet, 1998).

Según Savall y Zardet (1998) todo trabajador provoca disfuncionamientos,

en interacción con otros trabajadores y sin ninguna relación con el nivel jerárquico

que ocupe. Por tanto, surge la necesidad de integrar los niveles jerárquicos de la

empresa en una estructura común de intervención, a la que el modelo de gestión

socioeconómica lo designa como el método Horizontal y Vertical (HORIVERT),

con la finalidad de impactar el desempeño global de toda la organización.

El método HORIVERT tiene dos acciones articuladas de manera simultánea:

a) la acción horizontal, de apoyo metodológico, dirigida al grupo directivo,

ejecutivos de la organización y los mandos intermedios; contribuye al

desarrollo de la cooperación entre los diferentes departamentos.

b) La acción vertical, dirigida al menos a dos unidades de base (servicio,

agencia, taller) en la que participan el personal de ejecución (operarios,

empleados) y los mandos intermedios de dichas unidades, busca

remodelar la organización para ampliar la responsabilidad a todos los

niveles jerárquicos y favorecer el aprendizaje para incrementar las

capacidades de los empleados.

La doble acción horizontal y vertical asegura a la estrategia de la empresa

la óptima articulación de la intervención socioeconómica y permite diagnosticar los

disfuncionamientos operativos y los disfuncionamientos estratégicos que a

menudo están relacionados (Torre, Aguilar y Ramón, 2010). Por otra parte, ciertos

cuados gerenciales están directamente implicados por las dos acciones,

facilitando su coherencia (Saval y Zardet, 1998).

8

En las empresas que tienen hasta 50 trabajadores, dentro de las que se

encuentran las Pymes, la acción es integral, es decir fusiona la acción horizontal y

la acción vertical, integrando esta última a toda la plantilla. El modelo HORIVERT

se aplica a partir de empresas con más de 100 trabajadores. Los grupos están

integrados en forma de racimos y respetan la arquitectura real de los equipos de

mandos intermedios, en donde cada grupo está compuesto de un ejecutivo o

dirigente y de sus colaboradores directos (Savall, 1999).

1.4 Proceso de intervención socioeconómica.

El proceso de intervención socioeconómica se estructura, según Savall y Zardet

(1996), a través de tres ejes de conducción, para asegurar la calidad integral de

las organizaciones y para mejorar la conducción del desempeño económico y

social:

1. Decisiones políticas: Estrategia de desarrollo de recursos humanos,

elección de sistemas de administración, elección estratégica de

productos-mercado, cambios organizacionales y procedimientos, y

cambios tecnológicos.

2. Proceso del ciclo de resolución de problemas: Diagnóstico, Proyecto,

implementación y evaluación.

3. Herramientas: Proporcionan a los directivos los medios necesarios para

mejorar de forma continua la empresa y el desempeño de los

empleados, impulsando la realización del trabajo con alta creación de

potencial. Principalmente son seis herramientas:

a) Contrato de Actividad Periódicamente Negociable (CAPN). Permite

negociar con el personal los esfuerzos que se habrán de realizar.

9

b) Matriz de competencias (MC). Ayuda a determinar las necesidades

de formación y el material requerido para su realización.

c) Plan de Acciones Prioritarias (PAP). Permite identificar las nuevas

tareas con valor añadido que se tienen que aplicar, también identifica

las tareas con escaso valor añadido.

d) Tablero de Conducción Estratégica (TDC). Tiene como finalidad

medir los resultados obtenidos por la creación de potencial, como

resultado de los cambios en el estilo de dirección. Contiene indicadores

de mejoramiento de los resultados inmediatos y de la creación de

ganancias potenciales. Los resultados inmediatos son consecuencia de

la reducción de costos ocultos, aumento de las ventas y del margen de

beneficios. La creación de potencial es el resultado económico futuro

por acciones de mejoramiento tales como la creación de nuevos

productos o servicios, el perfeccionamiento de capacidades, entre otros.

e) Matriz de Autoanálisis del Tiempo o de la Gestión del Tiempo (GDT).

Permite reducir el tiempo invertido en tareas con escaso valor añadido y

dedicar más tiempo a abordar actividades de desarrollo.

f) Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas (PAEINTEX).

Ayuda a identificar y estructurar las iniciativas estratégicas que quiere

emprender la dirección a mediano plazo. Es un plan de 3 a 5 años que

permite tener una visión clara de lo que es importante para la empresa y

del rol que debe desempeñar cada miembro del personal.

La importancia de la obra de Savall, se traduce en dos productos finales de

las actividades del ISEOR: a) resultados significativos y cuantificados de

mejoramiento de los desempeños de las empresas piloto y b) resultados

científicamente validos de perfeccionamiento de los conocimientos sobre el

funcionamiento y la gestión empresarial. Esta doctrina que pretende tratar a las

10

empresas o a las organizaciones como seres vivos, observables y evolutivos, se

encuentra en un proceso continuo de cambio y de mejora.

2. Método

2.1 Diagnóstico socioeconómico

Aunque la intervención del Modelo de Gestión Socioeconómica de Henri Savall es

muy amplia, ya que incluso puede llevar dos años su implantación y muchos más

su evaluación; se propone utilizar el diagnóstico socioeconómico de este modelo

para realizar el estudio y detectar los factores que están afectando el logro de los

objetivos de las Pymes.

El diagnóstico socioeconómico consiste en elaborar un inventario de los

disfuncionamientos existentes en la empresa y en la correcta evaluación de su

repercusión financiera. Analiza las debilidades de la empresa comparándola con

sus fortalezas ya que frecuentemente las primeras son infravaloradas por la

dirección y mandos intermedios por temor al cambio. Este diagnóstico ayuda a la

dirección a evaluar con mayor precisión las dos formas de consecuencias

financieras de los disfuncionamientos: a) los gastos adicionales de tareas con

escaso valor añadido y b) la ausencia de creación de potencial debido a una

inadecuada implementación estratégica.

Este estudio diagnóstico se realiza, con base en una serie de entrevistas

semi estructuradas de corte cualitativo que se administran a diferentes categorías

de personal, desde la dirección hasta el personal de ejecución, incluyendo a los

representantes del personal. La recopilación de datos se complementa con la

observación directa y el análisis de documentos.

De acuerdo al Modelo de Gestión Socioeconómica de Henri Savall, las

opiniones de los disfuncionamientos de los entrevistados se clasifican dentro de

seis temas con sus respectivos subtemas. A continuación se describen:

11

1. Condiciones de trabajo. Recupera las condiciones físicas y las

condiciones tecnológicas del trabajo.

2. Organización del trabajo. Comprende la repartición de las misiones, la

división de las tareas, la especialización de los individuos y la

autonomía en el empleo.

3. Comunicación-coordinación-concertación (CCC). La comunicación

comprende todo tipo de intercambio de información entre actores formal

o informal, jerárquica u horizontal, frecuente o rara, regular o irregular.

La coordinación se aplica a los dispositivos de intercambio de

información entre personas organizadas a punto de realizar un objetivo

operacional o funcional de la actividad. La concertación caracteriza los

tipos de intercambio de información entre personas que autorizan definir

un objetivo operacional o funcional común a realizar en un período

determinado.

4. Gestión del tiempo. Comprende los métodos de organización de los

tiempos de trabajo.

5. Formación integrada. Es el juicio del superior jerárquico y generalmente

precede de una información pedagógica y de la preparación de un

manual de formación.

6. Aplicación estratégica. Es la realización concreta de la estratégica de la

empresa. Esta necesita la explicación de los objetivos estratégicos,

coherentes y la programación de la puesta a disposición de los medios

necesarios para alcanzar los objetivos. (Fernández, 2004, pp. 37-42).

2.2 Procedimiento

El análisis de los datos se realiza por medio del siguiente proceso:

12

1. Acuerdo con la alta dirección para realizar la intervención.

2. Reunión de trabajo en donde se explica brevemente en qué consiste el

Modelo de Gestión Socioeconómica.

3. Reunión de trabajo con los mandos medios en donde se les da a

conocer el Modelo de Gestión Socioeconómica y sus ventajas

organizacionales. En esta reunión se programan las entrevistas.

4. Administración de entrevistas personalizadas a todos los mandos

medios.

5. Las entrevistas se administran, previo establecimiento de un clima de

confianza y camaradería.

6. El entrevistado reflexiona y contesta ampliamente.

7. El entrevistador cuenta con la guía de temas del modelo de Gestión

Socioeconómica, con la cual apoya al entrevistado con algunos

aspectos no considerados en ese momento.

8. El entrevistador toma notas exhaustivas. Cada entrevista dura dos

horas aproximadamente.

9. Se da lectura a las notas de la entrevista y se seleccionan entre 12 y 15

frases denominadas “testimonio”, por cada entrevista.

10. Se registran el total de las frases “testimonio”.

11. Se clasifican las frases “testimonio” por tema y subtema.

12. Por cada subtema se formulan ideas denominadas “clave” de síntesis.

13

13. Se calculan las frecuencias de aparición de las ideas “clave”, de

acuerdo a los siguientes parámetros: a) sin mención o rara vez, menos

del 15 %; b) a veces o algunas veces, entre el 15 % y el 29 %; c)

bastantes veces o varias veces, entre el 30 % y el 49 %; d)

frecuentemente, entre el 50 % y el 64 %; e) muy frecuentemente, entre

el 65 % y el 89 %; y f) siempre, del 90 % al 100 % . (Fernández,

Andrade, Estrada & Martínez, 2001, p. 10; Fernández, 2004, p. 61).

14. Se elaboran cuadros de análisis

15. Se analizan los resultados.

Una vez analizada la información, el diagnóstico se realiza en dos partes:

a) Se presentan los disfuncionamientos y las causas aducidas por los

participantes para explicarlos. A esto se le denomina “efecto espejo”, pues

refleja los disfuncionamientos y señala el mejoramiento que la empresa

tendría que realizar. Esto permite a los actores comprender la necesidad

de cambiar de actitud y prevenir los disfuncionamientos en vez de intentar

resolverlos a medida que van surgiendo. Esta presentación permite

reconocer las amenazas a las que se expone la empresa si no lleva a cabo

acciones preventivas.

b) Se analizan las causas que originaron los disfuncionamientos. A esto se le

denomina “opinión de experto” y permite a la empresa determinar las

acciones pertinentes para actuar con profundidad sobre los

disfuncionamientos.

3. Discusión

El estudio diagnóstico basado en el Modelo de Gestión Socioeconómica

constituye un inventario de los problemas que requieren resolverse durante

14

meses e incluso años. Es importante notar que la consultoría no sólo se refiere al

diagnóstico, sino que incluye la fase de proyecto, la aplicación de herramientas de

gestión tendientes a resolver los problemas detectados, el seguimiento, control y

evaluación de los resultados. El diagnóstico ayuda a la dirección a ser más

receptiva en cuanto a los disfuncionamientos y a las mejoras que debe realizar.

Asimismo, constituye un elemento indispensable para la toma de decisiones, pues

permite a las Pymes detectar lo que está fallando en la empresa y elaborar planes

estratégicos para la mejora de sus resultados. Así, por ejemplo, pueden gestionar

fortalecer el área comercial y de ventas de la compañía, vencer la resistencia al

cambio, mejorar la calidad, o bien que la gente se sienta comprometida y

encuentre un desarrollo personal y profesional, entre otros aspectos, pues la

obtención de rendimientos elevados depende en gran medida del personal. Sin

embargo, existen pocos estudios de este tipo porque posiblemente no se le ha

dado la importancia suficiente o bien por los elevados costos que implican estos

estudios y no pueden ser absorbidos por este tipo de empresas.

4. Conclusiones

La mayoría de los estudios de diagnóstico empresarial se han realizado en las

grandes compañías debido a su tamaño y capacidad económica. Este tipo

estudios son escasos en las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes). En

términos generales, debido a la situación crítica de subsistencia por la que

atraviesan las Pymes como resultado de la inestabilidad económica actual,

dificulta que su crecimiento se realice de manera planeada y se le dé la

importancia necesaria para invertir en estudios que permitan diagnosticar su

situación actual para establecer las medidas correctivas pertinentes y hacer más

saludable su nivel competitivo.

Se sugiere hacer conciencia entre la clase empresarial de las Pymes sobre

la importancia que tiene realizar mayor investigación de este tipo, resaltando las

ventajas que conlleva el sano desarrollo organizacional en pro de lograr una

mayor eficiencia y la eficacia competitiva. Una empresa es como un ser humano

cuando se siente mal debe acudir al médico para que a través de un diagnóstico

15

pueda conocer no sólo los síntomas sino la verdadera causa del mal, y pueda

suministrarle los cuidados requeridos antes de que sea demasiado tarde y no

tenga remedio.

Aunque el estudio diagnóstico basado en el Modelo de Gestión

Socioeconómica, no es el único método para detectar los problemas

organizacionales que presentan las Pymes, constituye una poderosa herramienta

de corte cualitativo que es poco conocida en nuestro País. Debido a que los

mismos sujetos del estudio exponen sus principales problemas para desempeñar

su trabajo, los resultados son sorprendentes. Este tipo de metodología permite

determinar con mayor claridad la problemática de las organizaciones, su

disposición al cambio y a la innovación ante las exigencias de los tiempos

actuales, en beneficio de la sociedad en su conjunto.

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1

X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012

Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una

nueva concepción del conocimiento

del tiempo y del espacio

Ponencia: Intervención y consultoría organizacional: perspectivas de análisis y roles profesionales

Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional

Autores: Rosa Isela García Herrera; Rogelio Mendoza Molina

Institución: Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco

Universidad Pedagógica Nacional

Teléfono particular: 2461312674

5545292868

Correo electrónico: rosaisela99@hotmail.com; romemo888@live.com.mx

2

Intervención y consultoría organizacional: perspectivas de análisis y roles profesionales

Resumen

La intervención organizacional es un campo de conocimiento que en la actualidad

está tomando relevancia en diferentes disciplinas científicas, particularmente en

aquellas de la ciencia social que tienen como objetivo analizar los procesos y

acciones humanas que ocurren y se producen en el ámbito de organizaciones

concretas. Alrededor de la noción intervención organizacional encontramos un

conjunto de metodologías y prácticas profesionales que suponen que es posible –

mediante el análisis organizacional- inducir procesos de cambio en las

organizaciones y, en consecuencia, influir para que los comportamientos y actitudes

de los individuos se acoplen a los objetivos y propósitos de éstas.

Dichas metodologías y prácticas de intervención organizacional tienen su

sustrato en diversas tradiciones teóricas que se fundamentan en visiones

paradigmáticas del mundo social y organizacional y que implican, casi siempre, la

formulación de un tipo de problemas a analizar, un punto de partida respecto del

conocimiento de éste, así como un conjunto de estrategias y métodos para alcanzar

el cambio organizacional y con ello lograr un estado deseable para la organización

y/o actores intervenidos.

Como práctica profesional, la intervención no es un trabajo que pueda

realizarse en soledad, por el contrario, es un entramado de narrativas y métodos

prácticos a partir de los cuales los profesionales, en base a un acervo de

conocimientos especializado, tienden a diagnosticar situaciones y problemas para

dar soluciones a las diferentes demandas planteadas por los miembros de una

3

organización. Demandas que pueden categorizarse como provenientes de problemas

meramente técnicos y vinculados a las tareas del trabajo, o bien que emanan de

procesos relacionales de trabajo que se producen en el contexto de la organización.

Planteado lo anterior, la intención de la presente ponencia estriba en identificar

los roles sustantivos de la práctica de la intervención a fin de integrar un marco

cognitivo que nos permita situar la singularidad de este ejercicio en aras de formular

recomendaciones puntuales a partir de traducir y simplificar los lenguajes abstractos

y complejos de la ciencia, en narrativas comprensibles desde las experiencias de los

actores organizacionales. Para ello, tomamos como ejemplo lo producido en el

campo de la gestión organizacional a fin de identificar dispositivos de análisis que

nos permitan observar el lado práctico de este ejercicio profesional.

Introducción

Hoy en día la intervención organizacional se ha venido configurando como un tema

relevante para los especialistas de la ciencia social. Ésta se puede entender como

una plataforma teórico-práctica que busca incidir en la transformación de la realidad

organizacional a partir de la puesta en marcha de dispositivos que permitan inducir

sistemáticamente procesos de cambio que mejoren la dinámica de las

organizaciones y eficienticen las tareas que realizan cada uno de sus miembros.

Se trata de un ejercicio profesional y técnico que integra un conjunto de

narrativas y metodologías de trabajo, mediante las cuales los interventores y/o

consultores organizacionales, a partir de marco especializado de conocimientos,

diagnostican y analizan el estado que guarda una organización para proponer

soluciones a demandas y peticiones específicas que derivan del ambiente de la

organización y, sobre todo de sus miembros, fundamentalmente aquellos quienes

administran y cumplen funciones de autoridad y toma de decisiones dentro de éstas.

4

La idea de que es posible la transformación de las realidades organizacionales

es una constante en el campo de la intervención, por lo que las prácticas

relacionadas con este trabajo están soportadas en la premisa de que es posible

transitar del conocimiento reflexivo y quizá meramente explicativo de la realidad, a la

aplicación de éste para ponerlo al servicio de la sociedad y sus organizaciones.

En el campo del análisis organizacional existen una pluralidad de prácticas

para la intervención que se sustentan en tradiciones y perspectivas teóricas de

diversa índole que, directa o indirectamente, influyen en los modos y formas de hacer

un andamiaje conceptual y metodológico para el abordaje de los problemas

relacionados con los procesos organizacionales.

A diferencia de la investigación teórica, que centra su atención en la

construcción de conocimiento reflexivo sobre la realidad organizacional, la

intervención, como campo práctico, busca producir un conocimiento especializado de

la realidad intervenida a fin de transformar las acciones de los miembros de la

organización. Así, la intervención organizacional arranca en una demanda inicial en

donde los solicitantes y/o clientes (individuos/organización/equipos, etc.) esbozan las

necesidades y problemáticas que enfrentan a fin de que los especialistas de este

campo, elaboren soluciones en base a los problemas identificados durante la

intervención.

No hay una forma única de hacer intervención, por una parte este ejercicio al

iniciarse en una demanda específica por parte de los clientes, instaura una relación

formal ad hoc que implica la construcción de acuerdos explícitos donde idealmente

se clarifiquen tanto de los fines, como de las formas y estrategias que los

especialistas habrán de llevar a cabo para cumplir con los compromisos de la

intervención. En este sentido estamos frente a una relación que comporta una

especie de mediación profesional en el que ambas partes establecen consensos que

implican el respeto mutuo para garantizar que la intervención pueda llegar a su fin.

Independientemente de las orientaciones teóricas y metodológicas que los

interventores adopten para la realización de la intervención organizacional, podemos

5

identificar un conjunto de roles, propios de este ámbito, en los que se incorporan

conocimientos y saberes prácticos que ayudan en la formulación de problemas y

soluciones encaminados a propiciar cambios deseables en las organizaciones en las

que se interviene.

Cabe señalar que la asunción de estos roles profesionales configuran a su vez

escenarios de trabajo complejos que muchas veces generan rupturas y

discrepancias entre los actores en el contexto de la intervención y, que como indica

Merton 1949(1997)1 -al analizar el papel de los intelectuales- ponen en tela de juicio

la pertenencia de los resultados emitidos por los expertos.

Planteado lo anterior y en un esfuerzo por ubicar cuáles son los roles del

interventor organizacional, la presente ponencia hace énfasis en la clarificación de

éstos, sin menoscabar las distinciones que se presentan en cada campo particular de

la intervención organizacional, a fin de identificar en el terreno práctico las funciones

profesionales y conocimiento especializado que demanda este tipo de trabajo en el

marco de organizaciones concretas.

La búsqueda de esta clarificación tiene la intención de recuperar lo producido

en el terreno de la gestión organizacional a fin de discernir los roles de la

intervención que tiene como prioridad el consejo y la consultoría para la mejora

sistemática de las organizaciones y, en consecuencia, la de sus miembros

integrantes.

1 Los científicos sociales presentan resultados de sus análisis que pueden ser catalogados como

imprecisos e indeterminados respecto de lo que arroja la investigación de los físicos o biólogos. Los

científicos sociales se encuentran ante contingencias en sus resultados pues sus predicciones y

comprobación previa son una vaga aproximación a los problemas sociales que estudian. Sus

resultados o conclusiones no alcanzan a tener la autoridad de pronósticos fidedignos adecuados al fin

que se persigue. Esta indeterminación es la base de la ambivalencia de desconfianza y expectativa

esperada hacia el científico social en su papel de consejero. Por lo que esta indeterminación tiende a

socavar la relación entre expertos y clientes. Al emitir un juicio sobre el experto, el cliente tiende a

desconfiar de los resultados que el científico social presenta. existiendo una amplia zona de

indeterminación al estimar la actuación de éste.

6

Sabedores de que la adopción de un punto de vista teórico siempre es variable en

cualquier estrategia de intervención, pues tanto el planteamiento de la demanda,

como de la formulación del marco cognitivo y metodológico siempre imprimen

matices que le otorgan cierta singularidad a los objetos de intervención, nos

proponemos identificar, en esta ponencia, los roles que prevalecen en una

perspectiva de la organización que supone, a diferencia de otras más críticas2, que el

cambio es potencialmente posible, a partir de una intervención sistemática y puntual

en las organizaciones que buscan la eficiencia.

Para abordar estos roles nos apoyamos en lo que proponen algunos teóricos

de la gestión3 a fin de identificar puntos esenciales de la práctica de la intervención

dirigida a la mejora de procesos de gestión de las organizaciones y que marcan una

ruta para entender los roles profesionales que se desempeñan en este tipo de trabajo

profesional centrado en el consejo y/o la consultoría de a gestión.

La intervención y consultoría desde la perspectiva de la gestión organizacional

En la literatura producida en el campo de la gestión organizacional, la intervención

para la gestión es una actividad profesional que consiste en aportar los

conocimientos y las competencias técnicas necesarias para resolver problemas de

gestión que se presentan en las organizaciones. En tal sentido, el

interventor/consultor es definido como un experto capaz de comprender la naturaleza

y objetivos de las organizaciones, así como de sistematizar informaciones que le 2 Por ejemplo, la perspectiva relacional sostiene que la idea del cambio no es más que una ilusión en la que el administrador juega un papel simbólico y legitimador que garantiza el control de los acontecimientos aún en los casos de ausencia de dicho control. Esta perspectiva considera que no hay posibilidades para manejar las organizaciones proactivamente, así como para prever el curso de la conducta organizacional en el tiempo. La función administrativa se considera como una función ritual, diseñada para dar apariencia de conformidad con las expectativas sociales sobre la administración racional, aún faltando la capacidad de cambiar o dirigir las operaciones. Los estudios que se han hecho tomando como base esta perspectiva de la acción toman como eje los estudios de caso y el análisis del lenguaje natural. Son escasos los estudios empíricos cuantitativos y comparativos. Los estudios se centran sobre la acción organizacional.

7

ayuden a analizar sus problemáticas y proceder a la elaboración de

recomendaciones para la mejora.

Kubr Milan (1998) en el texto Le conseil en management. Guide pour la

profession, plantea que son diversas las definiciones de la intervención y consultoría

en la gestión distinguiéndose, por lo menos, dos aproximaciones fundamentales, una

de corte más funcionalista e instrumental que tiene un formato más cercano a un

trabajo de asistencia para la realización de una serie de tareas y durante la cual el

interventor/consultor cumple un papel de guía para los que asumen esta

responsabilidad dentro de la organización.

Por la otra, hablamos de un tipo de intervención que se brinda a una

organización por personas especialmente formadas y calificadas para ello y que

ayudan de manera objetiva e independiente a las organizaciones a definir sus

problemáticas y con ello a implementar soluciones para la mejora. La

especialización de estos profesionales integra un marco de conocimientos y de

competencias que habilitan a éstos para enfrentarse a una multitud de situaciones

diferentes. Pues su trabajo también implica el develamiento de patrones de

comportamiento y situaciones poco habituales para la vida de las organizaciones.

Desde esta perspectiva de la gestión, el interventor/consultor se apoya no solo

de la experiencia y saberes prácticos sobre el campo, sino de los

conocimientos derivados de diversas disciplinas científicas a fin de localizar

variables teóricas y métodos para la sistematización y operacionalización de

instrumentos que orienten el trabajo de diagnóstico sobre el terreno. La

integración de este marco de conocimientos permite a los

interventores/consultores asumir uno de los roles sustantivos de la

intervención, el dar un punto de vista sobre los asuntos de las organizaciones,

sin que ello implique dirigirlas o tomar decisiones dentro de ellas.

Es importante señalar que en la medida en que el trabajo del interventor/consultor es

dar un punto de vista sobre la organización, éste introduce un análisis y evaluación

de la situación en la que interviene, por lo que se obliga a decir objetivamente lo que

8

ocurre en el contexto de la organización sin que ello signifique sacrificar su

independencia como consultor.

Algunos consultores recomiendan que el interventor preserve la

independencia técnica al momento de llevar a cabo una intervención determinada, a

fin de que éste priorice el conocimiento técnico por encima de las opiniones y

apreciaciones que pueda presentar la organización como cliente. Por otra parte, se

recomienda que el interventor conserve su independencia financiera por lo que es

importante mantenerse al margen de intereses personales que pudieran afectar el

desempeño del rol profesional.

Una recomendación más, es de tipo administrativo, lo que alude a que el

interventor eluda vivir una situación de subordinación o vasallaje respecto del cliente,

y en consecuencia a una condición de sometimiento que le impidan tomar decisiones

sobre su trabajo profesional.

Finalmente se recomienda que los consultores preserven su independencia

política de modo tal que ni las posiciones, ni los sistemas de incentivos y de control

de la organización afecten o sesguen el punto de vista del consultor/interventor.

En tal sentido, la consultoría en la gestión organizacional es una actividad que

idealmente se propone como un hacer profesional independiente encaminado a

ofrecer ayuda a los responsables de éstas a fin de alcanzar la metas y objetivos de

las organizaciones para las que trabajan e identificar y explotar nuevas posibilidades,

así como ayudar a las organizaciones a aprender y poner en marcha los cambios.

En síntesis, esta práctica de la intervención se propone4:

□ Conseguir las metas y objetivos de la organización

□ Resolver los problemas de gestión

□ Identificar y explotar nuevas posibilidades

□ Ayudar a la organización a aprender

4 Las recomendaciones y roles de esta práctica profesional se recogen de las formulaciones planteadas en el texto Le conseil en management: Guide pour la profession de Milan Kurb.

9

□ Poner en marcha los cambios

Respecto de la consecución de las metas y objetivos de la organizaciones los

interventores/consultores experimentan diversos escenarios, por un lado, la tarea

sustantiva es la de ayudar a sus organizaciones clientes a acercarse a sus objetivos,

por la otra, a tener en cuenta que muchas veces dichos objetivos son definidos de

diferentes formas en función de concepciones y de prioridades de los clientes y de

los consultores, así como del estado de las técnicas de gestión y de consultoría.

En este sentido, los objetivos varían según sea el caso particular de cada

organización, pero independientemente del tipo de organización, el trabajo del

interventor/consultor está dirigido a aportar una contribución tangible y mesurable a

la realización de los principios objetivos del cliente.

Si la organización/cliente no tiene claridad en sus objetivos, el rol del

interventor será entonces ayudar al cliente a acercarse una visión, a fijarse objetivos

realistas y establecer un punto estratégico y a proyectar los problemas y las

posibilidades a la luz de realizar estos objetivos a mediano y largo plazo. Así, desde

esta perspectiva de la gestión, se plantea que los consultores deben estar

conscientes que muchas veces las organizaciones pueden perseguir diferentes

clases de fines, por lo que su papel también consiste en ayudarle a saber formularlos

de manera objetiva y pertinente.

Otro de los roles del interventor es la solución de problemas para la gestión es

decir, ayudar a los dirigentes a identificar, diagnosticar y arreglar los problemas que

se presentan en los diferentes dominios de la gestión. Desde esta visión, muchas

veces se piensa que la función de la intervención es ayudar a la organización a curar

sus males y evitar de este modo situaciones de crisis que pudieran llevar a ésta a su

desaparición. Desde este marco, las organizaciones muchas veces generan

expectativas respecto de lo que los interventores/consultores pueden ofrecer pues

consideran que este ejercicio es una rica fuente de informaciones e ideas que

pueden desencadenar acciones innovadoras de mejoramiento para la vida de la

organización, así como de concebir nuevos productos, de evaluar y utilizar las

10

técnicas en boga (de moda), de mejora de la calidad, de servir mejor al cliente, de

mejorar al personal y de acrecentar sus competencias, de optimizar la utilización de

recursos financieros o también de alimentar nuevos contactos y de concluir

contratos.

Esta conjunción de propósitos desde una perspectiva de la gestión

organizacional inducen a un tipo de práctica de intervención que integra un conjunto

de roles que parecen posibles si se obvia la complejidad del ambiente que rodea a

las organizaciones.

A continuación se señalan algunos de los roles que juega el interventor en el

trabajo de consultoría en la organización desde esta visión de la gestión.

Los roles de los consultores/interventores

Desde la perspectiva de la gestión para alcanzar los objetivos que acabamos de

indicar los consultores son llamados a jugar toda una suerte de roles. Los principales

son los siguientes:

□ Proporcionar informaciones

□ Aportar competencias especializadas

□ Establecer contactos y vínculos

□ Dar opiniones autorizadas

□ Realizar un diagnóstico

□ Elaborar propuestas de acción

□ Mejorar sistemas y métodos

□ Planificar y gestionar los cambios organizacionales

□ Formar al personal

□ Dar consejos de persona a persona

El rol de proporcionar informaciones sobre la organización implica un saber

especializado por parte del experto, por lo que la búsqueda de información, vía el

diagnóstico, constituye uno de los ejes que vertebra el trabajo de la intervención

representando éste un trabajo indisociable a la práctica de la intervención. Dicho rol

11

también conlleva la asunción de una postura ética respecto de la confiabilidad de las

informaciones recabadas por parte del interventor y en la que se involucran

diferentes fuentes de información.

Otro rol que se distingue en la práctica de la intervención se refiere al trabajo

que realizan los consultores cuando brindan trabajos especializados en las

organizaciones respecto del reclutamiento de trabajadores. Cuando una organización

no tiene personal especializado para tal tarea del reclutamiento, muchas veces busca

los servicios de los consultores a fin de ubicar al personal de una organización. Se

trata de contratar especialistas con dominio por lo que el cliente tiene necesidad de

una ayuda de corta duración. En fin, se puede apreciar que desde hace algunos años

que ciertos clientes piden prestado personal a los gabinetes de consultoría para

ocupar temporalmente un puesto de reclutador.

Otro rol identificable en el trabajo de la consultoría consiste en el

establecimiento de vínculos por parte del interventor para encontrar nuevos

contactos, agentes, representantes, proveedores, subcontratistas, socios para

asociarse o fusionarse, sociedades a rescatar, fuentes de financiamiento, inversiones

complementarias, etc. La tarea del consultor consistirá, según el caso, en identificar o

evaluar uno o varios candidatos (personas u organizaciones), recomendar una

elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o de un acuerdo comercial

y hacer el oficio de intermediación para la puesta en marcha. Generalmente los

contactos establecidos por los consultores concernientes a sectores o países que el

cliente no conocen bien.

Ciertas organizaciones han llamado a los consultores porque ellos tienen que

elegir entre varias opiniones y desean obtener el punto de vista imparcial e

independiente de un tercero antes de tomar una decisión. Los consultores son a

veces también llamados a dar un punto de vista experto desde un proceso de

arbitraje.

Los puntos de vista dados por los consultores son a veces oficiales. Ciertos

tomadores de decisiones tienen una tendencia a poner a prueba sus ideas junto con

12

los consultores sin exigir de ellos un buen informe y en debida forma. Conviene

señalar que toda actividad de consultoría implica una elección comprometida del

consultor. Esta situación es compleja si las decisiones de los dirigentes peligran al

estar fundadas en una información deficiente que ponga en riesgo intereses de la

organización.

Otro rol más de los consultores/interventores alude a las competencias que

deben tener en materia de diagnóstico y de elaboración de los instrumentos para

recabar informaciones sobre las organizaciones en las que intervienen. Estos

diagnósticos principalmente están dirigidos a localizar fortalezas y debilidades de la

organización, tendencias positivas y tendencias negativas, posibilidades de mejora,

obstáculos al cambio, competitividad, utilización de recursos, problemas técnicos o

humanos a fin de ser corregidos, etc. El diagnóstico puede concernir a la totalidad de

la organización o solamente a uno de sus componentes –departamento, sector,

función, sistema de información, estructura organizacional, etc.

El diagnóstico desemboca sobre proposiciones de acción. Luego el consultor

elabora él mismo proposiciones globales o parciales a fin de aconsejar a su cliente.

Estas proposiciones pueden comportar numerosas opciones. A veces el consultor

presenta varias opciones sin recomendar ni una ni otra.

Una buena parte de las actividades y rol del consultor/interventor integran

también sistemas y métodos utilizados en diferentes dominios: informática de la

gestión, planificación, programación y control de actividades, integración de

procesos, gestión de inventarios, procedimientos de pedidos, gestión de ventas,

gestión del personal, etc. Tradicionalmente muchos gabinetes de consejo son

particularmente más especializados en uno o muchos de estos dominios. Los

sistemas pueden ser estándares o hechos a la medida. En ciertos casos, el consultor

asume la entera responsabilidad la posibilidad del sistema, de seleccionar lo que es

mejor, de adaptar la situación de la organización y de ponerla en marcha en

colaboración del personal de éstas. Algunas veces el cliente juega un rol más activo

y el consultor se contenta con aportar su apoyo.

13

Los dirigentes están frecuentemente preocupados cuando sus organizaciones se

encuentran confrontadas a cambios ineluctables. En efecto, estos cambios son

generalmente fuente de tensiones porque tienen repercusiones sobre las relaciones,

rutinas de trabajo, intereses individuales o colectivos que existen de tiempo atrás.

En tal caso se espera que el consultor identifique la necesidad del cambio, que

él elabore una estrategia y un plan, y que escoja y aplique una aproximación propia

para alentar el cambio y vencer las resistencias, así como que siga y evalúe los

progresos realizados y los resultados obtenidos, y que ajuste la aproximación

seguida por los dirigentes en todas las etapas del proceso.

El consultor puede proporcionar opiniones sobre los métodos y técnicas para

cambiar y también sobre las cuestiones que señalan las ciencias del comportamiento

(relaciones interpersonales, conflictos, motivación, creación de equipos, etc.).

La importancia otorgada a estas cuestiones será particularmente grande si los

cambios consideran riesgos de engendrar muchas tensiones y de enfrentarse a

fuertes resistencias y que los dirigentes estimen perder competencias necesarias

para hacer frente a esta situación. El consultor puede también ser llamado a

gestionar el cambio en sus mínimos detalles: programación y calendarizar,

coordinación, redefinición de estructuras, responsabilidades y relaciones,

redistribución de recursos, ajuste de los sistemas de registro y de control, seguido de

operaciones a fin de evitar las lagunas y desordenes y de asegurar una transición

pacífica del antiguo sistema al nuevo.

Por otra parte, también se identifica que el rol de interventor/consultor es el de

formador. Sin embargo, la formación y el perfeccionamiento de cuadros dirigentes o

del personal en general un servicio distinto por el gabinete de consejo,

eventualmente complementado con otros servicios.

Otro de los roles importantes es que el consultor puede ser llamado así a

formar los cuadros de la organización cliente con los métodos y técnicas que él utiliza

a fin de que puedan ellos explotarlos y mejorar. En la práctica hay maneras de

14

combinar diagnóstico, opinión, desarrollo de los sistemas y formación. En lugar de

pedir a un consultor que haga un diagnóstico, resuelva un problema o gestione tal o

cual cambio, el cliente le puede pedir organizar cursos o talleres a fin de que los

cuadros dirigentes o los especialistas de la empresa adquieran las competencias

para satisfacer esta clase de trabajo. Por ejemplo, en lugar de pedir a un consultor

identificar las medidas a tomar para mejorar la productividad y presentar

proposiciones a este sujeto, el cliente le puede encargar organizar una serie de

talleres sobre el diagnóstico y el mejoramiento de la productividad.

Desde la perspectiva de la gestión, los consultores pueden ser muy útiles para

los cuadros dirigentes y para los jefes de empresa que tienen necesidad de un punto

de vista sobre su estilo personal de dirección, sobre su comportamiento y sobre sus

hábitos de trabajo, sobre sus relaciones con sus colegas, sobre las debilidades que

podría ser perjudiciales en la empresa (por ejemplo el hecho de dudar en tomar las

decisiones o tomarlas sin pedir el punto de vista de los colaboradores) y sobre las

cualidades que ellos deberían explotar mejor. En este caso las relaciones entre los

consultores y el cliente deben estar marcadas de confianza y respeto. Estas

actividades pueden ser totalmente confidenciales.

En este ejemplo, de la intervención y consultoría organizacional encontramos

una serie de roles que se distinguen de otros roles profesionales y que conllevan la

realización de una serie de tareas específicas que distan de una práctica de la

intervención centrada en procesos de autogestión donde los miembros de las

organizaciones podrían tomar un papel protagónico de sus procesos de cambio. A

partir de este ejemplo derivamos las siguientes conclusiones.

Reflexiones finales

Los problemas de gestión y los asuntos de que preocupan a los consultores e

interventores organizacionales varían en el tiempo y situación donde ocurre la

práctica de la intervención.

15

Existe una extrema diversidad de aproximaciones teóricas, de técnicas, de métodos,

de modalidades y de estilos de intervención que propicia la formulación también

diversa de los problemas de la intervención, así como las formas de solucionarlos.

En el ejemplo que presentamos antes podemos observar que existe una

tendencia a definir al interventor/consultor como un experto de los problemas de la

organización y sobre el que recaen muchas responsabilidades técnicas y

metodológicas para inducir los procesos de transformación en el marco de las

organizaciones.

El rol de expertos los sitúa como actores inmunes a las ambigüedades y

contingencias de la organización, lo que nos llevaría a pensar que en este tipo de

práctica profesional los consultores tendrían que adoptar una actitud de asepsia

metodológica en aras de alcanzar la objetividad y neutralidad valorativa que su

trabajo implica.

Por otra parte, se mira al interventor/consultor como un experto sobre el cual

recae la responsabilidad de construir soluciones técnicas que lleven a la organización

a un estado deseable de eficiencia y de prevención de posibles irrupciones del

exterior que afecten críticamente el estado de la organización.

Pese a esta diversidad, un cierto número de principios y de métodos son

comunes a toda la profesión. Algunos son esenciales y la gran mayoría de los

gabinetes recurren a ellos. Por ejemplo, casi todo interventor/consultor utiliza la

técnica de la entrevista, la encuesta para diagnosticar los problemas de las

organizaciones e identificar sus objetivos, planificar su trabajo y presentar a éstas

propuestas y conclusiones sistemáticas para la mejora de sus procesos.

El trabajo de la intervención implica la puesta en marcha de aproximaciones y

métodos que le permitirán el profesional identificar y comprender a la vez los

aspectos técnicos y los aspectos humanos, y de ayudar al cliente a la solución de

sus problemas.

16

La práctica de la intervención encierra un conjunto de roles profesionales que

implican la formulación de un punto de vista que devele los problemas no dichos y

explícitos de las organizaciones, sin que medien los valores y apreciaciones

personales respeto de este trabajo. Por lo que este trabajo hace visible y tangible lo

que no es fácil de observar a simple vista.

Este tipo de intervención, desde la perspectiva de la gestión, integra en sus

supuestos, la dimensión humana del comportamiento por lo que será necesario que

el consultor juegue un papel de animador de los comportamientos de las personas a

fin de acoplarlos a los cambios de la organización sin poner resistencia.

Cabe señalar que en la práctica de este tipo de intervención para la gestión

organizacional se presentan matices y tendencias. La primera es una tendencia más

bien técnica e instrumental que reposa sobre el conocimiento técnico de la

organización y sus procesos y que busca medir resultados y optimizar las tares; la

segunda tendencia, está representada por los consultores que recurren que a toda

suerte de aproximaciones prácticas y pragmáticas para diagnosticar los problemas

de sus clientes y ayudar a estos a gestionar sus asuntos más eficazmente. La

mayoría son prácticos cuyo punto de vista reposa más sobre la experiencia y el

sentido común que sobre las ciencias del comportamiento u otras teorías y que

derivan sus conocimientos de la experiencia; la tercera tendencia que tiende a

establecer una especie de equilibrio entre la experiencia y los conocimientos técnicos

de los expertos a fin de tender un puente entre lo empírico de la realidad intervenida

y los conocimientos científico técnicos de la propia práctica de la intervención.

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