Www.monroyasesores.com1 LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS Y EL ISO 9000:2000 Presentado por: Monroy...

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LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS

Y Y EL ISO 9000:2000EL ISO 9000:2000

LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS

Y Y EL ISO 9000:2000EL ISO 9000:2000

Presentado por:Presentado por:Presentado por:Presentado por:

Monroy Asesores S. C.Monroy Asesores S. C.Monroy Asesores S. C.Monroy Asesores S. C.


INDICE DE CONTENIDO :INDICE DE CONTENIDO :

TEMATEMA PAGINAPAGINA

Justificación del curso. 33

Las Normas ISO y su evolución. 44

La Norma ISO 9000:2000. 55

La Gestión por Procesos. 77

La Gestión por Procesos y la ISO 9000:2000. 88

La Gestión por Competencias y la ISO 9000:2000. 99

Por qué la Gestión por Competencias. 1010

Qué es un Sistema de Administración por Competencias. 1111

En base a qué se establecen las competencias. 1212

Ejemplo de liga entre Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales Clave. 1313

La fijación de competencias y la Planeación Estratégica. 1414

Ejemplos de Ventajas Competitivas. 1515

Ejemplos de Competencias Organizacionales Clave. 1616

Ejemplo de un Modelo de Perfil de Competencias. 1717

El diseño de las competencias de un puesto de trabajo. 1818

Cómo se determinan las competencias de un puesto de trabajo. 1919

Ejemplo de Formato de Perfil de Competencias. 2020

Formas para evaluar si se posee o no una competencia. 2525

Ejemplo de Matriz de Competencias de un área de trabajo. 2626

Currículum Vitae del autor 2727


JUSTIFICACIÓN DEL PRESENTE CURSOJUSTIFICACIÓN DEL PRESENTE CURSO

A quién esta dirigido:

Directores y gerentes de área, responsables de Recursos Humanos.

Qué y cuánto aprendizaje se obtendrá:

Se adquirirán a nivel de comprensión y/o aplicación: conceptos generales y específicos sobre la administración por competencias; conceptos generales sobre la Norma ISO 9000 / 2000; y herramientas generales de aplicación.

En qué y cómo se podrá aplicar lo aprendido:

Al finalizar el curso, se tendrá un panorama claro de lo que es un sistema de administración por competencias y su estrecha relación con el ISO 9000 / 2000, pudiendo con esto preparar un modelo práctico y no muy complejo de aplicación.

Por qué de este curso:

Por la necesidad cada vez más evidente de aprovechar efectivamente nuestro Capital Humano e Intelectual, el cual requiere de las organizaciones adoptar nuevos modelos de administración, y uno de éstos y que ha tenido mucho éxito por su relación muy estrecha con la nueva versión de ISO 9000 / 2000, es el presente.

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LAS NORMAS ISO Y SU EVOLUCION :LAS NORMAS ISO Y SU EVOLUCION :

1.1. En 1947 se formó una organización no gubernamental para desarrollar la estandarización de En 1947 se formó una organización no gubernamental para desarrollar la estandarización de las actividades técnicas y comerciales, que facilitaran el intercambio internacional de las actividades técnicas y comerciales, que facilitaran el intercambio internacional de mercancías y servicios.mercancías y servicios.

2.2. La International Organization for Standarization ( ISO ) es hoy una confederación que agrupa La International Organization for Standarization ( ISO ) es hoy una confederación que agrupa a 130 países del mundo.a 130 países del mundo.

3.3. La confederación ISO indica que << Las normas que documentan acuerdos que contienen La confederación ISO indica que << Las normas que documentan acuerdos que contienen especificaciones técnicas o de otros criterios precisos para ser usados coherentemente especificaciones técnicas o de otros criterios precisos para ser usados coherentemente como reglas, directivas o definiciones de características , para asegurar que materiales, como reglas, directivas o definiciones de características , para asegurar que materiales, productos, procesos o servicios son óptimos para su propósito >>.productos, procesos o servicios son óptimos para su propósito >>.

4.4. Los productos se han ido normalizando y las normas se han centrado más en cómo tienen Los productos se han ido normalizando y las normas se han centrado más en cómo tienen que hacerse las cosas para obtener productos y servicios que satisfagan a los clientes.que hacerse las cosas para obtener productos y servicios que satisfagan a los clientes.

5.5. Así nació el criterio de unir la calidad a la gestión, al ahorro de gastos ( productividad ), a la Así nació el criterio de unir la calidad a la gestión, al ahorro de gastos ( productividad ), a la mejora continua y a la supervivencia.mejora continua y a la supervivencia.

6.6. En 1992 se realizó la primera revisión que concluyó con la normativa ISO 9000: 94.En 1992 se realizó la primera revisión que concluyó con la normativa ISO 9000: 94.

7.7. La familia de las normas ISO 9000: 94 se integraban dos grupos:La familia de las normas ISO 9000: 94 se integraban dos grupos:

a.a. El conjunto de 9001 / 9002 / 9003, llamado << normas de certificación >>, ya que conforme a El conjunto de 9001 / 9002 / 9003, llamado << normas de certificación >>, ya que conforme a ellas y mediante las auditorías correspondientes, una empresa podía obtener su ellas y mediante las auditorías correspondientes, una empresa podía obtener su certificación.certificación.

b.b. Las normas ISO 9004 y la 9004 / 2 que constituían guías para desarrollar el sistema de Las normas ISO 9004 y la 9004 / 2 que constituían guías para desarrollar el sistema de aseguramiento de la calidad.aseguramiento de la calidad.

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LA NORMA ISO 9000 - 2000:LA NORMA ISO 9000 - 2000:

1. En el año 2000 se llevó a cabo una revisión profunda que tuvo los siguientes objetivos:1. En el año 2000 se llevó a cabo una revisión profunda que tuvo los siguientes objetivos:

Estimular la eficacia a través de gestión por procesos.Estimular la eficacia a través de gestión por procesos.

La necesidad de integrar al cliente en la organización, fidelizándolo mediante acciones La necesidad de integrar al cliente en la organización, fidelizándolo mediante acciones que cuenten con las expectativas, necesidades, deseos y puntos de vista del cliente para que cuenten con las expectativas, necesidades, deseos y puntos de vista del cliente para generar la mejora continua.generar la mejora continua.

Unificar criterios acercando las normas 9000 y a las 14 000 de gestión medioambiental.Unificar criterios acercando las normas 9000 y a las 14 000 de gestión medioambiental.

Potenciar el liderazgo y la participación activa de las personas de la organización en el Potenciar el liderazgo y la participación activa de las personas de la organización en el proceso de gestión.proceso de gestión.

Tener en cuenta los desarrollos de otros modelos que se acercan más a la calidad total, Tener en cuenta los desarrollos de otros modelos que se acercan más a la calidad total, como son el EFQM ( European Foundation for Quality Management ).como son el EFQM ( European Foundation for Quality Management ).

Adaptarse a los nuevos requerimientos empresariales del mercado globalizado y Adaptarse a los nuevos requerimientos empresariales del mercado globalizado y competitivo del siglo XXI.competitivo del siglo XXI.

2. La clave de ISO 9000: 2000 radica en el diseño de un proyecto ( gestión por procesos ), de 2. La clave de ISO 9000: 2000 radica en el diseño de un proyecto ( gestión por procesos ), de tal forma que sirva a la organización para la mejora continua, la satisfacción del cliente, tal forma que sirva a la organización para la mejora continua, la satisfacción del cliente, gestión de los recursos, liderazgo y realización del producto o servicio.gestión de los recursos, liderazgo y realización del producto o servicio.

3. Las empresas tienen tres años a partir de la publicación de la norma para realizar los 3. Las empresas tienen tres años a partir de la publicación de la norma para realizar los cambios conducentes.cambios conducentes.

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LA NORMA ISO 9000 - 2000:LA NORMA ISO 9000 - 2000:

Hoy tenemos tres nuevas normas en substitución de las del 94 más la ISO 19011, misma que Hoy tenemos tres nuevas normas en substitución de las del 94 más la ISO 19011, misma que aporta las directrices para realizar auditorías.aporta las directrices para realizar auditorías.

ISO 9000: 2000ISO 9000: 2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario:Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario:

Proporciona información sobre términos y definiciones, así como también Proporciona información sobre términos y definiciones, así como también especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y mejora especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y mejora continua para empresas de producción o de servicios, grandes o pequeñas continua para empresas de producción o de servicios, grandes o pequeñas que quieran demostrar su aptitud para suministrar productos o servicios que quieran demostrar su aptitud para suministrar productos o servicios conformes para el cliente.conformes para el cliente.

ISO 9001: 2000ISO 9001: 2000 Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad: Presenta todos los puntos Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad: Presenta todos los puntos y requisitos para documentar y poner en práctica el sistema de gestión de la y requisitos para documentar y poner en práctica el sistema de gestión de la calidad. calidad.

ISO 9004: 2000ISO 9004: 2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Recomendaciones para llevar a cabo la Sistema de Gestión de la Calidad. Recomendaciones para llevar a cabo la mejora: Proporciona recomendaciones y describe qué procesos deberían mejora: Proporciona recomendaciones y describe qué procesos deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer o mejorar su abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer o mejorar su sistema de gestión de la calidad. Presenta un sistema de autoevaluación sistema de gestión de la calidad. Presenta un sistema de autoevaluación que permite determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad.que permite determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad.

ISO 19011ISO 19011 Directrices de Auditorías: Para realizar auditorías del sistema de gestión de Directrices de Auditorías: Para realizar auditorías del sistema de gestión de la calidad y de gestión medioambiental, que ahora pueden tener un la calidad y de gestión medioambiental, que ahora pueden tener un tratamiento integrado.tratamiento integrado.

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LA GESTION POR PROCESOS:LA GESTION POR PROCESOS:

1.1. La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo EFQM hacen expresa referencia a la gestión La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo EFQM hacen expresa referencia a la gestión por procesos como requisito y forma de lograr mejores resultados.por procesos como requisito y forma de lograr mejores resultados.

2.2. La clásica organización empresarial dividida en departamentos, tiene como sistema La clásica organización empresarial dividida en departamentos, tiene como sistema de gestión sus inconvenientes y limitaciones, pues crea divisiones en el flujo de de gestión sus inconvenientes y limitaciones, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenen, genera problemas de coordinación y las responsabilidades se trabajo que lo frenen, genera problemas de coordinación y las responsabilidades se diluyen en función de lo que haga o no otro departamento.diluyen en función de lo que haga o no otro departamento.

3.3. Los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo de personas se Los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo mejora , se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo mejora , se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se satisfacen mejor al acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se satisfacen mejor al cliente.cliente.

4.4. Los procesos deben diseñarse, definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse , Los procesos deben diseñarse, definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse , contando con la responsabilidad de personas o equipos << dueños del proceso >>, contando con la responsabilidad de personas o equipos << dueños del proceso >>, que son los obligados a responsabilizarse del trabajo.que son los obligados a responsabilizarse del trabajo.

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LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000:2000:LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000:2000:

El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 nos indica: La organización debe establecer, El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 nos indica: La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La organización debe:organización debe:

a.a. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.aplicación a través de la organización.

b.b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

c.c. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.como el control de estos procesos sean eficaces.

d.d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de esos procesos.operación y el seguimiento de esos procesos.

e.e. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos eRealizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e

f.f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y de Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y de mejora continua de estos procesos.mejora continua de estos procesos.

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LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9000:2000:LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9000:2000:

En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica:En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica:

<< << La dirección debería asegurarse de que se dispone de la competencia necesaria La dirección debería asegurarse de que se dispone de la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente en la organización.en comparación con la competencia ya existente en la organización.

La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales como:La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales como:

Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales.operacionales.

Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral.Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral.

Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.

Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.definidas.

Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y sus Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y sus partes interesadas >>.partes interesadas >>.

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POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:

1.1. Según David Mc. Clelland, los estudios académicos o el coeficiente intelectual, no Según David Mc. Clelland, los estudios académicos o el coeficiente intelectual, no son suficientes para garantizar el éxito de un individuo, por lo que son necesarios son suficientes para garantizar el éxito de un individuo, por lo que son necesarios los conocimientos específicos de técnicas concretas , las habilidades, destrezas , los conocimientos específicos de técnicas concretas , las habilidades, destrezas , actitudes y comportamientos de su rol de trabajo.actitudes y comportamientos de su rol de trabajo.

2.2. El estudio y análisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un El estudio y análisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una persona conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una persona determinan una conducta exitosa ( competencias ).determinan una conducta exitosa ( competencias ).

3.3. Puede ser que para determinados cargos se necesiten una docena de Puede ser que para determinados cargos se necesiten una docena de competencias , pero para otros pueden ser de un número mayor, si se define con competencias , pero para otros pueden ser de un número mayor, si se define con exactitud las conductas observables que debe mostrar una persona para el exactitud las conductas observables que debe mostrar una persona para el desempeño de un cargo.desempeño de un cargo.

4.4. El conocimiento no es suficiente, deberá verse reflejado en la conducta y ésta es El conocimiento no es suficiente, deberá verse reflejado en la conducta y ésta es la que debe medirse.la que debe medirse.

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QUE ES UN SISTEMA DE ADMINSTRACION POR COMPETENCIAS:QUE ES UN SISTEMA DE ADMINSTRACION POR COMPETENCIAS:

La ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS consiste enLa ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS consiste en

1.1. La puesta en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de La puesta en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo de personal , concretado en un periodo determinado formación y desarrollo de personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.de tiempo.

2.2. Encaminado a dotar, así como a perfeccionar en el personal , las Encaminado a dotar, así como a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las competencias organizacionales competencias necesarias para conseguir las competencias organizacionales clave. clave.

3.3. Que permitirán a la empresa hacer una realidad sus ventajas competitivas.Que permitirán a la empresa hacer una realidad sus ventajas competitivas.

4.4. Y de éste modo, conseguir sus objetivos estratégicos predeterminados.Y de éste modo, conseguir sus objetivos estratégicos predeterminados.

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EN BASE A QUE SE ESTABLECEN LAS COMPETENCIAS :EN BASE A QUE SE ESTABLECEN LAS COMPETENCIAS :

• Las competencias ( conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes ) que requiere Las competencias ( conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes ) que requiere cada uno de los miembros del personal de una institución , surgen de la necesidad de cada uno de los miembros del personal de una institución , surgen de la necesidad de dotar a la organización como tal, de las COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE dotar a la organización como tal, de las COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE que le son a su vez necesarias para volver una realidad las VENTAJAS COMPETITIVAS que le son a su vez necesarias para volver una realidad las VENTAJAS COMPETITIVAS que ha elegido para lograr la preferencia del mercado.que ha elegido para lograr la preferencia del mercado.

• Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Puede ser el precio, el ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Puede ser el precio, el servicio, la especialización, la tecnología de punta, la flexibilidad, la facilidad para servicio, la especialización, la tecnología de punta, la flexibilidad, la facilidad para hacer negocio etc...hacer negocio etc...

• Las Competencias Organizacionales Clave son aquellos conocimientos, habilidades, Las Competencias Organizacionales Clave son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la misma requiere que posea todo su personal para que la o destrezas y actitudes que la misma requiere que posea todo su personal para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse su competencia en el las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación.actuación.

• Una vez que han determinado las Competencias Organizacionales Clave, en base a Una vez que han determinado las Competencias Organizacionales Clave, en base a ellas, se puede proceder a determinar las competencias del personal por área, por ellas, se puede proceder a determinar las competencias del personal por área, por puesto de trabajo y por persona o colaborador. A este tipo de competencias se les puesto de trabajo y por persona o colaborador. A este tipo de competencias se les denomina ESTRATEGICAS.denomina ESTRATEGICAS.

• Posteriormente, en el mismo diseño de perfiles de competencia de cada puesto de Posteriormente, en el mismo diseño de perfiles de competencia de cada puesto de trabajo, se agregan también otros tipos de competencias como las TECNICAS, LAS DE trabajo, se agregan también otros tipos de competencias como las TECNICAS, LAS DE RELACION, ADMINISTRACION Y LAS DE DESARROLLO PERSONAL.RELACION, ADMINISTRACION Y LAS DE DESARROLLO PERSONAL.

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EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :

AREAS INVOLUCRADASAREAS INVOLUCRADAS COMPENTECIAS CLAVECOMPENTECIAS CLAVE

FINANZAS:FINANZAS: Optimización del capital de Optimización del capital de trabajotrabajo Reducción del costo de Reducción del costo de Inventarios y de cartera de Inventarios y de cartera de cobranza.cobranza.

OPERACIONES INDUSTRIALES:OPERACIONES INDUSTRIALES: Acortamiento del tiempo de Acortamiento del tiempo de ciclociclo Reducción de desperdicios y Reducción de desperdicios y reprocesosreprocesos Reducción de tiempos Reducción de tiempos perdidosperdidos Reducción de inventarios Reducción de inventarios

COMERCIALIZACION Y VENTAS:COMERCIALIZACION Y VENTAS: Preferencia a ventas de Preferencia a ventas de contadocontado Reducción de inventariosReducción de inventarios Reducción de gastos de Reducción de gastos de ventas y distribuciónventas y distribución No devolucionesNo devoluciones

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA:COMPETITIVA:

PRECIO BAJO PRECIO BAJO

( COSTO BAJO )( COSTO BAJO )

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VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VALORES Y CREDO

COMPETENCIAS DEL PERSONAL

OBJETIVOS

OPERACIONALES

( SCORECARD)

OPORTUNIDADES

FUERZASDEBILIDADES

AMENAZAS

NORMAS Y

REGLAMENTOS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

LA FIJACION DE LAS COMPETENCIAS LA FIJACION DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y LA PLANEACION ORGANIZACIONALES Y LA PLANEACION

ESTRATEGICAESTRATEGICARegresar índice


VENTAJA VENTAJA

COMPETITIVACOMPETITIVA

¿¿

VENTAJA VENTAJA

COMPETITIVACOMPETITIVA

¿¿

COSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOTECNOLOGIATECNOLOGIATECNOLOGIATECNOLOGIA

CALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑO

CALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESO

CALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIO

VOLUMENVOLUMENVOLUMENVOLUMEN FLEXIBILIDADFLEXIBILIDADFLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD

ESPECIALIDADESESPECIALIDADESESPECIALIDADESESPECIALIDADES

FACILIDAD PARA HACER FACILIDAD PARA HACER NEGOCIONEGOCIO

FACILIDAD PARA HACER FACILIDAD PARA HACER NEGOCIONEGOCIO

DISTRIBUCIONDISTRIBUCIONDISTRIBUCIONDISTRIBUCION

EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:

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COMPETENCIA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

CLAVECLAVE

¿¿

COMPETENCIA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

CLAVECLAVE

¿¿

FLEXIBILIDAD AL CAMBIOFLEXIBILIDAD AL CAMBIOFLEXIBILIDAD AL CAMBIOFLEXIBILIDAD AL CAMBIOCONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS TECNICOSTECNICOS

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS TECNICOSTECNICOS

GESTION DE LA CALIDADGESTION DE LA CALIDADGESTION DE LA CALIDADGESTION DE LA CALIDAD

DOMINIO DEL NEGOCIODOMINIO DEL NEGOCIODOMINIO DEL NEGOCIODOMINIO DEL NEGOCIO

GESTION DE LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD


LIDERAZGO Y TRABAJO LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOEN EQUIPO

LIDERAZGO Y TRABAJO LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOEN EQUIPO

GESTION DEL GESTION DEL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

GESTION DEL GESTION DEL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

DISEÑO E INNOVACIONDISEÑO E INNOVACIONDISEÑO E INNOVACIONDISEÑO E INNOVACION

PENSAMIENTO PENSAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO

PENSAMIENTO PENSAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO

INCREMENTO DE LA INCREMENTO DE LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

INCREMENTO DE LA INCREMENTO DE LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALESEJEMPLOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE: CLAVE:

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COMPETENCIASCOMPETENCIASESTRATEGICASESTRATEGICAS

COMPETENCIASCOMPETENCIASESTRATEGICASESTRATEGICAS

ADMINISTRACIONADMINISTRACION RELACIONRELACION

DESARROLLO DESARROLLO PERSONALPERSONAL TECNICASTECNICAS

ORIENTACION A ORIENTACION A RESULTADOSRESULTADOS

ORIENTACION A ORIENTACION A RESULTADOSRESULTADOS COMUNICACIONCOMUNICACIONCOMUNICACIONCOMUNICACION

TOMA DE TOMA DE DECISIONESDECISIONES

TOMA DE TOMA DE DECISIONESDECISIONES

CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIONEGOCIO

CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIONEGOCIO

ADMINISTRACIONADMINISTRACIONADMINISTRACIONADMINISTRACION

DIRECCION DE DIRECCION DE PERSONALPERSONAL

DIRECCION DE DIRECCION DE PERSONALPERSONAL

VISION VISION EMPRESARIALEMPRESARIAL

VISION VISION EMPRESARIALEMPRESARIAL TRABAJO EN TRABAJO EN

EQUIPOEQUIPO

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

FLEXIBILIDAD Y FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

FLEXIBILIDAD Y FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

INNOVACION Y INNOVACION Y CALIDADCALIDAD

INNOVACION Y INNOVACION Y CALIDADCALIDAD

SOLUCION DE SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMAS

SOLUCION DE SOLUCION DE PROBLEMASPROBLEMAS

ENERGIA Y ENERGIA Y PERSEVERANCIAPERSEVERANCIA

ENERGIA Y ENERGIA Y PERSEVERANCIAPERSEVERANCIA

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS ESPECIFICOSESPECIFICOS

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS ESPECIFICOSESPECIFICOS

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS DE SOPORTEDE SOPORTE

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS DE SOPORTEDE SOPORTE

NEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACION

LIDERAZGO Y LIDERAZGO Y EMPOWERMENTEMPOWERMENT

LIDERAZGO Y LIDERAZGO Y EMPOWERMENTEMPOWERMENT

MADUREZ MADUREZ PERSONALPERSONAL

MADUREZ MADUREZ PERSONALPERSONAL

SERVICIO AL SERVICIO AL CLIENTECLIENTE

SERVICIO AL SERVICIO AL CLIENTECLIENTE

EJEMPLO DE UN MODELO DE PERFIL DE COMPETENCIAS :EJEMPLO DE UN MODELO DE PERFIL DE COMPETENCIAS :



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EL DISEÑO DE LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO DE TRABAJO:EL DISEÑO DE LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO DE TRABAJO:

COMPETENCIAS COMPETENCIAS ESTRATEGICASESTRATEGICAS

COMPETENCIAS TECNICAS COMPETENCIAS TECNICAS PROPIAS DEL PUESTO PROPIAS DEL PUESTO

COMPETENCIAS DE RELACIONCOMPETENCIAS DE RELACION

COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE ADMINISTRACIONADMINISTRACION

COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE DESARROLLO PERSONALDESARROLLO PERSONAL

COMPETENCIASCOMPETENCIASFUENTE FUENTE

COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES

CLAVECLAVE

ANALISIS DEL PERFIL DE ANALISIS DEL PERFIL DE PUESTOPUESTO

Contribuyen Contribuyen a la a la

realización realización de:de:

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COMO SE DETERMINAN LAS COMPETENCIASCOMO SE DETERMINAN LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO DE TRABAJO:DE UN PUESTO DE TRABAJO:

1.1. Para gestionar las competencias hay que analizar cada puesto de trabajo con el fin de Para gestionar las competencias hay que analizar cada puesto de trabajo con el fin de determinar qué tareas o funciones desempeña su ocupante y los conocimientos, habilidades, determinar qué tareas o funciones desempeña su ocupante y los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes evidenciables que requiere.destrezas y actitudes evidenciables que requiere.

2.2. Así se elabora un perfil, definiendo las competencias ( conductas medibles) que requiere Así se elabora un perfil, definiendo las competencias ( conductas medibles) que requiere desde los puntos de vista estratégico, técnico, administrativo y de desarrollo personal.desde los puntos de vista estratégico, técnico, administrativo y de desarrollo personal.

3.3. Luego viene el análisis de la persona que trabaja en el cargo, para comparar ambos perfiles, Luego viene el análisis de la persona que trabaja en el cargo, para comparar ambos perfiles, el de puesto y el de ocupante y así determinar la distancia entre ambos, es decir, el de puesto y el de ocupante y así determinar la distancia entre ambos, es decir, DETECCION DE NECESIDADES DE COMPETENCIA.DETECCION DE NECESIDADES DE COMPETENCIA.

4.4. Los requerimientos de la Norma ISO 9000:2000 señala la necesidad de elaborar un Plan Los requerimientos de la Norma ISO 9000:2000 señala la necesidad de elaborar un Plan Anual de Formación , basado en la elaboración de dichos perfiles.Anual de Formación , basado en la elaboración de dichos perfiles.

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EJEMPLO DE FORMATO DE PERFIL DE COMPETENCIAS:EJEMPLO DE FORMATO DE PERFIL DE COMPETENCIAS:

1. Título del Puesto:1. Título del Puesto:

2. Reporta a:2. Reporta a:

3. Le reportan directamente:3. Le reportan directamente:

4. Le reportan indirectamente:4. Le reportan indirectamente:

5. Número de ocupantes:5. Número de ocupantes:

I. IDENTIFICACON DEL PUESTO.I. IDENTIFICACON DEL PUESTO.

II. UBICACION DEL PUESTO DEL PUESTO.II. UBICACION DEL PUESTO DEL PUESTO.

Dibujo del Organigrama:Dibujo del Organigrama:

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III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

IV. FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO:IV. FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO:

V. PERFIL DE OCUPANTE:V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. Edad.1. Edad.

2. Escolaridad:2. Escolaridad:

3. Experiencia en puestos similares:3. Experiencia en puestos similares:

4. Idiomas:4. Idiomas:

5. Posibilidad de viajar:5. Posibilidad de viajar:

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VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. Propósito del Puesto del Jefe:1. Propósito del Puesto del Jefe:

2. Funciones principales del Jefe:2. Funciones principales del Jefe:

3. Clientes internos principales.3. Clientes internos principales.

4. Proveedores internos principales:4. Proveedores internos principales:

5. Colegas al mismo nivel:5. Colegas al mismo nivel:

6. Clientes externos principales:6. Clientes externos principales:

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VII. COMPETENCIAS REQUERIDAS AL OCUPANTEVII. COMPETENCIAS REQUERIDAS AL OCUPANTE GRADOGRADO FORMA DE EVALUARLASFORMA DE EVALUARLAS

1. Estratégicas1. Estratégicas

2. Técnicas 2. Técnicas propias del propias del puesto:puesto:

3. De Relación:3. De Relación:

4. 4. Administración:Administración:

GRADOS:GRADOS:

3: Especialista.3: Especialista.

2: Avanzado.2: Avanzado.

1: Conocimientos generales.1: Conocimientos generales.

0: No le aplica.0: No le aplica.

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5. Desarrollo 5. Desarrollo personal:personal:

VIII. ASPECTOS DE COMPENSACION:VIII. ASPECTOS DE COMPENSACION:

1. Categoría salarial.1. Categoría salarial.

2. Prestaciones:2. Prestaciones:

3. Incentivos:3. Incentivos:

4. Puestos para posibles ascensos:4. Puestos para posibles ascensos:

5. Posibilidades para cambios laterales:5. Posibilidades para cambios laterales:

X. AUTORIZACIONES:X. AUTORIZACIONES:

IX. FECHA DE PROXIMA REVISION:IX. FECHA DE PROXIMA REVISION:

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FORMAS DE EVALUAR SI SE POSEE O NO UNA COMPETENCIA:FORMAS DE EVALUAR SI SE POSEE O NO UNA COMPETENCIA:

La posesión de una competencia se evalúa a través de EVIDENCIAS, es decir pruebas que La posesión de una competencia se evalúa a través de EVIDENCIAS, es decir pruebas que produzcan una certeza objetiva acerca de la posesión de ellas.produzcan una certeza objetiva acerca de la posesión de ellas.

Puede haber tres tipos de evidencias:Puede haber tres tipos de evidencias:

1.1. EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Que normalmente pueden comprobarse a través de EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Que normalmente pueden comprobarse a través de cuestionarios orales o escritos.cuestionarios orales o escritos.

2.2. EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Qué normalmente pueden comprobarse a través de la EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Qué normalmente pueden comprobarse a través de la observación directa acerca de si una persona realiza la conducta exigida en la forma correcta. observación directa acerca de si una persona realiza la conducta exigida en la forma correcta. Lo mejor, es servirse para ello de una lista checable de comprobación, por medio de la cual va Lo mejor, es servirse para ello de una lista checable de comprobación, por medio de la cual va confirmándose paso a paso que la persona sabe seguir correctamente el método o confirmándose paso a paso que la persona sabe seguir correctamente el método o procedimiento correspondiente.procedimiento correspondiente.

3.3. EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Qué normalmente pueden comprobarse a través del análisis EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Qué normalmente pueden comprobarse a través del análisis del producto o servicio con el que concluyó la persona su actividad. Para ello, también es útil del producto o servicio con el que concluyó la persona su actividad. Para ello, también es útil hacerlo por medio de una lista checable de comprobación que contiene las especificaciones hacerlo por medio de una lista checable de comprobación que contiene las especificaciones que debe cumplir el mencionado producto o servicio.que debe cumplir el mencionado producto o servicio.

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1. 1. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTOCONOCIMIENTO DEL PRODUCTO 3 / 3 / 33

2 / 2 / 11

2 / 12 / 1 1 / 1 / 11

2 / 2 / 22

2. 2. CONOCIMIENTO DEL PROCESOCONOCIMIENTO DEL PROCESO 3 / 3 / 33

NANA

3.3. CONOCIMIENTO DE LA POLITICA DE CALIDADCONOCIMIENTO DE LA POLITICA DE CALIDAD 3 / 3 / 33

2 / 2 / 11

4.4. CONOCIMIENTOS DE ESTADISTICACONOCIMIENTOS DE ESTADISTICA 2 / 2 / 22

2 / 2 / 22

TITULOS DE LOS TITULOS DE LOS PUESTOSPUESTOS

DEL AREA:DEL AREA:

CONOCIM IENTOS, HABILIDADES, CONOCIM IENTOS, HABILIDADES,

DESTREZAS Y ACTITUDES REQUERIDASDESTREZAS Y ACTITUDES REQUERIDAS

CLAVE:CLAVE:3: CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS3: CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS2: CONOCIMIENTOS AVANZADOS2: CONOCIMIENTOS AVANZADOS1: CONOCIMIENTOS GENERALES.1: CONOCIMIENTOS GENERALES.NA: NO LE APLICANA: NO LE APLICA

3 / 13 / 1REQUIERE EL PUESTOREQUIERE EL PUESTO

TIENE EL OCUPANTETIENE EL OCUPANTE

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE NECESIDADES DE COMPETENCIAS EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE NECESIDADES DE COMPETENCIAS DE UNA AREA DE TRABAJO:DE UNA AREA DE TRABAJO:

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CURRICULUM DEL AUTORCURRICULUM DEL AUTOR

Lic. Agustín Monroy Enríquez.Lic. Agustín Monroy Enríquez.

Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales. UNAM.Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales. UNAM.

Estudios de Postgrado en IPADEEstudios de Postgrado en IPADE

Diplomado en Finanzas. UAG.Diplomado en Finanzas. UAG.

Diplomado en Calidad Total. TEC DE MONTERREY.Diplomado en Calidad Total. TEC DE MONTERREY.

Diplomado en Psicoterapia de Grupo. Unidad Integral de Psicoterapia.Diplomado en Psicoterapia de Grupo. Unidad Integral de Psicoterapia.

Diplomado en Valuación de Competencias Laborales UNIVADiplomado en Valuación de Competencias Laborales UNIVA

Participación en Sociedades Intermedias como Presidente de:Participación en Sociedades Intermedias como Presidente de:

Secciones Especializadas y Capacitación en CANACO GUADALAJARA.Secciones Especializadas y Capacitación en CANACO GUADALAJARA.

CapacitaciónCapacitación en en COPARMEX JALISCO. COPARMEX JALISCO.

Asociación de Relaciones Industriales de Occidente.Asociación de Relaciones Industriales de Occidente.

Capacitación de la Confederación Nacional de Asociaciones de relaciones Industriales COMARICapacitación de la Confederación Nacional de Asociaciones de relaciones Industriales COMARI ..

Ha sido:Ha sido:

DirDir.. Corporativo de Recursos Humanos en Grupo Gas Licuado, Grupo Conesa, Consorcio Canadá. Corporativo de Recursos Humanos en Grupo Gas Licuado, Grupo Conesa, Consorcio Canadá.

DirDir.. General de División Inmobiliaria del Consorcio Canadá y General de División Inmobiliaria del Consorcio Canadá y Guadalajara World Trade Center. Guadalajara World Trade Center. Actualmente es Director General de Monroy Asesores S. C.Actualmente es Director General de Monroy Asesores S. C.

Es Es catedrático de:catedrático de:

ITESM, UNIVERSIDAD PANAMERICANA, UAGITESM, UNIVERSIDAD PANAMERICANA, UAG,, IEE, IEE, ICAMI. ICAMI.

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