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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA EN SUPERVISIÓN EDUCATIVA EMPOWERMENT DEL SUPERVISOR EDUCATIVO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN EDUCACIÓN BÁSICA Trabajo de Grado presentado por: Lcda. Neiba Stela Fereira de Villalobos
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICODECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN SUPERVISIÓN EDUCATIVA
EMPOWERMENT DEL SUPERVISOR EDUCATIVO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN EDUCACIÓN BÁSICA
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Neiba Stela Fereira de Villalobos
Maestría en Supervisión Educativa
Maracaibo, Abril de 2008
EMPOWERMENT DEL SUPERVISOR EDUCATIVO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Trabajo de Grado para optar al titulo de Magíster Scientiarum en Supervisión Educativa Presentado Por:
Lcda. Neiba Stela, Fereira de Villalobos C.I. No. 5 827 822
DEDICATORIA
Al Dios Padre, Todo Poderoso, Creador del Universo! A ti, Padre mío, a quien
tanto he Amado y entregado mis grandes anhelos, mis luchas, mis angustias, mis
temores… y también mis alegrías. Guía Espiritual de mis impulsos, y apoyo
incondicional para el logro de tantos y tan maravillosos éxitos alcanzados en este
tránsito terrenal, en los cuales, con esfuerzos he querido dejar en tu nombre, huellas
positivas dignas de seguir. A ti, Padre Mío… desde lo más profundo de mi ser…
Infinitas Gracias…!
A ti Amor, Esposo Mío, por tu apoyo incondicional en mi tránsito de niña…mujer…
madre y profesional, donde he alcanzado incalculables y grandiosos éxitos; tan tuyos
como míos!
A mi Madre, por el nutriente de sus entrañas, por su ejemplo de fortaleza y
constancia en la adversidad… haciéndome útil a esta sociedad.
A la Memoria de mi Padre, imagen modelo de inteligencia y voluntad.
A Tía Mellota, por sus marcadas enseñanzas, cuyo resultado aún sigue siendo exitoso.
A Mamaía, la más linda mujer que he conocido en la faz de la tierra, por haberme
dado su calor maternal, su apoyo y su ejemplo de mujer admirable.
A la Memoria de Mi Hermano Néstor, quien con su bondadoso ejemplo, me hizo
sentir, la Pureza del Amor!
A mis Hijos, Bendición Divina, fuente de Inspiración y de Vida, a quienes Amo y Admiro por sus grandiosas virtudes. Que Dios me los irradie de Luz y Bendiciones.
A mis Yernos, un Regalo de Dios, por el Encanto de su Inmenso Amor y
Respeto para con mis hijos, que no es más que el mío propio.
A mis Nietos y Biznieto, especialmente a Patricia y Víctor Hugo, por haber
reforzado en mí el Sentimiento Maternal: Razón para seguir adelante…una
Luz en mi Horizonte y un deseo infinito por alcanzarla!
A otros hijos que Dios me Regaló…los Balzán-Sánchez, por apoyo espiritual, el
cual ha fortalecido mi sensibilidad maternal.
A mis Hermanos, Sobrinos, ahijados, y a mis Buenos Amigos, Tulio, Yajaira,
César y Manú, por darme la oportunidad tan maravillosa de sentir y gozar de su
apoyo, afecto…de sentirme en una gran Familia.
Lcda. Neiba Stela Fereira
AGRADECIMIENTO
Al Ministerio del Poder Popular para la Educación, por haberme
brindado un cúmulo de oportunidades para crecer personal y
profesionalmente, a través del ejercicio de una diversidad de funciones
inherentes a la docencia.
A la Secretaría de Educación, por concederme la oportunidad de
incorporarme a su staff de Docentes…una oportunidad maravillosa para hacer
carrera y ser útil a esta sociedad.
A mis colegas docentes e Investigadores, por haberme dado la oportunidad de
aprender y crecer en convivencia.
A la distinguida Universidad Rafael Urdaneta, por ser la Institución que me
permite un continuo de calidad en mis conocimientos.
A mis Profesores, de Post-Grado, quienes fueron modelo de sensibilidad
docente y emporio cognitivo, facilitándome la construcción de significativos
aprendizajes, innovando así, mi Ejercicio Supervisorio.
A la Dra. Dulce Guerra, profesional de trayectoria, por su perdurable amistad
e influencia motivacional hacia el logro de esta importante meta.
A la Msc. Olga Margarita Bittar, por guiarme en este proceso investigativo,
brindándome su amistad, talento y apoyo, incondicional hasta alcanzar el éxito
pleno en la meta propuesta.
Al Dr. Nelson Castellano, quien con su mano tenaz y amiga y de alto nivel
profesional y personal, constituyó el ente facilitador experiencial y cognitivo, para
la consolidación exitosa de esta trascendente investigación.
A la Mgs. Miriam Heras, por su constancia y significativo apoyo en el
continuo de mis conocimientos.
A la Mgs. Carmen Hidalgo, por sus valiosos aportes profesionales y
espirituales en este complejo tránsito.
Al Prof. Gengelberth Acosta, por su espléndida calidad profesional y humana,
quien además ha sido un apoyo espiritual fortalecedor en mi carrera.
A mis Profesores de Cátedra, por sus significativas enseñanzas, enmarcadas
en el respeto y la calidad humana.
Al Dr. Hugo Hernández, por sus generosas y oportunas atenciones en momentos de
necesidad, y aportes invaluables para alcanzar ésta, la tan anhelada meta.
A Morella González, Secretaria de Postgrado, por sus simbólicos esfuerzos para
con el logro de este trascendental propósito.
A todo aquel, que haya proporcionado una herramienta para la construcción de
este Trabajo Investigativo y a mis tantos amigos y amigas a quienes por normas
establecidas, no registro en este rubro, pero…les tengo en un lugar especial.
Gracias…
Lcda. Neiba de Villalobos
ÍNDICE GENERAL
TÍTULO I DEDICATORIA III AGRADECIMIENTO V ÍNDICE GENERAL VIIÍNDICE DE CUADROS IV ÍNDICE DE FIGURAS X ÍNDICE DE TABLAS XI RESUMEN XII
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN 13 Planteamiento y Formulación del Problema 13 Objetivos de la Investigación 21 Objetivo General 21 Objetivos Específicos 21 Justificación de la Investigación 22 Delimitación de la Investigación 23
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 24 Antecedentes de la Investigación 24 Bases Teóricas de la Investigación 32 Mapa de Variable 99
CAPÍTULO III: MARCO METOLÓGICO 100 Tipo y Nivel de la Investigación 100 Diseño de la Investigación 101 Sujetos de la Investigación 103 Población de la Investigación 103 Distribución de la Población 104 Muestra de la Población 105 Muestreo de la Población 108 Definición Operacional de la Variables 109 Técnicas de Recolección de Datos 112 Descripción del Instrumento 113 Propiedades Psicométricas 114 Validación de los Expertos 115 Procedimiento 118Plan de Análisis de Datos 118 Consideraciones Éticas 120 CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN 121 Análisis de Resultados y Discusión de Resultados 121
Conclusiones 139 Recomendaciones 144
REFERENCIAS BIBLIGRÁFICAS 147
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1: Dimensión Características 127
Tabla Nº 2: Dimensión Elementos 129
Tabla Nº 3: Variable Empowerment del Supervisor Educativo 131
Tabla Nº 4: Dimensión Métodos 133
Tabla Nº 5: Dimensión Dimensiones 135
Tabla Nº 6: Dimensión Procesos 137
Tabla Nº 7: Variable Desarrollo del Talento Humano 139
Tabla Nº 8: Correlación Empowerment del Supervisor Educativo y Desarrollo del Talento Humano 140
.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1: Análisis de Confiabilidad. 1ª Variable 122
Figura Nº 2: Análisis de Confiabilidad. 2ª Variable 122
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1: Mapa de Variable 104
Cuadro Nº 2: Distribución de la Población 109
Cuadro Nº 3: Estratos de la Muestra 113
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETAVICERRECTORADO ACADÉMICODECANATO DE POSTGRADO E
INVESTIGACIÓNMAESTRÍA EN SUPERVISIÓN EDUCATIVA
EMPOWERMENT DEL SUPERVISOR EDUCATIVO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Autora: Neiba Stela Fereira de Villalobos Tutora: Olga Margarita Bittar Fecha: Abril 2008
RESUMEN
Este trabajo tuvo como propósito analizar el Empowerment del Supervisor Educativo como herramienta para el Desarrollo del Talento Humano, en las instituciones educativas. Se apoyó en los postulados de Suárez (2007); Mosley, Megginson y Pietri (2005); Gutiérrez (2006); Manes (2006); Siliceo (2006), Ronquillo (2006) y Chiavenato (2005), para el Empowerment del Supervisor Educativo y Yarce (2006); Alles (2006); Hellriegel (2004) y Guillén (2003), entre otros, para el Desarrollo de Talento Humano. Dicha investigación fue descriptiva de campo, con un diseño no experimental transeccional. La población estuvo constituida por setenta y seis (76) profesionales entre docentes, directivos y supervisores, de las Escuelas de Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4. La técnica utilizada fue un instrumento de medición tipo cuestionario, que constó de cincuenta y cuatro (54) ítemes de selección con preguntas cerradas, más cuatro alternativas de respuestas. Fue validado por tres (3) expertos, sometido a prueba piloto estableciendo su confiabilidad a través del coeficiente Alfa de Cronbach, de 0.9650 para la 1ª variable, con una significación de 0.1 para ambas, y para la 2ª variable, un coeficiente de 0.8937. Indicando que ambas son altamente confiables. Se concluyó que, los supervisores no promueven el talento humano a través del empowerment.
Descriptores: Empowerment, Transformación, Talento, Desarrollo, Ejercicio Supervisorio.
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
En el primer tercio del siglo XIX en Latinoamérica, la historia registra el
proceso independentista como el hecho más trascendente para el momento,
cuyas características fundamentales fueron el uso irracional del poder, abuso
de autoridad y desaciertos en la toma de decisiones. Aún a pesar de que,
existen evidencias que demuestran la disposición y creatividad por parte de la
sociedad, para implementar formas de organización social, en respuesta a
su medio de vida, para la época.
Es decir que, con el paso del tiempo se instauró un modelo de dominación
que desencadenó gran deterioro socioeconómico y debilitamiento institucional a
nivel general, lo que evidencia cómo desde esa época, el proceso educativo ha
requerido la implementación de estrategias innovadoras, lo que tal vez, hubiese
podido promover un continuo del talento humano, generando una cultura propia en
los ciudadanos. Razones que hoy, constituyen un desafío para las organizaciones
educativas, por cuanto, sus resultados no han sido los mejores. Por ello, Mosley,
Megginson y Pietri (2005), refieren que
La delegación de autoridad es el punto central del proceso de organización. Cuando se maneja de manera efectiva produce la mayor cantidad de trabajo en la más alta calidad, con lo que se emplean (o exceden) las expectativas de la organización. Al mismo tiempo, ayuda a mejorar las habilidades y dedicación de los empleados. (p.124)
En el mismo orden de ideas, en las organizaciones modernas es factible que
la autoridad delegada y bien utilizada por los equipos, tenga incidencia en su
mejoramiento, sin embargo, precisa del desarrollo de planes y programas de
formación para las personas que les permita mejorar sus competencias. De esta
manera, ejecutarían las tareas con mayor seguridad y rendimiento, por lo cual, la
organización se vería fortalecida, pudiendo así responder a los avatares del
complejo mundo donde se desenvuelven.
En razón de todo lo expuesto, se infiere que las organizaciones modernas
en materia de competitividad, requieren la participación de gerentes con
capacidad de liderazgo efectivo, que promuevan acciones de reconocimiento a
sus empleados, como elemento promotor del desarrollo del talento humano.
Con ello, se formarían equipos proactivos y comprometidos con el quehacer
propio de las instituciones educativas. Al respecto, Schlemenson (2007), cuando
desde su postura, refiere que
…la crisis se vincula con una diversidad muy grande de cambios que afectan el ambiente. La velocidad, la magnitud y la variabilidad de tales cambios dan forma a una textura turbulenta que domina nuestro entorno y crea un contexto…de incertidumbre, amenazas y tensiones. Este contexto enmarca…nuestras organizaciones, y origina crisis. (p.53)
Como se observa, los cambios constituyeron la fuerza que generó en la
sociedad comportamientos poco favorables para las organizaciones; generaron
pérdida de identidad y desconcierto, entre sus miembros, debilitando su
productividad. Así que, urge la implementación de acciones que preserven las
instituciones educativas como fuente de progreso social.
Por otra parte, entre las personas imperaba el temor, la incertidumbre, la
ética del súper hombre, prevaleciendo la acción de los grupos dominantes,
subordinando a los más débiles sin tomar en cuenta sus capacidades y talentos,
siendo éste, el principal capital de las organizaciones. En tal sentido, es
impostergable la puesta en práctica de estrategias innovadoras como el
empowerment, a fin de promover un proceso de transformación inminente, en
dichas organizaciones, proyectándolas hacia un desarrollo sostenible.
Así que, la sociedad moderna inmersa en este complejo mundo de
cambios, cada día atribuye más importancia a la organización educativa como
institución formadora de personas competentes, razón por la cual, espera por
la implementación de un proceso de renovación, a través del cual se valore y
reconozca el talento humano, como medio de fortalecimiento de las mismas. Al
respecto, Manes (2005), refiere que
En las instituciones educativas, el liderazgo directivo es el clave para compatibilizar los objetivos institucionales con los objetivos personales del campo docente...En este delicado equilibrio de intersubjetividades, el papel del directivo es una pieza esencial en los procesos actuales de transformación educativa. (p.57)
Asimismo, es de considerar como a través del tiempo las organizaciones
heredaron formas erradas en cuanto a la acción gerencial, obviando la
importancia de trabajar en colectivo, fortaleciendo la institución. De hecho, la
inserción de elementos innovadores como el empowerment permitiría la
integración de las personas, promoviendo un desarrollo promisor y sostenible.
Partiendo de las ideas anteriores, las cuales se refieren al uso inadecuado
del poder, tienen correspondencia particular con la conceptualización planteada
por el teórico, Mosley y otros (2005), cuando expresan que, “El poder
corrompe en forma absoluta. Tal vez esta perspectiva se remonta a tiempos
ancestrales, cuando los gobernantes usaban el poder para decapitar a los
portadores de malas noticias.” (p.140)
En este orden de ideas, puede decirse que en Venezuela, actualmente se
visualiza un proceso de cambio social en razón de estarse instaurando
movimientos de transformación organizacional, caracterizados por acciones de
empoderamiento de la sociedad, aspecto favorable para la promoción del
desarrollo del talento humano en todas sus dimensiones.
Tales acciones, permitirían al personal oportunidades para el desarrollo
de sus competencias. Al respecto, Boff (2004), dice que “La humanidad solo
mejorará, si mejora de hecho, gran parte de sus miembros… hay que asumir
decididamente una filosofía de la esperanza. Ante su misma idea se pregunta
¿Hay todavía esperanza?”. (p.1).
En respuesta a lo expuesto, se considera razonable, por cuanto, la prioridad
en las organizaciones educativas del país, es la falta de integración por parte de
supervisores, directivos y docentes, quienes conformándose en equipos de trabajo
con visión compartida e ideales comunes podrían dar respuesta a sus necesidades
de incremento en los niveles de eficacia, eficiencia y productividad.
Además, el citado autor parte de la hipótesis, que la esperanza del país
está centrada en el desarrollo del empowerment como estrategia innovadora
que, inspirada en valores, supone un elemento transformador de las
instituciones educativas tradicionales en organizaciones inteligentes, donde la
formación y promoción del talento humano sea considerada el factor que
distinga y dignifique a las referidas organizaciones. De acuerdo a lo anterior,
Senge (2005) desde su visión expresa que
La construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio dominio personal...las organizaciones inteligentes pueden ser una herramienta no solo para la evolución de las organizaciones, sino para la evolución de la inteligencia. (p. 452)
Lo planteado, constituye una nueva cultura organizacional, donde se oriente
a las personas hacia un cambio de pensamiento y acción, despertando su interés
por incrementar su intelecto, y así, poder trasformar las amenazas del entorno en
oportunidades. De igual manera, es importante que se promueva un
desenvolvimiento disciplinado que facilite la formación de equipos con disposición
para desarrollar una visión compartida.
Por otro lado, es de considerar la importancia del desarrollo de
competencias de los miembros de la alta gerencia, en todas sus dimensiones,
como requerimiento idóneo para guiar, orientar, acompañar y estimular, al
personal, muy especialmente, cuando se trate de instituciones educativas. Aspecto
que, elevaría la función supervisoria al rango que merece, en el marco del
mejoramiento organizacional. Al respecto, Soto (2006) considera que
Las organizaciones contemporáneas requieren que la capacitación, educación y desarrollo promuevan, no limiten, la gestión del talento humano que el entorno, las estrategias y prioridades de la empresa demandan…la transformación…de la organización, es un imperativo dinámico y permanente: los procesos de aprendizaje deben sustentarlo. (p.197)
Visto de esta manera, los procesos de desarrollo del talento deben
proyectarse hacia las necesidades prioritarias de la organización, no obstante, es
conveniente valorar el bagaje de conocimientos que las personas han adquirido
durante su trayectoria como medio de promoción del talento humano, de acuerdo a
su potencial, aspecto que constituiría formas de estimulo a su labor, y que
posiblemente tendría incidencia en el mejoramiento organizacional.
En este contexto, según observaciones realizadas en el año 2004, en las
instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4 existe debilidad en
cuanto a la designación y distribución del personal docente, aspecto que tal vez
podría estar originando dificultades en el desempeño laboral del personal
supervisorio, directivo y docente, que labora en las mismas, y como respuesta
esta premisa, incidencia en su productividad.
Por otra parte, la alta gerencia debe promover un ambiente motivacional que
una adecuada administración del talento, a fin de prever los índices de calidad,
más aún cuando se trate de las instituciones educativas, dada su significancia para
el desarrollo de la sociedad. En tal sentido, la implementación del empowerment
como estrategia innovadora supone una posibilidad para el mejoramiento de esta
problemática, sirviendo además como medio de estímulo para el desarrollo de las
personas, en todas sus dimensiones.
Además, las instituciones educativas, en cuanto a criterios de selección y
ubicación de su personal, prevalecen factores ajenos al deber ser, como el
amiguismo, clientelismo, entre otras motivaciones, aspectos que debilitan la
institución. De igual manera, comprometen el normal desenvolvimiento de las
mismas, puesto que al momento de tomar decisiones o al tener que delegar, se
originan serios conflictos; obviándose la importancia de una adecuada
administración del talento humano, a partir del cual se promueve la buena
marcha de las organizaciones, consideradas inteligentes.
Dentro de ese marco de ideas, en las instituciones de educación básica
del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4, desde el punto de vista de la valoración
del capital humano, convendría implementar, a la mayor brevedad posible,
acciones de empoderamiento con influjo directo en el desarrollo del talento
humano, aspecto que promovería indicadores de productividad en las
organizaciones referentes, y por ende generaría en éstas, un fortalecimiento
sustancial y sostenible.
Así que, es preciso considerar el quehacer diario de las referidas
instituciones, ya que el rol del supervisor generalmente se inclina hacia el hecho
administrativo, quedando, de cierta manera, lo pedagógico desatendido. Sin embargo,
éste aspecto, está enmarcado en las funciones que al supervisor le confieren las leyes
en materia educativa, lo que supone la base para satisfacer necesidades en el
desempeño laboral del personal supervisorio, directivo y docente, de las mismas.
Del mismo modo, es de hacer notar lo referente al perfil del supervisor, el
cual en ocasiones es inferior al de muchos directivos e incluso de algunos
docentes, quienes por cuenta propia se han capacitado, alcanzando mejor nivel
académico. Esto, ocasiona conflictos, ya que el gerente, ve su imagen debilitada
ante su equipo, generando descontento laboral en las instituciones educativas.
En las ideas expuestas, se infiere debilidad organizacional, por cuanto el
desarrollo del talento humano es un factor vital para la transformación y
empoderamiento de las instituciones del Municipio Escolar Nº 4, incide además,
en apatía por parte de sus directivos y docentes, quienes tal vez, por esta razón,
cumplirían su labor con desgano por falta de estímulo.
Asimismo, dichas instituciones se debaten en un ambiente distorsionado,
por cuanto, el personal confronta otras tantas dificultades, las cuales se suman a
la problemática planteada, siendo la falta de reconocimiento, el uso incorrecto de
autoridad y de poder, los puntos de mayor deterioro, aspectos que afectan el
normal funcionamiento institucional.
En este orden referencial, es imprescindible reorientar desde la base las
políticas institucionales, de manera que los procesos técnicos-docentes-
administrativos desarrollados, generen un ambiente de oportunidades para el
colectivo, donde todos impulsen sus esfuerzos hacia logros institucionales,
dejando de lado individualismos infructuosos e inoperantes, que tanto daño han
ocasionado en el ámbito educativo.
En este contexto, se hace referencia a la significancia de la integración de
las personas en el medio organizacional, quienes conformándose en equipos con
una mentalidad distinta, comprometidos y autodirigidos, obviarían las dificultades
y destacarían las fortalezas, pudieran llegar a desempeñar roles fundamentales
para la buena marcha de la organización.
De igual manera, la implementación de procesos innovadores en el ámbito
educativo, se emprendería todo un conjunto de oportunidades para reorientar el
quehacer propio de dichas instituciones, y de esta manera, recuperarían su esencia
como centros forjadores de hombres y mujeres del mañana, con capacidad crítica y
creadora, capaces de insertarse en este mundo de cambios en forma productiva.
Finalmente, puede decirse que con el desarrollo de este trabajo
investigativo se precisa indagar la situación, partiendo de una premisa
principal: ¿Cuál es la relación entre empowerment del supervisor educativo y
desarrollo del talento humano en las Escuelas Básicas de I y II Etapa del
Municipio Escolar Maracaibo Nº 4?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre Empowerment del Supervisor Educativo y
Desarrollo del Talento Humano en las Escuelas Básicas de I y II Etapa, del
Municipio Escolar Maracaibo, Nº 4.
Objetivos Específicos
Identificar los elementos del empowerment desempeñados por el
Supervisor en las Escuelas Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar
Maracaibo. Nº 4.
Describir las características del empowerment presentes en la gestión
supervisoria en las Escuelas Básicas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4.
Identificar los métodos para el desarrollo del talento humano en las Escuelas
Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar, Nº 4.
Describir las dimensiones para el desarrollo del talento humano en las
Escuelas Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, Nº 4.
Caracterizar los procesos del desarrollo del talento humano en las Escuelas
Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, Nº 4.
Establecer la relación entre empowerment del supervisor y desarrollo del
talento humano en las Escuelas Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar
Maracaibo, Nº 4.
Justificación de la Investigación
Desde el punto de vista institucional, la presente investigación, ofrece un
aporte, para la educación venezolana ya que se fundamentó en elementos teóricos
y filosóficos relevantes, razón por la cual sus resultados constituyen un basamento
sustentable para nuevos procesos investigativos, permitiendo revisión y
mejoramiento permanente de la calidad, eficiencia y eficacia del desempeño
supervisorio, directivo y docente en las organizaciones educativas.
En cuanto a la práctico, su finalidad es presentar al Ministerio del Poder
Popular para la Educación y Secretaría de Educación, un modelo de transformación
para la gestión supervisoria, tomando el empowerment como estrategia fundamental
en el desarrollo del talento humano, considerándolo el principal factor de producción
y rendimiento en las instituciones educativas.
Por ello, en cuanto a lo teórico, sirve de antecedente para otros
investigadores en correspondencia con las variables estudiadas y para el ejercicio
supervisorio como elemento renovador de la cultura organizacional, inspirada en la
consolidación de equipos autodirigidos capaces de laborar con autonomía,
iniciativa y libertad, mejorando el desempeño educativo.
Del mismo modo, este trabajo en lo social, reviste de gran importancia a la
investigación en referencia, dada la necesidad de reorientar el quehacer supervisorio
en función del desarrollo del talento humano, constituyéndolo en un elemento
fundamental para superar la crisis educativa del momento. En otras palabras, ofrece
una herramienta básica para la implementación de estrategias de empoderamiento del
personal supervisorio, directivo y docente en las organizaciones educativas, siendo
éste, un medio innovador para su fortalecimiento.
Delimitación de la Investigación
La investigación se sustentó en el área de la supervisión educativa. Su objetivo
fundamental fue determinar la relación entre las variables planteadas. La misma, se
desarrolló en el Municipio Escolar Maracaibo Nº 4, en cinco (5) Escuelas de I y II Etapa
de Básica. Tendrá un periodo de ejecución desde junio 2007 hasta abril 2008 y se
apoyó en los postulados de Suárez (2007); Mosley, Megginson y Pietri (2005); Gutiérrez
(2006); Manes (2006); Siliceo (2006), Ronquillo (2006) y Chiavenato (2005), para el
Empowerment del Supervisor Educativo, como primera variable, y Yarce (2006); Alles
(2006); Hellriegel (2004) y Guillén (2003), entre otros, para la segunda variable el
Desarrollo de Talento Humano.
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
En el primer tercio del siglo XIX en Latinoamérica, la historia registra el
proceso independentista como el hecho más trascendente para el momento,
cuyas características fundamentales fueron el uso irracional del poder, abuso
de autoridad y desaciertos en la toma de decisiones. Aún a pesar de que,
existen evidencias que demuestran la disposición y creatividad por parte de la
sociedad, para implementar formas de organización social, en respuesta a
su medio de vida, para la época.
Es decir que, con el paso del tiempo se instauró un modelo de dominación
que desencadenó gran deterioro socioeconómico y debilitamiento institucional a
nivel general, lo que evidencia cómo desde esa época, el proceso educativo ha
requerido la implementación de estrategias innovadoras, lo que tal vez, hubiese
podido promover un continuo del talento humano, generando una cultura propia en
los ciudadanos. Razones que hoy, constituyen un desafío para las organizaciones
educativas, por cuanto, sus resultados no han sido los mejores. Por ello, Mosley,
Megginson y Pietri (2005), refieren que
1
La delegación de autoridad es el punto central del proceso de organización. Cuando se maneja de manera efectiva produce la mayor cantidad de trabajo en la más alta calidad, con lo que se emplean (o exceden) las expectativas de la organización. Al mismo tiempo, ayuda a mejorar las habilidades y dedicación de los empleados. (p.124)
En el mismo orden de ideas, en las organizaciones modernas es factible que
la autoridad delegada y bien utilizada por los equipos, tenga incidencia en su
mejoramiento, sin embargo, precisa del desarrollo de planes y programas de
formación para las personas que les permita mejorar sus competencias. De esta
manera, ejecutarían las tareas con mayor seguridad y rendimiento, por lo cual, la
organización se vería fortalecida, pudiendo así responder a los avatares del
complejo mundo donde se desenvuelven.
En razón de todo lo expuesto, se infiere que las organizaciones modernas
en materia de competitividad, requieren la participación de gerentes con
capacidad de liderazgo efectivo, que promuevan acciones de reconocimiento a
sus empleados, como elemento promotor del desarrollo del talento humano.
Con ello, se formarían equipos proactivos y comprometidos con el quehacer
propio de las instituciones educativas. Al respecto, Schlemenson (2007), cuando
desde su postura, refiere que
…la crisis se vincula con una diversidad muy grande de cambios que afectan el ambiente. La velocidad, la magnitud y la variabilidad de tales cambios dan forma a una textura turbulenta que domina nuestro entorno y crea un contexto…de incertidumbre, amenazas y tensiones. Este contexto enmarca…nuestras organizaciones, y origina crisis. (p.53)
Como se observa, los cambios constituyeron la fuerza que generó en la
sociedad comportamientos poco favorables para las organizaciones; generaron
pérdida de identidad y desconcierto, entre sus miembros, debilitando su
productividad. Así que, urge la implementación de acciones que preserven las
instituciones educativas como fuente de progreso social.
Por otra parte, entre las personas imperaba el temor, la incertidumbre, la
ética del súper hombre, prevaleciendo la acción de los grupos dominantes,
subordinando a los más débiles sin tomar en cuenta sus capacidades y talentos,
siendo éste, el principal capital de las organizaciones. En tal sentido, es
impostergable la puesta en práctica de estrategias innovadoras como el
empowerment, a fin de promover un proceso de transformación inminente, en
dichas organizaciones, proyectándolas hacia un desarrollo sostenible.
Así que, la sociedad moderna inmersa en este complejo mundo de
cambios, cada día atribuye más importancia a la organización educativa como
institución formadora de personas competentes, razón por la cual, espera por
la implementación de un proceso de renovación, a través del cual se valore y
reconozca el talento humano, como medio de fortalecimiento de las mismas. Al
respecto, Manes (2005), refiere que
En las instituciones educativas, el liderazgo directivo es el clave para compatibilizar los objetivos institucionales con los objetivos personales del campo docente...En este delicado equilibrio de intersubjetividades, el papel del directivo es una pieza esencial en los procesos actuales de transformación educativa. (p.57)
Asimismo, es de considerar como a través del tiempo las organizaciones
heredaron formas erradas en cuanto a la acción gerencial, obviando la
importancia de trabajar en colectivo, fortaleciendo la institución. De hecho, la
inserción de elementos innovadores como el empowerment permitiría la
integración de las personas, promoviendo un desarrollo promisor y sostenible.
Partiendo de las ideas anteriores, las cuales se refieren al uso inadecuado
del poder, tienen correspondencia particular con la conceptualización planteada
por el teórico, Mosley y otros (2005), cuando expresan que, “El poder
corrompe en forma absoluta. Tal vez esta perspectiva se remonta a tiempos
ancestrales, cuando los gobernantes usaban el poder para decapitar a los
portadores de malas noticias.” (p.140)
En este orden de ideas, puede decirse que en Venezuela, actualmente se
visualiza un proceso de cambio social en razón de estarse instaurando
movimientos de transformación organizacional, caracterizados por acciones de
empoderamiento de la sociedad, aspecto favorable para la promoción del
desarrollo del talento humano en todas sus dimensiones.
Tales acciones, permitirían al personal oportunidades para el desarrollo
de sus competencias. Al respecto, Boff (2004), dice que “La humanidad solo
mejorará, si mejora de hecho, gran parte de sus miembros… hay que asumir
decididamente una filosofía de la esperanza. Ante su misma idea se pregunta
¿Hay todavía esperanza?”. (p.1).
En respuesta a lo expuesto, se considera razonable, por cuanto, la prioridad
en las organizaciones educativas del país, es la falta de integración por parte de
supervisores, directivos y docentes, quienes conformándose en equipos de trabajo
con visión compartida e ideales comunes podrían dar respuesta a sus necesidades
de incremento en los niveles de eficacia, eficiencia y productividad.
Además, el citado autor parte de la hipótesis, que la esperanza del país
está centrada en el desarrollo del empowerment como estrategia innovadora
que, inspirada en valores, supone un elemento transformador de las
instituciones educativas tradicionales en organizaciones inteligentes, donde la
formación y promoción del talento humano sea considerada el factor que
distinga y dignifique a las referidas organizaciones. De acuerdo a lo anterior,
Senge (2005) desde su visión expresa que
La construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio dominio personal...las organizaciones inteligentes pueden ser una herramienta no solo para la evolución de las organizaciones, sino para la evolución de la inteligencia. (p. 452)
Lo planteado, constituye una nueva cultura organizacional, donde se
oriente a las personas hacia un cambio de pensamiento y acción, despertando su
interés por incrementar su intelecto, y así, poder trasformar las amenazas del
entorno en oportunidades. De igual manera, es importante que se promueva un
desenvolvimiento disciplinado que facilite la formación de equipos con disposición
para desarrollar una visión compartida.
Por otro lado, es de considerar la importancia del desarrollo de
competencias de los miembros de la alta gerencia, en todas sus dimensiones,
como requerimiento idóneo para guiar, orientar, acompañar y estimular, al
personal, muy especialmente, cuando se trate de instituciones educativas. Aspecto
que, elevaría la función supervisoria al rango que merece, en el marco del
mejoramiento organizacional. Al respecto, Soto y Sauquet (2006), consideran que
Las organizaciones contemporáneas requieren que la capacitación, educación y desarrollo promuevan, no limiten, la gestión del talento humano que el entorno, las estrategias y prioridades de la empresa demandan…la transformación…de la organización, es un imperativo dinámico y permanente: los procesos de aprendizaje deben sustentarlo. (p.197)
Visto de esta manera, los procesos de desarrollo del talento deben
proyectarse hacia las necesidades prioritarias de la organización, no obstante, es
conveniente valorar el bagaje de conocimientos que las personas han adquirido
durante su trayectoria como medio de promoción del talento humano, de acuerdo a
su potencial, aspecto que constituiría formas de estimulo a su labor, y que
posiblemente tendría incidencia en el mejoramiento organizacional.
En este contexto, según observaciones realizadas en el año 2004, en las
instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4 existe debilidad en
cuanto a la designación y distribución del personal docente, aspecto que tal vez
podría estar originando dificultades en el desempeño laboral del personal
supervisorio, directivo y docente, que labora en las mismas, y como respuesta
esta premisa, incidencia en su productividad.
Por otra parte, la alta gerencia debe promover un ambiente motivacional que
una adecuada administración del talento, a fin de prever los índices de calidad,
más aún cuando se trate de las instituciones educativas, dada su significancia para
el desarrollo de la sociedad. En tal sentido, la implementación del empowerment
como estrategia innovadora supone una posibilidad para el mejoramiento de esta
problemática, sirviendo además como medio de estímulo para el desarrollo de las
personas, en todas sus dimensiones.
Además, las instituciones educativas, en cuanto a criterios de selección y
ubicación de su personal, prevalecen factores ajenos al deber ser, como el
amiguismo, clientelismo, entre otras motivaciones, aspectos que debilitan la
institución. De igual manera, comprometen el normal desenvolvimiento de las
mismas, puesto que al momento de tomar decisiones o al tener que delegar, se
originan serios conflictos; obviándose la importancia de una adecuada
administración del talento humano, a partir del cual se promueve la buena
marcha de las organizaciones, consideradas inteligentes.
Dentro de ese marco de ideas, en las instituciones de educación básica
del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4, desde el punto de vista de la valoración
del capital humano, convendría implementar, a la mayor brevedad posible,
acciones de empoderamiento con influjo directo en el desarrollo del talento
humano, aspecto que promovería indicadores de productividad en las
organizaciones referentes, y por ende generaría en éstas, un fortalecimiento
sustancial y sostenible.
Así que, es preciso considerar el quehacer diario de las referidas
instituciones, ya que el rol del supervisor generalmente se inclina hacia el hecho
administrativo, quedando, de cierta manera, lo pedagógico desatendido. Sin embargo,
éste aspecto, está enmarcado en las funciones que al supervisor le confieren las leyes
en materia educativa, lo que supone la base para satisfacer necesidades en el
desempeño laboral del personal supervisorio, directivo y docente, de las mismas.
Del mismo modo, es de hacer notar lo referente al perfil del supervisor, el
cual en ocasiones es inferior al de muchos directivos e incluso de algunos
docentes, quienes por cuenta propia se han capacitado, alcanzando mejor nivel
académico. Esto, ocasiona conflictos, ya que el gerente, ve su imagen debilitada
ante su equipo, generando descontento laboral en las instituciones educativas.
En las ideas expuestas, se infiere debilidad organizacional, por cuanto el
desarrollo del talento humano es un factor vital para la transformación y
empoderamiento de las instituciones del Municipio Escolar Nº 4, incide además,
en apatía por parte de sus directivos y docentes, quienes tal vez, por esta razón,
cumplirían su labor con desgano por falta de estímulo.
Asimismo, dichas instituciones se debaten en un ambiente distorsionado, por
cuanto, el personal confronta otras tantas dificultades, las cuales se suman a la
problemática planteada, siendo la falta de reconocimiento, el uso incorrecto de
autoridad y de poder, los puntos de mayor deterioro, aspectos que afectan el
normal funcionamiento institucional.
En este orden referencial, es imprescindible reorientar desde la base las
políticas institucionales, de manera que los procesos técnicos-docentes-
administrativos desarrollados, generen un ambiente de oportunidades para el
colectivo, donde todos impulsen sus esfuerzos hacia logros institucionales,
dejando de lado individualismos infructuosos e inoperantes, que tanto daño han
ocasionado en el ámbito educativo.
En este contexto, se hace referencia a la significancia de la integración de
las personas en el medio organizacional, quienes conformándose en equipos con
una mentalidad distinta, comprometidos y autodirigidos, obviarían las dificultades
y destacarían las fortalezas, pudieran llegar a desempeñar roles fundamentales
para la buena marcha de la organización.
De igual manera, la implementación de procesos innovadores en el ámbito
educativo, se emprendería todo un conjunto de oportunidades para reorientar el
quehacer propio de dichas instituciones, y de esta manera, recuperarían su esencia
como centros forjadores de hombres y mujeres del mañana, con capacidad crítica y
creadora, capaces de insertarse en este mundo de cambios en forma productiva.
Finalmente, puede decirse que con el desarrollo de este trabajo
investigativo se precisa indagar la situación, partiendo de una premisa
principal: ¿Cuál es la relación entre empowerment del supervisor educativo y
desarrollo del talento humano en las Escuelas Básicas de I y II Etapa del
Municipio Escolar Maracaibo Nº 4?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre Empowerment del Supervisor Educativo y
Desarrollo del Talento Humano en las Escuelas Básicas de I y II Etapa, del
Municipio Escolar Maracaibo, Nº 4.
Objetivos Específicos
Identificar los elementos del empowerment desempeñados por el
Supervisor en las Escuelas Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar
Maracaibo. Nº 4.
Describir las características del empowerment presentes en la gestión
supervisoria en las Escuelas Básicas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4.
Identificar los métodos para el desarrollo del talento humano en las Escuelas
Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar, Nº 4.
Describir las dimensiones para el desarrollo del talento humano en las
Escuelas Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, Nº 4.
Caracterizar los procesos del desarrollo del talento humano en las Escuelas
Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, Nº 4.
Establecer la relación entre empowerment del supervisor y desarrollo del
talento humano en las Escuelas Básicas I y II Etapa, del Municipio Escolar
Maracaibo, Nº 4.
Justificación de la Investigación
Desde el punto de vista institucional, la presente investigación, ofrece un
aporte, para la educación venezolana ya que se fundamentó en elementos teóricos
y filosóficos relevantes, razón por la cual sus resultados constituyen un basamento
sustentable para nuevos procesos investigativos, permitiendo revisión y
mejoramiento permanente de la calidad, eficiencia y eficacia del desempeño
supervisorio, directivo y docente en las organizaciones educativas.
En cuanto a la práctico, su finalidad es presentar al Ministerio del Poder
Popular para la Educación y Secretaría de Educación, un modelo de transformación
para la gestión supervisoria, tomando el empowerment como estrategia fundamental
en el desarrollo del talento humano, considerándolo el principal factor de producción
y rendimiento en las instituciones educativas.
Por ello, en cuanto a lo teórico, sirve de antecedente para otros
investigadores en correspondencia con las variables estudiadas y para el ejercicio
supervisorio como elemento renovador de la cultura organizacional, inspirada en la
consolidación de equipos autodirigidos capaces de laborar con autonomía,
iniciativa y libertad, mejorando el desempeño educativo.
Del mismo modo, este trabajo en lo social, reviste de gran importancia a la
investigación en referencia, dada la necesidad de reorientar el quehacer supervisorio
en función del desarrollo del talento humano, constituyéndolo en un elemento
fundamental para superar la crisis educativa del momento. En otras palabras, ofrece
una herramienta básica para la implementación de estrategias de empoderamiento del
personal supervisorio, directivo y docente en las organizaciones educativas, siendo
éste, un medio innovador para su fortalecimiento.
Delimitación de la Investigación
La investigación se sustentó en el área de la supervisión educativa. Su objetivo
fundamental fue determinar la relación entre las variables planteadas. La misma, se
desarrolló en el Municipio Escolar Maracaibo Nº 4, en cinco (5) Escuelas de I y II Etapa
de Básica. Tendrá un periodo de ejecución desde junio 2007 hasta abril 2008 y se
apoyó en los postulados de Suárez (2007); Mosley, Megginson y Pietri (2005); Gutiérrez
(2006); Manes (2006); Siliceo (2006), Ronquillo (2006) y Chiavenato (2005), para el
Empowerment del Supervisor Educativo, como primera variable, y Yarce (2006); Alles
(2006); Hellriegel (2004) y Guillén (2003), entre otros, para la segunda variable el
Desarrollo de Talento Humano.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Una vez revisados varios trabajos enmarcados en igual campo de acción,
fueron considerados y proyectados los más cónsonos y recientes ejecutados en
varias universidades del país, asimismo, se presentaron las teorías con las cuales
se sustentaron las variables en estudio, como referentes para los aspectos a
investigar, resaltando el aporte que ofrecieron como fundamento para la ejecución
de esta investigación.
Asimismo, Guillén (2007), quien realizó una investigación con la finalidad
de optar por el Título de Magíster en Gerencia Educativa, para la Universidad
Rafael Urdaneta, Titulada “Empoderamiento como estrategia gerencial de los
directores y la motivación del personal docente en las escuelas básicas”. Tuvo
como objetivo “determinar la relación del empowerment del director y la motivación
del personal docente en las Escuelas Básicas”. Estuvo basada en los aportes de
Viras y otros (2003), Briceño (2003), Chiavenato (2005), Billikoff (2003), Álvarez
(2004). Así, la población considerada estuvo constituida por 8 directores y 112
docentes empleando un censo poblacional.
13
En cuanto a la técnica utilizada para recabar la información fue la
observación por encuesta y como instrumento un cuestionario, el cual contempló
24 ítems cada uno de selección siguiendo el modelo de Licker. Cumpliendo a
cabalidad con los requisitos exigidos por la institución competente, el instrumento
en referencia, fue validado por cinco expertos y sometido a prueba piloto
determinando la confiabilidad a través del coeficiente Alfa Cronbach cuyos
resultados fueron de 0.87 y 0.91 para cada una de las variables.
En este contexto investigativo, los resultados indicaron una correlación alta
positiva de 0.72 según la escala de Pearson; lo cual significa que la
implementación del empowerment por parte del director, genera desde la
perspectiva de los encuestados las condiciones para desarrollar trabajo de equipo,
sobre una dirección alineada en valores.
Asimismo, Pérez (2006), en igual marco referencial, realizó una
investigación para optar por el Título de Magíster en Gerencia Educativa, para la
Universidad Rafael Urdaneta, Titulada “Comunicación Gerencial y empowerment
en las Escuelas Bolivarianas”. Tuvo como objetivo “determinar la relación entre la
comunicación gerencial y el empowerment en las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Mariano Parra León del Municipio Jesús Enrique Lossada “.De igual
manera, es importante destacar que el investigador para el desarrollo de la misma
se sustentó en las teorías de Coulter (2000), Koonts y Weihrich (2000), Berlo
(2000), Stoner y Fredman (2002), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptivo, correlacional bajo la modalidad de
campo, con diseño no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo
conformada por 129 directivos y docentes, la muestra fue 71 sujetos. En este orden
de ideas, la recolección de datos se llevó a cabo a través de dos cuestionarios
(Perdi) para los directivos (Perdo) para los docentes, compuesto cada uno por 42
ítems en escala tipo Licker, con 4 alternativas de respuestas, fueron validados por
cinco (5) expertos, la confiabilidad por el coeficiente Alfa Cronbach, cuyo resultado
fue de 0.97 los dos instrumentos.
En correspondencia con el marco investigativo, se indica que la estadística
utilizada fue la descriptiva mediante tablas porcentuales, y a partir de éstos, los
resultados obtenidos determinaron que la Comunicación Gerencial por parte de los
gerentes educativos muy baja, por lo cual existen deficiencias en la aplicación
del empowerment.
En consideración a su importancia, se tomó como antecedente el trabajo
realizado por Quintero (2005), quien desarrolló una investigación, en el
mismo campo de acción, para optar por el Título de Magíster en Gerencia
Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, la cual fue Titulada “La
cultura organizacional y el empowerment en educación básica “, cuyo objetivo
fue “determinar la relación entre la cultura organizacional y el empowerment
en las escuelas básicas de la I y II etapa de la Parroquia Luis Hurtado
Higuera, Municipio Maracaibo, Estado Zulia “.
Como complemento a lo dicho en el texto anterior, se indica que el estudio en
referencia es descriptivo, campo y correlacional con un diseño no experimental,
transversal. Como población a 10 directores y 160 docentes, quedando constituida la
muestra en 10 directivos y 62 docentes. De esta manera, se aplicó la técnica de la
encuesta, se elaboraron 2 cuestionarios validados por 3 expertos estableciendo la
confiabilidad con la fórmula Alfa de Cronbach obteniendo para los directivos 0,97,
y a los docentes 0,96.
Continuando con la exposición, la técnica de análisis empleada fue la
estadística descriptiva basada en medidas de tendencia central con porcentajes y
la inferencial a través del estadístico correlacional Pearson. Como medio para
finalizar, se indica que los resultados expresaron que la cultura organizacional es
un obstáculo para asumir el empowerment, resultando ambas insuficientes
concluyendo que sí existe relación entre las variables…
En este orden contextual, los antecedentes analizados en cuanto a la
variable en estudio, Empowerment del Supervisor Educativo, constituyeron un
aporte fundamental para su estudio, en razón de presentar congruencia con
dicha variable, siendo además, compatibles en cuanto a los espacios
considerados para el desarrollo de este trabajo, como lo son las Escuelas
Básicas. Por otra parte, su máxima importancia estuvo centrada en sus
resultados, donde se reflejó con claridad el debilitamiento organizacional,
aspecto donde se fortaleció la significancia del empoderamiento del personal en
las instituciones educativas, en referencia.
En este contexto, Castillo (2007), realizó una investigación a través de la
cual optó por el Título de Magíster en Gerencia Educativa, para la Universidad
Rafael Urdaneta, la cual llevó como Título “Roles del gerente educativo y la
gestión de talento humano en las escuelas básicas del municipio Maracaibo. Así
que, el objetivo considerado para la realización del referido estudio fue
“determinar la relación entre los roles del gerente educativo y la gestión del talento
humano en las escuelas básicas del circuito escolar Nº 3”. De igual manera, se
tomó como bases teóricas los postulados de Koontz y Weihrich, (2004), Ministerio
de Educación y Deportes (2002), Hidalgo (2005), entre otros.
Por otra parte, se empleó una metodología descriptiva y de campo con un
diseño no experimental. Se trabajó con una población constituida por 88 docentes
y tres directivos que laboran en las escuelas básicas del Circuito Nº 3 del Municipio
Maracaibo. La técnica aplicada fue la encuesta a través de un cuestionario,
constituida por 42 ítems, de alternativas cerradas tipo Licker donde las alternativas
fueron siempre, casi siempre, casi nunca y nunca.
Asimismo, para la validez del instrumento se solicitó la opinión de 5 expertos
en el área de Gerencia Educativa y metodología de la investigación. Y por otra
parte, se aplicó la confiabilidad de alfa de Cronbach al instrumento, teniendo como
resultado mediante la correlación de Pearson de 0.061 a un nivel de significancia
de 0.00, lo cual indica que hay una relación media o moderada y
estadísticamente significativa entre las variables.
También, Negrette (2007), quien realiza una investigación para optar por el
Título de Magíster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta,
Titulada “Gestión de Talento Humano y Competencias gerenciales en las
escuelas Básicas nacionales del municipio San Francisco”. Cuyo objetivo fue
“determinar la relación del talento humano y las competencias gerenciales del
director de las Escuelas Nacionales del Municipio San Francisco “.Estuvo apoyado
en las teorías de Chiavenato (2004), Barroso (2005), Gento (2000), Robbins
(2004), Gómez-Llera y Pin (2003), Ministerio de Educación Cultura y Deporte
(MECD, 2003), Romero (2004), entre otros.
Esta investigación fue descriptiva y correlacional con una modalidad de
campo, con un diseño no experimental y transversal. En tal sentido, la muestra
quedó constituida por 127 docentes y 13 directores de los planteles de educación
básica del Municipio San Francisco. Se realizó un cuestionario conformado por 48
ítems con cuatro alternativas de respuestas.
. En este orden de referencias explícitas, en cuanto a los requisitos
metodológicos propios de los estudios investigativos, la validez del instrumento
se realizó a través del criterio de 3 expertos, y la confiabilidad se realizó a
través del coeficiente Alfa Cronbach arrojando un valor de 0.892. Para finalizar,
la técnica de análisis aplicada fue la estadística descriptiva, específicamente un
análisis porcentual y promedio, para medir la relación entre la variable se aplicó
el estadístico R de Pearson.
Asimismo, entre las conclusiones se destaca que al establecer la relación
entre las variables, se encontró que existe una muy baja y estadísticamente
significativa, es decir, la medida que aumentan los valores de la variable gestión de
talento humano aumentan de forma muy baja los valores de la variable
competencias gerenciales o viceversa.
Continuando con la descripción de los hechos, en las recomendaciones
donde se destaca promover estrategias que amplíen el intercambio de información
sobre la tendencia actual de la función directiva, los logros y debilidades propios de
las instituciones establecidas redes de intercambio internas y externas con otros
planteles, de educación básica.
Finalmente, se considera el trabajo emprendido por Ricci (2007), quien
realizó una investigación optando el Título de Magíster en Gerencia Educativa,
para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada “Empowerment para la gestión del
talento humano en escuela Zulianas de Avanzada“. Cuyo objetivo fue analizar el
empowerment para la gestión de Talento Humano en Escuelas Zulianas de
Avanzada del Municipio Lagunillas, Estado Zulia.
De acuerdo a lo anterior, las bases teóricas de la investigación se
sustentaron en los autores: Chiavenato (2005), Alles (2000) y Jericó (2001),
Murell y Meredith (2002), Robinson (2001) y Blanchard y otros (2004). La
metodología utilizada es de tipo descriptivo con un diseño de campo no
experimental, transeccional descriptivo.
En este orden referencial, la autora del trabajo mencionado, en su
trabajo investigativo expuso que la población objeto de estudio está
conformada por una muestra casual de 16 sujetos del personal directivo y
coordinadores de las E.Z.A. Andrés Bello, Pedro Julio Maninat y Campo Lara.
Se diseñó como instrumento, el cuestionario Gestalhem. 2006 con 36 ítems en
una escala tipo Licker de cuatro alternativas de respuestas.
De este modo, el análisis de los resultados llevados a cabo mediante la
estadística descriptiva, en representación gráficas y en cuadros de frecuencia,
porcentaje y medias aritméticas, condujo a la construcción de cuerpos de
conclusiones, resaltando el nivel regular encontrados en la gestión, con poca
demostración por parte del personal directivo, de conocimiento de la estrategia y
en cierta forma falta de interés para practicarla dentro de las instituciones que
presiden, demostrando por los datos obtenidos en la dimensión de promoción
de la eficacia personal en el trabajo y la estimación de la percepción del
personal sobre el empowerment.
Dándole consecución metodológica al trabajo investigativo, se
establecieron lineamientos para gestionar el talento humano en las escuelas,
desarrollado en cinco líneas: equipos directivos con verdadero liderazgo,
vivencia y práctica de una comunicación efectiva, consideración de un nivel
jerárquico compartido, reconocimiento y revitalización de talento humano e
integración del personal al empowerment.
Al respecto, los antecedentes analizados presentaron gran implicación con
el objeto de estudio de la investigación emprendida por la autora del estudio en
mención, ya que en sus conclusiones establecieron la significancia del desarrollo
del talento humano en las instituciones educativas, donde subyace su aporte. Por
otro lado, su contexto fue compatible con los espacios donde se desarrolló la
misma, como lo son las escuelas básicas.
De acuerdo a lo anterior, su máxima significancia se concreta en que
permite la consecución de estudios investigativos sobre la base de sus resultados
orientados hacia la transformación de las organizaciones en mención. Aspecto que
demás, conviene darle continuidad en razón de ser una alternativa para el
fortalecimiento de las instituciones educativas.
Bases Teóricas de la investigación
Dada la rigurosidad de los procesos investigativos, indefectiblemente
deben ser sustentados en legados teóricos que permitan definir con precisión lo
referente a las variables en estudio, las dimensiones y sus respectivos
indicadores, los cuales direccionaron los objetivos propuestos en la misma. De
esta manera, se imprimió fuerza declarativa y valor justificable a sus resultados,
para ello, se emprendió una fase indagatoria exhaustiva de todo un compendio
teórico referente, lo cual permitió definir con precisión el problema planteado, y
orientación y correspondiente consecución a los procedimientos pertinentes a
dicho estudio, y llegando a la verdad del problema.
Empowerment del Supervisor Educativo
De esta manera, el empowerment constituye una estrategia de
fortalecimiento organizacional a través de la cual se le confiere poder a sus
miembros para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, para el logro de
objetivos planteados. Además, los estándares exigidos por el mercado, requieren
la consolidación de organizaciones renovadas.
Razón por la cual, el empoderamiento del personal constituye un
mecanismo fundamental el la transformación, operativo y filosófica, en las
organizaciones educativas tradicionales, dando paso a estructuras más planas,
donde el colectivo oriente sus esfuerzos hacia una visión única y objetivos
comunes, teniendo como fin primordial la estabilidad y proyección organizacional.
Finalmente, se infiere que en un ambiente de confianza, compromiso,
autonomía, valoración, respeto e integración, la organización educativa estaría en
vías de transformación, con proyección hacia la convivencia como elemento
importante, y en consecuencia, altos índices de rendimiento educativo y
sustentabilidad a la par de las organizaciones modernas. Desde esta perspectiva,
Suárez (2007), desde su perspectiva considera que el empowerment
Parte de un sólo y único concepto que…se denomina: Alineación Integral de las Personas…”un proceso que impulsa al personal a autodesarrollar sus propias habilidades, a partir de sus necesidades básicas hasta alcanzar su pleno compromiso y confianza a la organización”. (p.268)
De acuerdo a lo planteado, se le atribuye al gerente características de líder
funcional que ponga en práctica un sistema de evaluación del desempeño laboral,
a fin de conocer con precisión las fortalezas y debilidades de su personal directivo
y docente en ejercicio y así reconocer, capacitar o fortalecer, según sea la
necesidad, promoviendo el desarrollo de las personas, como el principal capital de
la institución educativa. Al respecto, Mosley y otros (200), expresan que
De este modo, se consolidaría un ambiente humanizador donde las
personas sientan el apoyo y reconocimiento de sus esfuerzos, aspecto que
permite elevar el autoestima del colectivo, teniendo incidencia directa en mayor
productividad y calidad organizacional. Al respecto, Gutiérrez (2006), desde su
versión en cuanto a la calidad organizacional, señala que
El liderazgo, el compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales…la alta dirección debe establecer una visión, políticas y objetivos coherentes con el propósito de la organización, liderar la organización con el ejemplo para desarrollar confianza entre el personal, participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y productos… (p.91)
De acuerdo a lo expresado, es preciso que las organizaciones a plenitud
asuman su responsabilidad en función del bienestar integral de las personas. Así,
dentro de sus políticas deben prever una serie de acciones que garanticen su
postura frente a este hecho. Por ello requiere de gerentes con perfil, dispuestos a
promover una cultura que mantenga un equilibrio entre la masa laboral y el
fortalecimiento de la misma.
Dentro de este aspecto, en la complejidad del diario convivir de las
instituciones educativas, es necesario implementar un proceso de formación
permanente, como medio de proveer al personal de herramientas que le permitan
la posibilidad de controlar, por sí mismos, sus emociones, necesidades y
sentimientos, manteniendo el equilibrio laboral en la organización.
Asimismo, Drucker, citado por Mosley y otros (2005), “Predijo hace 20 años
que los cambios importantes en el rol de los supervisores ocurrirían como resultado
de la búsqueda de las organizaciones por un mejoramiento en sus estándares de
calidad” (p.109). En suma, se infiere que la gerencia, debe diseñar estrategias que
promuevan el desarrollo, resolviendo sus necesidades, en correspondencia con la
responsabilidad que éstas tienen para con la sociedad.
A tal fin, conviene promover acciones desde la alta gerencia, como vía para
impulsar procesos renovadores y energizantes en la organización tales como,
definición específica de la visión, cambios de estructura, funcionamiento,
operatividad, equipamiento, entre otros aspectos, los cuales servirán de base para
la implementación y adopción del empowerment. En tal sentido, Mosley, y otros
(2005), consideran que
Se han formulado también teorías importantes que son indispensables para cualquiera que ocupe una posición de liderazgo y que quiera evitar fricciones innecesarias en el trato ente los miembros de una organización. Para una persona de acción, como los supervisores educativos que trabajan con la gente y a través de la gente, es esencial comprender las teorías de motivación. (p. 196)
En correspondencia con lo planteado, se entiende que la motivación y el
liderazgo, constituyen un binomio fundamental en cuanto a la productividad
organizacional, razón por la cual, sería importante que supervisores con capacidad de
liderazgo, impulsaran acciones al respecto. En otras palabras, la alta
gerencia debe reorientar sus acciones y desempeñar una función supervisoria
partiendo de un nuevo concepto organizacional.
Por su parte, desde su punto de vista, Ronquillo (2006), en cuanto al
empowerment dice que “…se considera como el movimiento que busca dar
poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está al
frente” (p.94). Tal como lo interpreta el referido autor, es importante que las
personas conozcan con claridad, lo relacionado con el concepto de
empowerment, a fin de adoptarlo como estrategia innovadora a fin de potenciar
la organización, donde todos como equipos comprometidos, orienten sus
esfuerzos en beneficio de la misma.
Por otro lado, como las organizaciones están conformadas por seres
humanos, se precisa de sensibilización y formación permanente, a fin de promover
el desarrollo de su talento, generando una nueva cultura y un pensamiento
filosófico, permitiendo que fluyan las ideas y sentimientos en el colectivo, con el
único fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organización. Es decir, crear
medios proyectados hacia la reflexión y el análisis de sus miembros, como apoyo
hacia el éxito sustentable de la organización, a la par de la modernización.
Además, en la actualidad, a nivel del estado se observan movimientos
orientados hacia el empoderamiento en áreas de su competencia, aspecto que ha
irradiado a las instituciones educativas, quienes están a la espera del ejecútese de
un proceso de descentralización que les permita gestionar sus propios medios,
para la solución de las necesidades reales. De esta manera, se Iniciaría en dichas
organizaciones un proceso de mejoramiento productivo, continuo y sustentable, en
correspondencia con sus necesidades reales.
En este sentido, Manes (2006), plantea que “…el empowerment provee un
verdadero ejercicio de la libertad responsable, en la que cada miembro del
personal de una institución educativa sabe qué puede y qué debe hacer para el
mejoramiento continuo de la misma” (p.67). Razón por la cual, los supervisores
deben modelar conductas favorables para el desarrollo de la organización, siendo
importante la coherencia con lo que dicen y hacen y, así, fomentar un ambiente
de libertad y respeto propicio para la adopción del empowerment.
De acuerdo con esto, en las organizaciones educativas, lo planteado
constituye un lamento general por parte de directivos y docentes quienes,
según sus apreciaciones, manifiestan que el perfil del supervisor, en algunos
casos es más bajo que el de éstos, e incluso que el de muchos docentes en
ejercicio, ocasionando desgano en el cumplimiento de sus funciones y conflictos
frecuentes. Sin embargo, la idea no es solamente conocer las debilidades, sino,
unificar criterios en busca de reorientación de los procesos.
En tal sentido, es obvio, la necesidad que adolecen las organizaciones
educativas en cuanto a la promoción de acciones formativas permanentes para
supervisores. Por ello, es preciso promover el desarrollo de sus competencias, a
fin de que puedan obtener las herramientas necesarias para ofrecer
acompañamiento adecuado, al personal directivo y docente que ingresa a las
instituciones en referencia.
De acuerdo a estas exposiciones referenciales, Mosley y otros (2005), en
sus teorías innovadoras para el campo organizacional, expresan que “El
empowerment es esencialmente la concesión de autoridad a los empleados para
tomar decisiones de importancia dentro del área de responsabilidad…La idea que
subyace al empowerment es que los individuos cercanos al trabajo…son quienes
deben tomar las decisiones” (p. 140)
En este caso, se evidencia que las personas, desde su propio concepto de
responsabilidad, se dispone o no, al compromiso ante los objetivos y demás
proyectos planteados por la organización. Así que, la organización debe crear un
ambiente fructífero que impulse el despertar de valores y principios universales,
para que se dispongan a ceder por voluntad propia, todo su potencial en beneficio
del desarrollo de la organización. Por su parte, Gutiérrez (2006), considera que
Los directivos de muchas…organizaciones con grandes deficiencias, siguen pensando y declarando que las fallas y deficiencias se deben a los empleados, lo cual está muy alejado de la verdad, ya que la calidad la proporciona primeramente el… y de esto es responsable la alta dirección. (p.39)
De acuerdo a lo expuesto, se infiere que la supervisión educativa debe ser
reorientada de manera que pueda cumplir una función de apoyo y
acompañamiento permanente a los procesos educativos, con carácter humanista
y sentido de responsabilidad, siendo entonces, el empoderamiento una vía factible
para dar cumplimiento cabal a esta propuesta.
Características
El empowerment como un modelo innovador, de gran significancia para
lograr una transformación sostenible en las organizaciones, permite responder a
las complejas exigencias de competitividad y globalización, dando paso, definitivo a
una estructura menos rígida donde el colectivo pueda desarrollar su comprometido
y disposición para ofrecer lo mejor de sí, en función del éxito de la organización.
Asimismo, Chiavenato (2005), dice que, ”la necesidad de cambio se da
cuando las personas lo entienden y aceptan. Abandonan viejas ideas…para ser
sustituidas por otras nuevas, que a su vez deben ser aprendidas” (p.556). En tal
caso, es oportuno asumir el empowerment como estrategia innovadora, que
ofrezca una realidad diferente y renovadora generando una posibilidad de cambio
constructivo en el ámbito organizacional. Por ello, Gutiérrez (2006), señala que
…los directivos usan su poder para intimidar…para imponerse a los
trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos…y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio donde el esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo. (p.47)
En tal sentido, el mencionado autor refleja con precisión, que en las
organizaciones la concentración del poder no es favorable, menos aún cuando se
quiere promover una cultura de empoderamiento, lo que sí es de cuidado es el acto
de delegar, ya que errores en este aspecto pueden ser nefastos para el clima
laboral interno. Es decir, la gerencia debe garantizar, un ambiente de confianza y
seguridad, que permita una adecuada toma de decisiones, a la hora de resolver los
problemas suscitados, con éxito
Por su parte, Mosley y otros (2005), definen el liderazgo “como el
proceso de influir sobre las actividades individuales y de grupo en la fijación y
consecución de metas”. (p.220). En suma, se evidencian criterios que
determinan la significancia del empowerment como estrategia transformadora,
dejando atrás las estructuras jerárquicas infuncionales, asumiendo una postura
más humana, donde se haga buen uso del poder y la autoridad, y a su vez la
toma de decisiones se asuma con asertividad.
Ahora bien, Dyer (1997) citado por Mosley y otros, (2005), consideran que
el trabajo en equipo como “un conjunto de personas que deben confiar en la
cooperación para experimentar el mayor éxito posible y alcanzar sus metas”
(p.270). Al caso, dicho autor refiere que en la organización se debe implementar
una cultura impregnada en valores de manera que los equipos puedan constituirse
con el mismo modelo que la gerencia ofrece, con una autoestima alta y un sentido
de compromiso capaz de ofrecer el todo para ellos y la empresa.
Asimismo, en cuanto al proceso mediante el cual la gerencia procede a
delegar la autoridad a sus equipos de trabajo, en el contexto organizacional,
Mosley y otros (2005), consideran “que brinda a los empleados en quienes se
delega, la oportunidad de tomar la iniciativa, relacionarse con el supervisor,
cerciorarse de que la delegación de autoridad sea real y brindar retroalimentación
sobre los resultados…” (p.132).
Visto de esta manera, la gerencia dentro de sus responsabilidades, tiene el
deber de garantizar mecanismos de comunicación efectiva, eficaz y oportuna a fin
de evitar malos entendidos, y permita, a la vez, demostrar al personal confianza,
libertad y apoyo, de manera que puedan conformarse en equipos autodirigidos y
asumir la solución inmediata de problemas, en momentos emergentes, con plena
libertad de acción. Por otra parte, es preciso implementar métodos y técnicas para
evaluar el desempeño laboral, indicando la eficiencia de los procesos, a manera
de incentivar, fortalecer o reorientar, al personal, dependiendo del caso.
En otras palabras, el éxito de las organizaciones depende en buena
parte de la calidad comunicacional acostumbrada en la convivencia diaria,
tanto entre las personas como en los distintos departamentos que la
conforman. Siendo importante que las personas trabajen en forma integrada e
interconectadas a través de directrices claras y de fácil interpretación, a
manera de garantizar el éxito de las acciones subsiguientes. Quiere decir
entonces que la comunicación es en esencia, un elemento fundamental para
alcanzar un óptimo desarrollo en la organización.
Reflexionando sobre lo expresado, Manes, (2006), complementa diciendo
que “En la actualidad, es creciente el número de instituciones educativas que
visualizan la necesidad de encarar un nuevo orden institucional, en el que los
directivos ejerzan un auténtico papel de líderes: conductores, contenedores y
formadores de su equipo docente” (p.67). Desde esta perspectiva, es el momento
oportuno para que las organizaciones educativas reorienten sus políticas
promoviendo el cambio, a través de una visión de futuro.
De hecho, es importante que la gerencia tenga claridad en cuanto a las
funciones y competencias que corresponden a cada puesto de manera que
puedan ser desarrollados asertivamente planes motivacionales y de formación
permanente, como medio de fortalecimiento organizacional. Visto así, el contexto
organizacional precisa de un ambiente humanizador, donde el colectivo pueda
tener libertad para asumir responsabilidades, en momentos emergentes, sin
contar con la aprobación de entes superiores, con el solo propósito de apoyar el
buen funcionamiento de la organización.
Reconocimiento
Los albores del siglo XXI y sus características de modernidad, inciden
notablemente en los ambientes internos de las organizaciones inteligentes. En
términos de eficacia, eficiencia y productividad, las mismas requieren la
implementación de estrategias motivacionales como condición para el desarrollo de
competencias de su personal, aspecto que incidiría en un buen desempeño laboral.
De acuerdo a lo planteado, la organización debe promover un clima
equilibrado y productivo donde la confianza, la comunicación y la recompensa
sean elementos sustentables, que generen altos índices de satisfacción y por
ende, constituyan la clave del éxito y la distinción de la misma. En otras palabras,
las organizaciones inteligentes, orientan sus acciones hacia la conservación del
talento. Por su parte, Gutiérrez (2006), expone que
…los líderes con visión de largo plazo deben inspirar y motivar a la fuerza de trabajo y alentar su contribución…propiciar su desarrollo y aprendizaje, impulsándolos a ser creativos e innovadores…En suma, los líderes…deben servir de modelo con su comportamiento ético y congruente, al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo, así como a desarrollar a futuros líderes, revisar el desempeño de la organización y reconocer el desempeño de los empleados. (p.73)
Dentro de este contexto, el reconocimiento, en el marco de las teorías
motivacionales, es un elemento favorecedor del ejercicio laboral, constituye
además, un incentivo de alta significancia, más aún cuando el valor de éste es el
esperado, siendo allí, donde adquiere verdadero valor, es decir, cuando se traduce
en satisfacción para el trabajador.
Desde este punto de vista, se destaca el hecho de que la gerencia debe ser
desempeñada con una visión de mayor amplitud, de manera que las personas reciban
una atención de calidad, siendo varios los factores a considerar en cuanto al
reconocimiento del trabajador, los cuales van más allá del salario, a pesar de ser una
respuesta fundamental. En tal sentido, Blanchard (2006), considera que
…tiene que cambiar el modo de pensar la gerencia…facultar a los empleados…consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos poseen…tres claves para lograr el proceso de facultar a los empleados, 1º) Compartir información con todos. 2º) Crear autonomía por medio de fronteras y 3º) Reemplazar la jerarquía con equipos. (p.59)
Tales ideas, indican la importancia del talento para las organizaciones, ante
todo, por la necesidad de mantener los índices de calidad, exigidos por el mercado,
razón por la cual, las políticas que la fundamentan, deben prever la satisfacción
laboral de las personas, aspecto que implica un desarrollo cognitivo, un equilibrio
psicológico y una proyección socio-económica. Así, se unificarían esfuerzos e
impulsarían todo su potencial, en beneficio propio y de la organización.
Por ello, si en las organizaciones educativas el trabajo docente representara
reconocimiento, apuntaría hacia el despertar de sentimientos favorables hacia
dichas organizaciones. De esta manera, se estaría hablando de una nueva cultura
organizacional, entrelazando satisfacciones tanto para la institución como para el
personal. Dicho de otra manera, en las organizaciones el reconocimiento
constituye un elemento imprescindible para crear un ambiente armónico y
productivo, donde las personas se apoyen en la información recibida para actuar
con base. En este contexto, Chiavenato (2005), expone que
…serían salario, prestaciones, incentivos que traduzcan el reconocimiento por un buen trabajo. Las personas esperan recibir reconocimiento y recompensa para su desempeño. Esto les sirve de esfuerzo positivo para que mejoren cada vez más su rendimiento y se sientan satisfechos con lo que están haciendo. (p.37)
Asimismo, puede decirse que la recompensa en la gestión de talentos, es
fundamental, por cuanto, genera un clima motivacional apto para un
desenvolvimiento relevante por parte del personal, cumpliendo las tareas con el
máximo de esfuerzos, demostrando compromiso con la visión establecida por la
organización, aspecto que se traduce en calidad.
Autoridad
La autoridad es la potestad que ejerce una persona sobre otra u otras, de
hecho se habla de la autoridad del Jefe del Estado, del patrono, etc., cada uno
dentro de sus atribuciones legalmente establecidas. Así que, dentro de las
instituciones, ésta, debe ser ejercida solo que, la gerencia debe desarrollar un
liderazgo de corresponsabilidad, en un clima de confianza y respeto para todos.
Por su parte, Gutiérrez (2006), señala que”… un directivo con autoridad no
es el que tiene el mando, sino el que facilita lograr la calidad; cambiar de mandador
a facilitador, a entrenador, y tener claro que el rango directivo no confiere
privilegios, más bien responsabilidades” (p.46). Por esta razón, la gestión directiva
se orienta hacia la provisión de todo lo necesario para que el trabajo se cumpla a
cabalidad, siendo importante el buen uso de la delegación de autoridad. De hecho,
en el sector organizacional, la autoridad debe ser ejercida respetando incluso, las
características que distinguen a los grupos; es decir, tomar en cuenta
competencias, necesidades, valores, entre otros. Asimismo, Mosley, y otros
(2005), afirman con claridad que
Su continuo del liderazgo….es especialmente útil cuando un supervisor determina cuánta participación debe conceder a sus empleados en la toma de decisiones… cuanto más autoridad tenga un supervisor, menos libertad tienen los empleados. Por el contrario, cuanto más libertad se le de a los empleados, menos autoridad ejercerá el supervisor. (p. 230)
En este orden de ideas, tal como lo conciben los autores mencionados, no
existen patrones específicos para ejercer la autoridad, ya que la diversidad y
complejidad de situaciones que se dan dentro de las organizaciones, son
inherentes a la condición humana, teniendo que respetar las individualidades que
diferencian a cada persona, aún a pesar de ser cónsonos con las políticas
organizacionales. Al respecto, Perrow (1970) citado por Guillen y otro (2003),
desde su punto de vista exponen sus criterios y consideran que
La autoridad es componente esencial. Una autoridad estable debe apoyarse en su perspectiva legal, más que carismática o tradicional, ya que debido a su racionalidad encaja mejor en este modelo de organización burocrática. Además ésta proporcionará la posibilidad de atajar influencias disruptivas, estabilizando los procesos internos y creciendo la eficiencia”. (p.135)
Tal como lo interpretan los autores mencionados, el desarrollo de las
personas es de gran significancia para la vida y permanencia de las
organizaciones, pudiendo disponer de un pensamiento amplio, para aceptar la
autoridad en la organización. Sin embargo, las organizaciones inteligentes,
concientes de la significancia del capital humano, tienden a fortalecer sus
competencias fomentando en ellos confianza y seguridad, como instrumento viable
para garantizar la delegación de autoridad.
Las ideas expresadas, implican que en el medio organizacional, la
autoridad es definida, tal como lo contemplan las leyes y sus reglamentos, por
tanto debe ser reconocida y aceptada, sin embargo, eso no quiere decir que es
absoluta. Razón por la cual, conviene cultivarla para, de esta manera, hacer
buen uso de ella, de manera que no sea debilitada por agentes detractores, los
cuales, en oportunidades, conviven en el entorno.
Visto así, las organizaciones hoy día, en el marco de las exigencias
planteadas por la globalización, deben considerar la necesidad de promover un
cambio, sustentándola en el buen uso de la autoridad, siempre poniéndola al servicio
tanto de la organización como del colectivo, a fin de promover un desarrollo
sustentable de las mismas. Al caso, Pérez y Otero (2006), plantean que
El status de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría. La cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real del directivo. (p.25)
Por ello, la autoridad es un elemento de base y uso recurrente en la
organización. De allí que, las exigencias de la modernidad requieren de nuevas
perspectivas para conducir al personal, donde los gerentes asuman el rol de
líderes transformacionales como modelos a seguir, dejando de lado posturas
autoritarias que no conducen a los cambios esperados. Es decir, la autoridad debe
ser desconcentrada, e irradiada hacia los equipos para desempeñarla en
beneficio de la organización.
Al respecto, Pérez y otro, (2006), agregan que “El ambiente humano que se
respira en una empresa, el clima organizativo, es uno de los principales factores
que determinan la eficacia y eficiencia” (p.152). De acuerdo a este autor, las
organizaciones deben establecerse y funcionar con estructuras más planas, donde
se desarrolle un trabajo entre iguales, con una visión e intereses compartidos,
orientados hacia la excelencia institucional.
Eficiencia
En materia de producción organizacional, se debe clarificar todo lo
inherente al puesto, tales como funciones, servicio, salario y demás, a fin de no
diluir los esfuerzos, ya que, un grupo de personas intervienen en la elaboración de
un mismo producto, al final de este proceso se requiere un análisis que determine,
qué tanto logro se ha obtenido; siendo allí donde se observa la eficacia, por ser
ésta un medio para determinar la calidad del producto obtenido, y si
verdaderamente corresponde con lo esperado.
Lo expuesto, en el caso de las instituciones educativas, dado el carácter
social que las define, el desarrollo de competencias del personal supervisorio,
directivo y docente, sería de vital importancia para garantizar el éxito de los
procesos desarrollados en la cotidianidad de su funcionamiento, como medio
imprescindible para mantener la optimización de sus servicios y la del producto
final, dando respuesta efectiva a sus clientes. En tal sentido, cabe mencionar la
consideración que hace Gutiérrez (2006) quien manifiesta, que
…la dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia de la organización, requiere capacitación para en tender la variabilidad…así como capacitar los cuadros directivos para que trabajen por el hoy y el mañana, tomen medidas para reestructurar el funcionamiento de la organización, y para que distingan lo urgente de lo realmente importante. (p.45)
Al respecto, se infiere que la organización, previo al proceso de ubicación
debe garantizar que, el personal seleccionado, sea el talento ideal, con
competencias que le permitan generar resultados con el mínimo de esfuerzos, de
energía, de recursos y de tiempo, posible. Además, es muy importante la aptitud
para el desempeño del puesto. La conjunción de los aspectos mencionados,
determinan la eficacia y la eficiencia de los sistemas productivos.
Traspolando estas ideas, es preponderante el fortalecimiento de las
instituciones educativas, por cuanto, la carencia de procesos de selección del
personal supervisorio, directivo y docente, haciendo evaluación de su
desempeño, es uno de los factores que debilitan el funcionamiento en las
referidas organizaciones. De hecho la superación de ello garantizaría altos
niveles de rendimiento en su gestión
Por eso, Mosley, y otros (2005), afirman que la “Asociación, es una variación
de la formación de equipos…fue creada para mejorar la eficiencia y la eficacia en los
grandes proyectos…un medio ideal para el análisis del desarrollo de equipos”.
(p.272).Lo que ratifica la significancia de la conformación de equipos en beneficio de
las organizaciones educativas. Asimismo, Robbins y Coulter (2005), dicen que
Los enfoques tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo cuestionados y revaluados conforme los gerentes buscan diseños estructurales que den mayor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organización, es decir aquellos que logren eficiencia, pero que también tengan flexibilidad…para lograr el éxito... (p.234)
En tal contexto, las organizaciones modernas, para insertarse
exitosamente en este mundo de cambios, manteniendo su nivel de productividad y
competitividad, de acuerdo a las exigencias de la globalización, han tenido que
revisar su funcionamiento para ajustar todo lo inherente a la implementación de
procesos que induzcan a su transformación.
Por otra parte, los mecanismos de reorientación de sus acciones involucran
tanto sus políticas, como materiales, equipos y lo que es más importante, su capital
humano, el cual, a través de su desarrollo integral puedan fortalecer su
personalidad, mejorando sus estándares de rendimiento, centrando su atención en
la eficiencia y la eficacia como resultados finales de sus procesos.
Productividad
En las organizaciones modernas, dado a las serias exigencias que
enmarca la globalización, la productividad ha llegado a ocupar un lugar
preponderante. Constituye entonces, uno de los pilares que sustentan su
competitividad. No obstante, precisa de otros tantos elementos para mantenerse
en altos niveles, siendo el de mayor significancia, el talento humano. Al
respecto, Gutiérrez (2006), considera que
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos…mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados. (p.25)
Visto de esta manera, el sector organizacional enmarcado en un mundo de
cambios permanentes, ha tenido que rediseñar la medición del alcance de sus
procesos, en forma exhaustiva, además de potenciar el talento de manera que los
objetivos planteados puedan lograrse en menor tiempo y en menor costo, evitando
debilidades funcionales y otros contratiempos.
En este contexto, Mosley y otros (2005), señalan que, “La productividad es
una medida que compara los productos con los insumos, indica además la
eficiencia con que opera un sistema. Indicador que mide la eficiencia…” (p.411).
Productividad también es eficiencia y a la vez es un indicador que determina el uso
que hace el talento humano de los recursos durante el desarrollo de los procesos
para la producción de bienes y servicios.
Por su parte, Piters (s/f), citado por Siliceo (2006), señala que “La
productividad es absolutamente un fenómeno humano y sus principales generadores
son los directivos de las organizaciones” (p.16). Al respecto, esta concepción parte
de un enfoque pragmático para con el hecho productivo, por cuanto, estriba su valor
específico en su utilidad y aplicación consciente, como medio para preservar los
estándares de competitividad organizacional, que el mercado establece como
garante de su sostenibilidad y proyección.
En otras palabras, los autores mencionados convergen en criterios al
respecto, estableciendo que el recurso humano, es el factor que determina el logro
de resultados productivos y por ende constituye un medio de proyección y
sostenibilidad en el mercado. Por ello, es preciso promover en el ámbito
organizacional un conjunto de acciones dirigidas al continuo del talento, por ser el
capital de mayor importancia para su prosperidad y permanencia.
Compromiso
El ámbito organizacional en la actualidad está considerado como un
sistema integrado, inmerso en un complejo mundo competitivo y globalizado el
cual exige respuesta a un a serie de aspectos, ocupando un lugar
preponderante el factor calidad, tanto de sus productos como de atención al
cliente, y demás requerimientos propios de la modernización.
Razón por la cual, las organizaciones han tenido que dar apertura a
procesos de innovación y fortalecimiento de su entorno, enfatizando en la
formación del capital humano. De esta manera, es factible su inserción en el
marco de los requerimientos del mercado a gran escala. En este marco de
referencias, Alles (2006), expresa que
…(conocimientos y competencias) no es suficiente… con este sentido que le damos a la motivación queremos ir un poco más allá, incluyendo, además del compromiso de la persona con lo que hace su motivación; es decir cuando la tarea a realizar coincide con sus motivaciones personales, ya sea por sus propios intereses, por coincidencia con sus preferencias o por cualquier otro motivo. (p. 40)
Al respecto, un ambiente motivacional, en las organizaciones educativas
constituiría un factor preponderante para fortalecer su funcionamiento. Tal
aspecto, generaría en el personal supervisorio, directivo y docente, incremento de
autoestima y satisfacción laboral, este hecho, permitiría la ejecución de tareas
con el máximo de esfuerzos, siempre pensando, en beneficio de la organización.
En este caso, Gutiérrez (2006), dice que “Lograr un personal diferente, que
aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar de administrar por áreas de
trabajo con sus propios objetivos para construir…un nuevo estilo de dirección…”
(p.46). De hecho, en las instituciones educativas, hay necesidad de un ambiente
motivacional en respuesta al desempeño laboral, que sensibilice a supervisores,
directores y docentes, como responsables directos del éxito de las mismas. Por su
parte, Hellriegel (2004), considera que
…consiste en la intensidad de la participación de un empleado y su identificación con la organización…va más allá de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas…Es una actitud hacia el trabajo más amplia que la satisfacción…se aplica a toda la organización y no solo al trabajo. (p.54)
Visto así, en las organizaciones educativas conviene implementar
políticas, que promuevan una cultura en valores, de manera que sus miembros
puedan despertar sentimientos favorables hacia la organización. Esto requiere
de una estructura más plana, y una reorientación de las políticas, no
favoreciendo posiciones absurdas, las cuales inciden en detrimento de la
calidad organizacional.
Por otro lado, es importante que la alta gerencia ponga en práctica
acciones que proyecten la visión organizacional hacia el colectivo, generándose así
un proceso de adopción por parte de las personas, hasta lograr un equilibrio entre
las políticas de la organización y los intereses de sus miembros. Es decir, una
relación de correspondencia plena, entre ambos.
Elementos del Empowerment
En las organizaciones modernas el proceso de transformación es inminente
puesto que la globalidad y competitividad en el complejo mundo del mercado, el
cual se debate en constantes cambios, es una condición difícil de mantener, para
ello es imprescindible la implementación de estrategias constituidas por elementos
innovadores con los que tal vez se promovería una nueva cultura entre el personal,
donde se promueva una forma distinta de actuar, comportamientos que
caractericen y determinen la calidad de su funcionamiento. Tal como lo interpretan,
Mosley y otros, (2005), el empowerment está conformado por elementos de gran
significancia para su éxito, enfatizando en los siguientes
1. Reconocimiento
2. Autoridad
3. Eficiencia
4. Productividad
5. Compromiso
6. Trabajo en equipo
Al respecto, ambos autores consideran que el reconocimiento del
personal es imprescindible para la renovación de las organizaciones, pues
constituye la base para el éxito del empowerment. En un ambiente motivacional
es factible modificar conductas del personal en favor de la organización,
aspecto que dirigido por líderes proactivos, mejorarían los índices de eficiencia
y productividad en las mismas. Por su parte, Ronquillo (2006), como elementos
básicos del empowerment propone algunos como el
1. Entendimiento claro de las responsabilidades del puesto
2. Los sistemas de comunicación
3. Sistemas de selección y promoción
4. Planes de carrera y desarrollo
5. Desarrollo de habilidades y liderazgo
6. Desarrollo de habilidades técnicas del puesto
7. Desarrollo de técnicas
8. Áreas de soporte técnico
9. Equipos de trabajo
10.Disposición y compromiso de la alta dirección
11.Delegación de poder y autoridad
12.Facultación
13.Entrenamiento
14.Visión
Al respecto, también considera importante otros elementos de los
mencionados en el rubro anterior, sin embargo entre el conjunto de los planteados
destaca el desarrollo del talento, como aspecto imprescindible para la renovación y
sostenibilidad de las estructuras organizacionales de hoy. En suma, dichos
componentes constituyen, de igual manera, la base fundamental para el éxito del
empowerment, en las organizaciones inteligentes.
Asimismo, Alles (2006), dice que “…el desarrollo de competencias no
puede ser objeto de manuales pedagógicos y no es una actividad deformación
colocada bajo la autoridad de responsables. Se refiere a la voluntad de uno
mismo”. (p.65). Tales ideas dan forma a la importancia del buen uso de la
autoridad, generando acciones de empoderamiento que coadyuven el proceso
de transformación en la organización. Por ello, Oteo y otro (2007), dicen que es
…el capital intelectual en las instituciones…exige…capacidad instrumental para su desarrollo y alineamiento con la estrategia de la empresa y sus procesos de aprendizaje…compromiso de los trabajadores del conocimiento ajustando recursos personales y demandas a las competencias profesionales. (p. 295)
Ahora bien, lo expuesto consolida la importancia que tiene para la
organización, la implementación de estrategias innovadoras que generen un
cambio de pensamiento y acción en el personal, pudiendo acoger un sentido de
compromiso, que permita hacer buen uso de la autoridad delegada, dando sentido
al trabajo en equipo, y de esta manera, pudiera suscitarse una reorientación y
convertirlos en un proceso funcional y exitoso, para la misma.
Trabajo en Equipo
Las organizaciones inteligentes, para la instauración de procesos
transformacionales, requieren indefectiblemente de la consolidación de equipos
autodirigidos, autónomos, comprometidos, capaces de tomar decisiones asertivas
con el único fin de impulsarla, poniendo todo su empeño, entusiasmo y
potencial, para alcanzar los objetivos planteados, tomando como punto de
partida, el manejo de criterios y acuerdos conjuntos.
De esta manera, en las organizaciones debe existir un ambiente propicio
para la conjugación de esfuerzos, con proyección hacia la integración de las
personas, orientados al logro de altos niveles de productividad, y de esta
manera poder actuar como pilares fundamentales para alcanzar los objetivos
planteados. En este sentido, es la alta gerencia, el ente responsable de
establecer y hacer seguimiento a las políticas, propiciando un
acompañamiento en pro del éxito final.
En tal contexto, se atribuye al supervisor educativo la responsabilidad de
promover un ambiente de satisfacción laboral, que permita al personal directivo
y docente, un despertar de la conciencia, aflorando sentimientos de
compromiso, que facilite la innovación de los procesos y así, alcanzar
estándares de eficacia y eficiencia. Por ello, son varios los teóricos, que
convergen en cuanto a la importancia de los equipos autodirigidos para la buena
marcha de las organizaciones. Por ello, Gutiérrez (2006), expresa que
La alta dirección tiene un trabajo importante: alinear la organización para que cada persona, área y departamento colaboren entre sí por la mejora. Esto se logra atacando algunas de las barreras que impiden tal colaboración: mala comunicación…desconocimiento de las metas y misión general…competencia entre departamentos…temor a las evaluaciones… (p.48)
Por lo tanto, sería importante que en las organizaciones educativas se inicie
un proceso de transformación, a través del cual, se promueva un ambiente
estimulante, donde el respeto por las individualidades propias de personal
supervisorio, directivo y docente, sean el cultivo para el desarrollo del talento
humano, generándose una cultura de empoderamiento por parte de los equipos de
trabajo, cuyo fin primordial sea el éxito de la organización, en términos de
calidad. En tal sentido, Hellriegel (2006), ha planteado que
Un equipo de trabajo funcional incluye miembros de un solo departamento que tiene la meta común de considerar asuntos y resolver problemas dentro de su área de responsabilidad y experiencia…Para lograr sus metas necesitan coordinar sus actividades de manera constante, compartiendo información… (p.485)
Es por ello que, en las políticas organizacionales deben establecer con
claridad la formación del capital humano, ya que éste, constituye la razón de ser de
la organización. Por otro lado, el trabajo debe proyectarse en un ambiente de
felicidad, donde todos sean capaces de hacer aportes significativos para darle
forma a la visión, siempre orientados hacia el éxito de la institución. Es decir, la
supervisión educativa debe ser reorientada, a fin de promover la sociabilización, la
convivencia, y por ende, la productividad, entre los miembros de las instituciones.
Con base en lo expuesto, el teórico, Ronquillo (2006), indica que “Cada
vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo en
equipo…el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean
responsables por un cierto rendimiento o área” (p.97). Tal como lo interpreta el
referido autor, estos equipos coadyuvarían sus esfuerzos, proyectándose
hacia la productividad, en términos de calidad, por cuanto, constituyen una de
las bases para la transformación organizacional.
Poder
En la época moderna, el poder ha adquirido un lugar considerable, no
obstante, su uso debe corresponder a la gestión de talento, donde el éxito
depende del capital humano, razón por la cual as organizaciones inteligentes,
conjugan todas sus acciones hacia el desarrollo del talento humano sin distingos
de jerarquías. Compete entonces, a la gerencia, promover una cultura en valores,
donde la confianza, el compromiso y la responsabilidad, sirvan de guía para
ejercer distintos roles haciendo buen uso de la autoridad delegada.
En efecto, el poder permite a las personas, hacer buen uso de tal condición
para resolver problemas internos sin tener que esperar directrices gerenciales;
aspecto que beneficiaría a la empresa dándose inicio a un proceso de
transformación favorable. Además, esto facilitaría a la gerencia, disponibilidad de
tiempo para atender otros asuntos, para mantener con el más alto nivel los
estándares de productividad y calidad de sus productos y demás servicios.
Por ello, Gutiérrez (2006), plantea que “…los directivos usan su poder
para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen el esquema para
imponerse a los trabajadores y empleados…”Así que, la implementación del
empowerment, incidiría en una estructura más plana, donde la autoridad pueda
ser ejercida por los equipos de trabajo en forma autodirigida, obviando
paradigmas infructíferos del pasado. Por ello, el empowerment es la estrategia
innovadora que promoverá un cambio radical, en la organización.
Si bien es cierto que, las instituciones educativas poseen estructuras
jerárquicas enmarcadas en lo tradicional e inoperante, en las cuales se hace uso
inadecuado del poder, también se visualiza un extenso grupo de personas, quienes
aún no han sido contaminados por el ambiente y están a la espera de un proceso
de transformación organizacional, que promueva su desarrollo. Al respecto,
Senge (2005), señala que
…las organizaciones inteligentes serán cada vez más…“localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la cima como sea posible…las decisiones descienden por las jerarquías: el diseño de unidades donde…los directivos locales afronten los problemas…propios del crecimiento y sostén de la empresa… (p.357)
Con base en lo anterior, es evidente que en las organizaciones educativas,
dada su importancia para el impulso de procesos de cambios sociales, es
apremiante la trasformación de sus preceptos, más en la actualidad donde el
escenario globalizante a nivel mundial, apremia soluciones inmediatas y acciones
de descentralización educativa. Finalmente, Ronquillo (2006), sostiene que
No solo es delegar poder y autoridad a los “subordinados” y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es además una herramienta utilizada tanto en calidad total, como reingeniería, que promueve el elemento para fortalecer los procesos que llevan a la empresa a su adecuado desarrollo…movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento…” (p.94)
Lo planteado por el citado autor significa, que todo líder debe realizar una
gestión con una autoridad compartida, manteniendo como base la asertividad en la
toma de decisiones y la delegación de autoridad. Esto, requiere de un ambiente
motivacional, donde la confianza y el respeto, constituyan parte esencial
consolidando un liderazgo transformacional, que distinga a la organización.
Toma de Decisiones
Para lograr el buen funcionamiento de las organizaciones, es de vital
importancia que la gerencia desempeñe su rol con un estilo de liderazgo renovador
y de acompañamiento a su personal, no obstante, debe centrar su atención en la
significancia de la asertividad en la toma de decisiones facilitando el desarrollo de
los procesos y a su vez, el logro de los objetivos planteados.
Visto de esta manera, en las instituciones educativas, condicionadas a los
desaciertos del sistema, se hace imprescindible la puesta en práctica de planes y
proyectos de capacitación y formación permanente de los supervisores, directores
y docentes, de manera que adquieran habilidades para la toma de decisiones,
como medio para viabilizar el desarrollo de los procesos pertinentes, y así,
alcanzar elevados índices de calidad.
De acuerdo a lo planteado, Mosley y otros (2005), en las organizaciones,
indican que la toma de decisiones “es la consideración y lección consciente de
un curso de acción entre dos o más alternativas disponibles para obtener un
resultado deseado”. (p.62). Lo expuesto, permite reflexionar en relación a la
importancia de contar en las instituciones educativas, con personal supervisorio
que posea características de líderes transformacionales, capaces de energizar y
promover la integración del colectivo, excluyendo los miedos coercitivos, que no
hacen más que limitar, condiciones en beneficio propio y de la organización.
De hecho, Gutiérrez (2006), indica que “…la participación de los
trabajadores en la corresponsabilidad de las decisiones y un trabajo paulatino
para eliminar las demás causas que originan el temor…en el interior de la
organización” (p.47). En este sentido, la puesta en práctica y respectiva
adopción del empoderamiento por parte de supervisores, directivos y docentes,
promovería su desarrollo, facilitando de esta manera la conformación de
equipos interfuncionales, capaces de hacer buen uso de la toma de decisiones,
para resolver con prontitud los problemas institucionales. Es por ello que,
Manes (2005), se pronuncia diciendo que
…la dirección debe incluir principios de organización que aseguren la toma de decisiones correcta…y efectiva. El proceso de toma decisiones por parte del personal…constituye un continuo en el que se desarrolla la vida institucional…existe una variedad de cambios posibles o alternativas que el responsable de tomar decisiones define siguiendo un proceso que le permite elegir…cuál es la que llevará a cabo… (p. 83)
Es decir, en las organizaciones educativas es fundamental un cambio de
cultura, donde todos sus miembros se sientan comprometidos y puedan
conformar equipos autodirigidos, en función del logro de los objetivos
planteados; superando de esta manera las barreras obstaculizantes y
detractoras, propias del diario convivir, aspecto que se agudiza a consecuencia
de los avatares de la descomposición social del momento.
Visto de esta manera, en las organizaciones para generar procesos de
transformación, es inminente la implementación de de acciones formativas, que
promuevan el desarrollo del personal, dotándoles de las herramientas para cumplir
con un desempeño acorde a las exigencias de la organización. En este sentido,
Biasca (2005), manifiesta que
En los procesos de cambio...la esencia de la toma de decisiones es la formulación de alternativas y la elección entre ellas. El sistema de información brinda ayuda al proceso de toma de decisiones obteniendo, procesando y presentando la información que provee los antecedentes y la base para la para la elección de alternativas. (p.550)
En suma, se infiere la importancia del desarrollo humano como elemento
básico para asumir con asertividad la toma de decisiones, y a la vez, se enfatiza
en la necesidad de contar con gerentes, con capacidad reflexiva y razonamiento
lógico, de manera que exista entre él y su personal, un engranaje favorable.
Tales acciones, constituyen un proceso complejo en el cual deben evitarse al
máximo, errores nefastos. Por ello, la información, investigación y conducción,
son aspectos conferibles a la gerencia, como ente promotor de cambio.
Delegación de Autoridad
En la época moderna, las organizaciones se han visto en la obligatoriedad
de promover una serie de cambios en su estructura, políticas y demás normativas
internas, puesto que han coincidido en que los paradigmas del pasado, fueron
infuncionales e inoperantes, que sólo condujeron a desmoronamiento aciago;
razón por la cual dentro de sus esquemas, presentan un desenvolvimiento más
interactivo, y equitativo, donde se le otorga total consideración al capital humano
en cuanto a su importancia para mantenerse dentro de los estándares exigidos por
la globalización del mercado.
En tal sentido, la gerencia, debe promover acciones de formación
permanentemente y disponer, de equipos de trabajo óptimo, contribuyendo con
un proceso de transformación integral, para dar respuesta inmediata, a la
diversidad y complejidad de situaciones, que se suscitan en el constante devenir
de las organizaciones. Es decir, la gerencia moderna se orienta hacia las
innovaciones, considerándolas, un vehículo para impulsar una nueva cultura,
facilitando la implementación y adopción del empowerment, por parte del
colectivo. Desde su punto de vista, Mosley, y otros (2005), consideran que
La delegación efectiva de autoridad también requiere saber cuándo se debe delegar…tratar de aplicar el principio de paridad y disponer de tiempo necesario para capacitar a los empleados…en quienes se delega la autoridad deberían tomar la iniciativa, relacionarse con el supervisor, cerciorarse que la delegación de autoridad sea real, brindar retroalimentación sobre los resultados… (p.132).
Asimismo, el supervisor educativo debe acompañar a todos sus directivos
y docentes sin distingos, evitando así preferencias o conflictos, además, a la
hora de delegar, debe ser muy cuidadoso, a fin de no cometer errores que
puedan incidir en debilitamiento organizacional. En suma, el principio de paridad
está centrado en la igualdad de derechos y demás condiciones de su equipo de
trabajo, quienes esperan que la capacitación solo conlleve al desarrollo del
talento. En este contexto. En correspondencia al caso, Acosta (2005), afirma que
La delegación…alienta a los empleados a tomar decisiones, lo cual les produce satisfacción en su trabajo. También ayuda a crear un ambiente de trabajo productivo, ya que incrementa los esfuerzos del empleado y libera de algunas tareas a los gerentes, que puedan entonces asumir otras responsabilidades... (p.106)
De lo anterior, se concibe la delegación de autoridad, con un enfoque
pragmático, por cuanto, le otorga un valioso sentido de utilidad y practicismo,
a la misma; este aspecto favorece el desenvolvimiento de la jornada laboral, a
través de la satisfacción del personal en el desempeño de sus tareas. Por
otra parte, precisa de una cultura en valores, donde el principio de
responsabilidad, y la motivación, sean los elementos impulsores de la
productividad organizacional. En este sentido, Rodríguez (2006), afirma que
El propósito principal de la delegación de autoridad es hacer posible la organización…Definimos delegación como la “concesión que realiza un jefe para confiar funciones, autoridad y responsabilidad a otro subalterno”…Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. (p.161)
De hecho, la toma de decisión se evidencia como un proceso complejo y
de cuidado, puesto que precisa de aspectos puntuales para su éxito. Es por ello
que, los gerentes para elegir a quién delegar, deben conocer, todo lo inherente
a las responsabilidades, que a éste, confiere el puesto, y qué se espera del
hecho delegado, a fin de evitar fracasos nefastos; de allí la importancia de
contar, con personas formadas para ejercer liderazgos funcionales, en el ámbito
organizacional.
En consecuencia, las instituciones educativas, requieren de gerentes
óptimos que permitan fluidez funcional, e intercambio de responsabilidades, donde
todos los docentes, demuestren sus condiciones, y puedan, gozar del
reconocimiento que otorga la acción delegada. Es decir, desconcentrar la
autoridad, en beneficio del desarrollo de las personas, y del fortalecimiento
institucional.
Desarrollo del Talento Humano
En la gestión de talento, las organizaciones se esfuerzan por dar respuesta
a las exigencias de la globalización, a los cambios y la valoración del capital
humano, como esencia de la misma, manteniendo a la vez, sus estándares de
competencia y calidad. Actualmente en el marco empresarial, dentro de sus
procesos de reforma, han considerado la definición de recursos humanos, y la han
reorientado otorgándole una denominación más humana y una concesión de
importancia para el éxito de las organizaciones.
De hecho, la necesidad de modernización del sector empresarial, ha
impulsado un cambio de pensamiento e ideales por parte de los gerentes, dando
apertura a una nueva concepción del hombre, por cuanto, las organizaciones de
hoy conciben el hecho de que el capital humano, aún a pesar de ser un elemento
intangible, es el de mayor significancia, para darle condición sostenible a los
niveles de competitividad en el mercado. Asimismo, Edvinson y Malone (s/f),
citados por Yarce (2006), afirman que “Es una de las dimensiones de lo que se
denomina capital intelectual: el intangible que permite creación de valor y hace
dinámicamente sostenible la organización” (p.59)
De acuerdo a lo anterior, las instituciones educativas están a la espera de
de acciones de transformación profunda, que trascienda al entorno, por ser en
éstas donde se le da curso a los procesos constructivos, de mayor significación
para la sociedad, promoviendo un desarrollo sustentable de la región, el cual
requiere del concurso de individuos aptos, que den respuesta a los complejos y
constantes cambios que caracterizan a la época moderna.
De acuerdo a lo planteado, el conjunto de dotes en referencia, conforman la
unión de dos elementos fundamentales como son, los conocimientos y las
competencias, no obstante, estas últimas son las que demarcan un desempeño
superior, por parte de las personas. Aspecto que incidirá en la calidad del
desempeño, ya que, se conjugarán el bagaje de conocimiento y competencias,
favoreciendo el desarrollo del talento.
En este orden contextual, el devenir organizacional y sus implicaciones,
requieren de la implementación de mecanismos innovadores que permitan
conocer el grado de competencia de las personas, lo que en un momento dado
facilita los procesos de planificación, pudiendo así además, promover el desarrollo
en el medio interno de la organización. Por otra parte, el desarrollo de
competencias constituye un aspecto que se considera fundamental, por cuanto, es
lo que determina el progreso, la permanencia y alcance a los niveles de
competitividad e índices de calidad en su producto final. En el mismo orden de
ideas, Jericó (2001), autora citada por Alles (2006), centra el desarrollo humano en
las competencias, y plantea que
El talento requiere capacidades…con compromiso y acción…Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias…no alcanzará resultados...Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa…pero no se compromete…puede que alcance resultados…Si por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados. (p. 31).
Asimismo, las organizaciones en su propósito de optimizar su
funcionamiento deben contar con personal competente; para ello, es preciso
realizar una adecuada selección, promover su desarrollo e implementar políticas
motivacionales, de manera que el personal se disponga a ceder todo su
potencial, con entusiasmo, en favor de la visión organizacional. Además, la
gerencia debe garantizar la permanencia de estos recursos humanos, como
proyección hacia el futuro. De igual manera, Gutiérrez (2006), plantea que
…deben basarse en…un programa de capacitación o crecimiento del talento humano ligado de forma permanente a las problemáticas y retos de la organización, estará adaptado y generará las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las organizaciones en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos. (p.44)
En correspondencia a lo planteado, en las organizaciones, la alta
gerencia debe gestionar medios para la implementación de acciones que
permitan al personal, un mejor desenvolvimiento en su desempeño en el puesto
asignado, estimulando a la vez, el planeamiento de su carrera y de esta
manera, pueda trazarse metas con incidencia en el desarrollo personal e
incrementar los índices de productividad, en la organización. En este contexto
referencial, Robbins y otro (2005), consideran que
Con una cultura corporativa que se esfuerza por lograr que las destrezas de los empleados cumplan con el trabajo correcto, se centra en el talento más que en los títulos y valora al personal “destacado” como el más productivo de manera mensurable y no simplemente como “bueno”…lograr el éxito competitivo a través del personal requieren un cambio… (p.282)
En este contexto, es necesario contar con líderes que irradien energía a
su personal, promoviendo el desarrollo. Para ello es preciso incorporar otros
elementos que coadyuven los procesos, fortaleciendo el talento humano, en
razón de ser el capital intangible más importante para su proyección y
permanencia en el mercado. En tal sentido, es obvio, que en el marco de las
organizaciones, se precisa de gerentes comprometidos, que lidericen los
procesos, en un ambiente de respeto, confianza, motivación, orientados hacia un
desarrollo corporativo, a plenitud, incursionando de esta manera, en un ámbito
netamente competitivo.
Métodos
En la actualidad, las exigencias organizacionales son mayores, por un lado
la competitividad y por el otro los cambios sociales, aspectos que constituyen
puntos clave, anticipándose a cualquier eventualidad. Tales razones requieren
formación permanente, a través de métodos acordes, que estimulen al personal
para asumir el conocimiento como una práctica diaria en beneficio propio y de la
organización en un marco de respeto por la condición humana a plenitud.
Con respecto a lo anterior, Alles (2006), desde su visión en cuanto a las
competencias propone como “…métodos de desarrollo de personas dentro del
trabajo a todas aquellas acciones con este fin que se realizan junto con la tarea
cotidiana en la organización…se relacionan con conocimientos y competencias”.
(p.159). De tal manera que, las organizaciones dependen del talento humano
para dar respuesta efectiva a las necesidades de productividad y competitividad
exigidas por la globalización del mercado. Ante estas especificaciones, Alles
(2006) refiere algunas propuestas
1. Coaching/Mentoring/Tutoría.
2. Rotación de puestos.
3. Asignación a task forces.
4. Asignación a comités/ nuevos proyectos.
5. Asignación como asistente de posiciones de dirección.
6. Paneles de gerentes para entrenamiento.
En este orden contextual, se infiere, que la efectividad de los métodos
depende de otros factores, por cuanto, es de considerar la condición humana,
donde la disposición de las personas juega un papel fundamental, siendo oportuna
la aplicación de estrategias que viabilicen y faciliten el aprendizaje. Tal
responsabilidad se atribuye a los líderes, quienes deben aplicar diversidad de
estrategias para la atención de casos particulares, dirigiéndose a todos por igual.
Así mismo, Alles (2006), como métodos de desarrollo fuera del trabajo, ofrece toda
una gama, dentro de los cuales se mencionan
1. Cursos formales de capacitación
2. Lecturas guiadas
3. Capacitación on line
4. Seminarios externos
5. Juegos gerenciales
6. Role playing
7. Codesarrollo
Planteado de esta manera, el quehacer diario en el medio organizacional se
desenvolverá dentro de un ambiente armónico y proyectivo impregnado de
aspectos motivacionales, generando un aprendizaje permanente. Echo que
facilitará un desempeño productivo, por parte de las personas dado a la variedad
de formas para compartir experiencias. Por su parte, Senge (1992), citado por
Riesco (2006), desde su punto de vista concibe
…la organización inteligente como un ámbito donde la gente aprende continuamente a crear y modificar la realidad, donde se cultivan nuevos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente de manera permanente aprende a aprender en conjunto” (p.91).
En tal sentido, puede visualizarse que la organización, es el ente responsable
de la promoción de actividades proyectadas hacia la creación y desarrollo del
talento en sus equipos de trabajo, a fin de optimizar los procesos del quehacer
funcional de la empresa. Tal aspecto tendría incidencia en la calidad productiva de
la misma. Al respecto, Guillén y otro (2003), proponen
Métodos cuantitativos/métodos cualitativos, explicación casual frente a interpretación hermenéutica, método hipotético-deductivo/método inductivo… supone que cada método se haya irrevocablemente ligado a un paradigma, que la adhesión a uno de ellos implica concebir el mundo de forma diferente a la del otro y que se habrán de emplear diferentes métodos en función del enfoque paradigmático. (p.54)
De hecho, la complejidad del desarrollo humano, precisa de métodos
combinados, que satisfagan las particularidades del aprendizaje, pues, en cada
situación se conjugan factores intrínsecos y del entorno, que determinan la
condición de aprendizaje de cada miembro. Ahora bien, en consideración a la
individualidad que caracteriza a las personas y que las diferencia una de otras, no
existen leyes que determinen la forma de construir y aprehender el conocimiento,
puesto que tales, procesos son muy particulares.
Razón por la cual, para la gerencia la formación del personal
constituye un desafío, pues es de suma importancia orientar los procesos de
capacitación y formación, promoviendo tantos métodos como sea posible,
adoptando así, una nueva visión en relación a la condición humana y su valía
para la optimización de la organización.
Así que, Siliceo (2006), plantea que “…no existe método ideal que sea el
mejor, todos serán buenos y darán los resultados deseados siempre y cuando
sean relacionados claramente con los objetivos que se persiguen…y con otros
factores asimismo importantes. (p.117). En consecuencia, la planificación sería
entonces, un instrumento vital, la cual debe ser orientada de manera global, a fin
de brindar atención a todas las áreas inherentes a la organización.
Autodesarrollo
El talento humano en las organizaciones constituye su esencia, razón por la
cual, dentro de las políticas que determinan sus fundamentos, ocupa buena parte
de los estatutos. Siendo de especial significancia, generar un entorno
motivacional donde el personal vea satisfechas sus necesidades. Por su parte,
Lorenzo (2007), en el Seminario de Intercambio Científico, señala que
El autodesarrollo del talento consiste en ser… el artífice del progreso propio, significa no tener una actitud conformista ante las circunstancias y hacia sí mismo, lograr un alto grado de compromiso personal que ayude a sobreponerse a las adversidades y aprovechar las oportunidades, de manera tal que se alcancen resultados…para alcanzar el éxito. (p.45)
Por lo tanto, el desarrollo del talento es una herramienta de base. Ofrece un
medio para alcanzar un crecimiento integral de importancia, el cual determina su
capacidad para construir y aprehender el conocimiento, para su bien y de la
organización. Es decir, el hombre con desarrollo cognitivo adquiere libertad de
pensamiento y acción, para su beneficio y del entorno.
En este orden referencial, el autodesarrollo constituye un recurso básico para
el aprendizaje, sin embargo, la disposición de la persona es fundamental. Si ésta,
toma conciencia de su compromiso de proyección, y su necesidad de mantener un
continuo en su desarrollo, el proceso será más fácil. No obstante la gerencia debe
sensibilizar, a sus miembros, ante el caso. Por ello, Didriksson (2005), dice que
El mercado laboral dejó de ser en exclusiva el de referente liberal, para generalizarse en esquemas de amplia movilización y flexibilidad, sustentados en el autodesarrollo de grupos, de redes y equipos de trabajo multi e interdisciplinarios. (p. 25)
Quiere decir que, en la modernidad el conocimiento, sale de espacios
predeterminados proyectándose hacia nuevos escenarios con expresiones
distintas y participación y de diferentes actores, facilitando el desarrollo de
competencias que transfieren hacia otros espacios, de acuerdo a sus
necesidades. No obstante, su aprehensión depende de la disposición de éstas
para autodesarrollarse. Por ello, en el marco de las innovaciones, las
organizaciones deben promover un ambiente de reconocimiento despertando el
interés por el aprendizaje, como elemento indispensable para la proyección plena
del hombre. Al respecto, Constante y Flores (2006), indican que
La libertad individual es un derecho fundamental, de acuerdo con la concepción utilitarista de la naturaleza humana como perfectible y cultivable, en función del bienestar, intelectual y espiritual más elevado. La condición…es el autodesarrollo y el libre cultivo de la propia personalidad. (p.250)
En tal caso, es ineludible considerar el derecho de las personas al
conocimiento. Por tanto, las políticas organizacionales deben incluir acciones
pertinentes para impulsar el desarrollo continuo del talento humano, dado que,
aún a pesar de estar las instituciones, provistas de personal con disponibilidad
para progresar, a la gerencia corresponde, promover un ambiente favorable que
estimule en su personal el deseo de perfeccionarse.
Finalmente, Torroella (2004), dice que “…la educación tradicional…no nos
ha enseñado a vivir, en armonía y concordancia interna con nosotros mismos,
con los demás y con el cosmos, para que se propicie el desarrollo de nuestras
potencialidades…” (p.1). En efecto, el autor citado plantea que el equilibrio y la
proyección de las personas depende del desarrollo pleno de sus dimensiones.
Resumiendo las ideas formuladas, es válido decir que el conocimiento
constituye un elemento fundamental para el desarrollo de las organizaciones, por
cuanto permite a las personas un equilibrado fortalecimiento espiritual, seguridad
en sí mismas, permitiéndole a la vez creación de valor para la organización, a la
par de su plena proyección como individuo. De allí, la importancia del talento
para la sostenibilidad productiva del sector institucional y su proyección
sustancial ante las exigencias del mercado, en esta época de la modernidad.
Coaching
En este contexto, el coaching enmarcado en las innovaciones
organizacionales, constituye una herramienta significante, por cuanto, es un
tránsito fortalecedor para el aprendizaje continuo, entre los equipos y el coach.
Requiere de un liderazgo proactivo, con características sensibilizadoras que
promueva la participación del colectivo en función de la optimización de la
productividad, respetando las individualidades de las personas, en la construcción
de sus aprendizajes, coadyuvando el éxito coexistencial en la organización.
Así mismo, Alles (2006), complementa diciendo que “El coaching es: una
relación interpersonal orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes
del proceso cumple un rol – coach y aprendiz –. No todas las personas pueden ser
buenos coachs”. (p.166). Visto así, los procesos de coaching requieren de líderes
funcionales, con un perfil acorde a la seria responsabilidad que ello implica.
Además, el coaching implica una ardua tarea, la cual precisa de personas
con experiencia, por cuanto en dicho proceso se da una interacción constructiva,
donde cada una de las partes atiende sus responsabilidades sin detrimento del
otro; siempre proyectados hacia una visión conjunta, en igualdad de derechos. Por
su parte, Puchol (2005), señalando que
Consiste en una serie de conversaciones en un contexto profesional y dirigido a mejorar los resultados…tiene mucho que ver con el cambio y la transformación de las empresas y con la capacidad de los individuos de crecer…en las organizaciones en orden de ocupar mayores responsabilidades en éstas. (p.220)
Sobre esta base, se considera que, el cauching permite el fortalecimiento
de las organizaciones dejando atrás viejos e infuncionales, paradigmas del
pasado, para dar paso a estructuras más horizontales, donde se de un
aprendizaje interactivo. Por otra parte, propicia una reorientación funcional del
acto supervisorio, el cual ha venido debilitándose con el paso del tiempo. Siendo,
a través del desarrollo del talento, la oportunidad de crecimiento del colectivo
organizacional. De esta manera, Mosley, y otros (2005), piensan que, ello
…Es una supervisión “en persona”. Cualquier conversación entre los supervisores y los empleados es potencialmente una conversación del coaching. Es una oportunidad para aclarar metas…prioridades y criterios del desempeño…para reafirmar y reforzar valores básicos del grupo…para escuchar ideas y hacer participar a los empleados…en la solución de problemas” (p. 330)
De acuerdo a lo anterior, en los recintos educativos, en cuanto al
mejoramiento del desempeño, es el supervisor el responsable de implementar el
coaching, de manera que los miembros de la organización, además de sentir la
seguridad y el apoyo, estrechen vínculos afectivos y consolidan sentimientos de
compromiso, ante su deber. Es decir, la puesta en práctica de esta estrategia,
conllevaría a una convivencia productiva, con disposición al cambio institucional.
Por otro lado, el rol de coach, ejercido con efectividad pudiera constituir una
potencia para el éxito del proceso educativo, puesto que fortalecería la función
supervisoria y la elevaría al lugar de importancia que le corresponde. Esto, en
razón de la importancia del apoyo y orientación en el quehacer educativo, aspecto
que se traduce en fortalecimiento de las organizaciones.
Codesarrollo
El codesarrollo, constituye un proceso de cooperación en el marco laboral, se
visualiza como una propuesta significante para el desarrollo del talento. En tal caso,
la gerencia es el ente promotor del continuo del conocimiento, de tal manera que a
través de acciones planificadas, sea factible generar cambios de conducta, como
mejoramiento del ámbito organizacional. Por ello, Alles (2006), dice que
…son las acciones que de manera conjunta realiza un sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias…es también un método para el desarrollo del talento humano, aspecto fundamental para el fortalecimiento de la organización. (p. 219).
Por ello, dada su importancia, el desarrollo de competencias de las
personas en el ámbito organizacional, son impulsores para el progreso del talento
humano, mejorando de esta manera el desempeño laboral. Sin embargo, es un
aspecto de cuidado por parte de la gerencia, por cuanto estas acciones deben ser
implementadas por especialistas en la materia, a fin de cubrir todo lo inherente a
los requerimientos metodológicos para teles efectos. Así, en el ámbito educativo
en igual medida es preciso impulsar procesos innovadores, proyectados hacia
todas las dimensiones del ser, como fuente de producción institucional. Por su
parte, Fernández (2005), plantea que
El co-desarrollo es la búsqueda de una ventaja competitiva a través de un sistema coordinado de intercambio entre los miembros de una red, por lo que se debe funcionar como un todo, La complementariedad y el co-desarrollo contribuyen a potenciar el compromiso, lo que refuerza la actuación conjunta de la red. (p.486)
De esta manera, en las organizaciones educativas de hoy es factible
emprender un proceso de transformación con mayor fuerza y sostenibilidad, a
través de la implementación una relación de apoyo permanente con otras
instituciones inherentes al sector, para alcanzar el logro de los objetivos
planteados; mejorando así, su desempeño productivo, aspecto que se traduce,
en altos índices de competitividad.
Respecto a lo planteado, se infiere que las instituciones educativas deben,
de una vez por todas, reorientar lo inherente a sus procesos internos,
disponiendo del co-desarrollo como herramienta indispensable para mejorar la
calidad de su servicio. Quiere decir entonces, que las organizaciones deben dejar
atrás procesos rutinantes infructuosos y renovar sus propuestas de aprendizaje.
En este contexto, Lammi (2005), indica que
La idea del codesarrollo…permite recuperar la perspectiva de pluralidad…hacia la transformación social, interrumpiendo la linealidad evolutiva de la relación desarrollo-subdesarrollo, que razona solo en términos de diferencia de niveles…visión de desarrollo como proceso multi-actorial y no evolutivo (p.110)
En relación a lo anterior, se infiere que el codesarrollo, constituye una
herramienta fundamental para impulsar un desarrollo dinámico y sostenible de las
organizaciones; por cuanto, promueve el continuo del talento, no obstante, precisa de
una interacción permanente, entre las personas y todos los medios factibles de
aprendizaje existente en el entorno, generando así, un crecimiento mutuo entre éstos
y la institución, como goce pleno del derecho a la libertad en ejercicio.
Dimensiones.
Hablar de dimensiones del desarrollo del talento humano constituye un
tema complejo, sin embargo, la perspectiva global del mercado y la necesidad de
transformación de las organizaciones en función de alcanzar sus requerimientos,
el personal ha de recibir atención formativa sustentada el una condición holística.
Vale decir, en lo afectivo, intelectual y corporal.
Asimismo, se infiere que del conocimiento que la gerencia tenga en cuanto
a sentires, competencias y demás habilidades del personal, dependerá su éxito.
Estos aspectos dignifican y caracterizan a la organización con criterios de
humanización, permitiendo un aporte significativo al patrimonio de la sociedad. Por
ello, Angulo (2005), dice que “El derecho al desarrollo en su dimensión individual,
consiste…en el derecho de cada cual a poder desarrollar al máximo sus
capacidades y facultades, para así…disfrutar plenamente de todos los derechos
humanos y libertades”. (p. 63)
En suma, se infiere la importancia de establecer políticas con
proyección hacia el desarrollo social, como vehículo para incrementar las
condiciones de vida de las personas, en un marco de respeto acorde a la
condición humana y las diferencias que la caracterizan. Así es entonces como,
los procesos de desarrollo del talento en las organizaciones deben orientarse de
manera integral y permanente. Por lo que, Maslow (1954), citado por Guillén y
otro (2003), quienes jerarquizan las necesidades y refieren algunas como
1. Fisiológicas: como alimento, agua, temperatura…
2. De seguridad: como estabilidad, ausencia …
3. Sociales: como afecto, vinculación social, interacción, amor...
4. Estima: tanto autoestima, como reconocimiento externo
5. Autorrealización: como llegar a ser
Así, la organización ofrecería un ambiente de oportunidades, esencial
para promover una cultura distinta con proyección hacia el cambio. Es decir,
constituiría un elemento motivador para el crecimiento interior de los equipos y
de valía del personal. Visto así, el desempeño en las instituciones educativas,
respondería a los avatares que se suscitan durante el ejercicio muchos de éstos,
provocados por factores ajenos a su esencia.
En consecuencia, en el ámbito organizacional las carencias del desempeño
laboral son el reflejo de un debilitamiento organizacional funesto y aterrador,
donde afloran las premisas que caracterizan los manejos incoherentes, con
tendencia al caos organizacional. Vale decir, la esencia de las organizaciones
educativas como hacedores del conocimiento, requiere de la implementación de
procesos innovadores que sirva de cimientos para retomar su verdadera esencia. De
este modo, Hellriegel (2004), dice que
Una organización no es capaz de administrar de manera directa las dimensiones de la personalidad…o diferencias cognitivas individuales (como es el caso del desarrollo moral cognoscitivo). Sin embargo, los gerentes pueden tomar medidas…para promover la administración moral por medio de actitudes éticas en la fuerza del trabajo… (p.57)
Según lo dicho, las personas son más que la suma del todo. Responden a
sus intereses y necesidades particulares, de tal manera que deben ser atendidos
en todas sus dimensiones. Por ello, las estrategias a implementar requieren
información de las personas para fomentar un clima de estímulo y reconocimiento
adecuado, permitiendo a las personas alcanzar un desarrollo pleno.
Personal
En esta sociedad donde el hombre se desenvuelve entre una serie de
factores que de cierta manera inciden en él, y que muchas veces limitan su
elección en respuesta a su propia realidad e intereses, desviándolo hacia otros
aspectos, que tal vez, no van acordes con su personalidad creadora y
transformadora de su entorno, para su bien mismo.
Corresponde entonces, a la gerencia promover acciones de acercamiento
entre las personas, que le permitan conocer con mayor claridad los sentires y
demás necesidades de sus miembros, a fin de viabilizar su desarrollo asertivo,
para de esta manera satisfacer sus requerimientos y los propios de la
organización. Del conocimiento que se tenga del personal, depende el éxito de la
institución. En tal sentido, el teórico Reynaga (2005), afirma claramente que
Las organizaciones son…la suma de las competencias de sus personas, aquello que ellas hacen en el empleo está pasando rápidamente del trabajo manual y administrativo al empleado dotado de conocimientos…Sólo personas con sus conocimientos…son capaces de hacer que una empresa tenga éxito o fracase…(p.32 )
En este orden, el desarrollo de competencias es un reto para la organización,
por cuanto, es preciso fortalecer las políticas y demás normativas de funcionamiento,
de manera que el personal adopte la visión como un todo, y no como un área
específica, la cual le ha sido asignada, de acuerdo al puesto. No obstante, es
preciso que la alta gerencia asuma la responsabilidad de viabilizar planes
motivacionales que permitan a las personas sentirse convencidos de su importancia y
corresponsabilidad en el éxito logrado. Por su parte, Gutiérrez (2006), señala que
No se trata de dar capacitación y sensibilización por que sí y desligarla de los esfuerzos de la mejora, o de llenar al personal de cursos de capacitación para cumplir la meta, sino generar un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y crecimiento que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. (p.44)
Visto así, es conveniente la puesta en práctica de acciones de crecimiento
integral y permanente, que promueva en las personas su inmensurable potencial.
Por ello, Guillén y otro (2003), consideran que es “El proceso mediante el cual el
sujeto incorpora a su repertorio una conducta nueva…Los humanos tenemos tres
maneras básicas de aprender, mediante condicionamiento asociativo, a través del
condicionamiento instrumental y por observación”. (p. 33).
Al respecto, es cierto que la conducta humana responde a condiciones
intrínsecas particulares, acordes a su desarrollo evolutivo, caracterizándole como
individuo único e inigualable, por tanto, su capacidad de aprendizaje se ajusta a
dichas condiciones, sin embargo, en su desarrollo también tienen incidencia
estímulos externos, siendo los de la organización los de mayor incidencia.
Profesional
La conducta humana es compleja, por ello, implica la consideración de
aspectos fundamentales del desarrollo evolutivo del hombre y el conjunto de
leyes que rigen su relación con el entorno. Además, tomar en cuenta el
significado de la comunicación y de la motivación en el desenvolvimiento interno
de la empresa, pudiera incidir, en la construcción del conocimiento. Al respecto,
las personas con equilibrio interior y un estatus exitoso poseen visión de futuro, y
además saben lo que les conviene, por lo tanto, orientan sus esfuerzos hacia el
aprovechamiento de las oportunidades que el ambiente les ofrece, y en
consecuencia alcanzan logros, a pesar de los constantes cambios. En tal sentido,
Gutiérrez (2006), establece que
…esta visión contempla distintas áreas de desarrollo de la persona: trabajo, familia, persona (yo interior), comunidad y diversión; en otras palabras, por lo general, las visiones personales son multifacéticos e incluyen aspectos materiales como donde se desea vivir, o facetas personales como salud, paz interior, libertad, etc. (p.5)
De hecho, las personas en las organizaciones deben reflexionar sobre sus
necesidades de proyección, como medio para realizarse plenamente en su
tránsito de vida. Así que, es pertinente fijarse metas que respondan a sus
intereses particulares. De allí, la importancia de la disposición al conocimiento
continuo, lo que permite un desarrollo del pensamiento, facilitando las ideas y los
procesos intelectuales, con incidencia en mejor calidad de vida. Al respecto, Peiró
(1996) citado por Guillén y otro (2003), dice que
...cuando la adaptación de la persona a su trabajo es funcional, encontramos que éste produce efectos tan positivos como el facilitar el desarrollo personal y profesional del individuo, generar incrementos en sus niveles de autoestima o mejoras en su marco social de desarrollo (aumento del prestigio social, del estatus y mejoras e incrementos en sus redes sociales). (p.148)
En tal sentido, lo planteado hace mención, a la importancia de ofrecer al
personal un ambiente de satisfacción laboral que permita eficacia y eficiencia en
el desempeño de los puestos asignados, valorando el trabajo como elemento
fundamental para la satisfacción de sus necesidades y a la vez como proyección
sociocultural. El trabajo, visto desde esta perspectiva brinda a las personas la
oportunidad para ser autor de su propia historia como un ente multidimensional,
capaz de ser, sentir pensar y actuar, tanto en su favor como del entorno.
Por su parte, Siliceo, (2003), desde su perspectiva considera al compromiso
como factor imprescindible para alcanzar índices cualificables de calidad, es por
ello que “Tiene que ser consigo mismo, con valores personales, grupales,
organizacionales y nacionales, con una misión, con el trabajo mismo, y con una
filosofía o cultura organizacional, que implica una obligatoriedad moral” (p.158). De
hecho, el desarrollo del talento es la base para el mejoramiento organizaciónal.
De lo expuesto, se infiere que las políticas institucionales deben estar
basadas en valores, y éstos a su vez, tendrían congruencia con el modelo
gerencial, de manera que puedan ser adoptados por las personas, siendo
importante que las experiencias cognitivas sean impregnadas de aspectos
sensibilizadores, despertado el deseo de ser profesionales con visión futurista.
Socio-cultural
Profundizando en el tema, en la época de la modernidad, es indudable que
la inmensa cantidad de cambios que ha generado la globalización y la competitividad
del mercado a nivel mundial, constituyen un desafío para el hombre, teniendo que
instrumentar ideas que le permitan, a la mayor brevedad posible, conseguir una
relación armónica, entre él y su entorno. Dicho así, el desenvolvimiento socio-
cultural está supeditado, a la postura que las personas tengan ante la vida y ante
el trabajo, de tal manera que, los individuos al momento de ingresar a la
organización, su concepción es muy diferente a la que tenían, antes de ello.
De hecho, cabe destacar la importancia de contar con una gerencia
estratega que introduzca con prontitud y acierto, elementos reconfortantes que
fomenten la motivación del personal que recién ingresa, para que adopte el
compromiso en cuanto a su formación permanente, que de respuesta a elementos
como eficiencia, productividad, empoderamiento, libertad de acción y de
pensamiento de las personas, en beneficio propio y de la empresa.
En suma, los sentimientos, por ser parte de las emociones del hombre,
constituyen un elemento de base para el futuro desenvolvimiento socio-cultural del
personal en todo su entorno, aspecto que tendrá incidencia directa en el
desempeño del puesto y en la adopción del conjunto de valores y principios
proyectados por a la organización. En este orden de ideas, Angulo (2005), en
referencia al desarrollo de las personas, plantea que
Se trata de crear las condiciones que posibiliten el libre y pleno desarrollo de la personalidad de cada cual, en cuanto a individuo autónomo, para que pueda ser capaz de obrar y ejercer por sí mismo los derechos legítimos que le corresponden, es decir, todos los derechos humanos, incluido el derecho al desarrollo. (p.79)
Es por eso que, el desarrollo humano debe trascender al simple hecho de
lo económico, para adentrarse en el individuo mismo como un todo, donde lo
cultural marca pauta en la importancia del hecho cultural, el cual determina su
origen como ser social, con capacidad crítica y creativa, ante el complejo
mundo de cambios al cual obedece.
Por otro lado, es preciso contar con equipos de alto nivel cognitivo, de
manera que cuenten con un equilibrio emocional, estable, para adaptarse a él, y
a la vez, responder en forma asertiva a sus exigencias. Así que, Reig y Jauli
(2003), afirman que “Somos seres humanos, necesitamos de otros,
experimentamos soledad con facilidad y mucha frecuencia, y fundamos logros
importantes en la presencia de otros” (p.73)
De acuerdo a lo planteado, en las organizaciones es preciso desarrollar el
trabajo con el concurso de todos, siendo fundamental, evaluar el desempeño, de
las personas sirviendo como fundamento para la motivación y su respectivo
estimulo al esfuerzo demostrado, generando así, un ambiente de igualdad de
oportunidades para el mejoramiento de sus competencias, en aras del éxito
institucional. De acuerdo a lo planteado, Gore (2003) citado por Alles (2006),
desde su visión considera que
La capacitación es producto de un proceso social complejo, no exclusivamente, en función de objetivos explícitos, sino como el producto de una red de acuerdos, por lo general tácitos, lo que necesariamente connota una dimensión política del problema, caracterizada por la relación entre saber y poder. (p.211)
En suma, las relaciones interpersonales en las organizaciones, están
sujetas a la individualidad que le confiere al personal, la condición humana,
aspecto que debe corresponder con un proceso de empoderamiento, en un
ambiente motivacional, impregnado de equidad y justicia, donde el poder sea
ejercido a través de la delegación de autoridad. De igual manera, en las
instituciones educativas, sin duda, es necesario promover el desarrollo del
talento de las personas, a fin de no diluir los esfuerzos del colectivo, manteniendo
a la vez, un estímulo permanente, que le permita a la organización funcionar en
un ambiente productivo. Por otra parte, Ibáñez (2006), expresa que
…frente a la exigencia idealista de abogar a favor de la diversidad del talento individual…a favor de la necesidad del libre y óptimo desarrollo de la individualidad en todas sus dimensiones, surge, como antítesis, la dirección social, según la cual el individuo no lo es absolutamente todo; ni siquiera puede llegar a serlo plenamente sin la comunidad… (p.421)
Así que, la gerencia debe fomentar un ambiente disciplinario, bajo un
enfoque de respeto a la conciencia y a los sentimientos de cada uno de sus
miembros, teniendo como horizonte el bienestar colectivo. Es decir, promover un
desarrollo integral de las personas, sin imposiciones ni desmérito, donde se
sientan libres, para la aprehensión y el uso del conocimiento, de acuerdo su
condición de individuo funcional.
Esto se traduce, en una cultura organizacional en valores, que
traspolándola al sector educativo sería concebida como un sistema de
interrelaciones entre el capital humano y su entorno; aspecto de vital
significancia, para la renovación de su esencia, como institución generadora de
talentos en entornos gratificantes, donde las personas desplieguen su intelecto,
con una proyección socio-cultural, de altura.
Procesos
En la conducta humana inciden factores de gran complejidad, más hoy,
cuando el dinamismo expedito de la revolución tecnológica e industrial marca la
pauta, impulsando un cambio de forma, de pensamiento y acción. Además, la
diversidad del ambiente determina una nueva óptica en cuanto a la relación entre
éste y el hombre; así que, las organizaciones deben promover procesos cognitivos
renovadores. Por su parte Gutiérrez, (2006), plantea que
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso…Gestionar un sistema con un enfoque basado en procesos significa enfocarse en las acciones que producen los resultados en lugar de limitarse a los resultados finales. (p.74)
En suma, el trabajo por procesos concatenados en el funcionamiento
interno de las organizaciones, es favorable, por cuanto, facilita la detección de
cualquier irregularidad, en cuanto a productividad se refiere. Es decir que, no
hay más que revisar cuál de los tantos procesos presenta debilidad, lo que
permite mantener la calidad de su producto final y sus servicios al cliente.
Asimismo, se enfatiza en los beneficios que representa para la empresa,
alcanzar niveles de fortalecimiento, donde el trabajo sea desplegado por medio
de procesos, en tal sentido, es obvio que genera una respuesta concatenada,
favorable para la productividad, en términos de calidad organizacional. Por ello,
Guillén, y otro (2003), refieren algunos procesos cognitivos como
1. Atención, concentración del conocimiento consciente.
2. Percepción, proceso de organizar e interpretar la información sensorial
3. Memoria, persistencia del aprendizaje y de la información
4. Pensamiento, actividad mental asociada con la comprensión, el procesamiento y la comunicación del saber
5. Lenguaje, las palabras habladas, escritas o expresadas con gestos, y el modo de combinarlas
6. Solución de problemas
7. Inteligencia, capacidad de aprender
Visto así, las personas responden según su experiencia; sin embargo, la
gerencia debe prevenir, acciones que puedan alterar su normal
desenvolvimiento. La condición humana determina la capacidad de
razonamiento y por ende aflora la posibilidad de construir el conocimiento de
acuerdo a su individualidad. Ante el caso, en las instituciones educativas, como
laboratorios de transformación socio-cultural, adquiere forma de importancia la
implementación de procesos enriquecedores, donde el colectivo construya sus
conocimientos con entusiasmo para luego transferirlos de igual manera. Por su
parte, Soto y otro (2006), dicen que.
Los esquemas…de educación de adultos en las organizaciones presentan un reto sin precedente…al responsable de los procesos de desarrollo humano…El reto es precisamente capitalizar este deseo de autodirigir el propio aprendizaje y reorientarlo a los requerimientos de la empresa o institución. (p.198)
Ahora bien, si es cierto que lo planteado constituye un desafío para la
gerencia, no menos comprometedor es el hecho de enfrentarse a un factor
envolvente como lo es la globalización, juntamente con los avances
tecnológicos, aspectos que, sumergidos en un constante proceso de cambios,
en oportunidades, no dan espacio para la puesta en práctica de lo aprendido
cuando, ya hay exigencia de renovación del mismo
En tal sentido, puede decirse que en las instituciones educativas, la
situación es de mayor complejidad, por cuanto, el proceso de conocimiento es
un hecho interactivo-constructivo, donde participan diversidad de actores, a
quienes de igual manera, se les debe respetar, en forma irrestricta, sus
individualidades, en cuanto a la función de aprehender lo que es de su interés.
En consecuencia, difiere con otros tipos de organizaciones, donde es frecuente
ver como el aprendizaje se orienta, con mayor énfasis, hacia la satisfacción de sus
necesidades internas de producción, sin considerar, la importancia de contar con
personas preparados y por tanto comprometidas con la institución. Esto, acentúa la
necesidad de dar seguimiento a procesos de desarrollo del talento humano
ofreciéndoles herramientas significativas suficientes, para mejorar su postura
como gerente y como persona.
En este orden contextual, Blanco (2006), dentro de sus apreciaciones
teóricas, en cuanto a la administración de recursos humanos en el sector
organizacional, considera que “Los procesos de desarrollo de personas
incluyen las actividades de entretenimiento, desarrollo de personal y
desarrollo organizacional” (p.145).
De acuerdo a lo planteado, es importante contar con líderes funcionales
que promuevan un clima interactivo de confianza y positivismo, induciendo el
equilibrio emocional de los trabajadores. Es decir, un ambiente donde el
personal sienta la libertad de reconocer fortalezas y debilidades, dándose la
oportunidad de cometer errores y aprender de ellos, sin limitaciones, como
atributo a un derecho irrenunciable.
Selección
Las organizaciones modernas, en el marco de la necesidad de mejora
continua, garantizando su proyección, y su competitividad en el mercado
globalizado, y a los avances tecnológicos, se vieron en la obligatoriedad de
innovar y reorientar sus procesos administrativos internos, implementando
métodos y técnicas de evaluación, a fin de proceder de manera asertiva, a
seleccionar el personal idóneo, requerido para la optimización de su
funcionamiento. En este sentido, Cooper, Robertson y Tinline (2006), dándole
sentido organizacional a la gerencia de recursos humanos expresan, que el
proceso de selección del personal
Se refiere a la capacidad para predecir el futuro comportamiento de esta persona en su trabajo (lo que siempre es una labor muy difícil), es esencial que las capacidades relevantes se evalúen y se observen en forma adecuada, de manera que se proporcione una base sólida que permita tomar una decisión correcta. (p. 2)
En cuanto al caso, es de inferir que la organización debe cuidar al detalle,
todo lo inherente a los procesos de selección y la respectiva ubicación de los
elegidos, por cuanto, la necesidad del personal responde a situaciones particulares
de cada empresa. Así mismo, la gerencia, previo al ingreso del personal, debe
tener claridad sobre todo lo referente al puesto que han de desempeñar, la
responsabilidad que éste implica, así como también, estándares de rendimiento,
productividad, calidad, entre otros tantos aspectos de importancia, esto, a fin de
garantizar un desempeño exitoso, en favor tanto de las personas como de la
mejora continua de la institución.
Al respecto, la variedad de métodos existentes para seleccionar personal
ha generado constantes investigaciones, enfatizando, en la necesidad de
hacerles ajustes para adaptarlos a los requerimientos particulares de cada
organización, e igual manera, a modo de prevenir situaciones fallidas,
preservando el buen funcionamiento de la organización, con el mínimo de
dificultades posibles. De esta manera, Puchol (2005), expone que
Varias son las razones que pueden motivar la necesidad de realizar procesos de selección; creación…expansión de la misma… …implantación de nuevas tecnologías, organización de nuevos departamentos, jubilaciones…fallecimientos, incapacidades laborales permanentes…baja por maternidad del ocupante… (p.67)
Visto de esta manera, se devela con claridad la razón por parte de las
organizaciones, en cuanto a la implementación de procesos para seleccionar
talentos. Por otro lado, se infiere que dichos procesos no responden a un lapso
de tiempo determinado, por cuanto, las necesidades pueden presentarse sin
previo aviso, de allí la importancia de contar con equipos eficientes, a fin de
prevenir situaciones emergentes.
Con lo anterior, se infiere que las instituciones educativas son
consecuencia de la desviación, que en oportunidades, caracteriza los procesos
de selección llevados a cabo en las mismas, puesto que, generalmente, no se
enmarcan en el deber ser, por el contrario, responden a intereses ajenos, los
cuales conllevan a conflictos, descontentos, entre otros, y por tanto,
debilitamiento organizacional.
En este contexto, el supervisor educativo, investido de la responsabilidad
que le confiere la ley, tiene el deber de preservar el normal y productivo
funcionamiento de la institución; por lo que, debe ocuparse de implementar las
acciones pertinentes, a fin de garantizar un ambiente laboral armónico,
enmarcado en la productividad, elevando así su condición de promoción social.
Así mismo, Hellriegel (2006), afirma que “La decisión acerca de quién
seleccionar con frecuencia toma en cuenta las competencias de una persona y
lo bien que encaja en la organización”. (p.365). Ésto, indica que se debe contar
con personal con alto conocimiento, puesto que, de esto dependen los índices
de calidad, del organizacional.
No obstante, al momento de seleccionar, es preciso evitar errores
administrativos, los cuales generalmente, pueden ocasionar serias dificultades e
incluso, en oportunidades, un alto valor en costo, para la empresa; por lo tanto,
la responsabilidad de dichos procesos, debe estar en manos de expertos,
quienes previa planificación, garanticen su éxito.
Formación
En la época, las organizaciones se conciben como un sistema equilibrado,
interdependiente y humanista, el cual precisa de una relación dinámica y armónica
del personal en respuesta a las necesidades del medio interno y del entorno,
cuidando elementos importantes en cuanto a calidad, innovación y atención al
cliente. Por lo tanto, es preciso contar con talentos, dispuestas al aprovechamiento
de las oportunidades, que garanticen la consecución de los objetivos planteados y
por tanto la sustentabilidad y sostenibilidad de la organización en el tiempo.
De esta manera, la gerencia debe prever, planes de formación a fin de
responder oportunamente a las necesidades organizacionales. En tal sentido,
las instituciones educativas enmarcadas en esta realidad deben desarrollar el
talento, a fin de ofrecer un servicio de calidad. Por ello, Mosley y otros (2005),
conceden significativa importancia a los grupos en el trabajo y señalan que
…para lograr una sinergia y obtener lo mejor de los empleados, las organizaciones requieren grupos…es importante que los supervisores los conceptos básicos del desarrollo de grupos o de equipos...de trabajo producen el efecto sinérgico necesario para que la gerencia alcance sus metas. (p. 262)
En tal sentido, en las instituciones es indispensable la acción de
supervisores que lidericen procesos de consolidación y capacitación de equipos
autogestionados, a fin de energizar al personal para dar cumplimiento a un
desempeño óptimo. Más aún, cuando en la actualidad, los resultados
educativos, no revelan los índices de calidad esperados por la sociedad.
Al respecto, Wilson (2004), expresa que “El empowerment es una manera muy
útil de describir el proceso que deben seguir los individuos en su viaje hacia el mayor
logro y una mayor satisfacción a nivel personal y profesional” (p.26). Se deduce, que
el éxito de la organización se concentra en la calidad del talento de las personas, por
cuanto representa proyección sostenible, ante las exigencias del mercado globalista y
competitivo, de hoy. Por su parte, Gan (2006), dice que
Los extraordinarios avances tecnológicos…y la aparición de nuevas necesidades de conocimiento han renovado…el <<hacer>> y el <<saber>>…la formación se ha convertido en compañera inseparable de los equipos profesionales: cualificaciones…actualización, perfeccionamiento…innovación…son algunos de los conceptos bajo los cuales encontramos procesos de aprendizaje… (p.105)
En este orden de ideas, en el ámbito laboral se conjugan una serie de
esfuerzos, en busca de mejora permanente en el desempeño de las personas,
quienes además, deben esforzarse, aceptando retos, inherentes a sus puestos y
fuera de éstos, fortaleciendo de manera constante a la organización. Por ello, la
gerencia debe ordenar las necesidades propias del sistema, a fin de darle curso,
a las acciones formativas, en orden de prioridad, y no esperar que la necesidad
se presente, sino, mantenerse a la vanguardia a fin de resolver con premura.
Evaluación del Desempeño
La modernización industrial, trae consigo una serie de cambios, muchas
veces simultáneos y complejos, los cuales inciden directamente, en el
funcionamiento de las organizaciones, razón por la cual, se precisa de la
aplicación de una serie de estrategias innovadoras, que le permitan enfrentarlos
y a la vez mantener sus estándares de calidad y competitividad en el mercado.
En tal sentido, la medición del desenvolvimiento del personal es de carácter
obligatorio, puesto que, es un medio eficaz para reconocer u orientar posibles
debilidades presentadas en el devenir propio del desempeño. Es decir, la
gerencia debe llevar registros de evidencias para definir competencias del
personal. En tal sentido, Alles (2005), considera que
El desarrollo de competencias se puede medir a través de nuevas evaluaciones; de ese modo es posible realizar un seguimiento, o sea, medir la competencia antes de iniciar las acciones de desarrollo y volver a hacerlo luego de un período de tiempo para ver si la brecha ha disminuido o no. (p. 155)
Por lo tanto, el proceso de transformación organizacional, requiere de una
medición sistemática y planificada, como estímulo y promoción al desarrollo del
talento, ya que éste, constituye el capital organizacional por excelencia.
Traspolando esta propuesta a las instituciones educativas, induciría
indefectiblemente, los cambios que tanta falta hacen, para mejorar el desempeño
del colectivo, abriendo paso a una nueva visión institucional.
Asimismo, Guerra (2007), define “la mejora del desempeño como una
respuesta sistemática para mejorar la productividad y competencia; utilizando una
serie de métodos y procedimientos para vislumbrar las oportunidades
relacionadas con el desempeño de las personas”. (p.206). Ésto, se fundamenta
en el desarrollo de estrategias enmarcados en lo ético, orientados hacia la
detección objetiva de las necesidades organizacionales, y su eficaz solución.
Además de lo anterior, Bernardez (2006), complementa diciendo que
La autorregulación del sistema depende de establecer no solamente una evaluación externa por excepción…sino establecer un sistema interno de gestión supervisión con información continua y lo más automatizada posible para asegurar que el sistema de desempeño se mantenga alineado hacia sus metas en forma autónomo. (p.188)
Pues bien, las ideas planteadas constituyen una herramienta efectiva,
para la mejora continua del desempeño, en el quehacer diario, en el medio
interno de las organizaciones. Así, el desenvolvimiento laboral reportaría mayor
calidad productiva, con menor desgaste por parte de sus miembros y con menor
costo. En este caso se estaría hablando de calidad organizacional. Finalmente,
Bernardez (2006), indica que “…el sistema de evaluación debe producir
información para actualizar el análisis de necesidades de modo de renovar y
validar objetivos futuros en un proceso de mejora continua” (p.188). En suma, las
organizaciones de hoy, deben aprovechar al máximo los extraordinarios aportes,
que la revolución tecnológica les ofrece, para de esta manera, alcanzar una
transformación real de su funcionamiento.
En este orden de ideas, las instituciones educativas, en consideración a
que las mismas adolecen de sistemas operativos funcionales y de otros equipos,
se requiere una revisión exhaustiva, para llegar a una reforma radical, por cuanto,
han permanecido a espaldas a las normativas de evaluación del desempeño, y
cuando se realizan, queda el margen de la duda, por cuanto adolecen de
objetividad. Es decir entonces, que el proceso de transformación, sustenta las
bases del desarrollo de las organizaciones modernas.
En tal sentido, se infiere que es el momento oportuno para que la acción
supervisoria en dichas instituciones, emprenda un proceso innovador, tanto desde
el punto de vista académico como de equipos y demás factores, enrumbándolas
hacia la mejora continua de sus procesos, en función de cualificar los resultados,
elevándolas al sitial que la sociedad les confiere, como entes hacedores del
conocimiento y promotores del desarrollo.
Mapa de Variables
Cuadro Nº 1
Variables Dimensiones Indicadores
Empowerment del
Supervisor Educativo
Características
Reconocimiento Autoridad Eficiencia Productividad Compromiso
Elementos Trabajo en equipo Poder Toma de decisiones Delegación de
Autoridad
Desarrollo del Talento
Humano
Métodos
Dimensiones
Autodesarrollo Coaching Codesarrollo
Personal Profesional Socio-Cultural
Procesos Selección Formación Evaluación del
Desempeño
Fuente: Fereira, (2007)
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En la referencia explícita de este capítulo, se definen los aspectos
inherentes a la naturaleza del fenómeno sometido a estudio, tales como
enfoque, tipo, sujetos, definición estratégica de las variables, propiedades, plan
de análisis de datos y procedimientos utilizados para el desarrollo del mismo,
aspectos éstos, orientados hacia una búsqueda de la verdad, como
mejoramiento de su esencia. Así, se ha realizado una revisión permanente,
sistemática y exhaustiva, de un bagaje de legados teóricos, considerados
referentes justificativos, seleccionando los apropiados y de publicación más
reciente, a fin de enmarcar su desarrollo, dentro de los cánones de la ética, y
en correspondencia con la cotidianidad.
Tipo y Nivel de Investigación
La fase analítica de los respectivos fundamentos teóricos de las variables
planteadas como son, Empowerment del Supervisor Educativo y Desarrollo del
Talento Humano, aportó indicativos importantes en cuanto a la interpretación
correcta del fenómeno en estudio. Hecho que permitió a la autora de este
trabajo investigativo, claridad para definirlo como un proceso de tipo descriptivo,
bajo un enfoque positivista y cuantificable.
90
En atención a ello, los reconocidos metodológicos, Hernández, Fernández y
Baptista (2006), refieren que en los estudios descriptivos, se “…Busca especificar
propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se
analice. Describe tendencias de un grupo o población”. (p.103). Tal como está
interpretado, la investigadora encaminó con mayor claridad las acciones hacia la
recaudación de datos resultantes, aspecto que facilitó, la posterior representación
detallada, del hecho investigado.
Asimismo, es de tipo correlacional, por cuanto, permitió determinar el
grado de relación entre las variables sometidas a estudio. Al respecto, Tamayo y
Tamayo (2004), dicen que este tipo de investigación “determina la variación en
unos factores en relación con otros” (p.66). De esta manera, dicho estudio siguió
su curso con claridad, permitiendo medir el grado de relación entre las variables,
en un ámbito específico, y así, se procedió a su respectivo análisis.
Diseño de la Investigación
En los procesos investigativos, se debe concretar un medio sencillo y
viable que de respuesta a los objetivos planteados. Por ello, Tamayo y otro
(2006), afirman que “es un planteamiento de una serie de actividades sucesivas y
organizadas…que nos indican los pasos y pruebas a efectuar y las técnicas a
utilizar para recolectar y analizar los datos”. (p.158). Por eso, la escogencia
eficaz del diseño, constituyó una herramienta básica que permitió la obtención de
resultados exitosos, y con mayor aporte cognitivo.
Por otro lado, las variables que sustentan esta investigación, fueron
consideradas sin ninguna alteración, razón por la cual se determinó que posee
un diseño no experimental, de esta manera, los fenómenos descritos y demás
escenarios inherentes, fueron observados en su ámbito natural, sin modificación
alguna por parte de la investigadora.
Es decir, los fenómenos sometidos a observancia, fueron registrados tal
como se suscitaron sin predisposición de ninguno de sus elementos. En suma,
Hernández y otros (2006), consideran que son “Estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”. (p.205) Visto de
esta manera, la investigadora se mantuvo al margen de los fenómenos y solo
se dispuso a registrar lo que vio, tal y como se suscitó, sin omitir ni agregar
ningún aspecto. Además, tampoco hubo asignaciones casuales.
Ahora bien, considerando la amplitud dimensional contentiva en el
mencionado trabajo investigativo, fue clasificado en un término transeccional o
transversal, por cuanto el total de la información se recabó en un momento en
particular. En este contexto referencial, Hernández y otros (2006), desde su
perspectiva expresan que son “... investigaciones que recopilan datos en un
momento único”. (p.208). De acuerdo a lo planteado, está referido a situaciones
ocurridas, tal cual son, sin provocar ningún cambio. Razón por la cual, el único
fin propuesto por la investigadora estuvo centrado en delimitar a plenitud las
variables e indagar su influjo y reciprocidad.
Por ello, este trabajo de acuerdo a la extensión visionaria que ofrece a la
investigadora, a través de la observación detallada, se consideró como un
trabajo de campo. Al respecto, los reconocidos autores, Tamayo y Tamayo
(2004), expresan que “…se realiza con la presencia del investigador…en el lugar
de ocurrencia del fenómeno” (p.83). En este sentido, los espacios referentes para
el trabajo de campo fueron las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo
Nº 4, siendo allí donde la investigadora, obtuvo suficientes conocimientos en
cuanto a los fenómenos en estudio.
Sujetos de la Investigación
Para alcanzar el éxito esperado, es determinante cuidar cada uno de los
requisitos metodológicos inherentes. En tal sentido, se hace referencia a los
sujetos de la investigación, los cuales han sido seleccionados sobre la base de
conocimientos que la investigadora posee, en cuanto a la naturaleza y demás
elementos que caracterizan a la población objeto de estudio en este trabajo.
Población de la Investigación
Una vez definidos los sujetos, en este caso los supervisores, directores y
docentes, se procedió a concretar la población objeto de estudio, siendo
indispensable cumplir con una descripción detallada de sus características. Por
eso, la investigadora, cuidó todo detalle al delimitar el segmento específico que
incluyó la muestra, siguiendo metodológicamente lo indicado en cuanto a
contenido, contexto y tiempo.
De acuerdo a las ideas planteadas en fragmentos anteriores, se trajo
como fundamento teórico referencial a, los estudiosos, Tamayo y otros (2004),
quienes dentro de sus reconocidos postulados exponen con claridad que la
población es “…se le denomina población por constituir la totalidad del
fenómeno adscrito a un estudio” (p.176).
Por ello la investigadora de este estudio, basada en estos argumentos
teóricos expresados, distribuyó la población objeto de estudio y quedó
conformada por elementos, de similares características, los cuales fueron
medidos en el momento correspondiente en esta investigación. El hecho en
referencia quedó de la siguiente manera:
Distribución de la Población
Cuadro Nº 2
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS SUPERVISORES DIRECTIVOS DOCENTES TOTALES
E.B. Pedro Iturbe 1 2 35 38
E.B. Raúl Leoni 1 3 36 40
E.B. Silvestre Sánchez 1 2 10 13
E.B. Máximo Arteaga Pérez 1 2 42 45
E.B. Julio César Borges Duarte 1 1 29 31
Totales 5 10 152 167
Fuente: Dpto. de Informática. Mcpio. Maracaibo. Año: 2008
Por tanto, una vez finalizado el proceso de distribución de la muestra, el
universo poblacional quedó constituido por un total de ciento sesenta y siete
(167) sujetos, con similares características, y además, pertenecientes al campo
donde se desarrolló en forma natural todo lo concerniente al fenómeno objeto
de estudio, el cual dio solidez a este trabajo de investigación.
Muestra
Los procesos investigativos, para lograr fluidez y practicidad, requieren
una delimitación específica de los sujetos del universo poblacional, por cuanto,
algunas veces, no es fácil estudiar el número total contenido en el mismo. En este
sentido, lo correspondiente a supervisores y directores, por ser un número
sumamente finito se decidió considerar la totalidad muestral.
Por ello, Tamayo y otro (2004), indican que, “Es la muestra en la que
entran todos los miembros de la población”. (p.309). Mientras que para el estrato
de docentes por pasar se 100 unidades se sometió a prueba muestral aplicando
la fórmula de Sierra Bravo (1979). Así, se garantizó la compatibilidad del estrato
seleccionado, con la población total, hecho que llevó a término dicho estudio.
Según Sierra Bravo (1979), muestra “…es un conjunto o población
deliberadamente elegida, que se somete a observación científica en
representación del conjunto, con el propósito de obtener resultados válidos,
también para el universo total investigado” (p.174). Es decir entonces que, al
aplicar la fórmula del mencionado autor se obtuvo la siguiente muestra:
4. N. p. q n=---------------------- 2
E (N-1) + p. q
Ahora bien, el cálculo del tamaño de la muestra según el reconocido teórico,
Sierra Bravo (1979), depende de la amplitud del universo finito o no; nivel de
confianza adoptado, error de estimación y desviación típica, así como el muestreo
que se haya seleccionado. Es decir, para universos finitos se planteó la
siguiente fórmula:
n= 4.N.P.Q =
E2 (N-1)+4.P.Q
Donde:
n: tamaño de la muestra que se calculará
4: es una constante.
N: es el tamaño de la población
P y q: son las probabilidades de éxito y fracaso que tienen un valor del 50 %, por lo
que P = 50 y q = 50.
E2: es el error seleccionado por el investigador
Reemplazando los datos queda:
n= 4.152.50.50 = 1.520.000 = 1.520.000 = 60.56
102(152-1) +4.50.50 100(151)+10.000 15.100+10.000
n= 61 Así, la muestra quedó conformada por 61 docentes.
Muestreo
Relacionado con este punto, es importante señalar que el muestreo es un
mecanismo que permite seleccionar las unidades representativas para la obtención
de datos, por lo tanto, se procedió a seleccionar una muestra referencial,
conformada por supervisores, directores y docentes, de las escuelas básicas Pedro
Iturbe, Rafael Urdaneta, Cuatricentenario, Máximo Arteaga Pérez, Julio César
Borges Duarte, del Municipio Escolar Maracaibo N º 4.
Así, el muestreo se centró en el problema planteado. Por ello, Hernández y
otros (2006), indican que “…Es un marco de referencia que nos permite
identificar físicamente los elementos de la población…” (p.256). De esta manera,
se logró una porción equivalente en cada institución y se utilizó la fórmula de
Shiffer, para muestras estratificadas, citado por Chávez (2001) cuya fórmula es
n1= n h =
N
Donde:
n1: es el estrato que se determinará.
n: tamaño adecuado de la muestra a estratificar.
h: tamaño del estrato de la población
N: tamaño de la población
Al aplicar la fórmula se obtiene:
n1= 35.63 = 2205 =14,5 n1= 14 152 152
n2 = 36 .63 = 2268=14,92 n2 = 14
152 152
n3 = 10.63= 630= 4,14= n3 = 4 152 152
n4 = 42. 63 =2646= 17,40= n4 = 17 152 152
n5= 29. 63= 1827= 12,02 n5 = 12 152 152
Cuadro Nº 3
ESTRATOS DE LA MUESTRA
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS SUPERVISORES DIRECTIVOS DOCENTES
E.B. Pedro Iturbe 1 2 14
E.B. Raúl Leoni 1 3 14
E.B. Silvestre Sánchez 1 2 4
E.B. Máximo Arteaga Pérez 1 2 17
E.B. Julio César Borges Duarte 1 1 12
Totales 5 10 61
76 Fuente: Fereira (2008)
De esta manera, quedó constituida la muestra definitiva por setenta y seis
(76) sujetos, conformados por cinco (5) supervisores, diez (10) directivos y
sesenta y uno (61) docentes de las instituciones seleccionadas, para el
desarrollo de este estudio, los cuales, poseen características similares al
universo poblacional.
DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
VARIABLE DE ESTUDIO 1: EMPOWERMENT DEL SUPERVISOR EDUCATIVO
Definición Conceptual
La situación problema abordada por la investigadora, ha sido enmarcada en
un contexto teórico referencial específico, a fin de establecer, las de mayor
correspondencia con la misma. Es así como, una vez finalizada esta fase, se
visualiza con claridad la definición conceptual y la significancia de ésta variable,
dado que ha proveído conocimientos, por demás sustentables, para emitir un
criterio valorativo en cuanto a su alcance.
Dentro de este marco referencial, Suárez (2007), desde su punto de vista
considera el empowerment como una “Alineación integral de las Personas…Un
proceso activo que impulsa al personal a autodesarrollar sus propias habilidades, a
partir de sus necesidades básicas hasta alcanzar su pleno compromiso y confianza a
la organización” (p.268)
Definición Operacional
En suma, la definición operacional permitió medir la variable
Empowerment del Supervisor Educativo, con sus dimensiones: Características,
Elementos, así como también con sus respectivos indicadores: Reconocimiento,
Autoridad, Eficiencia, Productividad, Compromiso, Trabajo en Equipo, Poder,
Toma de decisiones, Delegación de Autoridad, y de esta manera, valorar las
alternativas de respuestas obtenidas.
De hecho, el mencionado proceso facilitó un punto de partida, a través del
cual se tuvo una visión más concreta en cuanto a la situación real de la variable
y así, se conocieron las acciones implementadas por el supervisor, en función
del compromiso como elemento de cambio en el desenvolvimiento laboral, en las
instituciones educativas.
VARIABLE DE ESTUDIO 2: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Definición Conceptual
Siguiendo el orden metodológico, se procedió a definir conceptualmente a la
segunda variable en estudio. Por tanto, se enfatizó en el bagaje cognitivo aportado
por el análisis de un compendio teórico en referencia al Desarrollo del Talento
Humano, hecho que permitió a la investigadora un conocimiento general de la
estructura real del problema. Por ello, se procedió a considerar la concepción más
coherente con la referida variable.
Razón por la cual, en este caso particular se tomó como referente la
concepción planteada por, Edvinson y Malone (s/f), citados por, Yarce (2006),
quienes basados en su teoría del conocimiento, plantean con certeza que es “…una
de las dimensiones de lo que se denomina: el intangible que permite creación de
valor y hace dinámicamente sostenible la organización” (p.59)
Definición Operacional
En todo trabajo investigativo es preciso concretar la identificación y
descripción de los elementos que lo conforman, estableciendo de esta manera, una
base que facilite un entendimiento de la situación objeto de estudio. En lo que
respecta, a la definición operacional de la variable Desarrollo del Talento
Humano, se hizo una confrontación de ésta con sus dimensiones: Métodos,
Dimensiones y Procesos. Del mismo modo, fueron analizados sus indicadores:
Autodesarrollo, Coaching, Codesarrollo, Personal, Profesional, Socio-cultural,
Selección, Formación y Evaluación del Desempeño.
Finalmente, los procedimientos considerados para este estudio, constituyeron
una herramienta esencial en su desarrollo, lo que facilitó a la investigadora, claridad
para canalizar el tránsito de las acciones que fueron necesarias y de esta manera
garantizó el curso que viabilizó las fases subsiguientes, alcanzando la meta con todo
éxito. Es decir, proveyó el mecanismo a través del cual se contrastó y midió las
dimensiones planteadas en esta investigación con sus respectivos indicadores,
alcanzando el éxito pleno.
Técnicas de Recolección de Datos
El proceso de recolección de datos, constituyó una fase de cuidado lo que
precisó de la aplicación de una serie de instrumentos y técnicas, que permitieron
conocer al detalle, el conjunto de características, que distinguieron a cada uno de los
elementos que conformaron las variables en estudio, como lo son: Empowerment del
Supervisor Educativo y Desarrollo del Talento Humano, permitiendo con ello medir su
comportamiento durante todo el tiempo que duró la referida investigación.
En este sentido, Hernández y otros (2006), expresan que, “Recolectar
los datos implica elaborar una plan detallado de procedimientos que nos
conduzcan a reunir datos con un propósito específico” (p.274). Para este
cometido, la investigadora aplicó la técnica de investigación, la cual arrojó
información cuantitativa, suficiente, lo que facilitó el contraste, y de esta
manera se procedió a la medición de las variables.
Respecto a este orden referencial, el teórico Tamayo (2004), en sus
postulados metodológicos, afirma que la técnica de recolección de datos “Es
la parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento,
condiciones y lugar de la recolección” (p.210). Así, este proceso se cumplió a
cabalidad, a través de la puesta en práctica de un instrumento escrito, en
atención a la información requerida, y se llegó a su vez, al análisis y valoración
respectiva. De esta manera se efectuó, el proceso de medición de las variables
planteadas sin dificultades.
Descripción del Instrumento
En procesos investigativos, es preciso cuidar todos los aspectos
inherentes. En el caso de los instrumentos, deben responder a lo que en
realidad se espera medir. Éstos, requieren un diseño con total objetividad e
imparcialidad. En otras palabras, los resultados que arrojen serán
independientes de los intereses del investigador o encuestados, obteniendo
respuestas fiables y veraces.
En tal sentido, el instrumento referente consistió en un cuestionario versionado,
denominado Empowerment del Supervisor Educativo y Desarrollo del Talento Humano,
y constó de cincuenta y cuatro (54) ítemes de selección, con preguntas cerradas, en
correspondencia con los objetivos y las variables; cuyo propósito fue facilitar la
codificación de los datos suministrados, y así, se dispuso el análisis de los
mismos. De igual forma, contuvo cuatro (4) alternativas de respuestas, las
cuales se consideraron como categorías centradas en el campo de acción y
espectro cognitivo, de los sujetos muestrales.
Además, estuvo enmarcado en lo ético y lo moral, siendo un instrumento
impersonal e imparcial. Asimismo, en cuanto al puntaje, se le asignó una
valoración numérica, de uno (1) a cinco (5), según escalamiento de Lickert
(1932), citado por Hernández y otros (2006), quienes estadísticamente, afirman
que es un “Conjunto de ítemes que se presentan en forma de afirmaciones para
medir la relación del sujeto en tres, cinco o siete categorías” (p.341).
Propiedades Psicométricas
A la luz de la verdad, para describir la naturaleza de los fenómenos y
demás elementos confortantes, la autora de este trabajo investigativo, enmarcó
su atención en un estricto orden de coherencia y objetividad, Así, se obtuvieron
resultados fiables y veraces, siendo en esta idea donde subyace tanto su fluidez
como el éxito en sus resultados. En tal contexto, Hernández y otros (2006),
indican que, “La validez, la confiabilidad y la objetividad no deben tratarse de
forma separada” (p.288). De hecho, el influjo de la investigadora ha sido
minimizado al máximo.
En este orden referencial, Hernández y otros (2006), exponen que “El
análisis de los datos se efectúa sobre la matriz de datos utilizando un programa
computacional” (p.408). Por ello, se utilizó el programa SPSS, y se analizó la
información resultante. De esta manera, hubo una señalización clara del camino
para llevar dicho estudio, tal como fue concebido.
Finalmente, se hace mención a la objetividad de la investigación, para lo
cual se consideró la concepción planteada por el teórico, Sánchez (2004), quien
afirma que es “La característica que nos permite conocer lo que es
perteneciente o relativo al objeto en sí y no a nuestro modo de pensar o
sentir” (p.68). En el mismo orden de ideas, la investigadora mantuvo un criterio
por demás objetivo en la emisión de juicios cuando llegó el momento de la
discusión entre los distintos parámetros resultantes.
Validación de los Expertos
Siguiendo la secuencia metodológica correspondiente a procesos
investigativos con enfoques cuantitativos, la validación del instrumento se hizo
conforme a la teoría de, Hernández y otros (2006), quienes indican que “se
refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir” (p.277). Es decir, con este basamento se determinó la coherencia entre
el instrumento y el contenido de lo que se pretendió medir.
Así que, la validación de contenido, se delegó a distinguidos expertos en
el área de la investigación, quienes además, gozan de alto reconocimiento por
parte de esta Universidad Rafael Urdaneta. Para ello, se elaboró un modelo
previo al instrumento final, y se hizo llegar a las referidas autoridades, hecho
que garantizó su pertinencia con las variables y los ítemes contentivos en el
mismo. Finalmente se logró su validación real.
Para finalizar este punto, y en correspondencia al orden metodológico
pertinente, se le dio curso a la confiabilidad del instrumento en mención, en tal
sentido, fue considerada la concepción teórica, de Hernández y otros (2006),
quienes dicen que “…se refiere al grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto produce resultados iguales. (p.277). De esta manera, se
comprobó que dicho instrumento estuvo provisto de un alto dominio del
contenido, por cuanto, midió en forma apropiada las dimensiones de las
variables, planteadas.
Confiabilidad del Instrumento
Cumpliendo con los requisitos metodológicos establecidos para la
confiabilidad del instrumento, se procedió a la aplicación de las encuestas a 10
Directores y 5 Supervisores de otras escuelas con similares características, cuyos
datos se calcularon a través del programa SPSS 10, en Español encuestas a 10
Directores y 5 Supervisores de otras escuelas con similares características cuyos
datos se calcularon con en el programa SPSS 10 en Español, cuyos cálculos se
hicieron por medio de la aplicación del la fórmula de Alfa de Cronbach.
Donde:
a = Coeficiente de Alfa de Cronbach
K = Números de ítemes.
∑Si2 = Sumatoria de las varianzas de los ítemes.
St2 = Varianza de toda la escala.
De acuerdo a este orden referencial, se indica que, según la encuesta
aplicada a la población considerada para la Variable Nº 1: Empowerment del
Supervisor Educativo, puede observarse claramente en la figura Nº 1, que se
obtuvo un valor de confiabilidad a= 0.9650, cuyo resultado se logró tomando en
cuenta a los quince (15) sujetos seleccionados para la prueba piloto.
Análisis de Confiabilidad Variable 1:
Empowerment del Supervisor Educativo
Figura Nº 1
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 15,0 N of Items = 27
Alpha = 0,9650**
Fuente: Fereira, 2008 **Nivel de signif. de 0,01
Igualmente, se describen con especificidad los resultados arrojados para la
Variable Nº 2: Desarrollo del Talento Humano, los cuales se ubicaron en una valor
de confiabilidad de a = 0.8937, tal como se visualiza en los registros que muestra
la figura Nº 2. Es importante señalar que el número de ítemes que conformaron el
instrumento aplicado a esta Variable fueron un total de 27.
Análisis de Confiabilidad Variable 2:
Desarrollo del Talento Humano
Figura Nº 2. R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 15,0 N of Items = 27
Alpha = 0,8937**
Fuente: Fereira, 2008 **Nivel de signif. de 0,01
De acuerdo a lo planteado, el coeficiente de confiabilidad, aplicando el Alfa
de Cronbach se analizó con la siguiente escala: Muy Alta (0.81-0.01), Alta (0.61-
0.80), Moderada (0.40-0.60), Baja (0.21-0.39) y Muy Baja (0.20-0.01). En
conclusión puede observarse que para las encuestas, tanto de directivos como de
docentes, después de aplicar la prueba piloto su coeficiente de confiabilidad se
considera Alta para ambas variables, a un nivel de significación de 0.01 ambas.
Procedimiento
Revisión y análisis exhaustivo de una serie de legados teóricos,
inherentes al tema objeto de estudio. Así, se pudo establecer su
correspondencia y jerarquización con las dimensiones y sus respectivos
indicadores, produciéndose una explicación clara de las variables.
Seguidamente, se procedió a la fase de tabulación de los datos recogidos en
el instrumento. Para finalizar, se le asignó a cada una de las respuestas
obtenidas, valores numéricos. Es decir, se codificaron cada una de las
respuestas, facilitando su análisis.
Plan de Análisis de Datos
Para dar riguroso cumplimiento al estudio de los datos obtenidos, se
aplicó un estricto y objetivo análisis de contenido, que de acuerdo con la teoría
metodológica de Hernández y otros (2006), “…consiste en asignar a cada
unidad a una o más categorías”. (p.364). Impulsando de esta manera, un trabajo
organizado y fructífero, como el resultante en esta investigación.
Asimismo, se expone que todos los cálculos propios de este estudio
investigativo se realizó con la ayuda del programa estadístico SPSS Versión 10. Por
tal razón, una vez obtenidos los resultados se procedió a la construcción de los
diferentes cuadros por dimensión y variable, reuniendo los porcentajes para cada
indicador estudiado.
Consideraciones Éticas de la Investigación
Los estudios investigativos, en sí, constituyen un potencial para el
desarrollo de la ciencia. Por ello, deben estar basados en principios éticos
proyectados hacia el beneficio, justicia y respeto por las personas, como interés
principal. En consecuencia, la experiencia y calidad cognitiva de la
investigadora determinó el requisito ético, como condición que determinó la
justificación de este trabajo.
Tal como está interpretado, la autora de esta investigación, desde su
inicio enmarcó sus acciones con una visión ética y moral, hacia el entorno de
las personas objeto de estudio y su derecho a beneficiarse con el resultado y
no en función de sus intereses. Así que, el único fin dispuesto, fue
proporcionar una herramienta útil para el desarrollo de la sociedad.
En este orden de ideas referenciales, se trae la teoría de Tamayo
(2004), la cual indica que el investigador debe poseer la suficiente madurez
y honestidad para…valorar el trabajo…de sus colegas, de otros
investigadores, admitir errores y equivocaciones propias. La justicia hace
relación a la verdad y honestidad” (p.205). Queda establecido entonces que,
ha sido realizado enmarcado en el respeto, hacia todas las personas
consideradas en este estudio.
Alcanzado el final del presente trabajo investigativo, puede decirse que ha
sido elaborado a la luz de la verdad, razón por la cual, los procedimientos y demás
instrumentos utilizados para llegar a sus resultados, quedan al alcance tanto de las
personas sometidas a observación, como de otros investigadores y demás
organismos quienes, con el único interés del progreso de la ciencia, y el bien de la
humanidad tengan a bien hacer uso de éste, como un instrumento de base
para continuar.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A la luz y bajo las orientaciones metodológicas respectivas, en este capítulo se
procede a convertir el fenómeno observado en datos científicos, y a partir de ello se
obtuvieron las conclusiones y recomendaciones a que hubo lugar. En tal sentido, se
da consecución a la descripción del análisis de los resultados obtenidos, para lo cual
se procedió a ordenar, evaluar y analizar la información suministrada a través de los
instrumentos aplicados a la muestra seleccionada y de acuerdo a las respuestas
emitidas por los encuestados, se le dio respuesta a los objetivos del presente trabajo .
Razón por la cual, a continuación se presentan los resultados correspondientes al
análisis aplicado a los resultados enunciados en las encuestas. El mismo, sirvió de
fundamento para dar respuesta asertiva a los objetivos planteados en la presente
111
investigación. Asimismo, todos los cálculos se realizaron con la ayuda del
programa estadístico SPSS Versión 10. Por ello, una vez obtenidos los
resultados se procedió a la construcción minuciosa de los diferentes cuadros
por dimensión y variable reuniendo los porcentajes para cada indicador estudiado.
Variable: Empowerment del Supervisor Educativo
Dimensión: Elementos
Tabla General de la Dimensión Elementos
Tabla N° 1
IndicadoresTotalmente de
acuerdoMedianamente
de cuerdoMedianamente en
desacuerdoEn total
desacuerdoDIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Trabajo en Equipo 15.6 9.5 46.7 22.2 35.6 39.7 2.2 28.6Poder 4.4 6.3 42.2 24.3 40.0 39.2 13.3 29.1Toma de Decisiones 11.1 4.8 42.2 14.3 31.1 43.4 15.6 36.5Delegación de Autoridad 13.3 5.3 15.6 15.9 42.2 39.7 28.9 37.6
Porcentaje 11.1 6.5 37.8 19.2 37.2 40.5 13.9 32.9Promedio 8.8 28.5 38.85 23.4Fuente: Fereira, 2008
En la Tabla Nº 1 se observan los porcentajes de los indicadores de la
Dimensión Elementos donde los encuestados se expresaron brindando apoyo a la
opción “Medianamente en Desacuerdo” con un 38.85%, resaltando en ésta el
indicador Delegación de Autoridad con el 42.2%, según los directivos y 43.4% para los
docentes en el indicador Toma de Decisiones. Asimismo, en la relación expresada se
observa fragilidad en cuanto a la presencia de los elementos que conforman
Empowerment del Supervisor Educativo, en las escuelas de básica del Municipio
Escolar Maracaibo Nº 4. Aspecto importante, por cuanto, la tendencia de dicha
Dimensión ha sido ubicada en una categoría baja.
Así, se procede a dar respuesta al primer objetivo específico planteado en
este estudio, el cual se refiere a la identificación de los Elementos del Empowerment
en las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4. En tal sentido, quedó
demostrado que su presencia en las mismas es débil. Quiere decir entonces, que
dada la importancia de los elementos del empowerment, como proceso activo, para
desarrollar habilidades en las personas, es un aspecto que amerita revisión, y tomar
decisiones pertinentes con la urgencia del caso.
En tal sentido, a tal necesidad, se trae a consideración la posición de, Manes
(2006), la cual es incongruente con los resultados obtenidos cuando dice que “En la
actualidad, es creciente el número de instituciones educativas que visualizan la
necesidad de encarar un nuevo orden institucional, en el que los directivos ejerzan
un auténtico papel de líderes: conductores, contenedores y formadores de su equipo
docente” (p.67). Situación por demás detectada y comprobada en las instituciones
investigadas, por cuanto los resultados revelan con claridad en la presencia de los
Elementos del Empowerment.
En este orden de ideas, específicamente en relación a la postura de los
hechos reflejados en este trabajo, son equivalentes con lo planteado por Quintero
(2005), quien realizó una significativa investigación denominada “La Cultura
Organizacional y el Empowerment en educación Básica”. En él, concluyó claramente
diciendo que existe debilitamiento organizacional en las instituciones de básica
donde él desarrolló su trabajo.
Variable: Empowerment del Supervisor Educativo
Dimensión: Características
Tabla General de la Dimensión Características
Tabla N° 2
IndicadoresTotalmente de acuerdo
Medianamente de cuerdo
Medianamente en desacuerdo
En total desacuerdo
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCReconocimiento 26.7 11.1 35.6 22.2 26.7 37.0 8.9 29.1Autoridad 37.8 15.3 17.8 16.9 28.9 41.3 15.6 26.5Eficiencia 13.3 5.3 42.2 23.8 33.3 39.7 11.1 31.2Productividad 11.1 6.3 37.8 25.9 15.6 37.0 35.6 30.2Compromiso 11.1 5.3 35.6 27.0 40.0 46.0 13.3 21.7Porcentaje 20.0 8.7 33.8 23.2 28.9 40.2 16.9 27.7Promedio 14.35 28.5 34.55 22.3Fuente: De Villalobos, 2008
Haciendo referencia a lo resultados de la tabla Nº 1, se muestran los
porcentajes de los indicadores de la dimensión características pudiéndose
observar que los encuestados se manifestaron por la opción “Medianamente en
Desacuerdo con 34.55%, resaltando el indicador Compromiso con 40.0% según
los directivos y 46% de los docentes. Posteriormente se encuentran las opciones
“Medianamente de Acuerdo” con 28.5%, en “Total Desacuerdo” con 22.3% y
14.35% para la opción “Totalmente de Acuerdo”. En cuanto, a los resultados
reportados, la variable Empowerment del Supervisor Educativo, la población
encuestada consideró que la presencia del Empowerment en las escuelas
seleccionadas, muestra debilidad.
Ponderación ciertamente preocupante puesto que los resultados de la
Dimensión Características en las escuelas seleccionadas para este estudio, han
demostrado debilidad. Por ello, el Empowerment se visualiza como una estrategia
innovadora que incide directamente en el fortalecimiento organizacional, sin
embargo, requiere de la presencia de características particulares y específicos, para
su implementación y respectiva adopción.
De igual manera, según los resultados obtenidos a través del estudio de
esta Dimensión, presenta correspondencia con lo expresado por el teórico,
Mosley y otros (2005), quienes preocupados por el fortalecimiento
organizacional, dicen que el empowerment lo conforman elementos de gran
significancia para su éxito, enfatizando en el reconocimiento, la autoridad, la
eficiencia, la productividad, el compromiso y el trabajo en equipo, factores de
gran significancia para adecuado desarrollo. (p.140). Tal aseveración,
determina la necesidad de promover acciones que permitan una reorientación
del quehacer en las organizaciones educativas.
En este orden de ideas, específicamente en relación a la postura de los
hechos reflejados en esta discusión, es equivalente a lo planteado por Quintero
(2005), quien realizó una valiosa investigación denominada “La Cultura
Organizacional y el Empowerment en educación Básica”. En dicho trabajo,
concluyó claramente diciendo que existe debilitamiento organizacional en las
instituciones de básica donde desarrolló su trabajo.
Tabla General de la Variable Empowerment del Supervisor Educativo
Tabla N° 3
DimensionesTotalmente de acuerdo
Medianamente de cuerdo
Medianamente en desacuerdo
En total desacuerdo
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCCaracterísticas 20.0 8.7 33.8 23.2 28.9 40.2 16.9 27.7Elementos 11.1 6.5 37.8 19.2 37.2 40.5 13.9 32.9Porcentaje 15.6 7.6 35.8 21.2 33.1 40.4 15.4 30.3Promedio 11.6 28.5 36.75 22.85Fuente: Fereira, 2008
Continuando con la descripción de los datos reflejados en las tablas, y de
acuerdo al análisis correspondiente a la variable Empowerment del Supervisor
Educativo, tal como se plantea en la imagen presentada, arrojó como resultados
para los directivos y docentes un porcentaje de 36.75% para la opción
medianamente en desacuerdo, seguido de medianamente de acuerdo con
28.5%, En total desacuerdo con 22.85% y Totalmente de acuerdo con 11.6%,
como se observa en la Tabla Nº 3.
Siguiendo los resultados, el total de sujetos encuestados en cuanto a esta
variable, se pronunció indicándole una categoría débil, por presentar, un
promedio de 36.75, siendo importante destacar que la población docente en
este rubro es quien marca la pauta. Quiere decir entonces que, este resultado
denota poca presencia de la variable Empowerment del Supervisor Educativo
en las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4.
En este sentido, se trae Manes (2006), quien en su teoría presenta
compatibilidad, con lo expresado, él plantea que “…el empowerment provee un
verdadero ejercicio de la libertad responsable, en la que cada miembro del
personal de una institución educativa sabe qué puede y qué debe hacer para el
mejoramiento continuo de la misma” (p.67).
En correspondencia con los resultados establecidos, se dispuso del
excelente trabajo realizado por Quintero (2005), en el cual determinó que la
cultura organizacional es un obstáculo para asumir el empowerment, resultando
ambas insuficientes concluyendo que sí existe relación entre las variables. Visto de
esta manera, queda ratificado que aún dicha debilidad persiste.
Variable: Desarrollo del Talento Humano
Dimensión: Métodos
Tabla General de la Dimensión Métodos
Tabla N° 4
IndicadoresTotalmente de
acuerdoMedianamente de
cuerdoMedianamente en desacuerdo
En total desacuerdo
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCAutodesarrollo 15.6 6.9 40.0 18.5 37.8 41.3 6.7 31.7Coaching 11.1 4.2 51.1 16.9 37.8 44.4 0.0 32.3Codesarrollo 11.1 4.8 44.4 14.3 40.0 45.5 4.4 33.9Porcentaje 12.6 5.3 46.7 16.6 37.0 43.7 3.7 32.6
Promedio 8.95 31.65 40.35 18.15Fuente: Fereira, 2008
En la Tabla Nº 4 se muestran los porcentajes de los indicadores de la
dimensión métodos donde los encuestados se manifestaron apoyo por la
opción medianamente en desacuerdo con un 40.35%. Según los resultados
plasmados, se presenta una tendencia positiva, reflejada en la alternativa
“Medianamente en Desacuerdo”, la cual arrojó un promedio de 40.35%, para el
indicador Codesarrollo, mientras que los Directores discrepan señalándole un
15.6% en la opción “Totalmente de Acuerdo”. Tal como se observa, los
valores más altos están concentrados en la alternativa “Medianamente en
Desacuerdo”, específicamente en el rubro de docentes.
Es de hacer notar que, en la aplicación de procesos es donde subyace el punto
de honor, para mejorar las organizaciones educativas, puesto que, son las personas
quienes imprimen la mejora continua necesaria para la proyección y sostenibilidad de
la institución, siendo allí donde subyace la importancia de la puesta en práctica de
métodos, tales como, selección, formación y evaluación del desempeño.
Al respecto, Alles (2006), indica la aplicación de “…métodos de desarrollo
de personas dentro del trabajo a todas aquellas acciones con este fin que se
realizan junto con la tarea cotidiana en la organización… se relacionan con
conocimientos y competencias”. (p.159). De hecho, la aplicación de diversos métodos,
ofrece oportunidades a las personas en cuanto a su forma particular de aprender, y
de esta manera se promueve el desarrollo del talento en forma continua y
permanente.
Estos resultados a su vez son coincidentes con los de Negrette (2007), quien
en su investigación “Gestión de Talento Humano y Competencias gerenciales en
las escuelas Básicas nacionales del municipio San Francisco”, muestra
correspondencia con dichas conclusiones, cuando destaca la necesidad de
promover estrategias sobre la tendencia actual de la función directiva para
superar las debilidades presentadas en las instituciones educativas.
Dimensión: Dimensiones
Tabla General de la Dimensión Dimensiones
Tabla N° 5
DimensionesTotalmente de acuerdo
Medianamente de cuerdo
Medianamente en desacuerdo
En total desacuerdo
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCPersonal 6.7 4.2 48.9 16.9 35.6 41.3 8.9 36.0Profesional 17.8 6.3 35.6 16.4 31.1 37.0 15.6 37.6Socio-Cultural 17.8 5.8 33.3 13.2 42.2 47.6 6.7 31.7Porcentaje 14.1 5.5 39.3 15.5 36.3 42.0 10.4 35.1Promedio 9.8 27.4 39.15 22.75Fuente: Fereira, 2008
Así, los datos suministrados en la Tabla Nº 5 se muestran los porcentajes
de los indicadores de la dimensión Dimensiones donde los encuestados
manifestaron apoyo a la opción medianamente en desacuerdo con un 39.15%,
resaltando el indicador Socio-cultural con el 42.2% según los directivos y 47.6%
para los docentes, en el mismo indicador. Luego se encuentran las opciones
Medianamente de acuerdo con el 27.4%, En total desacuerdo con 22.75% y
Totalmente de acuerdo con el 9.8%.
Haciendo referencia a los resultados mencionados en la referida tabla,
puede apreciarse que de los sujetos encuestados el 39.15 % se pronunció a
favor de la alternativa “Medianamente en Desacuerdo” Es decir que dicha tabla
reflejó una tendencia alta negativa de la presencia de la Dimensión “Dimensión”
en la variable Desarrollo del Talento Humano, en las escuelas básicas del
Municipio Escolar Nº 4.
Estos resultados contradicen los postulados emitidos por Reynaga
(2005) al manifestar que las “organizaciones son, en definitiva, la suma de las
competencias de sus personas, aquello que ellas hacen en el empleo está pasando
rápidamente del trabajo manual y administrativo al empleado dotado de
conocimientos…Sólo personas con sus conocimientos…son capaces de hacer que
una empresa tenga éxito o fracase”. (p.32)
Al contrastar dichos resultados con los obtenidos por Ricci (2007), quien
realizó una investigación optando el Título de Magíster en Gerencia
Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada “Empowerment para
la gestión del talento humano en escuela Zulianas de Avanzada“, puede
observarse que, los mismos son coincidentes con lo descrito como resultados
de esta investigación, pudiendo resaltarse con vehemencia, que dentro de sus
conclusiones, persiste la debilidad encontrada en la gestión, con poca
demostración por parte del personal directivo, de conocimiento de la estrategia
y en cierta forma falta de interés para practicarla dentro de las instituciones
que presiden.
Dimensión: Procesos
Tabla General de la Dimensión Procesos
Tabla N° 6
DimensionesTotalmente de acuerdo
Medianamente de cuerdo
Medianamente en desacuerdo
En total desacuerdo
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCSelección 13.3 4.8 42.2 9.5 33.3 47.1 11.1 35.4Formación 26.7 8.5 37.8 13.2 26.7 36.0 8.9 40.7Evaluación del desempeño 28.9 6.3 33.3 12.7 22.2 30.2 15.6 49.2
Porcentaje 23.0 6.5 37.8 11.8 27.4 37.7 11.9 41.8Promedio 14.75 24.8 32.55 26.85Fuente: Fereira, 2008
En la Tabla Nº 6 se muestran con especificidad los porcentajes de la
dimensión Procesos donde los encuestados manifestaron apoyo a la opción
medianamente en desacuerdo con un 32.55%, donde el mayor porcentaje fue
para el indicador Selección con el 33.3% según los directivos y 47.1% para los
docentes en el mismo indicado. Posteriormente se encuentra la opción En total
desacuerdo con el 26.85%, Medianamente de acuerdo con 24.8% y Totalmente
de acuerdo con el 14.75 %.
En cuanto a los porcentajes evidenciados en la respectiva tabla, se visualiza
que la población encuestada, determinó un porcentaje de 32.55%, para la
alternativa “Medianamente en Desacuerdo” siendo un valor preocupante, por
cuanto determina, que los procesos en las organizaciones educativas de básica,
la aplicación de procesos es baja.
Por su parte, Soto y otro (2006), consideran que “Los esquemas…de
educación de adultos en las organizaciones presentan un reto sin precedente…al
responsable de los procesos de desarrollo humano…El reto es precisamente
capitalizar este deseo de autodirigir el propio aprendizaje y reorientarlo a los
requerimientos de la empresa o institución”. (p.198)
Finalmente, se responde el quinto objetivo de este estudio, diciendo que
la Dimensión Procesos presenta una categoría débil, aún siendo que el Desarrollo
del Talento Humano, es un medio potenciador del desarrollo integral de las
personas, promoviendo sus competencias en favor de ellos y de la organización,
en un ambiente productivo y de altos niveles de calidad.
Dando respuesta a la caracterización específica planteada en los objetivos de
esta investigación, se hace mención a, Oteo y otro (2006), quien indica que “…el
capital intelectual en las instituciones…exige…capacidad instrumental para su
desarrollo y alineamiento con la estrategia de la empresa y sus procesos de
aprendizaje…compromiso de los trabajadores del conocimiento ajustando recursos
personales y demandas a las competencias profesionales”. (p. 295)
Por ello, Negrette, (2007), en su trabajo, “Gestión del Talento y
Competencias Gerenciales en la Escuelas Nacionales del Municipio San
Francisco”, es congruente con la postura reflejada en cuanto a la Dimensión
Procesos, tal aspecto se refiere a que las instituciones deben establecer redes
de intercambio, internas y externas con otros planteles, de educación básica.
Tabla General de la Variable Desarrollo del Talento Humano
Tabla N° 7
DimensionesTotalmente de
acuerdoMedianamente
de cuerdoMedianamente en desacuerdo
En total desacuerdo
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCMétodos 12.6 5.3 46.7 16.6 37.0 43.7 3.7 32.6Dimensiones 14.1 5.5 39.3 15.5 36.3 42.0 10.4 35.1Procesos 23.0 6.5 37.8 11.8 27.4 37.7 11.9 41.8Porcentaje 16.6 5.8 41.3 14.6 33.6 41.1 8.7 36.5Promedio 11.2 27.95 37.35 22.6Fuente: Fereira, 2008
El análisis de la variable Desarrollo del Talento Humano, arrojó como
resultados para los directivos y docentes un porcentaje de 37.35% para la opción
medianamente en desacuerdo, seguido de medianamente de acuerdo con
27.95%, En total desacuerdo con 22.6% y Totalmente de acuerdo con 11.2%,
como se puede observa en la Tabla Nº 7.
Vistos los resultados reflejados, se destaca que en un 46.7 % los
Directivos se inclinaron hacia la opción “Medianamente de Acuerdo”. No
obstante, los Docentes estuvieron “Medianamente en Desacuerdo”, indicando
un promedio de 37.35 %. Siendo, los Docentes la mayor población,
determinaron que existe debilidad en el Desarrollo del Talento Humano. De esta
manera, dicho promedio certifica debilidad en los datos reportados, en relación
a la variable Desarrollo del Talento Humano caracterizando la poca presencia
de la misma, las organizaciones educativas a la par de las mejores.
Asimismo, el Desarrollo del Talento Humano, como aspecto fundamental para
el fortalecimiento y proyección cualitativa de las instituciones inteligentes, los
teóricos, Edvinson y Malone (s/f), citados por Yarce (2006), expresan que es “…
una de las dimensiones de lo que se denomina: el intangible que permite creación
de valor y hace dinámicamente sostenible la organización” (p.59). Visto de esta
manera, la dimensión en referencia, constituye la base del funcionamiento
productivo de las organizaciones educativas.
Correlación entre Empowerment del Supervisor Educativo y
Desarrollo del Talento Humano
Tabla Nº 8
Empowerment del Supervisor Educativo
Desarrollo del Talento Humano
Correlación de Pearson
Sig.
n
0.757**
0.00
76
Fuente: Fereira, (2008) **Correlación significativa al nivel 0.01
Con el fin de determinar la relación entre Empowerment del Supervisor
Educativo y Desarrollo del Talento Humano, se efectuó una prueba de
correlación r de Pearson, a través de la cual se obtuvo una correlación
positiva significativa, al nivel de 0.01, con respecto a las variables
estudiadas, esta se puede observar en la Tabla Nº 8. El procedimiento
utilizado para este cálculo fue la fórmula estadística que se presenta a
continuación, y verificado por medio del programa estadístico SPSS versión
10:
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación r de Pearson de
0.757 con un nivel significativo de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta
entre las variables de estudio Empowerment del Supervisor Educativo y Desarrollo
del Talento Humano. Significa esto que en la medida que aumenta el valor del
Empowerment del Supervisor Educativo, la variable Desarrollo del Talento Humano
aumenta de manera alta y significativa.
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el análisis, interpretación y discusión de los datos
obtenidos a través del instrumento presentado a los sujetos muestrales, del
universo poblacional, e igualmente alcanzados los objetivos planteados en la
referida investigación, se procede con base en el estudio en mención, a formular
con pericia las conclusiones de rigor.
En correspondencia al objetivo general planteado en esta investigación,
referido a la determinación de la relación entre Empowerment del Supervisor
Educativo y Desarrollo del Talento Humano en las Escuelas Básicas de I y II
del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4, se responde según lo demostró la
prueba de correlación r de Pearson, es positiva significativa, al nivel de 0.01,
entre las variables mencionada.
Respondiendo al primer objetivo específico de esta investigación,
referido a la identificación de los Elementos del Empowerment del Supervisor
Educativo, presenta debilidad, por cuanto, los encuestados aseguraron que la
delegación de autoridad, la toma de decisiones y el trabajo en equipo requiere
fortalecimiento. Aspecto ratificado por los docentes, quienes fueron la mayor
población de este estudio, demarca la importancia de dichos Elementos en las
escuelas educativas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4, para mejorar el
desempeño de los equipos de trabajo, a través del compromiso de las
personas, el buen uso del poder y la delegación de autoridad.
A continuación, se responder el segundo objetivo, concluyendo que existe
debilidad en cuanto a la presencia de las Características del Empowerment del
Supervisor Educativo, en las escuelas educativas del Municipio Escolar
Maracaibo Nº 4. Dada la importancia del caso el reconocimiento, la autoridad, la
eficiencia, la productividad y el compromiso, en el Empowerment del Supervisor
Educativo en las escuelas básicas, constituye una estrategia apremiante para
superar la crisis confrontada en dichas instituciones, a la par de las
organizaciones inteligentes.
Seguidamente, los resultados de la Dimensión Métodos, permite responder
al tercer objetivo de esta investigación, por cuanto concluye debilidad en la
formación integral de las personas, siendo que, las mismas deben gozar del
derecho a desarrollarse desde el punto de vista personal, profesional y socio
cultural, de manera que puedan desarrollar sus competencias en un ambiente
cónsono con sus intereses y los de la organización.
Tal afirmación se hace con base en, preocupantes informes emitidos por
reconocidos organismos internacionales como la UNESCO, el SINEA, entre
otros tantos de garantizada procedencia, lo que ratifica la presencia de índices
de calidad por debajo de los promedios esperados. Quiere decir entonces que
promoviendo el desarrollo integral de las personas, a través del empowerment
del supervisor, hecho se estaría enmarcado en la instauración de un proceso de
renovación y fortalecimiento organizacional, a la par de las complejas
exigencias de la modernidad.
En el mismo orden referencial, las ideas planteadas permiten responder al
cuarto objetivo de esta investigación, referido a la caracterización de los procesos
de desarrollo del talento humano en las escuelas Básicas de I y II Etapa del
Municipio Escolar Maracaibo Nº 4el cual, según lo indica la población encuestada,
presentó un aspecto notorio ubicando, dicha Dimensión, en una categoría débil, en
las mencionadas instituciones, por cuanto su presencia no pudo caracterizarse con
claridad, en razón de haberse pronunciado la población encuestada, a favor de la
opción “Medianamente en Desacuerdo”.
Siguiendo en esta misma línea de acciones, se procede a responder lo
indicado en cuanto a la Variable “Desarrollo del Talento Humano” la cual
exhibe un porcentaje que denota con certeza una marcada debilidad, ya que
según la opinión de los sujetos encuestados, afirmaron que la puesta en
práctica de Métodos, en las escuelas referentes, se inclina hacia una
tendencia baja negativa.
Respondiendo el quinto objetivo de esta investigación, queda
demostrada la debilidad en aplicación de procesos para el desarrollo del
Talento Humano en la escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4,
se concluye, de acuerdo a los resultados arrojados, que la praxis desplegada
en dichas organizaciones, adolece de una serie de debilidades por cuanto, la
misma se desarrolla en forma ligera, sin apoyo de los elementos suficientes
que le caractericen científicamente, obviando la técnica, el método y los
fundamentos teóricos que precisa la generación de aprendizajes significativos.
Del igual modo, dando respuesta al último objetivo planteado en esta
investigación, en cuanto a la relación que existe entre las variables
Empowerment del Supervisor Educativo y Desarrollo del Talento Humano fue
comprobada, determinándose en una categoría de muy alta entre ambas, por
cuanto a medida que aumenta el valor del Empowerment del Supervisor
Educativo aumenta la variable Desarrollo del Talento Humano. Determinándose, de
esta manera, su condición de alta y significativa para el fortalecimiento
organizacional del sector educativo en básica, en respuesta a su coeficiente
de correlación de Pearson de 0.794.
RECOMENDACIONES
De acuerdo con los resultados arrojados por este proceso investigativo,
en correspondencia con los objetivos planteados, y en atención a las
conclusiones establecidas, se derivan una serie de recomendaciones
pertinentes, a fin de cumplir con los principios de utilidad y reconocimiento, tanto
para los sujetos observados, como para las organizaciones consideradas como
campo de acción en la realización del mismo. Siempre esperando, su
consideración por parte de quienes tengan a bien promover un cambio
sustancial y sostenible que proyecte a las instituciones en referencia, al más
alto rango, en cuanto a la condición que les confiere la sociedad, como entes
hacedores del conocimiento y promotores del desarrollo.
A los entes involucrados en el quehacer educativo, partiendo de la alta
gerencia, quienes realmente tienen la potestad de implementar acciones de
cambios profundos, en la praxis educativa y todo su entorno, tales como,
Ministerio del Poder Popular para la Educación, Zona Educativa Zulia,
Secretaría de Educación, Circuitos Escolares, Municipio Escolar Maracaibo Nº 4
y Direcciones de Escuelas: Se les recomienda reorientar, dentro de sus
competencias las políticas establecidas para el funcionamiento y operatividad
de los procesos técnicos, docentes y administrativos a fin de dar respuesta
asertiva a la sociedad, inmersa en un mundo globalizado, pluricultural y de
grandes avances tecnológicos y comunicacionales.
Por tanto, se requiere un cambio de pensamiento y acción, dejando atrás
viejos paradigmas infuncionales, incoherentes con la evolución apresurada de la
modernidad, donde las personas puedan ser atendidas desde el punto de vista
integral, para que gocen del derecho a formarse con una mentalidad crítica,
creativa y participativa, capaces de hacer aportes de valor a la construcción de
procesos funcionales, efectivos, eficiente y eficaces, preparándolos en la vida,
para la vida y por la vida. Así, se desprenden las siguientes recomendaciones
1. Enfocar las acciones hacia el desarrollo del compromiso
organizacional y con el proceso supervisiorio que desarrollan en pro
de optimizar su gestión.
2. Se sugiere a los Supervisores, a través del impulso de estrategias
innovadoras que reorienten el funcionamiento de las organizaciones
educativas, a fin de fortalecerlas y elevar los índices de calidad
productiva.
3. Potenciar el desarrollo de sus funciones delegando responsabilidades en
sus supervisados, permitiéndoles familiarizarse con el proceso de
supervisión bajo el enfoque del Desarrollo del Talento Humano.
4. Promover jornadas para el auto desarrollo como estrategia que permita
interactuar con sus supervisados desde diversas perspectivas.
5. Mantener un constante proceso de actualización sobre la
administración de personal para lograr incorporar novedosas acciones
que propendan al Desarrollo del Talento Humano bajo su supervisión.
6. Al colectivo supervisor en sus diferentes niveles, reflexionar y asumir
una postura de compromiso, ante la necesidad de auto desarrollar su
talento, y a la vez, implementar estrategias innovadoras, imbuidas de
carácter científico-práctico y de gran calidad humana, a manera de
alcanzar logros cualitativos y por demás exitosos, a favor de la
organización.
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