LOS PARAMETROS DE DISEÑO

Grupo Parámetro de Diseño Conceptos relacionados

Diseño de puestos Especialización del cargo División fundamental del trabajo

Formalización del comportamiento Normalización del contenido del trabajoSistema de flujos regulados

Preparación y adoctrinamiento Normalización de actividades

Diseño de la superestruc Agrupación de unidades Supervisión directa-tura División administrativa del trabajo

Sistemas de autoridad formal, flujosregulados, comunicación informal yconstelaciones de trabajo, organigrama

Tamaño de la unidad Sistema de comunicación informalSupervisión directaÁmbito de control

Diseño de los enlaces Sistema de planificación y control Normalización de los outputslaterales Sistema de flujos regulados

Dispositivos de enlace Adaptación mutuaSistemas de comunicación informal, Constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

Diseño del sistema de Descentralización vertical División administrativa del trabajo toma de decisiones Sistemas de autoridad formal, flujos

regulados, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

Descentralización horizontal División administrativa del trabajoSistemas de comunicación informal,constelaciones de trabajo y procesos dedecisión ad hoc

DISEÑO DE PUESTOS: Especialización

Tres parámetros para el diseño de los puestos individuales en la organización: la especialización del trabajo, la formalización del comportamiento en su realización, y la preparación y el adoctrinamiento que requiere. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones. Ámbito o amplitud (cuántas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qué amplitud o estrechez tienen dichas tareas. En un extremo el trabajador centra sus esfuerzos en una única tarea especializada. La segunda dimensión de la especialización está relacionada con la profundidad, con el control ejercido sobre el trabajo.

ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO

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La especialización del puesto en la dimensión horizontal (la forma predominante de la división del trabajo) constituye una parte intrínseca de toda organización. ¿Cuáles son los motivos? La mayor destreza del individuo especializado en una tarea concreta, el ahorro de tiempo perdido en cambiar de tarea, y el desarrollo de nuevos métodos y máquinas a raíz de la especialización. Factor central: la repetición. La especialización horizontal aumenta la repetición del trabajo, facilitando en consecuencia su normalización y permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. Centra también la atención del trabajador facilitando el aprendizaje. La especialización permite que se ajusten individuos a la tarea.

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DEL PUESTO

La especialización vertical del puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo. En el puesto de especialización vertical el trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas y, a continuación, sobre los objetivos y criterios por los que rigen estas decisiones.

AMPLIACIÓN DEL PUESTO

La especialización crea problemas de coordinación. Una elevada especialización de las tareas en la dimensión horizontal crea también problemas de equilibrio en la organización. Un elevado volumen de trabajo facilita una alta especialización horizontal. En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la producción de servicios y de productos. En la ampliación vertical del puesto – en su enriquecimiento- el trabajador no sólo desempeña más tareas, sino que también obtiene más control sobre las mismas. La ampliación del puesto sale a cuenta en la medida en que las ganancias de los trabajadores más motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima. De modo que, para discernir si valdrá la pena instituir una ampliación del puesto, tendremos que averiguar primero para cada puesto concreto determinando a continuación las ventajas y los inconvenientes de ambos factores en la modificación propuesta.

ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

La productividad es más importante en el núcleo de operaciones, donde se producen los servicios y productos de base y donde resulta más repetitivo el trabajo. De ahí que esperamos encontrar en dicho núcleo los puestos más especializados, sobre todo en la dimensión horizontal, realizando por regla general los operarios tareas claramente definidas en el flujo de trabajo de operaciones. Los puestos complejos, de especialización horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales. Los profesionales no suelen quejarse de la monotonía, dado que la complejidad del trabajo y la satisfacción de aplicar las habilidades adquiridas los mantienen motivados.

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Especialización horizontal Alta Baja

Puestos que no requierenPreparación previa (núcleo deOperaciones y unidades de staff).

Determinados puestos direc-Tivos del nivel más bajo.

Puestos profesionales (núcleoDe operaciones y unidadesde staff).

Todos los demás puestosDirectivos.

DISEÑO DE PUESTOS: FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

Representa la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. Es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos. Puede formalizarse de tres modos:

Según el puesto: La organización atribuye al puesto en sí una serie de características de comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajado, la secuencia en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo.

Según el flujo de trabajo: En vez de vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas en el mismo trabajo.

Según las reglas: En vez de formalizar el comportamiento a través del puesto o del flujo de trabajo, la organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones (de puestos, flujos de trabajo y trabajadores).

POR QUE SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO

Las organizaciones formalizan el comportamiento con el fin de reducir su variabilidad, llegarlo incluso a predecirlo y controlarlo. La formalización del comportamiento se utiliza también para garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente. Sirve también para garantizar la imparcialidad ante los clientes.

LAS FORMAS BUROCRATICAS Y ORGANICAS DE LA ESTRUCTURA

Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir una coordinación suelen denominarse burocráticas. Podemos definir como burocracia (centralizada o no) a una estructura en la medida en que su comportamiento sea predecible o esté determinado, es decir, normalizado.

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática se vuelve la parte de la organización que la contiene. Ello corrobora la visión de la organización como un sistema de flujos regulados, produciéndose una formalización paulatina del trabajo a medida que se va descendiendo en la jerarquía. Este concepto (las

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tareas menos definidas en la cima y las más definidas en los estratos inferiores) parece ser coherente con la forma en que penetrar y atraviesan la organización los flujos de las distintas tareas.

DISEÑO DE PUESTOS: PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización.

PREPARACIÓN

Los profesionales reciben una larga y extensa preparación antes de ocupar sus puestos, preparación que se produce por regla general fuera de la organización, a menudo en una universidad. La organización sacrifica parte del control respecto a la selección de sus trabajadores y a los métodos que utilizarán éstos una vez ocupen el puesto.

ADOCTRINAMIENTO

La socialización se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo en el que entra. El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros. Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan lejos de la sede central.

PREPARACIÓN VERSUS FORMALIZACION

La formalización es un proceso mediante el cual la organización fija las reglas y procedimientos así como los medios para garantizar su cumplimiento. En cambio, la profesionalización tiene un medio de base no – organizativa para hacer exactamente lo mismo. El control, por su parte, implica una lealtad, por lo que el profesional suele identificarse más con su profesión que con la organización en la que la está ejerciendo en un momento determinado.

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA: AGRUPACIÓN DE UNIDADES

Es mediante este proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización.

REERCUSIONES DE LA AGRUPACIÓN

La agrupación constituye un medio fundamental para coordinación del trabajo en la organización. Cuatro importantes repercusiones:

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1- La agrupación establece un sistema de supervisión común entre los puestos y unidades. La agrupación de unidades es un parámetro de diseño mediante el cual el mecanismo de coordinación de la supervisión directa se incorpora en la estructura.

2- La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes.

3- La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento.4- La agrupación estimula la adaptación mutua.

BASES DE AGRUPACIÓN

¿En qué se basa la organización a la hora de agrupar los puestos en unidades y dichas unidades en otras mayores?

Agrupación según los conocimientos y habilidades.Agrupación según el proceso de trabajo y la función.Agrupación según tiempo.Agrupación según outputs.Agrupación según clientes.Agrupación según zonas geográficas.

CRITERIOS DE AGRUPACIÓN

Cuatro criterios básicos:

Interdependencias en el flujo de trabajos: En la agrupación realizada a base del mercado, los miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial: controlan un proceso organizativo claramente definido; la mayoría de problemas que surgen en el trabajo pueden solucionarse fácilmente mediante la adaptación mutua de los trabajadores, y gran parte de los demás, que tienen que ser trasmitidos a niveles jerárquicos superiores, pueden ser tratados dentro de la unidad por un único directivo encargado del flujo de trabajo. Existen tres tipos de interdependencias: mancomunadas, que requieren únicamente compartir los recursos, secuenciales, cuando el trabajo pasa de una tarea a la siguiente, y recíprocas, cuando el trabajo va y viene entre distintas tareas. La organización diseña los grupos de nivel inferior para contener las principales interdependencias recíprocas, formándose a continuación grupos de orden superior para el tratamiento de las restantes interdependencias secuenciales y formulándose, de ser necesario, los últimos grupos para el tratamiento.

Interdependencias de los procesos: Cuando se reúnen especialistas parecidos, aprenden los unos de los otros, ganando habilidad en su trabajo especializado y sintiéndose también más a gusto entre sus semejantes, cuando juzgan su trabajo los compañeros y directivos expertos en el mismo tema.

Interdependencias de escala: Puede ser necesaria la formación de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia.

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Interdependencias sociales: Todo diseño de una superestructura acaba siendo un compromiso entro los factores objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores subjetivos de personalidad y de necesidad social.

AGRUPACIÓN SEGÚN LA FUNCION

Al hacer agrupaciones a base de la función, la organización puede mancomunar los recursos humanos y materiales de distintos flujos de trabajo, estimulando también la especialización, y estableciendo por ejemplo, vías de desarrollo profesional para los especialistas dentro de su propio campo, permitiéndoles la supervisión a cargo de uno de los semejantes y reuniéndolos para estimular la interacción social. La importancia atribuida a las estrechas especializaciones hace que disminuya la atención prestada al output global, interesándose los individuos por sus propios medios más que por los fines más amplios de la organización.

Por otra parte, no resulta fácil medir el rendimiento en la estructura funcional. ¿Cuando bajan las ventas quién tiene la culpa?

AGRUPACIÓN POR MERCADOS

Lo idóneo es que estas unidades contengan todas las interdependencias secuenciales y recíprocas de importancia, restando únicamente las mancomunadas: cada unidad obtiene sus recursos (y tal vez determinados servicios de apoyo) de la estructura común, contribuyendo a su vez a ésta por medio de sus superávits o beneficios. Y al desempeñar cada unidad todas las funciones para una determinada serie de productos, servicios, clientes o lugares, suele identificarse directamente con ellos, pudiendo medirse fácilmente su rendimiento a base de los mismos. En general, la estructura a base del mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con éxito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempeñar una gama más amplia de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad, obteniendo su flexibilidad esencial a partir del hecho de que sus unidades son relativamente independientes entre si.

La estructura de mercado gasta también más recursos que la estructura funcional – en los niveles inferiores si no en la jerarquía administrativa – dado que tiene que duplicar el personal y las instalaciones o bien sacrificar las ventajas de la especialización.

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA: TAMAÑO DE LA UNIDAD

¿Cuántos puestos deberán quedar contenidos en la agrupación de primer nivel y cuántos en cada unidad de orden sucesivamente superior? Dos importantes perspectivas: ¿cuántos individuos deberán estar bajo el mando de cada directivo?, es decir, ¿cuál debe ser el ámbito de control?, y ¿qué forma deberá tener la superestructura: alta, con pequeñas unidades y estrechos ámbitos de control, o ancha, con grandes unidades y ámbitos de control más amplios?

ESTRUCTURAS ALTAS VERSUS ESTRUCTURAS PLANAS

En esencia, una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente reducidos en cada nivel jerárquico, mientras que la estructura plana dispone

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de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grupos de trabajo relativamente grandes.

TAMAÑO DE LA UNIDAD EN RELACION A LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Gran parte de la confusión sobre este punto parece radicar en la observación del tamaño de la unidad, o el ámbito de control, únicamente en relación al mecanismo de coordinación de la supervisión directa, sin tener en cuenta la normalización ni la adaptación mutua.

Así, pues, podremos sin duda explicar las variaciones del tamaño de la unidad en función de los mecanismos utilizados para coordinar el trabajo. Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo. Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas) menor será el tamaño de la unidad de trabajo.

DISEÑO DE VINCULOS LATERALES: SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Los dos grupos principales de enlaces de este tipo son los sistemas de planificación y control que normalizan los outputs, y los dispositivos de enlace que facilitan la adaptación mutua. El objeto del plan consiste en especificar un output deseado ( un nivel de exigencia) en algún momento futuro, y el objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo.

CONTROL DE RENDIMIENTO

El objeto del control de rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada. Los sistemas de control de rendimiento se utilizan más cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades están agrupadas a base de mercado. Así pues, la corporación conglomerada establece cada una de sus unidades de mercado (sus divisiones) como centro de beneficios o de intervención, haciéndola responsable de su propio rendimiento económico.

PLANIFICACIÓN DE ACCIONES

Hay que encontrar algo más que un sistema de control de rendimiento para coordinar el trabajo en la estructura funcional. La supervisión directa realizada a través de la superestructura y la normalización de los procesos de trabajo realizada mediante la formalización del comportamiento resultan ser mecanismos centrales en la coordinación de las estructuras funcionales. A diferencia del control del rendimiento, la planificación de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonomía de la unidad ni corresponde siempre al sistema de agrupación. Los planes de acción formulan decisiones que requieren acciones concretas como la comercialización de nuevos productos, la construcción de nuevas fábricas, la visita a distintos clientes o la venta de maquinaria antigua. Debido a su

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imposición de decisiones concretas, la planificación de acciones se convierte en una forma algo impura de normalizar outputs

El control del rendimiento impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de tiempo, sin referencia a las acciones concretas.

La planificación de acciones impone determinadas decisiones y acciones a ser desempeñadas en momentos determinados.

La formalización del comportamiento impone el medio a través del cual han de desempeñarse las decisiones y acciones.

La planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización, típicamente estructurada a base de sus funciones.

DISEÑO DE VINCULOS LATERALES: DISPOSITIVOS DE ENLACE

PUESTOS DE ENLACE

Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales. El puesto carece de autoridad formal, pero, al servir el individuo que lo ocupa de encrucijada en las vías de comunicación, se convierte en un centro neurálgico de la organización, dotado de un considerable poder informal. El éxito de estos puestos radica en los conocimientos especializados y no en el status.

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITES PERMANENTES

La reunión constituye el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar la adaptación mutua. Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha institucionalización: uno es el grupo de trabajo, una especie de equipo formal, y el otro es el comité permanente. El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento (patchwork)

El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos, convocándose con regularidad para comentar temas de interés.

DIRECTIVOS INTEGRADORES

Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.

El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que corresponden a distintos departamentos, pero por definición nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento. El integrador tiene contactos, el integrador infunde confianza, el integrador gestiona la toma de decisiones, gestiona el proceso de las decisiones conjuntas en vez de tomarlas el mismo.

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ESTRUCTURAS MATRICIALES

En palabras llanas, la estructura matricial representa el esfuerzo organizativo por cubrir todos los frentes. Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las interdependencias permanecen más o menos estables y, en consecuencia, también lo hacen las unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con frecuencia.

La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas interdependencias múltiples; sin embargo, no resulta adecuada para los que necesitan cierta seguridad o estabilidad. La supresión del principio de la unidad de mando crea relaciones que requieren habilidades interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia a la ambigüedad. Cuatro principales problemas que provoca: El conflicto: el diseño matricial estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la organización y las presiones del entorno. Stress: las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho stress, no solo para los directivos, para los que representan inseguridad y conflictos, sino también para sus subordinados. Mantenimiento del delicado equilibrio de poder entre directivos equivalentes: de inclinarse la balanza ligeramente hacia uno de los dos, surge la reversión a la jerarquía tradicional de cadena única, con la consiguiente pérdida de los beneficios de la estructura matricial. No obstante, el equilibrio perfecto sin colaboración entre directivos equivalentes puede conducir a tal número de disputas ascendentes en la jerarquía para su arbitraje, que la alta dirección llegue a sufrir una sobrecarga. Por último el coste de la administración y de la comunicación.

DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR: DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

Cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización – esencialmente, en manos de un solo individuo- calificamos de centralizada a la estructura; cuando, por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos como descentralizada.

¿POR QUÉ DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?

La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización. Un individuo – un único cerebro – toma todas las decisiones poniéndolas a continuación en práctica mediante la supervisión directa. El poder se sitúa donde se hallan los conocimientos. Otro motivo por el que se produce la descentralización es que ésta permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales. Una última razón de ser de la descentralización es que constituye un estímulo de motivación.

ALGUNAS PROPUESTAS CONCEPTUALES

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La centralización y la descentralización no deben considerarse como absolutas, sino como dos extremos de un continuun.

Tres usos del término descentralización:

Nombra la dispersión del poder formal a medida que se desciende por la jerarquía. La dispersión de poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal se denomina descentralización vertical.

La descentralización horizontal corresponde al grado en que los procesos de decisión estén controlados por individuos de cargo directivo.

Por último se utiliza con relación a la dispersión física de los servicios.

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

¿Qué poderes de decisión deben irse delegando a medida que se baja por la cadena de autoridad?

¿Hasta qué punto de la cadena debe delegarse? ¿Cómo debe coordinarse o controlarse?

La descentralización vertical selectiva está lógicamente relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas a base de función. La organización selectivamente descentralizada en la dimensión vertical coordinará su toma de decisiones recurriendo principalmente a la adaptación mutua. La descentralización paralela vertical es la única forma de conceder a las unidades agrupadas a base del mercado el poder que precisan para funcionar con cierta autonomía. La descentralización paralela en la dimensión vertical (hacia las unidades agrupadas a base de mercado) es regulada principalmente por sistemas de control del rendimiento.

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

Al hablar de descentralización horizontal, ampliamos en dos sentidos la discusión. En primer lugar al comentar la transmisión de poder fuera de la estructura lineal, pasamos al ámbito del poder informal, concretamente del control sobre la recopilación de información y el asesoramiento de los directivos de línea y la ejecución de sus elecciones, en contraposición a la elección en sí o la autorización de la misma. En segundo lugar, al comentar la descentralización horizontal dejamos de suponer que el poder formal permanece necesariamente en manos de la estructura lineal, principalmente en el ápice estratégico. Cuatro etapas:

El poder está en manos de un solo individuo, debido por regla general al cargo que ostenta.

El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalización sobre las decisiones ajenas.

El poder pasa a los expertos (especialistas del staff de apoyo y analítico, operarios profesionales), debido a sus conocimientos.

El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organización.

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DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: PODER PARA LOS ANALISTAS

Cuando una organización recurre a sistemas de normalización para conseguir una coordinación, los directivos de línea deben ceder algún poder a los diseñadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la tecnoestructura. El poder de los analistas no constituye más que una forma limitada de descentralización horizontal. Este tipo de descentralización horizontal limitada sirve de hecho para centralizar a la organización en la dimensión vertical, reduciendo el poder de los directivos de línea inferior en relación con los superiores. Las organizaciones que recurren a la normalización tecnocrática para su coordinación son de naturaleza algo centralizada, especialmente en la dimensión vertical, pero también en cierto grado, en la horizontal.

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: PODER PARA LOS EXPERTOS

En esta fase de la descentralización horizontal, la organización depende de unos conocimientos especializados, por lo que tiene que situar su poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos. Tres tipos:

poder informal del experto superpuesto en una estructura de autoridad tradicional. En el tipo menos descentralizado el poder permanece dentro de la jerarquía de directivos de línea. Pero en la medida en que la organización necesita de conocimientos especializados, particularmente porque determinadas decisiones son de carácter altamente técnico, asumen un considerable poder informal determinados expertos.

Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve más artificial la distinción entre línea y staff, entre la autoridad formal para elegir, por una parte, y la experiencia para asesorar, por otra.

Poder del experto entre los operarios. En este tercer caso del poder del experto, el más descentralizado, cuando los mismos operarios son expertos, obteniendo a raíz de su experiencia un poder considerable, que descentraliza a su vez la organización en ambas dimensiones: el poder permanente en el núcleo de operaciones, en la parte inferior de la jerarquía, en manos de individuos que no son directivos. Cuanto más profesional es una organización, más descentralizada está su estructura en ambas dimensiones.

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: PODER PARA LOS MIEMBROS

Mientras los conocimientos no están uniformemente distribuidos, tampoco será ecuánime la distribución del poder. La descentralización horizontal es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el mero hecho de pertenecer a la organización. La democracia no depende de la generosidad de los que ostentan el poder formal, sino que distribuye de modo constitucional dicho poder por toda la organización.

CONTINUUN DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN

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TIPO A: Centralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra en manos de un solo individuo, el directivo situado en la cumbre de la jerarquía lineal, el director general. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente todas las decisiones importantes coordinando su ejecución mediante la supervisión directa.

TIPO B: Descentralización horizontal limitada (selectiva). Corresponde a este tipo la organización burocrática cuyas tareas no requieren cualificación y que recurre a la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación. La normalización resta importancia a la supervisión directa como mecanismo de coordinación, reduciendo en consecuencia el poder de los directivos de línea media. La estructura queda centralizada en la dimensión vertical: el poder formal se concentra en los estratos superiores de la jerarquía lineal, principalmente en el ápice estratégico. Debido a su rol en la formalización del comportamiento, los analistas son, no obstante, capaces de obtener algún poder informal, lo cual implica una descentralización horizontal.

TIPO C: Descentralización vertical limitada (paralela) En este caso la organización está dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran cantidad de poder formal de decisión respecto a esos mercados.

TIPO D: Descentralización selectiva vertical y horizontal. Vemos aquí cómo convergen en ambas dimensiones nuestros hallazgos respecto a la descentralización selectiva. En la vertical, el poder correspondiente a las decisiones de distinta índole se delega a las constelaciones de trabajo de diversos niveles jerárquicos. En la dimensión horizontal, estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo selectivo, según el carácter técnico de las decisiones que deben tomar. La coordinación tanto entre como dentro de las constelaciones se consigue mediante adaptación mutua.

TIPO E: Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra aquí principalmente en el núcleo de operaciones, porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalización de las habilidades.

LA DESCENTRALIZACIÓN Y LOS DEMAS PARÁMETROS DE DISEÑO

La formalización del comportamiento resta poder formal a los trabajadores y a los directivos que los supervisan, concentrándolo cerca de la cumbre de la jerarquía lineal y en la tecnoestructura, centralizando así a la organización en ambas dimensiones.

La preparación y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos por debajo de la línea media, descentralizando así a la estructura en ambas dimensiones.

El uso de la agrupación de mercado conduce a una descentralización vertical limitada de naturaleza paralela.

La estructura funcional puede darse con casi cualquier grado de descentralización en cualquier dimensión.

Las unidades de gran tamaño pueden reflejar un uso extenso de la formalización del comportamiento, en cuyo caso la estructura está algo centralizada en ambas dimensiones.

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Pero puede también reflejar un uso extenso de la preparación y del adoctrinamiento, en los cuales la estructura queda descentralizada en ambas dimensiones.

Los sistemas de control del rendimiento se usan principalmente para controlar unidades de mercado semiautónomas, estando por consiguiente relacionados con la descentralización vertical limitada. Por regla general, los sistemas de planificación y control resultan ser parámetros de diseño para instaurar una centralización.

DESCENTRALIZACIÓN EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

La descentralización vertical sólo incluye a la cadena de autoridad, es decir, al ápice estratégico y a la línea media.

La descentralización horizontal implica por definición a las tres otras partes de la organización (la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo de operaciones).

Los grupos de staff no se limitan a asesorar cuando tienen los conocimientos necesarios para tomar decisiones directivas y cuando son profesionales, es decir, cuando desempeñan trabajos basados en unas habilidades y en unos conocimientos complejos.

CONFIGURACIÓN ESTRUCTURALES

Configuración Principal mecanismo Parte fundamental Tipo de descentralización

Estructura Simple Supervisión directa Ápice estratégico Centralización vertical y Horizontal

Burocracia maquinal Normalización de Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada procesos

Burocracia profesional Normalización de Núcleo de opera- Descentralización vertical y horizontalHabilidades ciones

Forma divisional Normalización de Línea media Descentralización vertical limitadaoutputs

Adhocracia Adaptación mutua staff de apoyo Descentralización selectiva

LA ESTRUCTURA SIMPLE

Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directaParte fundamental de la organización: Ápice estratégicoPrincipales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánicaFactores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofistica-

do, entorno sencillo y dinámico, posibilidad deextrema hostilidad o fuertes ansias de poder deldirector general, escasa influencia de la moda.

DESCRIPCIÓN

La estructura simple se caracteriza ante todo por la falta de elaboración. Generalmente, dispone de una tecnoestructura mínima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una división poco estricta del trabajo, una diferenciación mínima entre unidades,

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y una pequeña jerarquía directa. Presenta poco comportamiento formalizado, haciendo mínimo uso de la planificación, de la preparación y de los dispositivos de enlace. Es principalmente orgánica.

La coordinación se obtiene principalmente mediante la supervisión directa. El poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizado en manos del director general.

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

La mayoría de organizaciones adoptan una estructura sencilla durante sus años de formación. No obstante, muchas organizaciones pequeñas conservan la estructura simple una vez superada esta etapa. Otra variante (la organización en crisis) aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la organización a centralizarse independientemente de cual sea su estructura habitual.

La dirección general persiste con el mito de que su empresa es de alguna forma distinta a las demás y de que puede evitar la rigidez y la frialdad burocrática de la gran empresa. De ello deriva a veces una aversión casi patológica a los formalismos o métodos burocráticos, bien sean correspondientes a las reglas de compra, al control del inventario o al uso de los relojes registradores.

LA BUROCRACIA MAQUINAL

Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los procesos de trabajo.Parte fundamental de la organización: Tecnoestructura.Principales parámetros de diseño: Formalización del comportamiento, especiali-

zación vertical y horizontal del puesto, agru-paciones generalmente funcionales, centraliza-ción vertical y descentralización horizontallimitada, planificación de acciones.

Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema técnico noAutomatizado, entorno simple y estable, con-Trol externo, escasa influencia de la moda.

DESCRIPCIÓN

Hay una clara configuración de los parámetros de diseño que se ha mantenido consistentemente válida en los resultados de las investigaciones: tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos sumamente formalizados en el núcleo de operaciones, una proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización, unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones, tareas agrupadas a base de su función, un poder de decisión relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre línea y staff.

Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalización de los procesos del trabajo de operaciones para su coordinación, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados de dicha normalización, se revela como parte central de la estructura. La burocracia maquinal es la que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la

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diferenciación de las unidades, en todas sus formas. Obsesión por el control. Los directivos del ápice estratégico de estas organizaciones se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de su maquinaria burocrática, que constituyen organizaciones de rendimiento, y no de solución de problemas. El conflicto no se resuelve en la burocracia maquinal, sino que se tapona para que pueda realizarse el trabajo.

En la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos del ápice estratégico. Los únicos que comparten algún poder informal de importancia con los altos directivos son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su rol de normalización de todo el trabajo ajeno. Dos características principales de este sistema de determinación de estrategias: en primer lugar, intenta ser completamente racional. En segundo lugar, es particular de esta estructura la marcada dicotomía entre la formulación y la puesta en práctica de las estrategias.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL

Surge principalmente en entornos sencillos y estables. La burocracia maquinal suele surgir en las organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la normalización y de edad suficiente como para haber podido determinar definitivamente las normas que desea instaurar. La mejor sorpresa es que no surge sorpresa alguna.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Principal mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades.Parte fundamental de la organización: Núcleo de operaciones.Principales parámetros de diseño: Preparación, especialización horizontal del

Puesto, descentralización vertical y horizon-tal.

Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema técnicoNo regulador y carente de sofisticación, in-fluencia de la moda.

LA ESTRUCTURA BASICA

La burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño, la preparación y el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados – profesionales – para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela.

La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su coordinación (como la de la burocracia maquinal) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer.

Los dos tipos de burocracia difieren: la burocracia maquinal genera sus propias normas; su tecnoestructura diseña las normas de trabajo de los operarios, que imponen luego los directivos de línea, mientras que las normas de la burocracia profesional surgen

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por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

La burocracia maquinal recurre a autoridad de naturaleza jerárquica (el poder de la posición), mientras que la profesional hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional (el poder del experto).

El proceso de encasillamiento. Para entender cómo funciona la burocracia profesional en el núcleo de operaciones, resulta útil concebirla como un repertorio de programas normativos –en realidad, el conjunto de habilidades que están dispuestos a utilizar los profesionales- que se aplican a situaciones predeterminadas, denominadas contingencias, que también están normalizadas. El profesional tiene dos tareas básicas: 1) categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando así el programa normativo que habrá que utilizar, tarea denominada diagnóstico, y 2) aplicar o ejecutar dicho programa. Las categorías nos permiten movernos en el mundo sin tomar continuas decisiones.

El placer que experimenta el buen profesional en su trabajo no se basa únicamente en la gestión de asuntos difíciles, sino que radica también en el uso hábil de un estupendo maletín de herramientas perfectamente diseñadas para tratar problemas comprensibles en sus estructuras profundas, pero desconocidas en su detalle.

El desconocimiento del detalle en el puesto de cada profesional es uno de los motivos por los que se precisa una considerable libertad de acción en el trabajo.

El núcleo de operaciones constituye la parte central de la burocracia profesional. La única otra parte plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque éste se dedica ante todo a servir al núcleo de operaciones. La burocracia profesional es una estructura sumamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal.

El profesional suele identificarse más con su profesión que con la organización donde la practica.

Los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también ansían un control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. Los mismos profesionales desarrollan una parte del trabajo de administración, cada profesor universitario, por ejemplo, cumple con algunas obligaciones administrativas y forma parte de comités de algún tipo para asegurarse de conservar cierto control sobre las decisiones que atañen a su trabajo. Por otra parte, los administradores de dedicación exclusiva que desean ejercer un poder sobre estas estructuras tienen que ser miembros titulados de la profesión, y, preferiblemente, haber sido elegidos por los operarios profesionales, o al menos designados con el beneplácito de los mismo. Los directivos de las organizaciones profesionales se encargan de actividades secundarias, administrando los medios para la actividad principal realizada por los expertos.

Lo que surge a menudo en la burocracia profesional son jerarquías administrativas paralelas: una democrática, ascendente, para los profesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente, para el staff de apoyo.

El administrador profesional: dedica mucho tiempo a la gestión de anomalías en la estructura. Los administradores profesionales, y especialmente los situados en niveles superiores, desempeñan papeles de enorme importancia en los límites de la organización, entre los profesionales internos y las partes interesadas de fuera (gobiernos, asociaciones de clientes, etc.). Estos roles son precisamente la fuente de poder de los administradores, dado que el poder se obtiene en el punto de incertidumbre, punto exacto en el que se sitúan los

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administradores profesionales. El administrador profesionales sólo conserva su poder mientras los profesionales sigan opinando que sirve efectivamente a sus intereses.

Pero el poder del administrador a la hora de influir en la estrategia trasciende la ayuda a los profesionales; todo buen directivo ansía cambiar a su manera la organización, alterando sus estrategias para hacerla más efectiva. En la burocracia profesional ello se traduce en un conjunto de iniciativas estratégicas que desea emprender el propio administrador. Pero en estas estructuras, primordialmente ascendentes, no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo de operaciones, sino que tiene que recurrir a su poder informal y aplicarlo con sutileza.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Implica un entorno a la vez complejo y estable; lo suficientemente complejo como para precisar los difíciles procedimientos que sólo pueden aprenderse en los extensos programas de preparación formal, pero también lo suficientemente estable como para permitir que estas habilidades queden bien definidas, llegando incluso a normalizarse.

Las burocracias profesionales no son entidades integradas, sino colecciones de individuos que se reúnen para aprovechar recursos y servicios de apoyo comunes.

Reversión medios/fin. En este caso, el profesional confunde necesidades de sus clientes con las habilidades que es capaz de ofrecerles, limitándose a prestar atención al programa que más le interesa (tal vez porque es el que mejor sabe hacer o el que más le gusta aplicar).

Los problemas de la innovación en la burocracia profesional radican en el pensamiento convergente, en el razonamiento de deducción del profesional que ve la situación concreta bajo la óptica del concepto general. En la burocracia profesional, esto significa que los problemas nuevos se colocan en casillas viejas.

¿Qué reacciones provocan los problemas de coordinación, libertad de acción e innovación? Normalmente, los ajenos a la profesión – clientes, administradores no profesionales, miembros de la sociedad y sus representantes del gobierno – ven los problemas como consecuencias de una falta de control externo del profesional y de su profesión. De modo que hacen lo más obvio: intentan controlar el trabajo recurriendo a otro mecanismo de coordinación. Concretamente, intentan aplicar la supervisión directa, la normalización de los procesos de trabajo o la normalización de los outputs.

Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados mediante reglas, y los outputs imprecisos no pueden normalizarse mediante sistemas de planificación y control. Sólo se consigue mediante formas mal planteadas que programan compartimentos erróneos y miden los outputs indebidos, obligando al profesional a jugar el juego de la burocracia maquinal, satisfaciendo las normas en vez de a los clientes: volvemos a la reversión medios/fin.

El hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse efectivamente si el operario encargado de ejecutarlo no tiene control sobre él.

LA FORMA DIVISIONAL

Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los outputs.Parte fundamental de la organización: Línea media.

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Principales parámetros de diseño: Agrupación a base del mercado, sistema de control del rendimiento, descentralización vertical limitada.

Factores de contingencia: Mercados diversificados (productos o servicios Particularmente), grandes, viejas, directivos medios ansiosos de poder, influencia de la moda.

Al igual que la burocracia profesional, la forma divisional es, más que una organización integrada, una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Pero las entidades apenas acopladas de la burocracia profesional son individuos, profesionales del núcleo de operaciones, y en la forma divisional, en cambio, son unidades de las líneas media, denominadas por lo general divisiones.

No se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras: es decir, que cada división dispone de una estructura propia.

LA ESTRUCTURA BASICA

La forma divisional recurre a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. La dispersión ( y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con los demás.

A cada división se le delega el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias operaciones. Lo que cabe plantearse es cómo puede ejercer un control la sede central permitiéndole a la vez suficientemente autonomía a cada división como para que pueda gestionar sus propias operaciones. Hallamos la respuesta en un determinado parámetro de diseño: el sistema de control del rendimiento.

El principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de los outputs, y el parámetro de diseño central, el sistema de control del rendimiento.

La forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones. Hallamos la explicación de este fenómeno en la normalización de los outputs.

La forma divisional no surge a partir de la descentralización de una burocracia maquinal que funciona en muchos mercados, sino de la centralización de un conjunto de organizaciones independientes que funcionan en mercados distintos.

Existe una clara división del trabajo entre la sede central y las divisiones. La comunicación entre ambas está restringida y suele ser de naturaleza formal, limitada principalmente a la transmisión de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes hacia la sede central. Esta se complementa mediante los intercambios personales entre directivos de ambos niveles, pero éstos también están cuidadosamente limitados. De haber demasiados conocimientos detallados en la sede central, puede fomentarse la intromisión en las decisiones de las divisiones, lo cual resulta contraproducente para la función misma de la descentralización, es decir, para la autonomía de las divisiones.

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¿Cuál es así el poder que conserva la sede central? Determinación de objetivos corporativos, planificación estratégica, determinación de políticas básicas, finanzas, sistemas de contabilidad, investigación básica, consumación de fusiones y compras, aprobación de gastos de capital por encima de determinados límites, determinación de salarios ejecutivos y extras por encima de ciertos niveles y selección de individuos para puestos hasta cierto nivel de la organización.

Esta clara separación entre la gestión del portafolio estratégico en la sede central y las estrategias particulares de producto/mercado en las divisiones era uno de los principales motivos por los que se desarrolló en un principio la forma divisional.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

Hay un factor de contingencia primordial que encamina a la organización hacia la forma divisional: la diversidad de mercados. La divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división.

La forma divisional es la reacción estructural propia de una burocracia maquinal integrada, que funcione en entorno simple y estable (generalmente sin enormes economías de escala) y que haya diversificado en la dimensión horizontal sus servicios o sus líneas de productos.

Cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes, se prestan más a la diversificación y a una posterior divisionalización. Al igual que el tamaño, la edad está relacionada con la forma divisional.

Fomenta la asignación eficiente del capital. Al abrir el camino a oportunidades de gestión de negocios individuales, la forma divisional ayuda a preparar a directores generales. Dispersa los riesgos. Reacciona estratégicamente: combina la eficiencia de un equilibrio estable con la capacidad de reacción organizativa. Las divisiones pueden poner a punto la maquinaria burocrática mientras la sede central se concentra en la cartera estratégica.

¿Qué les ofrece la sede central a las divisiones que no pueda proporcionarle un Consejo de Administración independiente?

Entre las funciones que sí desempeñan los directivos de la sede central hallamos el establecimiento de objetivos para las divisiones, el control monitor de su rendimiento de acuerdo con esos objetivos (un uso adecuado para el SID), el mantenimiento de contactos personales limitados con los directivos divisionales, y la aprobación de los principales gastos de capital de las divisiones. En esencia cuando no funciona le quedan dos alternativas: sustituir al directivo divisional o desprenderse de la división correspondiente.

En general, la forma divisional pura no funciona efectivamente fuera del sector privado. Es así a pesar de los numerosos intentos de utilizarla en centros escolares, universidades, hospitales, corporaciones gubernamentales y en su conjunto para formar un gigantesco monolito divisionalizado del sector público.

LA ADHOCRACIA

Principal mecanismo de coordinación: Adaptación mutua.

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Parte fundamental de la organización: Staff de apoyo (en la adhocracia administrativa; junto con el núcleo de operaciones en la adhocracia operativa)

Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal del puesto, preparación, agrupación basada a la vez en la función y el mercado.

Factores de contingencia: Entorno complejo dinámico (a veces dispar), joven (especialmente la adhocracia operativa), sistema técnico sofisticado y a menudo autorizado (en la adhocracia administrativa), influencia de la moda.

DESCRIPCIÓN

Una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del comportamiento; una elevada especialización horizontal del puesto basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero desplegándose en pequeños equipos de proyectos formados a base del mercado para la realización de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua – el principal mecanismo de coordinación- dentro y entre estos equipos; y una descentralización selectiva hacia y dentro de los mismos, que están situados en distintos puntos de la organización, constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y expertos de staff y de operaciones.

De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando.

La innovación de tipo sofisticado se produce en los entornos cuya comprensión no resulta fácil, por lo que se precisan estructuras orgánicas de otra índole, que cuentan con la aplicación de una experiencia sofisticada. La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación.

Aunque cada miembro de la burocracia profesional puede funcionar por cuenta propia, en la adhocracia los profesionales tienen que amalgamar sus esfuerzos.

En las adhocracias, los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovación determinado. La coordinación tiene que estar en manos de los que poseen los conocimientos, los expertos que realizan el trabajo de los proyectos. Nos queda así la adaptación mutua, el principal mecanismo de coordinación de la adhocracia.

El poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos en todos los niveles de la jerarquía, según la naturaleza de las distintas decisiones que haya que tomar.

La adhocracia operativa. La adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. La adhocracia administrativa se aventura en proyectos para servirse a sí misma.

El staff de apoyo desempeña un papel central en la adhocracia. Se halla allí la mayoría de expertos de los cuales tanto depende esta estructura (administrativa). La

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operativa también depende de sus expertos, pero, al conservar un núcleo de operaciones, alberga a tantos en el núcleo como en el staff de apoyo.

El control del proceso de formulación de estrategias de la adhocracia no está situado en ningún lugar concreto, ni en el ápice estratégico ni en otro punto. Por otra parte, el proceso corresponde más bien a la formación de estrategias, dado que las mismas no son formuladas conscientemente por individuos en estas estructuras, sino que se formulan implícitamente por las decisiones que van tomando.

Los altos directivos del ápice estratégico de la adhocracia no dedican mucho tiempo a la formulación de estrategias explícitas, pero sí a las batallas que surgen en torno a las elecciones estratégicas y en la gestión de muchas otras anomalías provenientes de todas las partes de estas estructuras fluidas. Pero tal vez el rol más importante de la dirección general en la adhocracia (especialmente en la operativa) sea el de enlace con el entorno externo. La adhocracia está claramente situada en un entorno a la vez dinámico y complejo. Un entorno dinámico precisa una estructura orgánica, y un entorno complejo requiere que la estructura sea descentralizada.

Resulta difícil mantener en dicho estado a cualquier estructura durante muy largo tiempo, evitando que se formalicen los comportamientos, y asegurando un flujo constante de proyectos ad hoc realmente innovadores. Existen fuerzas de todo tipo que presionan a la adhocracia hacia una burocratización a medida que va pasando el tiempo.

Resulta evidente que la moda no constituye una condición de la adhocracia.La adhocracia es la única estructura posible para los que creen en una mayor

democracia con menos burocracia. Al acoplar sus ambigüedades con sus interdependencias, la adhocracia se convierte en la más politizada de las cinco configuraciones estructurales.

La adhocracia requiere que el especialista subordine sus objetivos individuales y las reglas de su profesión a las necesidades del grupo, a pesar de que él, al igual que su colega de la burocracia profesional, siga siendo – al menos en potencia – un individualista acérrimo. La adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias. La ineficiencia de la adhocracia radica en su elevado coste de comunicación. Otra fuente de ineficiencia es el desequilibrio entre distintas cargas de trabajo.

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