lesbiamujica.files.wordpress.com€¦ · Web viewLa Teoría de la “Organización que aprende”...

La Teoría de la “Organización que aprende” expone que ante los cambios en

el ambiente externo/interno de una organización, la capacidad de aprendizaje

sustentable, acumulativa y autoreforzadora, pasa a ser una (sino la única)

ventaja competitiva, en la medida de que el aprendizaje sea constante, de

cualquier fuente y se convierta rápidamente en acción. La “Organización que

Aprende” puede enfrentar y superar con éxito toda suerte de amenazas

externos/internos. El libro se enfoca cómo llevar adelante procesos de cambio

profundo para crear estas organizaciones abiertas al Aprendizaje.

SUPUESTOS BÁSICOS

A partir de las décadas de los cincuenta y sesenta, se ha comenzado a

reconocer a las organizaciones desde la perspectiva de los sistemas de

aproximación, como organismos, que están abiertos a un entorno y deben

Resumen de Lesbia Mujica. Pág. 1 de 23

TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL “LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE”

Resumen elaborado por Lesbia Mujica.Dic-2007

NOMBRE: Senge Peter y otros (1999). LA DANZA DEL CAMBIO. El reto de avanzar en las organizaciones que aprenden. Gestión 2000.

conseguir una relación apropiada con éste si quiere sobrevivir. Como sistemas

abiertos una organización se define en términos de los subsistemas

interrelacionados. Como sistemas abiertos, el principio de variedad obligada

es importante en el estudio de sistemas de control o para la gestión de los

límites internos y externos, debiendo abarcar la complejidad del fenómeno

controlado para ser efectivo.

Cuando este sistema abierto tiene la habilidad de cuestionarse a si mismo se

dice que son capaces de “aprender a aprender” y organizarse a sí mismos.

La Capacidad de Aprendizaje “ brinda a una organización ventaja competitiva.

Basado en su experiencia de muchos años, el autor señala “… Mientras que

las ventajas de reducir el tamaño de las empresas (downsizing), hacer

reingeniería y recortar personal a menudo no se pueden sostener, las que

provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser

sostenibles, acumulativas y autoreforzadoras”. P. 26

Para crear capacidad de aprendizaje se pueden utilizar las cinco disciplinas de

Peter Senge: Maestría Personal/ Modelos Mentales/ Visión compartida/

Aprendizaje en equipo/ Pensamiento sistémico

CAMBIO, TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO PROFUNDO

Para enfrentar y superar los cambios del ambiente interno/externo es necesario

lograr “Cambio Profundo”. Senge hace diferencia en lo que significa cambio-

externo en tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o el

ambiente social o político e interno, cómo se adaptan las organizaciones a las

variaciones del ambiente. El término transformación se refiere a las iniciativas


comprensivas de cambio organizacional. El autor reconoce la variedad en los

significados de los términos cambio y transformación . Para efectos de este

libro, “cambio profundo para describir el cambio organizacional que combina

modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y

conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y

sistemas”. p.21

CAMBIO PROFUNDO Y APRENDIZAJE. CAPACIDADES DE

APRENDIZAJE

En el cambio profundo hay Aprendizaje. La organización no se limita a hacer

algo nuevo; crea capacidad de hacer las cosas de forma distinta; en efecto,

crea capacidad para cambio continuo. p.21

Las Capacidades de Aprendizaje son definidas por Senge como “…las

destrezas y actitudes, entre individuos, equipos y comunidades más amplias,

permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir

resultados…”. En resumen, las capacidades de aprendizaje nos permiten

aprender. No pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros.

Aprender depende de la voluntad.

Entre estas capacidades señala Senge:

Aspiración: capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la

creación de lo que la gente realmente desea y tomar conciencia de

nuestros propios actos. (basada en maestría personal y visión

compartida).


Conversación reflexiva, que fomente la reflexión y la investigación,

para crear comprensión compartida y coordinar la acción ( basada en

modelos mentales y aprendizaje en equipo).

Comprensión de la complejidad: para ver patrones de interdependencia

en los problemas y distinguir las consecuencias de la acción a corto y

largo plazo (basada en pensamiento sistémico).

PROCESO DE CAMBIO PROFUNDO

El cambio profundo supone partir de una organización o grupo “piloto” y

llevar a cabo todo un proceso de cambio profundo, que se muestra a

continuación:


Fue

nte: Tomado del libro “La Danza del cambio” de Peter Senge, 1999

El proceso de cambio profundo requiere identificar y superar los retos en una

“danza del cambio”. El autor incluye una definición diferente del significado

de RETO, contrario a la definición a la cual estamos acostumbrados (superar

obstáculos), Senge plantea que “Los retos son oportunidades para mejorar,

para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad”. P. 31. Senge

identifica diez retos, pero pueden ser más. Estos retos se refieren a Iniciación/

Sostener/ Repensar y Rediseñar.


Fuente: Tomado del libro “La Danza del cambio” de Peter Senge, 1999

LA DANZA DE LOS CAMBIOS. LOS DIEZ RETOS.

La naturaleza de los diez retos del cambio profundo son dinámicos (provienen

de procesos de equilibrio que naturalmente oponen resistencia a los esfuerzos

por producir cambios), no lineales (no se pueden extrapolar de una experiencia

a otra) e interdependientes porque atender a uno de ellos puede aumentar el

reto de atender a otro, o en otros casos, facilitarlo.


Fuente: Tomado del libro “La Danza del cambio” de Peter Senge, 1999

- Los retos de la INICIACIÓN. Como aparecen relativamente temprano,

las capacidades de administrar tiempo, ayuda, pertinencia y

consecuencias de valores y conductas deben forjarse bajo presión. La

gestión eficiente de estos retos ayudará a desarrollar más pronto las

capacidades necesarias para afrontar los demás retos que le esperan al

grupo piloto.

o La Falta de Tiempo. “No tengo tiempo” es una de las frases que

frecuentemente escuchamos en cualquier organización/empresa.


Senge enfatiza que “toda iniciativa de aprendizaje requiere que

personas claves dediquen horas a nuevas actividades: reflexión,

preparación, trabajo en colaboración y entrenamiento”. El cambio

profundo requiere de tiempo suficiente para dedicarlo con

regularidad a la práctica de la capacidad de conversación o de

pensamiento sistémico. Senge sugiere algunas estrategias para

afrontar este reto, como las que siguen: a) Integrar iniciativas; b)

Programar tiempo para enfoque y concentración; c) Confiar en la

gente para que controle su propio tiempo; d) Valorar el tiempo no

estructurado; e) Crear capacidades para eliminar trabajo

innecesario f) Decir que no a las tramas internas; g) Rechazar las

demandas no esenciales; y, h) Experimentar con el tiempo

El autor hace hincapié en que hablar de falta de tiempo, lleva

inevitablemente a cuestionarnos acerca del propósito: ¿qué hemos

venido a hacer aquí? Y si este propósito es vital, ¿cómo podemos

evitar desperdiciar el tiempo que tenemos para alcanzarlo?

o La Falta de ayuda. Cuanto más fuerte sea el proceso de cambio

profundo, tanto mayor será la necesidad de entrenamiento, guía y

apoyo. Si el apoyo es inadecuado, la eficacia de la iniciativa de

cambio se perjudica y la capacidad de aprender no se desarrolla.

La frustración enfría el entusiasmo de todos y la voluntad de

comprometerse, por lo que la iniciativa de cambio se retarda o

muere lentamente. “Afrontar los retos de falta de ayuda, por

consiguiente, incluye desarrollar confianza en sí mismo, tanto


individual como de equipo. p. 96. Entre las estrategias que

propone Senge están: a) Invertir temprano en ayuda; b) Crear

capacidad de entrenar; c) Buscar un socio; d) Llevar

entrenamiento a la gestión de línea; e) Actitudes para buscar

ayuda.

o No pertinente. Según Senge, su experiencia le ha demostrado que

no presentar un argumento persuasivo a favor del cambio impide

que se desarrolle un impulso significativo. p. 137 Afrontar este

reto no significa concentrarse exclusivamente en los resultados

del negocio, sino en establecer un argumento claro, auténtico,

persuasivo sobre la pertinencia de la iniciativa de cambio. Senge

afirma que la Claridad de la Justificación del cambio y el grado

de conexión personal inducen a un “vacío de compromiso# que

mina el entusiasmo y la voluntad de comprometerse.

Entre las estrategias que propone para afrontar este reto a) Crear

conciencia estratégica entre los líderes; b) Cuestionar

abiertamente la pertinencia en el grupo piloto; c) Dar más

información a los miembros del grupo piloto; d) Mantener el

entrenamiento vinculado a resultados comerciales; f) Investigar la

percepción de que algunos <se obsesionan>; y g) Comprobar

periódicamente la pertinencia.

o Cumplir lo que se promete. Si los directivos no son auténticos en

sus convicciones y sinceros en su comportamiento, habrá poca

confianza y en consecuencia poca seguridad para la reflexión que

lleva al cambio auténtico. p. 168. En este sentido, la Claridad y


credibilidad de valores y propósitos de la dirección ayudan a

evitar el “vacío de confianza” el cual afecta la credibilidad. La

Seguridad para la reflexión y el diálogo evitan el “vacío de

reflexión” que afecta directamente la Claridad de propósitos y

valores personales y repercute en el Entusiasmo y voluntad de

comprometerse.

Entre las estrategias que propone para superar este reto: a)

Proponer propósitos y valores que sean verosímiles en cuanto a la

calidad de vida de la organización; b) Crear credibilidad de

valores y propósitos organizacionales por demostración, no por

exposición; c) No trabajar solos, trabajar con socios; d) Cultivar

la paciencia bajo presión; e) Desarrollar más conciencia

organizacional; f) Pensar cuidadosamente lo que se cree de los

demás; g) Dejar campo para hablar de los valores del individuo;

h) Cultivar la paciencia con los jefes; e, i) Practicar la diplomacia

con unos y otros.

- Los retos de SOSTENER la transformación

o Temor y ansiedad

A medida que se desarrollan nuevas capacidades de aprendizaje,

los empleados sienten confianza para planear cuestiones

retadoras, potencialmente conflictivas: las cuestiones que hay que

resolver para efectuar cambios verdaderos. El reto del temor y

ansiedad se incluye entre los de sostener el cambio porque sólo se

desarrolla después de que se ha realizado algún progreso en


fomentar capacidades de aprendizaje. Este reto es el más difícil

de vencer. La seguridad psicológica y confianza afectan la

capacidad individual y colectiva de apertura, creando un “vacío

de apertura” que acrecienta el temor y la ansiedad y cuyo efecto

final se ve reflejado en el entusiasmo y voluntad de

comprometerse.

Entre las estrategias propuestas están: a) Empezar por poco e ir

tomando impulso antes de afrontar cuestiones difíciles; b) Evitar

“ataques frontales”; c) Dar ejemplo de apertura; d) Aprender a ver

la diversidad como un activo; e) Aprovechar las interrupciones

como oportunidades de aprender; f)Hacer todo lo posible para

que la participación en grupos pilotos e iniciativas de cambio sea

voluntaria; g) Recordar que las capacidades son importantes; h)

Como jefe, trabajar por desarrollar un marco común en torno a

visión y realidad; i) No actuar en forma contraproducente; y, j)

Recordar y recordarles a los empleados que el temor y la ansiedad

son reacciones naturales a los precario de una situación de

aprendizaje.

o Evaluación y Medición. ¿Cómo juzga uno si algo nuevo está

funcionando? La expectativa, lo mismo que la observación,

influyen en la evaluación. Pero, tratar de aplicar esas medidas

puede distorsionar e incluso estropear la misma innovación a que

pretender servir. La Evaluación y Medición debe estudiarse en

dos contextos: 1) Dentro del grupo piloto; y 2) En el resto de la

organización


Dentro del grupo piloto, el horizonte de tiempo ímplicito afecta

las expectativas de resultados pudiendo crear un “vacío de

resultados” lo que sería equivalente en su efecto a que si los

resultados fuesen negativos, ambas influyen en la credibilidad. En

el contexto del resto de la organización, resultados negativos bien

sea porque se obtuvieran así o porque no fueron medidos

adecuadamente, afectan también la credibilidad.

Entre las estrategias que se proponen: a) Apreciar los tiempos de

espera inherentes al cambio profundo; b) Asociarse con líderes

ejecutivos para evaluar los procesos de evaluación; c) Aprender a

reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo; d)

Hacer de la evaluación y desarrollo de nuevas capacidades de

evaluar, una prioridad entre partidarios del cambio;

o Verdaderos creyentes e incrédulos. Este reto se presenta cuando

el grupo piloto interactúa con la organización general ya que por

puntos de vista diferentes puede ocurrir un distanciamiento

creciente. Las fuerzas que afectan son: amenazas percibidas por

los de afuera; Vacíos de participación; Aislamiento del grupo

piloto; la trampa de la mentalidad de sitio, entre otros. Las nuevas

conductas, nuevas prácticas del negocio y mejores resultados

crean amenazas del resto de la organización hacia los grupos

pilotos. También cuando el grupo piloto no sabe como ayudar a

los demás a entender lo que está haciendo o cuando la arrogancia

y el sentimiento de que la suya es la única manera correcta de


hacer las cosas, se crean vacíos de participación. Para superar

este reto se requiere flexibilidad cultural de la organización y

apertura reflexiva dentro del grupo piloto. Entre las estrategias se

cuentan: a) Convertirse en “biculturales” (subcultura innovadora

y cultura de la corriente central de la organización); b) Crear

capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema

desde el principio; c) cultivar la apertura reflexiva; d) Respetar

las inhibiciones ajenas sobre capacidad personal; e) No hay

necesidad de convencer a nadie; f) Emplear el lenguaje a

conciencia; y, g) Sentar bases de valores trascendentales.

- Los retos de REDISEÑAR Y REPENSAR

Senge afirma que para hacer frente a estos retos, se requiere tanto

entender la necesidad de diseño formal (la arquitectura consciente,

intencional de las organizaciones) así como el diseño emergente (la

manera en que la gente “rediseña” naturalmente su organización

mientras vive en ella). En la medida en que ambos diseños armonicen

entre sí, en la misma medida serán eficaces los esfuerzos para hacer

frente a estos retos.

o Gobierno Organizacional. Las cuestiones de gobierno no son

solamente vitales para el grupo piloto, sino que también ocupan el

tiempo de muchos directivos deseosos de diseñar empresas mejor

preparadas para los mercados de la actualidad.


Este reto suele presentarse en las siguientes tres formas: 1) choques

por la autonomía de los grupos pilotos, lo cual en caso de no darse la

tolerancia de autogobierno independiente que se requiere, trae

consigo la imposición de controles directivos lo cual afecta el

entusiasmo y voluntad de comprometerse 2) Choque de integración,

cuando no hay tolerancia de la gestión local de interdependencia, el

entusiasmo y voluntad de comprometerse se ven afectadas por la

imposición de controles directivos.3) “Vacío de integración” que

ocurre como consecuencia de la falta de capacidades locales para

manejar la interdependencia o porque no se cumplen los requisitos

para gestionarla, creando un “rechazo lateral” que activa la

imposición de controles directivos y disminuye el entusiasmo y

voluntad de comprometerse.

Senge distingue dos tipos de estrategias para afrontar este reto: unas

para el grupo piloto y otras para los líderes ejecutivos. Para el grupo

piloto: a) Atender a las fronteras, y cuando se crucen, tener un fin

estratégico; b) Exponer la justificación del cambio en función de los

resultados comerciales; c) Adoptar las prioridades de los líderes

ejecutivos como parte del pensamiento creativo de su equipo; d)

Experimentar con equipos transfuncionales a través de las fronteras

si se puede lograr que la jerarquía los patrocine. Para los líderes

ejecutivos: a) Empezar por el principio; b) desarrollar estructuras

específicas que protejan contra “desvíos autoritarios”; c) Implantar

con buen juicio las nuevas reglas; d) No subestimar el poder de los

cambios pequeños en situaciones complejas, si son los cambios

“correctos”; e) Prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.


o Difusión. El reto de difusión va más allá de los fracasos de los

sistemas de información en la “gestión del conocimiento”. Incluyen

aislamiento, competitividad y desconfianza que experimentan unos

grupos de trabajo respecto de otros, especialmente la actitud

desconsolada de los miembros de grupos pilotos cuando se sienten

menospreciados, incomprendidos y ofendidos porque los demás no

se interesan en sus realizaciones. p. 347. Un “vacío de difusión”

ocurre cuando no hay adecuada Capacidad de difundir nuevas

prácticas organizacionales, bien sea por falta de infraestructura para

crear comunidad o por falta de capacidad de apreciar diferentes

perspectivas mundiales. También ocurre “vacío de difusión” cuando

no se puede visualizar el potencial de beneficio para la organización

cuando se introducen nuevas prácticas. Este “vacío de difusión”

afecta la efectividad de las iniciativas de cambio.

Entre las estrategias que propone Senge: a) Legitimar y valorar a los

líderes de intercomunicación interna como portadores de nuevas

ideas y como asesores; b) Prestar mucha atención a las comunidades

de práctica existentes; c)Dar información sobre las innovaciones más

libremente; d)Reunir “todo el sistema” en un salón; e) Diseñar

medios más eficaces para el intercambio de información interna; f)

Cultivar la “indagación apreciativa”: otras personas tal vez no sean

tan locas como parecen; g) Hacer los directivos responsables de la

investigación; h) Desarrollar capacidad de gestión para la

investigación, sobre todo entre los líderes de línea; i) Recordar que

todas las fronteras son arbitrarias.


o Estrategia y Propósito. El cuestionamiento radical del propósito y la

estrategia crea un potencial significativo, tanto para el cambio como

para la desilusión. P. 391. Pone en tela de juicio la capacidad de la

organización para renovarse a sí misma, Sino hay Capacidad

colectiva de volver a pensar y crear entonces se da un “vacío de

renovación”, que traerá pérdida de ideas claves afectando la

inversión en iniciativas de cambio.

Entre las estrategias se proponen: a) Valerse de la planificación para

investigar puntos ciegos y señales de hechos inesperados; b)

Combinar la planificación por escenarios con exploración del

propósito organizacional; c) Adoptar la custodia del bien público

como ética y práctica organizacional d)Ocupar continuamente al

personal con la estrategia y el propósito de la organización; e)

Exponer y poner a prueba los supuestos de su estrategia actual; f)

Concentrarse en desarrollar mejor pensamiento estratégico y ético;

g)Aprender a poner atención a los cambios sutiles en el sentido de la

posibilidad.

Señala Senge que las estrategias que propone para los Retos de

Repensar y Rediseñar son más especulativos que para los anteriores

retos, por limitaciones de su experiencia ya que pocos grupos pilotos

han llegado al punto de entenderse con ellos. Pero eso no significa

que estos retos no sean significativos, inevitables y remuneratorios.

LIDERAZGO Y LÍDERES


El liderazgo es definido en este libro “…como la capacidad de una comunidad

humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener los

procesos de cambio que para ello se requieren” p. 21. “… el liderazgo nace de

la capacidad de mantener tensión creativa.” pag 21. El liderazgo es

fundamental para llevar adelante cualquier proceso de cambio profundo. Dice

Senge: “ liderar y sostener el cambio vienen a ser las dos caras de una misma

moneda”. p 24.

El autor distingue tres tipos de líderes: líderes locales de línea, líderes de

intercomunicación o trabajadores de red interna y líderes ejecutivos. Los

líderes se necesitan unos a otros. La “perspectiva ecológica” , es decir, cómo

las acciones de diversos líderes interactúan unas con otras y con las fuerzas en

juego. Esta es la visión sistémica de Senge sobre el liderazgo. También

destaca la importancia de los facilitadores internos/externos y de los mentores

y su relación de tutoría, voluntaria y temporal.

Líderes locales de línea. Su papel es vital para afrontar los retos de iniciación,

en la búsqueda de crear condiciones en que puedan cobrar impulso los

procesos de crecimiento de resultados personales, las redes de gente

comprometida y los resultados comerciales. También son vitales para hacer

frente a os retos de sostener el cambio, tales como “temor y ansiedad” de los

grupos pilotos innovadores y entre esos grupos y la organización en general.

No hay que olvidar que es en las líneas donde se diseñan los productos y

servicios, se producen, comercializan y venden, se da atención al cliente y se

resuelven los problemas prácticos que obstaculizan el proceso. El aprendizaje

organizacional comprende el fortalecimiento de la capacidad de generar valor.

Entre sus limitaciones, es poco lo que pueden hacer en los retos de rediseñar y


repensar por su alta dependencia de los trabajadores de intercomunicación

para asesorarse y conectarse con otros líderes y de los Directivos para

desarrollar el ambiente organizacional propicio para la innovación.

Líderes ejecutivos. Su papel es crear ambientes que inspiren, sostengan y

capaciten la imaginación e iniciativa ya existentes en todos los niveles. Los

directivos son diseñadores formales (infraestructuras de medición del

rendimiento, evaluación y recompensas, estructuras formales de gobierno e

infraestructura de apoyo), asesoran a los lideres locales de línea en sus

relaciones fuera del equipo (para afrontar los retos de creyentes e incrédulos y

el reto de gobierno) y también son modelos (simbolizan compromiso. En los

retos de rediseñar y repensar, el liderazgo ejecutivo es muy importante. Sus

limitaciones se refieren a su capacidad de entender la realidad de su

organización- qué piensa y siente el personal sobre las cuestiones difíciles y

retos.

Líderes de intercomunicación. Desempeñan papeles críticos de apoyo para

hacer frente a los retos de iniciación y sostenimiento dentro de los equipos

pilotos. Su papel de guías, consejeros y ayudantes activos para lograr al grupo

piloto a tener acceso a recursos que están fuera de su ámbito. En el reto de

sostenimiento para conectar a los líderes locales de línea entre sí, reduciendo

el aislamiento y las malas interpretaciones que alimentan la diferencia entre

creyentes e incrédulos y que producen choques de poder. En los retos de

diseño, dan vida a las nuevas estructuras, tales como mejores procesos de

formar comunidades y más eficientes procesos de gobierno organizacional.

Sus limitaciones tienen que ver con el poco poder formal o responsabilidad

comercial, es decir alta dependencia de otros, lo cual se puede resolver con el


desarrollo de genuinas asociaciones con otros (directores de línea, locales,

intermedios y superiores).

La Red de gente Comprometida, Estas redes, señala Senge, mucho más que

las estructuras formales de gestión, parecen vitales para la manera en que los

individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para

llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones. Tales redes

informales son casi siempre superiores a los canales jerárquicos para difundir

nueva información.

Senge reafirma el papel del liderazgo para afrontar aquellas cuestiones básicas

para las cuales es inadecuada la autoridad jerárquica. Los agentes primarios de

los procesos de cambio de cualquier naturaleza somos nosotros mismos, a

través de nuestra toma colectiva de decisiones por intermedio de las

instituciones, llámense empresas de negocios, sistemas escolares e

instituciones gubernamentales.

Finalmente, Senge hace referencia a un texto de la novela My Ishmael de

Daniel Quinn que dice “…la revolución que se necesita hoy:

No ocurrirá toda de súbito…

Se realiza poco a poco, por personas que trabajen basándose

cada una en las ideas de los demás…

No será dirigida por nadie…

No obedecerá a la iniciativa de ningún cuerpo político,

gubernamental o religioso…


No tienen una meta establecida e antemano…

Procederá sin seguir ningún plan…

Recompensará a los que fomenten la revolución con la

moneda de la revolución.

Y la moneda de la revolución es una mejor manera de vivir.

Senge, agrega “…que la revolución se guíe también por unas

pocas imágenes centrales o metáforas de lo que sería el

mundo que se busca crear”. P. 447


RESUMEN DE LA TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

“LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE”

NOMBRE: LA DANZA DEL CAMBIO

AUTOR: PETER SENGE

AÑO DE LA TEORÍA: 1999

FOCO

La “Organización que Aprende” puede enfrentar y superar con éxito toda

suerte de amenazas externos/internos. El libro se enfoca cómo llevar adelante

procesos de cambio profundo para crear estas organizaciones abiertas al

Aprendizaje.

SUPUESTOS

- Visión organicista de la Organización.

- Las Organizaciones son “sistemas vivos”

- La Teoría de Sistemas: entradas/procesos/salidas.

Entorno/Entropía/Retroalimentación

- Las “Organizaciones como sistemas vivos, pueden desarrollar

Capacidad de Aprendizaje


- Para crear Capacidad de Aprendizaje se pueden utilizar las cinco

disciplinas de Peter Senge: Maestría Personal/ Modelos Mentales/

Visión compartida/ Aprendizaje en equipo/ Pensamiento sistémico

- La Capacidad de “Aprendizaje “ brinda a una Organización ventaja

competitiva

PLANTEAMIENTOS CENTRALES

- Para enfrentar y superar los cambios del ambiente interno/externo es

necesario lograr “Cambio Profundo” El cambio profundo supone partir

de una organización o grupo “piloto” y llevar a cabo todo un proceso de

cambio.

- Las Capacidades de Aprendizaje nos permiten aprender. No pueden ser

forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. Aprender depende de la

voluntad. Senge distingue, entre otras, aspiración, conversación

reflexiva y comprensión de la complejidad.

- El proceso de cambio profundo requiere identificar y superar los retos

en una “danza del cambio”. “Los retos son oportunidades para mejorar,

para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad”. Senge

identifica diez retos, pero pueden ser más. Estos retos se refieren a

INICIACIÓN/ SOSTENER/ REPENSAR Y REDISEÑAR.

La naturaleza de los diez retos del cambio profundo son dinámicos, no

lineales e interdependientes.


- LOS RETOS DE LA INICIACIÓN: Falta de tiempo, Falta de

ayuda, No pertinente. Cumplir lo que se promete

- LOS RETOS DE LA SOSTENER LA TRANSFORMACIÓN:

Temor y ansiedad, Evaluación y Medición, Verdaderos creyentes

e incrédulos.

- LOS RETOS DE REDISEÑAR Y REPENSAR: Gobierno

Organizacional, Difusión, Estrategia y Propósito

- La Red de gente Comprometida, vitales para la manera en que los

individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros

para llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones.

Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales

jerárquicos para difundir nueva información.

- LÍDERES y Liderazgo. El liderazgo es fundamental para llevar adelante

cualquier proceso de cambio profundo. Identifica tres tipos de líderes:

1) Líderes locales de línea. 2) Líderes ejecutivos. 3) Líderes de

intercomunicación.

IMPLICACIONES PARA LA ADAPTACIÓN Y EL CAMBIO

Tipo de cambio: episódico o continuo; planificado o no planificado

Se refiere a cambio continuo y planificado. El cambio es cíclico, procesual,

sin fin, en búsqueda del equilibrio permanente. Constante, envolvente y

acumulativo.

Quién es el agente de cambio


Líderes locales de línea, los trabajadores de red interna y los

líderes ejecutivos

Cuál es su rol

Conducir a la Organización en el proceso de cambio

profundo identificando los retos y superándolos, aportando

energía en cada etapa del proceso y reforzándolas.

Cómo se interviene o logra el cambio

A través de un proceso de cambio profundo: Inversión/

Capacidades de Aprendizaje/ Nuevas prácticas/ Resultados/

Credibilidad/ Entusiasmo y voluntad de compromiso

Afrontando los retos que surgen en cada etapa:

Iniciación/Sostener/Repensar y Rediseñar

Factores que motorizan y limitan el cambio en la organización

Motorizan: Necesidad del cambio/ el entusiasmo y

compromiso de las personas involucradas (líderes y

ejecutores)/ Difusión de resultados obtenidos/ la energía que

se introduce y se crea en el proceso /Reforzamiento

Limitan: los diez retos del proceso, la falta de liderazgo y la

ausencia de las redes de gente comprometida.

Modelo de cambio que prevalece según los motores de cambio

Evolucionista, movido por el cambio competitivo.


lesbiamujica.files.wordpress.com€¦ · Web viewLa Teoría de la “Organización que aprende”...

Documents

Transcript of lesbiamujica.files.wordpress.com€¦ · Web viewLa Teoría de la “Organización que aprende”...