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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA DISMINUIR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LA

FABRICACIÓN DE PERFILES ESTRUCTURALES Y CHAPAS DE ACERO EN UNA EMPRESA

METALMECÁNICA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL

AUTOR CASTRO OLIVO WALTER GASPAR

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO

2018 GUAYAQUIL – ECUADOR

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. EDUARDO AUGUSTO PALACIOS MATAMOROS, tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por WALTER GASPAR CASTRO OLIVO, C.C.:0910972629, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “DISMINUIR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LA FABRICACIÓN DE PERFILES ESTRUCTURALES Y CHAPAS DE ACERO EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio (Urkund Analysis Result) quedando el 1 % de coincidencia.

Castro Olivo Walter Gaspar Ing. Ind. Palacios Matamoros Eduardo Augusto C.C. 0910972629 Director del Trabajo

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponden exclusivamente, y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Castro Olivo Walter Gaspar C.C.: 0910972629

iii

DEDICATORIA

A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en vida,

por los triunfos y momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo más,

A mi esposa a mis hijos por su comprensión y apoyo constante, a mi madre

y a mi padre que ya no está conmigo

iv

AGRADECIMIENTO

A la empresa donde laboro que me brindó las facilidades para el

desarrollo del presente trabajo de investigación.

Al Ing. Eduardo Palacios Matamoros por sus consejos, apoyo y

paciencia para dar un feliz terminó de este trabajo de titulación a mis

compadres que de una u otra manera me alentaron para continuar en busca

del objetivo

v

1 ÍNDICE GENERAL No. Descripción Pág. PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

No. Descripción Pág. 1.1 Antecedentes 3

1.2 Contexto del Problema 4

1.3 Descripción General de la Empresa 5

1.3.1 Localización 5

1.3.2 Estructura Organizacional 6

1.3.3 Identificación según Codificación Internacional

Industrial Uniforme CIIU 4 Ecuador 6

1.3.4 Productos (Bienes y/o servicios) que produce y/o

comercializa 6

1.4 Filosofía Estratégica 12

1.4.1 Visión 12

1.4.2 Misión 12

1.5 Objetivos 12

1.5.1 Objetivo General 13

1.5.2 Objetivos Específicos 13

1.6 Planteamiento del Problema 13

1.7 Justificativos 14

1.8 Delimitación del Problema 14

1.9 Marco Teórico 14

1.9.1 Marco Histórico 14

1.9.2 Marco Conceptual 17

vi

No. Descripción Pág. 1.9.3 Marco Referencial 21

1.9.4 Marco Legal 22

1.10 Metodología de la Investigación 22

CAPÍTULO II ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

No. Descripción Pág. 2.1 Situación Actual de la Empresa 25

2.1.1 Producción y Mercado que Atiende 25

2.1.2 Volúmenes de Producción 26

2.1.3 Volúmenes de Ventas 27

2.1.4 Tamaño y Participación de Mercado 27

2.1.5 Capacidad de Producción Instalada y Utilizada 29

2.1.6 Procesos Principales 31

2.2 Análisis Interno de la Empresa 38

2.2.1 La Cadena de Valor 38

2.3 Definición de Fortalezas Debilidades 60

2.3.1 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos) 60

2.3.2 Análisis e Identificación de los Principales Problemas,

el Origen, sus Causas y Efectos 61

2.3.3 Costos Asignados a los Problemas 79

2.3.3.1 Tiempos Improductivos por Espera Abas/Des

(Espera por Abastecimiento y/o Desalojo). 80

2.3.3.2 Tiempos Improductivos por Falta de Materia Prima 81

2.3.3.3 Tiempos Improductivos por Falla Mecánica 81

2.3.3.4 Histograma de Frecuencia 82

CAPÍTULO III PROPUESTA

No. Descripción Pág. 3.1 Propuesta 85

vii

No. Descripción Pág. 3.2 Planteamiento de Solución al Problemas 85

3.3 Delimitación de la Solución 86

3.4 Costos de Solución 86

3.5 Evaluación de la propuesta de Solución 88

3.5.1 Evaluación Financiera de la propuesta 88

3.5.2 Flujo de Caja 91

3.5.3 Tasa Interna de Retorno (TIR) 94

3.5.4 Valor Actual Neto (VAN) 96

3.5.5 Período de Recuperación (PRI) 97

3.5.6 Coeficiente Beneficio / Costo 99

3.5.7 Resumen de los Criterios Financieros 100

3.6 Planificación y Cronograma de implementación 101

3.7 Conclusiones y Recomendaciones 101

3.7.1 Conclusiones 101

3.7.2 Recomendaciones 102

ANEXOS 104 BIBLIOGRAFÍA 124

viii

2 ÍNDICE DE CUADROS

No. Descripción Pág. 1 Perfiles estructurales estándares correas 7

2 Perfiles estructurales estándar canales 8

3 Chapas antideslizante, formato 1220mm x 2440mm 9

4 Chapas laminado en frio (plancha) - 1220mm x 2440mm 10

5 Chapas galvanizadas (plancha) - 1220mm x 2440mm 10

6 Chapas (planchas) laminado caliente - 1220mmx2440mm 11

7 chapas (planchas) de acero naval

Formato 1500mm x 6000mm 11

8 Símbolos del diagrama de operación de procesos 20

9 Volumen de producción 2016 Vs. 2017 Enero a Junio 26

10 Volúmenes de ventas de enero a junio del 2017 27

11 Capacidad utilizada por máquinas 30

12 Composición química y propiedades mecánicas 35







19 Matriz de evaluación de los factores internos 60

20 Paradas tiempos improductivos (causas),

máquina alisadora período enero a junio del 2017 68


máquina guillotina período enero a junio del 2017 69


máquina plegadora, período enero a junio del 2017 71


ix

No. Descripción Pág. máquina slitter, período enero a junio del 2017 72


máquina conformadora 1, período enero a junio del 2017 69


máquina conformadora 2, período enero a junio del 2017 69

26 Consolidado de paradas por tiempos improductivos.

Área de producción período enero a junio del 2017 77

27 Impacto económico espera abastecimiento y/o desalojo

Período enero a junio del 2017 80

28 Impacto económico por falta de materia prima,


29 Impacto económico por falla mecánica,


30 Análisis de la afectación de los problemas 82

31 Tiempos improductivos por espera abas/des


32 Costo construcción estructuras nueva para nuevo

puente grúa (primer nivel) 87

33 Costo compra e instalación nuevo puente grúa

sobre las vigas carrileras nuevas (primer nivel) 87

34 Costo fijo de inversión de la propuesta 88

35 Costos de capacitación 91

36 Ahorro de las pérdidas (ingresos) 92

37 Costos de operación (egresos) 92

38 Flujo de caja para la solucion propuesta 93

39 Interpolación para la comprobación de la TIR 95

40 Comprobación valor actual neto (VAN) 97

41 Período de recuperación de inversión (PRI) 98

x

3 ÍNDICE DE TABLAS

No. Descripción Pág. 1 Participación en el mercado 28

2 Capacidad instalada de producción por máquinas 30

3 Problemas detectados área causa y efecto 62

4 Factores internos 63

xi

4 ÍNDICE DE GRÁFICOS

No. Descripción Pág. 1 Participación en el mercado 28

2 Línea de proceso corte y conformado 34

3 Cadena de valor de Michael Porter 39

4 Análisis de la cadena de valor logística de entrada 39

5 Análisis de la cadena de valor Operaciones 42

6 Análisis de la cadena de valor logística de salida 52

7 Análisis de la cadena de valor marketing y ventas 55

8 Análisis de la cadena de valor servicio post – venta 57

9 Maquina alisadora 68

10 Maquina guillotina 70

11 Maquina plegadora (dobladora) 71

12 Maquina slitter 73

13 Maquina conformadora 1 74

14 Maquina conformadora 2 76

15 Consolidad de los tiempos improductivos, área de producción 78

16 Tiempos improductivos por espera ABAS/DES,


xii

5 ÍNDICE DE DIAGRAMAS

No. Descripción Pág. 1 Línea de proceso, alisado corte y peligro 33

2 Ishikawa - máquina alisadora 64

3 Ishikawa - máquina guillotina 64

4 Ishikawa - máquina plegadora 65

5 Ishikawa - máquina slitter 66

6 Ishikawa - máquina conformadora 1 66

7 Ishikawa - máquina conformadora 2 67

xiii

6 ÍNDICE DE ANEXOS

No. Descripción Pág. 1 Localización 105

2 Organigrama 106

3 Puente grúa 107

4 Diagrama de procesos en bloque 108

5 Diagrama de planta 109

6 Diagrama de recorrido actual 110

7 Diagrama de operaciones 111

8 Proceso de alisado 113

9 Proceso corte de guillotina 114

10 procesado de plegado 115

11 Desenrollador o porta bobinas 116

12 Sistema de corte (Cuchillas circulares) 117

13 Enrollador de wincha 119

14 Tren de rodillas conformadoras 119

15 Sistema de corte automático 120

16 Diagrama de Gantt – Planificación y cronograma 121

17 Diagrama de recorrido de la propuesta 122

18 Manual de procedimientos 123

xiv

AUTOR: CASTRO OLIVO WALTER GASPAR TEMA: DISMINUIR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LA

FABRICACIÓN DE PERFILES ESTRUCTURALES Y CHAPAS DE ACERO EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL

DIRECTOR: ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO.

RESUMEN

El objetivo de este trabajo de investigación es analizar los procesos productivos en la fabricación de perfiles estructurales y chapas de acero en una empresa metalmecánica de la ciudad de Guayaquil, con la finalidad de disminuir los tiempos improductivos que se generan por diferentes causas, las mismas que están afectando negativamente la productividad de la planta y por ende la economía de la empresa. Para presentar la propuesta de solución se realizó un análisis de la situación actual de la empresa, se analizó los factores internos a través de la Cadena de Valor, se analizó y evaluó brevemente las Debilidades y Fortaleza de la empresa aplicando la matriz EFI , además se utilizaron técnicas y herramientas de la ingeniería industrial como el análisis de Pareto, diagrama de Ishikawa o Causa Efecto, diagrama de Bloques, diagrama de Operación de Procesos, así como también técnicas de análisis estadísticos para obtener mayor precisión en la información obtenida. De esta manera, se pudo establecer una mejor opción para optimizar los procesos productivos para disminuir los tiempos improductivos con beneficio / costo para la empresa aumentando su productividad. PALABRAS CLAVES: Objetivos, Análisis, Evaluación, Productividad,

Optimización, Acero

Castro Olivo Walter Gaspar Ing. Ind. Palacios Matamoros Eduardo Augusto C.C. 0910972629 Director del Trabajo

xv

AUTHOR: CASTRO OLIVO WALTER GASPAR TOPIC: REDUCE UNPRODUCTIVE TIME IN THE MANUFACTURE

OF STRUCTURAL PROFILES AND STEEL SHEETS IN A MECHANICAL METAL COMPANY OF THE CITY OF GUAYAQUIL

DIRECTOR: IND. ENG. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO ABSTRACT

The objective of this research work is to analyze the production

processes in the manufacture of structural profiles and steel sheets in a metalworking company in the city of Guayaquil, with the aim of reducing unproductive times generated by different causes, the same as They are negatively affecting the productivity of the plant and therefore the economy of the company. It was wade an analysis of the current situation of the company to present a proposal as a solution, the internal factors were analyzed through the Value Chain, the Weaknesses and Strengths of the company were briefly analyzed and evaluated by applying the EFI matrix. They used techniques and tools of industrial engineering such as Pareto analysis, Ishikawa diagram or Cause Effect, Block diagram, Process Operation diagram, as well as statistical analysis techniques to obtain greater accuracy in the information obtained. In this way, a better option could be established to optimize production processes to reduce unproductive times with benefit / cost for the company, increasing its productivity. KEY WORDS: Objectives, Analysis, Evaluation, Productivity,

Optimization, Steel

Castro Olivo Walter Gaspar Ind. Eng. Palacios Matamoros Eduardo Augusto I.D. 0910972629 Work of Director

7 PRÓLOGO

En la actualidad las industrial metalmecánica son un aporte muy

importante para el desarrollo de la matriz productiva y económica de un

país.

El sector metalmecánico además provee de material a otras

actividades como: la construcción sean estos edificaciones y/o planes

habitacionales, a la fabricación de vehículos, línea blanca, al sector

petrolero, etc. Generando mayor demanda en el país. y en un mercado tan

competitivo, obliga a que las empresa mejoren continuamente para

satisfacer las necesidades de los clientes.

Con base a estos antecedentes se propuso como objetivo disminuir

los tiempos improductivos en la fabricación de perfiles estructurales y

chapas de acero en una empresa metalmecánica de la ciudad de

Guayaquil, para efecto se estructuro el presente trabajo de investigación en

tres capítulos que se detalla a continuación.

En el capítulo I se refiere a los inicios de la empresa, descripción

general, su localización, la estructura organizacional, productos que se

fabrican y comercializa, la filosofía de la empresa, planteamiento del

problema, delimitación del problema objetivos del presente trabajo de

titulación.

El capítulo II se hace un análisis y diagnóstico de la situación actual

de la empresa se realizó el levantamiento y tabulación de información,

haciendo uso de herramientas y técnicas como la cadena de valor,

evaluación de los factores internos ( matriz EFI ) diagrama Ishikawa,

Prólogo 2

diagrama de Pareto, histograma mediante las cuales se pudo determinar

los problemas.

El capítulo III se presenta la propuesta de solución a la causa que

genera mayor tiempo improductivos, la misma es espera por

abastecimiento y desalojo “Espera Abas/Des” así mismo se realizó un

análisis de la inversión para determinar los costos de la solución, como

también se analizó el TIR, el VAN, el período de recuperación y el

coeficiente beneficio / costo que ha obtener. Y finalmente se presentó un

cronograma de implementación del proyecto.

8 CAPÍTULO I

9 INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

La empresa metalmecánica en la cual se desarrolla el presente

trabajo, es una empresa familiar fundada el año de 1978, en sus inicios

se dedicaba a la importación y comercialización de productos de acero

importados y de producción nacional como: Perfiles estructurales

abiertos y cerrados, además chapas de acero de diferentes tipos y

calidad como: Acero laminado en caliente calidad ASTM 36, acero naval

calidad A131, acero laminado en frio y galvanizado. Por la variedad de

sus productos fue tomado posición en el mercado local y nacional, hasta

convertirse es un punto referencial tanto en el área metalmecánica, como

en la construcción. Cabe indicar que sus productos importados

provienen de diferentes países del mundo como: China, Rusia, Brasil

entre otros países. Esta empresa constituida en la ciudad Guayaquil con

un área de 4900m2 de los cuales sólo tenían construido 1000m2. Pero

el fundador y mayor accionista con más de 20 años de experiencia en el

área metalmecánica, con una amplia visión en los negocios de acero

tenía como objetivo crear una empresa manufacturera para

comercializar y distribuir sus productos ya que le representaba un mayor

margen de utilidad. Es así que en el año 1993, Empezó con la

adquisición de 4 máquinas todas de segunda (usadas), que detallamos

a continuación.

Máquina Alisadora.- Esta es una máquina mecánica con

capacidad de alisado o planchado de bobinas (materia prima) con

Introducción y Fundamentación del Problema 4

peso de hasta 9000 Kg. y 1000mm y 1220mm de ancho, y en

espesores desde 1.5mm a 8mm.

Máquina Guillotina.- Esta es una máquina hidráulica con una

cuchilla de corte de 3m de longitud y una capacidad de cortar

espesores de 1.5mm hasta 8mm.

Máquina Dobladora.- Esta es una máquina neumática de 6m de

longitud y con una capacidad de doblar desde 1.5mm hasta 12mm

de espesor.

Montacargas (1).- Un montacargas 5 toneladas de capacidad.

Además contaban con 12 colaboradores de planta, el jefe planta y 2

ejecutivos de ventas, sus 12 colaboradores de planta no tenían un puesto

fijo de trabajo, se los ubicaba de acuerdo a la demanda de producción por

máquina. El movimientos de los materiales sean estos materia prima o

productos intermedios eran artesanales ya que no contaban con la

infraestructura necesaria, no existía un programa de producción, un

sistema informático, una planificación de la producción, una orden de

producción formal, al inicio la materia prima era adquiría localmente; con

todos estos inconvenientes la planta tenía una capacidad de producción de

748 Toneladas mensuales.

1.2 Contexto del Problema

En el mercado nacional e internacional se estima que las empresas

metalmecánicas, son base fundamental para el desarrollo productivo de un

país, ya que no solo provee de maquinarias e insumos para otras

actividades económicas del mismo, sino que además se encarga de

producir bienes de consumo resistente, durables y esenciales para el área

de la construcción y edificaciones. Con la aparición de nuevas empresas


metalmecánicas, la competencia es cada vez más cerrada, lo que

obliga a que las empresas deban mejorar continuamente su

productividad. El área de producción de la empresa donde se

realiza el presente trabajo de investigación tiene un índice

considerable de tiempos improductivos en sus procesos productivos

motivo por el cual se hará un estudio de métodos en los diferente

procesos productivos para identificar las causa que generan tiempos

improductivos, con la finalidad de plantear una / as posible solución que

le permitan elevar la calidad de sus productos, añadiéndoles cualidades

deseables al mismo, mejorando la tecnología de sus productos, ser más

eficiente y efectivos en su producción para satisfacer las necesidades

crecientes del mercado.

1.3 Descripción General de la Empresa

La empresa metalmecánica objeto de estudio es una organización

especializada en la transformación y comercialización de productos de

acero, habría que decir también que cuenta con 18 puntos de ventas a nivel

nacional y en la mayoría de ellos con centros de servicios en los cuales

ofrece servicios de doblado, oxicorte, rolado, pantógrafo, tronzados, entre

otros.

Además de contar con una gama amplia de productos de aceros y

accesorios relacionados para la industria de la construcción.

1.3.1 Localización

La empresa donde se realiza el presenta trabajo de

investigación se encuentra ubicada estratégicamente en el norte de la

ciudad de Guayaquil, para ser más específicos en la zona industrial la

misma que le permite abastecer a su red comercial (18 puntos de

ventas) a nivel nacional. Su localización se la podrá observar: (Ver Anexo Nº 1).


1.3.2 Estructura Organizacional

Con la ayuda de un organigrama, se presenta la estructura

organizacional de la empresa la misma que nos permitirá diferenciar los

rangos jerárquicos y como fluye la información entre departamentos: (Ver Anexo Nº 2).

1.3.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme CIIU 4 Ecuador

La empresa metalmecánica objeto de estudio está incluida dentro de

la Codificación Internacional industrial Uniforme (CIIU), revisión 4.0 donde

consta las empresas manufactureras e indica lo siguiente:

1.3.4 Productos (Bienes y/o servicios) que produce y/o comercializa

En un mercado tan exigentes la innovación es un valor agregado

fundamental en los negocios ya que está directamente ligada a la estrategia

de las empresas para lograr un desarrollo sostenible en el futuro. Una

empresa debe ser innovadora de forma ordenada, metodológica y no

ocasional para enfrentar a un mercado tan competitivo. La empresa objeto

de estudio cuenta con un extenso portafolio de productos acero, buscando

siempre satisfacer las necesidades del cliente.

A continuación en el CUADRO N° 1 encontraremos una lista de

perfiles estructurales estándar correas de 2mm, 3mm y 4mm, de espesor,

sus características e información técnica para que el cliente seleccione el

perfil de acuerdo a la aplicación que le vaya a dar.

CIIU

4.0 C2511

Fabricación de productos metálicos para uso

estructural.

http://www.inec.gob.ec/estadisticas/SIN/resul_correspondencia.php?id=C1073&ciiu=12


CUADRO N° 1 PERFILES ESTRUCTURALES ESTÁNDARES CORREAS

Fuente: www.dipacmanta.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

En el CUADRO N°2 encontraremos una lista de perfiles estructurales

estándar canales de 2mm, 3mm, 4mm, 5mm, 6mm, 8mm, 9mm, 10mm y

12mm de espesor, sus características e información técnica para que el

cliente seleccione el perfil de acuerdo a la aplicación que le vaya a dar.


CUADRO N° 2 PERFILES ESTRUCTURALES ESTÁNDAR CANALES



Es importante resaltar que los productos detallados en los cuadros

N° 1 – 2 son fabricados bajo las normas y especificaciones establecidas

por el Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN.

A continuación en los cuadros N° 3, 4, 5, 6, 7 encontraremos las

imágenes de las chapas de acero en formato comercial, especificaciones

generales y en los diferentes tipos de acero como: Antideslizante,

laminado en frio, galvanizado, laminado en caliente y acero naval

respectivamente.

CUADRO N° 3

CHAPAS (PLANCHAS) ANTIDESLIZANTE FORMATO 1220mmx2440mm


ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A46 - ST37,2* Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies)* Espesores: 2.00mm; 2.50mm; 3.00mm; 4.00mm: 5,50mm y 8.00mm


CUADRO N° 4 CHAPAS (PLANCHAS) LAMINADO EN FRIO

FORMATO 1220mm x 2440mm


CUADRO N° 5 CHAPAS (PLANCHAS) GALVANIZADAS



ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A366, JIS3141 SPCC, SAE 1008, SAE1010* Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies) * Espesores: (0.45; 0.50; 0.70; 0.90; 1.10; 1.40 y 1.90)mm

ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A653 recubierta con zinc, norma NTE INEN 115* Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies)* Espesores: (0.45; 0,50; 0.70; 0.90; 1.10; 1.40; 1.90 y 2,80)mm* Flor: Regular, mínima, zero spangle.


CUADRO N° 6 CHAPAS (PLANCHAS) LAMINADO CALIENTE

FORMATO 1220mmx2440mm


CUADRO N° 7 CHAPAS (PLANCHAS) DE ACERO NAVAL



ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A36 * Dimensiones: 1220mmx2440xmm (4 x 8 pies) * Espesor: (2.00;2.50;3.00;4.00;5.00;6.00;8.00;9.00;10.00 y 12.00)mm

ESPECIFICACIONES GENERALES:* Calidad: ASTM A131 norma NTE INEN 115* Dimensiones: 1500mm x 6000mm * Espesores: (4.00; 6:00; 8.00; 9.00 y 12.00)mm


1.4 Filosofía Estratégica

Es un conjunto de valores, conocimiento, hábitos y tradiciones que

existen en una organización para lograr sus objetivos. Donde cada uno

de sus integrantes tendrán sus pensamientos alineados hacia un mismo

horizonte que los identifiquen.

1.4.1 Visión

Es importante resaltar que la empresa no tiene una Visión

declarada, por tal motivo se sugiere la siguiente Visión.

"Ser la empresa metalmecánica líder a nivel nacional en el

proceso de transformación y comercialización de productos de acero, a

través de la innovación, con calidad, entrega inmediata y al mejor

precio".

1.4.2 Misión

Al igual que la Visión la empresa no registra una Misión declarada,

para lo cual se sugiere la siguiente Misión.

"Proveer a los clientes una amplia gama de productos de acero,

satisfaciendo las necesidades tanto a los pequeños talleres, como a los

grandes constructores. Con un producto que cumpla los exigentes

estándares de calidad.

1.5 Objetivos

Puede ser definido como una meta o punto final que se persigue.

Y estos pueden ser objetivos generales y objetivos específicos.


1.5.1 Objetivo General

Disminuir tiempos improductivos en la Fabricación de perfiles

estructurales y Chapas de Acero en una empresa Metalmecánica de la

ciudad de Guayaquil.

1.5.2 Objetivos Específicos

Analizar y Determinar las causa que generan los tiempos

improductivos

Evaluar si los tiempos empleados están dentro de los parámetros

permisibles

Evaluar el alcance que generan los tiempos improductivos a la

empresa objeto de estudio, relacionándolos con los rangos de

eficiencia y eficacia.

Identificar las oportunidades para mejorar los niveles de productividad

1.6 Planteamiento del Problema

Al observar las diferentes actividades y los procesos productivos en

el área de producción, de la empresa metalmecánica objeto de estudio, se

evidencia movimientos innecesarios de la materia prima, generación de

tiempos improductivos (tiempos muertos), causados por diferentes factores

como: Operarios en espera de ordenes fabricación, falta de materia prima,

área de trabajo limitada, área de transito congestionada, máquinas paradas

esperando ser desalojada y/o abastecida. Hay que mencionar, además las

frecuente paradas de máquinas por mantenimientos no programados.

Indudablemente que lo antes mencionado está afectando directamente a la

productividad de la planta, generando los atrasos y malestar en la entrega

del producto terminado a los clientes internos. Pero la dirección por cumplir

y satisfacer las necesidades de sus clientes toma decisiones como laborar

horas extras y/o laborar a doble turno, lo que implica elevar los costos de

producción y por ende reducir las utilidades de la empresa.


1.7 Justificativos

Sin duda el presente trabajo de investigación se justifica ya que se

está viendo afectada la productividad de la planta, los niveles de la

producción real y por ende la rentabilidad de la misma. Para lo cual

haremos uso de una de las herramientas de la ingeniería industrial,

aplicaremos las técnicas del estudio del trabajo, como el estudio de

métodos y la medición del trabajo, indiscutiblemente es importante

minimizar los tiempos improductivos. Además contar con la colaboración de

la jefatura de planta y del personal operativo para el levantamiento de la

información es un aliciente para alcanzar los objetivos.

1.8 Delimitación del Problema

El presente trabajo de investigación, está enfocado en analizar las

causas que están generando los tiempos improductivos en los procesos

productivos en la fabricación de perfiles estructurales y chapas de acero,

gestión que inicia desde el ingreso de la materia prima hasta obtener el

producto terminado, análisis que nos permitirá evaluar si los recursos de la

empresa están siendo utilizados eficiente y eficazmente.

1.9 Marco Teórico

Es la parte fundamental de una investigación, el mismo que se

constituye en un soporte importante para todo análisis. La teoría permitirá

establecer criterios bajo diferentes puntos de vista los cuales ayudara en el

análisis del estudio que se realizará en la empresa.

1.9.1 Marco Histórico

Este trabajo de investigación está centrado en el análisis de los

tiempos improductivos, para lo cual citaré uno de los referentes teóricos

más importantes en el estudio de tiempos y movimientos para mejorar la


eficiencia de la producción conceptos que servirán de apoyo para la lectura

interpretativa del mismo.

Si hubiera que señalar el año de nacimiento de la teoría moderna

de la administración, la elección lógica sería 1911, año de la

publicación de los principios de la administración científica de Frederick

Taylor. Su contenido fue aceptado por los gerentes de todo el mundo. En

su obra Taylor expuso la teoría de la administración científica: la

aplicación del método científico para determinar “la mejor manera” de

hacer un trabajo.

Contribuciones importantes

Los principales aportes a la teoría de la administración científica

los hicieron Frederick W, Taylor y Frank y Lilian Gilbrerth a continuación

repasemos lo que nos dijo Frederick W. Taylor.

Frederick W. Taylor Realizó la mayor parte de su trabajo en las

siderúrgicas Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania. Como Taylor

era un ingeniero mecánico de formación cuáquera y puritana,

permanentemente le asombraba la ineficiencia de los trabajadores. Los

operarios usaban técnicas muy diferentes para hacer el mismo trabajo.

Se inclinaban a “tomarlo con calma” y Taylor pensaba que su producción

era apenas de un tercio de los que era posible.

Prácticamente no había estándares de trabajo. Los trabajadores

eran colocados en los puestos sin que hubiera preocupación porque sus

capacidades y aptitudes correspondieran a las tareas que se les

asignaban. Taylor se dispuso a corregir la situación aplicando el método

científico a los puestos fabriles, y dedicó más de 20 años a buscar

intensamente “la mejor manera” de hacer cada trabajo.


Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir pautas

claras para mejorar la eficiencia de la producción. El argumentó que sus

cuatro principios de administración científica (ver cuadro 2.1) traerían la

prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes.4 ¿Cómo

funcionaban en las prácticas estos principios de la administración

científica? Veamos un ejemplo.

El ejemplo más conocido de la administración científica de Taylor

es el experimento de los lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban

los lingotes (de 42 kilos cada uno) a los carros del ferrocarril. Su

promedio diario de producción era de 12.5 Toneladas. Taylor creía que

si analizaba científicamente el trabajo para determinar “la mejor manera”

de cargar los lingotes, la producción aumentaría a 47 o 48 toneladas

diarias.

Después de analizar de manera científica varias combinaciones

de procedimientos, técnicas y herramientas, al aplicarlas Taylor tuvo

éxito en alcanzar esos niveles de productividad. ¿Cómo? Situó a la

persona correcta en el puesto, con las herramientas y el equipo correcto,

hizo que el trabajador siguiera sus instrucciones con exactitud y lo motivó

con el incentivo económico de un pago diario mucho mayor. (P y R

Conéctese a la Web y revise Q& A2.2). Taylor aplicó un sistema

semejante con otros puestos y pudo establecer “la mejor manera” de

desempeñarlos.

En general Taylor logró mejoras permanentes en la producción del

orden del 200% o más. Mediante su revolucionarios estudios científicos

del trabajo manual. Taylor se ganó el título de “padre” de la

administración científica. Sus ideas se difundieron por Estados Unidos,

Francia, Alemania, Rusia y Japón, e inspiraron a otros para que

estudiaran y elaboraran métodos de administración científica. Sus

seguidores más notables fueron Frank y Lilian Gilbreth.


TABLA Nº 1 CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE TAYLOR.

1 Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del

individuo, que remplace al antiguo método de “hacerlo al ojo”.

2 Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.

3 Coopera entusiastamente con los trabajadores para

asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.

4 Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la

gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los

trabajadores. (Robbins S.P. Coulter, 2005, pág. 28)

Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Frederick W. Taylor Ing. Mecánico de profesión basado en su

experiencia laboral en una siderúrgica, buscaba mejorar la eficiencia de la

producción para superar los niveles de productividad.

1.9.2 Marco Conceptual

Máquinas.- Son elementos industriales cuya función principal es

realizar procesos que el ser humano no los puede realizar, ya sea por su

complejidad o por el esfuerzo que se requiere. Estos elementos están

compuesto de piezas móviles y fijas.

Puente grúa.- Son elementos industriales destinados a la

transportación de cargas, realizando desplazamientos horizontales y

verticales. Existen varios tipos de puentes grúas entre los que

podemos nombrar a: Monorriel, birriel, Pórtico, semipórtico, etc. (Ver Anexo N° 3)


Vigas Carrileras.- Son elementos estructurales paralelos ubicados

a una gran altura que sirve de soporte a la viga principal del puente grúa,

el mismo que por esfuerzo que realiza es sensible a la deformación.

Viga Puente.- Es un perfil estructural ubicado

transversalmente sobre las vigas carrileras y es a lo largo de esta viga

viajera donde se moverá el polipasto.

Polipasto.- Llamada también grúas viajeras, la misma funciona

eléctricamente con un motor que permite el desplazamiento por la viga

puente o viga principal de un puente grúa. Es una máquina industrial que

permite realizar movimientos de elevación, descenso y distribución de

cargas en dirección longitudinal a la nave.

Diagrama Causa – Efecto.- También conocido como el diagrama

de Ishikawa nos permite representar gráficamente el problema o efecto y

sus posibles causas. Es una herramienta diseñada con una flecha central

con dirección a la derecha indicando el problema o efecto, y sobre y abajo

de la flecha se describe de forma lógica y ordenada las posibles causas y

sub-causa que contribuyen con el problema. “Un diagrama de causa y

efecto (C&E) es una figura formada por líneas y símbolos cuyo objetivo es

representar una relación significativa entre un efecto y sus causas. Fue

creado por Kaoru Ishikawa en 1943, y también se le conoce como diagrama

de Ishikawa. Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos

“malos” y se emprenden acciones para corregir las causas, o los efectos

buenos y se aprende cuáles causas son las responsables. Para cada

efecto, es probable que haya numerosas causas (…) para determinar todas

las causas menores o secundarias se requiere que el equipo del proyecto

tenga sesión (es) de “lluvias de ideas.” Es una técnica para estimular ideas

que se adapta bien al diagrama de causa y efecto. Esta técnica aprovecha

la capacidad de pensamiento creativo del equipo” (Dale H. Bersterfield,

2009, págs. 81, 82, 83).


Diagrama de Pareto.- Es una gráfica que nos permite establecer

el orden de prioridades de forma descendente de izquierda a derecha de

los problemas o fallas que se presentan en una empresa industrial,

comercial o de servicios, etc. Este diagrama no es otra cosa que la

representación gráfica del principio de Pareto también conocida como la

regla 80-20. “Alfredo Pareto (1848-1923) estudió extensamente la

distribución de la riqueza en Europa. Encontró que había pocas

personas con mucho dinero, y muchas personas con poco dinero. Esta

desigual distribución de la riqueza se volvió una parte integral de la teoría

económica. Dicho concepto fue reconocido por Joseph Juran como de

aplicación universal de muchos campos. Acuñó las frases pocos vitales y

muchos útiles1” (Dale H. Besterfield P. P., 2009, pág. 78).

Diagrama de Operación de proceso.- Es una representación

gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades

dentro de un proceso o procedimiento, identificándolos mediantes símbolos

de acuerdo con su naturaleza; los mismos que van de acompañado de

información que se considera necesaria para el análisis como: distancias

recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido, con el objetivo de

analizar y que sirva para descubrir y eliminar ineficiencias. “Para muchos

productos y servicios puede ser útil elaborar un diagrama de flujo, el cual

también se conoce como mapa de proceso. Este es un diagrama

esquemático que muestra el flujo de un producto o servicio al pasar por

diversas estaciones u operaciones de procesamiento. Con dicho diagrama

se facilita visualizar el sistema completo, identificar los puntos

problemáticos potenciales, y localizar las actividades de control (Dale H.

Besterfield Ph.D., 2009, pág. 85).

Diagrama de bloques.- El diagrama de bloque tiene como

propósito obtener una visión general del funcionamiento interno de un

sistema, está constituido por una serie de actividades que describen lo que

ocurren en un proceso y el orden que ocurre, normalmente contiene pocos


detalles y muestra el acontecimiento de las cosas cuando todo marcha

correctamente, omitiendo caminos alternos. (Ver anexo N° 4).

CUADRO N° 8

SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESOS

Fuente: Introducción al estudio del trabajo. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Histograma.- Es un tipo especial de gráfica de barras que despliega

la variabilidad dentro de un proceso. Un histograma toma datos variables

tales como altura, peso, densidades, tiempo, temperaturas, etc. Los

patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita

ser investigado para establecer el grado de estabilidad el propósito de

analizar o interpretar un histograma es identificar y clasificar la variación del

conjunto de datos estudiados y elaborar una explicación admisible y

relevante que relacione la variación con el proceso o el fenómeno en

estudio “Un histograma consiste en un conjunto de rectángulos que

representa la frecuencia en cada categoría. Gráficamente representa la

frecuencias de los valores observados” (Dale H. Besterfield P. , 2009, pág.

124).

Diagrama de Planta.- Consiste en la distribución física de los

elementos que constituyen una instalación sea esta manufacturera o de

servicios. Esta distribución comprende los espacios necesario para los


movimientos, el almacenamiento y todas las actividades establecidas en

una instalación (Ver anexo N° 5).

Diagrama de Recorrido.- Es la representación gráfica de la

distribución de zonas y edificaciones en la que indica la localización de

todas las actividades registradas en el diagrama de flujo de procesos. Sirve

como ayuda para encontrar las áreas de congestionamiento de tránsito y

dificultades de circulación, y por ende a la distribución de la planta (Ver anexo N° 6).

1.9.3 Marco Referencial

(Edwin Villón, 2015) En su tesis propone establecer procedimientos

y tiempos límites para desarrollar una actividad en las áreas de corte y

rolado con el fin de que el operador y los integrantes de esta actividad

estén informados y procedan a realizar las actividades respetando

tiempos y evitando movimientos repetitivos e innecesarios. Al trabajar

con procedimientos que no establezcan tiempos límites o no indiquen

una secuencia ordenada de actividades y movimientos de los

trabajadores cuando van a realizar o iniciar un proceso de fabricación

perjudicara el flujo de proceso e incrementara el tiempo improductivos

en las áreas, dando como resultado un posible cuello de botella en las

áreas.

(Konz, 2010) Manifiesta: El cálculo de tiempos improductivos

consiste en determinar el denominado tiempo tipo o tiempo estándar,

entendiendo como tal el que necesita un trabajador calificado para

ejecutar la tarea a medir según un método definido. Este tiempo tipo (Tp)

comprende no solo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal.

Sino además las interrupciones de trabajo que precisa el operario para

recuperarse de la fatiga que le proporciona su realización y para sus

necesidades personales.


Independientemente del nivel tecnológico de la empresa, este no es

suficiente para alcanzar altos niveles de competitividad si no va

acompañado de un control estricto de los métodos de trabajo y de los

tiempos asignados a las distintas operaciones. Es indispensable, pues que

en toda empresa exista la función de métodos y tiempos, como aquella que

asegure que los medios de producción disponibles sean utilizados

siguiendo procesos óptimos (métodos), de manera que las operaciones que

intervienen en dichos procesos se realicen con una duración óptima

(tiempos) (Konz, 2010).

1.9.4 Marco Legal

Para garantizar que el producto cumpla con los estándares de

calidad y las especificaciones técnicas que demanda el estado ecuatoriano

a través de las normas INEN como ente regulador, la empresa ha

desarrollado actividades que le han permitido cumplir con los objetivos,

apegándose a la norma INEN 1623 donde establece los requisitos que

deben cumplir los perfiles abiertos (canal, correa, ángulos, etc.)

conformados en frio, La norma INEN 2415 establece los requisitos que

debe cumplir los perfiles cerrados (tubos cuadrados redondos, rectangular,

etc) de acero al carbono para aplicaciones estructurales. Y la norma INEN

115 estable las tolerancias que deben cumplir las planchas y planchones

de acero al carbono laminada en caliente y/o al frio.

1.10 Metodología de la Investigación

El siguiente marco metodológico tiene como finalidad describir el

método, estrategia, técnicas e instrumentos en la recopilación de

información, para lo cual haremos uso de las siguientes herramientas.

El estudio de trabajo, aplicando sus técnicas: el estudio de métodos

y medición del tiempo. El levantamiento de la información nos


permitirá analizar la situación actual de la empresa.

Mediante un diagrama de recorrido se analizará los movimientos de

los materiales entre una actividad y otra.

El uso de una de las herramientas muy importante, como es el

diagrama de Pareto, el mismo que nos ayudara mediante una gráfica

separar los aspectos significativos de un problema, según la ley de

Pareto si tienes un problema con muchas causas, podemos decir

que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.

Presentar un procedimiento como sería el modo de ejecución y

como garantizara su permanencia en el tiempo, esto con el fin de

que sean mejoras sistemáticas y que se puedan medir y controlar.

Para identificar los problemas y sus causas haremos uso del

diagrama de Ishikawa, es una técnica gráfica que se puede utilizar

en equipos para identificar y para arreglar las causas de un

acontecimiento o resultado.

Tipo de Investigación.- Para el desarrollo de la información en el

presente trabajo de investigación se empleará el tipo de investigación

explicativa, misma que por sus características nos ayudará a realizar el

análisis necesario para encontrar una explicación o las causas que generan

los tiempos improductivos. Sampieri (2013) afirma: “Pretende establecer las

causas de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudian es decir

están dirigidos a responder por las causas de los eventos y fenómenos

físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en

explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta,

o por qué se relacionan dos o más variables” (Sampieri, 2010, págs. 83,

84).

Diseño de la Investigación.- La obtención de la información será

de primera mano y de los archivos del área de producción, por lo tanto se

realizará una investigación de campo y documental, ya que se recopilará

información desde el lugar de los hechos (información primaria), además


se obtendrá información relevante de los archivos que permitirá hacer un

análisis interpretativo.

Modalidad de la investigación.- La investigación será de campo

y con un soporte bibliográfico de importantes herramientas de la ingeniería

de métodos como es el estudio del trabajo. Para el desarrollo de este

trabajo, análisis y presentación de propuestas. La investigación estará

estructurada de la siguiente manera:

Aplicar técnicas para obtener mayor productividad como lo es el

estudio de métodos y medición del trabajo.

Investigación de bibliografía relacionada al tema.

Obtención de datos reales a través de la observación directa

Experiencia laboral en industrias metalmecánicas y manejo de

equipos de trabajo.

Procesar la información haciendo uso de importante herramientas

como: La cadena de valor, diagrama causa efecto Ishikawa,

diagrama de paretto y matriz FODA.

10

CAPÍTULO II

11 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

2.1 Situación Actual de la Empresa

A continuación se hará una descripción de la situación actual de la

empresa con el propósito de conocer su posicionamiento en el mercado

nacional: producción y mercado que atiende, volúmenes de producción y

ventas, tamaño y participación de mercado, su capacidad de producción

instalada y utilizada.

2.1.1 Producción y Mercado que Atiende

La planificación y programación de la producción está basada en las

proyecciones de ventas presentadas quincenalmente por la gerencia

comercial, tratándose de los productos estándar, y en cuanto a los

productos especiales se planifica semanalmente. Y es competencia de la

jefatura de producción la planificación de la misma, enviar vía correo el

programa de producción indicando fecha de ofrecimiento a la gerencia

comercial y a los jefes de agencias o sucursal. Por su posicionamiento en

el mercado, la variedad y calidad de sus productos, por el cumplimiento y

la satisfacción que brinda a sus clientes, la empresa metalmecánica donde

se desarrolla el presente trabajo de investigación experimenta la captación

de nuevos clientes, motivo por el cual sus volúmenes de producción se han

incrementado. Actualmente la empresa atiende los siguientes mercados:

Área de la construcción

Análisis y diagnóstico del problema 26

Petroleras

Inmobiliarias

Pequeños y grandes talleres metalmecánicos

Planes habitacionales

Navieras y astilleros

2.1.2 Volúmenes de Producción

Por el posicionamiento de sus productos en el mercado la empresa

está experimentado un crecimiento vertiginoso en los últimos 15 años,

aumentando a 18 sus agencia o sucursales a nivel nacional, sin duda las

estrategias internas aplicadas, factores como calidad y variedad de sus

productos, la entrega puntual de sus pedidos y en el menor tiempo, que sus

potenciales competidores, la ubican en la actualidad entre las empresas

metalmecánicas más importante en el país, lo que significa que su

crecimiento comercial está afectando positivamente su volumen de

producción y por ende fortaleciendo su economía.

CUADRO Nº 9 VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN 2016 vs PRODUCCIÓN 2017 ENERO A JUNIO

Fuente: Dpto. de producción. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

El aumento de la producción en el año 2017 con relación al año 2016

es de 7.11%.


2.1.3 Volúmenes de Ventas

En el siguiente cuadro podremos apreciar el comportamiento de los

kilos vendidos tanto en los perfiles estructurales estándar como especiales,

así como también de las platinas guillotinas. También se muestra los

valores en kilos de las ventas de chapas de aceros especiales y estándar

en el periodo descrito a continuación.

CUADRO Nº 10 VOLÚMENES DE VENTAS

DE ENERO A JUNIO DEL 2017

Fuente: Dpto. de producción. Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Como podemos apreciar existe una tendencia marcada en el

aumento de las ventas, lo que deja como precedente lo bien posicionada

que esta la empresa en el mercado nacional.

2.1.4 Tamaño y Participación de Mercado

La empresa metalmecánica objeto de estudio cuenta con 18

agencias o sucursales ubicadas estratégicamente a nivel nacional, y cuyo

centro de operaciones está ubicada en la zona industrial de la ciudad de

Guayaquil, lugar donde se fabrica y distribuye sus productos, hacia sus

sucursales y por intermedio de estas llegar al consumidor final como:

Talleres metalmecánicos, pequeño y mediano contratista, constructoras,


astilleros, etc. Por la ubicación geográfica de sus locales de ventas, por la

marca, variedad y calidad de sus productos la empresa se encuentra bien

posicionada en el mercado nacional, lo que le permite tener una excelente

participación en el mercado, la misma que se detalla a continuación.

TABLA Nº 1 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Fuente: www.supercias.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Para saber cuál es la participación en el mercado de la empresa

objeto de estudio, se tomó información de la superintendencia de

compañías, cifras que se presenta a continuación en el GRÁFICO N °1

GRÁFICO Nº 1

PARTICIPACIÓN DE MERCADO AÑO 2016

Fuente: www.supercias.com Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.


Como podemos apreciar en el gráfico N°1, dentro de las industrial

metalmecánicas más representativas del país, tenemos a la empresa en la

cual se realiza el presente trabajo de investigación, ubicada en el tercer

lugar en el mercado nacional con un 24% de participación, detrás de

empresa Novacero con un 34% ocupando el primer lugar y de Ipac con

27%, en segundo lugar, dejando en el cuarto y quinto lugar a las empresas

Kubiec y Ferrotorre con 9% y 6% respectivamente.

2.1.5 Capacidad de Producción Instalada y Utilizada

La capacidad de producción se considera a la capacidad máxima de

producción de un proceso o sistema. Hay que mencionar, además que

existen tres tipos de capacidad, las misma que se detalla a continuación.

Capacidad Teórica o Instalada. Es la capacidad máxima posible

de producción de proceso, generalmente está capacidad es dada por el

fabricante de la máquina según el diseño de la misma.

Capacidad Efectiva. Es la mayor capacidad posible de producción

que se puede lograr, eso es debido a que siempre va existir diferencias

entre lo teórico y lo programado, ya que los procesos o sistemas no son

perfectos, en definitiva va haber pérdida de eficiencia.

Capacidad Real. Es la capacidad real de producción alcanzada en

un proceso de producción.

Según información proporcionada por el departamento de

producción de la empresa donde se realiza el presente trabajo de

investigación, la capacidad instalada de producción del área analizada en

la fabricación de chapas de acero y perfiles estructurales es de 5401440

kg. Mensuales, considerando 22 días laborables, y en turnos de 8 horas

diarias distribuidas de la siguiente manera:


TABLA Nº 2 CAPACIDAD INSTALADA DE PRODUCCIÓN POR MÁQUINAS

Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Pero por diferentes motivos la capacidad no está siendo utilizada en

su totalidad como lo demuestran a continuación los resultados de las

producciones del primer semestre del 2017.

CUADRO Nº 11

CAPACIDAD UTILIZADA POR MÁQUINAS



2.1.6 Procesos Principales

La empresa metalmecánica objeto de estudio cuenta con varias

áreas productivas entre ellas: La fabricación de cubiertas, tuberías, chapas

de acero y perfiles estructurales, como el presente trabajo de investigación

está enfocado en disminuir tiempos improductivos en el área producción

específicamente en la fabricación de chapas de acero y perfiles

estructurales, se hará una breve descripción de los principales procesos

productivos, acompañado de un diagrama de operación de procesos. (Ver Anexo Nº 7a - 7b).

Estos procesos productivos serán analizados detalladamente en la

cadena de valor en sus respectivos eslabones de las actividades primarias

y de apoyo.

Descripción de los Principales Procesos Productivos.- Los

procesos productivos en el área de estudio son los siguientes:

Alisado, Corte guillotina y Plegado (Doblado)

Corte y Conformado

Los procesos productivos se inicia con el ingreso de la materia

prima al sistema computacional, previa solicitud enviada vía correo a la

jefatura de logística, por parte de programador de la producción, solicitud

que se realiza de acuerdo a lo planificado por la jefatura de producción,

según las proyecciones de ventas y las prioridades presentadas por la

gerencia comercial, y es competencia del programador de producción

cumplir con lo planificado por parte del jefe de producción. La recepción

física de la materia prima en el área de producción es responsabilidad

del supervisor de planta, y el almacenamiento de la misma, le

corresponde al operario del puente grúa. El programador de la

producción es el responsable de preparar y generar las ordenes de


fabricación (O/F), según el proceso a realizar, y a su vez entregarlas al

supervisor de planta, quien es el encargado de distribuir las (O/F) a los

operarios de máquinas, así mismo deberá estar vigilante del

cumplimiento de las mismas. Es importante resaltar al grupo de

colaboradores de planta con que cuenta la empresa muchos de ellos

aproximadamente el 70 % con más de 18 años de experiencia en el área

metalmecánica y en la empresa, y el 30 % corresponde a jóvenes que

se están abriendo camino en base a sus habilidades y a la destreza que

adquieren con el pasar del tiempo.

Alisado, Corte y Plegado (Doblado).- Esta línea de producción

consiste en transformar la materia prima (chapa arrollada o bobinas), en

chapas de acero, perfiles estructurales y platinas siguiendo los procesos

que se detalla a continuación. (Ver gráfico N° 2)

Proceso de Alisado. Por medio de este proceso se busca

transformar la materia prima en chapas de acero en formato comercial

estándar (1220mm de ancho por 2440mm de longitud y en espesores

2mm, 3mm, 4mm, 5mm 6mm, 8mm, 9mm, 10mm y 12mm), chapas de

longitudes de especiales (según las necesidades del cliente) y en

formato de 1220mm, 1500mm de ancho por 6000mm de longitud como

producto intermedio o para sub procesos.

Proceso de Corte guillotina.- Este proceso se lo realiza en una

máquina guillotina cuyo corte es con cuchillas longitudinal y consiste

transformar las chapas de acero en flejes (anchos inferiores a 1220mm),

convirtiéndolos en producto intermedio o producto terminado (platinas),

y finalmente.

Proceso de Plegado. Consiste en transformar los flejes o

producto intermedio en productos terminado. A continuación se describe

gráficamente el proceso completo: Alisado, corte y plegado.


DIAGRAMA Nº 1 LÍNEA DE PROCESO ALISADO, CORTE Y PLEGADO


Corte y Conformado. Esta línea consiste en transformar la materia

prima (chapas arrolladas o bobinas), en rollos de flejes siguiendo los

procesos que se detalla a continuación. (Ver gráfico N °3)

Proceso de Corte con Cuchillas Circulares.- Consiste en

transformar las chapas arrolladas en rollos de flejes por medio de un corte

con cuchillas circular. Estos rollos son considerados productos intermedio

los mismos se convierten en la materia prima para las máquinas

conformadoras 1, 2.


Proceso de Conformado. Consiste en enhebrar los rollos hasta

los rodillos conformadores los mismos que van cambiando la forma al fleje

hasta convertirlo en producto terminado (perfil estructural).

GRÁFICO Nº 2

LÍNEA DE PROCESO CORTE Y CONFORMADO

Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar. Descripción de la Materia prima

A continuación citó los tipos de aceros utilizados para los diferentes

procesos productivos sus características y aplicación: Laminados en

caliente y su clasificación, acero galvanizado, acero laminado en frio, acero

antideslizante y acero naval.

Acero Laminado en Caliente.- La aplicación apropiada depende

del grado de acero, por su resistencia a la deformación los aceros se

clasifican en:


Acero de baja resistencia.- Son todos aquellos cuyo límite de

elasticidad es de 30 KSI mínimo. Acero de media resistencia.- Son aceros con un límite de

elasticidad es de 35 KSI mínimo. Acero de alta resistencia.- Son aceros con un límite de elasticidad

de 45 KSI mínimo.

Acero Laminado en Caliente Norma SAE 1008.- Acero de bajo

carbono y en espesores de 1.40mm a 12.mm. Es utilizado para la

fabricación piezas de troquelado moderado, reducción en frio, fabricación

de perfiles comerciales, tubular y polines.

(http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf, 2009)

CUADRO Nº 12 COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS

Fuente: Norma SAE 1008 Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Acero Laminado en Caliente Norma ASTM A36.- Acero de

mediana resistencia para estructuras y perfiles de uso moderado, éstos

por norma se fabrican desde 6.9mm a 11.9mm de espesor.


CUADRO Nº 13

COMPOSICIÓN QUÍMICA Y PROPIEDADES MECÁNICAS

Fuente: Norma ASTM A36 / A36M Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.


Acero Laminado en caliente ASTM A1011 SS36-2.- Acero de

mediana resistencia para estructuras de uso moderado, y por norma éstos

se fabrican en espesores de 1.90mm hasta 5.90mm. (http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf, 2009)

CUADRO Nº 14


Fuente: Norma ASTM A 1011 SS36-2 Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Acero laminado en Frio.- Aceros laminados en frio, por su bajo

contenido de carbono es un acero dúctil maleable, es utilizado en la

fabricación piezas dobladas moderadamente y soldadas tales como:

muebles para oficina, escritorios y puertas cumpliendo los requerimientos

JIS G-3141 SPCC.



Fuente: Norma JIS G3141 SPCC - SD Elaborado por: Castro Olivo Walter Gaspar.

Acero Galvanizado.- Acero Galvanizado, es el acero laminado con

recubrimiento de Fe Zinc, en su composición química presenta bajo

contenido de carbono para protegerlo de la corrosión, es utilizado en la

fabricación de materiales para la construcción, electrodomésticos y para la

industria.


(http://www.unitedmetalproducts.info/sites/default/files/downloads/ASTM_

A_653_REDLINE.pdf, 2009)

CUADRO Nº 16


Acero Naval ASTM 131.- Acero estructural de mediana resistencia,

es resistente a la corrosión es utilizado en la construcción de barcos,

buques, barcazas y aplicaciones navales. Su formato comercial es de 1500

de ancho y se fabrican desde 4mm a 15mm de espesor.


CUADRO Nº 17


Acero Antideslizante.- Acero al carbono antideslizante, materia

prima que vienen en espesores desde 2.00mm hasta 5.5mm, especial para

el transporte (carrocerías), rampas, gradas, acabados arquitectónicos.

Además que se lo utiliza para la fabricación de escalones, compuertas,

plataformas pisos y otros.



2.2 Análisis Interno de la Empresa

Para el análisis interno de la empresa metalmecánica objeto de

estudio cuya actividad económica es la importación, fabricación y

comercialización de perfiles estructurales y chapas de acero, nos

basaremos en la teoría desarrollada por Michael Porter en 1985 como es

la cadena de valor. Esta es una herramienta básica que permite examinar

las actividades de una empresa y su interrelación, así mismo analizar todas

las actividades generadoras de valor agregado y los márgenes que estas

aportan.

2.2.1 La Cadena de Valor

Es una técnica para representar gráficamente las actividades de una

empresa, con el objetivo de identificar aquellas que pudieran aportar una

ventaja competitiva. Actividades que están compuestas por un conjunto de

eslabones que conforman el proceso económico de una empresa, desde la

recepción de la materia prima hasta la distribución de sus productos

terminados. La cadena de valor está constituida por dos grandes grupos de

actividades y son: Actividades primarias y actividades de apoyo. Esta

técnica fue desarrollada por el profesor Michael E. Porter en su libro ventaja

competitiva en 1985 y que aplicaremos en el presente trabajo de

investigación.


GRÁFICO N° 3 CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Las actividades primarias

Son aquellas actividades que están relacionadas con el desarrollo

de un producto o servicio. Su producción, la logística de entrada, logística

de salida, marketing y venta, y servicio post venta.

GRÁFICO N° 4 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR LOGÍSTICA DE ENTRADA


Logística de Entrada

Consiste en la recepción y almacenamiento de la materia prima, el

ingreso al sistema informático, y el control que se debe llevar a través de

los inventarios.

Recepción de Materia Prima.- Actividad que le corresponde al

colaborador encargado de la bodega de materia prima, asistido por el

operario del montacargas quien procede a bajar del tráiler la materia prima

(bobinas), una vez que ésta ha sido verificada entre la físico y lo descrito

en la guía de remisión. También como parte de esta actividad es la de

identificar a cada bobina con un código interno de acuerdo al tipo de materia

prima y siguiendo la secuencia numérica respectiva, del mismo modo todas

la bobinas deben ser marcadas estratégicamente en tres lugares distintos,

para efecto de su localización. Esta tarea es importante y fundamental para

un correcto procesamiento de la información.

Cabe indicar que estas bobinas llegan a la planta ya sea por un

pedido de importación, compra local o un trueque.

Esta actividad es realizada de buena forma, por el conocimiento y

capacidad de estos dos colaboradores, pero las múltiples tareas asignadas

al colaborador encargado de la bodega de materia prima, más la tarea de

marcar las bobinas, no le permite entregar la información a tiempo,

retrasando así el ingreso de la misma al sistema.

Considero que no basta sólo realizar bien una actividad, sino que se

debe hacer en el tiempo adecuado, la entrega tardía de la información trae

como consecuencia atrasos en las actividades posteriores, además las

múltiples tareas asignadas al colaborador del área deja al descubierto la

falta de personal.


Almacenamiento de la Materia Prima.- Actividad que consiste en

almacenar y ubicar correctamente la materia prima, con la ayuda de un

montacargas. Cabe indicar que tanto la superficie donde transita el

montacargas y el área de almacenamiento de las bobinas de laminado en

caliente, antideslizante y naval es irregular (tierra), lo que no ocurre con el

almacenamiento de las bobinas de acero galvanizado y laminado en frio,

donde le montacargas transita por la misma superficie irregular, pero estas

son almacenados en un área cuya superficie es adoquinada y bajo techo

ya que se trata de un material que no debe estar a la intemperie.

Considero que la superficie por donde transita el montacargas, así

como el área de almacenamiento no son las adecuadas, por la

irregularidad de la superficie el operario del montacargas realizará sus

actividades en condiciones inseguras, quedando expuesto algún tipo de

accidente, así mismo el montacargas puede quedar fuera de servicio por

daños mecánicos. Habría que decir también que el material queda

expuesto a la oxidación e impurezas (lodo, polvo).

Ingreso al Sistema de la Materia Prima.- Actividad que es

competencia del asistente del departamento de logística, quien realiza el

ingreso de la materia prima al sistema teniendo como soporte el “Packing

List” y el listado de la recepción física firmada por el colaborador encargado

de la bodega. La misma que debe estar debidamente verificada y codificada

(codificación interna). Este vendría hacer el último filtro para un correcto

ingreso de la información.

Esta actividad es realizada eficientemente por el colaborador

encargado de ingresar la información al sistema, pero no es efectiva ya que

la información se está ingresando con varios días de retraso.

Considero que debe haber un complemento entre eficiencia y eficacia,

puesto que al no ser efectivo en el ingreso de la información, no va haber

fluidez en las siguientes actividades y procesos productivos posteriores.


Control de Inventarios.- Esta actividad es realizada cada 45 días

por el auditor interno y el encargado de la bodega, llevar el control de los

productos y un inventario actualizado, permitirá entregar información veraz

y oportuna a los departamentos involucrados, por consiguiente facilitará los

procesos sean estos productivos o comerciales.

El mantenerse informado en todo momento entre departamentos a

través de los diferentes medios de comunicación, sean estos digital y/o

escrito, de información veraz y oportuna, muchas veces ayudan a ganar

negocios, ya que permite realizar entregas inmediatas, factor que es

valorada por los clientes por lo tanto considero que es una FORTALEZA

para la empresa.

Operaciones

Actividades relacionadas con la transformación de la materia prima

y productos intermedios en producto terminado.

GRÁFICO N° 5 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

OPERACIONES


Planificación de la Producción.- Es competencia del jefe de

producción la planificación de los programas de producción tantos de

perfiles como chaspas de acero en formato estándar, planificación que se

la realiza mensualmente según las proyecciones de ventas y las prioridades

presentadas por la gerencia comercial. Estos programas de producción son

actualizados diariamente por el asistente de producción y medido

semanalmente por el gerente comercial junto con la jefatura de producción,

realizando de esta manera el seguimiento respectivo a las fechas de

ofrecimiento y a su vez realizar algún cambio de ser necesario. En cuanto

a los pedidos especiales tanto perfiles y chapas de acero son planificados

semanalmente y es competencia del programador de producción, mismo

que debe seguir los lineamientos de la empresa como: dar prioridad a los

pedidos especiales, asignarle fechas de ofrecimientos a los pedidos

especiales considerando de 4 a 5 días de entrega según el volumen del

mismo. Así mismo la jefatura de producción es la encargada de solicitar los

recursos entre los que tiene que considerar: las horas de trabajo por turno,

los turnos por días, los equipos de trabajo, selección del material y

asignación de las tareas a cada máquina.

Esta actividad es primordial ya que es el punto de inicio para el

cumplimiento de los objetivos, una buena programación de la producción,

formar los equipos, los turnos, los tiempos y la asignación de los recursos

con antelación es fundamental para el cumplir con las fechas o tiempos en

que se le ofreció entregar el pedido al cliente, razón por la cual considero

que es una FORTALEZA para la empresa, ya que acciones como estas

son valoradas por los cliente.

Programación de la producción.- Competencia del programador

de la producción, quien debe programar y generar orden de fabricación en

función de las fechas de cumplimiento establecidas por la jefatura en la

planificación de la producción, priorizando la fabricación de los pedidos

especiales (perfiles y chapas de acero), y de perfiles y chapas de acero en

formato estándar de mayor rotación en el mercado, sobre ciertos productos


estándar de menor rotación, con la finalidad realizar la entrega de sus

productos en el menor tiempo que sus potenciales competidores,

optimizando los recursos que estén a su alcance, sin descuidar la cantidad,

calidad y el tiempo de entrega del producto al cliente.

Sin duda el realizar la entrega de sus productos en menos tiempo

que sus potenciales competidores, sin descuidar la calidad y cantidad del

mismo, considero que es una FORTALEZA para la organización, ya que se

trata de una ventaja competitiva que es valorada por los clientes.

Proceso de Alisado.- Hay parámetros que inciden directamente en

el proceso de alisado, estos están referidos básicamente por las

características de la materia prima que se va a procesar y de lo que se

quiere obtener de las misma. El espesor de la chapa de la que está formada

la bobina, el peso de la bobina y la longitud de las chapas que se requiere,

cabe indicar que la máquina alisadora tiene capacidad de alisar bobinas

desde 1.8mm hasta12mm y desde 1000mm hasta 1500mm de ancho. (Ver Anexo N° 8).

El espesor define la calibración del tren de alisado o tren de rodillos

aplanadores, y la luz o separación de las cuchillas del sistema de

corte.

El peso de la bobina (matera prima), y la longitud de las chapas a

fabricar determinan el tiempo necesario para procesarla. Así como

también la cantidad de elementos complementarios "pallets" a

utilizar en el apilamiento, empaquetamiento y su posterior desalojo

del área de trabajo.

Elementos que conforman la máquina Alisadora

Desenrollador.- Elemento que se encuentra en la parte posterior

de la máquina, también conocido como porta bobinas y es donde se montan


las bobinas, para dar inicio al proceso de alisado, existen algunos tipos de

estos elementos como son: conos dobles y Mandril expandible.

Tren de alisado o planchador.- Elemento de la máquina alisadora

compuesta por una hilera de rodillos inferiores (6) y una hilera de rodillos

superiores (5) fabricados en acero macizo, quienes se encargan de aplanar

por deformación plástica las chapas de acero durante el proceso de alisado

(des enrollamiento de la bobina). Importante indicar que la hilera de rodillos

inferiores se acciona mediante un motor eléctrico, y la hilera de rodillos

superiores es móvil en sentido vertical, para regular la presión que se

aplicará a la chapa para su deformación. Sistema de corte Transversal.- Es aquí donde se produce el corte

transversal tipo guillotina, a las chapas previamente aplanadas.

Mesa de Salida.- Mesa transportadora que conduce las chapas

cortadas desde el sistema de corte hasta el área de apilamiento.

Cabe indicar que en el proceso de alisado y durante la jornada

laboral existe paralizaciones de la máquina por motivos como:

Mantenimiento no programados (Averías periódicas de un mismo

elemento), espera para que la máquina sea desalojada del producto

terminado y entregada al área de logística para posteriormente ser

despachado a los clientes (planchas en formato estándar como

1220mmx6000mm y 1220mmx2440mm, y de longitud especial) y falta de

materia prima.

Sin duda la falta de un correcto mantenimiento, el no desalojar

oportunamente el producto terminado para su despacho y no contar con la

materia prima a tiempo, indudablemente no va a permitir cumplir con la

entrega de los pedidos en las fechas ofrecidas a los clientes, dejando una

mala imagen a los clientes lo cual representa una DEBILIDAD para la

organización.


Proceso de Corte Guillotina.- El proceso de corte es longitudinal

y se lo realiza en una máquina guillotina hidráulica cuya cortina porta

cuchilla es de 7 metros de longitud y las cuchillas de corte es de 6 metros

de longitud, estas cuchillas tienen una capacidad de corte de 1.5mm hasta

12mm de espesor y 6 metros de longitud. Cabe indicar que en esta máquina

laboran cinco colaboradores los mismos que tienen actividades asignadas

en la máquina, uno de ellos es el encargado de rayar las chapas de acuerdo

a lo que indica la orden de fabricación, además de ayudar a trasladar la

chapa hasta la bancada o mesa de corte de la máquina. Los dos operarios

de la máquina encargado del corte, y los dos restantes colaboradores

(ayudantes de máquinas) son los encargados ordenar y apilar los flejes

producto del corte. Es importante resaltar el nivel de desempeño de los

cinco colaboradores que laboran en esta máquina, sus habilidades,

destreza y principalmente la experiencia son un aporte significativo durante

las jornadas laborales (8 horas diarias) para el cumplimiento en cantidad y

calidad de los productos. Sin embargo las constantes paralizaciones

periódicas para el abastecimiento de materia prima (chapas), y el desalojo

del producto terminado (flejes y platinas), así como la falta de orden de

fabricación a tiempo y en ocasiones contar con personal condicionado,

están afectando la productividad de la máquina. (Ver Anexo N° 9).

Las paralizaciones afectan negativamente la productividad de planta

y por ende la rentabilidad de la empresa, ya que no permite entregar el

producto terminado a tiempo a los clientes. Por tal motivo considero que

estas paralizaciones se convierten en una DEBILIDAD para la empresa,

puesto que no se está satisfaciendo las necesidades del cliente.

Proceso de Plegado (Doblado).- En el proceso de doblado,

consiste en cambiar la forma a una pieza (flejes) por deformación plástica

al frio, colocando el fleje sobre la matriz o molde que se encuentra ubicado

sobre la bancada de la máquina y al accionar la botonera de la cortina de

la máquina dobladora, está al bajar realiza el pliegue de acuerdo a las


dimensiones solicitadas en la orden de fabricación. En esta máquina se

fabrican los perfiles especiales y estándar en espesores 1.5mm, 2mm,

3mm, 4mm, 5mm, 6mm, 8mm, 9mm, 10mm, y 12mm. Igualmente se debe

cumplir con los procedimientos internos de la empresa, generando las

ordenes de fabricación (O/F) en el sistema computacional, donde la

información que lleva en su encabezado es el nombre de la máquina, fecha

de elaboración, hora de inicio, hora final, y en el cuerpo de la O/F se indica

la cantidad, descripción, peso (si se trata de un producto especial), el

número de pedido y la agencia o sucursal destino. Durante la jornada laboral la productividad en esta máquina se ve

afectada negativamente por las constantes paralizaciones a causa de los

mantenimientos no programados (Averías periódicas de un mismo

elemento), máquina parada en espera de ser abastecida de materia prima

(flejes) y falta de personal. Sin duda las paralizaciones que experimenta

esta máquina representa un DEBILIDAD para la organización, ya que no

permite cumplir con las necesidades y exigencias de los clientes. (Ver Anexo N° 10).

Proceso de Corte Slitter (cuchillas circular).- Consiste en

seccionar longitudinalmente una bobina en flejes de diferentes anchos

según la dimensiones del perfil que se desea obtener. La máquina puede

cortar desde 0.40mm hasta 3mm de espesor y está compuesta por 4

elementos:

Desenrollador o Porta bobina.- Elemento que se encuentra en la

parte posterior de la máquina donde se montan las bobinas para dar

inicio al proceso de corte, luego se hace llegar la punta de la bobinas

hasta el sistema de corte. Cabe indicar que el porta bobina es tipo

mandril expandible. Básicamente es un soporte giratorio para la

bobina que rota conjuntamente con ella durante el proceso de corte

(Ver Anexo N° 11).


Sistema de Corte (Cuchillas Circulares).- Está formado por dos

ejes macizos porta cuchillas, uno superior y el otro inferior, es aquí

donde se realiza el armado y el corte según orden de fabricación.

(Ver Anexo N° 12) Enrollador de Wincha (Desperdicio).- Elemento que se acciona

por medio de un motor eléctrico donde se acumula el desperdicio.

(Ver Anexo N° 13) Enrollador de flejes.- Elemento ubicado en la parte frontal de la

máquina donde se van enrollando los flejes paulatinamente a

medida pasa el proceso de corte, obteniendo así los rollos de flejes

los mismos que pasan a ser materia prima para la máquinas

conformadora 1 y 2, y donde se obtendrá finalmente el producto

terminado.

Una vez detallado el proceso productivo en esta máquina de corte

slitter, es importante resaltar los tiempos muertos que se generan durante

una jornada laboral por diferentes factores como: Mantenimientos no

programados, falta de materia prima, tiempo de espera para el desalojo de

la máquina y falta de orden de fabricación. Considero que las actividades

en este proceso no se están realizando de la mejor manera.

Proceso Conformadora 1.- Consiste en cambiar la forma a una

pieza (flejes) de metal por deformación plástica a través del tren de rodillos

conformadores cuando el esfuerzo aplicado haya excedido el límite de

fluencia del acero, por las características de sus rodillos conformadores

puede conformar perfiles desde 1.5mm hasta 2mm de espesor, cabe indicar

que la productividad de esta máquina se ve afectada por las continuas

paradas de máquina esperando el desalojo del producto terminado, por

falta de materia prima, espera para ser abastecida de materia prima (rollos

de flejes), mantenimiento no programados, rotación del personal. La

máquina conformadora 1 consta de cuatro elementos y se detalla a

continuación:


Desenrollador o Porta Rollo.- Elemento que se encuentra en la

parte posterior de la máquina donde se montan los rollos de flejes

para dar inicio al proceso de conformado, haciendo llegar la punta

del fleje hasta las guías de ingreso de los rodillos conformadores.

Tren de rodillos conformadores.- Estos elementos se encuentra

sobre la bancada de la máquina. El tren de rodillos conformadores

está compuesto de doce pasos y cada paso está formado por 2

bastidores uno fijo y otro móvil, los mismos que sujetan los dos ejes

macizos inferior y superior portadores de rodillos conformadores y

son los que van cambiando la forma al fleje a medida que pasa por

el tren de rodillos conformadores, dándole así las dimensiones y

simetría necesaria. (ver cuadro N1 listado de productos que fabrica

la empresa) milímetros. (Ver Anexo N° 14) Sistema de Corte Automático.- Funciona bajo un sistema

programación PLC donde se programa la longitud de los perfiles a

fabricar, donde los perfiles programados a 6 metros de longitud son

considerados estándar y cualquier perfil con longitud diferente a 6

metros es considerado perfil especial por su longitud. El carro porta

cuchillas de corte se acciona cada vez que recibe la señal por parte

de un sensor que le indica que llego a la longitud programada (final de

carrera) entonces el sistema de corte se desliza hacia adelante

aproximadamente y regresa a su posición original. (Ver Anexo N° 15) Mesa de Salida.- Elemento ubicada en la parte frontal de la

máquina donde una vez cortado el perfil es expulsado por medio

unos botadores (placas) los mismos que son accionados por unos

pistones y por caída libre de un plano inclinado los perfiles caen

hacia dos casilleros, un colaborador se encarga de apilar los perfiles

hasta formar un paquete en cada casillero, cuya cantidad depende

de las dimensiones de los perfiles. Una vez formado los dos

paquetes se procede a enzuncharlos y posteriormente retirarlos y

apilarlos en un área de tránsito para ser reportados al final de la

jornada.


Hay un elemento que influye en gran parte del porcentaje del tiempo

perdido en esta máquina. El diseño de la "mesa de salida" del producto

terminado (dos casilleros) no es el adecuado, ya que sólo permite formar

dos paquetes, lo que significa que cada 2 paquetes tiene que parar la

máquina, apilar entre sí los dos paquetes, y posteriormente ubicarlos en el

área de tránsito. Motivo por el cual pienso que esta actividad no está

realizando correctamente.

Proceso Conformadora 2.- Consiste en cambiar la forma a una

pieza (flejes) de metal por deformación plástica a través del tren de rodillos

conformadores cuando el esfuerzo aplicado haya excedido el límite de

fluencia del acero, aunque por las características de sus rodillos

conformadores puede conformar perfiles 3mm y 4mm sólo es utilizada para

fabricar perfiles de 3mm. Cabe resaltar que la productividad de esta

máquina se ve afectada por las continuas paralizaciones producto de:

Espera para ser abastecida y desalojada de la materia prima y del producto

terminado respectivamente, espera por falta de materia prima,

mantenimiento no programados, rotación del personal, falta de personal,

La máquina conformadora 2 consta de cuatro elementos y se detalla a

continuación:

Desenrollador o Porta Rollo.- Elemento que se encuentra en la parte

posterior de la máquina donde se montan los rollos de flejes para dar

inicio al proceso de conformado, haciendo llegar la punta del fleje

hasta las guías de ingreso de los rodillos conformadores.

Tren de rodillos conformadores.- Estos elementos se encuentra

sobre la bancada de la máquina. El tren de rodillos conformadores

está compuesto de doce pasos y cada paso está formado por 2

bastidores uno fijo y otro móvil, los mismos que sujetan los dos ejes

macizos inferior y superior portadores de rodillos conformadores y son

los que van cambiando la forma al fleje a medida que pasa por el tren

de rodillos conformadores. De esta manera se podría fabricar perfiles


estándares como los mostrados en el CUADRO Nº 1, cabe indicar que

tanto las dimensiones de las chapas como las perfiles estructurales

son expresadas en milímetros.

Sistema de Corte Automático.- Funciona bajo un sistema

programación PLC donde se programa la longitud de los perfiles a

fabricar, cabe indicar que los perfiles estándar tienen una longitud de

6 metros y cualquier perfil con longitud diferente a 6 metros es

considerado perfil especial por su longitud. El sistema de corte se

acciona cada vez que recibe la señal por parte de un sensor que le

indica que llego a la longitud programada (final de carrera) entonces

el sistema de corte se desliza hacia adelante aproximadamente y

regresa a su posición original.

Mesa de Salida.- Elemento ubicada en la parte frontal de la máquina

donde una vez cortado el perfil es expulsado por medio unos

botadores (placas) los mismos que son accionados por unos pistones

y por caída libre de un plano inclinado los perfiles caen hacia dos

casilleros, un colaborador se encarga de apilar los perfiles hasta

formar un paquete en cada casillero, cuya cantidad depende de las

dimensiones de los perfiles. Una vez formado los dos paquetes se

procede a enzuncharlos y posteriormente retirarlos y apilarlos en un

área de tránsito para ser reportados al final de la jornada.

La productividad en la máquina conformadora 2 se ve mermada

debido a que presenta el mismo problema encontrado en la conformadora

1, por lo tanto esta actividad tampoco se realiza de buena forma.

Control de Productos.- Es tarea del supervisor de planta hacer

cumplir las orden de fabricación y verificar físicamente la calidad, cantidad

y empaquetamiento del producto terminado, independientemente de la

tarea realizada por el departamento de calidad, garantizando así la entrega

del producto terminado al departamento de logística de acuerdo a lo

solicitado por el clientes.


Esta actividad es realizada de manera eficiente y oportuna por parte

del supervisor de planta, lo cual permite que el producto terminado llegue

al cliente interno en el tiempo propuesto en el lugar indicado y cumpliendo

con las especificaciones técnicas solicitadas. Lo cual considero que es una

FORTALEZA para empresa ya que está cumpliendo con las necesidades

y exigencias del cliente.

Logística de salida

Estas actividades son necesarias para el almacenamiento

distribución y entrega del producto terminado a los clientes internos o

externos.

GRÁFICO Nº 6 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR LOGÍSTICA DE SALIDA

Recepción y Almacenamiento del Producto Terminado.- Esta

actividad se realiza en dos etapas, la primera consiste en la entrega y

recepción física del producto terminado, actividad realizada por los

supervisores de producción y logística respectivamente, dicha entrega se


la realiza con un documento llamado guía de transferencia interna emitida

por el digitador del área de producción y que consta de tres partes (original

y dos copias), donde se detalla la cantidad, la descripción del producto, la

sucursal destino y el número de pedido con que fue solicitado el producto.

Cabe resaltar que este documento debe ser firmado por los dos

supervisores, haciéndose responsable de lo que se entrega y se recibe en

cantidad y calidad, documento válido para que colaboradores del área de

logística proceda al retiro y almacenamiento del producto terminado. Los

documentos deben ser distribuido de la siguiente manera: La original se

queda con el supervisor de logística para su archivo, una copia es para el

supervisor de producción y la segunda copia es para los archivos del

departamento de producción. Es importante indicar que cuando se trata de

producto estándar la unidad de medida es la unidad, y cuando se trata de

un producto especial la unidad de medida es el kilogramo. La segunda

etapa de esta actividad consiste en realizar la transferencia sistemática del

producto terminado, responsabilidad que recae en el digitador del área de

producción, quien tiene como soporte la copia de la guía interna firmada

por los supervisores. Quedando en sus archivos la orden de fabricación y

como soporte la guía de transferencia interna firmadas por los supervisores

los supervisores de ambos departamento.

Esta actividad la realizan los supervisores de producción y logística

respectivamente, y lo hacen de manera apropiada lo cual permite la fluidez

de los procesos posteriores.

Recepción de aprovisionamiento de las diferentes agencias o sucursales.- Es importante resaltar que el departamento de logística

opera con un horario para realizar los despachos a las diferentes

sucursales. Es competencia de los jefes o encargados administrativos de

las sucursales, solicitar sus pedidos de acuerdo a las fechas de

cumplimiento asignados en los programas de producción y en la plataforma

de pedidos especiales, respectando el horario ya establecido entre el

departamento de logística y los jefes de cada sucursal.


Considero que esta actividad se maneja de buena manera y aporta

para el desarrollo de la empresa.

Recepción de aprovisionamiento y entrega de la materia prima al área de producción.- Actividad que se inicia con la recepción de un

correo enviado por el departamento de producción solicitando la materia

prima según sus necesidades. Solicitud que debe ser atendida dentro de

24 horas posterior a su recepción y en el orden de prioridad que fue

solicitada.

Es competencia de está jefe de logística administrar los tiempos para

la entrega de la materia prima al área de producción, sin que se vea

afectado los despachos a las diferentes sucursales.

Por la falta de personal esta actividad no se realiza adecuadamente,

y tampoco se cumple con los tiempos prestablecidos, retrasando así los

procesos productivos.

Manejo y Distribución a Través de Terceros.- La distribución del

material se realiza a través de empresas de transportes, las mismas que

son contratadas por la jefatura logística alineándose a las normativas

internas de la empresa. Las empresas de transportes a más de llegar a un

acuerdo económico deben cumplir ciertos requisitos fundamentales, entre

ellos que sus unidades deban tener rastreo satelital.

Esta actividad aporta a los intereses de la empresa ya que permite

monitorear al transportista en el transcurso del viaje, y estar al tanto de la

llegada del producto al cliente.

Recepción de Material para Traslado entre Sucursales.- El

departamento de logística se encarga de recibir el material proveniente de

una sucursal, el mismo que deberá ser despachado a otra sucursal, los


costos del traslado del material es responsabilidad de las sucursales

involucradas.

Aquí es importante la gestión que presta el departamento de logística

a través de la jefatura, las buenas relaciones interpersonales y comerciales

con las compañías de transporte, aportan para brindar un buen servicio.

Marketing y Ventas

Es la actividad encargada de promocionar, dar a conocer y vender

el producto terminado, a través de la implementación de estrategias de

precios, Fuerza de ventas y estrategias con las tarjetas de fidelización.

GRÁFICO N° 7 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR MARKETING Y VENTAS

Implementar Estrategias de Precios.- Estableciendo precios

proporcionalmente a los costos de producción considerando cada línea

de producto, los precios de la competencia y la situación económica del

país.


Considero que el implementar estrategias de precios con la finalidad

de captar más clientes, es fundamental para sostenibilidad y crecimiento

gradual de la empresa.

Fuerza de ventas.- La empresa cuenta con tres equipos de ventas

capacitados y comprometidos con la organización. Un primer equipo:

Denominado vendedores de mesón quienes desde una ventanilla asesoran

y toman pedidos a los clientes, y también están en capacidad de atender y

asesorar a los clientes vía teléfono. Un segundo equipo de vendedores

denominados vendedores de campo, son quienes realizan vistas periódicas

a clientes de la empresa y también en busca nuevos clientes, y un tercer

equipo preparado para realizar ventas por medio de la página web de la

empresa.

Estrategias de tarjetas de Fidelización.- Es una estrategia similar

a las tarjetas de crédito, donde el cliente obtiene beneficios a través de la

acumulación de puntos.

Pienso que es una muy buena estrategia dar la apertura al cliente,

para que realice todas o la mayoría de sus compas en uno de los 18 locales

de ventas de la empresa a nivel nacional y así obtener los beneficios como

descuentos, ofertas o en ocasiones abaratar costos por acumulación de

puntos.

Servicio de Post -Venta

Esta actividad está relacionada con la prestación de servicio para

mejorar o conservar el valor del producto, atendiendo sus reclamos y dar

apertura a nuevos proyectos donde se obtenga beneficios para ambas

partes.


GRÁFICO N° 8 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR SERVICIO POST - VENTA

Atender los Reclamos Realizados por los Clientes.- Es

importante la atención oportuna y personalizada a una inconformidad

presentada por los clientes sobre productos que estuviere fuera de las

especificaciones solicitadas. Apertura a Nuevos Proyectos.- Escuchar a los clientes sobre

nuevos proyectos. Analizarlos y ver si es viable y rentable para ambas

parte.

Visitas a los Clientes.- Realizar visitas periódicas para medir su

grado de satisfacción, saber si recibió su pedido oportunamente, la cantidad

y especificaciones solicitadas. No sólo visitarlo para realizarle una venta.

Actividades de Apoyo

Es la encargada de prestar el apoyo o soporte necesario a las

actividades primarias, la misma que maneja la estrategia de la empresa a

través de:


Infraestructura de la Empresa (Gerente financiero, contabilidad,

gerencia general, contralor, gerente corporativo de producción

relaciones públicas asesoría legal)

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico (Automatización, desarrollo de procesos de

ingeniería, Telecomunicaciones, Investigación)

Abastecimiento (compra de bienes y servicio)

Infraestructura

La empresa objeto de estudio esta internamente organizada bajo la

gestión de procesos definida por una estructura jerárquica, distribuidas por

área independiente, donde cada jefe de área recibe órdenes y/o

información y las transmite a sus subordinados y estos a su vez se reportan

a su jefes, manejándose las ordenes o información permanentemente de

doble sentido vertical.

Cabe resaltar el constante flujo de la información que existe entre los

departamentos que conforman la estructura organizacional de la institución.

En la actualidad la empresa goza de una solidez económica, cuenta

con una instalación propia de 4906m2 y totalmente equipadas, habría que

decir también que tiene un equipo de colaboradores tanto administrativo

como de planta comprometido con la organización.

Adicionalmente la empresa posee:

Una planta generadora de energía

Un laboratorio para el control de calidad

Instrumentos de medición

Un taller herramental

Un taller mecánico

Un taller eléctrico


Administración Recursos Humanos

Actividad relacionada con la búsqueda, selección, contratación,

capacitación, desarrollo de habilidades de los colaboradores. La gerencia

de recursos humanos debe tener solidos conocimiento de las funciones de

los jefes departamentales y de los colaboradores en general. Por medio de

la inducción dar a conocer la filosofía de empresa, reglamento interno,

aplicación al puesto de trabajo, revisión de los sueldos, controlar la

asistencia de los colaboradores, tener una base de datos de futuros

aspirantes, reclutar futuros candidatos, contratar el personal de acuerdo a

la competencia del cargo. Además de estar vigilante de toda la información

relacionada con el cumplimiento de las leyes laborales.

Desarrollo Tecnológico

Esta actividad esta direccionada hacia la investigación, desarrollo,

puesta en marcha, sostenimiento y actualizaciones de los proyectos

tecnológicos necesarios e innovadores en todas sus áreas.

Aunque la empresa se encuentra ubicada entre las principales

empresa metalmecánicas del país no cuenta con un departamento de

diseño y desarrollo que le permitan crear nuevos productos o diseños que

estén dentro de las expectativas de un mercado tan exigente e innovador

como lo es el área metalmecánica.

Abastecimiento

Actividades asociadas a todo lo concerniente a compras. El

departamento de compra liderado por el jefe de compra es el encargado de

abastecer oportunamente las necesidades de planta, con insumos que

cumplan los estándares de calidad para ello cuenta con una base datos de

proveedores calificados.


2.3 Definición de Fortalezas Debilidades

Fortalezas y Debilidades.- Son elementos que la empresa cultiva,

de manera interna, los mismo que pueden perjudicar o beneficiar

significativamente la capacidad competitiva de la empresa. Fred R. (2016)

afirma: “Son las actividades que una organización puede controlar y cuyo

desempeño es muy bueno o muy malo. Estas actividades están

relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad,

producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de

administración de información de una empresa” (p.11).

2.3.1 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)

En la matriz EFI se puede observar que en los factores internos, las

fortaleza poseen el mayor grado de ponderación equivalente a 1.85, con

relación a las debilidades que posee 0.65, lo que significa que los factores

internos son significativamente favorables para los intereses de la empresa,

teniendo como factor importante el poseer los mejores tiempos de

fabricación y distribución de sus productos que sus potenciales

competidores con una ponderación con 0.80, razón por la cual ubica entre

las 3 empresas de mayor participación en el mercado nacional.

CUADRO Nº 19

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS


Diagnóstico El realizar el análisis de cada una de las actividades que componen

la cadena de valor que constituyen la empresa, tiene como objetivo

identificar aquellas actividades generadoras de valor y aquellas que podrían

estar afectando los intereses de la empresa, en este caso el valor

ponderado de la fortaleza es de 1.85 contra 0.65 de las debilidades, si bien

la empresa esta bien posicionada en el mercado, no está aprovechando

correctamente su FORTALEZA.

2.3.2 Análisis e Identificación de los Principales Problemas, el Origen, sus Causas y Efectos

A continuación se describe los principales problemas detectados, el

área las causas y sus efectos en las diferentes actividades de la cadena

de valor que constituyen a la empresa.


TABLA Nº 3 PROBLEMAS DETECTADOS ÁREA CAUSA Y EFECTO

Matriz FODA – Estrategia de FODA

El análisis FODA sirve como instrumento estratégico para estudiar la

situación actual de las empresas o negocios. Análisis que está

condicionado por factores internos y externos que podrían influir de alguna

Problemas Detectados

Área Causa Efecto

Falta de personal. Logística de entrada, recepción de la materia prima

Demora en la marcación de la materia prima

Entrega tardía de la información para su ingreso al sistema

El Ingreso de la información no es oportuna

Logística de entrada Ingreso de la materia prima

Recepción de la información con varios días de atraso

Atraso en la transferencia de la materia prima al área de producción

La irregularidad de la superficie tanto por donde transita el montacargas como el área de almacenamiento no son las adecuadas

Logística de entrada Almacenamiento de la materia prima

Superficie irregular y área de almacenamiento no es adecuada (sin techo)

Frecuentes daño del montacargas y material con oxidación e impurezas

Daños frecuentes de las máquinas.

Operaciones No hay un plan de mantenimiento

Máquinas paradas

El abastecimiento y/o desalojo del material de las máquinas no es oportuno

Operaciones Espera Puente grúa Máquinas paradas

Falta personal de mantenimiento

Operaciones

Personal atendiendo otros requerimientos en otra sucursal

Máquina parada

Daño frecuente de un mismo elemento de una máquina

Operaciones Mal mantenimiento o falta de capacidad del personal de mantenimiento

Máquina parada

Desalojo de la mesa de salida del producto terminado

Operaciones Incorrecto diseño de la mesa de salida del producto terminado

Máquina parada

Falta de orden de fabricación

Operaciones El Dpto. de logística no realiza transferencia de la materia prima

Máquina parada

Falta de materia prima

Logística de salida

Tardía transferencia y/o traslado de la materia prima

Máquina parada


manera en las actividades de las empresas. En dicho análisis se consideran

las fortalezas y debilidades que tiene la empresa internamente. Y se

considera a las amenazas y oportunidades, todo lo que le ofrece el

ambiente externo.

Es importante recordar que los factores internos representados por

las Fortalezas y Debilidades son factores que afectan a la empresa, pero

se los pude controlar, así como los factores externo representados por las

Amenazas y Oportunidades son factores que afectan a la empresa, pero

no los podemos controlar.

TABLA Nº 4 FACTORES INTERNOS

Representación Gráfica (Ishikawa)

La aplicación de esta importante herramienta, el diagrama causa -

efecto nos permitirá presentar un abanico muy amplio de las posibles

causas y sub causas que generan los excesos de los tiempos

improductivos, en cada una de las máquinas que forman parte de las dos

líneas de producción del área de estudio, misma que están afectando

negativamente la productividad de la planta.

Factores Internos

Fortaleza (F)

* Calidad de los productos.

* Agencias de ventas en costa,

sierra y oriente.

* Posee los mejores tiempos de

fabricación y distribución de sus

productos, que sus potenciales

competidores.

* Experiencia en el área

metalmecánica

Debilidades (D)

* No contar con un departamento de

mantenimiento acorde a las

necesidades y exigencias de la

empresa.

* Talento humano de mantenimiento no

capacitado

* Ingreso tardío de la materia prima.

* Personal desmotivado


DIAGRAMA Nº 2 ISHIKAWA - MÁQUINA ALISADORA

Como se aprecia en el DIAGRAMA N° 2, el diagrama causa - efecto

correspondiente a la máquina alisadora, nos muestra diversas causas y sub

causas de diferente importancia o transcendencia que generan pérdidas de

tiempo en el proceso productivo del área de estudio.

DIAGRAMA Nº 3 ISHIKAWA - MÁQUINA GUILLOTINA


Como se aprecia en el DIAGRAMA N° 3, el diagrama causa –

efecto, según el levantamiento de la información en la máquina guillotina,

nos muestra diversas causas y sub causas que contribuyen a las

paralizaciones en el proceso productivo.

DIAGRAMA Nº 4 ISHIKAWA - MÁQUINA PLEGADORA

En el DIAGRAMA N° 4, el diagrama causa – efecto, según la

información de campo obtenida en la máquina plegadora, nos muestra las

causas y sub causas que contribuyen a la pérdida de tiempo en el proceso

productivo. Cabe indicar que con el proceso en esta máquina se cierra el

círculo de la línea de proceso alisado corte y plegado.

Como se puede apreciar en los DIAGRAMAS N° 2, 3 y 4 las causas

de mayor impacto son similares en las tres máquinas los que se los puede

resumir de la siguiente manera: Por disponibilidad (espera abastecimiento

/ desalojo de máquina, falta de materia prima, falta de orden de fabricación,

falla eléctrica, falla mecánica, personal condicionado, área de

almacenamiento reducida entre otros.


DIAGRAMA Nº 5 ISHIKAWA - MÁQUINA SLITTER

En el DIAGRAMA N° 5 el diagrama causa – efecto, según la

información de campo obtenida en la máquina slitter, al tratarse de la misma

área de estudio las causas u sub causas que gobiernan en las paralizaciones

de las máquinas son muy parecidas, y el caso de esta máquina habría que

citar también otra causa como lo es, el alto índice de rotación del personal.

DIAGRAMA Nº 6 ISHIKAWA - MÁQUINA CONFORMADORA 1


En el DIAGRAMA N° 6 muestran las causas y sub causas comunes

y repetitivas que se dan esta máquina. Habría que mencionar, además la

incorrecta distribución del personal y las continuas paralizaciones de la

máquina esperando ser desalojada.

DIAGRAMA Nº 7 ISHIKAWA - MÁQUINA CONFORMADORA 2

En el DIAGRAMA N° 7, el diagrama causa – efecto, la información

de campo obtenida en la máquina conformadora 2, es similar a las

paralizaciones presentadas en la conformadora 1, se debe agregar también

que no sólo se paraliza la máquina para su desalojo, sino también presenta

esperando ser abastecida.

Análisis de la Frecuencia de Presentación de Problemas (Pareto)

Para el análisis de los problemas encontrados haremos uso de una

de las herramienta muy importante de la ingeniería de métodos como: La

gráfica de paretto y en un histograma de frecuencia, la misma que nos

permitirá establecer el orden de prioridades de los problemas, fallas

encontradas o paradas de máquinas que generan tiempos improductivos y

la frecuencia con que ocurre, en definitiva encontrar aquellos causas que


no permiten el cumplimiento de los objetivos y que están afectando la

productividad de la empresa. Es importante indicar que el análisis realizado

se fundamenta en el levantamiento de información durante el primer

semestre del año 2017 en cada una de las máquinas y que se detalla a

continuación.

CUADRO N° 20 PARADAS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (CAUSAS)

MÁQUINA ALISADORA PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017

GRÁFICO Nº 9

MÁQUINA ALISADORA


Interpretación: En el GRÁFICO Nº 9 se observa que el 23% de las

causas (espera por abastecimiento y/o desalojo, falla eléctrica, falta de materia

prima, falta de orden de fabricación y falla mecánica) representan el 77% de

los tiempos improductivos, por lo tanto la dirección de la empresa objeto de

estudio centrándose en estas cinco causas disminuiría en un 77% los tiempos

improductivos.

Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 9 correspondiente a la

máquina alisadora durante el primer semestre del año 2017, nos muestra

los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en primer lugar

tenemos: Espera para ser abastecida o desalojada la máquina con 2130

minutos que representa el 26%, a continuación tenemos falla eléctrica con

1080 minutos constituye el 14 %, falta de materia prima, falta de orden de

fabricación con 1065 minutos cada uno lo que representa el 13%

respectivamente y como quinta causa tenemos a falla mecánica 885

minutos con el 11% lo cual suman 5445 minutos perdidos. Las cinco causas

antes mencionadas representan el 77 % de los tiempos improductivos en

esta máquina.


MÁQUINA GUILLOTINA PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017


GRÁFICO Nº 10 MÁQUINA GUILLOTINA

Interpretación: El GRÁFICO N° 10 nos indica que el 19 % de las

causas atribuidas a: Espera por abastecimiento y/o desalojo, daño de

utillaje, otros y falla mecánica, representa el 81% de los tiempos

improductivos, por tal motivo la directiva de la empresa deberá trabajar

sobre estas cuatro causas en esta máquina, la misma que le ayudaría a

disminuir en un 81 % los tiempos improductivos.

Análisis: Analizando el GRÁFICO N° 10 en el periodo descrito,

las causas con mayor frecuencia que generan los tiempos improductivos

son: La espera para ser abastecida y desalojada la máquina guillotina es

de 1305 minutos equivalente al 34%, los daño de utillaje 765 minutos

con el 20%, otros se refiere a (limpieza de máquina, reuniones, etc.) 690

minutos con el 18 % y falla mecánica con 315 minutos con el 9%, son

los factores predominantes que afectan en el 81 % la productividad de

esta máquina.



MÁQUINA PLEGADORA PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017

GRÁFICO Nº 11 MÁQUINA PLEGADORA (DOBLADORA)

Interpretación: En el GRÁFICO Nº 11 se observa que el 21% de

las causas (falta de materia prima, falla mecánica y espera por


abastecimiento y/o desalojo) representan el 79% de los tiempos

improductivos, por lo tanto la dirección de la empresa objeto de estudio

centrándose en estas tres causas disminuiría en un 79% los tiempos

improductivos.


máquina plegadora durante el primer semestre del año 2017, nos muestra

los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en primer lugar

tenemos: Falta de materia prima con 4440 minutos, falla mecánica con

2535 minutos que representan el 31%, Espera por abastecimiento y/o

desalojo con 2130 minutos que representa el 20%, causas que suman 9105

minutos perdidos. Estas tres causas representan el 79 % de los tiempos

improductivos en esta máquina.


MÁQUINA SLITTER PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017


GRÁFICO Nº 12 MÁQUINA SLITTER


las causas (espera por abastecimiento y/o desalojo y falla mecánica)

representan el 75% de los tiempos improductivos, por lo tanto la

dirección de la empresa objeto de estudio centrándose en estas tres

causas disminuiría en un 75% los tiempos improductivos.


máquina slitter durante el primer semestre del año 2017, nos muestra

los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en primer

lugar tenemos: Espera por abastecimiento y/o desalojo con 4125

minutos que representa el 53% y falla mecánica con 1695 minutos que

representan el 22%, causas que suman 5820 minutos perdidos. Estas

dos causas representan el 75% de los tiempos improductivos en esta

máquina.



MÁQUINA CONFORMADORA 1 PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017

GRÁFICO Nº 13

MÁQUINA CONFORMADORA 1



las causas (espera por abastecimiento y/o desalojo y falta de materia prima)

representan el 80% de los tiempos improductivos, por lo tanto la dirección

de la empresa objeto de estudio centrándose en estas dos causas

disminuiría en un 80% los tiempos improductivos.


máquina conformadora 1 durante el primer semestre del año 2017, nos

muestra los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en

primer lugar tenemos: Espera por abastecimiento y/o desalojo con 8415

minutos que representa el 64% y falta de materia prima con 2010 minutos

que representan el 16%, causas que suman 10425 minutos perdidos. Estas

dos causas representan el 80% de los tiempos improductivos en esta

máquina.


MÁQUINA CONFORMADORA 2 PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017


GRÁFICO Nº 14 MÁQUINA CONFORMADORA 2


las causas (espera por abastecimiento y/o desalojo, falla mecánica y falta

de materia prima) representan el 71% de los tiempos improductivos, por lo

tanto la dirección de la empresa objeto de estudio centrándose en estas

tres causas disminuiría en un 71% los tiempos improductivos.


máquina conformadora 2 durante el primer semestre del año 2017, nos

muestra los factores donde se concentra la mayor pérdida de tiempo, en

primer lugar tenemos: Espera por abastecimiento y/o desalojo con 5130

minutos que representa el 44%, falla mecánica con 3180 minutos que

representan el 27%, y falta de materia prima con 1650 minutos que

representa el 15%, causas que suman 9960 minutos perdidos. Estas tres

causas representan el 71 % de los tiempos improductivos en esta

máquina.


En los gráficos del 9 al 14 se muestra las causas que están

afectando la producción en cada una de las máquinas. Pero el presente

trabajo de investigación consiste en analizar las causas que están

generando los tiempos improductivos en toda el área de producción, con

el objetivo general de buscar una solución que permita disminuir los

tiempos improductivos que están afectando a la productividad de la

planta.

A continuación se presenta de manera generalizada un

consolidado, de las causas con mayor ocurrencia que generan los

tiempos improductivos en el área de estudio, considerando la

información tabulada en los cuadros del 20 hasta el 25.

CUADRO N° 26

CONSOLIDADO DE PARADAS POR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ÁREA DE PRODUCCIÓN PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017


GRÁFICO Nº 15 CONSOLIDADO DE LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Interpretación: En el GRÁFICO N° 15 se observa que existen

cuatro causas que están generando el 76.72% de los tiempos

improductivos, como primera causa y la de mayor impacto es: Espera

Abas/Des (Espera abastecimiento y/o Desalojo) con el 41.66%, la segunda

causa es falta de materia prima con el 18.60%, y finalmente falla mecánica

con el 16.46%.

Análisis: La primera causa Espera Abas/Des con el 41.66%

equivalente a 23415 minutos ósea 390.25 horas pérdidas en el semestre.

Ese es el tiempo que las máquinas se paralizan esperando al puente grúa

para ser abastecida y/o desalojada. La segunda causa la falta de materia

prima con el 18.60% equivalente a 10455 minutos ósea 174.25 horas

perdidas en el semestre, ya sea por falta de documentación, ingreso tardío

al sistema, atrasos en el traslado, falta de transferencia, etc. Y la tercera

causa es falla mecánica con el 16.46% correspondiente a 9255 minutos,

que representan 154.25 horas perdidas en el semestre. Por lo tanto la


dirección de la empresa deberá dirigir sus esfuerzos en estas tres causas

para disminuir el 76.72% de los tiempos improductivos en el área de

producción de la planta, obviamente se deberá dar prioridad a la causa de

mayor porcentaje. Esto no significa que a las otras dos causas no se deberá

prestar atención.

2.3.3 Costos Asignados a los Problemas

Una vez realizado el análisis en el primer semestre del año 2017 de

los problemas detectados y las causas que generan los tiempos

improductivos, se procederá a valorizar los datos tabulados de las tres

causas de mayor ocurrencia que están afectando negativamente la

economía la empresa.

Habría que decir también que para la asignación de costos a los

problemas se priorizará las causas que mayor impacto económico, le está

generando a la empresa para dirigir nuestro mejor esfuerzo en busca de la

mejora continua.

Tiempos improductivos por espera Abas/Des (Espera por

abastecimiento y/o desalojo).

Tiempos improductivos por falta de materia prima

Tiempos improductivos por falla mecánica

Es importante indicar que para efecto de cálculos de la maquila, la

empresa objeto de estudio ha establecido un coeficiente de maquila como

índice de eficiencia en todos sus procesos productivos. Este costo abarca

todos los recursos gastados para transformar la materia prima (bobinas) en

producto terminado. El beneficio corresponde a producto terminado medido

en toneladas métricas. La gerencia de la empresa ha establecido como

coeficiente de maquila el valor de 45 dólares la tonelada métrica para que

el negocio sea rentable, registrado en la cuenta gastos directos y donde


intervienen los siguientes rubros: Suministros y repuestos, honorarios

profesionales, arriendo de maquinaria, seguros de maquinaria, seguro de

incendio, seguros de accidentes personales, gastos de comisión y gastos

por servicios varios.

A continuación se detalla las horas y la afectación económica que

tiene la planta producto de las tres causas antes mencionadas.

2.3.3.1 Tiempos Improductivos por Espera Abas/Des (Espera por Abastecimiento y/o Desalojo).

De acuerdo a la información recopilada y procesada durante el

período de Enero a Junio del 2017 en los proceso productivos, se pudo

detectar que la causa de mayor impacto en la pérdida de tiempo con el 37%

es: espera por abastecimiento y/o desalojo con 390.25 horas desglosadas

de la siguiente manera: Máquina Alisadora con 2130 minutos (35.50

horas), Máquina Guillotina con 1305 minutos (21.75 horas), Máquina

Plegadora con 2310 minutos (38.50 horas), Máquina Slitter con 4125

minutos (68.75 horas), Máquina Conformadora 1 con 8415 minutos (140.25

horas) y la Máquina conformadora con 5130 minutos (85.50 horas). El

impacto económico con que se ve afectada negativamente la planta, se

detalla a continuación en el siguiente cuadro.

CUADRO N° 27 IMPACTO ECONÓMICO ESPERA ABASTECIMIENTO Y/O DESALOJO

PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017


2.3.3.2 Tiempos Improductivos por Falta de Materia Prima

Como segunda causa en la pérdida de tiempo en los procesos

productivos con 174.25 horas que representa el 20% en el período de

Enero a Junio del 2017 es la falta de materia prima desglosada de la

siguiente manera: Máquina Alisadora con el 17.75 horas, máquina guillotina

con 2.25 horas, máquina plegadora y la más crítica con 78.25 horas,

máquina slitter con 15 horas, máquina conformadora 1 con 33.5 horas y

la máquina conformadora 2 con 27.5 horas. La afectación económica se la

puede apreciar en detalle en el siguiente cuadro.

CUADRO N° 28 IMPACTO ECONÓMICO POR FALTA DE MATERIA PRIMA


2.3.3.3 Tiempos Improductivos por Falla Mecánica

La tercera causa que está afectando la productividad de la planta en

los exceso de tiempos perdidos tenemos a la falla mecánica con 154.25

horas correspondientes al 18% en el periodo de Enero a Junio del 2017,

distribuidos de la siguiente manera: Máquina alisadora 14.45 horas,

máquina guillotina 5.25 horas, máquina plegadora 38 horas, máquina slitter

28.25 horas, máquina conformadora 1 15 horas y la máquina conformadora

2 con 53 horas. La afectación económica por esta causa se detalla a

continuación en el siguiente cuadro.


CUADRO N° 29 IMPACTO ECONÓMICO POR FALLA MECÁNICA


De acuerdo al análisis realizado, citare en el CUADRO N° 31 el total

de horas improductivas y los valores en dólares de cada una de las

principales causas que están afectando la economía de la empresa.

CUADRO N° 30

ANÁLISIS DE LA AFECTACIÓN DE LOS PROBLEMA

2.3.3.4 Histograma de Frecuencia

El presente histograma de frecuencia corresponde a las muestras

tomadas de manera aleatoria (105 en total) en el periodo de Enero a Junio

del 2017 de la causa que mayor tiempo improductivo ha generado, y que

está afectando la productividad de la planta, esto es Espera Abas/Des

(Espera por abastecimiento y/o desalojo).


CUADRO N° 31 TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR ESPERA ABAS/DES


GRÁFICO N° 16

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR ESPERA ABAS/DES PERÍODO ENERO A JUNIO DEL 2017


Interpretación: Como se puede apreciar en la Gráfica N° 17 que 57

de las 105 muestras se está perdiendo tiempo entre más de 14 hasta 31

minutos, en 15 muestras el tiempo perdido va de más de 32 hasta 49

minutos, 16 de ellas la pérdida de tiempo va de más de 50 hasta 67

minutos, en 8 de las muestras la pérdida de tiempo va de más de 68 hasta

85 minutos, en 4 muestras la pérdida de tiempo es de más de 86 hasta 102

minutos, en 4 muestras la pérdida de tiempos es de más de 103 hasta 120

minutos y finalmente en una sola muestra el tiempo perdido es de más de

139 hasta 156 minutos.

12 CAPÍTULO III

13 PROPUESTA

3.1 Propuesta

En capítulo II del presente trabajo de investigación se registró

información que permitieron detectar e identificar los principales problemas

que están generando tiempos improductivos en el área de producción de la

empresa metalmecánica objeto de estudio, con la ayuda de herramientas y

técnicas muy importante de la ingeniería industrial como es el estudio de

método entre ellos el diagrama causa – efecto, mismo que nos conduce a

un ordenamiento de las posibles causa que generan los tiempos

improductivos, información recopilada en el período de Enero a Junio del

2017. Así mismo aplicando otra herramienta importante como el diagrama

de Pareto se procedió a procesar la información priorizando así las causas

generadoras de tiempos improductivos, obteniendo el siguiente resultado

en primer lugar la causa: Espera por abastecimiento y/o desalojo con

41.66%, seguida de falta de materia prima con el 18,60%, y falla mecánica

con el 16.46%, la suma de estas tres causas ascienden a 76.72 %, cuyo

porcentaje en valores absoluto equivale a 43145 minutos (718.75 horas),

las misma que afectan la economía de la empresa en 152.148,04 dólares

durante el primer semestre del 2017. Razón por la cual se presentan una

propuesta para disminuir los tiempos improductivos, misma que será

evaluada y que servirá de apoyo para tomar la mejor decisión.

3.2 Planteamiento de Solución al Problemas

En un mercado tan competitivo, las empresas deben apostar a

la innovación, a la automatización, mejorar continuamente sus procesos

Propuesta 86

productivos, para marcar diferencias sobre sus competidores que le

permitan mantenerse en el tiempo, una ventajas competitiva puede ser la

reacción en el tiempo de entrega de los pedidos a continuación se describe

la propuesta.

Propuesta:

Instalación de un nuevo puente grúa sobre nuevas estructuras y

vigas carrileras quedando éste como un primer nivel con relación al actual.

3.3 Delimitación de la Solución

Una vez obtenidos los resultados del análisis de las causas que

están afectando la productividad de la planta, es preciso presentar

propuestas que permitan disminuir los tiempos improductivos, dándole

prioridad a la causa que genera el mayor tiempo de improductividad en el

área de estudio, y nos referimos a “espera por abastecimiento y/o desalojo

de las máquinas”, esto no significa que no se deba resolver las otras

causas, lo que está dando es prioridad al problema que genera mayor

afectación económica a la empresa. A continuación se plantea la siguiente

propuesta.

3.4 Costos de Solución

El costo de la propuesta consiste en la instalación de puente grúa de

5 Ton. Tipo mono viga de 21m con 6m de izamiento con polipasto eléctrico

a cadena a 220 V marca KONECRANES sobres estructuras nuevas, a

media altura con relación a la estructura actual, quedando ésta como un

primer nivel. A continuación en el CUADRO N° 32 se detalla el costo de la

obra civil, la misma que consiste en la construcción de la estructura

metálica nueva donde se instará el nuevo puente grúa, y en CUADRO N° 33 se detalla el costo del puente grúa de la propuesta.

Propuesta 87

CUADRO N° 32 COSTO CONSTRUCCION ESTRUCTURAS NUEVA PARA NUEVO

PUENTE GRÚA (PRIMER NIVEL)

CUADRO N° 33 COSTO COMPRA E INSTALACION NUEVO PUENTE GRÚA SOBRE

LAS VIGAS CARRILERAS NUEVAS (PRIMER NIVEL)

Propuesta 88

3.5 Evaluación de la propuesta de Solución

Una vez presentadas la alternativas orientadas a disminuir los

tiempos improductivos, se procederá al análisis y evaluación de las

mismas, análisis que servirá de apoyo para tomar la mejor decisión

3.5.1 Evaluación Financiera de la propuesta

El costo fijo de inversión para la propuesta será la compra del

polipasto de 5 Ton, la construcción del puente grúa y la construcción de la

estructura metálica. A continuación en el CUADRO N° 34 se detalla los

valores totales de la inversión.

CUADRO N° 34 COSTO FIJO DE INVERSION DE LA PROPUESTA

Depreciación del Polipasto de 5 Ton

La inversión de un nuevo polipasto con puente grúa será para

balancear la carga de trabajo que tiene el actual puente grúa, con el objetivo

que permita reducir los tiempos improductivos, a continuación en la TABLA N° 5 con la ayuda del programa Excel se muestra el cálculo de la

depreciación del equipo Polipasto de 5 Ton. Para puente grúa.

Propuesta 89

TABLA N° 5 DEPRECIACIÓN POLIPASTO - PUENTE GRÚA 5 TON

El Cálculo de la depreciación de este tipo de equipo de acuerdo a la

ley de equidad tributaria indica que el valor residual de un activo

(maquinarias y equipo) es de 10% del costo y su vida útil es de 10 años.

Considerando estas variables se procede con el cálculo de la depreciación

aplicando siguiente relación matemática

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 𝐴𝐴𝑛𝑛𝐴𝐴𝐷𝐷𝐴𝐴 = 𝑃𝑃𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝑃𝑃 𝑑𝑑𝐷𝐷 𝐷𝐷𝑃𝑃𝑐𝑐𝑐𝑐𝑃𝑃 − 𝑉𝑉𝐷𝐷𝐴𝐴𝑃𝑃𝐷𝐷 𝐷𝐷𝐷𝐷𝑐𝑐𝐷𝐷𝑑𝑑𝐴𝐴𝐷𝐷𝐴𝐴

𝑉𝑉𝐷𝐷𝑑𝑑𝐷𝐷 ú𝑐𝑐𝐷𝐷𝐴𝐴

Nomenclatura:

PC = Precio de costo

VR = Valor Residual

N = Vida Útil (períodos)

Datos del proyecto:

PC = $ 39827.77

VR = $ 1991.39 (5%)

N = 4 años (8 semestre)

Propuesta 90

Reemplazando valores tenemos:

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 (𝑆𝑆𝐷𝐷𝑆𝑆𝐷𝐷𝑐𝑐𝑐𝑐𝐷𝐷𝐷𝐷) = $ 39827.77 − $ 1991.39

8= $ 4729.55

La depreciación semestral del equipo es de: $ 4729.55

Depreciación Construcción de Estructura Metálica

De acuerdo a la ley de equidad tributaria las edificaciones y

construcciones su valor residual es del 10% de su costo y una vida útil de 20

años, pero el presente proyecto tiene una duración de 8 semestre (4 años),

por tal motivo todos los cálculos realizados fueron ajustados al tiempos de

duración del proyecto como lo muestra a continuación la TABLA N° 6.

TABLA N° 6 DEPRECIACIÓN CONSTRUCCIÓN ESTRUCTURA METÁLICA

Datos del proyecto:

PC = $ 62495.82

VR = $ 3124.79 (5%)

N = 4 años (8 semestre)

Propuesta 91

Reemplazando valores en la formula tenemos:

𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃𝐃ó𝐧𝐧 (𝐒𝐒𝐃𝐃𝐒𝐒𝐃𝐃𝐒𝐒𝐒𝐒𝐃𝐃𝐃𝐃) = $ 62495.82 − $ 3124.79

8= $ 7421.38

La depreciación semestral del equipo es de: $ 7421.38

Costos de Capacitación El beneficio de tener operarios capacitados es completamente

superior al costo mientras más capacitados estén y más herramientas

tenga a su alcance y sepan utilizarlas al máximo se obtendrán mejores

logros para la empresa. En el CUADRO N° 35 se detallan los costos de

capacitación, valores que serán considerado en los costos de operación

para el proyecto.

CUADRO N° 35 COSTOS DE CAPACITACIÓN

3.5.2 Flujo de Caja

El flujo de caja es parte del análisis de una inversión y la relación que

existe entre los ingresos y los costos (egresos) de una propuesta y será

quien determine los beneficios que se generaran en la solución planteada,

según los valores de inversión a la propuesta se desarrollara el flujo de caja

Propuesta 92

con la finalidad de establecer los objetivos económicos para la empresa.

Los beneficios que trae consigo esta propuesta corresponde al ahorro de

la pérdida por la cantidad de 87437.48 dólares durante el primer semestre

del año 2017, el mismo que se incrementa en un 5% a partir del semestre

2, proyecto proyectado a 8 semestre considerando que en este período de

tiempo se recuperara la inversión.

A continuación en el CUADRO N° 36 se muestra el ahorro de las

pérdidas (ingresos) proyectados a los períodos que dura el proyecto.

CUADRO N° 36 AHORRO DE LAS PÉRDIDAS (INGRESOS)

Los costos de operación son recursos destinados a la

administración, operación y funcionamiento de la empresa, en el CUADRO N° 37 se detallan los valores de los costos de operación.

CUADRO N° 37 COSTOS DE OPERACIÓN (EGRESOS)

Propuesta 93

Como podemos apreciar los costos de operación en el primer

período es 17148,43 dólares se registra el sueldo del operario la

depreciación tanto del polipasto como la construcción de la estructura y a

partir del segundo semestre o período no se contabiliza la capacitación del

personal, siendo entonces los costos totales de operación de 15738.43

dólares hasta el octavo período.

CUADRO N° 38 FLUJO DE CAJA PARA LA SOLUCION PROPUESTA

Analizando los resultados obtenidos del flujo de beneficios y costos

tomados del flujo de caja del presente proyecto de inversión cuya vida útil

es de 8 semestre y de acuerdo al mercado, las tendencias de las industrias

metalmecánicas y el valor del dinero en el tiempo se aplicará una tasa

mínima anual de rendimiento (TMAR) o tasa de descuento del 12%, la

misma es considerada rentable para la empresa. A continuación tenemos

el análisis del TIR y el VAN.

La TIR (tasa interna de retorno) es de 67.63% cuyo valor es atractivo

y viable para el presente proyecto de inversión, ya que la teoría indica que

cuando la TIR es mayor que la tasa de descuento en cualquier proyecto de

inversión, el proyecto es viable, si es menor el proyecto no es viable y si es

igual, el proyecto no va tener ganancia ni pérdida. En este caso como la

Propuesta 94

TIR es mayor el proyecto es viable y significa que del dinero invertido se

recuperará aproximadamente el 67.63% cada semestre.

El VAN (valor actual neto) es de 311742.74 dólares cifra que supera

el valor de la inversión por lo tanto es conveniente poner en marcha el

proyecto. La teoría indica que en los proyectos de inversión se trata es de

maximizar las ganancias, si el VAN tiene como resultado un valor negativo

no es conveniente el proyecto ya que estarías trabajando a perdida, si el

valor del VAN es igual a cero ni pierde ni gana.

3.5.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Haciendo uso de las bondades que brinda el programa Excel, a

través de una hoja electrónica aplicando las funciones financiera, se

procedió al cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) obteniendo como

resultado 67.63% cifra que será verificada utilizando la relación matemática

financiera correspondiente y la interpolación lineal.

P = F

(1 + 𝐷𝐷)𝑛𝑛

Donde:

P = Inversión inicial fija

F= Flujos de cajas por cada periodo (semestral)

n = Numero de periodos (semestre)

i = Tasa de interés con la que se interpolará

Criterios financieros

Si la TIR es > a la tasa de descuento (k): El proyecto es viable

Si la TIR es = a la tasa de descuento (k): El proyecto es pospuesto

Propuesta 95

Si la TIR es < a la tasa de descuento (k): El proyecto no es viable

Interpolación Lineal

En el CUADRO N° 39 se presenta la interpolación lineal para la

comprobación de la TIR.

CUADRO N° 39

INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DE LA TIR

Para obtener el valor de la TIR se deberá tomar la información del

CUADRO N° 39 y aplicar en la siguiente relación matemática.

𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝐓𝐓𝐈𝐈 + (𝐓𝐓𝐈𝐈 − 𝐓𝐓𝐈𝐈) 𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐈𝐈

𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐈𝐈 − 𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐈𝐈

Datos del proyecto:

I1 = 67%

I2 = 68%

VAN1 = 1.081,82 dólares

VAN2 = -617,05 dólares

Propuesta 96

Remplazando valores en la formula tenemos:

𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝟔𝟔𝟔𝟔% + (𝟔𝟔𝟔𝟔%− 𝟔𝟔𝟔𝟔%) $ 𝐈𝐈.𝟎𝟎𝟔𝟔𝐈𝐈,𝟔𝟔𝐈𝐈

$ 𝐈𝐈.𝟎𝟎𝟔𝟔𝐈𝐈,𝟔𝟔𝐈𝐈 − (−$ 𝟔𝟔𝐈𝐈𝟔𝟔,𝟎𝟎𝟎𝟎)

𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓𝐓 = 𝟔𝟔𝟔𝟔% + (𝐈𝐈%) $ 𝐈𝐈.𝟎𝟎𝟔𝟔𝐈𝐈,𝟔𝟔𝐈𝐈 $ 𝐈𝐈.𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔,𝟔𝟔𝟔𝟔

TIR = 67% + (1%) (0.63)

TIR = 67% + 0.63%

TIR = 67,63%

Como podemos apreciar el resultado obtenido mediante la

interpolación lineal como él obtenido aplicando las funciones financieras del

programa Excel son iguales, lo que ratifica que el proyecto es factible, ya

que el TIR es mayor la tasa mínima anual de rendimiento (TMAR).

3.5.4 Valor Actual Neto (VAN)

De igual manera la cifra obtenida en la hoja electrónica en el flujo de

caja para el valor actual neto se verificará aplicando la relación matemática

financiera que se detalla a continuación (VER CUADRO N° 40).

P = F

(1 + 𝐷𝐷)𝑛𝑛

Donde:

P = Valor Actual Neto (VAN)

F= Flujos de cajas por cada periodo (semestral)

Propuesta 97

n = Numero de periodos (semestre)

i = Tasa de descuento para la propuesta es de 12%

CUADRO N° 40 COMPROBACIÓN VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Como se puede apreciar que aplicando la relación matemática

financiera en una hoja electrónica de Excel, como aplicando las funciones

financieras del programa Excel en el flujo de caja CUADRO N° 38 el

resultado es el mismo 311742.89 dólares. La teoría nos dice que cuando el

VAN es positivo el proyecto es factible.

Criterios Financieros

Si el VAN es > 0: El proyecto es aceptable

Si el VAN es < 0: El proyecto no es aceptable

3.5.5 Período de Recuperación (PRI)

Es importante indicar que el Período de Recuperación de

Inversión (PRI) así como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de

Retorno (TIR) son los criterios financiaros que permiten optimizar el

Propuesta 98

proceso de toma de decisiones, criterios ligados entre sí, por tal motivo

se toma del VAN los flujos acumulados para el cálculo del PRI (VER CUADRO N° 41).

CUADRO N° 41

PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN (PRI)

El período de recuperación de la inversión (PRI) es un indicador que

nos permite medir en que tiempo se recuperará el total de lo invertido a

valor presente, y se lo calcula aplicando la siguiente relación financiera.

𝐏𝐏𝐓𝐓𝐓𝐓(𝐁𝐁) = a + (𝐛𝐛 − 𝐃𝐃 )

𝐝𝐝

Donde:

a = Período inmediato anterior en que se recupera la inversión

b = Inversión Inicial

c = Flujo de efectivo acumulado del período inmediato anterior

en el que se recupera la inversión

d = Flujo de efectivo del período en que se recupera la inversión

Propuesta 99

Datos del proyecto:

a = 1

b = 112555.95 dólares

c = 62758.08 dólares

d = 123401.35 dólares

Remplazando valores en la relación financiera tenemos

𝐏𝐏𝐓𝐓𝐓𝐓(𝐁𝐁) = 1 + ($𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟔𝟔𝟎𝟎 − $𝟔𝟔𝐈𝐈𝟔𝟔𝟎𝟎𝟔𝟔.𝟎𝟎𝟔𝟔 )

$𝐈𝐈𝐈𝐈𝟏𝟏𝟏𝟏𝟎𝟎𝐈𝐈.𝟏𝟏𝟎𝟎

PRI (B) = 1.40 períodos ósea 1.40 semestre

Al restar la parte entera tenemos un semestre + 0.40 de semestre a

esta fracción la multiplicamos por 6 meses que tiene un semestre nos da

como resultado 2.4 meses, así mismo al restar la parte entera nos queda 2

meses + 0.40 de meses, a esta fracción la multiplicamos por 30 días que

tiene el mes nos quedaría como resultado 12 días.

Podemos indicar con precisión que la inversión será recuperada en

1 semestre + 2 meses + 12 días.

Cabe indicar que mientras más corto sea el período de recuperación

menos riesgo tiene el proyecto y mientras más largo sea el período de

recuperación mayor serán las incertidumbres.

3.5.6 Coeficiente Beneficio / Costo

Para calcular el coeficiente beneficio / costo, tomamos del CUADRO N° 41 el valor presente del total de los ingresos “beneficios” y el valor

Propuesta 100

presente de los egresos (inversión inicial) “costos”, se procede a aplicar la

siguiente relación matemática.

𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐕𝐕𝐓𝐓𝐂𝐂 𝐁𝐁𝐂𝐂

= 𝐁𝐁𝐂𝐂𝐕𝐕𝐂𝐂𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐒𝐒𝐓𝐓𝐂𝐂𝐒𝐒

Remplazando valores:

𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐓𝐓𝐂𝐂𝐕𝐕𝐓𝐓𝐂𝐂𝐁𝐁𝐂𝐂

= $ 𝟏𝟏𝐈𝐈𝟏𝟏𝐈𝐈𝟔𝟔𝟔𝟔.𝟔𝟔𝟔𝟔 $ 𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝐈𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎.𝟔𝟔𝟎𝟎

El coeficiente B/C = 3.77 dólares lo que significa que la empresa

ganaría 2.77 dólares por cada dólar invertido.

Criterios Financieros

Si el Coeficiente B/C es > 1: El proyecto es aceptable

Si el Coeficiente B/C es = 0: El proyecto no es factible

Si el Coeficiente B/C es < 1: El proyecto no es aceptable

3.5.7 Resumen de los Criterios Financieros

Consideremos ahora un resumen de los criterios económicos tenemos:

Tasa interna de retorno (TIR) es = 67.63% es mayor a la tasa de

descuento 12%, es ACEPTABLE Valor actual neto (VAN) es = 311.742,74 dólares es mayor a la

inversión inicial 112.555,95 dólares es ACEPTABLE

Propuesta 101

Tiempo de recuperación de la inversión (PRI) es = 1 semestre +

2 meses +12 días es < a vida útil del proyecto (8 semestre).

ACEPTABLE

Coeficiente beneficio / costo es = 3.77 dólares es > a 1

ACEPTABLE

Con los indicadores antes descritos sustentan la factibilidad y la

rentabilidad del proyecto.

3.6 Planificación y Cronograma de implementación

De ser aprobado el presente proyecto por el directorio de la

empresa, se deberá tener presente lo que sería la planificación de las

actividades a realizarse, las misma se detallan en el diagrama de Gantt

(Ver Anexo N ° 16).

3.7 Conclusiones y Recomendaciones

A continuación se detallara las conclusiones y recomendaciones del

presente trabajo de titulación.

3.7.1 Conclusiones

Una vez realizado el análisis de la información recopilada durante el

proceso de investigativo en el área de producción de la empresa objeto de

estudio, se determinó que el mayor problema es la pérdida de tiempo en

espera del puente grúa tanto para abastecer como para desalojar las

máquinas, evento que ocurre con frecuencia durante la jornada laboral y en

cada una de las máquinas, convirtiéndose en la causa principal por el cual

no se está alcanzando la capacidad real de producción en el área, y que

está afectando la productividad de la planta.

Propuesta 102

• Se dispone de un sólo puente grúa en un área con muchas

actividades, el movimiento de material es frecuente como lo indica el

diagrama de recorrido (Ver Anexo N° 6) • Instalación de un nuevo puente grúa sobre las vigas carrileras

actuales. Si bien es cierto la compra e instalación no involucra mucho

tiempo, pero esta opción no soluciona el problema, ya que si al

dañarse uno de los puentes grúa se tendrá que llevar a un extremo

para su reparación lo cual no permitirá el abastecimiento ni desalojo

de la máquina situada en ese sector lo mismo ocurriría pero en el otro

extremo del área de producción si se averiarse el otro puente grúa.

• De igual manera instalar un nuevo puente grúa sobre las vigas

carrileras actuales, significa que estarían conectados al mismo

sistema eléctrico, de haber un corto circuito en uno de sus elementos,

se vería afectados los dos puentes grúa, prácticamente se pararía

toda el área de producción.

• Es necesario un plan de mantenimiento preventivo y correctivo

• Carece de personal el área de mantenimiento

• El traslado y/o transferencia de la materia prima no es oportuna por

parte del área de logística

• Las continuas paradas de máquinas que se registran con frecuencia

ocasionan perjuicios económicos a la empresa, ya que se ve en la

necesidad de laborar horas

3.7.2 Recomendaciones

Para lograr los objetivos es necesario tener presente las siguientes

recomendaciones:

• Distribuir correctamente los operarios aprovechando su conocimiento,

experiencia, habilidades y destreza.

• Establecer métodos y procedimientos a los operarios de los puentes

grúas

Propuesta 103

• Capacitación continua al personal de mantenimiento

• Considerar la presente propuesta y dotar de recurso necesarios para

su puesta en marcha, ya que instalar u nuevo puente grúa sobre

nuevas estructuras metálicas formando dos niveles, se busca

disminuir los tiempos improductivos de espera para abastecer y/o

desalojar las máquinas, balanceando la carga de trabajo del actual

puente grúa. (Ver Anexos N° 17) • Capacitar continuamente al personal para incrementar para alcanzar

su eficiencia

• Elabora manual de procedimientos (Ver anexos N ° 18)

ANEXOS

Anexos 105

ANEXO N° 1 LOCALIZACIÓN

Anexos 106

ANEXO N° 2 ORGANIGRAMA

Fuen

te: I

nves

tigac

ión

dire

cta

Elab

orad

o po

r: C

astr

o O

livo

Wal

ter G

aspa

r.

Anexos 107

ANEXO N° 3 PUENTE GRÚA

Fuente: www. gruaskonecranes.com

Anexos 108

ANEXO N° 4 DIAGRAMA DE PROCESO EN BLOQUES


Inicio

Solicitud de Materia Prima al Departamento de Logística

Recepción física de la materia Prima

Ingreso al sistema de la Materia Prima

Almacenamiento de la materia Prima

Preparación materia Prima según Orden de fabricación

Salida del producto Terminado

Doblado o Plegado flejes (Productos Intermedio)

Corte Longitudinal Chapas de Acero (productos Intermedio)

Alisado o Planchado de las bobinas (M. P.)

Corte de la materia prima por medio de cuchillas circulares

Obtenemos el producto intermedio "Rollos de Flejes"

Los "rollos de flejes" pasan a ser procesados en las máquinas

conformadora 1 - 2

Salida del Producto Terminado

Alisado - Corte - Doblado (Plegado) Corte - Conformado

Anexos 109

ANEXO N° 5 DIAGRAMA DE PLANTA

Fuen

te: I

nves

tigac

ión

dire

cta

Elab

orad

o po

r: C

astr

o O

livo

Wal

ter G

aspa

r.

Anexos 110

ANEXO N° 6 DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL

Anexos 111

ANEXO 7 a) DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESO (DOP)

1

2

4

11

3

5

6

8

7

1

9

10

12

4

Proceso de AlisadoAnotar Características de la bobina a procesar

Utiliza: Tablero, O/F, Pluma Dotación: 1 Persona

Corte y retiro parcial de los zunchos de la bobina a procesarUtiliza: Tijera cabeza de lagarto Dotación: 1 Persona

Transporte automático de la bobina hacia el desenrrollador

Aseguramiento de la bobina al desenrrollador

Corte y retiro total de los zunchos de la bobina a procesar

Enhebrado del inicio de la bobina hasta el tren aplanador

Calibración de los rodillos aplanadores según espesor de la bobina a procesar

Calibración manual cuchilla de corte según espesor de la bobina a procesar

Ingresar las longitudes de las chapas a fabricar

Corte automático primera chapa de la bobina a procesar

Corte automático hasta terminar la bobina

Cuantifica las chapas y pesa la cola de la bobina y reporta el resultado en la orden de fabricación

Utiliza: Tablero de control de la máquinaDotación: 1 Persona

Utiliza: Tablero de control de la máquina Dotación: 1 Persona

Utiliza: Tijera cabeza de lagartoDotación: 1 Persona



Utiliza: Elemento indicador de espesoresDotación: 1 Persona

Utiliza: Pantalla táctil del tablero de control Dotación: 1 Persona


Utiliza: Máquina alisadoraDotación: Máquina alisadora

Utiliza: Tablero, O/F, Pluma y una balanzaDotación: 1 Persona

2

3

1´

1´ : 28"

1´ : 55"

2´ : 38"

1´ : 05"

4´ : 56"

2´ : 16"

0´ : 35"

0´ : 25"

0´ :44"

27´ : 09"

4´ :55"

Inspección chapas aplanadas

Inspección calibración de cuchillas de corte

Inspección diagonales, cuadratura de las chaspas, espesor real y longitud deseada.

Inspección diagonales, cuadratura espesor real y longitud deseada cada 25 chapas

Anexos 112

b) DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESO (DOP)

1

2

4

3

5

6

8

7

2

Proceso Corte Guillotina

Alistamiento y calibración de la máquina

Montaje materia prima (chapas o planchas) según Orden de fabricación en la mesa de abastecimientoUtiliza: Puente grúa Dotación: 4 Persona

Rayado de chapas

Traslado chapas hacia la mesa de corte

Corte de chapas

Apilamiento de flejes y platinas

Desalojo máquina guillotina

Almacenamiento de flejes bodega de productos intermedio

Entrega de productos terminado Platinas al Dpto. de logística

Utiliza: Flexo metro, hoja de sierraDotación: 1 Persona

Utiliza: La mesa de abastecimiento empuje de chaspas hacia la mesa de corte, guantes de cueroDotación: 2 Persona

Utiliza: Máquina guillotina, guantes de cueroDotación: 2 Persona

Utiliza: Máquina apilamiento automáticoDotación: 1 Persona

Utiliza: Puente grúaDotación: 1 Persona

Utiliza: Puente grúaDotación: 1 Persona

Utiliza: Puente grúa Dotación: 1 Persona

1

1´ : 50"

8´ : 30"

0´ : 45"

0´ : 30"

3´ : 45"

1´ : 15"

1´ : 55"

Utiliza: Tablero de control de la máquinaDotación: 1 Persona Puente grúa

Puente grúa

Inspección ancho de flejes

Inspección corte del ancho de los flejes

1´ : 25"

3 Inspección cada 30 chapas

Anexos 113

ANEXO N° 8 PROCESO DE ALISADO

Fuente: rollingmachine.com.ec

Anexos 114

ANEXO N° 9 PROCESO CORTE DE GUILLOTINA

Fuente: roble.com.mx

Anexos 115

ANEXO N° 10 PROCESO DE PLEGADO

Fuente: thefabricator.com

Anexos 116

ANEXO N° 11 DESENROLLADOR O PORTA BOBINAS

Fuente: colisheetmetalequipmente.com

Anexos 117

ANEXO N° 12 SISTEMA DE CORTE (CUCHILLAS CIRCULARES)


Anexos 118

ANEXO N° 13 ENROLLADOR DE WINCHA


Anexos 119

ANEXO N° 14 TREN DE RODILLAS CONFORMADORES

Fuente: solostocks.com.co

Anexos 120

ANEXO Nº 15 SISTEMA DE CORTE AUTOMÁTICO

Fuente: solostocks.com.co

Anexos 121

ANEXO N° 16 DIAGRAMA DE GANTT PLANIFICACIÓN Y CRONOGRAMA

Anexos 122

ANEXO N° 17 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LA PROPUESTA

Anexos 123

ANEXO N° 18 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Día Mes Año

Objetivo:

Abastecer y desalojar el material de las máquinas de manera oportuna para la producción fluya Cumplinedo con los requerimientos indicados y bajo las normas de seguridad.

D S M

x x x

x x x

x x x

de calidad y seguridad en el trabajo.Elaborado Por :

Walter Castro

D: Día

Jefe de PlantaJefe de Producción

S: Semana M: Mes

Aportar con ideas para mejorar el flujo del material

Cumplir los procedimientos establecidos en el sistema de gestión x x x

Revisado Por. Aprobado Por:

FUNCIONES

Realizar cheque respectivo del equipo

Priorizar el abastecimiento y Desalojo adecuadamente

Ubicar el material en el lugar correcto según proceso siguiente

Comunicar oportunamente cualquier anomalia del equipo

MANUAL DE PROCEDIMEINTOCargo: Operario

Reporta a: Supervisor de Planta

Máq. A Cargo: Puente grúa de 5 ton.

fecha de elaboración

14 BIBLIOGRAFÍA

Dale H. Bersterfield, P. P. (2009). Control de calidad octava edición.

Mexico: PEARSON EDUCACION.

Dale H. Besterfield Ph.D., P. (2009). Control de calidad octava edición.

Mexico: PEARSON EDUCACION.

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PERASON EDUCACION.

Dale H. Besterfield, P. P. (2009). Control de calidad octava edición. Mexico:

PEARSON EDUCACION.

http://www.gan.com.mx/Acero/productos/MEGA02-AHMSA.pdf. (Junio de 2009). 4a. Edición. Recuperado el Marzo de 2017, de

WWW.AHMSA.COM, sección Productos

http://www.unitedmetalproducts.info/sites/default/files/downloads/ASTM_A_653_REDLINE.pdf. (25 de 11 de 2009). Designation: A

653/A 653M – 09. Recuperado el 26 de Mayo de 2017

Robbins S.P. Coulter, M. (2005). Administración octava edición. Mexico:

PEARSON EDUCACION.

Sampieri, D. R. (2010). Metodología de la investigación Quinta edición.

Mexico: McGRAW-HILL / INTERAMERICANAEDITORES, S.A. DE

C.V.

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