Voz Universitaria Estructuras y Procesos

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UNIDAD 1: Teoría de los sistemas aplicada a la organización.

Socio-técnico: (Trist y Branforth) explicaron que un sistema de

producción requiere una organización tecnológica y una

organización del trabajo que relacionan a las personas dentro del

sistema. “La tecnología limita la forma de organizar el trabajo

pero este a su vez está condicionado por las dimensiones sociales

y psicológicas independientes de la tecnología” (1951)

Abierto: (Emery y Trist) señalaron que el concepto del sistema

sociológico requiere ser completa mentado con el de sistema

abierto ya que “una organización no puede ser analizada sin hacer

referencia a la influencia que tiene el ambiente externo en ella”

(1960)

Como Totalidad Dinámica: (Argyris) entendió al sistema como

una totalidad dinámica compuesta por partes interrelacionadas e

interdependientes. Este autor destaca que “no solo el sistema

interactúa con el ambiente sino que éste también influye en la

forma en que se relacionan sus partes” (1981)

Abierto-Caja Negra: (Katz y Khan) entienden a la organización

como sistema abierto en los que el input de energía y la

conversión del output en el input de energía posterior, es decir “la

retroalimentación, llevan a transacciones entre las organizaciones

y su medio ambiente” (1981)

Teológico: (Ackoff) expresó que los sistemas están orientados

teológicamente que pretenden medir la creación del superávit

generadas en los mismos.

Teoría de los Sistemas: presupone que todo puede ser estudiado como un sistema.

Genera 2 aportes:

Metodológico

Semántico

“Un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente de tal

modo que forman una suma o totalidad.”

Elementos de un Sistema:

Conjunto: elementos dentro de un marco discursivo donde se debe poder

establecer si un objeto pertenece al conjunto o no.



Objetivos: desde el “punto de vista estático” son las funciones o actividades que

se desarrollan para alcanzar el objetivo. Desde el “punto de vista funcional”

entendemos las entradas, el proceso, las salidas y la retroalimentación.

Interrelación e interdependencia: los elementos no relacionados no forman

parte del sistema. Encontramos diferentes tipos de relaciones en los sistemas ,

las más relevantes son:

A) Relaciones Simbióticas: se utilizan para explicar la relación donde las partes no

pueden funcionar aisladamente, es decir que c/u depende de la existencia de la

otra.

B) Relaciones Sinérgicas: es la asociación de varios órganos para la producción de

un trabajo, la acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado

total mayor que la sumatoria de los resultados considerados de forma

independientes

C) Relaciones Superfluas: son las denominadas “de control” y suponen la

existencia de normas que permitan verificar el cumplimiento del objetivo

Ambiente: este concepto se encuentra vinculado al del límite. Podemos definir

al límite como la zona en donde el intercambio de energía es más bajo que en el

resto del sistema, y al ambiente como” todas aquellas variables fuera del

sistema”. Características: están constituido por variables no controladas por la

organización y los factores que constituyen el ambiente deben ser relevantes

(importantes) para la organización.

Límite: líneas que definen la actividad del sistema y permite las admisiones y

zona donde el intercambio de energía es más bajo que en el resto del sistema.

Totalidad: ya que el sistema es un todo no dividido. El concepto de totalidad

suele ser presentado como holismo o gestal.

Características de los Sistemas:

Teología: se hace referencia al “objetivo final” perseguido por el sistema,. La

interacción de los componentes de “éste” hace que se alcance alguna meta o un

estado final. Se puede verificar la existencia de: objetivos formulados (son

explícitos en informes, manuales, etc.) y objetivos reales (son los que pueden

omitir o deformar algunos aspectos de los objetivos formulados, es decir que “no

siempre coincide con el objetivo formulado”. Por ejemplo: 1.000.000 productos

a producir y realmente se produjeron 500.000)

Recursos: son los medios que posee el sistema para realizar las actividades que

le permitan lograr el objetivo. Los recursos se diferencian según los tipos de

organización (hospitales, escuelas, penitenciaria).

Jerarquía: hace referencia a la existencia de subsistemas y permite que los

sistemas complejos se dividan en partes. Cualquier nivel de jerarquía del sistema

puede ser considerado como un sistema en sí mismo.

Totalidad: ídem



Principios de los Sistemas:

Denominamos principios a aquellas reglas que surgen de la teoría de los sistemas.

Principio de la interrelación

Los cambios en un sistema producen mutaciones deseadas y no deseadas. En un sistema

físico son fácilmente evaluadas, en un sistema social son mucho más aleatorias y

difíciles de prever

Principio de Jerarquización:

La fragmentación es una necesidad técnica, política y motivacional. Los límites que

aíslan un sistema son una creación intelectual y pueden ser externos o internos, los

externos enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar y los internos son

límites que aíslan a un sistema dentro de otro. El conocimiento de que hay que fijar

límites y la habilidad para establecerlos son dos elementos que no deben faltar en la

cultura organizacional del analista.

Principio de Organización

Lograr la eficiencia en los sistemas esta ligado al proceso que se sigue en su diseño e

implementación. Este proceso requiere aparte del apoyo de la dirección, de un programa

técnico que produce resultados transcurrido el tiempo.

Principio de Significatividad

Los sistemas operan en equilibrio. Todo cambio implica alterar el actual equilibrio en

pos de uno mejor. Desarrollar el proceso siempre tiene sus costos además del riesgo de

romper el equilibrio no logrando una posición más ventajosa que la de partido. Por ello

todo cambio debe responder a un estudio que evalúe los resultados económicos y el

resigo del proceso. Los cambios frecuentes o las marchas y contramarcha constituyen el

peor camino para obtener sistemas eficaces y eficientes.

Principio De Economía en la Formalización

El planeamiento de sistemas conlleva la necesidad de formalizar por escrito manuales

que expliquen el funcionamiento de los procesos dentro del sistema, el tamaño que

adquiera la organización es la que decide la cantidad y el grado de profundidad de la

formalización. Para que el costo de formalizar ser justifique se requiere un volumen de

operaciones que lo amortice. Para operaciones específicas se asigna la función y será el

responsable que en cada ocurrencia definirá como desarrollar la tarea.

Organización: es un conjunto de elementos relacionados entre sí y con su ambiente que

forman una totalidad definida a través de una estructura y procesos interrelacionados.

Son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas con fines específicos



Características de la organización (3 requisitos):

División del Trabajo, del poder y de la responsabilidad: Ya que cada uno

desarrolla tareas diferentes y las funciones están claramente establecidas con sus

condiciones de dependencia o superioridad.

Presencia de uno o mas centros de Poder: Es el poder relativo entre miembros

de la organización, es decir, el poder en relación de otro.

Sustitución del Personal: En la organización nadie es imprescindible. Las

organizaciones trascienden a sus miembros.

Factores de la organización:

Finalidad:

Definición de roles:

Distribución de tareas:

Distribución del poder y Autoridad Formal:

Duración (Implícita – Explícita)

Sistemas de comunicación y coordinación

Criterios de evaluación y control de resultados

Elementos de la Organización:

Los elementos de la organización son:

La Misión

La Visión

La Estrategia

Los Objetivos

Las Personas

Las Estructuras

Los Recursos (Tecnológicos, Financieros, Informáticos, etc.)

Relaciones con el contexto

Matriz de la clasificación de la Organización

SEGÚN / TIPOS DE ORGANIZACIÓN

La estructura Simple, Burocrática, Por proyecto y Holding

La actividad Agropecuarias, Comerciales, Constructoras, Industriales y de Servicios

Sus fines Con fines de lucho o sin fines de lucro

El ámbito geográfico Domésticas, Nacionales, Internacionales, Multinacionales, Transnacionales, Sin

fronteras

El tamaño Grandes, Medianas , Pequeñas y Micro

La forma jurídica Soc. Colectivas, Soc. En comandita simples, Soc. de Capital e Industria, Soc.

Accidentales, SRL, SA, Soc. En comandita por Acciones, Soc. Cooperativas.

La adhesión Coercitivas, Remunerativas y Normativas



ESTRUCTURA DE UN SISTEMA: Es el conjunto de relaciones e interrelaciones

básicas que existen entre los elementos componentes de un sistema. La estructura de un

sistema es el aspecto de cambio más lento

Los sistemas son entes complejos compuestos de partes que interactúan y que se

encuentran vinculadas entre sí por una estructura. La estructura es lo que da coherencia

al conjunto y constituye el rasgo distintivo de los sistemas. La existencia de una

estructura vinculante hace que cualquier acción que se desarrolle sobre una parte del

sistema se transmita al conjunto. Un grupo de pelotas dispersas no es un sistema, si esas

pelotas se ligan con una cuerda, se conforman como un sistema.

PROCESO DE UN SISTEMA: Es el conjunto de actividades y operaciones tendientes

a crear, adecuar, modificar y en general hacer funcionar un sistema. Se ocupan de

transformar las entradas de un sistema en salidas deseables.

MODELOS DE SUBSISTEMAS

SUBSISTEMAS QUE PROCESAN MATERIA-ENERGIA-INFORMACIÓN

Organizador

Límite

ORGANIZADOR: Da origen a la organización y permite su constante ajuste y

reordenamiento

LIMITE: Su objeto es reunir a los miembros de la organización, protegerlos del

contexto, filtrar información y admitir o excluir a los elementos que ingresan o egresan

de la misma

SUBSISTEMAS QUE PROCESAN MATERIA-ENERGIA

Entrada

Convertidor

Productor

Depósito

Salida

Motor

Soporte

ENTRADA: Su objetivo es introducir seres, energía y materia en la organización-

DISTRIBUIDOR: Su objetivo es transportar los insumos, materiales y energía en

general por las distintas dependencias y puntos de trabajo de la organización.

CONVERTIDOR Es previo al sistema productor. Su objeto es preparar los insumos

para su posterior producción



PRODUCTOR: Realiza incorporación concreta de diversos insumos a otras materias

prima, para conseguir un producto de distinta composición y finalidad

DEPÓSITO: Su objeto es mantener en la Organización diversos tipos de elementos

materiales y energía

SALIDA: Pone fuera de la organización los resultados de la acción de la misma, se trate

de desperdicios o de productos terminados.

MOTOR: Comprende lo vinculado a modificaciones en las localizaciones físicas de

implantación de los demás subsistemas; sea por mudanza total o parcial, o por

reubicación de elementos e instalaciones

SOPORTE: Consiste en el conjunto de elementos materiales y energía que mantiene

físicamente a la organización, le sirve de apoyo y protección, favoreciendo el adecuado

cumplimiento de las tareas a través de convenientes condiciones de alojamiento.

SUBSISTEMAS QUE PROCESAN SOLO INFORMACIÓN

Comunicador

Asociador

Memoria

Administrador o Decisor

COMUNIDADOR: Tiene a su cargo la transmisión de mensajes e información a dentro

de la organización, y de ésta con el medio ambiente en el cual actúa.

ASOCIADOR: Relaciona diferentes conceptos y mensajes, constituyendo uno de los

pasos del procesos de aprendizaje. Este último se resume como: error-comunicación-

toma de conocimiento-memoria-asociación-decisión-acción correctiva.

MEMORIA: Consiste en el subsistema que almacena información

DECISOR: Es el subsistema de dirección de la organización, recibe información de los

demás subsistemas, y la transmite a cada uno de ellos, teniendo a cargo el nivel global

los procesos de planeamiento, coordinación y control

DISEÑO DE UN SISTEMA: es la capacidad de acción, alteración o cambio

fundamental de un sistema. Supone una acción destinada a transformar

situaciones existentes de acuerdo con ciertos objetivos. El diseño de una

organización se ocupa de cómo debieran ser las cosas. El diseño procura adaptar el

medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación y las funciones

internas necesarias para la transformación de los insumos en salidas del sistema.

Intenta lograr un desempeño superior

OBJETIVOS



Transformar situaciones existentes en otras de mayor preferencia

Adaptar el medio interno al externo

Lograr un desempeño superior – autodiseño -.

CARACTERISTICAS

Naturaleza sistémica

Dinámico y reiterativo

Facilitar el aprendizaje organizativo

Considerar las metas, necesidades e intereses

Permitir ajustes

“ELEMENTOS”

Gente

Estructura

Procesos

Tecnología

ESTRATEGIA

GENTE: elemento vital del diseño

• Distribución de cargos;

• Equilibrar aporte, retribución y nivel de capacidad;

• Optimizar aplicación/ función ubicación;

• Condiciones laborales.

Variables de corrección:

• Sistema de evaluación del desempeño;

• Desarrollo individual en el trabajo (apreciación prospectiva);

• Evaluación de roles;

• Delimitación de tareas;

• Rango de control;

• Salario, incentivos;

• Planes de desarrollo.

ESTRUCTURA: ES LA DISPOSICIÓN DE LAS PARTES ADECUADAS A LOS OBJETIVOS , ES

EL MARCO O AMBIENTE DONDE SE DESARROLLAN LOS PROCESOS:

TIPOS DE ESTRUCTURA: FORMAL, INFORMAL, REAL, PRESUNTA, EXISTENTE,

REQUERIDA

PROCESOS: es el conjunto de actividades que reciben recursos y crean valores

(Recursos Nuevos Buscados)

• División de tareas;

• Asignación de funciones;



• Aplicación de la visión en el plano horizontal;

• Transformación de entradas (causas, condiciones y efectos);

• Definición de procesos claves

TECNOLOGIA: herramientas que permiten la aplicación técnica de actividades

• Número de niveles jerárquicos;

• Mecanismos de coordinación y control;

• Dimensión de las unidades de apoyo.

ESTRATEGIA

PLAN: orientación o guía, visión hacia adelante.

PATRON: perspectiva que toma como modelo lo realizado, visión hacia atrás.

POSICIÓN: ubicación en el mercado, , mirar abajo y afuera, cliente y mercado.

PERSPETIVA: mirar hacia adentro y hacia arriba, estrategas y visión principal.

PAUTA: maniobra a realizar a fin de burlar al oponente o competidor, TRAMPA.



UNIDAD II TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

Cultura Organizacional: es la compleja mezcla de suposiciones,

conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que se juntan para

definir lo que significa ser miembro de una sociedad específica. “Es un

modelo de supuestos básicos que un grupo aprende, ya que le ayuda a

resolver os problemas de adaptación externa y de integración interna. La

cultura se manifiesta en 3 niveles:

Artefactos: son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales

que se pueden palpar, como patrones de comportamiento, entorno físico,

códigos de vestimenta, historias y mitos. Son fácilmente entendibles.

Valores Compartidos: se entiende como valor algo que vale la pena llevar

a cabo o la causa de porque hacemos algo. Son fácilmente entendibles y

están representados por las razones adoptadas por las cuales las cosas son

como son, por ejemplo las normas, códigos de ética, valores de la compañía

y demás. Normalmente el que induce el valor es el fundador.

Supuestos Básicos: son algo más difíciles de examinar y de definir.

Comprende las razones invisibles, pero identificables, de porque un grupo

percibe, siente y piensa de la manera en que lo hace acerca de la

supervivencia externa y las consecuencias internas; como la misión, las

maneras de resolver los problemas, las relaciones entre individuos, tiempo

y espacio.

Elementos Culturales:

Ritos, Rituales, Ceremonias: son las rutinas sistemáticas y programadas

del día a día en la vida de la empresa. Por medio de estos se les muestra

cual es la conducta esperada de ellos. Pueden ser o no planificadas y se

realizan para celebrar eventos individuales.

Símbolos y Metáforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y

esfuerzo en desarrollar una manera de reconocimiento rápido de la

organización y sus productos. Muchas veces estos son únicos y permiten

identificar los productos y servicios de una marca.

Lenguaje: muchas empresas desarrollan sus propios lenguajes o jergas con

el cual sus miembros se identifican, es una forma de aceptar la cultura



organizacional; actúa además como una barrera para los que no pertenecen

a ella. Los miembros de la organización aprenden rápidamente el

significado de ese código y lo utilizan a diario para contactarse entre sí.

Historias y Mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan

una historia de operaciones y eventos bajo la forma de mitos y relatos que

son trasmitidos de generación en generación. Los temas que pueden abarcar

son aquellos relacionados con los fundadores, lo permitido y lo prohibido o

los éxitos.

Entorno Físico: los individuos trabajan en organizaciones que tienen una

presencia física muy específica. Poseen oficinas, industrias y espacios

físicos en los que se ubican efectos materiales como muebles, adornos,

cuadros.

Cambio Organizacional:

Estructura Organizativa: son los diferentes patrones de diseño para

organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr

el objetivo deseado. Es la forma en que se dividen, organizan y coordinan

las actividades de una organización.

La Estructura de una Organización: consiste en “el diseño de las áreas que las

integran; la forma en que esas áreas están relacionadas; las metas a alcanzar por cada

área; las funciones a desarrollar para alcanzar esas metas; los niveles jerárquicos entre

las distintas áreas y la vinculación existente entre el superior y los subordinados de cada

área en particular”

• Análisis de Estructura: para efectuar el análisis nos valemos de un “instrumento

que las haga evidentes”, “ese instrumento es el organigrama”. Este es un gráfico

que representa bajo la forma de un documento de conjunto, la estructura de una

organización. Recordemos que tradicionalmente la organización formal se ha

representado por un diagrama de las relaciones de autoridad formal,

complementado en algunos casos, por una descripción de los principales cargos

(organigrama y manual de organización)

Toda organización posee estructura en su funcionamiento

• Explícita: se muestra en el organigrama

• Implícita : se detecta mediante el análisis de su funcionamiento



Parámetros Estructurales: son los subprocesos organizativos que

corresponden al proceso de organización de la administración y sirven para

diseñar la estructura de la organización. Son: la división del trabajo,

departamentalización, jerarquización y coordinación.

Diseño Estructural

• Tradicionalmente: Se utilizaba distintos parámetros y combinaciones

de los mismos para definir modelos óptimos de estructura

• Actualmente se puede ver a la tarea de diseño como la construcción

de modelo particular teniendo en cuenta: parámetros, factores

propios de cada organización y su medio

Factores Externos: el contexto

Incertidumbre

Está dado por el ambiente, que será estable o muy turbulento.

Del grado de incertidumbre dependerá la formalización o

burocratización de la estructura y su permanencia en el tiempo

Cuanto más dinámico el contexto, más flexible deberá ser la

estructura para hacer frente a lo impredecible y adaptarse

Complejidad

El contexto puede variar de simple a complejo en la medida que

requiere conocimientos especializados (de productos, mercados,

clientes, etc.)

La mayor complejidad afectará el grado de descentralización de

las decisiones.

Dispersión espacial

La dispersión geográfica afecta la estructura.

Se observa concesión de atribuciones específicas en función de

regiones o mercados (limitación solo en necesidad de economías

de escala o existencia de función esencial común a todas las

localizaciones o mercados)

Control externo:



Los grupos de control externo (Estado, Accionistas, clientes,

proveedores, Organización matriz, etc.) no son proclives a ceder

responsabilidad y poder de decisión.

Cuanto mayor es el control externo de la organización, más

centralizada y formalizada resulta su estructura.

Factores Internos: propios de la organización

Edad de la organización

• La edad de la organización contribuye a la institucionalización de

actitudes administrativas

• Cuanto más antigua sea la organización, más formal será su

comportamiento

• La organización aprende a adaptarse al medio, a resolver sus

conflictos internos, se afianzan tradiciones y valores

Tamaño

• Con mayor tamaño, surgen nuevas funciones, mayores niveles

jerárquico, aumentan problemas de comunicación.

• Los indicadores son: cantidad de empleados, número total de

miembros, volumen de ventas, etc.

• Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura y

más formalizado será su comportamiento.

Tecnología

• La introducción de nuevas técnicas o procesos productivos dan lugar

a modificaciones en las actividades, sustitución de funciones,

supresión de sectores o transformar la forma organizativa ( en caso

de robótica)

Conformación grupal

• Está condicionada por la conducta individual y grupal y condicionan

aspectos como el nivel de identificación de los miembros con las

metas organizacionales, el nivel de resistencia al cambio, de

participación, el de influencia y sumisión relativas, el de

estructuración grupal y el nivel de conflictos



• El individuo se integrará a grupos al margen de los departamentos al

que está integrado impulsado por el deseo de alcanzar objetivos

comunes.

• El grupo favorece la lealtad, las actitudes positivas entre superiores y

subordinados y un alto grado de interacción

Distribución del poder

• Es un fenómeno relacional, en el que el comportamiento de uno es

afectado por el otro.

• El comportamiento de los miembros en la organización se ve

afectado por sus posiciones relativas de poder.

• La distribución de poder no es estático.

• Los miembros de la organización tienen ansias de poder.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES DE DUCKER

Criterios organizativos de Drucker (5):

Estructura funcional: Se define con sentido universal “las funciones de toda

organización”. Son principios, jerarquía, autoridad y centralización decisoria. Su

referente fue Henry Fayol

Descentralización Federal: Se organiza la gran empresa multidivisional

descentralizando la autoridad en unidades autónomas

Organización por equipos: El grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa. Se

aplica al desarrollo de tareas creativas y transitorias, y de alta dirección.

Descentralización simulada: Se delimita función, etapa de proceso o segmento y se la

trata como una empresa en si misma, tiene responsabilidad por sus resultados

operativos. Bancos, Universidades.

Organización por sistemas: Combina elementos de la organización por equipos y la

descentralización simulada. Se trabaja unidas por un objetivo común y una dirección

superior.

CONFIGURACION ESTRUCTURAL DE MINTZBERG

ESTRUCTURA SIMPLE: Se caracteriza por una división poca estricta del trabajo, una

mínima diferenciación entre unidades y pocos niveles jerárquicos. Presenta un

comportamiento poco formalizado y minimiza el uso de especialistas y staff; es una

forma típicamente orgánica y propia de una empresa en formación



MAQUINA BUROCRÁTICA: Hay una clara configuración de los parámetros de

diseño: alta especialización de las tareas, procedimientos operativos formalizados,

proliferación de normas y comunicaciones formales, poder decisorio centralizado y

clara diferencia entre línea y staff. Esta situación requiere de una gran tecnoestructura

para diseñar y mantener los sistemas. Este tipo de estructuras se utilizan para industrias

de producción masiva.

BUROCRÁCIA PROFESIONAL: Este tipo de estructuras se caracteriza por emplear

especialistas debidamente entrenados y capacitados. Enfatiza la autoridad que surge del

conocimiento profesional. Los centros operativos constituyen su parte fundamental y el

staff especializado, focaliza su actividad en el apoyo de las operaciones. Es utilizada por

hospitales, universidades, centros de investigación.

FORMA DIVISIONAL: Es propia de las grandes corporaciones industriales y tiene

sentido cuando sus productos son dIversificados y mas que una organización integrada

es una serie de entidades semiautomáticas definidas sobre la base de mercados y

reunidas bajo una sede central. Las divisiones tienen total autonomía decisoria,

constituyendo una serie de entidades independientes que interactúan mediante una

estructura administrativa indefinida. El sistema de control se centra en los

rendimientos.

ADHOCRACIA: Es la configuración apta para innovación y tecnología sofisticadas, ya

que permite reunir expertos de distintas especialidades que actúan coordinadamente

como equipo. Es una estructura sumamente orgánica y poco formalizada; los grupos de

proyecto pueden ubicarse en distintos puntos de la organización con lo que dan lugar a

distintas combinaciones entre ejecutivos de línea y expertos staff o de operaciones. Los

equipos existen en todos los niveles de la estructura. Este tipo de estructuras es

utilizada por empresas cinematográficas

ORGANIZACIÓN MISIONERA: Se caracteriza por un rico sistema de valores: en una

primera etapa, el grupo está unido por el sentido de la misión (crear algo inusual y

desafiante); posteriormente se desarrolla una ideología que se concentrará en

tradiciones y normas. En una tercera etapa, podríamos decir que la ideología se refuerza



mediante la identificación de los miembros. Este tipo de estructuras se visualiza en las

empresas japonesas.

ORGANIZACIÓN POLÍTICA: No posee partes que predominen, mecanismos de

coordinación sobresalientes y ninguna forma de centralización. Este tipo tiene alta

probabilidad de dificultades y de conflictos internos y se caracteriza por su

comportamiento impulsado hacia la desunión de sus diferentes partes. Pueden ser

temporales o permanentes.

Diseño Efectivo

Es necesario preguntarse si el diseño efectivo de la estructura es sólo

cuestión de elegir una forma predeterminada.

Drucker: “las estructuras pueden ser puras o ser eficientes, pero no ambas

cosas a la vez”; y ninguno puede tener aplicación universal. Una estructura

correcta no surge por sí sola, ni es una creación intuitiva: requiere reflexión

y análisis; las tradiciones pueden indicarnos defectos y problemas, pero no

nos darán la solución.

Mintzberg: “en cualquier organización las estructuras reales son mucho

más complejas que las configuraciones propuestas”. Algunas

organizaciones reales encajan cerca de una de las estructuras puras,

mientras que otras de forma híbrida caen a media camino entre dos o más.

El diseño efectivo requiere consistencia entre los parámetros utilizados,

afirma que la organización “se ve atraída por una de las configuraciones en

busca de una armonía interna” y “se inclina por un entorno de poder

consistente con dicha estructura”

Formas Estructurales

CARACTERÍSTICAS TRADICIONAL BUROCRÁTICA MODERNA Con relación a la Conducción rígida Conducción atada a Flexibilidad,



estructura autocrática las normas basada en los

resultados

Relación con el contexto No avance, existe

mantenimiento de la

organización con

retroceso

Principio

monopolístico

Principio

competitivo

Búsqueda de objetivos A corto plazo,

estabilidad del

patrimonio

Independencia de

cada individuo

Eficacia, con

medio y fin

énfasis en el plazo

Modelos y configuraciones estructurales típicas:

ESTRUCTURA LINEAL CON ASESORÍA

Características:

1. Incorpora unidades con autoridad asesora a una estructura lineal pura.

2. La autoridad asesora puede ser obligatoria o facultativa, cuando se obliga al

responsable del área lineal a consultar a la unidad asesora o bien si es

privativo del área lineal, consultar o no.

Ventajas:

1. “Se conserva el principio de unidad de mando ya que no se faculta al asesor a

dar ordenes al personal de línea, es solo de consulta y apoyo.”

2. Permite al jefe de autoridad de línea derivar parte de las funciones que debería

efectuar en sus unidades asesoras, conservando la facultad de poner en práctica

sus sugerencias o consejos.

Limitaciones

1. Tendencia a dar ordenes por parte de las unidades asesoras

2. Tendencia a reconocer “autoridad” a la unidad asesora, por parte de los

subordinados del área lineal a la que representa asesoramiento.

ESTRUCTURA LINEAL

Características:

1. “Información precisa de superiores y subordinados”

2. “Las instrucciones comunicación siguen una línea directa desde un nivel

jerárquico a otro, y la comunicación vuelve por los mismos canales.”

Ventajas:

1. Los integrantes de la organización saben exactamente ante quien son

responsables, y las funciones por las que han de responder.

2. La estructura lineal es fácil de entender y de funcionar.

Limitaciones:

1. Se exagera la importancia de los jefes y de funcionarios con autoridad, y la

estructura no desarrolla el sentido de cooperación grupal. Existe una tendencia

al cumplimiento de órdenes sin un análisis de la conveniencia o inconveniencia

de las mismas.

2. Al basarse sobre la autoridad formal hace que este tipo de estructura la

cooperación deba ser impuesta, no surge naturalmente del diseño.



ESTRUCTURA CON COMITÉ

Características:

1. Institucionalización de un cuerpo constituido por un grupo de personas

previamente definidas, para la ejecución de una tarea específica.

2. Los comités pueden estar ubicados en cualquier nivel jerárquico, y la

composición del mismo se elige con total discrecionalidad y por razones de

conveniencia.

Ventajas:

1. Es un buen medio para recoger y brindar información, usualmente no al

alcance directo del integrante del comité

2. Las reuniones de comité conducidas, sirven como un medio instructivo para sus

miembros

Limitaciones:

1. Con frecuencia los jefes importantes pasan varias horas en los comités.

Restando tiempo a la gestión de sus propias áreas, en procedimientos largo y

que no siempre traen resultados satisfactorios.

2. Debe observarse muy cuidadosamente el número de miembros que lo integran y

su jerarquía, para no entorpecer o hacer rígida su gestión .Deben estar

representados los sectores más relevantes en el tratamiento de temas.

ESTRUCTURA LINEO-FUNCIONAL

Características:

1. La estructura está dividida en el área funcional y operativa”

2. “Superposición de la autoridad lineal con la funcional”

Ventajas:

1. “Especialización tanto en el área funcional como operativa”.

2. Los jefes de línea del área operativa disponen de más tiempo para concentrarse

en funciones ejecutivas.

Limitaciones:

1. Se genera confusión en el funcionamiento por la coexistencia de la autoridad

funcional y lineal.

2. Se exige esfuerzos adicionales de coordinación para facilitar el funcionamiento,

para integrar las áreas funcional y operativa, para distinguir los niveles de

planeamiento y obtener resultados globales y no solo sectoriales.”

Modelos y configuraciones estructurales innovadoras

Estructura Matricial: estructura de la organización en la que cada empleado depende de

un gerente de funciones o de división y de un gerente de grupo o de proyecto

Características

- Emplea formas laterales de comunicación a fin de reducir el número de

decisiones que deben remitirse a la jerarquía.



- La toma de decisiones se desplaza hacia abajo donde se dispone de la

información necesaria

- Los responsables resuelven poniéndose en contacto y cooperando con todos los

sectores afectados por la decisión

- La creación de relaciones laterales, sus características y grado de formalización

dependen del nivel de incertidumbre y de la frecuencia de los problemas que las

originan

Ventajas

- Es adaptable ya que permite atención simultánea de productos o proyectos muy

diferenciados.

- Utilización común de recursos en varios proyectos.

- Desarrolla especialistas.

Limitaciones

- Existencia de una doble jerarquía de autoridad.

- Dificulta la comprensión de la tarea propia y en ciertos casos de la de conjunto.

- Costo de coordinación en la utilización de recursos comunes y de tiempos de

ejecución entre proyectos



UNIDAD III MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

ORGANIZACIONALES

Organigrama: es una representación gráfica simplificada, total o parcial,

de la estructura de una organización, en términos de unidades, sectores o

puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos.

Propósito y Uso

1. Objetivos del organigrama

- Reducir el espacio de presentación mediante el uso de símbolos.

Representar adecuadamente relaciones complejas

- Comprar dos sistemas o dos estados de un mismo sistema

- Actualizar fácilmente la situación representada

2. Como medio de información

- Ubican la posición de cada miembro y su participación con el resto.

- Facilitan la instrucción de quienes ingresan en la organización.

- Muestran los puestos, sectores y departamentos y los órganos

colectivos.

- Definen los niveles de la jerarquía formal.

- Identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.

- Especifican divisiones geográficas, por productos o mercados

3. Como medio de análisis

- Proveen una visión global de la organización.

- Permiten revelar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras.

- Facilitan la comparación de distintas estructuras.

- Ponen en manifiesto debilidades estructurales.

Técnicas de Representación

Formas Usuales: geométricas triangulares o circulares, la más difundida es

la pirámide vertical, ya que responde a la imagen mental de estructura que

tiene la mayoría de las personas.



La pirámide vertical es la representación más simple e informativa, los

cargos de mayor jerarquía se ubican en la parte superior mientras los de

mejor jerarquía se ubican en la parte inferior, con un gran desarrollo que

exige reducir el tamaño de los recuadros utilizados.

Otras formas de representación: piramidal horizontal, circular,

semicircular, lineal o sistema Afnor

Posición o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas según

criterios de departamentalización a cargo de una unidad orgánica o persona,

se representa mediante un rectángulo o “entegrama”, donde va la

denominación del departamento o sector u otros datos.

Según la jerarquía, el tamaño de los entegramas variará.

Relaciones entre cargos: son líneas que unen las distintos entegramas y

muestra la relación de autoridad existente.

Autoridad Lineal: se presentan mediante líneas continuas y es básicamente

las decisiones que descienden desde el superior hasta cada uno de sus

subordinados.

Autoridad Funcional: se presentan mediante líneas de trazo partido y son

las relaciones directas entre unidades de mayor jerarquía y unidades

subordinadas que no siguen una cadena de mando lineal.

“Se exige simplicidad y simetría”

Normalización de Organigramas

1. Definición de términos

Organigrama: representación gráfica de la estructura formal de una

organización o parte de ella.

Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la

estructura.

Línea de dependencia jerárquica: aquella que relaciona jerárquicamente

los entegramas.

Línea de dependencia funcional: aquella que relaciona funcionalmente los

entegramas.



Nivel: distinta importancia relativa que tienen las unidades de una

organización.

Nivel Jerárquico: definido por el rango del responsable y por el nivel del

área o cargo.

Nivel de dependencia: definido por la cantidad de instancias que existen

entre el área y el máximo nivel.

Nivel de autorización: definido en el régimen de autorización específica de

la organización y/o las disposiciones.

Sector: área de cualquier nivel jerárquico

Responsable: rango de cualquier nivel.

2. Pautas de representación

Generalidades: en el organigrama se representan niveles, entegramas, y

líneas de dependencia jerárquica, y pueden también existir líneas de

dependencia funcional. Se establecen las formalidades del encabezamiento,

las márgenes utilizables y el formato y plegado de la hoja del organigrama.

Entegrama: la norma establece que se representará con un rectángulo que

tendrá su lado mayor igual al doble de menor; se colocarán con su lado

mayor en posición horizontal; se escribirá la denominación completa de la

unidad orgánica que representa sin considerar el nivel jerárquico, sin

abreviaturas salvo por normas legales o lo hagan perfectamente

identificable; si es necesario consignar el nombre del responsable irá en la

parte inferior del entegrama.

Red Estructural: es el conjunto de relaciones entre entegramas: vinculados

horizontal y verticalmente con líneas de dependencia jerárquica o

funcional; las líneas de dependencia jerárquica serán continuas y las

funcionales serán de trazos; llegar o salir a un entegrama sólo por una línea

de dependencia jerárquica, y éstas no se entrecruzan.

Diagramación: se utilizará la pirámide vertical, se dividirá la hoja en zonas

como niveles jerárquicos hayan y dentro de cada zona se dibujarán los

entegramas correspondientes, la separación de éstos será como mínimo de

5mm y las líneas de la red estructural se dibujarán a una distancia no menor

de 10mm de los entegramas u otras líneas; el entegrama de nivel superior

tendrá mayor tamaño que los restantes; para la conexión entre páginas del

organigrama se utilizará el símbolo conector (IRAM 34501 e IRAM

34502)



Manuales Administrativos: constituyen una de las herramientas de las

organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas

y operativas, y son fundamentalmente un instrumento de comunicación. Es

un cuerpo sistemático que contiene: la descripción de las actividades a

desarrollar por los miembros, los procedimiento para cumplir esas

actividades.

Cursogramas: Representación gráfica de los procedimientos o rutinas

administrativas. Es decir, son una analogía sintética de ellas, dibujadas

mediante convenciones preestablecidas.

Procedimiento Administrativo: Secuencia sistemática de acciones que se

realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la

organización. “transita”, a través de las estructuras. Por eso cualquier

modificación en los aspectos estructurales puede aparejar cambios en los

procedimientos y viceversa.

Norma IRAM: es el documento elaborado por representantes de a

tecnología de nuestro país, que establece los requisitos mínimos y las

definiciones necesarias para la aplicación de una técnica determinada.

Pueden mencionarse como ventajas:

• Facilitan la apreciación en conjunto del procedimiento

• Permite analizar un procedimiento y detectar problemas en su ejecución,

• Permite diseñar propuestas de cambio al procedimiento vigente,

• Comparar realidades administrativas en diferentes momentos históricos.

Normalización de Cursogramas

Sistema de Graficación: no existe universalidad de criterios respecto a los

sistemas de graficación. Todos los sistemas tienen: símbolos y un conjunto

de reglas. El símbolo es el elemento que sirve para representar los hechos

que suceden en los procedimientos.

CODIGO ASME

CODIGO ASA

CODIGO IRAM: El Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM)

desarrolló normas que regulan la representación gráfica de los procedimientos

administrativos



SIMBOLO DENOMINACION SIMBOLO DENOMINACION

Operación Alternativa

Control Traslado

Demora Toma de Información

Archivo Transitorio

Archivo Definitivo Proceso No Registrado

Operación y Control Simultáneos Conector

Destrucción

Formulario u otro soporte de

información

a) Símbolos representativos de

ACTIVIDADES

b) Símbolos representativos de CURSOS DE

ACCIÓN

c) Símbolos de UNIÓN o VINCULACIÓN

d) Símbolo de SOPORTE DE INFORMACIÓN

OPERACIÓN: Toda acción de elaboración, modificación o incorporación de

información o decisión. (Cuando no se puede utilizar otro). Ejemplo:

Recibe, entrega, solicita, emite, etc.

CONTROL: Toda acción de verificación: cotejo entre comprobantes o

registros, constatación comprobación, control de cálculos, de integridad de

datos, compulsar, cotejar, etc.

DEMORA: Detención transitoria del procedimiento en espera de un

acontecimiento

ARCHIVO TRANSITORIO: Almacenamiento sistemático en forma

temporaria, de elementos de portadores información (formulario y archivos

magnéticos).

ARCHIVO DEFINITIVO: Almacenamiento sistemático en forma permanente

de elementos portadores de información.

DESTRUCCIÓN: Eliminación de la información, ya sea que se destruya o no

el elemento portador de la misma.

ALTERNATIVA: Representa los distintos cursos de acción que puede

presentar un procedimiento administrativo.

PROCESO NO REPRESENTADO: Conjunto de acciones que se desconocen

o que no interesa representar

CONECTOR: Nexo entre procedimientos o procesos.



TRASLADO: Desplazamiento físico del elemento portador de información.

La flecha indica el sentido de la circulación

TOMA DE INFORMACIÓN: Desplazamiento de la información, sin

desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el

procedimiento.

Consideraciones en la norma:

Algunas denominaciones: diagramas de circuitos administrativos, flow-

charts, diagramas de procesos, diagramas de procedimientos

El cursograma debe ser plegado en forma de recuadro destinado a que el

encabezamiento quede visible y el margen de sujeción quede libre.

Respecto al diseño del formulario, estará dividido en tantas columnas como

unidades funcionales tenga el proceso administrativo, serán de iguales

medidas, y tendrá además una columna para las referencias de los

símbolos, cuya medida es arbitraria. El ordenamiento de las columnas

presentará 3 posibilidades:

1. Ordenar las unidades funcionales por orden de aparición en el

procedimiento administrativo.

2. Ordenar las unidades funcionales por su disposición física entre

ellos.

3. Ordenar las unidades funcionales del modo que más simplifique el

dibujo.

Las líneas de unión no deberán cortar las líneas de las columnas de cada

unidad funcional, por lo que se las representarán como superpuestas como

pase a otra unidad funcional.



UNIDAD IV SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

Definición: Como medir la competitividad en una organización, nos referimos a la

capacidad para mantener e incrementar su participación en el mercado. Dentro de las

estrategias para mejorar la competitividad, se encuentra aquella de producir a bajos

costos y alta calidad. La responsabilidad de los directivos es dirigir y coordinar el

proceso de producción o adquisición de bienes y/o servicios necesarios para cumplir con

las ventas.

Es el proceso de dirigir y coordinar la adquisición de bienes y/o servicios para cumplir

con las ventas.

Se vincula con las funciones de compras y gestión de inventarios.

Función Compras

• Cada bien o servicio tenga la calidad requerida y llegue en el momento

justo;

• Control de gastos y costos;

• Ubicación de las fuentes de abastecimiento;

• Selección de materiales estándares a costos mas bajos.

Gestión de Flujos de Inventarios

• Flujo normal de insumos para la producción;

• Manejos de stocks;

• Mantenimiento de niveles óptimos de inmovilización.

Ciclo de Compras

• Planificación estratégica de las fuentes de suministros;

• Análisis y decisión sobre fabricar o comprar, proveedores, estándares;

• Solicitar, analizar, negociar y establecer relaciones con los proveedores;

• Administración de inventarios;

• Compras unificadas;

• Compras por áreas.

Tipos de Compras



• Compras normales locales: realizadas dentro del ciclo habitual de

aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el mercado

local para el proceso productivo

• Compras normales en el exterior: son las importaciones de bienes y/o

servicios

• Compras menores: su aprovisionamiento surge cuando se necesita de su

utilización, no están presupuestadas y son erogaciones abonadas con un

fondo fijo asignado al sector

• Compras de Bienes de Uso: son las compras destinadas a la incorporación de

activo fijo en la empresa, no existe un procedimiento estandarizado para la

compra de bienes, ya que requieren de grandes inversiones y no son de

reposición permanente sino que son amortizables a lo largo de la vida útil

• Compras por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un

concurso competitivo abierto, de carácter publico o privado, y son

utilizadas en el ámbito gubernamental donde existen leyes y regulaciones

para las asignaciones de compras

• Compras de servicios: contratación de servicios necesarios para la

producción o administración de la organización

Módulos de Compras: integradas al sistema de compras normales en una

organización

• Detección necesidad de comprar: convertir la demanda en requerimiento

especifico, utilizamos como herramienta al presupuesto

• Requerimiento de Bs. y Ss. a Comprar: implementar alarmas o señales que

indiquen stocks mínimos/ críticos para emitir la solicitud de compras

• Búsquela y Selección de Proveedores: consulta al catalogo de proveedores y

hace un análisis comparativo de los potenciales (Precio, Plazo, Calidad,

Capacidad técnica, Tecnología, Formas de contratación, etc.)

• Recepción de cotizaciones: recibe, efectúa análisis comparativo y negocia

adjudicación

(Calidad, precio, garantía y servicio, tiempo de entrega, cond. Financieras.

• Adjudicación de Compras: se efectúa emitiendo la orden de compra (contrato

V/C, informe para iniciar rutina de compras.

• Seguimiento de los pedido: se confecciona Registro de Seguimiento de

Compras Pendientes,

En proceso, concluidas.



• Recepción e inspección de los bienes: Recibe, conf. IR; Inspecciona Mat.

Recibido, Informa a las áreas, Registra recepción y entrega, Archiva OC/IR.

• Almacenamiento de los bienes: Recibe, verifica IR, acomoda los bienes.

• Registración de las compras: la contabilización materializa la compra

reconociendo el activo o el gasto del bien o servicio adquirido.

CONTROL DE COMPRAS

Separación de Funciones (Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y

Contabilidad);

Determinación de los niveles de Compra( Stock min., Critico, Pto. de

pedido)

Descentralización de responsabilidades;

Base de proveedores habituales, potenciales, eventuales (negociación).

VINCULACIONES ESTRUCTURALES DE COMPRAS

Dirección

Producción

Ingeniería

Finanzas

Almacenes

Contabilidad

Recepción.

SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Es el proceso de contactar clientes y concertar operaciones de venta.

El objetivo del Sistema de Gestión Comercial es satisfacer las necesidades del mercado

que la dirección ha seleccionado como objetivo. Esta gestión implica no solo contactar

clientes y concretar operaciones de venta, sino también seleccionar productos, elegir

canales de distribución y promover la comercialización utilizando las diferentes técnicas

disponibles.

MEDICION DE VENTAS

• Ventas. totales en pesos;

• Ventas. totales en unid.

• % de penetración en el mercado;



• Contribución marginal (V/CV);

• Precio Promedio de Ventas,

• Gastos de comercialización relación Ventas.

ESTRUCTURA DE VENTAS

AREA COMERCIAL

• Planeamiento Comercial:

Zona o puntos de venta

Productos. Línea, tamaños, envases,

Precio

Cantidades de productos terminados a vender, comprar, mantener en inventario y

fabricar

Presupuesto de ventas mensuales, plurimensuales, anuales y plurianuales.

• Marketing:

Relación empresa-cliente y al comunicación entre ellos.

Investigación de mercado

Promociones y lanzamientos

Publicidad institucional

Compañas Publicitarias

• Administración de Ventas

Procesamiento de información de vendedores

Tramitación de pedidos aceptados, demorados y rechazados

Atención de clientes en lo relativo a sus trámites de rutina

Archivo de antecedentes comerciales de vendedores y clientes

Estadísticas de venta en unidades y valores

Soporte de base tipo secretaría a la gerencia comercial

• Deposito de Productos Terminados

Recepción y custodia de productos terminados

Preparación de pedidos de venta

Registro de movimiento de ingreso y egreso de productos

Inventarios parciales y generales

Comunicación de niveles de inventario, faltantes y deterioros

• Expedición

Recepción de mercadería a ser remitida a clientes



Emisión de hojas de ruta de reparto, es diseñar mecanismos de control respecto

lugares

Control de la entrega efectiva de la mercadería

Recepción de la mercadería no entregada

Recepción de devoluciones de mercadería de clientes

Transferencia a depósito de productos terminados de la mercadería recibida

• Operaciones de Venta

“Efectuar el contacto rutinario con el cliente”

Concretar operaciones de venta

Detectar nuevos clientes

Recoger información del mercado

Mantener un esquema de contactos vendedor-supervisor-gerencia que integre a los

clientes en la red comercial de la empresa

VINCULACION CON OTRAS AREAS

AREA FINANZAS

• Créditos: formulación de la carpeta de créditos cuando los pagos se efectúan con

tarjeta de crédito, presentaciones jurídicas y cierre de cuentas bancarias,

seguimiento y renovación de los montos del crédito

• Cobranzas: recepción de la documentación respaldatoria y envió a los clientes

AREA CONTADURIA

• Facturación: recepción de información sobre clientes, sobre productos, sobre

precios, sobre créditos, sobre vendedores. Recepción de notas de pedido y

emisión de notas de débito

• Cuentas Corrientes: el area de cobranzas actúa como sector de gestión y reclamo

analizando las cuentas corrientes para cumplir su cometido. Registro y/o análisis

de los movimiento de débitos y créditos que afectan las cuentas corrientes de

clientes.

AREA PRODUCCION

• Planeamiento y Control de la Producción: recibe del área comercial los

pronósticos y programas de venta, pedidos de productos especiales para su

fabricación puntual, información de la ejecución del programa de venta y del

nivel de stock de productos terminados



MODULOS DE VENTAS

Planeamiento Comercial;

Clientes Nuevos;

Pedidos;

Control de Pedidos;

Facturación/Registración;

Expedición y Despacho;

Control de Cobranzas;

Cobranzas.

Planeamiento Comercial: base de clientes, programación, registro y resultado de

contactos.

Clientes Nuevos: Identificación, evaluación y aceptación.

Pedidos: Emisión de la Nota de Pedido.

Control de Pedidos: control comercial, crediticio, y stock de pedidos. Aprobación,

demora y rechazo.

Facturación/Registración

Expedición y Despacho

Control de Cobranzas

Cobranzas

CONTROL INTERNO

• Operación de Venta

• Operaciones Financiadas

• Facturación

• Movimiento y Stock de Productos Terminados

• Cobranzas

• Registro en Cuentas. Corrientes.

• Recaudación

• Movimiento Comercial

SISTEMA FINANCIERO

El sistema financiero de una empresa consta de una serie de procesos continuos. La

producción de bienes y/o servicios requiere de insumos que abarca aportes materiales,



humanos y tecnológicos. Estos insumos son pagados en dinero ya sea en el instante de

la adquisición del insumo o a través de un pago mediato.

Trascurrido el proceso productivo, se generan costos de administración y venta que

nuevamente insumen elementos materiales, humanos y tecnológicos. Cuando el bien o

servicio resultante se incorpora al mercado surge una transacción al contado o crédito, la

primera se traduce a dinero, la transacción de venta a crédito genera una cuenta a cobrar

que en su momento será transformada en dinero.

SISTEMA PRODUCCIÓN

Definición: se encarga del desarrollo e implementación de métodos y planes para la

fabricación de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretar la

elaboración de un bien nuevo a partir de los insumos

Alcance: abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto terminado y su

entrega a almacenes y su contabilización.

Modalidades:

Producción continua: el producto terminado es el resultado de una sucesión de

operaciones sobre un material original y homogéneo, no está constituido por un

conjunto de partes, sino que es el resultante de un solo material o de un conjunto de

productos provenientes de una sola materia prima. En general, este tipo de proceso es

muy automatizado, a producir productos estandarizados y el personal que trabaja en él

es poco calificado

Producción por montaje: cada una de las partes que forman el producto tiene un

proceso productivo particular que puede afectar a distintos departamentos, el producto

se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final.

(Automóviles, electrodomésticos, etc.)

Producción intermitente o por órdenes: la producción se lleva a cabo cuando existe un

pedido específico del cliente. Este tipo de producto, por lo general, es llevada a cabo en

talleres y se caracteriza por actividades de corta duración, con equipos diseñados para

fines generales y mano de obra altamente especializada

Producción por proyectos: se trata de obras de considerable magnitud que confecciona

una red compleja de tareas vinculadas entre sí y su duración puede prologarse en el

tiempo.(Obras de arte, conciertos, edificios)

Normas espeíficas de control interno e inherentes a inventarios

1. Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados

2. Realización de recuentos físicos periódicos

3. Ajustes de inventario

4. Custodia de existencias



5. Documentación de todo movimiento de existencias

6. Fijación de stocks mínimos y lote óptimo

7. Contratación de seguros eficientes

Procedimiento de Producción

Modulo 1: Planeamiento y Programación de la producción

La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla

producto-mercado. La programación en cambio, se centra en la asignación de recursos y

sincronización de las operaciones (secuencia y cronología)

Módulo del

Sistema

Entradas Archivo Procesos Salidas

1- Programación de

la producción

Plan de

Producción

-Stock de

productos

terminados y en

proceso

-Capacidad de

producción

-Elaboración del

Programa de

Producción

-Programa de

producción

-Orden de

producción

Modulo 2: Fabricación

Dependerá del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que si

considere (continua, intermitente o por montaje)

Módulo del

Sistema


2- Fabricación - Orden de

Producción

-Stock materias

primas y

materiales

-Emite pedido de

materiales y Parte

diario de

Producción

-Pedido de

materiales

-Parte diario de

producción

Modulo 3: Seguimiento

Comprende el control cuantitativo de la producción, es decir, el control del avance de

las actividades producidas

Módulo del

Sistema


3- Seguimiento -Parte diario de

producción

-Programa de

producción

-Control de avance

de la producción

respecto a lo

programado

-Parte diario de

Producción



Modulo 4: Control de calidad

Comprende el control cualitativo de la producción y su cumple con la calidad del diseño

del producto elaborado. Hace referencia a la función judicial asociada con la calidad

realizada por el Departamento de Control de Calidad

Módulo del

Sistema


4- Control de

calidad

-Parte diario de

Producción

-Especificaciones

técnicas del

producto

-Control de

calidad

-Completar parte

-Parte diario de

Producción con

OK de calidad.

Modulo 5: Entrega de productos terminados a almacenes

Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadería se remite a Almacenes junto

con el duplicado del parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en

forma definitiva

Módulo del

Sistema


5- Entrega de

productos

terminados

-Parte diario de

producción

-Stock productos

terminados

-Recepción de

productos

-Actualización

stock

-Parte diario de

Producción con

OK recepción en

Almacenes



ANEXOS: APUNTES IMPORTANTES

ESTRUCTURA LINEAL CON ASESORÍA

Características:

3. Incorpora unidades con autoridad asesora a una estructura lineal pura.

4. La autoridad asesora puede ser obligatoria o facultativa, cuando se obliga al responsable del

área lineal a consultar a la unidad asesora o bien si es privativo del área lineal, consultar o

no.

Ventajas:

3. “Se conserva el principio de unidad de mando ya que no se faculta al asesor a dar ordenes al

personal de línea, es solo de consulta y apoyo.”

4. Permite al jefe de autoridad de línea derivar parte de las funciones que debería efectuar en

sus unidades asesoras, conservando la facultad de poner en práctica sus sugerencias o

consejos.

Limitaciones

3. Tendencia a dar ordenes por parte de las unidades asesoras

4. Tendencia a reconocer “autoridad” a la unidad asesora, por parte de los subordinados del

área lineal a la que representa asesoramiento.

ESTRUCTURA LINEAL

Características:

3. “Información precisa de superiores y subordinados”

4. “Las instrucciones comunicación siguen una línea directa desde un nivel jerárquico a otro, y

la comunicación vuelve por los mismos canales.”

Ventajas:

3. Los integrantes de la organización saben exactamente ante quien son responsables, y las

funciones por las que han de responder.

4. La estructura lineal es fácil de entender y de funcionar.

Limitaciones:

3. Se exagera la importancia de los jefes y de funcionarios con autoridad, y la estructura no

desarrolla el sentido de cooperación grupal. Existe una tendencia al cumplimiento de órdenes

sin un análisis de la conveniencia o inconveniencia de las mismas.

4. Al basarse sobre la autoridad formal hace que este tipo de estructura la cooperación deba ser

impuesta, no surge naturalmente del diseño.

ESTRUCTURA CON COMITÉ

Características:

3. Institucionalización de un cuerpo constituido por un grupo de personas previamente

definidas, para la ejecución de una tarea específica.

4. Los comités pueden estar ubicados en cualquier nivel jerárquico, y la composición del mismo

se elige con total discrecionalidad y por razones de conveniencia.

Ventajas:

3. Es un buen medio para recoger y brindar información, usualmente no al alcance directo del

integrante del comité

4. Las reuniones de comité conducidas, sirven como un medio instructivo para sus miembros

Limitaciones:

3. Con frecuencia los jefes importantes pasan varias horas en los comités. Restando tiempo a la

gestión de sus propias áreas, en procedimientos largo y que no siempre traen resultados

satisfactorios.

4. Debe observarse muy cuidadosamente el número de miembros que lo integran y su jerarquía,

para no entorpecer o hacer rígida su gestión .Deben estar representados los sectores más

relevantes en el tratamiento de temas.



ESTRUCTURA LINEO-FUNCIONAL

Características:

3. La estructura está dividida en el área funcional y operativa”

4. “Superposición de la autoridad lineal con la funcional”

Ventajas:

3. “Especialización tanto en el área funcional como operativa”.

4. Los jefes de línea del área operativa disponen de más tiempo para concentrarse en funciones

ejecutivas.

Limitaciones:

3. Se genera confusión en el funcionamiento por la coexistencia de la autoridad funcional y

lineal.

4. Se exige esfuerzos adicionales de coordinación para facilitar el funcionamiento, para

integrar las áreas funcional y operativa, para distinguir los niveles de planeamiento y

obtener resultados globales y no solo sectoriales.”

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES DE DUCKER

Criterios organizativos de Drucker:

Estructura funcional: Se define con sentido universal “las funciones de toda

organización”. Son principios, jerarquía, autoridad y centralización decisoria. Su

referente fue Henry Fayol

Descentralización Federal: Se organiza la gran empresa multidivisional

descentralizando la autoridad en unidades autónomas

Organización por equipos: El grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa. Se

aplica al desarrollo de tareas creativas y transitorias, y de alta dirección.

Descentralización simulada: Se delimita función, etapa de proceso o segmento y se la

trata como una empresa en si misma, tiene responsabilidad por sus resultados

operativos. Bancos, Universidades.

Organización por sistemas: Combina elementos de la organización por equipos y la

descentralización simulada. Se trabaja unidas por un objetivo común y una dirección

superior.

El Diseño Efectivo

• No reside en la simetría o la homogeneidad lograda

• Se basa en la medida que ésta permite liberar y movilizar el esfuerzo

humano

Toda organización posee estructura en su funcionamiento

• Explícita: se muestra en el organigrama

• Implícita : se detecta mediante el análisis de su funcionamiento



La Estructura de una Organización: consiste en “el diseño de las áreas que las

integran; la forma en que esas áreas están relacionadas; las metas a alcanzar por cada

área; las funciones a desarrollar para alcanzar esas metas; los niveles jerárquicos entre

las distintas áreas y la vinculación existente entre el superior y los subordinados de cada

área en particular”

• Análisis de Estructura: para efectuar el análisis nos valemos de un “instrumento

que las haga evidentes”, “ese instrumento es el organigrama”. Este es un gráfico

que representa bajo la forma de un documento de conjunto, la estructura de una

organización. Recordemos que tradicionalmente la organización formal se ha

representado por un diagrama de las relaciones de autoridad formal,

complementado en algunos casos, por una descripción de los principales cargos

(organigrama y manual de organización)

ESTRUCTURA MATRICIAL

Nace de la innovación, cuando deben atenderse simultáneamente varios proyectos de

tecnologías compleja y diferenciada. Aparece en la década del 60 en empresas sujetas a

un rápido cambio tecnológico en sus productos y servicios. (industria aeroespacial, la de

equipos de procesamiento de información, servicios de ingeniería)

El diseño matricial consiste en emplear formas laterales de comunicación a fín de

reducir el número de decisiones que deben remitirse a la jerarquía. La toma de

decisiones se desplaza hacia abajo, donde se dispone de la información necesaria, los

responsables resuelven poniéndose en contacto y cooperando con todos los sectores

afectados por la decisión. Se descentralizan decisiones sin crear grupos autónomos

(divisiones).

La creación de relaciones laterales, sus características y grado de formalización

dependen del nivel de incertidumbre y de la frecuencia de los problemas que la

originan, por lo cual pueden tomar formas de distinta complejidad a saber:

1) Contacto directo entre las personas que comparten un problema

2) Establecer “roles de enlace” entre dos funciones o departamentos

3) Cando los problemas involucran a varios departamentos, es necesario crear lo

que Druker llama “organización por equipos” con representantes de cada uno de

los departamentos involucrados, algunos de tiempo completo y otros parciales.

Es un grupo temporal, formalizado o no; existe mientras subsiste el problema.

4) Cuando el uso combinado de planos, recursos y fuerza de trabajo es continuo

(diseño, ingeniería, producción, marketing) las decisiones de grupo requieren

relaciones de dependencia dual sobre una base más permanente, es decir una

“estructura matricial”

La Estructura Matricial es llamada a veces “por proyectos” y representa una solución de

compromiso entre la departamentalización funcional y la de divisiones por proyecto, ya

que trata de maximizar las virtudes y minimizar las limitaciones de ambos diseños.



El problema principal del diseño matricial reside justamente en la existencia de doble

jefatura, verticalmente la del jefe funcional y horizontalmente la del jefe de proyecto. La

solución consiste en definir el papel, la responsabilidad y la autoridad de cada jefatura

Responsable Funcional

- Cumplimiento de tareas en tiempo de acuerdo a los costos asignados.

- Dirección y control del trabajo.

- Cumplimiento de especificaciones de calidad.

Responsable de Proyecto

- Diseño y definición técnica del proyecto a su cargo.

- Programación y presupuestación del proyecto.

- Evaluación del cumplimiento e informe sobre estado de avance.

Ventajas

- Es adaptable ya que permite atención simultánea de productos o proyectos muy

diferenciados.

- Utilización común de recursos en varios proyectos.

- Desarrolla especialistas.

Limitaciones

- Existencia de una doble jerarquía de autoridad.

- Dificulta la comprensión de la tarea propia y en ciertos casos de la de conjunto.

- Costo de coordinación en la utilización de recursos comunes y de tiempos de

ejecución entre proyectos.

ALIANZA ESTRATÉGICA

Alianza es toda acción voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas que

ponen sus fuerzas en común para lograr ventajas especiales que les permitan estar en

mejor situación competitiva

VENTAJAS

Escala: la formación de cadenas de compra mejora la capacidad de negociación y

permite obtener descuentos, tanto en mercadería, como en instalaciones y servicios.

Financiamiento: las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a créditos,

tanto bancarios como comerciales, a través de la financiación interna del grupo y/o

aumento de los avales a presentar

Asesoramiento: el trabajo en grupo permite disminuir costos fijos, también permite el

acceso a servicios específicos que son inaccesibles individualmente.



Capacitación: en éste caso el agrupamiento posibilita la contratación de capacitadotes

que dicten cursos, como así también solventar los gastos de enviar a algún integrante a

seminarios y talleres dictados en el país o en el exterior

Promoción: la constitución de cadenas permite realizar una mejor promoción de las

mismas o de las zonas comerciales donde se encuentran instaladas.

Gestión: el gerenciamiento en común de diferentes negocios permite bajar costos,

realizar promociones, concursos, nubilidad, manejar tarjetas de crédito y de descuentos

propios, etc.

Transporte: permite reducir el costo y tiempo del mismo cuando se realiza una

compra conjunta. Además posibilita organizar un servicio de entrega a domicilios

propios, etc.

Servicio a Clientes: mediante la asociación se puede asegurar un cierto nivel de

servicios al cliente como tarjeta de crédito, compra telefónica y entrega a domicilio.

Integración Vertical: la asociación permite aumentar la escala, el respaldo

económico y con ello el poder de transacción. Con ésta estrategia es posible acortar y

eficientizar la cadena comercial, eliminando eslabones y llegando directamente a la

industria o a los grandes acopiadores. De ésta forma, la ventaja final es la de poder

apropiarse de aquellos márgenes de comercialización que antes quebraban en manos de

los intermediarios.

LIMITACIONES

La pérdida de control de las funciones que cede a sus socios.

Dificultad para confiar en extraños y manejar intimidades laborales

INNOVACIÓN

Concepto: Proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles,

humanos, técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos

conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos procesos, productos y

servicios o mejorar los existentes y transferirlos a las distintas fases organizacionales

Tipos:

FAZ DE DISEÑO

Formar el equipo;

Establecer la programación en tiempo y recursos;

Definir los costos reales;

Identificar actividades de riesgo y evaluarlas;

Redactar el manual de Dirección del Proyecto;

Identificar y preparar documentación sobre: desarrollo, estrategias,

procedimientos, normas, tareas, presupuesto y financiación.

FAZ DE EJECUCION

Actualizar planes y definir fases;



Identificar y gestionar los recursos;

Verificar especificaciones necesarias;

Ejecutar ensayos;

Desarrollar manuales técnicos;

Integrar el proyecto dentro de los sistemas existentes;

Evaluar técnica y económicamente detalles del proyecto;

Evaluar idoneidad de los sistemas de apoyo;

Proporcionar datos de control;

Utilizar resultados.

FAZ DE DESACTIVACION

Transferir responsabilidades;

Transferir recursos;

Realizar recomendaciones.

NEGOCIACIÓN

Concepto: Proceso de interacción entre partes que intentan alcanzar alguna

forma de acuerdo, que tiene por bases intereses comunes, es decir, el propósito de

resolver un conflicto.

La negociación es el medio que tienen los participantes al dialogar para:

• Influir sobre otros.

• Obtener algo que satisfaga necesidades.

• Producir intercambios.

• Minimizar el sacrificio adquirido.

TIPOS:

Según su objetivo pueden ser:

→ Distributiva.

→ Integrativa.

• Según su estilo pueden ser:

→ De manera directa o explícita.

→ De manera indirecta o tácita.

• Según las relaciones entre las partes pueden ser:

→ Negociación continua.

→ Negociación intermitente.



Características de

las Negociaciones

NEGOCIACION

DISTRIBUTIVA

NEGOCIACION

INTEGRATIVA

Recursos disponibles Cantidad fija de recursos

para ser divididos.

Cantidad variable de

recursos para ser divididos.

Motivaciones e intereses

primarios

Yo gano, tú pierdes.

Opuestos los unos a los otros

Yo gano, tú ganas.

Convergentes o congruentes.

Enfoque de relaciones A corto plazo. A largo plazo.

Negociación directa o explicita:

La relación es cara a cara. Las partes no necesariamente actúan de manera racional.

Se comunican arbitrariamente.

• Negociación indirecta o tácita: Se da por medio de representantes. Una tercera persona aparece como factor de

influencia. Los mensajes constituyen vínculos que van desde reportes y signos hasta

insinuaciones y chismes

Negociación continua:

Relación de negociación de todos los días y con visión de futuro. Las partes siguen

convocadas a nuevas sesiones de negociación.

• Negociación intermitente:

Aparece cuando acontece un problema amenazando las relaciones de las partes. Suele

darse una sola vez y para siempre.

REINGENIERÍA

Concepto: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

REINGENIERIA COMO SISTEMA



FRANCHISING

Concepto: es una técnica de desarrollo que permite a una empresa, la franquiciante,

dar en licencia un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos

a marcas, nombres comerciales, enseñas comerciales, modelos de utilidad, diseños,

derechos de autor, Know How; a una tercera persona, sea natural o jurídica, con el

objeto de obtener rendimientos económicos de la reventa de productos o la prestación

de servicios a usuarios finales

Partes integrantes:

Franquiciante o franquiciador: es el empresario y/o empresa que cede los

derechos, directa o indirectamente a otros para explotar y comercializar productos y

servicios, durante un período de tiempo determinado, recibe contraprestación

financiera por ello y adquiere una serie de obligaciones con el franquiciado en cuanto

a apoyo y asistencia para el desarrollo del negocio.

Los derechos otorgados van desde el uso de un emblema o marca comercial hasta la

transferencia de tecnología específica, parcial o continuamente a través del tiempo.

El Franquiciado: es la persona o empresario independiente que adquiere los

derechos cedidos por el franquiciante y contrae ciertas obligaciones con éste para la

explotación de un negocio propio a través de una o más unidades franquiciadas.

El Know How y la asistencia técnica: es la transmisión del modelo de gestión

que se ha desarrollado durante la evolución del sistema de franquicias o de la

operación de unidades propias. Es la forma de hacer las cosas, es cómo ha funcionado

el negocio en otras unidades, incluye los procesos necesarios para la operación del

Retroalimentación

Entrada

Rediseño de los

procesos

Investigación operativa

Gestión del

cambio

Benchmarking

Infotecnología

Salida

Situación actual del proceso

La visión de lo que se

desea Las 3 C

Nuevos procesos



establecimiento. Se transmite por medio de manuales, asesoría y el entrenamiento

permanente que existe en algunas clases de franquicias.

Contraprestaciones financieras: son los pagos que el franquiciado realiza en

retribución al uso de los derechos cedidos por el franquiciante, estos son

principalmente:

1) Derechos de entrada o “Franchise fee”

2) Pago por el uso continuado de rótulos, marcas, patentes y conocimiento,

denominado regalías o “royalties”

3) Aporte a fondos comunes de la cadena

Las Marcas: son los normes, signos o imágenes comerciales que usan los

productores o distribuidores para diferenciar sus productos o servicios de los demás y

por los cuales son distinguidos. Estos pertenecen a quieren han registrado debidamente

ante los organismos competentes (OPI), como pertenencia pueden ser vendidos,

arrendados o cedidos a terceros, en el caso de la franquicia a los franquiciados.

TIPOS:

Según los derechos que se otorgan:

Franquicia Individual: es concedida por el propietario de una franquicia master o

por el franquiciante inicial a un inversionista individual para el manejo y operación de

un solo establecimiento, en un área determinada.

Franquicia Múltiple: a través de este tipo de contrato se ceden los derechos de abrir

varios establecimientos en un área geográfica definida, a un solo franquiciado, el cual

está obligado a operarlos todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.

Franquicia Master: a través de ésta, el franquiciado cede los derechos de uso de su

marca y Know How a un franquiciado para que éste los explote en una región

geográfica amplia a través de productos propios o entregando subfranquicias múltiples

o individuales.

Según el objeto de la franquicia o ramo de actividad económica:

Franquicia Industrial: en esta franquicia, el franquiciado establece y opera una

empresa industrial, bajo los conceptos tecnológicos , asesoría, marca y entrenamientos

que le cede el franquiciante.

Franquicia de Distribución: el franquiciante cede los productos que él mismo

fabrica y/o la marca a sus franquiciados a cambio de regalías o precios de compra más

altos. Sus características básicas se concentran en el desarrollo del producto o

servicio, más que en la operación del negocio. Se le concede más libertad al

franquiciado, pero a la vz menos aporte operacional.



Franquicia de productos y marca o franquicia de distrubucion no exclusiva: el

franquiciante otorga al franquiciado la autorización para el uso de su marca, junto con

la venta de ciertos productos y/o la prestación de ciertos servicios, que generalmente

son abastecidos por el mismo franquiciante a través de su licencia. El franquiciante no

otorga exclusividad territorial o del producto. La calidad y la cantidad de apoyo

prestada por el franquiciante son mínimas, a pesar de existir algunos requisitos.

Franquicia de Distribución Exclusiva: la diferencia con la anterior es que la red de

almacenes que funcionan con la marca del franquiciante en la fachada se constituye en

el canal exclusivo para la distribución de sus productos o servicios

Franquicia de Conversión: consiste en la asociación de un grupo de empresas,

almacenes ya existentes bajo un formato único. EL objetivo principal consiste en unir

sus esfuerzos de mercadeo, mostrando una presencia única, promoviendo las ventas por

medio de programas masivos de publicidad y sistematizando la calidad del servicio

ofrecido al consumidor. Los primeros asociados , a su vez pueden recibir futuros

franquiciados o ceder estos derechos a dueños de negocios similares existentes,

dispuestos a cambiar su nombre y sus métodos por los de la franquicia.

Según la evolución del concepto, derechos cedidos y transmisión de

Know How:

Franquicia de marca o de primera generación: corresponde básicamente a las

licencias de marca. El Franquiciante solamente otorga los derechos de uso de una

marca, diseño y/o dibujo industrial al franquiciado por una contraprestación financiera

establecida y por una sola vez, si es un diseño o moda temporal, o contraprestaciones

en el tiempo o regalías, si es un diseño o marca permanente.

Franquicia de negocio o de segunda generación: además de la cesión de la marca

se otorga la forma de operación del negocio, “la receta”, pero ésta asesoría no se

extiende en el tiempo, ni en la profundidad de los conocimientos transferidos.

Franquicia de formato de tercera generación: el franquiciado recibe un sistema

completo para operar el negocio, un plan total que comprende la asistencia por parte

del franquiciante en la búsqueda del local adecuado para la instalación del negocio, el

entrenamiento y la capacitación del personal en todas las áreas del mismo. Este

entrenamiento se prolonga durante la existencia del contrato de franquicia. El

franquiciante concede al franquiciado la exclusividad del territorio, y éste último

comercializa o distribuye los productos o servicios exclusivamente. El franquiciado

recibe : manuales de procedimientos, apoyo publicitario, asistencia en la compra de

equipos y fuentes adecuadas de materias primas o productos.

Voz Universitaria Estructuras y Procesos

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