Introduccin

Hay millones de personas que reali-zan trabajos por los que no sientenninguna pasin, a los que van solopara ganar un sueldo a final demes. A menudo les omos decir: mitrabajo es un rollo, estoy cansa-do de mi jefe, con lo que ganoapenas puedo vivir, no me sientocmodo en mi empresa, etc. Todasellas dejaran maana mismo sutrabajo si pudieran permitrseloeconmicamente. Igualmente, estn los emprendedo-

res, personas que han puesto enmarcha una aventura empresarial yque suelen atravesar todo tipo deproblemas, exceso de trabajo yenormes dificultades hasta que lle-gan a levantar su sueo. A ellos esfrecuente orles decir: cada veztrabajo ms horas, necesitoobtener beneficios ya, me cuestamucho encontrar trabajadores res-ponsables, etc. Algo falla si en Espaa ocho de cadadiez profesionales se sienten insa-tisfechos en su trabajo; si sacar unproyecto adelante cuesta tanto

Ttulo del Libro: Vivir sin jefe

Autor: Sergio Fernndez

Fecha de Publicacin: 19 de Junio 2009

Editorial: Plataforma Editorial

N Pginas: 272

ISBN: 9788496981522

Contenido

Introduccin.

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Parte 1: Errores comunes en laplanificacin de nuestro traba-jo.

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Parte 2: Errores frecuentes enel trabajo del da a da.

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Parte 3: Errores frecuentes enlas relaciones con otras perso-nas.

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Parte 4: Errores en la relacincon uno mismo.

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Parte 5: Errores frecuentescuando dejamos de trabajar.

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EL AUTOR: Sergio Fernndez es coach, formador y consultor especiali-zado en instituciones pblicas para su propia marca, www.developia.es,donde realiza, adems de asesoramiento en coaching, planes de comu-nicacin, vdeos institucionales, sitios web, diseo grfico y formacinen comunicacin.Licenciado en Publicidad y Relaciones Pblicas por la UniversidadComplutense de Madrid y Mster en Coaching personal, ejecutivo yempresarial, colabora cada semana en Protagonistas Madrid yQueremos hablar de Punto Radio, espacios en los que reflexiona sobrecuestiones relacionadas con el desarrollo y el crecimiento personal.Es autor del libro Cmo gestionar la comunicacin en organizacionespblicas y no lucrativas (2007). La direccin de su blog es www.pensa-mientopositivo.org.

Vivir sin Jefe

Leader Summaries 2009. Resumen autorizado de: Vivir sin jefe por Sergio Fernndez, Plataforma Editorial 2009.

Vivir sin jefe

desde el primer da; o, an peor, simuchas magnficas ideas ni siquierase ponen en marcha. Por otra parte, la mayora de loslibros de empresa trata sobre lamanera de hacer bien las cosas.Pocos analizan y reflexionan sobrelos errores, que es una excelente einfravalorada manera de aprender,puesto que la equivocacin consti-tuye una de las bases sobre las queconstruimos nuestro aprendizaje. Ser emprendedor es un ejercicio deequilibrismo en la cuerda floja. Losemprendedores algunas veces seequivocan; estn obligados a sercreativos y a tomar decisiones 24horas al da; tienen que aplicar nue-vos enfoques a viejos problemas;deben ser los capitanes de su vidaprofesional y, a la vez, disfrutar detiempo libre de calidad De todoello nos habla el presente libro, queel autor dedica a todas aquellaspersonas que no se atreven a dar elpaso de ser emprendedoras, a otrasmuchas que lo intentan y no lo con-siguen, y a aquellas que se ponenmanos a la obra y encuentran millo-nes de dificultades pero estn deci-didas a superarlas.

Parte 1: Errores comunesen la planificacin denuestro trabajo

Error: dedicarse a algo por lo queno sentimos pasin. Todos los sereshumanos somos buenos en lo quenos apasiona y tenemos un granpotencial que, correctamente diri-gido, nos permite lograr casi todo loque nos propongamos. La frmulaes sencilla: si conseguimos dedicar-nos a lo que nos gusta y, por tanto,somos buenos en ello, trabajar seruna experiencia gratificante.Por ello, lo primero que tenemosque hacer es descubrir a qu quere-mos dedicarnos. No hay nada queincremente ms la energa de unapersona que saber adnde se dirige,ni nada ms estimulante que levan-tarse por la maana con una metaclara en la vida. En el caso contra-rio, si trabajamos en algo que nonos apasiona, estaremos cometien-do el mayor error de nuestras vidas. Con un poco de creatividad es posi-

ble que podamos ganar dinerohaciendo lo que nos gusta o, almenos, algo muy parecido. Vivimosen una sociedad compleja y varia-da, donde se demandan cada vezms productos y servicios de la msdiversa ndole. Hay muchas proba-bilidades de que podamos encontrarla manera de trabajar en lo que nosgusta. No debemos ver el hecho deque nadie se dedique a lo que hace-mos o queremos hacer como unalimitacin o como una prueba deque no hay mercado, sino ms biencomo una oportunidad. Cada aonacen cientos de categoras nuevasde productos y, aunque no todassobreviven, muchas acaban por con-solidarse en el mercado. Un ejercicio que nos puede resultartil a la hora de encontrar una opor-tunidad para dedicarnos a lo quequeremos es preguntarnos: a qume dedicara si tuviera todo el dine-ro del mundo para m y para misseres queridos?. Es una de las pre-guntas ms eficaces, que, respondi-da con sinceridad, nos puede dar unresultado impactante.

Error: no dedicarse a su propionegocio. La mayora de los empren-dedores se encargan de su propionegocio y de mil cuestiones ms.Esto es un error, porque as se dis-traen y descuidan las actividadesestratgicas de su gestin. En este sentido nos puede resultarmuy instructivo el caso de las multi-nacionales. Estas organizacionesprestan una especial atencin a loque consideran la parte esencial desu actividad y todo lo dems loexternalizan. Segn Naomi Klein, laafamada autora de No Logo: Hacia los ochenta [] se lleg a laconclusin de que algunas empresaseran demasiado grandes. Lleg aparecer que el proceso mismo deproduccin ya no era la ruta delxito, sino un estorbo intolerable[]. Algunos pioneros plantearon latesis de que la produccin de bien-es solo era un aspecto secundariode sus operaciones []. Lo principalque producan estas empresas noeran cosas []. Su verdadero traba-jo no consista en manufacturar,sino en comercializar.En el momento en que estas empre-sas comprendieron cul era la parte

esencial de su negocio, que en estecaso consista solamente en crearmarcas para comercializarlas,empezaron a ganar ms dinero. Aqu est la clave. En nuestro nego-cio hay una parte esencial, lo quese conoce como el core business (elcorazn del negocio); es lo quehacemos o deberamos hacer mejorque nadie y tendramos que concen-trar en ello toda nuestra energa.Todo lo dems (declaracin de larenta, limpieza) igual que lasgrandes compaas no deberamosacometerlo nosotros mismos, sinoexternalizarlo, dejar que otrasempresas o personas lo hagan pornosotros. Si procedemos as, nosprofesionalizaremos, porque dis-pondremos de ms tiempo paracentrarnos en nuestra actividad.

Error: no ofrecer ningn valoraadido. La tarea de ofrecer unvalor aadido a los clientes es unade las ms estratgicas para unemprendedor, por lo que no sepuede dejar de lado en ningnmomento.Si el emprendedor no tiene algo quele diferencie (el valor aadido) y nolo comunica de forma clara, en laprctica ser percibido como unoms entre el resto de personas oempresas que hacen lo mismo quel. No ser ms que uno del mon-tn. Dar con el elemento diferenciadorno necesariamente tiene que supo-ner mucho esfuerzo y, sin embargo,ayuda a encontrar y mantenerclientes. Estos ltimos necesitansaber, aunque sea de manera intui-tiva, por qu nuestra empresa esnica en lo que hace, o por qunuestros productos o servicios sondiferentes. Cuanto ms especializa-do sea el trabajo que llevemos acabo, ms necesario resultar queseamos capaces de diferenciarnos. Diferenciarse nicamente por pre-cios asequibles no es recomenda-ble. Aunque es una buena tcnicade posicionamiento, apurar los pre-cios a la baja, a largo plazo, no essostenible ni suele ser rentable.Diferenciarse solamente por el pre-cio, como mucho, puede ser soste-nible mientras conseguimos nues-tros primeros clientes. Por otraparte, los precios ms competitivos

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se asocian rpidamente a productosde baja calidad, independiente-mente de que sea cierto o no.Otro tipo de valor aadido diferen-te es el que ofrecemos en cada tra-bajo que realizamos. Debemosencontrar la manera de que, cadavez que ofrezcamos un producto oservicio, este llegue con algo msde lo esperado. Podemos intentarentregarlo antes de la fecha en quelo esperan; o regalar algo que nonos cueste mucho, pero que suponeuna sorpresa para el cliente. Laclave es superar la expectativa queeste tiene sobre nosotros o nuestrotrabajo.

Error: no poner los contadores acero de vez en cuando. Otro de loserrores que cometen frecuente-mente los emprendedores es que-darse atados al pasado. Hacer unalimpieza de cosas, tareas pendien-tes y creencias, de vez en cuando,es una actividad energizante ynecesaria: nos ayuda a sentirnosbien y a ser ms eficaces en nuestrotrabajo.Hay ideas, objetos y opiniones quefuncionan en un momento de lavida, pero que, pasado un tiempo,ya no resultan tiles. Debemos reci-clar todo ese material que no nossirve para que no nos lastre innece-sariamente. Hay pocas actividadestan revitalizantes e inspiradorascomo eliminar todos los tengoque que incordian nuestras vidas.

Parte 2: Errores frecuentesen el trabajo del da a da

Error: no darse cuenta de que loque ms valoran de nosotros cuan-do nos contratan es la confianza.Los negocios se mueven gracias a laconfianza. Aquella persona capazde generar mayor confianza seraquella que ms negocios sercapaz de cerrar. Si no confiamos enalguien, lo ms probable es que nohagamos negocios con esa persona,con independencia de la marca uorganizacin que est detrs deella. Confianza es poder creer a una per-sona por completo y a la primera.Todos los humanos la buscamos por-

que nos facilita enormemente lavida. Por eso las personas a las quelos dems creen tienen mayoresprobabilidades de xito en la vida.Excepto si fallan esa confianza: nohay nada ms difcil de recuperarque la confianza perdida. La nica manera que tenemos paragenerar confianza en las personascon las que nos relacionamos escomportndonos de manera nte-gra. Hablar bien en pblico, cono-cer las mejores tcnicas de venta ode negociacin, caer bien a lagente nos podrn ayudar, perosolo si tenemos ese cimiento perso-nal slido que es la integridad. En una sociedad como en la quevivimos, donde hay tantos engaos,cuando una persona encuentra aotra en la que confiar, es tanta laalegra que experimenta que prontocorrer a decrselo a todo elmundo. A todos nos han recomenda-do alguna vez a un dentista, a ungestor o a un mecnico; y eso fuefundamentalmente porque confia-ban en esa persona y no tanto porsus habilidades tcnicas. Debemosconvertir a nuestros clientes en unared de comerciales que trabajanpara nosotros hablando de la con-fianza que les inspiramos.

Error: no saber vender. Una habili-dad sin la que un emprendedor nopuede sobrevivir es la venta. Si nonos gusta la actividad comercial,tenemos poco que hacer comoemprendedores. Esto no quieredecir que tengamos que convertir-nos en vendedores de coches desegunda mano. Significa que hayunas cuantas habilidades comercia-les que debemos desarrollar paragarantizar nuestra supervivencia.

La capacidad de saber explicarqu hacemos o qu podemoshacer. Cuando la gente nos pre-gunta a qu nos dedicamos, tene-mos que ser capaces de explicar-lo de manera clara y resumida,junto con el beneficio que produ-ce nuestra actividad. Por ejemplo, en el conocido pro-grama televisivo de debate lla-mado 59 segundos, las personaspueden defender su punto devista durante ese tiempo comomximo. La idea est clara: o la

persona es capaz de explicarsebrevemente o est muerta social-mente. En el caso de los empren-dedores, si no dominan el arte deser concisos, estarn tambinmuertos econmicamente.

La capacidad de saber explicarde manera correcta el trabajoque vamos a desarrollar. Hay queser claros en todos nuestros pro-yectos, presupuestos o folletoscomerciales. Tenemos que dispo-ner de una publicidad o presu-puestos en funcin de la activi-dad que desarrollemos, que, ade-ms de ser agradables de leer,cumplan unas normas mnimas deredaccin, orden, limpieza ycapacidad de explicar lo que sequiere transmitir.

La capacidad de dar un precio sinque nos tiemble la voz, sin dudary sin dar explicaciones. Tenemosque ser capaces de dar el preciosin que nos tiemble la voz, sincambiar la velocidad normal a laque hablamos y sin justificarnada. Si carecemos de esta habi-lidad, nuestros clientes detecta-rn que est pasando algo y des-confiarn. No justificar un precio no signifi-ca no explicarlo. En ese sentido,es bueno tangibilizar todo lo quese pueda: decir que incluye die-tas, transporte, seguros, etc. Esoayuda al cliente a entender lacifra que le pedimos. A una per-sona a la que se le dara muy biendar un precio es a James Bond:nunca le tiembla la voz y siemprehabla con el mismo tono y expre-sin; jams pierde la compostu-ra. Los emprendedores haranbien en imitar su aplomo.

La capacidad de soportar elmiedo al rechazo. Una parteesencial de la venta consiste enentrenarse para aceptar un no. Sino, nunca podremos ser buenosvendedores. Un posible entrena-miento para desarrollar estacapacidad sera buscar el no. Siel rechazo nos produce pnico,podramos coger el telfono yhacer llamadas sin descanso. Elobjetivo para un da no sera ven-der, sino iniciar 50 conversacio-

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nes comerciales. Si nos dicen queno, no pasa nada. Ya solo nosquedaran 49, y luego 48, 47 Sinos dicen que s, cerramos laventa o acordamos una segundacita y continuamos.

La capacidad de entender lo quesignifica realmente vender.Vender no es otra cosa que parar-se a pensar qu puede necesitarla persona con la que estamoshablando y cruzar esa informa-cin con aquello que le podemosofrecer. Vender es generar oportunidadesdonde antes no las haba. Esentender en qu punto nuestranecesidad y la de nuestro clientese encuentran. Lo que hacemoses descubrir junto a nuestrocliente algo en lo que podemosayudarlo. Por eso, si presentamospresupuestos o proyectos debe-mos hacerlos personalizados:hablar primero con nuestro clien-te y luego preparar la propuestacomercial. Lo dems es demasia-do arriesgado o una prdida detiempo.

La capacidad de entender que laventa que realizan los emprende-dores es normalmente un proce-so en que cada parte conlleva lasiguiente. El proceso de venta separece mucho al de la seduccin.Sin contacto ocular no suelehaber conversacin. Sin conver-sacin, no hay sonrisas. Sin estas,no hay telfono, y sin l, lasegunda cita difcilmente ocurri-r. No conviene nunca vender en unprimer contacto, especialmenteen el caso de que ofrezcamos ser-vicios profesionales. Cada con-tacto tiene que llevar al siguien-te de forma natural, para quetanto el cliente como nosotrostengamos tiempo de valorar siqueremos trabajar juntos.

La capacidad de entender quesuele ser ms rentable fidelizarclientes que encontrar otros nue-vos. A las empresas que cuentancon una clientela estable y fielles resulta mucho ms fcil per-durar, dado que no tienen queemplear tiempo en ganarse la

confianza de sus clientes y pue-den utilizar esas horas en satisfa-cer a los que ya tienen.

Error: analizar demasiado; noseguir el ejemplo del len y lagacela de Thompson. En algunosdocumentales sobre naturaleza sepuede apreciar que el len que con-sigue cazar a la gacela de Thompsones aquel que, aunque haya escogidoa una ms rpida que otras delmismo grupo, no cesa en el intentoy no cambia de presa a mitad decarrera. El len que se distrae ycambia de gacela, pierde.Lo que hace mal este len es anali-zar demasiado. Demasiado anlisisest reido con la accin. Si anali-zamos demasiado, corremos el peli-gro de cambiar de objetivo, que eslo que hacen los leones que se que-dan sin presa. Este es precisamenteel problema que sufren muchosemprendedores: cambian de caba-llo a mitad de carrera. Como sabenque los resultados de cualquierdecisin adoptada les afectarninmediatamente, analizan demasia-do.

Error: presupuestar pillndose losdedos o dar un precio demasiadoalto y quedarse sin el trabajo. Sondos errores que cometen con fre-cuencia quienes trabajan por sucuenta, bien sea por miedo a perderel trabajo o bien por miedo a que sutrabajo no se valore al pedir un pre-cio excesivamente bajo.Aparentemente, una de las partesms difciles a la hora de ofrecerservicios profesionales es la fijacinde precios. Calcular el valor de untrabajo sera ms fcil si supira-mos cunto nos cuesta ese trabajo ycul es el valor que le otorgan nues-tros clientes en un momento deter-minado. Un buen mtodo para esto es el CCCo mtodo de los tres clculos: el delos costes, el del valor percibido yel de las otras variables.El clculo de los costes. Es impres-cindible calcular cunto nos cuesta,en trminos econmicos y tempora-les, la realizacin de un trabajo. Sinese clculo no podemos presupues-tar. De esta manera, podremos mul-tiplicar el nmero de horas queestimamos que nos llevara ofrecer

ese trabajo, producto o servicio,por nuestra tarifa por hora y sumar-le a esto los dems costes econmi-cos. As sabramos la cantidad mni-ma que tenemos que presupuestar,por debajo de la cual no nos resul-tara rentable realizar el trabajo. Calcular el valor percibido. Estaoperacin consiste en saber quvalor le otorga nuestro cliente altrabajo y, por tanto, cuanto estdispuesto a pagar por l. Gracias aesto, podremos aumentar o dismi-nuir los precios. Hay que tener encuenta que los clientes no paganpor lo que nos ha costado producirun bien, sino por el beneficio perci-bido de ese bien.El valor percibido resulta difcil decuantificar. Cuenta la ancdotaque, estando Picasso en un restau-rante, se le acerc una mujer y lepidi un dibujo para su hija, que eraadmiradora del pintor. Picasso gara-bate un dibujo en apenas unossegundos y, al entregrselo a lamujer, le pidi una gran cantidad dedinero. La mujer entonces le res-pondi: Cmo puede pedirmesemejante suma si apenas ha tarda-do unos segundos en hacerlo?.Picasso respondi: Efectivamente,he tardado unos segundos en hacer-lo, pero llevo toda la vida apren-diendo para poder hacerlo.Podemos ser unos Picasso de nues-tra profesin, pero si nuestrosclientes no valoran nuestro trabajo,no nos pagarn lo que les pedimos. Una buena idea es escuchar atenta-mente a nuestros clientes cuandohablen para saber a qu partes denuestro trabajo le otorgan msvalor. Es a estas partes a las quedebemos prestar ms atencin.Calcular otras variables. Conviene,antes de dar un precio definitivo,saber qu precio fija nuestra com-petencia para productos similares.Tambin es bueno que aceptemosalgn encargo que no nos resulterentable econmicamente pero ques lo sea en algn otro aspecto:determinados trabajos pueden seruna inversin para generar futurasrelaciones.Igualmente, si tenemos que dar unprecio aproximado de palabra, esrecomendable ofrecer siempre unoligeramente superior al que estima-mos que va a ser. De esta manera,

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cuando hayamos calculado el precioreal, ligeramente por debajo de laprimera aproximacin, a nuestrocliente le parecer, en compara-cin, ms econmico.

Parte 3: Errores frecuentesen las relaciones con otraspersonas

Error: no tener una marca perso-nal. La frmula de construir unamarca personal se puede resumir enuna frase, aunque requiere demucha sensibilidad y tacto paraponerla en prctica con xito. Laclave es determinar una serie deatributos por los que queremos quese nos reconozca, trabajar por ellosy comunicarlos de la mejor y msmemorable manera posible.Todas las marcas estn asociadas aalgo que las hace nicas y por loque son reconocibles. As, aMercedes se le asocia a distincin ya Hyundai, a buen precio. El CorteIngls se asocia a calidad en el ser-vicio, mientras que LIDL, a produc-tos baratos. Italia, a diseo, yAlemania, a eficiencia.Cuando ya conocemos los atributosa los que queremos que se nos aso-cie, es necesario comunicarlos de lamejor manera posible. La clave esten ser una marca reconocible y sen-cilla, que sepa evolucionar si tieneque hacerlo y que est muy presen-te.

Error: no emplear nuestra red decontactos (networking). Networkinges el arte por el que diferentes per-sonas se ponen en contacto y esti-mulan sus relaciones para generaroportunidades. Cuidar la red decontactos es esencial para losemprendedores, porque necesitancrear estructuras en las que poderapoyarse en determinados momen-tos. Consejos para mantener una red decontactos:

Relacionarse de vez en cuandocon personas solo por el merohecho de hacerlo, sin pedir uofrecer nada.

Mantenerse en contacto de forma

continua: enviar artculos, infor-mar de eventos o llamar en oca-siones especiales.

Tener preparada una presenta-cin de menos de medio minutosobre lo que ofrecemos y/o loque buscamos.

Crear nuestra propia red de con-tactos. Hablar con personas queno conocemos pero con las quepodemos tener intereses comu-nes.

Ser conscientes de que podemosemplear redes de contactos pro-fesionales en Internet.

Error: pensar que el cliente siem-pre lleva la razn o no quitarse deencima a algunos clientes. La leyde Pareto dice que el 20% de losesfuerzos nos proporciona el 80% delos resultados. Extrapolado al casode un emprendedor, se puede decirque el 20% de sus clientes le pro-porciona el 80% de sus beneficios ysatisfaccin. Nuestro objetivo comoemprendedores debe ser, por tanto,potenciar la relacin con ese 20% yceder a la competencia a aquellosclientes que menos satisfaccin nosproporcionan.Una de las compaas de telefonamvil ms conocidas del mundo haoptado por una poltica en la queprima el trato a ese 20% de sus con-sumidores que le reporta el 80% desus beneficios. Gracias a una herra-mienta de CRM (CustomerRelationship Management), cuandoel centro de atencin al clienterecibe una llamada, detecta qutipo de usuario se trata. A los clien-tes estratgicos, es decir, a los queforman parte ese 20%, se les dirigea un centro de operadores altamen-te capacitados y que tienen quecontestar antes de que el telfonosuene tres veces. Los recursos enesta empresa son asignados en rela-cin con el tipo de inters que ten-gan para ella.

Parte 4: Errores en larelacin con uno mismo

Error: no eliminar los sumideros

de energa. En la historia deSuperman, el hroe es capaz de lle-var a cabo las mayores proezas yhazaas sin que nada ni nadiepueda detenerlo, excepto una cosa:la criptonita. Cuando Superman seacerca a esta, su poder innato dis-minuye. Cualquiera de nosotrospuede encontrarse en una situacinsimilar: estar rodeados de criptoni-ta. Para eliminarla y recuperarnuestra energa natural, tenemosprimero que identificarla.Algunas personas con las que nosrelacionamos, los alimentos quetomamos o las actividades que des-arrollamos son verdaderos sumide-ros de energa y nos pueden sentartan mal como la criptonita aSuperman. Uno de los mayores sumideros ener-gticos en lo laboral es postergar latoma de decisiones. Un emprende-dor debe especializarse en tomardecisiones con agilidad y criterio.Cuando nos llegue un correo elec-trnico, una llamada o un encargo,es bueno acostumbrarse a tomaruna decisin en el momento.La decisin puede ser como sigue:

Hacerlo en el momento.

Decidir no hacerlo nunca.

Postergarlo por una razn justifi-cada y ponerle una nueva fecha ala decisin.

Delegarlo en otra persona.

Tomar decisiones en el momento esuna de las mejores maneras conoci-das de estar siempre rebosante devitalidad. Otro de los sumideros es no decir loque tenemos que decir en elmomento. Las conversaciones connosotros mismos son un excelentegasto de energa. No debemos guar-dar cosas que nos desgastan. Sialguien nos ha hecho o dicho algoque nos ha molestado, debemosmanifestarlo. La mejor manera quese conoce de no tener cuentas pen-dientes es decir las cosas en elmomento, cuando an no han creci-do; es ms fcil y evita que engor-den.Uno ms son las habladuras, loscotilleos y hablar de terceros sin

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que estn delante. Un proverbiorabe dice: habla solamente cuan-do ests seguro de que lo que vas adecir es ms bello que el silencio.Criticar a otras personas sin queestn delante mina nuestra energa,as como la confianza que los otrosdepositan en nosotros.

Error: no dar la apariencia de estarsiempre ocupado. Comportarnoscomo si ya hubiramos conseguidolo que deseamos activa nuestracapacidad de atraer lo que quere-mos. En el caso de que estemosansiosos por conseguir un determi-nado encargo, porque estamos casisin actividad en un determinadomomento, conviene que actuemoscomo si no fuera fcil conseguir unacita con nosotros. Debemos plante-ar a nuestro interlocutor solamentedos posibilidades: o el mircoles altima hora o el viernes a primera.Si no puede, mala suerte: l se lopierde. Este pequeo juego puederesultar extremadamente til, por-que nos ayuda a visualizar cmoqueremos vernos y nos permiteaprender a comportarnos como sedebe cuando nos vaya bien.

Error: no dedicar tiempo a reci-clarse. El protagonista de la famosapelcula de Steven SpielbergAtrpame si puedes es un impostorque se hace pasar por piloto deaviones, mdico, abogado y muchascosas ms. Uno de los motivos porlos que puede interpretar impune-mente la farsa es porque se reciclacontinuamente. Cuando ejerce demdico, por ejemplo, lo que hacees ver documentales que le permi-ten asimilar los conocimientos mni-mos sobre medicina. El protagonis-ta, adems de ser un farsante, com-prende el valor de la informacin.Saber reciclarse constantemente esla clave de su xito. Hoy en da no gana el que trabajams tiempo ni el que ms sabe, sinoel que tiene la informacin adecua-da y adems la utiliza. Esto signifi-ca que tenemos que actualizarnostodo el tiempo. Supone que tene-mos que jugar con informacin ysaber usarla.Hay dos maneras bsicas de conse-guir informacin: a travs de otraspersonas (networking) y dedicando

un tiempo a actualizarnos. En loque respecta a esto ltimo, no estde ms incluir en nuestra planifica-cin anual o semestral un tiempopara reciclarse, hacer algn curso,leer. Reciclarse es una de las mejo-res maneras conocidas hasta elmomento para conseguir ideas nue-vas y mejorar el desempeo denuestro trabajo. Si no lo hacemos,nos moveremos siempre con las mis-mas ideas y eso puede ser el princi-pio de nuestro fin.

Error: no cultivar los valores clavepara ser emprendedor. Si quere-mos que el sistema econmico quees nuestra empresa perdure en eltiempo y tenga xito, hemos de cul-tivar unos valores que nos permitanmovernos con acierto en la vida.Como humanos, y an ms comoemprendedores, nos vemos obliga-dos a tomar decisiones cada da denuestra vida. La mejor manera dehacerlo es orientndonos por nues-tros objetivos y, sobre todo, pornuestros valores.Hay cinco valores clave que nospueden orientar como seres huma-nos y como emprendedores.La honestidad, porque permite quenuestra palabra tenga fuerza y quelas personas con las que nos relacio-namos sepan que pueden confiar ennosotros. Sin confianza no haynegocios.La integridad. Ser ntegro es unagaranta ante uno mismo y ante losdems frente a las adversidades dela vida. La integridad supone satis-facer las expectativas. Ser ntegroes no fallarse a uno mismo, lo cuales muy tranquilizador.El trabajo constante. La constanciarinde ms frutos que el trabajoduro. Si hoy nos proponemos serbuenos en algo o lograr determina-do objetivo, puede que no lo consi-gamos maana, ni dentro de uno ovarios aos, pero, si de verdad noslo proponemos, es casi seguro queacabaremos por conseguirlo.La generosidad. Hay que hacertodo lo posible para que en cual-quier trabajo que realicemos todoel mundo que participe acabe con-tento y deseando que se genereotra oportunidad de colaboracin.Este principio es la garanta paraque los trabajos acaben bien hechos

y para que las personas estn feli-ces a nuestro alrededor.La atencin al detalle. Prestaratencin al detalle es mirar la carade las personas con las que habla-mos, observar lo que hacen y dejande hacer, estar atento a las cosasque cambian en nuestra ciudad y losdetalles que nadie ha observadoantes. Tambin es recordar lasfechas importantes, los gustos denuestros familiares y amigos, revi-sar los correos electrnicos y losdocumentos antes de mandarlos,etc. Es darse cuenta de que lo gran-de est en lo pequeo.

Parte 5: Errores frecuentescuando dejamos de trabajar

Error: no crear mentalmente loque deseamos. La fsica cunticaest demostrando a travs de multi-tud de experimentos cmo lo quepensamos tiene mucho ms peso delo que de entrada nos pueda pare-cer. Adems, las zonas del cerebroque se estimulan son exactamentelas mismas cuando hacemos algoque cuando pensamos en ese mismoalgo. En ese sentido, es importanteque identifiquemos las frases quedecimos, las cosas que pensamos ycmo nos vemos dentro de un tiem-po, para visualizarnos en la situa-cin en la que deseamos estar. Si aprendemos a hacer esto, sere-mos capaces de mover una grancantidad de energa a nuestro favory a posibilitar que las cosas suce-dan. As, si deseamos un nuevocliente o un coche nuevo o un nuevoestilo de vida, sera bueno quededicsemos todos los das un rato avisualizarlo con el mximo grado dedetalle posible y esperar los resul-tados.

Error: no devolver parte de lo querecibimos. En la pelcula Cadena defavores, un profesor de primariainterpretado por Kevin Spacey pidea sus alumnos que ideen una mane-ra para cambiar el mundo. Uno deellos inventa la progresin geom-trica aplicada a los favores. Si unapersona hace tres favores diferen-tes a tres personas y cada una deellas hace otros tres favores a otras

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tres personas, ya seran nueve laspersonas que reciben un favor.Cuando estas lo hagan a otras tres,sern 27, que, cuando decidandevolver el favor, lograrn que 81personas reciban otro favor, que asu vez lo devolvern a 243 personasy as sucesivamente. Ayudar a los dems o al mundo aque vayan un poco mejor es de sen-tido comn. Ser egosta no es inte-ligente. Si a los dems no les vabien, a nosotros tampoco nos irbien. El mundo sera muy diferentesi cada uno de nosotros hiciese tresfavores. Podemos seleccionar unaidea o un proyecto para colaboraren ellos con nuestra pequea apor-tacin, al margen de los impuestos,para construir una sociedad mejor.

Error: olvidar que es un juego yque hacemos esto por divertirnos.La mayora de las veces nos pone-mos demasiado serios. Es compren-sible porque de nuestro trabajodepende directamente nuestro sus-

tento y, en ocasiones, el de nuestrafamilia. Aun as, a menudo se nosolvida que la mayora de las vecesno hay para tanto, que esto no esms que un juego y que, como entodos los juegos, a veces se gana ya veces se pierde, y eso forma partede la vida.Un anuncio de BMW hizo popular laentrevista que en 1971 concediBruce Lee al periodista PierreBerton. Bruce dijo: Vaca tumente. Librate de las formas,como el agua. Pon agua en unabotella y ser la botella. Ponla enuna tetera y ser una tetera. Elagua puede fluir o puede golpear.S agua, amigo mo. La idea clavepara l era fluir. Se trata de adap-tarse pase lo que pase y de asumirque estamos jugando, que a vecesse gana y a veces se pierde, sin dra-mas ni aspavientos.Una de las ideas que ms puedeayudarnos en lo personal es encon-trar a qu queremos dedicarnos,hacer todo lo que est en nuestras

manos para conseguirlo y, despus,olvidarse del resultado. Esta es unade las actitudes ms inteligentes yeficaces que hay para acercarnos alos resultados que esperamos. Elhecho de dedicarnos a una activi-dad que nos apasiona y a la quetenemos intencin de seguir dedi-cndonos independientemente delo que pase, nos ayudar a obtenerlos resultados deseados.Pese a todo, a veces ocurre que nologramos estos resultados deseados.Pero debemos saber que, si actua-mos de acuerdo con nuestros valo-res, siempre tendremos xito.Primero, el xito interior, que es elde sentirnos orgullosos de haberrespetado nuestros propios valores;este xito acaba por conducirnos aotro tipo de xito antes o despus.No hay nada ms poderoso que unapersona que sabe que ha hecho locorrecto y que sabe adnde se diri-ge.