Vicerrectoría de Estudios Posgrado
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Vicerrectoría de Estudios Posgrado Trabajo final para optar por el título de Maestría en el Programa de: Maestría en Gestión de Recursos Humanos Título: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO SOBRE EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEPARTAMENTAL DE LOS DOCENTES DE LA ESCUELA DE IDIOMAS, UNIVERSIDAD APEC, 2016. Sustentante: Wellington Rosario Contreras 2014-1464 Tutora: Dra: Ada Bazil Distrito Nacional, República Dominicana Abril, 2016.
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Vicerrectoría de Estudios Posgrado
Trabajo final para optar por el título de Maestría en el
Programa de:
Maestría en Gestión de Recursos Humanos
Título:
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO SOBRE EL
PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DEPARTAMENTAL DE LOS DOCENTES DE LA
ESCUELA DE IDIOMAS, UNIVERSIDAD APEC, 2016.
Sustentante:
Wellington Rosario Contreras 2014-1464
Tutora:
Dra: Ada Bazil
Distrito Nacional, República Dominicana
Abril, 2016.
ii
RESUMEN
La investigación llevada a cabo en la escuela de idiomas, se hizo con el objetivo de diseñar un plan estratégico sobre el proceso de evaluación del desempeño departamental de los docentes de la escuela de idiomas de UNAPEC. Para la investigación se utilizaron las entrevistas realizada a los coordinadores y coordinadoras, y el cuestionario realizado al 71% a los docentes de la escuela de idiomas como herramienta para el levantamiento de la información; donde los resultados arrojados muestran la opinión de los colaboradores sobre la creación de un plan estratégico de evaluación del desempeño departamental. Aquí también se describen los diversos aspectos relacionados con el tema y se recomienda modificaciones en la manera en que actualmente se están evaluando dichos docentes. Los estudiantes tienen la mayor cuota de decisión en las evaluaciones, por lo que la mayoría de los docentes no está de acuerdo a ser evaluados por alumnos inexpertos que pueden tomar represalias contra sus docentes o premiar por favoritismos personales, lo que no viene al caso, ya que el principal interés debe ser continuar fortaleciendo los aciertos y aplicar correcciones sobre algunas deficiencias detectadas. La evaluación del desempeño no solo debe ser utilizada para otorgar premios o méritos a docentes destacados. También los resultados pudieran utilizarse para modificar algunos aspectos de la misma evaluación y para enderezar entuertos.
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, porque sin él nada de esto fuera posible, señor mil gracias por darme
salud y la fuerza necesaria para alcanzar un logro más en mi vida. Gracias señor
por tantas bendiciones, gracias a ti padre amado es que trato de ser mejor
persona. Sin ti nada tendría sentido señor. Gracias señor.
A mi familia, a todos mis hermanos y hermanas, por ser parte de este logro.
Gracias a todos por darme apoyo en todo lo que hago. Agradecido de Dios por
tener la mejor familia del mundo. Ustedes son modelo a seguir, los quiero
mucho.
A la familia APEC, por darme la oportunidad de seguir desarrollándome en lo
personal y profesional. Me siento sumamente agradecido de pertenecer a esta
institución.
A mis compañeros de estudio, gracias por sus consejos y su apoyo en este
nuevo reto y por estar siempre dispuestos a ayudarme.
A Ada Bazil, mi profesora y asesora de tesis, gracias maestra por su apoyo y
acertadas sugerencias, usted es una excelente maestra y un ejemplo a seguir.
Gracias por su colaboración.
iv
DEDICATORIAS
A mis padres, Doctor Luciano Rosario y Melania Contreras Guerrero. A Papi
porque, aunque ya no estás en este mundo, no sabes cuánto quisiera que
estuviera aquí y verte feliz con los logros de unos tus vástagos, siempre me
identifico mucho con una frase que tú querido padre decía: “El machete de mis
hijos es un lápiz para que vayan a la escuela” te extraño mucho papi. A mi vieja
que tanto aprecio y quiero mucho, gracias señor por darme una madre ejemplar,
apegada a sus hijos. Te amo mi viejita.
Para lo más grande que Dios me ha regalado Willy Jasón Rosario Jazmín, mi
príncipe, te dedico este trabajo por ser la fuente que me inspira a seguir hacia
delante, por ser lo más grande que Dios me ha dado, gracias por existir, te amo
mucho mi niño.
A mis hermanos y hermanas, por siempre apoyarme en cada proyecto en mi
vida, muchísimas gracias, ustedes significan mucho en mi vida. Los quiero
mucho.
INDICE
No. Pags
RESUMEN............................................................................................................ ii AGRADECIMIENTO ........................................................................................... iii DEDICATORIA .................................................................................................... iv INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1 CAPÍTULO I: DE LA ESCUELA DE IDIOMAS UNAPEC 1.1 Orígenes de la escuela de idiomas ............................................................... 4 1.2 Expansión ...................................................................................................... 5 1.3 Visión ............................................................................................................. 5
1.3.1 Misión ............................................................................................... 5 1.3.2 Valores institucionales ...................................................................... 5 1.3.3 Staff de idiomas ............................................................................... 6 1.3.4 Organigrama escuela de idiomas ..................................................... 7
CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 2.1 Que es evaluación del desempeño ............................................................... 9 2.2 Responsabilidades en la evaluación del desempeño de los recursos Humanos ..................................................................................................... 11 2.3 Evaluación del desempeño y gestión de recursos humanos ........................ 15 2.4 Principios de la evaluación del desempeño ................................................. 18
2.4.1 Filosofía de evaluación ................................................................... 20 2.4.2 Las siete claves del desempeño ..................................................... 21
2.5 Administración del desempeño ineficaz ....................................................... 23 2.6 Importancia de la evaluación del desempeño .............................................. 24 2.7 Beneficios de la evaluación del desempeño ................................................ 27 2.8 Proceso de evaluación del desempeño en la actualidad de la escuela de idiomas. ¿Cómo se hace? ............................................................................ 39 CAPÍTULO III: MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 3.1 Método de escala graficas de calificación .................................................... 31 3.2 Método de ensayo ........................................................................................ 32 3.3 Métodos de resultados ................................................................................. 33 3.4 Método de registro de acontecimientos críticos ............................................ 34 3.5 Escalas de calificación conductual ............................................................... 34 3.6 Método de verificación de campo ................................................................. 35 3.7 Método evaluación 360 grados ..................................................................... 35
3.8 El rol de recursos humanos en la evaluación 360 ........................................ 37 CAPÍTULO IV: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO SOBRE EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEPARTAMENTAL DE LOS DOCENTES DE LA ESCUELA DE IDIOMAS, UNIVERSIDAD APEC, 2016. 4.1 Beneficio del plan estratégico ...................................................................... 45 4.2 Evaluación del desempeño departamental .................................................. 46 4.3 Involucramiento de los coordinadores o coordinadoras en el proceso de evaluación del desempeño de los docentes. ............................................... 47 4.4 Capacitación de los evaluadores. ................................................................ 48 5.1 Presentación de Tablas y Gráficos de encuestas a docentes ......... ver anexos
5.1.1 Presentación de resultados de encuesta a los Coordinadores ................................................................... ver anexos
5.2 Interpretación de los resultados ....................................................... ver anexos CONCLUSIÓN .................................................................................................. 49 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 50 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 51 ANEXOS
1
INTRODUCCION
La evaluación del desempeño se ha convertido en una herramienta sumamente
esencial en las organizaciones, debido a la importancia que esta tiene, las
organizaciones están obligadas a llevar a cabo proceso de evaluación de
desempeño efectivo.
En la actualidad, en la Escuela de Idiomas de UNAPEC no existen mecanismos
adecuados para evaluar el desempeño de los docentes que imparten diversos
idiomas.
Para determinar los y las docentes meritorios/as de cada año, actualmente solo
se toma en cuenta la evaluación realizada por los y las estudiantes, los cuales
no siempre tienen la capacidad, experiencia y dedicación para otorgar
calificaciones pertinentes. Esto ha provocado disgustos en diversas ocasiones,
pues algunos docentes se quejan por no haber sido tomados en cuenta, muy a
pesar de que realizan un trabajo excelente.
Con la presente investigación pretendemos elaborar un plan estratégico
tendente a crear mecanismos adecuados que permitan una real y justa
evaluación del desempeño de los docentes de la Escuela de Idiomas de
UNAPEC. Aspiramos a que no solo se tome en cuenta el parecer de
estudiantes, sino también las de coordinadores departamentales, directores de
escuelas, supervisores y otros actores involucrados en el proceso.
Los instrumentos a utilizar en esta investigación serán: Entrevistas a los
coordinadores y coordinadoras y encuestas a los docentes de la escuela de
idiomas.
En esta investigación se presentará 4 capítulos que conducirán al lector a
entender el proceso de evaluación del desempeño departamental de los
docentes. Los capítulos seguirán el siguiente orden:
2
Un primer capítulo acerca de: El origen de la escuela de idiomas con su misión,
visión y valores y su estructura.
Un segundo capítulo sobre: Evaluación del desempeño, el mismo nos ayudará a
comprender en que consiste la evaluación del desempeño en las
organizaciones.
Un tercer capítulo sobre: los métodos de evaluación del desempeño, aquí
analizamos los diferentes tipos de métodos de evaluación del desempeño.
Y por último un cuarto capítulo sobre: El diseño de un plan estratégico sobre la
evaluación del desempeño departamental de los docentes de la escuela de
idiomas, UNAPEC. En este capítulo se detallaran los pasos del plan estratégico.
También se interpretara la información obtenida.
Esperamos poder contribuir con el mejoramiento de la evaluación del
desempeño de los y las maestros/as de idiomas de esta prestigiosa universidad,
con la finalidad de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y mantener
motivados a los y las docentes, para que cada año realicen una mejor labor
áulica.
3
CAPITULO I.
DE LA ESCUELA DE IDIOMAS UNAPEC.
4
1.1 Orígenes de la escuela de idiomas
Según fuente consultada la Escuela de Idiomas de la Universidad APEC nace en
el año 1971 con la finalidad inicial de enseñar el idioma inglés como segunda
lengua. Catalogada como una de las mejores escuelas de idiomas del país,
incorpora en 1985 el Instituto de Lenguas Latinas, que se ocupa en la actualidad
de la enseñanza de francés, italiano, portugués, y español para extranjeros.
Dentro de sus ofertas, también, imparte el idioma alemán y desde 1996 ofrece
clases de japonés. En el año 2008 incorpora, además, la enseñanza del idioma
mandarín; en el año 2012 el idioma coreano y la licenciatura en Traducción.
La docencia administrada por la Escuela de Idiomas ha permitido a varias
generaciones ampliar sus oportunidades de crecimiento personal y profesional.
Además de ofrecer programas diarios e interdiarios a niños, jóvenes y adultos,
de lunes a domingo, la Escuela de Idiomas coordina las ofertas de idiomas que
requieren las diferentes carreras de la Universidad y ofrece el programa de
inglés a diferentes centros educativos de enseñanza básica y media. Asimismo,
la Escuela ha participado, durante siete años consecutivos, en el Proyecto de
Inmersión del Idioma Inglés para la Competitividad, conjuntamente con el
Ministerio de Educación Superior Ciencia y Tecnología (MESCyT).
La Escuela de Idiomas de la Universidad APEC, en acuerdo con el Saint George
School y su Centro University of Cambridge ESOL Examinations, ofrecen la
Prueba Teaching Knowledge Test (TKT) de Cambridge University ESOL. La
prueba TKT tiene reconocimiento a nivel mundial dentro del marco común
europeo de referencia para el aprendizaje de lenguas. Tanto el curso
preparatorio como la prueba sólo se ofrecen en esta Escuela de Idiomas y están
abiertos a docentes del idioma inglés a nivel nación. 1
1 Fuentes electrónica: www.idiomas.unapec.edu.do
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1.2. Expansión
Los diferentes programas y ofertas que tiene a su cargo la Escuela de Idiomas
de UNAPEC se imparten en sus tres (3) campus y ocho (8) sedes: ocho (8) de
las cuales están ubicadas en Santo Domingo y tres (3) sedes regionales para la
zona este en Bávaro-Punta Cana, para la zona sur del país en la Provincia
Peravia, Baní y en la región norte del país, en la Provincia La Vega. Asimismo,
maneja los programas de idiomas de cuatro (4) centros educativos.
1.3. Visión
La clasificación y/o posicionamiento como una de las mejores escuelas de
idiomas del país y en la región caribeña por la excelencia en la formación
lingüística de nuestros estudiantes.
1.3.1. Misión
La enseñanza de una segunda lengua como forma de promover la comunicación
y el intercambio entre personas con una amplia diversidad cultural y económica.
1.3.2. Valores Institucionales
Compromiso y responsabilidad.
Sentido de pertenencia en la institución.
Trabajo colectivo/en equipo.
Calidad en el servicio.
Eficiencia.
Perseverancia.
Respeto a la diversidad. Fuentes Electrónica: (www.idiomas.unapec.edu.do)
6
1.3.3. Staff de Docentes
Para satisfacer la demanda de los diferentes programas, la Escuela tiene a su
disposición un promedio de 260 profesores de diferentes nacionalidades,
altamente capacitados, tanto a tiempo parcial como a tiempo completo.
La Escuela de Idiomas pretende lograr la certificación internacional de todos sus
profesores a través de la Prueba TKT (Prueba de Conocimientos sobre
Enseñanza según sus siglas en inglés) de Cambridge ESOL Examinations. La
prueba TKT tiene reconocimiento a nivel mundial dentro del Marco Común
Europeo de Referencia para el Aprendizaje de Lenguas. Al momento de esta
publicación 125 docentes han sido certificados.
7
1.3.4. Organigrama escuela de idiomas
En la página siguiente podemos ver el Organigrama establecido para nuestra
escuela de idiomas:
8
Fuente: Esta información (organigrama de la escuela de idiomas) fue dada por la directora de la escuela de idiomas,
Febrero 19, 2016.
VICE-RECTORíA ACADÉMICA
DIRECCIÓN IDIOMAS
COORDINACIÓN SISTEMAS
ENC. UNIDAD TÉCNICA
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
RECEPCIONISTAS SECRETARIAS
CAMPUS Y SEDES
COORDINACIÓN ACADÉMICA
RECLUTAMIENTO/EVALUACIÓN
CENTRO DE EVALUACIONES
PROFESORES CONTRATADOS
PROFESORES SUSTITUTOS
INGLÉS VIRTUAL INAFOCAM
DOCENTES
COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA
LABORATORIOS Y RECURSOS
COORDINACIÓN CAMPUS 1
COORDINACIÓN CAMPUS 2
COORDINACIÓN CAMPUS 3
COORD. SAN FCO. DE ASIS
COORDINACIÓN D. ELIZABETH
COORD. NUESTRA SRA. DE LA FE
COORDINACIÓN CICRE
COORDINACIÓN FINES DE SEMANA
COORDINACIÓN BANI
COORDINACIÓN PUNTA CANA
COORDINACIÓN GRAL. COLEGIOS
CAFAM SERAFíN DE ASIS
ARROYO HONDO COLEGIO
CERVANTES
AGUSTINIANO DE LA VEGA
INMACULADA CONCEPCIÓN
PROFESOR CONTRATADO
COORDINACIÓN LENGUAS Y CARRERAS
SECRETARIA DOCENTES LENG. LATINAS Y OTRAS
DOCENTES DE GRADO
EXONERACIONES
COORD. INGLES I y III INMERSIÓN
MESCYT
ASISTENTE DOCENTES
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CAPÍTULO II:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
10
2.1 ¿Qué es la evaluación del desempeño?
El proceso de evaluación del desempeño es vital en las organizaciones. Esta
herramienta sirve para medir las competencias de los colaboradores en su área
de trabajo. Las organizaciones tienen que llevar a cabo un proceso de
evaluación del desempeño eficiente.
Según (Mondy, 2010, p. 239) la evaluación de desempeño es un sistema formal
de revisión y evaluación sobre la manera en que un individuo o un grupo
ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en la definición es la palabra
formal, porque en realidad, la administración debería supervisar el desempeño
de un individuo de manera continua.
La evaluación del desempeño es especialmente importante para el éxito de la
administración del desempeño. Aunque la evaluación es tan sólo un componente
de la administración del desempeño, es vital en tanto que refleja de una manera
directa el plan estratégico de la organización.
Según (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2011, p. 202) nos
plantea que la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de
cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y
cualidades de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una
organización se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos
nombres, como del desempeño, evaluación de mérito, evaluación de los
empleados, informes de avance y evaluación de la eficiencia en las funciones.
Según (Bohlander, 2008, p. 348) refiere a que la evaluación del desempeño
puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado y
que es diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones,
objetivo, expectativa, y éxito en el desempeño.
11
Según (Newstrom, 2007, p. 137) plantea que la evaluación del desempeño juega
un papel clave en los Sistema de recompensa. Este es el proceso que se
emplea para evaluar el desempeño de los empleados, compartir esa información
con ellos, buscar formas de mejorar sus resultados. La evaluación es necesaria
con el fin de asignar recursos en un ambiente dinámico, motivar y recompensar
a los empleados, retroalimentar a los empleados por su trabajo, mantener
relaciones justas dentro de los grupos; entrenar y desarrollar empleados; cumplir
con las regulaciones legales.
La evaluación del desempeño tiene varios propósitos. Un propósito es ayudar a
la dirección a que tome decisiones. Las evaluaciones dan información para
tomar decisiones importantes tales como ascenso, transferencia y despido. Las
evaluaciones también identifican las necesidades de capacitación y desarrollo.
Identifican las aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas
y para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos. Las evaluaciones
también cumplen con el propósito de brindar retroalimentación a los empleados
acerca de cómo ve la organización, su desempeño. Stephen P. Robbins y
Timothy A. Judge (stephen P. Robbins, 2009, p. 595)
Según (Gary Dessler, 2011, p. 222) la evaluación del desempeño significa
calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en relación con sus
estándares. Aunque “evaluar el desempeño “por lo general trae a la mente
herramientas específicas de evaluación, como el formato de evaluación de
enseñanza. Los famosos reales tan solo son parte del proceso en su conjunto.
La evaluación del desempeño también supone que se han establecido
estándares de este, y también que se dará a los trabajadores la
retroalimentación y los incentivos para ayudarlos a solventar las deficiencias en
el desempeño, o para que continúe desempeñándose de forma sobresaliente.
La idea de que las evaluaciones son únicamente un elemento en el proceso de
mejorar el desempeño del trabajador no es nada nuevo. Sin embargo, en la
12
actualidad los gerentes por lo general toman la naturaleza integrada de dicho
proceso de establecer metas, capacitar a la fuerza laboral y, luego, evaluarla y
recompensarla con mucho mayor serenidad que en el pasado.
2.2 Responsabilidades en la evaluación del desempeño de los
recursos humanos
Según (Chiavenato, 2007) la responsabilidad de la evaluación del desempeño
de las personas será atribuida al gerente, a los propios individuos, al equipo de
trabajo y al área encargada de recursos humanos o a una comisión de
evaluación de Desempeño. A continuación se desglosan las responsabilidades
de cada involucrado en el proceso:
El gerente: el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del
personal, con asesoría del área encargada de administrar a las personas,
la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación.
La propia persona: el propio individuo es el responsable de su
desempeño y de su propia evaluación, de modo que cada persona evalúa
el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia.
El individuo y el gerente: en esta resurge la vieja administración por
objetivos (APO) su esencia es democrática, participativa, incluyente y
motivadora. Con esta nueva APO la evaluación del desempeño se orienta
por los siguientes caminos: evaluación de objetivos mediante consenso,
compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados
conjuntamente, acuerdo y negociación con el gerente respecto a la
asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar
objetivo, desempeño, medición y comparación con los objetivos
formulados y retroalimentación intensiva y continua evaluación continua.
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El equipo de trabajo: el propio equipo de trabajo evalúa el desempeño
de sus miembros y que cada una de ellos tomen las medidas necesarias
para ir mejorando más y más.
El área de recursos humanos: el área encargada de la administración
de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de
todas las personas de la organización, cada gerente proporciona
información sobre el desempeño pasado de las personas.
La comisión de evaluación: trata de una evaluación colectiva hecha por
un grupo de personas. La comisión generalmente incluye a personas que
pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por
miembros permanentes y transitorios.
¿Por qué evaluar el desempeño?
Acorde con lo que plantea (Alles M. , 2006, p. 27) el análisis del desempeño o de
la gestión de una persona es un instrumento para dirigir y supervisar. Entre sus
principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de
colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de
mutua.
Comprensión y adecuado dialogo en cuanto a lo que se espera de cada y la
forma en que se satisface las expectativas y cómo hacer para mejorar los
resultados.
Los empresarios y los empleados son escépticos en relación con las
evaluaciones de desempeño. Habitualmente se cree que las evaluaciones de
desempeño son o se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a
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quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el
significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras
implicaciones en la relación jefe-empleado y en la relación más perdurable entre
la empresa y los empleados. En forma sintética, las evaluaciones de desempeño
son útiles y necesarias para:
Tomar decisiones de promociones y remuneraciones.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo. Recordemos a
Edgar Schein cuando explica que un trabajador “necesita saber cómo
está realizando su trabajo”, el grado de satisfacción que sus empleadores
tienen en relación con la tarea realizada.
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a
partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar
su comportamiento.
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil de
puesto. Sólo se podría decir que una persona se desempeña bien o mal, en
relación con algo, en este caso “ese algo” es el puesto que ocupa. Confrontando
el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación
entre ambos, la adecuación personas-puesto.
A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles
son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesita para la más
correcta adecuación persona- puesto.
¿Cómo incide la evaluación por competencias en la evaluación final?
Si el evaluado cumplió sus objetivos en el 95% y en las competencias solo dos
de ellas están fuera del nivel requerido, es posible fijar acciones de mejora de
las respectivas competencias sin afectar la evaluación final. Si, por el contrario,
diese una situación diferente, con todas las competencias muy alejadas del nivel
15
requerido, el supervisor deberá analizar el caso en particular como es que el
evaluado tuvo tan alto grado de cumplimiento de objetivos y se encuentra tan
alejado en sus competencias (recuerde el lector que se supone que las
competencias requeridas por el puesto son las necesidades para tener éxito en
la función). Si esto ocurriese de este modo, se sugiere buscar ayuda en el área
de Recursos Humanos. Un supervisor puede decidir modificar la evaluación final
en función de su valoración de las competencias; deberá explicarlo al evaluado
en la entrevista de evaluación. Igualmente, cuando existan notorias diferencias
entre la autoevaluación y la evaluación del supervisor.
Cada evaluador deberá poder fundamentar no solo en el formulario de
evaluación sino también en la entrevista de evaluación como se determinó o
calculó la evaluación final, basándose para ello en los registros consignados en
la evaluación y no en opiniones de tipo subjetivo.
Martha Alles también dice que cada evaluación debe tener una “nota final”, es
decir una única puntuación que según el esquema propuesto sugerimos de 1 a 5
como la siguiente:
1- Excepcional: para aquellos que demuestren logros excepcionales y
extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño
raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable
ámbito de actuación y responsabilidad.
2- Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de
consecución y desempeño que supera bastante lo razonable en las
diferentes manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra de forma
regular logros significativos. Como evaluación global, este nivel de
desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores.
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3- Bueno: se entiende como normal, el esperable para la posición. Este nivel
debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente todas las
exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño rigoroso, el habitual
de aquellas personas que tienen conocimiento, formación y experiencias
apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea
regularmente de forma profesional y eficaz.
4- Necesita mejorar: este nivel refleja un desempeño que no cumple
completamente las necesidades del puesto. En las principales áreas de
trabajo las personas demuestran capacidad para lograr la mayoría de las
tareas, pero necesitan mayor desarrollo.
5- Resultados inferiores a los esperados: se aplica para aquellos cuyo trabajo
en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente
por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo, si el individuo
va a permanecer en la posición, el desempeño debe mejorar
significativamente dentro de un periodo determinado.
2.3 Evaluación del desempeño y gestión de recursos humanos.
Según (Mauricio, 2002) La tarea de evaluar el desempeño constituye un
aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La
evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el
desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el
desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas;
si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión
de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de
reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones,
17
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren
información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación
de desempeño.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del
desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales
contribuciones son las que se indican a continuación:
a.- Captación de Recursos Humanos
Revisar y valorar los criterios de selección.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes
de una determinada selección.
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
b. Compensaciones
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona
realiza en función de los objetivos del puesto.
c. Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación y
no sólo de valoración cuantitativa.
d. Desarrollo y Promoción.
Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y
planes de actuación.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así
como el clima de la empresa.
18
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
e. Comunicación.
Permite el diálogo constante entre los responsables y los subordinados,
tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y
proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptación al Puesto de Trabajo.
Facilitar la operación de cambios.
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo
plazo
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
g. Descripción de Puestos.
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su
entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del
trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar
y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis
del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
19
2.4 Principios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de
principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño.
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y
participación activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados
satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o
infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choques de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y
herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y
procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz
de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un
beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado
desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol
en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los
retos más importantes del profesional de recursos humanos.
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En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos
humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño
apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:
La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus
ojos -, algo que vale la pena hacer.
La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y
ayuda.
Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de
conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de
tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias
requeridas.
La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente,
programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del
supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un
proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la
organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar
su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que
estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción,
sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño
requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado,
analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea
insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
Una buena evaluación del desempeño del personal de una entidad, permite una
mejor toma de decisiones al momento de reconocer, promover o reubicar los
recursos humanos disponibles, a los fines de que se logren las metas de la
empresa y por consiguiente se obtengan mejores resultados.
21
2.4.1 Filosofía de evaluación
Según (Newstrom, 2007, p. 138), “hace una generación los programas de
evaluación tendían a destacar los rasgos, deficiencias y habilidades de los
empleados, pero la moderna filosofía de evaluación destaca el desempeño
presente y metas futuras. La filosofía moderna también recalca la participación
del empleado en el establecimiento de metas mutuas con el supervisor y el
conocimiento de los resultados. Así que los elementos más importantes de la
filosofía moderna de evaluación son los siguientes:
Orientar al desempeño: no es suficiente que los empleados aporten su
esfuerzo; este debe llevar al logro de resultados deseados.
Enfoque en metas u objetivos: como nuestra la exposición de APO, los
empleados deben tener una idea clara de lo que se supone que bebe
hacer y de las prioridades en sus tareas como expresa el dicho. “si sabes
adonde quieres ir, es más probable que llegue”.
Establecimiento de metas mutuas entre el supervisor y el empleado:
esta es la creencia las personas trabajan más por metas u objetivos en
cuyo establecimiento han participado. Entre sus deseos se hallan la
realización de una tarea que vale la pena, compartir un esfuerzo de
grupo, participar en el establecimiento de sus objetivos, compartir la
recompensa por sus esfuerzos y seguir con su crecimiento personal. Uno
de los supuestos de la teoría Y sostiene que las personas quieren
satisfacer algunas de sus necesidades con el trabajo, y que lo harán si la
administración les proporciona un ambiente que los apoye.
Aclaración de expectativas conductuales: enfatiza el autor que este
requisito se concentra frecuentemente mediante una escala de
clasificación anclada (ECAC), que ofrece al empleador breves
descripciones de conductas sobresaliente, muy buenas, aceptables, por
22
debajo del promedio e inaceptables en los casos de cada gran dimensión
de un puesto, con lo que se ofrecen indicios anticipados al empleado de
las expectativas de la organización. La ECAC ayuda a reducir la
tendencia del administrador de centrarse en las actitudes, personalidad y
peculiaridad de un empleado y de trasladar su atención a conductas
productivas.
Extenso sistema de retroalimentación: los empleados pueden
sincronizar mejor su desempeño si saben cómo lo evalúa la
organización”.
2.4.2 Las siete claves del desempeño
Según (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2011, p. 222) este
gran autor enfatiza que la excelencia del desempeño surge de forma natural
cuando las personas comparten una misión y coinciden en los principios que las
orientan. Covey habla de siete claves para que converjan las misiones y
objetivos de líderes seguidores:
1- Gozar de atribuciones: se trata de despertar la fuerza y la energía de las
personas de manera que satisfaga cuatro necesidades.
a) Vivir: la necesidad física de tener comida, ropa, casa, dinero, y salud.
b) Amar: la necesidad social de relacionase con otras personas, pertenecer,
amar y ser amado.
c) Aprender: la necesidad mental de tener un sentido de propósito y de
congruencia, de progresar y de contribuir.
d) Legar: la necesidad espiritual de deja un legado, algo significativo que sea
muestra de una existencia marcada por la realización y la integridad. Si se
deja de atenderse una o más de estas necesidades, acabamos por
sentirnos incompleto y reducimos nuestra calidad de vida.
23
2-Acuerdos del desempeño para ganar- ganar: es preciso esclarecer al
evaluador las expectativas en torno al trabajo, es decir, los resultados deseados,
sin embargo, esto implica simplificar métodos o medios: se señalar directrices o
principios, pero se permite que los procedimientos sean flexibles. Se hace una
relación de los recursos disponibles, pero sin contar cuales debe utilizar la
persona. Por último, se definen indicadores de desempeño, límites de
responsabilidad, parámetros de remuneración y consecuencia. Estos acuerdos
dejan atrás la orientación de “control” y optan por una orientación de “liberación”
lo que brinda a la persona la oportunidad de ejercer iniciativas de manera
responsable, despiertan la creatividad y los talentos latentes. Así, ganan las dos
partes, el líder y el liderado.
3-Nuevo papel del líder: ofrecer apoyo, ayuda, capacitación y resolución de
problemas. Se basa en cuatro preguntas fundamentales:
E) ¿Cómo marcha su trabajo?
f) ¿Que está usted aprendiendo?
g) ¿Cuáles son sus objetivos?
H) ¿Cómo puedo ayudarle? El líder no asume el problema sino que ofrece
ayuda, crea condiciones de confianza, genera acuerdos de desempeño.
4- Realimentación de 360: Los líderes, así como todos los miembros de la
organización, se deben someter a la realimentación de 360 y recibir una
evaluación anónima de su desempeño que incluya la opinión de colegas,
subordinados, clientes y proveedores.
5- Autoevaluación y evaluación del equipo: cuando las personas gozan de
atribuciones, trabajan con acuerdos de desempeño y se oriente con base en la
realimentación tienen más capacidad para evaluar su propio desempeño.
24
6- Remuneración basada en el valor agregado: en un ambiente de
desempeño optimo, de motivación interna y de acuerdos de desempeño para
ganar-ganar, las personas y los equipos incluso pueden decidir su propia
remuneración con base en el principio del valor agregado. Ahí donde existe un
grado elevado de confianza y de respeto por los acuerdos de desempeño. Las
personas y los equipos son capaces de determinar con más eficiencia su
remuneración.
7- iniciativa: los grados de iniciativa personal pueden cambiar cuando
aumentan su capacidad, madurez y confianza. Los niveles de iniciativa son seis:
i) Esperar hasta ser llamado
j) Preguntar
k) Recomendar
l) Actuar e informar de inmediato
m) Actuar e informar periódicamente
n) Actuar uno solo
2.5 Administración del desempeño ineficaz
En esta parte concerniente a la administración del desempeño ineficaz es
sumamente interesante ya que, (Bohlander, 2008, p. 385) plantea que una vez
que se conocen las fuentes de los problemas de desempeño, se puede plantear
un curso de acción a seguir. Esta acción puede basarse en proporcionar
capacitación en áreas que aumentaran los conocimientos, las habilidades, o
ambas cosas, necesarias para un desempeño eficaz. Una transferencia a otro
puesto o departamento puede dar al empleado la oportunidad de convertirse en
un miembro de la organización más efectivo. En otros casos se debe poner más
atención en las maneras de motivar a la persona. Si el desempeño ineficaz
persiste, tal vez sea necesario transferir al empleado, aplicarle acciones
disciplinarias o despedirlo. La conducta ineficaz de un empleado no solo puede
afectar al gerente y a la organización como un todo, también puede afectar a sus
25
compañeros de trabajo. Sin embargo, cualquiera que sea la medida que se tome
para manejar un desempeño ineficaz, debe hacerse con objetividad y justicia, y
tomando en cuenta los sentimientos de la persona involucrada. Un nuevo
gerente también puede requerir capacitación en esta área, ya que es uno de los
aspectos más difíciles del puesto.
Siguiendo con el planteamiento de Bohlander. El autor puntualiza una última
advertencia acerca de la administración de problemas de desempeño: como las
investigaciones muestran de manera consistente que los gerentes a menudo
atribuyen el desempeño deficiente a características de las personas (capacidad
o motivación), mientras que los empleados suelen atribuirla a factores externos,
se deben manejar dichos problemas de manera adecuada para evitar que se
establezca un ciclo negativo. Un gerente que asume que un empleado no se
siente motivado o que le falta capacidad puede comenzar a tratarlo de manera
diferente tal vez supervisándolo muy de cerca o esperando su siguiente error, a
lo que el empleado tal vez responde sintiéndose menos motivado y alejándose.
2.6 Importancia de la evaluación del desempeño
Como ya algunos autores han puntualizado, la evaluación del desempeño es un
proceso esencial en las organizaciones. Este procedimiento juega un papel
sumamente importante porque a través de ella se puede percibir el rendimiento
de los colaboradores y también el éxito de la organización. Cabe destacar que,
si una organización no cuenta con un proceso de evaluación eficaz, pues
prácticamente, se vería muy afectado el proceso.
Acorde con (Mondy, 2010, p. 238) nos plantea que la administración del
desempeño es un proceso organizacional que se administra oportunamente para
maximizar la productividad de los empleados, de los equipos y, en última
instancia, de la organización. Es un elemento fundamental en el logro de la
estrategia organizacional en tanto que implica la medición y el mejoramiento del
valor de la fuerza de trabajo. En la actualidad, los sistemas de administración del
26
desempeño son uno de los principales focos de atención en los negocios.
Aunque cada función de RH contribuye a la administración del desempeño, la
capacitación y la evaluación del desempeño tienen un papel significativo en el
proceso. Mientras que la evaluación del desempeño tiene lugar una sola vez al
año. La administración del desempeño es un proceso dinámico y continuo. Cada
individuo dentro de la organización es una parte del sistema de administración
del desempeño. Cada parte del sistema, como la capacitación, la evaluación del
desempeño y la recompensa, está integrado y vinculado con el propósito de
una eficacia organizacional continua. Con la administración del desempeño, el
esfuerzo de todos los empleados debe dirigirse hacia el logro de metas
estratégicas. Si es necesario mejorar las habilidades de un empleado, se
requiere de capacitación. Con los sistemas de administración del desempeño, la
capacitación tiene un vínculo directo con el logro de la eficacia organizacional.
Según (Javier, 2000) dice que conocer cómo estamos realizando un trabajo, es
conocer cómo es el funcionamiento del sitio donde lo estamos realizando.
Siempre ha sido una preocupación o más bien una necesidad, determinar cómo
alguien está desarrollando un trabajo, qué lo motiva a realizarlo o por qué
algunas personas realizan mejor una actividad que otras. Estas dudas se
pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organización, una correcta
evaluación del desempeño.
¿Qué es?
La evaluación del desempeño es una apreciación del desenvolvimiento de una
persona en el cargo al cual ha sido asignado, es útil para determinar si existen
problemas en cuanto a la supervisión de personal, en cuanto a la integración de
un empleado a la organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del
potencial de un empleado quien podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc.
En resumidas cuentas, puede decirse que la evaluación del desempeño es
determinante para verificar si la política de recursos humanos de una
organización es la correcta o no.
27
¿Quién mejor para realizar una evaluación que el jefe que se tenga en el
momento? Él es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cómo y
cuánto le están funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede realizarla
el sólo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo
puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del
manejo del personal en la empresa.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Como primera medida, se busca medir el potencial humano y determinar su
plena aplicación por parte del empleado. Seguidamente se busca que la
administración de recursos humanos, se constituya en una herramienta
indispensable para el buen funcionamiento de la organización.
Por último, un objetivo primordial es dar cabida y participación a los empleados
dentro de la empresa, así como permitirles crecer dentro de la misma, uniendo
los objetivos individuales con los empresariales, tema que tiene gran importancia
dentro del Desarrollo Organizacional, cuyo artículo puedes encontrar aquí
mismo.
Recordemos que cualquier tipo de evaluación es de suma importancia en
nuestra vida.
Algunas veces evaluamos cómo nos desempeñamos frente a los compañeros, la
familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar
nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o
trabajo, nuestros superiores conocen qué y cómo estamos haciendo
determinada labor, así mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el
indicado o si por el contrario debemos mejorar.
Ayudar al que lo necesite y promover al que está adelantado, algunas de las
ventajas de la Evaluación del Desempeño
28
Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que la
realiza como al que se la aplican. Para un supervisor es de suma importancia
evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas
correctivas y establecer una comunicación más fluida y directa con sus
subordinados.
Así mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluación, ésta es
de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeño
que la empresa valora más en ellos, conoce cuáles son las expectativas de su
superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeño de su trabajo,
sabe qué medidas está tomando el supervisor para mejorar el desempeño y lo
más importante, sirve para adquirir un sistema de auto evaluación y autocrítica
para mejorar su desarrollo en la labor que se esté realizando.
Para una empresa, los beneficios son que ésta en condiciones de evaluar el
potencial humano con el que cuenta y define qué le está aportando cada
empleado; así mismo puede identificar aquellas personas que necesiten
perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se mejoran las
relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.
2.7 Beneficios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño tiene muchos beneficios tanto para la empresa
como también para el colaborador.
Según (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2011, p. 207) dice
que cuanto un programa de evaluación del desempeño se planea, coordina, y
desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los
principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la
comunidad.
29
Beneficios para el gerente como administrador de personas
Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con
base en factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
Comunicar con sus subordinados para hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite
saber cómo está su desempeño.
Beneficios para las personas
Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según
su evaluación, sus puntos fuertes y débiles.
Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño
(programa de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio
subordinado debe realizar por cuenta propia (aprendizaje, corrección de
errores, calidad, atención en el trabajo, cursos, etcétera).
Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo
y control personal.
Beneficios para la organización
Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
Identificar a los empleados que necesiten rotarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a quienes están listos
para un ascenso o transferencia.
30
Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados
(ascenso, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la
oportunidad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
2.8 Proceso de evaluación del desempeño en la actualidad de la
escuela de idiomas. ¿Cómo se realiza?
En la actualidad la escuela de idiomas de UNAPEC tiene un proceso de
evaluación cada tres meses. Esta evaluación se lleva cabo después del examen
de medio término. En este caso los estudiantes son los que evalúan a los
docentes a través de una hoja de evaluación, una para los adolescentes y otra
para los adultos.
La evaluación del desempeño en dicha escuela se efectúa solamente para elegir
los profesores meritorios anualmente y con ese instrumento se valora la
puntuación de los alumnos.
Considero que deben existir otros mecanismos que permitan una evaluación
más justa y que sus resultados no solo se usen para seleccionar maestros
meritorios, sino también para fomentar el mejoramiento y elevar la calidad de la
educación que se brinda.
31
CAPÍTULO III:
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
32
3.1 Método de escala graficas de calificación
Según (Mondy, 2010, p. 248) son unas técnicas de evaluación del desempeño
que evalúa a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar este
enfoque, los evaluares registran sus juicios acerca del desempeño sobre una
escala, la cual incluye varias categorías normalmente de cinco a siete, y está
definida por adjetivos como sobresaliente, satisface las expectativas o necesita
mejorar. Aunque los sistemas con frecuencia dan una calificación general, esta
técnica permite por lo regular el uso de más de un criterio de desempeño. Una
razón para la gran aceptación de la técnica de escala de calificación es su
sencillez, lo que permite hacer rápidas las evaluaciones de muchos empleados.
Cuando se cuantifican las calificaciones, facilita la comparación de los
desempeños de los empleados.
Los factores que se eligen para la evaluación por lo común son de dos tipos: los
que están relacionados con el trabajo y las características personales. El autor
también dice que para recibir una calificación sobresaliente en relación con un
factor como la calidad del trabajo, una persona debe ir de forma continua más
allá de los requisitos prescritos para el trabajo. Aunque el formato de muestra es
deficiente en este respecto, cuando más precisa sea la definición de los factores
y los logros, con mayor exactitud podrá apreciar el evaluador el desempeño del
empleado. Cuando se describen los diversos niveles del desempeño
simplemente como por arriba de las expectativas o por debajo de las
expectativas sin mayores explicaciones ¿qué es lo que generalmente aprende el
empleado a partir de ahí? Esas generalidades no ofrecen la guía necesaria para
el mejoramiento del desempeño. Es importante que cada evaluador interprete
los factores y los grados de la misma manera. Los evaluadores adquieren esta
habilidad a través de una capacitación en las evaluaciones del desempeño.
33
3.2 Método de ensayo
El autor (Mondy, 2010, p. 251) define el método de ensayo como una técnica del
desempeño en el cual el evaluador redacta una breve narración en la que
describe el desempeño del empleado. Esta técnica tiende a concentrarse en un
comportamiento extremo en el trabajo del empleado y no en el desempeño
rutinario y coordinado. Las calificaciones derivadas de esta técnica dependen en
gran parte de las habilidades de redacción del evaluador. Los supervisores que
tienen excelentes habilidades de redacción, cuando están inclinado a ello, puede
lograr que un empleado común parezca un elemento de primer nivel. La
comparación de estas evaluaciones de ensayo podría ser difícil porque no
existen criterios comunes, sin embargo, algunos administradores consideran que
el método de ensayo no es únicamente el más sencillo, sino también el enfoque
más aceptable para la evaluación de los empleados.
(Bohlander, 2008, p. 368) plantea que el método de ensayo requiere que el
evaluador redacte una declaración que mejor describa al empleado que se
evalúa. Por lo general se pide al evaluador que describa fortaleza y debilidades
del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. A menudo el
método de ensayo se combina con otros métodos de calificación. Los ensayos
pueden proporcionar información descriptiva adicional acerca del empleado que
no se obtiene con una escala de evaluación estructurada, por ejemplo.
El método de ensayo proporciona una excelente una excelente oportunidad para
señalar las características únicas del empleado evaluado. Dice Bohlander que
este aspecto del método se realza cuando se pide a un supervisor que describa
los puntos específicos, sobre la probabilidad de promoción, talentos especiales,
habilidades, fortalezas y debilidades del empleado. Una limitación importante del
método de ensayo es que redacta un ensayo que intenta cubrir todas las
características primordiales de un empleado es una tarea que ocupa mucho
tiempo, aunque cuando se combina con otros métodos no quiere una larga
34
declaración. Otra desventaja del método de ensayo es que las habilidades de
escritura y estilo de redacción del supervisor pueden producir evaluaciones del
desempeño. Sencillamente, los buenos escritores pueden producir evaluaciones
más favorables. Un último inconveniente de este método de evaluación es que
tiende a ser subjetivo y puedo no enfocarse en los aspectos relevantes del
desempeño del puesto.
3.3 Métodos de resultados
Según plantea (Bohlander, 2008, p. 371) él se refiere a que muchas
organizaciones evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que
logran por medio de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos de los
empleados o los comportamientos que exhiben el puesto. Los partidarios de las
evaluaciones de resultados argumentan que son más objetivas y atribuyen más
facultades a los empleados. Analizar resultados, como cifras de ventas y
resultados de producción, involucra menos subjetividad y, por tanto, puede ser
menos parcial. Además, las evaluaciones de resultados a menudo dan a los
empleados la responsabilidad de sus resultados, al mismo tiempo que les dan la
discreción de los métodos que utilizan para lograrlos. Esto es el empowerment
(atribución de facultades) en acción.
Según (Alles M. , 2006, p. 34) los métodos basado en resultados, como su
nombre lo indica, evalúan los logros de los empleados, los resultados que
obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son más objetivos que otros
métodos y otorgan más autoridad a los empleados. Observación de resultado,
como cifras de ventas o producción, supone menos subjetividad, por lo cual
quizás este menos abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en
contra, de los evaluadores.
35
3.4 Método de registro de acontecimientos críticos
Según (Matias, 2002) Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un
archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período
relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente
imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran
para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar
retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros
que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos
incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro,
hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una
acción equivocada se prolonga demasiado.
3.5 Escalas de calificación conductual
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción
de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos
que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en
que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de
los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la efectividad de este enfoque
36
3.6 Método de verificación de campo
Un representante calificado del personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor
inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en
esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el
empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es
probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco
práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del
desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los
expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los
exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser
confiables además de estar validados.
3.7 Método evaluación 360 grados
Según (Alles M. , 2007, p. 237) esta autora enfatiza que la evaluación de
desempeño es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea
evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinado. Puede incluir otras
personas, como proveedores o clientes.
Las evaluaciones de desempeño jefe-empleado pueden ser incompleta, ya que
toman en consideración una sola fuente. Las fuentes múltiples pueden proveer
un marco más rico, completo y relevante del desempeño de una persona. Por
añadidura, pueden crear un clima de mayor colaboración en el trabajo. Los
empleados asumen más y mejor sus conductas y como implican en los demás.
Si esto sucede, es factible prever un instrumento en la productividad.
37
El concepto de evaluación de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo
de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores
predefinidos. Esto factores son comportamientos observables de la personas en
el desarrollo diario de su práctica profesional. Los pasos a seguir en un proceso
de evaluación de 360 son los siguientes:
Definición de los criterios que serán tomados en cuenta para la
evaluación Si una empresa ha implementado un sistema de evaluación de
desempeño, las competencias o factores deben ser los mismo en este otro
tipo de evaluación. Eventualmente, para la evaluación de 360 se puede
evaluar un menor número de competencias.
Diseño de herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o
formulario de evaluación de 360.
Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores:
superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y
proveedores externas. Estos últimos pueden o no incluirse. Es importante
destacar que esta evaluación es anónima y que en algunos casos el
evaluado puede elegir a sus evaluadores.
Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y
evaluadores.
Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes
evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo
para preservar la confidencialidad de la información.
Comunicación a los interesados de los resultados de las evaluaciones
360.
38
Entrega de los informes de resultados: El informe individual es
entregado solo al evaluado. La empresa recibe un informe consolidado o
resumen sobre el desarrollo de las competencias del colectivo evaluado,
pueden elaborarse también informes consolidados o resumidos destinados
a grupos específicos de personas.
Martha Alles también dice que en una obra específica sobre el tema
proponemos una herramienta de evaluación de 360 consiste en un cuestionario/
formulario de carácter anónimo, en el cual el evaluador realiza sus apreciaciones
en base a dos pautas diferenciadas:
1. Por un lado, valora la efectividad del evaluado con relación a distintos
aspectos (por ejemplo, un número determinado de competencias), en
condiciones normales de trabajo; es decir, en su día a día.
2. La segunda valoración se refiere a las mismas competencias, pero cuando la
persona evaluada se encuentra bajo condiciones de trabajo especiales
(estrés, plazos cortos, tarea de alta complejidad o frecuencia, etc.).
3.8 El rol de Recursos Humanos en la evaluación 360
En muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como las otras áreas
consideran que las evaluaciones de desempeño son herramientas de Recursos
Humanos que en ocasiones “dan poder”, ya que permiten tomar decisiones
sobre el futuro de las personas. Esto es un grave error. Si bien el área de
Recursos Humanos tiene un rol preponderante en este tema, se basa en un
papel muy difícil en primer lugar:
Es un asesor respeto de las otras áreas en materia de evaluaciones de
desempeño.
Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y lleva la relación
con el consultor que proveedor.
39
Ayuda a su implementación y cumplimiento. Para ello tiene un rol fundamental
en el entrenamiento de los futuros evaluadores.
Vela por la objetividad del sistema.
Administra la herramienta.
“La evaluación en 360º, también conocida como Evaluación Integral, es una
herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el
que participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe.
Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeño
personal, medir las competencias o conductas, y diseñar programas de
desarrollo (Zuñiga, A. 2006).
Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes
internos, y su propia autoevaluación (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar
de manera intensiva a mediados de los años 80, principalmente para evaluar las
competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente
para fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir el
desempeño, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir,
forma parte de una compensación dinámica.
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que “el jefe es la
única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, pues
ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y
le ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y
proveedores (Parra, M., 2002).
40
El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que
conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de
la organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de
diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de
un departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy
diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados
integrales de la empresa (Zuñiga, A. 2006).
La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente
representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno
laboral. Se usa también para indicar cuando los empleados brindan
retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.
En esa misma directriz, el factor humano busca obtener una abierta y propositiva
retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción
sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y
barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos
coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la
ligera. Peor aún, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan, dado
que la mayoría de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el
desempeño (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).
La retroalimentación 360° no es exactamente la última moda de los Consultores,
ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de
consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores
la intersección de los objetivos institucionales con los personales; situación que,
por romántica que parezca, se hace imperante en el mundo globalizado que nos
rodea, y que, en ocasiones, provoca de deshumanización del trabajo (Herra, S y
Rodríguez, N., 1999).
En esta se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de
evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los
evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera
41
se pueden expresar comentarios sobre: ¿Qué les gusta del evaluado con
relación a los aspectos explorados? ¿Qué no les gusta? Y ¿qué les gustaría que
sucediera o modificará en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos
o situaciones observables o deseables. Además, en todos estos cuestionarios
de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias
preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que permita
encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de
la persona, del área, departamento o equipo (Zuñiga, A. 2006).
Este sistema se presenta como un objetivo específico de logro integral y
evolución corporativa.
Propósito
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360
grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de
error (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).
¿A quién evaluar?
Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de
gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede
resultar tentador construir una mejor área de producción o mudarse a un área
con menores costos, las empresas están empezando a sentir el impacto en la
línea al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la
gente y a la Organización. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir
que su organización está advirtiendo que la competencia más grande que existe
hoy en día en el mundo es la de la gente que conduce a aquellos que producen
el resultado final (Parra, M., 2002).
42
Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas
hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones
gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de
ventas, así como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación
de la evaluación 360°. La pregunta es “¿el desempeño de esta persona, es
importante para la efectividad de su labor o de su área?” Si la respuesta es sí,
de inmediato hay que utilizar esta metodología (Zuñiga, A. 2006).
La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo
interés por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de todos y cada
uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en
áreas con debilidades notorias (Zuñiga, A. 2006).
Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la
confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta
retroalimentación. Los participantes además deben autoevaluarse, y el jefe
directo o líder del equipo estará incluido. Cuando se seleccione a los usuarios,
grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al
menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la
confidencialidad y una visión más enriquecida del participante. Los formularios
completos son devueltos directamente al consultor que está llevando adelante el
estudio. Esto puede causar desconfianza en cuanto al uso que se le dará al
mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, así como brindar
una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los
involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán
comentarios favorables al resto de las personas (Zuñiga, A. 2006).
La persona que reciba la retroalimentación será la primera en ver los resultados
y no deberán circular copias de la información de cada uno.
43
Los resultados deben identificar asuntos de importancia, así como las fortalezas
y necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada
pregunta que esté incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes
pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias
conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle (Zuñiga, A.
2006).
En concreto, el 360º es un medio que recoge información trascendente, obtenida
de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y aún de
los clientes, ofreciendo una fotografía del desempeño del personal explorado, la
cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar.
Según Parra, M., (2002) y Zuñiga, A. (2006), estas son las ventajas que pueden
aportar mucho al sistema de evaluación del desempeño.
Ventajas
1. El sistema es más amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan
desde variadas aristas.
2. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis
en clientes internos, externos y equipos.
3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información procede de varias
personas, no de una sola.
4. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
5. Propicia el establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno,
basado en los resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato
adecuado para el cargo solicitado.
6. A partir de este se pueden definir planes de Capacitación y Desarrollo con las
personas con base en los resultados individuales y grupales.
7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con
potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
44
Acorde con (Parra, M., 2002; y Zuñiga, A. 2006). Estas son las desventajas.
Desventajas:
1. El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
2. La retroalimentación puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se “confabularon”.
3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación”.
45
CAPÍTULO IV:
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO SOBRE EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEPARTAMENTAL DE LOS DOCENTES DE LA
ESCUELA DE IDIOMAS, UNIVERSIDAD APEC, 2016.
46
Objetivo: Implementar un plan estratégico que mejore el proceso de evaluación
del desempeño de los docentes de la escuela de idiomas, UNAPEC.
Creemos que con la implementación de este diseño de evaluación del
desempeño departamental de los docentes de la escuela de idiomas, UNAPEC
podría mejorar dicho proceso.
Etapa Responsable Actividades a ejecutar
1) Coordinación del proceso de evaluación del desempeño de los docentes escuela de idiomas.
Departamento de la escuela de idiomas.
Coordinar con los coordinadores o coordinadoras
2) Evaluación de los docentes.
Jefe inmediato o los discentes de la escuela de idiomas.
Hacer un proceso de evaluación basado en competencias
3) Remisión de los resultados de la evaluación a los docentes.
Coordinador o coordinara departamental
Enviar a los docentes los resultados de la evaluación
4) información de los resultados
Jefe inmediato Informar a los docentes los resultados de la evaluación
5) Retroalimentación sobre los puntos a mejorar.
Coordinador o coordinadora
Retroalimentar a los docentes sobre los puntos a mejorar.
4.1 Beneficios del diseño del plan estratégico
Este plan estratégico sobre la evaluación del desempeño tiene algunos
beneficios para la escuela de idiomas, tales como:
Mejora el proceso de evaluación del desempeño de los docentes de la
escuela de idiomas, UNAPEC.
Mide el grado de capacidades de los docentes.
Conoce las debilidades y fortalezas de los docentes.
Ayuda a que los docentes tengan un mejor desenvolvimiento en el aula.
47
Mejora el rendimiento de los docentes.
Identifica los puntos a mejorar del proceso de evaluación del desempeño.
4.2 Evaluación del desempeño departamental
Como ya se ha mencionado en los capítulos anteriores la evaluación del
desempeño es crucial en las organizaciones. De modo que, el departamento de
Recursos Humanos tiene el compromiso de efectuar dicha evaluación de
manera efectiva y eficiente.
En lo que concierne a la evaluación de los docentes de la escuela idiomas de la
Universidad APEC también es sumamente beneficioso aplicar una buena
evaluación de desempeño al personal docente, es decir que se haga una
evaluación de desempeño departamental donde participen los coordinadores y
el personal administrativo o el jefe inmediato. Que este tipo de evaluación sea un
instrumento que mida el potencial y las competencias de los docentes, que no
sea solamente los discentes que tengan que valorar el trabajo de los docentes,
sino que también haya una participación del departamento en este proceso.
Lo que pretendemos con este trabajo de investigación es que se lleve cabo un
proceso de evaluación del desempeño en la escuela de idiomas, en donde se
evalué un 50 % por parte del departamento y un 50% por parte de los alumnos
tal y como lo hace el CADOC, es decir, que se aplique una evaluación
departamental y una evaluación estudiantil.
Entre los criterios o aspectos a incluir para aplicar una evaluación
departamental en la escuela de idiomas, UNAPEC son:
Posee expresión comunicación adecuada para el desempeño de sus
funciones.
Es puntual cuando se le convoca
48
Se excusa cuando tiene que faltar a clases o reuniones, si es posible por
anticipado.
Repone las clases a las que ha faltado.
Entrega los documentos, trabajos y reportes de calificación en la fecha
prevista.
Manifiesta el dominio que tiene de la asignatura que imparte por las
sugerencias que le hace la escuela de idiomas.
Se integra a las actividades que organiza la escuela de idiomas.
Demuestra que está comprometido con la misión y objetivos de la escuela
de idiomas.
Sus éxitos en el ejercicio profesional se proyectan en aportaciones
conceptuales, metodológicas u operativas para el logro de los objetivos de
la escuela de idiomas.
En la actualidad el aprendizaje de los idiomas principalmente del idioma (Ingles)
se ha convertido en una necesidad y en un reto en el mundo. Hoy en día vemos
como un sin número de personas quieren aprender el idioma Ingles y para esto
es necesario contar con buenos docentes. Por tal motivo es imprescindible llevar
a cabo un buen proceso de evaluación de desempeño de los docentes. Creemos
que con la implementación de esta herramienta de evaluación ayudará
grandemente a la escuela de idiomas porque entendemos que si trabajamos en
conjunto podemos mejorar en ese aspecto y también podemos lograr los
objetivos de la institución.
4.3 Involucramiento de los coordinadores o coordinadoras en el
proceso de evaluación del desempeño de los docentes.
El involucramiento de los coordinadores o coordinadoras en este proceso de
evaluación del desempeño es vital porque cuando se involucra a los
coordinadores o coordinadoras del departamento se pueden alcanzar mejores
resultados ya que, estas personas pueden darle un mejor seguimiento al
proceso de evaluación del desempeño de los docentes.
49
Que en este proceso no solo se involucre a los coordinadores y coordinadoras
sino que también el departamento forme parte de este involucramiento.
Pensamos que la escuela de idiomas UNAPEC, mejoría significativamente este
proceso de evaluación del desempeño de los docentes si se ejecuta o se pone
en práctica dicha estrategia se puede obtener un mejor éxito en los
aprendizajes.
4.4 Capacitación de los evaluadores
Este proceso de evaluación del desempeño de los docentes de idiomas requiere
de una buena capacitación de los evaluadores.
Las personas que lleven a cabo este proceso de evaluación del desempeño de
los docentes de idiomas deben estar altamente capacitado en lo que concierne
al proceso enseñanza aprendizaje.
Es importante señalar que la capacitación de los evaluadores es lo que va a
determinar qué tan eficiente puede ser el trabajo de los docentes en el aula. Los
evaluadores bien capacitados pueden identificar las debilidades y las fortalezas
de los docentes.
50
CONCLUSIÓN
Según los resultados arrojados en nuestra investigación, la evaluación del
desempeño de los docentes que imparten idiomas en la Escuela de Idiomas de
UNAPEC, tiene sus fortalezas y debilidades.
Los que mayor cuota de poder tienen al evaluar son los estudiantes, que, en sus
inicios, son muy jóvenes y no tienen experiencias en este tipo de evaluaciones,
por lo cual, en su gran mayoría, otorgan calificaciones no tan justas. Esto así
porque existen muchos factores que inciden en las decisiones que toman los
estudiantes al completar los instrumentos usados. Entre estos factores podemos
mencionar: asuntos personales, castigo a docentes que son muy exigentes con
las responsabilidades que deben asumir los discentes, etc.
Consideramos inadecuado que la escuela de idiomas, UNAPEC deje solo en
poder de los estudiantes la mayor responsabilidad al momento de evaluar el
desempeño de los docentes. Existen otros mecanismos más efectivos que se
pueden utilizar y que de seguro darán mejores resultados que beneficien a todos
los actores involucrados en el proceso.
La evaluación del desempeño no debe ser solo para premiar o castigar a los
evaluados. Debe ser considerado como primordial la mejoría de los servicios
educativos que se ofrecen, a los fines de dotar a los estudiantes de una mejor
capacitación. Por consiguiente, la evaluación del desempeño debe servir
primordialmente para fortalecer los aspectos positivos detectados e implementar
acciones que permitan corregir las fallas detectadas. Para esto se deben aplicar
las medidas pertinentes de forma consensuada, de manera tal, que todos y
todas ayuden a superar posibles dificultades y cada día la enseñanza y el
aprendizaje de los idiomas en UNAPEC podrá ser mejor.
51
RECOMENDACIONES
Con la finalidad de mejorar el sistema de evaluación del desempeño de los y las
docentes de idiomas de UNAPEC, sugerimos:
Impartir talleres de capacitación a los y las docentes para que identifiquen
las necesidades de capacitación de los docentes.
Revisar y actualizar nuevos instrumentos de evaluación del desempeño.
Que la evaluación no se realizada por los estudiantes.
Que los coordinadores tengan mayor participación en el proceso de
evaluación.
Que se implemente la autoevaluación.
Que se les dé mayor participación a los docentes en sus propias
evaluaciones.
Que sea un colega que imparta el mismo nivel para efectuar dicha
evaluación.
Sugerir a recursos humanos la revisión y actualización de los
reconocimientos otorgados a los profesores.
Que se implemente dicho plan estratégico.
52
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2006). desempeno por competencias: evaluacion de 360. Buenos Aires:
granecas.
Bohlander, G. (2008). administracion de recursos humanos. Mexico: cengage learning.
Chiavenato, I. (2011). Administracion de Recursos Humanos. mexico: McGraw - Hill.
Gelant, M. P. (2010). Gestion de personas.
Guzman, w. D. (2014). administracion de recursos humanos gestion del talento
humano. mexico: McGraw Hill Educacion .
Lopez, j. f. (2006). gestion por competwncias. madrid.
Mondy, R. W. (2010). administracion de recursos humanos. mexico: pearson
educacion.
Newstrom, J. W. (2007). comportamiento en el trabajo . mexico: Hill interamericana.
poblete, A. (2004). Evaluation of Competences of Mathematics. Denmark: international
congress on mathematics Education.
stephen P. Robbins, T. A. (2009). Comportamiento Organiacional . mexico: pearson
educacion, prentice Hall.
Fuentes Electrónicas
www.unapec,edu.do
www.idiomas.unapec.edu.do
ttp://www.mecd.gob.es/dctm/revista-de-
educacion/articulosre277/re2770400503.pdf?documentId=0901e72b813c3056.
ANEXOS
ANEXO 1: ANTEPROYECTO
Vicerrectoría de Estudios Posgrado
Anteproyecto de trabajo final para optar por el título de Maestría en el Programa de:
Maestría en Gestión de Recursos Humanos
Título: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO SOBRE EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEPARTAMENTAL DE LOS DOCENTES DE LA
ESCUELA DE IDIOMAS, UNIVERSIDAD APEC, 2016.
Sustentante: Wellington Rosario Contreras 2014-1464
Tutora: Dra: Ada Bazil
Distrito Nacional, República Dominicana Abril, 2016.
1
1.- Título:
Diseño de un plan estratégico sobre el proceso de evaluación del desempeño
departamental de los docentes de la escuela de idiomas, Universidad APEC,
2016.
2.- PLANTIAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
La escuela de idioma de la Universidad APEC comenzó en 1971 impartiendo
inglés y posteriormente otros idiomas como el francés, el italiano para extranjero,
el alemán, el japonés y por último el mandarín y el coreano así como en la
actualidad se imparte la licenciatura en traducción.
Se ha podido percibir que existe un proceso de evaluación del desempeño en
dicha escuela solamente para elegir los profesores meritorios anualmente y con
ese instrumento se valora la puntuación de los alumnos, pero no la valoración de
los coordinadores hacia los maestros, o sea no existe una evaluación de
desempeño departamental.
Esta problemática se ha venido notando desde hace mucho tiempo, y los
docentes se han estado quejado mucho de la forma que los estudiantes lo
evalúan, ya que la evaluación de los mismos depende del grado de satisfacción
del estudiante, por consiguiente los estudiantes no tienen mucho conocimiento
para realizar una evaluación, provocando descontento a los docentes de dicha
escuela.
Según Martha Alles (2006. P.30) nos dice que las evaluaciones de desempeño,
así como la apertura de grados de las competencias y otras mediciones, deben
responder a metas altas pero realista, deben suponer un desafío que
alcanzarse. No hay nada más desmotivante que una meta imposible de
alcanzar. Por lo contrario, es igualmente desmotivante una meta muy baja. Por
ello, una buena administración de las evaluaciones de desempeño debería
incluir la revisión de las metas para evitar esos efectos negativos.
2
Según R.Wayne Mondy ( 2010, P. 239) dice que la evaluación de desempeño es
un sistema formal de revisión sobre la manera en que un individuo o un grupo
ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en la definición es la palabra
formal, porque en realidad la administración debería supervisar el desempeño de
un individuo de manera continua.
3.- OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
Objetivo general
Elaborar una plan estratégico que mejore el proceso de evaluación de
desempeño departamental para los docentes de la escuela de idiomas de
UNAPEC, 2016.
Objetivos específicos
Diseñar un instrumento de evaluación de desempeño departamental para
los docentes de la escuela de idiomas UNAPEC, 2016.
Caracterizar los criterios de desempeño de la evaluación de los docentes
de la escuela de idiomas.
Analizar el proceso de evaluación del desempeño de los docentes de la
escuela de idiomas UNAPEC, 2016.
Proponer un plan de mejora del proceso de evaluación del desempeño
departamental de los docentes de la escuela de idiomas UNAPEC, 2016.
3
4.- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Metodológica
Este trabajo de investigación será sustentado a través de cuestionarios y
entrevistas realizados a los docentes y coordinadores de la escuela de idiomas
UNAPEC.
Práctica
El objetivo principal de este trabajo de investigación es llevar a cabo un plan
estratégico que mejore el proceso de evaluación de desempeño departamental
de los docentes de idiomas el cual aportará bastante a dicha institución.
5.- MARCO REFERENCIAL
Marco teórico
La evaluación de desempeño juega un papel preponderante en las empresas, ya
que es un instrumento donde se puede medir el desempeño de los
colaboradores. En término profesoral la evaluación de desempeño es aún más
relevante en los docentes porque esta tiene que ver mucho con el
desenvolvimiento de los docentes en el aula de clase. Llevar a cabo una
evaluación de desempeño efectiva ayuda bastante a que el proceso enseñanza
aprendizaje sea más eficiente.
Según George Bohlander y Scott Snell (2008, P. 348) plantean que la
evaluación de desempeño puede definirse como un proceso que realiza un
supervisor a un subordinado ( por lo general una vez al año) y que es diseñado
para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y
éxito en el desempeño.
La evaluación del desempeño tiene varios propósito. Un propósito es ayudar a la
dirección a que tome decisiones. Las evaluaciones dan información para tomar
4
decisiones importantes tales como ascenso, transferencia y despido. Las
evaluaciones también identifican las necesidades de capacitación y desarrollo.
Identifican las aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas
y para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos. Las
evaluaciones también cumplen con el propósito de brindar retroalimentación a
los empleados acerca de cómo ve la organización, su desempeño. Stephen P.
Robbins y Timothy A. Judge (2009, P.595)
Según R.Wayne Mondy ( 2010, P. 239) dice que la evaluación de desempeño es
un sistema formal de revisión sobre la manera en que un individuo o un grupo
ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en la definición es la palabra
formal, porque en realidad la administración debería supervisar el desempeño de
un individuo de manera continua
Marco Conceptual
Evaluación del desempeño: la evaluación de desempeño puede definirse
como un proceso que realiza que realiza un supervisor a un subordinado ( por lo
general una vez al año) y que es diseñado para ayudar a los empleados a
entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño
(George Bohlander y Scott Snell (2008, P. 348)
Autoevaluación: Snell Bohlander (2013): evaluación de desempeño que realiza
el empleado al que se evalúa, por lo general en un formato de evaluación que
llena el mismo antes de la entrevista de desempeño
Administración de desempeño: proceso mediante el cual se crea un ambiente
laboral en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus
capacidades. (George Bohlander y Scott Snell (2008, P. 348)
5
Proceso de evaluación del desempeño: es identificar las metas específicas
del desempeño. Es probable que un sistema de evaluación no logre atender con
eficacia a todos los propósitos deseados R.wayne Wandy (2010, P.242)
Ensayo: técnica de evaluación del desempeño en el cual el evaluador redacta
una breve narración en la que describe el desempeño del empleado. R. Wayne
Wandy (2010).
El entrenamiento de evaluadores: Martha Alles ( 2006): el entrenamiento debe
proporcionar a los evaluadores cuando se modifican una herramienta o se
implementa una nueva y también cuando nuevos evaluadores se incorporan a la
tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando una persona es promovida,
cuando se incorpora un nuevo gerente o supervisor, etc.
Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien
el área de recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión no es
la dueña o responsable de las evaluaciones.
Los evaluadores deben estar familiarizado con las técnicas de evaluación
utilizada, y
Deben evaluar en forma justa y objetiva. El éxito del programa depende
de ellos.
Escala graficas de calificaciones: Método de evaluación en el que evaluador
califica factores del desempeño sobre una escala incremental. Stephen P.
Robbins Timohy A. Judge (2009).
6
6.- ASPECTOS METODOLÓGICOS
Tipos de Estudio
Este tipo de investigación será, exploratorio y explicativa.
Explicativa: Esta investigación será explicativa porque se mostrará o explicará
la procedencia de de la problemática acerca del proceso de evaluación de
desempeño de los docentes de la escuela de idiomas, UNAPEC 2016.
Exploratorio: Esta investigación será exploratoria ya que se basa en elementos
fundamentales de la utilización de fuentes documentales para llevar a cabo
dicha investigación.
Método de la investigación: Los métodos a utilizar en este trabajo de
investigación serán de observación, deductivo, inductivo, de análisis y de
síntesis.
Método de observación: A través de este método se observarán todos los
aspectos relacionado con el proceso de evaluación del desempeño de los
profesores de idiomas, UNAPEC, 2016.
Método deductivo: Tomaremos en cuenta las generalidades aplicadas en
cuanto al sistema de evaluación del desempeño de los/as maestros/as de
Idiomas de UNAPEC lo cual nos permitirá opinar sobre casos individuales.
Método inductivo: Tomaremos en cuenta casos particulares de docentes
evaluados en función de los resultados obtenidos de modo tal que podamos
inferir lo que ocurre a nivel general.
Método de análisis: se estudiará de forma analítica el proceso de evaluación
del desempeño de los docentes de la Escuela de Idiomas de UNAPEC. Los
análisis se basarán en los resultados obtenidos en la investigación.
7
Método de síntesis: se usará este método para sintetizar y presentar de
manera sucinta el problema y sus posibles soluciones a través de un diseño de
un plan estratégico.
Entrevista: Este instrumento se utilizará con el propósito de obtener la
información más confiable del entrevistado, la entrevista está estructurada por
preguntas de respuesta directa y rápida, de razonamiento, de opinión y que
inciten a afirmar o negar opiniones.
Según R.Wayne Mondey (2010) la entrevista de evaluación es el talón de
Aquiles del proceso de evaluación.
Cuestionario: Este consiste en una serie de preguntas que se le hace por
escrito a toda la población. El cuestionario debe preparado de manera que
podamos obtener respuestas correctas e información útil.
8
7.-TABLA DE CONTENIDO
Resumen
Introducción
CAPÍTULO 1.
DE LA ESCUELA DE IDIOMAS UNAPEC.
Objetivo: Conocer el origen de la escuela de idiomas y cómo ha evolucionado
con el tiempo.
1.1 Orígenes de la escuela de idiomas
1.2 Estructura administrativa (un organigrama, cantidad de profesores y
coordinadores y que ofrece).
1.3 Misión, visión y valores de la escuela de idiomas UNAPEC.
CAPÍTULO 2:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Objetivo: Definir el proceso de evaluación del desempeño en las
organizaciones.
2.1 Que es evaluación del desempeño
2.2 Importancia de la evaluación del desempeño
2.3 Beneficio de la evaluación del desempeño
2.3 Proceso de evaluación del desempeño en la actualidad en la actualidad de la
escuela de idiomas. Como se hace?
CAPÍTULO 3:
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Objetivo: Identificar los diversos métodos de evaluación del desempeño
3.1 Método de escala graficas de calificación
3.2 Método de ensayo
3.3 Métodos de resultados
3.4 Evaluación 360
9
CAPÍTULO 4:
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO SOBRE EL PROCESO DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEPARTAMENTAL DE LOS DOCENTES
DE LA ESCUELA DE IDIOMAS, UNIVERSIDAD APEC, 2016.
Objetivo: Elaborar un plan estratégico para mejor el proceso de evaluación del
desempeño departamental de los docentes de la escuela de idiomas de
UNAPEC, 2016.
4.1 Evaluación del desempeño departamental
4.2 Involucramiento de los coordinadores o coordinadoras en el proceso de
evaluación del desempeño de los docentes.
4.3 Capacitación de los evaluadores
CONCLUSIÓN
RECOMENDACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
10
8.- BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR
Alles,Martha. (2006) Desempeño por competencias: evaluación de 630. A ed.3ª
Reimp. Buenos Aires. Granecas.
Bohlander, G., Snell, S. (2008). Administración de Recursos Humanos. (14ª ed.).
México: Cengage Learning, Mexico.
Idalberto Chiavenato (2011) Administración de Recursos Humanos, Novena
Edición, México, McGraw- Hill Educación
John W. Newstrom,(2007) Comportamiento en el trabajo, duodécima edición,
México McGraw- Hill interamericana.
Javier Fernández López,(2006) Gestión por Competencias, un modelo
estratégico para la dirección de recursos humanos, Madrid. Pearson Educación.
Miquel Porrot Gelant,(2010) Gestión de personas. Manual para la gestión del
capital humano en las organizaciones, 4ta Edición, Madrid.
Mondy, R Wayne,(2010) Administración de Recursos Humanos, Decimoprimera
edición, México. Peason Educación..
Poblete, A., Diaz, V. (2004) Evaluation of Competences of the Mathematics
Teacher, Proceedings 10th.International Congress on Mathematics Education,
Denmark.
Stephen P. Robbins, Timothy A. Jubge (2009). Comportamiento Organizacional.
México. Decimotercera edición, Pearson Educación, Prentice Hall.
Werther. Davis. Guzmán, (2014) Administración de Recursos Humanos gestión
del talento humano, séptima edición. México, McGraw Hill Educación
FUETES ELECTRONICAS
http://idiomas.unapec.edu.do/Contenido/Detalles/1/la-escuela
Salinas Oscar Javier. (2000, noviembre 20). La evaluación del desempeño.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-evaluacion-desempeno/
http://www.mecd.gob.es/dctm/revista-de-
educacion/articulosre277/re2770400503.pdf?documentId=0901e72b813c3056
Rodríguez, R. (2006, 5 de septiembre). Evaluación de desempeño en 360º.
Todos opinamos, todos nos beneficiamos. PsicoPediaHoy, 8(16). Disponible en:
http://psicopediahoy.com/evaluacion-desempeno-360/
ANEXO 2:
Encuesta de satisfacción del proceso de evaluación de desempeño
Distinguidos docentes:
La presente encuesta es con la finalidad de recoger información sobre el tema
de la tesis de investigación titulada “Diseño de un plan estratégico sobre el
proceso de evaluación del desempeño departamental de los docentes de la
escuela de idiomas, universidad APEC, 2016”. Los datos recopilados harán
posible redactar el informe final de esta investigación. Los datos ofrecidos son
confidenciales. Agradecemos por su colaboración.
1-Ha sido evaluado su desempeño docente por la escuela de idiomas de
UNAPEC.
A) Si B)no
2-¿Cuánto tiempo tiene dando clase en la escuela de idiomas?
A) Menos de 1 años
B) 2 a 4 años
C) 5 o mas
3¿Conoce el procedimiento de evaluación del desempeño de la escuela de
idiomas? Qué nivel de satisfacción tiene?
a) No, el coordinador (a) no me ha involucrado en el proceso.
b) Conozco solo cuando recibo la evaluación para firmar.
c) Si, el coordinar me mantiene informado de todo el proceso desde inicio hasta
firmo la evaluación.
d) Ninguna de las anteriores
4¿Considera usted que el instrumento se corresponde con las funciones
que los docentes realizan diariamente?
a) Si
b) No
5¿su coordinador lo retroalimenta sobre las fortalezas y puntos a mejorar
para la próxima evaluación?
a) Si
b) No
6¿En los puntos a mejorar ¿recibe la capacitación necesaria para reforzar
las tareas que realiza?
a) Si
b) No
7¿Siente que las calificaciones que recibió corresponde a su desempeño?
a) Si
b) No
8¿Considera que su puntuación en la evaluación es justa?
a) Si
b) No
Justificar la respuesta:------------------------------------------------------------------------------
9 ¿Quién lo evalúa?
a) El coordinador
b) El profesor
c) Los estudiantes
Edad: a) De 20 a 30 años b) De 31 a 40 años c) Más de 40 años
Sexo: a) masculino B) femenino
Gracias por su colaboración.
ANEXO 3:
Entrevista para el coordinar o Coordinadora sobre el proceso de evaluación del
desempeño de la escuela de idiomas
1¿Describa el proceso de evaluación del desempeño de los docentes de la
escuela de idiomas?
2-Cuál es el rol que usted tiene en ese proceso?
3-Como mide el desempeño
4-En que consiste el instrumento utilizado?
Describa el instrumento
5-luego de concluido el proceso de calificación ¿cómo se le entrega la
puntuación a los docentes?
6-En caso de que exista ¿cómo lo realizan?
7-los docentes tienen algún tipo de compensación cuando tienen un
desempeño sobresaliente? En caso de ser afirmativo ¿Qué tipo?
8-En caso de que un docente obtenga un desempeño pobre o deficiente
¿existe un procedimiento para reforzar los puntos de mejoras que tiene el
docente?
9-¿Existe algún tipo de sistema de consecuencia para los docentes que
son recurrentes en sus evaluaciones de puntuación deficiente?
10- Considera usted que la evaluación de desempeño actual tiene algún
tipo de impacto en la escuela de idiomas? Describa cual es el impacto.
11- Cuál es la reacción de los docentes frente al proceso de evaluación?
Cargo del entrevistado:
ANEXO 4:
PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS
5.1 Presentación de datos en Tablas y Gráficos
5.1.1 Resultados de encuesta a maestros y maestras
A continuación presentamos los resultados de la encuesta aplicada a los/as
docentes de la escuela de idiomas de UNAPEC, para lo cual utilizamos tablas y
gráficos.
Tabla No. 1. Evaluación del desempeño docente.
Indicador Frecuencia %
Si 66 93
No 5 7
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 1: Evaluación del desempeño de los/as maestros/as.
Fuente: tabla No. 1
El 93% de los docentes de la escuela de idiomas de UNAPEC ha sido evaluado.
Solo el 7% afirma no haber recibido ninguna evaluación del desempeño.
93%
7%
Si
No
Tabla No. 2. Tiempo laborando en la escuela de idiomas.
Indicador Frecuencia %
Menos de 1 año 5 7
De 2 a 4 años 18 25
5 o más años 48 68
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 2: Tiempo laborando en la escuela de idiomas.
Fuente: tabla No. 2
El 68% de los docentes tiene 5 o más años impartiendo docencia en UNAPEC.
Solo el 7% es de nuevo ingreso al tener menos de un año laborando como
maestro/a en la Escuela de Idiomas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Menos de 1 año De 2 a 4 años 5 o más años
7%
25%
68%
Tabla No. 3. Conoce la forma de evaluación en la escuela de idiomas.
Indicador Frecuencia %
No conoce 4 6
Conoce solo al ser evaluado 29 41
Si conoce 27 38
Ninguna 11 15
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 3: Conoce la forma de evaluación en la escuela de idiomas.
Fuente: tabla No. 3
El 41% de los docentes afirma solo conocer la forma de evaluación al momento
de ejecutarse dicha evaluación del desempeño. Un 38% dice conocer la forma
en que son evaluados.
6%
41%
38%
15%
No conoce
Conoce solo al ser evaluado
Si conoce
Ninguna
Tabla No. 4. Correspondencia entre el instrumento y las funciones.
Indicador Frecuencia %
Si 41 58
No 30 42
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 4: Correspondencia entre el instrumento y las funciones.
Fuente: tabla No. 4
El 58% de los docentes encuestados afirma que el instrumento utilizado para
realizar la evaluación del desempeño se corresponde con las funciones que
realizan, sin embargo, el restante 42% opina de manera contraria.
58%
42% Si
No
Tabla No. 5. El coordinador hace retroalimentación.
Indicador Frecuencia %
Si 22 31
No 49 69
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 5: El coordinador hace retroalimentación.
Fuente: tabla No. 5
El 69% de los docentes encuestados afirma que el coordinador no realiza la
retroalimentación. Solo el 31% está de acuerdo en que el coordinador de la
escuela de idiomas retroalimenta cuando es pertinente.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Si No
31%
69%
Tabla No. 6. Recibe capacitación adecuada.
Indicador Frecuencia %
Si 28 39
No 43 61
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 6: Recibe capacitación adecuada.
Fuente: tabla No. 6
Es preocupante el hecho de que el 61% de los docentes afirman que no reciben
capacitación puntual para poder realizar una mejor labor como maestros de
idiomas.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Si
No
39%
61%
Tabla No. 7. Correspondencia entre calificación y desempeño.
Indicador Frecuencia %
Si 40 56
No 31 44
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 7: Correspondencia entre calificación y desempeño.
Fuente: tabla No. 7
El 56% de los maestros y las maestras encuestados dice que existe
correspondencia entre las calificaciones otorgadas y su desempeño. No
obstante, el restante 44% dice que esta correspondencia no existe.
56%
44% Si
No
Tabla No. 8. Puntuaciones justas por las evaluaciones.
Indicador Frecuencia %
Si 38 54
No 33 46
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 8: Puntuaciones justas por las evaluaciones.
Fuente: tabla No. 8
El 54% de los docentes encuestados considera que las puntuaciones otorgadas
por las evaluaciones son justas. El otro 46% cree que dichas puntuaciones son
injustas.
54%
46%
Si
No
Tabla No. 9. Personal que realiza las evaluaciones.
Indicador Frecuencia %
El coordinador 6 8
El profesor 0 0
Los estudiantes 65 92
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 9: Personal que realiza las evaluaciones.
Fuente: tabla No. 9
El 92% de los docentes encuestados dice que son evaluados por los
estudiantes. Solo el 8% afirma que es evaluado por el coordinador.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
El coordinador Los estudiantes
8%
92%
Tabla No. 10. Edades de los docentes.
Indicador Frecuencia %
De 20 a 30 años 20 28
De 31 a 40 años 21 30
Más de 40 años 30 42
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 10: Edades de los docentes.
Fuente: tabla No. 10
En un 42% los docentes tienen más de 40 años de edad. El 30% entre 31 y 40
años. Los más jóvenes (entre 20 y 30 años) representan el 28% de los
encuestados.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
De 20 a 30 años De 31 a 40 años Más de 40 años
28% 30%
42%
Tabla No. 11. Sexo de los docentes.
Indicador Frecuencia %
Masculino 58 82
Femenino 13 18
Total 71 100 Fuente: encuesta a maestros/as de la Escuela de Idiomas de UNAPEC, 2016.
Gráfico No. 11: Sexo de los docentes.
Fuente: tabla No. 11
La mayoría de los docentes pertenece al sexo masculino, representando un
92%, mientras que las maestras solo representan un pírrico 8%.
82%
18%
Masculino
Femenino
ANEXO 5
5.2. Presentación de resultados de entrevista a los Coordinadores y
coordinadoras
Al entrevistar a los Coordinadores sobre el proceso de evaluación del
desempeño de la escuela de idiomas de UNAPEC, obtuvimos interesantes
respuestas que reflejan las funciones que esta desempeña.
Según nos manifestó, existen dos tipos de evaluaciones: las que realizan los
estudiantes y otra realizada por el coordinador. En dichas evaluaciones se
toman en cuenta parámetros como: puntualidad, responsabilidad y el interés que
muestran los docentes en que los estudiantes aprendan de manera efectiva.
Manifiesta que tiene un rol sumamente académico, pero también administrativo
ya que debe velar por el buen funcionamiento de la escuela de idiomas en todos
los sentidos.
El desempeño de los docentes se mide mediante la aplicación de instrumentos
de evaluación como cuestionarios, observaciones de clases presenciales, etc.
Una vez tabulados los resultados de las evaluaciones realizadas, los resultados
se dan a conocer de forma digital y se premian a algunos maestros meritorios.
Los que tienen resultados nefastos son llamados y orientados para que traten de
mejorar las deficiencias detectadas. Aquellos docentes que no mejoren su
desempeño podrían sufrir consecuencias negativas.
Según consideran los coordinadores entrevistada, debe mejorarse el sistema de
evaluación del desempeño ya que en su mayoría los evaluadores son
estudiantes y no siempre emiten juicios justos, a veces por tener preferencias
personales y otras veces por no tener las competencias para realizar de manera
idónea dicha evaluación.
5.3. Interpretación de los resultados.
Casi todos los docentes que imparten idiomas en la escuela de UNAPEC han
sido evaluados por estudiantes y coordinadores. Un 68% tiene más de 5 años
impartiendo docencia en esta universidad, por lo que tienen experiencia docente.
En su gran mayoría manifiestan desacuerdo con la forma que son evaluados ya
que en un 73% no están muy claros sobre la manera como se le evalúa su
desempeño docente y la forma en que son seleccionados los que resultan
meritorios cada año.
Aunque casi todos consideran que los instrumentos que les aplican al ser
evaluados tienen correspondencia con la finalidad de dichas evaluaciones,
sorprende que el 69% afirma que los coordinadores no retroalimentan a los
docentes que tienen algunas deficiencias, por lo que no se están utilizando de
manera adecuada los resultados obtenidos.
Mueve a gran preocupación que el 61% de los docentes asevera que no ha
recibido cursos de capacitación para mejorar su desempeño como docentes de
idiomas. Considero que los resultados de las evaluaciones del desempeño que
se realizan cada año deberían servir para encaminar acciones tendentes a
mejorar la forma de enseñar lo que podrá redundar de manera muy positiva en
el aprendizaje de los estudiantes y por vía de consecuencia contribuye a mejorar
la calidad de la educación que brindamos.
Consideramos que la coordinadora y los coordinadores de la escuela de idiomas
deben mejorar el sistema de evaluación del desempeño creando mecanismos
más eficientes y efectivos.
ANEXO 6
Estos son los formularios que se utilizan para evaluar el desempeño de los
docentes en la escuela de idiomas, UNAPEC.
EVALUACIÓN DOCENTE PROGRAMA PARA NIÑOS
NOMBRE DEL PROFESOR: ____________________ CÓDIGO: ___________
NIVEL:___________ GRUPO: ____________ FECHA: ________________
Instrucciones: Favor marque con una “X” la opción que exprese mejor su
opinión. Trate de ser objetivo y sincero al contestar. Gracias por su colaboración.
1.-¿El / La profesor (a) empieza y termina la clase a la hora que se debe?
3) Si (2) A veces (1) No
2.- ¿Siempre asiste a clases?
3) Si (2) A veces (1) No
3.- ¿Cuando levantas la mano te pone atención ?
3) Si (2) A veces (1) No
4.- ¿Usa laminas, fotos, videos, radio,juegos, para explicar la clase?
3) Si (2) A veces (1) No
5.- ¿Realiza actividades , dinámicas o juegos para parcticar la clase?
3) Si (2) A veces (1) No
6.- ¿Te habla inglés durante la clase?
3) Si (2) A veces (1) No
7.- ¿Cuando el / la profesor (a) explica la lección, se hace silencio?
3) Si (2) A veces (1) No
8.- ¿Cuando no entiendes, te repite la clase?
3) Si (2) A veces (1) No
9- ¿El / La profesor (a) corrige tareas, proyectos, libro de trabajo u otras
clases que asigna?
3) Si (2) A veces (1) No
10.- ¿Las clases con este profesor (a) son animadas?
3) Si (2) A veces (1) No
11.- ¿Te gustaría estar con el profesor (a) otra vez?
3) Si (2) A veces (1) No
Observaciones:___________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
EVALUACIÓN DOCENTE PROGRAMA ADOLESCENTES
NOMBRE DEL PROFESOR: ______________________________ __
CODIGO: _____________
NIVEL: _________________ GRUPO: _______________
FECHA: _______________
Instrucciones: Favor de marcar con una “X” la opción que exprese mejor su
opinión. Trate de ser objetivo y sincero al contestar. Gracias por su colaboración.
1. El profesor asiste a clases con regularidad:
(3)Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
2. El profesor es puntual, inicia y termina su clase a la hora establecida:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
3. El profesor habla inglés durante las clases:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
4. Utiliza en la clase, pizarra, fotos, grabaciones, etc.:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
5. Te motiva a participar y aclarar tus dudas:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
6. Promueve actividades comunicativas (Debates, exposiciones, trabajo en
parejas o grupos, juego de roles, etc.):
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
7. La clase de este profesor es animada:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
8. Corrige las tareas, ejercicios, prácticas, libro de trabajo y otras
actividades que te asigna:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
9. Te pone a leer las lecturas complementarias del nivel:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
10. Es paciente contigo y tus compañeros:
(3) Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
11. En tu opinión este profesor es:
(3) Excelente (2) Bueno (1) Regular
12. Te gustaría tener este mismo profesor en otra ocasión.
(3) Sí (2) Indiferente (1) No
Observaciones:___________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
EVALUACIÓN DOCENTE PROGRAMA ADULTOS
NOMBRE DEL PROFESOR: _______________________________________
CODIGO: ____________
NIVEL: _____________________ GRUPO: _______________
FECHA: _____________
Instrucciones: Favor de marcar con una “X” la opción que exprese mejor su
opinión. Trate de ser objetivo y sincero al contestar. Gracias por su
colaboración.
1. La actuación del (la) profesor (a) durante el desarrollo del curso
demuestra dominio del idioma y el contenido:
(3)Amplio (2) Regular (1) Escaso
2. El profesor asiste a clases con regularidad:
(3)Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
3. Comienza y termina la clase a la hora asignada:
(3)Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
4. Establece en el grupo un ambiente de respeto mutuo que favorece el
aprendizaje:
(3)Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
5. Estimula el uso del idioma en clases:
(3)Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
6. Usa los medios y ayudas didácticas para aclarar conceptos verbalmente
expresados
(Elementos audiovisuales, tales como fotos, grabaciones, etc.)
(3)Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
7. Las oportunidades que tiene para preguntar o intervenir en clase son :
(3)Amplio (2) Regular (1) Escaso
8. La atención que presta el (la) profesora (a) cuando no se comprende un
tema es:
(3)Amplio (2) Regular (1) Escaso
9. El volumen de la voz de (la ) profesor (a) me parece:
(3) Adecuado (2) Alto (1) Bajo
10. Promueve actividades comunicativas (debates, exposiciones, trabajo en
parejas o grupos, juego de roles, etc.):
(3)Amplio (2) Regular (1) Escaso
11. Mantiene al grupo atento e interesado en la clase:
(3)Amplio (2) Regular (1) Escaso
12. Corrige las tareas, ejercicios, prácticas, libro de trabajo y otras actividades
que asigna:
(3)Siempre (2) Casi siempre (1) Nunca
13. En mi opinión, este (a )profesor (a) es :
(3)Excelente (2) Bueno (1) Regular
Observaciones:___________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
