VI

LA VENTA EN INGLATERRA

El establecimiento en Inglaterra de una representación oficialespañola para la defensa de los asuntos relacionados con la ex-portación (le la naranja, y la intervención que dicha representa-ción ha tenido en la orientación y hasta en la ejecución delnegocio, han dado motivo para que se hablase intensamente deesta cuestión y se desatara una fuerte campaña en contra de estaintervención del Estado, que muchos consideran corno altamenteperturbadora para los intereses del negocio.

Las razones que se exponían como justificación del ataque,eran las siguientes

El negocio <le exportación de naranja, había venido desarro-llándose, desde un principio, merced a la iniciativa privada, y esainiciativa era la que había permitido, con su gestión comercial,el auge de las plantaciones (le naranja y el enorme aumento delas exportaciones de esta fruta.

Los exportadores españoles, en relación con sus agentes enInglaterra, habían establecido una red comercial que les permitía,según ellos, ejercer un dominio absoluto del negocio y defendertodos los aspectos del mismo, en beneficio de la economía ge-neral del país. Frente a esto, la intervención del Estado a travésde individuos ajenos al negocio, que venían imbuidos de ideascompletamente distintas a las que siempre habían prevalecido, ya quienes se negaba toda autoridad y competencia en el comercio

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de la naranja, había de producir grandes trastornos y ocasionarirreparables perjuicios.

La necesidad de examinar imparcialmente acusaciones tangraves y de defender las conclusiones que más adelante han deexponerse respecto a la forma como debe ser desarrollado el ne-gocio en Inglaterra, nos obliga previamente a hacer una críticadetallada de la actuación de los elementos que intervienen en laventa de la naranja en aquel país.

El exportador

Teóricamente, el exportador era el dueño de la mercancía,él era quien desde España debía señalar la orientación del nego-

• io ; pero en la práctica, su misión comercial, aunque otra cosapudiera creerse, quedaba reducida a la nada.

Tan pronto se embarcaba la mercancía, el exportador perdíaya todo control. A su llegada a Inglaterra, el agente era quiense encargaba de ella, entregándola a la casa designada por elexportador para su venta en privado o en pública subasta.

En muchos casos, esta designación era una cosa forzada comoconsecuencia del régimen (le anticipos, mediante el cual un grannúmero de casas inglesas, que tenían establecidos sus tentáculosen España, se dedicaban, con objeto de asegurarse la recepcióndel mayor número de bultos posible, a la concesión de anticipos,con la condición de ser ellos los vendedores de la fruta, y queluego eran liquidados en el momento de la venta. Esta opera-ción, que aparentemente venía a beneficiar a! comercio españolde exportación, en realidad lo que hacía era aherrojarlo, puestoque desde el momento en que una gran parte del negocio funcio-naba a base de dinero extranjero, había ya perdido toda liber-tad de acción y quedaba ligado a los intereses de quienes lo finan-ciaban, sin que al embarcador le quedase ya intervención alguna

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sobre la fruta y sin que pudiese más adelante exigir una escru-pulosidad exquisita en las cuentas de venta.

En esta labor les ayudaban unas veces representantes diver-sos en España, pero, generalmente, eran los agentes españolesestablecidos en Inglaterra quienes servían cíe intermediarios paradicho fin y quienes, en ocasiones, eran los que directamente re-cibían el dinero que luego habían de repartir entre sus amigosde España.

El mencionado régimen de anticipos, el establecimiento delas ventas sistema cuenta y mitad y otras combinaciones que hi-ciesen creer al exportador, que, realmente, era alguien en elnegocio, no venían a ser sino pequeños trucos en los que su per-sonalidad comercial significaba bien poco y que no tenían influen-cia alguna sobre el mercado.

Establecido el negocio a base de cientos de exportadoresindependientes unos de otros, ¿cómo podía cada uno de ellosaisladamente saber qué es lo que le convenía hacer de sus cajas,si no sabía qué es lo que iban a hacer los otros ? ¿ Qué crite-rio podía servirle de base para elegir determinada casa comovendedora de sus frutas o determinado mercado como punto dedestino, si no sabía si aquel mercado o aquella casa recibiríanun exceso de mercancía que les impediría defenderla debida-mente? Y aparte de todo esto, ¿cómo establecer en el momentode la salida de la mercancía, muchos días antes de su venta, loque había de convenirle realizar días después a su llegada?Imposible solucionar todas estas cuestiones en el terreno indi-vidual.

Pero es que estas cuestiones son precisamente las que defi-nen el negocio, y de que se orienten acertada o equivocadamentedepende el que se traduzcan en prosperidad o en ruina.

El exportador podía ser todo lo inteligente que quisierapodía estar animado de los mejores deseos ; podía, incluso, con-feccionar fruta excelente y esmerarse en su preparación y trans-

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porte, pero no era nadie en la inmensidad del mar comercial, ysus opiniones, que por otra parte no podían tener nunca un fun-damento real, por desconexión con las realidades del mercado,para nada habían de servir. Esto en el supuesto de que el expor-tador procediese normalmente y buscase el desarrollo del nego-cio por los cauces de moralidad que debían ser siempre su norma.Pero hay que hablar también de los muchos casos en que nose ha procedido así.

Aunque la mayor parte de los exportadores sean tambiénproductores, pocos son los que se dedican a exportar solamentesu cosecha, La cifra de exportación es mucho mayor que la quecorresponde a su cifra de producción como agricultor, y en ellosel aspecto comercial domina sobre el productivo. Al exportar,por lo tanto, la mercancía, los exportadores no piensan en lasconveniencias de la producción, cuyos intereses son los queprimero deberían ser tenidos en cuenta ; piensan en los suyospropios, ceñidos en cada momento a las particularidades de lacampaña.

Si un exportador tiene comprada naranja a ojo en verano,al amparo de anticipos recibidos de las casas inglesas o de suposición privilegiada con los Bancos, pretendiendo con esta com-pra realizar una operación ventajosa, y más adelante una heladaviene a estropearle la mayor parte del fruto, ¿ cuál deberá sersu actitud ? Pensando en las conveniencias del país, lo que debe-ría hacer era renunciar a la exportación de aquella partida yreconocer que había hecho un mal negocio y que le tocaba perderunas pesetas. En la práctica, habrá bien pocos que piensen así.El interés personal se sobrepone en este momento a toda otraconsideración, y el exportador que arriesgó su dinero sólo pien-sa en la manera de resarcirse de él, es decir, en exportar la mer-cancía burlando la inspección y en tratar de sacar lo posiblecolocándosela a cualquier incauto, sin reparar en los graves per-juicios que esto lleva tras de sí. Lo que interesa es sacar momen-

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táneamente unas pesetas, aunque esto suponga el desprestigiogeneral de la naranja, que alcanza a todos, y la ruina para elfuturo.

Hace tiempo, cuando España era casi la única suministra-dora de naranja a Inglaterra y cuando, por lo tanto, su venta noera ningún problema, podía aparentemente considerarse comosatisfactoria la relación personal de exportador a importador, através del agente. El negocio daba para todos, y podía el expor-tador atribuir a su gestión personal un éxito cuyo mérito habíaque atribuirlo no a él, sino a la facilidad con que se vendía elproducto y a la ausencia de competidores.

Pero cuando el mercado ha ido saturándose de mercancía deotras procedencias, originando una serie de problemas comer-ciales de alta escuela, en los que el éxito va unido a la seriedadcomercial, a la calidad del producto, a la organización e inclusoa la potencia económica, entonces han aparecido los fallos delsistema antiguo ; mejor dicho, se ha visto que el sistema antiguono era nada ni merecía siquiera tal nombre. Era algo inconexo,sin consistencia ni base alguna, incapaz de resistir la ofensiva decualquier otra organización medianamente fuerte que se le pu-siera enfrente.

Tal como están hoy las cosas, con un fuerte intervencionis-mo de Estado en todas las cuestiones comerciales que suponenmovimiento de divisas ; cuando los problemas de la producciónadquieren un carácter pavoroso que sólo una enérgica interven-ción de Estado puede solucionar o atenuar ; cuando la compe-tencia basa su acción en fuertes cantidades de naranja surgidasal amparo de nuestra dejadez, contando con potentes organiza-ciones modernas en las que se ha recogido nuestra experienciay la de otros países inmensamente más adelantados que nosotrosen orden a la organización comercial de los productos agrícolas,como son los Estados Unidos, y cuando el Estado mismo, que alimponer una política de cambios contraria a las conveniencias

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de la exportación se ve en el trance de tener que acudir en auxi-lio de ésta para evitar la desaparición de un cultivo que tantariqueza acumulada a través de los años puede aún proporcio-narle, y tras de cuya desaparición vendría la ruina de la regiónentera, resulta absurdo pensar que pueda hoy seguirse operan-do como hace cincuenta años, consintiendo, por un respeto malentendido a los derechos individuales, o por un concepto tntal-mente equivocado del negocio, la acción privada, el sistemaindividualista que permitiera a cada cual seguir haciendo lo quele viniese en gana, jugando con los intereses del país en benefi-cio de unos cuantos que nunca pierden, pero a costa de un des-prestigio total que pronto acarrearía la pérdida de nuestros me-jores mercados.

Un negocio de exportación y de tanta importancia como elde la naranja, en el que se habla, no de exportadores ni de mar-cas, sino de países y de tratados de comercio, debe ser conside-rado como un negocio de país a país. España produce naranjaspara que las coma el consumidor extranjero, y nuestra políticacomercial no debe de tener más finalidad que la de defender losintereses del productor y la de dar al consumidor la fruta queéste considere como mejor para sus gustos.

En páginas anteriores hemos hablado de cómo esta idea tansencilla, pero que es la fundamental que debe presidir todointento de organización de negocio, es precisamente la que nose ha tenido en cuenta. El exportador (hacemos siempre excep-ciones) no ha reparado en esto, ni el importador inglés tampoco.El que vende a martillo, ha procurado sólo hacer pasar por sucatálogo el mayor número de cajas posible, de cuya comisiónvive ; el que vende cajas en consignación, lo mismo.

Pero el mirar las cosas desde el punto de vista de un paísque compra las naranjas a otro, y desde el punto de vista de unaregión productora que necesita defender su producción a todotrance y de un país que necesita propagar su naranja, defender

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sus mercados y mantener en sus manos las ventajas de esta armacomercial y asegurarse el fuerte ingreso de divisas que su ex-portación supone, esto no lo ha hecho nadie todavía ni puedehacerlo; porque el comerciante privado está para eso, para co-merciar privadamente.

Pero el negocio de naranja no es un negocio privado, repeti-mos una vez más, es un negocio nacional, y si las cosas han dedesenvolverse según al país le conviene, forzosamente el Estadotiene que intervenir directamente en él. Nadie que no sea elEstado puede poner orden al caos en que una serie de añosde desorganización y de desaciertos había sumido a este negocio.Sólo el Estado puede tener la autoridad necesaria para repre-sentar con la fuerza, la dignidad, el prestigio y la imparcialidadcon que estas cosas deben desenvolverse en el extranjero losintereses fruteros españoles.

En estas circunstancias, es difícil encontrar argumentos quejustifiquen la persistencia del intermediario exportador a secas.Si su acción ha podido ser interesante, es sólo como consecuen-cia de que no contamos aún con la organización que la naranjanecesita. Porque en el negocio de exportación se habla sólo delas marcas, de los barcos, de los puertos ingleses, de la casa talo cual subastadora o privada y de tal o cual agente, pero no sehabla para nada del productor, cuyos intereses son los que ma-nejan unos y otros sin preguntarle nada, sin pedirle opinión ysin pensar en las consecuencias que para él tiene el desarrollode una buena o una mala política comercial.

El productor, como el fabricante de cualquier género o eltransformador de cualquier producto, no puede desentenderseabsolutamente de la cuestión comercial. El que produce unacosa debe, cuando menos, intervenir en la venta al por mayor,ya que no descienda hasta la venta al detall, que en la naranjade exportación sería impracticable.

Pero el agricultor naranjero de tipo pequeño, que es el do-

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minante en la zona naranjera española, no puede llegar a estopor su propia fuerza, necesita llegar a la unión con otros produc-tores. Esto nos lleva de la mano a considerar el importante pro-blema de la organización en Cooperativa, del que nos ocupare-mos más adelante.

El agente

El sistema individualista estaba basado, en su mayor parte,como acabamos de exponer, en la existencia en Inglaterra deagentes de los exportadores, los cuales tenían como misión elencargarse de la mercancía a su llegada, presenciar la descargay atender a todas las manipulaciones sobre muelle. En el casode venta en subasta, deberían asistir a la clasificación y elecciónde muestras por parte del representante de la casa subastadora,y luego, en el momento de la subasta, asistir a ella, darse cuen-ta del desenvolvimiento de la misma, e incluso, si lo considerabaconveniente en algún momento, retirar de la subasta la partida.En las ventas en consignación, entregar la mercancía a las casascorrespondientes y vigilar la venta. Finalmente, ellos eran losque en uno y otro caso presentaban al exportador la liquidacióncorrespondiente, descontando por su gestión dos peniques porbulto.

Aparentemente, el agente desempeñaba una misión de im-portancia, y era un elemento de enlace necesario en el mecanis-mo comercial. En la práctica, la misión del agente (seguimoshaciendo honrosas excepciones) ha sido inútil, y hasta inclusoperjudicial y dañosa para los intereses que en apariencia exi-gían su presencia.

Separado el agente del exportador por una gran distancia,pero en cambio muy cerca de las casas vendedoras, de las que,en definitiva, tenía que recibir los dos peniques de comisión,había a la larga de situarse más cerca de los intereses de ésta

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que de los de aquél. Por su parte, interesadas las casas impor-tadoras en recibir el mayor número posible de cajas, habían deprocurar el captarse a los agentes, y así pronto se estableció elconvenio privado con compensaciones clandestinas, que, ade-más de suponer una fuga de divisas, tenían una consecuenciamucho peor y era la quiebra de todo un sistema comercial, pues-to que lo que entonces contaba no era el interés de la mercan-cía, sino los particulares del agente y de la casa importadora.Arraigado este vicio, todo lo demás quedaba supeditado a él.

Desde ese momento el agente había perdido ya toda auto-ridad, y nada podía hacer en defensa de la mercancía. Hipote-cada su independencia en favor de otros, venía a quedar porcompleto a su disposición, y en lo sucesivo habían de ser ellosquienes mandasen. Y así fué disminuyendo el interés hacia lamercancía ; dejóse de realizar con la asiduidad y cuidado nece-sarios el trabajo de vigilancia que, como antes hemos dicho, erauna de las principales misiones del agente, y en cuanto a laventa, puede asegurarse que, en la mayoría de los casos, sehizo a capricho de la casa compradora, sin que la gestión inter-ventora de aquél apareciese para nada.

Que haya ocurrido esto así en años anteriores es cosa queestá en el ánimo de todos, pero particularmente de la campañaque acaba de terminar podemos presentar casos concretos.

Hay en Londres casas españolas establecidas, aunque bajonombre inglés, desde hace muchos años, como vendedoras enprivado, casas que se han desenvuelto por sus propios mediosy que hay que amparar a todo trance en beneficio de los interesesde nuestra exportación, no solamente por tratarse de compatrio-tas nuestros, sino también porque, a través de ellas, podemosen determinados momentos desarrollar la política que mejor con-venga y hacer frente a las imposiciones de los indígenas. Puesbien, alguna de estas casas hubiese quedado sin trabajo y quizáhubiese sentido los efectos de la ruina si en Londres no hubié-

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sernos contado con la Mediterranean "frading C.", como repre-sentante oficial de la Rama de la Naranja, la cual le entregópara la venta las cajas de naranja que con arreglo a su poten-cialidad le correspondía ; de los agentes españoles no recibióni una sola caja para la venta, por el solo hecho de no haberquerido ceder a sus pretensiones de entregarles un retorno clan-destino, hecho que también ha ocurrido con algunas casas ingle-sas, que, contando ya con la seguridad de una política rectadesarrollada por nuestra representación en Londres, no hanquerido pasar por lo que se les proponía. Y por si esto no bas-tara, está también la declaración de algunas casas que confiesansinceramente que no tenían más remedio que acudir a ello comomedio para asegurarse una copiosa entrega de cajas.

El sistema de ventas a base de agentes que intervengan enel reparto de la mercancía no puede ser más funesto para el ne-gocio, puesto que ha permitido todas las combinaciones posiblesen contra de la mercancía, y el manejo de la misma sin controlalguno, por personas a las que no puede exigirse ninguna res-ponsabilidad. Quien defienda esto, o desconoce el negocio o esun partícipe de él y de las componendas que al amparo del siste-ma se realizan. Los hechos son tan claros que podemos hablarasí. He aquí una relación de casos aislados, entre los muchosque podríamos presentar, pero que bastará para que nadie pue-da dudar de la veracidad de las afirmaciones que acabamos dehacer

Determinada casa subastadora tiene un representante enEspaña encargado de gestionar el mayor número posible decajas para su consignación. Dicho representante tiene en Ingla-terra a un hermano que actúa como agente. Todas las cajas querecoge aquél, más todas las que los exportadores embarcan conindicación del de Inglaterra como agente, van a parar a la mis-ma casa subastadora. Qué independencia y qué interés en de-fender la mercancía puede tener el agente que se limita a entre-

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gar sistemáticamente las cajas a una sola casa con la que estáunido por otros vínculos ?

Durante la campaña última de exportación de uva, un agenteespañol que entregó mercancía a la casa Allan, de Glasgow, lepidió que, como condición para entregarle la uva, descontase unchelín por bulto, al formular la cuenta de venta, y se lo ingre-sase en su cuenta privada.

Un agente español, que recibía una de las marcas que ma-yores precios han logrado en Inglaterra, fué el mantenedor deuna violenta campaña contra la Mediterranean Trading C.",argumentando que, sin su intervención como agente, las mar-cas que habitualmente pasaban por sus manos no podrían lograrlos precios que solían alcanzar, al faltar el interés directo y lavigilancia personal suya. Pues bien ; la realidad es que esasmarcas están registradas a nombre de una casa inglesa, y quetan pronto como la mercancía toca suelo inglés, es dicha casala propietaria de la naranja, sin que nadie tenga derecho a ejer-cer la menor intervención sobre ella. La actuación del agenteespañol en ese caso no sirve para nada, como no sea para co-brar los dos peniques de comisión.

Determinados agentes españoles trabajan y especulan connaranja de Palestina, y en más de una ocasión organizan tam-bién especulaciones con la propia naranja española. Cómo pue-den estos agentes conducirse correctamente cuando su interésprivado les coloca enfrente del que les compete defender comoagentes españoles ?

Un.agente recibió un lote de cajas que acordó entregar, parasu venta, a determinada casa. Otra importante casa subastadoraque se creía con más derecho (?) para la venta de aquellas cajasle protesta violentamente al agente, y poco después éste dacontraorden y dispone que las cajas sean entregadas a la casareclamante. Puede alguno pensar que este agente se preocu-

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paba mucho de que las cajas fuesen entregadas a quien mejorlas pudiese defender ?

Una casa subastadora inglesa tiene un agente en Españaque con una acción constante sobre los exportadores, ayudadaseguramente (no nos cabe en ello la menor duda) por la conce-sión de retornos clandestinos, consigue que un gran número decajas sea entregado a ella para su venta. Se debe permitir queesas cajas vayan a parar a manos de quien no tiene capacidadpara la venta de un número tan excesivo, dejando en cambiodesprovistas a otras casas con mejor organización y que conse-guirían mejores precios si la naranja estuviese más equitativa-mente distribuída ? Esta misma casa, contando sólo con organi-zación eficaz en Londres y en Liverpool, consigue que un nú-mero importante de cajas vayan consignadas a su nombre enSouthampton, donde sólo cuenta con un modesto encargado demuelle. LO mismo ocurre en Manchester, en donde tiene queutilizar para la venta los servicios de otra casa vendedora, lo-grando con ello que esta casa, la más impoi tante compradoraen subasta, deje de concurrir a ella y contribuya a desanimar lademanda, con evidente perjuicio para toda la mercancía subas-tada. Y lo mismo en Glasgow y en Bristol, en donde tambiénrecurre a otros intermediarios, consiguiendo dar a los incautosde España la sensación de que todo este movimiento comerciallo desarrolla con organización propia. Puede en España permi-tirse que se sostenga todo este artificio comercial, que no tienebase alguna y que sólo sirve para provocar una derrama de comi-siones que tiene en definitiva que pagar la mercancía ?

Un agente dispone que una partida de cajas a él consignadasse entregue para su venta en Manchester a una casa de escasaimportancia. Esta casa, que habitualmente concurría a la subastapara adquirir la poca cantidad de mercancía que necesitaba parasu comercio, se encuentra con que, por la voluntad de un agente,ha de vender un número de cajas muy superior al que su capa-

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cidad comercial le permite, y como no se encuentra con fuerzaspara ello, recurre a los servicios de la casa Goodwin. Si, en defi-nitiva, es la casa Goodwin la que había de vender y había decobrar, por tanto, su comisión correspondiente, ¿ para qué hizoel agente intervenir a otro intermediario que no desempeñabaningún papel comercial, pero que había de succionar los corres-pondientes peniques?

¿ Cómo podía un agente español, residente en Londres, fin-gir que defendía la venta de unas cajas enviadas a Liverpool,cuando allí no contaba con organización alguna y tenía que recu-rrir a otro intermediario ? ¿ Cómo puede justificarse el que estosagentes cobrasen comisión por un trabajo que no realizaban?

Podríamos seguir citando infinidad de casos como los expues-tos, reveladores de los vicios y lacras que inevitablemente llevatras de sí la venta a través de agentes, y que hacen imprescin-dible la necesidad de ir cuanto antes a su total desaparición. Perono es esto sólo, no se trata de los vicios o fraudes y de las milcombinaciones denunciadas, hay algo más importante. Se tratade la dirección del negocio, que no puede quedar a merced decualquiera, y que necesita un plan, una organización para apli-carlo y una unidad de mando para dirigirlo, lo que no puedeexistir cuando el desarrollo de la acción se diluye entre muchoselementos que actúan aisladamente y cuyo trabajo ya hemosvisto en qué condiciones se desenvuelve.

La Mediterranean Trading C.° Ltd.

La venta de naranja en Inglaterra se ha desarrollado, duran-te esta campaña última, con la intervención de la MediterraneanTrading C.", a la que, por disposición del Ministerio de Industriay Comercio, había que consignar toda la fruta.

En un principio, esta entidad empezó actuando, como lógi-camente parecía deducirse de la disposición ministerial de refe-

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refleja, como único representante de la Rama de la Naranja,y, por lo tanto, como única entidad que podía disponer de lasnaranjas a su llegada a aquel país, organizando su reparto entrelas casas inglesas del modo que estimase más conveniente parala defensa de los intereses generales de la fruta.

Esto suponía la total desaparición de los agentes, el cortede los derechos que el exportador creía tener sobre el mercadoy la desaparición, también, de todos los compromisos, arreglosy componendas efectuados a espaldas de la Ley y que tan profu-samente habían crecido alrededor de un negocio tan importantey complicado como éste.

Los enemigos de la Rama, los magnates que veían perdi-do para siempre el poder que conquistaron tan fácilmente con eltrabajo de los demás, y toda la serie de corifeos e ignorantesque se mueven a su alrededor, encontraron propicia la ocasiónpara elevar el grito al cielo y poner de manifiesto la ruina quea la exportación de la naranja iba a ocasionar una implantacióndictatorial que consideraban funesta. Según ellos, la apariciónen el comercio de elementos nuevos con atribuciones directas,iba a originar un desastre al prescindir, sobre todo ., de los agen-tes españoles en Inglaterra : los expertos, los especializados yconocedores del negocio, únicos cuyo trabajo podía ser eficaz.

Así nació una campaña formidable contra la Rama de laNaranja y contra la Mediterranean Trading, que, con argu-mentos engañosos y con la audacia sin límites que presta lamaldad, pretendió llegar hasta las alturas del Poder para con-seguir la desaparición de todo control en la exportación de lanaranja y volver a la libertad de antes, aun a sabiendas de quede ningún modo era ello conveniente para el negocio, y menosen las circunstancias actuales, pero sí con la seguridad del fan-tástico beneficio que a unos pocos había de reportar esta libertad.

Este clamor, que no debía haber sido atendido, hizo que sediese un paso atrás en el camino emprendido y que se hiciese

caso de las indicaciones de exportadores y agentes, en el sen-tido de que estos últimos siguiesen teniendo intervención en elreparto de cajas a las casas inglesas previamente designadaspor el exportador.

En páginas anteriores hemos indicado lo absurdo de que unexportador que no conoce el mercado, porque es imposible desdeEspaña en un momento dado saber lo que ha de ocurrir en elpaís de destino quince días después, pretenda imponer sus gus-tos sin saber si ello ha de ser conveniente o no para el negocio, yhemos hablado suficientemente de los agentes para que a nadiequede la menor duda de lo que de su actuación pueda esperarse.El negocio de la naranja, lo repetimos una vez más, no es elnegocio de un exportador ni de un agente ; es el negocio de unamasa considerable de naranja que debe ser defendida y coloca-da en un mercado, y esta cuestión de conjunto necesita un orga-nismo que la lleve a cabo. Este organismo es el único que, a lallegada de un cargamento, puede, a la vista de las circunstanciasdel mercado, decidir si le conviene entregarlo a la venta o si leconviene retenerlo ; a la vista de la distribución de turnos de lasubasta, decidir a qué casas se debe entregar más y a cuálesmenos mercancía ; organizar, si lo considera conveniente, lareexpedición de cajas de un puerto a otro, como ha podido ha-cerlo este año con éxito evidente con envíos de Glasgow aN ewcastle. Esta organización es la única que puede, contandocon la fuerza y la autoridad que proporciona el disponer de unamasa tan enorme 'de mercancía, conseguir el mínimo de gastosen los trabajos de muelle mediante gestiones directas con lasautoridades de los puertos y con los propietarios o arrendata-rios de los diques, así como una mayor perfección y rapidez enlos trabajos de descarga, manipulación y entrega de la fruta, ytambién oponerse a las exigencias (lelas casas vendedoras, comoha ocurrido este año, en que sin el tesón y la autoridad de laMediterranean nos hubiesen sido impuestos unos gastos de

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venta mucho mayores, lo que, aparte de constituir un precedentedifícil ya de extirpar, hubiera supuesto la pérdida de muchosmiles de libras. Esta organización es la única que puede decidir,mirando sólo los intereses del país exportador a qué casas sedebe confiar la venta de nuestra naranja ; esta entidad es la úni-ca que puede aconsejar la mejor distribución de los embarquespor puertos de descarga y el ritmo de nuestra exportación, y esla única que, en momentos como los actuales, de fuerte interven-cionismo estatal, puede ante las autoridades inglesas represen-tar dignamente y con la fuerza necesaria los intereses de la ex-portación española.

Desde los comienzos del negocio de exportación, y muy par-ticularmente en los primeros años de este siglo, dejóse sentir,de un modo palpable, la necesidad de una intervención en laexportación de la naranja que pusiese fin al desbarajuste y a lasanomalías que ya entonces se iban señalando. Los escritos y lasprotestas constantes de los elementos que, desprovistos de pa-sión, enjuiciaban estas cosas, ponían de manifiesto un malestarque fué creciendo con el transcurso de los años. En todo mo-mento se propagó la necesidad de una reforma, en la que se con-sideraba necesaria la intervención del Estado, aunque nunca sellegó a proponer una solución verdaderamente eficaz.

La crisis de la producción y las dificultades de la exporta-ción originadas por nuestra guerra, hicieron que de repente elEstado sintiese la necesidad de intervenir. Esta intervención,transitoriamente puesta en práctica con la creación de la Ramade la Naranja y la utilización en Inglaterra de la Mediterra-nean Trading, debe desembocar en la solución definitiva que,a nuestro juicio, no es otra cosa, como ya hemos dicho, quela creación de una gran Cooperativa de productores ; de unOrganismo integrado por éstos que, dirigido por el Estado,imponga el plan que en el orden de la producción convenga se-guir para atender a los intereses de la exportación, y de una orga-

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nización delegada en Inglaterra, que, de acuerdo con la espa-ñola, asuma totalmente, y sin intervención de otros elementos,la dirección de nuestro negocio de exportación. Exportador úni-co, fletador único, vendedor único. Esta ha de ser la posiciónde la naranja en el futuro.

Respecto a la intervención de la Mediterranean Tradingdurante la campaña última, pese a las censuras y ataques de queha sido objeto, ha tenido una eficacia extraordinaria. Sin ella,las dificultades con que la exportación ha tropezado, hubiesenaumentado considerablemente y las pérdidas sufridas hubieransido mucho mayores. Con su gestión enérgica y acertada pudoimpedir, como antes hemos indicado, que las casas impusiesena la fuerza los gastos que pretendían cobrar ; consiguió organi-zar el reparto de la mercancía y regular la venta, y en más deuna ocasión evitar desastres de consideración, y en todo momen-to, aunque pudo tener, como toda obra humana, alguna imper-fección, consiguió que por primera vez se diese en Inglaterra atodo el mundo la sensación de que la naranja no era de este ex-portador, ni de aquel agente, sino un producto de España, quehabía que tratar con el respeto que nuestro país merece. A pesarde que este definitivo control no es conveniente para muchascasas inglesas, ninguna de ellas (triste contraste con los vocife-radores españoles) ha dejado de reconocer el acierto de su ges-tión y la necesidad de la existencia del Organismo. ¡ Argumentomayor para su defensa ya no cabe !

Una muestra de lo que la falta de una representación directapuede ocasionar es lo ocurrido el año pasarlo con la uva deAlmería.

Unidos los corredores y casas vendedoras, pusiéronse deacuerdo para elevar los gastos de venta, cobrando el 5 por rooy absteniéndose de hacer el retorno de los seis peniques por bul-to, según era habitual en el comercio de esta fruta. Esta posi-ción fué un verdadero abuso cometido por los comerciantes in-

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gleses, puesto que entonces no había razón alguna que justificasetal aumento. Sólo hubo un vendedor de Bristol, la casa BudgettJames & C. Ltd., que se portó caballerosamente al negarse acobrar más del 3 por ion en concepto de comisión. Esta actitudde los corredores supuso, no obstante la corta cantidad de frutaexportada, la pérdida de más de 12.000 para el Estado es-pañol. ¡ Calcúlese lo que una posición análoga, que los corredo-res estaban decididos a implantar a todo trance para la naranja,hubiese podido suponer !

Ahora bien ; un Organismo así no puede ser pobrementemantenido ; quien tiene a su cargo una importante misión debedisponer de los medios para realizarla. Las deficiencias que ala Mediterranean puedan achacársele obedecen, fundamental-mente, a la penuria de medios en que se ha desenvuelto, penu-ria que tuvo por base la escasez de recursos económicos con quecontaba y la frialdad, por no decir la oposición, con que inclusoen los medios oficiales apreciábase su labor, lo que constituíaun freno para el desarrollo del plan de organización que el direc-tor de dicha entidad pensaba poner en práctica.

Hemos de hacer constar, finalmente, nuestra satisfacción,como españoles, al comprobar con qué grado de patriotismo,desinterés y eficacia trabajaron al servicio de España las dele-gaciones de la Mediterranean en Liverpool, Bristol y Glasgow.Y respecto al director de la central en Londres, reconocerle, ade-más, el mérito de haber sido el primero que manifestara en elterreno oficial, con profunda claridad y justeza, la verdaderasituación de nuestro comercio de exportación agrícola, propo-niendo las bases de una acertada organización para la venta enel Reino Unido.

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La distribución de la nora* para su venta

Es esta una cuestión importante, de la que depende, en granparte, el éxito de la exportación, y en la que hay dos aspectosimportantes que tener en cuenta : el del sistema de venta en síy el de la elección de las casas por cuya mediación debemos rea-lizar aquélla.

Despreciando los sistemas de cuenta y mitad y similares,admisibles en las operaciones de tipo privado, pero que noencajan en organizaciones de gran altura, sólo cabe la discu-sión entre la venta en firme y la venta en consignación. Dadoel volumen de exportación de naranja y la importancia de losenvíos de las naciones competidoras, no cabe pensar en la posi-bilidad de poder llegar alguna vez a implantar totalmente el sis-tema de ventas en firme. Se puede llegar únicamente a intensi-ficarlas, basándose en el crédito comercial de unas pocas marcas.Pero esto no es de ningún modo conveniente. La realidad de-muestra que no puede haber coexistencia de ambos sistemas.La venta en firme es defendible y, desde luego, es el mejor sis-tema, cuando la totalidad de la mercancía, o una inmensa mayoríade ella, es vendida de esta forma, puesto que entonces el interésde todos coincide en la defensa de la mercancía comprada. Perocuando la cantidad vendida en firme es sólo una pequeiia partedel total, entonces, si se trata de circunstancias corrientes demercado, el comprador ' tiene que cubrirse de los posibles riesgosinherentes a la venta de una mercancía cuyo precio no dependeen absoluto de él, puesto que en gran parte está a resultas de lasoscilaciones que imprimen al mercado la venta de la importantemasa de naranjas que se subasta y que se ofrece por las llamadascasas privadas, pagando un precio bajo que le permita tenerasegurada todo lo posible la ganancia. En un mercado con ten-dencia al alza, la venta en firme es un mal negocio para el ven-

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dedor, y en un mercado con tendencia a la baja, las ventas enfirme no se producen, o si se producen, clan lugar a una porciónde reclamaciones basadas en cualquier pretexto que le permitaal comprador conseguir una rebaja en el precio o que se le en-tregue la mercancía para su venta en consignación. Es decir,que esta manera de operar, en un mercado en que la mayor par-te de la mercancía va consignada, no tiene en general ventajaalguna para el vendedor, y entendemos debe suprimirse total-mente. En cuanto a aquellas marcas que gozan de gran créditoy que fácilmente encuentran compradores en firme, deben sertambién vendidas en consignación. Se trata de una gananciasegura que no tenemos por qué ceder a aquéllos.

El otro punto, es decir, el del reparto de la mercancía, en-cierra una cuestión también de gran importancia, que es la de siconviene elegir para la venta de la naranja un número grandeo pequeño de casas y cuáles deben ser éstas. Aparentemente laventa quedaría facilitada repartiendo la mercancía entre el ma-yor número de casas posible, pero en realidad no es así. El con-sumo de naranja no depende del número de intermediarios, aun-que desde luego hay que partir de un mínimo necesario, sino<le la demanda. Un número excesivo de casas vendedoras tieneel gran inconveniente de que al tener que ofrecer todos ellos lamercancía para su venta, dan sobre una misma cantidad totalla sensación de una mayor oferta, provocando en consecuenciauna baja en los precios. La vigilancia de las ventas es así muydifícil y los gastos que éstas ocasionan más elevados, puesto queal tener cada una de las casas que vivir a expensas de un cortonúmero de cajas, los gastos de funcionamiento tienen que gra-var a cada una de ellas más que si la cifra de venta es muchomayor.

El sistema adoptado por los principales países productores,y que a nuestro juicio es el más conveniente, es el de elegir encada mercado un corto número de casas, con las que previamente

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se habría llegado a un acuerdo para reducir Id mínimo los gas-tos de venta, y a través de las cuales se podría desarrollar pre-cisamente en cada momento la política más conveniente, con-siguiendo la ventaja tan importante de la concentración de lademanda.

En contra de este procedimiento, los detractores aportaríaninmediatamente el argumento, que también emplearían en de-fensa del mantenimiento del sistema de venta y de multiplicidadde marcas actual, de que cada casa está especializada en la ventade determinadas marcas y que el entregarlas a una casa distintaharía que ésta no pudiese sacar de ellas el mismo provecho, re-sultando un perjuicio para la mercancía.

En las ventas en subasta, este argumento no admite la me-nor defensa, puesto que las marcas están públicamente expuestasen una misma sala donde las ve todo el mundo, y la subasta serealiza también a la vista de todos ; por consiguiente, la defensade las marcas no es privativa de tal o cual subastador ; es elpúblico el que decide libremente, aparte de que los subastadoresconocen perfectamente el valor de las marcas confiadas a suscompañeros de sala.

En las ventas en consignación, aunque también ocurra algode lo que en la subasta, el asunto de las marcas tiene muy pocovalor, dado el inmenso número de ellas que existe. Raro será elconsumidor que al ir a comprar naranja pida precisamente la deuna marca determinada. Desgraciadamente, esto no ocurre paralas naranjas españolas, y en cuanto a los corredores del interiorque acuden a los puertos para comprar mercancía por encal gode sus clientes detallistas, fácil es comprender que son lo bas-tante conocedores de la fruta para no dejarse llevar de la impre-sión de una marca, sino del valor real de la mercancía queampara.

Finalmente, una última cuestión a considerar es la del por-centaje de fruta que debe ser entregada a la subasta y a las ca-

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sas de venta en privado. Esta es una cuestión que no puede serde antemano decidida, pues depende mucho de las característicaslocales de cada mercado. La venta en una y otra forma tienegrandes partidarios y grandes enemigos.

En momentos favorables de mercado, cuando la mercancía vanetamente al alza, la competencia que se desarrolla en la subastafacilita indudablemente esta tendencia y permite la venta rápidade un gran número de cajas en las mejores condiciones. Por elcontrario, en momentos de depreciación, el desánimo se contagiaentre todos los compradores y las ventas se hacen difíciles, ycíe conseguirse, lo son a precios sumamente bajos que no haymanera de contener. Sobre la venta en privado se puede ejer-cer indudablemente una gran influencia. Sobre la subasta pocose puede influir, pues es la masa conjunta de compradores laque decide, y aunque la actitud del subastador, la forma conque actúe, el dejar pasar algún pequeño lote para dar la sensa-ción de que no se está dispuesto a aceptar los precios que loscompradores pretenden e incluso el tono de la voz, puedenejercer cierta influencia sobre el desenvolvimiento de la subasta,en realidad lo único que se puede hacer cuando las cosas van mal,es retirar la partida, cosa que, generalmente, suele traer malasconsecuencias.

Las subastas se realizan, cuando más, durante tres vecesa la semana ; la venta privada es diaria, cosa que, en determina-dos momentos, puede tener su valor. Y si los gastos de ventaen privado son algo mayores que en subasta, en cambio suelelograrse una pequeña ventaja en los precios y no se produce elgasto de las muestras, cuya importancia ya hemos puesto demanifiesto en otro lugar. En definitiva, creemos que no se pue-de manifestar una señalada preferencia por uno u otro sistema,sino que se deben utilizar hábilmente ambos para sacar de lacompetencia entre ellos todo el provecho posible. En principio,y partiendo de que la subasta es la que señala la pauta de los

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precios, convendría no darle tanta mercancía para provocar unamayor demanda que se tradujese en una cierta mejora en el pre-cio, que repercutiría inmediatamente sobre la venta en privado.Pero, repetimos, que esta es una cuestión muy particular decada mercado, que debe quedar a la iniciativa de la personaque asuma en Inglaterra la gestión de venta.

Los puertos de descarga

Es también un motivo de discusión el de si conviene efectuarembarques directos al mayor número posible de puertos o si,por el contrario, es preferible concentrar los embarques y lasventas en sólo tres o cuatro de ellos.

En opinión nuestra, el criterio que antes hemos defendidosobre la concentración de las ventas, no puede aplicarse de igualmodo para los embarques, aunque tampoco convenga llegar ala multiplicidad de los puertos de descarga. Hay que elegir untérmino medio que armonice la conveniencia de situar mercan-cía fácilmente al alcance del consumidor con el menor númeroposible de intermediarios y de gastos inútiles de transporte, conla conveniencia que para nosotros supone la concentración de lamercancía en pocos puertos. El elegir un número grande deéstos tiene el inconveniente de que algunos de ellos tienen pocacapacidad de consumo, y como los embarques tienen que serforzosamente de alguna cuantía, puede en muchos momentoshaber aglomeraciones de mercancía que dificulten su venta yque ocasionen un perjuicio mayor que la ventaja que se busca.Aparte de que al repartirse entre muchos puertos los comprado-res que habitualmente acuden a los grandes mercados, se debi-lita la demanda en éstos con la consiguiente repercusión en losprecios. El concentrar excesivamente los embarques, si bien ofre-ce las ventajas inherentes a la concentración de la demanda,tiene, por su parte, el inconveniente de que los gastos de distri-

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bución hasta llegar al consumidor son mayores y de que puede,por este motivo, recargarse el precio de venta al detall en zonasen las que la competencia, con embarques directos, esté mejorsituada.

En la costa Oeste de Inglaterra es indiscutible la utilizaciónde los puertos de Liverpool y Glasgow, y también la de Bristoly Cardiff, mercados que en cuestión de calidad y tamaao de fru-ta se complementan perfectamente.

En cuanto a Manchester, está destinado a desaparecer comopuerto frutero. Dada su proximidad a Liverpool y la facilidadde comunicación entre ambas ciudades, el enviar mercancía aManchester no supone facilidad alguna para la venta, y en cam-bio tiene el inconveniente de que resta interés al mercado deLiverpool, que sin ese competidor tan cercano vería aumentadasu demanda y podría lograr mejores precios. Manchester tiene,además, el inconveniente de que sólo hay un día de subasta ala semana, generalmente el martes, y si un barco llega precisa-mente ese día, no puede ya alcanzar esa subasta y tiene la mer-cancía que esperar la siguiente. Manchester es un puerto queno tiene, ni mucho menos, la afluencia de mercancía en cantidady variedad que Liverpool. Los compradores que tienen quecomprar naranja reciben al mismo tiempo el encargo de comprarotras clases de frutas que no encuentran en Manchester y quetienen, en cambio, siempre a su disposición en Liverpool, y porlo tanto, les resulta más cómodo el hacer totalmente las com-pras en este último puerto.

Los envíos a Manchester exigen un día más de travesía, ygeneralmente un flete mayor ; los muelles se encuentran máslejos de la población que los de Liverpool y, finalmente, un grannúmero de compradores que acuden con camiones para cargarfruta de todas clases, e incluso los que cargan vagones, se bene-fician mucho más de las tarifas de diez toneladas completandoen Liverpool con carga de toda clase de frutas, que no en Man-

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chester parte de la cabida con sólo naranja. Insistimos en queel mercado de Manchester no llena ninguna función y en que

debe prescindirse de él.

El mercado de Belfast ofrece características análogas a lasde Manchester y nada se perdería tampoco con su supresión.

Presenta, además, el inconveniente de que la mercancía que allíse envía queda por completo entregada a determinada casa, única

que cuenta con organización en dicho puerto, y que no siempreactúa con la corrección debida. En cuanto a Dublin, tampoco

ofrece grandes perspectivas, y (lada la poca cantidad de naranjaque puede absorber y la dificultad de combinar embarques con

otros puertos, quizá sería también conveniente el llegar a susupresión.

En el Sur, tenemos como único puerto interesante el (le

Southampton, que goza de una posición privilegiada que nopodemos desconocer. Es un puerto muy bien situado para servir

a una importante zona consumidora. Puerto moderno, bien mon-tado, económico y conectado directamente con el ferrocarril, de

cuya Compañía es propiedad, lo que hace que ésta cié toda clase(le facilidades para la descarga y reexpedición al interior. Eltransporte a Birmingham es más barato que desde otros puertos,

y, además, en caso de necesidad, puede servir mercancía a Bris-tol con sólo cuatro peniques de porte, contra un chelín que hacedesde Londres o Liverpool. Finalmente, Southampton es un

puerto a donde acude la naranja (le Jaffa y la de Sur Africa engrandes cantidades y de donde no debemos estar ausentes, pues

ello equivaldría a tanto como a dejar las manos libres a los com-petidores para que pudiesen dominar libremente el consumo de

toda la importante zona de influencia de dicho puerto. Los em-barques pueden combinarse a base de barcos que hagan el reco-

rrido Southampton-Glasgow, que son dos mercados que en con-junto pueden absorber perfectamente un buen embarque sema-

Rama de la Naranja Campaña 1939-1940

EXPORTACION DE NARANJA ESPAÑOLA AL REINO UNIDODetalle por puertos de destino

DESTINO

NARANJASMANDA-RIMAS POMELOS LIMONES

TOTAL

14/c A,B 111011 Kilogramos 0j0

Londres. 744.541 349.652 - 68.711 403 41.011 49.564.305 3967Liverpool 677.788 328.382 771 99.582 70 90.325 49.307.979 3946Glasgow 71.693 55.368 - 31.576 - 2.978 6.234.127 499Bristol 56.560 36.664 - 14.969 -- 1.318 4.513.981 015Cardiff 61.961 39.577 - 8.326 - 1.657 4.428.275 554Manchester 66.268 32.831 - 21.303 - - 4.818.456 386Soulhampton 36.640 22.035 - 875 - - 2.391.902 191Hull 35.045 51.097 --- - 516 2.630.500 211Newcastle 4.066 1.435 - - - - 232.717 019Belfast 10.425 15.616 - 2.348 - - 1.025.603 082

1.764.983 912.457 771 249.286 475 157.805 124.947.643 100'-

No se incluye la pequeña cantidad expo lada por los puertos de Almería y Málaga.

nal, y cuyas características, en cuanto a calidad y tamaño de lamercancía, son complementarias.

En la costa Este, no ofrece duda el puerto de Londres y, anuestro juicio, deben ser también utilizados los de Hull yNewcastle, ambos con influencia sobre importantes zonas queno conviene de ningún modo abandonar. Finalmente, comopuerto de descarga discutible queda el de Boston, de poca im-portancia en cuanto al consumo local, pero espléndidamentesituado para abastecer a una importante zona consumidora, paralo que se encuentra en mejores condiciones que Londres y Hull.Es indudable que el envío de mercancía a éste puerto habría derestar algo de interés a la demanda de los otros dos, pero consi-

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deramos que quizá ello estuviese compensado por la mayor faci-lidad que se daba para la venta y por el aumento de consumoque habría de producir el situar mercancía más cerca de la zonaconsumidora, con el ahorro que ello supone. Este puerto sólopodría defenderse, desde luego, con cantidades pequeñas, paralo que podrían combinarse embarques al mismo con los deNewcastle.

La propaganda de la Naranja

Ha sido siempre un asunto muy discutido, y no sin razón, elde si la propaganda de la naranja podía ser o no eficaz. Es real-mente difícil en muchas ocasiones precisar si el aumento de ventade un producto es debido a la propaganda o a otras circunstanciasque no tengan nada que ver con ella.

Además, cuando se inicia una campaña de publicidad, nadiesabe el resultado que ésta va a tener ; y en productos tan ex-traordinariamente difundirlos como la naranja y en los que, porconsiguiente, habría que desarrollar una amplia e intensa pro-paganda, siempre muy costosa, el decidirse por ella es una cues-tión que por su importancia conviene tener muy bien pensadade antemano.

España no ha realizado nunca, salvo algunos casos indivi-duales sin importancia, propaganda de su naranja. Unicamentea partir del año 1923 se hizo una campaña genérica bajo el em-blema de «Eat More Fruit», que propagó las excelencias de todaclase de fruta y que indudablemente produjo resultado, puesaumentó extraordinariamente el consumo durante los pocos añosque duró.

Un hecho conviene hacer notar y es que, mientras Españano ha realizado esfuerzo alguno de propaganda en favor de sunaranja, Palestina, Sur Africa y Estados Unidos, han invertidosumas enormes en la de sus frutas y han conseguido un gran

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aumento de sus exportaciones, mientras España ha visto cómose debilitaba la suya.

En páginas anteriores hemos puesto de manifiesto varias delas razones inherentes al negocio en sí, que han determinado elauge de las exportaciones de aquellos países frente a la dismi-nución de la nuestra. Pero partiendo de la base de que aquelloserrores deben quedar subsanados sin dilación alguna, entende-mos que una campaña de publicidad sería necesaria para la de-fensa y mejora de nuestras posiciones.

En España hay muchos optimistas que creen que la bondad

de las frutas españolas es algo mundialmente reconocido, y quecualquier extranjero conoce y distingue nuestra fruta y la buscacon preferencia a las demás. Nada de eso. El nombre de España,como símbolo de calidad de las frutas, no cuenta mucho entre lamasa consumidora inglesa. Rara vez hemos visto en los merca-dos del Reino Unido que se . hiciese especial mención de la na-ranja española. En general, en Inglaterra, durante los mesesde fuerte exportación, pueden clasificarse las naranjas en dosgrupos : Naranjas de Jaffa y naranjas simplemente. Estas últi-mas son las nuestras.

Organizar una propaganda que pueda ser eficaz, requiere laexistencia de un plan previamente establecido que alcance, nosólo a la materialidad de la propaganda en sí, sino también aldesenvolvimiento comercial de la fruta que ha de ser objeto deella. Tal como se ha venido realizando el negocio de la naranjaespañola hasta ahora, es de todo punto imposible desarrollar unacampaña de publicidad. La práctica demuestra que no se puedehacer propaganda a base de un país. No se le puede decir alconsumidor que coma naranjas españolas porque son las mejores,si luego este consumidor, al pedir fruta de España, se encuentracon que cada día se le sirve una fruta de aspecto, calidad y saborcompletamente distintos y, lo que es peor, en ocasiones ácida,repleta de semillas o muy seca. En estas circunstancias, la pro-

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paganda consigue un efecto contrario, pues contribuye a ace-lerar el desánimo del consumidor y a hacer que nunca más vuelvaa pedir aquello que le defraudó.

La propaganda necesita buena naranja sobre la que basarsey un nombre comercial qtie le sirva de bandera. Al hablar enpáginas anteriores del problema de la Navel, hemos expuestola necesidad de que esta naranja sea objeto de una intensa pro-paganda. En este momento es dicha variedad la que mejor sepresta a ello. Naranja bastante uniforme, fácilmente indentifi-cable por su aspecto exterior, toda ella de madurez temprana y,en definitiva, con un conjunto que permite al consumidor refor-zar día tras día su opinión sobre ella. Naranja, además, de insu-perable calidad que no defrauda nunca a quien la come. Peronaranja, como en otras ocasiones hemos dicho, desconocida enel mercado inglés, y que debe ser difundida cuanto antes.

Dos circunstancias hay que tener solamente en cuenta : laprimera es la existencia de una masa suficiente de fruta. Esevidente que si se efectúa una intensa campaña de publicidadanunciando las excelencias de la Navel e incitando al público alconsumo de la misma, hay que tener dispuesta en el mercadosuficiente cantidad de fruta para atender a la probable demandaque haya de presentarse. Si esto no ocurriese así, el comprador,al darse cuenta de que lo que se propagaba era una cosa ilusoriao escasa, que tenía que molestarse en ir buscando de tienda entienda, pronto se sentiría defraudado y quizá no quedaran ya enél deseos de repetir el intento. Hay que hacer propaganda dela Navel, pero a base de que se cuente con una masa fuerte deexportación que quizá no debiera ser inferior al millón de cajas.

El otro aspecto que hay que tener en cuenta, es el de unnombre comercial, cuestión ésta que se enlaza directamente conlas que hemos expuesto al tratar del problema de las marcas ysobre la que nos atenemos a las razones allí expuestas.

Resueltas estas cuestiones, podría iniciarse, escasamente con

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quince días de anticipación a la fecha de iniciación de los embar-ques, una intensa propaganda que hiciese uso de las cualidadesde la Navel española desde el punto de vista de su aroma, sabor,cantidad de azúcar y riqueza vitamínica.

Esta cuestión de las vitaminas de nuestra naranja, es algoque no debe caer en olvido. Sin entrar en el fondo científico dela misma, es cierta la creencia de que la naranja española es lade mayor contenido en vitaminas. El siguiente hecho demuestrahasta qué punto se le ha concedido importancia a esta cuestiónUn médico de Glasgow, pidió a determinada casa, para el hos-pital que dirigía, un cierto número de cajas de naranjas. Lamencionada casa le remitió unas cajas de Jaffa, cajas que, al díasiguiente, le fueron devueltas exigiendo el envío precisamentede naranjas españolas, que, desde el punto de vista médico y enrazón a su riqueza en vitaminas, estimaba considerablemente su-periores a las otras. Frente a la campaña “ Jaffa for juice» podría-mos oponer la de «Spanish for Health» o uSpanish for vitamina.

Insistimos en que ésta es una cuestión que debe ser seria-mente meditada, pero que no admite a nuestro juicio dudas encuanto a su aplicación.