VI Congreso Internacional de Análisis Organizacional · 1 El clima organizacional en el contexto...

VI Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Perspectivitas multidisciplinarias en el análisis organizacional: complejidad, ambigüedad y subjetividad

El clima organizacional en el contexto de los procesos de intervención: algunas reflexiones a partir del caso de una

organización pública

Ayuzabet de la Rosa Alburquerque Departamento de Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad

Azcapotzalco Dir. Inst.: Av. San Pablo No. 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Delegación Azcapotzalco,

C.P. 02200, México D.F. Tel.: 53189124 Dir. Part.: Av. Canal de Tezontle No. 40, Ed. 1-B Depto. 302, U. Cuchilla del Moral III, C.P.

09319, Del. Iztapalapa, México D.F. Tel.: 57560672 [email protected] o [email protected]

Oscar Lozano Carrillo

Departamento de Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Azcapotzalco

Dir. Inst.: Av. San Pablo No. 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Delegación Azcapotzalco, C.P. 02200, México D.F. Tel.: 53189124

Dir. Part.: Fortaleza No. 11, Col. Industrial, Delg. Azcapotzalco, C.P. 07800, México D.F. Tel.: 57560672

[email protected] o [email protected]

Reyles Jesús Rodríguez Olaya Maestría en Estudios Organizacionales

Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Iztapalapa Dir Inst: Av. San Rafel Atlixco. Col. Vicentina, Del. Iztapalapa

DIr. Part.: Rinc. de Lago Sup 20 Col. Legaria CP 11410 México DF Tel 5527-9332

[email protected]

Mesa 10. Intervención y cambio organizacional

Universidad Autónoma de Nayarit, 12, 13 y 14 de noviembre de 2008

1

El clima organizacional en el contexto de los procesos de intervención: algunas reflexiones a partir del caso de una

organización pública

Ayuzabet de la Rosa Alburquerque Departamento de Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana –

Azcapotzalco

Oscar Lozano Carrillo Departamento de Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana –

Azcapotzalco

Reyles Jesús Rodríguez Olaya Maestría en Estudios Organizacionales Universidad Autónoma Metropolitana –

Iztapalapa Resumen Este trabajo presenta un conjunto de reflexiones sobre el diagnóstico del clima organizacional realizado en una organización pública del ámbito estatal dedicada a la obtención y generación de información geográfica y catastral. Estas reflexiones están encaminadas a establecer los alcances y límites del clima organizacional en tanto herramienta administrativa en un contexto de intervención. A su vez, el diagnóstico del clima organizacional se enmarca en un proceso de intervención de más amplio alcance que incluyó además del diagnóstico del clima organizacional, otros productos de intervención. Para ello, se iniciará con una breve descripción sobre el clima organizacional, posteriormente se expondrá el contenido del instrumento con el cual se pretende medir el clima organizacional, es decir la metodología del Diagnóstico del COAYOSJE, en tercer plano, se presentan los resultados del Diagnóstico del COAYOSJE, finalmente se establecen las conclusiones.

2

Introducción

Este trabajo representa la continuación de un trabajo previo que los autores

desarrollaron en el contexto de un proceso de intervención1 (De la Rosa, Lozano

y González). En dicho trabajo se concluía que las experiencias de intervención

que se generan entre las Instituciones de Educación Superior y las organizaciones

públicas, privadas, no gubernamentales –entre otras–, se cristalizan en un

conjunto de beneficios tanto para los profesores-investigadores que las desarrollan

como para las organizaciones que son participes de dichas intervenciones.

Así por ejemplo, para el primer caso, los procesos de intervención permiten

a los profesores-investigadores desarrollar reflexiones sobre los saberes

administrativos que pueden ser aprovechadas para complementar la función de

docencia en el ámbito de temáticas relacionadas con la intervención

organizacional, desarrollo organizacional, diseño organizacional, planeación

estratégica, comportamiento organizacional, problemática organizacional, entre

otras. De igual forma, esta experiencia puede ser cristalizada en la elaboración de

material didáctico que muestre casos prácticos relacionados con las temáticas

antes mencionadas. Asimismo, dicha experiencia representa la posibilidad de

plantear problemas de investigación específicos que permitan repensar los

presupuestos teóricos en el ámbito de los estudios organizacionales. Finalmente,

los procesos de intervención permiten reflexionar sobre la complejidad asociada a

1 Por intervención se entiende, en este trabajo, el conjunto de conocimientos teóricos y herramientas administrativas que al ser aplicados por profesores-investigadores de Instituciones de Educación Superior, en función de problemáticas organizacionales específicas, permiten dar soluciones más o menos adecuadas a dichas problemáticas.

3

la creación y desarrollo proyectos hechos a la medida que vayan más allá de las

recetas administrativas tradicionalmente utilizadas.

Para el segundo caso, los procesos de intervención permiten a las

organizaciones tomar conciencia y reconocer el estado actual y real del

funcionamiento derivado de la herramienta administrativa específicamente

aplicada, ya que la cotidianeidad dificulta reconocer, por decirlo así, los posibles

disfuncionamientos generados a lo largo de la historia de las organizaciones. Lo

anterior, facilita a los miembros de las organizaciones vislumbrar respuestas de

acción que potencien su desempeño y desarrollo en el corto, mediano y largo

plazos, dado el reconocimiento de las posibles disfunciones detectadas.

Lo anterior representa solamente algunos de los múltiples beneficios

mutuos que pueden desarrollarse a través de los procesos de intervención

organizacional entre las Instituciones de Educación Superior y las organizaciones.

La Intervención organizacional representa desde este punto de vista una especie

de estrategia de investigación para el estudio de las organizaciones, pues en la

medida que las Instituciones de Educación Superior satisfacen las demandas de

las organizaciones en materia de consultoría y/o asesoría, éstas pueden

aprovechar para desarrollar proyectos de investigación a la vez que ofrecer

resultados prácticos para las organizaciones.

Ahora bien, específicamente, en este trabajo se presenta un conjunto de

reflexiones sobre el diagnóstico del clima organizacional realizado en una

organización pública del ámbito estatal dedicada a la obtención y generación de

información geográfica y catastral. Estas reflexiones están encaminadas a

4

establecer los alcances y límites del clima organizacional en tanto herramienta

administrativa en un contexto de intervención. A su vez, el diagnóstico del clima

organizacional se enmarca en un proceso de intervención de más amplio alcance

que incluyó además del diagnóstico del clima organizacional, otros productos de

intervención.

Es en el contexto de un convenio de colaboración entre la Organización

Estatal AYOSJE2 y la Universidad Autónoma Metropolitana que se desarrolló el

diagnóstico del clima organizacional objeto de análisis de este trabajo. En este

convenio de colaboración se planteó como primer producto el Diagnóstico

Organizacional de la AYOSJE, el cual permitió detectar que la organización en

cuestión posee tres grandes problemáticas:

• Cohesión e Identidad, es decir, la falta de visión integral por parte del personal

directivo y mandos medios respecto de la lógica funcional y la identidad

organizacional fragmentada de la organización.

• Visión estratégica, esto es, la falta de alineación entre la visón estratégica de la

Dirección General y las principales Unidades Administrativas y Operativas

(UAO), la ausencia de formalización y alineación de competencias y productos

centrales, el insuficiente aprovechamiento y fortalecimiento de productos y

servicios de las direcciones.

• Diseño organizacional, es decir, la falta de un diseño estructural.

Ahora bien, con el objetivo de reconocer las posibilidades de incidir positivamente

en la solución de estas problemáticas, como segundo producto del convenio, se

2 Se omite el nombre de la organización en la que se llevo a cabo el proceso de intervención por cuestiones de confidencialidad.

5

realizó el Diagnóstico del Clima Organizacional de la AYOSJE (COAYOSJE).

Éste aportó información sobre la situación que prevalece dentro del AYOSJE

respecto del contexto organizacional o ambiente interno en el que se desarrollan

sus miembros, la cual sirvió para ponderar el grado de dificultad asociado a los

cambios necesarios para llevar a cabo la construcción de la identidad

organizacional, alineamiento estratégico y rediseño organizacional la organización.

Dada la importancia del COAYOSJE, y como ya se mencionó

anteriormente, el objetivo de este trabajo consiste en desarrollar un conjunto de

reflexiones sobre el diagnóstico del clima organizacional. Para lograr dicho

objetivo se iniciará con una breve descripción sobre el clima organizacional,

posteriormente se expondrá el contenido del instrumento con el cual se pretende

medir el clima organizacional, es decir la metodología del Diagnóstico del

COAYOSJE, en tercer plano, se presentan los resultados del Diagnóstico del

COAYOSJE, finalmente se establecen las conclusiones.

1. Clima Organizacional: aspectos conceptuales básicos3

Todas las organizaciones, incluyendo las públicas, están compuestas por un

sistema social y un sistema técnico. El primero hace referencia tanto a las

relaciones personales que se desarrollan entre los individuos en sus espacios

laborales como a las características y atributos de dichos individuos, entre las que

se encuentran habilidades, conocimientos, actitudes, aptitudes, valores, intereses,

etcétera. El segundo tiene que ver con los factores necesarios para que las 3 Este apartado se basa en extenso en Denison (1996).

6

organizaciones cumplan con sus objetivos, como lo son los planes, políticas,

estructuras jerárquicas, procesos, recursos, etcétera.

Sintéticamente, el sistema social puede ser asociado a la persona o

individuo y el sistema técnico al ambiente organizacional. En conjunto, estos dos

sistemas determinan el comportamiento de las personas. En otras palabras, el

comportamiento individual está en función del tipo de relación que se establezca

entre los individuos y el ambiente organizacional. A su vez, el comportamiento

individual determina el desempeño de las organizaciones.

La importancia de lo anterior es que el clima organizacional está

relacionado tanto con la persona o individuo y el ambiente organizacional, y por

ende, con el comportamiento individual y el desempeño organizacional.

Específicamente, el clima organizacional es la cualidad relativamente perdurable

del ambiente organizacional que es experimentado por los miembros de la

organización, el cual influencia la conducta individual y el desempeño

organizacional; el clima organizacional puede ser descrito en función de las

valoraciones asociadas al conjunto de características o atributos que conforman el

ambiente de la organización, por parte de los individuos que la componen.

En el fondo, el clima organizacional representa la estructura de valores y

creencias que sustenta la naturaleza del comportamiento de los miembros de la

organización. En síntesis, el clima organizacional se refiere a un estado o situación

particular del ambiente organizacional y la manera en que éste se vincula a los

pensamientos, sentimientos y comportamiento de los miembros de la

organización.

7

Ahora bien, el clima organizacional es un fenómeno que ha sido asociado al

de cultura organizacional debido a la cercanía que mantienen respecto del análisis

que realizan sobre el ambiente organizacional. Sin embargo, estos dos fenómenos

mantienen diferencias importantes, y es a partir de estas diferencias que se puede

entender de mejor manera lo que significa clima organizacional. Esto es, clima

organizacional es todo aquello que no es cultura organizacional. La siguiente tabla

(ver tabla 1) resume las diferencias entre cultura y clima organizacional.

Como se puede apreciar, el clima organizacional es útil puesto que permite

la medición de la percepción de los individuos sobre su ambiente organizacional

(estructuras jerárquicas, políticas organizacionales, comprometimiento,

socialización, relaciones laborales, condiciones de trabajo, cambio organizacional,

tipo de gestión organizacional) para pronosticar el impacto del éste sobre el

comportamiento de grupos e individuos.

2. Metodología del Diagnóstico del Clima Organizacional de la AYOSJE

Las tendencias administrativas prevalecientes ratifican la importancia de

considerar el desarrollo de los recursos humanos como el factor fundamental en el

fortalecimiento y crecimiento de las organizaciones, siendo importante conocer

entonces el medio en el que se desenvuelven.

8

Tabla 1. Diferencias entre cultura y clima organizacional. Cultura Organizacional Clima Organizacional Punto de partida: Punto de vista propio de los individuos

sobre aspectos culturales de la organización

Punto de vista de los consultores sobre las percepciones de los individuos acerca de su ambiente organizacional

Objetivo: Entendimiento profundo sobre los supuestos básicos y significados que dan los individuos a las prácticas y procedimientos cotidianamente practicados

Análisis de las percepciones de los individuos sobre su ambiente organizacional a través de la categorización de los elementos que componen dicho ambiente

Objeto de Análisis:

Componentes de la cultura organizacional: valores, creencias, historias, sagas, leyendas, mitos, ritos, léxicos, artefactos simbólicos, ideologías

Componente del ambiente organizacional: estructuras jerárquicas, políticas organizacionales, comprometimiento, socialización, relaciones laborales, condiciones de trabajo, cambio organizacional, tipo de gestión organizacional (planeación, organización, dirección y control)

Supuestos: Comprensión del discurso y prácticas de los individuos sobre su acción organizacional cotidiana

Medición de la percepción de los individuos (condiciones subjetivas) sobre ciertas características organizacionales (condiciones objetivas)

Énfasis: Comprender la evolución del ambiente organizacional a través del tiempo. Lo que importa es establecer el rol del individuo en la creación del ambiente organizacional

Pronosticar el impacto del ambiente organizacional sobre el comportamiento de grupos e individuos; y el impacto de este comportamiento en el funcionamiento y desempeño organizacional. Lo que importa es determinar la manera de adecuación entre el individuo y su ambiente organizacional

Caracterización: Estructura profunda de las organizaciones conformada por los valores, creencias y supuestos básicos de la organización (profundidad y dinámica). Los individuos no necesariamente son concientes de dicha estructura

Retrato del ambiente organizacional producto del sistema básico de valores de la organización (superficie y estática). Ambiente concientemente percibido por los individuos

Rol de los individuos:

Los individuos construyen socialmente su ambiente organizacional

Los individuos simplemente experimentan su ambiente organizacional

Base teórica: Construcción social de la realidad (Berger y Luckman)

Teoría del campo (Lewin)

Métodos de análisis

Cualitativos (entrevista, observación, observación participante, historias de vida, análisis del discurso)

Cuantitativos (encuesta, análisis estadístico)

Fuente: Reelaborado a partir de: Denison, R. Daniel (1996).

9

Así pues, el diagnóstico de clima organizacional permitió conocer la situación que

prevalece dentro de la AYOSJE respecto de su ambiente organizacional de

acuerdo a la percepción del personal que labora en los distintos ámbitos y niveles

de la organización.

Ello se tornaba importante para el desarrollo de la organización, ya que a

partir de detectar cuál era el estado del clima organizacional de la organización, se

podría delinear el camino hacia un clima organizacional más sano que facilitara a

su vez la transformación organizacional de la organización.

Para la realización del Diagnóstico del Clima Organizacional se utilizaron 3

dimensiones divididas en 10 subescalas, como lo muestra la siguiente tabla (2):

Tabla 2. Dimensiones y subescalas del Diagnóstico del Clima Organizacional.

RELACIONES

AUTORRELACION ESTABILIDAD / CAMBIO

Autonomía Implicación Claridad Organización Cohesión Control

Presión Apoyo Innovación Comodidad

Por una parte, las dimensiones dan cuenta del ambiente en que se desarrollan los

empleados en su lugar de trabajo de manera general. El significado de cada

dimensión es el siguiente:

• La dimensión relaciones hace referencia al estado que guarda la organización

con relación a su efectividad organizacional y las competencias de sus

miembros para sustentar dicha efectividad, la cuales se esperan se

desarrollen de manera natural y no forzada.

10

• La dimensión autorrelación hace referencia al estado que guarda la relación

que el individuo mantiene con sus compañeros de trabajo y con la

organización; relación que se desea sea reciproca y armónica.

• La dimensión estabilidad/cambio hace referencia al estado que guarda la

organización relativo a su capacidad de dar respuesta a las demandas

internas y externas así como las condiciones físicas de trabajo, las cuales se

espera sean flexibles y adecuadas, respectivamente.

Por otra parte, las subescalas dan cuenta del ambiente en que se desarrollan los

empleados en su lugar de trabajo de manera específica. El significado de cada

una de estas subescalas es el siguiente:

1. Implicación: Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Trabajo estimulante Espíritu de grupo Motivación por elevar el trabajo Esfuerzo, trabajo, entusiasmo Interés en el trabajo

2. Cohesión: Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran

amables con los compañeros. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Ayuda a los empleados Amistad Franqueza Confianza Verdad

3. Apoyo: Grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un

buen clima social. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Trato a empleados

11

Felicitaciones y reconocimientos Fomento del espíritu crítico Libertad Confianza con el jefe

4. Autonomía: Grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes

y tomar iniciativas propias. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Responsabilidad Libertad de actuación Iniciativa Confianza entre sí Oportunidad de desarrollo

5. Organización: Grado en que subraya una buena planificación, eficiencia y

terminación de la tarea. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Concluir el trabajo Eficacia, eficiencia y práctica Responsabilidad Trabajo constante

6. Presión: Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el

ambiente laboral. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Urgencia y prisa Relajación Trabajo arduo/duro Rutina y barreras al trabajo personal Trabajo extra

7. Claridad: Grado en que se conocen las metas de las tareas diarias y se

explican las reglas de trabajo. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Desorganización Planificación Responsabilidades Funciones Información Reglamentos

12

8. Control: Grado en que los jefes utilizan las reglas y presiones para controlar a los empleados. Dicha subescala se relaciona con factores como:

Disciplina Reglamentos Vigilancia Supervisión

9. Innovación: Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos

enfoques en las actividades laborales y organizacionales. Dicha subescala está relacionada con factores como:

Ideas Iniciativas Variedad y cambio Métodos Procedimientos Reconocimientos Fomento de espíritu crítico Libertad

10. Comodidad: Grado en que el ambiente físico contribuye a crear un

espacio laboral agradable. Dicha subescala se relaciona con factores como:

Instalaciones Iluminación Recreación Colores Ventilación Iluminación

Para conocer la percepción del personal de la organización sobre las dimensiones

y subescalas, se utilizó un cuestionario con 90 preguntas,4 que permitió en 9

series reiterativas de 10 preguntas hechas de diferente manera, identificar los

principales elementos que distorsionan una relación organizacional armónica y

productiva. Las preguntas para cada una de las subescalas se respondieron

dicotómicamente: V (verdadero) o F (falso). Para la interpretación de las

respuestas se estableció que en caso de que el personal respondiera bajo criterios

lógicamente establecidos de antemano por los profesores-investigadores, el clima

4 Por razones de espacio se omite la presentación del cuestionario.

13

organizacional de la organización se acercaría a un clima organizacional ideal. En

caso contrario, ello sería indicativo de la presencia de áreas de oportunidad a

mejorar. A manera de ejemplo, se retoma la siguiente subescala:

Subescala: cohesión

1. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. V 2. El ambiente es bastante impersonal, no se conocen entre sí. F 3. La gente se ocupa personalmente por los demás, los apoya. V 4. Los servidores públicos raramente participan juntos en otras actividades fuera del

trabajo. F 5. En general la gente expresa con franqueza lo que piensa. V 6. A menudo los servidores públicos comen juntos a medio día. V 7. Los servidores públicos con tareas muy distintas no se llevan muy bien entre sí. F 8. Frecuentemente los servidores públicos hablan entre sí de sus problemas

personales. V 9. A menudo, la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. F

Así pues, si el personal respondiera bajo estos criterios, ello significaría que habría

un alto grado de cohesión entre el personal de la organización donde el conflicto

organizacional sería escaso, esto es, las relaciones personales y laborales que se

desarrollan entre los miembros de la organización se caracterizarían por ser

relaciones de ayuda mutua, amistad, respeto, franqueza, confianza, verdad,

honestidad; asimismo, de la organización se caracterizaría por un alto grado de

integración y comunicación intradepartamental e interdepartamental.

2.1. Interpretación de los resultados del Clima Organizacional de la AYOSJE

Tomando en consideración lo expuesto anteriormente, los resultados de las

encuestas aplicadas se graficaron, y las gráficas resultantes, se analizaron en

función de escalas porcentuales que permitieron determinar comparativamente el

tramo faltante por recorrer para garantizar, al menos, el resultado de lo que podría

14

ser un ideal de mejores prácticas organizacionales. Por esta razón los resultados

se interpretaron como el porcentaje que la organización debía trabajar para

alcanzar el ideal en cada una de las 10 subescalas. En otras palabras, lo que

muestran las gráficas son aquellos puntos críticos en los que la organización no

estaba desarrollando prácticas ideales, por lo que estos puntos críticos, más que

factores negativos, había que considerarlos como áreas de oportunidad de mejora.

Asimismo, se generaron tablas cruzadas sobre las subescalas de mayor

relevancia y se construyó el análisis factorial de las diez subescalas con el objetivo

de conocer sus relaciones, independientemente de la dimensión a la que

pertenecía cada subescala.

Por cuestiones de sustento metodológico, es conveniente exponer una

breve descripción de lo anterior, para entender de forma adecuada su resultado e

interpretación. Una de las formas mas utilizadas para estudiar las relaciones entre

variables –desde el análisis de frecuencias– son las tablas cruzadas de

frecuencias, estas representan una partición del conjunto U para formar

subconjuntos de la forma A ∩ B, es decir, se forman subconjuntos de la forma A ∩

B de los subconjuntos conocidos de A y B de U. Lo anterior se deriva de un

proceso abstracto de la teoría de conjuntos, pero se aplica en el análisis de

frecuencias para estudiar las relaciones entre variables. Dicho tipo de análisis

también se conoce como de análisis de contingencia o tablas de contingencia.

Una tabla cruzada es una representación tabular numérica de datos, que se

establece en forma de frecuencias y de porcentajes o probabilidades, en la cual

las variables se ubican en forma cruzada para estudiar sus relaciones –las tablas

15

cruzadas también se utilizan de forma descriptiva, esto es, sólo interesa el análisis

de datos recolectados para probar y explorar relaciones–. Esta forma de análisis

se puede utilizar con casi cualquier tipo de datos, de ahí su relevancia. Asimismo,

las tablas cruzadas permiten observar la naturaleza de las relaciones entre

variables y permiten realizar pruebas de hipótesis y generar índices de asociación.

Por otra parte, el análisis factorial es en términos generales un método que

sirve para descomponer la varianza en uno o más factores comunes, donde se

reflejan las variables que comparten factores únicos adicionales que se describen

en la varianza. Las variables generan constructos que son expresados como

combinaciones lineales ponderadas de factores. Uno de los usos más comunes de

dicho análisis es para agrupar variables en constructos, es decir, reducir el número

de variables para poder explicar el fenómeno observado. Como una breve

descripción del análisis factorial, diremos que el primer paso es generar una matriz

de correlaciones; el segundo es extraer las comunalidades; el tercero es construir

la tabla de factores, la cual permite observar la varianza explicada por cada factor;

el cuarto es generar la matriz de componentes, a partir de la cual se obtienen las

inferencias sobre las variables originales y los factores construidos a partir de la

varianza.

3. Diagnóstico del Clima Organizacional de la AYOSJE

Antes de comenzar es necesario aclarar que el conjunto de subescalas conforma

lo que en este trabajo se denomina Clima Organizacional. A continuación se

16

muestran los resultados de la aplicación del cuestionario sobre clima

organizacional.

En primer lugar, se muestra el estado del clima organizacional

considerando a todo de la organización, es decir, lo que propiamente sería el

Clima Organizacional del AYOSJE. En segundo lugar se muestra la relación entre

subescalas, particularmente la subescala de innovación con las restantes, además

se describe el análisis factorial de las diez subescalas. Finalmente, en tercer lugar

se exponen algunas reflexiones sobre el estado del clima organizacional del

AYOSJE a partir de una visión comparativa entre los tres niveles.

3.1 Clima Organizacional de la AYOSJE

Como se muestra en la tabla 3, y se puede observar en la gráfica 1, el clima

organizacional de la AYOSJE mantiene un estado relativamente favorable, es

decir, solamente el 57.2% de los miembros de la organización consideran que

trabajan bajo un clima organizacional adecuado, mientras que para el 42.8%, casi

la mitad de los miembros, es necesario una mejora en el clima organizacional. El

ideal sería que al menos un 85% del personal considerara que trabaja en un clima

organizacional favorable.

17

Tabla 3. Clima organizacional de la AYOSJE.

SITUACIÓN ACTUAL

(favorable) OPORTUNIDAD DE

MEJORA Implicación 69.49% 30.51% Cohesión 57.50% 42.50% Apoyo 54.25% 45.75% Autonomía 58.82% 41.18% Organización 68.59% 31.41% Presión 40.82% 59.18% Claridad 58.38% 41.62% Control 65.99% 34.01% Innovación 42.87% 57.13% Comodidad 52.37% 47.63%

Promedio 57.2% 42.8%

Gráfica 1.

De acuerdo a la Gráfica 2, los factores o subescalas mejor considerados por los

miembros de la organización son la implicación y la organización (69% y 68%

respectivamente), mientras que los factores que consideran como oportunidades

de mejora en las que hay que poner mayor énfasis son la innovación y la

0.00%10.00%20.00%30.00%40 .00 %50.00%60.00%70.00%80 .00 %90.00%

100.00%

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA AYOSJE(comparativo entre situación actual y oportunidad de mejora)

SITUACIÓN ACTUAL (favorable) OPORTUNIDAD DE MEJORA

18

comodidad (57% y 48% respectivamente). Ello significa que los aspectos que hay

que fortalecer son la identificación y comprometimiento del personal con su trabajo

y con de la organización, y el buen ejercicio de planeación e implementación de lo

planeado. Y las áreas prioritarias de mejora de la organización están en aumentar

la capacidad del mismo para afrontar y dar respuesta a las situaciones

problemáticas internas y a las demandas ambientales, y en construir un ambiente

físico agradable con condiciones higiénicas aceptables.

Gráfica 2.

Uno de los factores cuya interpretación debe ser aclarada es el relativo a la

presión; si bien resulta el factor considerado como la mayor oportunidad de

mejora, en realidad, en este factor, ello significa que el 59% del personal no

considera su trabajo como presionante, sino mas bien, relajante, por lo que la

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA AYOSJE

SITUACIÓN ACTUAL (favorable) OPORTUNIDAD DE MEJORA

19

oportunidad de mejora sólo es para el 41% del personal. Aún así, en este factor el

porcentaje de mejora se presenta relativamente alto.

Por otra parte, el control resultó un factor reconocido como práctica

cotidiana por el 65.9% de los miembros la organización, por lo que es factible decir

que el comportamiento de casi dos terceras partes de éstos está caracterizado por

un alto grado de formalidad. Como se había establecido, el grado de control y

autonomía deben mantenerse en armonía y equilibrio, para que el control no

llegue a ser asfixiante. Parece que la organización está más cargada hacia el

control, ya que solamente el 59% del personal de la organización considera a la

autonomía como práctica cotidiana en la que se desarrollan relaciones de

cooperación y dependencia saludables derivadas de la autosuficiencia y

responsabilidad laboral. Como en el factor anterior, los analizados anteriormente,

se presentan relativamente altos.

Por lo que respecta al factor la claridad, el 58% del personal considera

claridad respecto las tareas que realiza y los resultados obtenidos, por lo que es

necesario que el resto del personal de la organización también trabaje bajo

esquemas de claridad para elevar el desempeño de la organización; asimismo,

dado que el factor cohesión resultó ser un fenómeno percibido como favorable por

el 57% del personal, se puede establecer que en de la organización el conflicto

organizacional es relativamente escaso –pero no nulo–, y el grado de integración y

comunicación intradepartamental e interdepartamental debe mejorar. También

estos factores se presentan relativamente altos.

20

Finalmente, respecto del factor apoyo, solamente el 54% del personal

considera que recibe apoyo por parte de la organización; en otras palabras, es

necesario que prácticamente en la mitad de personal se mejoren los canales de

comunicación subordinado-jefe para que los empleados sientan apoyo real de los

jefes para con sus subordinados y se desarrollen en todo de la organización

relaciones cordiales entre éstos.

3.1.1. El clima organizacional de la AYOSJE: sus dimensiones

Ahora bien, otra manera de analizar el clima organizacional de la AYOSJE es

hacerlo a través de las tres grandes dimensiones que agrupan a las subescalas.

De acuerdo a la tabla 4a y la gráfica 2a, la dimensión que da muestra de un mejor

clima organizacional es la de autorrelación, mientras que la dimensión que

muestra donde hay que poner más énfasis en cuanto a las oportunidades de

mejora es la de estabilidad y cambio. Ello significa que en la organización al

menos el 60% del personal mantiene buenas relaciones con sus compañeros de

trabajo y con la organización. No obstante el 40% restante no se debe olvidar.

Asimismo, en la organización el 45% del personal considera que la capacidad de

dar respuesta a las demandas internas y externas así como las condiciones físicas

de trabajo, no son flexibles ni adecuadas, por lo que se debe poner atención en

dicha dimensión.

Asimismo, desde esta perspectiva parece haber una mejor posición de la

situación favorable respecto de las oportunidades de mejora, es decir, éstas nunca

sobrepasan a aquéllas, como sí llega a suceder en la gráfica 2.

21

Tabla 4a. Clima organizacional AYOSJE (dimensiones)

SITUACIÓN ACTUAL

(favorable) OPORTUNIDAD

DE MEJORA AUTORRELACION 60.42% 39.58% RELACIONES 56.08% 43.92% ESTABILIDAD / CAMBIO 54.90% 45.10%

Promedio 56.91% 43.09%

Gráfica 2a.

3.1.2 Tablas cruzadas y análisis factorial de la AYOSJE

Tomando en cuenta el estado del clima organizacional de la AYOSJE de forma

general, como se muestra en la tabla 3, podemos observar que la subescala

innovación tiene una mayor oportunidad de mejora, por lo que se realizará un

análisis de las frecuencias para observar las relaciones que guarda con las demás

subescalas y entre las dimensiones mismas.

0.00 %10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%

60.00%

70.00%

TOTAL AUTORRELACION RELACIONES ESTABILIDAD / CAMBIO

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA AYOSJE(DIMENSIONES)

SITUACIÓN ACTUAL (favorable)OPORTUNIDAD DE MEJORA

22

Para el caso de la subescala innovación tenemos que la relación con las

otras subescalas se establece de la siguiente manera con la subescala de

implicación, como se muestra en la siguiente tabla 5:

Tabla 5. Implicación * Innovación (Tabla cruzada) Innovación

Oportunidad de mejora

Actual (favorable) Total

Obsev. 304 114 418 Oportunidad de mejora % de Total 21.4% 8.0% 29.4%

Obsev. 515 488 1,003

Implicación

Actual (favorable) % de Total 36.2% 34.3% 70.6%

Obsev. 819 602 1,421 Total % de Total 57.6% 42.4% 100.0%

Como podemos observar la relación entre ambas variables es algo difusa, si bien

implicación es una subescala con 70.6% favorable, dicho porcentaje se divide de

forma casi idéntica con respecto a la innovación, es decir, no podríamos afirmar

que la innovación depende en gran medida de la implicación.

Para el caso de las subescalas innovación y cohesión, como lo muestra la

tabla 6 se puede observar que los porcentajes están distribuidos de manera

parecida para el cruce de favorable y favorable, y de oportunidad de mejora con

oportunidad de mejora, respectivamente con un 27%, pero en el caso de cohesión

(favorable) e innovación (oportunidad de mejora) tenemos un 30%, lo cual no

aporta evidencia para establecer una relación de dependencia.

23

Tabla 6 Cohesión * Innovación (Tabla cruzada) Innovación




Obsev. 426 386 812

Cohesión



Ahora bien, de acurdo a la tabla 7, para las subescalas de innovación y presión se

puede establecer una relación más clara con respecto a la oportunidad de mejora

para ambas con un 33.3%, esto es, que una de cada tres respuestas del total cae

en oportunidad de mejora; aquí podemos establecer una relación de dependencia

ente ambas subescalas, ya que existe un patrón entre las frecuencias de ambas

variables (dicha relación se comprobó con una prueba de Chi-cuadrada).

Tabla 7. Presión * Innovación (Tabla cruzada) Innovación




Obsev. 343 228 571

Presión



Para el caso, en función de la tabla 8, de la relación entre las subescalas de apoyo

e innovación se observa que el apoyo no impacta en la innovación, ya que, en el

cuando el apoyo es favorable (50.6%) la innovación presenta un comportamiento

24

casi aleatorio (de 25.5% en la oportunidad de mejora y de 25.2% favorable), es

decir, no podemos inferir una relación directa o inversamente proporcional.

Tabla 8. Apoyo * Innovación (Tabla cruzada) Innovación

Oportunidad de mejora Actual

(favorable) Total Obsev. 457 245 702 Oportunidad

de mejora % de Total 32.1% 17.2% 49.4% Obsev. 362 358 720

Apoyo



Como lo muestra la tabla 9, la relación entre las subescalas de autonomía e

innovación no presenta una clara interdependencia, por lo que, en la situación

favorable para la autonomía (57.8%) la innovación queda distribuida casi de forma

igual (27.8% y 30%, para oportunidad de mejora y favorable respectivamente),

aunque en lo referente a la oportunidad de mejora para ambas subescalas, parece

existir cierta relación de dependencia, dicha relación no es lo suficientemente

sólida como para explicar dependencia entre las subescalas.

Tabla 9. Autonomía * Innovación (Tabla cruzada) Innovación




Obsev. 395 427 822

Autonomía



25

Continuando con la relación entre subescalas, para la organización e innovación,

podemos observar en la tabla 10 que no hay una clara relación de dependencia,

sin embargo, la oportunidad de mejora para ambas subescalas es menor que para

el caso anterior y hay 32% para ambas escalas cuando son favorables.

Tabla 10. Organización * Innovación (Tabla cruzada) Innovación




Obsev. 524 459 983

Organización



En términos de la relación entre las subescalas de claridad e innovación la tabla

11 indica una particularidad: pertenecen ambas a la dimensión estabilidad/cambio,

si bien para claridad es en mayor grado favorable (59.0%) cuando cruzamos esta

distribución de frecuencias con innovación no se puede observar una relación de

dependencia, solo habría que destacar el 20.8% en la cruce de oportunidad de

mejora para ambas subescalas, siendo este muy semejante a el 28.7% y 30.2%

para claridad favorable e innovación oportunidad de mejora, y claridad favorable e

innovación favorable respectivamente.

26

Tabla 11. Claridad * Innovación (Tabla cruzada) Innovación




Obsev. 409 430 839

Claridad



Para el caso de las subescalas control e innovación, la tabla 12 indica que si

existe una relación de dependencia (a partir de la prueba de Chi-cuadrada), siendo

que ambas pertenecen a la dimensión estabilidad/cambio, pero a diferencia del

caso anterior (claridad e innovación) se observa dicha relación, esto es, cuando se

percibe un mayor control la oportunidad de mejora para la innovación aumenta,

cabe aclarar que no se esta hablando de una relación directamente proporcional,

pero si existe una relación de dependencia expresada en la percepción de los

entrevistados.

Tabla 12. Control * Innovación (Tabla cruzada) Innovación




Obsev. 526 394 920

Control



Finalmente, la tabla 13 nos señala que para el caso de la relación entre las

subescalas de innovación y comodidad se observa que cuando la comodidad es

27

favorable (52.1%) la innovación permanece distribuida de manera casi idéntica

entre oportunidad de mejora (25.8%) y favorable (26.4%), tal que, no podríamos

establecer dependencia, para el cruce de oportunidad de mejora para ambas

subescalas, es de llamar la atención el porcentaje tan elevado (31.6%), superando

a los de más cruces de la tabla; esto nos sugiere el porqué ambas subescalas

tienen mayor oportunidad de mejora y aun así no existe una relación de

dependencia.

Tabla 13. Innovación * Comodidad (Tabla cruzada) Comodidad




Obsev. 232 375 607

Innovación



3.1.3 Análisis factorial del clima organizacional de la AYOSJE

Como se observa en la tabla 14, en la matriz de correlaciones, los valores de

correlación entre las distintas subescalas es muy bajo, dicha situación sugiere

que el análisis factorial pierde sentido, debido a que es en este punto donde quizá

la estadística no puede dar cuenta de manera total del fenómeno que se estudia.

Más allá de la anterior reflexión podemos tratar de interpretar desde la perspectiva

organizacional dichas correlaciones y el análisis factorial en su conjunto, es decir,

las relaciones observadas empíricamente son distintas a las planteadas en el

28

modelo teórico, lo cual no niega su validez, simplemente ofrece la posibilidad de

una interpretación distinta.

Tabla 14. Matriz de Correlación

Correlación Implicación

Cohesión Apoyo

Autonomía

Organización

Presión

Claridad

Control

Innovación

Comodidad

Implicación 1.000 Cohesión 0.176 1.000 Apoyo 0.224 0.143 1.000 Autonomía 0.191 0.143 0.240 1.000 Organización 0.238 0.034 0.059 0.081 1.000 Presión -0.132 -0.028 -0.067 -0.066 -0.051 1.000 Claridad 0.095 0.051 0.099 0.150 0.222 -0.043 1.000 Control 0.152 0.012 0.094 0.028 0.134 -0.082 0.017 1.000 Innovación 0.201 0.122 0.149 0.224 0.136 -0.036 0.212 0.016 1.000

Comodidad 0.072 0.028 0.108 0.057 0.038 -0.178 0.158 0.118 0.164 1.000

Contrastando lo ya visto en las tablas cruzadas y continuando con la subescala de

innovación, podemos observar, que dicha subescala guarda mayor correlación con

las siguientes subescalas: implicación, autonomía y claridad.

Por otra parte, la extracción de las comunalidades (ver tabla 15) explica la

relación entre existente entre todas las variables, que a diferencia de la matriz de

correlación, nos indica que si existen factores comunes entre las variables, por

ejemplo, la subescala organización (.701) muestra un mayor representatividad en

los factores.

29

Tabla 15. Comunalidades

Inicial Extracción Implicación 1.000 0.539 Cohesión 1.000 0.408 Apoyo 1.000 0.434 Autonomía 1.000 0.445 Organización 1.000 0.701 Presión 1.000 0.516 Claridad 1.000 0.620 Control 1.000 0.585 Innovación 1.000 0.473 Comodidad 1.000 0.657 Extraction Method: Principal Component Analysis.

De acuerdo a las tablas 16 y 17 se generan 4 factores que explican el 53.7% de

la misma, de donde el primer factor logra explicar el 20.7%; si revisamos la

matriz de componentes dicho factor agrupa a las siguientes subescalas todas de

forma positiva, implicación, apoyo, autonomía e innovación. De lo anterior

podemos decir que a partir de los resultados empíricos las subescalas podrían

agruparse en nuevas dimensiones con una interpretación distinta.

Tabla 16. Total Varianza Explicada

Initial Eigenvalues Extraction Sums de Squared

Loadings Rotation Sums de Squared

Loadings

Component Total % de

Variance Cumulative

% Total % de

VarianceCumulative

% Total % de

Variance Cumulative

% 1 2.074 20.743 20.743 2.074 20.743 20.743 1.526 15.261 15.2612 1.161 11.606 32.349 1.161 11.606 32.349 1.376 13.763 29.0243 1.087 10.865 43.214 1.087 10.865 43.214 1.267 12.675 41.6994 1.055 10.554 53.769 1.055 10.554 53.769 1.207 12.070 53.7695 0.897 8.966 62.734 6 0.865 8.655 71.389 7 0.790 7.903 79.292 8 0.755 7.554 86.846 9 0.672 6.717 93.563 10 0.644 6.437 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

30

Tabla 17. Matriz de componentes Component

1 2 3 4 Implicación 0.606 0.014 -0.223 0.349Cohesión 0.359 0.424 -0.315 0.019Apoyo 0.518 0.217 -0.337 -0.072Autonomía 0.531 0.376 -0.066 -0.130Organización 0.442 -0.217 0.389 0.554Presión -0.291 0.481 0.318 0.313Claridad 0.465 -0.051 0.623 -0.112Control 0.283 -0.515 -0.304 0.384Innovación 0.556 0.191 0.293 -0.205Comodidad 0.379 -0.458 0.032 -0.551Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 4 components extracted.

La diferencia de los nuevos arreglos respecto de las dimensiones propuestas

originalmente se presentan a continuación, quedando pendiente la nominación de

las nuevas dimensiones:

RELACIONES

AUTORRELACION ESTABILIDAD / CAMBIO

Autonomía Implicación Claridad Organización Cohesión Control

Presión Apoyo Innovación Comodidad

¿? ¿? ¿? ¿?

Implicación Cohesión Organización Claridad Apoyo Presión Comodidad

Autonomía Control Innovación

31

3.1.4 Clima Organizacional de la AYOSJE: una visión comparativa de los niveles

direcciones, unidades y coordinaciones, y delegaciones

De acuerdo a la figura 1 se pueden establecer tres tendencias respecto del clima

organizacional de la AYOSJE y sus niveles jerárquicos: Direcciones, Unidades y

Coordinaciones, y Delegaciones.

• La primera es que el clima organizacional de la AYOSJE mantiene cierta similitud con el clima organizacional del nivel Direcciones y del nivel Unidades y Coordinaciones, es decir, son los que más se le parecen.

• La segunda es que el clima organizacional del nivel Delegaciones rompe con la tendencia del clima organizacional de los niveles Organización, Direcciones y Unidades y Coordinaciones.

• Las brechas entre la situación actual favorable y la oportunidad de mejora parecen ser más amplias para el nivel Delegaciones que para los niveles Organización, Direcciones, y Unidades y Coordinaciones, es decir, la oportunidad de mejora en estos dos niveles está más acentuada.

Como lo indica la tabla 18, mientras el nivel Delegación posee el porcentaje más

bajo de oportunidad de mejora (42,1%), el nivel Unidades y Coordinaciones posee

el porcentaje más alto (43.7%). Por ende se percibe un mejor clima organizacional

en el nivel Delegaciones (57.8%) que en los niveles Direcciones (56.4%) y

Unidades y Coordinaciones (56.2%).

El único factor considerado como más favorable por los tres niveles –

exceptuando el nivel de la organización– es el de organización. De igual forma, el

único factor considerado como la oportunidad de mejora por los tres niveles –

exceptuando el nivel de la organización– donde hay que poner mayor atención es

el de innovación.

32

Figura 1. Comparativo de clima organizacional de la AYOSJE

01020304050607080

0 2 4 6 8 10 12

CLIMA ORGANIZACIONALNIVEL DIRECCIONES

(comparativo)


0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0 2 4 6 8 10 12

CLIMA ORGANIZACIONALNIVEL UNIDADES Y COORDINACIONES

(comparativo)

SITUACIÓPN ACTUAL (favorable)OPORTUNIDAD DE MEJORA

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0 2 4 6 8 10 12

CLIMA ORGANIZACIONALNIVEL DELEGACIONES

(comparativo)


0.00% 10.00%

20.00% 30.00%

40.00%

50.00% 60.00%

70.00%

80.00%

0 2 4 6 8 10 12

CLIMA ORGANIZACIONAL AYOSJE

(comparativo)


33

Tabla 18. Comparativo de clima organizacional de la AYOSJE

La implicación y el control son los otros dos factores considerados como más

favorables por al menos dos niveles –exceptuando el nivel de la organización–.

Asimismo, la comodidad es considerada como una de las oportunidades de

mejora por al menos dos niveles –exceptuando el nivel de la organización– donde

hay que poner mayor atención.

Ahora bien, de acuerdo al nivel de la organización, como ya se mostró, la

implicación y la organización resultan ser los factores más favorables dentro del

clima organizacional. Asimismo, de acuerdo a este nivel la innovación y la

comodidad resultan ser los factores considerados como la oportunidad de mejora

donde hay que poner mayor atención.

De acuerdo a la tabla 18 el nivel Delegación parece ser el nivel menos

presionante para trabajar y el que ofrece las mejores condiciones físicas

ambientales, así como los registros más altos de claridad, control e innovación. El

AYOSJE DIRECCIONES UNIDADES Y

COORDINACIONES DELEGACIONES

SITUACIÓN

ACTUAL (favorable)

OPORTUNIDAD DE MEJORA

SITUACIÓN ACTUAL


DE MEJORA

SITUACIÓN ACTUAL


DE MEJORA

SITUACIÓN ACTUAL


DE MEJORA

Implicación 69.49% 30.51% 72.81 27.19 64.18% 35.82% 71.48% 28.52%Cohesión 57.50% 42.50% 59.86 40.14 60.74% 39.26% 51.89% 48.11%Apoyo 54.25% 45.75% 52.59 47.41 58.36% 41.64% 51.81% 48.19%Autonomía 58.82% 41.18% 53.42 46.58 62.96% 37.04% 60.07% 39.93%Organización 68.59% 31.41% 71.55 28.45 65.56% 34.44% 68.67% 31.33%Presión 40.82% 59.18% 47.08 52.92 43.49% 56.51% 31.90% 68.10%Claridad 58.38% 41.62% 58.86 41.14 55.22% 44.78% 61.06% 38.94%Control 65.99% 34.01% 62.24 37.76 67.29% 32.71% 68.45% 31.55%Innovación 42.87% 57.13% 41.45 58.55 42.59% 57.41% 44.56% 55.44%Comodidad 52.37% 47.63% 46.56 53.44 41.64% 58.36% 68.90% 31.10%

Promedio 57.2% 42.8% 56.64% 43.35% 56.20% 43.79% 57.87% 42.12%

34

nivel Unidades y Coordinaciones poseen el mejor nivel de cohesión, apoyo y

autonomía. Y el nivel Delegación se destaca por mantener el mejor nivel en cuanto

a implicación y organización.

En cuanto a la mejor posición relativa a las oportunidades de mejora (los

que tienen menos problemas), el nivel Direcciones posee el primer lugar en cuanto

a implicación y organización. El nivel Unidades y Coordinaciones ocupa el primer

lugar en cuanto a cohesión, apoyo y autonomía. El nivel Delegaciones ocupa el

primer lugar en cuanto a presión, claridad, control, innovación y comodidad.

3.1.5. Visión comparativa de los niveles direcciones, unidades y coordinaciones, y

delegaciones: sus dimensiones

De acuerdo a la figura 2 y la tabla 19, si se analiza cada nivel en sí mismo, resulta

que para el nivel Direcciones, la dimensión autorrelación es la mejor ponderada

como situación actual favorable, mientras que la dimensión estabilidad/cambio es

en la que se encuentra la mayor oportunidad de mejora. De manera similar al nivel

anterior, para el nivel Unidades y Coordinaciones, la dimensión autorrelación es la

mejor ponderada como situación actual favorable, mientras que la dimensión

estabilidad/cambio es en la que se encuentra la mayor oportunidad de mejora. A

diferencia de los otros dos niveles, para el nivel Delegaciones, la dimensión

estabilidad/cambio es la mejor ponderada como situación actual favorable,

mientras que la dimensión relaciones es en la que se encuentra la mayor

oportunidad de mejora.

35

Figura 2. Comparativo de las dimensiones del clima organizacional de la AYOSJE

00.10.20.30.40.50.60.7


CLIMA ORGANIZACIONAL NIVEL DIRECCIONES

(DIMENSIONES)


0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7


CLIMA ORGANIZACIONALNIVEL UNIDADES Y COORDINACIONES

(DIMENSIONES)


0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%


CLIMA ORGANIZACIONALNIVEL DELEGACION

(DIMENSIONES)


36

Tabla 19. Comparativo de las dimensiones del clima organizacional de la AYOSJE

Ahora bien, a nivel comparativo, de acuerdo a la figura 2 y la tabla 19, el nivel

Direcciones es el que mejor desarrolla la dimensión autorrelación, es decir, el

61.7% de su personal mantiene buenas relaciones con sus compañeros de trabajo

y con de la organización. El nivel Unidades y Coordinaciones es el que mejor

desarrolla la dimensión relaciones, es decir, para el 57.3% de su personal la

efectividad organizacional no representa problema alguno. El nivel Delegaciones

es el que mejor desarrolla la dimensión estabilidad/cambio, es decir, el 60.7% de

su personal considera que la capacidad de dar respuesta a las demandas internas

y externas así como las condiciones físicas de trabajo, son flexibles y adecuadas.

Sin embargo, lo que importa es tratar de que el resto del personal de cada uno de

estos niveles (alrededor de un 40%) que no considera como favorables dichas

dimensiones, en el futuro, si las considere como favorables.

Por otra parte, las dimensiones en las que hay que poner más énfasis en

cuanto a las oportunidades de mejora son: para el nivel Unidades y

Coordinaciones, la dimensión estabilidad/cambio (48.3%); para el nivel

Delegaciones, las dimensiones, autorrelación y relaciones (41.6% y 46.4%

DIRECCIONES UNIDADES Y

COORDINACIONES DELEGACIONES

SITUACIÓN

ACTUAL (favorable)

OPORTUNIDAD DE MEJORA

SITUACIÓN ACTUAL


DE MEJORA

SITUACIÓN ACTUAL


DE MEJORA

AUTORRELACION 61.76% 38.24% 61.09% 38.91% 58.40% 41.60%RELACIONES 57.33% 42.67% 57.35% 42.65% 53.56% 46.44%ESTABILIDAD / CAMBIO 52.28% 47.72% 51.67% 48.33% 60.76% 39.24%

PROMEDIO 56.64% 43.36% 56.20% 43.80% 57.89% 42.11%

37

respectivamente); el nivel Direcciones mantiene una mejor posición, es decir, no

se detectó un porcentaje mayor en alguna dimensión respecto de los otros niveles.

Considerando el promedio de las tres dimensiones, el nivel Delegaciones

parece contar con un mejor clima organizacional (57.8%), mientras que para el

nivel Unidades y Coordinaciones las oportunidades de mejora son mayores

(43.8%).

Finalmente, desde esta perspectiva parece haber una mejor posición de la

situación favorable respecto de las oportunidades de mejora, es decir, éstas nunca

sobrepasan a aquéllas.

3.1.6. Conclusiones sobre el clima organizacional de la AYOSJE

Se pueden extraer cuatro conclusiones primordiales:

• En la organización existen dos grandes tendencias o polos, una mitad que

considera trabajar bajo un buen clima laboral (57%) y otra mitad que considera

que existen muchas oportunidades de mejora (43%), y que por lo tanto, el

clima organizacional en el que se desarrollan no es el ideal. A partir de estos

resultados es necesario trabajar en que casi la mitad del personal de la

organización sienta que se desarrolla en un clima organizacional favorable.

• Los factores más favorables que se desarrollan dentro de la organización son

la implicación (69%) y la organización (68%), mientras que los factores

asociados con las mayores oportunidades de mejora son la innovación (57%)

y la comodidad (47%). Así pues, dados estos resultados, hay que poner

énfasis sobremanera en estas dos oportunidades de mejora.

• Desde el punto de vista de las dimensiones, la que mejor desarrolla de la

organización es la de autorrelación y en la que se espera una mayor

oportunidad de mejora es en la de estabilidad/cambio.

38

• Los niveles Dirección y Unidades y Coordinaciones desarrollan percepciones

similares sobre su clima organizacional, mientras que el nivel Delegaciones

difiere en cierta medida de dicha percepción. Por ejemplo, para los dos

primeros niveles la comodidad es una oportunidad de mejora considerable,

mientras que para el tercer nivel no lo es tanto.

Conclusiones generales

Se puede establecer tres conclusiones.

En tanto herramienta administrativa, el clima organizacional se torna útil en un

proceso de intervención porque permite vislumbrar el panorama general sobre los

principales factores que en los cuales la organización debe poner atención. Por un

lado aquellos en los que se encuentra en una situación relativamente favorable.

Por otra parte, aquellos en los que debe elevar su desempeño. El focalizar estos

factores permite reducir la dificultad que implicaría no saber cuáles son los

factores más críticos.

No obstante, los resultados deben ser tomados con cautela debido a las

inconsistencias inherentes al diagnóstico del clima organizacional derivadas de

algunas circunstancias observadas durante la aplicación de los cuestionarios, tales

como la apatía de algunos miembros de la organización al contestar el

cuestionario, el carácter crítico de los mismos respecto del cuestionario y el

proceso de intervención, o la simulación en las respuestas. Aspectos que no

permiten contar con un grado de certidumbre total respecto de la confiabilidad de

los resultados obtenidos.

39

Por otra parte, la lógica asociada a las dimensiones establecidas por el

modelo de clima organizacional utilizado se ven cuestionadas a partir de la

evidencia empírica, es decir, el análisis factorial da como resultado una

reconfiguración de dichas dimensiones derivada de la realidad empírica analizada.

Si bien, esta reconfiguración obedece a cuestiones meramente estadísticas, da

cuenta de la realidad compleja de las organizaciones, debido a la subjetividad

inherente a las interpretaciones de los miembros de la organización al momento

de contestar los cuestionarios.

Finalmente se comprueba, como ya lo había vislumbrado la contingencia,

que no existen herramientas administrativas efectivas universales; éstas deben ser

implementadas en función de cada contexto organizacional particular.

40

Bibliografía

Barba Álvarez, Antonio (2000) Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administración, Iztapalapa, Año, 20, Núm. 48, Enero-Junio, págs. 11-34.

Burns, Tom y G. M. Stalker (1994) The management of innovation, Oxford University Press, Great Britain

Clarke, Thomas y Elaine Monkhouse (1994) Replantearse la empresa. La necesidad de afrontar los retos de los años 90 para llegar con éxito al siglo XXI, Folio, Barcelona.

De la Rosa Alburquerque, Ayuzabet, Oscar Lozano Carrillo y Diana Caldera González (2008) “El aporte de la Universidad a las Instituciones Públicas y el aporte de las Instituciones Públicas a la Universidad: un proceso de intervención”, ponencia presentada en el XII Coloquio de Administración. Globalización, Capital Social y Transformación, Universidad Autónoma del Estado de México, 10, 11 y 12 de julio de 2008

Denison, R. Daniel (1996) “What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native´s point de view on a decade de paradigm wars”, Academy de Management Review, vol. 21, num. 3, pp. 626.

Kast, Freemont E. y James E. Rosenzweig (2001) Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias, McGraw Hill Interamericana, México.

Lawrence, Paul R. y Lorsch (1973) Organización y ambiente, Editorial Labor, S.A. Mintzberg, Henry (1992) El poder en la organización, Ariel, Barcelona Pacheco, LL. Luis P. (2000) Hacia una reconstrucción de la agenda de los

recursos humanos, en Revista Iztapalapa, Año 20, Vol. 48, págs. 85-102. Pfeffer, Jeffrey y Gerald R. Salancik (1997) “The design and management of

externally controlled organizations”, en Pugh, Dereck S. (Ed.), Organization Theory, Penguin Books, London, págs. 130-161.

Robbins, Stephen P. (1998) Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias, aplicaciones, Prentice Hall Hispanoamericana, México.

VI Congreso Internacional de Análisis Organizacional · 1 El clima organizacional en el contexto...

Documents

Transcript of VI Congreso Internacional de Análisis Organizacional · 1 El clima organizacional en el contexto...