Valores, actitudes y 3 satisfacción laboral · Valores, actitudes y satisfacción laboral...

Valores,actitudes ysatisfacción

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n este capítulo consideraremos los valores, cómo han cambia-do con las generaciones y qué significan estos cambios para la

administración de personas de edades diferentes. También vamosa revisar las investigaciones sobre el tema de las actitudes. Mostra-remos el vínculo entre actitudes y comportamiento y veremos losfactores que inciden en la satisfacción de los empleados con sutrabajo.

V A L O R E S

¿La pena de muerte es buena o mala? ¿Es bueno o malo que a unapersona le guste el poder? Las respuestas a estas preguntas tienenque ver con los valores. Por ejemplo, algunos dirían que la penade muerte es correcta porque es un castigo apropiado por asesinatosy traiciones. En cambio, otros explicarían, con el mismo vigor, queningún gobierno tiene el derecho de privar a nadie de la vida.

Los valores son convicciones básicas de que un “modo pecu-liar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo perso-nal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario deconducirse o de estado final de la existencia”.2 Contienen un ele-mento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre elbien, lo correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de con-tenido y de intensidad. El atributo de contenido asevera que unmodo de conducirse o un estado final de existencia son importan-tes. El atributo de intensidad especifica qué tan importante es. Cuan-do clasificamos los valores de una persona por su intensidad, ob-tenemos su sistema de valores. Todos tenemos una jerarquía queforma nuestro sistema de valores, sistema que se identifica por laimportancia relativa que asignamos a valores como libertad, pla-cer, respeto a uno mismo, honestidad, obediencia y justicia.

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AL TERMINAR DE ESTUDIARESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁSER CAPAZ DE:

1. Comparar los valores terminales einstrumentales.

2. Anotar los valores dominantes enla fuerza de trabajo actual.

3. Identificar las cinco dimensionesde Hofstede de los valoresnacionales.

4. Comparar los tres componentes delas actitudes.

5. Sintetizar la relación entreactitudes y comportamiento.

6. Identificar el significado de lacoherencia en las actitudes.

7. Enunciar la relación entresatisfacción laboral ycomportamiento.

8. Identificar las cuatro respuestas delos empleados a la insatisfacción.O

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64 S e g u n d a p a r t e E l i n d i v i d u o

valores terminalesEstados finales de laexistencia; metas que unapersona quisiera conseguir alo largo de su vida.

¿Los valores son inestables y flexibles? En términos generales, no, sino que sonrelativamente estables y duraderos.3 Una buena parte de los valores que tenemoslos adoptamos en nuestros primeros años de padres, maestros, amigos y otros. Deniños, nos decían que ciertos comportamientos o resultados son siempre deseablesy otros siempre indeseables. Hay pocos espacios intermedios. Por ejemplo, nos de-cían que debíamos ser honestos y responsables; nunca nos enseñaron a ser un po-co honestos o algo responsables. Este aprendizaje absoluto, en blanco y negro, delos valores, es lo que garantiza más o menos su fijeza y permanencia. Desde luego,cuestionar nuestros valores puede dar lugar a un cambio. Quizá decidimos que es-tas convicciones fundamentales ya no son aceptables. Pero lo más frecuente es quenuestras dudas acaben por reforzar los valores que poseemos.

Importancia de los valoresLos valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacionalporque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y por-que influyen en nuestras percepciones. Los individuos entran en una organizacióncon nociones preconcebidas sobre lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Desdeluego, estas nociones no carecen de valoraciones, todo lo contrario: contienen in-terpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. Más aún, implican que se prefierenciertas conductas o resultados antes que otros. Así, los valores enturbian la objeti-vidad y la racionalidad.

Por lo regular, los valores influyen en las actitudes y la conducta.4 Supongamosque usted entra en una organización con la idea de que lo correcto es distribuir lospagos de acuerdo con el desempeño y que hacerlo por antigüedad es incorrecto ono tan correcto. ¿Cómo va a reaccionar si se entera de que la organización a la queacaba de unirse remunera la antigüedad y no el desempeño? Es probable que sesienta desilusionado, lo que puede llevar a que se declare insatisfecho con su tra-bajo y a que no aplique todo su esfuerzo, puesto que, pensará, es de creer que elhacerlo no le hará ganar más dinero. ¿Sus actitudes y su comportamiento serían di-ferentes si sus valores concordaran con las políticas de pago de la organización? Eslo más probable.

Tipos de valores¿Podemos clasificar los valores? La respuesta es que sí. En esta sección revisamosdos métodos para establecer tipologías de valores.

Repertorio de valores de Rokeach Milton Rokeach creó el repertorio de valoresde Rokeach (RVR)5 que consta de dos grupos con 18 valores cada uno. Uno de losgrupos es de valores terminales, que se refieren a los estados finales de la existen-cia. Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. Elotro grupo, de valores instrumentales, atañe a los modos preferibles de com-portarse o los medios para conseguir los valores terminales. En la figura 3.1 se ofre-cen ejemplos comunes de ambos grupos.

En varios estudios se confirma que el RVR varía con las sociedades.6 Las per-sonas que ejercen las mismas ocupaciones o se encuentran en las mismas catego-rías (por ejemplo, administradores de corporaciones, trabajadores sindicalizados,padres, estudiantes) tienden a guiarse por los mismos valores. Por ejemplo, en unestudio se comparó a ejecutivos, integrantes del sindicato de acereros y miembros deun grupo activista local. Aunque se encontró una notable superposición entre lostres grupos,7 también aparecieron diferencias significativas (véase la figura 3.2).Los activistas tenían preferencias de valores que eran muy diferentes de los otrosdos grupos. Así, clasificaban la “igualdad” como su valor terminal más importan-te, en tanto que los ejecutivos y los trabajadores situaron este valor en los sitios 12 y

valores instrumentalesModos preferibles decomportarse o los mediospara conseguir los valoresterminales.

sistema de valoresJerarquía basada en la escalade valores de un individuo, enfunción de su intensidad.

valoresConvicciones básicas de queun modo peculiar deconducirse o de estado finalde la existencia es en lopersonal, o socialmente,preferible que su modoopuesto o contrario deconducirse o de estado finalde la existencia.

Ejecutivos Sindicalizados ActivistasTerminal Instrumental Terminal Instrumental Terminal Instrumental

1. Respeto personal 1. Honesto 1. Seguridad familiar 1. Responsable 1. Igualdad 1. Honesto2. Seguridad familiar 2. Responsable 2. Libertad 2. Honesto 2. Mundo en paz 2. Servicial3. Libertad 3. Capaz 3. Felicidad 3. Valiente 3. Seguridad familiar 3. Valiente4. Sentimiento 4. Ambicioso 4. Respeto personal 4. Independiente 4. Respeto personal 4. Responsable

de logro5. Felicidad 5. Independiente 5. Amor maduro 5. Capaz 5. Libertad 5. Capaz

Valores terminales Valores instrumentales

Una vida cómoda (una vida próspera) Ambición (trabajo esforzado, aspiraciones)Una vida emocionante (una vida estimulante, activa) Mente abierta (de mentalidad amplia)Sentimiento de logro (contribución duradera) Capaz (competente, eficaz)Un mundo en paz (sin guerras ni conflictos) Animado (alegre, gozoso)Un mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las artes) Limpio (pulcro, esmerado)Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades para todos) Valiente (defender las convicciones propias)Seguridad familiar (hacerse cargo de los seres amados) Perdón (disposición a perdonar a los demás)Libertad (independencia, libre albedrío) Servicial (trabajar por el bienestar de otros)Felicidad (estar contento) Honesto (sincero, confiable)Armonía interior (sin conflictos internos) Imaginativo (audaz, creativo)Amor maduro (intimidad sexual y espiritual) Independiente (confiado, autosuficiente)Seguridad nacional (protección contra ataques) Intelectual (inteligente, reflexivo)Placeres (una vida gozosa y despreocupada) Lógico (congruente, racional)Salvación (vida eterna) Cariñoso (afectuoso, tierno)Respeto por uno mismo (autoestima) Obediente (deferente, respetuoso)Reconocimiento social (respeto, admiración) Cortés (amable, educado)Amistad verdadera (compañía cercana) Responsable (confiable, formal)Sabiduría (una comprensión madura de la vida) Controlado (limitado, disciplinado)

C a p í t u l o 3 V a l o r e s , a c t i t u d e s y s a t i s f a c c i ó n l a b o r a l 65

Valores terminales e instrumentales en el repertorio de valores de RokeachF

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3-1

Fuente: M. Rokeach, The Nature of Human Values, Nueva York, The Free Press, 1973.

Promedio de los valores calificados por ejecutivos, trabajadores sindicalizados y activistas(cinco superiores)

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3-2

Fuente: Basado en W. C. Frederick y J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: an Empirical Description and Normative Implications”, enW. C. Frederick y L. E. Preston (eds.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp. 123-44.

13, respectivamente. Los activistas clasificaron como segundo valor instrumentalel “servicio”, que para los otros grupos fue el valor 14. Estas diferencias son impor-tantes porque los ejecutivos, trabajadores y activistas tienen intereses personalesen lo que hacen las corporaciones. “Cuando las corporaciones y los principales in-teresados como estos [otros] dos se reúnen para negociar o para discutir sobre cues-tiones económicas o sociales, es probable que partan de estas diferencias origina-les en cuanto a preferencias de valores [...] y llegar a un acuerdo sobre algún temao política en el que estos valores personales tengan mucho que ver resultará muydifícil”.8

Ingreso en la Edad actual Principales valoresCohorte fuerza laboral aproximada del trabajo

Veteranos

Boomers

Generación X

Siguientes

1950 a comienzos de los 60

1965-1985

1985–2000

2000 al presente

más de 60

40-60

25-40

menos de 25

Trabajo duro, conservador,obediencia; lealtad a laorganización

Éxito, logros, ambición,disgusto con la autoridad;lealtad a la carrera

Equilibrio de vida y trabajo,equipo, disgusto con las re-glas; lealtad a las relaciones

Confianza, éxitoeconómico, equipos; lealtada sí mismo y a lasrelaciones


Valores dominantes en la fuerza laboral actual

FI

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3-3

Cohortes de trabajo contemporáneas He integrado varios análisis recientes delos valores del trabajo en cuatro grupos para tratar de captar los valores únicos de lascohortes o generaciones en la fuerza laboral estadounidense.9 (No hago ninguna su-posición sobre que este marco teórico se aplique universalmente a todas las cultu-ras.10) En la figura 3.3 se propone que los empleados pueden dividirse por la épocaen que ingresaron en la fuerza laboral. Como casi todos empezamos a trabajar entrelos 18 y los 23 años, estas épocas coinciden también con la edad de los empleados.

Los trabajadores que crecieron bajo la influencia de la Gran Depresión, la Se-gunda Guerra Mundial, las hermanas Andrews y el bloqueo de Berlín entraron a lafuerza laboral durante la década de 1950 y comienzos de la de 1960 creyendo en eltrabajo esforzado, el statu quo y las figuras de autoridad. Los llamamos Veteranos.En cuanto eran contratados, se volvían fieles a su patrón. Por lo que respecta a losvalores terminales en el RVR, estos empleados le conceden la mayor importanciaa una vida cómoda y a la seguridad familiar.

Los Boomers entraron en la fuerza laborar desde mediados de la década de 1960hasta mediados de la de 1980. Esta cohorte recibió un influjo intenso del movi-miento de los derechos civiles, la liberación femenina, los Beatles, la guerra de Viet-nam y la competencia del baby-boom. Aportaron una buena dosis de “ética jipi” ydesconfianza en la autoridad. Ponen también el acento en los logros y el éxito ma-terial. Son pragmáticos que creen que el fin justifica los medios. Los Boomers con-sideran a las organizaciones donde trabajan como meros vehículos para su carrera.Los valores terminales que mejor califican son el sentimiento de realización y el re-conocimiento social.

Los integrantes de la Generación X han sido conformados por la globalización,los padres de dos carreras, MTV, el sida y las computadoras. Valoran la flexibilidad,las opciones de vida y conseguir la satisfacción laboral. Para esta cohorte, la fami-lia y las relaciones son muy importantes. También disfrutan del trabajo en equipo.El dinero les parece importante como indicador del desempeño profesional, peroestán dispuestos a cambiar aumentos de salario, títulos, seguridad y ascensos pormás tiempo libre y nuevas opciones de estilo de vida. En la búsqueda de un equi-libro para su vida, no se sienten tan inclinados como las generaciones anteriores ahacer sacrificios personales en favor de su patrón. En los RVR, las mejores califica-ciones son para la verdadera amistad, la felicidad y el placer.


Fuente: Basado en S. Armour, “American Workers Rethink Priorities”, en USA Today, 4 de octubre de 2001, p. 1B.

El CO en las noticias

Después del 11 de septiembre,los trabajadores estadouniden-ses vuelven a pensar en susprioridades

Los valores son relativamente perma-nentes, pero las conmociones pueden al-terarlos. Quizá los ataques terroristas del11 de septiembre hayan hecho que los es-tadounidenses cambiaran drásticamentelas prioridades de muchos de sus valores.

La primera respuesta de muchas per-sonas a los ataques fue una reevaluaciónde sus elecciones en cuanto al trabajo, fa-milia y éxito profesional. En algunos ca-sos, volvieron a pensar en el rumbo quele darán a su carrera, redujeron horariosagotadores y empezaron un trabajo que

tal vez pagaba menos, pero parecía tenermás sentido. Por ejemplo, en Californiajóvenes trabajadores que hablaban de losmillones de las empresas punto com aho-ra se preguntan si vale la pena. Algunosempleados están menos interesados enmarcar el ritmo, cumplir los plazos y to-mar los atajos profesionales. A cambio, seinteresan más en la familia y se preocu-pan menos por pasar el tiempo en la ofi-cina. Los directores ejecutivos dicen quealgunos de sus empleados hablan conmás franqueza del equilibrio entre la vidapersonal y el trabajo, la mortalidad yotras cuestiones que se consideraban ta-búes en la oficina. Un asesor dijo: “Elacontecimiento quitó importancia a loque más valoraba la gente: el dinero y el

lujo. Las personas ponen en tela de juiciolo que de verdad importa y arrojan du-das sobre el trabajo. Es algo que pasa entodas partes”.

Ha pasado más de un año de los ata-ques terroristas en Nueva York y Was-hington, lo que da una perspectiva mássignificativa sobre si este suceso tieneimplicaciones a largo plazo sobre losvalores del trabajo o si el cambio en lasprioridades no fue más que una reacciónde sobresalto a un acontecimiento trau-mático seguido por un retorno “a lo desiempre”. ¿Cree usted que una propor-ción significativa de los trabajadoresestadounidenses ha modificado perma-nentemente sus prioridades como resul-tado de aquel 11 de septiembre?

Los últimos que han llegado al mercado de trabajo, los Siguientes, crecieron enépocas de prosperidad. Abrigan grandes esperanzas, creen en ellos mismos y confíanen su capacidad de triunfar. Parecen hallarse en una búsqueda interminable del tra-bajo ideal, no ponen reparos al cambio continuo de puesto y no dejan de indagar elsignificado de su trabajo. Los Siguientes están cómodos con la diversidad y son la pri-mera generación que tiene la tecnología como hecho cotidiano. Han pasado la ma-yor parte de su existencia con reproductores de discos compactos, videocaseteras, ce-lulares e Internet. Esta generación está muy orientada al dinero y deseosa de lo quese compra con él. Buscan el éxito económico. Como los miembros de la generaciónX, les gusta el trabajo en equipo pero también dependen mucho de ellos mismos.Destacan valores personales como la libertad y la vida cómoda.

Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las prefe-rencias sociales de la época en que crecieron es de gran ayuda para explicar y pro-nosticar el comportamiento. Por ejemplo, los empleados que están en sus sesentase inclinan más a aceptar la autoridad que sus compañeros 10 o 15 años más jóve-nes. Los trabajadores en sus treinta se quejan más que sus padres si tienen que tra-bajar los fines de semana y son más proclives a abandonar un puesto a la mitad desu carrera para emprender otro que les dé más tiempo libre.

Valores, lealtad y conducta ética¿Hay un deterioro de la ética empresarial? Es un tema polémico, pero muchas per-sonas piensan que las normas morales comenzaron a desgastarse a finales de la dé-cada de 1970.11 Si en efecto ha habido un declive de las normas morales, quizádebamos buscar una explicación en nuestro modelo de cohortes de trabajo (véasela figura 3.3). Los gerentes repiten una y otra vez que los actos de sus jefes son elfactor más importante para la determinación del comportamiento moral o inmo-ral de sus organizaciones.12 Dado este hecho, los valores de quienes se encuentranen los puestos administrativos medios y superiores tienen una carga importante enel ambiente ético general de una organización.


A la mitad de la década de 1970, los puestosadministrativos estaban dominados por Veteranos,cuyas lealtades estaban puestas en sus patrones.Cuando enfrentaban disyuntivas éticas, tomaban susdecisiones de acuerdo con lo que era mejor parasus organizaciones. Desde esas fechas y hasta finalesde la década, los Boomers comenzaron a trepar a losniveles directivos superiores. Para el comienzo de ladécada de 1990, una buena parte de los puestos me-dios y altos de las organizaciones comerciales eranocupados por Boomers.

La lealtad de los Boomers es hacia sus carreras.Su enfoque es interno y su principal preocupaciónes estar atento al “número uno”. Estos valores indi-vidualistas serían congruentes con una reducciónen las normas morales. ¿Explica esto la supuesta caí-da de la ética empresarial que comenzó a finales dela década de 1970?

La posible buena noticia de este análisis es quelos miembros de la generación X están pasando a losescaños directivos de nivel medio y pronto ascende-

rán a los de nivel más alto. Puesto que sus leal-tades se dirigen a sus relaciones, es más proba-ble que ponderen las implicaciones éticas quetengan sus actos sobre quienes los rodean.¿Cuál será el resultado? Anticipamos una re-cuperación de las normas morales de las em-

presas durante una o dos décadas como mera secuela de los cambios de valores enlas filas directivas.

Los valores en otras culturasEn el capítulo 1 describimos la nueva aldea global y dijimos que “los administrado-res tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes”. Comolos valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias será de ayuda paraexplicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos países.

Marco teórico de Hofstede para evaluar culturas Uno de los métodos máscitados para analizar las variaciones entre culturas es el de Geert Hofstede,13 quienencuestó a más de 116,000 empleados de IBM en 40 países sobre sus valores labo-rales. Descubrió que administradores y empleados varían en cinco dimensiones decultura nacional, que anotamos y definimos enseguida:

� Distancia del poder. El grado en que el pueblo de una nación acepta que elpoder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Vade igualdad relativa (poca distancia del poder) a gran desigualdad (mucha dis-tancia del poder).

� Individualismo o colectivismo. El individualismo es el grado en el que losnacionales de un país prefieren actuar como individuos más que como miem-bros de grupos. El colectivismo es el equivalente de poco individualismo.

� Cantidad de vida o calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en queprevalecen los valores de asertividad, ganancias económicas y de bienes materia-les y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas valúan lasrelaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de los demás.14

distancia del poderAtributo de la cultura nacionalque describe el grado en queuna sociedad acepta que elpoder en las organizaciones einstituciones se distribuyedesigualmente.

individualismoAtributo de la culturanacional que describe elgrado en que las personasprefieren actuar comoindividuos más que comomiembros de grupos.

colectivismoAtributo de la culturanacional que describe unmarco social rígido en el quelas personas esperan que losintegrantes de sus grupos lascuiden y protejan.

cantidad de vidaAtributo de la culturanacional que describe el gradoen que los valores sociales secaracterizan por la asertividady el materialismo.

Nunca subestime la fuerza de las diferencias culturales. Un pro-ceder que sería completamente aceptable en una cultura podríaser grosero en otra.

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calidad de vidaAtributo de la culturanacional que subraya lasrelaciones y el interés porlos demás.

evasión de laincertidumbreAtributo de la culturanacional que describe elgrado en que una sociedadse siente amenazada por lassituaciones inciertas yambiguas y trata de evitarlas.

orientación al largoplazoAtributo de la culturanacional que destaca elfuturo, el ahorro y lapersistencia.

� Evasión de la incertidumbre. Es el grado en que los pobladores de un paísprefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. En paísescon una calificación elevada en este aspecto, la gente siente más ansiedad, quese manifiesta como mayor nerviosismo, tensión y agresividad.

� Orientación al largo plazo o al corto plazo. Los integrantes de culturascon orientación al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persisten-cia. Con una orientación al corto plazo se valoran el pasado y el presente y se sub-raya el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

¿Qué concluyó Hofstede de sus investigaciones? Veamos algunos puntos im-portantes. China y África Occidental tuvieron calificaciones elevadas en distanciadel poder; Estados Unidos y Holanda tuvieron calificaciones bajas. Casi todos lospaíses asiáticos fueron más colectivistas que individualistas; Estados Unidos fueuno de los países con mayor individualismo. En Alemania y Hong Kong se dio unacalificación elevada a la cantidad de vida, todo lo contrario que en Rusia y Holanda.En la evasión de la incertidumbre, Francia y Rusia dieron calificaciones elevadas,en tanto que bajas en Hong Kong y Estados Unidos. China y Hong Kong tenían in-clinación al largo plazo, mientras que Francia y Estados Unidos al corto.

El marco teórico GLOBE para evaluar culturas Las dimensiones culturalesde Hofstede se han convertido en el marco teórico básico para diferenciar culturasnacionales, a pesar del hecho de que los datos en que se basa proceden de una so-la compañía y tienen alrededor de 30 años de antigüedad. Desde que se reunieronestos datos ha pasado mucho en la escena mundial. Algunos de los acontecimien-tos más conspicuos son la caída de la Unión Soviética, la reunificación de Alema-nia, el final del apartheid en Sudáfrica y el ascenso de China como potenciamundial. Todo esto apunta a la necesidad de una evaluación actualizada de las di-mensiones culturales. El estudio GLOBE es, precisamente, tal actualización.15

El programa de investigación Eficacia Mundial del Comportamiento Organizacio-nal y el Liderazgo (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE),que comenzó en 1993, es un estudio multicultural continuo del liderazgo y las cultu-ras nacionales. Con datos de 825 organizaciones de 62 países, el equipo del GLOBEidentificó nueve dimensiones en que difieren las culturas (véanse en la figura 3.4, pá-gina 70, ejemplos de calificaciones de varios países en las dimensiones).

� Asertividad. Grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras,polémicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.Básicamente, equivale a la dimensión de cantidad de vida de Hofstede.

� Orientación al futuro. Grado en el que la sociedad estimula y premia las con-ductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar lagratificación. Es equiparable a la orientación a corto o largo plazo de Hoftstede.

� Diferenciación sexual. Grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de lospapeles sexuales.

� Evasión de la incertidumbre. Como en el señalamiento de Hofstede, el equipo delGLOBE definió este término como la dependencia de la sociedad en sus normas yprocedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros.

� Distancia del poder. Al igual que Hofstede, el equipo del GLOBE definió esta di-mensión como el grado en que los miembros de una sociedad esperan que larepartición del poder sea inequitativa.

� Individualismo o colectivismo. Este término también fue definido por Hofstedecomo el grado en que las instituciones sociales alientan a los individuos a inte-grarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.

� Colectivismo en grupos. A diferencia del enfoque en las instituciones sociales,esta dimensión comprende el grado en que los miembros de una sociedad seenorgullecen de formar parte de grupos pequeños, como su familia y círculoíntimo de amistades, así como la organización para la que trabajan.

orientación al cortoplazoAtributo de la culturanacional que subraya elpasado y el presente,el respeto por la tradicióny el cumplimiento de lasobligaciones sociales.

Países con Países con Países con calificación calificación calificación

Dimensión baja moderada elevada

Asertividad

Orientación al futuro

Diferenciación sexual

Evasión de la incertidumbre

Distancia del poder

Individualismo o colectivismo*

Colectivismo en grupos

Orientación al desempeño

Orientación humanista

SueciaNueva ZelandaSuiza

RusiaArgentinaPolonia

SueciaDinamarcaEslovenia

RusiaHungríaBolivia

DinamarcaHolandaSudáfrica

DinamarcaSingapurJapón

Dinamarca SueciaNueva Zelanda

RusiaArgentinaGrecia

AlemaniaEspañaFrancia

EgiptoIrlandaFilipinas

EsloveniaEgipto Irlanda

ItaliaBrasilArgentina

IsraelEstados UnidosMéxico

InglaterraFranciaBrasil

Hong KongEstados UnidosEgipto

JapónIsraelQatar

Suecia IsraelEspaña

Hong KongSuecia Taiwán

España Estados UnidosGrecia

Dinamarca CanadáHolanda

Corea del SurEgipto Marruecos

AustriaDinamarca Alemania

Rusia España Tailandia

Grecia Hungría Alemania

Egipto ChinaMarruecos

Estados UnidosTaiwán Nueva Zelanda

IndonesiaEgipto Malasia

*Una calificación baja es equivalente al colectivismo.


Dimensiones del GLOBE

FI

GU

RA

3-4

Fuente: M. Javidan y R.J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE”, enOrganizational Dynamics, primavera de 2001, pp. 289-305.

� Orientación al desempeño. Se refiere esta dimensión al grado en que una sociedadestimula y premia a los miembros de los grupos por sus mejoras de desempeñoy por la excelencia.

� Orientación humana. Esta dimensión se define como el grado en que la socie-dad fomenta y recompensa a los individuos para que sean justos, altruistas, ge-nerosos, interesados en los demás y amables. Se aproxima en buena parte a ladimensión de calidad de vida de Hofstede.

En una comparación de las dimensiones del GLOBE y las de Hofstede se mues-tra que aquéllas amplían el trabajo de éste, más que sustituirlo. El estudio GLOBEconfirma que las cinco dimensiones de Hofstede todavía son válidas; sin embargo,añade otras y entrega una medida actualizada de las calificaciones de varios paísesen cada dimensión. Por ejemplo, en tanto que Estados Unidos tenía la calificación


actitudesEnunciados evaluativos ojuicios sobre objetos,personas o acontecimientos.

componente cognoscitivo(de una actitud)La parte de una actitud quetiene que ver con lasopiniones o creencias.

componente afectivo(de una actitud)La parte de una actitud quetiene que ver con lasemociones o sentimientos.

más elevada de individualismo en 1970, en la actualidad se encuentra a la mitadde la tabla de los países. Es de esperar que los nuevos estudios multiculturales delcomportamiento y las prácticas organizacionales aprovechen cada vez más las di-mensiones del GLOBE para evaluar las diferencias entre países.

Implicaciones para el CO Casi todos los conceptos que comprenden los cono-cimientos que llamamos comportamiento organizacional son obra de estadouniden-ses con sujetos conacionales y en el contexto de aquel país. Por ejemplo, en unestudio exhaustivo de más de 11,000 artículos publicados en 24 revistas de admi-nistración y comportamiento organizacional durante 10 años, se mostró que apro-ximadamente 80 por ciento de los estudios fueron hechos en Estados Unidos porestadounidenses.16 Los estudios de seguimiento confirman la falta de consideracio-nes multiculturales en la investigación de la administración y el CO,17 aunque enlos últimos seis años ha habido algunos adelantos. Esto significa que 1) no todaslas teorías y los conceptos son universalmente aplicables a la administración delpersonal, sobre todo en los países donde los valores del trabajo son muy distin-tos que los estadounidenses, y 2) debemos tener en cuenta los valores culturalescuando tratamos de entender la conducta de personas de otros países. Para ayudar-lo con este segundo punto, nos detendremos regularmente a considerar cuánto segeneralizan las teorías y conceptos presentados en este libro hacia las diferentesculturas.

A C T I T U D E S

Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos,personas o acontecimientos. Manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo.Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud hacia mi trabajo.

Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero se relacionan, lo que secomprende si atendemos a los tres componentes de una actitud: cognición, afectoy comportamiento.18

La convicción de que “discriminar es malo” es un enunciado de valor. Tal opi-nión es el componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para laparte crucial de la actitud, su componente afectivo, su parte emocional o senti-mental, como se aprecia en la declaración “no me gusta Juan porque discrimina a lasminorías”. Por último, y más adelante nos extenderemos en el tema, el afecto tie-ne resultados conductuales. El componente conductual de una actitud remitea la intención de conducirse de cierta manera con alguien o algo. Así, para seguircon nuestro ejemplo, puedo decidirme a evitar a Juan por lo que siento hacia él.

Contemplar las actitudes en sus tres componentes, cognición, afecto y con-ducta, es útil para entender su complejidad y su relación potencial con el compor-tamiento. En aras de la claridad, recuerde que el término actitud se refiere esencial-mente a la parte afectiva de los tres componentes.

Recuerde también que, a diferencia de los valores, las actitudes son menos es-tables. Por ejemplo, los mensajes publicitarios pretenden modificar sus actitudeshacia cierto producto o servicio: si la gente de Ford consigue que usted abrigue unsentimiento favorable hacia sus coches, esa actitud podría llevar a la conducta de-seable (para ellos) de que usted compre uno de sus productos.

En las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en elcomportamiento en el trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores creen que los super-visores, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y procesos conspiran para hacerlostrabajar más por el mismo o menos dinero, es conveniente tratar de entender cómose formaron estas actitudes, qué relación guardan con el comportamiento actualen el puesto y cómo podrían cambiarse.

componente conductual(de una actitud)Intención de conducirse decierta manera con algo oalguien.


Tipos de actitudesUna persona puede tener miles de actitudes, peroen el CO centramos la atención en las muy escasasque se relacionan con el trabajo y que representanevaluaciones positivas o negativas de los empleadossobre los aspectos de su entorno laboral. Casi todala investigación del CO se ha interesado en tres ac-titudes: satisfacción con el trabajo, participación enel trabajo y compromiso con la organización.19

Satisfacción con el trabajo Este término, tambiénconocido como satisfacción laboral, se refiere a la ac-titud general del individuo hacia su trabajo. Una per-sona con una gran satisfacción con el trabajo tieneactitudes positivas, mientras que aquella que se sien-te insatisfecha alberga actitudes negativas. Cuandohablamos de actitudes de los empleados, por lo regu-lar nos referimos a la satisfacción laboral. Dada lagran importancia que los investigadores del CO con-ceden a la satisfacción laboral, más adelante revisa-

remos detalladamente esta actitud.

Participación en el trabajo El término par-ticipación en el trabajo es una adiciónmás reciente a la bibliografía del CO.20 No hayun acuerdo completo sobre lo que signifiqueel término, pero una definición factible seríaque la participación en el trabajo mide el gra-do en el que una persona se identifica, psico-lógicamente hablando, con su trabajo y consi-

dera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal.21

Los empleados con gran participación en su trabajo se identifican intensamentecon el trabajo que realizan y se interesan realmente en él.

También se ha descubierto que una gran participación en el trabajo se relacio-na con menos faltas y menores tasas de renuncia.22 Sin embargo, parece que es unfactor que pronostica mejor la rotación que el ausentismo, pues da cuenta de has-ta 16 por ciento de la varianza en aquélla.23

Compromiso con la organización La tercera actitud hacia el trabajo que vere-mos es el compromiso con la organización, que se define como un estado enel que un empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguirformando parte de ella.24 Así, una participación elevada en el trabajo consiste enidentificarse con lo que uno hace, mientras que el compromiso organizacional ele-vado consiste en identificarse con la compañía para la que se trabaja.

Al igual que con la participación en el trabajo, las pruebas de las investigacionesapuntan a una relación negativa entre el compromiso con la organización y el ausen-tismo y la rotación.25 De hecho, en los estudios se demuestra que el grado de compro-miso que tiene un empleado con su organización es mejor indicador de la rotaciónque el mucho más usado indicador de satisfacción laboral, pues explica hasta 34 porciento de la variable.26 Probablemente el compromiso con la organización es un me-jor pronosticador porque es una respuesta más general y duradera a la empresa enconjunto, que la satisfacción laboral.27 Un empleado puede estar insatisfecho con eltrabajo que realiza, pero lo considera una situación temporal y no se siente insatisfe-cho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se extiende a lapropia organización, es más probable que los individuos piensen en renunciar.

participación en eltrabajoGrado en el que una personase identifica con su trabajo,participa activamente yconsidera que su desempeñoes importante para susentimiento de valía personal.

compromiso con laorganizaciónGrado en el que el empleadose identifica con unaorganización y sus metas yquiere seguir formando partede ella.

En un esfuerzo desesperado por rescatar a su empresa luego de la im-plicación de ésta en la bancarrota del gigante de la energía eléctricaEnron, Inc., estos empleados de la firma contable Arthur Andersenmanifestaron el apoyo a su compañía fuera de un tribunal federal. Susólido compromiso con la organización los llevó a identificarse con laempresa acosada.


Necesitamos matizar las pruebas anteriores, la mayoría de las cuales fueron re-cabadas hace más de 20 años, para reflejar los cambios en las relaciones obrero-pa-tronales. El contrato tácito de lealtad que se establecía hace 20 años entre empleadosy patrones ha sido seriamente dañado, y la noción de que un empleado se quede conuna sola organización durante la mayor parte de su carrera es cada vez más obsoleta.Así, “las medidas del apego entre los empleados y la compañía, como el compromi-so, son problemáticas para las nuevas relaciones laborales”.28 De aquí se desprendeque, acaso, el compromiso con la organización es hoy menos importante que antescomo actitud relacionada con el trabajo. En su lugar, esperaríamos que algo semejan-te al compromiso con la profesión se convierta en una variable más pertinente porqueexpresa mejor la fuerza laboral variable de nuestros días.29

Actitudes y coherencia¿Ha observado cómo la gente cambia lo que dice para que no contradiga lo que ha-ce? Quizá un amigo suyo siempre ha argumentado que la calidad de los coches es-tadounidenses no es como la de otros y que nunca compraría un auto de ese país.Pero un día su papá le regala un último modelo estadounidense y de pronto ya noestá tan mal. O cuando una estudiante pretende ingresar a cierto club de alumnasque considera importante. Sin embargo, si no consigue que la admitan puede de-cir que, después de todo, pertenecer a ese club no vale tanto la pena.

Por lo regular, en las investigaciones se concluye que las personas buscamos lacongruencia entre nuestras actitudes y entre las actitudes y nuestro comportamien-to.30 Esto significa que los individuos quieren conciliar actitudes divergentes y alineartodas sus actitudes con su comportamiento para dar una impresión racional y con-gruente. Cuando hay una incongruencia, se ejercen fuerzas para devolver al indivi-duo al estado de equilibrio en que actitudes y conductas están alineadas, lo que seconsigue alterando ya sea las actitudes o el comportamiento, o bien racionalizandola incongruencia. Los ejecutivos de las tabacaleras proveen un ejemplo.31 ¿Cómo, sepregunta uno, enfrentan estos individuos la andanada de datos que vinculan el taba-quismo con los daños a la salud? Por ejemplo, pue-den negar que se haya comprobado ninguna relacióncausal nítida entre el tabaquismo y el cáncer. Puedenlavarse el cerebro recitando continuamente los bene-ficios del tabaco. Pueden reconocer que el tabaquis-mo trae secuelas, pero racionalizan que las personasvan a fumar y que las tabacaleras únicamente favore-cen la libertad de elección. Pueden aceptar las prue-bas de las investigaciones y esforzarse por hacer ciga-rros más sanos o por lo menos retirarlos un tanto delalcance de los grupos más vulnerables, como los ado-lescentes. O pueden renunciar a su trabajo porque ladisonancia es demasiado intensa.

Teoría de la disonancia cognoscitiva¿Podemos también suponer, a partir de este princi-pio de la congruencia, que el comportamiento de unindividuo puede pronosticarse siempre si co-nocemos su actitud hacia un tema? Si el señorJones piensa que los salarios de la compañíason demasiado bajos, ¿un aumento sustancialen su pago cambiará su conducta, es decir, lohará trabajar más arduamente? La respuesta esmás complicada que decir sí o no.

Estos ejecutivos tabacaleros probablemente experimentaron unadisonancia cognoscitiva después de testificar ante el Congreso es-tadounidense que la nicotina no causa adicción, cuando desde hacemucho se conocen pruebas de sus efectos nocivos.


A finales de la década de 1950, Leon Festinger propuso la teoría de la diso-nancia cognoscitiva,32 con la que pretendía explicar la liga entre actitudes ycomportamiento. Por disonancia se entiende una incongruencia. La disonancia cog-noscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba el individuo entre doso más de sus actitudes o entre sus actitudes y su proceder. Festinger afirmaba quetodas las formas de incongruencia son incómodas y que los individuos tratarán dereducir la disonancia y, con ello, la incomodidad. Por tanto, buscarán un estadoestable en el que la disonancia sea mínima.

Desde luego, ningún individuo puede evitar por completo la disonancia. Al-guien sabe que falsear la declaración de impuestos está mal, pero amaña las cifrasun poco cada año con la esperanza de que no le hagan una auditoría. O alguienmás les dice a sus hijos que se cepillen los dientes después de cada comida pero élmismo no lo hace. ¿Qué hace entonces la gente? Festinger propondría que el deseode reducir la disonancia estaría determinado por la importancia de los elementosque la generan, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre dichoselementos y las recompensas que tenga la disonancia.

Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importan-cia, la presión para corregir el desequilibrio será poca; sin embargo, digamos que laadministradora de una corporación (la señora Smith) está realmente convencidade que ninguna compañía debe contaminar el agua o el aire. Para su desgracia, losrequisitos de su trabajo la ponen en la posición de tener que decidir un punto in-termedio entre la rentabilidad de su compañía y sus actitudes acerca de la conta-minación. Sabe que descargar las aguas de desecho de la empresa en el río cercano(lo que supondremos que es legal) es en el mejor interés económico de su empre-sa. ¿Qué debe hacer? Es evidente que la señora Smith experimenta un grado eleva-do de disonancia cognoscitiva. Por la importancia de los elementos de este ejem-plo, no podemos esperar que ignore la incongruencia. Para enfrentar su disyuntivapuede seguir varios caminos. Puede cambiar su comportamiento (dejar de conta-minar el río) o puede concluir que, finalmente, la conducta disonante no importatanto (“Tengo que ganarme la vida y en mis funciones de toma de decisiones en laempresa muchas veces debo poner su bienestar por encima del ambiente o la so-ciedad”). La tercera alternativa sería que cambiara de actitud (“No tiene nada demalo contaminar el río”). Todavía otra posibilidad sería buscar elementos conso-nantes que compensen los disonantes (“Los beneficios para la sociedad que traemanufacturar nuestros productos resarcen abundantemente el costo social de lacontaminación del agua”).

El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elemen-tos repercute en sus reacciones a la disonancia. Si perciben que la disonancia es unresultado incontrolable, algo acerca de lo cual no tienen opciones, es menos pro-bable que se muestren receptivos a un cambio de actitud. Por ejemplo, si el com-portamiento que produce la disonancia es producto de las instrucciones de un je-fe, la presión para reducir ésta sería menor que si la conducta fuese voluntaria.Siempre que haya una disonancia, puede ser racionalizada y justificada.

Las recompensas también tienen un efecto en la medida de la motivación delos individuos para reducir la disonancia. Si una disonancia intensa viene acompa-ñada de una remuneración grande, se reduce su tensión inherente. La recompen-sa aminora la disonancia al aumentar el factor de la congruencia en el saldo delindividuo.

De estos factores moderadores se sigue que si los individuos experimentanuna disonancia, no por eso se inclinarán automáticamente hacia la congruencia,es decir, hacia la reducción de tal disonancia. Si los asuntos que producen la diso-nancia son de importancia mínima, si un individuo percibe que la disonancia se leimpone desde fuera y en lo esencial no está bajo su control o si las recompensasson tantas que la contrapesan, no se sentirá muy presionado para reducirla.

disonancia cognoscitivaCualquier incompatibilidadentre dos o más actitudeso entre las actitudes y elcomportamiento.


¿Cuáles son las implicaciones para la organización de la teoría de la disonan-cia cognoscitiva? Que sirve para anticipar la propensión a emprender cambios deactitudes y comportamientos. Por ejemplo, si por las exigencias de su trabajo losindividuos tienen que decir o hacer cosas que contrarían sus actitudes personales,tenderán a modificarlas para hacerlas compatibles con la cognición de lo que aca-ban de decir o hacer. Además, cuanto más intensa sea la disonancia (después deque la hayan moderado los factores de importancia, opciones y recompensas), ma-yores son las presiones para reducirla.

Medición de la relación A-CEn este capítulo hemos sostenido que las actitudes tienen un influjo en el compor-tamiento. Las primeras investigaciones de las actitudes daban por sentado que te-nían una relación causal con la conducta; es decir, que las actitudes que tenemosdeterminan lo que hacemos. El sentido común dicta asimismo que hay un víncu-lo. ¿Acaso no es lógico que la gente ve los programas de televisión que dice que leagradan y que los empleados tratan de evitar los encargos que no les gustan?

Sin embargo, a finales de la década de 1960 esta relación supuesta entre acti-tudes y comportamiento (A-C) fue puesta en tela de juicio por una revisión de lasinvestigaciones.33 El revisor, luego de una evaluación de varios estudios en quese investigó la relación A-C, concluyó que las actitudes no se relacionaban con elcomportamiento o, cuando mucho, que su relación era apenas ligera.34 En las in-vestigaciones más recientes se ha demostrado que las actitudes pronostican signi-ficativamente el comportamiento y se confirmó la idea original de Festinger de quelas relaciones se mejoran tomando en cuenta variables moderadoras.35

Variables moderadoras Se ha descubierto que los factores moderadores máspoderosos son la importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, la pre-sencia de presiones sociales y si una persona tiene la experiencia directa de la actitud.36

Las actitudes importantes son aquellas que manifiestan valores fundamenta-les, interés personal o identificación con grupos o individuos que valora una per-sona. Las actitudes que considera importantes muestran una relación fuerte con elcomportamiento.

Cuanto más específicas sean la actitud y la conducta, más sólido es el vínculoque las une. Por ejemplo, preguntarle a una persona si pretende quedarse en la or-ganización los siguientes seis meses pronosticará mejor su rotación que preguntar-le si se siente satisfecha con su salario.

Las actitudes que se recuerdan fácilmente predicen mejor el comportamientoque las que se escapan de la memoria. Es interesante observar que es más proba-ble que uno recuerde las actitudes que se expresan con frecuencia. Así, cuanto másse hable de una actitud hacia cierto tema, más probable es recordarla y más proba-ble es que moldee el comportamiento.

Ocurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuandolas presiones sociales para conducirse de cierta manera son especialmente intensas.Esto es lo que caracteriza la conducta en las organizaciones y explicaría por qué unempleado que tiene actitudes firmes en contra de los sindicatos asiste a reunionesque apoyan al sindicato, o por qué los ejecutivos de las tabacaleras, que ellos mismosno fuman y en general creen en las investigaciones que relacionan el tabaquismocon el cáncer, no invitan a los demás a no fumar en sus oficinas.

Por último, la relación entre actitudes y comportamiento será mucho más sóli-da si la actitud se refiere a algo con lo que el individuo tiene una experiencia perso-nal. Si se pregunta a universitarios sin mucha experiencia laboral cómo responderíansi trabajaran con un supervisor autoritario, se tienen muchas menos probabilida-des de pronosticar su conducta real que formular la misma pregunta a empleadosque han trabajado con una persona así.


teoría de la percepciónde uno mismoTomar a posteriori lasactitudes para darle sentido aun acto ya ocurrido.

Teoría de la percepción de uno mismo Aunque enlo general los estudios A-C arrojan resultados positivos,los investigadores han detectado correlaciones grandessiguiendo otra dirección: al analizar si la conducta influ-ye en las actitudes. Esta postura, llamada teoría de lapercepción de uno mismo, ha producido algunos re-sultados prometedores. Vamos a revisarla brevemente.37

Cuando se pregunta a individuos sobre su actitudhacia algún objeto, recuerdan su comportamiento dela ocasión y deducen de ahí su actitud. Entonces, si se lepreguntara a un empleado cuál es su opinión sobre sutrabajo como especialista de capacitación en Marriott,pensaría: “He ocupado este trabajo durante 10 añossin que nadie me obligara. Debe gustarme”. Por tanto,la teoría de la percepción de uno mismo asevera quelas actitudes sirven a posteriori para imponer un senti-do a un acto ya ocurrido, más que como medios quepreceden y guían el acto. A diferencia de la teoría de la

disonancia cognoscitiva, las actitudes se consi-deran declaraciones verbales casuales. Cuandose le pregunta a las personas sobre sus actitudesy no tienen convicciones u opiniones sólidas,según la teoría de la percepción de uno mismo,generan las respuestas plausibles.

La teoría de la percepción de uno mismoha sido bien sustentada.38 En general, la relacióntradicional entre actitudes y comportamiento espositiva, pero la relación entre comportamien-

to y actitudes es todavía más fuerte. Esto es particularmente cierto cuando las acti-tudes son vagas y ambiguas. Si uno ha tenido pocas experiencias sobre la actitudhacia un tema o ha meditado poco en ello, deducirá sus actitudes de su comporta-miento. En cambio, si las actitudes están bien establecidas y definidas desde hacetiempo, es más probable que guíen la conducta.

Una aplicación: encuestas de actitudesEn la revisión anterior se indica que el conocimiento de las actitudes de los em-pleados sirve a los administradores que tratan de pronosticar su comportamiento.¿Cómo obtienen los administradores la información sobre las actitudes de susempleados? El método más popular son las encuestas de actitudes.39

En la figura 3.5 se ilustra un ejemplo de encuesta de actitudes. En estas encues-tas se presentan al empleado un conjunto de enunciados o preguntas. Lo ideal es quelos reactivos estén adaptados para conseguir información específica de acuerdo conlo que quiere la administración. Para calcular la calificación de las actitudes, se sumanlas respuestas del cuestionario. Es posible también calcular un promedio de las cali-ficaciones de grupos, departamentos, divisiones o toda la organización.

A menudo, los resultados de las encuestas de actitudes sorprenden a la adminis-tración. Por ejemplo, los gerentes de la división Heavy-Duty de Springfield Remanu-facturing pensaban que todo estaba en orden.40 Como los empleados participabanen las decisiones de la división y la rentabilidad era la mayor de toda la compañía,la administración suponía que la moral era elevada. Para confirmar sus ideas, reali-zaron una pequeña encuesta de actitudes. Se les preguntó a los empleados si estabande acuerdo o no con las siguientes afirmaciones: 1) en el trabajo, sus opiniones cuen-tan; 2) aquellos que quieran ser líderes de esta compañía tienen la oportunidad deserlo, y 3) en los últimos seis meses, alguien habló con usted acerca de su desarrollo.En la encuesta, 43 por ciento no estuvieron de acuerdo con la primera declaración,48 por ciento con la segunda y 62 por ciento con la tercera. La administración estaba

encuestas de actitudesCuestionarios para conseguiropiniones de los empleadossobre su trabajo, equipos,supervisores y laorganización.

Home Depot alienta a sus empleados para que tomen parte enproyectos de servicio a la comunidad, como estos hogares deHábitat para la Humanidad. De acuerdo con la teoría de la per-cepción de uno mismo, el trabajo voluntario puede ser unafuerza poderosa en el moldeamiento de actitudes sobre el ser-vicio a la comunidad y la ayuda a los demás.

Responda a los siguientes enunciados con la siguiente escala de calificación:5 � Muy de acuerdo4 � De acuerdo3 � Indeciso2 � En desacuerdo1 � Muy en desacuerdo

Enunciado Calificación

1. Esta compañía es un muy buen lugar para trabajar. _______2. Si me esfuerzo, puedo avanzar en esta compañía. _______3. Los niveles salariales de esta compañía son equiparables

a los de otras compañías. _______4. Las decisiones sobre ascensos se toman equitativamente. _______5. Entiendo todas las prestaciones que ofrece la compañía. _______6. En mi puesto puedo aplicar lo mejor de mis capacidades. _______7. Mi carga de trabajo es un reto pero no me abruma. _______8. Confío en mi jefe. _______9. Me siento libre para comunicar a mi jefe lo que pienso. _______

10. Sé lo que mi jefe espera de mí. _______


Muestra de una encuesta de actitudes

FI

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RA

3-5

sorprendida. ¿Qué estaba pasando? Durante más de 12 años la división había reali-zado juntas en el piso de ventas para revisar las cifras. Además, casi todos los geren-tes habían salido de las filas de los empleados. La administración respondió creandouna comisión compuesta por representantes de todos los departamentos de la divi-sión y de los tres turnos. La comisión descubrió de inmediato que había numerosaspequeñeces que la división hacía y que alienaban a los trabajadores. De esta comi-sión surgieron muchas sugerencias que, al ser puestas en práctica, mejoraron signi-ficativamente la percepción que tenían los empleados de su influencia en la toma dedecisiones y sus oportunidades profesionales en la división.

Aplicar periódicamente encuestas de actitud da a los administradores infor-mación valiosa sobre cómo perciben los empleados sus condiciones de trabajo. Po-líticas y prácticas que a la administración le parecen objetivas y justas, quizá losempleados en general o ciertos grupos las consideran desiguales. Si las percepcio-nes distorsionadas llevan a actitudes negativas acerca del trabajo o la organización,es importante que la administración se entere. ¿Por qué? Porque el comportamien-to de los empleados se basa en las percepciones, no en la realidad. Recuerde que elempleado que renuncia porque piensa que está mal pagado (cuando en realidad laadministración cuenta con datos objetivos para sustentar que ese salario es muycompetitivo), deja la compañía como si en efecto hubiera estado mal pagado. Elejercicio regular de las encuestas de actitudes puede alertar a tiempo a la direcciónde posibles problemas y de las intenciones de los empleados, para que emprendalas acciones que eviten las repercusiones.41

Actitudes y diversidad laboralLos administradores están cada vez más preocupados en cambiar las actitudes delos empleados para reflejar la modificación de los puntos de vista sobre los temasraciales, sexuales y, en general, de la diversidad. Un comentario de un colega delsexo opuesto que hace 20 años se habría tomado como un cumplido, hoy puedeser un episodio que trunque una carrera. Así, las organizaciones invierten en capa-citación para volver a moldear las actitudes de los empleados.


La mayoría de las grandes compañías estadounidenses y una proporción sus-tancial de las compañías medianas y pequeñas patrocinan alguna forma de capa-citación para la diversidad.42 Citemos ejemplos: los policías de Escondido, Califor-nia, reciben cada año 36 horas de capacitación para la diversidad. Pacific Gas andElectric Co. impone un mínimo de cuatro horas de capacitación a sus 12,000 em-pleados. Una dependencia del gobierno estadounidense, la Dirección Federal deAviación, patrocina un seminario obligatorio para los empleados de su regiónOccidente Pacífico.

¿Cómo son estos programas y cómo abordan el cambio de actitudes?43 Casitodos incluyen una fase de autoevaluación. Se exhorta a las personas para que seexaminen y confronten los estereotipos étnicos y culturales que puedan tener. Lue-go emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos orí-genes. Así, por ejemplo, un hombre de Hmong podría describir su vida familiar enel sureste de Asia y explicar por qué se mudaron a California o una lesbiana podríaexplicar cómo descubrió su identidad sexual y la reacción que tuvieron sus amigosy familiares.

Otras actividades destinadas a cambiar las actitudes son organizar trabajo vo-luntario en la comunidad o en centros de servicios sociales para trabar contactocon personas y grupos de diversos antecedentes, así como practicar ejercicios enlos que los participantes experimentan lo que se siente ser distinto. Por ejemplo,cuando los participantes ven la película Eye of the Beholder, en la que se segrega alas personas y se tipifican de acuerdo con el color de sus ojos, los participantes venlo que se siente al ser juzgados por algo sobre lo que no tienen el control.

S A T I S F A C C I Ó N C O N E L T R A B A J O

Ya tocamos brevemente la satisfacción con el trabajo en este capítulo y en el pri-mero. En esta sección queremos analizar el concepto con más atención. ¿Cómomedimos la satisfacción laboral? ¿Qué tan satisfechos están los empleados con sutrabajo? ¿Cuál es el efecto de la satisfacción en sus tasas de productividad, ausen-tismo y rotación?

Medición de la satisfacción laboralYa definimos la satisfacción laboral como la actitud general de un empleado haciasu trabajo. Esta definición es, evidentemente, amplia,44 pero es inherente al con-cepto. Recuerde que el trabajo de una persona es más que las actividades obvias debarajar documentos, escribir códigos de programación, esperar a los clientes o ma-nejar un camión; requiere también tener trato con los compañeros y los jefes, obe-decer las reglas y las costumbres de la organización, cumplir los criterios de desem-peño, vivir en condiciones laborales que no son las ideales, etc.45 Esto significa quela evaluación que hace un empleado de cuán satisfecho o insatisfecho se siente consu trabajo es la suma compleja de varios elementos discretos. ¿Cómo, pues, medi-mos el concepto?

Los dos métodos más conocidos son la calificación única general y la calificaciónsumada, que está compuesta por varias facetas del trabajo que se realiza. El métodode la calificación única general consiste en pedir a las personas que respondan auna pregunta, como ésta: “Considerando todos sus aspectos, ¿qué tan satisfecho sesiente con su trabajo?” Los entrevistados dan su respuesta rodeando con un círcu-lo un número entre uno y cinco que corresponden a las contestaciones “muy sa-tisfecho” o “muy insatisfecho”. El otro método, la suma de las facetas del trabajo,es más elaborado. Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta alempleado su opinión respecto a cada uno de ellos. Entre los factores característicosque se incluirían están la índole del trabajo, supervisión, salario actual, oportu-


nidades de ascender y relaciones con los compañeros.46 Estos factores se calificancon una escala estandarizada y se suman para dar una calificación general de la sa-tisfacción con el trabajo.

¿Es alguno de estos métodos mejor que el otro? Intuitivamente, parecería queresumir las respuestas a varios factores relacionados con el trabajo daría una evalua-ción más precisa de la satisfacción; sin embargo, las investigaciones no respaldanesta idea.47 Se trata de uno de esos raros casos en que la sencillez funciona tan biencomo la complejidad. Al comparar el método de las calificaciones de una preguntay el método más largo de la suma de factores, se ve que el primero es tan válido comoel segundo. La mejor explicación de este resultado es que el concepto de satisfaccióncon el trabajo es de por sí tan amplio que la pregunta única capta su esencia.

¿Qué tan satisfecha está la gente con su trabajo?¿La mayoría de la gente se siente satisfecha con su trabajo? La respuesta parecería un“sí” con reservas en Estados Unidos y los países desarrollados. En estudios indepen-dientes realizados entre trabajadores estadounidenses durante los últimos 30 años seindica en lo general que la mayoría se sienten satisfechos con su trabajo.48 Aunque lasvariaciones porcentuales son amplias (desde 50 y hasta 70), son más las personas queseñalan que están satisfechas que las que no lo están. Además, estos resultados se apli-can a otros países desarrollados. Por ejemplo, estudios comparables de trabajadoresen Canadá, México y Europa arrojan resultados más positivos que negativos.49

A pesar de estos resultados positivos, las últimas tendencias no son alentadoras.En las pruebas se indica una notable disminución de la satisfacción laboral desdecomienzos de la década de 1990. En un estudio del Conference Board se encontróque 58.6 por ciento de los estadounidenses estaban satisfechos con su trabajo en1995. Para 2000, ese porcentaje había bajado a 50.7.50 A primera vista nos sorpren-de, porque esos cinco años fueron de expansión económica, aumento de sueldos yun mercado laboral fuerte. Al parecer, la prosperidad económica no se traduce nece-sariamente en mayor satisfacción. Aunque en todos los grupos de ingreso del estu-dio se señaló una menor satisfacción laboral en 2000 que en 1995, el dinero pareceque sí compra alguna felicidad. La satisfacción aumentó en relación directa con lapaga en todas las categorías de ingreso tanto en 1995 como en 2000.

¿Qué factores explicarían esta caída reciente en la satisfacción laboral? Los ex-pertos proponen que acaso se deba a los esfuerzos de los patrones por aumentar laproductividad con más carga de trabajo para los empleados y plazos más breves.Otro factor es acaso el sentimiento, cada vez más frecuente entre los empleados, deque tienen menos control sobre su trabajo.51 ¿Pero el hecho de que la satisfacciónaumenta con el salario significa que el dinero compra la felicidad? No por fuerza.Es posible que un salario más elevado traiga de por sí mayor satisfacción con el tra-bajo; otra explicación es que el salario mayor refleja diferentes tipos de puestos.52

En general, los puestos mejor pagados requieren mayores capacidades, dan mayoresresponsabilidades a quienes los ocupan, son más estimulantes y ofrecen más retosy conceden mayor control. Así, es posible que el señalamiento de mayor satisfac-ción entre los trabajadores mejor pagados refleje que sus puestos tienen mayoresretos y libertades, aparte del pago como tal.

Efecto de la satisfacción laboral en el desempeñode los empleadosEl interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en suefecto en el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de este interésy por eso vemos muchos estudios diseñados para evaluar el impacto de la satisfac-ción en la productividad, ausentismo y rotación. Veamos cuál es el estado actualde nuestros conocimientos.


Esta afirmación es por lo regular falsa. El mito de que los“trabajadores contentos son productivos” surgió en lasdécadas de 1930 y 1940, principalmente como resultadode los descubrimientos de investigadores que realizaronlos estudios de Hawthorne en la Western Electric. Losadministradores, basados en esas conclusiones, para quesus trabajadores estuvieran más contentos, emprendie-ron esfuerzos como liderazgo independiente, mejora enlas condiciones laborales, más prestaciones médicas yfamiliares (como seguros y reembolsos por el pago deestudios universitarios), días de campo de la compañía yotras reuniones informales y servicios de asistencia paralos empleados.

Pero estas prácticas paternalistas se fundaban en re-sultados cuestionables. En las revisiones de la investiga-

ción se indica que, si hay una relación positiva entre fe-licidad (es decir, satisfacción) y productividad, la corre-lación es de baja a moderada, entre +0.17 y +0.30. Estosignifica que no más de tres a nueve por ciento de lavariación en la productividad puede deberse a la satisfac-ción de los empleados.53

De acuerdo con las pruebas, una conclusión más exac-ta es la contraria: los trabajadores productivos tienen másprobabilidades de estar contentos. Es decir, la productivi-dad es la que lleva a la satisfacción y no al contrario.54 Siuno hace un buen trabajo, se siente bien. Además, supo-niendo que la empresa recompensa la productividad, al au-mentar ésta, se incrementan el reconocimiento verbal, elnivel salarial y las probabilidades de ascender. Estos pre-mios acrecientan la satisfacción laboral.

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O C I E N C I A

“Los trabajadores contentos son productivos”

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Satisfacción y productividad Como se concluye en el recuadro “¿Mito o ciencia?”,los empleados contentos no son siempre empleados productivos. En el plano indi-vidual, las pruebas indican que lo contrario es más exacto: es la productividad laque lleva a la satisfacción.

Es interesante observar que si dejamos el plano de los individuos y pasamosal de la organización, hay un apoyo renovado a la relación original entre satisfac-ción y desempeño.55 Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad entoda la organización, más que en el plano individual, encontramos que las empre-sas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas con menos em-pleados satisfechos. Es muy posible que la razón de que no hayamos conseguidobastante apoyo para la hipótesis de que la satisfacción es causa de la productividades que los estudios se han enfocado en las personas más que en las compañías yque las medidas de la productividad en el plano de los individuos no toman encuenta todas las influencias recíprocas y las complejidades de los procesos que sedesenvuelven en el trabajo. Por ende, aunque no estemos en posición de decir queun trabajador más contento es más productivo, quizá sea cierto que las organiza-ciones contentas son más productivas.

Satisfacción y ausentismo Encontramos una relación negativa constante en-tre satisfacción y ausentismo, pero la correlación es moderada, por lo regular demenos que +0.40.56 Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen másprobabilidades de faltar al trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la re-lación y reducen este coeficiente. Por ejemplo, recuerde nuestra exposición delpago por enfermedad y por salud del capítulo 2. Las organizaciones que tienenprestaciones muy liberales en cuanto a los permisos por enfermedad alientan atodos sus empleados (incluyendo a los más satisfechos) a que se tomen días li-bres. Dado que uno tiene intereses variados, es posible encontrar satisfactorio eltrabajo y, de todos modos, faltar para gozar de un fin de semana de tres días o bron-cearse en un día soleado de verano, ya que esos días son regalados y no implicancastigos.


Un ejemplo excelente de que la satisfacción lleva directamente a la asisten-cia, cuando el efecto de otros factores es mínimo, es un estudio realizado en Sears,Roebuck.57 Se tenían datos sobre la satisfacción de los empleados en las dos sedesde la compañía, en Chicago y Nueva York. Además, es importante advertir quela política de Sears era imponer un castigo a los empleados que se ausentaran deltrabajo por razones evitables. La ocurrencia de una rara tormenta de nieve el 2 deabril en Chicago abrió la oportunidad de comparar la asistencia de los empleadosde esa ciudad con la de los empleaos de Nueva York, donde el tiempo era bastan-te agradable. La dimensión interesante en el estudio es que la tormenta dio a losempleado de Chicago una excusa perfecta para no llegar a trabajar. La tormentaparalizó el transporte de la ciudad y los trabajadores sabían que podían faltar sinque los castigaran. Este experimento natural permitió comparar los registros deasistencia de empleados satisfechos e insatisfechos en los dos lugares: uno en elque se esperaba la asistencia (con las presiones normales para no faltar) y otro enel que las personas eran libres de escoger sin que las castigaran. Si la satisfacciónes causa de la asistencia, sin otros factores externos los empleados más satisfechosde Chicago se presentarían a trabajar, en tanto que los insatisfechos se quedaríanen casa. El estudio encontró que ese 2 de abril las tasas de ausentismo en NuevaYork fueron tan elevadas para los grupos satisfechos como para los insatisfechos.Pero en Chicago los trabajadores con puntuaciones de satisfacción más altas tuvie-ron una tasa de asistencia mucho mayor que los empleados poco satisfechos. Estosresultados son exactamente los que se esperarían si lasatisfacción guarda una correlación negativa con elausentismo.

Satisfacción y rotación La satisfacción también tie-ne una relación negativa con la rotación; de hecho, esuna correlación más intensa que la detectada con el au-sentismo.58 Sin embargo, factores como las condicionesdel mercado de trabajo, esperanza de otras oportunida-des de trabajo y antigüedad en la organización tambiénson restricciones importantes para decidir si se deja ono el trabajo actual.59

Según las pruebas, un moderador importante de larelación entre satisfacción y rotación es el nivel de de-sempeño del trabajador.60 En particular, el grado de satis-facción es menos importante para predecir la rotaciónde los que mejor se desempeñan. ¿Por qué? La organi-zación hace esfuerzos considerables por conservar a es-tas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimien-tos, más oportunidades de ascender, etc. Casi todo locontrario ocurre con los que tienen un rendimientobajo. La organización se esfuerza poco por retenerlose incluso despliega presiones sutiles para incitarlos arenunciar. Por tanto, esperaríamos que la satisfacciónfuera más importante como influencia de los emplea-dos de bajo rendimiento para quedarse que en el casode los más exitosos. Cualquiera que sea el gra-do de satisfacción, los que mejor se desempe-ñan tienen más probabilidades de seguir en laorganización porque reciben reconocimiento,elogios y otras recompensas que les dan más ra-zones para no irse.

En este anuncio de Principal Financial Group se acepta la difundida idea de que los trabajadores contentos son más productivos.


Activa

ConstructivaDestructiva

Pasiva

VOCEARSALIDA

LEALTADNEGLIGENCIA

FI

GU

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3-6

Respuestas a la insatisfacción laboral

Cómo expresan los empleados su insatisfacciónLos empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras.61 Por ejemplo, másque renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organización oeluden parte de sus responsabilidades. En la figura 3.6 se anotan cuatro respuestasque difieren en dos dimensiones: constructivas o destructivas y activas o pasivas.Se definen como sigue:62

� Salida. Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, comobuscar otro trabajo o renunciar.

� Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, comoal sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formasde actividad sindical.

� Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las con-diciones; por ejemplo, defender a la organización ante críticas externas y confiaren que la organización y su administración “hacen lo correcto”.

� Negligencia. Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo oretardo crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores.

Los comportamientos de salida y negligencia abarcan nuestras variables de de-sempeño: productividad, ausentismo y rotación. Pero en este modelo se amplía larespuesta de los empleados para incluir el vocear y la lealtad, conductas construc-tivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir con-diciones satisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como la que a veces sedan entre trabajadores sindicalizados, entre los que una poca satisfacción laboralcoincide con una rotación escasa.63 Los trabajadores sindicalizados manifiestan suinsatisfacción mediante procedimientos de queja o negociaciones contractualesformales. Estos medios de expresión les permiten mantenerse en sus puestos altiempo que se convencen de que actúan para mejorar la situación.

Satisfacción laboral y CCOParecería lógico suponer que la satisfacción laboral debe ser uno de los principales de-terminantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO).64 Los empleados

negligenciaInsatisfacción expresadapermitiendo que lascondiciones empeoren.

salidaInsatisfacción expresada enun comportamiento dirigidoa abandonar la organización.

vocearInsatisfacción expresada enintentos activos yconstructivos por mejorarlas condiciones.

lealtadInsatisfacción expresada enuna espera pasiva de que lascondiciones mejoren.

Fuente: C. Rusbult y D. Lowery, “When Bureaucrats Get the Blues”, en Journal of Applied Psychology,vol. 15, núm. 1, 1985, p. 83. Reimpreso con autorización.


satisfechos se inclinan más a hablar positivamentede la organización, ayudar a los demás y superar lasexpectativas normales de su puesto. Asimismo, sonmás proclives a esforzarse más allá de su deber, puesquieren “pagar” sus experiencias positivas. En con-gruencia con esta manera de pensar, los primerosanálisis del CCO daban por hecho que había unvínculo estrecho con la satisfacción.65 Sin embargo,de acuerdo con las pruebas más recientes la satisfac-ción influye en el CCO, pero a través de la impre-sión de justicia.

Hay una relación general modesta entre la sa-tisfacción con el trabajo y el CCO.66 Pero la relacióndesaparece si se controla la justicia.67 ¿Qué significaesto? Básicamente, la satisfacción se reduce a lasideas sobre resultados, tratamiento y procedimien-tos justos.68 Si el trabajador no está de acuerdo consu supervisor en que son justos los procedimien-tos de la organización y los tabuladores desalarios, su satisfacción no será mucha. Encambio, si le parece que los procedimientos ylos resultados son justos, se siente confiado.Cuando un empleado confía en su patrón,está más dispuesto a actuar voluntariamentepor encima de los requisitos formales de supuesto.

Satisfacción laboral y satisfacción de los clientesComo dijimos en el capítulo 1, los empleados en puestos de servicio tratan con losclientes. Puesto que la administración de estas organizaciones debe preocuparsepor complacer a dichos clientes, es razonable preguntar si la satisfacción de los em-pleados se relaciona con buenos resultados entre los clientes. Para los empleadosque tratan directamente con los clientes, la respuesta es afirmativa.

Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción yla lealtad de los clientes.69 ¿Por qué? En las organizaciones de servicio, la retencióny abandono de los clientes dependen en buena medida de la manera en que los tra-tan los empleados. Es más probable que si los empleados están satisfechos sean máscorteses, animados y sensibles, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los em-pleados satisfechos rotan menos, es más probable que los clientes encuentren ros-tros familiares y reciban un servicio con experiencia. Estas cualidades favorecenla satisfacción y lealtad de los clientes. Además, la relación parece aplicarse a la in-versa: los clientes insatisfechos acentúan la insatisfacción de los empleados. Losempleados que tienen contacto frecuente con los clientes dicen que cuando éstosson groseros, desconsiderados o sus exigencias son irrazonables, su satisfacción conel trabajo se afecta negativamente.70

Varias compañías se han dispuesto a actuar a partir de estas pruebas. Empresasde servicio como FedEx, Southwest Airlines, American Express y Office Depot seobsesionan en complacer a sus clientes. Con esa finalidad, también se centran enfomentar la satisfacción de los empleados, pues reconocen que esto da una granaportación a la meta de tener clientes contentos. Estas empresas prefieren contratarempleados animados y cordiales, los capacitan en la importancia del servicio a losclientes, los recompensan por estos servicios, les ofrecen un ambiente de trabajopositivo y periódicamente sondean su satisfacción con encuestas de actitudes.

Los empleados de Office Depot se obsesionan por complacer a susclientes. Aquí, en una tienda de Office Depot en Santa Rosa, Cali-fornia, el empleado Greg Scherer ayuda a la cliente Chantal Vogel aencontrar la papelería que busca durante uno de los apagones quese sucedieron en ese estado durante el invierno de 2001.


R E S U M E N E I M P L I C A C I O N E S P A R AL O S A D M I N I S T R A D O R E S

¿Por qué es importante conocer los valores de los individuos? Aunque no repercutendirectamente en el comportamiento, sí influyen en las actitudes de las personas. Portanto, conocer el sistema de valores de un empleado arroja luces a sus actitudes.

Dado que los valores de la gente difieren, los administradores se valen del re-pertorio de valores de Rokeach para evaluar a sus posibles empleados y determinarsi sus valores concuerdan con los que privan en la organización. El desempeño yla satisfacción de un empleado serán mayores si sus valores encajan bien con losde la organización. Por ejemplo, la persona que concede gran importancia a la ima-ginación, la independencia y la libertad no va a concordar bien con una organizaciónque pretende la obediencia de sus empleados. Los gerentes aprecian más, evalúanmejor y premian a los empleados “adaptados” y éstos tienen más probabilidadesde sentirse satisfechos si perciben que están bien adaptados. Es un argumento a fa-vor de que la administración se esfuerce, al seleccionar empleados nuevos, por en-contrar candidatos que no sólo tengan la capacidad, la experiencia y la motivaciónpara desempeñar el trabajo, sino que también posean un sistema de valores com-patible con el de la organización.

Los administradores deben interesarse en las actitudes de sus empleados porqueéstas advierten de posibles problemas y porque ejercen un influjo en el comporta-miento. Por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen tasas me-nores de rotación y ausentismo. Dado que los administradores quieren tener pocasrenuncias y faltas (sobre todo entre sus empleados más productivos), también quie-ren hacer aquello que produzca actitudes positivas hacia el trabajo.

Los administradores también deben estar al tanto de que los trabajadores tra-tarán de reducir su disonancia cognoscitiva. Lo más importante es que la disonan-cia puede manejarse. Si se requiere que los empleados realicen actividades que lesparezcan incongruentes o contrarias a sus actitudes, las presiones para reducir ladisonancia que se produce aminoran si ellos perciben que ésta se les impone des-de fuera y que no está al alcance de su control, o bien si las recompensas son talesque la compensan.

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