Uso de A3-Construccion de Pensamiento LEAN Pdf7768_pdf

46 FORUM CALIDAD 207/09

En este nmero comenzamos lapresentacin de las herramientas

Lean y su aplicacin prctica en Sani-dad. Pero antes mencionaremos lasmetodologas y herramientas asocia-das.

La metodologa Lean Managementrepresenta un sistema productivo quetiene como referencia el Sistema Pro-ductivo de Toyota (Toyota ProductionSystem-TPS), un sistema de gestinpara sus procesos industriales que per-mita ofrecer a los clientes el productoque deseaban en el momento en que lorequeran, con una reduccin de costesy unos niveles ptimos de Calidad.

La visin que se presenta a conti-

nuacin se basa en una serie de princi-pios, aspectos y tcnicas que se pue-den resumir grficamente con elesquema de la Figura 1, en la que serepresenta el Sistema de Produccinde Toyota como una estructura dotadade un techo, dos pilares, una cimenta-cin y un corazn.

En la parte superior del esquemaencontramos los dos aspectos funda-mentales que regirn un Sistema deProduccin Lean Management (lavelocidad en la accin y un sistemasincronizado con el mercado) y queguiarn el funcionamiento de nuestraorganizacin (personas, materiales ymaquinaria), situados en la parte cen-

Juan Torrubiano

Socio Director Grupo Galgano

[email protected]

Isabel Muoz Machn

Coordinadora LogsticaFundacin Hospital Calahorra

(FHC)[email protected]

Metodologa LEAN en la Sanidad

Construccin del pensamiento Lean

Tcnicas y herramientas

Cuartaparte

Figura 1.

Principios,

aspectos y

tcnicas para la

eliminacin del

despilfarro

46 a 51_207galganoLean.qxp 19/01/2010 17:52 Pgina 46

FORUM CALIDAD 207/09 47

tral del dibujo. As, el corazn del sis-tema estar constituido por todosaquellos recursos esenciales de laorganizacin (personas, materiales ymaquinaria) que contribuirn a esta-blecer un sistema productivo que fun-cione segn las necesidades del mer-cado.

Los dos pilares representan todosaquellos aspectos organizativos y tc-nicos con los que opera un Sistema deProduccin Lean Management.

En la base se indican las seis tcni-cas principales que hacen que el siste-ma sea eficaz, y que llevan a la conse-cucin del objetivo principal de todoeste sistema: la eliminacin sistemti-ca de los despilfarros o Muda.

Como puede verse en la Tabla 1 noexiste un criterio unificado acerca delas tcnicas o herramientas que com-ponen Lean, aunque son comunesVSM, 5S, Kanban, SMED, etc. Sinembargo, s que puede apreciarse unafuerte interrelacin entre ellas en lalnea de eliminar las acciones que noaportan valor aadido, fomentar lamejora continua e involucrar a los tra-bajadores.

Todas las tcnicas anteriores tienenun comn dominador y es que giranalrededor de los conceptos sobre losque se basa Lean (Figura 2).

Metodologa A3

A3 es simplemente el tamao de unpapel 420x297 mm (el equivalente ados A4). La planificacin utilizandoeste formato comenz en los aos 60como el formato utilizado para laresolucin de los problemas de losCrculos de Calidad. En Toyota estoevolucion hasta convertirse en el for-mato estndar para la resolucin deproblemas, propuestas, planes y revi-siones. La importancia de esta meto-dologa no estriba en el formato, sino

en el proceso y pensamiento que haydetrs de l: un A3 define de formacompleta un plan, grande o pequeo,en una hoja de papel; debe ser visual yextremadamente conciso, de tal formaque cualquiera pueda comprenderlo.

Algunas ventajas que tiene la utili-zacin de esta tcnica:l Hace ms fcil

- persuadir a otros- comprender a otros

l Promueve el dilogo dentro de laorganizacin

l Desarrolla el pensamiento orientadoa la resolucin de problemas

l Refleja la relacin entre los proble-mas reales y las medidas propuestas

l Asegura el ciclo de mejora continuaPDCA (Plan-Do-Check-Act)

l Fuerza 5S para la informacin l Sirve como una herramienta de

aprendizaje dentro de la organiza-cin

l Conduce a que las medidas propues-tas y las soluciones estn basadas enhechos y datos

La utilizacin de la metodologa A3ayuda a plasmar de una forma grfica ysencilla los objetivos Lean (Figura 3).

Tcnicas Lean

Montwani Schroer Bhasin Worley & Doolen Abdulmalek

(2003) (2004) (2006) (2006) (2007)

5S 3 3 3 3

Kaizen 3 3 3

Kanban 3 3 3 3

Produccin Pull 3 3 3

SMED 3 3 3 3

Mapas de valor aadido 3 3 3 3

Eliminacin de los 7 Mudas 3 3

Trabajo estandarizado 3

Poka-Yoke 3 3

Distribucin de planta 3

Calidad en origen 3

Reduccin del tamao de lote 3

Equipos de trabajo 3 3

Almacenamiento en punto de uso 3 3

Flujo de una pieza 3 3 3

Clulas de trabajo 3 3 3 3

Takt time 3 3

JIT 3

TPM 3 3

TQM 3

Equilibrado de lneas 3

Gestin de cuellos de botella 3

Kaikaku 3

Desarrollo de proveedores 3

Reduccin del n de proveedores 3

Tabla 1. Tcnicas Lean



Uso de los informes de A3 para el cambioorganizativo

Consideramos el A3 como una herra-mienta potente para la mejora de losprocesos y, a la vez, para generar infor-mes de progreso. Adems, es un for-mato que facilita enormemente elaprendizaje organizativo y cataliza laimplantacin de acciones de mejora.Para hacer esto, el informe A3, ademsde facilitar la solucin del problema,debe ser utilizado como una herramien-ta para maximizar aprendizaje y coope-racin dentro de la organizacin.

Los pasos del A3 para solucionar elproblema del proceso se estructuranen diferentes secciones que se presen-tan a continuacin.

Identifique el problema

El primer paso, por supuesto, esidentificar un problema en el que tra-bajar. Lo ms aconsejable es proba-blemente tener las personas ms cer-canas del lugar del problema e identi-ficar y trabajar en los problemas quesurgen en el curso normal del trabajodiario. Mientras, la direccin podraindudablemente orientar a la organiza-

cin para que trabaje en los asuntosespeciales y, a la vez, identificar losproblemas que son grandes en elalcance. Existen muchos pequeosproblemas entrelazados por numero-sos matices que afectan a un nmerogrande de personas.

Hay que ver los problemas conmicroscopios de ms resolucin

buscando situaciones mucho mspequeas que son ms concretas ymanejables y que pueden ser afronta-das en lapsos de poco tiempo (porejemplo, en trminos de das o sema-nas en lugar de meses o aos) conpoca o ninguna inversin asociada.

Tener a todos miembros de la orga-nizacin dispuestos a solucionar losproblemas con frecuencia, incluso sison los problemas pequeos, puedetener un importante efecto acumulati-vo. Abordar los problemas aparente-mente pequeos puede resolver lassituaciones ms complejas. As, unapersona en la organizacin identificaun problema que hace que su trabajosea difcil o costoso frecuente e inne-cesariamente y que provoca resultadosno deseados.

Estudie las condiciones actualesdel problema

Un principio profundamente asenta-do en el sistema Toyota es Ir a ver.

Figura 2. Conceptos bsicos de la metodologa Lean

Figura 3. Objetivos Lean


En la prctica, esto supone observar elproceso en primera persona, recogien-do los datos y entrevistando a aquellaspersonas afectadas.

Identifique la causa raz

La causa directa aparentemente evi-dente de un problema no es habitual-mente la causa raz. Si las causas razno se eliminan, hay mucha probabili-dad de que el problema se repita. Porejemplo, la causa directa para un bajorendimiento en un examen puede serno estudi suficientemente, pero lacausa raz podra ser una mala admi-nistracin del tiempo o un cambio deprioridades.

El mtodo ms popular y eficaz paradescubrir la causa raz es el mtodo delos 5 porqus, defendido por TaiichiOhno, el creador del sistema de pro-duccin de Toyota. Para resolver elproblema debemos formular la pre-gunta Por qu? al menos cincoveces en serie hasta llegar a la raz delproblema. El resultado encadenado decausas y efectos se documenta en elfomato A3.

Confirme el conocimiento de lacondicin en curso

Una vez que se ha obtenido unabuena comprensin de la situacin encurso, el responsable del proyecto pre-senta a las partes implicadas la condi-cin actual y el anlisis de las causascon el objeto de recoger nuevas opi-niones. Esto se realiza mejor de formapresencial y lo ideal es que se realiceen el rea de trabajo afectada con elpropsito de que todos puedan verinmediatamente el sistema en relacincon el proceso documentado. Lospropsitos de este paso son:l asegurarse de que sean cubiertos

todos los ngulos l obtener una fotografa lo ms exacta

posible de la situacin en curso

l recoger sugerencias de mejoral empezar a construir la estructura

organizativa de la mejora que va aser crucial para la puesta en prcticaexitosa

El informe A3 preliminar que seest construyendo sirve como eje parala reunin y se puede revisar a lo largode ella.

Prevea el estado futuro

Con toda esta investigacin defondo, como unos buenos cimientosdel problema al que nos enfrentamos,se generan las contramedidas posiblessobre las causas raz que se identifica-ron; entonces se crea una diagrama decmo funcionar el nuevo sistema conlas soluciones incorporadas.

Idealmente, el objetivo es identificarlas condiciones a las que se ajustarnlos principios bsicos de diseo deltrabajo y sobre la base de que el usua-rio participa de los nuevos sistemas detrabajo. De esta forma se pronostica lamejora esperada en el rendimiento porlos cambios propuestos.

El estado futuro se documenta sobreel informe de A3.

Genere la puesta en marcha y losplanes de seguimiento

Deben ser planificadas las accionesde mejora y la forma de ponerlas enfuncionamiento y dar la formacin yentrenamiento adecuados.

Una vez identificadas las accionesespecficas, quin las va a hacer y enqu fechas, hay que generar un plan


Ttulo: De qu estamos hablando?

Figura 4. Aspectos de un Formato A3

I. Antecedentes/introduccin

Por qu estamos abordando

este problema?

V. Medidas propuestas

Cules son las medidas para

alcanzar los objetivos?

V. Plan

Qu actividades hay que llevar a cabo y

quin ser responsable de qu y cundo?

Cules son los indicadores para

monitorizar los progresos?

VI. Seguimiento

Qu temas pueden anticiparse?

Asegurarse PDCA continuo

Capturar y compartir el aprendizaje

II. Condiciones actuales

Cul es el punto de partida?

Cul es el problema?

III. Metas/objetivos

Qu resultados queremos conseguir?

IV. Anlisis

Cul es la causa/s raz del problema?

Autor / Fecha

a aa

aa

a



que tendremos que verificar en lapuesta en marcha para validar si lasacciones han dado respuesta a losobjetivos propuestos.

El seguimiento es una acividad cru-cial en todo programa de mejora con-tinua, con el objetivo necesario devalidar el resultado y determinar, en elcaso de no obtenerlo, si se debe a unmal plan o a una mala implantacin.

La puesta en marcha y el seguimien-to son documentados en el formatoA3.

Por qu funcionaPara mejorar y transformarse, las

organizaciones requieren cambios desistema y de conducta, y cada uno delos pasos necesarios en el A3 contienelos ingredientes esenciales que provo-can los cambios.

El primer ingrediente es desafiar elnivel actual del conocimiento deforma objetiva.

Un segundo ingrediente es abordarlas causas raz de los problemas, noslo los sntomas.

En tercer lugar, los cambios pro-puestos deben ser valorados desde unaperspectiva de mejora del proceso.

Resumiendo:

El formato establece unos mnimosque guan hacia la resolucin exitosade un problema a travs de actividadessencillas documentando las principa-les fases del mtodo de resolucin deproblemas.

El formato incorpora los siguientesapartados:1.Definicin del problema: un ttulo

descriptivo para el informe2.Antecedentes del problema: infor-

macin relevante que conecte elproblema con el contexto histrico ycon la estructura organizacional

3.Condicin actual: un diagramasencillo que describa cmo funciona

el proceso con los principalesproblemas asociados y datos quedescriban la situacin del problema

4.Anlisis de causas: cadena de causasy efectos que nos dirigen a la razdel problema

5.Condicin objetivo: contramedidaspropuestas sobre las causas raz. Undiagrama sencillo que describacmo el nuevo proceso va a trabajarcon las nuevas medidas implantadasy prediga el rendimiento

6.Plan de implantacin: las accionesrequeridas para alcanzar la condi-cin objetivo. Quin va a realizarcada accin y cundo

7.Plan de seguimiento: cmo ycundo el usuario va a verificar quelas condiciones objetivo se hanalcanzado y que los resultadosesperados se han conseguido

8.Resultados: los resultados actualesde la implantacin (se deja enblanco al inicio)

Formato

Los apartados que recoge el for-mato A3 as como los aspectos quedebe contemplar cada uno de ellos,sera algo similar a la ficha de laFigura 4.

Optimizar el consumo de cobertura quirrgica

Figura 5. Ejemplo de Formato A3 mejorable


La cobertura quirrgica constituye una

de las familias de productos con mayor

impacto econmico en el hospital


Mejorar el proceso definiendo estndares

de utilizacin de la cobertura quirrgica

en funcin de los protocolos quirrgicos

(parto, cesrea, catarata, cadera, etc.)

V. Plan

Evaluar la forma actual de trabajar

Identificar propuestas de mejora

Desarrollar nuevos estndares

VI. Seguimiento

Monitoriza el coste de la propuesta

Revisar el cumplimiento pasado un ao


Incremento del gasto debido a:

Aumento de actividad / uso incorrecto /

falta de estandarizacin en el uso

III. Metas/objetivos

Estandarizar el consumo

Reducir gastos 10%

IV. Anlisis

Reto de crear estndares para el consumo

Dificultad de homogeneizar protocolos

complejos

IM / 25-02-05

Cmo de grandeo importante es

el problema?

???Por qu el 10%?

Qu significa reto ycomplejo?

Cul es el problema?Cules son las causas?

Cmo podemos saber si estofuncionar cuando ni siquieraconocemos el problema ni la

causa raz?

Cunto?

Es este el tema?

a aaa

aa



Veamos un ejemplo

La utilizacin de la metodologa A3va mucho ms all de una mera cum-plimentacin formal de los camposdel formato. En la Figura 5 se muestraun ejemplo prctico incorrecto deaplicacin de la metodologa A3, ascomo algunos comentarios que lohacen susceptible de mejora.

La metodologa A3 est orientada ala bsqueda y toma de decisionesbasada en evidencias y datos. Estosson, por tanto, los que habr que refle-jar en el A3. Teniendo en cuenta estosaspectos, construyamos de nuevo elformato que quedar tal como sepuede ver en la Figura 6.

La metodologa A3 permite de unaforma visual y sencilla definir y abordarproblemas o proyectos. Es una herra-mienta muy til para la organizacin enel camino de la mejora continua.

Documenta los resultados clave delproblema orientando los esfuerzos enuna manera concisa y simultnea yenfoca el problema a partir de unminucioso conocimiento de la maneraen que el trabajo es hecho actualmente.

En los prximos nmeros utilizare-mos esta tcnica para presentar otrastcnicas Lean, as como ejemplos prc-ticos de su utilizacin en Sanidad. q

Bibliografa

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NHS Institute for Innovation and Improvement.2005. Powerpoint Lean and Six Sigma. Usingcommon sense and common science to achieveuncommon results.

Schroer, B.J. 2004. Simulation as a tool in unders-tanding the concepts of lean manufacturing.Simulation. 80:171

Worley, J.M. and T.L. Doolen. 2006. The role ofcommunication and management support in alean manufacturing implementation. Manage-ment Decision. 44:238.

Aumentar capacidad logstica cobertura quirrgica


El rea quirrgica va a ampliar sus instalaciones. No existe un aumento de la dotacin presupuestaria en el mismo

porcentaje para asumir el consumo de cobertura quirrgica.


III. Metas / objetivos

Costes: Incremento sobre presupuesto no supere el 20%

Logstica: Eliminar el 20% referencias obsoletas

Definir un nuevo catlogo de referencias sin aumentar su nmero (34)

No aumentar el material almacenado (en volumen y )

Calidad: Incrementar el conocimiento por parte del personal de Logstica y sanitario

VI. Plan

Hitos Planning Responsable Apoyo Revisin

Consenso Formacin Lanzamiento

Protocolos Seguimiento trimestral Compras Proveedor C.ComprasDefinicin Prov. 1 Prov. 2 Coord Quirfano

Taller Kaizen Coordinadora C. Quirfano Reunin MensualProveedores Calidad

Gestin JIT Seguimiento mensual Almacn Proveedor C. Direccin

VII. Seguimiento

Colaboracin: Asegurar mensualmente colaboracin entre la parte asistencial-logstica-proveedor

Informes facturacin: Revisar informes trimestralmente controlando todas las mtricas, especialmente costes y logstica


Causa Medida Descripcin Beneficio Responsable / apoyoA Facturacin 1. Creacin de protocolos Costes 1. Proveedor

por protocolo 2. Consenso con personal asistencial Logstica 2. Proveedor- Coord. Quirf.3. Formacin sobre utilizacin Calidad 3. Proveedor4. Facturacin segn protocolo 4. Logstica

B Incremento Talleres kaizen sobre cobertura quirrgica Logstica Coord. Quirfano know-how Supervisin informes facturacin por Calidad Proveedorlogstica protocolo Logstica

C Gestin JIT El proveedor realiza la gestin integral Costes Logsticacobertura de la cobertura sin stock para el hospital Logstica

IV. Anlisis


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