USAID FORTALECIENDO LA DEMOCRACIA, MEJORANDO EL …

USAID FORTALECIENDO LA DEMOCRACIA, MEJORANDO EL SISTEMA JUDICIAL

EN EL SALVADOR

(15 de septiembre de 2008 – 15 de julio de 2012)

INFORME FINAL

14 DE SEPTIEMBRE DE 2012

Esta publicación fue producida para revisión por parte de la Agencia para el Desarrollo

Internacional del Gobierno de los Estados Unidos (United States Agency for International

Development). Fue preparada por Checchi and Company Consulting, Inc.

Presentado por:

Checchi and Company Consulting, Inc.

1899 L Street, NW, Suite 800

Washington, DC 20036

USAID FORTALECIENDO LA DEMOCRACIA,

MEJORANDO EL SISTEMA JUDICIAL EN EL SALVADOR (15 de septiembre de 2008 – 15 de julio de 2012)

(Contrato No. DFD-I-02-04-00170-00)

INFORME FINAL

Presentado por:


1899 L Street, NW, Suite 800

Washington, DC 20036

14 de septiembre de 2012

EXONERACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Los puntos de vista del autor expresados en esta publicación no necesariamente reflejan los puntos de vista de la Agencia para el Desarrollo Internacional del Gobierno de los Estados Unidos (United States Agency for International Development) o del Gobierno de los Estados Unidos.

TABLA DE CONTENIDO

Página

Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... i I. Implementación Más Efectiva y Coordinada del CPP .........................................................1

A. Principales Logros, Actividades y Metodologías ....................................................1

B. Resultados de Indicadores de Desempeño ...............................................................3

II. Promoción de una Mejor Cooperación entre la FGR y la PNC ...........................................4



III. Aumento de la Eficiencia de la Fiscalía General de la República .......................................5



IV. Fortalecimiento de la Policía Nacional Civil .......................................................................9


B. Resultados de Indicadores de Desempeño .............................................................15

V. Aumento del Papel de la Sociedad Civil para Garantizar la Transparencia y Rendición de Cuentas del Sector Judicial ...........................................................................................15

A. Principales Logros, Actividades y Metodologías ..................................................15


VI. Incremento en el Uso de Evidencias Científicas ................................................................17



VII. Incremento de Cobertura de la Unidad de Defensoría Pública (UDP) de la PGR .............20



VIII Iniciativas sobre Violencia Doméstica y Sexual ................................................................22



IX. Mayor Acceso a la Justicia ................................................................................................28



X. Fortalecer el Uso de Centros de Mediación Anexos a Juzgados y Otros Tipos de Mediación ...........................................................................................................................30



XI. Justicia Juvenil (CARSI/INL) ............................................................................................32



XII. Mediación en Materia Familiar / Civil (CARSI/INL) .......................................................36




LISTA DE SIGLAS AMS Asociación de Mujeres Salvadoreñas ANSP Academia Nacional de Seguridad Pública CARSI Central American Regional Security Initiative / Iniciativa de Seguridad

Regional para Centroamérica CAU Centros de Atención al Usuario

CCSJ Comisión Coordinadora del Sector Justicia CCV Centros de Crisis por Violación CE Comité Ejecutivo CICS Comités Interinstitucionales de Coordinación y Seguimiento CIII Comité Interinstitucional de Implementación del CPP CJI Centro Judicial Integrado CJIM Centro Judicial Isidro Menéndez CNJ Consejo Nacional de la Judicatura

CPP Código de Procedimiento Penal CPSEAP Crime Prevention/Security Enforcement Action Plans / Planes de Acción

para la Prevención del Delito / Seguridad CS Corte Suprema CTD Comité de Trabajo Diagnóstico DDI Dirección de Investigaciones DGCP DEM

Dirección General de Centros Penales Departamento de Estadísticas y Monitoreo

DPLA División de Prueba y Libertad Asistida DPTC División de Policía Técnica y Científica ESEN Escuela Superior de Economía y Negocios FGR Fiscalía General de la República FMECP Forensic Medicine Expert Certificate Programa / Programa Diplomado de

Experto en Medicina Forense FUNIPRI Fundación la Niñez Primero GOES GTJJ

Gobierno de El Salvador Grupo de Trabajo de Justicia Juvenil

GTVS Grupo de Trabajo sobre Violencia Sexual ICF Instituto de Ciencias Forenses IDHUCA Instituto de Derechos Humanos de la Universidad Centroamericana IG Oficina del Inspector General IML Instituto de Medicina Legal INL Bureau of International Narcotics and Law Enforcement Affairs / Oficina de

Asuntos Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley ISDEMU Instituto Salvadoreño para el Desarrollo de la Mujer

ISNA Instituto Salvadoreño para el Desarrollo Integral de la Niñez ISO International Organization for Standardization / Organización Internacional

de Normalización


IVD Iniciativas sobre Violencia Doméstica JEMM LCO

Juzgados de Ejecución de Medidas al Menor Liderazgo y Cambio Organizacional

LEPINA Ley de Protección de la Niñez y Adolescencia MPI Manual Conjunto de Procedimientos de Investigación MTCI Metodología de la Teoría del Caso Intensivo MPC Modelo de Policía Comunitaria ODAC Oficina de Atención Ciudadana ODP Oficina de Distribución de Procesos

OJC Observatorio de la Justicia Criminal ONG Organización No Gubernamental ORAC ORAC-CD ORAC-DP ORAC-IM ORAC-PJJR ORAC-S ORAC-SA ORMUSA

Oficina de Resolución de Conflictos ORAC de Ciudad Delgado ORAC de Derecho Privado y Social ORAC de CJIM de San Salvador ORAC Penal Juvenil y Justicia Restaurativa ORAC de Soyapango ORAC de Santa Ana Organización de Mujeres Salvadoreñas

OSC Organizaciones de la Sociedad Civil PC PCrN PELP

Policía Comunitaria Política Criminal Nacional Plan Estratégico a Largo Plazo para la Implementación del CPP

PGR Procuraduría General de la República

PMD Plan de Monitoreo del Desempeño PNC PPP

Policía Nacional Civil Política de Persecución Penal

SENDAS Asociación Déjame Ayudarte / Sendas para la Mujer SiCEE Sistema de Control Electrónico de Expedientes

SIG Sistema Informatizado de Gestión SIGAP Sistema de Información y Gestión Automatizada del Proceso Penal SIN Subdirección de Investigaciones SIP Sistema de Investigación Penal UAC UCA

Unidad de Análisis Criminal Universidad Centroamericana José Simeón Cañas

UDCMM Unidades de Delitos Contra Menores y Mujeres UDP Unidad de Defensoría Pública UJJ UST

Unidad de Justicia Juvenil Unidades de Solución Temprana

UTE Unidad Técnica Ejecutiva

UPC Unidad de Policía Comunitaria

Checchi and Company Consulting, Inc. i

RESUMEN EJECUTIVO El Programa de cuatro años para Mejorar el Sector de Justicia de El Salvador (el Programa), ejecutado a través de la Orden de Tarea número DFD-I-02-04-00170-00 por Checchi and Company Consulting, Inc. (Checchi) desde el 15 de septiembre de 2008 hasta el 15 de julio de 2012, fue un esfuerzo integrado altamente exitoso e integral para fortalecer el sector de justicia en El Salvador, produciendo resultados concretos y sostenibles.

Si bien se centró primordialmente en el sector de justicia penal, no obstante incluyendo también esfuerzos sustanciales en los campos civil, familiar y de menores, el Programa se concentró intensivamente en el fortalecimiento de contrapartes institucionales claves del Gobierno de El Salvador (GOES), incluyendo la Unidad Técnica Ejecutiva (UTE) de la Comisión Coordinadora de Sector de Justicia (CCSJ) (Justice Sector Coordinating Commission - JSCC), la Policía Nacional Civil (PNC) (National Civilian Police - NCP), la Corte Suprema (CS) (Supreme Court - SC), la Procuraduría General de la República (PGR), y la Fiscalía General de la República (FGR) (Attorney General’s Office - AGO), así como con varias contrapartes claves de la sociedad civil y otras. Se aplicaron metodologías altamente participativas para involucrar activamente a las partes interesadas claves a través de consultas permanentes y una estrecha coordinación, entre otras coas, en el diseño y la implementación de modelos mejorados para el manejo de casos y de modelos operativos. El Programa logró alcanzar resultados positivos a pesar de la frecuente rotación de las directivas en muchas de las instituciones contrapartes así como de los numerosos desafíos políticos, sociales e institucionales enfrentados durante todo el transcurso del Programa.

El fortalecimiento de la capacidad institucional del sector de justicia para implementar el nuevo y más acusatorio Código de Procedimiento Penal (CPP), aprobado por la Asamblea Nacional el 22 de octubre de 2008, pero que no entró en vigor hasta el 1° de enero de 2011, fue el más importante resultado de gran alcance del Programa. Entre otros logros importantes se incluyen los siguientes:

Establecimiento de 12 Unidades de Solución Temprana (UST) (Rapid Response Units – RRUs) de la FGR, las cuales redujeron en gran medida el tiempo promedio de procesamiento de los casos, particularmente los procedimientos sumarios, en la FGR y en los juzgados;

Implementación de un Modelo de Policía Comunitaria (MPC) en 13 comunidades, los cuales aumentaron la confianza del público en la PNC y disminuyeron la incidencia de delitos violentos;

Creación de cinco unidades de Iniciativas contra la Violencia Doméstica (IVD) de la Corte Suprema (Domestic Violence Initiatives - DVIs), las cuales por primera vez en El Salvador prestan servicios multidisciplinarios de alta calidad para víctimas de violencia doméstica;

Establecimiento de dos Centros de Crisis por Violación (CCV) (Rape Crisis Centers - RCCs) en el Instituto de Medicina Legal (IML), los cuales garantizaron servicios para las víctimas de violaciones e incrementaron el número de condenas por estos graves delitos;

Ampliación de los centros alternativos para resolución de disputas mediante el establecimiento de cinco Oficinas de Resolución de Conflictos (ORAC) coordinadas por la Corte Suprema / PGR (, introduciendo la mediación en centros anexos a los juzgados por primera vez en El Salvador;

Checchi and Company Consulting, Inc. ii

Diseño e implementación de cinco Centros de Atención al Usuario (CAU) en complejos judiciales y Oficinas de Distribución de Procesos (ODP), los cuales aumentaron el acceso a la justicia y la transparencia en los juzgados penales y civiles;

Formación de la Unidad de Investigaciones de la Unidad de Defensoría Pública (UDP), la cual incrementó las posibilidades para que los defensores públicos investigaran teorías de defensa y controvirtieran de mejor manera las pruebas de los fiscales;

Desarrollo de la Escuela de Capacitación Judicial de la PGR, cumpliendo un sueño que la PGR tenía hace décadas para poder capacitar su propio personal;

Creación de la Unidad de Análisis Criminal de la FGR, incrementando la calidad de las investigaciones en casos complejos; y

Implementación del Observatorio de la Justicia Criminal (OJC), un esfuerzo de la sociedad civil para monitorear la efectividad y el funcionamiento del sistema de justicia penal.

La capacitación directa al igual que la “capacitación de capacitadores” fueron estrategias importantes para incrementar la capacidad institucional para implementar el CPP. En total, los esfuerzos de capacitación del Programa llegaron a más de 12,400 representantes de las instituciones contrapartes, incluyendo más de 1,700 operadores del sector judicial que fueron capacitados siguiendo cursos interinstitucionales intensivos relacionados con la implementación del nuevo CPP. Manteniendo el enfoque en un desarrollo institucional sostenible, el Programa prestó amplia asistencia de reingeniería en el diseño, implementación y documentación de modelos mejorados para el manejo de casos y de procedimientos operacionales en la FGR, la PNC, la PGR, el IML, la División de Prueba y Libertad Asistida (DPLA) de la Corte Suprema, y en otras divisiones de la CS en relación con las IVD, los CCV y los Centros de Mediación. Además, el Programa ayudó en el desarrollo de numerosos documentos, críticos para los esfuerzos de reingeniería y modernización y para la sostenibilidad de los modelos desarrollados, tales como: el Manual Conjunto de Procedimientos de Investigación (MPI), la Guía de Bolsillo de Acción Policial del CPP, el Tratado Resumen de Directrices sobre Leyes de Prueba del CPP, la Política de Persecución Penal (PPP) de la FGR, el Diagnostico Institucional de la PNC, el Manual de Policía Comunitaria, el Manual Operacional y de Política de la IVD, el Manual de Justicia Restaurativa, y la Política de Persecución Penal Juvenil. Estas actividades y documentos dieron como resultado grandes mejoras en la efectividad organizacional y eficiencia de las respectivas instituciones.

Finalmente, a través de la administración de pequeñas subvenciones y otros mecanismos de financiación, el Programa estableció sociedades efectivas con numerosas compañías locales y organizaciones de la sociedad civil (OSC). Gran parte del éxito del Programa se le puede atribuir a la calidad de estas sociedades.

El impacto de estas actividades fue extraordinario, reduciendo significativamente los delitos violentos en las áreas objetivo, aumentando la confianza en el sector judicial, prestando servicios

10%

59%

22%

6% 1% 1%

PARTICIPANTES POR BENEFICIARIO EN LAS CAPACITACIONES DEL PROGRAMA

FGR

PNC

RJ/CSJ

PGR/UDP

DGCP

ANSP

Checchi and Company Consulting, Inc. iii

de asistencia para víctimas que antes no estaban disponibles o eran de muy mala calidad, agilizando los procedimientos de la FGR y judiciales y reduciendo las cargas de casos, incrementando el acceso a la justicia a través de la mediación y la justicia restaurativa; y tratando a las víctimas de delitos y demás usuarios del sistema judicial con profesionalismo y dignidad.

Checchi and Company Consulting, Inc. Página 1

“Checchi ha sido un magnífico socio, siempre altamente organizado, profesional y sensible a las necesidades de la UTE y de cada institución del sector judicial. Más importante aún, el personal de Checchi comparte nuestra visión de lo que podemos llegar a ser y trabaja efectivamente para hacer realidad esa visión.” Lic. David Cabezas, Director de la UTE

I. IMPLEMENTACIÓN MÁS EFECTIVA Y COORDINADA DEL CPP A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS Un enfoque principal del Programa fue proveer asistencia técnica y otros apoyos para aspectos interinstitucionales y para la coordinación de la implementación exitosa del nuevo CPP. Entre los resultados claves logrados por el Programa en esta área se incluyen: (1) definición e implementación del Primer Plan Estratégico Interinstitucional a Largo Plazo (PELP) para la Implementación del CPP de El Salvador, mejorando el funcionamiento del sistema de justicia penal; (2) más de 1,700 operadores de justicia capacitados en aspectos generales y específicos relacionados con el CPP; (3) fortalecimiento de los comités regionales de coordinación interinstitucional; (4) el desarrollo de un plan y metodología de Política Criminal Nacional; y (5) una DPLA fortalecida en la Corte Suprema.

PELP definido e implementado dando como resultado una mejor coordinación interinstitucional para la implementación exitosa del CPP: Durante el período de ejecución de la Orden de Tarea, el Programa coordinó y colaboró ampliamente con la Comisión Coordinadora del Sector de Justicia (CCSJ) y la UTE en la definición y realización del primer Plan Estratégico Interinstitucional de Largo Plazo (PELP) para apoyar la implementación del CPP. Esto mejoró enormemente la coordinación interinstitucional en el sector de justicia. Entre otras cosas, el PELP incluyó capacitación interinstitucional, la redacción e implementación de protocolos operativos en temas específicos, y la implementación de nuevos modelos y sistemas para el manejo de casos. Como parte del proceso del PELP, el Programa ayudó a la UTE en la creación, organización y prestación de asistencia técnica para el funcionamiento de un Comité Interinstitucional de Implementación del CPP (CIII), el cual incluyó los siguientes subcomités claves: Estrategia, Comunicaciones y Divulgación, Organización y Planificación, y Capacitación. El Programa apoyó activamente el diseño y la implementación de cada uno de los sub-planes de los sub-comités que conformaron el PELP.

Trabajando con el CIII, el Programa ayudó en la definición de nueve indicadores interinstitucionales de implementación del CPP y en la recolección de datos de cumplimiento para establecer línea de base a seis meses y a un año. La CCSJ aprobó estos indicadores para medir efectivamente los avances en el sector de la justicia penal y en la implementación del CPP. El Programa trabajó muy de cerca con la UTE y la CIII tanto en el diseño de estos indicadores como en el fortalecimiento de la capacidad de la UTE para monitorear su cumplimiento. Además, el Programa apoyó a la UTE en el desarrollo e implementación de un sistema de monitoreo y evaluación del CPP, incluyendo elementos tales como una “scorecard” de calificaciones balanceada, un conjunto de indicadores interinstitucionales mutuamente acordados, y una lista de revisión amigable para el usuario con respecto a los avances en la implementación del PELP. La “scorecard” de calificaciones balanceadas incorporó un enfoque para el rastreo, monitoreo y análisis de los indicadores interinstitucionales del CPP. Finalmente, a principios de 2012, el Programa ayudó a diseñar y apoyó la creación del Departamento de Estadísticas y Monitoreo (DEM) de la UTE, ayudando en la contratación, en abril de 2012, y en


la capacitación del primer director del DEM, así como en la redacción de un plan de acción y regulaciones operativas. A futuro, hay muchas expectativas para el DEM, tanto dentro de la UTE / CCSJ como dentro del conjunto ampliado del sector de justicia.

Para promover la divulgación de información y las actividades relacionadas con respecto a la implementación del CPP, el Programa ayudó a desarrollar el Plan de Comunicaciones y Divulgación del CPP del Subcomité de Comunicaciones del CIII, en virtud del cual el Programa, entre otras cosas, patrocinó talleres de trabajo para 1,230 miembros de la prensa, diversas OSC, universidades, y personal del Programa de Protección de Testigos y Víctimas de la UTE sobre los aspectos fundamentales del CPP. Además, el Programa ayudó a la UTE en la preparación de un CD interactivo sobre el nuevo CPP y suministró 2,000 copias a la UTE para su distribución. Más de 250 operadores de justicia, OSC, representantes de universidades, estudiantes de derecho, abogados, y representantes de los medios asistieron al exitoso evento de lanzamiento del CD financiado por el Programa. El Programa también le suministró más de 10,000 copias impresas del CPP (incluidas en una compilación de otras leyes claves de la justicia penal) a la UTE para su distribución a instituciones del gobierno, organizaciones no gubernamentales (ONG), universidades, asociaciones de abogados, y otros. El Programa también diseñó e imprimió 20,000 copias de la guía de bolsillo de actuación policial bajo el CPP para la UTE, para su distribución a agentes de policía.

El Programa, de conformidad con el PELP, ayudó a la UTE en la preparación de cuatro protocolos para instituciones del sector judicial con el fin de mejorar la coordinación entre las instituciones sobre temas claves, mejorar el acceso a información precisa y objetiva, y para mejorar el servicio a los usuarios. Los protocolos específicos desarrollados incluyeron: (1) Protocolo para el Compartimiento Interinstitucional de Información; (2) Protocolo para la Valoración del Proceso Sumario por parte de la UTE; (3) Protocolo para el Desarrollo de una Departamento de Estadística y Monitoreo en la UTE; y (4) Protocolo para el Adecuado Tratamiento Psicológico en las IVD/ CCV. Cada uno de estos protocolos fue aprobado por la UTE y presentado a las instituciones correspondientes para su implementación.

El Programa adelantó una extensa y altamente detallada actividad con los Subcomités de Planificación y de Estrategia para definir un presupuesto interinstitucional nacional para la implementación del CPP. Se desarrolló una metodología determinando cambios claves generados por el CPP y áreas claves donde se requería de coordinación interinstitucional para su implementación efectiva. Para el año 2012, este presupuesto interinstitucional no fue aprobado en su totalidad debido a diversos desafíos políticos y de desarrollo económico enfrentados por el GOES. Sin embargo, varias partes del mismo fueron tenidas en cuenta en el proceso de presupuesto de 2012 y se espera que para 2013 sean aprobados elementos adicionales del plan de presupuesto.

Más de 1,700 operadores de justicia capacitados en aspectos generales y específicos relacionados con el CPP: Como una parte clave del PELP, la UTE y el Programa, conjuntamente con representantes y personal responsable de la capacitación en la FGR, UDP, Corte Suprema, PNC, y el Ministerio de Justicia y Seguridad Pública, desarrollaron el Plan Interinstitucional de Capacitación del CPP. Como parte de este proceso, se definieron e ejecutaron tanto un curso general sobre el CPP así como un currículo especializado de capacitación sobre el CPP. El currículo especializado incluyó instrucción en las siguientes áreas: asuntos probatorios; técnicas de entrevista; habilidades investigativas; técnicas de oralidad; limitación de derechos fundamentales bajo el CPP; apelaciones y otros recursos; administración


judicial centrada en la implementación del Modelo del Juzgado de Paz; la ejecución eficiente de procedimientos sumarios y abreviados bajo el CPP; y la “comunicación judicial” y el control de procedimientos en los juzgados. Numerosos capacitadores fueron preparados como parte de la iniciativa de capacitar al capacitador coordinada por la UTE. Con base en estos esfuerzos, por ejemplo, un total de 1,747 operadores del sector judicial fueron capacitados a nivel nacional en “Innovaciones del Nuevo CPP,” habilidades para juicios orales y apelaciones y otros recursos bajo el CPP. Muchos de estos cursos entraron posteriormente a formar parte del currículo estándar de las diversas escuelas de capacitación del sector judicial, incluyendo la Escuela de Capacitación Judicial, la Escuela de Capacitación de la FGR, la Academia Nacional de Seguridad Publica (ANSP), y la Escuela de Capacitación de la PGR.

Desarrollo del plan y la metodología de la Política Criminal Nacional: Además, por solicitud del Director de la UTE, el Programa desarrolló un plan y una metodología detallados para la formulación de una Política Criminal Nacional (PCN) para el sector de la justicia penal. Este Plan de cinco puntos incluyó las siguientes disposiciones claves: diseño conceptual de la PCN; un estudio comparativo de teorías criminológicas y políticas penales; iniciativas de políticas penales nacionales y locales; parámetros de diseño para una PCN integral; y la metodología de definición de la PCN. La definición de la PCN es un siguiente paso lógico para mejorar la cooperación interinstitucional y garantizar la cohesión y una visión unificada dentro del sector de justicia criminal.

Fortalecimiento de los CICS regionales: El Programa revivió y prestó amplia asistencia técnica a los Comités Interinstitucionales de Coordinación y Seguimiento (CICS) del sector de justicia. Los CICS, integrados por representantes de instituciones del sector de justicia a nivel local, recopilan información de sus respectivas regiones y divulgan información, políticas y directrices a nivel tanto nacional como regional, especialmente referentes al monitoreo y seguimiento del CPP. Los cuatro CICS regionales están ahora en pleno funcionamiento y son sostenibles, recibiendo apoyo periódico de la UTE, y serán útiles en el futuro para actividades relacionadas con el CPP, tales como el desarrollo de una PCN, capacitación futura, y monitoreo y evaluación del CPP.

DPLA fortalecida: El Programa ayudó a la DPLA de la Corte Suprema a redefinir su plan estratégico de largo plazo y en la reingeniería de varios procesos institucionales claves. Varios cuellos de botella, tales como un sistema centralizado e ineficiente de la recepción de casos para cinco áreas geográficas diferentes, fueron identificados y corregidos (a través de un proceso de descentralización). Los indicadores para los nuevos procesos de la DPLA y el plan de monitoreo acompañante fueron validados y aprobados durante talleres de validación para 60 líderes nacionales / regionales de la DPLA. Los diversos procesos y el plan de monitoreo sometidos a reingeniería fueron aprobados posteriormente por la Corte Suprema y están siendo implementados.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO El Programa generalmente cumplió o superó todas las metas de los indicadores de los componentes relacionadas con aspectos de la implementación por parte de la UTE e interinstitucional del CPP, incluyendo la culminación de más del 90% del PELP y el análisis de la “scorecard” de calificaciones balanceadas para la implementación del CPP. La aprobación del presupuesto consolidado, una de las etapas de la lista de revisión del CPP de la UTE, es un asunto interno y altamente político de la CCSJ y el GOES, y seguía pendiente a la culminación


de la Orden de Tarea. A pesar de esto, el Programa ayudó a preparar todos los materiales técnicos para apoyar la eventual aprobación del plan de presupuesto.

II. PROMOCIÓN DE UNA MEJOR COOPERACIÓN ENTRE LA FGR Y LA PNC A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS Una coordinación efectiva entre la FGR y la PNC, particularmente en relación con el desarrollo de las investigaciones penales, es crucial para el funcionamiento efectivo de sistema de justicia penal acusatorio. Por lo tanto, el Programa le dedicó esfuerzos significativos a mejorar el nivel de cooperación entre la FGR y la PNC con respecto a investigaciones penales. Los cambios frecuentes en contrapartes claves (tres Fiscales Generales, tres Ministros de Justicia y Seguridad Pública, y tres Directores Generales de la PNC) durante el período de la Orden de Tarea plantearon serios desafíos y dieron lugar a demoras significativas. Este complejo clima político exigió una enorme flexibilidad por parte del Programa y de nuestros socios institucionales. Los resultados claves logrados fueron: (1) la mejora en la coordinación entre PNC / FGR / Instituto de Medicina Legal (IML) a través de la definición, capacitación en el uso e implementación inicial de un Manual de Procedimientos de Investigación (MPI); (2) el mejor manejo de pruebas en los juicios penales; y (3) investigaciones mejoradas en unidades élite de la FGR / PNC.

Coordinación mejorada a través de la definición, capacitación en el uso e implementación inicial del MPI: Un logro principal del Programa durante el período de la Orden de Tarea fue el desarrollo del MPI a través de un proceso participativo que eventualmente se tomó más de dos años, dada su complejidad política e institucional. Basado enteramente en el nuevo CPP, el MPI fue cuidadosamente armado por la FGR, la PNC, el IML, y expertos del Programa como un manual integral para definir, estandarizar y regular roles interinstitucionales, protocolos, procedimientos, requisitos de informes, y capacitación en el campo de la investigación penal. Más específicamente, el MPI detalló: la estandarización de los procedimientos y formularios de procesamiento de pruebas forenses, protocolos / procedimientos para cada tipo de delito; procedimientos de procesamiento de las escenas de delitos; manejo de pruebas y desecho de pruebas; requisitos estandarizados para presentación de informes; y requisitos de capacitación conjunta. El Programa imprimió y distribuyó más de 7,500 copias del MPI a personal clave de la FGR, la PNC, la Corte Suprema, el IML y la UTE. In coordinación con la Escuela de Capacitación de la FGR, cinco talleres de capacitación para instrucción y divulgación del MPI fueron desarrollados con apoyo del Programa. Un total de 180 capacitadores de la FGR y la PNC fueron certificados durante los talleres. Estos capacitadores fueron responsables de dictar cursos de orientación sobre el MPI a más de 2,500 agentes de la PNC y en toda la FGR.

Manejo mejorado de las pruebas: El Programa también preparó, publicó y distribuyó 6,500 copias del Tratado Resumen de Directrices sobre las Reglas de Evidencia del CPP de conformidad con el nuevo CPP, a jueces, fiscales, defensores públicos y agentes de la PNC. El Tratado fue solicitado específicamente por jueces y fiscales como una guía para ayudarles a implementar efectivamente los cambios requeridos en el sistema probatorio y fue preparado mediante consultas con la Corte Suprema, jueces individuales, fiscales, defensores públicos e investigadores de la policía. El Tratado también fue presentado a docentes de facultades de derecho para ayudar en la capacitación de la futura generación. Las directrices fueron recibidas con gran aclamación tanto por jueces como por fiscales y están siendo ampliamente seguidas.

Investigaciones mejoradas en las Unidades Élite de la FGR / PNC: El Programa implementó


“Las respuestas positivas y oportunas a todas nuestras solicitudes son testimonio del tremendo esfuerzo y pericia del Programa Checchi. Les agradezco profundamente por responder a nuestro llamado. Los esfuerzos de Checchi y el espíritu de cooperación demostrados por su personal han resultado en una mejor imagen de la FGR y en la ejecución efectiva de nuestros deberes en la investigación y juzgamiento del delito.” Romeo Benjamín Barahona, Fiscal General

la Metodología de la Teoría del Caso Intensivo (MTCI) en numerosas unidades élite de la FGR, que virtualmente siempre tenían presentes a investigadores de la PNC ya fuese físicamente presentes o directamente asignados a ellas en todo el país, y quienes también participaban en procesos de capacitación conjunta en investigación penal. Estas incluyeron las Unidades de Anticorrupción, Crimen Organizado, Homicidio, Extorsión, y Delitos Contra Menores y Mujeres (UDCMM). Todos los eventos de capacitación en el uso de la MTCI alentaron la cooperación estableciendo grupos de trabajo inter-agencia y otras actividades de polinización cruzada. La calidad de las investigaciones mejoró significativamente en la mayoría de las unidades que recibieron apoyo del Programa.

Adicionalmente, se dio una extensa tutoría y capacitación relevante más allá de la MTCI a los fiscales e investigadores de las UDCMM de San Salvador, Soyapango, Mejicanos, Apopa y San Marcos durante el período de la Orden de Tarea. Esta capacitación / tutoría constó de lo siguiente: reglas de pruebas, técnicas de interrogatorio directo, contra-interrogatorio, declaraciones de apertura, y conclusiones. Debido en parte a la asistencia del Programa dirigida tanto al personal de la FGR como de la PNC en las UDCMM, estas unidades fueron algunos de los grupos cooperativos más efectivos en el país.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO En el año fiscal 2010, el Programa obtuvo datos de línea de base del Sistema de Control Electrónico de Expedientes (SiCEE) de la FGR para el período desde el 1° de octubre de 2009 hasta el 31 de julio de 2010. Desde entonces, la FGR ha experimentado numerosas dificultades en la transición del SiCEE al Sistema de Información y Gestión Automatizada del Proceso Fiscal (SIGAP) para el seguimiento de casos. En consecuencia, las demoras en la implementación del SIGAP le impidieron al Programa obtener datos estadísticos sistemáticos y confiables documentando las mejoras en las tasas de condena como resultado de una mejor coordinación entre la FGR y la PNC. Sin embargo, la evidencia empírica y testimonios de las UDCMM sugieren que los esfuerzos del Programa han contribuido a mejoras en la coordinación entre la FGR y la PNC y a un incremento en las tasas de condena.

III. AUMENTO DE LA EFICIENCIA DE LA FISCALÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS Durante el período de la Orden de Tarea, el Programa trabajó muy efectivamente con la FGR para incrementar la eficiencia de la institución. Como se citó antes, los numerosos logros del Programa fueron concretos a pesar de la significativa rotación en el liderazgo de la FGR. Entre los resultados claves en la FGR se incluyen: (1) la definición e implementación del primer Política de Persecución Penal (PPP) de la FGR, resultando en un incremento en la eficiencia institucional y en la utilización de recursos; (2) procedimientos operativos mejorados y más eficientes en la FGR; (3) eficiencia mejorada en las investigaciones penales debido a la creación de la


Unidad de Análisis Criminal (UAC – FGR); y (4) una Escuela de Capacitación de la FGR fortalecida.

PPP definido e implementado: El Programa ayudó a la FGR a definir e implementar su primer PPP integral, según lo requerido por el nuevo CPP, y un Plan de Implementación de la PPP acompañante. Como parte de este proceso, el Programa patrocinó un seminario nacional y varios talleres regionales para divulgar la PPP. Una parte clave del Plan de Implementación de la PPP, validado en junio de 2010, exigía el diseño e implementación de Unidades de Solución Temprana (UST) de la FGR para filtrar más eficientemente y resolver casos penales no complejos en unidades locales de la FGR. Inicialmente comenzada como actividades pilotos en Apopa y Mejicanos, el Programa apoyó a la FGR para establecer eventualmente 12 UST en todo el país, incluyendo: Apopa, Mejicanos, Santa Ana, San Miguel, Santa Tecla, Soyapango, La Libertad, Ahuachapán, La Unión, Cojutepeque, San Salvador y San Francisco Gotera. Además de la asistencia logística para la remodelación y dotación de los mínimos equipos requeridos en estas unidades, se les dieron dos semanas de capacitación a los fiscales de las UST en procedimientos operativos de las UST, así como en el análisis rápido y eficiente de casos, en la aplicación de alternativas a juicios, habilidades básicas para juicios orales (relacionados principalmente con procedimientos sumarios), y habilidades de mediación / conciliación. Además, el Programa desarrolló un manual estandarizado que reguló la recepción de quejas y el funcionamiento de las UST. El Fiscal General ordenó que las UST fuesen parte integral de toda unidad de la FGR y fueron muy efectivas en su funcionamiento, recibiendo excelentes comentarios tanto de la FGR como del Poder Judicial. La implementación de las UST impactó significativamente tanto la eficiencia como la imagen de la FGR. El Programa ayudó a diseñar y programar un módulo del SIGAP para rastrear datos provenientes de las UST, y también realizó varios estudios sobre el desempeño de las UST. Procedimientos operativos y administrativos de la FGR mejorados: El Programa ayudó a la FGR a definir e implementar mejoras en tres conjuntos principales de procesos dentro de la FGR: Defensa de los Intereses de la Sociedad; Defensa del Estado (Penal); y Defensa del Estado (Civil). Adicionalmente, el Programa ayudó a definir prioridades de la FGR para la reingeniería de procesos y la mejora organizacional en las siguientes áreas claves: (1) sistemas de supervisión; (2) control de calidad; (3) control del proceso de investigación penal; (4) sistemas de evaluación (para medir y evaluar la eficiencia de los fiscales); (5) atención al usuario; y (6) vinculación del nuevo sistema automatizado de seguimiento de casos al control de calidad, la supervisión y el manejo de casos.

El Grupo de Trabajo de Reingeniería de la FGR definió un amplio plan de trabajo de reingeniería que incluyó: incorporar nuevos aspectos del CPP en los esfuerzos de mapeo de procesos existentes en la FGR; incorporar las mejores prácticas en la investigación penal y el procesamiento de casos, incluyendo la filtración de casos y la resolución rápida; e incorporar el desarrollo conjunto de teorías de casos y las metodologías de investigación en equipo a las estrategias y procesos de manejo y resolución de casos. Todos estos aspectos del funcionamiento de la FGR fueron fuertemente promovidos y apoyados por el Programa. Adicionalmente, el Programa ayudó al Grupo de Trabajo de Reingeniería a definir instrumentos de medición y a recolectar información sobre las cargas de casos de los fiscales.

Un total de 945 procesos administrativos y operativos fueron objeto de reingeniería con ayuda del Programa en la FGR. Estos incluyeron procesos de recursos humanos, financieros y


administrativos, así como los procesos de manejo de casos operativos relacionados con la celebración de audiencias, juicios, apelaciones, y requisitos para fiscal. También se prepararon manuales de procedimientos internos y de control de calidad basados en estándares de la Organización Internacional de Normalización (ISO) (International Organization for Standardization), los cuales fueron presentados a la FGR. La implementación total de varios procesos claves sometidos a reingeniería no pudo ser concluida en la medida en que el sistema de seguimiento de casos de la FGR, el SIGAP (el cual fue el instrumento clave designado para documentar el cumplimiento de los nuevos procesos) estaba funcionando solo en un mínimo grado y en 19 unidades de la FGR a nivel nacional. Además, los fiscales no han acogido plenamente el SIGAP, argumentando que les demanda mucho tiempo y es engorroso, y la resistencia a usarlo ha sido fuerte. A la fecha, muy pocos fiscales están ingresando la información requerida a SIGAP, lo que da como resultado datos incompletos y no confiables. Las deficiencias con la implementación del SIGAP, que ha sido un esfuerzo local generalmente por fuera del alcance de la Orden de Tarea, afectaron negativamente la capacidad del Programa para recolectar datos claves de indicadores de desempeño.

Eficiencia mejorada en la investigación penal debido a la creación de la Unidad de Análisis Criminal (UAC – FGR): Como parte del proceso de reingeniería en la FGR, 12 analistas fiscales fueron seleccionados para trabajar en la recién creada UAC – FGR, de los cuales seis prestan servicios amplios y variados de análisis penal, y seis hacen análisis de casos específicos como servicio a fiscales individuales. La UAC – FGR presta asistencia general y para casos específicos a los fiscales que están investigando y resolviendo casos, y en identificación de tendencias delictivas, que son particularmente importantes para resolver casos complejos con múltiples acusados y casos que involucran al crimen organizado. Además, el programa capacitó a fiscales de la UAC – FGR en habilidades para análisis de casos y preparó un manual de políticas y procedimientos para la Unidad. Como inversión considerable, el Programa también le suministró al personal de la UAC – FGR varios paquetes de software de análisis penal (“Analyst Notebook (i2)”) y capacitación especializada para establecer vínculos investigativos críticos. El Programa también ofreció una tutoría detallada y apoyo en el monitoreo para la unidad durante todo el período de la Orden de Tarea.

Fortalecimiento de la Escuela de Capacitación de la FGR: La gran mayoría de las actividades de capacitación patrocinadas por el Programa que involucraron fiscales fueron ejecutadas en estrecha coordinación con la Escuela de Capacitación de la FGR, usando una metodología de “capacitación de capacitadores” y una estrategia que incluyó el desarrollo de módulos de curso detallados, dejando así a esa entidad con una capacidad instalada sustancial para adelantar las capacitaciones por su propia cuenta. Otro aporte altamente significativo del Programa fue la construcción / establecimiento del juzgado simulado en la Escuela de Capacitación de la FGR. Estas instalaciones, únicas en la FGR, fueron recibidas con altos elogios por la comunidad judicial. Según los operadores, las instalaciones mejoraron significativamente la efectividad y la eficiencia de la FGR a través de ejercicios prácticos de capacitación.

Con apoyo del Programa y trabajando por medio de la Escuela de Capacitación de la FGR, 28 gerentes de la FGR, incluyendo la mayoría de los Fiscales de Distrito de las unidades locales de la FGR, participaron en el muy aclamado curos de “liderazgo y Cambio Organizacional” en la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN). Este curso, desarrollado originalmente por el Programa para agentes de la PNC, fue adaptado para los líderes de la FGR. Según los participantes, ellos aprendieron muchas estrategias prácticas para mejorar la gestión con “obvias


aplicaciones en el lugar de trabajo”.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO Como se evidencia en los siguientes indicadores de desempeño claves, el Programa también fue extremadamente efectivo en la ejecución del componente de la FGR. El número de procesos sometidos a reingeniería superó significativamente la meta de vida del Programa en 345 procesos (600 indicados, 945 reales). Más importante aún, la iniciativa de reingeniería tuvo un impacto dramático sobre la FGR, dando lugar a la creación de 12 UST y de la UAC – FGR. Durante el período de la Orden de Tarea las UST manejaron más de 20,000 casos. Un estudio de monitoreo y evaluación de una muestra aleatoria de UST concluyó que el número total de alternativas a juicio aplicadas o conseguidas por las UST desde su inicio representa más del 40% del número total de casos manejados por las UST, superando la meta del indicador en un 33%. Además, el Programa rastreó el tiempo promedio que se toman las UST para resolver casos de procedimiento sumario. El análisis de los datos de los casos de procedimiento sumario mostró que el tiempo promedio para resolver un caso de procedimiento sumario remitido a la UST fue de 39 días, superando la meta del Plan de Monitoreo de Desempeño (PMD) (Performance Monitoring Plan - PMP). De igual modo, los datos obtenidos por el Programa indican que el 100% de los casos de procedimiento sumario revisados por el estudio fueron resueltos dentro de los marcos de tiempo del CPP para procedimientos sumarios, lo que supera la meta del PMD.

El Programa también superó las metas estimadas con respecto a la percepción de y satisfacción con las UST. Dos encuestas realizadas por Analitika Research & Marketing durante el año fiscal 2011 y el año fiscal 2012 determinaron que el 92% de los operadores del sector judicial y el 73.8% de los usuarios externos se mostraron satisfechos con el funcionamiento de las UST; el 96% de los operadores del sector judicial y el 73.1% de los usuarios externos consideraron que el sistema de justicia penal mejoró con el establecimiento de las UST. Además, las encuestas indican que el 82% de los operadores del sector judicial entrevistados indicaron que las UST estaban cumpliendo sus objetivos resolviendo casos de manera expedita y descongestionando el sistema de justicia.

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Jueces Fiscales Policías Personal UST Usuarios

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE EL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL HA MEJORADO CON EL

ESTABLECIMIENTO DE LAS UST


“El trabajo de Checchi con la PNC ha sido una experiencia única de coordinación y cooperación efectivas. El programa de Checchi se enfoca precisamente para satisfacer las necesidades de la PNC. La valoración institucional y las actividades de capacitación en liderazgo que están en curso nos están ayudando a identificar nuestras deficiencias claves y a asumir la propiedad de su solución. Estos esfuerzos también están dando frutos ayudándonos a consolidar muestra visión y misión institucional y la planeación estratégica.” Tobar Prieto, Director General de la PNC

Finalmente, el número de casos analizados por la UAC – FGR durante la vida del Programa fue de 43, muy cerca de alcanzar la meta de 50. De igual modo, un total de 22 casos analizados por la UAC – FGR dieron lugar a la formulación de cargos, lo que no alcanza la meta del PMD por tres casos. Sin embargo, debe anotarse que debido a la complejidad de los casos asignados a la UAC – FGR, los cargos formales a menudo se toman más de un año para ser formulados.

IV. FORTALECIMIENTO DE LA POLICÍA NACIONAL CIVIL A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS El Programa tuvo un éxito notorio en todo su trabajo con la PNC, a pesar de los frecuentes y significativos cambios en la cúpula de las instituciones relevantes del GOES durante el período de la Orden de Tarea (la rotación tuvo resultado tres Ministros de Justicia y Seguridad Pública y tres Directores Generales de la PNC durante el Programa de cuatro años). Los resultados claves del Programa en la PNC incluyen: (1) la primera valoración institucional integral de la PNC y la definición e implementación de un plan estratégico de largo plazo; (2) incrementos en la productividad debido a la reingeniería de procedimientos y eficiencias organizacionales; (3) un cuadro de agentes de la PNC bien capacitados y motivados que se desempeñan como adalides de la reforma; y (4) confianza pública incrementada y una reducción de los niveles delictivos en comunidades objetivo debido a la implementación del Modelo de Policía Comunitaria (MPC).

Primera valoración institucional integral jamás hecha y definición del plan estratégico de largo plazo de la PNC: En el primer año de la Orden de Tarea, el Programa ayudó a crear y luego inició talleres con el Comité de Trabajo de Diagnostico Organizacional (CTDO) de la PNC para ayudar a adelantar un amplio diagnóstico global de los sistemas y estructuras de gestión de la PNC. Completado en junio de 2009, este diagnóstico institucional documentó las siguientes

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100%

Usuarios Jueces Policías Fiscales Personal UST

PORCENTAJE DE OPERADORES DEL SECTOR JUDICIAL Y USUARIOS SATISFECHOS CON LAS UST


conclusiones claves: una marcada carencia de sistematización y estandarización de procedimientos para el manejo de casos por parte de los investigadores y de procedimientos administrativos por parte de los gerentes; un enfoque insuficiente en los usuarios de la PNC y en el público en general; un nivel excesivamente alto de fragmentación y especialización que limitaba la flexibilidad organizacional para responder a las necesidades de los ciudadanos; coordinación insuficiente entre las unidades de inteligencia de la policía y las unidades operativas; incumplimiento generalizado del Plan de Carrera Policial establecido; sistemas débiles y falta de criterio para la distribución de los casos a los investigadores; carencia de manuales y procedimientos operativos para ayudar a los investigadores en su trabajo; y estructuras organizacionales desiguales y disparatadas en las unidades de la PNC (por ejemplo, roles y responsabilidades redundantes entre la Unidad de Personal que funciona dentro de la Subdirección de Administración y Finanzas y el Tribunal de Promoción; estructura administrativa débil y responsabilidades poco claras en la División de Planeación; y diferencias entre la Dirección de Investigaciones (DDI) y la Subdirección de Seguridad Pública en términos de remuneración salarial y carga de trabajo). Con base en los resultados del diagnóstico, el equipo líder de la PNC, con apoyo del Programa, delineó prioridades claves para adelantar durante todo el período de ejecución de la Orden de Tarea y definió un plan estratégico institucional de largo plazo, el primero en haberse hecho jamás en la PNC. Este plan a cinco años, cubriendo el período desde enero de 2009 hasta diciembre de 2014, se preparó durante varios meses y abordó numerosas deficiencias organizacionales que fueron presentadas en la valoración institucional. También sirvió como guía para el apoyo del Programa a la PNC.

Incrementos de productividad debido a la reingeniería de procedimientos y eficiencias organizacionales: En junio de 2010, el Director General y el Subdirector General de la PNC aprobaron formalmente el nuevo Sistema de Investigación Penal (SIP) de la PNC, así como la reorganización de la Subdirección de Investigaciones (SIN), los cuales fueron desarrollados con amplia asistencia del Programa. El SIP extendió efectivamente las mejores prácticas investigativas a todas las delegaciones y sub-delegaciones de la PNC. Estas mejores prácticas incluyeron: la estandarización de procedimientos investigativos en todo el país; la distribución equitativa de capacitación avanzada y de equipos y apoyo logístico; y la asignación equitativa de investigadores supervisores en todo el país. La reorganización de la SIN se centró en: la reorganización de las unidades investigativas centrales y departamentales, modernización tecnológica, y coordinación interinstitucional / internacional; el fortalecimiento de sus funciones de desarrollo profesional y capacitación, y la mejora de los procesos de investigación penal a través de, entre otras cosas, el desarrollo del MPI. Adicionalmente, el diseño de sistemas mejorados de incentivos y ascensos para el personal investigativo se completó con asistencia técnica de Checchi. Estas reformas incluyeron: la creación de categorías / especialidades específicas para investigadores, descripciones integrales de los cargos por asignación para investigadores; requisitos detallados de ingreso y ascenso para investigadores; y mecanismo de ascenso mejorados.

Debido a cambios de gran escala a comienzos de 2012 en altas posiciones claves en el Ministerio de Justicia y Seguridad Pública y en la PNC, se retrasaron algunos aspectos de la implementación del SIP y de la reorganización de la SIN. En vista de estos desarrollos, el Programa delineó la ruta a seguir para ayudar en la implementación total del plan aprobado, “Plan de Desarrollo y Fortalecimiento de la SIN, Período 2012-2014.” Este exhaustivo plan de desarrollo, que obtuvo la aprobación tentativa del actual Director General, enfatizaba la adecuada


dotación de recursos de personal investigativo y equipos para lograr una funcionalidad investigativa plena en todas las 22 delegaciones de la PNC.

Además de las actividades de fortalecimiento del SIP y de tutoría mencionadas arriba, el Programa hizo análisis detallados y ayudó a preparar numerosos informes para ayudar en los esfuerzos de reingeniería. Un total de 24 documentos oficiales (planes, directrices, modelos y manuales) fueron preparados con asistencia del Programa durante el período de la Orden de Tarea apoyando la reorganización de la SIN y la implementación del SIP. El Programa también ayudó en la reingeniería de un total de 1,017 procesos de la DDI durante el período de ejecución de la Orden de Tarea.

Además de la asistencia técnica en la preparación del MPI, el Programa prestó asistencia técnica para la preparación de dos volúmenes independientes de estándares y procedimientos de investigación específicos para la PNC. Más de 6,000 copias de estos volúmenes fueron publicadas y distribuidas a 3,000 investigadores de la policía y a personal de la escena del delito.

El Programa también prestó amplia asistencia técnica para mejorar los procedimientos y la eficiencia del Consejo Técnico, la División de Planeación, la División de Personal, la Oficina del Inspector General, y la Unidad de Policía Comunitaria durante el período de la Orden de Tarea. Las asistencia técnica más notable que se prestó se resume a continuación: (1) Oficina del Inspector General – preparación del Manual Organizacional de Asuntos Internos, del Manual de Procedimientos de Asuntos Internos, y del Manual de Descripción de Cargos / Trabajos de Asuntos Internos; (2) Consejo Técnico / Junta de Ascensos – desarrollo y validación del Plan de Desarrollo de Carrera de la PNC para todo el personal operativo; (3) Unidad de Planeación – implementación y monitoreo de la Plan Estratégico a Cinco Años de la PNC, revisión de protocoles de las unidades, e inserción del personal de las unidades en todos los comités institucionales; (4) División de Personal – modernización / restructuración de las funciones del personal y revisión de las responsabilidades y protocolos de la División relacionados con la Academia Nacional de Seguridad Pública (ANSP) y con el Plan de Desarrollo de Carrera de la PNC; y (5) Unidad de Policía Comunitaria – validación y publicación del manual de VC y apoyo en la implementación del MPC in 13 comunidades.

Un cuadro de agentes de la PNC bien capacitados y motivados que se desempeñan como adalides de la reforma: A través del exitoso e innovador curso de diplomado “Liderazgo y Cambio Organizacional” (LCO), Checchi creó un cuadro de aliados de la reforma, que fueron claves para muchos de los otros éxitos del Programa, incluyendo la implementación y ampliación del Modelo de Policía Comunitaria (MPC). En asocio con la ESEN, se diseñó e implementó un curso de cuatro semanas para oficiales de nivel medio de la PNC. El curso fue dictado conjuntamente por docentes de la ESEN y consultores del Programa, centrándose en temas críticos tales como: trabajo en equipo y liderazgo; conformación de equipos para confrontar el cambio; mejoramiento de habilidades interpersonales y de motivación; liderazgo en la aplicación de la ley; gerencia estratégica; solución creativa de problemas; y el desarrollo e implementación de planes de cambios específicos. Muchas de las debilidades y deficiencia organizacionales detectadas en la valoración institucional mencionada antes fueron asignadas como “tareas” a los participantes del curso. Trabajando en grupos pequeños, los participantes desarrollaron propuestas y planes de implementación para abordar estas deficiencias dentro de la institución como un todo y/o dentro de sus unidades de trabajo específicas. Una vez completado el curso inicial, se les prestó tutoría de seguimiento a los participantes para ayudarlos en la implementación de sus planes. Durante el período de ejecución de la Orden de Tarea, el


Programa patrocinó a 206 oficiales de nivel medio en el curso de LCO. En enero de 2011, con el fin de reflejar de mejor manera las nuevas prioridades de la PNC, el título y el contenido del curso fueron cambiados a “Liderazgo y Policía Comunitaria”. Un total de 89 oficiales de nivel medio de la PNC se graduaron del nuevo curso de diplomado, llevando el número total de participantes a 295.

Confianza pública incrementada y una reducción de los niveles delictivos en comunidades objetivo debido a la implementación del Modelo de Policía Comunitaria (MPC): La introducción del MPC patrocinado por el Programa fue completada con éxito en todas las 13 comunidades designadas por la PNC, USAID, y el Programa: Nahuizalco, Sonsonate, Quezaltepeque, Panchimalco, San Marcos, Ciudad Delgado, Mejicanos, Sesuntepeque, San Francisco Gotera, San Vicente, Cojutepeque, Chalatenango, y Atiquizaya. Un total de 3,298 agentes de la PNC recibieron la capacitación básica en Policía Comunitaria (PC) durante el período de la Orden de Tarea. Este curso básico de capacitación de dos semanas incluyó los siguientes componentes de instrucción: filosofía de la policía comunitaria, sensibilidad a las necesidades de la comunidad, planeación operativa centrada en la policía comunitaria, obtención del apoyo de la comunidad, resolución de conflictos, derechos humanos, mecanismos de supervisión y seguimiento, capacitación práctica intensiva, y tutoría del programa. La instrucción fue dictada y supervisada por tres Inspectores Jefe de la PNC que le fueron prestados al Programa por el Director General. Se dictó instrucción adicional por capacitadores en PC de la Unidad de Policía Comunitaria. Este mismo curso fue adoptado tanto por la PNC como por la ANSP para garantizar la consistencia en toda la capacitación en PC. Además, con apoyo del Programa, 20,000 copias del Manual de Policía Comunitaria de la PNC fueron publicadas y distribuidas a agentes de policía de conformidad con el plan de introducción de la PC.

El Programa donó un paquete de equipos básicos (computador de escritorio, computador portátil, impresora, proyector multimedia, y pantalla) a cada una de las cinco delegaciones / sub-delegaciones piloto (Nahuizalco, Sonsonate, Quezaltepeque, San Marcos y Panchimalco), para establecer capacidades analíticas y de observatorio delictivo en cada comunidad. En virtud de un acuerdo previo, la Oficina de Asuntos Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley (Bureau of International Narcotics and Law Enforcement Affairs - INL) también prestó asistencia donando el software Analyst Notebook (i2) a cada centro piloto (avaluado en $50,000 dólares).

El Programa logró un progreso excelente durante el período de la Orden de Tarea, estableciendo efectivamente y/o fortaleciendo consejos municipales, comités de prevención de delitos / violencia, y grupos de trabajo comunitarios en cada ubicación del MPC. Estos esfuerzos fueron encabezados por tres representantes de la sociedad civil expertos en conformación de equipos contratados por el Programa. Se completaron Planes de Acción para la Prevención del Delito / Seguridad (Crime Prevention/Security Enforcement Action Plans - CPSEAP) específicos para cada comunidad en Nahuizalco, Quezaltepeque, San Marcos, Panchimalco, Ciudad Delgado, Sesuntepeque, Atiquizaya y San Francisco Gotera. Los CPSEAP en las comunidades restantes se completaron parcialmente. El Programa organizó numerosos talleres y sesiones de tutoría para miembros de los consejos / comités durante el período de la Orden de Tarea, con un total de 2,773 participantes. El Programa también monitoreó é hizo consultas con líderes comunitarios en relación con las actualizaciones necesarias de los CPSEAP. Se celebraron conferencias de evaluación independientes en Panchimalco, Quezaltepeque y Nahuizalco para monitorear el progreso en cada comunidad y para identificar recomendaciones para mejoras. Los éxitos


específicos del MPC citadas por participantes en las conferencias fueron: “percepción mejorada de la policía en su comunidad”, una “mejor situación de seguridad” en sus comunidades, “mejor rendición de cuentas / responsabilidad local por parte de la policía”, y satisfacción porque “las inquietudes ciudadanas estaba siendo escuchadas consistentemente tanto por la policía como por otros funcionarios locales”. Los participantes en las conferencias también presionaron por ver un mayor compromiso de los oficiales de nivel de comando de la PNC en apoyo del MPC.

El Programa le suministró panfletos a cada delegación en la que se introdujo la PC para ser distribuidos al público por los agentes de PC. Además, como parte del CPSEAP, cada comunidad definió cómo publicitar de la iniciativa de la mejor manera para aumentar el conocimiento por parte del público de los esfuerzos de PC. Los esfuerzos promocionales variaron durante el período, incluyendo numerosas concentraciones públicas, eventos culturales y simposios.

El Programa ayudó a la PNC a adelantar actividades escolares y de alcance comunitario en cada una de las comunidades del MPC durante todo el período de la Orden de Tarea. Estas actividades incluyeron ferias vocacionales, festivales culturales, eventos de teatro, y discusiones lideradas por la policía. Más de 13,625 estudiantes, maestros, padres y miembros de las comunidades participaron en estos eventos de promoción. En Panchimalco, el Programa, la PNC y funcionarios escolares locales desarrollaron e implementaron un programa vocacional y empresarial después de la escuela para estudiantes de escuelas públicas. Esta iniciativa generó mucha emoción en las escuelas y comunidades participantes, donde los estudiantes, maestros y agentes de PC trabajaron para desarrollar pequeñas empresas sostenibles con muy poco capital semilla suministrado por el Programa. La idea de la iniciativa fue presentada por líderes comunitarios durante el proceso de definición de los CPSEAP. Esta iniciativa se ve muy prometedora para otros lugares y debe ser considerada seriamente para la futura aplicación del MPC (como lo demuestra la dramática mejoría en la percepción pública medida y en la reducción de delitos; ver abajo).

Se le adjudicó una pequeña subvención a la OSC Asociación de Mujeres Salvadoreñas (AMS) para trabajar con la policía y líderes comunitarios en Ciudad Delgado y Mejicanos. A través de esta subvención, agentes de la PNC, estudiantes, padres y personal escolar recibieron instrucción en: técnicas para el fortalecimiento de relaciones, formas para detectar / contrarrestar la violencia intrafamiliar, y la disuasión de la violencia juvenil y de género en ambientes escolares. Bajo esta subvención, la AMS desarrolló un curso diplomado de dos meses, “Prevención de la Violencia Social y de Género.” Un total de 124 agentes de PC se graduaron del curso diplomado.

La percepción pública de y la confianza en la PNC mejoraron significativamente como resultado de la implementación del MPC en las comunidades objetivo: Se hicieron encuestas de línea de base en todos los lugares del MPC y en varias comunidades de control como parte del proceso de valoración inicial, así como para medir la percepción pública de la policía. Se hicieron encuestas de seguimiento de un año en ocho de los lugares del MPC. Estas encuestas, realizadas por Analitika Research & Marketing, demostraron un incremento promedio general del 6% en la percepción pública del trabajo de la PNC, específicamente: Nahuizalco, un incremento del 11.6% entre octubre de 2010 y mayo de 2012; Atiquizaya, un incremento del .04% entre junio de 2011 y mayo de 2012; Chalatenango, un incremento del 2.2% entre junio de 2011 y mayo de 2012; Ciudad Delgado, un incremento del 3.5% entre abril de y mayo de 2012; San Marcos, un incremento del 4.3% entre marzo de 2011 y mayo de 2012; Quezaltepeque, un incremento del 4.3% entre octubre de 2010 y mayo de 2012; Sonsonate, un incremento del 7.9%


entre agosto de 2010 y mayo de 2012; y Panchimalco, un incremento del 13.8% entre septiembre de 2011 y mayo de 2012. A pesar de que todas las comunidades del MPC mostraron una tendencia al alza en la percepción pública, debe anotarse que los dos lugares con incrementos de doble dígito, Nahuizalco y Panchimalco, fueron las dos comunidades en las que se forjaron sociedades extraordinarias con las escuelas públicas; Panchimalco con los programas vocacionales y empresariales piloto, y Nahuizalco con los esfuerzos combinados de USAID a través de Checchi, Research Triangle Institute (RTI), y Creative Associates. También debe anotarse que la medición de la percepción pública localmente sobre asuntos de seguridad es difícil dado que todos los medios de comunicación disponibles (impresos, radio y televisión) son nacionales o regionales. Los informes sobre violencia perturbadora en una ciudad vecina, o incluso nacionalmente, pueden contaminar las percepciones públicas localmente sin importar qué tan bien sea diseñada una pregunta de una encuesta.

Quizás una medición más concluyente de los éxitos del MPC, los resultados de los índices delictivos de homicidios y robos hasta el 30 de junio de 2012, fueron muy alentadores, con una disminución global del 17% en homicidios y del 7% en robos en las comunidades objetivo desde la implementación del MPC. Globalmente, 10 de las 13 comunidades del MPC (77%) mostraron una reducción en homicidios, y 8 de las 13 (62%) mostraron una reducción en robos. De particular interés, Nahuizalco (incluida previamente entre las 25 comunidades más violentas por el GOES) no experimentó ningún homicidio en dos años consecutivos (desde la implementación del MPC). De igual modo, San Marcos (-31%), Cojutepeque (-33%), Sensuntepeque (-35%), Atiquizaya (-43%), y Sonsonate (-62%) mostraron disminuciones dramáticas en los homicidios. Finalmente, los índices también reflejaron un incremento global del 13% en la denuncia de delitos en las comunidades del MPC del Programa (indicativo de una mayor confianza en la PNC).

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Nahuizalco (octubre 2011 - mayo 2012

Atiquizaya (junio 2011 – mayo 2012

Chalatenango (junio 2011 – mayo 2012

Ciudad Delgado (abril 2011 – mayo 2012

San Marcos (marzo 2011 – mayo 2012

Quezaltepeque (octubre 2011 - mayo 2012

Sonsonate (agosto 2011 – mayo 2012

Panchimalco (sept. 2011 – mayo 2012

MEJORAS EN LA CONFIANZA DEL PÚBLICO EN LA PNC EN JURISDICCIONES CON EL MODELO DE POLICIA COMUNITARIA


B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO Como se describe arriba en mayor detalle, el Programa superó todas las metas de desempeño en el componente de la PNC, tales como un incremento global en la percepción pública de la PNC en las comunidades del MPC, así como una impresionante reducción en delitos violentos seleccionados en comunidades del MPC. Además, el número total de procesos y procedimientos sometidos a reingeniería en las cinco divisiones / unidades designadas de la PNC fue de 1,882, específicamente: la División del Inspector General (135), la Unidad de Planeación (483), la Unidad de Personal (Desarrollo Profesional) (665), la Junta de Ascensos (427), y la Unidad de Policía Comunitaria (172). Si se suman a los 1,017 procesos de la DDI sometidos a reingeniería mencionados antes, el número total de procesos / procedimientos objeto de reingeniería en la PNC durante el período de ejecución de la Orden de Tarea fue de 2,889, superando con creces la meta original de 1,000 procesos / procedimientos.

La capacitación y el monitoreo en derechos humanos se incluyó en todas las instrucciones / tutorías del MPC apoyadas por el Programa. Durante el período de la Orden de Tarea, se hizo capacitación / monitoreo en derechos humanos para 3,298 agentes de la PNC en lugares del MPC. El Programa monitoreó el impacto de la capacitación a través de la Unidad de Control Interno de la Oficina del Inspector General de la PNC. A julio de 2012, no existían informes de violaciones por parte de agentes de la PNC capacitados por el Programa.

V. AUMENTO DEL PAPEL DE LA SOCIEDAD CIVIL PARA GARANTIZAR LA TRANSPARENCIA Y RENDICION DE CUENTAS DEL SECTOR JUDICIAL

A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS La sociedad civil debe jugar un papel crecientemente importante para garantizar la rendición de cuentas / responsabilidad y transparencia en el sector judicial en El Salvador. Checchi apoyó exitosamente esta importante función de la sociedad civil durante toda la ejecución del Programa. Entre los resultados claves logrados se incluyen: (1) mayor participación de la sociedad civil en la prestación de servicios y en el aumento de la transparencia y la rendición de cuentas en casos de violencia doméstica y sexual; (2) Observatorio de Justicia Penal creado y fortalecido; (3) mayor participación de las OSC brindando alternativas al encarcelamiento para delincuentes juveniles y para fortalecer al ISNA; y (4) mayor participación de las OSC en el monitoreo del desempeño y en la mejora de la rendición de cuentas por parte de la PNC en comunidades objetivo del MPC.

Mayor participación de las OSC en la prestación de servicios y en el aumento de transparencia y la rendición de cuentas y eficiencia del GOES en el procesamiento de casos de violencia doméstica y sexual: El Programa apoyó y coordinó el trabajo de aproximadamente 42 ONG en las IVD / CCV de Soyapango, Ciudad Delgado, San Salvador, y Santa Tecla, así como a través de talleres periódicos con el Grupo de Trabajo sobre Violencia Doméstica (GTVD). El Programa trabajó con la AMS en Ciudad Delgado, con SENDAS / Asociación Déjame Ayudarte en San Salvador, y con la Fundación la Niñez Primero (FUNIPRI) en Soyapango, Ciudad Delgado y San Salvador. El Programa también sub-contrató con FUNIPRI para brindar atención a niños y adolescentes mediante el establecimiento de siete ludotecas en las IVD de Soyapango, Ciudad Delgado, San Salvador e ISDEMU; así como en la ludoteca en el Centro Judicial Integral (CJI) Derecho Privado y Social de San Salvador y en la ludoteca en la PGR de San Salvador. En las áreas de justicia juvenil y restaurativa, el Programa conformó


sociedades críticas con las siguientes OSC: Proyecto Nehemías, Servicio Social Pasionista, Asociación Equipo Nahual, y Confraternidad Carcelaria. La participación directa de estas OSC en actividades del judicial, financiadas por el Programa, impactó significativamente la rendición de cuentas y efectividad de las instituciones participantes del GOES en la prestación de servicios mejorados a las víctimas de violencia doméstica y sexual.

Observatorio de Justicia Criminal creado y fortalecido: En 2009, el Programa ayudó a establecer el Observatorio de Justicia Criminal (OJC), un esfuerzo entre varias OSC que involucró al Instituto de Derechos Humanos (IDHUCA) de la Universidad Centroamericana José Simeón Cañas (UCA), la Universidad Matías Delgado y Tutela Legal, como una instancia basada en la sociedad civil para, entre otras cosas, monitorear y evaluar constantemente al sector de la justicia penal, sus instituciones, y la efectividad de la implementación del CPP. Entre otras cosas, el Programa ayudó al OJC a desarrollar metodologías de recolección de datos, diseñando planes de acción y mejorando la toma de decisiones.

El Programa, mediante apoyo financiero y logístico al IDHUCA y otro apoyo técnico, respaldó el trabajo del OJC realizando evaluaciones del impacto del CPP tanto a los seis meses como al año, así como monitoreando 28 indicadores independientes referentes al sistema de justicia penal. Con dicha asistencia, el OJC diseñó y adelantó los estudios de investigación. El estudio de seis meses del CPP se centró particularmente en la aplicación del proceso sumario, mientras que el estudio de un año se centró más en el proceso “ordinario” de la jurisdicción penal del Poder Judicial en San Salvador. En julio de 2012, el OJC presentó su informe final de monitoreo, titulado “Eficacia del Sistema de Justicia Penal, Análisis de Resultados Procesos Ordinarios Juzgados Primero, Tercero y Quinto de Sentencia del Departamento de San Salvador, Febrero 2012,” en una presentación formal en la UCA. Entre otros hallazgos, el OJC detalló varias mediciones claves, tales como: el número de delincuentes por primera vez y reincidentes desagregados por delito cometido, delitos más frecuentes (homicidio, robo, y tráfico ilícito), la velocidad con la que fueron presentados los casos formalmente después de la denuncia inicial (70% dentro del primer mes), los resultados en materia de sentencias (52% condenas / 40% absoluciones), y el número de sentencias dictadas desagregadas por pena impuesta y por tipos de delitos acusados. Dada la gran dificultad para recopilar los datos para este análisis, las conclusiones del informe recomendaban el establecimiento de un requisito y mecanismo sistematizado de informe a ser implementado en toda la estructura de los juzgados. El análisis del OJC y los informes subsiguientes ayudaron a asegurar una mayor rendición de cuentas dado que fueron presentados en foros abiertos.

Mayor participación de las OSC brindando alternativas al encarcelamiento para delincuentes juveniles y para fortalecer al ISNA: A través de su Programa de Pequeñas Donaciones (Small Grants Program), Checchi aumentó en gran medida la participación de las OSC que ofrecen alternativas basadas en la comunidad frente al encarcelamiento de jóvenes condenados o que enfrentan la posibilidad de ser condenados por delitos penales. Estos servicios incluyeron programas educativos así como programas de servicio comunitario. Entre las OSC que reciben donaciones para adelantar estas actividades se incluyen: Servicio Social Pasionista; Equipo Nahual; Confraternidad Carcelaria; y Proyecto Nehemías. Las OSC socias que trabajan en estas actividades aumentaron también en gran medida su coordinación con el ISNA, acordando someterse a la supervisión del instituto del GOES a cargo de administrar, entre otras cosas, el sistema de cárceles juveniles así como las sentencias penales cumplidas en la comunidad. Esta mayor coordinación con el ISNA también condujo a una amplia participación


de estas (y otras OSC) en la definición e implementación de varios instrumentos para incrementar la eficiencia y la transparencia en la supervisión por parte del ISNA de los programas basados en la comunidad.

Mayor participación de las OSC en el monitoreo del desempeño y en mejorar la rendición de cuentas de la PNC en comunidades objetivo del MPC: Como parte de la implementación del MPC (detallada en la última sección), la PNC, organizaciones de la sociedad civil y otros representantes de la comunidad estuvieron activamente involucrados en la preparación de diagnósticos de la situación de seguridad en las comunidades y de planes de acción durante el período de la Orden de Tarea. Los representantes de las comunidades recibieron información localizada de estadísticas delictivas suministrada por las unidades / observatorios de análisis delictivo establecidos por el Programa en cada comunidad del MPC. Estos diagnósticos y resultados de estadísticas delictivas, trabajando a través de los representantes de las comunidades, fueron compartidos con comités comunitarios de prevención y/o consejos municipales mensualmente. Los agentes de la PNC rindieron cuentas ante la comunidad en estas reuniones y se ajustaron los planes de acción según lo necesario. Además, como se detalló antes, una pequeña donación adjudicada a la AMS para trabajar en Mejicanos y Ciudad Delgado sirvió para incrementar la rendición de cuentas por parte de los agentes de PNC en cuanto al manejo de la violencia juvenil en las escuelas y de incidentes de violencia doméstica y de género.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO Primordialmente a través de su trabajo con el OJC y su apoyo al mismo, el Programa superó de manera significativa las metas de los indicadores para este componente durante el período de la Orden de Tarea, dado que un total de 28 indicadores fueron monitoreados frente a la meta de 15 fijada por el Programa. En total, el Programa trabajó con más de 150 asociaciones legales locales y OSC. La gran mayoría de estas organizaciones hicieron parte de las actividades de policía comunitaria y de violencia doméstica / sexual patrocinadas por el Programa.

VI. INCREMENTO EN EL USO DE EVIDENCIAS CIENTÍFICAS A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS La clave para el funcionamiento efectivo del sistema de justicia penal acusatorio es confiar más en las evidencias científicas, forenses y físicas (objetivas) en contraposición a las confesiones y otras pruebas testimoniales, que a menudo son más subjetivas y sustancialmente más sujetas a abusos. El Programa trabajó extensamente con contrapartes claves, a saber la Corte Suprema y su IML, la FGR, y la PNC y su laboratorio técnico, durante el período de la Orden de Tarea para incrementar el uso de pruebas científicas en procesos judiciales. Una vez más, consideraciones políticas y cambios frecuentes en cargos de liderazgo claves afectaron directamente los esfuerzos del Programa. Sin embargo, a pesar de estos obstáculos, el Programa pudo lograr progresos excelentes y superar las metas / indicadores indicados. Entre los resultados claves del Programa en esta área se incluyen: (1) el fortalecimiento del IML y de la División de Policía Técnica Científica (DPTC); (2) procedimientos interinstitucionales mejorados; y (3) capacidad institucional mejorada para la recolección, procesamiento y uso estratégico de la evidencia científica en procedimientos judiciales.

El IML y la DPTC se fortalecieron en su capacidad para desempeñar sus funciones: El Programa presentó originalmente una estrategia en su plan de trabajo para fortalecer el uso de


evidencia científica bajo la presunción de que la Asamblea Nacional eliminaría el IML y la DPTC de la PNC existentes y crearía un nuevo Instituto de Ciencias Forenses (ICF). Sin embargo, tras significativas deliberaciones, la Asamblea Nacional optó por no crear el ICF sino por el contrario intentar reformar y fortalecer tanto al IML como a la DPTC. En consecuencia, el Programa desarrolló un nuevo plan con la Corte Suprema (IML) y la PNC para fortalecer las funciones y las atribuciones institucionales de su laboratorio forense y técnico existente.

Trabajando con un grupo de trabajo de la Corte Suprema y el IML, el Programa ayudó a desarrollar un plan de reorganización, incluyendo la preparación de un plan estratégico de largo plazo, incluyendo lla eventual certificación del laboratorio bajo las normas ISO 17,025:2005 para laboratorios de criminalística. En octubre de 2011, el plan, producido con amplia asistencia del Programa, fue validado y aprobado por el Consejo Directivo del IML y la Corte Suprema. Planes de diseño para el fortalecimiento del IML y de acción fueron aprobados también posteriormente. La reingeniería de los procedimientos / procesos del IML, incluyendo la descentralización y agilización de varias funciones, se inició entonces y se hicieron numerosos talleres y valoraciones con personal del IML para llegar a acuerdos sobre los procesos y procedimientos.

En junio de 2012, el Programa completó el diagnóstico de los Laboratorios de Biología Forense y de Química Forense del IML, como parte del proceso de certificación bajo la norma ISO 17,025. Entre otros hallazgos, el diagnóstico determinó que los Laboratorios de Biología Forense y Química Forense cumplían con el 55% de los estándares internacionales. Específicamente, el Laboratorio de Biología Forense cumplía con el 49% de los estándares administrativos y con el 81% de los estándares técnicos. El Laboratorio de Química Forense cumplía con el 32% de los estándares administrativos y el 59% de los estándares técnicos. El diagnóstico también recomendó un plan de implementación con varios parámetros de referencia para permitir que los laboratorios alcanzaran el cumplimiento total con las normas. Los parámetros enfatizaban primordialmente en la necesidad de adquirir recursos adicionales (humanos, financieros y técnicos). La Corte Suprema ha acordado apoyar el proceso de certificación ISO 17,025, si bien se requerirá de alguna asistencia externa para completarlo.

La reingeniería de los principales procesos y protocolos aplicables del IML también fue completada en junio de 2012. El plan de reingeniería y el manual de procesos fueron presentados al Consejo Directivo del IML para su aprobación final e implementación. Este plan delineó los procesos y sub-procesos claves para siete laboratorios y áreas funcionales, específicamente: IML general, Ciencias Clínicas Forenses, Patología Forense, Biología Forense, Química Forense, Ciencias del Comportamiento Forenses, y Academia / Estadísticas. El plan también presentó indicadores y lo correspondientes criterios de monitoreo y evaluación. Un total de 158 procesos del IML fueron objeto de reingeniería por parte del Programa, así: Departamento de Ciencias Forenses (25), Departamento de Patología Forense (13), Departamento de Ciencias del Comportamiento (70), Departamento de Biología Forense (39), y Departamento de Química Forense (11).

El fortalecimiento de la DPTC fue incluido como parte de la reorganización de la DDI de la PNC y de los esfuerzos de descentralización, como se describió en la Sección IV. Las actividades de fortalecimiento de la DPTC por parte del Programa fueron resaltadas por el desarrollo de un PELP en marzo de 2010, para incluir una estrategia y propuesta de adquisición de equipos. Este fue el primer PELP jamás producido internamente por la DPTC y/o la PNC. Fue bien recibido por el Director General de la PNC y funcionarios del Ministerio de Justicia y Seguridad Pública, especialmente dado que establecía el marco para mejoras muy necesitadas en materia de personal


y de presupuesto (anteriormente abordadas de manera no sistemática). El plan fue aprobado por el Ministro de Justicia y Seguridad Pública y remitido al despacho del Presidente en un esfuerzo por conseguir apoyo financiero. Como resultado de este esfuerzo, el GOES adquirió 44 vehículos adicionales para los investigadores y procesadores de escenas del delito de la DPTC en todo el país. Esta fue una victoria importante para la PNC.

Procedimientos y estándares interinstitucionales mejorados relacionados con las evidencias científicas y forenses: Como se detalló en la Sección II arriba, un logro importante durante el período de la Orden de Tarea fue el desarrollo del MPI. Basado totalmente en el nuevo CPP, el MPI fue cuidadosamente elaborado por la FGR, la PNC, el IML, y expertos del Programa, como un manual integral para definir y regular roles, protocolos, procedimientos, requisitos de presentación de informes y capacitación, a nivel interinstitucional. Más específicamente, el MPI detalló: la estandarización de los procedimientos y formulario para la evidencia forense; protocolos / procedimientos para cada tipo de delito; procedimientos para el procesamiento de escenas de delitos, manejo de evidencias y disposición de las evidencias; requisitos estandarizados de presentación de informes; y requisitos de capacitación conjunta.

Capacidad institucional mejorada para la recolección, procesamiento y uso estratégico de evidencias científicas en procedimientos judiciales: El Programa imprimió y distribuyó más de 7,500 copias del MPI a personal clave de la FGR, la PNC, la Corte Suprema, el IML y la UTE, y a través de la Escuela de Capacitación de la FGR, adelantó cinco talleres de capacitación para instrucción y divulgación del MPI. Un total de 180 capacitadores de la FGR y de la PNC fueron certificados durante los talleres. Estos capacitadores fueron responsables de dictar los cursos de orientación del MPI y de evidencia científica a más de 2,500 agentes de la PNC y en toda la FGR. Adicionalmente, Checchi trabajó extensamente con fiscales e investigadores de la PNC en unidades élite, tales como las Divisiones de Homicidios en San Salvador y otros lugares, en el uso de la metodología de la teoría del caso intensivo (MTCI) de la investigación penal, la cual se centra ampliamente en la recolección y el uso de evidencias científicas y físicas.

Se adelantaron muchos otros eventos de capacitación durante el período de la Orden de Tarea para divulgar el MPI y mejorar la recolección de evidencias forenses y científicas, el manejo y/o las habilidades y capacidades de utilización de los operadores y técnicos del sector judicial. Por ejemplo, el Programa patrocinó talleres sobre cadena de custodia para familiarizar a los fiscales y a los investigadores de la PNC con los requisitos del nuevo CPP relacionados con el manejo y procesamiento de pruebas. Los talleres se dictaron regionalmente (Santa Ana, San Miguel, y San Salvador) para maximizar la participación. Un total de 950 técnicos de escena del delito de la DPTC, investigadores de la DPTC y fiscales participaron en los talleres. Se dictó capacitación adicional sobre ciencias forenses y manejo y almacenamiento de pruebas para más de 220 jueces, fiscales, técnicos y defensores públicos. Se requerirá de trabajo adicional para implementar el MPI en su totalidad y para monitorear su uso.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO En vista de las continuas deficiencias del sistema de seguimiento de casos del SIGAP de la FGR durante el período de implementación, el Programa utilizó datos suministrados por el Centro de Documentación Judicial de la Corte Suprema para monitorear el desempeño. Este esfuerzo mostró un incremento del 4% en el uso de evidencias científicas en procedimientos judiciales durante el período de la Orden de Tarea, en comparación con la meta indicada del 3%. Además, los datos demuestran que las condenas se incrementaron en un 10% en los casos en los que se


utilizaron evidencias científicas. Al darse cuenta de que este es un elemento importante para la implementación del CPP, el CIII eligió incluir un indicador similar como uno de los nueve indicadores interinstitucionales iniciales relacionados con el PELP.

VII. INCREMENTO DE COBERTURA DE LA UNIDAD DE DEFENSORÍA PÚBLICA (UDP) DE LA PGR

A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS La UDP es un actor clave en el sistema de justicia penal acusatorio, y como parte principal en la mayoría de los casos penales, los defensores deberían, en una situación ideal, contar con los mismos niveles de recursos con los que cuentan los fiscales de la FGR. Sin embargo, como sucede en la mayoría de los demás países de la región, la UDP, la cual hace parte orgánicamente de la PGR, tiene graves deficiencias de financiación y carece de muchos recursos en comparación con la FGR. Durante el período de la Orden de Tarea, el Programa ayudó a la UDP a tratar de cerrar esta brecha e incrementar su cobertura y eficiencia para poder cumplir sus responsabilidades bajo el nuevo CPP. Entre los resultados claves en la UDP se incluyen: (1) mayor cobertura efectiva de la UDP y eficiencia en el procesamiento de casos a nivel nacional; (2) mejor representación de la UDP en la etapa de ejecución de sentencias; (3) creación y fortalecimiento de la Unidad de Investigación de la UDP, y (4) creación y fortalecimiento de la Escuela de Capacitación de la PGR.

Mayor cobertura efectiva de la UDP y eficiencia en el procesamiento de casos a nivel nacional: El nuevo CPP requiere que la UDP provea defensores públicos en todos los Juzgados de Paz a nivel municipal para la gran mayoría de los procedimientos sumarios (incluyendo los juicios sumarios). Además, la UDP debe continuar brindando representación legal a los acusados en procedimientos penales “ordinarios”, tanto en las audiencias iniciales ante los jueces de paz como en los juzgados de primera instancia y en los juzgados penales. En vista de los gravemente deficientes niveles de financiación en la UDP, Checchi ayudó por lo tanto a la UDP a diseñar y ejecutar una estrategia para incrementar su cobertura nacional efectiva anticipándose al nuevo CPP y cumpliendo estas nuevas y pesadas responsabilidades. Esta estrategia tuvo varios componentes, incluyendo: (1) búsqueda de mayores montos en el presupuesto para contratar nuevos defensores públicos; (2) búsqueda de recursos de presupuesto adicionales para contratar administradores para liberar a los defensores públicos de sus labores administrativas; (3) fortalecimiento del uso de programas de estudiantes en pasantía; y (4) mejoramiento de la eficiencia en la asignación, distribución e informe de casos y de otros procedimientos y mecanismos para maximizar los limitados niveles de recursos humanos.

En un esfuerzo por incrementar la eficiencia de la UDP, el Programa prestó asistencia en el diseño y programación de una aplicación de software para recibir, registrar y entregar notificaciones judiciales y otras notificaciones y citas a los defensores públicos a través de la red local, y usarlas para alimentar un sistema de agenda común para, entre otras cosas, evitar conflictos de programación y maximizar la capacidad de los recursos humanos de la UDP. Dado que el nuevo sistema depende de la base de datos del sistema de rastreo de casos del Sistema Informatizado de Gestión (SIG), el cual se estaba usando desde 2006 pero no era usado por completo ni estaba actualizado, el Programa ayudó a actualizar y ejecutar, en coordinación con la Coordinadora Nacional de la UDP, un plan para garantizar su uso pleno y permanente. Este nuevo sistema demostró ser muy efectivo para reducir el número de sustituciones de defensores públicos para audiencias y juicios, lo que era anteriormente muy perjudicial para la calidad del


servicio prestado por la UDP. Bajo patrocinio del Programa, todas las oficinas de la UDP (19 en total) a nivel nacional ahora usan el software de la agenda electrónica común y han actualizado sus sistemas de seguimiento de casos en un 100% como prerrequisito para usar el software de agenda común. Para facilitar su uso, el Programa también modernizó los equipos e instalaciones de la Casa de Turno en San Salvador, Santa Tecla, Soyapango, Santa Ana y San Miguel. El Programa también brindó la capacitación adecuada a todos los usuarios del software. El programa de agenda común, simple y de bajo costo, que ahora es usado virtualmente por el 100% de las UDP y para todos sus casos, ha demostrado ser la fuente más confiable de información detallada con respecto al desarrollo de audiencias y juicios y a la aplicación de alternativas al juicio dentro del sistema de justicia penal. El módulo también ha mejorado dramáticamente la capacidad de supervisión de la Coordinadora Nacional de la UDP y de los coordinadores locales con respecto a la gestión y control efectivo de los casos.

El Programa también prestó asistencia en la reingeniería y documentación de nuevos procedimientos operativos, de manejo de casos y administrativos, en lineamiento con los nuevos requisitos del nuevo CPP, todo en el contexto de y de una manera completamente consistente con el sistema certificado de control de calidad de la PGR basado en la ISO 9001. Estos procedimientos han aumentado en gran medida la eficiencia de la UDP, han sido auditados, y están totalmente incorporados en el sistema de control de calidad de la PGR. Un nuevo conjunto de indicadores de desempeño también fue diseñado e implementado (basado en datos relacionados con la calidad y efectividad de la representación brindada a los usuarios y no solo en la cantidad de audiencias a las que se asistió).

Mejor representación de la UDP en la etapa de ejecución de sentencias: El Programa ayudó a la UDP a definir y ejecutar un plan para aumentar el número de defensores públicos dedicados a asuntos penitenciarios y a la calidad de los servicios que prestan. En consecuencia, se crearon y fortalecieron Unidades de Vigilancia Penitenciaria en San Salvador, Santa Ana y San Miguel, triplicando el número de defensores públicos y demás personal (incrementándose de 6 a 18 miembros del personal y pasantes) que prestan atención de tiempo completo a prisioneros condenados. El Programa donó equipos de cómputo y muebles para ayudar a fortalecer estas Unidades. Un funcionario del Programa sirvió como testigo honorario de la firma del primer acuerdo interinstitucional entre la UDP y el Director de Centros Penitenciarios para el intercambio de información sobre prisioneros (muchos de los cuales fueron juzgados y condenados cuando todavía podían costearse un abogado privado, y eran ahora candidatos potenciales para servicios de la UDP). Se colocaron pasantes en las Unidades de Vigilancia Penitenciaria para fortalecer el programa de pasantía de la UDP con facultades locales de derecho.

Creación y fortalecimiento de la Unidad de Investigación de la UDP: Con amplia asistencia del Programa, la UDP desarrolló un plan para el establecimiento de una Unidad de Investigación de la UDP. El plan aprobado detalló la siguiente información: justificación de la Unidad, procedimientos de implementación, requisitos profesionales para los investigadores, funciones específicas de investigación, requisitos administrativos, requisitos de capacitación, y asuntos de coordinación interinstitucional. En consecuencia, en mayo de 2012, el Programa dictó un Curso de Investigación Básica para 26 coordinadores, capacitadores y potenciales investigadores de la PGR. Tres investigadores de tiempo completo fueron seleccionados por la PGR del Curso de Investigación Básica para supervisar a los pasantes de investigación reclutados como personal de


la Unidad de Investigación. En junio de 2012, los pasantes fueron seleccionados y la Unidad de Investigación comenzó operaciones.

Creación de la Escuela de Capacitación de la PGR: El Programa también ayudó a la PGR a preparar la orden ejecutiva para establecer la Escuela de Capacitación de la PGR. La orden ejecutiva aprobada contenía secciones sobre las funciones de la Escuela de Capacitación de la PGR, inscripción, requisitos de personal, requisitos de experiencia profesional y deberes individuales del personal de tiempo completo y de medio tiempo, y requisitos permanentes de presupuesto y apoyo financiero. En mayo de 2012, el Programa dictó un curso de Litigación Oral, Manejo de Evidencias y Teoría de Caso Intensivo para 25 defensores públicos / capacitadores seleccionados de tres regiones del país. Estos cursos, diseñados originalmente para personal de la FGR, fueron modificados para satisfacer las necesidades de la UDP, y tal como fueron adaptados, ahora hacen parte del currículo base para defensores públicos en la Escuela de Capacitación de la PGR. También se entrenó a los capacitadores de la PGR en técnicas de enseñanza.

El 28 de junio de 2012, tras la asistencia del Programa en la remodelación y suministro de algunos equipos y muebles, la PGR inauguró la Escuela de Capacitación de la PGR en el edificio ejecutivo principal de la PGR en San Salvador. La escuela de capacitación está ahora en plena operación y ya ha realizado su primera actividad de capacitación. Los funcionarios de la PGR calificaron la inauguración como un “evento histórico” para la institución, estableciendo finalmente la Escuela de Capacitación de la PGR tras más de 50 años de existencia.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO La PGR, a través de su UDP, con asistencia del Programa, le hizo reingeniería a un total de 545 procesos a nivel nacional durante el período de la Orden de Tarea, superando las metas del Programa para este indicador. Estos procesos fueron total y oficialmente incorporados, tras un prolongado proceso de aprobación, al sistema de gestión basado en la calidad de la PGR, certificado bajo la norma ISO 9001:2008, y fueron monitoreados posteriormente por la Unidad de Control de Calidad (interna) de la PGR y por una entidad ISO externa. Se diseñaron e implementaron en su totalidad nuevos indicadores de evaluación de desempeño como parte del proceso de reingeniería emprendido con apoyo del Programa. Los indicadores en la UDP fueron monitoreados por las nuevas aplicaciones de software de agenda común y SIG mejorado, las cuales fueron diseñadas, fortalecidas e implementadas con asistencia del Programa.

VIII. INICIATIVAS SOBRE VIOLENCIA DOMÉSTICA Y SEXUAL

A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS Se crearon y fortalecieron cinco unidades de apoyo para víctimas dentro de la Iniciativa de Violencia Doméstica (IVD): Con amplia asistencia del Programa y un proceso de diseño participativo adelantado con contrapartes claves del GOES y de la sociedad civil en el Grupo de Trabajo de Violencia Doméstica, la primera IVD fue establecida en el Centro Judicial Integrado de Soyapango en julio de 2010. Diseñada para prestar servicios multidisciplinarios a víctimas de violencia doméstica y sexual, la participación interinstitucional era crítica para la iniciativa. Por lo tanto, el Programa ayudó a facilitar los acuerdos interinstitucionales para tener las IVD dotadas con los siguientes profesionales: especialistas de recepción de casos de la PNC, un médico del Ministerio de Salud para prestar atención médica, psicólogos/as y trabajadores/as sociales patrocinados/as por el Programa a través de pequeñas subvenciones a ONGs, un/a


“El trabajo logrado por Checchi / USAID ha sido un enorme beneficio para las víctimas de delitos y demás usuarios del sistema judicial en nuestro país, así como un tremendo beneficio para la Corte en la modernización y profesionalización de nuestros juzgados y capacidades… Checchi ha forjado excelentes relaciones de trabajo con los miembros de la Corte Suprema. Expresamos colectivamente nuestra gratitud por todo su apoyo y por su gran sensibilidad y compromiso con nuestra causa compartida.” Rosamaría Fortín Hueso, Magistrada de la Corte Suprema, Presidenta de la Sala Penal

abogado/a y trabajador/a social de la PGR, un/a asesor/a de casos de la Organización de Mujeres Salvadoreñas (ORMUSA), y psicólogos/as infantiles suministrados/as por FUNIPRI. Con apoyo del Programa, la IVD también creó y dotó de personal grupos de apoyo a víctimas y de auto ayuda para ofrecer terapia vocacional y alternativas vocacionales. También se creó un Comité Ejecutivo (CE) de la IVD de Soyapango para orientar, vigilar y monitorear las operaciones de la IVD. 1 También se desarrollaron el plan de trabajo y el plan de acción de la IVD con asistencia del Programa. Un sistema automatizado de seguimiento de casos de la IVD, programado con apoyo del Programa, fue objeto de un experimento piloto en la IVD de Soyapango (y luego ampliado a otras IVD). Posteriormente se agregó una “ludoteca” (centro de juegos y terapia de juego) para cuidar y prestar asistencia a los/as hijo/as de pacientes de la IVD, así como a niños/as víctimas de violencia doméstica. Finalmente, un plan nacional de implementación de la IVD y los correspondientes perfiles y procesos operativos fueron aprobados por la Sala Penal de la Corte Suprema y fue incorporado dentro de la estructura institucional de la Corte Suprema para ayudar a garantizar la sostenibilidad de las IVD.

Dado el tremendo impacto de y la satisfacción institucional con la IVD de Soyapango, en abril de 2011, una segunda IVD fue abierta en Ciudad Delgado con apoyo del Programa. La IVD de Ciudad Delgado también fue monitoreada por un CE y por el GTVS. En octubre de 2011, el Programa patrocinó una tercera IVD en el Centro Judicial Isidro Menéndez (CJIM) en San Salvador. La IVD de San Salvador también fue monitoreada por un CE y por el GTVS. El Programa patrocinó una segunda ludoteca en el CJIM para prestar servicios a los usuarios de la nueva Ley de Protección de la Niñez y Adolescencia (LEPINA). Se celebraron dos talleres para el desarrollo de protocolos clínicos en esta área, en conjunto con los jueces especializados en la LEPINA, FUNIPRI, y la Corte Suprema.

En diciembre de 2011 se inició una cuarta IVD en las instalaciones de Ciudad Mujer en Lourdes. El Programa prestó apoyo específico a las secciones de violencia doméstica y de género de la sede de Ciudad Mujer - Lourdes, en tres áreas específicas: (1) desarrollo del manual de procedimientos a través de diversas reuniones y talleres; (2) capacitación para empleados de Ciudad Mujer y jueces, así como para secretarios de juzgados de las ocho municipalidades cubiertas por Ciudad Mujer; y (3) donaciones de equipos para el departamento de violencia doméstica y de género. La Corte Suprema nombró un Coordinador Judicial de la IVD en Ciudad Mujer - Lourdes, facilitado y capacitado por el Programa, para coordinar todas las actividades de asistencia para víctimas y demás actividades con el IML en Santa Tecla y los ocho Juzgados de Paz en el área de captación de Ciudad Mujer - Lourdes.

1 El CE estaba integrado por personal del Programa, el Director del Centro Judicial Integrado de Soyapango (CJIS), el Coordinador de la IVD, un representante de la Corte Suprema, y un representante de la PGR. El CE trabajó estrechamente con el Grupo de Trabajo sobre Violencia Sexual (GTVS) de la Corte.


Debido a graves asuntos y complicaciones políticas y administrativas en la Corte Suprema principios y mediados de 2012, el Programa no pudo completar la quinta y última IVD programada en Chalatenango, si bien se lograron progresos significativos en nombre del Programa en la preparación para su creación. En cambio, el 20 de junio de 2012 (con la aprobación de USAID), el Programa se asoció con el Instituto Salvadoreño para el Desarrollo de la Mujer (ISDEMU) para crear la quinta IVD rápidamente, e inauguró un Centro para la Atención de Víctimas de Violencia Doméstica y Sexual en las instalaciones de admisión del ISDEMU en San Salvador. La asistencia del Programa incluyó la donación de equipos y muebles para las siguientes áreas: atención de crisis, salón de reuniones / consejería de auto ayuda, clínica médica, unidades de consejería y asistencia psicológica, y el área de juego terapéutico (ludoteca). Además, el Programa dictó un curso de capacitación de una semana para 24 miembros del personal del ISDEMU en los siguientes temas: reconocimiento de delitos sexuales, terapias de tratamiento, y terapia de juego para niños/as, así como un foro de un día para 50 representantes del ISDEMU sobre la creación de una comisión técnica para la Ley Especial Integral para una Vida Libre de Violencia para las Mujeres.

El Programa ayudó a desarrollar y patrocinar un importante evento interinstitucional relacionado con la prevención de la violencia contra las mujeres que fue organizado por la Corte Suprema (75 participantes). Durante este evento, el personal de las IVD y OSC colaboradoras de Soyapango y Ciudad Delgado informaron sobre el trabajo logrado en sus áreas. Además, el Programa desarrolló un plan estratégico de divulgación para promover el trabajo y los servicios prestados tanto por las IVD como por los CCV. Estas estrategias fueron presentadas a la Corte Suprema y fueron aprobadas para su futura implementación. Además, el Programa patrocinó una exitosa e histórica conferencia de dos días sobre "Mejores Prácticas para Atender Casos de Violencia de Género" para 55 mujeres jueces, legisladores, funcionarios de agencias ejecutivas y organizaciones de la sociedad civil, dando lugar a la propuesta de numerosas recomendaciones para el manejo de casos y problemas de violencia doméstica y sexual. El Programa también coordinó la visita de los participantes en la conferencia a la IVD de Ciudad Delgado, obteniendo compromisos de instituciones y ONG para unirse a los esfuerzos para luchar contra la violencia de género.

Además, se dictaron dos talleres de divulgación y publicidad de los servicios prestados por las IVD y los CCV y sobre la mediación de la justicia juvenil; uno para 15 representantes de la prensa ante la Corte Suprema, y uno para 55 miembros de la prensa nacional. Como parte de los esfuerzos de divulgación, se hizo publicidad impresa en Prensa Gráfica, Diario de Hoy, Diario El Mundo, y en el Periódico Digital La Página. Se patrocinaron anuncios radiales en Radio YSUCA, Radio Nacional y Radio Cuscatlán. El Programa también ayudó a la oficina de prensa de Corte a establecer un plan nacional de divulgación para publicitar el impacto de las IVD, los CCV y las iniciativas de justicia juvenil. Como parte de este plan, los/as coordinadores/as de estas unidades fueron entrevistados/as durante programas semanales de radio para comentar y promover las iniciativas. Las entrevistas fueron transmitidas por Radio Nacional, Radio Cuscatlán y Radio YSUCA durante los “segmentos de la revista judicial”. Con asistencia del Programa, también se prepararon panfletos para ayudar a promover las IVD y los CCV.

En abril de 2012, personal del Programa y de la Corte Suprema de Justicia inauguraron una sala de espera para víctimas de crisis y una ludoteca en el Centro Judicial Integrado de Derecho Privado y Social en San Salvador. Al igual que con las otras ludotecas, las instalaciones fueron dotadas con consejeros/as profesionales (FUNIPRI) para supervisar y desarrollar juegos


terapéuticos para menores hijos/as de víctimas adultas de violencia que asisten a procedimientos en los juzgados.

Finalmente, como se detalló arriba en la Sección V, el Programa apoyó y coordinó el trabajo de aproximadamente 42 ONGs en las IVD y en los CCV de Soyapango, Ciudad Delgado, San Salvador, ISDEMU y Santa Tecla, incluyendo, entre otras, a la AMS, SENDAS y FUNIPRI.

Diseño y creación de dos Centros de Crisis por Violación (CCV) basados en el IML: Construyendo sobre el éxito de las IVD, el Programa, la Corte Suprema y el GTVS desarrollaron los parámetros del modelo de CCV a ser implementado en las instalaciones del IML. A pesar de ser diseñados para prestar servicios a cualquier víctima de un delito sexual, el foco central del CCV terminó siendo orientado abrumadoramente a atender las necesidades de víctimas infantiles y adolescentes. En junio de 2011 se inauguró el CCV del IML y se estableció el servicio las 24 horas en las instalaciones del IML en San Salvador. Al igual que en el caso de las IVD, el Programa aportó equipos críticos y apoyo menor en la remodelación. El personal del CCV del IML está compuesto por médicos y psicólogos/as del IML y por consejeros/as y terapeutas de OSC patrocinados/as por el Programa.

Con amplio apoyo del Programa, un segundo CCV fue abierto en Santa Tecla en diciembre de 2011. El Programa también organizó varias actividades de capacitación para operadores que trabajan directa o indirectamente en la atención de víctimas de abuso sexual. Un total de 70 médico(a)s forenses, abogado(a)s, agentes de policía, jueces, secretario(a)s y personal de hospitales del área participaron en la capacitación. Los CCV han sido tan exitosos que el IML ha manifestado sus planes de tener uno en cada sede el IML a nivel nacional, eventualmente dotando todos estos centros con trabajadores/as sociales y/o psicólogos/as del IML.

Como apoyo adicional a la iniciativa de los CCV, el Programa ayudó a la Corte Suprema, y específicamente al IML, a definir un protocolo detallado como guía para los/as psicólogos/as de los CCV, detallando la siguiente información: objetivos de los CCV, estructura organizacional de los CCV, coordinación interinstitucional, funciones operativas, y funciones administrativas. Más importante aún, prescribió 25 protocolos diferentes a ser seguidos al tratar a víctimas de delitos sexuales, incluyendo: recepción de las víctimas, desarrollo de perfiles de las víctimas, tratamiento para víctimas infantiles, tratamiento para los/as acompañantes de la víctima, tratamiento para víctimas adultas, estabilización de víctimas, y evaluación médica / legal. Estos protocolos fueron aprobados por el IML y están siendo implementados en ambos CCV.

Fortalecimiento de la capacidad institucional de la FGR y la PNC para investigar y perseguir casos de violencia doméstica, basada en género y sexual: La mayoría de los esfuerzos del Programa para fortalecer la capacidad institucional de la FGR y de la PNC para juzgar casos de violencia doméstica, basada en género y sexual involucraron actividades avanzadas de capacitación y tutoría. Por ejemplo, el Programa dictó un curso diplomado de seis

21%

79%

DELITOS DE VIOLACIÓN MANEJADOS POR LOS CENTROS

DE CRISIS POR VIOLACIÓN

Violación

Violación deun/a Menor


meses sobre “victimología” para fiscales, policías, y personal médico del IML (40 graduados en total); y organizó una serie de talleres sobre asistencia a víctimas para 32 agentes de la PNC de las Oficinas de Atención al Ciudadano de San Salvador. Además, el Programa patrocinó dos talleres con 24 líderes claves de la FGR para desarrollar las políticas de la FGR para ayudar a las víctimas de la violencia doméstica y sexual. El Programa también dictó capacitación sobre "Atención a la Víctima" para numerosos agentes de la FGR, la PNC y el IML, y patrocinó varios talleres para desarrollar estrategias de investigación para casos de violaciones en serie. Se desarrollaron otros dos talleres con el GTVD (40 personas) sobre el procesamiento de escenas de delitos de violencia sexual / de género. El Programa también patrocinó cuatro cursos de capacitación relacionados para 75 representantes del Poder Judicial, la FGR, las IVD, los CCV y el IML sobre trauma en las víctimas de abuso sexual. Más aún, el Programa también hizo una presentación a la FGR sobre estrategias analíticas / de investigación en el caso de un violador en serie condenado. Este exitoso caso, que tuvo como resultado una condena del acusado a una pena de 120 años, fue un subproducto de varios talleres patrocinados por el Programa para fiscales, médicos forenses e investigadores de la policía.

En marzo de 2012, el Programa completó un estudio comparativo abordando el número de denuncias y condenas por violencia sexual en el área metropolitana de San Salvador. El estudio se completó comparando información parcial del año 2011 suministrada por la FGR. Específicamente, el estudio comparó datos de delitos sexuales de las siguientes unidades de la FGR: San Salvador, Soyapango, Mejicanos-Ciudad Delgado, y San Marcos. Si bien se consideró que algunas conclusiones eran prematuras en vista de los datos incompletos y del relativamente reciente establecimiento de las IVD y los CCV, se identificaron algunas tendencias significativas e interesantes. Específicamente, las tasas de condenas por delitos sexuales mejoraron dramáticamente en lugares donde existían IVD / CCV, con una tasa global de condenas del 24% (San Salvador, Soyapango, y Ciudad Delgado), en comparación con un lugar sin IVD / CCV (tal como San Marcos, con una tasa de condenas del 0% en casos de violación). La principal conclusión del estudio, si bien preliminar, sugería que las víctimas de delitos sexuales estaban mucho más dispuestas a perseverar durante todo el proceso legal cuando existía un mecanismo de apoyo adecuado (tal como la IVD o el CCV). Sin este mecanismo de apoyo, las víctimas de delitos sexuales fueron menos efectivas en sus testimonios y también menos propensas a continuar el proceso legal hasta su conclusión. Ameritaría hacerse un estudio en mayor profundidad tan pronto estén disponibles datos más relevantes.

Como se citó en la Sección II, el Programa prestó una significativa asistencia técnica y tutoría a las UDCMM de la FGR de San Salvador, Soyapango, Mejicanos, Apopa y San Marcos. A través de una activa tutoría del Programa, estas están recibiendo ahora consistentemente remisiones para investigación de las IVD y los CCV. Más específicamente, durante el período abril – junio de 2012, las UDCMM recibieron el siguiente número de remisiones de casos de delitos sexuales y basados en género: 14 de la IVD de Ciudad Delgado, 10 de la IVD de Soyapango, y 43 de la IVD de San Salvador y el CCV del IML.


B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO Se definieron metas por los indicadores pertinentes asumiendo que cinco IVD estarían operando durante la mayor parte del año fiscal 2011. Sin embargo, debido a la falta de disponibilidad de espacio físico para montar las IVD en algunas de las jurisdicciones seleccionadas, la Corte Suprema postergó el establecimiento de varias IVD hasta finales del año fiscal 2011 y en algunos casos aún más tarde. Como resultado de ello, los datos de los indicadores reflejan primordialmente el número de usuarios de las IVD que recibieron asistencia en tres unidades de la IVD. Los datos reales de estas IVD muestran que un total de 2,564 usuarios recibieron asistencia en las IVD. Esta cifra representa un incremento del 75% en el número de usuarios por IVD frente a la meta definida. Además, un total de 2,788 niños/as recibió atención y tratamiento en las cuatro ludotecas vinculadas a las IVD.

El Programa también midió el número de casos de violación manejados por los Centros de Crisis por Violación (CCV) y las IVD. Los datos reales para este indicador reflejan que un total de 848 casos de violación fueron manejados por los CCV y las IVD durante el período de la Orden de Tarea, sobrepasando la meta del Programa en un 54%. Esta cifra muestra que hay una alta demanda por la prestación de servicios de asistencia para víctimas en casos de violación, y

13%

87%

USUARIOS DE LAS IVD POR GÉNERO

Hombres Mujeres

11%

89%

USUARIOS DE LAS IVD POR EDAD

1 – 18 años - 19 o + años

254 38

1397 335

2395 1081

1057 1735

2098

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

Terapia debido a Agresión Sexual Terapia de Familia

Asistencia Legal Remisiones Legales

Asistencia Médica Atención Psicológica

Monitoreo Psicológico Apoyo Social

Terapia de Juego

Servicios de Asistencia a Víctimas Prestados por las IVD, Años Fiscales 2011 y 2012

Nota: Los datos incluyen servicios prestados por las IVD de San Salvador, Ciudad Delgado y Soyapango. Algunos/as usuarios/as recibieron más de un servicio como parte de sus tratamientos.


particularmente en la prestación de atención especializada a niños/as y adolescentes víctimas de violación.

IX. MAYOR ACCESO A LA JUSTICIA A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS Durante el período de la Orden de Tarea, incrementar el acceso a la justicia, a través de aumento de la eficiencia y transparencia de los juzgados al igual que mediante el suministro de una mejor orientación y otros servicios a los usuarios del sistema de juzgados, fue una prioridad importante y una que produjo resultados positivos muy significativos. Los resultados fueron particularmente admirables dados los muchos intereses políticos y de otro tipo enfrentados y el tenso clima general en la Corte Suprema de Justicia durante una gran parte de la duración de la Orden de Tarea. El resultado clave en el incremento del acceso a la justicia bajo este componente incluye la implementación de un Juzgado de Paz Modelo, diseñado e implementado en un distrito piloto, con in incremento en la eficiencia operativa en 91 juzgados a nivel nacional.

Modelo Juzgado de Paz implementado exitosamente para incrementar la eficiencia de los juzgados y el acceso a la justicia: Por diseño, el nuevo CPP cambió significativamente el rol y los atributos del juzgado de paz. En vista de esta realidad, se desarrolló e implementó un plan para el desarrollo y validación de un Modelo Juzgado de Paz por parte del Programa, usando un proceso participativo basado en la calidad y metodología de reingeniería. Como parte de este proceso, se celebraron numerosos talleres con jueces de paz y secretarios de los juzgados de paz para identificar los procedimientos y cuellos de botella actuales y diseñar mejoras. Un instrumento de encuesta se aplicó también para determinar las prácticas actuales y los puntos de estandarización entre diferentes juzgados. Los siguientes cuellos de botella claves y/o asuntos críticos fueron identificados: infraestructura (es decir falta de juzgados, equipos de grabación, etc.), la transferencia de reos presos para audiencias o juicios, notificaciones y servicio de proceso (dando lugar a un gran número de audiencias suspendidas), y problemas en la recepción y la distribución equitativa de los casos. Además, en jurisdicciones con más de un juzgado de paz, la FGR podía seleccionar ante cuáles jueces radicar un caso en particular, dando lugar a distorsiones sistémicas y cargas de casos altamente inequitativas. También se determinó que una definición muy amplia de in flagrante era aplicada por la PNC y la FGR, lo que potencialmente producía que números excesivos de casos inapropiados fuesen manejados mediante procedimientos sumarios bajo el nuevo CPP.

Para mejorar la eficiencia y la efectividad, el Programa ayudó a la Corte Suprema a rediseñar y/o establecer Centros de Atención al Usuario (CAU) y Oficina de Distribución de Procesos (ODP) en varios centros judiciales alrededor del país. Un CAU es un puesto de información computarizado que, entre otras cosas, usa software de agenda común para suministrar información / orientación al minuto para el público sobre audiencias en los juzgados mediante grandes pantallas de plasma, así como ofrecer orientación a los usuarios de los juzgados. Una ODP es un sistema computarizado de distribución de casos que centraliza las funciones de recepción inicial de casos en una unidad y asigna los casos judiciales de manera aleatoria y equitativa.

En octubre de 2011, el primer CAU y la primera ODP se inauguraron oficialmente en Santa Ana. La asistencia técnica del Programa incluyó remodelaciones menores, la compra e instalación de equipos, y la capacitación de todo el personal asociado (incluyendo jueces, secretarios de


juzgados, y personal administrativo). Ambas instalaciones funcionaron extremadamente bien y generaron muchos comentarios positivos de funcionarios de la Corte Suprema y de la FGR, así como de usuarios ciudadanos. Con el CAU en particular, los resultados iniciales indicaron un incremento general del 58% en la cantidad de servicios prestados a los usuarios en comparación con el trimestre anterior. Más específicamente, entre otros servicios prestados, hubo un incremento del 44% en la información judicial compartida en el lugar de los procedimientos judiciales, un incremento del 59% en la información compartida sobre el Directorio Judicial, y un incremento del 37% en la información compartida sobre la disposición de casos. Durante todo el período de la Orden de Tarea ambas instalaciones fueron elogiadas repetidamente por la Corte Suprema, por operadores del sector de justicia, y por los usuarios de los juzgados. A manera de ejemplo, la ODP de Santa Ana fue alabada por los Jueces de Paz por equiparar exitosamente la carga de casos entre los jueces y por prevenir el “foro” o “juez” por parte de la FGR.2 El éxito en Santa Ana despertó mucho interés en los funcionarios de la Corte Suprema y de la FGR en muchas otras partes del país.

En abril de 2012, la Corte Suprema, con asistencia del Programa, inauguró y rediseño las instalaciones del CAU en el Centro Judicial Integrado Derecho Privado y Social en San Salvador. A junio 30 de 2012, el software de agenda común estaba funcionando admirablemente prestándole servicio a 30 Juzgados Civiles, Comerciales, Laborales y de Familia. También en abril de 2012, personal del Programa y de la Corte Suprema inauguró el CAU en el Centro Judicial Integrado en Ciudad Delgado. A 30 de junio de 2012, el software de agenda común seguía funcionando admirablemente prestando servicio en los diversos juzgados penales de tal Centro Judicial Integrado. El 29 de junio de 2012 se abrió oficialmente el CAU en el Centro Judicial Isidro Menéndez (CJIM) en San Salvador y se puso en funcionamiento. El CAU atiende 39 juzgados en el CJIM. Antes de la apertura, el Programa capacitó a 28 jueces y secretarios de juzgado de Juzgados de Paz, Instrucción Penal, Sentencia Penal y de Tránsito del establecimiento en el uso del software de agenda común y en los nuevos protocolos a ser usados en coordinación con el CAU.

El 2 de julio de 2012 la Corte Suprema abrió el último CAU programado con apoyo del Programa en el Complejo Judicial de San Miguel, uno de los centros judiciales con mayor actividad en el país. Todos los miembros del personal de los juzgados de paz del Complejo recibieron capacitación adecuada del Programa. Como parte de la asistencia técnica al Poder Judicial en San Miguel, el Programa preparó un manual operativo y de perfiles de trabajo para la eventual creación tanto de un CAU como de una ODP, detallando la estructura, funciones, requerimientos de personal, procesos operativos, y procedimientos de control de calidad tanto para el CAU como para la ODP. Este manual servirá como modelo para la Corte Suprema para el desarrollo y establecimiento de futuros CAU y ODP. El Programa ayudó a hacer todos los preparativos para la apertura de la ODP en el CJIM, lo cual, con más de 30 juzgados manejando más del 50% de la carga de casos penales del país, habría sido técnica y políticamente desafiante. Sin embargo, el Programa decidió, junto con la Corte Suprema, suspender temporalmente tanto la inauguración de la ODP como la iniciación del nuevo sistema de trabajo, en vista del inestable ambiente político e institucional en la Corte Suprema. Un factor importante en esta decisión fue

2 Específicamente, entre abril y junio de 2012 ingresaron un total de 1,110 casos a los Juzgados de Paz (JDP) 1°, 2°, 3° y 4°. Las cargas específicas de casos por juzgado fueron: 278 – JDP 1°, 279 – JDP 2°, 277 – JDP 3°, y 276 – JDP 4°. Estas cifras representaron una mejora significativa en términos de igualdad frente a períodos anteriores.


que, en vista de la gran carga de casos esperada, se necesitaba contratar al menos cuatro personas adicionales, una tarea que demostró ser difícil en el ambiente político de la Corte.

Durante el período de la Orden de Tarea se dictaron una serie de talleres para más de 90 operadores para valorar y hacer recomendaciones para los Centros de Mediación, CAU e IVD sobre cómo mejorar el acceso a los servicios judiciales para personas con discapacidades físicas, intelectuales y emocionales. Como parte de estos talleres, todos los participantes fueron capacitados en los principios claves de los instrumentos nacionales e internacionales que protegen los derechos de las personas discapacitadas, y en cómo prestar un mejor servicio a personas discapacitadas y evitar prácticas discriminatorias. Se hicieron numerosas recomendaciones a la Corte Suprema como resultado de los talleres, muchas de las cuales fueron implementadas. Por ejemplo, la Unidad de Control de Calidad de la Corte Suprema, con base en los talleres, definió nuevos procesos para los tres modelos (IVD, CAU y ORAC) así como en otras áreas, para que el sistema de juzgados acogiese de mejor manera a personas con discapacidades. Además, todas las recomendaciones definidas por el Programa para mejorar los servicios para las personas discapacitadas y desfavorecidas fueron incorporadas en los protocolos del CAU. Estos, y otros protocolos asociados fueron cargados en el sitio web de la Corte Suprema y estuvieron fácilmente disponibles tanto para el personal como para los usuarios.

Finalmente, en agosto de 2011, el Programa financió un día de actividades para el Poder Judicial y otras contrapartes con la Magistrada Sonia Sotomayor de la Corte Suprema de Justicia de los Estados Unidos, Las actividades incluyeron una mesa redonda sobre derecho constitucional en los Estados Unidos y en El Salvador para más de 500 participantes, y una discusión con más de 30 mujeres jueces y magistradas Salvadoreñas sobre el rol y las dificultades que enfrentan las mujeres en cargos de poder en el sistema judicial.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO El Programa superó con creces el número objetivo de juzgados (60) que se beneficiarían con las mejoras administrativas de los juzgados con un total de 91 juzgados beneficiados. Esto se debió al hecho de que el CJI Derecho Privado y Social, con sus 30 juzgados, fue incluido en las actividades después de haber fijado las metas.

X. FORTALECER EL USO DE CENTROS DE MEDIACIÓN ANEXOS A JUZGADOS Y OTROS TIPOS DE MEDIACIÓN

A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS Otra estrategia del Programa para incrementar el acceso a la justicia, así como para aumentar la eficiencia en el procesamiento de casos de los juzgados, fue incrementar e institucionalizar el uso de centros mediación anexos a los juzgados. El Programa diseñó y abrió las primeras ORAC anexas a juzgados en El Salvador, creando un modelo totalmente sostenible susceptible de ser replicada a nivel nacional. Esto se logró a pesar del clima tenso y los intereses enfrentados en la Corte Suprema. Entre los resultados claves en el área de la mediación en centros anexos a juzgados se incluyen: (1) el diseño e implementación de cuatro centros de mediación anexos a juzgados; y (2) capacidad y orientación institucional aumentadas con el sector judicial sobre el uso y la importancia de la mediación. Diseño e implementación de cuatro Oficinas de Resolución de Conflictos (ORAC) anexas a juzgados: En marzo de 2010, tras el cierre del Programa de Mediación de la USAID, Checchi se


hizo cargo exitosamente de varias de las actividades iniciadas bajo ese proyecto, en vista de su importancia para garantizar el acceso a la justicia y la efectiva implementación del CPP. En septiembre de 2010, el Programa facilitó la firma de un acuerdo entre la Corte Suprema y la PGR sobre la implementación de ORAC anexas a los juzgados, incluyendo el CJI Soyapango y otras sedes. El Programa también generó conciencia sobre el uso de la mediación anexa a los juzgados con el Poder Judicial firmando estrategias y planes de trabajo con la Corte Suprema tanto para el modelo de la ORAC de Soyapango (ORAC-S), y una segunda ORAC a ser ubicada en el CJIM en San Salvador (ORAC-IM).

Como resultado de estos acuerdos, en febrero de 2011 la Corte Suprema, la PGR y el Programa establecieron oficialmente la ORAC-S. El Programa le ayudó a la Corte Suprema a diseñar, conforme a una metodología muy participativa, procedimientos operativos detallados para la ORAC-S, así como estándares para casos posibles y probables de ser resueltos a través de mediación y de procedimientos detallados de remisión de casos. Adicionalmente, el apoyo del Programa incluyó actividades para divulgar las funciones de la ORAC-S y los tipos de casos que puede recibir. Se celebraron reuniones de seguimiento de la ORAC-S mensualmente durante todo el período de la Orden de Tarea. A través de los esfuerzos del Programa, y utilizando metodologías similares a las usadas en la ORAC-S, se estableció la ORAC-IM en marzo de 2011. También se celebraron reuniones de seguimiento de la ORAC-IM mensualmente durante el período de la Orden de Tarea. Las ORAC adicionales en el CJI de Ciudad Delgado, el CJI de Derecho Privado y Social en San Salvador y (parcialmente) en el Complejo Judicial de Santa Ana, fueron financiados con fondos de la Caribbean Regional Security Initiative (CARSI) (Iniciativa de Seguridad Regional para el Caribe) y la INL, y como tal serán descritos en una sección independiente (Sección XII más adelante) en este informe.

Checchi también ayudó en el cabildeo para impulsar la creación de una unidad centralizada de apoyo dentro de la Corte Suprema para el creciente número de centros de mediación anexos a los juzgados. Infortunadamente, en vista de los conflictos políticos dentro de la Corte Suprema, si bien se adelantó un proceso basado en méritos para contratar un director para la unidad, a la finalización del Programa no se ha había contratado a nadie.

Mejor capacidad institucional dentro del sector judicial referente a la mediación: En un esfuerzo por mejorar la cooperación interinstitucional y asegurar los estándares profesionales en el sector de justicia, el Programa patrocinó un curso diplomado para mediadores y otros operadores claves (personal administrativo y judicial). El curso de dos meses, dictado en coordinación con la Universidad José Matías Delgado, titulado, "Primer Diplomado para el Análisis de Gestión y Resolución Alterna de Conflictos", fue dictado por expertos nacionales e internacionales. Un total de 44 representantes de la PGR, la FGR, la Corte Suprema y el Consejo Nacional de la Judicatura (CNJ) se graduaron del curso. Además del curso diplomado, el experto internacional dictó dos seminarios sobre resolución de conflictos para personal de la Corte Suprema: un seminario para la Sala Penal, con 75 participantes y un segundo seminario para la Sala Civil, con 150 participantes. Estos eventos fueron extremadamente bien recibidos por ambas salas y los participantes. También se dio amplia capacitación a todos los mediadores contratados o transferidos a las ORAC por la Corte Suprema antes de abrir las ORAC.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO En total, la ORAC-S recibió 172 casos desde el inicio de operaciones en marzo de 2011. De estos, 141 fueron mediados exitosamente (82%). Todos estos acuerdos fueron eventualmente


aprobados por los juzgados. Un total de 988 usuarios adicionales recibieron orientación y consejería sobre prevención de la violencia. El total negociado de todos los acuerdos de mediación fue de $80,579 dólares. En total, la ORAC-IM recibió 294 casos desde su inicio, con 233 (79%) mediados exitosamente. Todos los acuerdos fueron eventualmente aprobados por los juzgados. Un total de 1,146 usuarios adicionales recibieron orientación y consejería sobre prevención de la violencia. El total negociado de todos los acuerdos de mediación fue de $312,522 dólares. Como se anotó arriba, las otras ORAC fueron financiadas con fondos de CARSI/INL. Por lo tanto, los datos correspondientes se describirán en la Sección XII más adelante.

XI. JUSTICIA JUVENIL (CARSI/INL) A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS El componente de justicia juvenil fue agregado a la Orden de Tarea en octubre de 2010. En ese momento, el área de justicia juvenil en El Salvador, plagada de complejidades y problemas incluyendo una falta de uso de alternativas a juicios y de alternativas sensatas al encarcelamiento para delincuentes juveniles, había sido ampliamente ignorada por la mayoría de donantes internacionales. A pesar de estos desafíos, se lograron excelentes progresos para alcanzar las metas y objetivos del Programa. Entre los resultados claves en el área de la justicia juvenil se incluyen: (1) existencia y funcionamiento efectivo de una Oficina de Resolución de Conflictos Penal Juvenil y Justicia Restaurativa pilota y un aumento en el uso de alternativas a juicio y justicia restaurativa en casos de delincuentes juveniles; (2) Unidad de Justicia Juvenil fortalecida en la Corte Suprema; (3) incremento en el uso de mediación y alternativas al juicio en la FGR; (4) mayor disponibilidad y colocación de delincuentes juveniles en programas de alta calidad basados en la comunidad como alternativa a juicio y/o encarcelamiento; (5) mejor coordinación entre los juzgados y el Instituto Salvadoreño para el Desarrollo Integral de la Niñez y la Adolescencia (ISNA) en relación con las colocaciones basadas en la comunidad; (6) capacidad fortalecida del ISNA para supervisar la ejecución de los programas basados en la comunidad como alternativa al encarcelamiento; y (7) mayor conocimiento público de las actividades de la Corte Suprema en las áreas apoyadas por el Programa.

Oficina de Resolución de Conflictos Penal Juvenil y Justicia Restaurativa y mayor uso de técnicas de mediación y de justicia restaurativa: Una de las primeras actividades del Programa en esta área fue ayudar en la conformación del Grupo de Trabajo de Justicia Juvenil (GTJJ) para valorar y coordinar conjuntamente todos los esfuerzos del Programa en justicia juvenil. El GTJJ estaba integrado por varios Jueces de Menores, un Juez de Ejecución de Sentencias de Menores, un juez del Juzgado de Apelaciones de Menores, la Sala Penal de la Corte Suprema, el Programa, y representantes de ONG y del ISNA según lo necesario. Bajo la dirección del GTJJ, una Oficina de Resolución de Conflictos Penal Juvenil y Justicia Restaurativa (ORAC-PJJR) pilota fue iniciada como parte de la ORAC-IM, si bien operó con diferentes procedimientos y criterios de remisión y resolución de casos. Dos de los 10 mediadores de la ORAC-IM fueron seleccionados para trabajar en la ORAC-PJJR. Después de recibir capacitación patrocinada por el Programa en procedimientos de menores y en técnicas de justicia restaurativa, ellos iniciaron su trabajo en la ORAC-PJJR. Como resultado de la capacitación y de otras actividades, los Jueces de Menores en el área piloto de San Salvador incrementaron sustancialmente su uso de alternativas tanto al juicio como al encarcelamiento.


Como apoyo para la ORAC-PJJR, el Programa ayudó en el desarrollo y distribución del Manual Procedimental para Remisión de Casos y del Manual de Justicia Restaurativa. El Manual de Justicia Restaurativa detalló los protocolos y procedimientos necesarios para la ORAC-PJJR (es decir, estándares para remisión de casos, estándares para resolución de casos, metodología de conferencia de grupo familiar, y la creación de planes individuales de justicia restaurativa). Ambos manuales fueron validados y aprobados para su uso por la Corte Suprema.

Unidad de Justicia Juvenil de la Corte Suprema fortalecida: Con amplio apoyo del Programa, se finalizó e implementó el Plan Estratégico de la Unidad de Justicia Juvenil (UJJ) de la Corte Suprema. El Programa también donó equipos de cómputo y audiovisuales a la UJJ para promover una mejor comunicación entre las instituciones del sector de la justicia juvenil. El Programa también dictó varios cursos de capacitación en justicia restaurativa para numerosos operadores del sector judicial y OSC. Todos los operadores de justicia juvenil apropiados fueron capacitados en principios de la justicia restaurativa durante el período de la Orden de Tarea.

Mayor uso de alternativas al juicio y al encarcelamiento de delincuentes juveniles en la FGR: El Programa se reunió con el Fiscal General para proponer una Unidad Juvenil piloto para aumentar el uso de alternativas al juicio en casos juveniles dentro de la FGR. El Programa y la FGR compilaron y presentaron información estadística sustentando la creación de la unidad piloto. El Fiscal General, sin embargo, declinó confirmar la unidad debido a restricciones de presupuesto. En su lugar, el Programa patrocinó la creación de un grupo de trabajo dentro de la División de Delincuentes Juveniles de San Salvador (dentro de la Unidad de Delitos Contra Menores y Mujeres (UDCMM) de San Salvador) de la FGR para promover un aumento en las mediaciones pre-judiciales y soluciones alternativas en casos de delincuencia juvenil. El Programa capacitó a seis fiscales en técnicas de mediación y justicia restaurativa para delincuentes juveniles. A partir de julio de 2011, estas actividades fueron implementadas mediante una serie de cursos de capacitación ofrecidos a través de la Escuela de Capacitación de la FGR para fiscales de menores y otro personal de la FGR. Adicionalmente, las unidades de menores dentro de la FGR remitieron casos a OSC apoyadas por el Programa que ofrecían opciones educativas y de servicio comunitario a delincuentes juveniles como alternativa al juicio. El Programa también ayudó a la FGR en el desarrollo de la Política de Juzgamiento Penal Juvenil (PJPJ), detallando estándares para recepción, remisión y resolución de casos, incluyendo el uso ampliado de alternativas al juicio y de alternativas (“desviaciones” y otras) al encarcelamiento, como lo exigen las obligaciones de El Salvador en tratados internacionales, para complementar al ya existente CPP de la FGR. La PJPJ fue aprobada oficialmente por el Fiscal General y posteriormente implementada en la institución, y se aumentó el número de alternativas al juicio y al encarcelamiento.

Mayor disponibilidad y colocación de delincuentes juveniles en programas de alta calidad basados en la comunidad como alternativa al juicio y/o al encarcelamiento: El Programa adjudicó pequeñas subvenciones a varias OSC para trabajar directamente con delincuentes juveniles, jóvenes en riesgo, y parientes de delincuentes juveniles para ofrecer alternativas basadas en la comunidad en lugar del encarcelamiento juvenil, tales como colocaciones en servicio comunitario y programas vocacionales / educativos, que no estaban ampliamente disponibles antes de que el Programa empezara a brindar apoyo. Específicamente, entre estas se incluyeron: Proyecto Nehemías, Servicio Social Pasionista, Asociación Equipo Nahual, y Confraternidad Carcelaria. Más de 300 delincuentes juveniles que fueron remitidos por Juzgados de Menores a estas OSC cumplieron condenas alternativas y programas de servicio comunitario


manejados por estas OSC patrocinadas por el Programa. Resaltando algunas de las actividades de las OSC, se realizaron tres sesiones de trabajo de servicio comunitario en San Ramón, Soyapango y San Salvador con la participación de jóvenes que estaban cumpliendo penas de servicio comunitario y otros miembros interesados de las comunidades. Los tres esfuerzos fueron muy exitosos para los jóvenes participantes y sirvieron para promoverlos como destacados en las comunidades atendidas. Además, el Programa patrocinó una serie de ceremonias de grado para los jóvenes del “Programa de Desarrollo Personal y Capacitación Vocacional” realizado en coordinación con el Proyecto Nehemías y la Corte Suprema. Al completar exitosamente el programa, los delincuentes juveniles cumplieron las condiciones de sus condenas y evitaron el encarcelamiento.

Mayor coordinación entre los juzgados y el ISNA en relación con colocaciones basadas en la comunidad para delincuentes juveniles: En asocio con Creative Associates, el Programa ayudó a desarrollar un histórico acuerdo de cooperación (antes inexistente) firmado por el ISNA y los Juzgados de Ejecución de Medidas al Menor (JEMM) de la Corte Suprema, para facilitar la coordinación, entre otras cosas, en la ejecución y el control de calidad de las condenas a delincuentes juveniles y los programas basados en la comunidad. El Programa patrocinó una ceremonia / taller de firma para 80 operadores del ISNA y de la Rama Judicial para suscribir e introducir el marco para el acuerdo de cooperación. Todos los protocolos fueron validados gracias a los esfuerzos del grupo de trabajo, personal del ISNA, y jueces de los JEMM. Debido al éxito de este evento y del acuerdo de cooperación, el Programa ayudó a patrocinar sesiones adicionales del grupo de trabajo y otros operadores para hacerle un seguimiento apropiado a la implementación del acuerdo a nivel nacional.

Capacidad fortalecida del ISNA para supervisar la ejecución de los programas basados en la comunidad como alternativa al encarcelamiento: Durante este período, el Programa completó un plan de implementación para el ISNA relacionado con un modelo para crear / monitorear programas basados en la comunidad para delincuentes juveniles. Este plan, titulado “Definición de un Modelo Institucional de Gestión y Verificación del Programa en Medio Abierto – ISNA”, delineó la asistencia técnica propuesta en las siguientes áreas: la definición de un modelo institucional para manejar y monitorear de manera más efectiva los programas socio-educativos y de rehabilitación del ISNA, el diseño de una herramienta de valoración para identificar los requerimientos institucionales y para mejorar la gestión de los recursos, y el desarrollo de nuevos protocolos y procedimientos para realzar la efectividad organizacional. Adicionalmente, a través de una serie de talleres y actividades de capacitación, Checchi ayudó al ISNA a desarrollar procedimientos mejorados para remitir casos a programas de las OSC basados en la comunidad, estándares para supervisar su funcionamiento y para reportar los avances, problemas y otros asuntos a la Rama Judicial.

Mayor conocimiento público de las actividades del Programa en la Corte Suprema: Como se describió antes en la Sección VIII, se celebraron dos talleres de divulgación y publicidad sobre los servicios prestados por las IVD y los CCV y la mediación en justicia juvenil: uno para 15 representantes de la prensa ante la Corte, y uno para 55 miembros de las prensa nacional. Como parte de los esfuerzos de divulgación, se suministró publicidad impresa en Prensa Gráfica, Diario de Hoy, Diario El Mundo, y el Periódico Digital La Página. Se patrocinaron anuncios de radio en Radio YSUCA, Radio Nacional y Radio Cuscatlán. El Programa también ayudó a la oficina de prensa de la Corte a establecer un plan de divulgación nacional sobre el impacto de las IVD, los CCV y las iniciativas de justicia juvenil. Como parte de este plan, los coordinadores de estas


unidades fueron entrevistados durante programas semanales de radio para comentar y promover las iniciativas. Las entrevistas se transmiten en Radio Nacional, Radio Cuscatlán y Radio YSUCA durante los “segmentos de la revista judicial.” Con asistencia del Programa, también se prepararon panfletos para ayudar a promover las mediaciones en justicia juvenil.

Finalmente, el Programa, trabajando con representantes de la FGR y operadores de las IVD y los CCV de la Corte Suprema, completó un estudio detallado sobre la relación entre hogares con violencia doméstica / sexual y actividad delincuencial juvenil futura. Los resultados del estudio se basaron en respuestas a encuestas de las Unidades de Delitos Juveniles de la FGR basadas en Soyapango, Mejicanos, Santa Tecla y San Salvador. Todas las respuestas a la encuesta se basaron en la considerable experiencia profesional de los encuestados. Entre los hallazgos se incluyen: el 86% de los encuestados concluyeron que la violencia intrafamiliar y la desintegración familiar eran factores determinantes para el comportamiento delincuencial en adolescentes y jóvenes; el 100% de los encuestados concluyeron que la carencia de valores y de control en la familia eran factores determinantes para el comportamiento delincuencial en adolescentes y jóvenes; el 96% opinaron que entre un 60% y un 99% de los delitos juveniles son cometidos por jóvenes de hogares desintegrados; y el 81% opinó que entre el 60% y el 99% de los perpetradores de delitos juveniles habían experimentado violencia intrafamiliar. Los resultados del estudio, junto con sus recomendaciones, fueron suministrados a los funcionarios correspondientes de la Corte Suprema y la FGR.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO En el año fiscal 2012, un total de 64 casos fueron resueltos mediante conciliación. De estos, 16 fueron resueltos por la Sección Piloto de Mediación Penal Juvenil y Justicia Restaurativa, 18 casos fueron resueltos por la Sección de Justicia Juvenil de la FGR, y 30 casos por los Juzgados de Menores (incluyendo los Juzgados Primero, Tercero y Cuarto de Menores). El número total de casos de menores resueltos mediante conciliación desde la entrada en vigor del componente (enero de 2011 a mayo de 2012) fue de 167. De estos, el número total de casos resueltos por la Sección Piloto de Mediación Penal Juvenil y Justicia Restaurativa fue de 57, el número total de casos resueltos por la Sección de Justicia Juvenil de la FGR fue de 33, y el número total de casos resueltos por los Juzgados de Menores fue de 77.

En el año fiscal 2012, un total de 33 casos de justicia de menores fueron resueltos mediante conciliación aplicando procesos de justicia restaurativa, desagregados por resultado restaurativo. Desde la entrada en vigor del componente, un total de 67 casos fueron resueltos mediante conciliación aplicando procesos de justicia restaurativa, desagregados por resultado restaurativo. Desde la entrada en vigor del componente, una institución de la comunidad o un miembro de la familia estuvieron involucrados en el 84% de los casos de mediación / conciliación de justicia juvenil manejados por ORAC apoyados por el Programa.

En el año fiscal 2012, el número de menores en programas alternativos o cumpliendo condenas alternativas fue de 243, incluyendo: Servicio Social Pasionista (45); Equipo Nahual (10); Confraternidad Carcelaria (6); Proyecto Nehemías (128); ORAC (16); Juzgados de Menores (30); y FGR (18). El número total de menores en programas alternativos apoyados por el Programa o cumpliendo condenas alternativas durante el período de la Orden de Tarea fue de 547, y un total de cuatro OSC recibieron fondos del Gobierno de los EE.UU. para programas alternativos que ofrecían oportunidades para delincuentes juveniles durante el período del contrato.


Finalmente, el porcentaje de casos de justicia juvenil que involucraron a miembros de la familia o de la comunidad en la rehabilitación de delincuentes juveniles mientras participaban en una iniciativa alternativa apoyada por el Programa fue del 25%.

XII. MEDIACIÓN EN LEY FAMILIAR / CIVIL (CARSI/INL) A. PRINCIPALES LOGROS, ACTIVIDADES Y METODOLOGÍAS El Programa fue muy exitoso en el desarrollo e implementación de actividades críticas de apoyo a la mediación en asuntos de derecho de familia y derecho civil durante el período de la Orden de Tarea. Entre los resultados claves en esta área se incluyen: (1) el diseño e implementación de dos Centros de Mediación de derecho de familia / derecho civil anexos a juzgados, y la preparación completa para la apertura de dos más; (2) capacidad mejorada de la PGR para mediar en casos de derecho de familia y de derecho civil en coordinación con las ORAC; y (3) procesos más eficientes y mejor calidad y oportunidad de los servicios dentro de la PGR.

Apertura de dos Centros de Mediación anexos a Juzgados, con la coordinación de la PGR para casos pre-judiciales: La ORAC de Derecho Privado y Social (ORAC-DP), establecida en octubre de 2011, enfrentó asuntos políticos internos iniciales que afectaron severamente las remisiones de casos así como el nombramiento de un coordinador. En particular, los jueces civiles de la ORAC-DP insistieron en un decreto formal de la Corte Suprema antes de estar dispuestos a remitir casos a mediación, algo que resultó ser difícil hasta el propio fin del Programa (en vista de los crecientes problemas políticos dentro de la Corte Suprema). Por lo tanto, el número de casos mediados fue relativamente pequeño. La Corte Suprema eventualmente decretó formalmente que los casos de los juzgados mercantiles, civiles y laborales también eran elegibles para mediación. Debido a este desarrollo, el Programa capacitó cuatro mediadores adicionales preparándose para el incremento esperado en la carga de casos. Se celebraron reuniones de seguimiento de la ORAC-DP mensualmente durante todo el período de la Orden de Tarea.

El 22 de junio de 2012, el Programa presentó las recién remodeladas instalaciones de la Oficina de Resolución de Conflictos de Santa Ana (ORAC-SA) a la Corte Suprema. Sin embargo, debido a asuntos políticos y administrativos en la Corte Suprema, la Corte no completó la asignación de personal capacitado y optó por demorar temporalmente la apertura de las instalaciones hasta que los problemas políticos fuesen resueltos. Sin embargo, previendo la apertura de las instalaciones según lo programado, el Programa había completado la capacitación de seis mediadores y del coordinador propuesto para el centro, así como la remodelación mencionada arriba. Además, un total de 75 jueces, secretarios de juzgados y otro personal administrativo recibieron capacitación sobre procedimientos adecuados en Santa Ana. Debido a esta demora y a la incertidumbre política en la Corte, el Programa no compró los muebles y equipos que habían sido presupuestados previamente para este propósito (estimados en $33,000 dólares). Si se obtienen las aprobaciones necesarias, la Corte todavía espera abrir la ORAC-SA antes del cierre de 2012. También fueron seleccionados mediadores por parte de la Corte Suprema para una futura Oficina de Resolución de Conflictos de San Miguel, y fueron capacitados por el Programa.


“El trabajo logrado por Checchi ha sido de gran apoyo para todas las instituciones del sector judicial salvadoreño. Durante mi gestión, la colaboración de Checchi ha sido invaluable apoyando una multiplicidad de proyectos en curso. En particular, el apoyo directo en infraestructura y equipos para las Divisiones de Familia y de Mediación de la PGR ha satisfecho necesidades críticas de nuestro personal y de los usuarios. Además, la capacitación especializada dada a la PGR nos ha permitido optimizar nuestros servicios para todos los que buscan asistencia.” Sonia Elizabeth Cortéz de Madriz, Procuradora General

Capacidad mejorada para mediar en casos de derecho de familia y de derecho civil en la PGR y los Juzgados: Como se mencionó antes, en un esfuerzo por mejorar la cooperación interinstitucional y asegurar estándares profesionales en el sector judicial, el Programa participó un curso diplomado para mediadores y otros operadores claves (personal administrativo y judicial). El curso de dos meses, adelantado en coordinación con la Universidad José Matías Delgado, titulado "Primer Diplomado para el Análisis de Gestión y Resolución Alterna de Conflictos", fue dictado por expertos nacionales e internacionales. Un total de 44 representantes de la PGR, la FGR, la Corte Suprema y el CNJ se graduaron del curso. Además del curso diplomado, el experto internacional dictó dos seminarios sobre resolución de conflictos para personal de la Corte Suprema; un seminario para la Sala Penal, con 75 participantes; y un segundo seminario para la Sala Civil, con 150 participantes. Estos eventos fueron extremadamente bien recibidos por ambas salas.

Procesos más eficientes y mejor calidad y oportunidad de los servicios dentro de la PGR: En septiembre de 2011, el Programa completó una valoración integral de los procesos, indicadores y mecanismos de monitoreo de la PGR en las cuatro áreas principales de atención (derecho laboral, derecho de familia, derechos personales y a la propiedad, y mediación). El Programa también prestó asistencia técnica en el desarrollo de perfiles para mediadores / conciliadores en las cuatro áreas y ayudó en la implementación de nuevos procesos dentro del esquema ISO de Control de Calidad de la PGR.

El Programa revisó y actualizó exitosamente los sistemas de informes estadísticos y el sistema de atención al usuario de la PGR. Los sistemas de gestión de rastreo de casos de la PGR y la Corte Suprema también fueron finalizados pero no se pudo vincular los dos sistemas, como se había planeado, debido a consideraciones políticas dentro de la Corte Suprema. También se hicieron varias mejoras al sitio web de la PGR. Además, el Programa completó el sistema de agenda electrónica y de programación de calendario para las Unidades de Familia y Mediación. Se completó toda la capacitación apropiada para los usuarios del sistema para mejorar la eficiencia operativa / administrativa.

Finalmente, el Programa ayudó a la PGR a mejorar su infraestructura y, a través de un proceso de reingeniería participativo, a crear / mejorar servicios comunes (recepción, atención al usuario, espacio para auto ayuda, etc.) alineados con los nuevos procedimientos. El 15 de mayo de 2012, el Programa y la PGR, conjuntamente con la INL, inauguraron el Centro de Derecho de Familia, la Oficina de Resolución de Conflictos y la Ludoteca de la PGR. Esto concluyó más de un año y $200,000 dólares de asistencia técnica y donaciones de equipos del Programa para modernizar las instalaciones de recepción de la PGR y las capacidades de rastreo de casos, y para mejorar la atención prestada a los usuarios de las instalaciones. Los aportes de equipos y muebles de la INL, facilitados por el Programa, también alcanzaron un total de aproximadamente $200,000 dólares. Además de la enorme inyección de moral para los funcionarios y empleados de la PGR, estas


mejoras tuvieron como resultado numerosas eficiencias, incluyendo una reducción del 80% en el tiempo de espera para los usuarios de las instalaciones.

B. RESULTADOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO La ORAC-DP medió 45 casos desde su apertura en octubre de 2011, con 31 (69%) llegando a acuerdos. Sin embargo, el total negociado de todos los acuerdos de mediación fue bastante alto, llegando a $400,526 dólares. Además, se realizaron 195 sesiones independientes de orientación legal y consejería para prevención de la violencia. La Oficina de Resolución de Conflictos de Ciudad Delgado (ORAC-CD) recibió 93 casos desde su inicio en agosto de 2011, con 85 (91%) de los casos llegando a acuerdos. El total negociado de todas las mediaciones superó los $10,100 dólares. Además, 389 casos independientes recibieron orientación legal y consejería para prevención de la violencia por parte de personal de mediación. Las reuniones de seguimiento de la ORAC-CD también se celebraron mensualmente.

Durante los años fiscales 2011 y 2012, el Programa contrató a Analitika Research and Marketing para realizar dos encuestas de percepción pública y de satisfacción de los Centros de Resolución Alternativa de Disputas apoyados por el Programa con el fin de obtener datos relevantes para los indicadores de la CARSI/INL. Las encuestas fueron realizadas en los Centros en Soyapango, Isidro Menéndez (San Salvador), Soyapango (PGR), y Ciudad Delgado. Los resultados claves se comentan a continuación.

Mejora en las relaciones de familia / comunidad como resultado de asistir a un Centro de Resolución Alternativa de Disputas apoyado por el Programa: Las encuestas de Analitika muestran que los usuarios buscan los Centros primordialmente para resolver dos asuntos principales: 1) problemas con los vecinos (26.1%); y 2) problemas con miembros de la familia (25%). Los resultados de las encuestas demuestran que el número de usuarios que asisten a los Centros para tratar asuntos relacionados con problemas con los vecinos aumentó de un 26.1% en el año fiscal 2011 a un 36% en el año fiscal 2012. De igual modo, los datos asociados con el número de usuarios que visitan los Centros para tratar problemas con miembros de la familia indican que este aumentó de un 25% (año fiscal 2011) a un 27% (año fiscal 2012). Debe anotarse que los Centros también experimentaron un incremento del 9% en el número de usuarios que los visitaron buscando asistencia para lidiar con problemas relacionados con lesiones, lo que representa el tercer motivo más común indicado por los usuarios para visitar los Centros. Dada la meta de contribuir al desarrollo de una cultura de paz a través de la mediación, merece la pena resaltar que el 58% de los encuestados indicaron que sus relaciones con la parte contraria mejoraron como resultado de los servicios de mediación. Este resultado no cambió durante las dos encuestas.

60.25%

12.15% 6.85% 13.25%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

1-5 días 5-15 días 15-30 días 1-6 meses

DURACIÓN PROMEDIO DEL PROCESO DE MEDIACIÓN


Excelente satisfacción con el funcionamiento de los Centros de Resolución Alternativa de Disputas: Los resultados de las encuestas de Analitika indican que el 73% de los encuestados en los años fiscales 2011 y 2012 están muy satisfechos con el funcionamiento de los Centros de Resolución Alternativa de Disputas. Los encuestados describieron descongestión del sistema de juzgados, disponibilidad de servicios gratuitos de mediación y orientación, y la agilidad de los procesos y las economías procedimentales como los más importantes factores positivos que justificaron su satisfacción con los Centros de Resolución Alternativa de Disputas. El funcionamiento efectivo de los Centros de Resolución Alternativa de Disputas está contribuyendo a aumentar la confianza en acudir al uso de mecanismos alternativos de resolución de disputas y eventualmente conducirá a un incremento en el número de usuarios. Esto lo demuestran los resultados de la encuesta que indican que el 93% de los participantes en la encuesta manifestaron que recomendarían los Centros de Resolución Alternativa de Disputas a otros.

Operadores del sector judicial y miembros de la comunidad que creen que los Centros han mejorado el sistema de justicia juvenil o de familia: Tanto los operadores del sector judicial como los usuarios externos manifestaron que los Centros de Resolución Alternativa de Disputas han mejorado el sistema judicial. De hecho, el 70% de los usuarios externos manifestaron que los Centros han contribuido a mejorar su percepción de la Rama Judicial, mientras que el 96% de los usuarios internos indicaron que los Centros están contribuyendo a mejorar la imagen del sistema judicial. Esto representa un logro clave para los Centros de Resolución Alternativa de Disputas dado que las percepciones mejoradas con respecto al sistema judicial tendrán un impacto positivo para aumentar la confianza tanto en los Centros mismos como también en el sistema judicial como un todo. Esta percepción de los usuarios externos está ligada a la calidad del servicio que ellos están recibiendo en el Centro de Resolución Alternativa de Disputas, el cual recibió calificaciones muy altas como resultado de las diversas características atribuidas a los mediadores, tales como: capacidad para escuchar, respetuosos e imparciales, puntuales, confiables, y capaces de manejar situaciones tensas.

52.30%

25.15% 17.70%

2.70% 2.15% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Falta de conocimiento

del usuario

Factor cultural (no uso del diálogo

en conflictos)

Falta de remisión por parte del

juzgado

Infraestructura de oficina (falta de

espacio y de recursos)

Falta de conocimiento del personal (jueces, abogados, fiscales,

mediadores)

OBSTÁCULOS ENFRENTADOS POR LOS CENTROS DE MEDIACIÓN DE ORAC (Porcentaje de Encuestados)

USAID FORTALECIENDO LA DEMOCRACIA, MEJORANDO EL …

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