UP Visión Empresarial #57

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Revista de la escuela de ciencias económicas y empResaRiales univeRsidad panameRicana campus méxico

EmpresarialAño 10 • No. 57 • Diciembre-enero 2015

TENDENCIAS GLOBALES Y DE NEGOCIO PARA 2015

visión empresarial diciembre / enero 201502 www.facebook.com/vision.empresarial.ecee http://rvempresarial.blogspot.com/

Dirección GeneralPedro A. Salicrup Río de la Loza

Secretaría AcadémicaEulalio González Anta

Secretaría de Asuntos EstudiantilesGabriela Esteban Gómez

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Dirección de Administración y DirecciónLiza G. Monroy Ortíz

Dirección de Administración y FinanzasGerardo Aparicio Yacotu

Dirección de Administración y MercadotecniaMario Luis Cortés Mencía

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesJefe del Área de Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de Administración y Recursos HumanosJefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Dirección de ContaduríaMiriam Paniagua Pinto

Dirección de EconomíaJefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaJorge Arturo León y Vélez Avelar

Jefe del Área de Administración y DirecciónRoxanna Romero Meixueiro

Jefe del Área de Control e Información DirectivaMaría Eugenia Ávila Arce

Jefe del Área de DerechoJuan F. Gutiérrez Ruíz

Jefe del Área de FinanzasAgustín Pérez Méndez

Jefe del Área de HumanidadesMaría de Los Milagros Avelar Soltero

Jefe del Área de Matemáticas e InformáticaJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de MercadotecniaMaría Azucena Pérez Cascajares

Coordinación General Revista Visión EmpresarialEduardo López Chávez

www.twitter.com/VisionEmpreUP

Diseño y cuidado de la edición: revista . Arte final y diseño: Mónica Manzano.

Estimado lector:

Nos rodea un sinfín de empresas que ofrecen todo tipo de productos y servicios, que viven compitiendo conti-nuamente para ubicarse como los mejores, que saben que es indispensable innovar y buscar tendencias que las

ayuden a ofrecer un mejor producto o servicio.

Un aspecto importante en las mejoras es la logística, que se ocupa de organizar las distintas áreas de la empresa. También en la actualidad, los negocios buscan ser socialmente responsables, esto es, buscan nuevas maneras de colaborar con su entorno y ser más «verdes».

Cinco profesores de ECEE nos hablan de las tendencias que marcarán el año 2015 y qué recomiendan a las empresas para que logren sus objetivos de creci-miento.

Espero que esta edición de UP Visión Empresarial logre impulsar la creación de productos, servicios y culturas organizacionales que inspiren un mundo más responsable socialmente y más «verde».

Saludos cordiales,

Maestro Eduardo López ChávezDirector de la revista UP Visión Empresarial

EDITORIAL

Organizar la empresa tendencias 2015

ESCUElA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIAlES

03diciembre / enero 2015 visión empresarial

ADMINISTRACIóN y MERCADOTECNIA

conocimiento, ninguna disciplina, ni función empresarial, han traído nue-vas formas de gestión de los proce-sos y protocolos de comercialización. Las redes sociales han modificado, y lo seguirán haciendo, la interacción entre marcas y consumidores. Este hecho por sí mismo es la plataforma de evolución de la comercialización, creando y modificando tendencias de mercadotecnia y desde luego de negocio en su gran espectro.

LAS MARCAS INTERACCIONAN CON EL CONSUMIDORHasta hace relativamente poco tiem-po, el consumidor era desconocido para las marcas en su individualidad. La información que se tenía de él era en calidad de miembro involuntario de una muestra para efectos de es-tudios cuantitativos de mercado. O

E

eduaRdo infante lópez

MBA por el TEC de Monterrey y profesor de asignatura de la academia de Mercadotecnia

de la ECEE.

TENDENCIAS GLOBALES Y DE NEGOCIO PARA 2015

n 2015, el mundo de los negocios se verá, sin duda, en una di-námica semejante a la de los tres años

previos que se caracterizan por la consolidación de los grandes cambios de visión y estructurales que propició la magna crisis de 2008-2010.

Potencializar las capacidades competitivas ha sido una actividad constante, dinámica y aun disruptiva, que ha generado cambios muy im-portantes en estructuras, enfoques y estrategias. Todas dirigidas a opti-mizar la propuesta de valor sobre la base de un mejor entendimiento de los mercados y muy específicamente de un consumidor mucho más infor-mado, sensible y exigente.

Paralelamente, los cambios tec-nológicos que no han dejado de tras-tocar para bien ningún campo del


vISIóN EMpRESARIAL DiCiEMBRE / ENERO 201504

bien, se lograba un conocimiento más cercano y aún íntimo cuando las mar-cas invitaban a algunos consumidores a participar en estudios cualitativos. Sin embargo, por la naturaleza de esta metodología, la cantidad de clientes que una marca llega a conocer es in-suficiente para llegar a conclusiones generales.

El conocimiento que se adquiere así del consumidor necesariamente es colectivo, corresponde a un perfil al que todos los miembros del segmento pertenecen en alguna medida; nunca exactamente, naturalmente. Conocer al consumidor como grupo, es teórico, y está sujeto a un margen de error estadístico. Desde luego, aun con sus limitantes es algo invaluable. Las mar-cas no podrían tomar decisiones sin este aporte.

La tendencia de la mercadotecnia sin embargo es, en alguna medida, disruptiva. Se trata no sólo de obtener un mejor conocimiento del cliente, que sería una tendencia orgánica, li-

neal si cabe el término. Ahora se bus-ca el conocimiento del consumidor a través de propiciar un diálogo con-tinuo entre las marcas y sus consu-midores. Un diálogo que le permita al cliente comunicarle a la marca sus preferencias, necesidades, aspiracio-nes, gustos; también, sus desagrados, insatisfacciones y cualquier tema que considere pertinente o que simple-mente se le ocurra. Las marcas están deseosas de saber todo esto de sus consumidores de modo instantáneo, como sólo lo pueden permitir las re-des sociales.

igualmente, las marcas se pueden comunicar con sus consumidores de manera inmediata, ofrecerles infor-mación interesante específicamente para ellos. Se vuelven marcas vivas, presentes, familiares. Y todo esto lo-gra consumidores comprometidos con sus marcas, más satisfechos y leales.

De manera destacada, en esta nueva realidad que es además ten-

dencia, en tanto que se está perfec-cionando de forma disruptiva, modi-ficando profundamente la gestión de las marcas y generando conocimiento más profundo y detallado sobre el consumidor y su relación con la mar-ca, se encuentran las comunidades, paneles de consumidores que se ins-criben y se involucran con sus mar-cas, como nunca antes se había dado. Ahora la tendencia es administrar los paneles de consumidores en conglo-merados de mil, cinco mil, hasta cien mil, pero pueden ser aún mayores para mantener el diálogo, que viene a ser una investigación de mercado continua, dinámica, interactiva.

COMO UN vIDEO EN TIEMpO REALSe sustenta en una nueva manera de hacer preguntas y de gestionar los mensajes espontáneos de los con-sumidores; también de enviarles co-municados, estímulos e información pertinente que logra ese estado de


gracia en el que las marcas conocen al cliente en forma de video continuo en lugar de tener fotografías de un pa-sado que solo presentó una realidad válida en el momento. Esto es como ver el panorama por el espejo retrovi-sor, una vista hacia atrás, de lo que ya pasó. Ahora, en cambio, es analizar la realidad del fenómeno del consumo, particularmente de los consumidores reales de la marca, en forma de video y además en línea, en tiempo real.

Esta nueva metodología y tec-nología de las comunidades de con-sumidores a la que ya se le conoce como Market Research 2.0 está propi-ciando un cambio drástico en la mer-cadotecnia en conjunto. La merca-dotecnia se mueve por información, por conocimiento del mercado, de la competencia, y de manera muy des-tacada, por un conocimiento pun-tual, profundo y continuo del consu-midor, por ello también se denomina a esta investigación de mercados como longitudinal.

Las comunidades de consumido-res permiten a las marcas conducir estudios de mercado continuos, pue-den hacer pruebas y validaciones en cualquiera de las variables de la mez-cla de mercadotecnia, tantas como sea necesario, con el beneficio de ob-tener reportes en cuestión de horas, a un costo significativamente menor y con una calidad de los insights, in-comparable.

Las agencias especializadas en panel Communities o Insight Communi-ties o Instant Communities, como se les denomina, están creciendo a un ritmo acelerado. Se estima que 80% de las marcas más importantes en el mundo ya trabajan con comunidades. Esto indica que la mercadotecnia actual, la más avanzada se basa en el nuevo conocimiento del consumidor.

La tendencia, entonces, es a apli-car la mercadotecnia con un enfoque customer-centered, pero a partir de mantener un diálogo continuo, rele-vante en tanto que todo lo que el con-

sumidor piensa, siente, dice y hace es relevante. Además, las empresas (y sus marcas) se vuelven intensivas en el uso de investigación de mercados. Una vez construida la comunidad, se puede conducir investigaciones con-tinuas sin costos incrementales.

Así, el dialogo y la aplicación de encuestas es simplemente natural. Se pueden probar conceptos, mate-riales, prototipos, piezas de comuni-cación en cualquier etapa, hasta story boards, o aun videos. Afinarlos, vol-verlos a probar. Avanzar en el proceso e ir probando cada vez que sea con-veniente. Todo esto hace que se dé la co-creación. El consumidor «trabaja» con la marca para llegar a un producto final que comparten la marca y sus consumidores.

La tendencia hacia 2015, es cons-truir mejores marcas; más ricas, vi-vas, dinámicas. También, con mejor comunicación con los consumido-res. Las marcas crecerán en térmi-nos de su equity. Consecuentemente, los consumidores mostrarán mayor lealtad, con toda justificación se po-drán referir a las marcas que compran como «mi marca».

La tendencia es desarrollar una mercadotecnia más acabada, focali-zada, diferenciada, que sea capaz de ofrecer una propuesta de valor más evolucionada.

GRUpOS ENCONTRADOS DE CONSUMIDORES Esta nueva mercadotecnia basada en comunidades servirá para entender un mercado cada vez más sofistica-do y complejo. Por ejemplo: Trend-watching, en su 2015 Trend Report, en el apartado Status Seekers, two types of consumer, one epic quest for status anuncia que en 2015 emer-gerán dos formas de búsqueda de estatus, aparentemente opuestas: la primera se trata de un número cre-ciente de consumidores experimen-tados y a veces hastiados (desde San Francisco hasta Shanghai), que se

consideran a sí mismos post-status consumers, se inclinan hacia ciertas marcas y productos, no por razones de estatus sino por calidad, historia, estética, impacto en la ética, propó-sito y otras razones.

Otro grupo de consumidores, aparentemente opuestos, son fanáti-cos de marcas, reaccionan a la abun-dancia buscando casi cínicamente estatus en extremo. Ambos grupos de consumidores son dos caras de una moneda, es decir, dos partes de una misma persona.

Trendwatching los etiqueta así:

STATUS DENIERS Wholesale rejection of consume-

rism in favor of other values? When it comes to status, often DENiAL is just another form of SEEKiNG.

BRAND FANATICS Public, passionate brand fanaticism

as a counter-intuitive status play.

Trendwatching remata con esta de-claración: bienvenidos al mundo del complejo y a menudo superficial y contradictorio consumidor de 2015. Esta tendencia, y otras que se están presentando en el muy amplio mundo de la mercadotecnia, sólo pueden ser estudiadas, decodificadas y aprove-chadas con una herramienta como las Insight Communities.


06

TENDENCIAS dEL MARKETING PARA 2015

o concluimos 2014, cuando empezamos a hablar del futuro del marketing en un mun-do global pero que a la

vez demanda una atención personaliza-da. Vemos que las tendencias de marke-ting avanzan a pasos agigantados y saber cómo afrontarlas nos ayudará a plantear una estrategia para nuestro negocio.

Para conocer las tendencias de marketing en 2015, puedo recomendar algunos aspectos que no podemos des-cuidar, el año que viene es momento de potenciarlos o incluso desarrollarlos en un plano real. Algo de lo que estamos seguros es que la única constante es el cambio, por lo que debemos comen-zar con una apertura al cambio para ir adaptándonos gradualmente, con una eficiente capacidad de respuesta, ya que de lo contrario quedaríamos reza-gados viendo pasar las oportunidades.

1. EMPATÍA y EXPERIENCIA DEl ClIENTEAl tocar el concepto de empatía, se nos viene a la cabeza la típica frase

caRlos david loRía cuevas

Maestro en Mercadotecnia y Dirección de Marcas por la UP.

Profesor de tiempo completo de la academia de Mercadotecnia.

4. MARKETING DIGITAlEs algo que no debemos obviar, ya que gracias a los avances tecnológi-cos hoy podemos hacer un vínculo entre imágenes y videos, veremos un incremento en campañas que invitan al consumidor a interactuar más con las marcas, productos o servicios; pe-dirán incluso tomarse una foto (selfie) para saber la ubicación del consumi-dor, haciendo más branding de marca, haciéndolo más viral.

5. CoNTENIDo DISRUPTIVoSe debe tener claro que estamos en constante cambio tecnológico y glo-balizado, por lo que hay que seguir a la vanguardia, buscando nuevas for-mas de hacer negocios, rompiendo el viejo esquema de «esto siempre me ha funcionado». Las organizacio-nes del nuevo milenio deberán hacer un cambio de manera sutil pero que demuestre que son capaces de dar nuevas opciones de solución.

6. HUMANIZACIóNLas propuestas que apelan a los sen-timientos pueden funcionar mejor. Pero también tendrá mayor impacto quien se preocupe por la persona co-nectando los valores de la marca con los del consumidor a fin de mejorar su bienestar y el de la sociedad, ya que las campañas humanistas serán las más demandadas.

En el marketing digital habrá una hí-per segmentación y los mensajes serán casi exclusivos para cada perfil específi-co, no estarán basados sólo en aspectos demográficos y psicográficos, sino más en los gustos, intereses y actitudes.

«El conocimiento no tiene impacto, si no se pone en práctica para servir a los demás».

N6

de “ponerse en los zapatos del otro”, que referida al marketing, habla de las habilidades que requieren las organi-zaciones y marcas para comprender a sus consumidores y ser capaces de ponerse en su situación emocional.

Comprender implica generar la experiencia del cliente; las marcas de-berán impactar en varios aspectos: 1) Todo lo que hagan tiene que facilitar y mejorar la vida de los consumidores, 2) La experiencia del consumidor debe continuar después de la venta, 3) Los consumidores esperan un servicio ins-tantáneo y 4) Las organizaciones debe-rán tener una cultura de servicio, para que al acercarse el cliente a una compa-ñía, mantenga una imagen positiva en cada paso del proceso de compra.

Debemos tener presente que la di-námica de contacto con el cliente es bidireccional, ya que ahora los clientes exigen una conversación, son parte ac-tiva en la industria y construcción de productos, servicios y marcas.

2. INTEGRACIóN DE MUlTIPlATAFoRMASYa empezamos a ver cómo se entre-lazan los medios tradicionales con los medios digitales y nos dejan claro que unos no excluyen a los otros, veremos cómo se complementan para logar que el mensaje llegue a los consumidores de la forma más eficiente y a través de los medios que más nos acerquen a ellos.

3. DIFERENCIACIóN EN loS CANAlESPara cada canal que seleccionemos, el mensaje debe desarrollar una eje-cución diferente, que se ajuste a su formato; pero el contenido del men-saje debe mantener siempre una con-gruencia, ser el mismo para llegar a la audiencia a través de diversos canales.



invalidado al no ser ratificado por el Congreso de los Estados Unidos.

La idea siguió en pie y durante la época del presidente Porfirio Díaz (1884-1911), después de varios con-tratos e intentos, finalmente en 1894 se concretó la vía férrea de costa a costa entre los puertos de Coat-zacoalcos (Veracruz) y Salina Cruz (Oaxaca) con una longitud de 209 Km. Una distancia menor al traslado de la ciudad de México a Querétaro.

AUGE y DECLIvE DEL pUERTO DE SALINA CRUZ En 1907, entre Coatzacoalcos y Salina Cruz, circulaba un promedio de 60 trenes diarios con mercancía y pasa-jeros. Misma que se redujo a un sólo tren por día con la apertura del Canal de Panamá en 1914. El ferrocarril del

D

TRANSPORTE MULTIMODALCONECTAR AL PACÍFICO CON EL GOLFO dE MÉXICO

MArio r. SierrA

Maestro en Evaluación Socioeconómica de Proyectos

de Inversión por la UP. Profesor de asignatura de la academia de

Mercadotecnia

esde los días de Her-nán Cortes surgió la idea de construir un canal interoceá-nico que conectara

al océano Pacífico con el Golfo de México, pero fue hasta la época jua-rista que se planeó formalmente un proyecto de infraestructura de esta magnitud entre México y los Estados Unidos. El objeto era disminuir los tiempos de traslado de bienes desde Asia hasta Europa y comunicar los puertos del Este y el Oeste del conti-nente americano.

En 1859, el Presidente Benito Juárez, firmo el Tratado McLane-Ocampo, que preveía, entre otras cosas, la construcción de una vía de comunicación en el istmo de Tehuantepec. Dicho proyecto fue


istmo se quedó exclusivamente para el servicio interno y en 1909 se nacio-nalizaron los ferrocarriles.

Por varias décadas esta situación no cambio, sino hasta 1970 con la apertura de la Refinería de Salina Cruz con lo que ese punto de Oaxaca se convirtió además en un puerto petro-lero de exportación.

Durante el periodo 1980-1988 vino el crecimiento de varias plantas armadoras de automóviles en Mé-xico; en especial la Nissan en Cuer-navaca (Morelos), lo que reactivó la actividad de Salina Cruz por su cer-canía, 680 Km. contra 880 Km. del puerto Lázaro Cárdenas en las costas del Pacífico en Michoacán.

La desregulación del transporte te-rrestre en 1989 generó oportunidades en el manejo de contenedores debido a que se incrementó la competencia entre los transportistas, ello permitió una reducción del costo del flete.

Así, entre 1990 y 1993, Salina Cruz llegó a manejar más de 60% de las exportaciones no petroleras del país: 65% con Asia, 17% con Estados Unidos y Canadá y el resto con Centro y Sur América. También es un dato significativo que en 1991 el presidente Carlos Salinas de Gortari privatizó los ferrocarriles permitiendo la inversión privada.

A partir de 1994, por su baja in-fraestructura de comunicación y ser-vicio y la falta de un plan de crecimien-to alineado a la desregulación, Salina Cruz pierde competitividad contra Lázaro Cárdenas. Entre otras cosas, el tiempo de transporte y maniobras en el primero es de 6 días, contra día y medio, embarcando por Lázaro Cár-denas. Como consecuencia, se redujo la periodicidad y el número de buques disponibles y su actividad de comer-cio internacional decreció de 80 mil a sólo 16 toneladas por día.

INCONvENIENTES EN vERACRUZLa ineficiencia en la conectividad en la ciudad de Medias Aguas, Veracruz,

entre las empresas Ferrocarril de Chiapas-Mayab y Ferrocarril istmo de Tehuantepec, así como la falta de in-fraestructura para recoger o entregar la carga (espuelas), entre los ferroca-rriles y las empresas de manufactura, las hacen perder competitividad fren-te al transporte terrestre.

El transporte terrestre lleva tres pasos: 1) carga en el origen, 2) trasla-do y 3) descarga en el destino, mien-tras que el uso del ferrocarril requiere siete pasos: 1) carga en el origen, 2) descarga en patios 3) carga a ferroca-rril, 4) traslado, 5) descarga de ferro-carril, 6) carga en patios y finalmente 7) descarga en destino, lo que obvia-mente incrementa los tiempos. Por otro lado, los costos suben también de forma significativa, al no haber vo-lumen de carga suficiente para gene-rar economías de escala en compara-ción con el transporte terrestre.

¿SE loGRARÁ UN CoRREDoR TRANSÍSTMICo?El Proyecto Transístmico, incluido en la Reforma Energética, establece que, entre 2007 y hasta 2016, habrá una inversión de capital de más 120 MDD, para la construcción y mejora de ca-rreteras y ferrocarriles que permitirán la conectividad eficiente y el desarro-llo de la zona sur-sureste de nuestro país. Actualmente, los puertos invo-lucrados han hecho anuncios de apli-cación parcial del presupuesto para mejoras en instalaciones de carga y descarga y traslado de mercancías.

El Canal de Panamá, que inicio su operación en 1914 con una longi-tud de 77 Km. (México-Cuernavaca 85 Km.), en la actualidad traslada anualmente del océano Pacífico al océano Atlántico, mas de 14,800 buques, cada uno con capacidad de 5 mil contenedores TEU’s (contene-dores de 20 ft).

En la década de los años 90, cuando México anunció su intención de recuperar el ferrocarril transístmi-co, Panamá decidió no quedarse atrás

y ampliar sus canales para recibir en 2016 buques con capacidad de hasta 13 mil TEU’s, además de disminuir los tiempos de espera del servicio.

Por las tendencias de crecimien-to del comercio internacional, Ni-caragua y Guatemala también ven la oportunidad de incluirse en los proyectos de cruce interoceánicos y aprovechar su condición geográfica. Para su proyecto de navegación ma-rítima Nicaragua estima una inver-sión de 40 mil MDD y Guatemala, para un corredor seco intermodal, una inversión de 12 mil MDD.

México tiene una condición geo-gráfica y comercial de privilegio. Es el país con mayor número de tratados de libre comercio y tiene las condi-ciones para desarrollar una capaci-dad de traslado global de mercancías superior a la actual. El corredor tran-sístmico ayudaría a mejorar las con-diciones de la zona sur-sureste que por años ha intentado su desarrollo económico.

BIBLIOGRAFÍAProblemas de conectividad Puerto de Salina

Cruz, Oax. IMT- SCT 1996 http://imt.mx/archivos/Publicaciones/PublicacionTecni-ca/pt77.pdf Oct 29, 2014

DOF: 29/04/2014 PROGRAMA Nacional de Infraestructura 2014-2018. - http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5342547&fecha=29/04/2014 Oct 29, 2014

Secretaría de Comunicaciones y Transportes http://www.ferroistmo.com.mx/rehabili-tacion-conservacion-y-mantenimiento-de-vias-puentes-y-estructuras-del-ferrocarril-del-istmo-de-tehuantepec-s-a-de-c-v/ Oct 30, 2014

Porfirio Díaz http://es.wikipedia.org/wiki/Porfirio_D%C3%ADaz Oct 30, 2014

Canal transoceánico http://www.manuelrodri-guez.mx/2013/07/canal-transoceanico-un-proyecto-estrategico/ Oct 30, 2014



l consumidor ha dejado de ser un re-ceptor pasivo de la mercadotecnia para convertirse en el

«protagonista». Está mejor informado sobre los productos, quiere ser escu-chado y tiene el poder de compartir su percepción sobre productos, marcas y empresas con miles o millones de per-sonas que les dan un voto de confian-za, muy superior al que suele darles a la publicidad.

La idea de satisfacer clientes dio origen a la segunda etapa pasando de la mercadotecnia de masas a la personalización.

Al detectar y satisfacer las ne-cesidades del cliente, se obtendría su lealtad. La clave estaba en la dife-renciación y el posicionamiento del producto y la marca, en ofrecer una propuesta de valor única en el merca-do que quedara grabada en la mente y el corazón de los clientes. El desarrollo de las tecnologías de información pro-porcionó herramientas muy útiles para mejorar la relación con los clientes.

Aunque esta Mercadotecnia 2.0, describe la forma de operar de muchas empresas en la actualidad, no satisface completamente las necesidades y aspi-raciones del consumidor del siglo XXi.

vER AL CLIENTE COMpLETOEn 2000 surge la Mercadotecnia 3.0, enfocada en satisfacer las necesida-des del consumidor con una base social, ética y medioambiental. Las empresas deben definir sus valores y plasmarlos en todas sus acciones. El uso de la llamada tecnología New Wave (computadora, teléfono celular inteligente, internet y redes sociales) les facilita conectarse con los con-

E

dEL MARKETING 2.0 AL 3.0DEL CONSUMIDOR AL CLIENTE PERSONAL

maRía del pilaR costal péRez

Maestra en Comunicación Institucional por la Universidad

Panamericana y profesora del área académica de Recursos

Humanos de la ECEE.

Philip Kotler comenta en Marke-ting 3.0: From Products to Customer to the Human Spirit que la mercadotec-nia ha evolucionado pasando por tres etapas relacionadas con la orienta-ción de las empresas.

La primera abarca desde la Revo-lución industrial hasta la década de 1960, tiempo en que las empresas es-tuvieron orientadas al producto. Pero ignoraban totalmente al consumidor.

Dos frases muy conocidas de Henry Ford describen aquella época: «Yo le ofrezco al cliente el color de au-tomóvil que quiera, siempre y cuan-do éste sea negro» y «Si les hubiera preguntado a las personas qué cosa necesitaban, me hubieran respondido que un caballo más veloz. Nunca me hubieran respondido que un automó-vil, porque no los conocían».

DE pRODUCIR BIENES A SATISFACER CLIENTES Theodore Levitt, considerado por mu-chos el «Padre de la mercadotecnia», publicó el artículo «Miopía de la mer-cadotecnia» en la edición julio-agosto de 1960 de la revista Harvard Business Review, que revolucionó la idea que se tenía entonces: poner más atención en los productos que en los beneficios y experiencias que de éstos se derivaban.

ADMINISTRACIóN y RECURSOShUMANOS

Control e informaCión direCtiva

visión empresarial diciembre / enero 201510

Objective

Enabling Forces

How companies see market

Key marketing concept

Company marketing guidelines

Value propositions

Interaction with consumers

sumidores, a los que ven ahora como seres humanos completos y con nece-sidades complejas que esperan de una marca mucho más que un producto. Los consumidores ahora esperan valo-res con los que se identifiquen.

Los principales valores que el con-sumidor exige hoy de las marcas son:

1. Fortaleza. Capacidad para adaptar-se constantemente al cambio, para reaccionar en forma rápida ante las contingencias y para mantenerse vigente.

2. Simplicidad para solucionar proble-mas. Ante un mundo cada vez más complejo, el consumidor quiere que las marcas le brinden aire fresco, no más tensiones.

3. Coherencia en todos los puntos de contacto con el consumidor (pro-ducto, empaque, atención al cliente, publicidad, servicio antes, durante y después de la venta) para generar confianza y seguridad.

4. Riesgo. El cliente quiere apuestas innovadoras. Marcas que marquen tendencias y que impacten positi-vamente a la sociedad.

5. Diferenciación. Los clientes quie-ren marcas con una personalidad

propia que los hagan sentirse dife-rentes. Quieren lucir las marcas con orgullo, como un escaparate.

6. Transparencia. Los clientes quieren marcas que hablen con la verdad.

7. Empatía. El consumidor quiere mar-cas que lo escuchen y lo entiendan, que conozcan sus gustos, aficiones, manías y miedos. Que se pongan en su lugar y le ayuden a conseguir lo que quiere y no que simplemente se dirijan a él por su dinero. Quiere marcas que construyan un lazo de amor con las personas.

8. Humanidad. El cliente quiere hablar con empresas compuestas por per-sonas. Marcas que actúen con va-lores y se asemejen a los seres hu-manos. Que se preocupen no sólo por los clientes, sino también por los proveedores, los intermediarios, los colaboradores y todas las personas con quienes se relacionan. Que con-traten personas apasionadas con su labor, valoradas como seres hu-manos y apasionadas también por dar un excelente servicio al cliente. Que sean los valores los que rijan el rumbo y estrategia de los negocios.

9. Compromiso con la sociedad en su

conjunto. Marcas que demuestren una responsabilidad social a través de sus acciones en favor de la co-munidad. Que ayuden a construir un mundo mejor.

Las recomendaciones para tener éxito ahora y en el futuro cercano son:

1. involucrar e incluir a los clientes en el proceso creativo de productos o campañas de comunicación. Philip Kotler lo llama “Consumer Co-Crea-tion”. Dice que cuando una empresa trata con amor a sus clientes, éstos le devuelven el mismo amor apor-tando ideas y sugerencias para nue-vos productos de manera altruista. Así la empresa tiene la capacidad de dar a sus clientes exactamente lo que quieren y de la forma que quie-ren.

2. Ayudar al medio ambiente y al en-torno.

3. Aprovechar la tecnología para in-teractuar con el cliente, de manera que él se sienta más identificado con la marca.

4. Conocer a la competencia y cono-cer también cómo nos ve la compe-tencia para saber qué estamos ha-ciendo bien y qué debemos mejorar.

5. Revisar continuamente que las es-trategias sean acordes a los cam-biantes mercados en los que se participa, tomar mediciones perió-dicamente y considerar planes de contingencia.

6. Crear productos, servicios y cultu-ras organizacionales que inspiren, incluyan y reflejen los valores de los clientes objetivo.

FUENTES DE CONSULTA:Kotler, PhiliP. Marketing 3.0. (2012). LID. Espa-

ña.Kotler, PhiliP. Fundamentos de Marketing. (2012).

Pearson Educación.levitt, theodore. «Marketing Myopia». (Jul-ago

1960). Harvard Business Review.Entrevista a PhiliP Kotler. «Qué es el Marke-

ting» Video http://www.youtube.com/watch?v=TCpNzWdoO3Y.

lindstrom, martin. Buyology: verdades y mentiras sobre por qué compramos. (2010). Ed. Gestión 2000.

Tres etapas de la mercadotecniaFigura 1

MArketiNg 1.0 vs MArketiNg 2.0 vs MArketiNg 3.0

Product-centric Marketing

MarKEtIng 1.0

Sell products

Industrial revolution

Mass Buyers withPhysical needs

Product development

Product specification

Functional

One-to-Many transaction

Customer-oriented Marketing

MarKEtIng 2.0

Satisfy and retain the consumers

Information technology

Smarter Consumer with Mind and Heart

Differentiation

Corporate and Product Positioning

Functional and Emotional

One-to-One relationship

Value-driven Marketing

MarKEtIng 3.0

Make the world a better place

new wave technology

Whole Human with Mind, Heart, and Spirit

Values

Corporate, Vision, Values

Functional, Emotional and Spiritual

Many-to-Many Collaboration


n un mundo social no es tan importante lo que se sabe sino lo que se comparte con otros. (G. Rometty, iBM

CEO, 2014). Esta frase ejemplifica la nueva filosofía de trabajo que muchas empresas están adoptando de manera acelerada con el propósito de mante-nerse competitivas.

Cuando se habla de «colaboración social», estamos hablando del empleo de plataformas sociales dentro de las empresas cuyo objetivo es acelerar el tiempo de productos y servicios nue-vos hacia el mercado, lograr mayor acercamiento con nuestros clientes y

LA NUEVA EMPRESA SOCIAL: 2015 SERÁ UN AÑO dE EXPLOSIÓN

ADMINISTRACIóN y RECURSOShUMANOS

promover un ambiente de colabora-ción menos jerárquico y más ágil.

¿Qué hacen las empresas en esta nueva jornada para trabajar de un modo más «social»?El uso de tecnologías móviles y la nece-sidad de aprovechar el conocimiento colectivo que se genera en una organi-zación está transformando la manera como trabajamos. El cambio de lugar del trabajo físico hacia las platafor-mas sociales está creando nuevas for-mas de interacción y colaboración. De acuerdo a un estudio formulado por el «iBM Center for Applied insights», el número de compañías enfocadas en

ESAlVADor B.

seguRa oRtega

MBA por la Kellogg School of Management (Northwestern

University) y Schulich School of Business (York University). Profesor

de asignatura de la academia de Recursos Humanos.

ADMINISTRACIóN y RECURSOS hUMANOS


desarrollar capacidades sociales se ha duplicado desde 2012. Sin embargo, sólo 20% considera que sus organi-zaciones están actuando de manera realmente social.

El uso de redes sociales empre-sariales requiere no sólo la implanta-ción de la tecnología que permita la colaboración, sino un cambio cultu-ral en la manera como nos comuni-camos, trabajamos y compartimos conocimiento. De igual manera, los empleados que usan redes sociales internas (o externas) construyen una reputación digital que los convierte en expertos dentro de una empresa, lo que incrementa su valor.

Trabajar «socialmente», es tra-bajar de manera más transparente, donde la inteligencia colectiva de los empleados se resguarda, se comparte y se transmite. De igual forma ayuda a eliminar jerarquías, aplanando la organización y suprimiendo silos fun-cionales o geográficos.

Las tendencias en el uso de redes sociales en la empresa sugieren que el uso del email o correo electrónico se reducirá significativamente. La ra-zón principal es que un conocimiento que se intercambia por correo está destinado a perderse y está limitado a un número reducido de personas.

Por el contrario, si ese conocimiento se comparte en una comunidad, en un foro, en una wiki, o en un blog, no corre el riesgo de perderse y beneficia la pro-moción de una inteligencia colectiva y por ende en activo para la empresa.

Otro de los usos que algunas em-presas dan a la utilización de plata-formas sociales es para aprovechar la creatividad e ideas de sus emplea-dos mediante formas denominadas crowdsourcing, es decir la aportación colectiva de nuevas ideas, nuevos productos y servicios o soluciones innovadoras a problemas del negocio.

Las tecnologías sociales están abriendo nuevas oportunidades para

la creación y colección de una gran cantidad de ideas, de conexiones y de conversaciones que de otra forma se-ría imposible agregar. Estas tecnolo-gías ofrecen una vibrante plataforma para acelerar, innovar y transformar procesos internos de negocio que re-quieren el conocimiento y aportación colectiva de todos los empleados. Al tener oportunidad de participar, en-cuentran nuevas formas de compro-miso y de involucración en decisiones estratégicas que antes estaban reser-vadas y accesibles a unos cuantos.

¿Qué deben hacer las empresas para acelerar la adopción de nuevas formas de colaboración social? Antes que todo, es importante para los líderes y generadores de influen-cias crear estas redes sociales con un propósito, alimentarlas aportando valor, filtrando información relevante y crear un espíritu de trabajo «abier-to», colaborativo y con alto sentido de trabajo en equipo. Es necesaria una estrategia social a nivel de toda la empresa que identifique, promue-va y reconozca los comportamientos deseados, a la vez se requiere selec-cionar el software social que más se adapte a las necesidades de la orga-nización (por ejemplo, Yammer, iBM Connections, Office360, etcétera).

A fin de evaluar la adopción y efectividad del uso de redes empresa-

USOS DE REDES EMPRESARIALES SOCIALES

Permitir una colaboración más efectiva con socios/proveedores

Obtener retroalimentación de clientes

Monitorear comentarios de clientes para nuevas ideas

Habilitar una colaboración interna más efectiva

En 2 añosHoy

0% 20% 40% 60% 80%Fuente: IBM Institute for Business Value. Business of Social Business Study.


riales, es indispensable generar mé-tricas que nos ayuden a determinar áreas de éxito y oportunidad en nues-tros esfuerzos de diseminación.

Empleados de organizaciones «socialmente inteligentes» serán ca-paces de crear redes de colaboración, conocimiento y confianza con dis-tintos grupos de gente, independien-temente de su ubicación física. Este ambiente de trabajo virtual demanda nuevas competencias en donde los líderes y sus empleados requieren crear estrategias para involucrar y motivar a un grupo heterogéneo. Nuevos enfoques para acelerar la adopción social involucra el empleo de técnicas que se utilizan en los vi-deojuegos y que han resultado muy efectivas para «enganchar» a comu-nidades grandes y dispersas.

Las redes empresariales y la tec-nología que las habilita están provo-cando una reorganización sin prece-dentes en la manera como produci-mos y creamos valor. La amplificación que se logra por un nuevo nivel de inteligencia colectiva crea enormes oportunidades en nuevos niveles de competitividad y agilidad para las em-presas.

El año 2015 debe constituirse como el período crítico de explosión en donde la confluencia de la tecno-

¿SABÍAS QUE?El éxito de la implantación y utilización de redes empresariales de-pende 80% de los líderes, del cambio cultural y del cambio en la forma de trabajar y sólo 20% de la tecnología.

RefeRencias Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloit-

te (2014). Global Human Capital Trends 2014. Engaging the 21st-centry workforce. Deloitte University Press.

IBM Center for Applied Insights (2014). Charting the Social Universe. IBM Corporation, New Orchard Road, Armonk, NY, 10504

IBM Institute for Business Value (2012). The bu-siness of social business. IBM Global Services, Route 100, Somers NY, 10589.

Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute (2012). Future Work Skills 2020. 124 University Avenue, 2nd Floor, Palo Alto, CA.

Formas en que la Función de recursos Humanos utiliza las capacidades sociales

Capacidades sociales críticas

involucración (Engagement)Interacción y colaboración

AlcanceMovilidad, accesibilidad y experiencia del usuario

DescubrimientoContenido social e inteligencia colectiva

optimizaciónanalítica social y monitoreo

Puntos de entrada propuestos

reclutamiento socialInducción (Onboarding) socialInvolucración con ex-empleadosComunidades de Liderazgo

Movilidad globalPortales basados en roles

aprendizaje, entrenamiento y educación socialLocalización de conocimiento a través de toda la empresaCrowdsourcing (mejores prácticas)

analítica de la fuerza de trabajoanalítica de comunidades

logía móvil, el uso de la nube, la ana-lítica y redes empresariales sociales, conformarán un panorama atractivo, dinámico y desafiante. Tanto PYMES como empresas globales se benefi-ciarán de este nuevo enfoque, no sólo por los beneficios de comunicación y productividad interna, sino por la nueva capacidad que tendrán para comunicarse y entender las necesi-dades y sentimientos de sus clientes. En este sentido, la analítica de medios sociales –internos o externos– ten-drá un poder irremplazable para una toma de decisiones basada en datos e información más que en intuición.

Las oportunidades que abre la co-nectividad tecnológica y en el caso que nos ocupa en este artículo, el uso de plataformas empresariales de co-laboración social, son enormes. Sin embargo, toda la tecnología de inte-gración y software colaborativo que se emplee será inútil si no existe un cam-

bio fundamental en la manera como los empleados piensan, se compor-tan, interactúan y se comunican. Y esta transformación empieza por los líderes y un nuevo tipo de inteligencia estará en auge: la inteligencia social. La oportunidad de embarcarse en un universo de negocios social está ahí. Tenemos que capturarla.

visión empresarial diciembre / enero 201514

ADMINISTRACIóN y DIRECCIóN

Además las PyMEs sufren los peo-res avatares económicos y pésimas condiciones crediticias; no han contado con una política pública que les permita sentar bases para fortalecerse. Aunque en los últimos trece años han sido políti-camente reconocidas, las iniciativas ges-tadas por el Gobierno Federal no logran aún bases de desarrollo importantes.

Mientras, por un lado, persisten los problemas internos, por el otro, las condiciones turbulentas del entorno económico, político y social de Méxi-co, de las últimas dos décadas, no han favorecido su operación y crecimien-to. El estancado desarrollo económico y las bajas oportunidades de empleo en México, ponen de manifiesto la necesidad de impulsar su eficiencia operativa y mejorar sus competencias porque son jugadores clave en el de-sarrollo económico del país.

Concientizarnos de que el bajo desempeño de las PyMEs mexicanas, son una clara desventaja competitiva, nos lleva a señalar a la «eficiencia ope-rativa» como una variable competitiva.

MEJORAR LAS COMpETENCIASLa eficiencia operativa se refiere a maxi-mizar la utilización de recursos y ca-pacidades y minimizar desperdicios, para proveer al mercado productos y servicios de calidad a precios competiti-vos. La eficiencia operativa se centra en: identificar las deficiencias en los pro-

M

CÓMO LOGRAR qUE LAS PYMES MAxIMICEN SU POTENCIAL

maRía de la concepción atRistain suáRez

Doctora en Ciencias Administrativas por el ITESM, profesora e

investigadora del área académica de Administración y Dirección.

éxico, es hoy un juga-dor preponderante de la economía mundial. La vecindad con la mayor economía del

mundo (EUA) y el potencial de desarro-llo interno, lo han puesto en la mira de inversionistas y estrategas económicos de muchos países. Recientes visitas de mandatarios de diversos países (Ca-nadá, Estados Unidos, China, israel…) muestran el interés y el potencial que revela nuestra economía.

Esto, desafortunadamente, aún no se consolida en condiciones favo-rables para la población;

La gran pregunta es y seguirá siendo, ¿cómo lograr que las peque-ñas y medianas empresas (PyMEs) maximicen su potencial? Sobre todo hoy, que en México se caracterizan por operar con bajas escalas de pro-ducción, utilizar tecnologías adapta-das, financiación que proviene de sus propias fuentes y que por lo general, los propietarios dirigen la evolución de la compañía con una gestión em-pírica y centralizada en una persona.

Algunas de las debilidades más no-torias que afectan el desempeño y per-manencia de las PyMEs mexicanas en el mercado de mediano y largo plazo son:

• Fuerzadetrabajopococalificada,con escasa o nula preparación y bajo desarrollo profesional

• Faltadeinformacióntécnica• Faltadehabilidadesdegestión• Bajautilizacióndelacapacidad

instalada• Faltadesistemasadministrativos

modernos• Muybajoniveldecapitalización.

Todo esto deriva en esquemas de ope-ración con baja productividad debido a plantas y maquinaria obsoleta, estánda-res de calidad inexistentes o poco com-petitivos, reducidos márgenes de utilidad, poca capacidad para eficientar su renta-bilidad y mínima para invertir en infraes-tructura y crecimiento futuro y sistemas de información poco competitivos.


cesos productivos y mejorar y asignar los recursos para maximizar resultados; innovar en el diseño de nuevos procesos para aumentar calidad y productividad.

Poner en marcha un sistema de eficiencia operativa genera un cambio organizacional relevante: comienza por optimizar los flujos productivos, par-tiendo del análisis y mejora desde la fase inicial en la configuración y defini-ción de productos y/o servicios, hasta la fabricación y entrega al cliente.

Requiere promover la participa-ción activa de los empleados forman-do unidades de gestión orientadas a productos y clientes que pueden de-rivar en equipos de auto-gestión y or-ganizaciones participativas y proacti-vas. Se deberá adoptar una estructura organizacional flexible que permita la comunicación eficiente y se analizará la participación de otros actores en la cadena de suministro y distribución buscando mayor eficacia. Se adoptan procesos de gestión de calidad y se invierte en personal calificado y en la formación de los empleados. Todo con el fin de incrementar la produc-tividad y rentabilidad de la empresa.

Se considera que las PyMEs tienen ventajas sobre sus competidores a gran escala, porque pueden adaptarse más fácilmente a las condiciones del merca-do, debido a su naturaleza flexible.

impulsar la eficiencia operativa tiene un impacto directo en los már-genes de ganancia de la empresa, es-trechamente relacionados con la efi-ciencia en costos, en cada una de las actividades de la «cadena de valor» o productiva de la empresa, generando, no sólo valor al cliente final, sino tam-bién a la organización misma.

Mejorar la eficiencia operativa, in-crementa las competencias en la orga-nización, al generar mayores conoci-mientos, habilidades, y destrezas que se desarrollan en toda la empresa durante el proceso de transformación organiza-cional. Lo alcanzado se manifiesta en el logro de capacidades competitivas necesarias para satisfacer las exigencias del mercado globalizado actual.

GENERAR EMpLEODiferentes organizaciones mundiales como la OCDE y el Banco Mundial, han señalado que las empresas de rápido crecimiento, medido por las tasas de expansión del empleo, son actores cla-ve en el crecimiento económico de los países.

Reconocen el papel que en cada país desempeñan las empresas, en la recuperación económica regional sos-tenida por la generación de empleo. Entre ellas, se encuentran las PyMEs, cuyas tasas de generación de empleo neto, son mayores que las empresas grandes. Por ello, estas organizaciones mundiales, establecen el compromiso para impulsar el desarrollo de estas em-presas como un elemento central de su estrategia para potenciar el crecimiento económico global, el empleo y el alivio de la pobreza en los distintos países.

En las economías emergentes, como la de México, las empresas tien-den a trabajar juntas para compartir sus competencias, reducir los diversos cos-tos, consolidar los recursos limitados y aumentar su productividad, innovación y rentabilidad. La integración de estos factores favorece el empleo en el sector de las PyMEs y contribuye al desarrollo agrupado de este sector.

Las pequeñas y medianas em-presas contribuyen fuertemente al Producto interno Bruto (PiB), con la fabricación de bienes o mediante la prestación de servicios a los consumi-dores y a otras empresas. Las PyMEs comprenden un número significativo de empresas privadas, fenómeno no particular de México, sino caracterís-tica recurrente en diferentes países.

En la actualidad, se considera que las PyMEs constituyen la columna vertebral de la economía mexicana, por su alto impacto en la generación de empleo y la producción nacional.

IMpLICACIONES GERENCIALES y NACIONALESEs indispensable mejorar la eficiencia operativa de las PyMEs para incre-

mentar su rendimiento y su transición a mejores negocios. Las siguientes im-plicaciones gerenciales impactan sus estrategias actuales y futuras:

• Elcrecimientodelapequeñayme-diana empresa debe ser con enfo-que integral, verla en su conjunto, para lograr eficiencia operativa de los procesos de trabajo en todos los niveles. Esto requiere alinear objeti-vos y metas con la operación de la empresa para alcanzar mayor com-petitividad.

• Elapoyodepolíticaspúblicasjuntoal desarrollo de instituciones para fortalecer a las pequeñas y media-nas empresas.

pRINCIpALES DESAFÍOSLos principales desafíos que enfren-tan las pequeñas y medianas empre-sas se asocian a los cambios en sus procesos para ganar competitividad. Para ponerlos en práctica, la primera tarea es comunicarlos en la organiza-ción y motivar a los empleados.

La globalización ha introducido la necesidad de una reingeniería estruc-tural en el manejo de recursos y capa-cidades de las empresas, incluyendo los recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales, para aten-der los atractivos mercados masivos, con productos y servicios con están-dares que cumplan con las exigencias actuales de la demanda.

Para sobrevivir en esta compe-tencia global, las PyMEs habrán de desarrollar nuevas competencias e implementar estrategias para reducir costos, mejorar la calidad y realizar nuevas inversiones. Se deben dise-ñar programas eficaces y planes de acción para alcanzar las prioridades competitivas, que son metas y obje-tivos que guían las acciones de ges-tión para mejorar las estrategias de fabricación.

El logro de la adecuada imple-mentación de estas acciones, fomen-ta la continua mejora de las compe-tencias de servicio y fabricación.

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