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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD: TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA
CARRERA: HOTELERÍA
TÍTULO A OBTENER: INGENIERO DE EMPRESAS HOTELERAS
TEMA:
ESTUDIO SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS AL
CLIENTE EN EL RESTAURANTE SABORÉAME DE SEGUNDA CATEGORÍA
DE LA CIUDAD DE QUITO Y PROPUESTA DE ESTRATÉGICA DE
MEJORAMIENTO
AUTOR: GERARD MARCEL JUMBO VERA
DIRECTORA: DRA. ALBA ALEGRÍA DE LA TORRE, Msc.
QUITO - ECUADOR
2012
ii
AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente a Dios, quien ha sido incondicional en su voluntad
para permitirme sobrepasar las dificultades o pruebas encontradas en el
camino.
A mi Padre Celestial, quien siempre vela por mis pasos y que seguro espera de
mí una persona de bien.
A mi esposa e hija por acompañarme en el sacrificio de un importante reto y
que será el comienzo de otros nuevos.
A mi hermano quien me animó y entusiasmo en elegir la carrera.
iii
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado con mucho cariño a mis abuelos, con quienes crecí y
aprendí valores importantes que guían mi camino.
A mi esposa e hija quienes me supieron entender en los momentos importantes
que no compartí con ellas.
A mi madre y especialmente a mi tía quien posee un gran corazón y es con
quien he podido contar siempre.
iv
AUTORÍA
Del presente trabajo de Investigación se responsabiliza el autor, en el caso de
utilizar breves reseñas u opiniones, se indicará su procedencia.
Gerard Marcel Jumbo Vera
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección y supervisión, la presente tesis fue desarrollada
por el señor Gerard Marcel Jumbo Vera.
Doctora Alba Alegría de la Torre
DIRECTORA
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
I. Planteamiento del Problema……………………………………………….1
II. Antecedentes………………………………………………………………....2
III. Justificación e Importancia…………………………………………………3
IV. Delimitación del Tema……………………………………………………....4
V. Planteamiento de Objetivos………………………………………………..4
VI. Marco Referencial…………………………………………………………….5
VII. Formulación de Hipótesis…………………………………………………10
VIII. Temarios Propuesto………………………………………………………..11
CAPÍTULO I
1. LA CALIDAD DEL SERVICIO
1.1 Calidad, productividad y competitividad
1.2 El Servicio
1.3 Gestión de Calidad y normas ISO-9000
1.4 La metodología para el mejoramiento, ciclo PHVA y el trabajo en
equipo
1.5 Condiciones para el éxito de un programa de mejora
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO
2.1 Introducción y Análisis Situacional
2.2 Análisis del Macro Ambiente
2.3 Análisis del Micro Ambiente
2.4 Análisis Interno
2.5 Diagnóstico Situacional
vi
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA DEL NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA EL RESTAURANTE
3.1 Misión
3.2 Visión
3.3 Valores
3.4 Matriz de estrategia del FODA
3.5 Objetivos Estratégicos
3.6 Propuesta del mapa estratégico
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ESTRATÈGICO PARA EL
RESTAURANTE
4.1 Matriz de problemas internos y externos
4.2 Priorización de problemas
4.3 Planteamiento de Soluciones
4.4 Plan operativo para la realización de acciones de mejora
4.5 Presupuesto del plan operativo
CAPÍTULO V
5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS CON APLICACIÓN DE ESTE
ESTUDIO
5.1 Importancia de la Evaluación
5.2 Metodología para la evaluación
5.3 Proyección de ventas
5.3.1 Ventas sin aplicación del estudio
vii
5.3.2 Ventas con aplicación del estudio
5.4 Elaboración de flujos de caja y estado de resultados
5.5 Análisis de los resultados
CAPÍTULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
6.2 Recomendaciones
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO No 1: Logotipo del restaurante Saboréame………………………….41
GRÁFICO No 2: Establecimientos por Regiones del País distribución
Porcentual…………………………………………………………………………….48
GRÁFICO No 3: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre…………50
GRÁFICO No 4: Organigrama Estructural………………………………………..57
GRÁFICO No 5: Organigrama Funcional…………………………………………58
GRÁFICO No 6: La Cadena de Valor……………………………………………..66
GRÁFICO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”..............82
GRÁFICO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante
“Saboréame”………………………………………………………………………….83
GRÁFICO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”……. 84
GRÁFICO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el
Restaurante “Saboréame”…………………………………………………………..85
GRÁFICO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante “Saboréame”….86
GRÁFICO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios
adicionales a los que generalmente ofrece……………………………….………87
GRÁFICO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas
conocidas por Usted…………………………………………………………………88
GRÁFICO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar
otras formas de pago………………………………………………………………...89
GRÁFICO No 15: Organigrama Estructural……………………...……………….93
GRÁFICO No 16: Organigrama Funcional…………………………..……………94
GRÁFICO No 17: Definición de Procesos el Restaurante Saboréame………114
ix
GRÁFICO No 18: Diseño visual de una carta de una sola hoja………………141
GRÁFICO No 19: Diseño visual de una carta de dos hojas……..……………142
GRÁFICO No 20: Flujograma de Procesos……………………………………..152
x
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO No 1: Etapas y actividades en el proceso de implementación de un
sistema de gestión…………………………………………………………………...31
CUADRO No 2: Administración Tradicional y Administración por
Calidad………………………………………………………………………………...37
CUADRO No 3: Establecimientos por regiones del País………………………..50
CUADRO No 4: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre………….50
CUADRO No 5: Análisis FODA…………………………………………………….62
CUADRO No 6: Análisis de Competencia………………………………………...72
CUADRO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”..............82
CUADRO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante
“Saboréame”………………………………………………………………………….83
CUADRO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”……. 84
CUADRO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el
Restaurante “Saboréame”…………………………………………………………..85
CUADRO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante “Saboréame”…..86
CUADRO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios
adicionales a los que generalmente ofrece……………………………………….87
CUADRO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas
conocidas por Usted…………………………………………………………………88
CUADRO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar
otras formas de pago………………………………………………………………...89
CUADRO No 15: Propuesta del nuevo direccionamiento estratégico para la
empresa…………………………………………………………………………….....90
xi
CUADRO No 16: Análisis Foda…………………………………………………..102
CUADRO No 17: Matriz de área Ofensiva Estratégica…………………….…..105
CUADRO No 18: Matriz de área de Defensa Estratégica……………………..106
CUADRO No 19: Matriz de área de Respuesta Estratégica…………………..107
CUADRO No 20: Matriz de área de Mejoramiento Estratégica……………….108
CUADRO No 21: Matriz de Síntesis Estratégico……………………………….109
CUADRO No 22: Matriz de Problemas Internos y Externos…………………..119
CUADRO No 23: Plan Operativo…………………………………………………148
CUADRO No 24: Presupuesto del Plan Operativo……………..………………149
CUADRO No 25: Ventas sin aplicación del estudio……………………………159
CUADRO No 26: Ventas con aplicación del estudio…………………………...160
CUADRO No 27: Rotación………………………………………………………...161
CUADRO No 28: Ventas...………………………………………………………...161
CUADRO No 29: Mano de Obra Directa………………………………………...162
CUADRO No 30: Costos Indirectos de Servicio………………………………...162
CUADRO No 31: Otros Gastos Indirectos………………………………………163
CUADRO No 32: Elaboración de flujos de caja y estado de resultados……..164
CUADRO No 33: Presupuesto de Implementación…………………………….164
CUADRO No 34: Análisis Incremental…………………………………………..165
CUADRO No 35: Análisis de Costo Volumen Utilidad…………………………166
CUADRO No 36: Estado de Resultados………………………………………...166
CUADRO No 37: Análisis de Sensibilidad………………………………………166
1
INTRODUCCIÓN
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento del Problema
Quito es una ciudad cosmopolita con un importante desarrollo en la mayoría de
sectores sociales, políticos y económicos, tiene cerca de 2,5 millones de
habitantes y recibe turistas nacionales y extranjeros todos los días, este
crecimiento permite que los empresarios generen mayores ingresos y fuentes
de trabajo en los diferentes ámbitos de la economía de la ciudad, tal es el caso
de los restaurantes. La sociedad actual exige cada vez más y mejores
productos y servicios por sus pagos, lo que obliga a que las empresas innoven
constantemente. La gastronomía de la ciudad ha venido en aumento en los
últimos años permitiendo así cubrir en parte las necesidades existentes. Quito
con un promedio importante de habitantes requiere de restaurantes de segunda
categoría que cubra esta demanda, pero que a la vez satisfaga con productos
de buena calidad y servicios eficientes.
Por esto, cada vez los propietarios y administradores de restaurantes de
segunda categoría tendrán la necesidad de enfrentar de forma creativa e in
novadora las exigencias de los clientes, mejorando sus procesos de producción
y servicio, para lograr un mayor número de clientes satisfechos y con esto
mayores ventas.
Propietarios y administradores estarán conscientes que esto exige contar con
personal capacitado y calificado para la operación de restaurantes. Convendrán
en invertir en capacitaciones continuas, evaluaciones e incluso pensar en
2
adquirir normas de calidad, tal es el caso de las normas ISO 9001 en la calidad
y el servicio.
2. Antecedentes
En la Enciclopedia Práctica profesional de Turismo, Hotelería y Restaurantes
se analiza de manera general el servicio y sus procesos orientados a
restaurantes de segunda categorías en Quito.
En lo referente a estudios sobre la calidad de productos y servicios de
restaurantes de segunda categoría en Quito, lo que se ha revisado son
documentos y algunas tesis de grados de la UTE, que hacen referencia a la
creación más no al estudio para mejoramiento de restaurantes.
En el proceso para desarrollar el estudio sobre la calidad de productos y
servicios de restaurantes de segunda categoría en Quito, se utilizará
herramientas orientadas a obtener información de clientes actuales, asiduos
quienes proporcionarán detalles sobre la calidad de los productos y servicios
que se brindan en el restaurante Saboréame. Adicional se realizará entrevistas
a los propietarios y administradores del restaurante y además benchmarking a
la competencia del sector principalmente.
Durante los últimos años, Quito como otras capitales del mundo han
evolucionado en el tema gastronómico lo que ha permitido la creación de
muchos restaurantes con diferentes alternativas gastronómicas nacionales e
internacionales, incluso lo nuevo como la comida fusión. Los restaurantes de
segunda categoría cubren una gran demanda de la ciudad de Quito.
3
3. Justificación e Importancia
Esta investigación permitirá conocer de manera más precisa la realidad en la
que se encuentra el restaurante Saboréame en cuanto a los productos y
servicios que oferta.
La aplicación de este estudio permitirá que los clientes reciban un mejor
producto y servicio consolidando su fidelidad al restaurante, logrando una
mayor rotación y mejores ingresos. Los propietarios y administradores tendrán
la oportunidad de invertir, mejorando su negocio y proyectándose una
ampliación y expansión del mismo. Finalmente los empleados serán
beneficiados por trabajar en una empresa sólida que ofrecerá todas las
garantías y beneficios establecidos por la ley. Las organizaciones en su
crecimiento presentan fortalezas y debilidades en sus procesos administrativos.
El proceso administrativo es un esfuerzo integral de la empresa, por lo tanto es
el resultado de un trabajo en equipo que debe involucrar al nivel directivo,
operativo y de servicios. De esta manera se logra que aquel futuro hacia el cuál
se espera dirigir al restaurante y que está definido en los objetivos de este
estudio sea un compromiso de todos y debe este plasmarse en acción, a través
de la ejecución de las estrategias proyectadas y actividades que definan.
4
4. Delimitación del Tema
En el estudio realizado sobre la calidad en los productos y servicios que
ofrecen el restaurante Saboréame de segunda categoría en Quito a sus
clientes, se realizará a través de encuestas orientadas a obtener información
de clientes actuales asiduos, quienes permitirán conocer la realidad de los
productos y servicios que están recibiendo actualmente.
Adicional se realizará entrevistas a los propietarios y administradores del
restaurante y finalmente un benchmarking a la competencia del sector.
5. Planteamiento de Objetivos
5.1 Objetivo General
Conocer la calidad de los productos y servicios brindados a los clientes del
restaurante Saboréame de segunda categoría de la ciudad de Quito, con el fin
de lograr el desarrollo de todos los procesos en el restaurante.
5.2 Objetivos Específicos
Identificar la opinión de los clientes respecto a los productos y servicios
recibidos en el restaurante
Interpretar la visión compartida del propietario y administrador del
restaurante.
Determinar el alcance del Marketing: Productos; Precio; Plaza;
Promoción de los servicios del restaurante.
Establecer estrategias para el logro de los objetivos del mejoramiento
continuo.
Elaborar un plan de acción como parte de la propuesta de la mejora
continua.
5
6.- Marco Referencial
6.1 Marco Teórico
Restaurantes de Segunda Categoría en Quito
Son establecimientos que prestan servicios de restauración, mediante la
oferta a sus clientes de carta de platos o menús a consumir, servido por
camareros, en el comedor del establecimiento, que deberá estar
independizado de las restantes instalaciones
Un restaurante de Segunda categoría deberá reunir, como mínimo, las
siguientes condiciones:
Ingreso al restaurante independiente a la de los proveedores y personal
de servicio, o en su defecto, en las horas en que el establecimiento esté
abierto al público, los proveedores no utilizarán el mismo acceso.
El personal que preste servicio directo al público deberá estar
debidamente uniformado.
Cuenta con guardarropa; teléfono para uso público.
Comedor con superficie adecuada a su capacidad.
Calefacción y aire acondicionado.
Decoración y menaje de calidad.
Servicios sanitarios independientes para señoras y caballeros.
Agua caliente y fría en los lavabos.
Áreas de aseo independientes para el personal de servicio.
6
La Calidad y Servicio en Restaurante de Segunda Categoría en Quito
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen
sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a
cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal,
diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos
clientes, por citar algunos de los más importantes.
Como resultado de la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una
estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y,
finalmente, mejorarla.
Se debe destacar que la definición y medida de la calidad han resultado ser
muy trascendente en el ámbito de los servicios, puesto que tiene aspectos de
grandes dimensiones: Confiabilidad, tangibilidad, prontitud de respuesta.
Sistemas y Normas Aplicables
“Una norma es toda especificación técnica o documento accesible al público,
establecida por consenso de las partes interesadas y aprobadas por un
organismo cualificado reconocido a nivel nacional”. (Fundación Eca Global,
2006, p.238)
“La familia de normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices
internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial,
7
han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de
sistemas de gestión de la calidad”. (Fundación Eca Global, 2006, p.238)
“Las Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a
las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación
de sistemas de gestión de la calidad eficaces”. (Fundación Eca Global, 2006,
p.238)
“La norma ISO 9000: 2005. Describe los fundamentos de los sistemas
de gestión de la calidad específica la terminología para los sistemas de
gestión de la calidad”. (Fundación Eca Global, 2006, p.238)
“La norma ISO 9001: 2000. Especifica los requisitos para los sistemas
de gestión de la calidad aplicables de toda la organización que necesite
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicación”. (Fundación Eca Global, 2006, p.238)
“La norma ISO 9004:2000. Proporciona directrices que consideran tanto
la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El
objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y
la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas”. (Fundación
Eca Global, 2006, p.238)
“La norma ISO 19011: 2002. Proporciona orientación relativa a las
auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental”.
(Fundación Eca Global, 2006, p.238)
8
“Todas estas normas juntas forman parte de un conjunto coherente de normas
de gestión de la calidad que faciliten la mutua comprensión en el comercio
nacional e internacional”. (Fundación Eca Global, 2006, p.239)
Plan de Mejoramiento de los Restaurantes de Segunda Categoría en Quito
El Restaurante organiza un Comité de Calidad en donde se toman decisiones
encaminadas a elaborar un plan de mejoramiento.
Conformación del Comité de Calidad con el propietario y administrador y
personal de servicio lo que permite revisar y analizar los procesos a saber.
Planificar, dirigir, ejecutar y difundir el modelo de mejoramiento con sus
respectivas políticas y reglas.
Promover un liderazgo de servicio.
Implantar el sistema de calidad que permita administrar, medir y evaluar
el desempeño del servicio para lograr su excelencia.
Fortalecer una cultura de servicio compartido por clientes internos y
externos.
Mejorar infraestructura en caso de ser necesario y dar el correcto
mantenimiento.
Para dar a conocer el plan de mejoramiento de calidad el comité resuelve
realizar una reunión con todos los empleados.
Valores Compartidos
Para el desarrollo de esta etapa se realizó un focus group para que entre todos
los integrantes socialicen los siguientes valores.
Respeto
9
Trabajo en equipo
Entusiasmo
Lealtad
Creatividad
Beneficios del Estudio
Se beneficiarán los clientes ya que recibirán un producto de calidad y un
renovado servicio.
El propietario y administrador quienes podrán ser más competitivos.
Los empleados quienes pertenecerán a una empresa eficiente,
competitiva y finalmente la sociedad.
6.2 Marco Conceptual
Hostelería. Conjunto de servicios que proporcionan alojamiento y
comida a los huéspedes y viajeros mediante compensación económica.
Dinamismo. Actividad, presteza, diligencias grandes.
Mercado. Conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o
servicio.
Normas. Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las
conductas, tareas, actividades.
Productividad. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,
superficie de tierra cultivada, equipo industrial.
Calidad. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que
permiten juzgar su valor.
10
Dirección. Conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad, un
establecimiento, una explotación, etc.
Servicio. Acción y efecto de servir.
Restaurante. Establecimiento público donde se venden comidas y
bebidas, mediante precio, para ser consumidas en el mismo local.
Proceso. Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una
operación artificial.
Ventaja Competitiva. Es una ventaja que una compañía tiene respecto
a otras compañías competidoras.
Motivación. Acción y efecto de motivar. Ensayo mental preparatorio de
una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.
Estrategia de Servicio. Es el conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades
de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y
crecimiento.
Discrepancia. Especialmente la existente entre distintos datos,
informaciones u opiniones.
Oferta. Se define como aquella cantidad de bienes o servicios que los
productores están dispuestos a vender a los distintos precios de
mercado. Hay que diferenciar la oferta del término cantidad ofrecida, que
hace referencia a la cantidad que los productores están dispuestos a
vender a un determinado precio.
11
7.- Formulación de Hipótesis
La Investigación de la calidad de los productos y servicios del Restaurante de
Segunda Categoría de la ciudad de Quito, y la propuesta de mejoramiento
permitirá, determinar la situación actual para diseñar estrategias de normas de
calidad y servicio que contribuyan al restaurante.
7.1 Variables
7.1.1 Variables Independientes.- Son las llamadas causales o cualitativas, se
refieren a la cualidad, calidad y clase. Dependen directamente del problema de
investigación y aparecen en su planteamiento.
Ejemplos:
Género
Estado Civil
7.1.2 Variables Dependientes.- Son las llamadas cuantitativas o de efecto, se
pueden cuantificar, medir y numerar, son de efecto complementario o
consecuente de las variables independientes
Ejemplos:
Edad
8.- Metodología de la Investigación
8.1 Métodos
8.1.1 Método Deductivo.- Es el método que se inicia con el análisis de los
postulados, los teoremas, los principios de la aplicación universal y de
comprobada validez para aplicarlos a soluciones o hechos particulares. Es un
método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para
llegar a obtener explicaciones particulares.
12
8.1.2 Método Inductivo.- Con este método se utiliza el razonamiento para
obtener conclusiones de hechos particulares para llegar a aplicaciones de
carácter general. El método se inicia con un estudio individual de los hechos y
se formulan conclusiones universales que llegan a ser principios de una teoría.
8.1.3 Método Analítico.- Este método es un proceso cognoscitivo que consiste
en descomponer un objeto de estudio separando cada una de las partes del
todo para estudiarlas en forma individual.
8.2 Técnicas
8.2.1 La Observación.-
8.2.2 Las Encuestas.-
8.2.3 Las Entrevistas.-
8.2.4 Los Tratamientos Estadísticos.-
13
CAPÍTULO I
1. LA CALIDAD DEL SERVICIO
1.1 Calidad, productividad y competitividad
La calidad es un nuevo concepto en los negocios. En Octubre de 1887 William
Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados:
“El primer trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los
clientes comprarán y seguirán comprando. Si la producimos de manera
eficiente y económica se obtendrá una ganancia, que ustedes
compartirán”· (Evans y Lindsay, 2008, pp. 3-4).
La afirmación de Procter comprende tres aspectos que son trascendentales
para los administradores de las organizaciones de manufacturas y servicios:
productividad, costo y calidad. “La productividad (medida de eficiencia
definida como la cantidad de producción lograda por unidad de insumo), el
costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean la
satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad”. (Evans y Lindsay, 2008,
p.4).
De estos tres factores determinantes de la rentabilidad, los más significativos
para decidir el éxito o fracaso de cualquier organización a largo plazo es la
calidad. “Los servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una
ventaja sobre la competencia. La calidad reduce los costos, genera clientes
satisfechos y fidelizados a la organización.” (Evans y Lindsay, 2008, p. 3).
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La Calidad como excelencia y confiabilidad
Un producto se puede considerar como un conjunto de atributos. “Los
atributos de muchos productos físicos incluyen su forma, características,
desempeño, durabilidad, confiabilidad, estilo y diseño. Se dice que un producto
tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos les
proporcionan una mayor utilidad que los de productos que venden los rivales”.
(Hill y Jones, 2009, p. 88).
Por ejemplo, un reloj Rolex tiene atributos como diseño, estilo, desempeño y
confiabilidad que los clientes perciben como superiores a los de muchos otros
relojes. Por lo tanto, puede hacerse referencia a un Rolex como un producto de
alta calidad. Rolex ha diferencia sus relojes con la incorporación de atributos.
“Cuando los clientes evalúan la calidad de un producto, por lo común la
comparan con otras 2 clases de atributos: Los relacionados con la calidad
como excelencia y con la calidad como confiabilidad. Desde una perspectiva de
calidad como excelencia, los atributos importantes son cosas como el diseño y
estilo de un producto, su atractivo estético, sus características y funciones, el
nivel de servicio asociado a la entrega del artículo y otros”. (Hill y Jones, 2009,
p. 88).
Por ejemplo, los clientes pueden comprar en Wal-Mart un par de botas de
imitación piel por 20 dólares o un par de botas de piel suave hechas a mano en
una lujosa tienda Nordstrom por 500 dólares. Estas últimas tienen un estilo
muy superior, son más cómodas y se ven mucho mejor que las de Wal-Mart. La
utilidad que los consumidores obtienen de las botas de Nordstrom quizá sea
15
mucho mayor que la que asignan a las botas e Wal-Mart, aunque desde luego
tendrán que pagar mucho más por ellas. Ése es el punto: cuando la oferta de
un producto se basa en la excelencia, se tiene que pagar más para comprarlo o
consumirlo.
“En cuanto a la calidad como confiabilidad, se dice que un producto es
confiable cuando desempeña en forma permanente el trabajo para el cual fue
diseñado, lo hace bien y rara vez, si acaso, falla o se descompone.” (Hill y
Jones, 1996, p. 89.)
“Con respecto a la excelencia, la confiabilidad aumenta la utilidad que obtiene
un consumidor por un producto y, por lo tanto, el precio que la compañía
puede cobrar por este.” (Hill y Jones, 2009, p. 89).
Por ejemplo, los automóviles de Toyota tienen las clasificaciones de
confiabilidad más altas de la industria y, por consiguiente, los consumidores
pagan más por ellos que por los que poseen atributos muy semejantes. Como
se verá, el aumento de la confiabilidad del producto ha sido el objetivo central
de una importante filosofía administrativa que surgió en Japón a mediados de
la década de 1980, que por lo común se conoce como administración de
calidad total.
El segundo efecto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva proviene de
la mayor eficiencia y costos unitarios más bajos relacionados con productos
confiables. “Cuando los productos son confiables se desperdicia menos el
tiempo de sus empleados a fabricar productos defectuosos u ofrecer servicios
inferiores a la norma y se dedica más tiempo a corregir errores, lo que se
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traduce en mayor productividad del personal y costos unitarios más bajos. Por
lo tanto, la alta calidad no sólo permite a las compañías diferenciar sus
productos de los que fabrican sus rivales, la confiabilidad también disminuye
sus costos”. (Hill y Jones, 2009, p. 90).
Historia e importancia de la calidad
“En sentido general, aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier
actividad planeada y sistemática dirigida a proveer a los clientes productos
(bienes y servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza que los
productos satisfacen los requerimientos de los clientes”. (Evans y Lindsay,
2008, p. 4).
El aseguramiento de la calidad depende de la excelencia de los puntos focales
importantes en los negocios: el diseño de los bienes y servicios y el control de
calidad durante la ejecución de la manufactura y entrega de servicios. Por lo
general, incluye también alguna forma de actividad de medición e inspección.
El aseguramiento de la calidad ha sido un aspecto importante de las
operaciones de producción a través de la historia. (Evans y Lindsay, 2008, p.
4).
1.2 El Servicio
“Independientemente de que la empresa sea pública o privada, multinacional,
gran empresa, medianas o pequeñas, con actividades industriales o de
servicios, y sea cual sea la tarea que se desarrolla en ella, todos los miembros
de la empresa estamos implicados en el servicio al cliente”. (Paz, 2005, p. 1).
17
“El servicio al cliente no es una decisión optativa si no un elemento
imprescindible para la existencia de la empresa y constituye el centro de interés
fundamental y al clave de su éxito o fracaso. El servicio al cliente es algo que
se debe mejorar y hay que hacerlo”. (Paz, 2005, p. 1).
Todo aquello que se aplique a un área de la empresa es aplicable a las demás,
estén directa o indirectamente implicadas en el servicio al cliente. Una
definición amplia que podamos dar de servicio al cliente podría ser la
siguiente:”Todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes
constituyen el servicio al cliente.
Entre estas actividades se puede mencionar las siguientes.
Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se
entrega al cliente en tiempo, unidades y presentación adecuada
Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente
Los servicios de reparación, asistencia y mantenimiento post venta
El servicio de atención, información y reclamaciones de clientes
La recepción de pedidos de la empresa.
Todas las actividades mencionadas anteriormente constituyen los dos grandes
grupos de acciones de la empresa que son primarias o técnicas y las
secundarias o comunicativas.
“En un restaurante las actividades principales consisten en la compra de
materias primas con las que se elabora los platos que se sirve a los clientes,
por lo que percibe un valor económico.
18
Las actividades secundarias son aquellas que se realiza para conseguir la
máxima satisfacción de los clientes, en conjunto, a todas ellas se las conoce
como servicio al cliente, entre las que se encuentran la distribución física y la
logística del restaurante”. (Paz, 2005, p. 2).
Naturaleza del Servicio
Sentido original etimológico
“Las palabras que giran en torno a la idea de servicio provienen de la palabra
latina servus: siervo; de allí servir, servidumbre, servidor, servicial, servil,
servomotor y también servilleta”. (Rodríguez y Escobar, 1999, p.9).
Pero, si queremos ir más a fondo se puede indagar: y de donde salió la palabra
servus?
“En los tiempos modernos, abolida ya la servidumbre o esclavitud, la
palabra servicio resulta apropiada para connotar especial atención y
dedicación, actitud obsequiosa y obediente, y hasta un aspecto de humildad.
Existen otros términos que ayudan a introducir en el tema”. (Rodríguez y
Escobar, 1999, p.9).
Administrar: minister significaba el sirviente o criado que con sus manos
realizaba las tareas a favor de sus amos y los huéspedes de sus amos
(minister viene de manus = mano). De este modo, los verbos ministrare o
administrare adquirieron un significado análogo a servire máxime cuando se
fueron reduciendo los niveles sociales y se diluyo la sociedad de castas.
19
Oficio: officium deriva de ob+fácere = “hacer al encuentro de”. Significaba
servicio a favor de, homenaje, atención especial, comparecencia, cumplimiento
de una obligación.
Profesión: profession deriva de pro+fateor = declarar, hablar en público, dar a
conocer.
Ambos términos, oficio y profesión, denotan, no el trabajo en sí, si no un
sentido social, no la mera actividad sino su engrane con el entorno humano.
Cuando se va a comprar llantas para el coche, o una comida corrida en el
restaurante, recibimos dos cosas: las llantas, la comida y servicio que brindan.
Se puede distinguir el mero servicio por una parte y el producto por la otra.
“En otros casos esperar sólo el servicio. Por ejemplo cuando se aborda un
autobús, cuando se paga impuestos, cuando se deposita el dinero en el banco,
cuando acudes a la oficina de informes en el aeropuerto. Una distinción
importante es que mientras el producto tiene una existencia en sí mismo y por
lo general dura un tiempo considerable, el servicio es siempre fugaz, y se da en
un aquí y ahora”. (Rodríguez y Escobar, 1999, p.10).
El servicio es un proceso interpersonal que implica respeto; no tanto en el
sentido afectivo sino en el sentido objetivo de responder a las expectativas del
cliente.
Se habla de servicio de alta calidad cuando se ven satisfechas las necesidades
del cliente y se va más allá: el servidor las rebasa.
20
“En la antigüedad todo se manejaba en niveles disparejos. Más altos o más
bajos, porque las sociedades eran de castas: el que servía estaba en un plano
inferior al del amo.
En la era de la democracia se supone que todos ocupan el mismo plano. Es
posible y deseable prestar servicios de igual a igual, ejercer la profesión y oficio
con dignidad, realizar la paradoja semántica de servir sin ser servil”. (Rodríguez
y Escobar, 1999, pp.10-11).
21
Mapa Referencial de un Servicio de Calidad
Filosofía Cultura Orientada al Servicio
Cultivar el Liderazgo en Servicio
Construir un sistema de información sobre necesidades y expectativas de los Clientes
Estrategias de Servicio con: Confiabilidad. Valor agregado. Recuperación del Servicio. Equidad del Servicio. Creatividad e innovación.
Implementar. Estrategias por medio de la estructura. Por medio de la tecnología.
Fortalecer la Gestión del talento humano. Competir por talento. Desarrollar habilidades y motivar. Facultar a los empleados
Fomentar el trabajo en equipo. Evaluar el desempeño. Premiar la excelencia
Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
22
Competencias y Habilidades para cultivar el Liderazgo en Servicio
Líder en el Servicio
Fortalecer valores
Satisfacer las necesidades de los clientes
Fomentar el aprendizaje para el liderazgo
Promover a las personas por talento
Fortalecer el trabajo en equipo de alto rendimiento
Capacitar y motivar al personal
Identificar las expectativas
Poner énfasis en el factor de la confianza
Fomentar la actitud mental positiva y las relaciones interpersonales
Cultura de Servicio
Fortalecer el entusiasmo para que los trabajadores se comprometan a ayudar a
los a los clientes a sentirse bien aplicando las siguientes lecciones que
favorezcan la cultura orientada al servicio.
Los clientes son la razón del negocio, cuiden de ellos.
Asegúrense de que estén satisfechos
Véndenles a los clientes los que necesitan y les viene bien.
Pongan énfasis en la calidad de los productos y servicio.
Permanecer a lado de los clientes, allí donde ocurre todo
Hagan que los clientes sean parte de la empresa.
Conozcan a sus clientes y sus expectativas. Dediquen tiempo a los
detalles pequeños y a encantar y sorprender.
23
Sonría, el cliente espera una sonrisa, los clientes vienen a consumir
porque son amigos nuestros.
Promueva el negocio durante 24 horas y el estilo, valores y excelencia.
Sistema de Información sobre la Calidad del Servicio
Identificar con nombres, apellidos, gustos, fecha de nacimiento, dirección
de los clientes fidelizados, esporádicos y de los que dejan de ser
clientes.
Revelar las expectativas y necesidades de los clientes para mejorar el
servicio.
Posibilita rastrear los procesos que manifiestan debilidad.
Evidencia el impacto de la creatividad e innovación en la creación de
nuevos productos y servicios.
Proporciona información basados en el desempeño para premiar el
servicio excelente y corregir el servicio deficiente.
Mide los atributos en la Calidad del Servicio.
Valorar, cuantificar el impacto de la Calidad del Servicio sobre el
mercado.
Revela los beneficios y prejuicios del servicio en el mercado.
Comunicar evidencias, datos, cifras que son mejores que las palabras.
Las dimensiones del Servicio de Calidad
Proporcionan un marco de referencia para comprender las expectativas de los
clientes.
24
Confiabilidad. Prestar los servicios prometidos con exactitud y seriedad
es la más importante, está sobre todas las demás.
Tangibilidad. Apariencia de las instalaciones físicas, los equipos,
inmobiliario, menaje, etc.
Prontitud de Respuesta. Prestar servicios con oportunidad y confianza.
Un servicio exacto aumenta la confianza de los clientes.
Seguridad. Habilidad para trasmitir fiabilidad.
Empatía. Ponerse en los zapatos de los clientes
1.3 Gestión de Calidad y normas ISO-9000
Ahora un poco sobre el “ISO” y la familia ISO 9000
Para empezar que es eso del “ISO”. “Son las siglas de la Organización
Internacional para la Normalización, un organismo con base en Ginebra Suiza y
fundado en 1947, que se ha dado a la tarea, a través de comités técnicos
formados por los cuerpos nacionales de normalización de los países miembro,
de elaborara normas voluntarias en casi todas las ramas del saber humano
(excepto lo relacionado a la normalización electrónica, eléctrica y tecnologías
afines que es competencia de la IEC o Comisión Internacional Electrónica y la
UIT o Unión Internacional de Telecomunicaciones a la que compete la
normalización en el sector del mismo nombre). Y dato curioso es que el
acrónimo ISO proviene del prefijo griego “isos” que significa igual”. (Álvarez de
Cuadra, 2011, p.30).
“Así se tiene que el primer mito, ninguna norma de ISO es obligatoria, pero
algunas condiciones las convierten en tales, como las situaciones de mercado
25
que han obligado a muchas empresas a adoptar ISO 9001. Algunos dicen que
son “voluntariamente a fuerzas”.
Aclarar también que cuando se hable de ISO 9000, se dialoga de varias
normas no solo de una”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.30).
La familia ISO 9000 salió en su primera edición en 1987. Tuvo algunas
ediciones en el año 1994, sufrió cambios de fondo con el enfoque a procesos
en el año 2000 y su más actual enmienda tuvo lugar en el 2008 y salió
publicada en noviembre de ese año.
“Al hablar de “ISO” el autor se está refiriendo a TODA la Organización
Internacional para la Normalización. Si se habla de ISO 9000 hablamos de toda
una familia de normas”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.31).
La familia completa está integrada por:
“ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
Vocabulario.
ISO 9002:2008. Sistemas de gestión de calidad. Requisitos. (Sustituye
desde noviembre del 2008 a ISO 9001:2000).
ISO 2004:2009. Sistemas de Gestión de la calidad. Éxito sostenido a través de
la gestión de la calidad”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.32).
(Esta es la fotografía de una empresa unos años después de haber mejorado y
madurado su sistema. Es el camino hacia la Calidad Total). Es la menos
incomprendida y menos leída de las normas lamentablemente.
26
ISO-9001
Todavía no queda claro de donde se sacó el guión, que aparece incluso en
muchas páginas web, publicaciones no solo en México, si no de Estados
Unidos. La forma correcta de escribir ISO 9001, es sin guión. (Álvarez de
Cuadra, 2011, p.33).
“Sin intención de complicar esto, vale la pena mencionar que para México
existe una norma prácticamente equivalente a ISO 9001 y es la NMX-CC-9001-
IMNC-2008. No se confunda. Al certificarse será a la norma internacional y su
equivalente en el país en el que el organismo de certificación esté acreditado.
No hay diferencias. Aunque algunos prefieren ISO al NMX. La versión
mexicana se elabora a través del denominado el IMNC/CTNN 9 Comité
Técnico de Normalización Nacional de Sistemas de Gestión de la Calidad”
(Álvarez de Cuadra, 2011, p.33).
“Evaluación de la conformidad. Este comité es el encargado de elaborar las
normas mexicanos dentro del campo de los sistemas de gestión de la calidad
equivalentes a las elaboradas por el Comité Técnico de ISO (ISO/TC 176) y
está integrada por representantes de los diferentes sectores como el
empresaria, académico, gobierno, etc. Las normas resultantes son
consensuadas con todos los países de Iberoamérica, a través de un grupo
denominado el STTG por sus siglas en inglés (Spanish Translation Task Group
Grupo de Tarea de Traducción al Español)”. Álvarez de Cuadra, 2011, p.33).
27
Si usted adquiere la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008 que es el equivalente en
español y la versión mexicana de ISO 9001:2008, tendrá la garantía de que el
texto que usted leerá es idéntico al de la norma equivalente en Colombia,
Argentina, Ecuador, España o Chile. Ya no hay vocablos locales.
“Por último se ha referido varias veces el término sistema de gestión de la
calidad, cuyos requisitos se definen dentro de ISO 9001. ¿Qué significa?
Desmenuzar el término en cada uno de los elementos. La palabra sistema la
escuchamos en todos los lados y es parte del habla cotidiana. Para definirlo
con claridad es un conjunto de elementos interrelacionados y organizados para
cumplir un objetivo”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.33).
Ejemplos de sistemas hay muchos. Usted como individuo es un sistema
constituido por órganos, fluidos corporales, estructura ósea, etc. Una laptop es
también un sistema constituido por un microprocesador (CPU), memoria y
dispositivos de entrada/salida.
Gestión es un término que se refiere a una serie de actividades coordinadas y
dirigidas. Hablemos de gestionar el tiempo, un presupuesto, etc. Un respetable
colega definió el concepto en forma aún más clara. Gestión es “hacer que las
cosas sucedan.
“Ahora, definición de calidad es la que más altibajos presenta. Muchos se
han dado a la tarea de contar con definiciones precisas, pero la creencia
28
popular es que la calidad es algo muy subjetivo. Ahora ¿Por qué nos enoja
cuando recibes un mal servicio o adquieres un producto defectuoso? Mi
definición personal de la calidad es cuando se ven cubiertas e incluso
excedidas las expectativas que tengo sobre un bien o servicio y aparte
satisfacen una necesidad”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.35).
“Entonces conjuntando las definiciones, sistema de gestión de la calidad
es un conjunto de elementos interrelacionados (personas, procesos,
procedimientos, recursos, etc.) para implementar la gestión de calidad.
En otras palabras el sistema sería como un automóvil que lleva a la
organización a su meta de ofrecer productos y servicios que satisfagan las
expectativas de sus clientes con el empleo de un mapa que son las políticas y
objetivos de la calidad, procedimientos y lineamientos”. (Álvarez de Cuadra,
2011, p.35).
“El objetivo también de este sistema de gestión de la calidad es la
prevención y la consistencia en cuanto a lo que reciben los clientes de la
organización. Si mi producto es de calidad, la garantía es que reciba siempre
un producto de calidad. También es objetivo del sistema siempre encontrar la
mejor manera de hacer las cosas, reducir desperdicios y cada vez acercarse
más a lo que los clientes esperan de la organización. Esto es la mejora
continua”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.35).
29
Un sistema de gestión de la calidad le ayuda a gestionar su organización
para que sea rentable, sustentable, en pocas palabras una organización
feliz donde usted sepa claramente hacia dónde va.
“Para saber qué requisitos debe contar un sistema de gestión de la calidad
para que sea reconocido como tal, existen las normas que definen dichos
elementos. Esta es precisamente ISO 9001, el modelo ya universalmente
aceptado bajo el cual se establecen los requisitos de un sistema de gestión de
la calidad”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.36).
¿En donde es aplicable esta norma? En cualquier giro, tamaño de negocio o
sector en el que se encuentren porque su premisa principal es el llamado
enfoque basado en procesos.
“Se debe entonces dar una importancia especial al concepto del enfoque de
sistemas y verlo como un todo y no concentrarnos o darles importancia a tal o
cual parte del sistema”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.36).
El proyecto de implementación: La Planificación
“Muchas empresas decidirán emprender el camino por si solas, el caso de
grandes corporativos empresas que cuenten con el personal competente para
ellos. Sin embargo si su empresa es pequeña o micro, podría estar en
dificultades y entonces tendría que acceder a consultoría profesional. Será
primordial el saber elegir a un buen consultor ya que una buena elección
dependerá si sus recursos son bien invertidos y logrará el resultado deseado o
30
perderá su dinero, se decepcionará y vacunará contra el sistema”. (Álvarez de
Cuadra, 2011, p.45).
Los pasos que debe seguirse entonces para una implementación exitosa son
los siguientes.
Etapas del proceso de implementación de un sistema de gestión
Planificación
Documentación
Operación y prueba
Certificación, mantenimiento y mejora
“Estas etapas digamos son generales en todo proyecto de implementación,
aunque los aspectos específicos van a variar directamente de una organización
a la otra y esto debe tenerse presente”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.46).
La siguiente tabla desglosa cada una de estas etapas y sus actividades
relacionadas.
31
Tabla de Etapas y Actividades
Cuadro No 1: Etapas y Actividades
Fuente: ALVAREZ, Oscar, Nos Urge Certificarnos en ISO 9000, Editorial Panorama, Primera Edición, México, 2011. Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Etapas Actividades
Planificación Capacitarse en la familia ISO 9000 Definir que va a cubrir el sistema de gestión de la calidad (el alcance). Definir responsabilidad y autoridades del personal. Determinar los recursos requeridos para el sistema de gestión de la calidad. Capacitar al personal Elegir un representante del sistema de gestión de la calidad. Determinar los procesos del sistema de gestión de la calidad con base a las actividades de la organización. Establecer la estructura documental y la extensión de la documentación.
Documentación Elaborar, revisar y emitir la documentación requerida (manual de la calidad, procedimientos y otros documentos requeridos)
Operación y prueba Operar y probar el sistema de gestión de calidad Realizar auditorías internas Atender no conformidades Realizar la revisión por la dirección Elegir el organismo de certificación Comenzar tramite que incluye preauditoría, auditoría documental o etapa 1 y auditoría de certificación o etapa 2. Hacer últimos ajustes
Certificación, mantenimiento y mejora continua del SGC Mejora continua
32
“Cabe recordar que muchos deciden implementar ISO 9001 tratando de
adecuar el negocio a ésta. Y es uno de los enfoques más pobres. Mencionar
que era un hecho que muchas empresas ya cuentan con sistemas informales y
lo que queda por cubrir es formalizar los sistemas y cerrar la brecha que existe
entre éstos y el requerido en ISO 9001”. (Álvarez de Cuadra, 2011, p.47).
“Por ejemplo para muchas organizaciones están más que identificados sus
procesos principales que son el de comercialización, producción y entrega. Se
está hablando de organizaciones de cualquier giro, sin embargo la parte que
falta es la relacionada a los procesos de apoyo y los directivos. Y cuando se
modifica el paradigma de la operación reactiva día a día de la empres, contra
un enfoque más proactivo y cuidadoso de planificación, ejecución, revisión y
acción (bajo el ciclo de Deming) se revoluciona la forma tradicional de operar.
Hablar ya de gestión o implementar sus mejores prácticas”. (Álvarez de
Cuadra, 2011, p.47).
El ciclo P-H-V-A y el enfoque basado en procesos
Todo sistema de gestión tiene como base el ciclo de Deming o los pasos P-H-
V-A (planificar, hacer, verificar y actuar). En realidad fue en Japón donde se
nombra de esa manera, en honor al gurú estadounidense que ayudo a reactivar
la industria japonesa de la postguerra, al poderoso concepto subyacente en
todos los sistemas de gestión.
“El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado inicialmente en
la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego W. Edward
33
Deming, razón por la cual es frecuentemente conocido como “Ciclo de
Deming”. Dentro del contexto de un SGC, el PHVA es un ciclo dinámico que
puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema
de procesos como un todo”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).
Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y
mejora continua, tanto en la realización del producto como en otros procesos
del sistema de gestión de calidad.
1.4 La metodología para el mejoramiento, ciclo PHVA y el trabajo en
equipo
El círculo de Deming o círculo de calidad de Shewhart
El círculo de la calidad consiste en cuatro etapas
“Planear: Establecer objetivos, metas y planes. Se definen los planes y la
visión de la meta que tiene la empresa; en donde quiere estar en un tiempo
determinado”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).
Se realiza un diagnóstico, para saber la situación actual en la que se
encuentran y las áreas que es necesario mejorar, definiendo su problemática y
el impacto que puedan tener en su vida.
Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto, y
por último se establece un plan de trabaja en el que se pruebe la teoría de
solución.
34
“Hacer: Implementar los planes. En esta etapa se lleva a cabo el plan de
trabajo establecido anteriormente, junto con algún control para vigilar que el
plan se esté llevando a cabo según lo acordado. Para poder realizar el control
existen varios métodos, como la gráfica de GANTT en la cual es posible mediar
las tareas y el tiempo”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).
“Verificar: Medir los resultados en términos de cumplimiento con los objetivos
establecidos. Aquí se comparan los resultados planeados con los que
obtenidos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medición,
porque lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma
sistemática. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para
calificar a las olimpiadas: a él se le pone a competir semanalmente con rivales
de su mismo nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad está logrando
aumentar su rendimiento”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).
“Actuar: Corregir y mejorar los planes para obtener cada vez mejores
resultados. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad, si al verificar los
resultados se logró lo que teníamos planeado entonces se sistematizan y
documentan los cambios que hubo; pero si la hacer una verificación nos
damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar
rápidamente y corregir la teoría de solución y establecer un nuevo plan de
trabajo”. (Pérez y Múnera, 2007, pp. 50-51).
“El círculo de calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una
vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo
35
estableciendo y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la
problemática”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 51).
“El mantenimiento y mejora continua de la capacidad del proceso pueden
lograrse aplicando el concepto PHVA en todos los niveles dentro de la
organización. Esto aplicas por igual a los procesos estratégicos de alto nivel,
tales como la planificación de los Sistemas de Gestión de la de Calidad (SGC)
o la revisión por la dirección, y a las actividades operacionales simples llevadas
a cabo como una parte de los procesos de realización del producto”. (Pérez y
Múnera, 2007, p. 51).
“En el SGC la planeación estratégica debe ir unida al ciclo PHVA (PACD):
Planear, Hacer, Verificar, Actuar (Plan, Act, Check, Do).
La calidad en el clima organizacional, que enmarca en el trabajo en equipo de
todo el grupo de colaboradores liderado por la alta dirección, es factor
determinante para la consecuencia del SGC”. (Pérez y Múnera, 2007, p. 51).
El proyecto de implementar un SGC en las empresas de economía solidaria
debe nacer del Consejo de Administración o su similar, buscando fortalecer la
operación de los servicios, enfocándolos hacia la eficacia, el mejoramiento
continuo y la satisfacción de los asociados, con el fin de asegurar servicios de
alta calidad y, a su vez, proyectar la empresa hacia el crecimiento competitivo
con base en estándares internacionales. Condiciones para el éxito de un
programa de mejora.
36
“En la mayor parte de los países del mundo a partir de la década de los
90´s, se establece una tendencia generalizada por parte de todo tipo de
empresas para asegurar calidad en los productos y/o servicios que elaboran,
además de un costo competitivo asociado con un servicio diferenciado, esta
situación es propiciada principalmente por las condiciones de competitividad
que rigen actualmente en el mercado internacional”. (Miranda, 2006, p. 9).
“La transformación cultural está basada en cambiar el concepto de la
administración tradicional en la que se manejaba una empresa hacia la
administración por calidad”. (Miranda, 2006, p. 10).
“La administración por calidad en cualquier organización se entiende como:
“trabajar para entregar productos y servicios cumpliendo permanentemente las
expectativas del cliente al dar un valor superior con un enfoque en sistemas”.
(Miranda, 2006, p. 10).
37
Gráfica de la Administración por Calidad
Cuadro No 2: Administración tradicional y Administración por Calidad
Fuente: MIRANDA, L. (2006). Seis Sigma: Guía para Principiantes. Primera Edición. Panorama: México
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Beneficios de la administración por calidad:
Para los clientes externos e internos
Clientes satisfechos y leales
Confianza y generalización de riqueza para accionistas
Personal comprometido
Proveedores confiables
Administración Tradicional Administración por Calidad
La empresa decide El cliente y el mercado actual/potencial decide
Cliente externo Cadena de valor
Corrección Prevención
Mano de obra Capital humano
Apagar incendios Operar con sistemas
Calidad vs. Costos Solo lo que agrega valor
Calidad de producto Calidad total
Enfocada a resultados Enfocada a procesos (tarea/resultados)
Entregar al cliente Satisfacer al cliente
Mejora operativa Mejora e innovación en todas las áreas
Control de calidad Cero defectos
38
Para los procesos
Simplificados
Productivos
Proactivos
Flexibles
En general
Eliminación de desperdicios, reprocesos y de actividades que no
agregan valor
Estandarización de las mejores prácticas
Disminución de costos
Optimización de tiempos (velocidad)
Aprendizaje organizacional (innovación y creatividad)
Compromiso del personal con los objetivos que pretende cubrir la
empresa.
“Lo anterior se traduce en una empresa: rentable, competitiva, sustentable de
mejora continua orientada a clientes y mercados”. (Miranda, 2006, p. 11).
“Este es de manera concreta el marco conceptual de la administración por
calidad, en los siguientes capítulos se verá como la metodología Seis Sigma
ayuda a conseguir algunos de esos beneficios de la administración por calidad
basada en los siguientes pasos”. (Miranda, 2006, p. 11).
Identificar procesos críticos en función de las expectativas de los clientes
para definir oportunidades.
Medir el sistema
Priorizar y analizar oportunidades
39
Mejorar el sistema
Entender e integrar procesos para controlar el sistema
Ventajas de la filosofía Seis Sigma
Entender claramente a la empresa o negocio como un sistema
interrelacionado de procesos y clientes. (Miranda, 2006, p. 12).
“Que el ciclo de mejora sea más corto, gracias a la calidad de los
datos recabados para una buena toma de decisiones en la creación y
ejecución de proyectos que aseguren dicho siclo y al personal que hace
uso de ellos para sacarles provecho en la mejora de sus procesos”.
(Miranda, 2006, p. 12).
“Establecer un sistema que sea capaz de generar mayores ingresos,
satisfacer clientes internos y externos que aseguren una mejor
competitividad para obtener beneficios tangibles en un menor tiempo”.
(Miranda, 2006, p. 12).
Una infraestructura y cultura de personal cada vez más fuerte, para
apoyar cambios y obtener resultados. (Miranda, 2006, p. 12).
“Deming considera que para que una empresa a través de sus recursos
humanos y materiales mejore su productividad, elabore productos de
buena calidad y alcance una posición competitiva en el mercado tanto
interno como externo, es fundamental que los dueños, accionistas y/o
directores generales (alta dirección) estén convencidos, comprometidos
y sobre todo involucrados para que participen activamente en su
implantación”. (Miranda, 2006, p. 12).
40
CAPITUL O II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO
2.1 Introducción y Análisis Situacional
Consiste en realizar un análisis exhaustivo tanto del macroambiente,
como del microambiente en los cuales se desenvuelve la compañía.
La importancia radica, en que gracias al estudio de los ambientes tanto externo
como interno del restaurante de segunda categoría “Saboréame”, se podrá
detectar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de tal forma que
se puedan establecer estrategias que se ajusten al ambiente comercial en el
cual opera, con la finalidad de obtener una ventaja competitiva y por ende
lograr el éxito de la empresa.
El concepto de Diagnóstico se registra dentro de un proceso de gestión
preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite
el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de
conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de
evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten
medir los signos vitales de la misma.
El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para
la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis
estratégico.
41
Antecedentes
“El Restaurante “Saboréame” es una propiedad adquirida en el año 2005 por
los señores Roberto León, y esposa quienes han administrado el mismo
durante 7 años. Es una empresa familiar creada para satisfacer las
necesidades de alimentación de un sector de la ciudad con una opción de
comida de casa a precios competitivos”. (Sra. Mirtha Valdiviezo, 2012,
propietaria del Restaurante Saboréame).
Misión
Satisfacer las necesidades de alimentación de los clientes de un sector de la
ciudad de Quito con una opción de comida de casa a precio competitivo.
Visión
Ser un restaurante de reconocido prestigio por ofertar productos y servicio de
calidad.
GRÁFICO No 1: Logotipo
Fuente: Restaurante Saboréame
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
42
“Según los propietarios y administradores del Restaurante Saboréame, con
este logotipo han buscado trasmitir la sensación de “saborear”, es por ello el
gráfico de los labios. De igual manera el color rojo va dirigido o nace por el
gusto femenino”. (Sra. Mirtha Valdiviezo, 2012, propietaria del Restaurante
Saboréame).
Objetivos de la Empresa
Ofertar servicios de alimentación con calidad
Crecer en el mercado en mediano plazo
Ofrecer una mayor variedad de productos y servicios
Ampliar las instalaciones
Políticas
Las líneas de acción se encuentran detalladas en ofertar una comida sana
como la de la casa a sus clientes
Valores Corporativos
Integridad
Calidad
Trabajo en equipo
Respeto
Oportunidad de Respuesta
43
Análisis del Macro Ambiente
El Macroambiente
“Así como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con
frecuencia pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, también
lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente más
amplio, es decir, en el contexto económico global, tecnológico, demográfico,
social y político más extenso en el que se encuentran las compañías e
industrias”. (Hill y Jones, 2009, p. 66).
Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir directamente en
alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo cual altera su potencia
relativa y, con ello, el aspecto atractivo de una industria.
Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará
cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden
controlarse por los directivos de las organizaciones. Es importante citar el
rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las
tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar
significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las
oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
44
Fuerzas Demográficas
“Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las características
de una población, como edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y
clase social”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).
“Al igual que las demás fuerzas del ámbito general, las fuerzas demográficas
presentan a los administradores oportunidades y amenazas, además que
pueden generar consecuencias importantes para las organizaciones”. (Hill y
Jones, 2009, p. 69).
Por ejemplo, en los últimos 30 años ha crecido el número de mujeres que se
incorpora a la fuerza laboral. “Entre 1973 y 2006, el porcentaje de mujeres en la
fuerza laboral en Estados Unidos aumento de 44% a 60% (los aumentos son
muy similares en otros países desarrollados). Este incremento drástico ha
generado situaciones como el pago equitativo por un trabajo igual, mientras
que el acoso sexual en el trabajo encabeza la lista de problemas que los
administradores deben enfrentar si desean atraer y aprovechar el talento de las
trabajadoras”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).
Los cambios en la distribución de las edades de una población son otro
ejemplo de una fuerza demográfica que afecta a los administradores y las
organizaciones. “Actualmente, la mayoría de países industrializados están
experimentado el envejecimiento de sus poblaciones como consecuencia de
una disminución de los índices de natalidad y de fallecimiento y el
45
envejecimiento de la generación que nació durante la explosión demográfica de
la posguerra”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).
“El mercado laboral local muestra una evolución estable o con pocas
variaciones en los últimos cinco años, así que la tasa de desempleo paso del
5% al 4, 2 por ciento. Por su parte la tasa de empleo paso del 34, 2 al 54,7 por
ciento del año 2007 al 2011 respectivamente, lo que demuestra un
mejoramiento sostenido en el tiempo del empleo en Ecuador”. (Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
En el año 2011, el 41 por ciento de la población económicamente activa del
Ecuador se encontró en ocupación plena, es decir cuatro de cada diez
personas ocupadas de 10 años y más que trabajan, como mínimo, la jornada
legal de trabajo y tienen ingresos superiores al salario unificado legal y no
desean trabajar más horas (no realizaron gestiones), o bien que trabajan
menos de 40 horas y sus ingresos son superiores al salario unificado legal y no
desean trabajar más horas. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
La distribución en cuanto a número de miembros por hogar, tanto en el
área urbana como en la rural, ha crecido en las categorías de hogares con 3 y
4 miembros. Esto evidencia la planificación familiar, puesto que el año 1990
todas las categorías presentaban una distribución similar. En cuanto a número
de hogares por área se observa un crecimiento más rápido en el área urbana.
46
En los últimos años se han realizado acciones para mejorarlo, es necesario
destacar tasas importantes en la población como la de la natalidad y la de
mortalidad, esto nos dará una idea de cómo va creciendo la población.
(Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
Se puede notar que la tasa de natalidad tiene una tendencia decreciente al
igual que la tasa de mortalidad, la tasa de natalidad disminuye dada las
campañas de planificación familiar impulsadas y la tasa de mortalidad tiende a
disminuir por el control de salud implementado en la actualidad.
“A través de las entradas y salidas internacionales se puede cuantificar el
movimiento internacional ocurrido en el país. Lo que se puede observar es que
existe un comportamiento similar entre entradas y salidas del Ecuador,
existiendo algunos años en las que las entradas son mayores a las salidas. La
estructura social del Ecuador tiene un atraso de muchos años, se siente en
todas las facetas de nuestra sociedad, se evidencia en los matrimonios y
divorcios esta vez, los divorcios tienen una tendencia creciente mientras que
los matrimonios registran una tendencia decreciente”. (Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos INEC).
“Esto puede ser explicado por las costumbres, aún existe en el país un claro
machismo. En base al censo el 2010 realizado por el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INEC), la población ecuatoriana corresponde a
14´483.499 habitantes. La concentración de la población ecuatoriana en las
regiones Sierra y Costa, al 2010, se ve estructurada principalmente en tres
provincias que forman parte de estas regiones Guayas, Pichincha y Manabí
47
que abarcan en conjunto más de la mitad (52.41%) de la población
ecuatoriana”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
Número de establecimientos
De acuerdo a la investigación del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos,
INEC, realizada en el 2010, se determino que en el país existen 33.837
restaurantes de ellos 12.087 están ubicados en Pichincha con 45.795 personas
ocupadas. Las Provincias de Pichincha y Guayas, son la que englobal al
mayor número de establecimientos dentro de sus regiones, a nivel nacional la
Sierra y la Costa son las regiones que aportan a la investigación con el mayor
número de establecimientos.
Fuerzas Económicas
“En las actividades económicas que se desarrollan en el Ecuador se destacan
el Comercio al por mayor y menor, la de mayor importancia, con una
representación del 54% a nivel nacional. Resulta interesante destacar que en
Salud y Educación se encuentre el 2.62 % y el 3.18 respectivamente.
Existen diferencias importantes de los establecimientos por regiones. El 53%
de los establecimientos se encuentra concentrado en la región Sierra, el 42.3%
se encuentra en la región Costa, el 4.4% en la región Amazónica y el 0,3 en la
región Insular”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
48
Cuadro No 3: Establecimientos por regiones del País
Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)
Elaborado: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 2: Establecimientos por Regiones del País
Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)
Elaborado: Gerard Jumbo Vera
“La cantidad de empresas de las actividades de servicios y comercio
interno presenta una tendencia creciente y sostenida en los últimos 20 años en
el Ecuador.
Establecimientos por regiones del País
Región Distribución porcentual
Sierra 53%
Costa 42,30%
Amazonía 4,40%
Insular 0,30%
Total 100%
49
El número de establecimientos como hoteles, restaurantes y servicios crecieron
en un 5% del año 2008 a 2009. El número de empresas dedicadas al comercio
interno aumentó de 1178 en el año 2007 a 1990 en el 2008”. (Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos INEC).
“La tasa de producción total de hoteles restaurantes y servicios entre el año
2001 a 2009 tuvo un promedio de variación anual del 18,5 por ciento. De
manera similar, el comercio interno entre el año 2001 y 2008 presentó una tasa
de variación promedio anual promedio del 17.6 por ciento”. (Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos INEC).
“En materia de edificaciones, en los últimos 20 años el número de permisos de
construcción presente una tendencia creciente, puesto que pasó de 11.567
permisos en 1990 a 20.112 3 en 2000 y 28.211 permisos de construcción en el
2010”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
Inflación
Cuando se incrementa el porcentaje de inflación, también se incrementan los
costos de materias primas entre otros insumos y pueden influir a la hora de
determinar el precio de producto.
50
Cuadro No 4: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre
Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre
Año Inflación
2007 2,73%
2008 8,51%
2009 3,71%
2010 2,80%
2011 4,99%
2012 ( a Octubre) 4,21
Promedio 4,49%
Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)
Elaborado: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 3: Inflación Acumulada del Período Enero-Noviembre
Fuente: Instituto Nacional de estadísticas y Censos (INEC)
Elaborado: Gerard Jumbo Vera
51
Fuerzas Naturales
“Debido a la presencia de la Cordillera de los Andes y según la influencia el
mar, el Ecuador continental se halla climatológicamente fragmentado en
diversos sectores. A demás a causa de su ubicación tropical, cada zona
climática presenta solo dos estaciones definidas: húmeda y seca que da lugar a
que no haya escasez en alimentos, posee una rica fauna y flora por lo que se
encuentra dentro de la lista de países megadiversos (Like Minded
Megadiverse Countries. 2009)”. ”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
INEC).
“En efecto el bioma de selva o bosque tropical se extiende por la mayor parte
del territorio, mientras que en el occidente, adyacente a la costa, se encuentra
también el bioma del bosque seco y de los manglares. En las alturas
cordilleras, se hallan dispersos además los bosques y los páramos andinos que
favorecen a la producción de alimentos y con ella a generar una gastronomía
diversa”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
Fuerzas Tecnológicas
“El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado desde la Segunda Guerra
Mundial, lo cual ha desatado un proceso llamado “vendaval perenne de la
destrucción creativa). El cambio tecnológico puede hacer que los productos
establecidos se vuelvan obsoletos de la noche a la mañana y,
simultáneamente, ha creado una serie de posibilidades para introducir
productos nuevos. Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y destructivo:
tanto una oportunidad como una amenaza”. (Hill y Jones, 2009, pp. 68,69).
52
“Uno de los efectos del cambio tecnológico es que puede modificar la altura
de las barreras que impide la entrada y, por consiguiente, reformar
radicalmente la estructura de la industria. La internet, tan generalizada, tiene
potencial para cambiar la estructura competitiva de muchas industrias. Con
frecuencia hace que las barreras que evitan la entrada sean más bajas y
disminuye los costos de cambio de producto para los clientes, de esta manera
tienden a incrementar la fuerza de la rivalidad en una industria y reducir los
precios y las ganancias”. (Hill y Jones, 2009, p. 69).
La posibilidad de acceso a las tecnologías de la información y comunicación de
país, tienen una variación bastante similar en cuanto a la distribución regional.
Es así que el acceso a teléfono celular fluctúa entre el 66.8% y el 74.1 % para
el Ecuador continental. Para la región Insular si tiene un acceso del 92.1%. 46
En cuanto al acceso a computadora, la región insular presenta un 46.4%,
seguido de la Sierra con un 25%. Por otro lado, el acceso a televisión pagada
es del 33.2 % para Galápagos, continuando con el 23.5% en la Amazonía.
“Según la información recabada en el Censo de Población y Vivienda, el 54.7
por ciento de la población ecuatoriana usa teléfono celular, mientras que el
40.1 por ciento no lo hace y el 5.2 por ciento no conoce o ignora el tema.
Guayas y Pichincha son los provincias con mayor demanda de este producto
con 22.5 y 22.4 por ciento del total de personas que respondieron de manera
afirmativa a la pregunta de uso de celular”. (Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos INEC).
53
Fuerzas Políticas
“Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios en las leyes y
disposiciones. Son las consecuencias de desarrollos políticos y legales en una
sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresas”.
(Hill y Jones, 2009, p. 70).
"Los procesos políticos dan forma a las leyes de una sociedad, las cuales
restringen las operaciones de organizaciones y administradores y crean, por
ende, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, en gran parte del mundo
industrializado ha surgido una enorme tendencia hacia la desregulación de
industrias previamente controladas por el estado y la privatización de
organismos que una vez también le pertenecieron”. (Hill y Jones, 2009, p. 70).
“En la mayoría de países, la interacción entre las fuerzas políticas y legales, por
un lado, y la estructura competitiva de la industria por el otro, es un proceso
bidireccional en el que el gobierno establecen disposiciones que influyen en la
estructura competitiva, y las empresas de una industria con frecuencia tratan
de influir por diversos medios en las disposiciones que los gobiernos
aprueban”. (Hill y Jones, 2009, p. 70).
“Primero, cuando se les permite, ofrecen apoyo financiero a políticos y partidos
políticos que adoptan perspectivas a favor de la industria y presionan
directamente a los legisladores para dar forma a las disposiciones
gubernamentales. Por ejemplo, durante la década de 1990 y principio la de la
2000, la compañía de energía Enron presionó a los legisladores para
54
convencerlos de desregular los mercados energéticos en los Estados Unidos,
con lo cual la empresa se habría beneficiado. Segundo, las compañías e
industrias pueden presionar al gobierno a través de asociaciones industriales”.
(Hill y Jones, 2009, p. 70).
“En 2002, la asociación de la industria Acerera de Estados Unidos fue la
primera de convencer al gobierno de Bush de aprobar un arancel de 30% sobre
las importaciones de acero a ese país. La intención del arancel era proteger a
los productores de acero estadounidenses de los competidores del exterior,
con lo cual se redujo la intensa rivalidad en los mercados acereros de los
Estados Unidos”. (Hill y Jones, 2009, p. 70).
“En este ámbito y como es de conocimiento público desde el año 1996, ningún
presidente de la República ha logrado terminar su mandato político en
Ecuador (Institute for Reserach and Devate of Governance, 2009),
fundamentadas en las luchas entre el poder ejecutivo y el poder legislativo, lo
que ha producido un nivel considerable de inestabilidad política; sin embargo, a
partir de la presidencia del Economista Rafael Correa, el país ha
experimentado cierta estabilidad “.(Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
INEC).
“Riesgo País” es una frase que ha empezado a ser parte del léxico de los
ecuatorianos, por el uso frecuente que le dan analistas económicos y políticos
para referirse al peligro que podrían tener las inversiones que se realizan o que
se piensan realizar a futuro en el Ecuador”. (Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos INEC).
55
“Básicamente el riego país indica la desconfianza de los mercados en la
capacidad de un estado para hacer frente a sus deudas y obligaciones, pero
que día a día varía guiado por otros factores que finalmente son los que
influyen en esa capacidad de pago como son: nivel de déficit fiscal (gastos-
recaudación de impuestos), turbulencias políticas, presiones políticas para el
incremento del gasto pública, escaso crecimiento de la economía, desempleo,
alta relación ingresos públicos deuda, falta de seguridad de las empresas y
negocios”. (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC).
Ley orgánica de Turismo
“El nuevo instrumento legal recoge temas relevantes como: la declaratoria de la
promoción y desarrollo de las actividades turísticas en el Ecuador como política
prioritaria de Estado y de interés nacional; el objetivo de la ley; la creación del
Sistema Nacional de Turismo: Principios y nueva propuesta institucional;
inclusión de nuevas formas de turismo; Servicios Turísticos, derechos y
obligaciones de los prestadores de servicios turísticos, así como de los turistas
que visitan el Ecuador; Régimen de incentivos a favor del sector turístico;
Régimen Sancionador y otras innovaciones”. (ANDES/@relicheandres 2010)
Fuerzas Culturales
La diversidad del Ecuador se traduce también en la riqueza de sus
preparaciones culinarias. Por la variedad de la producción, cada región o
provincia tiene manifestaciones particulares en la combinación, preparación y
consumo de sus alimentos. Estos platos típicos regionales podrían ajustarse a
las exigencias nutricionales si la población tendría un acceso adecuado.
56
La estructura familiar, caracterizada por el papel predominante que
históricamente cumple la mujer en: la disponibilidad como productora de
alimentos, en el acceso como generadora de ingresos y en el consumo como
principal proveedora de los mismos, son factores que deben ser retomados
frente a los cambios de los patrones de alimentación que predominan
actualmente.
Estos cambios que se caracterizan por la globalización de cómodas rápidas
que predisponen a enfermedades crónicas plantean la necesidad de
promocionar la diversidad culinaria del país.
Análisis del Micro Ambiente
Afectan a una organización en particular y, a pesar de que generalmente no
son controlables, se puede influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede
intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado.
Entre ellas constan los proveedores, la empresa en sí, intermediarios clientes y
públicos. A partir del análisis del microambiente nacen las fortalezas y
debilidades de la empresa. (Instituto Politécnico Nacional, 2009).
57
Organigrama Estructural
GRÁFICO No 4: Organigrama Estructural
Fuente: Restaurante Saboréame
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
58
Organigrama Funcional
GRÁFICO No 5: Organigrama Funcional
Fuente: Restaurante Saboréame
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
59
Análisis Interno
Área Gerencial
La efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la
eficiencia con la que el gerente ejecute sus funciones así como también de sus
habilidades para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes y guiarlas por
el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
Departamentos del Restaurante Saboréame
Gerencia General
Compras
Supervisión
Gerencia General
La Gerencia General está a cargo de la Sra. Mirtha Valdiviezo, propietaria del
restaurante “Saboréame”.
Funciones:
Controlar y supervisar todas las áreas del Restaurante (producción,
servicio al cliente, imagen).
Proveer de materia prima para la producción (compras)
Pago proveedores y empleados
60
Bodega
El Restaurante “Saboréame” cuenta con una bodega para el almacenamiento
de de sus productos que se abastecen semanalmente y mensualmente.
Las funciones en la bodega son:
Recepción de mercadería
Porcionamiento de la mercadería
Almacenar mercadería
Supervisión
Persona encargada de supervisar y coordinar la producción de los diferentes
platos de la carta o menús del día, de la atención y servicio al cliente así como
del aseo del restaurante.
Funciones:
Verificar la preparación de los platos a servir en el restaurante
Atención y servicio al cliente
Supervisar el aseo del local
FODA
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de
la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ellos tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formuladas.
61
ANÁLISIS FODA (Interprete los valores con matrices)
FORTALEZAS
Ambiente familiar
Local propio
Producto fresco
Aseo
Sabor de la comida
OPORTUNIDADES
Único en el sector
Cuenta con clientes de empresas y organismos del sector
Precios competitivos
Bajo nivel de competencia
DEBILIDADES
Bajo nivel de compromiso y profesionalismo del personal de servicio
Elevados precios en platos a la carta
Escaza Publicidad
Carta desactualizada
AMENAZAS
Competencia
Inflación
Tasas de Interés
Desempleo
62
FODA
CUADRO No 5: Análisis FODA
Interno
Fortalezas:
Ambiente familiar
Local propio
Producto fresco
Aseo
Sabor de la comida
Debilidades:
Bajo nivel de compromiso y
profesionalismo del personal de
servicio
Elevados precios en platos a la
carta
Escaza Publicidad
Carta desactualizada
Externo
Oportunidades:
Único en el sector
Cuenta con clientes de empresas y
organismos del sector
Precios competitivos
Bajo nivel de competencia
Amenazas:
Competencia
Inflación
Tasas de Interés
Desempleo
Fuente: Restaurante Saboréame
Elaborado por: Gerard Jumbo
63
Análisis Interno
El análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus
fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja
competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo
llegar a identificar si la empresa está ante una fortaleza o ante una debilidad.
“Por ello, se debe considerar que el verdadero propósito de este análisis debe
ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas
que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se
desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, en este sentido
destaca el papel predominante del análisis del interior de la organización frente
al de su entorno, lo que se conoce como efecto empresa”.
(www.elergonomista.com).
“La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es
analizar por qué las empresas son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a
alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de
rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en un mismo
sector”.(www.elergonomista.com).
“La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y
capacidades, y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen
distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores
semejantes”. (www.elergonomista.com).
“Ésta es la principal aportación de esta teoría, ya que permite explicar, de
forma consistente, los orígenes de las rentas empresariales, así como el
mantenimiento de éstas en el tiempo, también ayuda a comprender las
64
diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo
sector o grupo estratégico. La empresa, desde esta nueva perspectiva, se
considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas,
las cuales se han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de
las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición se
debe resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la
firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo”.
(www.elergonomista.com).
En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica
que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento
esencial para la formulación de la estrategia. Con esta intención, es necesario
tener en cuenta tres actividades fundamentales.
“En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus
recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en
que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia”.
(www.elergonomista.com).
“En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para
determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y
conseguir mantenerla en el tiempo”. (www.elergonomista.com).
“En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes
alternativas estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que
dispone” (www.elergonomista.com).
65
Diagnóstico Situacional
Propósito
Identificar un conjunto de factores internos y externos relacionados con la
empresa y que inciden en el desarrollo del negocio; de esta forma se podrá
definir y diseñar objetivos y estrategias de carácter competitivo para favorecer
los niveles de productividad y rentabilidad de las organizaciones durante un
determinado tiempo.
Componentes
Análisis del entorno: Oportunidades y Amenazas
Segmentación del Mercado
Estructura Competitiva
Tendencias PEST
Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades
La Cadena de Valor
“Todas las funciones de una compañía como producción, mercadotecnia,
investigación y desarrollo, servicio, sistemas de información, manejo de
materiales y recursos humanos, participan en la reducción de la estructura de
costos y el incremento de la utilidad percibida (valor) de los productos mediante
la diferenciación. El término cadena de valor se refiere a la idea que una
compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en
productos que valoran los clientes. “(Hill y Jones, 2009, p. 83)
66
GRÁFICO No 6: La Cadena de Valor
Fuente: Diagnóstico Organizacional
Elaborado por: Gerard Jumbo
“Una cadena de valor se compone de una serie de actividades clave, mediante
las cuales directamente se genera o apoya la producción de aquello que
finalmente la empresa ofrece a sus clientes. Porter separa los componentes
internos de una compañía en cinco actividades primarias y cuatro actividades
de apoyo”. (Hit, 2006, p.205).
Actividades Primarias
“Son aquellas que intervienen de manera directa en el proceso de producción
de un bien o servicio, y que lo ponen en las manos del cliente y lo mantienen
allí.” (Hit, 2006, p.205).
Infraestructura de la Empresa
Actividades de Apoyo
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística Interna
Operaciones Logística Externa
Mercado y Ventas
Servicio Actividades Primarias
67
Logística interna
“Este componente de la cadena de valor consta de actividades diseñadas para
recibir, almacenar y luego distribuir diversos insumos a los productos o
servicios. De ordinario, una parte de la logística interna comprende materias
primas, recepción, transportación, inventario e información, entre otros”. (Hit,
2006, pP.205.206).
Operaciones
“El componente de operaciones de la cadena de valor incluye una amplia gama
de actividades. Las actividades mediante las cuales los insumos se
transforman en los productos y servicios que ofrece la empresa son la parte
medular de las operaciones. Además, las actividades (como mantenimiento)
que permiten conservar las máquinas funcionando también deben incluirse en
el segmento de operaciones de la cadena de valor”. (Hit, 2006, p.206).
Logística Externa
“En términos simples, en la logística externa se incluyen las actividades para
llevar el producto o servicio de la compañía al cliente”. (Hit, 2006, p.206).
Marketing y Ventas
“El diseño de las actividades de marketing y ventas tiene como objetivo que el
cliente se entere de los productos y servicios de los cuales dispone la
compañía, así como exhortarlo que para que compre lo que la empresa ofrece”.
(Hit, 2006, p.206).
68
Servicio
“Las actividades de servicio están diseñadas para mantener el producto en
manos del cliente después de la compra, y para aumentar la probabilidad de
que repita la compra. Tales actividades incluyen reparación, suministro de
partes, instalación o ajuste al producto.
Cada una de estas actividades primarias tiene costos asociados. Destacan la
posición de la compañía en la industria y su rentabilidad, si el cliente está
dispuesto a pagar más de los cuestan tales actividades”. (Hit, 2006, p.206).
Actividades de Apoyo
“Facilitan la creación de un producto o servicio, así como su transferencia al
cliente”. (Hit, 2006, p.205).
Abastecimiento
“La actividad de suministrar los activos aprovechables y consumibles forma
parte de cada una de las actividades primarias. Por ejemplo, la logística interna
no solo debe adquirir las materias primas necesarias para elaborar los
productos, si no también debe abastecer las unidades de reparto y el software
para programar el uso de la flotilla, con la finalidad de que dichos materiales
lleguen a tiempo para procesarse. La compra de maquinaria y parte de
repuesto son ejemplos de las actividades específicas de abastecimiento que
forman parte de las operaciones. A menudo las empresas tienen
departamentos de compras; no obstante el suministro pueden realizarlo
diversos individuos, desde agentes de compras hasta secretarias”. (Hit, 2006,
p.207).
69
Desarrollo de tecnología
“El desarrollo de la tecnología gira en torno a la experiencia y a las
herramientas o al equipo relacionando con el ejercicio de tal experiencia. La
tecnología podía ser tan simple como un lápiz para registrar manualmente
cierta información o tan complicada como una súper computadora y su
software. Aún cuando el desarrollo de tecnología se concentra en el
perfeccionamiento de productos o en la innovación de procesos, la tecnología y
los medios para aplicarla a las tareas también afectan las cinco actividades
primarias”. (Hit, 2006, p.207).
Administración de recursos humanos.
“Puesto que ninguna actividad está por completo alejada de los seres humanos
(incluso los proceso y equipos automatizados fueron diseñados e instalados
por alguien), el proceso de selección, capacitación, evaluación, remuneración y
desarrollo de recursos humanos está presente en las cinco actividades
primarias. Un personal capacitado y motivado influirá significativamente en
todas las actividades de la compañía, de manera que la administración de
recursos humanos es una actividad de apoyo fundamental”. (Hit, 2006, p.207).
Infraestructura de Empresa
“Aún cuando la palabra infraestructura nos hace pensar en instalaciones,
equipos y servicios, la infraestructura de una institución tiene menos que ver
con instalaciones físicas y más con las funciones que dan apoyo a todas y cada
una de las actividades primarias. La infraestructura consiste en planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos jurídicos y relaciones gubernamentales, entre
70
otras actividades, así como con la información que suministran tales funciones
a las diversas actividades primarias”. (Hit, 2006, p.207).
Por ejemplo, la información legal acerca de los estándares de seguridad para el
trabajador es necesaria en el área de operaciones, mientras que la información
legal sobre la veracidad en la publicidad es necesaria en marketing y ventas.
Tal como se asocian costos a cada actividad primaria, se asocian en cada
actividad
Competencia
Riesgo de que entren competidores potenciales
“Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en
una industria pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo desean. Por
ejemplo, en fechas recientes las compañías de televisión por cable han
emergido como contendientes potenciales de las compañías telefónicas
tradicionales. Las nuevas tecnologías digitales han permitido que las
compañías de cable ofrezcan servicios telefónicos mediante el mismo cableado
por el que trasmiten los programas de televisión”. (Hill y Jones, 2009, p.46).
“Con frecuencias, las compañías establecidas que ya operan en una
industria intentan desalentar el ingreso de competidores potenciales en la
industria porque mientras más compañías entren, más difícil será para las ya
establecidas proteger su participación en el mercado y generar ganancias.
Un elevado riego de que entren competidores potenciales es que representa
una amenaza para la rentabilidad de las compañías establecidas. Pero si el
71
riesgo de una nueva entrada es bajo, las compañías establecidas pueden
aprovechar esta oportunidad para elevar sus precios y obtener mayores
ganancias”. (Hill y Jones, 2009, p.46).
“El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la
altura de las barreras que impiden la entrada, es decir, de los factores que
elevan los costos para que las compañías ingresen en una industria. Cuanto
más alto sean los costos que deban enfrentar los competidores potenciales
para entrar en una industria, mayores serán las barreras que impidan la
entrada y más débil será la fuerza competitiva. Las elevadas barreras pueden
mantener fuera a competidores potenciales de una industria aún cuando las
ganancias de ésta sean altas”. (Hill y Jones, 2009, p.46).
“Las barreras más importantes incluyen economías de escala, lealtad a la
marca, ventajas absolutas de costos, costos de cambiar de clientes y normas
oficiales. Una estrategia importante es construir barreras que impidan la
entrada (en el caso de empresas afectadas) o encontrar formas de burlarlas
(en el caso de nuevas participantes)”. (Hill y Jones, 2009, p.46).
La competencia del Restaurante Saboréame ubicado en el sector norte de la
ciudad de Quito, en las calles Samuel Fritz y Pablo Sachun esquina está dada
por tres 3 restaurantes de similares y características, estos son:
72
Cuadro con análisis de competencia
CUADRO No 6: Análisis de competencia
Nombre del Restaurante La Vid Restaurante El Sahadi Cubichería El Rancho
Ubicación Esteban Meniz y Joaquín Sumaita Esteban Meniz y Joaquin Sumaita Esteban Meniz y Joaquin Sumaita
Tipo o clase Segunda Categoría Segunda Categoría Cubichería
Número de asientos 45 25 45
Número de empleados 5 3 4
Comidas que sirvenPlatos a la carta, almuerzos,
desayunos, sanduches, tamales, Ofrece Almuerzos y desayunos
Ofrece Platos a la carta, ceviches y
maricos, desayunos
Promedio de cuenta por comida 3,5 3 4
Promedio de edades de los clientes 30 30 30
Promociones y eventos No hay promociones No hay promociones No hay promociones
Aspectos significativos Bajo nivel competitivo Bajo nivel competitivo Bajo nivel competitivo
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Proveedores
Poder de negociación de los proveedores
“La cuarta de las cinco fuerzas de Porter es el poder de negociación de los
proveedores, las organizaciones que proporcionan insumos a la industria, como
materiales, servicios y manos de obra (que pueden ser individuos,
organizaciones-como los sindicatos- o compañías que proveen mano de obra
por contrato)”. (Hill y Jones, 2009, p. 54).
“El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de éstos
para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de
la industria, por ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o un servicio
deficiente. Los proveedores con poder reducen las ganancias de una industria
73
al elevar los costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella”.
(Hill y Jones, 2009, p. 54).
“Por lo tanto, los proveedores con poder son una amenaza. Por el contrario, si
los proveedores son débiles, las compañías que integran la industria tienen la
oportunidad de forzar la reducción de precios de los insumos y demandar
insumos de mayor calidad (como mano de obra productiva). Al igual que con
los compradores, la capacidad de los proveedores de exigir ciertas conductas a
una compañías depende de su poder en relación con ella”. (Hill y Jones, 2009,
p. 54).
Los proveedores tienen más poder en las siguientes situaciones:
El producto que venden tiene pocos sustitutos y es vital para las
compañías de una industria.
Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las
compras de las compañías de una industria en particular, es decir,
cuando la industria no es un cliente importante para ellos.
Las compañías de una industria experimentarían costos significativos si
deciden cambiar un producto por el de otro proveedor por que los que
ofrece uno de ellos en particular son únicos o diferentes. En dichos
casos, la compañía depende de un proveedor en especial y no puede
alentar a los demás para que se enfrenten entre sí para reducir el
precio.
Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus
clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competirían
directamente con los de las compañías existentes en la industria.
74
Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar con
entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos
como una táctica para bajar los precios de éstos.
Son las personas o entidades encargadas de suministrar las materias primas,
servicios o productos terminados necesarios para que la empresa pueda
desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y
activa la organización y, por lo tanto, su importancia radica en el papel que
desempeña en la existencia y en el futuro de la empresa.
Los proveedores ayudan en parte a financiar los inventarios, posibilitan
presentar novedades a los clientes, asesoran en la comercialización de los
productos, capacitar y entrenamiento de la fuerza de ventas, comparten
información sobre participación, tendencias y cambios en el mercado.
El papel que el proveedor desempeña en la vida de la empresa, es válida la
expresión de que los proveedores se deben considerar y tratar como socios del
negocio.
El restaurante “Saboréame” cuenta con varios proveedores de materiales y
materia prima que permiten la correcta operación y atención a los clientes. La
compra a los proveedores se basa en la capacidad operativa, la rotación de los
productos y la logística con la que los proveedores realizan las entregas.
75
Las compras o negociaciones en el restaurante “Saboréame” se dan con
proveedores que garantizan y satisfacen los productos entregados al cliente
teniendo en cuenta los stocks máximos y mínimos, otros productos son
abastecidos directamente por funcionarios del restaurante.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
“Obtener información referente a la percepción de los clientes con relación a los
productos y servicios recibidos, precios y la participación con la que cuenta en
el mercado.
También permitirá establecer una adecuada oferta de acuerdo a las
necesidades que tengan los clientes como alternativas de alimentación,
horarios, precio, formas de pago permitiendo así una óptima y mejor atención al
cliente”. (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Conocer la satisfacción de los clientes del restaurante “Saboréame” tanto en
producto como en servicio.
Objetivos Específicos
Identificar el mercado de clientes que se atiende
Conocer las necesidades insatisfechas del cliente
Averiguar la satisfacción costo beneficio del cliente
Determinar los servicios complementarios que se pudieran ofrecer
76
Tipos de Investigación
En la presenta investigación se utilizará las siguientes herramientas de
Investigación
Investigación Cuantitativa
La herramienta que se utilizará es la encuesta que se va a realizar a los
clientes del restaurante, el cual contendrá preguntas de elección múltiple y
unipolares (muy bueno, bueno, malo, etc.), preguntas dicotómicas (si/no) así
como también se utilizará preguntas abiertas permitiendo obtener información
más concreta de las necesidades de los clientes.
TIPOS DE MUESTREO
Muestreo probabilístico:
Permite conocer la probabilidad que cada unidad de análisis tiene de ser
integrada a la muestra mediante la selección al azar.
“En este tipo de muestreo, todos los individuos de la población pueden formar
parte y tienen probabilidad positiva de formar parte de la muestra. Por lo tanto
es el tipo de muestreo que corresponde utilizar en nuestras investigaciones, por
ser riguroso y científico.” (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión
Hotelera 2012).
Muestreo no probabilístico:
“En la muestra no probabilística la selección de las unidades de análisis
dependen de las características, criterios personales, etc. del investigador por
lo que nos son muy confiables en una investigación con fines científicos o
77
tecnológicos. Este tipo de muestra adolece de fundamentación probabilística,
es decir, no se tiene la seguridad de que cada unidad muestral integre a la
población total en el proceso de selección de la muestra”. (Tesis María Belén
Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).
“En este tipo de muestreo, puede haber clara influencia de la persona o
personas que seleccionan la muestra o simplemente se realiza atendiendo a
razones de comodidad, salvo en situaciones muy concretas en la que los
errores cometidos nos son grandes, debido a la homogeneidad de la población,
en general no es un tipo de muestreo riguroso y científico, dado que no todos
los elementos de la población pueden formar parte de la muestra”. (Tesis María
Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).
“Este plan se utilizará el muestreo aleatorio simple el cual se caracteriza por
extraer todos los individuos al azar de una lista principalmente por que el
tamaño de la población es pequeño lo cual es aplicable a este tipo de
muestreo”. (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).
UNIVERSO Y TAMAÑO DE LA MUESTRA
“La investigación científica y tecnológica es muy útil el empleo de muestras. Su
análisis permite inferir conclusiones susceptibles de generalización a la
población de estudio con cierto grado de certeza. Al desarrollar un proyecto de
investigación, el total de observaciones en las cuales se está interesado, sea
un número finito o infinito, constituye lo que se llama una población. La muestra
es una pequeña parte de la población estudiada.
78
Es conveniente considerar todos los elementos de la población, lo que se hace
es estudiar una parte de esa población para lo cual se toma una muestra
representativa”. (Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera
2012).
La muestra siempre debe tener las mismas características del universo, ya que
es representativa de este.
Muestra
Cálculo de la muestras
N= FALTA
Donde:
N: Es el tamaño de la población o universo
k: El nivel de confianza su valor es 1.96
e: Es el error muestral deseado, su valor es de 5%
p: Es la proporción de individuos que poseen en la población la característica
de estudio, su valor es de 50%
q: Es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es
1-p, su valor es de 50%
n: Es el tamaño de la muestra
n=377 encuestas a realizar
50,0*50,0*96,1)119200(05,0
19200*50,0*50,0*96,122
2
n
79
Encuesta
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
ENCUESTA
Esta encuesta tiene como objetivo, conocer la calidad de productos y servicios
que ofrece el “Restaurante Saboréame”.
1. Señale Usted porque acude al Restaurante “Saboréame”.
Trabajo
Ubicación
Seguridad
Estacionamiento
2. ¿Con qué frecuencia acude al Restaurante “Saboréame”?
Diario
Semanal
Fin de Semana
Mensual
80
3. ¿Qué le gusta del Restaurante “Saboréame”?
Comida
Ambiente
Servicio
Capacidad de Respuesta
Otros…………………………………………...............
4. ¿Cómo califica los productos y servicios recibidos en el Restaurante
“Saboréame”?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
5. Señale Usted cómo considera los precios del Restaurante “Saboréame”.
Elevado
Accesible
Económico
6. ¿Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios
adicionales a los que generalmente ofrece?
Servicio a domicilio
Comidas típicas
Servicios de Cafetería
81
Servicio de Buffet
7. ¿Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas conocidas por
Usted?
Si
No
¿Porque?....................................................................
8. ¿Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar otras formas
de pago?
Tarjetas de consumo
Cheque
Tarjeta de crédito
82
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Resultados de la Encuesta
1. ¿Señale Usted porque acude al Restaurante “Saboréame”?
CUADRO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 7: Opinión porque acude al Restaurante “Saboréame”
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Señale Usted porque acude al Restaurante “Saboréame”?
La razón por la cual acuden los clientes al restaurante Saboréame es por
ubicación con un porcentaje de 35% seguida de cerca por la opción de trabajo
con un 32%, siendo funcionarios de empresas del sector quienes acuden
principalmente. Seguridad y estacionamiento son dos variables menos
consideradas.
Descripción # Encuestas 377 %
Trabajo 119 32,00
Ubicación 133 35,00
Seguridad 64 17,00
Estacionamiento 61 16,00
Total 377 100,00
83
2. ¿Con qué frecuencia acude al restaurante “Saboréame”?
CUADRO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante
“Saboréame
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 8: Frecuencia con cual el cliente acude al Restaurante
“Saboréame
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Con qué frecuencia acude al restaurante “Saboréame”?
La frecuencia con la que acuden principalmente los usuarios al restaurante
Saboréame es a diario, esto revela que su mercado lo conforman un grupo de
clientes fidelizado pero a la vez limitado. Gráficamente se puede apreciar que
la afluencia de clientes disminuye en los fines de semana y confirma la
oportunidad de incrementar las ventas y mejorar los ingresos .
Descripción # Encuestas 377 %
Diario 119 32,00
Semanal 103 27,00
Fin de Semana 72 19,00
Mensual 83 22,00
Total 377 100,00
84
3. ¿Qué le gusta del restaurante “Saboréame?”
CUADRO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 9: Opinión de que le gusta del Restaurante “Saboréame”
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Qué le gusta del restaurante “Saboréame”?
Los clientes han puesto de manifiesto en un 30% el grada de la comida, el 28%
de los clientes les grada el ambiente y un 26% indica que le satisface el
servicio.
Descripción # Encuestas 377 %
Comida 114 30
Ambiente 104 28
Servicio 99 26
Capacidad de respuesta 60 16
Total 377 100
85
4. Como califica los productos y servicios recibidos en el restaurante
“Saboréame”
CUADRO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el
Restaurante “Saboréame”
Descripción # Encuestas 377 %
Excelente 91 24
Muy bueno 133 35
Bueno 87 23
Regular 66 18
Total 377 100
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 10: Opinión de los productos y servicios recibidos en el
Restaurante “Saboréame”
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Cómo califica los productos y servicios recibidos en el restaurante
“Saboréame”?
El 35% en la opción de muy bueno califican los productos y servicios la
mayoría de clientes del Restaurante Saboréame, como excelente y bueno el
24% y 23% respectivamente. De los clientes encuestados un 18% han
calificado como regular.
86
5. ¿Señale Usted cómo considera los precios del Restaurante
Saboréame”?
CUADRO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante
“Saboréame”
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 11: Opinión sobre los precios del Restaurante
“Saboréame”
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Señale Usted cómo considera los precios del Restaurante Saboréame”?
Como accesible califican el 46% de los clientes encuestados en cuanto a la
alternativa de precios en el restaurante Saboréame, elevado el 28% y el 26 %
han manifestado que los precios son económicos..
Descripción # Encuestas 377 %
Elevado 105 28
Accesible 173 46
Económico 99 26
Total 377 100
87
6. ¿Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde servicios
adicionales a los que generalmente ofrece?
CUADRO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde
servicios adicionales a los que generalmente ofrece
Descripción # Encuestas 377 %
Servicio a domicilio 91 24
Comidas Típicas 115 31
Servicio de Cafetería 89 23
Servicio de Buffet 82 22
Total 377 100
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 12: Le gustaría que el Restaurante “Saboréame” brinde
servicios adicionales a los que generalmente ofrece
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Le gustaría que el restaurante “Saboréame” brinde servicios adicionales
a los que generalmente ofrece?
Varios de los clientes, el 31% han manifestado su interés por el cual el
restaurante “Saboréame” ofrezca comidas típicas como servicio adicional,
seguido por el servicio a domicilio con un 24%, adicional un 23% opina que se
debe ofrecer servicios de cafetería y finalmente un 22% se inclinan por el
servicio de buffet.
88
7. ¿Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas conocidas por
Usted?
CUADRO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a
personas conocidas por Usted
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 13: Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a
personas conocidas por Usted
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Recomendaría el Restaurante “Saboréame” a personas conocidas por
Usted?
El 63% de los clientes han respondido positivamente y el 37% ha manifestado
que no.
Descripción # Encuestas 377 %
Si 237 63
No 140 37
Total 377 100
89
8. ¿Considera que el Restaurante “Saboréame” debe aceptar otras formas
de pago?
CUADRO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe
aceptar otras formas de pago
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
GRÁFICO No 14: Considera que el Restaurante “Saboréame” debe
aceptar otras formas de pago
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
¿Considera que el restaurante “Saboréame” debe aceptar otras formas de
pago?
Las tarjetas de consumo 40% es la alternativa por la que la mayoría de clientes
encuestados en el restaurante Saboréame se inclinan en esta pregunta,
seguido por tarjetas de crédito y en menor cantidad por la alternativa de pago
con cheque.
Descripción # Encuestas 377 %
Tarjetas de consumo 150 40
Cheque 103 27
Tarjetas de crédito 124 33
Total 377 100
90
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA DEL NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA EL RESTAURANTE
La propuesta del proyecto es parte esencial del estudio para determinar el
mejoramiento realizando un análisis profundo del ámbito externo e interno del
Restaurante Saboréame, el cual va a influir en el desempeño de la empresa y
permitirá explotar las fortalezas y oportunidades que se presentan en el
mercado, además saber cómo solventar y enfrentar las debilidades y
amenazas que se presentan especialmente en la competencia.
CUADRO No 15: Propuesta del nuevo direccionamiento estratégico para
la empresa.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Macro Proceso Proceso
Planear
Direccionamiento Estratégico
Administración y control especializada
Planeación y diseño de nuevos procesos de producción y servicio
Planeación cambio de imagen interna y externa
Planeación Estratégica
Planeación Organizacional
91
La dirección estratégica pretende mediante este estudio, establecer aquellos
objetivos y acciones que permitirán al restaurante Saboréame cambiar o
implementar procesos que permitan mejorar los productos y servicios ofrecidos.
Muchos autores han hecho hincapié en que la estrategia es el resultado de un
proceso de planeación formal y que la dirección representa la función más
importante de este proceso. Aun cuando esta perspectiva está basada de cierta
forma en la realidad, no es la historia completa. Con frecuencia las estrategias
valiosas emergen de lo más profundo de la organización sin previa planeación.
Sin embargo, considerar una planeación formal y racional es un punto de
partida útil para viajar en el mundo de la estrategia. En consecuencia, podría
describirse como un típico modelo de planeación estratégica formal para la
preparación de estrategias.
Modelo del proceso de planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar
las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la
organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las
oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas
92
estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas
principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un
negocio de modelo viable.
5. Implantar las estrategias
La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y después
seleccionar las estrategias adecuadas constituye la formulación estratégica.
Por el contrario, como se observó antes, la implantación estratégica implica
poner en práctica las estrategias (o el plan). Esto incluye actuar de conformidad
con las estrategias de la compañía elegidas en los niveles corporativo, de
negocio y de funciones, asignar tareas y responsabilidades a los
administradores, otorgar recursos, establecer objetivos a corto plazo y diseñar
los sistemas de control y de recompensa de la organización.
La propuesta de mejoramiento estratégico proporciona
Delimita el camino a seguir a través de las estrategias
Permite detectar oportunidades
Genera posicionamiento frente al entorno
Define ventajas
Mejora la rentabilidad del negocio
Logra una aplicación más efectiva de recursos humanos, financieros y
materiales para una empresa.
Actualmente el restaurante Saboréame mantiene una filosofía empresarial
informal debido a una carencia de planificación que les permita establecer una
misión, visión, políticas y objetivos estratégicos bien definidos.
93
El restaurante Saboréame a través de la planificación estratégica podrá
determinar lo que busca alcanzar y cuáles son los medios que ayudarán a
cumplir sus objetivos, y que le permitan a futuro aprovechar sus fortalezas y
oportunidades y enfrentar de manera más efectivas las amenazas y debilidades
exigentes.
Replanteamiento
Organigramas
Según la categoría del establecimiento se diseña la Estructura Orgánica
funcional que reflejan los niveles y funciones del establecimiento
Organigrama Estructural
GRÁFICO No 15: Organigrama Estructural
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Gerencia General
Administrador
Cocineros Meseros Cajeros
94
Organigrama Funcional
GRÁFICO No 16: Organigrama Funcional
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Gerencia General
Administración y control a
cargo del Administrador
Responsable de la
elaboración de los
platos
Responsables de la
atención y servicio al
cliente
Responsable de
cobros
95
Manual de Funciones
Radica en la definición de la estructura organizativa del Restaurante. Abarca el
diseño y descripción de los diferentes puestos de trabajo estableciendo normas
de coordinación entre ellos. Es un instrumento eficaz de ayuda para el
desarrollo de la estrategia de la empresa. Determina y delimita los campos de
actuación de cada área de trabajo, así como de cada puesto de trabajo.
División del trabajo y funciones
Primer maître o jefe de comedor
“El responsable del funcionamiento del restaurante y a su vez tiene a su mando
todo el personal que configura la brigada. La persona que ocupa este cargo
debe distinguirse por su calidad humana en el buen trato a subordinados y
clientes, así como por sus conocimientos profesionales, destacando”. (Bach y
Vives, 2008, p. 48).
El conocimiento de idiomas
El domino del arte de trinchar y presentación de manjares
El conocimiento de vinos y otras bebidas
Los conocimientos culinarios para poder asesor a los comensales. 61
Sus funciones son:
Planificación y distribución de las tareas de cada uno de sus
subordinados, distribución de horarios, delegación de responsabilidades.
Control y supervisión de todos los servicios llevados a cabo en el
comedor, teniendo en cuenta el espacio físico del establecimiento, la
brigada y posibles reservas.
96
Exigencia de la máxima disciplina, sí como el cumplimiento de todas las
normas de seguridad e higiene.
Realización del control de stock e inventarios.
Intervención junto con el jefe de cocina en la configuración de la oferta
gastronómica y su precio.
Control del libro de reservas.
Información a su brigada de la composición de las distintas ofertas
gastronómicas.
Recepción, acogida y toma de comanda de los clientes.
Sugerir y asesorar al cliente, siempre que él lo solicite, sobre las ofertas
gastronómicas.
Supervisión de facturas.
Atención de posibles quejas y reclamos de los clientes.
Jefe de rango o camarero
“El jefe de rango o camarero es el encargado del servicio de mesas de su
rango. Debe poseer nociones de cocina y vinos, así como el conocimiento de la
elaboración de platos a la vista del cliente”. (Bach y Vives, 2008, p. 51).
Sus funciones son:
Puesta a punto del servicio; repaso del material, vajilla, cubertería,
cristalería y otras.
Realización del servicio, atiende a los clientes, sirve las mesas de su
rango, enseña a los ayudantes en caso de requerirlo.
97
Misión
Entregar productos y servicios de buena calidad, alineados a restaurantes de
primera categoría y con precios accesibles.
Visión
Ser un negocio modelo de desarrollo y rentabilidad que permita la expansión de
la marca en la ciudad de Quito y resto del país, brindando estabilidad y
progreso a los colaboradores e inversionistas de la empresa.
Valores
Contar con socios estratégicos (proveedores) para obtener productos de
alta calidad a buen precio y a largo plazo.
Manejar los estándares de servicio.
Respeto al cliente.
Ofrecer estabilidad laboral a los colaboradores de la empresa.
Respetar y apoyar el cuidado al medioambiente.
Integridad.
Objetivos Estratégicos
Mejorar la posición competitiva del restaurante Saboréame.
Modificar la imagen externa e interna del restaurante Saboréame.
Optimizar la eficiencia y productividad en todos los procesos del
restaurante.
Incrementar las ventas y mejorar la utilidad gracias a una mejor rotación
de clientes, pasar de rotación de 1 a 1.5 o 2.
Ampliar las alternativas de alimentación y horarios de atención al cliente.
98
Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su
motivación y adhesión a los fines organizacionales.
Mejorar la atención a los clientes, reduciendo los tiempos de espera en
el servicio.
Dado a que el restaurante Saboréame al momento alcanza anualmente una
venta de aproximadamente USD 75.000, su nómina la conforman únicamente 5
personas entre administrativos y empleados, y no existe proyecto de
ampliación; no constituye en este momento como un objetivo primordial la
certificación del restaurante dentro de las normas ISO 9001, normas aplicadas
a los procesos de la calidad y el servicio. Se recomienda antes de dar este gran
paso, fortalecer y mejorar los procesos actuales, contar con manuales básicos
organizacionales, equipar con más herramientas al equipo de trabajo,
capacitarlo para luego si pensar en buscar una certificación que mejore lo hasta
ahí logrado.
Estrategias por Objetivos
Las estrategias que ayudan a cumplir con lo propuesto por la organización son:
Actualizar y refrescar la imagen del restaurante renovando la carta,
ofreciendo diversidades alimenticias, ampliando el horario de atención y
comunicando esto a los clientes.
Realizar una modificación y evolución de la imagen externa e interna
del restaurante Saboréame que brinde mayor comodidad y satisfacción
en los clientes e invite a probar al mercado no cautivo.
99
Capacitar y proveer de conocimientos técnicos y prácticos a los
empleados del restaurante Saboréame, así como de las herramientas
necesarias para optimizar el servicio.
Comunicar las nuevos objetivos, políticas, estrategias y funciones
de cada departamento operativo del restaurante Saboréame.
Políticas
Garantizar la máxima calidad en la elaboración de los platos
Prestar servicios de excelencia
Asegurar el orden, higiene y mantención de todas las áreas
Alcanzar un servicio rápido y exigente
Proporcionar al cliente un producto sano de excelente sabor nutritivo
FODA
“El siguiente componente del pensamiento estratégico implica generar un
conjunto de alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras a seguir,
dadas las fortalezas y debilidades internaras de la compañía y sus
oportunidades y amenazas externas”. ”. (Hill y Jones, 2009, p. 18).
“Por lo general la comparación de las fortalezas (strengths) las debilidades
(weaknesses), las oportunidades (opportunities) y las amenazas (threats) se
conoce como un análisis FODA. Su propósito central es identificar las
estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las
amenazas, acumular y proteger las fortalezas, y erradicar las debilidades”. (Hill
y Jones, 2009, p. 18).
100
“De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o
perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que intensifique,
adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas en el
ambiente en el que opera. Los administradores comparan y contrastan las
diversas estrategias alternativas posibles entre si y, después identifican el
conjunto de estas que crearán y sostendrán una ventaja competitiva”. ”. (Hill y
Jones, 2009, p. 18).
Fortalezas
Contar con personal capacitado y motivado
Brindar excelente servicio optimizando tiempo
Ambiente familiar
Productos de buena calidad
Precios competitivos
Oportunidades
Infraestructura acorde al producto
Ubicación
Fácil acceso
Buenos acuerdos con proveedores claves del restaurante
Bajo nivel de Competencia
Debilidades
Carta desactualizada
Escaza publicidad en el restaurante
Supervisión empírica de la operación
101
Personal desmotivado
Desconocimiento de técnicas y procedimientos en el servicio al cliente
Amenazas
Competencia
Bajo impacto publicitario del restaurante
Tasas de Interés
Desempleo
102
Matriz de estrategia del FODA
CUADRO No 16: ANÁLISIS FODA
ANÁLISIS FODA
Interno
Fortalezas:
Contar con personal capacitado y
motivado
Brindar excelente servicio optimizando
tiempo
Ambiente familiar
Productos de buena calidad
Precios competitivos
Debilidades:
Carta desactualizada
Escaza publicidad en el
restaurante
Supervisión empírica de la
operación
Personal desmotivado
Desconocimiento de técnicas y
procedimientos en el servicio al
cliente
Externo
Oportunidades:
Infraestructura acorde al producto
Ubicación
Fácil acceso
Bajo nivel de Competencia
Buenos acuerdo con proveedores
claves del restaurante
Amenazas:
Competencia
Bajo impacto publicitario del
restaurante
Tasas de Interés
Desempleo
Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
103
Análisis Direccional
Para el desarrollo de la matriz de Acción es necesario el análisis FODA el
mismo que permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que ejercen mayor impacto sobre la empresa. Este análisis ayuda a
determinar los objetivos estratégicos a través del análisis de las fortalezas y
oportunidades versus las oportunidades y amenazas.
El impacto de los factores será medido de acuerdo a los siguientes criterios
5= IMPACTO ALTO
3= IMPACTO MEDIO
1=IMPACTO BAJO
Definición de Procesos
En el marco de la economía, se habla del proceso productivo para hacer
mención a la transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y
servicios), gracias al aprovechamiento de recursos físicos, tecnológicos y
humanos, entre otros.
Por otra parte, resulta interesante resaltar que un proceso de negocio está
basado en diversas actividades vinculadas de forma lógica que se llevan a
cabo a fin de obtener un resultado de negocio concreto. En este contexto, cada
proceso de negocio, posee sus propias entradas, funciones y salidas.
Para la industria, el denominado proceso de fabricación o proceso industrial
consiste en poner en práctica todas las operaciones que se necesitan para
modificar las particularidades de cada materia prima. Por lo general, para la
104
obtención de un cierto producto, se requiere de diversas operaciones
individuales.
Tipo de Procesos
Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, se
debe distinguir los procesos por su misión¸ proponemos la siguiente
clasificación coherente con la terminología utiliza en este texto.
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
Procesos de Gestión
Procesos de Dirección
105
MATRIZ DE ÁREA OFENSIVA ESTRATÉGICA
CUADRO No 17: MATRIZ DE ÁREA OFENSIVA ESTRATÉGICA
Oportunidades
Fortalezas
Infraestructura
acorde al
producto
Ubicación Fácil accesoBajo nivel de
Competencia
Buenos acuerdos con
proveedores claves del
restaurante
Total
Contar con personal
capacitado y motivado3 5 3 3 3 17
Brindar excelente
servicio optimizando
tiempo
3 3 3 5 3 17
Ambiente familiar 3 5 3 3 3 17
Productos de buena
calidad5 1 1 3 5 15
Precios competitivos 3 5 3 3 5 19
TOTAL 17 19 13 17 19
Mínimo Máximo Promedio
Valores en fila 15 17 16
Valores en Columna 13 19 16
Resultados
Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Análisis de la matriz de área ofensiva estratégica
La matriz ofensiva genera una confrontación de los impactos positivos que se
dan en la empresa, estos lo conforman los internos o fortalezas y los externos u
oportunidades. Este proceso es realizado para equilibrar cuantitativamente los
puntos de mayor atención en la empresa y el análisis e implementación de las
estrategias adecuadas optimizando los recursos existentes.
106
MATRIZ DE ÁREA DE DEFENSA ESTRATÉGICA
CUADRO No 18: MATRIZ DE ÁREA DE DEFENSA ESTRATÉGICA
Amenazas
DebilidadesCompetencia desleal
Bajo impacto
publicitario del
restaurante
Falta de
estacionamiento
seguro
Limitado
posicionamiento en el
mercado
Reconocimiento Total
Carta desactualizada 3 3 1 5 5 17
Escaza publicidad en el
restaurante3 5 1 5 5 19
Supervisión empírica de la
operación1 3 1 1 3 9
Personal desmotivado 3 1 1 3 3 11
Desconocimiento de
técnicas y procedimientos
en el servicio al cliente
3 1 1 3 3 11
TOTAL 13 13 5 17 19
Mínimo Máximo Promedio
Valores en fila 9 19 14
Valores en Columna 5 19 12
Resultados
Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Análisis de la matriz de área de defensa estratégica
Este análisis, es posible precisar cuáles son las debilidades y amenazas con
puntuaciones más altas y que afectan negativamente los resultados de la
empresa y serán las que tienen prioridad para un cambio o la eliminación de la
misma.
107
MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTAS ESTRATÉGICA
CUADRO No 19: MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTAS ESTRATÉGICA
Amenazas
FortalezasCompetencia desleal
Bajo impacto
publicitario del
restaurante
Falta de
estacionamiento
seguro
Limitado
posicionamiento en el
mercado
Reconocimiento Total
Contar con personal
capacitado y motivado1 1 1 3 3 9
Brindar excelente
servicio optimizando
tiempo
3 3 1 3 5 15
Ambiente familiar 3 1 3 3 3 13
Productos de buena
calidad3 1 1 3 5 13
Precios competitivos 5 3 1 3 3 15
TOTAL 15 9 7 15 19
Mínimo Máximo Promedio
Valores en fila 7 19 13
Valores en Columna 9 15 12
Resultados
Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Análisis de la matriz de áreas de respuestas estratégicas
Esta matriz relacionado las fortalezas que aportan positivamente a la empresa
y las amenazas que la afectan negativamente. Se debe considerar las
amenazas con mayor puntuación para elaborar estrategias que permitan una
mejor utilización de los recursos.
108
MATRIZ DE ÁREA DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICA
CUADRO No 20: MATRIZ DE ÁREA DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICA
Oportunidades
Debilidades
Infraestructura acorde al
productoUbicación Fácil acceso
Bajo nivel de
Competencia
Buenos acuerdo con
proveedores claves
del restaurante
Total
Carta desactualizada 3 3 1 5 3 15
Escaza publicidad en el
restaurante3 3 3 3 1 13
Supervisión empírica de la
operación3 3 1 3 1 11
Personal desmotivado 3 1 1 3 1 9
Desconocimiento de
técnicas y procedimientos
en el servicio al cliente
3 1 1 1 3 9
TOTAL 15 11 7 15 9
Mínimo Máximo Promedio
Valores en fila 7 15 11
Valores en Columna 9 15 12
Resultados
Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
En la matriz de mejoramiento estratégico se ha analizado las variables de
oportunidades y debilidades donde también se puede encontrar puntuaciones
es altas y bajas las cuales deberán ser analizadas para una óptima utilización y
empleo de recursos.
En la elaboración y análisis de las matrices de acción se ha considerado los
siguientes aspectos.
FO: Aprovechamiento de las oportunidades del entorno en función de las
fortalezas.
DA: Minimizar las debilidades o convertirlas en fortalezas
FA: Manejar eficazmente el uso de las fortalezas contrarrestando las amenazas
109
DO: Transformar las debilidades en fortalezas y aprovechar las oportunidades
MATRIZ DE SÍNTESIS ESTRATÉGICO
CUADRO No 21: MATRIZ DE SÍNTESIS ESTRATÉGICO
Amenazas Oportunidades
FA (Parámetros de Respuestas Estratégicas) FO (Parámetros de Ofensiva Estratégica)
Fortalezas
El restaurante Saboréame brinda un excelente servicio optimizando el tiempo. Precios del restaurante Saboréame son competitivos.
El restaurante no posé reconocimiento.
Brindar excelente servicio. Contar con personal capacitado. Ambiente familiar.
Buenos acuerdos con proveedores claves
DA (Parámetros de Defensa Estratégica) DO (Parámetros de Mejoramiento Estratégico)
Debilidades Escaza publicidad del restaurante
Escaso reconocimiento
Carta desactualizada
Infraestructura acorde al producto Bajo nivel de competencia
Fuente: Restaurante “Saboréame” Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Ofensiva estratégica: Permite aprovechar las fortalezas de la empresa y las
oportunidades que se presentan logrando mejores resultados.
La respuesta estratégica: Ofrece medidas a considerar en razón de cómo las
fortalezas de la empresa permite reaccionar ante las amenazas del entorno.
110
El mejoramiento estratégico: Establece las oportunidades del entorno para
buscar estrategias que contrapesen las debilidades optimizando a futuro las
fortalezas de la empresa.
La defensa estratégica: Relaciona debilidades y amenazas brindando a la
empresa una herramienta que permita identificar problemas y la base para la
toma de acciones.
Procesos Operativos
“Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el
servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un
alto valor añadido. Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta
condición, es muy probable que se hagan de manera más eficiente como parte
de algún proceso de otro tipo”. (Pérez, 2010, p. 107).
Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los
objetivos de la empresa.
“Los procesos operativos interactúan y se concatenan en la conocida como
cadena de valor y en lo que aquí denominamos el “Proceso del Negocio”,
proceso que comienza y termina con el cliente. Habrá tantos procesos de
negocios como negocios distintos tenga la empresa, por la diferente
composición de los procesos que integran cada cadena de valor”. (Pérez, 2010,
p. 108).
111
A pesar de aportar gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar
solos pues necesitan recursos para su ejecución e información para su control
y gestión (tomar decisiones).
Proceso de Apoyo
“Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de los
procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos”. (Pérez, 2010, p.
108).
Aquí incluiríamos:
El proceso de gestión de los Recursos Humanos (terminología ISO 9001). El
cual se denomina “Gestión e Integración de las Personas”.
Se dice que una persona está integrada cuando se comporta y toma decisiones
coherentes con el escenario (interno y externo). Este proceso sería más bien
un sistema de procesos que incluiría los procesos de:
Selección y contratación
Promoción Interna
Acogida e Integración
Comunicación Interna
Desarrollo de las persona (formación)
Evaluación de las personas
“Son muchas las empresas que ubican aquí “Prevención de Riesgos
Laborales”. Otras pioneras están incorporando la “Gestión del Conocimiento”
como proceso de desarrollo de la capacidad de las personas para resolver
112
problemas (generación, difusión y uso del conocimiento)”. (Pérez, 2010, p.
108).
Hay veces que el cambio de título (Gestión de Integración de las Personas en
lugar de Personal o RRHH), si no se trata de un eufemismo, permite evidenciar
que se ha comprendido lo del enfoque al proceso.
“El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinarias, utillajes,
hardware, software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura,
incluyendo los que se suele denominar como Servicios Generales”. (Pérez,
2010, p. 108).
“El proceso de gestión de proveedores (de materiales), el cual se ha preferido
contemplarlo como un proceso de apoyo y con esta denominación: subyace el
hecho de que los proveedores son un valiosísimo recurso externo que hay que
gestionar e integrar en la empresa. Aquí se ve también muy bien la diferencia
entre departamento y proceso. (Pérez, 2010, p. 109).
“La elaboración y revisión del Sistema de Gestión de Calidad. Este
proceso proporciona recursos en forma de procedimientos: es la visión en la
que tanto se ha insistido con herramientas para ayudar a que los integrantes
del restaurante sean más eficaces”. (Pérez, 2010, p. 109).
Procesos de Gestión
“Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición
aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de
proporcionarles la información que necesitan para tomar decisiones (mejor
113
preventivas que correctivas) y elaborar planes de mejora eficaces”. (Pérez,
2010, p. 109).
Como una manifestación de su enfoque a proceso, podría exigir prioridades
a los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos a sus objetivos.
“Los procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y
procesándolos para convertirlos en información de valor para sus clientes
internos; información comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y sobre
todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones”. (Pérez, 2010, p. 109).
Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestión, la mejora continua, la
satisfacción del cliente, la medición de los objetivos los objetivos y políticas de
la organización.
Procesos de Dirección
Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de
empresa.
El proceso de formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la
estrategia.
Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos
Comunicación interna
Revisión de resultados por Dirección
114
En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de “adaptarse al
enfoque a procesos simplemente cambiando el titulo del procedimiento o
reemplazando departamento por proceso”; para evitarlo, y dar un sentido
finalista, vale la pena vincularla Gestión por Procesos con la estrategia de
negocios de la empresa.
Definición de Procesos del Restaurante Saboréame
GRÁFICO No 17: Definición de Procesos del Restaurante Saboréame
Planificación
Organización Recursos y Actividades para alcanzar los objetivos
Órganos y Cargos Atribución de autoridades y responsabilidad
Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Decisión sobre los objetivos Definición de planes para alcanzarlos Programación de Actividades
Dirección Designación de cargos Comunicación, liderzgo y motivación del Personal Dirección para los objetivos
Definición de estándares para medir el desempeño
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeación
Control
115
3.6 Propuesta del mapa estratégico
Misión Entregar productos de alta calidad con estándares de servicio alineados a restaurantes de primera categoría y con precios competitivos.
Implementar la propuesta general y las estrategias a utilizar en el mejoramiento de los productos y servicios del restaurante Saboréame
Visión Ser un negocio modelo de desarrollo y rentabilidad que permita la expansión de la marca en la ciudad de Quito, brindando estabilidad y progreso a los colaboradores e inversionistas de la empresa
Mejorar los procesos de producción y atención al cliente con el fin de otorgar productos y servicios de calidad
Capacitar periódicamente en técnicas de servicio y adaptación a los cambios propuestos para la mejora
Lograr el compromiso de los empleados del restaurante Saboréame para adaptarse a los cambios y conseguir mayor rotación de clientes y mejorar los ingresos
Medir la satisfacción del cliente interno, externo y el resultado producido en el mercado
Estrategia: Informar e integrar a todo el personal para realizar un trabajo en equipo teniendo en cuenta la nueva visión, misión, objetivos, políticas y cambios propuestos en el Restaurante. Política: La planificación estratégica se revisará en períodos anuales para realizar correcciones en caso que la situación los amerite
Estrategia: Lograr el compromiso de los empleados motivados por los administradores a través de un liderazgo proactivo. Política: Se realizarán informes mensuales para evaluar el progreso y adaptabilidad de la planificación estratégica
Estrategia: Capacitar sistemáticamente y entrenar a todo el personal en técnicas de atención y servicio al cliente. Política: Se establecerá una campaña de capacitación a todos los empleados de la empresa y se realizará evaluaciones
Estrategia: Incentivar el trabajo en equipo y reconocer los esfuerzo de mejora y los resultados de los colaboradores Política: Crear manuales de procedimientos dentro del restaurante y diseñar programas de incentivos para los empleados
Estrategia: Evaluar la satisfacción de los clientes a través de encuestas y un buzón de sugerencias y medir el bienestar de los empleados a través de evaluaciones. Política: Llevar un control adecuado de la información obtenida de las encuestas, evaluaciones que sirva de retroalimentación y permita tomar acciones correctivas oportunas.
116
CAPÌTULO IV
4.- PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ESTRATÈGICO PARA EL
RESTAURANTE
4.1 Matriz de problemas internos y externos
Luego de un análisis en los procesos y en el entorno del restaurante
“Saboréame” se han logrado detectar los siguientes problemas internos y
externos, los cuales pueden estar clasificados en:
Problemas internos
Administrativos
Operativos
Servicio
Problemas externos
Imagen
Posicionamiento
Parqueaderos
Administrativos
En el restaurante “Saboréame” de segunda categoría y con operación de 7
años en el mercado de Quito se ha evidenciado y comprobado que no cuenta
con manuales administrativos ni operativos tales como:
Organigrama estructural y funcional
Misión, visión y objetivos definidos
Políticas y normas de la empresa
117
Operativos
El restaurante “Saboréame” muestra las siguientes falencias en el área
operativa.
Carece de la supervisión constante de una persona especializada y con
conocimientos profesionales en administración de restaurantes.
Limitada atención a sólo almuerzos
Diseño de procesos técnicos en la elaboración de menús.
Formular un organigrama orgánico funcional de acuerdo a los
requerimientos del Restaurante “Saboréame”
Escaza capacitación a los empleados del restaurante
Servicio
El restaurante “Saboréame” con capacidad para 60 personas y con una
atención de lunes a sábado de 08h30 a 17h00 muestra las siguientes
debilidades en cuanto a la atención y servicio al cliente.
Relativo material de apoyo como comandas que permitan tomar nota de
los requerimientos de los clientes y llevar un control más efectivo de los
pedidos
Limitada atención al cliente por falta de personal de servicio
Mantener una carta de menú desactualizada y con escaza variedad
Elevado costo de los platos a la carta
Diseño y decoración del local no definido
Carece de área de niños
Requiere de una sala de espera
118
Imagen
El restaurante “Saboréame carece de una imagen posicionada en el mercado,
esto se debe a los siguientes puntos.
Desactualización de sus cartas
Carecer de alternativas de comida adicionales para los clientes
Platos a la carta con costos elevados
Publicidad
El restaurante “Saboréame” no cuenta con publicidad externa actualizada y
entre sus falencias se evidencia:
Limitada publicidad de impacto
Diseño no adecuado a las tendencias modernas
Falta de parqueaderos
Considerando que Quito es una ciudad con pocos espacios de parqueadero, el
restaurante “Saboréame” también carece de esta facilidad y servicio, algunos
de los clientes deben parquear sus autos en las calles y avenidas cerca del
restaurante.
119
Matriz de Problemas Internos y Externos
CUADRO No 22: Matriz de Problemas Internos y Externos
Problemas Internos Problemas externos
Administrativos
En el restaurante “Saboreame” de segunda categoría y
con operación de 7 años en el mercado de Quito se ha
evidenciado y comprobado que no cuenta con
manuales administrativos ni operativos tales como:
• Organigrama estructural y funcional
• Misión, visión y objetivos definidos
• Políticas y normas de la empresa
Imagen
El restaurante “Saborame carece de una imagen posicionada en
el mercado, esto se debe a los siguientes puntos.
• Desactualización de sus cartas
• Carecer de alternativas de comida adicionales para los clientes
• Platos a la carta con costos elevados
Operativos
El restaurante “Saboreame” muestra las siguientes
falencias en el área operativa.
• Carece de la supervisión constante de una persona
especializada y con conocimientos profesionales en
administración de restaurantes.
• Limitada atención a sólo almuerzos
• No contar con procesos técnicos para diseñar menús.
• Formular un organigrama orgánico funcional de
acuerdo a los requerimientos del Restaurante
“Saboréame”
• Escaza capacitación a los empleados del restaurante
Posicionamiento
El restaurante “Saboreame” no cuenta con publicidad externa
actualizada y entre sus falencias se evidencia:
• Limitada publicidad de impacto
• Diseño no adecuado a las tendencias modernas
Servicio
El restaurante “Saboréame” con capacidad para 60
personas y con una atención de lunes a sábado de
08h30 a 17h00 muestra las siguientes debilidades en
cuanto a la atención y servicio al cliente. • No cuenta
con material de apoyo como comandas que permitan
tomar nota de los requerimientos de los clientes y llevar
un control más efectivo de los pedidos
• Limitada atención al cliente por falta de personal de
servicio
• Mantener una carta de menú desactualizada y con
escaza variedad
• Elevado costo de los platos a la carta
• Diseño y decoración del local no definido
• Carece de área de niños
• No cuenta con una sala de espera
Parqueaderos
Considerando que Quito es una ciudad con pocos espacios de
parqueadero, el restaurante “Saboreame” también carece de
esta facilidad y servicio, algunos de los clientes deben parquear
sus autos en las calles y avenidas cerca del restaurante.
Matriz de problemas internos y externos
Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
120
4.2 Priorización de Problemas
Considerados de alta incidencia
Carencia de procesos técnicos establecidos en las áreas operativas y de
servicio
Se debe designar un administrador de Restaurante con conocimientos
profesionales
Limitada atención al cliente por falta de personal de servicio
Elaborar organigramas estructural y funcional
Redactar misión, la visión y objetivos definidos
Escaza capacitación a los empleados del restaurante
Mantener una carta de menú desactualizada y con escaza variedad
Carecer de alternativas de comida adicionales para los clientes
Platos a la carta con costos elevados
Considerados de media incidencia, por tanto se debe
Elaborara manuales de servicio y atención al cliente
Promulgar políticas, valores y estrategias de servicio
Diseñar procesos técnicos para diseñar menús.
Favorecer el trabajo en equipo que permita tomar nota de los
requerimientos de los clientes y llevar un control más efectivo
Diseño y decoración del local
Limitada publicidad de impacto
121
Considerados de baja incidencia
Carece de área de niños
No contar con una sala de espera
Tener parqueaderos para los clientes
Diseño y decoración del local no definido
Servicio de Seguridad
4.3 Planteamiento de Soluciones
Administrativos
El restaurante “Saboréame” deberá contar con un organigrama estructural y
funcional adecuado y adaptado a las necesidades.
Elementos Constitutivos de la estructura organizacional
Después de formular el modelo de negocios y las estrategias de su compañía,
los administradores deben asumir como su siguiente prioridad el diseño de la
estructura organizacional. Las actividades de creación de valor de los
miembros de una organización carecen de sentido a menos que se utilice algún
tipo de estructura para asignar las personas a las tareas y conectar las
actividades de diferentes empleados y funciones. Los administradores deben
hacer tres elecciones básicas:
Cómo agrupar mejor las tareas en funciones y las funciones en
unidades o divisiones de negocios con el fin de crear competencias
distintas y aplicar una estrategia particular.
Como asignar la autoridad y la responsabilidad a esas funciones y
divisiones.
122
Cómo incrementar el nivel de coordinación o integración entre las
funciones y divisiones a medida que una estructura evoluciona e
incrementa su nivel de complejidad.
Agrupación de tareas, funciones y divisiones
Debido a que, en un amplio grado, las tareas de una organización son una
función de su estrategia, el punto de vista dominante es que las compañías
eligen una forma de estructura que se adecue a su estrategia organizacional.
Tal vez la primera persona que abordó formalmente este aspecto fue Alfred D.
Chander, el historiador de negocios de Harvard”.
Después de estudiar los problemas organizacionales que experimentan
grandes corporaciones estadounidenses, como Dupont y GM a medida que
crecían durante las primeras décadas del siglo XX, Chandler llego a dos
conclusiones que, en principio, la estructura organizacional es resultado de la
gama y la variedad de tareas que decide adoptar la organización; y que las
estructuras de las compañías estadounidenses cambian a medida que
modifican su estrategia en forma predecible a lo largo del tiempo. En general,
esto quiere decir que la mayoría de las compañías primero agrupa a las
personas y las tareas en funciones y después las funciones en divisiones. 64
Una función es un conjunto de personas que trabajan juntas y desempeñan el
mismo tipo de tareas u ocupan posiciones similares en una organización.
Por ejemplo, los vendedores de una distribuidora de autos pertenecen a la
función de ventas. Juntas, las ventas de automóviles, su reparación, las
123
refacciones, y la contabilidad son la serie de funciones que permiten que la
distribuidora tenga vehículos para la venta y mantenimiento.
Asignación de la autoridad y la responsabilidad
A medida que una organización crece y produce una gama más amplia de
bienes y servicios, se incrementa el tamaño y número de sus funciones y
divisiones. El número de traspasos o transferencias en los empleados también
aumenta y para reducir los costos burocráticos y coordinar de manera eficaz
las actividades de las personas, así como las funciones y divisiones, los
administradores deben desarrollar una jerarquía de autoridad, o cadena de
mando clara e inequívoca, que defina la autoridad relativa de cada
administrador, desde el CEO hasta los administradores de nivel medio y los de
primera línea, hasta los empleados no administrativos que realmente fabrican
los bienes o proporcionan los servicios. Cada administrador, en cada nivel de la
jerarquía, supervisa a uno o más subordinados.
El término alcance de control se refiere al número de subordinados bajo el
mando directo de un administrador. Cuando éstos saben exactamente cuáles
son su autoridad y responsabilidad, son mínimos los problemas de distorsión
de la información que generan ineficiencias administrativas y los traspasos o
transferencias se pueden negociar y supervisar para reducir los costos
burocráticos.
Por ejemplo, los administradores tienen memos probabilidades de arriesgarse a
invadir el terreno de sus colegas y, por consiguiente, puede evitar las costosas
124
disputas y conflictos que surgen de manera inevitable cuando se traspasan los
límites.
Misión, visión y objetivos definidos, a través de capacitaciones y
concientización de todos los colaboradores del restaurante “Saboréame”, los
esfuerzos irán encaminados a cumplir, respetar y preservar los ideales así
como las Políticas y normas de la empresa.
Operativos
Con el nuevo esquema o enfoque que funcionará el restaurante “Saboréame”,
los propietarios y administradores deberán invertir en la capacitación de los
empleados lo que aumentará sus destrezas, habilidades y capacidad de
respuesta hacia el cliente.
De acuerdo a lo propuesto en el organigrama funcional, el restaurante
Saboréame deberá contar con una persona con conocimiento en profesionales
en administración de restaurantes los que permitirá un control de los procesos
y con ello mejores resultados.
El restaurante “Saboréame” deberá contar con menús preestablecidos y
recetas estándar lo que facilitará y agilizará los procesos de: adquisición de
mercadería, manejo de stocks mínimos y máximos y elaboración de los
diferentes requerimientos de los clientes.
125
Servicio
Bajo los nuevos lineamientos y estándares de servicio, los administradores
del restaurante deberán implementar el uso de material de apoyo como
comandas, órdenes de pedido, permitiendo así llevar un control más efectivo
de los ingresos y salidas de producto y a la vez brindar un óptimo servicio al
cliente.
Bajo el nuevo organigrama y la asignación de tareas, habrá una óptima
utilización en cuanto a los tiempos de servicios y capacidad de respuesta con
los clientes.
Se realizará una reingeniería de la carta y menús de los clientes tomando en
cuenta factores como variedad de los platos, accesibilidad a los productos y
precios lo que además de ofrecer un valor agregado al cliente, mejorar la
imagen del restaurante también permitirá tener un mejor control sobres los
costos de producción para con ello tener precios accesibles.
Se plantea la alternativa de cambiar la decoración del restaurante buscando un
concepto que lo defina y tenga una identidad propia. Se sugiere que el
restaurante cuente con área de niños.
Mecánica de Servicio
“Es el conjunto de operaciones o tareas que se realizan una vez finalizada la
supervisión de la mise-en-place, y comprende todas las actividades realizadas
antes, durante y después del servicio de restauración”. (Bach y Vives, 2008,
p.73).
126
Tareas y normas antes del servicio.
“Las principales actividades que se deben realizar momentos antes de la
entrada al cliente al comedor se enumeran a continuación, siempre teniendo en
cuenta el tipo de establecimiento y la modalidad de servicio realizado”. (Bach y
Vives, 2008, p.73).
Comprobar en la lista de reservas, posibles altas y bajas que puedan
influir en la realización del servicio.
Hacer un rápido control del mise-en-place y repasar el material que lo
precise.
Hacer una distribución de los rangos según la brigada del restaurante.
El maître o administrador explica a la brigada la composición del menú y
las posibles innovaciones
Preparar el servicio de mantequilla y aperitivos en el caso que los
hubiera.
Tareas y normas durante el servicio
“A continuación se detalla todas las tareas que se llevarán a cabo desde la
entrada al cliente al comedor hasta su salida. Seguidamente se detalla este
conjunto de tareas así como su distribución por categorías profesionales dentro
de la brigada que realiza el servicio”. (Bach y Vives, 2008, p.74).
Entrada del Cliente
“El maître o administrador es quien recibe a los clientes y es el encargado de
las relaciones públicas del establecimiento. Dependiendo de las características
del restaurante, el servicio de guardarropa suele estar situado en la entrada del
comedor, donde los clientes dejan sus abrigos; o bien el ayudante los recoge
127
en el momento en que los clientes están junto a la mesa asignada por el
maître, colocándolos en el guardarropa o en una silla cercana a la mesa”.
(Bach y Vives, 2008, p.74).
Cabe resaltar que según el organigrama del establecimiento, todas estas
tareas puede llevarlas a cabo cualquier persona de la brigada.
Presentación de la carta y toma de la comanda
“Una vez acomodados los clientes, el maître les presenta la carta abierta,
normalmente, por la derecha del comensal; ofreciendo a su vez algún tipo de
bebida como aperitivo. Acompañado o no de un entretenimiento para comer”.
(Bach y Vives, 2008, p.74).
“El maître espera la decisión de los clientes y nunca interviene en la elección
de los manjares, su función es solo aconsejar si el cliente lo precisa.
“Cuando el cliente ha decido lo que desea degustar, el maître toma la
comanda por triplicado. El original se dirige a cocina, la primera copia a
facturación y la segunda copia o papel de cebolla se la queda el jefe de rango,
dejándola en un lugar visible para que cualquier persona de la brigada pueda
solucionar posibles dudas sobre el servicio”. (Bach y Vives, 2008, p.74).
128
Inicio del Servicio
“El ayudante entra en la cocina con el original de la comanda sellado por
facturación y lo entrega en mano al jefe de cocina con la voz de: “Atención
cocina, marche vale mesa número x, de número x de comensales”. (Bach y
Vives, 2008, p.75).
Una vez realizada esta operación en cocina, pasa por bodega para la recogida
de agua y vinos.
“Mientras tanto, el jefe de rango pasa el pan en cestillas de mimbre por la
izquierda del cliente y lo deposita en el plato de pan ayudándose con unas
pinzas. El pan puede colocarse en ocasiones en cestillas en el centro de la
mesa. En algunos establecimientos se puede colocar sobre una rabanera o en
pequeñas fuentes, unas bolitas de mantequillas”. (Bach y Vives, 2008, p.75).
A continuación el jefe de rango sirve el agua utilizando dos sistemas de
servicio, con envase de cristal o con jarra de cristal, siempre por la derecha del
cliente. Seguidamente se procede al servicio del vino.
Desarrollo del Servicio
“A partir de este momento cabe la posibilidad de desarrollar el servicio de tres
formas distintas, las cuales se detallan a continuación”. (Bach y Vives, 2008,
p.75).
129
Servicio a la carta
“Cuando se trata de un servicio a la carta, la mesa debe estar montada con las
siguientes piezas”. (Bach y Vives, 2008, p.75).
Plato base.
Plato de pan.
Copa de agua.
Servilleta.
Cuchillo o pala para la mantequilla.
Tenedor para aperitivo (opcional)
“Se colocan solo estas piezas pues se desconoce qué tipo de manjares va a
solicitar el cliente. El tenedor de aperitivo o postre puede sustituirse por la pieza
necesaria según el tipo de aperitivo que se sirva”. (Bach y Vives, 2008, p.75).
“En un servicio a la carta, el cliente normalmente suele comandar dos platos y
terminar con un postre. El desarrollo del servicio se realiza de la forma
siguiente, una vez pasado ya el aperitivo”. (Bach y Vives, 2008, p.76).
Retirar el aperitivo.
Marcar la copa de vio (si el cliente lo ha pedido).
Pasar agua y vino.
Marcar el primer plato.
Ir a cocina por el primer plato con la voz de “Empieza la mesa número x”.
Pasar el primer plato.
130
Volver a pasar agua, vino y pan.
Pedir el siguiente plato a cocina con la voz de “Sigue la mesa número x”.
Desbarasar el primer plato.
Marcar el segundo plato.
Llevar a cocina los platos sucios y pedir el segundo plato con la voz de
“Termina la mesa número x”.
Servir el segundo palto.
Volver a pasar agua, vino y pan.
Desbarasar el segundo plato.
Retirar plato de pan, menaje.
Limpiar la mesa de migas.
Retirar copa de vino si el cliente ha terminado.
Pasar la carta de postres.
Tomar comanda de postres
Marca la mesa con copas para vino de postre, cavas o champagne si se
ha pedido.
Marcas los postres
Llevar la comanda a pastelerías o bodega para la preparación del postre.
Servir vino o espumosos para acompañar el postre.
Servir el postre.
Retirar el postre.
Tomar comandas de café y licores
Servir cafés y licores
131
Al finalizar el servicio, en la mesa solo deben quedar las copas de agua, vinos
para postres y licores y las servilletas.
“La mayoría de operaciones en las que el servicio entra en contacto directo con
el cliente, las realiza el jefe de rango, en este caso y según la propuesta
estratégica sería el Administrador, algunas de ellas con el apoyo de los
meseros. Las demás normalmente las realiza el ayudante y según la categoría
del establecimiento, con la ayuda del aprendiz”. (Bach y Vives, 2008, pp.76.77).
Servicio de menú
“Cuando se trata de un servicio de menú, la mesa debe estar montada de la
siguiente forma”. (Bach y Vives, 2008, p.77).
Plato base o trinchero.
Pato de pan (si el establecimiento lo requiere).
Tenedor trinchero a la izquierda.
Cuchillo trinchero a la derecha.
Copa de agua.
Copa de vino.
Servilleta.
Normalmente la mesa se marca con cuchillo y tenedor trincheros, aunque
puede marcarse con el cubierto que precise el servicio de los primeros platos
del menú.
132
“En un servicio de menú, la oferta puede ser de dos o tres platos y un postre,
acompañado de agua y vino si el cliente lo requiere. Los pasos que se dan una
vez hecha la comanda son los siguientes”. (Bach y Vives, 2008, p.77).
Pasar pan, agua y vino.
Marcar la mesa en el caso de que los cubiertos marcados no sean los
que necesiten; por ejemplo, en el caso del servicio de una sopa o crema,
que se marca con una cuchara sopera o de crema respectivamente.
Ir a la cocina por el primer plato.
Desbarasar el primer plato.
Marcar el segundo plato.
Llevar a cocina los platos sucios y pedir el que sigue.
Servir el segundo plato.
Volver a pasar agua, vino y pan.
Pedir el termina o tercer plato a cocina.
Desbarasar el segundo plato.
Marcar el tercer plato.
Llevar a cocina los platos sucios y pedir el termina.
Servir el tercer plato.
Volver a pasar agua, vino y pan.
Retirar el tercer plato.
Retirar el palto de pan si lo hay.
Limpiar la mesa de migas.
Pasar la carta de postres.
Tomar la comanda de postres.
133
Llevar la comanda a pastelerías o bodega para la preparación del postre.
Servir el postre.
Volver a pasar agua, vino y pan.
Retirar el postre.
Tomar comandas de café y licores
Servir cafés y licores
Una vez finalizado el servicio, en la mesa solo debe quedar la copa d
agua, la copa de vino si el cliente los desea y la servilleta.
OFERTAS GASTRONÓMICAS EN RESTAURACIÓN:
El menú y la carta
Definición de menú
“Se conoce con el nombre de menú la relación de platos que componen una
comida, ofrecidos por el restaurante a sus clientes a un precio determinado.
Según la categoría del establecimiento, el servicio de los distintos paltos variará
tanto en la cantidad como en precio y también los servicios incluidos, como
pan, agua, vino, etc”. (Bach y Vives, 2008, p.101).
“El jefe de cocina es la persona encargada de la confección del menú y su
composición puede variar, ya que los manjares que lo integran suelen ser los
platos del día. En la mayoría de establecimientos donde se sirven menús, se
puede preparar uno para el servicio de almuerzos y otro para el servicio de
cenas”. (Bach y Vives, 2008, p.101).
134
“Una vez confeccionado el menú, se da conocer al maître, para el proyecto
sería el Administrador y seguidamente se pasa a su impresión, la cual debe ser
de fácil comprensión”. (Bach y Vives, 2008, p.101).
Los datos básicos que deben figurar en cada menú son:
Anagrama de la casa.
Nombre del restaurante, dirección y teléfono.
Fecha.
Indicaciones de si se trata de almuerzo o cena.
Relación de patos, agrupados por especies o afinidades y con clara
separación entre los diferentes grupos.
Precio del cubierto por persona con el IVA incluido
Composición del menú
“El menú está compuesto normalmente por tres grupos de platos y unos de
postres, aunque esta estructura dependerá de la categoría del establecimiento
y de la cantidad de platos o tipo de menú ofrecido”. (Bach y Vives, 2008, pp.
101,102).
El orden que sigue en la composición del menú es:
Primer grupo, formado por platos elaborados, tales como entremeses, sopas,
cremas, consomés, zumos, ensaladas, etc.
Segundo grupo, formado por huevos, arroces, pastas, verduras, pescado, etc.
Tercer grupo, formado por platos de carne, aves, caza, pescado, etc.
Cuarto grupo, formado por postres, como frutas, helados, quesos, frutas en
almíbar, etc.
135
“Como ya se ha dicho con anterioridad, esta estructura puede verse afectada
dependiendo de la oferta propuesta por el jefe de cocina y el tipo de menú
ofertado. Para un menú del día, los grupos mínimos son dos y un postre. Otra
opción puede ser la formada por un grupo de cuatro platos y postre, siendo
estos los llamados menús gastronómicos o degustación”. (Bach y Vives, 2008,
p.102).
En la confección de menú es importante tener en cuenta los siguientes puntos.
Evitar platos que incluyan productos semejantes en su composición.
Evitar platos que tengan un tipo de preparación similar.
Evitar que las guarniciones de un plato sean elemento básico en el otro.
Evitar repetir carnes del mismo color.
Evitar la repetición de salsas parecidas.
No incluir manjares demasiado fuertes en los menús de la cena.
Tipos de menú
“En los establecimientos tanto hoteleros como de restauración existe una gran
oferta de menús clasificados de la siguiente forma”. (Bach y Vives, 2008,
p.102).
Menú de la casa o del día
“La confección de este menú la realiza libremente la empresa según las
posibilidades diarias del mercado y el tipo de cocina que elabore el
establecimiento”. (Bach y Vives, 2008, p.102).
El precio del menú de la casa o del día es fijo, incluyendo siempre el servicio de
pan y en algunos establecimientos el servicio de aguas y vinos.
136
“Dentro de cada grupo de paltos, se ofrecen algunas variantes para que el
cliente pueda escoger. Algunos establecimientos mantienen el mismo menú
para los servicios de almuerzo y cena, pero la mayoría de ellos ofrece una
relación de platos distinta en cada servicio”. (Bach y Vives, 2008, p.103).
Menú fijo
“Es un tipo de menú concertado muy apropiado para grupo, ya que su rigidez
permite una buena preparación de antemano”. (Bach y Vives, 2008, p.104).
“Se compone de dos o tres platos y postre e incluye en su precio por persona
tanto las bebidas, aguas, vinos, cafés y licores.
Este tipo de menú fijo es muy utilizado para banquetes, celebraciones, bodas,
convenciones, etc”. (Bach y Vives, 2008, p.105).
“El establecimiento puede tener de antemano una relación de menús fijos para
que el cliente pueda escoger con facilidad, aunque en algunas ocasiones cabe
la posibilidad de preparar este tipo de menú la momento, consultando siempre
con el jefe de cocina los manjares que pueden ofrecer y sus precios”. (Bach y
Vives, 2008, p.105).
Menú de pensión
“Es el menú que está incluido en la pensión alimenticia; por lo tanto, sólo lo
ofrecerán los establecimientos hoteleros. Suele ser un menú poco variado y
normalmente constituido por platos de bajo costo”. (Bach y Vives, 2008, p.105).
137
Menú gastronómico o degustación
“El menú gastronómico o degustación es un menú muy extendido en la
actualidad, el cual ofrece una gama amplia de paltos, como mínimo cuatro
platos y más unos o dos de postres, con distintas elaboraciones para poder
apreciar la exquisitez en su confección y condimentación”. (Bach y Vives, 2008,
p.105).
Menú-carta
“Este menú cuenta con una oferta un poco más amplia de platos y es utilizado
normalmente en aquellos establecimientos hoteleros donde la estancia de la
clientela es más o menos prolongada. Al ser una oferta un poco más amplia,
permite hacer una prolongación semanal, quincenal e incluso mensual,
dependiendo de la estancia de la clientela y la demanda existente de cada
plato”. (Bach y Vives, 2008, p.105).
Definición de carta
“Se conoce con el nombre de carta el conjunto de manjares que cocina puede
preparar en cualquier momento a petición del cliente, con la particularidad que
cada plato tienen un precio establecido”. (Bach y Vives, 2008, p.105).
“En algunos establecimientos se confeccionan largas cartas y cuando el cliente
solicita cierto manjar, a veces no se le puede ofrecer. En estos casos es
preferible una carta más reducida que pueda estar siempre disponible”. (Bach y
Vives, 2008, pp.105.106).
138
Composición de la carta.
“Al igual que el menú, en la carta se relacionan los manjares por grupos se ha
grupos, pudiendo variar el orden según la costumbre del establecimiento. La
distribución por grupos se ha venido haciendo de la siguiente forma”. (Bach y
Vives, 2008, p.106).
Primero grupo: entremeses.
Segundo grupo: consomés, sopas y cremas.
Tercer grupo: pastas, arroces y tostas.
Cuarto grupo: huevos.
Quinto grupo: pescados.
Sexto grupo: mariscos.
Séptimos grupo: legumbres (hortalizas)
Octavo grupo: carnes, entradas, asados y parrilladas.
Novenos grupo: carnes frías.
Décimo grupo: ensaladas.
Décimo primer grupo: quesos
Décimo segundo grupo: postres
En la actualidad, esta relación de grupos de ha visto reducida de la siguiente
forma.
Primer grupo: entrantes fríos y calientes
Entremeses fríos
Entremeses calientes
Sopas, consomés
139
Huevos
Pastas, arroces
Segundo grupo: pescados y mariscos
Tercer grupo: carnes.
Cuarto grupo: postres
Quinto grupo: sugerencias
“Dentro de cada grupo, en primer lugar se colocan los platos fríos seguido de
los calientes y también se tiene en cuenta la composición del plato; primero se
colocan los platos con elaboraciones más suaves y ligeras, y se sigue con
platos más pesados y fuertes. El grupo de postres es quizás un caso especial,
ya que la mejor forma de ofrecerlos es confeccionando una carta aparte.
El quinto grupo, grupo de sugerencias o recomendaciones, es una oferta que
puede variar o no diariamente”. (Bach y Vives, 2008, p.106).
Planificación y diseño de la carta
“La carta es, sin duda, el elemento fundamental en la venta de las ofertas
gastronómicas, ya que proporciona al cliente una imagen real de los que es el
establecimiento. El cliente se crea una opinión del restaurante a través de ella.
Muchas veces, un diseño sencillo es más efectivo que un complejo: por lo
tanto, es imprescindible la correspondencia entre carta y estilo de restaurante”.
(Bach y Vives, 2008, p.109).
“Tanto en la estructura e una carta como en su diseño se debe intentar:
personalizar, sugerir, promover y simplificar. Para conseguir estos cuatro
140
objetivos se debe tener en cuenta los siguientes aspectos”. (Bach y Vives,
2008, p.109).
A. Tipo de Papel Utilizado
“Debe ser un papel manejable, de calidad, con diferentes texturas, de gran
resistencia y de fácil reposición.
Un ejemplo muy significativo es la utilización de cartas para niños, las cuales
pueden emplearse como cuadernos de pintura”. (Bach y Vives, 2008, p.109).
B. Diseño Visual
“La situación de los platos en la carta es fundamental. Una buena estructura
ayuda a vender los paltos que más interese desde el punto de vista económico.
En la carta se establecen tres situaciones posibles de platos, representados en
los siguientes puntos”. (Bach y Vives, 2008, p.109).
Punto visual óptimo. Se trata de la primera zona que el cliente ve al abrir la
carta. En ella se colocan los platos que ofrecen mayor margen de beneficio.
Angulo Visual favorable. Es la zona donde la mirada se dirige en segundo
lugar. En ella se sitúan aquellos platos y especialidades de la casa que dn un
buen margen de ganancia.
Angulo visual desfavorable. En esta zona se colocan los restantes platos que
forman la oferta del establecimiento. Normalmente son paltos que no necesitan
de promoción para su venta.
141
Diseño visual de una carta de una sola hoja
GRÁFICO No 18: Diseño visual de una carta de una sola hoja
2
1
3
Fuente: Servicio de Atención al Cliente en Restauración Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
142
Diseño visual de una carta de dos sola hojas
GRÁFICO No 19: Diseño visual de una carta de dos hojas
2
1
3
Fuente: Servicio de Atención al Cliente en Restauración Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
C. Diseño gráfico
“El formato de la carta, la profundidad en los grabados de sus líneas, el tamaño
y tipo de la letra, el estilo, todo esto ayuda también a resaltar y vender aquellos
productos que interese.
La carta o lista de platos debe seguir un mismo estilo que la decoración del
establecimiento”. (Bach y Vives, 2008, p.110).
143
La comanda
Definición de la comanda
“Se conoce con el nombre de comanda el vale que por triplicado efectúa el
maître de los manjares y bebidas que el cliente o clientes van a tomar.
Previamente a la toma de la comanda, el maître o la persona que los sustituya,
para el estudio; el Administrador, ha entregado la carta y el menú al cliente por
su derecha”. (Bach y Vives, 2008, p.115).
“Una vez entregada la carta, el responsable de tomar la comanda deja unos
minutos para que el cliente pueda elegir con comodidad aquello que desea
tomar. Si al acercarse al cliente el maître o encargado, nota su indecisión al
seleccionar los platos, ofrece su ayuda en la elección. Una de las misiones del
maître o sustituto es saber vender bien el producto. El cliente debe quedar
satisfecho tanto si la elección ha sido suya como el maître”. (Bach y Vives,
2008, p.115).
Protocolo en la toma de la comanda
“Dos son los aspectos especialmente importantes a la hora de tomar la
comanda; el sexo y la edad. En primer lugar, se da preferencia a las señoras
empezando siempre por la de mayor edad o categoría y dejando en último
lugar a la anfitriona. En segundo lugar se roma la comanda a los señores
siguiendo la misma regla anterior y dejando para el final al anfitrión. Estas son
las reglas básicas, pudiéndose ampliar y a veces complicar según los
comensales tengan ciertas categorías”. (Bach y Vives, 2008, p.115).
144
Una vez conocido el orden básico para la toma de la comanda, el sentido a la
hora de realizar el servicio se lleva a cabo siguiendo las pautas que disponga el
maître del establecimiento.
“Se puede decir que cualquier sentido en el servicio es válido siempre que
sea homogéneo en todo el establecimiento. El orden y sentido de la toma de
comanda es útil para enumerar los comensales y, por lo tanto, los paltos o
manjares que se sirven; de esta manera el camarero molesta mucho menos al
comensal o cliente. En estos casos, el camarero se abstienen de preguntar de
quien es el plato que se va a servir a continuación, ya que en la comanda la
enumeración da cuenta de ello”. Bach y Vives, 2008, p.116).
Tipos de Comanda
“Se llama comanda al vale hecho por triplicado que efectúa el maître con los
manjares que toman los comensales.
El original va dirigido a cocina, la primera copia va dirigida a facturación (caja o
control del restaurante) y la segunda copia (normalmente llamada papel de
cebolla) es la que se queda el camarero”. (Bach y Vives, 2008, p.116).
Según la forma de tomar la comanda se distinguen dos tipos:
a) “Simple: Es aquella en la cual se indican los paltos solicitados por los
clientes y la cantidad de raciones, anotándose éstas a la izquierda e la
comando”. (Bach y Vives, 2008, p.118).
145
También se escribe a la derecha cualquier aclaración necesaria el plato
que los precise; por ejemplo, el punto de cocción de la carne, cualquier
tipo de guarnición que pida el cliente, etc.
b) “Numerada: Es aquella en la cual, siguiendo las mismas normas que en
la simple, se especifica quién es el que toma el plato comandado
mediante un número colocado a la derecha del manjar pedido”. (Bach y
Vives, 2008, p.118).
La numeración se hace siguiendo el orden de la toma de la comanda
pero colocándola de forma correlativa.
Tanto en un caso como en el otro, todos lo clientes deben empezar a comer en
el mismo tiempo de pase. Al menos estos es lo correcto, si bien en la práctica
varía, ya que depende de los manjares que los clientes han pedido.
Imagen
Basándonos en la encuesta realizada, muchos de los clientes solicitan que
en el restaurante se ofrezcan otras alternativas de comida, esto deberá ser un
punto muy importante a ser analizado por los propietarios y administradores ya
que permitirá una mejora de dos vías, la de refrescar la imagen del restaurante
y segundo capturar un nuevo mercado. La reingeniería de la carta aportará
mayores opciones para los clientes y con precios competitivos, esto
generará un cambo de imagen en el establecimientos.
146
Publicidad
El restaurante requiere una actualización de imagen a las tendencias
modernas, con el nuevo concepto que se seleccione, se sugiere también
cambiar la fachada y utilizar una publicidad de mayor impacto al cliente y que
invite a probar la alternativa.
4.4. Plan operativo para la realización de acciones de mejora
Planes Operativos
Se crean para administrar, desarrollar y mejorar cada área o departamento de
trabajo que exista en el restaurante, se enfocará en los productos y servicios
que ofrece.
Estos deben contener su propia misión, visión y objetivos que contribuyan a la
consecución de los objetivos organizacionales globales así como todos los
recursos de los que se necesitaran para el efecto.
Se puede decir que estos planes, son los pasos uno a uno que se tienen que
realizar para lograr que la planificación estratégica se concrete y que ésta a su
vez se realice en consecución de los objetivos y metas planteadas.
Alcance de los Planes Operativos
El alcance de cada plan operativo esta dado por el área en la que será
aplicado, puesto que para cada área tendrá la óptica de que exista un plan
operativo específico, el cual estará delimitado por tiempo, metas, objetivos y
hasta un presupuesto que se requiera para concretarlo.
147
Elementos del plan operativo
Este plan debe contener lo siguiente:
La meta u objetivo del área en estudio
Las actividades a desarrollarse
El responsable de cada actividad
Análisis del cumplimiento de metas
La duración o plazo para cada actividad
Formulación de los planes operativos
El desarrollo del siguiente plan operativo está diseñado a partir de los objetivos
y estrategias formuladas para cumplir con el objetivo de mejorar los productos y
servicios del restaurante Saboréame.
Hay que establecer períodos de acuerdo a las necesidades que el plan
operativo los requiera, para ser medibles estos tendrán que ser a corto plazo,
dentro de un período de hasta seis meses, necesariamente se harán los
correctivos que tengan prioridad en cuanto al mejoramiento de los productos y
servicios del restaurante Saboréame por si es que el escenarios de acción o
áreas varían de manera notable y tener la posibilidad de actuar en el momento,
será muy importante realizar el seguimiento respectivo en cada fase.
148
Plan Operativo
CUADRO No 23: Plan Operativo
Objetivo: Mejorar los productos y servicios del restaurante Saboréame
Actividades Responsables RecursosTiempo
(meses)
Análisis de cumplimiento de
metas
Reingeniería de cartas y
menúsAdministrador Materiales, humanos 6 meses
la nueva carta y menús sean
aceptados satisfactoriamente
Análisis de costos Administrador Materiales, humanos 6 mesesVerificar que los márgenes sean los
adecuados y competitivos
Cambio imagen exterior Gerencia General Materiales, humanos 12 mesesSe adapte al nuevo esquema del
restaurante, cause impacto
Conceptización interior Gerencia General Materiales, humanos 6 mesesSe adapte al nuevo esquema del
restaurante
Capacitar el personal Gerencia General Materiales, humanos 6 mesesPersonal capacitado y
comprometido
Diseño e implementación de
manuales de funcionesAdministrador Materiales, humanos 6 meses Contar con documentos aprobados
Medir la satisfacción del
cliente interno (personal)Gerencia General Materiales, humanos 6 meses
Resultados tabulados y fáciles de
medir
Medir la satisfacción de los
clientes externosGerencia General Materiales, humanos 6 meses
Resultados tabulados y fáciles de
medir
Certificarse en normas ISOPropietarios y
Gerencia General Materiales, humanos Largo plazo
Analizar resultados para considerar
la certificación a furuto
Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
149
4.5 Presupuesto del plan operativo
CUADRO No 24: Presupuesto del Plan Operativo
Fuente: Propia Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Presupuesto de implementación por mejoras en el Restaurante Saboréame
Operaciones Inversión
Contratación de un administrador Encargado de 10200
Reingeniería de cartas
Diseño de cartas
Diseño de menús
Impresiones Cartas, comandas 150
Remodelación Fachada interna y externa 1200
Pintura
Iluminación
Decoración
Mano de obra
Capacitaciones Capacitaciones por fases 1500
Uniformes nuevos 150
Inversión total 13200
150
Análisis de procesos Actuales
Procesos y normas actuales del restaurante Saboréame
Actividades Ordinarias
Atención diaria de lunes a sábado en el horario de 08h30 a 17h00.
Servicio de menú y platos a la carta de lunes a sábado de o8h30 a
17h00
Diagnóstico de los Procesos Actuales
Los manuales de procedimientos son un extracto de acciones documentadas
que contienen principalmente, la descripción de las actividades que se realizan
producto de las funciones de una unidad administrativa, dichas funciones se
traducen en lo que denominamos procesos y que entregan como resultados un
producto o servicio específico.
Dichos manuales incluyen además los cargos o unidades administrativas que
intervienen, además incluyen los objetivos y sistemas, precisando su nivel de
participación. También suelen tener en algunos casos modelos de formularios,
documentos necesarios como procedimientos y políticas particulares de cómo
se aplican dichos limites o lineamientos de actuación, equipos a utilizar y
cualquier otro dato que brinde apoyo en la correcta operación de la empresa.
El Restaurante Saboréame se encuentra ubicado en el sector norte de la
ciudad de Quito, creado con el objetivo de satisfacer una demanda existente y
donde ofrece comida de casa conformada por menús, platos a la carta.
Con el cumplimiento de los planes propuestos se busca mejorar los procesos
de producción, presentación y servicio al cliente lo que permitirá a mediano
151
plazo que los propietarios del Restaurante Saboréame cuenten con una
empresa más rentable, mejor posicionada y con posibilidades de expansión.
De igual manera contará con personal motivado y comprometido en el
desarrollo y crecimiento de la empresa.
Procesos
Como se ha mencionado anteriormente, el restaurante Saboréame opera de
manera empírica en sus respectivos procesos, en los cuales se puede
determinar diferentes debilidades las cuales, son la consecuencia de los
problemas que actualmente posee el restaurante y que se traducen en
problemas administrativos, operativos y económicos.
Por tal razón es en esta área en donde se vuelve viable la presentación de una
propuesta de mejoramiento estratégico para la empresa.
152
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SERVICIO
GRÁFICO No 20: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SERVICIO
Inicio
Recibe al cliente
Pide información
NO FIN
SI
Emisión de Factura
Recepción del pago
Elaborado por: Gerard Jumbo Vera
Describe Servicios Acepta
Presentación de Servicios Pide el Servicio
Recibe la Factura
Pide el Servicio
Registro del cliente
Fin
153
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD
Definición de Mejoramiento
“Una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y
áreas de responsabilidad. Combina técnicas fundamentales de administración,
esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas”.
(Tesis María Belén Moscoso, Ingeniería en Gestión Hotelera 2012).
Es un proceso de mejora continua que abarca conceptos amplios, tales como
metas de costo, calidad, entrega y el incremento de la satisfacción del cliente,
esto último como objetivo principal.
Replanteamiento de: Procesos y servicios
Imagen
El Restaurante diversificará su oferta gastronómica basada en los
requerimientos detectados en los clientes a través de las encuestas realizadas,
estas son contar con comidas típicas, servicios de cafetería.
Se ampliará los horarios de atención en el restaurante dando oportunidad a que
los clientes conozcan las nuevas alternativas de alimentación y capturar un
nuevo mercado.
La reingeniería de la carta y de menús permitirá que los clientes cuenten con
platos llamativos, apetitosos y con costos accesibles y atrayentes.
Considerar factores como variedad, facilidad a los productos y precios lo que
además de ofrecer un valor agregado al cliente, mejore la imagen del
restaurante a fin de tener un mejor control sobres los costos de producción.
154
Con la finalidad de procurar un cambio en la imagen, el restaurante Saboréame
actualizará la decoración buscando un concepto que lo defina, que tenga
similitud con el nuevo esquema de servicio y logre una identidad propia. Se
sugiere que el restaurante cuente con área de niños.
Operativos
Bajo los lineamientos propuestos, el restaurante contará con personal
capacitado, con conocimientos y técnicas en atención y servicio al cliente.
Se sugiere que la operación del restaurante sea liderada por una persona con
conocimientos profesionales en administración de restaurantes lo que permitirá
un mejor control de los procesos de producción, mejorar el servicio y con ello
lograr mejores resultados.
El restaurante contará con menús variados, preestablecidos los cuales estarán
bajo la responsabilidad del nuevo administrador del restaurante y recetas
estándar lo que facilitará y agilizará los procesos de adquisición de mercadería,
manejo de stocks máximos y mínimos y procesamiento de la materia prima.
Servicio
El personal del restaurante optimizará los tiempo de servicio, ofrecerá una
mejor capacidad de respuesta y reducirá quejas y desperdicios, para esto y
bajo los nuevos esquemas y estándares de servicio, deberán implementar el
uso de material de apoyo como comandas, órdenes de pedido, llevando así un
155
control más efectivo de los ingresos y salidas de los productos y brindando un
mejor servicio a los clientes.
Publicidad
El restaurante Saboréame demanda actualizar la imagen a las tendencias
actuales, con el nuevo concepto que se seleccione, se sugiere también cambiar
la fachada, utilizar una publicidad e iluminaria de mayor impacto al cliente,
información permanente de los menús que se ofrecen y de las nuevas ofertas
gastronómicas, entre ellas las comidas típicas, mariscos, etc. generando gran
expectativas en los clientes actuales e invitando a nuevos clientes a probar la
alternativa.
156
CAPÍTULO V
5. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS CON APLICACIÓN DE ESTE
ESTUDIO
5.1 Importancia de la Evaluación
Permite conocer las oportunidades y resultados favorables así como detectar
anomalías y potenciar las debilidades aplicando los correctivos necesarios.
La importancia de la evaluación radica en que se proyecta una revisión de
todas las áreas diagnosticadas y las estrategias de cambio utilizadas en cada
una de ellas, permitiendo detectar falencias que afectan el correcto desarrollo y
crecimiento de la empresa.
A través de su aplicación permite, establecer la dirección y camino del cambio
en los modelos administrativos, operacionales, replantear nuevas estrategias
de desarrollo, adoptando tecnologías modernas, ajustar estructuras
organizacionales y lograr en un determinado plazo el objetivo del estudio.
Cabe recalcar que las evaluaciones deberán ser lideradas y de responsabilidad
de los directivos o propietarios del restaurante “Saboréame”, quienes además
sabrán identificar de manera más precisa la mejora obtenida.
¿Porque también es importante la evaluación?
Permite rendir cuentas y transparentar las acciones, fortalece la
organización, socializa los problemas y propuestas y cohesionar la
organización.
Permite mejorar los que hacemos, eficacia, ver si alcanzamos los
objetivos.
157
Ayuda a medir la viabilidad y sostenibilidad del proyecto
Permite conocer el proyecto de manera clara y ver las propuestas
Es como un termómetro, mide los que haces y permite cambiar opciones
Permite hacer momento de “pare” (para evaluar), terminar con el
“activismo” y ordenarnos, pero es difícil encontrar tiempo para hacer el
pare.
Problema de evaluaciones que se quedan en el papel, hay que darle
seguimiento a los resultados de las evaluaciones.
Se tiene que vincular procesos con resultados, pues se puede ser muy
eficiente y no lograr los resultados.
5.2 Metodología para la evaluación
La metodología a aplicar en el “Estudio sobre la calidad de los productos y
servicios al cliente en el restaurante de segunda categoría de la ciudad de
Quito y propuesta de estratégica de mejoramiento” será la siguiente:
A través de encuestas a los clientes donde sea posible constatar el
nivel de satisfacción y mejora que han recibido los clientes tanto en los
productos como servicios ofertados en el restaurante luego de la
aplicación del estrategias de mejoramiento.
Por una comparación en los ingresos obtenidos comparando el
período antes del estudio y después del mismo.
158
Por medio de evaluaciones internas o externas donde sea posible
conocer el clima laboral de los empleados del restaurante antes y
después del estudio.
A través de un auditor externo que permita conocer cuando es el mejor
momento para la incorporación de las normas ISO 9001 en los procesos.
Por medio de estadísticas que permitan medir y conocer la rotación de
clientes antes y después del estudio.
Estudio del mercado para medir el impacto causado luego de los
cambios realizados
Por la rentabilidad percibido por los propietarios del restaurante
Por la satisfacción de los propietarios y administradores del restaurante
Saboréame.
159
5.3 Proyección de ventas
CUADRO No 25: Ventas sin aplicación del estudio
Descripción Clientes diarios Precio producto Días de la semana semanas al mes meses al año Subtotal
Menus (Lun a vier) 60 2,75 5 4 12 39600
Platos a la carta (Lun a vier) 10 4,5 5 4 12 10800
Fin de semana
Menús (Sábados) 40 2,75 1 4 12 5280
Platos a la carta (Sábados) 10 4,5 1 4 12 2160
Ventas anuales 57840
Proyección de Ventas en el restaurante "Saboréame"
Ventas sin aplicación del estudio
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
El gráfico muestra la rotación y ventas con las que cuenta actualmente el
restaurante Saboréame, con una atención de lunes a sábado, el restaurante
atiende aproximadamente a 60 personas diarias con una capacidad de hasta
70 lo que representa una rotación de uno (1), el producto estrella son los
menús dejando con muy poca opción y participación a la carta, las cual
contribuye con una venta de 10 platos diarios promedio. Durante el sábado
continúan siendo los menús los platos con mayor acogida los cuales aportan el
80% y el 20% restante de las ventas contribuye los platos a la carta.
160
CUADRO No 26: Ventas con aplicación del estudio
Descripción Clientes diarios Precio producto Días de la semana semanas al mes meses al año Subtotal
Semana
Desayunos ligeros 30 2,5 5 4 12 18000
Menus (Lun a vier) 40 2,75 5 4 12 26400
Menus típico (Lun a vier) 20 3,75 5 4 12 18000
Platos a la carta (Lun a vier) 30 5 5 4 12 36000
Servicios de cafetería 30 3 5 4 12 21600
Fin de semana
Desayunos ligeros 20 2,5 1 4 12 2400
Menús (Sábados) 20 2,75 1 4 12 2640
Menús típico (Sábados) 20 3,75 1 4 12 3600
Platos a la carta (Sábados) 20 5 1 4 12 4800
Proyección ventas anuales 133440
Proyección de Ventas en el restaurante "Saboréame"
Ventas con aplicación del estudio
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
El incremento de clientes y ventas reflejado en el cuadro estará dado por las
nuevas alternativas como los desayunos ligeros los cuales estarán disponibles
de lunes a sábado y aportarán un 15% en las ventas anuales, los nuevos
menús típicos aportarán el 17% de los nuevos ingresos y el resto se obtendrá
de los menús que actualmente el restaurante ofrece apoyado por una mejor
participación de la carta.
161
Cuadros comparativos de rotación y ventas del restaurante “Saboréame”
CUADRO No 27: Rotación
Comparativo Clientes Restaurante Saboréame
Rotación Actual Proyectada Pax incremento Incremento porcentual
clientes diarios (Lun a vier) 16800 36000 19200 66,66
Clientes fin de semana 2400 3840 1440 60
Totales 19200 39840 20640
Fuente: Restaurante “Saboréame”
Elaborado por: Gerard Jumbo
CUADRO No 28: Ventas
Comparativo Ventas restaurante Saboréame
Ingresos Actual Proyectada Incremento Incremento porcentual
Lunes a viernes 50400 120000 69600 138%
Fin de semana 7440 13440 6000 80,65%
57840 133440 75600
Fuente: Restaurante “Saboréame”
Elaborado por: Gerard Jumbo
162
CUADRO No 29: Mano de Obra Directa
Años Q Costos Mensual
IESS (Patronal 12,15%)
Fondos de reservas (8,33%)
Décimo 4to sueldo
Décimo 3er sueldo
Vacaciones Costos totales mensuales
Costos totales anuales
2012 3 292,00 35,48 24,32 24,33 24,33 12,17 412,63 14854,86
2013 3 321,20 39,03 26,76 26,77 26,77 13,38 453,90 16340,34
2014 3 353,32 42,93 29,43 29,44 29,44 14,72 499,29 17974,38
2015 3 388,65 47,22 32,37 32,39 32,39 16,19 549,21 19771,71
2016 3 427,52 51,94 35,61 35,63 35,63 17,81 604,14 21749,14
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
La mano de obra directa la conforman 3 empleados directos a tiempo completo
que laboran para el restaurante Saboréame quien forman parte de la nómica y
reciben sueldos de acuerdo a la ley.
CUADRO No 30: Costos Indirectos del Servicio
Costos Indirectos de Servicio
Concepto Unidad Cantidad Costo unitario costo mensual Costo Anual
Energía Eléctrica Kw 870 $ 0,075 $ 65,25 $ 783
Agua Potable m3 180 $ 0,33 $ 59,40 $ 712,8
Teléfono minuto 1998 $ 0,01 $19,98 $ 239,76
$ 1735,56
Fuente: Restaurante “Saboréame”
Elaborado por: Gerard Jumbo
163
CUADRO No 31: Otros Gastos Indirectos
Otros gastos indirectos
Concepto Unidad Cantidad Costo unitario costo mensual Costo Anual
Artículo de aseo Global 1 12 12,00 144
Artículo de limpieza Global 1 10 10,00 120
264
Fuente: Restaurante “Saboréame”
Elaborado por: Gerard Jumbo
5.4 Elaboración de flujos de caja y estado de resultados
CUADRO No 32: Elaboración de flujos de caja y estado de resultados
INGRESOS Ventas (cantidad de pax * PVU)
No de clientes PVU
Menús 16320 2,75 44880
Platos a la carta 2880 4,5 12960
57840
GASTOS Costo ventas
16320 1,65 26928
2880 1,9 5472
32400
Gastos de administración y ventas
Sueldos 14854,86
agua, luz, teléfonos 1735,56
gatos administrativos 0
16590,42
UTILIDAD OPERATIVA 8849,58
ESTADO DE RESULTADOS
(cantidad de pax * costo Unitario M.P.D + MOD+ C.I.S)
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
La información obtenida para determinar los ingresos se basa en los 2
productos con los que actualmente cuenta el restaurante Saboréame, esto son
164
los menús diarios y en particular almuerzos menús con una atención de lunes a
sábado los que a su vez representa los principales ingresos del restaurante. El
segundo producto son los platos a la carta el cual por las situaciones antes
mencionadas aportan en menor cantidad ingresos al restaurante Saboréame.
Los gastos los conforma el costo de venta de los productos, los gastos
administrativos, sueldos de empleados y los rubros de servicios básicos como
agua, luz y teléfono.
CUADRO No 33: Presupuesto de Implementación
Operaciones Inverión
Contratación de un administrador Encargado de 10200
Reingeniería de cartas
Diseño de cartas
Diseño de menús
Impresiones Cartas, comandas 150
Remodelación Fachada interna y externa 1200
Pintura
Iluminación
Decoración
Mano de obra
Capacitaciones Capacitaciones por fases 1500
Uniformes nuevos 150
Inversión total 13200
Presupuesto de implementación por mejoras en el Restaurante Saboréame
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
165
Dentro de las estrategias de mejoramiento a implementar en el restaurante
Saboréame, se ha propuesto la contratación de un administrador con
conocimientos quien será el encargado de la operación del restaurante
Saboréame. Se plantea también la remodelación del restaurante tanto en la
fachada externa como interna y la capacitación de sus empleados.
CUADRO No 34: Análisis Incremental
ANÁLISIS INCREMENTAL 1 2 3 4 5
VENTAS CON PROYECTO 133.440 133.440 133.440 133.440 133.440
VENTAS SIN PROYECTO 79.440 79.440 79.440 79.440 79.440
INGRESO MARGINAL 54.000 54.000 54.000 54.000 54.000
GASTOS INCREMENTALES
Administrador (10.200) (10.200) (10.200) (10.200) (10.200)
Sumistros de oficina adicionales (150) (150) (150) (150) (150)
Manteminiento adecuaciones en local (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200)
Capacitaciones (1.500) (1.500) (1.500) (1.500) (1.500)
Uniformes (150) (150) (150) (150) (150)
TOTAL GASTOS MARGINALES (13.200) (13.200) (13.200) (13.200) (13.200)
INGRESO INCREMENTAL NETO ANTES DE IMPUESTOS 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800
IMPUESTO A LA RENTA 33,70% (13.750) (13.750) (13.750) (13.750) (13.750)
INGRESO INCREMENTAL NETO DESUES DE IMPUESTOS 27.050 27.050 27.050 27.050 27.050
DESCUENTO DE FLUJOS 13% 23.938 21.184 18.747 16.591 14.682
VAN 95.143
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
166
CUADRO No 35: Análisis de Costo Volumen Utilidad
PUNTO DE
EQUILIBRIO
ACTUAL SIN
PROYECTO
CON
PROYECTO
PRECIO DE VENTA 3,31 3,31 4,09
COSTOS VARIABLE 1,92 1,92 2,00
COSTOS FIJOS 16.590 16.590 29.790
PLATOS VENDIDOS 11.936 19.200 34.440
ANALISIS DE COSTO VOLUMEN UTILIDAD
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
CUADRO No 36: Estado de Resultados
PTO DE
EQUILIBRIO
ACTUAL SIN
PROYECTO
CON
PROYECTO
VENTAS 39.507 63.552 140.860
- COSTOS VARIABLES (22.916) (36.864) (68.880)
= MARGEN DE CONTRIBUCION 16.590 26.688 71.980
- COSTOS FIJOS (16.590) (16.590) (29.790)
= UTILIDAD 0 10.098 42.189
- IMPUESTOS 33,70% 0 (3.403) (14.218)
= UTILIDAD NETA 0 6.695 27.971
% RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0,0% 10,5% 19,9%
ESTADO DE RESULTADOS
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
CUADRO No 37: ANALISIS DE SENSIBILIDAD
-50% -40% -30% -20% -10%
UTILIDAD 27.971 17.220 20.664 24.108 27.552 30.996 34.440
-25% 3,07 -7.564 -5.126 -2.689 -251 2.186 4.624
-20% 3,27 -5.229 -2.324 580 3.485 6.389 9.293
-15% 3,48 -2.894 477 3.849 7.220 10.592 13.963
-10% 3,68 -559 3.279 7.117 10.956 14.794 18.632
-5% 3,89 1.775 6.081 10.386 14.691 18.997 23.302
4,09 4.110 8.882 13.655 18.427 23.199 27.971
CANTIDAD DE PLATOS VENDIDOS
PR
ECIO
S
Fuente: Propia
Elaborado por: Gerard Jumbo
167
5.5 Análisis de los resultados
De acuerdo a los datos proporcionados en el Estado de Resultados, el proyecto
acerca del estudio sobre la calidad de los productos y servicios al cliente en el
restaurante Saboréame revela un resultado positivo, donde habría una
rentabilidad de 19.9% siendo esta 9,4 puntos superior a la actual de 10,5%. La
utilidad neta del proyecto actualmente es de $ 6,995.00 y con la
implementación del proyecto proveería de ingresos netos de $ 27,991.00. De
igual manera el VAN es positivo mostrando la viabilidad del proyecto.
En el análisis de sensibilidad realizado tanto para los platos vendidos como
para los precios, se muestra hasta donde es posible ceder mercado tanto en
volumen como en precios, pudiendo notar los puntos críticos a tomar en cuenta
en ambos factores.
En conclusión, se puede sugerir a los propietarios y administradores del
restaurante Saboréame, la implementación del proyecto el cual generará
progreso en el corto y mediano plazo para los clientes, quienes recibirán
productos y servicios de mejor calidad, los propietarios conseguirán
incrementar sus ventas y pensar en una expansión en el mercado y una posible
certificación en normas ISO 9001 a futuro, sin ser menos importantes, los
empleados del restaurante quienes trabajarán en una empresa con objetivos
claros, políticas definidas y que a través de las capacitaciones y nuevos retos
lograrán un crecimiento profesional y emocional.
168
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El restaurante Saboréame ha venido operando de una manera empírica
y con escaso control en los procesos de producción y servicio lo que no
ha permitido el crecimiento esperado de sus propietarios.
Un manejo apropiado en la operación y control de los procesos de
producción y servicios al cliente permitiría al restaurante ganar posición
en el mercado e incrementar sus ventas tomando en cuenta que la
competencia actual no es lo suficientemente fuerte.
Las instalaciones del restaurante son adecuadas en espacio físico
aunque su imagen exterior y diseño interior carecen de un concepto
definido y no van acorde con la idea de ofrecer una comida y ambiente
de casa.
La operación del restaurante se ha enfocado principalmente en la
elaboración y venta de almuerzos tipo menú logrando una buena
aceptación en esta parte pero, descuidando opciones adicionales de
ventas como platos a la carta, opciones de comida típica, desayunos,
servicios de cafetería lo que fue comprobado a través de las encuestas
realizadas a los clientes y que repercute en los márgenes de utilidades.
El bajo nivel de conocimientos administrativos en restaurantes y la
falta de organización en la operación limita una mejor atención de los
clientes así como también, una previsión adecuada de la producción en
los incrementos de las ventas que se suelen producir.
169
El restaurante carece de información importante dentro de sus
operaciones al no contar con directrices, procedimientos ni el material de
apoyo idóneo para la operación como puede ser habladores o
informativos donde los clientes puedan ver el menú o alternativas que se
sirven durante el día y comandas con las cuales lleven un mejor control
de lo solicitado por el cliente y los stocks.
Recomendaciones
Contratar una persona con conocimientos y experiencia en
administración de restaurantes, quien estará a cargo de la planificación,
organización, dirección, control así como de los servicios brindados a los
clientes. Dentro de sus funciones también se encargará de la
elaboración de menús, negociar con proveedores, manejo de stocks,
atención al cliente para resolver quejas o requerimientos puntuales,
informar adecuadamente acerca de las variedades o alternativas que
ofrece el restaurante, elaboración de horarios del equipo de trabajo,
entre otras.
El restaurante deberá invertir en una remodelación y cambio de
imagen, esta podría estar dividida por etapas. La parte interior del
restaurante donde se sugiere cambiar y mejorar la pintura, iluminaria, la
decoración e información. El exterior del restaurante requiere de un
cambio de imagen que invite a nuevos clientes a probar el producto, que
los clientes actuales perciban un cambio y una mejora, se sugiere
mejorar la fachada, la decoración, la información e iluminaria.
170
Se debe ampliar las opciones y alternativas de alimentación actualmente
entregadas en el restaurante lo cual ha sido expresamente solicitado por
los clientes a través de las encuestas realizadas esto es, ofrecer
desayunos, promocionar la nueva carta, incentivar el consumo de menús
típicos, ofrecer servicio de cafetería durante las tardes. Todo esto el
administrador dará a conocer a los clientes de manera constante y
supervisará que el resto del personal lo haga.
Capacitar al personal en las técnicas básicas de servicio y atención al
cliente, esto se lo puede hacer a través de los programas de
capacitaciones que ha desarrollado las entidades del estado. De igual
manera incentivar a los empleados a través de campañas de estímulos
por resultados y por desempeño.
Comunicar y publicar de manera clara a todos los empleados del
restaurante la misión, visión, valores y políticas del establecimiento así
como supervisar su adhesión a las mismas. Crear manuales de
funciones para los empleados del restaurante Saboréame lo que
permitirá optimizar el tiempo y mejorar el desempeño de cada uno de
ellos.
171
Matriz de Conclusiones y Recomendaciones
No Conclusiones Recomendaciones
1
La marcha actual del restaurante Saboréame se
ha venido operando de una manera empírica y
con escaso control en los procesos de
producción y servicio lo que no ha permitido el
crecimiento esperado de sus propietarios.
Contratar una persona con conocimientos y experiencia en
administración de restaurantes, quien estará a cargo del control y
supervisión de los procesos de producción así como de los servicios
brindados a los clientes. Dentro de sus funciones también se
encargará de la elaboración de menús, negociar con proveedores,
manejo de stocks, atención al cliente para resolver quejas o
requerimientos puntuales, informar adecuadamente acerca de las
variedades o alternativas que ofrece el restaurante, elaboración de
horarios del equipo de trabajo, entre otras.
2
Un manejo apropiado en la operación y control
de los procesos de producción y servicios al
cliente permitiría al restaurante Saboréame
ganar posición en el mercado e incrementar sus
ventas tomando en cuenta que la competencia
actual no es lo suficientemente fuerte
El restaurante Saboréame deberá invertir en una remodelación y
cambio de imagen, esta podría estar dividida por etapas. La parte
interior del restaurante donde se sugiere cambiar y mejorar la pintura,
iluminaria, la decoración e información. El exterior del restaurante
requiere de un cambio de imagen que invite a nuevos clientes a
probar el producto, que los clientes actuales perciban un cambio y una
mejora, se sugiere mejorar la fachada, la decoración, la información e
iluminaria.
3
Las instalaciones del restaurante Saboréame son
adecuadas en espacio físico aunque su imagen
exterior y diseño interior carecen de un concepto
definido y no van acorde con la idea de ofrecer
una comida y ambiente de casa.
Se recomienda ampliar las opciones y alternativas de alimentación
actualmente entregadas en el restaurante lo cual ha sido
expresamente solicitado por los clientes a través de las encuestas
realizadas esto es, ofrecer desayunos, promocionar la nueva carta,
incentivar el consumo de menús típicos, ofrecer servicio de cafetería
durante las tardes. Todo esto el administrador dará a conocer a los
clientes de manera constante y supervisará que el resto del personal
lo haga
4
La operación del restaurante Saboréame se ha
enfocado principalmente en la elaboración y
venta de almuerzos tipo menú logrando una
buena aceptación en esta parte pero,
descuidando opciones adicionales de ventas
como platos a la carta, opciones de comida
típica, desayunos, servicios de cafetería lo que
fue comprobado a través de las encuestas
realizadas a los clientes y que repercute en los
márgenes de utilidades.
Capacitar al personal en las técnicas básicas de servicio y atención al
cliente, esto se lo puede hacer a través de los programas de
capacitaciones que ha desarrollado las entidades del estado. De igual
manera incentivar a los empleados a través de campañas de
estímulos por resultados y por desempeño
5
El bajo nivel de conocimientos administrativos en
restaurantes y la falta de organización en la
operación limita una mejor atención de los
clientes así como también, una previsión
adecuada de la producción en los incrementos
de las ventas que se suelen producir.
Comunicar y publicar de manera clara a todos los funcionarios del
restaurante la misión, visión, valores y políticas del establecimiento
así como supervisar su adhesión a las mismas. Crear manuales de
funciones para los empleados del restaurante Saboréame lo que
permitirá optimizar el tiempo y mejorar el desempeño de cada uno de
ellos.
6
El restaurante Saboréame carece de información
importante dentro de sus operaciones al no
contar con políticas, procedimientos ni el material
de apoyo idóneo para la operación como puede
ser habladores o informativos donde los clientes
puedan ver el menú o alternativas que se sirven
durante el día y comandas con las cuales lleven
un mejor control de lo solicitado por el cliente y
los stocks.
Matriz de Conclusiones y Recomendaciones
172
BIBLIOGRAFÍA
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http://es.scribd.com/doc/13260352/Muestra-y-Universo
http://www.elergonomista.com/3ab11.html
174
Anexos
Fotos del Restaurante Saboréame
175
176