UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA TÉCNICAS CONTABLES PARA PREPARAR INFORMACIÓN ÚTIL A LA GERENCIA EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES. ESTUDIO DE CASO: EMPRESA TECNIFERTPAC S.A. PROPUESTA PARA LA PRESENTACIÓN DE LA TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LCDO. EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA AUTOR: MIGUEL FRANCISCO GARCÍA VERA DIRECTOR DE TESIS: DRA. PAQUITA SALAZAR QUITO, MAYO 2011
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TÉCNICAS CONTABLES PARA PREPARAR INFORMACIÓN ÚTIL A LA GERENCIA EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES. ESTUDIO
DE CASO: EMPRESA TECNIFERTPAC S.A.
PROPUESTA PARA LA PRESENTACIÓN DE LA TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LCDO. EN CONTABILIDAD Y
AUDITORÍA
AUTOR: MIGUEL FRANCISCO GARCÍA VERA
DIRECTOR DE TESIS: DRA. PAQUITA SALAZAR
QUITO, MAYO 2011
i
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a mis padres, que estuvieron conmigo a lo
largo de mis estudios, ya que gracias a su apoyo y confianza hicieron posible
que alcance este importante logro profesional.
A mi hermano por sus consejos y apoyo incondicional, pero en especial por ser
una de las principales motivaciones para superarme en todos los aspectos de
mi vida.
Quisiera también dedicar este trabajo a las personas que confiaron en mí y me
dieron la fortaleza y soporte para esforzarme al máximo y alcanzar este
objetivo.
ii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a mis padres por haberme dado la oportunidad
de estudiar y darme su apoyo a lo largo de mi vida. Por haber estado
siempre conmigo en los momentos más difíciles y haber confiado en mí en
todo momento. A mi tía Cecilia quien contribuyó de manera muy especial
para la realización de este trabajo y de manera general a toda mi familia por
su respaldo.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Escuela de
Contabilidad y Auditoría por brindarme la oportunidad de convertirme en un
profesional capacitado.
A mi directora de Tesis Dra. Paquita Salazar por los conocimientos
compartidos a lo largo de la elaboración de este trabajo, y por su paciencia
aún en circunstancias adversas.
Por último agradezco a todos quienes sin ser mencionados han contribuido
de una u otra manera a la realización de esta tesis.
iii
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo, Miguel Francisco García Vera, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí presentado es de mi autoría; que no ha sido presentado previamente
para ningún grado o calificación profesional, y que he consultado las
referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
Miguel Francisco García Vera
1721121091
iv
CERTIFICACIÓN
Certifico que la presente Tesis: “TÉCNICAS CONTABLES PARA
PREPARAR INFORMACIÓN ÚTIL A LA GERENCIA EN EL PROCESO DE
LA TOMA DE DECISIONES. ESTUDIO DE CASO: EMPRESA
TECNIFERTPAC S.A.”, fue elaborada luego de la investigación realizada
por el señor Miguel Francisco García Vera, como requisito previo a la
obtención de su Título de Licenciado en Contabilidad y Auditoría de la
Universidad Tecnológica Equinoccial Modalidad a Distancia.
Atentamente,
Dra. Paquita Salazar
Directora de Tesis
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria i
Agradecimiento ii
Declaración de Responsabilidad iii
Certificación iv
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Formulación del problema 3
1.3 Subpreguntas 4
1.4 Objetivos 4
1.4.1 General 4
1.4.2 Específicos 5
1.5 Justificación 6
1.6 Limitaciones 7
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL
2.1 Antecedentes 8
2.2 Fundamentación Teórica 9
2.2.1 Control Total de la Calidad 13
2.2.2 Sistemas de Control de Costos 16
2.2.2.1 Costeo Basado en Actividades 16
2.2.2.2 Costeo Basado en Metas 19
2.2.3 Modelo Costo-Volumen Utilidad (CVU) 19
2.2.3.1 Punto de Equilibrio 21
2.2.3.2 Punto de Equilibrio con varias líneas 24
2.2.3.3 Utilidades 27
2.2.3.4 Apalancamiento Operativo 29
2.2.4 La teoría del valor y la Cadena de Valor 30
2.2.5 Teoría de Restricciones 34
2.2.6 Justo a Tiempo 35
2.2.7 Presupuestos 38
2.2.8 Razones Financieras 41
2.3 Marco Conceptual 49
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo de investigación 53
3.2 Métodos de la investigación 54
3.3 Población y muestra 55
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 56
3.5 Tratamiento de la información 57
3.6 Resultados 58
CAPITULO IV: EL PROCESO DE GENERACIÓN DE INFORMACIÓN ÚTIL PARA LA GERENCIA.
4.1 Descripción de la situación actual 76
4.1.1 Análisis de la información 77
4.1.2 Índices y razones financieras 79
4.2 Investigación del problema 90
4.2.1 Análisis de la cadena de valor 90
4.2.2 Análisis de costos basados en actividades 97
4.3 Generación de Propuestas 104
4.3.1 Modelo CVU 104
4.3.1.1 Margen de Contribución 104
4.3.1.2 Análisis del punto de Equilibrio 108
4.3.1.3 Análisis de Sensibilidad 117
4.3.2 Teoría de Restricciones 127
4.3.3 Fijación de Precios 133
4.3.4 Elaboración de Presupuestos 135
4.4 Evaluación 159
4.4.1 Control Interno 160
4.4.2 Ambiente de calidad 164
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones 167
5.2 Recomendaciones 170
BIBLIOGRAFÍA 172
ANEXOS
Anexo 1 Estados Financieros 175
Anexo 2 Modelo de la encuesta 191
Anexo 3 Cálculo de las ventas presupuestadas año 2011 195
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis de la cadena de valor 92
Tabla 2. Generadores de valor y Generadores de costo en
la cadena de valor 94
Tabla 3. Análisis del costo por medio del sistema de costeo
basado en actividades (ABC) 99
Tabla 4. Cálculo de los costos por medio del sistema de costeo
basado en actividades (ABC) 102
Tabla 5. Cálculo de los márgenes e contribución 105
Tabla 6. Relación de ventas del producto BAYFOLAN 108
Tabla 7. Relación de ventas de los 40 productos seleccionados 109
Tabla 8. Cálculo del punto de equilibrio para los 40 productos
seleccionados 113
Tabla 9. Cambios en los costos variables (10 productos) 118
Tabla 10. Cambios en el volumen de ventas (10 productos) 123
Tabla 11. Ventas mensuales de Bayfolan y Evergreen (2010) 138
Tabla 12. Ventas presupuestadas 2011 (Bayfolan y Evergreen) 140
Tabla 13. Ingresos presupuestados 2011 (Bayfolan y Evergreen) 141
1
CAPÍTULO I:
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
TEMA: TÉCNICAS CONTABLES PARA PREPARAR INFORMACIÓN ÚTIL A
LA GERENCIA EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.
ESTUDIO DE CASO: EMPRESA TECNIFERTPAC S.A.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
La profesión contable ha sufrido innumerables cambios a lo largo de su historia.
Ha pasado de ser una mera herramienta de registro de información, a un
departamento indispensable dentro de la arquitectura empresarial. Los cambios
experimentados desde el último siglo han obligado a las empresas a buscar
formas de aprovechar al máximo los recursos, y a ser conscientes de que la
diferenciación, la promoción y los bajos costos de sus productos (ambiente de
calidad total) son las herramientas básicas para el éxito. Este cambio en la
mentalidad empresarial ha vuelto a la profesión contable indispensable para la
Gerencia al momento de la toma de decisiones.
Sin embargo, son pocas las empresas que utilizan la información contable como
una herramienta en la toma de decisiones. En particular, en nuestro país los
2
contadores se dedican casi únicamente a la elaboración de informes para el
pago de impuestos al fisco. Esta situación hace que la mayoría de empresas no
cuenten con información financiera y contable que les permita observar las
deficiencias internas y desarrollar mecanismos para mejorar su sistema de
costos y competir a nivel internacional.
El siglo XX nos presentó un nuevo panorama a nivel mundial, en el cual la
globalización tuvo un impacto profundo en la filosofía empresarial. Aquellas
empresas que evolucionaron hacia una cultura de calidad, enfocadas en la
competitividad fueron aquellas que lograron permanecer en el mercado y
aumentar sus ganancias. Por su parte, aquellas empresas que permanecieron
con los esquemas tradicionales fueron perdiendo participación en el mercado y
en muchos casos fueron llevadas a la quiebra.
Para ir a la par del siglo XXI, el Ecuador se verá obligado a cambiar sus
esquemas tradicionales, y buscar formas en que sus empresas sean
competitivas no sólo en el mercado nacional sino también en el internacional.
Para conseguir este objetivo deberán hacerse cambios profundos en la
mentalidad de los empresarios, pero fundamentalmente en los contadores, pues
son ellos quienes deben tomar un rol protagónico en la elaboración de
presupuestos y desarrollo de estrategias competitivas.
Bajo las condiciones actuales del mercado, las empresas han cambiado su
forma de ver el ambiente de producción. En el pasado, el desarrollo de nuevos
3
productos y la fijación del precio de venta venían dados por las capacidades
operativas de la planta. En contraposición, las empresas en la actualidad
desarrollan productos y fijan precios de acuerdo a los requerimientos del
mercado. Este cambio en las empresas viene motivado por un ambiente
competitivo cada vez más grande, en el cual los adelantos se dan con una
rapidez cada vez más alta.
El tema que se plantea en esta investigación es describir de forma sistemática
como aplicar los conceptos de la contabilidad administrativa y otras
herramientas contables en las empresas del Ecuador, para generar información
contable que sea útil para la gerencia, y brinde mejores oportunidades de
competir en un ambiente globalizado.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿Cuáles son las técnicas contables más adecuadas, en el Ecuador, para
generar información útil en la toma de decisiones, con el propósito de enfrentar
con éxito un ambiente altamente competitivo a nivel mundial?
4
1.3 SUBPREGUNTAS:
¿Cuál es el papel actual de la contabilidad en las empresas
ecuatorianas?
¿Cuáles son las tendencias a nivel internacional en cuanto a la
generación de información contable?
¿Qué aspectos involucra la competitividad, y cómo ayuda la información
contable?
¿Qué elementos conforman un ambiente de calidad total?
¿Cómo interactúa el departamento contable con el administrativo?
¿Cómo utiliza la gerencia la información contable en el proceso de la
toma de decisiones?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 GENERAL:
Plantear técnicas aplicables en la empresa TECNIFERTPAC S.A. para generar
información contable útil a la Gerencia, con el fin de enfrentar con éxito un
entorno altamente competitivo y globalizado.
5
1.4.2 ESPECÍFICOS:
Determinar cuáles son las tendencias sobre generación de información
contable y toma de decisiones gerenciales a nivel internacional.
Estudiar qué factores ayudan a incrementar la competitividad de las
empresas, y en cuáles puede ser útil la información contable; y cómo.
Explicar en qué consiste un ambiente de calidad total y su relación con
la contabilidad.
Presentar los campos en que se relacionan la administración y la
contabilidad.
Estudiar la forma en que la Gerencia utiliza la información contable en el
proceso de toma de decisiones.
Establecer las técnicas contables modernas más importantes que
permiten generar información útil para la toma de decisiones.
Describir el papel del departamento contable en el entorno gerencial.
6
1.5 JUSTIFICACIÓN
La importancia de generar información contable útil para la gerencia nace de
una tendencia mundial hacia la globalización y la cultura de la calidad total. En
este sentido, es indispensable que las empresas que piensan tener éxito en el
exigente mundo de los negocios desarrollen técnicas contables para generar
información que les permita analizar la situación y la posición actual de sus
empresas, con el objetivo de contar con información de punta, veraz y oportuna
que haga posible tomar las decisiones más acertadas
El presente estudio sirve como una guía teórica para la empresa
TECNIFERTPAC S.A. y las empresas ecuatorianas que buscan implementar
sistemas de generación de información contable más eficaces. La importancia
de implantar este tipo de sistemas radica en un mayor control de los costos y
gastos involucrados en el desarrollo de un producto o servicio, lo que incide de
manera directa en la rentabilidad de la empresa.
Existen otros factores además del costo que deben estudiarse al desarrollar una
estrategia competitiva. Sin embargo, la mayoría de los factores se reducen a
un estudio de viabilidad financiera y son precisamente las técnicas contables las
que nos permiten expresar esta información en una forma que sea útil para su
análisis.
7
Las empresas nacionales podrán aprovechar los conceptos expuestos por lo
que la presente investigación viene a ser una herramienta de consulta para
contadores, administradores y gerentes del sector empresarial.
Otro punto que debe recalcarse es que actualmente la contabilidad no tiene el
papel que debería tener en el mundo empresarial, transformándose únicamente
en un sistema de registro de hechos pasados y declaración de impuestos al
fisco. Por este motivo, surge la necesidad de crear una conciencia hacia el
cambio, y demostrar la importancia y las ventajas de utilizar la contabilidad
como una herramienta en el desarrollo de estrategias competitivas.
1.6 LIMITACIONES
Tiempo: La presente investigación será desarrollada dentro de un plazo máximo
de 8 meses.
Espacio o Territorio: La presente investigación al ser de carácter teórico y
explorativo, se desarrollará en la empresa Tecnifertpac S.A.
Limitaciones de Recursos: En cuanto a los recursos bibliográficos, es de capital
importancia revisar material actualizado.
8
CAPÍTULO II:
MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL
2.1 ANTECEDENTES:
La forma en que la contabilidad se ha visto integrada dentro del ambiente
gerencial ha sido estudiada durante los últimos años con el fin de ayudar a la
gerencia a tomar decisiones acertadas en su búsqueda de incrementar la
rentabilidad de la empresa. Los trabajos que hablan sobre el tema se refieren
fundamentalmente a la contabilidad administrativa. La contabilidad
administrativa surge como una alternativa a la contabilidad financiera, y busca
tener más participación en las funciones de planeación, control y toma de
decisiones.
De manera simple puede definirse a la contabilidad administrativa como el
“sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con
orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control
y toma de decisiones”1.
1Gestiópolis.com, n.d., [Consultada: 21 de julio del 2010]
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/44/conadmin.htm
9
En esta rama de la contabilidad se plantean técnicas y métodos para hacer una
correcta asignación de los costos, y sobre todo para interactuar directamente
con las filosofías administrativas contemporáneas.
Una caracterización de la contabilidad administrativa sería la siguiente; “se
ocupa de la comparación cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
analizando por áreas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos
contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada área”2.
En base a lo anterior, podemos concluir que el marco referencial para la
presente investigación lo constituye la contabilidad administrativa como tal. Sin
embargo, se pretenden abarcar conceptos administrativos contemporáneos que
permitan desarrollar técnicas contables de generación de información que
vayan de la mano con las nuevas tendencias en el campo de la administración.
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Las nuevas tendencias en la administración de los negocios, constituyen el
origen de los cambios en las técnicas contables, y en su introducción como
herramientas fundamentales de la gerencia. En este sentido, podemos
mencionar tres cambios principales que han afectado esta relación:
2 Ibid,.
10
Control Total de Calidad: “Es la filosofía de una cultura de trabajo que
compromete al recurso humano con el mejoramiento continuo, de tal
manera que a través del tiempo se logre la productividad y se consiga un
liderazgo en costos que permita competir”3. Este concepto tomó fuerza
a partir de los años 60, especialmente en Japón cuando se impone el
término de Círculos de Control de Calidad que es un estilo de dirección
donde participan los trabajadores en el análisis y mejora de calidad, esto
debido principalmente por la necesidad de lograr un nivel al que llamo
Excelencia máxima de la Calidad.4
Orientación hacia los clientes: En las últimas décadas se ha puesto
mayor atención en el cliente, con el objetivo de ofrecerle productos y
servicios que le satisfagan plenamente. Es así que el cliente determinará
si el valor del producto ofrecido justifica el precio que está pagando por
el mismo.
El tiempo: El tiempo se vuelve la variable más relevante para el proceso
de toma de decisiones, y se exige no sólo información precisa y
confiable, sino también oportuna. Dentro de esta idea, se encuadra
también la filosofía de Justo a Tiempo, la cual busca optimizar al máximo
3 Ramírez D., Contabilidad Administrativa, Ed. McGraw Hill, 7ma. Edición, p. 4
4 Moyasevich I.,Temas de Ingeniería industrial. n.d., [Consultada: 24 de julio de 2010]
http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/control_total_de_calidad.htm
11
el uso del tiempo y los recursos para reducir los costos innecesarios lo
más posible.
Para lidiar con estos cambios que impone la administración moderna, la
contabilidad también ha tenido que evolucionar, dando origen a nuevas
tendencias en cuanto a la utilización de la información.
Como parte de estos cambios podemos mencionar los siguientes puntos:
Orientación hacia el futuro: En particular la contabilidad administrativa
busca desarrollar información que pueda ser aprovechada para realizar
presupuestos y simular posibles escenarios futuros. La contabilidad
administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que “una de las
funciones esenciales del ejecutivo es la planeación, dirigida al diseño de
acciones que proyecten a la empresa hacia el porvenir”.5 Para realizar
dicho diseño es necesario contar con información precisa que describa la
situación actual y permita identificar falencias y oportunidades de tal
manera que se pueda fijar una ruta acertada para obtener una ventaja
competitiva en el mercado.
Enfoque en las áreas estratégicas: La contabilidad administrativa busca
analizar las áreas de la empresa como células o centros de información.
Esta desagregación en las fuentes de información permite obtener un
5 Ramírez D., Contabilidad Administrativa, Ed. McGraw Hill, 7ma. Edición, p. 16
12
mejoramiento continuo de la entidad, pues le brinda información sobre
aquellos departamentos o áreas en las que deben aplicarse correctivos.
Estudio de la cadena de valor: La cadena de valor representa el conjunto
de actividades que deben llevarse a cabo para obtener el producto final
ofrecido al cliente. La contabilidad administrativa se encarga de
presentar la información proveniente de la cadena de valor en unidades
monetarias para que pueda ser utilizada por la gerencia.
Herramientas contables: La contabilidad administrativa debe utilizar un
sinnúmero de herramientas que le permitan analizar los datos, las cuales
pueden ser financieras, matemáticas, administrativas, etc. La idea es
refinar lo mayor posible los datos y asegurar su confiabilidad.
En base a los cuatro puntos antes mencionados, se hace evidente que en el
marco de la contabilidad administrativa, los contadores deberán obtener
conocimientos que les permitan interactuar con la gerencia.
Entre los métodos que se utilizan para generar información que cumpla con los
cuatro requisitos presentados anteriormente se encuentran: el modelo de
Costeo Basados en Actividades (ABC por sus siglas en inglés), el modelo de
Costeo Basados en Metas (TBC por sus siglas en inglés), el análisis de Costo –
Volumen – Utilidad (CVU), los presupuestos, entre otros.
13
2.2.1 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Entre las nuevas filosofías de administración el control total de la calidad es sin
duda una que brinda grandes ventajas a nivel productivo y organizacional. El
control de la calidad puede definirse como “una cultura de administrar toda la
organización para alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de
productos y servicios que son importantes para el cliente”6. Esta definición nos
hace notar la importancia del cliente en las nuevas tendencias administrativas.
Actualmente, el cliente juega un papel preponderante y se vuelve el objetivo
central de la administración. Otro punto importante referente al control de la
calidad se refiere al hecho de incluir a todo el personal de la empresa en un
continuo proceso de mejoramiento.
La idea del control total de la calidad es mantener una motivación constante en
el personal para que desempeñen correctamente sus labores desde la primera
vez. El control total de la calidad involucra un proceso de manejo de personal
que les haga sentirse parte de la empresa de manera que sepan que su trabajo
es importante y se comprometan con el mismo. Para conseguir esto la
comunicación es sumamente importante y la administración debe informar
constantemente a los trabajadores cuales son las expectativas que se tiene de
cada uno de ellos.
6 Ramírez D., Contabilidad Administrativa, Ed. McGraw Hill, 7ma. Edición, p. 143
14
Un concepto importante es lo que se conoce como el despliegue de la función
de calidad o QFD por sus siglas en inglés (Quality Function Deployment) y
“supone una metodología que permite sistematizar la información obtenida del
usuario hasta llegar a definir las características de calidad del servicio,
adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto
una herramienta para el diseño del producto o servicio”7. Esto debe entenderse
como una interrelación entre el diseño/elaboración del producto y la satisfacción
del deseo del cliente. Se puede tener un excelente producto con bajos costos y
un alto margen de ganancia, pero si no es lo que el cliente espera recibir, el
producto será un fracaso. De igual manera, aunque se tenga en claro los
deseos del cliente, se debe trabajar por conseguir que el producto refleje por
completo las características que el cliente desea. Por tanto, debe buscarse
cumplir con los dos objetivos de la mejor manera para obtener éxito.
El QFD busca dar respuesta al QUE es lo que los clientes esperan recibir y al
CÓMO conseguirlo por medio del diseño y elaboración del producto. Para
conseguir esto se trabaja con lo que se define como casa de calidad que
consiste en una matriz para analizar las opiniones de los clientes. En este punto
la labor del departamento de marketing es crucial por cuanto ellos deben poseer
información del mercado (si no se cuenta con información clara de los
requerimientos del cliente respecto al producto, es el momento adecuado para
7 Escuela de Ingeniería Electrónica, Universidad Nacional de Rosario . n.d., [Consultada: 7 de julio de
2010] http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/control_total_de_calidad.htm
15
obtenerla). La casa de calidad permite analizar las características del producto
que son valiosas para el cliente y calificarlas objetivamente. Parte del estudio
también involucra conocer la opinión del cliente respecto a los productos que
ofrece la competencia y las razones por las cuales podrían preferir su producto
al nuestro. Esta primera etapa permite responder el QUÉ. Para responder al
CÓMO es necesario desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz de doble
entrada donde se analizan las características de calidad y se identifican cuáles
aspectos pueden ser modificados y en qué medida se puede hacer esto. Es
importante definir indicadores cuantificables y medibles para evaluar el
desempeño posterior. Hay que recordar que calidad significa mejoramiento
continuo.
Evidentemente, la calidad debe basarse en prevención antes que en corrección.
Las formas tradicionales de manejar la calidad estaban fundamentadas en
revisar los productos una vez que son producidos y decidir cuáles tienen las
características adecuadas y cuáles no. Obviamente, esta forma de proceder
hace incurrir a la empresa en altos costos y en un desperdicio innecesario de
recursos. Por otra parte, una cultura de prevención disminuye los costos e
involucra al personal con la cultura del control de calidad. La prevención
requiere una planeación más detallada por parte de la administración, que
permitirá incrementar el rendimiento de la empresa.
16
2.2.2 SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS
2.2.2.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
La determinación adecuada y oportuna de los costos de los productos es de
suma importancia para la administración, pues esta información le permite
evaluar la eficiencia del proceso de producción y así poder tomar decisiones
para la mejora de los procesos de producción.
Tradicionalmente el problema al que se enfrenta la administración al momento
de determinar el costo asociado a los productos es la asignación adecuada de
los costos indirectos de producción, los cuales por su naturaleza son difíciles de
rastrear y asignar correctamente al producto correspondiente. El sistema de
costos ABC desarrollado inicialmente por Kaplan y Cooper8 propone una
metodología para aliviar este problema y garantizar una asignación más
adecuada del costo. Sin embargo, no debe entenderse al sistema de costeo
ABC como un método para prorratear los costos indirectos de fabricación, sino
que éste posibilita medir los costos asociados a las actividades y asignar los
costos a los productos por medio de los recursos que éstos han consumido.
8 Kaplan Robert et al., Advanced Management Accounting,, 3 ed. Prentice Hall
17
El sistema de costos ABC identifica los centros de costo o nodos de actividad
en el proceso productivo. Asigna los costos a los diferentes productos o
servicios basado en los generadores de costo (Cost Drivers) que pueden ser
varios dependiendo de la actividad que se esté analizando. Esta técnica de
costeo es muy útil para la gerencia, pues le permite descubrir como el “valor del
accionista puede ser maximizado” y como “el desempeño de la empresa puede
ser mejorado”9.
De manera sencilla, el sistema de costeo basado en actividades acumula los
costos en las actividades que se llevan a cabo en la empresa y luego estos
costos son distribuidos a los bienes o servicios objetos del costo. Para llevar a
cabo esta asignación es necesaria una fuerte interacción de la administración
con el personal encargado de las diferentes áreas en la compañía con el fin de
poder determinar acertadamente las actividades clave y los generadores del
costo.
El método de costeo basado en actividades asigna los costos de fabricación
siguiendo los siguientes pasos:
1. Determinar los objetos de costo (bienes o servicios), las actividades
clave y los generadores de costo relacionados.
912Manage, Costeo por Actividad (ABC), n.d., [Consultada: 14 de agosto de 2010]
http://www.12manage.com/methods_abc_es.html
18
2. Agrupar las actividades en conjuntos de actividades homogéneas, es
decir aquellas actividades relacionadas cuyo consumo en los productos
varíe en la misma razón. Esto se hace para facilitar el proceso de
asignación de costos pues el número de actividades individuales puede
llegar a ser muy grande.
3. Identificar los generadores de costo para cada uno de los conjuntos de
actividades y cuantificar las unidades del generador de costo
relacionados con el objeto del costo.
4. Recopilar información referente al costo por unidad del generador de
costo.
5. Asignar los costos a los objetos de costo.
6. Interpretar la información basada en actividades.
Una vez que se han asignado correctamente los costos, el método de costeo
ABC permite adicionalmente tener un seguimiento de cómo se utilizaron los
recursos en el proceso de producción. Con esto la administración puede
determinar las actividades que más están consumiendo recursos (por ende
incrementando los costos del producto) y diseñar posibles estrategias para
mitigar el consumo inadecuado de los mismos.
19
2.2.2.2 COSTEO BASADO EN METAS
El modelo de costeo TBC nació a finales de los ochenta en Japón, y
últimamente ha ido adquiriendo mayor relevancia. Su desarrollo se debió
principalmente a la orientación hacia los clientes. “Bajo la perspectiva del TBC,
la compañía comienza analizando la posición estratégica del producto con
respecto al resto de productos similares ofrecidos por la competencia. Después,
determina el precio que el mercado pagaría por este nuevo producto. Los
equipos de costeo basado en metas deberán entonces diseñar y construir el
producto tomando en consideración el costo meta que asegure el margen de
utilidad establecido por la administración”10.
Para lograrlo se requiere de un equipo con un amplio conocimiento del producto
así como un nivel constante de actualización para estar al día con los nuevos
métodos de producción y las nuevas tecnologías involucradas.
2.2.3 MODELO COSTO- VOLUMEN- UTILIDAD
El modelo Costo-Volumen-Utilidad (CVU) es una herramienta que permite
entender la relación entre las tres variables: Costo, Volumen y Utilidad. A los
administradores comúnmente les interesa conocer los efectos del volumen de
10 Ramírez D., Contabilidad Administrativa, Ed. McGraw Hill, 7ma. Edición, p. 96
20
producción sobre los ingresos, los costos y en última instancia la utilidad de la
empresa, pues así podrán determinar la estrategia de producción que les
permita alcanzar los objetivos deseados.
Empecemos definiendo cada uno de estos tres conceptos:
Costo: Es el egreso económico que debe realizarse ligado a la fabricación de
un producto o la prestación de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es
el esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo operativo.
Volumen (de producción): Es el número de unidades producidas en un
período de tiempo determinado y medido en unidades claramente definidas.
Utilidad: Es la medida del excedente entre los ingresos y los costos medida en
unidades monetarias.
El estudio del modelo CVU posibilita analizar la situación actual y simular
posibles escenarios, en busca del escenario óptimo en el que la utilidad se
apegue a los requerimientos de los accionistas.
Cuando los administradores deben tomar decisiones relacionadas con el
volumen de producción frecuentemente clasifican los costos como costos fijos y
costos variables, siendo los costos fijos aquellos independientes del nivel de
producción y costos variables aquellos que cambian al modificar el volumen de
producción. Esta clasificación de los costos es el primer paso para aplicar el
21
modelo CVU y es la información base para empezar el análisis por lo cual debe
hacerse un estudio cuidadoso de cada uno de los costos involucrados a fin de
ubicarlos en la categoría adecuada. Existen algunos costos que presentan
características de fijos y variables, en cuyo caso deberá separarse su
contribución fija y variable y tratarlos independientemente.
2.2.3.1 EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Se denomina punto de equilibrio al nivel de ventas en el cual los ingresos son
iguales a los gastos y la utilidad neta es cero. En la etapa de planeación este
punto es una referencia importante pues le permite a la administración diseñar
una estrategia que le permita estar siempre por sobre este punto, es decir, en la
zona en la que se obtienen utilidades. Para calcular el punto de equilibrio se
debe cumplir la condición de que los ingresos totales sean igual a los gastos
totales, lo cual puede expresarse de la manera siguiente:
Ingresos Totales = Costos Totales
P X = CV X + CF
(P – CV) X = CF
XCF
P CV
22
Donde:
P = Precio de venta por unidad
CV = Costo variable por unidad
X = Número de Unidades vendidas
CF = Costos Fijos
El denominador en la fórmula para el cálculo del punto de equilibrio se conoce
como Margen de Contribución y se calcula como la diferencia entre el precio
de venta y el costo variable unitario.
La forma de cálculo presentada para el cálculo del punto de equilibrio presenta
ciertas suposiciones y simplificaciones que vale la pena notar:
1. La fórmula de los ingresos totales y los costos tiene un comportamiento
lineal, lo cual sólo es cierto en un nivel relevante de producción.
2. Se asume que los costos fijos permanecen constantes en todo el rango
de producción. En la realidad esto solo es cierto en rangos determinados
del volumen de producción. Imaginemos por ejemplo una fábrica con 10
máquinas que pueden producir hasta 10 artículos al mes. En este caso
para el rango de 1 a 100 unidades se puede considerar que el costo fijo
por mantenimiento de la maquinaria es el mismo, sin embargo si
queremos producir 101 unidades debemos conseguir una nueva
23
máquina lo cual incrementa el costo de mantenimiento de maquinaria
que antes era considerado fijo.
3. El cambio de una de las variables no tiene efecto sobre las demás. Por
ejemplo se asume que un aumento del precio no disminuirá la demanda
del producto, lo cual en la realidad no es cierto.
4. Se puede diferenciar perfectamente los costos fijos y variables.
Otro método para determinar el punto de equilibrio es el método gráfico. En este
caso se representa a los ingresos y costos gráficamente como funciones del
número de unidades vendidas. Luego el punto de equilibrio será el punto en el
que se crucen ambas curvas. Esto puede observarse claramente en la Figura 1.
I
CT
CF
Punto de Equilibrio
5 10 15 20 25Unidades
200
400
600
800
1000
1200
$
24
Figura 1. Gráfica de los ingresos totales (azul), costos totales (rojo) y costos
fijos (verde) vs. unidades vendidas. Se observa el punto de intersección entre
las curvas de ingresos totales y costos totales que representa el punto de
equilibrio. La zona por sobre el punto de equilibrio es la zona de ganancia y por
debajo del punto de equilibrio se tiene la zona de pérdida.
2.2.3.2 PUNTO DE EQUILIBRIO CON VARIAS LÍNEAS
Anteriormente presentamos la manera de calcular el punto de equilibrio para un
solo producto; sin embargo, la mayoría de las empresas trabajan con varios
productos y la administración se interesa en conocer cuánto debe vender de
cada uno de sus productos para empezar a obtener utilidades. El modelo CVU
permite calcular el punto de equilibrio para el caso de varias líneas de
productos. Para esto partimos de la condición básica del punto de equilibrio, es
decir, que los ingresos son iguales a los costos:
Ingresos Totales = Costos Totales
P X P X P X CV X CV X CV X CF
P CV X P CV X P CV X CF
25
Donde:
Pj = Precio de venta por unidad del producto j
CVj = Costo variable por unidad del producto j
Xj = Número de Unidades vendidas del producto j
CF = Costos Fijos
El objetivo del cálculo del punto de equilibrio es hallar el valor de las cantidades
Xj que permitan que se cumpla la igualdad mostrada en la parte superior. Para
esto es necesario conocer a priori una relación entre las variables Xj
correspondientes a los productos de la compañía. Ventajosamente, esta
relación puede obtenerse observando los niveles de venta presupuestados para
el periodo (nótese la importancia de los presupuestos que serán discutidos a
detalle más adelante) y eligiendo algún producto como base para el cálculo. Si
tomamos a Xk (con 1≤k≤n) como el producto base y notamos por las ventas
presupuestadas para el producto j se tienen las siguientes ecuaciones para las
cantidades X1, X2,…Xn:
26
.
.
.
Donde:
´
Con este cambio se tiene para el cálculo del punto de equilibrio:
P CV X R P CV X R P CV X R CF
Donde:
= Margen de contribución del producto j
Finalmente, conociendo el valor de X se regresa a las variables originales Xj y
se resuelve el problema para el punto de equilibrio. Es importante notar como la
ecuación es semejante a la que se obtiene para el punto de equilibrio con un
solo producto ya que en el numerador se tienen los costos fijos y en el
denominador el margen de contribución para todos los productos con su peso
correspondiente dependiendo del valor de Rjk. Es así que para todas las
27
ecuaciones que sean deducidas para un solo producto debe hacerse una
corrección en el margen de contribución para pasar al caso de varias líneas de
productos por lo cual nos limitaremos a deducir las ecuaciones para el caso de
un solo producto.
2.2.3.3 UTILIDADES
Como se mencionó anteriormente, el modelo CVU permite a la administración
tomar decisiones que le permitan alcanzar los niveles de utilidad planeados. De
manera similar al cálculo del punto de equilibrio se puede calcular el número de
unidades que se necesitan vender para obtener la utilidad deseada:
Utilidad Deseada = Ingresos Totales – Costos Totales
UTILIDAD = P X – (CV X + CF)
Donde:
P = Precio de venta por unidad
CV = Costo variable por unidad
X = Número de Unidades vendidas
28
CF = Costos Fijos
MC = Margen de Contribución
Si se requiere conocer la utilidad después de impuestos la fórmula para el
cálculo es la siguiente:
É 1
Donde t es la tasa de impuesto.
Para el caso de varias líneas de productos se utilizan las mismas ecuaciones
después de hacer la corrección en el margen de contribución como se discutió
anteriormente.
Una de las ventajas de utilizar el modelo CVU es que éste permite simular y
estudiar el comportamiento de las variables que intervienen en el modelo antes
de tomar cualquier acción real en la compañía. El modelo permite simular
cambios en las variables de los costos fijos o variables, del precio de venta y del
volumen, y observar sus efectos en las utilidades. Esta información ayuda a la
administración a conocer las estrategias a tomar y a determinar el mejor camino
a seguir.
Más adelante se puede ver mediante ejemplos como se estudian las
variaciones y los efectos de las variables antes mencionadas.
29
2.2.3.4 APALANCAMIENTO OPERATIVO
La palanca de operación es un concepto que busca explicar el comportamiento
de las utilidades de operación cuando variamos el volumen de ventas. Se
considera una palanca de operación positiva cuando al aumentar un porcentaje
dado en el volumen de ventas, el porcentaje de incremento en la utilidad de
operación es aún mayor. Caso contrario se considera un apalancamiento de
operación negativo.
El modelo CVU nos permite analizar esta relación y de esta manera se define a
la palanca de operación como:
ó% ó
%
Relacionada a la palanca de operación se tiene a la palanca financiera la cual
mide el cambio en la utilidad bruta originada por un cambio en la utilidad de
operación:
%
% ó
Se puede analizar el efecto combinado de ambas palancas lo cual nos permite
observar el cambio en la utilidad bruta originado por un cambio en el volumen
de ventas.
30
Un último concepto importante es el referente al grado de apalancamiento
operativo, el mismo que se define como la siguiente razón:
ó
Todas estas razones son herramientas que permiten estudiar la situación de la
empresa y al igual que el análisis del punto de equilibrio, o del nivel de ventas
para obtener una utilidad determinada, relacionan variables como volumen de
ventas, utilidad y costos. En el desarrollo de este trabajo se puede ver cómo
estos conceptos brindan información complementaria y útil para la toma de
decisiones.
2.2.4 LA TEORÍA DEL VALOR Y LA CADENA DEL VALOR
En este trabajo se entenderá al valor como la fuerza de atracción entre las
personas y los objetos que satisfacen sus necesidades. De esta manera,
cuando se hable de valor deberá entenderse como una cualidad de la
interacción entre el ser humano y el objeto. Esto implica que el valor tiene que
ver con la forma en la que vemos a las cosas y como nos sentimos atraídos
hacia ellas.
Dentro de un negocio, debe siempre tenerse en claro que el objetivo debe ser
generar valor para los accionistas, clientes, trabajadores y la comunidad en
31
general. Para esto el enfoque debe ser hacia las actividades que generen
mayor valor en la etapa de planeación, producción y venta. Los enfoques que
puede tomar la administración para aumentar el valor son en base a los costos
y a la diferenciación. El costo es un tema central para los contadores y como
hemos visto anteriormente, el costeo en base a actividades provee una
herramienta útil para ubicar los centros de valor en la empresa.
Un concepto importante es el de la cadena de valor definida según Ramírez
como “el uso explícito, formal y consciente de la información de costos para el
desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva
sostenible para la empresa”11. El primer paso es identificar y definir la cadena
de valor en la compañía.
Para definir la cadena de valor es necesario identificar las actividades o
procesos en la compañía. De manera general se puede clasificar a estos
procesos como principales y secundarios. Las actividades primarias se refieren
a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden
también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de compra, recepción,
almacenamiento y distribución de las materias primas.
11 Ramírez D., Contabilidad Administrativa, Ed. McGraw Hill, 7ma. Edición, p. 123
32
Operaciones (producción): comprende el proceso de transformación de
la materia prima en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto y se maneja su precio de venta.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, cubre el soporte que da la
empresa al cliente para mantener el valor del producto.
Las actividades secundarias son aquellas que brindan apoyo a las actividades
primarias y permiten que se desarrollen normalmente. Comprenden las
siguientes sub-actividades:
Infraestructura de la organización: actividades que apoyan a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación, entrenamiento,
capacitación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
33
La clasificación presentada anteriormente no es más que una clasificación
general que debe adaptarse a la realidad de la compañía.
Una vez definida la cadena de valor el siguiente paso consiste en identificar los
generadores de costo para cada actividad. En este punto vemos como se
complementa con el sistema de costeo ABC ya que en ambos identificamos
tanto actividades como generadores de costo. A la vez debe considerarse los
generadores de valor, y aquí es donde debe tomarse en cuenta el punto de
vista de los accionistas y también de los clientes. Al considerar los generadores
de valor para los clientes debe observarse cuáles son las cualidades de cada
actividad que generan un valor para el cliente, que pueden ser por ejemplo la
eficiencia en la entrega, los acabados dados al producto, los beneficios extra
por pago puntual, etc. Por esta razón es muy importante conocer que es lo que
valoran nuestros clientes del producto y porqué lo prefieren sobre la
competencia. De igual manera, desde el punto de vista de los accionistas debe
observarse factores como calidad, uso de recursos y otros factores que dan
valor a cada una de las actividades definidas en la cadena.
El objetivo final consiste en estudiar la cadena de valor y los generadores de
valor y costo mencionados anteriormente para desarrollar un plan que le
permita a la empresa mantener una ventaja competitiva en el mercado. Un
estudio completo de la cadena de valor permite conocer las alternativas para
obtener el liderazgo en costos o a su vez determinar que características del
34
producto deben ser explotadas para obtener una ventaja por diferenciación del
producto.
2.2.5 TEORÍA DE RESTRICCIONES (PROGRAMACIÓN LINEAL DE LA
PRODUCCIÓN)
Un tema que preocupa y con razón a la administración es el de determinar cuál
es la combinación adecuada de productos que deben producir para aprovechar
al máximo las capacidades de la empresa y maximizar las utilidades. A este
problema se lo conoce como programación de la producción y puede resolverse
conociendo varios factores del mercado como de la capacidad instalada en la
empresa.
En la teoría de la programación de la producción se enfrenta un problema
relacionado con maximizar las utilidades dadas ciertas restricciones de mercado
o de capacidad de producción. Estas restricciones generalmente pueden
expresarse a manera de ecuaciones lineales por lo cual se toma el nombre de
programación lineal de la producción. La manera de enfrentar el problema es la
siguiente:
1. Determinar los costos así como generadores de costo adecuados, ya
sean horas de mano de obra, horas máquina, número de pedidos
procesados, etc. Para esto es muy útil el sistema de costeo ABC.
35
2. Determinar las restricciones en la demanda para cada uno de los
productos.
3. Identificar restricciones para los generadores de costo considerando las
condiciones de la capacidad de la empresa.
Una vez que se llega a este punto se plantean las ecuaciones que
corresponden a cada una de las restricciones con el fin de determinar la
composición de producción óptima. Una vez planteadas las ecuaciones el
problema puede resolverse gráficamente, lo cual se poede ver mediante un
ejemplo más adelante.
2.2.6 JUSTO A TIEMPO
Con los nuevos adelantos tecnológicos, especialmente en el área de las
telecomunicaciones, los sistemas clásicos para manejar los inventarios y la
organización de la producción se vuelven ineficientes y es entonces cuando
aparece la filosofía del justo a tiempo o JIT por sus siglas en inglés (Just In
Time). El principio fundamental de JIT es “la eliminación de todos aquellos
aspectos que le involucren a la organización un desperdicio, el cual significa un
costo, por lo que precisa de realizar todas aquellas actividades necesarias que
36
permitan aprovechar todos los recursos y que a su vez permitan a las empresas
alcanzar la excelencia, ser productivo y competitivo”12.
Al hablar del JIT muchas veces se malentiende como una técnica destinada a
reducir el costo de los inventarios. Sin embargo, además de esto, el JIT es una
filosofía encaminada a diseñar las estrategias más adecuadas para mantener
únicamente el inventario necesario y evitar costos innecesarios; para lo cual es
necesario realizar un análisis completo de todos los escalones en el proceso de
producción, desde el área de ventas, compras, producción, etc. Los objetivos
básicos que busca el JIT son:
Identificar las necesidades y requerimientos de los clientes para
responder de la manera más eficiente.
Identificar aquellas actividades que no generen valor en la cadena de
producción y distribución.
Fortalecer los lazos proveedor – cliente.
Optimizar la utilización de los recursos y capacidades de la organización.
Implementar prácticas encaminadas a una cultura de mejora continua.
12 Sappiens.com, Justo a Tiempo, n.d., [Consultada: 8 de septiembre de 2010]
http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad/Justo_a_Tiempo/FCD
4CFB91B538D2141256AAB003B5BB7!opendocument
37
La implementación del JIT se basa en lo que se conoce como jalar el sistema.
Al hablar de jalar el sistema nos referimos al proceso de relacionar desde el
departamento de entrega hacia atrás, lo cual significa que no se empieza con el
trabajo hasta que no se reciba la orden del departamento siguiente y así se
produce sólo lo que se necesita. Desde este punto de vista, el JIT orienta la
producción hacia la demanda y de esa manera se enfrenta el problema del
costo por inventarios innecesarios. La filosofía de jalar el sistema evita la
acumulación de inventario y fomenta el involucramiento de todo el personal a
nivel global en la organización. Además, hace necesaria la sincronización de las
actividades y mecanismos de trabajo manteniendo un flujo continuo de todos
los procesos productivos, involucrando a los proveedores de manera directa y
considerándolos como parte de la cadena de producción.
La implementación del JIT vuelve dinámico al proceso de producción e impulsa
una cultura del control de calidad. Sobre este último punto la ventaja del JIT es
que a diferencia de los sistemas clásicos no acumula inventario como una
manera de ocultar las deficiencias en el proceso productivo, y al contrario
identifica los puntos débiles y trata de mejorar continuamente para evitar el
desperdicio y cumplir con las exigencias planteadas por la demanda.
Algunas de las ventajas que se obtienen de implementar el JIT son la
reducción de los tiempos de producción, reducción de los costos de reprocesos,
38
reducción de inventarios de materiales y de productos terminados y un aumento
de la productividad y competitividad de la compañía.
2.2.7 PRESUPUESTOS
Los presupuestos son sin duda un componente fundamental de la planeación
estratégica de una empresa. La contabilidad por su parte busca proporcionar la
información necesaria para elaborarlos. El objetivo de la contabilidad
administrativa es obtener esta información en la manera más limpia posible y
facilitar la creación de presupuestos reales que puedan ser contrastados
eventualmente con la situación de la empresa. Los presupuestos cuando son
bien realizados se convierten también en una herramienta para medir la
competencia de la administración, pues representan los objetivos que deben ser
alcanzados en períodos futuros.
Al realizar el presupuesto la administración se adelanta al futuro y se obliga a
pensar con anticipación, lo cual además de fijar claramente los objetivos
permite estar preparados para enfrentar cualquier eventualidad. Comúnmente
se tiene la idea de los presupuestos como una estructura rígida que sólo se
revisa al final del período para el que fue planeado; sin embargo, los
presupuestos deben ser constantemente revisados y actualizados de manera
39
que si cualquier evento imprevisto afecta significativamente la situación del
negocio el presupuesto pueda ser acomodado a la nueva situación.
Los presupuestos como dijimos se ocupan de mostrar de manera explícita las
intenciones de la administración para lo cual pueden enfocarse en el corto plazo
o en el largo plazo. En el corto plazo se plantean las metas alcanzables con los
recursos actuales y constituyen un marco para las acciones inmediatas de la
administración; por su parte en el largo plazo se definen objetivos de mayor
alcance y marcan la tendencia que deben seguir las acciones a corto plazo. Un
punto medio en esta escala viene a ser lo que se conoce como un presupuesto
maestro, el cual resume las actividades de todas las unidades de la
organización para un periodo generalmente de un año. El presupuesto maestro
incluye los pronósticos de los estados financieros y sus respectivas cédulas de
soporte. El presupuesto maestro se compone del presupuesto de las
actividades de operación y el presupuesto de la situación financiera. Estos a su
vez se componen de los siguientes elementos básicos:
Presupuesto de Operación:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de compras
40
Presupuesto de costos de los bienes vendidos (presupuesto de costos
directos e indirectos de fabricación, de inventarios, etc. en caso de ser
necesario)
Presupuesto de gastos de operación
Presupuesto del estado de resultados
Presupuesto Financiero:
Presupuesto de capital
Presupuesto de efectivo
Presupuesto del estado de situación financiera
Cada uno de estos presupuestos debe ser sustentado por las respectivas
cédulas donde se describen a detalle todos los supuestos y el origen de los
valores presentados en el presupuesto. El primer punto a considerar es el
presupuesto de ventas, ya que este es la base para elaborar el resto de los
presupuestos.
Para elaborar el presupuesto de ventas generalmente se analiza la tendencia
de las ventas en los últimos años. Con esta información se extrapola las ventas
y se calcula el número de unidades a vender. Otra forma de hacer este cálculo
y que tal vez es más exacto que el anterior consiste en lo que se conoce como
41
la presupuestación base cero. Este método considera que el presupuesto se
elabora desde el inicio. Así se evita depender de las acciones del año pasado y
se elabora el presupuesto en base a un estudio de la situación actual de la
empresa. Una gran ventaja de este método es que sirve como una herramienta
de evaluación y control no solo para el futuro sino también para el presente. En
este caso las ventas presupuestadas se basan en estudios de mercado que
determinen la posible demanda del producto.
Otro aspecto importante y que ya se menciono anteriormente consiste en la
actualización constante de los presupuestos de manera que sean manejados no
solo de manera cíclica sino también continua. Al respecto se puede elaborar
presupuestos continuos o presupuestos movibles que son aquellos que al
finalizar un mes se vuelve a revisar el presupuesto maestro añadiendo un mes
al final del período.
2.2.8 RAZONES FINANCIERAS
Una razón financiera permite cuantificar la relación entre dos cifras,
generalmente expresadas en los estados financieros con el fin de entender su
comportamiento y la relación entre ambas. Al respecto, las razones financieras
resultan útiles para analizar la situación actual de la empresa o pueden
compararse con las mismas razones en años pasados de manera que se puede
42
evaluar la evolución de la empresa en el tiempo. Sin embargo, debe tenerse
cuidado al comparar distintos periodos de tiempo o al comparar entre las
razones financieras de empresas distintas, ya sea por diferentes métodos de
depreciación, diferentes maneras de contabilizar el inventario, entre otras.
De manera general las razones financieras se pueden clasificar de acuerdo a la
información que nos brindan y así se tienen:
Razones de Liquidez: miden la capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones a corto plazo.
Razones de Actividad o Razones de Rotación: miden la capacidad de la
empresa para utilizar los activos para generar utilidades.
Razones de Apalancamiento: miden la capacidad de la empresa de
cubrir sus deudas y obligaciones a largo plazo. Además, se evalúa la
rentabilidad de la empresa.
Razones de rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para
generar utilidades y obtener un retorno satisfactorio sobre la inversión.
En cada grupo se tienen varias razones que pueden ser usadas para obtener
información respecto a la liquidez, rotación, apalancamiento o rentabilidad de la
empresa.
43
Razones de Liquidez
El capital de trabajo puede considerarse como un fondo de seguridad con el
que cuenta la empresa para saldar las deudas a corto plazo con los acreedores.
Mientras mayor sea el capital de trabajo mayor será el efectivo disponible para
pagar las deudas a corto plazo; sin embargo, un capital de trabajo muy alto
indica que se está desaprovechando efectivo que podría ser invertido en
acciones que aumenten la rentabilidad y la generación de utilidades.
ó
Al igual que el capital de trabajo mide la relación entre los activos corrientes y
pasivos corrientes. Mientras mayor sea la razón corriente mayor es la
capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo usando los
activos corrientes de los que dispone.
ó Á
La razón ácida es una prueba de liquidez más fuerte que la razón corriente
pues no incluye inventarios o gastos pagados por anticipado. Los inventarios
pueden tomar un tiempo prolongado hasta convertirse en efectivo y los gastos
44
pagados por anticipado no son convertibles en efectivo. Es así que al excluirlos
se toma en cuenta solo los valores que pueden ser rápidamente convertidos en
efectivo.
Razones de Actividad
Las razones de actividad o rotación miden la utilización del activo para generar
utilidades, en este sentido, se ocupan principalmente de la rotación de las
cuentas por cobrar, del inventario y del activo total. Esto permite conocer como
se están utilizando los recursos y que tan eficiente es la transformación de los
activos en efectivo.
Cuentas por Cobrar:
ó é
í 365 í
ó
La rotación de cuentas por cobrar estima el número de veces por periodo
(generalmente de un año o 365 días) en que rotan las cuentas por cobrar, es
decir, el número promedio de veces en que se completa un ciclo en las cuentas
45
por cobrar. Un ciclo en las cuentas por cobrar es el proceso desde que se
realiza una venta a crédito hasta que se recibe el dinero de la venta. Por su
parte el periodo promedio de cobro es una medida de la rotación expresada en
días, es decir, el número promedio de días necesario para completar un ciclo en
las cuentas por cobrar. El numerador en el periodo promedio de cobro debe ser
ajustado al periodo en el cual fue calculada la rotación de cuentas por cobrar;
es decir, si el cálculo se hizo para un mes en lugar de un año el numerador
debería ser 30 días en lugar de 365.
Inventario:
ó
365 í
ó
La rotación de inventario es semejante al concepto de la rotación de cuentas
por cobrar y estima el número de veces en que se completa un ciclo del
inventario desde el momento en que un producto entra al inventario hasta que
sale por medio de una venta. Por su parte la edad promedio estima el número
promedio de días que el inventario permanece en la bodega.
ó
46
La rotación total de activo indica que tan bien la empresa administra sus activos
totales y como se ven reflejados en las ventas del período.
Razones de Apalancamiento
é
La razón veces el interés ganado mide el número de veces en que las utilidades
antes de impuestos cubren el gasto por interés.
ó
Esta razón brinda una medida significativa de la solvencia de la empresa ya que
mide el grado de deuda que afecta directamente al capital de los accionistas.
Un grado muy alto de endeudamiento sobre el capital podría ser peligroso por lo
cual debe tenerse en cuenta siempre el valor de esta razón.
Razones de Rentabilidad
Este grupo de razones son importantes pues brindan información sobre la
capacidad de la empresa para generar utilidades lo cual es siempre tomado en
cuenta por los accionistas y los acreedores. Dentro de las razones de
rentabilidad se encuentran las siguientes:
47
El margen de utilidad muestra el porcentaje de las ventas netas que se ha
transformado efectivamente en utilidad para la empresa. De esta manera es
una medida de la eficiencia de la empresa al minimizar el porcentaje del costo
sobre los ingresos generados.
En el grupo de las razones de rentabilidad también encontramos a las razones
de retorno sobre la inversión que muestran las utilidades que se alcanzaron
debido a la inversión en el negocio y son el retorno en los activos totales y el
retorno en el patrimonio.
é
Nos da un indicativo de cómo se han utilizado los recursos de la empresa para
producir utilidades.
Mide el retorno en utilidad correspondiente a la inversión de los accionistas en
el patrimonio de la empresa.
ó
ú
48
La razón de utilidad por acción nos indica el rendimiento obtenido por cada
acción común emitida, por lo cual se excluyen los dividendos otorgados por las
acciones preferentes. Esta razón le permite a los accionistas saber cuando
están obteniendo de ganancia por cada acción que poseen de la compañía, por
lo cual mientras más alta la utilidad por acción, mayor será la satisfacción de los
accionistas.
ó ó
ó
También conocida como razón P-U es favorable mientras más alta, pues indica
que las acciones de la compañía tienen aceptación en el mercado.
ó
ú
El valor en libros por acción se calcula como el activo neto dividido para el
número de acciones comunes en circulación, donde el activo neto es igual al
patrimonio de los accionistas menos las acciones preferentes. Comparando el
valor en libros por acción con el precio de mercado se determina si las acciones
están sobrevaloradas o subvaloradas.
ó ó ó
ó
La razón de dividendo producido por acción mide el dividendo pagado en
relación con el precio de las acciones en el mercado.
49
ó ó ó
Mide la relación entre los dividendos pagados y la utilidad generado en el
período. Permite conocer el porcentaje de la utilidad que fue convertido en
dividendos para los accionistas de la compañía.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
Contabilidad Administrativa: Es aquella que proporciona informes basados en la
técnica contable que ayuda a la administración en la creación de políticas para
la planeación y control de las funciones de una empresa.
Se ocupa de la comparación cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
analizando por áreas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos
contables, además de información estadística y financiera que pueda serle útil a
la gerencia en el proceso de toma de decisiones.
Calidad: En el contexto utilizado en este trabajo, la calidad se define como la
acción de fijar planes, programas, acciones, actividades, medios y tecnologías
que se orienten a garantizar que los productos terminales cumplan con los
requisitos de exigencia de Producción y de la Satisfacción del Cliente
establecidos. Aquí se cumplen dos factores esenciales (Dentro de la Empresa y
Hacia el Cliente).
50
Planeación estratégica: Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de
planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, encaminados a
cumplir ciertas metas y objetivos previamente establecidos. Los planes
estratégicos deben respetar restricciones naturales como las económicas o
tecnológicas, de manera que sean alcanzables y realizables en un período
razonable de tiempo. Los planes estratégicos pueden ser de corto, mediano o
largo plazo.
Justo a tiempo (JIT): La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta
principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de
los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de
todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte
orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma
deriva en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción
del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Cadena de Valor: Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organización empresarial, y categoriza las actividades
que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades
primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
51
Liquidez: Es la capacidad de la empresa para convertir activos no monetarios
en efectivo, es decir, es la capacidad para obtener efectivo a ser usado para
cumplir con las obligaciones a corto plazo, entendido generalmente como el
período de un año.
Presupuestos: Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
Costo: Es el egreso económico que debe realizarse ligado a la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el
esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo operativo.
Generador de costo o Cost Driver: Se conoce como generador de costo (o cost
driver en inglés) a la unidad de consumo de una actividad que incrementa el
costo atribuido a aquella actividad.
Costos Fijos: Son aquellos costos que no varían con el volumen de producción.
Los costos fijos generalmente permanecen constantes en un período de tiempo
y para un mismo rango de producción
Costos Variables: Son aquellos cuyo monto total varía en proporcionalidad
directa con el volumen de producción. En otras palabras, los costos variables
dependen de la cantidad de bienes o servicios producidos durante el mismo
período.
52
Costos Semivariables: Son aquellos que tienen una componente fija y otra
variable.
Utilidad: Es la medida del excedente entre los ingresos y los costos medida en
unidades monetarias.
Razones Financieras: Son índices que permiten establecer la condición
financiera de la empresa. Generalmente son razones entre dos cantidades
relacionadas que son utilizados como medidores de la situación empresarial y
sirven como base en la elaboración de planes estratégicos. Por ejemplo: Razón
Rápida, Rotación de Activo, Período medio de cobro, etc.
53
CAPÍTULO III:
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
La presente investigación fue realizada en función de los objetivos planteados,
se tomó en cuenta los recursos con los que se cuenta, por lo tanto se enmarca
dentro de los siguientes tipos de investigación:
Por la profundidad del estudio
Explorativa: se establece una descripción completa de las herramientas de la
contabilidad administrativa para apoyar en la toma de decisiones a nivel
gerencial. Se estudian las condiciones en el área contable y administrativa de
las empresas para proponer métodos y alternativas de generación de
información útil para la toma de decisiones.
Descriptiva: la investigación detalla todos los componentes de los fenómenos
estudiados, por ejemplo las estrategias para evaluar la situación actual de la
empresa, para la generación de propuestas y la evaluación de los resultados.
De acuerdo a la intervención del investigador en la investigación:
54
Observacional: Este trabajo se fundamentó en una observación de los factores
trascendentales en las empresas para la aplicación de los conceptos de la
contabilidad administrativa.
De acuerdo con las fuentes de donde proceden los datos
Primaria: Documentación de la empresa TECNIFERTPAC S.A.
Bibliográfica: Se obtuvo información de fuentes impresas (libros, revistas,
periódicos, tesis, reglamentos, etc.) y publicaciones en la web.
De campo: Para el análisis se consideraron encuestas en algunas empresas
del sector Metropolitano del la ciudad de Quito.
3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Método Inductivo: Se empieza con la observación de fenómenos particulares
para llegar a conocimientos generales.
Método Deductivo: El punto de inicio son conocimientos generalmente
aceptados como válidos y a partir de los cuales pueden deducirse juicios
llamados conclusiones por medio del razonamiento lógico. En el caso de esta
investigación se refleja en la aplicación de los conceptos generales de la
contabilidad administrativa al caso particular de la empresa Tecnifertpac S.A. y
su influencia en el proceso de la toma de decisiones.
55
Método de Análisis: Consiste en la descomposición de todo un sistema en sus
elementos, así, se revisaron de manera particular cada una de las estrategias
contables para generar información útil para la gerencia.
Método de Síntesis: La síntesis implica rehacer, es decir, utilizar los elementos
generados de la síntesis para crear un conjunto coherente de conocimientos.
En la investigación se analizan en conjunto todas las estrategias estudiadas
para usarlas en un marco que permita impulsar la toma de decisiones a nivel
gerencial.
Método de observación científica: Permite observar, medir y cuantificar las
variables involucradas en la investigación.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población o universo constituye la totalidad de un conjunto de elementos,
seres u objetos que se desea investigar y de la cual se extraerá una fracción
(muestra) que se pretende reúna las mismas características de la población.
La muestra es un subconjunto representativo de la población o del conjunto
universo. Los estudios que se realizan en una muestra se pueden generalizar a
la población por procedimientos estadísticos.
56
La población a la cual se enfoca esta investigación son algunas empresas de la
ciudad de Quito de tamaño medio con una situación económica estable.
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
En el estudio de la aplicación de las técnicas contables se trabajó con datos
reales obtenidos de la empres Tecnifertpac S.A.
Para la recolección de datos se utilizaron las siguientes técnicas e instrumentos:
TÉCNICA CONCEPTO INSTRUMENTO
Análisis de Documentos Se recopilaron documentos
tipo que sirven como base
para su análisis.
Documentos según el
elemento de la muestra
deseado.
Encuesta Se establece contacto
directo con las personas.
Las respuestas son
cerradas y generalmente
de opción múltiple.
Documento de la
encuesta
57
Los documentos que se recopilaron para su análisis son los siguientes:
Internos (Tecnifertpac S.A.)
Descripción del negocio de la empresa.
Balances Financieros de los últimos 2 años.
Información de la cartera corriente.
Descripción de las actividades en el proceso de compra-venta de los
productos.
Documento de la encuesta
La encuesta tiene como objetivo recabar información referente a la empresa
que muchas veces no se encuentra en los documentos. Se centra
principalmente en la visión de la gerencia referente a su negocio. También se
quiere observar que importancia le da la gerencia al control total de la calidad y
a la contabilidad administrativa. Ver Anexo 2.
3.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La información obtenida de los documentos internos fue analizada y estudiada
para aplicar las técnicas contables. Se proponen métodos de análisis y
58
políticas que pueden ser útiles para la empresa y en particular para la gerencia
en el proceso de toma de decisiones y en la elaboración de un plan estratégico.
Con respecto a la muestra de las empresas, se tabularon los datos para
presentar una conjetura sobre la relación entre el departamento contable y la
gerencia, para así analizar la visión de la gerencia con relación al crecimiento
de su negocio.
3.6 RESULTADOS
Se tabularon los resultados de la encuesta para las 25 empresas seleccionadas
en la muestra. Los resultados se muestran a continuación:
59
Pregunta 1: ¿Cómo se ve en relación con las empresas que se dedican a su
misma actividad en el país?
En mejores condiciones 3
En iguales condiciones 17
En peores condiciones 5
Se observó que un 68% de las empresas se consideran en iguales condiciones
que su competencia. Se nota también que el porcentaje de empresas que se
consideran en peores condiciones es mayor que el porcentaje de empresas que
se consideran en mejores condiciones.
0
5
10
15
20
12%
68%
20%En mejores condiciones
En iguales condiciones
En peores condiciones
60
Pregunta 2: ¿Ha enfrentado alguna vez dificultades que podrían desencadenar
en un cierre de operaciones?
Una vez 6
Algunas veces 6
Nunca 13
De los resultados de la encuesta un 48% de las empresas encuestadas han
sufrido condiciones que podrían desencadenar en un cierre de operaciones.
Este porcentaje es muy alto ya que implica que casi el 50% de las empresas
han tenido dificultades en su operación como negocio.
0
2
4
6
8
10
12
14
Una vez Algunas veces
Nunca
24%
24%
52%
Una vez
Algunas veces
Nunca
61
Pregunta 3: ¿Considera usted que la información proporcionada por el
departamento contable le posibilita pensar en la expansión de la compañía?
Si 20
No 5
Los resultados de esta pregunta muestran que la mayoría de empresas se
encuentran conformes con la información proporcionada por su departamento
contable. Un 80% de las empresas piensan que la información contable les
permite pensar en la expansión de su negocio.
0
5
10
15
20
25
Si No
80%
20%
Si
No
62
Pregunta 4: ¿Qué sistema de costos se aplica en su empresa?
Por Órdenes de Producción 13
Por Procesos 4
Estándar 5
ABC 0
Otro 3
Vemos que la mayoría de empresas (52%) se manejan por costeo en base a
órdenes de producción. Es interesante notar que ninguna empresa emplea el
costeo basado en actividades (costeo ABC) a pesar de que es un sistema de
costeo actualmente aceptado como uno de los más precisos a la hora de
determinar los costos de los productos.
0
2
4
6
8
10
12
14
52%
16%
20%
0%12%
Por Órdenes de Producción
Por Procesos
Estándar
ABC
Otro
63
Pregunta 5: ¿Estaría dispuesto a modificar las prácticas de generación de
información en el departamento contable?
Si 18
No 7
Un 72% de las empresas estarían dispuestas a cambiar los métodos de
generación de información contable si con esto mejora el desempeño de su
empresa. Un 28% están en desacuerdo con cambiar las prácticas de
generación de información contable. El resultado de esta pregunta puede
interpretarse como positivo pues una gran mayoría de las empresas
encuestadas están abiertas al cambio y buscan maneras de mejorar el
rendimiento de sus negocios.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Si No
72%
28%
Si
No
64
Pregunta 6: El diseño de los productos se basa en
Los clientes 22
Las capacidades de la empresa 3
Casi el 90% de las empresas encuestadas basan el diseño de sus productos en
los clientes, lo cual es bueno ya que esta decisión se apega a los modelos de
administración actuales que se basan cada vez más en la satisfacción del
cliente.
0
5
10
15
20
25
Los clientes Las capacidades de la empresa
88%
12% Los clientes
Las capacidades de la empresa
65
Pregunta 7: ¿Cree que el método de costeo que emplea en su empresa refleja
el costo real de sus productos?
Si 21
No 4
El 84% de los encuestados dicen que su sistema de costos refleja realmente el
costo de sus productos. De esto sabemos que ellos se encuentran satisfechos
con el sistema de costos que aplican en su empresa.
0
5
10
15
20
25
Si No
84%
16%
Si
No
66
Pregunta 8: ¿Conoce usted lo que es el punto de equilibrio?, ¿Lo aplica en su
empresa?
Lo conozco y lo aplico 16
Lo conozco pero no lo aplico 7
No lo conozco 2
El porcentaje de empresas que aplica el cálculo del punto de equilibrio alcanza
el 64%, sin embargo, un 28% lo conocen y no lo aplican. Desde el punto de
vista de la contabilidad administrativa, el cálculo del punto de equilibrio es muy
importante para tomar decisiones referentes al volumen de producción y al uso
adecuado de los recursos. Desde esta perspectiva, podría pensarse que el 28%
de empresas que no lo aplican se debe a una falta de información en cuanto a
la utilidad y las ventajas de calcular este indicador.
02468
1012141618
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
64%
28%
8%
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
67
Pregunta 9: ¿Elabora usted presupuestos?, ¿Con qué frecuencia lo realiza?
Si 19
No 6
El 76% de empresas encuestadas realizan presupuestos por lo menos una vez
al año. Este porcentaje es bueno, sin embargo sería deseable que sea más alto
pues los presupuestos son una de las claves de la planeación estratégica. De
las 19 empresas que si realizan presupuestos, 16 manifestaron que hacen
presupuestos anuales, 2 semestrales y una bimensual.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Si No
76%
24%
Si
No
68
Pregunta 10: ¿Conoce usted sobre el modelo Costo-Volumen-Utilidad?,
¿Lo aplica en su empresa?
Lo conozco y lo aplico 10
Lo conozco pero no lo aplico 7
No lo conozco 8
El resultado de esta pregunta no es bueno pues casi la tercera parte (32%) de
las empresas encuestadas manifiestan no conocer el modelo de costo-volumen-
utilidad, y un porcentaje similar lo conocen pero no lo aplican. De esta manera,
un 60% de las empresas encuestadas no utilizan el modelo del costo-volumen-
utilidad en el proceso de planeación o durante la operación de sus negocios.
0
2
4
6
8
10
12
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
40%
28%
32%
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
69
Pregunta 11: ¿Cómo determina usted en su empresa que artículos producir y
cuántos producir?
En base a la demanda 16
En base al margen de contribución 0
Considerando ambos 6
Otro 3
Como se esperaba, la mayoría de las empresas encuestadas manifestaron que
el diseño de sus productos se basa en la demanda del mercado. Ninguna
manifestó hacerlo en base al margen de contribución y un 24% lo hacen
tomando en cuenta ambos factores.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
64%
0%
24%
12%
En base a la demanda
En base al margen de contribución
Considerando ambos
Otro
70
Pregunta 12: ¿Qué importancia le da usted al control de la calidad?
Mucha 22
Poca 3
Ninguna 0
Casi el 90% de las empresas le dan mucha importancia al control de calidad, lo
cual indica que toman muy en cuenta la calidad del producto que entregan al
cliente. Según los resultados, todas las empresas encuestadas tienen alguna
forma de mantener el control de calidad en sus productos.
0
5
10
15
20
25
Mucha Poca Ninguna
88%
12%
0%
Mucha
Poca
Ninguna
71
Pregunta 13: ¿Conoce usted sobre el costeo ABC o costeo basado en
actividades?
Si 11
No 14
A pesar de que el sistema de costeo ABC es reconocido como uno de los
sistemas de control de costo más efectivos para obtener el costo real de los
productos, y de que su formulación teórica tiene ya algunos años, la mayoría de
empresas encuestadas ni siquiera conocen de qué se trata. Esto en parte
explica los resultados de la pregunta 4 en que ninguna empresa manifestó
utilizar el sistema de costeo ABC.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Si No
44%
56%
Si
No
72
Pregunta 14: ¿Conoce usted sobre el costeo TBC o costeo basado en metas?
Si 6
No 19
La respuesta a esta pregunta es aún más negativa que la anterior pues el 76%
de las empresas encuestadas no conocen lo que es el costeo basado en metas.
El porcentaje más alto de respuestas negativas en este caso puede deberse a
la novedad del sistema, ya que es más reciente que el costeo basado en
actividades, y su aplicación exige mayor esfuerzo en la parte de planeación de
las empresas.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Si No
24%
76%
Si
No
73
Pregunta 15: ¿Realiza usted un análisis de sensibilidad o simulaciones para
determinar el curso de acciones a tomar en su empresa?
Si 15
No 10
El 60% de empresas si realizan análisis de sensibilidad o algún tipo de
simulación para planear las acciones a tomar en su empresa. El tener este tipo
de prácticas es definitivamente bueno porque le permite a la administración
pensar por adelantado y conocer las posibles consecuencias de sus decisiones
aún antes de llevarlas a cabo. El 60% de respuestas positivas es todavía un
porcentaje bajo y se espera que sea más alto.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Si No
60%
40%Si
No
74
Pregunta 16: ¿Conoce usted sobre la cadena de valor?, ¿Lo aplica en su
empresa?
Lo conozco y lo aplico 9
Lo conozco pero no lo aplico 2
No lo conozco 14
Un 36% de las empresas encuestadas si utilizan el análisis de la cadena de
valor en su empresa, sin embargo, la falta de información sobre estos temas
hacen que más de la mitad (56%) de las empresas encuestadas manifiesten no
conocer de qué se trata.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
36%
8%
56%
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
75
CAPITULO IV:
EL PROCESO DE GENERACIÓN DE INFORMACIÓN ÚTIL
PARA LA GERENCIA
En este capítulo se muestra la utilización de las técnicas y métodos
previamente descritos. Se revisan cada uno de los pasos para aplicarlas así
como las ventajas de su uso. Para esto se utilizaron datos reales con el fin de
mostrar la manera en que las técnicas pueden usarse en el ambiente
empresarial ecuatoriano.
Los distintos subcapítulos se muestran de manera que la aplicación de las
técnicas sean lo más natural posible; sin embargo, cada uno de ellos puede
aplicarse individualmente en la empresa Tecnifertpac S.A.
La organización de los subcapítulos está hecha de manera que tienen una
secuencia lógica. El primer punto es la descripción de la situación actual, lo cual
implica conocer los parámetros básicos que permitan entender en qué punto se
encuentra la empresa al momento. Una vez conocido el estado de la empresa
se sigue con la investigación del problema, es decir; se investiga a detalle en
dónde pueden estar las fallas o los puntos en los que se podría mejorar para
76
obtener un mejor rendimiento. A continuación se pasa al proceso de generación
de propuestas; en donde se revisan los cambios y políticas que podrían
implementarse para mejorar la situación actual. Finalmente, se revisan los
conceptos de evaluación, control interno y retroalimentación.
Es importante notar que este proceso debe convertirse en algo cíclico y no algo
que se realice una sola vez sino más bien algo que debe hacerse
constantemente y transformarse en una práctica rutinaria, especialmente en
momentos cuando existan cambios en el mercado, cambios tecnológicos,
cambios internos en la organización o cualquier otro evento que afecte el rumbo
normal de operaciones.
4.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La descripción de la situación actual es el primer paso en la búsqueda de
aplicar técnicas que mejoren la generación de información. En este sentido, el
primer paso debe ser revisar la estructura completa de la compañía, no solo
dentro del departamento contable sino en todas las áreas de la compañía como
por ejemplo el departamento de ventas, el departamento de compras, etc.
La interrelación y la comunicación constante entre cada uno de estos
departamentos son la clave para contar siempre con información oportuna y
veraz. En este sentido, son los administradores o gerentes quienes deben
77
fomentar esta cultura dentro de la organización. Sin embargo, los contadores al
ser los encargados de realizar los estados financieros deben estar siempre al
tanto de cualquier novedad que pudiera explicar variaciones observadas en la
posición financiera o en los resultados de la empresa.
Se trabajó el ejemplo con datos de la empresa Tecnifertpac S.A. describiendo
algunos documentos que muestran información útil para la generación e
interpretación de la información contable.
4.1.1 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
El primer punto para empezar cualquier análisis es el conocimiento de la
información. El objetivo de una cultura de calidad y compromiso con los
objetivos de la empresa es algo que debería estar inculcado no sólo al nivel de
la gerencia y la administración, sino en todos los niveles de la empresa de
manera que todos los empleados se sientan parte de la organización.
Toda empresa debe contar con una definición clara de lo que son sus
Objetivos, Misión, Visión y Valores.
Misión: De manera sencilla, la misión es la respuesta a la pregunta ¿Por qué
existe la organización? En la misión debe expresarse claramente a que se
dedica la empresa y que necesidad de la sociedad satisface.
78
Visión: En la visión debe expresarse qué es lo que se espera de la empresa en
el futuro, hacia donde se espera llegar y que se espera conseguir. La visión
debe ser el objetivo general de la organización.
Objetivos: Los objetivos son puntos concretos que llevan a alcanzar la visión en
el largo plazo. La gerencia debe plantear objetivos alcanzables y cuantificables
de manera que se pueda evaluar el progreso en su consecución. Los objetivos
deben plantearse a nivel de objetivos generales y objetivos específicos para los
diferentes departamentos. Los objetivos específicos deben siempre guardar
relación con los objetivos más generales de la empresa. Otra clasificación de
los objetivos es en cuanto al tiempo que toma el alcanzarlos, en este sentido, se
deben definir objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Valores: En los valores se deben expresar todos los principios y normas éticas
que comprenden la ética institucional. Los valores deben ser las reglas de
conducta para todos quienes hacen la organización.
El departamento contable, al ser parte de la organización debe tener
conocimiento de la misión, visión, objetivos y valores de la empresa. Además,
los contadores deben conocer de manera general los objetivos en todas las
demás áreas de la empresa, pues el departamento contable es el encargado de
generar la información financiera de toda la empresa y de recopilar a través de
los ingresos y gastos toda la operación de los distintos departamentos como el
de producción, el de ventas, el de publicidad, etc.
79
4.1.2 ÍNDICES Y RAZONES FINANCIERAS
Utilizando los estados financieros (ver Anexo 1) se evaluaron los índices y
razones financieras descritas en el marco teórico. A continuación se presentan
los resultados y su interpretación.
Razones de Liquidez
El capital de trabajo mide la capacidad de la empresa para cubrir sus deudas a
corto plazo con el activo corriente disponible al momento, por tanto en una
empresa en buenas condiciones este índice debe ser positivo. Sin embargo un
capital de trabajo muy alto haría referencia a un desperdicio de recursos.
Año 2009 204762,22
Año 2010 (252937,62)
Se observa que para el año 2009 el capital de trabajo es un valor positivo,
indicando que la empresa estaba en una mejor situación financiera que en el
año 2010 en donde el capital de trabajo es un valor negativo. Un capital de
trabajo negativo es un mal indicativo e indica que la empresa no está en
capacidad de cancelar sus deudas a corto plazo y deberían tomarse medidas
para corregir este hecho. Este cambio drástico entre el año 2009 y 2010 indica
un exceso de endeudamiento y es un problema a tomar en cuenta.
80
ó
La razón corriente nos da un mejor fundamento para emitir un juicio referente al
capital de trabajo. La razón corriente es positiva si es mayor que 1 y negativa en
el caso contrario.
Año 2009 1,1
Año 2010 0,9
Al analizar la razón corriente de ambos años se puede ver que los resultados
son bajos y se desearía una razón corriente más alta aún en el año 2009. Sin
embargo, para analizar el caso del año 2009, se deben considerar factores
como los índices de rotación y la razón ácida antes de emitir una conclusión
determinante, ya que si se tiene buena rotación de inventarios, cuentas por
cobrar y cuentas por pagar, una razón corriente de 1,1 no es preocupante pues
se sabe que la empresa está en la capacidad de renovar rápidamente los
activos corrientes. El decremento de 1,1 en el 2009 a 0,9 en el 2010 es
consecuente con la disminución en el capital de trabajo y muestra un problema
que debe investigarse a detalle.
81
ó Á
La razón ácida es una prueba de liquidez más fuerte que la razón corriente
pues no incluye inventarios o gastos pagados por anticipado. Los inventarios
pueden tomar un tiempo prolongado hasta convertirse en efectivo y los gastos
pagados por anticipado no son convertibles en efectivo. Valores cercanos a 1
son positivos y valores muy inferiores a 1 pueden considerarse como negativos.
Año 2009 0,70
Año 2010 0,52
Los resultados de la razón ácida reflejan la situación antes mencionada y en el
caso del 2009 habría que analizar que la rotación de inventarios no sea mala.
Una rotación de inventarios mala indicaría que la mayoría del dinero en
inventario proviene de inventarios viejos y por tanto recursos que difícilmente se
transformarán en efectivo. El valor del año 2010 es bajo y se encuentra
respaldado por un capital de trabajo negativo y una razón corriente menor a 1.
Razones de Actividad
Las razones de actividad o rotación miden la utilización del activo para generar
utilidades, en este sentido, se ocupan principalmente de la rotación de las
cuentas por cobrar, del inventario y del activo total. Esto permite conocer como
82
se están utilizando los recursos y que tan eficiente es la transformación de los
activos en efectivo.
Cuentas por Cobrar:
ó é
Año 2009 6,67
Año 2010 7,07
í 365 í
ó
Año 2009 55 días
Año 2010 52 días
La rotación de cuentas por cobrar estima el número de veces por periodo
(generalmente de un año o 365 días) en que rotan las cuentas por cobrar. Por
su parte el periodo promedio de cobro es una medida de la rotación expresada
en días, es decir, el número promedio de días necesario para completar un ciclo
en las cuentas por cobrar. El valor del periodo medio de cobro o
equivalentemente de la rotación de cuentas por cobrar debe ser tal que coincida
con el periodo de cobro estipulado en las políticas de crédito de la empresa.
83
La política de crédito de la empresa estipula períodos de cobro de hasta 60
días, por lo que los 55 días del año 2009, y 52 del año 2010 son positivos e
indican que la labor de cobro se realiza según las normas de la administración.
La disminución en el periodo de cobro indica una mejor labor de cobro.
Inventario:
ó
Año 2009 6,54
Año 2010 5,80
365 í
ó
Año 2009 56 días
Año 2010 63 días
La rotación de inventario estima el número de veces que el inventario se repone
durante el período (generalmente 365 días o un año). Por su parte la edad
promedio del inventario es una medida de la rotación expresada en días, es
decir, el número promedio de días necesario para completar un ciclo del
inventario. Un valor aceptado de la rotación de inventario o la edad promedio
84
del inventario debe ser aquel que coincida con el período de reposición del
inventario fijado en la planeación estratégica.
El resultado de la rotación de inventario indica que aproximadamente 6 veces al
año el inventario es reemplazado, lo que equivale a que la edad promedio del
inventario es de 63 días (2 meses y 3 días) para el año 2010 y de 56 días (1
mes y 26 días). Esta edad promedio junto con la rotación de inventario y la
razón ácida indican que la empresa debería tratar de manejar un mejor sistema
de reposición de inventario para asegurar una buena posición financiera en el
corto plazo. Periodos de 56 o 63 días son altos si se considera una razón ácida
del 0.52 pues el 50% de déficit entre los activos de fácil conversión a efectivo y
las deudas a corto plazo es un valor que difícilmente puede ser cubierto
inmediatamente en el caso de alguna situación extraordinaria en el
funcionamiento de la empresa.
ó
Año 2009 2,5
Año 2010 2,2
La rotación del activo mide la relación entre las ventas y el activo y da una
medida de cómo se utilizaron los recursos de la empresa (activo) para producir
85
ingresos (ventas). Este índice es positivo mientras más alto sea y se debe
buscar maximizarlo.
El decremento en la rotación del activo es un indicador negativo pues implica
que se están utilizando más recursos para generar la misma utilidad. La baja no
es tan significativa, sin embargo debería revisarse su evolución en los años
siguientes para asegurarse que no sea una tendencia indeseada.
Razones de Apalancamiento
é
Año 2009 5,99
Año 2010 3,81
Esta razón permite conocer la eficiencia de la administración al comparar las
ganancias (utilidad) con el interés causado por la operación. Este índice es
positivo mientras mayor es y valores cercanos a 1 se consideran ineficientes.
Se puede ver que existe una disminución en el valor de este indicador. Esta
disminución implica que los intereses en el año 2010 tienen una importancia
mayor que la que tenían en el año 2009. A manera de porcentaje se tiene un
86
incremento en la financiación por intereses que va del 17% en el 2009 a un 26%
en el año 2010.
ó
La razón de deuda a patrimonio mide la relación entre las obligaciones de la
empresa y el patrimonio, de manera que este índice debe ser lo más bajo, y
valores superiores a 4 podrían ser peligrosos pues los accionistas no estarían
en capacidad de cubrir las deudas con las que opera la empresa.
Año 2009 8,21
Año 2010 4,73
En los dos años la razón de deuda a patrimonio es muy alta lo que implica un
riesgo financiero alto para la empresa. Una razón tan alta puede perjudicar la
obtención de préstamos de instituciones financieras. La parte positiva es que el
valor ha disminuido en el 2010 pero esto se debe al incremento en la utilidad del
año 2010 la que alcanzó $ 209802 .Lo óptimo es reducir este índice por medio
de una reducción en las obligaciones de la empresa.
Razones de Rentabilidad
Este grupo de razones son importantes pues brindan información sobre la
capacidad de la empresa para generar utilidades lo cual es siempre tomado en
87
cuenta por los accionistas y los acreedores. Dentro de las razones de
rentabilidad se encuentran las siguientes:
El margen de utilidad se presenta como el porcentaje de las ventas que
efectivamente se transforman en utilidad para la empresa. Un uso óptimo de los
recursos mejora el margen de utilidad. Para estimar si el margen de utilidad es
bueno o malo se lo debe comparar con el de empresas similares en el mercado.
Año 2009 3,60%
Año 2010 2,83%
El valor que se observa se encuentra cerca del 3% en el año 2010, siendo
4,12% el valor promedio de las empresas en el sector. Por lo tanto se debe
optimizar el uso de los recursos para cambiar esta situación y mejorar el
indicador por lo menos a los niveles del año 2009, aunque se debe buscar
superar valores del 4%
En el grupo de las razones de rentabilidad también se encontró a las razones
de retorno sobre la inversión que muestran las utilidades que se alcanzaron
debido a la inversión en el negocio y son el retorno en los activos totales y el
retorno en el patrimonio.
88
é
El retorno en los activos totales mide el porcentaje del total de activos que
efectivamente se convierte en utilidad (sin tomar en cuenta los gastos por
interés) y por tanto da una medida de la utilización de los recursos de la
empresa. Un valor alto implica una mejor utilización de los recursos
Año 2009 10,66%
Año 2010 8,30 %
Valores del 10% para el retorno en los activos no es malo, pero la disminución
que se observa en el año 2010 indica una falla en la administración de los
recursos. Debería buscarse mejorar este índice en el 2011 para llegar
nuevamente a valores cercanos al 10%.
El retorno en el patrimonio mide la utilización del dinero invertido por los
accionistas y por tanto mientras mayor sea mayor será el beneficio y
satisfacción de los accionistas. Este valor debe compararse con la tasa de
rendimiento que se ofrece en el mercado. Un valor superior a éste implica que
89
la inversión está bien realizada, de otra manera deben tomarse medidas para
mejorar la productividad de la empresa.
Año 2009 0,87
Año 2010 0,35
El resultado del retorno en el patrimonio indica que por cada dólar invertido por
los accionistas están obteniendo, 0,87 y 0,35 dólares como utilidad.
Evidentemente, mientras más alto sea este índice mejor será para los
accionistas y en este caso la reducción a más de la mitad podría preocupar a
los accionistas pues el dinero que han invertido está generando menos
ganancia. La tasa de interés pasiva publicada por el Banco Central para Marzo
del 2011 es del 4,59%, por tanto la inversión de los accionistas está por sobre
este valor (35% para el 2010). Si el caso fuera contrario y la tasa pasiva del
mercado fuera mayor que el retorno en el patrimonio, entonces los accionistas
seguramente dudarán antes de poner su dinero en la compañía.
90
4.2 INVESTIGACIÓN DEL PROBLEMA
Una vez que se conocen los aspectos fundamentales y la situación general de
la empresa se prosigue con la siguiente etapa que consiste en un estudio
completo del proceso de producción para determinar los puntos de valor y los
puntos que pueden considerarse débiles para tratar de mejorarlos.
Es así que a continuación se muestra un estudio de la cadena de valor y un
análisis de los costos por medio del modelo del costeo basado en actividades y
del costeo basado en metas.
4.2.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Sin duda el análisis de la cadena de valor es una de las herramientas que más
ayuda en la planeación estratégica y en el proceso de la toma de decisiones. A
continuación se muestra un ejemplo del proceso y el análisis necesario para
elaborar la cadena de valor.
El primer punto a seguir es la determinación de los “grandes procesos”13 de la
empresa. Para el caso de estudio se definen los siguientes procesos:
13 Ramírez D., Contabilidad Administrativa, Ed. McGraw Hill, 7ma. Edición, p. 125
91
Una vez que se han identificado los grandes procesos se describen las
actividades que generan valor en cada uno de ellos. En la siguiente tabla se
presentan cada una de las actividades que se realizan en la empresa
empezando desde el proceso de compra hasta la entrega del producto a los
clientes y el cobro, con la valoración según el punto de vista de los accionistas y
de los clientes. La valoración se presenta en una tabla lo cual facilita la lectura
del documento. Si bien en la mayoría de los casos la valoración de cada
actividad es un concepto subjetivo, es siempre de gran ayuda transformar el
valor subjetivo a uno objetivo (por ejemplo, valoración del 1 al 10) de manera
que se pueda no solo clasificar sino también categorizar cada una de las
actividades que se están estudiando. Los resultados se muestran en la tabla 1.
La manera de definir y cuantificar la importancia de una actividad dependerá de
la experiencia y el buen criterio de la gerencia. En el ejemplo se encuentran
cuantificadas las actividades de acuerdo a nuestro criterio; sin embargo, el
conocimiento del negocio es un factor decisivo a la hora de cuantificar la
importancia de las actividades en la cadena de valor.
Control de bodega
Realización de Pedidos
Recepción e ingreso de mercadería
Comercialización
92
Tabla 1. Análisis de la cadena de valor.
Actividad Valoración Accionistas Q* (1-10) Valoración Clientes Q* (1-10)
Control de existencias
mediante los registros en
el Kardex. (Control
Bodega)
Muy importante pues garantiza
que se tengan los productos
necesarios para satisfacer la
demanda del cliente.
8 Muy importante pues asegura la
confiabilidad respecto a las
existencias de los productos que
necesitan.
8
Realización de inventarios
físicos. (Control Bodega)
Muy importante para confirmar la
información presente en el
Kárdex.
9 Muy importante al igual que el
control en libros.
7
Comparación de
Existencias con Niveles
mínimos de inventario por
producto. (Realización de
Pedidos)
Muy importante para determinar
el momento en que se realiza un
nuevo pedido de mercadería
10 Importante para saber el
momento en que se recibirán los
lotes de mercadería
7
Negociación con los
proveedores. (Realización
de Pedidos)
Muy importante para obtener
descuentos y reducir los costos
10 No tan importante pues no afecta
directamente al cliente
5
Logística de recepción de
pedidos. (Recepción de
Importante para optimizar el uso 9 Importante pues el cliente espera
recibir el pedido a tiempo o
9
93
mercadería) de los recursos y disminuir costos encontrar el producto en stock
Recepción de mercadería
e ingreso físico de los
productos en la bodega.
(Recepción de
mercadería)
Importante para optimizar el uso
de los recursos y disminuir costos
10 No tan importante pues no afecta
directamente al cliente
5
Revisión de la calidad del
producto. (Recepción de
Mercadería)
Importante para reducir costos
por mercadería defectuosa.
10 Muy importantes pues el cliente
espera recibir lo que ordenó.
10
Comercialización del
producto.
(Comercialización)
Muy importante para obtener
utilidades
9 Muy importante pues es cuando
la empresa interactúa con el
cliente
10
Promoción y Propaganda.
(Comercialización)
Muy importante para poder
asegurar el segmento de
mercado.
9 Importante pues el cliente desea
conocer las ventajas de adquirir
los productos en la empresa.
7
* Q simboliza cuantificación. La escala es del 1 al 10 siendo 10 la máxima y 1 la mínima
94
Tabla 2. Generadores de valor y Generadores de costo en el análisis de la cadena de valor.
Actividad Generadores de Valor Generadores de Costo
Control de existencias mediante los
registros en el Kardex. (Control Bodega)
Número de registros en el Kárdex
Tiempo de demora entre la recepción
de la mercadería física y su aparición
en el registro (automatización)
Número de revisiones del Kárdex
en el periodo
Realización de inventarios físicos. (Control
Bodega)
Tiempo requerido para la realización de
inventarios.
Diferencias entre inventarios físicos y
registros en el kárdex
Tiempo requerido para la
realización de inventarios
Comparación de Existencias con Niveles
mínimos de inventario por producto.
(Realización de Pedidos)
Tiempo de respuesta
Tiempo de espera para la realización
del pedido.
Número de revisiones en el periodo
Negociación con los proveedores.
(Realización de Pedidos)
Descuentos por volumen de compras,
pronto pago, o contratos de fidelidad.
Logística de recepción de pedidos.
(Recepción de mercadería)
Cumplimiento de los plazos de entrega
a los clientes.
Tiempo de espera de la mercadería
en las bodegas de tránsito
95
Costos por transporte y bodegaje. Número de facturas por producto
(transporte, bodegaje, asesoría)
Recepción de mercadería e ingreso físico
de los productos en la bodega. (Recepción
de mercadería)
Cuidado y mantenimiento de las
instalaciones (estado de las bodegas).
Uso del espacio físico.
Estrategias de almacenamiento de los
productos.
Cantidad de personal (estibadores)
Tiempo requerido para la recepción
del producto
Revisión de la calidad del producto.
(Recepción de Mercadería)
Cumplimiento de especificaciones.
Costos de calidad
Comercialización del producto.
(Comercialización)
Número de facturas emitidas
Disponibilidad de los productos
Cumplimiento de plazos de entrega
Número de facturas emitidas
Promoción y Propaganda.
(Comercialización)
Canales de difusión.
Contenido.
Número de comprobantes de
egreso por concepto de promoción
y propaganda
96
Una vez que se definieron cuáles son las actividades que presentan mayor
valor para los accionistas y para los clientes hay que estudiar cada una de ellas
para definir los generadores de valor asociados a cada una de las actividades.
A más de esto, se puede definir los generadores de costo correspondientes a
cada actividad. Debe notarse que si bien en algunos casos los generadores de
valor y los generadores de costo coinciden, en general no son los mismos pues
los generadores de valor se determinan al estudiar los requerimientos de los
accionistas y de los clientes, mientras que los generadores de costo están
ligados a la operación de la empresa. Los generadores de valor y los
generadores de costo pueden verse en la tabla 2.
Como se mencionó en el capítulo 2, el análisis de la cadena de valor no es solo
útil para determinar qué actividades deben ser potenciadas, vigiladas o
abandonadas; sino que es también el primer paso para aplicar correctamente el
modelo de costeo basado en actividades.
La cadena de valor es una herramienta indispensable para la gerencia, por
cuanto le permite analizar la importancia de las actividades principales en la
empresa o de las actividades específicas de algún departamento que se desea
investigar. La profundidad del análisis por medio de la cadena de valor
dependerá de las decisiones y necesidades expresadas por la administración,
pero un análisis como el presentado en este trabajo es el mínimo recomendable
para empezar con una cultura del control y la planeación.
97
El estudio de los generadores de valor permite a la administración conocer en
donde debe poner especial atención, y conocer cómo puede potenciar el valor
de su negocio.
4.2.2 ANÁLISIS DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES
Siguiendo los pasos definidos en el capítulo dos tenemos:
1. Determinar los objetos de costo, las actividades clave y los generadores de
costo relacionados:
En este ejemplo se puede observar el cálculo del costo para 2 productos de la
empresa (ÁCIDO BÓRICO (Producto A) y BORAX (Producto B)), es decir, estos
2 productos serán el objeto del costo en el análisis posterior.
A continuación, se puede identificar las actividades generadoras de costo. En
algunos casos estas podrían ser las mismas que las actividades generadoras
de valor, sin embargo, este no es siempre el caso y hay que tener cuidado de
no confundir los dos conceptos. Se puede ver cuáles son las actividades que
definimos como generadoras de costo para nuestro caso.
Revisión de las existencias del producto
Realización de pedidos y soporte logístico
98
Transporte de la mercadería
Legalización de la mercadería
Recepción y estibaje del producto
2. Agrupar las actividades en conjuntos de actividades homogéneas, es decir,
aquellas actividades relacionadas cuyo consumo en los productos varíe en la
misma razón.
De las actividades identificadas en el punto 1 podemos agrupar al transporte
con la recepción y estibaje, por cuanto las dos actividades dependen del
número de sacos (unidades) que se transporten en el pedido. De esta manera,
tenemos 4 actividades:
Revisión de las existencias del producto
Realización de pedidos y soporte logístico
Transporte y recepción de la mercadería
Legalización de la mercadería
99
3. Identificar los generadores de costo para cada uno de los conjuntos de
actividades y cuantificar las unidades del generador de costo relacionado con el
objeto del costo.
Tabla 3. Análisis del costo por medio del sistema de costeo basado en
actividades (ABC).
Actividad Generador de Costo Consumo del
generador de costo
Revisión de las
existencias del
producto
Minutos utilizados por inventario
físico
A: 45
B: 35
Total: 80
Realización de
pedidos y
soporte logístico
Número de Órdenes de compra
mensuales
A: 1
B: 2
Total: 3
Transporte y
Recepción de la
mercadería
Número de sacos en el pedido A: 420
B: 378
Total: 798
Legalización de
la mercadería
Horas utilizadas A: 1
B: 1
Total: 2
100
4. Recopilar información referente al costo por unidad del generador de costo.
Según los datos del mes pasado, se determinan los costos indirectos atribuibles
a esta orden de los productos A y B; y por ende se puede determinar el costo
atribuible a cada una de las actividades.
Costos Indirectos
Seguros por robo o extravío 2379,01
Aduana 221,02
Transporte 2500,00
Honorarios (Asesoría legal en la aduana) 230,00
Estibaje 60,00
Costo inventarios (x día) 16,00
Honorarios (Soporte logístico mensual) 500,00
Además de esto se conoce que el número de órdenes de compra
(importaciones) mensuales es de 32.
101
5. Asignar los costos a los objetos de costo.
Con los datos obtenidos en los puntos 2 y 3 se puede determinar la tasa unitaria
de asignación de costos indirectos de acuerdo a los generadores de costo para
cada actividad.
Revisión de las Existencias del Producto
$16 480
3,33
Realización de pedidos y Soporte Logístico
$500 32
$ 15,63
Transporte y Recepción de la Mercadería
$2500 $60798
$ 3,21
Legalización de la Mercadería
$2302
$ 115
102
Finalmente, los costos de aduana y seguros se asignan en base al costo directo
de los productos que son los siguientes:
Producto A: $ 7710,26
Producto B: $ 4293,24
Total: $ 12003,50
O a manera de porcentajes:
Producto A: 64 %
Producto B: 36 %
Total: 100 %
A continuación se puede determinar los costos para los dos productos:
Tabla 4. Cálculo de los costos por medio del sistema de costeo basado en
actividades (ABC).
Producto A Producto B
Costos Directos $ 7710,26 $ 4293,24
Revisión de las
Existencias del
3,33 x 45 = $ 1,50 3,33 x 35 = $ 1,17
103
producto
Realización de Pedidos
y Soporte Logístico
$ 15,63 x 1 = $ 15,63 $ 15,63 x 2 = $ 31,26
Transporte y
Recepción de
Mercadería
$ 3,21 x 420 = $ 1348,20 $ 3,21 x 378 = $ 1213,38
Legalización de la
Mercadería
$ 115 x 1 = $ 115 $ 115 x 1 = $ 115
Seguros y Aduana $ 2600,03 x 64% = $
1664,02
$ 2600,03 x 36% = $
936,01
Totales $ 10854,61 $ 6590,06
A partir de esto se tienen los costos unitarios:
Producto A: $ 25,84 ($10854,61 / 420)
Producto B: $ 17,43 ($ 6590,06 / 378)
Para todas las órdenes de compra debería aplicarse este análisis con el fin de
tener una buena información de costos. En el caso particular del producto B, el
costo manejado por la empresa es de $ 14,50 (ver tabla 5), lo que indica que el
costeo ABC aplicado a todos los productos de la empresa debe arrojar cambios
importantes que deberían ser estudiados para mejorar la información con que
cuenta la administración.
104
4.3 GENERACIÓN DE PROPUESTAS
El objetivo de esta sección es estudiar algunas herramientas que permiten
generar información que la administración puede utilizar para generar
propuestas que incrementen la rentabilidad del negocio.
Anteriormente se revisó el costeo basado en actividades y los índices
financieros como herramientas para conocer el estado actual de la empresa,
ahora revisamos otras herramientas de generación de información que permiten
ver a futuro y deben ser tomadas en cuenta al elaborar el plan estratégico.
4.3.1 MODELO CVU
Para el estudio del modelo CVU se trabajó con 40 de los 280 productos de la
empresa. De esta manera se ilustra como calcular el punto de equilibrio para
varios productos, ya que el caso de un solo producto se encuentra fácilmente
en la literatura y está prácticamente descrito por completo en el capítulo 2. La
extensión para el caso de los 280 productos es inmediata.
4.3.1.1 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
El margen de contribución es la diferencia entre el precio de venta unitario y el
costo variable unitario de cada producto. De esta manera, el margen de
105
contribución permite conocer cuál es la contribución monetaria que se obtiene
por la venta de una unidad del producto considerado. Más adelante se puede
ver como el margen de contribución se utiliza en otros procesos como la
programación de la producción.
El margen de contribución para cada uno de los 40 productos se observa en la
tabla 5.
Tabla 5. Cálculo de los márgenes de contribución para la muestra de 40
productos seleccionados.
PVa CVb MCc MC (%)
BAYFOLAN 7,39 5,58 1,82 24,57%
COMPLEFOL 4,05 2,61 1,44 35,52%
FITOGROW 17,96 16,73 1,24 6,88%
HORMONAGRO 5,00 4,30 0,70 14,00%
IONIC LITRO 7,20 7,11 0,09 1,25%
K 55 7,55 5,21 2,34 31,04%
METABOLIC 9,69 5,04 4,64 47,95%
RAIZYNER 8,20 7,05 1,16 14,10%
SEAWEED EXTRACT
1l
4,85 1,81 3,04 62,68%
106
SEAWEED EXTRACT
10l
40,61 25,88 14,73 36,27%
SINER K 6,73 6,37 0,36 5,32%
SOLUM H80 68,90 61,02 7,88 11,44%
SUPER RAIZ 1Kg 7,37 5,19 2,18 29,56%
ULTRASOL
PRODUCCION
5,00 1,60 3,40 67,98%
GRO GREEN GEL 37,00 27,40 9,61 25,96%
GOEMAR GOTEO 1l 16,28 11,58 4,70 28,84%
BM86 15,27 10,68 4,59 30,06%
HUMITA 15 1l 7,42 5,11 2,31 31,12%
HUMITA 15 4l 27,07 23,56 3,51 12,97%
HUMITA 15 20l 124,00 71,76 52,24 42,13%
GOEMAR MZE 16,00 14,59 1,41 8,81%
GOEMAR GOTEO 20l 281,37 250,52 30,85 10,96%
SEPHU K 50 2014,00 1803,09 210,91 10,47%
HUMI ROSSI 60-30 10
Kg
38,13 36,00 2,13 5,57%
HUMI ROSSI 60-30 1
Kg
4,57 4,53 0,04 0,77%
BIO-SOLAR 12,00 10,56 1,44 12,00%
107
SUPER RAIZ 20 Kg 130,00 130,00 0,00 0,00%
RHIZOBIUM 20,00 11,87 8,13 40,66%
ÁCIDO FOSFÓRICO
CHINO
53,52 43,38 10,14 18,94%
FITOPRON 7,22 6,82 0,40 5,49%
EVERGREEN 12,50 11,40 1,10 8,80%
SINERGIPRON 7,76 7,14 0,62 8,01%
AZUFRE MICRO 80% 63,25 48,40 14,85 23,48%
BIOWAY SACO 4,60 1,20 3,40 73,91%
BLUE EXEL 58,48 31,40 27,08 46,31%
BORAX AMERICANO 21,94 14,50 7,44 33,91%
CAL DOLOMITA 8,70 3,90 4,79 55,12%
CARBONATO DE
CALCIO
3,54 0,80 2,74 77,39%
CARBONATO DE
MAGNESIO
16,50 11,21 5,29 32,05%
DAPHOS 20,65 4,52 16,13 78,11%
a PV: Precio de venta unitario, bCV: Costo variable unitario, cMC: Margen de Contribución
108
4.3.1.2 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
La forma para empezar a calcular el punto de equilibrio para el caso de varios
productos consiste en recolectar la información de ventas de los últimos meses,
para lo cual en nuestro se utilizó la información de los últimos 6 meses. Con la
información de ventas se elige arbitrariamente un producto para empezar el
cálculo. La elección del producto en particular no tiene efecto sobre el cálculo y
para mostrarlo se realizó el cálculo en paralelo escogiendo dos productos
distintos como base para el cálculo. Los productos elegidos serán BAYFOLAN
ESPECIAL y EVERGREEN.
Una vez escogido el producto base se utilizaron los datos de las ventas de los
últimos 6 meses para definir la relación en las ventas de los demás productos
con el producto base. Como ejemplo se observa la relación entre el producto
COMPLEFOL y los productos base BAYFOLAN y EVERGREEN.
Tabla 6. Relación de las ventas del producto COMPLEFOL con los dos
productos base BAYFOLAN y EVERGREEN.
Ventas (unidades) Relación
COMPLEFOL 352 352/51 = 6.90
BAYFOLAN 51 51/51 = 1
109
Ventas (unidades) Relación
COMPLEFOL 352 352/4 = 88
EVERGREEN 4 4/4 = 1
De manera semejante se obtienen los valores para todos los demás productos
como se ve en la tabla 7.
Tabla 7. Relación de ventas de los 40 productos seleccionados con el
producto base BAYFOLAN y EVERGREEN.
Ventas
(unidades)
Relación con
Bayfolan
Relación con
Evergreen
BAYFOLAN 51 1 12,75
COMPLEFOL 352 6,90 88
FITOGROW 13 0,25 3,25
HORMONAGRO 2 0,04 0,50
IONIC LITRO 18 0,35 4,50
K 55 28 0,55 7,00
METABOLIC 27 0,53 6,75
RAIZYNER 170 3,33 42,50
110
SEAWEED
EXTRACT 1l
324 6,35 81,00
SEAWEED
EXTRACT 10l
145 2,84 36,25
SINER K 10 0,20 2,50
SOLUM H80 5 0,10 1,25
SUPER RAIZ
1Kg
202 3,96 50,50
ULTRASOL
PRODUCCION
4 0,08 1,00
GRO GREEN
GEL
6 0,12 1,50
GOEMAR
GOTEO 200l
185 3,63 46,25
BM86 18 0,35 4,50
HUMITA 15 1l 65 1,27 16,25
HUMITA 15 4l 28 0,55 7,00
HUMITA 15 20l 3 0,06 0,75
GOEMAR MZE 3 0,06 0,75
GOEMAR
GOTEO 20l
14 0,27 3,50
SEPHU K 50 1 0,02 0,25
111
HUMI ROSSI 60-
30 10 Kg
4 0,08 1,00
HUMI ROSSI 60-
30 1 Kg
69 1,35 17,25
BIO-SOLAR 1 0,02 0,25
SUPER RAIZ 20
Kg
1 0,02 0,25
RHIZOBIUM 14 0,27 3,50
ÁCIDO
FOSFÓRICO
CHINO
27 0,53 6,75
FITOPRON 37 0,72 9,25
EVERGREEN 4 0,08 1
SINERGIPRON 14 0,27 3,50
AZUFRE MICRO
80%
1 0,02 0,25
BIOWAY SACO 3333 65,35 833,25
BLUE EXEL 208 4,08 52,00
BORAX
AMERICANO
4106 80,51 1026,50
CAL DOLOMITA 3119 61,16 779,75
CARBONATO 5649 110,76 1412,25
112
DE CALCIO
CARBONATO
DE MAGNESIO
7 0,14 1,75
DAPHOS 4233 83,00 1058,25
Ahora que se conocen las relaciones se procede de la manera descrita en la
teoría y se trabaja con la ecuación del punto de equilibrio.
Donde los valores Rij se obtienen de la tabla 7 y los costos fijos (CF) se
obtienen del estado de resultados. El margen de contribución para los 40
productos se encuentra listado en la tabla 5.
1015972,84
1,82 1 1,44 6,90 16,13 83338
1015972,84
1,82 12.75 1,44 88 16,13 1058.2526
Una vez obtenido el valor de X para el producto base, que resulta ser de 338 en
el caso de Bayfolan y 26 en el caso de Evergreen, se utiliza la relación inversa y
se obtienen los valores del punto de equilibrio para todos los productos de la
compañía mediante la relación
113
Como se puede ver en las 2 columnas en la tabla 8, los resultados son idénticos
y por tanto independientes del producto que se escoja como producto base.
Tabla 8. Cálculo del punto de Equilibrio utilizando a BAYFOLAN y
EVERGREEN como productos base respectivamente
Punto de equilibrio
(BAYFOLAN)
Punto de equilibrio
(EVERGREEN)
BAYFOLAN 338 338
COMPLEFOL 2332 2332
FITOGROW 86 86
HORMONAGRO 13 13
IONIC LITRO 119 119
K 55 185 185
METABOLIC 179 179
RAIZYNER 1126 1126
SEAWEED
EXTRACT 1l
2146 2146
SEAWEED 961 961
114
EXTRACT 10l
SINER K 66 66
SOLUM H80 33 33
SUPER RAIZ
1Kg
1338 1338
ULTRASOL
PRODUCCION
26 26
GRO GREEN
GEL
40 40
GOEMAR
GOTEO 200l
1225 1225
BM86 119 119
HUMITA 15 1l 431 431
HUMITA 15 4l 185 185
HUMITA 15 20l 20 20
GOEMAR MZE 20 20
GOEMAR
GOTEO 20l
93 93
SEPHU K 50 7 7
HUMI ROSSI
60-30 10 Kg
26 26
HUMI ROSSI 457 457
115
60-30 1 Kg
BIO-SOLAR 7 7
SUPER RAIZ 20
Kg
7 7
RHIZOBIUM 93 93
ÁCIDO
FOSFÓRICO
CHINO
179 179
FITOPRON 245 245
EVERGREEN 26 26
SINERGIPRON 93 93
AZUFRE
MICRO 80%
7 7
BIOWAY SACO 22079 22079
BLUE EXEL 1378 1378
BORAX
AMERICANO
27199 27199
CAL
DOLOMITA
20661 20661
CARBONATO
DE CALCIO
37421 37421
CARBONATO 46 46
116
DE MAGNESIO
DAPHOS 28041 28041
El cálculo del punto de equilibrio permite saber cuál debería ser el nivel mínimo
de ventas por cada producto para que el producto mencionado no ocasione
pérdidas. En este caso se utilizó los costos fijos acumulados del año 2010, lo
que implica que los valores del punto de equilibrio corresponden a la venta de
unidades requeridas durante 12 meses.
Debe recalcarse que se trabajó a manera ilustrativa con 40 productos pero que
un cálculo real del punto de equilibrio debe tomar en cuenta las ventas de los
280 productos de la empresa. Para hacerlo se debe realizar exactamente el
mismo procedimiento pero con una tabla más grande que incluya el total de los
280 productos.
Ahora que se conoce el punto de equilibrio se puede saber si la empresa se
encuentra por sobre o debajo de este punto. Para esto los resultados de la tabla
8 deberían ser comparados con las ventas reales de la empresa. Sin embargo,
debe notarse que el cálculo que se realizó considera únicamente 40 productos,
por lo cuanto los valores del punto de equilibrio en la tabla 8 están
sobreestimados y la comparación directa arrojaría que la empresa se encuentra
bajo el punto de equilibrio. Los resultados reales se obtienen al aplicar el
117
análisis con los 280 productos de la empresa. Al hacer la comparación es
importante observar el porcentaje de diferencia con el punto de equilibrio, es
decir:
100
Al porcentaje mínimo aceptado por la gerencia se lo conoce como margen de
seguridad. El objetivo de ventas debe ser mantenerse siempre por sobre el
margen de seguridad.
4.3.1.3 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD O SIMULACIÓN
De los análisis realizados hasta el momento, se observa que si bien la empresa
se mantiene por sobre el punto de equilibrio, existen problemas por cuanto las
deudas son altas (ver razón de deuda a patrimonio) y se tiene una razón ácida y
margen de utilidad bajos. En esta sección se realizan varias simulaciones y
además se revisan las palancas de operación de manera que se logren mejorar
estos índices negativos.
Cambios en los costo variables unitarios
Un cambio en los costos variables unitarios puede venir por ejemplo de un
nuevo plan de negociación con los proveedores, o del cambio de alguno de
118
ellos por otro que ofrezca el mismo producto a un precio más barato. Al cambiar
el costo variable de alguno de los productos, cambia su margen de contribución
lo cual afecta directamente a las utilidades y también cambia el punto de
equilibrio calculado en la sección anterior.
Una simulación del cambio en los costos variables unitarios nos permite
predecir los cambios en el margen de utilidad y analizar la elasticidad de la
utilidad con respecto a esta variable. De esta manera, la administración tendrá
una idea cualitativa y cuantitativa del efecto de un cambio en los costos de
adquisición de su mercadería y puede estar mejor preparada para tomar
decisiones rápidas en el futuro.
Para este ejemplo se simula una situación en que se consigue un descuento del
10% en los 10 primeros productos de la tabla 5.
Utilizando la suposición de este caso, los nuevos costos y márgenes de
contribución de los 10 productos son los siguientes:
Tabla 9. Cambios en los costos variables unitarios de los 10 productos
considerados para el análisis.
PV CV MC MC (%)
BAYFOLAN 7,39 5,02 2,37 32,11%
COMPLEFOL 4,05 2,35 1,70 41,97%
119
FITOGROW 17,96 15,06 2,91 16,19%
HORMONAGRO 5,00 3,87 1,13 22,60%
IONIC LITRO 7,20 6,40 0,80 11,13%
K 55 7,55 4,69 2,87 37,94%
METABOLIC 9,69 4,54 5,15 53,16%
RAIZYNER 8,20 6,34 1,86 22,69%
SEAWEED
EXTRACT 1l
4,85 1,63 3,22 66,41%
SEAWEED
EXTRACT 10l
40,61 23,29 17,32 42,65%
Como primer punto, se debe notar que al incrementarse el margen de
contribución de algunos de los productos, el punto de equilibrio en unidades se
reduce para todos los productos pues suponemos constante la relación
expresada en la tabla 7. Por ejemplo, el punto de equilibrio para el producto
Complefol según calculado en la sección anterior es de 2332 unidades para un
año. Sin embargo, considerando los cambios en la tabla 9, su punto de
equilibrio pasa a ser de 2320 unidades, es decir, un cambio del 0,51%. Por la
forma del cálculo del punto de equilibrio, es evidente que este porcentaje es el
120
mismo para todos los demás productos, es decir, que el supuesto disminuye el
número mínimo de unidades a vender en un 0,51% en todos los productos.
Con estos datos se puede estimar la variación porcentual en las utilidades como
se explica a continuación:
Si X es el número de unidades del producto base en el punto de equilibrio,
entonces el número de unidades X* que son necesarias vender para alcanzar
una utilidad U puede escribirse como:
∑
Reemplazando los datos con Bayfolan como producto base se tiene que:
2098021,82 1 1,44 6,90 16,13 83
338 408
Luego, dada la suposición de que sólo el margen de contribución cambia (MC’’)
y las ventas se mantienen iguales (por tanto los valores Ri de la tabla 7 son los
mismos), entonces la utilidad U’’ en esta simulación sería de:
" ¨ " 217564,26
De manera que la variación en porcentaje de la utilidad sería del 3,70 %
Con este ejemplo también se puede ver qué pasa con las palancas de
operación:
121
ó ∑
Entonces:
408 ∑ 209802
5,8
" 408 ∑ " 217564,26
5,7
Se observa que al cambiar el margen de contribución de algunos de los
productos, el grado de apalancamiento operativo se mantiene prácticamente en
el mismo valor, es decir que si se aumenta las ventas por ejemplo en un 20%,
las utilidades de operación aumentarían en un 120% en ambos casos. De esto
se concluye que no existe un cambio real en las utilidades al cambiar el
volumen de producción bajo las suposiciones de esta simulación.
Finalmente, se analizó lo que sucede con el margen de utilidad que
originalmente era de originalmente de 2,83%. Ahora se debe considerar que la
utilidad pasó de 209802 a 217564,26 de manera que el nuevo margen de
utilidad sería de:
2,83% 217564,26
2098022,93%
El cambio es evidentemente positivo pues aumentó el margen de utilidad, sin
embargo, un cambio del 3,70% en la utilidad produjo solo un cambio del 0,10%
122
en el margen de utilidad. Todos estos datos los debe considerar la
administración al momento de evaluar acciones futuras.
Cambios en el volumen de ventas
Al cambiar la variable del volumen de ventas, lo que se hace es directamente
aumentar o disminuir las utilidades si los costos fijos se mantienen iguales. Sin
embargo, si la empresa se encuentra produciendo a su máxima capacidad,
sería imposible aumentar el nivel de producción o ventas sin tener que incurrir
en costos como por ejemplo en adquisición de nueva maquinaria o ampliación
de las bodegas para almacenaje del inventario. Es así que generalmente al
simular un cambio en la variable del volumen de ventas deben considerarse
casos reales y tomar en cuenta este tipo de costos fijos que podrían aparecer.
En este caso se realizó una simulación suponiendo que la demanda de los 10
primeros productos de la tabla 5 se incrementan en un 25%. Esto hace
necesario contratar 3 personas más para que se encarguen de guardar los
productos en bodega a un costo de USD 15 por día de trabajo. Se reciben 2
órdenes de estos productos al mes con un costo de 100 dólares por transporte.
Además, se hace necesario pagar por el alquiler de una bodega adicional con
un costo de 70 USD al mes.
Para este caso se podría realizar nuevamente el cálculo del punto de equilibrio
y compararlo con el punto de equilibrio original y así sabremos si las
123
suposiciones de este caso mejoran o no la situación de la empresa. Sin
embargo, una manera más sencilla de obtener la misma información es
analizando los ingresos marginales.
Al analizar los ingresos marginales se consideran los ingresos y costos
asociados sólo con la venta de los productos extra. Una situación favorable
sería aquella en que la utilidad marginal sea mayor que cero pues eso significa
que el incremento del 25% extra en las ventas de ciertos productos incrementa
la utilidad total de la empresa.
Se vio anteriormente que el número X* de unidades vendidas del producto
Bayfolan para alcanzar la utilidad original de USD 209802 es de 408 unidades.
Tomando esto como base y usando las relaciones Ri de la tabla 7 se calculan
las ventas supuestas de los 10 primeros productos de la tabla 5 (ver tabla 10).
Tabla 10. Cambios en el volumen de ventas para los 10 productos
considerados en el análisis.
Ventas (unidades) Ventas Supuestas
(unidades)
BAYFOLAN 408 510
COMPLEFOL 2816 3520
FITOGROW 104 130
124
HORMONAGRO 16 20
IONIC LITRO 144 180
K 55 224 280
METABOLIC 216 270
RAIZYNER 1360 1700
SEAWEED
EXTRACT 1l
2592 3240
SEAWEED
EXTRACT 10l
1160 1450
Ahora, se calculan los ingresos y costos marginales por la venta expresada en
la columna de ventas supuestas en la tabla 10. El margen de contribución
marginal vendrá dado por el margen de contribución por producto multiplicado
por el aumento en las ventas. Es así que MCMarg = 1,82 (510 – 408) + 1,44
(3520-1816) + … + 14,73 (1450-1160) = $ 8252,96
Por otra parte, los costos marginales vienen dados por:
Costo Estibadores = 2 días al mes x 30 dólares al día x 12 meses = $ 720 anual
Costo Bodega = 70 dólares al mes x 12 meses = $ 840 anual
125
Costo Transporte = 2 días al mes x 100 dólares al día x 12 meses = $ 2400
anual
Total Costos marginales = $ 3960
Luego, la utilidad marginal es de $ 8252,96 – $ 3960 = $ 4292,96
De este análisis se deduce que la opción considerada es buena pues aumenta
las utilidades anuales de la empresa.
En este caso se asumió una subida de la demanda del mercado provocada por
factores externos, pero también puede ser que la empresa tome la decisión de
aumentar la publicidad para incrementar la demanda por sus productos. En ese
caso podría considerarse un incremento en el gasto por publicidad. Con el
análisis hecho anteriormente, la administración puede decidir si hacer el gasto
extra en publicidad es beneficioso o no. Esto simplemente por el hecho de que
si el costo de la publicidad anual supera los 4292,96 dólares, entonces la opción
debe rechazarse porque produciría una pérdida para la empresa a pesar de
incrementar sus ventas. Este ejemplo muestra claramente como la información
proporcionada por la contabilidad administrativa y el análisis de sensibilidad
ayuda directamente a la administración en el proceso de la toma de decisiones.
Además, con los datos de esta simulación se puede analizar el comportamiento
de la palanca de operación pues tenemos un cambio en las ventas que viene
126
dado por el ingreso marginal. Ingreso marginal = 7,39 (510 – 408) + 4,05 (3520-
1816) + … + 40,61 (1450-1160) = $ 23004,05. Luego:
% 4292,96209802
2 %
% 23004,05
7413922,910,31 %
Entonces:
ó % %
20,31
6.5 %
Lo que significa que por cada 1% de cambio en las ventas, la utilidad se
incrementa en un 6,5 %. Este valor de la palanca de operación en principio no
puede considerarse ni bueno ni malo pues depende de la situación de la
empresa. Una palanca de operación alta es buena cuando la empresa piensa
expandirse y las condiciones del mercado son buenas, pero si por otro lado el
mercado se encuentra en un estado de recesión, una palanca de operación alta
sería contraproducente pues pequeñas variaciones en el volumen de ventas
tendrían un alto impacto sobre la utilidad.
En este caso particular, considerando que uno de los objetivos a corto plazo es
mejorar el margen de utilidad, una palanca de operación del 6,5% es buena
pues permite aumentar el valor del margen de utilidad. Palancas de operación
127
mayores a 1 siempre aumentan el margen de utilidad. El nuevo margen de
utilidad es de:
209802 4292,96
7413922,91 23004,052,88%
Además de los casos antes mencionados, las simulaciones pueden abarcar un
gran número de variables que pueden ser cambios en los costos fijos, cambios
en las tasas de interés por préstamos, cambios en el precio de venta de
algunos productos, entre otros.
Para cada caso particular, debería hacerse un análisis como el mostrado
anteriormente, es decir, analizar los cambios en el punto de equilibrio, cambios
en los costos e ingresos marginales, análisis de razones financieras y palancas
financieras de manera que la administración cuente con toda la información que
le facilite decidir cuál es la mejor alternativa para la empresa.
4.3.2 TEORÍA DE RESTRICCIONES (PROGRAMACIÓN LINEAL DE
LA PRODUCCIÓN)
La teoría de restricciones tiene como finalidad seleccionar la mezcla óptima de
productos o servicios que maximicen la utilidad de la empresa. Para el caso de
la mezcla óptima de productos se utilizaron como ejemplo los 2 productos
utilizados en la sección del costeo ABC.
128
A menudo existen restricciones o limitaciones debido a la capacidad instalada o
la demanda de los productos, restricciones que deben considerarse para la
toma de decisiones. Como se mencionó en la sección 2, la programación lineal
de la producción implica conocer las limitaciones provenientes de la demanda y
de la capacidad propia de la empresa. Una vez que se conocen estas
limitaciones, se describen las ecuaciones correspondientes y se resuelve el
sistema de ecuaciones para hallar la solución que maximice la utilidad.
En el caso de 2 productos el sistema de ecuaciones puede resolverse
fácilmente de manera gráfica como mostramos a continuación:
Restricciones Externas:
Demanda Producto A: 500 unidades al mes (promedio)
Demanda Producto B: 800 unidades al mes (promedio)
Restricciones Internas:
Espacio Disponible en bodega: 1200 sacos
Número de Importaciones al mes: 2 pedidos
Número de sacos por pedido: 800 sacos
129
Si definimos las variables:
X = número de sacos vendidos del producto A
Y = número de sacos vendidos del producto B
Las ecuaciones de restricción se expresan como:
Restricciones Externas:
(1) X ≤ 500
(2) Y ≤ 800
Restricciones Internas:
(3) X + Y ≤ 1200
(4) X + Y ≤ 800 (2) = 1600
Una vez conocidas las restricciones, el objetivo es maximizar la utilidad (U) que
viene dada por la función objetivo:
U = 4,96 X + 7,44 Y
130
Donde 4,96 y 7,44 son los márgenes de contribución de los productos A y B
respectivamente (ver tabla 5).
Como la ecuación de la utilidad es lineal y creciente en ambas variables, el
máximo se encontrará en uno de los puntos de intersección de las ecuaciones
de restricción. Para hallar estos puntos se realiza un gráfico de las ecuaciones
representativas de las inecuaciones (1) a (4); es decir:
(1) => (5) X = 500
(2) => (6) Y = 800
(3) => (7) X + Y = 1200
(4) => (8) X + Y = 1600
Las ecuaciones (5) y (6) son triviales. Para las ecuaciones (7) y (8) se puede
hacer una tabla que ayude a graficarlas.
(7):
X Y 0 1200
1200 0
131
(8):
X Y 0 1600
1600 0
En la figura 2 se observa el gráfico de las ecuaciones de restricción y la zona de
color rojo representa el área en que todas las restricciones se cumplen
simultáneamente. Gráficamente, el máximo en la utilidad se encuentra en uno
de los vértices del polígono que forma esta área, es decir, en los puntos A, B, C
o D de la figura.
Los puntos A y D corresponden a los valores de (X = 0, Y = 800) y (X = 500, Y =
0) respectivamente. Por su parte los puntos B y C corresponden a la
intersección de las rectas Y = 800 y X = 500 con la recta X + Y = 1200.
Es así que el punto B se obtiene reemplazando Y = 800 en X + Y = 1200 y el
punto C al reemplazar X = 500 en la misma ecuación. De esta manera B = (X =
400, Y = 800) y C = (X = 500, Y = 700).
132
Figura 2. Gráfica de las restricciones. En la figura se observan los gráficos de
las ecuaciones (5) – (8) y en rojo la intersección del área bajo las 4 curvas. El
área en color rojo es la solución de las inecuaciones (1) – (4) y los puntos A, B,
C y D son los candidatos para maximizar la utilidad.
A B
C
D
X + Y = 1200
X + Y = 1600
133
Ahora, se evalúa la utilidad en los 4 puntos:
A: Utilidad = 4,96 (0) + 7,44 (800) = $ 5952
B: Utilidad = 4,96 (400) + 7,44 (800) = $ 7936
C: Utilidad = 4,96 (500) + 7,44 (700) = $ 7688
D: Utilidad = 4,96 (500) + 7,44 (0) = $ 2480
De los 4 puntos, claramente el punto B maximiza la utilidad, por lo tanto, la
estrategia debe ser vender 400 unidades del producto A y 800 unidades del
producto B.
El análisis de programación lineal puede hacerse para el caso en el que se
tiene más de 2 productos, sin embargo en esos casos, el método gráfico no
puede utilizarse y el problema tiene que resolverse analíticamente o mediante
paquetes informáticos de programación lineal.
4.3.3 FIJACIÓN DE PRECIOS
Como se mencionó anteriormente, los desafíos del mundo moderno obligan a
las empresas a producir y comercializar sus productos basados no sólo en sus
propias capacidades, sino también las de la competencia. Dentro de este
enfoque se enmarca la tendencia de fijación de precios de acuerdo a la
134
competencia. En la actualidad el número de empresas en un determinado
mercado es generalmente alto, y las nuevas tecnologías de la información
hacen que el cliente esté informado de las opciones que puede encontrar en el
mercado. Dadas estas condiciones, los precios son impuestos por el mercado y
no por las empresas que comercializan los productos.
Es así que las estrategias de fijación de precios deben basarse en estudios de
mercado para averiguar cuánto está realmente dispuesto a pagar el cliente por
el producto, y qué características le harían estar dispuesto a pagar más.
Dejando de lado la estrategia de diferenciación que debe ser promovida por la
administración, la competencia en precios se ha transformado en una
competencia por costos, es decir, tratar de reducir los costos mediante mejores
políticas de control y una cultura de calidad total.
Los métodos tradicionales de fijación de precios consideran porcentajes de
ganancia sobre los costos, lo que quiere decir que el precio es una variable
dependiente. A más de esto, esta visión no promueve la mejora en la empresa.
Los precios basados en el mercado no solo aumentan la competitividad sino
que también obligan a pensar hacia el proceso productivo, aumentando el
enfoque en esta área.
En el caso de la empresa de estudio, el enfoque de la administración es positivo
pues los precios se fijan en base al mercado. En este sentido, son el resto de
herramientas las que deben adecuarse para encontrar las fortalezas y
135
debilidades de la empresa con el fin de reducir principalmente los gastos
administrativos.
4.3.4 PRESUPUESTOS
En esta sección se examina una de los puntos más importantes de la
planeación operativa, que es la elaboración de presupuestos. Los presupuestos
son sin duda una herramienta fundamental para la planeación pues permiten
cuantificar los objetivos de la empresa, entregan un documento que sirve como
guía, y ayudan a monitorear el cumplimiento de los objetivos planteados.
El periodo para el cual se elaboran los presupuestos depende de las
necesidades de cada empresa, pero es aconsejable por lo menos elaborar un
presupuesto anual de manera que cada año se realiza un proceso de control y
revisión de las metas y objetivos planteados. Como se mencionó en el capítulo
2, los presupuestos no deben ser rígidos, sino más bien herramientas flexibles
que se adapten a posibles circunstancias inesperadas.
A continuación se muestra cómo preparar el presupuesto maestro paso por
paso.
La primera etapa para elaborar el presupuesto maestro es el presupuesto de
operación que concluye con la elaboración del presupuesto del Estado de
136
Resultados. El presupuesto de operación se compone de varias partes
empezando por el presupuesto de ventas, el de compras, el de costos, el de
gastos de operación y finalmente el presupuesto del Estado de Resultados.
El primero de los presupuestos por elaborar es el presupuesto de ventas para lo
cual es necesario tener claro cuáles son los objetivos que se buscan en lo
referente al nivel de ventas deseado. Una vez sabido esto debe hacerse un
estudio de mercado para determinar el comportamiento de la demanda en el
periodo presupuestado. De manera general, es saludable contar con un estudio
de la demanda por lo menos una vez al año, así se evitarán sorpresas
indeseadas y se podrán planificar las ventas con más información.
La planificación de las ventas es el punto inicial para elaborar el presupuesto, y
puede hacérsela en base a los datos de los años pasados o lo que se conoce
como planificación base cero, la cual se fundamenta en la información de la
demanda y es más exacta.
Para el caso de Tecnifertpac S.A. se utilizó la información de las ventas del año
2010 y ciertas suposiciones sobre el comportamiento de la demanda para
elaborar el presupuesto de ventas del año 2011.
La elaboración del presupuesto se ilustra usando la información de los 40
productos que utilizamos en el cálculo del punto de equilibrio. En especial la
información específica de los productos Bayfolan y Evergreen y se generaliza
137
para los demás productos. En un caso real, la empresa debe comenzar por el
análisis de mercado y estudiar los posibles cambios que habrá en la demanda.
Para este caso particular hay ciertos puntos que podemos resaltar referentes a
los factores que determinan la demanda:
Estaciones climáticas: En este caso es muy importante notar que la
demanda no es siempre constante y que hay temporadas de demanda
más alta o más baja dependiendo de los cambios estacionales.
Competencia: Es importante realizar un seguimiento de las acciones y
decisiones que tome la competencia.
Asuntos Legales: Es necesario estar al tanto de las políticas
medioambientales que podrían afectar el consumo de ciertos productos,
o de las políticas del Estado (por ejemplo aquellas que apoyen el
desarrollo de las actividades agrícolas).
Una vez analizados todos estos factores y haciendo un estudio de mercado
completo, la administración debe fijar las ventas esperadas para el año 2011.
En este caso se utilizó la información de las ventas de los productos Bayfolan y
Evergreen del 2010.
Las ventas de los 2 productos durante el 2010 fueron las siguientes:
138
Tabla 11. Ventas mensuales de los productos BAYFOLAN y EVERGREEN
en el año 2010.
BAYFOLAN EVERGREEN
Enero 3 1
Febrero 10 3
Marzo 14 1
Abril 7 0
Mayo 6 0
Junio 9 0
Julio 2 0
Agosto 1 0
Septiembre 16 1
Octubre 4 0
Noviembre 6 1
Diciembre 13 2
Total 91 9
139
Al ver la composición de las ventas para los 12 meses se nota que los 2
productos deben ser estudiados de manera independiente. Claramente,
Evergreen tiene ventas mucho menores y en varios meses la venta es de 0
unidades al mes, por lo cual sería lógico pensar que esto se debe a condiciones
climáticas y por tanto seguramente no cambiarán en el nuevo año
presupuestado. Por su parte, Bayfolan presenta variaciones que seguramente
también se deben a cambios estacionales, pero en principio podrían mejorarse
las ventas en la mayoría de meses del año.
Al hacer el presupuesto de los 280 productos, la administración debe hacer este
mismo análisis para todos y cada uno de los productos, o clasificarlos en grupos
semejantes y hacer los presupuestos de ventas para cada uno de estos grupos.
Tomando en cuenta estas diferencias, la administración determina que las
ventas del producto Evergreen permanecerán iguales en el año 2011 pero las
ventas de Bayfolan aumentarán a 102 unidades al año según la tabla a
continuación:
140
Tabla 12. Ventas presupuestadas de los productos BAYFOLAN y
EVERGREEN para el año 2011.
BAYFOLAN EVERGREEN
Enero 10 1
Febrero 11 3
Marzo 14 1
Abril 8 0
Mayo 6 0
Junio 9 0
Julio 2 0
Agosto 1 0
Septiembre 16 1
Octubre 5 0
Noviembre 6 1
Diciembre 14 2
Total 102 9
141
A continuación se debe transformar estos valores en número de unidades a
valores en unidades monetarias, para lo cual hace falta presupuestar el precio
de venta unitario y calcular los ingresos que se obtienen por las ventas según lo
presupuestado en la tabla 12.
La inflación acumulada esperada para el año 2011 es de aproximadamente el
3,70% 14,15 por lo que se espera un incremento en los precios del mercado de
un 4%. Es así que el precio de venta presupuestado de Evergreen y Bayfolan
es de $ 13,00 (12,50 x 1,04) y $ 7,69 (7,39 x 1,04) respectivamente (ver tabla
5). Con estos precios se tiene el presupuesto de ventas para ambos productos
según se muestra a continuación.
Tabla 13. Ingresos presupuestados por las ventas en el año 2011 (Bayfolan
y Evergreen).
BAYFOLAN EVERGREEN
Enero 76,90 13
Febrero 84,59 39
Marzo 107,66 13
Abril 61,52 0
14 Ministerio de Finazas del Ecuador, n.d., [Consultada: 9 de Marzo de 2011]
http://finanzas.gob.ec/portal/page?_pageid=1965,1&_dad=portal&_schema=PORTAL
15 Banco Central del Ecuador, n.d., [Consultada: 9 de Marzo de 2011]
142
Mayo 46,14 0
Junio 69,21 0
Julio 15,38 0
Agosto 7,69 0
Septiembre 123,04 13
Octubre 38,45 0
Noviembre 46,14 13
Diciembre 107,66 26
Total 784,38 117
Para obtener las ventas totales se debe hacer el mismo presupuesto de ventas
mensual para todos los productos. Una estimación de este valor puede hacerse
suponiendo que el 70% de los productos tienen un comportamiento como el de
Bayfolan y el otro 30% se comportan como Evergreen. Con esta suposición, el
valor total de ventas esperado para el año 2011 es de $ 8’385146,81. La
deducción de este valor puede encontrarse en el anexo 3.
De esta manera, el presupuesto de ventas se presentaría como se muestra a
continuación:
143
TECNIFERTPAC S.A.
PRESUPUESTO DE VENTAS
AÑO 2011
Para la elaboración de este presupuesto se tomó en cuenta la siguiente
información:
Inflación acumulada 2011: 3,7%
Incremento de los precios 2011: 4%
.
.
.
* Se deben incluir todos los supuestos que hayan llevado a la elaboración del
presupuesto.
Enero Febrero …. Noviembre Diciembre Total
Bayfolan 76,90 84,59 46,14 107,66 784,38
144
Evergreen 13 39 13 26 117,00
.
.
.
Totales 8’385146,81
Elaborado por: Revisado por:
Fecha:
El siguiente paso es la elaboración del presupuesto de producción, o en este
caso el presupuesto de compras requeridas. En este punto, la administración
debe determinar el nivel de inventarios finales que desea al 31 de Diciembre del
2011.
Los inventarios finales para Bayfolan y Evergreen al 31 de Diciembre del 2010
fueron de 169 unidades de Bayfolan y 0 unidades de Evergreen. El valor de 0
unidades de Evergreen tiene sentido por cuanto las ventas de este producto
145
son mínimas y hace innecesario mantener un inventario permanente de este
producto. Por otra parte, 169 unidades de Bayfolan es un inventario demasiado
alto comparado con las ventas de este producto. Además, la filosofía del justo a
tiempo promueve la disminución de los inventarios al mínimo, conllevando a las
ventajas discutidas en el capítulo 2. Tomando en cuenta esto, se decide reducir
en un 30% el nivel de inventarios en el 2011, lo que implica un inventario final
de 118 unidades (169 x 0,7). En base a esto, se calculan las compras
mensuales requeridas como:
Compras mensuales = Ventas mensuales + Inventario final mensual –
Inventario inicial mensual
Considerando esto se elabora el presupuesto de compras requeridas.
146
TECNIFERTPAC S.A.
PRESUPUESTO DE COMPRAS REQUERIDAS
AÑO 2011
Para la elaboración de este presupuesto se tomó en cuenta la siguiente información:
La administración decidió reducir los inventarios en un 30% con respecto al año 2010.
.
. .
* Se deben incluir todos los supuestos que hayan llevado a la elaboración del presupuesto.
Compras Enero Compras Febrero … Compras Noviembre Compras Diciembre Total Compras
(unidades)
Bayfolan 6 (10 + 165 -169) 7 (11 + 161 – 165) 2 (6 + 122 – 126) 10 (14 + 118 – 122) 51
Evergreen 1 (1 + 0 + 0) 3 (3 + 0 + 0) 1 (1 + 0 + 0) 2 (2 + 0 + 0) 9
.
.
.
Elaborado por: Revisado por:
Fecha:
147
En el caso de una empresa de producción, deberían elaborarse los respectivos
presupuestos de requerimiento de materia prima, de mano de obra directa, y de
gastos indirectos de fabricación.
En este caso, sin embargo, se plantea directamente el presupuesto de costo de
venta al transformar el presupuesto de compras requeridas a costo de ventas,
por medio del costo variable unitario de los productos. Considerando una
inflación del 3,7%, es sensato asumir que el costo de los productos se
incrementará en un 3,3% donde la diferencia del 0,4% se debe a una revisión
de las negociaciones con los proveedores y de costos adicionales como los
honorarios por legalización de las importaciones.
Es así que usando los costos variables de la tabla 5 se tiene que los costos
promedio para el 2011 de Evergreen y Bayfolan serán de $ 11,78 (11,40 x
1,033) y $ 5,76 (5,58 x 1,033) respectivamente.
En base a esto se obtiene directamente el presupuesto de costo de ventas
como:
148
TECNIFERTPAC S.A.
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
AÑO 2011
Para la elaboración de este presupuesto se tomó en cuenta la siguiente información:
La administración decidió reducir los inventarios en un 30% con respecto al año 2010
El incremento esperado en los costos para el 2011 es del 3,3%
.
.
* Se deben incluir todos los supuestos que hayan llevado a la elaboración del presupuesto.
Compras Enero Compras Febrero … Compras Noviembre Compras Diciembre Total Compras
Bayfolan 34,56 40,32 11,52 57,60 283,76
Evergreen 11,78 35,34 11,78 23,56 106,02
.
.
.
.
.
.
Totales 4’288465,91 *
Elaborado por: Revisado por:
Fecha:
* El total del costo de ventas fue estimado usando el costo de ventas del 2010 x 0,70 x 1,033.
149
Finalmente, para la realización del Estado de Resultados presupuestado la
administración debe planear los gastos esperados como por ejemplo los gastos
administrativos, gastos financieros, entre otros. Para esto debe basarse en los
objetivos a corto plazo y en la evolución natural de los costos durante los
últimos años.
Los descuentos en ventas para el año 2011 serán el 2% de las ventas brutas,
mientras que las devoluciones planificadas ascienden al 2,3%. Los demás
ingresos aumentan en un 3% respecto al año 2010.
Cuenta Año 2010 Año 2011
Ventas Brutas 7’548986,44 8’385146,81
Descuento en Ventas 58019,71 167702,94
Devoluciones en
Ventas
77043,82 192858,38
Otros ingresos 11876,07 12232,35
El transporte en compras se presupuesta en un 6% del costo de ventas, los
descuentos en compras en el 0,8% y las devoluciones como el 0,6%. Los
gastos de comercialización, administrativos y no deducibles se mantienen en
los mismos valores que el año 2010. Los gastos financieros se reducen en un
5% con relación al año 2010.
150
Cuenta Año 2010 Año 2011
Costo de Ventas 5’930667,83 4’288465,91
Transporte en Compras 283207,32 257307,95
Devoluciones en
Compras
5552,87 34307,73
Descuentos en
Compras
7301,41 25730,80
Gastos de
Comercialización
636775,62 636775,62
Gastos Administrativos 298991,75 298991,75
Gastos no Deducibles 4088,67 4088,67
Gastos Financieros 76116,80 72310,96
Utilizando esta información se elaboró el Estado de Resultados Presupuestado
para el año 2011.
151
TECNIFERTPAC S.A.
Estado de Resultados Presupuestado
Al 31 de Diciembre del 2011
INGRESOS
VENTAS NETAS 8’024.585,50
VENTAS BRUTAS 8’385.146,81
DESCUENTO EN VENTAS (167.702,94)
DEVOLUCIONES EN VENTAS (192.858,38)
OTROS INGRESOS OPERACIONALES 12.232,35
MOVIMIENTOS FINANCIEROS 1.026,63
--------------------
TOTAL INGRESOS 8’037.844,48
EGRESOS
COSTOS 4’288.465,91
COSTO DE VENTAS 4’288.465,91
COMPRAS NETAS 197.269,43
COMPRAS 197.269,43
COMPRAS 257.307,95
152
DESCUENTO EN COMPRAS (34.307,73)
DEVOLUCION EN COMPRAS (25.730,80)
GASTOS DE COMERCIALIZACION 636.775,62
GASTOS ADMINISTRATIVOS 298.991,75
GASTOS FINANCIEROS 72.310,96
GASTOS NO DEDUCIBLES 4.088,67
--------------------
TOTAL GASTOS 5’497.902,34
UTILIDAD DEL EJERCICIO 2’539.942,14
_________________ __________________
ELABORADO POR REVISADO POR
Fecha:
El estado de resultados presupuestado arroja una utilidad mucho mayor que la
del año 2010, lo cual se debe a un menor costo de ventas por la decisión de
disminuir inventarios. El ajuste hacia un nuevo sistema de rebaja de inventarios
producirá utilidades altas hasta que se llegue al nivel de inventarios mínimo
153
deseado. Como se mencionó anteriormente, la filosofía del Justo a Tiempo
promueve un mejor desarrollo empresarial y por esa razón debería ser
implementada en la empresa. Es por esto que la utilidad del 2011 es en cierta
manera irreal y no refleja el estado real de la empresa. Sólo se podrá evaluar el
resultado de la empresa cuando se alcance el objetivo planteado por la
administración para la reducción de inventarios.
Con la elaboración del Estado de Resultados Presupuestado se concluye el
presupuesto de Operación.
Otra parte muy importante del Presupuesto Maestro es el Presupuesto
Financiero, el cual concluye con la elaboración del Estado de Situación
Financiera Presupuestado y el Estado de Flujo de Efectivo Presupuestado.
Como primer punto se calcula la depreciación acumulada de los activos fijos y
las amortizaciones del activo intangible hasta el 31 de Diciembre del 2010, la
cual se observa en la siguiente tabla:
Depreciación
Acumulada al
2010
Gasto
Depreciación
2011
Depreciación
Acumulada al
2011
Edificios 1356,11 2447,15 3803,26
Equipo de Oficina 1018,59 769,07 1787,66
Equipo de 3207,40 1978,43 5185,83
154
Computación
Muebles de
Oficina
545,52 416,72 962,24
Vehículos 9250,45 21393,41 30643,86
Sistema Tini 2140,08 1070,00 3210,08
Marca de
Producto
21000,00 0 21000,00
A más de esto, la administración debe considerar posibles préstamos en el
2011, o la adquisición de activo fijo, registro de patentes, inversiones, etc. De
manera correcta, todos estos y más factores deben estudiarse a detalle e
independientemente para elaborar un presupuesto lo más cercano a la realidad
posible.
Se supone la adquisición de un camión el 1 de Mayo del 2011 con un costo de
25000 USD, con un pago de cuotas mensuales de 2200 USD mensuales
durante 12 meses. De manera que al final del año las cuentas relacionadas con
esta transacción sufren los cambios siguientes:
Transacción Cuenta Débitos Créditos
Compra Vehículo Vehículos
Gastos Financieros
Cuentas por Pagar
25000
1400
26400
155
Actualización
Depreciación
Gasto Depreciación
Dep. Acumulada
3333,33
3333,33
Pago cuotas compra
vehículo
Cuentas por Pagar
Activo Disponible
17600
(2200 x 8)
17600
Adicionalmente, el inventario de mercadería disminuye en un 30%, al igual que
los productos en proceso y las importaciones en tránsito. La expectativa de la
administración es disminuir las cuentas por pagar a proveedores en un 10% con
respecto a los saldos finales del año 2010, y se cancelan las cuentas por pagar
al personal. Los pasivos corrientes disminuyen en un 20% y las deudas con
Bancos y Financieras suben por el valor de 10.000 USD.
Debido a la reducción en los inventarios, el valor de la cuenta Mercadería en
Bodega a finales del 2011 será de 715.916,20 USD. El valor del anticipo
clientes se estima igual que en el año 2010. El valor de la cuenta Leyes
Sociales se incrementa en un 3% y las cuentas por pagar fiscales en un 3,8%.
El 50% de la utilidad neta del año 2010 pasa a aporte para futuras
capitalizaciones.
Se han cobrado 375 mensuales por razón de las cuentas por cobrar empleados
de manera que estas se redujeron en 4500 USD. Las cuentas por cobrar varias
y anticipos de impuestos se esperan en el mismo orden que el 2010. En cuanto
156
a las cuentas por cobrar, la administración decidió mejorar el control en el cobro
para mejorar el índice de rotación de cuentas por cobrar, por lo que se espera
una reducción en las cuentas por cobrar del 8% respecto al saldo al finalizar el
2010. La provisión de cuentas incobrables se calcula como el 0,7% de este
valor.
TECNIFERTPAC S.A. Balance General Presupuestado
Balance al 31 de Diciembre del 2011
CUENTA 2010 Variaciones 2011 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE 2.589.261,31 2.244.740,82 4.834.002,13 ACTIVO DISPONIBLE 351.143,82 2.637.651,39 2.988.795,21 ACTIVO EXIGIBLE 1.215.380,06 (86.089,34) 1.129.290,72 CUENTAS POR COBRAR 943.884,11 (75.510,73) 868.373,38 CUENTAS POR COBRAR RELACIONADAS 2.314,46 - 2.314,46 CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS 19.054,69 (4.500,00) 14.554,69 CUENTAS POR COBRAR VARIAS 170.841,66 - 170.841,66 ANTICIPOS DE IMPUESTOS 87.496,29 - 87.496,29 PROVISION CUENTAS INCOBRABLES (8.211,15) (6.078,61) (14.289,76) MERCADERIA EN BODEGA 1.022.737,43 (306.821,23) 715.916,20
ACTIVO FIJO 853.606,14 (6.408,11) 847.198,03 ACTIVO FIJO 853.606,14 (6.408,11) 847.198,03 ACTIVO NO DEPRECIABLE 698.000,00 - 698.000,00 Terrenos 698.000,00 - 698.000,00
157
ACTIVO DEPRECIABLE 152.396,22 (5.338,11) 147.058,11 Edificios 48.943,00 - 48.943,00 Depreciacion Acumulada Edificios (1.356,11) (2.447,15) (3.803,26) Equipo de Oficina 3.845,36 - 3.845,36 Dep. Acumulada Equipo de Oficina (1.018,59) (769,07) (1.787,66) Equipo de Computacion 5.935,28 - 5.935,28 Dep. Acumulada Equipo de Computa (3.207,40) (1.978,43) (5.185,83) Muebles de Oficina 2.083,62 - 2.083,62 Dep. Acumulada Muebles de Oficin (545,52) (416,72) (962,24) Vehículos 106.967,03 25.000,00 131.967,03 Depreciacion Acumulada Vehículos (9.250,45) (24.726,74) (33.977,19) ACTIVO INTANGIBLE 3.209,92 (1.070,00) 2.139,92 Sistema Contable Tini 5.350,00 - 5.350,00 Amortización Acumulada Sistema Tini (2.140,08) (1.070,00) (3.210,08) Marca de Producto 21.000,00 - 21.000,00 Amortización Acumulada Marca de Producto (21.000,00) - (21.000,00) -------------------- --------------------TOTAL DEL ACTIVO 3.442.867,45 2.238.332,71 5.681.200,16 PASIVOS PASIVOS CORRIENTES 2.842.198,93 (158.681,82) 2.683.517,11
BANCOS Y FINANCIERAS 885.446,59 10.000,00 895.446,59 CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES 1.703.972,49 (170.397,25) 1.533.575,24
CUENTAS POR PAGAR PERSONAL 331,01 (331,01) - CUENTAS POR PAGAR FISCALES 24.546,36 736,39 25.282,75 ANTICIPO DE CLIENTES 192,23 - 192,23 LEYES SOCIALES 34.474,95 1.310,05 35.785,00 CUENTAS POR PAGAR RELACIONADAS 193.235,30 - 193.235,30 -------------------- --------------------TOTAL DEL PASIVO 2.842.198,93 (158.681,82) 2.683.517,11 PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL 252.050,00 66.874,39 318.924,39
158
CAPITAL EN ACCIONES 2.050,00 - 2.050,00 APORTE A FUTURAS CAPITALIZACIONES 250.000,00 66.874,39 316.874,39
RESULTADOS AÑOS ANTERIORES 138.816,52 - 138.816,52 RESULTADO DEL EJERCICIO 209.802,00 2.330.140,14 2.539.942,14 -------------------- --------------------TOTAL DEL PATRIMONIO 600.668,52 2.397.014,53 2.997.683,05 -------------------- --------------------
TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 3.442.867,45 2.238.332,71 5.681.200,16
__________________ ________________ ELABORADO POR REVISADO POR
Fecha:
La elaboración del Estado de Flujo de Efectivo Presupuestado concluye el
apartado del Balance presupuestado Financiero del Presupuesto Maestro. El
estado de Flujo de Efectivo debería elaborarse con los presupuestos de ventas
mensuales de los 280 productos y conociendo que el 90% de las ventas son a
crédito a un plazo de entre 30 y 60 días. De este 90% el 35% son cobradas el
siguiente mes y el restante 65% se cobra luego de 60 días. Con estos datos
debe elaborarse mensualmente los ingresos en el Flujo de Efectivo.
En cuanto a la compra de materiales, debe usarse la información para los 280
productos proveniente del presupuesto de costo de ventas y de igual manera
159
presupuestar los egresos mensuales considerando créditos de hasta 90 días.
En este caso el 85% de las compras se realizan a crédito y el resto al contado.
Los pagos se realizan el 30% en los primeros 30 días, el 35% en los 60 días, y
el restante 35% a 90 días.
Datos como la compra del camión deben incluirse en el flujo de efectivo. La
realización del flujo de efectivo mensual excede los propósitos de este trabajo
pero la empresa interesada en obtener un presupuesto maestro acorde a sus
necesidades debe elaborar este estado financiero presupuestado como parte
del presupuesto maestro.
4.4 EVALUACION
Las herramientas presentadas en la sección anterior permiten conocer el estado
de la empresa y definir las estrategias para alcanzar los objetivos planteados
por la gerencia. Sin embargo, todo proceso de mejora no puede estar completo
sin la etapa de evaluación. La evaluación no solo permite conocer si las
decisiones tomadas por la gerencia efectivamente se están aplicando en la
empresa, sino que también crea un proceso de retroalimentación con el fin de
replantear algunas estrategias según cambien las circunstancias internas y
externas del negocio. Una buena evaluación permitirá conocer si ha existido
160
alguna desviación del plan, y si es necesario, tomar las medidas para retomar el
rumbo a tiempo.
La evaluación debe ser un proceso sistemático que permita conocer el valor de
varios indicadores de desempeño. Es por esto que al definir los objetivos se
deben plantear de manera que existan indicadores medibles y cuantificables del
progreso en la consecución de los mismos. Se puede decir que la primera etapa
de una buena evaluación es la escritura adecuada de los objetivos.
La evaluación puede y debe hacerse en varios niveles de la empresa, es decir,
se debe hacer una evaluación integral de la empresa y evaluaciones
específicas en los distintos departamentos que la componen. De las políticas de
evaluación que se pueden aplicar, sin duda el control interno y el mantener un
ambiente de calidad son muy importantes, y a continuación se explican las
políticas y conceptos generales asociados con estos dos conceptos.
4.4.1 CONTROL INTERNO
El control interno debe entenderse como un sistema que comprende los
métodos, planes, políticas y regulaciones que tengan por objetivo asegurar la
integridad de los activos de la empresa, las buenas prácticas en el registro de
las transacciones financieras y las políticas de operación. De este concepto es
importante notar que el control interno no es sólo una herramienta que asegura
161
la veracidad y oportunidad de la información presentada en los estados
financieros, sino que es todo un sistema que incrementa la eficacia de la
administración y colabora en la consecución de las metas empresariales.
En el aspecto contable el control interno debe buscar:
Las transacciones sean realizadas con las respectivas autorizaciones de
la persona encargada.
Todas las transacciones tienen el respaldo físico correspondiente
(facturas, órdenes de compra, registro en el kárdex, comprobantes de
ingresos y egresos, etc.).
El registro de las transacciones financieras es oportuno y veraz.
La preparación de los estados financieros se realiza en conformidad con
la normatividad vigente y los principios contables generalmente
aceptados.
En el aspecto referente al control de activos las políticas de control interno
deben asegurar que los registros contables correspondan con el estado actual
de los activos. Para esto deben hacerse chequeos ocasionales y periódicos y
en caso de existir diferencias tomar las acciones que sean requeridas. Como
parte de este proceso deberán elaborarse inventarios codificados de todos los
activos y registrar las fechas de revisión de los mismos. Además, cada activo
162
debe tener una persona encargada de su custodia. Para mantener este registro
es de gran ventaja manejar sistemas computarizados que faciliten el proceso de
control del activo. Los siguientes aspectos generales deben tomarse en cuenta
en el control interno del activo.
Revisar la existencia, propiedad y valoración adecuada de los activos de
la empresa.
Verificar los saldos de las cuentas de activos, en especial las cuentas del
activo corriente.
Realizar un control físico de los valores expresados en las cuentas del
activo. (Comprobaciones periódicas del estado y existencia de los
activos).
Mantener control de los documentos de respaldo de la propiedad y
valoración de los activos de propiedad de la empresa.
Para la aplicación adecuada del sistema de control interno es necesario que se
haga una división adecuada de las tareas y responsabilidades. No hay que
olvidar que el elemento clave en el sistema de control interno son precisamente
las personas que conforman la empresa y por tanto son ellas quienes deben
encargarse de llevar a cabo los planes fijados por la administración. En este
sentido, el sistema de control interno debe poseer las siguientes características:
163
Estar expresado por medio de un plan escrito que especifique las
acciones y objetivos del sistema de control interno.
Designar las responsabilidades y tareas en base a los objetivos del plan.
Estar basado en un ambiente empresarial que involucre a todo el
personal en un proceso continuo de mejora y compromiso con los
objetivos globales de la empresa.
Utilizar la contabilidad administrativa como una herramienta para fusionar
los objetivos de la administración con la labor en el área contable.
El plan del sistema de control interno debe ser elaborado de manera que
especifique las funciones en todas las áreas de la empresa manteniendo una
correlación entre los diferentes departamentos para evitar desviarse de los
objetivos generales. Los formatos de los documentos de control deben ser
expresados en el plan y deben manejarse estándares en la preparación de
estos documentos. Por ejemplo, deben elaborarse formatos para las órdenes de
pedido en el área de bodega, y formatos para los comprobantes de ingreso en
el departamento contable.
El control interno debe basarse sobre todo en la documentación. Todos los
eventos contables, financieros y administrativos deben ser registrados y
respaldados por los documentos correspondientes. La documentación debe ser
164
precisa, fácil de leer e interpretar, y contar con los correspondientes niveles de
control. Estos niveles de control deberían contener:
1. Firma de la persona encargada de elaborar el documento
2. Firma de autorización
3. Firma de la persona encargada del registro de la transacción o de la
revisión del documento
Un documento importante es el plan de cuentas y el manual de procedimientos
contables, los mismos que sirven para elaborar los estados financieros.
4.4.2 AMBIENTE DE CALIDAD
A más del control interno, las nuevas tendencias empresariales imponen un
nuevo paradigma basado en la calidad total, la orientación hacia el cliente y la
optimización de recursos. La calidad total fue descrita en el capítulo 2 y la
orientación hacia el cliente ha sido postulada varias veces como uno de los
puntos más importantes en el desarrollo de los productos y en la fijación de
precios. Por su parte, la optimización de recursos se ve impulsada por sistemas
más adecuados de determinación de los costos como el costeo basado en
actividades o el costeo basado en metas. A más de esto, la reducción de
inventarios, el método de jalar el sistema y el justo a tiempo son procedimientos
165
que deben aplicarse si se buscan mejorar las ventajas competitivas de la
empresa.
Dentro del proceso de evaluación, el ambiente de calidad implica no solo
calidad en la elaboración de los productos, sino en la realización de todas las
tareas en las diferentes áreas de la empresa.
Uno de las mayores oposiciones a la implantación de sistemas de control de
calidad y de evaluación del desempeño es el aparente incremento de los
costos, por lo cual muchas empresas optan por implementar sistemas muy
básicos de control de calidad. Sin embargo, esta concepción no está correcta
pues la implantación de sistemas de control tiene como ventaja la reducción de
los costos por fallas en los sistemas de producción y comercialización.
De manera general se puede hablar de costos por fallas internas y costos por
fallas externas. Los primeros hacen referencia a errores en los procesos
internos como desperdicio de materiales o gastos innecesarios por inventario.
Como ejemplo se puede considerar los costos que se incurren en la empresa
TECNIFERTPAC S.A. cuando la mercadería importada no es retirada a tiempo
de las bodegas en la aduana. En principio, este costo debería reducirse al
mínimo si se realiza una planeación logística adecuada de la recepción y retiro
de la mercadería. En el caso de los costos por fallas externas se consideran los
costos incurridos por devoluciones o por rebajas en productos defectuosos.
166
Tanto los costos por fallas internas y externas pueden ser evitados si se trabaja
en un ambiente de calidad, lo cual implica contar con políticas y con
procedimientos que aseguren la calidad de los productos y de los procesos para
elaborarlos y comercializarlos. Estas políticas y procedimientos solo pueden ser
implantados si se conoce con exactitud lo que quiere el cliente, y las
capacidades con que se cuenta para elaborar el producto con las
especificaciones propuestas por el cliente. Aquí se puede observar nuevamente
la interacción entre la orientación al cliente y la calidad total. Las mejoras en
este aspecto se verán reflejadas en una reducción de los costos por fallas.
En oposición a la reducción en los costos por fallas, la implementación de
sistemas de calidad implica costos de prevención y costos de evaluación. La
administración debe buscar un balance favorable en el sentido que los costos
de prevención y evaluación deben ser menores que la reducción en los costos
por fallas. Para conseguir esto se requiere un profundo conocimiento de todas
las áreas de la empresa, y en particular, la evaluación constante de la cadena
de valor permitirá identificar áreas clave en las que se debe fijar la atención.
En el caso de Tecnifertpac S.A. se deben considerar áreas claves como la
logística en el manejo de las importaciones y reducir los costos por inventarios
innecesarios. Un proceso continuo de evaluación en la calidad en estas áreas
permitirá incrementar el rendimiento en la inversión de los accionistas.
167
CAPÍTULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. Sobre los resultados de la encuesta realizada a 25 empresas del Distrito
Metropolitano de Quito se pueden inferir las siguientes conclusiones:
A pesar de que la mayoría de empresas manifiesta estar en
similares condiciones a sus competidores en el mercado, casi la
mitad de las mismas también manifestó haber enfrentado
problemas de cierre de operaciones en algún momento, lo cual no
debería ocurrir bajo condiciones óptimas del mercado.
La información contable con que cuentan las empresas en el área
de costos puede mejorarse pues todas se basan en sistemas
clásicos de costeo y ninguna aplica el costeo basado en
actividades que ha demostrado mejores resultados.
168
Existe una falta de conocimiento de las nuevas tendencias en la
generación de información contable. Ver preguntas 13, 14, 15 y
16.
A pesar de que las empresas consideran que su sistema de
generación de información contable es bueno, la mayoría estaría
dispuesta a trabajar para mejorarlo.
2. El análisis de índices y razones financieras es muy importante para
descubrir fallas en cualquier área o proceso de la compañía. En nuestro
caso de estudio, el análisis de índices y razones financieras permitió
identificar un problema en la liquidez en la empresa Tecnifertpac S.A. y
su posible causa que es el mal manejo de la rotación de inventario.
3. Al aplicar el costeo basado en actividades únicamente para 2 productos
de la empresa, se encontraron diferencias con los costos manejados
anteriormente, es decir, que existen errores en la determinación de los
costos reales, lo cual podría hacer que la administración tome decisiones
inadecuadas al contar con información que no se apega a la real.
4. El cálculo del punto de equilibrio y la aplicación del análisis de
sensibilidad permiten que la administración esté preparada a cualquier
cambio en las condiciones internas o externas que puedan afectar su
169
operación. Además, le permite conocer el efecto que tendrá la aplicación
de ciertas estrategias en el rendimiento del negocio.
5. El análisis de restricciones debe ser considerado para determinar la
mejor combinación de producción aprovechando las restricciones de la
capacidad instalada y las restricciones de la demanda. En el ejemplo se
mostró cómo el análisis de restricciones permite definir los objetivos de
ventas en la empresa.
6. Al elaborar el presupuesto maestro, la empresa tiene una referencia para
el futuro y permite diseñar los planes que permitirán cumplir con los
presupuestos. En el caso de Tecnifertpac S.A., la elaboración del
presupuesto fue realizada bajo la premisa general de disminuir el nivel de
inventarios, lo cual fue identificado como un problema por medio de los
índices financieros. La utilización de esta premisa permitió diseñar un
presupuesto a corto plazo que conlleva una reducción de los inventarios
en un 30%.
170
5.2 RECOMENDACIONES
1. Para mejorar la información con que cuenta la gerencia, deben aplicarse
las técnicas descritas en este trabajo de manera periódica y bajo
estrictos sistemas de evaluación que garanticen la veracidad de la
información.
2. La empresa Tecnifertpac S.A. y cualquier otra empresa interesada en
mejorar su sistema de costos debería utilizar el sistema de costeo
basado en actividades pues permitirá contar con información más certera
y conllevará a mejoras sustanciales en el desarrollo de planes
estratégicos.
3. Una vez aplicado el costeo ABC se deben recalcular los valores del
punto de equilibrio y las palancas de operación bajo los supuestos del
análisis de sensibilidad.
4. Para llevar a cabo un proceso de evaluación continuo los presupuestos
deben revisarse mensualmente y ser actualizados en caso de que exista
algún condicionante interno o externo que cambie las circunstancias de
operación.
5. Las decisiones en cuanto a producción y comercialización deben
realizarse tomando en cuenta los resultados de un análisis por medio de
171
la teoría de restricciones con el fin de maximizar la utilidad y rentabilidad
de la empresa.
6. La utilización de las técnicas de generación de información aquí descritas
debe ser rutinaria en la labor del departamento contable, y la interacción
con la gerencia debe estar basada en este importante papel de los
contadores como generadores de información.
172
BIBLIOGRAFÍA
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175
Anexo 1
TECNIFERTPAC S.A. Balance General
Balance al: 2009/12
Código Cuenta 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 2.275.280,71 1.1.1 ACTIVO DISPONIBLE 355.410,49 1.1.1.01 CAJA GENERAL 168.719,72 1.1.1.01.01 Caja Efectivo 1.694,02 1.1.1.01.05 Cheques Posfechados por Cobrar 167.025,70 1.1.1.02 FONDOS DE CAJA CHICA 417,88 1.1.1.02.01 Caja Chica Santo Domingo 500,00 1.1.1.02.03 Caja Chica Quinindé 300,00 1.1.1.02.99 Liquidación Caja Chica (382,12) 1.1.1.03 BANCOS 141.232,89 1.1.1.06 INVERSIONES 45.040,00 1.1.1.06.01 Depósitos a Plazo Fijo 45.040,00 1.1.2 ACTIVO EXIGIBLE 1.151.769,43 1.1.2.01 CUENTAS POR COBRAR 816.346,68 1.1.2.01.01 Clientes Locales 798.878,17 1.1.2.01.02 Documentos por Cobrar 12.959,99 1.1.2.01.03 Cuentas por cobrar (Incobrables) 4.508,52 1.1.2.02 CUENTAS POR COBRAR RELACIONADAS 48.795,16 1.1.2.02.01 Cuentas por Cobrar Eber Bermúdez 48.795,16 1.1.2.03 CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS 15.650,06 1.1.2.03.01 Anticipos Sueldos 15.650,06 1.1.2.04 CUENTAS POR COBRAR VARIAS 232.394,48 1.1.2.04.01 Anticipos Proveedores 180.087,06 1.1.2.04.02 Otras cuentas por Cobrar 27.419,42 1.1.2.04.03 Cuentas por Cobrar Terceros 24.888,00 1.1.2.06 ANTICIPOS DE IMPUESTOS 46.794,20 1.1.2.06.01 Retenciones en la Fuente clientes 41.829,99 1.1.2.06.03 Iva en Compras 12% 791,78 1.1.2.06.04 Iva en Gastos 12% Proporcional 3.661,29
176
1.1.2.06.05 Retenciones 30% Iva en Ventas 260,11 1.1.2.06.99 Crédito Tributario 251,03 1.1.2.09 PROVISION CUENTAS INCOBRABLES (8.211,15) 1.1.2.09.01 Provisión Cuentas Incobrables (8.211,15) 1.1.5 MERCADERIA EN BODEGA 768.100,79 1.1.5.01 OFICINA PRINCIPAL 768.100,79 1.1.5.01.01 Inventario de Mercadería 686.169,60 1.1.5.01.02 Inventario en Transito 92.500,00 1.1.5.01.98 Importación En Transito (10.568,81) 1.2 ACTIVO FIJO 186.104,30 1.2.1 ACTIVO FIJO 186.104,30 1.2.1.01 ACTIVO NO DEPRECIABLE 140.000,00 1.2.1.01.01 Terrenos 140.000,00 1.2.1.02 ACTIVO DEPRECIABLE 41.824,34 1.2.1.02.03 Equipo de Oficina 3.845,36 1.2.1.02.04 Depreciación Acumulada Equipo de Oficina (657,27) 1.2.1.02.05 Equipo de Computación 4.723,16
1.2.1.02.06 Depreciación Acumulada Equipo de Computa (2.258,31)
1.2.1.02.09 Muebles de Oficina 2.083,62
1.2.1.02.10 Depreciación Acumulada Muebles de Oficina (341,76)
1.2.1.02.11 Vehículos 37.761,67 1.2.1.02.12 Depreciación Acumulada Vehículos (3.332,13) 1.2.1.03 ACTIVO AMORTIZABLE 4.279,96 1.2.1.03.01 Sistema Contable Tini 5.350,00 1.2.1.03.02 Amortización Acumulada Sistema Tini (1.070,04) -------------------- TOTAL DEL ACTIVO 2.461.385,01 2 PASIVOS 2.1 PASIVOS CORRIENTES 2.070.518,49 2.1.1 BANCOS Y FINANCIERAS 593.331,35 2.1.1.01 CHEQUE GIRADOS EN LIBRO BANCOS 550.622,85 2.1.1.01.01 Banco Bolivariano (cheques en libros) 404.587,43 2.1.1.01.02 Banco Internacional (cheques en libros) 4.787,44 2.1.1.01.03 Banco Pichincha (cheques en libros) 63.647,98
177
2.1.1.01.04 Banco del Austro (cheques en libros) 77.600,00 2.1.1.02 OPERACIONES BANCARIAS BOLIVARIANO 29.849,31 2.1.1.02.01 Préstamos Bolivariano 29.849,31
2.1.1.03 OPERACIONES BANCARIAS INTERNACIONAL 12.859,19
2.1.1.03.01 Préstamos Internacional 12.859,19 2.1.2 CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES 1.188.327,56 2.1.2.01 PROVEEDORES NACIONALES 1.111.527,56 2.1.2.01.01 Proveedores Locales 1.086.823,01 2.1.2.01.99 Proveedores Por Liquidar Locales 24.704,55 2.1.2.02 PROVEEDORES EXTRANJEROS 76.800,00 2.1.2.02.01 Proveedores Extranjeros 76.800,00 2.1.3 CUENTAS POR PAGAR PERSONAL 330,08 2.1.3.01 CUENTAS POR PAGAR PERSONAL 330,08 2.1.3.01.01 Sueldos y Comisiones por Pagar 330,08 2.1.4 CUENTAS POR PAGAR FISCALES 58.956,63 2.1.4.01 IMPUESTO AL VALOR AGREGADO 800,64 2.1.4.01.01 Iva en ventas 12% 800,64 2.1.4.02 RETENCIONES DE IVA EN COMPRAS 153,08 2.1.4.02.01 Retenciones 30% Iva en Compras 153,08 2.1.4.03 RETENCIONES DE IVA EN GASTOS 1.412,14 2.1.4.03.01 Retenciones 30% Iva en Gastos 341,89 2.1.4.03.02 Retenciones 70% Iva en Gastos 480,16 2.1.4.03.03 Retenciones 100% Iva en Gastos 590,09 2.1.4.04 RETENCIONES EN LA FUENTE 9.450,58 2.1.4.04.01 Retenciones 1% Compras 7.927,15 2.1.4.04.02 Retenciones 1% Gastos 6,45 2.1.4.04.03 Retenciones 1% Servicios 1.062,20 2.1.4.04.04 Retenciones 2% Servicios 225,06 2.1.4.04.05 Retenciones 8% Honorarios Profesionales 229,17 2.1.4.04.07 Retenciones 1x1000 Seguros 0,55 2.1.4.05 IMPUESTO A LA RENTA 47.140,19 2.1.4.05.02 Año Anterior 47.140,19 2.1.6 LEYES SOCIALES 39.572,87 2.1.6.01 SEGURIDAD SOCIAL 2.275,09 2.1.6.01.01 Aporte Patronal Iess 772,86 2.1.6.01.02 Préstamo Iess 125,09 2.1.6.01.03 Fondos de Reserva 783,32
178
2.1.6.01.04 Aporte Individual 9.35% Iess 593,82 2.1.6.02 BENEFICIOS SOCIALES 37.297,78 2.1.6.02.01 Décimo Tercer Sueldo 484,80 2.1.6.02.02 Décimo Cuarto Sueldo 2.586,34 2.1.6.02.03 Vacaciones 1.206,19 2.1.6.02.04 Participación de Trabajadores 15% 33.020,45 2.1.7 CUENTAS POR PAGAR RELACIONADAS 190.000,00 2.1.7.01 RELACIONADAS 190.000,00 2.1.7.01.01 Cuentas por pagar terceros 190.000,00 -------------------- TOTAL DEL PASIVO 2.070.518,49 3 PATRIMONIO 3.1 CAPITAL SOCIAL 252.050,00 3.1.1 CAPITAL EN ACCIONES 2.050,00 3.1.1.01 PERSONALES 2.050,00 3.1.1.01.01 CAPITAL 2.050,00 3.1.5 APORTE A FUTURAS CAPITALIZACIONES 250.000,00 3.1.5.01 APORTE A FUTURAS CAPITALIZACIONES 250.000,00 3.1.5.01.01 APORTE A FUTURAS CAPITALIZACIONES 250.000,00 3.3 RESULTADOS DEL EJERCICIO 138.816,52 3.3.1 UTILIDADES O PERDIDAS 138.816,52 3.3.1.02 UTILIDAD O PERDIDA DEL AÑO ANTERIOR 138.816,52 3.3.1.02.01 UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTERIOR 138.816,52 -------------------- TOTAL DEL PATRIMONIO 390.866,52 -------------------- TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 2.461.385,01
179
TECNIFERTPAC S.A.
Balance General
Balance al: 2010/12
Código Cuenta 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 2.589.261,31 1.1.1 ACTIVO DISPONIBLE 351.143,82 1.1.1.01 CAJA GENERAL 317.438,27 1.1.1.01.01 Caja Efectivo 18.404,07 1.1.1.01.05 Cheques Posfechados por Cobrar 299.076,23 1.1.1.01.10 Caja de Transito (42,03) 1.1.1.02 FONDOS DE CAJA CHICA 337,25 1.1.1.02.01 Caja Chica Santo Domingo 500,00 1.1.1.02.03 Caja Chica Quinindé 300,00 1.1.1.02.99 Liquidación Caja Chica (462,75) 1.1.1.03 BANCOS 27.368,30 1.1.1.06 INVERSIONES 6.000,00 1.1.1.06.01 Depósitos a Plazo Fijo 6.000,00 1.1.2 ACTIVO EXIGIBLE 1.215.380,06 1.1.2.01 CUENTAS POR COBRAR 943.884,11 1.1.2.01.01 Clientes Locales 935.640,89 1.1.2.01.02 Documentos por Cobrar 3.734,70 1.1.2.01.03 Cuentas por cobrar (Incobrables) 4.508,52 1.1.2.02 CUENTAS POR COBRAR RELACIONADAS 2.314,46 1.1.2.02.02 Anticipo compra de Edificios 2.314,46 1.1.2.03 CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS 19.054,69 1.1.2.03.01 Anticipos Sueldos 16.810,75 1.1.2.03.04 Anticipo a 15% Utilidades 2.243,94 1.1.2.04 CUENTAS POR COBRAR VARIAS 170.841,66 1.1.2.04.01 Anticipos Proveedores 85.407,86 1.1.2.04.02 Otras cuentas por Cobrar 36.565,80 1.1.2.04.03 Cuentas por Cobrar Terceros 48.868,00 1.1.2.06 ANTICIPOS DE IMPUESTOS 87.496,29 1.1.2.06.01 Retenciones en la Fuente clientes 53.130,56 1.1.2.06.03 Iva en Compras 12% 1.551,26 1.1.2.06.04 Iva en Gastos 12% Proporcional 7.192,67 1.1.2.06.05 Retenciones 30% Iva en Ventas 47,45
180
1.1.2.06.08 Retención ISD 1% (Salida de Divisas) 25.323,32 1.1.2.06.99 Crédito Tributario 251,03 1.1.2.09 PROVISION CUENTAS INCOBRABLES (8.211,15) 1.1.2.09.01 Provisión Cuentas Incobrables (8.211,15) 1.1.5 MERCADERIA EN BODEGA 1.022.737,43 1.1.5.01 OFICINA PRINCIPAL 1.022.737,43 1.1.5.01.01 Inventario de Mercadería 961.829,65 1.1.5.01.97 Productos en Proceso 50.925,79 1.1.5.01.98 Importación En Transito 9.981,95 1.1.5.01.99 Transferencias Bodegas 0,04 1.2 ACTIVO FIJO 853.606,14 1.2.1 ACTIVO FIJO 853.606,14 1.2.1.01 ACTIVO NO DEPRECIABLE 698.000,00 1.2.1.01.01 Terrenos 698.000,00 1.2.1.02 ACTIVO DEPRECIABLE 152.396,22 1.2.1.02.01 Edificios 48.943,00 1.2.1.02.02 Depreciación Acumulada Edificios (1.356,11) 1.2.1.02.03 Equipo de Oficina 3.845,36 1.2.1.02.04 Depreciación Acumulada Equipo de Oficina (1.018,59) 1.2.1.02.05 Equipo de Computación 5.935,28 1.2.1.02.06 Depreciación Acumulada Equipo de Computa (3.207,40) 1.2.1.02.09 Muebles de Oficina 2.083,62 1.2.1.02.10 Depreciación Acumulada Muebles de Oficina (545,52) 1.2.1.02.11 Vehículos 106.967,03 1.2.1.02.12 Depreciación Acumulada Vehículos (9.250,45) 1.2.1.03 ACTIVO INTANGIBLE 3.209,92 1.2.1.03.01 Sistema Contable Tini 5.350,00 1.2.1.03.02 Amortización Acumulada Sistema Tini (2.140,08) 1.2.1.03.03 Marca de Producto 21.000,00 1.2.1.03.04 Amortización Acumulada Marca de Producto (21.000,00) -------------------- TOTAL DEL ACTIVO 3.442.867,45 2 PASIVOS 2.1 PASIVOS CORRIENTES 2.842.198,93 2.1.1 BANCOS Y FINANCIERAS 885.446,59 2.1.1.01 CHEQUE GIRADOS EN LIBRO BANCOS 664.421,50 2.1.1.01.01 Banco Bolivariano (cheques en libros) 492.264,92 2.1.1.01.02 Banco Internacional (cheques en libros) 20.250,87 2.1.1.01.03 Banco Pichincha (cheques en libros) 151.905,71 2.1.1.02 OPERACIONES BANCARIAS BOLIVARIANO 200.708,49
181
2.1.1.02.01 Préstamos Bolivariano 200.708,49 2.1.1.05 OPERACIONES BANCARIAS AUSTRO 20.316,60 2.1.1.05.01 Préstamos Austro 20.316,60 2.1.2 CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES 1.703.972,49 2.1.2.01 PROVEEDORES NACIONALES 1.609.262,49 2.1.2.01.01 Proveedores Locales 1.321.465,81 2.1.2.01.99 Proveedores Por Liquidar Locales 287.796,68 2.1.2.02 PROVEEDORES EXTRANJEROS 94.710,00 2.1.2.02.01 Proveedores Extranjeros 94.710,00 2.1.3 CUENTAS POR PAGAR PERSONAL 331,01 2.1.3.01 CUENTAS POR PAGAR PERSONAL 331,01 2.1.3.01.01 Sueldos y Comisiones por Pagar 331,01 2.1.4 CUENTAS POR PAGAR FISCALES 24.546,36 2.1.4.01 IMPUESTO AL VALOR AGREGADO 723,58 2.1.4.01.01 Iva en ventas 12% 723,58 2.1.4.02 RETENCIONES DE IVA EN COMPRAS 475,30 2.1.4.02.01 Retenciones 30% Iva en Compras 475,30 2.1.4.03 RETENCIONES DE IVA EN GASTOS 4.807,48 2.1.4.03.01 Retenciones 30% Iva en Gastos 1.846,51 2.1.4.03.02 Retenciones 70% Iva en Gastos 797,23 2.1.4.03.03 Retenciones 100% Iva en Gastos 2.163,74 2.1.4.04 RETENCIONES EN LA FUENTE 18.540,00 2.1.4.04.01 Retenciones 1% Compras 14.259,58 2.1.4.04.02 Retenciones 1% Gastos 5,21 2.1.4.04.03 Retenciones 1% Servicios 1.913,72 2.1.4.04.04 Retenciones 2% Servicios 587,57 2.1.4.04.05 Retenciones 8% Honorarios Profesionales 1.352,21 2.1.4.04.06 Retenciones 8% Arriendo Inmuebles 117,39 2.1.4.04.07 Retenciones 1x1000 Seguros 4,99 2.1.4.04.09 Retenciones 8% Servicios 299,33 2.1.5 ANTICIPO DE CLIENTES 192,23 2.1.5.01 ANTICIPO DE CLIENTES LOCALES 192,23 2.1.5.01.01 Anticipo de Clientes 192,23 2.1.6 LEYES SOCIALES 34.474,95 2.1.6.01 SEGURIDAD SOCIAL 5.416,52 2.1.6.01.01 Aporte Patronal Iess 1.460,50 2.1.6.01.02 Préstamo Iess 125,09 2.1.6.01.03 Fondos de Reserva 2.690,58 2.1.6.01.04 Aporte Individual 9.35% Iess 1.140,35 2.1.6.02 BENEFICIOS SOCIALES 29.058,43 2.1.6.02.01 Décimo Tercer Sueldo 1.455,43 2.1.6.02.02 Décimo Cuarto Sueldo 3.173,60
182
2.1.6.02.03 Vacaciones 3.316,05 2.1.6.02.04 Participación de Trabajadores 15% 179,83 2.1.6.02.05 Jubilación Patronal 16.191,88 2.1.6.02.06 Desahucio 4.741,64 2.1.7 CUENTAS POR PAGAR RELACIONADAS 193.235,30 2.1.7.01 RELACIONADAS 193.235,30 2.1.7.01.01 Cuentas por pagar terceros 193.235,30 ------------------ TOTAL DEL PASIVO 2.842.198,93 3 PATRIMONIO 3.1 CAPITAL SOCIAL 252.050,00 3.1.1 CAPITAL EN ACCIONES 2.050,00 3.1.1.01 PERSONALES 2.050,00 3.1.1.01.01 CAPITAL 2.050,00 3.1.5 APORTE A FUTURAS CAPITALIZACIONES 250.000,00 3.1.5.01 APORTE A FUTURAS CAPITALIZACIONES 250.000,00 3.1.5.01.01 APORTE A FUTURAS CAPITALIZACIONES 250.000,00 3.3 RESULTADOS DEL EJERCICIO 138.816,52 3.3.1 UTILIDADES O PERDIDAS 138.816,52 3.3.1.02 UTILIDAD O PERDIDA DEL AÑO ANTERIOR 138.816,52 3.3.1.02.01 UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTERIOR 138.816,52 ------------------ Resultado del Ejercicio 209.802,00 ------------------ TOTAL DEL PATRIMONIO 600.668,52 ------------------ TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 3.442.867,45 6 TRANSITORIAS 440,99 6.1 Saldos Iniciales 440,99 6.2.1.01.01 PRODUCTOS BRENNTAG EN CONSIGNACION 42.230,14
6.2.1.01.02 CUENTAS POR PAGAR BRENNTAG CONSIGNACION 42.230,14
183
TECNIFERTPAC S.A. Estado de Resultados
Balance al: 2009/12
Código Cuenta 4 INGRESOS 4.1 VENTAS NETAS 6.051.836,27 4.1.1 VENTAS BRUTAS 6.181.444,37 4.1.1.01 OFICINA PRINCIPAL 6.181.444,37 4.1.1.01.01 Ventas 0% 6.100.225,10 4.1.1.01.02 Ventas 12% 81.219,27 4.1.2 DESCUENTO EN VENTAS (38.174,52) 4.1.2.01 OFICINA PRINCIPAL (38.174,52) 4.1.2.01.01 Descuento en ventas 0% (38.146,28) 4.1.2.01.02 Descuento en ventas 12% (28,24) 4.1.3 DEVOLUCIONES EN VENTAS (91.433,58) 4.1.3.01 OFICINA PRINCIPAL (91.433,58) 4.1.3.01.01 Devoluciones en Ventas 0% (82.181,58) 4.1.3.01.02 Devoluciones en Ventas 12% (9.252,00) 4.2 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 1.978,34 4.2.1 INGRESOS OPERACIONALES 1.978,34 4.2.1.01 OTROS INGRESOS 1.978,34 4.2.1.01.01 Diferencia en Precios en ventas 1.958,35 4.2.1.01.02 Otros Ingresos Operacionales 19,99 4.6 MOVIEMIENTOS FINANCIEROS 13,37 4.6.1 INGRESOS FINANCIEROS 13,37 4.6.1.01 BANCOS 13,37 4.6.1.01.01 Banco Bolivariano 11,01 4.6.1.01.02 Banco Internacional 2,36 -------------------- TOTAL INGRESOS 6.053.827,98
184
5 EGRESOS 5.1 COSTOS 5.024.887,70 5.1.2 COSTO DE VENTAS 5.024.887,70 5.1.2.01 OFICINA PRINCIPAL 5.024.887,70 5.1.2.01.01 Costo de ventas 5.024.887,70 5.2 COMPRAS 192.778,03 5.2.1 COMPRAS NETAS 192.860,46 5.2.1.01 OFICINA PRINCIPAL 205.638,40 5.2.1.02 DESCUENTO EN COMPRAS (12.468,53) 5.2.1.02.01 Descuento en compras 0% (12.468,53) 5.2.1.03 DEVOLUCION EN COMPRAS (309,41) 5.2.1.03.01 Devolución en compras 0% (0,95) 5.2.1.03.02 Devolución en compras 12% (308,46) 5.2.2 VARIACIONES DE COSTO (82,43) 5.2.2.01 OFICINA PRINCIPAL (82,43) 5.2.2.01.03 Ajuste de Inventarios (82,43) 5.3 GASTOS DE COMERCIALIZACION 413.283,91 5.3.1 GASTOS DE COMERCIALIZACION 413.283,91 5.3.1.01 OFICINA PRINCIPAL 413.283,91 5.3.1.01.01 Sueldos y salarios 38.140,38 5.3.1.01.07 Aporte Patronal IESS 4.626,49 5.3.1.01.09 Décimo tercer sueldo 3.172,70 5.3.1.01.11 Décimo Cuarto Sueldo 2.186,03 5.3.1.01.15 Fondo de Reserva 2.759,87 5.3.1.01.17 Vacaciones 1.641,56 5.3.1.01.19 Otras Bonificaciones 7.960,62 5.3.1.01.21 Capacitación a Empleados 271,25 5.3.1.01.23 Gtos Atención Médica Empleados 9.348,26 5.3.1.01.25 Movilizaciones y Viáticos 4.426,47 5.3.1.01.28 Alquiler de Bodegas 7.865,89 5.3.1.01.30 Estibaje y Otros Eventuales 93.578,81 5.3.1.01.32 Suministros y Materiales 27.667,44
185
5.3.1.01.34 Gastos de Representación 5.537,96 5.3.1.01.38 Investigación Pruebas y Ensayos 596,62 5.3.1.01.40 Inspección y Validación de Documentos de 44,64 5.3.1.01.48 Publicidad y Propaganda 8.151,80 5.3.1.01.50 Combustible 9.303,62 5.3.1.01.52 Seguros Mercadería 651,73 5.3.1.01.54 Donaciones y Colaboraciones 879,79 5.3.1.01.56 Gastos cuentas Incobrables 8.211,15 5.3.1.01.58 Peajes y Parqueos 127,31 5.3.1.01.60 Gastos de Transporte 144.771,57 5.3.1.01.62 Mantenimiento de Equipos y Muebles de Of 85,39 5.3.1.01.64 Mantenimiento de Bodegas Comercializació 28.972,75 5.3.1.01.66 Consumo de Luz (Toachi y Quinindé) 1.385,81 5.3.1.01.68 Consumo de Teléfono (Quinindé ) 835,51 5.3.1.01.70 Consumo de Agua(Quininde y Toachi) 16,56 5.3.1.01.71 Consumo Tv Cable (Quinindé) 65,93 5.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS 157.775,27 5.4.1 GASTOS ADMINISTRATIVOS 157.775,27 5.4.1.01 OFICINA PRINCIPAL 157.775,27 5.4.1.01.01 Sueldos y salarios 25.229,32 5.4.1.01.07 Aporte Patronal IESS 3.279,65 5.4.1.01.09 Décimo tercer sueldo 2.173,68 5.4.1.01.11 Décimo Cuarto Sueldo 1.388,40 5.4.1.01.15 Fondo de Reserva 1.832,06 5.4.1.01.17 Vacaciones 1.031,16 5.4.1.01.19 Capacitación al personal 357,20 5.4.1.01.21 Otras Bonificaciones 10.935,00 5.4.1.01.23 Telefonía Celular 7.916,66 5.4.1.01.25 Utiles de Oficina 1.178,01 5.4.1.01.28 Suministros de Limpieza 1.116,70 5.4.1.01.30 Seguridad Privada 818,00 5.4.1.01.34 Correos Y Envíos 1.534,95 5.4.1.01.36 Impuestos Tasas y Contribuciones 3.470,28 5.4.1.01.38 Honorarios Profesionales 15.175,28 5.4.1.01.40 Suscripciones y revistas 239,00 5.4.1.01.42 Servicio de Internet 2.845,30 5.4.1.01.44 Refrigerios y Agasajos al Personal 6.004,33 5.4.1.01.46 Alimentación Al Personal 4.437,85 5.4.1.01.48 Mantenimiento de Equipos y Muebles de Of 539,96 5.4.1.01.50 Mantenimiento de Equipos de Computación 1.053,33
186
5.4.1.01.52 Mantenimiento de Oficinas Administración 717,31 5.4.1.01.54 Consumo de Luz (Santo Domingo) 1.199,91 5.4.1.01.56 Consumo de Teléfono (Santo Domingo ) 1.730,21 5.4.1.01.58 Consumo de Agua(Santo Domingo) 295,90 5.4.1.01.60 Gasto Depreciación Activos Fijos 5.004,86 5.4.1.01.61 Gasto Amortización Activo Fijo 1.070,04 5.4.1.01.62 Seguros Edificios Vehículos 6.778,55 5.4.1.01.64 Gasto de Uniformes 611,51 5.4.1.01.68 Gastos factor de Proporcionalidad 18.046,27 5.4.1.01.69 Impuesto a la salida de Divisas ISD 13.282,37 5.4.1.01.70 Seguro Medico empleados 778,13 5.4.1.01.71 Mantenimiento de Vehículos 15.704,09 5.6 GASTOS FINANCIEROS 44.255,07 5.6.1 INTERESES Y SERVICIOS 44.255,07 5.6.1.01 BANCOS 44.255,07 5.6.1.01.01 Multas y Protestos 2.200,00 5.6.1.01.03 Intereses Financieros (Préstamos, Sobreg 28.613,81 5.6.1.01.04 Servicios y Comisiones Bancarias 13.441,26 5.8 GASTOS NO DEDUCIBLES 2.604,06 5.8.1 GASTOS NO DEDUCIBLES 2.604,06 5.8.1.02 OTROS GASTOS NO DEDUCIBLES 2.604,06 5.8.1.02.01 Multas e Intereses S.R.I. 2.216,69 5.8.1.02.02 Impuestos asumidos por la empresa 387,37 -------------------- TOTAL GASTOS 5.835.584,04 UTILIDAD 218.243,94 PERDIDA
187
TECNIFERTPAC S.A.
Estado de Resultados Balance al: 2010/12
Código Cuenta 4 INGRESOS 4.1 VENTAS NETAS 7.413.922,91 4.1.1 VENTAS BRUTAS 7.548.986,44 4.1.1.01 OFICINA PRINCIPAL 7.548.986,44 4.1.1.01.01 Ventas 0% 7.492.983,35 4.1.1.01.02 Ventas 12% 56.003,09 4.1.2 DESCUENTO EN VENTAS (58.019,71) 4.1.2.01 OFICINA PRINCIPAL (58.019,71) 4.1.2.01.01 Descuento en ventas 0% (57.268,28) 4.1.2.01.02 Descuento en ventas 12% (751,43) 4.1.3 DEVOLUCIONES EN VENTAS (77.043,82) 4.1.3.01 OFICINA PRINCIPAL (77.043,82) 4.1.3.01.01 Devoluciones en Ventas 0% (73.558,32) 4.1.3.01.02 Devoluciones en Ventas 12% (3.485,50) 4.2 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 11.876,07 4.2.1 INGRESOS OPERACIONALES 11.876,07 4.2.1.01 OTROS INGRESOS 11.876,07 4.2.1.01.02 Otros Ingresos Operacionales 11.876,07 4.6 MOVIEMIENTOS FINANCIEROS 996,73 4.6.1 INGRESOS FINANCIEROS 996,73 4.6.1.01 BANCOS 996,73 4.6.1.01.01 Banco Bolivariano 994,75 4.6.1.01.02 Banco Internacional 1,98 -------------------- TOTAL INGRESOS 7.426.795,71
188
5 EGRESOS 5.1 COSTOS 5.930.667,83 5.1.2 COSTO DE VENTAS 5.930.667,83 5.1.2.01 OFICINA PRINCIPAL 5.930.667,83 5.1.2.01.01 Costo de ventas 5.930.667,83 5.2 COMPRAS 270.353,04 5.2.1 COMPRAS NETAS 270.353,04 5.2.1.01 OFICINA PRINCIPAL 283.207,32 5.2.1.02 DESCUENTO EN COMPRAS (7.301,41) 5.2.1.02.01 Descuento en compras 0% (7.296,67) 5.2.1.02.02 Descuento en Compras 12% (4,74) 5.2.1.03 DEVOLUCION EN COMPRAS (5.552,87) 5.2.1.03.01 Devolución en compras 0% (5.552,87) 5.3 GASTOS DE COMERCIALIZACION 636.775,62 5.3.1 GASTOS DE COMERCIALIZACION 636.775,62 5.3.1.01 OFICINA PRINCIPAL 636.775,62 5.3.1.01.01 Sueldos y salarios 66.687,88 5.3.1.01.03 Comisiones a Empleados 1.269,02 5.3.1.01.05 Horas Extras 25,00 5.3.1.01.07 Aporte Patronal IESS 8.102,56 5.3.1.01.09 Décimo tercer sueldo 5.556,76 5.3.1.01.11 Décimo Cuarto Sueldo 3.192,46 5.3.1.01.15 Fondo de Reserva 4.299,65 5.3.1.01.17 Vacaciones 2.882,65 5.3.1.01.21 Capacitación a Empleados 428,00 5.3.1.01.23 Gtos Atención Médica Empleados 9.660,38 5.3.1.01.25 Movilizaciones y Viáticos 12.097,36 5.3.1.01.28 Alquiler de Bodegas 5.141,30 5.3.1.01.30 Estibaje y Otros Eventuales 158.894,79 5.3.1.01.32 Suministros y Materiales 77.310,88 5.3.1.01.34 Gastos de Representación 5.724,66 5.3.1.01.38 Investigación Pruebas y Ensayos 6.520,97 5.3.1.01.40 Inspección y Validación de Documentos de 272,11 5.3.1.01.42 Asistencia Técnica 6.544,40 5.3.1.01.48 Publicidad y Propaganda 8.899,42 5.3.1.01.50 Combustible 10.808,74 5.3.1.01.52 Seguros Mercadería 596,06 5.3.1.01.54 Donaciones y Colaboraciones 4.505,03 5.3.1.01.58 Peajes y Parqueos 63,08 5.3.1.01.60 Gastos de Transporte 220.832,08
189
5.3.1.01.62 Mantenimiento de Equipos y Muebles de Of 2.066,43 5.3.1.01.64 Mantenimiento de Bodegas Comercializació 12.300,54 5.3.1.01.66 Consumo de Luz (Toachi y Quinindé) 1.108,95 5.3.1.01.68 Consumo de Teléfono (Quininde ) 670,64 5.3.1.01.70 Consumo de Agua(Quininde y Toachi) 101,96 5.3.1.01.71 Consumo Tv Cable (Quinindé) 211,86 5.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS 298.991,75 5.4.1 GASTOS ADMINISTRATIVOS 298.991,75 5.4.1.01 OFICINA PRINCIPAL 298.991,75 5.4.1.01.01 Sueldos y salarios 50.223,12 5.4.1.01.07 Aporte Patronal IESS 6.240,45 5.4.1.01.09 Décimo tercer sueldo 4.272,56 5.4.1.01.11 Décimo Cuarto Sueldo 1.484,80 5.4.1.01.15 Fondo de Reserva 2.210,68 5.4.1.01.16 Gasto Jubilación Patronal 16.191,88 5.4.1.01.17 Vacaciones 2.136,05 5.4.1.01.18 Gasto Desahucio 4.741,64 5.4.1.01.19 Capacitación al personal 265,00 5.4.1.01.21 Otras Bonificaciones 27.109,20 5.4.1.01.23 Telefonía Celular 12.103,50 5.4.1.01.25 Utiles de Oficina 1.390,19 5.4.1.01.28 Suministros de Limpieza 1.364,95 5.4.1.01.30 Seguridad Privada 756,00 5.4.1.01.34 Correos Y Envíos 1.225,81 5.4.1.01.36 Impuestos Tasas y Contribuciones 8.763,42 5.4.1.01.38 Honorarios Profesionales 18.655,11 5.4.1.01.40 Suscripciones y revistas 3.426,34 5.4.1.01.42 Servicio de Internet 3.364,53 5.4.1.01.44 Refrigerios y Agasajos al Personal 13.711,04 5.4.1.01.46 Alimentación Al Personal 8.303,72 5.4.1.01.48 Mantenimiento de Equipos y Muebles de Of 1.011,25 5.4.1.01.50 Mantenimiento de Equipos de Computación 1.518,94 5.4.1.01.52 Mantenimiento de Oficinas Administración 2.820,99 5.4.1.01.54 Consumo de Luz (Santo Domingo) 1.460,51 5.4.1.01.56 Consumo de Teléfono (Santo Domingo ) 1.718,83 5.4.1.01.58 Consumo de Agua(Santo Domingo) 358,36 5.4.1.01.60 Gasto Depreciación Activos Fijos 10.915,27 5.4.1.01.61 Gasto Amortización Activo Fijo 22.070,04 5.4.1.01.62 Seguros Edificios Vehículos 12.896,35 5.4.1.01.64 Gasto de Uniformes 2.459,72 5.4.1.01.68 Gastos factor de Proporcionalidad 35.250,87 5.4.1.01.69 Impuesto a la salida de Divisas ISD 192,48 5.4.1.01.70 Seguro Medico empleados 6.331,16 5.4.1.01.71 Mantenimiento de Vehículos 12.046,99
190
5.6 GASTOS FINANCIEROS 76.116,80 5.6.1 INTERESES Y SERVICIOS 76.116,80 5.6.1.01 BANCOS 76.116,80 5.6.1.01.03 Intereses Financieros (Préstamos, Sobreg 62.780,22 5.6.1.01.04 Servicios y Comisiones Bancarias 13.336,58 5.8 GASTOS NO DEDUCIBLES 4.088,67 5.8.1 GASTOS NO DEDUCIBLES 4.088,67 5.8.1.02 OTROS GASTOS NO DEDUCIBLES 4.088,67 5.8.1.02.01 Multas e Intereses S.R.I. 2.844,89 5.8.1.02.02 Impuestos asumidos por la empresa 1.243,78 -------------------- TOTAL GASTOS 7.216.993,71 UTILIDAD 209.802,00
191
ANEXO 2
ENCUESTA
Objetivo: Conocer si se aplican las técnicas de la contabilidad
administrativa en una muestra de empresas de la ciudad de Quito.
Dirigida a: Directivos, Administradores.
1. ¿Cómo se ve en relación con las empresas que se dedican a su
misma actividad en el país?
En mejores condiciones
En iguales condiciones
En peores condiciones
2. ¿Ha enfrentado alguna vez dificultades que podrían desencadenar
en un cierre de operaciones?
192
Una vez Algunas veces Nunca
3. ¿Considera usted que la información proporcionada por el
departamento contable le posibilita pensar en la expansión de la
compañía?
Si No
4. ¿Qué sistema de costos se aplica en su empresa?
Por órdenes de Producción Por procesos
Estándar ABC Otro: _________
5. ¿Estaría dispuesto a modificar las prácticas de generación de
información en el departamento contable?
Si No
6. El diseño de los productos se basa en:
Los clientes Las capacidades de la empresa
7. ¿Cree que el método de costeo que emplea en su empresa refleja el
costo real de sus productos?
Si No
193
8. ¿Conoce usted lo que es el punto de equilibrio?, ¿Lo aplica en su
empresa?
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
9. ¿Elabora usted presupuestos?, ¿Con qué frecuencia lo realiza?
Sí, cada___meses No
10. ¿Conoce usted sobre el modelo Costo-Volumen-Utilidad?, ¿Lo
aplica en su empresa?
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
11. ¿Cómo determina usted en su empresa que artículos producir y
cuántos producir?
En base a la demanda
En base al margen de contribución de los productos
194
Considerando ambos
12. ¿Qué importancia le da usted al control de la calidad?
Mucha Poca Ninguna
13. ¿Conoce usted sobre el costeo ABC o costeo basado en
actividades?
Si No
14. ¿Conoce usted sobre el costeo TBC o costeo basado en metas?
Si No
15. ¿Realiza usted un análisis de sensibilidad o simulaciones para
determinar el curso de acciones a tomar en su empresa?
Si No
16. ¿Conoce usted sobre la cadena de valor?, ¿Lo aplica en su
empresa?
Lo conozco y lo aplico
Lo conozco pero no lo aplico
No lo conozco
195
ANEXO 3
Cálculo de las ventas presupuestadas para el año 2011.
En el año 2010 las ventas de los productos Bayfolan y Evergreen fueron las
siguientes:
BAYFOLAN EVERGREEN
Enero 22,17 12,5
Febrero 73,9 37,5
Marzo 103,46 12,5
Abril 51,73 0
Mayo 44,34 0
Junio 66,51 0
Julio 14,78 0
Agosto 7,39 0
Septiembre 118,24 12,5
Octubre 29,56 0
196
Noviembre 44,34 12,5
Diciembre 96,07 25
Total 672,49 112,5
Si se comparan los totales con los correspondientes totales del año 2011 se
tienen las siguientes relaciones para las ventas 2011/ ventas 2010:
2010 2011 Relación
BAYFOLAN 672,49 784,38 1,17
EVERGREEN 112,5 117 1,04
Bajo la suposición de que un 70% de los productos se comportan como
Bayfolan y un 30% como Evergreen, la relación para predecir las ventas del año
2011 extrapolando las ventas del año 2010 será una combinación lineal de las
relaciones para cada producto según la tabla, y en donde los coeficientes serán
precisamente los porcentajes del 70% y 30% respectivamente.
2011
2010
ó 70% ó 30%
197
De manera que:
2011 7413922,91 1,17 70% 1,04 30%
8 385146,81
![Manual Cablevision CVU-8100T Combo [Modo de compatibilidad] · 2015. 2. 23. · Title: Microsoft PowerPoint - Manual _ Cablevision _ CVU-8100T Combo [Modo de compatibilidad] Author:](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/60935056e0b7683c3a5b5b17/manual-cablevision-cvu-8100t-combo-modo-de-compatibilidad-2015-2-23-title.jpg)
