UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA AUTOMOTRIZ PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD APLICADO AL TALLER DE MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ DEL CONSEJO PROVINCIAL DE BOLÍVAR TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO AUTOMOTRIZ AUTOR: ANDRÉS ISRAEL DEL SALTO VÁSCONEZ DIRECTOR: ING. CARLOS ROSALES MEDINA Quito, julio 2015
Transcript of UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA AUTOMOTRIZ
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
APLICADO AL TALLER DE MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ
DEL CONSEJO PROVINCIAL DE BOLÍVAR
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO AUTOMOTRIZ
AUTOR: ANDRÉS ISRAEL DEL SALTO VÁSCONEZ
DIRECTOR: ING. CARLOS ROSALES MEDINA
Quito, julio 2015
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2015
Reservados todos los derechos de reproducción
DECLARACIÓN
Yo ANDRÉS ISRAEL DEL SALTO VÁSCONEZ, declaro que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de
Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional
vigente.
_________________________
ANDRÉS ISRAEL DEL SALTO V.
020151307-4
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Propuesta de un
Sistema de Gestión de Calidad aplicado al taller de mantenimiento
automotriz del Consejo Provincial de Bolívar”, que, para aspirar al título de
Ingeniero/a Automotriz fue desarrollado por el Sr. Andrés Del Salto, bajo mi
dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple
con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación
artículos 18 y 25.
___________________
Carlos Rosales Medina
DIRECTOR DEL TRABAJO
C.I.180196922-9
DEDICATORIA
Dedico primero a mi DIOS por ser el dador de vida y permitirme cumplir con
este anhelo de ser un profesional y sobre todo el de convertirme en un
humano de valores cuyo propósito es de ser una persona que ayuda de
forma positiva a la sociedad.
A mi MADRE que con su amor, generosidad, apoyo incondicional y
motivación supo enseñarme el valor del esfuerzo y la perseverancia sin
recibir nada a cambio. Hoy su sabiduría y confianza puesta en mi está dando
fruto.
Gracias CLARITA
A mi PADRE y HERMANAS quienes siempre estuvieron pendientes de mí
aconsejándome dándome un empujón para seguir adelante en mis sueños.
En general para mi familia y amigos para todos los que creyeron en mí.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco especialmente a la Facultad de Ciencias de la Ingeniería de la
Universidad Tecnológica Equinoccial, y a todos quienes fueron mis maestros
quienes con su generosidad y esfuerzo me transmitieron el conocimiento
necesario para hoy alcanzar esta meta.
Al Ing. Carlos Rosales Medina. Quien con su gran paciencia me guio en
cada paso para la elaboración de este trabajo hasta el final.
También un agradecimiento al Gobierno Autónomo Descentralizado de
Bolívar quienes me dieron la apertura y facilidades para elaborar mi trabajo
de tesis en ésta honorable institución.
En fin mil gracias a todos
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN.................................................................................................. xiv
ABSTRACT ................................................................................................. xv
1. INTRODUCCIÓN
2. MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO DE REFERENCIA .............................................................. 4
2.2 GESTIÓN ......................................................................................... 4
2.2.1 LA ESTRATEGIA ....................................................................... 4
2.2.2 LA CULTURA ............................................................................. 5
2.2.3 LA ESTRUCTURA ..................................................................... 5
2.2.4 LA EJECUCIÓN ......................................................................... 5
2.3 PROCESOS ..................................................................................... 5
2.3.1 PROCESOS MICROS ................................................................ 6
2.3.2 PROCESOS DE GESTIÓN ........................................................ 6
2.3.3 PROCESOS DE APOYO ........................................................... 6
2.3.4 PROCESOS OPERACIONALES ................................................ 6
2.4 DEFINICIONES DE CALIDAD .......................................................... 7
2.5 GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................... 7
ii
2.6 NORMALIZACIÓN ............................................................................ 8
2.6.1 VENTAJAS................................................................................. 9
2.7 NORMA ISO 9001/ 2008 .................................................................. 9
2.8 LOS 6 TÉRMINOS CLAVE ............................................................. 11
2.8.1 REQUISITO ............................................................................. 12
2.8.2 EFICACIA ................................................................................ 13
2.8.3 MEJORA .................................................................................. 13
2.8.4 CAUSA ..................................................................................... 14
2.8.5 SATISFACCIÓN ....................................................................... 14
2.8.6 CALIDAD ................................................................................. 15
2.9 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ........................................... 16
2.10 METODOLOGÍA PHVA .................................................................. 19
2.10.1 PLANIFICAR ......................................................................... 20
2.10.2 HACER ................................................................................. 21
2.10.3 VERIFICAR ........................................................................... 21
2.10.4 ACTUAR ............................................................................... 21
2.11 DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN ................................ 22
2.11.1 FASE I: DIAGNÓSTICO ........................................................ 22
2.11.2 FASE II: DESARROLLO DEL PLAN DE ASESORÍA ............ 22
2.12 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD ................................................... 26
iii
2.13 LA MEJORA CONTINUA Y ACCIONES CONTROLADAS. ............ 27
2.13.1 MEDICIÓN DE LA MEJORA ................................................. 27
2.14 AUDITORÍAS INTERNAS NORMA 9001 ........................................ 28
2.15 INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................ 29
2.16 COSTOS DE MALA CALIDAD ........................................................ 29
2.17 MATRIZ FODA ............................................................................... 30
2.18 LAS 5"s" JAPONESAS ................................................................... 32
2.18.1 INTRODUCCIÓN DEL 5"s" ................................................... 32
2.18.2 SEIRI: CLASIFICAR .............................................................. 33
2.18.2.1 Procedimiento de CLASIFICAR ......................................... 34
2.18.2.2 Criterios de clasificación y evaluación de elementos ......... 34
2.18.3 SEITON: ORDENAR ............................................................. 36
2.18.3.1 Procedimiento de ORDENAR ............................................ 37
2.18.4 SEISO: LIMPIEZA ................................................................. 37
2.18.4.1 Procedimiento de LIMPIEZA .............................................. 38
2.18.5 SEIKETSU: ESTANDARIZAR ............................................... 38
2.18.5.1 Como se logra ESTANDARIZAR ....................................... 39
2.18.6 SHITSUKE: DISCIPLINA ...................................................... 39
2.18.6.1 Procedimiento de DISCIPLINA .......................................... 40
iv
3. METODOLOGÍA
3.1 ALCANCE ....................................................................................... 41
3.2 MATERIALES. ................................................................................ 41
3.3 HERRAMIENTAS/TÉCNICAS ........................................................ 41
3.4 MÉTODOS ..................................................................................... 41
3.4.1 MÉTODO INDUCTIVO ............................................................. 42
3.4.2 MÉTODO ANALÍTICO Y SÍNTESIS ......................................... 42
3.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................................... 43
3.5.1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA ......................................... 43
3.5.2 INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................. 44
3.5.3 LA OBSERVACIÓN .................................................................. 44
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 DIAGRAMA ACTUAL DEL TALLER AUTOMOTRIZ DEL GADPB .. 45
4.2 DESCRIPCIÓN ACTUAL DEL TALLER AUTOMOTRIZ ................. 46
4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES DE RIESGOS EN TALLER . 46
4.2.2 ORGANIGRAMA ACTUAL DEL TALLER ................................. 47
4.3 LA ENCUESTA ............................................................................... 47
4.3.1 DESARROLLO DEL CUESTIONARIO ..................................... 48
v
4.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DEL TALLER .................. 48
4.4.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS. ............................................... 49
4.4.2 PROCESOS DE APOYO. ........................................................ 50
4.4.2.1 Adquisiciones..................................................................... 50
4.4.2.2 Almacenamiento y bodegaje .............................................. 50
4.4.2.3 Área de herramientas ........................................................ 50
4.4.2.4 Logística y transporte......................................................... 51
4.4.2.5 Recursos humanos ............................................................ 51
4.4.3 PROCESOS MISIONALES ...................................................... 51
4.5 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA .................................................. 52
4.5.1 LA EDAD .................................................................................. 52
4.5.2 TIPO DE INTRUCCIÓN............................................................ 53
4.5.3 TIEMPO EN EL CARGO .......................................................... 54
4.5.4 PERCEPCIÓN DEL PERSONAL ACERCA DE LA GESTIÓN
DEL PERSONAL PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL TALLER ........... 55
4.5.5 ACERCA DE LOS CONOCIMIENTOS SOBRE “CALIDAD” ..... 56
4.5.6 EVALUACIÓN DE LAS INSTALACIONES ............................... 57
4.5.7 MECANISMOS DE COMUNICACIÓN PARA EL TRABAJO ..... 59
4.5.8 PRÁCTICAS INDIVIDUALES DE “CALIDAD” PARA LA
MEJORA .............................................................................................. 60
4.5.9 ¿EL TALLER MANEJA UN SISTEMA DE CALIDAD? .............. 61
4.6 SÍNTESIS DE LOS RESULTADOS ................................................ 61
vi
4.7 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL FODA...................................... 62
4.7.1 FACTORES INTERNOS .......................................................... 62
4.7.2 MATRIZ FODA ......................................................................... 65
4.8 PROPUESTA DE LA INCORPORACIÓN DE LAS 5"s" .................. 66
4.8.1 METAS ..................................................................................... 66
4.8.2 DE SEIRI: CLASIFICACIÓN ..................................................... 66
4.8.2.1 Complementos para facilitar la clasificación ....................... 67
4.8.2.2 Utilidad del AKAFUDA ...................................................... 68
4.8.2.3 Procesamiento de los elementos innecesarios .................. 69
4.8.2.4 Finalidades de las actividades CLASIFICAR ..................... 69
4.8.3 IMPLEMENTACIÓN SEITON: ORGANIZACIÓN ...................... 70
4.8.3.1 Finalización de ORDENAR ................................................ 71
4.8.4 IMPLEMENTACIÓN DE SEISO: LIMPIEZA ............................. 71
4.8.4.1 Operación de limpieza ....................................................... 72
4.8.4.2 Designar responsabilidades de limpieza ............................ 73
4.8.4.3 Limpieza y mantenimiento de máquinas y equipos ............ 73
4.8.5 SEIKETSU: ESTANDARIZAR .................................................. 74
4.8.5.1 Propuesta de un análisis de posibles riesgos laborales ..... 74
4.8.5.2 Controles Visuales ............................................................. 74
4.8.5.3 Propuesta de una definición de áreas ................................ 75
4.8.5.4 Propuesta de señalización y rotulación máquinas y áreas de
trabajo…..……………………………………………………………….….76
vii
4.8.5.5 Propuesta de canceles y estantes para el área de las áreas
técnicas…………….. .......................................................................... 77
4.8.5.6 Implementación de una clasificación de los desechos
generados .......................................................................................... 79
4.8.5.7 Propuesta de recolección y almacenamiento de los
residuos….. ........................................................................................ 80
4.8.5.8 Recolección de fluidos contaminantes ............................... 80
4.8.5.9 Recipientes para los desechos sólidos peligrosos ............. 81
4.8.6 Recolección de desechos sólidos no peligrosos ....................... 81
4.8.7 IMPLEMENTACIÓN DE SHITSUKE: DISCIPLINA ................... 81
4.8.7.1 Liderazgo ........................................................................... 82
4.8.7.2 Trabajo en equipo .............................................................. 83
4.8.8 METODOLOGÍA PHVA APLICADO A LAS 5"s" DEL TALLER
AUTOMOTRIZ DEL GADPB ................................................................. 85
4.9 IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001 ............................. 86
4.9.1 NUEVA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ....................... 86
4.10 PROPUESTA DEL MANUAL DE CALIDAD .................................... 86
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 91
GENERALIDADES DEL ÁREA DE MECÁNICA AUTOMOTRIZ ............... 91
MISIÓN ................................................................................................. 92
VISIÓN ................................................................................................. 92
OBJETIVOS DE CALIDAD ....................................................................... 93
PRINCIPIOS............................................................................................. 93
ENFOQUE DE PROCESOS ..................................................................... 93
viii
ORGANIGRAMA ...................................................................................... 95
ALCANCE.................................................................................................... 96
CAMPO DE APLICACIÓN ........................................................................ 96
REFERENCIAS NORMATIVAS ................................................................... 96
COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN ........ 97
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD ....................................... 97
REQUERIMIENTOS GENERALES .......................................................... 97
REQUERIMIENTOS DE DOCUMENTACIÓN .......................................... 97
RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS ........................................................ 98
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN ........................................................ 98
ENFOQUE A LOS CLIENTES INTERNOS ............................................... 98
POLÍTICA DE CALIDAD ........................................................................... 99
PLANEACIÓN .......................................................................................... 99
RESPONSABILIDADES, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN .................... 99
REVISIONES DIRECTIVAS ................................................................... 101
GESTIÓN DE LOS RECURSOS ............................................................... 102
SUMINISTRO DE RECURSOS .............................................................. 102
RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 103
INFRAESTRUCTURA ............................................................................ 103
MEDIO AMBIENTE LABORAL ............................................................... 104
ELABORACIÓN DEL SERVICIO ............................................................ 105
PLANEACIÓN DE LA ELABORACIÓN DEL SERVICIO ......................... 105
PROCESOS RELACIONADOS CON LOS CLIENTES ........................... 105
ix
DE LAS COMPRAS ................................................................................ 106
DISPOSICIONES DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS ............................. 107
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO .............................................. 109
GENERALIDADES ................................................................................. 109
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME ....................................... 110
ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................ 110
MEJORAMIENTO................................................................................... 111
ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................ 111
AUDITORIAS ......................................................................................... 111
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................... 112
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................. 113
GLOSARIO ................................................................................................ 114
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 119
ANEXOS
x
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Criterios de clasificación y evaluación. 35
Tabla 2. Criterios de colocación de objetos necesarios. 36
Tabla 3. Áreas Observadas. 46
Tabla 4. Edad. 52
Tabla 5. Tipo de Instrucción. 53
Tabla 6. Tiempo en el Cargo. 54
Tabla 7. Gestión en el Taller. 55
Tabla 8. Mecanismos de Comunicación. 60
Tabla 9. Factores internos Taller automotriz. 63
Tabla 10. Factores Externos. 64
Tabla 11. Matriz del FODA. 65
Tabla 12. Criterios de Clasificación. 67
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Gestión de calidad. 8
Figura 2. Visión estratégica de gestión de calidad. 12
Figura 3. Causa raíz. 14
Figura 4. Visión descriptiva del ciclo de mejora continua. 16
Figura 5. Elementos de un proceso. 17
Figura 6. Interacción de los procesos. 17
Figura 7. Procesos de mejora continua. 18
Figura 8. Ciclo PHVA. 19
Figura 9. Ciclo PHVA para mantenimiento y mejora. 20
Figura 10. Matriz FODA. 31
Figura 11. Factores internos y externos FODA. 32
Figura 12. Lay out del taller automotriz. 45
Figura 13. Organigrama taller automotriz actual. 47
Figura 14. Mapa de procesos actual. 49
Figura 15. Porcentaje de la edad. 53
Figura 16. Tipo de Instrucción. 54
Figura 17. Tiempo en el Cargo. 55
Figura 18. Gestión en el Taller. 56
Figura 19. Conocimientos sobre Calidad. 57
Figura 20. Calificación Oficinas. 57
xii
Figura 21. Calificación Sanitaria 58
Figura 22. Calificación Mantenimiento. 58
Figura 23. Calificación Bodegas 59
Figura 24. Prácticas de Mejora. 60
Figura 25. SGC en el Taller. 61
Figura 26. AKAFUDA. 68
Figura 27. Aplicación de SEITON 70
Figura 28. Aplicación de SEISO. 72
Figura 29. Empresas con Señalización y Demarcación. 75
Figura 30. Delimitación de áreas y Simbología Taller Automotriz. 76
Figura 31. Lay out área de técnicos básico. 77
Figura 32. Listado maestro para control de las 5"s". 78
Figura 33. Ciclo de estandarización. 78
Figura 34. Identificación de recipientes de desechos. 79
Figura 35. Ítems para la identificación de recipientes. 80
Figura 36. Características del trabajo en equipo. 83
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
Anexo1. Análisis del área de mecánica: 121
Anexo 2. Bodega de repuestos lubricantes y cuarto herramientas 121
Anexo 3. Área de técnicos y oficinas administrativas: 122
Anexo 4. Encuesta aplicada al personal del taller 123
Anexo 5. Caracterización de procesos 124
Anexo 6. Manual de procesos y procedimientos 130
xiv
RESUMEN
Para la elaboración de este trabajo básicamente se propuso la aplicación de
la Norma de sistema de gestión de calidad ISO 9001como materia prima y
las 5 S japonesas. La necesidad del trabajo se mostró mediante el estudio
actual de la institución con técnicas de investigación adecuadas al tema lo
cual ayudó a tomar las mejores estrategias en relación a la realidad y a la
capacidad de la institución. Ideas para realizar la labor de las 5 S japonesas
como inicio para un mejor control de recursos dentro del taller Automotriz,
tomando criterios básicos pero concisos para el manejo de los recursos
teniendo como objetivo, una transformación física del establecimiento y
cultural por parte de los trabajadores y técnicos. Se identificó, caracterizó y
modificó los procesos en relación al modelo del sistema de gestión de
calidad de la Nora ISO 9001; Jefatura de Taller, bodegas, área de mecánica,
área de herramientas y área de los técnicos, para establecer una mejora en
el trabajo de los operarios y responsables del taller de mantenimiento. Con
un manual de calidad que establece los puntos importantes para la
administración de la calidad, y los procesos y procedimientos necesarios por
la institución. Como producto final de este trabajo se concluyó que la mejora
del funcionamiento del taller automotriz sería exponencial si se aplicase de
forma real, y que sencillamente es la aplicación de reglas básicas cuya
filosofía es el “enfoque basado en procesos”; es decir todo y todos se
interrelacionan, con proyección a la implementación de un sistema de
gestión integrado que es lo ideal en instituciones que brindan este tipo de
servicios.
xv
ABSTRACT
For the preparation of this work basically was proposed the quality standard
management application of ISO 9001 system as raw material and the 5
Japanese S. The need for work was shown by the current study of the
institution with technical research suitable subjects which helped to make the
best strategies in relation to current situation and to the capacity of the
institution. Ideas for the work of the 5 Japanese S as the starting to a better
control of resources at the workshop, taking basic but concise criteria for
resource management , aiming a physical and cultural transformation of the
establishment generated by the workers and technicians . Characterized and
modified processes were identified in relation to the model of quality
management system ISO 9001; leadership works shop, mechanic area, tool
area and technical area to sets out an improvement in work with the
operators and responsible of automotive maintenance workshop. With a
quality manual that sets out the important points for quality management and
processes and procedures required by the institution. The final product of this
work was concluded that improving the functioning of the auto shop would be
exponential if applied in a real way and that is simply the application of basic
rules which philosophy is the "process approach"; that is to say everything
and everyone they interrelate to the implementation of an integrated
management system that is ideal for institutions that provide this kind of
services.
INTRODUCCIÓN
1
1. INTRODUCCIÓN
La evolución de la gestión de calidad ha sido el pilar importante para el
desarrollo y crecimiento de las industrias en todo el mundo en la
competencia económica de los grandes países industriales por sostenerse
como potencias autónomas, cuyos conceptos y estándares han sido
reconocidos y categorizados por su eficacia, como en el caso de Japón que
después de su casi destrucción total por la guerra de 1945 en un aliento de
lucha por la supervivencia. Hoy en día son considerados gigantes
industriales gracias a sus prácticas y experiencias en gestión de calidad y
que hoy sus teorías y modelos son estudiados en todos los países del
mundo que buscan perfeccionar el funcionamiento en término de eficiencia.
Las normas ISO (International Organization for Standardization) serie 9000
tuvo un gran éxito en todos los sectores industriales,. Logrando así una
alianza exitosa entre la ISO y la industria automotriz internacional.
Así también con herramientas como las 5 s japonesas en base a hábitos
sencillos tales como: organización, Orden, limpieza, disciplina y control
visual, que facilitan el mejoramiento del desempeño individual del trabajo
diario.
Alcanzar una organización con estándares de calidad es el deseo de
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ del GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE LA PROVINCIA DE BOLÍVAR
(GADPB), para garantizar una mejor productividad. Así también la eficiencia
en el consumo de los recursos mediante la adopción y creación de
estándares y procedimientos con visión de calidad para lograr la satisfacción
del cliente institucional.
2
De esta manera se puede determinar la justificación del trabajo de tesis de la
siguiente manera: el taller automotriz del Consejo Provincial de Bolívar se
convierte en el lugar más importante por lo indispensable que son los
vehículos, equipos y maquinarias para la consecución de los trabajos dentro
de la provincia porque en él se realizan las tareas de arreglo y
mantenimiento es decir, el lugar donde se conserva en estado óptimo de
estos patrimonios.
La vialidad en la Provincia de Bolívar necesita siempre mantenerse en buen
estado principalmente por la seguridad que genera a la población que los
utiliza. Así también estructuras y edificaciones como casas, restauraciones
de parques y la industria agrícola donde es necesaria la colaboración de
maquinaria que dependen del taller automotriz para el trabajo con la
comunidad.
El funcionamiento del taller automotriz está estructurado de varias áreas
como; Jefatura de Taller, bodegas, área de mecánica, área de herramientas,
área de los técnicos. Que deben estar en constante relación para la gestión
mediante procesos y procedimientos de trabajo, para la administración de
los recursos.
El problema es que el taller no maneja la gestión pertinente dentro de las
áreas que conforman este sector con criterios de calidad, aseguren una
responsabilidad en la producción con calidad dentro del taller e imagen que
debe dar como institución hacia la sociedad, asimismo características como
el trabajo en equipo, comunicación con el cliente interno, la gestión de
recursos dentro y fuera del taller que genere una interrelación de las
diferentes áreas, para el uso eficiente de los recursos que debe existir.
Para el logro de estos objetivos se debe establecer políticas, estándares,
normas procedimientos y operaciones por medio de nuevas estrategias
siempre enfocado hacia el cliente y estas deben estar alineadas con las
políticas, la misión y visión.
3
La implantación de una conciencia de calidad con efecto cascada para toda
la organización así como también la concreción de los objetivos en común
mediante tareas pequeñas que cada persona íntegra en su trabajo, permitirá
la buena comunicación trabajo de equipo y un compromiso generalizado con
la calidad y generar la satisfacción del cliente es decir la comunidad.
El objetivo del presente trabajo de titulación se planteó de la siguiente
manera:
Proponer un sistema de gestión de calidad para la mejora en el área de
mecánica automotriz, mismo que estaba acompañado de los siguientes
objetivos específicos que son realizar un diagnóstico inicial para establecer
el estado de la organización, identificar los procesos de gestión dentro el
taller de mantenimiento automotriz del Gobierno Autónomo Descentralizado
de la Provincia de Bolívar, establecer los recursos y estrategias para la
elaboración de la propuesta de mejora en la calidad dentro del taller, definir
la programación con las funciones tareas y responsabilidades para llevar a
cabo la planificación y por último definir los indicadores de manera que se
genere acciones dentro del proceso de mejora continua.
MARCO TEÓRICO
4
2. MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO DE REFERENCIA
La presente investigación involucra teorías y conceptos investigados
objetivamente para el desarrollo y la determinación de soluciones
necesarias para una adecuada elaboración de un Sistema de Gestión de
Calidad al Taller de Conservación del Parque Automotor perteneciente al
GOBIERNO AUTONOMO DESCENTRALIZADO DE LA PROVINCIA DE
BOLÍVAR, junto con las debidas normas determinadas por la ISO: 9001
El marco teórico contiene las referencias al tema en el que guiará la base de
la investigación, y el marco conceptual proporcionará las técnicas necesarias
para elaborar el sistema de Gestión de Calidad.
2.2 GESTIÓN
Son las acciones y diligencias que permite la realización de una operación.
También se lo define como el conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto o la concreción de un proyecto. (Loréns & del Mar, 2005)
La palabra gestión tiene como objetivo obtener resultados óptimos para una
empresa o proyecto para los cuales tiene cuatro pilares a la que se sujeta.
Por lo tanto una buena gestión cuenta con los siguientes pasos:
2.2.1 LA ESTRATEGIA
Es el conjunto de líneas o trazados y pasos que se necesitan para llevar a
cabo y hacerlas efectivas.
5
2.2.2 LA CULTURA
Es tener la visión orientada en los valores de la empresa u objetivos del
proyecto
2.2.3 LA ESTRUCTURA
Que describe la funcionalidad más adecuada, la coordinación y transferencia
de conocimientos para poner al frente del trabajo a las personas más
cualificadas.
2.2.4 LA EJECUCIÓN
Consiste en tomar las mejores decisiones para fomentar la mejora.
2.3 PROCESOS
Son las actividades y tareas que en un determinado tiempo están
relacionadas entre sí, cuya conexión agrega valor con el objeto de
transformar los insumos y producir un resultado o producto. Es importante
medirle con el propósito de evaluar el proceso. Es decir, que se deben
desarrollar indicadores para comparar los resultados encontrados con las
metas ya trazadas.
“La medición de los procesos en una organización se considera como la
capacidad del proceso y el análisis conjunto del seguimiento y mediciones
realizadas”. (Ruiz & Lopez, 2004)
6
En una estructura organizacional deben existir diferentes tipos de procesos
que son:
2.3.1 PROCESOS MICROS
De los objetivos específicos estratégicos una organización se genera los
procesos micros y se relacionan siempre con los procesos macros.
2.3.2 PROCESOS DE GESTIÓN
Son procesos que están relacionados a los sistemas y subsistemas por
permiten el funcionamiento organizacional.
2.3.3 PROCESOS DE APOYO
Su capacidad de gestión y finalidad se relacionan al objetivo general
estratégicos y las actividades de soporte humano, financiero, material y de
servicios, logístico etc.
2.3.4 PROCESOS OPERACIONALES
Están interrelacionados directamente con los procesos macros, micros, de
gestión, coordinan las políticas objetivos y metas, y a través de ellos se
desarrolla y ejecuta las tareas/actividades del proceso.
7
2.4 DEFINICIONES DE CALIDAD
Son las características inherentes que se espera de un producto o servicio y
que tiene por objetivo satisfacer las necesidades del cliente. (Heinemann,
1989)
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de
la calidad son:
Philip Crosby: “Conformidad con las especificaciones”.
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
William Edwards Deming: “Un grado predecible de uniformidad que
proporcione fiabilidad a bajo coste y conveniente para el mercado”.
No se debe confundir la calidad con mayores atributos de los esperados del
producto o servicio, sino con la obtención normal y regular de los
requerimientos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes. (Nava, 2000)
2.5 GESTIÓN DE CALIDAD
Como se muestra en la figura 1, los pasos de una gestión de calidad inicia
por la misión de la organización determinando objetivos claros que se
alcanzan mediante la estrategia más apropiada para conseguirlos y la
estructura que es la columna vertebral de la organización estableciendo una
cultura de compromiso con la calidad, poniendo al frente a las personas
adecuadas para el trabajo ideando procesos eficaces todo esto es un circulo
rotativo para determinar una retroalimentación.
8
Figura 1. Gestión de calidad.
(Nava, 2000)
La gestión de calidad tiene por objetivos: planificar, organizar y controlar en
una empresa o institución, definiendo políticas tomando en cuenta la misión
y visión estableciendo objetivos claros alineados mediante una planificación,
estableciendo las estrategias y los recursos necesarios, para ello también se
define recursos humanos más calificados para las distintas tareas y
responsabilidades generando una cultura en toda la organización y
controlando los procesos mediante indicadores para tomar las medidas
necesarias si es el caso. (Loréns & del Mar, 2005)
La definición de gestión de calidad es el modo como se planifica el futuro,
implantando el programa controlando los resultados para una mejora
continua.
2.6 NORMALIZACIÓN
La normalización pretende establecer procesos que unifican criterios
respecto a determinadas materias y que facilita la utilización de un lenguaje
común en un campo determinado de actividad. Es un tratado plasmado en
un documento técnico, por el cual fabricantes, consumidores, usuarios y
administración conciertan características técnicas que deberán reunir una
actividad, producto o servicio.
9
La expresión práctica de la Normalización está constituida por una Norma,
cuya definición oficial es:
“Documento, establecido por consenso y aprobado por una institución
reconocida, que prevé, para un uso común y repetido, reglas, directrices o
características para actividades o sus resultados, encaminadas al logro del
grado óptimo de orden en un contexto dado” (ISO, 2008)
2.6.1 VENTAJAS
Si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio objetivo
que debe cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una serie de
ventajas:
A las Empresas: Se reduce la diversidad y tipos de productos o servicios
reduciendo las existencias y los costes de producción, mejorando la gestión
y el diseño y así facilitando la comercialización de los productos.
A los Clientes/Consumidores: se facilita la comparación de ofertas,
agilizando los pedidos y la gestión de compras fijando los niveles de calidad
o seguridad de los productos.
A la Administración: se facilita la legislación, especialmente en materia de
seguridad.
2.7 NORMA ISO 9001/ 2008
En el 2008 se presenta una nueva versión de la norma ISO 9001(requisitos)
donde se realiza una serie de enmiendas y aclaraciones de la norma
anterior.
Estos cambios básicamente se los puede resumir en:
Obtener el compromiso de la alta dirección en el desarrollo del sistema
de gestión de calidad.
10
Definir los procesos de la organización y sus interrelaciones
Disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos procesos
Implantar procesos de mejora continua dentro del sistema de gestión.
Asegurar la orientación de la organización hacia el cliente y evaluar su
satisfacción. (Fontalvo & Vergara, 2010)
La norma sirve con propósitos de certificación cuya filosofía es el “enfoque
basado en procesos”, con lo que se busca que la Organización articule sus
procesos, procedimientos, tareas y el trabajo de las personas de forma
sistémica, con lo que se logra un mejoramiento continuo dentro de las
Organizaciones.
La decisión de integrar el sistema de gestión de calidad como estrategia en
base a la Norma ISO cuando:
a. Necesita demostrar su capacidad de proporcionar productos que
satisfagan los requisitos del cliente los legales y reglamentarios aplicables de
forma regular.
b. A través de la aplicación del sistema de gestión de forma eficaz,
incluidos los procesos de mejora continua y aseguramiento de la
conformidad de los requisitos aspira aumentar la satisfacción del cliente.
Además es importante tener en cuenta, que el diseño y la implementación
del sistema de gestión de la calidad están influenciados por:
1. El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos
asociados con ese entorno.
2. Sus necesidades cambiantes.
3. Sus objetivos particulares.
4. Los productos que proporciona.
11
5. Los procesos que emplea.
6. Su tamaño y la estructura de la organización (ISO, 2008)
2.8 LOS 6 TÉRMINOS CLAVE
En la figura 2 se representa el nivel máximo de abstracción de la gestión,
adecuado para la visión estratégica que corresponde a la dirección.
En el recuadro superior izquierdo (inicio del ciclo) se encuentra que
aumentar la satisfacción y mejorar la eficacia y son el porqué del segundo
objeto de la norma. Los dos primeros enunciados se los consiguen de los
términos del segundo recuadro. Podemos apreciar que existen dos tipos de
requisitos y su correspondencia con el objeto de la norma.
La acción de controlar el cumplimiento es fundamental. No hacerlo, rompe el
ciclo. Cualquier no conformidad (tercera fase del ciclo) nos debe llevar a
actuar.
Finalmente, la investigación y eliminación de las causas nos permitirá
planificar la mejora.
12
Figura 2. Visión estratégica de gestión de calidad.
(Laborda, 2014)
2.8.1 REQUISITO
El termino requisito se lo puede definir como una necesidad establecida.
Evidentemente con esta definición, la obligatoriedad de un requisito es
indiscutible.
Además, esta necesidad debe estar “establecida”. ¿Por quién? Esto nos
lleva a establecer los tres tipos de requisitos que se debe tomar en cuenta
en el sistema de Gestión de la Calidad.
a) Especificados por el Cliente.- Son todos los pedidos que el cliente hace.
Toda empresa de bienes y servicios responde a una necesidad del mercado
por lo tanto trabaja bajo las especificaciones del cliente.
b) No especificados pero necesarios para su uso.- Son los requisitos
necesarios para cumplir con las especificaciones del cliente, es decir, que la
empresa es la que determina las propiedades, materiales, etc. para elaborar
el resultado deseado.
13
c) Legales y reglamentarios aplicables.- Son las que requiere la Norma
para cumplir con los estándares obligatorios, que de no hacerlos, se
recurriría a una no conformidad.
2.8.2 EFICACIA
En términos sencillos la eficacia es el “grado en que se cumplen los
requisitos” y esta puede ser fácilmente contable con fórmulas matemáticas
que ayudan al cálculo en porcentaje del cumplimiento de las necesidades
establecidas o requisitos.
Además se puede anotar que la eficacia da un conocimiento real del sistema
y concluyendo: eficacia es un término clave en la Gestión de la Calidad, el
cual, está indisolublemente ligado al concepto de mejora. (Laborda, Calidad
más allá de la certificación, 2014)
2.8.3 MEJORA
La definición de mejora es “actividad recurrente para aumentar la eficacia”
(Laborda, Calidad más allá de la certificación, 2014)
Esta definición de mejora da una mejor proyección dado que la eficacia es
medible y cuantificable, la mejora también lo es. Por lo tanto mejorar es
aumentar la eficacia y continuamente es hacerlo de forma recurrente
La mejora es algo tangible y es responsabilidad de la directiva exigir a quien
corresponda pruebas reales de mejora. El control de eficacia puede
aplicarse a cualquier actividad o proceso. Y si se la consigue, analice la
causa.
14
2.8.4 CAUSA
La causa es aquello que se considera como el fundamento u origen de algo,
y dentro de gestión de calidad, ese “algo” es el incumplimiento de un
requisito cuya eliminación aumenta la eficacia.
Se sabe que por el principio de causalidad, toda causa provoca un efecto y
que cada causa tiene por una secuencia de acontecimientos que conduce
inexorablemente a la causa primera, también llamada causa raíz, que es la
que verdaderamente provoca el efecto. (Laborda G. , 2014)
Entonces teniendo control (eliminándola) de esta causa que es la más
alejada de efecto se puede obtener una mejora.
La figura 3 representa a las causas de un posible problema en el cual la
causa uno es el problema percibido directamente y por consecuencia se
genera la causa dos pero que son el producto de una única causa raíz que
puede ser causante de innumerables acontecimientos que afectan a la
realización de un producto o servicio.
Figura 3. Causa raíz.
La causa raíz es donde se debe aplicar la solución definitiva de tal manera
que no vuelva a repetirse la condición, además debe aplicarse un plan de
mejora continua.
2.8.5 SATISFACCIÓN
Causa 3/Causa raíz
Causa 2 Causa 1
15
Se puede explicar a la satisfacción como un efecto. Y como todo efecto,
tiene su(s) causa (s): La primera causa de satisfacción es: cumplir los
requisitos.
En donde se puede decir que la satisfacción es el efecto causado por
cumplir algunos requisitos y exigencias.
Por lo contrario la insatisfacción dentro del sistema de gestión de calidad es
causa de:
El incumplimiento de los requisitos,
La ineficacia del sistema.
Los métodos para la obtención de la información, y la correspondiente
estimación o cálculo, pueden ser directos (cuestionarios, reclamaciones,
reuniones con grupos de clientes, etc.) o indirectos (devoluciones, bajas de
clientes, tasas de repetición de pedidos, retrasos en entregas, costes de no
calidad, etc.).
2.8.6 CALIDAD
La definición oficial por la Organización Internacional de Normalización es la
siguiente:
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos” (ISO, 2008)
Por último La simplificación máxima. Dado que eficacia significa “grado de
cumplimiento de los requisitos”, se elimina la redundancia de la definición
anterior y se encuentra con la revelación de que: “Calidad es eficacia”
La figura 4, muestra que la interacción entre la eficacia y el cumplimiento de
los requisitos importan directamente en la satisfacción de los clientes.
(Laborda G. , 2014)
16
Figura 4. Visión descriptiva del ciclo de mejora continua.
(Laborda, 2014)
2.9 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La Norma promueve este enfoque basado en procesos cuando desarrolla,
implementa y mejora la eficacia del sistema de gestión de calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente. (Laborda G. , 2014)
Para que una organización mejore su eficacia, tiene que gestionar las
actividades entre sí, estas actividades utilizan recursos, y su gestión tiene el
fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados
esperados, y a esto se le considera como un proceso, a menudo, los
resultados de un proceso vienen a ser la entrada de un siguiente proceso
como muestra la figura 5.
17
Figura 5. Elementos de un proceso.
(Laborda G. , 2014)
La ventaja del "enfoque basado en procesos" es el control continuo sobre los
vínculos entre los procesos individuales así como su combinación e
interacción, mostrada en la figura 6.
Figura 6. Interacción de los procesos.
(Laborda G. G., 2014)
Básicamente el principio tres de Deming es que se elimina la inspección
masiva del producto, siempre que la calidad del producto este asegurada
cuando se lo realiza a la primera vez lo que implica el "control al proceso".
“La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto
con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión
para producir el resultado deseado, puede denominarse como enfoque
basado en procesos". (ISO, 2008)
18
En la figura 7 se muestra la entrada de los clientes en la búsqueda de
satisfacer una necesidad como entrada con sus requisitos correspondientes
dando la información de lo que requiere a la empresa elemento de entrada;
entrada donde se realizan los procesos apropiados que aporten valor para
alcanzar los objetivos con el compromiso de un desempeño con eficacia
mediante un esfuerzo conjunto de los subprocesos (clave, estratégicos, de
apoyo), el cual se obtiene como salida el producto o servicio para el cliente
cuya percepción es un flujo de información o retroalimentación mediante una
medición y análisis de los resultados.
Figura 7. Procesos de mejora continua.
(ISO/9001, 2008)
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión
de la calidad, enfatiza la importancia de:
1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
2. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
19
3. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
En esta norma se destaca la metodología PHVA como herramienta oficial
para el diseño de todos los procesos:
2.10 METODOLOGÍA PHVA
El “control de proceso”, se establece a través del ciclo PHVA (Planear,
hacer, verificar, actuar) es un método para la “práctica del control”. El ciclo
PHVA de control puede utilizarse para mantener y mejorar las “directrices de
control” de un proceso como muestra la figura 8.
Figura 8. Ciclo PHVA.
(Laborda G. , 2014)
20
Y el ciclo PHVA en la mejora, significa que la gran función de las instancias
de decisión es establecer nuevos niveles de control y mejorar continuamente
sus estándares.
Por lo otro lado, el trabajo que se ejecuta a través del ciclo PHVA en el
mantenimiento consiste, esencialmente, en el cumplimiento de
procedimientos operacionales de estándar como es el caso del taller
automotriz de GADPB y como se muestra en la figura 9.
Figura 9. Ciclo PHVA para mantenimiento y mejora.
(Laborda G. , 2014)
2.10.1 PLANIFICAR
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Esta parte del ciclo consiste en el estudio de los indicadores necesarios
para observar la realidad de un sistema. Se recuerda que planificar significa
“pensar antes” en este caso, “qué hacer”, cómo y cuándo.
Estudiar la necesidad de indicadores, documentarlos y luego establecer los
objetivos.
21
2.10.2 HACER
Implementar los procesos. Es cumplir con lo planificado mantener
perfectamente actualizados los indicadores y realizar reuniones cuando ya
se ha establecido.
2.10.3 VERIFICAR
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
Revisar el estado de los indicadores. Si los indicadores que se ha
establecido son los adecuados, este seguimiento facilitará a la Empresa una
visión de conjunto del estado del sistema, revelando las tendencias que
puedan alertar de incumplimientos futuros. La prevención es uno de los
pilares básicos de un buen sistema de gestión de la calidad.
2.10.4 ACTUAR
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos,
es decir, que se evoca a la mejora continua que viene a ser parte
fundamental del sistema y tiene relación directa con los objetivos
estratégicos que se establecen para esta parte del ciclo.
“Cuando finaliza el ejercicio de mejora continua, finaliza el ciclo inmediato
PHVA se procede a la revisión del sistema y, normalmente, se establece los
nuevos objetivos en donde se reinicia el ciclo”. (ISO/9001, 2008)
22
2.11 DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Cada sistema tiene sus pasos a seguir, el siguiente es un modelo utilizado
en el presente trabajo de tesis.
2.11.1 FASE I: DIAGNÓSTICO
Es de vital importancia conocer con claridad el estado actual de la empresa,
con el objetivo de desarrollar los procesos adecuados para el mejoramiento,
y por esta razón es indispensable poder hacer un diagnóstico organizacional,
en el cual se debe considerar el diagnóstico de gestión de calidad actual (si
es existente), para el establecimiento de las estrategias. Una vez recogida la
información con base en los diagnósticos se elaborará un plan de acción
para la implementación del sistema de gestión de calidad
2.11.2 FASE II: DESARROLLO DEL PLAN DE ASESORÍA
En esta segunda fase se presenta una serie de etapas necesarias para la
Implantación del sistema de gestión de calidad en las empresas de servicios.
A continuación, se desarrollan dichas etapas:
Etapa I: Diagnóstico y direccionamiento estratégico para la calidad
En esta etapa se evalúan las variables con el propósito de ejecutar un
diagnóstico y direccionamiento estratégico para la calidad. La competencia,
el entorno, las capacidades organizacionales son los criterios que se podrán
reducir, aumentar o cambiar dependiendo del tipo de organización
Posteriormente al análisis de dichas variables se deberá utilizar la matriz
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en donde se
debe presentar un análisis concreto de las variables estudiadas del
23
diagnóstico anterior. Luego del cual se podrá establecer las posibles
estrategias a desarrollar.
Etapa II: Diagnóstico del sistema de gestión de la calidad con base en
la norma ISO 9000 en las empresas de servicios
Para poder mejorar el sistema existente es necesario que la empresa
prestadora de servicios estar al tanto cualitativa y cuantitativamente el
cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001. De lo anterior se
deduce que una evaluación le permitirá determinar el plan de acción
considerando los requisitos elegidos por la norma ISO 9001 que permite
establecer de forma eficaz un plan para la implementación a desarrollar para
el mejoramiento de los procesos. (Fontalvo & Vergara, 2010)
Etapa III: Sensibilización organizacional para el mejoramiento continuo
y la implementación de un sistema de gestión de la calidad en
empresas de servicios
Todos los esfuerzos de implementación del sistema de gestión de calidad en
la empresa se deben ejecutar a través de un proceso gerencial acorde a
necesidades y expectativas empresariales, es importante que toda la
organización conozca y participe activamente en el desarrollo de este
proceso.
Etapa IV: Fundamentación EN ISO 9000 (estructura y análisis) a los
miembros y líderes de la empresa de servicios
Es transcendental el compromiso de la alta dirección para proveer los
recursos requeridos para esta actividad para alcanzar el éxito deseado.
También es importante que los líderes y miembros de la organización
24
conozcan claramente los conceptos propios de la Gestión de la Calidad, en
base a ISO 9000 (Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamento y
Vocabulario), ISO 9001 (Sistema de Gestión de la Calidad, Requisitos,
Norma Certificable) Elementos que les permitirán participar dentro del
proceso con compromiso y responsabilidad. (Fontalvo & Vergara, 2010)
Etapa V: Formación en metodología para diseñar un sistema de gestión
de la calidad con base en la norma ISO 9001 para empresas de
servicios
En el proceso para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad,
una vez que la organización conozca la estructura y el análisis de la familia
de las normas; también es necesario que se conozca una serie de
metodologías requeridas para la elaboración de los documentos y procesos
necesarios como son:
La elaboración del Manual de Calidad.
La elaboración de Planes de Calidad.
Etapa VI: Formación para la gerencia en el mejoramiento continuo de
procesos
Es importante que la organización al término de esta etapa pueda distinguir
las características de los procesos y aplicar herramientas y técnicas para el
mejoramiento continuo de los procesos como son:
Procesos y sus Características.
Análisis y Diseño de los procesos.
Enfoque basado en Procesos.
Jerarquización del Mapa de Procesos, Subprocesos, Actividades y
Tareas.
Pasos para la elaboración de un Mapa de Procesos.
25
Etapa VII: Diseño y documentación del sistema de gestión de la calidad
con base en la norma ISO 9000 para empresas de servicios
Esta es la etapa donde se crea el sistema de gestión de la calidad, teniendo
en cuenta una visión compartida y una identificación organizacional, que
movilice de forma individual y grupal en toda la empresa. (Fontalvo &
Vergara, 2010)
Para esto, el diseño y procesos deben contener los siguientes documentos
propios de un sistema de gestión de la calidad que son:
1. Diagnóstico del sistema de gestión de la calidad.
2. Direccionamiento estratégico del sistema de gestión de la calidad
3. Manual de calidad que incluya :
a. Campo de aplicación del sistema de gestión de la calidad.
b. Justificación de cualquier exclusión del sistema.
c. Política de calidad.
d. Objetivos de calidad.
e. Procesos.
f. Red o Mapa de procesos.
g. Caracterización de los procesos con sus parámetros de control.
h. Manual de procedimientos que incluya:
i. La elaboración de los procedimientos requeridos por la Norma.
j. La elaboración de los procedimientos adicionales requeridos por la
empresa prestadora de servicios.
Estos procedimientos deben referenciarse en el manual de calidad.
26
Instructivos de trabajo
Formatos
Registros
Planificación de la calidad
Planes de calidad de los servicios y demás documentación pertinentes
para la organización
Etapa VIII. Auditoria del sistema
El desarrollo de las auditorías sirve para verificar el nivel en que se cumplen
los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad. Para lo cual, es
necesario que se desarrollen las cuatro etapas de una auditoría como son:
1. Planeación y programación
2. Preparación
3. Ejecución de la auditoría e
4. Informe y Seguimiento de la auditoría.
2.12 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Se debe saber que la calidad existe desde que las empresas han buscado la
satisfacción del cliente a través de las mejoras de las prácticas impulsados
por la búsqueda de soluciones para mejorar su competitividad.
Es decir las expectativas cambiantes de los clientes, la liberación de los
mercados, la modernización de la tecnología son los factores influyentes en
la búsqueda de la calidad.
27
De acuerdo a (Gutierres, 2010), primeramente la calidad genera productos y
servicios mejorados, disminuyendo costes y aumentando la rentabilidad de
la empresa. En segundo lugar se convierte en un factor de motivación y de
integración de los trabajadores debido a que el cumplimiento de los objetivos
es un logro común. Finalmente aumenta la satisfacción del cliente y su
fidelidad así como la imagen del producto.
2.13 LA MEJORA CONTINUA Y ACCIONES CONTROLADAS.
Todas las instituciones que tienen una filosofía de gestión de calidad parten
sobre el entendimiento de mejora continua, cuya idea es que siempre una
cosa se lo puede hacer mejor. (Loréns & del Mar, 2005)
Por otra parte la mejora continua es un compromiso con el examen
constante de los procesos técnicos y administrativos. Los principales
mecanismos para lograrlo son las acciones correctivas y preventivas y los
proyectos de mejora asociados. Las acciones correctivas y las acciones
preventivas se pueden llamar también acciones controladas y se debe a que
el propósito del sistema es de mantener las acciones de mejora bajo control,
en la búsqueda de métodos mejores.es decir, con registros demostrando los
resultados evidenciando los cambios que sucedan.
2.13.1 MEDICIÓN DE LA MEJORA
Según (Pérez, 1994) dice: “Lo que no puede medirse no puede mejorar, y lo
que se considera que no puede medirse, hay que hacerlo medible”.
28
Quiere decir que la medición es aplicable a todas las organizaciones que
pueden ser productos tangibles o intangibles.
El hecho está en que de la medición se pueden obtener datos que después
de su análisis son la base para una acción de mejora, y no hacerlo, suprime
la posibilidad del desarrollo de las organizaciones.
2.14 AUDITORÍAS INTERNAS NORMA 9001
“El mecanismo de las auditorias sirve para determinar el avance real del
sistema en las diferentes áreas” (Nava, 2000), quiere decir, las auditorias
son la manera de saber si las organizaciones cumplen o no con los
requerimientos establecidos en la norma.
El auditor identifica los hallazgos catalogados como:
No conformidades mayores
No conformidades menores
Observaciones
Las no conformidad menor es aquella que parte de algún requerimiento de la
norma no se encuentra implantada o existen fallas menores. Algún
requerimiento que genere por parte del cliente una acción correctiva.
La no conformidad mayor es un total incumplimiento de la norma, por ello
antes de que se excluya es importante la justificación, esta puede ser una
norma sustitutiva. De no ser justificada el auditor puede considerar a la
organización como no merecedora de una certificación.
Las observaciones son aquellas áreas donde potencialmente se puede
convertir a cierto tiempo en una no conformidad mayor, y esta debe ser
registrada e informada por el auditor para las correcciones pertinentes.
29
Además debe establecerse la manera de cómo plantear la auditoria, su
frecuencia metodología y alcance.
2.15 INDICADORES DE GESTIÓN
Son características cuantitativas o cualitativas mediante el cual se puede
medir la satisfacción del cliente.
Un sistema que entregue información regular sobre la calidad de la gestión
permite mayor eficiencia en la asignación de recursos. Delimita mejor el
campo de sus atribuciones y deberes, incrementa la autonomía y
responsabilidad de los directivos, en tanto cuenten con bases de información
para la toma de decisiones, y ayuda a mejorar la coordinación entre los
departamentos coexistentes.
Cuantitativos.- Se refiere a cantidad, grados o números pueden ser por
ejemplo: Numero de errores. Cantidad de tiempo invertido. Grado de
cumplimiento del trabajo etc. Quiere decir numéricamente contable
Cualitativos.- Este tipo de indicador es la reunión de características en
cuestión a calidad, estética del producto o servicio por ejemplo:
Temperatura, color, nivel de estudio amabilidad en la atención, confort
etc. quiere decir característicamente apreciable. (Senlle, Martinez, &
Martinez, 2002)
2.16 COSTOS DE MALA CALIDAD
Si se trabaja sin calidad se incurre a costos de mala calidad en los siguientes
casos:
Al no suministrar calidad al producto o servicio
30
Si no se produce al costo adecuado
Cuando no se entregan las cantidades solicitas, en el lugar requerido y
en el momento deseado por el cliente.
A medida que los costos de calidad añadan valor para el cliente, pasan a ser
costos operativos; y normalmente poco de estos añaden valor, ya que el
cliente considera que es obligación del suministrador producir bien y a la
primera. (Perez, 1994)
2.17 MATRIZ FODA
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, identifica puntos clave y se obtiene un diagnóstico
preciso para luego tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
planteados. Se debe acotar que el análisis del FODA proporciona un estudio
de tipo vertical es decir que su aplicación debe ser periódica debido a lo
cambiantes que son los factores con el paso del tiempo. (Martinez, Daniel;
Gutierrez Artenio, 2005)
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas introduciendo estrategias que permita la mejora, mientras que por lo
contrario las amenazas y oportunidades es de mayor dificultad alcanzar un
cambio para beneficio. (Glagovsky, 2015)
En la figura 10 muestra a la matriz FODA en forma básica que ayudará a
desarrollar las estrategias ofensivas y defensivas para el taller automotriz.
31
Figura 10. Matriz FODA.
(Martinez & Gutierrez, 2005)
Una vez establecido e identificado los factores internos y externos se
procederá a realizar hechos/ realidades y posteriormente conclusiones para
luego clasificar si pertenece a una fortaleza, debilidad, amenaza u
oportunidad.
A continuación se detalla los factores internos y externos en la figura 11
32
Figura 11. Factores internos y externos FODA.
(Martinez & Gutierrez, 2005)
2.18 LAS 5"s" JAPONESAS
En el siguiente resumen se va a detallar los pasos del conocido 5"s"
Japonesas.
2.18.1 INTRODUCCIÓN DEL 5"s"
La metodología de las 5"s" es una herramienta utilizada principalmente en la
industria automotriz aunque se puede adaptar en cualquier tipo de
organización. Enseña a entender, implantar y mantener un sistema de orden
y limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se
vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad. (Las 9 S de
organización, orden y limpieza en la empresa. 2012)
33
Dentro de las 5"s" japonesas las tres primeras palabras son acciones
simples y rutinarias y las dos últimas tienen por propósito crear las
condiciones necesarias para mantener en estado óptimo las tres primeras.
Incorporando en las actividades cotidianas para transformarlas en costumbre
en la vida diaria y obtener los resultados esperados. (Rodriguez, 2010)
Existe un significado más profundo detrás de cada una, tales como clasificar
y ordenar que son acciones que levantan el ánimo nos incita a estar alertas
mientras que limpiar y estandarizar tiene un enfoque a elevar la calidad
personal el esfuerzo por lo óptimo mientras que disciplina es el motor que
hace girar a las cuatro primeras S en conjunto hacia el desarrollo de las
virtudes en la personalidad humana, para hacer frente al trabajo. (Hirano &
Furuya, 2005)
Con la implementación de las 5"s" se pueden obtener los siguientes
beneficios:
Una mayor satisfacción de los clientes interno o externos.
Menos accidentes laborales.
Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
Disminución de los desperdicios generados.
2.18.2 SEIRI: CLASIFICAR
SEIRI hace referencia en eliminar del área de trabajo aquellos elementos
innecesarios que ocupan espacio, con el objetivo de mantener únicamente
aquello que es verdaderamente útil para determinada labor a la vez
establecer un sistema de control que facilite la identificación y el retiro o
eliminación de los elementos que no se utilizan, evitando una gran
acumulación de objetos que incitan a cometer errores en el manejo de
34
materias primas que pueden ocasionar algún tipo de accidente o incidente
dentro del espacio.
2.18.2.1 Procedimiento de CLASIFICAR
Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos.
Identificar los elementos innecesarios.
Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal.
Eliminar los elementos innecesarios.
Finalizar las actividades del plan establecido.
2.18.2.2 Criterios de clasificación y evaluación de elementos
Ante esta circunstancia se deben definir claramente los criterios para
clasificar y evaluar los elementos, tales como:
Mantener realmente lo necesario.- es decir mantener a la mano lo
indispensable para cumplir con las actividades diarias
El estado del objeto.- se realiza una inspección visual y luego funcional.
Relevancia.- se determina la importancia de dicho objeto.
Cantidad.- los objetos o materiales no deben exceder en número.
Frecuencia de uso.- se establece el número de veces que se utiliza
diaria, semanal o mensual.
Como se determina en la tabla 1, se identifica los objetos innecesarios, luego
se los clasifica según el estado en el que se encuentra del objeto y el uso
dado. Si es defectuoso se analiza la forma de reparar y si no desechar. Si
esta conservado sin utilizar, es mejor desechar para ahorrar espacios en
donde otros objetos necesarios pueden colocarse.
35
Tabla 1. Criterios de clasificación y evaluación
(Altamirano, R & Moreno, A, 2013)
Los obsoletos tienen dos opciones desechar o vender. Y por último los
funcionales que deben ser reubicados en los procesos posterior de orden.
Tomando estos sencillos criterios se ahorra tiempo, y se optimiza recursos
de manera que afecten de forma positiva en la iniciativa del taller,
manteniendo solo lo que realmente es necesario. (Altamirano, R & Moreno,
A, 2013)
36
2.18.3 SEITON: ORDENAR
El orden se establece de forma racional donde se pueda localizar al objeto
fácilmente. Cada cosa tiene su lugar donde estar antes y después de usarlo.
Esto es establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales, las maquinas, equipos herramientas estantería mesas de trabajo
gavetas, archivadores de oficina, documentos etc.
Seleccionados como necesarios de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y restablecerlos como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Criterios de colocación de objetos necesarios.
(Altamirano, R & Moreno, A, 2013)
El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento,
herramienta un objeto a través de un código. (Altamirano, R & Moreno, A,
2013)
37
2.18.3.1 Procedimiento de ORDENAR
Analizar y definir el sitio de colocación con criterios de seguridad y
eficiencia.
Rotular el sitio de localización
Guarde objetos semejantes en un mismo lugar.
Buscar el compromiso de todos con el mantenimiento del orden.
En el caso de las bodegas hacer uso del método de inventario que más
convenga.
2.18.4 SEISO: LIMPIEZA
SEISO es la 3“s” y hace referencia a Mantener permanentemente
condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es responsabilidad
de la organización sino que depende de la actitud de los empleados.
Lo más importante de SEISO es lo siguiente:
Limpiar es no ensuciar. Cada uno es responsable de mantener limpio su
lugar de trabajo. El techo, paredes y piso deben ser pintados de colores
claros. El trabajo se considera terminado, después de efectuada la limpieza.
Las herramientas después de utilizadas, deben ser limpiadas. Definir
claramente la responsabilidad por la limpieza de las áreas comunes.
Mantener el espacio o lugar de trabajo totalmente limpio, eliminar todo tipo
de suciedad que se encuentre presente en todos los elementos del taller,
oficinas, bodegas y sanitarios incluyendo paredes, pisos y demás, es decir,
libre de polvo o de basura, a esto implica también verificar, el funcionamiento
de los equipos, maquinas, herramientas con el objetivo de incrementar su
vida útil, evadiendo el deterioro por la contaminación.
38
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar
de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. Si las
persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
(Altamirano, R & Moreno, A, 2013)
2.18.4.1 Procedimiento de LIMPIEZA
1. Operación de limpieza.
2. Implantar un programa de limpieza.
3. Limpieza y mantenimiento de máquinas y equipos.
4. Mantenimiento del ambiente de trabajo.
2.18.5 SEIKETSU: ESTANDARIZAR
SEIKETSU es la metodología que permite sostener las metas alcanzadas
por las tres primeras "s", de aquí la importancia de este proceso ya que
ayudará a conservar todos los resultados obtenidos. De no existir esta fase,
las implementaciones anteriores decaerían porque el orden y limpieza no se
mantendría.
Es la fijación de elementos de control que ayudan a que una vez realizado la
clasificación orden y limpieza, se mantengan los cambios efectuados
mediante por ejemplo, reglas de uso, fotografías, fichas de inspección, con
sus respectivos responsables, todas estas herramientas que mantienen un
estado constante de las áreas y objetos que contiene una organización. Esto
permite facilitar el entendimiento de un nuevo proceso e incrementar la
eficiencia del trabajo en el taller.
39
2.18.5.1 Como se logra ESTANDARIZAR
Integrando las tres primeras “s” al trabajo de rutina, disponiendo de los
métodos para que los problemas de selección, orden y limpieza queden
evidenciados con el objetivo de conservar el ambiente de trabajo seguro, y
con mejor presentación agradable y saludable. Para ello es importante la
asignación de trabajos e implementando herramientas como el control visual.
Es decir generar un propicio entrenamiento para el mantenimiento del
sistema.
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para
reconducir el problema. (Altamirano, R & Moreno, A, 2013)
2.18.6 SHITSUKE: DISCIPLINA
La disciplina es considerada como el motor de las cuatro "s" anteriores
porque es el que se encarga de moldear, corregir, dar fortalezas y
perfecciona los buenos hábitos. Manteniendo el apego a las reglas y
procedimientos establecidos mediante el compromiso de todos los
miembros, acudiendo a la prudencia e inteligencia de sus actos y
comportamiento en la institución, para alcanzar los objetivos propuestos que
se transforma en mejoras de la calidad.
La disciplina garantiza que la seguridad y mantenimiento del sistema será de
forma permanente, con una comunicación de todos los sectores más amplia,
en todos los niveles de manera que los trabajadores obtengan una forma de
desarrollar y cumplir las 5 “s” de manera libre y voluntaria.
Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los
procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta
40
que para cada caso debe existir un procedimiento. (Las 9 S de organización,
orden y limpieza en la empresa. 2012)
2.18.6.1 Procedimiento de DISCIPLINA
Establezca procedimientos de operación.
Prepare materiales didácticos.
Enseñe, fundamentalmente, con su ejemplo.
Utilice la técnica: "aprender haciendo".
Utilice los errores como fuente de información para educar.
Un ejemplo claro de la inexistencia de la disciplina en las 5"s" sería cuando
ya se ha cumplido en el área de herramientas, la clasificación de
herramientas, desechando las innecesarios o en desuso, luego haberlos
ordenado con etiquetas o señalización en sus puestos, mantener la limpieza
y estandarizar los procedimientos.
Pero cuando no se cumplen las tareas de control periódico, o simplemente
se omite la organización ya dispuesto dentro del área. Se genera indisciplina
y por ende el trabajo antes realizado es en vano puesto que el éxito de las
5"s" no está en solo ejecutar simplemente los pasos, sino en mantenerlos en
el tiempo. Costumbre, disciplina y constancia.
METODOLOGÍA
41
3. METODOLOGÍA
3.1 ALCANCE
El tema va dirigido para el taller de Conservación del Parque Automotor del
Gobierno Autónomo Descentralizado de Bolívar.
3.2 MATERIALES.
Computador (Word, Excel, Microsoft Visio), Cámara fotográfica.
3.3 HERRAMIENTAS/TÉCNICAS
Entrevistas, encuestas, 5 s japonesas, ISO 9001, análisis del FODA.
3.4 MÉTODOS
Existieron dos métodos usados en el trabajo, ambos se describen a
continuación:
42
3.4.1 MÉTODO INDUCTIVO
El método inductivo en términos generales es el que va de lo particular a lo
general lo cual se evidencia en el uso de la estadística utilizando el
muestreo, que se utilizará con el instrumento de la encuesta y así recopilar
información necesaria (cualitativa, cuantitativa) del objeto de estudio.
En el caso del taller automotriz de GADPB mediante la medición de
conocimientos/actitudes en relación a la CALIDAD con una encuesta a la
población permitirá construir un diagnóstico de la organización.
Se podrá identificar y estudiar las áreas de interés para la investigación,
como la estructura, los mecanismos de comunicación, así como también
determinar la eficacia del trabajo en el taller y la cultura generalizada en
función de un sistema de calidad, de manera que los resultados obtenidos
dará una realidad desde la perspectiva del personal.
3.4.2 MÉTODO ANALÍTICO Y SÍNTESIS
Este método permitirá analizar cada elemento y áreas que compone el taller
automotriz del GADPB y la relación existente, los principios que los une
entre ellos y la caracterización de los procesos que debe estar sujetos
objetivos comunes mediante políticas establecidas bajo lineamientos o
reestructuraciones para la búsqueda de la CALIDAD de forma ordenada y
así cumplir con los temas de estudio.
Evaluar la relación entre los procesos y la gestión de calidad aplicada. Así
como también determinar la interrelación de todos los conceptos de calidad
aplicado siempre a la organización, procurando la mejora continua.
Una vez finalizado el análisis de los elementos es necesario la síntesis para
determinar el estudio racional del todo, es decir se recompone todo el
sistema de relaciones se identifica el macro-proceso de la organización.
43
Se levantará un diagrama y se elaborará el organigrama actual del taller
automotriz
3.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
En el trabajo se utilizaron las técnicas descritas de la siguiente manera:
3.5.1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
Este tipo de investigación es indispensable para este estudio puesto que es
necesario conocer la contribuciones históricas en cuanto el tema, con el
propósito de reunir información y conocimientos previos sobre la
problemática. Se buscó en fuentes secundarias que son; libros, trabajos,
revistas científicas, tesis, internet, etc.
Constituye el “trabajo científico original” propiamente dicho que es la Gestión
de Calidad donde intervienen subtemas como las Norma ISO 9001 que es
una adopción voluntaria por la organización que sugiere adaptarse a sus
términos y lineamientos como pilar fundamental que es “el enfoque basado
en procesos” y las 5s japonesas como objetivos de cambios de los patrones
culturales y sugerencias con respecto al área de trabajo.
La lectura de temas especializados debe ser exhaustiva y de Calidad, se
escogió textos y documentos que proporcionen las mejores definiciones de
mayor precisión y claridad como materia prima.
Se debe seleccionar la lectura con sumo cuidado para registrar los datos con
mayor eficacia mediante el análisis e interpretación del documento.
44
3.5.2 INVESTIGACIÓN DE CAMPO
La investigación de campo en el taller automotriz del GADPB se la realizará
para la recolección de datos complementarios. Esta técnica tiene como
finalidad recoger de forma ordenada los datos relativos del tema de Gestión
de Calidad y equivalen por lo tanto a los instrumentos de observación
controlada.
Se utilizará las técnicas de cuestionario, entrevistas y la observación.
Va a ser dividido en tres partes importantes. La primera es mantener una
interacción social con los trabajadores de las distintas áreas para lograr
ganar la confianza de los informantes y su aceptación. El segundo aspecto
trata sobre los modos de obtener datos: las estrategias y tácticas de campo.
Mientras que por último involucra el registro de los datos de notas escritas.
Esto permitirá identificar los problemas que existen de gestión o aspectos
donde se puede mejorar en cuestión de procesos para poder argumentar la
necesidades por lo cual se elaborará el presente trabajo de tesis.
3.5.3 LA OBSERVACIÓN
En el estudio de procesos de calidad este método es importante pues
permite observar el comportamiento y el uso de técnicas y métodos que
habitualmente es utilizado en el taller automotriz del GADPB.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
45
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 DIAGRAMA ACTUAL DEL TALLER AUTOMOTRIZ DEL
GADPB
Como muestra en la figura 12 se detalla la ubicación y distribución del taller
identificando las principales áreas utilizadas dentro de la infraestructura
física.
Figura 12. Lay out de taller Automotriz.
46
4.2 DESCRIPCIÓN ACTUAL DEL TALLER AUTOMOTRIZ
Parte de la investigación de campo se obtuvieron las siguientes imágenes
que permite clarificar el estado físico de las instalaciones, las áreas como
cuarto de herramientas, bodegas, área de mecánica, sanitarios y cuarto de
los trabajadores como lo indica la tabla 3.
Tabla 3. Áreas Observadas.
4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES DE RIESGOS EN TALLER
Luego de la observación de campo se ha identificado posibles riesgos
generados por ruido, vibraciones, a la hora de realizar los trabajos, también
contaminación por residuos de fluidos. Otros del tipo ergonómicos que con la
adopción de un sistema adecuado, se podría tener una mejora, si se toma
en cuenta estos aspectos en la elaboración de esta propuesta.
47
4.2.2 ORGANIGRAMA ACTUAL DEL TALLER
La figura 13 muestra el organigrama actual del taller de servicio del GADPB.
Figura 13. Organigrama del taller automotriz actual.
4.3 LA ENCUESTA
Se elaboró preguntas del tipo cerrada y de opciones múltiples cualitativas
deben tener correlación con los temas de investigación. Las preguntas
estuvieron en correlación con la ISO 9001 y las 5"s" japonesas y así
evidenciar los conocimientos del personal con respecto a los temas (Anexo
4)
JEFE DE
OBRAS
PÚBLICAS
JEFE DE
VIALIDAD
JEFATURA DE
TALLER
SECRETARIA
ASISTENTE
ENCARGADA
DE RR-HH
SUPERVISOR
DE MECÁNICA
BODEGUERO
REPUESTOS Y
LUBRICANTES
ENCARGADO
CUARTO DE
HERRAMIENTA
S
ENCARGADO
DE LIMPIEZA
SOLDADOR
ELECTRICISTA
MECÁNICOS
ELECTRO
MECÁNICO
VULCANIZADOR
LAVADORES
AYUDANTES
DE MECÁNICA
48
4.3.1 DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Para conocer el sentir del personal se recurre a la realización de una
encuesta la cual se realiza a todos los trabajadores.
La gestión en el taller.- La manera como se administra los recursos y se
elabora el trabajo.
El estado de las instalaciones.- De acuerdo con la norma que establece
las condiciones mínimas para que el trabajador pueda realizar sus
actividades.
La edad y tiempo en el cargo.- Es un elemento necesario porque de esta
información se intuye la resistencia al cambio.
La comunicación existente.- Para saber la manera de distribución de la
información, los canales utilizados y su eficacia.
Conocimientos sobre “Calidad”.- Que determina a que se enfrenta esta
propuesta acerca de la concientización en “CALIDAD” y los mecanismos
para la comprensión y adopción de un sistema de Gestión de Calidad.
4.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DEL TALLER
Luego de la investigación y análisis realizado en el taller se realizó el
levantamiento de los procesos: Estratégico, Misional y de Apoyo que a
continuación serán descritos
En la figura 14 se han identificado el mapa de macro-procesos y su
interrelaciones. Es decir todas las áreas desde el direccionamiento que es
encargado la jefatura de taller, como proceso estratégico, el proceso
49
misional que es donde se realiza el servicio por parte de los operadores,
todo esto con el complemento del proceso de apoyo donde interviene el
personal administrativos de los departamentos como adquisiciones,
almacenamiento y bodegaje, área de herramientas, logística y transporte y
recursos humanos
Figura 14. Mapa de procesos actual.
4.4.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS.
Esta es la realizada por la jefatura de Taller, quien hace la labor de planificar,
ordenar, administrar en general todo el taller automotriz. Es decir gestiona el
direccionamiento del taller para alcanzar los objetivos propuestos en función
de la visión general de la institución.
Realizan consultarías y además elaboran informes técnicos de los trabajos
realizados. Mantienen y proporcionan la información técnica de la
maquinaria.
Informes de consumo, remate de equipos, disposiciones generales etc.
50
4.4.2 PROCESOS DE APOYO.
Se identificaron los siguientes procesos:
4.4.2.1 Adquisiciones
Este proceso se encarga de gestionar las compras después del informe
realizado por la jefatura de taller, en este proceso se cotiza precios, se
estudia la forma de pago y se realiza informes de las adquisiciones
realizadas.
4.4.2.2 Almacenamiento y bodegaje
La gestión de bodegaje es almacenar todos los repuestos de las
maquinarias que envían una vez realizado el proceso de adquisición.
Realiza un informe a jefatura de taller, mantiene un inventario, informes de
entrada y salida de materia prima.
4.4.2.3 Área de herramientas
Mantiene las herramientas identificadas y dispuestas para los técnicos para
los trabajos de mecánica. Elabora informes de pedido de herramientas así
como de pérdidas de los objetos.
51
4.4.2.4 Logística y transporte
Coordinar el transporte de las maquinarias para llevarlas y traerlas del
destino de trabajo. Mantener un registro de la ubicación y un constante
rastreo en la provincia de las mismas.
4.4.2.5 Recursos humanos
Mantiene al personal controlado e informado acerca de los eventos que se
suscitan en el taller.
Reciben órdenes de la jefatura de taller, y de los departamentos de obras
públicas y vialidad.
Genera informes mensuales de asistencia, permisos, y salidas a trabajos de
campo.
4.4.3 PROCESOS MISIONALES
También llamado operacional, es donde se genera el servicio de
mantenimiento preventivo y correctivo.
Los autores de estos procesos son los técnicos y ayudantes de técnicos
quienes son los encargados de que la maquinaria y vehículos estén
reparados.
52
4.5 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
Se identificó la cantidad de veinte y seis funcionarios dentro del taller que
llega a ser la población total. Este dato se tomó en función de la información
proporcionada de recursos humanos de la institución.
La encuesta fue realizada para determinar las nociones del personal en
cuando a un sistema de gestión así también conocer los distintos problemas
que existen dentro de la institución que genera menos eficiencia en sus
funciones tener un punto de partida claro en la implementación de este
sistema.
4.5.1 LA EDAD
Los datos según la tabla 4 se detalla la cantidad de personas y en que rango
de edad se encuentran indican que:
Tabla 4. Edad
En la figura 15 muestra que, el 23% comprenden entre los 20 y 30 años,
27% entre los 30 y 40 años, el mayor grupo conforma la edad de entre 40 y
50 años con un 31% y más de 50 años con el 19%.
20-30 años 30-40 años 40-50 años más de 50
6 7 8 5
53
Figura 15. Porcentaje de la edad.
4.5.2 TIPO DE INTRUCCIÓN
En la tabla 5 indica el número del personal y el tipo de instrucción que
poseen en relación al trabajo que realizan dentro del taller:
Tabla 5. Tipo de Instrucción.
En la figura 16 indica en que porcentaje el 27% posee un nivel primario, 62%
en secundaria y 11% superior.
El 11% que poseen conocimiento de estudios superiores o universitarios
están en puestos administrativos entre los cuales integran el jefe de taller, la
responsable de recursos humanos y la secretaria.
TIPO DE INSTRUCCIÓN
INSTRUCCIÓN PRIMARIA SECUNDARIA INTERMEDIA SUPERIOR POSTGRADO
PERSONAL 7 16 0 3 0
54
Figura 16. Tipo de Instrucción.
4.5.3 TIEMPO EN EL CARGO
En la tabla 6 indica los años del trabajador dentro de la institución prestando
sus servicios.
Tabla 6. Tiempo en el Cargo.
Como se muestra en la figura 17 muestra el 23% se encuentran entre los 0
a un año y son los más nuevos dentro de la institución.
Se tiene un 4% entre 1 a 3 años personal que si bien son relativamente
nuevos ya conocen de la gestión y como es el desempeño dentro del taller.
27%
62%
0% 11%
0%
TIPO DE INSTRUCCIÓN
PRIMARIA
SECUNDARIA
INTERMEDIA
SUPERIOR
POSTGRADO
AÑOS 0 a 1 1 a 3 3 a 5 más de 5
PERSONAL 6 1 3 16
55
El tercer grupo que son el 11% que están entre 3 a 5 años.
El cuarto grupo y el más grande con 62% pertenece a las personas que
trabajan más de cinco años en la institución.
Figura 17. Tiempo en el Cargo.
4.5.4 PERCEPCIÓN DEL PERSONAL ACERCA DE LA GESTIÓN DEL
PERSONAL PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL TALLER
La tabla 7 indica el número del personal que está de acuerdo con la gestión
realizada dentro del taller es adecuado para su funcionamiento.
Tabla 7. Gestión en el Taller.
SI NO
14 12
En la figura 18 se obtuvieron los siguientes datos: 54% dijeron SI mientras
que el 46% NO
23%
4% 11% 62%
TIEMPO EN EL CARGO
0 a 1
1 a 3
3 a 5
más de 5
56
Figura 18. Gestión en el Taller.
Esto quiere decir que la mayoría del personal que trabaja en el área
automotriz se siente conforme con el trabajo realizado, mientras que por el
contrario la gente restante dice que la gestión en el taller es inadecuada. Por
lo que se presenta una oportunidad de mejora con la implementación de la
propuesta.
4.5.5 ACERCA DE LOS CONOCIMIENTOS SOBRE “CALIDAD”
Según lo obtenido, en la figura 19, muestra una paridad del 50% de las
respuestas. Sin embargo cabe destacar que dentro de los que dicen saber
sobre el tema de calidad afirman solo haber escuchado de forma
intrascendente o no estar muy familiarizados con el tema.
54%
46%
GESTIÓN EN EL TALLER
SI
NO
57
Figura 19. Conocimientos sobre Calidad.
4.5.6 EVALUACIÓN DE LAS INSTALACIONES
La figura 20 muestra que se obtuvo un porcentaje de 16% como bueno, 15%
bueno y un 69% regular.
Figura 20. Calificación Oficinas.
Mientras que en la figura 21, un 50% como regular y 50% como malo
mientras que 0% como bueno.
50% 50%
CONOCIMIENTOS SOBRE CALIDAD
SI
NO
16%
69%
15%
OFICINAS
BUENO
REGULAR
MALO
58
Figura 21. Calificación Sanitaria.
En la figura 22 se encuentra un 15% bueno, un 54% regular y un 31% como
malo.
Figura 22. Calificación Mantenimiento.
En la figura 23 las bodegas se obtuvieron un 11% bueno, 62% regular y 27%
malo.
59
Figura 23. Calificación Bodegas.
La calificación regular fue la predominante en los 4 ítems de las preguntas
en cuanto a la infraestructura. La mayoría de trabajadores están
acostumbrados a sus actividades sin los implementos e instalaciones
básicas que demanda un taller para este tipo de servicio desde sus inicios
en el taller Automotriz.
4.5.7 MECANISMOS DE COMUNICACIÓN PARA EL TRABAJO
Como muestra la tabla 8, los trabajadores indicaron que la mayoría de
comunicación se da por carteleras son 7, 1 persona dijo folletos, boletines 4
correo electrónico ninguno.
Otros, fueron 7 e indicaron que mecanismos como orden de trabajo y
memorandos eran los citados, mientras tanto 11 personas dijeron que no
existe ningún mecanismo de comunicación dentro del taller.
60
Tabla 8. Mecanismos de Comunicación.
4.5.8 PRÁCTICAS INDIVIDUALES DE “CALIDAD” PARA LA MEJORA
En la figura 24 informa que existe un 27% que dice que si conoce de
prácticas de calidad que consideran como los informes mensuales, el trabajo
en equipo.
Mientras tanto el otro 73% de los encuestados dicen no conocer sobre
prácticas ni técnicas para el aumento de la calidad y la mejora desde su
puesto de trabajo.
Figura 24. Prácticas de Mejora.
27%
73%
PRÁCTICAS DE CALIDAD PARA LA MEJORA
SI
NO
CARTELERAS 7
FOLLETOS 1
BOLETINES 4
CORREO E 0
OTROS 7
NINGUNO 11
61
4.5.9 ¿EL TALLER MANEJA UN SISTEMA DE CALIDAD?
Como lo indica la figura 25 en la pregunta 8 se obtiene el 100% como NO es
decir que el taller no tiene implementado ningún Sistema de Gestión de
Calidad.
Figura 25. SGC en el Taller.
4.6 SÍNTESIS DE LOS RESULTADOS
Luego del análisis de los resultados se ha visualizado las necesidades
generales del área de conservación Automotriz en materia de Calidad.
En cuanto al personal se ve necesaria una introducción, e indicar el alcance
y los objetivos del sistema de Gestión de Calidad así como los beneficios
que conlleva adoptar ideologías y costumbres enfocadas a la mejora
continua. El “enfoque basado en procesos” que es el principio de la Norma
ISO 9001.
Romper barreras en cuanto a resistencia al cambio por parte del personal
que más tiempo lleva en la institución explicando que más que un aumento
de trabajo por lo contrario simplifica muchas de las tareas y mejora la
capacidad del proceso, optimizando los recursos y la velocidad con que se
62
trabaja eliminando viejas costumbres con la práctica de las 5 S japonesas
como base del sistema a proponer.
4.7 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL FODA
El análisis del FODA se aplicó en esta propuesta con el fin de identificar
cuáles son los factores internos y externos, después se hace un análisis de
cada factor con relación a hechos y realidades por las que atraviesa cada
uno con su respectiva conclusión así:
4.7.1 FACTORES INTERNOS
En la Tabla 9 Se identificó los hechos/ realidades de los factores internos y
las conclusiones que se pueden determinar en consecuencia de los análisis
de cada factor dentro de los cuales se tomó en cuenta la tecnología, la
infraestructura, capacidad financiera y el talento humano.
63
Tabla 9. Factores internos Taller automotriz.
Así mismo en la Tabla 10 resultó del mismo procedimiento esta vez en el
análisis de los factores externos que son los socioeconómicos, competencia,
proveedores y usuarios del servicio.
Se necesita una actualizacion software hardware
Pagos atrasados de los créditos de compras
Fondos gubernamentales e internacionalesSe puede gestionar de forma política, inversiones
externas
La administración de los recursos depende de
las autoridades
En ocasiones existe falta de recursos o
designaciones
Falta de herramientas básicas para el trabajo en el
taller
Se pierde tiempo en procesos dentro del taller
CONCLUSIONES
Se maneja un presupuesto anual
falta de agilidad en gestión de compras
Se pierde confianza con algunos proveedores
HECHOS / REALIDADES
Velocidad a la hora de solución de problemas
Deficiencia de herramientas
Pérdida de recursos y tiempos
Capacidad financiera
Se mantiene el dinero predestinado
No se tiene los repuestos emergentes
Falta de capacitación en la organización
Seguridad laboral La nómina de trabajo es estable al menos por dos
años
Talento
Falta de compromiso con las institución No está implantado una conciencia de Calidad
La mayoría del personal no conoce políticas de
calidad
HECHOS / REALIDADES CONCLUSIONES
Tecnología
Estructura/ Capacidad operativa
Se necesita mejorar el modo de operación
El local no está cerca de los proveedores
Poca comunicación con los altos mandos
CONCLUSIONESHECHOS / REALIDADES
HECHOS / REALIDADES
No existe la suficiente maquinaria para el trabajoMaquinarias
Equipos informáticos
CONCLUSIONES
64
Tabla 10. Factores Externos.
Los usuarios necesitan velocidad de
gestión especialmente el sector agrícola
La administración depende de forma
integral de la percepción de los usuarios
una vez acabado el ciclo
Socioeconómico/ Político
Competencia
Consumidor/ Usuario
Proveedores
HECHOS / REALIDADES
Desarrollo de planes de interés social en
zonas rurales
Se busca equidad de recursos en toda
la provincia
Se potencia el sector agrícola y
turístico.
Mantiene las redes de comunicaciones
viales esenciales para el desarrollo
socioeconómico.
HECHOS / REALIDADES
CONCLUSIONES
Con el apoyo de la maquinaria se garantiza mayor y
mejor producción
Se necesita una distribución priorizada de los trabajos
que realizan con el apoyo de esta área
El taller proporciona de la maquinaria para la
construcción de infraestructura
Es indispensable para el mantenimiento y
construcción de vías por lo tanto es el eje del
desarrollo provincial
Debe ser evidente que las obras realizadas son
cumplidas y funcionales porque las autoridades
encargadas fueron elegidos para ello
Es necesario mejorar la gestión para tener un trabajo
más eficiente y eficaz
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Como entidad pública no tiene competencia porque el
servicio del taller es sin fines de lucro
CONCLUSIONES
No existe competencia
El usuario exige un trabajo eficiente y eficaz
Se debe buscar los proveedores cunado
se necesitaCostos mayores
No existe proveedores cercanos para
casos especialesTiempos muertos por la no operación de la maquinaria
HECHOS / REALIDADES
HECHOS / REALIDADES
El usuario se fija en la calidad el trabajo
65
4.7.2 MATRIZ FODA
Luego entonces se realizó un cuadro comparativo de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas donde tomando la información de
hechos y realidades se seleccionó e identificó a que pertenece cada hecho.
Como muestra los datos de la tabla 11 realizada el análisis del FODA
permite esclarece una mejor perspectiva de los problemas en forma general
y también elaborar la estrategia para la eliminación de estas
inconformidades que afectan en la gestión de la institución.
Tabla 11. Matriz del FODA.
Se puede gestionar de forma política, inversiones externas
La nómina de trabajo es estable al menos por dos años
Con el apoyo de la maquinaria se garantiza mayor y mejor producción
DEBILIDADES
Se necesita mejorar el modo de operación
No se tiene los repuestos emergentes
Falta de capacitación en la organización
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Se necesita una distribución priorizada de los trabajos que realizan con el
apoyo de esta área
El taller proporciona de la maquinaria para la construcción de
infraestructura
Es indispensable para el mantenimiento y construcción de vías por lo
tanto es el eje del desarrollo provincial
El usuario exige un trabajo eficiente y eficaz
Es necesario mejorar la gestión para tener un trabajo más eficiente y
eficaz
Se mantiene el dinero predestinado No existe suficiente maquinaria
Se necesita actualización de hardware y software
Falta de herramientas básicas para el trabajo en el taller
Pérdida de recursos y tiempos
En ocasiones existe falta de recursos o designaciones
Costos mayores
Como entidad pública no tiene competencia porque el servicio del taller es
sin fines de lucro
Debe ser evidente que las obras realizadas son cumplidas y funcionales
porque las autoridades encargadas fueron elegidos para ello
Tiempos muertos por la no operación de la maquinaria
No está implantado una conciencia de Calidad
Se pierde confianza con algunos proveedoresSe pierde tiempo en procesos dentro del taller
AMENAZAS
66
4.8 PROPUESTA DE LA INCORPORACIÓN DE LAS 5"s"
Se prevé que la metodología 5S represente como un plan aplicable al taller
automotriz del GADPB, destacando la participación de los empleados
conjuntamente con la institución.
Una vez hecho la descripción de las áreas del taller Automotriz se propone la
siguiente solución cuya consecución logrará los objetivos de conservar
áreas, entornos laborales despejados, limpios, ordenados, agradables y
productivos, minorar costos y eliminar riesgos de trabajo.
Es una metodología que busca un ambiente de trabajo coherente con la
filosofía de Calidad Total.
4.8.1 METAS
Con la implementación de este sistema de las 5S se puede obtener el taller
automotriz mejor acondicionado para el trabajo donde exista un orden de
herramientas, máquinas e insumos, de tal manera que el personal pueda
realizar sus actividades de manera correcta y minimizando su tiempo.
Además que el taller cuente con una señalización adecuada al
funcionamiento del mismo, y asociada a una información de los presuntos
riesgos que se puedan ocasionar el no tomarlo en cuenta.
De esta manera se podrá cultivar en el personal una cultura de orden,
limpieza y un correcto uso de las instalaciones.
4.8.2 DE SEIRI: CLASIFICACIÓN
En el área de mecánica, oficinas, bodegas, cuarto de técnicos y sanitarios se
propone la identificación bajo criterios anteriormente fijados para la mejora
de la eficiencia en el trabajo dentro del Taller.
67
Dentro de las áreas se encontraron por ejemplo, soldadoras, herramientas,
equipos de oficina la cual sería importante clasificar los funcionales de los no
funcionales, para determinar si se lo desecha o almacena, según su
frecuencia de uso determinando si es necesario o no, verificando su estado.
En los pisos del área de taller por ejemplo, se evidencia el estado y la
averías que presentan y que directamente se busca su arreglo. Así como
también en los inodoros puertas, ventanas y paredes en toda la
infraestructura del taller.
Por último objetos de uso básico como estantes sillas, elementos de oficinas
etc. Suficientes para el trabajo, es decir en criterio de cantidad como lo
indica la tabla 12.
Tabla 12. Criterios de Clasificación
4.8.2.1 Complementos para facilitar la clasificación
Estantes/ Mesas de Trabajo
Herramientas/ Equipos
Insumos de Sanitarios
Área de Mecánica
Repuestos/ Stock Cantidad y Frecuencia de Uso
ÁREAS DEL TALLER OBJETOS
Máquinas / Equipos Estado y Frecuencia de uso
CRITERIO
Estado/ CantidadSillas/ Escritorios
Pisos / Paredes Estado y Averías
Cantidad y Frecuencia de Uso
Estado/ Frecuencia de Uso/ Cantidad
Bodegas
Archiveros/ Estantes
Equipos Electrónicos
Equipos Electrónicos Estado y Frecuencia de Uso
Pisos / Paredes Estado y Averías
Sillas/ Escritorios Estado/ Cantidad
Estado y Frecuencia de Uso
Cantidad y Frecuencia de UsoEstantes
Utilidad y CantidadInventarios
Estado/ Frecuencia de Uso/ Cantidad
Canceles Estado y Averías
Cuartos de Técnicos
Oficinas
Puertas/ Ventanas Estado y Averías
Puertas/ Ventanas Estado y Averías
Cantidad y Frecuencia de UsoAccesorios de Oficina
Pisos / Paredes Estado y Averías
Estantes Cantidad y Frecuencia de Uso
Pisos / Paredes Estado y Averías
Cantidad y Frecuencia de Uso
Sanitarios
Estado y Averías
Pisos / Paredes Estado y Averías
Puertas/ Ventanas Estado y Averías
Inodoros/ Lavavos/ Retretes
68
Se sugiere el uso del tarjeteo también denominado AKAFUDA para facilitar
la identificación de los elementos y consiste en colocar tarjetas rojas en los
objetos innecesarios para identificarlos en el trabajo y poder tomar acciones
sobre aquellos.
La tarjeta fue diseñada de manera que los ítems son claros y precisos con el
fin de proveer la información para saber qué es lo que se debe hacer
rápidamente con estos objetos, donde ubicarlos, que tipo de objeto es y
además el área donde debe estar. Adicional se puso la fecha de colocación
del AKAFUDA también un ítem para saber si ya está resuelto el problema
para evitar trabajos repetitivos y pérdida de tiempo en esta parte del sistema.
A continuación se propone utilizar el siguiente diseño de la tarjeta en la
figura 26.
Figura 26. AKAFUDA.
4.8.2.2 Utilidad del AKAFUDA
La tarjeta AKAFUDA sirve para la clasificación de los objetos y puede ser
utiliza ampliamente en todo el taller automotriz del GADPB en:
Inventarios: Materia prima, partes, repuestos, etc.
69
Maquinaria: Camiones, prensas, taladros, etc.
Herramientas y equipo: Motores, bancos, bombas, teléfonos, etc.
En el edificio: Mesas de trabajo, sillas, escritorios, etc.
Documentos: Archivos, noticias, memos, fólderes, cuadernos, etc.
Papelería: Lápices, engrapadoras, borradores, papel, etc.
Sujetadores: Tornillos, tuercas, cables, ganchos, etc.
Áreas: Cuartos, bahías, pisos, repisas, etc.
4.8.2.3 Procesamiento de los elementos innecesarios
Una vez identificado los elementos innecesarios y de haber aplicado los
criterios de clasificación, se recomienda trasladar estos objetos a un lugar
amplio de forma dentro del taller temporal que es denominado como “Área
del Seiri”
Antes de desechar todos los elementos se debe cerciorar de que no se
elimine alguno que ciertamente sea útil. Con esta última evaluación una vez
analizada se autoriza la eliminación total de los desechos.
Se debe coordinar la logística para el retiro y movilización de los elementos
innecesarios para realizar este procedimiento de forma responsable y
ordenada.
4.8.2.4 Finalidades de las actividades CLASIFICAR
Luego de haber cumplido con todas las acciones de SEIRI respetando los
criterios de clasificación y siendo crítico en la decisión de eliminar lo
innecesario se tendrá una área de trabajo despejada un ambiente amigable
y estéticamente mejorado solo con los objetos que realmente son necesarios
70
aumentado la eficiencia en el uso de los espacios, empleo de los insumos y
materias primas ejecutando la clasificación en todas las áreas del taller
Automotriz.
4.8.3 IMPLEMENTACIÓN SEITON: ORGANIZACIÓN
En la figura 27 se muestra los distintos lugares de un taller automotriz con y
sin aplicación de SEITON y el impacto que generaría al aplicarse en el taller
automotriz del GADPB.
Figura 27. Aplicación de SEITON.
Después de la etapa de SEIRI, permitirá de esta manera el inicio de las
actividades de la etapa de SEITON “organización” que significa que cada
cosa esté en su lugar y haya un solo lugar para cada cosa.
71
Ejemplo, para el uso de las herramientas y equipos debe ser; fácil de ver,
fácil de tomar y fácil de regresar, utilizando la tabla 2 antes expuesta sobre
los criterios de colocación de objetos necesarios y ordenarlos de acuerdo a
propiedades de color o apariencia.
Para lograr esta organización primero es necesaria la adquisición de
inmuebles apropiados para cada tipo de área, pues el taller automotriz
consta con áreas técnicas, oficinas y bodegas.
4.8.3.1 Finalización de ORDENAR
SEITON es una etapa estratégica de orden a través de la organización y
adecuación de áreas, que sirven para estandarizar acciones que ayudaran a
evitar pérdidas de tiempo, dinero, materia prima y riesgos laborales.
4.8.4 IMPLEMENTACIÓN DE SEISO: LIMPIEZA
La limpieza da una perspectiva inmediata del lugar al que se observa. Por
ello un lugar con SEISO cambia el aspecto visual y estético inmediatamente.
Como lo indica la figura 28, en esta fase operativa se encamina a que una
vez concluido con las fases de SEIRI y SEITON, se lo debe abordar con
efecto de hábito en todas las actividades diarias de trabajo que se realizan
en el taller.
72
Figura 28. Aplicación de SEISO en empresas.
Para la realización de SEISO se realizan los siguientes pasos:
4.8.4.1 Operación de limpieza
Según el proceso de observación realizada, se sugiere para la operación de
esta fase, el mantenimiento y preservación de los recursos físicos. Para esto
se debe realizar una campaña de limpieza en todas las áreas.
Las paredes.- Se inician limpiando a fondo las paredes, verificando la
existencia de posibles grietas o agujeros y si existiese repararlas.
Posteriormente se pintan las paredes con colores preferiblemente claros.
Pisos.- Debido a que soportan el peso de grandes maquinarias la
adecuación de estas superficies deben tener criterios técnicos a diferencia
de los pisos regulares para mayor adherencia al calzado.
APLICACIÓN DE SEISO: LIMPIEZA
73
Sanitarios.-Los sanitarios demandan atención en cuando a dotación de
implementos de aseo como: papel sanitario, papel de secado, jabón común y
desengrasantes naturales a base de cítricos por la manipulación en el
trabajo de mecánica con grasas y combustibles.
4.8.4.2 Designar responsabilidades de limpieza
SEISO establece que para la implementación de este punto, designar
responsabilidades a los mismos trabajadores y técnicos, sobre sus lugares
personales.
Una práctica sencilla es la de limpiar el lugar utilizado una vez culminada las
labores, para evitar acumulaciones. Así también mantener un control visual,
mediante fotografías puestos del limpio, convirtiéndose en una referencia de
cómo debe estar siempre.
Es útil en estos casos realizar un plan de limpieza por grupos de personas
que puede ser semanal, de las máquinas y equipos existentes, así como
estantes de objetos. Una la limpieza semestral de todas y cada una de las
instalaciones y estarán a cargo de todo el personal, entre más asistencia
haya más rápido y eficiente será la limpieza
.
4.8.4.3 Limpieza y mantenimiento de máquinas y equipos
La limpieza es proporcional al buen desempeño y al alargue de vida de las
maquinas. Por ello es oportuna la elaboración de planes de limpieza y
mantenimiento de las maquinas tanto de oficinas como para el trabajo
técnico, así como la verificación de todas sus partes, tomando en cuenta sus
características específicas.
74
4.8.5 SEIKETSU: ESTANDARIZAR
Se trata de que todos los pasos y procedimientos que se generen en el taller
automotriz del GADPB sean repetitivos en las tareas cotidianas mediante
Colores, símbolos, fotografías, cartas, sonidos, reconocibles rápidamente y
que sirven de recordatorios para mantener la organización. Ayudarán en el a
reconocer elementos que están fuera del lugar, que no cumplen con los
requisitos para determinada área o que causan de alguna manera
inseguridad en el trabajo.
4.8.5.1 Propuesta de un análisis de posibles riesgos laborales
En el Taller automotriz del GADPB, se propone un análisis de riesgos
laborales como medida estándar para salvaguardar la integridad del
personal principalmente los técnicos quienes realizan los trabajos de
mayores riesgos.
El objetivo es eliminar los factores de riesgo. Considerado como factor de
riesgo aquel agente del ambiente de trabajo que puede generar un
determinado tipo de daño.
4.8.5.2 Controles Visuales
Ayudan a mantener la organización
Sirven como recordatorios
Se reconocen fácil y rápidamente
Colores, símbolos, fotografías, cartas, sonidos
75
4.8.5.3 Propuesta de una definición de áreas
Para un mejor desarrollo de las actividades en el área de trabajo se propone
definir las áreas de trabajo para obtener con esto una mejor organización
control y distribución de los espacios destinados al mantenimiento de la
maquinaria, garantizado un trabajo más seguro eficiente y eficaz.
Como se muestra en la figura 29, para el caso de las máquinas para diseñar
un área de trabajo se debe tomar en cuenta los elementos móviles de la
máquina, pues esto en su desplazamiento puede invadir zonas de paso
Propuesta de un diseño del taller automotriz con señalética técnica.
Figura 29. Empresas con Señalización y Demarcación.
Para una mejor disposición de los lugares así como el mejoramiento de los
espacios y vías de accesos se propone la señalética lay out basada en
76
Normas especializadas en seguridad industrial como se muestra en la figura
30.
Figura 30. Delimitación de áreas y Simbología Taller Automotriz.
Quiere decir que los elementos que están dispuestos en el mapa no se los
debe cambiar.
4.8.5.4 Propuesta de señalización y rotulación máquinas y áreas de
trabajo.
Todos los puestos de trabajo que existen especialmente en el área de
mecánica deben contar con la señalización y rotulación adecuada tanto en
pisos como en paredes que indique que tipo precaución y obligaciones, así
se evitará todo tipo de accidentes laborales y también poder identificar el
sitio de los objetos de desecho u otras cosas. El personal debe estar alerta
acerca de señalización existente en el taller automotriz así como es
importante respetar las normas de seguridad.
77
4.8.5.5 Propuesta de canceles y estantes para el área de las áreas
técnicas
Como indica la figura 30, para mayor seguridad orden y confort se sugiere
dotar en estos cuartos un modelo estándar para guardar sus objetos
personales y de trabajo. El lay out es una herramienta muy eficaz en las 5"s"
y fácil de adaptar a todos los departamentos, por ejemplo también en las
oficinas, bodegas, áreas de trabajo etc.
Figura 31. Lay out área de técnicos Básico.
Además se puede incluir un tipo de control mediante colores así por ejemplo:
Poner la localización de las herramientas y el equipo
Etiquetas
Cinta amarilla en el piso: elementos con movilidad que se mueven
Cinta verde en paredes, escritorios, mesas
Marcaje de áreas de almacén
Recipientes de surtido etiquetadas
Letreros Rosas: Instrucciones
Letreros Verdes: Localizaciones
78
adicional a esto se propone una tarjeta que debe estar en cada área del
taller como mantenimiento efectivo de las 5"s" en el cual se encuentra el
listado de los elementos que deben encontrarse, en el caso de una
inspección de estándar con su respectivo responsable, ítems y fecha de la
realización como indica la figura 32.
Figura 32. Listado maestro para control de las 5"s"
Es así que se puede cumplir el mantenimiento de las 5"s " cuyo objetivo en
el taller debe ser cumplir el ciclo para que el trabajo realizado no se pierda
con el tiempo. Estandarizar, inspeccionar con los controles creados y cumplir
con las tareas estipuladas en el sistema de 5"s" como indica la figura 33
Figura 33. Ciclo de estandarización
79
4.8.5.6 Implementación de una clasificación de los desechos generados
Dentro de esta propuesta se vio una necesidad clara en cuanto al manejo de
desechos con criterios técnicos para su manipulación. Por lo que se expone
la siguiente etiqueta para los recipientes de basura del taller.
En la etiqueta encuentra el del área donde estará el recipiente, el nombre del
residuo, la fecha de etiquetado, el rombo de seguridad y sus colores donde
con el grado de peligrosidad, las iniciales de características de peligrosidad;
Se propone la siguiente etiqueta de la figura 34, donde se encuentran
algunos datos adicionales para la identificación del residuo y sus
características.
Figura 34. Identificación de recipientes de desechos.
La figura 35 muestra los ítems de la etiqueta como: Corrosivo, Reactivo,
Explosivo, Tóxico e Inflamable. Y la protección personal requerido para la
manipulación segura de estos elementos.
Así por ejemplo:
ÁREA GENERADORA: _________________________________
NOMBRE: ______________________ FECHA: __________
GADPBETIQUETA DE IDENTIFICACIÓN DE
RESIDUOS PELIGROSOS
EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL
REQUERIDO:
MARCAR CON X LAS OPCIONES Y COLOCAR LOS NÚMEROS AL ROMBO
DE COMUNICACIÓN DE RIESGOS
80
Figura 35. Ítems para la identificación de recipientes.
4.8.5.7 Propuesta de recolección y almacenamiento de los residuos
En vista de la necesidad de mejorar la manera de manejar los desechos
tanto sólidos como fluidos se propone la recolección de estos desechos de la
siguiente manera:
4.8.5.8 Recolección de fluidos contaminantes
Las características que deben tener los contenedores de desechos fluidos
por su naturaleza deben tener las siguientes propiedades:
Deben estar elaborados con materiales resistentes a las sustancias que
van a contener.
Debe tener una capacidad máxima de 55 galones
Contar con agarraderas y tapas
Resistentes a la corrosión
Debe contar con un sistema de filtración en la boquilla con la finalidad de
detener el ingreso de elementos sólidos.
Usar un embudo para facilitar el ingreso de los líquidos al recipiente.
Mantener la etiqueta con el rombo de riesgo determinada por la INEN
2266.
81
4.8.5.9 Recipientes para los desechos sólidos peligrosos
Con la finalidad de que la recolección de desechos sólidos sea seguro, se
propone el uso de los recipientes con las siguientes características:
Ser de polietileno de alta densidad
Tener tapa rueda y agarraderas
No presentar roturas
Soportar la capacidad generada
Tener la etiqueta
Mantener la etiqueta con el rombo de riesgo determinada por la INEN
2266.
Nota: Se sugiere colocar una funda plástica roja en los recipientes a manera
de guante interno para mayor facilidad a la hora de la recolección.
4.8.6 Recolección de desechos sólidos no peligrosos
Estos recipientes deben estar también identificados con la etiqueta,
generalmente son de color verde o se las delimita con franjas verdes de 10
cm en el lugar designado, separadas del lugar escogido para los residuos
peligros con el objeto de evitar confusión.
4.8.7 IMPLEMENTACIÓN DE SHITSUKE: DISCIPLINA
Dentro de la institución es importante asumir quienes son los encargados de
dirigir lo propuesto por ello la búsqueda de líderes natos como soporte para
82
cualquier objetivo es importante para el cumplimiento de las tareas, al dirigir
a un grupo humano hacia el éxito común.
4.8.7.1 Liderazgo
El líder es el que tiene la capacidad de persuadir a las personas por su
propia voluntad, se encarga de motivar, potenciar a las personas para que
desarrollen sus habilidades, posee la iniciativa en cambios estratégicos para
desenvolverse bien en su espacio laboral.
Crear alternativas de solución siempre tomando en cuenta a todos los
involucrados. Es influyente en la toma de decisiones y su actitud va
enfocada a la eficacia de un proyecto.
El en taller automotriz del GADPB la dirección, Jefe de Taller es quien
debe asumir este papel de liderazgo. No solo porque es quien dirige todo el
taller automotriz, sino que sus conocimientos son más sólidos al encontrarse
dentro del grupo con instrucción superior y de mayor experiencia en temas
de "calidad".
Es quien planifica la implementación del sistema, los propósitos y objetivos,
prepara los lineamientos. Ejecuta la propuesta, verifica con controles el
estado del sistema inspeccionando con reforzamiento continuo para
asegurar que el trabajo estandarizado sea seguido y actúa en caso de que
no se esté en el camino correcto hacia las 5"s".
Se debe tomar en cuenta aspectos muy importantes al asociar tanto la
disciplina como el bienestar personal.
Responsabilidad de los dirigentes:
Demostración con el ejemplo.
Formación del personal con respecto a la estrategia de las 5“S”.
Discutir abiertamente para la toma de decisiones.
83
Motivar la participación de todo el personal en tareas de ejecución de
proyectos de mejora
Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones
correctivas.
A continuación se muestra la figura 36 del trabajo en equipo entre el
personal; técnicos, lavadores, jefe de taller, administrativos etc. Efectivo
integrado por todos en la organización.
Figura 36. Características del trabajo en equipo.
4.8.7.2 Trabajo en equipo
Es todo el personal del taller debe estar comprometido a un propósito
común con la consigna de cooperar para lograr resultados de los objetivos
para este Sistema de Calidad propuesto.
PROPÓSITO
COMÚN
ROLES CLAROS
LIDERAZGO
PROCESO EFECTIVO
RELACIONES SÓLIDAS
BUENA COMUNICACIÓN
84
Las características del trabajo en equipo son:
El lineamiento.- Siempre tener en cuenta el objetivo, la misión y las
políticas propuestas en función de la mejora del servicio en el taller.
Roles claro.- Mantener el compromiso en la contribución única de cada rol.
Buena comunicación.- Desarrollar buenas habilidades para escuchar, con
mensajes claros y entendibles con mecanismos directos de comunicación,
memorandos, correo electrónico, de forma personal y en lo posible
registrando cada evento.
Relaciones sólidas.- Mantener la confianza y el respeto entre todos para
dirigirse a las personas para que quede entendido todo lo que se quiera
comunicar.
Proceso efectivo.- Mantener las actividades en el Taller Automotriz con el
fin de llegar a la meta propuesta, cuyo principio es la calidad del servicio y
manteniendo de la filosofía de las 5 S.
Responsabilidad de todos en el taller:
Puntualidad
Tiempo para cada persona necesario para practicar las 5“S” dentro de su
programa habitual de trabajo.
Respeto a las reglas normas impuestas por el Sistema de Gestión de
Calidad y de la institución.
Limpiar lo que ensucia y evitar el arrojo de desperdicios en lugares no
previstos.
Devolver a su lugar los elementos de trabajo a la bodega de
herramientas una vez culminado el trabajo.
Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos
Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias.
85
4.8.8 METODOLOGÍA PHVA APLICADO A LAS 5"s" DEL TALLER
AUTOMOTRIZ DEL GADPB
Dentro de la propuesta, está estipulado las 5"s" Japonesas como inicio del
sistema de gestión de calidad con algunas sugerencias enfocado a la mejora
del funcionamiento del taller de servicio.
La fusión entre la metodología PHVA y las 5"s" es vital, puesto que
determina la continuación adecuada del sistema propuesto debido a que una
vez obtenido los resultados propuestos de clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y disciplina. El ciclo PHVA mantiene controlado y evaluado
mediante controles periódicos del sistema con la ayuda estrecha de la
estandarización.
Una vez planteado el plan de las 5"s" cuyos objetivos son mayor eficiencia
en tiempos, insumos, eliminación de desperdicios, mejorar la imagen
institucional, estandarización de actividades y la adquisición de buenas
costumbres de trabajo mediante la disciplina en toda la organización.
Al hacer, se ejecuta los pasos y procedimientos, descritos por las 5"s" para
el taller de servicio del GADPB.
Se verifica con medidas de control el funcionamiento de las 5"s" en busca
de deficiencias y defectos en el sistema que no ayudan a generar la mejora
deseada, en esta parte del ciclo se obtiene información que define;
Actuar con medidas correctivas en los planes iniciales, y de ser necesario
modificar los planes de manera que se atienden los objetivos inicialmente
fijados por las 5"s".
86
4.9 IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001
Como lo investigado en el marco referencial se ha realizado un diagnóstico
de la gestión en el taller automotriz y para la implementación del sistema de
gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001, es preciso primero un
levantamiento de los procesos existentes, una vez identificados los procesos
importantes se elabora el macroproceso o mapa de procesos, con el fin de
realizar modificaciones de mejora.
4.9.1 NUEVA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
En la caracterización está definido el objetivo, alcance y líder con las
entradas y salidas de cada macroprocesos con sus respectivos clientes
donde se mencionan las actividades y también los responsables de cada
proceso y las correlaciones con los otros procesos.
Además intervienen los recursos, requisitos legales, registros y documentos
utilizados y los distintos indicadores, como parámetros de medición de la
mejora que se encuentran en el anexo 6.
4.10 PROPUESTA DEL MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad es un documento "Maestro" en cual la Organización
establece como dar cumplimiento a los puntos que exige la Norma ISO
9001:2008 y de él se derivan Instructivos de uso de equipos,
Procedimientos, Formatos. etc. en este documento se especifican
la misión y visión con respecto a la calidad así como la política de la calidad
87
y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política expone además
la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad.
La comunión de la ISO: 9001 con la metodología PHVA es de hecho la que
define la mejora continua que es el objetivo macro de un sistema de gestión
de calidad.
La función de la metodología PHVA permite mantener los objetivos claros
mediante la estandarización de los procesos, y que una vez logrado los
propósitos inicialmente deseados, empieza otra vez el ciclo pero con
estándares más altos de calidad es decir subir a un nivel más alto en la
generación del servicio, como es el caso del taller automotriz del GADPB.
Permite saber si un proceso cumple con los objetivos planteado mediante
evaluaciones, y desarrollar contramedidas para que este proceso funcione.
La filosofía de "enfoque basado en procesos" esta evidenciado en el manual
de calidad y la plataforma de soporte de esta aplicación de la norma para
conseguir la mejora continua es la metodología PHVA.
Los resultados de la eficacia de los procedimientos estipulados en este
manual de calidad se lograrán ver a mediano plazo (6 mese
aproximadamente). Si se evidencia que alguno de estos procedimientos no
funciona el ciclo PHVA actúa.
88
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ
DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DE LA PROVINCIA DE
BOLÍVAR
MANUAL DE CALIDAD
Edición 1.0
Basado en la Norma ISO: 9001
Elaborado por: Andrés Del Salto.
89
Contenido Pagina
Introducción 3
Generalidades del área de mecánica automotriz 3
Objetivos de calidad 4
Principios 5
Enfoque de procesos 5
Organigrama 6
1. Alcance 7
1.1. Campo de aplicación 7
2. Referencias normativas 8
3. Compatibilidad con otros sistemas de administración 8
4. Sistemas de administración de calidad 8
4.1. Requerimientos generales 8
4.2. Requerimientos de documentación 8
5. Responsabilidades Directivas 9
5.1. Compromiso de la Dirección 9
5.2. Enfoque a los clientes internos 9
5.3. Política de calidad 10
5.4. Planeación 10
5.5. Responsabilidades, autoridad y comunicación 10
5.6. Revisiones directivas 12
6. Gestión de los recursos 13
6.1. Suministro de recursos 13
6.2. Recursos humanos 13
6.3. Infraestructura 14
6.4. Medio ambiente laboral 15
7. Elaboración del servicio 15
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 1
90
7.1. Planeación de la elaboración del servicio 16
7.2. Procesos relacionados con los clientes 16
7.4. De las compras 17
7.5. Disposiciones de producción y servicios 18
8. Medición, análisis y mejoramiento 19
8.1. Generalidades 19
8.2. Medición y monitoreo 20
8.3. Control de producto no conforme 20
8.4. Análisis de datos 21
8.5. Mejoramiento 21
8.6. Análisis de datos 21
Índice Figuras
Figura 1. Organigrama con Gestión de Calidad.
Figura 2. Mapa de Procesos Taller con Gestión de Calidad.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 2
91
INTRODUCCIÓN
El GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO de la PROVINCIA de
BOLÍVAR (GADPB), según el Art. 40 del Código ORGÁNICO de
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL, AUTONOMÍA y DESCENTRALIZACIÓN
(COOTAD), es una persona jurídica de derecho público, con autonomía
política, administrativa y financiera, que debe estar integrada por funciones
de participación ciudadana, legislación y fiscalización; y, ejecutiva, previstas
en este Código, para el ejercicio de las funciones y competencias que le
corresponden. Su misión está orientada a impulsar el desarrollo provincial
planificado en su ámbito social y económico con la participación ciudadana y
la preservación de los recursos naturales.
Mediante el cual su trabajo tiene como objetivos la construcción y el
mantenimiento de espacios públicos, vías parques de recreación, así como
también: La gestión ambiental provincial la planificación, construcción,
operación y mantenimiento sistemas de riego. Fomentar las actividades
agropecuarias y productivas provinciales.
GENERALIDADES DEL ÁREA DE MECÁNICA AUTOMOTRIZ
El Taller de conservación Automotriz se convierte en el área más importante
para la consecución de las metas y objetivos del GADPB.
El propósito del taller es mantener a la maquinaria y vehículos en estado
óptimo para el trabajo previamente descrito y la de alargar lo más posible la
vida útil de los equipos mediante una gestión apropiada y que se encuentra
conformada
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 3
92
Por varios departamento con un grupo capacitado para elaborar sus distintas
tareas.
Por lo tanto se ha elaborado el siguiente manual de Calidad cuyo propósito
es la de mejorar el servicio en todos los procesos consiguiendo mayor
eficiencia de recursos y tiempo adoptando el enfoque basado en procesos
que propone la Norma ISO 9001 como integración voluntaria.
MISIÓN
“Impulsar el desarrollo provincial con ética moral, ejecutando obras y
servicios de calidad en sus áreas de competencia, con prioridad hacia las
necesidades básicas de los sectores más vulnerables, incentivando la
participación interinstitucional y ciudadana; promoviendo la autogestión
mediante la potencialización integral del capital humano y la dotación de
recursos y tecnología apropiada”
VISIÓN
“Liderar y fomentar el desarrollo socioeconómico provincial con tecnología
apropiadas, intensificando los procesos de producción y el turismo con una
red vial estable ambientalmente sano, elevando la calidad de vida de la
población que consolide unidad territorial con una cultura de participación
promoviendo la diversidad reconocidos nacional e internacional”
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 4
93
OBJETIVOS DE CALIDAD
Satisfacer los requerimientos del cliente.
Desarrollar los procesos del servicio.
Cumplir las medidas de seguridad industrial dentro de la empresa.
Desarrollar personal capacitado.
Mantener una mejora continua en el trabajo.
PRINCIPIOS
Enfoque basado en procesos
Liderazgo
Cultura organizacional
Compromiso
Eficacia
Eficiencia
Excelencia en el servicio
Satisfacción del cliente
Trabajo en equipo
ENFOQUE DE PROCESOS
El enfoque basado en procesos es el principal principio de la Norma ISO
9001, y es el adoptado en esta propuesta. Se identifica los procesos y sus
correlaciones tomando en cuenta que todos los procesos tienen una entrada
y salida y que a menudo, una salida de un proceso puede ser la entrada
para otro proceso
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 5
94
Se identificado los siguientes procesos:
Procesos estratégicos.
Gestión de Jefatura de Taller
Procesos de Apoyo.
Adquisiciones
Proceso de Almacenamiento y bodegaje
Gestión del cuarto de herramientas
Logística y transporte
Recursos Humanos
Procesos misionales
Mantenimiento preventivo y correctivo
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 6
95
ORGANIGRAMA
Figura 1. Organigrama con Gestión de Calidad.
Mapa de procesos
En el mapa de procesos la modificación es la incorporación del Sistema de
Gestión de Calidad (SGC) propuesto que tenga una interrelación coherente
con todos los procesos ya identificados en el mapa.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 7
JEFE DE
OBRAS
PÚBLICAS
JEFE DE
VIALIDAD
JEFATURA DE
TALLER
SECRETARIA
ASISTENTE
ENCARGADA
DE RR-HH
SUPERVISOR
DE MECÁNICA
BODEGUERO
REPUESTOS Y
LUBRICANTES
ENCARGADO
CUARTO DE
HERRAMIENTAS
ENCARGADO
DE LIMPIEZA
SOLDADOR
ELECTRICISTA
MECÁNICOS
ELECTRO
MECÁNICO
VULCANIZADOR
LAVADORES
AYUDANTES
DE MECÁNICA
RESP. DE
CALIDAD
96
Figura 2. Mapa de Procesos Taller con Gestión de Calidad.
ALCANCE
CAMPO DE APLICACIÓN
La presente propuesta será realizada exclusivamente para el área del taller
automotriz del GADPB y adecuada al tipo de servicio que ejecuta con la
maquinaria y vehículos de la institución.
REFERENCIAS NORMATIVAS
Para la elaboración de este manual se tomó referencia la norma ISO 9001:
2008 y las 5 s japonesas.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 8
RE
QU
ER
IMIE
NT
OS
DE
OB
RA
S P
ÚB
LIC
AS
Y V
IALID
AD
PROCESO
ESTR
ATÉ
GIC
O
GESTIÓN DE PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN DEL TALLER AUTOMOTRIZ
SA
TIS
FA
CC
IÓN
DE
LA
S N
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DE
S D
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BR
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PÚ
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PROCESO M
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ES
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S D
E O
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BLIC
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Y V
IALID
AD
PROCESO M
ISIO
NAL
GESTIÓN OPERATIVA DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
PROCESOS D
E A
POYO
GESTIÓN DE ADQUISICIONES GESTIÓN RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO Y CONTROL DE STOCK GESTIÓN DE LOGISTICA Y TRANSPORTE
RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA
PLANIFICACIÓN DE LA
CALIDAD ADMINISTRACIÓN DE MEJORA
CONTINUA
ADMINIISTRACIÓN DOCUMENTAL DEL
SISTEMA
RE
QU
ER
IMIE
NT
OS
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OB
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S P
ÚB
LIC
AS
Y V
IALID
AD
SA
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ES
IDA
DE
S D
E O
BR
AS
PÚ
BLIC
AS
Y V
IALID
AD
PROCESOS D
E A
POYO
97
COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE
ADMINISTRACIÓN
Con el objeto de conseguir mayor eficiencia y eficacia en los procesos
ejecutado se complementa con el sistema de las 5 S Japonesas
(Clasificación, Orden, Limpieza, Ambiente laboral, Disciplina)
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD
REQUERIMIENTOS GENERALES
REQUERIMIENTOS DE DOCUMENTACIÓN
La documentación del sistema está compuesta por:
Manual de Calidad
Procesos del sistema de calidad
Procedimientos para la aplicación de los procesos
Demás documentos requeridos por el Taller para asegurar el
funcionamiento efectivo, garantizando el control de la calidad.
En lo que respecta a este manual de calidad, en este se describen las
disposiciones necesarias para el aseguramiento de la calidad, así como las
medidas preventivas y correctivas para evitarlas.
Asimismo, con el fin de controlar todos los documentos relacionados con el
SGC, es necesario aplicar un procedimiento Control de Documentos “CD-
001”.
Por otro lado, acerca de las Especificaciones de ingeniería (4.2.3.1 ISO
9001), se establece que procedimiento para el control de la documentación
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 9
98
Debe ser aplicado tanto para la nueva documentación como para cualquiera
de sus anteriores. Además, se debe indicar la fecha de la implantación de
dicha documentación en las actividades del Taller como tal; también, debe
mantenerse actualizada, mediante revisiones frecuentes.
Finalmente, sobre el Control de Registros, se debe mencionar que los
registros proporcionan la evidencia de la conformidad con los requisitos así
como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Todos los
registros del SGC, deben ser archivados por un periodo de tiempo adecuado
para cumplir las exigencias reglamentarias y de los clientes. Para esto se
debe aplicar el Procedimiento Control de registros “CR-001”.
RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La Directiva del Taller de Mecánica Automotriz se debe comprometer a
participar activamente en mantener el SGC para lograr la satisfacción del
cliente institucional a través de la mejora continua y la optimización de
nuestros procesos, mediante el involucramiento y compromiso personal.
ENFOQUE A LOS CLIENTES INTERNOS
La dirección del taller de mecánica automotriz se debe asegurar de que los
requisitos de los clientes internos se determinan en el SGC para asegurar
su satisfacción. Una vez confirmado que se ha identificado sus necesidades
mejorar mediante procesos orientados a la calidad para aumentar y
posteriormente medir el grado de satisfacción del cliente.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 10
99
POLÍTICA DE CALIDAD
El taller del GADPB es el encargado de proporcionar el servicio de
mantenimiento a la maquinaria de la institución, cumpliendo con los
requisitos y garantizando a nuestros clientes institucionales la entera
satisfacción de sus necesidades, desarrollados con criterios de eficiencia y
eficacia, basados en un SGC, procurando la mejora continua y el bienestar
del personal.
PLANEACIÓN
La directivos del taller de mecánica automotriz establece las funciones y
niveles dentro de la organización, en este sentido establecen los objetivos
necesarios que son indispensables para el direccionamiento estratégico del
taller y deben ser monitoreados periódicamente a través del cumplimiento de
indicadores de gestión.
RESPONSABILIDADES, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
La organización del Taller de conservación del parque automotor está
formada por:
Jefe de Taller: es la máxima autoridad y también lidera el Sistema de
Gestión de Calidad.
Dentro de las funciones inherentes de su cargo se pueden destacar las
siguientes:
Fijar las políticas y estrategias de acuerdo con los objetivos y directrices
de la institución
Definir e implantar la estructura de organización del Taller Automotriz, así
como los cambios necesarios, de acuerdo con la estrategia formulada.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 11
100
Ostentar representación ante las autoridades mayores.
Planificar y controlar las actividades generales del taller Automotriz,
apoyándose en las deliberaciones de las reuniones periódicas con el
Responsable de Calidad.
Otras responsabilidades inherentes a su cargo, relacionadas en la
Documentación de Calidad, es la aprobación de toda la documentación
que se genere por el Sistema de Gestión de Calidad en la organización.
Responsable de calidad: Desarrolla las siguientes funciones:
Asegurar que el SGC esté establecido y mantenido adecuadamente.
Informar del funcionamiento del SGC, a la dirección de la Institución.
Controlar toda la documentación que el SGC establezca.
Evaluar el funcionamiento del SGC
Revisar regularmente la implantación del SGC.
Recomendar e implantar acciones correctoras si es necesario.
Colaborar en la gestión de formación del personal.
Revisar los informes de no conformidad.
Apoyar el SGC implantado en la Institución e intervenir en el seguimiento
de los temas de calidad de mayor trascendencia.
Controlar y archivar la documentación del SGC correspondiente a su
zona de responsabilidad.
Todas las restantes funciones que en concreto le sean asignadas en los
Procedimientos e Instrucciones de Trabajo.
Secretaria: se encarga de todos los escritos y oficios designados por el jefe
de taller.
Asistente: sirve de apoyo en las gestiones que realiza el jefe de taller
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 12
101
Encargada de RR-HH: Es responsable de mantener controlado al personal.
Bodeguero de repuestos y lubricantes: Dota de la materia prima y los repuestos
a los técnicos según la necesidad.
Encargado cuarto de herramientas: Expende y organiza el cuarto de
herramientas.
Encargado de limpieza: Mantiene las instalaciones físicas en constante aseo.
Supervisor de mecánica: Verifica que los trabajos por los técnicos sean
efectuados con eficiencia y eficacia. Control de calidad
Mecánicos: realiza el mantenimiento preventivo y correctivo de las maquinarias y
vehículos
Ayudantes de mecánica: son apoyo de los encargados de la mecánica
Soldador: procesos de suelda
Electricista: Resuelve problemas eléctricos
Electro mecánico: Problemas de sistemas especiales de maquinarias
Vulcanizador: Realiza los cambios y reparaciones de los neumáticos
Lavadores: Limpieza de la maquinaria y vehículos
REVISIONES DIRECTIVAS
Debe ser revisado todos los aspectos del SGC y determinar la eficiencia y eficacia
del mismo. Con el fin de preparar los recursos necesarios para la ejecución
después de haber planificado las acciones de mejora.
Esta acción debe ser realizada por la dirección en forma periódica una vez al año
para reafirmar la dirección estratégica.
El responsable de calidad debe recopilar la información de las siguientes revisiones:
Desempeño del Plan de Calidad y conformidad del producto.
Resultados de las auditorías.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 13
102
Retroalimentación del cliente institucional.
Estado de las acciones preventivas y correctivas.
De las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección.
Cambios que puedan afectar el sistema de gestión de la calidad.
La salida de la revisión por la dirección incluye cualquier decisión o
compromisos relativos a:
La mejora del sistema de gestión de la calidad y sus procesos;
La mejora del producto con relación a los requisitos del cliente; y,
Recursos necesarios.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
La Dirección del Taller de mecánica automotriz determinará y proporcionará
los recursos necesarios para la implantación de la estrategia y mejora
continua.
SUMINISTRO DE RECURSOS
Los suministros asignados para la adecuada implantación y gestión del
Sistema de Calidad para el Taller de mecánica Automotriz incluyen los
siguientes aspectos:
Recursos Humanos
Recursos Físicos
Recursos Financieros
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 14
103
RECURSOS HUMANOS
El personal que realiza trabajo que afecta la calidad, sebe ser competente
con relación a una educación, capacitación, habilidades y experiencia
apropiadas.
Los participantes que actúan sobre el SGC, se deriva del organigrama
estructural anteriormente presentado. Y uno de los objetivos de la directiva
es de seleccionar los perfiles más adecuados para el trabajo a desempeñar.
Es importante considerar la preparación y entrenamiento del personal, en
este sentido estas acciones hay que planificarlas y registrarlas, para esto se
deben los pasos correspondientes a estos procesos Procedimiento Gestión
de Talento Humano “GTH-001”.
Se debe procurar que dicha formación sea efectiva y si el personal ha
efectuado apropiadamente sus tareas, en este caso se deben aplicar un plan
de incentivos que les motive a seguir mejorando. Si por el contrario, no lo fue
y esto da como resultado una disminución en la calidad del servicio, se
deben tomar las correcciones necesarias para que el personal posea todos
los conocimientos necesarios y esté debidamente estimulado, logrando así
asegurar la calidad.
INFRAESTRUCTURA
El GAPDB posee distintos locales propios dentro del cual está el taller de
mecánica automotriz y dentro de él se encuentra dotada de:
Maquinaria pesada
Vehículos livianos
Máquinas y equipos automotrices
Herramientas
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 15
104
Productos necesarios para el trabajo de mantenimiento del parque
automotor y
Oficinas administrativas
Con el fin de controlar las buenas condiciones de la infraestructura, se debe
aplicar el Procedimiento Estado de la Infraestructura “EI-001”.
MEDIO AMBIENTE LABORAL
El área de mecánica debe mantener una comunicación fluida entre el
personal y con la gestión de recursos humanos en conjunto los mantendrá
motivado y capacitado y así garantizar un clima laboral en buena condición
para la ejecución de sus actividades y por ende y asegurar la calidad del
servicio.
En cuanto a la seguridad del personal la institución debe proporcionar de los
implementos necesarios para precaver su bienestar, ropa adecuada y
protectores según sea el caso
Su uso es obligatorio y controlado por los directivos y responsables de la
calidad.
Con respecto a la limpieza de las instalaciones, es parte fundamental para la
calidad del servicio y los requerimientos del cliente interno, los operarios en
el área de mecánica deben mantener las instalaciones, los equipos y las
herramientas operativas en un estado de orden, Asimismo, las instalaciones
y equipos administrativos deben estar siempre arreglados y en perfecto
orden y estado.
En este sentido, el Procedimiento Evaluación del Ambiente Laboral “EAL-
001”, debe ser aplicado en el Taller automotriz.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 16
105
ELABORACIÓN DEL SERVICIO
El taller de mecánica automotriz mediante la gestión de sus diferentes
departamentos se encarga de mantener el parque automotor mediante la
planificación y procesos para la realización de su trabajo
La planificación es congruente con los requisitos de los procesos del SGC.
PLANEACIÓN DE LA ELABORACIÓN DEL SERVICIO
El taller de mecánica automotriz debe planificar los procesos
correspondientes a la elaboración del servicio.
Es así, que se en dicha planificación se debe tener en cuenta lo siguiente:
Objetivos de Calidad y requisitos la maquinaria o vehículo (Procedimiento
Recepción Maquinaria/Vehículo “RM/V-001”.
Documentos, Procesos y recursos específicos para el servicio.
Verificación y monitoreo del servicio.
Registros de cumplimiento y verificación de requisitos.
PROCESOS RELACIONADOS CON LOS CLIENTES
El taller automotriz debe mantener los mecanismos necesarios para:
Ofrecer información al cliente interno sobre los trabajos realizados, así
como el tiempo de entrega estado de la maquinaria o vehículo entre
otros.
Dar seguimiento a los servicios inconclusos en el caso de no contar con
los insumos o repuestos especializados que provoca una demora en el
trabajo de mantenimiento o reparación.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 17
106
Conocer las aclaraciones, quejas y percepción del cliente interno sobre
los trabajos realizados.
Dicha revisión debe documentarse mediante registro. Para esto, se debe
aplicar el Procedimiento Recepción del Vehículo “RM/V-001” y el cliente
interno con su firma aceptará la prestación del trabajo detallado por el Jefe
de Taller
DE LAS COMPRAS
El Taller de mecánica automotriz debe asegurarse de que el producto
adquirido cumple los requisitos de compra especificados, Su selección debe
ser en base a criterios de calidad y precio y por ende el uso a darle según la
necesidad. Para esto, se deben evaluar y seleccionar los proveedores en
función de su capacidad para suministrar productos, tiempos de respuesta y
condiciones de entrega de acuerdo con los requisitos del Taller. Su
seguimiento, evaluación y retroalimentación, se desarrolla durante el periodo
de contrato o de terminado el producto/ insumo por medio de un control de
registros y en correlación de indicadores específicos que cubren las
exigencias de calidad
Para esto se debe aplicar el Procedimiento Compras “PC-001”. Cuando se
reciba dicha compra, el encargado del stock, que en este caso será el
responsable de bodega, y debe realizar las debidas revisiones e
inspecciones al producto
También es importante tener en cuenta sobre los productos y materiales
adquiridos en materia de seguridad, estas deben cumplir con las
reglamentaciones respectivas (productos restringidos, tóxicos o peligrosos);
del mismo modo, deben cumplir con las regulaciones medioambientales
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 18
107
Para ello se propone el procedimiento Selección y evaluación de
proveedores “SEP-001”
DISPOSICIONES DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
Es de vital importancia ejercer un control de la producción y de la prestación
del servicio, el cual debe realizarse en condiciones adecuadas. Con relación
a esto, el Taller automotriz debe generar Planes de control para su servicio,
incluidos en todos los procesos de producción para garantizar la calidad y
también servirán de indicadores para la fase de retroalimentación y
determinar las medidas preventivas o correctivas necesarias y constan de
los siguientes aspectos:
Hacer un Listado de los controles aplicables.
Establecer los criterios para la revisión y aprobación de los controles.
Aprobación del equipo y calificación del personal.
Determinar los métodos específicos de control.
Controlar los registros.
Planificar planes de acción.
La dirección es responsable de mantener disponible a todo el personal la
documentación relativa a las actividades que debe realizar y los controles
aplicables en dichas situaciones.
En el caso del área de taller de trabajos de campamento que se realizan en
el campo que se registra en el procedimiento de Trabajo de Campamento
TDC- 001.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 19
108
En lo referente al Mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de los
equipos, máquinas y/o herramientas usadas en el proceso trabajo en el
taller, este debe ser planificadas mediante previo estudio del tiempo y
disponibilidad del personal. Dicho mantenimiento debe ser registrado
mediante el Procedimiento Mantenimiento de Equipos “ME-001”.
La programación del trabajo, este debe ser registrado a través de un sistema
informático que permita conocer el estado completo de la organización en el
taller.
Taller debe un sistema de administración de inventarios donde estarán los
procedimientos y documentos como para que el momento de la ejecución de
los trabajos, no surja ninguna novedad o complicación por la falta de los
productos necesarios para su normal ejecución.
Los productos usados en el Taller deben estar correctamente identificados,
con etiquetas relacionadas a su nombre y uso, así como con el nombre
GADPB, el cual indique que es de propiedad del Taller. De la misma
manera, la maquinaria o vehículo debe llevar una etiqueta en la cual se
registren sus datos (estado, características, etc.) y los datos dl operador a
cargo; esta identificación debe ser mantenida hasta la entrega del vehículo
de acuerdo al Procedimiento Recepción de la maquinaria o Vehículo “RM/V-
001”.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 20
109
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO
GENERALIDADES
La dirección debe planear e implantar los procesos de monitoreo, medición,
análisis y mejora necesarios para:
Demostrar la conformidad del producto;
Asegurar la conformidad del sistema de gestión de calidad, y;
Mejorar continuamente la efectividad del sistema de gestión de calidad
Medición y monitoreo
Sería aconsejable implantar un sistema de cualificación (Excelente, Bueno,
Regular, Malo, Pésimo) y esta debe ser registrado para el posterior análisis
estadístico verificando así las tendencias en un periodo determinado de
tiempo y poder visualizar la percepción del cliente interno, esta información
será evaluada por el responsable de la calidad y así tomar las medidas
correspondientes.
Los directivos deben conducir auditorías internas en intervalos planeados
con el propósito determinar si el sistema de administración de calidad
cumple con todas disposiciones planeadas y es implementado y mantenido
en forma efectiva. Para esto, se debe aplicar el Procedimiento Auditoría
Interna “AI-001”.
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 21
110
Los directivos deben aplicar métodos apropiados para el seguimiento,
aquellos que deben demostrar la capacidad de los procesos para conseguir
los resultados planeados. Cuando no se alcance dichos resultados, se
deben ejecutar las correcciones necesarias y las acciones preventivas
pertinentes para cumplir con los objetivos propuestos y así asegurar la
conformidad y calidad en el trabajo.
Debe mantenerse evidencia de dichas mediciones y seguimientos, los
cuales deben estar correctamente registrados.
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
El Responsable de la Calidad, debe asegurar que el servicio, determinado
como no conforme a los requisitos, sea correctamente identificado y
controlado. Por lo tanto se debe aplicar el Procedimiento Control de Servicio
No Conforme “SNC-001”.
ANÁLISIS DE DATOS
La directiva del taller automotriz debe recopilar para analizar los datos que
servirán para demostrar la efectividad del sistema de gestión de calidad y
evaluar donde se puede realizar una mejora continua.
El análisis de datos nos proporciona información acerca de:
La satisfacción del cliente
La conformidad con los requisitos del producto o servicio
Las características de los procesos de los productos y servicios,
incluyendo oportunidades para acciones preventivas; y,
las características de los proveedores
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 22
111
MEJORAMIENTO
Es determinante que todo el Taller Automotriz se identifique con el concepto
de mejoramiento continuo en los procesos y trabajos que se realiza de forma
permanente y aumentar la eficacia del sistema de gestión de calidad
mediante el direccionamiento estratégico y los indicadores y resultados de
las auditorias.
ANÁLISIS DE DATOS
Acciones correctivas y preventivas
El Taller Automotriz debe de tomar acciones para eliminar la causa de las
no conformidades y así evitar su recurrencia Asimismo, debe determinar
acciones preventivas, de tal manera que se elimina causas de no
conformidades potenciales. Para esto, se propone aplicar el Procedimiento
Acciones Correctivas y Preventivas “ACP-001”.
Todos los registros que están relacionados y requeridos por el SGC están
señalados en el manual de procesos Anexo 6
AUDITORIAS
Como recomendación para mantener el SGC controlado y monitoreado, se
debe realizar una auditoría al año en donde se verificará la marcha del
sistema. Anexo 7
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ MANUAL DE CALIDAD GADPB PÁG. 23
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
112
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Se realizó un diagnostico el funcionamiento y gestión en el taller lo que
arrojo datos reales sobre el estado actual del taller de servicio y la
percepción de la temática de gestión de calidad que tiene el personal y
cuyos resultados sustentaron la propuesta de este trabajo.
Abrir una posibilidad macro del sistema de gestión de calidad en el taller
automotriz al tener como objetivo ampliar este sistema de gestión de calidad
a toda la organización del GADPB y sus distintos departamentos en todos
sus niveles por lo que se convierte una opción de proyecto a futuro.
Se logró identificar, verificar y editar los procesos con sus interrelaciones y
recursos que intervienen para el engranaje exitoso de un sistema de gestión
de calidad añadiendo el orden que implica la Norma ISO 9001.
Generar los estudios pertinentes con las herramientas y estrategias como el
análisis del FODA para preparar este sistema en base a las necesidades
primordiales y con propuestas alcanzables aplicables para este taller
automotriz.
Establecer el Sistema de Gestión de Calidad prevé un aumento generalizado
de la satisfacción en el cliente institucional delegando tareas y
responsabilidades a cada elemento humano mediante los requisitos de la
Norma ISO: 9001 y los lineamientos derivados de las 5"s".
113
5.2 RECOMENDACIONES
Realizar un estudio técnico completo de la infraestructura del taller para
saber el estado real de todo el patrimonio antes de empezar con la
implementación
Gestionar la habilitación de cuartos que se encuentran en desuso o llenos de
objetos obsoletos que no aportan a la institución, para poder dar uso
eficientemente de estos lugares.
Tomar en cuenta las vías de acceso de las maquinarias en vista que
necesitan ser pavimentadas para así eliminar polvo y piedras que se
acumulan del medio ambiente y afectan en la movilización.
Implementar un estudio técnico en materia de Medio ambiente como
requisito fundamental en la planificación de eliminación de desechos que
todo taller de servicio automotriz debe tener.
Estudiar la Seguridad y salud ocupacional dentro del área de mecánica,
debido a que en el presente trabajo se toma los temas en cuanto a la calidad
del servicio y mejora continua pero que en complemento con un sistema de
gestión integral abarca todos los requisitos para el correcto funcionamiento
de un taller de servicio automotriz que exigen las nuevas leyes.
114
GLOSARIO
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situación indeseable existente, para evitar
su repetición.
Acción de Mejora: Acción orientada a la eliminación o disminución de una
situación identificada como débil tras la realización de un proceso de
evaluación. Las acciones correctivas y preventivas estarían dentro de este
concepto.
Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situación indeseable potencial, con el fin de
evitar que se produzca.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirá los requisitos
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo
Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la información pertinente y verificable para ser evaluada de
manera objetiva con el fin de determinar el grado de cumplimiento de los
requisitos de la norma ISO 9001:2008 y del sistema de calidad.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie
(Definición de la Real Academia de la Lengua Española)
Cliente: Organización o persona que recibe un producto, consumidor,
usuario final, cliente interno o externo.
115
Cliente Interno: Organización o persona que recibe un producto o servicio,
y que pertenece a la misma entidad que el suministrador.
Control de Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de requisitos.
Costos: El costo de materiales y salarios del personal que se utilizan
directamente en la producción de un bien o prestación de un servicio
Documento: Información y su medio de soporte.
Ej. Registro, Especificación, Procedimiento, plano, norma, El medio de
soporte puede ser papel, disco magnético, óptico o electrónico, fotografía o
muestra patrón o una combinación de estos.
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Enfoque al Cliente: Método de Gestión, basado en identificar y desplegar
internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y
expectativas de los clientes, y en priorizar coherentemente los procesos de
la organización que repercuten en su satisfacción.
Especificación: Documento que establece requisitos
Estructura de la institución: Disposición de responsabilidades, autoridades
y relaciones entre el personal.
GADPB: Siglas del Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de
Bolívar.
Indicadores: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente
la evolución de un proceso o de una actividad.
116
Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e
impactos, son medidas verificables de cambio o resultado, diseñadas para
contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el
progreso (...) con respecto a metas establecidas.
Información: Datos que poseen significado.
Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios
para el funcionamiento de una institución.
Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y
dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba
o comparación con patrones.
Institución: Conjunto de personas e instalaciones a disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones
Normalización (ISO), y adoptadas en cada país por los Organismos de
Normalización autorizados.
Manual de Gestión de la Calidad: Documento que especifica el Sistema de
Gestión de Calidad de una institución
Mapa de Procesos: Representación gráfica o explicación escrita de la
secuencia e interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en una
Organización.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos
Mejora de la Calidad: Acciones emprendidas en todo el organismo con el
fin de incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los
procesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a sus clientes
Normatividad: Serie de principios, preceptos o lineamientos que rigen la
acción de una Entidad u Organismo.
117
Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen "qué" hay
que hacer y es medible su grado de consecución.
Oportunidad de Mejora: Diferencia detectada en la organización, entre una
situación real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede a un
proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o área
de la organización.
Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
alta dirección.
Procedimientos normativos: Sucesión cronológica de operaciones
interrelacionadas que constituyen una unidad, la cual actúa en función de la
realización de una actividad o tarea específica de acuerdo a los principios
establecidos en una Entidad u Organismo.
Proceso: Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a
partir de la combinación de materiales, maquinaria, gente, métodos y medio
ambiente, para convertir insumos en productos o servicios con valor
agregado.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso
Proceso de Mejora: Proceso sistemático de adecuación de la organización
a las nuevas y cambiantes necesidades y expectativas de clientes y otras
partes interesadas, realizada mediante la identificación de oportunidades de
mejora y la priorización y ejecución de proyectos de mejora.
Producto: Resultado de un proceso
Programa de Auditorías: Conjunto de una o más auditorias planificadas
para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito
específico
118
Proveedor: Institución, organismo, área o persona que proporciona un
producto o servicio.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeñadas
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación
y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos
establecidos.
Satisfacción al cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus expectativas.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan.
Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos para
lograr dichos objetivos.
Sistemas de Gestión de la calidad: Son actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Es aquella
parte del sistema de gestión enfocada a dirigir y controlar una organización
en relación con la calidad.
119
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enfoque-a-procesos.html
ANEXOS
121
ANEXO1. Análisis del área de mecánica:
Taller automotriz área de mecánica 1
Taller automotriz área de mecánica 2
ANEXO 2. Bodega de repuestos lubricantes y cuarto de herramientas:
Bodega de repuestos y lubricantes
122
Área de herramientas
ANEXO 3. Área de técnicos y oficinas administrativas:
Área de técnicos
Área de lavado de maquinaria y vehículos
123
Encuesta dirigida a: Los empleados del área conservación del parque automotor.
Objetivo: Diagnosticar la situación actual del Taller y obtener la percepción de los empleados frente a la temática de calidad en el taller de
conservación del parque automotor de GADPB.
Área de trabajo ______________ Edad _____ Genero ____
Instrucción
Primaria secundaria intermedia superior postgrado
Cuestionario:
1. ¿Cuál es el tiempo que está en el cargo?
0-1 año 1-3 3-5 más de 5
2. ¿Considera usted que la gestión en el taller es la adecuada desde su puesto de trabajo?
Sí ___ No___
3. ¿Tiene conocimientos de calidad?
Sí ___ No ___
4. Cómo cualifica usted las condiciones de las instalaciones
Bueno Regular Malo
Oficinas
Sanitarios
Bodegas
Área de mantenimiento
5. En la actualidad existen mecanismos de comunicación adecuada para el trabajo
Carteleras correo electrónico
Folletos otros indique cual ___________
Boletines ninguno
6. ¿Conoce de prácticas individuales de calidad para la mejora?
Sí ___ No ___
7. ¿Actualmente maneja el taller algún sistema de gestión de calidad?
Sí___ No___
ANEXO 4. Encuesta aplicada al personal del taller
124
ANEXO 5. Caracterización de procesos
Caracterización proceso: Almacenamiento y control de stock
Informar a la Bodeguero
Dirección administrativa
Bodeguero,
Adquisicones Bodeguero
Área de mecánica
Documentos
OC
SEP
Registros
CD
CR
Talento Humano: Tecnológicos:Infraestructura Información: Financieros:
Jefe de taller Hardware Catálogos Presupuesto del taller
Bodeguero Software Bodegas Base de datos
Telefonía Registros
Gestión de Calidad Mantenimiento de equipos y maquinaria
Control de la calidad
de los repuestos y
herramientas
Información sobre
proveedor
Encargado de bodegaMantenimiento de
equipos y maquinaria
Registros,
inventarios
Pedidos de
repuestos por parte
de los técnicos.
Informes de
necesidades de
recursos en el
Taller con informes
de Bodega
Encargado de bodega
y herrramientas
Verificar las
necesidades
específicas de la
bodega de repuestos y
herramientas
Bodeguero y
encargado de las
herramientasGestión de planeación y
dirección
Encargado de bodega
Jefe de taller
Dirección
administrativa
Informes de
repuestos,
lubricantes y
herramientas
Orden de entrega
Objetivo
Alcance
Líder
Nivel de stock
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: ALMACENAMIENTO Y CONTROL DE STOCK
Proveedores
Niveles de stock
actualizados
Mantener la bodega los elementos necesarios y proveer a los técnicos de la materia prima para la elaboración del
servicio de mantenimiento en el taller
Desde la identificación y la adquisición de la materia prima hasta la emisión de dichos recursos a los técnicos.
Bodeguero
Usuario de salidas
Crear un inventario de
los repuestos en
stock
Entradas Actividades Responsables Salidas
Encargado de bodega
Bodeguero, jefe de
taller
Relación con otros
procesos
Nivel de servicio por
unidad
(Unidades despachadas/ Unidades pedidas)+ 100
Contrl de stock Número de incidencias por niveles de stock erróneos
Recursos
Presupuesto del
taller
Indicador Fórmula
Requisitos
legales
Administración financiera
Jefe de taller
Ordenes de de
compras
Recepción de los
repuestos y
herramientas para
bodegaje
Bodeguero Taller automotriz
dotado de recursosDirección
administrativa
Taller abastecido
para los trabajos
generados
Registrar y controlar el
ingreso de insumos
para el taller
Cotizaciones
aprobadas para
compra de materia
prima y repuestos
125
Caracterización proceso: Gestión de Calidad
Responsable de Calidad ,Jefe de Taller y directivos de Vialidad
Directiva
Directiva
Responsable del SGC
Auditorías Directivos
Directiva
Indicadores Fórmula
CC EI AI
EDPCDR APC EAL
CD
CR
Talento Humano: Tecnológicos: Infraestructura: Información: Financieros:
Taller Automotriz Información primaria
Base de datos Presupuesto de taller
Registros
Planeación y dirección Formación del personal Mantenimiento de equipos y maquianaria
Almacenamiento y control de stock Logística y transporte
Jefe de taller
Líderes de
Procesos
Planes de
Acción
Objetivo
Implementar, revisar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad , en función de la misión
institucional, el mejoramiento continuo y la satisfacción del Cliente Institucional
Alcance
Desde la identificación de la necesidad de implementación del Sistema de Gestión de Calidad, hasta la
toma de acciones que garanticen el Mejoramiento Continuo
Líder
Usuario de salidasProveedores Entradas Actividades Responsables Salidas
Informes de
Revisiones del
SGC, por parte
Programa de
Implementación
del SGC
Directores de
Planeación
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: GESTIÓN DE CALIDAD
Auditores de
Calidad Líderes
en procesos
Jefe de taller
Cambios en
Procesos
Cambios en los
requisitos
Tomar Acciones
(Correctivas,
Preventivas y de
Mejora)
Plan de
Auditorías:
-Programas de
Auditorías
-Informes de
Auditorias
Propuestas de
requisitos para
el SGC
Diagnosticar el estado
y generar propuestas
en cuanto a
documnetos para SGC
Jefe de taller
Líderes de
Procesos
Directores de
Planeación
Documentos
necesarioslistos
para el SGC
Programar las
Actividades para la
Implementación del
SGC
Relación con
otros
procesos
Líderes del
proceso
Responsables del SGC
Líderes del
proceso
Recursos
Jefe de taller
Técnicos
Requisitos
legales
Documentos
(# Procesos que han implementado planes de
mejora/ #Procesos) *100
Registros
Controles y
registros
Responsables del SGC
Eficacia de la
implementació
n de planes de
mejora
Correccción de
Incidencias% de Incidencias corregidas dentro de
plazo
Responsables del SGC
Productos no
conformes,
quejas de
clientes, no
conformidades
Programar y ejecutar
las Auditorías
Internas y Externas de
Calidad
Directivos
Auditores
designados
Implementar el Sistema
de Gestión de Calidad
Resultados de
los
Indicadores
Planeación
Estratégica
Vigente
Documentos y
Registros
controlados
Quejas ,
Reclamos y
Sugerencias
controladas
Sistema de
Gestión de
Calidad
implementado
126
Caracterización proceso: Formación del personal
Encargada de recursos Humanos del Taller
Vialidad
Vialidad
Obras
pùblicas
Vialidad
GTH
Talento Humano: Tecnológicos: Infraestructura: Información: Financieros:
Hardware Oficinas
Software
Registros
Planeación y dirección Gestión de calidad
Pedidos de registro
de RR HH oficinas
central
Gestionar, analizar, controlar e informar al personal de todo el taller automotriz en el trabajo diario
Todos los procesos de Gestión de talento Humano
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: FORMACIÓN DEL PERSONAL
Pedidos de registros
de personal
Informar sobre el personal
del taller
Gestión de planeación
y dirección
Gestión de planeación
y dirección
Objetivo
Líder
Alcance
Proveedores Entradas Actividades Responsables Salidas Usuario de salidas
Dotación de
operadores
especializados
Recursos
Humanos oficina
central
Logística y Transporte
Lista de
operadores y
mecánicos
disponibles para
el trabajo de
campamanento
Relación con
otros procesos
Responsable de
recursos humanos
del taller
Requisitos
legales
Documentos
Ausentismo
(Horas hombre ausentes / Horas hombre trabajadas)
Formación Número de actividades de formación realizadas
Registros
Recursos
Telefonía
Indicador Fórmula
Dirección
administrativa
Informes mensuales de
permisos del personal
Recursos
Humanos oficina
central
Registros y
Documentos
para control
Fichas de puestos
de trabajo y de
personal
Informes de
desempeño
Responsable de
RRHH
Responsable de
RRHH
Responsable de
RRHH
Asignar a los operadores o
mecánicos para el trabajo
de campamento
Responsable de
RRHH
Planificar el modo de
control del personal del
taller
Pedido de
trabajadores para
trabajo de
campamento
127
Caracterización proceso: Mantenimiento de equipos y maquinarias
Vialidad
Obras públicas
Vialidad
Obras públicas
RM/V
Talento Humano: Tecnológicos: Infraestructura: Información: Financieros:
Catálogos
Internet Presuspuesto de taller
Registros
Gestión de calidad Planeaciòn y dirección
Mecánicos,
Electricistas,
Electromecánicos,
Vulcanizador
Jefe de taller
Supervisor de
mecánica
Técnicos
Mantenimiento
s preventivos y
correctivos de
los equipos de
transporte
Proveedores Entradas Actividades Responsables Salidas Usuario de salidas
Pedidos de los
técnicos del área de
mecánica
Canales de
comunicaciónCoordinación con la
jefatura de taller
Jefe de taller
Logística y
transporte
Entrega de
maquinaria en
tiempos
establecidos
Vialidad y Obras
Públicas
Entrega de la
maquinaria en
óptimas
condiciones
Jefe de taller
Orden de
trabajo
Objetivo
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y MAQUINARIA
Ejecutar el mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria y vehículos del Taller Automotriz.
Alcance
Requisitos
legales
Documentos
(Tiempo no disponible de equipos por mantenimiento / Total de tiempo real
de servicio)*100
RegistrosFalta de
disponibilidad de
equipos para el
servicio
Desde la recepción de la maquinaria o vehículo para el mantenimiento hasta la salida del equipo ya arreglado y listo para el
uso.
Jefe de Taller y Supervisor de Mecánica
Técnicos y
bodegueros
Exigencias de trabajo
conforme
Supervisar el trabajo y certificar que se
corrijan posibles errores
Informes de
uso de materia
primaExpedir las
necesidades de los
repuestos
Relación con
otros procesos
Equipos de soldadura
Equipos de comprobaciónTécnicos
Líder
Indicador Fórmula
Jefe de taller y
técnicos
automotrices
Jefe de taller y
técnicos
automotrices
Recursos
Equipos de calibración. Y
precisión
Realizar los trabajos de mantenimiento
preventivo y correctivo.
Expedir las necesidades de los
repuestos a bodega y herramientas
Supervisor de
Mecánica
Supervisor del áre de
mecánica
Gestión de planeación
y dirección
Jefe de taller
Gestión de
planeación y
dirección
Gestión de
planeación y
dirección
Gestión de planeación
y dirección
Almacenamient
o y control de
stock
Asignación de los
trabajos en el taller o
campamento
Jefe de taller
Realizar trabajos especiales como
soldadura, electricidad, electromecánica
Cronogramas para
entrega de
maquinaria
Realizar un diagnóstico de la maquinaria
para determinar los recursos necesarios
específicos
Planes de
mantenimiento y
cronogramas de
trabajo
Mantener la comunicación constante
con la jefatura de taller para la
elaboración del trabajo
Gestionar el trabajo eficaz en el área
automotriz de manera que se cumpla
con lo planeado
128
Vialidad
Obras públicas
Indicador
Talento Humano: Tecnológicos: Infraestructura: Información: Financieros:
Jefe de taller Hardware Catálogos
Jefe de vialidad Software Base de datos Presupuesto del taller
Registros
Planeación y dirección Formación del personal Mantenimiento de equipos y maquinaria
Gestión de calidad
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: LOGÍSTICA Y TRANSPORTE
Proveedores
Líder
Gestión de
planeación y
dirección
Mantenimiento de
equipos y maquinaria
Objetivo
Alcance
Implementar, revisar y mantener el Taller Automotriz, en función de la misión abastecer los recursos
básicas, para el normal funcionamiento del taller.
Cronogramas
para entrega de
maquinaria
Maquinarias y
equipos entregados a
tiempo
Planificar el transporte
de la maquinaria hacia
los lugares
establecidos.
Entradas
Jefe de taller y
Vialidad
Desde la planificación del trabajo que se realiza en el taller, hasta la toma de acciones necesarias para
generar el trabajo esperado en la institución.
Actividades Responsables Salidas
Directivos de Vialidad y Jefe de Taller
Usuario de salidas
Documentos
Registros
Recursos Responsable de
log{isticaMaquinaria
de
transporte
Requisitos
legales
Eficacia
operacional
(Número de maquinaria que llega puntual / número de
maquinaria solicitada)* 100
Eficiencia del
tiempo
Número de incidencias por incumplimiento de plazos de
entrega
Fórmula
Relación con
otros procesos
Controlar y distribuir
adecuadamente la
maquinaria
estableciendo tiempos
de entrega en los
puntos determinados
Jefe de taller
Trabajos planificados
por Obras públicas
Jefe de Vialidad y
Obras Públicas
Gestión de
planeación y
dirección
Formación del
personal
Lista de operadores
y mecánicos
disponibles para el
trabajo de
campamento
Comunicación con
jefatura de taller y
designación de
operardores al trabajo
de campo
Jefe de taller y
responsable de
RRHH
Programa de
coordinación de el
personal y
maquinaria para la
realización de trabajo
de campo
Comunicar a las
diferentes áreas y
responsables sobre el
trabajo coordinado
Logística de
transporte de
maquinaria
Gestión de planeación
y dirección
Personal y
equipos
asignados
Informes de
trabajo
Lista de
personal
autorizado para
el trabajo de
campo
Vialidad y Obras
Públicas
Vialidad y obras
Públicas
Vialidad y Obras
Públicas
Registros y
Documentos
para control
Requisitos,
necesidades y
expectativas del
taller automotriz
Vialidad y obras
Públicas
Crear cronogramas
para la distribución
adecuada de la
maquinaria
Jefe de taller y
Vialidad
Vialidad y Obras
Públicas
Jefe de taller
Ordenes de Jefatura
de taller
Cuidar la maquinaria
de la institución en el
trabajo de
campamento
Operadores
Caracterización proceso: Logística y transporte
129
Caracterización proceso: Gestión de planeación y dirección
Jefe de Taller
Indicador
Talento Humano: Tecnológicos: Infraestructura Información: Financieros:
Jefe de taller Software Catálogos
Bodeguero Bodegas Base de datos
Registros
Gestión de calidad Mantenimiento de equipos y maquinaria Formación del personal
Mantener informados a
entes superiores sobre
las actividades de
campo ralizadas
Relación con
otros procesos
Documentos, Registros e
informes
Maquinarias y equipos
entregados a tiempo
Programa de coordinación
de el personal y maquinaria
para la realización de
trabajo de campo
Gestionar el pedido de
los recursos necesarios
para el funcionamiento
del taller
Jefe de taller,
Bodeguero
Presupuesto del taller
Internet, dispositivos de
comunicación
Recursos
Programación las
actividades para el
trabajo a realizar
Jefe de taller , Jefe
de Vialidad, Jefe de
Obras Públicas
Planes de mantenimiento,
cronogramas de trabajoOrden de reparación de
maquinaria y vehículos de
la institución
Dirección
administrativa
Catálogos de las maquinarias
Fórmula
Inspección de
trabajos de
mecánica
Requisito
s legales
Documentos
Administración de
contratos de compra y
venta de maquinaria
Dirección
administrativa
Mantenimiento de
equipos y
maquinaria
Efectividad del
servicio
Vialidad y Obras
Públicas
Órdenes en cuestión de
maquinaria fuera de
servicio
Vialidad y Obras
Públicas
Dotación de operadores
especializados
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: GESTIÓN DE PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN
Administrar, controlar y coordinar el funcionamiento del Taller Automotriz, en función de la misión institucional, con los
equipos de apoyo y misional
Desde la planificación del trabajo que se realiza en el taller, hasta la toma de acciones necesarias para generar el trabajo
esperado en la institución.
Jefe de taller
Vialidad y Obras
Públicas
Informes de necesidades
de recursos en el Taller
con informes de Bodega
Coordinar la logística
para el trabajo de
campo, capacitación
del personal
Listas y registros de
trabajo de campo a
coordinar
Proveedores
Objetivo
Alcance
Líder
Usuario de salidas
Logística y
transporte
Gestión de
planeación y
dirección
Responsables Salidas
Plan de trabajo, maquinaria
en óptimas condiciones
Facturas y registro de
compras
Vialidad y Obras
Públicas
Vialidad y Obras
Públicas
Almacenamiento y
control de stock
Registros
Dirección
administrativa
Obras públicas
Responsable de
RRHH y jefe de
taller
Jefe de taller
Servicios perdidos por averíos de maquinaria
Número de reclamaciones por parte de vialidad por trabajo no conforme
Distrubución de los
trabajadores, según el
trabajo requerido
Jefe de taller
Responsable de
RRHH
Logística y transporte
Generar la planificación
de forma que los
trabajos se cumplan en
el horario establecido
Informes de trabajo
Jefe de taller,
Recursos Humanos
Jefe de tallerInformes de efectividad de
trabajo de campo
Vialidad y Obras
Públicas
Jefe de taller
Responsable de RR
HH
Organizar las áreas del
taller automotriz
Planificación del
mantenimiento de la
maquinaria y equipos
Entrega de maquinaria en
óptimas condiciones
Formación del
personal
Cotizaciones técnicas para
destino final de maquinaria
en desuso
Entradas Actividades
Mantenimiento de
equipos y maquinaria
Adquisiciones
Director
administrativoCoordinación con la jefatura
de taller
Manteniminento de
equipos de maquinaria
Gestionar los recursos
necesarios para
mantener la
comunicación efectiva
Planificación de trabajo en
conjunto de la jefatura de
taller y el área de
mecánica
130
ANEXO 6. Manual de procesos y procedimientos para el taller de
conservación automotriz del GADPB
Taller de Conservación del Parque Automotriz
Manual de procesos y procedimientos
Edición 1.0
Requeridos por el ISO: 9001
Elaborado por: Andrés Del Salto
Fecha: 01/01/2015
131
Alcance: Área de mecánica Automotriz.
Objetivo: Determinar los lineamientos de prevención y las propuestas de
soluciones correctivas en el caso de ser comprobado dicha necesidad.
Responsable/ Cargo: Jefe de taller
Funciones: Implementar y registrar acciones que permitan prevenir y/o
eliminar no conformidades del trabajo realizado en el Taller.
Modo de actuar en acciones correctivas
Actividades del Responsable:
Estudio de las incidencias registradas
- Determinar el tipo de incidencias en cuestión las cuales pueden ser:
- Quejas o reclamos del cliente (obras públicas, vialidad) a la
institución.
- Quejas o reclamos de la institución al proveedor.
- Quejas del proveedor a la empresa.
- Sugerencias del cliente o del personal.
- No conformidades detectadas por auditorias.
- Incidencias en las actividades cotidianas.
Detección del problema
Esta puede ser por observación directa o por comunicación del personal y
debe ser registrada. Anexo b.
Debe ser informado al responsable de la calidad quien se encarga del
registro. Anexo a
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: APC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 6
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
132
Aplicación de acciones correctivas
- Realizar un estudio de la causa probable de la incidencia.
- Aplicar un diagrama de causa- efecto, para definir la causa , y se
llevará a cabo en conjunto con los involucrados directamente del
trabajo.
- Generar soluciones con los responsables de cada área quienes son
los que conocen el trabajo específico del lugar.
Las personas quienes tienen la autoridad para aprobar las acciones
correctoras son:
- La dirección
- Responsable de calidad
- Responsable del área en cuestión.
Al no existir una aplicación correctora, esta debe ser registrada en la casilla
de acción correctora para el estudio del caso.
Designación de responsabilidades
- Responsable de adquisiciones.- Registra las incidencias con los
proveedores y llevan el seguimiento de las acciones correctoras,
las cierran de ser posible.
- Responsable del control de calidad en el área de mecánica.-
Registra las incidencias en cuanto a la elaboración del servicio de
mantenimiento den el área de mecánica.
- Responsable del Sistema de gestión de calidad.- Registra las
incidencias relacionadas con las deficiencias o desviaciones en
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: APC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 6
133
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: APC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 3 de 6
- los procesos del SGC, así como los detectados en las auditorías
internas y externas.
- También es el encargado de generar un informe sobre el estado
de las incidencias gestionadas en todo el sistema.
- Todo el personal.- Cuando sean asignados a la aplicación de
acciones correctoras han de ejecutar en los plazos establecido, y
en constante comunicación con el responsable de la calidad.
Evaluar la efectividad de dicha acción. Es decir verificar una vez aplicado la
acción correctora, si sigue existiendo incidencias del mismo tipo.
Seguimiento a la acción correctora aplicada.- significa que el responsable de
calidad y de cada área debe dar seguimiento a la acción fijada para que no
se genere nuevas incidencias o las mismas.
Anexo a. Tabla formato de listado de incidencias
GADB-CR-APC-INC
Tipo CerradaNúm de
incidenciaDescripción
LISTADO DE INCIDENCIAS
Abierta por: Fecha
134
Anexo b. Formato de registro de incidencias para acciones correctivas y
preventivas
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: APC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 4 de 6
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
Origen: Personal (P) Clientes © Proveedores (Ps) Aud int/ext (Aie) CC Sugerencias (S) (O)
Fecha de detección
Por:
Firma
Fecha de implantación
Firma del responsable de implantación
Resultado y análisis del diagrama:
Fecha de inspección
Por:
Firma
Fecha de cierre:
Por:
Firma
Acciones derivadas:
Descripción de la incidencia
Acción correctiva aprobada
GADB-CR-APC-APM-002REGISTRO DE INCIDENCIAS
Acción correctiva aplicada
Análisis de Causa y Efecto
135
Modo de Actuar en Acciones preventivas
La gestión de las diversas acciones que permiten la mejora continua del
sistema de gestión de calidad de la empresa sigue un trámite similar,
distinguiéndose los siguientes pasos:
Registro de Incidencias.- estas son registradas y archivadas para su
posterior análisis.
Análisis de las Incidencias Trimestralmente, los responsables de Gestión de
Calidad y Administración se reúnen para analizar las incidencias registradas
durante los tres meses anteriores y deciden (con la colaboración de los
responsables), elaborar las acciones preventivas y de mejora que estimen
convenientes. Anexo a1
Se alcancen o no los objetivos de la acción de mejora, es posible que se
adviertan otras acciones de mejora relacionadas, las cuales pueden
reflejarse en el apartado “acciones derivadas”. Anexo b1
Pasado el plazo de implantación (o periódicamente si es necesario) el
responsable de Gestión de Calidad verifica que la acción ha sido ejecutada y
que los resultados son los deseados. Si efectivamente esto es así, el
responsable de Gestión de Calidad pasa el formato a Obras Públicas para
que dé el visto bueno a su cierre. Esto en las acciones correctivas y
preventivas.
Responsabilidades
Responsables de Gestión de Calidad y de Administración Han de analizar al
menos trimestralmente las incidencias registradas durante el
periodoanterior,.
Código: APC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 5 de 6
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
136
proponiendo acciones que eviten la aparición de las incidencias ocurridas o
potenciales y acciones de mejora en general
Todo el personal: Cuando se les asigne la aplicación de una acción de
mejora, han de ejecutarla dentro de los plazos establecidos, comunicando
cualquier dificultad al responsable de su área o al responsable de gestión de
calidad.
Asimismo, han de participar en la detección de causas de las incidencias
ocurridas, así como sugerir las acciones correctoras, correctivas, preventivas
y de mejora que consideren apropiadas respecto a sus actividades.
Anexo a1.
Anexo b1.
Página:6 de 6
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: APC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
GADB-CR-APC-APM-001
Tipo CerradaNúm de incidencia
preventiva o de mejoraDescripción
LISTADO DE ACCIONES PREVENTIVAS O DE MEJORA
Abierta por: Fecha
Origen: Personal (P) Clientes © Proveedores (Ps) Aud int/ext (Aie) CC Sugerencias (S) (O)
Fecha de detección
Por:
Firma
Fecha de implantación
Firma del responsable de implantación
Fecha de inspección
Por:
Firma
Fecha de cierre:
Por:
Firma
Acciones derivadas:
Acción Aprobada
Comprobación de la eficacia de la acción
GADB-CR-APC-APM-002REGISTRO DE ACCIONES PREVENTIVAS O DE MEJORA
Cierre de la incidencia
137
Alcance: Procesos, procedimientos en el taller automotriz.
Objetivo: Proporcionar los lineamientos para la realización de auditorías
internas, que permitan revisar el SGC implantado en el taller automotriz del
GADPB.
Responsable/ Cargo: Jefe de Taller/ Mecánico mayor
Funciones: Ejecutar una auditoría interna anual.
Actividades de los Responsables:
Responsable de Gestión de Calidad: Revisa y mantiene actualizadas, las
hojas de ruta Anexo d para las auditorías internas. Determina la frecuencia
de las auditorías. Nombra el equipo auditor. Presenta en la revisión del
sistema los informes de las auditorías realizadas. Colabora con los
responsables de las áreas auditadas en la determinación de acciones
correctivas y preventivas para eliminar las deficiencias encontradas.
Mantiene los registros requeridos por este procedimiento.
Auditores Internos: Concretan y comunican al responsable del área auditada
el horario y contenido de la auditoría. Auditan las áreas asignadas según se
establece en este procedimiento. Elaboran un informe de la auditoría
realizada Anexo c.
Responsables de las áreas auditadas: Se asegura de comprender los
motivos de las observaciones y/o no conformidades encontradas en su área.
Sugiere las acciones necesarias oportunas y se asegura de que las acciones
aprobadas durante la revisión del sistema son ejecutadas correctamente.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: AI-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 4
AUDITORÍAS INTERNAS
138
Actividades del Procedimiento:
Designar auditor interno.- El responsable de la calidad es quien realiza la
auditoria interna. En caso de también ser encargado de un área en
específico, no podrá auditar dicha área y será designada otra persona
Determinar la frecuencia de las auditorías internas.- Las auditorías internas
se realizan generalmente una vez al año, y son programadas Anexo b por el
responsable de Gestión de Calidad de modo que se genere un informe de
los resultados obtenidos.
Determinar los criterios de la auditoria.- Los criterios de auditoría son los
especificados en la norma de referencia ISO 9001, en la versión que se
audite en cada momento, además de los requisitos establecidos por la
organización para cada proceso.
Diseñar la auditoria.- La auditoría interna anual se divide en diversas
auditorias. Una auditoria general dirigida al sistema de gestión de calidad
para verificar que cumple con cada uno de los requisitos dispuestos por la
norma de referencia y, otras dirigidas a cada uno de los procesos que
forman parte de dicho sistema.
Planificar y programar las auditorías internas.- El responsable de Gestión de
Calidad elabora y aprueba con suficiente antelación un Plan Anual de
Auditorías Internas Anexo a, donde se recogen, además de la auditoría
general, cada uno de los procesos que han de ser auditados en este periodo
en curso, las hojas de ruta que han de seguirse para cada uno de ellos,
el/los auditor/es responsable/s y el rango de tiempo dentro del cual ha de
ejecutarse cada auditoría. En el que se indica la fecha acordada, los
Código: AI-001
AUDITORÍAS INTERNAS
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 4
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
139
documentos, archivos y registros que han de prepararse, y el horario a
seguir.
Ejecutar la auditoria.- la auditoria se ejecuta en compañía del responsable
del área. Irá chequeando y valorando con ayuda de la hoja de ruta, cada uno
de los requisitos indicados. Conforme se descubran evidencias de
incumplimientos o posibles mejoras, estas serán anotadas por el auditor en
la hoja de ruta y comentadas con el responsable del área.
Sacar conclusiones de las auditorías internas.- Posteriormente, el auditor
elabora el Informe de la Auditoría Interna donde registra las deficiencias
encontradas.
Anexo a. Formato Plan de Auditoria Interna
AUDITORÍAS INTERNAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: AI-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 3 de 4
GADB-CR-AI-001
Período Desde: Hasta:
Aprobado por:
Firma Fecha:
Observacion
es:
APROBACIÓN DEL PLAN DE AUDITORÍAS
Auditoría
númeroHoja de ruta Auditor
Ejecutado
desde
Ejecutado
hastaALCANCE DE LA AUDITORÍA
PLAN ANUAL DE AUDITORÍAS INTERNAS
140
Anexo b. Formato Programa de Auditoria Interna
Anexo c. Formato de informe de auditoría
Anexo d. Formato de Hoja de ruta
AUDITORÍAS INTERNAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: AI-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 4 de 4
Período Revisión Fecha
No. Tipo de auditoría Alcance Responsable Auditor
E F M A M J J A S O N D
Revisado por: Aprobado por:
Fecha: Firma Fecha: Firma:
Meses
PROGRAMA DE LA AUDITORÍA GADB- CR- AI-001
Frecuencia
Fecha:
Auditoría númeroHoja de rutaResponsable del área
N° de la No
conformidadDescripción de la No conformidad
Documentos
del sistema
Apartado de
la NormaGravedad
INFORME DE LA AUDITORÍA
Área auditada Documentos de referencia Auditor
GADB-CR-AI-003
LEYENDA 1-CORRECTO 2- PUNTO DE MEJORA 3- NO CONFORMIDAD
Punto Norma 1 2 3 Observaciones:Requisito
GADB-CR-AI-003HOJA DE RUTA
Número de FichaProceso a auditar:
Fecha de auditoríaAuditor:
141
Alcance: Los registros y documentos del SGC.
Objetivo: Mantener estandarizado la codificación para todos los registros y
documentos requeridos por el SGC.
Responsable/ Cargo: Jefe de taller.
Funciones: determinar la mejor opción de codificación para la creación de
los documentos. Anexo a
Actividades del Responsable:
Identificar el tipo de documento o registro.
Escoger las siglas adecuadas de acuerdo al nombre del documento o
registro.
Aplicar una numeración al documento.
Hacer que la codificación sea legible y entendible.
Actividades del Procedimiento:
1. La codificación de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad,
se basa en un código alfanumérico de extensión variable, de acuerdo al tipo
de documento.
2. El primer código corresponde a las iniciales de Gobierno Autónomo
Descentralizado de la provincia de Bolívar GADPB.
3. El segundo código será el procedimiento de gestión representada por PR
y para control de registros CR.
4. El siguiente código indica el nombre del procedimiento con sus iniciales.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: CDR- 001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
CODIFICACIÓN DE REGISTROS
142
Código
APC
AI
CDR
CC
CD
CR
EDP
EI
EAL
GTH
OC
PNC
RM/V
SEP
TDC
Recepción de la maquinaria
Selección y evaluación de proveedor
Trabajo de Campo
Control de Calidad
Elaboración de procedimientos
Evaluación de la infraestructura
Evaluación del ambiente laboral
Gestión de talento humano
Orden de compra
Producto No Conforme
Control de registros
Nombre del procedimiento
Acciones preventivas y correctivas
Auditoria Interna
Codificación de registros
Control de documentos
Anexo a. Código de procedimientos
Por último el número de documento consecutivo a tres dígitos.
Así por ejemplo:
GADB- PR- CD- 001
Código: CDR- 001
CODIFICACIÓN DE REGISTROS
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
143
Alcance: Procesos de trabajos realizados en el área de mecánica
automotriz.
Objetivo: Determinar y verificar las actividades necesarias para el control de
la calidad el cumplimiento de los requisitos solicitados y los plazos
establecidos en el área de mecánica.
Responsable/ Cargo: Jefe de Taller
Funciones: Supervisar y controlar los trabajos de mecánica bajo un criterio
enfocado en la calidad.
Actividades del Responsable:
Realizar las inspecciones de las acciones de mantenimiento, procedimientos
y equipo.
Mantener y mejorar la documentación del mantenimiento, procedimientos y
estándares.
Asegurar que todas las unidades tienen procedimientos de mantenimiento
bien informados y estandarizados.
Ejecutar análisis de las deficiencias y estudios de mejoramiento de los
procesos usando variadas herramientas estadísticas de control de procesos
Asegurar que todos los procedimientos técnicos y de gestión sean
practicados por los operadores cuando realizan el mantenimiento.
Revisar periódicamente los tiempos estándares de trabajo para evaluar su
adecuación a la realidad.
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 3
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CONTROL DE CALIDAD
Código: CC-001
144
Revisar la calidad y abastecimiento de repuestos y materiales para asegurar
la disponibilidad y calidad.
Desarrollar procedimientos de inspección para equipos nuevos y testarlos
antes de integrarlos al sistema productivo.
Aplicar las correcciones necesarias en base a los datos obtenidos de la
información observada.
Actividades del Procedimiento: Asegurar que el Operador realice las
actividades correspondientes respecto a la calidad del trabajo, estas
incluyen:
1. Ejecución adecuada de los procesos.
2. Inspección de la herramienta a utilizar.
3. Cálculo de los lubricantes y combustibles necesarios además de los
insumos.
4. Establecer los tiempos de entrega.
5. Realizar la inspección final de la maquinaria o vehículo.
6. Verificar que residuos sean correctamente manejados.
7. Dar el visto bueno a la inspección.
En caso de que la supervisión resulte negativa, se debe identificar
claramente el problema, analizarlo con el responsable y aclarar la forma
adecuada de la ejecución de la tarea.
Los procedimientos son especificados por el manual de cada maquinaria
existente, por lo tanto cada inspección debe ser de acuerdo con el trabajo
que se necesita.
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 3
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CONTROL DE CALIDAD
Código: CC-001
145
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ GADB- PR- CC-001
OBSERVACIONES
RESULTADO DE LA
INSPECCIÓN
MAQUINARIA/VEHÍCULOTRABAJO REALIZADO
FECHA/ HORA DE
ENTREGA
La información debe ser llenada en la siguiente hoja de control después de
la entrega del vehículo/maquinaria. Anexo a
Anexo a. Procedimiento control de calidad
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 3 de 3
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CONTROL DE CALIDAD
Código: CC-001
146
Alcance: Documentos Internos y Externos necesarios para el SGC.
Objetivo: Establecer los formatos y lineamientos necesarios para la
elaboración y control de la documentación relacionada con el SGC del Taller
Automotriz.
Documentos internos: Se entiende por Documento Interno todo aquel cuya
redacción haya sido realizada por personal de la institución Ejemplos de
documentos internos son, la política y objetivos de calidad, el Manual de
Calidad, el Manual de Procedimientos y las instrucciones técnicas, entre
otros
Responsable/cargo:
Funciones: Identificar, ordenar, y resguardar los documentos que forman
parte del SGC. Anexo a
Definir el formato y los ítems necesarios para elaborar los procedimientos y
documentos del SGC.
El Responsable de Gestión de Calidad velará por la conformidad del
documento con los objetivos y política de calidad. Y con los requisitos de la
norma de gestión de calidad de referencia.
La propuesta de creación, modificación o derogación de un documento
puede tener su origen:
Por la definición o revisión del Sistema de Gestión de Calidad.
Como resultado de las auditorías del Sistema de Calidad.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: CD - 001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 4
CONTROL DE DOCUMENTOS
147
Por sugerencia de cualquier miembro de la institución.
Actividades del Responsable:
Crear, revisar y modificar la documentación relacionada.
Estudio de la propuesta
Elaborar una propuesta.
Revisión y aprobación del borrador.
Definir el formato adecuado para la elaboración de los documentos.
Establecer los criterios de los ítems que exige la norma.
Plasmar en el documento las características del documento que son:
código, nombre, versión, fecha, alcance, objetivo, responsable, funciones
del responsable, actividades del responsable, actividades del
procedimiento y anexos donde se puede incluir fotografías ejemplos para
entender mejor el documento.
Aprobarla antes de su uso.
Actualizar la versión de los documentos.
Edición de copias controladas.
Estas copias se obtienen de la impresión o fotocopia del documento original
completo, a excepción, de que para cada copia controlada el Responsable
de Gestión de Calidad indica el número de copia asignado (reflejado en la
Lista de Distribución del Documento) Anexo b.
Entrega de copias controladas
Archivo de originales obsoletos.
Código: CD - 001
CONTROL DE DOCUMENTOS
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 4
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
148
CONTROL DE DOCUMENTOS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: CD - 001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 3 de 4
Gestión de documentos externos.
El Responsable de la Calidad, con la colaboración de los departamentos
correspondientes, se encarga de determinar las fuentes de información y
abastecimiento de documentos externos, de su recopilación y archivo.
Controlar la distribución de dichos documentos
Para facilitar la distribución y control de documentos, el Responsable de
Gestión de Calidad asigna cada área que vaya a disponer de una copia
controlada.
Codificación de documentos.
Revisar y aprobar el documento.
Hacer efectivo el documento en el Taller.
Anexo a. Formato de listado de documentos del sistema de gestión de
calidad
Anexo b. Formato de distribución de copias controladas
GADB-PR-CD-001
Int/Ext Código Versión Fecha Revisión Código Versión
DOCUMENTO SUSTITUYE A
LISTADO DE DOCUMENTOS EN VIGOR
TÍTULO
LISTA DE DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS GADB-PR-CD-002
TÍTULO DEL DOCUMENTO CÓDIGO VERSIÓN
Entregada a :
Fecha Área Firma
COPIA CONTROLADA
NÚMERO
149
Figura 1. Flujograma control de documentos.
CONTROL DE DOCUMENTOS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: CD - 001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 4 de 4
Inicio
Crear
documento
Revisar
documento
Se ApruebaSe actualiza
la versiónSi
No
Controlar la
distribución
Fin
Modificar
documento
CD-001
150
Alcance: Registros propios del Taller y aquellos registros generados por los
clientes internos y proveedores.
Objetivo: Establecer los formatos y lineamientos para la elaboración y
control de los registros relacionados con la calidad en el Taller.
Responsable: Responsables de Calidad del Taller.
Funciones: Identificar, proteger y conservar los registros del SGC del Taller
Actividades del Responsable:
Crear, revisar y actualizar los formatos de los registros relacionados con la
calidad.
Mantener los registros en perfecto estado y de fácil recuperación.
Controlar la distribución de los documentos.
Exigir y controlar la firma y el nombre del responsable de la recolección de la
información del registro.
Actividades del Procedimiento:
REGISTROS INTERNOS Y EXTERNOS
1. Identificar el tipo de registro, es decir de qué proceso se deriva.
2. Verificar que cumple con todos los requisitos
3. Archivar el registro Anexo a.
4. Conservar el registro por un periodo tiempo de tres años.
Anexo a. Formato de control de registros
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: CR - 001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
CONTROL DE REGISTROS
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ GADB- PR- CR-001
Nombre Código Versión Revisión Observaciones
151
Inicio
Crear los
registros
Revisar los
registros
Actualizar los
registros
Se apruebaNo
Si
Verificar si
cumple
con los
requisitos
Archivar los registros
Fin
CR-001
Figura 2. Flujograma control de registros.
El responsable de la Calidad en su defecto, se encargará, antes de la
revisión anual del sistema o antes de una revisión extraordinaria relativa al
proceso en cuestión, de analizar los resultados arrojados por estos registros
y de elaborar un informe con la información recabada para su presentación
en dicha revisión.
Este informe servirá de base para estudiar la conveniencia o no de aplicar
acciones correctivas o de mejora.
Código: CR - 001
CONTROL DE REGISTROS
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
152
Alcance: Recursos físicos: Oficinas, bodegas, cuarto de herramientas,
lavadora, área de mecánica.
Objetivo: Evaluar las condiciones de todas las áreas físicas e instalaciones,
con el fin de garantizar una buena infraestructura para el trabajo.
Responsable/ Cargo: Jefe de Taller
Funciones: Evaluar y mantener toda infraestructura que conforma el Taller
Automotriz
Actividades del Responsable:
Evaluar la infraestructura
Disponer el mantenimiento programado de los recursos físicos, mínimo
una vez al año.
Actividades del Procedimiento:
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
1. Elaborar un programa anual de mantenimiento preventivo, a ejecutar.
2. Coordinar el o los responsables del mantenimiento correspondiente.
3. Disponer de la ejecución del mantenimiento.
4. Revisar y dar el visto bueno correspondiente.
5. Registrar los resultados.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: EI-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
EVALUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
153
1. Identificar la necesidad de mantenimiento correctivo
2. Coordinar el o los responsables del mantenimiento correspondiente
(empleados o personas/empresas externas)
3. Disponer de la ejecución del mantenimiento.
4. Revisar y dar el visto bueno correspondiente.
5. Registrar los resultados.
Código: EI-001
EVALUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
154
Alcance: Todo el personal. Administrativos, técnicos y operadores.
Objetivo: Evaluar el ambiente de trabajo en el Taller Automotriz con el fin
de contar con las condiciones óptimas para el desarrollo de las actividades.
Responsable/ Cargo: Técnico de Seguridad Industrial
Funciones: Evaluar y mejorar el medio ambiente laboral del todo el Taller
Automotriz.
Actividades del Responsable: Realizar la evaluación del ambiente y
proponer acciones de mejora.
Actividades del Procedimiento:
1. Realizar la evaluación del ambiente de trabajo, en base a indicadores de
gestión de Talento Humano, mínimo una vez por año.
2. Consultar y analizar los resultados
3. Proponer y aplicar acciones de mejora para crear un ambiente laboral
cómodo y adecuado para la ejecución de las actividades en el Taller
Automotriz.
4. Registrar los resultados correspondientes.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: EAL-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE LABORAL
155
Figura 3. Flujograma procedimiento Evaluación del ambiente laboral
Código: EAL-001
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE LABORAL
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Inicio
Evaluar el
ambiente de
trabajo
Determinar
los
indicadores
Analizar los
resultados
Aplicar las
acciones de
mejora
Registrar
los
resultados
Fin
EAL- 001
156
Alcance: Equipos, herramientas, productos e insumos de oficina.
Objetivo: Determinar los lineamientos a seguir para la compra de máquinas,
herramientas, productos o insumos de oficina a usar en el Taller Automotriz.
Responsable/ Cargo: Bodeguero
Funciones: Proveer de todos los requisitos para la adecuada ejecución del
trabajo realizado.
Actividades del Responsable:
Envío de peticiones de oferta.
Selección de ofertas.
Aprobación de compras.
Envío de pedidos firmados.
Recepción de pedidos.
Realizar ingresos en software del sistema.
Actividades del Procedimiento:
1. Identificar la necesidad de máquinas, herramientas o productos
2. Seleccionar un proveedor
3. Realizar la compra
4. Verificar y revisar el estado del artículo comprado.
5. Aceptarlo y embodegarlo o usarlo según corresponda.
6. Registrar la compra.
ORDEN DE COMPRA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: OC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
157
Figura 4. Flujograma Orden de compra.
ORDEN DE COMPRA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: OC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
Inicio
Identificar la
necesidad
Seleccionar
el proveedor
Realizar la
compra
Se verifica y
revisa la
compra
Repuesto
en buen
estado
Pedir cambio
Aceptar el
repuesto
Embodegar
Registrar la
compra
Fin
No
Si
OC- 001
158
Objetivo: Establecer el proceso para la identificación y prevención del
trabajo no conforme.
Alcance: Trabajos realizados en el Taller Automotriz.
Responsable: Jefe de Taller
Funciones del Responsable: Asegurar de que los servicios no conformes
con los requisitos, sean identificados, registrados y posteriormente
prevenidos.
Actividades del Responsable:
Estudio de las incidencias registradas
Estudio de sugerencias del personal
Propuesta de acciones preventivas / correctivas
Aprobación de acciones de mejora
Registro de acciones de mejora
Actividades del Procedimiento:
1. Aceptar la queja del operador/ cliente interno.
2. Recibir la maquinaria/ Vehículo.
3. Registrar el servicio no conforme.
4. Realizar la revisión respectiva, para determinar donde realizar las posibles
correcciones
5. Entregar la maquinaria/ vehículo.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: PNC- 001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
PRODUCTO NO CONFORME
159
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ GADB- PR- PNC- 001
FECHA:
FECHA DEL TRABAJO REALIZADO:
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO:
DETALLE DE LA NO CONFORMIDAD:
……………………
Jefe de Taller
…………………
Operador
EVALUACIÓN Y CORRECCIÓN DEL PROBLEMA:
6. Conservar los registros.
El registro del servicio no conforme, debe ser plasma en el siguiente formato:
Anexo a. Formato de registro de un Producto no conforme en el área de
mecánica.
Tratamiento del producto no conforme
Al haber identificado las causas de las no conformidades del producto en la
parte mecánica, se reintroduce a la maquinaria al área de mecánica para
efectuar la inmediata corrección del problema. Con la aprobación del jefe de
taller.
Se realiza un estudio de la causa del problema en el proceso, para eliminar
la ocurrencia repetitiva que puede ser por efecto de una errónea operación
en el servicio técnico, repuestos de mala calidad, mala operación de la
maquinaria en el trabajo. Para determinar donde se puede realizar la
corrección posterior mejora
Código: PNC- 001
PRODUCTO NO CONFORME
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
160
Alcance: Maquinaria y Vehículos a los cuales se les realizará el trabajo de
mantenimiento P/C.
Objetivo: Determinar las actividades a realizar para el proceso de recepción
de los vehículos en el área de Mecánica Automotriz.
Responsable/Cargo: Jefe de Taller.
Funciones: Recibir el vehículo y disponer la ejecución del trabajo de
mantenimiento P/C.
Actividades del Responsable:
Recibir al cliente interno y a su maquinaria o vehículo.
Disponer de los recursos necesarios para la ejecución del trabajo.
Actividades del Procedimiento:
1. Determinar las características de la maquinaria o vehículo y su estado
actual.
2. Cotizar el trabajo a realizar.
3. Registrar el uso de insumos y demás información correspondiente.
4. Autorizar la ejecución del trabajo.
5. Entregar la información al técnico asignado.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: RM/V-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
RECEPCIÓN DE LA MAQUINARIA/ VEHÍCULO
161
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ GADB- PR- RM/V-001
NOMBRE DEL OPERADOR:
………………………..
JEFE DE TALLER
………………………
OPERADOR
HORA:
HORA:
CONDICIONES:
FECHA DE RECEPCIÓN:
FECHA DE ENTREGA:
DATOS DE LA MAQUINARIA O VEHÍCULO
TIPO:
CARACTERÍSTICAS:
Anexo a. Formato de Recepción Maquinaria/ Vehículo
Todas estas actividades deben ser registradas en la siguiente orden de
servicio y en la hoja de recepción:
Anexo b. Control de registros recepción maquinarias y vehículos.
Código: RM/V-001
RECEPCIÓN DE LA MAQUINARIA/ VEHÍCULO
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
TALLER DE CONSERVACIÓN AUTOMOTRIZ GADB- CR- RM/V-001
OPERADOR TRABAJO A REALIZAR FECHA HORA DE RECEPCIÓN HORA DE ENTREGA DETALLES
162
Alcance: Proveedores de los equipos y/o productos utilizados en el trabajo
administrativo y técnico del Taller Automotriz.
Objetivo: Proporcionar los lineamientos y exigencias mínimas para la
selección de los proveedores idóneos, y así, asegurar la calidad del servicio.
Responsable/ Cargo: Jefe de Taller/ Bodeguero
Funciones: Evaluar y seleccionar a proveedores confiables.
Actividades del Responsable:
Seleccionar varios proveedores.
Revisión de proveedores
Búsqueda de nuevos proveedores
Revisión de cumplimiento de los requisitos ( de los proveedores de las
compras públicas)
Evaluación de proveedores
Características del producto.
Precios.
Garantías.
Clasificación de proveedores según el producto ofertado.
Actividades del Procedimiento:
1. Hacer cotizaciones para Proveedores nuevos
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: SEP-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 2
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
163
2. Para Proveedores actuales, calificar los siguientes aspectos: Tiempos,
Pagos, Devoluciones, Disponibilidad.
3. Evaluar con criterio de calidad según la siguiente escala: Excelente,
Bueno, Regular, Malo.
4. Ubicar a los proveedores según la calificación obtenida: Confiable,
Aceptable, Condicionado, No confiable.
5. Analizar y revisar los resultados.
6. Seleccionar los más eficientes y competentes.
Figura 5.- Flujograma Selección y evaluación de proveedores.
Código: SEP-001
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 2 de 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Inicio
Hacer
cotizaciones
Proveedores
nuevos?
Calificar
proveedoresNo
Evaluar con
criterios
cualitativos
Si
Categorizar a
los
proveedores
Seleccionar
al proveedor
Analizar los
resultados
Fin
SEP- 001
164
Alcance: Área de mecánica Automotriz.
Objetivo: Determinar los pasos a seguir para el registro y efectuación del
trabajo fuera del taller
Responsable/ Cargo: Jefe de Taller
Funciones: registrar y aprobar las acciones que permitan que el trabajo de
campamento sea realizado.
Actividades del Responsable:
Investigar la causa del problema.
Proponer posibles soluciones.
Actividades del Procedimiento:
Identificar el problema.
Asignar al técnico responsable del trabajo.
Proveer de los recursos necesarios.
Elaborar y registrar el permiso correspondiente.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código: TDC-001
Versión: 1.0
Fecha: -/-/-
Página: 1 de 1
TRABAJO DE CAMPO
