FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Empresarial

PROPUESTA DE MEJORA DE ATENCIÓN DE PEDIDO DE CLIENTES CASO: RINCONCITO AYACUCHANO DE

CARAPONGO

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en Ingeniería Empresarial

YERIXSA VERONICA ASUNCIÓN CORCUERA

KATIA PIERINA CHÁVEZ MÉNDEZ

LISBETH JUSTO JAVIER

JAEL OCROSPOMA CALLUPE

Lima - Perú

2019

ÍNDICE

ÍNDICE DE TABLAS 4

ÍNDICE DE FIGURAS 4

INTRODUCCIÓN 3

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 4

Descripción Del Caso 4

Descripción de la empresa. 4

Explicación del proceso actual de la empresa. 6

Identificación Del Problema. 9

Formulación Del Problema. 9

MARCO REFERENCIAL 10

Antecedentes. 10

Marco Teórico. 11

Ciclo de vida de un proceso de negocio. 12

BPM. 14

Diseño de procesos de negocio. 21

OBJETIVOS 22

Objetivo General. 22

Objetivos Específicos. 22

Propósito. 22

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 23

Teórica. 23

Práctica. 23

Social. 23

MARCO METODOLÓGICO 23

Metodología. 23

Simulación de procesos de negocio. 23

Simulación de procesos con Aris Simulation. 25

Modelamiento de diseño de procesos con Aris Architect & Designer. 28

POBLACIÓN Y MUESTRA 29

Población. 29

Muestra. 29

Unidad De Análisis. 30

PROCEDIMIENTOS Y RECOLECCIÓN DE DATOS 30

RESULTADOS 30

CONCLUSIONES 33

RECOMENDACIÓN 33

BIBLIOGRAFÍA 34

ANEXOS 36

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Resultado de simulación AS IS 30

Tabla 2 Resultado de simulación TO BE 31

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura organizacional del restaurante Rinconcito Ayacuchano. 6

Figura 2. Restaurante Campestre “Rinconcito Ayacuchano. 7

Figura 3. Mapa de procesos. 7

Figura 4. Modelamiento del proceso de atención de pedidos. 8

Figura 5. Ciclo de vida de un proceso de negocio. 12

Figura 6. Evolución de BPM. 16

Figura 7. Simulación de procesos empresariales. 26

Figura 8. Modelamiento de Procesos de Negocio 29

Figura 9. Rediseño del proceso “Atención de pedido” 31

3

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, el proceso de atención a clientes ha adquirido mayor relevancia en las

organizaciones e incluso se trata de un proceso clave. Es el caso del sector gastronómico,

restaurantes. La satisfacción del cliente, el desarrollo y crecimiento de los negocios está

directamente relacionado con el servicio al cliente. Las empresas sitúan como principal

stakeholder a los clientes para alcanzar sus objetivos y ser una empresa competitiva en el

mercado, buscan fidelizarlos usando diferentes estrategias que pueden disminuir las brechas

existentes para alcanzar una buena relación entre cliente y empresa.

Las empresas buscan responder a los requerimientos de sus clientes y al entorno

empresarial de manera rápida, por estos motivos su estructura organizacional está orientándose

a mejorar sus procesos de negocio, ya que contribuyen notablemente con la agilidad de los

procesos. Lo cual implica posibilidades de añadir o implementar procesos nuevos o mejorados

que disminuyan los costos o el tiempo de estos.

El presente trabajo tiene como propósito reducir el tiempo del proceso de atención a los

clientes en el Restaurant Campestre “Rinconcito Ayacuchano”, ubicado en Carapongo. Para lo

cual, realizamos una investigación de campo tomando los tiempos de las actividades del

proceso para después modelar en el software ARIS Architect & Designer 9.8 y simular con su

herramienta Aris Simulation. Dicho software permite el diseño de procesos de negocio y la

optimización del negocio para un mejor rendimiento en el desarrollo del producto o servicio.

En la simulación del proceso se encontró cuellos de botellas que ponen lento el proceso, para

lo cual se propone reducir estos tiempos haciendo uso de un sistema empresarial que esté

potenciado por las buenas prácticas de BPM, gestión de la experiencia del cliente y tecnologías

de negocio digital. De esta manera lograr mejores resultados en la atención de los clientes.

En efecto, el presente trabajo de investigación busca reducir tiempos en el proceso de

Atención de pedido y así responder a los requerimientos del cliente de una manera eficiente y

efectiva; con una mayor rapidez, mejor satisfacción, mejor experiencia, mejor control del

negocio y por ende mejor decisión para el desarrollo del negocio.

4

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Descripción Del Caso

Para poder describir nuestro caso, primero tenemos que entender a la organización, desde su

descripción hasta su situación actual, a continuación, lo detallamos.

Descripción de la empresa.

Historia.

En San Juan de Miraflores en el año 1984 nació el restaurante - peña Rinconcito

Ayacuchano, inició presentando diferentes platos típicos del Perú y con un show

folklórico de primera calidad, poco a poco tuvo buena aceptación del público

ayacuchano y limeño del cono sur de lima.

Pasaron los años, el público aceptaba y gozaba de la música. En el año 1994

tomaron la decisión de emigrar al corazón de Lima. Se mudaron a Ignacio Merino 1961

Lince. La gran acogida por parte del público fue la mejor satisfacción para los dueños,

pero la peña era muy pequeña, por ende, se inauguró un restaurante campestre en el

valle de Carapongo en el distrito de Lurigancho-Chosica en el año 2003.

Dicho local se creó con su correspondiente show artístico de la mejor calidad

agregándole ciertas comidas típicas, por ejemplo, la Pachamanca preparada bajo tierra

y Carnero al palo, estos platos hoy en día gozan de gran éxito.

En noviembre del año 2006 con el propósito de extender y descentralizar su

línea de restaurante turístico, apostaron por el gran polo económico del cono norte de

Lima, en el distrito de Los Olivos, contaron con una gran aceptación desde un principio

de un público selecto. Cautivó por sus comidas típicas y el espectáculo de calidad que

les caracteriza.

Información básica.

NOMBRE: RINCONCITO AYACUCHANO RESTAURANT-PEÑA

RUBRO: RESTAURANTES

RAZÓN SOCIAL: EMPRESA ALIMENTARIAS RINCONCITO AYACUCHANO

S.A.C

NÚMERO DE RUC: 20513516143

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Misión.

Ser el restaurante con mayor tradición en gastronomía andina, con proyección

internacional y nacional, somos trabajadores que rebasamos las expectativas de

nuestros clientes sirviéndoles con higiene y agrado.

Visión.

Ser el mejor restaurante de gastronomía andina, capaz de formar en nuestros

trabajadores su creatividad a favor del cliente. Por ende, brindar una mejor calidad de

vida a todos los que conforman la familia del Rinconcito Ayacuchano.

Valores.

Calidad: Ofrecer el mejor producto para degustar la mejor sazón para los clientes

acompañado con un buen espectáculo de los artistas.

Creatividad: Buscar siempre innovar nuevos platos para así atraer el gusto y curiosidad

de los clientes.

Pasión: Compartir el carisma para satisfacer hasta el paladar más exigente con los

exquisitos e innovadores platos de nuestro Perú.

Clientes.

“La mejor experiencia en cocina peruana y espectáculos”

Personas de costa, sierra y selva amantes de la mejor sazón de la comida típica de

nuestro Perú y buena calidad en show artístico en la ciudad de Lima con los mejores

artistas vernaculares del momento.

Servicios.

Es una organización que se caracteriza por ofrecer a sus clientes diversos platos típicos

de Ayacucho, entre otras variedades de potajes. Además, se ofrece shows artísticos con

cantantes reconocidos y con una larga trayectoria. Siempre busca que el cliente obtenga

la mejor experiencia en la empresa. Otros servicios que ofrecen son: agasajos

particulares o empresariales.

6

Organigrama.

A continuación, mostraremos un organigrama de manera estructurada de la empresa

“Rinconcito Ayacuchano” incluye las áreas dentro de la organización, como se puede

apreciar con claridad en la siguiente ilustración:

Figura 1.

Estructura organizacional del restaurante Rinconcito Ayacuchano.

Explicación del proceso actual de la empresa.

La atención de pedidos (proceso) en el Rinconcito Ayacuchano comienza con la

solicitud de pedido del cliente, donde el cliente especifica sus órdenes al mozo. El mozo

procede a tomar el pedido y realizar el cobro total por este, con la finalidad de evitar

inconvenientes ya ocurridos en sus instalaciones como abandono del local antes del

pago de la cuenta (ya que este procedimiento es reglamentado por sus políticas de

seguridad). Luego se dirige hacia despacho a comunicar el pedido al cocinero,

posteriormente el cocinero despacha el pedido e inmediatamente después comunica al

mozo que el pedido ya está preparado para su posterior traslado. Luego el mozo lleva

el pedido preparado a la mesa, cabe resaltar que, si el cliente en el transcurso de su

estadía en el restaurante desea adicionar órdenes, el mozo procederá a realizar

nuevamente el proceso inicial y luego que el cliente haya degustado de los platos típicos

7

acompañado de la música andina en un ambiente muy tranquilo y fresco, el mozo

procede a recoger los servicios (platos). Cuando el cliente se retira de la mesa se realiza

la limpieza y el orden de las sillas dejando en un estado disponible para el siguiente

ocupante a consumir los productos del “RINCONCITO AYACUCHANO”.

Figura 2.

Restaurante Campestre “Rinconcito Ayacuchano.

Modelamiento del diseño de procesos de la empresa.

Para realizar el modelamiento del diseño de procesos de la empresa “RINCONCITO

AYACUCHANO” se utilizó la herramienta ARIS Architect & Designer. Como punto

principal se ha modelado el mapa de procesos de la organización de forma

interrelacionada en un diagrama. Lo podemos observar en el siguiente gráfico.

Figura 3

Mapa de procesos.

8

AS-IS (Situación actual) del proceso: Atención del pedido.

Existen varios procesos dentro de la organización como lo pudimos observar en el

Gráfico 1, pero nos enfocaremos en el proceso de “Atención de Pedido” porque

consideramos que es muy importante satisfacer de una buena manera a los clientes, por

ende, prestaremos mucha atención a este proceso. A continuación, podremos ver el

proceso con sus actividades correspondientes con sus actividades correspondientes ya

usando el software ARIS Archite & Designer 9.8

Figura 4

Modelamiento del proceso de atención de pedidos.

9

Identificación Del Problema.

El restaurante campestre posee un gran espacio que está conformado por 100 mesas, tiene una

capacidad de atención de 4 a 12 clientes por cada una, cuenta con 12 mozos y 6 cocineros. El

restaurante se ha caracterizado por ofrecer a sus clientes diversos potajes típicos de Ayacucho

y algunas regiones más del Perú.

En la forma de pago existen dos tipos: manera presencial y con tarjeta, el pago en

efectivo es directamente con el mozo en el instante de tomar el pedido de forma paralela, en

cuanto el pago con tarjeta, el cliente si solicita un pedido tiene que acercarse al mismo cajero

de manera presencial, esto ha generado una insatisfacción en los clientes.

Por otra parte, cuando el cliente solicita el pedido el mozo no tiene conocimientos de la

disponibilidad de los potajes, por ende, el mozo va a preguntar hasta el cocinero si está

disponible el producto que ha solicitado el cliente, existen momentos que entregan platos

equivocados a los clientes. Muchas veces los clientes tienen que estar llamando a los mozos

para que se les haga el pedido.

Teniendo conocimiento de la insatisfacción de los clientes se elaboró una lluvia de ideas

de cuáles serían los problemas para que se genere una insatisfacción, por ende, se usó la

herramienta Brainstorming (Anexo 4) y el resultado ha sido el siguiente:

Los mozos no están atentos para la toma de los pedidos.

Problemas en la comunicación entre los empleados.

Demora en la atención de pedido.

Confusión en los pedidos.

Cobro anticipado para el consumo.

Mal trato por parte de los empleados hacía los clientes

Formulación Del Problema.

PROBLEMA: Demora en la atención del pedido

10

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes.

Schmal y Olave (2014) realizaron una investigación: Optimización del Proceso de Atención al

Cliente en un Restaurante durante Períodos de Alta Demanda, en la Universidad de Talca,

Chile. Mencionan que la insatisfacción de los clientes de un restaurante se debe a los largos

tiempos de atención en épocas de alta demanda, por ende, es un problema para las empresas de

hoy en día. Para obtener una buena estrategia de negocio se tiene que modificar, para ello se

usa el modelo Business Model Canvas, que en español quiere decir modelo de negocio Canvas;

para poder tener un nuevo modelo de proceso de atención al cliente se usa Business Process

Modeling Notation, que en español quiere decir modelo y notación de procesos de negocio y

por último se usa el diagrama Supplier, Input, Process, Output, Consumer o más conocido

como SIPOC. El análisis del modelo permite emprender acciones de mejora en el rendimiento

del desarrollo de atención al cliente cuando exista alta demanda, así que la solución es volver

a diseñar el proceso, con la ayuda de un software de apoyo a la gestión, que posibilita una

disminución en el periodo de espera de los clientes en un 20%. Por ello, se concluye que el

mejoramiento propuesto ha permitido aumentar la cantidad de clientes que el restaurant es

capaz de atender, lo que ha trae consigo un fuerte aumento en las ventas y en la rentabilidad

del negocio

Olave (2012) realizó una investigación: Optimización de Tiempo para el Proceso de

Atención al Cliente para un Restaurante Altamente Estacional, en la Universidad de Talca,

Chile. Menciona que existe problema en las demoras de entregas de los pedidos, y desfases en

la entrega de un mismo pedido, por lo que a veces los clientes prefieren retirarse sin almorzar.

Y para resolver el problema procedió en buscar buenas prácticas en el rubro de los restaurantes

y ver cuales se pueden implementar en la organización y así mejorar el tiempo del ciclo de

servicio al cliente, además de modelar el proceso actual para analizar las áreas críticas de cada

proceso. En este proyecto se crea un estándar de trabajo, y define actividades y responsables

para las partes involucradas. Por ende, mejoró el proceso de varias áreas de un restaurante

logrando reducir en un 15% los Tiempos de Espera para el Cliente.

Morales (2017), Propuesta de mejora en la atención al cliente, utilizando herramientas

de ingeniería en el restaurant del club Golf los Inkas, Universidad Peruana De Ciencias

Aplicadas, Lima. Menciona que el problema de una empresa se centra en el incremento de

quejas y en la baja de los servicios asociadas a la satisfacción del cliente, algunos motivos de

11

quejas más comunes es el tiempo de espera en la facturación. Tiempo de atención en el servicio

del mozo, tiempo perdido por averías del sistema, tiempo de demora en entrega de pedido. Por

lo que es importante la implementación de herramientas de ingeniería para la gestión e

integración de los procesos principales de la organización, lo que conlleva a minimizar el

tiempo de servicio y mejorar la experiencia del comensal. Haciendo un reproceso han logrado

disminuir el tiempo de espera de 22 minutos a 13 minutos.

Marco Teórico.

Un proceso de negocio es un conjunto de actividades, que impulsadas por eventos y

ejecutándolas en una cierta secuencia, crean valor para un cliente (interno o externo). Una de

las principales características de un proceso de negocio es que es gatillado por el cliente y los

resultados de la ejecución del proceso tienen que volver al cliente entendiéndose en el sentido

más amplio que el cliente también puede ser interno, por ejemplo, un área de negocio o externo

un proveedor. (Bernhard Hitpass, 2017)

Fingar et al. (2017) afirma que, Cada proceso es una secuencia de actividades que,

activado por uno o más eventos, tiene como misión lograr uno o más resultados dentro y fuera

de la organización. A su vez, cada proceso debe dar soporte a la Estrategia de Negocio y

permitir analizar la Eficiencia Operacional, facilitando el establecimiento de medidas de

rendimiento y cumplimiento como herramientas para la Mejora Continua y para la

Transformación Empresarial, orientadas a la Competitividad y a la Rentabilidad Financiera.

(Fingar et al., 2017)

Un proceso de negocio está compuesto por al menos uno o más servicios de negocio.

Los servicios de negocio son coreografiados de forma que completen el proceso de negocio.

Por otro lado, el servicio de negocio implementa uno o más componentes que pueden ser

implementados como grupo o no. Por ejemplo, una aplicación puede proveer un servicio. (El

Libro del BPM, 2011)

“Un proceso de negocio normalmente tiene un flujo relativamente lineal con un

comienzo y final diferentes, y se compone de una serie de actividades de negocio diferenciadas

y ejecutadas por personas o sistemas”. (El Libro del BPM, 2011)

Según Michael Porter: “Un proceso de negocio es un conjunto de tareas y actividades

coordinadas entre sí, llevadas a cabo tanto por recursos (hombre/máquina) internos y/o externos

12

a la organización, y que son necesarias e importantes para lograr los objetivos de la

empresa”. (Michel Porter, 2011)

Ciclo de vida de un proceso de negocio.

Los especialistas de TI a menudo juegan un papel importante en las iniciativas BPM.

Sin embargo, para lograr la máxima eficacia debemos ser conscientes de que la

tecnología es solo un instrumento para gestionar y ejecutar procesos. Se debe trabajar

junto con los analistas de procesos para comprender cuáles son los principales

problemas que afectan a un proceso determinado y cómo abordarlos mejor, ya sea

mediante la automatización o por otros medios. (Paul Harmon, 2003)

Figura 5.

Ciclo de vida de un proceso de negocio..

Tomado de “Fundamentals of Business Process Management”, por M. La Rosa, M. Mendling, J. Reijers

Según Dumas, M. (2018), Las fases son las siguientes:

Identificación: Primero se tiene que plantear un problema de negocio incluido sus

procesos más relevantes para la empresa. Para esto se tendrá que identificar, delimitar

y relacionarlos. La finalidad de la identificación es para obtener una arquitectura nueva,

esto nos ayudará a proporcionar una mejor visión de los procesos dentro de la

organización. En algunos casos, la identificación del proceso se realiza en forma

13

paralela. Sin embargo, asociaremos la identificación de la medida de desempeño con la

fase de análisis del proceso, dado que las medidas de desempeño a menudo se usan para

el análisis del proceso.

Descubrimiento: En esta fase se documenta la situación actual de todos los procesos

más importantes de la empresa.

Análisis: Primero vamos a identificar, documentar y si se puede cuantificar. El resultado

es una recopilación estructurada de problemas. Vamos a priorizarlos por su impacto y

dificultad para resolverlos.

Rediseño (O mejora): Es importante saber identificar variaciones en el proceso, quiere

decir que si la solución que hemos propuesto está ayudando o se puede mejorar con otra

solución. Con este fin, se analizarán y compararán varias opciones de mejora. Para esto

las fases de Rediseño y el Análisis tienen que ir juntos o de la mano, ya que esto nos

ayudará a proponer mejores y nuevas opciones de cambio. Como resultado vamos a

obtener un proceso futuro que luego se podrá mejorar con el tiempo.

Implementación: Se tiene que preparar y realizar todos los cambios para pasar del

proceso actual al futuro o mejorado. Su implementación cubrirá 2 aspectos: 1.

Administración de la mejora y 2. Automatización. La primera hace referencia al grupo

de actividades requeridas para mejorar la forma de trabajar de todos los stakeholders.

La segunda hace referencia al desarrollo y despliegue de sistemas de TI que admiten el

futuro proceso. En este trabajo de aplicación, nuestro enfoque con respecto a la

implementación de procesos está en la automatización de procesos, ya que la gestión

del cambio organizacional es un campo completamente separado. Más específicamente,

se presenta un enfoque para la automatización de procesos en el que un modelo de

proceso ejecutable se deriva del modelo de proceso futuro y este modelo ejecutable se

implementa en un BPMS.

Seguimiento y control: Luego de la ejecución de la mejora se recopilarán y analizarán

los datos más importantes para poder determinar cómo está funcionando el proceso en

relación a su desempeño y sus objetivos.

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BPM.

BPM son todas aquellas prácticas de análisis y de gestión orientadas a procesos que

ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los servicios que producen valor. El

desarrollo de las personas son un factor clave para que se identifiquen con sus tareas

encomendadas y se involucren en el seguimiento y logro de los objetivos empresariales.

Implementar BPM se convierte, al mismo tiempo, n una estrategia empresarial para

lograr mayores niveles de excelencia organizacional. (Bernhard Hitpass, 2017)

Harmon P. mencionó que: “Business Process Management se define como una

disciplina de gestión focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de

la gestión de procesos de negocio”. (Harmon, 2014)

BPM, es un sistema de gestión que esta orientado a buscar la mejora continua

del funcionamiento de las actividades empresariales mediante la identificación y

selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los mismos,

partiendo del despliegue de la estrategia de la organización, asegurando la misión

empresarial y alineada a la visión de la empresa. El BPM debe estar alineado con la

estrategia, con la gestión de recursos humanos, con la gestión financiera, con la gestión

de la información, con la gestión de la calidad y con las disciplinas tradicionales de

gestión. La Gestión por Procesos es impulsada y hecha realidad por un conjunto de

tecnologías totalmente maduras que permiten alcanzar unos resultados excelentes. (El

Libro del BPM, 2011)

Según El Club Bpm (2011): BPM es también una disciplina integral que

permitirá a las empresas modelar, diseñar, implementar y administrar sus procesos de

negocio de acuerdo con el cambio del mercado. BPM también proporciona a las

empresas la capacidad más completa para documentar, evaluar y mejorar la empresa.

Crea inteligencia de proceso en tiempo real y ayuda a las organizaciones a responder

rápidamente a los cambios, a su vez proporciona a las organizaciones la capacidad más

completa para documentar, evaluar y mejorar la empresa.

Al principio, la mejora de los procesos de negocio tenía un tratamiento

fundamentalmente teórico, en el que la metodología estaba basada en identificar los

procesos, determinar los procesos estratégicos, documentarlos, crear un mapa de

procesos de toda la entidad, etc. que permitiera “entender la empresa” bajo este nuevo

punto de vista que es BPM.

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Consideramos que es importante tener en cuenta que para tener mejoras

continuas es importante que se considere los tiempos ya sea a corto, mediano o largo

plazo, ya que por los tiempos se puede manejar de distintas formas, esto implica

diferentes ciclos de vida BPM. (Centro de Encuentro BPM, 2011)

Según Paul Hamon (2019) permite a las organizaciones:

Analizar sus funciones para así poder evaluar cuales son o no son a un nivel

macro. También va a poder Identificar aquellas oportunidades que son de crecimiento

y la vez proporcionará una guía para tener un plan estratégico.

Analizar e identificar los procesos dentro de la organización para poder

automatizarlo. Esto les permitirá prepararse para la integración con las plataformas de

Tecnología de Información.

Analizar los procesos de la empresa para poder identificar algunas mejoras y

lograr optimizar el rendimiento de la organización.

Analizar la información, definir y evaluar entre las diversas partes interesadas

de la organización, identificando las brechas y/o desconexiones.

Analizar los flujos de trabajo para así poder definirlos y luego evaluarlos entre

aplicaciones, redes y sistemas.

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Figura 6.

Evolución de BPM.

Tomado de “PPT Gestión de Procesos de Negocio.

Los beneficios de BPM según Harmon (2019):

Reducción del costo y del tiempo

Mejoramiento de la agilidad de la empresa

Incremento de la inteligencia de la empresa

Incremento de la contabilidad operacional

Mejoramiento continuo

Facilita la ejecución de las normas

Evaluación efectiva

Administración de contingencias efectiva

Administración operacional segura

Claridad del desempeño

Entonces podemos decir que BPM ayudará a que las empresas sean más

eficientes, ya sea dentro de la empresa o ya sea con los clientes finales. Pero no podemos

decir que es la única ventaja de implementar BPM, sino que también permitirá definir

cuál es la situación presente de algún proceso de la empresa para así poder tener diversas

opciones de mejoras que se puedan implementar. Al momento de tener estas opciones

de mejora se podrá comparar entre ellas y posibles escenarios que se presentarán, esto

17

nos ayudará a poder controlarlas con métricas y elaborar nuevos procesos innovadores.

(Harmon, 2019, p.125)

Gestión:

Según los autores Garimella, Lees y Williams.: “La gestión de procesos es una forma

para hacer negocios centrada en los procesos y requiere que adapte sus entornos

corporativos y su arquitectura empresarial de forma adecuada”. (Garimella, Lees y

Williams, SF, p.267).

Tomado del libro BPM: Gerencia de Procesos de Negocio (2011), Tenemos 3 tipos de

arquitecturas que son las siguientes:

Arquitectura empresarial: la estructura general de la organización, diseñada para

aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y “stakeholders”

Arquitectura de procesos: los métodos, prácticas y procedimientos con los que

las personas de la empresa transforman los recursos disponibles y el capital con el fin

de añadir valor para los clientes y “stakeholders”.

Arquitectura de gestión: cómo las acciones y comportamientos de personas y

sistemas, así como el flujo de información con el paso del tiempo, se dirigen a ejercitar

los procesos con el fin de conseguir los objetivos empresariales.

Una vez implementado, un modelo de proceso se orquesta mediante un motor

en tiempo de ejecución, que facilita la ejecución coherente y oportuna de los servicios

y proporciona la transformación de valor añadido de entradas e información en salidas

y resultados. El rendimiento del proceso se mide en tiempo real y el proceso

implementado es objeto de supervisión para ver si el rendimiento se ajusta a las

especificaciones. Se realiza el seguimiento y se registran el volumen, la velocidad y los

errores. (Garimella, Lees, Williams, BPM, SF, p.20).

Según Díaz (2008) podemos decir que, las Etapas de la gestión de procesos con la

tecnología BPM son:

Diseño: Equivale a modelar procesos para después capacitar y proporcionar a la

organización las mejoras sugeridas. Este proceso incorpora participantes, reglas,

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actividades y sus interacciones. Sus características son: combinación, reestructuración,

composición, descomposición, y transformación.

Despliegue: Consta en la vinculación del conocimiento hacia todos los

participantes.

Interacción: Usar los procesos del portal, en los cuales los participantes pueden

interactuar con los procesos de negocio. Esto incorpora la administración entre la

interface, el trabajo manual y la automatización.

Monitoreo y control: Constituye ambos procesos con el sistema de gestión de

procesos sobre el proceso que se está ejecutando.

Optimización: une el proceso de análisis y el de diseño para retroalimentar la

ejecución de los procesos con respecto a la situación actual.

Análisis: inspecciona la presentación del proceso para suministrar el análisis del

negocio necesario para operar las mejores estrategias y descubrir innovadoras

oportunidades.

Ejecución: afirma que el nuevo desarrollo es procesado por todos los

participantes (gente, sistemas de información, otras organizaciones y otros procesos).

Después de analizar la solución tecnológica BPM y todas las bondades con que

impacta la gestión empresarial, es importante reconocer que BPM, la gestión de

procesos y los modelos de negocio están relacionados entre sí, apoyados en tecnologías

de información y comunicaciones, acercan cada vez más a las empresas a los niveles de

competencia que exige el mercado. (Díaz F., 2008, p.20).

Patrones de Rediseño de procesos de negocio

Cuando una empresa rediseña un proceso, no importa qué metodología específica usen,

ya que necesitarán un enfoque general. Según Harmon (2003) El enfoque general

ayudará a definir el objetivo general del rediseño. A estos enfoques generales los

llamamos patrones de rediseño de procesos.

Un patrón, por ejemplo, es el patrón de reingeniería. Usando el patrón uno

ignora el proceso existente y se sienta con una hoja de papel blanco para rediseñar todo

el proceso de una organización desde cero, utilizando todas las últimas tecnologías y

19

herramientas. Así que, esto es lo que debe hacer una nueva empresa cuando se propone

crear una nueva empresa. El patrón de flujo de trabajo buscará automatizar el flujo de

documentos o decisiones modelando el proceso en una herramienta de software que

posteriormente puede administrar el proceso.

Todavía otro patrón común examina un proceso existente e intenta encontrar

brechas o desconexiones que puedan corregirse. Consideramos que algunas empresas

no piensan en sus objetivos y a menudo se meten en problemas. La alta gerencia puede

solicitar un esfuerzo de rediseño de procesos con la esperanza de mejorar

significativamente la posición competitiva de la empresa. Otro equipo específico puede

decidir qué es lo mejor para ellos. El grupo de software puede decidir que sin importar

lo que haga el equipo de rediseño puede mejorar el proceso mediante la sustitución de

nuevas aplicaciones de software; como por ejemplo usando ERP.

No hay nada de malo en usar más de un patrón. Lo importante es acordar el

enfoque o patrón general para un esfuerzo específico. Diferentes patrones sugieren

diferentes formas de organizar el esfuerzo.

Afirma que el enfoque o patrón general que utiliza un equipo generalmente se

determina cuando el facilitador del proyecto y el equipo directivo o el gerente

responsable del proceso se reúnen para determinar los objetivos generales para el

rediseño del proceso.

Harmon (2003) afirma que, los tipos de patrones de rediseño de procesos son:

Los patrones de reingeniería: Para lograr mejoras radicales en la eficiencia, las

empresas deberían comenzar desde cero y luego rediseñar toda una cadena de valor.

Este enfoque minimiza un análisis de los procesos existentes y enfatiza comenzar

preguntando qué objetivos debería el proceso. Este enfoque a veces se llama rediseño

radical. Algunas compañías han intentado este enfoque con gran éxito. Han rediseñado

los procesos principales y creado nuevos procesadores que cambian radicalmente el

resultado de las sumas de productividad. Sin embargo, en la mayoría de los casos los

rediseños importantes han resultado ser más difíciles. Tienden a causar grandes

interrupciones en el negocio existente y conducen a una gran incertidumbre entre los

empleados y gerentes a medida que se realiza el rediseño. En otras palabras, permiten

modificaciones en los negocios en los que se basan los procesos más antiguos. En

20

algunos casos los grandes aumentos de las empresas se han desplazado a subprocesos

de los procesos más integrales y no siempre fomentan el rediseño de procesos integrales

o procesos comerciales desde una hoja de papel en blanco. Aun así, creemos que en la

mente de muchos gerentes la reingeniería se refiere al rediseño completo.

El patrón de simplificación: El patrón de simplificación supone que los procesos

más establecidos incluyen redundancias y actividades duplicadas y que los procesos

pueden probarse simplemente simplificando las actividades. Funciona mejor si se usa

en procesos a gran escala, ya que es más probable que identifique redundancias si

observa una unidad de proceso más grande. Por lo general, uno comienza en el nivel

del proceso comercial y profundiza. En algunos casos es posible eliminar subprocesos

completos. (Harmon, 2003, p.89)

Para aplicar este patrón, uno comienza identificando todos los procesos,

subprocesos o actividades en un proceso comercial existente. Después, uno comienza

en el inicio del proceso y desafía cada subproceso o actividad en la secuencia. Algunas

preguntas que nos podemos hacer son las siguientes:

¿Es esta actividad realmente necesaria?

¿Qué información se obtiene de esta actividad que no se podría obtener de otra manera?

¿Es este subproceso un cuello de botella?

¿Podrían hacerse las cosas en paralelo?

¿Las cosas pasan por bucles innecesarios?

Cada vez que se identifica una actividad que introduce un flujo

innecesariamente complejo o parece duplicar en gran medida el trabajo de otra

actividad, se elimina una de las actividades y cualquier trabajo realizado por una y no

la otra se agrega a la actividad restante.

El valor - Patrón de análisis agregado: El análisis de valor agregado analiza un

proceso, subproceso o actividad desde la perspectiva del cliente. Esto puede ser muy

esclarecedor para un área que ha estado haciendo cosas sin considerar esta perspectiva

por algún tiempo. El cliente es quien recibe el resultado del proceso que se está

estudiando. Harmon (2003) afirma que un proceso o actividad agrega valor si cumple

con tres criterios:

El cliente está dispuesto a pagar por el proceso o actividad.

21

El proceso o actividad físicamente cambia o transforma un producto en el primer

intento o servicio.

El proceso o actividad se realiza correctamente Inversamente, se dice que un

proceso o actividad no agrega valor si implica preparación o configuración, si se centra

en el control o el producto que se mueve de un lugar a otro, o si el proceso o actividad

resulta de una falla interna o externa o de demoras.

Otras actividades generalmente se subdividen en actividades que permiten el

valor y actividades verdaderamente sin valor. En un proceso típico, la mayoría de las

actividades sin valor agregado caen en la categoría de valor agregado. En esencia,

comienza buscando un proceso para ver si cumple con los tres criterios de una actividad

de valor agregado. Si tiene cada proceso, subproceso o actividad en una velocidad en el

diagrama que claramente son actividades de valor agregado. Los sistemas de flujo de

trabajo de documentos eliminan virtualmente el tiempo que antes se dedicaba a mover

documentos.

El patrón de brechas y desconexiones: El enfoque de brechas y desconexiones

pone mucho énfasis en analizar cuidadosamente cómo se realiza el proceso existente

antes de comenzar a buscar formas de mejorar el proceso. A Menudo se encuentran

tantas desconexiones en la gestión de procesos como en los procesos mismos. (Harmon,

2003, p.76)

Diseño de procesos de negocio.

Harmon (2003) afirma que El diseñor de procesos de negocio es la especificación de

los nuevos y modificados en el entorno de los objetivos del negocio, metas de

desempeño del proceso, workflow, aplicaciones de negocio, plataformas tecnológicas,

datos, controles operacionales y financieros, e integración con otros procesos tanto

internos como externos. Tanto el diseño lógico (que actividades son ejecutados) como

el diseño físico (cómo se ejecutan las actividades).

Diseño de procesos es uno de pasos que está incluido en BPM. Esto va seguido

de los pasos de análisis y descubrimiento. La meta es elaborar la mejor versión, que

esta sea optimizada y que pueda cumplir con cada una de las expectativas de las

exigencias del proceso, así como las necesidades de la empresa, por ejemplo, de las

estratégicas.

22

Entonces ¿Será posible encontrar técnicas para un mejor diseño de proceso?

Consideramos que existen muchos libros que explican cómo elaborar paso a paso un

buen diseño de proceso, incluso existen consejos y tips. Tenemos que diseñar un buen

proceso para asegurar que estos sean efectivos y eficientes para la organización. Según

Harmon (2003) Algunas actividades del proceso de diseño son:

Diseño del nuevo proceso

Diseño de las actividades del nuevo proceso

Diseño de las reglas que controlan las actividades

Diseño de la comunicación de procesos entre grupos

Funcionales

Diseño de los indicadores del nuevo proceso

Brechas y comparaciones para el análisis actual

Elaboración del diseño físico

Análisis y diseño de la infraestructura de TI

Simulación del modelo, prueba y aceptación

Elaboración del plan de implementación

OBJETIVOS

Objetivo General.

Reducir el tiempo de atención de pedidos en el “Restaurant Campestre - RINCONCITO

AYACUCHANO”.

Objetivos Específicos.

Realizar la recolección de información de la situación presente o actual de Atención de Pedidos

(proceso).

Simular el proceso de negocio usando el software Aris Simulation.

Optimizar el proceso actual.

Propósito.

Con este trabajo de investigación se pretende reducir el tiempo de atención de pedidos

utilizando una simulación.

23

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Teórica.

Este trabajo se realiza con el propósito de pretender validar conceptos sobre las buenas

prácticas de gestión de procesos de negocio y para constatar la importancia que tiene este tema

con nuestro trabajo.

Práctica.

Este trabajo de investigación se realiza para disminuir el tiempo del proceso de atención del

pedido de los clientes en el Restaurante Campestre El Rinconcito Ayacuchano – Carapongo.

También es importante ya que permite encontrar uno o varios problemas en un proceso de

negocio y que usando la simulación se puede ver varios escenarios, ya sea el actual o el

mejorado, gracias a esto se puede tomar decisiones de mejoras. Se usa Architect para modelar

el proceso de negocio y con el Aris Simulation se identifica los cuellos de botella; y así se

puede concluir que si es posible disminuir los tiempos en la atención de pedido.

Social.

Esta propuesta de mejora se elabora para ayudar a los consumidores de los restaurantes a tener

una mejor atención en sus pedidos y así ellos puedan sentirse satisfechos. Además, las

herramientas que se utilizan ayudan a la sociedad empresarial a poder enfocarse en los

problemas que puedan surgir en algún proceso y que es posible mejorarlas, para que puedan

alcanzar sus objetivos empresariales. Esta propuesta no solo beneficia al Restaurant campestre

“Rinconcito Ayacuchano”, sino también puede beneficiar al sector gastronómico que prestan

servicios similares en el Perú y el mundo.

MARCO METODOLÓGICO

Metodología.

Simulación de procesos de negocio.

“En el mundo empresarial aborda la problemática de cómo mejorar el aprendizaje a

través de la tecnología de Simulación de Procesos de Negocio (Business Process

Simulation). Con enfoque basado en puntos críticos, mediante una herramienta

informática que considera todo el ciclo de proceso: selección, diagramación validación,

análisis de calendarios y tiempos ya que esto puede ser desarrollado con una de las

herramientas BPMN 2.0 (Business Process Modeling Notation) integrado con el

software simulador de procesos”. (Giraldo J., Pinilla J., 2016, p.142)

24

IBM (2015), describe una herramienta informática dirigida a profesionales de

TI y de negocios (por ejemplo, ingenieros industriales) que utiliza simulación y BPM

con el objetivo de lograr que ambas perspectivas profesionales entiendan que los

procesos son críticos para el éxito empresarial.

Objetivo:

Proporcionar información que respalde las decisiones en el diseño del proceso con la

finalidad de hacer mejoras en algunos factores. Por ejemplo, en el rendimiento, la

calidad del producto, la satisfacción del cliente o la utilización de los recursos.

Beneficios:

Te permite identificar brechas, problemas y oportunidades antes de la implementación.

Conoces la medición del rendimiento a través de la simulación antes de la ejecución.

Identifique las mejores prácticas en sus procesos.

Reduce los riesgos comerciales

Te permite interactuar con las nuevas tecnologías e innovaciones.

Entrada para la simulación:

Generalmente comprende información sobre el flujo del proceso, los recursos y la

instanciación del proceso.

El flujo del proceso define el orden lógico y basado en el tiempo de ejecución

de la función. Se agrega más información para definir el comportamiento de los puntos

de decisión durante la simulación. Además, se especifica el tiempo dedicado a la

ejecución de cada función.

Uno de los factores que presentan limitaciones en la parte de ejecución del

proceso es la disponibilidad de capital humano para llevar a cabo las funciones o

actividades en un proceso específico. Para estos recursos se realiza una asignación de

funciones y se define cuántos se requieren y se proporcionan. Dependiendo de la

sofisticación de la simulación del proceso comercial, por otra parte, se puede

proporcionar información adicional, como tiempos de disponibilidad, tasas de falla o

habilidades y capacidades.

25

Los patrones de instanciación de procesos definen cuándo y con qué frecuencia

se desencadena un proceso. Representan la ocurrencia de eventos que desencadenan un

proceso o la demanda de ejecución del proceso, estos son importantes para obtener

mejores decisiones.

Ejecución de experimentos de simulación

Una vez que estén bien definidas las entradas, se puede desarrollar los experimentos de

simulación. Estos experimentos pueden implicar el cambio de los parámetros del

modelo o el modelo en sí mismo para probar varios escenarios de procesos y entornos.

Los resultados generalmente se recopilan y guardan por escenario y ejecución de

simulación para realizar el análisis de manera más analítica. La selección de los

resultados que se recopilarán depende de los objetivos del análisis.

Análisis de resultados de simulación de procesos de negocio

Los resultados de la simulación de procesos empresariales, toda la información es

desarrollada de manera cuantitativa, basada en el tiempo y relacionada con los costos

sobre la ejecución de procesos y el uso de recursos. Por ejemplo, en tiempos de espera,

tiempos de rendimiento, instancias de proceso completadas, utilización de recursos o

costo por instancia. Estos datos se pueden agregar para los diferentes objetos del

modelo, pero también se pueden dar por instancia. Para realizar el análisis puede ser

interesante evaluar los datos en un momento determinado.

Simulación de procesos con Aris Simulation.

Para la simulación primero se tiene que instalar el software de Aris Business Simulator,

para luego poder analizar el proceso con el que queremos trabajar, esto con el objetivo

de hacer mejoras. Para poder ejecutar el software vamos a tener que poner algunos de

los datos que hemos recopilado, así vamos a poder analizarlos, ya sea en su

comportamiento u otro. Luego de la ejecución vamos a obtener distintos resultados,

para esto nosotros tendremos que definir cuáles serán los más relevantes para la

solución, ya sea en todo el proceso o en algunas actividades. Podemos decir que los

resultados que nos dará el software serán en diagramas, gráficos o valores numéricos,

así como en qué parte está el cuello de botellas, entre otras.

“ARIS Simulation es ideal para reingeniería, optimización y Análisis de

procesos, benchmarking y planificación de recursos. Puede identificar errores de

26

modelado de procesos, ineficiencias y debilidades utilizando una amplia gama de

análisis”. (Software AG, 2016, p.58).

La siguiente imagen muestra ARIS Business Simulator como un ejemplo la

simulación de procesos empresariales. La captura de pantalla muestra la simulación de

un EPC. En la vista del modelo en el lado izquierdo, el flujo del proceso con eventos y

funciones, así como la asignación de recursos, es visible. Los resultados de la

simulación se presentan en forma de tablas y gráficos. (Software AG, 2016, p.63)

Figura 7.

Simulación de procesos empresariales.

Tomado de “Software AG”,2016.

Con ARIS simulación se puede:

Desarrollar un listado de escenarios empresariales para administrar excepciones y

argumentar mejor a las demandas del mercado y de los consumidores.

Ejecutar un análisis completo de los cambios en la asignación de recursos.

Optimizar tiempos de producción y recursos humanos

Mejorar la satisfacción de los trabajadores con el equilibrio de las cargas de trabajos.

Conceder recursos dinámicamente en base a horarios de turnos

27

Elaborar un cálculo integral de costos basado en procesos

Comparar los procesos presentes y futuros

Al simular procesos de negocio te brinda los siguientes beneficios:

Descubre debilidades y cuellos de botella en el proceso.

Identifica las mejores prácticas en sus procesos.

Determina si los nuevos procesos son ejecutables y eficiente.

Optimiza los tiempos de rendimiento y la utilización de recursos

Determina los requisitos de recursos, los niveles de utilización y los costos.

Revisa las decisiones organizacionales antes de ser implementadas y mejoradas.

Analiza los riesgos potenciales del proceso.

Establece puntos de referencia para toda la empresa.

Planifica los niveles de soporte y recursos necesarios para la implementación.

Experimento de simulación

Configuración posible de procesos y recursos mediante experimentos de simulación.

Se utiliza una simulación para el análisis de procesos y la optimización de

procesos. Basado en modelos de procesos y estructuras organizacionales, una

simulación permite una comparación de procesos reales y objetivos con respecto a la

viabilidad y la eficiencia. El enfoque también puede centrarse en los costos, el tiempo

de ejecución o el uso de recursos. Esto responde preguntas sobre tiempos de producción,

puntos débiles, cuellos de botella, requisitos de recursos, etc.

Durante el análisis y la optimización de procesos, debe verificar el efecto de

diferentes configuraciones de procesos y recursos. Dichas configuraciones se pueden

crear y simular automáticamente en un experimento de simulación. Los resultados se

guardan para compararlos y evaluarlos más tarde para la optimización del proceso.

En un experimento con variación de factores, puede variar los valores de los

atributos para los objetos incluidos en la simulación. Dependiendo de la configuración,

se crean muchos escenarios. Además, puede activar la optimización para encontrar la

configuración óptima de procesos y recursos sin tener que simular todo tipo de

28

escenarios posibles. Esto reduce el tiempo requerido para llevar a cabo el experimento.

La optimización se activa solo a partir de 101 configuraciones.

Modelamiento de diseño de procesos con Aris Architect & Designer.

ARIS Designer & Architect modela los procesos de negocio y optimiza alas vez este,

ya que analiza y administra todo el modelo de la empresa, desde la estrategia de los

procesos de negocios hasta la arquitectura de la información, los entornos de

aplicaciones y los servicios (Software AG, 2016, p.85).

Con ARIS Architect & Designer se puede mejorar y comprender los procesos

fácilmente a través de una interfaz de usuario moderna y amigable que cuente con

pestañas y objetos de estilo pictográfico

Agiliza el modelado con mini barra de herramientas, fragmentos y potentes

capacidades de búsqueda.

Elige el conjunto de funciones basado en el rol para que una instalación funcione

para todos: modeladores de procesos, propietarios de procesos, analistas de negocios y

estrategias, y expertos en arquitectura de información y empresa ARIS.

La arquitectura empresarial de ARIS es compatible con todas las notificaciones

estándar y las necesidades de modelado para que pueda hacer que las empresas de TI

trabajen juntas (Software AG, 2016, p.87). Este realiza modelados no técnicos, como

cadena de procesos impulsados por eventos, cadenas de valor agregado o incluso

modelos dedicados para el mapeo del viaje del cliente.

Por otro lado, aumenta la transparencia en su empresa aprovechando al máximo

la información comercial almacenada en ARIS para tomar mejores decisiones con

analíticos cruzados (Software AG, 2016, p.93), ya que permite la búsqueda y consulta

con un generador gráfico de consultas para comprender las relaciones de activos.

Además, cuenta con hojas de cálculo para evaluar y mantener la información de ARIS,

así integra datos externos para el análisis más inteligente.

29

Figura 8

Modelamiento de Procesos de Negocio

Tomado de “Software AG”, 2016.

POBLACIÓN Y MUESTRA

Población.

Para este trabajo se tomó la población por el número de pedidos realizados en un día en el

restaurant campestre. La población observada en el día de mayor demanda (Domingo) ha sido

de 240 pedidos, que se contabilizó con la observación y las notas de pedidos. Esto no quiere

decir que sea una población ya definida. El proceso de atención del pedido se realizó en un

promedio de 20.03 minutos por pedido.

Muestra.

En la investigación para calcular la muestra se usó No probabilístico por conveniencia. Es

decir, se ha tomado los tiempos a los pedidos que han estado disponibles.

30

La muestra que se consideró en este caso fue de 20 pedidos a los que se tomó el tiempo,

podemos observarlo en Anexo 1.

Unidad De Análisis.

El análisis de investigación es el proceso de solicitud de atención de pedidos enfocado a la

simulación con la plataforma Aris, en el cual se ha estudiado detalladamente recopilando los

datos con finalidad de tener una buena ejecución al momento de operar en el software, podemos

obtener alternativas de mejoras o soluciones, con finalidad que optimicen el tiempo y costo de

manera eficiente para la organización.

PROCEDIMIENTOS Y RECOLECCIÓN DE DATOS

Nuestro procedimiento se ha basado primero en identificar el proceso de estudio, en este caso

sería “Atención de pedido” y establecimos las actividades del proceso.

Después tomamos el tiempo de cada actividad del proceso. Para la toma de tiempo se

utilizó un cronómetro y se determinó en minutos la demora de cada actividad, desde su inicio

hasta su fin.

Con este procedimiento se obtuvo la recolección de datos de las 20 muestras.

RESULTADOS

Los resultados mostrados son del AS-IS y del TO-BE

Tabla 1

Resultado de simulación AS IS

Nota. El promedio por pedido es de 22.27 min.

31

Figura 9

Rediseño del proceso “Atención de pedido”

Tabla 2

Resultado de simulación TO BE

Nota. El promedio por pedido es de 18.88 min.

32

Se procedió a identificar el modelo de negocio del restaurante campestre Rinconcito

Ayacuchano, centrándonos en el proceso clave de atención de pedidos (Figura 4). se realizó

la toma de tiempos de cada actividad del proceso (Anexo 1),

El indicador que medirá el logro del objetivo general es la disminución del tiempo de

atención de pedidos, el tiempo que transcurre desde que se entrega el primer y último plato de

un mismo pedido.

Como resultado del proceso de negocio “AS IS” con el software Aris Simulation se

identificó cuellos de botella en las actividades “Comunicar pedido a despacho” y la actividad

“Comunicar pedido preparado”. La actividad “Comunicar pedido a despacho” es el

traslado del mozo desde la mesa hasta la cocina a comunicar el pedido, lo cual el tiempo que

se toma en promedio es 1.5 minutos por pedido. Por otro lado, la actividad “Comunicar

pedido preparado” se toma en promedio 1. 3 minutos.

Por lo tanto, el tiempo de atención de pedidos en todo el proceso es en promedio 22.27

minutos por pedido como se muestra en la Tabla 1, esto genera demora en la atención e

insatisfacción de los clientes. Teniendo identificados el modelo del negocio existente y el que

se pretende tener, se elaboró una primera simulación del proceso de atención al cliente, tal cual

estaba siendo desarrollado en la Tabla 1 dándonos como resultado 237 pedidos realizados en

un día y con un tiempo de 22.27 minutos por pedido, para esta simulación hemos utilizados

los datos del Anexo 1. Se puede visualizar la simulación en el Anexo 2

Hicimos una nueva simulación con los mismos datos y el nuevo rediseño (Figura 9),

pero en las actividades de “Comunicar pedido a despacho” y “Comunicar pedido

preparado” el tiempo para los 2 ha sido de 0, ya que esas 2 actividades han sido eliminadas y

se pueden automatizar mediante un sistema empresarial. Se puede visualizar la simulación en

el Anexo 3, como resultado de esta simulación (TO BE) se obtuvo 241 pedidos al día y con

un tiempo de 18.88 minutos.

Schmal y Olave en su investigación lograron una reducción de tiempo de espera de un

20 %, mientras que Olave en su investigación ha logrado una reducción de 15%, mientras que

en nuestra investigación coincide con una reducción de tiempo del 15 % de 22.27 minutos a

18.88 minutos. A su vez Morales menciona que es muy importante utilizar herramientas de

ingeniería, por ende menciona la Gestión de procesos y ha logrado disminuir el tiempo de

33

espera en unos 9 minutos menos, mientras que nosotras hemos utilizado el rediseño de proceso

(Figura 9) logrando disminuir 3.39 minutos. Consideramos que si se elabora o mejora el

proceso en el futuro se puede lograr disminuir más minutos del proceso “Atención de pedido”.

CONCLUSIONES

Se concluye que si se ha podido recolectar información del “Restaurant Campestre - rinconcito

ayacuchano”, específicamente en su proceso de Atención de Pedido, que es el proceso de

interés para el trabajo.

Por otro lado, se puede concluir que gracias a la recolección de datos se ha podido simular el

proceso de manera actual y de la mejorada. Para esto se usó el software Aris Simulation.

También se puede concluir que se puede optimizar el proceso. Para esto se ha elaborado el

proceso Actual y el proceso mejorado. Para optimizarlo ha sido necesario eliminar 2

actividades de comunicación en el proceso y elaborar el rediseño del proceso.

Por último, podemos concluir que se ha podido reducir el tiempo de atención de pedidos. De

la situación actual a la situación mejorado.

RECOMENDACIÓN

Se recomienda realizar y/elaborar un estudio que evalué la factibilidad de automatización del

proceso de Atención de pedido, específicamente en las 2 actividades “Comunicar pedido a

despacho” y “Comunicar pedido preparado”. Esperando una reducción mayor de los tiempos,

esto puede ayudar a tener una mejor satisfacción al cliente ya que hoy en día existe mucha

competencia y esto puede ser una diferenciación entre los demás restaurantes campestre.

34

BIBLIOGRAFÍA

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durante Períodos de Alta Demanda (Universidad de Talca). Talca, Chile.

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36

ANEXOS

Anexo 1: Tiempos de la muestra

37

Anexo 2: Resultado del modelo As Is después de la simulación

Anexo 3: Resultado del modelo To Be después de la simulación.

38

Anexo 4: Brainstorming.

Mal trato por parte

de los empleados

hacía los clientes

Problemas en la

comunicación entre

los empleados

Los mozos no están

atentos para la toma de los

pedidos

Demora en la

atención de pedido

Confusión en los

pedidos

Cobro anticipado

para el consumo