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UNIVERSIDAD SAN ANDRES FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS TRABAJO DE INVESTIGACIÓN RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO DOCENTE UNIVERSITARIO-UNIVERSIDAD SAN ANDRÉS-2017 Línea de investigación: Gestión del Talento Humano. DOCENTE INVESTIGADOR Dr. EVERTH JESÚS SÁNCHEZ DIAZ Lima –Perú. 2017.
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UNIVERSIDAD SAN ANDRES
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO
DOCENTE UNIVERSITARIO-UNIVERSIDAD SAN ANDRÉS-2017
Línea de investigación: Gestión del Talento Humano.
DOCENTE INVESTIGADOR
Dr. EVERTH JESÚS SÁNCHEZ DIAZ
Lima –Perú.
2017.
DEDICATORIA
A mis colegas docentes de la USAN,
que me impulsaron para cristalizar mis
anhelos.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad SAN ANDRÉS, por
permitirme plasmar la investigación.
PRESENTACIÓN
El presente trabajo de investigación titulada “RELACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO DOCENTE UNIVERSITARIO-
UNIVERSIDAD SAN ANDRÉS-2017-” Se desarrolló con la finalidad de establecer
si existía o no relación entre las dos variables y se realizó cumpliendo con lo
establecido en los dispositivos legales de la Universidad San Andrés.
La importancia del presente estudio sobre el clima organizacional y el
desempeño docente ha cobrado hoy en día mayor relevancia en el quehacer
educativo, por lo que radica darle importancia a éste trabajo de investigación y
en el futuro pueda brindar aportes muy significativos a mejorar el desempeño
docente si existe un buen clima laboral.
Con estas consideraciones se pone a disposición el presente trabajo a todas las
personas inmersas en el quehacer educativo, esperando que encuentren un
elemento de consulta útil para su labor. Asimismo, el presente trabajo de
investigación consta de seis capítulos en cada uno se plantea un marco
definido de características que aportan a la actividad científica.
I. Problema de Investigación
II. Marco Teórico
III. Marco Metodológico
IV. Resultados
V. Conclusiones y Sugerencias
VI. Referencias bibliográfica
El autor.
RESUMEN
En este estudio se planteó el objetivo principal de: Establecer la relación
existente entre el clima organizacional y el desempeño docente Universitario de
la San Andrés 2017, en torno a la hipótesis siguiente: El desarrollo del clima
organizacional se relaciona significativamente en el desempeño docente.
La muestra estuvo constituida por 60 sujetos, perteneciente a la Universidad. Se
aplicaron dos encuestas a toda la muestra, las cuales nos permitieron recoger la
información y medir las variables para efectuar las correlaciones y comparaciones
correspondientes; la primera para medir la variable independiente y la segunda
para medir la variable dependiente.
Los resultados obtenidos fueron analizados en el nivel descriptivo según los
objetivos y las hipótesis formuladas; los resultados encontrados indican que en la
Universidad, el clima organizacional según la percepción de los sujetos
encuestados se expresa en forma predominantemente en un nivel alto, asimismo
predomina el nivel alto, respecto a la percepción del desempeño docente.
Asimismo, todas las dimensiones del clima organizacional están relacionadas con
el nivel desempeño docente.
Palabras claves:
El clima organizacional y el desempeño docente Universitario.
ABSTRACT
This research replants as a main objective to establish the relation between the
organizational climate: The organizational climate has a significant relation with
the teacher performance.
The sample consisted of 60 ,It was applied two questionnaires for the entire
sample, which allow us collect information and measure the variables to realize
the comparisons and correlations the first to measure the independent variable
and the second for the dependent variable.
The results were analyzed in the descriptive level according to objectives and the
hypothesis expressed; the results show that in, the organizational climate
according the people polled it express in predominant in a high level, in the
same way teacher performance level. Also the organizational climate is related
to teacher performance.
Key words: Organizational climate, teacher performance.
INTRODUCCIÓN
En los últimos años se viene observando actividades violentistas dentro
de las instalaciones educativas, a ellos también se suma la persistencia de
protestas en los ambientes internos de muchas instituciones educativas , creando
malestar entre los educandos y docentes, pero también es necesario corregir
tales actividades negativas que conllevan a crear mala imagen institucional.
Estos problemas suceden por los malos manejos internos de las autoridades y
del personal. Es decir, el Clima organizacional,constituye un tema de interés en
nuestra actualidad, y se ha convertido en un punto de relevancia e importancia
como acción estratégica.
La existencia de teorías en el ámbito organizacional de cada empresa
resulta descubrir y plasmar proyectos para mejorar y establecer el ambiente
organizacional, que como consecuencia es la pérdida de valores y por ende un
mal desempeño del personal.Estos preconceptos reaccionan frente a diversos
factores relacionados con el trabajo cotidiano. La identidad institucional, las
relaciones interpersonales, la dinámica institucional, las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas
o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven, van conformando
el clima organizacional en las instituciones educativas.
Según lo expuesto, nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio
en el desarrollo de las Instituciones Educativas; por ello, esta investigación ha
sido estructurada de la siguiente manera: planteamiento del problema, definimos y
formulamos el problema, su importancia, así como las limitaciones de la
investigación
En el fundamento teórico de la investigación: Se expresan los antecedentes
del problema, haciéndose referencia al marco conceptual que sustenta la
perspectiva desde el cual son planteados los aspectos centrales de la
investigación: el clima organizacional y el desempeño docente, así como los
elementos y características de este último.
En la metodología, se expresan los objetivos de la investigación, las
hipótesis y las variables, la metodología, el diseño de la investigación, la
población y la muestra.
En lo que concierne al trabajo de campo, en este apartado se consignan los
datos que dan validez y confiabilidad a los instrumentos de investigación, las
técnicas de recolección, así como el tratamiento estadístico empleado, el cual
esta expresado en los niveles descriptivo e inferencial, y la discusión de los
resultados.
Asimismo, en las conclusiones, se indica los niveles en que se expresan las
dimensiones del clima organizacional y el servicio educativo, según la percepción
de los entrevistados; en las sugerencias, éstas se plantean como producto del
estudio realizado. Finalmente, luego de las referencias bibliográficas, en los
anexos revisada, se presenta los instrumentos utilizados en el presente trabajo de
estudio.
EL AUTOR.
INDICE
Dedicatoria .............................................................................................................. II
Agradecimiento ..................................................................................................... III
Presentación ......................................................................................................... IV
Resumen ................................................................................................................ V
Abstract ................................................................................................................. VI
Introducción .......................................................................................................... VII
CAPÍTULO I : PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema ................................................................... 2
1.2. Formulación del problema ...................................................................... 3
1.3. Justificación ............................................................................................. 4
1.4. Limitaciones ........................................................................................... 4
1.5. Antecedentes ......................................................................................... 5
1.6. Objetivos ................................................................................................ 9
1.6.1. General ................................................................................... 9
1.6.2. Específicos ............................................................................. 9
II. MARCO TEORICO
2.1 .Sub capítulo I Clima Organizacional
2.1.1. Generalidades ....................................................................... 11
2.1.2. Definición de etimológica ....................................................... 12
2.1.3. Referentes para la definición clima organizacional ................ 13
2.1.4. Dimensiones del clima organizacional ................................... 19
2.1.5. Ambiente Laboral .................................................................. 21
2.1.6. Manejo de conflicto................................................................................... 22
2.1.7. Conflicto en las organizaciones .............................................. 24
2.1.8. Tipos de conflicto .................................................................... 25
2.1.9. Liderazgo ................................................................................ 27
2.1.10. Importancia del liderazgo ...................................................... 29
2.1.11. Estilos de liderazgo .............................................................. 30
2.1.12. Diferencia entre directores y líderes de equipo .................. 33
2.2. Sub capítulo II. Desempeño Docente
2.2.1. Generalidades ........................................................................ 36
2.2.2. Definiciones de docente ......................................................... 36
2.2.3. Definición de desempeño docente ......................................... 38
2.2.4. Perfil del profesional docente ................................................. 39
2.2.5. Dimensiones del desempeño docente .................................... 41
2.2.6. Planificación de la enseñanza ................................................ 46
2.2.7. Rol del docente ....................................................................... 49
2.2.8. Clima organizacional y relación con desempeño
Docente ................................................................................................................. 50
2.2.9. Desempeño docente y su relación con clima
Organizacional ...................................................................................................... 52
2.2.10. Definición de términos básicos ............................................. 54
III. MARCO METODOLOGICO
3.1. Hipótesis ............................................................................................... 58
3.2. Variables .............................................................................................. 59
3.2.1 Definición conceptual ............................................................. 60
3.2.2 Definición operacional ............................................................ 60
3.3. Metodología ..............................................................................................
3.3.1 Tipo de estudio ........................................................................ 61
3.3.2 Diseño ..................................................................................... 61
3.4. Población y muestra ............................................................................... 62
3.5. Método de investigación ........................................................................ 62
3.6 .Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................. 63
3.7. Métodos de análisis de datos ................................................................ 65
IV. RESULTADOS
4.1. Descripción ............................................................................................. 67
4.2. Discusión ............................................................................................... 79
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1. Conclusiones ............................................................................................. 82
5.2. Sugerencias .............................................................................................. 83
VI.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS .......................................................................................................... 90
Anexo 1 Matriz de consistencia .......................................................................... A
Anexo 2 Operacionalización de variables .......................................................... B
Anexo 3 Cuestionario docente ........................................................................... C
Anexo 4 Cuestionario estudiante ....................................................................... D
Anexo 5 Validación de instrumentos .................................................................. E
Anexo 6 Base de Datos ..................................................................................... K
INDICE DE TABLAS
INDICE DE CUADROS
Cuadro A: Diferencia de directores de grupo y líderes de equipo ......................... 33
Cuadro B: Diferencia entre un líder y un jefe ........................................................ 34
Cuadro C: Manejo de cambio de ser líder ............................................................. 35
Cuadro D: Dimensión operacional de las variables e indicadores......................... 60
Cuadro E: Cantidad de muestra ............................................................................ 62
Cuadro F: Juicio de expertos ................................................................................ 64
INDICE DE GRAFICOS
Grafico N° 01: Ambiente Laboral .......................................................................... 68
Grafico N° 02: Manejo de conflicto ....................................................................... 69
Grafico N° 03: Liderazgo ...................................................................................... 70
Grafico N° 04: Estrategias metodológicas ............................................................ 71
Grafico N° 05: Planificación .................................................................................. 72
Grafico N° 06: Rol ................................................................................................ 73
Grafico N° 07: Clima Organizacional .................................................................... 74
Grafico N° 08: Desempeño Docente .................................................................... 75
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 01: Ambiente Laboral ............................................................................. 68
Tabla N° 02: Manejo de conflicto ........................................................................... 69
Tabla N° 03: Liderazgo .......................................................................................... 70
Tabla N° 04: Estrategias metodológicas ............................................................... 71
Tabla N° 05: Planificación ..................................................................................... 72
Tabla N° 06: Rol .................................................................................................... 73
Tabla N° 07: Clima organizacional ........................................................................ 74
Tabla N° 08: Desempeño docente ....................................................................... 75
Tabla N° 09: Correlación Ambiente laboral – Desempeño docente ..................... 76
Tabla N° 10: Correlación Manejo de conflicto- Desempeño docente .................... 77
Tabla N° 11: Correlación Liderazgo- Desempeño docente ................................... 77
Tabla N° 12: Correlación Clima organizacional- Desempeño docente .................. 78
I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema
Para nadie es extraño que en la actualidad, nuestra sociedad atraviesa
una profunda crisis: económica, social, educativa, cultural, etc. Esta tiene
sus manifestaciones en el establecimiento de la falta de un clima
organizacional adecuado entre directivos y docentes, por lo que
encontramos una baja calidad en la educación, relacionada con el
desempeño docente, aprendizajes significativos, rendimiento académico,
relaciones humanas. Por todo ello se requiere aplicar un trabajo
sistemático, que conlleve a desarrollar un clima organizacional en valores
en el entorno donde se desenvuelven los docentes y directivos.
En las diversas Instituciones Educativas Universitarias, existen
problemas relacionados con el clima organizacional y el nivel de
desempeño docente.
Dentro de este contexto, urge la necesidad de que los directores
ejerzan el liderazgo con solvencia profesional, demuestren capacidades
de diálogo,resolución de conflictos, nivel de relaciones humanas, en el
marco de una nueva imagen institucional.
Generalmente, los directivos no demuestran capacidades significativas
en su liderazgo, motivo por el cual demuestran problemas en el clima
institucional, en vez de dialogar con la persuasión, imponen sus criterios
en forma autocrática, imponen estilos autoritarios de gobernabilidad,
llegando al extremo de romper las relaciones humanas con los docentes
y personal no docente (administrativo y de servicio). Esta situación
constituye una causa para que se genere un clima inadecuado que
conlleva a la desconfianza, celos, anarquía, caos, rompimiento de trabajo
en equipo; hecho que se refleja en el desacato a la autoridad, boicot a las
acciones institucionales, pérdida de autoridad, las denuncias sobre
hechos irregulares. Presentada esta situación en las instituciones
educativas, donde el clima es negativo, va a influir significativamente en
el nivel de desempeño docente, es decir el docente al tener problemas
en la institución desde ya se va a sentir desmotivado, hecho que va a
repercutir en cuanto a su desempeño en el aula, reflejándose más aún en
los bajos niveles de aprendizajes de los estudiantes de las instituciones
educativas.
El clima organizacional viene a ser la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional, que perciben o experimenten los miembros de la
organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona
pueda trabajar bien, debe sentirse seguro de sí mismo y con todo el
entorno lo que le rodea.
1.2. Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿En qué medida el clima organizacional se relaciona con el nivel
de desempeño docente Universitario universidad San Andrés
2017?
1.2.2 Problemas específicos
A) ¿Cómo el ambiente laboral se relaciona con el desempeño
docente en la Universidad San Andrés -2017.
B) ¿De qué manera el manejo de conflicto se relaciona con el
desempeño docente en la Universidad San Andrés -2017 ?.
C) ¿En qué medida el liderazgo democrático de los directores y del
personal se relaciona con el desempeño docente en la
Universidad San Andrés -2017 ?.
1.3 Justificación
1.3.1 Justificación teórica
El resultado de esta investigación se sistematiza en una
propuesta teórica sobre el clima organizacional y el desempeño
docente y puede ser incorporado al campo gnoseológico de la
ciencia, ya que se demuestra la relación que existe de manera
constante entre la variable I y II.
1.3.2 Justificación metodológica
Nos permite contribuir con estrategias sobre el clima
organizacional de cambio que permitan mejorar en los docentes su
nivel de satisfacción laboral. Los métodos, procedimientos y
técnicas e instrumentos empleados en la investigación, una vez
demostrada su validez y confiabilidad pueden ser utilizadas en
otros trabajos.
1.3.3 Justificación práctica
Esta investigación tiene importancia práctica, ya que sus
resultados permitirán tomar medidas que ayuden a resolver
problemas en relación a nuestras variables y dimensiones.
1.3. Limitaciones de la investigación.
Entre las limitaciones más significativas tenemos:
• Económicas: dificultades económicas para la adquisición de material
bibliográfico, así como contar con la colaboración de psicólogos y
especialistas en gestión y evaluación de la creatividad y criticidad de los
agentes educativos.
• Con respecto a la aplicación de los instrumentos para el trabajo de
campo, puesto que se demoró y se encontraron actitudes negativas con
tendencias a estilos divergentes.
• Limitaciones espaciales: El estudio e investigación acerca delClima
Organizacional y su Relación con el Desempeño Docente comprende el
total de docentes (40) y el total de alumnos participantes (68) en la
Institución Educativa Fe y Alegría Nº 12-Distrito de Carabayllo-2012.´´
1.5. ANTECEDENTES
1.5.1 Internacionales.
Carrasco, R. (2010), considera, en su investigación Incidencia
de la gestión directiva en el clima organizacional de una unidad
educativa comuna de maipei: Chile, que el clima organizacional
afecta la calidad de la educación y enseñanza ante las reacciones
favorables y desfavorables de los gestionadores educativos que
inciden en el ambiente laboral y cuyo efecto lo recepcionan
directamente los educandos a través de un aprendizaje irregular.
Bastarrachea, W. (2008), en su investigación examina la forma
en que el contexto sociocultural influye en el papel de los
directores de las escuelas preparatorias en Yucatán. Los directores
afirmaron que es importante tener libertad de adaptar en estilo de
liderazgo propio en su trabajo. Asimismo, indican que lo importante
es tener buenas condiciones físicas en el trabajo y es muy
importante la organización de los recursos, así como un
adecuado ambiente para el aprendizaje. No se encontraron
diferencias significativas entre hombres y mujeres en relación
con la importancia de su trabajo y el tiempo para la familia y
desarrollo profesional.
Del mismo modo, todos mostraron ambición por el logro de sus
metas y perciben en su cargo como una gran oportunidad entre los
obstáculos.
Cuevas, M. (2009),en su tesis El liderazgo de los derechos en
los centros de secundaria, da a conocer que el liderazgo ejercido
por los docentes de secundaria coadyuva en primera persona, ya
que mucho más importante que averiguar cómo lo ejercen es
descubrir cómo lo perciben. De este modo se produce la
autorreflexión como primer estudio de cualquier proceso de mejora
para que a partir de ella se puedan plantear las acciones que se
consideran más adecuadas y den orden al desarrollo de la propia
institución escolar.
Por ello, el tipo de liderazgo más deseado será el
transformacional, cuyas características han inspirado el
cuestionario aplicado y sobre las que se ha tratado de conocer la
opinión de los derechos respecto de sus cualidades de líderes en
las diferentes dimensiones analizadas. Lo anterior demanda la
replicación de este estudio empleando otros procedimientos más
objetivos que permitan determinar cómo es en realidad el liderazgo
que ejercen. Con este planteamiento, nuestro trabajo sigue un
lineamiento similar a la que conjuga auto y heteroevaluación,
evaluación interna y externa.
Fernández (2007),en la investigación Clima Organizacional En
Las Escuelas: Un Enfoque Comparativo Para México Y Uruguay.
Publicado en la Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad,
Eficacia y Cambio en Educación, utilizó el concepto de clima
organizacional como un elemento que retrata a la escuela a través
de sus tradiciones, grupalidad, afiliación y refuerzos vocacionales
encontró que en las escuelas primarias los lazos de amistad son
menos fuertes a medida que aumenta el tamaño de la escuela.
Derivado que las escuelas primarias difieren de las escuelas
secundarias en número de profesores y en la relación entre
alumnos-profesor.
1.5.2 Nacional
Ricón, C. (20011), en su tesis clima organizacional y el
desempeño docente del Valle de Chumbao en la provincia de
Andahuaylas. Tesis para optar el grado de Doctor en educación-
UNMS- En el concluye que en la mayoría de las instituciones
educativas del Valle de Chumbao existe un bajo nivel de
desempeño docente por cuanto están afectados por el estilo del
liderazgo de los directores. El estudio permite concluir que el estilo
del liderazgo adecuado del director se puede incrementar en el
desempeño de los docente y el estilo democrático, situacional del
director que motiva en los docentes a darle prioridad al aspecto
académico de la formación integral de los alumnos.
Ruiz, O. (2011),desarrolla la tesis El clima laboral y la
inteligencia emocional en docentes y administrativos de la
Universidad Nacional de Educación, Enrique Guzmán y Valle” para
optar al grado académico de Doctor, con mención en Docencia en
el nivel superior. Entre sus principales conclusiones tenemos: Un
85% de los trabajadores de la UNE se muestra favorable a “hacer
todos los esfuerzos por mantener la vida democrática en la
Universidad” El 90% dice.” Hay que apoyar para que las decisiones
en la Universidad sean consultadas democráticamente.”
Los docentes y los no docentes manifiestan que las
organizaciones gremiales de los trabajadores son un problema
permanente en la Universidad.
Matta, H. (2010), en su tesis “Clima organizacional y su relación
con la prevalencia de un burnout en docentes de las Facultades de
Pedagogía y Cultura Física y Ciencias Administrativas y Turismo
de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
entre, otras, llega a las, Siguientes conclusiones:
Existe una relación significativa entre el clima organizacional y el
síndrome de Burnout en docentes de las facultades de Pedagogía
y Cultura Física y
Ciencias Administrativas y Turismo, aceptándose así la
hipótesis general de la Investigación.
Un 63,16% de los docentes de las facultades de Pedagogía y
Cultura Física y Ciencias Administrativas y Turismo refieren un
clima organizacional regular en la Universidad.Un 17% de los
docentes de la Facultad de Ciencias Administrativas yTurismo
refieren un clima organizacional deficiente.
Pérez y Chupayo (2010), hacen referencia que diferentes
estudios han demostrado que el clima social u organizacional se
relaciona positivamente con el desempeño laboral (M. Franco,
2001) o que favorece el desarrollo institucional (Hinostroza, 2005).
Por otro lado Álvarez (2001) encontró si el clima es tenso favorece
la deserción del personal contratado. Los primeros demostraron
que existe una correlación positiva significativa en los
trabajadores de la municipalidad provincial de Huancayo, también
demostraron que existe un clima organizacional adecuado y un
desempeño laboral eficiente.
1.6. OBJETIVOS
1.6.1. Objetivo general
Establecer la relación que existe entre el clima organizacional y el
nivel de desempeño docente en la Universidad San Andrés
2017?
1.6.2. Objetivos específicos
A. Determinar la relación que existe entre el ambiente laboral con
el desempeño docente en la Universidad San Andrés 2017.
B. Explicar la relación que existe entre el manejo de conflictos con
el desempeño docente en la Universidad San Andrés 2017.
C. Establecer la relación que existe entre el liderazgo democrático
de los directores y del personal con el desempeño docente la
Universidad San Andrés 2017
II
MARCO TEÓRICO
SUB CAPÍTULO I
2.1. TEORÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
a) Clima Laboral
En el estudio y diagnóstico del clima laboral
existen diferentes teorías que permiten diversos
tipos de aproximaciones. Aunque ninguna de
estas teorías se presenta como la definitiva, lo
cierto es que poseen una utilidad que permite un mejor acercamiento al clima
laboral de una determinada empresa u organización. Dependerá del tipo de
diagnóstico que se quiera realizar e incluso de la compañía, determinar cuál
podría ser el enfoque más conveniente.
b) Frederick Herzberg postuló la teoría de los dos factores del clima laboral,
basándose en la satisfacción de necesidades de la pirámide de Maslow,
agrupando en dos categorías los factores que influyen en el clima laboral: los de
higiene y los motivacionales. Los factores de higiene son los elementos
ambientales, que necesitan ser constantemente supervisados para evitar la
insatisfacción del personal. Entre estos factores se encuentran el salario, el lugar
de trabajo, el tipo de supervisión, etc. Por otra parte, los factores motivacionales
surgen desde el interior de la compañía, y tienen que ver con la satisfacción y las
oportunidades que el trabajo ofrezca al personal. De acuerdo con esta teoría, los
dirigentes o líderes de la organización tienen la obligación de motivar a los demás
colaboradores y generar un ambiente óptimo para el desarrollo de las actividades
dentro de la empresa.
c) Douglas Mc Gregor estableció dos teorías para la comprensión y el estudio
del clima laboral en una empresa u organización en el texto El lado humano de la
empresa: la Teoría X y la Teoría Y, ambas con diferentes perspectivas respecto
del individuo y por ende, cómo se comporta éste frente a un entorno laboral y
cómo se debe actuar en un determinado entorno laboral. La Teoría X parte de la
idea de que el individuo, de manera intrínseca tiene aversión por el trabajo y de
ser posible lo evitará. Entonces, las personas son obligadas a trabajar a partir de
una dirección y control estrictos, logrando así la consecución de los objetivos de la
empresa u organización. Finalmente el individuo rehúye de la responsabilidad y
prefiere delegarla en otras personas, buscando ante todo su propia seguridad y
comodidad. La Teoría Y parte de un supuesto diametralmente opuesto al
planteado por la Teoría X, en el cual el esfuerzo requerido por el trabajo es similar
al requerido por el juego y la competencia deportiva. Un ambiente adecuado y las
metas correctas estimularán a las personas a entrar en una dinámica laboral y la
búsqueda de fines comunes al interior de una compañía.
d) Rensis Likert establece que el comportamiento del personal se corresponde
con el de los superiores, dependiendo de lo que los subordinados perciban de los
primeros. El clima laboral estará mediado por la percepción de los individuos
hacia la empresa u organización, la cual se organiza o construye a partir de tres
tipos de variables: las causales, las intermedias y las finales. Las variables
causales o independientes son aquellas que indican la forma en la cual la
compañía se orienta y evoluciona en la búsqueda de resultados. Por su parte, las
variables intermedias construyen el estado interno de la empresa, e incluyen la
motivación, la comunicación interna, los criterios para la toma de decisiones y el
rendimiento; es decir, los procesos internos. La última categoría en la teoría de
clima laboral de Rensis Likert ubica a las variables finales, que son el resultado de
la interacción de las variables causales o independientes y las intermedias. Este
tipo de variables establecen los resultados obtenidos por la organización,
traducidos en criterios como la productividad, las ganancias y las pérdidas
e). Teoría o enfoque de los rasgos de personalidad:.Son las teorías más antiguas
respecto a liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica disolutiva de la
personalidad. Esta teoría “sugiere que los líderes manifiestan ciertas
características de personalidad, sociales y físicas- llamados rasgos – que influyen
para que la persona actúe como líder”.
f) Teoría conductista o del comportamiento. Son la teorías que estudian el
liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus
subordinados, es decir, son maneras como el líder orienta su conducta.
g) Teoría situacional o de contingencia. Son las teorías que buscan explicar el
liderazgo dentro de un contexto más amplio que las teorías expuestas
anteriormente.Las teorías situacionales parten del principio de que no hay existe
un único estilo o características de liderazgos válido para cualquier situación.
Cualidades de un líder.
▪ Positivos y optimistas, los directores deben estar abiertos a ideas
nuevas, trabajar bien en grupo y delegar responsabilidades sin que ello
signifique dejar de velar por el correcto cumplimiento de las tareas
encomendadas a otros miembros de su equipo.
▪ Asesor: Asesorar el trabajo de los docentes y hacer clases como si fuera
un docente más, aunque en menor cantidad de horas. Esto le permitirá
tener una idea clara e informada de las necesidades del colegio, siempre
centrada en las necesidades de los alumnos.
▪ Comunicador. La comunicación debe ser fluida, transparente y honesto
con el equipo. Esta comunicación también debe ser directa y respetuosa:
los jefes autoritarios o déspotas no sólo no consiguen sacar lo mejor de
sus colaboradores, sino que generan una relación de desconfianza a
largo plazo y son peor valorados.
▪ Motivador. El equipo se debe "empapar" de la ilusión de su directivo y
debe encontrar en él un referente no sólo de su trabajo, sino de su
actitud y su forma de trabajar ante el resto de compañeros.
▪ Ejemplo. El líder tiene que demostrar los valores y la misión de la
institución y hacer que sus docentes se sientan parte importante.
▪ Proactivo. La creatividad y la innovación han de ser dos pilares en la
gestión del líder, como forma de anteponerse a los cambios y para estar
preparados para ellos.
▪ Conciliador. La persona que tiene a su cargo a un equipo debe
comunicarse con ellos de forma continua y efectiva, y promover la buena
relación dentro del equipo. La comprensión a la hora de entender a los
demás y la capacidad del diálogo son esenciales. El líder no impone sus
opiniones, sino que convence a sus docentes.
▪ Sabe delegar. el líder debe aprender a delegar y confiar en sus
trabajadores a la hora de realizar el trabajo.
▪ Resolutivo. Reducir los problemas a lo realmente importante y tomar
decisiones asumiendo las consecuencias de sus ideas han de ser dos
puntos básicos del líder. Además, ha de saber coordinar el tiempo de
trabajo y eliminar aquellas tareas innecesarias.
h) El concepto de clima organizacional expresa la influencia del medio
sobre la motivación de los participantes. De tal manera que se puede
describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta.
Este término se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional. (Chiavenato, 2007: 87).
Según la opinión de este autor, el clima organizacional está muy
relacionado a la motivación de sus miembros. El clima organizacional
juega un papel muy importante e influye en la conducta de sus
integrantes y, a su vez este influye directamente con su labor
pedagógica.
El clima organizacional es un conglomerado de actitudes y
conductas que caracterizan la vida en la organización. Se origina
y desarrolla en las interacciones de los individuos y el entorno de
la organización. Cada miembro percibe y describe el clima en
función de sus propias percepciones. Estudiar el clima en función
de estas percepciones individuales no es lo mismo que decir que
el clima sean las percepciones, se debe considerar una realidad
organizacional, como son las jerarquías informales o las normas
de grupo. (Ekvall, 1985: 53).
Diremos que estas percepciones dependen de buena medida
de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la institución. De ahí que podemos
decir que el clima organizacional refleje las interacciones entre
características personales y organizacionales.
2.1.2 Definición etimológica
Chiavenato, A. (1999), señala que el término clima se origina
del griego Klima. Clima organizacional refleja una tendencia o la
inclinación con respecto a un punto las necesidades de la
organización y de la gente que integra la institución.
De acuerdo con la definición etimológica sobre clima
organizacional, podemos decir que ésta es el reflejo de uno de los
aspectos débiles de la organización, donde incluye a las personas
que la integran. Dicho en otras palabras; una determinada
organización está estructurada en varios elementos y cada
elemento posee una determinada función. Cuando deseamos
saber cuál es el clima organizacional, de acuerdo con la definición
etimológica, nos estaremos refiriendo a un punto de la
organización que cuenta con necesidades.
Francis Cornell (1955), quien define el clima organizacional
como una mezcla delicada de interpretaciones o percepciones,
que en una organización hacen las personas de sus trabajos o
roles. Según este autor, son las percepciones de los miembros del
grupo las que definen el clima, y solo a partir de esas
percepciones se podrá conocer y determinar las características de
ese clima organizacional
Litwin y Stringer (1968), lo definen como una característica
relativamente permanente que define el ambiente interno de
cualquier empresa, el cual lo experimentan todos los miembros de
la organización e influencia su comportamiento
2.1.3 Referentes para la definición de clima organizacional
a. Contexto sociológico
Una aproximación al origen de lo que se entiende por clima
organizacional se encuentra en la sociología.
El concepto de organización, en la perspectiva de la teoría de
las relaciones humanas, enfatiza en la importancia del hombre
en su función de trabajo por su participación en un sistema
social.
Al analizar las definiciones de Kurt y Lewin (1935, 1951);
Argiris (1958); Murray (1938); Forchand y Gilmer (1964); Taguiri
(1968); Campbel (1970); Hellriegel, (1974); Ekavall (1983);
Payne y Pugh (1976) y Redruejo (1983), se encuentran aspectos
coincidentes que se refieren a su concepto particular sobre clima
organizacional. Estas definiciones coinciden en que el clima
organizacional es el resultado de la forma cómo las personas
establecen procesos de interacción social. Tal proceso está
influenciado por el sistema de valores, actitudes y creencias, así
como de su entorno o ambiente interno (estos constituyen
elementos de lo que Talcott Parsons identifica como
componente de la “acción social”). La interacción de las
personas en el marco de la “acción social” permite construir
percepciones que por su origen e impacto colectivo se
constituyen en atributos de la organización como un todo, así
como de los subsistemas que la conforman. Tales percepciones
influyen en los comportamientos y actitudes que las personas
asumen en la organización.
Con base en los anteriores conceptos, podría inferirse que la
relación hombre-organización no se proyecta solamente a nivel
de los aspectos definidos por la estructura formal en el sistema
de función y posiciones del individuo, sino que “cada ocupante
de un puesto tiene ciertos patrones en su relación con otras
personas de la organización”.
Shein, A. (1973), se puede afirmar que las conductas y
patrones de comportamiento de los individuos en la organización
(sistema de personalidad) son el resultado del conjunto de
valores, normas y pautas propias de la estructura organizacional
(sistema cultural), como de las condiciones que se establecen
por el proceso de interacción (sistema social). De esta forma, los
sistemas cultural, social y de personalidad se relacionan a nivel
de la organización y el individuo que participa en la misma. Así,
la organización identifica elementos de su estructura que los
individuos proyectan en estilos propios y dan lugar a procesos
que se reflejan en sus comportamientos organizacionales.
De lo expresado por Shein, podemos deducir que el sistema
de personalidad está conformado por un conjunto de valores,
formas de actuar, normas y pautas del sistema cultural, en otras
palabras, costumbres, la interacción entre los actores dentro de
la organización, constituyendo el sistema social. Es decir que
como uno de los referentes que nos permite determinar el clima
organizacional en una determinada organización y/o institución
se tiene que tener en cuenta los sistemas cultural, social y de
personalidad que se da a nivel de una determinada
organización. En el caso del campo educativo, el clima
organizacional será determinado a nivel de una institución
educativa. La interacción entre los individuos de una
determinada organización, las normas que se establecen, van
en última instancia a condicionar la forma de actuación de los
actores de la organización ya sea que su forma de participación
sea activo o pasivo, su conducta, es decir su comportamiento,
dentro de la organización, contribuyendo de esta manera a lo
que denominamos clima organizacional.
b. Contexto psicológico
Al igual que en la sociología y otras disciplinas sociales, los
autores plantean diversas teorías sobre su objeto del
conocimiento. En psicología, existen diferentes visiones incluso
aplicaciones específicas que dan lugar a estudios particulares en
ámbitos propios del comportamiento humano. Con el ánimo de
referenciar el objeto general de la psicología y su relación con lo
que se entiende por clima organizacional, hay que mencionar a
Alfred Adler (1870-1937), de quien algunos afirman que en su
teoría y práctica de psicología ya se encuentra en marcha una
forma de hacer terapia cognitiva, cognitiva-conductual,
constructivista y humanista.
La psicología adleriana es cognitiva: relevancia de los
significados, propósitos, creencias y metas personales. Las
personas no reaccionan directamente, genera riqueza; es
importante evaluar la forma cómo la organización, con su
carácter social, aporta al bienestar y desarrollo de la sociedad.
El clima organizacional se sustenta en el trabajo de equipo, en
la división del trabajo, en las relaciones humanas, en la
comunicación. Donde el personal docente tenga autonomía en
función del cumplimiento de las acciones académicas.
Alvarado, O. (2003), sobre clima organizacional, nos dice: “Es
una percepción que se tiene de la organización y del medio
ambiente laboral y consiste en el grado favorable o de
aceptación o desfavorable o de rechazo del entorno laboral
para las personas que integran la organización.
De esta definición, adecuada al ámbito educativo, podemos
decir que el clima organizacional prácticamente es la manera
cómo una persona observa la organización y el medio ambiente
de una determinada institución educativa, que puede ser
observada en forma favorable o desfavorable para los actores
educativos o personas involucradas dentro de ella.
Anderson, B. y West, H. (1998), Mathisen, D. y Einarsen, G.
(2004), Reichers, R. y Schneider, K. (1990) señalan que “el clima
organizacional se refiere a la evaluación del entorno laboral de la
organización, desde el punto de vista de quienes trabajan en
ella. Es la percepción compartida del entorno laboral.
Podemos decir, contextualizado al campo educativo, que el
clima organizacional es el resultado de cómo los actores
educativos que trabajan o forman parte de una institución
educativa aprecian el ambiente educativo tomando en cuenta su
organización, la relación que existe dentro de ella entre los
diferentes actores, es decir la relación del docente–alumno,
docente-directivos, docente-padres de familia, etc.
Isaksen, R. y Ekvall, P. (2007) “definen el Clima
Organizacional como patrones recurrentes de los
comportamientos, actitudes y sentimientos que caracterizan la
vida en la organización.”
Es decir que el clima organizacional está conformado por las
diferentes formas de comportamiento, actitudes y sentimientos
que demuestran los miembros integrantes de una institución
educativa, mediante la disciplina, la forma del desenvolvimiento
de todos los actores dentro de la institución educativa, la forma
de proceder , de actuar, de participar y desarrollar sus
actividades, las relaciones entre los actores educativos.
Stephen, C. (1989) precisa que el “Clima Organizacional es el
nombre dado al ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados”.
El concepto se asimila a la dinámica de grupo al analizar las
fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como
resistencia al cambio. En ese sentido, el Clima Organizacional
muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones,
de seguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las
preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicación entre los miembros de la organización.
Sweedeland, R. y Smith, D. (2002) señalan que “El clima
Organizacional es un atributo de la organización que retrata lo
que acontece dentro de la escuela. Los climas escolares son
saludables y abiertos cuando existe una buena relación entre los
maestros, entre maestros-director, entre maestros-alumnos,
entre maestros-padres de familia”.
Podemos decir, en ese sentido que, en las instituciones
educativas el vínculo o relación deberá ser entre maestros y
estudiantes, al compartir las mismas percepciones en lo que al
menos comparten.
Denison, S. (1991), por su parte, establece que “el clima
organizacional es una cualidad relativamente permanente del
ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo de
una organización, que influye en su conducta y que se pueden
describir en función de los valores de un conjunto particular de
características de la organización”.
Esta definición enfatiza en las características descriptoras de
la organización que influyen en el comportamiento de las
personas en el trabajo. En el campo educativo, el clima
organizacional vendrá a ser una característica interna
relativamente demostrada por los actores educativos y que se
puede determinar en función de los valores relacionados con las
características de la institución educativa.
Baguer, A. (2001),”El Clima Organizacional es el ambiente
humano en el que desarrollan su actividad los trabajadores de
una organización cuando la persona trabaja en un entorno
favorable, y por tanto, puede aportar sus conocimientos y
habilidades. Cada organización es distinta, ya que cada una
tiene su cultura, su misión y su entorno”.
Fernández, D. (2000) “Clima Organizacional es el trasfondo
de sentidos compartidos, sobre el cual los actores, en este caso
profesores, administrativos y alumnos, realizan sus tareas
cotidianas, inician discusiones sobre distintos aspectos de la que
tienen los alumnos de aprender y de avanzar.”
En ese sentido, el clima organizacional está conformado por
la forma de organización de una institución educativa, donde los
actores educativos ejecutan sus tareas cotidianas, donde los
estudiantes reciben las clases que sus profesores desarrollan,
donde los administrativos interactúan con los docentes y
directivos, donde los docentes discuten sobre el aprendizaje de
sus estudiantes, sobre las estrategias que asumen para mejorar
el servicio educativo. Todas estas situaciones en su conjunto
conforman lo que denominamos clima organizacional; de allí
que resulta un tanto complejo poder determinar el clima
organizacional.
Goncálvez, G (2000), sobre clima organizacional, nos dice: Es
la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de la organización, y que
influye en su comportamiento. Para que una persona pueda
trabajar bien, debe sentirse bien consigo misma y con todo lo
que gira alrededor de ella, y entender el ambiente donde se
desenvuelve todo el personal.
Desde este punto de vista, el clima organizacional es la
característica del ambiente laboral percibida y experimentada
por los actores. En este sentido, en la medida que el clima
organizacional sea apropiado, este tendrá relación con el buen
desempeño del personal que trabaja en una organización
educativa.
2.1.4 Características del clima organizacional
Goncalves, A. (2000), entre las alternativas para estudiar el
Clima Organizacional (C.O.), se destaca la técnica de Litwin y
Stinger, que utilizan un cuestionario que se aplica a los miembros
de la organización. Este cuestionario está basado en la teoría de
los autores mencionados, que postula la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organización como:
Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia versus el énfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal y estructurado.
Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de
su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe
y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo.
Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales, tanto entre pares, como entre jefes y
subordinados.
Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
Teniendo en cuenta que el director de la institución educativa es
el líder de quien depende en buena cuenta la generación de un
buen clima organizacional, se ha considerado establecer las
siguientes dimensiones que están relacionadas directamente con
su labor: Ambiente Laboral, Manejo de Conflictos, liderazgo.
2.1.5. Dimensiones del clima organizacional.
a. Ambiente Laboral
ISO 9001 (2000), “El Ambiente laboral generalmente se refiere a
las políticas de recursos humanos que afectan directamente a los
empleados, tales como compensaciones y beneficios, proyección
profesional, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, horarios
flexibles, programas de salud y bienestar, seguridad laboral, planes
y beneficios para sus familias y dependientes.
Diversas empresas están elaborando políticas y prácticas
innovadoras en este campo, las cuales reflejan y respetan las
necesidades de todos los trabajadores de acuerdo con el conjunto
de objetivos de la empresa, que incluyen la atracción y retención
de los mejores talentos. Más allá de programas específicos, el área
de Ambiente Laboral incluye la cultura corporativa, los valores y el
diseño organizacional”.
El ambiente laboral es uno de los campos de batalla más
complejos en los que una persona debe batirse a lo largo de su
vida. Además, es posiblemente el único en el que uno no elige al
resto de la gente que le rodea. La clave es cuando se delega
funciones específicas, se trabaja en equipo y la confianza.
El ambiente laboral de los agentes educativos es la institución
educativa conformado por todos sus elementos; es allí donde se
interrelacionan e interactúan los actores educativos. Es decir,
donde el docente labora conduciendo el aprendizaje de los
estudiantes, donde los docentes comparten experiencias laborales;
es el espacio donde el director interactúa con los docentes, padres
de familia y los estudiantes.
Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan
bien y con gusto de la empresa en donde trabajan. Dicen que se
sienten contentos con sus compañeros, escuchados por su jefe y
que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre se les
puede buscar una solución porque está abierta la comunicación.
Es a esta situación a la cual llamamos ambiente laboral.
b. Manejo de conflicto
Pratt, H. (1999) sostiene que el conflicto es el "Proceso o
situación donde dos o más seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la
satisfacción de sus intereses recíprocos, llegando a lesionar o a
destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o
permanente, físico, intelectual o espiritual".
Los conflictos existen cuando y donde quiera que las personas
tengan contactos. Ya que las personas estamos organizadas
dentro de los grupos, para buscar una meta común, y la
probabilidad de conflicto aumenta grandemente. Los conflictos
tienen una connotación negativa para muchas personas. Todos los
conflictos no son los mismos, éstos varían, y en diversos aspectos,
enfrentándonos hacia conflictos de todos los niveles. Tenemos
desacuerdos con familiares, amigos, y co-trabajadores.
“Los conflictos son raramente resueltos con facilidad. Los
individuos pueden disgustarse con la gente con quien ellos vienen
teniendo contacto frecuente, pudiendo tolerar en un principio su
comportamiento en bases cotidianas, hasta que una situación surja
en la que los fuertes sentimientos estén como principal problema.
Tales situaciones dan vueltas casi inevitables que, tarde o
temprano, perjudicarán dentro de cualquier proyecto o programa.
Los conflictos pueden ocurrir, entonces, dentro de los grupos o
incluso entre cada integrante de los grupos, mientras que otros
individuos sentirá la tensión al estar sometidos a dos o más fuerzas
que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por
ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo
de ofender, a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa
reacciones viscerales incompatibles con la digestión).
Perlstein, los conflictos se basan en necesidades insatisfechas
tales como: identidad, seguridad, control, reconocimiento, justicia.
Estas necesidades pueden traer conflictos como: rivalidad entre
docentes, inadecuada comunicación entre ellos, rumores, stress,
diferentes puntos de vista, intolerancia, dificultad en el compartir,
etc.
El conflicto está basado en una o más combinaciones de estas
necesidades psicológicas insatisfechas. Por ejemplo, en uno de los
centros piloto donde desarrollaron la experiencia, se percataron
que para poder pertenecer al grupo (necesidad de identidad) y no
sentirse amenazados (necesidad de seguridad), los docentes
deben “sobrevivir” con el resto. El manejo se conflictos permite
resolver los problemas, dialogar y buscar la empatía a fin de llegar
a una situación feliz.
Conflictos en las Organizaciones
Según Chiavenato (2007),”El conflicto es el proceso en el que
una de las Partes percibe que la otra se opone o afecta de forma
negativa su Intereses”.
Esta definición encierra cierta interdependencia e interacción,
además de la percepción de intereses incompatibles entre los
participantes.
Es tan amplia como para abarcar diversos aspectos y sucesos
conflictos. Las actitudes, valores y estilos de una persona
desempeñan un papel importante para determinar si el conflicto
conduce a resultados beneficios o destructivos.
La capacidad de comprender y diagnosticar en forma correcta el
conflicto es fundamental para administrarlo. La administración de
conflictos consiste en procesos de diagnóstico, estilos
interpersonales, estrategias de negociación y otras intervenciones
creadas para evitar un conflicto innecesario y reducir o solucionar
el conflicto excesivo. Por tanto, definimos conflicto como un
proceso que comienza cuando un parte percibe que otra afectó o
va a afectar algo que le interesa.
Esta definición es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en
que cualquier actividad continua” rebasa la línea” y se convierte en
un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de
conflictos que tienen las personas en las organizaciones
incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de los
hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento,
etc.
Los conflictos en la empresa, generalmente, se perciben como
un elemento negativo por las consecuencias nefastas que pueden
generar al interior de la misma (conflictos intraorganizacionales),
tales como pérdida de recursos, rotación de personal, ineficiencia,
falta de productividad, malos entendidos, hostilidad, aislamiento
entre las personas, etc.
En este mismo sentido, los conflictos también se presentan con
los proveedores y con los consumidores de los productos y
servicios (conflictos intraorganizacionales), los que en gran medida
generan pérdidas económicas, de productividad, dañan la imagen
corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.
2.1.6 Tipos de Conflicto
Brown y Moberg (1989), señala tres tipos:
a. Conflictos de papel.- No es más que desacuerdos entre dos o
más personas acerca de los requisitos de papel de una de
ellas. Recuerde que un papel es un conjunto de actividades
asociadas con algunas partes o posición en un grupo en la
sociedad. De aquí que los miembros de la organización tiene
al menos dos tipos de papeles, aquellos que se relacionan con
el trabajo (superior, subordinados, etc) y los que se refieren a
sus vidas privadas (esposo, madre, padre, secretario de un
club, etc). Los conflictos de papel aparecen cuando un
individuo experimenta desacuerdo sobre lo que se espera que
haga. R.L Kahn,D.M : Wolfe, R.P Quinn,J.D Snoek y R.A
Rosenthal ( Organizacional Stress, studies in role conflicto and
ambiguity, New York, Willey, 1964) consideran que los
conflictos de papel se presentan en cuatro formas básicas:
conflictos de papeles entre emisores, entre emisor y receptor,
entre papeles y el del papel personal.
b. Conflicto Interpersonal.- Cuando surge entre dos o más
individuos independientemente de las presiones del papel y las
formas más comunes son:
1.-Conflictos por recursos escasos, éstos son aquellos sobre
los presupuestos y las instalaciones. Son difíciles de
manejar cuando la escasez es absoluta y cuando no pueden
compartirse los recursos.
2.-Por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las
metas, objetivos o valores.
3.-Por los medios que son más intensos cuando hay poco
conocimiento de opinión experta asequible que ayude a
identificar los medios apropiados.
4.-Por los hechos, dos ingenieros que trabajan en forma
independiente pueden salir con diferentes respuestas al
mismo problema de diseño del producto. Muchos conflictos
por los hechos pueden resolverse mediante una mejor
comunicación y una corriente de información más eficaz.
c. Conflictos entre unidades.-Ocurre entre los grupos de una
organización, como los departamentos, secciones o equipos de
trabajo. Las áreas específicas de desacuerdo entre estos
grupos pueden ser las mismas que se dan en el conflicto
interpersonal, pero las causas, por lo general, son diferentes.
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa,
de modo que la dirección no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a
los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus
objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los
efectos que produce en una organización. Bajo este punto de
vista, los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales
C.Dimensión: El Liderazgo.
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: “El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al
logro de una o varias metas."
Rallph M. y Stogdill (2004), en su resumen de teorías e
investigación del liderazgo, señalan que "existen casi tantas
definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo democrático como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quién mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevantes.
En segundo término, el liderazgo entraña una distribución
desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC
Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, I. (1999), destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a
la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que
la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub
lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad
para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tienen habilidades de líderes.
2.1.7. Importancia del liderazgo
Según Chiavenato, I (1993), la práctica del liderazgo tiene gran
importancia, destacándose dentro de ello lo siguiente:
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir:
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control
y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. La
motivación, la capacidad de convocatoria y llegar al consenso
son claves para determinar y ser un buen líder.
Estilos de Liderazgo
Bennis y Nanus (1995), “Cuando ya le ha sido asignada la
responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto de cómo cumplen con sus responsabilidades en relación
con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el
comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que
sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres
estilos básicos: el líder autócrata, el líder democrático y el líder
liberal”.
• El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
• El Líder Democrático: Cuando un líder adopta el estilo
democrático, utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Un líder democrático eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y práctico. El líder democrático cultiva la toma
de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad
de autocontrol y los insta a asumir más responsabilidad para
guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo,
la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos.
• Líder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de
un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas
.En una época, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la
panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría
dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la
única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes
enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de
los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de
uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica
actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para
determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que
otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
Diferencias entre los directores de Grupos y los Líderes de Equipos
Fuente: Aldair, J (1990).Lideres, no jefe
Cuadro A
DIRECTORES DE GRUPO
LÍDERES DE EQUIPO
• El interés primordial es cumplir
con los objetivos en curso le
impide pensar en lo que podría
obtenerse, mediante una
reorganización, para fomentar la
colaboración de sus miembros.
• Reactivo con la gerencia
superior, sus iguales y
empleados. Le es más fácil pero
dentro de ciertos límites.
• Está dispuesto a involucrar a la
gente en la planificación y la
solución de los problemas hasta
cierto punto pero dentro de
ciertos límites.
• Resistente o desconfía de los
empleados que conocen su
trabajo mejor que el gerente.
• Considera la solución de
problemas como una pérdida de
tiempo o como una abdicación de
la responsabilidad de al gerencia.
• Controla la información y
comunica solamente lo que los
miembros de grupo necesitan o
debe saber.
• Las metas actuales se toman sin
problemas. Puede ser visionario
acerca de lo que la gente podría
lograr como equipo. Comparte
sus visiones y actúa de acuerdo
a ellas.
• Es proactivo en la mayoría de
sus relaciones. Muestra un estilo
personal. Puede estimular la
excitación y la acción. Inspira el
trabajo de equipo y el respaldo
mutuo.
• Puede hacer que la gente se
involucre y comprometa. Facilita
el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en
equipo. Permite que la gente
actúe.
• Busca a quienes quieren
sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás.
Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta.
• Considera que la solución de
problemas es responsabilidad de
los miembros del equipo.
• Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con
otros grupos.
• En ocasiones, modifica los
acuerdos del grupo por
conveniencia personal.
• Se comunica total y
abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo
haga su propio escrutinio.
• Interviene en los conflictos antes
de que sean destructivos.
• Se esfuerza por ver que los
logros individuales y los del
equipo se reconozcan en el
momento y forma oportuna.
• Mantiene los compromisos y
espera que los demás hagan lo
mismo.
Cuadro B
Diferencias entre un jefe y un líder
JEFE LÍDER
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un
privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡vaya!
• Maneja a las personas como
fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡vayamos!
• No trata a las personas como
cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo
Cuadro C
Manejo de cambio
SER LÍDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
• Se está actualizando en los
temas de interés.
• Es la cabeza y responsable
frente a otras directrices.
• Da sentido humano a la
administración.
• Gana aprecio, gratitud y respeto
de las personas.
• Construye el ser persona.
• Se tiene demasiadas
responsabilidades.
• Quita mucho tiempo personal.
• Es responsable cuando un
miembro comete un error.
• No es fácil, se tiene que mantener
un aprendizaje continuo y rápido.
• Se pierde confianza de grupo.
• Se está a la zozobra del ambiente
externo, creando estrés y
preocupaciones.
2.1.8.- El Director y la Calidad Educativa
Sobre el particular, CALERO (1998), precisa que el instrumento de
trabajo que tiene el Director para el mejoramiento de la educación es la
toma adecuada de decisiones.
Ser Director implica decidir en función de:
• Crear condiciones favorables al hecho pedagógico.
• Garantizar el funcionamiento eficiente de la administración
• Influir en el medio, los procesos, insumos e intereses que requiere una
institución para avanzar hacia mejores niveles.
A. En la Gestión Pedagógica Debe tomar decisiones que faciliten a los
docentes desarrollar con satisfacción y eficiencia profesional en su labor
pedagógico.
B. En la Gestión Administrativa. Tiene que tomar decisiones sobre los
procesos administrativos e institucionales para garantizar que el servicio
educativo ocurra de una forma sostenida, regulada y de acuerdo a normas
y propósitos enunciados a nivel institucional.
La institución educativa es el lugar donde los alumnos van a recibir
clases, que trasmitan símbolos, valores, lenguajes y forma de vida. Es el
lugar donde la sociedad hace legítimos o válidos los saberes
c Gestión Institucional. El Director decide de alguna manera sobre la
institución como un todo. Debe tomar decisiones para buscar relacionar la
institución de la mejor forma posible con la comunidad social: con los
padres de familia, la parroquia, las personas e instituciones educativas.
Debe tomar decisiones para garantizar que la institución educativa se
adecue y responda a las necesidades y expectativas de las comunidades
que atiende o en las que está ubicada.
La calidad de la educación es sobre todo un problema de la
administración. Está en la dirección, en la conducción del centro educativo.
En fijarse cuales son los aspectos que están limitando la calidad. De modo
que el problema de la calidad, es primordialmente un problema de gerencia
y conducción cuya solución debe empezar por la adopción de compromisos
serios.
SUB CAPITULO II
2.2. BASES TEÓRICAS DE LA VARIABLE: DESEMPEÑO DOCENTE
2.2.1.- Desempeño Docente
A.-Definición Conceptual
El desempeño docente: se puede definir como el cumplimiento del
deber como algo o alguien que funciona, el cumplimiento de las
obligaciones inherentes a la profesión, cargo u oficio, actuar, trabajary
dedicarse a una actividad satisfactoriamente. Son múltiples las definiciones que
se podrían hacer al respecto:
Según Gutiérrez (2006) refiere una tarea vital del líder y su equipo es
establecer el sistema de medición del desempeño de la organización, de
tal forma que se tenga claro cuáles son los signos de la organización, y
con base en ellos se pueden encauzar el pensamiento y la acción a lo
largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos. (p.30)
El proceso del desempeño laboral del docente es centrado en una
tarea basada en la investigación continua de su propia actuación, de
esta manera irá tomando conciencia de las situaciones que se le
presentan lo cual se determina con su propia evaluación, así como
también la evaluación del desempeño llevada a cabo por el director y el
supervisor considerándose como una estrategia de motivación.
De igual manera, la labor a ser cumplida por el docente de la
institución no solo está ligada a la remuneración económica, sino
también es necesario tener en cuenta que para alcanzar el desempeño
eficiente, los docentes tengan un alto nivel de compromiso, una mística
de trabajo y lo conduzca a potenciar su nivel de vida profesional y
personal. Para, Guerra-López (2007) “Definen a la mejora del
desempeño como una perspectiva sistemática para mejorar la
productividad y competencia, utilizando una serie de métodos y
procedimientos para vislumbrar las oportunidades relacionadas con el
desempeño de las personas” (p.206).
Dentro de ese marco de ideas, el desempeño laboral del docente es
el conjunto de funciones y roles que hacen posible su acción, aunado a
las cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas
y de la comunidad involucrándose e identificándose con su trabajo.
Según Corona (2000) el desempeño laboral “se asocia con el
rendimiento en cuanto a la cantidad y calidad del trabajo realizado por un
individuo, grupo u organización (p.22)
De allí parte que en oportunidades se puede realizar comparaciones
del nivel de desempeño de instituciones unas con otras o también entre
algún personal u otro y aplicando así medidas correctivas entre los
grupos y las personas donde haya la debilidad e ir fortaleciendo para
lograr el éxito o el objetivo planteado.
Por ello, un buen director debe ocuparse de lograr en los docentes
los niveles más altos de desempeño, lo cual plantea el coaching como
estrategia gerencial, y en consecuencia motivarlos para que alcancen
sus metas, esto induce a la estimulación y favorece el desarrollo
profesional del docente, contribuye al mejoramiento de la misión
pedagógica de las instituciones y favorece la formación integral de los
niños y adolescentes.
El desempeño docente se define según Gutiérrez (2005) “Una tarea vital
del líder y su equipo es establecer el sistema de medición del
desempeño de la organización, de tal forma que se tenga claro cuáles
son los signos de la organización, y con base en ellos se pueden
encauzar el pensamiento y la acción a lo largo del ciclo de negocio en
los diferentes procesos”. (p.30)
MONTENEGRO (2003), el desempeño es un conjunto de acciones
concretas. El desempeño del docente se entiende como el cumplimiento
de sus funciones.
PAVEZ URRUTIA (2001), Presidente del Colegio de Profesores de
Chile “el docente es un profesional que debe poseer dominio de un
saber especifico y complejo (el pedagógico)
Chiroque (2006) dice que cuando hablamos de “desempeño” hacemos alusión al
ejercicio práctico de una persona que ejecuta las obligaciones inherentes a su
profesión, cargo u oficio. En este sentido, la “evaluación del desempeño docente”
hace referencia al proceso evaluativo de las practicas que ejercen los maestros y
maestras, en relación con las obligaciones inherentes a su profesión y cargo”
De acuerdo con lo definido, podemos decir que el desempeño
docente es el ejercicio práctico que el docente realiza en su
cotidiana labor durante el proceso de enseñanza – aprendizaje.
De la Cruz (2008).” El desempeño docente laboral califica la
calidad profesional con la que se espera que haga el docente de
educación, mide variadas cualidades como pueden ser: Hombre,
mujer, conductas de trabajo, disciplina, compromiso institucional,
desarrollo pedagógico. Innovación.
El desempeño docente hace referencia no sólo al tipo de
actividad económica que se realiza, al tipo de servicio público que
presta, a la relevancia de este servicio en relación con el desarrollo
de la sociedad y del género humano, sino también a la necesaria
calificación y calidad profesional con la que se espera que lo haga.
Enríquez, (2006) El docente es un profesional que debe poseer
dominio de un saber especifico y complejo, que comprende los
procesos en que está inserto. Que decide con niveles de
autonomía sobre contenidos, métodos y técnicas, que elabora
estrategias de enseñanza de acuerdo con la heterogeneidad de los
estudiantes, organizando contextos de aprendizaje, interviniendo
de distintas maneras para favorecer procesos de construcción de
conocimientos desde las necesidades particulares de cada uno de
sus estudiantes.
Desempeño docente e s el cumplimiento de las actividades, de
sus deberes, de sus roles por parte del docente. Regulado por la
actual Constitución Política del Estado, Ley General de Educación
Nº 28044, sus reglamentos, Ley del profesorado Nº 24029,
modificado por Ley Nº 25212, su reglamento aprobado por Decreto
Supremo Nº019-90-ED, Ley Nº 29062, Ley que modifica la Ley del
profesorado en lo referido a la Carrera Pública Magisterial,
explicitas leyes que establece las funciones que deben cumplir los
docentes como formadores de las generaciones emergentes de
nuestro país.
2.2.2 Perfil del profesional docente
Castro (1960) sostiene que la definición del perfil de egreso
del profesional docente parte de la relación dialéctica de la
educación con la transformación social, enmarcada en los fines
institucionales de docencia, investigación y
extensión. Un docente supone:
1. Reconocer su condición de “sujeto situado” en las complejidades
de la sociedad, en un tiempo histórico y en un espacio
geográfico.
2. Conocedor de las complejidades de las transformaciones
sociales en las que se crean y recrean los seres humanos, y por
lo tanto en el que se construye y reconstruye
como profesional de la docencia.
3. En la perspectiva de la construcción de la ética profesional, un
sujeto capaz de desarrollar autonomía en la toma de
decisiones.
4. Consciente de la multiplicidad de corrientes de pensamiento, de
la complejidad epistemológica del hecho educativo y del
conocimiento. Un profesional comprometido con las
circunstancias históricas de su tiempo, creador y difusor de
cultura, promotor del desarrollo del sujeto, tanto en la dimensión
individual como colectiva.
5. Conocedor de los campos del saber que se relacionan con una
praxis educativa responsable, capaz de definir las condiciones
en que se desarrolla el trabajo docente y de contribuir en la
elaboración y definición de las políticas educativas.
6. Un docente es un intelectual comprometido con las diferentes
dimensiones del conocimiento, construido en el marco de las
prácticas democráticas, en la búsqueda comprometida con los
Derechos Humanos, de una sociedad más humanizada, justa y
solidaria.
7. Consciente de la necesidad de la superación de la
producción/reproducción del conocimiento, así como conocedor
de los procesos intelectuales y manuales, capaz de trabajar
pensando y pensar trabajando.
8. Conocedor e investigador de la estructuración de la educación
sistemática como hecho cambiante, así como de los procesos de
enseñanza y de aprendizaje contextualizados, integrados en el
trabajo colectivo de la institución y apoyado en la reflexión
permanente sobre su práctica.
9. Capaz de problematizar sus conocimientos de modo que le
permita reflexionar sobre sus prácticas, discutirlas con sus
colegas y plantear alternativas para solucionar las situaciones de
enseñanza con fundamentos científicos.
10. Afianzar su condición de enseñante y, por tanto, su
compromiso con los procesos de la enseñanza y del
aprendizaje. La condición de enseñante exige
al profesional docente formarse tanto en sus finalidades como en
su contenido de manera integral: “saber y saber enseñar,
conocer a quién enseña, en qué medio enseña y para qué
enseña”.
Perfil del Docente:
MONTENEGRO (2003), expresa que el perfil docente se define
como el conjunto de rasgos que caracteriza al profesional de la
educación.
El docente integral requiere competencias básicas
Una persona es competente si sabe hacer las cosas y sabe actuar con
las personas, comprendiendo lo que hace y dice; si asume de manera
responsable
El Docente como profesional necesita competencias específicas.
El docente como profesional posee algunas competencias específicas
muy propias al desempeño de su labor. Como su actividad es de muy
diversa índole, conviene definir dominios globales. Existen, al menos,
cuatro grandes campos en los cuales el docente despliega su actividad:
el entorno, lo institucional, lo pedagógico y lo intrapersonal.
En cada uno de los campos anteriores se pueden definir competencias
específicas, cuya propuesta se encuentra en el siguiente cuadro.
Competencias específicas del docente organizadas para cada
dominio.
RELACIÓN COMPETENCIAS ESPECÍFICAS.
Con el entorno Interactuar de manera armónica con el entorno.
Institucional Construir un ambiente propicio en pos de un proyecto.
‘Pedagógica Conocer y orientar al estudiante.
Diseñar y desarrollar currículo.
Intrapersonal Reconocerse como profesional docente.
En general los expertos coinciden sobre el perfil del docente basado en lo siguiente:
Espiritual
• Conoce, ama y sigue a su modelo único y verdadero maestro, camino,
verdad y vida: Jesús
• Vive su compromiso cristiano en la vida de oración, práctica eclesial,
sacramental y servicio a los demás.
• Entiende la educación como colaboración con Cristo.
• Participa en actividades de autoformación espiritual.
Intelectual/Profesional
• Sólida formación pedagógica y académica es competente profesional;
tiene amplia base cultural psicopedagógica.
• Actitud democrática, convicción de libertad, responsabilidad, respeto
por todas las personas y grupos humanos
• Capacidad de innovación y creatividad
• Prepara sus clases en su contenido científico como en la experiencia
didáctica.
• Busca la excelencia del alumno de forma exigente, pero comprensiva y
personalizada.
• Estimula positivamente a los alumnos.
• Planifica y programa sin improvisaciones de acuerdo a su realidad,
exigencias y necesidades del alumno.
Ética y Axiológica
• Cultiva en sí y educa en valores: dominio de sí mismo, responsabilidad,
puntualidad, constancia en el trabajo, disciplina, creatividad, comunicación,
compañerismo, justicia, orden y respeto.
• Comunica la verdad, rectitud en los juicios. Paciente en la escuela,
calmo en las respuestas, dispuesto al diálogo, fomenta a la cooperación,
superación, compañerismo.
Social
• Debe procurar ser muy equitativo, es decir, no debe creer en la igualdad
entre alumnos (inexistente) sino en la equidad: cada uno de acuerdo a
sus capacidades y posibilidades
• Conoce, cree y promueve el desarrollo de la realidad social peruana
particularmente la de su región.
• Eleva la autoestima del estudiante con estímulo y palabras de aliento
permanente.
• Promueve la participación de los padres de familia en el proceso de
aprendizaje y en la elaboración de material educativo.
• Fomenta la conciencia solidaria.
• Conoce, cree y promueve el desarrollo de la realidad social peruana.
• Es agente de cambio para un mundo más humano.
• Sensibiliza la conciencia cívico-patriótica, la valoración de su patrimonio
cultural y defensa nacional.
• Trabaja con iniciativa, creatividad, tenacidad, perseverancia por el
desarrollo de su I.E.
2.2.3. Factores del Desempeño Docente
El desempeño docente está determinado por factores.Es decir por una
intrincada red de relaciones, en un intento por simplificar esta
complejidad, podrían considerarse tres tipos de factores: los asociados
al mismo docente, los asociados al estudiante y los asociados al
contexto.
Entre los factores asociados al docente está su formación profesional
sus condiciones de salud, y el grado de motivación y compromiso con su
labor. La formación profesional provee el conocimiento para abordar el
trabajo educativo con claridad, planeación previa, ejecución organizada y
evaluación constante. La salud y el bienestar general dependen a su
vez, de las condiciones de vida, de la satisfacción de las necesidades
básicas, incluyendo el afecto. La motivación se refuerza con el grado de
compromiso, con la convicción de que la labor educativa es vital para el
desarrollo individual y social.
Factores del desempeño docente
Por ello es muy importante la manifestación constante de las
actitudes que demuestren compromiso con el trabajo como son la
puntualidad, el cumplimiento de la jornada, las excelentes relaciones con
los estudiantes y colegas, la realización de las actividades pedagógicas
con organización dedicación, concentración y entusiasmo. Estos cuatro
factores: formación, salud, motivación y compromiso se refuerzan de
manera mutua y generan una especie de fuerza unificadora que
mantiene al docente en continuo mejoramiento y en un alto grado de
satisfacción.
Los factores asociados al estudiante son análogos a los del docente:
condiciones de salud, nivel de preparación, grado de motivación y
compromiso. Como es bien sabido, estos factores dependen, en buena,
parte de las condiciones familiares y ambientales en las cuales se
desarrolló el estudiante.
Compromiso
Motivación
Preparación
Salud
Factores
Entorno
Docente
Estudiante
Entorno institucional
Contexto socio-cultural
Compromiso
Motivación
Preparación
Salud
Los factores asociados al contexto son innumerables; sin embargo
podrían establecerse dos niveles: el entorno institucional y el contexto
socio-cultural. En el entorno institucional, los factores se pueden agrupar
en dos grandes líneas: el ambiente y la estructura del proyecto
educativo. La estructura del ambiente tiene, a su vez, dos grandes
componentes: lo físico y lo humano. Se requiere una infraestructura
física en excelentes condiciones, dotada con buenos materiales
educativos. También se necesita un ambiente humano propicio,
enriquecido con relaciones de afecto, autonomía y cooperación. Un
proyecto educativo que posea un horizonte llamativo y líneas claras,
permite al docente estructurar sus actividades con mayor acierto. Para la
construcción de ere ambiente se requiere la gestión intencionada del
colectivo de docentes y demás trabajadores.
Entre factores y desempeño docente no existen relaciones de
causalidad simples; son relaciones interdependientes, dado que el
trabajo del docente también influye sobre la mayoría de esos factores.
Con esto podríamos concluir que en un espectro de factores,
cualesquiera sea su estructura, el factor docente es el determinante para
su propio desempeño.
2.2.4. Dimensiones del desempeño docente
. Dimensiones del desempeño docente
En el presente trabajo, consideramos como dimensiones del
desempeño docente, que por cierto no son las únicas, a los
siguientes: Estrategias Metodológicas, Planificación de la
enseñanza, rol del docente.
a. Estrategias metodológicas
Nishet (1987),”Estrategias metodológicas se refiere a las
intervenciones pedagógicas realizadas con la intención de
potenciar y mejorar los procesos espontáneos de aprendizaje y
de enseñanza, como un medio para contribuir a un mejor
desarrollo de la inteligencia, la afectividad, la conciencia y las
competencias para actuar socialmente. Estas estrategias son
procesos ejecutivos mediante los cuales se eligen, coordinan y
aplican las habilidades. Se vinculan con el aprendizaje
significativo y con el aprender a aprender”.
De acuerdo con lo vertido, el conocimiento de las estrategias
de aprendizaje empleadas y la medida en que favorecen el
rendimiento de las diferentes disciplinas permitirá también el
entendimiento de las estrategias en aquellos sujetos que no las
desarrollan o que no las aplican de forma efectiva, mejorando
así sus posibilidades de trabajo y estudio. Pero es de gran
importancia que los educadores y educadoras tengan presente
que ellos son los responsables de facilitar los procesos de
enseñanza y aprendizaje, dinamizando la actividad de los y las
estudiantes, los padres, las madres y los miembros de la
comunidad.
Es de su responsabilidad compartir con los niños y niñas que
atienden, así como con las familias y personas de la comunidad
que se involucren en la experiencia educativa. Educadoras y
educadores deben organizar propósitos, estrategias y
actividades.
Por otro lado, cuando nos referimos a las estrategias
metodológicas empleadas por el docente, es esencial
comprender que las estrategias no pertenecen únicamente al
ámbito escolar, ni es únicamente desde el rol docente que una
persona hace uso de ellas. Es decir se refiere al uso de los
recursos didácticos, la motivación y a las técnicas que emplea
para el ejercicio de su profesión.
Estrategias son algo que los humanos empleamos,
elaboramos, aprendemos, utilizamos en muchos otros ámbitos y
en función de muchos otros roles que desempeñamos. Es por
ello que consideramos importante hacer referencia a ellas de un
modo general para comprender cómo se ubican en el contexto
escolar y en especial en el desempeño docente.
Trataremos de acercarnos a su definición desde ámbitos más
generales, para ir paulatinamente acotando su significado al
ámbito escolar y dentro del mismo a su relación concreta con el
desempeño docente.
b. La planificación
La planificación es el conjunto de actividades y tareas que se
desarrolla en la práctica docente.En las planificaciones se
observa explicitada, a veces, una tendencia a hacer una especie
de simbiosis entre las actividades que se espera que los
alumnos realicen, y las actividades que los docentes realizarán
con tal propósito. Consideramos que la falta de conciencia que el
docente algunas veces tiene de las estrategias que emplea en
su hacer concreto, impide muchas veces un uso consciente y
voluntario de las mismas, llegando a veces a obstaculizar su
evaluación y eventual modificación. La estrategia metodológica
que utilice el educador definirá en gran medida el grado de
significatividad que puedan otorgar a los contenidos los alumnos.
El “cómo” se enseña condiciona los aprendizajes de
contenidos por parte de los alumnos. Es decir, la planificación
ejerce importancia en el desarrollo curricular, la elaboración de
documentos internos y afines institucionales como PCI-UU.DD-
instrumentos de clase.
Raths (1973) plantea criterios o principios que un docente
debería tener en cuenta en el diseño de propuestas didácticas: A
condiciones iguales, una propuesta es preferible a otra:
.Avolio de Cols (1976) señala que “El modo de organizar la clase
puede responder al esquema clásico: inicio, desarrollo y cierre; o
bien puede estructurarse siguiendo los pasos de una secuencia
didáctica. Se entiende por secuencia didácticala organización de
las actividades que progresivamente ganan en complejidad a
medida que los estudiantes avanzan. Una secuencia didáctica
tiene en cuenta el proceso que deberá seguirse para llegar al fin
esperado”.
En ese sentido, la planificación viene a ser la previsión de las
actividades y los recursos, para el logro de los objetivos que se
desean alcanzar; por lo tanto, planificar es la elaboración de un
plan general, debidamente organizado para obtener un fin
determinado.
Cuando hablamos de planificación educativa, podemos agregar
que ésta permite al docente orientar y encaminar su quehacer
diario en el aula y fuera de ella, tras la organización y presentación
sistemática de los contenidos de aprendizaje que pretenda abordar.
➢ El éxito de la gestión educativa radica en la realización de una
buena planificación, coherente y progresiva ya que permite,
entre otras cosas:
➢ Evitar la improvisación y reducir la incertidumbre, las
actuaciones contradictorias y esfuerzos estériles.
➢ Unificar criterios a favor de una mayor coherencia funcional,
racionalizando las tareas del docente.
➢ Garantizar el uso racional del tiempo.
➢ Coordinar la participación de todos los actores involucrados.
Dentro de las instituciones educativas, los PCC, los PA, los
planes de clase y las planificaciones de actividades especiales (a
nivel de aula) conforman algunos de los instrumentos que orientan
la práctica educativa, por lo cual deben ser concebidas como
documentos de carácter sencillo, realistas y prácticos que se
elaboran día a día y no como un conjunto de documentos
meramente formalistas, descontextualizados o simplemente
decorativos.
“Para dotar de coherencia a las diferentes actuaciones
individuales y particulares con las que tiene que enfrentarse día a
día un docente, solo será posible si los miembros de la comunidad
escolar son capaces de establecer y respetar acuerdos
relacionados con los principios, objetivos y criterios que las leyes,
el currículo, el plantel, la comunidad, los alumnos y el mismo
docente proponen. Para conseguirlo, deben superarse posturas
individualistas y anti solidarias, dando paso a una visión más global
de responsabilidad que cada uno tiene en el quehacer educativo
del aula” (Castillo, 2002).
De lo expuesto, podemos deducir que el docente, para realizar
su labor pedagógica, lo primero que tiene que realizar es elaborar
la planificación. Esta planificación tiene que ser realizada en
función del Proyecto Curricular de la Institución Educativa (PCI), es
decir tiene que realizar la diversificación curricular a nivel de aula,
como producto de ello obtendrá la Programación Curricular Anual,
a partir de ello elaborará las Unidades Didácticas, siendo estas
Unidades de Aprendizaje, Proyectos de Aprendizaje y Módulos de
Aprendizaje, de ellas, se obtendrán las sesiones de aprendizaje
(planificación diaria).
Proyecto de Aprendizaje: El cual se define como un
instrumento de planificación de la enseñanza con un enfoque
global, que toma en cuenta los componentes del currículo, se
sustenta en las necesidades e intereses de la comunidad, escuela
y de los estudiantes a fin de proporcionarles una educación de
calidad y equidad (DCN)
Debe contener los siguientes aspectos:
➢ Datos de identificación: título, plantel, nivel, grado y sección,
matricula, docente, tiempo de ejecución ( fechas que
comprende)
➢ Diagnóstico: muestra a grandes rasgos la situación evidenciada
y que sustentará el propósito u objetivo del proyecto.
➢ Propósitos y objetivos.
➢ Ejes transversales donde se hará énfasis.
➢ Contenidos conceptuales, actitudinales y procedimentales de
cada área.
➢ Actividades pedagógicas globalizadas (motivadoras, enlace,
integración, fijación y aplicación).
➢ Plan de evaluación: competencias, indicadores, procedimientos
e instrumentos, formas de participación y criterios a utilizar.
Para su elaboración debemos considerar:
➢ Que la construcción se realiza de manera conjunta estudiante-
docente.
➢ Las acciones didácticas planteadas en el PCI.
➢ Que los temas son propuestos inicialmente por los estudiantes,
de acuerdo con sus necesidades, entorno o problemática. Sin
embargo, el docente interviene para acondicionarlos a los
propósitos pedagógicos, a los contenidos de las diferentes
aéreas y a los ejes transversales. Los resultados de los
proyectos deben reflejarse en una memoria descriptiva o
informe del proyecto.
➢ Las unidades Didácticas y la sesión de clase: es un
instrumento de planificación que facilita el desarrollo de los
contenidos programáticos y la organización de los procesos de
enseñanza- aprendizaje que serán desarrollados en una
jornada. El Modulo de Aprendizaje(MA) es aquella que refuerza
contenidos no contemplados en la Unidad de Aprendizaje y los
proyectos de Aprendizaje, pues allí se plasma de manera
concreta y directa la interacción de los ejes transversales con
los contenidos, las actividades ( inicio, desarrollo y cierre) y la
evaluación que han sido previstas en las Unidades de
Aprendizaje.
c. Rol del docente
Los roles del docente están relacionados con las funciones que
debe poner en práctica en el ejercicio cotidiano de sus actividades
impartiendo educación. Las instituciones sólo pueden funcionar
cuando las personas que están en sus puestos de trabajos son
capaces de desempeñar los roles para los cuales fueron
seleccionados, contratadas y preparadas. Según Antúnez (2000)
“un rol agrupa un conjunto de acciones conductuales esperados
que se atribuyen a quienes ocupan una determinada posición en
una unidad social” (p.47). Es por tanto un conjunto de actuaciones
o de tareas que debe cumplir un docente en las escuelas.
La Francesco (2004) que un nuevo rol de un directivo docente
en un proceso de cambio es “Disminuir el trabajo relacionado con
la administración y vincularse más al trabajo de tipo pedagógico
generando y participando de los espacios de reflexión
educativa”.(p.79) De esta manera, un docente enmarcado en las
nuevas tendencias educativas, busca la enseñanza del
conocimiento científico, debe ser preparado en la materia, abierto a
las opiniones de los alumnos, flexibles en su planificación, creativos
en la investigación, capaz de diseñar actividades útiles para su
desempeño.
En el mismo orden de ideas, Colomer (2006) enfatiza como un rol del
docente directivo “Es también muy importante aprovechar y promover las
redes de apoyo comunitarias y de otra naturaleza” (p.847) el docente
enfrenta hoy en día nuevas tendencias, en el marco de la comunicación y
la tecnología el docente en su rol específico debe capacitarse para poder
encarar el desarrollo acelerado. En consecuencia se hace necesario que
los docentes empleen toda la energía humana para así lograr los
objetivos planteados e ir más allá de lo que se ve frente a los ojos e
incluir en estos a la comunidad.
Asimismo, esto hace que la Universidad se vea obligada a revisar
sus modelos educativos, sus prácticas de docencia y de aprendizaje, a
aprovechar los servicios de las tecnologías para mejorar sus procesos y
a formar estudiantes capaces de responder con éxito a los retos que la
sociedad actual les plantea , en función de esto el supervisor debe
analizar estos avances para adaptarlo a las nuevas necesidades del
entorno y de esta manera hacer y revertir en el docente el hecho de
aprender las nuevas tecnologías , desaprender lo que ya no hace falta y
enfrentarse a los nuevos retos del futuro.
Mediador
Un concepto fundamental que debe manejar el maestro en su rol de
mediador es el de la zona de desarrollo próximo. Se relaciona con el
papel de mediación que realiza el maestro para llevar al niño y la niña a
su nivel de desarrollo potencial, cuando no es capaz de llegar por sí
mismo. Por tanto, Klenowski (2005) se refiere a la distancia entre el nivel
actual de desempeño, determinado por la capacidad de resolver
independientemente un problema, y el nivel de desarrollo potencial,
determinado a través de la solución de un problema bajo la guía de un
adulto o un colaborador con compañeros más capacitados. (p.153)
Al respecto se puede decir la relación que tiene la definición de
Vigotski con el Coaching como una nueva tendencias de
acompañamiento pedagógico, en el cual el docente también realiza su rol
como un mediador para que el niño alcance sus conocimientos
desarrollando aptitudes y actitudes para llegar a ser un adulto exitoso.
Según Ortega (2006), “…un docente que aprende de su propia acción y
reflexión debe tener capacidad suficiente para tomar decisiones…siendo
un facilitador de los aprendizajes…y un mediador entre la
organización…y el desarrollo de las capacidades de sus estudiantes…”
(p. 220)
En este orden de ideas, la docencia es un proceso dinámico y
sistemático para garantizar el cumplimiento de los fines y propósitos de
la educación, para asegurar que se logre el desarrollo pleno de la
personalidad del alumno en igualdad de oportunidades e igualdad de
condiciones. El docente está comprometido con la formación integral de
un ciudadano con valores en función de todos los integrantes de la
comunidad.
Por su parte, Zubiria (2004) “…el docente en su rol de mediador-
facilitador… en el siglo XXI deberá desestructurar sus pautas de
enseñanza tradicionales para prevenir la dependencia cognitiva por parte
de los estudiantes…(p.103) Asimismo, conviene decir lo importante que
es el proceso que lleva a cabo el mediador, ya que involucra a las dos
partes en la búsqueda de soluciones efectivas, con el respectivo
acompañamiento del supervisor y del director este rol sería mas eficaz y
llevaría implícito el logro de las metas y objetivos que se deben alcanzar
dentro y fuera del aula.
Orientador
La función de orientación, entendida como tarea de apoyo,
animación y acompañamiento de los alumnos y alumnas dentro de la
institución educativa, es uno de los modos del ejercicio de la función
docente. La tutoría exige al docente la capacidad de ofrecer a sus
alumnos ayudas no sólo en los procesos de aprendizaje y construcción
del conocimiento, sino también en la resolución de sus problemas
personales, grupales y sociales, en sus conflictos de autonomía-
dependencia, en sus decisiones cotidianas. Y en esta tarea, que implica
el diálogo como el modo más eficaz de ayuda, nadie está excluido.
El docente siempre ha ejercido el rol de orientador, el cual tiene
importancia en la formación de la personalidad del alumno, ofreciendo
información a los padres del desarrollo integral del alumno, con el fin de
orientarlos y darles oportunidad de integrarse al proceso, así como
también planificar actividades especiales tales como: charlas, talleres,
foros, mesas redondas, conferencias etc., todo en función de los mismos.
El Ministerio de Educación (1987) estableció en su normativa de
educación
Que el docente en su rol de orientador debe propiciar al educando
atención como persona, tomar en cuenta sus necesidades,
características e intereses, fomentar el conocimiento de sí mismo
y del ambiente que lo rodea, igualmente intervenir y estimular la
organización, coordinación y administración de los recursos
humanos dentro y fuera del ámbito educativo, a fin de lograr
objetivos educacionales. (p.41)
De esta manera, asumir en el contexto actual el ejercicio de esta
función exige generar hacia adentro de la Institución una profunda
reflexión acerca de los compromisos que asumen los docentes. La
necesidad de asumir este rol como colectivo docente está relacionada
con la evidencia del escaso impacto de los esfuerzos que
individualmente se pueda hacer, esfuerzos que se diluyen o generan
sensación de frustración e impotencia para quien debe cargar en
soledad con la responsabilidad de comprender la problemática vital y
existencial de los adolescentes y, a la vez, traducirla en estrategias para
entusiasmar, animar, potenciando a cada uno en todas sus posibilidades
de aprender.
Asimismo, Cabrera y Gonzáles (2006) señalan que “Un modelo
pedagógico representa una especie de orientador conceptual que
resume teóricamente los componentes fundamentales del proceso
educativo que caracteriza a una institución determinada y le imprime
sello de identidad”. (p.382) Es por ello, que la representación de un
modelo pedagógico basado en la buena orientación de los docentes
hacia los alumnos es de clara importancia en la sociedad y por ende en
una comunidad donde la identificación de la institución genera
credibilidad hacia la misma.
Cabe resaltar, que la acción orientadora del docente está en
todas las actividades que el alumno realiza, involucrando a la familia, a
todo el equipo de la institución y a la sociedad, haciendo énfasis en la
parte humana y en el aprendizaje, de allí que deba desempeñarla con
efectividad. Este rol de orientación le proporciona al estudiante atención
como persona.
Señala, asimismo, Espot (2006) “Cuando se trata de enunciar las
tareas del profesor suele hacerse referencia a los distintos papeles que
se espera que el docente desempeñe: orientador, director del
aprendizaje, instructor, asesor, mantenedor de la disciplina, motivador,
transmisor de valores, evaluador” (p 136). El primer orientador de los
alumnos en el aula es el docente, así como también de los padres y en
general de las demás personas que unidos a él contribuyen al desarrollo
de los alumnos y a que el proceso educativo se cumpla de acuerdo con
las exigencias del Ministerio del Poder Popular para la educación, por
ello, también, se puede decir que cumple un acompañamiento
pedagógico al orientar a todos los actores del proceso.
Investigador
El docente en su rol de investigador debe asumir una actitud hacia su
profesionalización, para así desarrollar conocimientos que interfieran en
su experiencia laboral y pueda conducir con propiedad el desarrollo
integral. De esta manera poder solventar problemas que se van
suscitando, cooperar con la transformación y modificación de
situaciones, para propiciar el buen funcionamiento de las operaciones y
del logro de aprendizajes significativos en los alumnos.
Así mismo, la investigación educativa demanda competencias
científicas específicas, lo que significa que están facultados para tomar
decisiones acerca de las políticas y prácticas educativas. Al respecto,
Sierra (2000) plantea que la “investigación científica es un procedimiento
ordenado controlado y riguroso, mediante el cual manipulamos objetos,
hechos o ideas para corregir o verificar el conocimiento en cualquiera de
los dominio de la ciencia y de la educación” (p.24). Se busca que el
docente asuma la investigación como un elemento para resolver los
problemas cotidianos.
Por otro lado, Misas y Oberto (2004) refieren que “El buen docente
tan sólo puede transmitir adecuadamente su conocimiento, su saber, si lo
domina con profundidad, y para dominarlo es necesaria la aplicación de
la teoría en la práctica investigativa” (p.247) El docente investigador
conoce las técnicas adecuadas para el manejo de proyectos que
correspondan con las necesidades y que clarifique limitaciones y
potencialidades así como debilidades del colectivo.
En el mismo orden de ideas, Piña (2003) señala que “…entonces
naturalmente el maestro también es investigador, se va haciendo
investigador de manera empírica sobre la experiencia de la misma”
(p.111) Asimismo, el maestro debe manejar a menudo teoría que no
puede quedar atrás, es de allí que parte toda esa experiencia que lo
convierte en un docente investigador, el maestro puede que no conozca
toda la información acerca de un tema, pero utiliza debe utilizar
estrategias que inducen al alumno a investigar y que ellos mismos le
provean esa información.
Finalmente, no debe quedar de lado que el docente detecta las
necesidades de la escuela y la comunidad indagando a través de las
técnicas de investigación, y debe además poseer conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que permitan conocer la
realidad socio-educativa e incorporarse efectiva y permanentemente a la
investigación que incite a un interés propio y del estudiante para
intervenir factores importantes o negativos en la comunidad que
ocasionan los problemas que influyen en el desarrollo de actividades.
Promotor Social
El docente como promotor social actúa cuando promueve la
participación en la institución y la comunidad. Es importante destacar,
que dentro del contexto de la realidad social actual, que el docente debe
ser un promotor de la participación, lo cual permite argumentar sus
acciones a los fines, principios, perfiles y normativas educativas. De
acuerdo con Ander-Egg (2005)
El docente promotor social, es el que interviene en la
comunidad para estimular la participación, organización de
esfuerzos, a fin de lograr objetivos educacionales e integrar la
comunidad a la organización y viceversa, donde juntos conforman
un grupo, compartan experiencias, establezcan metas claras y
factibles para emprender la búsqueda de estos objetivos
planificados (p.44)
El desempeño docente se ve afectado muchas veces por el
comportamiento que su directivo o su supervisor tenga sobre el,
influyendo positiva o negativamente a como se manejan las estrategias
comunicativas, y de motivación, la toma de decisiones y las relaciones
interpersonales que se apliquen en las instituciones. Para Lizarazo
(2001) el promotor social “tiende a rescatar el papel de líder de la
comunidad que en una época desempeñaron los docentes” (p.74). Y
señala además que
Es necesario vincular la escuela a la comunidad, tanto para
estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del
aprendizaje de los alumnos, y para el fomento de la cooperación
en la solución de problemas de la escuela y de la comunidad.
(p.74)
Sin duda, el docente debe ser un líder ante la comunidad para influir
en ellos y lograr que se unifique esfuerzos y criterios obteniendo la
satisfacción de la efectividad de los procesos educativos. Se plantea hoy
en día que el docente no puede estar disociado de diseñar proyectos
comunitarios, lo cual hace valorizar la identidad nacional e involucra al
hombre a la sociedad. En ese sentido, Paré y Lazos (2003)”…
Consideraban al maestro como un Promotor Social destinado a transmitir
sus conocimientos de acuerdo con las necesidades específicas de las
comunidades” (p.57)
Desde esta perspectiva, ofrecer propuestas de solución y participar
activamente en las comunidades, es asumir una actitud crítica frente a
situaciones inherentes y aportar situaciones viables en beneficio al
estudiante y la comunidad identificándose con el entorno que le rodea
haciendo más interesantes las estrategias y metodologías que se utilizan
en el aula y que a su vez facilitan la comunicación entre ambos (docente
y estudiante).
2.2.5. Evaluación del desempeño docente
La evaluación educativa es un proceso muy complejo y
precisamente por esta razón existen muchas formas de conceptuarla,
definirla y entenderla.
MATEO. J. (2000), señala que se suele afirmar que éste es un
proceso cognitivo (porque en él se construyen conocimientos),
instrumental (porque requiere del diseño y aplicación determinados
procedimientos, instrumentos y métodos) y axiológico (porque supone
siempre establecer el valor de algo).
El maestro, en los actuales momentos en los que es necesario
mejorar la calidad de la educación, no debe tratar de aprender solo
técnicas para una mejor motivación, sino, ante todo, debe acceder al
nuevo conocimiento (Saravia, 1999). Para no estar desfasado del
conocimiento pedagógico actual el profesor se tiene que renovar y ser
productivo desde los procesos que se manejan en la enseñanza y
aprendizaje de los niños.
Ortega Y Gasset, citado por Saravia (1999), decía que: …el maestro
tiene que enseñar, y en tanto que tiene que enseñar, necesita saber. La
ciencia es el pretexto de su misión, la cual en rigor no es teórica, sino
práctica.
Valdés afirma que la evaluación del desempeño docente es “una
actividad de análisis, compromiso y formación del profesorado, que
valora y enjuicia la concepción, práctica, proyección y desarrollo de la
actividad y de la profesionalización docente”.
Según María Antonieta Mesa “la evaluación del desempeño,
consiste en la identificación y medición de la labor que desempeña un
individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos
y la gestión del rendimiento humano en las organizaciones”.
Por su parte Idalberto Chiavenato asegura que “la evaluación del
desempeño es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del
individuo en su cargo, y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación
es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades o el status de algún objeto o persona”.
Este autor, con esa definición, aporta un nuevo elemento muy
importante, la necesidad de evaluar no solo la actuación del individuo en
el ejercicio de su cargo, sino también estimar su potencial de desarrollo.
En esta misma línea de pensamiento se manifiestan los autores Ernesto
Blanco y Mercedes Di Vora, quienes consideran que “la apreciación del
desempeño o evaluación es el proceso de precisar, medir y desarrollar la
idoneidad, talento, aptitud, competencia, suficiencia y disposición del
personal de las organizaciones en el ejercicio de las funciones propias
de su cargo u oficio”.
Las dimensiones para evaluar el desempeño docente.
Según, VÁLDES (2004), se tiene:
Dimensión 1: Capacidades Pedagógicas.La actividad pedagógica es uno
de los dominios más complejos del trabajo humano. Se realización
exitosa plantea al docente la necesidad de poseer una sólida formación
científica, así como profundos conocimientos, capacidades y habilidades
pedagógicas.
Dimensión 2: Emocionalidad.Los sentimientos son el reflejo en el
cerebro del hombre de sus relaciones reales, o sea, de las relaciones del
sujeto que experimenta las necesidades con los objetos que tienen
significado para él”.
Dimensión 3: Responsabilidad en el desempeño de sus funciones
laborales.Trata del grado de cumplimiento que logra de su primer deber
como trabajador de la docencia, asistir puntualmente a la escuela y a
sus clases.
Dimensión 4: Relaciones interpersonales con sus alumnos, padres,
directivos, docentes y comunidad escolar en general. “El término
proceso pedagógico incluye los procesos de enseñanza y educación
organizados en su conjunto, y dirigidos a la formación de l personalidad;
en este proceso se establecen relaciones sociales activas entre
pedagogos y educandos, y su influencia recíproca, subordinados al logro
de los objetivos planteados por la sociedad”.
Dimensión 5: Resultados de su labor educativa.Rendimiento académico
alcanzado por sus alumnos en la o las asignaturas que imparte: aquí se
mide el porcentaje de respuestas correctas que el alumno alcanza en
una prueba objetiva estandarizada y debidamente validada.
¿En general Cómo evaluar el Desempeño Docente?
Hay cinco procedimientos conocidos para realizar este tipo de
evaluación:
• A través de los logros alcanzados por el alumno.
• A través de instrumentos estandarizados que midan habilidad docente.
• A través de la opinión de los alumnos.
• En base a la opinión de los docentes (Auto evaluación).
• En base a la opinión de los supervisores, directores y otras autoridades
docentes.
1.-Evaluación a través de los logros alcanzados por el alumno:
Pareciera que es esta la mejor forma para evaluar el desempeño
docente. Aparentemente debe hacer una relación directa entre la
eficiencia de un docente y el éxito alcanzado por sus alumnos.
Desafortunadamente no es así. El éxito o fracaso de un alumno no
depende exclusivamente de la acción positiva o negativa de su profesor,
sino de una serie de factores, entre las cuales la variable docente es una
más. Otras variables serian:
• Las características del plan de estudio.
• Las características de la institución docente.
• El medio ambiente donde proviene el alumno.
• La capacidad y actitud del alumno.
Por eso no es valido atribuir al docente toda la responsabilidad del
fracaso o éxito escolar. Hay alumnos que no aprenden con el mejor de
los docentes.
2.-Evaluación a través de instrumentos estandarizados que midan
habilidad docente:
Las pruebas tienden a medir una serie de aspectos que se creen están
relacionados con el desempeño docente, estas pruebas contemplan los
siguientes rubros:
• Información General (cultura general).
• Conocimiento de Teoría Pedagógica.
• Conocimiento sobre didáctica y técnicas y procedimientos de enseñanza
y evaluación.
• Resolución de situación y problemas escolares
• Comprensión lectora.
Estas pruebas no ofrecen posibilidad práctica, porque miden más la
capacidad pedagógica que la potencialidad pedagógica.
3.-Evaluación del desempeño docente a través de la opinión de los
alumnos:
La evaluación de los profesores a través de la opinión de los alumnos,
es uno de los procedimientos más importantes en esta actividad, sin
embargo, es también el que ofrece mayor polémica. Enfocaremos esta
problemática tratando de responder estas interrogantes.
- ¿Es valida la evaluación de los profesores en base a la opinión de los
alumnos?
- ¿Cómo debe realizarse esta evaluación?
- ¿Cómo deben utilizarse los resultados de esta evaluación?
En relación a la validez de esta forma de evaluación se han esgrimido
argumentos en pro y en contra los que adversan esta forma de
evaluación arguyen:
• Que los estudiantes no están lo suficientemente capacitados para juzgar
el desempeño docente.
• Este tipo de evaluación tiende a crear competencia entre profesores.
• El estudiante siempre ha venido jugando al docente.
¿Cómo realizar esta evaluación?
El instrumento generalmente utilizado es un cuestionario en el cual se
recogen las opiniones de los alumnos sobre diferentes aspectos de la
actividad y personalidad del profesor, se debe tomar en cuenta algunas
precauciones en su aplicación:
• Los cuestionarios deben ser anónimos.
• Deben realizarse antes de la culminación del periodo lectivo.
• Debe asegurarse a los alumnos que los resultados no serán conocidos
hasta después de finalizado el curso.
¿Para qué evaluar el desempeño docente?
1. En la medida en que se proponga un sistema que presente metas
alcanzables de mejoramiento docente y oportunidades de desarrollo
profesional, los profesores se sentirán estimulados a tratar de
alcanzarlas y alentados cuando esferas de la vida del profesor. Mejora
su conocimiento y capacidades en relación a si mismo, a sus roles, el
contexto de la escuela y educacional y sus aspiraciones de carrera.
2. Estimular y favorecer el interés por el desarrollo profesional.
Esto ocurrirá en la medida que se cumpla el objetivo anterior. Mejorará
su modo de enseñar, sus conocimientos de contenido, sus funciones
como gestor de aprendizajes y como orientador de jóvenes, sus
relaciones con colegas y su contribución a los proyectos de
mejoramiento de su institución
3. Contribuir al mejoramiento de la misión pedagógica de las instituciones.
4. Favorecer la formación integral de los niños y adolescentes.
En la medida en que se cuente con profesionales que están alerta
respecto a su rol, tareas y funciones, saben como ejecutarlas y
mejorarlas, su atención se contara con más precisión en las tareas y
requerimientos de aprendizajes de los niños y adolescentes, como
también en sus necesidades de desarrollo personal.
Funciones Técnico-docente y Técnico-administrativo
El desempeño docente implica las labores que cotidianamente tiene que
cumplir el docente en un aula de clases con sus alumnos para su logro
de desarrollo integral y así evitar el pragmatismo, el inmediatismo y la
improvisación durante su gestión en el aula de clases.
Las funciones técnico-administrativas se refieren a la micro-
administración que se efectúa antes del desarrollo de las actividades
pedagógicas en el salón de clases. En este sentido, el docente debe:
a. Planificar, ella supone actividades como el diagnóstico de la situación de
los educandos, la ambientación del aula, el perfil del egresado del grado,
la inscripción inicial con todos sus datos completos, el control de
estadísticas, dotación de recursos.
b. Evaluación; la dirección y la supervisión evalúan al docente, la
evaluación del alumno y la eficacia de los componentes del diseño
curricular.
Las funciones técnico-docentes se refieren al rol principal que el docente
debe desempeñar como es el de la enseñanza. Debe actuar como un
facilitador del aprendizaje, como un promotor de experiencias
educativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos que
produzcan en el educando desarrollo de la creatividad, buena
adquisición de conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de
la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.
Todo educador debe tener en claro que el sujeto del proceso educativo y
la razón d ser es la persona del alumno, por lo tanto, no hay que olvidar
que la escuela es un tipo especial de organización en la cual se da una
interacción permanente de personas: alumnos, profesores y asociación
civil.
Normativamente la. Evaluación docente considera que.
Es un proceso integral, permanente, participativo, confiable y
transparente que permite valorar sistemáticamente la calidad personal,
social y profesional del profesor teniendo en cuenta el contexto,
antecedentes profesionales, capacidades, desempeño, superación
profesional, méritos y los resultados del aprendizaje de los estudiantes
(Artículo 8.1 del Reglamento de la Ley Nº 29062)
Con las siguientes características
• Los procesos de evaluación de la carrera pública magisterial son normados
y evaluados por el Ministerio de Educación y ejecutados y monitoreados
por las instituciones educativas, Unidades de Gestión Educativa Local y
Direcciones Regionales de Educación
• Los estándares, indicadores e instrumentos de evaluación tienen en cuenta
las características específicas de la modalidad, nivel o ciclo en el que
labora o postula el evaluado, así como el contexto donde funcionan las
instituciones educativas, Unidades de Gestión Educativa Local y
Direcciones Regionales de Educación
Artículo 8.3 del Reglamento de la Ley Nº 29062 Evaluación del
profesorado. Ley Nº 29062, Ley que modifica la Ley del Profesorado en
lo referido a la CPM
A. Obligatorias
A.1 Ingreso a la Carrera Pública Magisterial
A.2 Verificación de la Calidad de Desempeño
B. Voluntarias
B.1 Ingreso a las Áreas de Gestión Institucional e Investigación
B.2 Ascenso en las tres (3) Áreas de la Carrera Pública Magisterial
Evaluación del desempeño docente.
Área de Gestión Pedagógica
Es un proceso permanente, integral, obligatorio y formativo que se
orienta a verificar la calidad del trabajo profesional de los profesores
Tipos
ORDINARIA.- Se realiza cada tres años en el cuarto trimestre del año
lectivo
EXTRAORDINARIA.-Se aplica a quienes desaprueban la evaluación
ordinaria, previa capacitación y asesoría. La primera evaluación se
realiza en un período no mayor de tres (3) trimestres al de la evaluación
ordinaria. La segunda se ejecuta en un período no mayor de cinco (5)
trimestres al de la evaluación ordinaria desaprobad
.2.2.6.Clima organizacional y su relación con el desempeño docente.
Los criterios de estudio de las dimensiones y las variables son
las siguientes:
Las dimensiones del clima organizacional y su relación con el
desempeño docente:
a. Ambiente laboral y el desempeño docente.
La delegación de funciones es muy importante en el avance
del trabajo escolar, dado que los docentes y demás trabajadores
se ven confiados y hacen único la marcha institucional. El
director delega funciones en actividades y representaciones
necesarias, con el propósito de multiplicar funciones en el
plantel y así poder cumplir con los propósitos institucionales.
Para el efecto, es importante la división de trabajo
institucional, que eleva el trabajo escolar en la comunidad de
base, dado que la educación está destinada a los alumnos y
padres de familia y, para el efecto, es necesario dar
responsabilidades de labor a cada uno de los componentes del
centro escolar.
El trabajo en equipo es fundamental para cumplir las tareas
educativas señaladas en los documentos y especialmente los
planes globales del Estado, en donde todos los componentes de
la comunidad educativa deben realizar trabajos bajo un solo
criterio. Todo trabajo en equipo demuestra que existe cohesión
en los componentes laborales.
La confianza es fundamental para llevar a cabo el trabajo en
equipo, en el cual se trabaja coordinadamente para cumplir las
tareas educativas encomendadas por la Ley de Educación.
b. Manejo de conflictos y el desempeño docente.
Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto,
porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras.
Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las
condiciones que alienten una confrontación constructiva y
vivificante del conflicto
El manejo de conflictos se considera, entre las habilidades
principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que
trabaje.
En estas condiciones, el directivo asume una posición más de
mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas
habilidades para manejar situaciones de confrontación.
Debemos acercarnos al conflicto como parte natural de
nuestra vida,como algo inevitable que dice presente y ocupa de
manera constante a todo nivel nuestra cotidianidad - personal,
interpersonal, intra-grupal o internacional. Será necesario pues
re-crear nuestras controversias asumiendo la paz y el conflicto
no como opuestos, sino complementarios,que nos brinda la
oportunidad de crecimiento personal cuando asumimos el reto
de crear e imaginar otras alternativas y soluciones a las
situaciones de conflictos que nos toque vivir.
c. Liderazgo democrático y el desempeño docente.
La ascendencia e influencia debe ser la característica del
director, que debe señalar los principios rectores en la
conducción del plantel en la formación de los educandos,
especialmente cuando se refiere en la calidad educativa. El
director debe conducir coherentemente a la comunidad
educativa formado por los docentes, alumnos, padres de familia
y personal administrativo y de servicio.
La capacidad de convocatoria es una característica que debe
poseer el directivo en la marcha institucional, debido a la
responsabilidad que asume en la formación de los educandos.
En cada trabajo de equipo, el director está informando sobre el
avance del trabajo y si existe dificultades pide sugerencia con la
finalidad de llegar a un consenso.
El consenso es la aceptación de convocatoria que el director
tiene de sus docentes, alumnos y padres de familia, porque
existe una interrelación de objetivos en la marcha institucional.
2.2.7. Las dimensiones del desempeño docente y su relación con el
clima organizacional
a. Estrategias metodológicas y el clima organizacional.
Los docentes como profesionales de la Educación deben
dominar, como criterio de trabajo pedagógico los recursos
didácticos, que son habilidades y destrezas para usar los
materiales educativos en una sesión de clase y orientarlos al
trabajo pedagógico. Para lo cual, debe despertar el interés de los
estudiantes y de los padres de familia, imponiendo la motivación
como parte del trabajo pedagógico de un docente que se
prepara para impulsar la calidad educativa. Para esto debe
dominar las técnicas de enseñanza- aprendizaje.
b. Planificación de la enseñanza y el clima organizacional.
Para desarrollar la sesión de clase, deben antes de planificar
la actividad pedagógica, mediante la elaboración del currículo,
contar con los materiales didácticos y las unidades didácticas
previamente planificadas para implementar a la enseñanza-
aprendizaje y, finalmente evaluar el avance pedagógico.
La Programación Curricular Anual es un documento que el
docente debe realizarlo en equipo para que programe las
unidades didácticas, que son diversificadas a cada realidad en
que se enfoca la sesión de clase.
La Unidad de aprendizaje es un documento técnico, se llama
también unidad didáctica y permite elaborar las clases
previamente planificadas, según los temas y su adecuación.
La sesión de aprendizaje se realiza según el área de estudio,
su aplicación tiene en cuenta la motivación, el desarrollo del
tema, la recapitulación, la extensión y la evaluación. La
evaluación permite verificar el nivel de aprendizaje según los
criterios marcados en la sesión de aprendizaje.
c. Rol del docente y el clima organizacional.
El docente es el agente mediador que relaciona los
contenidos y las actividades pedagógicas a fin de que el
estudiante logre aprendizaje, según las estrategias del docente,
con los cuales estará creando un buen clima organizacional en
el contexto del plantel.
Es el orientador, porque señala los criterios de enseñanza y
da los criterios en la evaluación, además tiene en cuenta los
problemas que cuenta el estudiante en relación al aprendizaje de
los contenidos temáticos.
Además es un investigador que ofrece nuevas pautas para
mejorar el aprendizaje y observa los problemas que existe en
torno al proceso pedagógico que existe en el aula.
2.2.8 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
➢ Comunidad Educativa: es el conjunto de estudiantes,
docentes, director, personal administrativo, padres y miembros
de la comunidad que convergen en la Institución Educativa
para el cumplimiento de los fines y objetivos institucionales,
según rol y las competencias de cada uno.
➢ Clima organizacional:Es el conjunto de propiedades del
entorno laboral que los empleados perciben directa e
indirectamente, y que se supone es una importante fuerza para
influir en su comportamiento.
➢ Desarrollo organizacional: Acción de mantenimiento y
actualización permanente de los cambios aplicados a una
organización y respecto a su medio ambiente.
➢ Liderazgo: Es la capacidad de una persona para influir en el
comportamiento de los demás, contando éste con un carácter
circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y
habilidad que utilice para hacerlo productivo, en el mundo
globalizado.
➢ Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por
unidad de tiempo, respecto a lo planeado.
➢ Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por
unidad de factor empleado y por unidad de tiempo.
➢ Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los
miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor.
➢ Desempeño docente: Conjunto de rasgos o características al
desarrollo profesional y práctica del aprendizaje-enseñanza.
➢ Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía
y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
➢ Involucramiento: es el grado en que los empleados se
sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y
conciben el trabajo como parte central de sus existencias"
➢ Política: Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una
organización, que orientan la actuación de los funcionarios para
alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados.
➢ Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros
de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo.
➢ Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro
y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases
de grupos dentro de toda organización.
➢ Rendimiento académico: Son los resultados obtenidos por
cada estudiante, evaluados en un periodo respecto a las
asignaturas, para el presente estudio consideramos un
semestre.
➢ Valores: son los principios o las pautas de conducta que
orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad
como en el trabajo.
.
III
MARCO METODOLOGICO
3.1. HIPÓTESIS
3.1.1 Hipótesis general
El desarrollo del clima organizacional se relaciona
significativamente con el desempeño docente Universitario l-
Universidad San Andrés 2017.
3.1.2 Hipótesis específica
A) El ambiente laboral es de manera cordial con el desempeño
docente Universitario -Universidad San Andrés 2017
B) El manejo de conflictos se relaciona favorablemente con el
desempeño docente Universitario -Universidad San Andrés
2017
C) El liderazgo democrático se relaciona satisfactoriamente con el
desempeño docente Universitario -Universidad San Andrés
2017
.
3.2 VARIABLES
Variable I:
X. El clima organizacional
Variable II:
Y. Desempeño docente Universitario.
3.2.1 Definición Conceptual:
Clima organizacional
Méndez Álvarez (2006) “El ambiente propio de la organización,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones
que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales (,)
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud determinando su comportamiento,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”.
Desempeño docente
Según Gutiérrez (2005) “Una tarea vital del líder y su equipo es
establecer el sistema de medición del desempeño de la
organización, de tal forma que se tenga claro cuáles son los signos
de la organización, y con base en ellos se pueden encauzar el
pensamiento y la acción a lo largo del ciclo de negocio en los
diferentes procesos”.
3.2.2. Definición operacional
Dimensión operacional de las variables e indicadores
Cuadro D
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
VARIABLE I
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Ambiente Laboral
Manejo de Conflictos
Liderazgo
Delegación de funciones
Trabajo en equipo
Confianza
Resolución de problemas
Diálogo
Empatía
Influencia
Capacidad de convocatoria
Consenso
VARIABLE II
DESEMPEÑO
DOCENTE
Estrategias
Metodológicas
Planificación
Rol
Recursos didácticos
Motivación
Técnica de enseñanza
Programación curricular
Unidad de aprendizaje
Instrumento de evaluación
Mediador
Orientador
Investigador
3.3. Metodología
La presente investigación se llevó a cabo en el enfoque mixto (cuantitativo
y cualitativo)
3.3.1 Tipo de estudio
Esta es una investigación descriptivo-correlacional. Según
Hernández Sampieri (2010),la investigación correlacional tiene
como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista
entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto
en particular.
Esta investigación es un estudio cuyo objetivo fue precisar el grado
de relación que existe entre el clima organizacional y el desempeño
docente.
3.3.2 Diseño de investigación
Esta investigación es el correspondiente al diseño correlacional.
Según Hernández Sampieri (2010) este tipo de estudio tuvo por
finalidad conocer la relación o grado de asociación que existe entre
dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en
particular. Los estudios correlacionales, al evaluar el grado de
relación entre dos o más variables miden cada una de ellas
(presuntamente relacionadas) y después, cuantifican y analizan la
vinculación. Dentro de este marco la investigación es de diseño
correlacional, porque se relacionan las variables: Clima
Organizacional y desempeño docente.
-61-
El diagrama representativo es el siguiente:
X Donde:
M r M = Muestra de la investigación
X = clima organizacional
Y Y = desempeño docente
r = relación
3.4. Población y muestra
Población
La población de este estudio está constituida por 60 docentes
Muestra
Se consideró como muestra a 60 docentes.
Cuadro E
Grado y sección CANTIDAD DE
ESTUDIANTES
Docentes 40
Estudiantes 20
TOTAL 60
3.5. Método de investigación
El método empleado en el proceso de investigación es descriptivo. El
método descriptivo según Hernández Sampieri (2010) consiste en
describir, analizar e interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos o
fenómenos y las variables que los caracterizan de manera tal y como se
dan en el presente. El estudio se dio bajo el enfoque Mixto.
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para el estudio se construyó una escala de Clima Organizacional y otra
para el Desempeño docente que consistió en 30 y 30 ítems
respectivamente.
Los instrumentos que se construyeron en base a la escala de Lickert
nos permitieron recoger la información y medir las variables para efectuar
las correlaciones y comparaciones correspondientes.
Validez y confiabilidad
Validez del instrumento
La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir. En este caso la validez del instrumento se
determinó mediantes estos pasos:
a. Validez Interna
Se verificó que el instrumento fue construido en base a concepciones
teóricas, luego se estableció dimensiones, indicadores e ítems, así
como el sistema de evaluación en base al objetivo de investigación,
logrando medir lo que se tenía planificado en la investigación.
b. Validez de constructo
Este procedimiento se efectuó en base a los fundamentos teóricos de
Hernández et al (2006) quienes precisan que el instrumento
elaborado en base a una teoría responde al objetivo de investigación,
debe ser operacionalizado cuando menos en, dimensiones,
indicadores e ítems.
c. Validez de expertos
El instrumento fue sometido a juicio de un grupo de expertos de la
Universidad Cesar Vallejo, sus aportes fueron necesarios en la
verificación de la construcción y el contenido del instrumento, de
manera que estos se ajusten al estudio planteado.
A ellos se les entregó la matriz de consistencia, los instrumentos y
la ficha de validación.
Sobre la base del procedimiento de validación descrita, los
expertos consideraron la existencia de una estrecha relación entre
los criterios y objetivos del estudio y los ítems constitutivos de los dos
instrumentos de recopilación de la información. Asimismo, emitieron
los resultados que se muestran en el cuadro F
CUADRO F
Nivel de validez de las encuestas, según el juicio de expertos.
EXPERTOS CLIMA ORGANIZACIONAL
DESEMPEÑO DOCENTE
% %
Dr. Franklin V. Sovero Hinostroza 90% 90%
Dr. Julio Porfilio Candiotti 95% 90%
Puntaje Total 95% 90%
Fuente: Instrumentos de opinión de expertos
Para determinar el grado de confiabilidad de los instrumentos
“Clima organizacional y el desempeño docente” se seleccionó una
prueba piloto de 40 docentes y 40 alumnos. Para ello se utilizó el
programa SPS versión 17 y se obtuvo el coeficiente de consistencia
interna Alfa de Crombach, determinándose que la escala “Clima
organizacional y desempeño docente” tienen un alto nivel de
confiabilidad por lo que estos instrumentos resulta confiable para
realizar una medición objetiva en la investigación
3.7. Métodos de análisis de datos
Para efectos de tratamiento estadístico, se aplicará la correlación de
PEARSON, para establecer las relaciones entre variables, el análisis de
porcentajes para los cuadros descriptivos, media aritmética para
establecerlos promedios y la desviación estándar para medir la
homogeneidad y heterogeneidad de ambos grupos medidos, el criterio de
confiabilidad del instrumento se determina la presente investigación más el
coeficiente de Alfa Cronbach, para la contrastación usamos en la prueba
de normalidad de Kolmogorov,- Smirnov para establecer si los
instrumentos obedecen a la estadística paramétrica o no paramétrica pero
como el tamaño de la muestra es inferior a 100 utilizaremos la corrección
a la prueba denominada Shapiro Wilk.
IV
RESULTADOS
En este capítulo se expone los resultados de la investigación sobre los datos
obtenidos a partir de las frecuencias por cada dimensión y según la estadística
descriptiva.
4.1. Descripción
4.1.1 Resultados de la Escala de Lickert de las variables por
dimensiones
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIÓN COEFICIENTE ALFA DE CROMBACH
Escala: TODAS LAS VARIABLES
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 40 97,6
Excluidos a 1 2,4
Total 41 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,832 ,834 60
Estadísticos de resumen de los elementos
Media Mínimo Máximo Rango
Máximo/mínim
o Varianza
N de
elementos
Varianzas de los
elementos
,347 ,049 ,605 ,556 12,421 ,014 60
Covarianzas inter-
elementos
,026 -,167 ,256 ,423 -1,538 ,004 60
ANÁLISIS ESTADÍSTICO POR DIMENSIONES DE LA VARIABLE
INDEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL
Tabla Nº 01
AMBIENTE LABORAL
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 7 17,1 17,5 17,5
SIEMPRE 33 80,5 82,5 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 01
Interpretación:
De acuerdo a la tabla N° 1 y grafico N° 1, la dimensión: “Ambiente laboral” se
puede apreciar que el 82,50 % de los docentes, manifiestan que siempre trabajan
en un buen ambiente laboral, favoreciendo su trabajo pedagógico, mientras que el
17,50% aún no lo perciben de esa manera.
Tabla Nº 02
MANEJO DE CONFLICTO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 5 12,2 12,5 12,5
SIEMPRE 35 85,4 87,5 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 02
Interpretación:
El 87,50 % de los docentes encuestados realiza un adecuado manejo de
conflicto, lo cual permite que su relación con la comunidad educativa sea
aceptable, mientras que un 12,50% aún no lo tiene bien trabajado.
Tabla Nº 03
LIDERAZGO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 7 17,1 17,5 17,5
SIEMPRE 33 80,5 82,5 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 03
Interpretación:
De acuerdo a la tabla N° 3 y grafico N° 3, la dimensión: “Liderazgo” se puede
apreciar que el 82,50 % de los docentes , poseen liderazgo y el 17,50% aun no
manifiesta un liderazgo pertinente.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO POR DIMENSIONES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: DESEMPEÑO DOCENTE Tabla Nº 04
ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 18 43,9 45,0 45,0
SIEMPRE 22 53,7 55,0 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 04
Interpretación:
De acuerdo a la tabla N° 4 y grafico N° 4, la dimensión: “Estrategias
metodológicas” se puede apreciar que el 55,00% de los docentes, siempre
planifican actividades que favorecen el que hacer educativo, y un 45,00% tiene
ciertas dificultades.
Tabla Nº 05
PLANIFICACIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 6 14,6 15,0 15,0
SIEMPRE 34 82,9 85,0 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 05
Interpretación:
De acuerdo a la tabla N° 5 y grafico N° 5, la dimensión “Planificación” se puede
apreciar que el 85,00% de los docentes de la Universidad, manifiestan que
siempre logran planificar sus actividades pedagógicas y el 15,00% lo hace a
veces.
Tabla Nº 06
ROL
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 16 39,0 40,0 40,0
SIEMPRE 24 58,5 60,0 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
ROL
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 16 39,0 40,0 40,0
SIEMPRE 24 58,5 60,0 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 06
Interpretación:
De acuerdo a la tabla N° 6 y grafico N° 6, la dimensión: “Rol” se puede apreciar
que el 60,00 % de los docentes de la Universidad, manifiestan que siempre
ponen en práctica su rol como docente durante el proceso de enseñanza-
aprendizaje mientras que el 40,00% lo pone en práctica a veces.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE “CLIMA ORGANIZACIONAL”
Tabla Nº 07
CLIMA ORGANIZACIONAL
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 4 9,8 10,0 10,0
SIEMPRE 36 87,8 90,0 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 07
Interpretación:
De acuerdo a la tabla N° 7 y grafico N° 7, la variable: “Clima Organizacional” se
puede apreciar que el 90,00% de los docentes de la Universidad, manifiestan que
siempre perciben un adecuado clima organizacional durante su permanencia en
la Universidad, mientras que el 10,00% tiene ciertas dudas.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE “DESEMPEÑO DOCENTE”
Tabla Nº 08
DESEMPEÑO DOCENTE
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos A VECES 12 29,3 30,0 30,0
SIEMPRE 28 68,3 70,0 100,0
Total 40 97,6 100,0
Perdidos Sistema 1 2,4
Total 41 100,0
Gráfico Nº 08
Interpretación:
De acuerdo a la tabla N° 8 y grafico N° 8, la variable “Desempeño Docente” se
puede apreciar que el 70,00% de los docentes de la Universidad, manifiestan que
siempre logran un buen desempeño en el proceso de enseñanza- aprendizaje,
debido a que perciben un buen clima institucional, y un 30% a veces.
4.1.2. Análisis correlacional de las variables
El coeficiente de correlación es un indicador que nos permite comprobar,
en la práctica, el grado de relación que hay entre las variables que
participan en el problema.
Con la finalidad de determinar la asociación de afinidad entre clima
organizacional y desempeño docente se aplicó la prueba estadística de
PEARSON (r)
De acuerdo al coeficiente correlacional de PEARSON se deduce que
existe una alta relación entre el clima organizacional y el desempeño
docente, aspecto que indica que los docentes de la Institución Educativa Fe
y Alegría N° 12, adquieren un buen desempeño docente al contar con un
clima organizacional favorable.
PRUEBA DE HIPÓTESIS EN SPSS V. 17 UTILIZANDO EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON (r)
Tabla Nº 09
Correlaciones
AMBIENTE
LABORAL
DESEMPEÑO
DOCENTE
AMBIENTE LABORAL Correlación de Pearson 1 ,273
Sig. (bilateral) ,089
N 40 40
DESEMPEÑO DOCENTE Correlación de Pearson ,273 1
Sig. (bilateral) ,089
N 40 40
El coeficiente de correlación de Pearson para estas dos variables es: (r =
0,089), y está en el rango: 0 < r < 1; por lo tanto existe una relación positiva
entre el Ambiente Laboral y el Desempeño Docente
Tabla Nº 10
Correlaciones
MANEJO DE
CONFLICTO
DESEMPEÑO
DOCENTE
MANEJO DE CONFLICTO Correlación de Pearson 1 ,412**
Sig. (bilateral) ,008
N 40 40
DESEMPEÑO DOCENTE Correlación de Pearson ,412** 1
Sig. (bilateral) ,008
N 40 40
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
El coeficiente de correlación de Pearson para estas dos variables es: (r =
0,08), y está en el rango: 0 < r < 1; por lo tanto existe una relación positiva
entre el Manejo de conflictos y el Desempeño Docente.
Tabla Nº 11
Correlaciones
LIDERAZGO
DESEMPEÑO
DOCENTE
LIDERAZGO Correlación de Pearson 1 ,273
Sig. (bilateral) ,089
N 40 40
DESEMPEÑO DOCENTE Correlación de Pearson ,273 1
Sig. (bilateral) ,089
Correlaciones
LIDERAZGO
DESEMPEÑO
DOCENTE
LIDERAZGO Correlación de Pearson 1 ,273
Sig. (bilateral) ,089
N 40 40
DESEMPEÑO DOCENTE Correlación de Pearson ,273 1
Sig. (bilateral) ,089
N 40 40
El coeficiente de correlación de Pearson para estas dos variables es: (r =
0,089), y está en el rango: 0 < r < 1; por lo tanto, existe una relación positiva
entre el Liderazgo y el Desempeño Docente.
Tabla Nº 12
CORRELACIONES
CLIMA
ORGANIZACION
AL
DESEMPEÑO
DOCENTE
CLIMA ORGANIZACIONAL Correlación de Pearson 1 ,327*
Sig. (bilateral) ,039
N 40 40
DESEMPEÑO DOCENTE Correlación de Pearson ,327* 1
Sig. (bilateral) ,039
N 40 40
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
El coeficiente de correlación de Pearson para estas dos variables es: (r =
0,039), y está en el rango: 0 < r < 1; por lo tanto existe una relación positiva
entre el Clima Organizacional y el Desempeño Docente.
4.2. Discusión
En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos
planteados en nuestra investigación, cuyo propósito fue conocer el clima
organizacional y el desempeño docente, estableciendo la relación entre las
variables mencionadas.
Los resultados logrados a nivel de variable independiente Clima
organizacional se han ubicado en un nivel favorable en un 90%, lo cual
queda confirmado a nivel de todos los encuestados. (Cuadro Nº 07).
Los resultados logrados a nivel de la dimensión de la variable clima
organizacional, referente al ambiente laboral se ha ubicado un nivel
favorable (82,50%), lo cual queda confirmado en el cuadro Nº 01.Hecho
que nos indica que se ha logrado conformar un ambiente laboral que
permite que los docentes se sientan a menos, lo que permite una calidad en
su desempeño docente.
Los resultados logrados a nivel de la dimensión de la variable clima
organizacional, referente al manejo de conflictos se ha ubicado un nivel
favorable (87,50%), lo cual queda confirmado en el cuadro Nº02.Hecho que
nos indica que existe un manejo adecuado de conflictos, lo cual favorece el
clima organizacional.
Los resultados logrados a nivel de la dimensión de la variable clima
organizacional, referente a liderazgo se ha ubicado un nivel favorable
(82,50%)lo cual queda confirmado en el cuadro Nº03.Hecho que nos indica
que el liderazgo democrático influye en las ideas en los docentes, logrando
un consenso, lo cual favorece a un buen clima organizacional.
Los resultados logrados a nivel de la variable dependiente desempeño
docente, se ha ubicado un nivel favorable (70%), lo cual queda confirmado
a nivel del encuestado cuadro Nº 08.
Los resultados logrados a nivel de la dimensión de la variable
dependiente desempeño docente con respecto a Estrategias
metodológicas, se ha ubicado un nivel de favorable ( 55%), lo cual queda
confirmado en el cuadro Nº04.Hecho que nos indica que las estrategias
metodológicas empleadas por los docentes favorecen el desarrollo de
clases activas y dinámicas, mejorando el aprendizaje.
Los resultados logrados a nivel de la dimensión de la variable
dependiente desempeño docente con respecto a Planificación, se ha
ubicado un nivel favorable ( 85%),lo cual queda confirmado en el cuadro
Nº05 .Hecho que nos indica que los docentes con respecto a la
responsabilidad de la preparación de sus sesiones favorezcan a los
estudiantes como a ellos mismos.
Los resultados logrados a nivel de la dimensión de la variable
dependiente desempeño docente con respecto a Rol, se ha ubicado un
nivel favorable (60%), lo cual queda confirmado en el cuadro Nº06.Hecho
que nos indica que los docentes cumplen con su rol de orientadores,
apoyando la labor educativa de sus estudiantes, y a su vez con una
capacidad de convocar a los padres de familia a las reuniones
programadas o cuando esta lo amerite.
V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
CONCLUSIONES
Primera:
Los resultados de la investigación demuestran que existe una relación entre
ambiente laboral y el clima organizacional, que es percibido por el docente y los
estudiantes, tal como se observa en el cuadro Nº07;donde el 90%de los sujetos
encuestados percibe el clima organizacional en un nivel alto durante su
permanencia en la I.E, así como el cuadro Nº 08, de los entrevistados percibe el
desempeño docente en el nivel alto respectivamente con una aceptación del 70%,
por lo tanto existe una relación positiva.
Segunda:
Al efectuar la correlación entre el ambiente laboral, y el desempeño docente. Se
demuestra que existe una correlación positiva, tal como se observa en el cuadro
Nº 01, donde se evidencia que esta relación se expresa en un 82,50%.Lo que
significa los encuestados perciben un ambiente laboral favorable.
Tercera:
Al efectuar la correlación entre Manejo conflictivo y el desempeño docente. Se
demuestra que existe una correlación positiva, tal como se observa en el cuadro
Nº 02, donde se evidencia que esta relación se expresa en un 87,50%.
Cuarta:
Al efectuar la correlación entre liderazgo y el desempeño docente Se demuestra
que existe una correlación positiva, tal como se observa en el cuadro Nº 03, donde
se evidencia que esta relación se expresa en un 82,50%.
SUGERENCIAS
-Primera:
En todo el sistema educativo nacional, en especial en la Universidad, se
debe practicar un clima organizacional adecuado a fin de elevar el
desempeño docente. Está corroborado que a mejor clima organizacional
mayor desempeño docente.
- Segunda:
Se sugiere a los rectores-vice rectores-decanos, personal docente,
administrativo, y estudiantes en general que los conflictos dañan a la
organización, por tanto, un buen clima laboral es sinónimo de calidad.
- Tercera:
Se recomienda compartir espacios de convivencia que permita fortalecer los
vínculos interpersonales de los docentes con sus pares y con los
estudiantes, así como en el aspecto personal para la mejora de la gestión
docente
- Cuarta: Generar debates, en torno a las normas de convivencia,
reglamentos y deberes establecidos, de tal manera que a través del análisis
de las normas de convivencia de la institución, debería poder conocerse su
línea educativa, las metas y objetivos que como organización se plantean
alcanzar
-Quinta: Un aspecto que se debe tener en cuenta para mejorar la calidad
del desempeño docente radica fundamentalmente en la realización de
capacitación en las nuevas metodologías que permitan fortalecer el trabajo
docente e incorporara con los lineamientos del SINEASE-Y SUNEDU.
-Sexta: Es necesario adoptar mecanismos que permitan el reconocimiento
o estímulo a los docentes por los logros obtenidos en el desempeño de sus
funciones, toda vez que esto es un factor sumamente valioso para contribuir
a la calidad de la educación.
Séptimo: Resulta necesario profundizar el problema de investigación de
la presente tesis para su real dimensión y significatividad.
VI
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http://www.oposiciones profesores .com-biblio/docueduc.pdf
http://diccionarios.astalaweb.com/local/diccionario%20de%20deportes.asp
ANEXOS
BASE DE DATOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 dimensión1 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 dimensión2 ITEM21 ITEM22
1 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3
2 2 3 2 2 3 3 1 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2
3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2
4 3 1 2 1 3 2 1 1 2 3 2 1 3 2 2 3 1 1 3 3 1 2 3 1
5 3 3 3 2 3 3 3 1 2 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 1 1
6 3 3 3 3 2 3 2 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 2 3 3 2
7 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
8 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3
9 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2
10 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 1
11 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
12 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
13 3 3 3 2 1 2 3 2 3 3 3 1 3 2 3 1 3 3 2 3 3 2 3 3
14 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
15 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3
16 3 2 2 1 3 2 2 3 3 3 2 1 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3
17 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3
18 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
19 2 1 3 2 3 1 2 1 2 1 2 3 1 2 2 3 2 1 2 3 3 2 1 3
20 3 3 3 1 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3
21 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 2 3 3 3 3 2
22 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
23 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
24 3 3 2 2 3 3 2 2 3 1 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3
25 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3
26 1 3 1 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
27 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3 1 3 3 3
28 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
29 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
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