Insuficiente e inadecuada planta física. Insuficiente e inadecuada planta física.
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
PORTADA
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE BIENES DE LA UNIVERSIDAD REGIONAL
AUTÓNOMA DE LOS ANDES MATRIZ AMBATO Y LA PRODUCTIVIDAD
AUTORA: MOYA RUBIO LAURA ESTEFANÍA
ASESORA: DRA. URRUTIA GUEVARA JEANNETTE AMPARITO. MSc.
Ambato – Ecuador
2016
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado
por la señorita Laura Estefanía Moya Rubio, estudiante de la Carrera de Administración de
Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema “SISTEMA DE
ABASTECIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE
BIENES DE LA UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
MATRIZ AMBATO Y LA PRODUCTIVIDAD”, ha sido prolijamente revisado, y
cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad
Regional Autónoma de Los Andes – UNIANDES-, por lo que apruebe su presentación.
Ambato, Octubre del 2016
Dra. Jeannette Amparito Urrutia Guevara
ASESORA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Laura Estefanía Moya Rubio, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas
y Negocios, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de
investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y
personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ambato, Octubre del 2016
Srta. Laura Estefanía Moya Rubio
C.I.: 050388430-6
AUTORA
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Laura Estefanía Moya Rubio, declaro que conozco y acepto la disposición constante
en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes,
que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está
constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o
técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta
de ella;
Ambato, Octubre del 2016
Srta. Laura Estefanía Moya Rubio
C.I.: 050388430-6
AUTORA
DEDICATORIA
Este trabajo le dedico A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en
cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi
camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de
estudio.
A mis padres, abuelos y hermanas por su apoyo incondicional y cariño, por creer en mí y
porque siempre estuvieron dispuestos ayudarme.
AGRADECIMIENTO
La magnitud de este aporte hubiese sido imposible sin la participación de personas e
institución que han facilitado las cosas para que este trabajo llegue a un feliz término.
Por ello es para mí un verdadero placer utilizar este espacio para expresarles mis
agradecimientos a la Institución, a las autoridades, en especial al Ing. Gustavo Álvarez por
su permanente apoyo y estima, a mis profesores y tutores por su apoyo y confianza en mi
trabajo.
Al Ing. Giovanni Vivanco, por su ayuda invaluable y aporte profesional para culminar mi
proyecto de tesis.
Gracias a todos.
ÍNDICE GENERAL
PORTADA
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
Antecedentes de la investigación ........................................................................................ 2
Situación problemática ........................................................................................................ 3
Problema de investigación................................................................................................... 5
Línea de investigación ......................................................................................................... 5
Campo de acción .................................................................................................................. 5
Variables ............................................................................................................................... 5
Objeto de estudio ................................................................................................................. 5
Objetivos ............................................................................................................................... 5
Objetivo general ................................................................................................................... 5
Objetivos específicos ............................................................................................................ 5
Justificación .......................................................................................................................... 6
Idea a defender ..................................................................................................................... 7
Estructura conceptual o esquema de contenidos .............................................................. 7
Metodología .......................................................................................................................... 8
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica ............................................. 9
CAPITULO I ...................................................................................................................... 11
MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 11
1.1. Origen y evolución del Proceso Administrativo, Sistema de Abastecimiento y
Productividad. ................................................................................................... 11
1.2. Escuelas y teorías de la administración ............................................................ 11
1.2.1. Administración científica .................................................................................. 11
1.2.2. La Escuela del proceso administrativo ............................................................. 11
1.2.3. La Escuela matemática. Escuela de la Teoría de las decisiones. Enfoque
cuantitativo ........................................................................................................ 12
1.2.4. Neohumano-relacionismo ................................................................................. 12
1.2.5. Escuela sistémica .............................................................................................. 12
1.2.6. Escuela estructuralista ....................................................................................... 13
1.2.7. Escuela neoclásica o ecléctica .......................................................................... 13
1.3. Análisis de las distintas posiciones teóricas del Proceso Administrativo, Sistema
de Abastecimiento y Productividad. ................................................................. 14
1.3.1. Proceso Administrativo ..................................................................................... 14
1.3.1.1. Definición ......................................................................................................... 14
1.3.1.2. Funciones .......................................................................................................... 15
1.3.1.3. Principios .......................................................................................................... 15
1.3.2. Sistema de Abastecimiento ............................................................................... 18
1.3.2.1. Logística ............................................................................................................ 18
1.3.2.2. Funciones .......................................................................................................... 18
1.3.2.3. Función de compras .......................................................................................... 19
1.3.2.4. Modelos ............................................................................................................. 21
1.3.3. Productividad .................................................................................................... 24
1.3.3.1. Estrategias ......................................................................................................... 25
1.3.3.2. Cumplimiento ................................................................................................... 31
1.3.3.3. Técnicas ............................................................................................................ 32
1.3.3.4. Mecanismos de Control .................................................................................... 33
Conclusiones parciales del capítulo. ................................................................................. 37
CAPITULO II .................................................................................................................... 38
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ........... 38
2.1. Caracterización de la Institución ....................................................................... 38
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación ..................................................................................................... 39
2.2.1. Modalidad de la Investigación .......................................................................... 39
2.2.2. Tipo de Investigación ........................................................................................ 40
2.2.3. Métodos y Técnicas .......................................................................................... 40
2.2.3.1. Métodos de Investigación ................................................................................. 40
2.2.3.2. Técnicas ............................................................................................................ 41
2.2.4. Instrumentos ...................................................................................................... 42
2.2.5. Población y Muestra ......................................................................................... 42
2.2.5.1. Población ........................................................................................................... 42
2.2.5.2. Muestra ............................................................................................................. 43
2.2.6. Análisis e interpretación de datos ..................................................................... 43
2.2.6.1. Encuesta dirigida a los empleados .................................................................... 44
2.2.6.2. Encuesta dirigida al Departamento de Administración de Bienes .................... 52
2.2.6.3. Entrevista dirigida al Administrador de Bienes ................................................ 61
2.3. Propuesta del Investigador ................................................................................ 62
2.4. Conclusiones parciales del capítulo .................................................................. 62
CAPITULO III ................................................................................................................... 64
DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................... 64
3.1. Tema ................................................................................................................. 64
3.2. Antecedentes de la Propuesta ............................................................................ 64
3.3. Objetivos ........................................................................................................... 65
3.3.1. Objetivo General ............................................................................................... 65
3.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 65
3.4. Justificación ...................................................................................................... 65
3.5. Metodología ...................................................................................................... 66
3.6. Desarrollo de la propuesta ................................................................................ 68
3.6.1. Misión de UNIANDES ..................................................................................... 68
3.6.2. Visión de UNIANDES ...................................................................................... 68
3.7. Estructura Orgánica de UNIANDES ................................................................ 68
3.8. Estructura Orgánica del Departamento de Administración de Bienes .............. 69
3.9. Mapa de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de
Bienes ................................................................................................................ 70
3.10. Modelo de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de
Bienes ................................................................................................................ 71
3.10.1. Gestión de Compras .......................................................................................... 73
3.10.2. Gestión de Proveedores ..................................................................................... 74
3.11. Diagramas de Flujo ........................................................................................... 76
3.11.1. Proceso de Adquisición de Bienes y Suministros ............................................. 76
3.11.2. Proceso de Adquisición por Reposición ........................................................... 77
CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................... 79
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1 Población #1 ................................................................................................. 42
Tabla N° 2 Población #2 ................................................................................................. 42
Tabla N° 3 Frecuencia de la Pregunta N° 1..................................................................... 44
Tabla N° 4 Frecuencia de la Pregunta N° 2..................................................................... 45
Tabla N° 5 Frecuencia de la Pregunta N° 3..................................................................... 46
Tabla N° 6 Frecuencia de la Pregunta N° 4..................................................................... 47
Tabla N° 7 Frecuencia de la Pregunta N° 5..................................................................... 48
Tabla N° 8 Frecuencia de la Pregunta N° 6..................................................................... 49
Tabla N° 9 Frecuencia de la Pregunta N° 7..................................................................... 50
Tabla N° 10 Frecuencia de la Pregunta N° 8 ................................................................. 51
Tabla N° 11 Frecuencia de la Pregunta N° 1 ................................................................. 52
Tabla N° 12 | Frecuencia de la Pregunta N° 2 ................................................................ 53
Tabla N° 13 Frecuencia de la Pregunta N° 3 ................................................................. 54
Tabla N° 14 Frecuencia de la Pregunta N° 4 ................................................................. 55
Tabla N° 15 Frecuencia de la Pregunta N° 5 ................................................................. 56
Tabla N° 16 Frecuencia de la Pregunta N° 6 ................................................................. 57
Tabla N° 17 Frecuencia de la Pregunta N° 7 ................................................................. 58
Tabla N° 18 Frecuencia de la Pregunta N° 8 ................................................................. 59
Tabla N° 19 | Frecuencia de la Pregunta N° 9 ................................................................ 60
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Cadena de Abastecimientos desde los proveedores hasta los clientes ........... 22
Gráfico N° 2 ......................................................................................................................... 24
Gráfico N° 3 ......................................................................................................................... 32
Gráfico N° 4 ......................................................................................................................... 44
Gráfico N° 5 ......................................................................................................................... 45
Gráfico N° 6 ......................................................................................................................... 46
Gráfico N° 7 ......................................................................................................................... 47
Gráfico N° 8 ......................................................................................................................... 48
Gráfico N° 9 ......................................................................................................................... 49
Gráfico N° 10 ....................................................................................................................... 50
Gráfico N° 11 ....................................................................................................................... 51
Gráfico N° 12 ....................................................................................................................... 52
Gráfico N° 13 ....................................................................................................................... 53
Gráfico N° 14 ....................................................................................................................... 54
Gráfico N° 15 ....................................................................................................................... 55
Gráfico N° 16 ....................................................................................................................... 56
Gráfico N° 17 ....................................................................................................................... 57
Gráfico N° 18 ....................................................................................................................... 58
Gráfico N° 20 ....................................................................................................................... 60
Gráfico N° 21 Gestión orientada a Procesos vs. Organización ........................................... 67
Gráfico N° 22 Proceso ......................................................................................................... 67
Gráfico N° 23 ....................................................................................................................... 68
Gráfico N° 24 ....................................................................................................................... 69
Gráfico N° 25 ....................................................................................................................... 70
Gráfico N° 26 ....................................................................................................................... 71
Gráfico N° 27 ....................................................................................................................... 73
Gráfico N° 28 ....................................................................................................................... 74
Gráfico N° 29 ....................................................................................................................... 76
Gráfico N° 30 ....................................................................................................................... 77
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: SISTEMA DE ABASTECIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE BIENES DE LA UNIVERSIDAD REGIONAL
AUTÓNOMA DE LOS ANDES MATRIZ AMBATO Y LA PRODUCTIVIDAD”
En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por la
Institución, específicamente por el Departamento de Administración de Bienes, para
conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que son producidos
o prestados por terceros. Este concepto implica incorporar en la definición de proceso todas
aquellas actividades que se relacionan con la compra o contratación, desde la detección de
necesidades hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio. El objetivo general Diseñar
un Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes que
contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes
Matriz Ambato, la metodología de investigación aplicada es inductiva-deductiva, analítica-
sintético, histórico –lógico, descriptivo –sistémico; la población de estudio constituyeron
personal administrativo 123, empleados de construcción 19, personal del departamento de
Administración de Bienes 4. Dentro de los principales hallazgos que manifestaron los
encuestados se resalta la necesidad de un sistema de abastecimiento, porque no existe
oportunidad en la entrega de los suministros, insatisfacción en la entrega de los
requerimientos, distribución inadecuada lo que incide en la productividad laboral de los
empleados, el personal del Departamento de Administración de Bienes manifiesta que no
existen procedimientos establecidos para la adquisición de los mismos lo que incide en la
actualización de sus inventarios, consideran que el proceso de mayor problema es la
recepción. Por lo que se justifica la necesidad de contar con un sistema de abastecimiento
que contribuya a mejorar la productividad laboral de la institución.
Palabras Claves: Sistema de Abastecimiento, Administración de Bienes, Productividad,
procesos, procedimientos.
ABSTRACT
THEME: SUPLY SYSTEM FOR THE STATE ADMINISTRATIVE DEPARTMENT
AT THE UNIVERSITY “UNIANDES” IN THE HEAD-OFFICE IF AMBATO.
Supply is the process developed to obtain goods and services at the state administrative
department. In some cases, hiring and renting is needed to perform activities. It is important
to keep in mind that supply system processes are closely related to sale and hiring of services
and goods. The general objective of this research is to design a supply system for the state
administrative department in order to increase the productivity at Uniandes
University. The methodology used was inductive, deductive, and synthetic –analytic. The
statistical population based on 123 builders and 19 people from the administrative
department. One of the main findings gotten from the surveys showed that it is essential to
settle down a supply system in order to deliver services and goods on time. Unfortunately,
the delivery of products has been done in an inadequate way and the performance of internal
processes have been affected. In addition, people form the administrative department
pointed out that there are not processes established. It has been found that the reception of
goods present problems. As a conclusion, it is necessary to deploy a supply system to
improve the productivity of the institution.
Key Words: Supply system, state administrative department, productivity, processes.
1
INTRODUCCIÓN
“Originalmente la visión de compras era obtener el mejor precio y esto no garantizaba
calidad. En realidad, en lo que hay que fijarse es en los costos, en mejorar tiempos y
determinar acuerdos más claros con los proveedores, así como eliminar y simplificar
procesos administrativos y operativos” (Untersander, 2014, pág. 1)
La nueva visión en abastecimiento y compras tiene como targets principales: anticiparse
a las necesidades del cliente, reducir costos operativos, maximizar el servicio, tener en
cuenta la dualidad eficacia/eficiencia, actualizar la tecnología y contar con una dirección
profesional para involucrar a los departamentos y trabajar en equipo.
“Abastecimiento es una función eminentemente de manejo de información” aseguró por
su parte Jesús Campos Cortés, Director Ejecutivo de la Asociación de Profesionales en
Compras, Abastecimiento y Logística (APROCAL), destacado organismo mexicano. Y
explicó su premisa: esto es porque el abastecimiento parte del entendimiento de lo que el
usuario requiere, continúa con la identificación de quién puede satisfacer de la mejor forma
este requerimiento y concluye al asegurarse que, por un lado, el usuario quede satisfecho y,
por otro, que el proveedor haya cumplido su compromiso y haya recibido su pago.
“Aunque esto puede parecer sencillo es realmente un proceso complejo”, acotó (Campos,
2011, págs. 7-9). Debido a ello, es necesario determinar aquellas actividades que agregan
valor a esta área y aquellas que no lo hacen.
El abastecimiento es una de las etapas de lo que suele llamarse Cadena de Suministro. En
términos generales este concepto engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de
materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y distribuidos a los usuarios para
satisfacer su demanda.
En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por una
organización para conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que
son producidos o prestados por terceros. Este concepto implica incorporar en la definición
de proceso todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o contratación, desde
la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio.
2
Antecedentes de la investigación
La sociedad actual demanda contar con una educación de mayor calidad, un imperativo
del exigente mundo en que estamos inmersos, el cual ha creado la urgente necesidad de que
el trabajo del hombre sea mucho más eficaz, para lo cual se requiere de mayor preparación.
Las Instituciones de Educación Superior y en especial las Universidades y Escuelas
Politécnicas desempeñan un rol de suma importancia en la formación de recursos humanos
del más alto nivel y se constituyen en un exigente estratégico para el desarrollo nacional.
En los últimos tiempos se ha desarrollado un amplio debate sobre la calidad de la
educación superior, en el que se encuentran distintas aproximaciones al tema, las mismas
parecen coincidir en que el mejoramiento de la calidad constituye un campo problemático
de difícil definición e intervención por las dimensiones que lo afectan a nivel institucional o
social.
Las nociones sobre calidad nos permiten comprender que la vigencia de ésta en las
instituciones de educación superior se refiere a la manera de hacer las cosas en estas
organizaciones. En consecuencia, debemos entender por calidad, al conjunto de cualidades
de una institución valoradas en un tiempo y situación determinados, que reflejan el modo de
ser y de actuar de la institución.
El mejoramiento de la calidad es fundamentalmente una necesidad ineludible en los
momentos actuales. Conlleva ciertamente, la aptitud, el eficiente manejo de los recursos y
los esfuerzos y acciones necesarias para concretar los propósitos de la institución. Las
instituciones de educación superior, para garantizar el mejoramiento sostenido de sus
actividades y pertinencia social, requieren planificar el desarrollo institucional
estratégicamente y evaluar sistemáticamente el trabajo universitario y sus resultados.
Por otra parte, es urgente para las instituciones educativas superiores ecuatorianas,
comprometidas con una mejor contribución a la sociedad, impulsar el desarrollo de una
cultura de evaluación. Esto tendrá que asumirse como un proceso que requiere, sobretodo
en sus inicios, enfatizar la autoevaluación de todos sus haceres.
El artículo 173 de la Ley Orgánica de Educación Superior determina que el Consejo de
Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior normará
la autoevaluación institucional y ejecutará los procesos de evaluación externa, acreditación,
clasificación académica y aseguramiento de la calidad.
3
La norma ibídem establece que: “las universidades, escuelas politécnicas, institutos
superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y conservatorios superiores del país,
tanto públicos como particulares, sus carreras y programas, deberán someterse en forma
obligatoria a la evaluación interna y externa, a la acreditación, a la clasificación académica
y aseguramiento de la calidad”.
Dentro de esta normativa se delimitan algunos criterios de evaluación, que para el
Departamento de Administración de Bienes de la Universidad corresponde responsabilizarse
de los recursos e infraestructura que incluye indicadores como calidad de aulas, espacios de
bienestar, oficinas TC, salas MT/ TP y espacios estudiantiles.
En el proceso administrativo de las universidades son fundamentales, además del
planeamiento, el tipo de organización y dirección de estas instituciones. La estructura
organizacional debe ser coherente con la Visión, Misión y el proyecto académico de la
institución.
La estructura organizacional debe posibilitar fluidez en los procedimientos, en las formas
de comunicación interna y externa, en las decisiones inherentes a los haceres académico-
administrativos, evitando la centralización, burocratización, concentración de poder y
funciones o también, su dispersión. Este complejo proceso administrativo de las instituciones
universitarias debe, al igual que los procesos académicos, ser objeto de seguimiento y
evaluación permanentes para mejorar su calidad sostenidamente.
Después de haber realizado la búsqueda en la Biblioteca de la Universidad Regional
Autónoma de Los Andes, Matriz Ambato, dentro del repositorio físico y digital no se ha
encontrado temas similares al propuesto, por lo tanto se considera fundamental el diseño de
un sistema de abastecimiento para asegurar que todos los bienes, servicios e inventario
necesarios para la operación de la Universidad en su Matriz se encuentren en óptimas
condiciones y en el tiempo justo.
Situación problemática
La gestión del Departamento de Administración de Bienes asegura que todos los bienes,
servicios e inventario necesarios para la operación de la Universidad en su Matriz y
Extensiones se encuentren en óptimas condiciones y en el tiempo justo; sin embargo la
carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la Universidad estaba
4
generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales
no se canalizan correctamente.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento
de bienes no puede tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo
que conlleva a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo
con continuas roturas de stocks.
Por otro lado, el diseño de los procesos de gestión de cada uno de los departamentos de
la Universidad, respecto al flujo de información no son los más adecuados. Los procesos se
habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos aislados que
generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se
encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos
ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían y que compras no empleaba por
desconocer su existencia.
Problemas detectados en la gestión de aprovisionamientos, debido a la falta de previsión
de los usuarios cuando solicitan insumos para entrega inmediata. Existe demora en el
proceso de adquisición debido a que los usuarios o solicitantes envían su requerimiento con
información generalizada y no presentan el detalle, es decir el requerimiento con las
características del bien solicitado pormenorizadas.
Ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén provocadas por la incorrecta
distribución en planta (lay out). El sistema de almacenaje por el que se había optado
(productos apilados sin estanterías), no permite tener un almacén con una filosofía FIFO
(First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que
hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando
considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Problemas en la disponibilidad física de los insumos, materiales y suministros en stock
debido al desconocimiento en tiempo real de las existencias en el departamento de
proveeduría.
5
Problema de investigación
¿De qué manera mejorar el Sistema de Abastecimiento del Departamento de
Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz
Ambato y su incidencia en la productividad?
Línea de investigación
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
Campo de acción
Sistema de Abastecimiento
Variables
Variable Independiente: Sistema de Abastecimiento
Variable Dependiente: La Productividad
Objeto de estudio
Procesos administrativos para empresas de servicios
Objetivos
Objetivo general
Diseñar un Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de
Bienes que contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional Autónoma
de Los Andes Matriz Ambato.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente la Administración, Procesos Administrativos, Sistema de
Abastecimiento y Productividad.
6
Diagnosticar la situación actual del abastecimiento en la Universidad Regional
Autónoma de Los Andes Matriz Ambato y su relación con la productividad.
Proponer los componentes del Sistema de Abastecimiento para el Departamento de
Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes
Matriz Ambato.
Justificación
Toda institución educativa, para asegurar su funcionamiento, necesita obtener del exterior
una serie de insumos y materiales, los cuales facilitarán el desarrollo de sus operaciones. La
función del Departamento de Administración de Bienes de la Universidad es suministrar
estos recursos, por tal razón adquiere una importancia fundamental en el desempeño de
nuestra Institución, condicionando los costos de adquisición y la capacidad de respuesta al
servicio.
Dado que los bienes y servicios solicitados al Departamento de Administración de Bienes,
representan un porcentaje elevado dentro del presupuesto otorgado para cada uno de los
proyectos del departamento, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la
actualidad la gestión de aprovisionamiento. Es éste uno de los motivos por los cuales la
administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave
para las instituciones educativas.
La administración del flujo de entrada de equipos, mobiliario, instrumentos, herramientas
e insumos tiene además una influencia directa en las actividades; por ejemplo, los retrasos
en la entrega de la solicitud de pedidos por parte de los diferentes departamentos de la
Universidad o en el despacho de los requerimientos enviados a los proveedores, mismos que
afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo los costos por
tiempos improductivos, sino prolongando la espera de respuesta en el servicio que brinda la
institución.
Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones
y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrirá en mayores costos por devoluciones,
reprocesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artículo y en
el nivel de servicio. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica
7
soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir riesgos
de roturas, robos u obsolescencia.
Idea a defender
Con el diseño de un Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración
de Bienes se contribuirá a mejorar el nivel de productividad de la Universidad Regional
Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.
Estructura conceptual o esquema de contenidos
PROCESO ADMINISTRATIVO
- Definición
- Funciones
- Planeación
- Organización
- Integración
- Dirección
- Control
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
- Logística
- Funciones
- Gestión de compras
- Modelos
PRODUCTIVIDAD
- Estrategias
- Programación
- Cumplimiento
- Técnicas
- Control
- Principios
8
Metodología
Modalidad de la investigación
La investigación será cuali-cuantitativa. Cualitativa porque nos ayudará a entender la
problemática del Departamento de Administración de Bienes y su influencia en el nivel de
productividad de la Universidad.
Cuantitativa porque en la investigación de campo se utilizará la estadística descriptiva.
Se aplicaron los siguientes métodos:
INDUCTIVO, DEDUCTIVO que nos permitirá lograr los objetivos propuestos y
ayudarán a verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO, porque analizaremos otros factores como por ejemplo considerar los
procesos de adquisiciones del Departamento de Administración de Bienes y la productividad
de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.
DEDUCTIVO, porque se definirá todas las fases correspondientes a un sistema de
abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes de la Universidad
Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.
ANALÍTICO-SINTÉTICO, porque este método hará posible la comprensión de todo
hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
HISTÓRICO-LÓGICO, porque analizaremos detalladamente las diferentes
problemáticas que existen en el departamento, para cambios en el mismo.
DESCRIPTIVO-SISTÉMICO, porque será una observación actual de los problemas y
casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas de la Investigación
Observación Directa: Esta técnica se utilizará con mayor importancia porque de ésta
manera se podrá evidenciar las dificultades en los procedimientos que se realizan para una
adquisición desde el requerimiento hasta la entrega del bien solicitado.
9
Encuestas.- Se realizarán al personal del Departamento para conocer cuáles son sus
expectativas para mejorar el proceso de adquisición de bienes y servicios con la optimización
de recursos y el logro de objetivos.
Entrevista: Se realizará a nivel departamental, en Administración de Bienes de la
Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato para determinar la
existencia de un modelo o sistema de abastecimiento.
Instrumentos de la Investigación
Los instrumentos que se utilizaran para esta investigación:
Guía de observación
Cuestionario
Guía de Entrevista
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica
Aporte teórico, ayuda a integrar los conocimientos relacionados con gestión de
aprovisionamiento, abastecimiento, sistema, cadena de suministro, logística etc. De esta
forma, la propuesta de un sistema de abastecimiento como medio para mejorar los procesos
del departamento de Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de
Los Andes Matriz Ambato, permite estructurar la presente propuesta que dará respuesta a
las recomendaciones de otros trabajos investigativos relacionados con el presente proyecto
de investigación.
Significación Práctica, Para la Universidad, la función de compras adquiere una
importancia estratégica, ya que la eficiencia con que la misma sea cumplida determinará la
marcha de la misma, sus costos y su capacidad de respuesta a los requerimientos internos y
externos. La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios
necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del
abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación,
como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad,
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servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos
de consumo para el personal (agua, café, té, azúcar, etc.) entre otros.
Novedad científica, Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos
y a la estrategia corporativa, lo que anteriormente se manejaba de forma aislada por el
departamento de compras o por el de distribución ahora confluye en un mismo sistema que
permite aprovechar sinergias en pro de disminuciones de costos y mayor eficiencia frente a
los clientes.
Anteriormente era común que los departamentos de compras y producción funcionaran
sin o con muy poca comunicación entre sí, ahora con la gestión integral no pueden operar de
la misma manera ya que los desperdicios, bien sea de materias primas (en la parte de
compras) o de tiempos (operaciones) redundan en ineficiencias que disminuyen los niveles
de productividad.
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CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1.Origen y evolución del Proceso Administrativo, Sistema de Abastecimiento y
Productividad.
Para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) manifiestan: Administrar es una de las
actividades humanas más importantes. Desde que las personas empezaron a conformar
grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos, la administración ha sido
esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad
ha llegado a depender del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy
grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia. (p. 4)
1.2. Escuelas y teorías de la administración
1.2.1. Administración científica
Según (Taylor, 1903) indica que su principal preocupación fue elevar la productividad
mediante mayor eficiencia en la producción y mejor pago para los trabajadores al aplicar el
método científico. Sus principios destacan la utilización de la ciencia, la creación de armonía
y la cooperación de grupo, el logro de una producción óptima y del desarrollo de los
trabajadores. (p.16)
1.2.2. La Escuela del proceso administrativo
Henri Fayol inicia la escuela del proceso administrativo, conocida también como Teoría
clásica. Postula que la administración se realiza a través de varias etapas. Con el transcurso
del tiempo, y la aportación de diversos autores, la Teoría clásica dio origen a la escuela
ecléctica, la cual comprende una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación
de la administración. (Munch, 2014, pág. 26)
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Humano- relacionismo
La escuela del comportamiento humano, conocida también como humano-relacionismo,
otorga mayor importancia al hombre y a su conducta como el punto de partida de la
administración. El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor productividad del
trabajador a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, basándose
en estudios de motivación, participación y equipos de trabajo, entre otros. (Munch, 2010,
pág. 142)
1.2.3. La Escuela matemática. Escuela de la Teoría de las decisiones. Enfoque
cuantitativo
Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigación de operaciones; tiene
gran importancia en el campo de la administración ya que fomenta el pensamiento ordenado,
la metodología lógica y el reconocimiento de restricciones; proporciona poderosas
herramientas en la solución de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica a
inventarios, control de producción, logística, teoría de colas y asignación de recursos, entre
otros. (Munch, 2010, pág. 145)
1.2.4. Neohumano-relacionismo
El Neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administración debe adaptarse
a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones ya que es determinante
para el éxito de las empresas. (Munch, 2010, pág. 148)
1.2.5. Escuela sistémica
Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es decir, es un conjunto
de partes, del modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. La empresa es un
sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar
objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente.
(Munch, 2010, pág. 148)
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1.2.6. Escuela estructuralista
Esta escuela pretende equilibrar las funciones de la organización prestando atención tanto
a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y
comunicación. (Munch, 2010, pág. 149)
1.2.7. Escuela neoclásica o ecléctica
Esta corriente es la más utilizada y postula que las tareas administrativas deben ser
ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la
tradición y utilizando el proceso administrativo. Su objetivo es evitar errores basándose en
situaciones pasadas. La Escuela ecléctica integra conocimientos y postulados de diversas
corrientes, y trata de agruparlos en un pensamiento universal a través de la aplicación del
proceso administrativo. (Munch, 2010, pág. 150)
A lo largo de la historia de la humanidad los anuncios de una administración moderna
aparecieron poco a poco y con una lentitud impresionante. Ésta no surgió sino hasta el siglo
XX, a partir del cual registró un desarrollo de notable pujanza e innovación. Una de las
razones que explica lo anterior es que, en la actualidad, la sociedad típica de los países
desarrollados tiene muchas organizaciones, y la mayor parte de las obligaciones sociales
(como la producción de bienes o servicios) se confía a ellas (como industrias, universidades
y escuelas, hospitales, comercios, comunicaciones, servicios públicos, etc.) que deben ser
administradas para que sean más eficientes y eficaces. (Chiavenato, 2010, pág. 23)
La administración en nuestros días
La responsabilidad implícita de los dirigentes empresariales en gestionar la adquisición y
evolución del capital intelectual necesario para satisfacer las necesidades de un mercado
global (sin fronteras). Estas necesidades son rápidamente cambiantes y constituyen un
verdadero desafío para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones.
La mente y mano de obra requeridas como insumo principal en las organizaciones
garantiza la eficiencia y eficacia con las que actuarán, permitiéndoles ser competitivas desde
ahora y a largo plazo, adaptando sus recursos y sistemas de trabajo en un modelo flexible de
decisiones y acciones adecuadas a su sistema y a su ambiente externo con el que interactúan.
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La administración actual es un modelo holístico que enfatiza en forma sistemática las
relaciones entra las principales variables involucradas en las organizaciones: recursos,
sistema de trabajo y ambiente. (Benavides, 2014, pág. 19)
La administración como proceso
Analizar el proceso administrativo es una tarea fascinante a la vez que compleja. Su
atracción estriba en que, para muchos, el proceso administrativo es la administración puesta
en acción. Esta perspectiva ayuda a lograr que las cosas se hagan por medio de los recursos
disponibles, para dirigir y coordinar a las personas de manera que las cosas funcionen bien;
contribuye a la integración de las metas y objetivos de la empresa y de las personas que
laboran en ella para alcanzar la optimización en el uso de los recursos. (Benavides, 2014,
pág. 20)
1.3. Análisis de las distintas posiciones teóricas del Proceso Administrativo, Sistema
de Abastecimiento y Productividad.
1.3.1. Proceso Administrativo
1.3.1.1.Definición
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración
como tal para para subrayar el hecho de que todos los administradores, sean cual fueren sus
aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el
propósito de alcanzar las metas que desean.
El proceso administrativo concibe a la administración como una función amplia y
comprensiva, que abarca todas las áreas de una empresa. (Benavides, 2014, pág. 20)
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas mediante las cuales
se efectúa la administración y se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se
administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o
más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el proceso de
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estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la
administración. Para este autor, la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia
el futuro, mientras que la fase dinámica se difiere a cómo manejar de hecho la empresa.
(Munch, 2010, pág. 23)
1.3.1.2.Funciones
- El proceso administrativo permite movilizar con eficiencia los recursos humanos,
materiales, financieros y técnicos.
- Determina cómo crear las oportunidades de actuar y es factor importante para el
establecimiento de un ambiente favorable en su desarrollo.
- Su foco de atención es la empresa como unidad de producción, cuya finalidad es
obtener beneficios económicos. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág. 16)
1.3.1.3.Principios
Para (Campos, 2011, pág. 15) un proceso administrativo es aquel que planea, organiza,
integra, dirige y controla las actividades de la organización y que emplea los demás recursos
organizacionales con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Planeación
Según (Munch, 2010)“es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia
donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener
y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos”. (p. 27)
(Luna, 2008, pág. 58)afirma: “Planeación es la fijación de los objetivos, estrategias,
políticas, programas, procedimientos y presupuestos; partiendo de una previsión, para que
el organismo social cuente con las bases que se requieren encause correctamente las otras
fases del proceso administrativo”.
Organización
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De acuerdo con (Munch, 2010) afirma que “Consiste en el diseño y determinación de las
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de
métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo” (p. 27)
Según el autor (Luna, 2008, pág. 74) manifiesta que “Organización es agrupar,
estructurar y ordenar con base en el tamaño y giro de la empresa, el trabajo, la
departamentalización, la autoridad-responsabilidad, los equipos y grupos, para que se
cumplan con eficacia y eficiencia los planes definidos”.
Integración
De acuerdo con (Munch, 2010) afirma que “Es la función a través de la cual se eligen y
obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones”. (p. 27)
Integración de recursos consiste en satisfacer las necesidades de la empresa eligiendo,
combinando, y armonizando diferentes elementos, con propósito de hacernos llegar los
recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos en las mejores condiciones y
oportunamente. (Luna, 2008, pág. 102)
Dirección
(Munch, 2010) afirma que “Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del
liderazgo”. (p. 27)
De acuerdo con el autor (Luna, 2008, pág. 106) señala: “Dirección es ejercer el liderazgo
mediante una adecuada comunicación, motivación, supervisión y toma de decisiones para
alcanzar en forma efectiva lo planeado, organizado, y de esta forma lograr los propósitos del
organismo social”.
Control
Para (Munch, 2010) afirma que “Es la fase del proceso administrativo a través de la cual
se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de
corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones”. (p. 27)
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Según (Luna, 2008, pág. 117)menciona: “Control es el proceso que consiste en medir,
valorar y evaluar la planeación, organización, integración y dirección, con la finalidad de
corregir y retroalimentar las variaciones para alcanzar lo que pretende la empresa”.
De acurdo con los autores (Stoner & Mostrak, 1996) aseguran que es el proceso para
asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Esta función del
control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos:
Establecer estándares de desempeño
Medir los resultados presentes
Comparar los resultados con las normas establecidas
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones (p. 13)
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1.3.2. Sistema de Abastecimiento
1.3.2.1.Logística
Concepto
El término logística se empleó por primera vez en la jerga militar en la Primera Guerra
Mundial como consecuencia del abastecimiento de los recursos materiales y humanos
requeridos en los diferentes campos de batalla.
En la empresa, la palabra logística se empieza a aplicar a partir de la década de los sesenta
como traducción de la palabra anglo-sajona “logistic”, para referirse a unos procesos en
cierto modo similares a los del estamento militar, pero con unos objetivos operativos
completamente diferentes, ya que mientras los militares supeditan el concepto de economía
al de eficacia, por el contrario, la industria lo orienta fundamentalmente a la satisfacción del
mercado con criterios de economicidad. (Anaya, 2011, pág. 22)
The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define la logística
como “aquella parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada desde
el punto de origen hasta el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente”.
1.3.2.2.Funciones
Para (Beltran, 2005, pág. 26) indica que en todo proceso logístico existen funciones
básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.
La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.
La gestión del inventario conlleva la cantidad y el surtido de materiales de que se han
de disponer para cubrir las necesidades de los clientes.
La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del
número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución.
La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales, se ocupa de la utilización
eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos o
automatizados para la manipulación física de los materiales.
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La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis,
almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades
de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la
información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un
sistema y permiten que éste sea eficaz.
1.3.2.3.Función de compras
El fin concreto de la gestión de Compras consistiría en cubrir (satisfacer) las necesidades
de la Empresa con elementos exteriores a la misma, “maximizando el valor del dinero
invertido”, (criterio económico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato) debe ser
compatible con la contribución de Compras en “armonía” con el resto de los Departamentos
para lograr los objetivos de la empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o
estratégicos (mejora de la composición competitiva).
Cada empresa debe establecer unas políticas y marcarse unos objetivos a medio y largo
plazo. En función de las mismas se dotará de una organización, que en el caso específico de
la función de compras va a depender de las características particulares de la empresa, de su
entorno (mercado) y por supuesto de sus hombres. Independientemente de estas
circunstancias concretas, la función de compras siempre deberá ocuparse de: (Martínez,
2013, pág. 17)
Realizar previsiones
Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que nos
permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que
supondría una innecesaria inmovilización de recursos, ni después para no tener que asumir
los costes de carencia.
Negociación de precios
Con independencia del grado de competencia de nuestro mercado y de nuestro nivel de
dependencia del exterior, el obtener la mayor rentabilidad de nuestros suministros exteriores,
supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con los
condicionamientos establecidos.
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Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento
Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana competencia entre nuestros
proveedores, si conseguimos establecer una adecuada rotación entre nuestros
suministradores habituales, vamos a evitar el riesgo de “quemar” nuestras fuentes de
aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no puedan mejorar
sus condiciones. Debemos encontrar nuestro punto de equilibrio, entre seguridad en las
entregas y potencia de compra (concentración). La estrategia será diferente, en función de la
complejidad del mercado de suministros y de la importancia (incidencia) de los productos
para nuestra empresa. (Martínez, 2013, pág. 18)
Contratos de aprovisionamiento
Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada y
una cadencia (programación) de los plazos de entrega. Podremos obtener el beneficio que
supone la negociación de una cierta cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock.
El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros aseguramos el
suministro en las condiciones acordadas. Ambas partes asumimos el riesgo de que cambien
las condiciones del mercado.
Rotación de stocks
Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa de la
empresa, contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados en las existencias es
uno de los objetivos tradicionalmente asumidos por Compras.
Además de reducir los costes de tenencia, directos, reduciremos el riesgo de deterioros y
obsolescencias que, a priori, pueden ser difíciles de estimar, pero que siempre son una fuente
importante de costos añadidos – pérdidas – para todas las empresas. (Martínez, 2013, pág.
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El personal de Compras
Partiendo de la evidencia, de que una buena organización con aplicaciones
informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión
necesitamos personal competente y motivado. En muchas empresas la función de Compras,
más que ninguna otra se ha quedado atrás, sigue vinculada a la rutina, sigue negociando con
sus redes y fuentes de suministro habituales, lo que era perfectamente normal de relativa
estabilidad:
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“Ahora ninguna empresa puede permitirse el lujo de que su función de Compras no esté
a la altura de las otras áreas de la compañía. La Dirección de Compras debe estar implicada
y conocer a fondo los planteamientos estratégicos, las líneas maestras por donde se va a
desarrollar la empresa en los próximos años (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas
tecnologías, etc.) con palabras de un conocido autor, la competencia hace pasar a primer
plano una función, por largo tiempo relegada, COMPRAS”.
Además de estos objetivos generales, podemos identificar algunos más, de especial
relevancia porque suponen la interacción e incluso el “conflicto” con otros departamentos
de la empresa:
“Normalización de materiales”
Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las
especificaciones lo permitan, se trataría de sustituir por productos estándar (homologados)
aquellos que no lo sean. La labor de Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para
disminuir el coste de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos.
Fabricar o comprar: subcontratación
En esta dicotomía, evidentemente la decisión se situará en un nivel superior a la propia
dirección de Compras. Lo que sí es necesario es la participación de Compras con el resto de
las direcciones implicadas, en el análisis de posibles alternativas exteriores, aportando datos
e información, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado. (Martínez, 2013, pág. 20)
Relaciones fluidas con todas las Direcciones
Partiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de Compras han de
estar establecidos (se dice que un objetivo no cuantificado no deja de ser un buen deseo), si
deseamos conseguir la mayor eficacia debemos contar con la cooperación del personal de
los otros departamentos. (Martínez, 2013, pág. 21)
1.3.2.4.Modelos
Consiste en la determinación de un sistema de abastecimiento que tendrá como finalidad
abastecer los insumos necesarios a la cadena de suministros de la empresa de manera que se
cumplan con los requerimientos de venta proporcionado por los clientes. Este sistema se
encuentra basado en algunas técnicas de administración de inventarios, como:
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Sistemas JIT (Just in Time)
Sistemas Kanban
Sistemas MRP (Material Requierement Planning)
Sistemas DRP (Distribution Requirement Planning)
De ahí parte el concepto de abastecimiento, debido a que: “las órdenes de los clientes
determinaran los materiales que serán necesarios para surtir la demanda de una forma
programada, pasando primeramente por los respectivos inventarios para generar las
correspondientes órdenes de abasto”. (Ballou, 2004, pág. 46)
A continuación, se presenta un diagrama General de la Cadena de Abastecimientos desde
los proveedores hasta los clientes (adaptación).
Gráfico N° 1 Cadena de Abastecimientos desde los proveedores hasta los clientes
Fuente: Ballou, R. (2004). Business Logistics Management. Pretince Hall: Quinta Edición.
Elaborado por: MOYA RUBIO, Laura. (2016)
Sistema Just in Time (JIT)
El sistema de Just in Time (JIT) es una filosofía en donde se trata que los abastecimientos
se los realice “justo a tiempo”; es decir, cuando son necesarios. Es una filosofía de
producción enfocada a la demanda, y la ventaja competitiva que se obtiene con ella viene de
la habilidad que adquiere la organización para llegar al mercado, y por tanto, al cliente, en
un tiempo menor y con las cantidades deseadas.
El sistema JIT, se basa en cuatro objetivos fundamentales:
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Determinar los problemas fundamentales de dónde y cómo surgen.
Eliminar los desperdicios u horas improductivas.
Hacer las cosas más sencillas, buscando las cosas simples.
Crear un sistema en donde se identifique donde surgen los problemas.
Muñoz, N (2009). Administración de Operaciones: enfoque de Administración de
procesos de Negocios. México: Primera Edición.
Sistemas Kanban
El sistema Kanban se lo utiliza en el movimiento de los materiales, en donde se trata de
lograr un equilibro en el flujo y reducir los inventarios. Es un método que viene del idioma
Japonés y significa un marcador que se lo utiliza para controlar la secuencia de una actividad
durante todo el trabajo. Este tipo de método, se lo utiliza principalmente en las líneas de
ensamblaje. (Kanban, 2011, pág. 125)
Sistemas MRP
Para entenderlo de mejor manera, el Material Requirements Planning (MRP) es una
planificación de las necesidades de materiales; es decir, de cuándo y cuánto pedir para un
abastecimiento oportuno, puesto que se determinan las órdenes de compra y producción de
todos los artículos que son necesarios para cumplir con el plan maestro.
Las funciones de compras y de producción alimentan al proceso de planificación
proporcionando información valedera sobre la disponibilidad y proyección de material,
puesto que se logra unificar la información para las diferentes áreas de la empresa; lo que,
hace que no solo un área sea la encargada de realizar todo el proceso de abastecimiento.
(Herbert & Drumn, 2002, pág. 12)
Con un sistema MRP, se puede determinar de forma sistemática, el tiempo de respuesta
de una empresa para cada producto. La sintonía de estos tiempos de respuesta con los plazos
de entrega que exigen el mercado es un componente clave para la competitividad. Para tratar
de resumir lo que pretende el sistema MRP, se resumen en el siguiente gráfico:
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Gráfico N° 2
Fuente: Delgado, Marín. (2010). Evaluación de los sistemas de Gestión Empresarial. España.
Elaborado por: MOYA RUBIO, Laura. (2016).
Sistemas DRP
El sistema de Planificación de Recursos de Distribución (DRP); que permite a las
empresas optimizar la gestión de distribución de sus productos. Este sistema permite
anticiparse a las necesidades de acuerdo a los datos de inventario y datos de la demanda.
Para poder calcular las necesidades del DRP, se necesita que los centros emitan sus
requerimientos con tiempo para que los mismo puedan ser recibidos en la cantidad y en el
momento adecuado, todo esto se lo debe realizar por cada producto de la empresa, teniendo
una programación por cada uno de los artículos de la empresa, aunque muchas veces el
procedimiento puede ser parecido al MRP, la diferencia es que el DRP desarrolla
programación por cada uno de los componentes del producto. (Tejero, 2005, pág. 6)
1.3.3. Productividad
Es usual ver la productividad a través de dos componentes: Eficiencia y eficacia. La
primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados,
mientras que la eficacia, es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan
PLAN MAESTRO
LISTA DE
MATERIALES PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES
DE MATERIALES (MRP)
CONTROL DE
INVENTARIO
COMPRAS PRODUCCIÓN
CONTROL DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS
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los resultados planteados; en otras palabras, la eficacia se puede ver como la capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera.
Así, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya
desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro
de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio,
pero al no ser eficaz no se están alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por
efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y éstos se deben
alcanzar. (Gutierrez, 2014, pág. 20)
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtiene en un proceso o un
sistema; por lo que, incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando
los recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente
formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados
pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los
recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total
empleado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición de la productividad resulta de
valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados.
(Franyoly, 2009, pág. 68)
1.3.3.1.Estrategias
ESTRATEGIA DEL PROCESO
Definición De Estrategia Del Proceso
Estrategia del proceso o estrategia de transformación es la mejor forma en que se pueden
producir los bienes o servicios.
Objetivo De La Estrategia Del Proceso
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Su objetivo es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los
requerimientos, requisitos del cliente y las especificaciones, distinción, diferenciación del
producto en cuanto a su costo y otras restricciones de la administración de operaciones.
Cuatro Estrategias Del Proceso
Todos los bienes y servicios se realizan usando alguna de las siguientes variaciones:
a) Enfoque en el Proceso.
Se refiere a las instalaciones de la producción las cuales están organizadas alrededor
de los procesos para facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad.
b) Enfoque repetitivo
Se refiere a la línea de ensamble clásica y usa módulos. Los módulos son las partes
que se preparan previamente.
c) Enfoque en el producto
Este enfoque está basado en producir el producto en grandes cantidades y en poca
variedad.
d) Enfoque en la personalización masiva
Es la producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes en los
deseos personales de los clientes.
Diseño Del Proceso
Es el desarrollo de actividades de un proceso. Algunas herramientas que se usan para el
diseño del proceso son:
Diagrama de flujo
Grafica de función de tiempo
Diagrama del proceso
Selección De Equipo y Tecnología
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Tomar decisiones acerca del proceso requiere también tomar decisiones acerca del equipo
y tecnología.
La selección de un equipo eficiente e idóneo para desarrollar un tipo de proceso en
particular proporciona una ventaja competitiva.
La tecnología moderna permite que los administradores de operaciones amplíen el
alcance de sus procesos.
La tecnología también se puede usar para controlar, monitorear el proceso. Por ejemplo
el contenido de la humedad, el grosor del papel. (Vilcaromero, 2005, pág. 97)
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN
Definición De Estrategia De Localización
Estrategia de localización es la forma más eficiente de saber en dónde se pueden ubicar
las empresas. La decisión de localización depende del tipo de negocio.
Objetivo De La Estrategia De Localización
El objeto de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para
la compañía. Factores Que Afectan Las Decisiones De Localización
Estos serán los factores críticos de éxito necesarios para alcanzar una ventaja competitiva:
Por ejemplo: Los factores críticos de éxito de un país, serian:
1) Riesgos Políticos.
2) Aspectos culturales.
3) Localización de los mercados.
4) Disponibilidad de suministros y comunicaciones.
5) Tipo de cambio.
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ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES
Definición De La Estrategia De Distribución De Instalaciones
Estrategia de distribución de instalaciones es la forma más eficiente y eficaz de saber
cómo se pueden distribuir una instalación de manera tal que se brinde un producto de manera
rápida, reduciendo la mano de obra y los desperdicios, esto también incluye a la maquinaria,
muebles de oficina, etc.
Por ejemplo:
Las distribuciones de oficinas buscan maximizar el flujo de información
Las distribuciones de las tiendas se enfocan en la exposición del producto
Las distribuciones del almacén intentan optimizar el intercambio entre el espacio
de almacenamiento y los costos por manejo de materiales.
Objetivo De La Estrategia De Distribución De Instalaciones
El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y
eficiente para cumplir los requerimientos de la empresa, lográndose la diferenciación.
Tipos De Distribución
Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de máquinas (en producción),
escritorios (en oficinas). Una distribución efectiva facilita el flujo de los materiales, las
personas y la información entre las áreas.
Para lograr esto se desarrolla los siguientes tipos de distribución:
a. Distribución de Oficina: Posiciona a los trabajadores
b. Distribución de tienda: Asigna espacio de anaquel y responde al comportamiento
del cliente.
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c. Distribución de Almacén: Aborda los intercambios que se dan entre espacio y el
manejo de materiales.
d. Distribución de posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de los
proyectos grandes como por ejemplo en el caso de los bancos y los edificios.
e. Distribución orientada al proceso: Trata acerca de la producción de bajo volumen
y de alta variedad.
f. Distribución de cedula de trabajo: Acomoda maquinaria y equipo para
concentrarse en la producción de un único producto o la producción de un grupo
de productos que están relacionados.
g. Distribución orientada al producto: Esta distribución busca la mejor utilización de
la maquinaria y mano de obra en la producción continua.
RECURSOS HUMANOS
Definición De Recursos Humanos
En la administración se denomina a los recursos humanos al conjunto de empleados de
una organización.
Objetivo De La Estrategia De Recursos Humanos
El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y diseñar
los trabajos con el propósito emplear a las personas de la manera más eficaz y eficiente
posible. (Vilcaromero, 2005, pág. 102)
1.2.1.1 Definición de Programación
Es un instrumento de la investigación de operaciones diseñado para asignar recursos
limitados entre diversas actividades que se van a realizar.
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“Un programa constituye un calendario que señala cuando desempeñar las actividades,
emplear los recursos o asignar las instalaciones”.
Supuestos Básicos De La Programación Lineal
Para que se justifique la programación lineal deben reunirse las siguientes condiciones:
- Recursos Limitados, como:
Mano de obra,
Maquinaria,
Equipos,
Materia prima, recursos financieros, etc.
- Tener Objetivos específicos, como:
Conservar las utilidades al máximo
Minimizar el Costo
ESTRATEGIA DE INVENTARIOS
La estrategia de inventarios es importante resaltar que los inventarios son parte importante
de la cadena logística y que estos son de diversa naturaleza, ya que dependen del tipo de
producto que será almacenado. Pero hay que poner principal atención al cliente y a la
reducción de costos y, éstos pueden ser a través de:
Almacenaje y manejo de los inventarios.
Decisiones de suministro y compras programadas, para tener mejores descuentos
por el volumen de compra o por tiempos de entregas ofrecidos.
Decisiones de suministro y compras programadas, por el conocimiento de que los
precios aumentarán en el futuro cercano.
Políticas de decisiones de inventarios, por incertidumbre en la producción en el
transporte, ya que impactarán directamente en la disponibilidad del producto.
Almacenamiento y decisiones del manejo de materiales, por eventos no planeados
o anticipados
31
Además, para el manejo de los inventarios es necesario hacer notar que es
importante tomar en cuenta que los almacenes y su ubicación obedecerán siempre
al tipo de producto y las características, ya que de esto dependerán los factores
que sean tomados para integrar la estructura de costos que las empresas
determinen para sus operaciones. (Ballou, 2004, pág. 28)
Para el estudio de los inventarios, existen dos modelos básicos mencionados en la
administración de los inventarios y son:
Administración de inventarios con certidumbre. Se determina el lote económico y se
hacen los respectivos ajustes de aplicación.
Administración de inventarios con incertidumbre. Modelos de punto de reordena y de
revisión periódica, los cuales consideran las variables de tiempo y cantidad; así como,
la introducción del concepto de cálculo de los inventarios de seguridad para
contrarrestar el efecto de incertidumbre. (Stock & Douglas, 2000, pág. 58)
En virtud a un buen pronóstico se hará la correcta determinación del número de
almacenes que se requerirán, el tamaño de estos y por supuesto su Lay- Out.
1.3.3.2.Cumplimiento
Programación de las Operaciones Productivas
La Programación de las operaciones productivas se considera como la fase de puesta en
marcha de la planificación, ya que consiste en convertir las decisiones sobre instalaciones,
capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro en secuencias de tareas y
asignaciones especificas del personal, materiales y maquinarias.
La Programación está a lo largo del tiempo relacionadas con los tiempos para ejecutar las
operaciones productivas, pues con estas se asignan los proyectos, actividades, tareas o
clientes, los recursos necesarios y disponibles, como en la matriz de transformación
(continuo, masivo, serie, lote, y artículo único), requieren por sus particularidades, diferentes
técnicas o métodos de programación.
Permitiendo evidenciar la importancia estratégica de la programación de las operaciones.
32
El diseño de un sistema de programación requiere:
Gráfico N° 3
Fuente: (Vilcaromero, 2005) La gestión en la producción.
1.3.3.3.Técnicas
El propósito de la gerencia de una empresa es conseguir que todos los recursos se
combinen y se aprovechen al máximo para obtener cada vez una mayor productividad. Y
para ello la dirección debe tomar decisiones necesarias con el fin de que se aprovechen todos
los recursos sin que aparezcan paros innecesarios como falta de materiales, fallas de las
maquinas por un mal mantenimiento o que no cumplan con su propósito óptimo.
Aplicación de tecnología en la cadena de suministro
(Entrepreneur, 2015), sostiene que se trata de herramientas que facilitan la visibilidad
en la cadena de suministro, aportando información acerca de los procesos y mejorando el
intercambio de datos entre todos los miembros de la cadena.
Algunos de los sistemas básicos son:
ERP: sistemas integrados de gestión
RFID: sistemas de identificación por radiofrecuencia
33
S&OP y CPFR: son tecnologías B2B y ayudan al procesamiento de órdenes en la entrega
de productos
TMS: gestión de transporte. Se usa en relaciones colaborativas con transportistas,
proveedores y clientes
CGA: Sistema de Gestión de Almacenes
1.3.3.4.Mecanismos de Control
Indicadores de desempeño logístico
Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que
permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso, incluyen los procesos de
recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los
flujos de información entre los diferentes departamentos de una organización. Es
indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los
indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de
manera oportuna (tomar decisiones). (Mora, 2008, pág. 31)
La métrica es muy importante para el funcionamiento de una organización dado que esta
impacta directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en un
punto de evaluación respecto a los objetivos planeados y planteados.
Indicadores de Tiempo
A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los
procesos logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada
actividad o proceso, como por ejemplo, el tiempo que toma descargar o cargar un camión,
el tiempo que toma la recepción de mercancía en el centro de distribución.
Ciclo total de un pedido. Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el
pedido hasta que el producto está entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.
34
Ciclo de la orden de compra. Indicador para controlar los tiempos de respuesta y entrega
de los proveedores.
Ciclo de un pedido en bodega o almacén. Tiempo que transcurre durante la gestión del
pedido desde que es hecho el requerimiento en el almacén hasta que éste es despachado al
cliente final.
Tiempo de tránsito. Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancías.
(Mora, 2008, pág. 29)
Indicadores De Calidad
Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes al proceso
logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la gestión de
los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing, el
transporte, etc. (Mora, 2008, pág. 39)
Indicadores De Productividad
Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente los recursos
asignados, es decir, mano de obra, capital representado en inversiones de inventarios,
vehículos, sistemas de información y comunicaciones, espacios de almacenamiento, etc.
Número de cajas movidas por hombre
Número de pedidos despachados
Número de órdenes receptadas
Número de unidades almacenadas por metro cuadrado (Mora, 2008, pág. 40)
Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de
la Administración, Proceso Administrativo, Sistema de Abastecimiento y
Productividad.
A lo largo de la historia de la humanidad los anuncios de una administración moderna
aparecieron poco a poco y con una lentitud impresionante. Ésta no surgió sino hasta el siglo
XX, a partir del cual registró un desarrollo de notable pujanza e innovación. Es aquí cuando
se empieza a escribir sobre la administración, reforzando la necesidad de su aplicación,
35
pasando de ser un conocimiento casual al análisis parcial, de la industria al aula, además de
base para importantes y acogidas contribuciones de la ciencia administrativa por parte de
seis importantes personajes, y en poco tiempo después la administración alcanza la madurez
de una filosofía de pensamiento y acción.
En las obras estudiadas se pueden inferir siete teorías o escuelas del pensamiento
claramente discernibles: la administración científica, la humano-relacionismo, la escuela
matemática, la escuela sistémica, la escuela estructuralista, la escuela neoclásica o ecléctica,
y la escuela del proceso administrativo, ésta última, efectúa el análisis del proceso,
analizando las funciones del administrador como son; planificar, organizar, emplear, dirigir,
y controlar, funciones que aportarán al desarrollo sistemático del problema de investigación
en desarrollo.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a
partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la
que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el proceso
de estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de
la administración. Para este autor, la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia
el futuro, mientras que la fase dinámica se difiere a cómo manejar de hecho la empresa.
Para (Benavides, 2014, págs. 37-62), analizar el proceso administrativo es una tarea
fascinante a la vez compleja. Su atracción estriba en que, para muchos, el proceso
administrativo es la administración puesta en acción. Esta perspectiva ayuda a lograr que las
cosas se hagan por medio de los recursos disponibles, para dirigir y coordinar a las personas
de manera que las cosas funcionen bien; contribuye a la integración de las metas y objetivos
de la empresa y de las personas que laboran en ella para alcanzar la optimización en el uso
de los recursos.
Con éstos antecedentes se puede determinar que el administrador debe cumplir con un
proceso administrativo, que al ejecutarse, de como fruto el cumplimiento de éste enfocado
en el cumplimiento del fin buscado.
Como se había mencionado en materia del proceso administrativo, es el proceso que
permite movilizar con eficiencia y eficacia los recursos humanos, materiales, financieros y
técnicos existentes en una organización.
36
Aquí nace el proceso de abastecimiento, que es una de las etapas de lo que suele llamarse
Cadena de Suministro. En términos generales este concepto engloba los procesos de negocio,
las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la
transformación de materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y distribuidos
a los usuarios para satisfacer su demanda.
En el ámbito empresarial, para el autor (Anaya, 2011, pág. 22), la palabra logística se
empieza a aplicar a partir de la década de los sesenta como traducción de la palabra anglo-
sajona “logistic”, para referirse a unos procesos en cierto modo similares a los del estamento
militar, pero con unos objetivos operativos completamente diferentes, ya que mientras los
militares supeditan el concepto de economía al de eficacia, por el contrario, la industria lo
orienta fundamentalmente a la satisfacción del mercado con criterios de economicidad.
En análisis, con el autor mencionado anteriormente, el término logística adaptado a la
realidad de las organizaciones definido por The Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) es acertado ya que hace referencia a la logística como aquella parte
de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente”.
Posteriormente al análisis del proceso de logística es necesario concluir con el estudio de
la productividad que para algunos autores generalmente está relacionada con dos términos:
eficiencia y eficacia. Para (Gutierrez, 2014, pág. 25) la primera es simplemente la relación
entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la eficacia, es el grado en
que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planteados; en otras
palabras, la eficacia se puede ver como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera.
En similitud con la definición anterior, para (Franyoly, 2009, págs. 2-3), la productividad
tiene que ver con los resultados que se obtiene en un proceso o un sistema, por lo que
incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos
empleados para generarlos.
37
Conclusiones parciales del capítulo.
El capítulo I hace referencia a los conceptos teóricos sobre el tema de la presente
investigación. Dentro del contexto se pudo conocer varios temas que servirán como aporte
en el diseño de un sistema de abastecimiento.
De igual forma nos permitió conocer la importancia de la función logística en el proceso
de abastecimiento de una organización. Desde el punto de vista gerencial es una estrategia
necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el
balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y
su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.
Al finalizar la búsqueda teórica sobre el presente tema de investigación se resume que la
logística es una estrategia global en las empresas, desde el punto de vista de abastecimiento,
desde el papel de los clientes hasta los proveedores. Donde entra la previsión de servicio,
planificación de la distribución, gestión de existencias, etc.
En términos de productividad, con la logística se busca la optimización en el
aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y de capital, con los que cuentan
las empresas u organizaciones.
38
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1.Caracterización de la Institución
La Universidad Regional Autónoma de Los Andes -UNIANDES- es un Centro de
Educación Superior, entidad de derecho privado y laico, con personería jurídica y autonomía
administrativa y financiera, que ofrece una formación integral a sus estudiantes, sin
distinción de sexo, raza, religión o política; por lo tanto, el ingreso de los alumnos depende
de sus capacidades intelectuales.
La presencia de UNIANDES se fundamenta en la experiencia de más de 20 años en la
educación privada ecuatoriana de entidades educacionales de los distintos niveles fundados
por profesionales de la educación con una trayectoria de 40 años en el quehacer educativo y
de manera especial en el nivel universitario.
La Universidad Regional Autónoma de Los Andes “UNIANDES” fue creada en
cumplimiento al Art. 7 de la Ley de Universidades y Escuelas Politécnicas del Ecuador. Se
basa en el informe No. 01235 del 10 de octubre de 1996 emitido por el Consejo Nacional de
Universidades y Escuelas Politécnicas CONUEP; en la Ley de creación de la Universidad
expedida por el Congreso Nacional el 9 de enero de 1997 y su publicación en el Registro
Oficial No. 07 del 20 de febrero de 1997, constituyéndose así en Ley de la República.
Además por el Estatuto Universitario aprobado por el CONUEP, según resolución No. 02
del 15 de octubre de 1997 y sus Reformas, según Of. No. CONESUP.STA del 28 de mayo
del 2001; y, por el Proyecto Sistema de Teleducación autorizado por el CONUEP según
resolución No. 00853 del 23 de septiembre de 1998.
La Universidad Regional Autónoma de Los Andes “UNIANDES” tiene su matriz en la
ciudad de Ambato, sus extensiones funcionan en las ciudades de: Tulcán, Ibarra, Santo
Domingo, Quevedo, Babahoyo, Riobamba y el Puyo.
39
Slogan
“To the Height of your dreams”.
Misión
Somos una Universidad particular, que tiene como propósito formar profesionales de
tercer y cuarto nivel, de investigación, responsables, competitivos, con conciencia ética y
solidaria capaces de contribuir al desarrollo nacional y democrático, mediante una educación
humanista, cultural y científica dirigida a bachilleres y profesionales nacionales y
extranjeros.
Visión
Ser una institución reconocida a nivel nacional e internacional por su calidad,
manteniendo entre sus fortalezas un cuerpo docente de alto nivel académico y un proceso de
formación profesional centrado en el estudiante, acorde con los avances científicos,
tecnológicos, de investigación en vínculo permanente con los sectores sociales y
productivos.
2.2.Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación
2.2.1. Modalidad de la Investigación
La presente investigación será cuali-cuantitativa.
- Cualitativa: ya que sus datos serán analizados desde el punto de vista de la relevancia de
la información, dejando de lado los aspectos cuantitativos, ya que lo que se pretende en
este trabajo es extraer indicadores y tendencias del problema investigado para proponer
alternativas de solución en el tratamiento del Sistema de Abastecimiento para el
departamento de Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de Los
Andes.
40
- Cuantitativa: porque en la investigación de campo se utilizará la estadística descriptiva,
por medio de la cual se realizará la tabulación de los datos de las encuestas que serán
aplicadas.
2.2.2. Tipo de Investigación
La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico porque está dirigida a
determinar la situación de las variables, a la vez también su aplicación al ofrecer propuestas
factibles para la solución del problema.
De campo.- en este trabajo investigativo se realizará directamente con los principales
autores del manejo de adquisición de bienes con los procesos a investigar como son: persona
encargada del Departamento de Bienes, donde se utilizó la entrevista y la encuesta al
personal que labora en el departamento.
2.2.3. Métodos y Técnicas
2.2.3.1.Métodos de Investigación
Para la realización del presente proyecto se aplicaron los siguientes métodos:
Inductivo.- Se utilizará además el método inductivo porque con la observación
se clasificará los hechos para luego de que el tema fue establecido; estar en la
capacidad de sacar conclusiones, recomendaciones y proponer soluciones al
problema planteado.
Deductivo.- La investigación se realizará mediante la aplicación del método
deductivo, puesto que se seguirá un proceso sintético-analítico. En el estudio se
presentan: conceptos, principios, definiciones, leyes y normas generales, que se
encuentran relacionadas con el problema; de las cuales, se extraerán conclusiones
y se harán recomendaciones.
Histórico-Lógico.- Se utilizará para investigar sucesos del pasado en el
Departamento de Administración de Bienes de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes.
41
Analítico.- Tomando en cuenta primeramente que todo concepto implica un
análisis; se dividió el tema a investigarse en diferentes categorías para estudiar
cada uno de sus elementos de manera independiente. Se analizaran las estrategias
que pueden aplicarse para determinar los factores que afectan la productividad
dentro de la empresa, se analizará la utilidad e importancia del estudio y quienes
serán beneficiados con la investigación. De esta manera se pondrá al descubierto
las relaciones comunes a todas las partes para captar las particularidades, en la
génesis y desarrollo del tema.
Sintético.- Luego de analizar todo lo anteriormente planteado y con el apoyo del
material bibliográfico y los resultados obtenidos con la investigación de campo;
se sintetizará los conocimientos obtenidos gracias a la aplicación de las técnicas
descritas en el presente proyecto.
Descriptivo-Sistémico.- Está dirigido a modelar el objeto mediante la
determinación de sus componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas
relaciones determinan por un lado la estructura del objeto y por otro su dinámica
del objeto en estudio.
Para alcanzar este propósito se ha de aplicar instrumentos de recolección de datos tanto
de fuentes primarias como secundarias, para el primer caso mediante encuestas dirigidas al
personal administrativo de la Universidad Regional Autónoma de los Andes Matriz Ambato;
y una entrevista aplicada al Administrador del Departamento de Bienes de UNIANDES,
para la obtención de información significativa en el proceso de investigación de campo.
2.2.3.2.Técnicas
Observación Directa: Esta técnica se utilizará con mayor importancia porque de ésta
manera se podrá evidenciar las dificultades en los procedimientos que se realizan para
una adquisición desde el requerimiento hasta la entrega del bien solicitado.
Encuestas.- Se realizarán al personal del Departamento para conocer cuáles son sus
expectativas para mejorar el proceso de adquisición de bienes y servicios con la optimización
de recursos y el logro de objetivos.
42
Entrevista: Este instrumento se aplicará al Administrador de Bienes de la Universidad,
con el fin de obtener información si maneja un sistema de abastecimiento para el
Departamento de Administración de Bienes.
2.2.4. Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaran para esta investigación:
- Guía de observación
- Cuestionario
- Guía de Entrevista
2.2.5. Población y Muestra
En el presente trabajo, se determinó la aplicación de dos tipos de encuesta; la primera
direccionada a una población que está integrada por el personal administrativo de la
Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato; y la segunda, dirigida al
personal del Departamento de Administración de Bienes de la Universidad.
2.2.5.1.Población
Tabla N° 1
Población #1
Tabla N° 2 Población #2
MATRIZ: AMBATO N° de empleados
Personal Administrativo 123
Empleados De Construcción 19
TOTAL EMPLEADOS 142
Fuente: Departamento de Recursos Humanos, Uniandes
43
2.2.5.2.Muestra
1. Debido a la naturaleza del trabajo de investigación y por ser reducido el universo se
aplicará una encuesta a toda la población, en este caso dirigida al personal
administrativo de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.
2. Además, se aplicará una encuesta al personal administrativo y operativo del
Departamento de Bienes, así como para el Administrador de bienes se realizará una
entrevista.
2.2.6. Análisis e interpretación de datos
Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante la aplicación de las encuestas
al personal administrativo de la Universidad Regional Autónoma de los Andes Matriz
Ambato y al personal del Departamento de Administración de Bienes de la Universidad.
MATRIZ: AMBATO N° de empleados
Nivel Ejecutivo 1 Administrador de Bienes
Nivel Administrativo 1 Secretaria – 1 Asistente
Nivel Operativo 1 Bodeguero
TOTAL EMPLEADOS 4
Fuente: Departamento de Recursos Humanos
44
2.2.6.1. Encuesta dirigida a los empleados
1. ¿Cómo calificaría Ud. los materiales de oficina recibidos?
Tabla N° 3
Frecuencia de la Pregunta N° 1
Variable Frecuencia Porcentaje
Bueno 29 20.4
Regular 56 39.4
Malo 57 40.1
Total 142 100.0
Gráfico N° 4
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Conforme a los resultados obtenidos en la encuesta podemos indicar que el 80% de los
encuestados indican que los requerimientos recibidos se encuentran entre regulares y malos;
mientras que el 20% restante manifiestan que son buenos.
Bueno
20%
Regular
40%
Malo
40%
¿Cómo calificaría Ud. los materiales de oficina
recibidos?
45
2. ¿Los requerimientos solicitados son entregados oportunamente?
Tabla N° 4
Frecuencia de la Pregunta N° 2
Variable Frecuencia Porcentaje
Si 42 29.6
NO 100 70.4
Total 142 100.0
Gráfico N° 5
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Con relación a la pregunta el 70% indican que los requerimientos solicitados no son
entregados oportunamente; en tanto que un 30% señala que son entregados oportunamente.
Si
30%
NO
70%
¿Los requerimientos solicitados son entregados
oportunamente?
46
3. ¿Cumple las necesidades los requerimientos entregados para el desarrollo de las
actividades del departamento?
Tabla N° 5
Frecuencia de la Pregunta N° 3
Variable Frecuencia Porcentaje
Satisfactorio 1 .7
Poco Satisfactorio 101 71.1
Nada Satisfactorio 40 28.2
Total 142 100.0
Gráfico N° 6
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 71% de los encuestados manifestaron que los
requerimientos son Pocos satisfactorios para el cumplimiento de sus funciones, en tanto que
el 28% mencionaron que no son nada satisfactorios los requerimientos para su desempeño;
mientras que el 1% indican que son satisfactorios.
Satisfactorio
1%
Poco
Satisfactorio
71%
Nada
Satisfactorio
28%
¿Cumple las necesidades los requerimientos entregados
para el desarrollo de las actividades del departamento?
47
4. ¿Considera Ud. adecuada la distribución de los requerimientos solicitados?
Tabla N° 6
Frecuencia de la Pregunta N° 4
Variable Frecuencia Porcentaje
Si 22 15.5
No 120 84.5
Total 142 100.0
Gráfico N° 7
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Con relación a la pregunta el 85% indica que la distribución de los requerimientos
solicitados no es la adecuada; mientras que el 15% considera que sí es la adecuada.
Si
15%
No
85%
¿Considera Ud. adecuada la distribución de los
requerimientos solicitados?
48
5. ¿En el lugar de trabajo, su eficiencia podría depender de los recursos recibidos?
Tabla N° 7
Frecuencia de la Pregunta N° 5
Variable Frecuencia Porcentaje
Si 75 52.8
No 67 47.2
Total 142 100.0
Gráfico N° 8
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Conforme a los resultados obtenidos, el 53% manifiestan que su eficiencia depende de
los recursos recibidos, en tanto que el 47% restante señala que la eficiencia en su lugar de
trabajo no depende de los recursos que reciben.
Si
53%No
47%
¿En el lugar de trabajo, su eficiencia podría
depender de los recursos recibidos?
49
6. ¿Cuál o cuáles de las siguientes características de los requerimientos es de su
preferencia?
Tabla N° 8
Frecuencia de la Pregunta N° 6
Variable Frecuencia Porcentaje
Funcionalidad 68 47.9
Facilidad de uso 74 52.1
Total 142 100.0
Gráfico N° 9
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 52% de los encuestados optan por la facilidad
de uso como característica de preferencia para los requerimientos; mientras que para el 48%
prefieren la funcionalidad de los requerimientos.
Funcionalidad
48%
Facilidad de uso
52%
¿Cuál o cuáles de las siguientes características de los
requerimientos es de su preferencia?
50
7. ¿El uso dado a los requerimientos recibidos es el adecuado?
Tabla N° 9
Frecuencia de la Pregunta N° 7
Variable Frecuencia Porcentaje
Siempre 15 10.6
A veces 119 83.8
Nunca 8 5.6
Total 142 100.0
Gráfico N° 10
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 52% de los encuestados optan por la facilidad
de uso como característica de preferencia para los requerimientos; mientras que el 48%
prefieren la funcionalidad de los requerimientos.
Siempre
10%
A veces
84%
Nunca
6%
¿El uso dado a los requerimientos recibidos es el
adecuado?
51
8. ¿Cómo determina Ud. La cantidad de requerimientos solicitados?
Tabla N° 10
Frecuencia de la Pregunta N° 8
Variable Frecuencia Porcentaje
Mediante el uso 142 100.0
Mediante una planificación 0 0.0
Empíricamente 0 0.0
Gráfico N° 11
FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Con relación a la pregunta el 100% manifiestan que para determinar la cantidad de
requerimientos a solicitarse se fundamentan mediante el uso de los mismos.
1100%
¿Cómo determina Ud. La cantidad de
requerimientos solicitados?
52
2.2.6.2. Encuesta dirigida al Departamento de Administración de Bienes
1. ¿Existe una evaluación de necesidades de requerimientos para los diferentes
departamentos?
Tabla N° 11
Frecuencia de la Pregunta N° 1
Variable Frecuencia Porcentaje
Sí 1 25.0
No 3 75.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 12
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Con relación a la pregunta el 75% indican que no existe una evaluación de necesidades
de requerimientos para los diferentes departamentos; en tanto que un 25% señala que sí
existe dicha evaluación.
25%
75%
¿Existe una evaluación de necesidades de
requerimientos para los diferentes departamentos?
Sí No
53
2. Indique los procedimientos para realizar una reposición de requerimientos
Tabla N° 12 |
Frecuencia de la Pregunta N° 2
Variable Frecuencia Porcentaje
Revisión de los inventarios
departamentales 0 0.0
Verificación de la necesidad 0 0.0
Evaluación de la productividad 0 0.0
Ninguna de las anteriores 4 100.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 13
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Conforme a los resultados obtenidos en la encuesta, el 100% indica que no se realizan
ninguno de los procedimientos enlistados, para realizar una reposición de requerimientos.
0% 0%
0%
100%
Indique los procedimientos para realizar una
reposición de requerimientos
Revisión de los inventarios departamentales
Verificación de la necesidad
Evaluación de la productividad
Ninguna de las anteriores
54
3. ¿Se controla y evalúa los requerimientos entregados a los diferentes
departamentos?
Tabla N° 13
Frecuencia de la Pregunta N° 3
Variable Frecuencia Porcentaje
Sí 1 25.0
No 3 75.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 14
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 75% menciona que no se controla y evalúa los
requerimientos entregados a los diferentes departamentos; mientras que un 25% asume que
sí se controla y evalúa dichos requerimientos.
25%
75%
¿Se controla y evalúa los requerimientos
entregados a los diferentes departamentos?
Sí No
55
4. ¿Considera Ud. que los procedimientos establecidos para la adquisición de
requerimientos son adecuados?
Tabla N° 14
Frecuencia de la Pregunta N° 4
Variable Frecuencia Porcentaje
Sí 0 0.0
No 4 100.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 15
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Con relación a la pregunta el 100% indican que los procedimientos establecidos para la
adquisición de requerimientos no son los adecuados.
0%
100%
¿Considera Ud. que los procedimientos
establecidos para la adquisición de
requerimientos son adecuados?
Sí No
56
5. ¿Cree Ud. que es necesario implementar un Sistema de Abastecimiento de
requerimientos para el Departamento de Administración de Bienes?
Tabla N° 15
Frecuencia de la Pregunta N° 5
Variable Frecuencia Porcentaje
Sí 4 100.0
No 0 0.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 16
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 100% mencionan que sí es necesario
implementar un Sistema de Abastecimiento de requerimientos para el Departamento de
Administración de Bienes.
100%
0%
¿Cree Ud. que es necesario implementar un
Sistema de Abastecimiento de requerimientos
para el Departamento de Administración de
Bienes?
Sí No
57
6. ¿Con qué frecuencia se realiza una actualización de inventarios de equipos de
oficina y mobiliarios?
Tabla N° 16
Frecuencia de la Pregunta N° 6
Variable Frecuencia Porcentaje
Siempre 0 0.0
Casi siempre 0 0.0
A veces 0 0.0
Nunca 4 100.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 17
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Conforme a los resultados obtenidos, el 100% manifiestan que nunca se realiza una
actualización de inventarios de equipos de oficina y mobiliarios.
0%0% 0%
100%
¿Con qué frecuencia se realiza una actualización de
inventarios de equipos de oficina y mobiliarios?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
58
7. ¿La comunicación interdepartamental es la adecuada para la adquisición de un
requerimiento?
Tabla N° 17
Frecuencia de la Pregunta N° 7
Variable Frecuencia Porcentaje
Sí 2 50.0
No 2 50.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 18
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Con relación a la pregunta, el 50% menciona que la comunicación interdepartamental sí
es la adecuada para la adquisición de un requerimiento; mientras que el 50% restante
considera a la comunicación interdepartamental como no adecuada.
50%50%
¿La comunicación interdepartamental es la
adecuada para la adquisición de un requerimiento?
Sí No
59
8. En la gestión de logística de la Universidad. Seleccione de los siguientes procesos
cuáles son los de mayores problemas.
Tabla N° 18
Frecuencia de la Pregunta N° 8
Variable Frecuencia Porcentaje
Recepción 2 50.0
Almacenamiento 1 25.0
Despacho 1 25.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 19
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 50% de los encuestados manifestaron que dentro
de la gestión logística de la Universidad, uno de los procesos con mayor número de
problemas es la recepción, en tanto que el 25% señala el almacenamiento como el proceso
con mayor problema; mientras que el 25% restante indica el proceso de despacho con
mayores problemas.
50%
25%
25%
En la gestión de logística de la Universidad.
Seleccione de los siguientes procesos cuáles son
los de mayor problemas.
Recepción Almacenamiento Despacho
60
9. ¿Considera adecuada la gestión del talento humano en Proveeduría?
Tabla N° 19 |
Frecuencia de la Pregunta N° 9
Variable Frecuencia Porcentaje
Sí 2 50.0
No 2 50.0
Total 4 100.0
Gráfico N° 19
FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES
AUTOR: MOYA, Laura. 2016
Interpretación:
Con relación a la pregunta, el 50% indica que la gestión del talento Humano en
proveeduría no es la adecuada; mientras que el 50% restante manifestaron que sí es la
adecuada.
50%50%
¿Considera adecuada la gestión del talento humano
en Proveeduría?
Sí No
61
2.2.6.3. Entrevista dirigida al Administrador de Bienes
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Entrevista dirigida al Administrador de Bienes
Objetivo: Identificar la importancia de un Sistema de Abastecimiento para el
Departamento de Administración de Bienes de Uniandes Matriz Ambato.
1. ¿Cómo se maneja el abastecimiento actualmente?
La gestión del Departamento de Administración de Bienes respecto al abastecimiento es
asegurar que todos los bienes, servicios e inventario necesarios para la operación de la
Universidad en su Matriz y Extensiones se encuentren en óptimas condiciones y en el tiempo
justo; así mismo, también es responsable de controlar el costo de los bienes adquiridos y los
niveles de inventario; y, debe ser capaz de desarrollar buenas relaciones con los proveedores
optimizando recursos y con una filosofía de ahorro y austeridad.
2. ¿Considera Ud. que es necesario llevar una gestión por procesos?
Sí es necesario e importante ya que la gestión orientada por procesos responde a las
necesidades de mayor coordinación y gestión de las interdependencias funcionales de la
organización. A veces, funciones aisladas se esfuerzan en la mejora de sus procesos internos.
Pero para que esta mejora sea percibida de forma efectiva por el cliente, se requiere que el
resto de funciones/departamentos implicados en la entrega estén plenamente coordinados.
3. ¿De qué manera aportará un sistema de abastecimiento para la optimización de
los recursos institucionales?
La Universidad actuará de manera más efectiva cuando todas sus actividades se integren
y se gestionen de manera interrelacionada y sistemática, orientándolas al cumplimiento de
los objetivos y optimización de los recursos, creando además una cultura de ahorro y
planificación.
62
4. ¿De qué manera contribuirá un sistema de abastecimiento para la productividad
de la Universidad?
Con el diseño de un Sistema de Abastecimiento se determinará los procesos formales de
adquisición. Puede considerarse como una herramienta de gerencia que ayudará a planificar,
implementar y controlar el eficiente y eficaz flujo de bienes y/o servicios desde el origen
hasta el consumidor final y así mejorar la productividad.
5. ¿Qué características debe tener un sistema de abastecimiento para la
Institución?
El diseño del Sistema de Abastecimiento debe estar orientado a un modelo de procesos
que a su vez sean claros y oportunos con procedimientos bien definidos así como también
las áreas involucradas en las Funciones de abastecimiento.
Este tipo de sistema basado en procesos debe ser integral y perseguir una interrelación de
las diferentes actividades de la Universidad.
2.3. Propuesta del Investigador
En la investigación realizada, en el presente trabajo se diseñará un Sistema de
Abastecimiento que contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes Matriz Ambato, el mismo que permitirá definir procesos para
las adquisiciones de los bienes de la Universidad, obteniendo como resultados la
disminución de costos, tiempos, recursos y el cumplimiento de objetivos.
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
En la investigación realizada, se determinó que es necesario un Sistema de
Abastecimiento que nos permitirá definir los procesos para la adquisición de bienes para
la Universidad Regional Autónoma de los Andes Matriz Ambato, a través del
Departamento de Bienes, tomando en consideración las respuestas obtenidas en las
encuestas utilizadas para la presente, en la cual se puede destacar una inadecuada
adquisición y control de bienes.
63
En el presente trabajo de investigación se aplicó dos instrumentos, como son: la
observación directa y la encuesta obteniendo una información más clara y concisa para
evaluar la productividad en cada uno de los departamentos de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes Matriz Ambato, en la cual la mayoría del personal contribuye a
que exista un control de adquisición de bienes de calidad.
Según los resultados obtenidos se podrá proponer los componentes de un Sistema de
Abastecimiento que contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes Matriz Ambato.
64
CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1. Tema
Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes de la
Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato y la Productividad.
3.2. Antecedentes de la Propuesta
La presencia de UNIANDES se fundamenta en la experiencia de más de 20 años en la
educación privada ecuatoriana de entidades educacionales de los distintos niveles fundados
por profesionales de la educación con una trayectoria de 40 años en el quehacer educativo y
de manera especial en el nivel universitario.
En función de la estructura orgánica de la Universidad, al referirse al Departamento de
Administración de Bienes; es importante primero analizar y evaluar que este departamento
es el encargado de asegurar que todos los bienes, servicios e inventario necesarios para la
operación de la Universidad en su Matriz y Extensiones se encuentren en óptimas
condiciones y en el tiempo justo.
Una vez analizadas sus funciones y realizada la investigación, que permitió detectar los
problemas que se encuentran en el área de Bienes, se procedió a examinar los resultados de
dicho estudio, los mismos que se encuentran expuestos en el Capítulo II. Se plantea la
necesidad de proponer un Sistema de Abastecimiento para normalizar las gestiones de
compras y proveedores y el manejo de los bienes y servicios que realiza el Departamento,
con el fin de contribuir a mejorar los niveles de productividad en la Institución.
A partir de esto, se concluye que es tema de investigación ya que no existe la
formalización de los procedimientos adecuados para que se puedan ejecutar estas
actividades. Presenta ciertas complicaciones en sus procesos, a la hora de gestionar las
compras necesarias para la institución; esto es motivado por la carencia de una cultura de
65
planificación por parte del personal de los diferentes departamentos y un inadecuado flujo
de comunicación entre las partes que intervienen en los requerimientos.
3.3. Objetivos
3.3.1. Objetivo General
Proponer un modelo de procesos del Sistema de Abastecimiento del Departamento de
Administración de Bienes que contribuya a mejorar el flujo de los recursos y la
productividad de la Universidad, Matriz Ambato.
3.3.2. Objetivos Específicos
Establecer los procesos adecuados y las áreas involucradas en el abastecimiento a
través del Departamento de Administración de Bienes.
Determinar los procesos direccionados a la Gestión de Compras y Proveedores.
Representar en diagramas de flujo los procesos para la adquisición de bienes y
servicios y por reposición.
3.4. Justificación
La propuesta tiene como propósito principal el diseño de un Modelo de Procesos del
Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes para
optimizar el flujo de los recursos de la Universidad, que contribuya a mejorar los niveles de
productividad lo que se verá reflejado en los tiempos de despacho de los requerimientos; y
ayudará a mejorar el flujo de comunicación entre las áreas involucradas.
La mejora de los procesos para un adecuado manejo de bienes y suministros en las etapas
de recepción, almacenamiento y despacho; así como, la correcta ubicación de los recursos
de acuerdo a su nivel de rotación son de gran ayuda al momento de ejecutar el trabajo diario,
puesto que actualmente los procesos que se ejecutan, impiden la fluidez en cada uno de los
procesos, perdiendo tiempo importante que a la final representa disminución en la
productividad.
66
3.5. Metodología
(Asociación Española para la Calidad, 2006), La orientación a procesos no es un fin en
sí mismo, sino un medio para que la organización se gestione de forma más eficiente y
alcance sus objetivos.
El principal ímpetu de la gestión orientada a procesos proviene de los clientes, de sus
crecientes exigencias de calidad, rapidez y mejor información. Ello requiere además de
disponer de productos diferenciales, de aplicar procesos efectivos y eficientes en términos
de abastecimientos, marketing, soporte, etc.
La orientación a procesos proporciona un sistema de gestión con indicadores y facilita la
toma de decisiones basada en datos fiables. Permite la asignación equilibrada de recursos a
las actividades.
En términos simples, un proceso es un conjunto estructurado de actividades para
producir un resultado concreto para un cliente o mercado. Implica un fuerte
énfasis en cómo se realiza el trabajo en una organización.
La gestión orientada a procesos incluye aspectos de estructura, enfoque, medición
y responsabilidad sobre procesos y clientes.
El objetivo de la gestión orientada a procesos es mejorar el resultado económico,
bien sea por los mayores ingresos derivados de unos clientes más fieles y
satisfechos, o por un mejor ajuste en la necesidad de recursos.
Adoptar un programa de gestión orientada a procesos implica un compromiso con
su mejora, y para ello es necesaria su medición sistemática.
La gestión por procesos responde a las necesidades de mayor coordinación y gestión de
las interdependencias funcionales en la organización. La estructura organizativa
proporciona una visión estática de las responsabilidades y modelos de reporte, frente a la
gestión por procesos, que proporciona una visión dinámica de cómo debe actuar la
organización para generar valor para sus clientes.
La gestión orientada a procesos requiere de la formalización de responsables de los
procesos, desde su diseño hasta la monitorización de su ejecución, para asegurar que las
necesidades de los clientes son plenamente satisfechas.
67
Estos responsables deben tener capacidad de rebasar los límites de la estructura en
términos de poder y autoridad, conformando, por tanto, una dimensión adicional de la
estructura formal tradicional.
Gráfico N° 20 Gestión orientada a Procesos vs. Organización
PROCESO
Secuencia de actividades repetitivas y sistemáticas que, mediante la utilización de
distintos recursos, obtiene productos, servicios o información de valor para el destinatario o
cliente.
Gráfico N° 21 Proceso
68
3.6. Desarrollo de la propuesta
3.6.1. Misión de UNIANDES
Somos una Universidad particular, que tiene como propósito formar profesionales de
tercer y cuarto nivel, de investigación, responsables, competitivos, con conciencia ética y
solidaria capaces de contribuir al desarrollo nacional y democrático, mediante una educación
humanista, cultural y científica dirigida a bachilleres y profesionales nacionales y
extranjeros.
3.6.2. Visión de UNIANDES
Ser una institución reconocida a nivel nacional e internacional por su calidad,
manteniendo entre sus fortalezas un cuerpo docente de alto nivel académico y un proceso de
formación profesional centrado en el estudiante, acorde con los avances científicos,
tecnológicos, de investigación en vínculo permanente con los sectores sociales y
productivos.
3.7. Estructura Orgánica de UNIANDES
Gráfico N° 22
69
3.8. Estructura Orgánica del Departamento de Administración de Bienes
Gráfico N° 23
DIRECTORES DE EXTENSIONES
ADMINISTRACIÓN DE BIENES
ASISTENTE DE INFRAESTRUCTURA
MANTENIMIENTO CIVIL
SERVICIOS DE LIMPIEZA
ASISTENTE DE PROVEEDURIA
SECRETARIA DE ADMINISTRACIÓN DE
BIENES
COORDINACION DE INFRAESTRUCTURA
MANTENIMIENTO
DIRECTORES DE CARRERAS Y
DEPARTAMENTALES
70
3.9. Mapa de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de Bienes
MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
Gráfico N° 24
Logística de entrada: Dentro de sus funciones principales se encuentran; Procesamiento de pedidos, aprovisionamiento, recepción de
mercancías y gestión de la información. Minimizar costos de entrada aumenta la productividad y permite la rentabilidad de las operaciones.
Operaciones: incluye las actividades siguientes; Manejo de mercancías, almacenamiento, empaquetamiento, gestión de inventarios, gestión
de la información.
Logística de Salida: Servicio al cliente, transporte, gestión de la información.
71
3.10. Modelo de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de Bienes
MODELO DE PROCESOS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES DE UNIANDES
Gráfico N° 25
Planificación Centralizada → Ejecución Descentralizada
72
El Departamento de Administración de Bienes se apoya de la gestión logística que es la
parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla eficiente
y efectivamente el flujo y el almacenamiento de bienes, servicios e información desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente.
A su vez, la logística requiere una coordinación de todas las partes involucradas, y de
muchas actividades que controlan y rodean el transporte considerándolo como fundamental
en la gestión logística. El transporte juega un papel elemental ya que es necesario para el
movimiento físico de los bienes.
La gestión del Departamento de Administración de Bienes es asegurar que todos los
bienes, servicios e inventario necesarios para la operación de la Universidad en su Matriz y
Extensiones se encuentren en óptimas condiciones y en el tiempo justo. Las áreas que
intervienen son:
1. Adquisiciones: Es el proceso que gestiona la compra de equipos, mobiliario,
instrumentos y herramientas para que los entornos de trabajo y sobre todo los de
Aprendizaje presten las mayores estándares internacionales de ergonomía en el
mobiliario de oficina y pupitres de clase, con el objetivo de establecer un equilibrio
entre las necesidades de los usuarios y la optimización de los recursos financieros.
2. Mantenimiento: El mantenimiento es la actividad técnico -administrativo dirigido
principalmente a prevenir averías, y a restablecer la infraestructura y la dotación a su
estado normal de funcionamiento, así como las actividades tendientes a mejorar el
funcionamiento de un equipo con el fin de garantizar la disponibilidad de los recursos
físicos y tecnológicos.
3. Construcciones: La Administración de Construcciones es definida como un sistema
integrado de métodos aplicables a la dirección de todas las fases de los proyectos de
construcción, abarcando los procedimientos técnicos necesarios desde su inicio o
concepción a nivel de ideas y/o planes hasta su construcción y posterior finalización.
4. Proveeduría: Al igual que el proceso de adquisiciones es el área encargada de
ejecutar la compra posterior a la autorización. Este proceso se basa en la recepción,
almacenaje y despacho de los suministros de oficina e insumos institucionales.
73
3.10.1. Gestión de Compras
Gráfico N° 26
En general, la función de compras es responsable principalmente de conocer la oferta del
mercado en su ámbito de actividad, recoger las necesidades y demandas de los clientes
internos, liderar el abastecimiento, la selección de los proveedores, negociar precios y
condiciones de compra.
74
3.10.2. Gestión de Proveedores
Gráfico N° 27
Quizás el más importante deber del departamento de compras es el derecho de evaluar y
seleccionar proveedores (y mantener buenas relaciones), esto es lo que el personal de
compras está capacitado para hacer. Si la empresa no cuenta con proveedores preferentes
para determinados productos o suministros, se debe establecer los criterios para la selección
de proveedores en la política de adquisiciones. Es común que un comprador buscando un
nuevo proveedor le pedirá a tres empresas en promedio a presentar propuestas o
cotizaciones.
La política de contratación debe especificar si la elección del proveedor será
basada en la calidad del producto, la capacidad de cumplir con los plazos de
entrega, precio, disponibilidad de servicio post-venta, o una combinación de esos
factores.
Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de los productos a
comprar. Es muy frecuente que las personas o departamentos que determinan las
necesidades de compra no sean los que comunican los requisitos del producto al
75
proveedor, por esta razón es muy importante que se especifique con exactitud lo
que se quiere.
Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organización, de ahí
que el proceso “SELECCIONAR PROVEEDOR Y COMPRAR” reciba
información del proceso “EVALUACIÓN DE PROVEEDORES”. La
comunicación de los requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa,
diseñando un método que asegure una transmisión completa y eficaz de los
mismos.
La organización debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los
requisitos solicitados. Para ello, indica la Norma de Calidad ISO 9001:2000 que
deben llevarse a cabo las actividades de inspección que sean apropiadas. Estas
actividades deberán ser más rigurosas cuanta mayor repercusión tenga el producto
comprado para la calidad, y depender también de la competencia demostrada por
el proveedor (histórico de entregas del proveedor). La intensidad de los controles
aplicados durante la inspección puede variar desde un simple control
administrativo de entrada (verificación de cantidades y tipo de producto), hasta la
realización de controles de verificación de especificaciones.
Se deben llevar a cabo actividades de evaluación continua (evaluación inicial y
re-evaluaciones) con los proveedores. En el esquema se ha significado que la
información para evaluar a los proveedores proviene de los procesos de
inspección, pero también puede provenir de cualquier otro proceso del que se
obtenga información sobre el proveedor y sus productos.
77
*Telemática, Redes, Comunicaciones, Construcciones, Mantenimiento.
** El informe técnico hará referencia a: si el equipo requiere mantenimiento o reparación para este
caso el departamento técnico correspondiente realiza la acción. Si se requiere reponer con uno nuevo
ingresar al proceso de adquisición. En este informe se deberá reportar la razón del daño
3.11.2. Proceso de Adquisición por Reposición
Gráfico N° 29
Descripción de los procedimientos
1. El Decano, Jefe Departamental o Director de Extensión realiza mediante solicitud
dirigida al sr. Vicerrector solicitando su provisión del bien o servicio requerido.
Si se autoriza la solicitud se procede a verificar existencias en Inventario.
2. El sr. Vicerrector solicita a los departamentos de bienes, financiero o técnico
(telemática o externos) informes sobre la factibilidad y costos de la solicitud
recibida.
78
3. El administrador de bienes busca las mejores alternativas dentro de la base de
proveedores seleccionados y calificados y reúne tres cotizaciones con las mejores
condiciones y sugiere a vicerrectorado su aprobación.
4. El sr. Vicerrector autoriza o niega la solicitud recibida basándose en la
información proporcionada por el dpto. De bienes, dpto. Financiero o asesoría
externa de ser el caso el administrador de bienes de la proforma autorizada por el
vicerrector realiza el pedido de lo solicitado.
5. El administrador de bienes recibe la factura y revisa si está conforme a la proforma
autorizada y si el bien cumple con los requerimientos de calidad y cantidad.
6. De ser el caso el administrador de bienes solicita a un técnico interno o externo se
verifique las condiciones del bien o servicio a recibir.
7. El administrador de bienes emite el Acta de Entrega - Recepción de los bienes o
servicios contratados en donde se detalla el bien y su usuario o solicitante quien
recibe y, quien entrega el administrador de bienes.
8. El administrador de bienes despacha el bien si es a extensiones vía Courier si es
en matriz al usuario o solicitante con una revisión en conjunto de las condiciones
del bien
9. El administrador de bienes realiza informe para ingreso de factura en donde se
detalla el proveedor, valores, plazos de la negociación, proyecto, etc. Y firma de
autorizado del sr. Vicerrector general.
10. El administrador de bienes ingresa la factura conjuntamente con el informe
debidamente autorizado y archiva los documentos emitidos durante el proceso
luego de la recepción.
79
CONCLUSIONES GENERALES
La función Logística, considerada como un sistema, cobra mayor importancia,
estimando como un ente orgánico capaz de obtener utilidades, bajo la perspectiva
de un ahorro efectivo en sus costos logísticos, de obtención y posesión,
preferentemente.
Se deben tener los procesos identificados, definidos y documentados, para poder
analizarlos periódicamente con el objetivo de detectar posibles oportunidades de
mejora.
Elegir y calificar los proveedores una vez al año es una de las fortalezas del
proceso además de que transparenta la información y se abre el abanico a nuevos
proveedores con mejores condiciones
Seguimiento de los pedidos. El proceso comienza con la creación del pedido y
finaliza cuando el usuario o solicitante lo recibe y acepta a satisfacción.
RECOMENDACIONES
Adquisición de un SISTEMA INTEGRADO DE COMPUTO que registre en línea
las facturas y que emita reportes para Control De Activos, Requerimientos en
línea, estadísticas de consumo, Kardex, etc.
Automatización del Plan Operativo Anual del Departamento para poder acceder
a los proyectos asignados para adquisiciones y que el usuario o solicitante revise
y planifique su pedido a través de la página web de la Universidad.
Crear una base para digitalizar el inventario de bienes que permita registrar las
adquisiciones o reposiciones y su actualización de acuerdo a los pedidos.
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ANEXOS
1. GUÍA DE ENTREVISTA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Entrevista dirigida al Administrador de Bienes
Objetivo: Identificar la importancia de un Sistema de Abastecimiento para el
Departamento de Administración de Bienes de Uniandes Matriz Ambato.
1 ¿Cómo se menaje el abastecimiento actualmente?
2 ¿Considera Ud. que es necesario llevar una gestión por procesos?
3 ¿De qué manera contribuiría un sistema de abastecimiento para la optimización de
los recursos institucionales?
4 ¿De qué manera contribuirá un sistema de abastecimiento para la productividad de
la Universidad?
5 ¿Qué características debe tener un sistema de abastecimiento para la Institución?
2. Encuesta 1
Encuesta dirigida a los empleados de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes
“UNIANDES”
Objetivo: Diagnosticar la calidad de los productos requeridos por los departamentos
de la Universidad.
1. ¿Cómo calificaría Ud. los materiales de oficina recibidos?
Bueno Regular Malo
2. ¿Los requerimientos solicitados son entregados oportunamente?
Sí No
3. ¿Cumple las necesidades los requerimientos entregados para el desarrollo de
las actividades del departamento?
Satisfactorio Poco Satisfactorio Nada satisfactorio
4. ¿Considera Ud. adecuada la distribución de los requerimientos solicitados?
Sí No
5. ¿En el lugar de trabajo, su eficiencia podría depender de los recursos recibidos?
Sí No
6. ¿Cuál o cuáles de las siguientes características de los requerimientos es de su
preferencia?
Funcionalidad Facilidad de uso Garantía
Ninguna de las anteriores
7. ¿El uso dado a los requerimientos recibidos es el adecuado?
Siempre A veces Nunca
8. ¿Cómo determina Ud. La cantidad de requerimientos solicitados?
Mediante una planificación
Mediante el uso
Empíricamente
9. ¿Considera usted que si se desarrolla un sistema de abastecimiento para el
departamento de administración de bienes permitirá mejorar el manejo y
control del inventario de la Universidad?
Sí No
3. Encuesta 2
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Encuesta dirigida al Departamento de Administración de Bienes
Objetivo: Diagnosticar los procedimientos para la adquisición de requerimientos de
los diferentes departamentos de la Universidad.
1. ¿Existe una evaluación de necesidades de requerimientos para los diferentes
departamentos?
Sí No
2. Indique los procedimientos para realizar una reposición de requerimientos
- Revisión de los inventarios departamentales
- Verificación de la necesidad
- Evaluación de la productividad
- Ninguna de las anteriores
3. ¿Se controla y evalúa los requerimientos entregados a los diferentes
departamentos?
Sí No
4. ¿Considera Ud. que los procedimientos establecidos para la adquisición de
requerimientos son adecuados?
Sí No
5. ¿Cree Ud. que es necesario implementar un Sistema de Abastecimiento de
requerimientos para el Departamento de Administración de Bienes?
Sí No
X
X
X
X
X
6. ¿Con qué frecuencia se realiza una actualización de inventarios de equipos de
oficina y mobiliarios?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
7. ¿La comunicación interdepartamental es la adecuada para la adquisición de un
requerimiento?
Sí No
8. En la gestión de logística de la Universidad. Seleccione de los siguientes procesos
cuáles son los de mayor problemas.
Recepción
Almacenamiento
Despacho
9. ¿Considera adecuada la gestión del talento humano en Proveeduría?
Sí No
X
X
X
X
X
X