UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Proyecto Integrador de Carrera previo a la obtención del título de: INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PORTADA TEMA: LA CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO EN EL RESTAURANTE MÍ MARISQUERÍA DE LA CIUDAD DE PUYO. AUTORES: Tlga. Evelin Tomalá Tlga. Gabriela Paredes ASESOR: Ing. Luis Eduardo Álvarez Cortez PUYO-2011
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Proyecto Integrador de Carrera previo a la obtención del título de:
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PORTADA TEMA:
LA CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO EN
EL RESTAURANTE MÍ MARISQUERÍA DE LA CIUDAD DE PUYO.
AUTORES:
Tlga. Evelin Tomalá
Tlga. Gabriela Paredes
ASESOR:
Ing. Luis Eduardo Álvarez Cortez
PUYO-2011
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CERTIFICACIÓN:
Certifico que el presente trabajo de investigación sobre el tema: LA CAPACITACIÓN DEL
TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO EN EL RESTAURANTE MI
MARISQUERÍA DE LA CIUDAD DE PUYO, fue realizado por la tecnóloga Evelin Gisela
Tomalá Castillo y la tecnóloga María Gabriela Paredes Iturralde; el mismo que ha cumplido
con el modelo impuesto por la facultad de Administración de Negocios de la UNIANDES,
por lo que una vez analizado su contenido, se autoriza su presentación.
Atentamente,
-------------------------------------------------------
ING. LUIS ALVAREZ
TUTOR DEL PROYECTO
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA:
Nosotros Evelin Gisela Tomalá Castillo con cédula de ciudadanía número 1600569667 y
María Gabriela Paredes Iturralde con cédula de ciudadanía número 1600532707, tenemos a
bien declarar que el Proyecto Integrador de Carrera que presentamos sobre el tema: “LA
CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO EN
EL RESTAURANTE MI MARISQUERÍA DE LA CIUDAD DE PUYO”, previo a la
obtención del título Ingeniería en Empresas y Administración de Negocios, es auténtica y
original a excepción de la información tomada para elaborar el marco teórico.
La UNIANDES puede hacer uso de los derechos correspondientes al mismo, según lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y Normativa Institucional
Vigente.
----------------------------------- ------------------------------------
Tlga. Evelin Tomalá Tlga. Gabriela Paredes
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AGRADECIMIENTO
Durante este tiempo, buenos y malos momentos ayudaron a fortalecer mi carácter, me
brindaron una perspectiva de la vida mucho más amplia y me han enseñado a ser más
cautelosa pero sin dejar de ser auténtica.
Al finalizar mis estudios de grado en la carrera de Administración de Negocios, no puedo
dejar pasar por alto mi ostensible agradecimiento, primero a Dios por brindarme la dicha de
la salud y el bienestar físico y espiritual.
A mi familia por su comprensión, en especial a mis padres, porque gracias a su cariño, guía y
apoyo incondicional durante mi formación tanto personal como profesional, he llegado a
realizar uno de los anhelos más grandes de mi vida, fruto del inmenso apoyo, amor y
confianza que en mi depositaron y con los cuales he logrado terminar mis estudios
profesionales que constituyen el legado más grande que pudiera recibir y por lo cual les viviré
eternamente agradecida.
A mis profesores, por brindarme su guía y sabiduría en el desarrollo de este proyecto.
Gracias de corazón a todos porque durante todo este tiempo estuvieron presentes de una u
otra forma evitando que me perdiera en el proceso y que saliera airosa de esta experiencia.
Con cariño y respeto,
Evelin Tomalá
Gabriela Paredes
v
DEDICATORIA
Este proyecto está dedicado a las personas que de alguna forma u otra han logrado incentivar
esta investigación, además de contribuir con desinterés para lograr que ésta se lleve a fin;
enriqueciendo nuestros corazones y espíritus con palabras de aliento y con muestras de cariño,
permitiéndonos cada día observar un transparente amanecer con nuevos panoramas de
oportunidades, para así lograr trascender de lo cotidiano a lo que va un poco más allá de
nuestras mentes.
A Dios, a mis padres Luis Gonzalo Tomalá Yépez e Hilda Piedad Castillo Pérez, por todo su
amor y apoyo durante estos años y que con tanto esfuerzo hicieron posible que realice esta
meta que es muy importante en mi vida.
Evelin Tomalá
Dedico este proyecto a mi familia quienes me ayudaron con su apoyo incondicional a ampliar
mis conocimientos y estar más cerca de mis metas profesionales. Esto fue posible primero que
nadie con la ayuda de Dios, gracias por otorgarme la sabiduría y la salud para lograrlo.
Gabriela Paredes
A nuestros amigos y compañeros que por sus críticas constructivas han logrado despertar los
verdaderos intereses que se esconden en nuestro interior.
vi
ÍNDICE GENERAL
Pág
PORTADA……………………………………………………………….. i
CERTIFICACIÓN………………………………………………………... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA………………………………………… iii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………. iv
DEDICATORIA………………………………………………………….. v
INDICE GENERAL……………………………………………………… vi
RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………… x
SUMMARY………………………………………………………………. xii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………... xiv
CAPÍTULO I
EL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN…………………………….. 01
1.1. Antecedentes y estado actual del objeto de transformación………..... 01
1.2. Identificación del objeto de transformación…..……………………... 03
1.3.Objetivos……………………………………………………………... 04
1.3.1. Objetivo general…………………………………………………... 04
1.3.2. Objetivos específicos……………………………………………... 04
1.4. Beneficiarios…………………………………………………………. 04
vii
CAPÍTULO II
2. DISEÑO TEÓRICO-METODOLÓGICO DE LA PROPUESTA…… 07
2.1. Bases teóricas del Proyecto Integrador ……………………………… 07
2.1.1. Administración de empresas………………………………………. 07
2.1.2. Comunicación empresarial…………………….…………………… 23
2.1.3. Elaboración de proyectos..………………………………………… 33
2.1.4. Investigación científica..……………..……………………………. 46
2.1.5. Investigación de mercado………………………………………….. 53
2.1.6. Marketing estratégico………………………………………………. 61
2.1.7. Organización de empresas………………………………………….. 69
2.1.8. Planificación estratégica……………………………………………. 79
2.1.9. Talento humano…………………………………………………….. 92
2.2. Descripción de la metodología del proyecto………………………….. 113
2.2.1. Modalidad de campo de la investigación…………………………… 114
2.2.2. Tipos de investigación……………………………………………… 114
2.2.2.1.Observación directa………………………………………………... 114
2.2.2.2.La entrevista directa……………………………………………….. 114
2.2.2.3.La encuesta…………………………………………………………. 114
2.3. Población y muestra……………………………………………………. 115
2.4. Métodos e instrumentos………………………………………………... 115
2.4.1. Métodos……………………………………………………………... 115
2.4.1.1. Método inductivo…………………………………………………… 115
2.4.1.2. Método deductivo…………………………………………………… 116
2.4.2. Instrumentos………………………………………………………… 116
2.4.2.1. Cámara fotográfica…………………………………………………. 116
viii
2.4.2.2. Materiales de oficina……………………………………………….. 116
2.5.TABULACIÓN DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS……….. 117
2.5.1. Encuesta N° 1 (cliente externo)…………………………………… 117
Gráficos en interpretación cliente externo………………………………… 118
2.5.2. Encuesta N° 2 (cliente interno)……………………………………. 125
Gráficos e interpretación cliente interno…………………………………… 126
SEGMENTACION DEL MERCADO……………………………………... 131
CONCLUSIONES………………………………………………………….. 135
RECOMENDACIONES……………………………………………………. 136
CAPÍTULO III
3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA……………………………….. 137
3.1.Título………………………………………………………………….. .. 137
3.2.Introducción…………………………………………………………… 137
3.3.Objetivos………………………………………………………………. 139
3.3.1. Objetivo general…………………………………………………… 139
3.3.2. Objetivos específicos………………………………………………. 139
3.4.Justificación…………………………………………………………… 139
3.5.Antecedentes…………………………………………………………… 140
3.6.Ubicación sectorial y física…………………………………………… 140
3.7.Marco legal……………………………………………………………. 140
3.8.Organigrama estructural……..………………………………………… 141
3.9.Esquema de la propuesta………………………………………………. 141
3.9.1. Análisis Situacional LOFA…….………………………………….. 143
3.9.2. Direccionamiento Estratégico……………………………………… 145
ix
3.9.3. Plan de Capacitación………………………………………………. 148
3.9.4. Ejecución…………………………………………………………… 155
3.9.5. Evaluación y Control………………………………………………. 156
CONCLUSIONES………………………………………………………… 158
RECOMENDACIONES………………………………………………….. 159
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………….. 160
ANEXOS………………………………………………………………….. 161
Anexo 1 …………………..…….……………….…………………………. 162
Anexo 2 .………………………………..……………….…………………. 166
Anexo 3 ……………………………………………………………………. 167
Anexo 4……………………………………………………………………. 168
Anexo 5…………………………………………………………………….. 169
Anexo 6…………………………………………………………………….. 170
x
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto consiste en la implementación de un Plan de Capacitación del Talento
Humano para mejorar la calidad del servicio en el Restaurante “Mi Marisquería”. El mismo
que tiene como propósito mejorar el desempeño del personal de la empresa, ya que este es el
recurso competitivo más importante, y su desempeño determinará el éxito o fracaso de la
organización.
El plan de capacitación contribuye a generar una cultura de trabajo por procesos, donde el
trabajo en equipo se convierta en la estructura básica por excelencia, el clima y el ambiente de
trabajo lo mejore a través de una comunicación clara, veraz y oportuna y especialmente se
genere de una cultura del servicio.
El contenido del trabajo de investigación está distribuido de la siguiente manera:
Capítulo I.- Define los antecedentes y estado actual del objeto de transformación, la
identificación del objeto de transformación, los objetivos y los beneficiarios.
Capítulo II.- Investigación a través del análisis bibliográfico, descripción de la metodología
del proyecto y el diseño de la investigación de campo, mediante la modalidad cuali-
cuantitativa de la información por medio de la entrevista directa y las encuestas realizadas al
cliente interno y externo.
xi
Capítulo III.- Se presenta la propuesta considerando tres dimensiones:
• Análisis situacional LOFA.
• Plan de Capacitación, Entrenamiento.
• Proceso de evaluación y control.
Finalizando el proyecto con las conclusiones de la investigación, las recomendaciones y la
bibliografía con los correspondientes anexos.
xii
SUMMARY
This project involves implementing a Training Plan Human talent to improve the quality of
service in the Restaurant "Mí Marisquería". The same is intended to improve staff
performance company, as this is the most important competitive resource, and performance
determine the success or failure of the organization.
The training plan helps create a culture of work processes where teamwork becomes the basic
structure par excellence, climate and improves the work environment through clear
communication, accurate especially timely and generated a culture of service.
The content of the research is distributed as follows:
Chapter I.- Sets the background and current status of processing, identifying the subject of
transformation, objectives and beneficiaries.
Chapter II.- Research through the literature review, description of project methodology and
design of field research through qualitative and quantitative type of information through direct
interview customer surveys carried out internally and externally.
Chapter III.- The proposal has three dimensions:
• Situational Analysis LOFA.
• Training Plan, Training.
• Process evaluation and control.
xiii
Completing the project with the findings of the research, recommendations and the literature
with their annexes.
xiv
INTRODUCCIÓN:
En la actualidad, las empresas consideran el Plan de Capacitación como una parte de su
inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente
vital en la construcción de la competitividad ya que están invirtiendo en su talento para
mejorar su rendimiento.
Por lo expuesto, surge la necesidad de implementar un Plan de Capacitación del Talento
Humano, a fin de adquirir una herramienta fundamental para la administración del recurso
humano, el mismo que es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca
modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o
actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a
nuevas circunstancias internas y externas.
El Restaurante “Mi Marisquería” pretende generar compromisos en la atención integral del
servicio al cliente, propiciado un ambiente laboral humano en donde el personal se puede
beneficiar de nuevos conocimientos, no solo aplicables a su mundo laboral sino humano; así
el desarrollo de la empresa se logra paralelamente con el desarrollo del potencial humano a
través de procesos de formación y capacitación.
El establecimiento de un Plan de Capacitación ayudará a los directivos a mejorar su eficacia y
eficiencia, y obtener resultados que sirvan de insumo en la toma de decisiones en cuanto a
xv
ascensos, incentivos económicos, educativos y política salarial, demostrando cuanto se valora
a la persona y su colaboración en el logro de los objetivos de la empresa.
1
CAPÍTULO I.
EL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN
1.1. ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL DEL OBJETO DE
TRANSFORMACIÓN.
En el mundo actual el turismo se ha convertido en la industria civil más importante del
mundo, llamada la industria sin chimenea. Por lo tanto dentro del turismo se destaca la
gastronomía, que consiste en la degustación de los alimentos propios del lugar que se esté
visitando.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe
prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
Dentro de éste contexto, las empresas prestadoras de servicios deben centrarse en el talento
humano, siendo que en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas
las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las
personas.
Ante esta realidad, el Ecuador es uno de los países más ricos a nivel gastronómico del mundo,
es por ello que en estos momentos, las empresas precisan de empleados capaces de ser
2
flexibles y polivalentes en sus puestos de trabajo, ante los requerimientos del entorno, ser
competitivos y eficientes en el mercado.
El Talento Humano en el sector servicios, constituyen el principal elemento para la prestación
del servicio y forman parte del activo más flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la
Organización.
Sin embargo, entre todos los componentes que intervienen en las actividades del servicio, el
factor humano parece ser el más crítico. No obstante la amplia variedad de servicios con la
que entramos en contacto, el denominador común es el factor humano. La percepción que nos
queda del servicio, está íntimamente ligada a las personas que lo suministraron.
En este sentido, el Restaurante “Mi Marisquería” siendo pionero en ofertar una rica
gastronomía en el sector mariscos, en la cuidad de Puyo, comenzó a funcionar en el año 2000.
Se halla en un franco desarrollo, debido a su ubicación geográfica y a los potenciales lugares
turísticos que existen. Ofrecen variedad en la preparación de mariscos, buscando satisfacer la
demanda existente, aprovechando su excelente participación en el mercado.
A pesar de que la empresa lidere el mercado, se hace necesario evaluar la calidad del servicio
que brinda, por tal motivo se ha detectado algunos factores que afectan la percepción del
servicio.
En ocasiones el temperamento inadecuado de los meseros se hace evidente, reflejando un
comportamiento no afectivo ante los requerimientos de información que necesita el cliente
3
acerca de los platos que se ofrecen, causando la molestia y confusión, provocando una mala
imagen del restaurante.
Los administradores del restaurante no se preocupan si los clientes recibieron un trato amable
y personalizado, peor aún preguntar si se encuentran satisfechos por el producto y servicio
recibido.
Otro aspecto negativo es que las personas que se dedican a preparar la comida no despachan a
tiempo los pedidos y lo hacen desordenadamente, causando molestias en los clientes que se
quejan por la lentitud del servicio.
Los costos de los productos son demasiado altos en relación a los tiempos de espera lo que
causa malestar en los clientes por el tiempo perdido.
Las instalaciones satinarías no disponen de espacios físicos, amplios y funcionales en relación
al número de clientes que tiene el restaurante.
La falta de estacionamiento disminuye la concurrencia de los clientes porque no hay un lugar
donde parquear los vehículos incomodando de esta manera a los mismos.
1.2. IDENTIFICACIÓN DEL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN.
¿Cómo incide la falta de capacitación del Talento Humano en la calidad del servicio del
Restaurante Mi Marisquería?
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1.3. OBJETIVOS.
1.3.1. Objetivo general.
• Diseñar un Plan de Capacitación del Talento Humano que permita mejorar la calidad
del servicio del Restaurante Mi Marisquería de la ciudad de Puyo.
1.3.2. Objetivos específicos.
• Fundamentar científicamente las bases teóricas del proyecto de investigación.
• Evaluar la calidad del servicio al cliente del Restaurante Mi Marisquería.
• Determinar los componentes del plan de capacitación del Talento Humano que
permita mejorar la calidad del servicio enel Restaurante Mi Marisquería.
1.4. BENEFICIARIOS.
El presente trabajo va orientado al mejoramiento de la calidad en el servicio, en el Restaurante
Mi Marisquería por medio de la implementación de un Plan de Capacitación del Talento
Humano, a fin de lograr la satisfacción del cliente a través de la entrega de productos y
servicios de calidad.
Con el desarrollo del Plan de Capacitación se mejorara la calidad humana del empleado, lo
que coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista del
restaurante por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y coautor de su engrandecimiento.
• Esta investigación permitirá motivar al personal a trabajar en equipo, deponiendo
actitudes a fin de brindar un servicio rápido y oportuno, a ser amables y respetuosos
con el cliente teniendo en cuenta siempre que es el pilar fundamental del éxito de la
empresa.
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• Con este proyecto de investigación se benefician también los dueños del restaurante ya
que al invertir en la Capacitación mejoraran la productividad de sus empleados y por
ende sus utilidades.
• Se benefician los clientes externos ya que ante cualquier queja o inconveniente por un
producto o servicio de mala calidad, recibirán unas respuestas satisfactorias de forma
rápida y oportuna, sintiéndose satisfechos al percibir que han recibido un producto
superior al valor que han pagado.
• El restaurante se beneficia porque logra fidelizar al cliente mediante la satisfacción de
sus necesidades, deseos y demandas en forma efectiva. Además se da una propuesta
de valor al tiempo que debe tardar en completarse el servicio al cliente, organizando
las operaciones de forma que se adecuen a la restricción temporal.
• Se benefician los clientes a través de los siguientes elementos tangibles:
- Información: como ir, horarios, uso, ofertas, productos.
- Acogida y recepción: esperas, bienvenida, etc.
- Hospitalidad: amabilidad, gestión de quejas, atenciones, actitud de personal.
- Guardia y custodia: seguridad de las pertenencias de los clientes.
- Facturación y pago: exactitud y claridad de la factura, medios y facilidades de
pagos de forma rápida y oportuna.
- Detalles: invitaciones, presentación de los platos, montaje de la mesa.
- Limpieza: baños, lavabos, cocina, pisos, patio.
- Personal: bien vestidos, aseados, ordenados.
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• Además se beneficia la Universidad UNIANDES con sus estudiantes ya que al aplicar
los conocimientos técnicos adquiridos en las aulas podrán dar una solución efectiva y
fiable al mejoramiento de la calidad de los servicios en el restaurante Mi Marisquería.
• De la misma manera se beneficia la comunidad, porque un buen servicio
gastronómico, influye en el aumento de los turistas nacionales y extranjeros en la
ciudad de Puyo.
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CAPÍTULO II.
DISEÑO TEÓRICO METODOLÓGICO DE LA PROPUESTA.
2.1. BASES TEÓRICAS DEL PROYECTO INTEGRADOR
2.1.1. Administración de empresas.
2.1.1.1. ¿Qué es una organización?
Una organización es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar
metas específicas. Los gerentes efectivos deben prestar atención a todo lo que ocurre dentro y
fuera de sus organizaciones. Sea cual fuere el punto en el cual los gerentes tienen concentrada
su atención en un momento determinado, todos ellos forman parte integral del entorno de la
organización. Las empresas orientadas a la obtención de utilidades son una clase de
organización en la cual se encuentran gerentes, pero no son la única. Sin lugar a dudas, usted
podría escribir su biografía a partir de una serie de organizaciones, como hospitales, escuelas,
museos, equipos deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes, orquestas, grupos y
clubes de la comunidad, dependencias del gobierno y muchas más. Algunas de estas
organizaciones son pequeñas y otras grandes. Algunas son empresas comerciales y otras
organizaciones sin fines de lucro. Algunas ofrecen productos, otras ofrecen productos y
brindan servicios y otras más sólo servicios. Algunas están bien organizadas y otras luchan
por sobrevivir.1
Toda organización tiene una estructura y lucha por llegar a metas que si las personas actuaran
solas serían inalcanzables. Todas las organizaciones luchan por alcanzar metas específicas,
pero no todas tienen las mismas metas. Por ejemplo una meta de Xerox es llegar a ser el
1HELLRIEGEL, Don. Año 2009 Administración Un enfoque basado en competencias, 11ª Edición, CENGAGE Learning. Pág. 6.
8
principal proveedor de sistemas de alta gama de impresión y servicios de consultoría. Una
meta de Sony es elaborar cámaras innovadoras, mientras que una de Dell Computer es
fabricar computadoras personales confiables de bajo costo y productos relacionados. No
obstante, todas ellas se relacionan con las metas generales de atender a los clientes y obtener
utilidades.
Sean cual fueren las metas específicas de una organización, la tarea de los gerentes es ayudar
a dirigirla para que pueda alcanzarlas.
2.1.1.2. ¿Qué es gerente?
Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la
asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de
poder alcanzar las metas de la organización. Entre los distintos tipos de gerentes se encuentran
los gerentes de departamento, los gerentes de producto, los gerentes de cuenta, los gerentes de
planta, los gerentes de división, los gerentes de distrito y los gerentes de fuerza de tarea. El
punto común entre todos ellos es que son los encargados de las actividades que desarrollará
un grupo de personas que comparten una meta y también de dar acceso al grupo a los recursos
que empleará para alcanzarla.
2.1.1.2.1. Tipos de gerentes.
Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros. Una
diferencia radica en el alcance de las actividades que implican. El alcance de las actividades
que desempeñan los gerentes funcionales es más bien estrecho, mientras que el de las
desempeñan los directores generales es bastante amplio.
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• Los gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un
campo, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o
producción. Su éxito como gerente depende, en gran parte, de qué tan detallado es el
conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempeñan las personas que
supervisan, los problemas que estas personas encontrarán y los recursos que necesitan
para un desempeño efectivo. Ellos implican sus competencias para la comunicación, la
planeación, y gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir con su
trabajo.
• Los gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de unidades
más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Deben poseer una gama de
competencias gerenciales más amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para
poder cumplir bien con su trabajo. También deben adquirir las competencias para la
acción estratégica.
2.1.1.3. ¿Qué es administración?
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de
planeación, organización, dirección y control. Así pues, en ocasiones se espera que las
personas que están en diversos puestos desempeñen algunas tareas administrativas, aun
cuando ese no sea su trabajo principal.
2.1.1.3.1. Objetivos de la administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
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2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
2.1.1.3.2. Importancia de la administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos
sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica
porque una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas
dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
2.1.1.3.3. Proceso administrativo
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una
organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de
administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos
que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la
eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y
que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
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(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales
que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones
específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque
este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado.
Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.
El proceso administrativo comprende el conocimiento, las herramientas y las técnicas del
quehacer administrativo, y hace referencia a los procesos de:
Planeación, relacionada con el direccionamiento de las organizaciones hacia lo que será el
futuro.
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después,
determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
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La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores
como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y
con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades,
a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un
zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que
podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la
superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente
descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las
ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro
Organización, que comprende la división de trabajo por responsabilidades y áreas
funcionales.
Se trata de determinar qué recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos
de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es
decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la
asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir
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que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura
organizativa.
Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría
("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos
son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen
indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente
de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de
apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Los propósitos de la organización son:
• Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
• Eliminar duplicidad de trabajo.
• Establecer canales de comunicación.
• Representar la estructura oficial de la empresa
Pasos básicos para organizar:
• Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica
y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
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• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas
se suele conocer como la departamentalización.
• Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
• Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con
el nombre de coordinación.
Dirección, que hace referencia a la conducción de las personas que laboran en las
organizaciones para el logro de los objetivos previstos en la planeación.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización
y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho
la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes
al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicación.
Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana de un
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sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos
que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración
científica. Losgerentes determinaban cuales eran la forma más eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salarial cuanto más
producían los trabajadores más ganaban, el supuesto básico era que los gerentes entendían el
trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser
motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si
no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes;
también involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del grupo la cual
se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más
de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es
muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la
16
mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas
motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio
regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden
perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar
ideal para aprender esta lección.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre si, con el
propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido
dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los
gerentes con el propósito de encargarles tareas específicas, el tipo de grupo formal que
prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla
formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que
aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Control, que se refiere al proceso de evaluar y retroalimentar el desempeño de las personas y
las organizaciones para el logro de sus objetivos.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
17
aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos
orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después
se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta. Consta de cuatro pasos básicos:
1. Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción
de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
3. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
4. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una
nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar
con la actividad.
2.1.1.3.4. Retos y responsabilidades de los administradores y los gerentes
Es importante señalar la necesidad y la responsabilidad que tienen hoy los administradores y
gerentes, tanto con el desarrollo de la disciplina como con el desempeño profesional y su
contribución al desarrollo de la sociedad a partir de su propio desarrollo integral. En este
sentido, todo administrador o gerente debe atender a los siguientes retos:
18
• Asumir una actitud reflexiva frente a la teoría administrativa existente, con el
propósito de realizar las adaptaciones de dicha teoría a las necesidades y condiciones
específicas de las organizaciones y el contexto real en el que estas operan.
• Desarrollar actitud y cultura de investigación, con el propósito de conocer, de forma
directa y específica, tanto la realidad de las organizaciones como la pertinencia de la
teoría administrativa existente.
• Generar compromiso con la necesidad de aportar con conocimiento a su quehacer con
respecto a la disciplina administrativa. Es decir, superar el pragmatismo y dedicar más
atención a crear conocimiento administrativo que, además de desarrollar la disciplina,
sea pertinente a la realidad donde será aplicado.
• Tener sólido conocimiento del entorno mundial y local, pero igualmente ser
consciente de las particularidades del entorno local.
• Tener amplio dominio de diferentes idiomas, especialmente relacionados con los
países considerados de avanzado desarrollo. Y países denominados “emergentes”.
• Tener amplia formación en ciencias sociales como la Psicología, Sociología, la
Historia, la Política, la Geografía, entre otras; ya que, como consecuencia de la
globalización y la internacionalización de los negocios, dicha formación será cada vez
más necesaria para interactuar con personas de diferentes culturas.
2.1.1.3.5. Características generales de los líderes
Si bien en la actualidad no hay acuerdo sobre las características generales que requieren los
líderes, a continuación se presenta el modelo de uno de los principales autores sobre
liderazgo, donde se identifican las características generales de los líderes según éste autor:
19
De acuerdo con Warren Bennis las siguientes son las características básicas de una persona
considerada un líder efectivo: 2
• Es una persona con visión: es decir, tiene ideas claras sobre lo que quiere hacer,
profesional y personalmente, y las disposiciones para percibir en caso de dificultades,
e incluso de fracasos.
• Es una persona con pasión: es decir, se compromete de forma radical con los
objetivos de la vida, comprende su vocación o rol en la vida y realiza sus actividades
con amor.
• Es una persona íntegra: significa que se conoce a sí mismo y se expresa de forma
franca y madura. Es consciente de sus potencialidades, pero también de sus
debilidades, actúa de acuerdo con sus principios, aprende tanto por experiencia como
de los demás, y a trabajar con ellos.
• Es una persona digna de confianza: cree en sí misma y también en que las personas
o los grupos son capaces y desean actuar de manera adecuada en una determinada
situación.
• Es una persona curiosa: se motiva por nuevas experiencias y por nuevos
conocimientos. Le atrae indagar y tiene inquietudes sobre los diferentes aspectos de la
vida y del trabajo.
• Es una persona osada: manifiesta una abierta disposición a asumir riesgos y a
enfrentar retos de forma flexible y amigable.
2 BERNAL, César. Año 2008, Proceso Administrativo para las Organizaciones del siglo XXI. Pearson Prentice Hall, Primera Edición, pág. 176.
20
2.1.1.4. Habilidades o competencias generales administrativas y gerenciales
El nuevo ambiente de las organizaciones demanda hoy personas competentes para el
desempeño de sus funciones; por consiguiente, las competencias generales que necesitan
desarrollar los directivos o gerentes son las siguientes:
• Competencias básicas.
• Competencias profesionales o especializadas.
• Competencias de profundización o avanzadas.
Competencias básicas. Las siguientes son las competencias básicas que en la actualidad
requiere desarrollar toda persona que se forme y se desempeñe como administrador y, en
particular, como gerente.
• Competencias técnicas: son competencias que se refieren a la capacidad o destreza
que toda persona tiene en cuanto a las técnicas y herramientas administrativas para su
desempeño laboral.
• Competencias interpersonales: estas competencias hacen referencia a la capacidad que
deben manifestar toda persona que labora en una organización para relacionarse con
otras personas dentro y fuera de las organizaciones de forma efectiva. Para el caso de
los directivos, las competencias interpersonales son las habilidades para entender el
comportamiento humano, para comunicarse de forma asertiva, para motivar, facultar y
retroalimentar a sus colaboradores, y para relacionarse de forma asertiva con personas
de otras organizaciones.
• Competencias conceptuales: son las capacidades de los administradores de expresarse
de forma adecuada con la terminología de la disciplina administrativa, y las
capacidades de sus interlocutores de entender dicho lenguaje en el desempeño de sus
funciones administrativas.
21
• Competencias para la administración global: son las capacidades o habilidades que
hoy deben tener los administradores para desempeñarse en y con distintos entornos
culturales, derivados de los procesos de la internacionalización y la globalización del
nuevo orden mundial.
Competencias especializadas. Como consecuencia de los nuevos retos que cada vez más
tienen que enfrentar las organizaciones, los administradores y, en particular, los directivos o
gerentes necesitan desarrollar entre otras las siguientes competencias:
• Sólido dominio de los fundamentos, las teorías o los enfoques de la teoría general de
la Administración.
• Comprensión clara de la estructura general de la Administración y su relación con
otras disciplinas (Economía, Sociología, Psicología, Matemáticas, derecho, entre
otras).
• Comprensión y capacidad de implementar métodos de análisis y fundamentar teorías.
• Capacidad de interpretar la teoría administrativa en entornos y contextos específicos.
• Aplicación precisa de métodos y técnicas relacionadas con los diferentes ámbitos de la
Administración.
• Comprensión, actitud y destreza para la investigación de la disciplina.
Competencias avanzadas. Las competencias avanzadas son un requisito para altos
directivos y profesionales con posgrados en Administración. Estas habilidades son las
siguientes:
• Dominio de un campo de especialización de la Administración en el ámbito avanzado.
Es decir, dominio de las teorías más recientes, así como los métodos, técnicas y
herramientas en el respectivo campo de especialización.
22
• Capacidad de reflexión crítica argumentada de los últimos adelantos en la teoría y la
práctica administrativa y gerencial.
• Destreza en el conocimiento y el manejo de métodos y técnicas de investigación para
realizar investigación e interpretar resultados en el ámbito avanzado.
• Capacidad para realizar una contribución original (limitada) tanto a la teoría como al
quehacer administrativo y gerencial.
• Capacidad para intervenir con originalidad e innovación respecto de la teoría y el
quehacer administrativos.
2.1.1.5. Análisis del entorno
Si los administradores no entienden la forma en la cual el entorno afecta a sus organizaciones,
o si no pueden identificar oportunidades y amenazas que puedan resultar importantes, su
capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes se verá muy limitada. Por ejemplo, si
sabemos poco sobre los gustos de nuestros clientes, las organizaciones tendrán dificultades
para diseñar nuevos productos, calendarizar una producción o desarrollar planes de
mercadotecnia.
En pocas palabras, la información ambiental adecuada y en tiempos es crucial para el buen
desempeño de los negocios.
Sin embargo, la información acerca del ambiente no siempre puede tenerse a la mano. Por
ejemplo, incluso los economistas tienen dificultades para prever si habrá o no aumento o una
reducción de los valores económicos. Además, los administradores encuentran difícil
pronosticar cuán bien se venderán sus propios productos, y dejan que la respuesta se las dé un
competidor. En otras palabras, los administradores, a menudo, operan bajo condiciones de
23
incertidumbre. La incertidumbre del entorno significa que los administradores no tienen
suficiente información acerca del ambiente, a fin de entender o proyectar el futuro.
Conforme la incertidumbre ambiental aumenta, los directores deben desarrollar técnicas y
métodos para reunir, elegir e interpretar la información acerca del mismo.3
2.1.2. Comunicación empresarial
En la comunicación empresarial, la percepción que tengan los receptores (públicos) es uno de
los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que
tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retrocomunicación que
originará. Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la
organización, los que tienen que conocer todos los empleados desde los niveles altos de la
estructura organizacional (alta gerencia) hasta los empleados a nivel operacional, lo que
facilitará que comprendan cuál es el objetivo, las metas y las tareas que se desarrollan en la
organización en todos los niveles.
2.1.2.1. Los receptores de la comunicación empresarial
Son aquellas personas a los cuales van dirigidos los mensajes que se originan en la
organización. Los receptores pueden estar localizados dentro de la organización (internos) y
fuera de la organización (externos). Los internos son los que están directamente vinculados a
ella (gerencia, empleados, junta de directores, accionistas, contratistas externos, suplidores,
etc.) Los externos son los que tienen alguna relación con la organización ya sea por su
localización geográfica, por el producto que se ofrece o por el servicio.
3BATHEMAN, Thomas, Administración, liderazgo y colaboración en el mundo competitivo, 8ª Edición. Pág. 66, 67.
24
2.1.2.2. Comunicación empresarial eficiente
La comunicación empresarial eficiente es aquella que se basa en dos escenarios básicos:
• El establecimiento de una buena política de comunicación, la misma debe identificar
los puntos de origen de la comunicación, estándares de calidad en el mensaje (envío de
la comunicación) y una excelente coordinación de toda la comunicación que la
organización envía.
• Identificación de los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo
de estrategias de comunicación, los planes de implementación de esas estrategias y el
cálculo de la efectividad del ensamblaje de comunicación organizacional.
Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las
comunicaciones y la información, ya que ellas han comprendido que estas contribuyen en
gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral. Es a través de esta
comunicación que las organizaciones cumplen una serie de metas tales como: estructurar,
planear y distinguir patrones de comportamientos para los públicos internos y externos; es ahí
donde la información se convierte en un instrumento de retroalimentación para la evolución y
control de la organización.
2.1.2.3. Los roles de la comunicación.
El rol es el nombre que se da a un conjunto de conductas y a una determinada posición dentro
de un sistema social. Para cualquier rol determinado existe un conjunto de conductas que toda
persona que ocupe ese rol debe ejecutar.
Una vez desarrollado un sistema social, éste determina el tipo de comunicación que habrá
entre miembros. Y la influencia entre sistema social y sus integrantes es recíproca.
25
Cuando un individuo se mueve de un sistema a otro puede experimentar un conflicto, ya que
el nuevo rol tal vez sea antagónico con el que ocupaba antes.4
2.1.2.4. El proceso de comunicación
Todo proceso de comunicación incluye los siguientes elementos: 1. Una fuente, 2. Un
transmisor; 3. Una señal; 4. Un receptor, y 5. Un objetivo.
El conjunto de procedimientos para combinar esos elementos en forma significativa es un
código.
Antes de que produzca la comunicación debe existir un propósito, expresado como un
mensaje a transmitir. Éste pasa entre una fuente y un receptor. El mensaje se convierte en
forma simbólica (codificación) y pasa a través de algún medio (canal) al receptor, quien
vuelve a traducir el mensaje del emisor (decodificación).
Una fuente inicia un mensaje al codificador un pensamiento. Existen cuatro condiciones que
afectan el mensaje codificado.
1. Las habilidades requeridas para comunicarnos en la forma deseada.
2. Las actitudes que se generan con nuestras ideas preconcebidas sobre el tema.
3. El nivel de conocimiento, pues no podemos comunicar lo que no sabemos o por el
contrario, si nuestro conocimiento sobre un tema es vasto, tal vez el receptor no
comprenda el mensaje.
4 COULTER, Robbin. Año 2009, Administración Un empresario competitivo, segunda edición, Pearson educación. Pág. 520.
26
4. El sistema sociocultural, pues existe un legado de valores y costumbres implícitas y
explícitas en nuestro entorno y cultura de origen que determinan la forma de
comunicarnos.
El mensaje en sí mismo puede estar sometido a distorsiones en el proceso de comunicación,
sin importar el medio por el que lo enviemos. Dicho mensaje se ve afectado por el código o
grupo de símbolos que empleamos para transmitir el significado, por el contenido del mensaje
mismo y por las decisiones que la fuente toma al seleccionar y organizar tanto códigos como
contenido.
2.1.2.5. Las 12 barreras de la comunicación.
La comunicación, al ser un proceso, no siempre fluye libremente. En muchas ocasiones se
presentan barreras de distinta índole que entorpecen el proceso. Existen ciertas actitudes que
se constituyen como barreras de la comunicación; las más frecuentes son las siguientes:
1. Dirigir, mandar. Ordenar a la otra persona que haga algo en concreto en vez de
reflejarle compresión del problema.
2. Aconsejar, sugerir u ofrecer soluciones de cómo resolver los problemas, cuando no es
pertinente.
3. Advertir, amonestar, amenazar: Con esta actitud, usted expresa a la persona las
consecuencias negativas que se derivarán de una determinación. Alude usted al uso de
su poder.
4. Moralizar, predicar. Asumimos el papel superior del profeta con una perspectiva
divina.
27
5. Persuadir, argumentar, sermonear. Utilizar los hechos, los argumentos en contra, la
lógica y la información para influir en el hablante con las propias opiniones en lugar
de compenetrarse con él.
6. Juzgar, criticar, discrepar, culpar. De esta forma se rechaza personalmente a alguien.
Juzgar de forma negativa el carácter de la persona en lugar de analizar su problema a
menudo es fuente de conflictos.
7. Alabanza inapropiada. Se adula exageradamente al interlocutor o se le ofrece una
valoración o un conjunto positivo sin escuchar.
8. Insultar, ridiculizar, avergonzar. Hace que el interlocutor se sienta como una persona
incapaz y, a menudo, como un vulgar estereotipo.
9. Centrarse en la persona y no en el problema. En ocasiones desempeñamos el papel de
psiquiatra, que explica a los otros cuáles son sus motivaciones o que analizan por qué
hablan o actúan de determinada manera.
10. Retirarse, distraerse, bromear. Se intenta distraer al individuo para que no piense en el
problema en el lugar de ayudarle a explicarlo.
11. Investigar, preguntar, interrogar, poner a la otra persona a la defensiva o suponer
incorrectamente cuál es el problema. Usted actúa como detective o fiscal que trata de
descubrir motivos o causas, que busca más información para intentar resolver el
problema.
12. Favorecer, condescender. Tratar de hacer que la otra persona se sienta mejor y olvide
lo que le molesta. Esto implica negar la fuerza de sus sentimientos, actuando como un
mago.
28
2.1.2.6. Saber escuchar
“Oír es una función física, escuchar es una función mental”.
Los estudios neurofisiológico han revelado el hecho de que el cerebro humano es más rápido
para procesar información que para producirla. Esto, en la práctica, significa que somos más
rápidos para escuchar que para hablar, lo que tiene importantes repercusiones para el proceso
de la comunicación. Por eso un consejo útil es procurar primero comprender, y después ser
comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. No se
puede confiar en alguien que no diagnostica antes de prescribir. Pero, la comunicación, ¡con
cuánta frecuencia diagnosticamos antes de prescribir! Tenemos la tendencia a precipitarnos, a
arreglar las cosas con un buen consejo. Sin embargo, siempre hay que cerciorarse de que
hemos comprendido bien un mensaje antes de aventurarnos a dar una respuesta.
2.1.2.6.1. Carácter y comunicación.
La aptitud para la comunicación es quizá la más importante en la vida. Pero consideremos
esto: pasamos por años aprendiendo a leer a escribir y a hablar, ¿y a escuchar? ¿Qué
adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendemos real y
profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco referencial?
Son realmente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento en la escuchada. Y, por
lo general, este adiestramiento se basa en ética de la personalidad, y no en una base de
carácter y relaciones absolutamente vitales para la comprensión auténtica de otra persona.
Si usted quiere interactuar efectivamente conmigo e influir en mí, lo primero que necesita
hacer es comprenderme. Y para ello no basta la técnica. Si yo siento que usted está empleando
29
alguna técnica, percibo duplicidad y manipulación. Entonces no me sentiré lo bastante seguro
como para abrirme.
La clave real de su influencia en mí es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye
naturalmente de su carácter o de su verdadera personalidad, y no de lo que los otros dicen que
usted es ni de lo que usted quiere que yo piense que es.
A partir de su carácter, a largo plazo, puedo llegar a confiar o a desconfiar instintivamente de
su persona. Entonces, por mucho que desee e incluso necesite recibir su amor e influencia, no
me sentiré lo bastante seguro como para sacar a la luz mis opiniones, experiencias y
sentimientos más íntimos. Estoy demasiado irritado y a la defensiva (tal vez me sienta
demasiado culpable o tenga demasiado miedo) como para que alguien pueda influir sobre mí,
aunque por dentro sea lo que deseo.
2.1.2.7. Las habilidades de escucha y los distintos tipos de conversación.
Toda conversación tiene una razón de ser, pero el objetivo de la conversación puede cambiar
a cada momento. Así, hay que ser rápidos en el acto de escuchar para poder responder en
consecuencia. El propósito de una conversación no siempre es agradable, y tal vez el que
habla ni siquiera desea divulgarlo.
2.1.2.7.1. La charla informal
La charla informal suelen considerarse trivial o incluso una pérdida de tiempo, pero es el tipo
de comunicación lo que constituye los vínculos de las relaciona. La charla informal es
importante y exige una actitud y un comportamiento de atención concretos.
30
Si la relación se construye a partir de la charla informal, las demás formas de comunicación se
complican y, a veces, se vuelven ineficaces. Las personas que mejor manejan esta
comunicación están en un punto intermedio entre el charlatán y el extremadamente ocupado,
es decir, son personas que nunca se extienden demasiado cuando hablan, pero siempre dejan
un lapso para escuchar las conversaciones comunes y corrientes de los demás. En este sentido,
cada plática o comentario forma una cuerda que nos relaciona con las otras personas. Son
estas pláticas las que unen los intereses de los amigos o compañeros.
Para desarrollar este tipo de comunicación hay que averiguar que le interesa a la persona, así
como el momento y el lugar propicios para establecer este tipo de conversación. Pero también
hay que limitar la conversación cuando sea demasiado extensa o cuando se haya dedicado
suficiente tiempo al tema, ya que todos tenemos múltiples compromisos.
2.1.2.7.2. Comunicación informativa
Esta comunicación requiere que el oyente sea más riguroso y también más crítico. He aquí
tres criterios para ayudar a juzgar la precisión de la información:
a) Considera que la coherencia racional es un ingrediente esencial para valorar la
información, pero no el único.
b) Preguntarse si la información es objetivamente válida, es decir, que si se repitiera una
y otra vez se obtendrán al mismo resultado.
c) Preguntarse si la información tiene consistencia lógica.
Comunicación persuasiva intenta cualquiera de tres cosas: 1. Reforzar actitudes y creencias
existentes en una persona, 2. Inculcar nuevas actitudes y creencia en alguien más, o 3. Influir
el comportamiento y los actos de otra persona.
31
2.1.2.8. Comunicación no verbal
La comunicación no verbal se refiere a todos aquellos signos que no son palabras escritas u
orales. Se refiere a todo aquel significado que un mensaje puede contener, además de, a pesar
de, o en lugar del significado transmitido por las palabras orales o escritas.
Es importante recordar siempre que ningún signo de comunicación no verbal, por leve que
sea, se puede descifrar con exactitud fuera del contexto del proceso completo de
comunicación. El significado de un mensaje no verbal depende del contexto en que se
produce y como es difícil que un observador, e incluso el mismo receptor, comprenda todos
los elementos que pueden ser significantes en el determinado contexto, es común que una
señal o mensaje no verbal se malinterprete. La dificultad de interpretar una señal no verbal
obedece a la variabilidad de circunstancias que pudieran existir en torno a esta.
2.1.2.9. Comunicación asertiva.
La palabra asertividad proviene de latín asserere, assertum que significa afirmar. Así pues,
asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en uno mismo,
autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, además de
comunicación segura y eficiente.
Ser asertivo quiere decir ser capaz de expresarse con seguridad sin tener que recurrir a
comportamientos pasivos, agresivos o manipuladores. Esto supone un mayor
autoconocimiento, es decir, conocerse y estar de acuerdo consigo mismo, pero también
implica tener el control del propio “yo”. Requiere saber escuchar y responder a las
necesidades de otros sin descuidar nuestros propios intereses ni comprometer nuestros
principios.
32
La asertividad se relaciona con la capacidad de mejorar nuestra habilidad en el trato con otros;
incluye una comunicación más eficiente, un control del estrés de una mejor relación con otras
personas y un manejo adecuado de las situaciones problemáticas.
Es asertivo el individuo que es capaz de expresar sus necesidades, opiniones o sentimientos,
seguro de que no será dominado utilizado contra su voluntad.
Las características de una persona asertiva son:
1. Se siente libre de manifestarse.
2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles.
3. Tiene una orientación activa en la vida. Es proactiva.
4. Actúa del modo que juzga respetable. Acepta sus limitaciones.
5. Acepta o rechaza de su mundo emocional a las personas con delicadeza y a la vez con
firmeza.
6. Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos.
Los individuos no asertivos sufren las tristes y graves consecuencias de su inseguridad: falta
de desarrollo personal, falta de éxito, relaciones rudimentarias. Algunas características del
sujeto atrapado dentro de esta definición son las siguientes:
• Es demasiado complaciente con los demás, porque teme ofenderlos.
• Cree que los derechos de los otros son más importantes que los suyos.
• Se siente tímido ante los superiores y representantes de la autoridad.
• Tiene miedo al éxito, si bien lo disfraza de mil maneras.
• Con suma facilidad se siente ofendido por lo que los demás dicen o hacen.
• Es pasivo y débil o, por el contrario, es agresivo y pendenciero.
33
2.1.2.10. Comunicación y la visión organizacional
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso
organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la
visión son determinantes en la dirección y el futuro de la organización. La compresión de la
visión es particularmente clave para el ejercicio de la comunicación empresarial, pues integra
una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión particular.
Una buena visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser
mejorada y potenciada con una excelente comunicación, una de las razones principales de la
comunicación es desarrollar una visión común. Un líder centra la atención en la coherencia
de los grupos en la organización sobre su impresión y entendimiento de la visión, en la
motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la ruta del futuro visionado,
la visión de ese futuro y en la orientación hacia el mañana apelando a la identificación del
empleado a través del trabajo diario y gracias al proceso de comunicación.
2.1.3. Elaboración de proyectos
2.1.3.1. Proyectos
Es una ordenación de actividades y recursos que depende del medio donde surge y se
desarrolla; es decir, del contexto económico, político y social que lo enmarca y requiere una
metodología.
Aterriza al plano de la operación lo planificado y programado en una organización.
Es la traducción escrita de la acción o acciones que se desea realizar para enfrentar un
“problema”.
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El proyecto se refiere a un tiempo determinado, tiene un principio y un fin.
Todo proyecto es un plan de acción; con objetivos claros y compartidos.
Una organización puede planificar una serie de proyectos a distintos niveles:
• Para mejorar su barrio.
• Para fortalecer la organización.
• Para crear nexos con otras organizaciones de la comunidad.
• Para colaborar en la gestión comunal.
2.1.3.2. El estudio de proyectos
La preparación y evaluación de proyectos se ha transformado en un instrumento de uso
prioritario entre los agentes económicos que participan en cualquiera de las etapas de la
asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión.
El objetivo es introducir los conceptos básicos de una técnica que busca recopilar, crear y
analizar en forma sistemática un conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar
cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una
determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia económica y los de las distintas técnicas
que se han ido desarrollando para la adecuada medición de esas ventajas y desventajas.
Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento de decisión que
determina que si el proyecto se muestra rentable debe implementarse pero que si resulta no
rentable debe abandonarse. Nuestra, opción es que la técnica no debe ser tomada como
35
decisional, sino sólo como una posibilidad de proporcionar más información a quien debe
decidir. Así. Será posible rechazar un proyecto rentable y aceptar uno no rentable.5
2.1.3.2.1. Preparación y evaluación de proyectos
Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana.
Cualquiera sea la idea que se pretende implementar, la inversión, la metodología o la
tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes
destinadas a resolver las necesidades de la persona humana.
El proyecto surge como respuesta a una "idea" que busca ya sea la solución de un problema
(reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos) o la forma para
aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solución de un
problema de terceros (demanda insatisfecha de algún producto, sustitución de importaciones
de productos que se encarecen por el flete y la distribución en el país).
Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de
una industria o bien a reemplazar tecnología, cubrir un vacío en el mercado, sustituir
importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de desarrollo,
aprovechar los recursos naturales, sustituir producción artesanal por fabril o por razones de
estado y seguridad nacional, ese proyecto debe evaluarse en términos de conveniencia, de tal
forma que se asegure que habrá de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura
y rentable. En otras palabras, se pretende dar la mejor solución al "problema económico" que
se ha planteado, y así conseguir que se disponga de los antecedentes y la información,
5 SAPAG, Nassir. Año 2003, Preparación y evaluación de proyectos, Cuarta Edición, Mc Graw Hill. Pág. 1
36
necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de
solución más eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.
La optimación de la solución, sin embargo, se inicia incluso antes de preparar y evaluar un
proyecto. En efecto, al identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto o una
oportunidad de negocios que se va a hacer viable con él, deberán, prioritariamente, buscarse
todas las opciones que conduzcan al objetivo. Cada opción será un proyecto.
En una primera etapa se preparará el proyecto, es decir, se determinará la magnitud de sus
inversiones, costos y beneficios. En una segunda, se evaluará el proyecto, o sea, se medirá la
rentabilidad de la inversión. Ambas etapas constituyen lo que se conoce como la preinversión.
Múltiples factores influyen en el éxito o fracaso de un proyecto. En general, se puede señalar
que si el bien o servicio producido es rechazado por la comunidad, significa que la asignación
de recursos adoleció de defectos de diagnóstico o de análisis que lo hicieron inadecuado para
las expectativas de satisfacción de las necesidades del conglomerado humano.
Las causas del fracaso o del éxito pueden ser múltiples y de diversa naturaleza. Un cambio
tecnológico importante puede transformar un proyecto rentable en uno fallido. Mientras más
acentuado sea el cambio que se produzca, en mayor forma va a afectar al proyecto.
Los cambios en el contexto político también pueden generar profundas transformaciones
cualitativas y cuantitativas en los proyectos en marcha. La concepción de un proyecto
azucarero con capitales norteamericanos en Cuba, en la época de Batista, dejó de tener
viabilidad con Castro.
37
De menor importancia, pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones de política
económica en un país determinado. Pero, asimismo, cualquier cambio en la concepción del
poder político en otras naciones puede afectar en forma directa a algunos proyectos o tener
repercusión indirecta en otros.
También son importantes los cambios en las relaciones comerciales internacionales, en que
ciertas restricciones no previstas que pudiera implementar un país para la importación de
productos como los que elabora la empresa creada con el estudio de un proyecto podrían
hacer que ésta se transforme en un gran fracaso.
2.1.3.2.2. La toma de decisiones asociadas a un proyecto
Existen diversos mecanismos operacionales por los cuales un empresario decide invertir
recursos económicos en un determinado proyecto. Los niveles decisorios son múltiples y
variados, puesto que en el mundo moderno cada vez es menor la posibilidad de tomar
decisiones en forma unipersonal. Por lo regular, los proyectos están asociados
interdisciplinariamente y requieren de diversas instancias de apoyo técnico antes de ser
sometidos a la aprobación de cada nivel.
No existe una concepción rígida definida en términos de establecer mecanismos precisos en la
toma de decisiones asociadas a un proyecto. No obstante, resulta obvio señalar que la
adopción de decisiones exige disponer de un sinnúmero de antecedentes que permitan que
ésta se efectúe inteligentemente. Para ello se requiere de la aplicación de técnicas asociadas a
la idea que da origen a un proyecto y lo conceptualicen mediante un raciocinio lógico que
implique considerar toda la gama de factores que participan en el proceso de concreción y
puesta en marcha de éste.
38
Toda toma de decisión implica un riesgo. Obviamente, algunas tienen un menor grado de
incertidumbre y otras son altamente riesgosas. Resulta, lógico pensar que frente a decisiones
de mayor riesgo, exista como consecuencia una opción de mayor rentabilidad. Sin embargo,
lo fundamental en la toma de decisiones es que esta se encuentre cimentada en antecedentes
básicos concretos que hagan que las decisiones se adopten concienzudamente y con el más
pleno conocimiento de las distintas variables que entran en juego, las cuales, una vez
valoradas, permitirán, en última instancia, adoptar en forma consciente las mejores decisiones
posibles.
2.1.3.2.3. Tipología de proyectos
La evaluación de proyectos se entenderá en este texto como un instrumento que provee
información a quien debe tomar decisiones de inversión. Es obvio que para ello tendrá que
considerar una serie de variables: por ejemplo, de tipo político, estratégico o ético, entre otras.
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad
de tipos distintos que se pueden encontrar, dependiendo ya sea del objetivo del estudio como
de la finalidad de la inversión.
Según el objetivo o finalidad del estudio, es decir, de acuerdo con lo que se espera medir con
la evaluación, es posible identificar tres tipos diferentes de provectos que obligan a conocer
tres formas de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado:
a. estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total de la
Inversión, independientemente de dónde provengan los fondos,
b. estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el
proyecto y
39
c. estudios para medir la capacidad del propio proyecto para enfrentar los
compromisos de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su
realización.
Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental poder diferenciar la rentabilidad
del proyecto con la rentabilidad del inversionista. Mientras en el primer caso se busca medir
la rentabilidad de un negocio, independientemente de quién lo haga, en el segundo interesa,
contrariamente, medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la
eventualidad de que lleve a cabo el proyecto.
Según la finalidad o el objeto de la inversión, es decir, del objetivo de la asignación de
recursos, es posible distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas y
proyectos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización en una empresa existente.
En el primer caso, la evaluación se concentrará en determinar todos los costos y beneficios
asociados directamente con la inversión. En el segundo, sólo considerará aquellos que son
relevantes para la decisión que se deberá tomar. Así, por ejemplo, si se evalúa el reemplazo de
una ambulancia, el costo de la remuneración del chofer es irrelevante, por cuanto sin importar
la marca por la que se opte, el sueldo será el mismo.
Un proyecto que involucra la ampliación de la capacidad de producción obliga
necesariamente a considerar el impacto de la ampliación sobre las estructuras de costos y
beneficios vigentes de la empresa.
40
2.1.3.2.4. La evaluación de proyectos
Si se encarga la evaluación de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente
el resultado de ambas será diverso por el hecho de que la evaluación se basa en estimaciones
de lo que se espera sean en el futuro los beneficios y costos que se asocian a un proyecto. Más
aún, el que evalúa el proyecto toma un horizonte de tiempo, normalmente 10 años, sin
conocer la fecha en que el inversionista pueda desear y estar en condiciones de llevarlo a
cabo, y "adivina" qué puede pasar en ese período: comportamiento de los precios,
disponibilidad de insumos, avance tecnológico, evolución de la demanda, evolución y
comportamiento de la competencia, cambios en las políticas económicas y otras variables del
entorno, etcétera. Difícilmente dos especialistas coincidirán en esta apreciación del futuro.
Pero aún si así fuera, todavía tienen que decidir qué forma tendrá el proyecto: elaborarán o
comprarán sus insumos, arrendarán o comprarán los espacios físicos, usarán una tecnología
intensiva en capital o en mano de obra, harán el transporte en medios propios o ajenos, se
instalarán en una o más localizaciones, implantarán sistemas computacionales o manuales,
trabajarán con un solo tumo con más capacidad instalada o con dos turnos con menos
inversión fija, determinarán cuál será el momento óptimo de la inversión y el abandono,
venderán a crédito o sólo al contado, aprovecharán los descuentos por volumen y pronto pago
o no. etcétera.
La evaluación de proyectos pretende medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas
resultantes del estudio del proyecto, y dan origen a operaciones matemáticas que permiten
obtener diferentes coeficientes de evaluación.
41
Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir criterios disímiles de
evaluación para un mismo proyecto.
Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y supuestos válidos que hayan sido
sometidos a convalidación a través de distintos mecanismos y técnicas de comprobación. Las
premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y
en el que deberá rendir sus beneficios.
La correcta valoración de los beneficios esperados permitirá definir en forma satisfactoria el
criterio de evaluación que sea más adecuado.
Sin embargo, cualquiera sea el marco en que el proyecto esté inserto, siempre será posible
medir los costos de las distintas alternativas de asignación de recursos a través de un criterio
económico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualitativas y
cuantitativas que implica la asignación de los recursos escasos a un determinado proyecto de
inversión.
2.1.3.2.5. Evaluación social de proyectos
La evaluación social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada
inversión pueda tener para la comunidad de un país en su conjunto. No siempre un proyecto
que es rentable para un particular es también rentable para la comunidad, y viceversa.
Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad
de un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables determinantes de los costos y
beneficios que se les asocien.
42
A este respecto, la evaluación privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras
que la evaluación social lo hace con precios sombra o sociales. Estos últimos, con el objeto de
medir el efecto de implementar un proyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los
efectos indirectos y externalidades que generan sobre el bienestar de la comunidad; por
ejemplo, la redistribución de los ingresos o la disminución de la contaminación ambiental.
De igual forma, hay otras variables que la evaluación privada incluye y que pueden ser
descartadas en la evaluación social, como el efecto directo de los impuestos, subsidios u otros
que, en relación con la comunidad, sólo corresponden a transferencias de recursos entre sus
miembros.
Los precios privados de los factores se pueden corregir a precios sociales ya sea por algún
criterio particular a cada proyecto o aplicando los factores de corrección que varios países
definen para su evaluación social. Sin embargo, siempre se encontrará que los proyectos
sociales requieren, por parte del evaluador, la definición de correcciones de los valores
privados a valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y
beneficios directos, indirectos e intangibles y, además, las externalidades que producen.
Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la
ejecución del proyecto en la producción y consumo de bienes y servicios relacionados con
éste. Por ejemplo, los efectos sobre la producción de los insumos que demande o de los
productos sobre los que podría servir de insumo, lo cual puede generar beneficios o costos
sociales dependen de la distorsión que exista en los mercados de los productos afectados por
el proyecto.
43
Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no se pueden cuantificar monetariamente,
deben considerarse cualitativamente en la evaluación, en consideración a los efectos que la
implementación del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la comunidad.
Por ejemplo, la conservación de lugares históricos o los efectos sobre la distribución
geográfica de la población, geopolíticos o de movilidad social, entre otros.
Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que sobrepasan a la
institución inversora, tales como la contaminación ambiental que puede generar el proyecto o
aquellos efectos redistributivos del ingreso que pudiera tener.
2.1.3.2.6. Los proyectos en la planificación del desarrollo
La planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha señalado
que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrirá mañana no es tan sólo una consecuencia
de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente dependerá de la actitud que
adopten los hombres en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean esas variables.
El futuro, construido por todos nosotros, incidirá en cada agente económico ahora, en el
momento en que se debe efectuar el proceso de evaluar un proyecto cuyos efectos se esperan
para mañana. Ese mañana afecta al presente, que es cuando se puede hacer algo para estar en
condiciones de aprovechar las oportunidades del futuro. Por lo tanto, como lo señala el
profesor Carlos Matus, "el primer argumento que hace necesaria la planificación reside en que
un criterio para decidir qué debo hacer hoy se refiere a si esa acción de hoy será eficaz
mañana para mí".
44
Siguiendo este raciocinio, se puede concluir que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a
decidir anticipadamente en forma más eficaz. Si no se efectúa esa indagación y no se prevén
las posibilidades del mañana, se corre el riesgo evidente de actuar en forma tardía ante
problemas ya creados u oportunidades que fueron desaprovechadas por no haberlas previsto
con la suficiente antelación.
En cualquier proyecto se debe decidir antes cuánto será el monto de la inversión que debe
hacerse para su puesta en marcha. Sin embargo, esa decisión estará sustentada en
proyecciones de mercado, crecimiento de la población, del ingreso, de la demanda, de las
características propias del bien o servicio que se desea producir, etcétera.
Sobre la base de esa exploración del futuro se adopta hoy una decisión, la que en definitiva
será más o menos acertada según sea la calidad y acuciosidad de la investigación y de sus
proyecciones.
La globalización de los mercados y de la economía ha creado un mundo interrelacionado en
donde los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. Las crisis económicas, políticas o
sociales de una región o de un país determinado podrían llegar a tener importantes
repercusiones en otros.
De esta forma, la globalización de las economías y de los mercados conlleva desafíos
necesarios de ser considerados en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en el
que se pretenden incorporar las técnicas de preparación y evaluación de proyectos
necesariamente estará influido por la estrategia de desarrollo que el país intenta llevar a cabo.
45
Por cierto que el marco político e institucional, las leyes, reglamentos, las políticas tributarias
y económicas se encuentran en permanente evolución ypor lo tanto, lo que resulta ser válido y
coherente en el momento actual no lo será en el futuro. Sin embargo, en la preparación y
evaluación de proyectos ha de estimarse un horizonte donde se pueda vislumbrar un futuro
cuyas situaciones necesariamente serán distintas a las actuales.
El preparador y evaluador de proyectos siempre se encontrará inserto en una determinada
realidad, en que los planes de desarrollo existentes influirán necesariamente en la búsqueda de
las técnicas más adecuadas, capaces de entregar resultados en la construcción del flujo de
fondos del proyecto, aun cuando al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de
desarrollo, esa metodología y sus resultados no tengan la misma validez. Estos cambios que
pueden influir también en los aspectos tecnológicos o en los gustos, costumbres, deseos de los
consumidores se encuentran incorporados en un marco de incertidumbre que no sólo puede
afectar los proyectos sino que la vida misma de todas las personas, como el destino de un
proyecto si el país entra en un conflicto bélico con su vecino.
En esa perspectiva, el raciocinio del profesor Carlos Matus adquiere de nuevo plena validez
cuando señala: "Los procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, están muy
lejos de poder ser precisados y explicados con variables numéricas. La calidad y la cantidad
se combinan para dar precisión a nuestras explicaciones y diseños. En la jerarquía de las
precisiones está primero la calidad y después la cantidad como una condición a veces
necesaria de la precisión, pero nunca como una condición suficiente. No podemos, por
consiguiente, eliminar lo cualitativo de nuestros planes y disociarlo de lo cuantitativo con el
pretexto de que lo no medible no influye".
46
2.1.4. Investigación científica
2.1.4.1. Concepto
Es la actividad de búsqueda que se caracteriza por ser reflexiva, sistemática y metódica; tiene
por finalidad obtener conocimientos y solucionar problemas científicos, filosóficos o
empírico-técnicos, y se desarrolla mediante un proceso.6
La investigación científica es la búsqueda intencionada de conocimientos o de soluciones a
problemas de carácter científico; el método científico indica el camino que se ha de transitar
en esa indagación y las técnicas precisan la manera de recorrerlo.
2.1.4.2. Importancia
La investigación nos ayuda a mejorar el estudio porque nos permite establecer contacto con la
realidad a fin de que la conozcamos mejor. Constituye un estímulo para la actividad
intelectual creadora. Ayuda a desarrollar una curiosidad creciente acerca de la solución de
problemas, además, contribuye al progreso de la lectura crítica.
2.1.4.3. Elementos
Desde un punto de vista estructural reconocemos cuatro elementos presentes en toda
investigación: sujeto, objeto, medio y fin.
Se entiende por sujeto el que desarrolla la actividad, el investigador;
Por objeto, lo que se indaga, esto es, la materia o el tema;
6 TAMAYO, Mario. El proceso de la investigación, tercera edición, Limusa Noriega Editores.
47
Por medio, lo que se requiere para llevar a cabo la actividad, es decir, el conjunto de métodos
y técnicas adecuados;
Por fin, lo que se persigue, los propósitos de la actividad de búsqueda, que radica en la
solución de una problemática detectada.
2.1.4.4. Características
La investigación recoge conocimientos o datos de fuentes primarias y los sistematiza para el
logro de nuevos conocimientos. No es investigación confirmar o recopilar lo que ya es
conocido o ha sido escrito o investigado por otros. La característica fundamental de la
investigación es el descubrimiento de principios generales.
El investigador parte de resultados anteriores, planteamientos, proposiciones o respuestas en
torno al problema que le ocupa. Para ello debe:
• Planear cuidadosamente una metodología.
• Recoger, registrar y analizar los datos obtenidos.
• De no existir estos instrumentos, debe crearlos.
La investigación debe ser objetiva, es decir, elimina en el investigador preferencias y
sentimientos personales, y se resiste a buscar únicamente aquellos datos que le confirmen su
hipótesis; de ahí que emplea todas las pruebas posibles para el control crítico de los datos
recogidos y los procedimientos empleados.
Finalmente, una vez sistematizados los datos son registrados y expresados mediante un
informe o documento de investigación, en el cual se indican la metodología utilizada y los
48
procedimientos empleados para llegar a las conclusiones presentadas, las cuales se sustentan
por la misma investigación realizada.
En la investigación deben darse una serie de características para que sea en realidad científica:
a) Estar planificada, es decir, tener una previa organización, establecimiento de objetivos
formas de recolección y elaboración de datos y de realización de informe.
b) Contar con los instrumentos de recolección de datos que respondan a los criterios de
validez, confiabilidad y discriminación, como mínimos requisitos para lograr un
informe científicamente valido.
c) Ser original, esto es, apuntar a un conocimiento que no se posee o que este en duda y
sea necesario verificar y no a una repetición reorganización de conocimientos que ya
posean.
d) Ser objetiva, vale decir que el investigador debe tratar de eliminar las preferencias
personales y los sentimientos que podrían desempeñar o enmascarar el resultado del
trabajo de investigación.
e) Disponer de tiempo necesario a los efectos de no apresurar una información que no
responda, objetivamente, al análisis de los datos que se dispone.
f) Apuntar a medidas numéricas, en el informe tratando de transformar los resultados en
datos cuantitativos más fácilmente representables y comprensibles y más objetivos en
la valoración final.
g) Ofrecer resultados comprobables y verificarles en las mismas circunstancias en las se
realizó la investigación.
h) Apuntar a principios generales trascendiendo los grupos o situaciones particulares
investigadas, para los que se requiere una técnica de muestreo con el necesario rigor
49
científico, tanto en el método de selección como en la cantidad de la muestra, en
relación con la población de que se trate.
2.1.4.5. El objeto
El objeto de la investigación científica es aquello a lo que se aplica el pensamiento. Cuando se
trata de obtener nuevo conocimiento científico el objeto se erige en fortaleza que hay que
conquistar con métodos que aseguren la garantía de obtención de una verdad contrastable por
toda la comunidad científica.
Este objeto de conocimiento científico, de investigación, está constituido por los vestigios
que plantean un conjunto de problemas epistemológicos en el tema de la investigación cuya
resolución se persigue.
El investigador debe tener conciencia asumida de que el objeto de conocimiento se le opone
por naturaleza, no se deja conocer fácilmente, plantea numerosa dificultades, la investigación
es, en consecuencia, ejercicio intelectual dificultoso, lleno de obstáculos y, en consecuencia,
factor formativo para la persona que lo ejerce.
Sin embargo, la actividad investigadora se conduce eficazmente mediante una serie de
elementos que hacen accesible el objeto al conocimiento y de cuya sabia elección y aplicación
va a depender en gran medida el éxito del trabajo investigador. Sin perjuicio de que estos
elementos deban especializarse en la propia naturaleza de los problemas concretos objeto de
resolución por parte del investigador.
50
Un ambiente favorable puede estimular al investigador en los momentos de desánimo: es
precisamente el clima científico, el ambiente de trabajo en facultades, departamentos y
centros oficiales de investigación lo que, con más frecuencia, suple con creces otras carencias.
2.1.4.6. Técnicas de investigación
El método es el camino teórico, las técnicas constituyen los procedimientos concretos que el
investigador utiliza para lograr información.
Las técnicas constituyen el conjunto de mecanismos, medios o recursos dirigidos a recolectar,
conservar, analizar y transmitir los datos de los fenómenos sobre los cuales se investiga.
Por consiguiente, las técnicas son procedimientos o recursos fundamentales de recolección de
información, de los que se vale el investigador para acercarse a los hechos y acceder a su
conocimiento.
2.1.4.6.1. La Observación
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el
investigador para obtener el mayor número de datos. Gran parte del acervo de conocimientos
que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.
Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación científica. La
diferencia básica entre una y otra está en la intencionalidad: observar científicamente significa
51
observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que desea
observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la
observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin objetivo
definido y por tanto, sin preparación previa
Pasos Que Debe Tener La Observación
a) Determinar el objeto, situación, caso, etc. (que se va a observar)
b) Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar)
c) Determinar la forma con que se van a registrar los datos
d) Observar cuidadosa y críticamente
e) Registrar los datos observados
f) Analizar e interpretar los datos
g) Elaborar conclusiones
h) Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la investigación se
emplean también otras técnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados
obtenidos en todo el proceso investigativo)
Recursos Auxiliares De La Observación
• Fichas
• Récords Anecdóticos
• Grabaciones
• Fotografías
• Listas de chequeo de Datos
• Escalas, etc.
• Modalidades Que Puede Tener La Observación Científica
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• La Observación científica puede ser:
- Directa o Indirecta
- Participante o no Participante
- Estructurada o no Estructurada
- De campo o de Laboratorio
- Individual o de Equipo
2.1.4.6.2. La Entrevista
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de
parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y,
desde su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la
entrevista constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro
modo serían muy difíciles conseguir.
2.1.4.6.3. La Encuesta
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un
listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten
igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.
Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona
que lo responde, ya que no interesan esos datos.
53
Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho
más económica que mediante entrevistas.
Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un
mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en
los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema
que es materia de investigación.
2.1.5. Investigación de mercados
2.1.5.1. Definición
La investigación de mercados es la identificación, recopilación, análisis, difusión y uso
sistemático y objetivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones
relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de marketing.
Varios aspectos de esta definición son de interés. Primero, la investigación de mercados es
sistemática: todas las etapas del proceso de investigación de mercados se requiere la
planeación metódica. Los procedimientos que se siguen en cada etapa son metodológicamente
sólidos, están bien documentados y, en la medida de lo posible, se planean con anticipación.
Su uso del método científico se refleja en el hecho de que se obtienen y analizan datos para
probar ideas e hipótesis previas.
La investigación de mercados intenta aportar información precisa que refleje la situación real.
Es objetiva y debe realizarse de forma parcial. Aunque siempre es influida por la filosofía del
investigador, debería estar libre de los sesgos personales o políticos del investigador o de la
administración. La investigación que está motivada por un beneficio personal o político
54
infringe los estándares profesionales, ya que implica un sesgo deliberado para obtener
hallazgos predeterminados. El tema de cada investigador debería ser “Averígualo y dilo como
es”.
La investigación de mercados incluye identificación, recopilación, análisis, difusión y uso de
la información. Cada fase de este proceso es importante. Se identifica o define el problema u
oportunidad de la investigación de mercados, y luego se determina la información que se
requiere para investigarlo. Puesto que cada oportunidad de marketing se traduce en un
problema que debe investigarse, aquí se utilizarán de manera indistinta los términos
“problema” y “oportunidad”. A continuación se identifican las fuentes de información
pertinente, y se evalúa la utilidad de una serie de técnicas de recopilación de datos que
difieren en su complejidad. Se utiliza el método más adecuado para recabar los datos, los
cuales se analizan e interpretan, y después se hacen indiferencias. Por último los hallazgos, las
implicaciones y las recomendaciones se presentan en un formato que permita que la
información sirva para la toma de decisiones de marketing y que proceda en consecuencia. 7
2.1.5.2. Una clasificación de la investigación de mercados.
Nuestra definición plantea que las organizaciones realizan investigación de mercados por dos
razones: 1. Identificar y 2. Resolver problemas de marketing.
La investigación para la identificación del problema se lleva a cabo para ayudar a identificar
problemas que quizá no sean evidentes a primera vista, pero que existen o es probable que
surjan en el futuro. Algunos ejemplos de este tipo de investigación incluyen estudios de
potencial de mercado, participación de mercado, imagen de una marca o compañía,
7 MALHOTRA, Naresh. Año 2008, Investigación de mercados, Quinta edición, PEARSON Prentice Hall. Pág. 8
55
características de mercado, análisis de ventas, pronósticos a corto y a largo plazos, y
tendencias comerciales. Una encuesta de compañías que realizan investigación de mercados
indicó que el 97 por ciento de quienes respondieron estaban realizando estudios sobre el
potencial de mercado, la participación de mercado y las características de mercado. Casi el 90
por ciento también informó que estaba usando otros tipos de investigación para la
identificación del problema. Esta clase de investigación brinda información sobre el ambiente
de marketing y ayuda a diagnosticar un problema. Por ejemplo, la disminución del potencial
de mercado indica que es probable que la empresa tenga problemas para lograr sus metas de
crecimiento. Asimismo, hay un problema si el potencial de mercado crece pero la compañía
pierde participación en el mercado. El reconocimiento de tendencias económicas, sociales o
culturales, como los cambios en el comportamiento del consumidor, puede señalar problemas
u oportunidades subyacentes.
Una vez que se ha identificado un problema o una oportunidad, se realiza la investigación
para la solución del problema, cuyos hallazgos se utilizan para tomar decisiones que
resolverán problemas de marketing específicos. La mayoría de las compañías realizan este
tipo de estudios.
La clasificación de la investigación de mercados en dos tipos principales resulta útil desde un
punto de vista conceptual y práctico. Sin embargo, ambos tipos de estudio van de la mano y
pueden combinarse en un proyecto de investigación de mercados.
2.1.5.3. El proceso de investigación de mercados.
Se considera que el proceso de investigación de mercados consta de seis pasos.
56
2.1.5.3.1. Paso 1: definición del problema
El primer paso en cualquier proyecto de investigación de mercados es definir el problema. Al
hacerlo, el investigador debe considerar el propósito del estudio, la información antecedente
pertinente, la información que se necesita y la forma en que se utilizará para la toma de
decisiones. La definición del problema supone hablar con quienes toman las decisiones,
entrevistas con los expertos del sector, análisis de los datos secundarios y, quizás, alguna
investigación cualitativa, como las sesiones de grupo. Una vez que el problema se haya
definido de manera precisa, es posible diseñar y conducir la investigación de manera
adecuada.
Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los objetivos de la
investigación de mercados, y pueden ser de tres tipos:
1. Investigación Exploratoria: busca obtener información preliminar que ayude a definir
problemas y a sugerir las hipótesis.
2. Investigación Descriptiva: Busca describir mejor los problemas de marketing,
situaciones o mercados, tales como el potencial de mercados de un producto o los
parámetros demográficos y actitudes de los consumidores que compran el producto.
3. Investigación causal: busca probar la hipótesis acerca de las relaciones de causa y
efecto.
2.1.5.3.2. Paso 2: desarrollo del enfoque del problema
El desarrollo del enfoque del problema influye la formulación de un marco de referencia
objetivo o teórico, modelos analíticos pregunta de investigación e hipótesis, e identificación
de la información que se necesita. Este proceso está guiado por conversaciones con los
57
administradores y los expertos del área, análisis de datos secundarios, investigación
cualitativa y consideraciones pragmáticas.
2.1.5.3.3. Paso 3: formulación del diseño de investigación
Un diseño de investigación es un esquema para llevar a cabo un proyecto de investigación de
mercados. Expone con detalles los procedimientos necesarios para obtener la información
requerida, y su propósito es diseñar un estudio que ponga a prueba la hipótesis de interés,
determine las posibles respuestas a las preguntas de investigación y proporcione la
información que se necesita para tomar una decisión. El diseño también incluye la realización
de investigación exploratoria, la definición precisa de las variables y el diseño de las escalas
adecuadas para medirlas. Debe abordarse la cuestión de cómo debería obtenerse los datos de
los participantes, (por ejemplo, aplicando una encuesta o realizando un experimento).
También es necesario diseñar un cuestionario y un plan de muestreo para seleccionar a los
participantes del estudio.
De manera más formal, la elaboración de un diseño de investigación incluye los siguientes
pasos:
1. Definición de la información necesaria.
2. Análisis de datos secundarios.
3. Investigación cualitativa.
4. Técnicas para la obtención de datos cuantitativos (encuesta, observación, y
experimentación).
5. Procedimientos de medición y de escalamiento.
6. Diseño de cuestionarios.
7. Proceso de muestreo y tamaño de la muestra.
58
8. Plan para el análisis de datos.
2.1.5.3.4. Paso 4: trabajo de campo o recopilación de datos
La recopilación de datos implica contar con personal o equipo que opere ya sea en el campo,
como en el caso de las encuestas personales (casa por casa, en los centros comerciales o
asistidas por computadora), desde una oficina por teléfono (telefónicas o por computadora),
por correo (correo tradicional y encuestas en papel por correo en hogares preseleccionados), o
electrónicamente (por correo electrónico o Internet). La selección, capacitación, supervisión y
evaluación adecuadas del equipo de campo ayuda a minimizar errores en la recopilación de
datos.
2.1.5.3.5. Paso 5: preparación y análisis de datos
La preparación de los datos incluye su revisión, codificación, transcripción y verificación.
Cada cuestionario o forma de observación se revisa y, de ser necesario, se corrige. Se asignan
códigos numéricos o letras para representar cada respuesta a cada pregunta del cuestionario.
Los datos de los cuestionarios se transcriben o se capturan en cintas o discos magnéticos, o se
introducen directamente a la computadora. Los datos se analizan para obtener información
relacionada con los componentes del problema de investigación de mercados y, de esa forma,
brindar información al problema de decisión administrativa.
2.1.5.3.6. Paso 6: elaboración y presentación del informe
Todo el proyecto debe documentarse en un informe escrito donde se presenten las preguntas
de investigación específicas que se identificaron; donde se escriban el enfoque, el diseño de
investigación y los procedimientos utilizados para la recopilación y análisis de datos; y donde
se incluyan los resultados y los principales resultados. Los hallazgos deben presentarse en un
59
formato comprensible que facilite a la administración su uso en el proceso de toma de
decisiones. Además, debe hacerse una presentación oral para la administración, en la cual se
usen tablas, figuras y gráficas para mejorar su claridad e influencia. Internet sirve para
difundir los resultados e informes de la investigación de mercados, colocándolos en la Web
para que estén disponibles para los administradores de todo el mundo.
2.1.5.4. Investigación de mercados e inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva se define como el proceso de mejorar la competitividad en el
mercado gracias a una mayor comprensión de los contrincantes de una empresa y del
ambiente de competencia. Este proceso es inequívocamente ético. Incluye la recopilación y el
análisis legales de información concerniente a las capacidades, vulnerabilidad e intenciones
de los competidores de la empresa, mediante el uso de bases de datos y otras “fuentes
abiertas” de información, así como de la indagación ética de la investigación de mercados.
La inteligencia competitiva permite a la alta administración de compañías de todos los
tamaños tomar decisiones informadas, acerca de todo los que concierne a marketing,
investigación y desarrollo y tácticas para invertir en estrategias de negocios a largo plazo. La
inteligencia competitiva eficiente es un proceso continuo que implica la recopilación legal y
ética de información, un análisis que no evita las conclusiones desagradables, y la difusión
controlada de la información que puedan poner en práctica entre quienes toman las
decisiones. La inteligencia competitiva forma parte esencial de la incipiente economía del
conocimiento. Al analizar los movimientos de los rivales, la inteligencia competitiva permite
a las compañías anticipar desarrollos de mercado, en vez de limitarse a reaccionar ante ellos.
60
2.1.5.5. La decisión de realizar investigación de mercados
La investigación de mercados resulta benéfica en diversas situaciones; sin embargo, la
decisión de realizarla no es autonómica. Esta decisión debe sustentarse en consideraciones
como la comparación entre costos y beneficios, los recursos disponibles para realizar la
investigación y para llevar a la práctica sus hallazgos, así como la actitud de la administración
hacia su realización.
La investigación de mercados debería realizarse cuando el valor de la información que genere
supere los costos de llevar a cabo. En general, cuanto más importante sea la decisión que
enfrente la administración y mayor sea la incertidumbre o el riesgo que ésta implica, mayor
será el valor de la información obtenida. Se dispone de procedimientos formales para
cuantificar tanto el valor esperado como los costos de un proceso de investigación de
mercados. Aunque en la mayoría de los casos el valor de la información es mayor que los
costos, en ciertos casos llega a suceder lo contrario. Por ejemplo, un fabricante de pasteles
quería entender las compras, que hacían los consumidores en tiendas pequeñas. Nuestra
recomendación fue no realizar un proyecto importante de investigación de mercados, cuando
descubrimos que menos de 1 por ciento de las ventas provenían de esas tiendas, y que era
poco probable que tal situación cambiara durante los siguientes cinco años.
Los recursos, en especial el tiempo y dinero, son siempre limitados. Sin embargo, si no se
dispone de las cantidades adecuadas de tiempo o dinero para realizar un proyecto de calidad,
es probable que ese proyecto no deba llevarse a cabo. Es mejor no realizar un proyecto formal
que emprender uno donde la falta de recursos ponga en riesgo la integridad de la
investigación. Asimismo, una empresa puede carecer de los recursos para poner en práctica
las recomendaciones resultantes de los hallazgos de una investigación de mercados, en cuyo
61
caso no se justifica invertir los recursos en la realización del estudio. Y si la administración no
tiene una actitud positiva hacia la investigación, es probable que el informe del proyecto
acumule polvo después de su realización. Sin embargo, quizás haya excepciones a esa
directriz. Realizamos un proyecto para una cadena de ventas al detalle cuya administración
que mostraba hostilidad hacia el proyecto, aunque la investigación fue encargada y financiada
por la organización matriz. Aunque la administración de la tienda se oponía a los resultados,
lo cual se refleja negativamente en la cadena de tiendas, la compañía matriz puso en práctica
nuestra recomendación.
Hay otros casos que pueden ser un argumento en contra de la realización de un proyecto de
investigación de mercados. Si la organización ya dispone de la información requerida, si ya se
tomó la decisión para la cual se emprendería la investigación, o si la investigación va a
utilizarse con fines políticos, entonces el valor de la información generada se reduce
considerablemente y en general no se justifica el proyecto. No obstante, si se toma la decisión
de realizar la investigación, la administración tiene a su disposición a los proveedores de
servicios y estudios de mercados para obtener la información específica que necesita.
2.1.6. Marketing Estratégico
Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en poder planificar,
con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las
respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el
que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa
dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios.
62
Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que
experimentará el mercado afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más
adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio. 8
Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de
esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados. En este
sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un mercado altamente
competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las diferentes variables del DAFO,
no sólo de nuestra empresa sino también de la competencia en el mercado.
En este contexto las empresas en función de sus recursos y capacidades deberán formular las
correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y
adquirir ventaja a la competencia
2.1.6.1. Análisis de la segmentación del mercado
2.1.6.1.1. Pasos del proceso de segmentación estratégica.
La implementación del proceso de segmentación consta de cuatro pasos básicos.
1. Análisis de segmentación, o subdivisión de los mercados productos en distintos grupos
de compradores potenciales que tienen las mismas expectativas o requisitos (condición
de homogeneidad), y que son diferentes de otros clientes ubicados en otros segmentos
(condición de heterogeneidad).
8SICURELLO, Carlos. Año 2009. Dirección de marketing, Gestión estratégica y Operativa del mercado, Segunda edición, Mc Graw Hill. Pág. 149
63
2. Elección del mercado, o selección particular de segmento o segmentos a los que se
apuntarán, dada la ambición estratégica de la empresa y sus capacidades distintivas,
una decisión basada en los resultados de los análisis de atractivo y competitividad.
3. Posicionamiento de mercado, o decisión sobre cómo quiere la empresa que las mentes
de los cliente potenciales la perciban, dada la calidad distintiva del producto y las
posiciones que ocupan los competidores.
4. Programación de marketing dirigida a cada segmento objetivo. Este último paso
implica el desarrollo y despliegue del programa o programas específicos de marketing
que se designan especialmente para poder alcanzar el posicionamiento deseado en el o
los segmentos objetivos.
El primer paso, el análisis de segmentación del mercado de referencia, se desarrolla
generalmente en dos pasos, correspondientes a diferentes niveles de segregación del mercado
total. El primer paso, llamado macrosegmentación, tiene como objetivo identificar, los
“mercados productos”, mientras que el segundo paso, la microsegmentación, busca cubrir
“segmentos” de clientes dentro de cada mercado producto previamente identificado. La
microsegmentación puede implementarse de cuatro maneras diferentes:
• Segmentación descriptiva, que se basa en las características sociodemográficas del
cliente, más allá de la categoría del producto.
• Segmentación por beneficios buscados, que considera explícitamente la categoría del
producto y el sistema de valores de la persona.
• Segmentación por estilo de vida, que se basa en características socioculturales del
cliente, más allá de la categoría del producto.
64
• Segmentación comportamental, que clasifica a los clientes por su comportamiento
actual de compra en el mercado.
2.1.6.2. La Segmentación del mercado.
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del mercado
requieren de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus
características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas
diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos
posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros
grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las
posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas,
socioeconómicas y mercadológicas.
2.1.6.3. Definición del mercado de referencia en términos de solución.
La implementación de una estrategia de segmentación de mercado debe comenzar con una
definición de negocio que revele la verdadera función o propósito de la compañía, en una
65
perspectiva orientada al cliente. Por esto es necesario hacer tres preguntas que son
fundamentales:
• ¿En qué negocio o negocios estamos?
• ¿En qué negocio o negocios deberíamos estar?
• ¿En qué negocio o negocios no deberíamos estar?
Para responder a estas preguntas en una perspectiva orientada al cliente, la definición del
negocio se debe realizar en términos genéricos, que son los términos de la “solución” del
cliente y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de la miopía.
Mientras que las necesidades genéricas son estables, las tecnologías cambian rápidamente.
Para la empresa orientada al mercado resulta importante definir su mercado de referencia en
términos de una necesidad genérica, más que en términos de un producto.
Idealmente, la definición del negocio se debe dar en términos lo suficientemente específicos
para brindar una guía práctica y lo suficientemente amplia para estimular el pensamiento
imaginativo, tal como la apertura de extensiones de líneas de productos o de diversificación
en áreas de productos adyacentes. Las guías para la definición de la misión en la Grumman
Corporation aconsejan:
Debemos cuidarnos de no limitar las fronteras del mercado a nuestra participación de
producto tradicional o existente. El análisis de la definición del mercado tiene como objetivo
crear conocimiento del mercado circundante, y de sus necesidades y tendencias que puedan
ofrecer oportunidades o desafíos para nuestra posición actual o contemplada.
66
La definición del negocio es el punto de partida para el desarrollo de la estrategia. Ayuda a
identificar a los clientes que pueden ser atendidos, los competidores que se debe superar, los
factores claves para dominar el mercado y las tecnologías alternativas disponibles para
producir el servicio o la función buscada.
2.1.6.4. Análisis de la competitividad de la empresa
2.1.6.4.1. La creciente interdependencia competitiva.
Uno de los efectos más importantes de la globalización es la interdependencia que se crea
entre los mercados. Los mercados nacionales ya no pueden considerarse como entidades
separadas ya que pertenecen a un mercado de referencia regional o global. Actualmente. Lo
que ocurre en un mercado afecta directamente a los otros. Aquí exponemos dos ejemplos:
• Los problemas de contaminación relativamente menores que Coca-Cola sufrió en
Bélgica y en Francia en 1999 dispararon el temor por la salud que se esparció muy
rápidamente por otras naciones europeas, lo que afecto el valor de las acciones de
Coca-Cola en la bolsa. Muchos comentaristas citaron esta crisis en su momento
como uno de los factores que contribuyeron al sorpresivo retiro del director
general de la empresa.
• En pocos meses, la epidemia del síndrome respiratorio agudo severo contaminó 30
países alrededor del mundo y la gripe aviar ya es un fenómeno global.
Una economía altamente integrada en la red mundial se vuelve más vulnerable a las
turbulencias externas tales como una devaluación, un aumento repentino del precio del
petróleo, una crisis financiera o una amenaza de guerra.
67
2.1.6.4.2. Noción de la ventaja competitiva
Se entiende por ventaja competitiva aquellas características o atributos de un producto o
marca que otorgan a la empresa algún tipo de superioridad sobre sus competidores directos.
Estas características o atributos pueden ser de diferente tipo y relacionarse con a) el producto
en sí mismo (el servicio base), b) los servicios necesarios o añadidos que acompañan al
servicio base, o c) los modos de producción, de distribución o de venta, propios del producto
o segmento. Hablamos, entonces del competidor más peligroso, o competidor prioritario. La
superioridad relativa de un competidor puede resultar de múltiples factores, y el modelo de
cadena de abastecimiento resulta particularmente útil para identificarlos. En términos
generales, pueden clasificarse en tres categorías importantes, de acuerdo con la naturaleza de
la ventaja competitividad que proveen.
2.1.6.4.3. Ventaja de costo
Una ventaja competitiva de costo se basa en la superioridad de la empresa en manejar el
control de costo, la administración y la gestión del producto; ésta puede dar mayor valor al
productor al permitirle tener un costo unitario más bajo que su competidor prioritario.
La ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, lo que hace a la
empresa más rentable y resistente a las reducciones de precios impuestas por el mercado o por
la competitividad.
Una estrategia basada en la ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación a
través de los costos, lo cual pone de relieve el quehacer organizacional y tecnológico de la
empresa para que una estrategia de costos sea exitosa, debe ofrecer un valor aceptable a los
68
clientes, de forma que los precios sean cercanos al del promedio de los competidores. Si se
sacrifica demasiado la calidad para alcanzar la posición de bajo.
2.1.6.5. La amenaza de nuevos competidores.
Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe
protegerse creando barreras de entrada. Posibles barreras de entrada son: las economías de
escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las
necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a
los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende
de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de
compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la
capacidad de represalias.
2.1.6.6. Decisiones de posicionamiento y selección de los mercados objetivos
2.1.6.6.1. Cobertura total del mercado
La empresa desempeña varias funciones y llega a varios grupos de clientes para cubrir todo el
mercado. Un ejemplo de este tipo de mercado puede ser una empresa especializada en el cero.
Existen dos opciones de adopción de una estrategia de cobertura total del mercado: la
estrategia de marketing indiferenciada o la estrategia de marketing diferenciada.
1. Al adoptar una estrategia de marketing indiferenciada, o estrategia de marketing
masivo, la empresa ignora las diferencias entre los segmentos y decide abastecer al
mercado como un todo, sin sacar ventaja del análisis de segmentación. Se centra en las
necesidades en común de los clientes más que en aquellos que los diferencia. La razón
de esta estrategia de estandarización es el ahorro de costos, no sólo de costos de
fabricación, sino también de inventarios, distribución y publicidad. En las sociedades
69
prósperas, esta estrategia resulta cada vez más difícil de defender ya que es casi
imposible que un mismo producto o marca satisfaga a todos.
2. Es una estrategia de marketing diferenciada, o estrategia de marketing personalizado,
la empresa también adopta una estrategia de cobertura total del mercado, pero con
programas hechos para cada segmento. Con base en esta estrategia, General Motors
utilizó el lema “un auto para cada billetera, para cada propósito y para cada
personalidad”.
2.1.7. Organización de empresas
2.1.7.1. Introducción
La tarea de crear, desarrollar y hacer crecer una organización, no sólo depende de que se la
dote de estructura, niveles jerárquicos, forma de delegación de la autoridad y responsabilidad
y del manejo de la comunicación, sino de la vinculación que se logre con estrategias de acción
con diferentes enfoques y mecanismos de apoyo mutuo entre sus áreas y unidades de trabajo.
Construir una organización capaz de capitalizar estrategias requiere de una base de
información que asocie los elementos de decisión correctos en el momento y el lugar
oportunos, es decir, va más allá de una visión simplista. Es necesario trazar un marco
estratégico que relacione la infraestructura con la estrategia para crear valor y mejorar la
posición competitiva o, dicho en otras palabras, lograr los resultados propuestos (fines), a
través de las mejores estrategias (medio).
Para mantener la cohesión del enfoque estratégico en sus diferentes vertientes, se deben
utilizar controles organizacionales y aplicar un análisis organizacional múltiple que
interrelacione el contexto, los niveles y ámbitos, los supuestos y las variables estratégicas
70
(aspectos críticos e indicadores) con los enfoques (escenarios y tendencias) para desarrollar
capacidades valiosas y alcanzar un desempeño superior.9
2.1.7.2. Concepto
El término organización tiene diferentes acepciones. Cada una de ellas se utiliza en función
del significado, contexto o sentido que se le quiere dar.
A partir de esta premisa, revisaremos de manera secuencial y lógica la forma en que se utiliza.
Desde un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u organizarse,
esto es, disposición, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la
que se define la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el enfoque para
manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; corno unidad
productiva, una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de metas
con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno.
De modo que, cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos a la manera de
lograr que una entidad pueda:
• Reunir recursos para alcanzar resultados.
• Generar bienes y servicios de calidad.
• Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
• Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
• Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
• Crear valor para sus grupos de interés.
9 FINCOWKY, Franklin. Año 2009, Organización de empresas, Tercera Edición, Mc Graw Hill. Pág. 6
71
2.1.7.3. Dimensiones
Las dimensiones de la organización permiten entender la fisonomía que una de ellas adopta y
la dinámica con la que actúa. De acuerdo con este criterio, las dimensiones pueden
clasificarse en estructurales y contextúales. Las dimensiones estructurales describen las
características internas.
Orientación a funciones, procesos o su combinación
Valora las condiciones que más favorecen el funcionamiento de la organización en lo relativo
a la estructura, delegación de facultades, distribución de las unidades administrativas, formas
de coordinase y de generar bienes y servicio (funcional); a la manera de ordenar el ingreso y
flujo de insumos para producir resultados, la vía para precisar la jerarquía de la información y
traducirla en procesos estratégicos (procesos) y, en cuanto a una interrelación de
función/proceso, obteniendo el mayor provecho posible de la estructura funcional y de la
gestión de la información, materia prima y energía de los procesos.
2.1.7.3.1. Cultura organizacional
Considera las culturas que coexisten en la empresa de acuerdo con los siguientes aspectos:
Contexto social
• Cultura de alto contexto, en la cual la comunicación se usa para mejorar las relaciones
personales
• Cultura de bajo contexto, en la cual la comunicación se usa para intercambiar hechos e
información.
Valores que las sustentan
• Cultura adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad, la
72
experimentación, el correr riesgos, la autonomía y la capacidad de respuesta.
• Cultura de logro, que se distingue por valores como la competitividad, el perfeccionismo, la
iniciativa, la agresividad y la diligencia.
• Cultura de clan, que se diferencia por valores como la equidad, la cooperación, la
consideración, la coincidencia y la igualdad social.
• Cultura burocrática, que se caracteriza por valores como el orden, la formalidad, la
obediencia, la racionalidad y la moderación.
Dimensión cultural
• Distancia del poder. Posición ante la autoridad.
• Evasión de la incertidumbre. Deseo de tener estabilidad.
• Individualismo y colectivismo. Inclinación de los individuos a concentrarse en sí mismos
o en torno a las personas como parte de grupos sociales.
• Masculinidad o feminidad. Sentido materialista masculino o los valores femeninos de
preocupación por los demás y por la calidad de vida.
• Universalidad o particularidad. Supremacía de lo universal o particular; tendencia a la
fundamentación en una normatividad aplicable en cualquier lugar o a las relaciones que
dependen de las circunstancias.
• Neutralidad o afectividad. Orientación emocional reservada o abierta.
• Relaciones específicas o difusas. Forma de intervenir en las relaciones de manera directa y
abierta o de forma indirecta y cerrada.
• Realización personal o atribución. Legitimación del poder y estatus basados en las compe-
tencias y el desempeño de la persona.
73
Externas
• Cambio en la situación del mercado.
• Presión de la competencia.
• Modificación de las condiciones económicas del país.
• Comportamiento del consumidor.
• Cambios en el marco legal.
• Como propuesta de cámaras o grupos de afiliación.
• Por acuerdos Ínter e intraorganizacionales.
• En atención a convenios y/o tratados nacionales o internacionales.
2.1.7.4. Marco Teórico
Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganización es necesario disponer de elementos de
decisión idóneos. Con base en esta perspectiva, se presenta un recuento de los principios,
criterios y técnicas más importantes que orientan y ordenan la estructura y forma de operar de las
organizaciones. Para facilitar su comprensión y darles contexto, se han dividido con dos partes:
la primera contiene los aspectos considerados como la visión clásica, la segunda, los de más
reciente acuñación como un enfoque alterno.
2.1.7.5. Visión clásica
2.1.7.5.1. Principios de organización.
Departamentalización
Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar, producto, servicio,
cliente o proceso que resulta de una división o combinación personal, las operaciones y sus
actividades en grupos o unidades relacionadas entre sí.
74
Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de la
departamentalización, las cuales se definen de la manera siguiente:
a) Operación. Cada una de las acciones, pasos o etapas físicas o mentales necesarias para
llevar a cabo una o varias tareas. División mínima del trabajo.
b) Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr una finalidad
establecida.
c) Función. Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de una
organización.
Mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades definidas las funciones con
objetivos afines que se orientan hacia el mismo propósito.
Jerarquización
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los distintos niveles
organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato.
Este enfoque permite ubicar a las unidades administrativas respecto de las que se subordinan a ellas
en el proceso de delegación de la autoridad.
La estructura de una organización puede integrarse con diversos niveles relacionados entre sí; es
decir, las unidades administrativas deben ubicarse en una escala que permita su atención, control y
supervisión, ya que a la función asignada corresponde una autoridad y responsabilidad
determinadas: a mayor contacto con el público o con los bienes y servicios producidos, más baja
será su ubicación en la escala, y a mayor número de tareas de planeación, coordinación y control,
más alta será.
75
Línea de mando
Estas líneas se relacionan estrechamente con la jerarquización porque simbolizan el enlace entre las
unidades y constituyen el elemento estructural de los organigramas ya que representan
gráficamente la delegación de autoridad mediante niveles jerárquicos.
De acuerdo con este principio, una dirección o gerencia (supervisión intermedia), debe manejar
varios departamentos (unidades de supervisión inmediata), en tanto que las direcciones (regular-
mente en un número reducido) tienen que ser controladas por una dirección general.
Unidad de mando
Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo titular, lo que evita la
duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad.
Autoridad
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar órdenes para que se realice alguna
actividad o se acate una decisión; en síntesis, se dice que autoridad es la capacidad que tiene el
responsable de un órgano para lograr que sus subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo cual
implica, necesariamente, el ejercicio del mando.
Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las acciones
encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad correspondiente.
76
La responsabilidad implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben responder al
ejercicio de la autoridad; por lo tanto, son primordiales la necesaria adecuación, el equilibrio y la
correspondencia entre estos factores: no puede ejercerse ninguna autoridad sin responsabilidad, y
viceversa.
Autoridad funcional
Por lo general, este tipo de autoridad, que se basa en el conocimiento experto, se asigna a unidades
que tienen a su cargo funciones de apoyo o asesoría, aunque también puede recaer en unidades de
línea. Su ejercicio es el único caso en que se justifica que una unidad staff pueda girar instrucciones
a una unidad de línea o en el que una unidad de línea dé órdenes a un órgano que no depende
jerárquicamente de él.
Tramo de control
Es el número de unidades administrativas que dependen directamente de un órgano superior.
La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de gran trascendencia para
determinar el número de subordinados directos que puede atender un órgano, pues hacerlo de
manera eficaz exige mayor concentración.
Para lograr un máximo de eficiencia es indispensable que la estructura de organización evite las
complicaciones, tanto en su agrupación de actividades como en las relaciones que implican, ya que
por lo común una estructura compleja genera dificultades administrativas, crea disfunciones,
entorpece la operación y eleva considerablemente los costos.
77
Cuando surja una nueva actividad en un área de la organización, la respuesta más viable no será
crear un órgano, sino definir cómo reorientar las funciones hacia otras unidades administrativas.
La estructura de organización es el resultado de la integración ordenada de las actividades e indica,
al mismo tiempo, quién debe hacer las tareas. No hay que olvidar que el aumento del número de
órganos y la necesidad de comunicación frecuente influyen sobre el tramo de control, por lo que
debe evitarse el exagerado crecimiento de la estructura.
Comunicación
Es un proceso en que las unidades y las personas intercambian información con un propósito
determinado. La comunicación formal ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto o
la jerarquía que ocupan, las actividades encomendadas o los niveles jerárquicos y procedimientos
determinados por la organización, con el fin de coordinar las acciones de manera eficaz.
La comunicación informal es el intercambio de información fuera de los canales y procedimientos
que dispone la organización, debido a necesidades de trabajo, relaciones individuales, afinidades
intergrupales, etcétera.
La comunicación representa un elemento importante en la reorganización: su análisis y
concordancia con las estructuras, procesos y funciones existentes son aspectos claves de decisión
para reubicar o cambiar la jerarquía de una unidad.
2.1.7.5.2. Estimaciones de costo
Las propuestas de cambios afectan los presupuestos y programas operativos autorizados por la
organización, puesto que modifican el número de unidades administrativas incluidas en el
78
organigrama, con la consecuente reducción o ampliación del número de puestos y plazas
destinados a cada área. Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribución de
funciones y cargas de trabajo y, por lo tanto, en los resultados organizacionales, cuyas unidades de
medida son el número, calidad y oportunidad de los productos y servicios generados; por ello es
básico que la cuantificación del proceso de reorganización considere los factores siguientes:
2.1.7.5.3. Delegación, descentralización y desconcentración
Uno de los factores que debe considerarse en una dinámica de cambio organizacional es la
delegación de autoridad, que se define como el acto de facultar y responsabilizar a un subordinado
para que tome decisiones, emita instrucciones y haga que se cumplan.
Este concepto implica: 1) determinar los resultados esperados de un puesto; 2) asignar funciones al
puesto; 3) conferir autoridad para cumplir estas funciones y 4) responsabilizar a la persona que
ocupa ese puesto del cumplimiento de las funciones.
Al diseñar una estructura, sobre todo en lo que corresponde, a la determinación de los niveles
jerárquicos conforme a la delegación de autoridad y de responsabilidad, es primordial el grado de
centralización o descentralización administrativa que se desea alcanzar.
La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los niveles de
decisión: la administración descentralizada delega en mayor grado la facultad de decidir, y en los
niveles superiores conserva sólo los controles necesarios.
79
El concepto de descentralización opera de dos maneras: 1) delegación de autoridad en mayor o
menor medida, y 2) la acción de crear o transferir facultades a organismos con personalidad
jurídica y patrimonio propio.
La desconcentración puede considerarse como un recurso intermedio de descentralización o una
forma limitada de la misma, ya que constituye un modo de organización administrativa por la cual
se transfieren funciones de ejecución y operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en
una unidad técnico-administrativa y en un ámbito territorial determinado, mientras los órganos
centrales se reservan las funciones normativas de planeación, coordinación y control con la misma
relación jerárquica.
2.1.8. Planificación Estratégica
2.1.8.1. Concepto
Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica conocida como
planeación de negocios, que puede definirse como:
Planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se
pretenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de
optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la
organización con una mayor probabilidad de éxito.
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde se dirige la organización, se eliminan
riesgos y se garantizan condiciones de éxito, por eso la planeación es el punto de partida del
proceso administrativo.10
10MÜNCH, Lourdes. Año 2008, Planeación Estratégica. Rumbo hacia el éxito, segunda edición. Pág. 11
80
2.1.8.2. El proceso de planeación estratégica.
2.1.8.2.1. El plan estratégico o plan de negocios.
Tal como se mencionó, la planeación estratégica comprende de una serie de elementos que se
plasman en el plan estratégico, también conocido como Plan de Negocios (Bussines Pan). Éstos se
definen en la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y
operacionales.
Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se procede a determinar cada uno de los
elementos que a continuación se mencionan y que forman parte de un plan estratégico:
Filosofía: Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y
representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle
sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización. La filosofía incluye:
• Credo. Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización.
• Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la
organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser
compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa.
• Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
Visión: Enunciando que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro
de la organización estimulando acciones concretas en el presente.
Misión: Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se
dedica la compañía.
81
Objetivos estratégicos: resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a
un tiempo, para lograr la misión.
Estrategias: Alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión organizacional.
Muestran el uso y la asignación de los recursos.
Políticas: Pautas que orientan la toma de decisiones.
Programa: Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las
estrategias.
Presupuestos: Proyección de los recursos necesarios para lograr el plan.
2.1.8.2.2. Filosofía, misión, visión
2.1.8.2.2.1. Filosofía
La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que
rigen la vida de todos los integrantes de la organización.
Aparentemente la filosofía organizacional carece de importancia porque se considera como una
serie de postulados meramente teóricos, sin embargo, la filosofía organizacional será válida en
tanto sea parte de la práctica en la vida diaria de todos los miembros de la empresa. En las
empresas sobresalientes a nivel mundial se ha comprobado que una filosofía organizacional bien
definida y compartida por todos los integrantes de la empresa redunda en el éxito de las mismas.
82
Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en
conductas. Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa.
Por ejemplo, una organización cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deberá establecer
estructuras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que todo el personal actúe conforme a
dichos valores; si las conductas del personal se orientan a la calidad y a la puntualidad seguramente
el producto y el servicio serán de calidad, lo que redundará en un gran número de clientes
satisfechos y obviamente en las utilidades. De esta forma la filosofía organizacional es el elemento
más importante y el punto de partida dentro de la administración estratégica de cualquier empresa.
Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son
importantes en el futuro de nuestra empresa?
2.1.8.2.2.2. Misión
La misión es la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes
en el proceso de planeación.
La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la organización? ¿Cuál es su
propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio está? ¿Cuál es
nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y
futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál
es nuestro valor agregado/o ventaja competitiva?
83
Los requisitos que debe reunir una misión son:
• Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente específica y bien
definida para que sea fácil de entender y lograr.
• Motivadora. Inspiradora y alcanzable.
• Permanente. Orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida.
• Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.
2.1.8.2.2.3. Visión
La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización.
Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar, e inspiradora. La
visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirven como punto de consenso, estimulada la
creatividad y la coordinación de esfuerzos.
Para formularla se bebe responder las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el
futuro? ¿Qué contribución única se bebe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la
empresa? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿Quiénes
con o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales y
futuras de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco
años?
2.1.8.2.3. Objetivos
Una vez que se ha establecido la filosofía, la visión y la misión, se determinan los objetivos, que
indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
84
Como sucede con otros términos administrativos, el término objetivo tiene diversas aceptaciones.
El diccionario lo define como “relativo al objeto en sí”; desde el punto de vista militar, es el punto
en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra
proviene del latín objectum, que significa “cosa que se arroja delante”.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente.
Los objetivos deben reunir las siguientes características:
• Establecerse a un tiempo específico.
• Determinar cuantitativamente.
• Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.
2.1.8.2.3.1. Clasificación de los objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establece los objetivos, pueden
ser:
• Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los primeros cinco
años.
• Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de
la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano
plazos. Ejemplo: Incrementar las ventas de la visión de plásticos o tres millones de
pesos mensuales, en el presente año.
• Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se
refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se
85
determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los
generales. Los objetivos operacionales pueden ser:
- Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo: producir medio
millón de piezas semanales, del producto X, en el área de troquelados.
- Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: Cada
operario adscrito a la sección tornos, producirá diariamente 100 cajas de piezas
2X.
2.1.8.2.4. Estrategias
El término estrategia proviene del griego strategas, que significa uso y asignación de
recursos.
Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los
esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.
A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los
objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una
organización. Por ejemplo, para el objetivo “Incrementar las ventas a un millón de dólares
anuales” se podrían plantear las siguientes estrategias de mercadotecnia:
Diseñar una campaña publicitaria a través de los siguientes medios durante todos los meses
del año:
• Radio. Spot comercial con jingle de la marca en las tres principales estaciones de
radio juvenil en los cuatro programas de mayor rating, con una frecuencia de seis spots
por programas y la duración del mensaje de 30 segundos.
86
• Televisión. Incluir dos spots en el programa de mayor audiencia juvenil durante tres
meses, con el fin de lograr la penetración en el mercado.
Obviamente en el plan estratégico deberán incluirse todas las estrategias publicitarias y
deberán detallarse con la finalidad de que se pueda efectuar el programa correspondiente y
calcular el presupuesto.
2.1.8.2.4.1. Estrategias clave de negocio
Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a nivel
corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a
cuestiones del destino de la empresa y no a estrategias específicas las áreas funcionales; son
cuatro estrategias básicas que definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter
general y trascendental, y se toma en cuenta al elaborar el plan estratégico:
1. Estrategias de crecimiento. Se plantea en empresas que han tenido un desempeño
altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin haber
abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos le permiten continuar
creciendo. Las estrategias de crecimiento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad.
Es una de las estrategias más importante ya que responde a preguntas como: ¿la empresa debe
expandir su tamaño y sus operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales deberán
crearse?, ¿cuánto crecimiento deberán darse?, ¿qué tan rápido?, ¿dónde y cómo debería
ocurrir? Las estrategias de crecimiento a su vez pueden ser:
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Estrategias de integración. Su propósito es el incremento de la eficiencia y del control de
todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente
llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y cuando éstos le sean
redituables. La integración se puede dar en tres sentidos:
• Hacia delante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los sistemas de
distribución, para lo cual la empresa que produce se dedica también a distribuir, es
decir, la empresa productora crece estableciendo sus centros de distribución,
eliminando así a los intermediarios.
• Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de
suministros, es decir, de los proveedores de la empresa, para evitar problemas en la
adquisición de la materia prima, lo que se logra cuando la organización produce sus
propios insumos. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos que establece
una planta para fabricar sus envases, empaque, etcétera.
• Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la
competencia, mediante alianzas o funciones estratégicas.
Estrategias intensivas. Se utilizan con el fin de aprovechar las oportunidades que se
presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados
existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y tipo, las estrategias
intensivas pueden ser:
• Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante
el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que éstos se
vuelvan más competitivos.
• Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansión de los productos de la
empresa a través de la penetración en nuevos mercados y/o nichos de mercado.
88
Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas de la
organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo
cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo.
Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en proceso
continuos de expansión, abarcando una mayor participación en el mercado.
Estrategias de diversificación. Éstas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas
oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades
en otra ramas son superiores. Existen tres tipos de diversificación:
• Concéntrica. La finalidad de ésta es agregar un nuevo producto o servicio que sea
compatible con la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la
tecnología, el estilo de gestión y los recursos existentes.
• Horizontal. Su función básica es buscar la satisfacción de los clientes actuales de la
empresa, mediante una nueva línea de productos, sin que exista relación tecnológica
con los productos actuales.
• Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversificación total de la empresa.
2. Estrategias de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea continuar
creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado; para ello se realizan un análisis que
comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan
a la empresa además de que se avalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la
inversión del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al
entorno, y se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados
89
conservando la posición actual. De hecho, el mantener la participación en el mercado es un
proceso difícil en un mundo tan competitivo.
3. Estrategia de contracción. El concepto contracción se refiere a una revisión y evaluación
de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables y los
no redituales. Como resultado de esta evaluación, las líneas de productos o mercados se
agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos. En otras palabras, se eliminan las
líneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen
una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades.
La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de
producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La
ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de productos. La posible
desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el
producto.
4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se
alcanzan con la aplicación de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más
estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la
empresa aplique dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos. Los diferentes tipos de
estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión, la misión y con los objetivos de la
organización, y con un análisis exhaustivo del entorno.
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Las estrategias seleccionadas formarán parte del plan estratégico. Existen muchas otras
estrategias específicas que deben ser establecidas por cada organización de acuerdo con sus
características para lograr los objetivos.
• La participación y el compromiso de los directivos en la implantación de las
estrategias favorecen que los miembros de la organización confíen y acepten el plan.
• La estrategia deberá relacionarse con la misión, la visión y los objetivos de la empresa,
es decir, ser consistente.
• La estrategia deberá presentar una repuesta adaptativa al medio externo, así como a los
cambios.
• La estrategia deberá facilitar la creación de una ventaja competitiva.
2.1.8.2.5. Políticas
La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de gobernar una nación”; el
diccionario señala que la política es el arte o trazo con que se maneja un asunto. A su vez,
trazo significa “plan para realizar un fin”.
Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia
gubernamental, y que se refiere a la red de intenciones por medio de las cuales se adquiere,
transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la administración de
empresas, y otro en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación.
Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay
que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de
una organización.
91
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de
objetivos y facilitan la relación de las estrategias. En ocasiones se confunde a las políticas con
las reglas: la diferencia radica en que las reglas son mandatos precisos que determinan la
disposición, la actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciones específicas,
de tal forma que las reglas son rígidas, y las políticas, flexibles.
2.1.8.2.6. Programa
Un programa es la secuencia de actividades específicos que habrán de realizarse para alcanzar
los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de
los responsables de su ejecución.
Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación, es necesario
elaborar un programa, el cual puede definirse como:
• Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
• Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividades debe realizarse
antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por último, qué
actividades deben efectuarse posteriormente.
• Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios y el responsable.
2.1.8.2.7. Presupuesto
El presupuesto es un documento expresado en términos económicos financieros o no
financieros, que se muestra la asignación de recursos para llevar a cabo los planes y las
actividades de la organización.
92
Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. Se
refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del
capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los
objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a través de éstos se
proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus
objetivos; se determinan la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez
que se controlan las actividades de la organización en términos financieros. El presupuesto es
un esquema general y específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos
monetarios y no monetarios, el origen y la asignación de los recursos de la empresa, para un
periodo específico.
2.1.9. Talento Humano
2.1.9.1. Definición
Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las
organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cuál es la
diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no
siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial
competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la
competencia individual:11
1. Conocimiento. Se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de
forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI.
11 CHIAVENATO, Idalberto. Año 2009, Gestión del talento Humano, Tercera edición, Mc Graw Hill. Pág. 49
93
2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea
para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidades
es la transformación del conocimiento en el resultado.
3. Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener
datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y
definir prioridades.
4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar
y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a
la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la
autorrealización de su potencial.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la Antigüedad. Hoy en día es
necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese activo
precioso para las organizaciones. ¿Y quién debe hacerlo? Ése es un desafío para toda la
organización y no tan solo para el área de administración de recursos humanos. Se trata de un
activo demasiado importante para quedar restringido, de manera única y exclusiva, a un área
de la organización.
2.1.9.2. Capital humano
El concepto de talento humano conduce necesariamente al capital humano, el patrimonio
invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. El
capital humano está compuesto por dos aspectos principales:
Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados,
actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede abordar el
94
talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo no llega lejos, pues debe existir y
coexistir en un contexto que le permita libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse.
Contexto. Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Sin él,
los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos como:
a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador, y una división de
trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de
manera integral.
b) Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza,
compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura basada en la solidaridad y la
camaradería entre las personas,
c) Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching,
con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades (empowerment).
Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos
integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los talentos se
desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los talentos evitan las ataduras y
propician el aislamiento. La suma de ambos (talento y contexto) proporciona el contexto de
capital humano.
Esto tiene un significado para la administración de recurso humano: ya no cuestión de lidiar
con las personas y transformarlas en talentos, sino también es cuestión del contexto donde
trabajan. Entonces, su nuevo papel, es: lidiar con las personas, con su organización de trabajo,
con la cultura organizacional, que las envuelve y con el estilo de administración que utilizan
los gerentes como administradores de personas. Y, principalmente, el hecho de que el
95
concepto de capital humano conduce al concepto de capital intelectual. Así, el capital humano
no es más importante del capital intelectual.
2.1.9.3. Capital intelectual
Es uno de los conceptos de mayor polémica recientemente. Al contrario del capital financiero,
que es cuantitativo y numérico y se fundamenta de activos tangibles y contables, el capital
intelectual es totalmente invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y
contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual está compuesto por capital interno,
capital externo y capital humano.
Ahora más que nunca, la administración de recursos humanos ser enfoca en el capital humano
y en sus consecuencias para el capital intelectual de la organización. Así, el campo de
influencia de la administración de recursos humanos se extiende no sólo a “nuestras
personas”, sino también a “nuestra organización” y a “nuestros clientes”.
2.1.9.4. Reclutamiento del personal
Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las
personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones
donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una relación
recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo, para que esa
relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus
oportunidades de trabajo efecto de que las personas las localicen y puedan iniciar una
relación. Éste es el papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la
organización ofrece a las personas que posean determinados características que desea. Por
medio del reclutamiento, las organizaciones, que forman parte del mercado de trabajo, envían
96
una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que forman parte del
mercado de Recurso Humano. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de
trabajo y el mercado de Recurso Humano.
2.1.9.4.1. Mercado de trabajo
El mercado es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. Mercado significa
el espacio de transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre los que
ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El
mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado de
trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrece las distintas
organizaciones. Toda organización, en la medida que ofrece oportunidades de trabajo,
constituye parte integrante de un mercado de trabajo.
El mercado de trabajo es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructurales
y coyunturales del mercado de trabajo influyen en las prácticas de administración de recursos
humanos de las compañías. Cuando el mercado de trabajo está en situación de oferta, cuando
las oportunidades de trabajo son más que las demandas, las organizaciones se encuentran ante
un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos.
Cuando el mercado de trabajo está en situación de demanda o sea cuando las oportunidades de
trabajo son menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y
abundante, es decir, hay muchas personas que se disputan los empleos del mercado.
Además, las características del mercado de trabajo también influyen en el comportamiento de
las personas, y en particular, de los candidatos a empleo. Cuando el mercado de trabajo está
en situación de oferta, existe un exceso de bacantes y de oportunidades de empleo para los
97
Oferta de mercado de trabajo Demanda de mercado de trabajo
• Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.
• Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que ofrece las mejores oportunidades, salarios y beneficios.
• Las personas se predisponen a
abandonar sus empleos actuales y probar mejores oportunidades en otras organizaciones, aumentando así la rotación del personal.
• Los empleados se sienten dueños de la situación y exigen mejores salarios y beneficios, se vuelven más indisciplinados y se ausenta más o llegan tarde a trabajar.
• Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.
• Los candidatos compiten entre sí por las escasas vacantes presentando propuestas salariales más bajas o postulándose a puestos inferiores a los que puedan desempeñar
• Las personas procuran asirse a sus
empleos por temor a perderlos.
• Los empleados tienden a evitar las confrontaciones en su organización y las posibles separaciones y procuran no faltar ni atrasarse
Figura 4.3 El efecto del mercado de trabajo sobre los candidatos. Fuente: Chiavenato Idalberto, Gestión del talento Humano, Año 2009.
candidatos. En estas circunstancias pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que
ofrecen las mejores oportunidades y los salarios más altos. Como existen buenas
oportunidades en el mercado de trabajo los empleados encuentran motivos para abandonar sus
actuales empleos para tratar de tener mejores oportunidades en otras organizaciones.
No obstante, cuando el mercado de trabajo está en situación de demanda, los mecanismos se
invierten, como muestra la figura 4.3.
2.1.9.4.2. El nuevo perfil de empleo
A lo largo de la revolución industrial el mercado de trabajo fue sustituyendo a las haciendas
por las fábricas. En la revolución del conocimiento, el mercado de trabajo se desplaza con
98
rapidez del sector industrial a la economía del servicio. Ahora la industria ofrece menos
empleo, pero produce cada vez más, gracias a la modernización, la tecnología, la mejora de
los procesos y el aumento de productividad de las personas. En cambio el sector de los
servicios ofrece cada vez más empleos. La modernización de las fábricas se dedica a
productos de mejor calidad y más baratos, así amplía el mercado interno de consumo y ocupa
una fracción mayor en el mercado externo o global. El aumento del consumo y la exportación
opera como una palanca del empleo en el sector de los servicios. La modernización industrial
provoca la migración de los empleos, pero no su extinción. Joelmir Beting defiende la tesis de
que el producto no es quien crea empleo para el trabajador, si no lo crea el consumidor,
también es el trabajador. De preferencia, el trabajador bien remunerado y con una carrera
asignada. Paul Krugman, el contundente crítico del sistema liga los dos extremos: la
globalización reaceleran la modernización en sus dos caras, inventan empleos nuevos con la
misma velocidad con la que elimina empleos antiguos.
Con una ventaja: los empleos que surgen son mejores y con salarios más altos que los
empleos que desaparecen. Así, la modernización promueve la economía hacia la precariedad
del trabajo (y de la renta) de la pequeña minoría de despedidos a cambio del enriquecimiento
del empleo (y del salario) de la gran mayoría de los que permanecen a bordo de las empresas
que se modernizan. En resumen, el balance de la modernización es positivo. Beting recuerda
que la producción y el uso de computadoras, equipamientos, programas y procesos de
automatización crearán cerca de 12 millones de nuevos empleos en Estados Unidos. La mitad
de ellos en el campo del software, cuyo mercado de trabajo es tres veces mayor que el del
sector automovilístico.
¿Quién podría imaginar esto?
99
Como señala Joelmir Beting, la discusión del empleo cumple 250 años y vive desde el
comienzo de la Revolución Industrial: algunos especialistas dicen que la tecnología es
enemiga del empleo, otros aseguran que la tecnología y el empleo son verdaderos hermanos
siameses. En Brasil la controversia tiene menos de 50 años.
José Pastore señala que, históricamente, la innovación tecnológica y la mejora de la
productividad siempre estuvieron asociadas a la expansión del empleo y no a su reducción,
como se suele pensar, porque la modernización enriquece el trabajo humano, mejora la
calidad de productos y servicios, disminuye el costo relativo de la producción y amplía el
mercado, la producción y el empleo.
2.1.9.4.3. Definición de reclutamiento
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al mercado de recursos
humanos para abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como
un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al
mercado de recursos humanos. El reclutamiento, tal como ocurre con el proceso de
comunicación, es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al
mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo
comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga
candidatos para que sean seleccionados.
2.1.9.5. Selección de personal
2.1.9.5.1. Concepto
La selección del personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la organización
a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo
100
concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona
indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la
selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los
puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de
selección, por tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así
como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual
que la organización que debe preservar o enriquecer.
Si no existen las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las
mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la selección de personal
sería innecesaria. Sin embargo, las variantes humanas son enormes, las diferencias humanas,
tanto en el plan físico (estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicólogo (temperamento, carácter, inteligencia,
aptitudes, habilidades, competencias, etc.), hacen que las personas se comporten de manera
diferente, que perciban las situaciones de modo distinto y que su desempeño sea diverso, en
consecuencia, que tengan mayor o menor éxito en las organizaciones. Las personas difieren
unas de otras en su forma de comportarse, en sus relaciones, en su capacidad para aprender
una tarea y en su manera de ejecutarla después de haberla aprendido, en su historia personal,
en su bagaje biológico, en su inteligencia y aptitudes, en su potencial de desarrollo, en su
aportación a la organización, etc. Un aspecto importante de la selección es estimar a priori
esas variables individuales. Una vez que concluye el proceso de selección, su resultado es no
solo un diagnóstico actual, sino, principalmente, un pronóstico futuro de esas variables. No
sólo un idea actual, sino una proyección de cómo estará a largo plazo.
101
2.1.9.5.2. Técnicas de selección
Una vez que tiene la información básica respecto al puesto a cubrir, o las competencias
deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se
presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y
escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación.
Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato por
medio de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe obtener
algunos atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe dar el mejor pronóstico sobre
el desempeño futuro del candidato al puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una
técnica de selección para predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en función
de los resultados que alcanzó cuando se sometió a esa técnica. Para determinar la validez de
pronóstico de una prueba se toma una muestra determinada de candidatos que, una vez en el
puesto, son evaluados en cuanto a su desempeño. Veamos las características de cada una de
las técnicas de selección.
• La entrevista de selección
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene
innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los candidatos
al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la selección;
entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados; entrevista de asesoría
y orientación profesional en el servicio social; entrevista de evaluación del desempeño;
102
entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de
las empresas, etcétera.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado
está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato. El
entrevistado se asemeja a una caja negra que será abierta. Se aplican a ella determinados
estímulos (entradas) con el fin de observar sus reacciones (salidas) para, con ello, establecer
posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a determinadas
situaciones. A pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal
es la que más influye en la decisión final sobre los candidatos.
• Pruebas de conocimientos o de capacidades
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto cubrir. Buscan medir el grado de
conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad,
redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se
utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o
habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del
conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas. Existe
una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidad.
• Pruebas psicológicas
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se
103
utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y
salpican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener
resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas representan tres características
que las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico. Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados
prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez. Se refieren a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable
humana que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un
esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve
porque mide cosas que no se pretende medir.
3. Precisión. Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la
consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las
aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
Todo el instrumental de selección debe poseer las características de la validez y la precisión.
Esto es cierto tanto para la entrevista y las pruebas de conocimientos y capacidades, como
para las pruebas psicológicas, los cuales cumplen estos dos aspectos.
Las pruebas psicológicas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las
aptitudes. Sirven para determinar la medida de su presencia en cada persona y tienen por
objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo. Se basan en las
diferencias individuales de las personas y analizan la medida en que varían las aptitudes de un
104
individuo en comparación con las estadísticas de resultados de muestras. Si bien las pruebas
de conocimientos o capacidad miden la capacidad actual de desempeño y habilidades, las
pruebas psicológicas miden las aptitudes individuales, con el objeto de ofrecer un pronóstico
de su potencial futuro de desarrollo.
• Pruebas de personalidad
La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una
interacción de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad
representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos
permanentes y consistentes de una persona. Esas características se identifican como rasgos de
la personalidad y distinguen a una persona de las demás. Las pruebas de personalidad revelan
ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por
el carácter (rasgos adquiridos o fenotipos) y los determinados por el temperamento (rasgos
innatos o genotipos).
Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o
aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las
motivaciones, etc. En esta categoría están los inventarios de intereses, de motivación y de
frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de las pruebas de personalidad exigen
la presencia de un psicólogo. Dado el costo de su aplicación e interpretación, las pruebas y los
inventarios de la personalidad se aplican en casos especiales o cuando el puesto lo justifica.
Casi siempre cuando se trata de puestos ejecutivos de alto nivel.
105
• Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el
trato a grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Su punto de
partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario, o un contexto dramático,
en el presente, en el aquí y el ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de
forma tan parecida a la realidad como sea posible. Así, el protagonista, al dramatizar una
escena, asume un papel y se coloca en un escenario secular, rodeado por otras personas, en el
contexto grupal, que asisten a su actuación y participan uno en escena.
Las técnicas de simulación, en esencia, son técnicas de dinámica de grupo. La principal
técnica de simulación es el psicodrama, que se fundamenta en la teoría general de los papeles;
es decir, cada persona pone en acción, en forma de comportamiento los papeles que le son
más característicos, sea aislado o en interacción con otras personas. Establece vínculos
habituales o trata de establecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el ahora igual que en su
quehacer cotidiano, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de
comportamiento.
2.1.9.6. Capacitación
2.1.9.6.1. Concepto
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades
y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización,
106
de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una terea
cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos. 12
2.1.9.6.2. Contenido de la capacitación
El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta, a saber:
1. Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos
programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educados
en forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la información es general,
preferentemente sobre el trabajo, como información respecto a la empresa, sus
productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y los reglamentos, etc.
También puede involucrar la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: se busca generalmente la modificación de
actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como
aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisión en cuanto a los sentimientos y las relaciones de las personas. Puede
involucrar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los
clientes o usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o
técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de
abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de
12 CHIAVENATO, Idalberto. Año 2007, Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones, 8ª Edición, Mc Graw Hill
107
conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de
generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales y
amplios.
2.1.9.6.3. Objetivos de la capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas
o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias
de la administración.
2.1.9.6.4. Ciclo de capacitación
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el
aprendizaje, el cual es fenómeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada
individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente y en todos
los individuos. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un
sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, a efecto de
que los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más rápidamente sus
conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa.
Así, la capacitación cubre una secuencia programada de hechos que se puedan visualizar
como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes
son:
108
1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización,
información, conocimientos, etcétera.
2. Proceso u operación (throughputs), como procesos de enseñanza, aprendizaje
individual, programa de capacitación entre otros.
3. Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos,
competencias, éxito o eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados de
la capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos.
En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas, a saber:
1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
2. Programa de capacitación para atender las necesidades.
3. Implementación y realización del programa de capacitación.
4. Evaluación de los resultados.
2.1.9.6.5. Detención de las necesidades de capacitación
Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa
hacer. La detección de las necesidades de la capacitación se puede efectuar considerando tres
niveles de análisis:
1. Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.
2. Nivel de análisis de recursos humanos: el sistema de capacitación.
3. Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades.
109
1. Análisis organizacional: el sistema organizacional
Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una
perspectiva de la filosofía de la capacitación.
El análisis organizacional no sólo se refiere al estudio de todas las empresas (su misión,
objetivos, recursos, competencias y su distribución para poder alcanzar los objetivos), sino
también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta. Este análisis ayuda
a responder la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender en términos de un
plan y establece la filosofía de la capacitación para toda empresa.
El análisis organizacional determina la importancia que se dará a la capacitación, en este
sentido el análisis organizacional debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de
trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional) que pueda evaluar los costos
involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras
estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para así poder determinar la
política global relativa a la capacitación.
2. Análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación
El análisis de los recursos humanos procura constatar si éstos son suficientes, en términos
cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.
Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización
presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes
que desea la organización.
110
3. Análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades.
Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las necesidades de
capacitación; es decir, el análisis se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos
que éste exige a su ocupante. Más allá de la organización y de las personas, la capacitación
también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas. El
análisis de puestos y la especificación de puestos sirven para determinar los tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de
personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos.
2.1.9.6.6. Evaluación de los resultados de la capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos. El
programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar
dos aspectos:
1. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta
de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la consecución de las
metas de la empresa.
Además de estas dos cuestiones debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces
para alcanzar los objetivos propuestos.
La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en tres niveles, a saber:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación debe proporcionar
resultados como:
111
a) Aumento en la eficiencia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa.
c) Mejora del clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la innovación.
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel la capacitación debe
proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación del personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas.
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitación debe
proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, entre
otros.
112
Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta lógica aun
cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la supervivencia
y el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de eficacia de la capacitación se vuelven
significativos cuando son considerados en conjunto con los cambios en el ambiente
organizacional y en las demandas sobre la organización.
113
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL PROYECTO.
En la realización del presente trabajo investigativo se empleó la modalidad cuali-cuantitativa
de la información que se obtuvo del Restaurante Mi Marisquería mediante la entrevista directa
con los propietarios y las encuestas realizadas al cliente interno y externo.
Cualitativa: su tipo de análisis es interpretativo, nos permite plantear hipótesis de un modo
claro y explícito, obteniendo información sobre problemas prácticos. Apunta a la
comprensión, al análisis de los hábitos, las costumbres y los modos de actuar de los hombres
y mujeres en general.
Cuantitativa: su tipo de análisis es estadístico, nos ayuda a obtener una descripción más
completa y precisa de la investigación que estamos realizando, haciendo un estudio sobre las
variables, mediante las técnicas como son: las encuestas, búsqueda de datos secundarios, la
observación.
El primer momento en una tarea de investigación sería exploratorio (cualitativa), para poder
definir bien el problema, el objeto de estudio y fundamentalmente qué se desea (qué se puede)
estudiar del mismo.
Una vez lograda esa primera aproximación, llegaría el momento descriptivo (cuantitativa), en
el cual se efectúan las mediciones que permitirán el conocimiento acerca de las características
consideradas relevantes.
114
2.2.1. MODALIDAD DE CAMPO DE LA INVETIGACIÓN
2.2.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
La recopilación de la información se realiza utilizando diferentes tipos de investigación, entre
las cuales se encuentran:
2.2.2.1. La observación directa.
Esta técnica nos sirvió para observar directamente la actitud y desenvolvimiento de los
empleados del Restaurante Mi Marisquería.
2.2.2.2. La entrevista directa.
La entrevista personal en un diálogo con el administrador del restaurante Mi Marisquería para
conocer en forma general el número de consumidores que acuden por este servicio, además de
proporcionar datos más reales para nuestra investigación puesto que existe relación directa
con el entrevistado y bajo una previa autorización.
En esta confrontación personal se tendrá la oportunidad de profundizar las respuestas
obtenidas, tomado en cuenta la actitud, interés y estado emocional del sujeto entrevistado.
2.2.2.3. La encuesta.
A diferencia de la entrevista el encuestado no necesariamente se ve comprometido con el
criterio que brinda, ya que no se revela su identidad. Los criterios son escogidos por escrito.
Esta técnica es aplicada a los clientes internos y externos, que nos permitió recoger
información en forma masiva, la misma que determina el grado de la calidad del servicio y de
esa manera poder detectar ciertas falencias en cuanto a la tardanza en el pedido,
infraestructura e higiene.
115
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA.
La población a tomarse en cuenta para el cálculo de la muestra es de las ventas promedio
realizadas al mes por el restaurante Mi Marisquería.
Donde n= Tamaño de la muestra.
N= Población o universo.
E= Margen máximo de error admisible 5%.
N-1= Factor de corrección en la selección de la muestra.
2.4. MÉTODOS E INSTRUMENTOS.
Para una mejor sistematización y control de la información en la investigación a más de los
métodos es necesario recurrir a determinados medios que operativicen dichos métodos, los
cuales para nuestra investigación son los siguientes:
2.4.1. Métodos.
2.4.1.1. Método inductivo.
Este método permite tener un diagnóstico preciso de la situación real, obteniendo
conclusiones generales a partir de premisas particulares, por medio de la observación y el
análisis en el Restaurante Mi Marisquería.
116
2.4.1.2. Método deductivo.
Se pasa de lo general a lo particular, es decir obtuvimos la información de una investigación
de campo, la misma que fue recopilada a través de las encuestas realizadas a los clientes
internos y externos del restaurante Mi Marisquería.
2.4.1.3. Método analítico.
Nos ayuda a no perder el enfoque principal de la investigación, estudiando en forma intensiva
cada uno de los factores que inciden en la calidad del servicio.
2.4.2. Instrumentos.
2.4.2.1. Cámara fotográfica:
Se procedió a fotografiar el lugar donde se realizó las entrevistas, es decir en el restaurante Mi
Marisquería, para poder tener constancia de lo efectuado.
2.4.2.2. Materiales de oficina.
Necesarios para la elaboración del proyecto.
117
2.5. TABULACIÓN DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
2.5.1. Encuesta N°1 (Cliente Externo)
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA
1 ¿Con qué frecuencia usted visita el restaurante 1 vez a la semana 41
Mi Marisquería? 2 veces al mes 62
Ocasionalmente 105
Feriados 32
Otro 15
Calidad 99
¿Qué factor toma en consideración para consumir Variedad 19
2 en el restaurante Mi Marisquería? Productos frescos 53
Precio 8
Higiene 36
Atención 24
Imagen 13
Otros 3
Excelente 89
¿Cómo calificaría la atención de los meseros? Muy buena 100
3
Buena 51
Regular 15
Mala 0
Excelente 82
Muy buena 93
4 ¿Cómo calificaría la atención de la cajera? Buena 63
Regular 17
Mala 0
5 ¿Está conforme con la variedad gastronómica que SI 243
ofrece el restaurante Mi Marisquería? NO 12
¿Le gustaría que se agregue algún plato en especial al SI 115
6 menú? NO 140
Espacio 78
Atención 19
7 ¿En qué le gustaría que mejore la atención de este Precio 52
restaurante? Rapidez del pedido 92
Variedad del menú 9
Otros 5
118
ENCUESTA DIRIGIDA AL CLIENTE EXTERNO DEL RESTAURANTE MI MARISQUERÍA
1. ¿Con qué frecuencia usted visita el restaurante Mi Marisquería?
Cuadro 1
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
1 ¿Con qué frecuencia usted visita el restaurante 1 vez a la semana 41 16
Mi Marisquería? 2 veces al mes 62 24
Ocasionalmente 105 41
Feriados 32 13
Otro 15 6
TOTAL 255 100
Gráfico 1
INTERPRETACIÓN:
El 16% de los encuestados manifiestan que visitan el restaurante Mi Marisquería 1 vez a la
semana, el 24% señala que acuden 2 veces al mes, el 41% ocasionalmente, el 13% en días
feriados y el 6% restante visita por otro motivo.
16%
24%
41%
13% 6%
1 vez a la semana 2 veces al mes Ocasionalmente
Feriados Otro
119
2. ¿Qué factores toma en consideración para consumir en el restaurante Mi Marisquería?
Cuadro 2
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
Calidad 99 39
¿Qué factor toma en consideración para consumir Variedad 19 8
2 en el restaurante Mi Marisquería? Productos frescos 53 21
Precio 8 3
Higiene 36 14
Atención 24 9
Imagen 13 5
Otros 3 1
TOTAL 255 100
Gráfico 2
INTERPRETACIÓN:
El 39% de los encuestados para consumir en Mi Marisquería toman en consideración la
calidad, el 21% manifiesta que toman en consideración productos frescos, el 14% por la
higiene, el 9% por la atención, el 8% asevera que elige por variedad, el 3% por el precio, el
otro 5% por imagen y el 1% restante por otros factores.
39%
8%21%3%
14%
9% 5%
1%
Calidad Variedad Productos frescos
Precio Higiene Atención
Imagen Otros
120
3. ¿Cómo calificaría la atención de los meseros?
Cuadro 3
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 79 31
¿Cómo calificaría la atención de los meseros? Muy buena 110 43
3
Buena 51 20
Regular 15 6
Mala 0 0
TOTAL 255 100
Gráfico 3
INTERPRETACIÓN:
El 43% de los consumidores califica como muy buena la atención de los meseros, el 31%
califica como excelente, el 20% como Buena y el 6% como regular.
31%
43%
20%6%
0%
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
121
4. ¿Cómo calificaría la atención de la cajera?
Cuadro 4
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 82 32
Muy buena 93 36
4 ¿Cómo calificaría la atención de la cajera? Buena 63 25
Regular 17 7
Mala 0 0
TOTAL 255 100
Gráfico 4
INTERPRETACIÓN:
El 36% califica la atención de la cajera como muy buena, el 32 % lo califica como Excelente,
el 25% como buena, el 7% como regular.
32%
36%
25%
7%
0%
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
122
5. ¿Está conforme con la variedad gastronómica que ofrece el restaurante Mi
Marisquería?
Cuadro 5
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
5 ¿Está conforme con la variedad gastronómica que SI 243 95
ofrece el restaurante Mi Marisquería? NO 12 5
TOTAL 255 100
Gráfico 5
INTERPRETACIÓN:
El 95% señala estar conforme con la variedad gastronómica que ofrece el restaurante, y el 5%
dice no estar conforme.
95%
5%
SI NO
123
6. ¿Le gustaría que se agregue algún plato en especial?
Cuadro 6
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
¿Le gustaría que se agregue algún plato en especial SI 115 45
6 al menú? NO 140 55
TOTAL 255 100
Gráfico 6
INTERPRETACIÓN:
El 55% de los consumidores encuestados afirman que no les gustaría que se agregue algún
otro plato en especial y el 45% que sí les gustaría que se agregara más platos al menú.
45%
55%
SI NO
124
7. ¿En qué le gustaría que mejore la atención de este restaurante?
Cuadro7
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE Espacio 78 31 Atención 19 7 7 ¿En qué le gustaría que mejore la atención de este Precio 52 20 restaurante? Rapidez del pedido 92 36
Variedad del menú 9 4
Otros 5 2
TOTAL 255 100
Gráfico 7
INTERPRETACIÓN:
El 36% de encuestados aseguran que les gustaría que mejore el restaurante en cuanto a
rapidez del pedido, el 31% en espacio, el 20% en precio, el 7% en atención, el 4% en variedad
y 2% en otros.
31%
7%
20%
36%
4% 2%
Espacio Atención Precio
Rapidez del pedido Variedad del menú Otros
125
2.5.2. Encuesta N°2 (Cliente Interno)
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA
1 ¿Cuál es la función que usted desempeña dentro del Administrador 0
restaurante? Mesero(a) 3
Cajero(a) 0
Cocinero(a) 0
Auxiliar de cocinero(a) 9
Otro 2
1 vez al mes 0
¿Con qué frecuencia la empresa realiza capacitaciones 1 vez cada semestre 1
2 al personal? 1 vez al año 13
otro 0
3 ¿Conoce usted si existe un plan de capacitación? SI 8
NO 6
Económicamente 2
4 ¿De qué manera el restaurant le incentiva Capacitaciones 0
por la capacitación recibida? Vacaciones 10
otro 2
5 ¿En qué temas usted considera que sea necesario Atención al cliente 7
recibir capacitación? Relaciones humanas 4
Liderazgo 1 Quejas y reclamaciones 2
otros 0
126
ENCUESTA DIRIGIDA AL CLIENTE INTERNO DEL RESTAURANTE MI MARISQUERÍA
1. ¿Cuál es la función que usted desempeña dentro del restaurante?
Cuadro1
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
1 ¿Cuál es la función que usted desempeña dentro del Administrador 0 0
restaurante? Mesero(a) 3 22
Cajero(a) 0 0
Cocinero(a) 0 0
Auxiliar de cocinero(a) 9 64
Otro 2 14
TOTAL 14 100
Gráfico 1
INTERPRETACIÓN:
El 64% del personal que labora en el restaurante Mi Marisquería manifiesta que su función es
de auxiliar de concina, el 22% es de mesero y el 14% otras funciones.
0%
22%0%
0%
64%
14%
Administrador Mesero(a) Cajero(a)
Cocinero(a) Auxiliar de cocinero(a) Otro
127
2. ¿Con qué frecuencia la empresa realiza capacitaciones al personal?
Cuadro2
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
1 vez al mes 0 0
¿Con qué frecuencia la empresa realiza capacitaciones 1 vez cada semestre 1 7
2 al personal? 1 vez al año 13 93
otro 0 0
TOTAL 14 100
Gráfico 2
INTERPRETACIÓN:
El 93% del personal que labora en el restaurante manifiesta que Mi Marisquería les capacita
con frecuencia 1 vez al año y el 7% manifiesta 1 vez cada semestre.
0%
7%
93%
0%
1 vez al mes 1 vez cada semestre 1 vez al año otro
128
3. ¿Conoce usted si existe un plan de capacitación?
Cuadro 3
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
3 ¿Conoce usted si existe un plan de capacitación? SI 8 57
NO 6 43
TOTAL 14 100
Gráfico 3
INTERPRETACIÓN:
El 57% del personal asegura conocer que existe un plan de capacitación, y el 43% restante
dice que no conoce.
57%
43%
SI NO
129
4. ¿De qué manera es restaurante le incentiva por la capacitación recibida?
Cuadro4
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
Económicamente 3 21
4 ¿De qué manera el restaurant le incentiva Capacitaciones 0 0
por la capacitación recibida? Vacaciones 10 72
otro 1 7
TOTAL 14 100
Gráfico 4
INTERPRETACIÓN:
El 72% del personal dice ser incentivado con vacaciones, el 21% económicamente, y el 7%
con otro tipo de incentivo.
21%0%
72%
7%
Económicamente Capacitaciones Vacaciones otro
130
5. ¿En qué temas usted considera que sea necesario recibir capacitación?
Cuadro5
N º PREGUNTA VARIABLES FRECUENCIA PORCENTAJE
5 ¿En qué temas usted considera que sea necesario Atención al cliente 7 50
recibir capacitación? Relaciones humanas 4 29
Liderazgo 1 7
Quejas y reclamaciones 2 14
otros 0 0
TOTAL 14 100
Gráfico 5
INTERPRETACIÓN:
El 50% del personal manifiesta en que es necesario recibir capacitación sobre el tema
Atención al Cliente, el 29% sobre Relaciones Humanas, el 14% sobre Quejas y
Reclamaciones y el 7% sobre Liderazgo.
50%
29%
7%14%
0%
Atención al cliente Relaciones humanas Liderazgo
Quejas y reclamaciones otros
131
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Cuadro 1
SEXO ESTADO CIVIL EDAD
Masculino Femenino Casado Soltero Unión Libre Divorciado Viudo 17-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61 a más
131 124 100 114 0 41 0 34 67 64 45 27 18
% 51,37 48,63 39,22 44,71 0,00 16,08 0,00 13,33 26,27 25,10 17,65 10,59 7,06
OCUPACIÓN TOTAL
Profesor Estudiante Obrero Q.Q.D.D. Empleado privado Propietario del negocio Comerciante Empleado público Chofer Doctor
16 40 11 13 57 12 28 47 15 16 255
6,27 15,69 4,31 5,10 22,35 4,71 10,98 18,43 5,88 6,27 100
CIUDAD Puyo Ambato Quito Cuenca Baños Tena Riobamba Guaranda Latacunga
115 27 25 14 17 15 23 9 10
45,10 10,59 9,80 5,49 6,67 5,88 9,02 3,53 3,92
132
Gráfico 1
Gráfico 2
Gráfico 3
51%49%
SEXO
Masculino Femenino
39%
45%
0%16%
0%
ESTADO CIVIL
Casado Soltero Unión Libre Divorciado Viudo
13%
26%
25%
18%
11% 7%
EDAD
17-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61 a más
133
Gráfico 4
Gráfico 5
6%
16%4%
5%22%
5%
11%
19%
6% 6%
OCUPACIÓN
Profesor Estudiante Obrero
Q.Q.D.D. Empleado privado Propietario del negocio
Comerciante Empleado público Chofer
Doctor
45%
11%10%
5%7%
6% 9%
3% 4%
CIUDAD
Puyo Ambato Quito Cuenca Baños
Tena Riobamba Guaranda Latacunga
134
SEGMENTACIÓN GENERAL
Las personas que visitan el restaurante Mi Marisquería, tienen entre 21-30 y 31-40 años de
edad, quienes se dedican en un 22% a actividades privadas y en un 19% a actividades
públicas, los mismos que corresponden al sexo femenino en un 49% y masculino en 51%,
cuyo estado civil es en un 45 % solteros y en un 39% casados, que en su mayoría son clientes
de Puyo.
135
CONCLUSIONES:
1. La mayoría de las personas encuestadas acuden al Restaurante Mi Marisquería
ocasionalmente.
2. Para consumir en el Restaurante Mi Marisquería las personas toman en cuenta la
calidad del producto.
3. Los clientes califican la atención de los meseros y la cajera como muy buena.
4. En su mayoría los consumidores señalan estar conformes con la variedad
gastronómica que ofrece el Restaurante.
5. La mayoría de los encuestados manifiestan de que el Restaurante mejore la rapidez en
la entrega del pedido ya que se tardan demasiado.
6. La mayoría del personal, que labora en el Restaurante Mi Marisquería manifiestan que
su función es auxiliar de cocina.
7. Casi todo el personal señala que la empresa les capacita una vez al año.
8. La mayoría del personal asegura conocer que existe un plan de capacitación.
9. En su mayoría el personal dice que son incentivados con vacaciones.
10. La mitad del personal manifiesta que es necesario recibir capacitación sobre el tema de
Atención al cliente.
11. Los consumidores que acuden al Restaurante Mi Marisquería tienen una edad que
varía entre los 21 a 40 años, en su mayoría personas solteras que se dedican a
actividades públicas y privadas.
136
RECOMENDACIONES:
1. Realizar permanente campañas publicitarias ofertando los productos y servicios que
entrega el restaurante.
2. Mantener y mejorar la calidad de producto a fin de lograr que el cliente regrese ya que
él será nuestra mejor publicidad.
3. Motivar y capacitar al personal a fin de elevar su rendimiento y mantener a los
clientes satisfechos.
4. Implementar nuevas variedades de platos que permita al cliente tener múltiples
opciones para satisfacer su demanda.
5. Eliminar los tiempos muertos en la atención y entrega de los pedidos contratando el
personal necesario.
6. Capacitar al personal de la cocina en técnicas nuevas en la preparación de alimentos
concerniente a la gastronomía que ofrece el Restaurant al fin mantenerse actualizados.
7. Mantener los programas de capacitación e implementarlos a fin de invertir en el
talento humano.
8. Difundir continuamente el Plan de capacitación existente y solicitar sugerencias al
mismo para ser aplicadas en el futuro.
9. Programar anualmente el Cronograma de vacaciones, cumplirlo y socializarlo con
todo el personal a fin de mantenerlo como un incentivo de parte de la empresa.
10. Impartir periódicamente charlas y cursos rápidos en horarios cómodos y accesibles a
fin de incentivar su participación enfocada a la Atención al cliente, para evitar que
sean actividades cansadas o estresantes.
11. Ofrecer promociones estudiantiles a fin de incursionar en los gustos de los
adolescentes quienes serán los futuros y potenciales clientes.
137
CAPITULO III.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1. TÍTULO
LA CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO EN
EL RESTAURANTE “MI MARISQUERÍA”DE LA CIUDAD DE PUYO.
3.2.INTRODUCCIÓN
El Restaurante “Mi Marisquería” se creó con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes a través de la entrega de mariscos, que tengan la característica de frescura y calidad
de sus productos.
Es importante que el presente estudio de investigación se lo realice de manera profunda y
completa, permitiendo obtener la información más relevante y fiable posible, para tomar las
decisiones necesarias en el mejoramiento de la calidad del servicio en el Restaurante Mi
Marisquería.
Para esto se ha tenido que recurrir a los diferentes puntos de vista que tienen los clientes sobre
el Restaurante en función de sus necesidades y de sus recursos.
El presente estudio de investigación se lo realizará dentro de la población residente en la
provincia así como también de los turistas nacionales y extranjeros.
Se propone determinar las oportunidades y amenazas del mercado, las fortalezas y
debilidades del Restaurante Mi Marisquería con el objetivo de maximizar e incrementar sus
138
ventas y atenuar sus debilidades, evitando las amenazas del mercado y aprovechando sus
oportunidades.
El servicio de alimentos y bebidas del Restaurante Mi Marisquería es de especial importancia
para el desarrollo de la actividad turística en la provincia de Pastaza este servicio se enfrenta
cada día a un consumidor más exigente, hecho que obliga a ofrecer servicios de mejor calidad
que expongan a las necesidades de los residentes, turistas nacionales y extranjeros,
garantizando la calidad sanitaria de los alimentos y bebidas.
Siendo el talento humano el recurso más importante del Restaurante Mi Marisquería, ya que
el éxito o el fracaso de la empresa depende en gran medida de las capacidades, habilidades y
destrezas del equipo resulta indispensable asegurarnos que tengan todas las herramientas y
conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor y esto se consigue
mediante el proceso continuo de capacitación sistemática, planificada y permanente, cuyo
propósito fundamental es preparar, desarrollar e integrar a los talentos al proceso productivo.
Con la capacitación se pretende un cambio de conducta en el personal, un impacto positivo en
la productividad de la empresa y mejoría del desempeño del personal.
139
3.3.OBJETIVOS
3.3.1. Objetivo general
• Diseñar un Plan de Capacitación que permita mejorar la calidad del servicio en el
Restaurante “Mi Marisquería” de la ciudad de Puyo.
3.3.2. Objetivos específicos
• Entregar un producto de excelentísima calidad.
• Mejorar los tiempos de entrega del producto.
• Ser los mejores en servicio y calidad.
• Elevar la imagen corporativa de la empresa.
• Ayudar a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus labores
cotidianas.
• Contribuir a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo.
• Mejorar la comunicación interna y externa.
• Desarrollar las destrezas y habilidades del talento humano.
3.4.JUSTIFICACIÓN
Con el plan de capacitación del talento humano se busca alcanzar el mejoramiento continuo
de las actividades laborales. Esto con el objeto de implementar formas óptimas de trabajo. En
este sentido, el plan va dirigido al perfeccionamiento técnico y teórico del empleado y el
trabajador para que el desempeño sea más eficiente en funciones de los objetivos de la
empresa. Se busca producir resultados laborales de calidad y de excelencia en el servicio.
Siendo el plan de capacitación una acción planificada cuyo propósito general es preparar e
integrar al recurso humano en el proceso productivo, hará que el trabajador sea más
140
competente y hábil al utilizar y desarrollar las actitudes de éste, mediante la entrega de
conocimientos y desarrollo de habilidades necesarias para el mejor desempeño en el trabajo.
De esta manera, la organización se volverá más fuerte, productiva y rentable.
3.5.ANTECEDENTES
La Sra. Rosa Estela Espinosa y el Sr. Galo Orbe, aprendieron el arte de preparar platos
marineros en su antiguo trabajo, en la ciudad de Ambato, en el Restaurante llamado “Delicias
del mar”. Con el propósito de emprender un negocio propio, después de dos años, deciden
migrar a la cuidad de Puyo, proyectándose a un mercado seguro, ya que no había
competencia, siendo uno de los pioneros en ofertar este producto. Comenzando a funcionar el
primero de enero del año 2000 con el nombre de “Mi Marisquería” Restaurant.
3.6.UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA
El Restaurante Mi Marisquería está localizado en la ciudad de Puyo, capital de la provincia de
Pastaza, ubicada en la calle Francisco de Orellana y Amazonas, Barrio México y cuenta con
infraestructura propia.
3.7.MARCO LEGAL
La fecha de inicio es el 01 de enero del año 2000, constando como Persona Natural Obligada
a llevar Contabilidad, con número de RUC 1802373561001, como actividad principal la
venta de comidas y bebidas en cevicherías para su consumo inmediato, con el nombre
comercial de Mi Marisquería Restaurant.
141
3.8.ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Fuente: Evelin Tomalá y Gabriela Paredes
3.9.ESQUEMA DE LA PROPUESTA.
Teniendo en cuenta diversos criterios de diferentes autores sobre el plan de capacitación, éstas
pueden ser válidas para la formulación de un Plan de Capacitación de cualquier empresa.
No obstante se considera pertinente proponer el siguiente procedimiento teniendo en
consideración las particularidades y características de la empresa de estudio.
ACCIONISTAS
Contabilidad
Dpto. de Ventas
Mozos Auxiliar de
cocina
Ayudante de cocina
Lava bajilla
Mozo encargado salón
Chef Limpieza
Dpto. Administrativo
Cajera Proveedores
Gerente
142
El procedimiento consta de los siguientes pasos:
• Análisis Situacional.
• Desarrollo Estratégico.
• Plan de Capacitación.
• Ejecución.
• Control.
Fuente: Gabriela Paredes y Evelin Tomalá
ANÁLISIS SITUACIONAL
DESARROLLO ESTRATÉGICO
PLAN DE CAPACITACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
143
A continuación se explica detalladamente cada uno de los pasos de la propuesta:
3.9.1. ANÁLISIS SITUACIONAL LOFA:
Se realiza un análisis interno y externo del momento estratégico del Restaurante Mi
Marisquería.
El análisis externo tiene como objetivo fundamental, identificar y prever los cambios que se
producen en términos de su realidad actual y comportamiento futuro; son denominados de
acuerdo a sus efectos en: amenazas y oportunidades.
Por otra parte, el análisis interno son los aspectos internos del restaurante que se deben
maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para enfrentar los retos que presenta el
ambiente externo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Imagen corporativa.
• Calidad de producto.
• Calidad del servicio.
• Alta higiene.
• Trabajo en equipo.
• Variedad de productos.
• Ampliar el restaurant.
• Utilizar los medios televisivos para promociones.
• Introducir nuevos menús.
• Aumento de turistas.
• Aumento de la cultura de comer fuera de casa.
144
LIMITANTES AMENAZAS
• Tardanza en la atención en horas picos
• El espacio es reducido.
• Publicidad escasa.
• Falta del personal.
• Precios altos.
• Escases de agua en los sanitarios.
• Falta de garaje.
• Falta de variedad en el producto.
• Nuevos competidores de restaurantes de mariscos.
• Reducción de la calidad en el producto.
• Cambio en el gusto de las personas.
• Productos sustitutos.
• Aumento de los costos de la materia prima.
• Insatisfacción del cliente.
Con el análisis correspondiente se puede dividir, la situación del Restaurante Mi Marisquería
en dos partes:
• Condiciones generales.
Son las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector en la que el Restaurante Mi
Marisquería está inmerso, puede ser tecnológico, económico, social, político, legal, cultural,
etc. Se debe además incluir un análisis de la coyuntura económica que deberá ser examinada
brevemente.
145
• Condiciones de la competencia.
Su importancia deriva del hecho de ser los únicos integrantes en el entorno de la gastronomía
de mariscos en ofrecer platos a la carta. Se presenta a continuación los posibles competidores:
- La Casa del Cangrejo.
- Cevichería del Tío.
- El Sabor de la Costa Cevichería
- Las Delicias del Mar Comedor
3.9.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
3.9.2.1. Misión
La misión es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué
se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa;
orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo:
la actividad empresarial fundamental; el concepto de producto genérico que ofrece; el
concepto de tipos de cliente a los que pretende atender.
3.9.2.2.Misión Propuesta
3.9.2.3. Visión.
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La
importancia de la visión es que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la
“Ser el mejor restaurante de mariscos en la región, con un excelente servicio y calidad
en nuestros productos, para lograr la satisfacción y preferencia de nuestros clientes
residentes y turistas”
146
esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a
trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.
3.9.2.4.Visión propuesta
3.9.2.5. Valores
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con
ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores
de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los valores son muy importantes para el Restaurante Mí Marisquería, porque son grandes
fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo:
• Honestidad: ser trasparentes con nuestros clientes y colaboradores, cumpliendo con lo
ofrecido y actuando siempre con sinceridad.
• Integridad: demostramos un comportamiento digno entre compañeros y hacia los
clientes, para disfrutar de un ambiente pleno y confortable.
• Calidad: procuramos cuidar cada detalle para poder entregar un producto excelente y
satisfacer a nuestros clientes.
• Compromiso y Lealtad: verdadero interés de todos quienes conformamos el
restaurante en asumir las consecuencias de nuestros actos y servir con empatía a los
clientes.
“Llegar a ser un restaurante exitoso en nuestra especialidad, con principios éticos y
profesionales, que ofrece productos y servicios de excelente calidad, sobrepasando las
expectativas de nuestros clientes, así como en una muy atractiva fuente de trabajo”.
147
• Respeto por los colaboradores. Se reconoce y se valora a los trabajadores como
principales intérpretes en el desarrollo del restaurant, desenvolviéndonos en un
entorno de trabajo cómodo que estimule un proceso enriquecedor para las personas.
3.9.2.6. Principios.
Son normas y reglas de conducta que orientan la acción. Se trata de normas de carácter
general.
Son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de progreso:
• Desarrollar una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores.
• Actitud de servicio, convivencia y armonía en un ambiente de profesionalismo.
• Honestidad y entusiasmo en el trabajo.
• Contribuir en el desarrollo del sector.
• Propiciar un ambiente de salud y seguridad en el ambiente laboral.
• Innovación e investigación continua.
• Búsqueda de un servicio superior.
• Pensar estratégicamente.
3.9.2.7. Estrategias.
Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los
recursos y potencialidades de la empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión
y crecimiento:
• Convenios con asociaciones públicas.
• A los clientes permanentes y fieles se les entregue una tarjeta de descuento.
• Brindar los servicios a domicilio.
148
• Cupones de descuentos.
• Estacionamiento gratuito.
Factores Aspectos desfavorables Causas Estrategia
Clientes
Quejas por lentitud en el servicio al tener que esperar demasiado
- Personal apático
- Personal sin capacitación
Modificar actitud del personal mediante capacitación y/o tomar medidas correctivas
Competencia
- Horarios más amplios de servicio al cliente
- Entrega a domicilio
Estudio de mercado para mejorar o igualar el horario del competidor
Aspectos materiales
Mucho tiempo de espera para recibir pedidos a domicilio
Falta de equipo de transporte que permita realizar entregas rápidas
Verificar el procedimiento y corregir para que los pedidos se entreguen completos y a tiempo
Aspectos personales
Falta de información detallada en cuanto a los productos que se ofrecen
Personal mal entrenado
Dar capacitación al personal
3.9.3. PLAN DE CAPACITACIÓN.
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera
organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y
habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la
organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de
los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de
condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto ya la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal
149
y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el
desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su
normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que
busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Plan de Capacitación incluye como responsables a los dueños y la colaboración de
todas las personas que integran el Restaurante Mi Marisquería, con temas puntuales,
identificados con el propósito de elevar la calidad del servicio; así mismo está enmarcado
dentro de los procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado para el año
2011, con cinco temas cada trimestre, y de un monto estimado anual de 3870USD.
150
PLAN DE CAPACITACIÓN
(I TRIMESTRE)
OBJETIVO: Promover la eficiencia para el servicio al cliente de cada colaborador de todos los niveles jerárquicos.
RESPONSABLES: Estela Espinosa y Galo Orbe propietarios. AUSPICIANTES:
• Universidad UNIANDES ASISTENTES: 17 personas
LUGAR:RESTAURANTE MI MARISQUERÍA COSTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
TEMA A TRATAR FECHA HORA DURACIÓN CAPACITADORES COSTO DE
CAPACITACIÓN RECURSOS TOTAL
Atención al Cliente 24-01-11 17:00- 20:00 3 horas UNIANDES 120 Auditórium (Restaurante Mi Marisquería)
USD 30 Ética y Moral 25-01-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Alfredo Padilla 200 Proyector de
Audiovisuales (Propio)
USD 40 Principios y Valores 21-02-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Alfredo Padilla 200 Administración del Tiempo 22-02-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Alfredo Padilla 200 Marcadores, Esferos,
Carpeta, hojas, refrigerio
USD 15 Motivación 31-02-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Alfredo Padilla 200 USD 920 USD 920 TOTAL USD 1005
151
PLAN DE CAPACITACIÓN
(II TRIMESTRE)
RESPONSABLES: Estela Espinosa y Galo Orbe propietarios. AUSPICIANTES:
• Universidad UNIANDES ASISTENTES: 17 personas
LUGAR: RESTAURANTE MI MARISQUERÍA COSTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
TEMA A TRATAR FECHA HORA DURACIÓN CAPACITADORES COSTO DE
CAPACITACIÓN RECURSOS TOTAL
Liderazgo 28-04-11 17:00- 20:00 3 horas UNIANDES 120 Auditórium (Restaurante Mi Marisquería)
USD 30 Fidelización de los clientes internos 29-04-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Angélica Ipiales
180
Proyector de Audiovisuales (Propio)
USD 40 Habilidades para llevarse bien con los demás 30-05-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Angélica Ipiales
180
Relaciones humanas 31-05-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Angélica Ipiales 180 Marcadores, Esferos,
Carpeta, hojas, refrigerio
USD 15 Círculos de calidad 30-06-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Angélica Ipiales 180 USD 840 USD 840 TOTAL USD 925
152
PLAN DE CAPACITACIÓN
(III TRIMESTRE)
OBJETIVO: Promover la eficiencia para el servicio al cliente de cada colaborador de todos los niveles jerárquicos.
RESPONSABLES: Estela Espinosa y Galo Orbe propietarios. AUSPICIANTES:
• Universidad UNIANDES ASISTENTES: 17 personas
LUGAR: RESTAURANTE MI MARISQUERÍA COSTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
TEMA A TRATAR FECHA HORA DURACIÓN CAPACITADORES COSTO DE
CAPACITACIÓN RECURSOS TOTAL
Excelencia del comportamiento 28-07-11 17:00- 20:00 3 horas UNIANDES 120 Auditórium (Restaurante Mi Marisquería)
USD 30
Reingeniería de procesos 29-07-11 17:00-20:00 3 horas Magister Francisco Mantilla
250
Proyector de Audiovisuales (Propio)
USD 40 Aceptación de las diferencias individuales 30-08-11 17:00-20:00 3 horas Magister Francisco
Mantilla 250
Comunicación efectiva 31-08-11 17:00-20:00 3 horas Magister Francisco Mantilla
250 Marcadores, Esferos, Carpeta, hojas, refrigerio
USD 15 La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente 30-09-11 17:00-20:00 3 horas Magister Francisco
Mantilla 250
USD 1120 USD 1120 TOTAL USD 1205
153
PLAN DE CAPACITACIÓN
(IV TRIMESTRE)
OBJETIVO: Promover la eficiencia para el servicio al cliente de cada colaborador de todos los niveles jerárquicos.
RESPONSABLES: Estela Espinosa y Galo Orbe propietarios. AUSPICIANTES:
• Universidad UNIANDES ASISTENTES: 17 personas
LUGAR:RESTAURANTE MI MARISQUERÍA COSTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
TEMA A TRATAR FECHA HORA DURACIÓN CAPACITADORES COSTO DE
CAPACITACIÓN RECURSOS TOTAL
Sólo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera. 27-10-11 17:00- 20:00 3 horas UNIANDES 120
Auditórium (Restaurante Mi Marisquería)
USD 30
Tener una presentación adecuada 28-10-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Johana Mendoza 200
Proyector de Audiovisuales (Propio)
USD 40 El estándar de desempeño de cero errores 29-11-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Johana Mendoza
200
Como trabajar en equipo y mejorar el ambiente laboral 30-11-11 17:00-20:00 3 horas Ing. Johana Mendoza
200 Marcadores, Esferos, Carpeta, hojas, refrigerio
USD 15 USD 720 USD 720 TOTAL USD 805
154
3.9.3.1. Objetivos del plan.
• Mejorar la calidad de atención al cliente.
• Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades.
• Brindar oportunidades de desarrollo personal en las funciones actuales y otras en los
que el empleado puede ser considerado.
• Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio,
incrementar la satisfacción del trabajador.
• Promover conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempeño en sus funciones.
• Actualizar y ampliar conocimientos requeridos.
• Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento
colectivo.
• Apoyar la continuidad y desarrollo del Restaurante.
3.9.3.2. Métodos de apoyo para el desarrollo del plan de capacitación.
Para la implementación del presente Plan de Capacitación del Talento Humano se precisa
contar con los siguientes medios:
• Humanos.
− Lo conforman los participantes (Diecisiete)
− Facilitadores (Estudiantes y Dueños).
− Expositores especializados en la materia. (Cuatro capacitadores)
155
• Materiales.
− Infraestructura.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes
adecuados proporcionados por los propietarios del Restaurante Mi Marisquería.
− Mobiliario, Equipo Y Otros.- está conformado por carpetas, esferos y mesas de
trabajo, proyector de audiovisuales y ventilación adecuada.
− Documentos Técnico – Educativo.-: certificados
3.9.4. Ejecución.
La ejecución del presente proyecto de investigación será realizada por todos los trabajadores
que conforman el restaurante incluidos los dueños y accionistas del mismo quienes serán los
responsables de monitorear constantemente que todos cumplan eficientemente con la
aplicación de los conocimientos adquiridos.
Además debemos tener en cuenta, que el plan de capacitación debe ser planificado y con la
interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a
instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
• La calidad y preparación de los capacitadores: es importante para el éxito del plan de
capacitación. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las
relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas,
exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
• La calidad del material presentado: el material debe ser preparado de manera
cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución de la capacitación ayudando a su mejor
comprensión y a racionalizar la tarea.
156
• La cooperación de los propietarios del restaurante: Su mantenimiento implica una
cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes
en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión.
• La calidad del aprendiz: Influye de manera sustancial en los resultados del plan de
capacitación, para que se llegue a disponer del personal adecuado y preparado.
3.9.5. Evaluación y Control.
Es necesario establecer mecanismos que nos ayude a prever y a evaluar las diferentes
funciones que vienen desempeñando los colaboradores, por medo de una evaluación periódica
de cada semestre, que verifique el desempeño y resultado de cada uno, cuyo responsable será
una persona externa, que constante el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Realizar a los participantes una pre prueba para determinar el nivel de habilidad de cada uno
y percibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar
si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las
necesidades de los participantes.
Es preciso también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la
comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del plan. Si la mejora es
significativa habrán logrado sus objetivos totalmente.
Con la aplicación de indicadores y medios de comprobación, se elaborará una encuesta en la
que conste y se busque con preguntas saber el mejoramiento del servicio de las personas que
forman parte del restaurante.
157
Además, vigilar y constatar que el personal cumpla y apliquen lo aprendido en las
capacitaciones.
Aplicación de indicadores de resultados:
• Mejoramiento de la comunicación interna y externa.
• Aumento del rendimiento en el desempeño de sus labores.
• Aumento de la eficacia organizacional.
• Mejoramiento de la imagen de la empresa.
• Mejoramiento del clima organizacional.
• Mejores relaciones entre empresa y empleado
• Facilidad en los cambios y en la innovación.
• Aumento de la eficiencia
• Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Nombrar el comité de evaluación: que lo conformará el gerente, junto a una persona externa
para que evalúe el desempeño del personal de una manera imparcial. Y entre el personal
elegir a dos personas para que se encarguen de realizar las evaluaciones.
158
CONCLUSIONES:
• El Plan de Capacitación del Talento Humano se ejecuta siempre y cuando exista el
compromiso entre los propietarios del restaurante y sus colaboradores.
• El personal es el recurso más importante de la empresa, de él depende el éxito o
fracaso de la misma, siendo una ventaja competitiva.
• Se busca el mejoramiento continuo de las actividades laborales del empleado y el
empleador.
• La empresa no tiene un competidor fuerte que afecte la demanda de consumidores.
• El plan de capacitación es importante porque además de adquirir conocimientos,
genera mayor confianza entre el personal en sus actividades y por ende el grado de
aprendizaje es mayor.
• El personal y los accionistas no solo reforzarán su aprendizaje profesional sino
también personal, aumentando su compromiso con la empresa, a actuar no solo por
obligación, también por iniciativa y con gusto.
• Este plan contribuye a que el restaurante brinde un servicio de calidad y sea el mejor
en su especialidad.
159
RECOMENDACIONES:
• Para la ejecución de este plan debe existir el compromiso de los propietarios de la
empresa Mi Marisquería Restaurant, ya sea de forma voluntaria u obligatoria.
• Invertir en el recurso humano, ya que la tecnología y la información están al alcance
de toda empresa.
• Perfeccionar en el conocimiento y destrezas del personal y sus accionistas para que el
desempeño sea más eficiente en funciones de los objetivos de la empresa.
• Aprovechar su participación en el mercado, manteniendo sus productos de buena
calidad y mejorando el talento humano.
• Poner en práctica los temas que se tratarán en el plan de capacitación, para su mejor
rendimiento y óptima confianza.
• El personal y los accionistas de la empresa deben estar inmersos en este proceso que
conlleva al aprendizaje tanto profesional como personal.
• Es necesario que se mantenga un seguimiento al Plan de capacitación para continuar
brindando una excelente calidad de atención al cliente.
160
IV. BIBLIOGRAFÍA.
• BERNAL, César. Año 2008, Proceso Administrativo para las Organizaciones del siglo
XXI, Primera Edición, Pearson Prentice Hall.
• CHIAVENATO, Idalberto. Año 2007, Administración de recursos Humanos. El
capital humano de las organizaciones, Octava edición, Mc Graw Hill Interamericana.
• CHIAVENATO, Idalberto. Año 2009, Gestión del Talento Humano, Tercera Edición,
Mc Graw Hill.
• COULTER, Robbin. Año 2009, Administración Un empresario competitivo, segunda
edición, Pearson educación.
• FINCOWKY, Franklin. Año 2009, Organización de empresas, Tercera Edición, Mc
Graw Hill.
• HELLRIEGEL, Don. Año 2009, Administración Un enfoque basado en competencias,
11ª Edición, CENGAGE Learning.
• MALHOTRA, Naresh. Año 2008, Investigación de mercados, Quinta edición, Pearson
Prentice Hall.
• MÜNCH, Lourdes. Año 2008, Planeación Estratégica. Rumbo hacia el éxito, segunda
edición.
• SAPAG, Nassir. Año 2003, Preparación y evaluación de proyectos, Cuarta Edición,
Mc Graw Hill.
• SICURELLO, Carlos. Año 2009. Dirección de marketing, Gestión estratégica y
Operativa del mercado, Segunda edición, Mc Graw Hill.
• TAMAYO, Mario. El proceso de la investigación, tercera edición, Limusa Noriega
Editores.
161
162
PERFIL DEL PROYECTO
I.-TEMA
“La Capacitación del Talento Humano y la Calidad del Servicio en el Restaurante Mi
Marisquería”.
II.-OBJETO DE TRANSFORMACIÓN.
En el mundo actual el turismo se ha convertido en la industria civil más importante del
mundo, por lo tanto, dentro del turismo se destaca la gastronomía, que es aquel que consiste
en la degustación de los alimentos propios del lugar que se esté visitando.
Es otro medio de acercarse a la cultura, historia y costumbres de un país y de una provincia.
Este turismo se produce muchas veces de forma indirecta porque el motivo del viaje no es
probar la comida del lugar, sino la de visitar los lugares turísticos. Sin embargo, cada día son
más las personas que se desplazan a la ciudad del Puyo por sus fiestas, ferias y jornadas
gastronómicas. Por ello, es importante la difusión del turismo gastronómico en la Provincia
por cuanto permite dar a conocer y compartir con los turistas nacionales y extranjeros la
diversidad y la riqueza cultural y gastronómica del país y de la provincia, a través de los
sabores y preparaciones culinarias. Pero también es importante dar una buena atención a los
clientes a fin de que regresen a sus hogares muy satisfechos de haber recibido un buen trato y
un buen producto.
Al hablar del restaurante Mi Marisquería, empresa a la que investigamos, podemos informar
que la Sra. Rosa Estela Espinosa y el Sr. Galo Orbe, aprendieron el arte de preparar platos
marineros en su antiguo trabajo, en la ciudad de Ambato, en el Restaurante llamado “Delicias
del mar”. Con el propósito de emprender un negocio propio, después de dos años, deciden
migrar a la cuidad de Puyo, proyectándose a un mercado seguro ya que no había competencia,
ANEXO 1
163
siendo uno de los pioneros en ofertar este producto, comenzando a funcionar en el año 2000
con el nombre de “Mi Marisquería”.
Sin embargo, se ha detectado algunos aspectos que afectan la percepción del servicio, como
es la cierta inconformidad de los clientes, porque el espacio de este restaurante es inadecuado
ya que es reducido y las mesas son muy pegadas, estrechando el paso por donde circulan
tanto los clientes como los meseros, causando un ambiente sofocante y caluroso, cuya
capacidad no abastece a todos los clientes, por ello la ventilación, la decoración y sobre todo
la ambientación, no son tan cuidadosamente escogidos, creando un ambiente incómodo e
intranquilo, por lo que muchos clientes, la mayoría turistas, no deseen regresar o se lleven una
mala experiencia.
En ocasiones el mal genio de los meseros se hace evidente, reflejando un trato no cordial y un
comportamiento no afectivo, proporcionando una deficiente información acerca de los platos
que se ofrecen, causando la molestia y confusión en el cliente y provocando una mala
imagen del restaurante; así mismo no se preocupan por resolver de forma inmediata los
problemas e inquietudes que se sucitan dentro del restaurante, siguiendo un ritmo mecanizado
que les impide solucionar los mismos.
Otro aspecto negativo son los servicios de cocina que son identificados como un evento que
transcurre muy lento, causando que los clientes pregunten por su pedido y en algunos casos
se incomoden y se quejen por la lentitud del servicio.
164
El dueño del restaurante no se preocupa en dar un trato personalizado con el cliente, sobre
todo con los clientes fieles, haciendo `preguntas sobre el servicio, la comida y el trato
recibido, creando de esta manera un desinterés por los mejores clientes.
Los costos de los productos son demasiado altos por lo que los turistas y los clientes locales
optan por no concurrir al restaurante en forma permanente.
Los espacios de las instalaciones satinarías son muy pequeños, lo que impide que los clientes
satisfagan rápidamente sus necesidades biológicas y físicas.
La falta de estacionamiento disminuye la asistencia de los clientes al restaurante, porque no
hay un lugar donde parquear los vehículos, y eso suele ser muy incómodo.
III. IDENTIFICACIÓN DEL OBJERTO DE TRANSFORMACIÓN.
¿Cómo incide la falta de capacitación del Talento Humano en la calidad del servicio del
Restaurante Mi Marisquería?
IV.-OBJETIVO GENERAL.
Diseñar un Plan de Capacitación del Talento Humano que permita mejorar la Calidad del
Servicio del Restaurante Mi Marisquería de la cuidad de Puyo.
V.-ESQUEMA DE LA PROPUESTA.
5.1. Análisis situacional LOFA.
5.2. Plan de Capacitación, Entrenamiento.
5.3. Proceso de evaluación y control.
165
VI.- BIBLIOGRAFÍA.
• BERNAL, César. Año 2008, Proceso Administrativo para las Organizaciones del siglo
XXI, Primera Edición, Pearson Prentice Hall.
• CHIAVENATO, Idalberto. Año 2007, Administración de recursos Humanos. El
capital humano de las organizaciones, Octava edición, Mc Graw Hill Interamericana.
• CHIAVENATO, Idalberto. Año 2009, Gestión del Talento Humano, Tercera Edición,
Mc Graw Hill.
• COULTER, Robbin. Año 2009, Administración Un empresario competitivo, segunda
edición, Pearson educación.
• FINCOWKY, Franklin. Año 2009, Organización de empresas, Tercera Edición, Mc
Graw Hill.
• HELLRIEGEL, Don. Año 2009, Administración Un enfoque basado en competencias,
11ª Edición, CENGAGE Learning.
• MALHOTRA, Naresh. Año 2008, Investigación de mercados, Quinta edición, Pearson
Prentice Hall.
• MÜNCH, Lourdes. Año 2008, Planeación Estratégica. Rumbo hacia el éxito, segunda
edición.
• SAPAG, Nassir. Año 2003, Preparación y evaluación de proyectos, Cuarta Edición,
Mc Graw Hill.
• SICURELLO, Carlos. Año 2009. Dirección de marketing, Gestión estratégica y
Operativa del mercado, Segunda edición, Mc Graw Hill.
• TAMAYO, Mario. El proceso de la investigación, tercera edición, Limusa Noriega
Editores
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169
AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Encuesta dirigida a los clientes del restaurante Mi Marisquería.
Objetivo: Solicitamos muy comedidamente aportar con su criterio acerca de las preguntas realizadas.
Por favor marque con una x la respuesta que usted considere.
1) ¿Con qué frecuencia usted visita el Restaurant Mi Marisquería?
1 vez a la semana
2 veces al mes
Ocasionalmente
Feriados
Otros ¿Cuál?.................................................
2) ¿Qué factores toma en consideración para consumir en el Restaurant Mi Marisquería?
Calidad Precio Atención
Variedad Higiene Imagen
Productos frescos Otros ¿Cuál?.......................
3) ¿Cómo calificaría la atención de los meseros?
Excelente Buena Mala
Muy Buena Regular
4) ¿Cómo calificaría la atención de la cajera?
Excelente Buena Mala
Muy Buena Regular
5) ¿Estás conforme con la variedad gastronómica que ofrece el Restaurant Mi Marisquería?
SI
NO
6) ¿Le gustaría que se agregue algún plato en especial al menú?
Si
No
¿Cuál?....................................................
7) ¿En qué le gustaría que mejore la atención de este restaurant?
Espacio
Atención
Precio
Rapidez del pedido
Variedad del menú
Otros ¿Cuál?.........................................................
GRACIAS
Sexo……………………………………………………………. Ocupación………………………………………
Edad……………………………………………………………. Ciudad…………………………………………….
Estado Civil …………………………………………………..
ANEXO 3
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Encuesta dirigida a los empleados del restaurante “Mi Marisquería”.
Objetivo: lograr recopilar la información que se necesita para mejorar el desempeño de los empleados del restaurante mi marisquería y conseguir el mejoramiento de la calidad de los servicios al cliente.
Por favor marque con una x la respuesta que usted considere.
1. ¿Cuál es la función que usted desempeña dentro del restaurant?
Administrador
Mesero(a)
Cajero(a)
Cocinero(a)
Auxiliar del cocinero(a)
Otro
2. ¿Con qué frecuencia la empresa realiza capacitaciones al personal?
1 vez al mes
1 vez cada semestre
1 vez al año
Otro
3. ¿Conoce usted si existe un plan de capacitación?
SI
NO
4. ¿De qué manera el restaurant le incentiva por la capacitación recibida?
Econmicamente
Capacitaciones
Vacaciones
otros ¿Cuál?.............................................................
5. ¿En qué temas usted considera que sea necesario recibir capacitación?
Atención al cliente
Relaciones humanas
Liderazgo
Quejas y reclamaciones
Otros ¿Cuál?................................................
GRACIAS
ANEXO 4
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ANEXO 5
MESES
Actividades Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
1. Elaboración del Proyecto Integrador de Carrera.
2. Aprobación del proyecto.
3. Desarrollo del marco teórico.
4. Recopilación de información.
5. Procesamiento de datos.
6. Elaboración de la propuesta.
7. Revisión y corrección.
8. Presentación.
9. Aprobación.
10. Defensa.
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ANEXO 6
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