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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA DE MODELO PARA LA RECUPERACIÓN DE PROYECTOS EN LA GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL MARÍA KAROLINA GARCÍA VÁSQUEZ PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Enero, 2013
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE MODELO PARA LA RECUPERACIÓN DE PROYECTOS EN LA GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE LA CAJA
COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL
MARÍA KAROLINA GARCÍA VÁSQUEZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Enero, 2013
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Rodolfo Arguello
PROFESOR TUTOR
_________________________
Fausto Fernández
LECTOR No.1
__________________________
Juan Carlos Navarro
LECTOR No.2
________________________
María Karolina García
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a mi esposo Jorge Peñaranda, que con su apoyo,
paciencia y amor incondicional me impulsó a concluir este sueño. Mil Gracias
Amor.
iv
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer de manera muy especial al Señor todo poderoso que me dio
todo para concluir con la carrera, por sus maravillas de cada día y a mis padres
Sergio García y Luz Vásquez que siempre me han impulsado a conseguir mis
sueños con esfuerzo, dedicación y honestidad.
v
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ...................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. iv
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................. v
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................. viii
ÍNDICE DE CUADROS .......................................................................................... ix
ÍNDICE DE ABREVIATURAS ................................................................................. x
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... xii
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 1
1.2 Problemática ............................................................................................. 2
1.3 Justificación del Proyecto .......................................................................... 3
1.4 Objetivo General ....................................................................................... 4
1.5 Objetivos Específicos ................................................................................ 4
1. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 5
2.1 Marco Referencial o Institucional .................................................................. 5
2.1.1 Antecedentes Institucionales .................................................................. 5
2.1.2 Misión y Visión ....................................................................................... 6
2.1.3 Estructura Organizativa .......................................................................... 7
2.1.4 Productos que ofrece ............................................................................. 8
2.2 Teoría de la Administración de Proyectos ..................................................... 8
vi
2.2.1 Proyecto ................................................................................................. 9
2.2.2 Administración de Proyectos .................................................................. 9
2.2.3 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos .................. 10
2.2.4 Ciclo de vida de la Administración de Proyectos .................................. 12
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos ........................................ 14
2.3 Teoría de la Recuperación de Proyectos .................................................... 16
2.3.1 Etapa 1: Reconocimiento del problema y decisión de recuperación ..... 17
2.3.2 Etapa 2: Fase de Recuperación Inmediata........................................... 19
2.3.3 Etapa 3: La recuperación sostenida ..................................................... 19
2.3.4 Etapa 4: Estado de madurez ................................................................ 21
2. MARCO METODOLÓGICO .......................................................................... 23
3.1 Fuentes de Información .............................................................................. 23
3.1.1 Fuentes Primarias ................................................................................ 23
3.1.2 Fuentes Secundarias ........................................................................... 23
3.2 Métodos de Investigación ........................................................................... 24
3. DESARROLLO ............................................................................................. 27
3.1 Diagnóstico de la existencia de una metodología de recuperación de
proyectos para la GIT ....................................................................................... 27
3.2 Herramienta para identificación de proyectos con problemas ..................... 28
3.2.1Evaluación del proyecto ........................................................................ 29
3.3 Propuesta de Modelo para la recuperación de proyectos con problemas ... 35
Etapa 1: Reconocimiento del problema y decisión de recuperación .............. 36
Etapa 2: Fase de Recuperación Inmediata ................................................... 44
Etapa 3: Fase de recuperación sostenida ..................................................... 46
Etapa 4: Fase de estado de madurez ........................................................... 50
vii
4. CONCLUSIONES ......................................................................................... 53
5. RECOMENDACIONES ................................................................................. 54
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 56
Anexos ................................................................................................................. 58
Anexo 1: Acta Constitutiva del Proyecto ........................................................... 58
Anexo 2: Estructura Detallada de Trabajo del PFG .......................................... 61
Anexo 3: Cronograma del PFG......................................................................... 62
Anexo 4: Cuadro Sinóptico del Valor Ganado................................................... 64
viii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1: Organigrama de la Caja Costarricense del Seguro Social. ...................... 7
Figura 2: Organigrama de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías ............... 8
Figura 3: Niveles de Costo y Dotación de Personal durante el ciclo de vida del
proyecto ............................................................................................................... 12
Figura 4: Impacto de la Variable en función del Tiempo del Proyecto .................. 13
Figura 5: Propuesta de modelo de recuperación .................................................. 36
Figura 6: Fase 1 del Modelo de Recuperación ..................................................... 37
Figura 7: Fase 2 del Modelo de Recuperación ..................................................... 44
Figura 8: Fase 3 del Modelo de Recuperación ..................................................... 46
Figura 8: Fase 3 del Modelo de Recuperación ..................................................... 50
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos. …………………………………………14
Cuadro 2: Resumen de Marco Metodológico…………………………………………26
Cuadro 3: Formulario Alcance del Proyecto………………………………………….29
Cuadro 4: Formulario Plan de Proyecto………………………………………………30
Cuadro 5: Documentos de Administración del Proyecto……………………………31
Cuadro 7: Entrevistas a los Interesados y Patrocinadores………………………….33
Cuadro 9: Evaluación del Proyecto……………………………………………………34
Cuadro 10: Estándar del Valor Ganado………………………………………………39
Cuadro 11: Informe de Listado de Problema / Resolución…………………………47
x
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social.
CPI: Índice de Rendimiento del Costo.
CSI: Índice de Costo-Cronograma.
CV: Varianza del Costo.
DAI: Dirección de Arquitectura e Ingeniería.
DAPE: Dirección de administración de Proyectos Especiales.
DTIC: Dirección de Tecnologías de Información y Comunicaciones.
DEI: Dirección de Equipamiento Institucional.
EAC: Estimado al completar.
EACt: Tiempo estimado para completar de continuar con la tendencia actual.
EDT: Estructura Detallada de Trabajo.
EV: Valor Ganado.
GIT: Gerencia de Infraestructura y Tecnologías.
PFG: Proyecto Final de Graduación.
PMI: Project Management Institute.
PV: Valor Planeado.
SOW: Enunciado de trabajo.
SV: Varianza del Cronograma.
SPI: Índice de Rendimiento del Cronograma.
TCPI: Rendimiento para completar.
xi
UCI: Universidad para la Cooperación Internacional.
VAC: Varianza al Completar.
xii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio busca proponer a la Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la Caja Costarricense del Seguro Social una propuesta para la realización de un modelo de recuperación de proyectos que se encuentran en problemas.
La Caja Costarricense del Seguros Social es una institución que fue creada en 1941 y desde entonces es la encargada de velar por la prestación de los servicios de salud y pensiones de la población nacional, en sus múltiples regímenes. Ésta se encuentra compuesta por las gerencias: Médica, Administrativa, Financiera, de Pensiones, de Logística y la gerencia de Infraestructura y Tecnología.
El ente encargado de realizar los proyectos en la Institución por su definición es la Gerencia de Infraestructura y Tecnología, esta gerencia tiene actualmente a su cargo la ejecución de aproximadamente de quinientos cincuenta y un mil doscientos noventa y dos millones de colones esto correspondiente solo al quinquenio del 2012 al 2016.
Actualmente la Gerencia de Infraestructura y Tecnología posee herramientas que le permiten una adecuada gestión de los proyectos pero carece de un modelo que le permita reconocer si cuando un proyecto se encuentra en problemas puede o no ser recuperado y de qué forma.
Los objetivos específicos planteados con el presente documento fueron un diagnóstico de la existencia o no de un proceso o metodología para la recuperación de proyectos en la GIT de la CCSS. Desarrollo de una herramienta que permita identificar si los proyectos se encuentran en problemas con base en las métricas de las mejores prácticas y en algunas situaciones que pueden poner el proyecto en peligro. Una propuesta de modelo de recuperación de proyectos para la GIT de la CCSS.
Para el cumplimiento de los objetivos del presente estudio se utilizó una investigación mixta con un método de investigación analítico-sintético que permitió mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas e investigación documental, recopilar la información requerida para establecer el planteamiento de la propuesta del modelo.
A pesar de la carencia que presenta la GIT en relación las métricas de éxito para
los proyectos, el modelo propuesto proporciona algunas herramientas en este
sentido que otorgan al administrador una guía para recuperar los proyectos que se
encuentren en problemas.
Como valor agregado se generó la manera de recopilar el conocimiento adquirido
por parte de los administradores de proyectos, así como trasmitir este al personal
que posea poca experiencia en la administración de proyectos con problemas, lo
cual disminuye la curva de aprendizaje aumentando la experiencia del equipo de
administradores.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La Junta Directiva de la Caja Costarricense del Seguro Social (en adelante
CCSS) en sesión del 22 de septiembre del 2011 No. 8532, aprobó el Portafolio
Institucional de Proyectos de Inversión Integrado a Nivel Local y Nivel Central,
Quinquenio 2012-2016. (CCSS, 2011)
Dicho documento está fundamentado en las disposiciones contenidas en el
Plan Estratégico: Una CCSS renovada hacia el 2025 (CCSS, 2007), el cual
instruye la elaboración de planes de inversión Quinquenal. Y establece para
dicho quinquenio un total en inversiones en proyectos de la Gerencia de
Infraestructura y Tecnologías (en adelante GIT) de quinientos cincuenta y un
mil doscientos noventa y dos millones de colones.
Los procesos de inversión incluyen proyectos o esfuerzos que buscan
optimizar la infraestructura física, el recurso humano, el equipamiento médico e
industrial y las tecnologías de información y comunicaciones.
En la actualidad existen dentro de la GIT tres direcciones que poseen
metodologías para el desarrollo de sus proyectos: la Dirección de
Administración de Proyectos Especiales, la Dirección de Arquitectura e
Ingeniería y la Dirección de Tecnologías de Información y Comunicaciones.
En estas ramas de la GIT se utilizan diferentes instrumentos que permiten de
alguna manera la administración de los proyectos, en los proyectos de
infraestructura se tiene desarrollado un Sistema de Aseguramiento de la
Calidad, el cual refiere los procesos e instrumentos a utilizar durante el ciclo de
vida de éstos, contemplando las etapas de inicio, planificación, adquisición de
terreno, diseño, ejecución y cierre.
Por otra parte los proyectos relacionados con Tecnologías de Información y
Comunicaciones, son desarrollados bajo la Metodología de Administración de
2
Proyectos en TIC, en la que se describen las fases de inicio, planificación,
ejecución y control y cierre.
1.2 Problemática
Como se expresa en los Antecedentes, la GIT es la responsable a nivel
institucional de la gestión de proyectos de inversión en la CCSS. La administración
de dichos proyectos, así como el cumplimiento de éstos en función del tiempo,
costo y alcance requiere de la implementación de controles y mecanismos de
alerta, comunicación y toma de decisiones eficientes, que permitan un
cumplimiento de proyectos con mayor grado de éxito.
Es importante de igual manera, conocer que dentro de la GIT solo la Dirección de
Administración de Proyectos Especiales posee una estructura organizacional
proyectizada, en las direcciones adicionales tienen como constante la ejecución de
proyectos en una estructura organizacional funcional, lo cual genera una gama
adicionales de problemas relacionados con la administración del recurso humano
del proyecto.
Dada la complejidad de los proyectos que maneja la GIT, ésta ha sido blanco de
dura críticas por los problemas que se presentan de manera constante en los
diferentes proyectos y que de una u otra forma, afectan el cumplimiento de los
objetivos que inicialmente fueron planteados para el proyecto, desde el ámbito del
portafolio de inversión. Dichos problemas se encuentran relacionados en su
mayoría con los tiempos de ejecución, la eficiente asignación de recursos, así
como una pobre planificación de los costos del proyecto que suelen sobrepasar
los planificados.
Debido a lo mencionado anteriormente, surge la necesidad de que la GIT busque
alternativas que le permita tomar decisiones, acciones correctivas y preventivas
para mantener la ejecución de los proyectos lo más cercano posible de su línea
base original.
3
1.3 Justificación del Proyecto
La implementación de un modelo para la recuperación de proyectos en la GIT de
la CCSS, permitiría establecer un conjunto de indicadores a aplicar en los
proyectos que revelarían la situación real del mismo en un punto determinado de
la ejecución. De esta manera se podría establecer en ese punto si el proyecto ha
caído en un estado crítico y requiere la definición de acciones correctivas que
permitan llevarlo nuevamente a su cauce o línea base. Esto será realizado
tomando en cuenta siempre su alcance original, de manera que el impacto que
esto provoque en el tiempo y costo sea el menor posible.
En la actualidad la GIT ha realizado una serie de esfuerzos para contar con
herramientas para la administración de proyectos, sin embargo, en el área de
infraestructura no se cuenta con la fase de control del proyecto formalmente
definida y en relación con Tecnologías de Información y Comunicaciones se posee
dentro de la metodología los procesos de control.
Sin embargo, en ninguno de los casos anteriores se cuenta con un procedimiento
para la recuperación de los proyectos que se encuentran con problemas. Con el
desarrollo de dicha herramienta se busca obtener algunos de los siguientes
beneficios:
Fortalecer la cultura de Administración de Proyectos en la GIT.
Seguimiento oportuno y eficiente de los proyectos en ejecución.
Incrementar las posibilidades de proyectos exitosos.
Reducir las probabilidades de proyectos sin una finalización exitosa.
Con el cumplimiento exitoso de los proyectos se busca apoyar a la CCSS
mediante un control más eficiente de los proyectos contenidos en el
portafolio de inversión.
4
1.4 Objetivo General
Del análisis de la problemática y con el fin de establecer la estrategia para la
optimización en el control y la recuperación de los proyectos que se encuentran
con problemas, el objetivo general de este estudio es el siguiente:
Elaborar una propuesta de un modelo para la recuperación de proyectos para la
Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la Caja Costarricense del Seguro
Social con el propósito de optimizar la gestión de proyectos exitosos.
1.5 Objetivos Específicos
A continuación se enumeran los objetivos específicos del presente trabajo:
Diagnóstico de la existencia o no de un proceso o metodología para la
recuperación de proyectos en la GIT de la CCSS.
Desarrollo de una herramienta que permita identificar si los proyectos se
encuentran en problemas con base en las métricas de las mejores prácticas
y en algunas situaciones que pueden poner el proyecto en peligro.
Una propuesta de modelo de recuperación de proyectos para la GIT de la
CCSS.
5
1. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Referencial o Institucional
La propuesta de modelo para la recuperación de proyectos está enfocada en la
Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la Caja Costarricense de Seguro
Social, la cual es la Institución Autónoma responsable de la administración integral
de los seguros de salud, pensiones y prestaciones sociales de los habitantes de
Costa Rica.
2.1.1 Antecedentes Institucionales
La Caja Costarricense de Seguro Social, fue creada el 1 de noviembre de 1941,
mediante la Ley de la República de Costa Rica N°17 “Ley Constitutiva de la Caja
Costarricense de Seguro Social CCSS”. A la CCSS le corresponde la
administración del seguro obligatorio de enfermedad, maternidad, vejez y muerte,
así mismo el régimen de pensiones por régimen no contributivo y la prestación de
los servicios de salud a los habitantes de Costa Rica.
Según datos publicados por la CCSS mediante su memoria del año 2011, para
junio del mismo año la población total nacional era de 4.506.792 y de esta, solo
un 7,5 % se encontraba sin cobertura en alguno los diferentes tipos de
aseguramiento de salud, lo cual supone un total de 338.009 personas.(CCSS,
2011)
Así mismo, a esa misma fecha laboraban para la Institución un total de 49.817
funcionarios distribuidos entre administrativos, técnicos y profesionales
relacionados con las ciencias de la salud. (CCSS, 2011)
La CCSS dispone de: 1138 unidades que brindan servicios de salud, en donde
encontramos 103 áreas de salud, 1013 Equipos Básicos de Atención Integral
(EBAIS), 12 hospitales periféricos, 7 hospitales regionales y 3 hospitales
nacionales, a este dato hay que adicionar las sedes administrativas y de
producción.(CCSS, 2011)
6
En la actualidad la Institución está conformada por seis Gerencias: Gerencia
Médica, Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Gerencia de Pensiones,
Gerencia de Infraestructura y Tecnología y Gerencia de Logística.
El presente proyecto será desarrollado en la Gerencia de Infraestructura y
Tecnología, la cual se encuentra conformada por cinco direcciones, a saber:
Dirección de Arquitectura, Dirección de Administración de Proyectos Especiales,
Dirección de Tecnologías de Información y Comunicaciones, Dirección de
Equipamiento Institucional, Dirección Mantenimiento Institucional.
2.1.2 Misión y Visión
La misión formulada por la CCSS es (CCSS, 2011):
Proporcionar los servicios de salud en forma integral, al individuo, la familia y la
comunidad, otorgar la protección económica, social y de pensiones; conforme la
legislación vigente a la población costarricense, mediante:
- El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la Seguridad Social:
Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y
Subsidiariedad.
- El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en
el trabajo de los funcionarios de la Institución.
- La orientación de los servicios a la satisfacción de los usuarios.
- La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
- La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr más eficiencia y
calidad en la prestación de los servicios.
- El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo de
recaudación.
- La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y de
la gestión administrativa.
- La sostenibilidad económica, la participación social y comunitaria. (p.14-15)
7
De igual manera, la visión organizacional (CCSS, 2011) es la siguiente:
Seremos una institución articulada, líder en la prestación de los servicios
integrales de salud, de pensiones y de prestaciones sociales, en respuesta a los
problemas y a las necesidades de la población, con servicios oportunos, de
calidad y en armonía con el ambiente humano. (p. 15)
2.1.3 Estructura Organizativa
Tal y como se señaló en el apartado de Antecedentes Institucionales, la CCSS se
encuentra actualmente conformada por seis Gerencias, coordinadas por el
Presidente Ejecutivo, quien a su vez dirige la Junta Directiva de la Institución.
Una definición de manera muy generalizada del organigrama de la Institución
sería:
Figura 1: Organigrama de la Caja Costarricense del Seguro Social.
Fuente: CCSS. (2012).
El organigrama de la GIT, unidad donde se realizará el análisis para la propuesta
del modelo de recuperación de proyecto, se ilustra en la figura 2
8
Figura 2: Organigrama de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías
Fuente: CCSS. (2012).
Tal y como se observa en la Figura No.2, la GIT es responsable de gerenciar cinco
Direcciones, las cuales ejecutan y administran proyectos cada una en el ámbito de
su respectiva competencia.
2.1.4 Productos que ofrece
La CCSS es responsable de la administración de los seguros de salud, pensiones
y las prestaciones sociales, como uno de los componentes de su estructura
organizacional, la GIT tiene el objetivo de (CCSS, 2012):“Administrar los procesos
de infraestructura física, de tecnologías de información y comunicaciones, el
equipamiento y mantenimiento médico e industrial, entre otras acciones para
responder oportunamente a la prestación integral de los servicios de salud y de
pensiones que otorga la institución.”
2.2 Teoría de la Administración de Proyectos
La propuesta presentada en este documento, toma como referencia las mejores
prácticas para la gestión de proyectos, así como aspectos relevantes en torno a su
administración y de forma que se pueda planificar de la mejor manera el proyecto
de propuesta del modelo para la recuperación de proyectos con problemas.
9
Con la finalidad de promover un mayor entendimiento de las mejores prácticas,
seguidamente se exponen conceptos básicos que les dan fundamento.
2.2.1 Proyecto
Todo esfuerzo finito que busque un objetivo único es lo que la mayoría de los
profesionales conocen como un proyecto.
El Project Management Institute (en adelante PMI) define proyecto
como:(PMI,2008) “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único” (p. 5)
Las dos mayores características de un proyecto son su temporalidad y su
resultado único. La definición de estos términos permite ubicar el carácter real de
un proyecto, a saber:
Temporal (Real Academia Española, 2001): “Que pasa con el tiempo, que no
es eterno.”
Único (Real Academia Española, 2001):“Solo y sin otro de su especie.”
Con lo anterior podemos extraer entonces que un proyecto es una actividad
que se realiza de manera finita y que produce un resultado sin igual.
PMI, así mismo establece que un proyecto puede generar:
Puede ser un componente de otro elemento.
La capacidad de realizar un servicio
Un resultado tal como un producto o un documento.(PMI, 2008)
2.2.2 Administración de Proyectos
La administración de proyectos, se cree que es una ciencia tan antigua como las
pirámides de Egipto o la muralla China por cuanto fueron realizaciones de
estructuras monumentales en donde los arqueólogos no se explican la realización
de dichas obras.
10
El concepto de administración de proyectos como lo conocemos actualmente
según comenta Haughey (2012) surgió en 1917 cuando Henry Gantt desarrolla el
diagrama que lleva su nombre donde lo que se busca es tener una mayor claridad
de las actividades a realizar en cada proyecto. Desde entonces la sociedad ha
evolucionado su concepto y forma de administrar proyectos.
Actualmente, la definición mayormente utilizada a la administración de proyectos
es la aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las
actividades propias de un determinado proyecto con el fin de cumplir con sus
requerimientos. (PMI, 2008)
PMI explica que para lograr cumplir con la premisa anterior se realiza aplicando e
integrando adecuadamente los 42 procesos de la dirección de proyectos, los
cuales se encuentran dispuestos en los cinco grupos de procesos: iniciación,
planificación, ejecución y control y cierre. (PMI, 2008)
2.2.3 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
PMI (2008) expone que en la administración de proyectos se encuentran 9 áreas
de conocimiento que interactúan entre sí y que impactan de manera positiva o
negativa a los proyectos, para cada una establece una serie de entradas,
herramientas y técnicas, procesos y salidas que se desarrollan en los diferentes
grupos de procesos de la administración de proyectos.
Se describe el objetivo de cada área basada en las buenas prácticas de PMI a
continuación:
Gestión de la Integración del Proyecto
El objetivo de la gestión de la integración es la toma de decisiones en cuanto a los
recursos asignados, objetivos, alternativas contrapuestas y las interdependencias
existentes entre diversas áreas de conocimientos del proyecto.
Gestión del Alcance del Proyecto
11
Su función es definir y controlar lo que es incluido en el proyecto y lo que no. Por
lo que es el área de conocimiento encargada de garantizar que se incluya lo
totalmente necesario para que el proyecto logre su objetivo planteado inicialmente.
Gestión del Tiempo del Proyecto
Esta gestión está designada para administrar que los requerimientos del proyecto
sean finalizados a tiempo.
Gestión de los Costos del Proyecto
Esta gestión se encarga de estimar, presupuestar y controlar que los costos del
proyecto sean completados dentro del presupuesto aprobado para el mismo.
Gestión de la Calidad del Proyecto
El objetivo de la gestión de calidad es determinar responsabilidades, objetivos y
políticas de calidad con la finalidad de que el proyecto satisfaga las necesidades
iniciales.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Esta área de conocimiento es la encargada de organizar, gestionar y conducir al
equipo del proyecto.
Gestión de la Comunicaciones del Proyecto
Esta gestión tiene como objetivo garantizar adecuada y oportunamente la
generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición
final de la información del proyecto.
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Tiene como objetivo aumentar el impacto y probabilidad de eventos positivos y
beneficiosos para el proyecto, y a la vez disminuir la probabilidad de eventos
negativos para el proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Esta área de conocimiento es la encargada de desarrollar y administrar contratos
u órdenes de compras emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
12
Para la realización del presente proyecto, solo serán tomadas en cuenta las áreas
de conocimiento:
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Recurso Humano
Gestión de las Comunicaciones
2.2.4 Ciclo de vida de la Administración de Proyectos
Ajeno a la complejidad que pudieran presentar los proyectos e inclusive dejando
de lado su característica de singularidad, los proyectos poseen un ciclo de vida
genérico, el cual PMI (2008) lo describe de la siguiente forma:
1. Inicio del Proyecto
2. Organización y Preparación
3. Llevar a cabo el trabajo
4. Cierre del Proyecto.
Con el fin de ilustrar la variabilidad de los niveles típicos de costo y personal
cambian durante el ciclo de vida del proyecto, a continuación se muestra la figura
3.
Figura 3: Niveles de Costo y Dotación de Personal durante el ciclo de vida del proyecto
13
Fuente: PMI. (2008).
Como describe PMI (2008) el ciclo de vida de los proyectos es constante en el
desarrollo de una curva ascendente en los costos y la dotación de los recursos
conforme se acerca más al medio de la ejecución del trabajo y vuelve a decaer al
cierre del proyecto. Esto se da debido a que la mayor cantidad de recursos deben
ser consumidos por el proyecto en el punto donde se está realizando el trabajo
que sustentará el o los objetivos iniciales del proyecto.
Adicionalmente el ciclo de vida presenta otras características propias que serán
descritas en la figura 4.
Figura 4: Impacto de la Variable en función del Tiempo del Proyecto
Fuente: PMI. (2008).
En este caso PMI explica que conforme avanza el proyecto las influencias de los
interesados, riesgos e incertidumbre en el proyecto disminuyen, mientras que
conforme avanza el proyecto si es necesario realizar cambios, son cada vez más
costosos, si con mayor impacto sobre el proyecto final.
14
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos
La administración de proyectos se agrupa en 5 grandes categorías a las que PMI
denomina grupos de procesos de la dirección de proyectos, los cuales se definen
a continuación:
Grupo del Proceso de Iniciación: Son los proceso realizados para
establecer un nuevo proyecto o una nueva fase dentro de un proyecto como
tal ya existente.
Grupo del Proceso de Planificación: Son los procesos utilizados para
establecer el alcance del esfuerzo, definición y depuración de los objetivos
del proyecto así como el desarrollo de la línea de acción para concretar los
objetivos.
Grupo del Proceso de Ejecución: Incluyen los procesos necesarios para
completar el trabajo establecido de antemano por el grupo de procesos de
planificación, con la implementación de las actividades y actualizaciones
correspondientes si son requeridas por el proyecto.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Son los procesos
orientados a dar seguimiento y análisis del avance y rendimiento del
proyecto, para implementar de manera oportuna acciones correctivas o de
mejora que permitan el cumplimiento de los objetivos originales del
proyecto.
Grupo del Proceso de Cierre: Son todos aquellos procesos que son
requeridos para la finalización formal de las actividades del proyecto o
fase.
Para cada grupo de procesos se realizan actividades o no de cada área de
conocimiento. A continuación se presentará la concordancia entre las áreas de
conocimiento y los cinco grupos de procesos según lo define PMI.
Cuadro 1: Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos.
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
15
Áreas de Conocimiento
Proceso de
Iniciación
Proceso de Planificación
Proceso de Ejecución
Proceso de Seguimiento
y Control
Proceso de Cierre
Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios.
Cerrar el Proyecto o Fase.
Gestión del Alcance
Recopilar Requisitos.
Definir el Alcance.
Crear EDT.
Verificar el Alcance.
Controlar el Alcance.
Gestión del Tiempo
Definir las Actividades.
Secuenciar las Actividades.
Estimar los Recursos de las actividades.
Desarrollar el Cronograma.
Controlar el Cronograma.
Gestión de los Costos
Estimar los Costos.
Determinar el presupuesto.
Controlar los Costos.
Gestión de la Calidad
Planificar la Calidad.
Realizar el Aseguramiento de la Calidad.
Realizar el Control de la Calidad.
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.
Adquirir el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto.
Gestión de la Comunicaciones
Identificar a los interesados.
Planificar las comunicaciones.
Distribuir la información.
Gestionar las Expectativas de los Interesados.
Informar el Desempeño.
16
Gestión de Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos.
Identificar los Riesgos
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Monitorear y Controlar los Riesgos.
Gestión de las Adquisiciones
Planificar las Adquisiciones.
Efectuar las Adquisiciones.
Administrar las Adquisiciones.
Cerrar las Adquisiciones.
Fuente: PMI (2008)
Es importante aclarar que para el presente estudio se va tomar en consideración
únicamente el grupo de procesos de planificación para las áreas de conocimiento:
Gestión de Integración, Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de los
Recursos Humanos y Gestión de las Comunicaciones del proyecto.
2.3 Teoría de la Recuperación de Proyectos
Existen en la actualidad una serie de teorías sobre la recuperación de proyectos,
para el presente trabajo se utilizará de referencia el estudio realizado por
JaguAiyer, TM. Rajkumar y Douglas Havelka, denominado: “a staged framework
for the recovery and rehabilitation of troubled is development”.
J. Aiyer, T.M. Rajkumar y D. Havelka, (2005) utilizaron como base para el
desarrollo de su trabajo una serie de trabajos previos entorno a la recuperación de
proyectos en problemas, una vez que analizaron las diversas teorías al respecto,
estos autores plantean un marco progresivo para la recuperación y rehabilitación
de los proyectos. Dicho marco cuenta con cuatro fases y doce pasos.
J.Ayer et al. (2005). Describen las fases como: reconocimiento de problema,
recuperación inmediata, recuperación sostenida y madurez, las cuales están
compuestas por de dos a cuatro pasos, los cuales serán expuestos a
continuación.
17
2.3.1 Etapa 1: Reconocimiento del problema y decisión de recuperación
Lo primero que debe darse en el caso de proyectos que tengan problemas es el
reconocimiento de que el proyecto se encuentra en dificultades tan importantes
como para requerir ayuda externa al mismo, una vez reconocido el problema se
toma la decisión de recuperación del proyecto. Esta etapa cuenta con cuatro
pasos: conciencia del problema, admisión del problema y búsqueda de consejo,
revisión rápida y evaluación del proyecto, decisión de recuperar.
Paso 1: Conciencia del problema
En este punto se muestran síntomas de un posible problema, esto se suele dar en
dos líneas: como un indicador de métrica del proyecto disparado, como por
ejemplo en un proyecto con consumo del tiempo superior al 30% sobre el
estimado originalmente en la forma de un evento como lo puede ser un hito
perdido en la entrega de productos.
Es importante aclarar que la prontitud con la que el administrador del proyecto
detecte los síntomas del problema aumenta la probabilidad de una recuperación
exitosa.
Paso 2: Admita el problema y busque consejo
Este punto es medular en relación con la recuperación de proyectos en problemas
porque según lo comentan J.Ayer et al. (2005) solo el 20% de administradores de
proyectos tienen un proceso para definir los proyectos en problemas. Las
principales razones de esta carencia son:
a. Disonancia semántica, cuando no se cuentan con los instrumentos
necesarios para determinar un problema o bien cuando no se cuenta con
un repositorio de datos históricos que permitan la identificación.
b. Negación del problema, en este caso se da cuando a pesar de los
problemas evidenciados se hace una negación inconsciente en defensa
para bloquear los dolorosos cambios que pueden derivar de las nuevas
necesidades del proyecto.
18
Para poder realizar una recuperación exitosa de un proyecto es necesaria la
identificación precisa del problema o problemas que éste presenta y tomar la
decisión de buscar ayuda externa al proyecto.
Paso 3: Llevar a cabo una rápida revisión y evaluación de proyectos
Habiendo establecido que el proyecto se encuentra en problemas es necesario
hacer una revisión rápida del estado actual real. El objetivo de esto es conocer de
la manera más detallada posible y de manera rápida la situación real del proyecto
en mención.
Para lograr dicho objetivo se busca la comprobación de los signos vitales, incluyen
las comparaciones recomendadas por J.Ayer et al. (2005) entre los logros
previstos y los reales, los recursos utilizados y los hitos pactados y los entregados,
costos estimados vs.los reales a la fecha.
Los autores mencionados anteriormente recomiendan la utilización de los datos
históricos para dar una comparación de los valores estimados del proyecto con el
fin de medir la gravedad del estado real.
Paso 4: Decisión de recuperar
Una vez que se cuente con el estado real del proyecto, lo que procede es decidir
si el proyecto se puede recuperar o si por el contrario es mejor cancelarlo. Si se
toma la decisión de recuperar el proyecto J.Ayer et al. (2005) recomiendan aplicar
las siguientes mejores prácticas:
1. Perspectiva: manejar la perspectiva correcta del problema.
2. Planificar: tener un plan adecuado o tenerlo al menos pensado de cómo
recuperar el proyecto.
3. Proceso: poner el proceso correcto en marcha para recuperar el proyecto,
recomiendan poner atención al equipo del proyecto y a los interesados.
4. Paciencia: la recuperación lleva tiempo y esfuerzos importantes, es
recomendable ir un día a la vez.
19
5. Pago: es importante tener claro la rentabilidad de la recuperación del
proyecto y los beneficios que serían derivados de a los diferentes
involucrados, esto aclara la visión para trabajar en el punto correcto.
Una vez que se realiza la decisión de recuperar el proyecto se debe dar un
compromiso de las partes involucradas con un involucramiento real hacia la
recuperación de dicho proyecto.
2.3.2 Etapa 2: Fase de Recuperación Inmediata
El objetivo de esta recuperación es identificar y aislar los problemas más críticos y
tomar medidas correctivas o atenuantes inmediatas, en este caso dichas acciones
no conllevan una modificación total del plan.
Los pasos de esta etapa pueden ocurrir en secuencia o simultáneamente y puede
o no ser iterativa en el proceso de recuperar un proyecto en específico.
Paso 5: Priorización
La priorización permite identificar, aislar los principales problemas para que
puedan ser tratados de manera inmediata.
Suele ocurrir con los proyectos en problemas, que el problema más apremiante se
da en el primer paso del reconocimiento como un disparador de que algo no está
bien y este desencadena otros problemas que se detectan por lo general en el
segundo paso.
Paso 6: Tratamiento
Este paso está estrechamente relacionado con el anterior, desde el punto de vista
que los problemas priorizados, se les realizara el tratamiento de manera que sean
resueltos los considerados más críticos, esto permite que se pueda tener claridad
de las medidas faltantes para los problemas menos críticos.
2.3.3 Etapa 3: La recuperación sostenida
Una vez que el proyecto ya se encuentra estable de los problemas más críticos se
pone en marcha la recuperación sostenida que tiene como finalidad planificar
20
mediante un análisis previo de la situación del proyecto, así como la lista de
problemas y posibles soluciones con una línea base para la resolución de los
problemas presentes en dicho proyecto.
Paso 7: Análisis del estado y creación de la lista problema/resolución
Este análisis se realiza con base en el paso 3 y 5, lo que busca es tener un
inventario de las situaciones que necesitan ser atendidas.
Dicho análisis contiene una acción o estrategia para mitigar cada situación y esta
debe estar asignada a un miembro del equipo con el fin de que dichas medidas
sean tomadas.
Si no se pueden resolver en el nivel del equipo del proyecto se eleva un plan de
tratamiento para la alta dirección para ponerlo en práctica, así como las
alternativas para mitigar los riesgos relacionados con el tema.
Paso 8: Crear una línea base revisada y obtener la aprobación del cambio en
la gestión
Este paso conlleva incluir en el plan del proyecto original los ajustes necesarios
para las diferentes resoluciones planteadas, esto generará una nueva línea base
por lo que el cronograma del proyecto deberá ser replanteado y aprobado. Los
planes de manejo de riesgos deben ser replanteados y re aprobados.
Paso 9: Ejecutar y revisar el plan
Una vez aprobado el nuevo plan este debe llevarse a cabo, y el estado del
proyecto debe ser monitoreado de manera continua. Para los controles de avance
J.Ayer et al. (2005) sugieren que estos deben de ser planteados de acorde a la
gravedad de los problemas presentados. Este control debe mantenerse sobre la
triple restricción del proyecto: tiempo, costo y alcance.
Para la implementación de este nuevo plan, puede requerir de ser necesario la
adición y / o la redistribución de recursos al proyecto.
21
2.3.4 Etapa 4: Estado de madurez
Esta etapa procura un aprovechamiento de las lecciones aprendidas en proyectos
anteriores, de manera que le permita a la organización la capacidad de aumentar
la rentabilidad de los proyectos recuperados.
Mediante una base de conocimiento que contenga las lecciones aprendidas
durante los proyectos, proporciona al administrador de proyectos la posibilidad de
lograr tres objetivos: un proyecto exitoso, una serie de proyectos exitosos y
construir capacidades en la administración de proyectos de la organización.
Los pasos de esta etapa son la documentación de las lecciones aprendidas,
propagar el conocimiento de ello en toda la organización y poner en práctica estos
conocimientos adquiridos en proyectos diferentes.
Paso 10: Documentar las lecciones aprendidas
Dentro de las buenas prácticas de la administración de proyectos se establece que
el director del proyecto debe alentar una revisión final del proyecto por parte del
equipo que permita extraer las enseñanzas del proyecto tanto las buenas como las
malas, con el fin de aprovecharlas en futuros proyectos.
El formato de estas lecciones aprendidas los autores J.Ayer et al. (2005) sugieren
realizarlas a modo de patrones en donde se dé una situación o disparador y las
posibles resoluciones en un determinado contexto. La aplicación en proyectos
recientes de lecciones aprendidas en proyectos anteriores permite validar el
modelo y su respectiva utilidad en la administración de los proyectos futuros.
Paso 11: Difundir las lecciones aprendidas y desarrollar la base de
conocimientos organizacional
Una vez completada la documentación de las lecciones aprendidas dentro del
proyecto, debe de ser propagadas con los otros administradores de proyecto, así
mismo deben ser incluidas dentro de las mejores prácticas de la organización e
incluidas en los programas de capacitación.
22
Lo anterior permitiría a cualquier administrador de proyectos aprovechar estos
patrones y soluciones para una infinidad de proyectos diferentes.
Adicionalmente la generación constante de conocimiento por parte de este
administrador conforme se desarrolle en el campo de la administración de
proyectos.
Paso 12: Implementar en otros procesos
La finalidad de aplicar estas lecciones en proyectos futuros es la posibilidad de
completar una serie de proyectos de manera exitosa para una organización en
relación con la triple restricción de tiempo, costo y alcance, construyendo las
capacidades de sus administradores de proyectos.
23
2. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Fuentes de Información
En este capítulo se identificarán las fuentes de información, los métodos, técnicas
de investigación y los procedimientos que serán utilizados con la finalidad realizar
la búsqueda de los resultados que permita el cumplimiento de los objetivos del
presente trabajo. Las fuentes de información pueden ser primarias o secundarias.
3.1.1 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias, son las personas a las que se les consultará la información
de primera mano y que anteriormente no ha sido documentada en ningún otro
lugar. Como menciona Eyssautier para extraer la información de las fuentes
primarias se requiere de una investigación de campo que permita la recolección de
los datos, mediante las herramientas: encuestas, entrevistas o experimental.
(Eyssautier, 2006)
Para la presente investigación, se utilizarán como fuentes primarias, las consultas
realizadas a los involucrados del proyecto para definir la información que servirá
de base para la creación de los diversos planes del proyecto, como lo son la
identificación de los involucrados, el levantamiento de requerimientos, el recurso
necesario para desarrollar el proyecto y sus respectivos calendarios de trabajo.
Las fuentes primarias identificadas del presente estudio se encuentran suscritas a
la Gerencia de Infraestructura y Tecnología y son las siguientes, en donde en el
estudio serán identificados los involucrados del proyecto del cual pueda ser
tomada la información para el desarrollo del presente trabajo.
3.1.2 Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias son todas aquellas fuentes de información que están
guardadas en un documento o algún otro medio de transmisión diferente de la
comunicación oral persona a persona.
Eyssautier explica que la extracción de esta información se realiza mediante la
investigación documental y para la extracción de los datos que requiere la
24
investigación, se debe utilizar alguna de las herramientas: fichas bibliográficas,
fichas hemerográficas y hojas de trabajo. (Eyssautier, 2006)
Para este proyecto se estará utilizando como fuente secundaria principal, el libro
completo denominado: la Guía de los Fundamentos para la Dirección de proyectos
en su cuarta edición. Adicional a dicho libro se estarán usando una serie de
tesinas de referencia detalladas a continuación:
Fernández, R (2008). Modelo de Recuperación de Proyectos. Tesis para
optar al título de Maestría en Administración de Proyectos, Escuela de
Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación
Internacional, San José, Costa Rica.
Hernández, B (2008) Modelo para la Recuperación de Proyectos de TI en
problemas. Tesis para optar al título de Maestría en Administración de
Proyectos, Escuela de Administración de Proyectos, Universidad para la
Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
Rodríguez, F (2009).Propuesta de modelo para la recuperación de
proyectos en la dirección corporativa de tecnologías de información y
comunicaciones del Banco Nacional de Costa Rica. Tesis para optar al
título de Maestría en Administración de Proyectos, Escuela de
Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación
Internacional, San José, Costa Rica.
Debido a la presencia de ambas fuentes de información en el presente
documento, la investigación a realizar para el cumplimiento de los objetivos es la
investigación mixta, la aplicación de ambos métodos lo que busca es la
consolidación de los resultados obtenidos. (Muñoz, 1998)
3.2 Métodos de Investigación
El método de investigación que va a ser utilizado para el logro de los objetivos del
presente trabajo es el método de análisis – síntesis, el cual consiste en la separar
las partes de un fenómeno para estudiarlas en forma individual denominado:
análisis y posteriormente mediante un ordenamiento y clasificación de dichos
25
elementos se agrupan de modo que puedan ser consideradas nuevamente un
conjunto a esto se le denomina: síntesis (Muñoz, 1998).
Así mismo Eyssautier explica que el método analítico-sintético es aquel que
descompone una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de
ellos por separado, agrupando finalmente las partes para su análisis conjunto
(Eyssautier, 2005).
Este método será utilizado con el fin de establecer desde el objetivo del proyecto,
la planeación requerida para cumplir con este, de tal forma que sean
descompuestos para que cada componente sea trabajado de manera individual
con el fin de establecer un plan final que permita la obtención de los objetivos
propuestos.
De manera general, y tomando como base el proceso metodológico referido por
Eyssautier (2005), la investigación se realizará en cuatro fases, a saber:
- Formulación del objeto de estudio
- Levantamiento de la información
- Análisis y síntesis de la información recopilada
- Presentación de Resultados
Los objetivos de la presente investigación están Cada una de las fases de la
investigación supone un entregable claramente identificable, los cuales se vinculan
directamente con los objetivos del proyecto.
El Cuadro 2 refiere un resumen para el desarrollo del Marco Metodológico y
contempla cada uno de los objetivos del proyecto, así como la estrategia de
investigación y herramientas seleccionadas para su efectivo cumplimiento.
26
Cuadro 2: Resumen de Marco Metodológico.
Objetivos
Fuentes de Información Método de Investigación
Analítico - Sintético
Herramientas Entregables Primarias Secundarias
Diagnostico de la existencia o
no de un proceso o
metodología para la
recuperación de proyectos la GIT
de la CCSS.
Gerencia de Infraestructura y
Tecnología
A partir del análisis de los resultados las entrevistas se
elabora la propuesta del
modelo de recuperación de
proyectos apoyado en las
mejores prácticas establecidas por
PMI.
Entrevistas Resultado de la
investigación.
Una herramienta que permita
identificar si los proyectos se
encuentran en problemas con
base en las métricas de las
mejores prácticas y en
algunas situaciones que pueden poner el
proyecto en peligro
N/A
Documentación relacionada con la recuperación de proyectos en
problemas
A partir del análisis de las
mejores prácticas en los diferentes
documentos sobre la
recuperación de proyectos, así como PMI se elabora una
herramienta que permita identificar
proyectos en problemas.
Investigación Documental.
Herramienta de identificación de
proyectos en problemas
Una propuesta de modelo de
recuperación de proyectos para
la GIT de la CCSS.
N/A
Documentación relacionada con la recuperación de proyectos en
problemas
A partir del análisis del las
mejores prácticas de en los diferentes
documentos sobre la
recuperación de proyectos se elabora una
propuesta del modelo que permita la
recuperación de proyectos en problemas.
Investigación Documental.
Propuesta de modelo de
recuperación de proyectos.
27
3. DESARROLLO
El desarrollo del presente trabajo se divide en tres secciones: la identificación de la
existencia o no de una metodología de recuperación de proyectos en la GIT de la
CCSS, la creación de una herramienta que permita determinar si un proyecto se
encuentra en problemas y la propuesta de un modelo de recuperación de
proyectos en problemas para la misma organización analizada.
3.1 Diagnóstico de la existencia de una metodología de recuperación
de proyectos para la GIT
Según la entrevista realizada al arquitecto Francisco Chacón, encargado del
portafolio de proyectos de la GIT en la actualidad no se cuenta con un modelo de
recuperación de proyectos con problemas.
El Arq. Francisco Chacón expresa que se están realizando esfuerzos para unificar
las metodologías de administración de proyectos de la gerencia, sin embargo este
modelo no se encuentra aún completo ni oficializado.
Dado lo anterior se realiza una investigación documental de las dos metodologías
que posee la GIT para la administración de proyectos, a saber: Metodología para
la Administración de Proyectos perteneciente a la Dirección de Tecnología de
Información y Comunicaciones (DTIC) y la Metodología del Aseguramiento de la
Calidad en Proyectos de la Dirección de Administración de Proyectos Especiales
(DAPE).
La metodología de Administración de proyectos de la DTIC, establece el proceso
de controlar el proyecto en donde se establece el control como una actualización
de los artefactos y las métricas del proyecto. En este caso en específico la
metodología descrita no especifica que tipos de métricas deben ser actualizadas ni
tampoco que acciones realizar una vez que se determinen problemas durante la
ejecución del proyecto.
Por otra parte, la metodología del aseguramiento de la calidad utilizada por la
DAPE establece pautas muy claras que buscan el éxito en el proyecto desde el
punto de vista de la calidad de los productos que el proyecto genere, dada la
28
importancia que este tema posee para los desarrollos de proyectos de inmobiliario
y máxime cuando se trata de la atención de personas que requieren atención de
su salud.
En ambas metodología se cuenta con la administración del proyecto en ejecución
mediante el seguimiento del cronograma desarrollado en la fase de planificación,
por lo que se puede suponer que siempre y cuando se utilice esta herramienta
para la administración de proyectos de manera correcta, se puede hacer uso de
las diferentes métricas que recomienda PMI para determinar el éxito de la
ejecución del proyecto como lo es el Valor Ganado.
3.2 Herramienta para identificación de proyectos con problemas
Según lo establecido por las mejores prácticas un proyecto exitoso es aquel que
concluye dentro del tiempo y recursos planificados, cumpliendo con las
expectativas de calidad de los involucrados.
Dada la premisa anterior, existen muchos indicadores que pueden ser usados
para identificar cuando un proyecto se encuentra en problemas, entre ellos están:
- Si existe o no el Project Chapter del proyecto
- Si existe o no un plan de proyecto debidamente actualizado.
- Cambios constantes en los requerimientos del proyecto.
- Cambios constantes en el cronograma de trabajo.
- Existencia de problemas de calidad en la ejecución del proyecto.
- Ausencia de una comunicación adecuada en el equipo del proyecto.
- El equipo de proyecto no tiene el entrenamiento adecuado o no posee las
habilidades necesarias en el proyecto.
- Requerimientos ambiguos y no verificados por el cliente, ausencia de la
priorización.
- Planeamiento sin el correcto nivel de detalle, existencia de actividades no
incluidas en el plan.
- Inexistencia de involucramiento por parte de los patrocinadores del
proyecto.
29
De acuerdo con las metodologías para la administración de proyectos utilizados en
la GIT, los primeros indicadores serían los dados en relación con la métrica del
valor ganado, las cuales nos permiten determinar si el proyecto se encuentra o se
encontrará fuera del presupuesto de tiempo y recursos iniciales.
Según lo establecen las mejores prácticas, un proyecto se encuentra en problema
cuando uno o los dos indicadores principales del valor ganado se encuentren en
rojo. Esto implica que tengan una variación igual o mayor a 15%.
Dentro de la Guía de Administración de Proyectos del PMI se tiene una serie de
condiciones que facilitaría la identificación exacta de los problemas que presenta
cada proyecto, que le permitiría plantear de manera más exacta la estrategia para
recuperarlo.
Las herramientas que serán utilizadas para la recuperación del proyecto
dependerán del grupo de procesos en que se determine la recuperación del
proyecto.
De igual manera se debe aclarar que cada proyecto tiene sus singularidades por lo
que estas también deben ser tomadas en cuenta a la hora de llenar la
herramienta, porque existirán algunos instrumentos de los que propone el PMI que
no sean utilizados.
3.2.1Evaluación del proyecto
Con el fin de evaluar el proyecto para identificar si se encuentra en problemas se
utilizarán los formularios siguientes:
3.2.1.1 Alcance del proyecto
Cuadro 3: Formulario Alcance del Proyecto
Alcance del proyecto (SOW) Si/No
Nombre del Proyecto:
Gerente de Proyecto:
Patrocinador:
30
1.¿Está en el chárter claramente establecido el alcance acordado con el cliente?
Observaciones:
2.¿El SOW es de conocimiento del equipo de proyecto?
Observaciones:
3.¿Las responsabilidades del cliente y de CSI están establecidas claramente?
Observaciones:
4.¿Los criterios de aceptación y finalización son claros y se encuentran actualizados?
Observaciones:
3.2.1.2 Plan de Proyecto
Cuadro 4: Formulario Plan de Proyecto
Plan de Proyecto Si/No
Nombre del Proyecto:
Gerente de Proyecto:
Patrocinador:
1.¿El plan de proyecto está actualizado?
Observaciones:
2.¿El plan de proyecto tiene todas las tareas incluidas?
Observaciones:
3.¿Las estimaciones de tiempo se encuentran basadas en datos históricos?
Observaciones:
4.¿El plan de proyecto está actualizado y considera la fase actual y las siguientes?
31
Observaciones:
5.¿Se ajusta con frecuencia la fecha de finalización del proyecto?
Observaciones:
6.¿Existe una fecha de finalización definitiva?
Observaciones:
7.¿Existe un estimado para finalizar basado en una estructura detallada de trabajo?
Observaciones:
8.¿Están todos los entregables debidamente identificados en el plan del proyecto, con todas las actividades requeridas para realizarlos?
Observaciones:
9.¿Se tienen establecidos los criterios de aceptación de los entregables?
Observaciones:
10.¿Los entregables están firmados por el cliente?
Observaciones:
3.2.1.3 Documentos de Administración del Proyecto
Cuadro 5: Documentos de Administración del Proyecto
Administración del proyecto Si/No
Nombre del Proyecto:
Gerente de Proyecto:
Patrocinador:
32
1.¿Se preparan minutas de las reuniones realizadas?
Observaciones:
2.¿Se preparan informes de avance al menos de manera quincenal?
Observaciones:
3.¿Las desviaciones del plan previsto son descritas en el informe de avance?
Observaciones:
4.¿Las desviaciones son atendidas de inmediato por el cliente y CSI?
Observaciones:
5.¿Los informes de avance son revisados con el cliente?
Observaciones:
6.¿Los informes de avance son aprobados por el cliente?
Observaciones:
7.¿Se documentan y formalizan las solicitudes de cambio aprobadas?
Observaciones:
3.2.1.4 Evaluación del Equipo de Proyecto
Cuadro 6: Evaluación del Equipo de Proyecto
Evaluación del equipo de proyecto Si/No
Nombre del Proyecto:
Gerente de Proyecto:
Patrocinador
33
1.¿El equipo de proyecto posee todas las habilidades requeridas para llevar a cabo el proyecto?
Observaciones:
2.¿Existe motivación en el equipo de proyecto?
Observaciones:
3.¿Existen recursos asignados a múltiples proyectos?
Observaciones:
4.¿Existen falta de comunicación en el equipo de proyecto?
Observaciones:
5.¿Existen políticas destructivas u obstructivas?
Observaciones:
6.¿Existe falta de dirección?
Observaciones:
7.¿Existe otorgamiento real de los recursos del proyecto a la administración del administrador del proyecto?
Observaciones:
3.2.1.5 Entrevistas a los Interesados y Patrocinadores
Cuadro 7: Entrevistas a los Interesados y Patrocinadores
Entrevistas a interesados y patrocinadores
Si/No
Nombre
34
Puesto
1.¿Las expectativas de los interesados y del patrocinador son demasiado altas?
Observaciones:
2.¿Las expectativas de los interesados y del patrocinador son no realistas?
Observaciones:
3.¿ Las expectativas de los interesados y del patrocinadorson demasiado complicadas?
Observaciones:
4.¿Tiene el proyecto requerimientos en los que no hay acuerdo entre los interesados y el patrocinador?
Observaciones:
5.¿Están los requerimientos de los interesados y el patrocinador claramente definidos?
Observaciones:
6.Otros comentarios
3.2.1.6Evaluación del Proyecto
Cuadro 9: Evaluación del Proyecto
Evaluación del proyecto
Proyecto:
Fecha del informe:
Preparado por:
1.¿Por qué el proyecto fue iniciado por el cliente?
Observaciones:
35
2.¿Qué espera lograr el cliente con el producto del proyecto?
Observaciones:
3.Objetivos esperados del proyecto
Observaciones:
4.Personas claves en el proyecto
Observaciones:
5.Criterios de aceptación
Observaciones:
6.Criterios de finalización
Observaciones:
7.Equipo de proyecto
Observaciones:
8.¿Problemas que se están presentando en el proyecto?
Observaciones:
9.¿El equipo de proyecto puede resolver los problemas o será necesario iniciar un proceso de recuperación?
Observaciones:
Adicional a la Guía de Administración de Proyectos, el PMI posee un estándar
denominado Estándar del Valor Ganado, el cual contiene métricas que permiten al
administrador del proyecto determinar las variaciones que ha presentado el
proyecto en su ejecución con relación a lo inicialmente planificado.
El anexo 4, resume el estándar antes mencionado en un cuadro sinóptico. Dicho
estándar, será usado de manera adicional como herramienta para el diagnóstico n
de los proyectos en problemas.
3.3 Propuesta de Modelo para la recuperación de proyectos con
problemas
La presente propuesta de modelo está basada principalmente en el estudio
realizado por J.Ayer et al. (2005) siendo tomado en consideración para establecer
36
las líneas de trabajo principal en adaptación a una organización que es la
encargada de la administración de proyectos de infraestructura y tecnología en la
CCSS.
Como lo muestra la figura 5, la propuesta del modelo está compuesta de 4 etapas
y 12 pasos, que busca generar no solo una herramienta para la identificación de
los proyectos que se encuentran en problemas, si no también generar una cultura
organizacional en relación con la administración de proyecto mediante su fase de
madurez, la cual permitirá generar conocimiento nuevo y trasmitir el conocimiento
ya adquirido por otros profesionales en la administración de los más diversos
proyectos.
Figura 5: Propuesta de modelo de recuperación
Etapa 1: Reconocimiento del problema y decisión de recuperación
Para reconocer el proyecto con problemas, el administrador del proyecto se utiliza
la herramienta para la identificación de proyectos en problemas diseñada en el
presente trabajo, así como cualquier base de conocimiento ya generada con
relación a las lecciones aprendidas por los profesionales en administración de
proyectos de la GIT.
37
Una vez realizado el análisis y de buscar ayuda, debe tomarse la decisión si se
recupera el proyecto o no y en que prioridades deben atenderse las posibles
variantes que el o los problemas encontrados en el proyecto posea, la figura 6,
detalla dicha etapa.
Figura 6: Fase 1 del Modelo de Recuperación
Paso 1: Conciencia del problema
Como parte de la administración de proyectos en el grupo de procesos de
planificación, ejecución y seguimiento y control del proyecto el administrador tiene
la responsabilidad de velar por el éxito del proyecto, para lo cual se propone utilice
la herramienta propuesta en el punto 3.2 del presente documento.
Si dentro del control que el administrador del proyecto realiza durante el proyecto
logra determinar problemas dentro del proyecto, éste debe realizar el
procedimiento que se describe a continuación.
Paso 2: Admita el problema y busque consejo
Una vez que se haya identificado que el proyecto se encuentra en problemas, es
muy importante que sea admitido por parte del administrador del proyecto y
comunicado al equipo de trabajo de manera oficial, de tal manera que el equipo
38
sea consciente de que el proyecto va a sufrir cambios con el fin de buscar su
pronta recuperación.
Como parte de la propuesta, en este paso de la recuperación del proyecto se
considera importante establecer un concejo de administradores de proyectos
expertos en cual estaría inicialmente compuesto por 2 profesionales expertos de
cada una de las diferentes direcciones de la GIT a saber: DAPE, DAI, DEI y DTIC.
La finalidad de este concejo es contar con un ente superior a los administradores
de proyectos que pueda ser consultado en el caso de proyectos que se
encuentren en problemas. Dicho concejo se estaría reuniendo una vez a la
semana, o según le sea solicitada consulta.
Este equipo de trabajo o alguno de sus miembros resolverá las consultas
utilizando la tecnología a disposición de la comunicación institucional, que permita
una pronta resolución a la solicitud presentada por el administrador del proyecto
que se encuentra en problemas.
Paso 3: Llevar a cabo una rápida revisión y evaluación de proyectos
Con la plantilla de la herramienta de diagnóstico para proyecto en problemas
debidamente llena, es necesario que el administrador del proyecto realice un
análisis rápido de la situación actual del proyecto con el fin de identificar el estado
actual del proyecto, que incluyan todos los problemas que este pueda tener.
Establecer cuál de estos problemas es consecuencia de otro, y cuáles de estos
son los que comprometen el éxito del proyecto de manera inmediata.
Este análisis del estado actual del proyecto debe ser comunicado a los miembros
del equipo y al patrocinador del proyecto, esto por cuanto los miembros del equipo
necesitan conocer de la situación del proyecto para evitar que posibles cambios
los tomen desprevenidos, y el patrocinador debe discutir con el administrador del
proyecto el futuro del proyecto.
En adición al uso de la herramienta propuesta, el PMI cuenta con un estándar que
permite al administrador del proyecto medir la variación que ha presentado el
proyecto durante su ejecución con relación a su planificación. Como se muestra en
39
el cuadro sinóptico del anexo 4 el estándar está compuesta por varios indicadores
y métricas cuya finalidad es ayudar al administrador de proyectos en el
seguimiento y control del proyecto.
La correcta interpretación de dicho estándar dará el estado actual del proyecto con
relación al tiempo y recursos usados hasta el momento en comparación del que
fue planificado. La interpretación de dichos indicadores se encuentra presentes en
el anexo 4 del presente trabajo, sin embargo las mejores prácticas en la
administración de proyectos, establecen los siguientes valores que serán tomados
a la vez como indicadores claros de que el proyecto se encuentra en problemas.
Cuadro 10: Estándar del Valor Ganado
Indicador del
Estándar de Valor
Ganado
Valores de Alerta Interpretación de estos Valores
CostVariance % (CV) Si el valor resultante se
encuentra en negativo
hasta un -15%
En momento en que se están aplicando las
métricas el proyecto tiene un déficit de
recursos de hasta un 15% por sobre lo
planificado a dicha fecha.
Schedule Variance%
(SV)
Si el valor resultante se
encuentra en negativo
hasta un -15%
En momento en que se están aplicando las
métricas el proyecto tiene un déficit en el
tiempo planificado para realizar las tareas a
la fecha de recursos de hasta un 15%.
Cost Performance Index
(CPI)
Si el valor es menor a 1. Implica que hemos invertido más recursos en
el proyecto de lo que hemos planeado
inicialmente. Este indicador se mide por cada
unidad monetaria.
Schedule Performance
Index (SPI)
Si el valor es menor a 1. Implica que hemos invertido más tiempo en
el proyecto de lo que hemos planeado
inicialmente.
To-Complete
Performance Index
Si el valor es superior a
1.
Implica que para concluir el proyecto con los
recursos actuales se debe ser mucho más
40
(TCPI) efectivo.
Time Estimate at
Completion (EACt)
Si el valor es superior a
la fecha de terminación
establecida en el chárter
del proyecto.
Indica la nueva fecha de conclusión si se
continúa con la ejecución como hasta el
momento,
Estimate at Completion
(EAC)
Si el valor es superior al
presupuesto total
planificado para el
proyecto.
Estima un monto total de presupuesto si el
proyecto sigue con la misma tendencia que
viene presentando hasta el momento.
Estimate to Completion
(ETC)
Si ETC > que el
presupuesto inicial
menos el Valor Ganado
Establece el faltante de recursos que
requiere el proyecto para concluir de
continuar con la misma tendencia.
Variance at Completion
(VAC)
Si el valor es menor a 1. Indica la diferencia en el costo a la
conclusión proyectada del proyecto si
continúa con la misma tendencia, el valor de
menos uno implica que los recursos actuales
son insuficientes para cumplir con el
proyecto.
Cost-Schedule Index
(CSI)
Si el valor es mayor a
0.4 el proyecto se puede
recuperar.
Si el valor se encuentra
entre 0.4 y.08 se
requiere hacer un
análisis previo a la
recuperación.
Si el valor es mayor a
0.8 el proyecto para
recuperarse necesita
una optimización del
cronograma
Estima la posibilidad de que el proyecto sea
recuperable.
41
Paso 4: Decisión de recuperar
La decisión de recuperación o no de un proyecto es tan particular como el
proyecto en sí, sin embargo en la CCSS se cuenta con una serie de indicadores
principales con los que se puede contar si un proyecto determinado puede o debe
recuperarse.
Si una o varias de las siguientes condiciones son positivas, es importante
recuperar el proyecto.
El proyecto debe recuperarse si:
- Existe un compromiso político ligado a la ejecución exitosa del mismo.
- El producto del proyecto es de impacto alto para el servicio al cliente final,
en el caso de la CCSS si es un proyecto desarrollado para satisfacer de
manera más eficiente los servicios brindados por la Institución a la
población nacional.
- Existe una orden del nivel superior institucional que defina que así sea
realizado.
El proyecto puede recuperarse si:
- El producto principal está cercano a la conclusión, de manera que no se
deba invertir más de un 15% de presupuesto extra.
- Si el proyecto está compuesto de varios productos a entregar y en donde
con el recurso con el que se cuenta se pueden concluir varios o el más
importante sin requerir de inyectarle a mismo más recurso del
presupuestado. Reduciendo el alcance del proyecto sin minimizar de
manera significativo las expectativas de los interesados.
- Si existe un conflicto dentro del equipo de proyecto que pueda ser corregido
con cambios internos o con una inyección de recursos que no supere el 5%
de planificado inicialmente.
42
- Si existe una carencia de participación dentro del proyecto por parte del
patrocinador, en donde exista anuencia del mismo a realizar una
negociación y exista interés en que el proyecto cumpla con sus objetivos.
- Si no existe un chárter del proyecto, siempre y cuando el equipo de trabajo
se pueda reunir y establecer un alcance que sea cuantificable, realista y
que requiera de una inversión de recursos que no supere el 15% lo
planeado.
- Si no existe un plan de proyecto debidamente actualizado, siempre y
cuando se pueda realizar una actualización del plan del proyecto de una
manera pronta que le permita al administrador del proyecto establecer el
dato real del estado del proyecto, para iniciar el flujo de recuperación
nuevamente, priorizando los problemas encontrados.
- Si se dan cambios constantes en los requerimientos del proyecto. En este
caso, si el patrocinador se compromete a impedir la modificación adicional
de los requerimientos, solicitándolos en una segunda etapa (un proyecto
adicional). Es importante aclarar que si se trata de un proyecto de
infraestructura, la GIT como administrador del proyecto debe cumplir con el
Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica y su serie de
códigos constructivos, así como los requisitos que deben ser respetados en
proyectos de obra civil, por lo tanto solo si los cambios en los
requerimientos son de forma y no de fondo se puede considerar la
recuperación del proyecto.
- Cambios constantes en el cronograma de trabajo, si existe un compromiso
entre las partes interesadas de mejorar el cumplimiento de las fechas y si
este constante cambio en las fechas planeadas para las diferentes tareas
de la ejecución no hayan incrementado en más de un 20% su presupuesto
inicial.
- Si existieran problemas de calidad en la ejecución del proyecto, siempre
que estos problemas presentados en la ejecución del proyecto no
comprometan el producto a entregar, y si el impacto de estos nos
43
incrementan los indicadores en más de un 0.15 o un 15% por sobre lo
estimado inicialmente.
- Ausencia de una comunicación adecuada en el equipo del proyecto,
siempre que el patrocinador esté aún anuente a que sean corregidos los
problemas de comunicación y que estos problemas no impliquen un sobre
costo o tiempo de más del 10% sobre lo planeado.
- El equipo de proyecto no tiene el entrenamiento adecuado o no posee las
habilidades necesarias en el proyecto. Para este caso se debe definir si el
equipo del proyecto se puede cambiar por recursos que posean las
capacidades y el entrenamiento que requiere el proyecto, si no es de ese
modo, se debe considerar el costo de capacitar el recurso con el que
cuenta el equipo de trabajo. Adicionalmente hay que cuantificar el costo de
tiempo caído en la capacitación y la curva de aprendizaje que
inevitablemente se hará dentro del proyecto. Una vez determinadas estas
variables se puede determinar si es factible la recuperación.
- Existen requerimientos ambiguos y no verificados por el cliente, ausencia
de la priorización, siempre y cuando el cliente esté dispuesto a establecer el
alcance que le permita claridad al equipo de trabajo del proyecto.
- Cuando el planeamiento fue realizado sin el correcto nivel de detalle,
existencia de actividades no incluidas en el plan, si el patrocinador del
proyecto se encuentra de acuerdo en replantear el plan inicial y los
impactos que esta acción puede tener en el proyecto.
En la presente propuesta se estarán considerando únicamente los casos
anteriores como los factores que pueden poner a los proyectos en problemas. Sin
embargo, las posibles causas de los problemas en proyectos son muy amplias y
en ocasiones tan específicos como el proyecto mismo, por lo que la propuesta de
modelo en su fase de madurez establece la documentación de las lecciones
aprendidas, en donde se estarían en un futuro recuperando las causas adicionales
de problemas en proyectos.
Una vez que se ha decidido recuperar el proyecto en problemas, se prosigue con
la fase de recuperación inmediata.
44
Etapa 2: Fase de Recuperación Inmediata
En esta fase, se determina cuál o cuáles son las causas principales de los
problemas en el proyecto, así como también el grado de criticidad de cada uno
para tomar acciones inmediatas en la recuperación del proyecto. Como lo
muestra la figura 7, esta fase se encuentra dividida en dos pasos: priorización y
tratamiento.
Figura 7: Fase 2 del Modelo de Recuperación
Paso 5: Priorización
Una vez que se identifican los problemas que está presentando el proyecto
mediante el uso de la herramienta propuesta en el presente documento, así como
la utilización del estándar del valor ganado el administrador del proyecto o el
patrocinador (en caso de que uno de los problemas sea la ausencia del
administrador del proyecto), establece una lista priorizada de los principales
problemas que aquejan al proyecto para definir posibles relaciones de padre-hijo
entre los problemas que está presentando el proyecto.
45
Dicha priorización se realiza con el fin de tener una claridad de los problemas más
críticos del proyecto que requieren una atención inmediata.
Para realizar esta priorización, la propuesta es calificar cada problema de manera
individual según el grado de impacto negativo que produce en el proyecto, así
como la posible relación que posea entre ellos (de existir).
Por ejemplo: si se tiene un proyecto cuyos problemas son: requerimientos no
claramente definidos y falta de involucramiento por parte del patrocinador del
proyecto. En este caso, se cataloga la falta de involucramiento con un 9 de
impacto negativo mientras que la carencia de requerimientos claros con un 6 y
aquí se puede establecer que probablemente con un mayor involucramiento por
parte del patrocinador se podría corregir el problema de los requerimientos.
Para el ejemplo anterior, correspondería para la recuperación inmediata, realizar
las acciones correspondientes para mejorar el involucramiento del patrocinador al
proyecto.
Una vez definida esa priorización se realiza el siguiente paso que es darle
tratamiento a los problemas que se encuentra priorizados.
Paso 6: Tratamiento
En el tratamiento que requiere el proyecto para la recuperación inmediata,
generalmente se trata de una serie de toma de decisiones que se encontrarían
apoyadas de manera parcial o completa las recomendaciones realizadas por el
comité de expertos.
Lo que este tratamiento persigue es dar un “giro de timón” a la forma en cómo se
está llevando el proyecto de manera inmediata, ya que se debe considerar la
premisa de que el proyecto tiene mayores posibilidades de éxitos cuanto más
rápido se empiece a trabajar en la recuperación del mismo.
El tratamiento que se vaya a realizar para la recuperación del proyecto de manera
inmediata, debe ser aprobado por el patrocinador y debe ser de conocimiento del
equipo del proyecto y ambas comunicaciones se deben dar mediante una reunión
con levantamiento de la minuta correspondiente.
46
Como parte de las responsabilidades del administrador del proyecto, se encuentra
el documentar adecuadamente los instrumentos relacionados con su gestión
dentro del proyecto. En este punto debe actualizar los que corresponda con
relación a su accionar inmediato para recuperar el proyecto.
Etapa 3: Fase de recuperación sostenida
Una vez que se han tomado las acciones emergentes para la recuperación
inmediata del proyecto, viene la sostenibilidad de dichas acciones durante lo que
resta del proyecto, así como la atención de los problemas que por priorización
quedaron rezagados en el paso anterior.
Como lo muestra la figura 8, esta etapa consta de 3 pasos, descritos a
continuación:
Figura 8: Fase 3 del Modelo de Recuperación
47
Paso 7: Análisis del estado y creación de la lista problema/resolución
De nuevo, con la herramienta de identificación de proyectos en problemas
debidamente llena, el estándar del valor ganado debidamente aplicado, y la
documentación realizada en la fase anterior de recuperación inmediata.
Se establece un análisis de estado de mayor profundidad y una lista de problema
solución que contenga tanto los problemas ya atendidos como los que se
encuentran pendientes de atender de la fase anterior (si es que los hay). Esta
herramienta deberá ser completada dentro de sus posibilidades por el
administrador del proyecto, presentada al patrocinador
El formato que se propone para dicha lista es el siguiente:
Cuadro 11: Informe de Listado de Problema / Resolución
Informe del Listado de Problema / Resolución
Proyecto:
Fecha del Informe:
Problema Fecha de
Identificación
Resolución
Planteada
Fecha de
Resolución
Observaciones Resultado de
la Resolución
Paso 8: Crear una línea base revisada y obtener la aprobación del cambio en
la gestión
Una vez que se ha completado adecuadamente la lista de los problemas con sus
soluciones propuestas, lo que prosigue es crear un nuevo cronograma que
contenga las acciones planteadas para la resolución cada uno de los presentes en
el proyecto.
48
Con la decisión de recuperar el proyecto se establecen cambios importantes a las
tareas estipuladas en la línea base original, lo que le permitirá resolver los
problemas que este padece.
El administrador del proyecto debe asegurarse de incluir cada una de las
actividades necesarias contempladas en la lista de problema/resolución. Tomando
como base lo establecido en el área de conocimiento de la gestión del tiempo del
proyecto, para el grupo de procesos de planificación, en donde se describen las
labores necesarias para realizar un cronograma del proyecto.
Una vez que el administrador del proyecto haya desarrollado el nuevo cronograma
con los ajustes necesarios, debe realizar una reunión de revisión con los
miembros del equipo de trabajo y el patrocinador del proyecto que permita
comunicar los cambios planteados y la necesidad de estos para la recuperación
del proyecto. El fin de esta reunión es la obtención de una aprobación en el nuevo
cronograma y la aplicación del control de cambios así como también el control del
alcance del proyecto mismo.
Una vez aprobado el cambio por parte del patrocinador del proyecto, el
administrador del proyecto procederá a actualizarla información correspondiente al
grupo de procesos de planificación que el proyecto entre ellos:
- Plan de Dirección del Proyecto
- Definición del Alcance y Creación de EDT
- Plan de Recursos Humanos del Proyecto
- Plan de Costos del Proyecto
- Plan de Calidad del Proyecto
- Plan de Comunicaciones del Proyecto
- Plan de Riesgos del Proyecto
- Plan de Adquisiciones del Proyecto
49
Paso 9: Ejecutar y revisar el plan
Una vez realizadas las modificaciones correspondientes al proyecto con la
finalidad de recuperarlo, se debe llevar a cabo las acciones propuestas y
aprobadas.
Cada una de las actividades del nuevo plan debe ser realizada por el recurso
asignado a ellas, bajo una supervisión exhaustiva por parte del administrador del
proyecto.
El concejo de administradores de proyectos expertos estará asignando un recurso
como responsable de vigilar el avance del proyecto y sus acciones de
recuperación, es a esta persona y al patrocinador que el administrador del
proyecto le hará entrega de un informe del estado del proyecto cada dos semanas,
mediante el correo electrónico o el Microsoft Project Server.
En caso de que el nuevo plan del proyecto se esté llevando de manera correcta, el
representante del concejo responsable del proyecto enviará según su criterio de
periodicidad un informe del proyecto. Caso contrario dicho representante deberá
elevar el caso al concejo con una prioridad de urgente, en donde será éste el
encargado de dictar las medidas correctivas inmediatas junto con el administrador.
De considerarse que el proyecto se encuentra en problemas nuevamente, se debe
realizar una reunión entre: el administrador del proyecto, su jefatura inmediata, el
patrocinador del proyecto, el principal interesado y el concejo de administradores
de proyectos. En esta reunión se deja constancia de la decisión de recuperar o no
una vez más el proyecto.
Si no se llega a un acuerdo del como accionar, se emite un oficio firmado por los
asistentes a la reunión, que eleve el proyecto al siguiente nivel de toma de
decisión institucional, que este bien puede ser el nivel gerencial o el nivel directivo.
Dicho oficio debe contener una reseña histórica del proyecto, un informe de estado
actual del proyecto y el análisis realizado por este equipo de trabajo.
Dado que si el caso es elevado puede sufrir de un atraso importante, el miembro
del concejo asignado inicialmente al proyecto, en conjunto con el administrador del
50
proyecto deben darle seguimiento a la solicitud de aclaración sobre la decisión de
la recuperación o no del proyecto.
Mientras que los mandos altos de la institución resuelven, el proyecto continúa
trabajando como hasta el momento, siempre y cuando el concejo de
administradores no dicte una medida diferente.
Etapa 4: Fase de estado de madurez
Como valor agregado a la presente propuesta, se establece la etapa 4 llamada
madurez con la finalidad de proporcionarle al modelo la flexibilidad requerida en la
administración de proyectos, dicha etapa se describe en la figura 9.
Figura 8: Fase 3 del Modelo de Recuperación
Su finalidad es transmitir lo aprendido y agregar al conocimiento colectivo de los
administradores de proyectos de la Gerencia de Infraestructura y Tecnología.
51
Paso 10: Documentar las lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas deben registrarse en la herramienta que la CCSS diseñe
para tal fin en el momento en que se da el suceso de recuperación del proyecto, y
los resultados de dicha decisión a corto y largo plazo, según se vayan dando.
La CCSS, cuenta actualmente con una serie de herramientas para flujos de
información que permitirían hacer uso de la tecnología para aplicaciones de la
administración de proyectos.
Se propone usar dichas herramientas para crear árboles de decisiones y bases de
datos con las lecciones aprendidas, las que se recomiendan son: Microsoft Project
Server y SharePoint.
Paso 11: Difundir las lecciones aprendidas y desarrollar la base de
conocimientos organizacional
Establecer un programa de capacitación a los administradores de proyectos que le
pertenecen a la GIT, con las lecciones aprendidas, retroalimentación de los
participantes, así como el presente modelo para la recuperación de proyectos en
problemas.
Los grupos de la capacitación estarán compuestos por miembros administradores
de proyectos de las diversas direcciones que componen la GIT así como los
asesores de la GIT que tienen a cargo la administración del portafolio y los
programas.
Este programa será llevado a cabo mediante el E-Learning, en donde cada grupo
de capacitación cuenten con un periodo de seis semanas para llevarlo a cabo, de
tal forma que en un año se cuente con el cien por ciento de los administradores de
proyectos capacitados.
Posterior a esta primera capacitación, cada año se estará actualizando a los
miembros en lo correspondiente a los cambios que la propuesta y las lecciones
aprendidas hayan adquirido con el paso del tiempo.
52
Paso 12: Implementar en otros procesos
Esta propuesta de modelo, posee el potencial de ser implementado con los ajustes
que sean requeridos de acuerdo a cada uno de los procesos que se consideren
para implementar la recuperación: iniciativas, programas, portafolios.
Como lo determinan las diferentes etapas del modelo, este es el último paso
porque debe considerarse que es importante implementar en otros procesos de la
organización, una propuesta de modelo que previamente haya cerrado su ciclo de
maduración dado que esto mejora la posibilidad de éxito en la aplicación del
modelo.
53
4. CONCLUSIONES
En la actualidad la GIT se encuentra haciendo un esfuerzo para la estandarización
de la metodología de Administración de Proyectos para todas las direcciones que
la componen.
Las diversas direcciones que componen la GIT poseen cada una serie de
instrumentos y guías que la administración de los proyectos, que les permite
mostrar avances en los proyectos.
La GIT de la CCSS no posee un procedimiento que le permita la recuperación de
proyectos.
La GIT de la CCSS no cuenta con métricas de cumplimiento que permitan
determinar el éxito de un proyecto.
El modelo planteado en el presente trabajo se encuentra basado en la guía de
administración de proyectos definidos según el PMI, guía que también utiliza la
CCSS, por lo que para la GIT no será extraño trabajar con él.
La utilización del presente modelo de recuperación de proyectos permitirá a la
administración del portafolio de la GIT de un manejo estandarizado de proyectos
que se encuentran en problemas, beneficiando el balance exitoso del portafolio
54
5. RECOMENDACIONES
Implementar la presente propuesta de modelo para la recuperación de los
proyectos con el fin de facilitarles la pronta identificación de los síntomas de
problemas que le permita una mayor probabilidad de una recuperación exitosa.
Establecer los parámetros de las métricas que permitan la definición de un
proyecto exitoso, entre tanto, utilizar las métricas establecidas como mejores
prácticas dentro de la disciplina de administración de proyectos.
La GIT se verá beneficiada en múltiples factores con la implementación del
modelo propuesto en el presente documento, entre los que estarán:
- Pronta identificación de los proyectos problemáticos
- Identificación de las causas de proyectos con problemas.
- Aprovechamiento del conocimiento que posee el personal de la GIT en la
Administración de proyectos.
- Un repositorio de información que posea las lecciones aprendidas, que le
permitirá a la GIT una generación de tomas de decisiones ágiles en relación
con la recuperación de proyectos.
- Garantiza a la GIT un personal de administración de proyectos con
conocimientos actualizados en la recuperación de proyectos en problemas.
La creación de un concejo de administradores de proyectos expertos, permitirá
a la GIT de la CCSS minimizar la brecha actual de los proyectos ejecutados y
los proyectos exitosos, por cuanto contará con la experiencia de su personal
para ayudar en las labores de recuperación de proyectos.
La creación de un repositorio de información con las lecciones aprendidas en
relación con la recuperación de los proyectos y la capacitación que plantea el
presente modelo. Dicho repositorio permitirá a la GIT incluir en un repositorio el
conocimiento adquirido por su personal, esto le otorga la posibilidad de
consultarla de manera independiente a los actores involucrados en cada uno
de los procesos de recuperación.
55
Realizar un estudio que le permita a la GIT implementar una serie de métricas
que permitan de manera eficiente el cumplimiento exitoso de un proyecto,
apoyado en la base de datos de conocimiento organizacional que este modelo
establece dentro de su etapa de madurez.
Aplicar la propuesta de este modelo al proceso de la administración del
portafolio de la GIT como siguiente paso, en la etapa de madurez.
56
BIBLIOGRAFÍA
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57
PMI (Project Management Institute). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).FourthEdition. USA: Project Management Institute, 2008
Rodríguez, F (2009).Propuesta de modelo para la recuperación de proyectos en la dirección corporativa de tecnologías de información y comunicaciones del Banco Nacional de Costa Rica. Tesis para optar al título de Maestría en Administración de Proyectos, Escuela de Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
58
Anexos
Anexo 1: Acta Constitutiva del Proyecto
Acta Constitutiva
Fecha Nombre del Proyecto
16 de julio del 2012
Propuesta de un Modelo para la recuperación de proyectos en la Gerencia de Infraestructura y Tecnología (GIT) de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS).
Áreas de conocimiento / procesos Áreas de Aplicación
Áreas de conocimiento:
Gestión de la Integración.
Gestión del Alcance.
Gestión del Tiempo.
Gestión del Recursos Humanos
Gestión de las Comunicaciones
Gestión de la Calidad
Gestión de los Costos
Gestión de los Riesgos
Gestión de las Adquisiciones Procesos:Iniciación y Planificación
Sector: Salud Pública Unidades Involucradas:
Gerencia de Infraestructura y Tecnología Dirección de Arquitectura e Ingeniería Dirección de Administración de Proyectos Especiales Dirección de Tecnologías de Información y Comunicaciones Dirección de Equipamiento Institucional
Dirección de Mantenimiento Institucional
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
16 de julio del 2012 30 de diciembre del 2012
Objetivos del Proyecto (General y Específicos)
General: Elaborar una propuesta de un modelo para la recuperación de proyectos parala
Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la Caja Costarricense del Seguro Social con el
propósito de optimizar la gestión de proyectos exitosos.
Específicos:
Diagnostico de la existencia o no de un proceso o metodología para la recuperación de proyectos la GIT de la CCSS.
Una herramienta que permita identificar si los proyectos se encuentran en problemas con base en las métricas de las mejores prácticas y en algunas situaciones que pueden poner el proyecto en peligro.
Una propuesta de modelo de recuperación de proyectos para la GIT de la CCSS.
59
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El propósito del proyecto es presentar a la Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la CCSS una propuesta de modelo o procedimiento que le permita recuperar o reencausar los proyectos que en su fase de ejecución se encuentren con problemas en relación con el alcance, tiempo o asignación de recursos que podrían impedir su terminación exitosa.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del
proyecto
Los principales entregables son:
Una herramienta con una serie de métricas y situaciones que se pueden utilizar para determinar si un proyecto se encuentra en problemas.
Una propuesta de modelo para la recuperación de proyectos.
Supuestos
Se contará con el respaldo del Patrocinador del Proyecto durante todo el proceso de planificación del proyecto propuesto.
Se dispondrá del apoyo y colaboración de los diversos grupos de stakeholders
Se tendrá acceso al equipo de Directores y funcionarios que ejecutan proyectos en la Gerencia de Infraestructura y Tecnología.
La población que se tomará como referencia para el análisis de madurez de la organización, es suficiente para garantizar la veracidad de los resultados.
Restricciones
Se dispone de un máximo de 3 meses para la realización de los entregables que permitan el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
La propuesta del modelo se realizará en la Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la Caja Costarricense de Seguro Social.
Información Histórica Relevante
No se han realizado esfuerzos similares en la Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la Caja Costarricense de Seguro Social. En cuanto a la documentación existente en la recuperación de proyectos se cuenta a modo de referencia con las siguientes tesinas: Fernández, R (2008). Modelo de Recuperación de Proyectos. Tesis para optar al título de Maestría en Administración de Proyectos, Escuela de Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica. Hernández, B (2008) Modelo para la Recuperación de Proyectos de TI en problemas. Tesis para optar al título de Maestría en Administración de Proyectos, Escuela de Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
Rodríguez, F (2009).Propuesta de modelo para la recuperación de proyectos en la dirección corporativa de tecnologías de información y comunicaciones del Banco Nacional de Costa Rica. Tesis para optar al título de Maestría en Administración de Proyectos, Escuela de Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
60
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Gerencia de Infraestructura y Tecnología, Direcciones adscritas a la Gerencia de Infraestructura y Tecnología de la CCSS. Cliente(s) indirecto(s): Usuarios de los Servicios de la Gerencia de Infraestructura y Tecnología (Gerencia Médica, Gerencia Administrativa, Gerencia de Pensiones, Gerencia Financiera, Gerencia de Logística), Presidencia Ejecutiva CCSS, Junta Directiva CCSS.
Realizado por:
María Karolina García Vásquez
Firma:
Aprobado por:
Ramiro Fonseca Macrini,
Firma:
61
Anexo 2: Estructura Detallada de Trabajo del PFG
62
Anexo 3: Cronograma del PFG
Nombre de Tarea Duración Fecha Inicio Fecha Fin Predec Recursos
0 Proyecto Final de Graduación 156 días 16/07/2012 18/12/2012
1 Seminario de Graduación 35 días 16/07/2012 19/08/2012
2 Chapter, EDT y Cronograma 7 días 16/07/2012 22/07/2012 Ing.KarolinaGarcía;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
3 Capítulo I: Introducción 7 días 23/07/2012 29/07/2012 3 Ing.KarolinaGarcía;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
4 Capítulo II: Marco Teórico 7 días 23/07/2012 29/07/2012 4CC Ing.KarolinaGarcía;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
5 Marco Metodológico Resumen Ejecutivo y Bibliografía 7 días 30/07/2012 05/08/2012 5 Ing.KarolinaGarcía;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
6 Documento Corregido/ Chapter Aprobado 14 días 06/08/2012 19/08/2012 6 Ing.KarolinaGarcía;Prof. Ramiro Fonseca[10%]
7 Aprobación de SG 0 días 19/08/2012 19/08/2012 7 Prof. Ramiro Fonseca
8 Tutoría de Desarrollo 90 días 20/08/2012 17/11/2012
9 Envío al Tutor y Ajustes al PFG del SG 10 días 20/08/2012 29/08/2012 8 Ing.Karolina García[10%];Tutor
10 Capítlo IV: Desarrollo 75 días 30/08/2012 12/11/2012
11 Planificar la Gestión del Alcance del Proyecto 13 días 30/08/2012 11/09/2012
12 Recopilar los Requisitos 3 días 30/08/2012 01/09/2012 10 Ing.Karolina García
13 Definir el Alcance 3 días 02/09/2012 04/09/2012 13 Ing.Karolina García
14 Crear EDT 2 días 05/09/2012 06/09/2012 14 Ing.Karolina García
15 Revisión de Tutor 5 días 07/09/2012 11/09/2012 15 Tutor
16 Planificar la Gestión de Comunicaciones 12 días 12/09/2012 23/09/2012
17 Elaborar Plan de Comunicaciones 7 días 12/09/2012 18/09/2012 16 Ing.Karolina García
18 Revisión de Tutor 5 días 19/09/2012 23/09/2012 18 Tutor
19 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos 10 días 24/09/2012 03/10/2012
20 Elaborar Plan de Administración del Recurso
Humano 5 días 24/09/2012 28/09/2012 19 Ing.Karolina García
21 Revisión de Tutor 5 días 29/09/2012 03/10/2012 21 Tutor
22 Planificar la Gestión del Tiempo del Proyecto 16 días 04/10/2012 19/10/2012
23 Definir las Actividades 3 días 04/10/2012 06/10/2012 22 Ing.Karolina García
24 Secuenciar las Actividades 1 día 07/10/2012 07/10/2012 24 Ing.Karolina García
25 Estimar los Recursos de las actividades 2 días 08/10/2012 09/10/2012 25 Ing.Karolina García
26 Estimar la duración de las actividades 1 día 10/10/2012 10/10/2012 26 Ing.Karolina García
27 Desarrollar el Cronograma 4 días 11/10/2012 14/10/2012 27 Ing.Karolina García
28 Revisión del Tutor 5 días 15/10/2012 19/10/2012 28 Tutor
29 Planificar la Integración del Proyecto 17 días 20/10/2012 05/11/2012
30 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 15 días 20/10/2012 03/11/2012 29 Ing.Karolina García
31 Revisión de Tutor 2 días 04/11/2012 05/11/2012 31 Tutor
32 Realizar Conclusiones y Recomendaciones 7 días 06/11/2012 12/11/2012 32 Ing.Karolina García
33 Aprobación Final del Tutor 5 días 13/11/2012 17/11/2012 33 Tutor
34 Lectores 31 días 18/11/2012 18/12/2012
63
35 Solicitud de Asignación 7 días 18/11/2012 24/11/2012
36 Solicitud de Asignación 1 día 18/11/2012 18/11/2012 34 UCI
37 Comunicado de Asignación 5 días 19/11/2012 23/11/2012 37 UCI
38 Envío del PFG a lectores 1 día 24/11/2012 24/11/2012 38 Ing.Karolina García
39 Trabajo de Lectores 24 días 25/11/2012 18/12/2012
40 Lector 1 24 días 25/11/2012 18/12/2012
41 Revisión PFG / Envío de Informe de Lectura 10 días 25/11/2012 04/12/2012 39 Lector 1
42 Corrección del PFG con las observaciones Lector 1 5 días 05/12/2012 09/12/2012 42 Ing.Karolina García
43 Lectura Final 5 días 10/12/2012 14/12/2012 43 Lector 1
44 Calificación 4 días 15/12/2012 18/12/2012 44 Lector 1
45 Lector 2 22 días 25/11/2012 16/12/2012
46 Revisión PFG / Envío de Informe de Lectura 10 días 25/11/2012 04/12/2012 39 Lector 2
47 Corrección del PFG con las observaciones Lector 2 5 días 05/12/2012 09/12/2012 47 Ing.Karolina García
48 Lectura Final 5 días 10/12/2012 14/12/2012 48 Lector 2
49 Calificación 2 días 15/12/2012 16/12/2012 49 Lector 2
64
Anexo 4: Cuadro Sinóptico del Valor
Ganado
Definición
Fórmula
Interpretación
PlannedValue (PV) Es el costo del
presupuesto de trabajo
programado en un tiempo
determinado.
Responde a la pregunta:
¿Para la fecha X cuánto
estaba presupuestado
gastar por el trabajo a
realizar?
Valor de Entrada No Aplica
EarnedValue (EV) Es el costo del avance
del trabajo realizado.
Refleja lo que se ha
avanzado en el trabajo
terminado del
presupuestado a la fecha
Valor de Entrada No Aplica
65
del análisis.
Responde a la pregunta:
¿Cuánto trabajo se ha
terminado realmente?
Actual Cost (AC) Es el costo real del
trabajo realizado, es un
indicador del nivel de
recursos de los que se ha
tenido que usar para
realizar el trabajo a la
fecha del análisis.
Responde a la pregunta:
¿Cuánto gastamos a la
fecha?
Valor de Entrada No Aplica
Budget at Completion
(BAC)
Es el valor del
presupuesto estimado
como total para el
proyecto.
Valor de Entrada No Aplica
CostVariance (CV) Variación del costo es la
diferencia entre el trabajo CV= EV – AC
CV = 0 El presupuesto es
congruente con lo
66
realizado y el costo real
En Porcentaje:
CV% = CV/EV
gastado.
CV > 1 Se gastó menos
de lo presupuestado
CV < 1 Se gastó más de
lo presupuestado.
CV% indica el porcentaje
de deviación que se da
en relación con los
costos.
Schedule Variance (SV)
Variación en el
cronograma es la
diferencia entre el costo
del trabajo realizado y el
trabajo presupuestado
SV = EV – PV
En Porcentaje:
SV% = SV/PV
SV = 0 El cronograma se
encuentra al día.
SV > 1 El proyecto está
adelantado en relación a
su planeación.
SV < 1 El proyecto se
encuentra atrasado en
relación a su planeación.
SV% indica el porcentaje
de deviación que se da
en relación con los
67
costos.
Cost Performance
Index(CPI)
Índice del Rendimiento
del Costo. Nos permite
saber cuánto hemos
ganado o perdido en
términos monetarios por
la inversión realizada en
el proyecto.
CPI = EV/AC
CPI = 1 El proyecto tiene
un rendimiento del costo
igual a lo planeado.
CPI < 1 El rendimiento
del costo es menor al
planeado.
CPI > 1 El rendimiento
del costo es mayor al
planeado.
(Ej.: un dato de 0.5
indicaría que se ganó 50
centavos por cada dólar
invertido en el proyecto.)
Schedule Performance
Index (SPI)
Índice del Rendimiento
del Cronograma. Nos
permite saber cuánto
hemos perdido o ganado
en términos de tiempo
por la inversión realizada
SPI = EV/PV
SPI = 1 El proyecto tiene
un rendimiento del
cronograma es igual a lo
planeado.
SPI < 1 El rendimiento
del cronograma es
68
en el proyecto. menor al planeado.
SPI > 1 El rendimiento
del cronograma es mayor
al planeado.
To-Complete
Performance Index
(TCPI)
Determina cuan
eficientemente usamos
los recursos remanentes.
No comunica si los
recursos que nos quedan
nos alcanzarán para
terminar.
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
TCPI = 1 El remanente
del proyecto será
ejecutado con el mismo
performance sobre el
costo con el que se ha
estado trabajando.
TCPI< 1 El remanente
del proyecto podrá ser
ejecutado con un menor
nivel de performance
sobre el costo que con el
que se ha estado
trabajando.
TCPI > 1 El remanente
del proyecto deberá ser
ejecutado con un mayor
nivel de performance
69
sobre el costo que con el
que se ha estado
trabajando.
Time Estimate at
Completion (EACt)
Es una estimación del
término del proyecto en
comparación con el
tiempo propuesto
originalmente.
EACt =
(BAC/SPI)/(BAC/mesesoriginalmenteplaneados)
El resultado de la
aplicación de la formula
es la cantidad de meses
que serán requeridos
para completar el
proyecto si se continúan
con los mismos
indicadores con los que
se hizo la fórmula para el
análisis.
Estimate at Completion
(EAC)
Es una estimación del
costo total del proyecto si
se continúa con los
índices actuales.
EAC = BAC/CPI
EAC = AC + ECT
Estima el costo total del
proyecto.
Estimate to Completion
(ETC)
Es una estimación del
costo del tiempo
remanente del proyecto
si continúa con los
ECT = (BAC-EV)/CPI
Total de costo pendiente
para poder realizar lo que
falta del proyecto.
70
índices actuales
Variance at Completion
(VAC)
Es la variación a la
terminación del proyecto,
por lo calcula la
diferencia entre lo
presupuestado y lo
estimado de continuar los
índices como al momento
del análisis, esto en
cuanto al presupuesto del
proyecto
VAC = BAC - EAC
En Porcentaje:
VAC% = VAC/BAC
Total de variación en
relación con lo
presupuestado.
VAC = 1 No ha tenido
ninguna variación de
seguir igual se concluirá
con el presupuesto
definido inicialmente.
VAC < 1 La proyección
del costo es mayor a lo
presupuestado
inicialmente por lo que de
seguir con los índices
iguales será necesario o
cambiar el cronograma o
adicionar recursos al
proyecto.
VAC > 1 la proyección del
costo del proyecto estima
que el proyecto tendrá un
71
superávit en relación con
lo presupuestado.
VAC% indica el
porcentaje de deviación
que se da en relación con
los costos al final del
proyecto.
Cost-Schedule Index
(CSI)
Mide el grado de
compensación entre el
CPI y el SPI.
Muestra la posibilidad de
recuperación del
proyecto y es usada
cuando los índices que lo
componen tienen datos
opuestos (Ej. CPI <1 y
SPI>=1)
Esta no es una situación
de normalidad. Se debe
analizar el CSI con el
objetivo de identificar si
CSI = CPI x SPI
CSI > 0.4 El proyecto se
puede recuperar.
0.8 < CSI < 0.4 Es
necesario hacer un
chequeo serio para
considerar si se recupera.
CSI < 0.8 Alerta no se
recuperará solo con la
optimización del
cronograma.
72
optimizando el
cronograma se recupera
el proyecto.
73
