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UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA AMAZONIA FACULTAD DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL Y HUMANIDADES CARRERA PROFESIONAL DE EDUCACIÓN PRIMARIA BILINGÜE Liderazgo y Clima Organizacional de los docentes de las Instituciones Educativas Primarias Públicas de las Comunidades Shipibas de Yarinacocha – 2015. PRESENTADO POR Bach. Cabezudo Ríos, Mónica Melissa Bach. García Panaijo, Romer PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADO (A) EN EDUCACIÓN PRIMARIA BILINGÜE ASESOR: DULIO OSEDA GAGO Ph.D. YARINACOCHA – PERÚ 2016
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UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL
DE LA AMAZONIA
FACULTAD DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL Y
HUMANIDADES
CARRERA PROFESIONAL DE EDUCACIÓN PRIMARIA
BILINGÜE
Liderazgo y Clima Organizacional de los docentes de
las Instituciones Educativas Primarias Públicas de
las Comunidades Shipibas de Yarinacocha – 2015.
PRESENTADO POR
Bach. Cabezudo Ríos, Mónica Melissa
Bach. García Panaijo, Romer
PARA OPTAR EL TÍTULO DE LICENCIADO (A) EN
EDUCACIÓN PRIMARIA BILINGÜE
ASESOR:
DULIO OSEDA GAGO Ph.D.
YARINACOCHA – PERÚ
2016
ii
A nuestros queridos padres, por su apoyo incondicional en bien de nuestra formación personal y profesional.
Mónica y Romer.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios, nuestro creador.
A los directivos y docentes de la Universidad Nacional Intercultural de
la Amazonia.
Al asesor de la tesis, Dr. Dulio Oseda Gago Ph.D., por sus acertadas
directrices que permitieron la culminación de esta investigación.
A los directivos, docentes, niños y niñas de la Instituciones Educativas
Primarias Públicas de las Comunidades Shipibas de Yarinacocha – 2015, por
facilitarnos el trabajo de campo.
A mis docentes y amigos por su colaboración para validar el contenido
de los instrumentos de recolección de datos.
iv
ÍNDICE
Pág.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Índice iv
Índice de cuadros vi
Índice de gráficos viii
Introducción x
Resumen xiii
Abstract xiv
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la situación problemática 12
1.2. Formulación del problema 14
1.3. Objetivos 15
1.4. Justificación 15
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes 17
2.2. Bases teóricas 20
2.3. Hipótesis 54
2.4. Variables 59
2.5. Operacionalización de variables 60
v
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. Tipo de investigación 62
3.2. Método de la investigación 62
3.3. Nivel de investigación 62
3.4. Diseño de investigación 63
3.5. Población y muestra 63
3.6. Descripción de técnicas e instrumentos de recolección de datos 64
3.7. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 65
CAPÍTULO IV
RESULTADO Y DISCUSIÓN
4.1. Descripción de resultados 69
4.2. Prueba de Hipótesis 73
4.3. Discusión de resultados 84
Conclusiones 89
Sugerencias 90
Referencias bibliográficas 91
Anexos 97
vi
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro N° 01 65
Cuadro N° 02 66
Cuadro N° 03 67
Cuadro N° 04 68
Cuadro N° 05 69
Cuadro N° 06 70
Cuadro N° 07 71
Cuadro N° 08 72
Cuadro N° 09 73
vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico N° 01 66
Gráfico N° 02 67
Gráfico N° 03 68
Gráfico N° 04 69
Gráfico N° 05 70
viii
INTRODUCCIÓN
Presentamos a vuestra distinguida consideración el presente informe
de investigación intitulado: Liderazgo y Clima Organizacional de los
docentes de las Instituciones Educativas Primarias Públicas de las
Comunidades Shipibas de Yarinacocha – 2015, que se elaboró con la
finalidad de obtener el Título Profesional de Licenciado en Educación
Primaria, según las normas vigentes emanadas por la Universidad Nacional
Intercultural de la Amazonia.
Las técnicas utilizadas en la presente investigación fueron la
observación y la prueba escrita. Asimismo las fichas bibliográficas y las fichas
de resumen respectivamente.
Además se diseñó y elaboró los instrumentos de investigación, con su
respectiva validación y confiabilidad, previa a la aplicación de los instrumentos
de investigación.
Para su mayor comprensión, la presente investigación se ha dividido
en cuatro capítulos, los cuales son los siguientes:
El Capítulo I del planteamiento del problema, el Capítulo II del marco
teórico conceptual, el Capítulo III de la metodología de investigación y
finalmente el Capítulo IV de los resultados. Finalmente se adjuntan las
conclusiones, sugerencias, referencias bibliográficas y los respectivos anexos
de la investigación.
Los autores.
ix
RESUMEN
El problema del liderazgo y clima organizacional revierte especial
atención por los educadores del sistema educativo peruano, de ahí que
nuestro problema de investigación dice: ¿Qué relación existe entre el
liderazgo y el clima organizacional en los docentes de las Instituciones
Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015? El
objetivo: Determinar la relación que existe entre el liderazgo y Clima
Organizacional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015. Y la Hipótesis: Existe una
relación directa y significativa entre el liderazgo y clima Organizacional en los
docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015.
La investigación fue de enfoque cuantitativo, tipo básica, nivel
correlacional, método descriptivo y diseño descriptivo – correlacional. La
muestra fue no probabilística y estuvo conformada por 42 docentes de las En
los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015.
Según el diseño, se utilizó los estadígrafos de la estadística descriptiva
e inferencial y para contrastar la hipótesis se hizo uso del coeficiente de
correlación y se concluye que existe una relación directa y significativa media
entre el liderazgo y clima Organizacional en los docentes de las Instituciones
Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
Palabras claves:
Liderazgo, clima Organizacional, docentes, Instituciones Educativas, nivel
primario y comunidades shipibas.
x
ABSTRACT
The problem of human intelligence, specifically the language reverts
special attention by educators of the Peruvian education system, hence our
research problem says: What is the relationship between leadership and
organizational climate on teachers of educational institutions level primary of
the Shipibo communities in 2015? The aim: To determine the relationship
between leadership and organizational climate on teachers of educational
institutions at the primary level of the Shipibo communities in 2015. And
Hypothesis: There is a direct and significant relationship between leadership
and organizational climate in teachers of educational institutions at the primary
level of the Shipibo communities in 2015.
The research was quantitative approach, basic type, correlational level,
descriptive method descriptive design - correlational. The sample was non-
probabilistic and consisted of 42 teachers of educational institutions at the
primary level of the Shipibo communities in 2015.
By design, the statisticians of descriptive and inferential statistics were
used to test the hypothesis and use was made of the correlation coefficient
and concludes that there is a direct and significant mean relationship between
leadership and organizational climate on teachers of educational institutions
Primary level Shipibo communities in 2015.
Keywords:
Leadership, Organizational climate, teachers, educational institutions, primary
and Shipibo communities.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA
Encontrándonos en proceso de globalización, la ciencia y la
tecnología cada vez avanza de manera vertiginosa e
incontrolablemente obviando en muchos casos el liderazgo, clima
organizacional y relaciones humanas; temas que son muy importantes
y trascendentales. Producto de ello nuestra sociedad se ve en serios
conflictos, y se va deshumanizando. En el contexto internacional esta
problemática es apremiante generalmente en países hegemónicos.
Este fenómeno en nuestro país se ve afectado notablemente en
todos los sectores, especialmente en el ámbito político, porque todos
quienes lideran diferentes instituciones confunden el liderazgo
verdadero con el autoritarismo y nepotismo, producto de ello el clima
organizacional no está dentro de los estándares aceptables y acorde a
las necesidades biopsicosociales, educativas, culturales y económicas
generando serios conflictos entre los integrantes de las instituciones.
Nuestra región y específicamente las Instituciones Educativas
del nivel primario de las comunidades shipibas, no son ajenas a esta
problemática, porque reflejan serios problemas en lo que se refiere al
liderazgo y clima organizacional. Ya que teórica y estructuralmente
podrían estar bien aceptables; pero en la práctica y realidad denotan
12
serias incompatibilidades lo que repercute en el rendimiento académico
de los estudiantes y el clima institucional de todos los integrantes de
dichas comunidades educativas.
Frente a esta problemática el estudio de liderazgo y clima
organizacional es necesario y urgente, porque esta contribuirá a
superar y corregir dichas dificultades toda vez que afectan a las
instituciones educativas de estudio. Y por qué no decirlo de todas las
Instituciones en general. Para tal fin se formula las siguientes preguntas
de investigación.
¿Cómo contribuye el currículum profesional en la formación de
futuros profesores?
¿De qué manera medimos el desempeño laboral de los docentes
y directivos de las instituciones educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas?
¿Cómo determino las habilidades directivas de los docentes de
las instituciones educativas del nivel primario de las comunidades
shipibas?
¿Cómo determino las actitudes de los docentes de las
Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades
shipibas?
¿Cómo determino las capacidades y competencias de los
docentes de las instituciones educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas?
¿Cómo determino el nivel de liderazgo de las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas?
¿De qué manera obtengo información respecto al clima
organizacional de las instituciones educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas?
13
¿Cuál es el grado de clima organizacional de las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas?
¿Cómo son las relaciones humanas en las instituciones
educativas?
¿Cuáles son las causas y factores que determina las
inadecuadas relaciones humanas en las instituciones educativas del
nivel primario de las comunidades shipibas?
Estas y otras interrogantes planteadas en las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas dan inicio a
la presente investigación.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
a) Problema General:
¿Qué relación existe entre el liderazgo y el clima organizacional
en los docentes de las instituciones educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015?
b) Problemas específicos:
1. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y la identidad institucional
en los docentes de las instituciones educativas del nivel primario
de las comunidades shipibas en el 2015?
2. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y la comunicación en los
docentes de las instituciones educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015?
3. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y manejo de conflictos en
los docentes de las instituciones educativas del nivel primario de
las comunidades shipibas en el 2015?
4. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y las relaciones
interpersonales en los docentes de las instituciones educativas
del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015?
14
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN:
1.3.1. Objetivo General:
Determinar la relación que existe entre el liderazgo y clima
organizacional en los docentes de las instituciones educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015.
1.3.2. Objetivos Específicos:
1. Determinar la relación que existe entre el liderazgo y la
Identidad institucional en los docentes de las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas
en el 2015.
2. Determinar la relación que existe entre el liderazgo y la
comunicación en los docentes de las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas
en el 2015.
3. Determinar la relación que existe entre el liderazgo y el
manejo de conflictos de las instituciones educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015.
4. Determinar la relación que existe entre el liderazgo y las
relaciones interpersonales en los docentes de las
instituciones educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015.
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. Justificación pedagógica:
La investigación sirvió para conocer la relación existente entre el
liderazgo y clima organizacional, dentro de ello la planificación,
organización, ejecución, evaluación de las acciones
académicas.
15
1.4.3. Justificación científica:
Gracias al uso correcto del método científico en el proceso
teórico – práctico de la Investigación científica, ha permitido
descubrir la verdad y la relación que existe entre el liderazgo y
el clima organizacional.
1.4.4. Justificación social:
Como es de nuestro conocimiento que todo ser es
eminentemente social, los resultados obtenidos de la presente
investigación han permitido alcanzar sugerencias con el fin de
promover y conservar el liderazgo, las relaciones humanas y un
buen clima organizacional en la institución especificada de la
muestra. La promoción de las buenas relaciones y clima
organizacional favorable sirve para que las comunidades
educativas en la investigación sean ejemplo para la formación
integral de los educandos y la sociedad en general.
16
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES:
2.1.1. A nivel internacional:
a) Aguilera (2011), realizó en la Universidad de Alcalá de Madrid
sustenta la tesis intitulada: “Liderazgo y clima de trabajo en las
instituciones educativas de las Fundación Creando Futuro” en dicho
estudio la autor concluye afirmando que en términos mayoritarios lo
Centros Educativos se identifican con tipos de liderazgos bastante
positivos con unos niveles de satisfacción bastante altos de los
lideres hacia los docentes y viceversa. Se valora de forma muy
positiva y es mencionado en muchos caso el esfuerzo extra que
realizan en la institución todos sus empleados. También la
efectividad de ´pestos, y en general se rechazan aquellos tipos de
liderazgo que implican el acto de eludir responsabilidad por parte
del líder y la pasividad ante las tomas de decisiones.
b) Barba, (2011) en la Universidad Autónoma Metropolitana-México;
presentó la Tesis: intitulada “El clima de trabajo, generado por la
cultura organizacional y su influencia como determinante en el
comportamiento del personal docente y administrativo de la Escuela
Superior de Educación Física de la UAS” en dicho estudio la autor
17
concluye que los hallazgos indican que la Escuela Superior de
Educación Física de UAS tiene una cultura organizacional débil y
por consiguiente presentan una baja productividad en el desempeño
y resultados de sus objetivos. Al no existir un conocimiento y
compromiso hacia la cultura de la organización, el personal no se
siente motivado y orientado por la institución hacia el seguimiento
de la misión, visión, valores, con los que debe comprometerse para
lograr ser una organización exitosa.
c) Aburto, (2011) en el Instituto Politécnico Nacional –México, presentó
la tesis “Las habilidades directivas y su repercusión en el clima
organizacional” se concluyó en se tiene un clima organizacional
insatisfactoria, debido a que las variables que fueron consideradas
en la presente investigación son las que se mencionan con mayor
frecuencia en el marco teórico (liderazgo, comunicación,
motivación, manejo de conflictos y formación de equipos).
d) Pirela, (2008), en la Universidad de Zulia-Venezuela, presentó la
tesis “Liderazgo transformador y cultura organizacional en
instituciones de educación básica” se concluyó que el liderazgo
trasformador puede entenderse como un proceso en el cual los
líderes reconocen las necesidades de los seguidores y procuran
satisfacerlas, resaltando altos niveles de moralidad y motivación
basados en valores como la libertad, justicia, igualdad, paz y
humanitarismo, para producir cambios fundamentales en las
instituciones y en la sociedad. En relación a los resultados
evidenciados en los docentes y directores, con respecto al liderazgo
transformador desde la perspectiva del líder y como seguidor, se
encontró que esta resultó ser media alta con una media dispersión.
e) Lamoyi, (2007),en la Universidad Autónoma de Querétaro- México,
presentó la tesis: “La organización social de la escuela: clima
organizacional en las escuelas secundarias técnicas y generales del
estado de Tabasco” se concluyó que favorecer un clima
18
organizacional dentro de la escuela surgirá en la medida en que los
directivos escolares conozcan y asuman la tarea que les fue
encomendada; los profesores apuestan a que sus alumnos son
capaces de aprender y reconozcan su responsabilidad de mantener
la disciplina dentro del salón de clases y la escuela. Además las
autoridades educativas del estado, deberían aceptar las fallas en el
sistema y tener la voluntad política para estructurales que
solucionen, cuando menos algunos de los problemas planteados.
2.1.2. A nivel nacional:
a) Montalvo, (2008) realizó la siguiente investigación de “El clima
organizacional y su influencia en el desempeño docente en las
instituciones educativas del nivel de educación secundaria de la
UGEL 15 de Huarochirí-2008” Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle – Perú. El estudio corresponde al diseño
descriptivo correlacional de corte transversal. Sus conclusiones
principales fueron:
Los resultados de la investigación demuestran que existe una
relación entre el clima organizacional y el nivel de desempeño
docente, que es percibido por el docente y los estudiantes; el
51% de los sujetos encuestados percibe el clima organizacional
en un alto nivel, así como el 64% de los entrevistados percibe
el desempeño docente en el nivel alto respectivamente.
Al efectuar la correlación entre el liderazgo de los directores y
la planificación de la enseñanza, se demuestra que existe una
correlación moderada, la relación se expresa en un 65%.
b) Cervera, (2012), en su tesis: “Liderazgo Transformacional del
Director y su relación con el clima organizacional en las
Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos”; Universidad
Nacional Mayor de San Marcos – Perú. Estudio descriptivo
correlacional. Dice entre sus conclusiones.
19
Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una
relación significativa entre el Liderazgo Transformacional del
Director y el Clima Organizacional en las Instituciones
Educativas del distrito de Los Olivos.
El análisis de los resultados muestra que las diversas áreas del
Liderazgo Transformacional del Director están relacionados
significativamente con las diversas áreas del Clima
Organizacional.
c) Molocho, (2010), tesis de maestría “Influencia del clima
organizacional en la gestión institucional de la sede administrativa
UGEL N° 01 – Lima Sur- 2009”. De la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos-Perú. Cuyo diseño de investigación es descriptivo.
Entre sus conclusiones tenemos:
El clima institucional, expresado en el potencial humano,
influye en un 43.8% sobre la gestión institucional de la sede
administrativa de la UGEL N° 01 Lima Sur.
El clima institucional, correspondiente en el diseño
organizacional, influye en un 43.85 sobre la gestión
institucional de la sede administrativa de la UGEL N° 01 Lima
Sur.
d) Cahuas, (2012), en su tesis de maestría: “Estilos de liderazgo del
director y la calidad del servicio educativo en la Institución
Educativa Público N° 21009 de la UGEL N|10, Huaral 2011”
Universidad Nacional Mayor de San Marcos-Perú. Diseño de
estudio correlacional; su conclusión principal determina que los
resultados de la investigación dan cuenta que los estilos de
liderazgo del director de la institución educativa N° 21009 de
Huaral, se hallan en un nivel medio de práctica continua en la
organización educativa no tienen relación directa positiva ni
estadísticamente significativa con la calidad del servicio educativo
20
que reciben los estudiantes. Esto significa que, la calidad del
servicio educativo que se da en un nivel alto en la mayoría de los
casos, no tiene que ver con los estilos de liderazgo.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. El liderazgo
a) Definiciones
Según Cahaus (2012), en su resumen de teorías e investigación
del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
Chiavenato, (2004), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos".
Según Group (2012), se conoce como Liderazgo a esa
habilidad de convertir una simple agrupación de personas, juntas
únicamente con el fin de lograr un objetivo supuestamente común, en
un verdadero equipo y así crear sinergias entre las personas que lo
componen.
Como se puede apreciar en las definiciones de Liderazgo,
existen elementos fundamentales que son la influencia y logro de
objetivos; de esta manera se evidencia la importancia de un Líder en
una organización para una administración sólida con una eficacia
óptima, sin embargo la naturaleza del liderazgo requiere una
combinación de rasgos, actitudes y habilidades que demuestran la
conducta de un Líder; esto genera diferencias y se crean una
diversidad de Estilos de Liderazgo, los mismos que según, Newstom,
21
son el patrón total de acciones explícitas e implícitas de los líderes
según lo consideran los empleados.
b) Importancia del Liderazgo:
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
c) Tendencia del Liderazgo:
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian
los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de
líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido
cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:
c.1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la
principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
c.2. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad
industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo
la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
c.3. Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los
estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
22
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
c.4. Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa
la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos
se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los
líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
c.5. Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades
se han desarrollado extremadamente rápido. Se ha hecho
evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes
que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
c.6. Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del
liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables.
d) Características de un líder:
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás
miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas
tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de
la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
23
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera
con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo
que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más
tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede
haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder
debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener
la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
e) Otras consideraciones sobre el líder:
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
- Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su
impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
- Poseer capacidad para formular estrategias.
- Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
24
- Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
- Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional,
tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar
poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos
de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la
calidad de su contribución a su institución o empresa pública.
f) Funciones del Liderazgo:
Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado,
tenemos por ejemplo: El liderazgo concentrado en las personas
tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo. El
liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de
ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los
subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización
de acuerdo con su capacidad máxima. Al ser humano le ha
interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia,
tratando de investigar las características de los líderes y de los no
líderes, se han tomado en cuenta las características personales,
pero actualmente se le ha dado más importancia al
"comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3
tipos de habilidades:
Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en
cualquier tipo de proceso o técnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las
personas y para obtener resultados del trabajo en grupo.
25
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de
modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los
planes estratégicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir
las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de
resolución de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento
del grupo" las primeras pueden incluir solución es indicativas y dar
información y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al
grupo a operar con mayor armonía.
Estas funciones están dadas dentro del contexto de una
determinada situación pero se coincide en que las siguientes son las
esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información y
evaluación.
g) Estilos de Liderazgo:
Según Stonner (2009), cuando ya le ha sido asignada la
responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con
sus seguidores. El enfoque más común para analizar el
comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de
los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el
líder de rienda suelta.
26
g.1. El líder autócrata:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
g.2. El líder democrático:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Según Cahaus (2012) el líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
27
g.3.El líder permisivo:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía
y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio (adecuar).
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como
oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades.
Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y
objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar
qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo
puede ser más útil si los factores cambian.
g.3. Liderazgo carismático
Según Weber citado por Stonner (2009) la palabra carisma se
define como “cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por
virtud de la cual él o ella permanecen a parte de la gente común y
son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales, súper
28
humanos o, al menos poderes específicos excepcionales. Estos no
son accesibles a las personas comunes pero son vistos como si
fueran de origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el
individuo al que se le asignan, es tratado como líder”.
De acuerdo a lo expuesto en la definición, el carisma es una
forma de influencia que no se basa en los sistemas de autoridad
tradicionales y racionales, sino en la percepción de los seguidores de
que el líder posee un don o cualidades sobrenaturales; lo que genera
un compromiso en los seguidores y produce mejores resultados. Esto
se evidencia en un proceso sugerido de cuatro etapas:
- Comienza con la articulación de una visión atractiva que
propone un futuro mejor, lo que da a los seguidores un sentido
de continuidad;
- Una vez establecida la visión el líder comunica expectativas
de alto desempeño y expresa confianza en que sus seguidores
las satisfarán lo que mejora su autoestima.
- Después el líder transmite con palabras y acciones un
conjunto nuevo de valores y con su comportamiento da el
ejemplo para que sus seguidores lo imiten.
- Por último el líder carismático induce emociones y con frecuencia
adopta un comportamiento no convencional que es percibido
por sus seguidores como valentía y convicción en la visión; esto
permite que los seguidores capten las emociones que el líder
les envía.
El liderazgo carismático es un paradigma complejo por su
naturaleza poco racional y sus efectos en los seguidores, ya que si
bien los líderes carismáticos pueden conseguir que los resultados se
cumplan con compromiso y entrega; también se debe considerar el
surgimiento de otros efectos psicológicos y de comportamiento como
la devoción, la abnegación, la obediencia y la fidelidad incondicional;
29
lo que crea un vínculo muy emocional con sus seguidores y de esta
manera el líder puede usar este poder fundado en las relaciones para
sus intereses personales.
g.4. Liderazgo transformacional
Para Cahaus (2012) este tipo de liderazgo se centra en las
capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus
características personales y en sus relaciones con los seguidores. El
líder transformacional influye para lograr el cambio de enfoque de los
intereses propios hacia los intereses colectivos; estos líderes
entienden la importancia de ganar la confianza de los seguidores ya
que solo por este medio puede crear en ellos un fuerte compromiso
con los resultados que se busca obtener con la misión.
El liderazgo transformacional sirve para cambiar el status quo,
pues articula para los seguidores los problemas en el sistema actual
y una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización.
Las características de los líderes transformacionales son:
- Influencia idealizada.- proporciona visión y sentido de la misión,
transmite orgullo, gana respeto y confianza.
- Motivación inspiradora.- Comunica expectativas grandes, usa
símbolos para centrarse en los esfuerzos, expresa propósitos
importantes en forma sencilla.
- Estimulación intelectual.- Promueve inteligencia, racionalidad y
solución cuidadosa de los problemas.
- Consideración individualizada.- Concede atención personal, trata
a cada empleado en forma individual, dirige, asesora.
30
g.4.1. Perfil del líder transformacional por competencias
Competencias
Conocimiento académico
Contar con formación del área específica que va a coordinar y gestionar.
Manejo de conflictos
Contar con la capacidad para regular y conciliar los conflictos que se presenten y de esa manera contribuir al mantenimiento de un buen clima organizacional.
Gestión del recurso humano
Relacionarse con su personal; así como reconocer las capacidades de cada uno de sus colaboradores, con la finalidad de orientarlos hacía aquellas actividades que pudieran ser más enriquecedoras y gratificantes para ellos.
Compartir responsabilidades
Delegar a partir de la confianza, la asertividad el conocimiento del potencial de su personal; las tareas y responsabilidades.
Gestión de la comunicación
Establecer relaciones a partir de una comunicación asertiva, abierta, flexible, dialógica y constante con sus colaboradores.
Animar la participación
Promover la participación de cada uno de sus colaboradores, en los proyectos institucionales.
Monitoreo y regulación en los
avances
Mantener el seguimiento y el grado de avance de las actividades, esto con el fin de continuar, modificar o adecuar lo originalmente planteado.
Diseño y planificación de proyectos
Establecer acciones y estrategias que aseguren el cumplimiento de proyectos.
Promotor de la motivación
Promover las oportunidades entre sus colaboradores, para desarrollar sus capacidades y potencialidades, en bien de él mismo y de la institución educativa.
Toma de decisiones
Encaminadas a potenciar las funciones de manera integral, para el desarrollo de la institución.
Trabajo colegiado
Animar el trabajo colaborativo, en equipo y participativo de cada uno de sus colaboradores, encaminado al cumplimiento de las metas académicas institucionales.
Gestor de la vinculación
Establecer relaciones con organismos externos para el desarrollo de la institución a partir de proyectos académicos.
Gestor interpersonal Mantener relaciones interpersonales, centrados en la persona.
Fuente: Stonner (2009).
31
g.5. Liderazgo estratégico
Para Stonner (2009) el liderazgo estratégico es “el proceso de
ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar
una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los
objetivos organizacionales.” En consecuencia, el líder estratégico debe
ser capaz de desarrollar la visión y su ejecución tanto para el corto,
como el mediano y largo plazo y poder vincularlos a través del siguiente
proceso general:
- Desarrollar una visión, es decir, determinar cuál es el estado que
la organización desea alcanzar en un escenario y en un plazo
específico.
- Determinar cuál es el camino más corto entre el punto en donde
se encuentra la organización y aquel que desea alcanzar.
- Ejecutar los cambios internos y actuar en el escenario para hacer
realidad la visión.
Algunas de las dimensiones que se consideran en el liderazgo
estratégico son:
- Tener una visión holística de la situación, involucrando distintos
puntos de vista y perspectivas.
- Poner en marcha el proceso de cambio, involucrando a todos sus
actores y comprometiéndolos con el proceso.
- Buscar la mejor manera de lograr el compromiso de los individuos
con el cambio, a través de toda la información disponible.
- Comunicar clara y entusiastamente una visión inspiradora de lo
que la organización puede ser.
- Comunicar a la organización los progresos de la transformación,
anunciar y celebrar los logros.
32
- Identificar a los participantes clave y a quienes ostentan el poder
en la organización y en su entorno operativo y conseguir que
respalden el cambio.
- Diseñar y poner en acción una organización que sea
congruente con las nuevas creencias y valores.
- Movilizar y poner en juego capacidades, voluntades y recursos
para el logro de los objetivos estratégicos.
- Conformar los equipos de la organización, integrarlos según las
competencias necesarias para desarrollar objetivos de corto,
mediano y largo plazo.
- Crear un ambiente que apoye a las personas que participan en el
proceso de cambio.
- Definir y establecer una organización que pueda poner en práctica
la visión.
- Crear las condiciones para que el cambio sea participativo y al
mismo tiempo dirigido.
g.6. Líder participativo
Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes
de tomar una decisión.
g.7. Líder orientado a la realización
Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se
desempeñen a su más alto nivel.
g.8. Liderazgo Liberal Lissez-Faire)
El líder Laissez-Faire el directivo renuncia a ejercer la autoridad
y los miembros de la organización disponen de plena libertad para
actuar.
Siguiendo a Chiavenato (2004), define al liderazgo liberal
(laissez-faire) como aquel en donde el líder tiene una participación
33
mínima, supervisa tomando distancia y brinda completa libertad para
las decisiones del grupo o individuales. El líder no hace intento
alguno por evaluar o regular las acciones del grupo. El estilo liberal
(laissez-faire) se distingue por tener un énfasis en los subordinados.
Según Arazandi (2002) éste estilo de liderazgo deja hacer, cede
el poder al grupo. Estos líderes intervienen solo de modo excepcional,
y apenas asumen responsabilidades que ceden a sus subordinados,
no intentan influir en ellos y no ayudan a tomar decisiones.
Davis (2000, p.224) caracteriza al líder liberal (laissez-faire) de
la siguiente manera:
- Evita el poder y la responsabilidad que éste conlleva.
- Depende en gran medida del grupo para el establecimiento de las
metas propias de éste y la resolución de sus problemas.
- Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su
propia motivación.
- El líder desempeña apenas una función menor
- El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder,
aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo
autocrático ignora al grupo.
- El líder tiende a permitir que diferentes unidades de una
organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus
propósitos, lo que puede degenerar en caos.
- Éste estilo de liderazgo solo puede resultar útil en situaciones en
las que un líder puede poner enteramente una decisión en las
manos del grupo.
34
g.9. Liderazgo Transaccional
Gather, (2004) comenta que este tipo de liderazgo define las
modalidades de intercambio de servicio y competencias entre los
docentes al interior de la institución. Esto puede significar que el
responsable de las instituciones no interfiere en las prácticas de
las aulas y que, en cambio, los docentes manifiestan cierta lealtad
hacia sus decisiones.
Siguiendo a Lussier y Achua, (2005). El liderazgo transaccional
es aquel que, busca mantener la estabilidad en lugar de promover un
cambio en la organización que hace uso de intercambios económicos,
y sociales regularmente, con los cuales consigue objetivos específicos
tanto para los líderes como para los seguidores. Los líderes
transaccionales van ofreciendo beneficios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los seguidores a cambio de cumplir con
determinados objetivos y tareas.
Así mismo Nerici, (1975, p.86) Hace mención de que el líder
transaccional es aquel que se preocupa principalmente por la
consecución de los objetivos, pero que al mismo tiempo procura
satisfacer las necesidades individuales.
Según Barrel, (2001) el liderazgo transaccional se define por dos
componentes: hacer concesiones a los intereses personales mediante
recompensas contingentes (en función de consecución de resultados)
y gestión por excepción (corrección, retroalimentación negativa, crítica,
sanciones) para que se cumplan los requerimientos.
En síntesis el líder transaccional se caracteriza por:
- Conseguir que las cosas se hagan.
- Clarificar y definir el trabajo que debe hacer el personal.
- Establecer un sistema de recompensas en función del grado de
cumplimiento.
35
- Intervenir tan solo para controlar cuando las cosas van mal.
- Recompensar al personal de acuerdo con los niveles de
consecución en los objetivos definidos.
- Actuar cuando ha habido una desviación de las reglas o
estándares para corregir las acciones.
- Abdicar de las responsabilidades, evitar tomar decisiones.
El liderazgo transaccional como un liderazgo efectivo ya que
a partir de la transacción, intercambio o premiación contingente, el
líder transaccional afecta la motivación del seguidor de tal suerte que
se va generando una atmósfera en la cual hay una percepción de
uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder
efectivo, de acuerdo al criterio de éste enfoque, es un diagnosticador
psicológico sensible, que conoce exactamente las necesidades y
expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.
Aranzadi (2002, p.94): Afirma que éste estilo de liderazgo hoy
no basta ya que en la actualidad se necesitan resultados superiores
él dice “hoy necesitamos no un cambio de grado, sino un cambio
de orden superior”.
Aranzadi, (2002, p.94) sintetizan de la siguiente manera la figura
del liderazgo transaccional:
- Reconoce lo que queremos obtener de nuestro trabajo y trata de
que lo consigamos si nuestro esfuerzo lo garantiza.
- Intercambia premios y promesas a cambio de nuestro esfuerzo.
- Responde a nuestros intereses inmediatos si nosotros
respondemos con nuestro trabajo. Así mismo Arazandi considera la
opinión Burns (1978) al cual se le atribuye la diferenciación entre
liderazgo transaccional y transformacional aseverando que la
mayoría de las relaciones entre líderes y seguidores son
transaccionales, destacando que el liderazgo transformacional es
36
más complejo ya que reconoce las demandas y las necesidades de
los seguidores.
g.10. Liderazgo Directivo
El liderazgo directivo va a ser un elemento fundamental dentro
de una institución educativa. El director no solamente debe ser una
figura administrativa dentro del contexto educativo, sino que, además,
debe actuar como líder de toda la institución. Pero no es una tarea fácil
encontrar a una persona que tenga todas las características de un líder
y sepa ejercer este liderazgo dentro de su figura como director. El
directivo líder ideal sería aquel que concentrara, en una sola persona,
todas las características que mencionábamos anteriormente de cada
estilo de dirección que deberían ejercer los directivos de instituciones
educativas.
Según Valverde (2009) a través de una serie de encuestas que
realizó en escuelas de Primaria y Secundaria peruanas, se llegó a la
conclusión de que un directivo líder debe tener las siguientes nueve
características o competencias, para tener lo que él llama un “Perfil
Competente”:
- Es un referente como persona para sus colaboradores: Es una
imagen a seguir que inspira respeto, tiene buena presencia y va a
anteponer sus valores ante cualquier circunstancia.
- Capacidad para motivar y movilizar a sus colaboradores: Va a
contagiar a sus colaboradores de sus motivaciones y compromisos
relacionados con la organización.
- Capacidad para fomentar adecuadas relaciones interpersonales:
Tiene un trato justo y comprensivo con sus colaboradores y va a
anticiparse a las necesidades de ellos.
- Capacidad para crear un buen clima organizacional: Contribuye
a crear un ambiente donde el aprendizaje del alumno se va a ver
reforzado a través de la confianza y el respeto.
37
- Es visionario y tiene un pensamiento estratégico: Sabe cuál es el
camino para conseguir las metas propuestas en un futuro.
- Excelente comunicación: Va a saber a hablar pero también
escuchar, generando un ambiente donde la buena comunicación
va a ser un elemento fundamental a la hora de realizar actividades
y proyectos.
- Capacidad para encontrar soluciones a los problemas en forma
creativa e innovadora: Sabe analizar y sintetizar el problema para
darle una solución determinada, siempre con la ayuda de sus
colaboradores.
- Capacidad para fomentar y generar el trabajo en equipo:
Establece objetivos y metas comunes, anticipándose a las
reacciones y comportamientos de sus colabores.
- Capacidad para adaptarse a los cambios y desafíos y generar el
cambio: Está predispuesto a generar los cambios necesarios para
la evolución positiva de la organización y sabe afrontarlos con
optimismo y entusiasmo.
h. Liderazgo y el Poder:
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir
en los pensamientos y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos
humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para
obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los
diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente
poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control
por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos
riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo
ético.
38
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente
han demostrado la parte importante que juega el maestro o guía, en el
desarrollo individual.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin
tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona
concreta que desempeña la función de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo.
La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria,
y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo
se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión.
El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la
transformación súbita.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la
pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es
la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud.
i) Técnicas de resolución de conflictos:
i.1. El conflicto
Entenderemos por conflicto cualquier situación en la que se dé
diferencia de intereses unida a relación de interdependencia.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan
seres humanos. Luego, nuestra primera premisa es que los conflictos
siempre existen y existirán, por lo cual nuestra obligación como
dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando que no se manifiesten
y administrándolos eficientemente cuando ocurren.
En el ámbito de las relaciones laborales podemos distinguir los
siguientes tipos de conflictos:
- Conflictos de Derecho.
39
- Conflictos de Intereses.
- Conflictos Individuales.
- Conflictos Colectivos.
- Conflictos de Reconocimientos.
- Conflictos Institucionales e Inter institucionales.
- Conflictos Intersindicales.
Estos tipos de conflicto adquieren una fisonomía propia que
obliga a reconocerlos jurídica y socialmente.
A ese conjunto de normas, instituciones y procesos sociales se
le denomina sistema de relaciones laborales.
i.2. Conciliación:
Procedimiento por el cual el tercero reunirá a las partes en
conflicto, las estimulará a examinar sus posiciones y les ayudará a idear
sus propios intentos de solución.
i.3. Arbitraje:
Procedimiento en el cual el tercero está facultado para tomar una
decisión que ponga fin al litigio.
i.4. Mediación:
El tercero prestará una asistencia más directa a las partes para
encontrar una solución aceptable, logrando incorporar sus propuestas
como parte de la solución, de modo que las partes las sientan como
propias.
i.5. La mediación en la solución de conflictos
Tal como se indicaba en la definición, el papel del mediador es
fundamental, por lo que pasaremos a indicar algunas de las cualidades
que debe poseer éste.
- Empatía, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.
40
- Imparcialidad y neutralidad.
- Profesionalidad, en relación a su papel de mediador.
- Confidencialidad.
j. Teorías sobre liderazgo
j.1. Teorías basadas en la Contingencia
Si bien las teorías basadas en las características o el
comportamiento han sido útiles para identificar algunas dimensiones
deseables del Liderazgo, la predicción del éxito de este es más
complejo ya que las influencias situacionales exponen la necesidad
de los líderes de cuando usar un determinado estilo. Para esto se han
desarrollado diversos modelos que expliquen este enfoque, el cual
sostiene que el estilo y la eficacia del liderazgo dependen de las
peculiaridades de la situación. Para el análisis se examinan las teorías
más relevantes basadas en la contingencia:
j.2. Modelo de contingencia de Fiedler
Según Valverde (2009) este fue el primer modelo de
contingencia desarrollado por Fiedler, quien sugiere que el
desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada
entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da control a
éste; es decir que a medida que la situación varíe también variarán los
requisitos del liderazgo.
Se identificaron 3 variables de contingencia que definen los
factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo:
- Relaciones líder-miembro.- Están determinadas por el grado de
confianza en sí mismo, confiabilidad y respeto que los miembros
tienen en su líder y es aceptado.
- Estructura de la tarea.- Grado en que se definen procedimientos
para los deberes del puesto.
41
- Poder del puesto del líder.- Describe el poder organizacional
que corresponde al puesto que ocupa el líder; es decir la
influencia que tiene sobre las variables de poder como
contratación, disciplina, ascensos, etc.
La relación entre estas variables expresa las siguientes
conclusiones:
- En situaciones altamente no estructuradas la estructura y control
del líder permiten la remoción de la ambigüedad y ansiedad
indeseables que resultan de ellas, por lo que los empleados y
ansiedad que resultan de ellas.
- En situaciones en que la tarea es ampliamente rutinaria y el
líder tiene buenas relaciones con los empleados, pueden percibir
su orientación hacia la tarea como un apoyo para su desempeño
laboral.
- Las restantes situaciones intermedias requieren que se
establezcan mejores relaciones líder miembro, así que un líder
orientado hacia los empleados, más considerado es más eficaz.
j.3. Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
El modelo de liderazgo situacional se centra en los seguidores
y sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un
líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. Este
énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja
la realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder.
Esta teoría identifica cuatro comportamientos específicos del
líder, en donde el comportamiento más eficaz depende de la aptitud y
motivación del seguidor:
- Seguidor incapaz y no está dispuesto a realizar una tarea, el líder
necesita darle instrucciones claras y específicas.
42
- Seguidor incapaz pero dispuesto a realizar la tarea el líder
necesita desplegar mucha orientación a la tarea para compensar
su falta de habilidad y mucha orientación a la relación para que el
seguidor comprenda los deseos del líder.
- Seguidor capaz y no está dispuesto, el líder necesita utilizar un
estilo participativo y de apoyo.
- Seguidor tanto capaz como dispuesto, el líder no necesita hacer
mucho.
2.2.2. El Clima Organizacional
a. Definiciones
Según Hay Group (2012), Intentar definir el “clima organizativo” es
algo así como intentar definir “la salud”, ya que parece más fácil definirlo
por aquello que no es. Como ocurre con la salud, cuya definición más
intuitiva es la “ausencia de enfermedad”, así el clima, o por lo menos el
“buen clima Organizativo” sería la ausencia de elementos que impidieran
el mejor desempeño de las personas en su puesto de trabajo.
De esta manera se exponen las siguientes definiciones: “El buen
clima Organizativo es aquella situación en la que la persona encuentra un
entorno favorable en su trabajo para aportar en éste el máximo valor
continuado, que le permitan sus competencias, y desarrollar éstas, para
aportar más valor en el futuro”.
“Clima organizacional es el conjunto de apreciaciones que los
miembros de la organización tienen de su experiencia en y con el sistema
organizacional.” (Rodríguez, 2005). “Percepciones compartidas de
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales.” (Reichers y Schneider, 1990).
“El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los
miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de
43
motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional.”(Chiavenato, 2004.)
Se puede decir entonces, que el Clima Organizacional enfoca la base
de la organización, las personas que la integran y cómo perciben la
organización (Robbins, 2009). Además estas definiciones nos indican que
entre los elementos que integran el clima Organizacional están tanto las
personas con sus motivos y sus expectativas, como la empresa con sus
valores, su cultura y sus objetivos; de esta manera interaccionan ambas
realidades en el tiempo. Para mencionar algunas características, podemos
acotar también la siguiente cita:
"El clima organizacional constituye una configuración de las
características de una organización así como las características personales
de un individuo que pueden constituir su personalidad. Es obvio que el
clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo, en su
trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su
forma de comportarse. El clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico" (Brunet
1999).
El clima organizacional es un elemento complejo y subjetivo dentro de
la cuestión de las organizaciones, pero que ha tenido una amplia presencia
a lo largo de las contribuciones teóricas realizadas sobre este tema. Nace
ligado tradicionalmente a las organizaciones empresariales, y precisamente
la influencia sobre éstas de los rápidos cambios económicos, sociales, de
comunicación e información sucedidas en los últimos, hacen necesarias
nuevas investigaciones acerca de su desarrollo.
El clima se refiere a las características del medio ambiente laboral
que son percibidas, directa o indirectamente, por los miembros de la
organización provocando repercusiones de distinto tipo en su
comportamiento según el grado de satisfacción con la tarea desempeñada.
De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema
44
organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios
planificados.
Desde que el tema del Clima en el trabajo despertara interés en los
estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos
mencionar: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional. Sin embargo, sólo
en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima
laboral. Estas definiciones son las siguientes:
El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente
organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones
físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la
estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa o
indirectamente en el individuo.
Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y
necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que
con las características de la organización.
Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la naturaleza
multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la
personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento. Brunet
(1999).
“El clima laboral es un filtro o un fenómeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización en cuanto a
productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando
el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización”
Gonçalves (1997).
45
“El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto
de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes
de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse,
con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno” Gonçalves
(1997).
En síntesis el clima organizacional es un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación,
etc.).
Para entender la formación del Clima como una entidad
organizacional es importante considerar a los siguientes enfoques:
- Estructural:
- Perceptual:
- Interactivo:
- Cultural:
Por lo dicho, y según estudios de varios autores, existen algunos
elementos o generalidades en común, que deben considerarse para el
análisis del Clima Organizacional:
- El Clima de una organización es como su personalidad, cada
trabajador lo percibe a su manera, cada equipo tiene su propio clima
y el conjunto de todos genera un clima propio e identificativo de la
organización.
- Los elementos que construyen el clima global de la organización –
los microclimas – pueden variar, y sin embargo la percepción de las
personas sobre el clima global puede seguir siendo la misma.
46
- El clima tiene que ver con la tarea, de los individuos está muy
sostenido por los procesos de gestión de la organización y por cómo
los líderes de los equipos los aplican.
- El clima influye en el comportamiento de las personas, en su
motivación y en su actitud, y a través de todos estos elementos, en
su rendimiento.
b. Enfoque Tipológico de Clima Organizacional
El Enfoque tipológico del Clima entiende el Clima como una
configuración total y “macro” de la empresa; de tal forma que en el
conjunto de la organización se da una especie de “clima total”.
c. Enfoque Dimensional de Clima Organizacional
El Enfoque Dimensional entiende al clima como una realidad
compuesta por dimensiones medibles que están más o menos
desarrolladas en distintas áreas de la organización y se dividen en:
- Enfoques Dimensionales genéricos.- trata de establecer cuáles son
las dimensiones de clima que basadas en medidas generales se
podría valorar en todas las organizaciones.
- Enfoques Dimensionales Específicos.- es para determinadas
organizaciones o modelos de contexto con dimensiones concretas.
Existen diversos enfoques y dimensiones sobre el Clima y
diferentes autores hablan del mismo desde diferentes conceptos y
modelos de gestión de Recursos Humanos, sin embargo bajo todos
los enfoques se habla de modelos dimensionales que influyen en el
clima que aunque no sean exactamente coincidentes en su
denominación o concepto, aparecen siempre durante el análisis los
siguientes:
- Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o
flexibilidad en la organización.
47
- Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se
les delega autoridad y la medida en que sienten que la
responsabilidad del resultado están en ellos.
- Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son
reconocidos y recompensados por un buen trabajo.
- Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas,
los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo
están claramente definidos.
- Estándares: La percepción que tienen los empleados del énfasis
que los directivos ponen en el buen desempeño del trabajo.
Dentro de estas dimensiones se consideran algunos factores
como: Condiciones económicas, las percepciones de riesgo,
recompensas y conflictos, Estilos de Liderazgo, Políticas
Organizacionales, Valores Gerenciales, Estructura Organizacional y
Características de los miembros, la edad, el modo de vestir y la conducta
de los miembros.
Después de analizar el enfoque tipológico y el enfoque
dimensional del clima, se puede concluir que no son del todo opuestas,
sino que son congruentes porque generan un modelo a través del cual
se explicarían las tendencias del clima total a través de un enfoque
tipológico y las particularidades de cada área, a través de un modelo
dimensional.
d. Modelos de Clima Organizacional
Con el propósito de dar sustento a la teoría antes mencionada a
través de diferentes conceptos y enfoques del Clima Organizacional, a
continuación se mencionan los dos Modelos más utilizados a nivel
mundial, propuestos por Hay/McBer y Great Place to Work que son la
empresas más respetadas y confiables en este campo.
48
d.1. Modelo Hay/McBer
La empresa McBer, fundada por David McClelland, unos de los
principales expertos en motivación de este siglo, está vinculada desde
los años 80 a Hay Group que cuenta con un centro de investigación
en Boston, muy relacionado a la Universidad de Harvard a través de
cuyos estudios, la empresa Hay/McBer ha ido desarrollando sus
metodologías aplicadas a la empresa.
Según este estudio se llega a dos conclusiones destacadas:
- Los distintos microclimas de una organización se pueden crear o
modificar a través de los estilos de liderazgo.
- Una vez creado el clima tiene efectos importantes sobre la
disposición y los resultados de los trabajadores.
- De esta manera, a través de las teorías de motivación (logro,
afiliación y poder), que hacen que los líderes tuvieran una
tendencia a comportarse de una u otra forma, es decir con estilos
de liderazgo determinados, lo que generaría un clima concreto.
d.2. Modelo Great Place to Work
Great Place to Work es un centro de investigación y consultoría,
fundado en 1980 en Estados Unidos, especializado en medición,
valoración e intervención sobre el clima y la cultura organizacional, es
reconocido a nivel mundial por su trabajo orientado a hacer del ambiente
laboral una palanca que favorezca la capacidad de creación de valor de
las empresas. Está presente en 40 países de tres continentes; y es el
responsable de la lista “The Best Companies to Work for” la cual ha
llegado a ser el referente de los mejores empleadores de un país.
La definición de un gran lugar para trabajar se basa en -un lugar
donde los colaboradores "confían en las personas para las que trabajan,
están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que
49
trabajan"- siendo así, este modelo mide un gran lugar para trabajar por
la calidad de las tres relaciones interconectadas que existen:
- La relación entre colaboradores y jefes.
- La relación entre los colaboradores y su trabajo y la compañía.
- La relación de los colaboradores entre sí.
e. El clima organizacional en la actualidad
En la actualidad, los estudios sobre el clima tienden a relacionarse
cada vez más íntimamente con los estudios de las facetas específicas
que la componen, dejando atrás indicadores globales. Zohan y Luria
(2004) proponen que el clima organizacional sería una representación
socialmente construida y compartida de aquellos aspectos del ambiente
laboral que informan sobre los roles de comportamiento específicos que
son recompensados y apoyados en cualquier organización, en lugar de
los procedimientos formales y prácticas aisladas.
Así, los indicadores perceptuales más relevantes son: las políticas
formales e informales y las prácticas y procedimientos organizacionales.
Entre éstas, se encuentra la cuestión del liderazgo.
Este es uno de los aspectos, que aunque ya fueron claramente
ligados al clima organizacional desde sus comienzos, en la actualidad se
ha retomado como punto fundamental de estudio por su repercusión
directa en el clima a través de un cambio en los dirigentes de la
organización y con efectos relacionados con el compromiso de los
subordinados, y más aún, con la cantidad y sobre todo calidad de su
trabajo, a través de unas buenas relaciones interpersonales.
f. Clima organizacional y cultura organizacional
Por último, habría que hacer una alusión a las diferencias
existentes entre los términos de clima y cultura organizacional, que a
menudo son confundidas como términos análogos. Para demarcar la
diferencia, es posible utilizar la definición de ésta última de García y Dolan
50
(1997, p. 33) que presentan el concepto de cultura organizacional como
“la forma característica de pensar las cosas en una empresa (...) por
analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual”.
Por lo tanto, la cultura organizacional se puede describir como
las conductas, creencias y valores de una organización, incluidas por el
clima organizacional, y en la que se encuentran elementos como la
identidad de los miembros, el énfasis de grupo, el perfil de la decisión, la
integración, el control, la tolerancia al riesgo, los criterios de recompensa,
la tolerancia al conflicto, el perfil de los fines o medios, y el enfoque de la
organización.
g. Enfoques del clima organizacional
Existen diferentes enfoques teóricos para la definición del clima
organizacional, dependiendo del punto de vista que se trate, y sobre todo
múltiples y diferentes definiciones para describirlo.
Enfoque estructuralista u objetivo. Hace énfasis en las
características permanentes de una organización que la diferencian de
otra e influyen en el comportamiento de las personas. A éste respecto,
Granda, (2004) especifica que el clima es un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
mismo;
El mismo Granda, (2004), refiriéndose a las organizaciones
escolares describen el clima organizacional como el conjunto de
características psicosociales de un centro educativo, determinado por
todos aquellos factores o elementos estructurales , personales y
funcionales de la institución que contiene un peculiar estilo,
condicionantes, a su vez, de sus productos educativos.
Como características objetivas, Maldonado, (2006) enumeran el
tamaño de la organización, la estructura organizativa, la complejidad de
51
los sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo y las orientaciones de
las metas.
Enfoque subjetivo. Concibe la problemática a partir de la
percepción y opinión que el trabajador tiene de la organización. Por
ejemplo Granda, (2004) define el clima organizacional como las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja
y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensa y apertura.
El mismo Maldonado, (2006) plantean a éste respecto un nuevo
concepto dentro del clima: el 'Espirit' como término que hace referencia a
la percepción que el trabajador tiene de que sus necesidades Enfoque de
síntesis o integrado , en éste, se retoman los anteriores y se plantean
los efectos subjetivos percibidos sobre todo del estilo administrativo de
la organización, pero también otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización determinada.
Este último enfoque puede resultar el más valioso, pues las
características objetivas de una organización y la percepción que de ella
tengan sus trabajadores están muy ligadas, de forma que resulta muy
difícil concebir una organización que ofrezca a sus trabajadores un nivel
de calidad ambiental muy bajo y que a la vez sus empleados desprendan
una percepción positiva de ella, o al menos, se puede decir que es una
tarea compleja conseguir que los trabajadores tengan una buena
percepción de la organización conteniendo ésta una serie de
características objetivas negativas.
Además, éste enfoque permite obtener una mayor variedad de
datos acerca de la organización.
También favorece la elección de este enfoque el hecho de que en
gran medida, la percepción de los individuos sobre algo viene dada por
las relaciones interpersonales que se tengan en ese contexto, y una
52
mayor atención hacia la administración y forma de liderazgo de la
organización harán más sencilla la mejora del clima organizacional. De
hecho, se comprueba en algunos estudios como el factor de relaciones
interpersonales de la medida del clima correlaciona positivamente con
todas las dimensiones de satisfacción, destacando mucho más en
aquellas que contienen un reducido número de miembros.
Así, el estudio del clima organizacional, requiere de la capacidad
de reconocer qué dimensiones y en qué medida son necesarias
transformar en aspectos positivos para que las percepciones subjetivas
del individuo mejoren y cómo transformarlas.
h. Elementos y dimensiones del clima organizacional.
El clima organizacional va a tener un carácter pluridimensional,
debido a que sobre el van a actuar diversas variables o elementos que
van a influir en él. Estás dimensiones van a ser las susceptibles de ser
medidas e investigadas para investigar hasta qué punto van a influir en el
comportamiento de los individuos.
Varios han sido los autores que han desarrollado estudios a partir
de las dimensiones que conforman el clima organizacional y han creado
elementos de medición a través de cuestionarios.
i. Importancia del Clima Organizacional
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de
los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la
53
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional, entre otros.
Es una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las
creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a
su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un
administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organización por tres razones:
o Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organización.
o Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los
elementosespecíficos sobre los cuales debe dirigir sus
intervenciones.
o Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que
puedan surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la
determinación del clima de manera tal que pueda administrar lo más
eficazmente posible su organización.
j. Componentes del Clima Organizacional
El analizar de la naturaleza de estas variables, sus
interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los
efectos que provocan dentro de la organización, se detalla en el
siguiente gráfico que presenta la forma en que interactúan
componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los
grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un
clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se
observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo.
Así, los resultados que se observan en una organización provienen de
su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos
psicológicos y de comportamiento de los empleados.
54
Según Senge, (2002, p.44) el Clima Organizacional es un
concepto amplio que abarca los modos de relaciones de sus actores,
las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos,
el sentido de pertenencia a la Institución, la participación activa de sus
miembros, canales de comunicación existentes entre sus integrantes,
relaciones humanas, etc.
De esta definición podemos afirmar que:
- El clima organizacional es un concepto que está referido a la vida
Organizacional.
- Es así, que el clima organizacional es configurado como una
dimensión o ámbito evaluativo básico y es definido como: “La
calidad del entorno global de una organización”.
- Es aquel ambiente social de integración existente entre los
miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas
a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el
logro de sus objetivos organizacionales y sobre la base de sus
compromisos e identificación con su comunidad.
- Es aquel ambiente social de integración existente entre los
miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas
a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el
logro de sus objetivos organizacionales y sobre la base de sus
compromisos e identificación con su comunidad.
- Es necesario para: Contribuir al proceso de formación integral de
los estudiantes:
Según Alvarado (2003, p.45) el clima organizacional
comprende la suma de las percepciones que describe el grado de
satisfacción de las personas, de su medio laboral en que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Corroborando lo mencionado se
reafirma, que es una percepción que se tiene de la persona y del
medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable o
55
desfavorable del entorno laboral para las personas que integran la
organización.
Es necesario precisar que dichas dimensiones no son únicas,
tampoco existe un clima único o ideal, depende de características
propias de cada entidad y señala las siguientes dimensiones:
k. Dimensiones
Según Maldonado, (2006) la existencia de algunas categorías
o dimensiones existentes del clima organizacional en una
organización se relacionan con propiedades propias de cada uno. Es
necesario precisar que dichas categorías no son únicas, como
tampoco existe un clima único o ideal depende de las características
propias de cada entidad.
- La Comunicación.- En términos concretos la organización
establece canales abiertos, francos y sinceros en todas las
direcciones, es decir si hay comunicación con todos y para todos.
- Condiciones Laborales.- Reconocimiento de que la institución
provee los elementos materiales económicos y/o psicosociales
necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas.
- Involucramiento Laboral.- identificación con los valores
organizacionales y compromiso para el cumplimiento y desarrollo
de la organización.
- Autorrealización.- Apreciación del trabajador con respecto a las
posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo
personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva de
futuro.
- Supervisión.- Apreciación de funcionalidad y significación de
superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto
relación de apoyo y orientación para las tareas que forman parte
de su desempeño diario.
56
l. Factores que conforman el Clima Organizacional.
Respecto a los factores del clima organizacional, según el (Manual
de organizaciones de Ministerio de Educación, 2007, p.30) son los
siguientes:
l.1. La conducta y la organización:
- La mayor parte de nuestro tiempo las personas estamos
participando en alguna organización
- Estamos en constante interacción con las organizaciones.
Recibimos el impacto de aquellas con las que nos conectamos y,
simultáneamente, influimos en su comportamiento.
- Una posición relevante dentro de la organización, aumenta
nuestra capacidad de influencia sobre los demás. Este
desempeño puede contribuir a que otras personas tengan
experiencias positivas o negativas. La calidad de vida depende en
buena parte de quien dirige la organización.
l.2. Diferencias Individuales:
- Cada persona es diferente de todas las demás y las experiencias
que comienzan acumularse. Por lo general estas diferencias son
sustantivas, no insignificantes.
l.3. Percepción:
- Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera
diferente.
- Cada trabajador posee una personalidad, necesidades y
experiencias diferentes, pero sean cuales fueren las razones,
tienden actuar en base a sus percepciones.
l.4. Conducta Motivada:
- El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas con
las necesidades de una persona y/o con las consecuencias
resultantes de sus actos.
57
- La motivación es esencial para la operación de las organizaciones
- Una organización puede contar con la tecnología y equipamiento
de gran calidad, pero si su personal no siente motivado a
aprovecharlos, tales recursos carecerán de utilidad.
l.5. Deseo de Involucramiento:
- La gente desea sentirse satisfecha de sí misma.
- Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal,
o la certeza de que se poseen las capacidades necesarias para
desempeñar una tarea.
- En la actualidad muchos empleados buscan activamente
oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de
trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la
organización.
I.6. Valor de las personas:
- Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros
factores de producción (tierra, capital, tecnología).
- Desean ser tratados con atención, respeto y dignidad.
- Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente
instrumentos económicos.
- Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se
les dé la oportunidad de desarrollo.
l.7. Sistemas sociales:
- Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia, sus
actividades son gobernadas tanto por las leyes sociales como
psicológicas.
- La existencia de un sistema social que el entorno organizacional
se caracteriza por cambios dinámicos más que por un conjunto
estático de relaciones.
58
- Dar a los individuos un trato ético es indispensable para atraer a
empleados valiosos.
- Para tener éxito, las organizaciones deben tratar éticamente a sus
empleados.
m. Efectos del Clima Organizacional
Según el Manual de Organizaciones de Ministerio de Educación
(2007, p.32) son los siguientes: “Un clima organizacional provoca efectos
entre las personas que están dentro de su entorno; así, en una
comunidad educativa, los efectos del clima organizacional dependerán
de”:
- La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.
- Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.
- Dificultades para elaborar los objetivos propuestos.
- Dificultad para lograr los objetivos propuestos.
- La plasmación del perfil de los estudiantes.
- La calidad en el desempeño de los miembros de la Comunidad
Educativa.
Se entiende por clima organizacional aquellas percepciones de
los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan
a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos aquellos relacionados con
los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyen
positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo. Se dejan fuera
los elementos del entorno físico, ya que ni están causados por los
comportamientos organizativos ni su impacto en la eficiencia está
demostrado.
2.2.3. Educación Intercultural Bilingüe
a. Concepto de EIB
Según López y Kuper (1999, p. 16) “La educación intercultural bilingüe
(EIB) o educación bilingüe intercultural (EBI) es un modelo de
educación intercultural donde se enseña simultáneamente en dos
59
idiomas en el contexto de dos culturas distintas. Este tipo de educación
se puede implantar en varias situaciones, por ejemplo cuando en una
sociedad existen dos culturas y dos idiomas en contacto, y cuando una
institución se encarga de difundir su cultura fuera de su área original”.
Podemos distinguir entre cuatro modelos o tipos de educación en
contextos bilingües. Entre ellos, los primeros dos son modelos de
asimilación a la lengua mayoritaria, mientras que los otros dos tienen
un objetivo de multilingüismo y multiculturalidad.
b. ¿Qué es una escuela intercultural bilingüe?
Según el Ministerio de Educación (2013, p. 43) Una escuela
intercultural bilingüe es aquella que brinda un servicio educativo de
calidad a niños, niñas y adolescentes de inicial, primaria y secundaria
que pertenecen a un pueblo indígena u originario, y que hablan una
lengua originaria como primera o como segunda lengua.
En esta escuela, los estudiantes logran óptimos niveles de aprendizaje
al desarrollar un Currículo intercultural que considera los
conocimientos de las culturas locales articulados a los de otras culturas,
cuentan con materiales educativos pertinentes en la lengua originaria y
en castellano y tiene docentes formados en EIB que manejan la lengua
de los estudiantes y el castellano, y desarrollan los procesos
pedagógicos en estas dos lenguas desde un enfoque intercultural.
La escuela intercultural bilingüe es una institución educativa inserta en
la comunidad, que responde a sus intereses y necesidades y que tiene
una estructura y funcionamiento acordes con la cultura de los
estudiantes.
c. ¿Cuál es el perfil del maestro intercultural bilingüe?
Según el Ministerio de Educación (2013, p. 43) la Escuela Intercultural
Bilingüe requiere de un docente con las siguientes características:
60
- Tiene una identidad cultural y lingüística sólida y armónica que le
permite ser un mediador cultural con sus estudiantes.
- Tiene un amplio conocimiento y valoración de la cultura originaria
de sus estudiantes y usa este conocimiento al implementar el
currículo intercultural bilingüe.
- Valora y respeta a los niños y a las niñas que tiene a su cargo con
todas sus características físicas, sociales, de género, culturales,
lingüísticas, etc.
- Ha sido formado en educación intercultural bilingüe y maneja
estrategias para atender escuelas unidocentes y multigrados.
- Maneja, en forma oral y escrita, la lengua originaria de sus
estudiantes y el castellano, y desarrolla en ellos competencias
comunicativas en estas dos lenguas.
- Fomenta la participación de los padres, las madres de familia y la
comunidad en la gestión pedagógica e institucional de la escuela.
- Investiga de manera personal y en equipo aspectos de la cultura
local y de la lengua de sus estudiantes que le permite enriquecer su
trabajo intercultural y bilingüe.
- Está comprometido con el aprendizaje de los estudiantes y con la
comunidad, ejerce liderazgo y tiene la autoridad que le da una
conducta ética y coherente con los valores de la comunidad y otros
que permiten una convivencia intercultural.
d. Cultura Shipibo Konibo
d.1. Denominación Etimológica/Lengua
Los shipibo-Konibo hablan una lengua de la familia Pano,
como idioma principal el Shipibo. Los pueblos Panos se suelen
denominar por el nombre de algún animal con el que se identifican
a sí mismos.
61
Según las tradiciones ancestrales los Shipibo se
autodenominaron por sus eventos sucesivos de “Ani Xeati” o la
gran fiesta, en donde, tanto varones como mujeres, después de
varias semanas de masateada, en sus barbas y/o vigotes, se
quedaban los afrechos o restos de masatos (especialmente en los
de los hombres) que les hacía parecer como “shipibo” o mono
Pichico (mono con barba blanca). Así shipi- designa al 'mono
pichico'. Cuando otras gentes de otras etnias les veían, se mofaban
y se reían de ellos tildando de “monos pichicos”; se dice que así
iniciaban las guerras, batallas campales.
Los Konibo, les gustaba comer la especie de anguila que
se llama macana, que en lengua Shipibo se le dice: koni- designa
a la especie de 'anguila'.
Mientras que los Xetebo, se le atribuye ésta
autodenominación, dizque por le gustaban comer alimentos
malogrados o pescados “Huañohuaño”, Así Xete, significa
Rinahui, especie de buitre, ave carroñero.
La terminología bo es el morfema de plural.
d.2. Ubicación Geográfica:
El pueblo shipibo-konibo es uno de los pueblos indígenas
del oriente peruano, cuya lengua pertenece a la familia lingüística
Pano. Viven en los márgenes del río Ucayali y sus afluentes: Pisqui,
Calleria, Tamaya y Aguaytia; y a las orillas de los lagos Imiria y
Yarina. Y un grupo minoritario en el río Pachitea. El Ucayali es un
río grande originario de la Cordillera de los Andes que une el río
Amazonas en el norte de Perú.
Se considera que río abajo de Pucallpa está el territorio
Shipibo y río arriba el Konibo, pero en realidad hay comunidades
de ambos grupos en las dos zonas porque se han mezclado entre
62
sí, los Xetebo que antiguamente vivían río abajo de Contamana
ahora se encuentran integrados a los Shipibos.
Los shipibo-konibos son producto de una serie de fusiones
culturales entre tres grupos que anteriormente eran distintos entre
sí: los Shipibos, los konibos y los Xetebos; que se
autodenominaban como jonibo o jonikonbo, que significa
“hombres” o “verdaderos hombres” respectivamente.
Según diversos estudios, estos grupos se fusionaron para
formar el pueblo shipibo-konibo. Los Xetebo fueron diezmados por
las epidemias y las luchas con tribus vecinas; a la larga se
integraron a los shipibo debido a la conquista y a los matrimonios
mixtos. Los Konibo también perdieron su identidad debido a los
matrimonios mixtos con los Shipibo, y ahora se les considera como
un solo grupo étnico.
Vida en común y grupos de familia múltiple es la forma
tradicional en que los Shipibos han vivido durante muchas
generaciones. En el pasado, los tres grupos de los Shipibo, Konibo,
y Xetebo se consideraron comunidades separadas. Hoy en día, se
mezclan en un grupo después de años de matrimonio. Están
relacionados con la cultura y de la misma familia lingüística, el
Pano. Ellos son los más comúnmente conocida como el Shipibo, o
Shipibo Konibo.
Este pueblo ribereño se encontraba tradicionalmente
asentado en las riberas del río Ucayali y sus afluentes.
Actualmente, las comunidades shipibo-konibo se ubican en los
departamentos de Ucayali, Madre de Dios (un número pequeño
vive en el departamento de Madre de Dios a orillas del río
Inambari), Loreto y Huánuco. Según el INEI, para el 2007, la
población de las comunidades autoidentificadas como shipibo-
konibo se estimaba en 22,517 habitantes, repartidas en más de
63
140 caseríos o comunidades nativas.; siendo uno de los pueblos
más numerosos de la Amazonía peruana.
d.3. Historia y Evidencias Arqueológicas:
Según Morin (1998), existe evidencia arqueológica para
afirmar que en la cuenca del río Ucayali habitaron sociedades desde
mucho antes de la llegada de los españoles.
Para el arqueólogo Lathrap (1970), los antecesores de los
shipibo-konibo habrían llegado al Ucayali procedentes del norte,
entre los años 650 a 810 D.C. Quien a partir de sus exploraciones
y excavaciones descubrió muchos sitios arqueológicos en la cuenca
del Ucayali, estableció una larga secuencia de culturas de alfareros
desde los 2000 años A.C. hasta la época del contacto con los
europeos.
Lathrap asocia este nuevo estilo “cumancaya” a los pueblos
de lengua Pano, quienes habrían invadido la cuenca y desplazado
a los antiguos pobladores de lenguas emparentadas con el Arawak;
uno de sus argumentos más evidentes es que el estilo de la
cerámica Shipibo-conibo derivaría del estilo arqueológico de
cerámica “cumancaya”, por tener ambos muchos rasgos en común.
Según Donald Lathrap su arribo estaría relacionado con la
tradición de alfarería “pacacocha”, la cual aparece en la secuencia
del Ucayali alrededor de los 300 años después de cristo.
Hasta aquí tenemos que los antecesores de los Shipibo-
Conibo en la cuenca del Ucayali se remontan a por lo menos 300
años D.C., época en la cual existía un estilo alfarero llamado
pacacocha el cual según Myers, estaría vinculado con los Pano
Hablantes; también hay consenso en que el estilo cumancaya
deriva de tres componentes diferentes y que representa el apogeo
de la tradición pacacocha estilísticamente vinculado al estilo de
cerámica Shipibo-Conibo.
64
A partir de las investigaciones realizadas, Morin sostiene que
en la cuenca del río Ucayali se habrían desarrollado sociedades
complejas con una alta densidad poblacional, a las que se asocia
un particular estilo de cerámica denominada: Cumancaya. Lathrap
encontró grandes pedazos de vasijas de cerámica, lo que indicaría,
junto con la presencia de hachas de piedra, la práctica de una
temprana agricultura de tubérculos: ejemplo: yuca, pituca,
sachapapa, daledale, etc. (MINSA 2002).
El pueblo shipibo comenzó a tener influencias de los
colonizadores ya en el siglo XVII cuando comienzan a ingresar a la
Amazonía las expediciones misioneras, primero fueron los
franciscanos, seguidos luego por los jesuitas.
Una de las pocas rebeliones de los selvícolas contra la
colonización que les trataban de imponer sus costumbres culturales
y les despojaban de sus mejores tierras fue comandada por el
cusqueño Juan Santos Atahualpa, entre 1742 y 1760. Terminada la
rebelión en estas tierras inhóspitas, nunca totalmente dominada ni
por los incas ni por los españoles, se reinició la labor
evangelizadora.
Durante los siglos XVII y XVIII, religiosos de las órdenes
jesuita y franciscana incursionaron en territorios de los diferentes
pueblos cuyas lenguas pertenecen a la familia lingüística Pano, con
la misión de evangelizarlos.
Uno de los primeros encuentros entre misioneros y shipibo-
konibo, tuvo lugar en 1657, cuando misioneros y soldados
incursionaron en territorio de este pueblo, al que llamaron Calliseca.
En esa ocasión se habría dado una matanza, contándose las
víctimas más numerosas entre los foráneos.
Más adelante, en 1660, los shipibo-konibo atacarían las
misiones asentadas en las riberas del río Huallaga. A pesar de la
65
fundación de varias misiones durante el siglo XVIII, este pueblo
mantuvo una férrea resistencia a la agrupación forzosa de
misioneros, propiciando ataques contra ellos en más de una
ocasión (INEI 2007).
Según Tournon, la rebelión que expulsaría a los misioneros
se habría dado en 1766, y habría sido impulsado por la unión de los
pueblos shipibo, konibo y shetebo, antes rivales (Tournon 2002).
Con la independencia del Perú, la población indígena de las
misiones se dispersó y llegaron a territorio shipibo-konibo colonos
de diversa procedencia.
Los Shipibo, los Konibo y los Xetebo eran conocidos por su
agresividad. Los Shipibos incursionaban en los pequeños grupos
del área. Se dice que los Konibos vendían a los cautivos como
esclavos a cambio de herramientas de metal.
El sistema de terratenientes fue una amenaza para los
Shipibo-Konibo durante el siglo diecinueve. Evitaron ser absorbidos
por el sistema de crédito peón-patrón.
La fiebre del caucho a comienzos del siglo XX, cuyos efectos
devastadores afectaron a la mayoría de los grupos étnicos, afectó
hasta cierto punto a los Shipibo-Konibo.
El periodo de extracción del caucho, afectó de manera
importante el estilo de vida de los shipibo-konibo, quienes
trabajaron bajo el sistema de “enganche” para patrones caucheros,
con quienes contrajeron grandes deudas (Tournon 2002). Con la
caída de los precios del caucho a inicios del siglo XX, muchos
patrones abandonaron esta actividad para dedicarse al cultivo del
algodón, recurriendo nuevamente a la mano de obra shipibo-konibo
(Morin 1998).
En la década de 1930, incursionaron en territorio de este
pueblo misioneros protestantes, quienes intentaron reemplazar la
66
labor de misioneros católicos mediante el establecimiento de varias
escuelas en las aldeas shipibo-konibo.
Además de este grupo de misioneros, llegó un grupo de
migrantes que se estableció principalmente en la ciudad de
Pucallpa, lugar ubicado en medio del territorio shipibo-konibo. Esta
oleada migratoria estuvo motivada por el énfasis del Estado
Peruano en vincular la Amazonía al desarrollo nacional, siendo una
acción importante la construcción de la carretera Lima-Pucallpa y
de un aeropuerto (Morin 1998).
Con la llegada del Instituto Lingüístico de Verano en la
década de 1950 se establecen escuelas en territorio shipibo-konibo
(MINSA 2002). Para 1966, habían 25 maestros shipibo-konibo
enseñando en 12 escuelas distribuidas en todo el territorio indígena.
La instalación de escuelas impulsó la reagrupación y la
sedentarización de este pueblo, ubicándose a lo largo del río
Ucayali (Morin 1998).
d.4. Migración:
Los shipibo-konibo son conocidos por su gran movilidad y
por su capacidad para organizar conglomerados de población
indígena en zonas urbanas. Un símbolo de esta adaptación lo
constituye Cantagallo, el asentamiento indígena amazónico más
conocido y numeroso en Lima Metropolitana, ubicado en el distrito
del Rímac.
En la década de 1990 comenzó una fuerte migración desde
las comunidades shipibo-konibo a la ciudad, corriente migratoria
que ha contribuido a forjar la imagen de los shipibo-konibo como un
pueblo de gran movilidad y capacidad para organizar
conglomerados de población indígena en zonas urbanas (Terra
Nuova, CAAAP, Municipalidad Metropolitana de Lima 2013).
67
Algunas familias shipibo-konibo han migrado a otras partes
del Perú dando origen a nuevas comunidades en donde desarrollan
su artesanía y costumbres; y donde aprenden nuevas cosas. Así
encontramos en Lima a la comunidad shipiba residente en
Cantagallo en el Rimac y en la ciudad de Tingo María,
departamento de Huánuco.
d.5. Instituciones sociales y políticas
Las principales autoridades son:
- El Jefe de la Comunidad, que es la autoridad principal o el
“Apu o Curaca”
- El Agente Municipal encargado de velar por la limpieza de
la comunidad.
- El Teniente Gobernador, quien vela por el orden y la
seguridad de la comunidad.
Actividades Económicas
Al igual que otros pueblos indígenas de la Amazonía, los
shipibo-konibo practican una agricultura de roza y quema. Entre sus
principales productos cultivados están la yuca, el plátano, el maíz y
el maní, siendo productos que cultivan durante el período de
vaciante del río, el arroz, el frijol y el Chiclayo (Morin 1998).
Tradicionalmente, este pueblo empleaba diversas técnicas
de conservación de alimentos que posibilitaban la abundancia de
recursos y de alimentos, a pesar de las inundaciones estacionales,
algunas de las cuales siguen vigentes (MINSA 2012).
La pesca suele ser también una actividad económica
importante para los shipibo-konibo, principal fuente de proteínas
para su dieta. Este pueblo practica la pesca empleando el arco
(balista) y la flecha, así como también el anzuelo y la red. Según
Morin (1998), este pueblo distingue, por lo menos, 82 especies de
68
peces en su lengua, lo que demuestra la riqueza ictiológica de la
zona y su conocimiento respecto a la variedad de especies.
Si bien la caza ha sido también una importante fuente de
proteínas en su dieta, los shipibo-konibo sostienen que con el paso
de los años, cada vez se hace más difícil encontrar animales para
cazar, tales como el ronsoco y la sachavaca. Los pobladores
mencionan que tienen que caminar por más horas en el monte para
conseguir sus presas y en ocasiones regresan sin ninguna presa de
caza (Soldevilla, 2010).
El Arte Shipibo
El corazón de la cultura Shipibo se basa en su relación
espiritual, física y cultural de la selva. Las mujeres o Shipibas,
producen la mayor parte de la artesanía.
Crean hermosa cerámicas, textiles y joyería con diseños que
son únicos para los Shipibo. Los diseños de punto y la pintura son
canciones visuales que representa la cosmovisión del mundo
Shipibo, un intercambio entre la exquisita representación visual de
la energía y la forma y los cantos ceremoniales llamados Icaros.
Los Diseños y su Significado
La representación del mundo se expresa, a través de objetos
como el máhueta, la gran vasija de cerámica, o el chomo, de forma
tosca y antropomorfa, cuando Barin Rama, un (Shaman) onánya
del rió Pisqui, fue interrogado por Bruno (1987, pp. 168-169) acerca
de la ubicación de las ‘aldeas' de ciertos espíritus YOSHIN (Tunche
o diablo) en el cosmos este recurrió a una máhueta para
explicárselo, comparando la estructura con la de ese mundo (áni
nete). Señalando la vasija, le mostró las 4 zonas diferenciadas por
sus kené o la ausencia de estos:
- Una zona inferior no pintada, que corresponde al mundo
inferior sub-acuático, donde se encuentran las aldeas de los
69
espíritus acuáticos (jéne yoshinbo) y de los malos espíritus
(jacoma yoshinbo) la base de la vasija equivale al punto más
bajo del cosmos, jéne shama.
- Hacia arriba se encuentra una zona que abarca desde el
abultamiento del jarrón hasta la base del cuello, la cual está
cubierta con motivos de trazos muy largos (Kánoa Kené); a
esta zona corresponde el mundo superior Nai (‘el cielo'),
donde se encuentran las aldeas de los buenos espíritus
(jacón yoshinbo).
- A la zona que se ensancha para formar el cuello del jarrón,
cubierta con motivos muy finos y curvilíneos (Mayá Kené),
corresponde el mundo extra-celestial, el del cielo superior
(Néte shama), donde se encuentran las aldeas de los
Cháiconi.
- En el mundo sub-acuático (jéne) y el mundo celestial (mái),
que es un gran disco flotante, rodeado por un océano y la
anaconda primigenia (ronín), soberano del mundo acuático
la cual mediante sus ondulaciones, ha cavado los lechos de
los ríos y los riachuelos. En el vientre de la anaconda se
encontraría el acóronin, (de áco = hoyo; y ronín = anaconda),
lugar de reposo de la almas humanas (cáya), que han sido
arrebatadas por los malos espíritus (yoshín). Para ascender
de la tierra al mundo superior los shamanes utilizan una torre
(torí) y una escalera (nái tápiti) mágicos o alternativamente,
se valen del árbol de lupuna (shóno).
d.6. Cosmovisiones Amazónicas
AIDESEP (2000) hace referencia a los cuatro mundos en
la cosmovisión shipibo-konibo. Según el testimonio del profesor
Eli Sánchez menciona:
- El mundo de las aguas o jenenete, es habitado por los
espíritus del agua, siendo el más poderoso Ronin, un espíritu
70
caracterizado como una boa grande. Este mundo también
está habitado por los shipibo-konibo que viven dentro del
agua, personajes a quienes denominan jene chaikonibo.
- ‘Nuestro mundo’ o non nete, es el mundo habitado por los
seres humanos, por los animales que pueden comerse, por
las plantas, los árboles, las aves y demás seres vivientes.
Este mundo estaría también habitado por los espíritus de las
plantas, como la lupuna, la catahua, la ayahuasca, el tabaco,
entre otros.
- El ‘mundo amarillo’, denominado panshinnete, es el
mundo de los pecados y de los malos espíritus.
- El cuarto mundo es el ‘espacio donde está el Padre Sol’ o
jakon nete, espacio a donde llegan espíritus de seres
humanos, así como los espíritus de los animales y las plantas.
Este es un mundo lleno de flores, de frutas y de plantas, que
solo el médico shipibo-konibo, el meraya, tiene la capacidad
de visitar antes de su muerte.
Según la creencia de este pueblo, este especialista de la
salud puede recorrer los cuatro mundos y tomar contacto con los
seres que ahí habitan mediante la ingesta de ayahuasca. Así
mismo, tendría también la capacidad de transformarse en otros
seres, tales como el tigre, la boa o el puma (AIDESEP 2000).
En cuanto a la cosmovisión shibibo-konibo, esta es
expresada a través de su artesanía y el kené, sistema de diseño
característico de este pueblo, el cual se plasma sobre diversos
soportes como tela, madera y cerámica. Para los shipibo-konibo,
hacer kené es pintar, bordar o tejer diseños; es un arte
típicamente femenino que se enseña de madre a hija y que utiliza
materiales variados, algunos derivados del bosque y las chacras.
Los motivos del kené tienen un origen en la cosmovisión de
este pueblo y son inspirados, según la creencia ancestral, en la
71
anaconda, la que combinaría en su piel todas las variaciones de
motivos (Morin 1998). Para poder ver y hacer diseños, los shipibo-
konibo consideran necesario consumir las plantas que
manifiestan el poder de la anaconda, tales como las plantas rao y
la ayahuasca.
En el año 2008, este sistema de diseños llamado kené fue
declarado Patrimonio Cultural de la Nación (RDN 540/INC-2008),
siendo el expediente técnico para la declaratoria, elaborado por la
antropóloga Luisa Elvira Belaúnde, y presentado por el señor
Jorge Luis Baca de las Casas, en representación del Colectivo de
Artistas Shipibo-Konibo Barin Bababo.
d.7. La Aculturización:
Perdida de la identidad cultural en el proceso de civilización en
el mundo globalizado.
Un rasgo típico de la cultura son los intrincados diseños
geométricos que se ven en la cerámica (ollas y vasijas de barro de todo
tamaño y forma), en los tejidos, en los adornos de chaquira y en la
pintura corporal. El estilo ha perdurado por siglos y parece que tiene un
significado aparte de lo puramente estético. Parece que los diseños
presentan un sistema codificado de significados vinculados con sus
valores y creencias.
Aunque es muy probable que la habilidad para interpretar los
diseños se haya perdido, los diseños se siguen utilizando con fines
decorativos. Los hombres shipibo han cambiado la cushma por la
camisa y el pantalón al estilo occidental, pero las mujeres todavía llevan
orgullosamente la falda Shipibo-Conibo (familia lingüística: pano) con
diseños pintados o bordados. La artesanía decorativa de los shipibo se
ha convertido en una gran atracción a nivel local, nacional e
internacional.
72
Hoy en día muchos de los miembros de las comunidades
shipibo-conibo son bien educados. Hay una asociación de iglesias que
trabaja con las mujeres y los niños, bajo la supervisión de líderes
shipibo. Un grupo de hombres auspiciados por la FAIENAP está
revisando el Nuevo Testamento ya traducido al idioma shipibo y
también quieren traducir el Antiguo Testamento.
Tienen un sistema educativo con profesores bilingües y
supervisores de escuela. También tienen líderes políticos bien
instruidos. En 1998 el primer shipibo fue aceptado por la universidad
de Oxford en Inglaterra para seguir estudios de economía y política, y
últimamente recibió un doctorado en antropología de la universidad.
2.3. HIPÓTESIS
2.3.1. Hipótesis general:
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y el
clima organizacional en los docentes de las instituciones educativas del
nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
2.3.2. Hipótesis específicas:
He1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la
identidad institucional en los docentes de las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el
2015.
He2: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la
comunicación en los docentes de las instituciones educativas del
nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
He3: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y el
manejo de conflictos en los docentes de las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el
2015.
73
He4: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y las
relaciones interpersonales en los docentes de las instituciones
educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el
2015.
2.4. VARIABLES:
2.4.1. Definición conceptual:
a) Variable 1: Liderazgo. Propuesto por Bass (1985) hace hincapié
en actividades tales como creatividad, estimulación intelectual,
capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores más allá de
las expectativas, dándole sentido a cada uno de los procesos y
eventos.
b) Variable 2: Clima Organizacional. Es la percepción que tiene los
trabajadores con respecto a su ambiente laboral y en función a
aspectos vinculados como posibilidades de realización personal,
involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe
acceso a la información relacionado con su trabajo en
coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales
que facilitan su tarea. (Rodríguez, 1999).
74
2.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS N° de preg.
Porcentaje
ESCALA VALORATIVA
INSTRU-MENTO
Variable 1: Liderazgo
1.1. Estilo Autocrático
1.1.1. Muestra un trato impositivo a los docentes.
1. El trato de los directivos es impositivo.
8 ítems
36.36% Escala de medición: Ordinal. Índices: 1: Totalmente
en desacuerdo
2: En desacuerdo
3: Parcialmente de acuerdo
4: De acuerdo 5: Totalmente
de acuerdo
Cue
stio
nario
de
encu
esta
1.1.2. Es impulsivo y dominante en sus relaciones personales.
2. La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es vertical.
3. Los directivos tienen un estilo autoritario con el que estoy de acuerdo.
4. Los directivos se sienten por encima del grupo.
1.1.3. El trato de los directivos se basa aplicar sanciones.
5. El trato de los directivos hacia el personal docente y administrativo se caracteriza por la aplicación de sanciones.
1.1.4. Toma decisiones en forma personal.
6. Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.
1.1.5. Se percibe desconfianza en los directivos.
7. Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.
8. Los resultados obtenidos no son los esperados.
1.2. Estilo Democrático
1.2.1. Apela al sentimiento de justicia y legalidad de sus subordinados.
9. Los directivos promueven la participación del grupo.
9 ítems
40.91%
1.2.2. Refleja una mente abierta. 10. Los directivos son visionarios y tolerantes.
1.2.3. Actúa y escucha a sus subordinados.
11. Los directivos tienen capacidad de escuchar.
1.2.4. Se motiva a la solución de problemas permanentemente.
12. Los directivos motivan la solución de problemas.
13. Los directivos motivan ideas innovadoras.
1.2.5. Trata a los demás en forma reflexiva y persuasiva enfocada a las tareas.
14. Los directivos nos incentivan a reflexionar como podemos mejorar nuestro trabajo.
15. Los directivos generan autoconfianza en su personal.
75
1.2.6. Desarrolla el sentido de identificación con las metas claras.
16. Los resultados planificados se logran en su totalidad.
1.2.7. Motiva a sus subordinados para el desarrollo de las relaciones cooperativas.
17. Se observa un trabajo con equidad y transparencia.
1.3. Estilo Permisivo
1.3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones.
18. Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.
5 ítems
22.73%
1.3.2. Se trabaja a diario empíricamente.
19. Los directivos trabajan empíricamente.
1.3.3. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo.
20. Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.
1.3.4. Se promueve el trabajo mecanizado en todo momento.
21. Los directivos fomentan el trabajo individualizado – mecanizado.
1.3.5. No hay compromiso de trabajo en función de la Institución Educativa.
22. Los directivos no se sienten comprometidos con la visión y misión de la Institución Educativa.
76
Tipo de
variable
Nombre
de la
variable
Dimensi
ones Indicadores Ítems
N°
Preg. %
Escala de medición
y valorativa
Instrumento
de
investigación
VA
RIA
BL
E 1
CL
IMA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
1. Id
enti
dad
In
stit
uci
on
al
1.1. Muestra
compromiso con
la Institución.
1.2. Se siente
satisfecho con la
labor realizada.
1.3. Participa
plenamente en
las actividades
académicas.
1. Se identifica y participa con todas las actividades
que programa a la Institución Educativa.
2. Se siente comprometido con la labor académica
realizada en la Institución.
3. Siente una gran satisfacción por la labor realizada
en beneficio de la Institución Educativa.
4. Participa activamente en las actividades
académicas que promueve la Institución Educativa.
4 16%
Escala de medida:
Ordinal.
Escala valorativa:
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4.Casi siempre
5. Siempre
Cu
esti
on
ario
de
encu
esta
2. C
om
un
icac
ión
2.1. Práctica una
comunicación
fluida.
2.2. Acceso a la
información
requerida.
2.3. Práctica una
comunicación
empática en la
institución.
2.4. Sabe escuchar
de manera
asertiva.
5. El director, los docentes y el personal administrativo
mantienen una comunicación cordial.
6. La Institución fomenta y promueve la comunicación
interna.
7. Se cuenta con acceso de información necesaria
para cumplir con el trabajo.
8. Las informaciones habladas o escritas son claras y
precisas.
9. Usted se pone en el lugar del otro, comprende que
existen personas con sentimientos, deseos
necesidades y aspiraciones.
10. Usted sabe persuadir busca el consenso.
11. Al momento de escuchar evalúa el contenido y no
la forma.
12. El director escucha los planteamientos que se le
hacen.
8 32%
77
3. M
anej
o d
e C
on
flic
tos
3.1. Maneja los
conflictos
Intrapersonales.
3.2. Diferencia
criterios para la
obtención del
poder.
3.3. Sabe mediar en
los conflictos.
13. En los conflictos intrapersonales de docentes se
persiguen intereses individuales.
14. Los directivos siempre generan conflictos entre los
docentes.
15. No converso con mis compañeros de otras
especialidades.
16. Es notorio las disputas de la obtención del poder por
los grupos.
17. Relativismo e incluso oposición entre las normas
que imponen diferentes docentes.
18. Existe capacidad de resolución de problemas con el
aporte de los docentes.
19. Se percibe en la Institución Educativa el principio de
resolución: todos salimos ganando.
20. Practicar las habilidades interpersonales es
esencial para la resolución de conflictos.
8 32%
Escala de medida:
Ordinal.
Escala valorativa:
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Cu
esti
on
ario
de
encu
esta
4. R
elac
ion
es in
terp
erso
nal
es
4.1. Práctica la
cooperación y
ayuda mutua.
4.2. Muestra confianza
entre el personal.
21. Los miembros de la comunidad educativa están
organizados en equipos de ayuda mutua según su
afinidad.
22. Recibe apoyo por parte de sus colegas.
23. El nivel de trato y relaciones entre los agentes
educativos ha decaído en la Institución Educativa.
24. En los grupos de trabajo se percibe una confianza
mutua.
25. El grado de confianza de unos hacia otros permite
ver grupos interrelacionados que comparten las
mismas metas.
26. Practicar las habilidades interpersonales es esencial
para la resolución de conflictos.
6 20%
78
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. TIPO DE ESTUDIO:
Según Oseda, (2008) el tipo de estudio de la presente
investigación es básica por que no persigue una utilización inmediata
para los conocimientos obtenidos sino que busca acrecentar los
acontecimientos teóricos para el progreso de una ciencia, sin
interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o
consecuencias prácticas.
3.2. DISEÑO DEL ESTUDIO:
El diseño general viene a ser descriptivo - correlacional.
Según Sánchez y Reyes, (1998, p.79), “La investigación
descriptivo - correlacional, se orienta a la determinación del grado de
relación existente entre dos a más variables de interés en una misma
muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos
fenómenos o eventos observados”. El esquema es el siguiente:
O1
M r
O2
79
Dónde: M = Muestra O1 = Observación de la variable 1. O2 = Observación de la variable 2. r = Correlación entre dichas variables.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
a) La Población:
Según Oseda, (2008, p.120) “La población es el conjunto de
individuos que comparten por lo menos una característica, sea una
ciudadanía común, la calidad de ser miembros de una asociación
voluntaria o de una raza, la matrícula en una misma universidad, o
similares”.
En el caso de nuestra investigación, la población estuvo
conformada por 42 docentes de las Instituciones Educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015.
b) Muestra:
El mismo Oseda, (2008, p.122) menciona que: La muestra es
una parte pequeña de la población o un subconjunto de esta, que sin
embargo posee las principales características de aquella. Esta es la
principal propiedad de la muestra (poseer las principales características
de la población) la que hace posible que el investigador, que trabaja
con la muestra, generalice sus resultados a la población.
La muestra fue censal, la cual estuvo conformada por los
mismos 42 docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario
de las comunidades shipibas en el 2015.
3.4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
En la presente investigación, se utilizó el método cuantitativo.
Según Sánchez y Reyes, (1998, p.25):
Es el camino a seguir mediante una serie operaciones y reglas
prefijadas, que nos permite alcanzar un resultado propuesto. En tal
80
sentido toda labor de procesamiento humano de información requiere
asumir el camino más educado y viable para lograr el objetivo trazado.
También puede considerarse el método como un
procedimiento de indagación para tratar un conjunto de problemas
desconocidos, procedimiento en el cual se hace uso fundamental del
pensamiento lógico. Es decir, el método es la manera sistematizada
en que se efectúa el pensamiento reflexivo que nos permite llevar a
cabo un proceso de investigación científica.
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Técnicas Instrumentos Datos a observar
Fichaje
Fichas bibliográficas, resumen,
trascripción y resumen.
Marco teórico conceptual, recolectar y detectar la mayor cantidad de información relacionada con el trabajo de investigación.
Encuesta Cuestionario de
encuesta sobre el liderazgo.
La descripción de las dimensiones del liderazgo en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
Encuesta Cuestionario de
encuesta sobre el clima organizacional
La descripción de los niveles de clima organizacional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
3.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS:
Se utilizó el programa SPSS v.22 para calcular los siguientes
estadígrafos:
Las Medidas de Tendencia Central:
Media aritmética: .
Mediana: .
Moda: ).
81
Medidas de Dispersión:
La varianza:
Desviación Media:
Coeficiente de variabilidad:
Rho de Spearman
82
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. Descripción de resultados
En el presente cuadro mostramos el consolidado de la variable
“Liderazgo”, el cual se resumen en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 01
Consolidado de la variable Liderazgo directivo
N° Nunca Casi
nunca A veces
Casi siempre
Siempre Total Pond.
1 0 4 11 13 14 42 163
2 0 1 10 21 10 42 166
3 0 1 10 13 18 42 174
4 0 3 9 12 18 42 171
5 2 3 9 12 16 42 163
6 2 3 16 5 16 42 156
7 0 0 10 18 14 42 172
8 0 0 5 14 23 42 186
9 11 8 13 1 9 42 115
10 0 8 24 8 2 42 130
11 0 0 40 2 0 42 128
12 0 0 32 2 8 42 144
13 0 0 24 16 2 42 146
14 0 0 40 2 0 42 128
15 0 8 24 8 2 42 130
16 0 8 24 10 0 42 128
17 0 16 26 0 0 42 110
18 2 3 10 10 17 42 163
19 0 1 9 15 17 42 174
20 0 2 11 16 13 42 166
21 0 0 3 4 35 42 200
22 0 0 7 14 21 42 182
TOTAL 17 69 367 216 255 924 3395
Fuente: Cuestionario de encuesta sobre el Liderazgo directivo.
83
Gráfico N° 01
Fuente: Cuestionario de encuesta sobre el Liderazgo directivo.
Del cuadro N° 01 y gráfico N° 01 se puede visualizar que en la
variable liderazgo directivo las mayores puntuaciones se centran en la
respuesta a veces, es decir más o menos (367 puntos), seguido de la
opción siempre con (255 puntos) y de la opción casi siempre con (216
puntos).
84
Ahora veamos el consolidado de la variable “clima
organizacional”.
Cuadro N° 02
Consolidado del clima organizacional
N° Nunca Casi
nunca A
veces Casi
siempre Siempre Total Pond.
1 3 5 21 10 3 42 131
2 2 5 14 13 8 42 146
3 8 3 11 8 12 42 139
4 2 2 11 12 15 42 162
5 1 2 6 21 12 42 167
6 0 1 13 12 16 42 169
7 1 3 15 16 7 42 151
8 0 7 14 13 8 42 148
9 4 3 10 13 12 42 152
10 0 0 7 15 20 42 181
11 2 2 11 11 16 42 163
12 1 8 18 9 6 42 137
13 2 4 11 20 5 42 148
14 1 8 14 12 7 42 142
15 1 4 8 20 9 42 158
16 1 3 13 10 15 42 161
17 0 2 7 14 19 42 176
18 1 0 9 7 25 42 181
19 2 2 5 18 15 42 168
20 8 5 14 11 4 42 124
21 2 3 10 12 15 42 161
22 2 2 5 18 15 42 168
23 8 5 14 11 4 42 124
24 2 3 10 12 15 42 161
25 1 2 11 16 12 42 162
TOTAL 44 74 247 295 264 924 3433
Fuente: Cuestionario de encuesta sobre el clima organizacional.
85
Gráfico N° 02
Fuente: Cuestionarios de encuesta sobre el clima organizacional.
Del cuadro N° 02 y gráfico N° 02 se puede visualizar que en la variable
clima organizacional las mayores puntuaciones se centran en la respuesta
casi siempre (295 puntos), seguido de la opción siempre con (264 puntos) y
de la opción a veces con (247 puntos). Ahora veamos el resumen de las
dimensiones en la variable Liderazgo directivo, comencemos por la primera
dimensión.
Ahora veamos el resumen de las dimensiones en la variable Liderazgo
directivo, comencemos por la primera dimensión:
Cuadro N° 03
Dimensión N° 01: Estilo Autoritario
N° Nunca Casi
nunca A veces
Casi siempre
Siempre Total Pond.
1 0 4 11 13 14 42 163
2 0 1 10 21 10 42 166
3 0 1 10 13 18 42 174
4 0 3 9 12 18 42 171
5 2 3 9 12 16 42 163
6 2 3 16 5 16 42 156
7 0 0 10 18 14 42 172
8 0 0 5 14 23 42 186
Total 4 15 80 108 129 336 1351
Porcentaje 1.19 4.46 23.81 32.14 38.39 100.00
Fuente: Cuadro N° 08.
86
Gráfico N° 03
Fuente: Cuadro N° 03.
Del cuadro N° 03 y grafico N° 03 se puede visualizar que en la
dimensión N° 01 del liderazgo autoritario las mayores puntuaciones se centran
en la respuesta siempre (38.39 puntos), seguido de la opción casi siempre con
(32.14 puntos) y de la opción a veces con (23.81 puntos). Ahora veamos la
segunda dimensión:
Cuadro N° 04
Dimensión N° 02: Estilo Democrático
N° Nunca Casi
nunca A veces
Casi siempre
Siempre Total Pond.
9 11 8 13 1 9 42 115
10 0 8 24 8 2 42 130
11 0 0 40 2 0 42 128
12 0 0 32 2 8 42 144
13 0 0 24 16 2 42 146
14 0 0 40 2 0 42 128
15 0 8 24 8 2 42 130
16 0 8 24 10 0 42 128
17 0 16 26 0 0 42 110
TOTAL 11 48 247 49 23 378 1159
Porcentaje 2.91 12.70 65.34 12.96 6.08 100.00
Fuente: Cuadro N° 04.
87
Gráfico N° 04
Fuente: Cuadro N° 04.
Del cuadro N° 04 y gráfico N° 04 se puede visualizar que en la
dimensión N° 02 del liderazgo democrático las mayores puntuaciones se
centran en la respuesta a veces (65.34 puntos), seguido de la opción casi
siempre con (12.96 puntos) y de la opción casi nunca con (12.70 puntos).
Ahora veamos la tercera dimensión:
Cuadro N° 05
Dimensión N° 03: Estilo Permisivo
N° Nunca Casi
nunca A veces
Casi siempre
Siempre Total Pond.
18 2 3 10 10 17 42 163
19 0 1 9 15 17 42 174
20 0 2 11 16 13 42 166
21 0 0 3 4 35 42 200
22 0 0 7 14 21 42 182
TOTAL 2 6 40 59 103 210 885
Porcentaje 0.95 2.86 19.05 28.10 49.05 100.00
Fuente: Cuadro N° 05.
88
Gráfico N° 05
Fuente: Cuadro N° 05.
Del cuadro N° 05 y gráfico N° 05 se puede visualizar que en la
dimensión N° 03 del liderazgo permisivo las mayores puntuaciones se
centran en la respuesta siempre (49.05 puntos), seguido de la opción
casi siempre con (28.10 puntos) y de la opción a veces con (19.05
puntos).
4.2. Contrastación de hipótesis
4.2.1. Contrastación de la Hipótesis general:
El proceso que permite realizar el contraste de hipótesis requiere
ciertos procedimientos. Se ha podido verificar los planteamientos de
diversos autores y cada uno de ellos con sus respectivas
características y peculiaridades, motivo por el cual era necesario decidir
por uno de ellos para ser aplicado en la investigación.
Ahora bien respecto a la prueba de hipótesis general, se utilizó
el estadígrafo “r” de Spearman, que se define como
Donde:
89
r : Coeficiente de correlación entre “X” y “Y”
Sx: Desviación típica de “X”
Sy: Desviación típica de “Y”
Sx,y : Covarianza entre “X” y “Y”
Cuadro N° 06
Coeficiente de Correlación
Liderazgo directivo
Clima organizacional
Liderazgo directivo
Spearman Correlation 1 ,630
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
Clima organizacional
Spearman Correlation ,630 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernández, et. al. (2006,
p.453) se tiene la siguiente equivalencia:
Correlación negativa perfecta: -1
Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49
Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09
Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlación positiva perfecta: +1
Y puesto que la “r” de Spearman es 0,630, éste es considerado
como correlación positiva y fuerte. Ahora veamos la contrastación de
hipótesis general.
90
a) Planteamiento de Hipótesis:
Hipótesis Nula: Ho: No existe una relación directa y significativa
entre el liderazgo y clima organizacional en los docentes de las
Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades
shipibas en el 2015.
Hipótesis Alterna: H1: Existe una relación directa y significativa
entre el liderazgo y clima organizacional en los docentes de las
Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades
shipibas en el 2015.
b) Nivel de significancia o riesgo:
α=0,05.
gl = 41
Valor crítico = 1,96
c) Cálculo del estadístico de prueba:
N = 42
r = 0,630
21
2
r
Nrt
t = 5,13
91
d) Decisión Estadística:
Puesto que la t calculada es mayor que la t teórica (5,13 > 1,96), en
consecuencia se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la
hipótesis alterna (Hi).
e) Conclusión Estadística:
Se concluye que existe una correlación directa y significativa fuerte
entre el liderazgo directivo y el clima organizacional en los docentes
de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades
shipibas en el 2015.
4.2.2. Contrastación de las Hipótesis Específicas:
a) Hipótesis específicas N° 01:
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la
identidad institucional en los docentes de las Instituciones Educativas
del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
Cuadro N° 07
Coeficiente de correlación de la Hipótesis Específica N° 01
Liderazgo directivo
Identidad institucional
Liderazgo directivo Spearman Correlation
1 ,334
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
Identidad institucional
Spearman Correlation
,334 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
De donde se comprueba que existe una correlación directa
débil entre el liderazgo directivo y la identidad institucional en los
docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las
92
comunidades shipibas en el 2015, comprobándose así la primera
hipótesis específica.
b) Hipótesis específicas N° 02:
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la
comunicación en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015.
Cuadro N° 08
Coeficiente de correlación de la Hipótesis Específica N° 02
Liderazgo directivo La comunicación
Liderazgo directivo Spearman Correlation
1 ,447
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
La comunicación Spearman Correlation
,447 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
De donde se comprueba que existe una correlación directa
débil entre el liderazgo y la comunicación en los docentes de las
Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas
en el 2015, comprobándose así la segunda hipótesis específica.
c) Hipótesis específicas N° 03:
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y el
manejo de conflictos en los docentes de las Instituciones Educativas
del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
93
Cuadro N° 09
Coeficiente de correlación de la Hipótesis Específica N° 03
Liderazgo directivo Manejo de conflictos
Liderazgo directivo Spearman Correlation 1 ,507
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
Manejo de conflictos Spearman Correlation ,507 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
De donde se comprueba que existe una correlación directa
pero media o moderada entre el liderazgo directivo y el manejo de
conflictos en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015, comprobándose así
la tercera hipótesis específica.
d) Hipótesis específicas N° 04:
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y las
relaciones interpersonales en los docentes de las Instituciones
Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
Cuadro N° 18
Coeficiente de correlación de la Hipótesis Específica N° 04
Liderazgo directivo
Relaciones interpersonales
Liderazgo directivo Spearman Correlation 1 ,515
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
Relaciones interpersonales
Spearman Correlation ,515 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 42 42
94
De donde se comprueba que existe una correlación directa
pero media o moderada entre el liderazgo directivo y las relaciones
interpersonales en los docentes de las Instituciones Educativas del
nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015, comprobándose
así la cuarta y última hipótesis específica.
4.3. DISCUSIÓN
De los cuadros y gráficos visualizados se deduce que el
Liderazgo predominante que viene a ser el autocrático tiene una
relación directa y media con el clima organizacional; sin embargo se ha
podido observar, primero respecto a la aplicación de nuestros
instrumentos de investigación, el temor e indiferencia que muestran los
docentes encuestados, en dar a conocer sus actitudes reales con
respecto al liderazgo del docente y también a su clima organizacional.
Es así que según los resultados de la encuesta, se pudo
observar que la mayoría de los sujetos encuestados, personal docente
y administrativo en los docentes de las Instituciones Educativas del
nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015, manifestaron
que el liderazgo predominante en la Institución Educativa en estudio es
primero el autocrático y luego el permisivo.
Generalmente el docente del plantel se sujeta a las normas
emanadas por la UGEL y luego la DREU, y por eso en la mayoría de
los casos que se percibe por la comunidad educativa es en los
directivos autocráticos.
Al respecto Alfonso y Rivarola (2005) sostiene que el liderazgo
en el sector educación es el autocrático, porque solamente así se
logran las metas institucionales.
Caso contrario en nuestra sociedad, los docentes con perfil
democrático en muchos casos pierden la autoridad fácilmente por los
95
docentes a su cargo o sus subalternos.
Y respecto a la dimensión referido a la permisividad, la mayoría
de los docentes muestran su indiferencia y apatía, ya que prefieren no
opinar al respecto.
En lo que si muestran un total acuerdo, es en las dimensiones
de la variable clima organizacional, es decir dentro de lo normal la
mayoría y casi siempre y siempre está de acuerdo con la profesión que
desempeñan, por lo cual se muestran motivados, personalmente se
sienten muy satisfechos, probablemente porque la institución
educativas queda ubicado geográficamente en el centro del distrito de
Yarinacocha, es decir es urbano, asimismo mencionan que las
capacitaciones son muy necesarias y que para mejorar cada vez más
en el trabajo es necesario la supervisión y/o monitoreo.
Al respecto Vega, (2007) sostiene que en el trabajo, la
supervisión ayuda a mejorar la eficiencia y eficacia; y precisamente eso
se ve en la institución educativa, ya que con la supervisión, ahora
denominado monitoreo, el desempeño profesional mejora así como
también la satisfacción laboral.
Asimismo cuando correlacionamos las puntuaciones obtenidas
en ambos instrumentos de investigación se tiene puntuaciones
bastante similares y proporcionales en ambos casos, tanto en las
medias de centralización y dispersión.
Y finalmente con un nivel de confianza del 95% y error del 5%
con una “r” de Spearman igual a 0,630 y una t calculada de 5,13 se
afirma que existe una relación directa y significativa fuerte entre el
Liderazgo del docente y el clima organizacional en los docentes de las
Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas
en el 2015.
96
Muy similar sucede en las hipótesis específicas, ya que se
muestra que existe una relación directa pero en la mayoría de los casos
media o débil.
97
CONCLUSIONES
1. Con un nivel de significancia del 5% se ha determinado que existe una
relación directa y significativa (r=0,630) entre el liderazgo directivo, en
donde predomina el autocrático y el clima organizacional en los docentes
de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades
shipibas en el 2015.
2. Con un nivel de significancia del 5% se ha determinado que existe una
relación directa pero débil (r=0,334) entre el liderazgo y la identidad
institucional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015.
3. Con un nivel de significancia del 5% se ha determinado que existe una
relación directa pero débil (r=0,447) entre el liderazgo y la comunicación
en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015.
4. Con un nivel de significancia del 5% se ha determinado que existe una
relación directa pero media (r=0,507) entre el liderazgo y el manejo de
conflictos en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel
primario de las comunidades shipibas en el 2015.
5. Y con un nivel de significancia del 5% se ha determinado que existe una
relación directa y media (r=0,515) entre el liderazgo directivo
predominante (autocrático) y las relaciones interpersonales en los
docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015.
98
SUGERENCIAS
1. A los directivos de las Instituciones Educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015, realizar talleres de relaciones humanas
para mejorar el clima organizacional que contribuya a erradicar los
conflictos institucionales y por ende para mejorar el ambiente laboral.
2. A los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las
comunidades shipibas en el 2015, promover actividades de integración
que favorezcan y fortalezcan las relaciones interpersonales e identidad
institucional favoreciendo el clima organizacional y el liderazgo del
docente y el directivo.
3. A la comunidad educativa en general de las Instituciones Educativas del
nivel primario de las comunidades shipibas, fomentar foros de
participación interna y externa de trabajadores, que sean lugar de
reflexión y debate con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales, el clima organizacional y reforzar el liderazgo en la
Instituciones Educativas.
4. A los futuros investigadores, replicar la presente investigación en otros
contextos y espacios educativos, por los mismos investigadores u otros.
99
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103
ANEXOS
104
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Liderazgo y Clima Organizacional de los docentes de las Instituciones Educativas Primarias Públicas de las Comunidades Shipibas de Yarinacocha – 2015.
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLE METODOLOGÍA
Problema General: ¿Qué relación existe entre el liderazgo y el clima organizacional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015? Problemas Específicos: 1. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y la
identidad Institucional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015?
2. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y la comunicación en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015?
3. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y manejo de conflictos en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015?
4. ¿Qué relación existe entre el liderazgo y las relaciones interpersonales en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015?
Objetivo General: Determinar la relación que existe entre el liderazgo y Clima Organizacional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015. Objetivos Específicos: 1. Determinar la relación que existe entre
el liderazgo y la Identidad Institucional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
2. Determinar la relación que existe entre el liderazgo y la Comunicación en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
3. Determinar la relación que existe entre el liderazgo y el manejo de conflictos en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
4. Determinar la relación que existe entre el liderazgo y las relaciones interpersonales en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel
Hipótesis General: Existes una relación directa y significativa entre el liderazgo y clima Organizacional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015. Hipótesis Específica:
1. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la identidad institucional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
2. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la comunicación en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
3. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y el manejo de conflictos en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
Variable 1: Liderazgo Stonner, (2009) Dimensiones: - Autocrática - Democrática - Permisivo Variable 2: Clima Organizacional Chiavenato, (2004) Dimensiones: - Identidad
Institucional - Comunicación - Manejo de
conflictos - Relaciones
Interpersonales
Tipo: Básica, Sánchez (2006) Nivel: Correlacional Diseño: Descriptivo Correlacional simple O1 M r O2 Dónde: M=Muestra O1=Variable 1 O2=Variable 2 r=Relación entre las
dos variables Población y Muestra: Población: 42 docentes de las I.E. Muestra censal: 42 docentes de las I.E. Técnicas e Instrumentos: Encuesta: Cuestionario de Encuesta.
105
primario de las comunidades shipibas en el 2015.
4. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y las relaciones interpersonales en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario de las comunidades shipibas en el 2015.
Observación: Ficha de Observación Técnicas de procesamiento de datos: - Medidas de
tendencia Central. - Medidas de
regresión y correlación.
- Prueba de hipótesis, r de Spearman.
- t de Student
106
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS N° de preg.
Porcentaje
ESCALA VALORATIVA
INSTRU-MENTO
Variable 1: Liderazgo
1.1. Estilo Autocrático
1.1.1. Muestra un trato impositivo a los docentes.
1. El trato de los directivos es impositivo.
8 ítems 36.36% Escala de medición: Ordinal. Índices: 1: Totalmente en
desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Parcialmente
de acuerdo 4: De acuerdo 5: Totalmente de
acuerdo
Cue
stio
nario
de
encu
esta
1.1.2. Es impulsivo y dominante en sus relaciones personales.
2. La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es vertical.
3. Los directivos tienen un estilo autoritario con el que estoy de acuerdo.
4. Los directivos se sienten por encima del grupo.
1.1.3. El trato de los directivos se basa aplicar sanciones.
5. El trato de los directivos hacia el personal docente y administrativo se caracteriza por la aplicación de sanciones.
1.1.4. Toma decisiones en forma personal.
6. Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.
1.1.5. Se percibe desconfianza en los directivos.
7. Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.
8. Los resultados obtenidos no son los esperados.
1.2. Estilo Democrático
1.2.1. Apela al sentimiento de justicia y legalidad de sus subordinados.
9. Los directivos promueven la participación del grupo.
9 ítems 40.91%
1.2.2. Refleja una mente abierta.
10. Los directivos son visionarios y tolerantes.
1.2.3. Actúa y escucha a sus subordinados.
11. Los directivos tienen capacidad de escuchar.
1.2.4. Se motiva a la solución de problemas permanentemente.
12. Los directivos motivan la solución de problemas.
13. Los directivos motivan ideas innovadoras.
107
1.2.5. Trata a los demás en forma reflexiva y persuasiva enfocada a las tareas.
14. Los directivos nos incentivan a reflexionar como podemos mejorar nuestro trabajo.
15. Los directivos generan autoconfianza en su personal.
1.2.6. Desarrolla el sentido de identificación con las metas claras.
16. Los resultados planificados se logran en su totalidad.
1.2.7. Motiva a sus subordinados para el desarrollo de las relaciones cooperativas.
17. Se observa un trabajo con equidad y transparencia.
1.3. Estilo Permisivo
1.3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones.
18. Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.
5 ítems 22.73%
1.3.2. Se trabaja a diario empíricamente.
19. Los directivos trabajan empíricamente.
1.3.3. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo.
20. Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.
1.3.4. Se promueve el trabajo mecanizado en todo momento.
21. Los directivos fomentan el trabajo individualizado – mecanizado.
1.3.5. No hay compromiso de trabajo en función de la Institución Educativa.
22. Los directivos no se sienten comprometidos con la visión y misión de la Institución Educativa.
108
Tipo de
variable
Nombre
de la
variable
Dimensi
ones Indicadores Ítems
N°
pgts %
Escala de
medición y
valorativa
Instrumento de
investigación
VA
RIA
BL
E 1
CL
IMA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
1. Id
enti
dad
Inst
itu
cio
nal
1.4. Muestra compromiso
con la Institución.
1.5. Se siente satisfecho
con la labor
realizada.
1.6. Participa plenamente
en las actividades
académicas.
13. Se identifica y participa con todas las actividades que
programa a la Institución Educativa.
14. Se siente comprometido con la labor académica
realizada en la Institución.
15. Siente una gran satisfacción por la labor realizada en
beneficio de la Institución Educativa.
16. Participa activamente en las actividades académicas
que promueve la Institución Educativa.
4 16%
Escala de
medida: Ordinal.
Escala
valorativa:
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Casi
siempre
5. Siempre
Cu
esti
on
ario
de
encu
esta
2. C
om
un
icac
ión
2.5. Práctica una
comunicación fluida.
2.6. Acceso a la
información
requerida.
2.7. Práctica una
comunicación
empática en la
institución.
2.8. Sabe escuchar de
manera asertiva.
17. El director, los docentes y el personal administrativo
mantienen una comunicación cordial.
18. La Institución fomenta y promueve la comunicación
interna.
19. Se cuenta con acceso de información necesaria para
cumplir con el trabajo.
20. Las informaciones habladas o escritas son claras y
precisas.
21. Usted se pone en el lugar del otro, comprende que
existen personas con sentimientos, deseos necesidades
y aspiraciones.
22. Usted sabe persuadir busca el consenso.
23. Al momento de escuchar evalúa el contenido y no la
forma.
24. El director escucha los planteamientos que se le hacen.
8 32%
109
3. M
anej
o d
e C
on
flic
tos
3.5. Maneja los conflictos
Intrapersonales.
3.6. Diferencia criterios
para la obtención del
poder.
3.7. Sabe mediar en los
conflictos.
27. En los conflictos intrapersonales de docentes se
persiguen intereses individuales.
28. Los directivos siempre generan conflictos entre los
docentes.
29. No converso con mis compañeros de otras
especialidades.
30. Es notorio las disputas de la obtención del poder por los
grupos.
31. Relativismo e incluso oposición entre las normas que
imponen diferentes docentes.
32. Existe capacidad de resolución de problemas con el
aporte de los docentes.
33. Se percibe en la Institución Educativa el principio de
resolución: todos salimos ganando.
34. Practicar las habilidades interpersonales es esencial
para la resolución de conflictos.
8 32% Escala de
medida: Ordinal.
Escala
valorativa:
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Cu
esti
on
ario
de
encu
esta
4. R
elac
ion
es in
terp
erso
nal
es a. Práctica la
cooperación y ayuda
mutua.
b. Muestra confianza
entre el personal.
35. Los miembros de la comunidad educativa están
organizados en equipos de ayuda mutua según su
afinidad.
36. Recibe apoyo por parte de sus colegas.
37. El nivel de trato y relaciones entre los agentes educativos
ha decaído en la Institución Educativa.
38. En los grupos de trabajo se percibe una confianza mutua.
39. El grado de confianza de unos hacia otros permite ver
grupos interrelacionados que comparten las mismas
metas.
40. Practicar las habilidades interpersonales es esencial para
la resolución de conflictos.
6 20%
110
CUESTIONARIO SOBRE EL LIDERAZGO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Especialidad Código del docente Años de servicio
Fecha
Estado civil Edad Sexo Condición laboral
Soltero Casado
F M Conviviente Viudo Nombrado Contratado
Divorciado
Instrucciones: A continuación le presentamos varias proposiciones, le solicitamos que frente a ellos exprese su opinión personal considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando con una (X) la que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente código.
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Parcialmente de acuerdo
4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo
PARTE I: EL LIDERAZGO
Dimensión / ítems 1 2 3 4 5
Dimensión: Estilo Autoritario
1 El trato de los directivos es impositivo.
2 La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es vertical.
3 Los directivos tienen un estilo autoritario con el que estoy de acuerdo.
4 Los directivos se sienten por encima del grupo.
5 El trato de los directivos hacia el personal docente y administrativo se caracteriza por la aplicación de sanciones.
6 Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.
7 Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.
8 Los resultados obtenidos no son los esperados.
Dimensión: Estilo Democrático
9 Los directivos promueven la participación del grupo.
10 Los directivos son visionarios y tolerantes.
11 Los directivos tienen capacidad de escuchar.
12 Los directivos motivan la solución de problemas.
13 Los directivos motivan ideas innovadoras.
14 Los directivos nos incentivan a reflexionar como podemos mejorar nuestro trabajo.
15 Los directivos generan autoconfianza en su personal.
16 Los resultados planificados se logran en su totalidad.
17 Se observa un trabajo con equidad y transparencia.
111
Dimensión: Estilo Permisivo
18 Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.
19 Los directivos trabajan empíricamente.
20 Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.
21 Los directivos fomentan el trabajo individualizado – mecanizado.
22 Los directivos no se sienten comprometidos con la visión y misión de la Institución Educativa.
N°
ÍTEMS VALORACIÓN
1 2 3 4 5
VARIABLE 2: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensión: Identidad Institucional
01 Se identifica y participa con todas las actividades que programa la Institución Educativa.
02 Se siente comprometido con la labor académica realizada en la Institución.
03 Siente una gran satisfacción por la labor realizada en beneficio de la Institución educativa.
04 Participa activamente en las actividades académicas que promueve la Institución Educativa.
Dimensión: Comunicación
05 El director, personal administrativo y los docentes mantienen una comunicación cordial.
06 La Institución fomenta y promueve la comunicación interna.
07 Se cuenta con acceso de información necesaria para cumplir con el trabajo
08 Las informaciones habladas o escritas son claras y precisas.
09 Usted se pone en el lugar del otro, comprende que existe personas con sentimientos, deseos, necesidades y aspiraciones.
10 Usted sabe persuadir, busca el consenso.
11 Al momento de escuchar evalúa el contenido y no la forma.
12 El director escucha los planteamientos que se le hacen.
Dimensión: Manejo de conflictos
13 En los conflictos interpersonales de docentes se persiguen intereses individuales.
14 Los directivos siempre generan conflictos entre los docentes.
15 No converso con mis compañeros de otras especialidades.
16 Es notorio las disputas de la obtención del poder por los grupos.
17 Relativismo e incluso oposición entre las normas que imponen diferentes docentes.
18 Existe capacidad de resolución de problemas con el aporte de los docentes.
19 Se percibe en la Institución Educativa el principio de resolución: todos salimos ganando.
20 Practicar las habilidades interpersonales es esencial para la resolución de conflictos.
Dimensión: Relaciones Interpersonales
21 Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de ayuda mutua según su afinidad.
22 Recibe apoyo por parte de sus colegas.
23 El nivel de trato y relaciones entre los agentes educativos ha decaído en la Institución Educativa.
24 En los grupos de trabajo se percibe una confianza mutua.
25 El grado de confianza de unos hacia otros permite ver grupos interrelacionados que comparten las mismas metas.
Muchas gracias por su colaboración.
112
FICHAS DE VALIDACIÓN
INFORME DE OPINIÓN DEL JUICIO DE EXPERTO
DATOS GENERALES
1.1. Título de la Investigación: Liderazgo y Clima Organizacional de los Docentes de las Instituciones Educativas Primarias Públicas de las Comunidades Shipibas de Yarinacocha – 2015.
1.2. Nombre de los instrumentos motivo de evaluación: Cuestionarios de encuesta sobre el Liderazgo y el Clima Organizacional.
ASPECTOS DE VALIDACIÓN
Indicadores Criterios
Muy deficiente Deficiente Regular Buena Muy bueno
0 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1. Claridad Está formulado con lenguaje apropiado.
X
2. Objetividad Está expresado en
conductas observables. X
3. Actualidad Adecuado al avance de la ciencia pedagógica.
X
4. Organización Existe una organización lógica.
X
5. Suficiencia Comprende los aspectos en cantidad y calidad.
X
6. Intencionalidad
Adecuado para valorar los instrumentos de
investigación.
X
7. Consistencia Basado en aspectos teóricos científicos.
X
8. Coherencia Entre los índices, indicadores.
X
9. Metodología La estrategia responde al propósito del diagnóstico.
X
10. Pertinencia Es útil y adecuado para la investigación.
X
PROMEDIO DE VALORACIÓN:
OPINIÓN DE APLICABILIDAD: a) Muy deficiente b) Deficiente c) Regular d) Buena e) Muy buena
Nombres y Apellidos: OSEDA, GAGO, DULIO DNI 20044737
Dirección domiciliaria: PUCALLPA Teléfono/Celular: 964689004
Grado Académico: DOCTOR EN FILOSOFIA
Mención: EDUCACION
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