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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN ESCUELA DE POSTGRADO UNIDAD DE POST-GRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO PARA UNA PLANTA DE GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA” AREQUIPA – PERU NOVIEMBRE - 2014 Presentado por el Bachiller Pilinco Apaza David Melchor para optar el Titulo de Maestro en Gestión de Energía con Mención en Electricidad Asesor: Mg. Yuri Alencastre Medrano
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
ESCUELA DE POSTGRADO
UNIDAD DE POST-GRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE
PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
PARA UNA PLANTA DE GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA”
AREQUIPA – PERU
NOVIEMBRE - 2014
Presentado por el Bachiller
Pilinco Apaza David Melchor para
optar el Titulo de Maestro en
Gestión de Energía con Mención en
Electricidad
Asesor:
Mg. Yuri Alencastre Medrano
i
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 2
ABSTRACT ....................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES......................................................................... 6
1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 6
1.2 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 7
1.2 JUSTIFICACIÓN POR RESULTADOS .......................................................... 7
1.2 JUSTIFICACIÓN ESTRATEGICA ................................................................. 7
1.2 JUSTIFICACIÓN LEGAL ............................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................. 8
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 8
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 8
1.4 HIPÓTESIS ................................................................................................... 9
1.5 VARIABLES .................................................................................................. 9
1.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE ................................................................... 9
1.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE ....................................................................... 9
1.6 ALCANCE ................................................................................................... 10
1.7 CAMPO, ÁREA Y LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ........................................... 11
1.8 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 11
1.9 ANTECEDENTES ....................................................................................... 11
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 13
2.1 GENERALIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .................. 13
2.1.1 LA GESTION .......................................................................................... 13
2.1.2 LA GESTION PARTES INTERESADAS .................................................. 14
2.1.3 GESTION HACIA EL DESARROLLO SOSTENIBLE ................................ 17
2.1.4 LOS SISTEMAS DE GESTION ................................................................ 20
2.1.5 LA GESTION INTEGRAL ........................................................................ 21
2.2 LAS NORMAS DE GESTION ...................................................................... 24
2.3 GUIA DE APLICACIÓN DE SISTEMAS INTEGRDOS DE GESTION ........... 26
2.3.1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACION ..................................................... 26
2.3.2 REFERENCIAS NORMATIVAS ............................................................... 27
2.3.3 RAZONES PARA LA INTEGRACION ...................................................... 28
2.3.4 ANTECEDENTES ................................................................................... 28
2.3.4.1 ANTECEDENTES ............................................................................... 28
ii
2.3.4.2 BENEFICIOS DE LA INTEGRACION .................................................. 30
2.3.4.3 DIFICULTADES Y LIMITACIONES...................................................... 31
2.3.5 INTEGRACION DE LOS SISTEMAS DE GESTION ................................. 33
CAPITULO III: PLANIFICACION DE LA GESTION INTEGRAL ..................................... 39
3.1 COMPROMISO DE LA DIRECCION ........................................................... 39
3.2 COORDINADOR Y REPRESENTANTE DE LA DIRECCION ....................... 40
3.3 DIAGNOSTICO DEL NIVEL DE GESTION INTEGRAL ................................ 43
3.4 IDENTIFICACION DE LOS REQUISITOS DE PARTES INTERESADAS ..... 43
3.5 POLITICA Y OBJETIVOS ............................................................................ 47
3.5.1 POLITICA ................................................................................................ 47
3.5.2 OBJETIVOS Y METAS ............................................................................ 49
3.6 PROGRAMAS DE GESTION ...................................................................... 52
3.7 PLANEACION DE PROCESOS .................................................................. 53
3.7.1 DETERMINACION DE LOS MCROPROCESOS Y PORTAFOLIO DE
PROCESOS ....................................................................................................... 54
3.7.2 DETERMINACION DE LOS PROCESOS Y SUB PROCESOS ................ 55
3.7.3 DETERMINACION DE ACTIVIDADES .................................................... 57
3.8 DETERMINACION DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES……..... 58
3.9 DETERMINACION DE PELIGROS Y RIESGOS DE SEGURIDAD Y SALUD61
3.10 DETERMINACION DE INDICADORES ....................................................... 65
3.10.1 INDICADORES DE CALIDAD .................................................................. 68
3.10.2 INDICADORES DE AMBIENTALES ........................................................ 69
3.10.3 INDICADORES DE SEGUIDAD Y SALUD OCUPACIONAL .................... 69
3.11 MEDIDAS DE CONTROL ............................................................................ 71
3.11.1 MEDIDAS DE CONTROL PARA EL CUMPLIMIENTO DE PROPOSITO
DEPROCESO….72
3.11.2 DETERMINCION DE PUNTOS CRITICOS DE CONTROL ...................... 72
3.11.3 MEDIDAS DE CONTROL AMBIENTALES ............................................... 74
3.11.4 MEDIDAS DE CONTROL DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL………………….76
3.12 SITUACION POTENCIALES DE EMERGENCIAS ...................................... 78
3.13 IDENTIFICACION DE REQUISITOS LEGALES .......................................... 80
3.14 RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS ............................................. 81
3.15 DETERMINACION DE LA DOCUMENTACION .......................................... 86
iii
3.15.1 PROCEDIMIENTO PARA L GESTION DE DOCUMENTACION .............. 87
3.15.2 DOCUMENTACION OBLIGATORIA DE NORMAS .................................. 89
3.15.3 DOCUMENTACION SOLICITADA POR LA LEGISLACION ..................... 93
3.15.4 DOCUMENTACION COMPLEMENTARIA ............................................... 93
CAPITULO IV: PROCESO DE IMPLEMENTACION ..................................................... 95
4.1 GESTION DE RECURSOS ......................................................................... 95
4.2 FORMACION, ENTRENAMIENTO Y TOMA DE CONCIENCIA ................... 96
4.2.1 PLAN DE GESTION ................................................................................ 97
4.2.2 EVALUACIÓN ......................................................................................... 98
4.3 COMUNICACIÓN, CONSULTA Y PARTICIPACION ................................... 99
4.3.1 COMUNICACION .................................................................................... 99
4.3.2 PARTICIPACION Y CONSULTA ........................................................... 101
4.4 CONTROL OPERACIONAL ...................................................................... 100
4.4.1 OPERACION ......................................................................................... 101
4.4.2 MANTENIMIENTO ................................................................................ 101
4.4.3 ADQUISICIONES .................................................................................. 101
4.4.4 VISITAS ................................................................................................ 102
4.4.5 METROLOGIA....................................................................................... 102
4.4.6 INSPECCION ........................................................................................ 102
CAPITULO V: PROCESO DE VERIFICACION Y MEJORA ......................................... 104
5.1 MEDICION Y SEGUIMIENTO ................................................................... 104
5.1.1 ACTIVIDADES DE MEDICION Y SEGUIMIENTOS ............................... 104
5.1.1.1 MEDICION DE ENERGIA ................................................................. 104
5.1.1.2 PERCEPCION DE LAS PARTES INTERESADAS ............................ 104
5.1.1.3 PUNTOS CRITICOS DE CONTROL ................................................. 105
5.1.1.4 INDICADORES DE DESEMPEÑO.................................................... 105
5.1.1.5 SEGUIMIENTO DE SALUD .............................................................. 106
5.1.1.6 INSPECCIONES .............................................................................. 106
5.2 AUDITORIAS INTERNAS ......................................................................... 106
5.2.1 PLANIFICACION DE AUDITORIA ......................................................... 107
5.2.2 EJECUCION DE AUDITORIA ................................................................ 109
5.2.1.1 REUNION DE APERTURA ............................................................... 109
5.2.1.2 RECOPILACION Y VERIFICACION DE LA INFORMACION ............. 109
5.2.1.3 GENERACION DE HALLAZGOS ...................................................... 110
iv
5.2.1.4 REUNION DE CIERRE ..................................................................... 110
5.2.1.5 INFORME DE AUDITORIA ............................................................... 110
5.3 EVALUACION LEGAL ............................................................................... 111
5.4 REVISION GERENCIAL ............................................................................ 112
5.5 GUIA PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA .............................. 113
5.5.1 CORRECTIVOS, ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS………………. .......................................................................... 113
5.5.1.1 CORRECTIVOS ................................................................................ 114
5.5.1.2 ACCCIONES CORRECTIVAS ........................................................... 114
5.5.1.3 ACCIONES PREVENTIVAS .............................................................. 114
5.5.1.4 ANALISIS Y DETERMINCION DE CAUSAS ...................................... 114
5.5.1.5 PLANES DE ACCION ........................................................................ 114
5.6 GESTION DE NO CONFORMIDADES ...................................................... 115
5.7 ACCIONES DE MEJORA ............................................................................ 17
CAPITULO VI: IMPLEMENTACION DE SGI EN LA PLANTA DE GENERACION
ELECTRICA ............................................................................................................... 118
6.1 ORGANICACION DEL SISTEMA DE SEGURIDD Y SALUD
OCUPACIONAL .................................................................................................. 118
6.1.1 COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ........................... 118
6.1.2 EVALUACIÓN ....................................................................................... 119
6.2 POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD ...................................................... 119
6.3 PLANIFICACION ....................................................................................... 120
6.3.1 IDENTIFICACION DE PELIGROS, EVALUACION DE RIESGOS Y
DETERMINACION DE CONTROLES ............................................................... 120
6.3.2 REQUISITOS LEGALES Y OTROS
REQUISITOS,………………………………129
6.3.3 OBJETIVOS Y PROGRAMAS ............................................................... 130
6.3.3.1 OBJETIVOS ................................................................................... 130
6.3.3.1 PROGRAMA DE S&SO .................................................................. 131
6.4 IMPLEMENTACION Y OPERACION ........................................................ 131
6.4.1 RECURSOS, FUNCIONES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD ........ 131
6.4.2 COMPETENCIA, FORMACION Y TOMA DE CONCIENCIA .................. 134
6.4.3 COMUNICACIÓN, PARTCIPACION Y CONSULTA ............................... 135
v
6.4.4 DOCUMENTACION .............................................................................. 138
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 44
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 45
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 46
ANEXOS ..................................................................................................................... 146
INDICE DE TABLAS
TABLA N°01: VARIABLES E INDICADORES ......................................................................... 20
TABLA N°02:OBJETIVOS TIPICOS DE LAS PARTES INTERESADAS .............................................
TABLA N°03:RELACION NORMAS DE GESTION Y PARTES INTERESADAS ............................... 34
TABLA N°04: PROPOSITOS DE LAS NORMAS DE GESTION ................................................... 35
TABLA N°05: RESUMEN DE INTEGRACION DE NORMA POR CADA ELEMENTO. ....................... 44
TABLA N°06: RESPONSABILIDADES DE REPRESENTANTE DE LA DIRECCION SEGÚN NORMAS
DE REFEENCIA ................................................................................................................ 52
TABLA N°07: PARTES INTERESADAS HABITUALES DE UNA CENTRAL DE GENERACION. .......... 54
TABLA N°08: CATEGORIZACION DE LAS PARTES INTERESADAS DE UNA CENTRAL DE
GENERACION .................................................................................................................. 55
TABLA N°09: ESPECTATIVAS TIPICAS DE LAS PARTES INTERESADAS DE UNA CENTRAL DE
GENERACION........ 57
TABLA N°10: COPROMISO RECOMENDADOS PARA UNA CENTRAL DE GENERACION. .............. 57
TABLA N°11:COMPROMISOS SOLICITADOS POR NORMAS DE REFERENCIA. .......................... 59
TABLA N°12:CONDICION SMART PARA UN OBJETIVO . ........................................................ 60
TABLA N°13: EJEMPLO DE OBJETIVOS DE GESTION INTEGRAL. ........................................... 61
TABLA N°14: EJEMPLO DE PROGRAMA DE GESTION. .......................................................... 62
TABLA N°15: RECOMENDACIONES DE PLANES PARA UN PROGRAMA DE GESTION. ................ 63
TABLA N°16: POSIBLES IMPACTOS AMBIENTLES ................................................................ 69
TABLA N°17: CRITERIOS DE SIGNIFICANCIA DE IMPACTOS AMBIENTALES ............................. 70
TABLA N°18: EL VALOR DE LA SIGNIFICANCIA EN IMPACTO ................................................. 71
TABLA N°19: CRITERIOS DEL METODO FINE ...................................................................... 72
vi
TABLA N°20: ESCALA DE VALORACION DE RIESGOS ........................................................... 5
TABLA N°21: EJEMPLO DE INDICACIONES INTEGRALES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO ..... 8
TABLA N°22:PARAMETROS PARA PUNTO CRITICO DE CONTROL DE LOS PROCESOS DE
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO ........................................................................................ 82
TABLA N°23: PARAMETROS DE PUNTOS CRITICOS DE CONTROL PARA GESTION AMBIENTAL,
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ................................................................................. 83
TABLA N°24: FACTORES AMBIENTALES ............................................................................. 85
TABLA N°25:EJEMPLOS DE CARGOS Y ROLES ................................................................... 92
TABLA N°26: ROLES DE LA GESTION INTEGRAL ................................................................. 92
TABLA N°27: CRITERIOS Y FORMULA PARA DETERMINAR RESPONSABILIDADES ESENCIALES . 93
TABLA N°28: EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DEL AREA DE OPERACION ......... 94
TABLA N°29: CLASIFICACION DE LA DOCUMENTACION ......................................................... 8
TABLA N°30: PROCEDIMIENTOS DE PROCESOS OBLIGATORIOS POR NORMA ......................... 1
TABLA N°31: PROCEDIMIENTOS GUIAS DE UN PROCESO ...................................................... 2
TABLA N°32: RECURSO PARA LA GESTION INTEGRAL ........................................................... 5
TABLA N°33: MEDIO DE COMUNICACION ...............................................................................
TABLA N°34: DETERMINACION DE LA PROBABILIDAD .......................................................... 33
TABLA N°35: DETERMINACION DE LA SEVERIDAD .............................................................. 35
TABLA N°36: RESOLUCION MINISTERIAL 148-2007-TR ....................................................... 35
TABLA N°37: DETERMINACION DE GRADO DE RIESGO ........................................................ 36
TABLA N°38: RESOLUCION MINISTERIAL 148-2007-TR ....................................................... 36
TABLA N°39: MATRIZ DE RIESGOS .................................................................................... 37
TABLA N°40: OBJETIVOS ................................................................................................. 35
TABLA N°41: CUADRO DE COMUNICACIONES .................................................................... 46
TABLA N°42: EVOLUCION HISTORICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD ...................................... 51
TABLA N°43: CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL SGC ............................................... 75
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA N°01: PARTE INTERESADA .................................................................................. 25
FIGURA N°02: CATEGORIZACIÓN DE PARTES INTERESADAS ................................................ 7
FIGURA N°03: PILARES DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ....................................................... 8
FIGURA N°04: PILARES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................................... 9
FIGURA N°05: PILARES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. ................................................... 3
FIGURA N°06: CAMPO DE APLICACIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN .................... 6
FIGURA N°07: COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ........................................................ 49
FIGURA N°08: ESTRUCTURA DE UN COMITÉ DE GESTIÓN INTEGRAL ................................... 51
FIGURA N°09: OBJETIVOS INTEGRALES............................................................................ 60
FIGURA N°10: NIVEL JERÁRQUICO DE PROCESOS. ................................................................
FIGURA N°11: MODELO DE MAPA DE PROCESOS...................................................................
FIGURA N°12: DIAGRAMA DE PROCESO . ..............................................................................
FIGURA N°13: REPRESENTACIONES DEL CICLO PHVA. ...................................................... 66
FIGURA N°14: SÍMBOLOS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO ...................................................... 67
FIGURA N°15: DIAGRAMA DE FLUJO POR ÁREAS Y DIAGRAMA DE ENTRADAS Y SALIDAS ....... 68
FIGURA N°16: ELEMENTO QUE DEBERÍAN CONSIDERARSE ................................................ 71
FIGURA N°17: PARETO DE RIESGOS DE LA CENTRAL PAUTE MOLINO .................................. 72
FIGURA N°18: ESQUEMA IPER ......................................................................................... 74
FIGURA N°19: TIPOS DE INDICADORES ............................................................................ 75
FIGURA N°20: INDICADORES DEL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN INTEGRAL ........................... 76
FIGURA N°21: FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO INTEGRAL DE UN PROCESO .......................... 77
FIGURA N°22: ESQUEMA PARA LA DETERMINACIÓN DE INDICADORES ................................. 77
viii
FIGURA N°23: ESQUEMA PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS ESTADOS DE LOS INDICADORES
DE GESTIÓN INTEGRAL .................................................................................................... 78
FIGURA N°24: MUESTRA DE LAS MEDIDAS DE CONTROL PARA UN RIESGO QUÍMICO ............. 87
FIGURA N°25: ESQUEMA PARA DETERMINAR RESPONSABILIDADES .................................... 95
FIGURA N°26: ELEMENTOS DE LA DOCUMENTACIÓN ......................................................... 96
FIGURA N°27: EQUILIBRIO DE LA DOCUMENTACIÓN Y LA COMPETENCIA ............................. 97
FIGURA N°28: ESQUEMA PARA LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN .................................. 98
FIGURA N°29: PIRÁMIDE DOCUMENTAL ............................................................................ 99
FIGURA N°30: PRINCIPALES ACTORES Y ELEMENTOS DEL PROCESO DE AUDITORÍA .......... 117
FIGURA N°31: EJEMPLO DE PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍA ......................................... 118
FIGURA N°32: RESUMEN DEL PROCESO DE AUDITORÍAS INTERNAS .................................. 119
FIGURA N°33: ESQUEMA PARA LA EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL ...................... 122
FIGURA N°34: ESQUEMANORMA OHSAS 18001;2007 ..................................................... 129
FIGURA N°35:PROCESOS IPER ...................................................................................... 131
FIGURA N°36:MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESION DE LA CALIDAD....................... 131
ÍNDICE DE ESQUEMAS
ESQUEMA N° 1. : FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC ISO 9001:2008 ......................... 163
ESQUEMA N° 2. : ORDEN DE PRIORIDAD DE LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN .............. 167
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Dedicado a mí compañera Nancy Angie
Kevin y Benjamín
Página | 2
INTRODUCCION
La necesidad de las Empresas u Organizaciones en mejorar y controlar sus
procesos productivos, en elevar su desempeño, en maximizar su productividad y
competitividad las conduce a buscar mecanismos que las ayuden a mejorar su
gestión y a demostrar a sus clientes la calidad de sus productos, servicios y
procesos; es decir mecanismos como un Sistema de Gestión Integrado (SGI).
La norma ISO 9001:2008 elaborada por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO), específica los requisitos para la implementación y desarrollo
de un SGC en las organizaciones, sin importar si es una empresa pública o privada,
cualquiera sea su tamaño y su finalidad.
La norma ISO 14001:2004, Sistemas de Gestión Ambiental
La norma OHSAS 18001:2007, Especificación Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud Ocupacional.
Implementar un SGI, en su definición más básica, implica preparar una serie de
documentación a través de la cual se establece: el que hacer, el cómo hacerlo, el
cómo medirlo y el cómo mejorarlo. La documentación es la base del conocimiento
formal mediante el cual se gobierna una organización, o un área en este caso.
El presente informe de implementación tiene como finalidad presentar el diseño de la
estructura de un SGI bajo la norma ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007 para la implementación en una empresa de Generación Eléctrica, dicha
estructura que incluirá los procesos del área, los procedimientos asociados y los
responsables de cada actividad para elevar el desempeño del área y mejorar su
gestión. Este trabajo comprende los capítulos descritos a continuación.
En el primer capítulo se presentan los aspectos generales del presente informe tesis,
el alcance, objetivos a alcanzar y variables las que está regido este estudio.
En el segundo capítulo se describe el marco teórico, los conceptos generales
relativos a la calidad que incluye definiciones previas, evolución del enfoque de
calidad y sistema de calidad. Así como también se describe la norma ISO
9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 y cada uno de los principios en
los que se basa.
Página | 3
En el tercer capítulo describe los elementos y actividades de la empresa de
Generación Eléctrica deberían por implementar, indica cómo se Planifica un modelo
de gestión integral, por ejemplo estableciendo procesos, identificando riesgos de
seguridad y salud, potenciales impactos ambientales, indicadores de gestión,
responsabilidades, documentación, instructivos, etc.
En el cuarto Capítulo de la Implementación describe los elementos y actividades
necesarias para aplicar lo planificado y está relacionado con la puesta en marcha o
la operación misma de la gestión integral. Se desarrollan recomendaciones para
gestión de recursos, capacitación. Entrenamiento y toma de conciencia,
comunicación participación y consulta, control operaciones, estratégico, etc.
En el capítulo quinto describe la verificación y mejora continua finaliza con las
recomendaciones propias de la guía, donde se describen los elementos y
actividades sugeridas para implementar la etapa de verificación y mejora continua,
considerando la aplicación de procesos de medición y seguimiento, auditorías
internas, evaluación legal, revisión gerencial, gestión de correcciones, acciones
correctivas y preventivas, gestión de no conformidades, etc.
En el sexto capitulo se presenta la propuesta de implementación del SGI, el
cronograma de actividades a realizar que con lleva dicha implementación. Además
se incluye el programa de auditorías internas y externas sugerido, y los resultados
esperados de la implementación a realizar.
Finalmente, se exponen las conclusiones y recomendaciones del proyecto que
incluye la presentación de los principales beneficios de implementar el SGI.
Página | 4
ABSTRACT
The need for companies or organizations to improve and control their risks in a
Management System Occupational Health and Safety (OHS) in production
processes, thus improving its performance and maximize their productivity and
competitiveness leads them to seek ways help them improve their management.
851.001.2009 The NTP standard developed by the Technical Committee for
Standardization of Occupational Safety and Health, who presented to the
Commission on Standardization and Control of Non-Tariff Trade Barriers -CNB-
dated 2008-12-17, the PNTP 851,001: 2008, for review and approval, being
subjected to step Public Discussion on 2009-01-25. Absence of observations was
officially presented as International Standard NTP 851 001: 2009 SYSTEMS
MANAGEMENT OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY. Requirements, 2nd
Edition, April 15, 2009. This International Standard supersedes the NTP 851 001:
2004 SYSTEMS MANAGEMENT OF OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY.
This International Standard establishes the requirements for a Management System
Occupational Health and Safety (OHS) to enable an organization to control its OHS
risks and improve its performance, whether it is a public or private company,
whatever its size and purpose.
Implement SSO, in its most basic definition, it involves preparing a series of
documents through which states: which do, how to do it, how to measure it and how
to improve it. The documentation is the basis of formal knowledge by which an
organization, or an area in this case is governed.
This paper aims to present the design of a structure under the NTP 851.001.2009
SSO standard for implementation in a company Sub Sector of Electricity, said
structure including area processes, associated procedures, and hazards presented
responsible for each activity to raise the performance area and improve their risk
management. This work includes chapters described below.
In the first chapter the general aspects of this report, the scope, goals to achieve and
variables that are governed this study are presented.
Página | 5
The second chapter describes the theoretical framework, the general concepts
related to the Occupational Safety and Health, which includes previous definitions,
evolving approach for Occupational Safety and Health System Occupational Safety
and Health. 851.001.2009 NTP and the standard and each of the principles on which
it is based is also described.
In the third chapter the presentation of the company is done by focusing on
continuous improvement culture that develops the area, the mission, vision and
background is exposed.
In the fourth chapter the implementation of the SSO system, under the requirements
of the standard NTP develops 851.001.2009. This structure includes the
development of the Safety Management Manual and Occupational Health, resource
management, planning and realization of service control mechanisms and evaluation
systems and the creation of the basic formats for the development of system
documentation .
In the fifth the verification of the safety management system and occupational health
in the Enterprise SSO wherein said structure includes monitoring and measurement
of management objectives is presented, is done through the relevant management
programs. Besides the program of internal and external audits suggested, and the
expected results of the implementation to be performed is included.
Finally, conclusions and recommendations of the project which includes the
presentation of the main benefits of implementing SSO exposed.
Página | 6
CAPÍTULO I.
ASPECTOS GENERALES
1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las empresas de Generación Eléctrica deben implementar un Sistema de
Gestión Integrado, para ofrecer un enfoque sistemático documentando,
implementando y manteniendo detallados sus procedimientos e instructivos de
trabajo que será el punto de partida para el desarrollo de un proceso de
Calidad, ambiental y seguridad y Salud Ocupacional.
Para asegurar la mejora continua, el sistema busca detectar y eliminar las No
Conformidades (NC) del procesos a través de las acciones correctivas /
preventivas.
Así la gestión del área será dinámica, adaptable y de gran desempeño debido
al servicio que ofrece a los usuarios con suministro eléctrico a nivel regional.
Igualmente debe ser confiable y transparente en la información reportada,
debido a que el involucramiento que tiene dicha información en la toma de
decisiones es muy alto; a la par, el área debe tener los procesos y las
responsabilidades correctamente definidas y formalmente comunicadas, debido
a que se desarrolla una gestión a nivel regional con políticas de alta rotación de
personal en el área.
El entorno actual está influenciado por:
- Los cambios en el contexto de la organización y sus riesgos
asociados.
- Las necesidades cambiantes.
- Los objetivos particulares.
- Los servicios que proporciona.
- Los procesos que emplea.
- Los nuevos proyectos a desarrollar.
- El tamaño y la estructura del área.
- Los nuevos requerimientos del negocio.
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Estas influencias hacen necesario que los requerimientos al área expuestos
líneas arriba sean reforzados, innovados y, en algunos casos, implican cambios
en el área, para poder alcanzar las nuevas metas trazadas.
Así mismo, la tendencia de hoy en día entre las empresas de distribución
eléctrica, unidades o áreas, es la de demostrar que se enfocan y controlan
ciertos aspectos relevantes en cuanto a su interacción con el cliente y con la
sociedad, aspectos como: Calidad, Seguridad, Responsabilidad Social, etc.; lo
cual las hace cada vez, más eficientes y competitivas. El tratar de uniformizar
los criterios de evaluación y control de estos aspectos dio lugar al surgimiento
de los Sistemas de Gestión de Calidad luego al Integrado.
Por tanto, el presente estudio surge como respuesta a la necesidad del área,
del Mejoramiento del Negocio, de elevar su desempeño en base a sus
procesos productivos, de mejorar su gestión y de controlar aspectos
relacionados con la calidad, ambiental y seguridad y Salud Ocupacional; la
adopción de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión
estratégica de toda organización.
1.2 JUSTIFICACIÓN
1.2.1 Justificación por resultados
Garantizar un servicio de alta calidad a los clientes, implementando
mejoras en los procesos de gestión de calidad, ambiental y seguridad y
Salud Ocupacional; logrando con esto su satisfacción plena,
respondiendo así al entorno.
1.2.2 Justificación estratégica
Dar a conocer a los usuarios externos e internos el nivel de calidad que
emplean las Empresas de Generación Eléctrica en la gestión de sus
proyectos de mejora, mostrándose también como una empresa más
atractiva para los profesionales capacitados que trabajen siempre en pro
del mejoramiento continuo.
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1.2.3. Justificación legal
Poner en práctica la Normativa Legal Peruana (NTP ISO 9001:2004);
Normativa Internacional (norma ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007).
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar un Sistema de Gestión Integrado basado en la Norma
Internacional norma ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007 en la Empresa Generación Eléctrica, para elevar el
desempeño del área y mejorar su gestión. Para garantizar la calidad de su
servicio, lograr la mejora de sus procesos, asegurar el respeto al
ambiente y precautelar la integridad y bienestar del personal
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Implementar herramientas de gestión integral que nos ayude al
diagnóstico y análisis para la Empresa Generación Eléctrica para
identificar las conformidades de los procedimientos actuales con las
Normas nacionales e Internacionales.
- Formular la política y los objetivos en temas de calidad, gestión
ambiental y seguridad y Salud Ocupacional, con los que Empresas
Generación Eléctrica demostrará su compromiso con la aplicación del
sistema de gestión propuesto.
- Identificar los procesos de LA UNIDAD OPERATIVA, estableciendo su
importancia, clasificación e interrelación, y documentarlo en un Mapeo de
Procesos.
Página | 9
- Diseñar la estructura del Sistema de Gestión integral, basado en la
Norma ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007,
representado en el Manual del Sistema Integrado de Gestión.
- Presentar la Propuesta de implementación del Sistema de Gestión
Integrado desarrollado para la Empresa Generación Eléctrica.
1.4 HIPÓTESIS
El Sistema de Gestión Integrado propuesto para el Mejoramiento del
Negocio, -basado en la Norma Internacional ISO 9001:2008, ISO
14001:2004, OHSAS 18001:2007, permitirá elevar el desempeño de la
empresa y mejorar su gestión.
1.5 VARIABLES
1.5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
- Propuesta de Implementación del Sistema de Gestión Integrado.
1.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE
- Optimización del Desempeño (Tiempo de entrega de resultados,
confiabilidad de información).
- Mejora de la Gestión (Tiempo de respuesta a requerimientos,
Eficiencia de procesos internos).
Página | 10
Tabla N°01: Variables e Indicadores
TIPO DE
VARIABLE VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
I
ND
EP
EN
DIE
NT
E
Propuesta del
Sistema de
Gestión
Integrado
Conjunto de elementos
Relativos a la calidad,
seguridad y salud
ocupacional mediante el
cual la dirección logra los
objetivos trazados.
Número de no
conformidades
Número de
observaciones
DE
PE
ND
IEN
TE
S
Optimizar el
Desempeño
Mejorar la
Gestión
Forma (Aptitudes y
actitudes) en que el
empleado realiza su
trabajo para alcanzar sus
objetivos.
Acción y efecto de
administrar, organizar,
planificar, etc. los recursos
para alcanzas los objetivos
propuestos por la
organización.
Tiempo de
entrega de
Resultados
Confiabilidad de
información
Tiempo de
respuesta a
requerimientos
Eficiencia de
procesos internos
Fuente: Elaboración Propia.
1.6 ALCANCE
Página | 11
Este trabajo de investigación analizará los requisitos establecido en las normas
ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 y presentara una de
Propuesta de implementación del Sistema de Gestión Integrado para una
Empresa Generación Eléctrica, desarrollando la estructura de su Sistema de
Gestión integrado de Calidad, gestión ambiental y Salud Ocupacional y
proponiendo la implementación de este como herramienta de Gestión.
La metodología propuesta comprende:
Diagnóstico de la situación actual.
Desarrollo de la estructura del Sistema de Gestión Integrado (Manual).
Propuesta de implementación del Sistema de Gestión Integrado.
1.7 CAMPO, ÁREA Y LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
CAMPO : Ingenierías
ÁRE : Ingeniería Industrial, Mecánica Eléctrica, etc.
LÍNEA : Gestión Integrado
1.8 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación es descriptiva, tiene el propósito de explicar el proceso
de desarrollo del objeto de estudio, especificando su situación actual y
características, mediante la recolección de datos y el análisis de información;
se expondrá igualmente la estructura del Sistema de Gestión propuesta y se
describirán los pasos para su implementación en el área.
1.9 ANTECEDENTES
El tema de calidad así como la investigación de estrategias para la
implementación de sistemas de gestión en Empresas de Generación Eléctrica
ha sido abordado por diversos autores y empresas a nivel internacional. Se
propone desarrollar como proyecto anual la implementación de un SGI, basado
Página | 12
en la Norma ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, con la
aprobación del Gerente de la empresa de Generación y apoyo del personal del
área, para dar una propuesta estratégica a la gestión que actualmente se
desarrolla, y así apoyar a la mejora del desempeño y de los resultados del
área.
Este trabajo trata de ser un aporte propio e innovador al desarrollar una
metodología de diseño e implementación desde una perspectiva sistemática,
basándose en los lineamientos de la Norma internacional ISO 9001:2008, ISO
14001:2004, OHSAS 18001:2007.
Página | 13
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
2.1. GENERALIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
2.1.1. LA GESTIÓN
Es importante conocer el concepto de gestión a fin de estar conscientes
de lo que ello implica. Este es el término más utilizado hoy en día para la
traducción del inglés management que ha dejado de lado las traducciones
tradicionales de administración o gerencia. Entonces el término
management en inglés es entendido como administración o
gestión, sin embargo en nuestras organizaciones el uso de este
término ha significado la renovación de la administración a nuevos
alcances.
La gestión es considerada como el conjunto de actividades que se lleva a
cabo para resolver un asunto o lograr un objetivo determinado. Henry
Fayol define que administrar incluye actividades de prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar, por lo que podríamos considerar que la
gestión incluye estas actividades pero le añade un elemento relevante
que es el logro de un objetivo, es decir actividades dinámicas que se retan
a alcanzar objetivos.
ISO amplía este concepto como actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización; y una organización la define como el
conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
También existen términos complementarios para calificar a la gestión:
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
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Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima
calidad.
Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios
para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los
máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia
y eficacia.
Con estos términos podemos decir que la conlleva también la
coordinación eficaz y eficiente de los recursos para lograr unos objetivos
con la máxima productividad.
Por tanto la gestión no debe considerarse únicamente para empresas o
instituciones sino puede aplicarse en cualquier caso donde se requiera
cumplir un objetivo y por ello puede hablarse de gestión de proyectos,
gestión ambiental, gestión social, gestión del talento humano, etc., así
como también existen o deben existir en todos los niveles de una
organización.
2.1.2. LA GESTIÓN DE PARTES INTERESADAS
- Freeman define a las partes interesadas o stakeholders como “quienes
pueden afectar o son afectados por las actividades de una organización”
que deben ser considerados como un elemento esencial en la gestión de
una organización.
- Hoy en día el reto está en conseguir la aceptación de las
actividades de la organización en la sociedad y para ello es importante,
en primera instancia, identificar cuidadosamente a estos individuos o
grupos de individuos para luego gestionar sus necesidades y expectativas
mediante mecanismos de priorización.
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Fig.1 Partes interesadas
Fuente: [1], “Stakeholder management, R. Edward Freeman, Alexander
Moutchnik, Vol. 21, Nr. 1, 2013”
- Referencialmente este conjunto lo conforman socios o accionistas,
clientes, empleados y sus familias, proveedores, competidores, la
sociedad representada por las instituciones, las comunidades vecinas y
otros grupos que potencialmente puedan verse beneficiados o afectados.
- Sin duda una organización posee un amplio y variado conjunto de
interesados, que en ocasiones se vuelve inmanejable gestionar. Es por
ello que es necesario conocer sus atributos y las diferentes categorías
que pudieren existir.
GRADO DE PODER: Influencia que tienen las partes interesadas
sobre la organización y se caracteriza por la probabilidad de llevar a cabo
la voluntad propia.
- Este poder se basa en el tipo de los recursos utilizados para ejercer
dicho poder:
- Poder coercitivo, utiliza recursos físicos de fuerza o, violencia.
- Poder utilitario, basado en los recursos material o financieros y
capacidad normativa
- Poder normativo, Basado en las reglas de una sociedad.
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- Por lo tanto, las partes interesadas tienen el poder en la medida en que
tienen o pueden tener acceso a medios coercitivos, utilitarios o normativos
para imponer su voluntad.
GRADO DE LEGITIMIDAD: Se entiende como “socialmente aceptado”
y es una percepción o un supuesto generalizado de que las acciones de
una organización son deseables, correctas o apropiadas dentro de un
sistema socialmente estructurado de normas, valores, creencias,
definiciones.
GRADO DE URGENCIA: Grado en que las reclamaciones de
los interesados exigen una atención inmediata.
En función de las cualidades identificadas existen los siguientes
tipos de interesados en una organización:
- LATENTES: Se caracterizan por contar con una sola cualidad y se
clasifican en:
- Adormecidos: Gozan de poder para imponer sus deseos pero no tiene
ninguna relación de legitimidad o un reclamo urgente.
- Discrecionales: Con legitimidad, pero sin urgencia y sin
poder.
- Interesado en la responsabilidad social y su desempeño.
- Exigentes: Aquellos que reclaman urgentemente sin tener poder ni
legitimidad
- EXPECTANTES: Este grupo posee la combinación de dos cualidades:
- Dominantes: Son aquellos poderosos y legítimos, su influencia en la
organización está asegurada.
- Dependientes: Aquellos que sus reclamos son legítimos y urgentes
pero dependen de otro con poder para que sus deseos sean cumplidos
- Peligrosos: Poseen urgencia y poder sin legitimidad. Pueden
convertirse en peligrosos y violentos para la organización.
- DEFINITIVOS: Cuando la parte interesada combina las tres cualidades
de poder, legitimidad y urgencia cae dentro de la categoría de definitivo.
- Es percibida y atendida por la organización de manera rápida y sus
intereses,
Página | 17
- Pasan a ser prioritarios sobre los demás.
Fig. 2 Categorización de partes interesadas
Fuente: [2], “Stakeholder management, R. Edward Freeman, Alexander
Moutchnik, Vol. 21, Nr. 1, 2013”
- Las normas de gestión 14001 define a las partes interesadas en
relación al desempeño ambiental, así también lo hacen OHSAS 18001
en términos de desempeño de seguridad y salud ocupacional, en
cambio la norma 9001 es más específica con la satisfacción del cliente.
- Sin embargo, si bien la nueva versión de la ISO 9004 está basada
sobre la premisa de que la satisfacción de los clientes puede conllevar el
éxito de las organizaciones, pero también destaca que para sostener
dicho éxito se debe ir más lejos, y satisfacer las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas.
2.1.3 GESTIÓN HACIA EL DESARROLLO SOSTENIBLE
En 1987 la Comisión de las Naciones Unidas para el Ambiente y
el Desarrollo (WCED) reconociendo la crisis económico-ambiental del
mundo definió al desarrollo sustentable como “el desarrollo que satisface
las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”.
Página | 18
Determinando tres pilares interdependientes que se refuerzan
mutuamente, que son: el desarrollo económico, el desarrollo social y la
protección del ambiente.
Fig. 3 Pilares del Desarrollo Sostenible
Fuente: [3] “Desarrollo Sustentable: Interpretación y Análisis, Alfredo
Ramírez Treviño, Revista del Centro de Investigación, México (2004), vol.
6, julio-diciembre/2004, pp. 55-59”
El desarrollo sostenible considera el hecho de tener unos recursos
naturales limitados susceptibles de agotarse así como el hecho de que
existe una creciente actividad económica con implicaciones sociales y
ambientales.
El concepto de la sostenibilidad o sustentabilidad es una preocupación
mundial en la que los nuevos modelos de gestión, incluyendo la propuesta
de la nueva versión 2009 de la norma ISO 9004, están enfocados en
asegurar para las organizaciones el denominado “éxito sostenible”
definido como el resultado de una organización para lograr y mantener
sus objetivos en el largo plazo, en la cual la explotación de los recursos,
dirección de inversiones, orientación del avance tecnológico y cambio
institucional deben ser consistentes con las necesidades presentes y
futuras.
Página | 19
LA GESTIÓN CON RESPONSABILIDAD SOCIAL
Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) o Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) es una forma de gestión que se define por la
capacidad de respuesta que tienen las organizaciones para enfrentar las
consecuencias de sus acciones sobre las partes interesadas y espacios
naturales con los cuales se relacionan.
Fig. 4: Pilares de la Responsabilidad Social
Fuente: [4] “Desarrollo Sustentable: Interpretación y Análisis, Alfredo
Ramírez Treviño, Revista del Centro de Investigación, México (2004), vol.
6, julio-diciembre/2004, pp. 55-59”
Hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos proactivos y
voluntarios, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que
se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones
producen en el ámbito social, laboral, ambiental y de los derechos
humanos, que de acuerdo al Parlamento Europeo es “ ir más allá en el
cumplimiento”.
La aplicación de una gestión con
Responsabilidad Social consigue la legitimación de la organización, que a
largo plazo aporta al desarrollo sostenible (En algunas bibliografías se
considera sinónimo de éxito sostenible).
Página | 20
Este enfoque de gestión incluye un conjunto de prácticas y estrategias
que procura un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y
ambiental que busca conciliar eficacia empresarial con principios sociales
de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva
que incluye los siguientes elementos:
Ética empresarial: Compromisos éticos, cultura
organizacional, transparencia y gobernabilidad y rendición de cuentas,
etc.
Ambiente Laboral: La libertad de asociación, erradicación del
trabajo infantil, inclusión de discapacitados, política de remuneración e
incentivos, prevención de salud y seguridad, desarrollo profesional,
comportamiento frente a despidos, preparación para jubilación, equilibrio
entre el trabajo y la familia, derechos humanos, acoso sexual,
discriminación, etc.
Mercadeo responsable: Productos de calidad, comunicación, atención al
cliente y reclamaciones, administración de los productos y servicios,
diálogo con las partes interesadas, relaciones con la competencia.
Ambiente: Compromiso respecto y protección del ambiente en la etapa
de construcción, operación, distribución de productos, abandono, etc.
Desarrollo de la Comunidad: Proyectos educación, salud, productividad,
alimentación, etc.
2.1.4. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Un sistema hace referencia al conjunto de elementos mutuamente
relacionados (o que interactúan) que contribuyen a determinados
objetivos, que sumando al concepto de gestión se podría establecer que
un sistema de gestión corresponde al conjunto de elementos relacionados
y necesarios para el desarrollo de las actividades que permiten conseguir
objetivos.
Lo interesante para este modelo de gestión es identificar con claridad a
estos elementos, que incluyen los procesos, los recursos y las
Página | 21
responsabilidades así como a las actividades que normalmente deben
estar relacionadas con la planificación, la ejecución y el seguimiento,
además de tener claro los objetivos que persiga la organización.
Este enfoque para la gestión incluye identificar, entender y gestionar estos
elementos como un sistema, es decir que funcione como un todo por sí
solo consiente de la interdependencia que tienen estos elementos para el
logro de los objetivos que se le plantee. Como resultado la gerencia
puede organizar y dirigir con claridad y racionalidad, generando la actitud
de transparencia y conocimiento de las situaciones y la búsqueda de
soluciones adecuadas y oportunas para los problemas actuales o
previstos.
Una organización puede tener varios propósitos de gestión, los que han
hecho posible diferenciar a los sistemas de gestión y el planteamiento de
sus objetivos. Existen sistemas de gestión para la calidad, para la gestión
ambiental, gestión financiera, informática, de mantenimiento, de
proyectos, responsabilidad social, etc. que por lo general surgen de las
necesidades de las estrategias propuestas por la alta gerencia para
satisfacer alguna parte interesada. También es importante tener en
cuenta que un sistema de gestión podría incluir diferentes sistemas de
gestión que permitan dirigir y contralar una organización en varios
propósitos. Todo depende de la visión y las estrategias que se proponga
una organización.
Por describir los sistemas de gestión más comunes se indican a
continuación:
Sistema de gestión de calidad: Cuando el propósito de la organización es
la satisfacción del cliente y para ello analiza sus requisitos, define los
procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente,
mantiene estos procesos bajo control y los mejora continuamente.
Sistema de gestión ambiental: Cuando el propósito de la organización es
la prevención de la contaminación ambiental en equilibrio con las
necesidades socio económicas.
Página | 22
Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional: Cuando el
propósito es controlar los riesgos que afectan a la integridad y salud de
sus trabajadores.
2.1.5 LA GESTIÓN INTEGRAL
La tendencia ha conseguido que a nivel mundial estén cada vez más
preocupados por la garantía de un buen vivir mediante el desarrollo
sostenible y el modelo de gestión de responsabilidad social que conduce
a que una organización reconozca la exigencia del manejo de los
diferentes aspectos relacionados con sus diferentes partes
interesadas, a fin de conseguir su aceptación en la sociedad y así su éxito
sostenido.
Es por eso que fue imprescindible haber revisado los más importantes
conceptos que hacen posible tratar los aspectos de la gestión integral en
una organización.
La gestión integral es aquella que tiene en cuenta integralmente los
objetivos de las diferentes partes interesadas y un sistema de gestión
integral o integrada es el conjunto de elementos y actividades para
satisfacer dichos objetivos.
Tabla 02: Objetivos típicos de las partes interesadas
PARTE INTERESADA OBJETIVOS
Socios, accionistas,
junta directiva
Incrementar el valor económico de la
organización (Rentabilidad, crecimiento,
eficiencia, éxito sostenido)
Clientes
(compradores,
consumidores,
comercializadores)
Productos y servicios que
satisfacen sus necesidades (calidad,
cumplimiento, servicio, atención,
precio, etc.)
Página | 23
Empleados
Bienestar laboral (estabilidad,
desarrollo profesional, ambiente de
trabajo, retribución económica,
seguridad y salud ocupacional)
Proveedores Relación de negocios beneficiosa
Sociedad
Cumplimiento de la ley, desarrollo
sostenible, responsabilidad social,
reducción y prevención de la
contaminación.
Fuente: Elaboración Propia
La gestión integral no trata a la satisfacción de las partes interesadas por
separado, lo que intenta es que la organización cree un modelo de
gestión en todos sus niveles tomando en cuenta las necesidades de las
partes interesadas sin descuidar ninguna de ellas. Es así que requiere de
estructura, procesos y responsabilidades integrales.
Fig. 5: Pilares de la Responsabilidad Social
Página | 24
Fuente: [5] “La Responsabilidad Social. De los conceptos a la gestión en
las organizaciones. Tesis doctoral de David Hernández García,
Investigador Universidad de Antioquia, 2012”
La gestión integral puede ser paulatina y progresiva para integrar nuevos
aspectos, sin embargo se recomienda un sistema de gestión integral
básico conformado por la gestión de la calidad, gestión ambiental y
gestión de seguridad y salud ocupacional que cubren la mayor parte de
los objetivos de las partes interesadas.
2.2. LAS NORMAS DE GESTIÓN
La necesidad de garantizar que el sistema de gestión logre sus objetivos y
mejore de forma continua, dio paso a la creación de distintas normas de
gestión creadas por diferentes entidades a nivel mundial.
Las normas de gestión contienen directrices y requisitos aplicables a los
procesos de un sistema de gestión, con los que se busca asegurar el
cumplimiento hacia las partes interesadas y la mejora en el logro de los
objetivos.
Cada norma cubre necesidades específicas de las partes interesadas, sin
embargo pueden aplicarse simultáneamente y así extender la cobertura o su
alcance.
Tabla 3: Relación normas de gestión y partes interesadas
PARTE INTERESADA NORMA PARA EL
SISTEMA DE
GESTIÓN Socios, accionistas,
junta directiva
ISO 9004
ISO 27001
ISO 10014
Página | 25
Clientes
(compradores,
consumidores,
comercializadores)
ISO 9004
ISO 9001
ISO 27001
Empleados OHSAS 18001
SA 8000
Proveedores ISO 9001
Sociedad
ISO 9004
ISO 14001
SA 8000
Fuente: Elaboración Propia
Por otro lado, existen normas en los que el cumplimiento de sus requisitos
pueden ser verificados mediante organismos acreditados para que sean
reconocidos a través del otorgamiento de certificados que garantizan contar
con algún sistema de gestión.
Entre las normas más comunes se encuentran las descritas en la tabla a
continuación:
Tabla 4: Propósitos de las normas de gestión
NORMA PROPÓSITO
ISO 9001 Cumplimiento de los requisitos del
cliente. Asegurar su satisfacción.
ISO 14001 Prevención de la contaminación
ISO 18001 Controlar los riesgos de seguridad y
salud laboral
ISO 27001
Preservar la seguridad de la
información en cuanto a confidencialidad,
integridad y disponibilidad.
SA 8000 Directrices para la responsabilidad
social
Página | 26
ISO 22001 Asegurar la inocuidad de alimentos o
productos alimenticios
ISO\TS
16949
Asegurar la calidad en la industria del
automóvil
Fuente: Elaboración Propia
Normalmente una norma está identificada por un código, un título y una versión
expresada en la fecha de su publicación, ya que las normas son actualizadas
permanentemente y su identificación suele estar abreviada por su código y el
año de versión separada por dos puntos.
Así también, generalmente se reconoce a las normas con las que una
organización puede certificar el cumplimiento de sus requisitos como las que su
código termina en uno como 9001, 14001.
Otro aspecto de estas normas es que suelen conformar familias de normas en
función al sistema de gestión que tratan por ejemplo las norma 14001
pertenece a la familia de las norma 14000 que tratan las diferentes directrices y
requisitos para el sistema de gestión ambiental.
2.3. GUÍA DE APLICACIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN: ISO
9001, ISO 14001 Y OHSAS 18000 (NTP 833.906:2006) (RESUMEN)
2.3.1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Esta Norma Técnica Peruana proporciona los lineamientos para la
integración de los sistemas de gestión de la calidad, sistemas de gestión
ambiental y sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional,
basados en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
respectivamente, o cualquier combinación de éstas.
Los lineamientos de esta NTP son genéricos y pueden ser aplicables a
todas las organizaciones que estén interesadas en implementar un
sistema integrado de gestión.
Página | 27
Fig. 6: Campo de aplicación de sistemas integrados de gestión
Fuente: [6] “SQMS Mc Donalds – Supplier Quality Management System,
Documento de orientación GFSI 5°Edición”
Esta Norma Técnica Peruana no intenta establecer requisitos que
podrían ser usados para lograr la certificación de tercera parte para un
sistema integrado de gestión.
2.3.2. REFERENCIAS NORMATIVAS
Las siguientes normas contienen disposiciones que al ser citadas en este
texto, constituyen requisitos de esta Norma Técnica Peruana. Las
ediciones indicadas estaban en vigencia en el momento de esta
publicación. Como toda Norma está sujeta a revisión, se recomienda a
aquellos que realicen acuerdos en base a ellas, que analicen la
conveniencia de usar las ediciones recientes de las normas citadas
seguidamente. El Organismo Peruano de Normalización posee, en todo
momento, la información de las Normas Técnicas Peruanas en vigencia.
Normas Técnicas Peruanas
2.3.2.A. NTP-ISO 9001:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad -
Requisitos
2.3.2.B. NTP-ISO 9004:2001 Sistema de Gestión de la Calidad -
Directrices para la mejora del desempeño
2.3.2.C. NTP-ISO 14001:2005 Sistemas de Gestión Ambiental -
Requisitos
Página | 28
2.3.2.D. NTP-ISO 19011:2003 Directrices para la auditoría de los
sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental
Norma Técnica de Asociación
OHSAS 18001:1999 Sistemas de Gestión DE Seguridad y salud
ocupacional
Norma Técnica Nacional
Sistemas de gestión - Guía
Norma Técnica de Asociación
OHSAS 18001:1999 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud
Ocupacional
Norma Técnica Nacional
UNE 66177:2005 Sistema de gestión – Guía para la integración de
los Sistemas de gestión
Otros
HB 139-2003 Guidance on Integrating the Requirements of Quality,
Environment, and Health and Safety Management Systems Standards
2.3.3. DEFINICIONES
Para los propósitos de esta Norma Técnica Peruana se aplican las
siguientes definiciones:
Sistema integrado de gestión: Sistema de gestión que incluye los
requisitos de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
2.3.4. RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN
2.3.4.1. Antecedentes
1. El creciente interés de las organizaciones en la implementación de
sistemas de gestión de la calidad, ambiental, de seguridad y salud
ocupacional, basados en normas reconocidas internacionalmente,
obliga a las organizaciones a buscar un enfoque integral para sus
sistemas, que permita: un mejor uso de los recursos, simplicidad en el
Página | 29
diseño de los sistemas, facilidad en la implementación y
mantenimiento de los mismos, así como la búsqueda de un
mejoramiento en su desempeño.
2. Este interés de las organizaciones por implementar sistemas
integrados de gestión, es el resultado de un número de factores,
entre los cuales se pueden mencionar:
3. Acciones gubernamentales para promover una mayor auto-
regulación y responsabilidad por parte de las empresas.
4. Aumento creciente en las exigencias de la legislación
relacionada con los aspectos ambientales y de seguridad y salud
ocupacional.
5. Creciente conciencia pública sobre los problemas ambientales y
mayor interés de las organizaciones en exigir sistemas de gestión a
sus proveedores.
6. Incremento de las expectativas de los empleados por un
ambiente de trabajo seguro, saludable y libre de contaminación.
7. Mayor conciencia y aceptación por parte de los empleadores de
sus obligaciones morales para con sus empleados y la comunidad.
8. Ausencia de regulaciones y/o estándares mínimos que sirvan de
guía para generar mejoras en: la calidad de productos y servicios, el
desempeño ambiental y en las prácticas de seguridad y salud
ocupacional.
9. El incremento de los costos por accidentes, incidentes y
penalidades por incumplimientos.
10. Requerimientos de los clientes en los contratos para proyectos
específicos sobre sistemas de la calidad y/o de seguridad y salud
ocupacional y/o sistemas ambientales.
11. Las similitudes entre los sistemas de gestión de la calidad,
ambiental, de seguridad y salud ocupacional y los beneficios de la
integración, han sido reconocidos y aceptados a nivel nacional e
internacional.
La Norma ISO 14001:2004 para sistemas de gestión ambiental,
Página | 30
indica:
"La segunda edición de esta Norma Internacional está enfocada a
proporcionar claridad sobre la primera edición, y se han tenido en
cuenta las disposiciones de la Norma ISO 9001 con el fin de mejorar
la compatibilidad de las dos normas para beneficio de la comunidad
de usuarios".
Por su parte la norma OHSAS 18001:1999, indica: "OHSAS
18001:1999 ha sido desarrollada para ser compatible con las normas
de sistemas de gestión ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996, para
facilitar la integración de los sistemas de gestión de la calidad,
medioambientales y de Seguridad y Salud Ocupacional por las
organizaciones, si así lo desean".
En vista de las reconocidas similitudes, pareciera obvio que la
integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad con
los sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud
ocupacional, sería relativamente simple, sin embargo pueden
presentarse algunos problemas donde las aparentes similitudes en
los requisitos de las normas, no necesariamente pueden
implementarse y mantenerse en la práctica. Es necesario por tanto,
que cada interesado en la integración de los sistemas, considere los
beneficios y problemas que puede traer la integración de los
diferentes requisitos de las normas.
2.3.4.2. Beneficios de la integración
Puede haber muchos beneficios en la integración de los sistemas de
gestión, algunos de ellos se describen a continuación:
Racionalización de los recursos
Evita la duplicación o triplicación de los recursos internos para
gestionar los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de
seguridad y salud ocupacional. Evita costos y superposición o
Página | 31
duplicación de la documentación cuando se consideran sistemas
separados.
Mejora la imagen de la organización
Un sistema integrado de gestión basado en las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas, es una clara indicación
del compromiso de la organización, lo cual mejora su imagen pública.
Por otro lado, la eliminación de accidentes e incidentes y la
prevención y reducción de los impactos ambientales, previene a la
organización de los impactos negativos en su imagen y en el valor de
la marca.
Mejora en el desempeño organizacional
Un sistema integrado de gestión puede conducir a la eliminación o
reducción de mermas, reprocesos, productos no conformes, quejas
de clientes, accidentes, incidentes y enfermedades laborales e
incidentes ambientales en el lugar de trabajo, lo que contribuye a una
mejora en el desempeño organizacional.
Mejora en la satisfacción de los clientes
Mejor calidad, seguridad y desempeño ambiental en los
productos y/o servicios proporcionados puede mejorar el nivel de
satisfacción del cliente.
Cuando una organización cuenta con un sistema estandarizado e
integrado, tanto el cliente como el proveedor de la organización
pueden obtener beneficios en los costos relacionados con los
proyectos de trabajo.
Reducción de la complejidad
Reduce la documentación del sistema de gestión.
Facilita la implementación, mantenimiento y mejora del sistema.
Facilita al personal hacer referencia a los procedimientos
integrados.
2.3.4.3. Dificultades y limitaciones
Página | 32
Normalmente no existen problemas para la integración de los
sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud ocupacional,
sin embargo, podrían existir algunas limitaciones para la integración
de estos sistemas con un sistema de gestión de la calidad.
Estas dificultades deberían ser consideradas para decidir si procede
o no la integración o cómo se tiene que proceder para la misma.
Credibilidad de la implementación y certificación ISO 9001
Existe preocupación acerca de integrar los sistemas de gestión
ambiental y de seguridad y salud ocupacional con la ISO 9001, el
cual es visto por muchos como un sistema sobre documentado y
burocrático.
Los sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud
ocupacional, pueden ser comprometidos si una empresa adopta la
certificación del sistema de gestión de la calidad sólo para ser
'colgada en la pared'.
Requisitos específicos del cliente
En algunos sectores de la industria, algunos de los sistemas pueden
ser impuestos por los clientes (o reguladores). Esta situación podría
dificultar la integración de los sistemas de gestión.
Los requisitos de los clientes (o reguladores) pueden ser distintos en
cada lugar, lo que podría también dificultar la integración de los
sistemas de gestión.
Intereses creados
Dentro de una organización puede haber intereses creados por los
profesionales encargados de la administración de los sistemas de
gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud ocupacional,
para mantener los sistemas de gestión separados.
También puede haber influencias externas provenientes de intereses
Página | 33
particulares de organizaciones que promueven sistemas propios o
comerciales, o de consultores, para mantener los sistemas de gestión
de la calidad, ambiental y de seguridad y salud ocupacional en forma
separada.
Límites en el grado de integración
- Existen algunos requisitos del sistema de gestión ambiental y
seguridad y salud ocupacional que no pueden normalmente ser
integrados dentro de la documentación del sistema de la calidad. En
estas situaciones probablemente se requiere la presencia de un
especialista (interno o externo) para asegurar que los requisitos de
las normas estén apropiadamente implementados y continuamente
mejorados. Puede ser necesario conseguir asistencia externa para
proveer esta pericia.
- En los casos donde la intención de integrar los requisitos de los
distintos sistemas de gestión, pueda generar riesgos o dificulte la
adecuada implementación o el mantenimiento de algún requisito,
deberá considerarse la conveniencia de no integrarlos.
- Puede haber dificultades en la integración de los sistemas de
gestión, cuando estos tienen alcances distintos.
2.3.5. INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Integración
La integración no está como un requisito especificado en ninguna de las
normas, sin embargo en todas ellas se reconoce la compatibilidad con las
demás normas de gestión y se alienta a que la organización pueda optar
por la integración de los sistemas de gestión.
En algunas de las normas, como la ISO 9001:2000, existe el punto 0.4
Compatibilidad con otros sistemas de gestión, en donde se indica que
esta Norma Internacional se ha alineado con la Norma ISO 14001, con la
Página | 34
finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio
de la comunidad de usuarios, y que a pesar que la norma no contiene
requisitos específicos sobre otros sistemas de gestión como el ambiental
y el de seguridad y salud ocupacional, gestión financiera, gestión de
riesgos u otros, permite a una organización integrar o alinear su propio
sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión
relacionados.
De la misma manera la ISO 14001:2004, indica lo siguiente: "La segunda
edición de esta Norma Internacional está enfocada a proporcionar
claridad sobre la primera edición, y se han tenido en cuenta las
disposiciones de la Norma ISO 9001 con el fin de mejorar la
compatibilidad de las dos normas para beneficio de la comunidad de
usuarios”; en este caso la referencia a la norma ISO 9001:2000.
Por último, la norma OHSAS 18001:1999, indica que ha sido desarrollada
para ser compatible con las normas de sistemas de gestión ISO 9001 e
ISO 14001, para facilitar la integración de los sistemas de gestión de la
calidad, ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional por las
organizaciones, si así lo desean.
Integración de los requisitos
No se aplica ya que no existen requisitos específicos para este punto. Sin
embargo se puede hacer referencia a las apartados 0.4 de la ISO
9001:2000; la "Introducción" de la norma ISO 14001:2004 y el "Prólogo"
de la norma OHSAS 18001:1999, donde se habla de la compatibilidad de
estos sistemas de gestión.
En cada uno de los puntos de la NTP se indican ejemplos de la
integración de las tres normas.
Tabla N° 5 Resumen de integración de normas por cada elemento
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ELEMENTOS MARCO NORMATIVO
Integración
la norma OHSAS 18001:1999, indica que ha sido
desarrollada para ser compatible con la normas de sistemas
de gestión ISO 9001 e ISO 14001 , para facilitar la
integración de los sistemas de gestión de la calidad,
ambiental y de Seguridad y Salud
Ocupacional por las organizaciones, si así lo desean.
Política
ISO 9001:2000 apartado 5.3 Política de la calidad. ISO
14001:2004 apartado 4.2 Política ambiental. OHSAS
18001:1999 apartado 4.2 Política de Seguridad y Salud
Ocupacional.
Objetivos
ISO 9001:2000 apartado 5.4.1 Objetivos de la calidad.
ISO 14001:2004 apartado 4.3.3 Objetivos, metas y
programas. OHSAS 18001: 1999 apartado 4.3.3 Objetivos.
Planeamiento
ISO 9001:2000 apartados 5.4.2 Planificación del sistema de
gestión de la calidad; 4.1 Requisitos generales.
ISO 14001 :2004 apartado 4.3 Planificación
OHSAS 18001: 1999 apartado 4.3 Planificación
Implementación
del sistema de
gestión
ISO 9001:2000 apartado 4.1 Requisitos generales.
ISO 14001:2004 apartado 4.1 Requisitos generales.
OHSAS 18001: 1999 capítulo 1. Alcance; apartado 4.1
Requisitos generales
Recursos
ISO 9001:2000 apartados 6.1 Provisión de Recursos; 6.2
Recursos Humanos; 6.3 Infraestructura; 6.4 Ambiente de
trabajo.
ISO 14001:2004 apartado 4.4.1 Recursos, funciones,
responsabilidad y autoridad.
OHSAS 18001: 1999 apartado 4.4.1 Estructura y
responsabilidades.
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Responsabilidad
y autoridad
ISO 9001:2000 apartados 5.5.1 Responsabilidad y
Autoridad; 5.5.2 Representante de la Dirección.
ISO 14001:2004 apartado 4.4.1 Recursos,
funciones, responsabilidad y autoridad.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.1 Estructura y
responsabilidades
Revisión por la
dirección
ISO 9001:2000 apartados 5.6 Revisión por la dirección. ISO
14001:2004 apartado 4.6 Revisión por la dirección.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.6 Revisión por la dirección.
Peligros y
riesgos
ISO 9001:2000 apartados (No existe como requisito).
ISO 14001:2004 apartado (No existe como requisito).
OHSAS 18001:1999 apartado 4.3.1 Planificación para la
identificación de peligros, el control y la evaluación de
riesgos.
Incidentes,
accidentes y
emergencias
ISO 9001:2000 apartado (NO APLICA).
ISO 14001:2004 apartado 4.4.7 Preparación y respuesta
ante emergencias.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.7 Preparación y respuesta
ante las emergencias.
Comunicación
ISO 9001:2000 apartados 5.5.3 Comunicación Interna, 7.2.3
Comunicación con el Cliente. ISO 14001:2004 apartado
4.4.3 Comunicación. OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.3
Consulta y Comunicación, 4.3.2 Requisitos legales y otros
Compras
ISO 9001:2000
ISO 14001:2004 apartado 4.4.6 Control operacional.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.6 Control operativo
Contratos
ISO 9001:2000 apartados 7.2 Procesos relacionados con
los clientes. ISO 14001:2004 apartado 4.4.6 Control
operacional.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.6 Control operativo.
Página | 37
Documentación
ISO 9001:2000 apartado 4.2 Requisitos de la
Documentación.
ISO 14001:2004 apartado 4.4.4 Documentación.
OHSAS18001:1999 partado 4.4.4 documentación
Control de
documentos
ISO 9001:2000 apartados 4.2.3 Control de los documentos.
ISO 14001:2004 apartado 4.4.5 Control de documentos.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.5. Control de los
documentos y de los datos
Control de
registros
ISO 9001:2000 apartado 4.2.4 Control de los registros.
ISO 14001:2004 apartado 4.5.4 Control de los registros.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.5.3. Registros y gestión de
los registros
Diseño y
desarrollo
ISO 9001:2000 apartado 7.3 Diseño y desarrollo.
ISO 14001:2004 apartado 4.4.6 Control operacional.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.6 Control operativo.
Control de
procesos
ISO 9001:2000 apartados 7.1 Planificación de la realización
del producto; 7.5 Producción y prestación del servicio; 6.3
Infraestructura.
ISO 14001:2004 apartado 4.4.6 Control Operacional.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.4.6 Control Operativo.
Dispositivos de
medición
ISO 9001:2000 apartado 7.6 Control de los
dispositivos de seguimiento y de medición. ISO
14001:2004 apartado 4.5.1 Seguimiento y medición.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.5.1. Medición y supervisión
de los resultados
Seguimiento y
medición
ISO 9001:2000 apartados 7.3.5 Verificación del diseño y
desarrollo; 7.4.3 Verificación de los productos comprados;
8.2.1 Satisfacción del cliente; 8.2.3 Seguimiento y medición
del producto; 8.2.4 Seguimiento y medición de los
procesos; 8.4 Análisis de datos; 5.6 Revisión por la
dirección.
Página | 38
ISO 14001:2004 apartado 4.5.1 Seguimiento y medición.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.5.1. Medición y supervisión
de los resultados
Auditorías
internas
ISO 9001:2000 apartados 8.2.2 Auditoría interna. ISO
14001:2004 apartado 4.5.5 Auditoría interna. OHSAS
18001:1999 apartado 4.5.4. Auditoría.
No
conformidades,
acciones
correctivas y
preventivas
ISO 9001:2000 apartados 8.5.2 Acción correctiva; 8.5.3
Acción preventiva.
ISO 14001:2004 apartado 4.5.3 No conformidad,
acción correctiva y acción preventiva.
OHSAS 18001:1999 apartado 4.5.2 Accidentes, incidentes,
no conformidades y acciones correctivas y Preventivas.
Formación y
competencia
ISO 9001:2000 apartados 6.2.2 Competencia, toma de
conciencia y formación. ISO 14001:2004 apartado 4.4.2
Competencia, formación y toma de conciencia. OHSAS
18001:1999 apartado 4.4.2 Formación, concienciación y
competencia.
Mejora
ISO 9001:2000 apartado 8.5 Mejora.
ISO 14001:2004 apartado Ninguna específica.
OHSAS 18001:1999 apartado Ninguna específica
Análisis de
datos
ISO 9001:2000 apartados 8.4 Análisis de datos. ISO
14001:2004 apartado Ninguna específica.
OHSAS 18001:1999 apartado Ninguna específica
Fuente: Elaboración Propia
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CAPITULO III.
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN INTEGRAL
3.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
En primer lugar es importante entender que la alta dirección no podría implicar
solamente a la máxima autoridad de la Unidad de Negocio, sino que
comprende a todos quienes dirigen y controlan al más alto nivel.
Siendo así, para desarrollar y mantener la gestión integral o cualquier modelo
de gestión se requiere del liderazgo, compromiso y la participación activa de
este grupo de personas.
La iniciativa de implementar una gestión integral, debe surgir y ser respaldada
por la alta dirección y para ello deben estar convencidos de querer garantizar
la calidad de su servicio, lograr la mejora de sus procesos, asegurar el
respeto al ambiente y precautelar la integridad y bienestar del personal,
como parte de su compromiso con la responsabilidad social y un aporte en el
desarrollo sostenible.1
Este es el primer y principal requisito para empezar con un modelo de gestión
caso contrario es mejor no caer en un mero cumplimiento sin saber para qué.
Fig. 7: Compromiso de La Alta Dirección
Fuente: [7] “Compromiso de la alta dirección, David Hernández García, 2012”
Página | 40
Como su iniciativa la Alta Dirección, podría empezar por:
- Designar los coordinadores directos.
- Conocer el nivel de gestión integral, mediante un diagnóstico.
- .Respaldar y gestionar los recursos necesarios para un plan de
implementación.
El liderazgo, compromiso y participación se ven reflejados, tanto en
la implementación como en el mantenimiento de la gestión integral, mediante:
- Establecimiento y aprobación de la política, objetivos y programas de gestión.
- Revisión y aprobación de los, procesos y procedimientos.
- Revisión periódica del desempeño de la gestión integral.
3.2. COORDINADOR Y REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
El primer rol importante y necesario para la gestión integral es el del
Representante de la Dirección (RD), quien podría ser nombrado formalmente
dentro del grupo de alta dirección, para que, a nombre de éste, gestione las
actividades y recursos para su implementación y mantenimiento, informe a la
alta dirección sobre su desempeño y; promueva y motive la gestión integral
como parte de la cultura organizacional.
El representante de la dirección es ese personaje convencido totalmente de
los beneficios de la gestión integral.
No reemplaza a la alta dirección sino que la representa en la gestión del día a
día y funciona como un interlocutor, ver Tabla.
Podría ser uno o varios representantes dependiendo de la situación, es
recomendable nombrar más de uno, cuando se tiene infraestructuras
dispersas geográficamente como es en el caso de las centrales, siempre y
cuando sea miembro del grupo de alta dirección.
En este caso es necesario un representante coordinador.
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Fig. 8. De comité Gestión Integral
Fuente: [8] Manual para la Gestión Integral
Además la implementación requiere de coordinadores directos dispuestos a
gestionar los diferentes requisitos de la gestión integral.
Los coordinadores podrían ser designados por sistemas (calidad, ambiente,
seguridad y salud ocupacional) o integrado, en cualquier caso se requiere
de al menos de un responsable con la competencia suficiente para
comprender una implementación integral.
Es preferible que estructuralmente el coordinador responda directamente
al representante de la dirección, sin embargo, al menos cuando existen
áreas independientes lo mejor sería trabajar mediante un Comité de Gestión
Integral.
Página | 42
Tabla 6: Responsabilidades del Representante de la Dirección según
normas de referencia
Responsabilidades del Representante de la Dirección
Según ISO 9001:2008 Según ISO 14001: 2004 Según ISO 18001: 2004
a) Asegurarse de que s
e
establecen,
implementan y
mantienen (los procesos
necesarios para e l
sistema de gestión de la
calidad,
b) Informar a la alta
dirección sobre el
desempeño del sistema
de gestión de la calidad
y de cualquier necesidad
de mejora, y
c) Asegurarse de que s
e
promueva la toma de
conciencia de los
requisitos del cliente e n
todos los niveles de l a
organización
a) Asegurándose de que
el sistema de gestión de
S &SO esté establecido,
puesto en ejecución y
mantenido de acuerdo
con este
estándar de OHSAS;
b) Asegurándose de que
se divulga sobre el
funcionamiento de S
&SO, el sistema de
gestión se presenta a la
alta dirección para la
revisión y s e utiliza
como
base para la mejora del
sistema
de gestión de S &SO
a) Asegurarse de que e l
sistema de gestión
ambiental se establece,
implementa y mantiene
de acuerdo con los
requisitos de esta Norma
Internacional.
b) Informar a la alta
dirección sobre el
desempeño del sistema
de gestión ambiental
para su revisión,
incluyendo las
recomendaciones para la
mejora.
Fuente: Elaboración Propia
Página | 43
3.3. DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE GESTIÓN INTEGRAL
Para empezar con la gestión integral es necesario conocer su nivel de
implementación mediante un diagnóstico, similar a una autoevaluación o una
auditoría interna. El resultado del diagnóstico permite identificar de mejor
manera el método de implementación así como las actividades y recursos a
requerirse.
Para realizar el diagnóstico se recomienda utilizar el Anexo 1, el cual ha sido
desarrollado en base a los puntos recomendados en el presente documento el
cual integra los principales requisitos de las normas 9001, 14001 y 18001.
La verificación se podría realizar mediante entrevistas, estudio documental,
comprobación en campo o ensayo, a fin de obtener evidencias objetivas
suficientes para establecer el nivel de la gestión integral e identificar los puntos
que requieren mayor esfuerzo para la Unidad de Negocio. .
3.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE PARTES
INTERESADAS
Igual que el diagnóstico, la identificación de los requisitos de las partes
interesadas constituye un elemento condicionante para un proceso de
implementación de la gestión integral, para ello se podría realizar un
Taller Gerencial mediante los siguientes pasos:
1. Identificar.- Teniendo en cuenta las características de una central de
generación podría utilizarse como esquema básico las partes interesadas
Dependiendo del nivel de influencia se recomienda ser más específicos en la
determinación de las partes interesadas, por ejemplo detallar las
principales comunidades locales.
Página | 44
Tabla 7. Partes interesadas habituales de una central de generación
CATEGORIA PARTES INTERESADAS
PROPIETARIOS DIRECTORIO DE EMPRESA
EMPRESA
CLIENTES DISTRIBUIDORA 1
DISTRIBUIDORA 2
PROVEEDORES COMBUSTIBLE
REPUESTOS
EMPLEADOS
CONTRATISTA EN GENERAL
ALTA DIRECCION
SERVIDORES
TRABAJADORES
ASOCIACION DE TRABAJADORES
SOCIEDAD
USUARIOS Y CLIENTES LIBRES
UNIDADES EDUCATIVAS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
CIUDADANIA
COMPETIDORES UNIDADES DE NEGOCIO
COMUNIDAD LOCAL COMUNIDADES ZONA DE CONCESION
ORGANISMOS DE
CONTROL
MINISTERIO ENERGIA Y MINAS
OSINERG
CONGRESO
CONTRALORIA DE PERU
Fuente: Elaboración Propia
2. Categorizar.- Se podría analizar individualmente a las partes interesadas
en función del grado de poder, influencia y urgencia descrito en el Capítulo I, a
fin de determinar su prioridad, dependiendo si cae dentro de una categoría
Definitiva, Dependiente, Dominante, Peligro, Adormecido, Exigente o Discreto.
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Tabla 8: Categorización de las partes interesadas de una central de generación
CATEGORIA PARTES
INTERESADAS
CALIFICACION
CATEGORIA
PO
DE
R
LE
GIT
IMA
CIO
N
UR
GE
NC
IA
PROPIETARIOS
DIRECTORIO DE
EMPRESA
EMPRESA
CLIENTES
DISTRIBUIDORA 1
DISTRIBUIDORA 2
PROVEEDORES
COMBUSTIBLE
REPUESTOS
EMPLEADOS
CONTRATISTAS EN
GENERAL
ALTA DIRECCION
SERVIDORES
TRABAJADORES
ASOCIACION DE
TRABAJADORES
SOCIEDAD
USUARIOS Y
CLIENTES LIBRES
UNIDADES
EDUCATIVAS
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MEDIOS DE
COMUNICACION
CIUDADANIA
COMPETIDORES UNIDADES DE
NEGOCIO
COMUNIDAD
LOCAL
COMUNIDADES
ZONA DE
CONCESION
ORGANISMOS
DE CONTROL
MINISTERIO
ENERGIA Y MINAS
OSINERG
CONGRESO
CONTRALORIA DE
PERU
Fuente: Elaboración Propia
3. Identificar requisitos.- Se podría identificar los requisitos o
expectativas según las necesidades relacionadas a la Energía eléctrica,
el servicio prestado, su interacción con el entorno, presentación de
información, salud y bienestar, expectativas sociales y la legislación.
Luego mediante agrupación de las necesidades relacionadas se establecen las
Expectativas y se priorizan en función de la categoría de las partes interesadas.
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Tabla 9: Expectativas típicas de las partes interesadas de una central de
generación
PARTES INTERESADAS EXPECTATIVAS TÍPICAS
PROPIETARIO Eficiencia, éxito sostenido, información confiable
CLIENTES Rangos de voltaje y frecuencia, disponibilidad de planta,
confiabilidad de generación, uso eficiente de recurso,
costos bajos, atención oportuna PROVEEDORES Pagos oportunos, participación justa
EMPLEADOS Estabilidad, retribución económica, desarrollo profesional,
seguridad y salud ocupacional
SOCIEDAD Transparencia, eficiencia, trabajo, cumplimiento legal,
desarrollo sostenible COMPETIDORES Trasparencia
COMUNIDAD LOCAL Prevención de la contaminación, desarrollo comunitario
ORGANISMOS DE
CONTROL Transparencia , eficiencia , información confiable
Fuente: Elaboración Propia
3.5. POLÍTICA Y OBJETIVOS
3.5.1. POLÍTICA
Una política representa en pocas palabras, un compromiso para
satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
Tabla 10: Compromiso recomendados para una central de generación
PARTES
INTERESADAS COMPROMISOS
EXPECTATIVAS
INVOLUCRADAS
Propietario,
Organismos de
Control,
Competidores,
Sociedad,
Proveedores
Ser
transparentes
Información confiable,
pagos oportunos,
participación justa,
cumplimiento legal
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Propietario,
Organismos de
Control, Sociedad
Ser eficientes
Eficiente, bajos costos,
reducción de uso de
recursos
Clientes, sociedad
Ofrecer
Generación
confiable y
energía de
calidad
Cumplir con los rangos
de voltajes y
frecuencias,
disponibilidad de planta,
confiabilidad de
generación
Empleados,
Comunidad local,
Asegurar el
bienestar de la
gente
relacionada
(persona),
visitas,
contratista y
vecinos
Estabilidad, retribución
económica, desarrollo
profesional, seguridad y
salud ocupacional
Comunidad Local,
sociedad
Gestionar los
Aspectos
ambientales
Prevención de la
contaminación,
reducción de uso de
recursos y la
generación de residuos,
apoyo al desarrollo
comunitario
Fuente: Elaboración Propia
Es importante que al momento de establecer la política se consideren los
compromisos solicitados por las normas de referencia, que en general
indican:
- Cumplir con las expectativas de partes interesadas.
- Mejorar continuamente la gestión integral
- Prevenir la contaminación, lesiones y enfermedades ocupacionales.
Página | 49
- Cumplir la legislación vigente y otros compromisos suscritos
Sin embargo, la Tabla a continuación contiene los requisitos específicos:
Tabla 11: Compromisos solicitados por normas de referencia
ISO
9001
ISO 14001
OHSAS 18001
Es adecuada al propósito
de !a organización,
incluye un compromiso de
cumplir con los requisitos
y de mejorar
continuamente la eficacia
del sistema de gestión
de la calidad, proporciona
un marco de referencia
para establecer y revisar
los objetivos de la
calidad, es comunicada y
entendida dentro de la
organización, y revisada
para su continua
adecuación.
Es apropiada a la
naturaleza, magnitud
e impactos
ambientales de sus
actividades, productos y
servicios.
Incluye un compromiso
de mejora continua y
prevención de la
contaminación.
Incluye un compromiso
de cumplir con los
requisitos legales
aplicables y con otros
requisitos que la
organización suscriba
relacionados con sus
aspectos ambientales.
Es apropiada para la
naturaleza y la escala de los
riesgos en S & SO de la
Organización.
Incluir un compromiso con la
prevención de lesiones y
enfermedades y con la
mejora continua en la gestión y
desempeño de S&SO
Incluye un compromiso de
cumplir como mínimo los
requisitos legales aplicables y
otros requisitos que suscriba la
organización, relacionados con
sus peligros de S&SO.
Proporciona el marco para
establecer y revisar los
objetivos de S & SO.
Fuente: Elaboración Propia
3.5.2. OBJETIVOS Y METAS
Los objetivos se refieren a los propósitos concretos de una organización
a fin de satisfacer a las expectativas de las partes interesadas, en un
plazo establecido (se recomienda un año), según el compromiso
adquirido a través de la política.
Los objetivos no deben confundirse como un requisito (obligación), como
una estrategia (una actividad), como un inductor (la base o intención de
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un objetivo). Los objetivos deben ser intenciones cortas y claras, que
cumplan con la condición SMART.
Tabla 12: Condición SMART para un objetivo
Fuente: Elaboración Propia
En este caso, para establecerse los objetivos de la gestión integral,
debería definirse objetivos específicos de calidad, objetivos ambientales,
de seguridad y de salud ocupacional.
Fig. 9: Objetivos integrales
Fuente: [9]: “Diseño del Sistema de Gestión Integrado Calidad-Medio
Ambiente-Seguridad y Salud en el Trabajo, Coello León, Yanisley., 2006”
Para establecer un objetivo se debería determinar los siguientes
elementos:
S Especifico
M Medible
A Alcanzable
R Relevante
T Tiempo definido
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Objetivo: Variable a mejorar, está compuesta por un verbo en infinitivo
que indique una intención de mejora, más la variable a mejorar.
Indicador: Mediante qué se va a medir la mejora.
Meta: Valor deseado. Para ello es necesario conocer tendencias,
historia, experiencia, etc.
Plazo: Periodo de tiempo en el que se pretende lograr la meta.
Tabla 13: Ejemplo de objetivos de gestión integral
COMPROMISO
DE LA
POLITICA
OBJETIVO MECANISMO META PLAZO
Ofrecer
generación
confiable
Incrementar la
disponibilidad
de la planta
Disponibilidad > 98% ene-15
Previniendo
lesiones
Minimizar el
número de
incidentes
Índice de
frecuencia
# de incidentes
= 0 ene-15
Previniendo
enfermedades
Minimizar el
número de
enfermedades
Prevalencia # de
enfermedades ene-15
Previniendo
impactos
ambientales
Disminuir la
generación de
residuos
Peso de
residuos
< 5% del 2010
al presente ene-15
Fuente: Elaboración Propia
Página | 52
3.6. PROGRAMAS DE GESTIÓN
Un programa de gestión consiste en un documento, preferiblemente anual,
que establece las diferentes estrategias (proyectos y planes), recursos,
responsables y plazos para lograr la gestión integral. No se recomienda
describir el detalle de las actividades sino más bien referenciar los diferentes
planes y proyectos.
Así mismo puede considerarse programas de gestión para cada sistema, lo
importante es que sean determinados en forma integral para que exista una
coordinación e integración de las propuestas.
Tabla 14: Ejemplo de programa de gestión
OBJETIVO: Disminuir a cero las enfermedades ocupacionales
durante el año 2015.
ESTRATEGIA REFERENCIA RECURSOS RESPONSABLES PLAZO Identificar
peligros y
riesgos
Programa de I
PER
Partida No.
4.4.2
Coordinador de
Seguridad abr-15
Medir los
niveles de
exposición
Programa de
monitoreo
Partida No.
4.4.2
Coordinador de
Seguridad may-15
Implementar
medidas de
control
Programa de
implantación
de medidas
de control
Partida No.
4.4.2
Coordinador de
Seguridad jul-15
Realizar
exámenes
médicos según
factores de
riesgo
Programa de
vigilancia de
la salud
Partida No.
4.4.2
Coordinador de
Salud
Ocupacional l
ago-15
Página | 53
Capacitación
de factores de
riesgo y
medidas de
control
Programa de
FETC
Partida No.
4.4.2
Coordinador
TTHH sep-15
Realizar
exámenes
médicos según
los factores de
riesgo
Programa de
vigilancia de
la salud
Partida No.
4.4.2
Coordinador de
Salud
Ocupacional
oct-15
Fuente: elaboración Propia
En primera instancia, para establecer los programas de gestión, incluye los
objetivos propuestos, sin embargo se recomienda complementar con todos los
planes de gestión que se requieran para la gestión integral que se indican en
la presente guía y que pueden ser parte de las estrategias planteadas para
conseguir un objetivo. A continuación, mediante la Tabla 14 se recomienda
algunos planes:
Tabla 15: Recomendación de planes para un programa de gestión
PLANES DE GESTION
Plan de mantenimiento de
instalaciones
Plan de preparación ante emergencias
Plan de implementación de medidas
de control de riesgos e impactos
ambientales
Plan de adquisición de equipos de
protección personal
Plan de consulta y comunicación Plan de metrología
Ambientales Plan de mantenimiento de equipos de
protección
Plan de vigilancia de la salud Plan de adquisiciones y
contrataciones
Plan de monitoreo o de puntos críticos
de control
Plan de Manejo Ambiental
Fuentes: Elaboración Propia
Página | 54
3.7. PLANEACIÓN DE PROCESOS
La generación de energía requiere de múltiples actividades relacionadas entre
sí denominadas procesos (no departamentos), los cuales transformen
entradas en salidas con la necesidad de recursos. Las entradas y salidas de
un proceso normalmente están relacionadas con otro. La identificación de
estos procesos y las interacciones que existen entre ellos se conoce como
“enfoque de procesos”.
Para facilitar la determinación de los procesos, existe un nivel jerárquico muy
útil a seguir, indicado mediante la siguiente Figura:
Fig. 10 Nivel jerárquico de procesos
Fuente: [10] Proceso de Análisis Jerárquico (AHP), Toskano Hurtado, Gerard
Bruno 2010
3.7.1. DETERMINACIÓN DE LOS MACROPROCESOS Y
PORTAFOLIO DE PROCESOS
Los macro procesos comprenden un conjunto de procesos generales
interrelacionados que generan valor a las partes interesadas y
representan la gestión de la organización. De esta manera se podría
visualizar a la organización, para conseguir un enfoque sistémico y no
verla como áreas funcionales aisladas.
Estos macro procesos se podrían clasifican en:
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- Procesos gobernantes: Los macro procesos que proporcionan
directrices y lineamientos a toda la organización.
- Procesos centrales: Los macro procesos relacionados directamente
con la generación de energía eléctrica.
- Procesos de soporte: Los macro procesos que ayudan a la ejecución
de los otros procesos
La práctica más común es representar gráficamente los macro procesos
mediante un Mapa de Procesos, generalmente como el modelo de la
siguiente Figura:
Fig. 11 Modelo de Mapa de Procesos
Fuente: [11]: Junta de Castilla y León, 2004.
De cada macro proceso se podría desplegar los procesos de
segundo nivel que permitirían conformar el Portafolio de Procesos de la
organización:
La diagramación de procesos y actividades podría incluir de una vez el
análisis y diseño del proceso mejorado.
3.7.2. DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS
La división en actividades generales del proceso se conoce como
subprocesos. Los procesos y subprocesos comprenden cuatro
elementos que se representan gráficamente.
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El diagrama consiste en la representación de la actividad como un
rectángulo, al cual le rodea cuatro tipos de flechas.
Las flechas de entradas son los insumos que recibe la actividad, las de
salidas que son los resultados o los productos y/o servicios, las de
controles son aquellos elementos que representan un control y/o guía
para realizar las actividades, finalmente las de los recursos utilizados
como recursos humanos, financieros, físicos y tecnológicos.
Fig. 12: Diagrama de proceso
Fuente: [12] MARTÍN CASTILLA, 2002b.
Para garantizar la mejora continua, se podrían diseñar subprocesos y/o
actividades que conformen un ciclo de PHVA (Planear, hacer, verificar y
actuar). Las actividades de actuar y planear se podrían incluir en el
mismo proceso de planeación.
Fig. 13: Representaciones del ciclo PHVA
Fuente [13] : Walter Shewhart, Edwards Deming, 2011
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Procesos que no pueden faltar
Las normas de referencia tienen como requisitos el establecimiento
de algunos procesos que no puede faltar dentro del portafolio e incluso
en algunos casos requiere de un procedimiento obligatorio.
Por tanto dentro de la etapa de planificación es importante determinar
cómo la organización realizará estos procesos y cómo cumplirá con los
requisitos establecidos por las normas de referencia.
Para estos procesos se recomienda revisar el Anexo 5 y Anexo 6.
3.7.3. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES
El nivel de actividades específicas de los procesos o subprocesos
determinados se podría establecer mediante diagramas de flujo.
Los diagramas de flujo son representaciones gráficas de las secuencia
de unas actividades. Para lograr su comprensión es necesario utilizar el
menor número de símbolos. Se podría utilizar los símbolos básicos
indicados a continuación:
Fig. 14: Símbolos para diagramas de flujo
Fuente [14]:” Paredes & Asociados, 2010”
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Existen diferentes modelos de diagramas, sin embargo se debería elegir
solo uno para lograr un mismo lenguaje. Los modelos recomendados
podrían ser:
- Diagrama por áreas: Se determinan las actividades ubicándolas en
las diferentes áreas en las que se realizan. Se incrementa el espacio
horizontal.
- Diagramas de entradas y salidas: Se establecen las actividades en
un solo sentido. Se incrementa su extensión vertical.
Fig. 15: Diagrama de flujo por áreas y Diagrama de entradas y salidas
Fuente [15]: Valencia, 26 de febrero de 2008
3.8. DETERMINACIÓN DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
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El ambiente incluye un amplio conjunto de elementos y procesos
interrelacionados. Se reconoce dos sistemas que interactúan:
Medio Natural: Sistema constituido por los elementos y procesos del ambiente
natural. A su vez, se subdivide en cuatro subsistemas:
- Medio Físico (aire, tierra y agua)
- Medio Biótico (flora y fauna)
- Medio Perceptual (paisaje y estética)
- Medio Antropizado (socio-económico-cultural): Sistema constituido por
las estructuras y condiciones sociales, históricas, culturales y
económicas en general, de las comunidades humanas o de la
población de un área determinada.
Los factores ambientales son los diversos componentes del ambiente
susceptibles de ser modificados por la acción humana. Los factores
ambientales que podrían considerase son:
El hombre, la flora y la fauna
El suelo, el agua, el aire, el clima y el paisaje
Las interacciones entre los anteriores
Los bienes materiales y el patrimonio cultural
- Aspectos de entrada: Recursos que consume o utiliza.
- Aspectos de salida: Productos generados.
En general, todo proceso interactúa con el ambiente ya sea por lo que
consume o por lo que genera. En este sentido existen dos tipos de aspectos:
Se recomienda utilizar la especificación para la Clasificación de
Aspectos Ambientales del Anexo 8.
Entonces los impactos ambientales podrían ser:
Tabla 16: Posibles impactos ambientales
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IMPACTOS AMBIENTALES POSIBLES
MEDIO: FISICO – BIOTICO – SOCIAL - PERCEPTUAL
Afección a la salud de empleados,
vecinos, etc.
Alteraciones en el empleo de la
zona
Afección al desarrollo agropecuario
de la comunidad
Cambios en el paisaje natural
Afección a la geomorfología del suelo Compactación del suelo
Alteración de calidad del agua Erosión del suelo
Alteración de calidad de aire Eutrofización en el embalse
Iteración de habitad (flora y/o fauna) Variación del clima
Fuente: elaboración Propia
Para establecer una priorización de los aspectos ambientales se podría
determinar su significancia realizando una evaluación del nivel de impacto, de
acuerdo a los siguientes criterios:
Tabla 17: Criterios de significancia de Impactos Ambientales
FRECUENCIA (F) Se refiere a la frecuencia con que se
produce el aspecto ambiental
NATURALES (N)
Como grado de toxicidad o peligrosidad del
aspecto en sí, en función de sus
características o componentes
MAGNITUD (M) Como expresión de la cantidad o extensión
en que se genera el aspecto ambiental
Fuente: Elaboración Propia
Una evaluación cualitativa mediante escalas de puntuación se podría lograr
utilizando como referencia el Anexo 9.
El valor de la significancia del impacto, se podría realizar de acuerdo a la
siguiente formula:
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𝑽𝑰=𝑭+𝑵+ (𝑭𝒂𝒄 x 𝑴)
Donde:
VI: Valor numérico del impacto ambiental
F: Frecuencia del impacto ambiental N: Naturaleza del impacto ambiental M:
Magnitud del impacto
Fac: Factor numérico que permite validar la formula
El factor se podría determinar realizando una validación de la fórmula hasta
coincidir mayormente con una muestra de impactos “significativos” y “no
significativos” determinados por un grupo de expertos.
Por ejemplo, la fórmula y la significancia validada por la empresa de
Generación siguiente:
Tabla 18 El valor de la significancia del impacto
FORMULA V1 = F + N +(Fac x M)
SIGNIFICANCIA V1 < 9 Impacto NO SIGNIFICATIVO
V1 ≥ 9 Impacto SIGNIFICATIVO
Fuente: Elaboración Propia
Cuando se haya establecido la significancia de los posibles impactos
ambientales, se deberían determinar las diferentes Medidas de Control.
3.9. DETERMINACIÓN DE PELIGROS Y RIESGOS DE SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL
De igual manera, todo proceso genera una fuente, situación o acto con
potencial de causar un daño, conocido como peligro. La identificación de los
peligros debería ser mucho más minuciosa debido a que están de por medio
seres humanos. En este sentido podría identificarse, por cada proceso, las
actividades rutinarias y no rutinarias, puestos de trabajo, materiales, equipos,
herramientas, métodos, condiciones humanas y laborales.
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La combinación de la probabilidad y la consecuencia de ocurrencia de un
evento identificado como peligroso, se conoce como riesgo.
Fig. 16: Elemento que deberían considerarse para la identificación de peligros y
riesgos
Fuente [16]: R-HSE-RIS: Cuadro de los Riesgos Intolerables e Importantes
Significativos, 2000
A fin priorizar la gestión de los riesgos se podría iniciar una Evaluación
Cualitativa mediante la aplicación parcial del método de Fine y/o Pareto.
Fig. 17: Pareto de riesgos de la Central Paute Molino
Fuente [17]: “Joseph Juran, Pareto de riesgos, 2011”
El análisis de Pareto podría determinar el nivel de incidencia de los riesgos de
acuerdo a número de veces que se han identificado en la organización.
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La aplicación parcial del método Fine3 permitiría determinar el de peligrosidad
de los riesgos considerando los siguientes criterios:
Tabla 19: Criterios del Método Fine
CONSECUENCIA (C) Grado de severidad si se presenta
el peligro
EXPLOSION (E) Frecuencia con que se presenta la
situación de riesgo
PROBABILIDAD (P) Posibilidad de que ocurra un
incidente y consecuencias
Fuente: Elaboración Propia
Las escalas de puntuación de éste método, deberían ajustarse a la realidad
peruana.
El grado de peligrosidad (GP) podría determinar de acuerdo a la siguiente
Fórmula: GP = C x E x P
Donde:
C = Consecuencia
E = Exposición
P = Probabilidad
GP= Grado de Peligrosidad
Revisar la Guía de aplicación del Método Fine en la página web www.insht.es
En este caso no se debería validar la fórmula, sino las escalas de valoración
del riesgo. Por ejemplo, escala validada por la Empresa de Generación
eléctrica es la siguiente:
Tabla 20: Escala de valoración de riesgos
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INACEPTABLE
Cuando el riesgo sea igual o supere los 2500 puntos el peligro
debe ser eliminado o controlado de manera estricta y
técnicamente aceptado hasta volverlo tolerable, usando
factores técnicos, humanos, económicos y administrativos
necesarios con personal competente en términos de
entrenamiento y conocimiento, demandado un plan de
emergencia y contingencia.
IMPORTANTE
Cuando el riesgo sea igual o supere los 450 puntos y sea
inferior a 2500 puntos el peligro debe ser eliminado o mitigado
hasta volverlo tolerable usando factores técnicos, humanos,
administrativos, con contrales operacionales y personal
competente en términos de entrenamiento y conocimiento,
pudiendo exigir un plan de emergencia
MODERADO
Cuando el valor de riesgo sea igual o supere los 35 puntos y
sea inferior a 450 puntos el peligro debe ser mitigado hasta
volverlo tolerable, empleando los recursos necesarios,
aplicando técnicas de control operacional y factores humanos
como aptitud, actitud y conocimiento.
ACEPTABLE
Cuando el valor de riesgo sea igual o supere los 2.5 puntos y
se menor que 35 el peligro debe ser conocido y el personal
idóneo en términos de actitud y aptitud.
TRIVIAL
Cuando el valor de riesgo sea igual o supere los 0 puntos y
sea menor que 2.5 el peligro es despreciable, el riesgo no
requiere ser conocido, pero contando con el personal idóneo
Fuente: Elaboración Propia
A pesar de que la Evaluación Cualitativa es un buen primer paso, el nivel de
aceptabilidad real de un riesgo se podría determinar mediante Evaluaciones
Cuantitativas Especializadas en función del tipo de riesgo.
Se podría tomar como referencia los métodos recomendados en la Gestión
Técnica:
Página | 65
- Peligros físicos: Método Fine
- Peligros físicos de ruido, iluminación, estrés térmico, humedad, presión
y temperatura: Medición de niveles de exposición y comparación con niveles de
tolerancia.
- Peligros químicos: Medición de niveles de exposición y comparación
con niveles de tolerancia.
-
Fig.18: Esquema IPER
- Fuente Fundamental Principles of Occupational esquema IPER, 2001
- Peligros biológicos: Medición y análisis microbiológico. Comparación con
Niveles de tolerancia.
- Peligros psicosociales: Psicometrías, DIANA, ATP, PSICOTOX, o también el
método de COPSOQ ISTAS21 (Cuestionario Psicosocial de Copenhague),
Sistema de Administración de Seguridad y Salud en el Trabajo de Peru
FPSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del Trabajo de
España. Peligros ergonómicos: Análisis de puestos de trabajo MAPFRE,
método RULA para movimientos repetitivos, método OWAS para
valoración de posturas, método NIOSH.
3.10. DETERMINACIÓN DE INDICADORES
Página | 66
Los parámetros que reflejan el comportamiento de la gestión se conocen como
indicadores, los cuales permiten analizar tendencias y tomar
decisiones para asegurar el cumplimiento de su propósito.
Fig. 19: Tipos de indicadores
Fuente: [19]: W. Edward Deming, 2010
La organización requiere para el seguimiento de su gestión de tres tipos de
indicadores, los estratégicos que evalúan el cumplimiento de los objetivos de la
visión, los de proyectos que evalúan el avance del portafolio de proyectos, y
los de gestión que evalúan el desempeño de los proceso.
Fig. 20: Indicadores del desempeño de la Gestión Integral
Fuente: elaboración propia a partir de los anexos del BGI 2008 de la
Subsecretaría de Educación
Página | 67
Considerando además de los indicadores propios del propósito del proceso los
relacionados con el desempeño ambiental, de seguridad y salud ocupacional.
La metodología para establecer los indicadores de gestión podría incluir
determinar lo siguiente por cada proceso:
1. Factor crítico de éxito: Aspecto que es necesario mantener bajo control
para mantener el éxito de la gestión del proceso. Fig. 38.
2. Indicador: Para cada factor se determina el indicador mediante un nombre
corto y relacionado.
3. Mecanismo de cálculo: Para cada indicador se establece la fórmula
de cálculo.
4. Dirección y periodicidad: La condición, mayor “cuanto mayor es mejor”
o menor “cuanto menor es mejor” y el lapso de tiempo en el que se recogen
los datos: diario, mensual, trimestral, etc.
5. Valores máximos y mínimos: El valor máximo, mínimo y promedio
observados en los datos históricos o estimados por los expertos. Estos valores
representan los parámetros de una curva de Gauss en dónde es más probable
alcanzar el valor mínimo, y casi imposible lograr el valor máximo.
Fig. 21: Factores críticos de éxito integral de un proceso
Fuente [21]: Elaboración Propia
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6. Meta: Para determinar la meta se considera una escala de 0 a 100%
inversa a la probabilidad de alcanzar el valor máximo, donde el valor máximo
corresponde a 0%, el mínimo al 100%, el promedio al 50% y la meta
corresponde al 70%.
Fig. 22: Esquema para la determinación de indicadores
Fuente [22]: elaboración Propia
Establecer rangos en la escala permite determinar diferente estados, que
suelen ser representados por los colores del semáforo para facilitar su
interpretación:
- Excelente: Valores entre el 70 a 100%, porque supera la meta establecida.
- Normal: De 30 a 70%, porque es un resultado promedio estadísticamente
esperado para la mayoría de los casos. Normal Bajo, de 30 a 50% y Normal
- Alto de 50 a 70%.
- Alerta: Debajo de 30%, porque indica que hay que tomar acciones correctivas
y preventivas para mejorar el desempeño del proceso.
-
Página | 69
Fig. 23: Esquema para la determinación de los estados de los indicadores de
gestión integral
Fuente [23]: elaboración Propia
3.10.1. INDICADORES DE CALIDAD
Existen varios tipos de indicadores, sin embargo es suficiente considerar
factores críticos de éxito del proceso relacionados con la eficacia o la
eficiencia:
- Eficacia: Medida en que el proceso cumple sus objetivos. Es decir el
grado en que los resultados satisfacen las necesidades y expectativas de
sus clientes.
- Eficiencia: Medida de utilización de recursos de los procesos
para la generación de sus resultados.
La norma ISO 9001 solicita determinar la eficacia, sin embargo la 9004
incluye el componente de eficiencia. Por lo tanto no es necesario
establecer indicadores para los dos tipos de factores, es suficiente con el
de eficacia.
Para los procesos de operación y mantenimiento se podría considerar los
indicadores establecidos por el “Estudio de Referenciamiento
Internacional de Generación de Electricidad, ver Anexo 12.
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Para los demás procesos se podría tomar como referencia el Anexo 13
en relación a los procesos más comunes dentro de las centrales.
3.10.2. INDICADORES AMBIENTALES
En función de los aspectos ambientales, los factores críticos de
éxito están directamente relacionados con la minimización de los
impactos de cada proceso, básicamente se consideran los siguientes
factores:
Grado en el que se minimiza el consumo de los recursos relacionados
con los aspectos ambientales de entrada, en algunos casos puede
coincidir con la eficiencia del proceso.
Grado en el que se minimiza la generación de residuos relacionados
con los aspectos ambientales de salida.
Prevención de incidentes ambientales relacionado con la frecuencia y
el nivel de gravedad.
3.10.3. INDICADORES DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
De igual manera es necesario determinar los indicadores relacionados
del desempeño de seguridad y salud ocupacional en donde sus factores
críticos de éxito están relacionados con la prevención de incidentes y
enfermedades ocupacionales:
Indicadores de Seguridad
En este caso se puede tomar directamente los indicadores solicitados
por la legislación ecuatoriana:
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- Índice de Gravedad: Relaciona las lesiones con el tiempo de trabajo
perdido.
- Índice de Frecuencia: Relaciona el número de accidentes
Indicadores de Salud Ocupacional
- Índice de Prevalencia: Relaciona el número de enfermedades
ocupacionales
- Índice de Gravedad: Relaciona la enfermedad con el tiempo
perdido de trabajo.
- Índice Subclínico: Relaciona el número de tendencias de
enfermedades.
Para los diferentes procesos se podría tomar como referencia los
indicadores de seguridad y salud ocupacional del Anexo 14.
Tabla 21: Ejemplo de indicadores integrales del proceso de
mantenimiento
FACTOR
CRITICO INDICADOR
MECANISMOS DE
CALCULO
DIR
EC
CIO
N
PE
RIO
DIC
IDA
D
VA
LO
R M
AX
VA
LO
R M
IN
Disponibilidad
Disponibilidad
de Unidades
de Generación
% = (# horas total
mes - # horas no
disponibles) / a
horas totales del
mes
Ma
yo
r
Me
nsu
al
93% 93%
Página | 72
Prevención de
incidentes
ambientales
Incidentes
ambientales
# = # incidentes
ambientales
Me
no
r
Me
nsu
al
0 1
Prevención del
personal Frecuencia
% = (# accidentes
ocurridos * 1Millon
H Me
no
r
Me
nsu
al
1 3,4
Prevención de
enfermedades
ocupacionales
Prevalencia # = # enfermedades
Me
no
r
Me
nsu
al
0 1
Fuente: elaboración Propia
3.11. MEDIDAS DE CONTROL
Por lo general las medidas de control podrían determinarse a través de
acciones para eliminar, prevenir, reducir de los riesgos o factores de riesgos
que atenten al cumplimiento del propósito de los procesos, los riesgo que
pudieran haber para la generación de energía no conforme, los riesgos de
seguridad y salud ocupacional y los potenciales impactos ambientales.
Las diferentes acciones que se determinen podrían generar un Programa de
Gestión de Medidas de Control que incluyan estas acciones, recursos,
responsables y plazos, ya que las medidas generalmente involucran
adquisiciones, adecuaciones, obras, estudios, etc.
Siempre que no sea posible la eliminación es recomendable determinar
instructivos documentados que comprendas las diferentes medidas o acciones
de control para prevenir o reducir estos riesgos en general.
Estos documentos podrían ser establecidos considerando los criterios
determinados por la legislación, normas técnicas reconocidas o juicios de
especialistas.
Página | 73
Se recomienda también que como medidas de control se incluya también la
determinación de punto o parámetros críticos que requieran ser controlados.
3.11.1. MEDIDAS DE CONTROL PARA CUMPLIMIENTO DE
PROPÓSITO DE PROCESO
Cuando se realice la planeación de los procesos es la oportunidad para
identificar los riesgos de gestión que podrían afectar al cumplimiento del
propósito del proceso de esa manera determinar las medidas o acciones
de control que permitan garantizar el este propósito y eliminar las fuentes
potenciales errores o fallas. Para ello es necesario que los controles o
guías del proceso consideren procedimientos o intrusivos que incluyan
actividades que prevenga o eliminen un error o falla del proceso. No es
necesario realizar un documento para la identificación de estos riesgos a
no ser que la unidad crea conveniente.
Todos los procesos son importantes, pero en una central de generación
nunca podrían faltar las medidas de control para los procesos
involucrados en la generación de energía y el mantenimiento de las
instalaciones, por lo que vuelven en este punto a ser fundamental el
establecimiento de los instructivos de operación y mantenimiento
considerando la prevención de errores o fallas.
Más aún, además son importantes las medidas de control que se
establezcan para la prevención de la generación no conforme .
3.11.2. DETERMINACION DE PUNTOS CRITICOS DE CONTROL (PCC)
Es muy importante determinar los puntos críticos o parámetros que
deben mantenerse bajo control, para lo cual estos han de requerir
distintos procesos de medición que permitan conocer el estado,
comportamiento y tendencia.
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Tabla 22: Parámetros para punto críticos de control de los procesos de
operación y mantenimiento
PROCESO CARCTERISTICA FUENTES DE TOLERANCIA
EJEMPLO
OPERACIÓN
Parámetros de operación
de sistemas o equipos
Recomendación del fabricante
Condiciones del sistema
Condiciones operativas de
transformadores
Características de la energía eléctrica
Legislación
Características de entrega
(frecuencia, voltaje)
MANTENIMIENTO
Parámetros de estado de
sistemas, equipos, instalaciones
Normas técnicas
Recomendación del fabricante
Estado de transformadores
Fuente: elaboración Propia
Tabla 23: Parámetros de puntos críticos de control para gestión
ambiental, seguridad y salud ocupacional
GESTION
CARACTERISTICA FUENTES DE TOLERANCIA
EJEMPLO
AMBIENTAL Característica de aspectos ambientales
Legislación Normas Técnicas
Calidad de aguas
residuales de descarga
SEGURIDAD Niveles de exposición
Legislación Normas Técnicas
Niveles de ruido
SALUD OCUPACIONAL
Condiciones subditicas
Normas de salud Audiometrías
Fuente: elaboración Propia
Para la determinación de PCC podrían considerarse los relacionados con
el estado de procesos, instalaciones, equipos, productos, aspectos
ambientales, factores de riesgos y los parámetros para los exámenes
médicos ocupacionales.
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La determinación de los PCC se podría realizar a través de la
construcción de un Plan de Control, en el que se establecen los
siguientes elementos:
- Punto crítico de control
- Valor aceptable o especificación
- Tolerancia
- Método de medición
- Frecuencia de medición
- Equipo de medición.
- Responsable de la medición
- Método de control
La tolerancia indica los límites superiores o inferiores que generalmente
están determinados por normas técnicas, legislación, condiciones
operativas, comportamientos históricos, estadísticas, etc.
Los PCC, son vitales para asegurar la calidad de la energía eléctrica
como para prevenir impactos ambientales, incidentes, enfermedades,
catástrofes o incumplimientos legales.
Por ejemplo si los valores de aislamiento de un transformador
están fuera de rangos aceptables pudiera provocar la indisponibilidad del
equipo e incluso incidentes al personal y en caso de explosión además
de la indisponibilidad, podría ocurrir accidentes fatales, daño a las
instalaciones y contaminación al aire.
3.11.3. MEDIDAS DE CONTROL AMBIENTALES
Considerando el proceso de identificación de los potenciales impactos
ambientales de la Sección 2.8, se podría determinar las medidas o
acciones de control para la eliminación, reducción o control del impacto
ambiental. Estas medidas se podrían aplicar con la siguiente prioridad:
1. Eliminación
2. Control
3. Mitigación
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4. Compensación
Para el caso ambiental, podría determinarse programas de medidas de
control para los factores ambientales, de aire, agua, suelo, flora y fauna:
Tabla 24: Factores ambientales
AIRE
Planes de reducción de emisiones
Establecer sistemas de otros que captures la generación de
material particulado o emisiones
AGUA
Planes de reducción de consumo de agua
Construcción de sistemas de tratamiento de aguas residuales
Construcción de trampas de grasa
Construir o adecuar ciclos cerrados de consumo de agua
SUELO Construcción de rellenos sanitarios
FLORA Y
FAUNA
Planes de conservación y protección
Planes de forestación y reforestación
Fuente: Elaborado Propia
Para potenciales impactos ambientales podría determinarse los
instructivos documentados que contengas medidas de control o
mitigación de los aspectos ambientales de consumo y los de salida, tales
como:
- Control y reducción del consumo de energía
- Control y reducción del consumo de agua
- Prevención y control de derrames
- Reducción, clasificación, tratamiento y disposición de residuos
sólidos.
3.11.4. MEDIDAS DE CONTROL DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
Página | 77
Así mismo, considerando la identificación de los riesgos, se podría
determinar las diferentes medidas o acciones de control para la
eliminación del peligro o la reducción del riesgo (reduciendo la
probabilidad o la severidad). Estas medidas se podrían aplicar con la
siguiente prioridad:
1. Prioridad uno: en la fuente, mediante controles de ingeniería
del factor de riesgo, como:
- Eliminación
- Sustitución
- Reducción
2. Prioridad dos: en el medio de transmisión, mediante elementos
técnicos o administrativos, como:
- Eliminación
- Atenuación
3. Prioridad tres: en el hombre, cuando no son posible los
anteriores por razones técnicas o económicas:
- Control administrativo
- Adiestramiento en medidas de control
- Uso de equipos de protección personal.
Las diferentes acciones que se determinen realizar, podrían generar
un Programa de Gestión de Medidas de Control de Riesgos y un
Programa de Gestión de Medidas de Control de Impactos ambientales,
que incluyan las acciones, recursos, responsables y plazos, ya que
las medidas generalmente involucran adquisiciones, adecuaciones,
obras, estudios, etc.
Siempre que no sea posible la eliminación de los riesgos o los impactos
ambientales se deberían determinar instructivos documentados que
comprendan las diferentes medidas de control considerando la
identificación de los riesgos, se podría determinar las diferentes medidas
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o acciones de control para la eliminación del peligro o la reducción del
riesgo como muestra las Medidas de Control para un riesgo químico
Fig. 24: Muestra de las Medidas de Control para un riesgo químico
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Fuente: Qualitative Risk Characterization and Management of
Occupational Hazards (Control banding).
- En el caso de riesgos, estos documentos deberían contener por lo
menos:
- Identificación(nombre, código, simbología, colores) y descripción del
riesgo
- Actividades expuestas al riesgo
- Medidas de control generales
- Medidas de control específicas
- Equipos de protección
- Primeros Auxilios en caso de incidentes
3.12. SITUACIONES POTENCIALES DE EMERGENCIAS
En este punto se podría realizar la identificación de situaciones
potenciales de emergencia y el establecimiento de los respectivos planes de
emergencia.
Los planes de emergencia podrían desarrollarse determinado los siguientes
elementos:
- Modelo descriptivo (caracterización de la organización, áreas o
instalaciones)
- Identificación y tipificación de la emergencia
- Identificación y evaluación de riesgos
- Esquemas organizativos y de comunicación
- Asignación de responsabilidades
- Modelos y pautas de acción
- Programas de gestión para la implantación (Formación de brigadistas,
adquisición de equipos, realización de materia informativo, realización de
Simulacros, etc.).
- Procedimiento de actualización, revisión y mejora del plan de emergencia.
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La identificación de situaciones potenciales de emergencia se podría realizar
mediante las siguientes maneras:ç
Emergencias operativas de la central:
En este caso se podrían determinar las condiciones de emergencias más
relevantes que potencialmente puedan afectar a la generación de energía
eléctrica. Por ejemplo se debería desarrollar un plan de emergencia en caso
de un Black Out.
Potenciales Incidentes laborales:
-
En este caso se debería considerar la identificación y evaluación de
riesgos de seguridad y salud en el caso en el que se concrete un incidente
laborar y desarrollar dos elementos:
- La determinación de Planes de Primeros Auxilios ante la ocurrencia de
incidentes o accidentes, de acuerdo al riesgo.
- La elaboración de un Plan de Emergencia ante Incidentes Laborales, que
incluya las acciones a seguir en caso de incidentes, accidentes y/o fatalidades.
Para sustancias tóxicas, las hojas de seguridad determinan primeros auxilios y
planes de emergencia que puede utilizarse directamente o como una buena
fuente.
Cuando se trate de incidentes de impactos ambientales
Impactos ambientales accidentales:
Se debería considerar la potencial ocurrencia de un impacto ambiental
accidental. Se podrían determinar planes de emergencia para los siguientes
impactos accidentales:
- Plan de emergencia en caso de derrames o fugas de sustancias
químicas.
- Plan de emergencia en caso de emisiones accidentales al aire.
Potenciales emergencias mayores:
Página | 81
Se podría desarrollar los Planes de Emergencia Integrales para
situaciones catastróficas de que si ocurrieran afectarían a seres humanos,
instalaciones y la naturaleza y el entorno circundante.
Por la implicación de estos eventos se deberían realizar una evaluación más
especializada de su vulnerabilidad para determinar el impacto potencial. El
método de evaluación recomendado utiliza el promedio de los criterios
descritos en el Anexo 14, que incluye:
- Frecuencia, relacionado con la probabilidad de ocurrencia.
- Gravedad, relacionados con la víctimas, perdida de equipos y materiales,
afectación de operaciones, imagen de la organización y la repercusión en el
ambiente.
Por ejemplo en el caso de una central hidroeléctrica, debería
desarrollarse los siguientes planes de emergencia:
- Incidentes con lesión grave en choque o volcamiento.
- Incendios en transformadores y generadores, gasolinera, comedor e incendios
forestales
- Inundación por daño o rotura de tuberías en Casa de Máquinas
- Rotura de la Presa
- Deslave sobre campamento.
Las centrales térmicas podrían además desarrollar también estos planes:
- Rotura de tanque de almacenamiento de combustible.
- Inundaciones.
Para concluir con este punto se podrían conformar el Cuerpo de Brigadistas
que actúe ante una emergencia.
3.13. IDENTIFICACION DE REQUISITOS LEGALES
La identificación y disponibilidad de los requisitos legales, es un proceso
complejo de gestionarlo tan solo por la organización, debido a su amplitud y
continúas reformas.
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Para ello se recomienda contratar, con una firma de expertos legales, la
determinación del marco jurídico que atañe al sector, los procesos, actividades
y al emplazamiento de la Unidad de Negocio, podría contener los tratados,
convenios y protocolos internacionales, constitución, leyes especiales, leyes
ordinarias, decretos, ordenanzas, acuerdos y resoluciones.
Actualmente en el mercado existen firmas que podría proveer el marco jurídico
mediante una aplicación informática para la búsqueda y consulta de la
legislación identificada.
El marco jurídico podrían determinarse mediante las diversa áreas de interés
tales como:
- Eléctrico
- Tributario
- Laboral
- Seguridad social
- Salud
- Gestión ambiental
Para lo cual la Unidad de Negocio podría designar los responsables de la
gestión del cumplimiento legal de cada área.
Lo interesante es que este tipo de servicios incluye también la
actualización permanente de la legislación con notificaciones electrónicas al
personal responsable de la gestión del cumplimiento así como al que labora
en temas relacionados.
La determinación de este proceso y el procedimiento documentado deberían
completarse con la Evaluación del Cumplimiento Legal
3.14. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
- Cargos o roles
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Primero, es importante diferenciar que a los cargos se consideran como los
roles formalmente establecidos dentro de la estructura organizacional, en
cambio existen roles que sin estar dentro de la estructura son adoptados por el
personal o designados a un cargo e igualmente poseen responsabilidades y
competencias.
Tabla 25: Ejemplos de cargos y roles
CARGOS ROLES
Subgerente de Operación Administrador de contrato
Electricista Director de proyecto
Jefe de Abastecimientos
Operador
Fuente: Elaboración Propia
Generalmente la gestión integral requiere se establezcan algunos roles ya sea
que la organización los considere como cargo o asigne como un rol:
Tabla 26: Roles de la Gestión Integral
ROLES DE GESTION INTEGRAL
Representante de la dirección
Auditor Líder
Audífonos Internos
Miembros del Comité de SSO
Jefe de Brigada y Brigadistas
Fuente: elaboración Propia
Las responsabilidades o las conocidas funciones de un cargo deberían
estar establecidas por el área de Talentos Humanos (TTHH) de acuerdo a las
actividades generales de los procesos en las que participa ese cargo o rol.
Página | 84
De éstas es necesario determinar las “Esenciales” de acuerdo a su frecuencia
(F), las consecuencias de no aplicación o ejecución errada (CE) y la
complejidad o grado de difi Se podría considerar como esenciales las cuatro
responsabilidades con mayor puntuación para que las competencias se
determinen identificando los conocimientos y habilidades de las estas
responsabilidades esenciales.
Basado en la consultoría de Modelado de Perfiles de Competencias® © 2008
de Paredes & Asociados.
Tabla 27: Criterios y fórmula para determinar responsabilidades "Esenciales"
GRADO FRECUENCIA
(F)
CONSECUENCIA (CE) COMPLEJIDAD (CM)
5 Todos los días
Muy graves: Pueden
afectar a toda la
organización en múltiples
aspectos
Máxima: Demanda el
mayor esfuerzo de
conocimientos o
habilidades
4 Al menos una
vez por semana
Graves: Pueden afectar
resultados, procesos o
áreas
Alta: Demanda
considerable esfuerzo
3 Una vez al mes Considerables:
Repercuten
Moderada: Grado medio
de esfuerzo
2 Al menos una
vez cada
Menores: Cierta
incidencia en resultados
o actividades del mismo
puesto
Baja: Bajo grado de
esfuerzo
Fuente: elaboración Propia
Como responsabilidades esenciales también se podrían considerar las
responsabilidades claves que aseguran la gestión de calidad, ambiental, de
Página | 85
seguridad y salud ocupacional teniendo en cuenta la documentación interna, la
legislación y las normas de referencia.
Tabla 28: Ejemplo de Matriz de Responsabilidades del área de Operación
PROCESO DE OPERACIÓN
Responsabilidades Operador
Supervisor
de
Operación
Subgerente de
Operación
Identificar riesgos y peligros X X
Evaluar Riesgos X X
Aplicar medidas d control
para evitar incidentes X X X
Identificar aspectos e
impactos ambientales X X
Evaluar impactos ambientales X X
Aplicar medidas de control
para evitar impactos X X X
Planificar auditorías internas X
Ejecutar auditorías internas X
Activar la alerta de
emergencia en la central
Paute Molino
X
Fuente: elaboración Propia
La descripción de las responsabilidades debería cumplir con las
siguientes condiciones:
- Cada descripción podría indicarse con verbo en infinitivo
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- No podría usarse dos o más verbos consecutivos, salvo
actividades inseparables,
- No utilizar adverbios, adjetivos ni criterios de eficacia
- No utilizar verbos que impliquen macro actividades. Desglosar sin llegar
a detalles mínimos.
- Utilizar frases que puedan visualizar las actividades.
-
. 25: Esquema para determinar responsabilidades
Fuente [25]: ABRIL SANCHEZ, Cristina Elena 2010 Guía para la integración de
sistemas de gestión: seguridad y salud en el trabajo.
Competencias
Se podría identificar el perfil por competencias o aquellas características
personales requeridas para desempeñar las responsabilidades esenciales de
un cargo o rol al más alto nivel de rendimiento, en función de los
conocimientos y habilidades adquiridos vía educación, formación,
entrenamiento y/o experiencia.
- Conocimientos: Conjuntos de informaciones que se adquieren vía
educación formal, capacitación y análisis de la información, pudiendo ser
de tipo académico o informativo.
- Habilidades: Comportamientos adquiridos por la práctica y la
experiencia en la ejecución de alguna tarea por la interacción con datos,
personas, cosas o la combinación de alguno.
Página | 87
Tomando en cuenta las competencias identificadas se podría establecer los
requerimientos del nivel de educación formal, grado de experiencia,
conocimientos académicos, formación y entrenamiento, como una
condición en el proceso de selección o mediante formación y/o
entrenamiento.
Las responsabilidades junto con las competencias podrían estar establecidas
de forma documentada en el denominado Manual de Funciones, Manual de
Perfil por Competencias o el nombre que la unidad de negocio decida. Ver
ejemplo de un extracto de un Manual de perfil por competencias en el Anexo
15. Únicamente, las responsabilidades esenciales podrían incluirse dentro
este documento, las responsabilidades que no son esenciales pero
importantes se podrían establecer dentro de los manuales, procedimientos e
instructivos documentados.
La determinación de responsabilidades y competencias, así como el proceso
de formación, entrenamiento y toma de conciencia descrita en la Sección 3.2
podría ser desarrollado como proceso y establecerse un procedimiento.
3.15. DETERMINACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
En esta etapa de planificación es importante determinar la documentación de
partida, que irá variando conforme adquiera madurez el modelo de gestión
integral.
Fig. 26: Elementos de la documentación
Fuente [26]: elaboración Propia
¿Qué documentar? es la pregunta. La respuesta es más sencilla si se
considera que existe documentación solicitada por normas o la legislación y
Página | 88
otra que debería ser determinada como necesaria, por cada Unidad de
Negocio. El número de documentos y/o su detalle deberían mantener un
equilibrio con la competencia del personal, tratando de generar la
documentación mínima pero necesaria.
Fig. 27: Equilibrio de la documentación y la competencia
Fuente [27]: elaboración Propia
3.15.1. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA
DOCUMENTACION
Además de ser un documento requisito de norma, la experiencia indica
que es fundamental que la Unidad de Negocio parta de determinar las
directrices para la elaboración y control de la documentación, incluyendo
registros y documentos de origen externo, sobre todo considerando las
implicaciones como empresa pública y las expectativas de los
organismos de control.
Para ello se debería partir determinando un procedimiento documentado
justamente para la elaboración y control de la documentación.
Este procedimiento debería incluir las actividades y normas para la
elaboración, revisión y aprobación, vigencia y distribución,
implementación, cambios y versione,
Para la elaboración de este procedimiento se debería considerar la
gestión de los diferentes tipos de documentos, que podrían ser los
siguientes:
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Tabla 29: Clasificación de la documentación
DOCUMENTO DESCRIPCION
Manual Establece en forma ordenada las políticas o normas de la
organización
Procedimiento Establece en forma secuencial las actividades de alcance
general
Instructivo Determina en forma secuencial las actividades específicas o
instrucciones de trabajo
Documentos
Externos Se refiere a toda legislación identificada
Especificación Documento que establece requisitos
Plan o programas Determinar las estrategias, actividades, recursos,
responsables y plazos para conseguir un objetivo
Plano Diagramas Técnicos
Formatos y
Registros
Consiste en un documento que proporciona evidencia. Un
formato con información es un registro
Fuente: elaboración Propia
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Fig.28: Esquema para la gestión de la documentación
Fuente [28]: "Guía para la Gestión Basada en Procesos", Jaime Beltrán
En la figura se indica la jerarquía de los diferentes tipos de documentos
mediante la Pirámide Documental que podría servir para definir los
niveles de revisión y autorización.
F
i
g
.
2
9
:
P
i
rámide documental
Fuente [29]:Normas COVENIN-ISO 9001:2000.
Página | 91
3.15.2. DOCUMENTACIÓN OBLIGATORIA POR NORMAS
Son todos los documentos solicitados como obligatorios por las normas
de referencia, en este caso ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001. Para ello
re recomienda revisar la suficiencia de normas del Anexo 6.
A continuación se describen brevemente lo documentos más
representativos que se podrían elaborar para la implementación de la
gestión integral:
Alcance:
Se trata de establecer la cobertura de la gestión integral, y es
recomendable incluir dentro del Manual de Gestión Integral.
Políticas, objetivos y programas:
La guía para determinar estos elementos se encuentra definido en los
puntos 2.6. Las normas solicitan que estos elementos se encuentren
documentados. Como buena práctica la política podría estar aprobada
formalmente por el Gerente de Unidad, mientras que los objetivos y
programas por los diferentes coordinadores de gestión integral.
Procesos y sus interacciones:
La guía para determinar estos elementos se encuentra definida en los
puntos 2.8-2.10. La norma ISO 9001 solicita que se establezca dentro
del manual, sin embargo, por uso, es preferible realizar una referencia
y construir un Manual de Procesos, que incluya
- Mapa de Procesos
- Caracterización de procesos y subprocesos, incluyendo aspectos
ambientales, peligros de SSO, indicadores de gestión y los
diagramas de procesos.
- Diagramas de flujo de las actividades de procesos y subprocesos.
Considerando que es un documento cambiante, su actualización
podría ser responsabilidad del coordinador de GI o de Calidad y
Página | 92
cuando sea posible, se recomienda que este documento sea
aprobado por la alta dirección.
Responsabilidades:
Que las responsabilidades sea un elemento documentado, es
un requisito de las normas ISO 14001 y OHSAS 18001 numeral
4.4.1 y puede asumirse de forma integrada e incluir el componente
de competencias mediante la aplicación de la guía establecida en el
punto 2.12. Se recomienda construir un documento que describa las
responsabilidades esenciales y el perfil por competencia de cada
uno de los cargos y roles identificado.
Este documento podría ser responsabilidad del responsable de
Talentos Humanos y se recomienda que sea aprobado por la alta
dirección.
Procedimientos Obligatorios por Normas
Existen procedimientos que podrían haberse establecido dentro la
Planeación de Procesos de acuerdo a la guía del punto 2.7, sin
embargo también existen procedimientos que deberían haberse
determinado como controles y guías. Lo fundamental es determinar de
manera simple, clara y realista las actividades y responsabilidades
para que estos procedimientos puedan implementarse de acuerdo a la
organización de cada Unidad de Negocio.
La siguiente Tabla contiene los procedimientos que podrían ser
planificados como procesos:
Tabla 30: Procedimientos de procesos obligatorios por norma
PROCEDIMIENTO REFERECIA EN LA
GUIA
NUMERAL DE
NORMA
Aspectos y Evaluación
de Impactos
CAPITULO II,
SECCION 2.8 ISO 14001.4.3.1
Página | 93
Ambientales
Identificación de
Peligros y Evaluación
de Riesgos de SSO
CAPITULO II
SECCION 2.9 OHSAS 18001.4.3.1
Auditorías Internas CAPITULO IV,
SECCION 4.2
ISO 9001: 8.2.2 / ISO
14001 Y OHSAS
18001.4.5.5
Fuente: elaboración Propia
En cambio la siguiente Tabla contiene los procedimientos que podrían
considerarse como controles y guías de los procesos:
Tabla 31: Procedimientos guías de un proceso
PROCEDIMIENTO REFERENCIA EN LA
GUIA NUMERAL DE NORMA
Preparación y
Respuesta ante
Emergencia
CAPITULO II,
SECCION 2.12
ISO 14001 Y OHSAS
18001:4.4.7
Control
Operacional
CAPITULO II,
SECCION 2.11
ISO 14001 Y OHSAS
18001:4.4.6
Consulta y
Comunicación
CAPITULO III,
SECCION 3.3
ISO 14001 Y OHSAS
18001:4.4.2
Formación
Entrenamiento y
CAPITULO III,
SECCION 3.2
ISO 14001 Y OHSAS
18001:4.4.3
Página | 94
Toma de
Conciencia
Control de
Producto No
conforme
CAPITULO IV,
SECCION 4.6 ISO 9001: 8.3
Acciones
Correctivas y
Preventivas
CAPITULO V,
SECCION 4.5
ISO 9001:8.5.2,8.5.3/ISO
14001 Y OHSAS
18001:4.5.3 18001:4.4.7
Medición y
Seguimiento
CAPITULO V,
SECCION 4.1
ISO 14001 Y OHSAS
18001:4.5.1
Fuente: elaboración Propia
Manual de Gestión Integral:
Si bien el Manual es un documento únicamente solicitado por la norma
ISO 9001 se recomienda utilizarlo para la gestión integral,
considerando los requisitos de documentación de las normas ISO
14001 y OHSAS 18001.
En este contexto, este documento podría incluir: el alcance de la
gestión integral, políticas, objetivos, programas, procesos y sus
interacciones, demás documentos solicitados por norma y los
determinados por la Unidad de Negocio.
Para hacer este documento más simple es preferible utilizar
referencias de los elementos mencionados.
Existen diversas maneras de elaborar este documento, sin embargo se
recomienda realizarlo describiendo el cumplimiento de los requisitos de
normas, hasta que el modelo de gestión alcance madurez suficiente.
Los requisitos integrados de acuerdo a la correspondencia de normas
y tomando como estructura las normas ISO 14001 y OHSAS 18001, se
pueden facilitar con el uso del esquema presentado en la Fig. 31.
Página | 95
3.15.3. DOCUMENTACIÓN SOLICITADA POR LA LEGISLACIÓN
De acuerdo a la identificación de requisitos legales se podría determinar
la documentación que solicita la legislación.
Los documentos más importantes y los que se podría elaborar son:
- Plan de Manejo Ambiental
- Reglamento Interno de Trabajo
- Reglamento de Seguridad y Salud
- Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura
3.15.4. DOCUMENTACIÓN COMPLEMENTARIA
Para iniciar con la determinación de este tipo de documentación se
podría considerar el modelamiento de los procesos de la Sección 2.7, el
cual permitiría contar con las siguientes fuentes:
- Diagramas de procesos: Se podría desarrollar documentos de los
diagramas de flujo de los diferentes procesos.
- Guías de los procesos: Se podría desarrollar los documentos de las
guías establecidas en los procesos.
Si bien es válido considerar como procedimiento o instructivo
documentado a los diagramas de proceso y flujo, debido a la cultura de
nuestras organizaciones y de las entidades de control se recomienda que
los diagramas sean un complemento de un documento redactado.
Debido a la naturaleza de una central de generación de energía eléctrica,
los documentos, de este tipo, de mayor relevancia, son los instructivos
para operación y mantenimiento de los sistemas y
equipos de la central.
Página | 96
ITULO IV
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
4.1. GESTIÓN DE RECURSOS
Para implementar lo planificado y conseguir los objetivos de gestión
planteados, cada uno de los responsables de los procesos podrían gestionar
ante los miembros de la alta dirección, los diferentes recursos identificados en
la etapa de planificación a fin de:
Garantizar la operación de los procesos definidos
Ejecutar los programas y planes de gestión planteados
Aplicar las medidas para la eliminación, control o reducción de riesgos
laborales e impactos ambientales
Aplicar los procedimientos e instructivos elaborados.
Estos recursos que se deberían considerar, entre otros, podrían ser los
siguientes:
Tabla 32: recurso para la gestión integral
RECURSO DESCRIPCION EN LA PRACTICA
Infraestructura
Se refiere a obras
civiles,
instalaciones
electromecánicas,
sistemas, equipos
y vehículos.
Medidores de energía, laboratorio de metrología,
equipos y patrones para metrología, filtros de
emisiones atmosféricas, plantas de tratamientos
de aguas residuales, relleno sanitario, trampas
de grasa, aislamiento del ruido, sistemas
contra incendios, equipos de medición etc.
Tecnología
Se refiere a todos
los equipos para la
gestión de la
información y
comunicaciones.
Aplicaciones informáticas para la gestión de
procesos e indicadores, mantenimiento,
documentación, etc.,
Servidores, equipos de computación e
impresión. Equipos de comunicación, como
teléfonos, redes e internet, intranet,
videoconferencia, etc.
Página | 97
Materiales
Se refiere a los
recursos
consumibles.
Útiles de oficina, recipientes de clasificación de
basura, kit para control de derrames, semillas
e insumos de reforestación, equipos insumos
médicos, botiquines, equipos de protección
personal, ropa de trabajo, señalética, etc.
Servicios
Se refiere a
estudios,
asesorías y
prestación de
servicios
profesionales.
Asesoría para la implementación, estudios de
impacto ambiental, servicios de capacitación,
evaluación cuantitativa de riesgos, estudios y
exámenes médicos, etc.
Fuente: elaboración Propia
Para asegurar que se gestionan los recursos, lo más adecuado es que cada
uno de los responsables de los procesos, podrían elaborar los siguientes
elementos:
Presupuesto anual, que incluya las cuentas de gastos e inversión.
Plan anual de contrataciones, que incluya las adquisiciones de bienes,
ejecución de obras, suscripción de convenios de cooperación, prestación de
servicios y consultorías.
4.2. FORMACIÓN, ENTRENAMIENTO Y TOMA DE CONCIENCIA
4.2.1. Plan de gestión
En base al perfil de competencias de cada cargo y rol de la organización
el área de Talentos Humanos conjuntamente con los mandos que tengan
personal a su cargo podrían comparar el perfil requerido contra el que
presenta el personal, a fin de detectar las brechas de competencia que
podrían ser cubiertas por:
Formación: Se trata de capacitaciones facilitadas por expertos para
cubrir conocimientos. Podrían desarrollarse en centros de formación de
acuerdo a su planificación, o también mediante temas personalizados
organizados dentro de las instalaciones de la organización.
Entrenamiento: Se trata de adiestramientos por parte de expertos
para el desarrollo de destrezas o habilidades. Generalmente se realizan
mediante talleres prácticos, rotación de personal, pasantías, etc. Podrían
Página | 98
desarrollarse internamente con la colaboración de superiores o
compañeros, externamente o con la contratación de expertos.
Toma de conciencia: Se trata de realizar charlas de sensibilización
sobre la importancia de las actividades de cada persona para el logro de
los objetivos de la calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional.
Estos podrían efectuarse indirectamente mediante formación y
entrenamiento, sin embargo existe temas que deben ser manejados
exclusivamente.
En este sentido se podría elaborar un Programa de Gestión de
Formación, Entrenamiento y Toma de Conciencia de tipo anual,
coordinando la disponibilidad del personal y de los instructores.
Para la implementación de la gestión integral existen determinados temas
que de antemano deben formar parte del primer programa, como se indica
en el Anexo 16. Existen algunos temas que deberían desarrollarse como
parte introductoria de los diferentes talleres recomendados y por otro lado
temas para internalizar los siguientes elementos:
Procesos, procedimientos, instructivos.
Medidas de Control
Responsabilidades
Políticas, objetivos, indicadores
Respuestas ante Emergencia
4.2.2. Evaluación
TTHH podría evaluar la eficacia de la implantación del plan de
gestión, mediante tres niveles:
NIVEL 1: REACCION: Preguntas de interés sobre el curso
(materiales, instructores, contenidos, logros generales.)
NIVEL 2: EVALUACION DEL APRENDIZAJE DE LAS
TECNICAS, pruebas sencillas de conocimiento y fáciles de calificar.
Página | 99
NIVEL 3: APLICACION PRÁCTICA, cómo transferir lo aprendido
al trabajo. Evaluar si los que participaron en el evento están aplicando
al trabajo. Se usan básicamente dos técnicas:
Cuestionarios (participantes, colegas, superiores).
Presentando proyectos o planes de implementación
.
4.3. COMUNICACIÓN, CONSULTA Y PARTICIPACION
Los procesos de comunicación, consulta y participación
constituyen los complementos claves para los procesos de formación,
entrenamiento y sobre todo, la toma de conciencia; y permite la
participación activa de las partes interesadas internas y externas en la
gestión integral. Este proceso debería estar documentados uno o varios
procedimientos.
4.3.1. Comunicación
Para la gestión integral el Programa de Gestión de Comunicación podría
considerar los temas que permiten ayudar a conocer y entender todo lo
planificado:
Procesos, procedimientos, instructivos
Medidas de Control
Responsabilidades
Políticas, objetivos, indicadores
Respuestas ante Emergencia
Indicadores y desempeño
Requisitos legales
Los medios de comunicación podrían tomar en cuenta las características
de los receptores a fin de que garanticen la efectividad del proceso. Los
medios más comunes podrían ser:
Página | 100
Tabla 33: Medio de comunicación
MEDIOS COMUNICACIÓN INTERNA EN LA PRACTICA MEDIOS
COMUNICACIÓN EXTERNA
Reuniones
Charlas
Procesos de inducción
Revistas internas
Brochure
Intranet
Encuestas
Señalización
Carteleras
Afiches
Memos
Reuniones
Charlas
Radio
Televisión
Periódicos, revistas.
Informes
Internet
Oficios
Fuente: elaboración Propia
Para elaborar un Programa de Gestión de Comunicación podrían
establecerse los siguientes elementos:
El tema a tratar.
El público al cual estaría dirigido.
El medio de comunicación a utilizarse.
Un Programa de Gestión de Comunicación con temas de gestión
integral se recomienda en el Anexo 17.
Además de desarrollar este programa, el proceso de comunicación interna
podría complementar la difusión de los compromisos de la gestión integral
a trabajadores, contratistas y visitas sobre las responsabilidades, riesgos
a los que están expuestos, potenciales impactos ambientales, medidas de
Página | 101
control, planes de emergencia, mediante las siguientes actividades
recomendadas:
4.3.2. Participación y consulta
El proceso de participación y consulta de los trabajadores debería
desarrollarse mediante el funcionamiento del Comité de Seguridad, Salud
Ocupacional que también podría incluir a la Gestión Ambiental. Este
comité podría coordinar las actividades de gestión de riesgos, impactos
ambientales e investigación de incidentes. Se recomienda revisar las
condiciones, funciones y responsabilidades del comité de seguridad que
están en el reglamento interno de la empresa.
Otra buena forma de conseguir la aplicación de la participación y consulta
es a través de los equipos de auditoría interna descrita en la Sección 4.2.
También se recomienda determinar un Programa de Gestión de
Participación y Consulta similar al de comunicación.
4.4. CONTROL OPERACIONAL
A diferencia de las medidas de control recomendadas en la Sección 3.11, las
cuales tratan puntualmente las acciones de eliminar, prevenir o reducir la
generación no conforme, accidentes, enfermedades ocupacionales o impactos
ambientales, el control operacional determinan las diferentes metodologías
adoptadas para que las medidas de control de se cumplan a nivel de toda la
organización y se cumplan los compromisos de la gestión integral día a día,
con el fin de evitar la ocurrencia de no conformidades en general.
Las actividades de control operacional en general, podrían Considerar:
Actividades de supervisión, son claves para el desarrollo del control
operacional, ya que estas deberían vigilar que se cumplan los procesos,
procedimientos y registros, planes de control, requisitos legales, medidas de
control.
Página | 102
Instructivos de trabajo, que incluyan las herramientas, equipos de medición,
los riesgos y potenciales impactos ambientales y sus medidas de control.
En concreto, las siguientes actividades se recomiendan realizar como parte del
control operacional:
4.4.1. Operación
Aplicarse los procedimientos e instructivos de generación en base
a los procesos, procedimientos e instructivos establecidos para la
operación, consignación y recepción de sistemas.
Realizar el monitoreo de los puntos críticos de control del
proceso de generación y de la energía eléctrica, así como el estado de
los sistemas y equipos. Generalmente las centrales utilizan un software de
monitoreo en línea que permite realizar este control y además está
compartido con el organismos de supervisión.
4.4.2. Mantenimiento
Ejecutar el mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de
acuerdo a los procedimientos, instructivos establecidos y planes de
control, de los sistemas y equipos de la central de generación para
garantizar los niveles de disponibilidad y confiabilidad, y demás
instalaciones como oficinas, sitios de alimentación, alojamiento, sistemas
contra incendios, plantas de tratamiento de aguas residuales, trampas de
grasa, equipo de trasporte, etc. que afectan de una u otra manera a los
compromisos de la gestión integral
Ejecutar el mantenimiento de los equipos de medición y herramientas.
Realizar las actividades de mantenimiento respaldadas por una
orden de trabajo donde se incluya el instructivo que debe aplicar, los
riesgos a los que está expuestos, los potenciales impactos ambientales y
las referencias o las medidas de prevención establecidas
4.4.3. Adquisiciones
Los solicitantes de bienes, obras, servicios o consultorías deberían ser
responsables de garantizar que las especificaciones y condiciones de la
adquisición no afecte a la generación, a la integridad y salud del personal
y no provoque impactos ambientales. Por ejemplo evitando la compra de
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productos químicos prohibidos o caso contrario solicitando las hojas de
seguridad.
Los términos del contrato son la manera de controlar las actividades
realizadas por contratistas, y aquí es donde se podría informar sobre los
riesgos a los que estarían expuesto o los impactos que podría
producir, las medidas que deberían aplicar, las sanciones o multas en
casos de incumplimiento, las normativas, etc. y las cuales deberían ser
controladas por los administradores de contrato asignados, es decir el las
responsabilidad de los administradores de contrato tienen un mayor
alcance al controlar no solamente la conformidad y calidad de los bienes,
la prestación de servicios, ejecución de obras o consultoría sino que
debería controlar los aspectos relacionados a seguridad, salud
ocupacional y gestión ambiental, convirtiéndose en administradores
integrales de contrato
4.4.4. Visitas
Las actividades de comunicación constituyen una forma de
control operacional, sin embargo la visita podría estar dirigida por un
representante de la organización que vigile igualmente el cumplimiento de
las disposiciones para no afectar el normal desarrollo de los procesos de
generación, evitar accidentes o enfermedades de los trabajadores
y contratistas de la organización así como de las visitas; y evitar
ocasionar impactos ambientales.
4.4.5. Metrología
Se podría realizar el control metrológico de los equipos de seguimiento y
medición necesarios para el cumplimiento de los planes de control en el
seguimiento de los puntos críticos de control.
4.4.6. Inspección
Verificar el estado de las herramientas y equipos portátiles.
Verificar el stock y el estado de equipo de protección personal.
Verificar el stock y el estado del kit para control de derrames ambientales.
Página | 104
El control operacional también podría determinarse por los factores de
riesgos, o por los potenciales impactos ambientales más críticos, por
ejemplo:
- Procedimiento para trasporte, almacenamiento y manipulación de
productos químicos.
- Procedimiento para etiquetación de equipos y herramientas.
- Procedimiento para bloqueo de equipos y sistemas
- Procedimiento para la gestión de residuos sólidos
Todas estas actividades podrían establecerse en un solo documento de
control operacional o desarrollarse varios instructivos relacionados con
cada uno de los temas y vinculados a un procedimiento o incluso podrían
establecerse el control operacional dentro de un procedimiento ya
establecido. Los temas recomendados para control operacional pueden
incrementarse tanto como la Unidad de Negocio crea conveniente.
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CAPÍTULO V
PROCESO DE VERIFICACIÓN Y MEJORA
5.1. MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO
Las actividades de medición y seguimientos son importantes para el análisis de
datos y lograr los procesos de mejora continua.
Para las actividades de medición y seguimientos existen dos elementos que
podrían determinarse:
- Método de medición
- Equipos o medios de medición
Los equipos de medición utilizados deberían estar verificados, calibrados y
ajustados de acuerdo al Programa de Control Metrológico.
5.1.1. Actividades de medición y seguimientos
5.1.1.1. Medición de la energía:
Se podría establecer el método y los equipos para la medición de la
energía entregada al Sistema Nacional Interconectado SNI.
5.1.1.2. Percepción de las partes interesadas:
Aunque las encuestas son un buen método inicial, debido a que el
CENACE es el cliente directo de la energía eléctrica es preferible
realizar estas encuestas a través de visitas personales periódicas. Los
tópicos que podrían ser tratados en estas entrevistas son los
siguientes:
- Oportunidad en la respuestas de maniobras
- Oportunidad de arranque y paradas de unidades
- Oportunidad de sincronización de unidades
- Oportunidad en la disponibilidad de unidades
- Oportunidad en la presentación de información
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5.1.1.3. Puntos críticos de control:
De acuerdo a lo determinado dentro de los Planes de Control
establecidos se podría realizar el seguimiento de los parámetros
críticos de cada proceso, instalación, equipo, etc., utilizando
herramientas estadísticas que permitan efectuar el análisis de datos y
la toma decisiones en base a hechos y no a subjetividades.
5.1.1.4. Indicadores de desempeño:
Según los factores de éxito integral de los procesos y los
indicadores determinados se podría realizar mensualmente la
recolección de la información para poder efectuar los cálculos de
los indicadores y construir un Tablero de Control o Cuadro de
Mando Integral en el que podría estar los indicadores estratégicos, de
proyectos y de gestión.
Para la medición de los puntos críticos de control y los
indicadores de desempeño debería aplicarse las técnicas de control
estadístico de procesos.
5.1.1.5. Seguimiento de la salud:
Como parte de la gestión integral y como un requisito de ley es
necesario realizar el seguimiento de la salud ocupacional de los
trabajadores. Este seguimiento podría realizarse determinando un
Programa de Vigilancia Médica que incluya:
- Exámenes pre ocupacionales
- Exámenes iniciales
- Exámenes periódicos
- Exámenes especiales en caso de hipersensibilidad o de grupos
vulnerables
- Exámenes de reintegro, y Exámenes de retiro.
- Estos exámenes se podrían realizar considerando los riesgos del
puesto de trabajo mediante un examen físico y pruebas de laboratorio.
Página | 108
5.1.1.6. Inspecciones
Las inspecciones es una de las formas dinámicas de realizar
seguimiento, para ello se podría determinar un Programa de
Gestión de Inspecciones que permita verificar mediante la
observación la aplicación de requisitos. Esta es una actividad muy
cotidiana y bien aplicada dentro de las tareas del proceso de
operación, a través de los programas de inspección de las
condiciones de los equipos de las centrales. De la misma manera
podría aplicarse entre otras los siguientes ejemplos de inspecciones:
- Revisión de condiciones de materiales y repuestos y verificación de
stock.
- Inspección de actividades contractuales.
- Inspecciones de seguridad de puestos de trabajo
- Inspecciones ambientales
- Inspección de instalaciones ambientales
- Inspecciones de instalaciones contra incendios
5.2. AUDITORÍAS INTERNAS
Las auditorías internas constituyen una forma participativa de verificar e
informar sobre el cumplimiento del compromiso de la gestión integral y se
consigue con la motivación e involucramiento de todo el personal. Para su
desarrollo podría considerarse los siguientes como criterios de
auditorías: los procesos, la documentación (incluyendo manuales,
procedimientos, instructivos), planes de control y los requisitos de las normas
de referencia.
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Fig. 30: Principales actores y elementos del proceso de auditoría
Fuente [30]: (Walter B. Meigs. Principios de Auditoría/ Tomo I. Disponible
Biblioteca del MES. Enero de 1977
En base a las responsabilidades y el perfil de competencia, se podría realizar el
reclutamiento de auditores dentro de diferentes áreas contando con la
autorización de los jefes inmediatos. Luego de haber realizado las actividades
de formación y entrenamiento podría realizarse la selección de los auditores
internos. El Anexo 18 es una referencia de los auditores que podrían colaborar
en una central.
5.2.1. PLANIFICACIÓN DE AUDITORÍA
Los diferentes tipos de auditorías podrían estar establecidos en el
Programa Anual de Auditorias, para el cual se recomienda planificar las
auditorías de diferentes procesos a lo largo del año. Por su relevancia los
procesos de operación y mantenimiento podrían verificarse dos veces por
año.
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Fig. 31: Ejemplo de Programa Anual de Auditoría
Fuente [31]: Cook, J.W.; Winkle G.M. 1994. Auditoría
Según el programa se debería conformar los equipos de auditores
necesarios, teniendo en cuenta su competencia a fin de garantizar la
objetividad e imparcialidad de la auditoría. Así también designar los
líderes de cada equipo auditor, quienes podrían determinar la ubicación,
instalaciones, procesos y actividades a ser auditadas así como el periodo
de tiempo.
El líder del equipo podría asignar a cada miembro los procesos,
funciones, lugares, áreas o actividades específicos que le corresponde
auditar. Esta asignación debería respetar la independencia y
competencia, así como la coordinación de la logística.
El líder podría establecer un Plan de Auditoría, el cual debería ser
acordado y puesto en conocimiento del auditado. El Plan de Auditoria
incluye:
Objetivo de la auditoría
Criterios y documentos de referencia
El alcance de la auditoría: instalaciones, unidades funcionales y
procesos
Fechas y lugares
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Horarios y duración estimados, incluyendo actividades de logística,
reuniones de apertura y de cierre.
Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo auditor
Asignación de recursos
Cada auditor podría preparar la respectiva Lista de Verificación, la cual no
debería restringir la extensión de las actividades de auditoría que puede
cambiarse como resultado de la información recopilada.
Fig. 32: Resumen del proceso de auditorías internas
Fuente [32 Fernández Millán, W. 1993. Auditoría Empresarial.
5.2.2. EJECUCION DE AUDITORÍA
5.2.2.1. Reunión de apertura
El líder del equipo podría gestionar y realizar una reunión de apertura,
con el/los responsables del área o proceso que se van a auditar, con el
propósito de:
- Presentar al equipo auditor y sus roles.
- Confirmar el objetivo, alcance y criterios.
- Confirmar el Plan de Auditoria, fechas y horarios.
- Informar sobre la metodología de la auditoría y la presentación
de resultados
- Confirmar medios de comunicación
- Confirmación de los recursos necesarios
Página | 112
5.2.2.2 Recopilación y verificación de la información
Los auditores podrían recopilar y verificar la información de los
procesos mediante muestreo y a través de entrevista, observación,
revisión de documentos y registros, en un marco de principios y
habilidades de auditoría.
Solo la información que es verificable podría constituir evidencias de
auditoría para lo cual estas deben ser registradas durante el desarrollo
de la auditoría.
5.2.2.3. Generación de hallazgos
Mediante las evidencias de la auditoría, cada auditor podría evaluar
cada evidencia frente a los criterios de auditoría y estos puede indicar
tanto conformidad como no conformidad sobre los mismos, así como
identificar oportunidades de mejora.
5.2.2.4. Reunión de cierre
La reunión de cierre podría presentar los hallazgos y conclusiones de la
auditoría al auditado, de manera que sean comprendidos y reconocidos
por el auditado.
5.2.2.5. Informe de auditoría
Mensualmente el coordinador de GI podría entregar al Representante
de la Dirección el Informe de Auditoría, en base a la recopilación de las
conclusiones de auditoría, el cual debe incluir:
- Objetivos y criterios de la auditoría
- Alcance cubierto y no cubierto
- Presentación del equipo auditor
- Fechas y lugares de auditoría
- Hallazgos de la auditoría; y
- Conclusiones de auditoría
- Recomendaciones para la mejora
- Planes de acción acordados
- Lista de distribución del informe
Como parte de sus actividades, los auditores deberían considerar
también la gestión de acciones correctivas, preventivas y gestión de
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no conformidades descritas en la Sección 5.5 y 5.6. Por tanto podría
coordinar con los auditados:
- Acciones inmediatas o correcciones
- Análisis de causa, en caso de que requiera acciones correctivas o
preventivas
- Plan de acción para solventar cada no conformidad
- Plan de acción para atender las oportunidades de mejora
- Al término de los plazos de los planes de acción propuestos, cada
auditor podría verificar su estado y su eficacia en auditorías
posteriores.
5.3. EVALUACIÓN LEGAL
Esta actividad se podría desarrollar para complementar con la identificación de
requisitos legales de la Sección 3.13 y establecer el proceso de gestión de
requisitos legales.
Existen dos mecanismos que se recomiendan para desarrollar el proceso de
evaluación del cumplimiento legal:
Evaluación interna:
Se podría incluir como parte de las actividades de auditoría interna. Por tanto el
auditor designado debería conocer los requisitos legales aplicables al proceso
a auditar y para lo cual podría desarrollarse una Lista de Verificación Legal
como se indica en un ejemplo en el Anexo 19. Así mismo podría ser parte del
Informe de Auditoría un Informe de Cumplimiento Legal.
Evaluación externa:
Generalmente las auditorías realizadas por los organismos de control se basan
en la verificación del cumplimiento lega, por lo que podría considerarse dentro
de este proceso y sus hallazgos y ser gestionados como no conformidades. De
igual manera podrían ser consideradas las contrataciones de auditorías
externas ya sean tributarias, administrativas o de certificación, en esta última
podría especificarse el perfil de un experto legal sobre todo en el ámbito
eléctrico, ambiental, de seguridad y salud.
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Fig. 33: Esquema para la evaluación del cumplimiento legal
Fuente [33]: Hevia, E. 1991. La situación actual de la función de Auditoría
Interna.
Por tanto el Programa Anual de Auditorias podría considerar las actividades
para la evaluación de cumplimiento legal interna y externa, así como podría ser
parte de los Informes correspondientes.
5.4. REVISIÓN GERENCIAL
De manera habitual en las Unidades de Negocio se realizan una especie de
revisión por la alta dirección mediante reuniones gerenciales, sin embargo el
modelo de gestión integral requiere que dichas revisiones se establezca como
un proceso formal, como una muestra de su compromiso
Las revisiones gerenciales podrían realizarse mediante dos mecanismos:
- Reuniones presenciales, entre el Gerente de Unidad, Gerentes Funcionales,
Representante de la Dirección y Coordinadores de la gestión integral a través
de reuniones breves (máximo una hora).
- Informes, mediante presentación de informes detallados a través de memos o
correo electrónico dirigidos a los integrantes de las reuniones presenciales. En
este caso el grupo gerencial podría dar las gestiones y disposiciones
necesarias.
Página | 115
Debido a la agenda difícil que maneja el grupo gerencial podría desarrollarse
un Programa Anual de Revisión Gerencial que planifique a lo largo de un año la
revisión de los siguientes puntos:
- Resultados de auditorías
- Retroalimentación de partes interesadas y comunicaciones externas
- Desempeño de los procesos y la gestión integral
- No conformidades
- Estado de las acciones correctivas y preventivas
- Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas
- Cambios que podrían afectar la gestión integral
- Recomendaciones para la mejora
- Evaluación del cumplimiento legal
-
La revisión por la dirección es la oportunidad para la autorización y gestión de
los recursos ante soluciones propuestas, no para resolver problemas.
El tiempo del grupo gerencial es muy limitado.
Las Actas de Revisión Gerencial y las comunicaciones de los informes
gestionados podrían constituir los registros que evidencia de este proceso
El anexo 20 se muestra un modelo
La revisión por la dirección es la oportunidad para la autorización y gestión de
los recursos ante soluciones propuestas, no para resolver problemas.
El tiempo del grupo gerencial es muy limitado.
5.5. PROCESO DE MEJORA CONTINUA
En los procesos de mejora continua deberían establecer un procedimiento
documentado que incluya la gestión de no conformidades y potenciales no
conformidades mediante su identificación, análisis y determinación de causas
que las provocan, las acciones de corrección, correctivas y preventivas.
Además deberían considerar la metodología con la que se debería detectar y
gestionar las oportunidades de mejora y gestión de los proyectos de mejora.
Para toda no conformidad
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5.5.1. CORRECTIVOS, ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
5.5.1.1. CORRECTIVOS
Necesariamente podría establecerse y ejecutar acciones para corregir
de inmediato la desviación y recuperar las condiciones normales. Las
siguientes acciones podrían aplicarse como correctivos:
- Reproceso
- Reparación
- Concesión o autorización
- Tratamiento como desecho
Un ejemplo son las actividades de mantenimiento correctivo cuando
se reporta un equipo defectuoso. Estas actividades se dan
diariamente y deberían ser parte de las competencias y
responsabilidades del personal.
5.5.1.2. ACCIONES CORRECTIVAS
Los correctivos resuelven el problema, sin embargo no garantiza que
no vuelva a ocurrir, por tanto podrían determinarse acciones
correctivas que permitan eliminar las causas raíz de la no
conformidad. Este tipo de acciones podrían aplicarse cuando las no
conformidades sean:
- Recurrentes o frecuentes: La no conformidad de repite
periódicamente.
- Impacto: La no conformidad afecta de manera crítica el
compromiso de la gestión integral.
5.5.1.3. ACCIONES PREVENTIVAS
Cuando se hayan identificado potenciales no conformidades, es decir
situaciones que tienen la posibilidad o probabilidad de incumplir un
requisito, se podría aplicar acciones preventivas a fin de eliminar las
causad de la no conformidad y prevenir su ocurrencia.
5.5.1.4. ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE CAUSAS
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Para implementar acciones de corrección, correctiva o de mejora se
podría realizar el análisis y la determinación de las causas que
produjeron la no conformidad o que podrían causar una potencial no
conformidad.
Existen varias herramientas que podrían ayudar a determinar causas
y que podría aplicarse:
- Teorías de los por qué
- Tormenta de ideas
- Diagrama causa efecto
- Diagrama de árbol
- Herramientas estadísticas
5.5.1.5. PLANES DE ACCIÓN
En base al análisis de las causas se podría determinarse los Planes
de Acción. Un Plan de acción debería determinar las acciones, los
responsables, plazos y recursos para eliminar, corregir o prevenir una
desviación. Cuando las acciones impliquen la ejecución de proyectos,
los planes de acción podrían hacer referencia a los Programas de
Gestión que incluya los diferentes proyectos que se requieran.
5.6. GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES
Las no conformidades surgen cuando se dan incumplimientos de requisitos
especificados, mientras que las potenciales no conformidades se refieren a las
situaciones que tienen la posibilidad de incumplir requisitos. El compromiso de
la gestión integral no garantiza que no se vayan a dar no conformidades o
situaciones potenciales de no conformidades, garantiza que se gestionarán de
tal forma que no ocurra o vuelvan a ocurrir.
Los siguientes elementos de la gestión integral representan los requisitos que
podrían incumplirse:
- Requisitos establecidos para la generación de energía.
- Requisitos de partes interesadas
- Requisitos legales, contractuales y de compromisos suscritos
- Requisitos de normas de referencia
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- Política, objetivos, programas y planes de gestión
- Procesos e indicadores
- Responsabilidades y competencias
- Documentación,
- Planes de control.
Los incumplimientos a estos requisitos podrían detectarse normalmente
mediante los procesos de verificación:
- Medición y seguimiento
- Auditorías internas
- Evaluación del cumplimiento legal
- Revisión gerencial
Además de estos procesos, las no conformidades o potenciales no
conformidades pueden ser levantadas en cualquier momento o circunstancias
por el personal, contratista o visitas de la Unidad de Negocio, como también
por las partes interesadas a través de comunicaciones, quejas, encuestas, etc.
Adicionalmente las siguientes no conformidades podrían ser puntualmente
gestionadas debido a sus particularidades que las caracterizan en una central
de generación:
Generación no conforme
Considerando que los rangos de frecuencia y voltaje de la energía son
controlados por el Sistema Nacional Interconectado, podría asumirse que las
desviaciones de estos requisitos en particular no podrían ser gestionados por
las Unidades de Negocio. Sin embargo la energía eléctrica generada esta en
discordancia con los requisitos establecidos
Cuando la generación se ve afectada por la falla de un equipo debería
registrarse un Informe de Falla en el que se podría determinar las causas y las
acciones de corrección tomadas, entre otros punto según el modelo del Anexo
21.
Solicitud de mantenimiento correctivo
Las solicitudes de mantenimientos correctivos por desperfectos en las
instalaciones de la organización también se podrían consideran como una no
conformidad y podrían ser reportadas mediante, lo que se conoce en las
Página | 119
centrales de generación, como un Registro de Equipo Defectuoso, RED como
se indica en el Anexo 22 para que luego mantenimiento realice el análisis de la
causa y determine las actividades de mantenimiento correctivo y preventivo
necesarios.
Incidentes y enfermedades laborales
Para la gestión de cualquier tipo de incidente (incidente, accidente o fatalidad)
podría establecerse un procedimiento documentado para el Reporte e
Investigación de Incidentes y Enfermedades de acuerdo a lo que indica la
legislación.
Las causas de un incidente se podrían darse por dos razones:
- Acciones inseguras
- Condiciones inseguras
La investigación tiene como objetivo deducir las causas que generan los
incidentes a través de un previo conocimiento de los hechos sucedidos, con el
fin de poder diseñar e implementar medidas correctivas y preventivas.
La investigación se podría efectuar inmediatamente después del incidente una
vez se ha controlado la situación en un plazo no superior a 48 horas.
Impactos ambientales accidentales
De igual manera que los incidentes, se debería establecer un procedimiento
para el Reporte e Investigación de Impactos Ambientales Accidentales y los
formatos para su registro, investigación y determinación de los planes de
acción.
Situaciones de emergencia
La ocurrencia de situaciones de emergencia constituye una no conformidad y
que podrían ser registradas y descritas mediante un Informe de Situaciones de
Emergencia
Las no conformidades y potenciales no conformidades diferentes a las
determinadas como particulares para la central podrían registrarse mediante el
establecimiento de un formato que permita incorporar su identificación,
análisis de causa, la gestión de correcciones, acciones correctivas y
preventivas, las actividades de seguimiento y cierre, como se indica en el
modelo del Anexo 25.
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5.7. ACCIONES DE MEJORA
Las acciones de mejora parten de situaciones conformes o que están bajo
control pero que podrían hacerse mejor y se las conocen como oportunidades
de mejora. Las acciones de mejora debería generar un Programa de Gestión
de Mejora con los diferentes planes y proyectos, para lo cual debería aplicar las
técnicas para la gestión de proyectos. Los programas podrían establecerse
anualmente a fin de prever los recursos necesarios e incorporarlos en el
presupuesto anual. Las acciones de mejoran podrían ser autorizados en la
revisión gerencial y considerarse como parte de los indicadores de proyectos.
El Anexo 26 es modelo de Ficha de Proyecto.
Página | 121
CAPITULO VI
IMPLEMENTACION DE SGI EN LA PLANTA DE GENERACION ELECTRICA
SEGURIDAD OCUPACIONAL
6.1. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Para llevar a cabo la implementación, la organización del Sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo de la empresa, estará conformada por:
a. El Comité y los Subcomités de Seguridad y Salud ocupacional.
b. Los representantes de los trabajadores de la empresa.
6.1.1. Comité de seguridad y salud ocupacional
Se constituye un Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo formado por cuatro
miembros que representan a la Alta Dirección y cuatro que representan a los
trabajadores; así como ocho suplentes, todos ellos renovados cada 2 años. El
comité está conformado por un presidente, un secretario y seis miembros. El acto de
constitución e instalación así como las reuniones y acuerdos, serán asentadas en el
libro de actas. Debiendo, al final del periodo, presentar un informe de las labores
realizadas, que servirá de referencia al nuevo comité.
Para la correcta implementación de la Norma OHSAS 18001:2007 y la Norma NTP
851.001.2009, se sigue un proceso de planificación, implementación, operación y
verificación
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Figura 34 Esquema de la Norma OHSAS 18001:2007
Fuente: Fundación Mapfre
6.2. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD
Política del Sistema de Gestión: Se compromete a propiciar la permanente
satisfacción de sus clientes en la formación y capacitación profesional, así como en
los servicios técnicos y servicios empresariales que brinda:
Para ello, la empresa:
- Gestiona sus procesos de manera sistemática, con un enfoque de mejora
continua, para alcanzar la calidad y nivel de satisfacción esperada por sus
clientes.
Página | 123
- Promueve el desarrollo profesional, así como el bienestar, la salud y la
seguridad ocupacional de su personal, para un desempeño institucional
seguro, eficiente, eficaz y satisfactorio.
- Cumple con la legislación, reglamentación y demás regulaciones ambientales
y sobre seguridad y salud ocupacional aplicables a sus actividades, y con los
requisitos de los sistemas de gestión establecidos en normas internacionales
y en los propios de la Institución.
- Desarrolla sus servicios con orientación a la prevención de la contaminación
ambiental, al uso racional de los recursos, así como a la seguridad y salud
ocupacional y a la mejora de su desempeño, incorporando estos aspectos en
los contenidos curriculares y en las actividades de formación y capacitación
profesional que ofrece.
- Fomentar las relaciones de beneficio mutuo con nuestros proveedores y
empresas colaboradoras enfocadas a la satisfacción del cliente y la
prevención de riesgos.
- Mejorar la seguridad y la satisfacción del equipo humano tomando como base
su formación y sensibilización.
- Establecer la prevención de riesgos como principio básico que rigen nuestras
actividades, a fin de minimizar los accidentes y daños a la salud del personal.
- Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos de nuestras actividades
que afecten a la seguridad y salud de las personas, al ambiente, a los bienes
físicos o a la marcha normal de nuestras actividades; implementando
programas de acción preventiva y correctiva.
- Mantener una comunicación e información fidedigna, clara y oportuna con los
trabajadores, clientes, proveedores, autoridades y otras partes interesadas
El cumplimiento de esta Política es responsabilidad de la Gerencia General, su línea
de mando y todos los trabajadores de la empresa.
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6.3. PLANIFICACIÓN
6.3.1. IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y
DETERMINACIÓN DE CONTROLES
Se contará con un plano de ubicación de riesgos, el cual será elaborado en función
de los riesgos presentados en las áreas de trabajo que lo requieran.
Para la identificación de riesgos se seguirá un proceso, como se aprecia en la
Figura.
Figura 35. Proceso IPER
Fuente: OHSAS 18001: Seguridad y Salud Ocupacionasl- requisitoscon guía para su
uso
La identificación de peligros/riesgos y la caracterización se realizarán en el formato
“Identificación de Peligros/Riesgos Caracterización”, de la siguiente manera:
Página | 125
- Detallar el lugar donde se realiza la identificación de peligros/riesgos, así
como el tipo de proceso, actividad, lugar y/o puesto de trabajo.
- Anotar las actividades que conforman un proceso y detallar si éstas son
rutinarias, no rutinarias o de emergencia.
- Identificar el o los peligros asociados a la actividad realizada al interior,
entorno o exterior de las instalaciones de la institución, categorizándolos de
acuerdo a si son mecánicos, físicos, eléctricos, locativos, químicos,
biológicos, físico-químicos, ergonómicos o psicosociales.
- Identificar los riesgos asociados a cada peligro determinando si es de
seguridad o salud ocupacional.
- Determinar la frecuencia (diario, semanal, mensual o semestral), el tiempo de
exposición y número de personas expuestas al riesgo.
- Finalmente, señalar las medidas de control existentes, las cuales deben
detallarse.
Los riesgos identificados serán evaluados por el Comité de Seguridad y Salud en el
Trabajo, Directores, Jefes o Responsables de Área, con la finalidad de determinar
aquellos que, dada su severidad y probabilidad de ocurrencia, son riesgos
significativos y se propondrán medidas de control que permitan reducir o minimizar
esos riesgos.
Los riesgos identificados y las medidas de control existentes obtenidos, serán
trasladados al formato “Determinación de la Significancia de Riesgos y Propuestas
de Control”.
Para esta evaluación, se aplica lo siguiente:
a) Determinación del valor de la Probabilidad (P)
Para este caso, el valor de la probabilidad del riesgo estará en función de
los siguientes índices:
- Índice de personas expuestas (a)
- Índice de procedimientos existentes (b)
- Índice de capacitación (c)
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- Índice de frecuencia (d)
Cada índice, tiene valores predeterminados, que se selecciona de acuerdo a la
naturaleza del riesgo y a las medidas de control existente.
Tabla N°34: Determinación de la Probabilidad
Probabilidad
Índice Personas
expuestas
(a)
Procedimientos
existentes(b)
Índice de
capacitación(c)
Índice de frecuencia(d)
1 De 1 a 15 Existen/son
satisfactorios
Personal
entrenado
Ocasional
(al menos una vez al
semestre)
2 De 16 a 30 Existen
parcialmente/No
son satisfactorios
Personal
parcialmente
entrenado
Frecuente
(al menos una vez al
mes)
3 Mas de 31 No existen Personal no
entrenado
Permanente
(al menos una vez al día)
Fuente: Elaboración propiaen base a la norma OHSAS 18001
Página | 127
Fuente: NTP 851.001.2009- Reglamento de Constitución y funcionamiento del
Comité y Designación de Funciones del Supervisor de Seguridad y Salud en el
Trabajo y otros documentos conexos. Resolución Ministerial 148-2007-TR.
El valor de la probabilidad del riesgo es la suma de los valores de cada uno de estos
índices
b) Determinación del valor de la Severidad (S)
El valor de la severidad del riesgo está en función a que tan dañino puede llegar a
serlo, cada índice se encuentra detallado en la Tabla 14. Para determinar su valor se
tiene en cuenta los siguientes valores:
I. Condiciones de seguridad: en cuyo caso los valores van desde levemente
dañino, dañino, hasta extremadamente dañino. Algunos ejemplos son:
- Levemente dañino: Golpes leves, raspaduras, cortes superficiales, etc.
- Dañino: Caídas con fracturas, cortes profundos, aprisionamientos de
miembros, otros.
- Extremadamente dañino: Muerte, aplastamientos, quemaduras graves,
pérdida o invalidez de miembros/órganos.
II.Salud ocupacional: en cuyo caso los valores van desde levemente dañino,
daño a la salud reversible, hasta daño a la salud irreversible. Así tenemos
algunos ejemplos:
- Levemente dañino: En casos que la persona afectada no requiera
mayor cuidado.
- Dañino a la salud reversible: Ej. Intoxicaciones, alergias, desmayos, etc.
- Dañino a la salud irreversible: Ej. sordera, ceguera y daños a órganos,
adquiridos en forma progresiva y de carácter permanente
P = a + b + c + d
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Tabla N°35: Determinación de la Severidad
Fuente: Elaboración propia a base de la norma teccnica OHSAS 18001
Tabla N°36
INDICE
SEVERIDAD
1 Lesión sin incapacidad
Disconfort
2 Lesión con incapacidad temporal
Daño a la salud reversible
3
Lesión con incapacidad
permanente
Daño a la salud irreversible
Fuente: Resolución Ministerial 148-2007-TR.
c) Determinación del Grado de Riesgo (GR)
El grado de riesgo es el resultado de la multiplicación de los valores de la
probabilidad y severidad. Dependiendo del valor obtenido, y en función a los
estándares establecidos por la Institución, se determina si es que el riesgo es o no
significativo (Véase Tabla 15).
Índice
SEVERIDAD
Seguridad Salud Ocupacional
1 Levemente dañino
2 Dañino Dañino a la salud
reversible
3 Extremadamente dañino Dañino a la salud
irreversible
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Tabla N° 37: Determinación del Grado de Riesgo
GRADO DEL RIESGO
Grado de riesgo Significancia Acción a tomar
Hasta 4 Trivial No
significativo
No requiere control adicional
Hasta 8 Aceptable No
significativo
No requiere control adicional
Hasta 16 Moderado Significativo Programar e implementar controles
Hasta 24 Substancial Significativo Realizar un estudio de la actividad para
programar e implementar controles
Hasta 36 Inaceptable Significativo Realizar inmediatamente un estudio de la
actividad para programar e implementar
controles
Fuente: Elaboración propia a base de la norma OHSAS 18001, Resolución
Ministerial 148-2007-TR
Tabla N°38
Fuente: Resolución Ministerial 148-2007-TR.
Grado de riesgo = Probabilidad x Severidad
Página | 130
Tabla N°39
Matriz de Riesgos
Fuente: Base Legal: Reglamento de Constitución y funcionamiento del Comité y
Designación de Funciones del Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo y otros
documentos conexos. Resolución Ministerial 148-2007-TR .
Para nuestro caso se establecen como Riesgos Significativos aquellos que por su
grado de riesgo estén comprendidos entre moderado, substancial e inaceptable y
por lo tanto requieren una acción a tomar.
Los riesgos que resultaran ser no significativos, es decir aquellos cuyos grados de
riesgo están hasta el rango de 8, no requieren ningún control adicional a tomar y se
mantendrán realizando los que ya existen. Los esfuerzos se centrarán en gestionar
los controles para los riesgos que resultaron ser significativos.
d) Propuestas de control
Definidos los riesgos significativos, el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo y el
personal involucrado en la actividad, proponen uno o un conjunto de controles que
deben realizarse para minimizar o reducir el grado de riesgo hasta un nivel de riesgo
Página | 131
aceptable. Los controles propuestos pueden tener como destino de aplicación: la
fuente, el medio o el receptor.
Así mismo, para la reducción de los riesgos, se debe considerar la aplicación de
controles de acuerdo al siguiente orden de prioridad:
- Eliminación
- Sustitución
- Controles ingenieriles
- Señalización, alertas y controles administrativos
- Equipos de protección personal
-
IPER - Registro de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
Tabla: Registro de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
Fuente: Norma OHSAS 18001:2207: Apartado 4.3.1. “Identificación de
peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles”.
Página | 132
Fuente: Base Legal: Reglamento de Constitución y funcionamiento del Comité
y Designación de Funciones del Supervisor de Seguridad y Salud en el
Trabajo y otros documentos conexos. Resolución Ministerial 148-2007-TR .
Página | 133
6.3.2. REQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
En cada ámbito, se realiza la identificación de requisitos legales y otros requisitos a
través de las fuentes de información y está a cargo de los responsables del sistema
integrado de gestión, los gerentes, los directores, los jefes y responsables de área.
Al revisar las fuentes de información se identifican:
- Nuevos requisitos legales y otros requisitos.
- Modificaciones de los requisitos ya existentes.
- Derogaciones.
- Normas técnicas, metrológicas o similares.
En el ámbito de las Direcciones Zonales, los requisitos legales u otros
requisitos (Alcance regional o municipal) identificados son reenviados por los
directores zonales, jefes de centro y/o responsables de área a los responsables del
Sistema Integrado de Gestión a fin de que evalúen su incorporación en el
registro correspondiente.
En el ámbito de la Dirección Nacional, los requisitos legales u otros requisitos (Nivel
Nacional) identificados son consolidados por los responsables del Sistema
Integrado de Gestión y el gerente legal.
De identificar algún requisito, el director nacional, o los demás gerentes, deben
comunicarlo a los responsables del Sistema Integrado de Gestión.
Los Responsables del Sistema Integrado de Gestión evalúan si son aplicables a los
productos y servicios, los aspectos ambientales y riesgos de seguridad y
salud ocupacional de la institución.
Luego de determinar si los requisitos aplican los registran elaborando un
breve resumen de los mismos y los incluyen en la “Hoja de Identificación de
Requisitos Legales y otros Requisitos” .
Los requisitos de carácter no legal que la institución asuma de forma
voluntaria, también son registrados en el mismo formato.
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6.3.3. OBJETIVOS Y PROGRAMAS
6.3.3.1. OBJETIVOS
Una vez definida la política del Sistema de gestión de Seguridad y Salud
Ocupacional se establecieron los objetivos.
Tabla N°40. Objetivos
OBJETIVO
INDICADOR
META
Cumplir con la legislación vigente,
referente a Salud Ocupacional
Nro. Requisitos legales
cumplidos
No. Requisitos legales
100%
Organizar y llevar a cabo eventos
relacionados con el Sistema de Gestión
de Seguridad y salud ocupacional que
fomenten la participación de los
empleados de la organización.
Nro. Empleados capacitados
en S&SO
Total de empleados de la
organización
Mayor
al
80%
Realizar capacitaciones que incentive el
uso de los elementos de protección
personal, y de esta manera minimizar
los riesgos a los que se exponen los
empleados de la organización.
No. Empleados capacitados en
el uso de los EPP
Total de empleados de la
Organización.
Mayor
al
90%
Establecer acciones preventivas que
mejoren las condiciones de salud y
trabajo de los empleados.
No. Acciones preventivas
implementadas
No. Riesgos identificados
Mayor
al
80%
Establecer un programa de salud
ocupacional con el propósito de
mantener un clima organizacional
adecuado, garantizando el buen estado
Total de objetivos cumplidos
del programa de salud
ocupacional
Total objetivos del programa
100%
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físico, intelectual y emocional de las
personas que conforman la
organización.
de salud ocupacional
Fuente: Elaboración propia
6.3.3.2. PROGRAMA DE S&SO
El programa de seguridad y salud ocupacional busca establecer
procedimientos para controlar los factores de riesgos, los accidentes laborales, las
enfermedades profesionales entre otros; a través de jornadas de capacitación, la
entrega de los elementos de protección personal y las brigadas de salud de tal
forma que garanticen a los empleados de la organización mejores condiciones
de salud y trabajo.
Se llevará un registro del Programa el cual tendrá un continuo monitoreo. En
este se considerará los siguientes aspectos:
- Riesgo Significativo
- Nivel de Significancia
- Medida de Control
- Indicador
- Desempeño Actual
- Meta
- Actividades
- Presupuesto
- Responsable
- Fecha de inicio
- Fecha de término
- Avance
6.4. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN
6.4.1. RECURSOS, FUNCIONES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Se procedió a definir las funciones y responsabilidades con alcance en los temas
de seguridad y salud ocupacional.
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Funciones de la Empresa
- Garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores en el desempeño
de todos los aspectos relacionados con su labor, en el centro de
trabajo o con ocasión del mismo. Para esto planificará las acciones
preventivas de los riesgos, teniendo en cuenta:
Las competencias de los trabajadores
Las características del ambiente y del puesto de trabajo
El tipo de actividades
Los equipos, los materiales o sustancias de uso
- Desarrollar acciones permanentes con el fin de perfeccionar los niveles
de protección existentes.
- Identificar las modificaciones que puedan darse en las condiciones de trabajo
y disponer lo necesario para la adopción de medidas de prevención de
riesgos aborales.
- Practicar exámenes médicos antes, durante y al término de la relación laboral
a los trabajadores, acordes con los riesgos a que están expuestos en sus
labores, los mismos que serán determinados por el comité de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
-
Obligaciones de los Trabajadores
- Cumplirán las normas, reglamentos e instrucciones de seguridad y salud que
se apliquen en su puesto de trabajo y en todos los ámbitos de la institución.
- Usarán adecuadamente los instrumentos y materiales de trabajo, así como los
equipos de protección personal y los colectivos.
- Operarán o manipularán equipos, maquinarias, herramientas u otros
elementos, sólo en los casos para los que hayan sido autorizados y/o
capacitados.
- Cooperarán en la investigación de los accidentes de trabajo o cuando
la autoridad competente así lo requiera.
- Velarán por el cuidado integral de su salud física y mental, así como por el de
los demás trabajadores u otras personas bajo su autoridad/competencia.
Página | 137
- Pasarán los exámenes médicos a que estén obligados por norma expresa, así
como a los procesos de rehabilitación integral.
- Participarán en los programas de capacitación y otras actividades destinadas
a prevenir los riesgos laborales.
- Comunicarán a su jefe inmediato todo evento o situación que pueda poner en
riesgo su seguridad y salud y/o las instalaciones físicas, debiendo adoptar, de
ser posible, las medidas correctivas del caso.
- Reportarán de forma inmediata:
Incidentes o situaciones que pongan en riesgo a las personas, equipos y/o a
las instalaciones; adoptando, sólo de ser posible, las medidas correctivas
del caso.
Accidentes de trabajo
- Conocerán los Planes de Respuesta ante Emergencias dispuestos por
la Institución y cumplirán los que les competa y participarán en los simulacros
de emergencia programados periódicamente.
-
Funciones del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo
- Elaborar y presentar a la Dirección los reportes consolidados de los
accidentes de trabajo, así como los informes de investigación de los mismos
y la medida correctivos adoptados.
- Colaborar con los inspectores de trabajo de la autoridad competente o
fiscalizadores autorizados cuando efectúen inspecciones a la institución.
- Participar como ente promotor, consultivo y de control en las
actividades orientadas a la prevención de riesgos y protección de la
salud de los trabajadores.
- Propiciar la participación activa de los trabajadores y la formación de éstos,
con miras a lograr una cultura preventiva de seguridad y salud en el
trabajo, y promover la resolución de los problemas de seguridad y salud
generados en el trabajo.
Página | 138
Responsabilidades del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo
- Asegurar que todos los trabajadores conozcan los reglamentos
oficiales o internos de seguridad y salud en el trabajo de la Institución.
- Aprobar el programa anual de seguridad y salud en el trabajo y monitorear
su cumplimiento. (Anexo 10)
- Vigilar el cumplimiento del reglamento interno de seguridad y salud
en el trabajo de la institución.
- Investigar las causas de los incidentes, accidentes y de las enfermedades
ocupacionales que ocurren en la institución, emitiendo las
recomendaciones preventivas y correctivas respectivas para evitar la
repetición de los mismos y la atención oportuna y apropiada de los
afectados.
- Verificar el cumplimiento de la implementación de las recomendaciones
así como la eficacia de las mismas.
- Hacer visitas de inspección periódicas en las áreas administrativas,
áreas operativas, instalaciones, maquinarias y equipos en función de la
seguridad y salud en el trabajo.
- Hacer recomendaciones para el mejoramiento de las condiciones
relacionadas con la seguridad y salud en el trabajo y verificar que se lleven
a efectos las medidas acordadas y evaluar su eficiencia. Cualquier otro
caso especial no contemplado, será analizado por el Comité de
Seguridad y Salud en el Trabajo, de acuerdo a sus atribuciones,
recomendando las medidas pertinentes
- Promover la participación de todos los trabajadores en la prevención de
los riesgos del trabajo, mediante la comunicación eficaz y, la
participación de los trabajadores en la solución de los problemas de
seguridad, la inducción, la capacitación, el entrenamiento, concursos,
simulacros, etc.
- Estudiar las estadísticas de los incidentes, accidentes y
enfermedades ocupacionales ocurridos en la Institución cuyo registro y
evaluación deben ser constantemente actualizados.
Página | 139
- Asegurar que todos los trabajadores reciban una adecuada
capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo.
- Colaborar con los servicios médicos y de primeros auxilios.
- Llevar en el libro de actas el control del cumplimiento de los
acuerdos y propuestas del Comité.
- Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar y evaluar el
avance de los objetivos establecidos en el programa anual y en
forma extraordinaria cuando las circunstancias lo exijan.
- Aprobar el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
6.4.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA
Se proporciona la capacitación necesaria para desarrollar y mantener
las competencias requeridas en el puesto de trabajo, y a la vez asegurar la
motivación del personal.
Todas las áreas funcionales de la empresa son responsables de la ejecución
del Plan de Capacitación del personal a su cargo, con recursos y medios
definidos en coordinación con la Gerencia de Recursos Humanos,
registrando la capacitación recibida.
Para la formación y el correcto cumplimiento de la norma, se ha
diseñado un manual de seguridad y salud ocupacional.
Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional
El reglamento interno de Seguridad y Salud Ocupacional describe de
manera general las actividades que realiza la empresa para dar
cumplimiento a los requisitos exigidos en la NTP 851.001.2009 (norma
OHSAS 18001), así como la política, objetivos, responsabilidades, y
referencia a los documentos que soportan el sistema.
Este documento debe ser revisado por la gerencia y los empleados, con el fin
de evaluar su cumplimiento y de establecer nuevamente los objetivos y
política a medida que este se va implementando.
El objetivo del manual de seguridad y salud ocupacional es dar los
lineamientos necesarios para la creación de un sistema de gestión en
Página | 140
seguridad y salud ocupacional que le permita a la organización controlar
los riesgos a los que se enfrentan sus empleados y de esta manera
mejorar su desempeño.
6.4.3. COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA
Recursos humanos, junto con el coordinador del área de seguridad y
salud ocupacional se encargarán de la comunicación y divulgación. A través
de diferentes medios de comunicación como boletines, y la intranet de la
compañía entre otros, velarán para que los empleados de la organización
sean conscientes de los efectos de su trabajo en la gestión de la
Seguridad y Salud Ocupacional y de cómo contribuye este al
cumplimiento de los objetivos y la política establecida por la
organización.
Se darán comunicaciones internas y externas relacionadas con los
productos, procesos y actividades que realiza la empresa en el marco del
sistema de gestión establecido.
Las comunicaciones que se realizarán y las características de las
mismas, como entre quienes, el cuándo y el cómo, se encuentran detalladas
en la Tabla 41.
Tabla N°41.Cuadro de comunicaciones
QUE SE
COMUNICA
QUIEN
COMUNICA
QUIEN RECIBE
LA
COMUNICACIÓN
CUANDO
COMO
REGISTRO DE
LA
COMUNICACION
Política de
Gestión
Director /
Jefe
Cada área (todo
el
personal)
Público en
general
Proveedores
A cada
cambio
Memorand
o/
carta
Reuniones
Página
web
Cartas, email,
memorando,
lista
de distribución
de documentos
Página | 141
Objetivos de
Gestión
Director Cada área
(todo el
personal)
Anualmente/
cuando se
modifique
Memorand
o,
email,
reuniones
Memorándum,
email, lista de
distribución de
documentos
Requisitos
Legales y
otros
requisitos
Responsabl
e de
seguridad y
Salud
ocupacional
Directores /
Jefes
Gerentes/
Responsables
de área
A cada
actualizació
n
modificación
Memorand
o
Memorando,
Manuales,
Directivas,
Instruccione
s
Operativas
Responsabl
e de la
gestión de
calidad
Gerencias,
Direcciones,
Jefes,
Responsables
de
Área
A cada
cambio
Reuniones
,
Capacitaci
ones,
charlas
Lista de
distribución de
documentos
Casos de
emergencia
Primera
persona
involucrada
y
responsable
debrigadas
Comité de
emergencias
y
organizaciones
externas de
ayuda
Cuando
ocurra
Teléfono,
radio o
verbal
No es aplicable
Incidentes y
Accidentes
Primera
persona
involucrada
y
responsable
de brigadas
Gerencias,
Direcciones,
Jefes de
Unidades
Operativas,
Responsables
de Área
Cuando
ocurra
En forma
escrita
Registro de
incidentes,
accidentes y/o
enfermedades
ocupacionales
Acciones
Correctivas
Preventivas
Inmediatas
Gerentes,
Jefes
Directores,
Responsabl
Todos los
involucrados
5 días luego
de
registrada
la No
Vía
electrónica
o papel
Reporte de
acciones
correctivas/
preventivas/
Página | 142
es
de Área y
de los
Sistemas de
Gestión
Conformida
d
U
Observación
inmediatas
Quejas Clientes y
partes
interesadas
Gerentes,
Directores,
Jefes,
Responsables
de
Área,
Responsables
de
Sistemas de
Gestión
En cualquier
momento
Email,
papel,
telefónica
o
verbal
Atención de
quejas
Programa
de
Seguridad y
Salud
Ocupacional
Responsabl
e de
Gestión de
Seguridad y
Salud
Ocupacional
Gerentes,
Directores
Zonales, Jefes
de
Unidades
operativas,
Responsables
de Área
Luego de la
aprobación
por el
Director
Memorand
o,
Vía
electrónica
Programa de
Seguridad y
Salud
Ocupacional
Indicadores
del Sistema
de Gestión
Directores,
Jefes,
Responsabl
es
de Área
Todo el
personal
Todo el
personal
Vitrinas,
pizarras,
murales
Los propios
registros de la
publicación
Revisión por
la Dirección
Representa
nte
de la
Dirección
Gerentes,
Directores,
Jefes,
Responsables
Gerentes,
Directores,
Jefes,
Responsabl
Vía
electrónica
Acta de
la
Revisión por la
Dirección
Página | 143
de
Área
es de Área
Sugerencias
del personal
Interesado Jefe inmediato,
Comités
Jefe
inmediato,
Comités
Vía
electrónica
,
fax, carta,
memorand
o
Documento de
la comunicación
Fuente: Elaboración propia
6.4.4. DOCUMENTACIÓN
Se ha implementado los registros y documentación del sistema de
Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional, en función de sus
necesidades. Estos registros y documentos estarán actualizados y a
disposición de los trabajadores y de la autoridad competente, respetando
el derecho a la confidencialidad, siendo éstos:
- Registro de accidentes de trabajo, incidentes y de enfermedades
ocupacionales en el que se hace constar la investigación y las medidas
correctivas.
- Registro de exámenes médicos ocupacionales.
- Registro de identificación peligros y evaluación de riesgos.
- Registros del monitoreo de agentes físicos, químicos, biológicos y factores de
riesgo ergonómicos en el control operacional.
- Registro de inspecciones internas de seguridad y salud en el trabajo.
- Registro de Estadísticas de los datos referidos a seguridad y salud.
Página | 144
CONCLUSIONES
Se ha realizado la propuesta de la Implementación de un Sistema de Gestión
de una Empresa de Generacion Electrica basada en la Norma ISO 9001:2008,
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 que tiene como objetivo garantizar la
calidad de su servicio, lograr la mejora de sus procesos, asegurar el
respeto al ambiente y precautelar la integridad y bienestar del personal.
La implementación de cualquier modelo de gestión no es tarea fácil para una
organización pero tampoco es algo imposible de conseguir, requiere de
compromiso, motivación y disciplina.
La aplicación de las recomendaciones de la presente tesis están orientadas a
implementar un modelo de gestión que puede ser considerado para obtener las
certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, en caso de que así lo
decida la Unidad de Negocio.
Teniendo en cuenta la comparación de los requisitos de las normas se puede
reconocer que un sistema de gestión de calidad es una buena estructura para
implementar un modelo de gestión integral, que se complementa modelos de
gestión ambiental y gestión de seguridad y salud ocupacional. Así mismo el
proceso de operación de una Empresa de Generación Eléctrica la cual está
muy apegada al cumplimiento de los requisitos de calidad, normas técnicas
internacionales, etc. implica que la implementación de un sistema de gestión
integral no será difícil.
Y por último la gestión integral no consiste en crear un área o departamento
funcional que contenga a gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de
seguridad y salud ocupacional, sino que trabajando de manera coordinada
lograr que todos los participantes de una organización consideren y sean
conscientes que para el desarrollo de sus actividades deben hacerlo con
calidad, respetando el ambiente y precautelando su integridad y la de los
demás.
Página | 145
RECOMENDACIONES
Que la implementación de un modelo de gestión integral, parta como una
iniciativa de la Alta Dirección de la Unidad de Negocio es importante pero no
suficiente, se requiere garantía permanente de su liderazgo, compromiso y
participación activa.
Empiecen realizando un diagnóstico del nivel de gestión integral de la
situación actual de la Unidad de Negocio.
Hagan partícipe al mayor número de personas en la etapa de Planificación
recomendado en el Capítulo II. Si el personal no está involucrado la etapa de
implementación, verificación y mejora será más compleja y resistente.
Traten de implementar el modelo de gestión de manera integral, la
implementación por partes puede ser desgastante para la organización. Sin
embargo cuando se implemente de manera integral no descuide la importancia
de los requisitos de la gestión de calidad.
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ANEXOS
ANEXO 1: GUIA PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE
GESTION INTEGRAL
CONSULTAS
Ca
lida
d
Seg
uridad
y
sa
lud
Ge
stió
n
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l
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gra
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No
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ap
lica
EVIDENCIA
Ve rbal Docum e ntal
PLANIFICACIÓN DIAGNÓSTICO De a l gu n a ma n e ra s e h a co n o ci d o e l n i ve l d e ge s ti o n i n te gra l IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS DE PARTES INTERESADAS Se ti e n e n i d e n ti fi ca d a a l a s p a rte s i n te re s a d a s Se co n o ce n l o s re q u i s i to s d e l a s p a rte s i n te re s a d a s COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Se h a e s ta b l e ci d o u n a p o l íti ca d e i n te gra d a Se h a n e s ta b l e ci d o l o s o b je ti vo s d e l a ca l i d a d Se h a n e s ta b l e ci d o l o s o b je ti vo s a mb i e n ta l e s Se h a n e s ta b l e ci d o l o s o b je ti vo s d e SSO Se ti e n e n e s ta b l e ci d o p l a n e s d e ge s ti ó n Ha d e s i gn a d o re s p o n s a b l e s d e l s i s te ma Se h a n d e s i gn a d o re cu rs o s p a ra l a ge s ti o n i n te gra l Se h a re a l i za d o re vi s i o n e s p o r l a d i re cci ó n PROCESOS Se h a n e s ta b l e ci d o l o s p ro ce s o s Se h a n e s ta b l e ci d o l o s p ro ce s o s s o l i ci ta d o s p o r n o rma Se h a n d e te rmi n a d o e n tra d a s y s a l i d a s d e l o s p ro ce s o Se h a n d e te rmi n a d o co n tro l e s y gu ía s p a ra l o s p ro ce s o s Se h a n d e te rmi n a d o l o s re cu rs o s Se h a d e te rmi n a d o e l d i a gra ma d e fl u jo d e l o s p ro ce s o s INDICADORES Se h a n d e te rmi n a d o i n d i ca d o re s d e ca l i d a d p o r p ro ce s o Se h a n d e te rmi n a d o i n d i ca d o re s a mb i e n ta l e s p o r p ro ce s o Se h a n d e te rmi n a d o i n d i ca d o re s d e SSO p o r p ro ce s o ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES Se ti e n e e s ta b l e ci d o u n a me to d o l o gía p a ra I AEI Se h a i d e n ti fi ca d o l a i n fra e s tru ctu ra d e ca d a p ro ce s o Se h a n i d e n ti fi ca d o AA p o r p ro ce s o Se h a n d e te rmi n a d o l o s I A p o r p ro ce s o Se h a n i d e n ti fi ca d o AA e n a cti vi d a d e s n o ru ti n a ri a s Se h a n d e te rmi n a d o l o s I A e n a cti vi d a d e s n o ru ti n a ri a s Se h a n d e te rmi n a d o l a s i gn i fi ca n ci a d e l o s I A Se h a re a l i za d o l a I AEI p a ra e l p ro ce s o d e vi s i ta s Se h a re a l i za d o l a I AEI p a ra co n tra ta ci o n e s Se h a re a l i za d o l a I AEI d e ve ci n o s q u e p u e d a a cfe cta r PELIGROS Y RIESGOS DE SSO Se ti e n e e s ta b l e ci d o u n a me to d o l o gía p a ra I PER Se h a i d e n ti fi ca d o l o s p u e s to s d e tra b a jo d e ca d a p ro ce s o Se h a n i d e n ti fi ca d o p e l i gro s p o r p ro ce s o Se h a n d e te rmi n a d o l o s ri e s go s p o r p ro ce s o Se i d e n ti fi ca n p e l i gro s e n a cti vi d a d e s n o ru ti n a ri a s Se d e te rmi n a n l o s p e l i gro s e n a cti vi d a d e s n o ru ti n a ri a s Se h a re a l i za d o l a I PER p a ra e l p ro ce s o d e vi s i ta s Se h a re a l i za d o l a I PERI p a ra co n tra ta ci o n e s Se h a re a l i za d o l a I PER d e ve ci n o s q u e p u e d a a cfe cta r MEDIDAS DE CONTROL Se h a e s ta b l e ci d o u n a me to d o l o gía p a ra d e te rmi n a r me d i d a s d e co n tro l Se h a e s ta b l e ci d o u n p ro gra ma co n l a s me d i d a s d e p re ve n ci ó n Se h a n i d e n ti fi ca d o l o s PCC d e ca l i d a d Se h a n i d e n ti fi ca d o l o s PCC a mb i e n ta l e s Se h a n i d e n ti fi ca d o l o s PCC d e SSO PREPARACIÓN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS Se ti e n e u n a me to d o l o gía p a ra i d e n ti fi ca r p o te n ci a l e s e me rge n ci a s Se h a n d e te rmi n a d o l a s p o te n ci a l e s e me rge n ci a s Se cu e n ta co n p l a n e s d e e me rge n ci a s IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS LEGALES Se ti e n e e s ta b l e ci d o u n a me to d o l o gía p a ra l a I RL Se h a n i d e n ti fi ca d o l o s re q u i s i to s l e ga l e s Se a ctu a l i za n l o s re q u i s i to s l e ga l e s Se h a n d e fi n i d o p ro gra ma s d e ge s ti o n p a ra cu mp l i mi e n to l e ga l
CONSULTAS
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Se
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EVIDENCIA
Ve rbal Docum e ntal
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS Se ti e n e i d e n ti fi ca d o ro l e s Se ti e n e i d e n ti fi ca d o ca rgo s Se h a n d e fi n i d o l a s re s p o n s a b i l i d a d e s Se h a n d e fi n i d o l a s re s p o n s a b i l i d a d e s a mb i e n ta l e s Se h a n d e fi n i d o l a s re s p o n s a b i l i d a d e s d e SSO Se h a n d e fi n i d o e l p e rfi l p o r co mp e te n ci a s DOCUMENTACIÓN Se ti e n e d o cu me n ta ci ó n p o r s i s te ma s Se ti e n e d o cu me n ta ci ó n i n te gra d a Se h a d o cu me n ta d o l a p o l íti ca , o b je ti vo s y p ro gra ma s d e ge s ti ó n Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to d e co n tro l d e d o cu me n to s Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to d e co n tro l d e re gi s tro s Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to d e I AEI Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to d e I PER Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to d e I RL Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to d e a u d i to ría s i n te rn a s Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to p a ra re s p u e s ta a n te e me rge n ci a s Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to Co n tro l Op e ra ci o n a l Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to Co n s u l ta y Co mu n i ca ci ó n Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to Fo rma ci ó n , En tre n a mi e n to y To ma d e Co n ci e n ci a Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to Co n tro l d e Pro d u cto No co n fo rme Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to a cci o n e s co rre cti va s y p re ve n ti va s Se h a d o cu me n ta d o p ro ce d i mi e n to me d i ci ó n y s e gu i mi e n to Se ti e n e u n ma n u a l d e ca l i d a d Se ti e n e u n ma n u a l d e ge s ti o n a mb i e n ta l Se ti e n e u n ma n u a l d e SSO Se ti e n e u n ma n u a l i n te gra d o Se u ti l i za n l o s re gi s tro s s o l i ci ta d o s p o r n o rma Se ti e n e n e s ta b l e ci d o s d o cu me n to s s o l i ci ta d o s p o r l e gi s l a ci ó n Se ti e n e n d o cu me n ta d o l a gu ía s d e te rmi n a d a s e n l o s p ro ce s o s Se h a n e s ta b l e ci d o l o s i n s tru cti vo s d e o p e ra ci ó n Se h a n e s ta b l e ci d o l o s i n s tru cti vo s d e ma n te n i mi e n to IMPLEMENTACIÓN GESTIÓN DE RECURSOS Se h a d e te rmi n a d o p re s u p u e s to s p a ra ge s ti ó n i n te gra l El p re s u p u e s to e s tá e n fu n ci ó n d e l o s p ro gra ma s d e ge s ti ó n Se h a d e te rmi n a d o e l p l a n a n u a l d e co n tra ta ci o n e s p a ra ge s ti ó n i n te gra l FORMACIÓN ENTRENAMIENTO Y TOMA DE CONCIENCIA Se h a n i mp l e me n ta n p l a n e s d e fo rma ci ó n , e n tre n a mi e n to y to ma d e co n ci e n ci a (FETC) El p e rs o n a l co n o ce d e s u s re s p o n s a b i l i d a d e s i n te gra l e s El p e rs o n a l e s co mp e te n te p a ra cu mp l i r co n e l p ro p ó s i to d e s u p ro ce s o El p e rs o n a l e s co mp e te n te e n fu n ci ó n d e l o s ri e s go s El p e rs o n a l e s co mp e te n te e n fu n ci ó n d e i mp a cto s a mb i e n ta l e s Se ma n ti e n e n l o s re gi s tro s d e FETC Se re a l i za l a e va l u a ci ó n d e l a e fi ca ci a d e l o s p l a n e s d e FETC COMUNICACIÓN, CONSULTA Y PARTICIPACIÓN Se h a d e te rmi n a d o e i mp l e me n ta d o u n p l a n d e ge s ti ó n d e co mu n i ca ci ó n El p l a n d e ge s ti ó n d e co mu n i ca ci ó n i n cl u ye co n tra ti s ta s y vi s i ta s Se h a d e te rmi n a d o e i mp l e me n ta d o u n p l a n d e ge s ti ó n d e co mu n i ca ci ó n Exi s te u n p ro ce s o p a ra a te n ci ó n a co mu n i ca ci o n e s e xte rn a s Se ti e n e e s ta b l e ci d o e l Co mi té d e Se gu ri d a d y Sa l u d CONTROL OPERACIONAL Se re a l i za n a cti vi d a d e s p a ra co n tro l a r l a a p l i ca ci ó n d e l a ge s ti ó n i n te gra l Se re a l i za co n tro l o p e ra ci o n a l e n e l p ro ce s o d e o p e ra ci ó n Se re a l i za co n tro l o p e ra ci o n a l e n ma n te n i mi e n to Se re a l i za co n tro l o p e ra ci o n a l e n ma n te n i mi e n to Se re a l i za e l co n tro l e n l a s s o l i ci tu d e s d e co mp ra o p l i e go s d e co n tra ta ci o n e s Se re a l i za e l co n tro l o p e ra ci o n a l e n vi s i ta s Se re a l i za e l co n tro l me tro l ó gi co d e l l o s e q u i p o s d e me d i ci ó n VERIFICACIÓN Y MEJORA CONTINUA MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO Se h a n d e te rmi n a d o l o s e q u i p o s y mé to d o s d e me d i ci ó n d e e n e rgía Se h a n d e te rmi n a d o e l mé to d o s d e me d i ci ó n d e l a p e rce p e ci ó n d e p a rte s i n te re s a d a s Se h a n d e te rmi n a d o l o s e q u i p o s y mé to d o s d e me d i ci ó n d e l o s p u n to s críti co s d e co n tro l
CONSULTAS
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EVIDENCIA
Ve rbal Docum e ntal
Se ha n de te rmi na do e l mé todo pa ra l a me di ci ón de l os i ndi ca dore s de de s e mpe ño Se ha n de te rmi na do l os mé todos pa ra l a me di ci ón de s a l ud ocupa ci ona l AUDITORÍAS INTERNAS Exi s te un e qui po de a udi tore s i nte rnos i nte gra l e s Exi s te un e qui po de a udi tore s i nte rnos i nte gra l e s Se ha de te rmi na do un pl a n y progra ma de a udi tori a s Se a pl i ca r l a s e ta pa s de l a s a udi tori a s i nte rna s EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL Se re a l i za e va l ua ci ón de cumpl i mi e nto l e ga l REVISIÓN GERENCIAL Se cue nta con un pl a n de re vi s i ón ge re nci a l Se re a l i za n re uni one s de re vi s i ón ge re nci a l Se ma nti e ne n l os re gi s tros de re vi s i ón ge re nci a l MEJORA CONTINUA Se ge s ti ona n no conformi da de s o pote nci a l e s no conformi da de s Se re a l i za n a cci one s de corre ci ón Se de te rmi na n l a s ca us a s a nte no conformi da de s Se de te rmi na n pl a ne s de a cci one s corre cti va s Se de te rmi na n pl a ne s de a cci one s pre ve nti va s Se ge s ti ona l a ge ne ra ci ón no conforme Se ge s ti ona ma nte ni mi e nto corre cti vo Se re a l i za i nve s ti ga ci ón de i nci de nte s o e nfe rme da de s ocupa ci ona l e s Se re a l i za i nve s ti ga ci ón de i nci de nte s a mbi e nta l e s Se ge s ti ona n proye ctos de me jora i nte gra l
ASESORÍA Y CERTIFICACIÓN INTEGRAL
Se ha contra ta do a s e s ori a e n s i s te ma s de ge s ti ón Se ha s e l e cci ona do e nte de ce rti fi ca ci ón
Se ha n re a l i za do pre a udi tori a s de ce rti fi ca ci ón
Se ha n re a l i za do a udi tori a s de ce rti fi ca ci ón
Se ha n re a l i za do vi s i ta s de ci e rre de ma yore s
Se ha n otorga do ce rti fi ca ci one s de s i s te ma s de ge s ti ón
ANEXO 2: CORRESPONDENCIA DE REQUISITOS DE LAS NORMAS DE
REFERENCIA Y LAS SECCIONES DE ESTA GUÍA
Num e r al GUIA ISO 9001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS:18001:2007
2. CAPITULO II: GUÍA PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN INTEGRAL 2.1.
COMPROMI SO DE LA DI RECCI ÓN
5.1 Co mp ro mi s o d e l a d i re cci ó n
4.2 Po l íti ca a mb i e n ta l
4.4.1 Re cu rs o s , fu n ci o n e s , re s p o n s a b i l i d a d y a u
tori d a d
4.2 Po l íti ca d e S & SO
4.4.1 Re cu rs o s , fu n ci o n e s , re s p o n s a b i l i d a d y a u
tori d a d
2.2. COORDI NADOR Y REPRESENTANTE DE LA DI RECCI ÓN 5.5.2 Re p re s e n ta n te d e l a d i re cci ó n 4.4.1 Re cu rs o s , fu n ci o n e s , re s p o n s a b i l i d a d y a u
tori d a d
4.4.1 Re cu rs o s , fu n ci o n e s , re s p o n s a b i l i d a d y a u
tori d a d
2.3. DI AGNÓSTI CO DEL NI VEL DE GESTI ÓN I NTEGRAL 5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d 4.3.3 Ob je ti vo s , me ta s y p ro gra ma (s ) 4.3.3 Ob je ti vo s y p ro gra ma
2.4.
I DENTI FI CACI ÓN DE LOS REQUI SI TOS DE PARTES I NTERESADAS
7.2 Pro ce s o s re l a ci o n a d o s co n e l cl i e n te 5.5.3 Co mu n i ca ci ó n i n te rn a 7.2.3 Co mu n i ca ci ó n co n e l cl i e n te
4.3.1 As p e ctos a mb i e n ta l e s
4.4.3 Co mu n i ca ci ó n
4.3.1 I d e n ti fi ca ci ó n d e p e l i gro s , e va l u a ci ó n y co
n tro l d e ri e s go s
4.4.3 Co mu n i ca ci ó n , p a rti ci p a ci ó n y co n s u l ta
2.5. POLÍ TI CA Y OBJETI VOS 2.5.1. POLÍ TI CA 5.3 Po l íti ca d e l a ca l i d a d 4.2 Po l íti ca a mb i e n ta l 4.2 Po l íti ca d e S & SO
2.5.2. OBJETI VOS Y METAS 5.4.1 Ob je ti vo s d e l a ca l i d a d 4.3.3 Ob je ti vo s , me ta s y p ro gra ma s 4.3.3 Ob je ti vo s y p ro gra ma s
2.5.3. PROGRAMAS DE GESTI ÓN 5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d 4.3.3 Ob je ti vo s , me ta s y p ro gra ma s 4.3.3 Ob je ti vo s y p ro gra ma s
2.6.
PLANEACI ÓN DE PROCESOS
4.1 Re q u i s i tos ge n e ra l e s
5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d
4.3.1 As p e ctos a mb i e n ta l e s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
4.3.1 I d e n ti fi ca ci ó n d e p e l i gro s , e va l u a ci ó n y co
n tro l d e ri e s go s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
2.6.1.
DETERMI NACI ÓN DE LOS MACROPROCESOS Y PORTAFOLI O DE
PROCESOS
4.1 Re q u i s i tos ge n e ra l e s
5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d
4.3.1 As p e ctos a mb i e n ta l e s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
4.3.1 I d e n ti fi ca ci ó n d e p e l i gro s , e va l u a ci ó n y co
n tro l d e ri e s go s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
2.6.2.
DETERMI NACI ÓN DE LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS
4.1 Re q u i s i tos ge n e ra l e s
5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d
4.3.1 As p e ctos a mb i e n ta l e s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
4.3.1 I d e n ti fi ca ci ó n d e p e l i gro s , e va l u a ci ó n y co
n tro l d e ri e s go s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
2.6.3.
DETERMI NACI ÓN DE ACTI VI DADES
4.1 Re q u i s i tos ge n e ra l e s
5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d
4.3.1 As p e ctos a mb i e n ta l e s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
4.3.1 I d e n ti fi ca ci ó n d e p e l i gro s , e va l u a ci ó n y co
n tro l d e ri e s go s 4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
2.7.
DETERMI NACI ÓN DE ASPECTOS E I MPACTOS AMBI ENTALES
5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d
7.2.1 De te rmi n a ci ó n d e l o s re q u i s i tos re l
a ci o n a d o s co n e l p ro d u cto
4.3.1 As p e ctos a mb i e n ta l e s
2.8.
DETERMI NACI ÓN DE PELI GROS Y RI ESGOS DE SEGURI DAD Y SALUD
OCUPACI ONAL
5.4.2 Pl a n i fi ca ci ó n d e l s i s te ma d e ge s ti ó n d e l
a ca l i d a d
7.2.1 De te rmi n a ci ó n d e l o s re q u i s i tos re l
a ci o n a d o s co n e l p ro d u cto
4.3.1 I d e n ti fi ca ci ó n d e p e l i gro s , e va l u a ci ó n y co
n tro l d e ri e s go s
2.9.
DETERMI NACI ÓN DE I NDI CADORES
4.1 Re q u i s i tos ge n e ra l e s
5.4.1 Ob je ti vo s d e l a ca l i d a d
8.2.3 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n d e l o s p ro
ce s o s
4.3.3 Ob je ti vo s , me ta s y p ro gra ma s
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n
4.3.3 Ob je ti vo s , me ta s y p ro gra ma s
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n
2.9.1.
I NDI CADORES DE CALI DAD
4.1 Re q u i s i tos ge n e ra l e s
5.4.1 Ob je ti vo s d e l a ca l i d a d
8.2.3 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n d e l o s p ro
ce s o s
2.9.2. I NDI CADORES AMBI ENTALES 4.3.3 Ob je ti vo s , me ta s y p ro gra ma s
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n 2.9.3. I NDI CADORES DE SEGURI DAD Y SALUD OCUPACI ONAL 4.3.3 Ob je ti vo s , me ta s y p ro gra ma s
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n
2.10.
DETERMI NACI ON DE MEDI DAS DE CONTROL
7.1 Pl a n i fi ca ci ó n d e l a re a l i za ci ó n d e l p ro
d u cto
7.3 Di s e ñ o y d e s a rro l l o
7.4 Co mp ra s
7.5.1 Co n tro l d e l a p ro d u cci ó n y d e l a p re
s ta ci ó n d e l Se rvi ci o
7.5.2 Va l i d a ci ó n d e l o s p ro ce s o s d e l a
p ro d u cci ó n y d e l a p re s ta ci ó n d e l s e rvi ci o
7.5.3 I d e n ti fi ca ci ó n y tra za b i l i d a d
7.5.5 Pre s e rva ci ó n d e l p ro d u cto
4.4.6 Co n tro l Op e ra ci o n a l
4.4.6 Co n tro l Op e ra ci o n a l
2.12.
8.2.3 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n d e l o s p ro
ce s o s 8.2.4 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n d e l p ro d u cto 8.4 An á l i s i s d e d a tos
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ó n
2.11.
SI TUACI ONES POTENCI ALES DE EMERGENCI AS
8.3 Co n tro l d e l p ro d u cto n o co n fo rme
4.4.7 Pre p a ra ci ó n y re s p u e s ta a n te e
me rge n ci a s
4.5.3 No co n fo rmi d a d , a cci ó n co rre cti va y a cci
ó n p re ve n ti va
4.4.7 Pre p a ra ci ó n y re s p u e s ta a n te e
me rge n ci a s
4.5.3 I n ve s ti ga ci ó n d e i n ci d e n te s , n o
co n fo rmi d a d e s , a cci ó n co rre cti va y a cci ó n p re
ve n ti va
2.13.
I DENTI FI CACI ON DE REQUI SI TOS LEGALES
7.2.1 De te rmi n a ci ó n d e l o s re q u i s i tos re l
a ci o n a d o s co n e l p ro d u cto
4.3.2 Re q u i s i tos l e ga l e s y o tro s re q u i s i tos
4.3.2 Re q u i s i tos l e ga l e s y o tro s re q u i s i tos
2.14.
RESPONSABI LI DADES Y COMPETENCI AS
5.5.1 Re s p o n s a b i l i d a d y a u tori d a d
6.2 Re cu rs o s h u ma n o s
4.4.1 Re cu rs o s , fu n ci o n e s , re s p o n s a b i l i d a d y a u
tori d a d
4.4.2 Co mp e te n ci a , fo rma ci ó n y toma d e co n
ci e n ci a
4.4.1 Re cu rs o s , fu n ci o n e s , re s p o n s a b i l i d a d y a u
tori d a d
4.4.2 Co mp e te n ci a , fo rma ci ó n y toma d e co n
ci e n ci a
2.15.
DETERMI NACI ÓN DE LA DOCUMENTACI ÓN
4.2 Re q u i s i tos d e l a d o cu me n ta ci ó n
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
4.4.5 Co n tro l d e d o cu me n tos
4.5.4 Co n tro l d e re gi s tro s
4.4.4 Do cu me n ta ci ó n
4.4.5 Co n tro l d e d o cu me n tos
4.5.4 Co n tro l d e re gi s tro s
Num e r al GUIA ISO 9001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS:18001:2007
3. CAPÍTULO III: GUÍA PARA EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN 3.1. GESTI ÓN DE RECURSOS 6.1 Provi s i ón d e re cu rs os
4.4.1 Re cu rs os , fu n ci on e s , re s p on s a b i l i d a d y
a u tori d a d
4.4.1 Re cu rs os , fu n ci on e s , re s p on s a b i l i d a d y
a u tori d a d
3.2. FORMACI ÓN, ENTRENAMI ENTO Y TOMA DE CONCI ENCI A 6.2.2 Comp e te n ci a , forma ci ón y toma d e
con ci e n ci a
4.4.2 Comp e te n ci a , forma ci ón y toma d e
con ci e n ci a
4.4.2 Comp e te n ci a , forma ci ón y toma d e
con ci e n ci a
3.3. COMUNI CACI ÓN, CONSULTA Y PARTI CI PACI ON 5.5.3 Comu n i ca ci ón i n te rn a
7.2.3 Comu n i ca ci ón con e l cl i e n te
4.4.3 Comu n i ca ci ón 4.4.3 Comu n i ca ci ón , p a rti ci p a ci ón y con s u l ta
3.4.
CONTROL OPERACI ONAL
7.1 Pl a n i fi ca ci ón d e l a re a l i za ci ón d e l
p rod u cto
7.3 Di s e ñ o y d e s a rrol l o
7.4 Comp ra s
7.5.1 Con trol d e l a p rod u cci ón y d e l a
p re s ta ci ón d e l Se rvi ci o
7.5.2 Va l i d a ci ón d e l os p roce s os d e l a
p rod u cci ón y d e l a p re s ta ci ón d e l s e rvi ci o
7.5.3 I d e n ti fi ca ci ón y tra za b i l i d a d
7.5.5 Pre s e rva ci ón d e l p rod u cto
7.6 Con trol d e l os e q u i p os d e s e gu i mi e n to
y d e me d i ci ón
4.4.6 Con trol Op e ra ci on a l
4.4.6 Con trol Op e ra ci on a l
4. CAPÍTULO IV: GUÍA PARA EL PROCESO DE VERIFICACIÓN
4.1.
MEDI CI ÓN Y SEGUI MI ENTO
8.2.1 Sa ti s fa cci ón d e l cl i e n te
8.2.3 Se gu i mi e n to y me d i ci ón d e l os
p roce s os
8.2.4 Se gu i mi e n to y me d i ci ón d e l p rod u cto
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ón
4.5.1 Se gu i mi e n to y me d i ci ón
4.2. AUDI TORÍ AS I NTERNAS 8.2.2 Au d i toría i n te rn a 4.5.5 Au d i toría i n te rn a 4.5.5 Au d i toría i n te rn a
4.5.
EVALUACI ÓN LEGAL
8.3 Con trol d e l p rod u cto n o con forme
8.2.3 Se gu i mi e n to y me d i ci ón d e l os
p roce s os
8.2.4 Se gu i mi e n to y me d i ci ón d e l p rod u cto
4.5.2 Eva l u a ci ón d e l cu mp l i mi e n to l e ga l
4.5.2 Eva l u a ci ón d e l cu mp l i mi e n to l e ga l
4.6. REVI SI ÓN GERENCI AL 5.1 Comp romi s o d e l a d i re cci ón
5.6 Re vi s i ón p or l a a l ta d i re cci ón
4.6 Re vi s i ón p or l a ge re n ci a 4.6 Re vi s i ón p or l a ge re n ci a
5. CAPÍTULO V: GUÍA PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
5.1.
CORRECTI VOS, ACCI ONES CORRECTI VAS Y PREVENTI VAS
8.5.2 Acci ón corre cti va
8.5.3 Acci ón p re ve n ti va
4.5.3 No con formi d a d , a cci ón corre cti va y
a cci ón Pre ve n ti va
4.5.3 I n ve s ti ga ci ón d e i n ci d e n te s , n o
con formi d a d e s , a cci ón corre cti va y a cci ón
p re ve n ti va
5.2.
NO CONFORMI DADES
8.3 Con trol d e l p rod u cto n o con forme
8.5.2 Acci ón corre cti va
8.5.3 Acci ón p re ve n ti va
4.5.3 No con formi d a d , a cci ón corre cti va y
a cci ón Pre ve n ti va
4.5.3 I n ve s ti ga ci ón d e i n ci d e n te s , n o
con formi d a d e s , a cci ón corre cti va y a cci ón
p re ve n ti va
5.3.
ACCI ONES DE MEJORA
8.5.2 Acci ón corre cti va
8.5.3 Acci ón p re ve n ti va
4.5.3 No con formi d a d , a cci ón corre cti va y
a cci ón Pre ve n ti va
4.5.3 I n ve s ti ga ci ón d e i n ci d e n te s , n o
con formi d a d e s , a cci ón corre cti va y a cci ón
p re ve n ti va
ANEXO 3: MAPA DE PROCESOS DE UNA CENTRAL DE GENERACIÓN DE ENERGÍA
ELÉCTRICA
ANEXO 4: PORTAFOLIO DE PROCESOS PARA UNA CENTRAL DE
GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA
PROCESOS GOBERNANTES PROCESOS DE SOPORTE
PLANIFICACIÓN TTHH
Planificación estratégica
Planificación operativa
Gestión de proyectos
Reclutamiento
Selección
Formación y entrenamiento
Evaluación de desempeño
Remuneraciones
ORGANIZACIÓN
Diseño de estructura
Diseño de procesos
Diseños de reglamentos
FINANZAS
Contabilidad
Recaudación
Pagos
Inversiones
CONTROL Y EVALUACIÓN
Monitoreo de la estrategia
Monitoreo de procesos
Monitoreo de proyectos
Auditoria interna
Evaluación del cumplimiento legal
Revisión por la dirección
ADQUISICIONES
Caja chica
Infima cuantia
Menor cuantia, Contratación directa
Cotizaciones, Lista corta
Licitación, Concurso público
MEJORA
Acciones correctivas
Acciones preventivas LOGÍSTICA
PROCESOS CENTRALES Trasnporte
Alimentación
Alojamiento
Mantenimiento de instalaciones
Correspondencia y mesajería
PLANIFICACIÓN DE LA GENERACIÓN
Prediccion de caudales
Analisis demanda
Programa de generacion
LOGÍSTICA DE COMBUSTIBLE GESTIÓN AMBIENTAL
Adquisición
Transporte
Desembarque
Identificación y control de impactos ambientales
Apoyo comunitario
Protección y conservación MANTENIMIENTO DE CENTRAL GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Planificación y análisis de riesgos
Prevención
Corrección
Seguimiento y monitoreo
GENERACION DE ENERGÍA
Planificación de la operación
Operación
Consignación y recepción
Monitoreo y control
JURÍDICO
Identificación de requisitos legales
Asesoría legal COMUNICACIÓN
DESPACHO DE ENERGÍA Comunicación interna
Comunicación externa Despacho de energía
EXPANSIÓN
Estudios de pre-factibilidad
Estudios de factibilidad
Planificacion
Construccion
Control
ANEXO 5: PROCESOS RECOMENDADOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE REFERENCIA
ANEXO 6: ANALISIS DE SUFICIENCIA DE LAS NORMAS DE REFERENCIA
ANALISIS DE SUFICIENCIA DE LA NORMA ISO 9001:2008
NO. PROCESO DOCUMENTO PROCEDIMIENTO REGISTRO
4.1 4.2.2 MANUAL DE LA CALI DAD 4.2.3 PROCEDI MI ENTO CONTROL DE DOCUMENTOS 4.2.3 PROCEDI MI ENTO CONTROL DE REGI STROS 5.1 5.2 5.3 POLÍ TI CA 5.4.1 OBJETI VOS 5.5.1 5.5.2 5.5.3 COMUNI CACI ÓN 5.6 REVI SI ON DE LA DI RECCI ON PLAN, REGI STRO REVI SI ON POR LA DI RECCI ON
6.1 6.2 REGI STRO EDUCACI ON, FORMACI ON, HABI LI DADES Y EXPERI ENCI A
6.3 6.4 7.1 REALI ZACI ON DEL PRODUCTO PLAN 7.2
GESTI ON DE REQUI SI TOS DEL
CLI ENTE REGI STRO REVI SI ON DE REQUI SI TOS
7.3 DI SEÑO PLAN, REGI STRO ENTRADA, REVI SI ON DI SEÑO, VERI FI CACI ON, VALI DACI ON, CAMBI OS
7.4 COMPRAS REGI STRO METODO PARA LI BERAR PRODUCTO EVALUACI ON DE PROVEEDORES
7.5.1 PRODUCCI ON SERVI CI O PLAN 7.5.2 PRODUCCI ON SERVI CI O REGI STRO VALI DACI ON
7.5.3 REGI STRO I DENTI FI CACI ON
7.5.4 REGI STRO I NFORMACI ON
7.5.5 7.6 METROLOGI A 2 REGI STROS 1)CALI BRACI ON, 2)VERI FI CACI ON - BASES USADA
8.1 MAM PLAN TECNI CAS ESTADI STI CAS 8.2.1 MAM METODO SEGUI MI ENTO DE LA PERCEPCI ON
DEL CLI ENTE
8.2.2 MAM PLAN, PROCEDI MI ENTO,
REGI STRO AUDI TORI AS RESULTADOS
8.2.3 MAM METODOS PARA SEGUI MI ENTO DE
PROCESOS
8.2.4 MAM REGI STRO LI BERACI ON
8.3 MAM REGI STRO, PROCEDI MI ENTO CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME PRODUCTO NO CONFORME
8.4 MAM DATOS CLI ENTES, PRODUCTO, PROVEEDORES
8.5.1 MAM 8.5.2 MAM PROCEDI MI ENTO, REGI STRO ACCI ONES CORRECTI VAS RESULTADO ACCI ONES CORRECTI VAS
8.5.2 MAM PROCEDI MI ENTO, REGI STRO ACCI ONES PREVENTI VAS RESULTADO ACCI ONES PREVENTI VAS
ANALISIS DE SUFICIENCIA DE LA NORMA ISO 14001:2004
ANALISIS DE SUFICIENCIA DE LA NORMA OHSAS 18001:2007
ANALISIS DE SUFICIENCIA DE LA NORMA OHSAS
18001:2007
NO. DOCUMENTO PROCEDIMIENTO REGISTRO
4.1. ALCANCE 4.2 POLITICA 4.3.1 INFORMACION DE AA IDENTIFICACION DE AA-IA 4.3.2 IDENTIFICACION DE REQUISITOS LEGALES Y SU APLICACIÓN 4.3.3 OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS 4.4.1 FUNCIONES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD 4.4.2 2 REGISTROS TOMA DE CONCIENCIA EDUCACION, FORMACION, EXPERIENCIA
4.4.3 COMUNICACIONES EXTERNAS
DECISIÓN DE COMUNICAR SUS ASPECTOS SIGNIFICATIVOS
COMUNICACIÓN INTENRA-RESPUESTA A PARTES INTERESADAS
EXTERNAS-COMUNICACIÓN EXTERNA
4.4.4 4.4.5 CONTROL DE DOCUMENTOS 4.4.6 PLAN, PROCEDIMIENTO CONTROL OPERACIONAL-AA DE BIENES Y SERVICIOS 4.4.7 IDENTIFICACION Y RESPUESTA DE EMERGENCIAS 4.5.1 INFORMACION DE SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO Y MEDICION CALIBRACION O VERIFICACION
4.5.2 REGISTROS EVALUACION LEGAL RESULTADOS DE LA EVALUACION
4.5.3 REGISTROS NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS RESULTADOS DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
4.5.4 CONTROL DE REGISTROS 4.5.5 PLAN, REGISTROS AUDITORIA INTERNA RESULTADOS DE AUDITORIA
4.6 PLAN, REGISTROS REVISIONES POR LA DIRECCION
NO. D
O
C
U
M
E
N
T
O
PROCEDI
MIENTO
REGISTRO
4.1. ALCANCE 4.2 POLITICA
4.3.1
RESULTADOS DE
IDENTIFICACIÓN DE
PELIGROS,
EVALUACIÓN Y
CONTROL DE
RIESGOS
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN Y
CONTROL DE RIESGOS
4.3.2 IDENTIFICACION DE REQUISITOS LEGALES Y SU APLICACIÓN 4.3.3 OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS 4.4.1 RESPONSABILIDADES Y
AUTORIDAD
4.4.2 2 REGISTROS TOMA DE CONCIENCIA EDUCACIÓN, FORMACION O EXPERIENCIA
4.4.3 COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA 4.4.4
4.4.5
CONTROL DE DOCUMENTOS
4.4.6 PROCEDIMIENTO CONTROL OPERACIONAL 4.4.7 PLAN IDENTIFICACIÓN Y RESPUESTA DE EMERGENCIAS
4.5.1
REGISTRO
SEGUIMIENTO Y MEDICION
CALIBRACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
CALIBRACION Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 4.5.2 REGISTRO EVALUACIÓN LEGAL RESULTADOS DE LA EVALUACION
4.5.3
REGISTROS
REGISTRO, INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE INCIDENTES
NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES
RESULTADOS DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 4.5.4 CONTROL DE REGISTROS 4.5.5 PLAN, REGISTROS AUDITORÍA INTERNA RESULTADOS DE AUDITORÍA
4.6 PLAN, REGISTROS REVISIONES POR LA DIRECCION
ANEXO 7: DIAGRAMA DE FLUJO DE CONTRATACIÓN POR MENOR
CUANTÍA (MC)
ANEXO 8: CLASIFICACIÓN DE ASPECTOS AMBIENTALES
ASPECTOS AMBIENTALES DE CONSUMO 1.1 Us o de a gua de re d, pozo y río
1.2 Us o de e l e ctri ci da d
1.3 Us o de combus ti bl e s (ga s na tura l , fue l , ga s ol i na , di e s e l , e tc)
1.4 Ma ne jo de productos quími cos
1.5 Us o de ma te ri a l pé tre o, e xca va ci one s y/o de s broce s
ASPECTOS AMBIENTALES DE SALIDA 2.1 EMISIONES:
2.1.1 De combus ti ón (Nox, CO, SO2, pa rtícul a de i nque ma dos
2.1.2
De proce s os e s pe cífi cos (COVs , cl oro, va pore s á ci dos , pa rtícul a s
di ve rs a s )
2.2 VERTIDOS:
2.2.1 De a gua s i ndus tri a l e s
2.2.2 De a gua s s a ni ta ri a s
2.2.3 Con de s ti no a ca uce
2.3 RESIDUOS:
2.3.1 Peligrosos:
2.3.1.1 Re s tos de a ce i te s y gra s a s
2.3.1.2
Re s i duos l íqui dos di ve rs os noci vos , á ci dos , corros i vos , i nfl a ma bl e s
y tóxi cos
2.3.1.3 Re s tos s ól i dos i mpre gna dos de a ce i te o gra s a s , quími cos
2.3.1.4 Enva s e s me tá l i cos con re s tos de productos quími cos
2.3.1.5 Lodos ca ra cte ri za do como pe l i gros os
2.3.1.6 Di s ol ve nte s us a dos
2.3.1.7 PCBs /PTCs
2.3.1.8 Ba te ría s y pi l a s
2.3.1.9 Fl uore s ce nte s /l á mpa ra s de me rcuri o
2.3.1.10
Hos pi ta l a ri os 2.3.2 No peligrosos:
2.3.2.1 Orgá ni cos
2.3.2.2 Es combros (i ne rte s )
2.3.2.3 Cha ta rra
2.3.2.4 Ma de ra
2.3.2.5 Ca rtón/pa pe l
2.3.2.6 Pl á s ti cos
2.3.3 Ruido:
2.3.3.1 Di urno
2.3.3.2 Nocturno
ANEXO 9: ESCALA DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DE
IMPACTOS AMBIENTALES
FRECUENCIA (F) Valoración 1 2 3
Criterio
El a s pecto s e produce con una
periodicida d de má s de 1 vez por mes
El a s pecto s e produce con una
periodicida d de entre una vez por
s ema na y una vez por mes
El a s pecto s e produce con una
periodicida d dia ria o cons ta nte (todo
el tiempo).
NATURALEZA (N) Valoración 1 2 3
Generación de
residuos
No peligros os recicla dos y/o
reutiliza dos
No peligros os ges tiona dos por
HIDROPAUTE y/o ges tor a utoriza do
Peligros os
Vertidos de aguas
residuales
Vertidos de a gua s pluvia les
Vertidos de a gua s res idua les
s a nita ria s
Vertidos de a gua s res idua les indus
tria les exclus ivos de opera ción de
proces os
Consumo de agua Se recircula a gua de proces o. Se
emplea a gua recicla da .
Red de a ba s tecimiento público Ca pta ción de a gua s s ubterrá nea s ,
ca us e.
Emisiones
Emis ión deriva da de combus tión de
ga s na tura l. Emis ión de pa rtícula s
inertes , no metá lica s y diá metro ma
yor a 100 micra s , dióxido de
ca rbono u otra s . Emis ión deriva da de combus tión de combus tibles má s
ecológicos (biocombus tibles ) o
mejores técnica s dis ponibles .
Emis ión deriva da de la combus tión de
productos petrolíferos como dies el o
de equipos a uxilia res como
compres ores . Emis ión deriva da de ga s es de combus tión de dies el. Emis
ión de compues tos orgá nicos volá tiles
, dióxido de a zufre, óxidos de
nitrógeno, CFC, a monía co, pa rtícula s , etc.
Emis ión deriva da de ga s es de
combus tión de fuel-oil y ca rbón.
Emis ión de productos tóxicos o
nocivos .
Consumo energético
Otro tipo de energía : renova bles ,
a lterna tiva s , recupera ción energética .
ga s na tura l y energía eléctrica
ca rbón, dies el, ga s olina
Consumo de
productos
Recurs os no s obre explota dos o s obre
los que s e pos ee s uficiente
dis ponibilida d (á ridos , a cero, pa pel/ca rtón recicla do). Cons umo
tota l de productos recicla dos o con
a lguna ma rca ecológica reconocida o
cumplimiento de criterios ecológicos .
Recurs os limita dos y/o frá gil como la
ma dera , pa pel/ca rtón no recicla do.
Cons umo de productos recicla dos y no
recicla dos , indis tinta mente.
Recurs os reconocidos como
s obreexplota dos o en vía s de
a gota miento (petróleo o a cuíferos ,
etc). Cons umo de productos no
recicla dos y s in ma rca ecológica
reconocida o cumplimiento de
criterios ecológicos
suelo
Suelos con ba jo ries go de
ines ta bilida d. Ba ja permea bilida d
Suelos con ries go medio de
ines ta bilida d. Permea bilida d media .
Suelos con ries go inminente de
ines ta bilida d a l s er intervenidos .
Suelos muy permea bles .
Hábitats
Suelos s in vegeta ción
Vegeta ción no prima ria . Zona s
intervenida s con ca mpa mentos o
infra es tructura s .
Vegeta ción prima ria . Zona s de ba ja
intervención a ntrópica .
MAGNITUD (M) Valoración 1 2 3
Generación de
residuos
Volúmenes menores a 5 ga l. Anua les
pa ra des echos líquidos . Volúmenes
menores a 0.5 m3 a nua les pa ra
des echos s ólidos .
Volúmenes entre 5 y 40 ga l. Anua les
pa ra des echos líquidos . Volúmenes
entre 0,5 y 1 m3 a nua l pa ra des echos
s ólidos .
Volúmenes ma yores a 40 ga l a nua les
pa ra des echos líquidos . Volúmenes
ma yores a 1m3 a nua l pa ra des echos
s ólidos .
Vertidos de aguas
residuales
Ca uda les menores a 120 lts /día Ca uda les es tima dos entre 120 lts /día
y 600 lts /día
Ca uda les ma yores a 600 lts /día
Consumo de agua Ca uda les menores a 144 lts /día Ca uda les es tima dos entre 144 lts /día
y 720 lts /día
Ca uda les ma yores a 720 lts /día
Emisiones
Motores pequeños . Menor a 15 HP
(motocicleta s , poda dora s , concretera ,
bomba s pequeña s , etc).
Motores media nos . Entre 15 y 200HP
(vehículos : ca mioneta s , a utomóviles ,
etc)
Motores ma yores . Ma yor a 200HP
(Ma quina ria pes a da : genera dores de
emergencia , compres ores ,
retroexca va dora , volqueta s , ca mión grúa , motobomba , etc)
Consumo energético Cons umo exclus ivo de vivienda Cons umo indus tria l ba jo (equipos de
ba jo cons umo)
Cons umo indus tria l a lto (grupo de
equipos indus tria les de a lto cons umo)
Consumo de
productos
Incluido recipientes y emba la je,
volúmenes menores a 0.5m3
Incluido recipientes y emba la je,
volúmenes entre 0.5 y 1m3
Incluido recipientes y emba la je,
volúmenes ma yores a 1m3 a nua l.
suelo Área s a fecta da s menores a 50m2 Área s a fecta da s entre 50 y 200m2 Área s a fecta da s ma yores a 200m2
Hábitat Área s a fecta da s menores a 50m2 Área s a fecta da s entre 50 y 200m2 Área s a fecta da s ma yores a 200m2
ANEXO 10: CLASIFICACIÓN DE PELIGROS Y RIESGOS DE
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
ANEXO 11: ESCALA DE PUNTUACION PARA LA EVALUACION DE
RIESGO POR METODO FINE SIMPLE
Cons ecuencia (C): Es el grado de severidad si se cristaliza un riesgo en accidente Valor
a) Catástro fe: numero sas muertes; grandes daño s, po r encima de 1.000.000 de dó lares……………
b) Varias muertes; daño s desde 500.000 a 1.000.000 de dó lares………..……………..…………...…………………
c) M uerte; daño s de 100.000 a 500.000 dó lares………………………………………………………………………...……………
d) Lesio nes extremadamente graves (amputació n, invalidez); daño s de 1.000 a 100.000 dó lares…
e) Lesio nes mo deradas co n baja; daño s hasta 1.000 dó lares………………...…………………………………………
f) P equeñas heridas, co ntusio nes, go lpes,; pequeño s daño s………………………………………………………………
100
50
25
15
5
1
(E): Refiere a la cantidad de veces Valor
a) Co ntinuadamente (muchas veces al día)…………..…………..………..
b) Frecuentemente (apro ximadamente una vez po r día)………………..….
c) Ocasio nalemente (una vez po r semana a una vez po r mes)
d) Irregularmente (una vez al mes a una vez po r año )…………………
e) Raramente (se ha sabido que se presenta)…………………………………………….
f) Remo tamente po sible………………………...…………………………………………..
10
6
3
2
1
0,5
P): A ccidente si se presenta el riesgo Valor
a) P ro bable y esperado …………………………………………..……………………………………………
b) Es po sible, una pro babilidad del 50%.................................................................................
c) Sería una secuencia o co incidencia " rara" …………………………………………………….
d) Co incidencia remo tamente po sible, se sabe que ha o currido ……………………….
e) Extremadamente remo ta, no ha sucedido en año s de expo sició n…….
f) Secuencia o co incidencia casi impo sile " uno en un milló n" ………………..
10
6
3
1
0,5
0,1
ANEXO 12: INDICADORES DE GESTIÓN DE OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO
PROYECTO CIER 14 (2010): “Estudio de referenciamiento internacional (Benchmarking) costos de
Administración, Operación y Mantenimiento (AOM) en plantas de generación de energía eléctrica.”
Indicadores de Operación
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
ANEXO 13: EJEMPLOS DE INDICADORES RELACIONADOS CON GESTION DE CALIDAD
PROCESO SUBPROCESO FACTOR DE ÉXI TO I NDI
CADOR
MECANI SMO DE
CALCULO
DI
R.
ASESORIA
LEGAL
GESTIÓN ASESORÍ A
LEGAL
Ate nci ón Op ortuna de Re que ri mi
e ntos de a s e s oría l e ga l
Cumpl i mi e nto de Ate nci ón de
Re que ri mi e ntos de a s e s oría l e ga l
% = Ti e mpo e s ti ma do de
a te nci ón / Ti e mpo re a l de
a te nci ón de
re que ri mi e nto
↑
DRAGADO CONTROL DE SEDI
MENTACION A PI E DE
PRESA
Mi ni mi za r e l ni ve l de s e di me nta ci
ón
Ni ve l de Se di me nta ci ón e n l a Zona de
Dra ga do
# Ms nm = me di a de l os me nore
s va l ore s de s e di me nta ci ón e n
e l tra mo de 1000 mts .
↓
DRAGADO MANTENIMI ENTO DE
DRAGA
Op ortuno cumpl i mi e nto de l ma nte
ni i e to
Cumpl i mi e nto de l pl a n de Ma nte ni mi e nto de l
a Dra ga
% = Ava nce re a l de l a s a cti
vi da de s / Acti vi da de s
Progra ma da s
↑
DRAGADO MANTENIMI ENTO DE
DRAGA
Ca l i da d de ma nte ni mi e nto Í ndi ce de Ca l i da d de l a Ge s ti ón de
Ma nte ni mi e nto de l a Dra ga % de Ca l i fi ca ci ón ↑
GESTI
ON DE
CALI
DAD
SOPORTE EN LA
PLANI FI CACI ÓN
ESTRATÉGI CA
Op ortuno Se gui mi e nto de l a Pl a ne
a ci ón
Es tra té gi ca
Cumpl i mi e nto Pl a n de Acti vi da de s de
Se gui mi e nto PE
% = Acti vi da de s de Se gui mi e nto
Re a l i za dos / Acti vi da de s Pl a ne a da
s
↑
GESTI
ON DE
CALI
DAD
ADMI NI
STRACI ÓN
DEL SI STEMA
DE GESTI ÓN
Op ortuni da d e n l a a te nci ón de
Re qui s i tos y a cti vi da de s de NC Cumpl i mi e nto de Pl a ne s de NC % = Ava nce re a l / Ava nce progra ma
do
↑
GESTI
ON DE
CALI
DAD
Efe cti vi da d de l os Pl a ne s de Acci
ón de RNC
Efe cti vi da d Pl a ne s de Acci ón de RNC (Ca l i da d) % = Pl a ne s Acci ón Pos i ti vos / Pl a
ne s
Acci ón Re a l i za dos
↑
EXPANSI ON EJECUCI ON DE
PROYECTOS
Efi ca ci a a cti vi da de s de fi s ca l i za ci
ón
(Ge re nci a )
Cumpl i mi e nto de l a s Acti vi da de s de
Fi s ca l i za ci ón
% = Cumpl i mi e nto e ntre ga pl a ni l l a
s +
fi s ca l i za ci on de obra
↑
EXPANSI ON
EJECUCI ON DE
PROYECTOS
Efi ca ci a de l a coordi na ci ón de l
proye ctos
(HP)
Efi ca ci a e n coordi na ci ón de l proye cto % = Pa go pl a ni l l a s + re s ol uci on de
probl e ma s + re s pue s ta de re que ri
mi e ntos
↑
EXPANSI ON EJECUCI ON DE
PROYECTOS
Cumpl i mi e nto de pl a zo de proye
ctos
Cumpl i mi e nto de Ava nce Fís i co de l Proye cto % = Ava nce Re a l / Ava nce Pl a ni fi ca
do
↑
EXPANSI ON EJECUCI ON DE
PROYECTOS
Cumpl i mi e nto de pre s
upue s to de proye ctos Cumpl i mi e nto de l cronogra ma va l ora do
% = Cronogra ma va l ora do re a l /
cronogra ma re a l ↑
EXPANSI ON EJECUCI ON DE
PROYECTOS
Cumpl i mi e nto de pre s
upue s to de proye ctos De s vi a ci ón de l Pre s upue s to de Proye cto
%=ABS (Pre s . Pl a ni fi ca do – Cos to
Re a l ) /
Pre s . Pl a ni fi ca do
↓
PLANI FI CACI ON PROYECTOS Op ortuno Cumpl i mi e nto de l os
proye ctos
Cumpl i mi e nto de Proye ctos nue vos o
de me jora
% = Ava nce Re a l de Proye ctos /
Ava nce
Progra ma do de Proye ctos
↑
PLANI FI CACI ON PROYECTOS Cumpl i mi e nto de Pre s upue s tos de
Proye cto
De s vi a ci ón de Pre s upue s to de Proye ctos
Nue vos o de Me jora
% = ABS (Pre s . Pl a ni fi ca do – Cos to
Re a l ) /
Pre s . Pl a ni fi ca do
↓
FI NANZAS FI NANZAS Ma xi mi za r l a re nta bi l i da d Re ndi mi e nto de l pa tri moni o % = Uti l i da d e je rci ci o / pa tri moni o ↓
FI NANZAS FI NANZAS Ma xi mi za r l a re nta bi l i da d Re ndi mi e nto de l a cti vo % = Uti l i da d e je rci ci o / tota l a cti
vos
↓
FI NANZAS FI NANZAS Ma xi mi za r l a re nta bi l i da d Ma rge n Op e ra ti vo % = Uti l i da d ope ra ti va / Ve nta s ↑
FI NANZAS FI NANZAS Ma xi mi za r l a re nta bi l i da d I ndi ca dor de l i qui de z s e ca % = I ngre s o e n e fe cti vo / pa s i vo ci
rcul a nte
↑
PROCESO SUBPROCESO FACTOR DE ÉXI TO I NDI
CADOR
MECANI SMO DE
CALCULO
DI
R. FI NANZAS FI NANZAS Ma xi mi za r l a re nta bi l i da d Ap a l a nca mi e nto fi na nci e ro % = Tota l pa s i vo / Tota l a cti vo ↑
FI NANZAS MANEJO
PRESUPUESTARI O
Cumpl i mi e nto de fe cha de e ntre
ga Re porte de Eje cuci ón
Cumpl i mi e nto de fe cha de e ntre ga Re porte
de Eje cuci ón
# día s = Fe cha Entre ga - Fe cha
Conve ni da
↓
FI NANZAS MANEJO
PRESUPUESTARI O
Cumpl i mi e nto de pre s
upue s to de proye ctos
De s vi a ci ón de l Pre s upue s to de Proye cto %=ABS (Pre s . Pl a ni fi ca do – Cos to
Re a l ) /
Pre s . Pl a ni fi ca do
↑
FI NANZAS TESORERÍ A: COBROS Re gi s tro Op ortuno de s a l dos Efi ca ci a e n Entre ga de Re porte de Ca rte ra # día s = Fe cha de Entre ga – Fe cha
Progra ma da
↓
FI NANZAS TESORERÍ A: COBROS Noti fi ca ci ón de Acre e nci a s Entre ga de Noti fi ca ci one s de Acre e nci a s % = # noti fi ca ci one s re a l i za da
s / # tota l cl i e nte s por noti fi ca
r
↑
FI NANZAS TESORERÍ A: PAGOS Emi s i ón de Pa go Cumpl i mi e nto de l Ti e mpo e n Emi s i ón de
Pa go
% = # Día s Re a l i za do / # Día s Es ti
ma dos
↓
FI NANZAS TESORERÍ A: PAGOS Proce s o de Pa go (control pre vi o) s i
n Errore s
Proce s o de Pa go s i n Errore s % = Pa gos Re proce s a dos / Tota l
de Pa gos
↓
FI NANZAS CONTABI LI DAD Pre s e nta ci ón oportuna
de e s ta dos fi na nci e ros
Efi ca ci a e n Entre ga de Es ta dos Fi na nci e ro # Día s = Fe cha re a l Entre ga – Fe
cha de
Entre ga Progra ma da
↓
GESTI ON AMBI
ENTAL
ESTUDI OS DE I MPACTO
AMBI ENTAL
Cumpl i mi e nto de Pl a ni fi ca ci ón de
Es tudi os
Ambi e nta l e s
Cumpl i mi e nto Es tudi os Ambi e nta l e s % = # e s tudi os re a l i za dos / pl a ne
a dos
↑
GESTI ON AMBI
ENTAL
ESTUDI OS DE I MPACTO
AMBI ENTAL
Cumpl i mi e nto de cronogra ma Cumpl i mi e nto Cronogra ma de Es tudi os % = ti e mpo re a l / ti e mpo pl a ni fi ca
dos
↓
GESTI ON AMBI
ENTAL
PLAN DE MANEJO AMBI
ENTAL E I NTEGRAL
Cumpl i mi e nto de cronogra ma s
de PMAI y obje to e s pe cífi co
Cumpl i mi e nto Cronogra ma s de PMAI % = pl a n ope ra ti vo re a l i za do / pl a
ni fi ca do
↑
GESTI ON AMBI
ENTAL
PLAN DE MANEJO AMBI
ENTAL E I NTEGRAL
Cumpl i mi e nto cronogra ma de
Control
Op e ra ci ona l y Se gui mi e nto
Cumpl i mi e nto Cronogra ma de Control
Op e ra ci ona l y Se gui mi e nto
% = Cronogra ma de Control Op e ra
ci ona l y
Se gui mi e nto re a l i za do / pl a ni fi ca
do
↑
I MAGEN Y
COMUNI CACI
ÓN
I MAGEN Pote nci a r l a i ma ge n y bue na s
re l a ci one s con l a s oci e da d
Top of Mi nd % ↑
I MAGEN Y
COMUNI CACI
ÓN
I MAGEN Pote nci a r l a i ma ge n y bue na s
re l a ci one s con l a s oci e da d
I ndi ce de s a ti s fa cci ón de comuni da d de
i nfl ue nci a
% ↑
I MAGEN Y
COMUNI CACI
ÓN
I MAGEN Pe rce pci ón de l publ i co Pos i ci ona mi e nto # Sa ti s fa cci ón ↑
I MAGEN Y
COMUNI CACI
ÓN
I MAGEN Pl a n de a cci ón Cumpl i mi e nto de l Pl a n de a cci ón de i ma ge n % = a cti vi da de s re a l i za da s / a
cti vi da de s pl a ni fi ca da s
↑
I MAGEN Y
COMUNI CACI
ÓN
COMUNI CACI ÓN Pl a n de a cci ón Cumpl i mi e nto de l Pl a n de a cci ón
de comuni ca ci ón
% = a cti vi da de s re a l i za da s / a
cti vi da de s pl a ni fi ca da s
↑
I MAGEN Y
COMUNI CACI
ÓN
COMUNI CACI ÓN Efi ca ci a de Me di os Uti l i za ci ón de Me di os de Comuni ca ci ón # Sa ti s fa cci ón ↑
I NVESTI GACI
ON Y
DESARROLLO
I NVESTI GACI ON Y
DESARROLLO
De s a rrol l a r conoci mi e nto, i
nnova ci ón y te cnol ogía (I &D)
Eje cuci ón de proye cto de I &D % = Proye cto de I &D e je cuta dos /
proye ctos de I &D pl a ni fi ca dos
↑
PROCESO SUBPROCESO FACTOR DE
ÉXI TO
I NDI
CADOR
MECANI SMO DE
CALCULO
DI
R. LOGI STI CA
ADMI NI STRACI ON DE
BI ENES E I NVENTARI OS
(BODEGAS)
Con trol d e Bi e n e s y Ma te ri a
l e s
% d e Fa l ta n te s Bi e n e s y Ma te ri a l e s
% = 1- ( I n ve n ta ri o Re a l / I n ve n
ta ri o
Nomi n a l )
↓
LOGI STI CA
ADMI NI STRACI ON DE
BI ENES E I NVENTARI OS
(BODEGAS)
Us o d e l i n ve n ta ri o
Efe cti vi d a d d e l u s o d e l i n ve n ta ri o
# = ABS(Co mp ra s p ro gra ma d a s
– I n gre s o s / Co mp ra s p ro gra ma
d a s ) + ABS(I n gre s o s – Egre s os
)/I n gre s o)
↓
LOGI STI CA
ADMI NI STRACI ON DE
BI ENES E I NVENTARI OS
(BODEGAS)
Di s p on i b i l i d a d d e Stock
Di s p on i b i l i d a d d e Stock
% = Re q u e ri mi e n tos n
o Ate n d i d os / Re q u e ri
mi e n tos Sol i ci ta d os
↓
LOGI STI CA
ABASTECI MI ENTOS
Op ortun i d a d d e Ad q u i s i ci ón
Me rca d o Loca l
Cu mp l i mi e n to d e Ad q u i s i ci ón Loca l
% = Día s Re a l e s La b ora b l e s /
Día s
La b ora b l e s p rome d i o
↓
LOGI STI CA
ABASTECI MI ENTOS
Op ortun i d a d d e Ad q u i s i ci ón
Me rca d o
Na ci on a l
Cu mp l i mi e n to d e Ad q u i s i ci ón Na ci on a l
% = Día s Re a l e s La b ora b l e s /
Día s
La b ora b l e s p rome d i o
↓
LOGI STI CA
ABASTECI MI ENTOS
Op ortun i d a d d e Ad q u i s i ci ón
Me rca d o
I n te rn a ci on a l
Cu mp l i mi e n to d e Ad q u i s i ci ón I n te rn a ci on a l
% = Día s Re a l e s La b ora b l e s /
Día s
La b ora b l e s p rome d i o
↓
LOGI STI CA
CONTRATACI ON
Ca l i d a d e n e l cu mp l i mi e n to
d e l p roce s o
Í n d i ce d e Errore s d e l Proce s o d e Con tra ta ci ón
% = Con tra tos con e
rrore s / Con tra tos p roce
s a d os
↓
LOGI STI CA
CONTRATACI ON
Op ortun a s u s cri p ci ón d e
con tra tos
(Efe cti vi d a d )
Efe cti vi d a d e n s u s cri p ci ón d e con tra tos
% = Con tra tos Su s cri p tos
<= a l ti e mp o p l a n i fi ca d o
/ Con tra tos Progra ma d
os
↑
LOGI STI CA
ADMI NI STRACI ON DE
CONTRATOS
No re p roce s a r u n re q u e
ri mi e n to d e p a go d e u n
con tra to
Errore s e n e l re q u e ri mi e n to d e p a go
% = Re q u e ri mi e n tos d e p a go
con e rror /
tota l d e re q u e ri mi e n tos d e p a
go
↓
LOGI STI CA
ADMI NI STRACI ON DE
CONTRATOS
Mon i tore o y con trol d e con
tra tos
Efi ca ci a e n l a a d mi n i s tra ci ón d e con tra tos
% = # Con tra tos con
d e s vi a ci ón / # Con tra
tos Mon i tore a d os
(Mu e s tra )
↓
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
CUENCA
Ca l i d a d e n e l tra n s p orte
Í n d i ce d e Sa ti s fa cci ón d e l Se rvi ci o d e
Tra n s p orte
# Sa ti s fa cci ón
↑
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
CUENCA
Ca l i d a d d e s e rvi ci o s u mi n i s
tros op ortun os
Í n d i ce d e Sa ti s fa cci ón d e l Se rvi ci o d e Ap oyo
# Sa ti s fa cci ón
↑
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
CUENCA
Ca l i d a d d e l i mp i e za
Í n d i ce d e Sa ti s fa cci ón d e l Se rvi ci o d e
Li mp i e za d e Of.
# Sa ti s fa cci ón
↑
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
CUENCA
Ca l i d a d e n me n s a je ría
Í n d i ce d e s a ti s fa cci ón d e me n s a je ría
# Sa ti s fa cci ón
↑
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
GUARUMALES
Pe rce p ci ón d e l Se rvi ci o d e
Tra n s p orte
Í n d i ce d e Sa ti s fa cci ón d e l Se rvi ci o d e
Tra n s p orte GUA
# Sa ti s fa cci ón
↑
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
GUARUMALES
Ca l i d a d d e Li mp i e za y Ma n
te n i mi e n to
Cu mp l i mi e n to d e l Pl a n d e Li mp i e za GUA
% = Acti vi d a d e s re a l i za d a s
/ Acti vi d a d e s p rogra ma d a s
↑
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
GUARUMALES
Ca l i d a d d e l i mp i e za
Í n d i ce d e Sa ti s fa cci ón d e l Se rvi ci o d e
Li mp i e za
# Sa ti s fa cci ón
↑
LOGI STI CA
SERVI CI OS GENERALES
GUARUMALES
Pe rce p ci ón d e l Se rvi ci o d e
Al i me n ta ci ón
Í n d i ce d e Sa ti s fa cci ón d e l Se rvi ci o d e
Al i me n ta ci ón GUA
# Sa ti s fa cci ón
↑
PRODUCCI ON
PRODUCCI ON
Op ti mi za ci ón d e l u s o d e l re
cu rs o h íd ri co
Efi ci e n ci a
Efi ci e n ci a = En El é ctri ca Prod u
ci d a / En
Pote n ci a l
↑
PROCESO SUBPROCESO FACTOR DE ÉXI TO
I NDI CADOR
MECANI SMO DE CALCULO
DI R. PRODUCCI ON PRODUCCI ON Op ti mi za ci ón d e l u s o d e l
re cu rs o h íd ri co Prod u cti vi d a d Prod u cti vi d a d = Gwh /
Hm3 i n gre s a d o ↑
RECURSOS
HUMANOS
RECLUTAMI ENTO, SELECCI
ÓN Y CONTRATACI ÓN
Ti e mp o d e e n tre ga Cu mp l i mi e n to d e l Ti e mp o Es tá n d a r RS&C % = ti e mp o re a l /ti e mp o
e s tá n d a r
↓
RECURSOS
HUMANOS
CAPACI TACI ÓN Y
DESARROLLO
Op ortun o Cu mp l i mi e n to
d e Pl a n d e
Ca p a ci ta ci ón .
Cu mp l i mi e n to d e Pl a n d e Ca p a ci ta ci ón % = Eve n tos
re a l i za d os /e
ve n tos p l a n i
fi ca d os
↑
RECURSOS
HUMANOS
CAPACI TACI ÓN Y
DESARROLLO
Sa ti s fa cci ón d e Eve n tos Í n d i ce d e Sa ti s fa cci ón d e Eve n tos # Sa ti s fa cci ón ↑
RECURSOS
HUMANOS
NÓMI NA Efe cti vi d a d e n e l p a go Efe cti vi d a d e n e l Pa go % = # d e p a gos mod i
fi ca d os / # tota l d e p
a gos
↓
RECURSOS
HUMANOS
CLI MA ORGANI ZACI NAL Bu e n Amb i e n te d e Tra b a
jo
Cl i ma Orga n i za ci on a l % Cl i ma Orga n i za ci on a l ↑
SECRETARI ADO ADMI NI STRACI
ÓN DE
CORRESPONDENCI
A
Pe rce p ci ón d e l s e rvi ci o Í n d i ce d e s a ti s fa cci ón d e s e rvi ci
os d e me n s a je ría
# Sa ti s fa cci ón ↑
SECRETARI ADO MANEJO DE ARCHI VOS Op ortun o re gi s tro d e d
ocu me n tos
Í n d i ce d e Docu me n tos Arch i va d os % = # Arch i vos Re gi s tra d
os / Tota l d e
Arch i vos p a ra Re gi s tra r
↑
SECRETARI ADO ORGANI ZACI ÓN DE EVENTOS
Ca l i d a d e n orga n i za ci ón d e e ve n tos
Í n d i ce d e s a ti s fa cci ón d e e ve n tos # Sa ti s fa cci ón ↑
SSO PREVENCI ON Op ortun o Cu mp l i mi e n to
d e Acti vi d a d e s
Se gu ri d a d
Cu mp l i mi e n to d e Acti vi d a d e s d e Se gu ri d
a d
% = Ava n ce Re
a l d e Acti vi d a
d e s / Acti vi d a d
e s Progra ma d a
s
↓
SSO PREVENCI ON Op ortun o cu
mp l i mi e n to
d e l a s i n s p e
cci on e s
Cu mp l i mi e n to d e I n s p e cci on e s % = # I n s p e cci
on e s Ord i n a ri a
s / # I n s p e cci
on e s Progra ma
d a s
↑
SSO PREVENCI ON Op ortun o cu mp l i
mi e n to d e l p l a n
d e ca p a ci ta ci ón
Cu mp l i mi e n to d e l Pl a n d e Ca p a ci ta ci ón % = Ava n ce Re a l d e l Pl a n
/ Progra ma d o
↑
SSO PREVENCI ON Mi n i mi za ci ón d e ri e s gos
d e l a p l a n ta
Cu mp l i mi e n to d e l Pl a n d e Acti vi d a d e s
p a ra ri e s gos d e l a p l a n ta
% = Ava n ce Re
a l d e Acti vi d a d
e s / Acti vi d a d e
s Progra ma d a s
↑
SSO ACCI ONES CORRECTI VAS Cu mp l i mi e n to d e me d i d a
s corre cti va s
Cu mp l i mi e n to d e Me d i d a s Corre cti va s % = Ava n ce Re
a l d e Acti vi d a
d e s / Acti vi d a d
e s Progra ma d a
s
↑
TI C GESTI ÓN DE CAMBI
OS Y VERSI ONAMI
ENTO
Op ortun o Cu mp l i mi e n to
d e Ca mb i os y
Ve rs i on a mi e n to
Cu mp l i mi e n to Ca mb i os y Ve rs i on a mi e n
to
% = # ca mb i os re a l i za
d os / # d e ca mb i os p
rogra ma d os
↑
TI C GESTI ÓN DE CAMBI
OS Y VERSI ONAMI
ENTO
Con fi a b i l i d a d e n l os Ca
mb i os y
Ve rs i on a mi e n to
Ca mb i os y Ve rs i on a mi e n to Va l i d a d os % = # ca mb i os va l i
d a d os / # ca mb i os
re a l i za d os
↑
TI C OPERACI ÓN DE SERVI CI OS Di s p on i b i l i d a d d e Se rvi ci
os Críti cos
Di s p on i b i l i d a d d e Se rvi ci os % = Up ti me = Ti e mp o d i
s p on i b l e / Ti e mp o d e op
e ra ci ón
↑
TI C SOPORTE DE SERVI CI OS Ate n ci ón a Us u a ri os (Ca p
a ci d a d d e
Re s p u e s ta )
Re s p u e s ta a Con ta cto I n i ci a l % = # ca s os con ta cta d os
d e n tro d e l p l a zo /
# d e ca s os re ci b i d os
↑
TI C SOPORTE DE SERVI CI OS Con fi a b i l i d a d e n Ate n ci
ón d e
Re q u e ri mi e n tos
Ca s os Ce rra d os d e n tro d e l p l a zo % = Tota l d e Ca s os
Ce rra d os e n p l a zo /
Tota l d e Ca s os Ce rra
d os
↑
TI C SOPORTE DE SERVI CI OS Fa l l a s (Ca s os Re a b i e rtos
)
Sa ti s fa cci ón d e Ate n ci ón d e Ca s os % = Tota l Re a b i
e rtos / Tota l ca
s os ce rra d os
↓
TI C ANÁLI SI S, DI
SEÑO E I
MPLEMENTACI
ÓN
Op ortun i d a d d e En tre ga
d e p roye ctos
Cu mp l i mi e n to d e Cron ogra ma s d e p
roye ctos d e De s a rrol l o
% = Ava n ce Re
a l d e Acti vi d a
d e s / Acti vi d a d
e s Progra ma d a
s
↑
ANEXO 14: EJEMPLOS DE INDICADORES RELACIONADOS CON
GESTION AMBIENTAL Y CON SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
GESTION AMBIENTAL
FACTOR DE
ÉXITO
INDICADOR
M ECANISM O DE CALCULO
DIR.
Minimiza ción
de recurs os
Eficiencia en us o de energía
% = Kw-h mes a ctua l / Kw-h mes a nterior
↓ Eficiencia en us o de a gua % = m3 mes a ctua l /m3 mes a nterior ↓
Eficiencia en us o de pa pel % = Kg pa pel mes a ctua l /Kg pa pel mes a nterior ↓
Minimiza ción
de res iduos
Minimiza cion de res iduos s ólidos
% = Kg mes a ctua l / Kg mes a nterior
↓
Cumplimiento emis iones a tmos férica s
% = pa rá metros dentro de ra ngo / tota l
pa rá metros
↑
Cumplimiento vertidos
% = pa rá metros dentro de ra ngo / tota l
pa rá metros
↑
Prevención de
incidentes
a mbienta les
Frecuencia
# = # de incidentes por periodo
↓
Gra veda d día s = dura ción de incidentes por periodo ↓
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
FACTOR DE
ÉXITO
INDICADOR
M ECANISM O DE CALCULO
DIR.
Prevención de
incidentes
Frecuencia
% = (# incidentes ocurridos *1millón HHT)/(#H de
tra ba jo*# de tra ba ja dores )
↓
Severida d
% = (# día s perdidos *1millón HHT)/(#H de
tra ba jo*# de tra ba ja dores )
↓
Prevención de
enfermeda des
Incidencia
% = # enfermeda des nueva s / # tra ba ja dores en
ries go
↓
Preva lencia
% = # enfermeda des exis tentes / # de
tra ba ja dores
↓
ANEXO 15: PERFIL POR COMPETENCIAS4.1. Competencias corporativas:
ANEXO 16: PROGRAMA DE GESTION DE FORMACION,
ENTRENAMIENTO Y TOMA DE CONCIENCIA
ANEXO 17: PROGRAMA DE GESTION DE COMUNICACIÓN
ANEXO 18: EQUIPO DE AUDITORES INTERNOS
ROL MISION
AUDITOR GERENCIAL
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
GERENCIA, PLANIFICACION, GESTION DE PROYECTOS, REPRESENTANTE DE LA DIRECCION, AUDITORIA
INTERNA
AUDITOR EXPANSION
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
COORDINACION DE EXPANSIÓN
AUDITOR PRODUCCION
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
PRODUCCIÓN, GESTION DE OPERACIÓN, GESTION MANTENIMIENTO
AUDITOR OPERACIÓN 1
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
PLANIFICACION DE OPERACIÓN e HIDROLOGIA
AUDITOR OPERACIÓN 2
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
OPERACIÓN EN TIEMPO REAL, CONSIGANCION Y RECEPCION (CM y PRESA) MONITOREO)
AUDITOR CIVIL
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
DRAGADO Y MANTENIMIENTO CIVIL
AUDITOR
MANTENIMIENTO
MECANICO
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
MANTENIMIENTO MECANICO
AUDITOR
MANTENIMIENTO
ELECTRICO
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
MANTENIMIENTO ELECTRICO Y ELECTRONICO
AUDITOR METROLOGIA
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
MANTENIMIENTO ELECTRONICO Y METROLOGIA
AUDITOR SEGURIDAD
INDUSTRIAL
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SEGURIDAD FÍSICA
AUDITOR SALUD
OCUPACIONAL
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
SALUD OCUPACIONAL
AUDITOR LOGISTICA
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
TRANSPORTE, ALOJAMIENTO, ALIMENTACIÓN, LIMPIEZA, JARDINERIA, MANTENIMIENTO MENOR
AUDITOR GESTION
AMBIENTAL
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
GESTION AMBIENTAL
AUDITOR TALENTO
HUMANO
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
TALENTO HUMANO, TRABAJO SOCIAL
AUDITOR ADQUISICIONES
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
ABASTECIMIENTOS, CONTRATACIONES, CAJA CHICA, FONDO ROTATIVO, INVENTARIOS, PROVEEDURIA
AUDITOR TIC
Ejecuta r y da r s eguimiento a l proces o de a uditoría s interna s a s igna da s y rela ciona da s con:
TIC, SEGURIDAD INFORMATICA
ANEXO 19: LISTA DE VERIFICACION LEGAL
LIS TA DE VERIFIC AC IÓ N SI NO REQ UIS ITO LEGAL
1-En trabajos en instalaciones eléctricas se verifica el
cump limiento de las "5 reglas de oro"
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo II. Art . 12 T rabajos en inst alaciones eléct
ricas sin t ensión
2- La instalación disp one de toma de tierra.
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE
ENERGÍA ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 1 Numeral 5
3-Están todos los ap aratos conectados a la toma de
tierra. REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE
ENERGÍA ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 1 Numeral 5
4-Existen sistemas de p rotección a contactos
directos. En caso afirmativo indicar cuales son:
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE
ENERGÍA ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 1 Condiciones
Generales. Numeral 4
Sep aración de circuitos
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 4 Separación de fuent es de
energía.
Conexiones equip otenciales
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 4.
Uso de aislamiento de p rotección entre masas y p
artes activas
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 2.
Pequeñas tensiones de seguridad
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 26 Herramient as eléct ricas port át
iles. Numeral 2 y 4.
5-Existen sistemas de p rotección a contactos
indirectos. En caso afirmativo indicar cuales son:
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 5.
Disp ositivos de corte p or tensión de defecto
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 5.
Disp ositivos de corte p or intensidad de defecto y p
uesta a tierra de las masas
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 5.
Disp ositivos de corte p or intensidad de defecto y p
uesta a neutro de las masas
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 5.
Interrup tores diferenciales ¿Dónde?
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 5.
6 El p ersonal que realiza trabajos en alta tensión está
cualificado y formado exp resamente p ara desarrollar
esas tareas (instalación y mantenimiento).
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo II. Art . 14 Int ervención en inst alaciones eléct
ricas energizadas. Numeral 2.
7-Las tareas realizadas cerca de instalaciones y líneas
eléctricas se realizan tomando las medidas de seguridad
necesarias p ara evitar accidentes.
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo II. Art . 14 Int ervención en inst alaciones eléct
ricas energizadas. Numeral 2.
8-Existen disp ositivos de p rotección
sobreintensidades y sobretensiones.
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE ENERGÍA
ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 5 T omas de t ierra y conduct ores de
prot ección. Numeral 5.
9-Las p artes en tensión de los cuadros eléctricos y recep
tores no p ueden tocarse con los dedos (IP
2x).
REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE
ENERGÍA ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 1 Condiciones
Generales. Numeral 4. Lit eral c)
10-Las clavijas y bases de enchufe son inaccesibles cuando
la clavija está p arcial o totalmente introducida REGL. CONT RA RIESGOS EN INST ALACIONES DE
ENERGÍA ELÉCT RICA. Capít ulo I. Art . 1 Condiciones
Generales. Numeral 4. Lit eral c)
ANEXO 20: ACTA DE REVISION GERENCIAL
NO.
CODIGO
Identificacion Almacenamiento Archivo activo Retencion REVISION Nº
FECHA Y LUGAR PARTICIPANTES
ELEMENTOS PARA LA REVISION:
DESCRIPCION
RESULTADOS DE LA REVISION
REF. PLAZO RESPONSABLE
Firma:
Nombre:
Cargo:
EMPRESA
GENERACION
ELECTRICA ACTA DE REVISION GERENCIAL
UNIDAD DE NEGOCIO
g) Cambios
h) Recomendaciones para la mejora:
i) Evaluacion del cumplimiento legal:
ELEMENTO
a) Resultados de auditorias:
b) Desempeño de los procesos y gestion integral:
c) Retroalimentacion de partes interesadas y comunicaciones externa:
d) No conformidades:
e) Estado de las acciones correctivas y preventivas:
f) Acciones de seguimiento de revisiones por la direccion previas:
INFORMACION DISPOSICION
ANEXO 21: INFORME DE FALLA
ANEXO 22: REPORTE DE EQUIPO DEFECTUOSO
NO.
CODIGO
Identificacion Almacenamiento Archivo activo Retencion REVISION Nº
FECHA/HORA: INSTALACION: TARJETA Nº
REPORTADO POR: SISTEMA AVISO
PELIGRO NO OPERAR
CONFIRMADO POR: EQUIPO
UBICACIÓN:
ALARMAS ACTUADAS:
ACCION INMEDIATA Y TOMADA:
PRIORIDAD: NORMAL URGENTE EMERGENTE
RESTRICCIONES: NINGUNA REDUCIR CARGA FUERA DE SERVICIO
REQUISITO: PERMISO DE TRABAJO COORDINAR CON:
ENVIAR A:
MANTENIMIENTO SERVICIOS GENERALES ORDENES EXTRAS
Mecanico Taller Adecuaciones
Electrico Carpinteria
Electronico Campamen Solicitante:
Civil Otros
Otros Responsable
OPERACIÓN OPERACIÓN
EMPRESA S.A.________________ EMPRESA S.A.________________
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
EMPRESA S.A.________________ EMPRESA S.A.________________
OBSERVACIONES: FECHA Y HORA:
FECHA/HORA REALIZADO PENDIENTE
ALMACENAMIENTO : DIRECCION DE MANTENIMIENTO TIEMPO DE ALMACENAMIENTO: 2 AÑOS
DESCRIPCION DE LA FALLA O REQUERIMIENTO
EMPRESA
GENERACION
ELECTRICA
MANTENIMIENTO
REPORTE DE EQUIPO DEFECTUOSO
ANEXO 23: REPORTE DE INCIDENTES / ACIDENTES
ANEXO 24: REPORTE DE INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES
SI NO
SI NO
SI NO
FATAL
JEFE DE SEGURIDAD:
1. Accidente de Trabajo : Suceso repentino que sobreviene por causa o con ocasión del trabajo y que produce pérdidas tales como lesiones personales, daños materiales, derroches y/o impacto al medio ambiente ; con respecto al trabajador le puede ocasionar una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Asimismo se consideran accidentes aquellos que: Interrumpen el proceso normal de trabajo, se producen durante la ejecución de órdenes del Empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aún fuera del lugar y horas de trabajo.
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RESPONSABLE(S) DE LA INVESTIGACIÓN:
8.- OBSERVACIONES Y COMENTARIOS DE LA JEFATURA DEL AREA DE SEGURIDAD E HIGIENE MINERA INDUSTRIAL:
PARTICIPANTES: NOMBRES Y APELLIDOS: FIRMA:
-
EN CASO DE ACCIDENTES CON DAÑOS MATERIALES:
INSTALACIÓN O EQUIPO AFECTADO:
COSTO APROXIMADO:
7.- CONSECUENCIAS:
EN CASO DE ACCIDENTES CON DAÑOS PERSONALES: TIPO DE LESIÓN (GRAVEDAD): LEVE INCAPACITANTE TEMPORAL INCAPACITANTE PERMANENTE
TIEMPO DESCANSO MEDICO:
MEDIDAS MEDIATAS: PLAZO: RESPONSABLE:
CONDICIONES SUBESTANDAR FACTORES DE TRABAJO
6. MEDIDAS DE CONTROL:
MEDIDAS INMEDIATAS : PLAZO: RESPONSABLE:
(ACTOS SUBESTANDAR Y CONDICIONES SUBESTANDAR)
CAUSAS BÁSICAS
( FACTORES PERSONALES Y FACTORES DE TRABAJO)
ACTOS SUBESTÁNDAR FACTORES PERSONALES
5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS:
CAUSAS INMEDIATAS
¿LA TAREA QUE REALIZABA, ERA UNA TAREA HABITUAL A SU PUESTO DE TRABAJO?
¿CUENTA CON CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD DOCUMENTADA?
¿CUENTA CON CAPACITACIÓN DOCUMENTADA EN LA LABOR Ó FUNCIÓN?
FOTO DOCUMENTACIÓN:
Día de la semana: Turno de trabajo:
Lugar exacto del accidente: Tarea que realizaba:
Tarea que realizaba: Tipo de jornada laboral :
4. DESCRIPCIÓN DEL ACCIDENTE:
Fecha del accidente: Hora del accidente:
3. DATOS DEL TRABAJADOR ACCIDENTADO:
Nombres y apellidos del trabajador: Edad:
Puesto de trabajo: Antigüedad en el puesto:
Razón social: Actividad:
Servicio/contrato: N° trabajadores:
Personas entrevistadas:
Testigo(s) :
2. DATOS DEL LUGAR, EMPRESA, EMPLEADOR (LLENAR SÓLO EN CASO DE EMPRESAS CONTRATISTAS)
Nombre la contratista
3. Incidente : Suceso acaecido en el curso del trabajo o en relación con el trabajo, en el que la persona afectada no sufre lesiones corporales, o en el que éstas sólo requieren cuidados de primeros auxilios.
1. DATOS DEL PERSONAL QUE INTERVIENE EN LA INVESTIGACIÓN:
Personal que realiza la investigación:
Funcionario y/o Supervisor a cargo:
FECHA DE LA INVESTIGACIÓN: 26/06/2013
FECHA DEL ACCIDENTE/INCIDENTE 25/06/2013
REGISTRO DE INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES Y ACCIDENTES DE TRABAJO ACCIDENTE
INCIDENTE PELIGROSO
ANEXO 25 MODELO DE REPORTE DE NO CONFORMIDADES
ANEXO 26 FICHA DE PROYECTOS
