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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA MEJORAR EL PLANEAMIENTO DE CONTRATACIONES EN UNA ENTIDAD PÚBLICA TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: INGENIERO INDUSTRIAL MEZA RIVERA, JORGE PORTOCARRERO CULQUI, WILLIAMS ELlAS LIMA-PERÚ 2014
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
PARA MEJORAR EL PLANEAMIENTO DE
CONTRATACIONES EN UNA ENTIDAD PÚBLICA
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
MEZA RIVERA, JORGE
PORTOCARRERO CULQUI, WILLIAMS ELlAS
LIMA-PERÚ
2014
ATIZ02
Nuevo sello
Dedicamos esta investigación a nuestras
familias, y en especial a nuestros padres por su
inmensurable apoyo.
2
Agradecemos a Dios por guiarnos hacia el
camino del bien.
Agradecemos a nuestros maestros por sembrar
el saber en nuestras mentes.
3
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. 8
DESCRIPTORES TEMÁTICOS .................................................................... 10
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11
CAPITULO !:_DIAGNÓSTICO DE LA ENTIDAD ........................................... 12
1.1. ASPECTOS GENERALES .............................................................. 12
1.1.1. Historia de la Entidad ................................................................ 12
1.1.2. Funciones de la Entidad ............................................................ 13
1.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL .......................................................... 15
1.2.1. Estructura Organizacional ......................................................... 15
1.2.2. Normas Legales ........................................................................ 22
1.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................... 23
1.3.1. Visión ........................................................................................ 23
1.3.2. Misión ........................................................................................ 23
1.3.3. Valores ...................................................................................... 23
1.3.4. Objetivos estratégicos ............................................................... 24
1.3.5. Análisis Interno .......................................................................... 25
1.3.6. Análisis Externo ......................................................................... 27
1.4. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA ........................................... 29
CAPITULOII:_MARCO TEÓRICO ................................................................. 32
2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS ............................................. 32
2.1.1. Antecedentes bibliográficos dentro del país .............................. 32
2.1.2. Antecedentes bibliográficos fuera del país ................................ 34
2.2. BASES TEÓRICAS ......................................................................... 36
4
2.2.1. El enfoque de procesos como principio de gestión ................... 36
2.2.2. La organización orientado a procesos ....................................... 39
2.2.3. El ciclo de gestión ..................................................................... 52
2.2.4. La planificación de procesos ..................................................... 54
2.2.5. La ejecución de procesos .......................................................... 60
2.2.6. El control de procesos ............................................................... 62
2.2.7. La mejora de procesos .............................................................. 63
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ......................................... 67
CAPITULO III:_PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 70
3.1. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 70
3.1.1. Diagnóstico situacional.. ............................................................ 72
3.1.2. Análisis del problema ................................................................ 73
3.1.3. Priorización del problema .......................................................... 78
3.1.4. Selección del problema ............................................................. 79
3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................. 80
3.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ............................................ 80
3.3.1. Sub problema 1: ........................................................................ 80
3.3.2. Sub problema 2: ........................................................................ 80
3.3.3. Sub problema 3: ........................................................................ 80
3.4. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA ................................................... 81
3.4.1. Desde el punto de vista práctico ............................................... 81
3.4.2. Desde el punto de vista teórico ................................................. 81
3.4.3. Desde el punto de vista metodológico ....................................... 82
3.5. OBJETIVOS ..................................................................................... 82
3.5.1. Objetivo General ....................................................................... 82
3.5.2. Objetivos Específicos ................................................................ 82
3.6. HIPÓTESIS ....................................................................................... 83
3.6.1. Hipótesis General ...................................................................... 83
3.6.2. Hipótesis Específica .................................................................. 83
3.7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ........................................... 84
3.7.1. Tipo de la investigación ............................................................. 84
5
3.7.2. Nivel de la investigación ............................................................ 84
3.7.3. Métodos de lnvestigación .......................................................... 84
3.7.4. Fuentes y técnicas para la recolección de información ............. 85
CAPITULO IV:_ SITUACIÓN ACTUAL ........................................................... 86
4.1. SISTEMA DE GESTIÓN ACTUAL. .................................................. 86
4.1.1. Objetivos, estrategias y planes .................................................. 86
4.1.2. Estructura Organizacional ......................................................... 90
4.1.3. Control de gestión ..................................................................... 96
4.2. MODELADO DE PROCESOS ......................................................... 97
4.2.1. Desglose de procesos ............................................................... 97
4.2.2. Identificación de subprocesos ................................................. 100
4.2.3. Mapeo de procesos ................................................................. 102
4.3. ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL. ............................................ 11 O
4.3.1. Análisis del subproceso de Formulación del PAC ................... 11 O
4.3.2. Análisis del subproceso de Modificación del PAC ................... 113
4.3.3. Análisis del subproceso de Evaluación del PAC ..................... 116
4.3.4. Análisis de tiempos por puesto de trabajo ............................... 118
4.4. REQUISITOS LEGALES ............................................................... 118
CAPITULO V:_SISTEMA PROPUESTO ..................................................... 121
5.1. MATRIZ DE MEJORAS ................................................................. 121
5.2. MATRIZ DE SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS .................. 121
5.3. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DE SUBPROCESOS ............. 122
5.4. ALINEACIÓN DE OBJETIVOS ...................................................... 124
5.5. DESCRIPCIÓN DE LOS SUBPROCESOS OPERATIVOS ........... 127
5.5.1. Subproceso de Formulación del PAC ..................................... 127
5.5.2. Subproceso de Modificación del PAC ..................................... 135
5.5.3. Subproceso Programación de Contrataciones ........................ 142
5.6. DISEI\JO DE UN SISTEMA DE CONTROL. ................................... 146
5.6.1. Subproceso de Seguimiento y Medición ................................. 146
5.6.2. Subproceso de Evaluación del PAC y Auditoría Interna ......... 156
5.7. MEJORA CONTINUA DEL PROCESO ......................................... 167
6
5.7.1. Priorización de los procesos a mejorar ................................... 167
5. 7.2. Equipo de mejora .................................................................... 170
5.7.3. Subproceso de Mejora Continua ............................................. 171
5.8. DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS PARA LA PLANIFICACIÓN
DE CONTRATACIONES ......................................................................... 180
5.8.1. Objetivo ................................................................................... 180
5.8.2·. Alcance ...................................... : ............................................ 181
5.8.3. Estructura ................................................................................ 181
5.9. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................... 184
5.9.1. Responsabilidades .................................................................. 184
5.9.2. Fases de Implementación ....................................................... 185
CAPITULO VI:_ANÁLISIS BENEFICIO- COST0 ....................................... 190
6.1. CÁLCULO DE COSTOS ...................................................................... 190
6.1.1. Costos de operación sin el Sistema de Gestión ...................... 191
6.1.2. Costos de operación con el Sistema de Gestión ..................... 193
6.1.3. Ahorro de adquisiciones urgentes ........................................... 196
6.1.4. Inversión en la implementación ............................................... 197
6.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA: VAN, B/C, TIR. ..................................... 200
6.2.1. Valor Actual Neto- VAN ......................................................... 200
6.2.2. Beneficio - Costo- B/C .......................................................... 201
6.2.3. Tasa Interna de Retorno- TIR. ............................................... 202
CAPITULO VII:EVALUACIÓN DE RESULTADOS ..................................... 203
7.1. EVALUACIÓN DEL NÚMERO DE ACTIVIDADES ........................ 203
7.2. EVALUACIÓN DE TIEMPOS ......................................................... 204
7.3. EVALUACIÓN DE COSTOS .......................................................... 205
7.4. EVALUACIÓN ECONÓMICA ......................................................... 206
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 207
CONCLUSIONES .................................................................................... 207
RECOMENDACIONES ........................................................................... 209
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 210
GLOSARIO DE ACRÓNIMOS Y TÉRMINOS TÉCNICOS ......................... 214
7
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis tiene como objetivo mejorar el proceso de Planificación de
Contrataciones en PROMPERU a partir del diseño de un Sistema de Gestión
por Procesos.
Los principales temas realizados en la presente tesis son los siguientes:
diagnóstico de la empresa, protocolo de la investigación, marco teórico,
situación actual del proceso de planeamiento de contrataciones, sistema
propuesto y evaluación del sistema propuesto.
En el capítulo 1, diagnóstico de la organización, realizamos dos tipos de
diagnóstico. En el diagnóstico funcional se presenta un estudio de la
estructura orgánica de PROMPERÚ. En el diagnóstico estratégico se presenta
un estudio de las actividades consideradas estratégicas de PROMPERÚ
como la visión, la misión, el mapa de procesos y el análisis FODA.
En el capítulo 11, Marco teórico, presentamos el soporte teórico que
utilizaremos en la tesis. Como primer punto describimos aspectos principales
de la Gestión por Procesos: como tipos de procesos, indicadores, entre otros.
También describimos los principios de la Norma ISO 9001 y los fundamentos
de los Modelos de Excelencia.
En el capítulo 111, protocolo de la investigación, identificamos el problema
principal, el cual consiste en preguntarnos si el diseño de un sistema de
8
gestión por procesos mejoraría o no el Planteamiento de Contrataciones en
PROMPERÚ. Seguidamente definimos los objetivos que busca alcanzar la
investigación. Luego definimos las hipótesis como posibles soluciones al
problema principal. Por último, describimos el alcance de la Tesis.
En el capítulo IV, situación actual del proceso de planeamiento de
contrataciones, primeramente describimos el modelo de gestión actual que
tiene la entidad. Luego identificamos los subprocesos en los cuales se
desagrega el proceso de planificación de contrataciones; y hacemos el
levantamiento respectivo mediante las herramientas de diagrama de flujo y
Tabla ASME-VM.
En el capítulo V, presentamos el sistema propuesto, donde primeramente se
elabora una matriz de procesos y subprocesos. Luego desarrollamos un mapa
de interrelación de procesos. Seguidamente, rediseñamos los subprocesos
mapeados en el capítulo IV y describimos los subprocesos que son parte del
Sistema de Gestión.
En el capítulo VI, realizamos el análisis beneficio costo del sistema propuesto.
Para ello calculamos el costo de operación del proceso de Planificación de
Contrataciones sin el Sistema de Gestión y con el Sistema de Gestión.
Asimismo, calculamos la inversión que requerirá el proyecto.
En el capítulo VIl, realizamos la evaluación del Sistema Propuesto. Para esto,
se analiza la variación del número de actividades, la variación de tiempos y la
variación de costos. Asimismo, se evalúa la factibilidad del proyecto, con los
resultados del análisis beneficio/costo.
Finalmente, adjuntamos la bibliografía, el glosario de términos y anexos.
9
DESCRIPTORES TEMÁTICOS
)o;> Gestión por procesos
)o;> Gestión de la Calidad según la familia de normas ISO 9000
);> Mejora Continua
);> Modelos de Excelencia Empresarial
);> Sistemas de Control
);> Cuadro de Mando Integral
);> Planificación de la Cadena de Abastecimiento
10
INTRODUCCIÓN
El Perú es un país en vías de desarrollo. Para canalizar este propósito, es
necesario contar con instituciones gubernamentales eficientes y eficaces. Tal
es el caso de PROMPERÚ, entidad encargada de promover el turismo y la
oferta exportable.
La elaboración del Plan Anual de Contrataciones es uno de los puntos débiles
de PROMPERÚ. Cada año se hace muchas modificaciones al documento,
ocasionando retrasos en las contrataciones, duplicidad de trabajo en la
elaboración del plan y sobrecostos en la adquisición.
Por otro lado, la Gestión por Procesos es un nuevo enfoque de gestión. Este
enfoque es una alternativa frente a las desventajas del enfoque funcional.
Además, el Sistema de Gestión de la Calidad de la familia de normas ISO 900
y tos modelos de excelencia empresarial, recomiendan gestionar la
organización en base a procesos.
Por ello, el presente trabajo está enfocado en utilizar la metodología de la
gestión por procesos para mejorar el proceso de Planificación de
Contrataciones. Asimismo, debido a que todas las entidades del Estado están
reguladas por la ley de Contrataciones del Estado, éstas deben realizar sus
contrataciones bajo las reglas de esta norma. Por ello, el presente trabajo
podrá tener un impacto en la gestión estatal ya que las diferentes entidades
del estado podrían replicar el modelo planteado en sus respectivos procesos
de Planeamiento de Contrataciones.
11
CAPITULO 1:
DIAGNÓSTICO DE LA ENTIDAD
1.1. ASPECTOS GENERALES
1.1.1. Historia de la Entidad
PROMPERÚ (Comisión de Promoción del Perú) se creó en 1993 mediante el
Decreto Supremo No 010-93-PCM. Mediante Decreto Legislativo se dispuso
la absorción del Fondo de Promoción del Turismo- Foptur creada en 1977 por
parte de Promperú. Este organismo estaba encargado de promocionar el
turismo interno del país.
PROMPEX (Comisión para la Promoción de Exportaciones) se creó en 1996
mediante el Decreto Legislativo No 805. El organismo estaba encargado de
facilitar y promover las exportaciones peruanas.
En el 2002 se creó el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Mincetur,
mediante Ley No 27779. PROM PERÚ y PROM EX pasaron a ser dependientes
del Mincetur.
A través del Decreto Supremo N° 003-2007-MINCETUR, PROMPERU y
PROMPEX se fusionaron bajo la modalidad de fusión por absorción,
correspondiéndole a PROMPEX la calidad de entidad incorporante, la cual ha
adoptado, al culminar el proceso de fusión, la denominación de Comisión de
Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo- PROMPERU. 12
Mediante el Decreto Supremo No 014-2010-Mincetur, PROMPERÚ tiene una
nueva Dirección: la Dirección de Promoción de Imagen país. Esta dirección
es responsable de gestionar la estrategia de la Imagen País.
1.1.2. Funciones de la Entidad
PROMPERU es un Organismo Público Ejecutor con personería jurídica de
derecho público, está adscrita al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR), goza de autonomía administrativa, técnica, económica,
financiera, operativa, y constituye un pliego presupuesta!.
De acuerdo al propósito de su formación y a la personería jurídica que goza
tiene las siguientes funciones:
~ Ejecutar las políticas sectoriales en materia de promoción de
exportaciones y turismo e imagen del Perú.
~ Formular, proponer, aprobar y ejecutar planes y estrategias institucionales
de promoción de la exportación, el turismo y la imagen del Perú, en
concordancia con las políticas comerciales y de turismo.
~ Implementar y desarrollar los planes nacionales estratégicos de
exportaciones y turismo, tales como el Plan Estratégico Nacional de
Exportaciones - PENX y el Plan Estratégico Nacional de Turismo -
PENTUR o los que los sustituyan o se creen en el futuro, en el marco de
su competencia.
~ Ejercer sus competencias sin asumir aquellas funciones que idóneamente
pueden ser cumplidas· por los niveles regional y local. La ejecución de
políticas nacionales deberá canalizarse a través de las instancias
pertinentes de los gobiernos regionales, los gobiernos locales o instancias
privadas.
~ Proponer al MINCETUR la política informativa para la difusión de la
imagen del Perú en promoción turística y de exportaciones.
13
~ Coordinar, con las entidades correspondientes, el establecimiento de
oficinas, la designación de representantes comerciales y/o la contratación
de representaciones en el extranjero, con el fin de promover las
exportaciones y/o el turismo, así como difundir la imagen del Perú y
brindar información en estas materias.
~ Establecer oficinas y designar representantes en cualquier lugar del
territorio nacional sólo en los casos de las competencias que no pueden
ser cumplidas idóneamente por los gobiernos regionales y locales.
~ Ejecutar acciones pertinentes que lleven a la formulación, implementación
y administración de la "Marca País" y otros similares, que permitan
identificar al Perú a nivel nacional e internacional, como instrumento de
promoción de las exportaciones asf como del turismo interno o receptivo.
~ Gestionar recursos de cooperación reembolsable y no reembolsable
nacional e internacional para la promoción de las exportaciones, turismo,
así como para la difusión de la imagen del Perú en relación con las
exportaciones y el turismo, conforme a la normatividad vigente y a través
de las autoridades competentes.
~ Proponer al MINCETUR los dispositivos legales que tengan incidencia en
las materias o actividades de su competencia y emitir opinión técnica en
la formulación de estrategias, acciones y propuestas normativas que le
sean requeridas.
~ Coordinar con las distintas Entidades del Sector Público las acciones
necesarias para el desarrollo de sus funciones.
14
1.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
1.2.1. Estructura Organizacional
1.2.1.1. Organigrama
La entidad establece su estructura orgánica a través de su Reglamento de
Organización y Funciones (ROF). La estructura orgánica de PROMPERÚ
está compuesta de la siguiente manera:
Órgano de
dirección
Órgano de control
Órgano de
asesoramiento
Órgano de apoyo
Órganos de línea
Consejo Directivo, Dirección Ejecutiva,
Secretaría Ejecutiva
Órgano de Control Institucional
Oficina de Planeamiento y Presupuesto, Oficina
Asesoría Jurídica
Oficina General de Administración, Oficina de
Tecnologías de la Información, Oficina de
Recursos Humanos
Dirección de Promoción de las Exportaciones,
Dirección de Promoción del Turismo, Dirección
de Comunicaciones e Imagen País.
Los niveles jerárquicos de la estructura orgánica son:
Nivell
Nivelll
Nivellll
Consejo Directivo
Oficina
Unidad
En la Figura No 1 se puede observar el organigrama de PROM PERÚ
15
Figura W 1: Organigrama de Promperú
1
CONSEJO DJRECllVO
1
1 ÓRGANO DE CONTROL ~ INSTillJCIONAL
1 SECRETARiAGENERAL :
~ OFICINA GENERJI!- DE - - OFICINA DE PLANEAMIENTO 1 ADMINISTRACION Y PRESUPUESTO
l UNIDAD DE ASUNTOS r- H UNIDAD DE ADMINISTRATIVOS RACIONALIZACIÓN
1
UNIDAD DE ASUNTOS r- H UNIDAD DE PLANEAMIENTO 1 FINANCIEROS Y PRESUPUESTO
¡OFICINA DE TECNOL~GÍt-DE LA INFORMACION
UNIDAD DE COOPERACIÓN 1 TÉCNICA INTERNACIONAL
l OFICINA DE RECURSOS t-YOFICINA DE ASESOR[AI HUMANOS JURIDICA
1 DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN DE 1 LAS EXPORTACIONES
1 DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN DEL 1 TURISMO
¡DIRECCIÓN O~ COMUNICACIONES¡ E IMAGEN PA(S
Fuente: ROF PROMPERÚ (2014)
1.2.1.2. Las partes y sistemas de la organización
De acuerdo al modelo de Mintzberg1, podemos diferenciar las partes de una
organización de la siguiente manera:
;o. Cumbre estratégica o administración Superior
Lo conforman el Consejo Directivo y .la Secretaría General, el cual está
conformado por los siguientes miembros:
./ El Viceministro de Comercio Exterior;
1 MINTZBERG, Henry. Designing Effective Organization. New Jersey: Prentice Hall, 1993. p. 9-18
16
./ El Viceministro de Turismo;
./ Un representante del Ministerio de Relaciones Exteriores;
./ Un representante del Ministerio de la Producción;
./ Un representante del Ministerio de Agricultura;
./ Un representante del Ministerio de Economía y Finanzas;
./ Un representante de la Agencia de Promoción de la Inversión Privada -
PROINVERSIÓN, designado por su Consejo Directivo;
./ El Presidente de la Asociación de Exportadores (ADEX) o su
representante;
./ El Presidente de la Sociedad de Comercio Exterior del Perú
(COMEXPERU) o su representante;
./ El Presidente de la Asociación de Gremios Productores Agroexportadores
del Perú (AGAP) o su representante;
./ El Presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) o su
representante;
./ El Presidente de la Coordinadora Nacional de Gremios PYME-PERÚ o su
representante;
./ El Presidente de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) o su
representante;
./ El Presidente de la Cámara Nacional de Turismo (CANATUR) o su
representante;
./ Un representante gremial de la Zona Turística Nor Amazónica;
./ Un representante gremial de la Zona Turística Centro;
./ Un representante gremial de la Zona Turística Sur;
La Secretaría General está a cargo del Secretario General, quien es la máxima
autoridad administrativa de PROMPERÚ, responsable de su marcha
administrativa. Coordina con los Directores de Promoción de las
Exportaciones y Promoción del Turismo, la marcha operativa de la entidad,
conforme a los lineamientos aprobados por el Consejo Directivo y a las
17
políticas sectoriales. El Secretario General depende del Consejo Directivo de
PROMPERÚ. El Secretario General es el Titular del Pliego.
)o> Línea Media
Lo conforman los directores y subdirectores de Promoción, el Director de
Coordinación de las Oficinas Comerciales y el Director y Subdirectores de la
Dirección de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos. Estas personas son el
nexo entre la administración superior y el núcleo operativo.
)o> Núcleo Operativo
Está conformado por la Dirección de Promoción de Exportaciones, Dirección
de Promoción del Turismo, Dirección de Promoción de Imagen País, Dirección
de Coordinación de las Oficinas Comerciales en el Exterior y la Dirección de
Mercadeo, Comunicaciones y Eventos.
La Dirección de Promoción de las Exportaciones es el órgano responsable de
diseñar las propuestas de Planes Estratégico y Operativo y demás políticas
institucionales en la parte correspondiente a la promoción de las
exportaciones, en armonía con las políticas sectoriales fijadas por el
MINCETUR, y en coordinación con otras instituciones públicas y privadas
relacionadas a la promoción de exportaciones; así como, de ejecutarlas a
través de la aplicación de los instrumentos de promoción comercial a cargo de
la institución. La Dirección de Promoción de las Exportaciones depende del
Consejo Directivo y su Director es designado por el Presidente del Consejo
Directivo.
La Dirección de Promoción del Turismo es el órgano responsable de diseñar
las propuestas de Planes estratégicos, operativos y demás políticas
institucionales en la parte correspondiente a la promoción del turismo hacia el
Perú y el turismo interno en el Perú, en concordancia con las políticas
sectoriales fijadas por el MINCETUR, en coordinación con las instituciones
18
públicas y privadas relacionadas a la promoción del turismo; así como de
ejecutarlas a través de la aplicación de los instrumentos de promoción turística
a cargo de la institución. La Dirección de Promoción del Turismo, depende del
Consejo Directivo y su Director es designado por el Presidente del Consejo
Directivo.
La Dirección de Comunicaciones e Imagen País es el órgano responsable de
proponer y evaluar las estrategias de Imagen País, de mercadeo y
comunicaciones, y de producción de eventos y material promocional, en los
planes estratégico, operativo y demás políticas institucionales en materia de
promoción del turismo y las exportaciones; así como, de ejecutarla a través
de la aplicación de los instrumentos de promoción a cargo de la entidad.
La Dirección de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos es el órgano de línea
responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las
estrategias y acciones de comunicaciones, publicidad y prensa, así como de
dirigir y supervisar la producción de eventos y material promociona!, para
implementar las actividades previstas en los planes operativos de promoción
de las exportaciones, el turismo y la imagen país; sus acciones está sujetas a
la conformidad de los órganos, unidades orgánicas de línea y órganos
desconcentrados, responsables de los citados planes, operativos de
promoción. La Dirección de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos depende
del Consejo Directivo y su Director es designado por el Presidente del Consejo
Directivo.
);l> Tecnoestructura o Estructura Técnica
Lo conforman la Oficina de Planeamiento y Presupuesto y la Oficina de
Asesoría Jurídica.
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto es el órgano encargado de
formular, conducir y evaluar los sistemas de planificación, presupuesto,
inversión pública y racionalización, así como de orientar y programar las
19
actividades de cooperación técnica nacional e internacional de acuerdo con la
normatividad vigente.
La Oficina de Asesoría Jurídica es el órgano encargado de brindar
asesoramiento legal a la Alta Dirección y a los demás órganos de la entidad,
en aspectos jurídicos y técnicos legales.
~ Staff de Apoyo
Lo conforma la Oficina de Administración y Finanzas
La Oficina de Administración y Finanzas es la encargada de programar,
conducir y controlar los sistemas administrativos de personal, logística,
contabilidad, tesorería, archivo e informática. Asimismo, es responsable de la
ejecución presupuesta! del Pliego.
1.2.1.3. Mecanismos de coordinación
Asimismo, podemos identificar los mecanismos de coordinación que
describen las formas básicas en las que PROM PERÚ coordina su trabajo:
~ Supervisión directa
Es uno de los mecanismos de coordinación que tiene PROMPERÚ. Por
ejemplo los Subdirectores de Promoción emiten órdenes o instrucciones a
otras personas, dentro de la Subdirección, cuyo trabajo está relacionado.
Este mecanismo de coordinación se da de acuerdo al nivel jerárquico que se
puede apreciar en el organigrama de PROMPERÚ, Figura No 1.
~ Normalización de los procesos de trabajo
Este también es un mecanismo de coordinación, el cual se hizo más común
cuando PROMPERÚ pudo obtener la certificación ISO 9001 referente a
procesos que realiza la Dirección de Promoción de las Exportaciones. 20
La Oficina de Pfaneamiento y Presupuesto (tecnoestructura) es la encargada
de elaborar los documentos de gestión, como procedimientos, instructivos de
trabajo, directivas, políticas institucionales, entre otros, lo cual facilita la
coordinación mediante este mecanismo.
Cabe mencionar, que PROMPERÚ se encuentra en una fase de diseño de
una Gestión por Procesos, la cual aún está en sus primeros pasos.
~ Normalización de las reglas
Debido a que PROM PERÚ es una entidad pública, está supeditada a las leyes
que rigen el Perú en materia de promoción y temas afines a las funciones de
PROMPERÚ, las cuales las da el Congreso de la República. Asimismo, se
debe tener en cuenta que PROM PERÚ está adscrita al Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo, por tanto, los decretos supremos que formule y que tengan
relación alguna con PROMPERÚ, deberán ser cumplidas por la entidad.
Además, PROMPERÚ está sujeta a disposiciones que emita la Presidencia
del Consejo de Ministros que sean de carácter general (todas las entidades
públicas deben acatar lo mencionado en dicho decreto supremo) o de carácter
institucional (solo PROMPERÚ).
Por ejemplo, el proceso de programación, formulación, ejecución y evaluación
presupuesta! está normado por la Ley Nacional del Presupuesto Público del
año fiscal correspondiente, las directivas relacionadas al tema que emite el
Ministerio de Economía y Finanzas, entre otros instrumentos normativos. El
proceso de contrataciones está normado por la ley de Contrataciones del
Estado y su Reglamento.
Asimismo, se tienen documentos de gestión, como directivas, políticas
institucionales, entre otros, que regulan las actividades de PROMPERÚ.
21
~ Normalización de las salidas
Como ya se había mencionado, PROMPERÚ obtuvo la certificación ISO 9001
en procesos de la Dirección de Promoción de las Exportaciones. Por tanto, los
productos (entregables) de estos procesos tienen determinadas
características ya normalizadas.
1.2.1.4. Organización divisional
También podemos observar, de acuerdo a la naturaleza de la entidad, qué
tipo de organización es PROMPERÚ o a qué tipo de organización se asemeja
según el modelo de Mintzberg.
El tipo de organización que más se asemeja a PROMPERÚ es una
organización divisional porque el principal mecanismo de coordinación es el
de normalización de outputs, la parte fundamental de PROMPERÚ es la línea
media y el núcleo operativo, PROMERÚ tiene Oficinas Regionales en las
diferentes regiones del Perú.
1.2.2. Normas Legales
• Decreto Supremo No 003-2007-MINCETUR: Decreto Supremo que
dispone la fusión de la Comisión de Promoción del Perú - PROMPERÚ
con la Comisión para la Promoción de Exportaciones - PROMPEX.
• Decreto Legislativo No 1017. Decreto Legislativo que aprueba la Ley de
Contrataciones del Estado.
• Decreto Supremo No 184-2008 -EF: Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estado
• Ley 29783: Ley que modifica el Decreto Legislativo No 1017 que aprueba
la Ley de Contrataciones del Estado.
22
1.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.3.1. Visión
Ser .la agencia de promoción de las exp9rtaciones, inversiones y el turismo
número uno en latinoaméñca por sus resultados y reconocimiento. 1
1.3.2. Misión
1
1
1
i 1
1
Posicionar al Perú en el mundo a través de fa imagen, sus destinos turísticos
y sus productos de exportación con un valor agregado, contribuyendo al
desarrollo sostenible y descentralizado en el país.
1.3.3. Valores
Compromiso
Estamos 1 00% comprometidos con nuestro trabajo, nuestra institución y en
especial nuestro país. Trabajamos con entLsiasmo porque sabemos que cada
tarea que hacemos ayuda a construir un ~ejor Perú. 1
Orientación al Cliente
Somos una organización de servicios. Es t;>or ello que buscamos ofrecer valor
para nuestros clientes externos e internosJ anticipándonos a sus necesidades
y excediendo sus expectativas.
liderazgo
Predicamos con el ejemplo; nuestros líderes promueven nuestros valores a
través de cada acción que realizan. Siempte con sencillez y apertura, guiamos 1
a nuestros colaboradores para su crecimiento profesional y personal. 1
23
1
1
Respeto y trabajo en quipo
Somos un equipo. Valoramos las ideas de otros buscando en conjunto discutir
e intercambiar opiniones que nos fortalecen como organización y como
personas
Integridad
Hacemos las cosas que son correctas; porque creemos en ellas, no porque
nos observan. Actuamos con honradez y honestidad en la realización de
nuestras funciones
Innovación
Buscamos la excelencia como estándar y loa mejora continua en todo lo que
hacemos. Innovamos constantemente buscando nuevas formas de generar
valor.
1.3.4. Objetivos estratégicos
PROMPERÚ mediante la RSG No 040-2013-PROMPERU/SG aprobó el Plan
Estratégico Institucional (PEI) para el periodo 2013-2015. La Tabla No 1
muestra los objetivos estratégicos y estrategias para el periodo 2013-2015.
24
Tabla W 1: Objetivos estratégicos y estrategias de PROMPERÚ para el periodo 2013-2015
-... . :-.: .. ,,. ,, .•. ·,-.- ---:-' .. ,.., ~ -~· .. _. -," ' -. .,;::; -· _, .. , .- -- .. . ' '--->-·.~ ·'· . .:.· ... _.' .· .. ··~- ... .:: : .. "'" --::~ '' !< ••
e : .. Obj~tivo ~s,tratégico. · .. Estrat~gias . . -· - .. . .. .. · .... · .. . ' ~ ' '
Posicionamiento mediático del Perú en los mercados y segmentos priorizados
Contribuir efectivamente a mejorar la imagen del país a nivel Actores clave identificados y comprometidos con la
nacional e internacional promoción de la marca Perú
Eficiente gestión de la Marca Perú, (alianzas, usos, licencias, apoyos)
Identificación y difusión de oportunidades comerciales Contribuir efectivamente al crecimiento sostenido y lntemacionalización de empresas a través de
descentralizado de las herramientas de promoción comercial
exportaciones con valor agregado Fortalecimiento de capacidades de las empresas exportadoras (PYMES y regiones)
Penetración de la Cadena comercial a través de relaciones one-to-one
Contribuir efectivamente al Promoción al consumidor final en segmentos de crecimiento sostenido y turistas objetivo descentralizado de las divisas generadas por Turismo y el flujo Fortalecer la promoción del turismo interno a través de
de turistas nacionales la creación de una cultura de viaje
Análisis profundo de cada mercado-segmento y sus oportunidades
Fuente: Plan Estratégico Institucional 2013-2015 PROMPERÚ
1.3.5. Análisis Interno
Definimos las fortalezas y debilidades en base a los fundamentos del Modelo
de Excelencia de Gestión avalado por el Comité de Gestión de la Calidad.
Este comité reconoce anualmente a las organizaciones con el Premio
Nacional de la Calidad a aquellas organizaciones que cumplen con los
fundamentos de excelencia.
1.3.5~ 1. Fortalezas
En la Tabla No 2 se muestra las fortalezas de Promperú.
25
Tabla W 2: Fortalezas de Promperú
·'" F;und~mento ~e la ... ,. . '· ~ ,-' -,.-,;: . ' . " ' . Fortaleza :~ ··· ·· ·:- · ·' · . 0
. .-;: , .. -~-····- ,
. ' ' ".~ '
exc~IC:mciá. '•' . ...
;, ''•
Liderazgo visionario • La entidad se gestiona a partir de un Plan Estratégico Institucional (PEI).
Excelencia orientado al • La organización está focalizada en sus clientes. Un objetivo
cliente estratégico es el fortalecimiento de las capacidades empresariales.
• Alto grado de especialización de los órganos de línea de Aprendizaje personal y Direcciones de Promoción de Exportaciones y de Turismo. organizacional • Personal calificado, con experiencia, identificado
plenamente con las funciones que desempeña.
• La entidad cuenta con un ERP y otros sistemas de Agilidad y flexibilidad información que automatiza el procesamiento de la
información.
Orientación hacia el • Concepción estratégica unificada para la promoción de las futuro exportaciones y turismo.
Gestión de la • Se observa innovación en el desarrollo tanto de las innovación actividades como en los productos de los órganos de línea.
Gestión basada en • La entidad tiene registrado gran cantidad de información hechos gracias a sus sistemas de información.
• Trabajo compartido y coordinado con el sector empresarial Responsabilidad social y otras entidades relevantes en los campos relacionados a
la promoción del turismo y de las exportaciones.
Orientación a resultados • Los órganos de línea están focalizados en incrementar el y creación de valor turismo y las exportaciones del país.
• La Dirección de Promoción de las Exportaciones tiene un Perspectiva de sistemas Sistema de Gestión de la Calidad elaborado desde la
perspectiva de procesos y sistemas . ..
Fuente: Elaboracron propra
1.3.5.2. Debilidades
En la Tabla No 3 se muestra las debilidades de Promperú.
26
Tabla W 3: Debilidades de Promperú
.Fundamento de la i;~ / '.-- ;;~~~~leriaa· :; ~- . -Liderazgo visionario
Excelencia orientado al cliente
Aprendizaje personal y organizacional
Agilidad y flexibilidad
Orientación hacia el futuro
Gestión de la innovación Gestión basada en hechos
Responsabilidad social
Orientación a resultados y creación de valor
Perspectiva de sistemas
1.3.6. Análisis Externo
',
-": ---- ·'·O··--:-· .. -· _-:;"-'-Debilidad":'~\,'--·-~;- ---. ·~· . _..,. ~- ,-~- ~
• No todas las unidades de la entidad están alineadas con las directrices del PEI.
• Deficiencia en los sistemas de información para gestionar la información de las empresas.
• Insuficiente difusión de logros y actividades institucionales.
• Existen controles innecesarios en los procedimientos, las cuales causan retrasos.
• Insuficiente difusión de la estrategia de promoción de exportaciones y turismo en las regiones.
• Existe escasa innovación en el desarrollo de las actividades de las unidades de apoyo.
• las unidades de apoyo no cuentan con indicadores que midan sus resultados.
• Falta de programas para fortalecer la oferta turística y exportable de las comunidades de escasos recursos.
• Falta de alineamiento entre las unidades de apoyo y los órganos de línea.
• La estructura organizacional de las unidades de apoyo está formado desde la perspectiva funcional.
Fuente: Elaboración prop1a
1.3.6.1. Oportunidades
• País que crece sostenidamente.
• País que está alcanzando grados de inversión.
• Manejo macroeconómico serio y responsable.
• Se cuenta con Tratados de Libre con 51 países, entre ellos podemos
mencionar a Estados Unidos, China y la Unión Europa.
• Cuenta con producción agrícola en contra estación con productos de
calidad y nichos.
27
• País mega diverso, con amplia variedad de productos con potenciales
exportables y destinos turísticos que promocionar.
• Oferta exportable de nichos de alto valor.
• Acceso preferencial a los mercados de la APEC.
• Existencia de una agenda de negociaciones comerciales internacionales.
• Consenso público y privado en relación con la estrategia .nacional de
comercio exterior (PENX) y turismo (PENTUR).
• Tendencia creciente de los flujos turísticos y comerciales en el mercado
mundial hacia la oferta del Perú.
• Priorización a nivel mundial del sector turismo como actividad económica
capaz de generar empleo y divisas para los países.
• Profundización de conocimiento de las necesidades del mercado en
promoción de exportaciones.
1.3.6.2. Amenazas
• Alta concentración y limitada continuidad de las empresas exportadoras.
• Insuficiente uso de buenas prácticas de manufactura y de gestión
empresarial comercial en empresas exportadoras.
• Atomización de la oferta exportable e insuficiente asociatividad
empresarial.
• Alta concentración de la oferta en pocos atractivos turísticos.
• Inseguridad interna genera imagen negativa para el turismo.
• Presencia de operadores turísticos informales.
• Insuficiente infraestructura y servicios logísticos para la exportación de
bienes y servicios.
• Insuficiente conectividad aérea internacional, ínter e intra regional para el
desarrollo del turismo.
• Baja competitividad del Perú respecto al mundo en relación a precios,
salud e higiene en el sector turístico.
28
• Insuficiente institucionalidad de las empresas vinculadas con la actividad
turística.
• Conflictos sociales desalienta el ingreso de turistas al país.
• Altos costos vinculados a las certificaciones para acceder al mercado
internacional.
• Proteccionismo y barreras de accesos al mercado de países de destino
(cuotas, licencias, subsidios, normas técnicas).
1.4. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
);> ERP
PROM PERÚ tiene el ERP Oracle EBusines Suite v12.1 (módulos de
contabilidad, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, cuentas bancarias,
activos fijos, inventario, recursos humanos, compras, presupuesto)
);> SIAF
El SIAF (Sistema Integrado de Administración Financiera) es un sistema
informático asociado a la ejecución presupuesta! del Estado que pretende
mejorar la gestión de las finanzas públicas a través del registro único de las
operaciones de ingresos y gastos de las Unidades Ejecutoras (destinatarios
de una porción del Presupuesto Público, integrante de un Pliego y éste, a su
vez, de un Sector del Estado) permitiendo la integración de los procesos
presupuestarios, contables y de tesorería.
PROMPERÚ por ser una entidad autónoma, es una Unidad Ejecutara que
obligatoriamente registra sus ingresos y gastos en el SIAF.
Los módulos que integran el SIAF y que está a disposición de la Unidad
Ejecutora son:
29
• Módulo de Formulación del Presupuesto -MFP
En la cual se registra la estructura funcional programática de la entidad a nivel
de función, programa, sub-programa, actividad o proyecto, componente, meta
y sus respectivos mantenimientos. Además, se registra la formulación de los
ingresos y de los gastos
• Módulo de Procesos Presupuestarios - MPP
· En la cual se registra el Presupuesto Institucional de Apertura, las notas de
modificación presupuesta!.
• Módulo de Ejecución Administrativo y Contable - SIAF-SP
En el cual se registran las fases del gasto (compromisos, devengados, girados
y pagados) y las fases del ingreso (determinado y recaudado), así como la
contabilización de cada una de ellas.
• Módulo de Pago de Planillas y Servicios No Personales
En el cual se registra la información correspondiente al personal activo,
cesante y servicios no personales de la entidad, la misma que se actualiza
permanentemente.
;;... SISTEMA APEX
El Sistema APEX es un instrumento de soporte informático creado con la
finalidad de facilitar el proceso de formulación, modificación y evaluación de
todas las actividades establecidas en el POI (Plan Operativo Institucional) de
PROMPERÚ.
En el proceso de formulación, los órganos o unidades orgamcas de
PROMPERÚ proceden al registro de los datos propios de las actividades
establecidas en el POI de cada ejercicio fiscal mediante el ingreso al Sistema
APEX
En el proceso de modificación, la transferencia de presupuesto de una
actividad a otra; se gestiona ingresando al Sistema APEX. La creación de
30
nuevas actividades no incluidas en el POI se realiza a través del Sistema
APEX.
En el proceso de evaluación, en un plazo no mayor de treinta (30) días
calendario de concluida o cancelada la actividad, los órganos o unidades
orgánicas procederán a evaluar la actividad ingresando al Sistema APEX. En
un plazo no mayor de quince (15) días calendario de concluido el trimestre,
los órganos o unidades orgánicas realizarán un evaluación de las actividades
. programadas del trimestre ingresando al Sistema APEX.
}lo> SEACE
El Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado- SEA CE, es un sistema
integral compuesto por políticas, procedimientos, normas y software con
acceso desde internet, con el fin de dar transparencia, optimizar, modernizar
y generar ahorros en las contrataciones públicas del Perú.
Los módulos que integran el SEACE son:
• Módulo de Plan Anual de Contrataciones
En la cual se registra el Plan Anual de contrataciones en un plazo no mayor
de cinco (5) días hábiles contados a partir de la fecha de su aprobación.
• Módulo de Procesos de Selección
En el cual se puede buscar los procesos de selección convocados o
guardados en el sistema donde muestra el año, tipo y descripción del objeto
de convocatoria. Listar los procesos según tipo de proceso de selección
seleccionado. Crear un proceso de selección.
• Contratos
• Procedimientos especiales
• Usuarios
• Convenio Macro
• REC 31
CAPITULOII:
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
En la revisión de antecedentes bibliográficos, se tomó en cuenta las
investigaciones que utilizaron conceptos de Gestión por Procesos,
Reingeniería, Mejora Continua, Gestión de la Calidad Total y Balance Score
Card.
2.1.1. Antecedentes bibliográficos dentro del país
Manuel Castillo2 (2003) propone un modelo de Sistema de Gestión por
Procesos en órgano gubernamental ejecutor de proyectos de infraestructura
vial. Le entidad tenía organización funcional que no estaba actualizada desde
hace muchos años. Sus procesos se caracterizaban por ser lentos y
burocráticos.
El investigador identificó los procesos y subprocesos de la entidad. Mediante
el uso de diagramas de flujo optimizó los procesos más críticos, reduciendo
tiempos y número de pasos. Luego de optimizar los procesos, formuló nueva
estructura organizacional.
2 CASTILLO PALOMINO, Manuel l. A. Modelo de sistema de gestión por procesos en entidades del estado. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Perú: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería Industrial, 2003.
32
El diseño de un sistema de gestión por procesos facilitó la optimización de las
actividades, al mismo tiempo creó las bases para la mejora continua. Del
mismo modo facilitó el diseño de una estructura organizacional más efectiva.
Litina Pérez3 (2003) concluyó que el uso de técnicas de modelado de procesos
y simulación constituye una herramienta que permite aplicar reingeniería de
procesos en una organización .
. Yasmín lllia4 (2007) diseño un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en
un operador logístico. La empresa contaba con procedimientos, pero no
estaban sistematizados según un modelo de gestión. Por otro lado, los
indicadores de medición no fueron lo suficiente como para poder medir la
calidad del servicio.
La investigadora sistematizó los procedimientos existentes en torno a los
procesos del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001. Para completar el
Sistema de Gestión, creó procesos de seguimiento y mejora. Definió
indicadores para cada procedimiento. Consolidó los indicadores del Sistema
de Gestión en un Tablero de Control.
La estandarización de los procesos y su adecuación a la ISO 9001 logró
mejorar la calidad del servicio. La integración con el tablero de control permitió
un seguimiento integral al desempeño de los procesos.
3 PÉREZ VILLANUEVA, Liliana. Reingeniería de procesos en la administración pública. Lima, 2003. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Perú: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería Industrial, 2003. 4 1LLIA VALCÁRCEL, Yasmín. Propuesta para la implementación del sistema de calidad ISO 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores Balanced Score Card aplicado a un operador logístico. Tesis (Ingeniería Industrial. Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería, 2007.
33
Johanna Agip y Fabiola Andrade5 (2007) proponieron mejorar el tiempo de
instalación de servicios de conexión ADSL (internet), en una empresa de
telecomunicaciones, mediante el uso de conceptos de mejora continua.
El mapeo del proceso de provisión de servicios ADSL y la aplicación de los
pasos de la mejora continua permitió identificar oportunidades de mejora.
La implementación de las oportunidades de mejora logró un efecto favorable
en los tiempos de ejecución del proceso. Al mismo tiempo, el diseño de una
estructura en base a procesos, favoreció la mejora continua.
2.1.2. Antecedentes bibliográficos fuera del país
Vanessa Saenz6 (2009) diseñó un sistema de gestión por procesos en una
empresa brasileña de transporte marítimo. La empresa no contaba con una
estructura organizacional definida, sus actividades no estaban estandarizadas
ni documentadas. En los empleados, se observaba incumplimiento de sus
tareas y responsabilidades.
La investigadora primeramente definió los lineamientos estratégicos: misión,
visión, valores y políticas organizacionales; luego diseñó la estructura
organizacional mediante un organigrama. Para proponer las mejoras,
previamente levantó los procesos e hizo un análisis de valor de las
actividades; encontrando que cerca del 30% de las actividades no agregaban
valor.
SAGIP VAL VERDE, Johanna, ANDRADE SÁNCHEZ, Fabiola E. Gestión por procesos (BPM) usando mejora continua y reingeniería de procesos de negocio. Tesis (Ingeniería de Sistemas e Informática). Lima, Perú: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática, 2007. 6 SAENZ PARDO, Vanessa. Mejoramiento de los procesos administrativos y operativos en la empresa Reboques e Transportes Marítimos Yasmin. Tesis (Ingeniería Industrial). Bucaramanga, Colombia: Universidad Industrial de Santander, Facultad de Ingeniería Físico - Mecánicas, 2009.
34
Para la estandarización de las actividades y funciones diseñó un Manual de
Funciones y Manual de Procedimientos. Para la mejora continua diseñó un
programa de mejora y para el control de los procesos diseñó un sistema de
control basado en indicadores.
Ana Tapia y Mayra Valdez7 (2007) diseñaron un Sistema de Control de
Gestión utilizando el Bafanced Score Card y conceptos de Gestión por
Procesos en un Centro de Investigación de bananas del Ecuador. La
estrategia de la institución estaba direccionada a potenciar la capacidad del
personal científico y de las herramientas tecnológicas. Para mejorar sus
ingresos, estaba planeado crear un centro de servicio ofertado al sector
productivo agrícola-bananero.
Las investigadoras desarrollaron un enfoque estratégico declarando la visión,
la misión, los temas estratégicos y los valores organizacionales. A partir de las
estrategias, definió los objetivos estratégicos. Para el seguimiento del
cumplimiento de los objetivos, identificó indicadores y los integró en el
Balanced Score Card.
Para alinear la organización y la estrategia, identificó los procesos de la
institución. Priorizó los procesos según su aporte a los objetivos estratégicos.
A partir de los indicadores del Balanced Score Card, asignó indicadores a
cada proceso y departamento.
Adriana Galarza y Fernanda Herrera8 (2009) aplicaron los principios de
Gestión por Procesos a una empresa comercializadora de combustible del
Ecuador. La empresa tiene una estructura departamental y una excesiva
7 TAPIA CÁRDENAS, Ana C., VALDEZ HEREDIA, Mayra J. Diseño de un sistema de control de gestión basado en la metodología del Balanced Scorecard y gestión por procesos en un centro de investigaciones biotecnológicas. Tesis (Ingeniería en Auditoría y Control de Gestión). Guayaquil, Ecuador: Escuela Superior Politécnica del Litoral, Instituto de Ciencias Matemáticas, 2007. 8 GALARZA RAMOS, Adriana E., HERRERA ORDOÑEZ, Fernanda E. Diseño de un sistema de gestión por procesos para la empresa comercializadora de combustible Petróleos y Servicios C.A. en la ciudad de Quito. Tesis (Ingeniero Empresarial). Quito, Ecuador: Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ciencias Administrativas, 2009.
35
burocracia, lo que ha generado ineficiencias e insatisfacción del cliente. Sus
actividades no son estructuradas en base a un direccionamiento estratégico.
Además presenta alto nivel de rotación del personal en los cargos directivos.
Las investigadoras desarrollaron el direccionamiento estratégico de la
empresa que consistió en la declaración de la misión, visión, valores
corporativos, objetivos estratégicos y el despliegue de la estratégica.
Documentaron los procesos e hicieron un análisis de valor de las actividades.
En base al análisis y tomando en cuenta el direccionamiento estratégico
optimizaron los procesos.
Con la optimización de los procesos lograron mejoras significativas en cuando
a reducción de tiempos y costos. Mediante el diseño de un Manual de
Procesos estandarizó las actividades y orientó a la empresa hacias sus
clientes.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. El enfoque de procesos como principio de gestión
La familia de normas ISO 9000 y el modelo de Excelencia EFQM son modelos
o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener
un Sistemas de Gestión. Los modelos o normas de referencia, a los que se
ha hecho alusión, promueven la adopción del enfoque basado en procesos
como principio de gestión. En la Figura No 2 se muestra a los procesos en los
Sistemas de Gestión como vía para alcanzar resultados deseados.
2.2.1.1. Los procesos en la familia de normas ISO 9000
La familia de normas ISO 900 se compone de una serie de normas que
permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a los Sistemas de
36
Gestión de la Calidad. La norma ISO 9001 establece los requisitos de un
Sistema de Gestión de la Calidad, el cual está orientada a la satisfacción de
los clientes. Por otro lado, la norma ISO 9004 establece directrices, con el fin
de orientar el Sistema de Gestión de Calidad a la satisfacción de los grupos
de interés (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad).
Figura W 2: El sistema de gestión basado en procesos como vía para alcanzar los objetivos
OBJETIVOS
SISTEMA DE GESTIÓN
Responsabilidades (quién) Recursos (con qué)
Metodologías (cómo) Programas (cuándo)
Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología (2009, p.13)
RESULTADOS
La familia de normas ISO 9000 se sustentan en ocho principios de Gestión de
la Calidad. Estos. principios le confieren una clara orientación hacia los
resultados, relacionados con el cliente y las partes interesadas. El principio
que más influye en la configuración de un Sistema de Gestión de la Calidad
es el enfoque basado en procesos. Este enfoque sostiene que se alcanza
mejores resultados si las actividades y. recursos se gestionan como un
proceso.
Principios del Sistema de Gestión de .la Calidad:
37
);> Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse en exceder
sus expectativas.
);> Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organización.
);> Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es fa esencia
de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
);> Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como proceso.
);> Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
);> Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
);> Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
);> Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor
38
2.2.1.2. Los procesos en los modelos de excelencia
Por modelo de excelencia entendemos a un referente estratégico
estructurado. Marcan las pautas o mejores prácticas a seguir para alcanzar la
excelencia dentro de la organización. Los modelos de excelencia enfocan los
Sistemas de Gestión en torno a la satisfacción de los grupos de interés.
Para el Modelo Excelencia en la Gestión del Premio Nacional de la Calidad
del Perú, la excelencia se alcanza mediante la aplicación de 11 conceptos
fundamentales. Uno de estos conceptos es la orientación por procesos.
Sostiene que una organización excelente gestiona sus actividades en
términos de procesos.
2.2.2. La organización orientado a procesos
2.2.2.1. Visión sistémica de la organización
Una organización está compuesto por actividades y factores
interdependientes que constituyen un sistema. Las organizaciones
interactúan con su entorno, de donde toman elementos, los transforman o
procesan para obtener productos que nuevamente devuelve al entorno; por
consiguiente, las organizaciones son sistemas abiertos9. La organización
como sistema abierto presenta las siguientes características10.
> Importación (entradas): la organización recibe insumas del entorno y
necesita esfuerzos de energía de otras instituciones, de personas, o del
medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente.
9 ROBBINS, Stephen, COUTLER, Mary. Administración. 1 oa Edición. Estado de México: Pearson Hall, 201 O. p. 35 10 KATZ, Daniel, KAHN, Robert. The Social Psychology of Organizations. 28 Edición. Nueva York: John Wiley, 1978. p. 23-30
39
);> Transformación (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman o
procesan la energía disponible. La organización mediante sus procesos
transforma sus insumas en productos o resultados.
~ Exportación (salidas). Los sistemas abiertos exportan ciertos productos o
resultados hacia el entorno. La organización entrega productos e
información a sus clientes y partes interesadas.
~ Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energía tiene
un carácter cíclico. El producto que la organización exporta hacia el entorno
sirve como fuente de energía para la repetición de las actividades del ciclo.
~ Entropía negativa. La entropía es el proceso por el cual todas las formas
organizadas convergen en el agotamiento, la desorganización, la
desintegración y finalmente la desaparición. Para sobrevivir, los sistemas
necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía: este
fenómeno se conoce como entropía negativa.
~ Información como insumo. Los sistemas abiertos reciben insumas de tipo
informativo que proporcionan señales sobre el entorno y sobre el
funcionamiento en relación con éste.
~ Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. Los sistemas abiertos
mantienen en equilibrio el intercambio de energía con el entorno para evitar
el proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional. Los sistemas
tienden hacia la homeostasis, es decir, conservar su estado normal. De
acuerdo a este concepto, los sistemas deben responder a los cambios.
);> Diferenciación: la organización tiende a la diferenciación, es decir, la
multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también
multiplicación de roles y diferenciación interna.
~ Equifinalidad. Todo sistema abierto, partiendo de diferentes condiciones y
por caminos diferentes, puede alcanzar el mismo estado final.
40.
~ Límites o fronteras. La organización presenta barreras entre el sistema y
el entorno. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su
grado de apertura con relación al entorno.
En la Figura No 3 se muestra la representación de una organización desde la
perspectiva de sistema abierto. Mediante el enfoque de sistema se puede
reflejar en la organización la orientación al cliente, al producto y al flujo de
trabajo.
Figura W 3: La organización como un sistema
INFLUENCIAS AMBIENTALES
Gobierno Economía Cultura Salud Clima
• • ~ • Sistema de Procesamiento (Organización)
Sistema
1 .;J. o-c:--~ '• Receptor Entradas t .. _ .~ ,., .... Salidas '.
,, __
.,
'. Capital EJ <',:; Productos 1 r
Recursos Materiales Servicios
·D Tecnología -~ '
"-111 ,_
Recursos 1 ' Mercado
Humanos 1 Pedidos
1 ~· '1 Competenda Productos 1 Servicios
Fuente: Rummler- Brache (1995, p. 14)
La organización es también un subsistema de un sistema mayor, conformado
por clientes, proveedores, competidores y otros aspectos del mercado y la
sociedad. Para ser exitoso es necesario entender a la organización como un
41
sistema y como parte de un sistema mayor11 . Los buenos gestores necesitan
tener una visión global de la organización12.
2.2.2.2. La cadena de valor
La organización es un sistema compuesto por actividades que agregan valor
a los clientes internos y externos13. Se llama cadena de valor a las actividades
agrupadas secuencialmente con el fin de transformar recursos para la
obtención de productos que son de valor para el cliente externo. Las
actividades de la cadena de valor se agrupan en categorías. En la Figura No
4 se presenta una cadena de valor genérica, que puede servir como base para
diseñar la cadena de valor en la organización.
SUPPORT ACfiVmES
Figura W 4: Cadena de valor genérica
FIRM INFRASTRUCfURE
1 1 HUMAN R,ESOURCE MANAGEMENT
1 1 1
TECHNOLOGV DEVELOPMEN1"
1 1 1 t>ROCUREMENTf
lNBOUND OPERATIONS OUTBOUNO MARKETING . LOGISTICS LOGISTICS & SALES
PRIMARY ACTIVITIES
Fuente: Michael Porter (1998, p. 37)
11 DAGHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai, KANJI Gopal. Fundamentals of Quality Management: Process analysis and improvement. Nueva York: Taylor & Francis, 2002. p. 44 12 SENGE, Peter. The Fith Discipline: The Art aild Practica of the Learning Organization. Nueva Yor: Doudlebay, 1990. p. 57-127 13 DAGHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai, KANJI Gopal. Fundamentals of Quality Management: Process analysis and improvement. Nueva York: Taylor & Francis, 2002. p. 44
42
2.2.2.3. La estructura de procesos
Las interrelaciones de las actividades de la cadena de valor de una
organización son identificadas y agrupadas en procesos14. Los procesos de
una organización componen una red de interacciones y factores que
constituyen un sistema15.
La estructura de procesos de la organización está conformado por procesos
necesarios para satisfacer al cliente y cumplir los objetivos. La estructura de
procesos guarda relación directa con la cadena de valor. Los procesos que
conforman el sistema cumplen alguna de las siguientes características16:
Influye en la satisfacción del cliente o de las partes interesadas
Afecta la calidad del producto 1 servicio
Influye en los factores clave de éxito
Influye en la misión y estrategia
Favorece el cumplimiento de Jos requisitos legales o reglamentarios
Presenta altos riesgos económicos
Utiliza recursos significativos
Para facilitar la estructuración del sistema, Jos procesos se pueden agrupar en
las siguientes categorías:
a) Procesos estratégicos. Aquellos procesos que están vinculados al ámbito
de las responsabilidades de la dirección.
b) Procesos operativos. Aquetlos procesos ligados directamente con la
realización del producto y/o la prestación del servicio.
14 WESKE, Mathias. Business Process Mangement: Conceps, Languages, Architectures. Nueva York: Springer, 2007. p. 43
· 1s SEBRAE. Gestión de la calidad: los procesos: estandarización y mejora continua. Brasilia, 2008. p.40 1s Instituto Andaluz de Tecnología. Guía para una Gestión basada en procesos. Sevilla, 2009.p.30
43
e) Procesos de apoyo. Aquellos procesos que proveen recursos necesarios
a los procesos estratégicos, operativos y de medición, análisis y mejora.
d) Procesos de medición, análisis y mejora. Aquellos procesos necesarios
para medir y recopilar datos, para realizar el análisis del desempeño y para
la mejora de la eficacia y eficiencia.
La estructura de la organización en base a procesos se refleja mediante el
mapa de procesos. El mapa de procesos es una herramienta que permite
mostrar las interacciones de los procesos a nivel interno y a nivel externo.
Asimismo, permite distinguir entre procesos estratégicos, operativos, de
apoyo y de medición, análisis y mejora. En la Figura No 5 se muestra la
estructura genérica de un mapa de procesos.
Figura W 5: Mapa de procesos
Fuente: DS-007-22010-PCM (2011, p.18)
44
Los procesos interactúan con sus proveedores y clientes porque comparten
productos17 e información18. En algunos casos, las interacciones que muestra
el mapa de procesos podrían no ser suficiente; para este caso se utiliza el
diagrama de contexto. El diagrama de contexto también es una herramienta
para mostrar las interacciones de procesos complejos, y facilita la trazabilidad
cuando el proceso se desagrega en más niveles. En la Figura No 6 se muestra
la estructura del diagrama de contexto para un proceso.
Figura No 6: Diagrama de contexto de un proceso
Entradas Salidas
PROVEEDORES q PROCESO q CLIENTES
Fuente: José Pérez (2010, p.100)
Dependiente de la complejidad de sus actividades y del tamaño de la
organización, los procesos se pueden desplegar en sub procesos por niveles
(nivel 1, nivel 2, ... ). Los procesos pueden ser infinitamente divisibles19; pero
los procesos excesivamente desglosados pueden causar dificultad para el
entendimiento de la estructura de procesos o conllevar a una excesiva
automatización. Por consiguiente, debe existir un equilibrio entre la
17 PÉREZ, José. Gestión por procesos. 48 Edición. Madrid: ESIC Editorial, 201 O. p. 119 1a WESKE, Mathias. Business Process Mangement: Conceps, Languages, Architectures. Nueva York: Springer, 2007. p. 47 19 DEAVENPORT, Thomas. Preces lnnovation: Reeingineering Work through lnformation Technology. Bastan: Harvard Business School Press, 1993. p. 28.
45
disponibilidad de información y la facilidad de interpretación de la estructura
de procesos20.
2.2.2.4. Modelo SCOR
Los modelos de referencia de procesos integran los conceptos de reingeniería
de procesos, benchmarking, medición de procesos e identificación de buenas
prácticas en una única estructura. Los modelos de referencia funcionan
porque, en el nivel 1 y nivel 2, muchas organizaciones desarrollan sus
actividades de manera similar21. SCOR (Supply Chain Operations Reference
Model) es el modelo de referencia de operaciones de cadena de suministro.
La Figura No 7 muestra la desagregación jerárquica de los procesos del
modelo de referencia desde el nivel 1 hasta el nivel 4.
El modelo SCOR, para el nivel 1 , identifica los siguientes procesos:
a) Planificación. Describe las actividades de planificación asociadas a la
cadena de suministro. Esta incluye la recolección de requerimientos de los
clientes, recolección de información sobre los recursos disponibles, y la
comparación entre los requerimientos y recursos para determinar las
capacidades planeadas y la brecha de recursos.
b) Aprovisionamiento. Describe la compra y recepción de bienes y servicios.
Los procesos de aprovisionamiento incluye: emisión de órdenes de compra,
programación de la recepción, recepción, control de calidad,
almacenamiento y aceptación de la factura de los proveedores.
e) Fabricación. Describe las actividades asociadas con la conversión de
materiales o la creación de contenido para los servicios.
20 Instituto Andaluz de Tecnología. Guía para una Gestión basada en procesos. Sevilla. 2009. p.36 21 HARMON, Paul. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Proffesionals. 22 Edición. Nueva York: Morgan Kaufmann Publishers, 2007. p. 84
46
d) Distribución. Describe las actividades asociadas con la creación,
mantenimiento y despacho de los pedidos del cliente.
e) Retorno. Describe las actividades asociadas al retorno de productos desde
el cliente.
En la Figura No 8 se muestra la desagregación, nivel2 y nivel3, del proceso
. de planificación según el modelo SCOR. Los procesos de habilitación (enable)
preparan, mantienen o gestionan la información o interrelación; en estos
procesos se soporta los procesos de planificación y ejecución.
El modelo SCOR describe las medidas de desempeño para los procesos de
cada nivel, las cuales se subdividen en cinco categorías. En la Tabla No 4 se
presenta los atributos de desempeño y las métricas estratégicas para medir
el desempeño.
Tabla W 4: Atributos de desempeño del modelo SCOR
Atributo de Definición Métrica estratégicas para el desempeño nivel 1 (KPI)
Hace referencia a la capacidad de Cumplimiento perfecto de la
Confiabilidad realizar las tareas como se esperaba.
orden U)
o Capacidad de Es la velocidad de la ejecución de e Tiempo de ciclo de la orden ,_
Q) respuesta las tareas para satisfacer al cliente. -X w Se refiere a la capacidad de Flexibilidad
Agilidad respuesta ante influencias externos. Adaptabilidad
Es el costo de operar la cadena de Costo de ventas
Costos suministro. Costo de la Cadena de
U) suministro
o Tiempo de ciclo de efectivo a e ,_
Q) Se refiere a la capacidad de hacer efectivo (Cash to Cash} -e un uso adecuado de todos los Activos recursos fisicos tangibles con los Rendimiento de activos fijos
que cuenta la organización. Rendimiento de capital de trabajo
Fuente: Supply Chain Operations Reference Model Versión 10.0 (201 O)
47
())
'"O o ~ ()) u e (].) ~
~ ())
ex:: VI e o +-' Clj ~
())
0.. o e ro
..e u
1 ~ -0.. o. :J l/)
Q) a. 8 V1 e ·-.¡..¡ o z
3
Figura No 7: Desagregación jerárquica de procesos en el modelo SCOR
level
Description
Toplevel (Process Types)
Configuration Leve-! (Process Categories)
Process Element Level (Decompose Processes}
lmp!ementation leve! (Decompose Ptocess
Elements}
Schematlc Comments
Levell defines the scope and content for the Supply.Ch=in Operations Reference Model. Here the basis of competition performance targets are set
A co mpany's supply-chain can be •·configured-to-orderT at level2 from core "process cate¡pries." Companies implement their operations strateg>; through the configuration they choose for their supply-chain.
l.evel3 defines a company's ability to compete successfully in its chosen markets, and consists of:
Process eleml?llt definitions Procets element ínformation input>, and outputs Process performance metrics Best practices, where appflcab!e System capabi!ities required to support best practices S;•stems/tools
Companies implement spedfic .supp!y-cha¡n management practices at th is levei.Level4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions..
Fuente: Supply Chain Operations Reference Model Versión 10.0 (2010, p. 12)
48
Figura W 8: Desagregación del proceso de planificación según el modelo SCOR
.sP1.1: : ldentify, Prioritiz;e;
'anct:p;ggregate·· . · súpply Chaifí
F{oc¡LJir~ments
sP{2:, ldentify, Prlorltize, . áriC! AggrE{iate · .Supply. Chain Rescurces
sP1;3: . 'Balance Supply
· cfiain Rooéurt:e's · ·V.ritl1. Supply ·
· · Chairi V{oc¡uire,. l11ents'
sP1.4: ·ÉstablÍsll and (;om¡úunicate •
:· Supply Chain. Plans ·
sP2.1: !dentify, Prioritize; · an d Aggregate Procluct Requirements
sP2.2: . ·ldentify, Assess, and Aggregate Product Resources
sP2.3: Balance Product Resources with Product Requirements
sP2.4: Establish Sourcing Plans
sP3.f:···• . 1 deÍ1tify; . .
Príórí!iie; átlcF · . Aggregate . · .Prooúdion
R€qúir{1ments
.se3;2: ·. tdentífy, Assess, ··. ; .. and Aggregate · · Prcauctiorí .· · ~ourros
. spS.3: B:tlance
· · Prcdbction · As:-$a,u~oo:¡ wah
. Prcductíon · ·. p~t,~iremer:rt~
sP3.4: Establt.sh. Prcduction. Pláns
sP4.1: lclentify; Rioritize, and Aggregate Delivery Requirements
sP4.2: ldentifi¡, Assess, and Aggregate Delivery · Resources
sP4.3: Balance Delivey Resources with Delívery Requirements
· sP4.4: Establish Defivery Plans
" . ~ - - .
sP5.1: ldentify, Priontite,: and · · · Aggregate
· Return Requirements ..
..... ses.2: ..... ·' ldentify, A.SseS.s; · and Aggregaie Retum :.·
·. ResOÚrces
. .. sgey.:;;. . ~ . . . . Balance Retum .. . Resources ~vith
• .. Retum Requirements :.
·.sP54: Establish ancl
· Communicate . ' Retum Plans
. ; :~tmEnablePfan. ··' · :' · ·.· ·: · · · ···.· · · ·· ... · · ·. · · · · ·. . .. : " ~· .... . . . ~ .. ~~· .. .. .. "" .,_ . " ~ .. ~ . .... ..
sEP.1: . Manage Bueiness. Rules: forPlan Processes
'· ' ' ' ' <,., ·,. !•
}~~Jl~g:,< ... ,, ..... ·v ;c•·n••·c· •• • ... ,.,·,. •··"·' • ·.··, ~.· '"" ; Manage Petf()ri1iancé•otSüpp!yGhain· ·
· .sEP.3: Manage Plan Data Collection
sEP.4: . . . . .• [email protected]~L$\.¡pply Qf1áinJny~r~tory :>. ·
\- '·'-. < '. ,.,_. ·:· ~ \l ' ' - ': ' ., - ',>. -';-" ,_ •• "·,... • -" ' ""· ·-; .: ','_'
sER5: · Manage trttegr1.1ted Supply Cba¡n Ca¡:itat··
Assets · ·· · ·
sEP.B:.' . Manage Antegrateéf Supply·Cháin ..
·· Transportation · · ·. sEP.t.:· " · ·
Mahage Hanning :C:Ohfigúratlotl.·,'
sEP:s: . Manage Ran Regulatory Requirements aDd ():)tnpJiance,
1sEP.9::' . . · ·Manage &JpplyOhaírT~RI~k.
.sEP.10: . , .. .. . . Align Supply Chain Unitplan :with .
· · Financia! Plan · · ··
Fuente: Supply Chain Operations Reference Model Versión 10.0 (201 O, p.15)
49
2.2.2.5. La estructura organizacional orientado a procesos
Los procesos no pueden ser la única base para diseñar la estructura
organizacional. Existen actividades transversales a más de un proceso.
También es importante, en los procesos, h3s habilidades del personal producto
de la especialización de la estructura funcional. Por lo tanto, es recomendable
utilizar una estructura organizacional multidimensional: por funciones y por
procesos22.
La estructura, de una organización basada en procesos, se crea en torno a
los procesos operativos. En la Figura No 9 se muestra un modelo de
estructura organizacional basado en procesos. Los centros de excelencia
agrupan conocimientos funcionales con el rol de conectar empleados de una
misma área funcional.
Las unidades funcionales staff o procesos de apoyo23 se encargan de dar
soporte a los procesos operativos; están a cargo de la administración y de
actividades corporativas. El consejo de procesos es la agrupación de dueños
de procesos; son responsables de la coordinación lateral entre diferentes
procesos y unidades.
La escala jerárquica de una organización basada en procesos se dividen en
tres niveles: Junta Directiva, Gerentes y Equipos de Procesos. La Junta
Directiva se encarga del gobierno de toda la organización, es decir, están a
cargo de los procesos estratégicos; tiene su consejo de procesos, comité
asesor que discute acerca de los problemas y de la eficiencia.
22 VANHAVERBEKE, Wim, TORREMANS, Huub. Organizational Structure in Process-Based Organizations. Holanda: NIBOR, 1998. p. 11 23 V ANHA VERBEKE, Wim, TORREMANS, Huub. Organizational Structure in Process-Based Organizations. Holanda: NIBOR, 1998. p. 3
50
Figura W 9: Estructura organizacional basada en procesos
-------- -- -·--· PO
·Po- ~~ . · ,_ ~ , PO ~. • , . .. ... . . .. " ' - ~ ~- .... - - ..
. . 1'0 .. '
O · Process Owner c:J · Core Process - • Subprocess
Fuente: Hernaus Tomislav (2008, p.1 O)
El segundo nivel está conformado por los dueños de procesos. Ellos gestionan
el proceso; realizan ajustes de acuerdo a los requerimientos del mercado. El
dueño de proceso es el responsable del desempeño del proceso24.
Finalmente, el tercer nivel está conformado por equipos de procesos, quienes
representan la base de la estructura organizacional. Los equipos de proceso
se forman en torno a los procesos operativos. Los miembros del equipo están
liderados por el dueño del proceso y cumplen roles de asesor, analista, y
ejecutor de procesos.
24 CHANG, James. Business Process Management Systems: Strategy and lmplementation. Nueva York: Auerbach Publications, 2006. p. 35
51
Una organización basada en procesos no sólo requiere ajustar su estructura
organizacional, sino alinear sus sistemas y recursos en torno a procesos.
Estos pueden ser sistematizados en los siguientes elementos de diseño
organizacional25: prácticas de gestión, sistema de gestión de desempeño,
sistema de recompensas, gestión de competencias, líneas de carrera y cultura
organizacional.
A diferencia de una estructura funcional, en una organización en base a
procesos, los directores y gerentes cumplen un rol más entrenador y
facilitador26. Básicamente estimulan el emprendimiento a los dueños y
ejecutores de procesos; e integran los conocimientos y mejores prácticas en
centros de excelencia.
2.2.3. El ciclo de gestión
Para que algo pueda ser gestionado, previamente debe cumplir tres
condiciones. Primero, se debe identificar las variables a gestionar. Segundo,
las variables deben ser medibles, la medición se puede realizar mediante
indicadores. Por último, debe ser posible tener la variable bajo control, es
decir, poder conocer su valor en el momento que se lo requiera.
El Ciclo de Deming "POCA" de la Figura No 1 O es un modelo para visualizar
el concepto de gestión27; la lógica que en el subyace es fácilmente
comprendido y aplicado por todos los mandos y directivos de una
organización.
25 HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reingeniería. Bogotá: Editorial Norma, 1994. p. 53-78 zs HERNEAUS, Tomislav. Process-based Organization Design Model: Theorical Review and Model conceptualization. Croacia: Working Paper Series W 08-06, 2008. P. 14. 27 PÉREZ, José. Gestión por procesos. 48 Edición. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 134
52
ACTUAR v" Análisis v" Mejora v" Estandarización
CONTROLAR v" Análisis de datos v" Comparación de
resultados
Figura No 1 O: El ciclo de gestión POCA
ESCENARIO 1 CLIENTES 1
'f ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
1 •• OBJE11VOS
'f
+-- PLANIFICAR
Act Plan
Check Do
v" Procedimientos v" Recursos v" Sistemas de control
EJECUTAR v" Entrenamiento
..._ v" Implementación v" Recolección de datos
Fuente: José Pérez (2010, p.138)
Planificar (Plan). El ciclo de gestión empieza con la identificación de un
objetivo a conseguir, es decir se debe definir los resultados esperados de la
variable a gestionar.
Para conseguir el objetivo se debe planificar y programar las acciones
necesarias a desarrollarse, así como los recursos y controles necesarios.
Ejecutar (Do). Es asegurar que las acciones se lleven a cabo de la misma
forma como fueron planificados y recoger los datos para el control. En esta
etapa, es esencial el entrenamiento a las personas que ejecutan.
Controlar (Check). Se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las
acciones ejecutadas y que habían sido previamente planificadas han
permitido cumplir los objetivos.
53
Actuar (Act). En esta etapa del ciclo se procede a tomar las decisiones de
mejora pertinentes así como las acciones correctoras necesarias para corregir
las desviaciones encontradas en el control.
La aplicación del ciclo de gestión a un proceso conlleva a la gestión de
procesos.
2.2.4. La planificación de procesos
2.2.4.1. Asignación de objetivos
Los procesos operativos derivan de la estrategia de la empresa. Los procesos
deben estar alineados con la misión y estrategia de la organización. Por
consiguiente, el objetivo del proceso debe estar alineado con los objetivos
estratégicos de la organización. Por otro lado, el objetivo del proceso debe
estar orientado a la satisfacción del cliente y de las partes interesadas. En la
Figura No 11 se observa el despliegue de objetivos estratégicos hasta los
objetivos del proceso.
El objetivo del proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y condiciona
el tipo de resultado que se pretende alcanzar. El objetivo del proceso debe
tener una coherencia con el objetivo del resto de procesos. Para establecer el
objetivo de un proceso se debe analizar el alcance del mismo y las
interacciones con los otros procesos existentes (a través de las entradas y
salidas)28 .
. 28 1nstituto Andaluz de Tecnología. Guía para una gestión basada en procesos. Sevilla, 2009.p.47
54
Figura No 11: Despliegue de objetivos de una organización
ESCENARIO/ CLIENTES
ESTRATEGIA
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PROCESO DE ENTREGA (VALOR AÑADIDO AL CLIENTE)
PROCESO SOE GESTIÓN
• Medición y seguimiento (Producto, Procesos, Calidad) • Mejora de procesos
Fuente: José Pérez (2010, p. 167)
2.2.4.2. Planificación de las actividades
REVISIÓN DE LA DIRECCIÓN {Eficacia del sistema)
t 1 1 1
,._ ______ 1
1 1 1 1
DATOS
Para cumplir los objetivos planificados se debe elaborar planes de acción: qué
hay que hacer, quién, cómo y cuándo ha de hacerlo y con qué recursos. Para
la planificación de las actividades del proceso se puede utilizar dos
herramientas: diagramas de caracterización y diagramas de flujo.
Los diagramas de caracterización son un soporte de información que
contienen las características relevantes para el control de las actividades, así
55
como para la gestión del proceso. En la Figura No 11 se observa una plantilla
del diagrama de caracterización.
Figura W 11 : Plantilla de diagrama de caracterización
Nombre del proceso Responsable dé! proceso
Objetivodel proceso ·Alcance del proceso
Entradas Salidas Proveedores (Materiales Subprocesos 1 Actividades (Producto 1 Clientes
/Insumas) Servicio)
Requisitos Metodologías y
Formatos y Registros Herramientas
·Documentos a consultar Recursos.· Indicadores
Fuente: Elaboración propia
Las actividades de un proceso se pueden normalizar mediante el
procedimiento. Los procedimientos sirven para establecer la manera de llevar
a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en la forma
en la que se debe trabajar o se deben hacer las cosas para llevar a cabo una
determinada tarea29. En la Administración Pública, normalmente se denomina
Procedimiento Administrativo a la secuencia de actuaciones que se siguen
para la formación de la voluntad de la Administración expresada en decisiones
(Actos Administrativos) en materia de su competencia. Ello implica un flujo de
documentación entre las distintas unidades orgánicas de una Administración
Pública30•
29 1nstituto Andaluz de Tecnología. Guía para una gestión basada en procesos. Sevilla, 2009. p.49 30 HIDALGO, Consuelo. Gestión de la Calidad en la Administración Pública. aa Edición. Madrid: AEVAL, 2009. p. 14
56
El diagrama de flujo es una herramienta para describir un procedimiento. Con
esta herramienta se pueden presentar las actividades de manera gráfica e
interrelacionadas entre sí. En la Tabla No 5 se muestra los símbolos que se
utiliza en la elaboración de un diagrama de flujo.
Tabla W 5: Simbología del diagrama de flujo
Símbolo Nombre Descripción
Denota cada una de las actividades que se 1
' '
1 Caja de actividades
deben llevar a cabo
l- __;_. 1 Muestra el requiere Caja de documento
que proceso un ·documento
Flujo de proceso Conector que permite identificar a donde va ~ cierta actividad dentro del proceso
o Conector Muestra la existencia de una conexión entre diferentes segmentos del proceso
Define en donde se inicia y finaliza el C .. n • _) Inicio y fin proceso
<> Caja de decisión Indica que en ese punto del proceso se
' debe tomar una decisión
Fuente: Hemando Mariño ( 2003, p.52 )
2.2.4.3. Planificación del sistema de control
Además de planificar la ejecución física, se debe planificar la forma de evaluar
los resultados del proceso. Un sistema de control debe medir los resultados
relacionados a la eficiencia y eficacia del proceso31 • El sistema de control
incorpora las medidas y mecanismos para el seguimiento.
31 SEBRAE. Gestión de la calidad: los procesos: estandarización y mejora continua. Brasilia, 2008.p.29
57
Los resultados de un proceso se pueden medir desde la perspectiva del
cliente32, de producto y de su funcionamiento. Desde la primera perspectiva,
se busca medir el nivel de satisfacción del cliente y de las partes interesadas.
Desde la perspectiva de producto, se compara las características objetivas del
producto con las características predefinidas en base a las necesidades del
cliente y de la empresa. Las características se agrupan en tres tipos de
atributos de calidad: calidad, servicio y costo33. La calidad se refiere a las
características del producto y a la funcionalidad. El servicio, a la forma como
se entrega el producto o se presta el servicio. El costo, a la utilización de
consumo de recursos.
Desde la perspectiva de funcionamiento del proceso, se trata de tener bajo
control las entradas y los factores del proceso (personas, materiales,
información, recursos, métodos de ejecución y medición). Con el control del
funcionamiento del proceso se persigue hacer predecible la calidad del
producto.
En muchos casos los resultados no se pueden medir de manera directa, o el
coste de obtener dicha medida no justifica el valor del dato. Para estos casos
se pueden utilizar indicadores. Los indicadores son valores que miden o
evalúan los medios para conseguir determinados resultados o son hitos
temporales en la consecución de los resultados34. En la Figura No 12 se
presenta el formato de ficha de indicador.
32 DEAVENPORT, Thomas. Proces lnnovation: Reeingineering Work through lnformation Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. p. 16 33 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 214. 34 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: E SIC Editorial, 201 O. p. 184
58
Figura W 12: Ficha de indicador
Nombre del indicador
Responsable de medición
Objetivo
Definición
Fórmula
Fuente de datos
Frecuencia
Fuente: SEBRAE (2008)
Para la medición y el seguimiento del proceso se pueden utilizar las siguientes
herramientas: cuadro de mando y auditoría. El cuadro de mando es un
documento de síntesis de indicadores de funcionamiento y medidas de
resultados de un proceso35. El cuadro de mando vincula los indicadores de
funcionamiento de los procesos con las medidas de resultado de los mismos.
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para describir una
estrategia al vincular activos tangibles e intangibles en actividades que crean
valor36 . En la Figura No 13 se muestra un modelo de Cuadro de Mando
Integral basado en cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del
cliente, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada
uno de los indicadores de un cuadro de mando se encaja en una cadena de
relaciones causa - efecto que conecta los resultados deseados de una
estrategia con los indicadores que lo hacen posible.
35 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 78 36 KAPLAN, Robert, NORTON, David. Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Centro Libros PAPF, 2009. p.79
59
Rgura No 13: Cuadro de Mando Integral
Objetivo Indicador Metas Iniciativa
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
La auditoría es otra herramienta de seguimiento y medición. Tiene como
misión informar sobre el funcionamiento de los procesos37• Es decir, detectar
si existe incumplimiento de normas y procedimientos e identificar
oportunidades de mejora. Es un proceso sistemático, independiente y
documentado para obtener evidencias (registros, declaración de hechos,
información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen la planificación (políticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia).
2.2.5. La ejecución de procesos
2.2.5.1. Entrenamiento del personal
A diferencia del enfoque funcional, en una organización basada en procesos,
el ejecutor del proceso pasa a tener una responsabilidad más amplia dentro
de su ámbito de acción. El ejecutor como miembro del equipo de proceso es
responsable de una parte del proceso, aporta en la calidad del producto y en
la. mejora continua. Para que el ejecutor esté en la condición de tomar este
37 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 203 60
nivel de responsabilidad es necesario que tenga un conocimiento pleno de su
proceso.
Para que el ejecutor de proceso tenga conocimiento de su proceso, se les
debe capacitar tomando como base los procedimientos y documentos del
Sistema de Gestión.
Se debe lograr el compromiso del personal de la organización con los
objetivos y su involucramiento en la gestión de la mejora38. Por otro lado, los
equipos de proceso, se fundamentan en la colaboración y trabajo en equipo.
Por ello, se debe fomentar una cultura organizacional orientada a procesos.
2.2.5.2. Implementación
La ejecución de los procesos consiste en hacer las actividades según lo
planificado. Durante la ejecución del proceso se debe asegurar el
cumplimiento de los procedimientos.
El trabajo es visto como proceso39. En cada puesto de trabajo se desarrollan
una serie de actividades que forma parte un proceso. Por consiguiente, los
ejecutores de proceso son proveedores del proceso siguiente y al mismo
tiempo clientes del proceso que le prJcede.
1
El dueño del proceso utiliza su habilld~d de liderazgo para comprometer al 1
' '
equipo del proceso con los obj1tivos; generando motivación por su 1 i
consecución. Esto se puede conseguir mediante el desarrollo personal, la • 1
!
comunicación o dando participación en el diagnóstico, planificación y solución 1
de problemas. Además, el dueño del proceso se involucra en la resolución de
incidencias, en la eliminación de riesgos y se asegura del funcionamiento del
sistema de control.
38 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: ESIC Editorial, 201 O. p. 33 39 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: E SIC Editorial, 201 O. p. 60
61
2.2.5.3. Recolección de datos
Consiste en la recolección de datos del funcionamiento del proceso mediante
el uso de herramientas de seguimiento y medición, y de manera sistemática,
periódica y continua. Las herramientas de seguimiento y medición podrían ser
el cuadro de mando y la auditoría.
La recolección de datos se hace mediante evidencias, registros, controles,
revisiones, etc. La cantidad de datos se justifican en la medida que añadan
algún tipo de valor para la gestión del proceso.
2.2.6. El control de procesos
2.2.6.1. Análisis de la información
Consiste en convertir datos en información estructurada y comprensible por
los usuarios; dar un significado a los datos para tomar decisiones40. Para ello 1
habrá que aplicar cálculos matemáticos[ o utilizar herramientas estadísticas. ¡
Con el análisis de datos se logra conocrer el resultado del proceso o el valor
de los indicadores. 1
2.2.6.2. Comparación de resultados
Una vez ejecutado los procesos, para verificar el cumplimiento de los
objetivos, se comparan los resultados obtenidos con los objetivos fijados41 •
Para el control del proceso, también se debe comparar con resultados de
periodos o ciclos anteriores.
40 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 152 41 PÉREZ, José. Gestión por Procesos.4a Edición. Madrid: E SIC Editorial, 201 O. p. 152
62
2.2. 7. La mejora de procesos
Una organización basada en procesos pretende mejorar los resultados de la
organización a través de la mejora de sus procesos. Para la mejora del
proceso, se analiza sus resultados obtenidos y se toma alguna decisión: tomar
una acción correctiva o preventiva, desencadenar el proceso de mejora
·continua o acometer su reingeniería o mejora radical.
Aun cuando el proceso esté alcanzando los resultados planificados, la
organización puede decidir mejorar el proceso. Esto dependerá de su
importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización42.
2.2. 7 .1. Análisis
Existen diversas herramientas para el análisis del proceso. En la Figura No 14
se muestra la Tabla ASME-VM, el cual es una herramienta para analizar las
actividades de un proceso. En esta tabla se registran de manera ordenada y
secuencial las actividades del proceso. También permite registrar las
características de cada una de estas actividades: áreas, tiempo, recursos y
tipo de actividad.
Figura W 14: Formato de la Tabla ASME-VM
Proceso:
Contador de recursos Tlpo de actividad Tipo de valor
Paso Actividad Área Tlempo Recursos Otros Operación Revisión Traslado Espere Archivo Humanos Recursos o D y D v VA Control R1 R2 R3 R4 R5
1
2
3
Fuente: PCM (2011)
421nstituto Andaluz de Tecnologia. Guia para una Gestión basada en procesos. Sevilla, 2009. p. 71
63
SVA
Se analiza las actividades con respecto al valor que aporta a la consecución
de los objetivos y a la satisfacción del cliente. En la Tabla No 6 se presenta los
criterios para calificar a las actividades según su valor.
Tabla W 6: Calificación del valor de la actividad
> ";Y , - - vaJ~r .. ~ , , . .- ~ --- ... -~ ·. :-- - '" :- - ·:·e , _ -- ,De~crip(:ión .... - --=-- ~----' -·-~ -- • ··• • ~ .. ~,-•. - ' r~···
" . " - ···- "
VA= valor añadido Actividad cuya realización contribuye al resultado final del proceso. Actividades cuya realización agrega valor al cliente.
Control = si es una Actividad cuya realización permite garantizar la calidad del actividad de control proceso. SVA = sin valor
Actividad cuya realización no agrega valor al cliente añadido
Fuente: PCM (2011}
Cuando los procesos están afectos por una normativa, se evalúa el
cumplimiento de la misma. Es importante considerar las condiciones de
infraestructura donde se desarrolla el proceso y el uso de los sistemas de
información. Por otro lado, el diagnóstico de costos permite evaluar el uso de
recursos. Por último, es importante conocer las capacidades de los ejecutores
del proceso, a fin de maximizar sus habilidades en provecho de la consecución
de resultados.
2.2. 7 .2. Mejora
El análisis es el paso previo para la mejora del proceso. El objetivo de la
mejora es simplificarlo lo más posible, con la menor cantidad de recursos y
requisitos, pero manteniendo la seguridad y control necesario de tal manera
que el proceso cumpla con los objetivos para el que fue creado43.
Una acción de mejora es acompañado de la reflexión de la misión, objetivos
estratégicos, y requisitos del cliente y partes interesadas.
43 Presidencia de Consejo de Ministros. Metodología de Simplificación Administrativa. DS-007-22010-PCM. Lima, 2011. p. 48
64
En la Figura No 15 se muestra el ciclo de Deming "POCA" (Pian-Do-Check
Act), como herramienta para mejorar continuamente el proceso. La mejora
continua permite la introducción de mejoras incrementales en los procesos,
destinadas a reducir su variabilidad o mejorar su rendimiento. De este modo,
se reduce la reducción de costos del proceso, incrementando su eficiencia y
se mejora su rendimiento, incrementando su eficacia.
Figura W 15: Mejora de proceso y ciclo de mejora continua
Time
Fuente: Wikipedia (consultado el14 de enero del2014)
.... e: Q)
E Q)
> o .... c. E
=ª' (ij :::J a
Para la mejora sistemática del proceso, se puede utilizar los siguientes
criterios44: Eliminación de la burocracia, de actividades que no agregan valor,
de la duplicación y redundancia; simplificación de procesos, reportes y
formatos, reducción de tiempos de ciclo y aplicación de herramientas de
automatización.
44 PAGE, Susan. The Power of Business Process lmprovement. Nueva York: AMACON, 2010. p.12
65
2.2.7.3. Estandarización
En el caso que las acciones de mejora sean eficaces, la última fase del ciclo
debe mateñalizarse mediante la estandañzación. Por otro lado, al completar
el ciclo de gestión se consigue mejorar, por consiguiente los ejecutores han
aprendido. Para que el aprendizaje individual se convierta en conocimiento
para la empresa es preciso mateñalizarlo en procedimientos. La
estandarización permite la transmisión de conocimientos y facilita la formación
del personal.
La documentación producto de la planificación o estandarización del proceso
forma parte de la documentación del Sistema de Gestión de la Organización.
En el Sistema de Gestión de la Calidad, los documentos son comúnmente
organizados en cuatro niveles, desde el más general hasta el más específico,
a fin de establecer la jerarquía capaz de facilitar el acceso a la información y
hacer más efectiva la estandarización. En la Figura No 16 se observa jerarquía
de los documentos.
Figura No 16: Jerarquía de documentos del Sistema de Gestión de Calidad
2° Nivel Descripción de los procesos
3° Nivel Descripción de las actividades
4° Nivel Registros - Evidencias de la ejecución de las actividades
Fuente: SEBRAE (2011, p. 74}
66
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
>- Proceso:
Secuencia de actividades mutuamente interrelacionadas, que reciben
entradas, le agregan valor a éstas, transformándolas en salidas que se
suministran al cliente (interno o externo). En la Figura No 17 se muestra los
principales elementos de un proceso. Los procesos utilizan recursos para
poder transformar las entradas en salidas. Los procesos se gestionan.
Figura W 17: Definición de proceso
RECURSOS/FACTORES
SECUENCIA DE
ENTRADAS ACTIVIDADES CYD-¿;:r SALIDAS
····.GESTIÓN
Fuente: José Pérez (2010, p. 63)
>- Entradas (entradas del proceso):
Elementos que desencadenan la realización del proceso. Las entradas son
los que van a ser transformados para obtener las salidas. Deben cumplir los
requerimientos del proceso. Los que proveen las entradas son los
proveedores, que pueden ser internos o externos a la organización.
>- Salidas (salidas del proceso):
Son los elementos producidos (bienes o servicios) por el proceso. Las salidas
deben cubrir las expectativas del cliente del proceso. Las especificaciones de
la salida deben estar definidas por el cliente y la organización. Las salidas se
67
entregan al cliente. Los clientes pueden ser interno o externo; el cliente interno
puede ser otro proceso.
~ Factores del proceso;
Los factores del proceso son los recursos que utiliza el proceso para cumplir
con su objetivo. Estos recursos son: personas, métodos, materiales, e
infraestructura. Los métodos describen la forma de realizar las actividades y
la forma de utilizar los recursos. Incluyen mecanismos para la planificación,
seguimiento y control del proceso.
~ Sistema:
Un conjunto de procesos, interdependientes entre sí, que forman una red de
componentes creada con el objetivo de alcanzar los propósitos de la
organización.
~ Objetivos:
Son los resultados o propósitos deseados. Los objetivos deben ser medibles.
Éstos guían las decisiones de la gestión y forma los criterios contra los cuales
se comparan los resultados.
~ Gestión:
Es la acción de coordinar y dirigir los esfuerzos de las personas, utilizando los
recursos eficiente y eficazmente, para conseguir objetivos y metas. Se puede
gestionar un proceso mediante la aplicación del ciclo de gestión: Planear,
ejecutar, controlar y mejorar (Ciclo de Deming "POCA").
~ Sistema de Gestión:
Es el conjunto de herramientas que se utiliza para gestionar una determinada
organización. El sistema de gestión está conformado por responsabilidades,
recursos, metodologías, programas, etc.,
68
~ Efectividad:
Es el grado en que se logra los resultados esperados. La efectividad involucra
la eficiencia y eficacia. Mide el impacto de la gestión tanto en el logro de los
resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles. Está relacionado con la satisfacción de las partes interesadas.
~ Eficiencia:
Es la relación entre el resultado de las salidas y los recursos consumidos. Es
la capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados para alcanzar los
objetivos de la organización.
~ Eficacia:
Se define como la capacidad de lograr y alcanzar los objetivos y resultados
planificados.
~ Desempeño:
Es el resultado final de una actividad. Por ejemplo, entendemos como alto
desempeño cuando los resultados se alcanzan en menor tiempo.
~ Indicador:
Aquellos valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un
resultado. Los indicadores miden los inductores de los resultados (indicadores
del funcionamiento del proceso, del input y de los factores del proceso). Miden
o evalúan los medios para conseguir determinados resultados, o son hitos
temporales en la consecución de los resultados.
~ Capacidad:
Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que
cumple los requisitos para ese producto.
69
CAPITULO 111:
PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA
Existen diversos enfoques para la gestión de una organización. El enfoque
funcional es el más conocido y aplicado en las instituciones públicas del país.
En el enfoque funcional el trabajo se divide se tareas repetitivas. Las tareas
se agrupan según su afinidad formando departamentos. Este enfoque fue
ampliamente aplicado a inicios del siglo XIX. Se orienta a aumentar la
eficiencia. Las organizaciones que están organizadas en base a funciones,
tienen una estructura organizacional jerárquica. Sin embargo, a lo largo del
tiempo el entorno económico, social y tecnológico está pasando por muchos
cambios. En la actualidad, para que una organización sea competitiva
necesita ser flexible y estar orientada a la satisfacción del cliente y partes
interesadas. Ante este contexto, la estructura funcional no es el apropiado
para alcanzar la competividad.
Ante las deficiencias del enfoque funcional surgió el enfoque de gestión
basado en procesos. Este enfoque fue ampliamente utilizado por los
movimientos de calidad, y más tarde por los investigadores de reingeniería.
Desde esta perspectiva, una organización se gestiona en base a sus
procesos. La estructura organizacional es sistémica e interconectada. Los
procesos son transversales a través de la estructura funcional. Los procesos
se crean con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente y de la
70
organización. Una organización basada en procesos puede ser flexible, por
consiguiente estará en la posibilidad de reaccionar ante cualquier cambio. Hoy
en día, hay una alta tendencia por parte de las organizaciones de utilizar el
enfoque basado en procesos como principio de gestión. Esta tendencia es
motivada por la necesidad de mejorar la competividad de la organización y
mejorar la eficiencia y eficacia de su sistema de gestión.
PROMPERÚ es una entidad del estado encargada de promocionar los
productos y servicios del país. La estructura principal de la organización está
basado en el enfoque funcional. La entidad está implementando proyectos
relacionados al diseño y optimización de procesos en alguna de sus unidades.
Sin embargo, la función de Planificación de las Contrataciones todavía está
estructurado en base a funciones. Esta situación le acarrea a la entidad
diversos problemas, propios de la estructura funcional. Por esta razón, la
presente investigación pretende solucionar los problemas de la función de
Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ en cuanto a su sistema de
gestión. Se toma como rango de análisis los resultados de desempeño e
información de los tres últimos periodos.
Según el periodo de análisis, se detectó que la función de Planificación dé
Contrataciones no está cumpliendo con las expectativas del cliente y de la
entidad. A esto se suma la dificultad para reaccionar ante cambios del entorno.
En la revisión bibliográfica, se encontró investigaciones donde demostraron
que la implementación de un sistema de gestión por procesos en entidad del
estado mejora la efectividad de su gestión. Tal es el caso de Manuel del
Castillo (2003), quien rediseñó la estructura organizacional en base a
procesos de una entidad del estado, logrando mejorar sus resultados. Por otro
lado Liliana Pérez (2003) propuso la reingeniería de procesos en la
administración pública. Estas investigaciones generalmente están asociadas
con Gestión de la Calidad, mejora continua o reingeniería. No obstante, no
existen investigaciones que tengan como eje principal mejorar la efectividad
71
de la gestión de un proceso de planificación de contrataciones en una entidad
pública.
Mediante la presente investigación se pretende mejorar la efectividad del
proceso de Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ mediante el
diseño un Sistema de Gestión basado en procesos. Este sistema debe
mejorar la eficacia y eficiencia del proceso. Además, el proceso debe tener la
capacidad de responder con agilidad a los cambios de las necesidades de los
usuarios internos de la entidad y a las condiciones del entorno.
3.1.1. Diagnóstico situacional
La Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ tiene una serie de
problemas referidos a su Sistema de Gestión. Se identificó los problemas
desde tres perspectivas: des el enfoque del Sistema de Gestión de Calidad,
según los fundamentos de la excelencia y de acuerdo a los factores del
proceso.
Para encontrar los principales problemas de la Unidad de Asuntos
Administrativos relacionados al desempeño del proceso de Planificación de
Contrataciones se utilizó la técnica de lluvia de ideas. Para tal propósito se
contó con la participación del Jefe, especialistas de la Unidad y los usuarios.
Esta lista de problemas se muestra en la Tabla No 7.
72
Tabla No 7: Listado de problemas del proceso de Planificación de Contrataciones
.. ' ,,;_ ' ',- '. ' ' ITEM I;»ROBL,.EMAS ',.
''
1 Las actividades del proceso no están estandarizadas
2 Las decisiones no se toman en base a hechos
3 El personal utiliza horas extras durante la elaboración del PAC
4 Los usuarios no entregan oportunamente sus Cuadros de Necesidades
5 Los usuarios solicitan muchas modificaciones del PAC durante el año fiscal
6 No se cuenta con suficiente información durante la elaboración del PAC
7 Los Cuadros de Necesidades tiene campos incompletos o mal llenados
8 Las actividades del proceso no se planifican
9 El proceso no cuenta con objetivos definidos
10 No se hace uso del Informe de Evaluación del PAC
Fuente: Elaboración propia
3.1.2. Análisis del problema
Para tener un mejor conocimiento del proceso, se analizó las causas y
consecuencias de cada problema. Este análisis se detalla a continuación.
> Las actividades del proceso no están estandarizadas
La Unidad de Asuntos Administrativos no cuenta con procedimientos
documentados que sirvan como base para desarrollar las actividades. Debido
a la ausencia de procedimientos no se observa una uniformidad en el manejo
de la información. Tampoco se registran las mejoras del proceso, esto afecta
el aprendizaje organizacional del proceso.
> Las decisiones no se toman en base a hechos
73
' ~·
Generalmente los directivos toman las decisiones del proceso en base su
experiencia y a la situación del contexto. No se dispone de instrumentos de
seguimiento, ni de indicadores que midan los resultados de los procesos. Por
. otro lado, no se hace analiza el funcionamiento del proceso debido a la falta
de datos y registros.
~ El personal utiliza horas extras durante la elaboración del PAC
Según las entrevistas realizadas al personal encargado de planificar las
contrataciones, en días cercanos al plazo de entrega del PAC, es frecuente
observar a los responsables de la elaboración del PAC hacer horas hombre
extras en sus labores. Dependiendo de la necesidad, .personal de otras áreas
acuden a apoyar con la finalidad de cumplir con los plazos.
~ Los usuarios no entregan sus Cuadros de Necesidades
oportunamente
No todos los usuarios entregan oportunamente sus Cuadros de Necesidades
a los responsables de la Planificación. Esto afecta enormemente en la
agilidad del a elaboración del PAC, porque no se puede empezar el proceso
mientras no se tenga todos los Cuadros de Necesidades. El principal motivo
es que los trabajadores están acostumbrados a llenar su cuadro a último
momento.
~ Los usuarios solicitan muchas modificaciones del PAC
Se genera muchas modificaciones durante el año; cada modificación implica
trabajo para el personal del área; esto podría evitarse mediante una buena
planificación. Las modificaciones calificadas como urgentes son los que más
causan problemas debido a que genera un malestar en el ambiente laboral y
en algunos casos se utiliza horas extras. En la Figura No 18 el número de
modificaciones del PAC en tres últimos años.
74
Figura W 18: Modificaciones del PAC
NÚMERO DE MODIFICACIONES DEL PAC
30 ....
26
20 16 17
15
10
o 2011 2012 2013
Fuente: Elaboración propia
~ No se cuenta con información suficiente durante la elaboración del
PAC
Para clasificar los ítem se necesita del catálogo de bienes y servicios; sin
embargo, muchas veces se presenta el caso que las objetos de contratación
no está en el catálogo de la entidad, esto retrasa el proceso. Ante la presencia
de contrataciones que se realizarán por primera vez o después de un largo
periodo, es necesario solicitar cotizaciones para estimar su valor; sin
embargo, no todos los proveedores contestan a su debido momento.
~ Los Cuadros de Necesidades tienen campos incompletos o mal
llenados
El personal de PROMPERÚ necesita llenar sus necesidades en el sistema
eApex y en el formato de Cuadro de Necesidades entregado por la UAAD.
Por consiguiente, se registra dos veces la misma información, causando
distorsión en el mismo. Por otro lado, algunas veces los usuarios mandan sus
Cuadros de Necesidades con campos incompletos o mal llenados; por
75
consiguiente, se necesita verificar la información mediante la coordinación
con los usurarios.
~ Las actividades del proceso no se planifican
El proceso de Planificación de Contrataciones no cuenta con herramientas de
planificación donde se defina quien, qué, y cuándo se debe desarrollar las
actividades. Los únicos documentos que sirven como base para realizar las
actividades son el MOF y las directivas de la OSCE. El personal del proceso
está acostumbrado a hacer su trabajo de manera repetitiva y rutinaria. Esto
dificulta la mejora del mismo.
~ J:l proceso no cuenta con objetivos
La UAAD no tiene objetivos definidos; tampoco los directivos dan a conocer
al personal los propósitos del proceso. Sin la presencia de objetivos no se
puede gestionar la mejora del proceso. Por otro lado, la planificación
mediante el presupuesto no es suficiente para alinear a los procesos de
Planificación de Contrataciones con la estrategia de la entidad.
~ No se hace uso del Informe de Evaluación del PAC
Los directivos no hacen uso de los resultados del Informe de Evaluación del
PAC para la toma de acciones correctoras. Una de las principales razones es
que este informe no cuenta con suficiente análisis del desempeño del
proceso.
Todos los problemas listados afectan la efectividad de la gestión del proceso.
Esta relación de causa efecto se observa en la Figura No 19
76
Figura W 19: Relación Causa -Efecto de los problemas.
El plazo para elaborar el PAC es escaso
Se deja para último momento el llenado del Cuadro de
Necesidades 1 ,. 3. El personal utiliza horas extras ~ "' durante la elaboración del PAC
No existen procedimientos documentados
4. Los usuarios no entregan oportunamente sus Cuadros '" 11',
de Necesidades
Las contrataciones del al\o fiscal no se planifican con
anticipación
5. Los usuarios solicitan muchas modificaciones del PAC durante ,, lol,
Falta de personal durante la elaboración
del PAC
No hay registros de datos que evidencien el
funcionamiento del proceso
1 ... 1. Las actividades no <'11 "" estén estandarizadas
Las mejoras no se documentan
2. Las decisiones no se toman , .. en base a hechos .. · '
Falta de efectividad en la gestión del proceso
~~-~--~--~~-..-----~-'----------------------"'--c---r-~-.,...¡ de Planificación de . el afto fiscal
No existen Indicadores que midan los resultados
El catAlogo de bienes y Servicios esté desactualizado
6. No se cuenta con suficiente Información durante la elaboración del PAC
Los proveedores demoran ·en mandar sus cotizaciones
Se registra dos veces la misma Información: uno en el sistema eApex y otro en el Cuadro de
Necesidades que envla la UAAD
7. Los cuadros de necesidades tienen campos Incompletos
o mal llenados
Los usuarios no llenan todos los campos del
Cuadro de Necesidades
Los únicos documentos gulas para realizar las actividades son
el MOF y las directivas
Contrataciones
Desinterés de la alta dirección
~L por mejorar el proceso
B. Las actividades del proceso no se planifican --?.~ . 9. El proceso no ~uenta con
' objetivos definidos
El persal realiza sus /j ¡ \ Los objetivos estratégicos actividades de manera . no se desglosa hasta el proceso rutinaria y repetitiva
10. No se hace uso del Informe de Evaluación del PAC Los subprocesos no
estén Identificados Insuficiente anéllsls en el
Informe de Evaluación
Fuente: Elaboración propia
77
3.1.3. Priorización del problema
No todos los problemas del proceso tienen la misma importancia. Por esta
razón, se priorizó los problemas según su criticidad. El objetivo de esta
práctica es comenzar hacer el tratamiento de los mismos iniciando por el más
crítico.
Debido a la naturaleza de los problemas, para su priorización se tomó como
conveniente utilizar la técnica de grupo nominal. Se contó con la participación
de 5 empleados de la Unidad de Asuntos Administrativos. Ellos evaluaron la
criticidad de los problemas según la siguiente notación: 1 significa criticidad
baja y 7 significa criticidad alta. Los resultados que se obtuvieron se muestran
en la Tabla No 8.
Tabla W 8: Priorización de problemas
ITEM PROBLEMAS 1 2 3 4 5 Puntaje -- -- >- --- -- --- ---
1 Las actividades del proceso no están
6 7 5 6 7 31 estandarizadas
2 Las decisiones no se toman en base a
3 3 2 2 3 13 hechos
3 El personal utiliza horas extras durante la
2 1 2 1 1 7 elaboración del PAC
4 Los usuarios no entregan oportunamente sus
3 2 3 3 3 14 Cuadros de Necesidades
5 Los usuarios solicitan muchas modificaciones
3 4 4 3 3 17 del PAC durante el año fiscal
6 No se cuenta con suficiente información
3 2 3 2 1 11 durante la elaboración del PAC
7 Los Cuadros de Necesidades tiene campos
2 2 1 1 2 8 incompletos o mal llenados
8 Las actividades del proceso no se planifican 7 7 7 7 7 35
9 El proceso no cuenta con objetivos definidos 7 6 7 7 7 34
10 No se hace uso del Informe de Evaluación del
3 2 PAC
1 2 1 9
Fuente: Elaboración propia
78
Para un mejor análisis, los problemas priorizados se ordenaron desde el más
crítico hasta el menos crítico. En Figura No 20 se muestra esta priorización
mediante un diagrama de Pareto.
40 - ·--- -~--~- ------------------------------- ---------~--
35
120% i ! r 1
100%' 30
o <( 25 o
1 º 20 . l-a: 15 --
0 10 --
5
3.1.4. Selección del problema
80"/o
Una vez que tenemos a los problemas identificados, analizados y priorizados
según su criticidad; pasamos a seleccionar a aquellos que serán analizados
con mayor alcance en el presente estudio. Estos problemas son los
siguientes:
Las actividades del proceso no se planifican
El proceso no cuenta con objetivos definidos
Las actividades del proceso no están estandarizadas
Los problemas antes mencionados se sintetizan en la falta de efectividad de
la gestión del proceso. Por tal razón, en la presente investigación tenemos 79
como objetivo el mejoramiento dicha efectividad mediante el diseño de un
Sistema de Gestión. Los objetivos específicos buscarán una solución a los
tres problemas seleccionados.
3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué efecto tendrá la implementación de un Sistema de Gestión por Procesos
en la efectividad de la gestión de las actividades de Planificación de
Contrataciones de PROMPERÚ?
3.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
3.3.1. Sub problema 1:
¿Qué efecto tendrá la planificación desde una perspectiva de procesos en la
efectividad de la planificación de las actividades de Planificación de
Contrataciones de PROMPERÚ?
3.3.2. Sub problema 2:
¿Qué efecto tendrá la implementación de un Sistema de Control basado en
procesos en la efectividad del control de las actividades de Planificación de
Contrataciones de PROMPERÚ?
3.3.3. Sub problema 3:
¿Cuál es el efecto en los resultados de las actividades de Planificación de
Contrataciones de PROMPERÚ la implementación de un Proceso de Mejora
Continua?
80
3.4. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
3.4.1. Desde el punto de vista práctico
La implementación de un Sistema de Gestión por Procesos en la gestión del
proceso de Planificación de Contrataciones de PROMPERÜ mejorará su
eficacia y eficiencia, el cual se traduce en reducción de costos, tiempos y
cumplimiento de plazos. Mediante el Sistema de Control, la entidad podrá
tener al proceso bajo control. Gracias al seguimiento y medición de los
resultados, los funcionarios podrán tomar de mejores decisiones. Por último,
con la aplicación del programa de mejora continua, el proceso estará en
mejoramiento continuo.
Con un proceso de planificación de contrataciones más efectivo, los usuarios
tendrán mayores posibilidades para cumplir sus objetivos. Por ser una entidad
gubernamental, con la efectividad de los procesos de la entidad, se prestará
un mejor servicio a la sociedad. También la OSCE, como entidad reguladora
y supervisora de las contrataciones del estado, se verá beneficiada con la
eficiencia y eficacia del proceso.
3.4.2. Desde el punto de vista teórico
La presente investigación servirá como referente bibliográfico de una
aplicación de Gestión por Procesos en el mejoramiento de la efectividad del
proceso de planificación de contrataciones en una entidad del Estado. Los
datos empíricos que se obtenga producto de la investigación enriquecerán los
conceptos de Gestión de la Calidad, Gestión por Proceso y Cuadro de Mando
Integral.
81
3.4.3. Desde el punto de vista metodológico
Existen procesos que son similares en las entidades del estado y en su mayor
parte están bajo la misma normativa. Debido a que una organización requiere
de bienes 6 servicios para poder operar; todas las entidades necesitan
planificar sus contrataciones. El diseño de procesos que se hizo en el presente
estudio podrá servir como modelo para diseñar los procesos de planificación
de contrataciones en otras entidades del estado.
3.5. OBJETIVOS
3.5.1. Objetivo General
Diseñar un sistema de gestión basado en procesos que logre mejorar la
efectividad de la gestión de los procesos de Planificación de Contrataciones
de PROMPERÚ.
3.5.2. Objetivos Específicos
a) Objetivo Específico 1:
Planificar los procesos de Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ
desde la perspectiva de procesos.
b) Objetivo Específico 2:
Diseñar un Sistema de Control basado en procesos para los procesos de
Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ.
82
e) Objetivo Específico 3:
Diseñar un Proceso de Mejora Continua para los procesos de Planificación de
Contrataciones de PROMPERÚ.
3.6. HIPÓTESIS
3.6.1. Hipótesis General
La implementación de un Sistema de Gestión por Procesos mejorará la
efectividad de la gestión de los procesos de Planificación de Contrataciones
de PROMPERÚ.
3.6.2. Hipótesis Específica
a) Hipótesis Específica 01:
La implementación de un Sistema de Gestión por Procesos mejorará la
planificación de los procesos de Planificación de Contrataciones de
PROM PERÚ.
b) Hipótesis Específica 02:
La implementación de un Sistema de Control desde la perspectiva de
procesos mejorará el control. del proceso de Planificación de Contrataciones
de PROMPERÚ.
e) Hipótesis Específica 03:
Con la implementación de un Proceso de Mejora Continua, los procesos de
Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ estarán en la capacidad de
mejorar continuamente. 83
3.7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3. 7 .1. Tipo de la investigación
Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las condiciones
metodológicas de una investigación aplicada, dado que tiene como finalidad
resolver un problema práctico de una entidad del estado. Esta investigación
busca mejorar la efectividad de la gestión de un proceso de la cadena de
·abastecimiento de PROMPERÚ, el cual es un problema práctico de una
organización en particular.
3. 7 .2. Nivel de la investigación
La investigación reúne las características. de un estudio descriptivo y
correlaciona!. Descriptivo, porque para diseñar un sistema de gestión basado
en procesos, se necesita describir la situación actual de los procesos. Por otro
lado, para evaluar la efectividad del proceso se tendrá que conocer la eficacia
y eficiencia de la gestión del proceso.
Correlaciona!, porque se busca demostrar la vinculación entre la efectividad
de un proceso y el enfoque con que se gestiona. La hipótesis parte de la
suposición que un proceso mejorará sus resultados si se gestiona con un
enfoque basado en procesos.
3.7.3. Métodos de Investigación
Se utilizará el método de análisis y síntesis. El análisis maneja juicios, es un
proceso de conocimiento que inicia por la identificación de cada una de las
partes que caracterizan una realidad, podrá establecer la relación causa
efecto entre los elementos que componen el objeto de investigación. La
síntesis considera los objetos como un todo, la interrelación de los elementos
84
que identifican el objeto. Con el método de análisis y la síntesis se separará
el objeto de estudio en partes y, una vez comprendida su esencia, se
construirá un todo.
También se utilizará el método sistémico de la investigación. El método
sistémico está dirigido a modelar el objeto mediante la determinación de sus
componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan
por un lado la estructura del objeto y por otro su dinámica.
3. 7 .4. Fuentes y técnicas para la recolección de información
La unidad de análisis del presente estudio son los procesos de la Planificación
de Contrataciones de PROMPERÜ. El número de procesos que se analizará
no es significativo. Por consiguiente, se analizará todos los procesos.
Las fuentes de datos serán el "know how" de los funcionarios de la entidad, la
información contenida en la base de datos de la entidad, información de
interés del sitio web de la entidad y los archivos de documentación física de
la entidad. Se revisarán los informes de evaluación del PAC, que según
normativa se realizan cada mitad de año. Los datos que se analizarán serán
de los periodos 2011, 2012 y 2013.
Las técnicas de recolección de datos serán las siguientes: entrevistas,
encuestas, cuestionarios, diagramas de flujo, diagramas de caracterización,
guías de revisión de datos tanto físicos como virtuales. Para el análisis de
procesos se utilizará la TABLA ASME-VM.
85
CAPITULO IV:
SITUACIÓN ACTUAL
4.1. SISTEMA DE GESTIÓN ACTUAL
4.1.1. Objetivos, estrategias y planes
4.1.1.1. Plan Estratégico Institucional (PEI)
El PEI es un elemento guía de la Política Institucional de las entidades del
estado. Orienta al desarrollo de las acciones hacia el cumplimiento, de manera
eficaz y eficiente, de sus principales roles; contiene la Síntesis Estratégica, las
Estrategias y las Metas de la entidad.
El PEI de PROMPERÚ forma parte del Sistema de Gestión Estratégica. Este
sistema agrupa las herramientas necesarias que permite direccionar, alinear,
controlar, evaluar y mejorar continUamente el desempeño de la organización.
Este esquema incluye la revisión anual de la estrategia, el uso de indicadores
para medir el desempeño de la organización y un mayor alineamiento entre la
estrategia y las actividades operativas.
La vigencia del actual PEI de PROMPERÚ comprende el periodo 2013-2015;
este contiene la visión, misión, objetivos estratégicos, estrategias, metas e
indicadores de medición. Los objetivos estratégicos, bajo la nueva lógica de
gestión estratégica, son tres: primero, la promoción del producto Perú; 86
segundo, la generación de oportunidades de negocio; y tercero, el
fortalecimiento de capacidades de la organización.
La entidad tiene claro que las iniciativas para el logro de los objetivos
estratégicos parte del fortalecimiento institucional. Por consiguiente, el
fortalecimiento del sistema de gestión del planeamiento de contrataciones
está alineado con la estrategia de la entidad.
4.1.1.2. Plan Operativo Institucional (POI)
El Plan Operativo Institucional (POI) es una herramienta de gestión que
orienta las líneas de acción de la Institución en el corto plazo hacia el
cumplimiento de los objetivos institucionales. En este documento, los
directivos de la entidad definan las actividades que realizarán durante el año
fiscal para cumplir con los objetivos institucionales. Asimismo, asignan un
presupuesto para el desarrollo de las actividades.
El POI de PROMPERÚ es elaborado con una metodología de enfoque en
Gestión Estratégica. Dicha metodología tiene por objetivo el alineamiento
entre objetivos estratégicos, estrategias y actividades operativas; es decir,
alineamiento entre el Plan Estratégico Institucional (PEI), Planes por Sectores
y por Mercado, y POI. La aplicación de este enfoque ha permitido clarificar los
objetivos de la institución y de sus unidades de negocio, identificar los
principales indicadores de gestión para medir su desempeño y establecer
metas cuantificables para cada una de sus funciones.
4.1.1.3. Planes por Sector y Planes por Mercado
Los Planes por Sector consisten en la identificación de estrategias para
promocionar los principales sectores económicos del pais. Asimismo,
describe las actividades que se deben llevar a cabo para cumplir dicho plan.
87
Los Planes por Mercado son planes que describen las estrategias y acciones
en los principales destinos de promoción (mercados estratégicos) del país.
El POI se encuentra alineado con las estrategias de las unidades de negocio,
a través de los Planes por Sectores y Planes por Mercado, ya que las
actividades operativas formuladas constituyen la cristalización de las
estrategias establecidas en los mencionados planes (por sectores y por
mercado). En el caso de la Imagen País, sus actividades son transversales a
estos sectores. De otro lado, el alineamiento entre el POI y el PEI, al igual que
con los planes por sectores y por mercado, se da en el sentido de que las
acciones están orientadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de
cada unidad de negocio; por consiguiente, al cumplimiento de los objetivos
estratégicos institucionales. En la Figura No 21 se observa la relación entre
objetivos estratégicos, estrategias y planes de acción.
Figura W 21: Relación entre objetivos estratégicos, estrategias y actividades
¿Dónde queremos ir? ¿Cómo llegaremos? ¿Q.ué debemos hacer?
Objetiuos Estrategias > 1 Adiuidodes > Estratégicos
• • • PEI
Planes por Sector u POI Planes por Mercado
Fuente: POI PROMPERÚ (2014)
88
4.1.1.4. Alineación de objetivos con el proceso de Planificación de
Contrataciones
En el POI se describe, para cada unidad estructural, las actividades y los
recursos que le asigna a cada actividad. Según la Tabla No 9 se observa que
la Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD), para el año 2014, tiene 6
actividades y le han asignado un presupuesto de SI. 1 ,480,000.00. Las
actividades de la UAAD representa el 0.5% del total de actividades; asimismo
los recursos asignados a la UAAD representa el 0.8% del presupuesto total.
Tabla W 9: Asignación de Presupuesto a la Unidad de Asuntos Administrativos para el 2014
.·
DEPARTAMENTO
Secretaría Ejecutiva
Oficina General de Administración
Unidad de Asuntos Administrativos
-- -N°de % del total de
actividades actividades Presupuesto
56
31
6
4.5% 14,771,216
2.5% 9,092,308
0.5% 1,480,000
Elaboración propia Fuente: POI PROMPERÚ (2014)
". %del presupuesto
total
7.5%
4.6%
0.8%
En la Tabla No 1 O se muestran las actividades de la UAAD y su respectivo
presupuesto para el2014.
Se observa que las actividades que describe el POI son genéricas y están
referidas a gastos fijos en general. Para la efectividad de la planificación se
necesita desglosar las actividades a mayor detalle.
La UAAD no cuenta con objetivos estratégicos. Aparte del POI, no se observa
un alineamiento entre las actividades de Planeamiento de Contrataciones y la
estrategia de la entidad. Tampoco la unidad no cuenta con indicadores y
metas.
89
Tabla W 1 O Asignación de presupuesto a las actividades planificadas de la UAAD para el 2014
-· 0_,
Tipo de actividad -. ·: .. ·. ... . ..
Soporte Administrativo
Soporte Administrativo
Soporte Administrativo
Soporte Administrativo
Soporte Administrativo
Soporte Administrativo
-. .;z r. ~ .,_ '· ~ : "" -. ·~· ··,..,¡, ,.·, : .-;·r": '. r "'~ • '~ 7'c • ···.<;;"·,·,.·
' ·Nombre de la actividad-_ P~esupues~<f •.•··· .· .. ,.·.··:. ·,'.·· :' . .
Locales (Mincetur, República 900,000 de Panamá, Basadre)
Póliza de seguro 300,000
Mantenimiento de Bienes 100,000 Muebles e Inmuebles
Bienes básicos 80,000
Gastos Operativos UAA 50,000
Servicio de Mensajerfa 50,000 (Courier local, nacional e internacional)
Total 1,480,000
Elaboración propia Fuente: POI PROMPERÚ (2014)
4;1.2. Estructura Organizacional
--· • -·~:\.c.' -.-.~ ..
-% del presupuesto delaUAAD .
61%
20%
7%
6%
3%
3%
100%
Según el ROF de la entidad, el órgano responsable del Planeamiento de
Contrataciones es la Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD). A su vez, la
UAAD es supervisada y controlada por la Oficina General de Administración
(OGA). En la Figura No 22 se presente el organigrama estructural del UAAD.
La UAAD es la unidad orgánica encargada de la programación y contratación
de bienes y servicios, arrendamiento y ejecución de obras, en la cantidad,
calidad y oportunidad requerida por los órganos y unidades orgánicas de la
entidad.
90
Figura No 22 Organigrama Estructural de la Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD)
SECRETARfA GEIÍIEAAL ''
OFICINA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN
UNIDAD DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS
Elaboración propia
Fuente: ROF PROMPERÚ (2014)
En lo referente a la adquisición de bienes y servicios, la UAAD tiene las
siguientes funciones:
~ Formular, modificar y ejecutar el Plan Anual de Contrataciones de la
entidad.
~ Programar, coordinar, ejecutar y administrar los procesos de contratación
de bienes y servicios, arrendamientos y ejecución de obras, incluyendo
los contratos que ellos deriven.
~ Programar y ejecutar los procesos técnicos de recepción,
almacenamiento y despacho de bienes de consumo, así como de gestión
y control de almacén de bienes de la entidad.
~ Programar, coordinar y supervisar el servicio de distribución de bienes y
carga, a nivel nacional e internacional.
La dirección, control y evaluación del Planeamiento de Contrataciones es
realizada por la OGA. Este órgano, a su vez, planifica, implementa, programa,
91
conduce y controla los demás procesos de la cadena de suministro de la
entidad.
Las descripciones de puestos y responsabilidades para el Planeamiento de
Contrataciones están definidos en el MOF. En la Figura No 23 se observa los
puestos y su relación jerárquica de los cargos que intervienen en el
Planeamiento de Contrataciones.
Figura W 23 Organigrama de puestos para el Planeamiento de Contrataciones
1· '
SECRETARÍA GENERAL
. :· . ,. . . . . · .. •
. JEFE DE LA OFICINÁ GENERAL DE ADMINISTRACIÓN
..
JEFE DE LA UNIDAD DE . ASUNTOS ADMINISTRATIVOS
..
ESPECIALISTA DE NORMATIVIDAD EN CONTRATACIONES DEL ESTADO
1
1 ESPECIALISTA EN J PROGRAMACIÓN 11· ESPECIALISTA EN
· PROGRÁMACIÓN (
Fuente: MOF PROMPERÚ (2014)
Elaboración propia
..
A continuación se describe las funciones relacionados al Planeamiento de
Contrataciones de los puestos que participan en dicha actividad. Estas
funciones fueron extraídas del MOF vigente de la entidad. La Tabla No 11
muestra las funciones del Jefe de la Oficina General de Administración. Este
cargo es responsable del control del Planeamiento de las Contrataciones.
92
Tabla W 11· Funciones del Jefe de la Oficina General de Administración
Puesto
Misión
Funciones relacionado a la Planificación de Contrataciones
Jefe de la Oficina General de Administración
Programar, conducir y controlar los sistemas administrativos de personal, logística, contabilidad, tesorería, archivo e informática. Asimismo, es responsable de la ejecución presupuesta! del Pliego.
1.
2.
Dirigir, supervisar, evaluar y controlar los procesos de trámite documentario, activo fijo, archivo, inventario, control patrimonial, almacén, contrataciones y adquisiciones, administración de personal, logística, contabilidad, tesorería e informática, de acuerdo a las disposiciones legales vigentes. Proporcionar los bienes y servicios que requiera la Entidad, según lo establecido en los dispositivos legales vigentes.
Fuente: MOF PROMPERÚ (2014 ) Elaboración: Propia
En la Tabla No 12 se muestra las funciones del Jefe de la Unidad de Asuntos
Administrativos. Observamos que este cargo es quien planifica las
contrataciones de la entidad.
Tabla No 12: Funciones del Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Puesto
Misión
Funciones relacionado a la planificación de contrataciones
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos administrativos de la Entidad
1. 2.
Formular el Plan Anual de Contrataciones de PROMPERÚ. Programar y ejecutar la obtención oportuna de bienes servicios requeridos, acorde con las normas legales vigentes
Fuente: MOF PROMPERÚ (2014) Elaboración: Propia
y
Eri la Tabla No 13 se muestra las funciones del Especialista en Normatividad
de Contrataciones del Estado. Este cargo es el responsable de dar asesoría
legal en el Planeamiento de las Contrataciones.
93
Tabla W 13: Funciones del Especialista en Normatividad de Contrataciones del Estado
Puesto
Misión
Funciones relacionado a la planificación de contrataciones
Especialista en Normatividad de Contrataciones del Estado
Brindar asesoría y emitir opinión legal sobre asuntos derivados de los procesos de selección, exoneraciones, modificación y resolución de contratados de bienes y servicios.
1. Asesorar a la Unidad de Asuntos Administrativos sobre la aplicación de la normativa en materia de Contrataciones del Estado, cuando se lo requiera.
2. Elaborar informes legales sobre prestaciones adicionales, reducción de prestaciones, contrataciones complementarias y resolución de contratos de bienes y servicios, derivados de los procesos de selección realizados por la entidad.
3. Elaborar informes legales sobre las exoneraciones de procesos de selección requeridas por las áreas usuarias, tramitarlas y efectuar el seguimiento correspondiente.
4. Apoyar a los Comités Especiales en la absolución de observaciones a las bases derivadas de los procesos de selección, cuando se lo requiera.
Fuente: MOF PROMPERÚ (2014) Elaboración: Propia
En la Tabla No 14 se muestra las funciones del Especialista en Programación
11. Este cargo es responsable de recolectar y consolidar las necesidades de
adquisición de bienes y servicios que correspondan a procesos de selección
mayores. Asimismo, es el responsable de hacer las modificaciones del PAC y
la evaluación semestral del mismo.
94
. 1
Tabla No 14: Funciones del Especialista en Programación 11
Puesto
Misión
Especialista en Programación 11
Asistir a. las unidades orgánicas de PROMPERÚ, en el proceso de programación de sus necesidades de bienes y servicios, y en la gestión de la información y documentación necesarias para la preparación y aprobación de los expedientes de contratación de procesos de selección mayores.
1. Brindar asistencia técnica a las áreas usuarias, en el proceso de programación anual de las necesidades de bienes y servicios.
2. Consolidar y valorizar el proyecto de Cuadro de Necesidades de bienes y servicios.
3. Apoyar en la elaboración y monitoreo del Plan Anual de Contrataciones de la Entidad
4. Apoyar a las áreas usuarias, en la formulación o ajuste de las características técnicas de los bienes y servicios que corresponden a los procesos de selección mayores.
Funciones relacionado a la planificación de
5. contrataciones
Realizar los estudios de posibilidades que ofrece el mercado de los bienes y servicios que corresponde a los procesos de selección mayores.
6. Coordinar oportunamente con las áreas usuarias, la documentación requerida para la ejecución de los procesos de selección mayores.
7. Preparar fas expedientes de contratación para fa ejecución de los procesos de selección mayores.
8. Gestionar ante el MEF las actualizaciones del Catálogo de Bienes y Servicios.
Fuente: MOF PROMPERÚ (2014) Elaboración: Propia
En la Tabla No 15 se muestra las funciones del Especialista en Programación
1. Este cargo es responsable de recolectar y consolidar las necesidades de
adquisición de bienes y servicios que correspondan a procesos de selección
menores.
95
Tabla No 15: Funciones del Especialista en Programación 1
Puesto Misión
Funciones relacionado a la planificación de contrataciones
Especialista en Programación 1 Asistir a las unidades orgánicas de PROMPERÚ, en el proceso de programación de sus necesidades de bienes y servicios, y en la gestión de la información y documentación necesarias para la preparación y aprobación de los expedientes de contratación de procesos de selección menores. 1. Brindar asistencia técnica a las áreas usuarias, en el proceso
de programación anual de las necesidades de bienes y servicios.
2. Apoyar a las áreas usuarias, en la formulación o ajuste de las caracterfsticas técnicas de los bienes y servicios que corresponden a los procesos de selección mayores.
3. Realizar los estudios de posibilidades que ofrece el mercado de los bienes y servicios que corresponde a los procesos de selección mayores.
4. Coordinar oportunamente con las áreas usuarias, la documentación requerida para la ejecución de los procesos de selección mayores.
5. Preparar los expedientes de contratación para la ejecución de los procesos de selección mayores.
Fuente: MOF PROMPERÚ (2014) Elaboración: Propia
4.1.3. Control de gestión
El presupuesto es la principal herramienta de control de la entidad. Sin
embargo, el presupuesto no es una herramienta idónea para controlar la
ejecución de actividades administrativas, porque no siempre es posible
asignar un valor monetario a los recursos que consume la actividad.
Las forma de control más utilizada por la OGA es mediante la supervisión de
la ejecución de las actividades por parte de los jefes de mayor de jerarquía.
Generalmente los empleados que realizan el Planeamiento de Contrataciones
informan sus avances a los jefes de manera verbal o por correo electrónico.
Los principales criterios de controlar la efectividad de las actividades son el
cumplimiento de plazos, las observaciones producto de la revisión de los
documentos de planificación y las observaciones realizadas por la OSCE.
96
La UAAD no tiene un Sistema de Control basado en herramientas de
seguimiento y medición. Por consiguiente, las actividades del Planeamiento
de Contrataciones no están bajo control. Debido a la ausencia de control y la
falta de objetivos los directivos no conocen si el Planeamiento de
Contrataciones está apoyando en el cumplimiento de la estrategia de la
entidad.
4.2. MODELADO DE PROCESOS
4.2.1. Desglose de procesos
Si bien la organización de PROMPERÚ tiene una estructura funcional, desde
la perspectiva de procesos, la visión general del Sistema de Gestión de
PROM PERÚ está representado en el mapa de mapa de procesos de la Figura
No 24. La estructura de procesos de la entidad está conformado por 4
procesos claves, 5 procesos de soporte y 2 procesos estratégicos.
El proceso de Abastecimiento y Servicios Generales funciona como proceso
soporte de los procesos claves. Este proceso es el engloba las actividades de
la cadena de suministro de la entidad.
4.2.1.1. Macroproceso: Abastecimiento y Servicios Generales
El macroproceso de Abastecimiento y Servicios Generales tiene como
objetivo el abastecimiento de bienes y servicios que la entidad requiera para
cumplir sus objetivos. En la Figura No 25 se muestra que el macroproceso de
Abastecimiento y Servicios Generales se desglosa en 7 procesos.
97
Figura No 24: Procesos Nivel O Mapa de procesos de PROMPERU
Grupos. d~ Interés
Promoción de las Exportaciones
Promoción del Turismo
Producción y Comunicaciones
Promoción de la Imagen Pais
Fuente: PROMPERÚ (2014}
El proceso de Planificación de Contrataciones es un proceso del
macroproceso de Abastecimiento y Servicios generales. Tiene como función
la identificación de necesidades, la programación de las contrataciones, así
como su identificación y evaluación.
98
FiQura No 25: Macroproceso: Abastecimiento y Servicios Generales
Planificación de Contrataciones
Gestión de Proveedores y Catálogo de Bienes y
Servicios
Servicios Generales
ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS GENERALES
Definición de Requerimientos
Control Patrimonial
Fuente: PROMPERÚ (2014)
Contrataciones
Gestión de Almacén
4.2.1.2. Diagrama contextual del proceso de Planificación de
Contrataciones
En el diagrama de contexto se muestra la interrelación de un determinado
proceso con sus proveedores y clientes mediante las entradas y salidas. En
la Figura No 26 se aprecia el diagrama de contexto del proceso de
Planificación de Contrataciones. En cuanto al producto que se genera en el
proceso, podemos apreciar que los clientes son órganos y unidades orgánicas
de PROMPERÚ y una entidad externa como es el caso de la OSCE.
99
Figura W 26 Diagrama de Contexto del proceso de Planificación de Contrataciones
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
Oficina de Planeamiento y POI aprobado
Presupuesto PAC aprobado, PAC modificado
Contrataciones
Cuadro de Necesidades de
PLANIFICACIÓN PAC para publicación, DE resolución que e ) CONTRATACIONES OSCE
aprueba el PAC
Cotizaciones
Formato del PAC y Informe de Secretaria e OSCE normas relacionadas
Evaluación del Ejecutiva
al proceso PAC
Fuente: Elaboración propia
4.2.2. Identificación de subprocesos
El proceso de Planificación de Contrataciones está conformado por
subprocesos, los cuales aún no están identificados. El Reglamento de la Ley
de Contrataciones del Estados menciona tres principales actividades respecto
a la gestión del Plan Anual de Contrataciones: formulación, modificación y
evaluación. La entidad está organizada funcionalmente para las tres
actividades mencionadas previamente.
Según lo antes expuesto, y para facilidad del manejo de información, se tomó
por conveniente desglosar el proceso de Planificación de Contrataciones en
tres subprocesos: Planificación del PAC, Modificación del PAC, Evaluación
del PAC. En Tabla No 16 se muestra el inventario de subprocesos.
100
Tabla No 16: Inventario de subprocesos de Planificación de Contrataciones
PROCESO'· ., ,. ..
~UPPROCESO ·-
01 Formulación del PAC
PLANIFICACIÓN DE 02 Modificación del PAC CONTRATACIONES
03 Evaluación del PAC
Fuente: ElaboraCión propta
Una vez identificado los subprocesos, el siguiente paso consiste en describir
la interrelación de los mismos. Esta interrelación se muestra en la Figura No
27. El proceso de Planificación de Contrataciones inicia con el subproceso de
Formulación del PAC. El PAC se formula una vez al año. No obstante, según
la necesidad de los usuarios se puede modificar el documento mediante el
subproceso de Modificación del PAC. Por último, tanto los subprocesos de
formulación como de modificación del PAC son evaluados dos veces al año
mediante el subproceso de Evaluación del PAC.
Figura No 27: Mapa actual de interrelación de procesos
SUBPROCESOS OPERATIVOS
t SUBPROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Evaluación del PAC
·. '<.<··o.c·. ,._ ... ,-r·.
! ., .
Fuente: Elaboración propia
101
-.- ...
4.2.3. Mapeo de procesos
El mapeo de procesos constituye la identificación de actividades cada uno de
los subprocesos identificados en el inventario de subprocesos. Utilizaremos el
diagrama de flujo como herramienta para modelar los subprocesos. Este
diagrama relaciona la secuencia de las actividades y al mismo tiempo el
responsable de su ejecución.
Para mapear los subprocesos se realizaron entrevistas a cada personal de la
entidad involucrada en la Planificación de Contrataciones. Con la finalidad que
los procesos levantados reflejen la situación actual solicitó la validación, de
cada subproceso, por parte del Jefe de la UAAD.
4.2.3.1. Mapeo del subproceso de Formulación del PAC
El proceso de Formulación del PAC tiene como objetivo formular, aprobar y
publicar el Plan Anual de Contrataciones de PROMPERÚ, que permita prever
las contrataciones de bienes y servicios que se requerirán en el año fiscal; así
como, de los montos estimados y tipos de procesos de selección previstos.
Los responsables de la elaboración del PAC son los Especialistas de
Programación 1111 de la UAAD. Las revisiones están a cargo del Jefe de la
UAAD, Jefe de la OGA y Jefe de la OAJ. La Secretaría General como órgano
máximo de la entidad, por lo cual es el responsable de aprobar el PAC.
El principal insumo del subproceso son los cuadros de necesidades que
remiten los usuarios de la entidad. El Principal producto es el documento que
contiene el Plan Anual de Contrataciones, el cual se entrega a la OSCE. En
la Figura No 28 y Figura No 29 se muestra el diagrama de flujo del subproceso
de Formulación del PAC, el cual muestra la secuencia de sus actividades y
los responsables de su ejecución.
,¡'
102
Figura W 28: Diagrama de flujo del subproceso de Formulación del PAC
Subproceso: Formulación del PAC 1 Versión: 01 Pág.1/2
Especialista en Programación 11/1 de la UAAD
( __ 1-,niCI_·o __ )
~ Recibe de la OPP el POI aprobado
2
Envía el formato de Cuadro de Necesidades a la Áreas Usuarias
3
Revisa la información del Cuadro de Necesidades y verifica concordancia
de los conceptos de gasto
4
Coordina con las Áreas Usuarias la modificación del Cuadro de
Necesidades
5 Determina si es posible consolidar los
bienes y servicios, bajo criterios establecidos
Si~ 5.1
onsouaa 1os 1
1
bienes y servicios . No a contratar
Jefe de la Oficina de.Asesorfa Jurídica
11
Revisa Proyecto de Resolución de aprobación
del PAC y determina 1
~
Secretaria General
~ 6 }- j Cuadro
1
. . . consolidado de Filtra mformaCion necesidades
ydetermina ~~ 1
~i 11.1 12
l ___¿~~ntrata 'é Si ~-a3U . l
,------'--..._6_.1--, ~o 6·2
1
1 Elimina del PAC Determina tipo
deproceso o ~ 17
Registra información del PAC en los formatos ele
Excel dél SEACE de OSCE
CVt l 8
.. , ¡J-~ Revisa Proyecto de 1 Visa proy~cto de Reso~ucion Resolución de aprobación Y remite a Secre~a~~a del PAC y determina
No L~G~e~n~e~ra~l~p~ara~r~e~~s~Io~n~~~;-~---~1----~ Proyecto de ~
Resolución de aprobación del PAC ·Conforme· - -- -- -¡ ~----..... 1 '
11.2 ~o 12.2 1
r:------:c:--~----:c:--,--, Coordina subsanación de 1 Comunica observaciones, ¡ Si
observaciones con el l al Jefe de la OAJ para su Jefe de la OGA subsanación
12.1
Firma Résolución y dispone!~su registro, publicación Y
distribución Resolución de Elabora proyecto de Resolución 1
de aprobación del PAC Pa'i"---'.---L;:-::-,-,-----, envío al Jefe de la UADD Proyecto de
1 aprobación del
· Resolución de
c!J ~~ cv~
Fuente: Elaboración prop1a
103
1
Figura W 29: Diagrama de flujo del subproceso de Formulación del PAC (Continuación)
1
S~bproeeso: Formulación del PAC t Versión: 01 1 Pág.2/2 1
Jefe de la Unidad de Asuntos · Jefe de la Oficina G.eneral de Especialista en Programación 11 Administrativos .• · Administracibn delaUMD
C? v 9
Revisa proyecto de Resolución de aprobación del
PAC y delermin Proyecto de 15 + """'""'"'' C"'""""""PAC ) aprobáción de_I_!'.AG
generado (formato db~ y - · adjunta archivo de
Sr resolución (formato pdf) v 9.1 10 ·en el SEACE;:
1 Visa y presenta proyecto·de
Revisa proyecto de
1
l~EACEJ Resolución de aprobación
No Resolución al Jefe dela OGA del PAC y determina 16 Proyecto de , Resolución de
<$ Crug•-PAC ) aprobación del PAC generado (formato db~ y
"----._
1
adjunta archivo de resoluci?n (formato pd~ ..
No 10.2 n el Sistema de ERI?:C · 9.2 v
Comunica observacionel3 al Comunica observaciones 1 l E~:J LJ> Especialista en Programáción al Jefe de la UAAD para su
Si 17
U para su subsanación subsanacion
cb "''"'" PAC (-.lo J dbt) y resolución de .
---<'"oo~ aprobación del PÁC en el
SEA CE ?
1 ~
No 18 + 10.1.2
prime constancia de ~ Visa proyecto. de registro del PAC y solicitá
Resolucióru remite al Jete 1 ala.UTIN,Ia publicación
Si delaOAJ · del PAC en el Portal , Proyec~~ de ~ Institucional LSEACI;. cV Resolucron de 1 l constancia de
aprobación del PAC 1 registro en SEACE ~ .....____ Memorandum
solicitando 10.1.1
~ Rrma reSolución y dispone
1
·~ su registro, publicación y -. 19 distribución
Archiva. resoluciones, Kesorucron ae J aprobación del constancia deregistro en :
cv PAC . . SEACE y memo solicitando publicación en el Portal
13
11
"esolucion de : j
Recibe copia de la aprobación del PAC
Resolución y deriva al Jete l t;onstancra ae 1
1 de la UAAD
registro en SEACE
~ rvremoranaum solicitando
14 ub~ Recibe copia de la ResolUción \')e±; y deriva al Especialista en
Programación 11 Fin
Fuente: Elaboración propia
104
4.2.3.2. Mapeo del subproceso de Modificación del PAC
El subproceso de Modificación del PAC tiene como objetivo incluir, excluir o
modificar las necesidades de contratación de bienes y servicios; así mismo,
es el responsable de realizar cambios de tipo de proceso y variaciones de
montos que produzcan durante el año fiscal.
Los usuarios son quienes solicitan Jos cambios de acuerdo a sus necesidades
y a la coyuntura del entorno. El responsable de realizar Jos cambios en el
documento del PACes el Especialista de Programación 11 de la UAAD. La
revisión del documento lo realizan el Jefe de la UAAD y el Jefe de OGA. La
Secretaría General como órgano máximo de la entidad es el encargado de
aprobar la modificación del PAC.
Los principales insumas para ejecutar el proceso son el último PAC
modificado y las solicitudes de modificación presentados por los usuarios. El
PAC aprobado se envía a la OSCE, quien sería el cliente directo del
subproceso. No obstante, los beneficiados son Jos usuarios que solicitaron la
modificación del documento.
En la Figura No 30 y Figura No 31 se muestra el diagrama de flujo del
subproceso de Modificación del PAC. Esta herramienta refleja la secuencia de
sus actividades; así como, los responsables de su ejecución.
El principal atributo de calidad que valoran Jos clientes del proceso es la
rapidez con que se modifica y aprueba el documento. Esta necesidad toma
trascendental importancia cuando los usuarios tienen que hacer frente a
contrataciones catalogadas como urgentes y que no están incluidos en el
PAC.
105
Figura W 30: Diagrama de flujo del subprocesode Modificación del PAC
Subproceso: Modificación del PAC Versión: 01 Pág.1/2
Áreas Usuarias
Elabora memorándum solicitando exclusión, inclusión de 8 y/o S o
modificación del tipo de proceso
Jefe de la Oficina General de Especialista en Programación 11 · Administración de la UMD
Visa y deriva al Especialista en
Programación ll a través del Jefe de la UMD
4 Revisa y evalúa el memo de inclusión, exclusión o
modificación, dependiendo del tipo de regulación
1
~ ~~<te~~ 1 LCE
1
CE No 1 4.2.2
Analiza el monto, objeto Si y determina el tipo de
proceso
J
Fuente: Elaboración propia
106
Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica ·
cv 1
Figura W 31: Diagrama de flujo del subproceso Modificación del PAC {continuación)
Subproceso: Modificación del PAC Versión: 01 Pág2/2
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Jefe de la Oficina General de
Administración Secretaria General
Especialista en Programación 11 de la
UAAD
Comunica observaciones al
Especialista para su subsanación
1
c:V
Recibe copia de la Resolución y deriva alt--t-----------~f--
Especialista en Programación 11
Fuente: Elaboración propia
107
e
14
arga archivo modificado del PAC generado (formato
dbf) y adjunta archivo de resolución
(formato pdf) en el SEA CE
Archiva documentación
generada
18
4.2.3.3. Mapeo del subproceso de Evaluación del PAC
El subproceso de Evaluación del PAC tiene como objetivo evaluar la ejecución
del PAC de la entidad, con la finalidad que los órganos de la entidad, adopten
las acciones preventivas y correctivas necesarias para el logro de las metas y
objetivos previstos en el POI.
El responsable de la evaluación del PACes el Especialista de Programación
11 de la UAAD~ Quienes revisan el informe de evaluación son el Jefe de la
UAAD y el Jefe de la OGA. Finalmente el PAC llega a Secretaría General, y
es quien convoca a una reunión para tomar las acciones preventivas y
correctivas.
Los principales insumos del subproceso son el PAC inicial del año fiscal, y
todas las modificaciones realizadas hasta la fecha de evaluación. El producto
del proceso es el Informe de Evaluación del PAC, el cual se entrega a los
principales directivos de la entidad quienes vendrían a ser los clientes del
subproceso.
El subproceso según normativa se ejecuta al finalizar cada semestre. En la
Figura No 32 se muestra el diagrama de flujo del subproceso de Evaluación
del PAC. Este diagrama refleja la secuencia de sus actividades; así como, los
responsables de su ejecución.
El atributo de calidad que más valoran los clientes internos del proceso es la
claridad del análisis respecto a las contrataciones ejecutadas. Con el uso de
este análisis, los directivos de la entidad pueden tomar las mejores decisiones
con el fin de lograr los objetivos definidos en el POI.
108
Figura W 32: Proceso Evaluación del PAC
Proceso: Evaluación del PAC 1 Versión: 01 / Pág.1/1 Especialista en Jefe de la Unidad de Jefe de la Oficina Programación 11 Asuntos Administrativos General de Secretaria General
de la UAAD Administración
e Inicio
1
) Al finalizar cada Semestre • 1
Prepara consolidado de modificaciones del PAC con
el fin de obtener las modificatorias publicadas en
el SEACE
1 2
Prepara reporte consolidado de justificaciones
l 3 Analiza los procesos
6 programados vs los
Recibe y revisa ejecutados según parámetros definidos; así ¡-1> Informe de
como el reporte de Evaluación del PAC
justificaciones 1
l 4 ~ Prepara Informe de Evaluación del PAC, que
~ 6.1 7 consolida movimientos de contrataciones Visa informe y envía
Recibe y revisa
¡ al Jefe de la OGA --~ Informe de
5 ¡o
Evaluación del PAC 8
1~ Presenta Informe de
Revisa y analiza el Evaluación del PAC al Jefe f-- ~ de la UAAD para su revisión 6.2 -~ informe de Evaluación
Comunica del PAC ;
observaciones para su subsanación ~i 7.1
1 9 Firma informe y lo No presenta a 1- Convoca a reunión a los
Secretaría General. Órganos de la Entidad, conduce reunión y
7.2 expone aspectos
Comunica relevahl:es del lnforrrie de Evaluación del PAC -· observaciones para . y queda como acuerdo
su subsanación el encargo de la
1 definición de acciones
preventiVas y correctivas por parte de las áreas involucradas
( ~
Fin )
Fuente: Elaboración propia
109
4.3. ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL
Para realizar el análisis de los subprocesos se utilizó la Tabla ASME-VM. Con
esta herramienta se mide el tiempo de ciclo del proceso, el tiempo que le
dedica cada responsable al desarrollo de las actividades; la clasificación de
las actividades en operación, revisión, traslado, espera y archivo; y el análisis
de valor de cada actividad. Posteriormente se analiza costos.
4.3.1. Análisis del subproceso de Formulación del PAC
En la Tabla No 17 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de
Formulación del PAC. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo del proceso de
Formulación del PAC es 8,170 minutos, equivalente a 17 días de 8 horas
laborables. E167% del tiempo se utiliza en actividades tipo operación; El31%
del tiempo se utiliza en actividades de revisión. Se observa que el tiempo
destinado a las actividades de revisión es elevado, debiendo reducirse.
Según la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en total tiene 25 actividades.
El número de actividades tipo operación son 14, que representa el 56% del
total; el número de actividades tipo revisión son 5, que representa el20% del
total; el número de actividades tipo traslado son 5, que representa el 20% del
total; por último, el número de archivo es 1, que representa el4% del total. Se
observa un elevado número de actividades de revisión, ya que representa el
20% del total de actividades; dicho de otra forma, para cada tres actividades
de operación se realiza una actividad de revisión, el cual es exagerado.
De las 25 actividades, 16 agregan valor, el cual representa el64% del total de
actividades; 5 no agregan valor, que representa el 20% del total de
actividades; y 4 son actividades de control, que representa el 16% del total de
actividades. Según lo mencionado, un 20% de actividades que no agregan
valor es señal de ineficiencia para un proceso.
110
Tabla W 17: Tabla ASME-VE del subproceso de Formulación del PAC
Contador de Recursos Tipo de actividad ·. Tipo de valor . · .. · Q> e¡ {JA .. · Personal. c::J D V e SVA,
'· '' 5i,§ .O .,4; .· ,Ár~a Tiempo·
~ ""')
" ,·'" .·;o
·Paso Actividad C) (§ (minutos) -m·~ .o -~~
e e: o :g .·a.o ·o ~ .o .'C
~ .~ .:j¡ m .. ..!!! ," '¡j .... -o 'C .e!: :m - 'C
'. ,, ~E ·- Ql :iii ..!!! 'Q) ' :~ ·.·~ '6 ,.,... , 2! e .e ·-,. ·;:; e! ~
,QI Ql 1! > e o. ~
e 111 ' . 'C 'C ál(!l Q) Q) m ... o e e .·• '·,;
," Q). Cl
·-m ·-m o. a: 1-: w <( ·.o u
Cñ .< :¡ a. o ·~ Cl), o~ .··:¡¡j ''
m ._ ·;: '. wo. Q) ""') ""') > .., 1 Recibe de la OPP el presupuesto del POI UAAD 5 1 • 1
2 Envia el formato de Cuadro de Necesidades a las Áreas UAAD 118 1 • 1 Usuarias.
3 Revisa información del Cuadro de Necesidades y verifica UAAD 2,473 1 • 1 concordancias de los conceptos de gasto
4 Coordina con las Áreas Usuarias la modificación del UAAD 2360 1 1 Cuadro de Necesidades •
5 Determina si es posible consolidar los bienes y servicios, UAAD 1475 1 • 1 bajo criterios establecidos
6 Consolidar los bienes y servicios a contratar UAAD 590 1 • 1
7 Filtra Información y determina si contratación es menor a UAAD 20 1 • 1 <=3UIT
8 Determina tipo de proceso UAAD 480 1 • 1 i
9 Registra información del PAC en los formatos de Excel del UAAD 480 1 • 1 SEACE de OSCE
10 Elabora proyecto de Resolución de aprobación del PAC UAAD 30 1 • 1 Para envio al Jefe de la UADD
11 Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC UAAD 15 1 • 1 1
12 Visa proyecto de Resolución de aprobación del PAC y lo UAAD 5 1 • 1 eleva al Jefe de la OGA
13 Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC OGA 15 1 • 1
14 Visa proyecto de Resolución y remite al Jefe de la OAJ OGA 5 1 • 1 ~ -
111
.Contador de Rec!Jrsos Tipo de.actividad Tipo de val.or
1
Personal o CJ q D "V' VA .e SVA
e: e: o <( ...., Tiempo ~
o Paso Actividad Área Gl.o (.!) (§ ra e: 'C
(minutos) .e·o ::J o ·;:: i2 :Q e: o !!! o :a e .... o
U) ra ra .!!! .!!!Q) u -o 'C .~ ra .2-c
~~ ra :!ii .!!! Q) 1<:: t'll·-- !!! .t::: 'E >"C - Q) ~ e: U) a. e( Q) > e ra u .... Q) "C "C ál~ Q) Q) ~ U)
.Q o C:tC:
Q)Cl 'C .e 8' a:: 1- UJ e( (.) Cf.j<( a. e .e .e Cf.)
~ ll}a. Q) Q) Q) ..., ..., ...,
15 Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PA.C OAJ 15 1 • 1
16 Visa proyecto de Resolución y remite a Secretaria General OAJ 5 1 • 1 para la revisión
17 Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PA.C SG 15 1 • 1
18 Firma Resolución y dispone su registro, publicación y SG 5 1 • 1 distribución
19 Recibe copia de la Resolución y deriva al Jefe de la UAAD OGA 2 1 • 1
20 Recibe copia de la Resolución y deriva al Especialista en UAAD 2 1 • 1 Porgramación
21 .Carga archivo PA.C generado (formato dbf) y adjunta UAAD 15 1 • 1 archivo de resolución (formato dbf) en el SEA.CE
22 .Carga archivo PA.C generado (formato dbf) y adjunta UAAD 10 1 • 1 archivo de resolución (formato dbf) en el Sistema de ERP
23 Publica el PA.C (formato dbf) y resolución de aprobación UAAD 5 1 • 1 del PA.C en el SEA.CE
24 Imprime constancia de registro del PA.C y solicita a la UAAD 10 1 • 1 UTIN, la publicación del PA.C en el Portal Institucional
25 Archiva resoluciones, constancia de registro en el SEA.CE
UAAD 15 1 • 1 y memo solicitando publicación en el Portal
TOTAL 8,170 15 3 3 2 2 15 5 5 o 1 16 4 5 -------L_
Fuente: Elaboración propia
112
4.3.2. Análisis del subproceso de Modificación del PAC
En la Tabla No 18 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de
Formulación del PAC. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
Modificación del PAC es 2,224 minutos, equivalente a 4.6 días de 8 horas
laborables.
El 91% del tiempo del subproceso se utiliza en actividades tipo operación; El
8% del tiempo se utiliza en actividades de revisión; el restante se utiliza en
actividades de traslado y archivo. Se observa un equilibrio entre el tiempo
utilizado para las actividades de operación y las actividades de revisión; no
obstante, a menor tiempo de revisión se consigue mejores resultados en
cuanto a la eficiencia.
Según la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en total tiene 24 actividades.
El número de actividades tipo operación son 14, que representa al 58% del
total; el número de actividades tipo revisión son 6, que representa el 25% del
total; el número de actividades tipo traslado son 3, que representa al 13% del
total; por último, el número de actividades tipo archivo es 1, que representa el
4% del total. Se observa un elevado número de actividades de revisión, ya
que representa el 25% del total de actividades; dicho de otra forma, para cada
tres actividades de operación se realiza una actividad de revisión, el cual es
exagerado.
De las 24 actividades, 12 agregan valor, que el 50% del total de actividades;
9 no agregan valor, que el 38% del total de actividades; y 3 son actividades
destinadas al control, que representa el 12% del total de actividades. Según
lo mencionado, un 38% de actividades que no agregan valor es señal de
ineficiencia para un proceso.
113
Tabla W 18: Tabla ASME-VE del subproceso de Modificación del PAC
Contador de Recursos. Tipo de actividad Tipo de valor
Personal o '.
p q o~ v VA e SVA
Paso Actividad Area Tiempo Ice ~
.., (minutos)
Q)-o ro (§ -~ca e o 1
oo ro·- o e o :2 .o 1 1;) ~ Qio •O ·ro o .!!l .!!l ra ~ 'G •O "C ~ .<!: "C
:¡j 7il E "C~ - Q) .!!! ·¡¡; .!!l Q) Cll '-Q) 1!! e:: ·~ lll .g. .t: •C::
::::1 ·- Cll Q) ~ o o lll u~ ~:::1 "C 'D o Q) Q)
~ ~
~ --e
:::1 Q) Cl S" ~ ~(!) c. a: w ~ .... ~'5 .c.e .., o .9 .tja. (JI
~ 8 e:: Cll .., .., e¡;~
1 Determina necesidades de modificación Usuarios 281 1 • 1
2 Elabora memorándum solicitando exclusión, inclusión Usuarios 174 1 • 1 de 8 y/o S o modificación del tipo de proceso
3 Recibe y revisa memorándum OGA 58 1 • 1
4 Visa y deriva al Especialista en Programación a través
OGA 29 1 • 1 del Jefe de la UMD
5 Revisa y evalúa el memo de inclusión, exclusión o
UAAD 58 1 • 1 modificación, dependiendo del tipo de regulación
6 Analiza el monto, objeto y determina el tipo de proceso UAAD 290 1 • 1
7 Ingresa y modifica el PAC (formato de Excel) UAAD 1160 1 • 1
B Elabora resolución de aprobación de modificación del UAAD 30 1 • 1 PAC
9 Eleva resolución al Jefe de la UAAD para el envfo al Jefe UAAD 5 1 • 1 de la OGA
10 Recibe y revisa Resolución UAAD 15 1 • 1
11 Visa Resolución y remite al Jefe de la OGA para su
UAAD 5 1 • 1 revisión
12 Recibe y revisa Resolución OGA 15 1 • 1
13 Visa proyecto de Resolución y remite al Jefe de la OAJ OGA 5 1 • 1
14 Recibe y revisa resolución OAJ 15 1 • 1
114
Contador de Recursos Tipo de actividad Tipo de valor
Personal o ::::::1 g D V" VA e SVA
Actividad Area Tiempo e e (§ ...,
Paso (minutos) CD,o
111 ¡§ -~ ñi e o
fl) ~·o o e o "'O o Q;o •O •O "C !!! o '6 ·~
fl) ca .ill .ill ca._ 'o -~
~~ "C~ -CD ·¡¡; ca (]) ca (]) !!! e e ·:; üi a. .e •C:: so ::S (]) f:! fl) (.) .....
'*::> "'O "C (.) (]) ~ (]) ~ fl) « e ñi;Q ::> (])Cl
~ iR(!) a: UJ < ..... >-e a. e ..., ~ o .Q 'E ~c.. (]) (])
.g! e~ e ca ..., ..., ¡¡;~
15 Visa resolución y remite a Secretaria General para OAJ 5 1 • 1 revisión
16 Recibe y revisa Resolución Secretaria 15 1 • 1 General
17 Firma Resolución y remite al Jefe de la OGA para su Secretaria 5 1 • 1 registro y publicación General
18 Recibe y deriva copia de la Resolución al Jefe de la OGA 2 1 • 1 UAAD
19 Recibe copia de la Resolución y deriva al Especialista UAAD 2 1 • 1 en Programación 11
Carga archivo modificado del PAC generado (formato 20 dbf) adjunta archivo de resolución (formato dbf) en el UAAD 15 1 • 1
SEACE
Carga archivo modificado del PAC generado (formato 21 dbf) y adjunta archivo de resolución (formato dbf) en el UAAD 10 1 • 1
Sistema de ERP
22 Publica PAC modificado (formato dbf) y resolución de UAAD 5 1 • 1 aprobación de la modificación del PAC
Imprime constancia de registro del PAC modificado y 23 solicita a la UTIN, la publicación del PAC en el Portal UAAD 10 1 • 1
Institucional
24 Archiva documentación generada UAAD 15 1 • 1
TOTAL 2,224 2 10 3 5 2 14 6 3 1 12 3 9 1 - --
Fuente: Elaboración propia
115
4.3.3. Análisis del subproceso de Evaluación del PAC
En la Tabla No 19 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de
Evaluación del PAC. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
Modificación del PAC es 4,885 minutos, equivalente a 10.2 días de 8 horas
laborables.
El 92% del tiempo del proceso se utiliza en actividades tipo operación; El 7%
del tiempo se utiliza en actividades de revisión; el restante se utiliza en
actividades de traslado. Se observa que el tiempo destinado a la revisión es
moderado; no obstante, con menores tiempos de revisión se consigue mayor
eficiencia y rapidez.
Según la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en total tiene 11 actividades.
El número de actividades tipo operación son 7, que representa al 64% del
total; el número de actividades tipo revisión son 3, que representa el 27% del
total; se tiene una actividad de traslado, que representa al 9% del total. Se
observa un elevado número de actividades de revisión, ya que representa el
27% del total de actividades; dicho de otra forma, para cada tres actividades
de operación se realiza una actividad de revisión, el cual es exagerado.
De las 11 actividades, 5 agregan valor, que representa el 45% del total de
actividades; 3 no agregan valor, que representa el 27.5% del total de
actividades; y 3 son actividades destinadas al control, que representa el27.5%
del total de actividades. Según lo mencionado, un 27.5% de actividades que
no agregan valor es señal de ineficiencia para un proceso.
116
Paso ',
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
-
Tabla No 19: Tabla ASME-VE del subproceso de Evaluación del PAC
, ' ,,,_ :
<
' ' ,, ,,
Actividad
~ "
'
Prepara consolidado de modificaciones del PAC con el fin de obtener las modificaciones publicadas en el SEACE
Prepara reporte consolidado de justificaciones
Analiza los procesos programados vs los ejecutados según parámetros definidos; asi como el reporte de justificaciones
Prepara Informe de Evaluación del PAC, que consolida movimientos de contrataciones
Presenta Informe de Evaluación del PAC al Jefe de la UAAD para su revisión
Recibe y revisa Informe de Evaluación del PAC
Visa informe y envla al Jefe de la OGA
Recibe y revisa Informe de Evaluación del PAC
Firma informe y lo presenta a Secretaria General
Revisa y analiza el informe de Evaluación del PAC
Convoca a reunió a los órganos de la Entidad, conduce reunión y expone aspectos relevantes del Informe de Evaluación del PAC y queda como acuerdo el encargo de la definición de acciones preventivas y correctivas por parte de las pareas involucradas
--- ----
Cont?~dor de Recursos -
Personal-
Are a 'Tiempo e e Gl-o
(minutos). m·o m a; o 'liím
~~ "C~ o .... 1:~:::> Gl ·Cl
a.-o· Ul .... wa.
UAAD 50 1
UAAD 1160 1
UAAD 1740 1
UAAD 1440 1
UAAD 5 1
UAAD 120 1
UAAD 5 1
OGA 120
OGA 5
Secretaria 120
Secretaria 120
TOTAL 4885 5 2
Fuente: Elaboración propia
117
~ o m -Gl "C
.e. Gl ...,
1
1
2
m i' •¡:; 1! .!!!Gl !!! e
.¡J ~ en
'
1
1
2
•-. Tipo de -~ctividad
o e:: -~ D
e e o •O :- !!! '_·;¡j ;g: '"O Ul' ·CU Q) !!! ~
iii a. Gl :e Ul a. w O· ·1:-:
. ..
• • • •
• •
• •
• •
•
7 3 1
Tipo de valor ·
"'V' ·VA e SVA .,··..~,, ,• ' '
,' 'O :2 o
.e! -"e C'll &. .... ''.
-~ 1e o o iC( "B' --e
iC( ~·-·~ e/ ,"e eC'II
-,~ 8 ¡¡:¡~
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5 3 3 --
4.3.4. Análisis de tiempos por puesto de trabajo
En la Tabla No 20 se presenta los tiempos que le dedican los actores del
proceso al desarrollo de las actividades de planificación del contrataciones.
De la Tabla se observa que la mayor parte del tiempo es utilizado por el
Especialista de Programación; para el subproceso de Formulación del PAC,
este tiempo representa el 99%; para el subproceso de Modificación del PAC,
este tiempo representa el 72%; para el subproceso de Evaluación del PAC
este tiempo representa el 90%.
Tabla No 20: Tiempos de los subprocesos de Planificación de Contrataciones
Puesto Formulación Modificación Evaluación
Total . deiPAC···· del PAC dél PAC
Secretaría General 20min 20min 240 min 280 min
Jefe de la OAJ 20 min 20min - 40min
Jefe de la OGA 22 min 109 min 125 min 256 min
Jefe de la UAAD 22min 22 min 125 min 269 min
Especialista en 8,086 min 1,598 min 4,395 min 15,544 min
Programación
Usuarios - 455 min - 455 min
Total 8,170 min 2,224min 4,885 min
Fuente: Elaboración prop1a
4.4. REQUISITOS LEGALES
El proceso de planificación de contrataciones de toda entidad pública de
nuestro país está normado por la Ley de Contrataciones del Estado (aprobado
mediante el D.L. No 1 017) y su respectivo Reglamento. Además, el Organismo
Supervisor de Contrataciones del Estado, la OSCE, regula la elaboración del
Plan Anual de Contrataciones (PAC) mediante la Directiva No 005-2009-
0SCE/CD. Considerando que los organismos reguladores integran las partes
interesadas de PROMPERÚ y en particular del proceso en estudio: en la Tabla
118
No 21 sintetizamos fas obligaciones legales como requisitos de las partes
interesadas que debe satisfacer el proceso.
PROCESO e__, ',,
Formulación del PAC
Tabla W 21: Requisitos legales para la elaboración del PAC
~-LEY; '-REGLAMENTO,
DIRECTIVA
Ley de Contrataciones del Estado (Aprobado mediante D.L. No 1017)
Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado
Directiva W 005-2009-0SCE/CD
Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado Ley de Contrataciones del Estado (Aprobado mediante D.L. W 1017} Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado
PARTICIÓN
"'-
Art. 8
Art. 7
4.2
Art. 7
Art. 8
Art. 8
Art. 8
Art. 128
119
-DESCRIPCIÓN
El PAC debe contener: - Todas las contrataciones de
bienes, servicios y obras que se requerirán durante el año fiscal
- El valor estimado de la contratación
- Tipos de procesos de selección
El PAC también deberá contener: - El objeto de la contratación - La fuente de financiamiento - El tipo de moneda - Los niveles de centralización o
descentralización de la facultada a contratar.
- La fecha prevista de convocatoria
El PAC que se publicará en el SEACE deberá contener todos los campos definidos en el ANEXO 1.
No es obligatorio incluir en el PAC las Adjudicaciones de Menor Cuantía no programables.
El PAC debe ser aprobado por el Titular de la Entidad
Plazo de aprobación del PAC: dentro de los 15 días hábiles siguientes a la aprobación del POI
Plazo de publicación del PACen el SEACE: dentro de los 5 días hábiles siguientes a la aprobación del PAC
Plazo de inclusión en el PAC de las contrataciones realizadas para enfrentar una situación de emergencia: dentro de los 10 días hábiles siguientes del comienzo de la entrega del bien o servicio
.,, . .. .. ........... ,., .. LEY ..... - ~- .. .,. " _, -~,·--- .: ,', . (·. .. >>·· ,,.,,, . ''"·"'' ·• ...... ..•.
¡-... : PROCESO · . ' . ~REGLAMENl"O~ · · P~RTICIÓN . ":;::'.··' :DESCRIPCIÓN ' ¡·
'. DIRECTIVA-. . . El PAC tendrá que ser modificado en los siguientes casos:
Reglamento de la - CUando se tenga que incfuir o Ley de
Art. 9 excluir procesos de selección Contrataciones del - Cuando el valor referencial
Modificación Estado difiera en más del 25% del valor
del PAC estimado y por ello varíe el tipo de proceso de selección.
Plazo de publicación del PAC Directiva W 005- 4.6 modificado en el SEACE: dentro de 2009-0SCE/CD los 5 días hábiles siguientes a la
aprobación del PAC modificado.
Reglamento de la El Titular de la Entidad debe evaluar Evaluación Ley de
Art. 9 semestralmente el PAC y tomar las
del PAC Contrataciones del medidas correctivas para alcanzar Estado las metas y objetivos del POI.
.. Fuente: Elaborac1on prop1a
120
CAPITULO V:
SISTEMA PROPUESTO
5.1. MATRIZ DE MEJORAS
El objetivo principal de la presente investigación consiste en diseñar un
Sistema de Gestión basado en procesos para gestionar el proceso de
Planificación de Contrataciones. Para poder formular un Sistema de Gestión
primeramente se analizó la situación actual del proceso y su contexto. Según
. este análisis y según los principios de la Gestión por Procesos se tomó por
conveniente proponer la implementación de una serie de acciones, los cuales
denominamos mejoras. En la Tabla No 22 se muestra el resumen de las
mejoras. Estas propuestas previamente fueron analizadas y validadas por el
Jefe de la UAAD.
5.2. MATRIZ DE SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Un Sistema de Gestión está conformado por procesos. Por consiguiente,
identificamos y seleccionamos los subprocesos por los cuales estará
conformado el Sistema de Gestión proceso de Planificación de Contrataciones
de PROMPERÚ. En la selección de procesos se tomó en cuenta los
subprocesos mapeados en el capítulo IV y los subprocesos que se propone
crear de acuerdo a la matriz de mejoras. En la Tabla No 23 se muestra esta
lista de procesos con sus respectivos procedimientos y codificación.
121
Tabla No 22: Cuadro resumen de mejoras
ITEM Mejora . Objetivo deJa mejora
Optimización de Mejorar la eficiencia de los subprocesos. Se buscará 1 actividades de eliminar las actividades innecesarias de control; así
subprocesos actuales. mismo, reducir las actividades que no añaden valor.
Creación de un nuevo Este subproceso tendrá como misión la programación
subproceso: 2
Programación de de las contrataciones, con la finalidad de contratar los
Contrataciones bienes y servicios en el momento oportuno.
Diseño de un Sistema El Sistema de Control será una herramienta de gestión
de Control conformado para garantizar el cumplimiento de los objetivos. El
por dos subprocesos: subproceso de Seguimiento y Medición realizará el
3 Seguimiento y
seguimiento y medirá los resultados de proceso. Y, el
Medición, Evaluación y subproceso de Evaluación y Auditoría se encargará de
Auditoría. verificar el cumplimiento del PAC y el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión del proceso.
Creación del El subproceso de Mejora Continua se encargará de
4 subproceso de Mejora identificar e implementar las mejorar concernientes a la
Continu;3 eficacia y eficiencia del proceso de manera sistemática y garantizando la participación del personal.
El Manual de Procesos será la fuente. de información
5 Diseño del Manual de documentada sobre los objetivos, procedimientos, Procesos indicadores y registros; así mismo, servirá como una
herramienta de estandarización.
Fuente: Elaboración propia
5.3. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DE SUBPROCESOS
Los Sistemas de Gestión de una organización están conformados por
procesos de diferentes tipos (procesos operativos, procesos de gestión,
procesos apoyo, procesos de medición, análisis y mejora). No obstante, por
tratarse en un área, los subprocesos del proceso de Planificación de
Contrataciones sólo se agruparán en dos tipos: subprocesos operativos, y
subprocesos de medición análisis y mejora.
En la identificación de subprocesos no se incluye procesos estratégicos
debido a que en este proceso no se toman decisiones de tipo estratégico. Por
122
otro lado, no se incluyen proceso de apoyo, porque según el mapa de
procesos de la entidad, el proceso de Planificación de Contrataciones es un
proceso de apoyo a las actividades claves de la organización.
Tabla W 23: Matriz de subprocesos del Sistema de Gestión
_,_
· DOCUMENTO. DE PROCESO' SUBPROCESO " •-', ; ,_ --- . . .- <~, --- ,_ - , f)ROCEDIMIENTO -- -----
PSG-01 Formulación y
DPR-01 Formulación del PAC Aprobación del PAC
PSG-02 Modificación del PAC DPR-02 Modificación del PAC
PSG-03 Programación de
DPR-03 Programación de Contrataciones
Contrataciones de Bienes y Servicios
PLANIFICACIÓN DE PSG-04 Seguimiento y Medición DPR-04 Seguimiento y Medición
CONTRATACIONES
Evaluación del PAC y DPR-05 Evaluación del PAC
PSG-05 Auditoría Interna
DPR-06 Auditoría Interna
DPR-07 Mejora Continua
PSG-06 Mejora Continua DPR-08
Acciones Correctivas/Preventivas
Fuente~ Elaboración propia
En la Figura No 33 se muestra la interrelación de los subprocesos del proceso
de Planificación de Contrataciones. El proceso inicia con el subproceso de
Formulación del PAC, seguidamente se ejecuta el subproceso Programación
del PAC.
El subproceso de Modificación del PAC se ejecutará según los requerimientos
de modificación por parte de los usuarios; el cual tomará como base el primer
documento formulado y sus modificaciones respectivas. Toda modificación
deberá pasar por el subproceso de Programación del PAC.
En cuanto al grupo de subprocesos de medición, análisis y mejora, el
subproceso de Seguimiento y Medición se ejecutará a lo largo de fa ejecución
de los subprocesos operativos. El subproceso de Evaluación del PAC y
123
Auditoría Interna se ejecutará semestralmente, el cual tomará como
información de entrada los documentos de PAC y los resultados arrojados por
el subproceso de Seguimiento y Control. El ciclo de gestión se cierra con la
ejecución del subproceso de Mejora Continua, el cual se encargará de
implementar proyectos de mejora continua según los resultados arrojados por
los dos subprocesos anteriormente mencionados.
Figura W 33: Mapa de interrelación de subprocesos
,.s_ · .... -.-;;_;_.! ,, .. - ""'--.._.,_,; .. -~~-- "'-~ __ _-;-· - ·:~· ~·' ·:~·-i: ;:·-·:....,··_-,;;'.',J.:~,f~,-,¡,_,·,.;:lo..i·:• -l,·· ·-··,.·,, ::;.: .. ·-.:-¡'! :.:',·r~¡-·.":r;·:~r:
t':"PBOc;~~Q .. D.~:Pl.AN.!FJ(;4CIQ~PE.CO~I'fMTAc;lpNES-::., -.J-, ~~,.--~r·· ··:: - :.-:,..-,. .. , .·, ,.,----~-~_;,·,-··.,-;,:·:·•-,;~/~-~·:,;·"···'·'~~"~·-'.·"·-'.·~· ".L,· ..• ":.:?··_:·~--~'":;.¡r
SUBPROCESOS OPERATIVOS
' ' '.: ; . • ·y1~.-;-._ • .• , ~, ~-,.- ·-~·-; ~ ·:,"'~-- ,~-- ::·"t4; .•, .. <-"•,_---"7' '~- -~- •;--,.~·,..-'7:---y_; . ...,.."':" ··.- --,·r.-,:r··· · ..,.> --z:~-r-;-;--• · ·-r;---~·;J·~;--:;- ··::-- •
. t. SUBPROCESOS DE MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
Mejora Continua
Fuente: Elaboración propia
5.4. ALINEACIÓN DE OBJETIVOS
Cada proceso tiene un objetivo, el cual define su razón de ser. Estos objetivos
deben estar alineados con la visión, misión y objetivos estratégicos de la
organización. Por esta razón, primero se revisó la visión y la misión de
PROM.PERÚ; seguidamente se tomó en cuenta los objetivos estratégicos de
la institución, los cuales están definidos en el PEI de la entidad. 124
Siguiendo la línea del desglose de procesos del punto 4.2.1, y tomando en
consideración los objetivos estratégicos de la entidad, se definió el objetivo
del macroproceso de Abastecimiento y Servicios Generales. Luego en base
al objetivo del macroproceso se definió el objetivo del proceso de Planificación
de Contrataciones. En la Figura No 34 se presenta el desglose de objetivos:
desde la visión hasta el objetivo del proceso de Planificación de
Contrataciones. Con esto se garantiza la sinergia en el desarrollo de las
actividades.
Figura W 34: Objetivo del proceso de Planificación de Contrataciones
1 VISIÓN
.... 1
MISIÓN 1
....
1
OBJETIVOS
1
PROMPERÚ 1
ESTRATÉGICOS
• + __í Contribuir Contribuir efectivamente al Contribuir crecimiento sostenido y efectivamente al efectivamente a mejorar crecimiento sostenido y descentralizado de las descentralizado de las la imagen del país a divisas generadas por exportaciones con valor nivel nacional e Turismo y el flujo de agregado internacional turistas nacionales
I OBJETIVO
Macroproceso: 1
Abastecimiento y Proporcionar bienes y servicios a los órganos y unidades Servicios Generales orgánicas de la entidad para el desarrollo de sus actividades;
en la calidad, cantidad y oportunidad requerida.
1 OBJETIVO
1 Proceso: Planificación Planificar las adquisiciones de bienes y contrataciones de servicios
de Contrataciones con el fin de garantizar la oportuna atención a los órganos y unidades orgánicas de la entidad; en la calidad, cantidad y oportunidad requerida.
Fuente: Elaboración propia
Una vez definido el objetivo del proceso de Planificación de Contrataciones,
se pasa a definir los objetivos de los subprocesos por los cuales está
125
conformado. Con este procedimiento logramos la alineación de los
subprocesos con su respectivo proceso, asimismo con el macroproceso de
Abastecimiento y Servicios Generales, y con la estrategia de la organización.
En la Tabla No 24 se muestra los objetivos de los subprocesos del proceso de
Planificación de Contrataciones. Estos objetivos serán la base para el
·rediseño de los procesos actuales y para el diseño de los nuevos procesos
que se propone en ta matriz de mejoras. Además, servirá como punto de
partida en el diseño del Sistema de Control.
Tabla W 24: Objetivos de los subprocesos del proceso de Planificación de Contrataciones
,' "" su,bproc-eso
·, .,, ,, " '" .·· ' : Objetivo·.
Formular, aprobar y publicar del Plan Anual de
PSG-01 Formulación del PAC Contrataciones de la entidad, que permita ver todas las contrataciones de bienes y servicios que se requerirán durante el año fiscal
Modificar de la PAC de la entidad, que permita incorporar las necesidades de exclusión, inclusión,
PSG-02 Modificación del PAC cambios de tipo de procesos y variaciones de montos de bienes y servicios que se produzcan durante el año fiscal.
Programación del Programar las contrataciones contempladas en el Plan
PSG-03 Anual de Contrataciones definiendo las fechas, plazos PAC
y el responsable de Ja adquisición.
Hacer el seguimiento a los subprocesos y medir sus
PSG-04 Seguimiento y resultados; así como la satisfacción de las partes Medición interesadas para determinar el grado de cumplimiento
de los objetivos planificados.
Analizar el cumplimiento del PAC, así como las
PSG-05 Evaluación del PAC y modificaciones que ha tenido. Además, verificar el Auditoría Interna cumplimiento de las disposiciones del Sistema de
Gestión.
Identificar e implementar acciones de mejora que PSG-06 Mejora Continua permitan el mejoramiento continuo de la eficacia y
eficiencia de los subprocesos.
Fuente: Elaboración prop1a
126
5.5. DESCRIPCIÓN DE LOS SUBPROCESOS OPERATIVOS
En esta parte de la investigación se describirán los subprocesos operativos.
Para describir los· subproceso se utilizarán tres herramientas: diagrama de
caracterización, diagramas de flujo y procedimientos. Los subprocesos
operativos son: Formulación del PAC, Modificación del PAC y el
procedimiento de Evaluación del PAC; estos se optimizarán en basa al
análisis de la situación actual. Para el análisis de los subproceso propuestos
se utilizará las la herramienta conocida como ASME-VM. A cada subproceso
analizará el número de actividades, tipo de actividad y valor añadido.
5.5.1. Descripción del subproceso de Formulación del PAC
En primer lugar, describimos los elementos del subproceso mediante el
diagrama de caracterización. La Figura No 35 presenta el diagrama de
caracterización del subproceso de Formulación del PAC.
Para la optimización del subproceso, se eliminaron seis actividades, se creó
una actividad y se modificó una actividad. La Tabla No 25 muestra el resumen
de cambios realizados producto de la optimización del subproceso. Según
esta propuesta de cambios, modificamos los diagramas de flujo; esto se
puede apreciar en la Figura No 36 y Figura No 37.
127
Tabla No 25: Resumen de cambios del subproceso de Formulación del PAC
CambiÓ en· Denominación de la actividad ITEM las · · Justificación del cambio
actividades modificada
Envía el formato de Cuadro de 1 Elimina Necesidades a las Áreas Para la elaboración del POI, se
Usuarias solicita a los usuarios las
Revisa información del Cuadro contrataciones que realizará
de Necesidades y verifica durante el año fiscal; esta misma
2 Elimina concordancias de los conceptos
información se vuelve a pedir a los usuarios para la elaboración
de gasto del PAC.
Coordina con las Áreas Usuarias 3 Elimina la modificación del Cuadro de Proponemos utilizar el Cuadro de
Necesidades Necesidades obtenidos durante
Recibe de OPP el Cuadro de la elaboración del POI, para la
4 Crea Necesidades de Bienes y elaboración del PAC
Servicios
5 Elimina Revisa proyecto de Resolución El PAC pasa por dos controles de aprobación del PAC antes de llegar a Secretaría
General para su aprobación. Una
6 Elimina Visa proyecto de Resolución y realizada por el Jefe de la UAAD, remite al Jefe de la OAJ y otra realizada por el Jefe de la
OGA.
7 Elimina Recibe copia de la Resolución y deriva al Jefe de la UAAD Proponemos eliminar el control
De: Visa proyecto de Resolución realizado por el Jefe de la OGA.
de aprobación del PAC y lo Entonces, en lugar que el Jefe de
eleva al Jefe de la OGA. la OGA sea un punto de control,
8 Modifica Por: Visa proyecto de ahora pasa a ser una parte
Resolución, remite a Secretaría interesada del subproceso. Por lo
General y entrega una copia al tanto, al jefe de la OGA recibirá
Jefe de la OGA una copia del PAC.
Fuente: Elaboración propia
En el ANEXO 2 se detalla el desarrollo de las actividades del subproceso de
Formulación del PAC por medio de un procedimiento.
128
Figura No 35: Diagrama de caracterización del subproceso de Formulación del PAC
Nombre del Proceso Responsable del Proceso
Subproceso de Formulación del (PAC) Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Obletivo del Proceso Alcance del Proceso Formular, aprobar y publicar del Plan Anual de Contrataciones de la El subproceso inicia desde la recepción de los requerimientos de entidad, que permita ver todas las contrataciones de bienes y servicios contrataciones de bienes y servicios; y termina con la entrega del PACa la que se requerirán durante el año fiscal OSCE
Proveedores Entradas Subprocesos 1 Actividades Salidas
Clientes '
JMateriales /lnsumos) (Producto 1 Servicio) '
1. Consolidar de Necesidades de Bienes y J;> Plan Anual de Contrataciones (PAC)
J;> Oficina de > POI aprobado Servicios J;> Resolución de J;> Contrataciones
Planeamiento J;> Cuadro de Necesidades
2. Elaboración del PAC aprobación del PAC > OSCE y Presupuesto 3. Aprobación del PAC
J;> Constancia de registro 4. Publicación del PAC del PAC en el SEACE
~--- - --- -~ --- -
Requisitos Metodologías y Herramientas Formatos y Registros 1
- Ley de Presupuesto del Sector Público del - Mesas de Trabajo - Formato de Cuadro de Necesidades año correspondiente - Propuesta- Validación - Formato de PAC - POI aprobado - Planeamiento Estratégico
Documentos a consultar Recursos Indicadores - Tiempo de ciclo de formulación del PAC - Costos de formulación del PAC - Horas laborales extras utilizadas - Ley de Contrataciones del Estado y su - Personal de la UAAD - Cumplimiento de plazos en la recepción de
Reglamento - Equipos de cómputo Cuadro de Necesidades - Directiva W 005-2009-0SCE/CD - Sistema Apex y Sistema de ERP - %del presupuesto incluido en el PAC - Catálogo de bienes y servicios - Cumplimiento de plazos - Actividades incluidas, excluidas y
- -modificadas del_pAC
Fuente: Elaboración propia
129
Figura W 36: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Formulación del PAC
Subproceso: Formulación del PAC ¡versión: 01 Pág.1/2
Especialista en Programación 11/1 Jefe de la Oficina de Asesoría Secretaria General de la UAAD Jurídica
e Inicio )
l 1
Recibe de la OPP el POI aprobado
2
Recibe de OPP el Cuadro de Necesidades de Bienes y
Servicios
~ 3
Determina si es posible consolidar los bienes y servicios, bajo
criterios establecidos
,---J ¿Es Si
osible?
l 3.1 ~ Consolida _l~s bienes 1
y 8 No y SeiVICIOS a Revisa Proyecto de
l contratar Resolución de aprobación 4
1 Cuadro del PAC y determina
Filtra ~_j consolidado de 1
información y necesidades
1~ determina ~------
~5 9 ~¡ 8.1
- ll proyecto de Resolución f- Revisa Proyecto de
~ 4.1 remite a Secretaría --~o Resolución de aprobación
N.fo 4_2 f Elimina del PAC J No 1 General para revisión del PAC y determina Proyecto de
1
Resolución de
~ Determina tipo ó ~~ de proceso
~ ~o 9.2 1 8.2 5 Si
Registra inf6rmación-cteJ Coordina subsanación de Comunica observaciones,
4 observaciones con el Jefe ~ ;- al Jefe de la OAJ para su PACen los formatos de de la OAF subsanación
Excel del SEACE de OSCE 9.1
C9--- Firma Resolución y disponeb 6 su registro; publicación Y
Elabora proyecto de Resolución distribuc· . Resolución de
de aprobación del PAC Para 1
aprobación del envío al Jefe de la UADD PACfirmada
~ Proyecto de 1~
Resolución de \V ~ Fuente: elaboración propia
130
Figura W 37: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Formulación del PAC (Continuación)
Subproceso: Formulación del PAC
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC y
determina r-----:P:':-ro-y_e_ct-:-0-d-=-e----.,
1~ 1 Si
Resolución de aprobación del PAC
No
7.1
Visa y presenta proyecto de Resolución a Secretaría
General y entrega uria copia al Jefe de la OGA
Proyecto de Resolución de
aprobación del PAC
7.2
Comunica observaciones al Especialista en Programación 11
para su subsanación
10
Recibe copia de la Resolución y deriva al Especialista en -~----+------"
Programación 11
Versión: 01 Pág.2/2
Especialista en Programación 11 de la UAAD
11
Carga archivo PAC generado (formato dbf) y
adjunta archivo de resolución (formato pdf)
en el SEACE
12
Carga archivo PAC generado (formato dbf) y
adjunta archivo de resolución (formato pdf) en el Sistema de ERP
13
Publica el PAC (formato dbf) y resolución de
aprobación del PAC en el SEACE
14
Imprime constancia de registro del PAC y solicita a la UTIN, la publicación
del PACen el Portal
15
Archiva resoluciones, constancia de registro en
SEACE y memo solicitando publicaciónjen el Portal
.
1
Resolución de aprobación del PAC
.., (~~F-in __ )
Memorándum solicitando
publicación en Portal
Fuente: elaboración propia
131
En la Tabla No 27 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso optimizado
de Modificación del PAC; las actividades que se eliminaron están
sombreadas. El tiempo de ciclo del subproceso de Modificación del PAC es
3,227 minutos, equivalente a 6. 7 días de 8 horas laborales.
El 97% del tiempo se utilizará en actividades tipo operación; El 1% del tiempo
se utiliza en actividades de revisión; el restante. se utiliza en actividades de
traslado y archivo. Como parte de la optimización, se logró reducir de 31% a
1% el tiempo destinado a las actividades de revisión.
Además, en la Tabla No 26 se muestra los tiempos segregados por tipo de
cargo. De esta Tabla podemos observar que el 98% del tiempo es utilizado
por el Especialista de Programación.
Tabla W 26: Tiempos en la ejecución del subproceso de Formulación del PAC
_ •• , --.<~:·· -~ .. '·''·' ·;-i·;,,;· f,' ,~:. · '·'"·· ·•· .. ,_ .. C¡:¡rgp, · ,:::~;-·:·· -:;,::'. -.. :.; :·:·_,;.:r · · :;·:·;/' ' ·r•- •· ... · .. e-.,¡",.,., -·~"'" •• .• '1,-k::\··· :::·:.T.i~r;npo_.;:.t .... , ...... · .. ,, .. ., .. .
Secretaría General 20 min
Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica 20min
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos 22min
Especialista en Programación 3,165 min
Total 3,227 min ..
Fuente: elaboracton propta
El subproceso tiene ahora en total 20 actividades. El número de actividades
tipo operación son 12, que representa al 60% del total; el número de
actividades tipo revisión son 3, que representa el 15% del total; el número de
actividades tipo traslado son 4, que representa al 25% del total. Se observa
una reducción en el número de actividades de revisión, de 5 a 3.
De las 20 actividades, ahora 15 agregan valor, el cual representa el 75% del
total; 3 no agregan valor, que representa el 15% del total; y 3 son actividades
destinadas al control, que representa el 1 O% del total de actividades.
132
Tabla W 27: Ta'bla ASME-VM del subproceso optimizado Formulación del PAC
Paso Actividad
Recibe de la OPP el presupuesto del POI
Are a Tiempo
(minutos)
UAAD 1 5
Envía elformato de cuadro de Necesidades a las Areas 1 ~-~ l.usuárias. : .. ,;~~9; J .;;.s1 1-8.·i
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Revisa informaCión d. el Cuadro de Nécesldades y verifica _,rÍJAAb concordancias de lcís·oonceptos'de gasto.·-·.. • . lYL · :. ; .•
cRordjna_ con,la~. Area~ Usuarias la ':n_. Jdificacíón. ~el·1;.·u_ ~o_·. Cuadro-.de Ne~es1dadas. ,. , -: v-:;!. • .• ,,,
Recíb~ de OPP el Cuadro de Necesidades de Bienes y 1 UAAD Servicios
Determina sí es posible consolidar los bienes y servicios, bajo criterios establecidos
Consolidar los bienes y servicios a contratar
Filtra información y determina sí contratación es menor a <=3UIT
Determina tipo de proceso
UAAD
UAAD
UAAD
UAAD
Registra información del PAC en los formatos de Excel del 1 UAAD SEACE de OSCE
Elabora proyecto de Resolución de aprobación del PAC 1 UAAD Para envio al Jefe de la UADD
Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC
Visa proyecto de Resolución, remite a Secretaria General y entrega una copia al Jefe de la OGA
UAAD
UAAD
- gi47~ •<' ;J·;\
. 2366': '>1> ¿ .,. ·~:
30
1475
590
20
480
480
30
15
5
;, 1 Revís~_proyecto deResolucíó~ de élprob~qión del PA~ LPGAJ ',15
Contador de Recursos
C:c:; Ql •O m·_.o ~~ .!!l 111 o ~ Q)Cl a. o f/l ~ wo..
e
~ ..!!l Ql "C
'* ...,
Personal
<( .(.') o ..!!l Ql "C
~ Ql . ...,
~ ..!!l Ql
"C
~ Ql ...,
.!!lm!!! .... Ql 1!! e: lil~ en
1-- 1-- 1·rr·;·_ ,;-., ' . ·~ ' ·, ·., . ·-~;.,.:·;,.,. :·. • ' ' r. ·.
\. -1 lf l: .. ·.····-,~-·• ·'rt-. ,,:. ··~"'t;:·.:·: ' -;. · :;
J 1 . li, :t·: -d·H< ··
!>" 1 ~- 1 .-¡· - ¡.: : ·~.·. ' / 9;_ ~ ,., .
133
e: •O 'ü !!! Ql c. o
:1
•J:I
• • • • • •
Tipo de actividad Tipo de valor
e: >()
:iii ~
•
•
•
VA 1 C l SVA
J •
!!! Ql c. f/l w
o -~ .:::
~
o :g 'C m lt:: <( ... o
~
•. ·: .. · :·1 ., 1 ' 1 ¡· •. "--~.. ·. J(;¡/:~~. ~· ~-·> .. /~.: ¡, ~:·.'!··
e "E 8
1 :~i;~.L;: 1 ,1
'1- 1 .· ,, y:.·
•
• 1
1
o o Cij:2 >" e ~~ éii<(
1
Paso Actividad
j~t:;~s Visail?'royectb,de ijesol~qiónyre¡li)itéal J~fé de:la o~J,
11 Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC
12 Visa proyecto de Resolución y remite a Secretaría General para la revisión
13 Revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC
14 Firma Resolución y dispone su registro, publicación y distribución
;;~;;,&, ::·· i ,/ .• , , .. /.; ·.•.. ', ". ··>·: i •;•if • : .. ;
Regibe copia'de Ja·~espluc..ign y \i~riva. al ~eff? de la UA{\1) ,t···.,.··,~·"··'''•· , __ ,, .·.>,,,;·.:"''; .. ·•.,'{;:;" ;.:;·, · ... ";.· ··:k-· .¡ ;;;.·:~_.;.,.;_';-:%~···./~.·, .. "~'
15 Recibe copia de la Resolución y deriva al Especialista en Porgramación
16 Carga archivo PAC generado (formato dbf) y adjunta archivo de resolución (formato dbf) en el SEACE
17 Carga archivo PAC generado (formato dbf) y adjunta archivo de resolución (formato dbf) en el Sistema de ERP
18 Publica el PAC (formato dbf) y resolución de aprobación del PAC en el SEACE
19 Imprime constancia de registro del PAC y solicita a la UTIN,Ia publicación del PACen el Portal Institucional
20 Archiva resoluciones, constancia de registro en el SEACE y memo solicitando publicación en el Portal
TOTAL
Contador de Recursos
Personal
Tiempo .:::.::: e ~ Are a (minutos)
Ol-e ~ -m·~ o m
~~ .!!! -Q)
0'- Q) "C Q)Cl "C c. o J!! ~ m ... wc.. .9:! """)
¡ .. gq,t.r ,··~·::;;5!§~:; 1 .ift:C; .: .;; : i~ '':i;:jí~¡.
OAJ 15
OAJ 5
SG 15
SG 5
L8~~''- v""·<~·:z_:i~z ·;;,, ,;j:¡., . J~. ; '• ; ,,,,.:;: .. ~rx~~
UAAD 2 1
UAAD 15 1
UAAD 10 1
UAAD 5 1
UAAD 10 1
UAAD 15 1
3,227 13 3 o -.
Fuente: Elaboración propia
134
""")
~ .!!! Q)
"C
~ """)
... ·:s: •}!i!'•
1
1
•:01;:/· :;.
2
m -~~ -O> 1!1.::: o Q)
~e:>
k:il.~
1
1
'~, .. :J.~
2
Tipo de actividad Tipo de valor
VA e SVA
o .::: "C
•O .::: o ~ o 'ti ·e ... o
"¡j '() "C .:::: m ..2-c ·¡¡; ..\1! Q) ..:: m·-~ ~ "E >~ ·s: ~
c. .<( Q) Q) m ... o <=•<= c. 0:: 1- w <( o (.) i:i)<( o
~ :.,i,;···;· : 1~; :¡;,~ ::l i&. ¿'Jii i},f::-7 .. };?'1 .•• :>.· ;~;) ,: ;,¿;Z
• 1
• 1
• 1
• 1
.. ''t , ... l~\:~0 :::·.·.}~, ~::t··· r. 't ·. ;;;· 1'~:~
''·' ··í·. ; .": ·.·• ·~:· ..> ... ¡·
• 1
• 1
• 1
• 1
• 1
• 1
12 3 4 o 1 15 2 3
5.5.2. Descripción del subproceso de Modificación del PAC
Primeramente describiremos los elementos del subproceso. Para ello,
utilizaremos el diagrama de caracterización. La Figura No 38 presenta el
diagrama de caracterización del subproceso de Modificación del PAC.
Para la optimización del subproceso se eliminaron seis actividades, se creó
una actividad y se modificó una actividad. La Tabla No 28 muestra el resumen
de cambios realizados producto de la optimización del subproceso. Según
esta propuesta de cambios, modificamos los diagramas de flujo; esto se
puede apreciar en la Figura No 39 y Figura No 40.
Tabla No 28: Resumen de cambios del proceso de Modificación del PAC
Cambio en ... ·' .. ' '
Denominación de la actividad ''
ITEIVI las modificada
Justificación del cambio actividades ' .. '
1 Elimina Recibe y revisa resolución El PAC modificado pasa por dos controles antes de llegar
2 Elimina Visa proyecto de Resolución y a Secretaría General para su remite al Jefe de la OAJ aprobación. Una realizada
Recibe deriva copia de la por el Jefe de la UAAD, y otra
Elimina y
realizada por el Jefe de la 3 Resolución al Jefe de la UAAD OGA. De: Visa Resolución y remite al Jefe de la OGA para su revisión Proponemos eliminar el
4 Modifica control realizado por el Jefe Por: Visa Resolución y remite al de la OGA. Entonces, el Jefe Jefe de la OAJ de la OGA deja de ser un
punto de control y ahora
De: Firma Resolución y remite al pasa a ser una parte
Jefe de la OGA para su registro y interesada del subproceso.
publicación. Por lo tanto, al jefe de la OGA 5 Modifica
Por: Firma resolución y remite al recibirá una copia del PAC
Jefe de la UAAD para su registro y modificado y de la resolución
publicación de modificación.
Fuente: Elaboración prop1a
135
Figura No 38: Diagrama de Caracterización del subproceso de Modificación del PAC
Nombre del Proceso Responsable del Proceso
Subproceso de Modificación del PAC Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Objetivo del Proceso Alcance· del Proceso Modificar de la PAC de la entidad, que permita incorporar las necesidades
El subproceso inicia con la identificación de la necesidad de modificación; de exclusión, inclusión, cambios de tipo de procesos y variaciones de
termina con la publicación del PAC modificado en el SEACE. montos de bienes y servicios que se produzcan durante el año fiscal.
Proveedores Entradas Subprocesos 1 Actividades Salidas ,Clientes
(Materiales /lnsumos) (Producto 1 Servicio) :¡o. órganos y 1. Recepción, revisión y evaluación de )o- Plan Anual de
Unidades )o- Plan Anual de Contrataciones (PAC) Orgánicas Contrataciones (PAC)
solicitudes de modificación modificado :¡o. Contrataciones
:¡o. Oficina de :¡o. Solicitudes de 2. Elaboración del PAC (modificación) :¡o. Resolución de Planeamiento y modificación del PAC :¡o. OSCE Presupuesto modificación del PAC 3. Aprobación y Publicación del PAC :¡o. Constancia de registro
:¡o. Formulación del :¡o. POI actualizado (modificación) del PAC modificado en el
PAC SEACE
Requisitos Metodologías y Herramientas Formatos y Registros
- Ley de Presupuesto del Sector Público del - Mesas de Trabajo Formato de Cuadro de Necesidades
año correspondiente Propuesta -Validación -- Formato de PAC POI aprobado Planeamie~:~to Estratégico -- -
Documentos a consultar Recursos. Indicadores
- Ley de Contrataciones del Estado y su Personal de la UAAD -Reglamento Equipos de cómputo - Tiempo de ciclo de modificación del PAC -- Directiva No 005-2009-0SCE/CD - Costo de modificación del PAC Catálogo de bienes y servicios - Sistema Apex y Sistema de ERP -
- - -
Fuente: Elaboración propia
136
Figura W 39: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Modificación del PAC
Subproceso: Modificación del PAC j Versión: 01 1 Pág.1/2
Jefe de la Oficina Especialista en Jefe de la Oficina de
Áreas Usuarias General de Programación 11 de la Asesoría Jurídica Administración UAAD
( Inicio
~ 1 4 Determina Revisa y evalúa el
1 necesidades de memo de inclusión, modificación
-1> exclusión o
~ modificación, 2 dependiendo del tipo de
Elabora memorándum regulación solicitando exclusión, inclusión de 8 y/o S o
~ modificación del tipo de proceso F ulació .
1 Memorándu~ 1
3 LCE
Recibe y revisa
J -~
memorándum PAC? 1 1
~ CE No ~1 1 .¿. 4.2.2
Analiza el monto, objeto ISi 1
~o 3.2 y detemtina el tipo de
proceso Coordina j ~ ··--- ---- -------------- - -· -· ---- ---- modificación con 1
5
Áreas Usuarias Si """"" y mo<Ufioa )-
~ - el PAC (fomtato
deExcel)
cv l Visa y deriva al 6 Especialista en Babera resolución de
Programación 11 a través aprobación de y . del Jefe de la UAAD modificación n<>l PAI"'
l Memorándum ! Resolución d~ t 9
1
aprobación 1 R .b . 1
~~-ec1 e y reVJsa Resolución
t 7
1 Resoluc1on de
~-S- l~ delaUAAD
~ Rewl«ión d~ eommmo. aprobación
5 No " 9.2
Coordina subsanación de Si
observaciones con el Jefe de la OGA
1 9.1 Visa resolución y
remite a Secretaría ¡..J · General para
revisión
cV Fuente: Elaboración propia
137
Figura No 40: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Modificación del PAC (Continuación)
Subproceso: Modificación del PAC
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
8.2
Comunica observaciones al Especialista para su
subsanación
1
cV
Secretaria General
No 1 10.2
Comunica observaciones, al Jefe de la OAJ para su
subsanación
1
cV 10.1
Firma resolución y remite r-'--------f--1 al Jefe de la OGA para su
registro y publicación
Si
11 '1'
Resolución de aprobación firmada
Recibe copia de la Resolución y deriva al . Especialista en · Programación 11
Fuente: Elaboración propia
138
Versión: 01 Pág.2/2
Especialista en Programación 11 de la UAAD
12 Carga archivo
modificado del PAC generado (fomiato dbf) y
adjunta archivo de resolución (formato pdf)
eneiSEACE
Carga archivo modificado del PAC
generado (formato dbf) adjunta archivo de
resolución (formato pdf) en el Sistema de Eru::'--.L.....-
14
Publica PAC modificado (formato dbf) y resolución de aprobación
de la modificación del PAC
prime constancia de registro del PAC
modificado y solicita a la UTIN, la publicación del
PAC en el Portal
En el ANEXO 3 se detalla el desarrollo de las actividades del subproceso de
Modificación del PAC por medio de un procedimiento.
En la Tabla No 30 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso optimizado;
las actividades que se eliminaron están sombreadas. Según esta Tabla, el
tiempo de ciclo del subproceso de Modificación del PACes 2,022 minutos,
equivalente a 4.2 días de 8 horas laborales. El 91% del tiempo se utilizará en
actividades tipo operación; El 7% del tiempo se utiliza en actividades de
revisión; el restante se utiliza en actividades de traslado y archivo.
Además, en la Tabla No 29 se muestra los tiempos segregados por tipo de
cargo. De esta Tabla podemos observar que el 98% del tiempo es utilizado
por el Especialista de Programación.
Tabla No 29: Tiempos en la ejecución del subproceso de Modificación del PAC
,.,, ~~- ,r:
' :······ '" "'" '"' ,,,, " -~árgd'" ., ' ,.e, :·;, ··"· "7"•" ,. ' ; " ••;:· '"': '" .·'"'· , ,,, ,·y Tiempo,·· ... · .. ,
Secretaría General 20min
Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica 20 min
Jefe de la OGA 87min
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos 22min
Especialista en Programación 1,598 min
Usuarios 455 min
Total 2,202min ..
Fuente: elaboracron propra
El subproceso tiene 21 actividades. El número de actividades tipo operación
son 13, que representa al62% del total; el número de actividades tipo revisión
son 5, que representa el24% del total; el número de actividades tipo traslado
son 2, que representa el 9% del total; por último, el número de actividades tipo
archivo es 1 , que representa el 5% del total.
De las 21 actividades, ahora 11 agregan valor, que representa el 52% del total
de actividades; 8 no agregan valor, que representa el 38% del total de
actividades; y 2 son actividades destinadas al control, que representa el10%.
139
Tabla W 30: Tabla ASME-VM del subproceso optimizado de Modificación del PAC
Contador de Recursos Tipo de actividad Tipo de valor
Personal o p q D v VA e SVA
Paso Actividad Are a Tiempo c:'c: ~ ~·
(minutos) Gl.o
(ll
-~ ~ e: o
1/1 !9 ·o o e: o ~ o Qic •O !!! o 1/1 (ll 'o •O "C ·¡;:
~~ "C~ .!!1 .!!! -Gl ·¡¡¡ 111 Q) .::: 111 !!! .e: o o ::J Ql Q) !!!e: ·:; 'iñ c.. !::!
IC: Ul o~ ~::l 'O 'O o Q)
~ Q) !!! 'U) <(
~ --e ::l Q)Cl .e .e ~(!) 0:: 1- w <( ... ~=e c.. e .9
({la.. Ql Ql e: e: (ll ..., ..., ~ 8 c¡:¡:;¡ 1 Determina necesidades de modificación Usuarios 281 1 • 1
2 Elabora memorándum solicitando exclusión, inclusión
Usuarios 174 1 • 1 de B y/o S o modificación del tipo de proceso
3 Recibe y revisa memorándum OGA 58 1 • 1
4 Visa y deriva al Especialista en Programación a través OGA 29 1 • 1 del Jefe de la UAAD
5 Revisa y evalúa el memo de inclusión, exclusión o
UAAD 58 1 • 1 modificación, dependiendo del tipo de regulación
6 Analiza el monto, objeto y determina el tipo de proceso UAAD 290 1 $ 1
7 Ingresa y modifica el PAC (formato de Excel) UAAD 1160 1 • 1
8 Elabora resolución de aprobación de modificación del UAAD 30 1 • 1 PAC
9 Eleva resolución al Jefe de la UAAD UAAD 5 1 • 1
10 Recibe y revisa Resolución UAAD 15 1 • 1
11 Visa Resolución y remite al Jefe de la OAJ UAAD 5 1 8 1
.;·,;;;,;·.' ¡Recibe y revis~ .~eso.t~ción<'· · ·j •. '( ' ·e,,:··· ' ;·,· .oª/i/' ' :·t=. ~15 ': ' '·.· &;~' . ;:?;; .':1:~:. ' ',,, .. , ··, ' .i'•':· '{. ;;·:·.
]1; ····~· ' ···.' ,., '. )J "}'; '%~'. ;~~ ' ,, ;: ,.::.
t~'(i!6)1 ;V:isaproyécta•·agResoiuciÓÍ'i!y,remite-al Jeff? déia 0AJ,: ~· ,()~~+;' ir 5:?f?' -~~ :-¡ ?Ti i:C:•:g;;; ~f
·; •. :::·,:~Jti :•p,b ';}:r:JC ¿;. ; ::tf>·· .• , ;\~: .· /;:. e"(; 1~V :i '• ~~·?·+~~!· t o " ' ·, ''"'- • ,. 1 ., ;•;•,; ''''1}!!'' ; · .. ~··-
12 Recibe y revisa resolución OAJ 15 1 • 1
13 Visa resolución y remite a Secretaria General para OAJ 5 1 • 1 revisión -- ·- - --- --- --
140
Actividad.
14 Recibe y revisa Resolución
15 Firma resolución y remite al Jefe de la UAAD para su registro y publicación
del PAC generado (formato archivo de resolución (formato dbf) en el
Carga archivo modificado del PAC generado (formato 18 1 dbf) y adjunta archivo de resolución (formato dbf) en ell UAAD
Sistema de ERP
19 1 Publica PAC modificado (formato dbf) y resolución de 1 aprobación de la modificación del PAC
UAAD
Imprime constancia de registro del PAC modificado y 20 1 solicita a la UTIN, la publicación del PAC en el Portal! UAAD
Institucional
21 1 Archiva documentación generada 1 UAAD
J TOTAL
1
1
1
-Tiempo (minutos)
.•
15
5
10
5
10
15
2,202
1
1
1
2
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1
10 3 1 2 T
Fuente: Elaboración propia
141
1 1 •
1 1 • 1 1 • 1 1
1 1
o "C al' iii
~
•
1 2 T 13 1 s 1 2
1
1
!'!! Ql
-~ w
1
1
o .<:!: . .e:
!::! <(
• 1 1 11 1 2 1 8
5.5.3. Descripción del subproceso de Programación de Contrataciones
En primer lugar describimos los elementos del subproceso mediante el
diagrama de caracterización. La Figura No 41 presenta el diagrama de
caracterización del subproceso de Programación de Contrataciones.
Este subproceso se crea y formaliza por primera vez; por consiguiente no ha
sido optimizado como los subprocesos anteriormente descritos. En la Figura
No 42 se presenta esta secuencia de actividades con sus respectivos
responsables. Y en el ANEXO 4 se detalla el desarrollo de las actividades por
medio de un procedimiento.
En la Tabla No 32 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de
Programación de Contrataciones. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo para
la programación de contrataciones de un Área Usuaria es 300 minutos,
equivalente a 0.6 días de 8 horas laborales. El 80% del tiempo se utilizará en
actividades tipo operación; y el20% se utiliza en actividades de revisión.
· Además, en la Tabla No 31 se muestra los tiempos segregados por tipo de
cargo. De esta Tabla podemos observar que el 57% del tiempo es utilizado
por el Especialista en Programación y el43% es utilizado por el Área Usuaria.
Tabla No 31: Tiempos en la ejecución del subproceso de Programación de Contrataciones
Especialista en Programación 170 min
Usuario 130 min
Total 300 min
Fuente: elaboración propia
Según la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene 6 actividades. El número de
actividades tipo operación son 5, que representa al 83% del total; y una
actividad tipo revisión que representa el 17% del total. De las 6 actividades, 5
agregan valor, que representa el83% del total; y una actividad es tipo control,
que representa el17% del total.
142
Figura W 41: Diagrama de caracterización del subproceso de Programación de Contrataciones
Nombre del Proceso Responsable del Proceso
Subproceso de Programación de Contrataciones Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Objetivo del Proceso Alcance del Proceso
Programar las contrataciones contempladas en el Plan Anual de El subproceso inicia con la revisión de los plazos de ejecución de las Contrataciones definiendo las fechas, plazos y el responsable de la actividades de contrataciones; termina con la generación se Solicitudes adquisición. de Bienes y Servicios
Proveedores Entradas·
Subprocesos 1 Actividades Salidas Clientes (Materiales /lnsumos) (Producto 1 Servicio)
1. Revisa los plazos de ejecución de las );;> Programa de
);;> Areas Usuarias );;> Plan Anual de actividades del PAC );;> Formulación del Contrataciones (PAC) 2. Realiza la programación de los procesos de Contrataciones
PAC );;> Solicitudes de selección );;> Términos de Referencia );;> Areas Usuarias
);;> Modificación reprogramación de 3. Prepara los TDR y genera las SBS (TDR) ;.. Contrataciones
del PAC contrataciones 4. Hace seguimiento al cumplimiento de la );;> Solicitud de Bienes y
programación Servicios (SBS) '- ·- --
Requisitos Metodologías y Herramientas Formatos y Registros
Ley de Presupuesto del Sector Público del - Plan Anual de Contrataciones - Mesas de Trabajo Programa de Contrataciones año correspondiente - -
- Cronogramas - Reporte Consolidad de Justificaciones de - POI aprobado las Areas Usuarias
Documentos a consultar Recursos Indicadores
- Ley de Contrataciones del Estado y su - Personal de la UAAD - Costo de programación del PAC Reglamento - Equipos de cómputo - % de actividades dentro del plazo
- Directiva W 005-2009-0SCE/CD - Sistema Apex y Sistema de ERP - % de contrataciones urgentes
Fuente: Elaboración propia
143
Figura W 42: Diagrama de flujo del subproceso de Programación de Contrataciones
Subproceso: Programación de Contrataciones Versión:Ot j"Pág~ 1/1 .
Especiat~ta (:lrr Programación U de laUAAD . ·Áreas Usuarias :-"
.. :
e Inicio J ~ 1
Revisa actividades del F'AC, ;
específicamente el objetivo y plaZo de. ejecución por tipo de contratación
2 Realizá programaCión de los procesos
de selecCión eri archivo digitál y prepara . infonnación sobre la programación ·por ·
cada Área Usúaria' .
1 3 De .acuerdo a la programaé:ióri comunica
vía carreo electrónico á las Areas US~Jarias la programación de las ·
4 contrataciones por cada período Toma ccinoé:imiento y evalúa si
. se requiere realizar reprograll)adón de.
contrataciones
'
!Si ¿Requiere ajustes?
5 ., 4.1
Toma ccinbcimiento; reáli.za ajustes en Comunica rieeesidades de , coordinación con las Áreas Usua~as y reprogramaéión al Especialista envía, vfa correo electrónico, aiArea 'en Programación 11_ de la UAAO.· No . .. . UsiJaiía . .
1
~ 6 7 Prépára los TDR. ó Er y
·Da seguimiento aí cumplimiento de la . genera SBS, según la · programación de .las contrataciones de · .programación, considerando
.un perícido c1eterm1nado ''-· . los plazos de ejecUción por·
11 tipo dé contratación
7.2 A
Coordina con las Areas Usuarias para que estas inicien la elaboración de
eeumple No·~
los TDR ó ETy las SBS ogramoo· co~spi>ndientés ~las
actividades ·
Si prOgramadas para ese 1
· períoclo · · ·· :t
e Fin )
Fuente: Elaboración propia
144
2
3
4
5
6
Tabla W 32: Tabla ASME-VM del subproceso de Programación del PAC
Revisa actividades del PAC, especlficamente el objetivo y plazo de ejecución por tipo de contratación
Realiza programación de los procesos de selección en archivo digital y prepara información sobre la programación por cada área usuaria.
De acuerdo a la programación comunica vla correo electrónico a las áreas usuarias la programación de las contrataciones por cada periodo
Toma conocimiento y evalúa si se requiere realizar reprogramación de contrataciones
Prepara los TDR ó ET y genera SBS, según la programación, considerando los plazos de ejecución por tipo de contratación
En el sistema ERP, da seguimiento al cumplimiento de la programación de las contrataciones de un periodo determinado
UAAD
UAAD
UAAD
Are a usuaria
Are a usuaria
UAAD
TOTAL
30
30
10
20
150
60
300
Fuente: Elaboración propia
145
• •
•
• •
• 2 4 5 5 1 o
5.6. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL
El tercer paso del ciclo de gestión consiste en la verificación de los resultados.
Por ello, sistematizamos los procedimientos de seguimiento, medición para
poder comparar los resultados obtenidos con los resultados planificados. En
esta parte de la investigación diseñaremos el Sistema de Control, el cual será
una herramienta clave en la gestión del proceso.
El Sistema de Control tendrá como misión la verificación del cumplimiento de
los objetivos previamente definidos. Este sistema estará conformado por dos
subprocesos: el subproceso de Seguimiento y Medición, y el subproceso de
Evaluación del PAC y Auditoría Interna.
El subproceso de Seguimiento y Medición se encargará de medir los
resultados del proceso. Para medir los resultados se utilizarán indicadores.
Los indicadores se agruparán por subproceso de manera secuencial en un
Tablero de Control. Con el propósito de asegurar el control del proceso, cada
mes se llenará el Tablero de Control.
El subproceso de Evaluación del PAC y Auditoría Interna, por un lado,
evaluará la ejecución de las contrataciones en base al PAC; además analizará
los cambios que ha tenido el plan. Generalmente los cambios se clasifican en
tres: inclusión, modificación o eliminación de contrataciones. Por otro lado,
este subproceso verificará que el proceso esté cumpliendo con las
disposiciones definidas en el Sistema de Gestión. Para ello, mediante
auditorías, evaluará la ejecución de las actividades del proceso en
comparación con los procedimientos y políticas del Sistema de Gestión.
5.6.1. Subproceso de Seguimiento y Medición
Para describir el proceso de Seguimiento y Medición, primeramente
identificamos y describimos los indicadores que se utilizarán.
146
5.6.1.1. · Indicadores de desempeño del proceso de Planificación de
Contrataciones
Dada .la relación existente entre el proceso en estudio y el proceso de
planificación del modelo SCOR, se utiliza el framework de identificación de
métricas de este modelo. El modelo SCOR agrupa los indicadores de la
cadena de abastecimiento en cinco atributos de desempeño. Por tratarse sólo
de un proceso, planificación, y por la naturaleza de las actividades de la
entidad: se seleccionó sólo tres atributos como perspectivas para identificar a
los indicadores de desempeño.
Partiendo de un análisis del objetivo del proceso de Planificación de
Contrataciones de PROMPERÚ, en la Tabla No 33 se identificó los indicadores
de desempeño del proceso. Éstos indicadores permitirán medir la eficiencia y
la eficacia del proceso.
Tabla N° 33: Indicadores del proceso de Planificación de Contrataciones
Atributo de desempeño Indicador
Confiabilidad Fiabilidad de la planificación
Capacidad de respuesta Tiempo de Planificación
Costos Costo de Planificación
Fuente: Elaboracrón propra
En el ANEXO 1 O se describe la ficha de los indicadores.
5.6.1.2. Indicadores de desempeño de los subprocesos
Al igual que el proceso de Planificación de Contrataciones, sus subprocesos
deben tener indicadores que miden el cumplimiento de sus objetivos. Para
identificar los indicadores se utilizó tres perspectivas: funcionamiento del
147
proceso, producto y satisfacción del cliente. En la Tabla No 34 se muestra los
indicadores desagregado por subproceso y perspectiva.
Tabla W 34: Indicadores de los subprocesos del proceso de Planificación de Contrataciones
Subproceso \ Funcionamiento del ~- -- Producto - Satisfacción del' Perspectiva proceso Cliente
Formulación • Tiempo de ciclo de • % de Presupuesto • Actividades del PAC formulación del PAC incluido en el PAC incluidas,
• Horas- hombre • Cumplimiento de excluidas o extras utilizadas en plazos de entrega del modificadas del la formulación PAC PAC.
• Costo de formulación del PAC
• Cumplimiento de plazos en la recepción del cuadro de necesidades
Modificación • Tiempo de ciclo de • - • -del PAC modificación del
PAC
• Costo de modificación del PAC
Programación • Costo de • % de actividades • %de del PAC programación del contratadas dentro del contrataciones
PAC plazo calificadas como urgentes
Seguimiento y • - • Cumplimiento del • -Medición plazo de presentación
del Tablero de Control
Evaluación del • - • Cumplimiento del • -PACy plazo de presentación Auditoría del Informe de
Evaluación del PACe Informe de Auditoría Interna
Mejora • - • Número de proyectos • Número de continua de mejora acciones
implementados correctivas o preventivas ..
Fuente: Elaborac1on prop1a
En el ANEXO 1 O se describe la ficha de los indicadores.
148
5.6.1.3. Diseño del Tablero de Control
El Tablero de Control es una herramienta que es utilizado para el seguimiento
y control de un proceso. Agrupa todos los indicadores de desempeño con sus
respectivas medidas. Por medio de esta herramienta se puede medir la
realidad actual del proceso; asimismo, se puede asignar metas. El dueño del
proceso utilizará el Tablero de Control para verificar el grado de cumplimiento
de los objetivos planificados.
El Tablero de Control del Sistema de Gestión que estamos proponiendo está
agrupado por procesos y subprocesos. Lista los indicadores partiendo del
proceso general; a su vez, los indicadores de los subprocesos comienzan con
los procesos operativos, Juego pasa a los de medición, análisis y mejora. Se
listan en este orden con la finalidad de reflejar la relación causa-efecto que es
una característica intrínsica de un Tablero de Control.
En la Tabla No 35 se presenta el Tablero de Control del proceso de
Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ. Este tablero muestra la
situación actual del desempeño de los procesos y subprocesos. Asimismo, se
definió las metas que deben alcanzar en los periodos 2014, 2015 y 2016. Las
metas se definieron en función de los objetivos que buscan alcanzar los
procesos y previa validación del dueño del proceso, es decir el jefe de la
UAAD.
149
Tabla W 35: Tablero de Control del Proceso de Planificación de Contrataciones
•• PROCESOS .·. . ' ; .•
' ·.· . : IN,DICADORES .. ~ . ' ; '. J .'
DESCRIPCIÓN · DESCRIPcióN . . ··· .· . ·. "
· .... · UN.IDAD. ACTUA META META, META .
GRUPO FQRMUL,l\. ' .. . .:·· .. .. · .. < ·'
L (2013) (2014) (20ÜS) (2016)
Fiabilidad de la = (Número de modificaciones del PAC) Unidad 17 15 13 11
planificación
Planificación de = (Tiempo de ciclo de formulación) + (Tiempo de
o Tiempo de Planificación ciclo promedio de modificación) x (Número de Día 95.4 75.5 66.3 57.2 en contrataciones modificaciones) UJ (.) o
Costo de Planificación = (Costo de formulación) + (Costo de S/. SI. S/. S/.
0::: Soles ll. modificación) + (Costo de programación) 20,725 23,743 21,753 19,763
Tiempo de ciclo de = (Número de días utilizados en la formulación del Ola 17.2 6.7 6.3 6.0
formulación del PAC PAC)
Costo de formulación del = (Número de horas utilizados en la formulación) Nuevo S/. SI. S/. S/. 1,320
PAC x (Costo promedio por hora-hombre) Sol 3,470 1,384 1,362 en o Horas laborales extras = (Número horas hombre pasada las 6pm, >
~ utilizadas en la sábados, domingos o feriados utilizados en la Hora 6 4 2 1 formulación formulación)
UJ Cumplimiento de plazos ll.
(Número de usuarios que entregaron o = a en Formulación del en la recepción del
tiempo)/(Total de usuarios) x 100% % 70% 80% 85% 90%
o PAC Cuadro de Necesidades en UJ
% de presupuesto incluido =(Presupuesto del POI)/(Suma de montos del (.) % 80% 85% 90% 92% o en el PAC PAC) x100% 0:::
ll. r:a Cumplimiento de plazos = (Número de días de retraso en la entrega del :l Días o o o o en de entrega del PAC PAC)
Actividades incluidas, =(Número de solicitudes de inclusión, exclusión y excluidas y modificadas modificación del PAC)/(Número de contrataciones % 65% 50% 45% 40% del PAC. del PAC inicial)
150
. ·. ;. PRPGESOS.,•,, .· i' ' · .... /. } .· •· ..• ·:i .,··. J' · .... ' ·>: .. L·' .. .. ·.·. ·;•~JNDI(;ADORES,: • .. ·::·L. .•::. '/'' ·: .. · ·c. • .:;. ':: ¡;•: :. ,
;.dRÜPJ~[: ;óEsCRIPC}óNi · . >.'·. . •:.:· ... ··" . ·. • .. ;• •. •e ' . > .. ·· ; .t •. . . . .•. ·~~ ; . .. 'j.~.· · ....
UNIÓAÍ:r ACTUA" META:: ·MET.A:;.·· META·::
';;:· : .. ·;: .. :> ·:,· .•. • ~, .• OES9_R,IP~.t9~ . .. , j:i F?RMU~ : ,; . ' _· ·> >:: . . •• ). • ; .··:; ' ,, '~ '~ ·:) V<2o13>: .. (~0:1~)·' (2tá5t.: ::(20~6)
Tiempo de modificación = (Número de días utilizados en una modificación Días 78.2 69 59.8 50.6
Modificación del del PAC del PAC) x (Número de modificaciones en un año)
PAC Costo de modificación del = (Costo de una modificación) x (Número de Nuevo SI. SI. SI. SI.
PAC modificaciones en un año) Sol 17,567 14,925 12,935 10,945
Costo de programación =(Costo de programación de un centro de costo) Nuevo $1. SI. SI. 8,900
- 9,050 del PAC x (Número de centros de costo) Sol 9,204
% de contrataciones = (Número de actividades contratados dentro de
Programación realizadas dentro del
plazo según el calendario de contrataciones) 1 % 62% 70% 75% 78%
del PAC plazo
(Número total de contrataciones planificadas) x 100%
% de contrataciones =(Número de contrat¡;¡ciones urgentes) 1 (Total de Unidad 15% 10.5% 9% 8%
calificadas como urgentes contrataciones)
z Seguimiento y Cumplimiento del plazo de
= (Número de días de retraso en la presentación -o Medición
presentación del Tablero del Tablero de Control)
Días - o o o
~~ de Control
wo Cumplimiento del plazo de = (Olas de retraso en la presentación del Informe :Eüj Evaluación del ~:2 PAC y Auditarla
presentación del informe de Evaluación del PAC) + (Oías de retraso en la Di as - o o o en>- de Evaluación y Auditoría presentación del Informe de Auditoría Interna) o en en- Acciones Correctivas y w~ = (Número de Acciones Correctivas y Preventivas ü.~ Preventivas
implementadas) Unidad - 96 84 72
Oz implementadas C::<( Mejora Continua a. IXl Proyectos de mejora = ( Número de proyectos de mejora ::l Unidad 10 15 12 en implemenwdos implementados) -
--Fuente: Elaboración propia
151
5.6.1.4. Descripción del subproceso de Seguimiento y Medición
El subproceso de Seguimiento y Medición se encargará de recolectar los
datos concernientes a los resultados de los subprocesos que conforman el
Sistema de Gestión. El subproceso convertirá los datos recolectados en
información útil para la toma de decisiones. Para el trabamiento de los datos
se utilizará herramientas estadísticas. La información obtenida será
presentada en los indicadores del Tablero de Control.
Para el control del proceso se comparará el valor de los indicadores con los
objetivos que se definieron durante la planificación. En caso que se cumpla
con los objetivos se continuará con el ciclo; semestralmente el subproceso de
mejorar continua evaluará las posibilidades de estandarización con la finalidad
de conservar los resultados. Sin embargo, en caso de observar desviaciones,
el dueño del subproceso tomará las acciones necesarias para corregir la
desviación. Estas acciones correctoras se implementarán según los
procedimientos del subproceso de Mejora Continua.
Los proveedores de información son los subprocesos, principalmente aquellos
catalogados como operativos. El dueño de cada subproceso será el
responsable del oportuno registro de datos. Por otro lado, su producto
principal, es decir el Tablero de Control se elaborará mensualmente y se
entregará a los dueños de cada subproceso; semestralmente se consolidará
sus resultados para que sean entregados a los directivos de la organización
en el Informe de Auditoría Interna.
En la Figura No 43 se presenta el diagrama de caracterización del subproceso
de Seguimiento y Medición. Este diagrama permite presentar un panorama
general del subproceso mediante la descripción de sus principales elementos.
En la Figura No 44 se muestra la secuencia de actividades. Según es
diagrama los actores del subproceso son: El Personal del proceso, la Unidad
de Racionalización y el jefe del proceso, es decir el jefe de la UAAD.
152
Figura W 43: Diagrama de caracterización del subproceso de Seguimiento y Medición
Nombre del Proceso Responsable del Proceso
Subproceso de Seguimiento y Medición Unidad de Racionalización
Objetivo del Pro.ceso Alcance del Proceso :
Hacer el seguimiento a los subprocesos y medir sus resultados; así como Desde el registro de datos hasta la decisión de la ejecución del Proceso la satisfacción de las partes interesadas para determinar el grado de de Mejora Continua y/o el Procedimiento de Acciones Correctivas cumplimiento de los objetivos planificados. /Preventivas
Entradas ·salidas ' Proveedores ·- . (Materiales 1 Subprocesos 1 Ac~ividades (Producto 1 . Clientes
· ·lnsumos) Servicio) ~ Usuarios ~ Datos 1. Registra los datos ~ Tablero de Control ~ Jefe de la UAAD ~ Subproceso Formulación ~ Registros 2. Recolecta los datos ~ No ~ Unidad de
del PAC ~ Correos 3. Elabora el Tablero de Control Conformidades Racionalización ~ Subproceso de 4. Analiza el Tablero de Control ~ Datos que ~ Directivos de la
Modificación del PAC 5. Detecta No Conformidades demuestren organización ~ Subproceso de 6. Decide ejecutar el subproceso de Mejora evidencia de ~ Subproceso de
Programación del PAC Continua y/o Procedimiento de Acciones hechos Mejora Continua ~ Subproceso de Correctivas/Preventivas
Evaluación y Auditorfa -- --- --- - -- ------ --
Requisitos Metodoloaías v Herramientas -Formatos y Registros. ..
- Manual de Procesos - Técnicas estadisticas de procesamiento de - Tablero de Control datos - Registro de Acciones
Correctivas/Preventivas - Registro de Acciones de Mejora
Documentos a consultar Recursos Indicadores
- Plan Operativo Institucional - Personal de la UAAD - Cumplimiento del plazo de entrega del - Planes de Sector Tablero de Control
- Plan Estratégico Institucional -- -
Fuente: Elaboración prop1a
153
Figura W 44: Diagrama de flujo del proceso de Seguimiento y Medición
Subproceso: Seguimiento y Medición 1 Versión: 01 1 Pág.1/1
Personal del Proceso Unidad de Racionalización Jefe del Proceso (Jefe de la
UAAD)
e Inicio ) 1 ,¡, 1 2
1
Registra Jos datos l--~ Recolecta los datos 1
1 3
Procesa los datos para obtener los indicadores
1
~ 4 5
Elabora él Tablero de l------~
Analiza el Tablero de Control Control
+.~ J 7 0 Decide ejecutar el
Subproceso-de Mejora Registra No Continua y/o el
~---Conformidades u
Procedimiento de --
oportunidades de Acciones Correctivas/ mejora
Preventivas
~--cv cb
Fuente: Elaboración propia
En el ANEXO 5 se detalla las actividades del subproceso Seguimiento y
Medición mediante un procedimiento.
En la Tabla No 36 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de
Seguimiento y Medición. Esta información servirá para estimar tiempos y
costos de la ejecución del subproceso. Según la Tabla ASME-VM, el tiempo
de ciclo del seguimiento y medición del Sistema de Gestión durante un mes
es 1 ,360 min, equivalente a 2.8 días de 8 horas laborales por día. Además, en
la Tabla No 37 se muestra los tiempos segregados por tipo de cargo.
154
Paso
1
2
3
4
5
6
7
Tabla W 36: Tabla ASME del subproceso de Seguimiento y Medición
Actividad
Registra los datos
Recolecta los datos
Procesa los datos para obtener los Indicadores
Elabora el Tablero de Control
Analiza el Tablero de Control
Registra No Conformidades u oportunidades de mejora
Decide ejecutar el subproceso de Mejora Continua y/o el Procedimiento de Acciones Correctivas 1 Preventivas
--------
Contador de Recursos
Personal
e: Área
Tiempo Qj '0
(minutos) Q)'ü 't:lo 't:I!U -m 16~ ~ 8 't:lns o o ·- r:::: 1/) ...
5·§ a; c.. c.. ns
n::
UAAD 400 1
Unidad de 60 1 Racionalización
Unidad de Racionalización 300 1
Unidad de Racionalización 250 1
UAAD 200
UAAD 120
Unidad de 30 1 Racionalización
TOTAL 1,360 2
Fuente: Elaboración propia
155
o
~ ns Q) 't:l .1!1 Q) "')
1
1
4
o e: ·O 'ü
~
!
•
•
• • •
•
5
Tipo de actividad Tipo de valor
CJ q 0" p VA e SVA
o o :2 't:l 't:l
r:::: o ~ o '5 ns
·O 't:l .2: .~ e •r:::: :!li ns Q) ct: ¡¡¡ o. .e: ct: 'E ... >
~ 1/) !::! o o ~ w <(
... (.) (ij 1- .e ns > > e:
ü5
1
1
1
1
1
1
• 1
1 5 1 1
Tabla W 37: Tiempos en la ejecución del subproceso de Seguimiento y Medición
Cargo >"
", '•'' ,,,,
Tiempo.·
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos 320 min
Unidad de Racionalización 640 min
Personal del proceso 400 min
Total 1,360 min
Fuente: Elaboractón propta
5.6.2. Subproceso de Evaluación del PAC y Auditoría Interna
Para facilitar el diseño del Sistema de Gestión, dividimos el subproceso de
Evaluación del PAC y Auditoría Interna en dos procedimientos: Procedimiento
de Evaluación del PAC y Procedimiento de Auditoría Interna. El primero, se
encargará de evaluar la ejecución de las contrataciones. Este procedimiento
fue documentado; por lo tanto, presentaremos el optimizado. El segundo, se
encargará de verificar que el proceso esté cumpliendo con las disposiciones
definidas en el Sistema de Gestión.
Para tener un enfoque general del subproceso, describiremos los elementos
del subproceso. Para ello, utilizaremos el diagrama de caracterización. La
Figura No 45 presenta el diagrama de caracterización del subproceso de
Evaluación del PAC y Auditoría Interna.
5.6.2.1. Procedimientos de Evaluación del PAC
Al igual que los subprocesos operativos, se optimizó las actividades
concernientes a la Evaluación del PAC. En la Tabla No 38 se muestra el
resumen de cambios que se realizaron, con su respectiva justificación. Según
esta tabla, se propone eliminar una actividad tipo operación y otra tipo revisión;
la primera actividad no añade ningún valor y la segunda actividad es un control
innecesario. Estos cambios no afectará la calidad del documento.
156
F' w 45:0' d - . -terización del de Evaluación del PAC v Auditarla lnt' Nombre del Proceso Responsable del Proceso
Proceso de Evaluación y Auditarla Jefe de la UAAD
Objetivo del Proceso Alcance del Proceso Analizar el cumplimiento del PAC, as! como las modificaciones que ha Desde la elaboración, aprobación y difusión del Programa Anual de tenido .. Además, verificar el cumplimiento de las disposiciones del Sistema Evaluación y Auditarla hasta la revisión del estado de las acciones de Gestión. correctivas y/o preventivas que se toman producto de los hallazgos.
Proveedores . Entradas
Subprocesos 1 Actividades Salidas
Clientes (Materiales /Insumas) · (Producto 1 Servicio) }.;> Usuarios }.;> Plan Anual de 1. Evaluación del PAC }.;> Informe de }.;> Jefe de la UAAD }.;> Subproceso · Contrataciones (PAC) 1.1. Evaluación de las contrataciones Evaluación del PAC }.;> Unidad de
Formulación del aprobado y publicado 1.2. Elaboración del.lnforme de }.;> Informe de Racionalización PAC (inicial y modificaciones) Evaluación del PAC Auditarla Interna }.;> Directivos de la
}.;> Subproceso de }.;> Memorándums solicitando 1.3.ldentificación de No Conformidades u organización Modificación del modificación del PAC Oportunidades de Mejora }.;> Proceso de Mejora PAC }.;> Manual de Procesos 2. Auditoría Interna Continua
}.;> Subproceso de }.;> Registros 2.1. Ejecución de la Auditarla Programación del 2.2. Elaboración del Informe de Auditarla PAC Interna
2.3.1dentificación de No Conformidades u Oportunidades de Mejora
- -----
Requisitos Metodologias y Herramientas Formatos y Registros
- Ley de Presupuesto del Sector p(lblico - Mesa de Trabajo - Formato de Informe de Evaluación del PAC - POI aprobado - Propuesta - Validación - Formato de Informe de Auditarla Interna
- Manual de Procesos - No Conformidades - Oportunidades de Mejora
Documentos a consultar Recursos Indicadores 1
- Ley de Contrataciones del Estado y su - Sistema eApex y Sistema ERP - Cumplimiento del plazo de entrega del Reglamento - Auditores Internos Informe de Evaluación del PACe Informe de
- Directiva W 005-2009-0SCE/CD Auditoría Interna -- -- - - - -- ---- --- ! -
Fuente: Elaboración propia
157
Tabla No 38: Resumen de cambios del procedimiento de Evaluación del PAC
··:··~camllios_·· '· ·· , ........ " .. ·., -··~ ··, ·n-~ ,. --·.···=-"·· '·"'-'· ,._ ...•.
ITEM e·n las .. ,Denom,in~ción~e la)·.. .. . .· JlftitificaciÓn d~l"cámbio··. actividades . .actividad modificada '
1 Elimina Recibe y revisa Informe de Evaluación del PAC
El Informe de Evaluación del PAC pasa por dos controles antes de llegar a Secretaría General. Una
1---f------f------------~ realizada por el Jefe de la UAAD,
2 Elimina Firma informe y lo presenta a Secretaria General
y otra realizada por el Jefe de la OGA.
Proponemos eliminar el control t-------11------r-----------'------l realizado por el Jefe de la OGA.
3 Modifica
4 Modifica
De: Visa informe y envía al Jefe de la OGA
Por: Visa informe y envía a Secretaría General, y una copia al Jefe de la OGA
De: Convoca a reunión a los órganos de la entidad, conduce reunión y expone aspectos relevantes del Informe de Evaluación del PAC y queda como acuerdo el encargo de la definición de acciones preventivas y correctivas por parte de las áreas involucradas
Entonces, en lugar que el Jefe de la OGA sea un punto de control, ahora pasa a ser una parte interesada del subproceso. Por lo tanto, al jefe de la OGA recibirá una copia del Informe de Evaluación de PAC.
El procedimiento termina con la identificación de No conformidades y Oportunidades de Mejora. Para encontrar las acciones correctivas, acciones preventivas o proyectos de mejora se utilizará el subproceso
Por: Identifica No de Mejora Continua.
Conformidades u Oportunidades de Mejora
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo cambios expuestos anteriormente, se modificó el diagrama de
flujo del procedimiento. El Figura No 46 se muestra las actividades del
procedimiento de Evaluación del PAC, después de su simplificación.
En el ANEXO 6 se detalla el desarrollo de las actividades del procedimiento
de Evaluación del PAC por medio de un procedimiento.
158
Figura W 46: Descripción del procedimiento de Evaluación del PAC
Procedimiento: Evaluación del PAC 1 Versión: 01 1 Pág.1/1
Especialista en Programación 11 Jefe de fa Unidad de ·Secretaria General delaUAAD . Asuntos Administrativos
e Inicio
1
) Al finalizar cada Semestre
? 1
Revisa información del PAC y filtra información obteniendo las modificatorias publicadas
eneiSEACE
~ 2
Prepara reporte consolidado de justificaciones
l 3 Analiza los procesos programados vs los
ejecutados según parámetros definidos; así como el reporte
de justificaciones
1 4
Prepara Informe de
, .. Evaluación del PAC, que 6 consolida movimientos de
contrataciones Recibe y revisa Informe de
1
~ .. Evaluación del PAC · ., 5
Presenta Informe de .!.
Evaluación del PAC al Jefe de -~ la UAAD para su revisión
Si 6.1 .. Visa informe y envía
Secretaría General, y una
1 copia al Jefe de la OGA
No 7
1
'-------------¡ 6.2 Revisa y analiza el informe de 1 .,.
1 Evaluación del PAC
1 Comunica observaciones para su subsanación
1 8
Identifica No Conformidades u Oportunidades de Mejora
l e Fin )
Fuente: Elaboración propia
159
A continuación analizaremos los tiempos y las actividades del procedimiento
mejorado de Evaluación del PAC, para ello utilizaremos la Tabla ASME-VM
La Tabla No 27 muestra la Tabla ASME-VM del procedimiento optimizado de
Evaluación del PAC. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
Modificación del PACes 4,760 minutos, equivalente a 9.9 días de 8 horas
laborales. E194% del tiempo se utilizará en actividades tipo operación; El 5%
del tiempo se utiliza en actividades de revisión; el restante se utiliza en
actividades de traslado. Como parte de la optimización, se logró reducir de 7%
a 5% el tiempo destinado a las actividades de revisión.
La Tabla No 39 muestra los tiempos segregados por tipo de cargo.
Observamos que el 98% es utilizado por el Especialista de Programación.
Jefe de Ja Unidad de Asuntos Administrativos 125 min
Especialista en Programación 4,395 min
Total 3,760 min
Fuente: elaboración propia
Según la Tabla ASME-VM, el procedimiento tiene ahora en total 9 actividades.
El número de actividades tipo operación son 6, el cual representa al 67% del
total; el número de actividades tipo revisión son 2, el cual representa el 22%
del total; y se tiene una actividad tipo traslado que representa el 11% del total.
Se observa que el número de actividad~s de revisión se ha reducido de 3 a 2
actividades.
De las 9 actividades, 5 agregan valor, el cual representa el 56% del total de
actividades; 2 no agregan valor, el cual representa el 22% del total de
actividades; y 2 son actividades destinadas al control, el cual representa el
22% del total de actividades.
160
Tabla W 40: Tabla ASME-VE del procedimiento de Evaluación del PAC - Mejorado
Contador de Recursos 1 Tipo de actividad Tipo de valor
Personal 1 o e= ~ D p VA. e SVA
o ~
o 1 Tiempo 1 5j e: o "'O
Paso 1 Actividad 1 Área (minutos) .l!l :§ § 111 e: :2 '5 o 't:- •O e: o o 'ti m
m m m!!! 'jj ·o "'O !!! m "ª IC:
..!!! :!ii m .::: <( 'ftjE m ~~ e m .e: oc: e: - iii c. <( o ·-m m m u m :g_ > !!! m !::! o u .... 'ti m. ~ m C> 'ti ~(9 0:: t- w <( (.)
~ c. e .e J!1 o ~Yja. m m "") > e:
"") ü5 --- --------- ----,---, 1 1
Prepara consolidado de modificaciones del PAC con el fin de UAAD 50 1 • 1 obtener las modificaciones publicadas en el SEACE
2 1 Prepara reporte consolidado de justificaciones UAAD 1 1160 1 1 1 1 1 1 • 1 1 1 1 1 1
3 Analiza los procesos programados vs los ejecutados según l
1 parámetros definidos; asl como el reporte de justificaciones UAAD 1 1740 1 1 1 1 1 1 • 1 1 1 1 1 1
4 1 Prepara Informe de Evaluación del PAC, que consolida l UAAD 1 1440 1 1 1 1 1 1 • 1 1 1 1 1 1 movimientos de contrataciones
5 1 Presenta Informe de Evaluación del PAC al Jefe de la UAAD para su revisión
UAAD 1 5 1 1 1 1 1 1 1 ,. 1 1 1 1 1 1
6 1 Recibe y revisa Informe de Evaluación del PAC UAAD 1 120 1 1 1 1 1 1 1 • 1 1 1 1 1 1
7 1 Visa informe y envía a Secretaría General para su aprobación 1 UAAD 1 5 1 1 1 1 1 1 • 1 1 1 1 1 1 1 1
R~cibe y revisa Informe dé Evaluación ciei PAC -¡ ,. '• ' .• " _-,- ! ••. '
_Fifma:ioX9!me .Y:Io~~resent~ ~-;$~9re~~rrá ~~éíl¡oral-,
B 1 Revisa y analiza el informe de Evaluación del PAC Secretaría 120 1 • 1 1
9 !Identifica No Conformidades u Oportunidades de Mejora Secretaría 120 1 1 • 1
TOTAL 4,760 5 2 o 2 6 2 1 6 1 2 1 2
" Fuente: Elaboración propia
161
5.6.2.2. Procedimiento de Auditoría Interna
El procedimiento de Auditoría Interna se encargará de evaluar si el Sistema
de Gestión por Procesos:
Elabora el Plan Anual de Contrataciones de acuerdo a la normativa legal;
Es conforme con las disposiciones planificadas en el Manual de Procesos;
Se ha cumplimiento y se mantiene de manera eficaz.
El procedimiento de Auditoría Interna se ejecutará al finalizar un semestre,
dos veces al año. Tanto la Auditoría Interna como la Evaluación del PAC se
realizarán paralelamente. Esto facilitará a los directivos de la organización,
tomar al mismo tiempo las acciones correctivas relacionadas a las
contrataciones, así como las acciones relacionados al mejoramiento del
Sistema de Gestión
Los criterios de la auditoría y el alcance de la misma se definirán en el
Programa de Auditoría y en el Plan de Auditoría. Durante la planificación de
la auditoría se elaborará las listas de verificación.
Para designar a los auditores internos, se deberá seleccionar al personal
adecuado y calificado. Los auditores no deben estar directamente
involucrados en las áreas auditadas, garantizando de esta manera la
objetividad e imparcialidad de este proceso.
La Jefatura que esté siendo auditada debe asegurar la implementación de
acciones correctivas. El equipo auditor deberá hacer seguimiento a las
acciones correctivas tomadas, verificando que se hayan implementado y si
son efectivas. Se registrará los resultados del seguimeinto.
En la Figura No 47 se muestra la secuencia de actividades del procedimiento
de Auditoría Interna, mediante un diagrama de flujo.
162
Figura W 47: Diagrama de flujo del procedimiento de Auditoría Interna
Subproceso: Evaluación del PAC y Auditoría Interna 1 Versión: 01 1 Pág.1/1
Unidad de Auditor Interno (Uder) Eql..iipo Auditor . Jefe de la UAAD
Racionalización
e Inicio
~ 1
[. Elabora el Programa Anual de Auditoría Interna
~ 2 Coordina con Jos
responsables de Áreas involucradas, la(s) feclla(s) y hora(s)
l 7 3
1 Selecqiona a las per.>onas Revisa documentación
que participarán como pertinente
Auditores Internos l ~ 4 8 9
Nombra a un Auditor Realiza una reunión de Auditan el proceso y Interno como líder para Apertura con el personal -~1> proceden a recoger
que dirija el proceso involucrado evidencias objetivas
~ 5 l 10 1 Prepara Plan de Auditoría Informa al per.>onal
Interna auditado .los hallázgos
~ 6
1
encontrados durante el
Comunica el Plan de proceso .
Auditoría Interna al _ per.>onal involucrado en el
1 proceso 11
Elabora el Informe de Auditoría Interna
13 l 12
Recibe y revisa el Presenta Informe de Auditoría Interna a la
Informe de Auditoría re- -Unidad de
Interna Racionalización
14 ¿Conforme? Revisa y analiza el
-1> Informe de Auditoría
~ 13.1
1
Interna
~ Comunica 1 observaciones para su 15 subsanación
Identifica No
~ Conformidades u
13.2 Oportunidades de
1 Visa informe y envía alj-Mejora
1 Jefe de fa UAAD 'l
e Fin )
Fuente: Elaboración propia
163
En el ANEXO 7 se detalla las actividades del procedimiento de Auditoría
Interna mediante un procedimiento.
En la Tabla No 42 se muestra la Tabla ASME-VM del procedimiento de
Auditoría interna. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo del procedimiento de
Auditoría Interna es 1,475 minutos, equivalente a 3 días de 8 horas laborales
por día. El 85% del tiempo se utilizará en actividades tipo operación; El 12%
del tiempo se utiliza en actividades de revisión; el restante se utiliza en
actividades de traslado.
De la Tabla ASME-VM, se segregó los tiempos por tipo de cargo que
participan en el desarrollo del procedimiento, estos valores se observa en la
Tabla No 41.
Tabla W 41: Tiempos en la ejecución del procedimiento de Auditarla Interna
:':or, ,, '':.'.''', 1 : •>.··,.,, ' .... · .. ,· , .... Cargo'<' •·. · ': :,.·..;·-.::--:.,,, ' ,, ..;_. > .,_~_.7~. •.· ._ ,, •. ,,,.._ ·nempo· ,--.,.::•.'
'· ' .. ;.
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos 150 min
Auditor Líder 390 min
Equipo de Auditoría 510min
Unidad de Racionalización 425 min
Total 1,475 min
Fuente: elaboractón propta
Según la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en total 17 actividades. El
número de actividades tipo operación son 13, el cual representa al 76% del
total; el número de actividades tipo revisión son 3, el cual representa el 18%
del total; el número de actividades tipo traslado es 1, el cual representa el 6%
del total.
De las 17 actividades, 11 agregan valor, el cual representa el 65% del total de
actividades; 3 no agregan valor, el cual representa el 18% del total de
actividades; y 3 son actividades destinadas al control, el cual representa el
17% del total de actividades.
164
Tabla No 42: Tabla ASME del procedimiento de Auditarla Interna
Contador de Recursos Tipo de actividad Tipo de valor ~ ' ' :., ,: ' Personal-- ",•,' o e¡ D f7· VA
•' c::::r e ·svA ' ,_
o o .•. ·,
Actividad Área , .Tiempo~ ,: .g ~~'-~
. . '~· ~: "C
Paso ...
~ '6 '(minutos) ~·~
Q) e "C: -o e: o i 1'0'
' :;:¡. :::) :Q "C e! o e·- •e: -,
al~ g_g "ü .!!!- '.::!: ~ ' ... lll 12. ~ .!!l Q) .e ~ 'E o - m c. ... :lile ~e -- "C Cll-
~·->--
~' e! '. 8l ~ o ·.9 ., &,~ Q) '' "..::. .. C:· o "C' "C- 0:: '''~- .9 (.)
~ :~·o ~-1-
ra w .e ~ ' 0::: Cll e .., Cñ
1 Elabora el Programa Anual de Evaluación y Unidad de 120 1 - . 1 Auditorla Interna Racionalización
2 Coordina con los responsables de Áreas Unidad de 60 1 • 1 involucradas, la(s) fecha(s) y hora(s) Racionalización
Selecciona a las personas que participarán como Unidad de
3 auditores internos Racionalización 30 1 • 1
Nombra Auditor Interno como Uder para que dirija el Unidad de 4 proceso Racionalización 30 1 • 1
5 Prepara el Plan de Auditarla Interna Unidad de 120 1 • 1 Racionalización
6 Comunica el Plan de Auditarla Interna al personal Unidad de 30 1 • 1 involucrado en el proceso Racionalización
1
7 Revisa la documentación pertinente Equipo Auditor 120 1 • 1 1
8 Realiza Reunión de Apertura con el personal Equipo Auditor 60 1 • 1 involucrado
9 Auditan el proceso y proceden a recoger evidencias Equipo Auditor 480 1 • 1
1
objetivas de las mismas
165
. Contador de Recursos Tipo de actividad Tipo de valor '.
Personal. e¡ ::. "'1, } o o D t7' .. ,, ~," VA! e SVA
.,
e: e 0 .. .Tiempo o "C'
Paso ·Actividad Área .1··· '(lllinuto~) · · 'Q) :§ (¡¡ ·.g m ~. e: "C 'C· .. .• .. '·. ·'' ·• ,"C m "C -o é: o '·:":e o ' :g /g m
. "C· .!l! - ::::¡ ' ., .;•;::· ·¡:; . :Q· "C .i:: . IC: . ·' -me;; .... '' g:.s .!!! 1!! .!!l .!!!- Q)- ;s::;: :lÉ e(
~ 1/) - o. e: ....
~§ ·-:a ·-8 Q) >" 1!! 1/) 1::! .O- .9 . , :::1:::~ Q) .... "C O' e( ~ a:: 1- w e(
-~ (.)
~ ::> 'ü ~ w ·- ~ -, ¡}, _··.,, __ · ' e:' .·L·- ··. ,., i .,, ·.·-·- ·: ',, ; ... - •' "'
.., ; :<- · .. ·' '.------- ;éi.i:. '
10 Informa al personal auditado los hallazgos Equipo Auditor 30 1 • 1 encontrados durante el proceso
11 Redacta las No Conformidades· u oportunidades de Equipo Auditor 60 1 • 1 mejora
12 Elabora Informe de Auditarla Interna Equipo Auditor 120 1 • 1
13 Presenta Informe de Auditarla Interna a la Unidad de Equipo Auditor 30 1 • 1 Racionalización
14 Recibe y revisa el Informe de Auditarla Interna Unidad de 30 1 • 1 Racionalización
15 Visa informe y envla al Jefe de la UAAD Unidad de 5 1 • 1 Racionalización
16 Recibe y analiza el Informe de Auditarla Interna Jefe de la UAAD 30 1 • 1
17 Identifica No conformidades u Oportunidades de Jefe de la UAAD 120 1 • 1 Mejora
TOTAL 1,475 8 5 2 2 13 3 1 11 3 3 --~
Fuente: Elaboración propia
166
5.7. MEJORA CONTINUA DEL PROCESO
Las organizaciones no sólo deben documentar e implementar mejoras por
única vez, sino deben establecer un enfoque de mejoramiento continuo en sus
procesos. Es fundamental que el proceso de Mejora Continua dentro de la
organización sea progresivo, debido a que el entorno de la organización
cambia constantemente, al igual que las necesidades y requerimientos de los
clientes. Por esta razón, procedimientos que en la actualidad son
fundamentales para el desarrollo de la organización, en el futuro pueden
convertirse en obsoletos, dada la evolución de la tecnología y nuevas técnicas
de administración, además de las nuevas necesidades del cliente.
5.7.1. Priorización de los procesos a mejorar
La mejora de los procesos debe abordarse de forma continua, gradual y no
de golpe y de forma global. A la hora de abordar un posible mejora de los
procesos, será más eficaz para la consecución de resultados destacables el
comenzar por aquellos que son clave para la organización y, entre ellos, los
que tengan más posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo;
posteriormente, y aprovechando la experiencia acumulada en los procesos
clave se abordarán a los demás.
Para la priorización de los procesos del presente estudio, se utiliza la
herramienta de calidad denominada: matriz de decisión.
5. 7 .1.1. Criterios de la priorización de procesos
Los criterios de priorización de los procesos se identificó en base a las
siguientes categorías: impacto, implementación, estado actual y valor. Luego
se determinó la escala para medir los procesos en base a cada criterio. Por
último, se asignó un peso a cada categoría.
167
En la Tabla No 43 se muestra los criterios de priorización de las categorías
Impacto e Implementación. Cada criterio tiene tres escalas de medición. Se
asignó un peso de 35% para Jos criterios de impacto y 30% para Jos de
implementación.
Tabla No 43: Matriz de criterios de Impacto e Implementación
Impacto (35%) ·Implementación (30%) '·-
Impacto estratégico Número de Tiempo de Inversión Criterio
afectados implementación
3: Impacto estratégico alto 3: Alto 3: Corto 3: Poco
2: Impacto estratégico 2: Mediano 2: Mediano 2: Intermedio Escala
mediano 1: Bajo 1: Largo 1: Alto
1: Impacto estratégico bajo ..
Elaboracron: Propra
De igual forma, en la Tabla No 44 se muestra los criterios de priorización para
para las categorías estado actual y valor. Cada criterio tiene su respectiva
escala de medición y peso.
Tabla W 44: Matriz de criterio de Estado Actual y Valor
.. ·' \' ' .o-~ ··'·' ' · Estado ~cti.Jcll (20%} ~-' ,. "' .,,_._,. , __ .
Valor (19%) .... -·.·
. " ·' 1 ' • . ~· .
' .•-
~ '·· ' ' .:,
Satisfacción Estado de ¿Existe el Retorno sobre la inversión Criterio
del cliente gravedad proceso?
3: Poco 3:Aito 1: No 3:Aito
Escala 2: Regular 2: Regular 0: Si 2: Mediano
1: Alto 1: Bajo 1: Bajo
Elaboracrón: Propra
5. 7 .1.2. Matriz de priorización
Para calificar a Jos procesos, se tomó en cuenta la opinión de los miembros
del proceso de Planificación de Contrataciones. En la Tabla No 45 se presenta
la calificación de cada proceso por cada criterio. Para obtener la puntuación
168
.-
'•_..
total del proceso, se multiplicó la puntuación del subtotal de cada categoría
por su respectivo peso.
Tabla No 45: Matriz de priorización de procesos
Impacto Implementación Estado actual Valor ----""-
35% 30%) (20%) (15%) •O Cl) ·o ....
Proceso Cl) Cl)s t:
~~ "'O "'Oc t: i~ ~l Qi('-o o ¡q_ o Cl) -o (ij Cl) (ij
~:~ m· "".'"'':;":-:;:•r.:'"•t"w -o· .... a. E m - -8l - - .....
Cl) o o ..... . o o· .. r:u E - E~ .... - m m ·~ Cl)
~! ·x - -o. ..e.
CI)O. ..e ~~
..0 ..0 -E •::S ::S > ::S w ::S ::S ~ z Cl) ·-E t: O::: .!S - 1- ·- Cl) ·....:1 Cl) Cl)
Formulación '.
del PAC 3 3 6 2 2 4 3 2 o 5 3 3 '4.75
_._ .. · ... ..
Modificación 2 3 5 2 2 4 3 2 o 5 3 3 . 4::4.
del PAC
Programación -~ '""' _, ~-;·. '·\<
de 2 3 5 2 3 5 3 3 1 7 2 2 :4:95·· contrataciones
'>v, "e",
Seguimiento y 1 1 2. 3 3 6 2 3 1 6 1 1 3:85 Medición
.-·r .. Evaluación del PACy 1 1 2 3 3 6 2 2 1 5 1 1 •3:65' Auditoría Interna
Elaboracrón: propra
En base a los resultados de !a matriz de priorización de procesos, se ordenó
los subprocesos en orden jerárquico. En la Figura No 48 se presenta la lista
de subprocesos priorizados. Se observa que la lista está encabezada por el
subproceso de Programación de Contrataciones. Este subproceso es nuevo;
por consiguiente, se necesita constantemente hacer ajustes hasta que llegue
a la estabilidad. Además afecta enormemente en la satisfacción del cliente.
El subproceso siguiente es el de Formulación del PAC; la razón de su
importancia es que este es el principal subproceso del proceso de
Planificación de Contrataciones.
169
Figura W 48: Lista de priorización de subprocesos para la mejora
1. Programación de Contrataciones
2. Formulación del PAC
3. Modificación del PAC
4. Seguimiento y Medición
5. Evaluación del PAC y Auditoría Interna
Fuente: Elaboración propia
5.7.2. Equipo de mejora
La forma más operativa para actuar en el abordaje de las acciones de mejora
es la construcción de equipo de mejora. Los equipos de mejora ofrecen un
marco idóneo para que las personas de la organización puedan cambiar y
mejorar las cosas, aprender y aplicar nuevas metodologías, desarrollar la
gestión participativa. Trabajan en una situación mejorable concreta, por un
periodo limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos
defectuosos y rediseñarlos orientándolos hacia el usuario.
El equipo de mejora está conformado por profesionales conocedores del
proceso y de diferente jerarquía. Es importante que uno de sus miembros sea
un integrante de la Alta Dirección. Paroponemos que el equipo de mejora este
liderado por el Jefe de la UAAD y los miembros del equipo estarán conformado
por los siguientes cargos:
Jefe de la UAAD
Especialista en Programación 11
Especialista en Programación 1
Especialista de Normatividad en Contrataciones del Estado
Especialista en Desarrollo Organizacional 11
170
5. 7 .3. Subproceso de Mejora Continua
El subproceso de Mejora Continua se encargará de implementar acciones de
mejora con la finalidad de garantizar el mejoramiento continuo de la eficacia y
eficiencia del Sistema de Gestión. El subproceso inicia desde la identificación
de una No Conformidad u oportunidad de mejora hasta la verificación del
levantamiento de la misma o la materialización de la oportunidad de mejora.
En caso que no se pueda solucionar un problema, se bebe tener bajo control.
Para solucionar una No Conformidad, en caso que ésta requiera de esfuerzo
humano e inversión considerable será analizado semestralmente por el
Equipo de Mejora. Por otro lado, si la solución es práctica se implementará las
acciones de mejora según el procedimiento de Acciones
Correctivas/Preventivas.
Las fuentes de las No Conformidades u oportunidades de mejora son los
resultados del análisis del Tablero de Control, el Informe de Evaluación del
PAC, el Informe de Auditoría Interna y las oportunidades de mejora
propuestos por el personal del proceso. Sus proveedores están conformado
por los subprocesos operativos y los resultados que arrojan el Sistema de
Control.
Sus productos son las acciones de mejora implementados en cualquiera de
los subprocesos del Sistema de Gestión o las acciones correctivas que se
implementaron. Por ser un subproceso transversal, afecta a todos
subprocesos; asimismo, todo el personal está involucrado en la mejora
continua.
En la Figura No 49 se presenta el diagrama de caracterización del subproceso
de Mejora Continua. Este diagrama describe los principales elementos del
subproceso.
171
.. No .. ·-· ·- ·-···- --· --·-· ·- -·-·. del sub de M ·----- -- ·-·- -· -······ i Nombre del Proceso Responsable del Proceso
1
Proceso de Mejora Continua Jefe de la UAAD
· Objetivo del Proceso Alcance del Proceso Implementar acciones para mejorar la efectividad de los procesos Desde la detección de una No conformidad u oportunidad de mejora
hasta la verificación de la efectividad de la acción implementada Entradas .· Salidas
Proveedores (Materiales/ Subprocesos 1 Actividades (Producto 1 Clientes lnsl.lmos) Servicio)
~ Usuarios ~ Quejas y 1. Identificar No Conformidades u Acciones ~ Acciones ~ Jefe de la UAAD ~ Proceso Formulación Reclamos de Mejora Correctivas y/o ~ Unidad de ~ Proceso de ~ Informe de 2. Implementar Acciones Correctivas y/o Preventivas Racionalización
Programación Evaluación y Preventivas ~ Acciones de ~ Proceso Formulación );o> Proceso de Auditor! a 3. Analizar el resultado de los procesos Mejora ~ Proceso de
Evaluación y Auditorfa ~ Tablero de Control 4. Identificar problemas Programación ~ Proceso de ~ Sugerencias del 5. Identificar causas ~ Proceso de
Seguimiento y Control personal de 6. Identificar alternativas de solución Evaluación y Auditorfa procesos 7. Implementar acciones de mejora ~ Proceso de _proveedores B. Actualizar el Manual de Procesos Seguimiento y Control
Requisitos : Metodologías y Herramientas Formatos yRegistros - Manual de Procesos . Método de solución de problemas - Registro de Acciones
. Herramientas de calidad Correctivas/Preventivas - Registro de Acciones de Mejora
Documentos a consultar Recursos Indicadores 1
- Ley de Contrataciones del Estado y su . Personal de la UAAD - Número de Acciones ¡
Reglamento Correctivas/Preventivas implementadas !
- Normas complementarias relacionadas con - Número de Proyectos de Mejora el PAC (OSCE) Implementadas
1
- Manual de Procesos - % de mejora de la eficacia del proceso de
- --Planificación de Contrataciones
Fuente: Elaboración propta
172
5. 7 .3.1. Procedimiento de Mejora de Procesos
El procedimiento de Mejora de Procesos se diseñó siguiendo la metodología
de solución de problemas de los Sistemas de Gestión de Calidad. La
secuencia de actividades del procedimiento y sus respectivos responsables
se muestra en la Figura No 50 Además, en el ANEXO 8 se describe las
actividades con mayor detalle mediante un procedimiento documentado.
·En la Tabla No 47 se muestra la TablaASME-VM del procedimiento de Mejora
de Procesos. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo de la ejecución del
procedimiento es 2,120 minutos, equivalente a 4.4 días de 8 horas laborales.
El 81.6% del tiempo se utilizará en actividades tipo operación; y el 18.4% del
tiempo se utilizará en actividades de revisión. Además, en la Tabla No 46 se
muestra los tiempos segregados por tipo de cargo.
Tabla No 46: Tiempos en la ejecución del procedimiento de Mejora de Procesos
,.. . ' ·-~-·, · ·-"· Tiempo" • ....::_·· • .• •o•
Unidad de Racionalización 420 min
Jefe de la UAAD 1,130 min
Equipo de Mejora 570min
Total 2,120 min
Fuente: Elaboración propia
Según la Tabla ASME-VM, el procedimiento tiene 11 actividades. El número
de actividades tipo operación son 8, que representa al 72.7% del total; el
número de actividades tipo revisión son 3, que representa el 27.3% del total;
no se observa actividades de traslado y archivo.
De las 11 actividades, 8 agregan valor, que representa el 72.7% del total de
actividades; 1 no agregan valor, que representa el 1% del total de actividades;
y 2 son actividades destinadas al control, que representa el16.3% del total de
actividades.
173
Figura W 50: Diagrama de Flujo del procedimiento de Mejora de Procesos
Procedimiento: Mejora de Procesos Versión: 011 Pág.1/1
Unidad de Racionalización J~fe de la UAAD Equipo de Mejora
e Inicio ) 1
Al finalizar el semestre ~ 1
Recolecta información de los Tableros de Control, Informe de Evaluación del PAC, Informe de
~ Auditoría Interna y Registró de No 2 Conformidades Analiza los resultadoS del
proceso y la efectividad del Sistema de Gestión durante
el semestre
~ 3
Identifica problemas y los prioriza según su y importancia
~ 4
Identifica y evalúa las causas de los problemas t 5
Propone alternativas de solución como proyectos de
mejora
7 1 6
Evalúa los proyectos de Planifica la implementación l. mejora y selecciona aquellos de los proyectos de mejora r que se va implement<!r
1
L __ 8
Implementa los proyectos f--------1> de mejora en coordinación
con el personal del proceso 1 9
Verifica la efectividad de las mejoras implementadas
10 1 Evalua la necesidad de estandarizar las mejoras
~ implementadas mediante la .... Si actulización del Manual de
Procesos No 1 11 o <~>-Si ~1 Actualiza el Manual. de
~ Procesos
l 1 :!
No ~e Fin )
Fuente: Elaboración Propia
174
,.
Paso
•'
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Tabla W 47: Tabla ASME-VM del procedimiento de Mejora de Procesos
• J !'
'. -·,
Actividad · "
'
.,¡-'
'' ' ,,,. ' ~·
Recolecta información de los Tableros de Control, Informe de Evaluación del PAC, Informe de Auditarla Interna y Registro de No Conformidades Analiza los resultados del proceso y la efectividad del Sistema de Gestión durante el semestre
Identifica problemas y los prioriza según su importancia
Identifica y evalúa las causas de los problemas
Propone alternativas de solución como proyectos de mejora
Evalúa los proyectos de mejora y selecciona aquellos que se va implementar
Planifica la implementación de los proyectos de mejora
Implementa los proyectos de mejora en coordinación con el personal del proceso
Verifica la efectividad de las mejoras implementadas
Evalúa la necesidad de estandariza las mejoras implementadas mediante la actualización del Manual de Procesos
Actualiza el Manual de Procesos
-----
, . ,Contador de "
Tiempo e · Area.,; •O
(minut~s) Q)'¡j "Oca
.--¡ al~ , :g e e: o
::::1 '¡j ca
:' 0::
Unidad de Racionalización
120 1
UAAD 240
UAAD 120
UAAD 300 Equipo de 200
Mejora
Equipo de 250 Mejora
Unidad de 280 1 Racionalización
UAAD 350
Equipo de 120 Mejora
Unidad de Racionalización 20 1
UAAD 120
TOTAL 2,120 3
Fuente: Elaboración propia
175
Recursos
Personal
e e---·~
o ·ar. :2
.!!! Q) "C (ll
'tJ o Q.,
'* ·~ C'
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1
1
1
1
1
1
1
1
6 3
o ,, e:•
:9 o. e ·& o
• • • • •
• •
• 8
Tipo de ¡¡ctivldad . ·Tipo de valor
c:::J e¡ o~ Í7:.- VA. e SVA
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1
1
1
1
1
• 1
1
1 1
• 1
• i
1
1
3 8 2 1
5. 7 .3.2. Procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas
Mediante el procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas se busca
eliminar las causas de las No Conformidades. Se aplicarán acciones
correctivas a problemas que ocurrieron y que necesitan de una pronta
solución. Asimismo, se aplicarán acciones preventivas a problemas que
potencialmente pueden ocurrir; en caso que estos problemas llegaran a
materializarse, afectarían la calidad del producto y la satisfacción de los
usuarios.
El procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas es un mecanismo
para lograr la mejora continua en el Sistema de Gestión de la Calidad según
la familia de Normas ISO 9000. Igualmente, en la presente investigación
aplicamos el procedimiento para alcanzar la mejora continua del Sistema de
Gestión basado en procesos.
El procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas se aplicará a
aquellas No Conformidades u oportunidades de mejora que tengan una
solución inmediata; y su vez que su implementación no requiera de
considerable esfuerzo. Se utilizará este procedimiento en lugar del
procedimiento del subproceso de Mejora Continua con el propósito de agilizar
la implantación de mejoras, ya que este último se ejecutará semestralmente.
El procedimiento inicia desde la recepción de la No Conformidad hasta la
implementación de las acciones Correctivas y/o Preventivas, y la verificación
de la eficacia de la misma. El número de acciones tomadas será un indicador
para medir los resultados del subproceso de Mejora Continua.
En la Figura No 51 se muestra la secuencia de actividades del procedimiento
de Acciones Correctivas o Preventivas mediante un diagrama de flujo. Según
este diagrama, los actores del subproceso son: El personal del proceso, la
Unidad de Racionalización y el Jefe de la UAAD.
176
Además,. en· el ANEXO 9 se detalla las actividades del procedimiento de
Acciones Correctivas o Preventivas mediante un procedimiento.
En la Tabla No 49 se muestra la Tabla ASME-VM del procedimiento de
Acciones Correctivas o Preventivas. Según esta Tabla, el tiempo de ciclo del
procedimiento es 63 minutos. El 87% del tiempo se utilizará en actividades
tipo operación; El13% del tiempo se utiliza en actividades de revisión.
Además, en la Tabla No 48 se muestra los tiempos segregados por tipo de
cargo. De esta Tabla podemos observar que el4% del tiempo es utilizado por
el Jefe de la UAAD, e144% es utilizado por la Unidad de Racionalización y el
52% por el personal del proceso que ha encontrado la No Conformidad.
Tabla W 48: Tiempos en la ejecución del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas
Jefe de la UAAD 3min
Unidad de Racionalización 28min
Personal del proceso 32 min
Total 63min
Fuente: Elaboración propia
Según la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene ahora en total 8 actividades.
El número de actividades tipo operación son 6, el cual representa al 75% del
total; el número de actividades tipo revisión son 2, el cual representa el 25%
del total; no se observa actividades tipo traslado, espera y archivo.
De las 8 actividades, 6 agregan valor, el cual representa el 75% del total de
actividades; 1 no agregan valor, el cual representa el 12.5% del total de
actividades; y una actividad está destinadas al control, el cual representa el
12.5% del total de actividades.
177
Figura W 51: Diagrama de flujo del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas
Procedimiento: Acciones Correctivas o Preventivas Versión: 01 1 Pág.1/1
Personal del Proceso· Unidad de Raéionalizaci.ón Jefe.de la UAAD . ·•
( Inicio. )
l 1 2
Identifica fa No Conformidad y Régistrá y.codifica·ra No comunica:a.la Unidad de - -
Conformidad Racionalización
1 3
Identifica y evalúa las causas de 1a No Confórmiadad.' •
~ t 4 5 Propone alternativas de Sele.cciona la Acción
1
Acciones Correctivas o Correctiva o Preventiva a Preventivas tómar
6
1 Planifica la implementación
de las Acciones Correctivas o Preventivas
1 ... 7 8
Implementa fas Acciones Verifica fa'efectividadfas Acciones Correctivas o
· Correctivas .o Preventivas Preventivas implementadas
~+QJ i
( Fin )
Fuente: Elaboración propia
178
Tabla W 49: Tabla ASME-VM del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas
Contador.de r· d t'ld.d ·r· ·· · Recursos · . 1po. e ac IV a , 1po de valor ,
· · · '• Personal O c::J q b V VA e SVA
.. . ' . ·r· .... ··· ' e ,, . . o Paso ·Actividad · Area · 17mpo - . :§ ct . o · ~
, · (ITHnUtOS) ~ O , Ql O ct C e 0 , . ~ 1i} ·, ·• ·· -Ul 'C•¡s '::1 :Q '() 'C 1!! O ·'g o 'oC
. • 111 Q) 'C := 111 O 'ijj 111 , Q) .0!: IC· '""' ct ., . . . e o 111 111 - 1!! ·- -¡¡; . c. .e - e .... · · , · ~ e ~ g Q) Q) ._a; . . 1!! . Ul ~ · -:: • o .;g.
Q) o. ::5 'ü 'C 8'· e:: 1- . w < . ..2 . . (.) 111 o. 111 .e! . 111 >
.. ; Ir ~ > ·c3
1 Identifica la No Conformidad y comunica a la Unidad de Personal del 4 1 • Racionalización Proceso 1
2 Registra y codifica la No Conformidad Ra~i~:~~~~ión 3 1 • 1
3 Identifica y evalúa las causas de la No Conformidad Ra~i~:~~~~ión 1 O 1 • 1
4 Propone alternativas de Acciones Correctivas o Preventivas R U. nidal~ de.ó 1 O 1 e 1 · ac1ona 1zac1 n
5 Selecciona la Acción Correctiva o Preventiva a tomar UAAD 3 1 e 1
6 Planifica la implementación de las Acciones Correctivas o Personal del 8 1 • Preventivas Proceso 1
7 Implementa las Acciones Correctivas o Preventivas Peprsonal del 20 1 • 1 roces o
8 Verifica la efectividad delas Acciones Correctivas o Preventivas Unidad de 5 1 • implementadas Racionalización 1
TOTAL 63 3 8 1 6 2 6 1 1
Fuente: Elaboración propia
179
5.8. DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS PARA LA PLANIFICACIÓN
DE CONTRATACIONES
El Manual de Proceso es conjunto de documentos que soportan el sistema de
Gestión por Procesos agrupada y estructurada de manera sistemática. Estos
documentos están organizados de acuerdo a la estructura de documentación
que propones el Sistema de Gestión de Calidad.
El Jefe la UAAD es la responsable de la aprobación del Manual de Procesos.
La distribución del Manual debe darse en forma controlada. Las copias
controladas se actualizarán sistemáticamente cada vez que se actualice algún
documento.
La revisión del Manual de Procesos estará a cargo del jefe del proceso, es
decir del jefe de la UAAD. La revisión estará a cargo del Jefe de la OGA. ··para
la conformidad del documente, este debe ser revisado anualmente. Cada vez
que se revise el documento se debe actualizar el mismo, cambiando el número
de versión y la fecha de vigencia del mismo.
En el ANEXO 11 se muestra el listado de documentos que conforma del
Manual de Procesos del Sistema de Gestión del proceso de Planificación de
Contrataciones. A este listado le denominamos Maestro de. Documentos.
5.8.1. Objetivo
El Manual de Procesos del proceso de Planificación de Contrataciones tiene
entre sus objetivos:
Proporcionar a los miembros de la entidad información relevante de la
estructura organizacional del proceso, de una forma ordenada,
actualizada y fácil de consultar.
- Servir como herramienta de análisis, a fin de proponer e implantar mejoras
y cambios organizacionales.
180
Exponer y difundir la misión, objetivos, estructura organizacional del
proceso y principales actividades del proceso.
Documentar la estructura por procesos con el fin de dar a conocer al
personal.
5.8.2. Alcance
El Manual de Procesos agrupa la documentación base para la gestión de los
subproceso del proceso de Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ;
estos documentos está conformados por: las directrices de gestión, la
descripción de los procesos, la descripción de las actividades, los registros y
los documentos externos.
5.8.3. Estructura
El Manual de procesos que proponemos está dividido en cuatro niveles. El
primer nivel contiene las Directrices de la Gestión; En el segundo nivel están
la descripción de los procesos; en el tercer nivel están la descripción de las
actividades; y el cuarto nivel están los registros donde se toma la información
como evidencia de la ejecución de los procesos. Además, se identifica y
registra los documentos de origen externo, conformado por Leyes, Decretos,
.· Reglamentos y Directivas.
5.8.3.1. Directrices de la Gestión
Las directrices de gestión son los elementos guía para la toma de decisiones.
Se les hace referencia durante la planificación, la ejecución y el control de las
actividades de los subprocesos. Las directrices de gestión están conformadas
por los objetivos, políticas y normas. Para el caso del proceso de Planificación
181
de Contrataciones, los documentos directrices están conformado por los
siguientes:
Plan Estratégico Institucional (PEI)
Plan Operativo Institucional (POI)
Planes Sectoriales
Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
Manual de Organización y Funciones (MOF).
5.8.3.2. Descripción de procesos
La descripción de los subproceso del proceso Planificación de Contrataciones
mediante está soportado por los siguientes documentos: inventario de
procesos, mapa de interrelación de procesos y los diagramas de
caracterización. En el inventario lista todos los procesos que conforman el
Sistema de Gestión; además se le asigna un código para facilitar el manejo
de la identificación de los subprocesos.
El mapa de interrelación de procesos muestra un panorama general del
funcionamiento del proceso de Planificación de Contrataciones. En este
diagrama se refleja la secuencia de los procesos y las interacciones entre los
mismos. Los diagramas de caracterización describen cada subproceso
mediante la especificación de cada uno de los elementos que lo conforman.
5.8.3.3. Descripción de actividades
Las actividades de los procesos se describen de manera detalla mediante los
procedimientos. En la presente investigación, para cada subproceso se
describió al menos un procedimiento. La estructura del procedimiento que se
utilizó para describir las actividades tiene las siguientes partes:
·Objetivo
182
- Alcance
Documentos a consultar
Glosario de términos
Definiciones
Condiciones básicas
Condiciones específicas
Descripción del procedimiento
Registros
5.8.3.4. Registros
Con la ejecución de los procesos se generan datos, estos valores deben ser
almacenados en algún medio. Los datos se procesarán para convertirse en
información útil en la toma de decisiones. Por consiguiente, los registros es un
insumo principal del Sistema de Control. El manejo de estos documentos debe
garantizar la integridad y fiabilidad de la información que guarda.
El proceso de Planificación de Contrataciones utiliza diferentes formatos de
registros. El medio donde se guarda la información son files de archivos
físicos, hojas de cálculo y el ERP.
Para facilitar el manejo de la documentación, los registros están dentro de los
anexos de cada procedimiento.
5.8.3.5. Documentos Externos
PROMPERÚ por ser una entidad gubernamental está regulada por Leyes,
Decretos Supremos y Normas. La OSCE establece los mecanismos para
planificar las contrataciones, estos mecanismos son aplicados en todas las
entidades del Estado. Por lo tanto, el dueño del proceso debe tener
183
identificado, ordenado y actualizado los documentos externos que afectan la
gestión del proceso.
5.9. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Según el ciclo de Deming, la implementación de un proyecto de mejora debe
pasar por cuatro etapas: planificación, implementación, verificación y mejora.
La implementación deberá pasar las cuatro fases del ciclo de gestión. La etapa
de planificación ya se hizo mediante en la presenta investigación, Por
consiguiente, restaría la etapa de implementación, verificación y mejora.
A continuación se detalla los pasos a seguir durante la implementación del
Sistema de Gestión por Procesos.
5.9.1. Responsabilidades
El dueño del proceso de Planificación de Contrataciones, es decir el jefe de la
UAAD, será el responsable de la implementación del Sistema de Gestión. Este
responsable será quien coordine con los demás involucradas durante la
implementación.
Los Especialistas en Programación será el responsable de la adecuación del
ambiente y de la realización de la Evaluación del PAC. Por otro lado,
Tecnología de la Información se encargará de adecuar el Sistema de
Información. En cuento a la realización de la Auditoría Interna al Sistema de
Gestión, estará liderado por el jefe de la OGA.
Adicionalmente, se deberá contratar servicio de consultoría para la
adecuación de la organización en base al Sistema de Gestión por Procesos.
Asimismo, los consultores deben concientizar al personal para facilitar la
adopción del nuevo Sistema de Gestión.
184
5.9.2. Fases de Implementación
);;;. Fase 1: Sensibilización
1. Capacitación sobre Gestión por Procesos
Al personal se deberá capacitar sobre el aspecto teórico de los principios de
Gestión por Procesos. El personal debe entender este nuevo enfoque de
gestión. Una vez que el personal conozca la parte teórica, podrá comprender
y adecuarse con facilidad al nuevo Sistema de Gestión.
Asimismo, la capacitación deberá concientizar sobre las ventajas de tener un
Sistema de Gestión basado en procesos. Esta concientización mitigará las
posibilidades de resistencia al cambio que puedan surgir por parte del
personal. Es importante que los directivos de la entidad participen en estas
capaCitaciones, ya que ellos deberán liderar y asegurar su implementación.
2. ·Capacitación sobres el Sistema de Gestión
Se capacitará a toda los involucrados del Proceso de Planificación de
Contrataciones sobre el Sistema de Gestión que se va implementar. Para esta
capacitación se utilizará como fuente de información los documentos del
Manual de Procesos. El personal deberá conocer el rol que cumplirá en el
Sistema de Gestión y cómo su trabajo aportará al cumplimento de los objetivos
del proceso.
);;;. Fase 2: Implementación
185
3. Adecuación de ambientes
Los ambientes de los puestos de trabajo se deberán habilitar para que el
personal pueda cumplir a cabalidad con los roles que se le asigne. El puesto
de trabajo deberá contar con suficientes recursos; entre Jos principales
deberían estar los equipos de cómputo y materiales de escritorio. La ubicación
de los puestos de trabajo deberá favorecer la secuencia e interacción de Jos
subprocesos y el flujo del personal.
4. Adecuación del Sistema de Información
Los sistemas de información son ef soporte informático para la ejecución de
los subprocesos. Por consiguiente, es necesario contar con herramientas para
desarrollar las actividades y para el tratamiento de la información. Además,
Se debe adecuar los Sistemas de Información para que registran los datos de
la ejecución de los subprocesos; los cuales posteriormente serán utilizados
por los subprocesos de del Sistema de Control.
5. Difusión del Manual de Procesos
El Manual de Procesos debería estar disponible para todo el personal del
proceso de Planificación de Contrataciones; para ello se debería entregar
copias controladas del documento. Por otra parte, se debe comunicar a los
procesos clientes como a los procesos proveedores la implementación del
Sistema de Gestión por Procesos, de tal manera ellos exijan la calidad en el
cumplimiento de los requisitos de los productos del proceso.
)o> Fase 3: Seguimiento y Control
186
6. Seguimiento mediante el Tablero de Control
Una vez implementado el Sistema de Gestión por Procesos; es decir, una vez
que se hayan ejecutado los subproceso operativos, se pasa a la recolección
de datos para verificar sus resultados. Los datos se procesan para convertirse
en información útil. Los resultados se mostrarán mensualmente mediante el
Tablero de Control. El dueño del proceso logrará el control del mismo
mediante la comparación de tos resultados obtenidos con los resultados
planificados. Estas actividades se desarrollarán siguiendo el procedimiento
del subproceso de Seguimiento y Medición.
7. Evaluación del PAC
Semestralmente se evaluará la ejecución de las contrataciones en
comparación con el PAC y con las modificaciones del mismo. Con este paso
se verificará la eficacia del producto principal del proceso. La evaluación de
las contrataciones se realizará siguiendo el procedimiento del subproceso de
Evaluación del PAC.
8. Auditoría Interna del proceso
La Auditoría Interna es un programa planificado donde se verificará el
cumplimiento de los requisitos del proceso. La Auditoría Interna se realizará
dos veces al año y de manera paralela a la Evaluación del PAC. Las
actividades de auditoría se realizarán siguiendo el procedimiento del
subproceso de Evaluación del PAC y Auditoría Interna.
~ Fase 4: Mejoramiento continuo
187
9. Implementación de Acciones Correctivas y/o Preventivas
Una vez realizada la Fase 3, en esta fase se buscará solucionar los problemas
encontrados durante el seguimiento y control. El objetivo de este paso es
corregir a tiempo las desviaciones que se pudieran encontrar durante la
ejecución delos subprocesos operativos. Se desarrollará esta actividad de
acuerdo al procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
10. Implementación de Proyectos de Mejora Continua
Las No Conformidades que no se solucionaron mediante la implementación
de Acciones Correctivas y/o Preventivas del paso anterior, se solucionará
mediante la implementación de proyectos de mejora continua. Se identificará
proyectos de mejora continua dos ves al año. Las actividades encaminadas a
lograr la mejora continua del Sistema de Gestión, serán desarrolladas de
acuerdo al procedimiento del subproceso de Mejora Continua.
En la Tabla No 50 se presenta el cronograma de actividades del Plan de
Implementación. Este cronograma se elaboró bajo la suposición que el
proyecto de implementación del Sistema de Gestión por Procesos comience
la primera semana de agosto. En caso de retraso en el inicio de la
implementación, se correrá las semanas, manteniendo constaten la duración
de las actividades.
188
No ACTIVIDADES 1 TIEMPO
Fase 1: Sensibilización
1 1 Capacitación sobre Gestión por Procesos
2 1 Capacitación obre el Sistema de Gestión
Fase 2: Implementación
3
4
5
Adecuación de ambientes
Adecuación del Sistema de Información
Difusión del Manual de Procesos
Fase 3: Seguimiento y Control
6
7
8
Seguimiento mediante el Tablero de Control
Evaluación del PAC
Auditarla Interna del Sistema de Gestión
Fase 4 : Mejoramiento Continuo
9 Implementación de Acciones Correctivas y/o Preventivas
10 ¡Implementación de Proyectos de Mejora Continua
Tabla W 50: Cronograflla de Activid'ª-.des del Plan cl_e Implementación 2014: 1 2015
AGO · 1 SET OCT NOV 1 DIC
1 12 13 1 4 11 1 2 1 3 1 41 1 2 1 3 1 4 1 1213.1411 12131411
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Fuente: Elaboración propia
189
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·.r,
Responsable
Consultor
Consultor
Especialista en Prcmramación Tecnologlas de la Información
Jefe de la UAAD
Unidad de Racionalización Especialista en Prcm_ramación
Jefe de la OAG
Unidad de Racionalización
Jefe de la UAAD
CAPITULO VI:
ANÁLISIS BENEFICIO- COSTO
6.1. CÁLCULO DE COSTOS
En este capítulo se calculó el costo de operación de los subprocesos, y la
inversión para la implementación. Según el modelo SCOR, los conceptos de
costos asociados a la planificación de contrataciones son:
- Costo laborales utilizadas para la planificación
- Costo de los sistemas tecnológicos utilizados para la planificación
- Costo de la infraestructura utilizados para la planificación
- Costo de gobierno, riesgo y seguro asociados a la planificación
Los costos laborales representan más del 80% del costo del proceso.
Además, proyectos de mejora orientados a métodos de gestión y organización
repercuten principalmente en los costos laborales. Por lo tanto, para facilitar
el análisis del proyecto, sólo consideraremos los costos laborales.
Primeramente se calculó el costo por minuto de los roles involucrados en el
proceso. Para esto se consideró la Escala de Horarios de la entidad y la
Metodología de Determinación de Costos publicado en el OS 064-201 0-PCM.
Según la metodología de costeo, un mes laboral tiene 30 días, y un día laboral
tiene 8 horas; por consiguiente, un mes laboral tiene 14, 400 minutos, el cual
vendría a ser el tiempo mensual efectivo. Los costos laborales expresados en
soles por minuto se muestran en la Tabla No 51.
190
Tabla No 51: Costos laborales por minuto
-.. -RemUnera el Tiempo · -. ~osto tle_
.Cargo. -Categoria Nivel ón Mensu-al mensual· per5onal
' . (soles) ~efectivo (soles/minuto) Secretaría Director de Sistema 14,400 General Administrativo IV
D6 15,600 1.08
Jefe de la OAJ Director de Sistema
D5 13,000 14,400
Administrativo 111 0.9
Jefe de la OGA Director de Sistema 14,400
Administrativo 111 D5 13,000 0.9
Jefe de la UAAD Director de Sistema
D4 10,000 14,400
0.69 Administrativo 11
Especialista en Especialista P4 6,000
14,400 0.42
Programación Administrativo 11
Usuarios Especialista
P4 6,000 14,400
0.42 Administrativo 11
Unidad de Especialista P3 14,400
Racionalización Administrativo 1 4,500 0.31
Personal del Especialista P4 6,000
14,400
proceso Administrativo 11 0.42
Equipo de Mejora Especialista P4
6,000 14,400
Administrativo 11 0.42
Equipo Auditor Especialista P4 14,400
Administrativo 11 6,000 0.42
Auditor Uder Director de Sistema
D4 10,000 14,400
0.69 Administrativo 11 ..
Elaborac1on prop1a Fuente: Escala de Honorarios de PROMPERÚ (2008)
6.1.1. Costos de operación sin el Sistema de Gestión
En la Tabla ASME VM presentados en el capítulo IV del presente estudio, se
determinó el tiempo utilizado por cada personal en la ejecución del
subproceso. Estos tiempos están resumidos en la Tabla No 20. Una vez
determinado los tiempos del proceso y los costos por minuto: se calculó el
costo· de operación de los subprocesos operativos. Los resultados se
muestran en la Tabla No 52; estos valores sólo reflejan el costo de ejecución
de un ciclo del subproceso.
191
Tabla W 52: Cálculo de costos actuales de los subprocesos de Planificación de Contrataciones
--,\
> ,. : ..
.' .,
' ::~: ' ,: .,
·' ,. " Costos de r·.: ' . ;: ., ,, ..
'• Puesto·' personal (S/. 1 Formulación del PÁC · ModificaCión 9et PAC . Evaluación:(jel PAC ' \· • .'.i
min): ,·:·:."' ,. :)_•·,, ',.
.. ' ' ' " ' ; " ,;) ' _,
:; ,.· ·,i '.
Secretaria General 1.08 20 min SI. 21.6 20 min S/. 21.6 240 min S/. 259.2
Jefe OAJ 0.9 20 min SI. 18 20 min S/. 18 - -
Jefe de la OGA 0.9 22min S/. 19.8 109 min SI. 98.1 125 min SI. 112.5
Jefe de la UAAD 0.69 22 min S/.15.2 22 min S/.15.2 125 min SI. 86.25
Especialista en Programación 0.42 8,086 min S/. 3,396 1,598 min S/. 671.2 4,395 min S/. 1,845.9
Usuario 0.42 - - 455 min SI. 191.1 - -
Total SI. 3,470.7 SI. 1,015.1 SI. 2,303.8 -- .. -
Fuente: Elaboración propia
192
Encontramos el costo del proceso de Planificación de Contrataciones en base
a los costos de sus subprocesos. Para, ello multiplicamos el costo de un ciclo
del subproceso por el número de ciclos que se ejecuta durante el año. Para
proyectar los valores en los cuatro siguientes años, se considera el número
de ciclos en base al comportamiento de los valores en los tres últimos años.
En la Tabla No 53 se muestra el costo de operación del proceso de
Planificación de Contrataciones proyectados para cuatro años.
Tabla W 53: Costos operación del proceso de Planificación de Contrataciones
.';·, • ,.: r ·~ ' r~.-.-.·", 1 ~~Co_$~:"-·c ? '•' ': • c2014-:·, ,,;:-.•;:". .l.·;-~;·~ 2015 ,,, .. ; i·· ·····:·2P.16:> ·•··.· ., "''~-· ·20~7-. .. :.,, /''\ . Subproceso·, .. :por #de Soles·
· .#de SÓJes
#de ' Soles #de· ""Soles · cicio ciclos' ·ciclos ciclos ciclos
Formulación SI. 1
SI. 1
SI. 1
SI. 1
SI. del PAC 3,470.7 3,470 3,470 3,470 3,470 Modificación SI.
17 SI.
18 SI.
16 SI.
20 SI.
del PAC 1,015.1 17,257 18,272 16,242 20,302 Evaluación del SI.
2 SI.
2 SI.
2 SI.
2 SI.
PAC 2,303.8 4,608 4,608 4,608 4,608
Costo total SI. 25,335 SI. 26,350 SI. 24,320 SI. 28,380
Elaboración prop1a
6.1.2. Costos de operación con el Sistema de Gestión
Con el diseño de las actividades en base a los principios de la gestión por
procesos se modificó los tiempos de ejecución de las actividades dado que
algunas actividades se suprimieron y otras se crearon. Esta variación de
tiempos afectará el costo del proceso. Además, se propone la inclusión de tres
nuevos procesos. Los costos de los subprocesos creados se cargarán al costo
de operación del proceso de Planificación de Contrataciones.
Para costear los subprocesos, se utilizó los tiempos estimados en la Tablas
ASME de los procesos propuestos en el capítulo V. Por lo cual, se utilizó los
tiempos de la Tabla No 26, Tabla No 29, Tabla No 31, Tabla No 37, Tabla No
39, Tabla No 41, Tabla No 47 y Tabla No 48. En la Tabla No 54 se muestra el
costo de ejecución de un ciclo de cada subproceso.
193
Tabla No 54: Cálculo de costos de los subproceso s con el Sistema de Gestión
·Programación , '' ., Acciones 1
Cost~~ d~l Formulación del Modificación del de
-'Seguimiento y Evaluación del' Auditarla · .: Mejora de .·; Correctivas o ~ 1
puesto pers~~al PAC PAC Contrataciones
· · Medición PAC Interna Proceso '." ,;; ' ~ •'. Preve11tivas ;
1 (SI. "Tin) '· ; '¡ j_ ,:1 ' '·¡ • •o • ~
min . ' -~SI. m in SI. ·min SI. m in SI.·, ' m in SI. , m in SI. m in SI. C mln SI; 1 ;.!
Secretaría General 1.08 20 22 20 22 - - - - 240 259 - - - - - -
Jefe de la OAJ 0.9 20 18 20 18 - - - - - - - - - - - -
Jefe de la OGA 0.9 - - 87 78 - - - - - - - - - - - -1
1
Jefe de la UAAD 0.69 22 15 22 15 - - 320 221 125 86 150 104 1,130 780 3 2 1
Especialista en 0.42 3,165 1,329 1,598 671 170 71 . - 4,395 1,846 - - -
Programación - - .
Usuario 0.42 - - 455 191 130 55 . - - - - - - - - -Unidad de 0.31 640 198 425 132 420 130 28 Racionalización - - - - - - - - 9
Personal del 0.42 400 168 13 - - - - - - - - - - - - 32 proceso
Equipo de Mejora 0.42 - - - - - - . - - - - - 570 239 - -Equipo de 0.42 - - - - - - -Auditarla
- - - 510 214 - - - -
Auditor Llder 0.69 - - - - - - - - - - 390 269 - - - -
Costos de proceso por ciclo S/.1,384 SI. 995 SI. 126 SI. 587 Sl.1,161 SI. 719 SI. 1,149 SI. 24 -- - -
Fuente: Elaboración propia
194
El costo del proceso después de la implementación del Sistema de Gestión,
se calculará multiplicando el costo de ejecución de un ciclo por el número de
ciclos de un año fiscal. En la Tabla No 55 se muestra el costo estimados y
proyectados del proceso de Planificación de Contrataciones después de
implementar el Sistema de Gestión; los valores se proyectan para cuatro
periodos tomando como base las metas definidas en el Tablero de Control de
la Tabla No 35. El PAC se seguirá formulando una sola vez a inicio del año.
Consideramos que el subproceso de Programación del PAC se ejecutará una
sola vez al año para cada uno de los 59 centros de costos de la entidad. El
subproceso de Seguimiento y Medición se ejecutará mensualmente. Por
último, los procedimientos de Evaluación del PAC, Auditoría Interna y Mejora
de Procesos se ejecutarán dos veces al año.
Tabla W 55: Costo mejorado del proceso de Planificación de Contrataciones
··~~ ., .,'< 'L "'"'"'·' costó ,, .,,,., 2014' ,. ,·, ',, ~·· 2015' •' '" ' · .. 2016 ;"~~ , .. ,, '2017" •''' ·'
Subproceso por ..
'#de · #'de " ,; " #de #de ciclo c,iclos
Soles ciclos
Soles ciclos
Soles ciclos
Soles·
Formulación del SI. 1
S/. 1
S/. 1
S/. 1
SI. PAC 1,384 1,384 1,384 1,384 1,384
Modificación del SI. S/.
S/. SI. PAC
S/. 995 15 14,925
13 12,93 11 10,945
10 9,950
5 Programación de
S/.126 59 S/.
59 S/.
59 S/.
59 S/.
Contrataciones 7,434 7,434 7,434 7,434 Seguimiento y
S/. 587 2 S/.
2 S/.
2 S/.
2 SI.
Medición 1,174 1,174 1,174 1,174 Evaluación del S/.
2 S/.
2 S/.
2 SI.
2 S/.
PAC 2,161 2,582 2,582 2,582 2,582
S/. 719 2 S/.
2 S/.
2 SI.
2 S/.
Auditoría Interna 1,438 1,438 1,438 1,438
Mejora de S/. 2
S/. 2
S/. 2
S/. 2
S/. Proceso 1,149 2,298 2,298 2,298 2,298
Acciones S/. S/. S/. S/.
Correctivas o SI. 24 96 2,304
84 8,064
72 6,912
60 5,760
Preventivas
Costo total del proceso 1
S/. 33,539 SI. 37,309 S/. 34,167 S/. 32,020 ..
Elaboracron propra
195
6.1.3. Ahorro de adquisiciones urgentes
Las contrataciones urgentes generan un recargo en el costo de adquisición.
Esto ocurre por dos principales razones: primero, los encargados de hacer las
adquisiciones no tienen suficiente . tiempo para cotizar con proveedores y
encontrar las mejores opciones del mercado; segundo, la entrega del bien o
ejecución del servicio tendrá un recargo en sus costos debido a la ausencia
de planificación, estos costos se recargarán al costo de adquisición. En el
presente estudio planteamos que la planificación de las actividades y la
formalización del subproceso de Programación de Contrataciones reducirán
el número de urgencias en las adquisiciones.
Del análisis de datos históricos, se encuentra que el 20% de las solicitudes de
inclusión en el PAC son por urgencias. En base a este análisis, en la Tabla No
56, se calcula el monto referencial de las contrataciones urgentes del 2013.
Según esta tabla, observamos que las urgencias ascendieron a S/.9,204,284.
Tabla W 56: Estimación de las adquisiciones urgentes de un año
,,_ '.!'' ;;.·,· ,~···: --''"";·:':·~~~ .!"" ·''/·,,~:-{·;,,~···~·';~·~ ' ·;·¡;vat~r·reterenciát~ae-·:· ··-~~c··,estimaciorf'tte ·las~:'':''•"
: .)· "Ti~o-de_,Pro~~~~;~~:-~~~e~~!o~ .. :'~. 1 _: _;ias'i~cl~.~io~~~-d~~·~- : ··•· ·,:''j4q_ui~i~i~ri~~-~ór: : .:,>. ::;• :: • < · .· · 'i'.:;~, .... , . ,. , .· .·:. , PA<:; 201~ · · .... •· ,. urgenc:u~!t -(20 Y!') .. •·
Adjudicación de menor cuantía S/. 5,247,062 S/. 1,049,412
Adjudicación directa selectiva S/.1,278,667 SI. 255,733
Adjudicación directa pública S/. 1,566,319 SI. 313,264
Concurso público S/. 2,675,648 SI. 535,130
Licitación pública S/. 1,342,728 S/.268,546
Compras en el extranjero SI. 33,910,995 SI. 6, 782, 199
Total SI. 46,021,418 SI. 9,204,284
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a las entrevistas realizadas a los encargados de buscar y
seleccionar proveedores, las adquisiciones urgentes se adquieren con un
valor, en promedio, de 4% por encima del precio normal.
196
Una de las causas de la presencia de urgencias es la infectividad del Sistema
de Gestión actual. Por consiguiente, con la implementación del Sistema de
Gestión basado en procesos, estimamos que las adquisiciones urgentes se
reducirán en un 30%. Esta reducción se fundamenta en las siguientes
razones:
Planificación de las actividades del proceso
Estandarización de actividades
Inclusión de un subproceso de Programación de Contrataciones
Implementación de un Sistema de Control
Implementación de procedimientos de Mejora continua
En la Tabla No 57 se muestra el valor de las urgencias del 2013 en dos
escenarios. Según esta tabla, con la implementación del Sistema de Gestión,
el costo de las adquisiciones urgentes se reduciría a SI. 6,442,999. Entonces,
la entidad tendría un ahorro en los sobrecostos de urgencias ascendientes al
valor de S/. 106,203.
Tabla W 57: Ahorro en la adquisición de urgencias
~'"" • e·~·~ •,' ··~·•.'· '-• ·o'"''"•~"
.. pe~crip~iórr. · ~
Costo de las adquisiciones urgentes
Costo normal {/103%)
Sobrecostos urgencias
.... ~ . ~Adqui~i~ion~s urgeptes 2p13 ·:·¡;;
Sin·el Sistema
·;· deé.-~~~i~~·--., ' ,;¡' '
'.:,, '· ' i ••.. : . ...
SI. 9,204,284
S/. 8,850,273
SI. 354,011
·Con el Sistema de Gestión
~· (reduce,en, . :~ JO%)
SI. 6,442,999
S/. 6, 195,191
SI. 247,808
Fuente: elaboración propia
6.1.4. Inversión en la implementación
Ahorro ..
SI. 106,203
El costo de implementación del Sistema de Gestión por procesos se dividió en
tres rubros, los cuales se muestran a continuación. 197
Costo de la Documentación
Costo de Capacitación
Costo de Consultoría
6.1.4.1. Costos de documentación
Estos costos abarcan los materiales necesarios para la documentación del
Manual del Procesos. Además, se incluye los cotos laborales dedicadas por
los diferentes funcionarios de la entidad en la revisión de los documentos
hasta su aprobación. En la Tabla No 58 se muestra la desagregación de los
costos de documentación. El número de copias del Manual de Procesos es
de acuerdo al número del personal involucrado en el proceso.
Tabla W 58: Descripción de costos de documentación
Paquete de Hojas Bond
Fotocopias
Impresión de documentos originales
Folder y separadores
Personal."-
Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica
Jefe de la Oficina General de Administración
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Especialista de Programación
4
1000
100
10
Subtotal
:i-lor~s 1 Horribre ·.
4
4
12
24
Subtotal
Total
S/. 25
S/. 0.03
S/. 0.1
S/. 25
' . .Costode hora/Hombre
S/. 67.8
S/. 67.8
S/. 49.8
S/. 31.8
Fuente: Elaboración propia
198
S/. 100
S/. 30
S/. 10
S/. 250
S/. 390
~o coStO'total .. -.; e •
S/. 271
S/. 271
S/. 598
S/. 763
S/. 1,903
S/. 2,293
6.1.4.2. Costo de capacitación
Es necesario conocer el impacto económico de la participación del personal
en las capacitaciones que se les brindará en la primera fase de la
implementación. Estas capacitaciones se realizarán durante dos semanas. En
la Tabla No 59 se muestra los costos laborales de las capacitaciones; además,
se incluye el costo de los materiales utilizados para la capacitación.
Tabla W 59: Costo de capacitación
: -f '~ -, '7 ' _,. ,-' • •• i: .. ., .,_,.,;.· '' / . ;:;.,•
costo.dt:t ·· •. C.,L, -.---. t- - ·- ., ....
Personal H-oras 1 Hombre '" _ Costó Total
hora/Hombre
Jefe de la Oficina de 6 SI. 67.8 S/. 406
Asesoría Jurídica
Jefe de la Oficina General 6 S/. 67.8 S/. 406
de Administración
Jefe de la Unidad de 20 SI. 49.8 SI. 996
Asuntos Administrativos
Especialista de 40 SI. 31.8 S/. 1,272
Programación
Usuarios 60 SI. 31.8 SI. 1,908
Subtotal SI. 1,903
Materiales S/. 400
Total SI. 2,303
Fuente: Elaboración propia
6.1.4.3. Costo de consultoría
Este costo está conformado por el costo del servicio de consultoría la
implementación del proyecto. En la Tabla No 60 se muestra la propuesta de
tres empresas consultoras, así como el tiempo que estiman para implementar
el Sistema de Gestión. La elección de la empresa consultora estará a cargo
de la entidad. Sin embargo, con fines de realizar el análisis económico del
proyecto, se seleccionará la propuesta de menor costo. Entonces,
seleccionamos la propuesta de Quality Advance con un costo de S/. 9,000.
199
Tabla W 60: Propuestas de consultoras
~"'>'. ,,, ''>":. ,~ ., ,,~,,.
·. ,, · · Consultora· .. "' ~. '
lnternational Z Consulting S/. 12,000.00 3 meses
Quality Advance S/. 9,000.00 2meses
IF Consulting S/. 12,500.00 2m eses
Fuente: Elaboración propia
Una vez descrito cada rubro de costo, se suma los valores para encontrar la
inversión necesaria para implementar el proyecto. En la Tabla No 61 se
muestra que la inversión del proyecto ascienda a S/. 13,596.
Tabla W 61: Tabla resumen de inversión
Documentación S/2,293
Capacitación S/. 2,303
Consultor! a SI. 9,000
Total SI. 13,596
Fuente: Elaboración propia
6.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA: VAN, 8/C, TIR
6.2.1.· Valor Actual Neto- VAN
Con los datos previamente calculados se puede obtener VAN. Para el análisis
se considerará cuatro periodos, ya que la inversión se empieza a recuperar a
partir de su implementación.
· Para calcular el VAN se considerará los costos de operación con y sin el
Sistema de Gestión. También se agrega como ingresos el ahorro proveniente
de la reducción de las contrataciones urgentes. Para proyectar las urgencias
se tomó como base el crecimiento proyectado del PBI. Según las
200
proyecciones del MEF, el PBI crecerá en los cuatro siguientes años en unas
tasas que se muestra en la Tabla No 62.
Tabla W 62: Proyección del crecimiento del PBI
PBI 2914 ·, -' 1 - 2015 .. 2016
,, 2017-. --- --- - .' " ---
Proyección de crecimiento del PBI 5.7% 6.5% 6.5% 6.0%
Fuente: MEF
En cuanto al costo de capital para calcular el VAN, tomamos como referencia
la tasa de bono del Gobierno Peruano. La tasa de bono promedio del Bono
·Soberano 12SEP2023 es 5.6%. Tomamos esta referencia, ya que una fuente
de financiamiento det estado es ta emisión de bonos.
En la Tabla No 63 se muestra el flujo de caja y el cálculo del VAN del proyecto.
Según esta Tabla, observamos que el VAN del proyecto para un periodo de
cuatro años es igual a SI. 401 ,286, el cual tiene un valor positivo.
Tabla W 63: Cálculo del VAN
;-;- '·~~·;:e ' ·~;":- "... . .,-· ·~ , --.. ' -"·"! ·,_.'" - PERIODo-· . ·-- : ,, -~:~ ;;. _, •· e·.'" ·~¡, ~' • :•• ' .•.:e·.~--· .-- e • _';__ .;:o - •• ,
•' .-;:o.
CONCEPTO:' ,_.·- - i• í '>Inicio- . ·. 2014. -~2015 '; ;: 2016- 2017 VAN .: . _ (Soles) (Soles) .(Soles) (Soles) (Soles) (Soles)
Costo sin el Sistema de +25,335 +26,350 +24,320 +28,380
Gestión Costos con el Sistema de
-33,539 -37,309 -34,167 -32,020 Gestión
Ahorro por urgencias +112,257 +119,553 +127,324 +134,967
Inversión en la -13,596
Implementación
Flujo neto de Efectivo - 13,596 +76,805 +79,576 +86,573 +92,327
Valor Presente (i=5.6%} -13,596 +98,535 +97,382 +117,477 +131,327 +401,286 ..
Fuente: Elaborac1on prop1a
6.2.2. Beneficio - Costo - B/C
Consideramos como ingresos a los ahorros generados por la reducción de ·'
urgencias. Por otro lado, el costo de operación del proceso de Planificación
de Contrataciones con el Sistema de Gestión, es mayor que el costo de
201
operación sin el Sistema de Gestión. Entonces, para ejecutar el sistema
propuesto se necesita desembolsar más recursos; a los cuales, para el
presente análisis le consideramos como costo.
En la Tabla No 64 se lista los valores necesarios para calcular la relación
Beneficio /Costo de la implementación del proyecto. Según esta tabla se
observa que la relación B/C es igual a 10.1, cuyo valor es mayor que la unidad.
Tabla W 64: Cálculo del 8/C
Inicio S/. 13,569 13569
2014 8,204 7,769 112,257 106,304
2015 10,959 9,827 119,553 107,209
2016 9,847 8,362 127,324 108,123
2017 3,640 2,927 134,967 108,536
TOTAL 42,455 430,171
8/C= 430, 171/42,555= 1 0.1
Fuente: Elaboración propia
6.2.3. Tasa Interna de Retorno - TIR
En la Tabla No 65 se muestra los datos necesarios para calcular el TIR. Según
esta tabla el valor del TIR para la implementación del proyecto es 596%.
Tabla No 65: Cálculo del TIR
:, , .. o :'~·1 2 4
Año 2014 2014 2015 2016 2017
Flujo de -13,596 +76,805 +79,576
efectivo -t-92,327 +86,573
TIR 569%
Fuente: Elaboración propia
202
CAPITULO VIl:
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
7.1. EVALUACIÓN DEL NÚMERO DE ACTIVIDADES
Producto de la optimización de los subproceso, se simplificaron actividades
que no añaden valor y las actividades innecesarias de control. En la Tabla No
66 se muestra la variación del número de actividades para los subprocesos
operativos. Según esta Talaba, el número de actividades del subproceso de
Modificación del PAC se reducirá en un 13%; el número de actividades del
subproceso de Modificación del PAC se reducirán un 12.5%; y el número de
actividades del procedimiento de Evaluación del PAC se reducirá en un 18.1%
Tabla No 66: Variación del Número de Actividades
'> 1·: Número de .actividades Subproceso Variación
,,,,:',,,· Antes : Después·
1: •'', ,;, ,,·,~·!,,' '·''" ,, ''"' .,,' -· .- ... ;;; ;:,.-:~ ' , " " • J "->~'', :,;·' ~ · . .-:~ e<.:.; ' "''' ,,,., ' ,; ''' "' '',', ·,,,,,
SPG-01 Formulación del PAC 23 20 -13%
SPG-02 Modificación del PAC 24 21 -12.5%
SPG-04 Evaluación del PAC 11 9 -18.1%
Total 58 50 -13.8%
.. Fuente: Elaborac1on prop1a
203
En la Tabla No 67 se muestra la reducción de las actividades sin valor añadido
de los subprocesos operativos. Según esta Tabla, el número de actividades
sin valor añadido del subproceso de Formulación del PAC se reducirá en un
40%; el número de actividades del subproceso de Modificación del PAC se
reducirán en un 11 %; y el número de actividades sin valor añadido del
·subproceso de Evaluación del PAC se reducirán en un 33%.
Tabla W 67: Variación de las Actividades sin Valor Añadido
Número de actividades sin Subproceso va lo~ añadido Variación
., ., .. ·x·:' ;··AntesY;'só·:. : ,,,.;Después•'"';,'> ,,; ;: . .'·::":,· ,, -, "''
SPG-01 Formulación del PAC 5 3 -40%
SPG-02 Modificación del PAC 9 8 -11%
SPG-04 Evaluación del PAC 3 2 -33%
Total 17 13 -23.5%
Fuente: Elaboración propia
7.2. EVALUACIÓN DE TIEMPOS
Se reducirá el tiempo utilizado en el desarrollo de las actividades. En la Tabla
No 68 se muestra la variación estimada de tiempos después de la
implementación del Sistema de Gestión. Según esta tabla, se observa que el
tiempo de ejecución del subproceso de Formulación del PAC se reducirá en
60.5%; el tiempo de ejecución del subproceso de Modificación del PAC se
reducirá en 1 %; y el tiempo de ejecución del subproceso Evaluación del PAC
se reducirá en 33.1 %.
204
J J
a a anae1on e e m pos T bl W 68 V . -. d ti d e eJecución
Subproceso ' Ti~mpos de proceso
Variación Antes Después
SPG-01 Formulación del PAC 8,170 min 3,227 -60.5%
SPG-02 Modificación del PAC 2,224 min 2,202 -1%
SPG-04 Evaluación del PAC 4,885 min 4,760 -2.6%
Total 15,279 10189 -33.1% -. Fuente: Elaborac1on prop1a
7 .3. EVALUACIÓN DE COSTOS
Producto de la optimización de los subprocesos, los costos de desarrollar las
actividades se verán afectados. El costo del subproceso está conformado por
varios elementos de costos. Sin embargo, como estamos analizando la
variación, consideramos que el costo laboral es elemento de costo que varía
en la mayor proporción. En la Tabla No 69 se muestra la variación de costos
del recurso humano después de la implementación del Sistema de Gestión.
De acuerdo a los resultados mostrados, se observa que el costo de los tres
subproceso operativos en conjunto se reducirá en 33%. El subproceso de
Formulación del PAC reducirá en 60%; el subproceso de Modificación del PAC
reducirá en 2%; y el subproceso de Evaluación del PAC reducirá sus costos
laborales en 6.2%.
Tabla W 69: Variación de costos de ciclo
- ·--Costo del recursÓ humano
Subproceso Variación Antes Después
SPG-01 Formulación del PAC S/. 3,470 SI. 1,384 -60%
SPG-02 Modificación del PAC S/. 1,015 SI. 995 '-2%
SPG-04 Evaluación del PAC SI. 2,303 S/. 2,161 -6.2%
Total S/. 6,788 SI. 4,540 -33% ..
Fuente: Elaborac1on prop1a
205
7 .4. EVALUACIÓN ECONÓMICA
En el capítulo VI se realizaron los cálculos para la evaluación económica;
estos resultados se presentan en la Tabla No 70. Según la tabla se observa
que el VAN es mayor que cero (VAN= SI. 401,286), entonces se demuestra .
que. la inversión se recuperará en menos de 4 años. La herramienta de
evaluación Costo/Beneficio arrojó un resultado mayor que la unidad
(B/C=1 0.1 ), con esto se demuestra que el ahorro en costos cubrirá los gastos
realizados. Por último, la herramienta de evaluación de la Tasa Interna de
Retorno, arrojó un resultado mayor al costo de capital; por consiguiente, con
un costo de capital de 5.6% se obtendrá beneficios. De acuerdo a los
resultados antes mencionados, podemos asegurar que el proyecto es factible
económicamente.
Tabla W 70: Resultados de la Evaluación Económica
Valor Actual Neto (VAN)
Beneficio Costo (8/C)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
SI. 401,286
10.1
569%
VAN> O, entonces el proyecto es factible
8/C > 1, entonces el proyecto es factible
TIR > 5.6%, entonces el proyecto es factible
Fuente: Elaboración propta
206
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
• Las tareas se agruparon en actividades, cuya secuencia e interrelación
forma un subproceso; y la interrelación de subprocesos forma un proceso.
El modelamiento de las tareas en actividades reflejó la existencia de
actividades que no agregan valor, actividades que se repiten y el excesivo
número de actividades de control. Mediante esta identificación se logró
optimizar las actividades del proceso.
• Se identificó y sistematizó los requisitos de calidad de las partes
interesadas. Estos requisitos se materializaron en el diseño de los
subprocesos. Con el uso de procesos se puede hacer sinergia en el uso
de los recursos hacia el cumplimiento de las necesidades de los clientes
internos; por consiguiente, se tiene mayor probabilidad de satisfacer al
cliente.
• Existe diversas herramientas de gestión; el enfoque de gestión basado en
procesos también tiene sus herramientas. Estas herramientas son
eficaces para la planificación de las actividades del proceso; e utiliza para
describir las actividades, las responsabilidades y los mecanismos de
control. Además, permite alinear las actividades con la estratégica de la
organización.
207
• Con el uso de procesos es posible medir los resultados de desempeño de
las actividades; para la presente investigación se utilizó indicadores de
medición. Además, es más fácil lograr el control de las actividades, ya que
las entradas, actividades y salidas de un proceso está identificados con
sus respectivos requisitos.
• En un entorno cambiante y competitivo como el actual, la capacidad de
adaptación y mejora es un factor crítico para el éxito de las
organizaciones. El hecho de tener las actividades planificados y
controlados bajo la perspectiva de procesos canaliza la identificación de
oportunidades de mejora y la implementación de las mismas.
• Dado personal tendrá mayor responsabilidad en el desarrollo de sus
actividades, tendrá más capacidad para influir en sus resultados. Esto
enriquecerá la satisfacción del personal y el clima laboral. Por otro lado,
el personal tendrá mayor libertad de interrelación con los usuarios,
reduciendo así la intermediación del jefe directo.
• Es una ventaja comenzar a diseñar un sistema de gestión gradualmente,
partiendo de un proceso, en lugar de toda la cadena de abastecimiento o
de toda la entidad. Comenzar con mayor alcanzar requeriría mayor tiempo
e inversión. Además, la implementación espontánea en toda la cadena
abastecimiento puede resultar riesgosa tanto para el éxito del proyecto
como para la adecuación de los otros procesos de la entidad.
• La planificación de contrataciones es un proceso de la cadena de
abastecimiento de la entidad. Este proceso es equivalente al proceso de
nivel 1 Plan del modelo SCOR. Esta equivalencia ayuda a la entidad a
gestionar el proceso partiendo de un diseño estándar y haciendo uso de
las buenas prácticas conocidas internacionalmente.
208
RECOMENDACIONES
• Antes de implementar un Sistema de Gestión por Procesos, capacitar al
personal sobre los aspectos teóricos del enfoque basado en procesos y
sobre el Sistema de Gestión que se va implementar. Además, el personal
debe estar convencido de las ventajas de gestionar el área en base a
procesos; este entrenamiento mitigará posibles resistencias al cambio
durante la implementación.
• Todos los miembros del proceso debería tener libertad de actuación y
toma de decisiones. El jefe de área o jefe de unidad deben actuar como
entrenadores y facilitadores. La jerarquía y control es una filosofía opuesta
a los principios de Gestión basado en procesos. Esta medida facilitará el
involucramiento del personal en la mejora continua del proceso.
• Para la implementación se debe contratar al menos dos meses de servicio
de consultoría. El consultor se encargará de la adecuación de los
procesos de acuerdo al Sistema de Gestión planteado en la presente
investigación. Un profesional externo tiene la ventaja de no estar
contaminado con el paradigma del sistema de gestión actual; además,
cuenta con la experiencia y el know how de implementaciones parecidas.
• El MOF es la herramienta de gestión formal que describe las funciones
del personal. Sin embargo, este documento está elaborado en base a la
gestión basada en funciones. Por lo tanto, se recomienda modificar el
MOF ajustando las funciones con los roles descritos en los
procedimientos.
• Una vez implementado el Sistema de Gestión por Procesos en la
Planificación de Contrataciones, identificar y registrar las lecciones
aprendidas. Corrigiendo los errores cometidos, progresivamente se debe
adecuar la gestión según este enfoque en los procesos restantes de la
cadena de abastecimiento.
209
BIBLIOGRAFÍA
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lmplementation. Nueva York: Ed. Auerbach Publications, 2006.
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~ Hammer, Michael7 Champy, James. Reingeniería. Bogotá: Ed. Norma,
1994.
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Alfaomega, 2002.
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Architectures. Nueva York: Ed. Springer, 2007.
Tesis:
~ Agip, Johanna y Andrade, Fabiola. Gestión por procesos (BPM) usando
mejora continua y reingeniería de procesos de negocio. Tesis (Ingeniería
de Sistemas e Informática). Lima, Perú: Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática, 2007.
~ Castillo, Manuel. Modelo de sistema de gestión por procesos en
entidades del estado. Lima, Perú: Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Facultad de Ingeniería Industrial, 2003.
~ lllia, Yasmín. Propuesta para la implementación del sistema de calidad
ISO 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores
Balanced Score Card aplicado a un operador logístico. Tesis (Ingeniería
Industrial. Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad
de Ciencias e Ingeniería, 2007.
~ Galarza, Adriana y Herrera, Fernanda. Diseño de un sistema de gestión
por procesos para la empresa comercializadora de combustible Petróleos
y Servicios C.A. en la ciudad de Quito. Tesis (Ingeniero Empresarial).
Quito, Ecuador: Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ciencias
Administrativas, 2009.
~ Pérez, Liliana. Reingeniería de procesos en la administración pública.
Lima, 2003. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Perú: Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería Industrial, 2003.
~ Saenz, Vanessa. Mejoramiento de los procesos administrativos y
operativos en la empresa Reboques e Transportes Marítimos Yasmin.
' Tesis (Ingeniería Industrial). Bucaramanga, Colombia: Universidad
Industrial de Santander, Facultad de Ingeniería Físico- Mecánicas, 2009.
212
~ Tapia, Ana yValdez, Mayra. Diseño de un sistema de control de gestión
basado en la metodología del Balanced Scorecard y gestión por procesos
en un centro de investigaciones biotecnológicas. Tesis (Ingeniería en
Auditoría y Control de Gestión). Guayaquil, Ecuador: Escuela Superior
Politécnica del Litoral, Instituto de Ciencias Matemáticas, 2007.
213
GLOSARIO DE ACRÓNIMOS Y TÉRMINOS TÉCNICOS
~ MOF: Manual de Organización y Funciones
~ MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
~ OAJ: Oficina de Asesoría Jurídica
~ OGA: Oficina General de Administración
~ OSCE: Organismo Superviso de Contrataciones del Estado
~ PAC: Plan Anual de Contrataciones
~ PCM: Presidencia del Consejo de Ministros
~ PEI: Plan Estratégico Institucional
~ POI: Plan Operativo Institucional
~ PROMPERÚ: Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el
Turismo
~ ROF: Reglamento de Organización y Funciones
~ SEACE: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
~ SCOR: Supply Chain Operations Reference Model
~ UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos
214
ANEXOS
ANEXO 1: INFORMACIÓN QUE DEBE CONTENER EL PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES SEGÚN LA OSCE.
INFORMACIÓN DEL PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES
· 1. NÚMERO REFERENCIAL: número de orden correlativo programado.
2. ÍTEM ÚNICO: si el proceso programado cuenta con único ítem se señala con Sí;
caso contrario, se señala con No.
3. ANTECEDENTE: si el proceso viene del año fiscal anterior se elige Sí; sino, se elige
No.
4. DESCRIPCIÓN DEL ANTECEDENTE: se indica el número de proceso si en
ANTECEDENTE se ha elegido la opción Sí.
5. TIPO DE PROCESO: se señala si el proceso programado se trata de una licitación
pública, concurso público, adjudicación directa pública, adjudicación directa
selectiva, adjudicación de menor cuantfa, convenio internacional, etc.
6. CATÁLOGO ÚNICO DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS- PROCESO: se elige el
código que corresponda o que, en su defecto, más se aproxime al proceso de
selección programado.
7. OBJETO DE CONTRATACIÓN: se indica si se trata de la contratación de bienes,
servicios, obras o consultoría de obras.
8. NÚMERO DE ÍTEM: si en el campo ÍTEM ÚNICO se eligió la opción No, en este
campo debe ingresar los ítems del proceso programado de manera correlativa.
9. DESCRIPCIÓN DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS A CONTRATAR: se ingresa
una breve descripción de la contratación programada.
10. CATÁLOGO ÚNICO DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS- [TEM: se elige el código
que corresponda o que, en su defecto, más se aproxime al objeto o al ítem del
proceso de selección programado.
215
11. UNIDAD DE MEDIDA: se indica la unidad de medida del objeto del proceso de
selección.
12. CANTIDAD: se señala la cantidad de la unidad de medida indicada.
13. VALOR ESTIMADO DE LA CONTRATACIÓN: se coloca el monto estimado del
proceso de selección programado.
14. TIPO DE MONEDA: se indica el tipo de moneda del valor estimado de la
contratación.
15. FUENTE DE FINANCIAMIENTO: se señala la fuente presupuesta! de recursos de
los que dispone la entidad para la contratación durante el año fiscal.
16. FECHA PREVISTA DE LA CONVOCATORIA: se indica el mes en que la entidad
provee convocar el proceso de selección programado.
17. TIPO DE COMPRA O SELECCIÓN: se elige el tipo de compra o selección: por la
entidad, compra corporativa obligatoria, compra corporativa facultativa, por encargo.
18. MODALIDAD DE SLEECCIÓN: se elige la modalidad de selección: convocatoria,
subasta inversa presencial, subasta inversa electrónica o convenio marco.
19. NOBRE DE LA ENTIDAD CONVOCANTE DE LA COMPRA CORPORATIVA O
ENCARGADA: en el caso de convenios para compras corporativas o por encargo,
se debe identificar el nombre de la entidad encargada de la realización del proceso
de selección.
20. ÓRGANO ENCARGADO DE LAS CONTRATACIONES: se ingresa el órgano o
unidad que realiza las actividades relativas a la gestión del abastecimiento.
21. CÓDIGO DE UBICACIÓN GEOGRÁFICA: se indica la ubicación geográfica (región,
provincia y distrito) de la entidad o de la entidad encargada de la contratación.
22. OBSERVACIONES: cualquier observación que se estime conveniente informar o
detalle relevante.
23. TIPO DE CAMBIO: se señala el tipo de cambio vigente a la fecha de la
determinación del valor estimado de la contratación.
24. DIFUSIÓN DEL PAC POOR LAS FUERZAS ARMADAS: se escoge la opción No
para que el PAC no sea difundido por la OSCE por pertenecer a las Fuerzas
Armadas; caso contrario, se escoge la opción Sí.
216
ANEXO 2: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIÓN DEL PAC
t\. pro111/ ~"-..._pertl
1. OBJETIVO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIÓN DEL PAC
CÓDIGO DPR-01
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
Establecer los lineamientos para la formulación, aprobación y publicación del Plan Anual de Contrataciones de la entidad, que permita prever todas las contrataciones de bienes y servicios que se requerirán durante el año fiscal, independientemente del régimen que las regule o su fuente de financiamiento; así como, de los montos estimados y tipos de procesos de selección previstos.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente de consulta y aplicación para todas las áreas usuarias de la entidad. El procedimiento se inicia cuando el Especialista en Programación 11 de la UMD descarga el Presupuesto Desagregado del eApex para el siguiente año fiscal, como resultado del proceso de Formulación del Presupuesto y Plan Operativo Institucional, y culmina con la publicación del PAC en el SEACE del OSCE y en el Portal de Transparencia de la entidad.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Decreto Legislativo N° 1017 - Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 184-2010-EF y normas complementarias y modificatorias.
3.2 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo- PROMPERÚ, aprobado mediante Decreto Supremo N° 009-2007-MINCETUR y normas modificatorias.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado mediante Resolución de Secretaría General N° 086-2012-PROMPERÚ/SG.
3.4 Resolución de Secretaría General, por la cual delega facultades al Jefe de la OAF para aprobar el PAC.
3.5 Directiva N° 005-2009-0SCEICD Plan Anual de Contrataciones, aprobada por Resolución N° 169-2009-0SCE-PRE.
3.6 Manual de usuario para el manejo del módulo del Plan Anual de Contrataciones vigente.
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
• DBF: Archivos de Base de Datos (Data Base File)
217
t~ pron'l, \..X,_pertl
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIÓN DEL PAC
• MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
• OAF: OfiCina de Administración y Finanzas
• OAJ: Oficina de Asesoría Jurídica
• OPP: Oficina de Planeamiento y Presupuesto
• OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
CÓDIGO DPR-01
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
• PDF: Formato de Documento Portátil (Portable Document Format)
• POI: Plan Operativo Institucional
• SBS: Solicitud de Bienes y Servicios
• SEACE: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
• UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos
• UIT: Unidad Impositiva Tributaria
• UTIN: Unidad de Tecnologías de la Información
• PIA: Presupuesto Institucional de Apertura
5. DEFINICIONES
5.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento de sus fines.
5.2 Certificado SEACE: Es el mecanismo de identificación y seguridad que deben utilizar todos los usuarios del sistema para interactuar en él.
5.3 Contratación: Es la acción que deben realizar las Entidades para proveerse de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribución correspondiente con fondos públicos, y demás obligaciones derivadas de la condición del contratante.
5.4 Proceso de Selección: Es un proceso administrativo especial conformado por un conjunto de actos administrativos, de administración o hechos administrativos, que tiene por objeto la selección de la persona natural o jurídica con la cual las Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratación de bienes, servicios o la ejecución de una obra.
5.5 Sistema APEX: Instrumento de soporte informático creado con la finalidad de facilitar el proceso de formulación, modificación y evaluación de las actividades establecidas en el POI de PROMPERÚ.
218
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COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIÓN DEL PAC
CÓDIGO DPR-01
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
5.6 Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Presupuesto inicial de la entidad, aprobado mediante Resolución de Secretaría General, con cargo a los créditos presupuestaños establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público, para el año fiscal respectivo.
5. 7 ERP: Proviene del inglés Enterprise Resource Planning o planificación de recursos empresañales. Es un sistema que integra y automatiza todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de una empresa: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.
5.8 Plan Operativo Institucional: Documento de gestión, alineado a las estrategias de la entidad, que formula las actividades a realizar en cada Negocio, durante un periodo de tres (3) años, y el presupuesto necesaño para su normal ejecución. El POI busca el cumplimiento de los objetivos institucionales acorde con el marco presupuesta! otorgado por la Dirección General de Presupuesto Público.
5.9 Plan Anual de Contrataciones (PAC): Instrumento de gestión que sirve para programar la atención de las necesidades de bienes, servicios y obras que una entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos procesos de selección se encuentran financiados y serán convocados durante el año fiscal. A través de este documento las instituciones públicas determinan qué bienes, servicios y obras necesitan, en qué cantidades y para cuándo van a contratarlos.
5.1 O Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o jurídica para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para considerar terminadas sus prestaciones.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 El PAC constituye un instrumento de gestión que debe obedecer en forma estricta y exclusiva a la satisfacción de las necesidades de la entidad, las que a su vez provienen de todas las áreas usuarias, en concordancia con sus funciones y orientadas al cumplimiento de los objetivos institucionales para el año fiscal correspondiente.
6.2 El PAC deberá considerar todas las contrataciones, con independencia del tipo de proceso de selección y/o régimen legal que las regule. No será obligatorio incluir en el PAC las Adjudicaciones de Menor Cuantía no programadas.
6.3 El PAC deberá considerar todas las licitaciones públicas, concursos públicos, adjudicaciones directas públicas, adjudicaciones directas selectivas o adjudicaciones de menor cuantra, que se convocarán durante el correspondiente año fiscal. Las contrataciones de menor cuantía serán incluidas en el PAC cuando
219
~\. pro111 / \..'-Pertl
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIÓN DEL PAC
CÓDIGO DPR-01
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
puedan ser planificadas de forma habitual y anticipada antes de la aprobación del PAC.
6.4 Los montos estimados a ser ejecutados durante el año fiscal correspondiente, deberán estar comprendidos en el presupuesto anual de la Institución.
6.5 Para efectos de la valorización de los requerimientos, la Unidad de Asuntos Administrativos en coordinación con cada una de las áreas usuarias de las cuales provienen los requerimientos, deberá efectuar las indagaciones de las posibilidades de precios que ofrece el mercado, con la finalidad de definir la descripción, la cantidad, las características y las especificaciones de los bienes y servicios que van a contratarse, así como sus valores estimados.
6.6 las contrataciones bajo la modalidad de encargo a otra entidad, deberá incluirse en el PAC sólo si el presupuesto para su ejecución, se mantenga dentro del presupuesto institucional y no medie transferencia presupuesta! a la entidad encargante. Caso contrario, la entidad encargante deberá excluirlo de su PAC y la entidad encargada deberá incluirlo en el suyo.
6.7 En la primera quincena del mes de diciembre es el plazo máximo para que la OPP entregue el Presupuesto desagregado por actividades (POI) e ítems (bienes y servicios) a la Unidad de Asuntos Administrativos.
6.8 Para efectos de publicación del PAC en el SEACE, la entidad deberá tramitar ante el OSCE el Certificado SEACE para el acceso al sistema.
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
7.1 El PAC, según el "Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado", deberá contener como mínimo la siguiente información:
a. El objeto de la contratación.
b. La descripción de los bienes, servicios u obras a contratar y el correspondiente código asignado en el catálogo.
c. El valor estimado de la contratación.
d. El tipo de proceso que corresponde al objeto y su valor estimado, así como, la modalidad de selección.
e. La fuente de financiamiento.
f. El tipo de moneda.
g. Los niveles de centralización o desconcentración de la facultad de contratar.
h. La fecha prevista de la convocatoria.
220
'~ pron~_, "-~pertl
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIÓN DEL PAC
CÓDIGO DPR-01
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
7.2 La Unidad de Asuntos Administrativos será responsable de la consolidación de las necesidades de todas las Areas Usuarias de la Institución, siendo Jos principales criterios de afinidad los siguientes:
a. Compras locales.
)> Grupos y familias de bienes y servicios.
b. Compras en el exterior:
> Proveedores únicos, exclusivos u oficiales.
)> Lugar donde se realiza el evento.
7.3 Para efectos de uniformizar la terminología del objeto de la contratación y la descripción de los bienes y servicios a programarse se deberá utilizar el Catálogo Único de bienes, servicios y obras, que administra el OSCE.
7.4 El PAC deberá ser aprobado mediante Resolución emitida por la Secretaría General, sin embargo, dicha atribución podrá ser delegada, mediante resolución, al Jefe de la OAF. La aprobación deberá realizarse dentro de los quince (15) días hábiles siguientes a la fecha de aprobación del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA).
7.5 El PAC deberá ser publicado en el SEACE de OSCE dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a su fecha de aprobación, incluyendo además su Resolución de aprobación.
7.6 El PAC deberá estar a disposición de cualquier interesado en el órgano encargado de las contrataciones de la Institución y en el Portal de Transparencia de la Entidad.
7. 7 El registro y envío de la información del PAC al SEACE, así como su actualización cada vez que se produzca una modificación, es responsabilidad de la Secretaría General o del funcionario a quien delegue dicha facultad. Dicha información tiene carácter de declaración jurada y está sujeta a las responsabilidades legales correspondientes.
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
N° . . Actividad Responsable
Formulación dEd PAC ..
1 Especialista en
Recibe de la OPP Plan Operativo Institucional Programación 1111 de la (POI) aprobado en formato Excel. UAAD
Especialista en Recibe de OPP el Cuadro de Necesidades de Programación 1111 de la Bienes y SeJVicios. El Cuadro de Necesidades de UAAD
2
221
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CÓDIGO DPR-01
~m~ PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
VERSIÓN TURISMO erll 01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO FECHA DE FORMULACIÓN DEL PAC 02/06/2014
contener todas las contrataciones necesarias para llevar realizas las actividades descritas en el POI. Determina si es posible consolidar los bienes o servicios por los criterios establecidos en el numeral7.2 de Condiciones Específicas: 3.1 Si es posible consolidar, procede a consolidar Especialista en
3 los bienes y servicios a contratar. Continúa Programación 11/1 de la con el paso 4. UAAD
3.2 Caso contrario, continúa con el paso 4.
Filtra información y determina: 4.1 Si se trata de contrataciones menores o
iguales a 3 UIT, elimina el ítem del PAC. Fin Especialista en
4 del procedimiento. Programación 11/1 de la
4.2 Caso contrario, determina el tipo de proceso UAAD
a seleccionar. Continúa con el paso 6
5 Registra la información del PAC en los formatos de Especialista en
Excel del SEACE establecidos por el OSCE. Programación 11/1 de la UAAD
Aprobación del PAC
6 Elabora proyecto de Resolución de aprobación del Especialista en Programación 11/1 de la
PAC para envío al Jefe de la UAAD. UAAD Recibe y revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC y determina: 7.1 Si está conforme, presenta proyecto de
Resolución a Secretaria General para su
7 aprobación y entrega una copia al Jefe de la OGA. Continúa con el paso 8 Jefe de la UAAD
7.2 caso contrario, comunica observaciones al Especialista en Programación 11 para su subsanación. Regresa al paso 7.
Recibe y revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC y determina:
8 8.1 Si está conforme, visa proyecto de Jefe de la OAJ
Resolución y remite a Secretaría General para su aprobación. Continúa con el paso 11.
222
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CÓDIGO DPR-01
~m/ PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
VERSIÓN TURISMO . · erti 01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO FECHA DE FORMULACIÓN DEL PAC 02106/2014
8.2 Caso contrario, coordina subsanación de observaciones con el Jefe de la OAF. Continúa con el paso 1 0.1.
Recibe y revisa proyecto de Resolución de aprobación del PAC y determina: 9.1 Si está conforme, firma resolución y dispone
su registro, publicacion y distribución. 9 Continúa con el paso 12.
Secretaría General
9.2 Caso contrario, comunica observaciones al Jefe de la OAJ para su subsanación. Regresa al paso 1 0.2.
Publicación del PAC. .·
~ . .
10 Recibe copia de la Resolución de aprobación del PAC aprobada y deriva al Especialista en Jefe de la UAAD Programación lf de la UAAD. Recibe copia de la Resolución de aprobación del PAC aprobación, ingresa al SEACE de OSCE y carga el archivo del PAC (formato dbf), registra la
Especialista en 11 información general del PAC y adjunta archivo de
Programación 11 de la Resolución de aprobación del PACen formato pdf.
UAAD Ver Manual de usuario para el manejo del módulo del Plan Anual de Contrataciones vigente (SEACE).
12 Carga archivo PAC generado (formato dbf) y Especialista en adjunta archivo de Resolución (formato pdf) en el Programación 11 de la Sistema de ERP. UAAD
13 Publica el PAC (formato dbf) y Resolución de Especialista en Programación 11 de la
aprobación del PACen el SEACE. UAAD
Imprime la constancia de registro del PAC en el
14 SEACE, solicita a la U TI N, mediante Especialista en memorándum del Jefe de la UAAD, la publicación Programación 11 de la del PAC en el Portal Institucional, a más tardar el UAAD primer día hábil siguiente a su aprobación. Archiva la Resolución de aprobación del PAC,
15 Constancia de registro del PACen el SEACE y el Especialista en Memorándum solicitando la publicación en el Programación 11 de la Portal Institucional, en el archivo físico de la UAAD entidad.
223
il~ prrco112 __. t..'X.._peru
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIÓN DEL PAC
9. REGISTROS
Descripción
Plan Anual de Contrataciones
Cuadro de Necesidades
Resolución de aprobación del Plan Anual de Contrataciones
Código ejemplares archivo
Lugar de
224
CÓDIGO DPR-01
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
· .Tiempo· ·de
archivo (Años)
ANEXO 3: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MODIFICACIÓN DEL PAC
1. OBJETIVO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MODIFICACIÓN DEL PAC
CÓDIGO DPR-02
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
Establecer los lineamientos para la modificación del Plan Anual de Contrataciones de la entidad, que permita incorporar las necesidades de exclusión, inclusión, cambios de tipo de proceso y variaciones de montos de bienes y servicios que se produzcan durante el año fiscal, independientemente del régimen que las regule o su fuente de financiamiento; así como, de los montos estimados y tipos de procesos de selección previstos.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente de consulta y aplicación para todas las áreas usuarias de la entidad. B procedimiento se inicia con la solicitud de inclusiones y exclusiones de bienes y servicios o modificaciones para el tipo de proceso de selección para la ejecución de las actividades de PROMPERÚ, y culmina con la publicación del Plan Anual de Contrataciones modificado en el SEACE de OSCE y en el Portal de Transparencia de la Entidad.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Decreto Legislativo N° 1017 - Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 184-201 0-EF y normas complementarias y modificatorias.
3.2 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo- PROMPERÚ, aprobado mediante Decreto Supremo N° 009-2007-MINCETUR y normas modificatorias.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado mediante Resolución de Secretaría General N° 086-2012-PROMPERÚ/SG.
3.4 Resolución de Secretaría General, por la cual delega facultades al Jefe de la OAF para aprobar el PAC.
3.5 Procedimiento: "Formulación, aprobación y publicación del Plan Anual de Contrataciones".
3.6 Directiva N° 005-2009-0SCEICD Plan Anual de Contrataciones, aprobada por Resolución N° 169-2009-0SCE-PRE.
3. 7 Manual de usuario para el manejo del módulo del Plan Anual de Contrataciones vigente.
225
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CÓDIGO DPR-02
~m~ PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
VERSIÓN TURISMO . eru 01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO FECHA DE MODIFICACIÓN DEL PAC 02106/2014
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
• DBF: Archivos de Base de Datos (Data Base File)
• CCP: Certificación de Crédito Presupuestario
• MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
• OAF: Oficina de Administración y Finanzas
• OAJ: Oficina de Asesoría Jurídica
• OPP: Oficina de Planeamiento y Presupuesto
• OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
• PDF: Formato de Documento Portátil (Portable Document Format)
• POI: Plan Operativo Institucional
• SBS: Solicitud de Bienes y Servicios
• SEACE: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
• UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos
• UIT: Unidad Impositiva Tributaria
• UTIN: Unidad de Tecnologías de la Información
• PIA: Presupuesto Institucional de Apertura
5. DEFINICIONES
5.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento de sus fines.
5.2 Certificado SEACE: Es el mecanismo de identificación y seguridad que deben utilizar todos los usuarios del sistema para interactuar en él.
5.3 Contratación: Es la acción que deben realizar las Entidades para proveerse de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribución correspondiente con fondos públicos, y demás obligaciones derivadas de la condición del contratante.
5.4 Proceso de Selección: Es un proceso administrativo especial conformado por un conjunto de actos administrativos, de administración o hechos administrativos, que tiene por objeto la selección de la persona natural o jurídica con la cual las Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratación de bienes, servicios o la ejecución de una obra.
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COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MODIFICACIÓN DEL PAC
CÓDIGO DPR-02
VERSIÓN 01
FECHA 02106/2014
5.5 Sistema APEX: Instrumento de soporte informático creado con la finalidad de facilitar el proceso de formulación, modificación y evaluación de las actividades establecidas en el POI de PROMPERú.
5.6 Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Presupuesto inicial de la entidad, aprobado mediante Resolución de Secretaría General, con cargo a los créditos presupuestarios establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público, para el año fiscal respectivo.
5.7 ERP: Proviene del inglés Enterprise Resource Planning o planificación de recursos empresariales. Es un sistema que integra y automatiza todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de una empresa: producción, ventas, compras, logística, contabilidad {de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.
5.8 Plan Operativo Institucional: Documento de gestión, alineado a las estrategias de la entidad, que formula las actividades a realizar en cada Negocio, durante un periodo de tres (3} años, y el presupuesto necesario para su normal ejecución. El POI busca el cumplimiento de los objetivos institucionales acorde con el marco presupuesta! otorgado por la Dirección General de Presupuesto Público.
5.9 Plan Anual de Contrataciones (PAC): Instrumento de gestión que sirve para programar la atención de las necesidades de bienes, servicios y obras que una entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos procesos de selección se encuentran financiados y serán convocados durante el año fiscal. A través de este documento las instituciones públicas determinan qué bienes, servicios y obras necesitan, en qué cantidades y para cuándo van a contratarlos.
5.1 O Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o jurídica para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para considerar terminadas sus prestaciones.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 El PAC podrá ser modificado en cualquier momento, durante el curso del año fiscal, siempre que se produzca una reprogramación de las metas institucionales propuestas o una modificación de la asignación presupuestal. Dicha modificación se puede hacer cuando se tenga que incluir o excluir procesos de selección o en caso de contrataciones bajo el ámbito de la Ley de Contrataciones del Estado, cuando el valor referencial difiera en más del veinticinco por ciento (25%} del valor estimado y ello varre el tipo de proceso de selección.
6.2 Las modificaciones deberán ser solicitadas hasta el último día hábil del mes, efectuándose la modificación del PAC, dentro de los primeros cinco (5} días hábiles del mes siguiente, excepto cuando la mocflficación se produzca por la
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COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MODIFICACIÓN DEL PAC
CÓDIGO DPR-02
VERSIÓN 01
FECHA 02106/2014
variación del valor referencia en más del veinticinco por ciento (25%) del valor estimado.
6.3 Las Areas Usuarias deberán consignar en el modelo de justificación el motivo de la modificación, y será obligatorio que se registre la información contenida en dicho modelo.
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
7.1 Toda modificación del PAC, sea por inclusión y/o exclusión de algún proceso de selección para la contratación de bienes servicios, deberá ser aprobado mediante Resolución emitida por la Secretaría General, sin embargo, dicha atribución podrá ser delegada, mediante resolución, al Jefe de la OAF.
7.2 En el caso se modifique el PAC para incluir procesos, el documento que aprueba dicha modificación deberá indicar la descripción, tipo de proceso, objeto, modalidad, fecha prevista de la convocatoria y el valor estimado de los procesos que se desean incluir en la nueva versión del PAC.
7.3 La modificación del PAC deberá ser publicada en el SEACE dentro de los cinco {5) días hábiles siguientes a la fecha de aprobación de la modificación, incluyendo la Resolución mediante la cual se aprobó.
7.4 La información de la modificación del PACen el SEACE, es responsabilidad de la Secretaría General o del funcionario a quien delegue dicha facultad. Dicha información tiene carácter de declaración jurada y está sujeta a las responsabilidades legales correspondientes.
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Modificación del PAC .··
16 Determina necesidades de modificación del Plan Areas Usuarias Anual de Contrataciones. Elabora o modifica memorándum solicitando
17 exclusión o inclusión de bienes y/o servicios o Areas Usuarias modificación del tipo de proceso de selección.
18
Recibe, revisa memorándum y determina: 18.1 Si está conforme, visa y deriva al Especialista en
Programación 11 a través del Jefe de la UAAD. Continúa con el paso 4.
18.2 Caso contrario, coordina modificación con áreas usuarias. Regresa al paso 1.
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Jefe de la OAF
CÓDIGO DPR-02
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COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y El
TURISMO VERSIÓN 01
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PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MODIFICACIÓN DEL PAC
FECHA 02/06/2014
Revisa y evalúa la solicitud de inclusión, exclusión o modificación, dependiendo del tipo de regulación y determina: 19.1 Si se trata de una contratación en el exterior,
continúa en el paso 5.
19.2 Si se trata de una contratación regida por la Ley de Contrataciones del Estado, determina, Especialista en procede según: Programación 11 de
la UAAD 19.2.1 Si se trata de exclusiones al PAC,
continúa con el paso 5.
19.2.2 Caso contrario, analiza el monto, objeto y determina el tipo de proceso de selección. Continúa con el paso 5.
Ingresa y modifica el PAC (formato Excel).
Elabora o modifica resolución de aprobación de modificación del PAC.
Especialista en Programación 11 de la UAAD Especialista en Programación 11 de la UAAD
22 Eleva resolución al Jefe de la UAAD. Especialista en Programación 11 de la UAAD
Recibe y revisa resolución de aprobación de modificación del PAC y determina: 23.1 Si está conforme, presenta resolución al Jefe de
la OAJ para su conformidad. Continúa con el
23 paso 9. Jefe de la UAAD
23.2 Caso contrario, comunica observaciones al Especialista para su subsanación. Regresa al paso 7.
Recibe y revisa resolución de aprobación de modificación del PAC y determina:
24 24.1 Si está conforme, visa resolución y remite a Secretaría General para su conformidad. Continúa con el paso 1 O.
Jefe de la OAJ
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COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CÓDIGO DPR-02
~om< PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
VERSIÓN TURISMO per1.1 01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO FECHA DE MODIFICACIÓN DEL PAC 02/06/2014
24.2 Caso contrario, coordina subsanación de observaciones con el Jefe de la UAAD. Regresa al paso 9.
Recibe y revisa resolución de aprobación de modificación del PAC y determina: 25.1 Si está conforme, firma resolución y remite al
Jefe de la UAAD para su registro y publicación. 25 Continúa con el paso 11.
Secretaría General
25.2 Caso contrario, comunica observaciones al Jefe de la OAJ para su subsanación. Regresa al punto 9.
26 Recibe copia de la resolución y deriva al Especialista Jefe de la UAAD
en Programación 11.
27 Carga archivo modificado del PAC generado (formato Especialista en
dbf) en el SEACE. Programación 11 de la UAAD
28 Carga archivo modificado del PAC generado (formato Especialista en
dbf) en el Sistema de ERP. Programación 11 de la UAAD
29 Publica PAC modificado (formato dbf) y resolución de Especialista en
aprobación de la modificación del PAC. Programación 11 de la UAAD
30 Imprime constancia de registro del PAC modificado, Especialista en elabora memorándum solicitando publicación en el Programación 11 de p_ortal de transparencia de la entidad. la UAAD
31 Especialista en
Archiva documentación generada. Programación 11 de la UAAD
9. REGISTROS
N°de Lugar Tiempo de
Descripción· Código ejemplares
de archivo archivo (Años)
Modificación del PAC
Modelo de Justificación Resolución de aprobación de la Modificación del PAC
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ANEXO 4: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE PROGRAMACIÓN DE CONTRATACIONES
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1. OBJETIVO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE PROGRAMACIÓN
DE CONTRATACIONES
CÓDIGO DPR-03
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
Establecer los lineamientos para programación de las contrataciones contempladas en el Plan Anual de Contrataciones considerando los plazos programados; garantizando así, la oportuna adquisición del bien o servicio.
2. ALCANCE La presente norma es administrada por la UAA y es fuente de consulta y aplicación para todas las Áreas Usuarias de la Entidad. El procedimiento se inicia con la programación de las contrataciones y termina con la elaboración de los TDR y las Solicitudes de Bienes y Servicios (SBS).
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Decreto Legislativo N° 1017- Ley de Contrataciones del Estado, su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N° 184-2010-EF y normas complementarias y modificatorias.
3.2 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo - PROMPERÚ, aprobado por Decreto Supremo N° 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N° 014-2010-MINCETUR.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado por Resolución de Secretaría General N° 86-2012-PROMPERÚ/SG.
3.4 Resolución de Secretaria General, mediante la cual delega facultades al Jefe de la OAF para aprobar el PAC.
3.5 Directiva N° 005-2009-0SCE/CD Plan Anual de Contrataciones, aprobada por Resolución N° 169-2009-0SCE-PRE.
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
• DPT: Dirección de Promoción del Turismo
• DPE: Dirección de Promoción de las Exportaciones
• MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
• OAF: Oficina de Administración y Finanzas
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
• POI: Plan Operativo Institucional
• UAA: Unidad de Asuntos Administrativos
• SEACE: Sistema Electrónico de las Contrataciones del Estado
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5. DEFINICIONES
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE PROGRAMACIÓN
DE CONTRATACIONES
CÓDIGO DPR-03
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
5.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento de sus fines.
5.2 Contratación: Es la acción que deben realizar las Entidades para proveerse de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribución correspondiente con fondos públicos, y demás obligaciones derivadas de la condición del contratante.
5.3 Proceso de Selección: Es un proceso administrativo especial conformado por un conjunto de actos administrativos, de administración o hechos administrativos, que tiene por objeto la seleccJón de la persona natural o jurídica con la cual las Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratación de bienes, servicios o la ejecución de una obra. ·
5.4 Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o jurfdica para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para considerar terminadas sus prestaciones.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 la Secretaría General, deberá evaluar la ejecución del PAC, debiendo tomar, de ser el caso, las acciones preventivas y correctivas necesarias en coordinación con la DPT y la DPE, para el logro de las metas y objetivos institucionales, y de corresponder, disponer el deslinde de las responsabilidades correspondientes. La frecuencia de las evaluaciones será potestad de la Secretaría General, pero como mínimo deberá ser semestral. Dicha evaluación podrá ser delegada al Jefatura de la OAF, quien asumirá la responsabilidad, previa resolución emitida por la Secretaría General.
6.2 El registro, por parte de las Áreas Usuarias, de las justificaciones de inclusiones o exclusiones de actividades o modificaciones del tipo de proceso del PAC vigente, será obligatorio para el sustento del Informe de Evaluación del PAC, a cargo del área de Programación y Monitoreo de la UAA.
6.3 Para la programación de las contrataciones, se deberá tomar como base el PAC vigente, donde estarán consideradas todas las contrataciones, con independencia del tipo de proceso de selección y/o régimen legal que las regule. No será obligatorio incluir en el PAC las Adjudicaciones de menor cuantía no programables.
6.4 La programación de las contrataciones, será un proceso continuo que se realizará a lo largo del año fiscal, donde se programará la ejecución de los procesos de selección y sus plazos, a fin de validar los recursos necesarios previstos para su ejecución.
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COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE PROGRAMACIÓN
DE CONTRATACIONES
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
CÓDIGO DPR-03
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
7.1 Como actividad complementaria, a manera de sinceramiento, el Jefe de la OAF será responsable de remitir un memorándum a las Áreas Usuarias a fines del mes de Junio y Noviembre, solicitando la exclusión de los bienes o servicios remanentes de las actividades ejecutadas y la evaluación de la pertinencia de la permanencia de bienes o servicios para las actividades que aún no se ha ejecutado correspondientes a los siguientes meses.
Una vez recibida la información, de las Áreas Usuarias, dispondrá su actualización en el PAC del SEACE, a fin de que permita contar con un PAC ajustado a la fecha y facilite la programación.
7.2 El Área de Programación y Monitoreo para la programación de los procesos de selección, tomará como base el PAC vigente; y deberá tener en cuenta los siguientes aspectos: • La definición de la necesidad que la Entidad pretende satisfacer con la
contratación.
• Existencia de la documentación técnica de sustento de los procesos de selección a ejecutarse que puedan satisfacer su necesidad.
• Definición definitiva del objetivo, plazo y lugar de ejecución • Los riesgos de la contratación y en consecuencia el nivel y extensión de los
riesgos que deben ser amparados por los proveedores.
7.3 El archivo para la programación de las contrataciones cuenta con los siguientes · campos de información: ·
• Responsable: Indica el nombre del Especialista de Programación y Monitoreo asignado.
• Descripción de la contratación: Indica el objeto de la contratación. • Bienes 1 Servicios 1 Consultoría: Especifica si se trata de un bien, servicio o
consultoría. • Actividad: Indica la descripción de la actividad. • Área responsable: Indica nombre del área usuaria solicitante: • Enviado por: Indica nombre del usuario solicitante: • OST: Indica las contrataciones canalizadas directamente por OST. • Día de remisión del TDR ó ET: Indica el día de envío del TDR ó ET por el Área
Usuaria. • Mes: Indica el mes de envío del TDR ó ET por el Área Usuaria. • Hora: Indica la hora de envío del TDR ó ET por el Área Usuaria. • Día de recepción formal del TDR ó ET: Indica día de recepción formal del TDR
ó ET por el Área Usuaria. Si se envía después del medio día, se consigna la fecha del día siguiente.
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COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
CÓDIGO DPR-03
VERSIÓN 01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE PROGRAMACIÓN
DE CONTRATACIONES
FECHA 02106/2014
• Mes: Indica el mes de recepción formal del TDR ó ET. • Hora: Indica la hora de recepción formal del TDR ó ET. • Fecha del servicio y/o entrega a Almacén o lugar de destino. • Fecha del evento. • Días calendario entre la fecha del TDR ó ET y ejecución y/o entrega al Almacén • Fecha de asignado: Indica la fecha de asignación al Especialista de
Programación y Monitoreo. • Días calendario entre la fecha de remitido el TDR ó ET y asignación a
Especialista de Programación y Monitoreo.
7.4 El área de Programación y Monitoreo de la UAA, será responsable de la programación de los procesos de selección y de enviar a las Areas Usuarias dicha programación y los plazos de ejecución por cada modalidad, con la finalidad de que el Area Usuaria elabore y envíe a Programación y Monitoreo los TDR ó ET según los plazos establecidos.
7.5 La programación de los procesos de selección para un período determinado servirá como fuente de información para el seguimiento de la ejecución de los procesos de selección. Al final de cada período, el área de Programación y Monitoreo deberá determinar el grado de cumplimiento de la programación, tomando como base la información registrada en el archivo de programación y seguimiento de los procesos de selección.
7.6 Todas las modificaciOnes que se realicen en el PAC, se verán reflejadas en la programación de las contrataciones, lo que conlleva a estar en permanente revisión de su vigencia.
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
· Actividad ~ , _ ··-. '
Revisa actividades del PAC, específicamente el 32 objetivo y plazo de ejecución por tipo de
contratación. Realiza programación de los procesos de selección
33 en archivo digital y prepara información sobre la programación por cada Area Usuaria.
De acuerdo a la programación comunica vla correo 34 electrónico a las Areas Usuarias la programación
de las contrataciones Q.Or cada _p_erfodo.
35
Toma conocimiento y evalúa si se requiere realizar reprogramación de contrataciones:
35.1 Si requiere - realizar ajustes, comunica necesidades de reprogramación al
234
Responsable Especialista en Programación JI de la UAAO Especialista en Programación JI de la UAAD
Especialista en Programación JI de la UAAD Areas Usuarias
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CÓDIGO DPR-03
PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL VERSIÓN ~o m, TURISMO
01 peru PROCEDIMIENTO DEL
SUBPROCESO DE PROGRAMACIÓN FECHA
DE CONTRATACIONES 02/06/2014
Especialista en Programación 11 de la UAAD. Continúa con el paso 5.
35.2 Caso contrario, prepara los TDR 6 ET y genera SBS, según la programación, considerando los plazos de ejecución por tipo de contratación. Continúa con el paso 6.
Toma conocimiento, realiza ajustes en Especialista en
36 coordinación con las Áreas Usuarias y envía, vía Programación 11 de la correo electrónico, al Área Usuaria. Regresa al UAAD paso4. Prepara los TDR ó ET y genera SBS, según la Areas Usuarias
37 programación, considerando los plazos de ejecución por tipo de contratación. En el Sistema de ERP, da seguimiento al Especialista en cumplimiento de la programación de las Programación 11 de la contrataciones de un periodo determinado y UAAD procede:
38.1 Si se cumple con la programación, continúa con el paso 8.
38 38.2 Caso contrario, coordina con las Áreas Usuarias para que estas inicien la elaboración de los TDR o ET y las SBS correspondientes a las actividades programadas para ese periodo. Regresa al paso 6.
9. REGISTROS
Descripción Código Na Lugar de Tiempo de Ejemplares archivo archivo
(años) Plan Anual de Contrataciones Programación de Contrataciones Reporte consolidado de justificaciones de las Areas Usuarias
235
· ANEXO 5: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
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1. OBJETIVO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
CÓDIGO DPR-04
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
Establecer los lineamientos y el procedimiento para hacer el seguimiento y control de los resultados de los subprocesos del Proceso de Planificación de Contrataciones mediante la medición de los indicadores de funcionamiento del proceso, los resultados del proceso y la satisfacción de sus clientes; con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos planificados.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Racionalización y es fuente de consulta y aplicación para los subprocesos del proceso de Planificación de Contrataciones de PROMPERÜ. El procedimiento inicia desde el registro de datos de los resultados de los subprocesos hasta la decisión de ejecución del Proceso de Mejora Continuo y/o Procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas en caso que sea necesario.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Manual de Procesos del proceso de Planificación de Contrataciones.
3.2 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo - PROMPERÚ, aprobado mediante Decreto Supremo~ 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N° 014-2010-MINCETUR.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado mediante Resolución de Secretaría General N° 086-2012-PROMPERÚ/SG.
3.4 Norma ISO 9000:2005. Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario.
3.5 Norma ISO 9001 :2008. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
• UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
• SCOR: Supply Chian Operation Reference
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5. DEFINICIONES
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
CÓDIGO DPR-04
VERSIÓN 01
FECHA 02/06/2014
5.1 Datos: Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Los datos son una representación simbólica de un atributo o una característica de una entidad.
5.2 Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
5.3 Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan Jos resultados planificados.
5.4 Indicadores de desempeño: Aquellos valores de una variable que anticipan el valor de la medida del resultado de un proceso.
5.5 Objetivos: Son los resultados o propósitos deseados para un proceso.
5.6 Registros: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
5.7 Tablero de Control: Síntesis de los indicadores de un proceso con sus respectivas metas.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 Los datos se registrarán en el momento de llevarse a cabo la acción
6.2 Los registros pueden ser
6.2.1 Papel impreso
6.2.2 Correos
6.2.3 Hojas de cálculo
6.2.4 ERP
6.2.5 Sistemas de información, etc.
6.3 Los datos deben conservar su integridad, por ningún caso deben cambiar se debe asumir o ajustar su valor
6.4 Para analizar se puede utilizar herramientas estadísticas.
6.5 Los indicadores no sólo se debe presentar en el Tablero de Control, sino también en otras presentaciones, como gráficos.
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
7.1 La Unidad de Racionalización será el responsable de velar por el cumplimiento de lo dispuesto en este procedimiento.
237
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CÓDIGO DPR.04
~m, PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
VERSIÓN TURISMO ertl 01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO FECHA DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 02/06/2014
7.2 La Unidad de Racionalización velará por el registro de datos y será el responsable de su recolección y tratamiento.
7.3 La Unidad de Racionalización será en el encargado de llenar y gestionar el Tablero de Control.
7.4 El Jefe de la UAAD será el responsable de verificar los resultados del proceso mediante el análisis del Tablero de Control.
7.5 En caso que el Tablero de Control refleje resultados desfavorables, el jefe de la UAAD tomará las medidas correctivas y/o preventivas. En consecuencia, será necesario ejecutar el proceso de Mejora Continua y/o el procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
No ,,_ ' Actividad " Responsable ·
Frecuencia continua
39 Registra los datos. Durante o después de la ejecución de una Personal del actividad del proceso se registra los datos como evidencia de su Proceso
cumplimiento. Recolecta los datos. El personal encargado recolecta de manera
40 sistemática los datos de todos los subprocesos. La recolección Unidad de de datos debe ser en el tiempo oportuno, para tomar las Racionalización. acciones necesarias en caso _que falte alguno de ellos Procesa los datos para obtener los indicadores. Los datos por si
41 solos no brindan la suficiente información para la toma de Unidad de decisiones; por consiguiente, es necesario hacer un tratamiento
Racionalización del mismo. Para el tratamiento respectivo se puede utilizar técnicas estadfsticas. Elabora el Tablero de Control. El resultado del proceso se
42 muestra en el Tablero de Control. Este Tablero debe ser llenado Unidad de teniendo presente su relación causa-efecto, del subproceso al Racionalización proceso. Analiza el Tablero de Control. Para conocer si el proceso está
43 funcionando de acuerdo a lo planificado, se debe compara el
Jefe de la valor de los indicadores con las metas previamente definidas. Si UAAD
se encuentra desviaciones se pasa al punto siguiente; caso contrario se finaliza el proceso. Registra No Conformidades u oportunidades de mejora. El
44 incumplimiento de un resultado planificado es una No Unidad de Conformidad, por consiguiente, debe ser registrado para su Racionalización respectiva corrección.
238
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CÓDIGO DPR-04
~m, PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
VERSIÓN TURISMO eru 01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO FECHA DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 02/06/2014
Ejecuta ei.Proceso de Mejora Continua y/o el Procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas. Los problemas que se
45 encuentre en el proceso se solucionan mediante la ejecución del Unidad de proceso de Mejora Continua. Para el caso de No Conformidades Racionalización y según su gravedad, se puede corregir mediante la aplicación del procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
9. REGISTROS
,, ' Tiempo
: .. ,:::: .:". ,..": ~~:· D~~~ri~it?p · .. :·.:·'~;.·-.. · ·.-.. -Cpcti9P.·.: N°de Lugar de de
~ er,
'e¡émptaiés'-· :·· árclliVd:-? -archivo -- - 1 . :,- - . ' ·' /' -(Años) "·"•"',
Tablero de Control
Registro de No Conformidades
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ANEXO 6: PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL PAC
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1. OBJETIVO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y
EL TURISMO
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL PAC
CODIGO DPR-05
VERSION 01
FECHA 02/06/2014
Establecer los lineamientos para la elaboración del Informe de Evaluación del PAC de la Entidad, con la finalidad de que los órganos de la entidad, adopten las acciones preventivas y correctivas necesarias para el logro de las metas y objetivos previstos en el POI.
2. ALCANCE
· La presente norma es administrada por la UAAD y es fuente de consulta para todas las áreas usuarias de la entidad y aplicación para la UAAD. El procedimiento se inicia con la revisión de la información del PAC y termina con la finalización de la reunión con personal clave de los órganos de la entidad, con la finalidad de que se tomen las acciones preventivas y correctivas.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Decreto Legislativo N° 1017 - Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 184-201 0-EF y normas complementarias y modificatorias.
3.2 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo- PROMPERÚ, aprobado mediante Decreto Supremo N° 009-2007-MINCETUR y normas modificatorias.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado mediante Resolución de Secretaría General N° 086-2012-PROMPERÚ/SG.
3.4 Resolución de Secretaría General, por la cual delega facultades al Jefe de la OGA para aprobar el PAC.
3.5 Directiva N° 005-2009-0SCE/CD Plan Anual de Contrataciones, aprobada por Resolución N° 169-2009-0SCE-PRE.
3.6 Manual de Procesos
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
• OGA: Oficina de Administración y Finanzas
• OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
• SEACE: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
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~l pro111_, '--'-._pertl
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y
EL TURISMO
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL PAC
• UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos
5. DEFINICIONES
CODIGO DPR-05
VERSION 01
FECHA 02/0612014
5.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento de sus fines.
5.2 Certificado SEACE: Es el mecanismo de identificación y seguridad que deben utilizar todos los usuarios del sistema para interactuar en él.
5.3 Contratación: Es la acción que deben realizar las Entidades para proveerse de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribución correspondiente con fondos públicos, y demás obligaciones derivadas de la condición del contratante.
5.4 Proceso de Selección: Es un proceso administrativo especial conformado por un conjunto de actos administrativos, de administración o hechos administrativos, que tiene por objeto la selección de la persona natural o jurídica con la cual las Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratación de bienes, servicios o la ejecución de una obra.
5.5 Plan Anual de Contrataciones (PAC): Instrumento de gestión que sirve para programar la atención de las necesidades de bienes, servicios y obras que una entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos procesos de selección se encuentran financiados y serán convocados durante el año fiscal. A través de este documento las instituciones públicas determinan qué bienes, servicios y obras necesitan, en qué cantidades y para cuándo van a contratarlos.
5.6 Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o jurídica para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para considerar terminadas sus prestaciones.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 La Secretaría General, deberá evaluar la ejecución del PAC, debiendo tomar, de ser el caso, las acciones preventivas y correctivas necesarias en coordinación con los órganos de línea, para el logro de las metas y objetivos institucionales, y de corresponder, disponer el deslinde de las responsabilidades correspondientes. La frecuencia de las evaluaciones será potestad de la Secretaría General, pero como mínimo deberá ser semestral (dos veces al año). Dicha evaluación podrá ser delegada al Jefe de la OGA, quien asumirá la responsabilidad, previa resolución emitida por la Secretaría General.
241
'l pron~_.. \.'-_pertl
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y
EL TURISMO
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL PAC
CODIGO DPR-05
VERSION 01
FECHA 02/0612014
6.2 El registro, por parte de las áreas usuarias, de las justificaciones de inclusiones o exclusiones de actividades o modificaciones del tipo de proceso del PAC vigente, será obligatorio para el sustento del Informe de Evaluación del PAC.
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
7.1 Como actividad complementaria, a manera de sinceramiento, el Jefe de la OGA será responsable de remitir un memorándum a las áreas usuarias a fines del mes de Junio y Noviembre, solicitando la exclusión de los bienes o servicios remanentes de las actividades ejecutadas y la evaluación de la pertinencia de la permanencia de bienes o servicios para las actividades que aún no se ha ejecutado correspondientes a los siguientes meses.
Una vez recibida la información, de las áreas usuarias, el área de Programación y Monitoreo dispondrá su actualización en et PAC det SEACE, a fin de que permita contar con un PAC ajustado a la fecha y facilite la programación.
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
N~~.,-. _ __ 't-.: ·. -~·'"·é·\-- .. ~Actividad:·:: ... '~·f-''·.·"' _;··~-·"··,, ... h,R~pQns~Je"'''''
Al finalizar cada semestre, revisa información del PAC Especialista en 1 y filtra información obteniendo las modificaciones Programación 11 de
2
3
4
5
6
publicadas en el SEACE. la UMD
Prepara reporte consolidado de justificaciones.
Analiza los procesos programados vs los ejecutados según parámetros definidos; así como el reporte de justificaciones.
Especialista en Programación JI de laUMD
Especialista en Programación 11 de laUAAD
Especialista en Prepara Informe de Evaluación del PAC, que Programación 11 de considera movimiento de contrataciones. la UAAD
Presenta Informe de Evaluación del PAC al Jefe de la UMD para su revisión.
Recibe y revisa Informe de Evaluación del PAC y determina: 6.1 Si está conforme, visa informe y envía a
Secretaría General para su revisión y conformidad, y una copia al Jefe de la OGA. Continúa con el paso 7.
6.2 Caso contrario, comunica observaciones para su subsanación al Especialista en Programación 11 de la UMD. Regresa al paso 4.
242
Especialista en Programación 11 de laUMD
Jefe de la UAAO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODIGO
PERÚ PARA LA EXPORTACióN Y DPR-05
~rom, EL TURISMO VERSION
pertl 01 PROCEDIMIENTO DE FECHA
EVALUACIÓN DEL PAC 0210612014
7 Revisa y analiza el Informe de Evaluación del PAC. Secretarfa General
8 Identifica No Conformidades u Oportunidades de Secretarra General
Mejora
9. REGISTROS
,,,, "<',"' << e ;,e;<<,;,, - '',,T O ' 'o <.>,·'';,:,''o • <
.: ·-~~· ' ;, '.:.:·<· , .. r, :,:·.: :·, .. : .. ,-_ ·:-'. ,_- ~ -_,- ~-
Tiempo
Descripc_ión ;
Código_. N°.de · Lugarde · de
;•
eJemplares · archivo archivo :
···; ;,! ' , ,
(Años)
Reporte consolidado de justificaciones de las Áreas Usuarias
Informe de Evaluación del PAC
243
1. OBJETIVO
ANEXO 7: PROCEDIMIENTO AUDITOR(A INTERNA
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y
EL TURISMO
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA
CODIGO DPR-06
VERSION 01
FECHA 02/06/2014
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para la planificación, implementación y realización de la Auditarla Interna a fin garantizar la conformidad del Sistema de Gestión del proceso de Planificación de Contrataciones de PROMPERU.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Planeamiento y Racionalización y es fuente de consulta y aplicación para todas las áreas usuarias de PROMPERÚ. El procedimiento se inicia con la elaboración, aprobación y difusión del Programa Anual de Evaluación y Auditorías; y finaliza con la revisión del estado de las acciones correctivas y/o preventivas que se toman producto de los hallazgos.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo- PROMPERÜ, aprobado por Decreto Supremo N° 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N° 014-2010-MINCETUR.
3.2 Resolución de Secretaría General N° 039-2011-PROMPERÜ-SG - Manual de Perfiles y Funciones de Contratos Administrativos de Servicios no autónomos.
3.3 Norma ISO 9001 :2008.
3.4 Norma ISO 9000:2005.
3.5 Norma ISO 19011.
3.6 Manual de Procesos.
3.7 Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.
4. GLOSARIO DE TÉRMINO
• Al: Auditor Interno
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
• UAAD: Representante de la Dirección.
S. DEFINICIONES
5.1 Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada u otra situación no deseable.
5.2 Auditor Líder: Un auditor designado para dirigir una auditoría.
244
1l pront_, \..x._pertl
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y
EL TURISMO
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA fNTERNA
CODIGO DPR-06
VERSION 01
FECHA 02/0612014
5.3 Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditarla y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría
5.4 Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
5.5 Evaluación: Verificación del cumplimiento de una determinada planificación.
5.6 Equipo Auditor: Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos .
. 5.7 Evidencia de la Auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.
5.8 No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
5.9 Oportunidad de Mejora: Acción recomendada, que al ser implementada implica una mejora en el Sistema de Gestión de la Calidad.
5.1 O Plan de Evaluación y Auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una evaluación y auditoría.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 Las auditorías se utilizarán para determinar el grado en el cual el Sistema de Gestión por Procesos cumple con los requisitos planificados.
6.2 Los hallazgos de las auditorías se utilizarán para evaluar la eficacia del Sistema de Gestión por Procesos y para identificar oportunidades de mejora.
6.3 Las evidencias obtenidas en las auditorías podrán ser registros, declaraciones u otra información relevante. Esta evidencia podrá ser cualitativa o cuantitativa pero nunca basada en suposiciones sino en hechos.
6.4 Los auditores internos, podrán ser terceros subcontratados, en cuyo caso, deberán cumplir con las competencias de educación, formación y experiencia establecida en el Perfil de Puesto del Auditor Interno. (Véase Anexo F).
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
7.1 La Unidad de Racionalización será ef responsable de vetar por el cumplimiento de lo dispuesto en este procedimiento.
7.2 La Unidad de Racionalización será el encargado de la elaboración del Programa Anual de Evaluación y Auditorías {Véase Anexo B). La elaboración estará en función a la importancia y al estado de las actividades o subprocesos a auditar.
7.3 La evaluación del PAC y las auditorías internas se realizarán semestralmente.
7.4 El Auditor Interno no debe auditar su propio trabajo. Los Auditores Internos deberán ser independientes del área auditada.
7.5 El Equipo Auditor podrá estar conformado por una o varias personas dependiendo de la complejidad y características de la auditoría interna.
245
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODIGO
PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y DPR-06
~m, EL TURISMO VERSION eru 01
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA FECHA fNTERNA 0210612014
7.6 La figura siguiente representa de manera esquemática la metodologla para llevar a cabo las auditarlas internas.
( Fuentes de Información ) ~
1 Recopilación mediante un muestreo
apropiado y verificación
• Evidencia de la Auditoría • 1
Evaluación frente a los criterios de auditoria
+ Hallazgos de la Auditoría
~ 1
Revisión
~ ( Conclusiones de la auditoria )
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
No ACCJON RESPONSABLE Planificación del Plan Anual de Evaluación y Auditoría 1 Elabora el Programa Anual de Evaluación y Auditorías Unidad de
del Sistema de Gestión por Procesos para el año en Racionalización curso, definiendo los subprocesos a auditar y las fechas de ejecución, considerando los resultados de auditarlas internas anteriores y la importancia de los subprocesos.
2 Coordina con los responsables de las áreas Unidad de involucradas, la(s) fecha(s) y hora(s) de ejecución de la Racionalización evaluación y auditoría, a fin de asegurar su disponibilidad durante la ejecución.
3 Selecciona a las personas que participarán como Unidad de auditores internos, quienes conformarán el equipo de Racionalización auditoría.
246
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODIGO
PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y DPR-06
~m/ EL TURISMO VERSION eru 01
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA FECHA INTERNA 02/0612014
4 Nombra a un Auditor Interno como Líder para que dirija Unidad de el proceso de auditoría interna considerando la Racionalización experiencia previa y procesos a ser auditados, pudiendo ser él mismo dueño de proceso (Jefe de la UAAD) asumir el rol de Auditor Líder.
5 Prepara el Plan de Auditoría Interna donde se definen Unidad de fecha(s), hora(s), itinerarios de auditarla, auditados, Racionalización criterios de la auditarla y auditores.
6 Comunica el Plan de Auditoría Interna al personal Unidad de involucrado en los procesos a ser auditados con Racionalización anticipación.
Preparación de la Auditoría Interna 7 Revisa la documentación pertinente de los procesos a Auditor Interno
auditar teniendo en consideración los resultados de (Líder) auditorías previas y el Manual de Procesos.
Apertura de Auditoría 8 Realiza la Reunión de Apertura con el personal Auditor Interno
involucrado de acuerdo al Plan de Evaluación y (Líder) Auditorfa Interna establecido, confirmando los horarios, responsables y procesos a ser auditados, realizando modificaciones si fuera necesario.
Ejecución de la Auditoría 9 Auditan los procesos y/o áreas designadas haciendo Auditor Interno
uso del Manual de Procesos y proceden a recoger evidencias objetivas de las mismas a través de entrevistas, observación de actividades y revisión de registros, con la finalidad de verificar la implementación del Sistema de Gestión y su efectividad.
10 Informa al área auditada de los hallazgos durante el Auditor Interno proceso de auditoría.
Elaboración del Informe de Auditoría Interna 11 Elabora el Informe de Auditoría Interna. Auditor Interno
(Líder) 12 Presenta el Informe de Auditarla Interna a la Unidad Auditor Interno
de Racionalización (Líder)
13 Recibe y revisa el Informe de Auditorfa Interna. Revisa Unidad de la consistencia deles datos y la estructura del Racionalización documento. 13.1 Si el informe tienen observaciones, comunica al auditor líder para su subsanación 13.2 Si el informe es conforme, visa y envla al Jefe de la UAAD
Cierre de Auditoría 14 Recibe y analiza el Informe de Auditoría Interna Jefe de la UAAD
247
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODIGO
PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y DPR-06
\.\¿]011'!, EL TURISMO VERSION
Jert1 01 PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA FECHA
INTERNA 0210612014
15 ¡Identifica No Conformidades y Oportunidades de 1 Jefe de la UAAD Mejora
9. REGISTROS
Tiempo
Descripción Código Na Lugar de de
Ejemplares archivo archivo (años)
Programa Anual de Auditorías
Plan de Auditoría Interna
Informe de Auditoría Interna
248
ANEXO 8: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MEJORA DE PROCESO
í\. pron,z_, ~~ertl
1. OBJETIVO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODIGO • DPR-07
PERU PARA LA EXPORTACIÓN Y 1-------'v=-=ER'--"S~I::::.,;:.O_N-~ EL TURISMO
01 PROCEDIMIENTO DE MEJORA DE FECHA
PROCESOS 02/06/2014
Establecer los lineamientos y el procedimiento para la identificación e implementación de acciones de mejora que permitan el mejoramiento continuo de la eficacia y efiCiencia de los procesos.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente de consulta y aplicación para los subprocesos del proceso de Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ. El procedimiento inicia desde el análisis de resultados del proceso o la identificación de oportunidades de mejora; culmina con la implementación de acciones de mejora que conlleven al mejoramiento continuo.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Manual de Procesos del proceso de Planificación de Contrataciones.
3.2 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo- PROMPERÚ, aprobado mediante Decreto Supremo N° 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N° 014-201 0-MINCETUR.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado mediante Resolución de Secretaría General N° 086-2012-
PROMPERÚ/SG.
3.4 Norma ISO 9000:2005. Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario.
3.5 Norma ISO 9001 :2008. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
• UMD: Unidad de Asuntos Administrativos
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
5. DEFINICIONES
5.1 Acción Correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad u otra situación no deseable.
249
i~ pronrz/ ~'-._peru
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL ~~!~ PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y 1------'v::::..::ERc...::.S..;:_I.:,.:O-N---1
EL TURISMO 01
PROCEDIMIENTO DE MEJORA DE FECHA PROCESOS 02106/2014
5.2 Acción Preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.
5.3 Acción de Mejora. Acción tomada para eliminar un problema o para mejorar la eficacia y eficiencia de un proceso.
5.4 Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos.
5.5 Oportunidad tfe Mejora. Acción recomendada, que al ser implementada implica una mejora en el Sistema de Gestión.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 Las oportunidades de mejora pueden surgir a partir de:
6.1. 1 Los hallazgos del personal
6.1 :2 Sugerencias del personal
6.2 Las no conformidades pueden surgir a partir de:
6.2.1 La revisión por la Dirección
6.2.2 Los controles, revisiones y mediciones de los procesos
6.3 Los problemas del proceso pueden surgir a partir de:
6.3.1 El análisis de datos.
6.3.2 Evaluación del proceso y auditoría interna.
6.3.3 Los reclamos de los usuarios.
6.3.4 La revisión de las necesidades y expectativas del usuario.
6.3.5 El análisis del entorno.
6.3.6 Los controles, revisiones y mediciones de los procesos.
6.4 Las alternativas de solución pueden surgir a partir de:
6.4.1 Lluvia de ideas
6.4.2 Benchmarking
6.5 El procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas se ejecuta cada vez que se encuentra una no conformidad o una oportunidad de mejora.
6.6 Cada semestre se reunirá el equipo de mejora para analizar los resultados de los procesos durante el periodo, encontrar problemas, plantear acciones de mejora
e implementarlos.
250
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL ~~~~~~ PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y 1----V-=E~R.:.:S~IO;..:...N----l
EL TURISMO 01
'~ pron'l,~"-.,per1J
PROCEDIMIENTO DE MEJORA DE FECHA PROCESOS 0210612014
6. 7 Se comenzará a identificar los problemas de los procesos una vez ejecutado el proceso de Evaluación y Auditoría.
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
7.1 La Unidad de Racionalización será el responsable del análisis de las No Conformidades y de las oportunidades de mejora.
7.2 La Unidad de Racionalización será el responsable de la ejecución del procedimiento de Acciones Correctivas/Acciones Preventivas.
7.3 Las Acciones Correctivas/Acciones Preventivas se deben registrar para posteriormente ser utilizar en la identificación de problemas o identificación de alternativas de solución durante la ejecución del proceso de Mejora Continua.
7.4 El equipo de mejora estará liderado por el Jefe de la UAAD y estará conformado por los siguientes puestos:
7.4.1 Jefe de la UAAD
7.4.2 Especialista en Programación 11
7.4.3 Especialista en Programación 1
7.4.4 Especialista de Normatividad en Contrataciones del Estado
7.4.5 Especialista en Desarrollo Organizacionalll
7.5 La prioridad para la mejora de los procesos será lo siguiente, si comenzamos a enumerar del más prioritario al menos prioritario:
7.5.1 Programación de Contrataciones
7.5.2 Formulación de Contrataciones
7.5.3 Modificación de Contrataciones
7.5.4 Seguimiento y Control
7.5.5 Evaluación y Auditoría
7.6 Las fuentes de información para el análisis de datos e identificación de problemas podrían surgir de:
7.6.1 Resultado de indicadores del Tablero de Control.
7.6.2 Informe de evaluación del PAC e informe de Auditoría.
7.7 La Unidad de Racionalización será el responsable de la Planificación y
Estandarización de las acciones de mejora que se implementen.
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
251
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODfGO
PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y DPR-07
~om, EL TURISMO VERSION
peru 01 PROCEDIMIENTO DE MEJORA DE FECHA
PROCESOS 02106/2014
"NO ,,-' ;·
"•
Actividad Responsable " ' " . . '
Frecuencia continua 9 Identifica las oportunidades de mejora. Las fuentes de Per.sonaldeiPnDCeso
oportunidades de mejora pueden ser múltiples. Verifica en el día a día el funcionamiento de los procesos.
10 Compara el desarrollo de las actividades con sus Jefe de la UAAD respectivos procedimientos. Verifica el cumplimiento de los reauisitos del producto.
11 Identifica No Conformidades. Cualquier desviación del proceso planificado o el incumplimiento de requisitos del Jefe de la UAAD producto se registran como No Conformidades. Evalúa y codifica las No Conformidades u oportunidades
12 de mejora. Evalúa el impacto, formulación y nivel de
Unidad de dificultad de su solución. luego se codifica y registra en et Racionalización
registro "Seguimiento de Acciones Correctivas/Preventivas" Una vez que se tenga definida la No conformidad, se ejecuta el procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas. Una vez ejecutado el
13 procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas, se Unidad de Racionalización
evalúa si es necesario estandarizar las mejoras implementadas. Si es necesario estandarizar pasa al punto 17; caso contrario finaliza el procedimiento.
Frecuencia semestral Recolecta información que muestre los resultados de los
14 procesos. Las principales fuentes de información son los Equipo de mejora valores de los indicadores en los Tableros de Control y los Informes de Evaluación y Auditoría.
15 Analizar los resultados del proceso. Para esto, toma en Equipo de mejora
cuenta los objetivos previamente definidos.
16 Selecciona el proceso o procesos a mejorar. Para esto se toma en cuenta la priorización de los procesos y el Equipo de mejora rendimiento de los mismos durante el periodo de análisis.
17 Identifica problemas por proceso. Para esto se analiza la información y se utiliza las diferentes herramientas de Equipo de mejora calidad.
18 Selecciona los problemas principales. Para encontrar los problemas principales se debe priorizar según su impacto Equipo de mejora en el resultado de los procesos.
Identifica y evalúa causas. Mediante el uso de 19 herramientas de calidad se identifica las causas de los Equipo de mejora
problemas. No todas las causas tienen el mismo impacto
252
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y
EL TURISMO
CODIGO DPR-07
VERSION 01
il pro111 ___ \..~erLl
PROCEDIMIENTO DE MEJORA DE PROCESOS
FECHA 0210612014
en el problema, por tal razón es importante evaluarlas según su prioridad. Genera alternativas de solución. Estas alternativas deben
20 bloquear, eliminar o mitigar la causa del problema. Para esta actividad se puede utilizar la herramienta brainstorming y benchmarking. Evalúa y selecciona las alternativas de solución. Se debe
21 seleccionar las soluciones más viables, técnica, económica, económica, politica y social de acuerdo a los valores y estrategias de la organización. Planifica la implementación de las alternativas de solución. Es necesario elaborar un plan de acción, es
22 decir, lo que se debe hacer, quien lo hará, cómo y dónde hacerlo, estableciendo un cronograma de las actividades y dimensionando cuánto será necesario para que la acción surta efecto. Implementa las acciones de mejora. Consiste en llevar a
23 cabo las actividades según lo planificado en el paso anterior. Verifica la efectividad de las acciones de mejora. La efectividad de las acciones de mejora se verifica en base
24 al análisis de los resultados. Si las acciones de mejora son efectivas el flujo pasa al punto 17; caso contrario, regresa al punto 2. En caso que la implementación del plan de acción sea
25 eficaz, se debe estandarizarlo mediante la actualización del Manual de Procesos.
9. REGISTROS
Equipo de mejora
Equipo de mejora
Unidad de Racionalización.
Jefe de la UAAD
Jefe de la UAAD
Unidad de Racionalización
, ~- ---- ----- .. ,----."-- ___ , .-,- -- ~-_Ti~_mP;9"' e·. d" ' N° de' ' Lugar de de
Descripcic)n
Seguimiento Acciones Correctivas/Preventivas Seguimiento de Acciones de Mejora
.0 •go ' · ejemplares ~rchivó' -_ -archivo
(Años)
253
ANEXO 9: PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS
í~ pronrz_, ~x.._peru
1. OBJETIVO
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS
CODIGO DPR-08
VERSION 01
FECHA 02/06/2014
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para eliminar las causas de las No Conformidades reales y potenciales mediante la determinación, implantación, control, seguimiento y verificación de la eficacia de las Acciones Correctivas y/o Preventivas.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Racionalización y es fuente de consulta y aplicación para los subprocesos del proceso de Planificación de Contrataciones de PROMPERÚ. El procedimiento inicia desde la recepción de la No Conformidad y finaliza con la verificación de la efectividad de las acciones tomadas.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Manual de Procesos del proceso de Planificación de Contrataciones.
3.2 Reglamento de Organización y Funciones de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo - PROMPERÚ, aprobado mediante Decreto Supremo N° 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N° 014-201 0-MINCETUR.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado mediante Resolución de Secretaría General N° 086-2012-PROMPERÚ/SG.
3.4 Norma ISO 9000:2005. Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario.
3.5 Norma ISO 9001 :2008. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.
4. GLOSARIO DE TÉRMINOS
• UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos
• PAC: Plan Anual de Contrataciones
5. DEFINICIONES
5.1 Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad u otra situación no deseable.
254
i~ pron1_.. \.~ertl
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS
CODIGO DPR-08
VERSION 01
FECHA 0210612014
5.2 Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.
5.3 Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada
5.4 No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
5.5 Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
6. CONDICIONES BÁSICAS
6.1 Las No Conformidades que se reciben están previamente evaluadas y codificadas.
6.2 Para realizar el análisis de causas, se podría utilizar las herramientas de calidad (Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, entre otras).
6.3 Al investigar las causas de las desviaciones, se podrá agrupar la mayor parte de ellas en los siguientes supuestos.
a) Personal:
i) Cualificación inadecuada o incompleta del personal. ii) Falta (insuficiencia) de personal.
b) Equipos:
i) Mantenimiento inadecuado o incorrecto del equipamiento o infraestructuras. ii) Averías imprevistas. iii) Falta de equipamiento o infraestructuras adecuados.
e) Material:
i) Aprovisionamiento de material inadecuado, fallido o fuera de plazo. ii) Stock mínimo de aprovisionamiento inadecuado. iii) Condiciones de almacenamiento inadecuadas.
d) Método:
i) Instrucciones inadecuadas o incompletas suministradas al personal o inexistentes.
ii) Problemas en la comunicación interna. 6.4 Se recomienda la interpretación de que la Acción Correctiva y/o Preventiva sea
apropiada a la dimensión de la No Conformidad con el fin de evitar costos
desmedidos.
6.5 La eficacia de las Acciones Preventivas se manifestará por la no-aparición de aquellas No Conformidades potenciales que en su momento fueron identificadas.
255
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODIGO
PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL DPR-08
~o m~ TURISMO VERSION pertl 01
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES FECHA CORRECTIVAS O PREVENTIVAS 0210612014
7. CONDICIONES ESPECÍFICAS
7.1 La Unidad de Racionalización será el responsable de velar por el cumplimiento de lo dispuesto en este procedimiento.
7.2 El control, seguimiento y verificación de la eficacia de las acciones correctivas y/o preventivas, será desarrollada por la Unidad de Racionalización.
7.3 La identificación de la causa raíz y la propuesta de acciones correctivas y/o preventivas estará a cargo de la Unidad de Racionalización.
7.4 El Jefe de la UAAD será quien elija la Acción Correctiva y/o Preventiva a tomar.
7.5 El personal del proceso será el responsable de implementar las Acciones Correctivas y/o Preventivas.
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
No. ~ ·. A~tivldad., .. Responsable
Frecuencia continua Recibe la No Conformidad u oportunidad de Mejora. Éstas
26 se reciben codificadas y previamente evaluadas si Unidad de procede o no. Las No Conformidades son identificadas por Racionalización el~personal del proceso o por el Jefe de la UAAD. Recolecta información. Las fuentes de información
27 podrían ser el Tablero de Control, los informes de Unidad de Evaluación y Auditoría y los documentos del Manual de Racionalización. Procesos. Identifica y evalúa causas. Mediante el uso de
28 herramientas de calidad se identifica las causas de los Unidad de problemas. No todas las causas tienen el mismo impacto Racionalización en el problema, por tal razón es importante evaluarlas según su prioridad. Genera alternativas de Acciones Correctivas/Preventivas.
29 Estas alternativas de solución deben bloquear, eliminar o Unidad de mitigar la causa del problema. Para esta actividad se Racionalización puede utilizar la herramienta brainstorming.
Selecciona la Acción Correctiva/Preventiva a tomar. Una
30 vez que se tiene el análisis de causas y alternativas que Jefe de la UAAD
podrían eliminar o mitigar: El Jefe de la UADD selecciona la alternativa más apropiada.
31 Planifica la implementación. Para ejecutar toda acción, previamente se debe planificar. La planificación incluye el Personal del proceso cronograma de implementación y las responsabilidades.
256
COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL CODIGO
PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL DPR-08
~ro m/ TURISMO VERSION
pertl 01 PROCEDIMIENTO DE ACCIONES FECHA CORRECTIVAS O PREVENTIVAS 02106/2014
Implementa las Acciones Correctiva/Preventivas. 32 Consiste en llevar a cabo las actividades según lo Personal del proceso
planificado en el paso anterior. Verifica la efectividad de las acciones tomadas. Las
33 acciones serán efectivas si logra eliminar las causas de
Unidad de los problemas encontrados. Si las Acciones Racionalización
Correctivas/Preventivas son efectivas, termina el procedimiento; caso contrario, regresa al punto 4.
9. REGISTROS
···" ,.,,. •-'·· ·,-··. O>. <. • ~ • •• ·~ •• -"·' ' •• C:"•"'"·' oT" ••••,, • .,. ·<,'"''"' -· •.«~ •"'!''''' '> :. N°de· : '< ·Lugarde·' , Jief!!po de
Descrip_ción ·'Código ejemplares archivo
archivo · . ' .,
· (Alios)
Seguimiento Acciones Correctivas/Preventivas
257
ANEXO 10: FICHA DE INDICADORES
'· .RESPONSABLE · . FUENTE,DE.
., F~ECUÉNCIA
PRO dES O · INDICADOR DE l . ~- FÓRMULA )·- PNIDAD. .. , EVAL,UACIÓN
-DATOS DE ANÁLISIS ~ '• . ,. ·, : ., .' '-
Planificación Fiabilidad de la planificación Unidad de - (Número de modificaciones Tabla ASME- Unidad Semestral de Racionalización del PAC) VE contrataciones Tiempo de Planificación Unidad de = (Tiempo de ciclo de TablaASME ora Semestral
Racionalización formulación) + (Tiempo de -VE ciclo promedio de modificación) x (Número de modificaciones)
Costo de Planificación Unidad de = (Costo de formulación) + TablaASME Sol Semestral Racionalización (Costo de modificación)+ -VE
(Costo de programación)
Formulación Tiempo de ciclo de Unidad de =Número de dras utilizados Tabla ASME ora Anual del PAC formulación del PAC Racionalización en la formulación del PAC -VE
Costo de formulación del PAC Unidad de = (Número de horas utilizados TablaASME- Nuevo Sol Anual Racionalización en la formulación) x (Costo VE;
promedio por hora-hombre) Registros de Planilla
Horas-hombre extras Unidad de - (Número horas hombre Registros de Hora Anual utilizadas en la formulación Racionalización pasada las 6pm, sábados, horas de
domingos o feriados utilizados ingreso y en la formulación) salidas
Cumplimiento de plazos en la Unidad de = (Número de usuarios que Correos % Anual recepción del cuadro de Racionalización entregaron a tiempo)/(Total de necesidades usuarios) x 100
258
% de presupuesto incluido en Unidad de = (Presupuesto del POI, PAC % Anual el PAC Racionalización POI)/(Suma de montos del
PAC) x100% Cumplimiento de plazos de Unidad de - (Número de dias de retraso Registros de oras Anual entrega del PAC Racionalización en la entrega del PAC) la OSCE Actividades incluidas, Unidad de = (Número de solicitudes de Registros de % Mensual excluidas y modificadas del Racionalización inclusión, exclusión la OSCE PAC modificación del
PAC}/(Número de contrataciones del PAC inicial)
Modificación Tiempo de ciclo promedio de Unidad de = (Número de dlas utilizados Tabla ASME- Días/ Semestral del PAC modificación del PAC Racionalización en una modificación del PAC) VE; Modificaci
x (Número de modificaciones Registros de ón en un af'lo) la OSCE
Costo de modificación del Unidad de =(Costo de una modificación) TablaASME- Nuevo Sol Semestral PAC Racionalización x (Número de modificaciones VE;
en un afio) Registros de Planilla
Programación Costo de programación del Unidad de = (Costo de programación de TablaASME- Nuevo Sol Trimestral del PAC PAC Racionalización un centro de costo) x (Número VE;
de centros de costo) Registros de Planilla
% de actividades contratadas Unidad de = (Número de actividades PAC, % Mensual dentro del plazo Racionalización contratados dentro de plazo Registros de
según el calendario de contratacione contrataciones) 1 (Número total S
de contrataciones planificadas) X 100%
259
% de contrataciones calificadas Unidad de = (Número de contrataciones Registros de Unidad Mensual como urgentes Racionalización urgentes) 1 (Total de contratacione
contrataciones) S :
Seguimiento y Cumplimiento del plazo de Unidad de = (Número de dlas de retraso Correos Olas Mensual ;
Medición presentación del Tablero de Racionalización en la presentación del Tablero Control de Control)
Evaluación del Cumplimiento del plazo de Unidad de = (Ofas de retraso en la Correos oras Semestral PACy presentación del Informe de Racionalización presentación del Informe de Auditor! a Evaluación del PACe Informe Evaluación del PAC) + (Olas
de Auditorra Interna de retraso en la presentación del Informe de Auditorra Interna)
Mejora = (Número de Acciones Registros de
Continua Acciones Correctivas y Unidad de Correctivas y Preventivas
Acciones Unidad Mensual
Preventivas implementadas Racionalización implementadas)
Correctivas y Preventivas
Número de proyectos de Unidad de = (Número de acciones de Registros de Unidad Semestral mejora implementados Racionalización mejora implementas) Acciones de
Mejora --- ----------- - ~~ -----------
260
ANEXO 11: MAESTRO DE DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE CONTRATACIONES
·ttem·· · · 'Tipo: ·,,, ·"
Proéesd "' '·" '· CQdigc) • ''r.•
Descripción· ' .
1 Directrices - - Plan Estratégico Institucional (PEI)
2 Directrices - - Plan Operativo Institucional (POI)
3 Directrices - - Plan Sectorial sector Agro
4 Directrices - - Reglamento de Organización y Funciones
5 Directrices - - Manual de Organización y Funciones Manual de Funciones y
6 Directrices - - Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios
7 Descripción de
Todos INV-PC Inventario de Subprocesos proceso
8 Descripción de
Todos MAP-PC Mapa de Interrelación de
proceso Subprocesos
Descripción de Formulación y Diagrama de Caracterización
9 Aprobación del PSG-01 del Subproceso de proceso
PAC Formulación del PAC
Descripción de Modificación del Diagrama de Caracterización
10 PSG-02 del Subproceso de proceso PAC
Modificación del PAC
Diagrama de Caracterización
11 Descripción de Programación de
PSG-03 del Subproceso de
proceso Contrataciones Programación de Contrataciones
Descripción de Seguimiento y Diagrama de Caracterización 12 PSG-04 del Subproceso de
proceso Medición Seguimiento y Medición Diagrama de Caracterización
13 Descripción de Evaluación del PAC
PSG-05 del Subproceso de
proceso y Auditoría Interna Evaluación del PAC y Auditarla Interna
Descripción de Diagrama de Caracterización
14 Mejora Continua PSG-06 del Subproceso de Mejora proceso
Continua
Descripción de Formulación del Procedimiento del
15 DPR-01 Subproceso de Formulación Actividades PAC
del PAC
Descripción de Modificación del Procedimiento del
16 DPR-02 subproceso de Modificación Actividades PAC
del PAC
261
Descripción de Programación de Procedimiento del
17 Actividades Contrataciones
DPR-03 subproceso de Programación de Contrataciones
Descripción de Seguimiento y Procedimiento del
18 DPR-04 subproceso de Seguimiento Actividades Medición
y Medición
19 Descripción de Evaluación del PAC
DPR-05 Procedimiento de Evaluación
Actividades y Auditoría Interna del PAC
20 Descripción de Evaluación del PAC
DPR-06 Procedimiento de Auditoría
Actividades y Auditorra Interna Interna
21 Descripción de
Mejora Continua DPR-07 Procedimiento de Mejora de
Actividades Procesos
22 Descripción de
Mejora Continua DPR-08 Procedimiento de Acciones
Actividades correctivas o Preventivas Formulación y
Formato del Plan Anual de 23 Registros Aprobación del -
Contrataciones PAC
Formulación y Formato de Cuadro de
24 Registros Aprobación del - Necesidades PAC Formulación y
Formato de Tablero de 25 Registros Aprobación del -
PAC Control - PAC
Modificación del Formato de Modificación del
26 Registros - Plan Anual de PAC
Contrataciones
27 Registros Modificación del
Modelo de Justificación PAC
-
Reporte Consolidado de 28 Registros Evaluación del PAC - Justificación de las Áreas
Usuarias
29 Registros Evaluación del PAC Informe de Evaluación del
-PAC
30 Registros Programación de
- Programación de Contrataciones Contrataciones
Programación de Reporte Consolidado de
31 Registros Contrataciones - justificación de Áreas
Usuarias
32 Documento
DL W 1017 Ley de Contrataciones del -
externo Estado
33 Documento DS W 184- Reglamento de la Ley de -externo 2010-EF Contrataciones del Estado
Resolución
34 Documento w 169- Directiva del Plan Anual de -externo 2009- Contrataciones
OSCE-PRE
262
