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UNIVERSIDAD METROPOLITANA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. PARA EL SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2001 Alfredo Negrón Tutor: Federico Urquidi Caracas, enero 2002
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. PARA EL
SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2001
Alfredo Negrón Tutor: Federico Urquidi Caracas, enero 2002
DERECHO DE AUTOR
Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación
vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 16 días del mes de enero del año 2002.
Alfredo Negrón
AUTOR
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. PARA EL
SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2001
elaborado por el ciudadano
ALFREDO NEGRÓN
para optar al título de
LICENCIADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN GERENCIA
reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Administración de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los 16 días del mes de enero del año 2002.
Federico Urquidi
TUTOR
AGRADECIMIENTOS
Se le agradece a las siguientes personas la
ayuda e información suministrada para el
cumplimiento del presente trabajo de
investigación:
Sr. Roberto Huertas, Vicepresidente de
Weatherford Latin America, S.A.
Sr. Ernesto Macias, Director de Administración y
Finanzas de Weatherford Latin America, S.A.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS ................................................................i
RESUMEN.................................................................................................. ii
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
I.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 5
I.2. OBJETIVO GENERAL...................................................................... 9
I.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................. 9
CAPITULO II: MARCO TEORICO
II.1. LA PLANEACIÓN TÁCTICA............................................................. 11
II.1.1. Áreas de Resultados Críticas................................................. 12
II.1.2. Análisis de Cuestiones Críticas.............................................. 13
II.1.3. Indicadores Clave de Rendimiento.........................................14
II.1.4. Objetivos................................................................................. 15
II.1.5. Planes de Acción.................................................................... 15
II.2. RENTABILIDAD................................................................................ 16
II.2.1. Medidas de Rentabilidad........................................................ 18
II.2.1.1 Rentabilidad Sobre Ventas............................................ 19
II.2.1.2 Rentabilidad Económica................................................ 20
II.2.1.3 Rentabilidad Financiera................................................. 22
II.3.1.4 Rentabilidad de un Proyecto......................................... 22
II.3. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS........................................ 23
II.3.1. Análisis Horizontal.................................................................. 24
II.3.2. Análisis Vertical...................................................................... 25
II.3.3. Análisis de Ratios................................................................... 26
II.3.4. Estados Financieros............................................................... 27
II.3.4.1. Balance General…………………….……………...……. 30
II.3.4.2. Estado de Resultados………....…….………………….. 32
II.3.4.3. Estado de Flujo del Efectivo......................................... 33
II.3.4.4. Estado de Movimiento de las Cuentas de Patrimonio.. 34
II.4. DOWNSIZING……………………..………………………………………. 35
II.5. MARCO REFERENCIAL: WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. 38
II.5.1. Evolución de la Empresa........................................................ 38
II.5.2. Misión y Visión........................................................................ 42
II.5.3. Servicios que Presta............................................................... 42
II.5.3.1. División de Servicios de Perforación e Intervención.... 43
II.5.3.2. División de Sistemas de Levantamiento Artificial......... 47
II.5.3.3. División de Servicios Globales de Compresión............ 49
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
III.1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS.......................................52
III.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN........................................ 54
III.3. PROCEDIMIENTOS........................................................................ 57
CAPITULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS............................................. 59
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................121
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................126
APÉNDICE A.............................................................................................. 130
APÉNDICE B.............................................................................................. 132
APÉNDICE C.............................................................................................. 134
APÉNDICE D.............................................................................................. 136
APÉNDICE E.............................................................................................. 138
APÉNDICE F.............................................................................................. 140
APÉNDICE G.............................................................................................. 142
APÉNDICE H.............................................................................................. 144
APÉNDICE I................................................................................................146
APÉNDICE J...............................................................................................148
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
Página
1. Ratios Financieros.................................................................................. 27
2. Balance General (Bs. Constantes del año 2000).................................... 63
3. Estado de Resultados (Bs. Constantes del año 2000)........................... 64
4. Análisis Horizontal del Balance General (1997 – 1999)..........................66
5. Análisis Horizontal del Balance General (1999 – 2000)..........................67
6. Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1997 – 1998)................. 68
7. Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1999 – 2000)................. 69
8. Análisis Vertical del Balance General (1997 – 1998).............................. 79
9. Análisis Vertical del Balance General (1999 – 2000).............................. 80
10. Análisis Vertical del Estado de Resultados (1997 – 1998)................... 81
11.Análisis Vertical del Estado de Resultados (1999 – 2000).................... 82
12. Ratios Financieros de la Empresa........................................................ 85
13. Porcentaje de Costos y Gastos del Personal según su tipo................. 112
14. Variación en Bs. de los Costos y Gastos del Personal según su tipo...113
15. Diferencia Porcentual entre índices de Rentabilidad Pronosticados.... 119
FIGURAS
Página
1. Gráfica de DuPont...................................................................................21
2. Evolución del Activo................................................................................ 72
3. Evolución del Activo Circulante............................................................... 73
4. Evolución del Activo Fijo......................................................................... 74
5. Evolución del Pasivo............................................................................... 75
6. Evolución del Patrimonio.........................................................................76
7. Evolución de las Cuentas de Resultados................................................77
8. Relación Porcentual entre las Cuentas del Balance General................. 83
9. Relación Porcentual entre las Cuentas de Resultados........................... 84
10. Evolución de los Ratios de Rentabilidad............................................... 87
11. Tendencias del Ingreso......................................................................... 91
12. Tendencias de los Costos y Gastos......................................................93
13. Tendencias del Activo Fijo.................................................................... 94
14. Tendencias del Activo Total................................................. ................. 96
15. Relación Porcentual entre los Activos...................................................100
16. Relación Porcentual entre los Costos y Gastos.................................... 102
17. Índices de Rentabilidad Reales y Pronosticados.................................. 118
RESUMEN
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. PARA EL
SUGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2002
Autor: Alfredo Negrón
Tutor: Federico Urquidi Caracas, enero 2002
El objetivo principal del presente trabajo de investigación es diseñar un plan de acción que le permita a la empresa Weatherford Latin America, S.A. mejorar su índice de rentabilidad, utilizando como fuente de datos los estados financieros auditados de la empresa y las entrevistas a expertos, entre otras informaciones contables. Con la propuesta para la empresa de una metodología a seguir, se pretende mejorar su índice de rentabilidad al brindar alternativas orientadas hacia la obtención de utilidades netas al final de sus ejercicios económicos con el fin de buscar salidas a la actual situación de pérdidas crónicas en la cual se encuentra la empresa.
En forma general, las medidas tomadas para llevar a cabo el objetivo general antes planteado fueron las siguientes: Se realizó un diagnóstico de la evolución financiera de la organización mediante el análisis de estados financieros. Con base en esta información, se calcularon los índices de rentabilidad actuales y pronosticados de la empresa para luego realizar el análisis de las áreas críticas que afectan dicha rentabilidad. Una vez identificados los focos problemáticos causantes de la baja en la rentabilidad, se determinó cuál es el conjunto de acciones a efectuar por la organización para lograr mejorarla, según el protocolo de acciones que la teoría propone para afectar dicha variable. De esta forma se formularon los planes de acción dirigidos a mejorar la rentabilidad de la empresa, con sus respectivas recomendaciones dirigidas a la directiva.
1
INTRODUCCIÓN
Weatherford Latin America, S.A. (antes Weatherford de Venezuela, S.A.),
empresa dedicada a la prestación de diversos servicios a la industria
petrolera venezolana, es el centro de estudio del presente trabajo de
investigación. Desde su oficina central ubicada en la zona metropolitana de
Caracas, se lleva el control de la administración de otras oficinas
pertenecientes a la empresa, localizadas en distintos puntos del territorio
venezolano, y se le rinden cuentas a la casa matriz ubicada en Houston,
Texas.
El progresivo deterioro del mercado, conjuntamente con deficiencias en la
dirección interna de la empresa, han sido los causantes de que, en el
transcurso de los últimos cinco años, la empresa culmine sus ejercicios
económicos presentando pérdidas netas al momento del cierre contable.
Esta situación ha sido el motivo de la búsqueda de alternativas orientadas a
promover la obtención de utilidades netas al cierre de sus ejercicios
económicos y de esta forma terminar con la actual situación de pérdidas
crónicas en la cual se encuentra la empresa. De esta forma, la empresa
resulta beneficiada al tener a su disposición distintas alternativas y
recomendaciones viables hacia la obtención de utilidades .
2
El objetivo principal del presente trabajo de investigación es diseñar un plan
de acción que le permita a la empresa Weatherford Latin America, S.A.
mejorar su índice de rentabilidad, utilizando principalmente como fuente de
datos los estados financieros auditados de la empresa y las entrevistas
realizadas a expertos. Con la propuesta diseñada para la empresa de una
metodología a seguir, se pretende mejorar su índice de rentabilidad al brindar
alternativas orientadas hacia la obtención de utilidades netas.
Para cumplir con el objetivo general planteado, primero se analizó la
evolución económica de la empresa mediante el análisis horizontal, análisis
vertical y análisis de ratios financieros para entender el comportamiento de
las cuentas que conforman los estados financieros. Sobre la base de dicho
análisis, complementado con las entrevistas a expertos, se procedió a
realizar el plan de acción para mejorar las áreas deficientes de la empresa.
Para tener una idea de los beneficios que le traería a la empresa la ejecución
del plan de acción formulado, se realizó el pronóstico de la rentabilidad de la
empresa de no poner en marcha los cambios propuestos en el plan, y el
pronóstico de la rentabilidad de la empresa suponiendo que la empresa si
ejecuta los cambios propuestos.
3
De manera general, el presente trabajo de investigación está organizado de
la siguiente manera: En el primer capítulo se plantea el problema y los
objetivos generales y específicos necesarios para solucionarlo. En el
segundo capítulo se exponen las teorías utilizadas para describir y explicar
muchos de los temas a los cuales se hace referencia a medida que se
desarrollaron los objetivos, como lo es la metodología para la creación de un
plan de acción, la explicación de las distintas medidas de rentabilidad y el
análisis de estados financieros, entre otros. El tercer capítulo está compuesto
por el marco metodológico. En él se explican las características
metodológicas, como el tipo de investigación realizada, las variables a
estudiar y su operacionalización para facilitar el proceso de medición y
registro. También se explica el procedimiento general a seguir para cumplir
con el desarrollo de la investigación. En el cuarto capítulo se presentan los
resultados alcanzados a medida que se fueron desarrollando los objetivos
específicos, con su respectivo análisis. Por último, en el quinto capitulo se
plantean las conclusiones alcanzadas, plasmadas en el plan de acción
formulado, y las recomendaciones para la directiva de la empresa.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
5
I.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Weatherford International, Inc. es una de las primeras cinco empresas a nivel
mundial proveedoras de equipos y servicios dirigidos a la perforación y
producción de pozos petroleros y de gas natural. Opera en más de 50 países
con más de 300 oficinas ubicadas en distintas regiones en todo el mundo.
Los países en Latinoamérica donde opera Weatherford International, Inc. son
Argentina, Brasil y Venezuela. En Venezuela, opera bajo el nombre de
Weatherford Latin America, S.A. (antes Weatherford de Venezuela, S.A.),
ofreciendo una gran cantidad de servicios agrupados en tres divisiones:
1. División de servicios de perforación e intervención de pozos.
2. División de sistemas de levantamiento artificial.
3. División de servicios globales de compresión.
Según los Estados de Ganancias y Pérdidas auditados de la empresa
Weatherford Latin America, S.A. para los años finalizados el 31 de diciembre
de 1998, 1999 y 2000, la sumatoria de los costos y gastos ha sido superior a
los ingresos por servicios percibidos por la empresa para cada año. Por esta
razón se ha venido presentando una situación de pérdida neta, por lo que la
empresa no ha logrado ser rentable en los últimos años. Según un informe
elaborado por la firma de contadores públicos independientes, ARAUJO,
FERNÁNDEZ, GUANIPA & ASOCIADOS, se establece que la empresa ha
6
experimentado pérdidas continuas en sus operaciones que hacen dudar de
su capacidad para continuar como empresa.
Un breve análisis del total de los costos y gastos de la empresa reflejados en
los Estados de Ganancias y Pérdidas para los años finalizados el 31 de
diciembre de 1998, 1999 y 2000, demuestra que se mantienen un 13,98%,
32,29% y 81,57% respectivamente por encima de sus ingresos por servicios.
Esto indica que los costos podrían ser excesivos, los ingresos insuficientes, o
que se estén presentando ambas situaciones simultáneamente, por lo que se
deben evaluar las cuentas que componen dichos rubros y de esta forma
lograr entender como opera la empresa para proponer soluciones al
problema.
Según la información tomada del documento en línea Finantial Statements
1999 de la página web oficial de la empresa Weatherford International, Inc.,
del año 1998 al año 1999, los ingresos totales de sus empresas en
Latinoamérica disminuyeron en un 13,01% (p.19), también existen otros
factores de riesgo referente a sus operaciones que se deben tomar en
consideración. Sus operaciones en Latinoamérica junto con el de otras
regiones internacionales, como las del Medio-Oriente, el norte y oeste de
África, Asia, entre otras, están inherentemente sujetas al riesgo de guerras,
condiciones económicas locales inesperadas, disrupciones políticas o
7
desorden civil, que podrían afectar desfavorablemente los ingresos de la
empresa (p.36).
Estas realidades antes mencionadas junto con la actual situación de pérdidas
crónicas, podrían ser razón suficiente para que la casa matriz decida terminar
con sus operaciones en Venezuela. El cierre de Weatherford Latin America,
S.A. podría afectar de cierto modo a la industria petrolera venezolana ya que
quedaría limitado el rango de selección de empresas aptas para el
cumplimiento de trabajos requeridos por la industria petrolera. Además, el
cierre de la empresa beneficiaría a empresas de la competencia como
Schlumberger, Halliburton o Baker Hughes ya que acapararían el mercado
que antes hubiera tenido Weatherford Latin America, S.A. en Venezuela.
Para evitar estos posibles acontecimientos, surge la necesidad de diseñar un
plan de acción que ofrezca una metodología que le permita a la empresa
Weatherford Latin America, S.A. alcanzar márgenes de rentabilidad en el
corto plazo, sin desmejorar de ninguna forma su actual calidad de servicios.
Teniendo este planteamiento en cuenta surge la siguiente pregunta: ¿Cómo
lograr mejorar la rentabilidad de la empresa Weatherford Latin America, S.A.
a través del diseño de un plan de acción?
Para lograr dar respuesta a esta pregunta se deben estudiar los factores que
influyen en la rentabilidad de la empresa, analizando a cabalidad toda la
8
estructura de activos, pasivos, patrimonio, ingresos, costos y gastos, para
lograr determinar las causas del origen de las cuentas y cuales son los
factores que influyen en las variaciones de sus cifras.
Una vez culminado el diseño del plan de acción propuesto a seguir por la
empresa, se presentaron los beneficios alcanzados con la puesta en marcha
de dicho plan y recomendaciones dirigidas a la gerencia de Weatherford
Latin America, S.A.
9
I.2. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de acción que le permita a la empresa Weatherford Latin
America, S.A. mejorar su índice de rentabilidad, ofreciendo alternativas
metodológicas orientadas a terminar con la actual situación de pérdida
crónica en la cual se encuentra la empresa.
I.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un análisis de la evolución económica de la empresa.
2. Determinar cual es el índice de rentabilidad actual de la empresa.
3. Realizar un pronóstico de los índices de rentabilidad de la empresa.
4. Determinar cuales son las áreas principales donde se deben lograr los
resultados esperados para mejorar el índice de rentabilidad de la
empresa.
5. Realizar un análisis de las áreas de resultados críticas identificadas.
6. Determinar cuales son los factores mesurables en cada una de las
áreas de resultados críticas.
7. Formular los objetivos a ser alcanzados dentro del período del plan.
8. Diseñar el plan de acción requerido para lograr cada objetivo.
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
11
II.1. LA PLANEACIÓN TÁCTICA
Morrisey (1996) explica que la planeación táctica es fundamentalmente un
enfoque analítico con algunas alusiones intuitivas que señala las acciones
específicas que afectan el desempeño en curso de la organización. Está
diseñada para producir resultados a corto plazo y de esta forma alcanzar las
posiciones futuras proyectadas. Proporciona una metodología para alcanzar
resultados congruentes sobre una base de planeación, definiendo con
claridad qué pretende lograr la empresa, cómo y cuándo se ejecutará (pp.
12-14). La planeación táctica está compuesta de dos partes independientes:
el plan y el proceso.
El Plan es un documento que identifica los resultados específicos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido... También incluye las acciones y los recursos específicos que necesita para lograr estos resultados... El proceso de planeación proporciona una manera clara para realizar el plan y un medio para garantizar que éste se entienda y que la gente se comprometa con el mismo (Morrisey, 1996, pp. 13, 14).
Morrisey (1996) explica que el proceso de planeación táctica está compuesto
de una serie de elementos fundamentales: las áreas de resultados críticas,
análisis de cuestiones críticas, indicadores clave de rendimiento, objetivos y
planes de acción (p. 13).
12
II.1.1. Áreas de Resultados Críticas
Morrisey (1996) explica que las áreas de resultados críticas son las áreas de
importancia donde se deben lograr los resultados en el transcurso del
período proyectado de planeación (p. 18). Dado que muchas empresas
orientan sus esfuerzos en áreas donde, si se analiza con atención,
posiblemente no requieran de tal esfuerzo, surge la necesidad de identificar
claramente las áreas de resultados críticas de la empresa. Dichas áreas
ayudan a concentrar los esfuerzos hacia aquellas categorías de rendimiento
que producirán los mejores resultados para la empresa, además de
proporcionar una base para identificar las cuestiones críticas (p. 27). “Las
áreas de resultados críticas ayudan a enfocar la atención en el lugar donde
se necesitan los resultados” (Morrisey, 1996, p. 33).
Morrisey continúa explicando que para establecer las áreas de resultados
críticas se deben identificar aquellas áreas de importancia dentro de las
cuales la empresa debe alcanzar resultados significativos. Las áreas de
resultados críticas establecidas deben ser lo bastante específicas para
establecer los tipos de resultados requeridos (pp. 28-30).
13
II.1.2. Análisis de las Cuestiones Críticas
El análisis de las cuestiones críticas es el segundo paso en el desarrollo del
plan de acción, después de haber establecido las áreas de resultados
críticas. Morrisey (1996) explica que en esta etapa se evalúa el estado actual
de los rendimientos de la empresa, además de problemas específicos que
han de tener un impacto significativo en la rentabilidad de la misma.
Problemas específicos que se encuentren claramente identificados, junto con
problemas que podrían manifestarse en la forma de suposiciones, deben ser
examinados y validados. El análisis de las cuestiones críticas es de gran
utilidad para lograr la identificación de problemas y de formas alternas para
lograr enfrentarlos (pp. 19, 20).
Morrisey (1996) continúa explicando que al finalizar un análisis de cuestiones
críticas, se debe estar en capacidad de redefinir el problema de tal manera
que aumente la probabilidad de establecer objetivos certeros. Por esta razón
no se establecen los objetivos antes de establecer las áreas de resultados
críticas, analizar los problemas críticos e identificar los indicadores clave del
rendimiento. En el análisis de cuestiones críticas se evalúan los problemas
más importantes que deben enfrentarse durante el período del plan táctico,
para conducirnos posteriormente a conclusiones específicas y a cursos de
acción para enfrentarlos (pp. 33, 34). Dicho de otra forma, “el análisis de los
problemas incluye la validación de una cuestión en particular y el
14
planteamiento de maneras efectivas para enfrentarla” (Morrisey, 1996, p. 36).
Por lo que una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los problemas más
importantes, la siguiente acción consiste en generar alternativas para
enfrentar cada uno de ellos.
II.1.3. Indicadores Clave de Rendimiento
Según Morrisey (1996), los indicadores clave de rendimiento son los factores
mensurables dentro de cada una de las áreas de resultados críticas. Dado
que existen muchas maneras de lograr la medición de los resultados, es de
importancia utilizar la unidad de medición que proporcione la mejor visibilidad
de los resultados deseados. Con frecuencia, los indicadores clave de
rendimiento sirven como factores que indican el progreso hacia el logro de
los objetivos planteados (p. 20). Se debe identificar los tipos de rendimientos
mensurables deseados en cada una de las áreas de resultados críticas para
poder idear la manera de medir lo que se pretende lograr (Morrisey, 1996,
pp. 49, 50).
En resumen, los indicadores clave de rendimiento son aquellos factores
mensurables que ayudan a enfrentar las cuestiones críticas que se han
identificado y a rastrear el rendimiento de manera continua y al mayor grado
posible (Morrisey, 1996, pp. 52-54).
15
II.1.4. Objetivos
Morrisey (1996) explica que los objetivos son declaraciones de resultados
específicos y mesurables que se pretenderán lograr dentro del período del
plan. El propósito de los tres elementos anteriores del plan de acción (áreas
de resultados críticas, análisis de cuestiones críticas e indicadores clave de
rendimiento) es el de ayudar a establecer los objetivos que deben fijarse (p.
55). Los objetivos formulados se plantean como respuesta al análisis de
cuestiones críticas realizado, caen en una o más de las áreas de resultados
críticas e incorporan algunos de los indicadores clave del rendimiento como
sus factores principales para la medición (p. 21). “Un objetivo debe
especificar sólo el qué y el cuándo; debe evitar aventurarse en el por qué y
en el cómo” (Morrisey, 1996, p. 61).
II.1.5. Planes de Acción
Según Morrisey (1996), los planes de acción establecen cómo se lograrán
los objetivos al fijar el medio específico mediante el cual se cumplirán (p.67).
El propósito del plan de acción es identificar con claridad las actividades o
sucesos específicos, no necesariamente interrelacionados, que necesitan
suceder para lograr cumplir con un objetivo (Morrisey, 1996, pp. 70-72).
16
Morrisey (1996) continúa explicando que es necesario identificar con claridad
los problemas a solucionarse, analizarlos y posteriormente establecer los
cursos de acción adecuados. Los planes de acción deben incluir los pasos o
acciones específicas requeridas, los marcos de tiempo específicos y los
recursos necesarios para llevarlos a cabo (pp. 72, 82).
II.2. RENTABILIDAD
Brojt (1992) explica que el enfoque de la medición de la rentabilidad en base
a una metodología descripta para alcanzar metas reales, puede ser
interesante no sólo como descripción de lo que ocurre, sino también como
base para efectuar un diagnóstico y a partir del mismo abordar acciones que
contribuyan a su mejoramiento (p. 162).
Dado que las distintas fórmulas para medir la rentabilidad de una empresa
manejan la utilidad neta dividida entre algún otro aporte de fondos, a
continuación se define la utilidad y sus componentes.
Brojt (1992) explica que, en términos generales, la utilidad surge de las
ventas, menos los costos, menos la carga financiera. Dependiendo del grado
de variabilidad de los costos según el nivel de actividad económica, se les
puede identificar como costos variables o costos fijos. Los costos variables
son los conformados por conceptos que varían directa y proporcionalmente
17
con el volumen de producción. La materia prima, la mano de obra directa, la
carga fabril, entre otros, son ejemplos de lo que representan costos
variables. Por el contrario, los costos fijos, en principio, no varían. Exista o no
actividad, los mismos siempre estarán presentes. Alquileres, impuestos
municipales, depreciación de maquinarias y equipos, son ejemplos que
representan costos fijos (pp. 156-158).
En el libro Objetivo: Rentabilidad (1995) se explica que las utilidades o
beneficios no son más que el resultado de sumar los ingresos y restar los
gastos. La única forma certera de garantizar los beneficios al cierre del
período es operando sobre las partidas de ingresos y gastos. Es fundamental
determinar cuáles son los productos o servicios responsables de la mayor
parte de las ventas, como también es importante la información específica
referente a los ingresos y costos de la empresa. Cuando se manejan datos
precisos sobre cada uno de los elementos que conforman los ingresos
totales y los costos totales, por producto o servicio, es posible detectar, con
mayor facilidad, los elementos causantes de incrementos o disminuciones en
los costes e ingresos y actuar en consecuencia sobre ellos. Por esta razón,
el empresario o directivo de cualquier empresa debe conocer, con el mayor
grado de detalle posible, sus costes e ingresos, de tal forma que pueda
actuar sobre ellos con eficacia (pp. 51, 53).
18
Se puede concluir, según la información en el libro Objetivo: Rentabilidad,
que “el objetivo de todo empresario o directivo debe ser el de actuar en dos
sentidos: incrementar los ingresos y reducir los costes y gastos... Dedicar la
debida atención, a los costes y gastos no sólo mejora la eficiencia de la
empresa y sus niveles de rentabilidad, sino que, además, fo rtalece la
empresa con miras al futuro...” (Objetivo: Rentabilidad , 1995, pp. 179, 197).
El incremento de la rentabilidad por la vía de la reducción de los costes debe constituir siempre una acción basada en un programa debidamente organizado y planificado... deben conocer, con la mayor precisión posible, la naturaleza de los costes de la empresa y su relación con la capacidad de generación de ingresos y beneficios de la organización (Brojt, 1992, pp. 174, 175).
Referente a la composición de la fórmula de la rentabilidad, Sallenave (1995)
explica que “... la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad
con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en términos de porcentaje”
(p. 63).
II.2.1. Medidas de Rentabilidad
“Existen distintas medidas de rentabilidad que sirven como indicadores de
cómo se desarrolla algún área específica” (Brojt, 1992, p. 156).
19
Según Sallenave (1995) “... existen cuatro nociones fundamentales de
rentabilidad:
o la rentabilidad sobre ventas
o la rentabilidad económica
o la rentabilidad financiera
o la rentabilidad de un proyecto (o de un producto)” (p. 63).
II.2.1.1. Rentabilidad Sobre Ventas
Sallenave (1995) explica lo siguiente referente a la rentabilidad sobre ventas:
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relación entre las utilidades netas y las ventas totales... El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa... si la rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera también lo son... Este índice permite comparar el rendimiento de varias empresas en el mismo sector, prescindiendo de su diferencia de tamaño o de estructura financiera (pp. 63, 64).
La fórmula asociada a la rentabilidad sobre ventas es la siguiente:
Utilidad Neta Margen Sobre Ventas = Ventas Netas
Fuente: Sallenave, 1995, p. 63.
20
II.2.1.2. Rentabilidad Económica
El deber principal de todo administrador de empresa es el de mantener la rentabilidad económica de su empresa, esto es, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo... La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea, por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo + patrimonio... La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del desempeño económico intrínseco de la empresa) (Sallenave, 1995, pp. 65, 68).
La fórmula asociada a la rentabilidad económica es la siguiente:
Utilidad Neta Utilidad Neta Rentabilidad Económica = Activo Total
= Pasivo + Patrimonio
también es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas por la rotación
del activo:
Utilidad Neta Ventas Netas = Ventas Netas
* Activo Total
Fuente: Sallenave, 1995, p. 65.
Uno de los aspectos más importantes del rendimiento sobre los activos (ROA) es la manera en la cual algunas razones financieras pueden vincularse entre sí para calcular el ROA. Una aplicación de este procedimiento recibe comúnmente el nombre de sistema DuPont para control financiero. Este sistema pone de relieve el hecho de que la ROA puede expresarse en términos del margen de utilidad y de la rotación de los activos... Las empresas pueden incrementar la ROA mediante el aumento de los márgenes de utilidad o la rotación de los activos (Ross, 2000, p. 42).
21
El esquema siguiente fue desarrollado en la empresa americana Du Pont de
Nemours. En él se detalla la descomposición de los factores que influyen
sobre la rentabilidad económica de la empresa. A partir de este esquema, se
pueden trazar dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la
rentabilidad económica de una empresa: la mejora del margen de ventas, y
la mejora de la tasa de rotación del activo (Sallenave, 1995, p. 66).
Figura 1. Gráfica de Du Pont.
Fuente: Sallenave, 1995, p. 66.
22
II.2.1.3. Rentabilidad Financiera
Sallenave (1995) explica lo siguiente:
... desde el punto de vista del accionista, prevalece ante todo la rentabilidad de su capital, es decir, la relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa... únicamente en el caso en que el valor real del patrimonio sea igual a su valor nominal (p. 68).
La fórmula asociada a la rentabilidad financiera es la siguiente:
Utilidad Neta Tasa de Rentabilidad del Patrimonio =
Patrimonio
Fuente: Sallenave, 1995, p. 68.
II.2.1.4. Rentabilidad de un Proyecto
Sallenave (1995) explica que “la rentabilidad de un proyecto o de un producto
se mide por la relación entre la utilidad – proyectada o real – y la inversión
necesaria para llevar a cabo el proyecto” (p.70).
La fórmula asociada a la rentabilidad de un proyecto o de un producto es la
siguiente:
23
Utilidad Neta Tasa de Rentabilidad de la Inversión
= Inversión
Fuente: Sallenave, 1995, p.70.
II.3. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
El análisis de estados financieros consiste en un estudio comparativo de las relaciones y tendencias de ciertas partidas contabilísticas, o grupo de ellas, con miras a determinar la posición económico-financiera de una empresa y apreciar su grado de rendimiento y de prosperidad (Gómez, cap. 4, p. 1).
Según Bernstein (1999), el análisis de estados financieros “consiste en la
aplicación de herramientas y técnicas analíticas a los estados y datos
financieros, con el fin de obtener de ellos medidas y relaciones que son
significativas y útiles para la toma de decisiones” (p. 3). Entre otras cosas,
Bernstein explica que el análisis de estados financieros se puede utilizar
como herramienta para realizar un diagnóstico de áreas con problemas,
prevenir situaciones y proyectar estados financieros a futuro. Mediante el
análisis de estados financieros se evalúa la posición financiera, presente y
pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa con la finalidad
de establecer las mejores estimaciones y pronósticos sobre las condiciones y
resultados futuros (Bernstein, 1999, pp. 27-29).
24
Para cualquier evaluador o analista, es imposible tomar una decisión bien
fundamentada si no se parte de un análisis de los datos que se encuentran
en los informes de contabilidad financiera. Por esta razón los datos
cuantitativos más importantes para el proceso de toma de decisiones son los
que se obtienen del sistema contable de la empresa, como lo son los estados
financieros históricos o los constituidos por proyecciones (Bernstein, 1999,
pp.30, 31).
Para poder formarse una idea concreta y clara de la verdadera situación económico-financiera de una empresa, se hace indispensable analizar sus estados financieros, descomponiendolos en las partes que los forman, estudiándolas comparativamente y examinando el contenido de cada una de esas partes componentes, así como los cambios experimentados en ejercicios sucesivos, a fin de conocer sus tendencias evolutivas (Gómez, cap. 1, p. 2.).
II.3.1. Análisis Horizontal
Gómez explica que el análisis horizontal “consiste en la comparación de
varios estados financieros consecutivos... en forma correlativa horizontal”
(cap. 4, p.13).
El análisis horizontal es un análisis dinámico que compara dos ejercicios
económicos para exponer las variaciones ocurridas de un ejercicio a otro. El
objetivo de este análisis es presentar las variaciones, o cambios ocurridos en
el ejercicio económico finalizado, de todas las cuentas que componen el
25
estado financiero estudiado y de esta forma evaluar sus tendencias. Dichas
variaciones pueden ser positivas, negativas o nulas de un ejercicio a otro,
además indican el comportamiento de cada cuenta a través de los años
permitiendo estimar su comportamiento futuro (Kieso, 1998, p. 1237).
II.3.2. Análisis Vertical
Según Gómez, al análisis vertical también “se le denomina análisis estático,
porque se aplica a un mismo estado financiero, estableciendo
comparaciones entre sus mismas partidas, verticalmente” (cap. 4, p. 3).
El análisis vertical consiste en expresar cada partida de un estado financiero,
en un determinado período, refiriéndolo a una cantidad base. El análisis
vertical es un análisis estático ya que utiliza todos los valores del mismo año
para determinar la distribución existente y cuanto representa cada partida del
total generado (Kieso, 1998, p. 1239).
Gómez continúa explicando que este método de análisis permite averiguar
cual de las partidas tienen predominio, pudiéndose ponderar
porcentualmente las interrelaciones existentes entre las partidas y grupos de
partidas de los estados financieros que se estudian (cap. 4, p. 3).
26
II.3.3. Análisis de Ratios
“Los ratios figuran entre las herramientas de análisis financiero más
conocidas y ampliamente utilizadas... Aunque el cálculo del ratio es una
operación aritmética sencilla, su interpretación es una cuestión mucho más
compleja” (Benstein, 1999, p. 81). En el libro Objetivo: Rentabilidad (1995),
se explica que “un ratio constituye el cociente que se obtiene al relacionar
entre sí dos valores previamente elegidos, de tal forma que el resultado que
se obtenga tenga un significado racional para el estudio de una situación
dada” (p. 85).
A continuación se muestran algunas de las principales categorías de ratios.
27
Tabla 1.
Ratios Financieros
RATIOS DE LIQUIDEZActivo circulantePasivo circulante
Activo circulanteTotal pasivo
Utilidad netaTotal activoUtilidad neta
Activo fijoUtilidad netaVentas netas
Ventas netasEfectivo y equivalentes
Ventas netasCuentas por cobrar
Ventas netasActivo fijo
Ventas netasTotal activo
Total pasivoTotal activo
Pasivo circulanteTotal pasivo
Razón circulante
Rentabilidad del activo fijo =
Margen de utilidad en ventas
Prueba de ácido =
Rentabilidad económica =
RATIOS DE RENTABILIDAD
=
Ventas netas
=
Ratio de tesorería = Tesorería y equivalentes + CxCPasivo circulante
Activo circulante - InventariosPasivo circulante
Ratio de solvencia total =
=
Ratio de apalancamiento =
Ventas a cuentas por cobrar =
RATIOS DE UTILIZACIÓN DE ACTIVOS
RATIOS DE COBERTURA
Ventas a capital de trabajo =
Ventas a activo fijo =
Ventas a activo total =
Ventas a tesorería
Activo circulante - Pasivo circulante
Ratio de endeudamiento =
Ratio de capitalización = Pasivo largo plazoPatrimonio + Pasivo largo plazo
Fuente: Objetivo: Rentabilidad, 1995, pp. 95-103
II.3.4. Estados Financieros
Según Gómez, los estados financieros “muestran razonablemente la
situación económico-financiera de la empresa, en términos monetarios, para
una fecha precisa y / o su evolución durante dos fechas” (cap. 1, p.1).
Catacora (1998) explica lo siguiente referente a los Estados Financieros de
una empresa:
28
Los estados financieros representan el principal producto de todo el proceso contable que se lleva a cabo dentro de una empresa. Se puede afirmar que sobre los estados financieros, son tomadas la casi totalidad de las decisiones económicas y financieras que afectan a una entidad... Existen cuatro estados financieros básicos que debe emitir una entidad: balance general, estado de movimiento de las cuentas del patrimonio, estado de resultados y el estado de movimiento del efectivo (p. 85).
En 1971, Stamford y Conn, citado por Kieso (1998), sobre la información
financiera explica lo siguiente:
El medio principal para comunicar la información financiera a las partes que se encuentran fuera de la empresa son los estados financieros... Sin embargo, cierta información financiera se puede proporcionar mejor, o únicamente es posible proporcionarla, a través de informes financieros distintos a los estados formales... Los informes financieros distintos de los estados financieros... pueden adoptar diversas formas y referirse a diferentes asuntos. Los ejemplos más comunes se encuentran en los informes anuales de las empresas..., los prospectos, los informes anuales presentados a las agencias del gobierno, ...los pronósticos, planes o expectativas de la gerencia y las descripciones del impacto social o ambiental de una empresa (p. 24).
Kieso continúa explicando que los objetivos principales de la información
financiera suministrada por los estados financieros y los distintos informes
financieros son los siguientes:
a) Ayudar a las personas vinculadas con la empresa (inversionistas,
acreedores y demás usuarios), actuales o potenciales, a tomar
decisiones fundadas, al suministrar información inteligible para
29
quienes cuenten con los conocimientos necesarios para entender la
información financiera.
b) Dado que los flujos de efectivo de inversionistas y acreedores se
relacionan con los de la empresa, los informes financieros deben
suministrar la información necesaria para que las personas vinculadas
de una u otra forma con la empresa, puedan estimar las
incertidumbres referente a las posibles entradas de efectivo.
c) Proporcionar información referente a los recursos económicos con que
cuenta una empresa, obligaciones de la empresa que de alguna forma
afecten dichos recursos y los eventos o circunstancias capaces de
provocar cambios en los recursos económicos de la empresa o en las
reclamaciones que pesan sobre ellos por parte de terceros (pp. 24,
25).
En el libro Objetivo: Rentabilidad (1995) se explica que un análisis cuidadoso
de las tendencias históricas de una empresa, por ejemplo de los últimos
cinco años, permite predecir con bastante certeza lo que sucederá, digamos,
el año próximo. Esto explica la importancia de los análisis comparativos de
los estados financieros (p. 56).
30
II.3.4.1. Balance General
El balance general es el principal estado financiero. En él se reúne
información sobre los activos, pasivos y capital con el que cuenta la empresa,
y demuestra el equilibrio entre los créditos, débitos y patrimonio de los
dueños de la empresa. En él se cumple siempre la ecuación contable, la cual
establece lo siguiente:
Activos = Pasivo + Capital
Fuente: Gómez, cap. 2, p. 2.
En general, en el balance general, los activos nos dirán la forma en que se
han invertido los fondos que la empresa obtuvo de sus acreedores (pasivos),
y de sus dueños (capital). Dicho de otra manera, los pasivos son los recursos
ajenos con que trabaja la empresa, y el capital está conformado por sus
recursos propios (Gómez, cap. 2, p. 3).
Catacora (1998) explica lo siguiente referente al balance general elaborado
por una empresa:
El balance general es un estado que muestra la situación financiera de una entidad a una fecha determinada. El balance general también es conocido como estado de situación
31
financiera... La presentación del balance general se realiza siguiendo el esquema de la ecuación contable, la cual determina la forma en que se disponen las partidas en el estado financiero (p. 85).
En el balance general, los activos y pasivos se clasifican como circulantes o a largo plazo para indicar su liquidez relativa. La liquidez es la medida de qué tan rápidamente puede convertirse a efectivo... Los balances generales presentan los activos y pasivos en el orden de su liquidez relativa (Horngren et al., 1997, p. 159).
Catacora (1998) continúa con la explicación de los elementos que conforman
el balance general (activo, pasivo y patrimonio). Sobre el activo de la
empresa, Catacora explica lo siguiente:
...El activo muestra todos los bienes y derechos que posee una empresa y mediante los cuales se obtendrá un beneficio económico... Todas las partidas del activo, representan los recursos que puede utilizar una empresa para un beneficio futuro, su uso o consumo, o el diferimiento de un costo ya incurrido sobre el cual se espera igualmente esté asociado a ingresos futuros (p. 85).
Sobre el pasivo de la empresa, Catacora expone lo siguiente:
...Representa todas las deudas reales que se tienen con terceros, la estimación razonable de las deudas, o la obligación que tiene una entidad de prestar servicios o entregar bienes en un futuro...Dentro de las partidas del pasivo es importante cuantificar razonablemente el monto al cual ascienden, por cuanto es frecuente encontrar problemas en el balance general que se originaron por subestimación en los montos de los pasivos (p. 85).
32
Referente al patrimonio de la empresa, Catacora explica que “el patrimonio
está constituido por todos aquellos renglones que son aportes de capital,
acumulación de utilidades o pérdidas obtenidas y cualquier otra partida cuyo
origen esté determinado por alguno de los dos renglones anteriores” (pp. 85,
86).
II.3.4.2. Estado de Resultados
Catacora (1998) expone que “el estado de resultados o estado de ganancias
y pérdidas, ...muestra la utilidad o pérdida obtenida en un período
determinado por actividades ordinarias y extraordinarias” (p. 96).
De manera similar, Gómez expone que el estado de ganancias y pérdidas
“muestra los ingresos y gastos, al igual que la ganancia (o pérdida) habida en
el ejercicio económico que cubre” (cap. 3, p.1).
El estado de resultados tiene lo que es quizás la información individual más importante acerca de un negocio, su utilidad neta, los ingresos menos los gastos. Si los gastos exceden a los ingresos, dan como resultado una pérdida neta en el período (Horngren et al., 1997, p. 21).
Los principios de contabilidad determinan cuándo deben ser registrados los ingresos, costos y gastos. Por esta razón, puede presentarse disparidad de criterios al momento de considerar un ingreso como realizado o un costo incurrido... Los componentes del estado de resultados, también afectan la elaboración de las cifras, por lo cual debe mantenerse la consistencia en la clasificación, presentación y revelación de transacciones (Catacora, 1998, p. 96).
33
Según Gómez, el cuerpo del estado de ganancias y pérdidas contiene la
información económico-financiera de lo que ha acontecido en el tiempo que
cubre, expresado en términos monetarios, en la siguiente secuencia:
1. Ingresos principales
2. Costo de los ingresos principales.
3. Gastos operativos: de ventas o administrativos.
4. Ingresos y gastos financieros eventuales (Gómez, cap. 3, p.3).
II.3.4.3. Estado de Flujo del Efectivo
El estado del flujo de efectivo reporta el importe de efectivo que entra – las entradas de caja – y el importe de efectivo que sale – los pagos en efectivo o desembolsos – durante un período. Las actividades del negocio resultan en una afluencia de efectivo neto (entradas mayores que pagos) o en una salida de efectivo neto (pagos mayores que entradas). El estado del flujo de efectivo muestra el incremento o decremento neto en efectivo durante el período y el saldo en efectivo al final del período (Horngren et al., 1997, p.21).
Catacora (1998) explica que en la Declaración de Principios de Contabilidad
Nº 11, denominada “Estado de Flujo del Efectivo”, emitida por la Federación
de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (FCCPV), se expone lo
siguiente:
34
El propósito principal de un estado de flujo del efectivo es proporcionar información relevante sobre los ingresos y desembolsos de efectivo o equivalente de efectivo de una entidad durante un período determinado, para que los usuarios de los estados financieros tengan elementos adicionales a los proporcionados por los otros estados financieros para, entre otros: a) Evaluar la capacidad de la entidad para generar flujos
futuros de efectivo. b) Evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad
neta y los ingresos y desembolsos de efectivo relacionados.
c) Evaluar los efectos sobre la situación financiera de una entidad y las transacciones de inversión y financiamiento que utilizaron efectivo y equivalente de efectivo durante el período (p.103).
II.3.4.4. Estado de Movimiento de las Cuentas del Patrimonio
El estado de movimientos de las cuentas del patrimonio refleja el cambio o movimiento ocurrido entre dos fechas, en todas aquellas cuentas que componen el patrimonio, tales como el capital social y las cuentas de superávit. El estado financiero tiene como objetivo revelar movimientos en el patrimonio que son importantes y que de otra forma no se pudieran conocer (Catacora, 1998, p.93).
Catácora (1998) continúa explicando que la presentación del estado de
movimiento de las cuentas del patrimonio permite informar con mayor detalle
las transacciones que ocurrieron con las cuentas del patrimonio para un
período determinado. Los principales rubros del estado de movimiento de las
cuentas del patrimonio son el capital social clasificado por tipo, sea capital
social común o preferente, la reserva legal, las utilidades no distribuidas y la
pérdida neta no realizada (p. 94).
35
II.4. DOWNSIZING
En los últimos tiempos, el downsizing se ha venido utilizando como una
estrategia de cambio organizacional para muchas empresas. Según Jofré,
“Downsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial
y significa una contracción o disminución del tamaño de la organización”
(http://www.itcr.ac.cr/carreras/maetec/articulo.htm).
Downsizing, en primer lugar, pretende evitar la existencia de un exceso de capacidad respecto al personal, es decir, acción a emplear cuando hay más puestos de trabajo de los que requiere una compañía para ejecutar una función. Y en segundo lugar, el downsizing sirve para poder disminuir la capacidad de planta, pues puede darse el caso que pese a la eficiencia dada en los procesos de operación, la empresa decide eliminar algunos de ellos por entero. (http://www.deportecapital.com/gestion/gerencia/downsizing.htm)
A pesar de que en la mayoría de los casos el downsizing involucra el despido
de personal de la empresa, lo que la técnica realmente implica es el
subdimensionamiento de la empresa u organización cuando el mercado se
ha reducido. Se busca que las organizaciones produzcan lo mismo o más,
pero con menos recursos, reduciendo el tamaño de la organización para
adecuarse a un mercado más exigente (http://www.infonegocio.com.pe/
areas/marketing/especiales/12112001mc.shtml).
36
El downsizing debe ser visto como un medio o herramienta, conformado por
un conjunto de decisiones empresariales, orientadas hacia la búsqueda de la
eficiencia de la organización. Puede que el downsizing sea el paso más duro
dentro de vida de la organización, pero no debe ser visto nunca como un fin,
sino como parte de un plan para que la organización crezca y consiga
beneficios (http://www.deportecapital.com/gestion/ gerencia/downsizing.htm).
En el artículo en línea en la página web InfoNegocio Perú, se explica que “el
Downsizing, puede ser aplicado a cualquier tipo de empresa, éste es un
análisis que debe realizarse de manera más o menos contínua, destinado a
convertirla, si se da la situación, más pequeña, pero más eficiente” (http://
www.infonegocio.com.pe/areas/marketing/especiales/12112001mc.shtml).
Jofré explica que a pesar de que Estados Unidos ha venido experimentando
este fenómeno en los últimos tiempos, debido principalmente a la creciente
competitividad internacional, algunos analistas norteamericanos afirman que
el fenómeno también está ocurriendo en América Latina. Para hacer frente a
esta realidad, se pueden emplear algunas de las seis estrategias principales
siguientes:
1. El contratar servicios y productos de otras empresas en vez de
realizarlos en la propia, lo cual se conoce como outsourcing.
2. Introducción de nueva tecnología en los procesos.
37
3. Las fusiones y adquisiciones de compañías, las cuales llevan a la
mejora de la eficiencia de los procedimientos y, en consecuencia, a la
reducción del personal.
4. La aplicación de estrategias gerenciales como la concentración, la
cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos
productos o servicios en que puede ser altamente competitiva.
5. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales como la reingeniería, lo
cual implica cambiar de personal, tecnología, procesos, entre otros.
6. En épocas de abundancia, muchas empresas tienden a crecer
desordenadamente, crean nuevas unidades o incrementan el personal
de servicios, de dirección, de apoyo o de asesoría. Cuando las
condiciones cambian, muchas empresas buscan la manera de
adaptarse a la nueva situación eliminando muchos de los servicios o
recargándolos de forma parcial a otros trabajadores.
(http://www.itcr.ac.cr/carreras/maetec/articulo.htm)
38
II.5. MARCO REFERENCIAL: WEATHERRFORD LATIN AMERICA, S.A.
II.5.1. Evolución de la Empresa
Según la información tomada de la página web oficial de la empresa
Weatherford International, Inc., el nombre WEATHERFORD tiene sus
orígenes en el año 1940, cuando el Sr. Jess Hall fundó WEATHERFORD
SPRING COMPANY en un pequeño pueblo situado en Weatherford, Texas.
En sus primeros años, la empresa tuvo dificultades para penetrar en el
mercado, por lo que se vio en la necesidad de ingresar en una variedad de
negocios alternos, entre ellos, el de importación y exportación de diversos
productos y equipos para la venta, los cuales no tenían relación con la
producción petrolera. A mediados del año 1946, WEATHERFORD SPRING
COMPANY había vendido más de un millón de dólares en equipos poco
después de que, ahora el Sr. Jess Hall hijo, fundara la empresa
WEATHERFORD OIL TOOL CO., INC. Entre los años 1950 y 1960 la
compañía ganó reputación mundial como una compañía especializada en el
suministro de productos como centralizadores y raspadores, los cuales son
utilizados en el ensamblaje de la estructura interna de los pozos perforados
(http://www.weatherford.com/infocenter/ fw/fw_history.htm).
39
Expansiones realizadas a mediados del año 1960, marcaron un punto
decisivo en el posterior nombre de Weatherford International, ya que fueron
agregadas a la compañía operaciones en Holanda, Turquía y Algeria. Para el
año 1973, las operaciones habían crecido hasta el punto de incluir al Reino
Unido, Italia, Libia, Irán, Singapur y el Golfo Pérsico. En el año 1974,
Industrias DIXEL, una empresa internacional de manufactura y de prestación
de servicios, adquirió WEATHERFORD OIL TOOL CO., INC. para
capitalizarse sobre la base de la identidad y reputación de Weatherford. En el
año 1975, Industrias DIXEL cambia su nombre a WEATHERFORD
INTERNATIONAL para luego adoptar el nombre de WEATHERFORD
ENTERRA, INC. Para el año 1979, la compañía abandona su interés en la
producción petrolera y de gas natural y lo centra en el mercado de servicios a
la industria petrolera. El nombre que posee en la actualidad la empresa,
WEATHERFORD INTERNATIONAL, INC., se estableció el 27 de mayo del
año 1998 después de la fusión de EVI, INC. con la empresa
WEATHERFORD INTERNATIONAL. Dado que para el momento de la fusión
se contaba con una posición de liderazgo en el mercado gracias a la calidad
de servicios de alquiler, pesca e instalación de pozos, se decidió mantener el
nombre y el logotipo de Weatherford y, de esta forma, mantener su
reconocimiento mundial. Esta combinación de las dos mayores empresas
proveedoras de equipo para alquiler y servicios de pesca, dio origen a una de
las más grandes corporaciones en el mundo dedicada a la prestación de
40
servicio a la industria petrolera, con utilidades que sobrepasan los 2 billones
de dólares anuales(http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_history.htm).
En menos de 12 años, la compañía realizó más de 40 adquisiciones, desde
tecnología de levantamiento artificial hasta sofisticados productos de
perforación y completación. Dichas adquisiciones aumentaron
significativamente el rango de productos y servicios, los cuales asisten a los
clientes en sus necesidades de instalación, completación y abandono de
pozos perforados. Sus tres divisiones --Servicios de Perforación e
Intervención, Sistemas Artificiales de Levantamiento y Servicios Globales de
Compresión-- operan en más de 300 centros de servicio en más de 50
países en todo el mundo, ubicando a Weatherford International, Inc. como
una de las primeras cinco compañías a nivel mundial dedicadas a la
prestación de servicios a la industria petrolera en cualquier parte del mundo
(http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_history.htm).
Según la información suministrada mediante entrevistas realizadas al Sr.
Ernesto Macías, Director de Administración y Finanzas (Region Controller) de
Weatherford Latin America, S.A., en la actualidad WEATHERFORD tiene una
presencia bastante grande en Venezuela ya que ha comprado diversas
empresas que tienen subsidiarias en el país. Algunas de estas empresas
operan con el nombre original y otras han adoptado el nombre de
Weatherford. Sus oficinas en Venezuela se encuentran situadas en los
41
estados Zulia, Miranda, Monagas y Anzoátegui. En el estado Zulia tienen
oficinas en Cabimas y Ciudad Ojeda con 35 y 50 empleados
respectivamente. En el estado Mi randa cuentan con su oficina principal en
Caracas con un total de 30 empleados, donde se maneja la administración
de las distintas oficinas ubicadas en Venezuela y se le rinde cuentas a la
casa matriz ubicada en Houston, Texas. En el estado Monagas tienen su
oficina en Maturín con 50 empleados y en el estado Anzoátegui tienen sus
oficinas en El Tigre y Anaco con 15 y 20 empleados respectivamente.
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. fue constituida el 31 de diciembre
del año 2000, domiciliada en Venezuela y registrada el 21 de octubre de
1991 bajo el nombre de WEATHERFORD VENEZUELA, S.A. El 11 de marzo
de 1998 se acordó el cambio de nombre de WEATHERFORD VENEZUELA,
S.A. al que poseen en la actualidad de WEATHERFORD LATIN AMERICA,
S.A. A pesar de que el nombre actual haga referencia a Latinoamérica, dicha
empresa sólo maneja las operaciones que se llevan a cabo en territorio
venezolano. La empresa es poseída en su totalidad por WEATHERFORD
LAMB, INC., organización que forma parte del grupo de empresas
pertenecientes a WEATHERFORD INTERNATIONAL, INC. en todo el
mundo. WEATHERFORD INTERNATIONAL, INC. tiene su sede principal en
Houston, Estados Unidos de América, y mantiene operaciones con otras
empresas que conforman el mismo grupo.
42
Según su registro mercantil, la principal actividad de la empresa se refiere a
la reparación, fabricación, arrendamiento, distribución, compra-venta,
exportación e importación de todo tipo de productos, materiales y equipos
para la industria petrolera, así como la prestación de servicios técnicos
inherentes al uso de los mismos.
II.5.2. Misión
La misión de Weatherford es la siguiente: Ser la compañía de preferencia
dada nuestra amplia variedad de productos, servicios y tecnologías que
ayudarán a nuestros clientes en su producción petrolera de una manera más
eficiente y beneficiosa. Al anticipar y exceder los requerimientos a corto y
largo plazo de nuestros clientes, esperamos la obtención de mayores
utilidades, crecimiento y beneficios para nuestros accionistas
(http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_mission.htm).
II.5.3. Servicios que Presta
Según la información tomada del documento en línea Products & Services
Catalog, los servicios que presta la empresa se encuentran divididos en tres
divisiones operativas principales, la división de servicios de perforación e
intervención, la división de sistemas de levantamiento artificial y la división de
servicios globales de compresión.
43
II.5.3.1. División de Servicios de Perforación e Intervención
Tomando la información de su Products & Services Catalog, o catálogo de
productos y servicios, referente a su división de perforación e intervención, se
explica que Weatherford ofrece una completa línea de equipos y servicios
dirigidos al cumplimiento de la perforación de pozos. En su división de
servicios de perforación e intervención de pozos, la empresa ofrece los
servicios de pesca, alquiler de equipos, instalación de equipos y servicios de
perforación en general, ya sean perforaciones de tipo vertical, horizontal,
desbalanceados o multilaterales (pp. 3, 4).
Entre los equipos con los que cuenta la empresa dirigidos a la perforación e
instalación de pozos, se encuentran los siguientes:
?? Barras y tuberías para la perforación de pozos.
?? Equipo para el control de pozos en estado de situación crítica, control
de presión y prevención de desastres utilizando las válvulas, cabezas
rotatorias diseñadas para contener fluidos de perforación, escapes de
gas y otros materiales, equipos para la prevención de reventones
(BOP) anulares y BOP internos.
44
?? Estructuras mecanizadas para hacer más seguro el proceso de
instalación como los equipos StabMaster, utilizados para centrar la
tubería durante la unión de la estructura tubular, los equipos
PowerScope, los cuales combinan las llaves de poder mecanizadas
con dispositivos para empujar / halar, los equipos Pushmaster, los
cuales permiten la fácil maniobra y manejo de las llaves por un solo
operador, equipos ISIS o Sistemas de Sujetado Integrados de
Seguridad, los cuales facilitan las operaciones al permitir el control de
ascensores por control remoto, las cabezas rotativas autosellantes, las
cuales permiten el llenado y / o rotación de la tubería de perforación,
también llamada casing, a medida que se perfora, y equipos Power
Tong Frame, los cuales permiten el fácil movimiento de las llaves a
través de rieles y su levantamiento vertical hasta más de 3,5 m.
?? Hidraulic Power Tongs o llaves de poder hidráulicas, las cuales
ofrecen válvulas para medir y prevenir la sobre torsión de las
conexiones y minimizar el doblaje o maltrato de la tubería.
?? Equipo de manejo del casing, el cual incluye los servicios de
transporte desde el depósito hasta el sitio de trabajo, diferentes
modelos de ascensores, guías de ensamblaje para alinear el equipo
45
tubular para minimizar el daño y reducir el impacto a la conexión, y los
protectores de pie para la tubería (pp. 6-20).
Weatherford también ofrece una amplia variedad de los llamados productos
de cementación entre los cuales se puede mencionar a los centralizadores y
equipo de flote. Los centralizadores son estructuras metálicas utilizadas en
algunas de las secciones de la tubería introducida en el pozo para reducir la
resistencia y minimizar la posibilidad de daños. Algunos de los
centralizadores utilizados son los Welded Centralizers, Non-Welded
Centralizers, Spiraglider Centralizers, Roller Centralizers , entre otros, cada
uno con sus características específicas.
Entre el equipo de flote utilizado se encuentran las barras de perforación y
las zapatas, las cuales van aseguradas en la parte baja del casing y lo guían
hacia la profundidad necesaria para realizar la cementación. Algunos de
estos centralizadores utilizados son los BBL Reamer Shoes, Eccentric Nose
Float Shoe, Lipstick Shoe, entre otros (pp. 18-20).
Dependiendo del resultado del análisis de estudios de suelos, se determina
cual es la mejor manera de realizar la perforación. Una de estas opciones es
el Underbalanced Drilling o perforación desbalanceada, lo cual permite
perforar a presiones reducidas utilizando unidades de compresión de aire y
46
de nitrógeno, minimizando el tiempo y los costos incurridos para culminar la
obra (p. 22).
Cualquiera que sea el tipo de perforación realizada, ya sea un pozo
perforado verticalmente, horizontalmente o mediante la perforación
desbalanceada, resulta beneficioso realizar salidas del casing cuando la
ocasión lo amerite. Los sistemas de salidas de casing, o casing exit systems ,
permiten alcanzar reservas adicionales a través de la perforación principal sin
la necesidad de tener que perforar otro pozo. Cuando se está realizando esta
operación, se dice que la perforación es de tipo multilateral.
Cuando se requieren los servicios de reparación de pozos perforados, las
actividades comúnmente relacionadas con este servicio son las de thru-
tubing, casing patch y las actividades de pesca. Las actividades de thru-
tubing permiten realizar la intervención sin la necesidad de detener la
producción del pozo. Por esta razón se ahorra el tiempo y los costos de
retirar y reinstalar las empacaduras y el equipo tubular. Las actividades de
pesca consisten en extraer del pozo perforado cualquier elemento que de
alguna forma entorpezca su producción. Las herramientas comúnmente
utilizadas para realizar esta tarea son los cortadores, utilizados para cortar y
recobrar secciones de tubería de perforación o casing , raspadores de casing,
imanes para pesca, utilizados para extraer desde el fondo del pozo perforado
objetos pequeños que tengan atracción magnética, herramientas para cortar,
47
quemar y extraer empacaduras, entre otras. El casing patch está diseñado
para sellar perforaciones, separaciones, áreas corrosivas o fugas en el collar
aplicando parches de acero a la estructura tubular. La ventaja de realizar
esta actividad es que las reparaciones se ejecutan con rapidez por lo que las
operaciones pueden continuar una vez que se extrae la herramienta y la
presión del parche es probada.
Cuando es imposible la reparación de un pozo, y la única opción es renunciar
a la obra, la empresa también se encarga de prestar los servicios y las
herramientas necesarias para abandonar un pozo, minimizando el tiempo,
dinero y el daño al equipo extraído al preservar al máximo sus componentes.
Para realizar esta tarea se ofrecen, entre otras cosas, los servicios de corte y
extracción del casing, recuperación de las cabezas de pozo subacuíferas,
paquetes completos de abandono y salvaguarda de las plataformas, entre
otras (pp. 23-38).
II.5.3.2. División de Sistemas de Levantamiento Artificial
Tomando la información de su Products & Services Catalog, o catálogo de
productos y servicios, sobre su división de sistemas de levantamiento
artificial, se explica que la empresa ofrece todas las formas de levantamiento
artificial usadas para la producción petrolera y de gas natural. Ofrece
servicios de optimización de la producción, el monitoreo de la producción del
48
pozo y distintos productos entre los que se encuentran diversos modelos de
bombas para las distintas formas de levantamiento artificial, incluyendo el
levantamiento recíproco, levantamiento hidráulico y levantamiento a gas,
entre otros.
El sistema de levantamiento recíproco consiste de una unidad de bombeo
ubicada en la superficie, alimentada por energía eléctrica o gas, y una línea
de tubería hasta la reserva. Los fluidos son traídos a la superficie mediante la
acción de bombeo, cargando la recamara en su movimiento descendente y
llevándolos los hacia arriba en su movimiento ascendente (p. 54).
Los sistemas hidráulicos de levantamiento son reconocidos por su habilidad
para operar a elevadas profundidades y por manejar elevados volúmenes. El
sistema consiste principalmente de un sistema de fluidos presurizados, los
cuales son capaces de activar las bombas hidráulicas ubicadas en la
superficie y en el fondo del pozo. Existe una gran cantidad de bombas de
succión hidráulicas, cada una con sus características específicas, ya sean
bombas hidráulicas para la superficie, sistemas de bombeo eléctrico
sumergibles, bombas centrífugas , sistemas horizontales de bombeo, entre
otras. Su operación consiste en tomar el crudo de la reserva mediante el uso
de bombas y distribuirlo mediante el uso de válvulas en la superficie a
tanques de almacenamiento. La gran ventaja de este sistema es la habilidad
para circular las bombas ubicadas en el fondo del pozo hidráulicamente
49
hacia la superficie. De esta forma se reduce el tiempo de parada del sistema
y los costos de tener que extraer unidades del pozo (pp. 60-63).
El levantamiento a gas es el levantamiento artificial que más se asemeja al
proceso de flujo natural. Básicamente opera como una mejora o extensión de
dicho proceso natural. Cuando el gas natural se produce conjuntamente con
el petróleo, o se encuentra en reservas cercanas, el levantamiento a gas es
usualmente la forma preferida de levantamiento artificial a seleccionar. Para
realizar este tipo de levantamiento utilizan válvulas de levantamiento,
sistemas químicos de inyección, controles en la superficie para asistir la
producción, dispositivos de comunicación para la instalación de los equipos
de inyección, entre otras (pp. 64, 65).
II.5.3.3. División de Servicios Globales de Compresión
A partir de la información de su Products & Services Catalog, o catálogo de
productos y servicios, referente a la división de servicios de compresión, se
explica que entre los servicios que ofrece esta división se encuentra la
compresión de gas natural, el alquiler y venta de compresores nuevos y
usados, reparación y mantenimiento de compresores y la venta de
repuestos. Esta división está en capacidad de manejar todo el proyecto,
desde la planificación y diseño, hasta la construcción y posterior
mantenimiento de la obra. También provee de las herramientas tecnológicas
50
necesarias para monitorear las operaciones a tiempo completo de pozos,
compresores, tanques, entre otros, que permiten mejorar la eficiencia,
mejorar la producción, disminuir los costos operativos y maximizar las
ganancias. Mantienen un amplio inventario de piezas de compresores,
motores y empacaduras de distintas marcas para ser utilizadas para la venta
o para realizar actividades de reparación y mantenimiento (pp. 66-70).
CAPITULO III:
MARCO METODOLÓGICO
52
III.1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS
El diseño de investigación que mejor aplica al caso de estudio es un diseño
de investigación no experimental transeccional.
Hernández (1991) explica lo siguiente referente a la investigación no
experimental:
Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. ..en un estudio no experimental no se construye ninguna situación sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador... las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, el investigador no tiene control directo sobre dichas variables, no puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos... Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural (pp. 184,185).
Sobre las variables de la presente investigación no se puede ejercer
influencia ni pueden ser manipuladas, ya que son datos y cuentas de
informes y estados financieros históricos que ya ocurrieron.
Hernández explica que “los diseños de investigación transeccional o
transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
53
propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado” (p. 186).
Aunque los estados financieros utilizados sean los de distintos años, la
recolección de los datos contenidos en dichos estados financieros históricos,
informes financieros y entrevistas a expertos, se realizó en un momento
único del tiempo.
Se considera que la investigación es de tipo descriptivo, ya que los estudios
descriptivos “miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar” (Hernández, p. 60), como lo es la
descripción de los factores que influyen en la rentabilidad de la empresa.
Los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque... pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se relacionan las variables medidas (Hernández, 1991, p. 61).
Hernández expone lo siguiente sobre los diseños de investigación
transeccionales descriptivos:
Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores que se manifiestan en una o más variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o, generalmente, más variables y proporcionar su descripción (p. 187).
54
III.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN
Hernández (1991) explica lo siguiente: “Una variable es una propiedad que
puede variar y cuya variación es susceptible de medirse” (p. 75), por lo tanto,
se definen a los factores que afectan la rentabilidad de la empresa como las
variables a estudiar.
Todas las variables tienen indicadores, pero no todas tienen necesariamente
dimensiones, ya que eso depende de la complejidad de la variable en
estudio. La variable “rentabilidad” es una variable compleja ya que contiene
un conjunto de subvariables asociadas.
La operacionalización de variables “... especifica que actividades u
operaciones deben hacerse para medir una variable” (Hernández, 1991, p.
99). Para poder medir las variables de estudio, se utilizaron los indicadores o
ratios de rentabilidad, los cuales a su vez dependen de los montos en
bolívares ingresados y egresados en las distintas cuentas reflejadas en los
informes y estados financieros de la empresa. De esta manera se pretende
encontrar los elementos que están distorsionando la evolución satisfactoria
de la rentabilidad. Para el logro de los objetivos del presente trabajo de
investigación se utilizaron como fuente de datos los informes, entrevistas a
expertos y estados financieros proporcionados por la empresa.
55
Un instrumento de recolección de datos “...es aquel que registra datos
observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que
el investigador tiene en mente” (Hernández, 1991, pp. 234, 235). La
recolección de datos se realizó recopilando la información de los montos en
bolívares de las cuentas relevantes reflejadas en los estados financieros.
También se realizaron entrevistas a expertos a fin de lograr validar las áreas
de cuestiones críticas identificadas mediante el análisis de informes y
estados financieros de la empresa.
56
CUADROS DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO: Determinar cual es el índice de rentabilidad actual de la empresa. DEFINICIÓ N NOMINAL DE LA VARIABLE
(Concepto)
DEFINICIÓN REAL DE LA VARIABLE
DIMENSIONES DE LA
VARIABLE
INDICADORES (Bs.)
INGRESOS “...aumento de las utilidades retenidas producto de las operaciones de la empresa”.
INGRESOS POR ALQUILER Y VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIOS.
UTILIDAD (Utilidad Neta) “...es el resultado de los ingresos menos los gastos”.
GASTOS “...disminución de las utilidades retenidas producto de las operaciones y el costo del negocio”.
GTS. DE DEPRECIACIÓN. GTS. NÓMINA EXPATRIADOS. GTS. REP. Y MNT. DE ACTIVO. ...
ACTIVO CIRCULANTE “...realizables durante los próximos 12 meses del año”.
BANCOS. C. X COBRAR. ...
RENTABILIDAD “...es una relación (tasa) que compara la utilidad con un aporte de fondos”.
ACTIVO “...bienes y derechos con los que cuenta una empresa”. ACTIVO FIJO
“...realizables luego de los 12 meses del año”.
MAQUINARIA Y EQUIPOS. (DEPRECIACIÓN ACUMULADA) ...
57
III.3. PROCEDIMIENTOS
El procedimiento general seguido para el diseño del plan de acción fue el
siguiente: primero se real izó un análisis de la evolución económica de la
empresa a partir del análisis de los estados financieros desde el año 1997 al
año 2000. Se aplicaron las técnicas del análisis horizontal, análisis vertical y
análisis de los ratios financieros al balance general y estados de ganancias y
pérdidas de la empresa. Posteriormente se calculó la rentabilidad actual de la
empresa y, para reflejar la situación futura aproximada de la rentabilidad de
seguir en la misma tendencia, se calculó su pronóstico al 31 de diciembre del
año 2001.
Con el conocimiento de la información anterior y mediante las entrevistas
realizadas a expertos, se determinaron cuales eran las áreas principales
donde se debían lograr los resultados esperados para mejorar el índice de
rentabilidad de la empresa. Una vez conocida la información sobre cuales
eran los rubros que afectaban directamente los distintos índices de
rentabilidad, se procedió a averiguar el detalle de las cuentas que
conformaban dichos rubros. Al conocer la magnitud de las cifras de las
distintas cuentas que conforman los rubros afectados, se realizó el análisis
de las cuentas relevantes para detectar las causas específicas de los
problemas y posibles alternativas para enfrentarlos.
58
En base al análisis anterior, se formularon los objetivos generales a ser
logrados en el período del plan para mejorar la rentabilidad de la empresa.
Una vez formulados los objetivos del plan de acción, se presenta el
escenario de un posible plan a ser adoptado por la empresa siguiendo los
lineamientos de los objetivos planteados. De esta forma se compara la
rentabilidad pronosticada anteriormente calculada con la rentabilidad
pronosticada con la puesta en marcha de los cambios propuestos para la
empresa según el escenario formulado.
Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones en la forma de
los planes de acción y los beneficios que le traería a la empresa la ejecución
de dicho plan. En los planes de acción se plasman las estrategias que debe
seguir la empresa para alcanzar los objetivos planteados, con el fin de
mejorar la rentabilidad de la empresa.
CAPITULO IV:
RESULTADOS Y ANÁLISIS
60
Para lograr cumplir con el primer objetivo del trabajo de investigación, realizar
un análisis de la evolución económica de la empresa, se utilizaron los
estados financieros auditados de la empresa. Se utilizó el balance general
(ver apéndices A, B y C) y estado de ganancias y pérdidas (ver apéndices D,
E y F) al 31 de diciembre de 1997, 1998, 1999 y 2000. Para poder realizar su
comparación y análisis, fue necesario reexpresar los estados financieros
pertenecientes a los años 1997, 1998 y 1999 a bolívares constantes del año
2000. Al reexpresarlos se buscó ajustar los estados financieros para eliminar
la distorsión que produce la inflación en el poder adquisitivo del bolívar. El
ajuste se realizó utilizando el índice de precios al consumidor (IPC) para el
área metropolitana de Caracas, emitido por el Banco Central de Venezuela.
La fórmula utilizada para la reexpresión fue la siguiente:
IPC Cierre 31/12/00 – IPC Cierre 31/12/Año en cuestión 1 + IPC Cierre 31/12/Año en cuestión
Fuente: Catacora, 1998, p.282
El año en cuestión mencionado en la fórmula representa el año en que se
encuentra expresado el estado financiero a ser reexpresado. El resultado de
la fórmula es un factor que representa el incremento al que se sometieron las
cuentas que componen los antes mencionados estados financieros para
llevarlos a bolívares constantes del año 2000 y poder realizar su posterior
comparac ión y análisis al estar expresados en una moneda común.
61
Según la información tomada del documento en línea de la página oficial del
Banco Central de Venezuela, los índices de precios al consumidor al 31 de
diciembre de 1997, 1998, 1999 y 2000 fueron los siguientes:
Año IPC cierre diciembre
1997 1998 1999 2000
116,45984 151,28823 181,58866 205,97793
(http://www.bcv.org.ve/cuadros/4/417.htm)
Al tener la información de los índices de precios al consumidor para los años
requeridos e integrar dichos valores en la fórmula, se tiene que los factores
resultantes utilizados para reexpresar los estados financieros de bolívares
constantes del año 1997, 1998, y 1999 a bolívares constantes del año 2000
fueron los siguientes:
62
Factor para reexpresar los estados financieros del año 1997:
205,97793 – 116,45984 1 + 116,45984
= 1,76866059579
Factor para reexpresar los estados financieros del año 1998:
205,97793 – 151,28823 1 + 151,28823
= 1,36149342219
Factor para reexpresar los estados financieros del año 1999:
205,97793 – 181,58866 1 + 181,58866
= 1,13431053459
Una vez reexpresados los estados financieros a bolívares constantes del año
2000, el balance general y estado de ganancias y pérdidas resultante para
los años finalizados el 31 de diciembre de 1997, 1998, 1999 y 2000 fueron
los siguientes:
63
Tabla 2.
Balance General (Bs. Constantes del año 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCES GENERALESAL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1997 1998 1999 2000ACTIVO Activo Circulante
(A) Efectivo y equivalentes 448.180 511.092 964.722 675.862 Cuentas por cobrar Comerciales 8.235.450 7.632.771 5.249.882 5.149.051 Compañias relacionadas 23.380 218.781 657.933 1.659.239 Prestamos y otras 430.085 1.341.348 1.565.417 510.194
8.688.915 9.192.900 7.473.232 7.318.484 Provisión cuentas de cobro dudoso -509.183 -397.914 -366.892
(B) 8.688.915 8.683.717 7.075.318 6.951.592 (C) Inventarios de suministros y repuestos 3.967.663 5.545.095 5.734.376 6.699.691
Gastos Prepagados 710.785 1.066.235 743.139 233.810 (D) Total Activo Circulante 13.815.543 15.806.139 14.517.555 14.560.955
Activo Fijo Maquinarias, vehiculos y equipos 21.883.449 27.628.449 27.491.151 29.004.126 Depreciacion acumulada -9.842.569 -10.040.729 -12.900.882 -14.943.416
(E) Activo fijo neto 12.040.880 17.587.720 14.590.269 14.060.710 Otros Activos 43.353 101.997 212.201 74.622
(F) TOTAL ACTIVO 25.899.776 33.495.856 29.320.025 28.696.287
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 530.598 0 0 0 Porcion circulante arrendamiento financiero 143.965 105.543 86.432 0 Cuentas y efectos por pagar Comerciales 1.076.863 910.948 972.495 1.476.951 Accionistas y compañias relacionadas 13.988.150 10.553.161 10.450.077 17.780.061 Otras 216.891 0 384.320 0
15.281.904 11.464.109 11.806.892 19.257.012 Retenciones y gastos acum. por pagar 2.674.901 3.007.905 1.951.958 192.492 Impuestos por pagar 0 0 0 927.975
(G) Total Pasivo a Corto Plazo 18.631.368 14.577.557 13.845.282 20.377.479 Provisión prestaciones sociales 998.410 309.858 206.463 662.248 Pasivo a Largo Plazo
(H) Porción largo plazo arrendamiento financ. 239.424 144.052 4.297 0 (I) Deuda a largo plazo accionistas 0 15.349.951 15.986.818 15.360.447 (J) TOTAL PASIVO 19.869.202 30.381.418 30.042.860 36.400.174
PATRIMONIOCapital social 373.418 373.418 373.418 373.418 Actualización del capital 2.993.163 2.993.163 2.993.163 2.993.163
3.366.581 3.366.581 3.366.581 3.366.581 Aporte para futuras capitalizaciones 929.659 929.659 929.659 929.659 Déficit acumulado Reserva legal 74.728 74.728 74.728 74.728 Pérdidas acumuladas 669.495 -2.246.641 -6.083.914 -12.074.855 R.E.I. acumulado 990.111 990.111 990.111 0
(K) TOTAL PATRIMONIO 6.030.574 3.114.438 -722.835 -7.703.887 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 25.899.776 33.495.856 29.320.025 28.696.287
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
64
Tabla 3.
Estado de Resultados (Bs. Constantes del año 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1997 1998 1999 2000INGRESOS
(L) Alquiles y venta de equipos y servicios 19.590.534 16.454.489 11.367.012 7.118.005
COSTOS Y GASTOS Costos de venta y de servicios 15.127.110 14.117.883 9.793.479 8.596.977 Costos de venta 1.563.552 2.905.252 4.301.437 854.269 Gastos de administración 1.457.065 1.732.119 942.950 3.473.169
18.147.727 18.755.254 15.037.866 12.924.415
PÉRDIDA EN OPERACIONES 1.442.807 -2.300.765 -3.670.854 -5.806.410
OTROS INGRESOS (EGRESOS) -5.999.490 -1.751.659 -1.078.191 -337.922
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO Intereses ganados -6.279 -3.071 -32.476 -2.252.589 Diferencia cambiaria 20.820 -1.969.781 -2.390.529 -2.112.166 Ganancia monetaria 2.120.094 3.318.635 3.538.115 3.867.573
2.134.635 1.345.783 1.115.110 -497.182 Pérdida antes de impuesto -2.422.048 -2.706.641 -3.633.935 -6.641.514 Provisión de impuestos a los act. empres. 0 -209.495 -203.338 -181.436
(M) Pérdida neta del ejercicio -2.422.048 -2.916.136 -3.837.273 -6.822.950
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
Una vez reexpresado el balance general y estado de resultados de los
diferentes años a bolívares constantes del año 2000, se procedió a realizar el
análisis horizontal y vertical para cada uno, seguido del análisis de ratios
financieros. Dichos análisis facilitan la comparación entre las cuentas que
componen los estados financieros y sus montos en bolívares al evaluar el
cambio relativo que han experimentado dichas partidas a través de los años.
65
Para realizar el análisis horizontal, primero se calculó la diferencia entre las
cuentas restando el monto en bolívares del año (n) menos el monto en
bolívares del año (n-1) para cada una. Luego se dividió la diferencia obtenida
entre su correspondiente monto en bolívares del año (n-1) para cada una de
las cuentas. De esta forma se obtuvo el porcentaje de variación de la cuenta
de un ejercicio al otro. El resultado del análisis horizontal para el balance
general y estado de resultados fue el siguiente:
66
Tabla 4.
Análisis Horizontal del Balance General (1997 – 1999).
1.997 Dif. Var. Porc.
1.998 Dif. Var. Porc. 1.999
ACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes 448.180 62.912 14,04% 511.092 453.630 88,76% 964.722 Cuentas por cobrar Comerciales 8.235.450 -602.679 -7,32% 7.632.771 -2.382.889 -31,22% 5.249.882 Compañias relacionadas 23.380 195.401 835,76% 218.781 439.152 200,73% 657.933 Préstamos y otras 430.085 911.263 211,88% 1.341.348 224.069 16,70% 1.565.417
8.688.915 503.985 5,80% 9.192.900 -1.719.668 -18,71% 7.473.232 Prov. cts. de cobro dudoso 0 -509.183 N/A -509.183 111.269 -21,85% -397.914
8.688.915 -5.198 -0,06% 8.683.717 -1.608.399 -18,52% 7.075.318 Invent. de sum. y rep. 3.967.663 1.577.432 39,76% 5.545.095 189.281 3,41% 5.734.376 Gastos Prepagados 710.785 355.450 50,01% 1.066.235 -323.096 -30,30% 743.139Total Activo Circulante 13.815.543 1.990.596 14,41% 15.806.139 -1.288.584 -8,15% 14.517.555 Activo Fijo Maq., vehículos y equipos 21.883.449 5.745.000 26,25% 27.628.449 -137.298 -0,50% 27.491.151 Depreciación acumulada -9.842.569 -198.160 2,01% -10.040.729 -2.860.153 28,49% -12.900.882 Activo fijo neto 12.040.880 5.546.840 46,07% 17.587.720 -2.997.451 -17,04% 14.590.269Otros Activos 43.353 58.644 135,27% 101.997 110.204 108,05% 212.201TOTAL ACTIVO 25.899.776 7.596.080 29,33% 33.495.856 -4.175.831 -12,47% 29.320.025
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 530.598 -530.598 -100,00% 0 0 N/A 0 Porción circ. arrend. financ. 143.965 -38.422 -26,69% 105.543 -19.111 -18,11% 86.432 Cuentas y efectos por pagar Comerciales 1.076.863 -165.915 -15,41% 910.948 61.547 6,76% 972.495 Accnts. y comp. relacionadas 13.988.150 -3.434.989 -24,56% 10.553.161 -103.084 -0,98% 10.450.077 Otras 216.891 -216.891 -100,00% 0 384.320 N/A 384.320
15.281.904 -3.817.795 -24,98% 11.464.109 342.783 2,99% 11.806.892 Ret. y gastos acum. por pagar 2.674.901 333.004 12,45% 3.007.905 -1.055.947 -35,11% 1.951.958 Impuestos por pagar 0 0 N/A 0 0 N/A 0Total Pasivo a Corto Plazo 18.631.368 -4.053.811 -21,76% 14.577.557 -732.275 -5,02% 13.845.282Prov. prestaciones sociales 998.410 -688.552 -68,96% 309.858 -103.395 -33,37% 206.463Pasivo a Largo Plazo Porc. L.P arrend. Financ. 239.424 -95.372 -39,83% 144.052 -139.755 -97,02% 4.297 Deuda a largo plazo accnts. 0 15.349.951 N/A 15.349.951 636.867 4,15% 15.986.818TOTAL PASIVO 19.869.202 10.512.216 52,91% 30.381.418 -338.558 -1,11% 30.042.860
PATRIMONIOCapital social 373.418 0 0,00% 373.418 0 0,00% 373.418Actualización del capital 2.993.163 0 0,00% 2.993.163 0 0,00% 2.993.163
3.366.581 0 0,00% 3.366.581 0 0,00% 3.366.581Aporte futuras capitaliz. 929.659 0 0,00% 929.659 0 0,00% 929.659Déficit acumulado Reserva legal 74.728 0 0,00% 74.728 0 0,00% 74.728 Pérdidas acumuladas 669.495 -2.916.136 -435,57% -2.246.641 -3.837.273 170,80% -6.083.914R.E.I. acumulado 990.111 0 0,00% 990.111 0 0,00% 990.111TOTAL PATRIMONIO 6.030.574 -2.916.136 -48,36% 3.114.438 -3.837.273 -123,21% -722.835TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 25.899.776 7.596.080 29,33% 33.495.856 -4.175.831 -12,47% 29.320.025
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCES GENERALESAL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
67
Tabla 5.
Análisis Horizontal del Balance General (1999 – 2000).
1.999 Dif.Var.
Porc. 2.000
ACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes 964.722 -288.860 -29,94% 675.862 Cuentas por cobrar Comerciales 5.249.882 -100.831 -1,92% 5.149.051 Compañias relacionadas 657.933 1.001.306 152,19% 1.659.239 Préstamos y otras 1.565.417 -1.055.223 -67,41% 510.194
7.473.232 -154.748 -2,07% 7.318.484 Prov. cts. de cobro dudoso -397.914 31.022 -7,80% -366.892
7.075.318 -123.726 -1,75% 6.951.592 Invent. de sum. y rep. 5.734.376 965.315 16,83% 6.699.691 Gastos Prepagados 743.139 -509.329 -68,54% 233.810Total Activo Circulante 14.517.555 43.400 0,30% 14.560.955 Activo Fijo Maq., vehículos y equipos 27.491.151 1.512.975 5,50% 29.004.126 Depreciación acumulada -12.900.882 -2.042.534 15,83% -14.943.416 Activo fijo neto 14.590.269 -529.559 -3,63% 14.060.710Otros Activos 212.201 -137.579 -64,83% 74.622TOTAL ACTIVO 29.320.025 -623.738 -2,13% 28.696.287
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 0 0 N/A 0 Porción circ. arrend. financ. 86.432 -86.432 -100,00% 0 Cuentas y efectos por pagar Comerciales 972.495 504.456 51,87% 1.476.951 Accnts. y comp. relacionadas 10.450.077 7.329.984 70,14% 17.780.061 Otras 384.320 -384.320 -100,00% 0
11.806.892 7.450.120 63,10% 19.257.012 Ret. y gastos acum. por pagar 1.951.958 -1.759.466 -90,14% 192.492 Impuestos por pagar 0 927.975 N/A 927.975Total Pasivo a Corto Plazo 13.845.282 6.532.197 47,18% 20.377.479Prov. prestaciones sociales 206.463 455.785 220,76% 662.248Pasivo a Largo Plazo Porc. L.P arrend. Financ. 4.297 -4.297 -100,00% 0 Deuda a largo plazo accnts. 15.986.818 -626.371 -3,92% 15.360.447TOTAL PASIVO 30.042.860 6.357.314 21,16% 36.400.174
PATRIMONIOCapital social 373.418 0 0,00% 373.418Actualización del capital 2.993.163 0 0,00% 2.993.163
3.366.581 0 0,00% 3.366.581Aporte futuras capitaliz. 929.659 0 0,00% 929.659Déficit acumulado Reserva legal 74.728 0 0,00% 74.728 Pérdidas acumuladas -6.083.914 -5.990.941 98,47% -12.074.855R.E.I. acumulado 990.111 -990.111 -100,00% 0TOTAL PATRIMONIO -722.835 -6.981.052 965,79% -7.703.887TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 29.320.025 -623.738 -2,13% 28.696.287
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCES GENERALESAL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
68
Tabla 6.
Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1997 – 1999).
1.997 DiferenciaVariación Pocentual
1.998 DiferenciaVariación Porcentual
1.999
INGRESOS Alquiles y venta de eq. y servicios 19.590.534 -3.136.045 -16,01% 16.454.489 -5.087.477 -30,92% 11.367.012
COSTOS Y GASTOS Costos de venta y de servicios 15.127.110 -1.009.227 -6,67% 14.117.883 -4.324.404 -30,63% 9.793.479 Costos de venta 1.563.552 1.341.700 85,81% 2.905.252 1.396.185 48,06% 4.301.437 Gastos de administración 1.457.065 275.054 18,88% 1.732.119 -789.169 -45,56% 942.950
18.147.727 607.527 3,35% 18.755.254 -3.717.388 -19,82% 15.037.866
PÉRDIDA EN OPERACIONES 1.442.807 -3.743.572 -259,46% -2.300.765 -1.370.089 59,55% -3.670.854
OTROS INGRESOS (EGRESOS) -5.999.490 4.247.831 -70,80% -1.751.659 673.468 -38,45% -1.078.191
COSTO INTEGRAL DE FINANC. Intereses ganados -6.279 3.208 -51,09% -3.071 -29.405 957,51% -32.476 Diferencia cambiaria 20.820 -1.990.601 -9561,00% -1.969.781 -420.748 21,36% -2.390.529 Ganancia monetaria 2.120.094 1.198.541 56,53% 3.318.635 219.480 6,61% 3.538.115
2.134.635 -788.852 -36,95% 1.345.783 -230.673 -17,14% 1.115.110Pérdida antes de impuesto -2.422.048 -284.593 11,75% -2.706.641 -927.294 34,26% -3.633.935Prov. de imp. a los act. emp. 0 -209.495 N/A -209.495 6.157 -2,94% -203.338Pérdida neta del ejercicio -2.422.048 -494.088 20,40% -2.916.136 -921.137 31,59% -3.837.273
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
69
Tabla 7.
Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1999 – 2000).
1.999 DiferenciaVariación
Porcentual 2.000
INGRESOS Alquiles y venta de eq. y servicios 11.367.012 -4.249.007 -37,38% 7.118.005
COSTOS Y GASTOS Costos de venta y de servicios 9.793.479 -1.196.502 -12,22% 8.596.977 Costos de venta 4.301.437 -3.447.168 -80,14% 854.269 Gastos de administración 942.950 2.530.219 268,33% 3.473.169
15.037.866 -2.113.451 -14,05% 12.924.415
PÉRDIDA EN OPERACIONES -3.670.854 -2.135.556 58,18% -5.806.410
OTROS INGRESOS (EGRESOS) -1.078.191 740.269 -68,66% -337.922
COSTO INTEGRAL DE FINANC. Intereses ganados -32.476 -2.220.113 6836,17% -2.252.589 Diferencia cambiaria -2.390.529 278.363 -11,64% -2.112.166 Ganancia monetaria 3.538.115 329.458 9,31% 3.867.573
1.115.110 -1.612.292 -144,59% -497.182Pérdida antes de impuesto -3.633.935 -3.007.579 82,76% -6.641.514Prov. de imp. a los act. emp. -203.338 21.902 -10,77% -181.436Pérdida neta del ejercicio -3.837.273 -2.985.677 77,81% -6.822.950
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
A partir del análisis horizontal del balance general y estado de resultados, se
puede observar una cierta relación entre las variaciones porcentuales de las
cuentas por cobrar comerciales y los ingresos por alquiler y venta de equipos
y servicios. Las disminuciones de las cuentas por cobrar comerciales de un
año al otro, a partir de 1997 hasta el año 2000, fueron de -7,32%, -31,22% y
de -29,94%. A su vez, para los mismos años la cuenta de ingresos por
alquiler y venta de equipos y servicios presentó disminuciones de -16,01%,
-30,92% y de -37,38%. Dado que en la mayoría de los casos, la disminución
70
porcentual de la cuenta de ingresos ha sido mayor que la disminución de las
cuentas por cobrar comerciales, hace suponer ciertas deficiencias en el
cobro.
Se puede observar que, a pesar de existir incrementos porcentuales en la
cuenta de maquinaria y equipos de la empresa, los ingresos por alquiler y
venta de equipos y servicios presentan disminuciones abruptas. Esto hac e
suponer que dicho activo fijo no está siendo bien utilizado por la empresa,
por lo que no está siendo productivo.
El patrimonio de la empresa se ve seriamente afectado por el incremento de
las pérdidas acumuladas en el transcurso de los años. Dicho incremento ha
causado que el total de patrimonio de la empresa presente disminuciones de
Bs. 2.916.136.000, Bs. 3.837.273.000 y Bs. 6.981.052.000 del año 1997 al
año 2000 respectivamente. Los detalles de esta rubro para los distintos años
estudiados se pueden apreciar en el estado de movimiento de las cuentas
del patrimonio (ver apéndice G).
En el análisis horizontal del estado de resultados se puede observar como
los ingresos por alquiler y venta de equipos y servicios presentan
disminuciones del 16,01%, 30,92% y 37,38% a partir del año 1997 al año
2000. Por lo que las disminuciones porcentuales son cada vez mayores,
afectando negativamente los posibles beneficios de la empresa.
71
A partir del año 1998 se puede observar como el total de costos y gastos de
la empresa sobrepasa a los ingresos por alquiler y venta de equipos y
servicios, creando diferencias cada vez mayores entre los bolívares de
ambas partidas, produciendo pérdidas en operaciones cada vez mayores.
A partir del análisis horizontal de ambos estados financieros se elaboraron
algunas gráficas para facilitar el entendimiento de la información numérica
antes presentada. El eje de las ordenadas (y) de las siguientes gráficas
representan los millones de bolívares alcanzados por las cuentas, mientras
que el eje de las abscisas (x) representa los años de estudio. Los valores
porcentuales incorporados en dichas gráficas representan la variación
porcentual de la cuenta con respecto a su saldo en el año anterior tomado
del análisis horizontal.
72
1,9971,998
1,9992,000
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
Bs.(millones)
año
Otros Activos
Total ActivoCirculante
Total ActivoFijo
Total Activo
135,27%108,05%
-64,83%
14,41 -8,150,30%
46,07% -17,04%
-3,63%
29,33%-12,47%
-2,13%
Figura 2. Evolución del Activo.
Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica se puede observar la composición del activo total de la empresa
en sus cuentas de activo circulante, activo fijo y otros activos. Se puede
afirmar que el activo total se ha venido conformando, desde el año 1997
hasta el año 2000, con aproximadamente 50% de activo circulante y con
50% de activo fijo. La cuenta “otros activos” no incide mayormente en el
activo total dado su escaso valor monetario en relación a las otras cuentas
de activo. Se puede observar la existencia de un incremento conjunto en el
valor de las cuentas del año 1997 al año 1998, para luego presentar la
mayoría una disminución al cierre del año 1999 y 2000.
73
1,9971,998
1,9992,000
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
Bs.(millones)
año
GastosPrepagados
Efectivo yequivalentes
Provisión cuentasde cobro dudoso
Inventarios desuministros yrepuestosCuentas por cobrar
Total ActivoCirculante
50,01%
-30,30%
-68,54%
14,04%88,76%
-29,94%
-21,85%-7,80%
39,76% 3,41% 16,83%
5,80%
-18,71%-2,07%
14,41% -8,15% 0,30%
Figura 3. Evolución del Activo Circulante.
Fuente: Elaboración propia.
Las cuentas que inciden mayormente en el activo circulante, dado su valor
monetario, son las cuentas por cobrar y el inventario de suministros y
repuestos. Dado que las cuentas por cobrar representan la mayor parte del
total de activos circulantes, existe una relación entre los movimientos de
dicha cuenta y la tendencia del total de los activos circulantes. Las cuentas
de gastos prepagado, efectivo y equivalentes y la provisión para cuentas de
cobro dudoso, no inciden de gran manera en el total del activo circulante
dado su escaso valor monetario en relación a las cuentas por cobrar e
inventarios de suministros y repuestos.
74
1.9971.998
1.999
2.000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
Bs.(millones)
año
Depreciacionacumulada
Total ActivoFijo neto
Maquinarias,vehiculos yequipos
2,01% 28,49% 15,83%
46,07%-17,04%
-3,63%
26,25%-0,50% 5,50%
Figura 4. Evolución del Activo Fijo.
Fuente: Elaboración propia.
En esta gráfica se puede observar como la depreciación acumulada, una
cuenta de valuación de activos, presenta un mayor crecimiento porcentual
que la maquinaria, vehículos y demás equipos con los que cuenta la
empresa. Dicha situación produce una disminución gradual del activo total
neto de la empresa, disminuyendo a su vez en parte la capacidad productiva
de la empresa.
75
1.9971.998
1.9992.000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
Bs.(millones)
año
Prestamosbancarios
Porcion circulantearrendamientofinanciero
Provisiónprestacionessociales
Porción largo plazoarrendamientofinanc.
Retenciones ygastos acum. porpagar
Cuentas y efectospor pagar
Deuda a largo plazoaccionistas
Total Pasivo
-100%0 0
-26,69%-18,11%
-100%
-68,96% -33,37%220,76%
12,45%-35,11%
-90,14%
4,15% -3,92%-24,98%
2,99%63,10%
52,91%
-1,11%21,16%
Figura 5. Evolución del Pasivo.
Fuente: Elaboración propia.
Se puede observar que las cuentas que inciden principalmente en el pasivo
total de la empresa son las cuentas y efectos por pagar, las deudas a largo
plazo accionistas y las retensiones y gastos acumulados por pagar. El resto
inciden poco en el total de pasivos de la empresa dado su escaso valor
monetario en relación al resto de las cuentas. Se puede observar un
incremento pronunciado de las cuentas por pagar entre los años 1999 y
2000, producto de un incremento de las cuentas por pagar accionistas y
compañías relacionadas según cifras del balance general (ver tabla 2). El
detalle del origen y aplicación de fondos para los años 1999 y 2000 se puede
apreciar en el estado del flujo del efectivo (ver apéndice H).
76
1.9971.998
1.9992.000
-14.000
-12.000
-10.000
-8.000
-6.000
-4.000
-2.000
0
2.000
4.000
6.000
8.000
Bs.
año
Pérdidasacumuladas
Total Patrimonio
Capital social
Reserva legal
Aporte parafuturas capitaliz.
Actualizacióndel capital
-435,57%
170,80%
98,47%
-48,36%
-123,21%
965,79%
0%0%
0%0% 0%
0% 0%0%
0%0% 0%
Figura 6. Evolución del Patrimonio.
Fuente: Elaboración propia.
En esta gráfica se puede observar como la reserva legal, capital social, el
aporte para futuras capitalizaciones y la actualización del capital se
mantienen sin variación, y por lo tanto constantes a través de los años.
También se observa como se ha venido incrementando la pérdida
acumulada, al tomar valores negativos cada vez mayores, producto de las
pérdidas netas registradas al final de sus ejercicios económicos, lo cual ha
influido negativamente en la evolución del patrimonio de la empresa.
77
19971998
19992000
0 2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
Bs.(millones)
año
OtrosEgresos
Ingresos
Costos yGastos
-70,80%
-38,45%-68,66%
-16,01%
-30,92%
-37,38%
3,35%
-19,82%
-14,05%
Figura 7. Evolución de las Cuentas de Resultados.
Fuente: Elaboración propia.
En esta gráfica se observa la evolución de las cuentas principales del estado
de resultados. Se observa una pronunciada disminución de los ingresos junto
con una disminución menos que proporcional de sus costos y gastos. Dicha
disminución de los costos y gastos no ha sido suficiente para producir un
margen de utilidad, sino que por el contrario se encuentran por encima de los
ingresos produciendo pérdidas en operaciones crecientes, lo que genera la
situación de pérdida neta de la empresa.
78
Para realizar el análisis vertical, en el caso del balance general, se utilizaron
los bolívares del total de activo y total pasivo más patrimonio como cantidad
base. En el caso del estado de resultados, se utilizaron los bolívares del total
de ingresos como cantidad base para cada año. En ambos casos, dicha
cantidad base va a representar el 100%, mientras que las cuentas que
componen cada uno de estos rubros van a representar un porcentaje de
dicho total. El resultado del análisis vertical para el balance general y estado
de resultados fue el siguiente:
79
Tabla 8.
Análisis Vertical del Balance General (1997 – 1998).
1.997 Porcentaje 1.998 PorcentajeACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes 448.180 1,73% 511.092 1,53% Cuentas por cobrar Comerciales 8.235.450 31,80% 7.632.771 22,79% Compañias relacionadas 23.380 0,09% 218.781 0,65% Prestamos y otras 430.085 1,66% 1.341.348 4,00%
8.688.915 33,55% 9.192.900 27,44% Provisión cuentas de cobro dudoso 0 0,00% -509.183 -1,52%
8.688.915 33,55% 8.683.717 25,92% Inventarios de suministros y repuestos 3.967.663 15,32% 5.545.095 16,55% Gastos Prepagados 710.785 2,74% 1.066.235 3,18%Total Activo Circulante 13.815.543 53,34% 15.806.139 47,19% Activo Fijo 0,00% Maquinarias, vehículos y equipos 21.883.449 84,49% 27.628.449 82,48% Depreciación acumulada -9.842.569 -38,00% -10.040.729 -29,98% Activo fijo neto 12.040.880 46,49% 17.587.720 52,51%Otros Activos 43.353 0,17% 101.997 0,30%TOTAL ACTIVO 25.899.776 100,00% 33.495.856 100,00%
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 530.598 2,05% 0 0,00% Porcion circulante arrendamiento financiero 143.965 0,56% 105.543 0,32% Cuentas y efectos por pagar Comerciales 1.076.863 4,16% 910.948 2,72% Accionistas y compañias relacionadas 13.988.150 54,01% 10.553.161 31,51% Otras 216.891 0,84% 0 0,00%
15.281.904 59,00% 11.464.109 34,23% Retenciones y gastos acumulados por pagar 2.674.901 10,33% 3.007.905 8,98% Impuestos por pagar 0 0,00% 0 0,00%Total Pasivo a Corto Plazo 18.631.368 71,94% 14.577.557 43,52%Provisión prestaciones sociales 998.410 3,85% 309.858 0,93%Pasivo a Largo Plazo Porción largo plazo arrendamiento financiero 239.424 0,92% 144.052 0,43% Deuda a largo plazo accionistas 0 0,00% 15.349.951 45,83%TOTAL PASIVO 19.869.202 76,72% 30.381.418 90,70%
PATRIMONIOCapital social 373.418 1,44% 373.418 1,11%Actualizacion del capital 2.993.163 11,56% 2.993.163 8,94%
3.366.581 13,00% 3.366.581 10,05%Aporte para futuras capitalizaciones 929.659 3,59% 929.659 2,78%Déficit acumulado Reserva legal 74.728 0,29% 74.728 0,22% Perdidas acumuladas 669.495 2,58% -2.246.641 -6,71%R.E.I. acumulado 990.111 3,82% 990.111 2,96%TOTAL PATRIMONIO 6.030.574 23,28% 3.114.438 9,30%TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 25.899.776 100,00% 33.495.856 100,00%
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCES GENERALESAL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Elaboración propia.
80
Tabla 9.
Análisis Vertical del Balance General (1999 – 2000).
1.999 Porcentaje 2.000 PorcentajeACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes 964.722 3,29% 675.862 2,36% Cuentas por cobrar 0,00% Comerciales 5.249.882 17,91% 5.149.051 17,94% Compañias relacionadas 657.933 2,24% 1.659.239 5,78% Prestamos y otras 1.565.417 5,34% 510.194 1,78%
7.473.232 25,49% 7.318.484 25,50% Provisión cuentas de cobro dudoso -397.914 -1,36% -366.892 -1,28%
7.075.318 24,13% 6.951.592 24,22% Inventarios de suministros y repuestos 5.734.376 19,56% 6.699.691 23,35% Gastos Prepagados 743.139 2,53% 233.810 0,81%Total Activo Circulante 14.517.555 49,51% 14.560.955 50,74% Activo Fijo 0,00% 0,00% Maquinarias, vehículos y equipos 27.491.151 93,76% 29.004.126 101,07% Depreciación acumulada -12.900.882 -44,00% -14.943.416 -52,07% Activo fijo neto 14.590.269 49,76% 14.060.710 49,00%Otros Activos 212.201 0,72% 74.622 0,26%TOTAL ACTIVO 29.320.025 100,00% 28.696.287 100,00%
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 0 0,00% 0 0,00% Porcion circulante arrendamiento financiero 86.432 0,29% 0 0,00% Cuentas y efectos por pagar Comerciales 972.495 3,32% 1.476.951 5,15% Accionistas y compañias relacionadas 10.450.077 35,64% 17.780.061 61,96% Otras 384.320 1,31% 0 0,00%
11.806.892 40,27% 19.257.012 67,11% Retenciones y gastos acumulados por pagar 1.951.958 6,66% 192.492 0,67% Impuestos por pagar 0 0,00% 927.975 3,23%Total Pasivo a Corto Plazo 13.845.282 47,22% 20.377.479 71,01%Provisión prestaciones sociales 206.463 0,70% 662.248 2,31%Pasivo a Largo Plazo Porción largo plazo arrendamiento financiero 4.297 0,01% 0 0,00% Deuda a largo plazo accionistas 15.986.818 54,53% 15.360.447 53,53%TOTAL PASIVO 30.042.860 102,47% 36.400.174 126,85%
PATRIMONIOCapital social 373.418 1,27% 373.418 1,30%Actualizacion del capital 2.993.163 10,21% 2.993.163 10,43%
3.366.581 11,48% 3.366.581 11,73%Aporte para futuras capitalizaciones 929.659 3,17% 929.659 3,24%Déficit acumulado Reserva legal 74.728 0,25% 74.728 0,26% Perdidas acumuladas -6.083.914 -20,75% -12.074.855 -42,08%R.E.I. acumulado 990.111 3,38% 0 0,00%TOTAL PATRIMONIO -722.835 -2,47% -7.703.887 -26,85%TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 29.320.025 100,00% 28.696.287 100,00%
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCES GENERALESAL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Elaboración propia.
81
Tabla 10.
Análisis Vertical del Estado de Resultados (1997 – 1998).
1.997 Porcentaje 1.998 PorcentajeINGRESOS Alquiles y venta de equipos y servicios 19.590.534 100,00% 16.454.489 100,00%
COSTOS Y GASTOS Costos de venta y de servicios 15.127.110 77,22% 14.117.883 85,80% Costos de venta 1.563.552 7,98% 2.905.252 17,66% Gastos de administración 1.457.065 7,44% 1.732.119 10,53%
18.147.727 92,64% 18.755.254 113,98%
PÉRDIDA EN OPERACIONES 1.442.807 7,36% -2.300.765 -13,98%
OTROS INGRESOS (EGRESOS) -5.999.490 -30,62% -1.751.659 -10,65%
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO Intereses ganados -6.279 -0,03% -3.071 -0,02% Diferencia cambiaria 20.820 0,11% -1.969.781 -11,97% Ganancia monetaria 2.120.094 10,82% 3.318.635 20,17%
2.134.635 10,90% 1.345.783 8,18%Pérdida antes de impuesto -2.422.048 -12,36% -2.706.641 -16,45%Provisión de impuestos a los act. emp. 0 0,00% -209.495 -1,27%Pérdida neta del ejercicio -2.422.048 -12,36% -2.916.136 -17,72%
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Elaboración propia.
82
Tabla 11.
Análisis Vertical del Estado de Resultados (1999 – 2000).
1.999 Porcentaje 2.000 PorcentajeINGRESOS Alquiles y venta de equipos y servicios 11.367.012 100,00% 7.118.005 100,00%
COSTOS Y GASTOS Costos de venta y de servicios 9.793.479 86,16% 8.596.977 120,78% Costos de venta 4.301.437 37,84% 854.269 12,00% Gastos de administración 942.950 8,30% 3.473.169 48,79%
15.037.866 132,29% 12.924.415 181,57%
PÉRDIDA EN OPERACIONES -3.670.854 -32,29% -5.806.410 -81,57%
OTROS INGRESOS (EGRESOS) -1.078.191 -9,49% -337.922 -4,75%
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO Intereses ganados -32.476 -0,29% -2.252.589 -31,65% Diferencia cambiaria -2.390.529 -21,03% -2.112.166 -29,67% Ganancia monetaria 3.538.115 31,13% 3.867.573 54,34%
1.115.110 9,81% -497.182 -6,98%Pérdida antes de impuesto -3.633.935 -31,97% -6.641.514 -93,31%Provisión de impuestos a los act. emp. -203.338 -1,79% -181.436 -2,55%Pérdida neta del ejercicio -3.837.273 -33,76% -6.822.950 -95,85%
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Fuente: Elaboración propia.
Las gráficas siguientes se realizaron a partir del análisis vertical del estado
de resultados para facilitar el entendimiento de la información numérica antes
presentada:
83
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Po
rcen
taje
1.997 1.998 1.999 2.000
años
Patrimonio
Pasivo LargoPlazo
PasivoCirculante
Activo Fijo
Activo Circulante26,69% 23,63% 24,25% 20,02%
23,26%26,29% 24,37% 19,33%
36,0% 21,79% 23,12%28,02%
2,39% 23,63% 27,05%22,03%
11,65% 4,66%
1,21% 10,59%
Figura 8. Relación Porcentual entre las Cuentas del Balance General.
Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica anterior se puede observar la relación porcentual entre las
cuentas principales del balance general desde el 31 de diciembre del año
1997 al 31 de diciembre del año 2000. Se puede apreciar la disminución
progresiva del activo fijo en relación a las otras cuentas a través de los años.
También se ha venido registrando un incremento del pasivo circulante a
partir del año 1998, pero sin llegar a alcanzar el valor que tenía en el año
1997 del 36%. Otra de las cuentas que ha venido disminuyendo
gradualmente, producto de las pérdidas acumuladas registradas, es el
patrimonio de la empresa, el cual a partir de 1999 toma valores negativos.
84
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Po
rcen
taje
1.997 1.998 1.999 2.000
años
Otros Egresos
Gastos deadministración
Gastos de venta
Costos de ventay de servicios
Ingresos44,79% 44,52% 41,36%34,93%
34,59% 38,20% 35,63%42,18%
3,57%7,86% 15,65%
4,19%3,33%
4,69% 3,43% 17,04%13,72%4,74% 3,92% 1,66%
Figura 9. Relación Porcentual entre las Cuentas de Resultados.
Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica anterior se puede observar la relación porcentual entre las
cuentas principales del estado de resultados. Se observa como mientras los
otros egresos mantienen su tendencia hacia la baja, los gastos
administrativos han mantenido una tendencia relativa hacia el alza. Los
ingresos por alquiler y venta de equipos y servicios han venido decreciendo a
partir del año 1997, hasta el punto de ubicarse por debajo del total de los
costos de venta y de servicios para el año 2000. Los otros egresos, gastos
de administración y gastos de venta de la empresa, son las partidas de
menor valor al ser comparadas con los valores porcentuales alcanzados por
las cuentas de ingresos y costos de venta y de servicios de la empresa.
85
Otra forma común de realizar un diagnóstico de la situación de una empresa,
además de la aplicación del análisis horizontal y vertical de estados
financieros, es mediante la utilización de los ratios financieros. La siguiente
tabla muestra el resultado de las principales categorías de ratios aplicados a
la empresa desde el año 1997 al año 2000. Las letras entre paréntesis en el
nominador y denominador de las fórmulas son indicadores de las cuentas
que fueron utilizadas para su cálculo, dichos indicadores se pueden
encontrar en la primera columna del balance general y estado de resultados
expresado en bolívares constantes del año 2000 (ver tabla 2 y tabla 3).
Tabla 12.
Ratios Financieros de la Empresa.
1997 1998 1999 2000
RATIOS DE LIQUIDEZActivo circulante (D)Pasivo circulante (G)
Activo circulante (D)Total pasivo (J)
Utilidad neta (M)Total activo (F)
Utilidad neta (M)Activo fijo (E)
Utilidad neta (M)Ventas netas (L)
Ventas netas (L)Efectivo y equivalentes (A)
Ventas netas (L)Cuentas por cobrar (B)
Ventas netas (L)Activo fijo (E)
Ventas netas (L)Total activo (F)
Total pasivo (J)Total activo (F)
Pasivo circulante (G)Total pasivo (J)
Ratio de endeudamiento =
Ratio de capitalización =
0,461 0,560
0,040 4,975 -22,123 -1,994
0,938 0,480
Ventas a activo total =
Activo circulante (D) - Pasivo circulante (G)
0,779 0,506
0,756 0,491 0,388 0,248
=
Ventas a cuentas por cobrar =
RATIOS DE UTILIZACIÓN DE ACTIVOS
RATIOS DE COBERTURA
Ventas a capital de trabajo =
Ventas a activo fijo =
Rentabilidad económica =
RATIOS DE RENTABILIDAD
0,767
-0,201
1,627
=
Ventas a tesorería =
Ratio de apalancamiento
Ratio de solvencia total =
Prueba de ácido = Activo circulante (D) - Inventarios (C)Pasivo circulante (G)
11,783 10,532
-0,263 -0,485
-0,124 -0,177 -0,338 -0,959
0,907 1,025 1,268
43,711 32,195
2,255 1,895 1,607 1,024
-4,068
0,634 0,386
-0,094 -0,087 -0,131 -0,238
0,529 0,704
0,374
0,695 0,520 0,483 0,400
0,631 0,581
1,049 0,715= 0,742 1,084
16,908 -1,224
Rentabilidad del activo fijo =
Margen de utilidad en ventas
Ventas netas (L)
-0,166
Razón circulante
0,936
Patrimonio (K)+Pasivo largo plazo (H)+(I)Pasivo largo plazo (H) + (I)
13,393
Ratio de tesorería = 0,490Tesorería y equivalentes (A) + CxC (B)Pasivo circulante (G)
Fuente: Elaboración propia.
86
El índice de razón circulante indica la capacidad que tiene la empresa para
pagar sus obligaciones en el corto plazo. Dado que los resultados de este
indicador entre el año 1997 y el año 2000 se han situado muy cerca del valor
1, quiere decir que la empresa no ha tenido suficiente capacidad para pagar
sus deudas a corto plazo y quedar con un margen suficiente de liquidez para
enfrentar situaciones de contingencia.
A partir del año 1998, los indicadores de liquidez restantes presentan
disminuciones de su valor cada año. Además, dichos ratios de tesorería,
solvencia total y prueba de ácido, se encuentran muy por debajo de 1, lo que
demuestra una deficiencia creciente en la liquidez general de la empresa.
Los ratios de cobertura miden el nivel de endeudamiento de la empresa. A
medida que dichos indicadores sean menores, le resultará más beneficioso a
la empresa. Se puede observar como el ratio de apalancamiento tiene una
tendencia al alza, por lo que el total de pasivos ha aumentado de una
manera más que proporcional al total de activos, al punto de superar el total
de activos a partir del año 1999.
Al igual que en el caso de los ratios de liquidez, los ratios de rentabilidad se
encuentran en situación similar. Todos los índices para cada uno de los años
incluidos en el estudio presentan saldos negativos. Esto quiere decir que la
empresa no ha sido rentable en los últimos años. Además de presentar una
87
rentabilidad negativa, la misma ha continuado su decrecimiento a partir del
año 1998, lo que podría dificultar su posterior mejoramiento.
A partir de los índices financieros calculados en la tabla anterior, la evolución
de los ratios de rentabilidad del 31 de diciembre de 1997 al 31 de diciembre
del 2000 son representados en la siguiente gráfica:
-1
-0,9
-0,8
-0,7
-0,6
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
01997 1998 1999 2000
años
RentabilidadEconómica
Rentabilidaddel ActivoFijo
Margen deUtilidad enVentas
Figura 10. Evolución de los Ratios de Rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
88
Como se puede observar, la rentabilidad es negativa con tendencias hacia la
baja para los ratios de rentabilidad económica, rentabilidad del activo fijo y
margen de utilidad en ventas representados en la gráfica.
Dado que la información de mayor actualidad que se manejó estaba
representada por informes y estados financieros al 31 de diciembre del 2000,
para lograr cumplir con el segundo objetivo del trabajo de investigación,
determinar cual es el índice de rentabilidad actual de la empresa, se hace
referencia a los saldos de las cuentas en los estados financieros al 31 de
diciembre del 2000 para el cálculo de su rentabilidad actual.
Con base en los cálculos de los ratios financieros de la empresa (ver tabla
12), se puede observar que la rentabilidad actual de la empresa (31 de
diciembre del 2000), representada por los índices de rentabilidad económica,
rentabilidad del activo fijo y margen de utilidad en ventas, se encuentra en
saldo negativo, ya que los resultados de los indicadores antes mencionados
fueron -0.238, -0.485 y -0.959 respectivamente.
Una vez realizado el análisis de la evolución económica de la empresa
mediante la aplicación del análisis horizontal, análisis vertical y el análisis de
ratios financieros, y conocida la rentabilidad actual de la empres a, se
procedió a calcular la rentabilidad pronosticada al 31 de diciembre del 2001.
Dicho pronóstico refleja la situación futura aproximada de la rentabilidad de la
89
empresa de continuar en la misma tendencia y no aplicar los cambios
presentados en el plan de acción.
Para cumplir con el tercer objetivo del trabajo de investigación, realizar un
pronóstico de los índices de rentabilidad de la empresa, se aplicó la
regresión lineal a los bolívares históricos de los rubros de cuentas relevantes
para el cálculo de la rentabilidad.
Según Montaño, para conocer los valores aproximados en bolívares a los
que llegarán las cuentas en años futuros, seleccionados a voluntad y
extrapolados, es necesario normalizar los valores reales mediante el uso de
la fórmula matemática Y = a * X + b, donde Y representa el valor normalizado
para los diferentes tiempos (X); a representa el incremento por período si es
positivo, o el decremento por período si es negativo; b representa la base del
cambio periódico; y X el valor de los per íodos estudiados.
La tendencia se representa con la letra a y se calcula mediante la siguiente
fórmula:
n(? XY) - ? X(? Y) a = n(? X2) - ? X(? X)
90
En la fórmula anterior, X representa el número del año estudiado, Y
representa el monto en bolívares a que asciende la cuenta en estudio para
cada año y n representa el número de períodos estudiados.
La base se representa con la letra b y se calcula mediante la siguiente
fórmula:
? Y – a(? X) b =
n
A continuación se presentan los cálculos efectuados para realizar las gráficas
de tendencias de los rubros relevantes que afectan la rentabilidad de la
empresa.
En el caso del rubro de los ingresos, los cálculos para realizar su pronóstico
para el año 2001 fueron los siguientes:
1 19.590.534 19.590.534
2 16.454.489 32.908.978
3 11.367.012 34.101.036
4 7.118.005 28.472.020
10 54.530.040 115.072.568
1
4
9
16
30
XY
? Y ? XY
n =
? X ? X²
X²
4
Año X
Ingresos Y
91
n(? XY) - ? X(? Y) a =
n(? X2) - ? X(? X)
4 * (115.072.568) - 10 * (54.530.040) a = 4 * (30) - 10 * (10)
a = -4.250.506,40
? Y - a(? X) b = n
54.530.040 - -4.250.506,40 * (10) b =
4 b = 24.258.776 Y = a * X + b Y’5 = -4.250.506,40 * (5) + 24.258.776 Y’5 = 3.006.244
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
1997 1998 1999 2000 2001años
Bs.(Millones)
Ingresos
Pronóstico
Figura 11. Tendencias del Ingreso
Fuente: Elaboración propia.
92
En el caso del rubro de los costos y gastos de la empresa, los cálculos para
realizar su pronóstico para el año 2001 fueron los siguientes:
1 18.147.727 18.147.727
2 18.755.254 37.510.508
3 15.037.866 45.113.598
4 12.924.415 51.697.660
10 64.865.262 152.469.493
1
4
9
16
30
XY
? Y ? XY
n =
? X ? X²
X²
4
Año X
Costos y Gastos Y
n(? XY) - ? X(? Y)
a = n(? X2) - ? X(? X)
4 * (152.469.493) - 10 * (64.865.262) a = 4 * (30) - 10 * (10)
a = -1.938.732
? Y - a(? X) b =
n
64.865.262- -1.938.732 * (10) b = 4
b = 21.063.147 Y = a * X + b Y’5 = -1.938.732 * (5) + 21.063.147 Y’5 = 11.369.485
93
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
1997 1998 1999 2000 2001años
Bs.(Millones)
Costos yGastosPronóstico
Figura 12. Tendencias de los Costos y Gastos
Fuente: Elaboración propia.
En el caso del rubro de los activos fijos de la empresa, los cálculos para
realizar su pronóstico para el año 2001 fueron los siguientes:
1 12.040.880 12.040.880
2 17.587.720 35.175.440
3 14.590.269 43.770.807
4 14.060.710 56.242.840
10 58.279.579 147.229.967
1
4
9
16
30
XY
? Y ? XY
n =
? X ? X²
X²
4
Año X
Activos Fijos Y
94
n(? XY) - ? X(? Y) a =
n(? X2) - ? X(? X)
4 * (147.229.967) - 10 * (58.279.579) a = 4 * (30) - 10 * (10)
a = 306.204
? Y - a(? X) b = n
58.279.579 - 306.204 * (10) b =
4 b = 13.804.385 Y = a * X + b Y’5 = 306.204 * (5) + 13.804.385 Y’5 = 15.335.405
0
5.000
10.000
15.000
20.000
1997 1998 1999 2000 2001años
Bs.(Millones)
Activo Fijo
Pronóstico
Figura 13. Tendencias del Activo Fijo.
Fuente: Elaboración propia.
95
En el caso del rubro de los activos totales de la empresa, los cálculos para
realizar su pronóstico para el año 2001 fueron los siguientes:
1 25.899.776 25.899.776
2 33.495.856 66.991.712
3 29.320.025 87.960.075
4 28.696.287 114.785.148
10 117.411.944 295.636.711
XY
? Y ? XY
n =
? X ? X²
X²
4
Año X
Activos Totales Y
1
4
9
16
30
n(? XY) - ? X(? Y) a =
n(? X2) - ? X(? X)
4 * (295.636.711) - 10 * (117.411.944) a = 4 * (30) - 10 * (10)
a = 421.370
? Y - a(? X) b =
n
117.411.944 - 421.370 * (10) b = 4
b = 28.299.561 Y = a * X + b Y’5 = 421.370 * (5) + 28.299.561 Y’5 = 30.406.412
96
0
10.000
20.000
30.000
40.000
1997 1998 1999 2000 2001años
Bs.(Millones)
Activo TotalPronóstico
Figura 14. Tendencias del Activo Total.
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de los pronósticos para el 31 de diciembre del 2001 de los
valores aproximados en bolívares que alcanzarán los rubros de cuentas que
influyen en la rentabilidad de la empresa, alcanzaron la cifra de Bs.
3.006.244.000 para el total de ingresos por alquiler y venta de equipos y
servicios, Bs. 11.369.485.000 para el total de costos y gastos, Bs.
15.555.405.000 para el total de activo fijo y Bs. 30.406.412.000 para el activo
total aproximadamente.
97
Al utilizar los valores antes pronosticados para calcular los ratios de
rentabilidad de la empresa (rentabilidad ec onómica, rentabilidad del activo
fijo y margen de utilidad en ventas), se obtuvo como resultado los siguientes
índices:
Utilidad Neta 3.006.244.000 - 11.369.485.000 Rentabilidad Económica
= Total Activo
= 30.406.412.000
= -0,275
Utilidad Neta 3.006.244.000 - 11.369.485.000 Rentabilidad Activo Fijo =
Activo Fijo =
15.555.405.000 = -0,537
Utilidad Neta 3.006.244.000 - 11.369.485.000 Margen de Util. en Vnts. = Ventas Netas = 3.006.244.000 = -2,782
Los índices anteriores representan los ratios de rentabilidad pronosticados al
31 de diciembre del 2001 de no efectuarse los cambios necesarios para
mejorar la situación de la empresa. Al comparar los resultados anteriores con
los ratios de rentabilidad del año 2000 (ver tabla 12), se puede observar que
la rentabilidad continuaría desmejorando al registrarse una disminución en la
rentabilidad económica, rentabilidad del activo fijo y margen de utilidad en
ventas de 0,037, 0,052 y 1,823 unidades respectivamente.
98
El análisis de los ratios de rentabilidad y la evolución económica de la
empresa sirvieron como soporte para cumplir con el cuarto objetivo del
trabajo de investigación, determinar cuales son las áreas principales donde
se deben lograr los resultados esperados para mejorar el índice de
rentabilidad de la empresa. Una vez conocida la precaria situación actual de
la empresa, ya que ninguno de los índices de rentabilidad antes calculados
presentaron valores optimistas, y teniendo en consideración que su mejora
depende de la magnitud de los cambios realizados en los elementos que
conforman los índices de rentabilidad, es obvio que las áreas principales
donde se deben lograr los resultados esperados, o áreas de resultados
críticas, son en los rubros activos, ingresos y en los costos y gastos de la
empresa. Al mejorar cualquiera de estos rubros, los índices de rentabilidad
de la empresa tenderían a mejorar.
Para tener una idea de como mejorar los rubros anteriores, a continuación se
presenta el detalle de las cuentas que componen los rubros que conforman
los distintos índices de rentabilidad. Sólo la información de los nombres de
las cuentas manejadas por la empresa es presentada a continuación. La
información referente a los montos en bolívares alcanzados por dichas
cuentas se puede apreciar en los apéndices I y J.
99
En el siguiente cuadro se presenta la información de las cuentas del rubro
del activo con el que cuenta la empresa para operar. Dicho rubro está
conformado por los activos fijos netos de la empresa y los activos circulantes.
CUENTAS
CAJA CHICABANCOCUENTAS POR COBRARRECOBRABLESINVENTARIOSMAQUINARIA Y EQUIPOSDEPRECIACION ACUMULADAEQUIPOS DE OFICINAVEHICULOSHERRAMIENTASTERRENOSUMINISTROSMEJORAS AL LOCALPROVISIONREVALUACION ACTIVOACTIVOS EN TRANSITOTOTAL
Fuente: Informe (FOREIGN EXCHANGE CALCULATION JUNE 2001).
A continuación se presenta una gráfica con la información de las cuentas
antes presentadas que conforman el activo de la empresa, y su relación
porcentual según la magnitud de sus cifras en bolívares al 30 de junio del
2001.
100
1,95%0,01%0,05%
1,13%
6,96%0,03%
1,28%1,17%
0,49% 0,22%
0,32%10,99%
2,06%0,01%
47,99%
25,33%
CAJA CHICA
BANCO
CUENTAS POR COBRAR
RECOBRABLES
INVENTARIOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
DEPRECIACION ACUMULADA
EQUIPOS DE OFICINA
VEHICULOS
HERRAMIENTAS
TERRENO
SUMINISTROS
MEJORAS AL LOCAL
PROVISION
REVALUACION ACTIVO
ACTIVOS EN TRANSITO
Figura 15. Relación Porcentual entre los Activos.
Fuente: Elaboración propia.
La cuenta que representa el mayor porcentaje, dada la magnitud de su valor
en bolívares, es la cuenta de maquinaria y equipos, representando un
47,99% del total de activos de la empresa. Un poco más de la mitad del valor
de la maquinaria y equipos está conformado por la depreciación acumulada
hasta la fecha. Después se encuentran las cuentas por cobrar seguidas de la
cuenta de bancos con un 10,99% y 6,96% respectivamente.
El monto en bolívares de las cuentas de costos y gastos son determinantes,
entre otras cosas, de la magnitud de la pérdida neta que ha venido
registrando la empresa. Por esta razón, a continuación se presenta la
101
información del detalle de las cuentas de costos y gastos que manejó la
empresa al 30 de junio del 2001.
CUENTASAFILIACIONES Y MEMBRECIASADELANTOSALIMENTACION Y COMIDAASISTENCIA TECNICACONTRIBUCIONES Y DONACIONESCORREOCOSTO MANUFACTURAGASTOS DIFERENCIA CAMBIARIAEGRESOS MISCELANEOSGASTOS ADMINISTRACIONGASTOS ALQUILER EQUIPOS DE OFICINAGASTOS ALQUILER EQUIPOSGASTOS ALQUILER LOCALGASTOS ALQUILER VEHICULOSGASTOS AMBIENTALES Y LIMPIEZAGASTOS DEPRECIACIONGASTOS ENTRENAMIENTOGASTOS INTERESESGASTOS LEGALESGASTOS LUBRICACION GASOLINAGASTOS MANTENIMIENTO SOFTWARE Y HARDWAREGASTOS MEDICOS Y FARMACIAGASTOS OCASIONALESGASTOS REPRESENTACIONGASTOS SERVICIOS PROFESIONALESGASTOS SEGUROSGASTOS SERVICIOS PUBLICOSGASTOS TELEFONO CELULAR BUSCAPERSONASGASTOS TRANSPORTEGASTOS VIAJESGASTOS VIATICOSNOMINA EXPATRIADOSOTROS GASTOSHONORARIOSIMPUESTOSINCOBRABLESNOMINAPROPAGANDAPROVEEDORESRECLAMOSREPARACION MANTENIMIENTO ACTIVOREPARACION MANTENIMIENTO VEHICULOSUNIFORMESVIGILANCIATOTAL
Fuente: Informe (FOREIGN EXCHANGE CALCULATION JUNE 2001).
102
1% 1%
5%0%
8%
1%
0%
1%
0%
3%
2%
0%
3%
1%
28%
0%
1%
2%
0%2%
4%
3%
1% 0%
0%
4%
3%
1%
1%
0%
10%
2%
1%
2%
5%
0%
0%
0%
0% 3%
0%
0%
AFILIACIONES Y MEMBRECIAS
ADELANTOS
ALIMENTACION Y COMIDA
ASISTENCIA TECNICA
CONTRIBUCIONES Y DONACIONES
CORREO
GASTOS ALQUILER EQUIPOS DE OFICINA
EGRESOS MISCELANEOS
GASTOS ADMINISTRACION
GASTOS ALQUILER EQUIPOS
GASTOS ALQUILER LOCAL
GASTOS ALQUILER VEHICULOS
GASTOS AMBIENTALES Y LIMPIEZA
GASTOS DEPRECIACION
GASTOS ENTRENAMIENTO
GASTOS INTERESES
GASTOS LEGALES
GASTOS LUBRICACION GASOLINA
GASTOS MANTENIMIENTO SOFTWARE YHARDWAREGASTOS MEDICOS Y FARMACIA
GASTOS OCASIONALES
GASTOS REPRESENTACION
GASTOS SERVICIOS PROFESIONALES
GASTOS SEGUROS
GASTOS SERVICIOS PUBLICOS
GASTOS TELEFONO CELULARBUSCAPERSONASGASTOS TRANSPORTE
GASTOS VIAJES
GASTOS VIATICOS
NOMINA EXPATRIADOS
OTROS GASTOS
HONORARIOS
IMPUESTOS
INCOBRABLES
NOMINA
PROPAGANDA
PROVEEDORES
RECLAMOS
REPARACION MANTENIMIENTO ACTIVO
REPARACION MANTENIMIENTO VEHICULOS
UNIFORMES
VIGILANCIA
Figura 16. Relación Porcentual entre los Costos y Gastos.
Fuente: Elaboración propia.
103
En la gráfica anterior se puede apreciar como las cuentas de nómina
expatriados, gastos de depreciación y gastos de reparación y mantenimiento
de activos son las cuentas que representan la mayor cantidad de egresos
para la empresa, alcanzando un 28%, 10% y 8% aproximadamente del total
de costos y gastos registrados al 30 de junio del 2001.
Para cumplir con el quinto objetivo del trabajo de investigación, realizar el
análisis de las áreas de resultados críticas identificadas, a continuación se
presenta el análisis de las cuentas específicas que deben presentar un
cambio en su valor para mejorar los índices de rentabilidad de la empresa.
Se decidió enfocarse en las cuentas que tuvieron la mayor incidencia
porcentual, dada la magnitud de sus valores en bolívares, en relación a las
otras cuentas pertenecientes al mismo rubro. De esta forma, los cambios
favorables efectuados en los montos en bolívares de las cuentas que
representen un mayor porcentaje, harán que se refleje de una manera más
pronunciada los cambios deseados en los índices de rentabilidad de la
empresa. Por esta razón, el mejor factor mesurable en cada una de las áreas
de resultados críticas antes identificadas son la cantidad de bolívares que
alcanza cada una de las cuentas específicas que conforman las áreas de
resultados críticas.
104
Como se ha podido observar en la gráfica de la relación porcentual del activo
de la empresa (ver figura 15), las cuentas con la mayor incidencia porcentual
son la maquinaria y el equipo con su respectiva depreciación acumulada y
las cuentas por cobrar. La maquinaria y equipo con que cuenta la empresa
es indispensable para la generación de sus ingresos. Cuando la empresa
tiene que prestar los servicios de alquiler de equipos, o cuando es contratada
para realizar un trabajo, acude a su inventario de maquinarias y equipos. A
pesar de que el activo fijo neto de la empresa ha tendido a disminuir, el
actual volumen de maquinaria y equipos continúa generando elevados
costos fijos para la empresa principalmente producto de su depreciación. En
la actualidad, la infraestructura que mantiene la empresa es excesivamente
sólida para enfrentar el actual nivel en que se encuentra el mercado. El
exceso de infraestructura que mantiene la empresa, entre otros factores,
genera costos fijos elevados, los cuales son causantes de que la casa matriz
tenga que mantener los subsidios dirigidos a soportar la pérdida crónica que
ha venido presentando Weatherford Latin America, S.A. Según la
información suministrada por la empresa mediante entrevistas realizadas a
expertos, la razón de mantener esta gran infraestructura es que, de cambiar
la situación actual del mercado a una situación favorable para la empresa, no
necesitarían adquirir más equipos ni más personal ya que mantienen una
base sólida.
105
Las cuentas por cobrar son el otro rubro de cuentas que mantienen un
elevado valor porcentual en relación a las otras cuentas de activo de la
empresa. Las cuentas por cobrar se dividen en cuentas por cobrar
comerciales y cuentas por cobrar producto de operaciones con empresas
relacionadas.
Los montos principales del grupo de cuentas por cobrar comerciales están
representados por saldos a cobrar a Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA),
a la Corporación Industrial y Petrolera Oriente, C.A. (Corinpet Oriente) y Shell
de Venezuela, los cuales representaban aproximadamente el 36%, 21% y
11% respectivamente del total de la cartera al 31 de diciembre del año 2000.
Las operaciones y saldos con empresas relacionadas incluye las cuentas por
cobrar y pagar a empresas pertenecientes a Weatherford International, Inc.
Las cuentas por cobrar a empresas relacionadas incluyen básicamente
contratos de asistencia técnica y contratos de servic io de mantenimiento de
equipos y compresores. Los saldos en miles de bolívares de las cuentas por
cobrar al 31 de diciembre del año 1999 y 2000 fueron los siguientes:
106
COMPAÑÍA 2000 1999 Evi de Venezuela, S.A. Cardium Tool Services Petroline Weatherford Enterra Daily de Venezuela Weatherford Argentina Otras
3.744 1.340.848
98.724 58.012 92.486 56.153 9.272
199.955 499.939
0 0 0 0
11.039 TOTAL 1.659.239 657.933
Fuente: Informe de contadores públicos independientes.
Las cuentas por pagar a empresas relacionadas constan de igual forma de
contratos varios con las empresas relacionadas, de la compra de suministros
y repuestos para la venta, intereses sobre deuda a largo plazo con la
accionista y otras transacciones menores. También hay otras cuentas por
pagar producto de la negociación efectuada en años anteriores, tales como
la compra de la línea de empacaduras a Evi de Venezuela, S.A., compra de
compresores de gas a Weatherford Enterra y préstamos para capital de
trabajo recibidos de la Casa Matriz. Los saldos en miles de bolívares de las
cuentas por pagar al 31 de diciembre del año 1999 y 2000 fueron los
siguientes:
COMPAÑÍA 2000 1999
Weatherford Enterra Weatherford Gemoco Weatherford Inc. Weatherford Argentina COSFD Division WINC Weatherford Compression Houston Otras
0 464.592
3.114.051 0
8.279.734 2.381.085 3.247.848
292.751
9.571.564 275.153 555.841
1.528 0 0 0
45.992 TOTAL 17.780.061 10.450.077
Fuente: Informe de contadores públicos independientes.
107
La deuda a largo plazo con la casa matriz es la siguiente:
COMPAÑÍA 2000 1999 Préstamos e intereses 15.360.446 15.986.817
Fuente: Informe de contadores públicos independientes.
Como se ha podido observar en la gráfica anterior (ver figura 16), la nómina
del personal expatriado es la cuenta de mayor peso en relación a las otras
cuentas de costos y gastos. Esto se debe, según información obtenida
mediante entrevistas a expertos, a la gran presencia de personal extranjero
que tiene la empresa, el cual le resulta muy costoso. Por ejemplo, en
promedio, sólo en gastos de colegio de los hijos del personal extranjero, la
empresa paga 15.000 dólares al año por hijo. Además del colegio de los
hijos, a este personal también se le paga la vivienda, sea casa o
apartamento, el vehículo, celulares, viajes, membresías en clubes, entre
otros gastos dirigidos a este personal. De aproximadamente 30 personas que
trabajan en la oficina ubicada en Caracas, cerca de 20 son extranjeros. Al
igual que en Caracas, en las otras oficinas ubicadas en las distintas regiones
del país donde opera la empresa se presenta una situación similar, la nómina
del personal expatriado es mucho mayor a la nómina del personal local. Esto
genera los elevados costos de nómina que se han venido registrando.
108
La mayor fuente de ingresos percibidos por la empresa consta
principalmente del alquiler de maquinaria y equipo a terceros. Para alquilar
maquinaria y equipos simplemente se tiene el equipo en inventario y no se
necesita de una fuerza laboral extensa. Los servicios prestados por las otras
divisiones requieren de operadores, supervisores, ingenieros, entre otros, los
cuales pueden resultar más costosos para la empresa. Los únicos costos
asociados con el alquiler de la maquinaria y equipos son la depreciación, lo
cual es un costo fijo natural asociado a activos de este tipo, y los costos de
inspección, reparación y mantenimiento ocasionalmente.
El proceso de alquiler de maquinaria y equipo es el siguiente: un operador, o
expediter, recibe la orden y se encarga de generar la hoja de salida del
equipo. La hoja pasa al supervisor para su aprobación y pasa luego al
departamento de facturación donde se genera la factura. El equipo es luego
transportado al sitio requerido con su respectiva orden de entrega.
Otra manera en que la empresa busca incrementar sus ingresos es
prestando sus servicios al participar en proyectos ganados en licitaciones
públicas. Las grandes empresas como PDVSA, la cual es su principal cliente,
tienen un método para escoger a la empresa que ofrezca el servicio más
económico y la que técnicamente esté calificada para hacer el trabajo. El
actual nivel de competitividad, la situación actual del país y las dificultades
por las que está pasando la empresa, han causado que en los últimos dos
109
años se hallan registrado pérdidas casi todos los meses. Según información
obtenida mediante la entrevistas a expertos, Venezuela es el único país en
Latinoamérica que está presentando la situación de pérdidas crónicas, las
otras empresas en Brasil y Argentina son bastante rentables.
Según la opinión del Sr. Ernesto Macias, Director de Administración y
Finanzas de Weatherford Latin America, S.A., a pesar de la situación actual
en que se encuentra la empresa y de las tendencias hacia el
desmejoramiento de su rentabilidad, es poco probable que se decida
terminar con las operaciones en Venezuela. Se me explicaba que existe una
mayor probabilidad de que se cierren las empresas pertenecientes a
Weatherford International, Inc. en otros países que sean menos estratégicos
en lo referente a la producción petrolera. Además, no pueden tomar la
decisión de alejarse de Venezuela y regresar en años posteriores ya que
para alejarse, en primer lugar, se deben invertir elevados recursos
monetarios, al igual que al momento que decidan regresar. De cerrar sus
operaciones en Venezuela, estarían en riesgo de perder el mercado actual
que tiene la empresa de irse del país y regresar en años posteriores.
110
Para formular los objetivos a ser alcanzados dentro del período del plan se
utilizó como base el análisis de las áreas críticas que deben presentar
cambios para mejorar la rentabilidad de la empresa. Los objetivos generales
principales para lograr dicha meta son los siguientes:
1. Disminuir la pérdida neta de la empresa.
2. Disminuir los costos producto del activo fijo de la em presa.
3. Disminuir los gastos de la nómina.
Una disminución de la pérdida neta producto de una disminución de los
costos y gastos de la empresa, incrementaría el numerador de la fórmula de
la rentabilidad lo cual traería consigo la mejora del indicador. Para disminuir
la pérdida hay que disminuir los costos y gastos, o incrementar los ingresos,
o realizar una combinación de ambos. Pero suponiendo que sea cierta la
información recabada mediante entrevistas a expertos, donde se afirma que
la disminución del nivel de ingresos no es producto de deficiencias internas
de la empresa, sino producto del estado actual del mercado, la opción
restante es el abaratamiento los costos y gastos.
A continuación se presenta el siguiente escenario para determinar el posible
comportamiento de la rentabilidad de la empresa, al modificar los bolívares
de las cuentas que conforman los rubros afectados, y buscar cumplir de esta
forma con los objetivos planteados anteriormente:
111
?? La empresa toma la decisión de cambiar la composición de la nómina
a un 80% de mano de obra local y 20% de mano de obra extranjera,
en vez de mantener la actual composición que tiene una relación
aproximada de 80% de personal extranjero contra un 20% de personal
local.
?? La empresa toma la decisión de vender un 30% de su maquinaria y
equipo, lo cual representa cerca de un 48% del total de activos al 30
de junio del 2001.
El gasto total en bolívares por concepto de nómina está conformado
aproximadamente por un 95% pagado por concepto de la nómina del
personal expatriado y por un 5% restante pagado por concepto de la nómina
del personal local (ver apéndice J). A su vez, la nómina de personal
expatriado y la del personal local representa cerca del 28% y 2%
respectivamente del total de costos y gastos de la empresa. Dado que
actualmente la nómina está compuesta por aproximadamente un 80% de
personal extranjero y por un 20% de personal local, si la directiva decide
incrementar la presencia de personal local a un 80% y disminuir la del
personal expatriado a un 20%, los cálculos para saber las variaciones que
produciría dicha decisión en el porcentaje del total de costos y gastos
correspondientes a cada uno son los siguientes:
112
Tabla 13. Porcentaje de Costos y Gastos del Personal según su tipo.
PERSONAL EXPATRIADO 80% 28% 20% 7%
PERSONAL LOCAL 20% 2% 80% 8%
TIPO DE PERSONAL
REAL ESCENARIO
PORCENTAJE DE PERSONAL (A)
PORCENTAJE DE COSTOS Y GASTOS (B)
PORCENTAJE DE PERSONAL (C)
PORCENTAJE DE COSTOS Y GASTOS
(C / A * B)
Fuente: Elaboración propia.
En la primera columna de la tabla anterior se da a conocer el tipo de
empleado que tiene la empresa, ya sea expatriado o local. La segunda
columna representa el porcentaje real de personal que mantiene la empresa
en la actualidad según el tipo de empleado. La tercera columna representa el
porcentaje del total de costos y gastos correspondiente al personal según su
tipo. La cuarta columna representa el porcentaje planeado de personal,
expatriado y local, que debería tener la empresa dado el escenario
formulado. Por último, en la quinta columna se da a conocer el porcentaje del
total de costos y gastos que le correspondería al personal, según su tipo,
luego de haber disminuido la nómina del personal expatriado e incrementado
la del personal local a un 20% y 80% respectivamente.
Para conocer cuanto es la variación en bolívares del total de costos y gastos
producto del cambio en la composición de la nómina, se presenta la siguiente
tabla:
113
Tabla 14. Variación en Bs. de los Costos y Gastos del Personal según su tipo
PERSONAL EXPATRIADO 28% 3.183.455.800 7% 795.863.950 -2.387.591.850
PERSONAL LOCAL 2% 227.389.700 8% 909.558.800 682.169.100
TOTAL COSTOS Y GASTOS PRONOSTICADOS AL 31/12/01 (Bs.) = 11.369.485.000 (A)
TIPO DE PERSONAL DIFERENCIA (Bs.)
REAL ESCENARIOPORCENTAJE DE
COSTOS Y GASTOS (B)
COSTOS Y GASTOS (Bs.)
(A * B)
PORCENTAJE DE COSTOS Y GASTOS
(C)
COSTOS Y GASTOS (Bs.)
(A * C)
Fuente: Elaboración propia.
Según los cálculos presentados en la tabla anterior, los costos totales se
incrementarán en Bs. 682.169.100 producto del incremento de la nómina
local y disminuirán en Bs. 2.387.591.850 producto de la rebaja de la nómina
del personal expatriado. En conclusión, la empresa se beneficiaría con una
disminución de Bs. 1.705.422.750 (Bs. 2.387.591.850 - Bs. 682.169.100) en
sus costos de nómina total de ejecutar los cambios en la composición de la
nómina actual propuestos en el escenario.
Si la directiva decide disminuir en un 30% su maquinaría y equipos, es de
suponer que disminuirán también los costos y gastos asociados con dicha
cuenta, como lo son en este caso los gastos de depreciación y los gastos de
reparación y mantenimiento de la maquinaria y equipos. También disminuiría
la cuenta de depreciación acumulada al retirar activos de la empresa que no
han culminado su vida útil y se recibirían ingresos producto de la venta de
este activo.
114
Dado que en la actualidad, la cuenta de maquinaria y equipos conforma
aproximadamente el 48% del total del activo de la empresa, tal y como se
puede apreciar en la gráfica de la relación porcentual entre las cuentas del
activo total al 30 de junio del año 2001 (ver figura 15), una disminución del
30% de la maquinaría y equipos equivale a una disminución del 14,4% de su
valor porcentual actual (48% * 30%). Ya que el total de activo pronosticado al
31 de diciembre del 2001 ascendió a Bs. 30.406.412.000 (ver figura 14), una
rebaja del 14,4% equivale a una rebaja de Bs. 4.378.523.328 (14,4% * Bs.
30.406.412.000) del activo total de la empresa.
Dado que la depreciación acumulada representa aproximadamente un 25%
(ver figura 15) del total de activo de la empresa, y suponiendo además que la
depreciación acumulada disminuye en la misma proporción que la
disminución de la maquinaria y el equipo, una disminución del 30% de la
depreciación acumulada producto de la venta de dicho activo equivale a una
disminución del 7,5% (30% * 25%) de su valor. Ya que el total de activo
pronosticado que tendría la empresa al 31 de diciembre del 2001 ascendió a
Bs. 30.406.412.000 (ver figura 14), una disminución del 7,5% representa una
disminución de Bs. 2.280.480.900 (7,5% * Bs. 30.406.412.000). Dado que la
depreciación acumulada es una cuenta de valuación que disminuye el valor
del activo, una disminución en su valor como la antes presentada produce un
incremento del total de activo fijo neto de la empresa.
115
Suponiendo que los costos y gastos relacionados con el activo se reducen en
la misma proporción, la disminución que presentaría cada una de estas
cuentas sería la siguiente:
Dado que los gastos de depreciación representan aproximadamente un 10%
del total de costos y gastos (ver figura 16), una disminución del 30% de su
valor equivale a una disminución del 3% (10% * 30%) del total de costos y
gastos de la empresa. Dado que el total de los costos y gastos pronosticados
al 31 de diciembre del 2001 fue de Bs. 11.369.485.000 (ver figura 12), una
disminución del 3% de su valor representa una disminución de Bs.
341.084.550 (Bs. 11.369.485.000 * 3%).
Dado que los gastos de reparación y mantenimiento de equipos representan
cerca de un 8% (ver figura 16), una disminución del 30% de su valor equivale
a una disminución del 2,4% (8% * 30%) del total de costos y gastos de la
empresa. La disminución del 2,4% representa una disminución de Bs.
272.867.640 (Bs. 11.369.485.000 * 2,4%) del total de costos y gastos
pronosticados de la empresa.
Suponiendo que la empresa percibió como ingreso la diferencia entre la
depreciación acumulada y el costo histórico de la maquinaria y equipos
vendidos, los ingresos percibidos producto de la venta sería la diferencia
entre el valor en bolívares de la depreciación acumulada antes calculada (Bs.
116
2.280.480.900) y el valor en bolívares del activo fijo vendido (Bs.
4.378.523.328). La diferencia entre los dos montos anteriores es de Bs.
2.098.042.428, lo cual corresponde a los ingresos percibidos.
Agrupando los cálculos anteriores, se tiene que los incrementos y
disminuciones de las distintas cuentas afectadas son los siguientes:
TOTAL COSTOS Y GASTOS TOTAL ACTIVO TOTAL INGRESOS
INCREMENTOS (Bs.) +2.280.480.900 + 2.098.042.428
DISMINUCIONES (Bs.) - 1.705.422.750 - 341.084.550 - 272.867.640
- 4.378.523.328
TOTAL - 2.319.374.940 - 2.098.042.428 + 2.098.042.428
Con base en los cálculos presentados, se modificó el numerador y
denominador de la fórmula del pronóstico de la rentabilidad de la empresa al
31 de diciembre del 2001 con las variaciones antes calculadas,
incrementando o disminuyendo las cuentas que la componen según el caso.
Los resultados de los distintos índices de rentabilidad fueron los siguientes:
Utilidad Neta 5.104.286.428 - 9.050.110.060 Rentabilidad Económica =
Total Activo =
28.308.369.572 = -0,139
Utilidad Neta 5.104.286.428 - 9.050.110.060 Rentabilidad Activo Fijo
= Activo Fijo
= 13.457.362.572
= -0,293
Utilidad Neta 5.104.286.428 - 9.050.110.060 Margen de Util. en Vnts. =
Ventas Netas =
5.104.286.428 = -0,773
117
A continuación se presenta una gráfica con los índices de rentabilidad reales
del año 1997 al año 2000, conjuntamente con los pronósticos de la
rentabilidad para finales del año 2001. Las líneas continuas representan la
rentabilidad real, mientras que las líneas segmentadas y punteadas
representan la rentabilidad pronosticada con y sin la ejecución de los
cambios propuestos en el escenario respectivamente.
118
-3
-2,5
-2
-1,5
-1
-0,5
01997 1998 1999 2000 2001
años
RentabilidadEconómica
Rentabilidaddel ActivoFijoMargen deUtilidad enVentas
Pronóstico con la ejecución del escenario
Pronóstico sin la ejecución del escenario
Figura 17. Índices de Rentabilidad Reales y Pronosticados.
Fuente: Elaboración propia.
119
Como se pudo observar en la gráfica anterior, existe una diferencia marcada
entre lo que sería la rentabilidad de la empresa de no efectuar ningún cambio
y la rentabilidad producto de la puesta en marcha de algunos de los cambios
propuestos según el escenario. En el pronóstico de los índices de
rentabilidad según el escenario, se puede observar que la rentabilidad
presenta una la mejora notable, al punto de cambiar su tendencia de
negativa a positiva.
La diferencia porcentual existente entre el pronóstico de los índices de
rentabilidad al 31 de diciembre del 2001 sin la ejecución de los cambios
mencionados en el escenario anterior, y con su ejecución, se presentan en la
siguiente tabla:
Tabla 15. Diferencia Porcentual entre índices de Rentabilidad Pronosticados
SIN CAMBIOS (A) CON CAMBIOS (B)
31/12/01 31/12/01
Rentabilidad Económica -0,275 -0,139 50,55%
Rentabilidad del Activo Fijo -0,537 -0,293 54,56%
Margen de Util. en Vnts. -2,782 -0,773 27,79%
PRONÓSTICOVARIACIÓN
PORCENTUAL (B/A)
Fuente: Elaboración propia.
120
Las variaciones porcentuales representan la mejora que experimentarían los
índices de rentabilidad de la empresa al 31 de diciembre del 2001 de aplicar
las medidas tomadas en el escenario propuesto en relación con el no
ponerlas en práctica. Se puede observar una diferencia porcentual entre los
pronósticos al 31 de diciembre del 2001 del 50,55%, 54,56% y 27,79% para
los índices de rentabilidad económica, rentabilidad del activo fijo y margen de
utilidad en ventas respectivamente, a favor de la ejecución del plan de
acción.
Dado que a la empresa se le aplicó un enfoque general para determinar las
causas principales de la disminución de la rentabilidad, el siguiente plan está
estructurado de manera similar. Dado que la rentabilidad presenta una
mejora bajo las condiciones del escenario formulado anteriormente, para
cumplir los objetivos generales antes planteados, a continuación se presenta
el diseño del plan de acción requerido para lograr cada uno de los objetivos.
1. Reducir el número de oficinas operativas en el país.
2. Vender parte de la maquinaria y equipos con que cuenta la empresa.
3. Reduc ir la nómina de personal extranjero y / o sustituirla por mano de
obra local.
4. Concentrarse sólo en los servicios donde la empresa sea altamente
competitiva.
CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
122
Dado que el mercado en el cual opera la empresa se ha venido abajo,
produciendo la disminución acelerada de sus ingresos, se considera que la
directiva debe aplicar la técnica del downsizing para enfrentar la situación
actual en la cual se encuentra la empresa. Al aplicar el downsizing se estaría
realizando una contracción o disminución del tamaño de la organización para
adaptarla a la actual situación del mercado. Para aplicar el downsizing de
manera que dé como resultado una mejora de la rentabilidad de la empresa,
la directiva debe aplicar algunas de las estrategias que ofrece dicha técnica
para realizar el cambio organizacional requerido. Si la directiva de la empresa
opta por seguir las recomendaciones planteadas a continuación, formuladas
a partir del plan de acción, aumentarían las posibilidades de obtener una
mejora en la rentabilidad de la empresa. Las estrategias gerenciales que
mejor aplican al caso son las siguientes:
En primer lugar, la empresa debe aplicar estrategias gerenciales como la
concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o
aquellos servicios en los que puede ser altamente competitiva. Al limitar el
rango de servicios que presta la empresa, se estarían eliminando aquellos
servicios, junto con los costos, gastos y personal relacionado, que de alguna
forma influyen negativamente en la rentabilidad de la empresa. Además de
los servicios prestados, la empresa debe revisar cuales de sus divisiones, si
es que hay alguna, está presentando pérdidas y evaluar la posibilidad de
tomar la decisión de cerrarla. Al cerrar cualquiera de las divisiones se estaría
123
eliminando una cantidad de recurso humano acompañado de una gran
cantidad de costos, por lo que hay que evaluar cuidadosamente esta opción
antes de tomar una decisión de este tipo.
En segundo lugar, se debe de consolidar todo lo que se pueda. Como se ha
explicado, la empresa mantiene distintas oficinas operativas en diferentes
regiones del país. Cada una de estas oficinas genera, entre otras cosas,
costos de alquiler y mantenimiento que podrían reducirse al mantener un
menor número de oficinas operativas. Al reducir el número de oficinas,
también se reduciría la mano de obra, los gastos de alquiler de equipo de
oficina, los gastos de reparación y mantenimiento de activos, impuestos
varios, entre otros. La directiva necesitaría de un estudio detallado de la
relación entre el costo y beneficio que aporta cada una de estas oficinas a la
empresa. De esta forma tendrían fundamentos para decidir cuales de las
oficinas podrían optar por cerrar. El cierre de cualquiera de estas oficinas
traería como beneficio un abaratamiento de los costos antes mencionados,
pero posiblemente también acarree la pérdida de clientes actuales de la
empresa.
Además de las oficinas, la directiva debe considerar la venta de maquinaria y
equipo que se encuentre ocioso. La disminución de la actividad de la
empresa reflejada en la disminución progresiva y pronunciada de sus
ingresos, ha hecho que la capacidad instalada sea mayor a la capacidad
124
utilizada. Por esta razón la directiva de la empresa debería considerar la
venta de activos fijos que no estén siendo productivos en la actualidad. De
esta forma se reduciría una gran parte de los costos fijos como los gastos de
depreciación, gastos de reparación y mantenimiento de la maquinaria y
equipo, entre otros.
A pesar de que es una alternativa viable el vender parte de la maquinaria y el
equipo de la empresa, la directiva podría optar por no disminuir su inventario
de activos fijos ya que podría presentarse una mejora en el mercado que
requiera de dichos activos. Si la directiva opta por vender parte de sus
activos fijos, y se llegara a presentar la situación antes planteada, la directiva
podría seguir otra de las estrategias del downsizing y optar por aplicar el
outsourcing cuando requieran de un exceso de maquinaria y equipos para
realizar sus actividades. El outsourcing en este caso se llevaría a cabo al
contratar a otras empresas para facilitar el alquiler de maquinaria y equipo
cuando sea necesario. Al no mantener la maquinaria y el equipo como parte
del activo fijo de la empresa, se evita el generar costos fijos cuando dicho
equipo se encuentre ocioso.
Por último, la directiva de la empresa debe optar por la reducción o
sustitución de la nómina del personal extranjero. De no optar por la
reducción, se debe tomar en consideración la opción de sustituir, en su
totalidad o en su mayoría, a la nómina de personal expatriado por mano de
125
obra local. Al contratar personal local, hay que tomar en consideración que, a
pesar de que se podrían el iminar muchos de los costos asociados al
personal extranjero como lo son los costos del vehículo, vivienda y colegio de
los hijos, otros costos podrían presentarse con la introducción de la mano de
obra local como podrían ser los costos del adiestramiento o entrenamiento
del nuevo personal. A pesar de que esta alternativa reduciría los gastos de
nómina, los cuales representan la mayor fuente de egresos para la empresa,
podría ser perjudicial para la imagen de la empresa el contratar personal
venezolano luego de haber salido del personal extranjero, siendo la empresa
de origen estadounidense. Ambas posiciones mencionadas anteriormente
deben ser evaluadas por la directiva antes de tomar una decisión.
126
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130
APÉNDICE A.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1997
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
131
1997ACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes 253.401 Cuentas por cobrar Comerciales 4.656.321 Compañias relacionadas 13.219 Prestamos y otras 243.170
4.912.710 Provisión cuentas de cobro dudoso 0
4.912.710 Inventarios de suministros y repuestos 2.243.315 Gastos Prepagados 401.878 Total Activo Circulante 7.811.304 Activo Fijo Maquinarias, vehiculos y equipos 12.372.893 Depreciacion acumulada -5.564.985 Activo fijo neto 6.807.908 Otros Activos 24.510 TOTAL ACTIVO 14.643.722
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 300.000 Porcion circulante arrendamiento financiero 81.397 Cuentas y efectos por pagar Comerciales 608.857 Accionistas y compañias relacionadas 7.908.894 Otras 122.629
8.640.380 Retenciones y gastos acum. por pagar 1.512.388 Impuestos por pagar 0 Total Pasivo a Corto Plazo 10.534.165 Provisión prestaciones sociales 564.501 Pasivo a Largo Plazo Porción largo plazo arrendamiento financ. 135.370 Deuda a largo plazo accionistas 0 TOTAL PASIVO 11.234.036
PATRIMONIOCapital social 373.418 Actualización del capital 1.530.046
1.903.464 Aporte para futuras capitalizaciones 525.629 Ganancias retenidas Reserva legal 42.252 No distribuidas 378.532 R.E.I. acumulado 559.809 TOTAL PATRIMONIO 3.409.686 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 14.643.722
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1997(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
132
APÉNDICE B.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
133
1.999 1.998ACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes 850.492 450.575 Cuentas por cobrar Comerciales 4.628.258 6.728.996 Compañias relacionadas 580.029 192.876 Prestamos y otras 1.380.060 1.182.523
6.588.347 8.104.395 Provisión cuentas de cobro dudoso -350.798 -448.892
6.237.549 7.655.503 Inventarios de suministros y repuestos 5.055.385 4.888.516 Gastos Prepagados 655.146 939.985Total Activo Circulante 12.798.572 13.934.579 Activo Fijo Maquinarias, vehiculos y equipos 24.236.001 24.357.042 Depreciacion acumulada -11.373.325 -8.851.834 Activo fijo neto 12.862.676 15.505.208Otros Activos 187.076 89.920TOTAL ACTIVO 25.848.324 29.529.707
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 0 0 Porcion circulante arrendamiento financiero 76.198 93.046 Cuentas y efectos por pagar Comerciales 857.345 803.085 Accionistas y compañias relacionadas 9.212.713 9.303.591 Otras 338.814 0
10.408.872 10.106.676 Retenciones y gastos acum. por pagar 1.720.832 2.651.747 Impuestos por pagar 0 0Total Pasivo a Corto Plazo 12.205.902 12.851.469Provisión prestaciones sociales 182.016 273.169Pasivo a Largo Plazo Porción largo plazo arrendamiento financ. 3.788 126.995 Deuda a largo plazo accionistas 14.093.863 13.532.407TOTAL PASIVO 26.485.569 26.784.040
PATRIMONIOCapital social 373.418 373.418Actualización del capital 2.594.536 2.594.536
2.967.954 2.967.954Aporte para futuras capitalizaciones 819.581 819.581Déficit acumulado Reserva legal 65.880 65.880 Pérdidas acumuladas -5.363.535 -1.980.623R.E.I. acumulado 872.875 872.875TOTAL PATRIMONIO -637.245 2.745.667TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 25.848.324 29.529.707
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
134
APÉNDICE C.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 2000
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
135
2.000 1.999ACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes 675.862 964.722 Cuentas por cobrar Comerciales 5.149.051 5.249.882 Compañias relacionadas 1.659.239 657.933 Prestamos y otras 510.194 1.565.417
7.318.484 7.473.232 Provisión cuentas de cobro dudoso -366.892 -397.914
6.951.592 7.075.318 Inventarios de suministros y repuestos 6.699.691 5.734.376 Gastos Prepagados 233.810 743.139Total Activo Circulante 14.560.955 14.517.555 Activo Fijo Maquinarias, vehiculos y equipos 29.004.126 27.491.151 Depreciacion acumulada -14.943.416 -12.900.882 Activo fijo neto 14.060.710 14.590.269Otros Activos 74.622 212.202TOTAL ACTIVO 28.696.287 29.320.025
PASIVO Y PATRIMONIOPasivo a Corto Plazo Prestamos bancarios 0 0 Porcion circulante arrendamiento financiero 0 86.432 Cuentas y efectos por pagar Comerciales 1.476.951 972.495 Accionistas y compañias relacionadas 17.780.061 10.450.077 Otras 0 384.320
19.257.012 11.806.892 Retenciones y gastos acum. por pagar 192.492 1.951.958 Impuestos por pagar 927.975 0Total Pasivo a Corto Plazo 20.377.479 13.845.282Provisión prestaciones sociales 662.248 206.463Pasivo a Largo Plazo Porción largo plazo arrendamiento financ. 0 4.297 Deuda a largo plazo accionistas 15.360.446 15.986.817TOTAL PASIVO 36.400.173 30.042.859
PATRIMONIOCapital social 373.418 373.418Actualización del capital 2.993.163 2.993.163
3.366.581 3.366.581Aporte para futuras capitalizaciones 929.659 929.659Déficit acumulado Reserva legal 74.728 74.728 Pérdidas acumuladas -12.074.855 -6.083.914R.E.I. acumulado 0 990.111TOTAL PATRIMONIO -7.703.886 -722.834TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 28.696.287 29.320.025
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
136
APÉNDICE D.
ESTADO DE RESULTADOS AÑO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1997
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
137
1997
INGRESOS POR SERVICIOS 11.076.480
COSTOS Y GASTOS: Costo de ventas 8.552.862 Gastos de venta 884.032 Gastos de administración 823.824
10.260.718
Utilidad en operaciones 815.762
OTROS EGRESOS, neto -3.392.109
BENEFICIO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO Gastos financieros -3.550 Ganancia en cambio, neta 11.772 Ganancia monetaria 1.198.700
1.206.922
Pérdida neta -1.369.425
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
POR EL AÑO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1997(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
138
APÉNDICE E.
ESTADO DE RESULTADOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
139
1.999 1.998
INGRESOS POR ALQUILER Y VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIOS 10.021.076 14.506.159
COSTOS Y GASTOS: Costo de ventas 8.633.861 12.446.224 Gastos de venta 3.792.116 2.561.249 Gastos de administración 831.298 1.527.024
13.257.275 16.534.497
Pérdida en operaciones -3.236.199 -2.028.338
OTROS EGRESOS, neto -950.525 -1.544.250
BENEFICIO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO Gastos financieros -28.631 -2.707 Pérdida en cambio, neta -2.107.473 -1.736.545 Ganancia monetaria 3.119.177 2.925.685
983.073 1.186.433
Pérdida antes de provisión de impuestos -3.203.651 -2.386.155
PROVISIÓN DE IMPUESTOS Impuesto a los activos empresariales -179.261 -184.689
Pérdida neta -3.382.912 -2.570.844
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 1998(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
140
APÉNDICE F.
ESTADO DE RESULTADOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 2000
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
141
2.000 1.999
INGRESOS POR ALQUILER Y VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIOS 7.118.005 11.367.012
COSTOS Y GASTOS: Costo de ventas 8.596.977 9.793.479 Gastos de venta 854.269 4.301.437 Gastos de administración 3.473.169 942.950
12.924.415 15.037.866
Pérdida en operaciones -5.806.410 -3.670.854
OTROS EGRESOS, neto -337.922 -1.078.191
BENEFICIO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO intereses ganados (pagados) -2.252.589 -32.476 Pérdida en cambio, neta -2.112.166 -2.390.529 Ganancia monetaria 3.867.573 3.538.115
-497.182 1.115.110
Pérdida antes de provisión de impuestos -6.641.514 -3.633.935
PROVISIÓN DE IMPUESTOS Impuesto a los activos empresariales -181.436 -203.338
Pérdida neta -6.822.950 -3.837.273
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DEL 2000 Y 1999(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
142
APÉNDICE G.
ESTADO DE MOVIMIENTO DE LAS CUENTAS DEL PATRIMONIO
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
143
144
APÉNDICE H.
ESTADO DE FLUJO DEL EFECTIVO AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 2000
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
145
1.999 2.000EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO PROVISTOS (UTILIZADOS) EN:ACTIVIDADES OPERACIONALESPérdida neta -4.740.825 -9.479.100Ajuste para conciliar la pérdida neta a efectivo neto provisto (usado) por las actividades operacionales Provisión para cuentas de cobro dudoso 291.813 16.094 Depreciación 1.249.941 1.292.139 Provisión prestaciones sociales 234.034 679.092 Cambios en activos y pasivos operacionales Cuentas por cobrar 163.724 -730.137 Inventarios -521.149 -913.757 Gastos prepagados 129.156 418.414 Otros activos -112.159 112.454 Cuentas por pagar 1.988.626 8.848.140 Retenciones y gastos acumulados por pagar -488.437 -1.528.340 Impuestos por pagar 0 927.975 Pago de prestaciones sociales -279.605 -198.860 Ajustes años anteriores 0 -128.787 Efecto de corrección monetaria -824.883 2.625.889Efectivo neto (usado en) provisto por actividades operacionales -2.909.764 1.941.216
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN Adquisición neta de activo fijo -156.195 -676.554 Efecto de corrección monetaria 69.295 -836.422Efectivo neto (usado en) actividades de inversión -86.900 -1.512.976
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO Aumento deuda a largo plazo accionista 2.819.515 1.266.583 Disminución arrendamiento financiero -103.338 -79.986 Efecto de corrección monetaria 619.887 -1.903.697Efectivo neto (usado en) provisto por actividades de financiamiento 3.336.064 -717.100AUMENTO (DISMINUCIÓN) DEL EFECTIVO Y EQUIVALENTES 339.400 -288.860EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL INICIO DEL AÑO Saldo histórico 375.391 850.492 Efecto de corrección monetaria 135.701 114.230
511.092 964.722EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL FINAL DEL AÑO 850.492 675.862
WEATHERFORD LATIN AMERICAESTADO DE FLUJO DEL EFECTIVO
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE(Expresado en miles de bolévares constantes del año 2000)
146
APÉNDICE I.
DETALLE DEL ACTIVO TOTAL AL 30 DE JUNIO DEL 2001
SEGÚN INFORME “FOREIGN EXCHANGE CALCULATIONS JUNE 2001”
147
CUENTAS Bs. DE SALDO AL 30-06-01
CAJA CHICA 7.100.000BANCO 1.223.889.798CUENTAS POR COBRAR 6.531.537.899RECOBRABLES 192.551.324INVENTARIOS 129.217.811MAQUINARIA Y EQUIPOS 28.515.698.583DEPRECIACION ACUMULADA -15.048.452.942EQUIPOS DE OFICINA 290.796.388VEHICULOS 697.669.063HERRAMIENTAS 760.826.696TERRENO 18.256.025SUMINISTROS 4.135.126.653MEJORAS AL LOCAL 673.502.172PROVISION -30.000.000REVALUACION ACTIVO 6.276.770ACTIVOS EN TRANSITO 1.159.439.876TOTAL 29.263.436.116
148
APÉNDICE J.
DETALLE DE LOS COSTOS Y GASTOS AL 30 DE JUNIO DEL 2001
SEGÚN INFORME “FOREIGN EXCHANGE CALCULATIONS JUNE 2001”
149
CUENTASBs. DE SALDO AL
30-06-01
AFILIACIONES Y MEMBRECIAS 115.237.252ADELANTOS 139.743.306ALIMENTACION Y COMIDA 117.879.834ASISTENCIA TECNICA 673.687.958CONTRIBUCIONES Y DONACIONES 5.728.677CORREO 20.239.299GASTOS ALQUILER EQUIPOS DE OFICINA 438.982.658EGRESOS MISCELANEOS 115.437.942GASTOS ADMINISTRACION 8.134.222GASTOS ALQUILER EQUIPOS 317.175.923GASTOS ALQUILER LOCAL 241.541.822GASTOS ALQUILER VEHICULOS 387.447.203GASTOS AMBIENTALES Y LIMPIEZA 31.364.555GASTOS DEPRECIACION 1.276.926.680GASTOS ENTRENAMIENTO 11.230.395GASTOS INTERESES 8.253.207GASTOS LEGALES 891.718GASTOS LUBRICACION GASOLINA 31.714.008GASTOS MANTENIMIENTO SOFTWARE Y HARDWARE 18.179.376GASTOS MEDICOS Y FARMACIA 10.138.141GASTOS OCASIONALES 368.928.169GASTOS REPRESENTACION 56.417.143GASTOS SERVICIOS PROFESIONALES 302.577.646GASTOS SEGUROS 414.168.938GASTOS SERVICIOS PUBLICOS 63.418.010GASTOS TELEFONO CELULAR BUSCAPERSONAS 283.375.426GASTOS TRANSPORTE 214.476.676GASTOS VIAJES 105.382.234GASTOS VIATICOS 9.435.278NOMINA EXPATRIADOS 3.453.081.003OTROS GASTOS 132.304.324HONORARIOS 82.806.675IMPUESTOS 412.770.143INCOBRABLES 465.952.919NOMINA 195.010.248PROPAGANDA 10.469.549PROVEEDORES 622.843.006RECLAMOS 1.181.945REPARACION MANTENIMIENTO ACTIVO 953.764.596REPARACION MANTENIMIENTO VEHICULOS 163.166.273UNIFORMES 25.094.189VIGILANCIA 122.075.302TOTAL 12.428.633.868
