UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESTEMA: LIDERAZGO

MATERIA: GESTION ESTRATEGICADOCENTE: Lic. ANTONIO JORDANINTEGRANTES:QUENTA PINEDO ROCDRIGO OMARVISCARRA GUTIERREZ LUIS ENRIQUEYUGRA HUANACO ROCIO LIBERTAD

El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, la capacidad para dirigir eficazmente es una de las claves para ser un administrador(realizar todo el trabajo administrativo) es importante para asegurar que el administrador sea un dirigente eficaz.LIDERAZGOEl liderazgo como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupoDEFINICION DE LIDERAZGOCapacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivaciones distintos momentos y en situaciones diferentes.Capacidad para inspirar.Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

COMPONENTES DEL LIDERAZGOPuesto que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuanto mas comprendan los administradores que motiva a sus subordinados y como operan estas motivaciones y cuanto mas reflejen esta comprensin en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores probabilidades habr de que sean lideres eficaces.El principio fundamental del liderazgoRalph M. Stogdill, descubri que varios investigadores identificaron rasgos especficos relacionados con la capacidad del liderazgo. 5 son fsicos (entre ellos la energa, apariencia y altura): 4 de inteligencia y capacidad: 16 de personalidad (como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en si mismos): 6 se relacionan con la tarea (impulso par54a el logro, perseverancia e iniciativa) y 9 son sociales (la cooperacin, la habilidades interpersonales y la capacidad administrativa).ENFOQUES DE LOS RAZGOS DEL LIDERAZGOESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDADEl lder autocrtico ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigo.El lder democrtico, o participativo, consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin de los mismos.El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativaCONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGOLIDER AUTOCRATICOLIDER DEMOCATICO O PARTICIPATIVOLIDER LIBERAL O DE RIENDA SUELTASEGUIDORSEGUIDORSEGUIDORSEGUIDORSEGUIDORSEGUIDORSEGUIDORSEGUIDORSEGUIDOREL SISTEMA UNO, se describe como explotador-autoritario; sus administradores son en extremo autocrticos, tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y solo ocasionalmente con recompensas, mantienen comunicacin descendente y limitan la toma de decisiones a la alta direccin.LA ADMINISTRACION DEL SISTEMA DOS, se denomina benevolente-autoritario; sus administradores tienen cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor y castigos permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten alguna delegacin en la toma de decisiones pero un estricto control de polticas.SISTEMA TRES, se conoce como consultivo; los administradores en este sistema tienen mucha seguridad y confianza pero no total, en los subordinados, por lo general trata de utilizar las ideas y las opiniones de estos, motivan mediante recompensas y6 ocasionalmente aplican algn castigo; adems, permiten cierta participacin, utilizan el flujo de comunicacin tanto ascendente como descendente, asumen polticas amplias y toman decisiones generales en la sima mientras permiten que las decisiones operativas se tomen en niveles inferiores y actan como consultores en otros asuntos.SISTEMA CUATRO, de administracin como el mas participativo de todos y lo denomino grupo participativo. Los administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta en los subordinados en todos los asunto; siempre obtienen sus ideas y opiniones y las utilizan en forma constructiva. En general, Likert encontr que los administradores que aplicaban el enfoque del sistema cuatro tenan xito como lideres.LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LIKERT987654321123456789LA RIGILLA O GRID GERENCIALPREOCUPACION POR LA PRODUCCIONPREOCUPACION POR LAS PERSONAS1,9 LA CONCIDERACION CUIDADOSA DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PRODUCE UN AMBIENTE ORGANIZACIONAL AMIGABLE COMODO Y UN BUEN RITMO DE TRABAJO9,9 EL LOGRO DEL TRABAJO SE OBTIENE MEDIANTE PERSONAS COMPROMETIDAS CON INTERDEPENDENCIA MEDIANTE UN INTERES COMUN EN EL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIN Y CON CONFIANZA Y RESPETO.5,5 DESEMPEO ADECADO MEDIANTE EL BALANCE DE LOS REQUERIMIENTOS DEL TRABAJO Y EL MANTENIMIENTO DE UNA MORAL SATIFACTORIA1,1 SE REQUIERE APLICAR EL MINIMO ESFUERZO PARA HACER EL TRABAJO Y MANTENER LA MORAL DE LA ORGANIZACION9,1 LA EFICIENCI RESULTA DE ORDENAR EL TRABAJO EN FORMA TAL QUE LOS ELEMENTOS HUMANOS TENGAN POCA INFLUENCIAENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO, DE FIEDLER.DIMENCIONES CRITICAS DE LA SITUACION DE LIDERAZGOPoder del puestoEstructura de la tareaRelaciones lder seguidorENFOQUE SITUACIONALES, O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGOESTILOS DE LIDERAZGOLo favorable de la situacin como el grado hasta el que una situacin determinada le permite a un dirigente ejercer influencia sobre un grupoROBERT HOUSELa conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando estos estn frustrados y descontentos.El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores lo cual puede originar una mayor motivacin.El liderazgo instrumental, le da a los seguidores un acercamiento especifico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafos, incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad de que los subordinados alcanzaran metas elevadas.EL ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA UN LIDERAZGO EFICAZENFOQUE DEL CAMINO-META PARA UN LIDERAZGO EFICAZCaractersticas de los subordinadosConducta del lderAmbiente de trabajoFunciones del lderSubordinados motivadosOrganizacin eficazINTRODUCCIONPRIMERA PARTEESTABLECER ENL MARCO

LOS VALORES EN EL LIDERAZGOEl liderazgo suscita valor, dentro del liderazgo se ven involucrados los valores es decir que la palabra en si esta cargada de valores El termino liderazgo implica nuestra imagen y nuestros cdigos morales, cuando utilizamos esta palabra lo hacemos para designar a personas y acciones dignas de meritoLos trminos del liderazgo cargados de contenido emocional llevan consigo normas y valores implcitosPor ejemplo cuando equiparamos el liderazgo con ocupar un alto cargo o ejercer una gran influencia reforzamos la tendencia a valorar la condicin social y el poder.

El las empresas se ve una evolucin del concepto liderazgo ya que durante dcadas se utilizo con referencia a los gerentes de nivel superior y sus funcionesPero desde hace algn tiempo la gente de las empresas traza una distincin entre liderazgo y gerenciaEjercer liderazgo ha llegado tambin a significar que se ofrece una visin y se influye en otros para que la realicen sin obligar a nadieEn las fuerzas armadas el termino liderazgo se refiere por lo comn a las personas que ocupan posiciones de mando las cuales sealan el camino.En biologa el liderazgo es la actividad de volar a la cabeza de una bandada de gansos o mantener el orden en las relaciones socialesLiderazgo equivale a prominencia y dominio, liderar significa simplemente ir al frente

En estas diversas concepciones parece haber dos dominadores comunes La posicinLa influencia La primera teora del liderazgo surgi de la nocin de que la historia es el relato de la vida de los grandes hombres y su impacto sobre la sociedad Como reaccin a la teora del gran hombre los situacionalistas han sostenido que la historia es mucho mas que el efecto de esos hombres sobre su pocaLos tericos sociales como Herbert Spencer dicen que las pocas producen a las personas y no a la inversa

En cierto sentido a los situacionalistas no les interesaba el liderazgo en si mismoLos hacedores de la historia resultaban interesantes por encontrarse dentro de las poderosas fuerzas polticas y sociales lo cual eran lo que realmente importabaPara los situacionalistas las diversas pocas generaron una coleccin variada de hombres con diversos talentos y estilos de liderazgoLo que un individuo realmente hace cuando acta como lder depende en gran parte de las caractersticas de la situacin en la que se hallaEl enfoque del gran hombre o el de la caracterstica especial atribuyen valor al hacedor de la historia a la persona con una influencia extraordinaria

El sello de un gran hombre es su impacto histrico sobre la sociedad lo cual nos da una perspectiva particular de la grandeza

En muchas culturas el liderazgo en una idea normativa el cual representa un conjunto de valores orientadores lo mismo que las palabras hroe paladnLos valores orientados estn en el origenEjemplo: cuando tomamos una decisin sobre nuestros hijos nos orienta el valor del amorEl amor sirve como una fuente de orientacin diaria y no como fin o metaExisten cuatro criterios para elaborar una definicin del liderazgo que tome en cuenta los valoresLa definicin debe asemejarse lo bastante a los supuestos culturales presentes cuando sea posibleLa definicin debe ser practica de modo que los profesionales puedan utilizarlaLa definicin debe apuntar a actividades socialmente tiles el concepto debe ofrecer una definicin amplia de la actividad socialEn lugar de definir el liderazgo como una posicin de autoridad en una estructura social o como un conjunto personal de caractersticas quiz nos resulte mucho mas til definirlo como una actividad

Esto permite entender el liderazgo en mltiples posiciones de la estructura social

Muchas personas nunca ejercen el liderazgo aunque cuenten con estas aptitudes

Las aptitudes personales son recursos para el liderazgo que se aplican de distinto modo en diferentes contextos

Debemos enfocar el liderazgo como una actividad, como la ctividad de un ciudadano de cualquier condicin que moviliza a personas para que hagan algoEl liderazgo es mas que influencia

Las escuelas de administracin de empresas y de gerencia definen por lo comn el liderazgo y su utilidad sobre la base de la actividad de la organizacinNo basta que el liderazgo proporcione un mapa del futuro si desatiende los conflictos de valores ni que ofrezca una salida fcil que paso por alto los hechos

Como ejemplo podemos utilizar el caso de Adolf Hitler, el adversario de Roosevelt. Si el liderazgo se define exclusivamente por la influencia Hitler puede considerarse un lder autntico y exitoso moviliz a todo un pas que siguiera su visin Fue capaz de convencer a millones de personas para que organizaran sus vidas en torno a sus ideas Incluso aadiendo el criterio de que las metas tienen que satisfacer las necesidades de los seguidores adems de las del lder podramos decir que Hitler lider Sus muchos seguidores de Alemania compartan sus metas.

Adems, segn las normas de la efectividad organizacional Hitler ejerci un liderazgo formidable En cientos de casos especficos de toma de decisiones Hitler logr desarrollar la efectividad de las organizaciones alemanas. Estableci el objetivo de restaurar la economa de su pas, y consigui hacerlo durante un cierto lapso de tiempo.

Si asumimos el supuesto de que el liderazgo no slo debe satisfacer las necesidades de los seguidores sino tambin elevarlos llegamos a un juicio diferente: Hitler esgrimi el poder, pero no lider Si inspir a las personas con el bien comn de Alemania, ste era el bien de una sociedad fragmentada y excluyente que viva de otrasSegn la norma de la autoridad legtima, tampoco puede decirse que Hitler haya sido un lder. Elegido una vez por una mayora de alemanes en 1933. destruy el aparato poltico democrtico naciente y mantuvo su dominio por medio del terror

Segn el criterio del trabajo adaptativo que utilizamos aqu, tambin diramos que Hitler no ejerci el liderazgo Aunque moviliz espectacularmente a su sociedad, tanto desde el punto de vista social como desde el econmico lo hizo primordialmente en la direccin de evitar la realidad concreta. Al proveer ilusiones de grandezaNo ejerci el liderazgo en mayor medida que un charlatn practica medicina cuando ofrece remedios falsos

El error de Hitler fue tanto de diagnstico como moral Para producir trabajo adaptativo, una visin debe seguir los contornos de la realidad debe tener exactitud y no simplemente imaginacin y atractivocentrarnos en el trabajo adaptativo nos permite evaluar el liderazgo en curso en lugar de aguardar a que se produzcan sus resultados Podramos haber detectado precozmente el carcter defectuoso del sondeo de la realidad realizado por HitlerAl utilizar el criterio del trabajo adaptativo no necesitamos imponer nuestra propia jerarqua de necesidades humanas a las necesidades legtimamente expresadas de la Alemania de esa pocaEl fin del Liderazgo es el abordaje directo de los problemas difciles problemas que a menudo requieren una evolucin de los valores su esencia es conseguir que ese trabajo se hagaLa palabra adaptacin fcilmente sugiere la idea de sobrellevar las circunstancias como si uno debiera someterse pasivamente a una realidad inflexible.La adaptacin es una metfora de origen biolgico y en biologa el objetivo es la supervivencia el liderazgo como actividad para movilizar la adaptacin podra dar un nfasis excesivo en la supervivenciaLos sistemas vivos buscan el equilibrio responden a la tensin tratando de recuperarloEjemplo si el cuerpo humano es infectado por bacterias el sistema responde para expulsar la infeccin y restaurar la salud.A adaptacin a los desafos humanos exige que vayamos mas haya de los requerimientos de la simple supervivenciaEl trabajo adaptativo no solo involucra la evaluacin de la realidad sino tambin la clarificacin de los valoresMOVILIZAR EL TRABAJO ADAPTATIVOEn pocas de crisis nos volvemos hacia la autoridad. En situaciones extremas, cargamos con nuestras esperanzas y frustraciones a las personas en las que presumimos un conocimiento, una sabidura y una habilidad que permiten satisfacer nuestros deseos. En las autoridades depositamos nuestras preocupaciones y aspiraciones; las autoridades les dan cabida, si pueden, a cambio de los poderes que nosotros les otorgamos.En nuestras organizaciones y en nuestro sistema poltico, por lo general nos volvemos hacia las autoridades en busca de DIRECCION, PROTECCION Y ORDENSegunda parteLIDERAR CON AUTORIDADLa capacidad humana para generar sistemas complejos de autoridad es un rasgo esencial de nuestra adaptabilidad y creatividad como creaturas sociales. Sin nuestra habilidad innata para organizarnos a fin de resolver problemas, gran parte de lo que llamamos civilizacin probablemente no existira.GERENTE Y SUBORDINADO SON MUTUAMENTE DEPENDIENTESCUANDO LOS PROBLEMAS SON TECNICOS NOS VOLVEMOS HACIA LA AUTORIDAD CON EXPECTATIVAS RAZONABLESDEPENDENCIAS INADECUADAS, ESTOS SON LOS MOMENTOS DEL LIDERAZGO, LOS PROBLEMAS QUE CAUSAN UN MALESTAR PERSISTENTE LO HACEN PORQUE EL SISTEMA DE DEPENDENCIAS ACEPTADAS QUE SE APLICA A ELLOS NO PUEDE REALIZAR LA TAREASITUACIONDEFINICION DEL PROBLEMASOLUCION E INSTRUMENTACIONSEDE PRIMARIA DE LA RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJOTIPO DE TRABAJOTIPO ICLARACLARASMEDICOTECNICOTIPO IICLARAREQUIERE APRENDIZAJEMEDICO Y PACIENTETECNICO Y ADAPTATIVOTIPO IIIREQUIERE APRENDIZAJEREQUIERE APRENDIZAJE

PACIENTE > MEDICOADAPTATIVOLA DISTINCION ENTRE EL TRABAJO ADAPTATIVO Y EL TRABAJO TECNICODefini lo esencial del liderazgo como la capacidad de dar respuestas; ofrecer conocimiento del bien y del modo de lograrloLa doctora Parsons utilizo liderazgo y no solo habilidad tcnica.Desarrollar la responsabilidad (la habilidad para responder)LA HABILIDAD EN EL LIDERAZGOUNA FIGURA DE AUTORIDAD QUE EJERCE EL LIDERAZGO TIENE QUE ESTABLECER LA DIFERENCIA ENTRE LAS SITUACIONES TECNICAS Y LAS ADAPTATIVAS, PORQUE REQUIEREN RESPUESTAS DISTINTAS.EL PROGRESO HACIA LA SOLUCION DE ESTE PROBLEMA, REQUIERE CAMBIOS EN LOS VALORES, ACTITUDES O HABITOS CONDUCTUALES DE LA GENTE?IMPLICACIONESRUCKELSHAUS RECONOCIO QUE LA SITUACION DE ASARCO REPRESENTABA MAS UN DESAFIO ADAPTATIVO QUE UN PROBLEMA TECNICOPRIMERO DENTRO DE LA EPA EN SI, EL PERSONAL Y LAS OFIOCINAS CENTRALES COMENZARON A APRECIAR LO QUE SIGNIFICABA ESTAR EN EL FRENTE DE LA BATALLASEGUNDO, EL EXPERIMENTO DE TACOMA CON LA DELIBERACION POLITICA RESULTO LA CREDIBILIDAD DE LA EPATERCERO, LAS COMUNIDADES DE TACOMA Y RUSTON COMENZARON A ADVERTIR LA NECESIDAD DE ADAPTARSE.IMPLICACIONESAPLICAR EL PODERFORMALINFORMALAUTORIDADVALORES PREDECIBLESAPTITUDES PREDECIBLESCONTENEDOREl tipo de problemaLa tolerancia del sistema social y la gravedad del problemaEl marco temporal para actuarUno se vuelve mas autocrtico cuando es probable que la cuestin exceda la tolerancia presente del grupo o la sociedad en vista con el tiempo que se cuenta para tomar una decisin.ELEGIR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESPrincipios estratgicos del liderazgoIdentificar el desafo adaptativoMantener el nivel de mal estar para estar dentro de una gama tolerable para realizar el trabajo adaptativoEnfocar la atencin en las cuestiones en proceso de maduracin y no en distracciones reductoras del estrs.Hacer trabar a la gente a un ritmo que pueda soportar.Proteger las voces del liderazgo sin autoridad.SOBRE EL FILO DE LA NAVAJALa guerra de JohnsonLas fuentes de la accin autocrticaEl precio de actuar solo.Perder el equilibrio TERCERA PARTELIDERAR SIN AUTORIDAD

63LA DESVIACIN CREATIVA EN EL FRENTE DE BATALLA64656667

68LAS VENTAJAS DE LIDERAR SIN AUTORIDAD6970MARGARET SNAGER EN ESTADOS UNIDOSIncidi su carrera como enfermera, fue testigo presencial de la situacin de las mujeres de Lower East Side de Nueva York, que sacaban adelante mas hijos de los que podan atender econmica y emocionalmente.En la poca de Sanger muchas mujeres buscaban desesperadamente un mtodo seguro de anticoncepcin, pero el control de la natalidad era ilegal.Entonces cuando Sanger se vio ante la situacin de ver morir a una persona por esta causa decidi abandonar su carrera para perseguir un cambio social fundamental.Inicio su carrera su carrera publica en 1910 pronunciando discursos sobre la vida de las mujeres.En 1914 lanzo su revista la mujer rebelde, sin embargo posteriormente fue arrestada por enviar materiales por correo, posteriormente huyo a Europa sin embargo se vio obligada a volver cuando se entero que haban arrestado a su esposo y entregarse a la justicia.Todos estos acontecimientos sirvieron para atraer la atencin publica por primera vez hacia la cuestin del control de natalidad.A medida que la cuestin comenzaba a adquirir una base de apoyo Sanger iba adquiriendo un importante grado de control informal y tomo una decisin estratgica de dedicar sus esfuerzos particularmente a una cuestin al control de natalidad. Puesto que operaba sin autoridad, poda darse el lujo de centrarse en una cuestin.

71Posteriormente abri la primera clnica de control de natalidad con ayuda de su hermana pero ambas fueron arrestadas y encarceladas.Sin embargo despus de cumplir su condena apelo esas condenas con la esperanza de obtener por lo menos el derecho de los mdicos a prescribir anticonceptivos en caso de ser necesarios para la salud.En 1918 se le mantuvo una condena pero consigui que se otorgara licencias a los mdicos para prescribir dispositivo anticonceptivos.Sanger identifico un desafo adaptativo, una contradiccin interna norteamericana.Sanger construyo una amplia red de relaciones informales de autoridad con feministas y simpatizantes de todo el mundo.Sanger aplico una estrategia educativa al establecer una red de clnicas que proporcionaban servicios mdicos y educativos alcanzando al publico en general. Cambiar leyes era una resultado del aprendizaje social.Sanger se concentro en una nica cuestin por lo cual obtuvo autoridad informal

72DOS TENIENTES EN VIETNAMLa falta de autoridad nos puede proporcionar ventajas y oportunidades para el liderazgo, solo en las que la reconocen y la saben aprovechar.En el momento mas intenso de la guerra de Vietnam las misiones de bombardeo eran rutinarias. Sin embrago el teniente Adams empez dudar sobre un nuevo tipo de bomba que estaban probando y pens que estas eran defectuosas por las caractersticas de aviones accidentados. Discuti su teora con superiores y llego el caso hasta el oficial al mando, pero puesto que la teora no tenia el respaldo de ninguna autoridad les ordeno volar.Pensaba que si cumpla la orden pondra en peligro la vida de sus hombres sin embargo si no pasaba nada se expona ante el ridculo.Sin embargo si Adams no hacia algo perdera en parte la confianza de su tripulacin del mismo modo que el oficial al mando haba perdido la confianza de Adams.Pero si no segua la orden perdera su autoridad formal como oficial y sus oportunidades de promocin, se encontraba atrapado entre su oficial superior y sus hombres y no encontraba ninguna alternativa intermedia. OBEDECER O DESOBEDECER.

73No adverta posibilidad de desviacin ni de liderazgo y solamente obedeca las ordenes sin embrago hacia responsable de cualquier hecho al oficial de mando para reducir su autoridad informal ante su tripulacin y ellos tuvieron suerte pero otro avin no tan afortunado estallo al cabo de unos meses y solo entonces el oficial al mando ordeno interrumpir el empleo de las nuevas bombas.Repasando la situacin veinte aos despus Adams y coronel pudo discernir retrospectivamente una gama de opciones de liderazgo entre la obediencia y la insubordinacin: podra haber impulsado a sus camaradas de pilotos a buscar ideas.Podra haber encontrado el modo de presionar al oficial al mando para que prestara mas atencin a las pruebas.Tambin podra haber pedido que se averiguara si la misin planeada para esa semana era critica . Adams no vio la opcin de organizar el trabajo, ni siquiera estando en juego su propia vida. NO EJERCIO EL LIDERAZGO por que en ese momento no vio ningn camino intermedio para cuestionar respetuosamente la autoridad

7475MODULAR LA PROVOCACION767778Selma, 1965Este es un caso que defenda el derecho al voto en Selma, cuando el reverendo Reese, ley un caso exhortando a los maestros negros a intentar registrase para votar en el condado de Dallas.En 11963 cuando 125 negros se haban inscrito para votar en el condado, Foster, una odontloga comenz a sentir que haba que hacer algo para mejorar la baja tasa de registros de votante negros. Foster paso casi 10 aos tratando de inscribir a votantes negros sin embargo siempre les faltaba una u otra pregunta que responder en el formulario que les daba el derecho al voto, esto debido a que intencionalmente se les hacia preguntas que no podan responder o en otros casos el encargado del registro no se encontraba.Con ayuda se su amiga Amelia Billips participante activa en el movimiento de los derechos civiles, buscaron soluciones y quedaron en dar clases a los negros para ensearles a llenar la solicitud y actuar en el tribunal. Por lo que en muchas ocasiones se vean obligados a registrar a uno que otro negro.No obstante el impulso de registro de votantes sigui siendo dbil.Bernard Lafayette representante de los estudiantes de Atlanta y alentado por los esfuerzos de Foster se identifico con el caso y paso meses hablando con negros pero empez por la mayora de los predicadores, los maestros y la clase media las cuales serian las personas capaces de liderar y trabajar en aumentar el registro de votantes.79Pero los vnculos que tenan con la jerarqua gobernante blanca significaba la principal oposicin por que estaba en juego sus intereses.Sin embargo Owens el presidente de la universidad para negros deca uno puede indicar una manifestacin contra los bancos un da y al da siguiente ir a pedirles donaciones, por lo cual le resultaba difcil reunir a los adultos en reuniones para la causa.Sin embargo Lafayette era una persona joven y obtena una buena comunicacin con los jvenes y ellos estaban dispuestos a actuar pues no tenan ningn vinculo con la clase blanca.Entonces Lafayette aprovecho el fallecimiento del presidente de la liga de votantes u pronuncio un discurso reflejando lo asqueados que estaban los negros de recibir cosas dos ellos blancos y exhorto a la audiencia a levantarse con sus ideales lo cual posteriormente mantuvo alertado a los negros y blancos.2 meses despus dos blancos atacaron a Lafayette manchando de sangre su camisa lo cual uso a su favor ya que le sirvi como smbolo de la situacin lo cual le permiti atraer la simpata de Selma negra, incluso los negros que se oponan respetaron su compromiso y valor y a la gente le impresiono el hecho de que ese quedara en la ciudad. Despus que Lafayette volviera Foster , Reese, Boynton y otros activistas continuaron con las reuniones, sin embargo Clark sheriff de Dallas 80Persuadi al juez para quien prohibiera estas reuniones pero continuaron reunindose en secreto.Entonces King o tras en contra buscaron hacer ver ms claramente los extremos del racismo del racismo buscando su cometido y perturbar el equilibrio, y empezaron a buscar ciudades que reaccionaran con brutalidad a las manifestaciones pacificas de los negros en Selma. sin embargo con apoyo de los activistas vieron que Selma era el lugar exacto donde intensificar la protesta debido a las caractersticas de Selma, el carcter exaltado del sheriff y hacer que todo el pas viera estos acontecimientos por la televisin, segundo el apoyo de las iglesias y la necesidad de cambio de Selma hara que interviniera en el asunto.Todos los intentos por preservar la paz fueron vanos.El nuevo alcalde puso al frente del departamento de policas a Baker quien tenia un plan para desactivar la protesta pacficamente.King se hizo encarcelar como estrategia hay mas negros encarcelados que los inscritos en los censos de votantes.Pero posteriormente las tropas intervinieron una marcha a favor del censo de votantes con consecuencias mortales, lo cual fue aprovechado la estrategia dio resultado la nacin vea el espectculo horrorizada.81OPERAR MAS ALL DE LA PROPIA AUTORIDAD82OPERAR MAS ALL DE LA PROPIA AUTORIDAD83LA FIGURA DE AUTORIDAD COMO BARMETRO8485CONVERTIRSE EN UN PARARRAYOS DE LA ATENCIN8687Movilizar a los interesados 8889 CUARTA PARTESEGUIR VIVO

90EL ASESINATO9192Las polticas de inclusin 93Dosificar el trabajo9495LA TENTACION DEL MARTIRIO96EL DESAFIO PERSONAL979899100101102