UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL...
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UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE: INGENIERA COMERCIAL TEMA: DISEÑO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA LA EMPRESA TRAINING FOOD CENTER SOLINAL - SCHOOL S. A. TUTOR: FERNANDO DÁVILA MEDINA, M.B.A. AUTORA: VIVIANA BEATRIZ ALVARADO GONZÁLEZ GUAYAQUIL-ECUADOR 2017
Transcript of UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL...
UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE:
INGENIERA COMERCIAL
TEMA:
DISEÑO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA LA EMPRESA TRAINING
FOOD CENTER SOLINAL - SCHOOL S. A.
TUTOR:
FERNANDO DÁVILA MEDINA, M.B.A.
AUTORA:
VIVIANA BEATRIZ ALVARADO GONZÁLEZ
GUAYAQUIL-ECUADOR
2017
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGIA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “DISEÑO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA LA
EMPRESA TRAINING FOOD CENTER SOLINAL - SCHOOL S. A.”
AUTOR/ ES:
VIVANA BEATRIZ ALVARADO
GONZÁLEZ
REVISORES:
FERNANDO DÁVILA MEDINA, MBA
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD LAICA “VICENTE
ROCAFUERTE”
FACULTAD:
ADMIISTRACIÓN
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACION: Nª DE PÁGS: 114
ÁREAS TEMÁTICAS:
Ingeniería comercial
PALABRAS CLAVE: Administración, Rentabilidad financiera, Ventas
RESUMEN: El artículo presenta los beneficios de la creación de un departamento
comercial en la empresa TRAINING FOOD CENTER SOLINAL - SCHOOL S. A. en la
ciudad de Guayaquil luego de los estudios del sistema comercial en el cual se desenvuelve,
determinando las estrategias mediantes la técnica PESTEL, 5 Fuerzas de portes y el FODA,
con el fin de generar la importancia de la contratación de Ingenieros comerciales, además
indica el proceso comercial y los indicadores más apropiados para el área comercial que
ayude a medir la operacionalita del puesto y de su representante.
Nº DE REGISTRO (en base de datos):
Nº DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI: X NO:
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
VIVANA BEATRIZ
ALVARADO GONZÁLEZ
TELÉFONO:
042187797 / 0996601138
E-MAIL:
III
Quito: Av. Whymper E7-37 y Alpallana, edificio Delfos, teléfonos (593-2) 2505660/ 1; y en la Av. 9 de octubre 624 y
carrión, Edificio Prometeo, teléfonos 2569898/ 9. Fax: (593 2) 2509054
CONTACTO EN LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Mg. Ing. Com. Darwin Daniel Ordóñez Iturralde
Decano
Teléfono: 2596500 EXT. 201
Mg. Ing. Rafael Alberto Iturralde Solórzano Sub Decano
Teléfono: 2596500 EXT. 203
IV
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR
Viviana Beatriz Alvarado González, declaro bajo juramento, que la autoría del presente
trabajo de investigación, corresponde totalmente a la suscrita y se responsabiliza con los
criterios y opiniones científicas que en el mismo se declaran, como producto de la
investigación realizada.
De la misma forma, cedo mis derechos de autor a la Universidad Laica Vicente Rocafuerte
de Guayaquil, según lo establece la Ley de Propiedad Intelectual del Ecuador, por su
reglamento y normativa institucional vigente.
Este proyecto se ha ejecutado con el propósito de estudiar: Diseño del departamento
comercial para la empresa Training Food Center Solinal - School S. A.
Autora:
___________________________________
VIVIANA BEATRIZ ALVARADO GONZÁLEZ
C.I. 0922918420
V
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Proyecto de Investigación: Diseño del departamento comercial
para la empresa Training Food Center Solinal - School S. A., nombrado por el Consejo
Directivo de la Facultad de Administración de la Universidad Laica Vicente Rocafuerte de
Guayaquil.
CERTIFICO:
Haber dirigido, revisado y analizado en todas sus partes el Proyecto de Investigación titulado:
Diseño del departamento comercial para la empresa Training Food Center Solinal - School
S. A., presentado por la estudiante Viviana Beatriz Alvarado González requisito previo a la
aprobación de la investigación para optar al Título de INGENIERÍA COMERCIAL,
encontrándose apto para su sustentación
Tutor:
_____________________________
Fernando Dávila Medina, MBA
VI
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO
VII
AGRADECIMIENTO
Primero agradezco a Dios por permitir llegar hasta este punto
pese a las adversidades de la vida, a mis padres por brindarme
los estudios y el deseo de superación infinito, especialmente a
mi madre quien con su apoyo incondicional pude ingresar a la
universidad para luego permitirme estudiar por mis propios
esfuerzos. A mi esposo quien siempre me dio las fuerzas para
continuar y de quien aprendo día a día.
Por último a mi tutor el Master Fernando Dávila por guiarme
en este camino y permitirme culminar este proyecto.
VIII
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación a mi hija e hijo por llegar,
a mi madre Beatriz González que con ansias esperaba este
momento, a mi padre Oswaldo Alvarado, a mi hermana Paola
y a mi esposo Nahin Bedrán.
IX
INDICE DE CONTENIDO
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGIA ........................................................... II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR ......................................... IV
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR ......................................................................... V
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO ............................................................................................... VI
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ VII
DEDICATORIA ....................................................................................................................... VIII
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1: ........................................................................................................................ 3
EL PROBLEMA A INVESTIGAR ........................................................................................ 3
1.1. Tema ........................................................................................................................ 3
1.2. Planteamiento de problema ...................................................................................... 3
1.3. Formulación del problema ....................................................................................... 4
1.4. Sistematización del problema............................................................................... 4
1.5. Objetivo general de la investigación ........................................................................ 4
1.6. Objetivos específicos de la Investigación ................................................................ 5
1.7. Justificación de la investigación .............................................................................. 5
1.8. Delimitación o alcance de la investigación .............................................................. 6
1.9. Variables de la investigación ................................................................................... 7
1.10. Hipótesis de la investigación ................................................................................ 8
CAPÍTULO 2 ......................................................................................................................... 9
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA: ....................................................................................... 9
2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 9
2.2. Marco teórico referencial ....................................................................................... 11
2.2.1. Estudio del arte ................................................................................................... 11
2.3. Marco referencial ................................................................................................... 14
2.4. Fundamentación teórica ......................................................................................... 15
2.4.1. Empresa .......................................................................................................... 15
2.4.1.1. La teoría de las organizaciones ................................................................... 17
X
2.4.1.2. Estructura organizativa ............................................................................... 18
2.4.1.3. Elementos de una estructura organizacional ............................................... 19
2.4.1.4. Tipos de estructura organizativa ................................................................. 20
2.4.1.5. Diseño organizacional ................................................................................. 22
2.4.1.6. Importancia del diseño organizacional ....................................................... 23
2.4.1.7. Organigrama de la empresa ........................................................................ 23
2.4.2. La función comercial en una empresa ........................................................... 24
2.4.3. El departamento comercial de una empresa ................................................... 28
2.4.4. Conformación del departamento de ventas .................................................... 29
2.4.5. Descripción, Perfil del puesto y Funciones .................................................... 32
2.4.6. El proceso comercial ...................................................................................... 38
2.5. Marco conceptual ................................................................................................... 41
CAPÍTULO 3 ....................................................................................................................... 43
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 43
3.1. Metodología de investigación ........................................................................... 43
3.1.3. Enfoque de investigación................................................................................ 44
3.1.4. Técnicas de investigación ............................................................................... 45
3.2. Desarrollo metodológico .................................................................................... 46
3.3. Población y muestra ........................................................................................... 46
3.4. Tratamiento de la información ........................................................................... 46
3.5. Presentación de los resultados de encuesta ........................................................ 47
3.5.1. Análisis general de los resultados de las encuestas realizadas ....................... 58
3.6. Entrevista a dos expertos relacionados al tema de investigación ....................... 60
3.6.1. Análisis general de las entrevistas realizadas ................................................. 66
3.7. Estructura organizacional ................................................................................... 67
3.8. Conformación del equipo humano para el departamento comercial de la
empresa.......................................................................................................................... 67
3.9. Desarrollo de la propuesta .................................................................................. 70
3.9.1. Análisis externos ............................................................................................ 70
XI
3.9.1.1. Análisis PESTEL ........................................................................................ 70
3.9.1.2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter ........................................................ 72
3.9.1.3. Matriz DAFO .............................................................................................. 78
3.9.2. Factores internos del departamento comercial a controlar. ............................ 81
CAPÍTULO 4 ....................................................................................................................... 84
PROUESTA ......................................................................................................................... 84
4.1. Descripción de la propuesta ............................................................................... 84
4.2. Misión del departamento comercial ................................................................... 84
4.3. Visión del departamento comercial .................................................................... 84
4.4. Objetivos de la creación del departamento comercial ........................................ 85
4.5. Objetivo general del plan de ventas ................................................................... 85
4.6. Objetivos estratégicos del plan de ventas ........................................................... 85
4.7. Planificación estratégica ..................................................................................... 85
4.8. Descripción de los servicios de SOLINAL FOOD SCHOOL ........................... 90
4.9. Desempeño de ventas en el año 2016................................................................. 92
4.10. Información financiera de la investigación .................................................... 93
4.10.1. Proyecciones de los ingresos y número de inscritos....................................... 93
4.10.2. Inversión financiera en la creación del departamento comercial ................... 94
4.10.3. Presupuesto de costos operativos anuales proyectado del departamento
comercial ....................................................................................................................... 96
4.10.4. Estado de resultados proforma ....................................................................... 97
4.10.5. Flujo de caja proyectado ................................................................................. 97
4.10.6. Punto de equilibrio ......................................................................................... 99
4.10.7. Análisis de costos unitarios ............................................................................ 99
4.10.8. Evaluación financiera de la creación del departamento comercial .............. 100
4.10.9. Análisis de sensibilidad del proyecto ........................................................... 101
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 103
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 105
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 106
ANEXOS ............................................................................................................................ 109
XII
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Localización de la empresa Solinal Food School. .................................................. 7
Figura 2 Logotipo "SOLINAL FOOD SCHOOL". .............................................................. 11
Figura 3: Modelo lineal o jerárquico en una empresa. ........................................................ 21
Figura 4 Estructura en línea y staff. ...................................................................................... 21
Figura 5: Estructura funcional. ............................................................................................. 22
Figura 6: El sistema comercial. ............................................................................................ 28
Figura 7 Tablero de tareas de reclutamiento y selección de vendedores.............................. 30
Figura 8 Embudo del proceso comercial. ............................................................................. 39
Figura 9: Beneficios de la planificación de venta................................................................. 41
Figura 10 Tabulación de Cargos en la empresa .................................................................... 47
Figura 11 Tabulación de Cargos en la empresa .................................................................... 48
Figura 12 Tabulación necesidad de conocer más a Solinal .................................................. 49
Figura 13 Tabulación importancia de captar más clientes ................................................... 50
Figura 14 Tabulación propuestas a considerar para el incremento de ventas ...................... 51
Figura 15 Tabulación Conveniencia de la incorporación de un departamento comercial.... 52
Figura 16 Tabulación las estrategias ayudarán a incrementar los ingresos de la empresa. .. 53
Figura 17 Tabulación medios publicitarios más viables ...................................................... 54
Figura 18 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a los entrenamientos
profesionales ......................................................................................................................... 55
Figura 19 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a convenios
universitarios ........................................................................................................................ 56
XIII
Figura 20 Tabulación Las estrategias comerciales se deben orientar al servicio de
asesoramiento ....................................................................................................................... 57
Figura 21 Tabulación tomaría en cuenta las estrategias comerciales que le ofrezca el
departamento comercial ........................................................................................................ 58
Figura 22: Estructura Organizacional de la empresa ............................................................ 67
INDICE DE TABLAS
Tabla 1Cuadro comparativo de cursos en metodología OPEN 2016 de empresas del mismo
sector ....................................................................................................................................... 6
Tabla 2 Cuadro de operacionalización de variables ............................................................... 8
Tabla 3 Repositorios de proyectos relacionados con el tema de investigación .................... 14
Tabla 4 Tabulación cargos que desempeñan ........................................................................ 47
Tabla 5 Tabulación de tiempos de labor en Solinal.............................................................. 48
Tabla 6 Tabulación Necesidad de conocer más a Solinal .................................................... 48
Tabla 7 Tabulación importancia de captar más clientes ....................................................... 49
Tabla 8 Tabulación Propuestas a considerar para el incremento de ventas.......................... 50
Tabla 9 Tabulación Conveniencia de la incorporación de un departamento comercial ....... 51
Tabla 10 Tabulación las estrategias ayudarán a incrementar los ingresos de la empresa .... 52
Tabla 11 Tabulación medios publicitarios más viables ........................................................ 53
Tabla 12 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a los entrenamientos
profesionales ......................................................................................................................... 54
Tabla 13 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a convenios
universitarios ........................................................................................................................ 55
XIV
Tabla 14 Tabulación Las estrategias comerciales se deben orientar al servicio de
asesoramiento ....................................................................................................................... 56
Tabla 15 Tabulación tomaría en cuenta las estrategias comerciales que le ofrezca el
departamento comercial ........................................................................................................ 57
Tabla 16 Manual y perfil de funciones para promotor de ventas ......................................... 68
Tabla 17 Análisis PESTEL ................................................................................................... 70
Tabla 18 Poder de Negociación de los proveedores. ............................................................ 72
Tabla 19 Poder de Negociación de los compradores ............................................................ 73
Tabla 20 Amenaza de productos sustitutos .......................................................................... 74
Tabla 21 Poder de Negociación de rivalidad competitiva dentro de una industria .............. 75
Tabla 22 Poder de Negociación de Amenazas de nuevas entradas ...................................... 76
Tabla 23 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. ....................... 78
Tabla 24 Factores internos a controlar en el departamento comercial ................................. 81
Tabla 25:Matriz de indicadores ............................................................................................ 82
Tabla 26: Programas de entrenamiento, certificaciones y especializaciones ....................... 90
Tabla 27: Número de inscritos en los programas de capacitación ....................................... 92
Tabla 28: Ingresos obtenidos por la empresa - 2016 ............................................................ 93
Tabla 29: Ingresos proyectados de la empresa ..................................................................... 93
Tabla 30: Número de inscritos proyectados ......................................................................... 94
Tabla 31: Inversión en activos fijos ...................................................................................... 94
Tabla 32: Depreciación de activos fijos ............................................................................... 95
Tabla 33: Sueldo del promotor de ventas ............................................................................. 95
Tabla 34: Sueldos del promotor durante los próximos 5 años ............................................. 95
Tabla 35: Costos operativos anuales del departamento de ventas. ....................................... 96
XV
Tabla 36: Costos operacionales totales de la empresa .......................................................... 96
Tabla 37: Estado de resultados proforma ............................................................................. 97
Tabla 38: Flujo de caja proyectado....................................................................................... 98
Tabla 39 Calculo Costo-Beneficio en relación al Departamento de ventas ......................... 98
Tabla 40: Punto de equilibrio ............................................................................................... 99
Tabla 41: Análisis de costos unitarios .................................................................................. 99
Tabla 42: Evaluación financiera ......................................................................................... 100
Tabla 43: Análisis de sensibilidad ...................................................................................... 101
1
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de investigación se refiere al tema de DISEÑO DEL DEPARTAMENTO
COMERCIAL PARA LA EMPRESA TRAINING FOOD CENTER SOLINAL - SCHOOL S. A.
Solinal Food School es una empresa dedicada al entrenamiento y asesoramiento enfocado a
la seguridad alimentaria; actualmente tiene 3 años en el mercado, sin embargo, no ha
fortalecido sus ventas y su expansión en el mercado, por tal razón se consideró un tema
relevante para estudiar la importancia de la incorporación del departamento comercial en la
empresa.
Para analizar el tema escogido fue necesario mencionar sus causas, una de ellas es
especialización de los negocios. En este caso, se concentran en tecnificar los servicios de
capacitación y asesoramiento en el sector alimentario lo cual es muy bueno para brindar un
asistencia de alta calidad y garantizado. Sin embargo no considera la importancia de la
necesidad de un área administrativa o comercial que cree estrategias de negocios, dando ideas
comerciales para potencializar el giro de negocios obteniendo mayor rentabilidad y
crecimiento de la empresa.
La investigación de este tema se realizó por el interés de conocer por qué es importante
incorporar o ser partícipe a un Ingeniero Comercial a las empresas que inician su actividad
comercial.
En la Fundamentación teórica se consideró la teoría de las organizaciones, estructura
organizativa, elementos de la estructura, tipos de estructura, la función comercial en una
empresa, la conformidad, proceso comercial y otros temas relevantes a la creación de un
departamento comercial.
2
Dentro de la metodología de la investigación se realizó una serie en entrevistas a expertos en
la rama de seguridad alimentaria indicando la importancia y/o apoyo del área comercial a fin
de hacer crecer el negocio y que brinde ciertas recomendaciones.
Las entrevistas se realizaron a los funcionarios de la empresa a fin de conocer las fallas
internas y considerar su punto de vista frente a una mejora en los servicios de la empresa e
incrementar las ventas en la misma.
Finalmente, los resultados de este trabajo de investigación aportarán a la empresa Solinal
Food School desde la perspectiva comercial a fin de mejorar sus ventas y oportunidades en
el mercado a través de las estrategias propuestas, metas establecidas y controles del
departamento comercial.
3
CAPÍTULO 1:
EL PROBLEMA A INVESTIGAR
1.1.Tema
Diseño del departamento comercial para la empresa TRAINING FOOD CENTER
SOLINAL - SCHOOL S. A.
1.2.Planteamiento de problema
De acuerdo a las recientes crisis financieras identificadas a nivel mundial afectando a los
diferentes flujos económicos como gobierno, empresas, sector bancario e incluso familias,
las estrategias comerciales aplicadas a nivel mundial han tenido la obligación de reforzar sus
tácticas, fuerzas de ventas y material publicitario, actualizando sus recursos de acuerdo a los
avances tecnológicos donde los clientes interactúan.
Las empresas en el Ecuador se ven en la necesidad de profesionalizarse y especializarse,
tomando como ejemplo las grandes empresas del mundo para desarrollarse y alcanzar el
objetivo expreso de obtener una ganancia y garantizar la continuidad de la empresa a través
del tiempo, buscando así una participación en el mercado ante la constante innovación que
éste exige.
SOLINAL FOOD SCHOOL es representada por dos ingenieros en alimentos que vieron la
necesidad de compartir conocimientos y experiencias a las empresas de la cadena
alimentaria; sin embargo cuentan con ciertas debilidades en el área administrativa dado que
el nivel de ingreso es limitado por la falta de desarrollo de sus diferentes líneas de negocios,
inyectando sus esfuerzos exclusivamente en un servicio como en las capacitaciones abiertas.
4
La gerencia pierde el enfoque natural del proceso estratégico por desviar sus esfuerzos en
actividades operativas. De continuar con esta problemática, la empresa puede perder las dos
líneas de negocios como Asesoramiento y Capacitaciones In House siendo parte principal de
la misión de la empresa y de su constitución.
Por lo cual, es oportuno llevar a cabo investigaciones que permitan conocer la importancia
concreta de contar con un departamento comercial o un representante que conozca el mercado
o sector al que la empresa pertenezca a fin de inyectar flujo al presupuesto de la empresa.
1.3.Formulación del problema
¿De qué manera la empresa Solinal Food School puede reactivar los servicios de
asesoramiento y aumentar participación del mercado para el incremento de sus ventas?
1.4. Sistematización del problema
¿Cómo determinar las deficiencias a nivel comercial que tiene la empresa SOLINAL
FOOD SCHOOL?
¿De qué manera podremos lograr atraer a nuevos clientes, aumentando
posicionamiento y participación de mercado?
¿Qué características debe tener el personal del departamento comercial?
¿Qué indicadores comerciales debe aplicar la compañía y como deberá medir los
mismos?
1.5.Objetivo general de la investigación
Crear el Departamento Comercial para la empresa SOLINAL FOOD SCHOOL con el fin de
reactivar los servicios de asesoramiento, generar mayores ventas y posicionamiento de
mercado.
5
1.6.Objetivos específicos de la Investigación
Realizar un diagnóstico inicial de la empresa para identificar necesidades actuales del
mercado y que no está atendiendo la compañía.
Determinar que estrategias de marketing se debe implantar para la captación y
fidelidad de clientes.
Caracterizar el perfil que debe tener las personas del departamento comercial.
Establecer indicadores comerciales que demuestren la efectividad del área y
establecer el sistema idóneo para medir los mismos.
1.7.Justificación de la investigación
Actualmente, la mayoría de los emprendedores crean sus organizaciones de acuerdo a su
especialización o en base a sus experiencias laborales; sin embargo, desconocen los aportes
que un buen líder comercial puede implementar con sus conocimientos en gestión
administrativa, logrando mejorar la imagen comercial de la empresa mediante nuevas
estrategias de desarrollo, por lo tanto se considera importante incentivar la contratación de
Ingenieros Comerciales a las diferentes líneas de negocios.
Los resultados de este trabajo de investigación aportarán a la empresa Solinal Food School
desde la perspectiva comercial a fin de mejorar sus ventas y oportunidades en el mercado a
través de las estrategias propuestas, metas establecidas y controles del departamento
comercial.
En cuanto a la participación en el mercado, primero se debe identificar la competencia de la
empresa en la línea de capacitación; en el mercado existen empresas ya posicionadas sin
6
embargo no es un impedimento para identificar nichos de mercados al cual se va a dirigir los
esfuerzos al momento de ejecutar las estrategias comerciales.
Tabla 1Cuadro comparativo de cursos en metodología OPEN 2016 de empresas del
mismo sector
EMPRESAS CAPACITACIONES
POR AÑO
COTECNA DEL ECUADOR 22
NSF 19
SGS ECUADOR 62
BUREAU VERITAS 103
SOLINAL FOOD SCHOOL 24
Elaborado por: La Autora. Fuente: “Solinal food School”. (2016)
Es importante recalcar que durante el primer semestre 2016, la empresa SOLINAL no ha
realizado asesorías ni cursos In House, por tal razón este proyecto impulsará a la
implementación de estrategias comerciales que incrementen los ingresos de la compañía y
posicionamiento de mercado, midiendo el proceso de venta a través de indicadores para de
esta forma asegurarse que éstos se estén aplicando correctamente y cumplan con los objetivos
establecidos.
1.8.Delimitación o alcance de la investigación
Ubicación de la empresa: Guayaquil, Edificio City Office piso 5 oficina 516.
7
Figura 1. Localización de la empresa Solinal Food School.
Fuente: Google Maps, (2016)
Sector: Servicio Capacitación y Asesoramiento enfocados a la industria Alimentaria.
Campo: Administración
Área: Comercial
Empresa: TRAINING FOOD CENTER SOLINAL - SCHOOL S.A
Tiempo: 2016.
1.9.Variables de la investigación
Variable Independiente: Creación del Departamento Comercial
Variable Dependiente: Incremento de ingresos por ventas.
8
Tabla 2 Cuadro de operacionalización de variables
TIPO DE
VARIABLE VARIABLE TIPO DIMENSION INDICADOR INSTRUMENTO
Independiente Departamento
comercial
Cualitativo
Ordinales
Establecer una
política
comercial
Porcentaje de
cumplimiento del
Departamento
Comercial.
Evaluaciones
periódicas
Satisfacción de la
Fuerza de ventas
Porcentaje de
Satisfacción del
Departamento
comercial
Encuesta de
servicio, Evaluación
del personal
Recursos
Material de venta
consumido / total de
Materiales
Registro de
inventario
Dependiente Incrementar
las ventas
Cuantitativo
continuo
Total de venta
Total de venta año
anterior / Total de
venta año actual Informe de ventas
Nuevos clientes
Nuevos clientes
captados / total
clientes visitados
Registros de visitas
Fidelidad del
cliente
Numero de servicios
brindados a cada
empresa durante un
periodo determinado
Ficha de servicio
por empresa
Elaborado por: La autora. (2016)
1.10. Hipótesis de la investigación
Si se incorporara el departamento comercial en la empresa SOLINAL FOOD
SCHOOL, entonces, se incrementará el ingreso por ventas.
9
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA:
2.1.Antecedentes de la Investigación
Tras 5 años de incursionar en la industria de alimentos y obtener experiencia en diferentes
áreas de producción (cárnicos, aderezos, productos calientes, vegetales, catering, envases
plásticos para alimentos) fue suficiente para comprobar que no existía una cultura de
seguridad e inocuidad alimentaria en el Ecuador por diversas razones: no había interés en la
mejora continua, no existía conciencia sobre la obtención de un alimento salubre, existía un
compromiso superficial sobre las buenas prácticas de higiene y más aún en el área de
restaurante más que en el industrial.
Una vez que se dejó la parte laboral como dependiente, se fundó la empresa el 1 de diciembre
de 2014 con el objetivo de mediante la experiencia adquirida impartir conocimiento sobre la
seguridad de los alimentos, y que el mismo tenía una relación estrecha con cada área, desde
la legislación, hasta la productividad.
Solinal Food School nace con el propósito de impartir con una metodología de entrenamiento
diferente al tradicional; prácticas correctas sobre la manipulación, elaboración y legislación
de alimentos, con el fundamento de que lo único importante es de que el consumidor page
por un alimento que sea seguro e inocuo en su consumo y que el mismo no represente ni
genere una intoxicación o enfermedad transmitida por alimentos. Solinal significa soluciones
informativas para la ingeniería de alimentos y tiene dos líneas de negocios:
Una que se enfoca al área de entrenamiento tanto en el sector académico y el industrial y el
segundo negocio que es la asesoría.
10
En la parte académica se enfocan en el entrenamiento a estudiantes de carreras afines a los
alimentos sobre la correcta elaboración de alimentos previo a su ejercicio profesional,
inyectando la cultura de la elaboración con salubridad y el aprendizaje de técnicas de
elaboración, de la misma forma Solinal entrena en el área académica sobre normas INEN y
legislación actualizada y aplicable al sector sobre temas alimentarios. En el sector laboral
formamos auditores en sistemas de gestión inyectando una cultura de inocuidad basada en
cada uno de los entrenamientos ofrecidos.
a. Misión
Promover el éxito de nuestros clientes brindando soluciones informativas y adecuadas a sus
necesidades, para facilitar de manera positiva su entorno social y el desarrollo de sus negocios
formando líderes activamente responsables dentro del marco de seguridad e inocuidad
alimentaria.
b. Visión
Ser líder y referente a través del conocimiento en la formación práctica y personalizada sobre
biotecnología, calidad, evaluación sensorial, inocuidad, legislación, manipulación,
microbiología, nutrición, productividad y seguridad alimentaria en América Latina.
Reconocidos como la primera escuela de entrenamiento en alimentos del
Ecuador, SOLINAL Food School cuenta con entrenadores con amplia experiencia en el área
industrial, docencia e investigación, con avales nacionales como la Secretaría Técnica del
Sistema Nacional de Cualificaciones y Capacitación Profesional e internacionales y
categorización reconocida por el Ministerio de Industrias y Productividad del Gobierno del
Ecuador.
11
Se presenta Logo de SOLINAL FOOD SCHOOL.
Figura 2 Logotipo "SOLINAL FOOD SCHOOL".
Fuente: "Solinal Food School".
2.2.Marco teórico referencial
Cada día, en el medio empresarial, las actividades comerciales van produciendo cambios, los
cuales nos llevan a buscar nuevos y mejores mecanismos para enfrentarlos. Crear estrategias
para aumentar ventas, mejorar los servicios que se ofrecen, aumentar el posicionamiento,
buscar fidelidad en los clientes e incluso diseñar nuevos departamentos; todo esto con el fin
de ayudar a cumplir los objetivos de la empresa.
2.2.1. Estudio del arte
Para dar inicio al estudio del arte es importante resaltar la evolución que la formación de un
equipo comercial. Castells (2012), denomina a la fuerza de ventas “como apoyo humano que
soporta la estrategia comercial de una empresa, recurso sin el cual el cumplimiento de
cualquier estrategia sería inconcebible. El equipo de ventas lleva a la realidad toda la
12
investigación y búsqueda de información hecha previa a la creación y planificación de la
venta”.(p.66)
Sin embargo, no siempre el equipo comercial ha existido como hoy en día; a través de la
historia el mercado ha impulsado a que las empresas evolucionen y puedan satisfacer las
necesidades que existen en mercados globales. Castells (2012), “quien divide la historia de
los equipos de ventas en diversas etapas, inicia el recorrido con los vendedores que existían
en el siglo XIX, quienes vendían lo que se producía en las fábricas, pero en muchos casos no
hacían parte de una compañía e incluso no existía un departamento de ventas adaptado a las
necesidades del mercado”.(p.59)
A mediados de la década de los cincuenta, en donde se da el inicio del marketing, los
empresarios tenían la necesidad de investigar sobre lo que querían sus clientes para
convertirlas en estrategias a fin de orientar sus operaciones en base a esas necesidades para
generar mayor cantidad de ventas. En los años sesenta, se inicia la etapa de segmentación
debido al crecimiento del mercado. He aquí la necesidad de tener un consultor más que un
vendedor que apoye la operación del cliente.
En la década de los ochenta, los nichos de mercado, el plan de marketing y ventas, hicieron
que las empresas crearan equipos comerciales que realmente asumieran estos retos en donde
a través de tácticas y estrategias crearan ventajas competitivas para las compañías en las que
trabajaban.
En la década de los noventa, se establecen los socios estratégicos en la cadena de valor
(proveedor, empresa, cliente); en donde el vendedor se convierte en parte fundamental en el
aprovechamiento de la inversión; así mismo, los equipos de ventas se consolidan y se crean
13
nuevos cargos que apoyan y soportan la labor del vendedor con el cliente, como lo son los
asistentes operativos.
Hacia la última década del siglo presente, el equipo de ventas pasa a llamarse fuerza de venta
en donde existe mucho interés en profesionalizarse y empoderándose de la compañía,
buscando el interés compartido y definir su proceso como ganar-ganar; además incluyen la
tecnología como base primordial para la exitosa ejecución de la estrategia comercial de las
compañías, empleando también diversas ramas como la psicología, neurolingüística,
sociología, obteniendo mayor interés en lo que realmente quiere el consumidor o cliente y la
importancia de la ética profesional dirigida al ámbito comercial.
Hay que mencionar, además que toda empresa debe partir por las funciones básicas de la
Administración, para la cual tomamos como punto de partida la función de Organización en
donde según Alfaro, J.; González, C.; Pina, M. (2012) se indica: “Se define Organización
como la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas
todas las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, así como su
responsabilidad y autoridad”.(p. 102)
Hay que mencionar además, la especialización que se debe considerar en cada área o
departamento específico por lo que podemos definir como especialización según Alfaro et
al. (2012) como la forma de organización de la actividad económica de modo que cada factor
de producción se dedica íntegramente a desarrollar una parte determinada del proceso
productivo. Con esta definición podemos determinar que cada área requiere de un personal
capacitado y con la experiencia necesaria para desarrollar sus funciones. Tal como se indica
14
anteriormente, la empresa SOLINAL requiere de un especialista en el área comercial que
defina las estrategias a fin de captar participación de mercado y su fidelización.
2.3.Marco referencial
Para el desarrollo del proyecto es necesario acudir a diversas fuentes de investigación sobre
proyectos desarrollados en otros centros de estudios universitarios. De las fuentes
investigadas se establece que hay estudios que guardan relación al presente proyecto, entre
los cuales señalamos los siguientes:
Tabla 3 Repositorios de proyectos relacionados con el tema de investigación
Título de Tesis: Reestructuración de los procesos administrativos de la empresa
industrial y comercial 3b s.a. para mejorar las ventas mayoristas
periodo 2014
Autor: Bernardo Fabricio Encalada calderón, Karla Susana Navarrete burgos
Universidad: Universidad laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil
Fecha de Publicación: 2014
Palabras Claves: departamento comercial, fuerza de venta
Título de Tesis: Diseñar un plan de marketing para la implementación de un
departamento de mercadeo en el estudio jurídico Arosemena Burbano
y Asociados Cia. Ltda. (AB&A)
Autor: Ginger Madelaine Cruz Romero
Universidad: Universidad laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil
Fecha de Publicación: 2015
Palabras Claves: Mercadeo, Estrategias de Ventas
Título de Tesis: Estrategias de ventas para la industria farmacéutica multinacional
Pfizer como medio de incremento de pedidos en la zona centro de la
ciudad de Guayaquil
Autor: Rosario del Pilar Saltos Cagua
Universidad: Universidad laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil
Fecha de Publicación: 2015
Palabras Claves: estrategias de ventas, vendedores, fuerza de ventas
Título de Tesis: Diseño e implantación de un departamento comercial en una asesoría
fiscal
Autor: Jonathan Camilo Velásquez Taborda
Universidad: Universidad Politécnica de Valencia
Fecha de Publicación: 2015
Palabras Claves: comercial, estrategias de ventas
15
Título de Tesis: Diseño e implementación del departamento comercial en
sistemas y accesorios SAS
Autor: Sergio Alberto Escobar Becerra, Iván Ricardo cabra canal
Universidad: Universidad de la sabana, programa de especialización en gerencia
comercial
Fecha de Publicación: 2015
Palabras Claves: diseño departamento comercial, ventas
Elaborado por: La autora. (2016)
2.4.Fundamentación teórica
2.4.1. Empresa
Existen diversas teóricas sobre el término empresa expresadas por diferentes autores de la
administración, con diferentes enfoques como las que señalan:
Chiavenato (2014), en su libro “Iniciación a la organización técnica comercial” define a la
empresa “Cómo una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para
alcanzar determinados objetivos". (p.64). Este concepto señala que la alianza o unión de
personas que desean aprovechar de un negocio y que tienen un fin determinado, que podría
ser el lucro o la atención de necesidades de una sociedad, comunidad, región o país.
Para Romero (2013) una definición apropiada de empresa es “Un organismo formado por
personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a
su clientela." (p. 9). Se entiende que una empresa no es una idea abstracta sino concreta que
para su funcionamiento requiere de la participación humana y del apoyo de medios físicos
que faciliten su gestión para el desarrollo de las actividades que van a satisfacer las
necesidades de un mercado insatisfecho y alcanzar un beneficio económico.
Los autores García y Casanueva (2012) definen a la empresa como "Una entidad que
mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros
proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los
16
recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados."(p.3). Se ratifica el
concepto expresado por el anterior autor sobre la utilización de recursos humanos físicos por
parte de la empresa para alcanzar logros que sean de carácter económico y empresarial.
Andrade (2012) la define cómo: “Aquella entidad formada con un capital social, y que aparte
del propio trabajo de su promotor, puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su
propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de
servicios."(p.257). Se explica que la empresa también está vinculada con el entorno
económico de un país, a través de la generación de empleo que requiere la población donde
está asentada.
Para el autor Andrade (2012) a estructura de una empresa está compuesta por:
Entidad: Una empresa es un conjunto colectivo que conforma una unidad que puede
ser una corporación, compañía, institución, etc. asumida como persona jurídica o es
un ente individual compuesta por uno (generalmente el propietario del negocio) o
más personas.
Elementos humanos: El mundo empresarial está formado por personas que realizan
un trabajo y/o realizan inversiones para alcanzar desarrollo.
Aspiraciones: Cuando se crea una empresa sus propietarios lo hacen con alguna
pretensión (es) o deseo por lograr un objetivo de tipo empresarial.
Realizaciones: Se relaciona con la sensación de satisfacción existente entre los
miembros de la empresa por el logro de una meta o aspiración planificada.
Bienes materiales: Comprende todas las cosas tangibles e intangibles con los cuales
la empresa realiza su actividad empresarial, previamente definida ante la autoridad
competente.
17
Capacidad técnica: Abarca todo el conocimiento y habilidades de los integrantes de
la empresa como por ejemplo: edificios, equipos de cómputo, patentes, etc.
Capacidad financiera: Comprende la liquidez financiera de la empresa para cumplir
con sus obligaciones crediticias ante terceros.
Producción, transformación y/o prestación de servicios: Una empresa puede
enfocarse en: 1.la fabricación o creación de bienes con determinado valor económico,
2. La transformación o cambi0, como el caso de la transformación de una materia
prima en un producto con valor agregado que es más competitivo.
Satisfacción de necesidades y deseos: La privación de ciertos factores básicos como
pueden ser: ropa, alimentos, seguridad, estima social, etc. representa el estado de
necesidad humana. Los deseos están dados por el anhelo de satisfactores específicos
para las necesidades más profundas que sienta un ser humano.
2.4.1.1.La teoría de las organizaciones
Esta escuela de pensamiento administrativo se inició después de la Segunda Guerra Mundial
en Estados Unidos; sus máximos representantes fueron: Herbert Simón, Chester Bernard,
Richard Cyret, James March, David Miller y Martin Starr. Los métodos de estudio de esta
escuela son de tipo sociológico y científico. Los aspectos formal e informal de la
organización son integrados en esta escuela, reconociendo y analizando la conducta del
hombre dentro de la organización, la relación complementaria existente entre los hombres
que integran la organización y la organización misma. En esta escuela surge “el hombre
administrativo” y estudia el comportamiento de éste.
Contreras (2012), señala sobre la teoría de las organizaciones que:
18
Están constituidas por recursos humanos y no humanos (físicos, materiales y
financieros, etc.) y la vida de las personas depende de las organizaciones y las
organizaciones dependen del trabajo de las personas.” (p. 69). Señala que determinadas
organizaciones tienen como finalidad el lucro y otras no. La teoría de las
organizaciones se encarga del estudio del as organizaciones en general y que la
sociedad se integra por organizaciones.
El autor Daft (2015) afirma sobre la teoría de las organizaciones: “Es una forma de pensar
acerca de las organizaciones con más precisión y profundidad de lo que se podría hacer de
otra manera.” (p.102) Las organizaciones observan y piensan basándose en patrones y
regularidades en el diseño y en el comportamiento organizacional.
2.4.1.2.Estructura organizativa
Los objetivos pre-establecidos que una empresa pueda obtener se alcanzan en base a una
estructura organizacional, donde se considera la filosofía organizacional que comprende: la
misión, visión, valores y los objetivos generales y estratégicos que quiera alcanzar, además
de los recursos humanos, económicos, financieros y tecnológicos.
De acuerdo a Robbins (2013), la estructura organizativa “Es la distribución formal de los
empleos dentro de una organización, proceso que involucra decisiones sobre especialización
del trabajo, departamentalización, cadenas de mando, amplitud de control, centralización y
formalización.”(p.85)
Dentro de la empresa los encargados de la planificación laboral deberán establecer límites
referentes al trabajo de cada uno de los empleados, fijando posiciones jerárquicas en las
cuales se fijen obligaciones y reglas para efectuar las actividades que corresponden a cada
19
uno de las integrantes de la organización con el fin de cumplir con los pre-establecidos por
la administración central.
Para Strategor (2014) la estructura organizacional es definida: “Cómo el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad
debe de cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.”(p. 99) Una adecuada
estructura organizacional se caracteriza por ser: clara para todos quienes están encargados
de ciertas funciones y el encargado de ciertos resultados; con lo que se elimina los obstáculos
que ocasionan la imprecisión en la asignación de las responsabilidades y se establece un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que muestra y promueve los objetivos
empresariales.
Una mejor reacción de la empresa a las necesidades de sus necesidades y de su entorno se
logra por el rediseño de su estructura organizacional. Los procesos claves se detectan a partir
de las necesidades de los clientes. Y la administración enfoca su esfuerzo hacia una
integración inter-funcional.
2.4.1.3.Elementos de una estructura organizacional
Hodge (2012) distingue dos elementos claves dentro de la estructura organizacional: la
diferenciación y la integración.
La diferenciación es el desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie
de tareas.
La integración es el proceso de coordinación necesaria entre las diferentes
tareas para asegurar la consecución de todas las metas de la organización. (p.58)
20
Así también, Hodge establece los tipos de diferenciación que son: horizontal, vertical, o por
dispersión espacial.
La dispersión horizontal (departamental) trata sobre la forma como están subdivididas
las tareas desarrolladas por la organización.
La diferenciación vertical (jerarquización) se refiere “a la división de trabajo por
niveles de autoridad, jerarquía o cadena de mando.”
Por dispersión espacial cuando el proceso en el cual as actividades y el personal se
encuentran dispersos en el espacio, según sus funciones horizontales o verticales, o la
separación por razones geográficas. (Ibid, p. 65)
2.4.1.4.Tipos de estructura organizativa
El nivel de descentralización o centralización de una empresa se refleja en su organigrama,
donde se refleja la autoridad y responsabilidad presente en la empresa. Donde los
organigramas verticales a medida que se asciende, la concentración de autoridad es mayor
y viceversa. Los organigramas planos o descentralizados, su cadena de mando es más corta,
el organigrama es una herramienta que presenta los tipos de organización empresarial como:
a. El modelo lineal o jerárquico utilizado mayormente por empresas pequeñas regidas
por un director. La supervisión técnica es la encargada de la coordinación de las
tareas, la especialización de las tareas es poca y la formalización escasa. Este modelo
se caracteriza por la centralización de la autoridad, fundamentado en el principio de
la jerarquía y en el sostenimiento de la unidad de mando (donde cada funcionario
recibe órdenes de un superior). La concentración de autoridad es excesiva, se inclina
21
por la rigidez y una determinada falta de respuesta en entornos dinámicos y
competitivos.
Figura 3: Modelo lineal o jerárquico en una empresa.
Fuente: www.catedu.edu (2016)
b. Estructura en línea y staff en este modelo se mezclan las relaciones de autoridad
directa, características de una estructura lineal, con nexos de consulta y asesoramiento
(staffs).
Figura 4 Estructura en línea y staff.
Fuente: www.catedu.edu (2016)
c. Estructura funcional: Caracterizada por la presencia de especialistas en los
diferentes niveles jerárquicos. Un especialista dirige cada función. Donde las órdenes
que reciben los subordinados, comunicación y asesoramiento por parte de diferentes
Director
producción
Director
marketing
Director
financieroDiector RRHH
Funcionarios
producción
Funcionarios
marketing
Funcionarios
financiero
Funcionarios
RRHH
Director General
Asesores
informáticos - - - - - - - - - - - - - - - - Asesores legales
Director
producción
Director
marketing
Director
financieroDiector RRHH
Funcionarios
producción
Funcionarios
marketing
Funcionarios
financiero
Funcionarios
RRHH
Director GeneralStaff Staff
22
jefes, donde cada uno es un experto en su función. La existencia de esta estructura es
como unidad, al ser complicadas su existencia como funciones despegadas. La
especialización es su mayor ventaja, pudiéndose presentar departamentos estancos,
donde la comunicación se complica, y tienen complicaciones de adaptación en
entornos inestables.
Figura 5: Estructura funcional.
Fuente: www.catedu.edu (2016)
2.4.1.5.Diseño organizacional
El diseño organizacional es una serie de medios que usa la administración empresarial para
asignar el trabajo en una serie de tareas y alcanzar la coordinación efectiva de las mismas;
implica el esfuerzo coordinado de todos los estamentos para la consecución de objetivos,
entablando relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
Chiavenatto (2014), define a la organización como “Un proceso planificado de
modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie
de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar,
planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.”
Director
producción
Director
marketing
Director
financieroDiector RRHH
Director General
Funcionarios
23
De acuerdo a Casanueva, García & Caro (2012), señalan: “El diseño organizacional es el
modo en que las personas se conectan, se coordinan y la posición que cada una ocupa o puede
ocupar en la empresa". (p. 69)
Estableciendo un proceso de diseño organizacional dentro de la organización, se logran
óptimos resultados, por la instauración de estrategias acordes con la actividad de cada
empresa, tomando en cuenta el entorno interno y externo que la rodea. El alcance de las metas
y objetivos de la empresa depende mucho de la toma de decisiones que realicen los directivos.
2.4.1.6.Importancia del diseño organizacional
El gran desafío del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de
trabajo, que sean flexibles, sencillos y alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y
el nivel de evolución de la organización, para alcanzar los resultados y la productividad a
través de un trabajo organizado y la distribución idónea de las cargas laborales.
La eficacia y la eficiencia de la organización se alcanzan con un adecuado diseño
organizacional. Un ambiente adecuado dentro de la organización se alcanza con una
estructura formal, donde los esfuerzos de cada uno de los colaboradores aportan al logro de
los objetivos empresariales.
2.4.1.7.Organigrama de la empresa
Es la manera gráfica donde la administración expresa de forma concreta y accesible la
estructura, jerarquía e interrelación de las diferentes áreas que constituyen una empresa u
organización.
24
Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos (2014), el organigrama es una
"Representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de
mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación" (p. 35).
Los organigramas actúan en función del orden jerárquico, que encabeza un jefe principal, el
que recibe y autoriza todo lo que diligencia en las ramificaciones del organigrama, cada nivel
a medida que desciende representa un cargo inferior al anterior, el organigrama se puede
dividir en sectores o departamentos completos para así, realizar asignaciones específicas a
un grupo de personas que laboran entre sí.
Para Franklin (2014), el organigrama es: "La representación gráfica de la estructura orgánica
de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan
entre sí los órganos que la componen". (p. 89)
Jack Fleitman (2012), define el organigrama como la "representación gráfica de la estructura
orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa,
los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría". (p. 64)
2.4.2. La función comercial en una empresa
Se establece cuando se establece la relación de intercambio entre la empresa con el mercado,
sea de un bien o servicio. Representa la actividad inicial del proceso empresarial, dado que,
para iniciar la producción es necesario determinar las necesidades de los consumidores, de
manera que el proceso se acople a ellas.
Considerando el punto de vista del marketing, la función comercial es la que enlaza la
empresa con el mercado desde los siguientes ámbitos:
25
1. Determinando las necesidades y desarrollando la demanda
2. Atendiendo a la demanda, proporcionándole lo que necesita.
Para satisfacer la demanda, la empresa deberá diseñar productos acordes a las necesidades
de los consumidores, pero considerando aspectos como: la competencia, la rentabilidad de la
inversión, cumplimiento de una serie de objetivos que se encuentran más o menos
formalizados y su cumplimiento esté controlado.
La función comercial está definida como: “El conjunto de actividades que se realizan con el
fin de canalizar el flujo de bienes y servicios desde la organización que los produce u ofrece
hasta que llega al consumidor”. (Macre, 2014)
El departamento que se encarga de realizar esta función es el departamento comercial.
Además tiene otras funciones como:
Planificar y controlar
Investigación de mercados
Promoción y publicidad
Ventas
Todas estas funciones están interrelacionadas entre sí y con el resto de la empresa, dado que
cada una proporciona información valiosa para el desempeño de la otra, la investigación de
mercado proporciona las características de los consumidores, por lo que se planifica una
campaña publicitaria y un cierto tipo de venta, y se obtienen las primeras propuestas para la
generación de nuevos productos.
La función comercial es conocida internacionalmente con el término de “marketing”. Abarca
un conjunto de acciones enfocadas, a partir de las oportunidades que brinda el mercado:
¿Cuál será el público objetivo? (segmentación de mercado).
26
¿Qué se va a producir? (un bien o servicio sencillo o sofisticado)
¿Cuánto costará?
¿Bajo qué canales se distribuirá?
¿Cuál será la estrategia publicitaria?
No se debe de confundir el marketing con venta, dado que significan dos cosas diferentes:
En la venta se establece una relación de intercambio entre un oferente que produce (bien o
servicio) y un demandante, que entrega otro producto o su valor en dinero (precio). Mientras
que en el marketing, la empresa se enfoca en descubrir cuál es la necesidad o deseo de la
gente para posteriormente crear o desarrollar el producto o bien. Iniciando con la
investigación de necesidades en los mercados hasta el final de la vida útil del producto.
Además, de hacer que la venta sea superflua y fácil.
La función comercial se desarrolla dentro de un sistema comercial (relación entre empresa y
mercado). El procesos comercial se ejecuta dentro de un entorno multidimensional
(económico, social, cultural, político-legal, tecnológico, etc.) que es una variable no
controlada de la organización y que tiene influencia sobre la estrategia comercial, se supone
el surgimiento de amenazas y oportunidades para la detección de nuevas necesidades y el
desarrollo de nuevos y mejores productos.
Serrano (2013) define el sistema comercial como: “El conjunto de elementos y variables
relacionados entre sí en el que se desarrolla la función comercial de la empresa”.(p.58)
Está compuesto por una serie de elementos y variables: (Ibid, p. 59)
Elementos: Empresa
Competencia (otras empresas)
(Actores) Suministradores
Intermediarios
27
Mercado
Entorno
Variables:
Controlables: Producto
Precio
Distribución
Promoción
No controlables: Mercado
Competencia
Entorno
La figura 6 presenta los elementos y variables del sistema comercial y las relaciones que se
establecen entre ellos.
28
Figura 6: El sistema comercial.
Fuente: www.abc.com (2016)
2.4.3. El departamento comercial de una empresa
Se podría catalogar como el representante del cliente dentro de la empresa. La maximización
del valor para el consumidor es la función principal del departamento de comercialización;
lograr la plena satisfacción plena del consumidor con el objetivo de incrementar la
rentabilidad de la propia empresa por aumento de su participación en el mercado.
Existe una estrecha relación entre el departamento de marketing y de comercialización, dado
que el primero proporciona información al segundo para que realice un primer acercamiento
al cliente con la finalidad de lograr una venta. Siendo la principal función del marketing el
establecimiento del contacto efectivo, generalmente de carácter personal, con el cliente con
el fin de realizar la venta. Sin embargo, este nexo entre empresa y consumidor comienza a
través de la publicidad, donde se fijan actividades comunicativas. Donde la función de ventas
es la profundización de este contacto, personalizado y culminándolo en una compra – venta
repetitiva.
La organización del departamento comercial depende de las diversas alternativas que una
empresa tiene para estructurar las diversas actividades comerciales; que estará condicionada
a una variedad de factores internos y externos, como serían: el tamaño de la empresa, la
filosofía que orienta a la misma, la cantidad de recursos económicos, la proyección de futuro,
el tipo de mercado y el producto, etc.
29
Las principales actividades de este departamento son:
Elaboración de pronósticos de ventas.
Establecer precios.
Realización de publicidad y promoción de ventas.
Ejercer un adecuado control y análisis de ventas.
Entre las medidas de control que se debe realizar para mantener las operaciones de venta
están:
Deberá mantener una relación directa con el almacén con el fin de contar el suficiente
nivel de inventario para suplir la demanda.
La fuerza de ventas deberá mantener una relación estrecha con el departamento de
crédito y cobranzas para eludir las ventas a clientes morosos, identificar las líneas de
crédito, la liquidez de cada cliente.
Las políticas de crédito deben ser iguales para todos los clientes.
2.4.4. Conformación del departamento de ventas
Teniendo clara la importancia de la formación del departamento comercial y la
especialización de la fuerza de venta, es totalmente indispensable tener en cuenta la adición
o el reemplazo de personal de la empresa. Nuñiz (2014) define:
“Una buena selección obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en
las dificultades, legales, humanas y socio laborales que existen al despedir a un
trabajador, de ahí la importancia que tiene el proceso de selección. Además este se
acentúa en el área comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar
buenos vendedores.” (p.67)
30
Para la selección del personal de ventas idóneo hay que tener en cuenta los siguientes pasos
que sugiere De Salterain (2011, p. 54).
Figura 7 Tablero de tareas de reclutamiento y selección de vendedores.
Fuente: Gerencia exitosa de ventas, Facundo de Salterain (2016).
Hay que mencionar, además, las personalidades de los vendedores las cuales puedes ser
definidas o variar según el producto o servicio a ofrecer y el tratamiento de ventas elegido de
acuerdo a lo expresado por Blanco (2012) en donde define tres personalidades de vendedores:
1. Cazadores:
Son los que van en busca de clientes todos los días.
Necesitan por lo menos una venta diaria para sentirse motivados.
Tienen mucha capacidad de cierre inmediato, pero pierden paciencia durante un
seguimiento.
Son los ideales para ventas masivas, uno a uno.
Son expertos en conseguir sus presas.
Reclutamiento
•Candidatos de empresas con el mismo mercado
•Revisar candidato y perfil establecido
•Colocar indicadores positivos y negativos pre y posentrevista.
Selección
•Realizar entrevistas creativas y con preguntas que permitan identificar la habilidad en ventas.
•Solicitar referencias de empresas y de clientes con quien trató
Inducción
•Inducción general
•Inducción Ambiental.-Bienvenida de compañeros
•Inducción especifica.-Orientación sobre aspectos especificos y relevantes del trabajo a desempeñar
Capacitación Inicial
•Entrenamiento tecnico
•Entrenamiento de ventas
•Manual de ventas
•Jornada junto a uno de los mejores vendedores
Evaluación y Confirmación
•Asignar periodo de evaluación
•Revisar factores e indicadores a evaluar
•Firma de contrato final
31
No les resulta complicado obtener referencias.
2. Sembradores:
Tienen la capacidad de crear necesidades en los clientes.
Construyen negocios y, aunque les cuesta bastante cerrar ventas en forma inmediata,
suelen concretar grandes negocios.
Son los ideales para ventas corporativas y de productos o servicios costosos.
Son expertos en el seguimiento y en la detección de oportunidades de aumentar la
venta inicial.
3. Cuidadores:
Tienen capacidad para manejar conflictos, solucionar problemas postventas y generar
lazos duraderos con los clientes.
Les cuesta cerrar una venta, pero son capaces de darlo todo a cambio de que el cliente
se quede con la empresa.
Son hábiles negociando en la adversidad.
Debido a su capacidad de relación, saben detectar oportunidades de venta o servicios
adicionales.
Para las empresas es de suma importancia identificar las características de la fuerza
de venta con el objetivo de determinar en qué proceso interactúan cada uno de ellos o
incluso asignar la personalidad de su vendedor a un negocio específico.(p. 102)
32
2.4.5. Descripción, Perfil del puesto y Funciones
Todo proceso que se incorpore a la organización se debe determinar una descripción del
puesto o del funcionario que ocupara este cargo. Tinajero (2013), indica que debe tener los
siguientes lineamientos:
a. Título del puesto: Nombre oficial y real del puesto, debe ser preciso o atraerá a gente
inadecuada. Se debe evitar caer en la tentación de “adornar” el nombre del puesto con
artificios que, dirigidos únicamente a la vanidad del propio personal, induzcan a
confusión.
b. Finalidad y objetivo primario: es la razón por la que existe el puesto. Se tratará de
una afirmación breve y específica que cuantifica el método por el que se valorará el
éxito.
c. De quién depende: quién es su “jefe”: En el caso del vendedor una única persona
puede aparecer en esta categoría, no hay razón que justifique la multiplicidad de la
ascendencia jerárquica.
d. Quiénes dependen de él: incluye la relación de títulos de puestos que reportan al
empleado al que se está haciendo referencia.
e. Deberes: relacionados con la finalidad y objetivos primarios y secundarios.
f. Remuneración: ligada a objetivos y responsabilidad, se refiere a la remuneración
total, incluyendo todos aquellos capítulos que la conformen. (p.49)
La fuerza de venta debe contar con ciertas características físicas y mentales para efectuar una
serie de desplazamientos sea por la búsqueda de clientes o dar a conocer los servicios que la
empresa ofrece; para ello, Tinajero (2013), especifica los siguientes requisitos:
33
Edad: dentro de límites razonables es indiferente, aun cuando en situaciones
especiales puede ayudar a definir la imagen del producto/servicio.
Salud y resistencia: muy conveniente.
Aspecto y trato agradable: ayudan el modo de vestir adecuado al entorno y la
sencillez.
Expresión verbal y modales discretos: cierta brillantez y rapidez, vitalidad y
dinamismo.
Riesgos de viaje: significativos, existe también la necesidad de adaptarse a
cambios en los horarios, a diferentes culturas. (p.57)
Responsabilidades económicas importantes
Una vez establecido el departamento comercial y quien lo conforma, se debe establecer las
tareas básicas y complementarias de un responsable del departamento, para ello se considera
lo expresado por Blanco (2012) en su texto:
1. Tareas básicas o iniciales del ejecutivo comercial.
1. Conoce la tipología del cliente. ¿Quién es el cliente?
2. Informarse acerca del mapa de decisión de la cuenta.
3. Conocer fraccionamiento del poder de compra dentro de la cuenta.
2. Tareas secundarias o complementarias
Identificar la oportunidad de negocio en su territorio.
Despertar el interés en los clientes acerca de su portafolio.
Detectar problemas críticos.
Crear la visión de capacidad.
34
Crear la visión de compra.
Realizar una proposición de valor.
Obtener el acceso a los decisores e influyentes.
Prever posibles objeciones.
Cerrar tratos, firmar contratos, conseguir órdenes de compra.(p.104)
Las estrategias de marketing también conocidas estrategias de mercadotecnia, comercial, o
de mercado se basan en el claro enfoque de alcanzar los objetivos de la empresa como
aumentar las ventas o lograr una mayor participación en el mercado a fin de que toda la
organización comprenda su origen y coadyuve al desarrollo y mejora de la empresa.
Es importante que para establecer estrategias claras de marketing se debe tomar en cuenta
sus objetivos, como también conocer sus recursos, capacidades y sobre todo analizar el target
en el cual intervendrán, de tal manera que en base a dicho análisis podamos establecer
estrategias que permitan satisfacer las necesidades o deseos. Además es importante conocer
la competencia, que aprovechando las debilidades de aquellos o mejorando sus estrategias
podemos fortalecer nuestro proceso comercial.
Kotler y Amtrong (2000), definen la mezcla de mercadotecnia como “el conjunto de
herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combinada para producir
una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que
la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto.”(p.68)
Las empresas actuales, determinan que su única garantía de permanecer y ser exitosas en el
mercado es trabajar vigorosamente en la eficiencia en su proceso de venta. Es importante
contar con un proceso comercial constituido y definido ya que esto es la base que ayudará a
35
gestionar de mejor manera todas las acciones que se llevan a cabo y aprovechar las
oportunidades de venta.
Parte importante de esta etapa es el seguimiento y control que se tiene sobre la actividad de
comercial para medir si efectivamente está teniendo los resultados esperados, si hay
oportunidades de mejora y sobre todo si la fuerza de venta está comprometida con cada una
de las etapas para el cumplimiento de los objetivos; es preciso identificar los indicadores
clave para la organización, es decir, aquellos que permitan medir de manera específica el
cumplimiento de sus objetivos y que al analizarlos e interpretarlos puedan generar
información de valor para tomar decisiones y emprender acciones.
Es importante contar con una serie de indicadores en cada uno de los procesos, lo que
permitirá evaluar el desempeño continuo del área comercial dando como resultado mejores
volúmenes de ventas y clientes más satisfechos. El conjunto de indicadores dependerá de
objetivos establecidos y el giro de la empresa, por esto que cada empresa debe de identificar
y gestionar sus propios indicadores clave (KPIs).
KPI (Key Performance Indicator) son las medidas utilizadas para cuantificar los resultados
de una actividad o estrategia que es fundamental para el éxito de la organización en función
de un objetivo predeterminado.
De acuerdo a (Castro, 2014) los indicadores claves enfocados al proceso comercial,
para ser considerados como tales deberán cumplir con 3 características:
1) Ser relevantes para el éxito de la operación comercial de su empresa
36
2) Ser SMART por sus siglas en inglés (Específico, Medible, Lograble, Relevante,
Límite de Tiempo).
3) Servir para definir estándares y parámetros.
Para la operación comercial de la empresa, puede dividir los indicadores clave en dos
categorías principales:
a) Indicadores de resultados, como pueden ser:
Volumen de ventas
Cartera de clientes
Ingreso de nuevos clientes
Crecimiento de margen bruto
b) Indicadores de la gestión que ocurren durante el proceso de venta, son entre otros:
Clientes atendidos por el vendedor en el periodo.
Número de llamadas de ventas realizadas.
Número de visitas realizadas.
Hit Ratio (porcentaje de efectividad de conversión a cierre).
Para establecer registro de los indicadores es de suma importancia establecer los formatos
necesarios para generar el control del departamento comercial para poder llevar a cabo la
toma de decisiones oportuna como lo indica Castro (2014),
a) Reportes de Preventa: Durante el ciclo de preventa, lo más importante es el
seguimiento a las oportunidades de venta para que no pierda alguna por falta de
atención oportuna, así mismo le servirá para estar en un ciclo de mejora continua en el
37
cual pueda ir incrementando efectividad de conversión y reduciendo tiempos entre
etapas. Algunos reportes que se pueden manejar durante este proceso son los
siguientes:
Número de clientes prospectos adquiridos.
Tiempo de conversión entre etapas.
Porcentaje de conversión entre etapas.
Actividades del vendedor (llamadas, visitas, demostraciones)
Porcentaje de cierre de ventas (Hit rate ó efectividad de cierre)
b) Reportes de ventas: Cuando ya se ha realizado la venta, existen diversos informes
que es conveniente llevar a cabo de manera periódica para tener un mejor
entendimiento del comportamiento del departamento comercial, su eficiencia y su
desempeño. El tipo de reporte e indicadores que requiera dependerá de la información
que la empresa en particular necesite para la toma de decisiones. Entre otros se pueden
mencionar los siguientes:
Comisiones de los vendedores.
Ventas por cliente.
Ventas por periodo de tiempo.
Ventas por producto /servicio.
Ventas por zona geográfica.
Ventas por línea de productos.
Márgenes brutos.
Descuentos aplicados.
Cumplimiento de metas.
38
c) Reportes post-venta: Como parte de un seguimiento integral y de relación de valor
con el cliente, es importante monitorear ciertos indicadores después de haber sido
realizada la venta; en este caso los reportes que serán de utilidad son, por mencionar
algunos:
Índice de satisfacción del cliente / Lealtad.
Devoluciones y Reclamaciones.
Porcentaje de recompras.(p.79)
2.4.6. El proceso comercial
En cuanto al proceso comercial de acuerdo a Philip Kotler, Gary Armstrong (2013), autores
del libro Fundamentos del Marketing definen el proceso comercial como "Una secuencia
lógica que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por
objeto producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra)."(p.49)
El proceso comercial llamado también el proceso de venta se determina mediante un conjunto
de pasos desde la prospección hasta el cierre de ventas y su respectivo cierre de venta.
Castro (2014), describe gráficamente el proceso comercial mediante el llamado “embudo de
ventas” el cual es una importante herramienta para gestionar y controlar a la fuerza de venta.
39
Figura 8 Embudo del proceso comercial.
Fuente: Julio Castro. (2014) ¿Cómo medir el desempeño de tu proceso comercial? CORPONET
1.- Preventa o prospección
Compendiar toda la información disponible del cliente potencial, desde que se tiene el primer
contacto con él hasta que se planifica una visita a fin de conocer más a fondo sus necesidades,
expectativas y objetivos así como saber si ha contactado a otras empresas competidoras.
2.- Presentación del mensaje de venta
En esta etapa es importante que el prospecto conozca y entienda la oferta de valor que se
ofrece y los beneficios que esta puede traer. Es prioritario que se logre captar la atención del
cliente potencial y al mismo tiempo practicar una escucha activa para que se pueda lograr
entender a fondo sus necesidades, motivadores de compra y dudas.
3.- Cotización
40
Es el primer desafío de la empresa en donde se espera superar exitosamente las expectativas
del cliente logando empatar condiciones de pago, precios y especificaciones del producto o
servicio.
4.- Negociación
Es en esta etapa del proceso comercial es cuando por lo general surgen objeciones de parte
del cliente por lo que es esencial que exista mucha comunicación entre el prospecto y el
representante de la empresa.
5.- Venta / Cierre
Ésta se presenta cuando el cliente potencial firma el contrato o pedido por escrito que
significa un compromiso de compra formal.
6.- Seguimiento post-venta
Por último es prioritario que se efectúe un seguimiento al cliente para constatar si la empresa
cumplió con sus expectativas y conocer si el producto o servicio obtenido son de su total
satisfacción. Este paso es muy importante ya es el que marcará la diferencia respecto a otras
compañías y puede significar una re-compra, lealtad del cliente y obtención de referencias
de su parte.
Es de suma importancia formalizar el proceso comercial y concienciar la ejecución a toda el
área comercial ya que ayudará a gestionar todas las actividades que se llevan a cabo durante
una venta y a identificar el estado de las mismas.
El proceso planificado de venta permite:
41
Figura 9: Beneficios de la planificación de venta.
Fuente: Julio Castro (2014), ¿Cómo medir el desempeño de tu proceso comercial?, CORPONET
2.5.Marco conceptual
Administración: Es la dirección de las actividades de una organización, en ella se
aborda la planeación, organización, dirección y control de las actividades separadas
para la división del trabajo que ocurre dentro de la organización.
Departamento comercial: Encargado de maximizar el valor para el consumidor, que
cuente con una satisfacción plena para incrementar la rentabilidad de la empresa por
el aumento de su participación en el mercado.
Estrategia: Conjunto de acciones que establece una empresa para alcanzar sus
objetivos.
Estrategias organizacionales: Acciones generales de una empresa para lograr sus
metas y cumplir su misión.
Fidelización del cliente: Estrategia para lograr que un cliente se convierta fiel a
determinada marca, producto o servicio, sea convierta en un cliente asiduo o
frecuente.
Retener a clientes gracias al
seguimiento y conocimiento de sus
necesidades.
Pronosticar las ventas y/o ingresos.
Evaluar las oportunidades de venta
de manera objetiva.
Diagnosticar y corregir las deficiencias
en los procesos.
42
Indicadores: Puntos de referencia, que brindan información cualitativa o
cuantitativa, para el monitoreo de un proceso y su evaluación y que deben mantener
relación con el mismo.
Líneas de negocios: Segmentación de una empresa en varias empresas distintas.
Marketing: Materia que analiza el comportamiento de los consumidores, la gestión
comercial de la empresa con el propósito de captar, retener y fidelizar una clientela
con la satisfacción de sus necesidades.
Plan de ventas: Acciones para lograr los objetivos de ventas y señalando las formas
como se lograrán, cuantificándolo en un presupuesto.
43
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.Metodología de investigación
Maldonado (2015) señaló sobre este tema: “Sirve para explicar cómo se efectuará la
investigación con el propósito de dar solución a las preguntas planteadas de investigación”.
Se definen los procedimientos, las técnicas y métodos para la obtención de datos, etc. Tener
presente que la metodología se diseña según el tipo de investigación que se necesita, si es de
tipo cualitativo, cuantitativo y mixto.
Se emplearon las siguientes clases de métodos:
a. Los métodos empíricos: Consiste en la descripción de los procedimientos prácticos
aplicados al objeto de estudio y los medios de investigación empleados para el
conocimiento de las características fundamentales y esenciales de la unidad de
estudio y que son accesibles por medio de la contemplación sensorial.
b. Los métodos estadísticos: Facilitan la organización, sintetización y presentación de
forma idónea de toda la información recolectada por los respectivos instrumentos de
recolección como fueron la encuesta, la entrevista y la observación. Que
posteriormente fueron analizadas y se interpretaron los datos obtenidos. La estadística
descriptiva permite la comprensión de la estructura de datos, detectar un patrón de
comportamiento general.
3.1.1. Diseño de investigación
Se observaron los procesos administrativos de la empresa, para un posterior análisis. Por
tanto, se aplicó un diseño de investigación de tipo no experimental.
44
Transaccional: Donde la recopilación de datos se efectuó en un momento y tiempo único,
con el fin de describir las variables.
3.1.2. Tipo de investigación
En el trabajo de investigación que se elaboró en la empresa Solinal Food School S.A. se
aplicaron los siguientes tipos de investigación:
a. Científica: Se siguió una serie de pasos que permitieron la búsqueda de
conocimiento por medio de la aplicación de técnicas y de métodos.
b. Descriptiva: Se aplicó para obtener información sobre características de tipo
social, económico, administrativo, demográficas, etc., de la empresa.
3.1.3. Enfoque de investigación
Se aplicó en la investigación un enfoque de índole mixto: Cuali-Cuantitativo
El enfoque cualitativo: Los autores Blasco y Pérez (2007) afirman: “Que este tipo de
enfoque analiza la realidad en su contexto natural y cómo sucede, saca e interpreta fenómenos
según las personas implicadas”. Se apoya para la obtención de información en la entrevista,
observación, imágenes, historias de vida, donde se detallan los hábitos que se desarrollan y
las situaciones conflictivas, así como los aspectos significativos en lo vida de los
involucrados.
El enfoque cuantitativo: Galeano (2011) afirma: “Este tipo de enfoque trata de explicar una
realidad social desde una perspectiva externa y objetiva.” Trata de localizar la exactitud de
mediciones o indicadores sociales con el propósito de generalizar sus resultados a
poblaciones o situaciones extensas. Fundamentalmente trabaja con el número, el dato
cuantificable.
45
De la combinación de ambos enfoques, se origina la investigación mixta, la que incluye las
mismas características de cada una de ellas. En conclusión, estos dos enfoques sirvieron para
dar respuesta al planteamiento del problema y las respectivas preguntas de investigación que
se plantearon.
3.1.4. Técnicas de investigación
Las técnicas de investigación utilizadas para el desarrollo del presente trabajo de
investigación fueron: la encuesta, la observación y la entrevista.
La encuesta: Se realizó a los funcionarios de la empresa para la obtención de información
de interés, mediante un cuestionario previamente elaborado que permitió conocer la opinión
o valoración del sujeto seleccionado sobre el tema estudiado.
Observación: Esta técnica se aplicó con una visita que se realizó a todos los departamentos
que constituyen la empresa SOLINAL FOOD SCHOOL S.A. con el fin de recaudar
información, ver como llevan a cabo sus actividades y el ambiente laboral en el que se
desarrollan. Y establecer como se implementará el departamento comercial en la empresa.
Entrevista: Se entrevistó a dos expertos en temas de asesoramiento y capacitaciones en la
línea de alimentos para conocer sus opiniones sobre la importancia del departamento y sus
experiencias laborales y como interactúa el mercado.
3.1.5. Instrumentos de Investigación
Los instrumentos de investigación sirven para recopilar los datos de la investigación y en el
presente proyecto se utilizaron los siguientes:
Para la encuesta: Cuestionario estructurado
46
Para la observación: Guía de campo
Para la entrevista: Cuestionarios semi-estructurados, guía de entrevistas y grabadora.
3.2.Desarrollo metodológico
Paso 1: Formulación del cuestionario de preguntas de la encuesta, acorde con el propósito
de la investigación.
Paso 2: Gestionar permisos con la gerencia para la realización de la encuesta dentro de las
instalaciones de Solinal Food School S.A.
Paso 3: Realización de encuesta.
Paso 4: Tabulación de resultados.
Paso 5: Resultados de la encuesta.
3.3.Población y muestra
El objeto de estudio del trabajo de investigación, está conformado por el total de los
empleados enrolados para la empresa Solinal Food School S.A. Es decir las 7 personas que
ejercen diferentes roles y que se verán beneficiados con la creación del departamento
comercial.
Muestra es un subconjunto derivado de la población. Al tener una población reducida, se
consideró al total de la población como muestra. Entre ellos se incluye al presidente, gerente
general, contador, auditores y capacitadores.
3.4.Tratamiento de la información
El tratamiento de los datos obtenidos de la investigación se realizó mediante las herramientas
de Microsoft Excel. Se presentaran en tablas y gráficos estadísticos con sus respectivos
análisis.
47
3.5.Presentación de los resultados de encuesta
Tabulación de encuesta dirigida a los funcionarios de la empresa SOLINAL S.A.
1) ¿Qué cargo desempeña dentro de la Compañía?
Tabla 4 Tabulación cargos que desempeñan
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Presidente 1 14%
Gerente general 1 14%
Contador 1 14%
Logística 2 29%
Auditor 1 14%
Capacitador 1 14%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
Figura 10 Tabulación de Cargos en la empresa
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: La encuesta se efectuó a todos los funcionarios de la empresa Solinal por ende el
porcentaje estuvo dividido para todos los funcionarios de la compañía.
2) ¿Cuánto tiempo tiene laborando dentro de la Compañía?
14%; 15%
14%; 14%
14%; 14%29%; 29%
14%; 14%
14%; 14%
Cargos dentro de la empresa
Presidente Gerente general Contador Logística Auditor Capacitador
48
Tabla 5 Tabulación de tiempos de labor en Solinal
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Menos de 1 año 3 43%
de 1 año a 3 años 4 57%
Más de 4 años 0 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
Figura 11 Tabulación de Cargos en la empresa
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: Según la encuesta, el 57% de los funcionarios tienen de uno a tres años de
estabilidad en la empresa el 43% restante tiene menos de un año.
3) ¿Cree usted que es necesario dar a conocer más a Solinal?
Tabla 6 Tabulación Necesidad de conocer más a Solinal
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 5 71%
De acuerdo 2 29%
Indiferente 0%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
43%
57%
0%
Tiempo de labor para la empresa
Menos de 1 año de 1 año a 3 años Másde 4 años
49
Figura 12 Tabulación necesidad de conocer más a Solinal
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: De acuerdo a los encuestados el 71% considera estar muy de acuerdo en dar a
conocer a la empresa para que aumente su reconocimiento en el mercado, y el 29% indica
estar de acuerdo.
4) ¿Considera importante que la Compañía capte más clientes mensualmente?
Tabla 7 Tabulación importancia de captar más clientes
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 6 86%
De acuerdo 1 14%
Indiferente 0%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
71%
29%
0%0%0%
Es necesario dar a cnocer más a la empresa
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
50
Figura 13 Tabulación importancia de captar más clientes
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada se evidenció que el 86% y el 14% consideran
importante que la compañía Solinal capte más clientes mensualmente.
5) ¿Cuál de estas propuestas considera Ud. que Solinal podría considerar para
incrementar sus ventas?
Tabla 8 Tabulación Propuestas a considerar para el incremento de ventas
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Eficacia de los funcionarios 0%
Publicidad 2 29%
Mejorar la calidad de su servicio 0%
Política de crédito 0%
Generar nuevos servicios 0%
Incrementar un área comercial 5 71%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
86%
14%0%0%0%
Importancia de captar más clientes
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
51
Figura 14 Tabulación propuestas a considerar para el incremento de ventas
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: Los resultados de la encuesta indicaron que el 71% del encuestado se inclinan
por la propuesta de incrementar un departamento comercial en la empresa Solinal para el
incremento de ventas y un 29% considera importante el recurso publicidad.
6) ¿Cree usted conveniente la incorporación de un departamento comercial en la
empresa Solinal?
Tabla 9 Tabulación Conveniencia de la incorporación de un departamento
comercial
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 2 29%
De acuerdo 5 71%
Indiferente 0%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
0%
29%
0%0%0%
71%
Propuestas a considerar para el incremento de ventas
Eficacia de los funcionarios Publicidad
Mejorar la calidadde su servicio Política de crédito
Generar nuevos servicios Incrementar un área comercial
52
Figura 15 Tabulación Conveniencia de la incorporación de un departamento
comercial
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: De acuerdo a los resultados de la encuesta el 71% y el 29% indica estar de
acuerdo y muy de acuerdo respectivamente a la incorporación de un departamento
comercial a la estructura organizativa de la empresa Solinal.
7) ¿Cree usted que las estrategias del departamento comercial ayudarán a incrementar
los ingresos de la empresa?
Tabla 10 Tabulación las estrategias ayudarán a incrementar los ingresos de
la empresa
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 5 71%
De acuerdo 2 29%
Indiferente 0%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
29%
71%
0%0%0%
Conveniencia de un incorporar un departamento comercial
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
53
Figura 16 Tabulación las estrategias ayudarán a incrementar los ingresos de la
empresa.
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: Los resultados de las encuestan indican que el 71% están muy de acuerdo y el
29% de acuerdo con que las estrategias comerciales ayudarán al incremento de los
ingresos de la compañía.
8) ¿Qué medio publicitario Ud. considera más viable para dar a conocer a la empresa?
Tabla 11 Tabulación medios publicitarios más viables
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Radio 0%
Televisión 2 29%
Internet 4 57%
Revistas 0%
Afiches 0%
Asociaciones 1 14%
De boca a boca 0%
Total 7 100%
Elaborado por: La autora. (2016)
71%
29%
0%0%0%
Tabulación las estrategias ayudarán a incrementar los ingresos de la empresa
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
54
Figura 17 Tabulación medios publicitarios más viables
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: los resultados de la encuesta indicaron que el 57% sugiere el internet como
medio publicitario más viable para dar a conocer a la empresa, el 29% considera la
televisión y el 14% el acercamiento con asociaciones.
9) ¿Cree Ud. que las estrategias comerciales se deban orientar a los entrenamientos
profesionales?
Tabla 12 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a los
entrenamientos profesionales
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 2 29%
De acuerdo 5 71%
Indiferente 0%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
0%
29%
57%
0%0%
14%0%
Medios publicitarios más viables
Radio Televisión Internet Revistas Afiches Asociaciones De boca a boca
55
Figura 18 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a los
entrenamientos profesionales
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: Los resultados de la encuesta indicaron que el 71% está muy de acuerdo con
orientar las estrategias del departamento comercial al sector profesional, y el 29% de los
encuestados indican estar de acuerdo.
10) ¿Cree Ud. que las estrategias comerciales se deban orientar a los entrenamientos o
convenios universitarios?
Tabla 13 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a
convenios universitarios
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 1 14%
De acuerdo 3 43%
Indiferente 3 43%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
29%
71%
0%0%0%
Las estrategias comerciales se deben orientar a los entrenamientos profesionales
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
56
Figura 19 Tabulación las estrategias comerciales se deben orientar a convenios
universitarios
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: Los resultados de la encuesta indicaron que el 43% y el 14% están de acuerdo
con orientar las estrategias del departamento comercial al sector universitario y el 43%
consideran indiferente ingresar al mercado universitario.
11) ¿Cree Ud. que las estrategias comerciales se deban orientar a los asesoramientos?
Tabla 14 Tabulación Las estrategias comerciales se deben orientar al
servicio de asesoramiento
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 0%
De acuerdo 7 100%
Indiferente 0%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
14%
43%
43%
0%0%
Las estrategias comerciales se deben orientar a convenios universitarios
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
57
Figura 20 Tabulación Las estrategias comerciales se deben orientar al servicio de
asesoramiento
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: En esta consulta indicaron que el 100% de los funcionarios están de acuerdos
con orientar las estrategias comerciales al servicio de asesoramiento.
12) ¿Tomaría en cuenta las estrategias comerciales que le ofrezca el departamento
comercial para aumentar la productividad de la empresa?
Tabla 15 Tabulación tomaría en cuenta las estrategias comerciales que le
ofrezca el departamento comercial
Categoría Frecuencia
%
Frecuencia
Muy de acuerdo 3 43%
De acuerdo 3 43%
Indiferente 1 14%
En desacuerdo 0%
Muy en desacuerdo 0%
Total 7 100% Elaborado por: La autora. (2016)
0%
100%
0%0%0%
Las estrategias comerciales se deben orientar al servicio de asesoramiento
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
58
Figura 21 Tabulación tomaría en cuenta las estrategias comerciales que le ofrezca
el departamento comercial
Elaborado por: La autora. (2016)
Análisis: Los resultados de la encuesta indicaron que el 43% está de acuerdo con tomar
en consideración las estrategias del departamento comercial y el mismo porcentaje muy
de acuerdo, sin embargo el 14% de los encuestados indican estar indiferente.
3.5.1. Análisis general de los resultados de las encuestas realizadas
La encuesta se efectuó a todos los funcionarios de la empresa Solinal por ende el
porcentaje estuvo dividido para todos los funcionarios de la compañía.
El 57% de los funcionarios tienen de uno a tres años de estabilidad en la empresa
el 43% restante tiene menos de un año.
El 71% estuvo muy de acuerdo en dar a conocer a la empresa para que aumente
su reconocimiento en el mercado, y el 29% indicaron estar de acuerdo.
El 86% y el 14% consideraron importante que la compañía Solinal capte más
clientes mensualmente.
43%
43%
14%0%0%
Tomaría en cuenta las estrategias comerciales que le ofrezca el departamento comercial
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
59
El 71% de los encuestados se inclinaron por la propuesta de incrementar un
departamento comercial en la empresa Solinal para el incremento de ventas y un
29% consideraron importante el recurso publicidad.
El 71% y un 29% indicaron estar de acuerdo y muy de acuerdo respectivamente
a la incorporación de un departamento comercial a la estructura organizativa de
la empresa Solinal.
El 71% estuvo muy de acuerdo y el 29% de acuerdo con que las estrategias
comerciales ayudarían al incremento de los ingresos de la compañía.
El 57% sugirió el internet como medio publicitario más viable para dar a conocer
a la empresa, el 29% consideró la televisión y el 14% el acercamiento con
asociaciones.
El 71% estuvo muy de acuerdo con orientar las estrategias del departamento
comercial al sector profesional, y el 29% de los encuestados indicaron estar de
acuerdo.
El 43% y el 14% estuvieron de acuerdo con orientar las estrategias del
departamento comercial al sector universitario y el 43% consideró indiferente
ingresar al mercado universitario.
El 100% de los funcionarios estuvieron de acuerdos con orientar las estrategias
comerciales al servicio de asesoramiento.
El 43% estuvo de acuerdo con tomar en consideración las estrategias del
departamento comercial y el mismo porcentaje muy de acuerdo, sin embargo el
14% de los encuestados que indican estar indiferente.
60
3.6.Entrevista a dos expertos relacionados al tema de investigación
Entrevista dirigida a expertos en el tema, para enriquecer el presente proyecto investigativo.
La entrevista fue realizada a dos expertos en el tema de asesoramiento y capacitación en la
industria de alimentos, A continuación se detalla los nombres y cargos de los entrevistados.
1.- MSc. Fredy Erazo
Ex coordinador general técnico de Certificaciones
Gerente general de la empresa de Asesoramiento y Capacitaciones CIRBA S.A.
¿Qué opina sobre las exigencias actuales en cuanto a normativas o regulaciones del
organismo de control en el ámbito alimenticio?
Análisis: Las normativas actuales del ARCSA son básicas, son muy apropiadas para los
consumidores y también son apropiadas para los empresarios, porque cuando utilizan estas
normativas definitivamente desperdician menos, tienen menos quejas o reclamos. Porque
generalmente si las utilizan los productos siempre salen iguales, sin riesgos. Las normativas
actuales se basan en higiene y manipulación de los alimentos en una manera controlada, las
condiciones sanitarias del producto va a salir bien, no habrán reprocesos, desperdicios y por
ende no habrán costos ocultos.
El objetivo de las normativas en función a las empresas es que tengan una buena base para
su desarrollo en conjunto con la demanda.
¿Cree que exista actualmente mercado no atendido en ámbitos de capacitación o
asesoramiento, considerando el desarrollo e incremento de empresas pymes dado que
la Agencia nacional de regulación, control y vigilancia sanitaria (ARCSA) solicita
control en ámbitos sanitarios?
61
Análisis: Sí hay un mercado no atendido o en todo caso sería un mercado no bien atendido,
por el momento hay muchos centros que capacitan pero repiten una normativa, por ejemplo
uno puede ir a una capacitación en donde leen la norma más no la interpreta correctamente,
entonces el que está sentado dice “yo no puedo hacer eso”, entonces, si hay un buen mercado
pero mucha capacitación y asesoramiento MALO, pero en estos momentos está inundado el
mercado de capacitadores y asesores, ahora el tema es como lo hacen mal terminan buscando
quien finalmente les resuelve el problema entonces es alguien con experiencia, quien ha
trabajado en planta por muchos años y conoce las regulaciones se convierte en el “tuerto del
ciego”.
Si hay un buen campo de aplicación para el asesoramiento y capacitación, no por que no
exista necesidad porque si la hay sin embargo existe una gran competencia que no conoce.
Las empresas si necesitan sobre todo las Pymes, innovadores o gente comercial.
¿Considera importante la asignación de recursos en el área de capacitación y
asesoramiento en las empresas?
Análisis: Si claro…. Esto se lo resumo en una reunión con gente de edad, en donde un
empresario joven decía: pero para ustedes los del INEN es fácil decir que capaciten al
personal pero no gastan y el tema es que uno los capacita y se van… y se levanta un adulto
mayor y dice: y si no lo capacitas y se te queda...?
Entonces que es peor una persona de 20 años trabajando en mi empresa y claro que aprendió
pero te costó que se haya equivocado diez mil veces porque no tiene la competencia, no tiene
la capacitación y te costó en el camino seguramente mercado, clientes, reclamos, quejas,
desperdicios y sus equivocaciones, tu marca pudo haber crecido mucho más si hubieras
utilizado una persona capacitada. Entonces si es necesario, lo que es malo, que he visto en
62
mi experiencia en las empresas que no asignan un presupuesto para eso y cuando un jefe no
solicita lamentablemente no hay dinero, pero no saben que quien se hace el daño son ellos.
Considerando el mercado Pyme en temas de desarrollo de producto alimenticio
¿considera importante que las empresas que se dediquen al sector de capacitación y
asesoramiento incorporen un área comercial que desarrolle estrategias de negocios
para captar el mercado desatendido?
Análisis: Claro que sí, definitivamente quien tiene aquí la batuta es la parte comercial
entonces él se agrega del mercado productivo cuales son Pyme que porcentaje para apuntar
una buena estrategia porque probablemente no hago una publicación en una revista TOP, yo
que hago si los artesanales no leen ese tipo de publicaciones, sin embargo todos tienen acceso
a la parte tecnológica y sí es una buena herramienta para el Pyme y para el Industrial.
La estrategia la va a establecer si sabe cuál es el mercado, donde están ubicados, y el sector;
hay sector lácteos, cárnicos entonces puede orientar mejor los recursos si es que escogen el
mercado correcto. Ahora Pyme si, ha crecido bastante pero como ud. dice hay de todo
entonces hay que seleccionar.
Una buena estrategia sería establecer contacto con las asociaciones entonces ud contrata a un
capacitador enfocado al mercado de interés y los clientes se sentirán feliz porque les están
hablando el mismo idioma. En el mercado de alimentos hay tres segmentos bien grandes:
lácteos, cárnicos y panificación, uno se va a dar cuenta que es como un Pareto el 80% de sus
clientes van a ser del 20% de sus sectores y sus recursos serán mejor destinados.
63
¿Qué recursos debe tener el área comercial o el asesor comercial para llegar al merco
pyme considerando el desconocimiento de los emprendedores al momento de crear una
empresa productora de alimentos?
Análisis: Primero seleccionar una buena cartera de instructores, es decir gente que conozca
la industria y la legislación.
Otro recurso que no les puede faltar es de una infraestructura propia para dar la capacitación,
porque debe buscar las condiciones ópticas para que el cliente se sienta cómodo en un buen
ambiente.
¿Qué recomendación daría usted a la empresa SOLINAL para considerar atender este
mercado y considerando la posibilidad de incrementar una área comercial?
Análisis: Las empresas hoy en día consumen más por lo que pueda ver y escuchar, más que
por lo que pueda sentir muchas veces entonces es importante la forma que puedas vender un
producto o un servicio y por ello es importante quien lo haga, como le dije anterior mente
quien lleva la batuta es la parte comercial con sus estrategias de mercado analizando primero
el sector al que se quieran dirigir y sabiendo que cuento con los recursos necesarios para
desarrollarlo.
2.- Ing. Irina Torres Ruilova
Ex coordinadora zonal 4
Gerente General de la empresa ASETECNI S.A. ASESORIA TECNICA SANITARIA.
¿Qué opina sobre las exigencias actuales en cuanto a normativas o regulaciones del
organismo de control en el ámbito alimenticio?
64
Está bien, este tiene un impacto en la salud de la población, ya que si no se regula como
manipulan los alimentos podría haber más incidencias en número de personas contaminadas,
por ende el impacto en el gasto del gobierno se incrementaría por la atención en los hospitales
públicos. La idea que la Agencia nacional de regulación, control y vigilancia sanitaria pueda
controlar esos establecimientos básicamente radica en velar por la salud de los comensales.
¿Cree que exista actualmente mercado no atendido en ámbitos de capacitación o
asesoramiento, considerando el desarrollo e incremento de empresas pymes dado que
la Agencia nacional de regulación, control y vigilancia sanitaria (ARCSA) solicita
control en ámbitos sanitarios?
En cuanto a las capacitaciones si existen hoy en día, incluso las agencias gubernamentales
las dictan tanto en manipulación de alimentos, buenas prácticas de manufactura como lo hace
el Ministerio industria y productividad el mismo ARCSA, el MAGAP en algunas zonas del
país, sin embargo lo que hace falta es la atención directa a cada uno de los sectores y
mipymes, recordando que hay zonas rulares que existe gran cantidad de micro empresas y
muchas veces no están al tanto de los beneficios que los organismos públicos les brinda. Para
las empresas del sector de asesoramiento es la que hoy en día debe buscar ese mercado y
trabajar con ellos para que ayude a impulsar la producción segura en cuanto a sanidad
alimentaria.
¿Considera importante la asignación de recursos en el área de capacitación y
asesoramiento en las empresas?
65
Por su puesto, realmente las personas son las que forman a las empresas y en nuestro medio
no estamos muy educados a esa disponibilidad de recursos para capacitar a nuestro personal.
Es fundamental asignar un x porcentaje al presupuesto anual de capacitaciones e invertir en
nuestros funcionarios ya que el objetivo del plan de formación es planificar, evaluar y mejorar
las competencias de los que forman la empresa.
Considerando el mercado Pyme en temas de desarrollo de producto alimenticio
¿considera importante que las empresas que se dediquen al sector de capacitación y
asesoramiento incorporen un área comercial que desarrolle estrategias de negocios
para captar el mercado desatendido?
En el caso de las empresas de asesoramiento y capacitación que esté enfocada en la industria
de alimentos debe contar con un socio estratégico o una persona que conozco del medio en
donde se desenvuelve su giro de negocio y conocer de estrategias de mercado que aporten a
favor de los intereses de la empresa. Las empresas pueden contar con el mejor servicio del
planeta pero si no saben venderlo mi negocio se quedará en la oficina y de ahí no saldrá y no
se podrá explotar mis conocimientos y la experiencia que pueda ofrecer a la industria.
Aparte del servicio que se puede ofertar hay que conocer el mundo comercial llámese a esto
como voy a vender mi producto – servicio, costos, estrategias etc.
¿Qué recursos debe tener el área comercial o el asesor comercial para llegar al merco
pyme considerando el desconocimiento de los emprendedores al momento de crear una
empresa productora de alimentos?
66
El recurso más importante es el de conocer la realidad de nuestro país, y más aún es adentrarse
al mundo de cada microempresario para identificar las necesidades.
Puedes aprovechar el recurso información que te lo proporciona las asociaciones y las ferias.
Además es importante con el recurso publicidad, una buena publicidad es la que ayudará a la
empresa a darse conocer en el medio de la industria de alimentos y sobre todo las buenas
recomendaciones que los clientes puedes proporcionarte.
¿Qué recomendación daría usted a la empresa SOLINAL para considerar atender este
mercado y considerando la posibilidad de incrementar una área comercial?
Considerar un asesor comercial que conozca el mercado es lo más oportuno para la empresa
hoy en día, que ayude con sus conocimientos comerciales para que aporte al incremento de
las ventas, visite a clientes, dando las directrices de lo que necesiten y cuáles son los servicios
más apropiados para ellos.
3.6.1. Análisis general de las entrevistas realizadas
De acuerdo a la experiencia de los entrevistados definen que actualmente todas
empresas deben regirse bajo las normativas actuales del ARCSA, para lo cual el
mercado de la seguridad alimenticia aumente conforme al crecimiento de empresas
relacionadas al sector de alimentos. Para lo cual existe un mercado desatendido.
Existe buen campo de aplicación para el asesoramiento y capacitación, no por que no
exista necesidad porque si la hay sin embargo existe una gran competencia que no
conoce.
Las empresas que necesitan son: las Pymes, innovadores o gente comercial.
La estrategia se establecen si se conoce el mercado, donde están ubicados, y el sector;
En el mercado de alimentos hay tres segmentos bien grandes: lácteos, cárnicos y
67
panificación, uno se va a dar cuenta que es como un Pareto el 80% de sus clientes van
a ser del 20% de sus sectores y sus recursos serán mejor destinados.
Una buena estrategia sería establecer contacto con las asociaciones entonces ud
contrata a un capacitador enfocado al mercado de interés y los clientes se sentirán
feliz porque les están hablando el mismo idioma
3.7.Estructura organizacional
En la figura 22 se detalla la futura estructura organizacional de “TRAINING FOOD
CENTER SOLINAL - SCHOOL S. A.” con la creación del departamento de ventas, lo que
beneficiará a nuestros actuales y futuros clientes de contar con un departamento de ventas
que servirá como un eficiente canal de comercialización de los servicios de la empresa.
Figura 22: Estructura Organizacional de la empresa
Elaborado por: La autora. (2016)
3.8.Conformación del equipo humano para el departamento comercial de la empresa
Dado que la empresa “TRAINING FOOD CENTER SOLINAL - SCHOOL S. A.” tiene
apenas 3 años de operación en el mercado, se encuentra en un proceso de consolidación en
el mercado que le impide en estos momentos realizar una inversión para implementar un
Asistente
Operaciones -
LogisticaArea Comercial
Financiero -
Administrativo
Asistente de
logistica
Gerente General
68
estructurado departamento comercial, por tanto, para iniciar con la formación del mismo se
contratará a una persona para el cargo de promotor comercial
En la tabla 16 se presenta el manual y perfil de funciones para promotor comercial.
Tabla 16 Manual y perfil de funciones para promotor de ventas
MANUAL Y PERFIL DE FUNCIONES CÓDIGO:
MPF - 001 REVISIÓN: 01
PROMOTOR COMERCIAL
1. GENERALIDADES
TÍTULO DEL CARGO Promotor Comercial AUTORIDAD Informar
NIVEL JERARQUICO 2 RESPONSABILIDAD Hacer
DEPARTAMENTO Comercial
CARGO AL QUE REPORTA Gerente General
CARGOS QUE LE REPORTAN N/A
PUEDE SER REEMPLAZADO
POR Quien designe el Gerente General
2. OBJETIVO
Implementar estrategias para captar nuevos clientes y difundir los servicios de SOLINAL FOOD
SCHOOL; así como cumplir con las metas de capacitaciones y asesoramiento establecidas.
3. COMPETENCIAS
EDUCACIÓN Ingeniería Comercial, Marketing o a fines.
EXPERIENCIA LABORAL Mínimo 2 años
FORMACIÓN Ventas y/o Marketing, Servicio al Cliente
HABILIDADES
Gestión de Promoción y Ventas
Buena comunicación interna y externa
Servicio al Cliente
Solución de conflictos
69
ENTRENAMIENTO 1 mes.
EDAD 25 años en adelante
SEXO Masculino o Femenino
IDIOMAS No indispensable
MANUAL Y PERFIL DE FUNCIONES CÓDIGO:
MPF - 001 REVISIÓN: 01
4. FUNCIONES
Nuevos clientes – Cursos - Asesoramiento:
Responsable de cumplir las metas mensuales y anuales por servicios.
Visitar empresas interesadas o potenciales clientes.
Dictar charlas informativas sobre SOLINAL y los beneficios de nuestros servicios.
Realizar semanalmente planificación previa y posterior reporte de actividades/visitas.
Atender los requerimientos de capacitaciones In House y programados de todos los
clientes.
Responsable de la gestión de nuevos cursos según intereses de afiliados.
Responsable de alimentarla base de datos
Cumplir con la política de calidad y los procedimientos establecidos para el correcto
funcionamiento.
Utilizar los registros establecidos dentro para la ejecución de sus actividades.
Proponer a los departamentos mejoras dentro de sus actividades.
Todas las demás funciones asignadas por el Gerente General
COMPRENDO MIS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Y LAS ACEPTO
______________________________
PROMOTOR DE VENTAS
ELABORÓ:
REVISÓ Y APROBÓ:
Financiero - Administrativo Gerencia General
Elaborado: Por la autora (2017)
70
3.9.Desarrollo de la propuesta
3.9.1. Análisis externos
3.9.1.1.Análisis PESTEL
Tabla 17 Análisis PESTEL
Factores Tendencias Cambios en relación a
grupos de interés Efecto probable
Oportunidad
/ Amenaza
Político
Inestabilidad política
por el acercamiento a
las elecciones para
presidente y
asambleístas.
El sector privado se
conserva en la toma de
decisiones en el factor
inversión.
Disminución en la
adquisición de
servicios.
Amenaza
Proyectos enfocados
en la matriz
productiva.
Incremento en las
empresas MIPYMES.
Mayor demanda
de servicios de
asesoramiento y
capacitación en el
sector de
Alimentos.
Oportunidad
Económico
Incremento de 2
puntos en el impuesto
valor agregado.
Se encarecerá los
precios de los servicios.
Representará una
retracción en la
capacidad de
consumo de la
ciudadanía y
disminuirá
proporcionalmente
el nivel de ventas
y producción de
los sectores.
Amenaza
Las proyecciones del
BCE, la economía
ecuatoriana crecerá
1,42% en 2017.
Consumidores contarían
con mayor poder
adquisitivo
Más compras Oportunidad
Aplicación de
condiciones por el
monopolio del
mercado a Cervecería
Nacional (CN) por la
Superintendencia de
Control del Poder de
Mercado (SCPM)
Asesoramiento técnico
por parte de SOLINAL
en el proyecto de CN, la
creación del Instituto de
la Cerveza.
Creación de otros
programas
similares.
Oportunidad
71
Social Redes sociales
Captar clientes por
medio de redes sociales
es cada vez más fuerte.
Facebook, está
potenciando y
fomentando esta
comunicación más
profesional.
Mejorar la forma
de llegar a
nuestros
potenciales
clientes
seleccionando el
grupo de interés.
Oportunidad
Tecnología
Proyecto de la
Alcaldía de
Guayaquil ofrece
internet gratis para la
ciudad de Guayaquil,
Gral. Villar, Isla Puna
entre otros.
Las personas tienen
acceso a las
promociones o informes
de servicios por redes
sociales
Publicidad por
redes sociales y
mantener la
información al día
en la página web.
Oportunidad
Las empresas crean
un mundo comercial
en base a una
plataforma
tecnológica, logrando
ingresar a la oferta de
productos y servicios
nuevos.
Se puede incentivar los
entrenamientos vía On
line para facilitar el
acceso a otras ciudades.
Ofertar nuevos
servicios por
medio de la
plataforma virtual.
Oportunidad
Jurídico
Certificado del
Registro Único de
Mipymes
Contar con una base de
datos suficientemente
amplia que permitirá
asistir adecuadamente a
las MIPYME y que
tengan acceso a los
incentivos
contemplados en las
leyes de la materia.
Trabajar en la
base de datos
proporcionada a
fin de abrir la
brecha de
oportunidades en
el sector
MIPYME
Oportunidad
Secretaria Técnica del
sistema nacional de
cualificaciones y
capacitación
profesional. SETEC.
Organismo Evaluador
de la conformidad para
la certificación de
personas bajo
competencias laborales,
con los alcances
establecidos.
Considerar los
planes de
seguimiento y
monitoreo por
parte de la SETEC
de acuerdo a la
Norma técnica de
Organismos
Evaluador.
Oportunidad
Ambiental Excesivo uso de papel
La actividad comercial
implica el uso excesivo
de papel impreso por lo
cual se debe crear
Ofrecer otras
alternativas para el
reemplazo de
impresión
mediante CDS,
Amenaza
72
políticas de impresión y
ahorro del mismo.
Pen drive entre
otros.
Elaborado: Por la autora (2017)
De acuerdo al Análisis de factores externos como político, económico, sociales, tecnológico,
legal y ambiental que pueden influir o afectar en las estrategias internas de la empresa es
importante determinar en cuales de estos factores tenemos oportunidades y en cuales de ellas
tenemos que considerarlas como amenazas para estar preparados a los cambios externos que
podrían venir. Dentro del estudio podemos considerar oportunidades en los factores sociales,
legales y tecnológicos teniendo amenazas en temas ambientales por estar vinculado al uso
excesivo de material impreso, debemos buscar alternativas para presentarnos al futuro a
mediano plazo, cuidando el control de documentos escritos.
3.9.1.2.Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Para tener una clara perspectiva del análisis de las 5 fuerzas de Porter, se presenta las tablas
de cada poder de negociación existente detallando con ejemplos vivenciales de la empresa
Solinal Food School S.A.
Tabla 18 Poder de Negociación de los proveedores.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
EMPRESA ACTIVIDAD RAZÓN IMPACTO
IMPORTADORA
REGALADO
Importadora de suministros
de oficina, y
abastecimiento de insumos
para capacitaciones.
Disponibilidad de stock,
entrega inmediata y
descuentos por venta al
mayor.
Bajo
ING. BIOQUIMICO
FRANCISCO
OLACHEA
Capacitador de Elaboración
de Cerveza Artesanal
"Nivel Casero" Cata e
Identificación de Defectos
Capacitador
Internacional (México),
Especialidad en
elaboración de Cerveza,
Alto
73
disponibilidad ajustada.
Curso estrella de
SOLINAL
ING. DIANA
GUERRERO E ING.
ANA MARÍA
AGUIRRE
Capacitadora de
Certificación y Formación
"Auditor HACCP" y BPM
Mucha disponibilidad,
costos / hora de
mercado, experiencia en
la industria de alimentos
y certificación.
Bajo
Elaborado: Por la autora (2017)
En cuanto al análisis del poder de Negociación de los proveedores podemos identificar
claramente el único impacto alto dentro del listado al Ing. Olachea por ser un capacitador
especializado dentro de su rama y brinda capacitaciones en todas las ciudades de México y
países como Ecuador por medio de Solinal y demás países de sur américa.
Se puede considerar que el poder de negociación de los proveedores es medio por tener dos
impactos bajos y uno alto.
Tabla 19 Poder de Negociación de los compradores
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
EMPRESA ACTIVIDAD RAZÓN IMPACTO
CERVECERIA
NACIONAL
Es la principal empresa
dedicada a la elaboración y
comercialización de
cervezas y bebidas
refrescantes en el Ecuador.
Revisión de
presupuestos de trabajo,
lideran la negociación,
establecimiento de
contratos de trabajo.
Alto
TRÉBOL VERDE Trébol Verde es la mayor
empresa de servicios de
alimentación industrial en
la Costa y Sur del Ecuador.
Servicios de
capacitaciones, los
precios y la
disponibilidad son
negociables con la
empresa.
bajo
ESTUDIANTES
UNIVERSITARIOS
Estudiantes Universitarios
interesados en cursos extra
curriculares
acceden a cursos de bajo
precios, pueden acceder
a créditos mediante
tarjeta de crédito,
bajo
74
Elaborado: Por la autora (2017)
Se efectuó el estudio del poder de negociación de los compradores o clientes y podemos
determinar un impacto en general medio, debido a dos impactos bajos y a uno alto como en
el caso del cliente Cervecería Nacional que dentro de la negociación lidera los puntos y se
debe establecer convenios a fin de asegurar lo acordado a primera instancia.
Con respecto a los clientes de impacto bajo se puede definir que su negociación es sencilla y
solicitan los servicios de la empresa cuando se es promocionado o solicitado por las empresas
o estudiantes.
Tabla 20 Amenaza de productos sustitutos
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
EMPRESA ACTIVIDAD RAZÓN IMPACTO
PERSONAS
NATURALES
Personas naturales con
profesión en el sector de
Alimentos y experiencia en
el sector que brinda
asesoramiento a la industria
o a pequeños
emprendedores.
Cómodos precios,
experiencia, falta de
institucionalidad, bajos
costos
Medio
ORGANISMOS
PÚBLICOS
Instituciones públicas
dedicadas a la industria de
salud, alimentos, etc. que
ofrecen capacitaciones y
asesoramientos
Asesoramiento y
capacitaciones gratuitas,
programas de apoyo
para los sectores
específicos.
Medio
Elaborado: Por la autora (2017)
El análisis realizado a las amenazas de productos sustitutos se determinó que existen dos
sectores importantes a considerar y que no se pueden perder de vista, como las personas
Naturales que brindan los servicios de asesoramientos y se mueven en el mercado bajo
recomendaciones y captan cierto mercado importante sin embargo no cuentan con ese
respaldo institucional que da mayor valor agregado a una negociación, por otro lado se puede
75
analizar a las organizaciones públicas que brindan apoyo a los microempresarios con charlas
gratuitas. De acuerdo a lo analizado se considera en general un impacto Medio a las amenazas
de productos sustitutos.
Tabla 21 Poder de Negociación de rivalidad competitiva dentro de una industria
RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA
EMPRESA ACTIVIDAD RAZÓN IMPACTO
COTECNA DEL
ECUADOR
Ofrecemos cursos abiertos
al público y capacitación
in-Company sobre
estructura, interpretación y
auditoría en todos los
Sistemas de Gestión y
Mejora Continua: Calidad,
Ambiente, Inocuidad
Alimentaria y Seguridad de
la Información.
Reconocimiento
nacional e internacional,
precios establecidos y
aceptados por el
mercado
Alto
SERVICIO
ECUATORIANO DE
CAPACITACIÓN
PROFESIONAL,
SECAP
El SECAP promueve la
mejora continua de los
servicios de
perfeccionamiento,
capacitación y certificación
de personas por
competencias laborales y
fortalecer la inserción del
Talento Humano en el
Sistema Laboral”.
Precios asequible,
programas abiertos,
cursos limitados, no hay
especialidad, técnica.
Bajo
BUREAU VERITAS
El liderazgo y presencia
internacional de Bureau
Veritas en las áreas de
Calidad, Ambiente,
Seguridad, Salud
Ocupacional, Seguridad
Alimentaria y
Responsabilidad Social. La
certificación suele incluir
auditorías en la empresa,
inspecciones y análisis
estándar, así como
auditorías de control
durante el periodo de
certificación de validez.
Reconocimiento en el
mercado, Marca de
Reconocimiento
Mundial, precios
aceptables en el
mercado, especialidad
en sistemas de gestión.
Alto
76
Elaborado: Por la autora (2017)
De acuerdo al análisis de rivalidad competitiva tenemos a dos empresas con impacto Alto,
por ser empresas con experiencia en el mercado y reconocimiento en el mercado, sin embargo
es importante tenerlos identificados y definir los aspectos a mejor y concentrar esfuerzos en
mercados no atendidos o en servicios de especialización.
Tabla 22 Poder de Negociación de Amenazas de nuevas entradas
AMENAZAS DE NUEVAS ENTRADAS
BARRERAS DE ENTRADA ACTIVIDAD RAZÓN IMPACTO
EL MERCADO IDENTIFICA A
LAS EMPRESAS GRANDES
QUE BRINDAN
ASESORAMIENTO Y
CAPACITACIÓN
El mercado conoce
claramente quienes son las
empresas dedicadas al
servicio de asesoramiento y
capacitación en la industria
de alimentos
Alto
PUBLICIDAD
Se debe invertir en los
medios publicitaros para dar
a conocer los servicios que
ofrece las empresas,
mediantes redes sociales, de
boca a boca mediante un
buen servicio.
Medio
ESPECIALIZACIÓN EN LOS
SERVICIOS
Se debe ofrecer
especialización en los
cursos, técnicas, prácticas
para el desarrollo de
aprendizaje de los
estudiantes.
Medio
Elaborado: Por la autora (2017)
El poder de negociación se puede determinar en tres aspectos importantes que tan
reconocida es la empresa, que impacto en publicidad tiene y la especialización de los
77
servicios que ofrece la empresa, considerando estos aspectos se puede determinar un impacto
general medio.
78
3.9.1.3.Matriz DAFO
Tabla 23 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
FORTALEZA DEBILIDADES
1
Certificados bajo RESOLU
CIÓN No. SETEC-REC-2017-087 por la
Secretaría Técnica del Sistema Nacional de
Cualificaciones y Capacitación Profesional
(SETEC)
1
No existe un plan de marketing y mercadeo
adecuado para definir el producto y servicio
a ofrecer
2
Metodología de entrenamiento no
convencional basado en folleto de estudio
interactivo, videos educativos y ejercicios
ilustrativos
2 Mal manejo de correo en atención al cliente
3
Infundir la cultura por la inocuidad en todos los
entornos de vida, transmitiendo nuestra
experiencia adquiridas
3 No existe posicionamiento en el mercado
4
Expositores extranjeros, especializados en sus
líneas de productos. 4 Falta una política de inversión
OPRTUNIDADES F.O. Estrategias Ofensivas D.O. Estrategias Defensiva
a
Convenio adquirido con Cervecería
Nacional para programa de “Instituto de la
Cerveza”
(a,4): Aprovechar la especialización de los
capacitadores en temas de cervezas para
realizar programas con empresas grandes a
nivel nacional.
(a,b,c,d,1): Establecer un plan de MKT para
cada sector de interés para atraer más
clientes.
79
b
Charlas gratuitas que no representen costos
y sirva para captar más clientes y compartir
la filosofía
(a,b,c,1): Difundir la acreditación como ente
capacitador para extender certificados
avalados por la SETEC.
(a,3): Aprovechar el trabajo en conjunto con
CN para captar mercado o reconocimiento
en el mercado.
c
Alianzas con universidades y federaciones
de estudiantes para la formación continua
previa a la ejecución de su actividad
profesional
(c,2): Impartir cursos prácticos a estudiantes
universitarios, los cuales son bastantes
llamativos por las universidades.
d
Contar con disponibilidad en impartir
cursos en otras ciudades por convenios
Universitarios
(e,2,3): Actualizar base de datos con el fin de
difundir los servicios que presta SOLINAL y
captar servicios de asesoramientos a los
interesados.
E
Adquirir bases de datos de Federación o
gremios sectoriales enfocados a la
industria alimenticia.
AMENAZAS F.A. Estrategias Adaptativa D.A. Estrategias Supervivencia
a
Universidades crean programas de
capacitación para sus estudiantes y público
en general
(a,4): Ofrecer espacios para impartir breves
cursos gratuitos a fin de crear interés en la
empresa.
(c,4): Incentivar la inversión a la gerencia de
Solinal para ofrecer un mejor servicio vs las
personas naturales que no cuentan con una
institucionalidad.
B Competencia reconocida en el mercado
dedicada al mismo giro del negocio
(b,c,1): Los servicios ofrecidos por Solinal son
acreditados por una institución pública que
valida los procedimientos en los servicios que
ofrece.
80
C Personas Naturales no identificados
ofreciendo servicios de asesoramiento.
(d,1,2,4): Postular mediantes compras públicas
para ofrecer los servicios de Solinal y ser una
extensión como ente de capacitación y
asesoramiento.
D
Instituciones gubernamentales ofrecen
acompañamiento en proyectos
relacionados a la industria de alimentos por
ejemplo el ARCSA
Elaborado: Por la autora (2017)
Para seleccionar las estrategias a estudiar podemos determinar dos estrategias Ofensiva y una estrategia defensiva porque siempre
se tiene que tener en cuenta la competencia por lo tanto se debe tomar acciones para superarla.
(a,4): Aprovechar la especialización de los capacitadores en temas de cervezas para realizar programas con empresas grandes a nivel
nacional.
(e,2,3): Actualizar base de datos con el fin de difundir los servicios que presta SOLINAL y captar servicios de asesoramientos a los
interesados.
(a,b,c,d,1): Establecer un plan de MKT para cada sector de interés para atraer más clientes.
81
3.9.2. Factores internos del departamento comercial a controlar.
Siendo el departamento comercial en donde se genera los ingresos de la empresa, se debe realizar énfasis en el control de este
proceso, para lo cual deben existir varios filtros o reportes que demuestren la productividad del departamento y esfuerzo por
cumplir metas establecidas por la empresa.
En el siguiente cuadro se presentan los factores internos a controlar en el departamento comercial.
Tabla 24 Factores internos a controlar en el departamento comercial
META DESCRIPCIÓN INDICADOR AREA
RESPONSABLE INSTRUMENTO PERIODICIDAD RESPONSABLE PORCENTAJE
1
Cumplimiento de
ventas, línea
capacitación
Venta línea
capacitación /
meta
Comercial Reporte de ventas Mensual Gerencia
40%
2
Cumplimiento de
ventas, línea
asesoramiento
Venta línea
asesoramiento /
meta
Comercial Reporte de ventas Mensual Gerencia
3 Fidelidad de los
clientes
Ventas a clientes
antiguos / ventas
totales
Comercial
Reporte de ventas
y formato de
seguimiento
Mensual Gerencia 5%
4
Cumplimiento
niveles de
servicio
Solicitudes de
cotización Comercial
Reporte de
proformas Mensual Operaciones
25%
Facturación Contabilidad Fecha facturada /
fecha de entrega Mensual Gerencia
Recaudo de
cartera Contabilidad
Reporte de
cobranza Mensual Financiero
Visitas de
seguimiento Comercial
formato de
seguimiento Mensual Gerencia
82
5 Cumplimiento de
planificación
Actividades
cumplida /
Actividades
planificadas
Comercial,
gerencia
Reporte de
planificación Mensual Gerencia 10%
6
Índice de
satisfacción de los
clientes
Índice logrado /
índice
objetivo
Comercial Encuesta de
satisfacción Mensual Gerencia 10%
7 Rentabilidad
Venta brutas /
Costo de
la Venta
Contabilidad Reporte de ventas
y costos Mensual Gerencia 10%
TOTAL 100%
Elaborado: Por la autora (2017)
A continuación se presenta un formato para el registro anual de los resultados adquiridos una vez utilizado el control de Factores
internos del departamento comercial con el objetivo de medir el resultado o los cumplimientos mes a mes y realizar la
retroalimentación respectiva.
Tabla 25:Matriz de indicadores
83
AÑO: 2017
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017
Gestión
comercial
Cumplimiento de
ventas línea
capacitación
Venta línea
capacitación / metaMensual 100% Promotor de ventas
Gestión
comercial
Cumplimiento de
ventas, línea
asesoramiento
Venta línea
asesoramiento / metaMensual 100% Promotor de ventas
Gestión
comercial
Fidelidad de los
clientes
Ventas a clientes
antiguos / ventas
totales.
Mensual 100% Promotor de ventas
Gestión
comercial
Cumplimiento niveles
de servicio
Solicitudes de
cotización /
cotizaciones
respondidas
Mensual 100% Promotor de ventas
Financiero FacturaciónFecha facturada /
fecha de entregaMensual 100% Contador
Financiero Recaudo de carteraFecha facturada /
fecha de cobroMensual 100% Contador
Gestión
comercial
Cumplimiento de
planificación
Actividades
cumplida /
Actividades
planificadas
Mensual 100% Promotor de ventas
APROBADO POR:
Gerente General
PROCESO INDICADORES FÓRMULA FRECUENCIA META
ELABORADO POR:
_____________________________________________
Administrativo
RESPONSABLE
MATRIZ DE INDICADORES CÓDIGO:
REVISIÓN: 0 PÁGINA: 1 DE 1
84
CAPÍTULO 4
PROUESTA
4.1.Descripción de la propuesta
La propuesta detalla los parámetros de conformación del departamento comercial para la
empresa con el fin de que los propietarios conozcan las fases de conformación:
Estructura organizativa del departamento comercial:
Número de personas que lo conformarán.
Definición de funciones del personal de ventas.
Descripción de las funciones.
La gestión de las 4 P´s del marketing.
Plan de ventas.
La inversión en la creación del departamento.
La evaluación financiera para determinar si es viable económica y financieramente su
creación.
4.2.Misión del departamento comercial
Proporcionar y comercializar servicios de asesoramiento y entrenamiento en el campo alimenticio
con altos estándares de calidad y profesionalismo y que cumplan con los requerimientos y
expectativas de las empresas del sector.
4.3.Visión del departamento comercial
Dentro de cinco años ampliar la cartera de clientes de la empresa a nivel nacional
constituyéndonos en un pilar fundamental para la generación de ingresos de la compañía.
85
4.4.Objetivos de la creación del departamento comercial
Establecer en la empresa un diseño y plan de implementación de estrategias comerciales para la
atracción y retención de clientes que sean manejadas y administradas por el nuevo departamento
para el propósito de alcanzar las metas de ventas establecidas en los presupuestos anuales de la
compañía.
4.5.Objetivo general del plan de ventas
Diseñar un plan de ventas con el propósito que el promotor de ventas cuente con una serie de
actividades ordenadas y sistematizadas para lograr los objetivos de ventas establecidos por la
gerencia.
4.6.Objetivos estratégicos del plan de ventas
Establecer las estrategias de ventas adecuadas a ser implementadas para alcanzar el objetivo
de venta planteado.
Determinar las acciones necesarias para que las estrategias de marketing sean implementadas.
Cuantificar los recursos económicos necesarios para implementar el plan de marketing.
4.7.Planificación estratégica
Fijación de objetivos comerciales
a. Objetivos de venta
En el corto plazo conseguir un incremento del 25% en el número de participantes de los
seminarios y talleres de formación profesional que la empresa dicta. Y que este porcentaje se
incremente a partir del segundo año en un 5% anual. Ver tabla 27.
86
Incrementar la participación en el mercado de capacitación profesional en un 8% anual.
Alcanzar un incremento en ventas en unidades monetarias del 15% anual.
Aumentar las capacitaciones en otras ciudades de la provincia y del país.
Actualizar e incrementar la oferta académica de la empresa acorde a las necesidades del
mercado.
b. Objetivos de rentabilidad comercial
Elevar la rentabilidad patrimonial de la empresa en un 5% en el presente año.
Incrementar los márgenes operacionales de utilidad de la empresa en 4%.
Sostener la estructura de costos de la empresa, optimizando los recursos físicos y económicos.
c. Objetivos comerciales cualitativos
SOLINAL S.A estar entre las principales empresas de capacitación en el campo de alimentos
y bebidas.
Incrementar el nivel de satisfacción del cliente, de forma que se conviertan en el mejor
marketing de la empresa en el mercado.
Mantener vigente los vigentes estándares de calidad/precio del servicio de capacitación
profesional.
Aumentar el posicionamiento de la marca en el mercado de la formación profesional.
Estrategias de marketing mix
Para su elaboración se consideró la aplicación de las variables de marketing conocidas como
las 4P´s (producto, precio, lugar y distribución). En la elaboración de la estrategia de
marketing mix se han empleado las 4P´s para el objetivo planteado.
Estrategia de producto
87
Destacar los beneficios que ofrece la capacitación en los diferentes temas vinculados con
seguridad alimentaria, de tal forma que el potencial cliente sepa que no está realizando un
gasto sino haciendo una inversión que le permitirá aumentar sus ventas y asegurar una
experiencia gratificante en el consumo de alimentos procesados y preparados en los diferentes
sitios de expendio.
Ofrecer actualizaciones de contenido de los talleres y seminarios de capacitación que se
ofertan.
Diseñar capacitaciones vía on line.
Establecer más convenios inter institucionales entre la empresa con centros de investigación
científica y empresas del ramo, donde los alumnos puedan efectuar pasantías.
Estrategia de precio
El precio que se fije por las capacitaciones debe de cubrir los costos de la misma y dejar un
adecuado margen de ganancia para la empresa.
Mantener los planes de descuentos vigentes actualmente por número de inscritos. (a partir del
segundo inscrito se otorga un descuento de 3% y así sucesivamente)
Sostener una estructura de precios competitivos con los que ofrece la competencia.
Estrategia para la distribución
En base a los resultados que se obtenga con la puesta en marcha del departamento de
comercialización ir incorporando nuevos asesores comerciales. Esta fuerza de ventas estaría
en calidad de free lance.
Establecer alianzas estratégicas con empresas a las que se ha brindado los servicios para
ofertar capacitación continua con planes de precios y descuentos preferenciales.
Estrategia de comunicación o promoción
88
Fijar un calendario de participación en ferias educativas y del sector de alimentos y bebidas.
Apoyar las tareas de comercialización del promotor de ventas con el lanzamiento de una
campaña publicitaria a través de medios digitales que serán administrados por una agencia de
marketing digital.
Enviar comunicaciones a los colegios de profesionales vinculados con el área de alimentos y
bebidas para que conozcan sobre la oferta académica de SOLINAL FOOD SCHOOL.
Estrategia de posicionamiento
a. Por calidad
Resaltar la calidad de contenido académica y aplicación de estándares de calidad que
garantiza un producto final de excelentes resultados.
Por las alianzas estratégicas que SOLINAL mantiene con instituciones educativas que están
rankeadas entre las mejores dentro del escalafón educativo nacional.
c. Por valor o precio
El precio de la formación profesional es conveniente para los interesados y competitivo ante
los que mantiene la competencia.
d. Por beneficios
Se brinda a los participantes una capacitación teórica que se combina con la práctica.
e. Por competencia entre empresas
El mercado de la capacitación profesional es muy competitivo, conformado por instituciones
educativas y/o empresas que cuentan con mayor tiempo de funcionamiento y presencia en el
mercado nacional.
Beneficios de la creación del departamento de ventas
89
Contar con un canal de distribución que permitirá dar a conocer la imagen y servicios al
mercado de clientes interesados en capacitación profesional. Así también, que la gestión
comercial sea más dinámica entre empresa y cliente.
Generar mayor posicionamiento de la marca de la empresa en el mercado de la
capacitación.
Crear un mayor compromiso entre los integrantes de la empresa en el logro de los objetivos
empresariales.
Incrementar la fidelidad de los clientes.
Aumentar la rentabilidad económica y financiera de la empresa.
Se establecen los siguientes indicadores o métricas del desempeño del promotor de ventas
considerando los siguientes aspectos:
El caudal de oportunidades:
• Las métricas o indicadores serán respecto a:
• El número de llamadas telefónicas de prospección por período (día, semana,
quincena, mes, etc.)
• El número de visitas concertadas.
• El número de visitas realizadas.
• El número de operaciones cerradas.
La velocidad del proceso:
• La inversión de tiempo necesaria desde la prospección hasta la primera compra.
90
• El tiempo transcurrido desde la promoción inicial hasta la realización del primer
pedido regular.
Los costos de adquisición:
• El costo de captar un nuevo cliente
4.8.Descripción de los servicios de SOLINAL FOOD SCHOOL
La empresa ofrece servicios de capacitación (entrenamiento) enfocado a personal profesional y no
profesional que pertenezca al de sector alimentos y bebidas, que ofrezca sus servicios en
restaurantes, hoteles, bares y servicios de catering.
La cartera de programas de entrenamiento de la empresa es la siguiente:
Tabla 26: Programas de entrenamiento, certificaciones y especializaciones
91
PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTODURACIÓN
(Horas)INVERSIÓN
Metodología Lean Production Aplicada al mejoramiento de la
calidad 8 $ 99,00
Obtención de notificación sanitaria para alimentos procesados
nacionales y extranjeros y permisos de funcionamiento5 $ 99,00
Formación de Auditor Interno en Buenas Prácticas de
Manufactura basada en la norma actual ARCSA - DE - 067-
2015 - GGG
24 $ 249,00
Elaboración de Procedimientos, Instructivos y Registros para un
Sistema de Gestión Alimentaria8 $ 99,00
Técnicas estadísticas y diseños de experimentos aplicada en la
industria de alimentos para control y mejora en la calidad20 $ 149,00
Programa de especialización en panadería artesanal industrial,
congelada y aditivos para panadería40 $ 399,00
Biotecnología aplicada en la fabricación de productos cárnicos y
elaboración de jamones cocidos (pavo y pollo)16 $ 149,00
Gerencia de operaciones aplicada a la industria 32 $ 249,00
Formación de Auditor Interno en Sistemas de Prevención de
Riesgos Alimentarios HACCP24 $ 249,00
Formación de Auditor Interno Food Safe System Certification
FSSC 22000:2011 24 $ 249,00
Elaboración de cerveza artesanal "Nivel Casero" , Evaluación
Sensorial e Identificación de defectos 32 $ 249,00
Desarrolllo e implementación de un programa de control de
alérgenos8 $ 149,00
Elaboración de jugos y néctar de frutas, pasteuización y
normativas del rotulado16 $ 149,00
Implementación y manejo de indicadores de gestión KPI de
productividad y calidad16 $ 149,00
Rotulado nutricional de productos alimenticios , declaraciones
saludables y nutricionales NTE INEN 1334,1,2,38 $ 149,00
Tratamiento térmico de alimentos procesados y elaboración de
productos enlatados24 $ 249,00
Manejo de No Conformidades , acciones correctivas y
preventivas8 $ 99,00
Elaboración de dulces a base de chocolate y pan de pascua
helado y tradicional8 $ 119,00
TALLER PRÁCTICO
Uso del software ECUAPASS y VUE para la obtención de la
notificación sanitaria para, diseño del sistema gráfico, requisitos
de rotulado y elaboración de tabla de información nutricional
para alimentos procesados
16 $ 100,00
CERTIFICACIONES
Procesamiento, innovación y desarrollo biotecnológico en la
industria láctea16 $ 200,00
Especialización internacional en ingeniería de vino y cerveza
artesanal16 $ 250,00
92
4.9.Desempeño de ventas en el año 2016
En la tabla 26 se presenta el reporte anual de las ventas de los programas de capacitación de la
empresa durante el año 2016.
Elaborado por: La autora (2017)
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Tabla 27: Número de inscritos en los programas de capacitación
93
En la tabla se detalla los ingresos recaudados por la empresa en el año 2016.
Elaborado por: La autora (2017)
4.10. Información financiera de la investigación
4.10.1. Proyecciones de los ingresos y número de inscritos
En la tabla 28 se presenta la proyección de los ingresos por concepto de inscritos a los programas
de capacitación. Se consideró un incremento porcentual del 25% anual, según los objetivos
empresariales planteados a lograr con la creación del departamento de ventas.
Elaborado por: La autora (2017)
MESINGRESOS
RECIBIDOS
ENERO $ 1.800,00
FEBRERO $ 1.400,00
MARZO $ 4.668,00
ABRIL $ 3.135,00
MAYO $ 3.420,00
JUNIO $ 2.490,00
JULIO $ 4.910,00
AGOSTO $ 6.345,00
SEPTIEMBRE $ 6.130,00
OCTUBRE $ 4.720,00
NOVIEMBRE $ 6.065,00
DICIEMBRE $ 0,00
TOTAL $ 45.083,00
Tabla 28: Ingresos obtenidos por la empresa - 2016
DESCRIPCIÓN 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos por inscritos $ 45.083,00 $ 51.845,45 $ 59.622,27 $ 68.565,61 $ 78.850,45 $ 90.678,02
Tabla 29: Ingresos proyectados de la empresa
94
En la tabla 29 se presenta la proyección de inscritos para los próximos 5 años, se consideró un
incremento del 25%, según los objetivos que se desea alcanzar con el departamento de ventas.
Elaborado por: La autora (2017)
4.10.2. Inversión financiera en la creación del departamento comercial
En la tabla 31 se detalla la inversión en activos fijos requerida por el promotor de ventas para sus
actividades dentro de la oficina.
Tabla 31: Inversión en activos fijos
DESCRIPCIÓN CANTIDADVALOR
UNITARIOTOTAL
1. ACTIVOS FIJOS
Escritorio 1 $ 154,99 $ 154,99
Silla 1 $ 75,00 $ 75,00
Laptop 1 $ 661,20 $ 661,20
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS $ 891,19
Elaborado por: La autora (2017)
DESCRIPCIÓN 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Número de inscritos 232 290 363 453 566 708
Tabla 30: Número de inscritos proyectados
95
Tabla 32: Depreciación de activos fijos
DEPRECIACIÓN VALOR INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1. ACTIVOS FIJOS
Escritorio $ 154,99 $ 15,50 $ 15,50 $ 15,50 $ 15,50 $ 15,50
Silla $ 75,00 $ 7,50 $ 7,50 $ 7,50 $ 7,50 $ 7,50
Laptop $ 661,20 $ 218,20 $ 218,20 $ 218,20 $ 6,60 $ 0,00
TOTAL DE DEPRECIACIÓN
ANUAL ACTIVOS FIJOS$ 891,19 $ 241,20 $ 241,20 $ 241,20 $ 29,60 $ 23,00
TOTAL DEPRECIACIÓN
ACUMULADA$ 241,20 $ 482,39 $ 723,59 $ 753,18 $ 776,18
Elaborado por: La autora (2017)
En la tabla 28 se presenta el desglose del sueldo a pagar al promotor de ventas incluyendo todos
los beneficios de ley. Se considera además pagarle un 5% del monto de venta mensual como
comisión, que representa un incentivo para un efectivo desempeño en su trabajo de
comercialización.
Tabla 33: Sueldo del promotor de ventas
No.CARGOS
LABORALESSUELDO 13ro 14to VACACIONES
APORTE
PATRONAL
FONDO
DE
RESERVA
TOTAL
MENSUAL
TOTAL
ANUAL
1 Promotor de ventas $ 375,00 $ 31,25 $ 26,50 $ 15,63 $ 45,56 $ 493,94 $ 5.927,25
TOTAL 493,94 5.927,25
Elaborado por: La autora (2017)
Tabla 34: Sueldos del promotor durante los próximos 5 años
No.GASTOS DE
SUELDOSMENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1 Promotor de ventas $ 493,94 $ 5.927,25 $ 6.512 $ 6.740 $ 6.975 $ 7.220
TOTAL $ 493,94 $ 5.927,25 $ 6.511,70 $ 6.739,61 $ 6.975,49 $ 7.219,64
Elaborado por: La autora (2017). Nota: Incluye todos los beneficios de ley los valores anuales
96
4.10.3. Presupuesto de costos operativos anuales proyectado del
departamento comercial
En la tabla 35 se detalló los costos operativos anuales del departamento de ventas.
Tabla 35: Costos operativos anuales del departamento de ventas.
COSTOS TOTALES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
NOMINA INDIRECTA $ 5.927,25 $ 6.511,70 $ 6.739,61 $ 6.975,49 $ 7.219,64
PUBLICIDAD $ 2.500,00 $ 3.000,00 $ 3.500,00 $ 4.000,00 $ 4.500,00
TOTAL COSTOS $ 8.427,25 $ 9.511,70 $ 10.239,61 $ 10.975,49 $ 11.719,64
DEPRECIACIÓN $ 241,20 $ 241,20 $ 241,20 $ 29,60 $ 23,00
TOTAL DE COSTOS $ 8.668,45 $ 9.752,89 $ 10.480,80 $ 11.005,09 $ 11.742,64
Elaborado por: La autora (2017)
En la tabla 36 de detalla los costos operacionales generales de la empresa.
Tabla 36: Costos operacionales totales de la empresa
COSTOS TOTALES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
NOMINA DIRECTA $ 5.927,25 $ 6.511,70 $ 6.739,61 $ 6.975,49 $ 7.219,64
COSTOS DE PRODUCCIÓN
DE PROGRAMAS (60% DE LOS
INGRESOS) $ 31.107,27 $ 35.773,36 $ 41.139,43 $ 47.310,27 $ 54.406,81
SERVICIOS BÁSICOS $ 1.800,00 $ 1.980,00 $ 2.178,00 $ 2.395,80 $ 2.635,38
SUMINISTROS DE OFICINA $ 600,00 $ 700,00 $ 800,00 $ 900,00 $ 1.000,00
MANTENIMIENTO $ 400,00 $ 500,00 $ 600,00 $ 700,00 $ 800,00
ALQUILER DE LOCAL $ 6.000,00 $ 7.000,00 $ 8.000,00 $ 9.000,00 $ 10.000,00
SEGUROS $ 500,00 $ 600,00 $ 700,00 $ 800,00 $ 900,00
PUBLICIDAD $ 2.500,00 $ 3.000,00 $ 3.500,00 $ 4.000,00 $ 4.500,00
TASAS E IMPUESTOS $ 150,00 $ 200,00 $ 250,00 $ 300,00 $ 350,00
TOTAL COSTOS $ 48.984,52 $ 56.265,06 $ 63.907,03 $ 72.381,56 $ 81.811,83
DEPRECIACIÓN $ 241,20 $ 241,20 $ 241,20 $ 29,60 $ 23,00
TOTAL DE COSTOS $ 49.225,72 $ 56.506,26 $ 64.148,23 $ 72.411,16 $ 81.834,83
Elaborado por: La autora (2017)
97
4.10.4. Estado de resultados proforma
En la tabla 37 se detalla el estado de resultados proformas de la empresa, se considera la creación
del departamento de ventas funcionando desde el año 1.
Tabla 37: Estado de resultados proforma
DETALLLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
VENTAS TOTALES 51.845,45 59.622,27 68.565,71 78.850,45 90.678,02
COSTOS DIRECTOS 5.927,25 6.511,70 6.739,61 6.975,49 7.219,64
UTILIDAD BRUTA 45.918,20 53.110,57 61.826,10 71.874,96 83.458,38
COSTOS INDIRECTOS 43.298,47 49.994,56 57.408,62 65.435,67 74.615,19
UTILIDAD OPERATIVA 2.619,74 3.116,01 4.417,48 6.439,29 8.843,19
DEPRECIACIÓN 241,20 241,20 241,20 29,60 23,00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2.378,54 2.874,82 4.176,29 6.409,69 8.820,19
PART. TRABAJADORES 356,78 431,22 626,44 961,45 1.323,03
IMPUESTO RENTA 444,79 537,59 780,97 1.198,61 1.649,38
UTILIDAD NETA 1.576,97 1.906,01 2.768,88 4.249,62 5.847,79
Elaborado por: La autora (2017)
4.10.5. Flujo de caja proyectado
En la tabla 38 se presenta el flujo de caja proyectado del proyecto de creación del departamento
de ventas.
98
Tabla 38: Flujo de caja proyectado
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
VENTAS TOTALES $ 51.845,45 $ 59.622,27 $ 68.565,71 $ 78.850,45 $ 90.678,02
COSTOS DIRECTOS $ 5.927,25 $ 6.511,70 $ 6.739,61 $ 6.975,49 $ 7.219,64
COSTOS INDIRECTOS $ 43.298,47 $ 49.994,56 $ 57.408,62 $ 65.435,67 $ 74.615,19
FLUJO OPERATIVO $ 2.619,74 $ 3.116,01 $ 4.417,48 $ 6.439,29 $ 8.843,19
INGRESOS NO OPERATIVOS $ 891,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
CREDITO BANCARIO $ 0,00
APORTE PROPIO $ 891,00
EGRESOS NO OPERATIVOS $ 1.335,79 $ 537,59 $ 780,97 $ 1.198,61 $ 1.649,38
INVERSIONES $ 891,00
PAGO DE DIVIDENDOS $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
IMPUESTOS $ 444,79 $ 537,59 $ 780,97 $ 1.198,61 $ 1.649,38
FLUJO NO OPERATIVO -$ 444,79 -$ 537,59 -$ 780,97 -$ 1.198,61 -$ 1.649,38
FLUJO NETO $ 2.174,95 $ 2.578,42 $ 3.636,52 $ 5.240,67 $ 7.193,82
FLUJO NETO ACUMULADO $ 2.174,95 $ 4.753,37 $ 8.389,89 $ 13.630,56 $ 20.824,38
Elaborado por: La autora (2017)
Tabla 39 Calculo Costo-Beneficio en relación al Departamento de ventas
TASA DE DESCUENTO 7,79%
Años Inversión Ingresos Costos del
Depto. Ventas
0 $891
1 $ 51.845,45 8668,45
2 $ 59.622,27 9752,89
3 $ 68.565,71 10480,8
4 $ 78.850,45 11005,09
5 $ 90.678,02 11742,64
Σ I $ 274.890,71
Σ C $ 41.027,13
Σ C + Inv. $ 41.918,13
B/C 6,6
Elaborado por: La autora (2017)
99
4.10.6. Punto de equilibrio
En la tabla 39 se calculó el punto de equilibrio del negocio.
Tabla 40: Punto de equilibrio
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
COSTOS DIRECTOS $ 493,94 $ 542,64 $ 561,63 $ 581,29 $ 601,64
COSTOS INDIRECTOS $ 3.608,21 $ 4.166,21 $ 4.784,05 $ 5.452,97 $ 6.217,93
TOTAL $ 4.102,14 $ 4.708,85 $ 5.345,69 $ 6.034,26 $ 6.819,57
PRECIO UNITARIO $ 209,28
COSTO UNITARIO $ 170,74
PUNTO DE EQUILIBRIO (En
unidades) 94
PUNTO DE EQUILIBRIO (En $ ) $ 19.593
Elaborado por: La autora (2017)
4.10.7. Análisis de costos unitarios
En la tabla 40 se realizó el análisis de costos unitarios.
Tabla 41: Análisis de costos unitarios
DESCRIPCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Costos Directos $ 5.927 $ 6.512 $ 6.740 $ 6.975 $ 7.220
Costos Indirectos $ 43.298 $ 49.995 $ 57.409 $ 65.436 $ 74.615
Depreciación $ 241,20 $ 241,20 $ 241,20 $ 29,60 $ 23,00
Gastos Financieros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
COSTOS
TOTALES$ 49.467 $ 56.747 $ 64.389 $ 72.441 $ 81.858
Unidades Anuales 290 363 453 566 708
Costo Unitario 170,58 156,33 142,14 127,99 115,62
Precio de Venta 209,28 209,28 209,28 209,28 209,28
Utilidad Unitaria 38,70 52,95 67,14 81,29 93,66
Margen Unitario 18,49% 25,30% 32,08% 38,84% 44,75%
Elaborado por: La autora (2017)
100
4.10.8. Evaluación financiera de la creación del departamento
comercial
Para determinar la viabilidad económica y financiera de invertir en la creación del departamento
de ventas. Se aplicó técnicas de evaluación financieras como el Valor Actual Neto (VAN) y la
Tasa Interna de Retorno (TIR), por cuánto son técnicas que consideran el valor del dinero en el
tiempo. Estas técnicas financieras evalúan los flujos netos caja considerando el valor del dinero
en el tiempo. Es necesario la determinación de una tasa de descuento de los flujos, esta tasa es
denominada la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) que es definida así:
TMAR : i + f + ixf , donde:
i: inflación
f: premio al riesgo de invertir
TMAR: 1,35% + 6,36% + 0,0135x 0,0636 = 7,79% es la tasa con la que se descontó los flujos de
cajas proyectados de la inversión.
Tabla 42: Evaluación financiera
EVALUACIÓN FINANCIERA AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
FLUJO -$ 891,00 $ 2.174,95 $ 2.578,42 $ 3.636,52 $ 5.240,67 $ 7.193,82
FLUJO ACUMULADO -$ 891 $ 1.283,95 $ 3.862,37 $ 7.498,89 $ 12.739,56 $ 19.933,38
VALOR ACTUAL FLUJO $ 15.967
INVERSION DE CAPITAL ($ 891)
VALOR ACTUAL NETO (VAN) $ 15.076
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 269%
TMAR 7,79%
Elaborado por: La autora (2017)
101
En conclusión como el Valor Actual Neto (VAN) es positiva y la Tasa Interna de Retorno (TIR)
es mayor que la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) se considera que el proyecto de
financieramente rentable.
4.10.9. Análisis de sensibilidad del proyecto
En la tabla 42 se realizó el análisis de sensibilidad del proyecto, se consideran cuatro escenarios:
Incremento en la cantidad de inscritos
Decremento en la cantidad de inscritos
Incremento en el precio de los cursos
Decremento en el precio de los cursos
Tabla 43: Análisis de sensibilidad
ESCENARIO 1: INCREMENTO DE 10% EN LA CANTIDAD
ESCENARIO 2: DECREMENTO DE 10% EN LA CANTIDAD
ORIGINAL ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
PRECIO PROMEDIO $ 209,28 $ 192,11 $ 230,26
CANTIDAD 290 319 261
COSTO VARIABLE UNITARIO $ 20,44 $ 20,44 $ 20,44
COSTO FIJO O INDIRECTO $ 43.298 $ 43.298 $ 43.298
UTILIDAD OPERATIVA $ 11.465 $ 11.465 $ 11.465
ESCENARIO 1: INCREMENTO DE 10% EN EL PRECIO
ESCENARIO 2: DECREMENTO DE 10% EN EL PRECIO
ORIGINAL ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
PRECIO PROMEDIO $ 209,28 $ 230,21 $ 188,35
CANTIDAD 290 261 326
COSTO VARIABLE UNITARIO $ 20,44 $ 20,44 $ 20,44
COSTO FIJO O INDIRECTO $ 43.298 $ 43.298 $ 43.298
UTILIDAD OPERATIVA $ 11.465 $ 11.465 $ 11.465
102
ESCENARIO 1: INCREMENTO DE 5% EN LA CANTIDAD
ESCENARIO 2: DECREMENTO DE 5% EN LA CANTIDAD
ORIGINAL ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
PRECIO PROMEDIO $ 209,28 $ 200,29 $ 219,22
CANTIDAD 290 305 276
COSTO VARIABLE UNITARIO $ 20,44 $ 20,44 $ 20,44
COSTO FIJO O INDIRECTO $ 43.298 $ 43.298 $ 43.298
UTILIDAD OPERATIVA $ 11.465 $ 11.465 $ 11.465
ESCENARIO 1: INCREMENTO DE 5% EN EL PRECIO
ESCENARIO 2: DECREMENTO DE 5% EN EL PRECIO
ORIGINAL ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
PRECIO PROMEDIO $ 209,28 $ 219,74 $ 198,82
CANTIDAD 290 275 307
COSTO VARIABLE UNITARIO $ 20,44 $ 20,44 $ 20,44
COSTO FIJO O INDIRECTO $ 43.298 $ 43.298 $ 43.298
UTILIDAD OPERATIVA $ 11.465 $ 11.465 $ 11.465
Elaborado por: La autora (2017)
103
CONCLUSIONES
Se concluyó lo siguiente:
Mediante el desarrollo del presente trabajo se pudo establecer que el mercado en que opera la
empresa SOLINAL FOOD SCHOOL S.A. se caracteriza por pertenecer mayoritariamente al sector
privado y ofrecer un apoyo amplio en las exigencias y regulaciones de los organismos públicos
para operar.
Se trata de un mercado en el que los proveedores tienen un poder de negociación intermedio al
igual de los clientes tienen un poder de negociación medio.
En cuanto al perfil que debe reunir la persona que integra el departamento comercial se pudo
establecer que debe tener alto conocimiento en el sector comercial con habilidades para cotizar los
servicios que comercializa la empresa, compromiso para generar rentabilidad en los negocios que
manejan y habilidad para mantener a los clientes activos, a pesar de las dificultades propias de la
actividad de la empresa.
El presente proyecto cuenta con una estructura para la creación del departamento comercial,
inicialmente con un promotor de venta como se lo denominó, con un procedimiento reclutamiento
y selección, perfil de puesto, factores a controlar y matriz de indicadores para la evaluación del
departamento.
De acuerdo a las técnicas de evaluación financiera que se aplicaron (VAN y TIR) la creación del
departamento de ventas será positiva para el logro de los objetivos empresariales y financieros de
los directivos.
104
También el análisis de sensibilidad considerando los cuatros escenarios posibles (tabla 41) se
obtuvieron una utilidad operativa positiva, lo que ratifica los beneficios que se obtendrán con el
nuevo departamento.
105
RECOMENDACIONES
Se recomienda lo siguiente:
La creación del departamento de ventas en la empresa debe de iniciarse, si la administración desea
lograr mayores objetivos, por tanto, deberá tomar como referencia los que fueron planteados en la
propuesta. Las herramientas de evaluación financiera sustentan de manera técnica que es una
inversión rentable para los accionistas.
La gerencia de la empresa SOLINAL FOOD SCHOOL S.A. tendrá a disposición el siguiente
proyecto con el objetivo de orientarlo a la implantación del departamento comercial considerando
los resultados de los diferentes estudios realizados y las estrategias recomendadas a fin de mejorar
la situación actual de la empresa.
106
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109
ANEXOS
UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA
Encuesta dirigido al personal de la empresa Training Food Center Solinal-
SCHOOL S. A.
Instrucciones breves de la encuesta.- Señalar con una X la respuesta que usted
considere oportuna y comente en caso de ser necesario.
1) ¿Qué cargo desempeña dentro de la Compañía?
Presidente ____
Gerente general ____
Contadora ____
Logística ____
Auditor ____
Capacitador ____
2) ¿Cuánto tiempo tiene laborando dentro de la Compañía?
Menos de 1 año ____
De 1 año a 3 años ____
Más de 4 años ____
3) ¿Cree usted que es necesario dar a conocer más a Solinal?
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
110
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
4) ¿Considera importante que la Compañía capte más clientes mensualmente?
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
Comente:…………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
5) ¿Cuál de estas propuestas considera Ud. que Solinal podría considerar para
incrementar sus ventas?
Eficacia de los funcionarios ____
Publicidad ____
Mejorar la calidad de su servicio ____
Política de crédito ____
Generar nuevos servicios ____
Incrementar un área comercial ____
6) ¿Cree usted conveniente la incorporación de un departamento comercial en la
empresa Solinal?
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
7) ¿Cree usted que las estrategias del departamento comercial ayudarán a incrementar
los ingresos de la empresa?
111
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
8) ¿Qué medio publicitario Ud. considera más viable para dar a conocer a la
empresa?
Radio ____
Televisión ____
Internet ____
Revistas ____
Afiches ____
Asociaciones / Cámaras de gremios sectoriales ____
De boca en boca ____
9) ¿Cree Ud. que las estrategias comerciales se deban orientar a los entrenamientos
profesionales?
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
10) ¿Cree Ud. que las estrategias comerciales se deban orientar a los entrenamientos o
convenios universitarios?
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
112
11) ¿Cree Ud. que las estrategias comerciales se deban orientar a los asesoramientos?
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
12) ¿Tomaría en cuenta las estrategias comerciales que le ofrezca el departamento
comercial para aumentar la productividad de la empresa?
Muy de acuerdo ____
De acuerdo ____
Indiferente ____
En desacuerdo ____
Muy en desacuerdo ____
Muchas gracias por su colaboración,
REPORTE DE ACTIVIDADES AREA COMERCIAL
CÓDIGO:
REVISIÒN: 01 PÁGINA:1 DE 1
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES ENERO 2017
113
Semana del:…………………. al ………………………………….
# EMPRESA
NOMBRE
DEL
CONTACTO
MOTIVO FECHA HORA DIRECCIÓN SIGUIENTE
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