UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA · la Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e...
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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL COORDINACIÓN DE INVESTIGACION Y POST-GRADO Proyecto PLAN ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA E INGENIERÍA INDUSTRIAL 2016-2020
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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL
COORDINACIÓN DE INVESTIGACION Y POST-GRADO
Proyecto
PLAN ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE COORDINACIÓN DE
INVESTIGACIÓN Y POSGRADO DE LA FACULTAD DE
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA E INGENIERÍA
INDUSTRIAL 2016-2020
Universidad Inca Garcilaso de la Vega
Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial
Coordinación de Investigación y Posgrado
Rector: Dr. Luis Cervantes Liñán
Decano: Dr. Víctor Rojas Hernández
Responsable CIP: MSc. MBA Ing. Edgar Alan Kú Navarro
© 2015 Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
Av. Arequipa 1841 – Lince, Lima, Perú.
Teléfono: 471-1919
http://www.uigv.edu.pe
Julio 2015.
Tabla de contenido
1 Diagnóstico Estratégico. ..................................................................................... 5
1.1 Diagnóstico Externo. ................................................................................... 5
1.1.1 Factores Políticos y Legales. ............................................................... 5
1.1.2 Factores Económicos. ........................................................................ 11
1.1.3 Factores Sociales y Geográficos........................................................ 15
1.1.4 Factores Tecnológicos. ...................................................................... 20
1.1.5 Factores Culturales............................................................................. 21
1.1.6 Oportunidades y Amenazas. .............................................................. 22
1.1.7 Evaluación de factores externos. ....................................................... 22
1.2 Diagnóstico Interno. .................................................................................. 23
1.2.1 Descripción General del FIAII. ........................................................... 23
1.2.2 Infraestructura y Operaciones. ........................................................... 24
1.2.3 Productos y Servicios. ........................................................................ 24
1.2.4 Colaboradores. ................................................................................... 25
1.2.5 Recursos Financieros. ........................................................................ 25
1.2.6 Ventajas competitivas. ........................................................................ 25
1.2.7 Fortalezas y Debilidades. ................................................................... 26
1.2.8 Evaluación de factores internos. ........................................................ 27
2 Plan Estratégico del Área de Coordinación de Investigación y Posgrado 2016-
2020. ........................................................................................................................ 28
2.1 Visión. ........................................................................................................ 28
2.2 Misión. ....................................................................................................... 28
2.3 Políticas. .................................................................................................... 28
2.4 Valores Institucionales. ............................................................................. 28
2.5 Factores Claves de Éxito. ......................................................................... 29
2.6 Objetivos Estratégicos. ............................................................................. 29
2.7 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos. ..................................... 31
2.8 Estrategia Genérica. ................................................................................. 33
2.9 Mapa Estratégico. ..................................................................................... 33
2.10 Objetivos Específicos, Indicadores de Desempeño y Metas. .................. 35
2.11 Matriz Estratégica del CIPG. .................................................................... 39
2.12 Control y seguimiento. .............................................................................. 40
Anexo Nº 1. Indicadores, Metas del Plan Estratégico 2016-2020. ......................... 41
Anexo Nº 2. Matriz de evaluación de factores externos: Oportunidad ................... 43
Anexo Nº 3. Matriz de evaluación de factores externos: Amenazas. ..................... 44
Anexo Nº 4. Matriz de evaluación de factores internos-Fortaleza. ........................ 45
Anexo Nº 5. Matriz de evaluación de factores internos debilidad. ......................... 46
Anexo Nº 6. Matriz FODA ........................................................................................ 47
Anexo Nº 7. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG. ................................... 48
Anexo Nº 8. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG. ................................... 49
Anexo Nº 9. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG. ................................... 50
Anexo Nº 11. Alumnos por Universidad (2004-2012). ............................................ 52
Anexo Nº 12. Alumnos por Universidad (2004-2012).Continua.... ......................... 53
Anexo Nº 13. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012). .................................. 54
Anexo Nº 14. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012).Continua....... ............ 55
Anexo Nº 15. Usos del Internet. .............................................................................. 57
INTRODUCCIÓN
La Universidad Inca Garcilaso de la Vega fue fundada el 21 de diciembre de 1964,
iniciando sus actividades académicas como Universidad Pedagógica a través de seis
facultades con Decreto Supremo Nº 74 y 26-A de diciembre de 1964. Posteriormente
amplía sus servicios educativos en otras áreas del conocimiento científico conformando
actualmente un total de diez facultades, veinticuatro carreras profesionales y una
Escuela de Posgrado con veintiséis secciones de maestrías y siete doctorados.
La Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial (FIAII), se ubica en la
Av. Bolívar 1848 - Pueblo Libre, Lima- Perú. Mantiene estrecha relación con otras
universidades a través del Consejo Nacional de Facultades de Ingeniería Industrial y
afines (CONFINI), organismo que aglutina a toda las Facultades de Ingeniería Industrial
del país, y al Colegio de Ingenieros del Perú, siendo nuestra facultad miembro fundador
de esta importante organización.
La Coordinación de Investigación y Posgrado (CIPG) de la FIAII, nace el 10 de junio del
2015, con la aprobación del Reglamento de la UIGV por el Consejo Universitario. El
CIPG, tiene entre sus objetivos mejorar los niveles de competitividad y productividad
nacional., capacitando al talento humano y cumpliendo con su compromiso y
responsabilidad en el desarrollo de la persona.
Claudia Suaznabar, senior de Competitividad e Innovación del BID, en el foro
“Innovación y Competitividad exportadora” organizado el 25 de junio de 2015 por ADEX
y PRODUCE, refirió que “El 50% de la productividad de los países se debe a la I+D, lo
que significa una gran diferencia de crecimiento entre países”.
Es importante resaltar que el presente plan estratégico, forma parte de las políticas, y
objetivos estratégicos de la facultad de ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial,
en el marco de lo establecido por el reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la
Vega para la Investigación y posgrado1.
1 Es preciso indicar que el área de Coordinación de Investigación y Posgrado ha sido recientemente creado en junio de este año por el nuevo reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega en el marco de adecuación a la nueva ley Universitaria Ley N° 30220, por lo que revierte importancia contar con un horizonte que alinee sus energías y recursos.
5
DIAGNÓSTICO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
ADMINISTRATIVA E INGENIERÍA INDUSTRIAL
1 Diagnóstico Estratégico.
1.1 Diagnóstico Externo.
A continuación se presenta la evaluación de los factores externos que condicionan
el desempeño de las facultades de ingeniería (administrativa, industrial,
agroindustrial, sistemas), identificándose las oportunidades y amenazas que podrían
impactar en el cumplimiento de la visión de la FIAII y el CIPG:
1.1.1 Factores Políticos y Legales.
a) Políticos.
Entre los factores políticos podemos enmarcarnos en la Política N° 08 del
Plan Estrategico Sectorial Multianual del Ministerio de Educación del Perú;
Sobre el desarrollo de competencias laborales, profesionales y de creación
de conocimiento en articulación con la demanda productiva y las necesidades
de desarrollo del país y, los criterios empleados en el Plan Bicentenario (ver
Ilustración 1. Plan Bicentenario.), sustentada en la Declaración Universal de
los Derechos Humanos y las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional.
Particularmente en dos políticas: las orientadas a 1) mejorar las capacidades
productivas y competitivas del país; siendo vital para ello mejorar el alcance,
como la calidad de los servicios educativos, seguridad, salud e
institucionalidad, y 2) las que están orientadas a aumentar la diversificación
de bienes y servicios que mejoren la estructura económica del país
sustentada por la exportación de productos tradicionales (productos
primarios), a una con valor agregado (ver Ilustración 5. Exportaciones FOB,
por grupo de productos.. Recordemos adicionalmente que Perú ya ha
invertido a la fecha S/. 1,500 millones en innovación, de los cuales Produce
administra S/. 620 millones.
6
Ilustración 1. Plan Bicentenario.
Fuente: MINCETUR
El Acuerdo Nacional suscrito en julio del 20022 por el gobierno,
organizaciones civiles y los partidos políticos para guiar el rumbo del país al
segundo bicentenario, fortaleciendo la democracia, la equidad, promoviendo
la competitividad y afirmando un Estado eficiente, transparente y
descentralizado al servicio del ciudadano, también contempla en su Agenda
Legislativa, objetivo N° 3 de la competitividad, política N° 20. Desarrollo de la
ciencia y la tecnología, crear mecanismos que eleven el nivel de la
investigación científica y el desarrollo tecnológico de las universidades, los
institutos de investigación y las empresas.
La primera agenda de competitividad 2012-2013 y esta segunda 2014-2018
“Rumbo al Bicentenario” del CNC3 adscrita al MEF, favorecen los centros de
investigación y desarrollo en sus 8 líneas estratégicas: 1) desarrollo
productivo y empresarial, 2) ciencia, tecnología e innovación, 3)
internacionalización, 4) infraestructura logística y de transporte, 5) tecnología
2 El Acuerdo Nacional y la Agenda Legislativa, camino al segundo bicentenario, Política N°20, DS 001-2006-ED. Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación para la competitividad y el desarrollo humano 2006-2020. 3 CNC; Agenda de la Competitividad 2014-2018 Rumbo al Bicentenario.
7
de la información y las comunicaciones, 6) capital humano, 7) facilitación de
negocios, y 8) recursos naturales y energía.
El PRODUCE cuenta con 18 instrumentos de financiamiento al
emprendimiento e innovación, su Plan Nacional de Diversificación Productiva
(PNDP)4 2015, cuyos ejes estratégicos están orientados a: 1) Promoción para
la diversificación productiva, 2) adecuación de regulaciones y simplificación
administrativa y 3) expansión de la productividad. Recordemos que a la fecha
Produce ha invertido hasta S/. 270 millones y en lo que resta del año hasta
julio de 2016 destinará un total de S/. 230 millones a nivel nacional5.
El Concejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
(CONCYTEC)6, el Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico e
Innovación Tecnológica (FONDECYT) y su estrategia “Crear para crecer”,
convocatorias para adjudicación de fondos no reembolsables (FNR) en
proyectos de investigación e innovación tecnológica de aplicación práctica
para la empresa, vigilancias tecnológicas e incentivos tributarios, se
presentan como oportunidades para diversificar nuestra cartera de servicios,
generación de nuevos conocimiento y alianzas estratégicas entre la facultad,
la empresa y el Estado (Ver Ilustración 2. Triple Hélice III).
El reciente lanzamiento del nuevo Plan Estratégico Nacional Exportador
(PENX 2015-2025)7 del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR), entre sus principales objetivos busca la internacionalización de
las empresas peruanas -especialmente de las Pymes-, la diversificación de
la oferta exportable de bienes y servicios y de los mercados de destino,
orientando la necesidad de articular la universidad, institutos de investigación,
el Estado y el sector empresarial para instituir y fortalecer la investigación y
la innovación tecnológica que mejoren la diversificación productividad,
4 Plan Nacional de Diversificación Productiva; Nuevos motores para el desarrollo del país (PNDP). 5 Declaraciones de Alejandro Bernaola de la Dirección General de Innovación, Transferencia Tecnológica y Servicios Empresariales del Ministerio de la Producción, leído el 25/06/2015, de la web de produce: http://www.produce.gob.pe/index.php/prensa/noticias-del-sector/3910-produce-invertira-s-230-millones-innovacion-productiva-hasta-el-2016. 6 CONCYTEC; Concejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica. 7 PENX (2015-2025)..
8
competitividad y sostenibilidad en los diferentes sectores exportadores que
generen desarrollo en el país.
Ilustración 2. Triple Hélice III
Fuente: Etzkowitz H. y Leydesdorff L. (2000)
Adicionalmente hace un mes se acaba de promulgar la Ley de Promoción de
la Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e Innovación Tecnológica,
Ley N° 30309, con el objeto que las empresas incrementen su inversión en
investigación científica, desarrollo e innovación tecnológica, reconociendo en
un 175% como deducción de impuestos a la renta las inversiones
relacionadas en materia de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) que
realicen las empresas.
b) Legales.
El marco legal y normativo que regula las universidades del país, está
conformado por la nueva Ley Universitaria Ley N° 30220, publicada en el
diario oficial “El Peruano” el 09 de julio del 2014. Establece en el capítulo I,
art.1 que la ley tiene por objeto normar la creación, funcionamiento,
supervisión y cierre de las universidades. Promueve el mejoramiento
continuo de la calidad educativa de las instituciones universitarias como entes
fundamentales del desarrollo nacional, de la investigación y de la cultura. En
el art. 11, respecto a transparencia de las universidades menciona que; las
Redes trilaterales y Organizaciones Híbridas
Universidad Estado
Empresa
9
universidades públicas o privadas tienen la obligación de publicar en sus
portales electrónicos, en forma permanente y actualizada, como mínimo, la
información correspondiente a: Inc. Nº 11.1: El Estatuto, el TUPA, Plan
estratégico institucional y el reglamento de la universidad. […]. Inc. 11.6:
Proyectos de Investigación y los gastos que genere […]. Inc. Nº 11.9:
Conformación del cuerpo docente, indicando clase, categoría y hoja de vida.
En el capítulo II, art. 13 se establece la finalidad de la Superintendencia
Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) quien es
responsable del licenciamiento para el sistema educativo superior
universitaria, entendiéndose que el licenciamiento como el procedimiento que
tiene por objetivo verificar el cumplimiento de condiciones básicas de calidad
para ofrecer el servicio educativo superior universitario y autorizar su
funcionamiento, […] fiscalizar si los recursos públicos y los beneficios
otorgados por el marco legal a las universidades, han sido destinados a fines
educativos y al mejoramiento de la calidad.
En el capítulo III, de la creación y licenciamiento de universidades, art. 28
establece que las condiciones básicas que establezca la SUNEDU para el
licenciamiento, están referidas como mínimo a los siguientes aspectos: […]
inc. 28.3 Infraestructura y equipamiento adecuados al cumplimiento de sus
funciones (bibliotecas, laboratorios, entre otros). Inc. N°. 28.4 Líneas de
investigación a ser desarrolladas. Asimismo, el art. 30 de la evaluación e
incentivos a la calidad educativa menciona […] la existencia de Institutos de
Investigación en las universidades se considera un criterio favorable para el
proceso de acreditación de su calidad.
En el Capítulo VI de la Investigación, art.48: La investigación constituye una
función esencial y obligatoria de la universidad, que la fomenta y realiza,
respondiendo a través de la producción de conocimiento y desarrollo de
tecnologías a las necesidades de la sociedad, con especial énfasis en la
realidad nacional. Los docentes, estudiantes y graduados participan en la
actividad investigadora en su propia institución o en redes de investigación
nacional o internacional, creadas por las instituciones universitarias públicas
o privadas. También deja abierta la posibilidad a que el ente rector de la
10
ciencia publique en medios masivos las estadísticas relacionadas a la calidad
de servicio y empleabilidad que ofrecen las universidades.
El Estatuto y Reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega,
adecuados a la Nueva Ley Universitaria, crea el Vicerrectorado de
Investigación y Posgrado, y contempla la creación de las áreas de i)
Coordinación de Investigación y Posgrado, ii) Coordinación Académica, iii)
Coordinación de Grados y Titulo, y iv) Coordinación de Educación a
Distancia, en las diferentes facultades de la universidad como entes
ejecutores de planes y acciones por facultad.
11
1.1.2 Factores Económicos.
a) Macroeconómicos.
En el periodo 2003-2014, el Perú consiguió un PBI promedio anual de 6,2%
con un crecimiento acumulado de 86%, registrando uno de los mayores
crecimientos en la región. En este periodo, el PBI en términos nominales
creció 344%, llegando en el 2014 a US$ 202 900 millones, mientras que el
PBI per cápita alcanzó los US$ 11,8008, monto que representó un incremento
del doble respecto al valor del 2003. Estos valores fueron posibles,
principalmente, por la expansión de la inversión privada y de las
exportaciones de bienes primarios, que en el 2013 representaron 20,8% y
21% del PBI, con una inflación promedio anual por debajo del 3% y reservas
internacionales netas, que alcanzaron en el 2013 el monto record de US$
65,663 millones registrando un crecimiento promedio anual de 20%;
asimismo, en diciembre de 2014 fue de US$ 62,352 millones (ver Ilustración
2).
Este crecimiento económico redujo los índices de pobreza de 52,3% en 2003
a 23,9% en 2013 y un aumento del empleo a nivel nacional de 22% en el
período 2003-2013 (ver Anexo Nº 10. Población económicamente activa).
Ilustración 3. Evolución del PBI 2003-2013
8 Estimado por paridad de poder de compra de la WEO-FMI
12
Fuente: FMI
El manejo económico y las políticas de endeudamiento de largo plazo
valieron para que el Perú suba en los niveles de calificación en grados de
inversión y riesgo, ubicándonos entre uno de los tres países con riesgo más
bajos de la región según el indicador EMBI+9, con 1.85 puntos, (Diario
Gestión 29/06/2015).
Ilustración 4. Calificación de riesgos de largo plazo.
Calificadoras de riesgo crediticio
Fitch Moody’s Standard & Poor’s
Grado de Inversión AAA, AA, A, BBB
Chile A+ Aa3 AA+
Perú BBB+ Baa2 BBB+
México BBB+ Baa1 BBB
Brasil BBB Baa2 BBB
Grado especulativo: BB, B, CCC, CC, C
Colombia BBB -Baa3 BBB
Panamá BBB Baa2 BB
Costa Rica BB+ Baa3 BB
Paraguay BB- Ba3 BB-
Default: D Venezuela B+ B2 B
Argentina CCB 3CC C+
Fuente: Reuters, agencia calificadora
Sin embargo de los reportes del último trimestre del 2014 se confirma la
tendencia a la desaceleración de la producción nacional para el 2015, de un
9 EMBI; es un indicador de riesgo soberano calculado como la diferencia entre el rendimiento de bonos del país en dólar contra el rendimiento de los bonos del tesoro americano (EEUU).
13
PBI de 5.8% en el 2013 a 3.1% en el 2014, como consecuencia de: i) la caída
en la producción de bienes y precios de los productos de exportaciones
(cobre 23.3%, oro 19.1%, harina de pescado 4% y zinc 3.4%, que
representaron el 50% de nuestra cartera exportable en el 2013) (ver
Ilustración 5. Exportaciones FOB, por grupo de productos.), ii) la finalización
de las políticas de liquidez monetaria de EEUU como consecuencia de su
reactivación económica, iii) la desconfianza del sector económico por
inestabilidad política (constantes ataques entre opositores y oficialista,
denuncias de corrupción, etc.), iv) la contracción en la inversión pública del
12% en el 2013 a -2% en 201410 (consecuencia de inversiones paralizadas,
principalmente del sector minero), y v) la tardía reacción del ejecutivo ante
los cambios económicos.
Ilustración 5. Exportaciones FOB, por grupo de productos.
(Valores FOB en millones de US$)
2010 2011 2012 2013 2014
1. Productos tradicionales 27 850 35 896 35 869 31 553 27 686
Pesqueros 1 884 2 114 2 312 1 707 1 731
Agrícolas 975 1 689 1 095 786 847
Mineros 21 903 27 526 27 467 23 789 20 545
Petróleo y derivados 3 088 4 568 4 996 5 271 4 562
2. Productos no tradicionales 7 699 10 176 11 197 11 069 11 677
Agropecuarios 2 203 2 836 3 083 3 444 4 231
Pesqueros 644 1 049 1 017 1 030 1 155
Textiles 1 561 1 990 2 177 1 928 1 800
Maderas y papeles, y sus manufacturas
359 402 438 427 416
Químicos 1 228 1 655 1 636 1 510 1 515
Minerales no metálicos 252 492 722 722 664
Sidero-metalúrgicos y joyería 949 1 130 1 301 1 320 1 152
Metal-mecánicos 393 476 545 544 581
Otros 110 147 277 143 161
3. Otros 254 304 345 238 171
4. TOTAL EXPORTACIONES 35 803 46 376 47 411 42 861 39 533
Fuente: BCR.
10 Datos del cuarto trimestre 2014 del INEI.
14
Pero las últimas facultades aprobadas por el legislativo en materia
económica, financiera y de seguridad, como la estabilización de precios de
los commodities a corto plazo (ver
Ilustración 6. Índice de Precios de Exportación. y el inicio a corto plazo de
la fase de producción minera como Constancia y Toromocho, e inversiones
públicas suponen, según Mario Guerrero, analista senior del Departamento
de Estudios Económicos del Scotiabank, y tal como lo afirma el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) en el Marco Macroeconómico Multianual 2016-
2018; que para el 2016 tendremos un superávit en la balanza comercial y un
crecimiento en la producción nacional estimándose para el período un 5.5%
promedio del PBI nacional por encima de países como Colombia (4.4%),
Chile(3.5%) y México (3.5%), lideradas por mayor inversión en infraestructura
y producción minera y con políticas de impulso a la productividad y la
competitividad del país. Asimismo, sustentadas en tres ejes estratégicos: i) el
fortalecimiento del capital humano, ii) la adecuación de la tramitología y la
reducción de costos, y iii) el impulso a la infraestructura.
Ilustración 6. Índice de Precios de Exportación.
(Var. % anual, puntos porcentuales)
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 (MEF- Perú).
15
En el reporte de The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2014, el Perú
se ubica como la quinta economía con mayor nivel de emprendimiento en el
mundo y la segunda en importancia en la región11, según informó el Instituto
de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio
de Lima (CCL).
1.1.3 Factores Sociales y Geográficos.
a) Sociales.
Uno de los principales retos que enfrenta la educación básica y superior se
enmarca en su participación en el desarrollo del país. La encuesta elaborada
por Ipsos para el CADE Universitario 2015 (ver Ilustración 7. Encuesta CADE
2015) muestra luces del optimismo con respecto a la educación en el corto
plazo; el 58% de los entrevistados considera que la educación (básica y
superior) en los últimos 12 meses ha progresado y el 50% de ellos piensan
que será mejor en el corto plazo. Asimismo, consideran que los problemas
de la educación superior se enmarcan principalmente en: i) la deficiente
calidad de las instituciones, ii) la poca importancia en la investigación, y iii) el
divorcio con las necesidades del mundo empresarial; este último porque las
empresas peruanas en la actualidad tienen tres principales desafíos al
contratar a un recién egresado: el escaso desarrollo de habilidades socio-
emocionales, la falta de prácticas pre-profesionales y pasantías, y la poca
capacidad para aplicar los conceptos teóricos. Esta encuesta considera
además que en el sector agroindustrial y en las actividades extractivas
(minería, energía y gas) hay menor número de profesionales12.
Otros de los factores sociales que se generan como consecuencia del CADE
Universitario y afectará a las universidades en el corto plazo es la iniciativa
de creación del observatorio “Ponte en Carrera”, iniciada por IPAE, con el
respaldo del MINEDU y la SUNAT. Esta iniciativa proveerá información a
jóvenes y padres de familia sobre el nivel de empleabilidad y sueldos de
egresados por carrera, tanto de universidades como de institutos Medida
mencionada por la presidencia ejecutiva de los años anteriores como
propuesta para impulsar la calidad en los centros académicos del país.
11 Leído en la web <http://www.cesla.com> 12 CADE Universitario 2015
16
También existe la iniciativa de liberar los controles que frenan el desarrollo
de los institutos técnicos como medida para reducir la informalidad e impulsar
la clase media, más aun en una coyuntura donde el requerimiento de técnicos
especializados es escaso.
Ilustración 7. Encuesta CADE 2015
De las prioridades para el futuro en el marco de los Objetivos de Desarrollo
del Milenio (OMD), contenidas en el informe proceso de consulta sobre la
agenda para el desarrollo post 2015, PNUD, ¿Qué futuro queremos para el
Perú? Las principales prioridades que sirvieron como insumo para la nueva
agenda temática de desarrollo post 2015 como consecuencia de más de 60
talleres y consultas realizadas a nivel nacional desde el 2010 a 2013, fueron
educación y salud. Entre los consultados participaron personas de diferente
género, tomadores de decisión empresarial, religiosos, planificadores de
desarrollo de la base de datos del CEPLAN, líderes locales entre otros (ver
Ilustración 8. Encuesta de Planificadores de Desarrollo. Ilustración 9. Nueva
Agenda Temática de Desarrollo post 2015.
17
Ilustración 8. Encuesta de Planificadores de Desarrollo13.
Fuente: PNUD.
Ilustración 9. Nueva Agenda Temática de Desarrollo post 2015.
Fuente: PNUD, ODM.
13 Valoración promedio de factores para considerar en un nuevo marco de desarrollo post 2015 ( 1: mayor, 5: menor )
18
Para Fabiola León Velarde, Rectora de la UPCH. “La universidad debe ser
una institución generadora de conocimiento y de pensamiento de vanguardia,
formadora de jóvenes y transmisora de cultura. En el Perú debe además ser
el mayor agente de crecimiento y desarrollo. Para que lo logre, es preciso
apostar por que cuente por lo menos con algunas universidades de
investigación de rango mundial”. Menciona además que el actor más
importante del sistema de innovación es la universidad y ésta se compone
por tres tipos i) de rango mundial, es decir hace investigación, ii) de mediana
complejidad, y iii) de enseñanza. Un buen sistema de innovación requiere de
un mínimo de universidades de rango mundial que son las que contribuyen
con la innovación (ver Ilustración 10. Características de una universidad de
rango mundial).
Ilustración 10. Características de una universidad de rango mundial
(Factores claves).
Fuente: Presentación; Fabiola León Velarde en el CADE-Educación 2014.
19
Asimismo menciona algunos roles que le corresponde a la universidad;
contar con docentes e investigadores de excelencia, aseguramiento de su
calidad (acreditación) y un observatorio laboral. Como qué debe hacer la
universidad para pertenecer a la clase mundial; brindar las facilidades para
que sus docentes puedan dedicarse a la investigación, vincularse a redes
internacionales de investigación, procurar recursos con aliados estratégicos
y mejorar y alentar los espacios cibernéticos de comunicación.
“Dirigir una universidad debe ser una tarea ponderable donde haya
elementos técnicos de modernidad, de administración y de gestión que son
indispensables. La universidad tiene alas para volar y crear; si no lo hace,
será un buen colegio superior pero no será una universidad […], necesitamos
vincularnos con universidades de otras provincias del país para hacer
proyectos conjuntos de investigación y formación continua, establecer
inversiones en conjunto, intercambiar profesores, mandar gente a hacer tesis
en otros lugares, etc.”, refirió el Dr. Marcial Rubio Correa, rector de la PUCP,
durante su presentación en la mesa de diálogo “El contexto de la educación
superior y desafíos para la gestión“.
Para el economista Xavier Sala i Martin, creador del Índice de Competitividad
Global del World Economic Forum (WEF), “actualmente estamos viviendo
dos revoluciones, la incorporación de miles de asiáticos al mercado laboral
mundial y el desarrollo de computadoras que permiten reducir puestos de
trabajo de clase o ingresos medios; Contables, profesores, médicos, etc.. En
tal sentido, señaló que se requiere de una nueva educación, para la cual los
profesores tienen que ser reeducados, promoviéndose la pregunta, la
curiosidad y la asociación de ideas más que su memoria, la ultra
especialización es buena pero inhibe la curiosidad14”.
b) Geográficos.
Nuestros locales de Lima y Chincha están ubicados en zonas céntricas y
accesibles, se cuenta con todos los servicios de luz, agua, internet, medios
de transporte y todas las necesidades básicas que suponen un buen sistema
de formación académica y empresarial.
14 Entrevistado por canal N, en la Cumbre de la Alianza del Pacifico 2/07/2015
20
La FIAII en Lima está ubicada cerca de dos prestigiosas universidades, a
medios de información variada y centros de apoyo académico que les permite
interactuar con estudiantes de otras universidades15.
1.1.4 Factores Tecnológicos.
Es innegable que la globalización y el futuro, nos enfrenta a entornos cada
vez más complicados e inciertos, desde todos los aspectos de las
necesidades humanas entre ellas las organizaciones (ver Ilustración 11.
Comparativo de los escenarios industriales..
En esta “Era de la información y el Conocimiento”, las TICs, son herramientas
estratégicas para la productividad y competitividad de las organizaciones
(Drucker P. 1992, Porter M.1998, Hidalgo A. 1999)16 por la cantidad de
información y complejidad que puede procesar y compartir en tiempo real.
Ilustración 11. Comparativo de los escenarios industriales.
Evolución del Entorno de las Empresas
Variables Escenario Anterior Escenario actual
Ciclo de vida de los productos. Largo Corto
Mercados Nacionales y regionales Globales
Competidores Conocidos Desconocidos
Necesidades de los clientes Estables. Cambiantes
Entorno Estable. Dinámico
Tecnología Básica. Compleja
Compromiso competitivo. Dónde y cómo competir. Desarrollar nuevos productos y explorarlos rápidamente.
Clave de la ventaja competitiva.
Crear una cartera de productos.
Crear competencias tecnológicas
Fuente: Adaptado de MOCILLO (1997), por Hidalgo A. 1999.
15 Cerca de la Av. Bolívar N° 1840, se encuentran los campus universitarios de la PUCP y UNMSM. 16 Antonio Hidalgo Nuchera; La gestión de la Tecnología como factor estratégico de la competitividad Industrial, 1999/VI. Michael E. Porter; Estrategia Competitiva, 1996. Peter F. Drucker; El gerente del futuro, 1992
21
Las estadísticas del INEI al 2013 muestran que el 66.2% de la población
nacional comprendida entre 17-24 años de edad hacen uso de internet, si
comparamos las cifras de Lima Metropolitana en ese mismo rango de edad
al 2013 su uso es de 85.6%, con un crecimiento promedio anual en el período
2007-2013 de 2.44% (ver Anexo N° 12), mostrando claras luces de la mejor
forma para compartir la información y conocimiento.
El internet y la tecnología educativa han cambiado hoy en día la estructura
social-educativa, estimándose en un futuro cercano, que los ingresos de los
servicios educativos en universidades tendrán mayor impacto por el uso de
la tecnología virtual.
El ingreso de los Massive Online Open Courses (MOCC) por ejemplo, ha
cambiado los modelos de gestión de las instituciones educativas: el MIT17,
Universidad de Illinois, Universidad de Cornel, Pontificia Universidad Católica
del Perú con Centrux, la Universidad de Argentina, entre otras utilizan esta
plataforma para impartir conocimiento especializado que ofrecen de manera
masiva.
1.1.5 Factores Culturales.
˗ Los ingresantes pertenecen a un sector de ingresos medios,
emprendedora, que trabaja y en consecuencia no se marca alguna
diferencia en condiciones culturales.
˗ Carencia de liderazgo en un marcado sector de docentes18.
˗ Las personas comprendidas entre 15 y 30 años ven la tecnología como
un tema de moda y ven un caos la no tenencia de celular, redes sociales
e internet19.
˗ Los estudiantes del futuro buscan vivir todo el proceso que demanda los
estudios universitarios, sin estar tanto tiempo en bibliotecas o
laboratorios.
˗ Los jóvenes pertenecen a una generación que ve la educación como un
medio para obtener status económico y social.
17 El MIT, en mayo inicio su programa de gestión de proyectos certificado vía la modalidad MOCC leído el 25/06/2015 en el diario gestión de fecha 28/04/2015. 18 Se les puede clasificar en el tercer tipo, dentro de los Estilos de vida reactivos de Arellano marketing. 19 IV Jornada internacionales de trabajo con los observatorios de cultura, Turín 2010
22
1.1.6 Oportunidades y Amenazas.
Oportunidades.
1. Incremento de la demanda de educación técnica superior.
2. Incremento del financiamiento estatal a través de fondos no
reembolsables para proyectos de I+D+i.
3. Incremento de servicios de consultoría en el sector público y privado.
4. Ingreso de nuevos sectores y segmentos de mercado como efecto de la
globalización.
5. Descentralización de los cursos de posgrado a las facultades.
6. Identificación de nuestros egresados por el sector empresarial en áreas
operativas.
Amenazas.
1. Incremento de competidores con mayor capacidad de gestión.
2. Menor disponibilidad de recursos para la investigación debido a la baja
calificación de la marca en el mercado.
3. Disminución de la demanda de alguna de nuestras carreras de
ingeniería.
4. Deficiente percepción de calidad de servicios.
5. Riesgo de intervención de la universidad.
1.1.7 Evaluación de factores externos.
El valor obtenido en la ponderación de factores 1.7520, refleja que la
organización aún no ha identificado las oportunidades y amenazas que el
entorno le está presentando, ocasionando poca capacidad de respuesta de
las afectaciones positivas o negativas (ver Anexo Nº 2. Matriz de evaluación
de factores externos: Oportunidady Anexo Nº 3. Matriz de evaluación
de factores externos: Amenazas., ya que ello significa que la organización
no está capitalizando sus oportunidades y menos neutralizando sus
amenazas.
20 El valor de ponderación varia de 1 a 4, cuando el valor es 4 significa que las estrategias de la organización están respondiendo eficazmente contra las amenazas, aprovechando las oportunidades que le ofrece el entorno. Cuando el valor es 1 el resultado es contrario.
23
1.2 Diagnóstico Interno.
1.2.1 Descripción General del FIAII.
Organigrama de la FIAII.
La estructura orgánica de la FIAII está compuesta por 03 áreas: i) Área de
Dirección, ii) Área de Coordinación y Ejecución y iii) Área de Apoyo y
Extensión Social.
Tabla 1. Organigrama del FIAII.
Dirección Consejo de Facultad
Decanato de la FIAII
Área de Coordinación y
Ejecución
Coordinación de Investigación y Posgrado
Coordinación Académica.
Coordinación de Educación a Distancia
Coordinación de Grados y Títulos.
Área de Apoyo y
Extensión Social
Mesa de Partes
Bienestar y Asistencia Social
Consultorio Médico
Fuente: Propia del CIIT.
Ilustración 12. Organigrama de la FIAII.
Fuente: Elaboración Propia del CIIT
Consejo de Facultad
Decanato
Coordinación
Académica
Coordinación de Investigación y
Posgrado
Coordinación de
Grados y Títulos
Coordinación de Educación a
Distancia
Apoyo y Extensión Social
24
Es importante mencionar que la estructura orgánica es mixta, horizontal y
transversal, bajo esta estructura inicial se logra ser más ágil en la toma de
decisiones de relevancia media.
1.2.2 Infraestructura y Operaciones.
Las facultades de ingeniería cuentan con local propio ubicado en la Av.
Bolívar 1848 en el distrito de Pueblo Libre, donde operan:
˗ Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
˗ Facultad de Ingeniería de Sistema, Cómputo y Telecomunicaciones.
˗ Facultad de Comercio Exterior.
Y una filial en Chincha de 20 hectáreas donde operan la:
˗ Facultad de Ingeniería Industrial y
˗ Facultad de Ingeniería Agroindustria.
˗ Facultad de Ingeniería de Sistema, Cómputo y Telecomunicaciones.
Además, el diagnóstico interno de la FIAII refleja el deficiente sistemas de
control de procesos e indicadores de calidad: académica y administrativa, la
falta de actualización de sus documentos de gestión (Plan estratégico, MOF,
MAPRO, etc.) y No cuentan con sistema de retroalimentación de información.
1.2.3 Productos y Servicios.
Los productos y servicios se encuentran clasificados de acuerdo a la tipología
de sus clientes y usuarios, en este sentido podemos distinguir entre productos
y servicios orientados a la comunidad universitaria garcilasina y el sector
privado no perteneciente a la misma:
a) Comunidad garcilasina:
˗ Seminario.
˗ Estudios de Pregrado (presencial y virtual).
b) Sector privado.
˗ No se cuenta con servicios orientados al sector.
25
1.2.4 Colaboradores.
La FIAII, está conformada por estudiantes, egresados, docentes,
administrativos y autoridades de la universidad, donde podemos observar:
˗ Deficiente cultura organizacional dentro de la facultad.
˗ Deficiente competencia de gestión en el personal administrativo.
˗ Escasa capacitación del personal docente.
˗ Incorporación de jóvenes profesionales a la docencia con experiencia
en gestión en el sector empresarial; público y privado.
˗ Deficiente capacidad investigativa de la plana docente.
˗ Carencia de una política de incentivos.
˗ No cuenta con políticas de renovación y sucesión (académica y
administrativa).
1.2.5 Recursos Financieros.
De los Ingresos:
˗ Los recursos financieros para las operaciones de la FIAII, son
transferencias directas vía presupuesto de actividades anuales de la
facultad.
˗ No cuenta con autonomía presupuestaria.
˗ La estructura de ingresos de la FIAII, se sustenta únicamente por la
matrícula de pregrado.
˗ No cuenta con un horizonte explícito que oriente las decisiones
Académicas, Investigativas y financieras de largo plazo.
1.2.6 Ventajas competitivas.
Del análisis realizado de las 11 principales universidades particulares en
cantidad de matriculados durante el periodo 2004-2012 y que además 09 de
ellos son nuestros principales competidores en el mercado de Lima y/o
Chincha, se desprende que nuestro nivel de correlación21 lineal es muy débil
UIGV (R2 = 0.3183) tiende a 0, siendo liderados por la Universidad Cesar
Vallejo (R2 = 0.9041), Universidad Alas Peruanas (R2 = 0.8965), Universidad
Peruana los Andes (R2 = 0.8948) y la Universidad Ricardo Palma (R2 =
0.8679). Estas razones de correlación lineal y su análisis muestran serias
21 El análisis de correlación es una técnica estadística para medir la intensidad de relación lineal entre dos variable, los valores cerca a cero indican correlación débil, los valor cerca de 1 indican correlación fuerte.
26
ventajas competitivas de los competidores en la captación de estudiantes y
una deficiente gestión de captación en la UIGV. Deficiencias, que podría
intensificarse con la percepción de calidad del servicio, disminuyendo en el
corto plazo el número de postulantes22.
Fuente: INEI, ANR
1.2.7 Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas.
1. Convenios con instituciones internacionales de prestigio.
2. Incorporación de jóvenes profesionales con experiencia en gestión
empresarial y políticas de CTI.
3. Contar con laboratorios equipados: 03 laboratorios tecnológicos (ATEC),
01 sistema de producción de CNC y 02 laboratorios de química.
4. Cuenta con una filial en Chincha-Ica de 20 Hectáreas, donde operan las
Carreras Profesionales de Ingeniería Industrial e Ingeniería Agroindustrial.
5. Cuenta con un contingente estudiantil de más del 80% que labora
actualmente en MYPEs.
6. Posee un intangible de servicios educativos, creado en 50 años de
funcionamiento institucional.
22 Téngase presente que el análisis obedece al periodo 2004-2012, siendo responsabilidad de la gestión académica y administrativa de cada facultad.
27
7. El local de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial
en Lima y Chincha son propias de la universidad.
Debilidad.
1. Deficiente gestión de desarrollo del talento humano; profesionalización
docente y personal administrativo.
2. Deficiente sistema de comunicación interna y externa.
3. Deficiente simplificación normativa, de información general y
sistematización de procesos.
4. Deficiente uso de las TICs en los procesos internos.
5. Deficiente integración y compromiso de docentes, egresados y alumnos al
quehacer y a las actividades universitarias.
6. Deficiente vinculación con el sector empresarial y estatal.
7. Malla curricular desactualizada, no acorde a los nuevos tiempos.
8. Falta de visión de largo plazo.
1.2.8 Evaluación de factores internos.
Del resultado de la evaluación de factores internos y su ponderación 2.40,
(ver Anexo Nº 4. Matriz de evaluación de factores internos-Fortaleza.y
Anexo Nº 5. Matriz de evaluación de factores internos debilidad.), se
desprende que la facultad materia de estudio internamente es débil y no está
aprovechando sus fortalezas para mejorar debilidades que la hace vulnerable
a estrategias competitivas del sector. Difícilmente se podría implantar
estrategias internas para hacer frente a los competidores si antes no se
ordena la estructura organizativa y se ordena desde adentro. Se
recomendaría hacer énfasis en aquellas debilidades con valor próximos a 01
pues mostraría que la organización tiene vulnerabilidades que podrían ser
capitalizadas por sus competidores.
Es necesario recalcar que la facultad al poseer divisiones o áreas académicas
y/o administrativas estas debiera contar con un análisis de sus factores
internos de manera colegiada que luego pueden acompañar en la evaluación
integral del Plan Estratégico de la facultad.
28
Lo interesantes de los factores internos es que al ser propio de la
organización pueden ser mejorados desarrollándose acciones que por lo
general son operacionales.
2 Plan Estratégico del Área de Coordinación de Investigación y
Posgrado 2016-2020.
2.1 Visión.
Ser reconocidos por el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología del país
como un aliado estratégico para gestionar el talento humano de la comunidad
ingenieril garcilasina en ciencias, tecnologías e innovación.
2.2 Misión.
Gestionar un entorno científico y tecnológico dedicado a la investigación,
capacitación y asesoría con el objetivo de contribuir a la generación de
conocimientos, emprendimientos y alternativas de solución a los grandes
problemas nacionales y al proceso de inserción mundial.
2.3 Políticas.
˗ Fomentar el desarrollo de sinergias entre el estado, la empresa y la
academia.
˗ Fomentar la participación e integración de toda la comunidad ingenieril
garcilasina con el fin de gestionar eficientemente el conocimiento.
˗ Promover la participación de los fondos no reembolsables para proyectos
de investigación e innovación.
˗ Incentivar la capacitación constante y la actualización de los miembros de
la comunidad universitaria ingenieril de la UIGV.
2.4 Valores Institucionales.
˗ Compromiso. Con el país y la UIGV, entregando lo mejor de nosotros
para el cumplimiento de los objetivos y metas que beneficien nuestra
sociedad.
˗ Responsabilidad: Con lo que hacemos o dejamos de hacer,
contribuyendo de la mejor forma cuando se nos requiera, en pleno respeto
del medio ambiente y la sociedad.
29
˗ Liderazgo: Organizándonos y generando el cambio con conocimiento que
beneficie al país.
˗ Honestidad: Somos amigos de la sociedad pero más amigos de la verdad.
2.5 Factores Claves de Éxito.
Los constantes cambios políticos, sociales, económicos y sobre todo
tecnológicos, obligan al CIPG a articularse y unir esfuerzos para ir de la mano
con los nuevos tiempos, por ello se han considerado tres factores que serán
las bisagras que unirán nuestras estrategias:
1. La Comunicación
Toda la comunidad ingenieril garcilasina debe estar comprometida y hacer
suya la estrategia y actividades que nos lleve al logro de la visión.
2. Crecimiento
La facultad de ingeniería debe crecer en cantidad de alumnos como en
calidad de docentes de tal forma que garantice la rentabilidad financiera
de todas las operaciones que intervienen en el servicio.
3. Innovación.
La innovación y autoevaluación deben ser nuestro mejor aliado,
agregando valor en los diferentes procesos para la transformación del bien
o servicio que ofrecemos.
2.6 Objetivos Estratégicos.
O.E.G 1. Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación.
O.E.G 2. Aumentar la oferta y demanda de servicios.
O.E.G.3. Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la Facultad de
Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
O.E.G. 4. Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo nacional.
30
Ilustración 13. Objetivos Estratégicos.
A. Objetivo Estratégico General N° 1:
“Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e
innovación”.
Se conseguirá este objetivo estratégico a través de la mejora en la gestión
del talento humano e insertando en las actividades a alumnos y egresados
con reconocida experiencia en la profesión de ingeniería.
B. Objetivo Estratégico General N° 2:
“Ampliar la oferta de bienes y servicios”.
Se logrará este objetivo estratégico impulsando emprendimientos y
desarrollando nuevos servicios y/o estableciendo mejoras a los actuales,
gestionando sus canales de manera consistente con las necesidades del
mercado y usuarios.
OEG 1•Consolidar el talento humano en ciencia, tecnologia e innovación.
OEG 2•Ampliar la oferta de bienes y servicios.
OEG 3
•Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la Facultad de Ing. Administrativa e Industrial
OEG 4•Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo nacional.
31
C. Objetivo Estratégico General N° 3:
“Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la
Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería
Industrial”.
Este objetivo se logrará mejorando nuestra cultura organizacional y
generando de manera sostenida otras formas de ingreso que apalanque
nuestra infraestructura técnica como profesional.
D. Objetivo Estratégico General N° 4:
“Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo
nacional”.
Se logrará este objetivo estratégico, vinculándonos con otras instituciones de
investigación, observatorios o empresas que cuenten con líneas de
investigación y experticia en el área de nuestro interés y de la nación.
Tabla 2. Objetivos Estratégicos
E1 Fortalecer la cultura organizacional. F1 F2 A1 A4 A5
E2 Ampliar la oferta académica en áreas que demanda el mercado.
O1 O2 O3 O5 F1 F2 F5
E3 Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del país.
O2 O3 O4 F2 F1 F4
E4 Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización del talento humano.
D1 D4 D7 D8 D9 O1 O2 O3 O4 D5
E5 Implementar un sistema de comunicación efectiva; interna y externa.
D1 D2 D3 D4 D6 D7 D8 D9 O1 O3 O4
E6 Mejorar los ratios de crecimiento interno de las carreras de ingenierías.
D1 D2 D4 D7 A1 A2 A3
E7 Vincular el CIPG con los tomadores de decisión empresarial, política, social y económica.
A2 A4 A5 D7 D8 D9
E8 Integrar y fidelizar a los egresados a la vida universitaria.
D5 D6 O3 O4 O6
2.7 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos.
El cuadro a continuación muestra la estructura de Objetivos Estratégicos
Generales y Específicos del CIPG-FIAII.
32
Tabla 3. Matriz de Objetivos Estratégicos; Generales y Específicos.
Objetivo Estratégicos General. Objetivos Estratégico Específico.
OEG.1.- Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación.
OEE.1.1.-Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización del talento humano.
OEE.1.2.- Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida universitaria.
OEG.2.- Ampliar la oferta de bienes servicios. OEE.2.1.- Ampliar la oferta de nuestros servicios en las áreas que demanda el mercado.
OEG.3.- Contribuir con el desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
OEE.3.1.- Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII.
OEE.3.2.- Fortalecer la cultura organizacional.
OEG.4.- Desarrollar investigación alineadas al desarrollo nacional.
OEE.4.1.- Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del país.
OEE.4.2.- Vincular el CIPG con tomadores de decisión empresarial, política, social y económica.
OEE.4.3.- Implementar un sistema de comunicación efectiva; interna y externa del CIPG-FIAII.
Fuente: Propia del CIIT.
33
2.8 Estrategia Genérica.
La estrategia genérica del Plan Estratégico 2016-2020 del CIPG, establece que para
alcanzar la Misión y Visión, se deberá impulsar la calidad de los procesos
servuctivos con enfoque en el usuario, buscando generar valor económico y social
para la UIGV, el Estado y los peruanos.
Fuente: Propia del CIIT.
2.9 Mapa Estratégico.
El mapa estratégico del CIPG, según la matriz de Objetivos Estratégicos, cuenta con
cuatro objetivos estratégicos generales (O.E.G) asociados a ocho objetivos
estratégicos específicos (OEE) y sus vinculaciones mediante relaciones de causa y
efecto.
Desarrollo sostenible de la FIAII.
Consolidar el talento
humano en CTI
Investigaciones alineadas al desarrollo nacional
Ampliar la oferta de bienes y
servicios
Visión y Misión del CIPG
34
Tabla 4. Mapa Estratégico
Fuente: Propia del CIIT.
35
2.10 Objetivos Específicos, Indicadores de Desempeño y Metas.
A continuación se detalla los objetivos específicos e indicadores de matriz, con
las metas planteadas para el 2020.
OEG.1.- Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación.
Objetivo Estratégico Específico N° 1 (OEE 1.1.)
“Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización
del talento humano”.
Este objetivo específico está orientado a mejorar la calidad profesional de
nuestro talento humano para ofrecer mejor servicio académico y
administrativo.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Implementación del programa de profesionalización docente.
% 100 100 100 100 100
(Número de actividades implementadas / Numero de actividades programadas) X 100.
Objetivo Estratégico Específico N° 2 (OEE 1.2.).
“Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida
universitaria”.
Este objetivo busca incorporar a la vida académica y administrativa a los
egresados de las diferentes carreras de la facultad, en especial aquellos que
hayan demostrado una destacada trayectoria laboral pública o privada.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Incorporación de egresados en las actividades del CIPG.
% 100 100 100 100 100 (N° de egresados involucrados en actividades programadas / N° de actividades programadas) X 100.
36
OEG.2.- Ampliar la oferta de bienes y servicios.
Objetivo Estratégico Específico N° 3 (OEE 2.1.).
“Ampliar la oferta de nuestros servicios en las áreas que
demanda el mercado”.
Este objetivo específico, está orientado a generar valor en la sociedad a través
de la capacitación técnica especializada en los temas que demanda el
mercado laboral.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Implementación de bienes y servicios ofertados.
% 100 100 100 100 100
(Cantidad de bienes y servicios ejecutados / Cantidad de bienes y servicios programados) x 100
OEG.3.- Contribuir con el desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniería
Administrativa e Ingeniería Industrial.
Objetivo Estratégico Específico N° 4 (OEE 3.1.).
“Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII”.
Este objetivo específico está orientado a mejorar la competitividad y
productividad de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería
Industrial.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
ROI Cantidad >= 1 >= 1 >= 1 >= 1 >= 1 Ingresos / Inversión
37
Objetivo Estratégico Específico N° 5 (OEE 3.2.).
“Fortalecer la cultura organizacional”.
Este objetivo específico está orientado a crear valor para la institución a través
de la mejora del clima laboral y concientización de la responsabilidad de cada
uno de los actores.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Implementación en proyectos de fortalecimiento de la cultura organizacional.
% 100 100 100 100 100
(Número de actividades implementadas / Numero de actividades programadas) X 100.
OEG.4.- Desarrollo de investigación alineada al desarrollo nacional.
Objetivo Estratégico Específico N° 6 (OEE 4.1.)
“Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del
país”.
Este objetivo está orientado a la selección de los trabajos de investigación
(tesis y proyectos), de tal forma que el esfuerzo signifique un valor para las
necesidades reales de los diferentes actores; económicos, políticos y sociales.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Cantidad de proyectos alineados a necesidades de desarrollo del país.
% 25 50 75 100 100
(Avance de proyectos ejecutados / Avance de proyectos programados) x 100
38
Objetivo Estratégico Específico N° 7 (OEE 4.2.).
“Vincular el CIPG con tomadores de decisión empresarial,
política, social y económica.”.
Este objetivo específico está orientado a articular a la facultad con los actores
públicos y privados como medio para obtener financiamiento y presencia en
las decisiones vinculadas a la academia, la empresa, el Estado y la sociedad.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Implementación de los proyectos de vinculación.
% 100 100 100 100 100
(Proyectos de vinculación anual / Proyectos comprometidos anuales) x 100
Objetivo Estratégico Específico N° 8 (OEE 4.3.)
“Implementar un sistema de comunicación efectiva;
interna y externa del CIPG-FIAII.”
Este objetivo específico está orientado a la divulgación interna y externa de
las actividades, proyectos y servicios que oferta la facultad y la relación de
nuestros planes futuros.
Indicador Unidad
de medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Implementación del sistema de comunicación.
% 100 100 100 100 100 (Proyectos culminados al año / Proyectos comprometidos al año) x 100
39
2.11 Matriz Estratégica del CIPG.
Visión del CIPG-FIAII:
Ser reconocidos por el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología del país (SINACYT), como un aliado estratégico para gestionar el talento humano de la comunidad ingenieril garcilasina en Ciencias, Tecnologías e Innovación.
Perspectiva Objetivo Estratégicos
General. Objetivos Estratégico Específico. Indicador
Unidad de
medida
META 2016
META 2017
META 2018
META 2019
META 2020
Forma de cálculo
Crecimiento y desarrollo
OE.1.- Consolidar el talento humano en ciencia, tecnología e innovación.
OEE.1.1.-Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización del talento humano.
Implementación del programa de profesionalización docente.
% 100 100 100 100 100 (N° de actividades implementadas / N° de actividades programadas) X 100.
OEE.1.2.- Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida Universitaria.
Incorporación de egresados en las actividades del CIPG.
% 5 10 15 20 25 (N° de egresados involucrados en actividades programadas / N° de actividades programadas) X 100.
Usuario OEG.2.- Ampliar la oferta de bienes y servicios.
OEE.2.1.- Ampliar la oferta de nuestros servicios en las áreas que demanda el mercado.
Implementación de productos y servicios ofertados.
% 100 100 100 100 100 (Cantidad de servicios ejecutados / Cantidad de servicios programados) x 100
Operaciones OEG.4.- Desarrollo de investigación alineada al desarrollo nacional.
OEE.4.1.- Alinear la investigación a las necesidades de desarrollo del país.
Cantidad de proyectos alineados a necesidades de desarrollo del país.
% 25 50 75 100 100 (Avance de proyectos ejecutadas / Avance de proyectos programadas) x 100
OEE.4.2.- Vincular el CIPG con tomadores de decisión empresarial, política, social y económica del país.
Implementación de los proyectos de vinculación.
% 100 100 100 100 100 (Proyectos de vinculación anual / Proyectos comprometidos anuales) x 100
OEE.4.3.- Implementar un sistema de comunicación efectiva; interna y externa del CIPG-FIAII.
Implementación del sistema de comunicación.
% 100 100 100 100 100 (Proyectos culminados al año / Proyectos comprometidos al año) x 100
Finanzas
OEG.3.- Contribuir con el
desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial.
OEE.3.1.- Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII.
ROI Cantidad >= 1 >= 1 >= 1 >= 1 >= 1 = Ingresos / Inversión
OEE.3.2.- Fortalecer la cultura organizacional.
Implementación en proyectos de fortalecimiento de la cultura organizacional.
% 100 100 100 100 100 (Número de actividades implementadas / Numero de actividades programadas) X 100.
Fuente: Propia del CIIT.
40
2.12 Control y seguimiento.
El Plan Estratégico 2016-2020 del CIPG., será permanentemente
monitoreado para que en todo momento se verifique su nivel de avance y
se tomen las medidas correctivas de ser el caso.
Para un cabal desarrollo del Plan Estratégico todas las áreas del CIPG y
la facultad deben estar alineadas con el objetivo estratégico y permitir
evaluar su cumplimiento a través de indicadores de proceso y de resultado
los cuales deben ser fáciles de medir y de controlar.
La herramienta a utilizar será el tablero de mando o Balanced Scorecard
(BSC) facilitándonos la creación sostenible de valor al establecer la visión
de corto y largo plazo.
Esta herramienta de control nos permitirá de manera estructurada
comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elemento
clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando
para cada unidad e incluso para cada persona (ver Anexo N° 2).
4 1
A n e x o N º 1 . I n d i c a d o r e s , M e t a s d e l P l a n E s t r a t é g i c o 2 0 1 6 - 2 0 2 0 .
N ° I n d i c a d o r U n i d . d e
m e d i d a
M e t a d e l P E - C I P G
F o r m a d e c á l c u l o 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 2 0
O B J E T I V O G E N E R A L 0 1 : C o n s o l i d a r e l t a l e n t o h u m a n o e n c i e n c i a , t e c n o l o g í a e i n n o v a c i ó n .
O E E . 1 . 1 . - E s t a b l e c e r u n s i s t e m a d e d e s a r r o l l o y p r o f e s i o n a l i z a c i ó n d e l t a l e n t o H u m a n o
1 I m p l e m e n t a c i ó n d e l p r o g r a m a d e
p r o f e s i o n a l i z a c i ó n d o c e n t e . % 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0
( N ° d e a c t i v i d a d e s i m p l e m e n t a d a s / N ° d e
a c t i v i d a d e s p r o g r a m a d a s ) X 1 0 0 .
O E E . 1 . 2 . - F i d e l i z a r e i n c o r p o r a r a l o s e g r e s a d o s a l a v i d a u n i v e r s i t a r i a .
2
F i d e l i z a c i ó n e i n c o r p o r a c i ó n d e
e g r e s a d o s e n l a s a c t i v i d a d e s d e l
C I P G .
% 5 1 0 1 5 1 5 1 0 0
( N ° d e e g r e s a d o s i n v o l u c r a d o s e n a c t i v i d a d e s
p r o g r a m a d a s / N ° d e a c t i v i d a d e s p r o g r a m a d a s ) X
1 0 0 .
O B J E T I V O G E N E R A L 0 2 . - A m p l i a r l a O f e r t a d e b i e n e s y s e r v i c i o s .
O E E . 2 . 1 . - A m p l i a r l a o f e r t a d e n u e s t r o s s e r v i c i o s e n l a s á r e a s q u e d e m a n d a e l m e r c a d o .
3 I m p l e m e n t a c i ó n d e b i e n e s y s e r v i c i o s
o f e r t a d o s . % 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0
( C a n t i d a d d e b i e n e s y s e r v i c i o s e j e c u t a d o s /
C a n t i d a d d e b i e n e s y s e r v i c i o s p r o g r a m a d o s ) x 1 0 0
4 2
N ° I n d i c a d o r U n i d . d e
m e d i d a
M e t a d e l P E - C I P G
F o r m a d e c á l c u l o 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 2 0
O B J E T I V O G E N E R A L 0 3 . - C o n t r i b u i r c o n e l d e s a r r o l l o s o s t e n i b l e d e l a F a c u l t a d d e I n g e n i e r í a A d m i n i s t r a t i v a e I n g e n i e r í a I n d u s t r i a l .
O E E . 3 . 1 . - M e j o r a r l o s r a t i o s d e c r e c i m i e n t o i n t e r n o d e l a F I A I I .
7 R O I C a n t i d a d > = 1 > = 1 > = 1 > = 1 > = 1 I n g r e s o s / I n v e r s i ó n
O E E . 3 . 2 . - F o r t a l e c e r l a C u l t u r a O r g a n i z a c i o n a l .
8
I m p l e m e n t a c i ó n e n p r o y e c t o s d e
f o r t a l e c i m i e n t o d e l a c u l t u r a
o r g a n i z a c i o n a l
% 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 ( N ° d e a c t i v i d a d e s i m p l e m e n t a d a s / N ° d e a c t i v i d a d e s
p r o g r a m a d a s ) X 1 0 0 .
O B J E T I V O G E N E R A L 0 4 . - D e s a r r o l l o d e i n v e s t i g a c i ó n a l i n e a d a a l d e s a r r o l l o n a c i o n a l .
O E E . 4 . 1 . - A l i n e a r l a i n v e s t i g a c i ó n a l a s n e c e s i d a d e s d e d e s a r r o l l o d e l p a í s ( E 3 ) .
4 C a n t i d a d d e p r o y e c t o s a l i n e a d o s a
n e c e s i d a d e s d e d e s a r r o l l o d e l p a í s % 2 5 5 0 7 5 1 0 0 1 0 0
( A v a n c e d e p r o y e c t o s e j e c u t a d o s / A v a n c e d e
p r o y e c t o s p r o g r a m a d a s ) x 1 0 0
O E E . 4 . 2 . - V i n c u l a r e l C I P G c o n t o m a d o r e s d e d e c i s i ó n e m p r e s a r i a l , p o l í t i c a , s o c i a l y e c o n ó m i c a .
5 I m p l e m e n t a c i ó n d e l o s p r o y e c t o s d e
v i n c u l a c i ó n . % 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0
( P r o y e c t o s d e v i n c u l a c i ó n a n u a l / P r o y e c t o s
c o m p r o m e t i d o s a n u a l e s ) x 1 0 0
O E E . 4 . 3 . - I m p l e m e n t a r u n s i s t e m a d e c o m u n i c a c i ó n e f e c t i v a ; i n t e r n a y e x t e r n a d e l C I P G - F I A I I .
6 I m p l e m e n t a c i ó n d e l s i s t e m a d e
c o m u n i c a c i ó n e f e c t i v a . % 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0
( P r o y e c t o s c u l m i n a d o s a l a ñ o / P r o y e c t o s
c o m p r o m e t i d o s a l a ñ o ) x 1 0 0
4 3
A n e x o N º 2 . M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e f a c t o r e s e x t e r n o s : O p o r t u n i d a d
F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e é x i t o P e s o V a l o r P o n d e r a c i ó n
O p o r t u n i d a d e s .
1 I n c r e m e n t o d e l a d e m a n d a d e e d u c a c i ó n t é c n i c a s u p e r i o r . 0 . 1 2 0 . 2
2 I n c r e m e n t o d e l f i n a n c i a m i e n t o e s t a t a l a t r a v é s d e f o n d o s n o r e e m b o l s a b l e s p a r a p r o y e c t o s d e I + D + i . 0 . 1 1 0 . 1
3 I n c r e m e n t o d e s e r v i c i o s d e c o n s u l t o r í a e n e l s e c t o r p ú b l i c o y p r i v a d o . 0 . 1 1 0 . 1
4 I n g r e s o d e n u e v o s s e c t o r e s y s e g m e n t o s d e m e r c a d o c o m o e f e c t o d e l a g l o b a l i z a c i ó n . 0 . 1 1 0 . 1
5 D e s c e n t r a l i z a c i ó n d e l o s c u r s o s d e p o s t - g r a d o a l a s f a c u l t a d e s . 0 . 0 5 3 0 . 1 5
6 I d e n t i f i c a c i ó n d e n u e s t r o s e g r e s a d o s p o r e l s e c t o r e m p r e s a r i a l e n á r e a s o p e r a t i v a s . 0 . 1 1 0 . 1
S u b t o t a l 0 . 5 5 0 . 7 5
4 4
A n e x o N º 3 . M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e f a c t o r e s e x t e r n o s : A m e n a z a s .
F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e é x i t o P e s o V a l o r P o n d e r a c i ó n
A m e n a z a s .
1 I n c r e m e n t o d e m á s c o m p e t i d o r e s c o n m a y o r c a p a c i d a d d e g e s t i ó n . 0 . 1 0 2 . 0 0 0 . 2 0
2 M e n o r d i s p o n i b i l i d a d d e r e c u r s o s p a r a l a i n v e s t i g a c i ó n d e b i d o a l a b a j a c a l i f i c a c i ó n d e l a m a r c a e n e l
m e r c a d o . 0 . 0 5 2 . 0 0 0 . 1 0
3 D i s m i n u c i ó n d e l a d e m a n d a d e a l g u n a d e n u e s t r a s c a r r e r a s d e i n g e n i e r í a . 0 . 1 0 2 . 0 0 0 . 2 0
4 D e f i c i e n t e p e r c e p c i ó n d e c a l i d a d 0 . 1 0 2 . 0 0 0 . 2 0
5 R i e s g o d e i n t e r v e n c i ó n d e l a u n i v e r s i d a d . 0 . 1 0 3 . 0 0 0 . 3 0
S u b t o t a l 0 . 4 5 1 1 . 0 0 1 . 0 0
T o t a l 1 . 0 0 1 . 7 5
4 5
A n e x o N º 4 . M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e f a c t o r e s i n t e r n o s - F o r t a l e z a .
F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e é x i t o P e s o V a l o r P o n d e r a c i ó n
F o r t a l e z a
1 C o n v e n i o s c o n i n s t i t u c i o n e s i n t e r n a c i o n a l e s d e p r e s t i g i o . 0 . 1 2 0 . 2
2 I n g r e s o d e p r o f e s i o n a l e s j ó v e n e s c o n e x p e r i e n c i a e n g e s t i ó n e m p r e s a r i a l y p o l í t i c a s d e
C T I . 0 . 0 5 2 0 . 1
3 C o n t a r c o n l a b o r a t o r i o s e q u i p a d o s ; 0 3 l a b o r a t o r i o s t e c n o l ó g i c o A T E C , 0 1 s i s t e m a d e
p r o d u c c i ó n C N C y 0 2 l a b o r a t o r i o s d e q u í m i c a . 0 . 0 3 1 0 . 0 3
4 C o n t a m o s c o n u n a s e d e d e i n g e n i e r í a I n d u s t r i a l , A g r o i n d u s t r i a s y s i s t e m a s e n C h i n c h a -
I c a e n u n l o c a l d e 2 0 H e c t á r e a s . 0 . 0 2 2 0 . 0 4
5 C o n t a m o s c o n u n c o n t i n g e n t e e s t u d i a n t i l y e g r e s a d o s d e m á s d e l 8 5 % l a b o r a n d o
a c t u a l m e n t e e n M Y P E s . 0 . 0 4 1 0 . 0 4
6 I n t a n g i b l e c r e a d o e n 5 0 a ñ o s p o r l a u n i v e r s i d a d . 0 . 0 3 1 0 . 0 3
7 T o d o e s t á p o r h a c e r . 0 . 0 4 1 0 . 0 4
S u b t o t a l 0 . 3 1 0 . 4 8
4 6
A n e x o N º 5 . M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e f a c t o r e s i n t e r n o s d e b i l i d a d .
F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e é x i t o P e s o V a l o r P o n d e r a c i ó n
D e b i l i d a d .
1 I n s u f i c i e n t e g e s t i ó n e n e l d e s a r r o l l o d e l t a l e n t o h u m a n o ; p r o f e s i o n a l i z a c i ó n d o c e n t e s y
p e r s o n a l a d m i n i s t r a t i v o . 0 . 1 3 0 . 3
2 D e f i c i e n t e s i s t e m a d e c o m u n i c a c i ó n i n t e r n a y e x t e r n a . 0 . 0 8 3 0 . 2 4
3 D e f i c i e n t e s i m p l i f i c a c i ó n n o r m a t i v a , s i s t e m a t i z a c i ó n d e p r o c e s o s y d e i n f o r m a c i ó n g e n e r a l 0 . 0 5 2 0 . 1
4 D e f i c i e n t e u s o d e l a s T I C s e n l o s p r o c e s o s i n t e r n o s . 0 . 0 8 3 0 . 2 4
5 D e f i c i e n t e i n t e g r a c i ó n d e d o c e n t e s y a l u m n o s a l q u e h a c e r u n i v e r s i t a r i o . 0 . 0 5 3 0 . 1 5
6 D e f i c i e n c i a s e n l a i n t e g r a c i ó n d e l o s e g r e s a d o s a l a s a c t i v i d a d e s u n i v e r s i t a r i a s . 0 . 0 8 3 0 . 2 4
7 I n s u f i c i e n t e v i n c u l a c i ó n c o n s e c t o r e m p r e s a r i a l . 0 . 1 3 0 . 3
8 M a l l a c u r r i c u l a r d e s a c t u a l i z a d a p a r a l o s n u e v o s t i e m p o s . 0 . 1 3 0 . 3
9 F a l t a d e v i s i ó n d e l a r g o p l a z o 0 . 0 5 1 0 . 0 5
S u b t o t a l 0 . 6 9 1 . 9 2
T o t a l 1 2 . 4
47
Anexo Nº 6. Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZA DEBILIDAD
F1.
- C
onve
nios
con
inst
ituci
ones
inte
rnac
iona
les
de p
rest
igio
.
F2.
- I
ngre
so d
e pr
ofes
iona
les
jóve
nes
con
expe
rienc
ia e
n ge
stió
n em
pres
aria
l y p
olít
icas
de
CT
I.
F3.
- C
onta
r co
n la
bora
torio
s eq
uipa
dos;
03
labo
rato
rios
tecn
ológ
ico
AT
EC
, 01
sis
tem
a de
pro
ducc
ión
CN
C y
02
labo
rato
rios
de q
uím
ica.
F4.
- C
onta
mos
con
una
sed
e de
inge
nier
ía I
ndus
tria
l, A
groi
ndus
tria
s y
sist
emas
en
Chi
ncha
- Ic
a en
un
loca
l de
20 H
ectá
reas
.
F5.
- C
onta
mos
con
un
cont
inge
nte
estu
dian
til y
egr
esad
os d
e m
ás d
el
85 %
labo
rand
o ac
tual
men
te e
n M
YP
Es.
F6.
-Int
angi
ble
crea
do e
n 50
año
s po
r la
uni
vers
idad
.
F7.
T
odo
está
por
hac
er.
D1.
-Ins
ufic
ient
e ge
stió
n en
el d
esar
rollo
del
tal
ento
hum
ano;
pr
ofes
iona
lizac
ión
doce
ntes
y p
erso
nal a
dmin
istr
ativ
o.
D2.
-Def
icie
nte
sist
ema
de c
omun
icac
ión
inte
rna
y ex
tern
a.
D3.
-Def
icie
nte
sim
plifi
caci
ón n
orm
ativ
a, s
iste
mat
izac
ión
de p
roce
sos
y
de in
form
ació
n ge
nera
l
D4.
-Def
icie
nte
uso
de la
s T
ICs
en lo
s pr
oces
os in
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os.
D5.
-Def
icie
nte
inte
grac
ión
de d
ocen
tes
y al
umno
s al
que
hace
r
univ
ersi
tario
.
D6.
-Def
icie
ncia
s en
la in
tegr
ació
n de
los
egre
sado
s a
las
activ
idad
es
univ
ersi
taria
s.
D7.
-Ins
ufic
ient
e vi
ncul
ació
n co
n se
ctor
em
pres
aria
l.
D8.
-Mal
la c
urric
ular
des
actu
aliz
ada
para
los
nuev
os ti
empo
s.
D9.
-Fal
ta d
e vi
sión
de
larg
o pl
azo
OP
OR
TU
NID
AD
ES
O1. Incremento de la demanda de educación técnica superior.
E2: Ampliar la oferta académica (O1, O2, O3, O5, F1, F2, F5)
E4: Establecer un sistema de desarrollo y profesionalización docente (D1, D4, D7, D8, D9, O1, O2 ) O2. Incremento del financiamiento estatal a través de
fondos no rembolsables para proyectos de I + D +i.
O3. Incremento de servicios de consultoría en el sector público y privado.
E5: Implementar un sistema de comunicación efectiva: interna y externa ( O1, O3, O4, D1, D2, D3, D4, D6, D7, D8, D9 ) O4. Ingreso de nuevos sectores y segmentos de
mercado como efecto de la globalización.
E3: Alinear las investigaciones a las necesidades del país (O2, O3, O4, F1, F2, F4)
O5. Descentralización de los cursos de post-grado a las facultades.
E8: Integrar y fidelizar a los egresados (D6, D5, O3, O4, O6 ) O6. Identificación de nuestros egresados por el sector empresarial en áreas operativas.
AM
EN
AZ
AS
A1. Incremento de más competidores con mayor capacidad de gestión.
E1: Fortalecer la cultura organizacional (F1, F2, A1, A4, A5 )
E6: Mejorar los ratios de crecimiento interno (D1, D2, D4, D7, A1, A2, A3 ) A2. Menor disponibilidad de recursos para la investigación debido a la baja calificación de la marca en el mercado.
A3. Disminución de la demanda de alguna de nuestras carreras de ingeniería.
E7: Vincular el CIPG, con tomadores de decisión empresarial, políticos y sociales. (D7, D8, D9, A5, A4, A2 ) A4. Deficiente percepción de calidad
A5. Riesgo de intervención de la universidad.
4 8
A n e x o N º 7 . P r o y e c t o s d e l P l a n O p e r a t i v o 2 0 1 6 d e l C I P G .
N ° P r o y e c t o o a c t i v i d a d e s . I n d i c a d o r U n i d . d e
m e d i d a
M e t a A n u a l
2 0 1 6 O b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s
1 P r o y e c t o d e M A P R O p a r a l a s e l e c c i ó n y
e v a l u a c i ó n d o c e n t e .
I m p l e m e n t a c i ó n d e l M A P R O d e
s e l e c c i ó n y e v a l u a c i ó n d o c e n t e % 1 0 0 %
E s t a b l e c e r u n s i s t e m a d e
d e s a r r o l l o y p r o f e s i o n a l i z a c i ó n
d e l t a l e n t o h u m a n o .
2 P r o y e c t o d e c a p a c i t a c i ó n d o c e n t e . I m p l e m e n t a c i ó n d e l p r o g r a m a d e
c a p a c i t a c i ó n d o c e n t e . % 1 0 0 %
3 P r o y e c t o d e i n c o r p o r a c i ó n d e l o s
e g r e s a d o s a l q u e h a c e r d e l a F I A I I .
( N ° d e e g r e s a d o s i n v o l u c r a d o s e n
a c t i v i d a d e s p r o g r a m a d a s / N ° d e
a c t i v i d a d e s p r o g r a m a d a s ) X 1 0 0 .
% 5 %
F i d e l i z a r e i n c o r p o r a r a l o s
e g r e s a d o s a l a v i d a
u n i v e r s i t a r i a .
4 P r o y e c t o d e i n t e g r a c i ó n y c r e c i m i e n t o d e l
C I P G .
N ° d e p r o y e c t o s e j e c u t a d o s c o n
e m p r e s a s C a n t i d a d 3
A m p l i a r l a o f e r t a d e n u e s t r o s
s e r v i c i o s e n l a s á r e a s q u e
d e m a n d a e l m e r c a d o . 5
P r o y e c t o d e d i v e r s i f i c a c i ó n d e o f e r t a d e
n u e s t r o s s e r v i c i o s ( p o s g r a d o ,
c o n s u l t o r í a s ) .
C a n t i d a d d e p o s g r a d o a n u a l . C a n t i d a d 1
6 P r o y e c t o d e i n c e n t i v o s p a r a e l
i n v e s t i g a d o r . A v a n c e d e l p r o y e c t o . % 1 0 0 %
A l i n e a r l a i n v e s t i g a c i ó n a l a s
n e c e s i d a d e s d e d e s a r r o l l o d e l
p a í s .
4 9
A n e x o N º 8 . P r o y e c t o s d e l P l a n O p e r a t i v o 2 0 1 6 d e l C I P G .
N ° P r o y e c t o s o a c t i v i d a d e s . I n d i c a d o r U n i d . d e
m e d i d a
M e t a A n u a l
2 0 1 6 O b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s
7
P r o y e c t o d e a c t u a l i z a c i ó n d e l s y l l a b u s y
p r o c e d i m i e n t o d e l o s c u r s o s y a s e s o r í a d e
i n v e s t i g a c i ó n .
A v a n c e e n l a a c t u a l i z a c i ó n d e l
s y l l a b u s y m a n u a l d e
p r o c e d i m i e n t o p a r a l o s c u r s o s
d e i n v e s t i g a c i ó n .
% 1 0 0 %
A l i n e a r l a i n v e s t i g a c i ó n a l a s
n e c e s i d a d e s d e d e s a r r o l l o d e l
p a í s . 8 P r o y e c t o s d e e v a l u a c i ó n d e t r a b a j o d e
i n v e s t i g a c i ó n ( o b s e r v a t o r i o ) .
A v a n c e d e l a e j e c u c i ó n d e l
p r o y e c t o . % 5 0 %
9 P r o y e c t o d e a s e s o r a m i e n t o d e t e s i s . ( N ° t i t u l a d o s p o r t e s i s / T o t a l d e
t i t u l a d o s ) x 1 0 0 % 3 0 %
1 0
P r o y e c t o s d e c r e a c i ó n d e c o l a b o r a c i ó n c o n
i n s t i t u c i o n e s p ú b l i c a s y p r i v a d a s ,
( C O N C Y T E C , P R O D U C E , S N I , e t c . ) .
N ° d e c o n v e n i o s r e a l i z a d o s a l
a ñ o C a n t i d a d 2
V i n c u l a r e l C I P G , c o n
t o m a d o r e s d e d e c i s i ó n
E m p r e s a r i a l , P o l í t i c a , S o c i a l y
e c o n ó m i c a .
1 1 B a s e d e d a t o s d e d o c e n t e s , e g r e s a d o s ,
a l u m n o s , y a d m i n i s t r a t i v o s .
% d e a v a n c e d e l a a g e n d a d e
d o c e n t e , e g r e s a d o s , a l u m n o s y
a d m i n i s t r a t i v o s .
% 1 0 0 %
I m p l e m e n t a r u n s i s t e m a d e
c o m u n i c a c i ó n e f e c t i v a ; i n t e r n a y
e x t e r n a d e l C I P G . 1 2
P á g i n a w e b d e l á r e a d e C o o r d i n a c i ó n d e
I n v e s t i g a c i ó n y P o s g r a d o d e l a F I A I I ,
d o n d e s e c o m u n i q u e e l t r a b a j o i n t e l e c t u a l .
% d e a v a n c e d e l p r o y e c t o . % 1 0 0 %
5 0
A n e x o N º 9 . P r o y e c t o s d e l P l a n O p e r a t i v o 2 0 1 6 d e l C I P G .
N ° P r o y e c t o o a c t i v i d a d e s . I n d i c a d o r U n i d . d e
m e d i d a
M e t a
A n u a l
2 0 1 6
O b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s
1 3
P r o y e c t o d e p a r t i c i p a c i ó n e n e v e n t o s d e
c a r á c t e r c i e n t í f i c o n a c i o n a l a l a ñ o ( f e r i a s ,
s e m i n a r i o s , c o n g r e s o s u o t r o s . )
E x p o s i c i o n e s n a c i o n a l e s . C a n t i d a d 2
I m p l e m e n t a r u n s i s t e m a d e
c o m u n i c a c i ó n e f e c t i v a ; i n t e r n a y
e x t e r n a d e l C I P G .
1 4 R e v i s t a d e l i n g e n i e r o ( e d i c i ó n f í s i c a y
v i r t u a l ) . C a n t i d a d d e e d i c i o n e s . C a n t i d a d 2
1 5 P r o y e c t o d e i m p l e m e n t a c i ó n d e s i s t e m a
E R P p a r a e l u s o d e l a b o r a t o r i o s . P o r c e n t a j e d e i m p l a n t a c i ó n % 5 0 %
M e j o r a r l o s r a t i o s d e c r e c i m i e n t o
i n t e r n o .
1 6 P l a n d e t r a b a j o d e l a c u l t u r a
o r g a n i z a c i o n a l .
( N ° d e a c t i v i d a d e s
i m p l e m e n t a d a s / N ° d e
a c t i v i d a d e s p r o g r a m a d a s ) X 1 0 0 .
% 1 0 0 % F o r t a l e c e r l a c u l t u r a
o r g a n i z a c i o n a l .
F u e n t e : P r o p i a d e l C I I T .
5 1
Anexo Nº 10. Población económicamente activa
Ámbito geográfico 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Total 12 836.7 13 059.8 13 120.4 13 683.0 14 197.2 14 459.2 14 757.7 15 089.9 15 307.3 15 541.5 15 683.6
Área de residencia
Urbana 8 632.2 8 810.5 8 914.2 9 409.8 10 016.9 10 308.8 10 583.6 10 980.6 11 251.7 11 549.6 11 760.2
Rural 4 204.4 4 249.3 4 206.2 4 273.2 4 180.2 4 150.3 4 174.0 4 109.2 4 055.6 3 991.9 3 923.4
F u e n t e : I N E I .
5 2
A n e x o N º 1 1 . A l u m n o s p o r U n i v e r s i d a d ( 2 0 0 4 - 2 0 1 2 ) .
N ª U n i v e r s i d a d c a t e g o r í a 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2
1 U C L A C H
G r a d u a d o s … … … 2 2 5 6 1 9 7 9 1 9 7 9 2 4 2 0 2 6 1 5 2 9 2 9
M a t r i c u l a d o s - - - - 2 5 4 0 0 2 5 4 0 0 2 8 0 6 9 3 7 6 1 8 4 4 5 7 6
% - - - - 8 % 8 % 9 % 7 % 7 %
2 U C V
G r a d u a d o s 1 0 4 3 8 7 1 8 7 1 2 4 4 6 1 9 9 8 3 9 7 4 3 6 9 4 5 2 4 6 5 7 9 8
M a t r i c u l a d o s 1 2 5 1 8 1 5 8 1 2 1 1 7 5 6 2 1 8 5 3 2 5 1 1 3 3 3 4 5 1 3 7 1 6 3 4 6 9 2 5 4 0 2 1 5
% 8 % 6 % 7 % 1 1 % 8 % 1 2 % 1 0 % 1 1 % 1 4 %
3 U I G V
G r a d u a d o s 2 2 6 0 2 5 5 5 2 1 0 2 3 6 1 4 3 6 6 8 4 0 3 0 4 0 0 7 4 5 5 8 4 4 1 5
M a t r i c u l a d o s 2 2 6 3 1 2 9 1 2 1 3 0 4 7 3 1 6 3 2 1 2 8 4 5 0 3 0 3 5 0 2 6 6 4 5 3 3 5 9 4 3 5 6 0 8
% 1 0 % 9 % 7 % 2 2 % 1 3 % 1 3 % 1 5 % 1 4 % 1 2 %
4 P U C P
G r a d u a d o s 1 6 4 2 1 7 5 2 1 8 6 9 2 2 5 5 2 0 6 8 2 3 4 1 2 4 3 0 3 0 2 5 3 0 4 6
M a t r i c u l a d o s 1 6 9 0 7 1 8 5 6 9 2 0 2 0 3 1 6 3 2 9 2 0 0 2 8 1 7 0 6 3 1 7 5 3 1 1 8 0 8 5 1 8 7 2 8
1 0 % 9 % 9 % 1 4 % 1 0 % 1 4 % 1 4 % 1 7 % 1 6 %
5 U P C H
G r a d u a d o s 6 9 4 7 2 7 8 1 1 7 7 2 5 4 7 5 4 7 7 2 3 7 4 3 6 0 2
M a t r i c u l a d o s 3 7 5 8 4 0 7 0 5 4 5 2 5 5 7 9 3 4 6 2 3 4 3 4 3 5 3 6 3 2 9 4 3 2 1 5
1 8 % 1 8 % 1 5 % 1 4 % 1 6 % 1 6 % 2 0 % 2 3 % 1 9 %
6 U A P
G r a d u a d o s 5 7 2 8 6 0 1 3 2 9 1 9 4 6 2 1 0 4 2 7 7 9 3 3 2 0 4 0 3 1 6 3 9 3
M a t r i c u l a d o s 1 8 2 5 0 2 3 3 2 2 3 4 4 6 9 4 3 8 4 9 6 3 0 6 4 8 3 8 0 8 5 7 6 1 6 9 6 1 6 5 1 1 2 3 7 4
% 3 % 4 % 4 % 4 % 3 % 3 % 6 % 4 % 6 %
F u e n t e : I N E I .
5 3
A n e x o N º 1 2 . A l u m n o s p o r U n i v e r s i d a d ( 2 0 0 4 - 2 0 1 2 ) . C o n t i n u a . . . .
N ª U n i v e r s i d a d c a t e g o r í a 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2
7 U R P
G r a d u a d o s 9 3 1 9 3 5 1 1 0 7 1 1 5 1 1 1 6 2 1 4 6 9 1 4 5 5 1 4 9 0 1 6 0 2
M a t r i c u l a d o s 1 0 1 8 2 1 0 3 4 1 1 0 9 4 6 1 1 2 4 8 1 1 6 3 7 1 3 6 2 3 1 5 1 5 3 1 4 8 8 7 1 4 2 5 2
9 % 9 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 1 % 1 0 % 1 0 % 1 1 %
8 U S I L
G r a d u a d o s 2 6 7 2 4 7 2 4 7 4 8 2 4 7 6 4 9 6 4 0 6 4 7 9 5 9 2
M a t r i c u l a d o s 3 4 5 7 4 2 3 1 4 8 7 1 1 1 0 6 2 6 3 6 7 8 2 2 5 7 7 2 6 1 2 2 5 7 1 4 5 8 7
8 % 6 % 5 % 4 % 7 % 6 % 5 % 4 % 4 %
9 U S M P
G r a d u a d o s 3 2 1 0 2 9 8 4 3 0 7 1 3 2 0 2 3 2 6 0 3 5 2 9 3 6 1 0 3 5 3 4 3 5 2 0
M a t r i c u l a d o s 2 8 0 7 3 2 8 6 7 0 2 9 1 3 8 3 1 7 6 9 3 3 4 7 9 3 2 2 3 7 3 1 0 4 6 3 3 3 7 4 3 4 0 3 0
1 1 % 1 0 % 1 1 % 1 0 % 1 0 % 1 1 % 1 2 % 1 1 % 1 0 %
1 0 U P L A
G r a d u a d o s 9 5 8 7 1 3 7 1 3 7 1 3 9 0 8 1 0 8 8 1 2 0 6 1 4 5 5 1 4 8 3
M a t r i c u l a d o s 6 2 2 3 8 4 0 9 8 6 4 4 8 6 4 4 1 3 5 8 5 1 9 0 8 3 1 8 6 9 1 2 9 5 6 2 3 1 8 8 5
1 5 % 8 % 8 % 8 % 7 % 6 % 6 % 5 % 5 %
1 1 U P N
G r a d u a d o s 3 0 5 3 1 2 3 1 2 1 9 8 2 4 0 3 3 0 4 8 0 8 5 3 8 8 5
M a t r i c u l a d o s 2 0 7 9 2 1 5 7 2 2 3 2 6 1 1 7 3 9 7 9 1 4 6 6 0 7 6 9 2 2 3 2 2 6 2 2 5 1 4
% 1 5 % 1 4 % 1 4 % 3 % 6 % 2 % 6 % 4 % 4 %
5 4
A n e x o N º 1 3 . C o e f i c i e n t e R 2 p o r U n i v e r s i d a d ( 2 0 0 4 - 2 0 1 2 ) .
5 5
A n e x o N º 1 4 . C o e f i c i e n t e R 2 p o r U n i v e r s i d a d ( 2 0 0 4 - 2 0 1 2 ) . C o n t i n u a . . . . . . .
5 6
57
Anexo Nº 15. Usos del Internet.
Total 31.1 31.6 33.9 34.8 36.0 38.2 39.2
6-16 años 36.0 37.4 39.7 41.6 43.0 44.0 45.1
17-24 años 56.6 56.3 59.0 59.8 61.3 64.4 66.2
25 y más años 21.1 21.6 23.9 24.5 25.7 28.2 29.1
Lima Metropolitana 1/ 45.8 46.0 50.3 50.4 53.0 57.0 58.3
6-16 años 61.1 62.5 66.7 68.8 70.4 73.2 74.2
17-24 años 74.4 71.9 77.0 76.5 79.0 84.2 85.6
25 y más años 32.6 33.0 37.4 37.1 40.0 44.4 45.9
Resto País 24.6 25.2 26.5 27.7 28.3 29.6 30.4
6-16 años 27.6 29.1 30.4 32.2 33.4 33.8 34.8
17-24 años 49.0 49.3 51.1 52.3 53.1 55.4 57.1
25 y más años 15.3 15.7 17.0 18.0 18.5 19.9 20.5
Área de residencia
Urbana 40.1 40.2 42.8 43.5 44.9 47.3 48.3
6-16 años 50.7 51.8 54.7 56.4 58.5 59.2 60.3
17-24 años 69.3 67.7 70.2 70.4 71.8 75.3 76.5
25 y más años 27.0 27.4 30.1 30.7 32.1 35.0 35.9
Rural 7.4 8.5 9.2 9.9 10.0 10.4 10.9
6-16 años 7.7 9.6 9.9 12.0 11.9 12.3 12.5
17-24 años 21.2 23.1 25.7 26.4 26.8 28.5 30.6
25 y más años 2.9 3.1 3.6 3.5 3.9 3.9 4.2
Región natural
Costa 39.7 39.6 42.7 43.3 45.5 48.8 50.1
6-16 años 52.6 53.3 56.9 58.6 60.9 62.8 64.4
17-24 años 67.2 66.0 69.0 69.1 72.0 75.9 78.3
25 y más años 26.9 26.8 30.0 30.5 32.5 36.4 37.4
Sierra 22.4 23.5 24.6 25.9 26.6 27.1 27.8
6-16 años 22.1 23.9 25.0 27.5 28.4 28.2 28.7
17-24 años 47.6 47.2 50.0 51.8 51.5 54.1 54.0
25 y más años 14.5 15.7 16.6 17.0 18.0 18.4 19.4
Selva 17.4 19.3 20.2 21.5 20.2 21.1 21.5
6-16 años 19.0 21.3 22.0 23.1 22.3 22.9 23.2
17-24 años 36.6 40.0 39.8 41.1 39.6 42.4 45.1
25 y más años 10.1 11.5 13.0 14.5 13.3 13.9 14.0
1/ Incluye la provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
POBLACIÓN QUE HACE USO DE INTERNET, SEGÚN GRUPO DE EDAD Y
ÁMBITO GEOGRÁFICO, 2007-2013(Porcentaje)
Grupo de edad/
Ámbito geográfico2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
