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Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Economía, Empresa y Negocios

SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN EN LOGÍSTICA

Monografía Especializada

Desarrollo de un modelo de Evaluación del Entorno

Competitivo de una empresa (Manufactura/Servicios, Métodos

M. Porter y Océano Azul)

Presentado Por׃ Álvaro Alexander Anaya Polío

Evelyn Marcela Caminos Miranda Juan Pablo Campos Moreno

Para optar al grado de׃

Licenciado en Administración de Empresas Licenciada en Mercadotecnia

Ingeniero en Alimentos

Antiguo Cuscatlán, Mayo de 2009

I

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1

PARTE I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ............................................................. 2

CAPITULO I IMPORTANCIA DEL TEMA ................................................................ 2

1.1 Realidad Actual de los Negocios en el Mundo y nuestro país ........................ 2

1.2 Mercados Emergentes .................................................................................... 4

1.3 Límites y Alcances del Estudio ....................................................................... 5

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL .................................................................... 6

2.1 Competitividad ................................................................................................ 6

2.2 Cadena de valor.............................................................................................. 7

2.3 Ventaja competitiva....................................................................................... 10

2.4 Estrategia competitiva ................................................................................... 10

CAPITULO III ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO EMPRESARIAL ......... 11

3.1 Análisis del Entorno Interno .......................................................................... 12

3.1.1 Fortalezas y Debilidades ........................................................................ 12

3.2 Análisis del Entorno Externo ......................................................................... 13

3.2.1 Oportunidades y Amenazas ................................................................... 14

3.2.2 Las fuerzas competitivas (Modelo de las 5 Fuerzas) .............................. 15

3.3 Análisis ADOF............................................................................................... 18

CAPITULO IV POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO .................. 18

4.1 Modelo del Océano Azul ............................................................................... 18

4.1.1 Teoría ..................................................................................................... 19

4.1.2 Procesos ................................................................................................. 21

4.1.3 Marco de las cuatro Acciones ................................................................. 27

4.1.4 Lienzo Estratégico .................................................................................. 30

II

PARTE II DESARROLLO DEL MODELO.................................................................. 32

CAPITULO V MODELO DE EVALUACIÓN COMPETITIVO .................................. 32

5.1 Planteamiento del Modelo ............................................................................ 32

5.2 El Modelo ...................................................................................................... 33

5.3 Pasos para implementar el modelo............................................................... 35

5.3.1 PASO 1 Definir el Negocio ..................................................................... 35

5.3.2 PASO 2 Análisis del Entorno .................................................................. 35

5.3.3 PASO 3 Determinar la posición actual en la industria ............................ 40

5.3.4 PASO 4 Aplicar las vías para encontrar elementos ganadores ............. 42

5.3.5 PASO 5 Definir la nueva estrategia a implementar ................................ 43

5.3.6 PASO 6 Implementación de la nueva estrategia .................................... 43

CAPITULO VI APLICACIÓN DEL MODELO (CASO PRÁCTICO) ......................... 44

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 69

RECOMENDACIONES ............................................................................................. 71

ANEXOS ................................................................................................................... 73

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 92

1

INTRODUCCIÓN Puede sonar increíble escuchar que un empresario diga que permanecerá en el mercado hasta cuando él lo desee y que la competencia no tiene la capacidad para influir en su destino. En estos tiempos puede sonar increíble, sobre todo con el avance de la tecnología de la información. Sin embargo, aún existe este tipo de pensamiento cuando al hacer análisis competitivos no se utiliza la objetividad para obtener buenos resultados. Al parecer, a todos nos gusta oír solo lo bueno que está pasando, cuando tal vez nuestro barco se está hundiendo.

El presente trabajo es el resultado de la investigación bibliográfica sobre dos alternativas para conocer la competitividad de una empresa. La primera alternativa, se puede decir que es la tradicional y consiste en el Método de Michael Porter, el cual ha servido desde hace tiempo a las empresas para generar estrategias de sobrevivencia en el mercado. Y la segunda que consiste en un nuevo enfoque que parte del análisis de Michael Porter pero con nuevas variables y una nueva solución para mejorar la competitividad de la empresa, nos referimos a la Estrategia del Océano Azul.

Se han combinado ambos métodos para crear un modelo o guía a seguir que pueda utilizar cualquier empresario o estudiante del ramo con el fin de conocer la competitividad de una empresa y a la vez iniciar el camino para crear una nueva estrategia ganadora que saque a la empresa de la lucha sangrienta en la que se involucran todos los participantes de una industria.

En el modelo se plantean herramientas analíticas que facilitan la obtención de indicadores reales. Estas herramientas han sido obtenidas tanto de la teoría como de la creatividad de los autores para que el resultado sea más objetivo y comprensible.

Además para la interpretación adecuada del modelo propuesto, se presenta un caso de aplicación sobre una empresa industrial que se dedica a la fabricación de embutidos. El caso se desarrolla paso a paso para que el lector pueda fácilmente aplicar un análisis similar a otra empresa y el caso expuesto le sirva de referente.

2

PARTE I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

CAPITULO I IMPORTANCIA DEL TEMA Según algunos filósofos, el ser humano es egoísta por naturaleza, y por ende competitivo. Esta podría ser la respuesta del por qué es cada vez más importante entender que en los negocios, nunca hay que dejar de innovar y buscar nuevas alternativas de superación, ya que en algún otro lugar, hay alguien que quiere ser el mejor y desde ya está planeando algo para lograrlo.

Nos encontramos en un mundo que ya no permite a nadie estancarse, ya que en la medida en que avanza el tiempo, cada persona, empresa, país o región debe moverse en la dirección que el mundo demanda si se pretende alcanzar el desarrollo o lograr los objetivos.

El presente trabajo se desarrolla desde la perspectiva empresarial, es decir, un enfoque sobre cómo las empresas deben entender y atender el tema de la competitividad, para aprovechar las oportunidades y minimizar al máximo las amenazas que se están generando en la actual realidad de los negocios en el mundo y por consecuencia, en nuestro país.

Sobre competitividad, se han escrito una gran cantidad de libros, la mayoría desde el punto de vista de competitividad en el mercadeo, dichos libros tratan sobre la manera en la cual se puede ser más competitivo que nuestros rivales. Sin embargo, este trabajo engloba además de la competitividad en el mercadeo, un análisis de los factores internos y externos que afectan la competitividad general de la empresa como un todo.

1.1 Realidad Actual de los Negocios en el Mundo y nuestro país

No se puede hablar de la realidad de los negocios en la actualidad, sin mencionar la crisis financiera que está azotando al mundo y poco a poco llega hasta nuestro país. La crisis financiera ha sido una de las principales causas de que el comercio a nivel mundial se haya contraído desde el año 2008, presentado grandes efectos negativos (incremento en las tasas de desempleo, restricción en el otorgamiento de préstamos, etc.) en todos los países, principalmente en los más vulnerables como los países subdesarrollados.

A continuación se hace un breve análisis sobre la situación actual de las principales economías que mueven el comercio mundial:

3

Norte América y Europa

La crisis financiera esta pasando su factura principalmente a los causantes de la misma, es decir, los países desarrollados. El principal representante de dichos países es Estados Unidos, y desde la recesión de los años 30, nunca había presentado un estancamiento tan grande en la economía ni los más grandes índices de desempleo como ahora. Las proyecciones del banco mundial para el 2009, indican que Estados Unidos presentará números negativos en cuanto a su crecimiento1. Hoy por hoy, el gobierno de Estados Unidos está implementando medidas de rescate para la economía que involucran billones de dólares. Sin embargo, la salida de la crisis no se vislumbra en el corto plazo.

Por otra parte, Europa, que contiene a la mayor cantidad de países desarrollados, ha recibido un impacto directo por la crisis y al igual que Estados Unidos, está sufriendo los más grandes índices de desempleo y bajas en sus exportaciones de su historia. Además, su crecimiento, según las proyecciones del Banco Mundial será negativo y con una recuperación más lenta que Estados Unidos2.

China

La economía china es citada en este apartado, debido a que es una de las economías que más ha crecido en los últimos años, a una tasa aproximada del 9%3 constantemente. Es un porcentaje muy significativo que representa el despertar del país con la mayor población del mundo, que poco a poco está aprovechando las ventajas que posee y ha logrado que el mundo fije su mirada en él.

Hoy en día, China ya no es visto solamente como un país que crea proverbios, sino que ha generado grandes expectativas como las que menciona Andrés Oppenheimer en su libro Cuentos Chinos: “China se está convirtiendo a pasos acelerados en una potencia mundial y será el principal rival económico, político y militar de Estados Unidos en el año 2020”4

Por otra parte, el mismo autor menciona algo muy interesante en cuanto al mercado chino: "Eso significará que para ese año habrá 520 millones de chinos de clase media. Y las empresas globales, que hoy producen ropa, automóviles y noticias para el gusto de los consumidores norteamericanos, modificarán sus productos para conquistar a los consumidores chinos."5 Lo mencionado

1 [Banco Mundial, Documento pdf “Perspectivas Económicas Mundiales 2009 Actualización Marzo

2009:03 ]

2 [Ídem 1]

3 [Ídem 1]

4 [Oppenheimer, Andrés, Cuentos Chinos,2006:49]

5 [Ídem 4]

4

anteriormente, marca una pauta de lo que hoy en día está consiguiendo China y el potencial de mercado que representa para las oportunidades de negocio.

Sin embargo, la crisis económica también afecta a china, ya que sus exportaciones cayeron en 2008 en un 30%, y según las proyecciones del Banco Mundial, para el 2009, China solo crecerá en un 6.5%6. Sin embargo, en la medida que pase la crisis, China se recuperará.

Efectos en América Latina

América Latina está percibiendo poco a poco los grandes efectos de la crisis mundial. Su impacto no ha sido directo como en Estados Unidos y Europa, pero ya empiezan a notarse, por ejemplo: las exportaciones a nivel regional han disminuido debido a la contracción de la economía estadounidense, (principal socio comercial). Asimismo, un factor sumamente importante para gran cantidad de países de América Latina se ha visto seriamente afectado, ese factor es el que representan las remesas. Muchos países se puede decir que subsisten en gran medida gracias a las remesas de sus compatriotas que residen en Estados Unidos. Sin embargo, los altos índices de desempleo en dicho país, han reducido el flujo de remesas hacia los países latinos.

Por el momento, se identifican al menos tres principales efectos de la crisis en América Latina, uno es la disminución de las exportaciones, otro es la disminución de las remesas y otro muy importante la restricción de los préstamos. Con la restricción de los préstamos, se está haciendo más difícil encontrar fuentes de financiamiento accesibles, lo cual crea un atraso en los proyectos productivos de los países.

Con todo lo anterior se puede concluir lo siguiente: la crisis financiera ha demostrado que en el futuro, los negocios ya no dependerán solamente de los países desarrollados, sino que el mundo está dando paso a los así llamados mercados emergentes, que poco a poco van en subida hacia el desarrollo. Esto significa que las miradas ya no van a estar puestas solamente en Estados Unidos, sino que por ejemplo en los 1,300 millones de chinos que dentro de poco tendrán capacidad de compra.

1.2 Mercados Emergentes

¿Qué son los mercados emergentes?

Los mercados emergentes son los países en vías de desarrollo que en los últimos años han presentado niveles de crecimiento constantes, su principales características son: bajos ingresos, ingreso per-cápita inferior a los $3,000, poseen grandes poblaciones, y poca tecnología y base industrial.

6 [Ídem 1]

5

Existen doce grandes mercados emergentes: Argentina, Brasil, China, India, Indonesia, México, Polonia, Rusia, Sur África, Corea del Sur, Tailandia y Turquía.

En los últimos años, los mercados emergentes han representado un porcentaje muy grande en el crecimiento de la economía mundial así como lo cita Alejandro Bolaños en su articulo Los mercados Emergentes crecen el triple que los Avanzados: “Dos terceras partes del crecimiento mundial en 2006 (5,4%) ya correspondieron a las economías emergentes y los países menos avanzados. De hecho, si se mide la evolución de las economías en paridad de poder de compra (según la capacidad de compra de cada economía y no según los tipos de cambio de las monedas), China es el país que más contribuye al crecimiento mundial en los últimos siete años, por delante de EE UU. En 2006, China aportó un 25% del crecimiento mundial, y su contribución, la de India y la de Rusia, supone la mitad de esa expansión. La buena marcha de la economía mundial en el lustro que cierra 2007 está muy ligada al despegue de los dos gigantes asiáticos. China empezó a crecer por encima del 10% anual desde 2003. Y desde ese año, el PIB indio siempre ha superado el 7% anual.”7

Los mercados emergentes son el nuevo potencial de mercado hacia donde deben apuntar las empresas, y esto porque las tendencias indican que ya no hay garantía absoluta de compra en los mercados desarrollados. Esto implica que las empresas deben comenzar a modificar sus productos y servicios para un mercado que tiene ingresos menores de $5,000 dólares al año pero que su población es extremadamente grande. Partiendo de esto, por ejemplo, tal vez ya no convenga producir 10,000 televisores plasma de $2,000 c/u sino 300,000 pantalla plana de $200 c/u para entrar a ese mercado, si se quiere seguir siendo competitivo y rentable en la industria.

Todo lo analizado anteriormente ratifica la importancia del tema de estudio, ya que con el cambiante ambiente de negocios, todas las empresas deben en primer lugar autoevaluarse y analizar su entorno competitivo para saber cómo enfrentar los desafíos que implica permanecer en el mercado.

1.3 Límites y Alcances del Estudio

El presente estudio se centra en desarrollar un modelo sobre cómo evaluar el entorno competitivo de una empresa manufacturera o de servicios, solamente utilizando los modelos de Michael E. Porter y la Estrategia del Océano Azul. Se combinarán ambos modelos para crear una guía que facilite a algún empresario o estudiante del área, cómo establecer un análisis competitivo de una empresa.

7[ Alejandro Bolaños, Los mercados emergentes crecen el triple que los avanzados, articulo publicado

en www.elpaís.com]

6

Por otra parte, éste estudio no incluye análisis de pre o factibilidad, desarrollo de Balance Scord Card u otra herramienta similar. Sin embargo, sí crea un enlace para poder desarrollar con más facilidad luego un análisis con Balance Scord Card. E implementar las medidas necesarias que esto implica.

Asimismo, el modelo no es un software computacional, sino que consiste en una guía práctica que puede ser aplicable sin necesidad de involucrar un programa en específico.

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL

Todo modelo debe ser sustentado sobre una base teórica que fundamente la relación de las variables, así como la secuencia lógica de los procesos que pueden necesitarse para llevarlo a cabo. Es por esa razón que en primer lugar se plantean los distintos conceptos involucrados en el tema de la competitividad para que el lector pueda de una manera más fácil aplicar el modelo que se presenta más adelante.

Entre los conceptos importantes se destacan: Competitividad, Cadena de Valor, Ventaja Competitiva y Estrategia Competitiva. A continuación se desarrollan y se explican cada uno de ellos

2.1 Competitividad

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno o industria donde se desenvuelve.

Existen dos tipos de competitividades para sistematizar y coordinar las capacidades de todas las unidades que forman la empresa:

La competitividad interna: es la capacidad que tiene la empresa para maximizar rendimientos de los recursos disponibles como fuerza laboral, capital, materiales, transformación, etc. La empresa busca siempre superarse y ser mejor cada día.

La competitividad externa: busca siempre que la empresa pueda estar a la vanguardia del mercado, ser dinámica ante cualquier variación de la economía.

La competitividad se puede medir según la evolución de la empresa y el nivel de respuesta que ésta tenga con respecto a las necesidades de los clientes y las presiones de la industria.

7

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro:

Etapa I. Incipiente

La empresa es vulnerable a los cambios del medio en que se encuentra. Los dueños o administradores actúan según caprichos o humor. No posee control sobre su destino, debido a que no sabe interpretar o manipular las presiones del mercado.

Etapa II. Aceptable

Se ha logrado aceptación por parte de los clientes y la competencia, se observa que es una empresa con potencial. La competitividad ha sido aplicada, no se domina en su totalidad pero tiene las pautas y la capacidad para competir y fortalecerse.

Etapa III. Superior

La empresa posee una posición sólida de liderazgo y siendo en todo momento innovadora dentro del mercado que se ha posicionado. Domina los principios de competitividad y ante cualquier cambio reacciona. Trata de generalizar el comportamiento y pensamiento organizacional.

Etapa IV. Sobresaliente

La empresa se encuentra posicionada en su totalidad y esta sirve de benchmarking al resto de la industria. Ella genera los cambios y el resto de empresas que se encuentran en las etapas anteriores buscan ser igual que ella. Generalmente posee las mejores prácticas.

2.2 Cadena de valor

La cadena de valor fue propuesta por Michael Porter y la define de la siguiente manera: “…disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.”8

En pocas palabras, la cadena de valor nos permite examinar todos los procesos y actividades de la empresa para identificar fuentes de creación de una ventaja competitiva. La cadena de valor nos muestra el costo o esfuerzo total, y comprende todas las actividades de valor y del margen.

De esta forma las actividades de valor son: todas las actividades físicas y tecnológicas que desempeña una empresa para lograr un producto o servicio.

8 [Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva”;1996:51]

8

El margen es: la diferencia que existe entre el valor total del producto o servicio y el costo global para desempeñar las actividades de valor.

Toda actividad de valor conlleva insumos, mano de obra, gerencia, y tecnología. Esto puede traducirse en inversión, y debe de tomarse en cuenta tanto la producción del servicio o producto como el canal de distribución al consumidor para la determinación del costo final. “Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa.”9 Las bases que de mejor manera pueden ejemplificar los costos, la diferenciación o ventaja competitiva ante el consumidor y la competencia son las actividades de valor.

Actividades de Valor

Dentro de las actividades de valor10 encontramos dos tipos: Actividades Primarias y Actividades de apoyo, en la figura 2-1 se muestra su interrelación:

Actividades Primarias:

Las actividades primarias comprenden 5 categorías que dependen del sector industrial y la estrategia de la empresa.

Logística Interna: Son las actividades comprendidas dentro de recepción, almacenaje, distribución de materia prima, inventarios y programación de ruteo y retorno a proveedores.

Operaciones: Actividades comprendidas en la transformación de materia prima en el producto final. Incluye proceso, empacado, embalaje, mantenimiento, pruebas piloto e instalación de equipo.

Logística Externa: Actividades comprendidas en la recopilación, almacenaje y distribución a los clientes. Incluyendo ruteo, administración y entrega de pedidos.

Mercadotecnia y Ventas: Actividades comprendidas en un medio por el cual los clientes pueden adquirir el producto e inducirlos a hacerlo. Incluye promoción, fuerza de ventas, precio, publicidad, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio: Actividades comprendidas con prestaciones de servicios para mantener el valor de producto. Reparación, ajuste del producto, “recall” y soporte técnico.

9 [Ídem 8]

10 Véase Lista de ejemplos de los dos tipos de actividades de valor en el Anexo 1

9

Actividades De Apoyo:

Abastecimiento: Comprende la adquisición de insumos a utilizar en la cadena de valor de la empresa. Incluyen materias primas, repuestos, maquinaria, suministros, equipos de oficina e inmuebles.

Desarrollo de Tecnología: Cada una de las actividades de valor representa conocimiento y procedimientos. Desarrollo de nuevos procesos, modificaciones o mejorías.

Administración de Recursos Humanos: “La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.”11

Infraestructura de la Empresa: “La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.”12

El marco conceptual es una ejemplificación de los conceptos que son necesarios en el Mercado para lograr una ventaja competitiva, si se desea ampliar conceptos el lector puede optar por el libro: “Ventaja Competitiva” de Michael Porter.

11 [Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva”;1996:60]

12[Ídem 11]

Infraestructura

Dirección de RR HH

Desarrollo de Tecnología

Abastecimiento

Logística

Interna

Operaciones Logística

Externa

Marketing

Ventas

Servicio

AC

TIV

IDA

DES

DE

AP

OYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 2-1: La Cadena de Valor

Fuente: [Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva”; 1996]

10

2.3 Ventaja competitiva

Generalmente, la mayoría de empresas que sobreviven en el mercado por largo tiempo, lo hacen ya sea porque han sido los únicos o porque han tenido una ventaja sobre sus competidores que les ha permitido seguir capturando algún segmento de mercado. Se puede decir entonces que la ventaja competitiva no sirve solamente para el crecimiento de la empresa, sino también para su supervivencia. De allí la importancia de conocer o crear una ventaja, y el mejor instrumento para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de intensificarla es la cadena de valor.

La ventaja competitiva es: la capacidad que tiene una empresa de ser diferente del resto y que el consumidor opte por ella, lográndolo a través de diferenciación, liderazgo por costos y el enfoque. (Comúnmente conocidas como estrategias genéricas)

Liderazgo por costos: la empresa busca ser el productor de menor costo. Esto lo trata de lograr reduciendo inversión y restándole importancia a servicios no primordiales como: embalaje, publicidad, etc.

Diferenciación: la empresa busca ser la preferida o más deseada por los compradores en algunas áreas de producto/servicio. Esto se logra dependiendo del sector de actuación, logrando la diferenciación por: el producto, el diseño, garantías, diversidad, facilidades de pago y otras.

Enfoque: busca una ventaja competitiva en un solo segmento o varios segmentos de mercado por los que se han optado. Esta estrategia yace en la selección de segmentos del mercado donde a la competencia le sea difícil satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.

2.4 Estrategia competitiva

Define el método o modo que una empresa utilizará para ser competitivo en un sector determinado, procurando ser rentable y sostenible. La elección de esta estrategia se basa en dos factores fundamentales: la estructura del sector y el posicionamiento dentro de él, tomando siempre en cuenta que ambos factores son dinámicos.

Consiste en desarrollar un plan de cómo la empresa va a competir (utilizando su ventaja competitiva), cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

Las empresas buscan elevar índices de productividad, se esfuerzan para tener mayor eficiencia y brindar un mejor servicio. Lo que obliga a gerentes que adopten modelos de administración participativa. El ubicar a la empresa dentro de cierto sector industrial determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo

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del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

Para que una empresa pueda desempeñarse sobre el promedio a largo plazo es necesaria una ventaja competitiva sostenida, innovadora. Una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, pero existen dos ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.

CAPITULO III ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO EMPRESARIAL

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno, es decir, la competencia en un entorno está conformada por las empresas que actúan en el mismo mercado, realizan la misma función y dirigen sus esfuerzos al mismo segmento de consumidores o las que satisfagan las mismas necesidades. El análisis competitivo en las empresas ayuda a identificar las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia con la cual la empresa logrará su permanencia en el mercado, ya sea, encontrando la probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar o la reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Para poder realizar un análisis competitivo y posteriormente plantearse estrategias es necesario que el empresario se haga tres preguntas fundamentales; la primera es ¿Dónde estamos?, se refiriere a la posición que la empresa ocupa en el mercado, ¿Adónde queremos ir?, supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar, y la última ¿Cómo llegaremos allí?, en este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos. Para poder determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se debe realizar un análisis de los factores internos y externos de la empresa.

Los factores internos son los que la empresa puede controlar, ya que están presentes en ella y originados por las personas que ahí laboran; en cambio los factores externos, son ajenos de la empresa y ésta no tiene ningún control sobre ellos.

Según la figura 3-1, las fortalezas y debilidades de una empresa vienen dadas por el entorno interno, que dependen de los valores, misión, visión, clientes internos de la organización; en cambio las oportunidades y amenazas, vienen dadas del

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entorno externo, por todos los factores que conforman la sociedad, ya sea, factores culturales, políticos, tecnológicos y económicos.

3.1 Análisis del Entorno Interno

El análisis interno permite que la empresa identifique las fortalezas y debilidades que posee con respecto a sus competidores, y a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, las fortalezas de la empresa, también se pueden denominar como “ventaja competitiva”. El entorno interno es todo aquello que la empresa puede controlar, son todos aquellos factores internos que dependen directamente de la compañía, empezando por la cultura organizacional, que incluye valores, visión, misión, ; también forman parte de este entorno los clientes internos, programas de capacitación, ambiente laboral, políticas de servicio al cliente, etc.

3.1.1 Fortalezas y Debilidades

Las fortalezas son características de una empresa, y pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas; mientras que las debilidades, son características de la empresa que por lo contrario de las fortalezas, éstas impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.

Las Fortalezas son todas las actividades que realiza la empresa con un alto grado de eficiencia. Por ejemplo se puede mencionar, la capacidad de innovación que la empresa tiene, costos de producción menores a los estándares de la industria,

FA

CT

OR

ES

INT

ER

NO

S

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES DE

LA EMPRESA

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS DEL

SECTOR

ESPECTATIVAS

DE LA SOCIEDAD

VALORES

PROPIOS DE LA

ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA

COMPETITIVA

FA

CT

OR

ES

EX

TE

RN

OS

Figura 3-1: Entorno Competitivo

Fuente: [Adaptación Propia]

13

calidad del producto comparado con otros grandes competidores, precios competitivos, Amplia gama de productos a segmentos bien definidos, economías de escala, personal capacitado para enfrentar cualquier situación y con elevado conocimiento, valor de la empresa elevado y creciente.

Mientras que las debilidades por el contrario, son las actividades que realiza con bajo grado de eficiencia. Por ejemplo; que la planta de una empresa tenga capacidad ociosa, que la empresa no esté posicionada entre su mercado meta, la falta de un plan estratégico donde se detalle de manera clara los objetivos y metas de la empresa para su crecimiento, etc.

3.2 Análisis del Entorno Externo

El entorno externo es aquel sobre el cual la empresa no tiene control de lo que pueda suceder, sin embargo, la empresa tiene la posibilidad de poderse anticipar a sucesos y hacer proyecciones, o elaborar un plan de contingencia, para minimizar los golpes que pueden venir de un futuro lleno de incertidumbre. La influencia y el efecto que tiene el entorno externo sobre una empresa lo convierte en un factor muy importante en el proceso de planeación y definición de una estrategia. Actualmente una empresa exitosa es aquella que cuenta con la capacidad de adaptarse de manera eficiente y rápida a los cambios que presenta el entorno externo; éste cumple un papel importante para poder definir las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa.

Hay ciertos factores que influyen en el entorno externo de la empresa, entre los cuales están: Políticos y legales; económicos, socio-culturales y tecnológicos.

Factor político-legal.

Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados financieros.

Factor Económico.

Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la sociedad, que forma parte de las mismas unidades de negocio, organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. Por ejemplo; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas, sobre el poder adquisitivo de las personas, el tamaño del mercado, los niveles de salarios, etc.

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Factores socio-culturales.

Estos factores incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formación, los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos mercados, es decir, que facilita segmentar muy bien su mercado de tal manera que dirija de manera adecuada esfuerzos mercadológicos para poderlo persuadir y así garantizar ventas y por ende utilidades.

Factor Tecnológico.

La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos. La tecnología es importante para que una empresa pueda ser competitiva, minimizando costos y aumentando la productividad, lo que ayuda a brindarle al mercado meta un mejor producto o servicio con una ventaja competitiva defendible.

3.2.1 Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades y amenazas, son factores externos del entorno de una empresa; éstos pueden afectar de manera favorable o desfavorable a la empresa y al mercado al que ésta pertenece. Las oportunidades representan tendencias o situaciones externas que favorecen el logro de la visión de la empresa. De igual manera, las amenazas se refieren a tendencias o situaciones externas que dificultan alcanzar esa visión.

Las Oportunidades constituyen todo aquello del medio ambiente externo que facilitarían el logro de objetivos; Por ejemplo se puede mencionar, la mayor parte de la población de El Salvador son mujeres, lo que, genera nuevos mercados para toallas sanitarias; la imagen País, Campañas de turismo en el país, si la empresa es un hotel o un restaurante, esta tiene una oportunidad de darse a conocer y tener la capacidad de expansión en el área local, la buena infraestructura vial del país para poder desplazar los productos de una empresa ( si su distribución es masiva).

Las Amenazas constituyen todo aquello del medio ambiente externo que de presentarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos. Por ejemplo; La reducción de la capacidad de pago de los consumidores por atravesar una época de crisis económica, el aumento de los impuestos, el incremento de la inseguridad, el incremento de la gasolina (ambas afectan más cuando la empresa tiene tiendas de colonias como canales de distribución y tienen que enviar a vendedores ruteros).

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3.2.2 Las fuerzas competitivas (Modelo de las 5 Fuerzas)

Según Michael Porter, existen 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un sector industrial: La intensidad de la rivalidad en la industria, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. Estos compiten entre sí para apropiarse de la mayor porción posible de los beneficios generados en el sector. Por medio del conocimiento de estas fuerzas y su intensidad en la industria, se pueden generar estrategias que permitan competir de una mejor manera y poder establecer claramente las oportunidades y amenazas que se le presentan. A continuación se detalla cada una de las fuerzas.

La intensidad de la Rivalidad en la industria

Debido a la gran cantidad de competidores en el mercado, las empresas recurren a tácticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad introducción de productos con valor agregado o garantías a los clientes, etc. Estos factores muestran indicadores sobre que tan fuerte es la rivalidad entres los competidores de una industria.

Determinantes de la rivalidad:

Crecimiento de la Industria

Costos Fijos (almacenamiento) / Valor agregado

Diferencias del producto

Identidad de Marca

Costos Intercambiables

Diversidad de competidores

La amenaza de nuevos entrantes

Siempre en cada industria, existe la posibilidad de que nuevas empresas puedan ingresar con el objetivo de ganar participación en el mercado. En la medida en que los competidores aumenten, los precios tienden a bajar y promueven aun más la rivalidad entre los participantes actuales. Esta realidad genera presión para la rivalidad en la industria. Asimismo el riesgo de que ingresen más competidores, dependerá de las barreras de entrada que posea la industria.

Barreras de Entrada:

Economías de Escala

Diferencias propias del producto

Identidad de Marca

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Acceso a la distribución

Políticas Gubernamentales

Acceso a los insumos necesarios

Bajo costo

Retornos Esperados

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

La mayoría de productos y servicios tienen de alguna manera, algún sustituto, por ejemplo: los productores de Azúcar ante la comercialización a gran escala de jarabe de maíz con alto contenido de Fructuosa, como sustituto de la azúcar, lo mismo le ocurrió a los productores de acetileno y de rayón que muchas de sus aplicaciones encaran una fuerte competencia de materiales alternos de menor costo. Los sustitutos no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que aminoran las que la industria puede cosechar en épocas de prosperidad.

Determinantes de la Amenaza de sustitución:

Desempeño del precio relativo de los sustitutos

Costos intercambiables

Propensión del comprador a sustituir.

Fidelidad de Marca

Poder de negociación de los compradores

Cuando los compradores poseen capacidad de hacer grandes compras, que son de vital importancia para algún proveedor, esto les otorga el poder de influir en la rivalidad entre los participantes de la industria, ya que pueden exigir estándares de calidad y servicio, así como reducción en los precios.

Determinantes para el poder del comprador:

Volumen de compra

Información del comprador

Productos de sustitución

Capacidad de integrarse hacia atrás

Utilidades del comprador

Pactos sobre la calidad

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Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores son escasos en una industria, esto les otorga el poder de influir en la rivalidad entre los participantes, ya que pueden decidir cuando lo estimen conveniente para sus beneficios, subir los precios o disminuir la calidad de algún producto o servicio. En la medida en que lo proveedores tengan poder de influencia, la rentabilidad de la industria puede verse debilitada.

Determinantes del poder del proveedor:

Diferenciación de insumos

Concentración de proveedores

Importancia del volumen para el proveedor

Amenaza de integración hacia adelante

Costo intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial

La figura 3-2 muestra de manera gráfica la forma en la cual interactúan las 5 fuerzas:

COMPETENCIA

EN LA

INDUSTRIA

Intensidad de

la Rivalidad

ENTRANTES

POTENCIALES

SUSTITUTOS

Amenaza de

nuevos entrantes

Amenaza de

sustitutos

Poder de

negociación de los

Compradores

COMPRADORES

Poder de

negociación de los

Proveedores

PROVEEDORES

Figura 3-2: Las 5 Fuerzas Competitivas

Fuente: [Porter, Michael E. “Estrategia Competitiva”; 1996:20]

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3.3 Análisis ADOF

El análisis ADOF es similar al análisis FODA, con la diferencia que en este esquema, el enfoque predominante se da a la Amenazas y Debilidades de la empresa. Partiendo de estos dos factores, se interrelacionan las variables para saber cuál es el impacto, por ejemplo: ¿Las fortalezas que tiene la empresa, serán suficientes para hacer frente a las amenazas?¿En qué medida las debilidades de la empresa pueden entorpecer el aprovechamiento de las oportunidades?¿Por cuáles debilidades no crece la empresa?

Al realizar este tipo de análisis, se puede medir la capacidad de respuesta de la empresa para hacer frente a su entorno. En pocas palabras, este análisis se basa en ser objetivo y hablar primero de lo malo de la empresa para saber cómo enfrentarlo, ya que lo bueno no necesita tanto enfoque como estas partes críticas. Para mayor comprensión, ver la aplicación de esta herramienta en el desarrollo del modelo propuesto más adelante en este trabajo.

CAPITULO IV POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO

4.1 Modelo del Océano Azul

Sin duda alguna, toda empresa busca la manera de lograr el éxito en su negocio y crecer lo más que pueda, para posicionarse en el mercado de manera tal que su competencia no influya demasiado en la rentabilidad de su modelo de negocio. Tradicionalmente, lo que toda empresa pretende es ser la mejor de la industria, es decir, hacer lo mismo que las demás, pero de una manera mejorada, y esto lo puede lograr por medio de las estrategias genéricas que propuso Michael Porter (Véase capitulo II). Sin embargo, según la investigación de W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro La Estrategia del Océano Azul, las empresas que solo se enfocan en ese tipo de competitividad, son las que no vislumbran la posibilidad de poder eliminar la influencia directa de la competencia, es decir, que siempre tratan de lidiar con dicha presión.

La estrategia del océano azul, brinda una nueva alternativa con la cual se puede convertir a la competencia en un factor sin importancia. A diferencia de la lucha frontal que desarrolla Michael Porter por medio de la diferenciación y los bajos costos, la estrategia del océano azul, pretende que la empresa ya no luche con la competencia ¿en qué consiste dicha estrategia? Se desarrolla a continuación.

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4.1.1 Teoría

El punto central de la estrategia consiste en generar un modelo de negocios que saque de la ecuación a la competencia como factor importante. La estrategia del océano azul recibe su nombre por la descripción que hacen los autores sobre los dos tipos de situaciones competitivas que hay en cualquier industria, es decir, los Océanos Rojos y los Océanos Azules. Los primeros representan a todas las industrias de la actualidad, es el mercado conocido, donde las fronteras de la industria están claramente definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En este mercado, todos son rivales y la idea es superarse unos a otros ganando la mayor participación del mercado. Sin embargo, con tantos competidores, los espacios se reducen y los productos se vuelven genéricos y debido a la lucha a muerte que existe, tiñe de sangre el océano, por lo cual se vuelve rojo. Los océanos azules, por el contrario, simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

En base a estas definiciones, la estrategia gira alrededor de crear un océano azul para que la competencia no sea tomada como un factor de importancia ya que en ese océano, las características son distintas y más atractivas.

La idea consiste en primer lugar analizar la situación actual del mercado rojo en que se encuentra la industria para luego enfocar los esfuerzos en generar valor para el cliente y en base a ese valor orientar toda la estrategia de la empresa.

Los autores mencionan en forma práctica muchos ejemplos de empresas que lograron crear un océano azul, pero quizá el más representativo es del Cirque du Soleil. Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, ha perdido brillo. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como

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un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

Se puede concluir la teoría con el siguiente cuadro resumen comparativo entre la estrategia de océano rojo y la estrategia de océano azul.

Tabla 4-1: Diferencias entre Océanos Rojos y Océanos Azules

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul

Competir en el espacio existente del mercado

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Vencer la competencia Hacer que la competencia pierda toda importancia

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo

Romper la disyuntiva de valor o costo

Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.

Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Fuente: La estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne.

A continuación se presenta el proceso por el cual se crea una estrategia de

Océano azul.

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4.1.2 Procesos

Los autores establecen seis principios con los cuales se desarrolla una estrategia de océano azul, dichos principios los separan en dos categorías: Principios de la formulación y Principios de la ejecución.

Tabla 4-2: Principios para desarrollar una estrategia de Océano Azul

Principios de la Formulación Principios de Ejecución

1. Reconstruir las fronteras del mercado

5.Superar los Obstáculos clave de la organización

2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

3. Ir más allá de la demanda existente

4.Desarrollar la secuencia estratégica


Sin embargo, antes de iniciar con los principios, los autores presentan una serie de herramientas y esquemas analíticos que son esenciales para desarrollar una estrategia de océano azul: el cuadro estratégico (Lienzo estratégico), Esquema de las cuatro acciones (marco de las cuatro acciones) y las tres características de una buena estrategia. En cuanto a los dos primeros, se desarrollan a continuación de esta sección (procesos) en forma individual por ser de carácter práctico.

Tres características de una buena estrategia

Para que una estrategia sea eficaz, debe tener foco (dirige sus esfuerzos a variables específicas), debe ser divergente (debe dirigirse en forma distinta a la de sus competidores) y debe poseer un mensaje central contundente (debe resaltar su ventaja competitiva).

LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Primer Principio. Reconstruir las fronteras del mercado

Este principio consiste en definir las fronteras de los mercados actuales, y empezar a analizar cómo sobrepasarlas o ampliarlas, para tal objetivo, los autores proponen seis enfoques o vías para lograrlo:

Primer Vía: Explorar industrias alternativas

En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o

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servicios alternativos. Consideremos el caso de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra. (Para ver un caso de aplicación, ver anexo 2)

Segunda Vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del automóvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no tienen la impresión de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mismo. (Para ver caso de aplicación, ver anexo 3)

Tercer Vía: Explorar las cadenas de los compradores

Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los médicos para que prescriban sus medicamentos; las empresas de material de oficina buscan convencer con sus propuestas a los responsables de compras de las empresas; los fabricantes de prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse de forma muy reseñable. (Para ver un caso de aplicación, ver anexo 4)

Cuarta Vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presenciar una función. El valor percibido de ir a un teatro no reside únicamente en lo que se va a contemplar sobre el escenario o en el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de una niñera; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del denso tráfico de las ciudades y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano azul. (Para ver un caso de aplicación, ver anexo 5)

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Quinta Vía: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Algunas empresas compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que logran hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores. Es el camino emprendido hacia un océano azul por empresas como Swatch, que transformó una industria basada únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un auténtico artículo de moda. Es también el caso de The Body Shop, pero en un sentido contrario al de Swatch, ya que modificó el concepto tradicional de la industria de cosméticos, que constantemente apela a las emociones, para hacer de él algo mucho más funcional y alejado del supuesto glamour.

Sexta Vía: Explorar la dimensión del tiempo

Definitivamente, todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias que se van marcando en el tiempo, y tradicionalmente, las empresas las analizan para ver la manera como logran ser afectadas lo menos posible por éstas. Es por eso que rara vez se ve a las tendencias como una forma de crear un océano azul.

Los autores plantean que la tendencia por ejemplo de la tecnología, puede ser una gran oportunidad para crea un océano azul para algunas empresas y asimismo otro tipo de tendencias. Sin embargo, para que una tendencia pueda ser considerada como creadora de un océano azul, debe cumplir con tres características: deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversible y debe tener una trayectoria clara. (Para ver un caso de aplicación, ver anexo 6)

Segundo Principio. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Luego de establecer la forma en la cual se puede formar un océano azul por medio de cualquiera de las seis vías, se procede con el siguiente paso que consiste en planificar la estrategia. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes,... En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo (sobre el lienzo estratégico, se ha desarrollado una sección en este trabajo más adelante), y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar.

Realizar este en apariencia sencillo ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será

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más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.

Para elaborar un lienzo estratégico coherente, los autores del libro han desarrollado un método que ha sido utilizado con éxito en muchas empresas. El método consta de cuatro pasos, y en la tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector:

1- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra

empresa con los competidores (estableciendo los factores competitivos y su respectiva ponderación). Se denomina "despertar visual" porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Todavía no se ha plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la cual se comenzará a analizar dónde se piensa que la estrategia puede cambiar.

2- Exploración visual: a partir de aquí, se entra a fondo a plantear uno por uno los seis caminos que se pueden recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase se plasman en el lienzo aquellos factores que se pueden modificar, eliminar o crear.

3- Trabajo de campo: en esta parte se verifica el lienzo, que ya va tomando

forma, y obtener el feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que nunca han sido clientes nuestros.

4- Comunicación visual: El lienzo estratégico está terminado. En él se reflejan la situación actual y la situación deseable de la empresa, por contraposición al lienzo de la competencia. Se ha dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible elaborar lienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados "pioneros", aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los "colonos", o líneas de negocio que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los "migrantes", que estarían situados en algún punto intermedio. Si la oferta actual y la planificada está compuesta por muchos "colonos", se puede esperar un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez que la empresa no está explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por empresas que innovan creando más valor. Cuando en una industria dominan los "colonos", las oportunidades para crear océanos azules son mucho mayores. (Ver ejemplo en anexo 7)

Tercer Principio. Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en

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resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.

Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercado-objetivos demasiado pequeños.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.

A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual. El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. (Véase caso de aplicación en anexo 8)

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. (Véase caso de aplicación en anexo 8)

La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda.

Cuarto Principio. Desarrollar la secuencia estratégica

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?

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- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?

- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. (Véase caso de aplicación en anexo 9)

El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.

El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudara los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan una herramienta llamada el "túnel del precio". (Ver teoría en el anexo 9) La mayoría de las empresas sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a continuación le suma el precio. Sin embargo, si queremos que nuestro océano azul resulte extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según el modelo del "túnel de precios" y después restarle el margen de beneficios deseado, para de este modo obtener el coste objetivo que queremos conseguir.

Quinto Principio. Superar los Obstáculos clave de la organización

Este principio trata sobre el problema natural que surge en toda organización cuando se pretende implementar una nueva estrategia y ese es la resistencia al cambio. Sin embargo, los autores mencionan que existen cuatro principales barreras que se deben superar para lograrlo:

Percepción: consiste en crear conciencia en los empleados sobre la necesidad

de implementar la estrategia.

Recursos limitados: Consiste en la idea de que entre más grande es el cambio

estratégico, así de grande es la cantidad de recursos que se necesitan.

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Motivación: Consiste en determinar la forma de motivar a los actores claves de

manera que puedan reaccionar con rapidez y eficiencia.

Política: Conflicto con los intereses creados por algún sector influyente.

Para vencer dichas barreras, los autores proporcionan una herramienta fundamental a la que llaman Liderazgo para inclinar la balanza que se define de la siguiente manera: “Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento epidémico a favor de una idea, impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de personas. La clave para desatar un movimiento epidémico es la concentración, no la difusión. El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa rara vez aprovechada de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño.” (Ver caso de aplicación en anexo 10)

Sexto Principio. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

El último principio de la estrategia del océano azul consiste en orientar los esfuerzos para conseguir que toda la organización, es decir, todos sus empleados desde los ejecutivos hasta las bases se puedan comprometer con el desarrollo de la estrategia, ya que como suele pasar comúnmente, los únicos que conocen y aplican la estrategia son los altos ejecutivos. Al actuar de esta manera se corre un riesgo demasiado elevado si se trata de la estrategia del océano azul, ya que en términos generales, son las bases las que ejecutan toda la estrategia, de allí la importancia de tomarlos en cuenta desde el principio.

Para lograr un mejor involucramiento por parte de todos lo empleados de la organización, los autores proponen la técnica del proceso equitativo. (Ver Teoría en anexo 11)

4.1.3 Marco de las cuatro Acciones

Otra herramienta de análisis para construir elementos de valor para los clientes es el “Marco de las cuatro Acciones”, el cual tiene como propósito crear un océano azul para la compañía, buscando simultáneamente la diferenciación y el bajo costo; para lograr esto, el marco de las cuatro acciones necesita que los gerentes de una determinada compañía se planteen cuatro preguntas claves, las cuales tienden a analizar las estrategias y el modelo de negocios del mercado en que se encuentra.

Pregunta 1: ¿Cuales variables del mercado que se dan por sentadas se deben eliminar?

Pregunta 2: ¿Cuales variables se deben de reducir por debajo de la norma del mercado?

Pregunta 3: ¿Cuáles variables se deben incrementar por encima de la norma del mercado?

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Pregunta 4: ¿Cuáles son las variables que se deben crear y que en el mercado nunca se han ofrecido?

Se puede observar que las preguntas van orientadas a crear variables que le permitan a la compañía salir de un océano rojo, al mismo tiempo eliminar las que la mantiene atada a él; el mercado no es estático y las necesidades de los clientes son cambiantes por lo tanto es necesario buscar alternativas que le concedan a la compañía una diferenciación; al mismo tiempo al reducir e incrementar variables, donde se busca reducir la estructura de costos en comparación con el de los competidores.

Para hacer una estrategia para crear un océano azul, es necesario enfocarse no en los competidores, sino en las alternativas que se tienen y no en los clientes, sino en los no clientes del mercado; al hacer esto se define el problema desde otros términos y por lo tanto reconstruir los elementos de valor para los clientes, que van más allá de las fronteras de lo que estaba contemplado en el mercado.

El conjunto de estas cuatro variables permitirán hacer un análisis de los elementos que se deben de tener para generar ese valor para los clientes, tanto de mercados actuales como de potenciales, ofreciéndoles una experiencia completamente nueva.

Para hacer el análisis de qué variables se deben de eliminar, reducir, incrementar y crear, se elabora una matriz, la cual lleva por nombre “Matriz Eliminar- Incrementar- Reducir y Crear”.

ELIMINAR

INCREMENTAR

REDUCIR

CREAR

GENERA

VALOR

Figura 4-1: Matriz Eliminar-Incrementar-Reducir y Crear


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Esta matriz tiene beneficios como buscar al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo para ponerle fin a la dificultad entre el valor y el costo; puede identificar también si la compañía solo se está orientando a crear y a aumentar, lo que es un problema para ella ,ya que, eso elevaría su estructura de costos y a veces a exagerar la ingeniería de sus productos y servicios, con lo que realmente no se logra incrementar los ingresos y las utilidades; la matriz es fácil de comprender para los gerentes, lo que les va a facilitar tomar decisiones y aplicarla; al mismo tiempo los obliga a ver más a fondo las variables competitivas que existen en el mercado. Todos estos beneficios que ofrece la Matriz Eliminar- Incrementar- Reducir y Crear; hacen que sea una herramienta que facilita a plantear las variables que ayudan a la creación de un océano azul.

Para poder entender mejor, se presenta el ejemplo propuesto en el libro “La Estrategia del Océano Azul” de W. Chan Kim y Reené Mauborgne.

La empresa productora de vinos Casella Wines, en Australia, tras estar en un mercado saturado de competidores, como los vinos de California, Italia, Chile, y Francia; descubrió que éstos tienen el mismo perfil, es decir, tienen precios elevados, Uso de terminología enológica, Marketing por encima de los niveles normales, calidad en el añejamiento, prestigio y legado del viñedo, complejidad del vino y una gran gama de vinos. Tras investigaciones de mercado se dieron cuenta que el mercado de personas adultas de Estados Unidos veía el vino con recelo, era amedrentador y pretencioso y que la complejidad de su sabor representaba un reto al gusto de la gente promedio, las bebidas alcohólicas que prefería el mercado eran las cervezas y los cocteles ya preparados, ya que eran mucho más dulces y fáciles de beber. Casella Wines se dispuso a reconstruir el perfil estratégico del mercado de vinos en Estados Unidos con el fin de crear un océano azul; para lograrlo planteo el esquema de las cuatro acciones.

Casella Wines, se planteo las preguntas sobre que variables reducir, eliminar, crear y aumentar; es así como creó “Yellow Tail”; un vino cuyo perfil estratégico se aparto de la competencia para crear un océano azul. Yellow Tail, es una bebida social aceptable, los amantes de las cervezas, los amantes de los cocteles y otros aficionados de las bebidas distintas del vino, era una bebida con sabor del vino suave con un pronunciado sabor a frutas lo que permitía dar frescura al paladar lo cual hacia que se consumieran varias copas sin pensar. Yellow Tail era accesible como las cervezas y los cocteles listos para consumir sin necesidad de pasar años degustándolo para aprender a apreciarlo. En un lapso de dos años Yellow Tail, una bebida social y divertida, se convirtió en la marca de más rápido crecimiento en la industria del vino, en Australia y en Estados Unidos; llego a ocupar el primer lugar entre las importaciones a los Estados Unidos superando a los vinos franceses e italianos.

Yellow Tail, no hizo muchas campañas promocionales y no hizo publicidad en los medios masivos de comunicación; no les arrebató las ventas a los competidores, sino lo que hizo fue ampliar el tamaño del mercado, es decir atrajo a los no bebedores de vino.

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Casella Wines creó tres variables nuevas en el mercado de vinos de los Estados Unidos:

Facilidad para beber.

Facilidad para elegir.

Diversión y aventura.

Esta es la matriz que logro construir Casella Wines, para la bebida Yellow Tail y que le garantizó estar en un océano azul.

Figura 4-2: Matriz Eliminar- Incrementar- Reducir- Crear de YELLOW TAIL

ELIMINAR

La terminología y las distinciones enológicas.

Las cualidades del añejamiento.

El Marketing por encima de los niveles normales

INCREMENTAR

El precio con respecto a los vinos económicos.

La participación de los comercios minoristas.

REDUCIR

La complejidad del vino.

La gama de vinos.

El prestigio de los viñedos.

CREAR

La facilidad de beber.

La facilidad de elegir.

Diversión y aventura.


4.1.4 Lienzo Estratégico

Otra de las herramientas que proporcionan los autores para la creación de un océano azul es el Cuadro Estratégico. El proceso de planeación estratégica debe de ser creado utilizando el cuadro estratégico, esto ayuda a que la compañía (gerentes, empleados) se enfoquen en la perspectiva global del mercado. Ya que muchas veces tanta información financiera, protocolos de procesos y toda la información que es importante dentro de una empresa enfrascan la mente.

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Funciones para el cuadro o lienzo estratégico:

Nos ayuda a enfocarnos y visualizar la situación actual de la empresa dentro del mercado que se encuentra inmersa, también posee una función de estrategia futura.

Muestra el perfil el estratégico de todos nuestros competidores y competidores en potencia. También nos muestran las variables que utilizan.

El perfil estratégico de la compañía, (curva de valor) nos muestra las variables competitivas en el presente y como se podrían utilizar en el futuro.

Para que un perfil estratégico sea un posible potencial de océano azul debe de poseer:

Foco

Divergencia

Mensaje contundente.

Si el lienzo estratégico de una empresa no manifiesta las 3 cualidades antes mencionadas significa que su estrategia es confusa, difícil de comunicar, carente de diferenciación. Para elaborar un adecuado lienzo estratégico es necesario en primer lugar, identificar las variables que generan valor en la industria y luego ponderarlas para trazar un diagrama que plantee como es la situación del mercado. Por ejemplo véase a continuación el cuadro estratégico del cirque du soleil:

Figura 4-3: Lienzo Estratégico de Cirque Du Soleil Vs. Circo Tradicional


Elementos

Ganadores

32

Para este caso, las variables identificadas son: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espectáculos de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y musicales, etc. Tanto el Cirque du Soleil como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a cada uno de estos factores. Sin embargo, la innovación en valor se implementó con las variables creadas: Actuaciones únicas, cada espectáculo cuenta su historia, ambiente escénico refinado, producciones múltiples y música y danza.

PARTE II DESARROLLO DEL MODELO

CAPITULO V MODELO DE EVALUACIÓN COMPETITIVO

Tanto el análisis de Michael Porter como la estrategia del Océano Azul son enfoques muy importantes cuando hablamos de competitividad. Sin embargo, se puede notar que cada análisis se especializa en un área específica, es decir, el análisis de Porter sirve para medir la competitividad y ayuda a saber cómo sobrevivir y ser el mejor en un Océano Rojo; por otra parte, la estrategia del océano azul nos enseña a cómo salir de esos océanos y crear los propios océanos azules donde la competencia no tenga importancia. Es por eso que en base al marco teórico estudiado en la parte uno de este trabajo, se presenta a continuación un modelo que reune los dos análisis en uno para medir la competitividad de la empresa y al mismo tiempo generar una estrategia ganadora en el mercado.

5.1 Planteamiento del Modelo

El modelo propuesto consiste en utilizar los dos análisis estudiados de manera que uno sea el complemento del otro. Basándonos en la estrategia del océano azul, es necesario en primer lugar, establecer en qué tipo y como esta el océano rojo en que se encuentra la empresa para después comenzar con la nueva estrategia del océano azul. Para tal objetivo, se utilizará el análisis de Michael Porter y algunas otras herramientas para establecer un diagnostico competitivo actual. El diagnostico resultate, servirá para establecer la estrategia del océano azul, aplicando los pasos que establecen los autores de la misma.

El modelo brindará como resultado final, un diagnostico de la competitividad de la empresa y la guía para crear una estrategia ganadora.

33

5.2 El Modelo

Para plantear el modelo, se utilizan 6 pasos sencillos divididos en dos fases. La primera fase reúne los tres primeros pasos y sirve para determinar la competitividad de la empresa; la fase dos contiene los últimos tres pasos que determinan la nueva estrategia competitiva que puede implementar la empresa.

En resumen, la guía a seguir es la siguiente:

Figura 5-1: Fases del modelo Competitivo

FASE I DIAGNOSTICO COMPETITIVO

1. DEFINIR EL NEGOCIO

2. ANÁLISIS DE ENTORNO

2.1 Entorno Interno (Definido por la empresa. Fortalezas y Debilidades) 2.2 Entorno Externo (Definido por la empresa. Oportunidades y Amenazas y

las 5 fuerzas de Porter) 2.3 Enlistar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas para

realizar el análisis ADOF

3. DETERMINAR LA POSICIÓN ACTUAL EN LA INDUSTRIA 3.1 Identificar la variables competitivas de la industria 3.2 Identificar los principales competidores 3.3 Hacer cuadro estratégico y lienzo estratégico inicial (situación actual)

FASE II ESTRATEGIA COMPETITIVA

4. APLICAR LAS SEIS VÍAS PARA DESCUBRIR ELEMENTOS GANADORES 4.1 Identificar posibles elementos ganadores 4.2 Depurar lista de elementos ganadores

5. DEFINIR LA NUEVA ESTRATEGIA A IMPLEMENTAR

5.1 Redactar la estrategia a implementar ¿qué? Y ¿Cómo? 5.2 Definir la cadena de valor 5.3 Definir los elementos competidores y ganadores 5.4 Establecer el marco de las cuatro acciones 5.5 Hacer cuadro estratégico y lienzo estratégico (situación esperada) 5.6 Analizar si es factible o no la estrategia

6. IMPLEMENTACION DE LA NUEVA ESTRATEGIA

A continuación se presenta el esquema general de modelo propuesto en la figura 5-2

34

Definir

Negocio

Actividad Comercial?

Productos?

Servicios?

Producto diferenciado o Masivo?

Cliente consumidor final o

industria?

Idea de Negocio

Análisis del

Entorno

Entorno

Externo

Entorno

Interno

Definir

Oportunidades,

Amenazas

Análisis 5 Fuerzas

Porter

Definir Fortalezas

y Debilidades

Enlistar:

Oportunidades

Amenzas

Fortalezas

Debilidades

Análisis

ADOF

Determinar

Posición

Actual en la

Industria

Identificar

Variables

Competitivas

Identificar

Principales

Competidores

Cuadro

Estratégico

Lienzo

EstratégicoDiagnóstico

Diagnóstico

General

Aplicación

de las 6

vías

Identificar

Elementos

GanadoresDepurar

Definir Nueva

Estrategia a

Implementar

¿Qué? Y

¿Cómo?

Definir

Cadena

de Valor

Establecer

Marco de

las 4

acciones

Matriz

Aumentar,

Crear,

Eliminar,

Disminuir

Nuevo

Cuadro

Estratégico

Lienzo

Estratégico

Análisis de

Estrategia

¿Aplicable?

Elementos

Ganadores y

Competidores

Implementación

de Nueva

Estrategia

NO

SI

FASE I: “DIAGNOSTICO COMPETITIVO”

FASE II: “ESTRATEGIA COMPETITIVA”

Figura 5-2: Modelo Competitivo

35

A continuación se desarrolla cada uno de los pasos.

5.3 Pasos para implementar el modelo

5.3.1 PASO 1 Definir el Negocio

Este es el primer paso para comenzar con el modelo, ya que para establecer los análisis posteriores, se debe tener claro en qué tipo de industria se desenvuelve la empresa y quién es su mercado. Suele pasar que los dueños de las empresas tienen una idea errónea sobre cual es en realidad su negocio y posiblemente sus análisis situacionales no brinden resultados objetivos. Para ello proponemos que el lector se pueda hacer las siguientes interrogantes para definir su idea de negocio:

¿Cuál es mi actividad comercial principal?

¿Cuál es mi producto y servicio?

¿Mi producto es masivo o diferenciado?

¿Quién es mi cliente? ¿Consumidor final o Industrial?

¿Cuál es la denominación de la industria donde competimos?

Estas son algunas preguntas, sin embargo, pueden surgir más, el objetivo es que el lector o usuario del modelo tenga claro en qué tipo de negocio se encuentra para proceder al siguiente paso.

5.3.2 PASO 2 Análisis del Entorno

El análisis del entorno consiste en dos partes, uno es el análisis Interno y otro es el análisis Externo.

Para el entorno Interno:

El objetivo principal de realizar un análisis interno es identificar las principales fortalezas y debilidades que tiene la empresa. Para esta tarea se recomienda hacer una reunión ejecutiva con los principales mandos de la empresa para que entre todos puedan de una manera objetiva hacer una lista de estos dos factores.

Para el entorno Externo:

Analizar el entorno externo es más complejo que analizar el entorno interno, ya que se tienen que evaluar factores que no están bajo el control de la empresa y muchas veces la información es escaza. Sin embargo, para la aplicación de este modelo, se debe hacer el enfoque en dos áreas: definir las oportunidades y amenazas y hacer el análisis de las 5 fuerzas competitivas. Para la primera área, se recomienda aplicar la misma técnica que para la definición de las fortalezas y debilidades apoyándose con opiniones de expertos externos a la empresa (consultores, asesores, etc.). Para la segunda, se presenta a continuación una forma cuantitativa de medir la intensidad de las fuerzas competitivas.

36

Esquema para medir la intensidad de las fuerzas competitivas

El esquema consiste en identificar las variables que afectan a cada fuerza para luego asignarle un ponderación de importancia y luego un criterio de calificación en cuanto a su aparición. Luego se multiplican los factores para obtener un resultado final proveniente de la suma de todas las variables identificadas que nos indicará el nivel de intensidad de la fuerza, de acuerdo con un rango preestablecido. Véase el ejemplo a continuación:

Evaluación de la intensidad de la fuerza Poder de negociación de los proveedores

de una empresa X.

Figura 5-3: Esquema para medir la intensidad de las fuerzas competitivas

FACTORES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO

Prontitud de Respuesta 15% 3.3 0.50

Calidad de Servicio 20% 4.0 0.80

Confianza 30% 4.3 1.30

Precio 10% 4.0 0.40

Contactos con importadores 10% 4.0 0.40

Disponibilidad 15% 5.0 0.75

Total 100% 4.15

Como se puede observar en la primera tabla, el resultado final es 4.15, que según la tabla de rangos con respecto a la intensidad queda como una capacidad de negociación segura. Este esquema es aplicable a cada una de las 5 fuerzas competitivas. Como notará es más fácil el análisis con esta herramienta.

Rangos de Intensidad de la Fuerza

Rangos Capacidad de Negociación

0.00 - 1.00 Indiferente

1.01 - 2.00 Controlada

2.01 - 3.00 Cautiva

3.01 - 4.00 Amenazante

4.01 - 5.00 Segura

Criterios de Calificación

Calificación Criterio

1 Malo

2 Regular

3 Bueno

4 Muy Bueno

5 Excelente

37

Luego de establecer la intensidad de cada una de las fuerzas competitivas, se pueden retomar las fortalezas y debilidades establecidas anteriormente y evaluar en qué grado las fortalezas siguen siendo fortalezas y las debilidades siguen siendo debilidades y si surgen nuevas. Es decir, puede que como fortaleza se haya establecido que la empresa tiene gran capacidad financiera para pagar fácil y rápido a sus proveedores, pero cuando se analizó la fuerza de negociación de los proveedores, resultó que para ellos no somos grandes clientes y su fuerza es tal que no podemos negociar precios. En ese caso, la fortaleza establecida debe revisarse nuevamente.

Como resultado de este paso se debe hacer una lista de todas las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa para utilizar otra herramienta importante que nos brinda un primer diagnóstico sobre la situación actual de la empresa, nos referimos al análisis ADOF.

Análisis ADOF

El análisis ADOF consiste en hacer cuatro matrices de correlación que incluyan las siguientes relaciones: Amenazas vs Debilidades, Amenazas vs Fortalezas, Oportunidades vs Debilidades y Oportunidades vs Fortalezas. Véase las siguientes figuras:

Figura 5-4: Matriz de Correlación Amenazas vs Debilidades

38

Figura 5-5: Matriz de Correlación Oportunidades vs Debilidades

Figura 5-6: Matriz de Correlación Oportunidades vs Fortalezas

39

Figura 5-7: Matriz de Correlación Amenazas vs Fortalezas

En una hoja de cálculo fácilmente se puede reproducir la forma de las tablas, el funcionamiento de las cuatro es exactamente igual. En las celdas horizontales se colocan ya sea las Oportunidades o Amenazas con el impacto que este puede causar dependiendo de la probabilidad de suceder (se debe establecer una escala) para este caso es del 1 al 10.

En las celdas verticales se colocan ya sea las Fortalezas o las Debilidades con los aspectos que afectan, por ejemplo, las debilidades pueden afectar el crecimiento de la empresa, etc. De igual manera se ponderan según una escala para medir el nivel de efecto que tienen.

Luego, en la intersección PESO es la multiplicación ya sea del impacto por la probabilidad de suceder en el caso de las oportunidades y amenazas o la multiplicación de los aspectos que afectan ya sea la debilidad o la fortaleza.

Una vez se tienen estos factores, se determinan las sumas de las fortalezas o debilidades totales y las amenazas u oportunidades totales.

Las correlaciones se dan de la siguiente manera: por ejemplo en la matriz Amenazas vs Fortalezas, si una amenaza tiene relación con alguna Fortaleza, se debe multiplicar sus pesos respectivos para determinar los resultados de las relaciones, luego se suman todas para determinar cuáles son los que causan mayor impacto, y determinar desde allí el análisis. Véase en la figura 1-6 los círculos, el verde significa que no hay relación y el rojo si hay relación.

40

Luego de conocer la influencia que tiene cada una de las variables según su correlación, se procede a realizar la matriz de estrategias:

Figura 5-8: Matriz de Estrategias provenientes del análisis ADOF (general)

Figura 5-9: Matriz de Estrategias

Las estrategias que surjan de esta matriz, se retomarán nuevamente al momento de hacer la implementación de las estrategias en el paso 6

5.3.3 PASO 3 Determinar la posición actual en la industria

Para determinar la posición actual en la industria, nos apoyaremos del cuadro estratégico utilizado en la estrategia del océano azul, sin embargo, para poder utilizarlo es necesario en primer lugar, establecer la variables competitivas de la industria (es decir, en base a qué se compite en la industria que se encuentra la empresa) que pueden ser precio, calidad, servicio post venta, etc. Para determinar estas variables, se recomienda aplicar la misma técnica que se utilizó para identificar el FODA, es decir por medio de una reunión ejecutiva.

41

Una vez se han identificado estas variables, se debe revisar quiénes son nuestros competidores en esta industria para luego compararnos con ellos en el cuadro estratégico y definir así la situación en la que nos encontramos.

Cuadro y Lienzo Estratégico

Para elaborar el cuadro y lienzo estratégico, se recomienda utilizar una hoja de cálculo para que cuando se elabore el cuadro, automáticamente se pueda visualizar el lienzo por medio de un gráfico, véase el ejemplo siguiente sobre una empresa que vende software.

Tabla 5-1: Cuadro Estratégico de Labroides.NET

Variables competitivas/Competidores

Labroides.NET CMMS

Precio Alto

CMMS Precio Medio

CMMS Precio Bajo

Precio 3.5 9.5 5 0.5

Consultoría 0.5 9.5 3 0

Soporte 7 8.5 8 1.5

Asesoría en Implantación 7.5 8.5 7 2

Adaptación de software 8 2.5 3.5 1

Adaptación de reportes 9 5 4 1

Web eneable 4 3 2 8

Interface gráfica 9 8 7 5

Facilidad de implantación 5 0 2 1

Al hacer un cuadro como el del ejemplo, es más fácil elaborar el lienzo estratégico que se presenta a continuación en la figura 5-10

42

Figura 5-10: Lienzo Estratégico de Labroides.NET

Para determinar las ponderaciones, se debe establecer un rango que puede ser del 1-10 como en el ejemplo u otro que sirva para visualizar mejor el gráfico. En cuanto al valor que se le asigna a cada variable con respecto a la competencia, se puede hacer lo mismo que para determinar los valores subjetivos que se han necesitado anteriormente, es decir, hacer una reunión ejecutiva para establecer las ponderaciones.

Una vez que se ha elaborado tanto el cuadro como el lienzo estratégico, se debe hacer un análisis general sobre la situación competitiva de la empresa, para ello se enlazan tanto el análisis ADOF como el resultado del lienzo estratégico.

5.3.4 PASO 4 Aplicar las vías para encontrar elementos ganadores

Cuando la empresa ya conoce su situación competitiva, o la situación del océano rojo, puede empezar a ver cómo salir de él. Para ello, se aplicará la estrategia del océano azul. Según la estrategia del océano azul, lo primero que se debe hacer es utilizar una o todas la vías propuestas para identificar algunos elementos ganadores, es decir aquellas variables que no existen en el mercado y que al crearlas pueden generar un impacto en valor al cliente.

La aplicación de las seis vías, es un trabajo interno, se hace igual que con la definición de las fortalezas y debilidades, ya que depende cada tipo de industria en la que se encuentre, por eso a continuación se recuerda al lector cuales son esas vías (ver mayor información en el marco teórico)

PRIMERA VÍA: Explorar industrias alternativas

SEGUNDA VÍA: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.

TERCERA VÍA: Explorar cadena de compradores

CUARTA VÍA: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

QUINTA VÍA: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

SEXTA VÍA: Explorar la dimensión del tiempo

43

5.3.5 PASO 5 Definir la nueva estrategia a implementar

Una vez se ha identificado los posibles elementos ganadores, se debe comenzar a dar forma a la nueva estrategia. En primer lugar, se debe redactar en qué consistirá la nueva estrategia, para luego identificar la cadena de valor que implica la creación de la nueva ventaja competitiva.

Cadena de valor

La cadena de valor es donde comienza todo, ya que se utilizará para dar mayor enfoque a aquellas actividades que ayudan a soportar la ventaja competitiva. A las relaciones resultantes, se les denomina enlaces estratégicos.

Entonces para iniciar, es necesario identificar todas las actividades primarias y de apoyo con las que cuenta la empresa, para luego establecer los enlaces estratégicos que garantizarán la nueva ventaja competitiva, por ejemplo si una empresa quiere competir con tecnología en atención al cliente, deberá establecer el enlace estratégico entre la actividad servicio y el recurso tecnología, y posiblemente quitar importancia en otras actividades. Básicamente, la cadena de valor sirve para visualizar en qué actividades se debe centrar la empresa, ya que entre más intente abarcar, el impacto será menor.

Luego que se ha establecido la cadena de valor con sus respectivos enlaces estratégicos, se procede a enlistar los elementos competidores y los ganadores para la nueva estrategia. Una vez se han establecido dichos elementos, se puede implementar el marco de las cuatro acciones, es decir, se debe decidir qué se va a eliminar, reducir, aumentar y crear (hacer la matriz).

Luego que se ha establecido la cadena de valor con sus respectivos enlaces estratégicos, se procede a enlistar los elementos competidores y los ganadores para la nueva estrategia. Una vez se han establecido dichos elementos, se puede implementar el marco de las cuatro acciones, es decir, se debe decidir qué se va a eliminar, reducir, aumentar y crear (hacer la matriz).

5.3.6 PASO 6 Implementación de la nueva estrategia

La implementación de la nueva estrategia consiste en hacer una fusión entre las estrategias provenientes de la matriz de estrategias (ver paso 2) y la nueva estrategia ganadora del océano azul. Se debe decidir cuales estrategias se van a utilizar y cuando. Es recomendable realizar un cronograma de aplicación. Además, se puede hacer uso de los principios 5 y 6 de la estrategia del océano azul para facilitar el camino de su implementación.

44

CAPITULO VI APLICACIÓN DEL MODELO (CASO PRÁCTICO)

Para la aplicación del modelo presentado en el punto anterior, se tomará como referencia una empresa manufacturera que se dedica a la elaboración de embutidos en El Salvador; a la cual para efectos educativos se le pondrá un nombre ficticio al igual que a sus competidores.

Aplicación del modelo competitivo a la empresa industrial “LA FAVORITA”

A continuación se aplicará cada uno de los pasos definidos en el modelo propuesto para el análisis competitivo. La información general que sirve de insumo para el desarrollo del mismo, se encuentra en el anexo 12.

PASO 1 Definir el Negocio. Productos o Servicios: Productos Cárnicos - Embutidos Industria: Alimentos- Productos Cárnicos Clientes: Tiendas, mercados y supermercados. (70% los dos primeros y 30% el

supermercado). Canales de Distribución: Ruteo a tiendas, mercados y supermercados Segmentos de Mercado: Popular, y clase media baja Tipo de Producto: Consumo masivo (competencia por costos)

PASO 2 Análisis del entorno

Análisis Interno

FORTALEZAS DEBILIDADES

Experiencia en el mercado

Poca Comunicación Interna

Excelentes medidas higiénicas. Mercadeo Débil

Flota de Vehículos adecuados para el tipo de producto, en óptimas condiciones.

Poca explotación del domino Web.

Infraestructura Propia (amplia) El sabor de los embutidos de La Favorita es el menos atractivo para los clientes del mercado de embutidos.

Presencia en Supermercados reconocidos del país.

Falta de coordinación para surtir a supermercados.

Maquinaria Moderna

Falta de personal capacitado en producción

Precios Bajos Fallas en el proceso de conversión del producto.

Alta capacidad de Producción

Buena calidad de la materia prima

45

Análisis externo

Oportunidades y Amenazas

Esquema para medir la intensidad de las 5 fuerzas competitivas

Figura 6-1: Riesgo y amenaza de nuevos competidores

Fuente: Elaboración Propia

46

Figura 6-2: Rivalidad entre competidores directos


Figura 6-3: Poder de negociación de los proveedores


47

Figura 6-4: Poder de negociación de compradores (clientes)


Figura 6-5: Productos sustitutos (Carne de Res, de pollo o de cerdo)


48

Tabla 6-1: Cuadro Resumen Intensidad de las Fuerzas Competitivas

Fuerza Competitiva Resultado Calificación (Intensidad)

Entrada de nuevos competidores 2.75 Cautiva

Rivalidad entre competidores directos 3.80 Amenazante

Poder de Negociación de los Proveedores 4.65 Segura

Poder de Negociación de los Compradores 3.22 Amenazante

Productos Sustitutos 3.55 Amenazante

Promedio/calificación de competitividad 3.55 Fuerte

Tabla 6-2: Rangos de Intensidad de competencia en una industria

Competitividad en la Industria

Promedio en las 5 Fuerzas

Categoría Interpretación

0.00 – 1.00 Débil

Los niveles de exigencia de la industria son tan mínimos que los participantes tienen grandes márgenes de maniobra para sacar mas provecho de ella.

1.01 – 2.00 Relajada Las exigencias siguen siendo mínimas, pero se debe prestar atención a las fuerzas crecientes.

2.01 – 3.00 Influyente Los participantes de la industria deben centrar sus esfuerzos a enfrentar al menos dos fuerzas para seguir siendo competitivos.

3.01 – 4.00 Fuerte La mayoría de las fuerzas representa una amenaza latente, lo que implica innovar constantemente para seguir siendo competitivo. La clave es innovación.

4.01 – 5.00 Sangrienta

En esta categoría, los niveles de maniobra son mínimos. Es un océano completamente rojo. Cada estrategia sirve para sobrevivir. La clave es buscar otro océano.


Luego de evaluar el nivel de la competitividad en la industria, y los factores que la afectan, se ha determinado que las siguientes variables no representan por el momento un plus en valor, por lo tanto se continuará el análisis general sin ellas.

49

Fortalezas

Maquinaria Moderna (se elimina porque, en esta industria, la tecnología es muy simple y está al alcance de todos los competidores)

Alta capacidad de Producción (Se elimina porque los niveles de demanda son demasiado bajos. Consumo esporádico)

Buena calidad de la materia prima (Se elimina porque los proveedores tienen demasiada influencia y de todas formas, el sabor del producto no tiene buen posición en el mercado)

Experiencia en el mercado (Se elimina porque la experiencia no necesariamente significa que se esté aprovechando al máximo, y por ende ser más competitivo.)

Debilidades

Comunicación interna (Su solución puede aplicarse en el corto plazo)

Poca explotación del sitio Web (El volumen comercial de este tipo de industria aún no utiliza el Internet)

Oportunidades

Exportar a nivel centroamericano (Para poder exportar, es necesario primero desempeñar un buen posicionamiento en el mercado local)

Amenazas

La inestabilidad de los productos derivados del petróleo, (el efecto de esta amenaza, está considerado en la variable incremento del precio de las materias primas e insumos.)

Lista de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades

FORTALEZAS

Excelentes medidas higiénicas.

Flota de Vehículos adecuados para el tipo de producto, en óptimas condiciones.

Infraestructura Propia (amplia)

Presencia en Supermercados reconocidos del país.

Precios Bajos

50

DEBILIDADES

Mercadeo Débil

El sabor de los embutidos de La Favorita es el menos atractivo para los clientes del mercado de embutidos.

Falta de coordinación para surtir a supermercados.

Falta de personal capacitado en producción

Fallas en el proceso de conversión del producto.

OPORTUNIDADES

Expandir el mercado por el alto consumo de embutidos en el salvador.

Encarecimiento de Productos tradicionales (Pollo, Carne y Pescado)

Surgimiento de nuevos proveedores

El creciente consumo de comida rápida

Lanzamiento de nuevos productos

AMENAZAS

La disminución del poder adquisitivo.

Lanzamiento de productos económicos por parte de los competidores.

Aumento en el costo de las materias primas e insumos.

Enfermedades o epidemias originadas en animales.

Entradas de nuevos competidores.

51

Análisis ADOF

Figura 6-6: Matriz 1 de correlación Amenazas Vs Debilidades


En la primera matriz de correlación amenazas versus las debilidades, la amenaza que más afecta a la compañía es el incremento de las materias primas e insumos; mientras que la debilidad que más afecta es el sabor de los productos. En la medida que la empresa absorba más costos, las posibilidades de mejorar su producto se reducen. Por otra parte, el mercadeo débil es otra debilidad que hace a la empresa vulnerable competitivamente.

En la matriz 2 oportunidades versus las debilidades; la oportunidad que se destacó fue la de expandir el mercado; mientras que la debilidad que más afecta a las oportunidades es nuevamente el sabor del producto. Si no se mejora el sabor o el posicionamiento del producto, la cuota de mercado seguirá siendo la misma. Asimismo, las debilidades: problemas para surtir supermercados y fallas en el proceso de conversión están influyendo de manera negativa para la consecución de las oportunidades y dificultan el desarrollo de nuevos productos.

52

Figura 6-7: Matriz 2 de Correlación Oportunidades vs Debilidades


Figura 6-8: Matriz 3 de Correlación Oportunidades vs Fortalezas


53

La tercera matriz oportunidades versus fortalezas muestra la evidencia clara que para expandir el mercado, la empresa posee una gran fortaleza, la cual es un precio bajo. Asimismo, para aprovechar las demás oportunidades debe utilizar correctamente la fortaleza de tener presencia en los supermercados.

Figura: 6-9: Matriz 4 de Correlación Amenazas vs Fortalezas


En la última matriz de correlación que se muestra, de amenazas versus fortalezas, la amenaza que nuevamente sobresale de las demás es el aumento de las materias primas e insumos y afecta directamente a la fortaleza precios bajos. Para hacer frente a esta amenaza, la empresa puede hacer uso de la infraestructura propia para garantizar la estabilidad de los costos.

54

Figura 6-10: Matriz de Estrategias

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)

1. Excelentes medidas higiénicas. 2. Flota de Vehículos adecuados para el tipo

de producto, en óptimas condiciones. 3. Infraestructura Propia (amplia) 4. Presencia en Supermercados reconocidos

del país. 5. Precios Bajos

1. Mercadeo Débil 2. El sabor de los embutidos de La Favorita es

el menos atractivo para los clientes del mercado de embutidos.

3. Falta de coordinación para surtir a supermercados.

4. Falta de personal capacitado en producción 5. Fallas en el proceso de conversión del

producto.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA (FO) Uso de fortaleza para

aprovechar oportunidades ESTRATEGIA(DO) Vencer debilidades

aprovechando oportunidades

1. Expandir el mercado por el alto consumo de embutidos en el salvador.

2. Encarecimiento de Productos tradicionales (Pollo, Carne y Pescado)

3. Surgimiento de nuevos proveedores 4. El creciente consumo de comida

rápida 5. Lanzamiento de nuevos productos

Realizar alianzas con restaurantes gourmet.

Lanzar la nueva presentación portable del producto por medio de campañas publicitarias y promoción de ventas por medio de recetarios.

Incrementar la producción para el aprovechamiento de la nueva maquinaria.

Enfocar el 90% de su segmento de clientes al mercado popular.

Capacitar a empleados para mejorar procesos de producción.

Controlar niveles de inventario en supermercados para garantizar la disponibilidad de los productos.

Cambiar la composición de los embutidos para mejorar el sabor de los mismos.

Realizar campaña publicitaria para posicionar la marca.

AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) Usar fortaleza para evitar

amenazas ESTRATEGIA (DA) Reducir al mínimo debilidades

y evitar amenazas

1. La disminución del poder adquisitivo. 2. Lanzamiento de productos

económicos por parte de los competidores.

3. Aumento en el costo de las materias primas e insumos.

4. Enfermedades o epidemias originadas en animales.

5. Entradas de nuevos competidores.

Mantener precios bajos en el mercado en relación a los de la competencia.

Buscar nuevos proveedores.

Realizar plan de relaciones públicas, para dar confianza a los clientes de la calidad de los productos y procesos de la Favorita.

Contar con un equipo de empleados que se dediquen a probar combinaciones para lanzar nuevos productos.

Realizar estudios de mercado con empresas reconocidas en el medio para conocer necesidades de clientes, detectar problemas y realizar pruebas de mercado.

Contratar profesionales para impartir capacitaciones a empleados sobre nuevas técnicas de producción.

Mejorar el sitio web, manteniéndolo actualizado para que sea mas atractivo y reforzar la campaña de posicionamiento.


55

Interpretación Análisis ADOF

La amenaza que más afectaría la competitividad de la empresa es el incremento de las materias primas e insumos, ya que impacta directamente en una de sus principales fortalezas (precios bajos) la cual se podría decir, es la que sostiene a la empresa. Por otra parte, la debilidad más grande que tiene la empresa es el sabor del producto, porque así se encuentra posicionado en el mercado. Si se llega a concretar el aumento de las materias primas e insumos, la competitividad de la empresa se verá erosionada, ya que compite por costos.

La empresa tiene la gran oportunidad de expandir su mercado por los precios bajos que posee, sin embargo, el problema con el sabor del producto es su principal impedimento. Por otra parte, puede aprovechar al máximo el hecho de tener presencia en los supermercados y a la vez mejorar su mercadeo para robar mercado a los productos cárnicos tradicionales.

PASO 3 Determinar la posición actual en la industria

Identificación de las variables competitivas de la industria

Las variables que detectó la empresa en el mercado de embutidos son las siguientes:

Precio: En la industria hay competidores que poseen desde precios bajos, medios y altos. Disponibilidad del producto: El cliente muchas veces toma la decisión de compra según la disponibilidad en el momento. Calidad y Duración del producto: Color, consistencia, textura y duración de los productos desde que se ponen a disposición del cliente. Variedad de los Productos: Variedad en la línea de productos para adaptarse a las diferentes necesidades y gustos de los clientes. Sabor de los embutidos: Este es una variable clave para la aceptación del producto por parte del mercado y para poder competir en el mismo y no todas las marcas tienen el mismo sabor, cada una se diferencia con un sabor específico. Presentación de los productos: Esta variable comprende lo atractivo del empaque,

la viñeta, ubicación en góndola.

Identificación de los principales competidores

Los principales competidores detectados por la empresa son:

o Italia o Ricco y o Wurstchen

56

Cuadro y Lienzo Estratégico Inicial (situación actual)

La escala que fue utilizada en el cuadro estratégico, es del 1 al 10 para calificar a cada una de las marcas de acuerdo a como poseen éstas las variables competitivas en la industria

Tabla 6-3: Cuadro Estratégico de LA FAVORITA


Figura 6-11: Lienzo Estratégico de la industria de embutidos (situación actual)


0

2

4

6

8

10

12

LA FAVORITA

ITALIA

RICCO

WURSTCHEN

VARIABLES COMPETITIVAS/ COMPETIDORES

LA FAVORITA

ITALIA (precio bajo)

RICCO (precio medio)

WURSTCHEN ( precio alto)

Precio 2 3 6 9

Disponibilidad del producto

5 5 7 10

Variedad de productos 6 3 8 9

Sabor de los embutidos 3 6 8 9

Presentación de los productos

3 6 7 9

Calidad y duración 7 5 7 9

57

Interpretación del Lienzo Estratégico

La empresa que mejor se desenvuelve en la industria es Wurstchen, a pesar de tener los precios más altos, posee la mejor presentación y el sabor es el preferido por los clientes sin embargo no todos los salvadoreños pueden adquirir sus productos, ya que sus precios son inaccesibles al bolsillo de algunas clases sociales. La marca Italia es la que más cerca se encuentra de las variables de La Favorita. Sin embargo no tiene gran variedad en sus productos y su calidad es inferior. La empresa Ricco también tiene una aceptación importante en el mercado ya que no posee precios elevados y su calidad es buena y posee los tres canales de la industria para poder llegar a sus consumidores.

La Favorita no se destaca entre las demás empresas, se mantiene en un océano rojo, no vale la experiencia de tantos años si no se moderniza y se adapta a las necesidades del mercado, por lo tanto urge que se creen nuevas variables que le ayuden a darle valor a los clientes, a innovar en el mercado y así poder expandirlo y garantizar que su experiencia no llegue nada más a 40 años sino que se pueda de hablar de experiencia de 100 años y entonces podrá celebrar en grande que ha sabido mover sus piezas en un mercado que conoce muy bien y tendrá la aceptación de gran parte de él.

Diagnóstico General

1 Competitividad en el entorno (Fuerzas Competitivas, Cuadro Estratégico,

Amenazas)

La competitividad en la industria de productos cárnicos es fuerte, tal como lo refleja el análisis de las 5 fuerzas competitivas. Los márgenes de maniobra son mínimos, ya que los proveedores son escasos y los clientes muy exigentes. No solo se puede competir con precio, ya que la venta de los embutidos depende además de que el sabor agrade al cliente. La inestabilidad de la economía hace que los precios de las materias primas e insumos fluctúen de manera que es más difícil manejar los costos.

Los competidores de la empresa están claramente definidos y tienen sus características individuales, pero la mayoría compite con una diferenciación en sus productos y se manejan estándares de calidad generales.

2 Competitividad de la empresa (Fortalezas, ADOF, Cuadro Estratégico)

Se hace evidente que la empresa está compitiendo con precio, ya que el sabor de sus productos no es el mejor aceptado en el mercado. La estrategia de precios es sostenida porque posee infraestructura propia, lo que le facilita manejar sus costos.

En el mercado se distingue porque tiene variedad en sus productos y tiene precios bajos. Su mejor nicho de mercado es el popular, sin embargo mantiene una cuota de participación en el mercado clase media.

58

3 Puntos Débiles (ADOF, Fuerzas Competitivas, Debilidades)

El principal punto débil que posee la empresa es el sabor de su producto, ya que si lo mejorara, su cuota de mercado incrementaría considerablemente. Por otra parte, no posee mayor poder de negociación con respecto a los proveedores, lo que no le permite poder mejorar aún más sus costos.

Otro punto débil es el mercadeo pobre, ya que a pesar que tienen 40 años en el mercado, el posicionamiento no es el adecuado. No se está explotando la idea de sustituir el consumo de productos cárnicos tradicionales (pollo, carne, pescado) como plato fuerte, los embutidos siempre están relegados a segundo plano.

Poseen problemas logísticos, ya que tienen retrasos en la entrega de productos a los supermercados. La disponibilidad del producto en el lugar de venta es una variable decisiva.

4 Capacidad para seguir en la industria

En base a las declaraciones anteriores, se puede decir que la empresa aún tiene capacidad para seguir en la industria y ser rentable, sin embargo, tiene la obligación de empezar a innovar desde ya porque se encuentra en un océano rojo que poco a poco se hace más estrecho.

Los puntos débiles que posee la empresa no representan grandes desafíos por lo que los puede superar con facilidad y comenzar a ganar más cuota de mercado, ya sea mejorando su producto o impulsando nuevos. Si la empresa no comienza a realizar cambios desde ahora, más adelante puede que sus puntos débiles se encarguen de sacarla del mercado.

PASO 4 Aplicar las vías para encontrar elementos ganadores

Primer Vía: Explorar Industrias Alternativas.

“La Favorita” posee infraestructura como para maquilar embutidos bajo el nombre de

otra compañía. Actualmente no posee el personal operativo para procesar en doble

turno, pero una expansión de la demanda obliga a aumentar la capacidad

operacional.

Existen muchas empresas embutidoras que no producen la demanda del

mercado, de esta forma “La Favorita” puede incrementar sus ingresos y renombre.

Proveer embutidos de alta calidad a restaurantes gourmet que usualmente

importan sus embutidos. Esto disminuye costos a los restaurantes y aumenta la

demanda.

59

Segunda Vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

Perfiles de sabor específicos según el cliente: el mercado y el consumidor son muy

exigentes. Un mercado muy competitivo provoca que los embutidos no posean una

diversidad en sabores, texturas y presentaciones. Ya que la empresa quiere ser

mejor o igual que la empresa competidora que se posiciona sobre el. No existe de

esa forma una amplitud en producto terminado. Se pueden realizar producciones

destinadas a ciertos clientes con características específicas y únicas, se puede hacer

alianza con restaurantes gourmet.

Tercer Vía: Explorar las cadenas de los compradores.

La Favorita puede dar un giro a su competencia desarrollando platos Ready To Eat.

Preparar alimentos congelados o listos para comer (estériles). Que posean

embutidos, salsas gourmet, y acompañamientos (arroz, puré de papa, etc.).

Pensando en el consumidor final.

Cuarta Vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Utilizando fundas que sean comestibles para salchichas, salamis, mortadelas. El

precio podría aumentar pero añadiría una nueva función al empaque del embutido.

Asimismo se pueden incluir recetarios en las compras para enseñarle al cliente como

combinar los embutidos para obtener el mejor sabor.

Quinta Vía: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Se pueden crear presentaciones listas para servir o en empaques abre fácil que se

puedan llevar a cualquier lugar (producto en presentación portable) y dejar de vender

los embutidos como tradicionalmente se hace en presentaciones grandes para

mayoristas.

Sexta Vía: Explorar la dimensión del tiempo

Trazabilidad es una herramienta funcional cuyo propósito cumple saber el origen de

las materias primas o ingredientes: qué conversiones, qué carne se ha utilizado,

cuánto tiempo vivió el animal. La tendencia que se está marcando es que con las

recientes epidemias, se exijan mayores controles sobre la elaboración de los

productos. Se puede incluir toda esta información adicional al cliente.

Lista de Elementos Ganadores Identificados

Arrendar la producción

Alianzas con Restaurantes Gourmet

Platillos Ready To Eat

60

Recetarios

Producto en presentación portable

Agregar trazabilidad al producto.

PASO 5 Definir la nueva estrategia a implementar

¿Qué?

“La Favorita” puede cambiar su estrategia una vez que logre un excelente clima organizacional. El mayor problema que es común dentro de empresas familiares es la falta de visión hacia el futuro y enfocarse en el presente: „cuanto dinero se invertirá‟, „cuanto dinero es la ganancia, en que tiempo‟. Esto lleva a que la innovación y el desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de una mejor imagen de la compañía se vea limitada por dinero. Una vez superado este problema se debe re-focalizar la dirección de la empresa, ya que el continuo desarrollo e innovación no deja que se hunda la empresa.

Esta nueva estrategia busca que la empresa se diferencie del resto por:

Capacidad maquiladora.

Perfiles de sabor personalizado a clientes Food Service.

Capacidad de brindar más opciones a los clientes.

¿Cómo?

“La favorita” por su trayectoria tiene una amplia experiencia en procesos cárnicos. La capacidad de maquilar embutidos y carnes la otorga el mismo proceso de producción, ya que dentro de un mismo lote se puede partir para un diferente perfil de sabor. Actualmente la empresa recibe ofertas y peticiones de clientes a los cuales les interesa lanzar una línea de embutidos con una marca diferente.

Para iniciar con la estrategia, se debe plantear la cadena de valor en base a lo que se desea.

Cadena de Valor

ACTIVIDADES DE APOYO (RECURSOS):

INFRAESTRUCTURA:

Instalación ubicada en una manzana (propio)

Flota de 15 vehículos refrigerados

Maquinaria moderna

Oficinas Administrativas

61

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Organización: Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente Administrativo y Financiero, Gerente de recursos Humanos, Encargado de Servicio al Cliente, Gerente Comercial.

Programa de capacitaciones: con el objetivo de estandarizar tiempos en los procesos productivos.

Programa de adaptación: Actualizar al personal sobre el uso de las tecnologías

Programa de Incentivos: sobre cuotas de producción y ventas.

DESARROLLO TECNOLÓGICO:

Maquinaria Reciente

Software para control administrativo

ABASTECIMIENTO:

Economías de escala (compra por volumen materia prima)

ACTIVIDADES PRIMARIAS (PROCESOS):

LOGISTICA INTERNA:

Planeación y adquisición de Insumos Operativos: papelería, herramientas varias, equipos de seguridad, equipos de limpieza, materiales varios. Asimismo repuestos y accesorios para las máquinas

Control de Inventarios de materia prima

Proceso de importación de materia prima

OPERACIONES:

Producción: consiste en el proceso de transformación de la materia prima en el producto final (embutidos).

Mantenimiento Preventivo: consiste en realizar trabajos menores de mantenimiento e inspección en la maquinaria utilizada.

Control de calidad: es el proceso garante de que cada producto cumple con los estándares sanitarios y de calidad preestablecidos.

Planeación de la producción: consiste en pronóstico tanto semanal, mensual y anual de embutidos que se van a producir para proyectar los insumos, mano de obra y otros artículos que se necesitarán. Esto con el objetivo de ser más fuertes en la negociación con los proveedores.

62

LOGÍSTICA EXTERNA:

Planeación del ruteo

Control de la flota de vehículos

Control del despacho

MERCADOTECNIA Y VENTAS:

Pronósticos de venta

Planeación de la publicidad y promoción

Determinación de la fuerza de ventas

SERVICIO AL CLIENTE:

Atención al cliente

Control y registro de los datos del cliente

Figura 6-12: Cadena de valor de “LA FAVORITA”


Infraestructura (Instalaciones, Vehículos, Maquinaria)

Dirección de RR HH (capacitaciones, actualizaciones y beneficios)

Desarrollo de Tecnología (Maquinaria reciente, software administrativo)

Abastecimiento (Economías de escala)

Logística

Interna:

Planeación de

compras

Control de

Inventarios

Proceso de

importación

Operaciones:

Producción

Mantenimien

to preventivo

Control de

calidad

Planeación

de la

producción

Logística

Externa:

Planeación

del ruteo

Control de

flota

Control de

despacho

Marketing

Ventas:

Pronósticos

de venta

Planeación de

la publicidad

y promoción

Determinació

n de la fuerza

de ventas

Servicio:

Atención al

cliente

Control y

registro de

los datos del

cliente

PROCESOS

63

La ventaja competitiva que pretende desarrollar la empresa es innovar en el sabor de productos exclusivos y posicionarse en el mercado como una empresa que brinda muchas opciones a sus clientes para satisfacer a sus compradores.

Enlaces Estratégicos:

Operaciones y Tecnología: El proceso de producción implica que se cuente con lo más nuevo en tecnología, para garantizar el manejo de los costos.

Operación y Recurso humano: Las máquinas por si solas no pueden generar un valor agregado, debido que los encargados del proceso son seres humanos y de ellos depende en gran medida un proceso productivo saludable. Sin embargo, además de contar con lo último en tecnología, se debe contar con personal capacitado que potencialice la utilización del equipo y garantice la promesa del servicio por medio de estándares de servicio. Asimismo, la calidad es el producto directo de las mejores prácticas en las operaciones.

Marketing y Recurso Humano: en vista que se pretende mejorar la imagen de la empresa, el plan de marketing para posicionar a la empresa necesita de personal más capacitado para hacerlo. Se necesita cambiar la forma en cómo se han hecho las cosas.

Figura 6-13: Malla Estratégica de LA FAVORITA


AC

TIV

IDA

DES

DE

AP

OYO

Infraestructura

Dirección de RR HH

Desarrollo de Tecnología

Abastecimiento

Logística

Interna

Operaciones Logística

Externa

Marketing

Ventas

Servicio

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ENLACES

ESTRATÉGICOS

64

Elementos Competidores y Ganadores

Los elementos competidores son los mismos que ya posee la empresa:

Precio

Disponibilidad del producto

Variedad de productos

Sabor de los embutidos

Presentación de los productos

Calidad y duración

Los elementos ganadores que se utilizarán son los siguientes:



Recetarios


Figura 6-14: Matriz Eliminar, Incrementar, Reducir y Crear

ELIMINAR

(No se necesita eliminar variables)

INCREMENTAR

Variedad de los productos

Sabor del embutido

REDUCIR

Disponibilidad en

supermercado

CREAR



Recetarios



65

Figura 6-15: Cuadro y Lienzo estratégico (Propuesto)

VARIABLES COMPETITIVAS/ COMPETIDORES

LA FAVORITA



WURSTCHEN ( precio alto)

PRECIO 2 3 6 9

DISPONIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS

4 5 7 10

VARIEDAD DE PRODUCTOS 7 3 8 9

SABOR DE LOS EMBUTIDOS 6 6 8 9

PRESENTACIÓN DE LOS PRODUCTOS

3 6 7 9

CALIDAD Y DURACIÓN 7 5 7 9

SERVICIO DE PRODUCCIÓN ARRENDADA

10 0 0 0

ALIANZAS ESTRATÉGICAS 10 0 0 0

RECETARIOS 10 0 0 0

PRESENTACIÓN PORTABLE 10 0 0 0


Figura 6-16: Lienzo Estratégico (propuesto)


02468

1012

LA FAVORITA



WURSTCHEN ( percio alto)

66

Los elementos ganadores que se pretende implementar, no requieren una inversión demasiado fuerte, ya que la empresa cuenta con la infraestructura adecuada para lograrlo.

PASO 6 Implementación de la nueva estrategia

A continuación se detalla la fusión de Estrategias, tanto de la matriz de estrategias proveniente del análisis ADOF como de la estrategia del Océano azul (Elementos Ganadores)

ESTRATEGIA GENERAL

Consiste en hacer una mejora a la estrategia actual que se basa en competir por

medio de costos. Se mantendrá la misma estrategia, pero mejorando el sabor del

producto actual, debido a que se tienen los recursos necesarios para lograrlo.

Asimismo se implementará la creación de nuevos productos para iniciar a incursión

el un nuevo mercado, a través de alianzas estratégicas

En base a la estrategia general, la misión y visión quedan de la siguiente manera:

MISIÓN

Diseñar, fabricar y comercializar embutidos y quesos de exquisito sabor, buen valor

nutricional, y de fácil preparación, bajo normas de calidad internacional y generando

valor para nuestros clientes, empleados, proveedores y accionistas.

VISIÓN Convertirnos en parte del menú diario de los consumidores de embutidos donde ellos se encuentren. Lograremos este objetivo a través de ideas innovadoras, mejoras continuas y un equipo de gente que ejecute con excelencia. TÁCTICAS DE PRODUCCIÓN

Contratar profesionales para impartir capacitaciones a empleados sobre nuevas técnicas de producción. (mejorar sabor del producto)

Contar con un equipo de empleados que se dediquen a probar combinaciones

para lanzar nuevos productos. (incrementar variedad de productos)

Capacitar a empleados para mejorar procesos de producción.(mantener costos)

Cambiar la composición de los embutidos para mejorar el sabor de los mismos. (mejorar el sabor del producto)

Incrementar la producción para el aprovechamiento de la nueva maquinaria.(brindar el servicio de producción arrendada)

Crear nuevos productos en presentación portable

67

TÁCTICAS DE MERCADEO

Lanzar la nueva presentación portable del producto por medio de campañas publicitarias y promoción de ventas por medio de recetarios.

Enfocar el 90% de su segmento de clientes al mercado popular.

Realizar alianzas con restaurantes gourmet.

Realizar plan de relaciones públicas, para dar confianza a los clientes de la calidad de los productos y procesos de la Favorita.

Realizar campaña publicitaria para posicionar la marca.

reforzar la campaña de posicionamiento.

Realizar estudios de mercado con empresas reconocidas en el medio para conocer necesidades de clientes, detectar problemas y realizar pruebas de mercado.

Mejorar el sitio web, manteniéndolo actualizado para que sea mas atractivo y

reforzar campaña de posicionamiento

TÁCTICAS DE LOGÍSTICA

Controlar niveles de inventario en supermercados para garantizar la disponibilidad de los productos. (Disminuir disponibilidad para supermercado y aumentar disponibilidad para mercado popular)

Mantener precios bajos en el mercado en relación a los de la competencia.

Buscar nuevos proveedores.

Figura 6-17: Cronograma de aplicación de Estrategias

68


El conjunto de estrategias está programado para implementarse en el periodo de un año. Sin embargo, en la medida que se vean los resultados el periodo puede extenderse.

TÁCTICAS

69

CONCLUSIONES

El presente trabajo ha llevado a cabo la creación de un modelo para la

evaluación del entorno competitivo de una empresa; el cual esta basado en la

simplicidad en su aplicación, haciendo para los administradores una

herramienta fundamental para conocer el negocio y poder proponer nuevas

alternativas para competir.

El modelo muestra a los lectores su aplicación paso a paso para su mayor

comprensión, se presentó el caso de una empresa de embutidos, nombrada

para fines educativos como “La Favorita”

Antes de iniciar el análisis competitivo de cualquier empresa, es de vital

importancia tener muy clara la idea de negocio y la industria en la cual está

compitiendo, ya que de no ser así, las variables y los competidores sujetos a

comparación serán los erróneos.

Conocer la competitividad de una empresa conlleva realizar un análisis tanto

al interior de la misma como fuera de ella. Es necesario identificar todas las

variables que pueden generar deficiencias en cuanto a la generación de valor

para el cliente.

Cuando se tiene en mente una estrategia ganadora, es necesario comenzarla

con la cadena de valor, para identificar los recursos y los procesos en los

cuales se centrará la empresa. Sin embargo, antes de ello es importante

conocer la cadena actual. Si la empresa no identifica claramente su cadena de

valor actual, significa que posiblemente está utilizando de mala manera

algunos recursos.

No existe mucha diferencia en el proceso de conocer la competitividad entre

una empresa industrial y una de servicios, ya que lo único que cambia son las

variables de cada industria y las particularidades de cada empresa. Quizá lo

más relevante sea el hecho que un empresa industrial puede tener más

claramente definido el sector de la industria que ocupa, y una empresa de

servicios debe primero hacer un análisis sobre el tipo de necesidad que

satisface, y partiendo de ello ubicarse dentro del sector correspondiente.

El proceso de análisis competitivo debe iniciar con la delimitación y evaluación

del océano rojo en el cual se encuentra la empresa. Ya que es muy difícil

70

iniciar una estrategia de océano azul sin el conocimiento de la industria en la

cuál se mueve la empresa.

Para encontrar una estrategia del océano azul, es necesario romper con

muchos esquemas sobre la forma de pensar, de hecho es un gran reto a la

creatividad. Se podría decir que la creatividad es la base fundamental de esta

estrategia, porque se necesita pensar más allá de lo común para crear

elementos que impulsen el valor de la empresa hacia el cliente.

Todas las estrategias competitivas deben tener su base en una variable muy

importante “valor al cliente”, ya que en la medida que el cliente pueda percibir

el valor del producto o servicio, será muy difícil que la competencia pueda

influir fuertemente sobre su decisión de compra final. Además, por medio de

un valor agregado claramente posicionado, se puede hasta mejorar los

precios y por ende la rentabilidad.

Toda empresa puede tener un referente para compararse, pero en ocasiones

hay que ver más allá de los participantes de la industria. En la medida que se

analicen los demás horizontes, se pueden identificar más fácilmente

estrategias ganadoras.

El modelo planteado sugiere que en primer lugar se establezca el diagnostico

general de la empresa, para luego pensar en una estrategia ganadora. La

lógica indica que para invertir esfuerzos y recursos en una nueva estrategia,

primero se debe estar seguro que se han reducido al máximo los riesgos de

un posible fracaso, y el primer paso a dar es definir el nivel competitivo actual

para no cometer los mismos errores más adelante.

Las empresas más competitivas de cualquier industria, no son

necesariamente las que involucran más tecnología, ni las que tienen los

mejores precios. Son aquellas que han explotado creativamente una

estrategia ganadora que les mantiene en una buena posición en el mercado y

sobre todo les permite ser rentable.

71

RECOMENDACIONES

Para que las empresas puedan romper las barreras del mercado, es necesario

que primero rompan todos aquellos paradigmas que promueven la resistencia

al cambio, ya que al aplicar la creatividad, no se deben establecer límites.

La idea de negocio se debe obtener realizando un análisis retrospectivo y ver

qué es lo que realmente está generando valor. Es decir, hay que establecer

claramente por ejemplo quien es mi cliente y en qué segmento de mercado

estoy involucrado o atiendo. Asimismo se debe conocer muy bien el producto

y qué tipo de necesidad satisface. Entre mas clara la idea, el análisis es más

productivo.

El análisis implica muchas variables subjetivas y que nos están en control de

la empresa. Puede que esto afecte negativa o positivamente el resultado final.

Sin embargo, se recomienda que las personas que sean las encargadas de

asignar valor a cada variable, sean aquellas que más conocen del negocio o

área en específico. Por otra parte, se debe hacer un pacto de objetividad para

que el proceso sea el más real posible.

La alta gerencia debe ser flexible para aceptar las observaciones de las áreas

funcionales de la empresa. Este tipo de análisis solo es efectivo cuando se

tiene muy claro el objetivo a conseguir (conocer realmente el nivel de

competitividad de la empresa), esto implica que deben participar personas de

distintas áreas y expertos externos.

Cuando se identifique una estrategia ganadora, se debe evaluar tantas veces

como sea posible, hasta que se tenga la certeza de que la aplicación de la

misma no será nada más que un desperdicio de recursos.

Cuando se aplique el modelo propuesto, se recomienda que se sigan los

pasos con el orden establecido, ya que esto facilitará el logro de resultados en

un orden sistemático.

Se recomienda que cuando se elabore la cadena de valor, se tenga en cuenta

que es el inicio de todo el proceso estratégico de la empresa y por ende,

cuando se realicen los enlaces estratégicos, estos deben obedecer a la

estrategia general de la empresa, ya que éstos son los puntos sobre los

cuales se van a interrelacionar los recursos y los procesos de la empresa.

72

Esto con el objetivo de que se haga un enfoque claro sobre que recursos hay

que aumentar y sobre cuales hay que disminuir.

Se debe tener muy en cuenta que cuando se identifique una nueva ventaja

competitiva, ésta debe basarse en el valor que el producto o servicio brinde al

cliente. Hoy en día se puede decir que cada producto debe llevar implícito un

servicio, ya sea de forma directa o indirecta.

Para que una estrategia sea efectiva, debe ser visionaria, es decir, debe

involucrar factores a corto y a largo plazo. Casi siempre las mejores

estrategias conllevan largos periodos de aplicación, por lo cual, las utilidades

posiblemente no sean palpables un tiempo corto.

Para encontrar una fuente de información objetiva sobre las ponderaciones de

algunas variables, se puede hacer uso de las estadísticas gubernamentales o

de los estudios que hacen instituciones como la ASI y la Cámara de Comercio.

Esto con el objetivo de que cuando se hagan las estimaciones propias, estén

acorde a la realidad.

Se recomienda que antes de iniciar el análisis competitivo o durante el mismo,

se pueda observar, monitorear, analizar y pronosticar las estrategias actuales

de la competencia. La mejor manera de realizar esta tarea, es visitar

personalmente a la competencia misma, ya que muchas veces los análisis se

quedan como simples especulaciones.

Asimismo, se recomienda monitorear constantemente el mercado, por medio

de estudios de mercados periódicos. Estos estudios se pueden hacer a bajo

costo por medio de alianzas estratégicas con universidades, que pueden

brindar la oportunidad a los estudiantes de realizar sus prácticas

profesionales. Por otra parte, se puede hacer uso de estudios de entidades

Gubernamentales y no Gubernamentales.

73

ANEXOS

74

ANEXO 1 EJEMPLOS DE ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO PARA LA

CADENA DE VALOR

Figura 1: Actividades de Valor

Actividades Primarias (PROCESOS) Actividades de Apoyo (RECURSOS)

Logística Interna:

Sistema de control de la compra de los equipos e

insumos, Recepción y almacenaje de los equipos

e insumos, Planeación de la compras, Manejo de

los materiales y equipos, Economías de escala en

la negociación.

Infraestructura de la Empresa:

Local para oficinas administrativas, Planta

productora, Local de Atención a los clientes,

Equipo de movilización, instalación y

comunicación, Computadoras y accesorios

de oficina (teléfonos, fax, PBX,

fotocopiadora, impresoras y otros)

Operaciones:

Planeación de los programas de producción y

mantenimiento, Establecer flujos de procesos,

Sistema de control de calidad, Programación y

control de las ordenes de trabajo, Sistema de

información operativo.

Administración de Recursos Humanos:

Control de nómina y beneficios, Sistema de

contratación, Medición del desempeño, Plan

de capacitación y desarrollo profesional,

Programa de adaptación al cambio.

Logística Externa:

Planeación de los recursos de distribución, Flujo

de documentos de importación y Distribución,

Planeación de la ruta y distribución física de los

equipos y accesorios, Relaciones a largo plazo

con los proveedores de transporte, Economías de

escala en la negociación

Desarrollo Tecnológico:

Tecnología de comunicación, Tecnología de

producción, Licencias de software, Sistemas

Integrados ERP, CRM, Actualización

constante de los equipos empleados.

Mercadotecnia y Ventas:

Actividades para impulsar el servicio,

Establecimiento de los pronósticos de ventas,

Cuotas de la fuerza de ventas, Segmentación de

los clientes y mercado a cubrir, Mapeo del os

clientes, Planes de publicidad y promoción en los

centros de llamadas

Abastecimiento:

Economías de escala en la negociación de

compra, Evaluación del Supply Chain para

oportunidades de ahorro (proveedores,

transporte, internación, administración de

inventarios y las cuentas por pagar (Working

Capital)

Servicio al Cliente:

Plan de servicio al cliente, Establecimiento de un

Call Center para atención, Organización de los

servicios prestados a los clientes, Sistemas de

Información del cliente, Bases de Datos, Cuidado

de los clientes.

75

ANEXO 2 PRIMERA VÍA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS

Caso de estudio13: NetJets es una compañía aérea que en menos de veinte

años ha crecido más que cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y sus ingresos crecen de forma consistente desde su fundación. Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos. NetJets observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas: viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos. La pregunta estratégica es: ¿por qué una empresa decidiría elegir 2 2Blue Ocean Strategy una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato. Al ofrecer lo mejor de una aerolínea convencional combinado con las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio océano azul. Por una fracción de lo que supondría comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposición un avión (de entre 6 y 18 plazas) durante un número determinado de horas al año (50 horas por cada fracción comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelación (y si no está disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas). El éxito de NetJets no es fácilmente imitable: en los últimos siete años, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y, a día de hoy, ninguna de ellas continúa operativa. ANEXO 3 SEGUNDA VÍA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE CADA SECTOR

Caso de estudio14: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir

el océano azul de "la moda sin moda". El nombre de su diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes más valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clásico y sus precios conectan con la mejor tradición de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo más atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo ha atraído las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes. En otra industria totalmente distinta, Toyota-Lexus identificó una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automóvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio más cercano a un Cadillac o un Lincoln.

13 La estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne.

14 [ídem 13]

76

ANEXO 4 TERCERA VÍA: EXPLORAR LA CADENA DE LOS COMPRADORES

Caso de estudio15: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante

de insulina. La insulina es utilizada por los diabéticos para regular el nivel de azúcar en la sangre. Históricamente, la industria de la insulina ha centrado su atención en los médicos, que actúan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parámetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos alcanzados en la elaboración de este compuesto hicieron que todas las empresas alcanzaran prácticamente los mismos estándares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese momento se desintegró. Sin embargo, Novo Nordisk vislumbró la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio océano azul dirigiendo su atención no hacia los médicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes. Novo Nordisk reparó en los muchos inconvenientes que la administración de este medicamento presentaba para los diabéticos: debían llevar siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho más importante aún: su administración intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta práctica puede tener de estigma social. Este análisis llevó a Novo Nordisk a diseñar y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolígrafo para administrar la insulina, con varias dosis fácil mente dispensables. La estrategia de océano azul de Novo Nordisk transformó los límites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla más del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japón, y ello gracias a desplazar su foco de atención desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella. ANEXO 5 CUARTA VÍA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Caso de estudio16: Nabi es una empresa fabricante de autobuses originaria

de Hungría. Los mayores clientes de esta industria son las 3 municipalidades, que gestionan el transporte público en la mayoría de las ciudades del mundo. Nabi observó que el precio de cada autobús no era el coste más importante al que un comprador tenía que hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos vehículos puede llegar a ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los vehículos o la corrosión de las carrocerías. Sin embargo, todos los fabricantes parecían luchar encarnizadamente por reducir únicamente los costes de fabricación como fuera. Nabi pensó en dar una solución a los altos costes de mantenimiento y para ello diseñó un autobús como no

15 [ídem 13]

16 [ídem 13]

77

se había visto hasta entonces: construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de acero, tal como era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosión, permite una reparación de las abolladuras mucho más rápida (no se necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de fibra) a un precio muy inferior al del acero y, por si aún fuera poco, su ligereza hace que el peso total del vehículo disminuya en torno a un 35 % y, consecuentemente, se consuma mucho menos combustible. Aunque Nabi cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido crear un océano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseño vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer su valor. No es de extrañar que The Economist Intelligence Unit designara a Nabi como una de las treinta compañías de más éxito en el mundo. ANEXO 6 SEXTA VÍA: EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO

Caso de Estudio17: Apple observó cómo se vino encima la actividad de compartir archivos de música a partir de finales de los años 90. Los programas para compartir archivos de música tales como Napster, Kazza y Lime Wire habían creado en la Internet una red de aficionados a la música dedicados a compartir libre, aunque ilícitamente, la música por todo el globo. En 2003 ya se intercambiaban más de dos mil millones de archivos ilegales de música mensualmente. Mientras la industria de la grabación luchaba por poner fin a la canibalización de los discos compactos físicos, la descarga de archivos digitales ilegales continuaba creciendo.

Ante la realidad de que había una tecnología que permitía bajar música digital gratuitamente de la red en lugar de tener que pagar 19 dólares en promedio por un disco compacto, era clara la tendencia hacia la música digital. La tendencia se reforzó todavía más con la demanda creciente de reproductores de MP3 portátiles para tocar la música digital, tal como el iPod de Apple, el cual fue un éxito rotundo. Apple aprovechó esa tendencia decisiva cuya trayectoria estaba claramente marcada y lanzó en 2003 su tienda virtual de música iTunes.

iTunes salió a ofrecer un sistema legal, fácil de utilizar y flexible para descargar música a la carta. En iTunes los compradores podían explorar libremente doscientas mil canciones, oír trozos de treinta segundos y descargar una canción por 99 centavos de dólar o todo un álbum por 9.99 dólares. Al brindar la posibilidad de comprar canciones sueltas a un precio mucho más razonable fijado estratégicamente, iTunes eliminó uno de los factores que más molestaban a los clientes: la obligación de comprar todo un disco compacto cuando solo les interesaba una o dos canciones.

En la actualidad, iTunes Music Store ofrece más de 700 000 canciones y ha vendido más de 70 millones en su primer año, con un promedio de descarga de 2.5

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millones de canciones semanales. Nielsen//Net Ratings calcula que iTunes Music Store representa actualmente el 70% del mercado legal de la música descarda en la red.

ANEXO 7 CASO DE APLICACIÓN DEL SEGUNDO PRINCIPIO

Caso de Estudio18: Volviendo al ejemplo del Cirque du Soleil, veamos cómo

sería el lienzo estratégico de este caso. Si observamos la Figura 1, el eje horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este sector en cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espectáculos de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y musicales, etc. Tanto el Cirque du Soleil como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta a cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura 2, cada punto denota mayor o menor importancia según sea la estrategia adoptada. Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos nuestro cuadro estratégico. Trazar este cuadro estratégico presenta dos grandes obstáculos. En primer lugar, es complejo identificar los factores que realmente determinan la competencia entre las empresas. Por otra parte, ponderar cómo afectan a la propia empresa y a los competidores cada uno de esos elementos dista mucho de ser algo apreciable a primera vista. A estas dificultades se añade el hecho de que una sola persona no puede determinar cuáles son esos factores, pues la especialización funcional de las empresas permite tener un conocimiento exhaustivo de una parte del negocio, pero no de su globalidad.

Figura 2: Lienzo Estratégico de Cirque du Soleil Vs Circo Tradicional


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Elementos

Ganadores

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ANEXO 8 CASOS DE APLICACIÓN TERCER PRINCIPIO

El primer nivel de no-clientes: personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas

Caso de estudio19: Pret A Manger es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su negocio a los no-clientes del primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que trabajaban en el centro de las ciudades se acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer.

Sin embargo, el aumento de la concienciación acerca de la comida sana, el alto coste que suponía comer siempre en un restaurante y el tiempo que se perdía sentándose a comer varios platos, hizo que progresivamente aumentara el número de personas que dejaba de gastar su dinero en restaurantes y comenzara a traerse la comida de casa. En una palabra, el número de no-clientes aumentó de forma considerable. Este grupo de no-clientes necesitaba nuevas alternativas a la hora de comer. A pesar de las muchas diferencias entre ellos, tenían tres puntos en común: querían comer rápido, buscaban comida sana y saludable y esperaban un precio razonable. Al analizar las características comunes de este tipo de personas (y no sus diferencias), Pret A Manger supo cómo hacerse con una demanda no explotada hasta ese momento. La fórmula de Pret es simple: ofrece sandwiches de calidad, elaborados el mismo día que se consumen, con ingredientes de primera calidad, con precios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más rápidamente que en otras cadenas de fast- food. Cada tienda dispone de su propia cocina, donde todas las mañanas se elaboran los sandwiches. Los que no se consumen en el día se donan a una organización caritativa. Los sándwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción, diferenciándose de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no producen bajo demanda, sino haciendo una estimación de lo que se venderá ese día.

El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un restaurante, con la diferencia de que los clientes pueden sentarse a unas mesas funcionales pero inmersas en un ambiente donde el diseño también es una cualidad diferenciadora. Hoy en día, Pret A Manger vende más de 25 millones de sándwiches al año y ha mostrado un vigor tal en su crecimiento, que McDonalds se interesó por ella y llegó a comprar un 33 % de su capital. Lo relevante de este caso es no sólo que Pret supo atraer a la masa de no-clientes insatisfechos con el hecho de comer en los restaurantes tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos últimos se vio pronto atraída por un concepto innovador que aportaba nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas.

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El segundo nivel de no clientes: personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas.

Caso de estudio: Hasta que la empresa francesa JCDecaux introdujo la idea

de insertar publicidad en el mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes utilizaban a regañadientes soportes como los paneles de las carreteras o los medios de transporte urbano (autobuses, principalmente). La publicidad exterior no tenía muy buena fama en el sector, ya que los mensajes eran vistos por los transeúntes durante unos pocos segundos (hecho que dificultaba la transmisión de ideas suficientemente elaboradas) y el número de veces que una misma persona veía el anuncio era realmente bajo.

Estudiando las causas comunes que llevaban a los no-clientes a rechazar este tipo de publicidad estática, JCDecaux encontró que las municipalidades podían ofrecer un nuevo soporte publicitario en el mobiliario urbano de las ciudades. Ese era el caso de las paradas de autobús, donde los viajeros suelen esperar unos minutos y, en consecuencia, tienen tiempo para leer los mensajes de los anunciantes. El razonamiento de JCDecaux fue que, si podía asegurarse la exclusividad de esos soportes, podría transformar la mentalidad de la reticente industria publicitaria. Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios: proporcionarles todo el mobiliario urbano que necesitaran de forma gratuita, incluyendo el mantenimiento.

Como los ingresos que obtendría de la publicidad superarían con creces los costes de fabricación y mantenimiento del mobiliario, JCDecaux se aseguró su propio océano azul. Todo eran ventajas: las ciudades pasaban a contar con nuevas infraestructuras de calidad sin coste alguno y los anunciantes aumentarían la efectividad de sus campañas. Además, JCDecaux desplegó equipos de mantenimiento en las ciudades que le permitían poner en marcha una campaña publicitaria en menos de tres días (cuando en los soportes tradicionales, como las vallas o los autobuses, se tardaba en desplegar toda una campaña entre una y dos semanas).

ANEXO 9 TEORIA Y CASOS DE APLICACIÓN CUARTO PRINCIPIO

Caso Philips20

Philips y su CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo s ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría

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un completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i.

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica.

El Túnel de Precio21

Según podemos ver en la Figura 3, esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar lo precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul; pero esto no sería suficiente para encontrar un precio óptimo. También hay que incluir en nuestro análisis los precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la misma función (por ejemplo, una motocicleta y un automóvil) y aquellos otros que, con distinta forma y función, comparten con nosotros el mismo objetivo (recordemos el caso de un restaurante y un teatro). En la Figura 2, cada círculo es proporcional al número de clientes que cada producto/ servicio tiene.

El espacio que reúne al mayor número de clientes es lo que se denomina el "túnel del precio" y es dentro de los límites de ese túnel donde debe estar el precio que fijemos para nuestro océano azul. El segundo paso de este método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta de valor. Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a través de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación), mayor será el precio que pueda establecerse. Las empresas deberían situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:

- La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal. Este sería el caso de Microsoft, donde producir la primera copia del sistema operativo Windows tiene un altísimo coste, pero cada copia adicional supone un coste ridículo en comparación con la primera.

- El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio. Por ejemplo, la utilidad de servicios de subastas como el ofrecido por eBay depende de que existan muchos usuarios inscritos en el sistema.- El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste, como por ejemplo Southwest Airlines, su servicio no puede ser patentado ni depende de activos exclusivos que puedan bloquear la imitación. Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratégico, el siguiente paso tiene que ver con los costes.

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Figura 3: El Túnel del precio


ANEXO 10 CASO PRÁCTICO SOBRE CÓMO VENCER LAS BARRERAS EN CONTRA DEL CAMBIO22.

Tenemos el caso del Departamento de Policía de la ciudad de Nueva York (NYPD), el cual puso en marcha una estrategia de océano azul en el sector público en los años 90. Pocos ejecutivos han tenido que enfrentar la situación de tener tanto en su contra como Bill Bratton cuando asumió su nuevo cargo como comisionado de la ciudad de Nueva York en febrero de 1994. A principios de los años 90, la ciudad viraba hacia la anarquía. La cifra de homicidios había alcanzado un nivel sin precedentes. Los atracos, los golpes de la mafia, los grupos parapoliciales y los asaltos a mano armada llenaban los titulares de los diarios.

En términos empresariales, el NYPD era una organización sin dinero con treinta y seis mil empleados casados con el status quo, desmotivados, mal remunerados; una base de clientes molestos –los ciudadanos de Nueva York-, y un desempeño cada vez mas pobre medido sobre la base crecimiento del delito y el aumento del temor y del desorden. En pocas palabras, llevar las riendas del NYPD para lograr un cambio estratégico era una pesadilla imposible de imaginar para cualquier ejecutivo. La competencia –la delincuencia- crecía y se fortalecía.

Sin embargo, en menos de dos años y sin aumentar su presupuesto, Bratton convirtió a la ciudad de Nueva York en la más segura de las ciudades grandes de Estados Unidos. Todo por medio del liderazgo para inclinar la balanza.

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Atravesar la barrera de la percepción: el liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para derrumbar la barrera de la percepción organizacional. A fin de demoler esta barrera rápidamente, los líderes como Bratton centran su atención en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: hacer que las personas vean y experimenten la dura realidad directamente. Por ejemplo: en los años 90 el sistema de tren subterráneo de Nueva York bullía de miedo por la degeneración que se vivía allí dentro. Pero los miembros de la policía de tránsito de la ciudad de Nueva York se negaban a aceptar la realidad. ¿Por qué? Sólo el 3% de los delitos mas graves se cometían en el tren subterráneo y por tanto no representaba mucha importancia. Sin embargo, todo cambió cuando Bratton dio la orden de viajar personalmente con sus oficiales el dichos trenes para vivir en carne propia la experiencia que vivían a diario los ciudadanos (los pandilleros jóvenes eran los dueños de los vagones, la gente saltaba por encima de los torniquetes para no pagar y los usuarios debían soportar los graffiti, la agresión de los mendigos y los borrachos tendidos en las bancas. La policía ya no podía evadir la horrible realidad. Ya nadie podía argumentar que no existía la necesidad de desarrollar unas estrategias drásticas para romper el estatus quo cuanto antes.

Atravesar la barrera de los recursos: una vez que la gente de la organización acepta la necesidad de un cambio estratégico y se llega a un acuerdo general sobre cómo debe ser la estrategia, la mayoría de los líderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta de recursos.

Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte, y multiplicar su valor por otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas frías y la negociación. Las zonas calientes son aquellas que requieren una gran cantidad de recursos, pero que a la vez generan grandes utilidades. Por otro lado, las zonas frías son aquellas actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño. Y la negociación, se refiere al intercambio de recursos entres las áreas donde más se necesitan. Por ejemplo: Siempre en el caso de Nueva York, Bratton, identificó sus zonas frías y calientes. Se encontró que los oficiales cuando arrestaban a alguien en el subterráneo, tenían que perder mucho tiempo en llevarlo hasta la estación (aproximadamente 16 horas), esto, obviamente limitaba el número de agentes que andaban patrullando. La solución que implementó Bratton, fue llevar hasta la estación de tren, una mini agencia móvil que hacia los mismos trámites que en la agencia central. Con esta estrategia, el tiempo de trámites se redujo de 16 a una hora, lo cual incrementó el número de agentes activos, sin necesidad de contratar más.

Atravesar la barrera de la motivación: Se sabe que es más fácil motivar a un grupo que a toda la compañía, por tal caso, los autores proponen los siguientes caminos: Enfocarse en las personas clave, poner a las personas clave en una pecera y atomizar para que la organización cambie por sí misma. Por ejemplo: en el NPYD, Bratton enfocó sus esfuerzos en los setenta y seis jefes de distritos de policía como personas clave y principales factores de influencia. ¿Por qué? Cada uno de los jefes de distrito ejercía control directo sobre un número de agentes que oscilaba entre

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doscientos y cuatrocientos. Por consiguientes, al conseguir el apoyo de esos setenta y seis jefes se produjo un efecto natural de onda, el cual tocó a los más de treinta y seis mil integrantes de la policía y los motivó a adoptar la nueva estrategia.

La pecera de Bratton en el NYPD era una reunión quincenal durante la cual se revisaba la estrategia contra la delincuencia, denominada Compstat. A ella acudían los altos jefes de la ciudad para revisar el desempeño de los setenta y seis comandantes. Cada uno pasaba a exponer sus resultados ante todos y esto hacía que los mismos se interesar en que fueran buenos, ya que no querían quedar en ridículo entre sus colegas.

Atomizar significa, convertir la estrategia en pequeñas metas alcanzables para cada empleado. Para el caso, Bratton inventó el desafío “seguridad cuadra por cuadra, barrio por barrio”, con este enfoque, cada oficial de policía solo debía preocuparse sobre todo, de la seguridad en su cuadra, los jefes sólo de su barrio, y así sucesivamente. Con este enfoque, nadie podía decir que la meta era inalcanzable.

Atravesar la barrera de la política: La juventud y la destreza siempre prevalecen por encima de la edad y la tradición. ¿Verdadero o falso? Falso. Hasta los mejores y más brillantes son devorados vivos por la política. A fin de vencer estas fuerzas políticas, los líderes que operan para inclinar la balanza pone la mira en tres factores que ejercen una influencia desproporcionada: apalancar a los ángeles, silenciar a los demonios y conquistarse a los consejeros para las filas de alta gerencia. Los ángeles son aquellas personas que saldrán más beneficiadas con el cambio estratégico. Los demonios son quienes tienen más que perder. Y un consejero es una persona bien informada, políticamente sagaz pero respetas, quien conoce de antemano todas las trampas, incluyendo la información sobre los partidos y los opositores.

Para el caso, Bratton siempre se aseguraba de tener en su equipo a un veterano a un veterano respetado conocedor de las minas y trampas a las cuales tendría que enfrentarse al implementar una la nueva estrategia. Una de las amenazas mas serias en contra de la nueva estrategia policíaca de Bratton vino de los tribunales de la ciudad de Nueva York. Al creer que la nueva estrategia de centrar la atención en los delitos contra la calidad de vida se reduciría en una carga abrumadora para el sistema judicial con pequeños delitos como lo prostitución y la ebriedad en público, los tribunales se opusieron al cambio estratégico. Para vencer esta oposición, Bratton demostró claramente a sus seguidores, incluidos el alcalde, los fiscales de distrito y los administradores carcelarios, que el sistema judicial podría manejar sin problema alguno ese mayor número de delitos contra la calidad de vida que, a la larga, el empeño por eliminarlos terminaría por reducir su carga de trabajo. El alcalde decidió intervenir.

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ANEXO 11 EL PROCESO EQUITATIVO23

El proceso equitativo permite incorporar la ejecución a la estrategia al propiciar la aceptación de la gente desde un principio. Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construcción de la estrategia, la gente percibe que el campo de juego esta nivelado, lo cual induce a la cooperación voluntaria cuando llega al momento de ejecutar las decisiones estratégicas resultantes.

Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas

El proceso equitativo posee tres principios, que son: la participación, que consiste en involucrar a todas las personas en la construcción de la estrategia, para generar el sentimiento de valía entre cada uno de ellos. Explicación, que consiste en que todas las personas involucradas, tengan claro del por qué se tomó la decisión final. Y claridad con respecto a las expectativas, que consiste en explicar claramente en que consiste la estrategia y lo que se espera de cada uno de los participantes (niveles de desempeño).

23 [ídem 13]

Proceso de formulación de la

estrategia

Proceso equitativo

Participación Explicación

Claridad en las expectativas

Confianza y compromiso

“Siento que mis opiniones

cuentan”

Actitudes

Comportamiento

Supera las expectativas

Iniciativa propia

Ejecución de la estrategia

Cooperación Voluntaria

“Haré mucho más de lo que me

corresponde”

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Ejemplo de las dos Fábricas

Una empresa, a la que denominaremos Elco. A finales de los años 80 decidió implementar una estrategia de océano azul basada en innovación en valor que necesitaba cambiar el proceso productivo de sus plantas.

Primero instalaría el nuevo sistema en la planta de Elco en Chester y después en la segunda planta en High Park. La lógica era sencilla. En la planta de Chester, las relaciones con los empleados eran ejemplares, hasta el punto de que los trabajadores habían invalidado el sindicato. Por el contrario, el caso de High Park, ya que existía una fuerte oposición por parte del sindicato.

Resultados: para el caso de Chester, no salió nada como esperaba, ya que se comenzó a implantar la estrategia sin consultar con los empleados, quienes empezaron a generar especulaciones sobre el ingreso de los consultores a la planta y las continuas reuniones entre el gerente y los consultores. Entre los rumores se mencionaba, que necesitaban reducir operaciones y que seguramente iban a despedir a la mayoría. Al sentirse de esta manera los empleados, empezaron a ser un gran obstáculo para la estrategia, de hecho se pensaba en revalidar el sindicato. Todo esto se dio por el simple hecho de no aclarar de manera adecuada a los empleados, en que la nueva estrategia no consistía en despidos, sino en mejoras para todos.

Por otra parte, High Park funcionó perfectamente, ya que antes de implementar la estrategia, se realizó todo el proceso equitativo por el temor de que los empleados reaccionaran mal por sus antecedentes conflictivos.

Esto nos demuestra que aunque los empleados sean los mejores del mundo, y las relaciones con ellos sean excelentes, siempre hay que aplicar el proceso equitativo para en vez de generar conflictos, aprovechar el mayor beneficio que genera este proceso “compromiso”:

ANEXO 12 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA “LA FAVORITA”

HISTORIA

La Favorita, es una empresa industrial salvadoreña con más de 40 años en el mercado, dedicada a la elaboración y venta de todo tipo de embutidos, así como también la distribución de otros productos como por ejemplo: Queso tipo americano (amarillo) conocido comúnmente como queso KRAFT.

Actualmente la organización dispone de cerca de 300 empleados y procesa al día unas 17 mil libras de carne de res, cerdo, pollo y otras materias primas.

La Favorita, abrió sus puertas el 17 de diciembre de 1969, en un contexto nacional y mundial poco común: El fin de la guerra de Corea, el primer viaje a la Luna, la primera participación de El Salvador en un Mundial de Fútbol, el conflicto armado con Honduras, y el último período de bonanza económica del país, que finalizó 6 ó 7 años después.

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Poco a poco la empresa fue creciendo, modernizando su maquinaria y contratando más empleados para lograr satisfacer la demanda del mercado. La Favorita posee un terreno de 1 manzana aproximadamente, la cual está distribuida en una parte de fábrica y otra de oficinas administrativas.

En poco tiempo “La Favorita” se convirtió en una de las pioneras en la fabricación de productos cárnicos a escala industrial en el país; en la actualidad “La Favorita”, cuenta con una larga trayectoria en el mercado nacional y ha recibido reconocimientos de distintas entidades nacionales.

La misión de la empresa es: “Diseñar, fabricar y comercializar embutidos y quesos de exquisito sabor, buen valor nutricional, y de fácil preparación, bajo normas de calidad internacional y generando valor para nuestros clientes, empleados, proveedores y accionistas”.

Su visión es: “Convertirnos en parte del menú diario de los consumidores de embutidos donde ellos se encuentren. Lograremos este objetivo a través de ideas innovadoras, mejoras continuas y un equipo de gente que ejecute con excelencia”.

PRODUCTOS

La Favorita ofrece productos en las siguientes categorías o familias de productos.

◦ Salchichas

◦ Chorizos

◦ Jamones

◦ Mortadelas

◦ Productos Ahumados

◦ Otros.

El jamón y las salchichas son considerados por la compañía como productos estrella.

La Favorita cuenta con una flota de (15) vehículos muy buena, en excelente estado, cuentan con aires acondicionados incluidos para la conservación del producto; sin embargo, estos esfuerzos no se ven reflejados correctamente, porque algunos (los nuevos) carecen de una rotulación, donde se pueda distinguir que es de la marca y no otra.

EMPLEADOS.

La Favorita, posee actualmente 300 empleados, los cuales han participado en estudios evaluar la comunicación organizacional y el grado de identificación de que tienen con la misión, visión y valores de la compañía con la herramienta de los grupos focales; los resultados de estos fueron desfavorables pero a la vez constructivo, ya que, Los empleados que participaron en esta dinámica coincidieron

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en que la comunicación que existe en este momento es bastante deficiente y esporádica, lo cual acarrea con una diversidad de problemas internos. Dentro de las instalaciones se carece de carteleras, boletines, buzones de sugerencia y otros medios disponibles que son de gran beneficio para los empleados y para mantener un flujo de comunicación tal, que facilite el cumplimiento de tareas y toma de decisiones. La inexistencia de reuniones preestablecidas, la falta de recordación de mensajes claves a sus empleados, la carencia de actividades que motiven a éstos en sus labores (desde capacitaciones, incentivos etc.) son factores que pueden desmotivar a los mismos.

CLIENTES

Mayoristas (supermercados)

Minoristas (tiendas y mercados)

ACTITUD DE LOS CLIENTES PARA CON SUS PRODUCTOS

Se han realizado estudios de mercado, aplicando la técnica de los grupos focales, de las cuales se ha obtenido información importante sobre sus preferencias, aunque muchas de las opiniones de los clientes sean desfavorables para la empresa pues se concluyó lo siguiente:

Según las personas que participaron en los focus groups el factor principal que incide para la preferencia y compra de una marca de embutidos en lugar de otra, no se basa primeramente en el precio, calidad o variedad que se ofrece, sino más bien en el sabor de dicho producto.

El logo de La Favorita, ha sido criticado por la falta de creatividad y de movimiento, no hay consistencia grafica en cuanto a la evolución que ha tenido la marca.

Al momento de evaluar directamente a la marca La Favorita, ésta fue relacionada con palabras como: tradición, tradicional, formal, aburrida y vieja. Las personas relacionan esta empresa con términos como buena (más no excelente), sencilla, prestigio y nacional; prefiriéndola únicamente y en primera instancia por su precio.

Los participantes del grupo de enfoque señalan que muchos de sus productos no se ven muy atractivos por el empaque y presentación del mismo, otros se ven llenos de mucho colorante y por ende la calidad parece ser inferior a los de la competencia además opinaron que la presentación del producto hace verlo como si le faltara frescura e higiene.

Así también al momento de probarlos es notorio que es menos jugoso y exquisito a otros productos de diversas marcas.

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CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA

La Industria de embutidos en El Salvador y la región es saludable. El 85% de los salvadoreños consumen embutidos.

Dada la recesión global y en particular el encarecimiento de los alimentos, en particular el pollo y las carnes, el consumo de embutidos ha aumentado porque se convierte en un substituto menos costoso para el plato salvadoreño.

Actualmente por el periodo de crisis económica que atraviesan los consumidores salvadoreños el consumo masivo de proteínas cárnicas esta dirigido a productos de bajo desembolso.

Tamaño del mercado: 11,200,000 kg anuales

Consumo per cápita: 1,75 kg anuales

Marcas nacionales: o La Favorita o Ricco o SausaYes o Deli o wurstchen

Marcas importadas: o Salsicce o Italia

Canales: o Tiendas & Mercados municipales o Supermercados o Food Service

Según el segmento de mercado de La Favorita, esta se dirige a mujeres de clase media alta a alta, que es el perfil esperado, sin embargo estudios que se han realizado demuestran que su perfil real de consumidores se encuentra en la clase media- baja. El segmento de clase media alta a alta prefiere las marcas Ricco y Wurstchen, ya que la mayoría de la distribución de La Favorita se enfoca en ventas de ruteo a mercados y tiendas de colonia con específicamente un 70% de las ventas; es por eso que su segmento esta inclinado más a la clase media-baja, además esta marca de productos es adquirida mayormente por precio.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

La Favorita distribuye en dos canales principales:

Ruteo o mercados tradicionales

Supermercados

Dentro del Canal de Supermercados, La Única tiene distribución en Wal-Mart – Despensa de Don Juan, Despensa Familiar, Hiper Paiz. El Canal de Foodservice no ha sido desarrollado y se mantiene con un segmento reducido de clientes,

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representando una posibilidad para negocio en el futuro bajo una capacidad de producción más amplia y eficiente.

COMPETIDORES.

Entre los competidores locales y los que son importados en el mercado de embutidos de El Salvador están:

Alimentos de El Salvador.

Una de los principales fabricantes de comidas refrigeradas y congeladas en México, Centroamérica, República Dominicana y EE.UU.

En El Salvador, Alimentos de El Salvador distribuye embutidos bajo las marcas Salsicce, Ricco y Máxima, así como yogurts y otros productos.

Grupo Guillen (Inversiones Múltiples).

Empresa Guatemalteca con presencia regional Grupo de empresas incluyen empresa de crianza de pollos y restaurante de pollos; además de Unión, Marissa, Empacadora Italia.

Wurstchen.

Empresa nacional con enfoque al estrato social alto con línea de productos madurados.

SausaYes

Empresa nacional con poca presencia comercial enfocada principalmente a segmento de clientes institucionales.

VARIABLES COMPETITIVAS.

Precio.

En relación a precio, La Favorita se posiciona por debajo de Ricco y relativamente cerca de Salccise e Italia. Es decir, La Favorita es una de las marcas que ofrece precios accesibles al mercado por lo tanto esta marca compite en el mercado por precio.

Canales de distribución.

La capacidad que tiene las empresas de que su producto se encuentre a disposición del cliente cuando este lo necesite, como se había mencionado anteriormente existen en el mercado los siguientes canales para el mercado de embutidos:

◦ Tiendas y mercados municipales.

◦ Supermercados.

◦ Food Service.

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Calidad y Duración del producto.

La capacidad de la planta de producción y la tecnología de las maquinas con las que cuente la empresa impactara la calidad de los productos, la eficiencia, la presentación, y los costos de los mismos.

Variedad de los Productos.

La variedad de los productos es muy importante para poder competir e innovar el mercado.

Sabor de los embutidos.

Este es una variable clave para la aceptación del producto por parte del mercado y para poder competir en el mismo.

Presentación de los productos.

Una gran parte de los consumidores toma sus decisiones de compra por la imagen del empaque, por su higiene y el aspecto del producto, es por eso que éste tenga una imagen que atraiga la atención de los clientes; por eso es importante diseñar un empaque atractivo y un logo que identifique claramente el tipo de producto.

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BIBLIOGRAFÍA

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Francés, Antonio, (2006), “Estrategia y Planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral”, Primera Edición, México

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Porter, Michael E., (1982), “Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”, Primera Edición, Editorial Continental, México.

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Banco Mundial, www.worldbank.com

Banco Mundial, Perspectivas Económicas Mundiales 2009, Revisión Marzo. Actualmente disponible en Internet en PDF, siteresources.worldbank.org/INTGEP2009/Resources/5530448-1238466339289/Spanish-GEP-Update.pdf

Diario El País (ESPAÑA) www.elpais.com, Sección Economía, Artículo de Alejandro Bolaños, Los mercados emergentes crecen el triple que los avanzados, articulo publicado 2/ 01/2008 [CONSULTADO 5/05/2009]

Universidad Dr. José Matías Delgado VIRTUAL/TES… · Oppenheimer en su libro Cuentos Chinos:...

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