UNIVERSIDAD DEL TURABO ESCUELA DE NEGOCIOS Y … · 2015-05-20 · Francisco J. Rivera Pérez por...
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UNIVERSIDAD DEL TURABO ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO FACTORES ANTECEDENTES NO INDIVIDUALES QUE INCIDEN EN EL ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO: EL CASO DEL ACOSO LABORAL INSTITUCIONALIZADO por MARIA I. PARIS-MARCANO DISERTACIÓN Presentada como Requisito para la Obtención del Grado de Doctor en Gerencia Gurabo, Puerto Rico mayo 2014
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UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO
FACTORES ANTECEDENTES NO INDIVIDUALES QUE INCIDEN
EN EL ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO:
EL CASO DEL ACOSO LABORAL
INSTITUCIONALIZADO
por
MARIA I. PARIS-MARCANO
DISERTACIÓN
Presentada como Requisito para la Obtención del
Grado de Doctor en Gerencia
Gurabo, Puerto Rico
mayo 2014
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UNIVERSIDAD DEL TURABO
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE DISERTACIÓN
La disertación de María I. Paris Marcano fue revisada y aprobada por los
miembros del Comité de Disertación. El formulario de Cumplimiento de Requisitos
Académicos Doctorales con las firmas de los miembros del comité se encuentra
depositado en el Registrador y en el Centro de Estudios Graduados e Investigación de la
Universidad del Turabo.
MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN
Juan Carlos Sosa Varela, PhD
Universidad del Turabo
Director del Comité de Disertación
María Zayas Ortiz, Ph.D
Universidad del Turabo
Lector
Francisco J. Rivera Pérez, Ed.D
Universidad del Turabo
Lector
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©Copyright, 2014
María I. Paris Marcano. Derechos Reservados.
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FACTORES ANTECEDENTES NO INDIVIDUALES QUE INCIDEN EN EL ACOSO
PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO: EL CASO DEL ACOSO LABORAL
INSTITUCIONALIZADO
Por
María I. París Marcano
Dr. Juan Carlos Sosa Varela
Director Comité de Disertación
Resumen
Lo esperado por todo empleado que comience a trabajar en una organización es un
ambiente de laboral agradable y motivador que le ayude a desarrollarse tanto a nivel
profesional como a nivel personal. Pero, ¿qué sucede si lo que encuentra es un ambiente
hostil, tenso y abrasivo? Sorprendentemente, esto es lo que impera en muchos de los entornos
laborales tanto públicos como privados. Esta situación es la que se conoce comúnmente como
acoso laboral. La situación se complica cuando los patrones de acoso son propiciados o
avalados por las organizaciones, dando paso al tema principal de estudio de esta investigación:
el acoso laboral institucionalizado. Esta investigación trata sobre el estudio de algunos de los
factores organizacionales que anteceden el acoso laboral en las organizaciones convirtiéndolo
en parte de la cultura de esas organizaciones.
v
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a todas y cada una de las personas que en algún momento de
sus vidas han sido tocadas por los terribles tentáculos del acoso psicológico
institucionalizado en el lugar de trabajo. Les prometo que esta investigación no quedará
confinada a las bibliotecas electrónicas y lugares donde mayormente académicos puedan
alcanzarla. Les prometo que esta Disertación no será letra muerta, sino que se convertirá
en una de mis herramientas de trabajo más fuertes y será utilizada para continuar llevando
el mensaje de prevención del acoso laboral en las organizaciones en Puerto Rico.
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AGRADECIMIENTOS
Primero que todo, a Dios por haberme equipado a través del tiempo con todas y
cada una de las herramientas necesarias para poder completar proyectos de tanta
envergadura como la presente investigación.
A mi esposo Carlos por su apoyo desde el día uno hasta ahora. A mi hija Valeria
por su ayuda en todo este proceso. A mis padres porque aún sin tener un conocimiento
profundo de lo que estaba pasando, me ayudaron, me apoyaron y siempre escuché de
ellos palabras de aliento.
A mi comité de tesis, el Dr. Juan Carlos Sosa, la Dra. María Zayas Ortiz y el Dr.
Francisco J. Rivera Pérez por la aportación tan valiosa que han hecho a mi formación
académica. Al doctor Sosa, mi mentor en este proceso, le doy las gracias por todo el
tiempo que me dedicó. Su guía como mentor ha sido primordial.
Al Dr. Marcelino Rivera por su confianza en mi trabajo y las oportunidades que
me ha brindado como estudiante doctoral para que colaborara con la Escuela de Negocios
y Empresarismo.
A todos, gracias de todo corazón.
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TABLA DE CONTENIDO
Página
LISTA DE TABLAS ...................................................................................................x
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................xi
LISTA DE APÉNDICES ............................................................................................xii
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ...............................................1
Introducción ......................................................................................................1
Trasfondo del Problema ..............................................................................3
Definición del Problema de Investigación ..................................................6
Objetivos de la Investigación ............................................................................13
Preguntas de Investigación ...............................................................................14
Justificación de la Investigación .......................................................................14
CAPITULO II: REVISIÓN DE LA LITERATURA ..............................................17
Introducción ......................................................................................................17
Acoso Laboral ...................................................................................................19
Acoso Laboral Organizacional .........................................................................24
Estilos de Liderazgo .........................................................................................28
Liderazgo Autocrático ..........................................................................31
Liderazgo Laissez-Faire .......................................................................33
Liderazgo Democrático .....................................................................................34
Cultura Organizacional .....................................................................................35
Políticas y Normas ................................................................................37
viii
Artefactos ..............................................................................................38
Clima Organizacional .......................................................................................39
Ambigüedad del Rol .........................................................................................42
Hipótesis de Investigación ................................................................................45
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .................................47
Introducción ......................................................................................................47
Muestra y Diseño de Investigación ...................................................................47
Instrumento .......................................................................................................48
Riesgos mínimos, beneficios y confidencialidad ..............................................51
CAPITULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS .................................52
Introducción ......................................................................................................52
Estadística Descriptiva ......................................................................................52
Análisis Factores ...............................................................................................54
Análisis Alfa de Cronbach ................................................................................57
Correlaciones ....................................................................................................58
Análisis de Regresión .......................................................................................62
Resultados de las preguntas sobre las variables investigadas ...........................66
Análisis de los resultados ..................................................................................75
CAPITULO V: CONCLUSIONES E IMPLICACIONES .....................................81
Introducción ......................................................................................................81
Impacto .............................................................................................................87
Recomendaciones para futuras investigaciones ................................................89
Recomendaciones a las organizaciones ............................................................90
ix
Limitaciones ......................................................................................................92
Conclusiones .....................................................................................................93
REFERENCIAS ..........................................................................................................96
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Las 45 Modalidades de Acoso Laboral de Heinz Leymann ..........................20
Tabla 2 Estudios que han tratado el tema el acoso laboral desde una perspectiva
Organizacional ...............................................................................................25
Tabla 3 Estudios en Puerto Rico sobre el tema de acoso laboral ................................26
Tabla 3ª Hipotesis de Investigación .............................................................................45
Tabla 4 Fuentes de referencia para diseño del instrumento ........................................49
Tabla 5 Resumen de la información Demográficos de la Muestra .............................53
Tabla 6 Análisis de Factores .......................................................................................56
Tabla 7 Alfa de Cronbach ...........................................................................................57
Tabla 8 Correlaciones Prueba de Correlación de Pearson ..........................................60
Tabla 9 Regresión Lineal ............................................................................................63
Tabla 10 Percepción estilo de liderazgo autocrático .....................................................67
Tabla 11 Percepción estilo de liderazgo democrático ...................................................68
Tabla 12 Percepción estilo de liderazgo Laizzes-faire en sus organizaciones ..............69
Tabla 13 Percepción de oportunidades de desarrollo....................................................70
Tabla 14 Percepción sobre sistemas de control ............................................................70
Tabla 15 Percepción sobre el uso de los artefactos .......................................................71
Tabla 16 Percepción sobre el exceso de políticas y normas .........................................72
Tabla 17 Percepción sobre el alcance de responsabilidades .........................................73
Tabla 18 Percepción sobre la ambigüedad en los procesos ..........................................74
Tabla 19 Percepción acoso laboral institucionalizado ..................................................75
xi
LISTA DE FIGURA
Figura 1. Modelo Propuesta de Acoso Laboral Organizacional .............................46
xii
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice A Carta de autorización de la Universidad del Turabo para la
administración del cuestionario a los estudiantes de
Administración de Empresas como muestra de la investigación ..........103
Apéndice B Carta de aprobación del IRB para la ejecución de la investigación ......104
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN
Introducción
Lo esperado por todo empleado que comience a trabajar en una organización es un
ambiente de laboral agradable y motivador que le ayude a desarrollarse tanto a nivel
profesional como a nivel personal. Pero, ¿qué sucede si lo que encuentra es un ambiente
hostil, tenso y abrasivo? Sorprendentemente, esto es lo que impera en muchos de los entornos
laborales tanto públicos como privados de Estados Unidos. Según el más reciente estudio
nacional del Workplace Bullying Institute (2010), el 35% de los trabajadores de la fuerza
laboral de los Estados Unidos (aproximadamente 53.5 millones de estadounidenses) ha
experimentado acoso laboral. Un estudio similar llevado a cabo en el 2007 por este Instituto
en el 2007 arrojó un que un 37% de los trabajadores estadounidenses ha sufrido de acoso
laboral.
La prevención del acoso es importante, ya que mismo puede tener consecuencias
severas tanto para los individuos como para las organizaciones (Salin, 2003). Este fenómeno
no solo es peligroso para los individuos, sino que también cuesta a las organizaciones en
Estados Unidos billones de dólares cada año. (Gardner & Johnson, 2001; Sypher, 2004). Nos
referimos al término conocido como acoso laboral. Según se ha ido profundizando en el
estudio de este tema, principalmente en la última década (Chaos and the abuse of power:
Workplace Bullying in Organizational and interactional context, Hodson, R., Vincent, J. R., y
Steven, H. L. (2006); Organizational antecedents of workplace bullying, H. Salin, D. (2003);
Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and
practice, Taylor and Francis, 2003. Antecedentes organizacionales del acoso psicológico en el
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trabajo: un estudio exploratorio, Moreno, B. Rodríguez, A. Garrossa, E. Morante, (2005), han
surgido varios conceptos y definiciones de lo que es el acoso laboral, también conocido como
acoso psicológico en el lugar de trabajo. Muchas de las definiciones son similares, a saber:
Acosar, ofender, excluir o afectar negativamente a alguien en su trabajo Einarsen, 2003).
Acciones maliciosas que la victima percibe que tendrán un impacto negativo en su desempeño
y bienestar en el trabajo (Coombs & Holladay, 2004). Actitud negativa que amenaza con la
pérdida del empleo, aislando a la víctima con una actitud como jactándose de tener un arma
(Keashly, 2001). Una de las definiciones más relevantes y utilizadas es la del investigador
Heinz Leymann quien en el año 1990 propuso la siguiente definición en un congreso sobre
Higiene y Seguridad en el Trabajo: “El acoso laboral es una forma de violencia psicológica
extrema que se puede producir en el ámbito de una organización que se ejerce de forma
sistemática, al menos una vez por semana y durante un tiempo prolongado de más de seis
meses” (p. 165). Leymann identificó y posteriormente describió en su publicación Leymann
Inventory of Psychological Terrorization (1990) las 45 formas o comportamientos de acoso
laboral.
M. F. Hirigoyen (1999) en su libro El acoso moral: El maltrato psicológico en la vida
cotidiana, define el acoso laboral como “cualquier manifestación de una conducta abusiva y
especialmente, los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar
contra la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un individuo, o que
puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo”.
3
Trasfondo del Problema.
En Puerto Rico, el acoso laboral fue definido por el Lcdo. Carlos Mondríguez (2005)
(ex-presidente del Colegio de Abogados y estudioso del tema) como parte del Proyecto de Ley
del Senado número 1008, como sigue:
“Aquella conducta abusiva verbal, escrita o física de forma reiterada por parte del patrono,
sus agentes, supervisores o empleados, ajena a los legítimos intereses de la empresa del
patrono, no deseada por la persona, que atenta contra derechos constitucionales protegidos,
tales como: la inviolabilidad de la dignidad de la persona, la protección contra ataques
abusivos a su honra, su reputación y su vida privada o familiar, y la protección contra riesgos
para su salud o integridad personal en su trabajo o empleo. Esta conducta de acoso crea un
entorno de trabajo intimidante, humillante, hostil u ofensivo, no apto para persona alguna”.
Como vemos el término acoso laboral es asociado comúnmente a una situación
individual, pero según nos indica Einarsen (2000) coexisten tres formas diferentes de
conceptualizar y tratar de explicar los procesos de acoso laboral o psicológico, siendo el
primero la explicación del acoso en función de la personalidad, tanto de las víctimas como de
los acosadores; el segundo, en función de las características inherentes a las relaciones
interpersonales y el tercero basándose en características del entorno laboral y social. El
énfasis ha sido puesto más bien en el perfil y características de la personalidad tanto de las
víctimas como de los acosadores como factor explicativo (Aquino y Bradfield, 2000). Este
enfoque ha posicionado al individuo como la unidad principal de análisis, con la organización
actuando como telón de fondo (Liefoogle, et. al., 2010). No obstante, ha ido en aumento la
cantidad de trabajos que enfatizan más en la importancia del ambiente laboral y, en concreto,
4
de la cultura de la organización (Björkqvist, Österman, y Hjelt-Bäck, 1994; Einarsen, Raknes,
y Matthiesen, 1994; Vartia, 2001).
En general, el “bullying”, término utilizado en inglés para referirse al acoso laboral,
podría estar causado por un amplio rango de factores tanto individuales, grupales,
organizacionales y sociales (Einarsen, et. al., 2003). Durante las últimas décadas, numerosas
investigaciones han mostrado que distintas características del ambiente y la organización del
trabajo pueden favorecer la aparición del acoso (Moreno Jiménez, B., 2006). En los últimos
años, el acoso psicológico está siendo reconocido internacionalmente como un serio problema
tanto en el ámbito laboral como en el social (Moreno, et. al., 2005). He aquí que surge el
término acoso laboral o acoso psicológico en el lugar de trabajo que es como usualmente
se designa este fenómeno, refiriéndose a problemas laborales interpersonales. El término
acoso laboral es usualmente adjudicado a la situación en general, pero realmente tiene
dentro de sí algunas otras variantes, entre ellas, el acoso laboral organizacional o
corporativo.
No hay manera que exista acoso laboral sino es dentro del contexto de una
empresa u organización, lo que significa que no se puede excluir del estudio de este tema
el rol que juegan las organizaciones en cuanto a la ocurrencia de acoso laboral por parte
de sus directores, supervisores o líderes. Es aquí donde surgen los conceptos de acoso
laboral corporativo, abuso laboral organizacional, abuso corporativo, “bullying”
estructural y otros para poder definir lo que es el acoso laboral cuando se entroniza en lo
que es la organización o corporación como tal. Según lo define Lesley Wright en su libro
Corporate Abuse (1996), el acoso laboral organizacional o abuso corporativo laboral lo
conforman todas aquellas prácticas que, por obra u omisión de la corporación, son
5
perjudiciales para el bienestar de los trabajadores. Algunas de estas prácticas, indica
Wright, pueden incluir la violación de los derechos laborales, la reducción de planes de
seguridad social, la reducción de salarios ilegalmente, poca seguridad ocupacional,
hostigamiento laboral y explotación de los trabajadores.
Toda esta situación de acoso psicológico en el lugar de trabajo se da precisamente
en lo que es el entorno laboral y es ese detalle el que no podemos perder de perspectiva o
dejar fuera del radar al momento de efectuar una investigación sobre este tema. Este
enfoque ha posicionado al individuo como la unidad principal de análisis, con la organización
actuando como telón de fondo (Liefoogle, et. al. 2010). Existen distintas formas de
conceptualizar y tratar de explicar los procesos de acoso psicológico, que de forma
general pueden resumirse en dos modelos complementarios: la explicación desde un
modelo que atiende a factores sociales y organizacionales, o centrando la atención en la
personalidad, tanto de víctima como del acosador (Einarsen y Hauge, 2001).
Hay estudios que indican que el acoso laboral es más probable en determinados
entornos de trabajo, como lo son las organizaciones grandes y burocráticas (Thylefors,
1987), en entornos laborales donde impera el estrés y la competitividad (Salin, 2003) y en
grupos de trabajo con alta cohesión (Coyne, Craig y Smith-Lee, 2004). Por otro lado,
Einarsen, Raknes y Matthiesen (1994) mostraron que el acoso se asocia mayormente a los
estilos de liderazgo. Vartia (1996) encontró que hay más probabilidad de ocurrencia de
acoso a mayor carga laboral, estrés y limitación a expresar ideas, entre otros. Así que,
dentro del campo amplio de lo que es el acoso laboral y todos sus componentes, debe
considerarse como un factor importante la organización o empresa, ya que es el lugar
donde todo esto se desarrolla y cuya cultura organizacional, clima organizacional,
6
políticas sobre el tema y otros asuntos no individuales pudieran llegar a jugar un papel
importante. El acoso laboral tiene un efecto negativo en los resultados de la
organización, tales como disminución en el rendimiento y la satisfacción laboral y un
aumento en la rotación laboral (“turnover”) y el ausentismo (Lutgen-Sandvik y Namie,
2009).
Definición del Problema de Investigación.
Durante las últimas décadas, los investigadores se han ido interesando cada vez
más por las relaciones existentes entre los factores organizacionales y el acoso
psicológico. Sin embargo, existe una carencia de estudios que se basen en modelos
teóricos establecidos (Moreno, Martínez y Rodríguez, 2006). La mayoría de las
investigaciones (sobre el acoso laboral) se han centrado en analizar la díada víctima-
acosador, desde una perspectiva individual y han intentado identificar el problema desde
la perspectiva de las personalidades que pudieran asociarse al acoso. Por ejemplo,
Broadsky 1976, describe a las víctimas de acoso como paranoicas, rígidas y compulsivas.
Por otro lado, Zapf y Einarsen 2003 las describen como personas con falta de
competencias sociales y Vartia 1996 como personas paranoicas. O’Moore, Seigne, et. al
1998 indican que las víctimas de acoso son menos estables emocionalmente. Sin
embargo, los procesos de acoso psicológico aparecen y se desarrollan en un contexto
organizacional y social que los condiciona. Por lo tanto, un reto en este campo de
investigación consiste en superar esa visión individualista y parcial y explorar el acoso
desde enfoques y análisis grupales (Rodríguez-Muñoz, 2011). No existen muchos
estudios que hayan analizado las condiciones de trabajo que facilitan la aparición del
acoso psicológico. Este enfoque centrado en las causas del acoso es relevante, ya que son
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los elementos que facilitan posteriormente una línea de prevención e intervención más
precisa y concreta (Moreno, Martínez y Rodríguez, 2006).
El acoso laboral ha recibido más atención académica durante los pasados diez
años (Georgakopoulos, Wilkin y Kent, 2011). No obstante, ha sido estudiado en sus
diferentes facetas desde antes. El “mobbing” o acoso psicológico en el trabajo ha sido
descrito como "el tópico de investigación de los años 90" (Hoel, Rayner y Cooper, 1999).
Una de las discusiones más significativas en los pasados diez años ha sido el acoso
laboral. Varios informes de medios alemanes hablan sobre empleados que han sido
excluidos o apartados de sus colegas y han tenido que dejar sus organizaciones porque
han perdido su autoconfianza y por estar bajo altos niveles de estrés (Cemaloglu, 2011).
En los últimos años, el acoso psicológico está siendo reconocido internacionalmente como un
serio problema tanto en el ámbito laboral como en el social (Moreno, et. al., 2005). Esta
atención se ha debido en parte a la constatación de la amplitud y profundidad de sus
consecuencias. Todos los datos indican que el acoso psicológico tiene claros efectos
sobre la salud de los trabajadores y que, en general, las consecuencias de este riesgo
psicosocial son amplias e inciden en la práctica de los profesionales afectados en forma
muy variada; a nivel individual, las víctimas presentan un amplio número de síntomas de
estrés (Brodsky, 1976; Einarsen, Raknes y Matthiesen, 1994; Fidalgo y Piñuel, 2004. El
acoso laboral presenta en sus víctimas elevados síntomas psicosomáticos, así como
enfermedades físicas y baja satisfacción laboral (Groeblinghoff y Becker, 1996; Niedl,
1995; Zapf, Knorz y Kulla, 1996).
Aunque el término acoso laboral no se acuñó en los Estados Unidos hasta tarde en
el 1990, la ocurrencia de abuso psicológico en el lugar de trabajo y los daños creados
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comenzaron a llamar más la atención de los investigadores durante mediados y finales de
1990 (Yamada, 2008). Más de 50 millones de trabajadores en los Estados Unidos han
reportado haber sido víctimas de acoso psicológico en el trabajo, según cifras del
Workplace Bullying Institute (estudios nacionales del 2007 y 2010) organización que ha
llevado la voz cantante en Estados Unidos en cuando a estudios, investigaciones y
orientación al respecto. Las dos principales investigaciones nacionales llevadas a cabo
por el WBI fueron en los años 2007 y 2010, así que la información es bastante reciente.
Estos 50 millones de trabajadores representan un 35% de los adultos trabajadores
americanos. ¿Porqué tantas personas están pasando o han pasado por esta situación?
Según la información recopilada por los estudios del WBI, uno de los principales
predictores de un lugar propenso a que se desarrollen patronos de acoso laboral lo
constituyen culturas organizacionales regidas por estilos de liderazgo ya sea autocráticos
o en el otro extremo, laissez-faire. El ambiente de trabajo, la cultura, el clima
organizacional y los estilos de liderazgo propician competencia profesional a nivel
interpersonal, según esbozado en estos estudios. Como vemos, estos son factores no
ligados al aspecto interpersonal del acoso laboral. Algunos estudiosos indican que el
problema del acoso laboral está restringido por su definición más básica a un asunto
interpersonal, como por ejemplo lo pudiera ser la falta de desarrollo de habilidades
sociales. Por tal razón estos investigadores se han concentrado en identificar variables
individuales y de personalidad asociadas al acoso psicológico (Moreno, Rodríguez,
Garrosa, et. al., 2004). No obstante, hay que destacar que a nivel teórico y empírico
parece más consistente afirmar que en el acoso laboral las variables organizacionales son
las de más incidencia en el desarrollo de ese proceso (Leymann 1990, 1996). Se ha
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señalado la relevancia de ciertas políticas y prácticas empresariales tales como los
despidos, reestructuración, remodelación, reducción de plantilla, fusiones etc., en la
aparición del acoso laboral (Baron y Neuman, 1998; McCarthy, Sheehan y Wilkie, 1995;
Piñuel, 2004). Además de estructuras existentes en el lugar de trabajo, tales como
conflicto en los roles, ambigüedad en los roles asignados, exceso de tareas y factores
psicosociales; hay determinantes a nivel organizacional y otros factores como el poder
organizacional que están relacionados con la ocurrencia del acoso laboral (Salin, 2003).
Es útil enfocar la investigación del acoso laboral en factores ambientales más allá de
características individuales (Hoel y Cooper, 2001). A pesar de que la discusión se ha
desarrollado más en campos como la psicología laboral y organizacional europeas, y las
explicaciones del fenómeno giren alrededor de características personales de los
trabajadores, se han desarrollado esfuerzos que intentan determinar su proliferación en
relación con las características particulares de la corporación (Wrighi y Smye 1996 y
Einarsen et al., 2003).
Al estudiar el tema desde una perspectiva puramente individual se pudiera llegar a
una interpretación en parte fatalista de lo que es el acoso (Moreno, Rodríguez, Garrosa,
et. al., 2004). Hay autores que han descrito a las víctimas como paranoicas, rígidas,
compulsivas (Brodsky, 1976) y con falta de competencias sociales (Zapf y Einarsen,
2003). Vartia, por ejemplo, en 1996 describió a las víctimas como neuróticas. En el
2001, Matthiesen y Einarsen señalaron que según los resultados de sus estudios, las
víctimas de acoso laboral son más sensibles a éste o que reaccionan de un modo más
dramático que otras personas situaciones de acoso. Sin quitarle mérito a estos estudios,
no podemos dejar de atribuir parte de la responsabilidad a las organizaciones, ya que
10
precisamente es en el lugar donde se desarrolla la situación. Las investigaciones
relacionadas al acoso en el lugar de trabajo han sido moldeadas desde la perspectiva
disciplinaria de la psicología, el ambiente organizacional y la funcionalidad y ejecución
de la gerencia Einarsen 2001; Leymann 1996, Rayner y Cooper 1997). Visto desde ese
punto de vista, las organizaciones adoptan un acercamiento más bien individualista donde
las características personales se atan al ambiente de trabajo para explicar las actuaciones
de los acosadores.
El acoso laboral es un proceso de interacción social entre uno o varios individuos
(Leymann, 1996). Sin embargo, también existe lo que puede llamarse “bullying
estructural” (Neuberger, 1999) que se refiere a situaciones en las cuales las prácticas
organizacionales y procedimientos se perciben como opresivos, degradando y humillando
a empleados tan frecuente y persistentemente que muchos empleados se sienten
victimizados por ellos (Einarsen et. al., 2003). Es primordial que se analicen los patrones
de conducta organizacionales e ir mucho más allá de lo que sería ver el asunto como un
conflicto interpersonal y ver en qué medida las prácticas de una organización pueden
llegar a facilitar o favorecer prácticas de acoso llevadas a cabo por sus líderes y
supervisores. Así lo indica Joseph C. Yamada en el 2008 en su escrito titulado
Workplace Bullying and Ethical Leadership: “Esto comienza en el tope. Los líderes de
una organización tienen que enviar un mensaje de que el acoso psicológico en el lugar
de trabajo es inaceptable. Los ejecutivos y gerentes que predican y practican la
dignidad, verán que la calidad en el ambiente resonará a través de toda la
organización”. Ha sido reconocido que la organización en la cual ocurre el acoso laboral
juega un rol importante permitiendo motivando o impulsando el acoso. (Hoel y Salin,
11
2003). Los empleados también pueden ser acosados por las políticas de la compañía y
sus procedimientos (Liefooghe y Davey, 2003).
En muchas ocasiones la conducta negativa e inadecuada de los líderes en las
compañías son permitidas y premiadas, ya sea explícitamente por medio de promociones,
premios y otros o implícitamente tratando las querellas de acoso laboral con indiferencia.
Este problema más que individual es uno que comienza alto en la organización. Esta
actitud de las organizaciones lleva a que los agresores laborales continúen con sus
prácticas de acoso, logrando que sus víctimas sientan que no van a ser atendidos por sus
empresas por lo que, en la mayoría de los casos, optan por abandonar sus lugares de
trabajo. Atribuir la responsabilidad del comportamiento y por lo tanto de las
consecuencias del acoso laboral es una postura que sigue siendo pertinente para los
tiempos actuales; la organización es culpable del comportamiento simplemente porque no
hizo nada para evitarlo, es un sentido extremo, la misma organización puede propiciarlo y
usarlo con fines particulares (Einarsen et al., 2003). De modo que, el acoso laboral
pudiera estar reforzado y avalado cada día más por las organizaciones convirtiéndose en
el día a día del ambiente laboral.
Lo que propone esta investigación es estudiar ciertos factores no individuales que
inciden en el acoso laboral, como lo son: la cultura organizacional, el clima
organizacional y los patrones de liderazgo. Sin negar la importancia del papel que
pueden jugar los factores psicológicos individuales, los factores psicosociales indican en
muchos casos que el entorno de trabajo, además de transmitir ciertas actitudes y valores
implícitos en la cultura de la organización, proporciona el contexto facilitador para que se
produzca el acoso. Esto pone de manifiesto la necesidad de mayor investigación sobre la
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dinámica y los procesos subyacentes al acoso psicológico, necesitándose un modelo que
tome en cuenta el papel jugado por los distintos factores organizacionales asociados con
el acoso (Moreno, Rodríguez y Garrosa, 2005). Estudios futuros deben enfocarse en los
factores organizacionales que predicen o anteceden el acoso laboral, tales como: cultura
organizacional, estilos de liderazgo, carga de trabajo, roles y responsabilidades,
movilidad profesional, niveles de estrés y conflicto (Hauge et al., 2007).
A revisar la literatura sobre acoso laboral en Puerto Rico, se puede constatar que a
partir del 2000 es que comienza a estudiarse este asunto; a saber: El acoso moral en el
trabajo y su impacto en las organizaciones (Soto, 2011). El acoso psicológico en el
trabajo: Descripción del fenómeno en una muestra de empleados en Puerto Rico (Arroyo,
Martínez y Pérez, 2004); Las diferentes estrategias de acoso y su relación con los niveles
de depresión de una muestra de empleados (Rosado, 2005). Si se comparan los estudios
efectuados en la Isla con otros lugares, como por ejemplo Europa, podemos darnos
cuenta que estamos rezagados por décadas en estudios e investigación sobre el tema.
Tratar el asunto caso a caso puede conllevar una gran inversión de recursos,
tiempo y dinero mediante el cual posiblemente no pueda atenderse finalmente el
problema en su contexto completo. Las organizaciones debieran tomar acciones a nivel
organizacional para poder tratar este asunto. Este asunto debe ser estudiado más
profundamente desde una perspectiva organizacional. Las organizaciones son entes
integrales donde convergen, entre otros, todos los elementos que están relacionados al
cuidado de sus empleados, su capacitación y el cuidado y atención a las relaciones
laborales entre las personas. El Dr. Gary Namie (2003) del Workplace Bullying Institute
recomienda que las organizaciones creen y adopten prácticas y políticas específicamente
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dirigidas a atacar el problema del acoso laboral en el lugar de trabajo O sea, que las
organizaciones están llamadas a facilitar condiciones de empleo favorables para el
crecimiento personal y profesional de sus empleados. Estas son ideas que debieran tener
claras los directores, supervisores y todo líder en la organización. Si la empresa como un
todo no impulsa o promueve esta visión, existe el riesgo de que los miembros de que esos
líderes se desvíen del objetivo de la empresa en cuanto al bienestar de sus empleados,
convirtiendo a la corporación en un ente inefectivo al tratar el acoso laboral. Las
preguntas que persigue aclarar esta investigación son las siguientes:
Objetivos de investigación
Objetivo General:
El objetivo general consiste en estudiar desde un enfoque más bien exploratorio si
las variables organizacionales anteceden o propician de forma significativa la aparición
del acoso psicológico y la percepción que sobre el acoso laboral institucionalizado
pudieran tener los empleados.
Objetivos específicos:
1. Determinar si los estilos de liderazgo autocrático, democrático y laizzes-
faire inciden en la ocurrencia de laboral institucional.
2. Determinar si la cultura organizacional y el clima organizacional son
factores que influyen en el desarrollo de patrones de acoso laboral a nivel
institucional.
3. Determinar si la ambigüedad en los procesos propicia el acoso laboral
institucionalizado.
14
4. Determinar si cantidad y los métodos de implementación de las políticas y
normas de la compañía y su forma de implementación propician el acoso
laboral institucionalizado.
5. Determinar si la cantidad de controles administrativos y su forma de
implementación propicia el acoso laboral institucionalizado.
Preguntas de Investigación
1. ¿Son la cultura organizacional, el clima organizacional, los estilos de
liderazgo y la ambigüedad del rol factores antecedentes o inciden en los
patrones de acoso laboral que se llevan a cabo a nivel individual?
2. ¿Actúan los acosadores en su carácter individual o están las
organizaciones en alguna medida permitiendo o facilitando que se lleven a
cabo patrones de acoso haciendo que los acosadores se sientan de algún
modo avalados y actuando en nombre de la organización?
3. ¿Puede llegar a convertirse el acoso laboral en un asunto percibido por los
empleados como algo culturalmente aceptado en una organización?
Justificación de la investigación
La investigación relacionada al tema del acoso laboral ha colocado al individuo
como el principal objeto de estudio, relegándose la organización meramente al entorno
físico en el cual se lleva a cabo el mismo. Según Einarsen (2000) hay tres formas de
conceptualizar y tratar de explicar el acoso laboral. Estas son: en función de la
personalidad de los acosadores y las víctimas, en función de las características inherentes
a las relaciones interpersonales y en función de las características del entorno laboral.
Este estudio enfatiza en el análisis del entorno laboral como uno de los factores que
15
inciden en la ocurrencia del acoso laboral. El enfoque centrado en las causas del acoso es
relevante, ya que son los elementos que facilitan posteriormente una línea de prevención
e intervención más precisa y concreta (Moreno, Martínez y Rodríguez, 2006). El objetivo
de esta investigación es estudiar de qué manera están relacionadas o anteceden las
variables: estilos de liderazgo, cultura organizacional, clima organizacional y
ambigüedad del rol al desarrollo de una cultura general de acoso laboral a nivel
organizacional o corporativo o lo que podría también nombrarse como acoso laboral
institucionalizado. La variable estilos de liderazgo se estudiará a través de las
dimensiones de los estilos democrático, autocrático y sentido de urgencia. La variable
cultura organizacional se estudiará a través de las dimensiones de normas y políticas y
artefactos (elementos visibles de la cultura, tales como: muebles, distribución del espacio,
vestimenta de los empleados, etc. La variable clima organizacional se estudiará a través
de las dimensiones de oportunidad de desarrollo y sistema de control. La variable
ambigüedad del rol laboral se estudiará a través de las dimensiones alcance de
responsabilidades y proceso.
Cuando el acoso laboral está institucionalizado, eventos aislados, como que se
rían de una persona, que se le asignen tareas por debajo de sus capacidades y ser excluido
(todas actuaciones del acoso sistemático) son aceptadas como parte normal de la vida
laboral (Hauge, Skogstad, y Einarsen, 2007). Algunos estudiosos argumentan que el
acoso laboral es un resultado natural de los ambientes de trabajo modernos. Por ejemplo,
Hoel y Beale (2006) y Ironside y Seifert (2003), así como Young (1990) dicen que la
jerarquía natural en los lugares de trabajo oprime a los trabajadores y los hace perder su
sentido de control, convirtiéndolos en impotentes ante la situación. Los resultados del
16
Estudio Nacional de Acoso Laboral llevado a cabo en el 2007 por el Workplace Bullying
Institute de Estados Unidos, el 72% de los acosadores son jefes. Los resultados de este
estudio se basaron en las respuestas de una muestra representativa de 7,740 participantes,
con un margen de error de +/- 1.1 puntos porcentuales. Este mismo estudio arrojó que el
62% de los empleadores ignoran el problema. Este acoso por parte de los gerentes ha
sido apoyado por la visión del acoso como un estilo gerencial común (Ironside y Seifert
2003; Lutgen-Sandvik et. al., 2007). Estos hallazgos han dejado sin esperanzas a los
acosados, ya que asumen que si sus gerentes están involucrados en el acoso, es menos
probable que obtengan apoyo organizacional para atender el asunto (Hoel & Beale,
2006).
17
CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LITERATURA
Introducción
Factores organizacionales y las condiciones de trabajo han sido ampliamente
expuestos como factores ambientales que pueden provocar conflictos interpersonales que
a su vez pueden llegar a convertirse en acoso laboral (Liefooghe y Mackenzie Davey,
2001). No obstante, lo que podemos ver a través de una revisión literaria sobre el tema es
que la investigación tiene una tendencia marcada a limitar o referirse al acoso laboral
como un fenómeno individual o interpersonal (Liefooghe y Mackenzie Davey, 2001)
donde una persona acosa a otra en su lugar de trabajo y esa actitud y responsabilidad es
estrictamente adjudicada al individuo. Las causas del acoso laboral han recibido muy
poca atención sistemática, más allá del análisis de la personalidad y atributos de los
acosadores (Hodson, Roscigno, y López, 2006). Aunque ha habido otros como Einarsen
(1996), Varti (1996) y Zapf et. al. (1996), que han enfatizado en el papel que pudieran
jugar en el acoso en el lugar de trabajo un ambiente laboral deficiente, la mayoría de los
investigadores reconocen o validan el acoso laboral y otras formas de agresión al
resultado de un conflicto o interacción entre dos individuos (Aquino et al., 1999; Neuman
y Baron, 1998; O’Leary-Kelly et al, 1996; Zapf, 1999).
Wright y Smye (1996) proponen tres tipos de culturas corporativas abusivas
típicas: “la cultura del sacrificio que agota los recursos del empleado hasta que éste ya no
tienen nada que dar; la cultura ganadora-perdedora que mata cualquier idea que pueda
superar la rivalidad entre compañeros; y la cultura de la culpa que mata las ideas
directamente, cualquier idea nueva es regresada a martillazos”. Algunos autores, como
18
por ejemplo Neuberger (1999) proponen el acoso psicológico estructural para referirse a
casos donde existen prácticas organizacionales que pudieran ser percibidas como
opresivas. Por otro lado Brodsky (1976) indica que el comportamiento hostil en el lugar
de trabajo puede ser el resultado de la cultura organizacional.
Al revisar la literatura relacionada a los estudios y enfoques del asunto del acoso
laboral, vemos que hay dos tipos de modelos o dos tipos de acercamientos que explican el
fenómeno. Uno de los enfoques se centra en las víctimas y su vulnerabilidad (Brodsky,
1976; Zapf y Einarsen, 2003 y Vartia, 1996) ya sea por su personalidad o porque
pertenezca a un grupo o sector considerado de algo riesgo, o porque no utilizan las
estrategias necesarias para afrontar la situación. En este grupo están las mujeres, los
jóvenes, empleados transitorios, personas con baja autoestima y que se muestran
agresivos ante los conflictos interpersonales (Einarsen et. al., 1994). Por otro lado,
tenemos el enfoque o modelo que se basa en las características del ambiente
organizacional (Thylefors, 1987; McCarthy, Sheehan y Wilkie, 1995; Piñuel, 2004),
poniendo como asunto primordial el ambiente o cultura organizacional, el sistema de
valores de la organización ambigüedad y el conflicto de rol y la sobrecarga laboral son
más vulnerables a manifestar la incidencia del acoso.
Los investigadores dedicados al tema del acoso laboral han sido mayormente
influenciados por perspectivas disciplinarias psicológicas (Einarsen, 2001; Leymann,
1996; Rayner y Cooper, 1997). Utilizando esa visión, es entendible que adopten un
acercamiento al problema más a nivel individual donde las características personales y
comportamiento de los acosadores y sus víctimas son utilizadas como punto de partida.
19
Acoso Laboral
Heinz Leyman (1996) describe el acoso laboral como: “un proceso de destrucción
que se compone de una serie de actuaciones hostiles que aisladamente podrían verse
como anodinas, pero que al ser constantes tienen efectos perniciosos”. El acoso laboral
es extremadamente común y destructivo. En un análisis profundo llevado a cabo en 148
organizaciones a nivel mundial, “los lugares de trabajo evidenciaron acoso en una base
relativamente común. (Hodson, Roscigno, y Lopez, 2006). Los estudios en Estados
Unidos muestran una prevalencia alarmante. Según estudios llevados a cabo por Lutgen
y Sandvik, Tracy, Albert y Namie en el 2007, durante cualquier período tomado entre 6 a
12 meses, hasta un 13% de los trabajadores son acosados en sus trabajos y esto aumenta
significativamente si se cuenta el tiempo del período completo de la carrera profesional
del trabajador, el cual ha aumentado hasta un 30%.
El concepto de acoso laboral tiene su origen en la palabra del idioma inglés
“mobbing” que viene del verbo “to mob”. Si se traduce literalmente, significa atropellar
molestar, acosar, maltratar, linchar o atacar en masa (González, 2004). Leymann (1996)
tomó este concepto y lo aplicó al ámbito laboral definiendo como sigue: “El acoso laboral
es aquella situación en la que una persona, o grupo de personas ejercen una violencia
psicológica extrema, de forma sistemática (al menos una vez por semana) y recurrente
(como mínimo de 6 meses) sobre otra persona o personas en el lugar de trabajo, con la
finalidad de destruir el entramado de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su
reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona, o
personas, acabe abandonando el lugar de trabajo”.
20
Leymann determinó en una lista de 45 actividades que definió como Leymann
Inventoy of Psychological Terrorization (LIPT 1996) aquellas conductas que podían
considerarse como acoso laboral. Este dividió las conductas en 5 grupos:
Tabla 1. Las 45 Modalidades de Acoso Laboral de Heinz Leymann
I. Limitar la comunicación (no se le da al empleado toda la información que
debiera tener).
a. Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la víctima de
comunicarse adecuadamente con otros, incluido el propio acosador
1. El jefe o acosador no permite a la víctima la posibilidad de comunicarse.
2. Se interrumpe continuamente a la víctima cuando habla.
3. Los compañeros le impiden expresarse.
4. Los compañeros le gritan, le chillan e injurian en voz alta.
5. Se producen ataques verbales criticando trabajos realizados.
6. Se producen críticas hacia su vida privada.
7. Se aterroriza a la víctima con llamadas telefónicas.
8. Se le amenaza verbalmente.
9. Se le amenaza por escrito.
10. Se rechaza el contacto con la víctima (evitando el contacto visual, mediante
gestos de rechazo, desdén o menosprecio, etc.).
11. Se ignora su presencia, por ejemplo dirigiéndose exclusivamente a terceros
(como si no le vieran o no existiera).
II. Limitar el contacto social (se le aísla físicamente de sus compañeros)
21
b. Actividades de acoso para evitar que la víctima tenga la posibilidad de
mantener contactos sociales:
12. No se habla nunca con la víctima.
13. No se le deja que se dirija a uno.
14. Se le asigna a un puesto de trabajo que le aísla de sus compañeros.
15. Se prohíbe a sus compañeros hablar con él.
16. Se niega la presencia física de la víctima.
III. Desprestigiar a su persona ante sus compañeros (por medio de bromas
desagradables sobre su persona, por ejemplo).
c. Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la víctima
mantener su reputación personal o laboral:
17. Se maldice o se calumnia a la víctima.
18. Se hacen correr cotilleos y rumores orquestados por el acosador.
19. Se ridiculiza a la víctima.
20. Se atribuye a la víctima ser una enferma mental.
21. Se intenta forzar un examen o diagnóstico psiquiátrico.
22. Se fabula o inventa una supuesta enfermedad de la víctima.
23. Se imitan sus gestos, su postura, su voz y su talante con vistas a poder
ridiculizarlos.
24. Se atacan sus creencias políticas o religiosas.
25. Se hace burla de su vida privada.
26. Se hace burla de sus orígenes o de su nacionalidad.
27. Se le obliga a realizar un trabajo humillante.
22
28. Se monitoriza, anota, registra y consigna inequitativamente el trabajo de
la víctima en términos malintencionados.
29. Se cuestionan o contestan las decisiones tomadas por la víctima.
30. Se le injuria en términos obscenos o degradantes.
31. Se acosa sexualmente a la víctima con gestos o proposiciones.
IV. Desprestigiar y desacreditar su capacidad profesional y laboral (no se valora
el trabajo que realiza o no se le encarga trabajo)
d. Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su
empleabilidad mediante la desacreditación profesional.
32. No se asigna a la víctima trabajo ninguno.
33. Se le priva de cualquier ocupación, y se vela para que no pueda
encontrar ninguna tarea por sí misma.
34. Se le asignan tareas totalmente inútiles o absurdas.
35. Se le asignan tareas muy inferiores a su capacidad o competencias
profesionales.
36. Se le asignan sin cesar tareas nuevas.
37. Se le hace ejecutar trabajos humillantes.
38. Se le asignan tareas que exigen una experiencia superior a sus
competencias profesionales.
V. Comprometer la salud (bien sea con amenazas físicas más o menos violentas o
destrozando sus pertenencias)
e. Actividades de acoso que afectan a la salud física o psíquica de la
víctima.
23
39. Se le obliga a realizar trabajos peligrosos o especialmente nocivos
para la salud.
40. Se le amenaza físicamente.
41. Se agrede físicamente a la víctima, pero sin gravedad, a título de
advertencia.
42. Se le agrede físicamente, pero sin contenerse.
43. Se le ocasionan voluntariamente gastos con intención de perjudicarla.
44. Se ocasionan desperfectos en su puesto de trabajo o en su domicilio.
45. Se agrede sexualmente a la víctima.
Hace décadas se ha notado un crecimiento en el reconocimiento del hecho de que
el acoso laboral es una práctica peligrosa de los lugares modernos de trabajo, con una
cantidad de estudios a través de diferentes sectores que han identificado los efectos
dañinos de este mal, tanto en los individuos como en las organizaciones (Einarsen 1999,
Quine 2002, Zapf y Einarsen 2003y Dick y Raynor 2004). Es conocido que el acoso
laboral no es un hecho momentáneo o accidental, sino que por el contrario, es una
actuación deliberada, continua y maliciosa. El acoso en los lugares de trabajo ha sido
caracterizado como gradual y en ocasiones invisible y como una experiencia dañina
(Hutchinson et. al. 2004). Aunque existen actos de agresión aislados en los lugares de
trabajo, el acoso laboral se conforma por un ambiente de agresiones repetidas que ocurren
a través del tiempo. A veces las actuaciones agresivas de un individuo pudieran parecer
insignificantes, pero esos insultos y agresiones aparentemente insignificantes tienen un
efecto acumulativo que siempre resulta más abrasivo y dañino de lo que podría ser un
hecho aislado (Einarsen y Mikkelsen, 2003). De hecho, el acoso laboral se compone de
24
una constelación de actos repetidos, que envuelven un abuso de poder (Yamada, 2000;
Jackson Clare y Mannix, 2002), en el cual uno o más individuos lo llevan a cabo a través
del tiempo con la intención de dañar a otros o crear un ambiente hostil de trabajo (Archer,
1999; Simpson y Cohen, 2004).
Son muchos los efectos negativos que tiene el acoso laboral en los individuos. El
resultado de una exposición constante a patrones de acoso laboral incluyen traumas como
baja autoestima (Randle, 2003) y depresión, ansiedad y estrés post-traumático (Quine,
2001).
Acoso laboral organizacional
El acoso laboral apunta hacia prácticas organizacionales opresivas, de explotación
y exceso de control como las semillas del abuso. (Liefooghe y MacKenzie, 2001).
Cuando los lugares de trabajo son caóticos e impredecibles y están marcados por altos
niveles de inseguridad y conflicto de roles, los trabajadores están mucho más propensos a
reportar que están siendo acosados. `(Hodson et al., 2006; Lawrence, 2001). Según
Liefooghe y MacKenzie (2001) el acoso laboral puede ser atribuido de forma crítica a las
organizaciones y sus prácticas. Estos autores también argumentan que factores como
globalización, la intensidad del trabajo y la implementación de nuevas políticas
gerenciales pueden estar arraigados al llamado acoso organizacional. D´Cruz y Noronha
(2009) definen el acoso organizacional como: la subyugación rutinaria, tanto cubierta
como abierta, de los empleados a través de elementos contextuales, estructurales y
relacionados a los procesos del diseño de la organización, los cuales son implementados
por los supervisores y gerentes como un requerimiento. Las organizaciones en ocasiones
responden castigando al acosador, pero al hacerlo fallan en ver si ellos como
25
organización están siendo cómplices de la situación. Este enfoque los lleva a actuar
como el que viene a solucionar el problema en lugar de aceptar que ellos son parte del
problema. (Rhodes, Pullen, Vickers, Clegg y Pitsis, 2010). Hay coincidencia entre
autores sobre la existencia de relación entre los modelos de organización, sus estrategias
y la influencia que tienen para la presencia del acoso moral con carácter de problema
organizacional, en particular cuando no es un evento aislado (Bowling y Beerh, 2006).
Existe evidencia creciente que demuestra que la exposición al acoso laboral tiene
efectos serios y detrimentales no solamente para aquellos que son acosados, sino que
también para las organizaciones en general, para los compañeros de trabajo (Lewis 2001;
Speedy, 2004) y para los miembros de la familia del acosado (Einarsen, 1999; Yamada,
2000). Para las organizaciones, el acoso puede resultar en niveles altos en la rotación del
personal (“turnover”), reducción en la moral de la organización, reducción de la
productividad y reducción de la lealtad (Raynor and Cooper, 1997; Quine, 1999).
Existen varios estudios que han tratado el tema del acoso laboral desde una
perspectiva organizacional. A continuación se presenta la información de algunos de
estos estudios:
Tabla 2. Estudios que han tratado el tema del acoso laboral desde una
perspectiva organizacional
Investigadores Enfoque
Harvey et al., 2009
Desde el punto de vista de la creación de pequeñas
culturas y subculturas dentro de las compañías las
cuales no toleran la diversidad.
Einarsen, 1999; Hodson, Roscigno,
y López, 2006; Hutchinson et al.,
2005; Zapf, 1999
Establecer relación entre el acoso laboral y las
condiciones de trabajo, tales como: estrés,
conflictos, diseño y distribución de tareas, luchas
de poder, procedimientos de la organización y
26
Investigadores Enfoque
cambios en proceso, entre otros.
(Einarsen et al., 2005) A la luz de a factores que tienen que ver con el
liderazgo y la cultura organizacional.
Seivers, 2003 Investigación desde el punto de vista de la falta de
confianza en la organización.
Vickers, 2001 Estudio desde el punto de vista de la presión
excesiva por parte de la empresa por el alto
desempeño de sus empleados.
Liefooghe y Mackenzie Dawey,
2001
Estudio utilizando como base el factor de las
distancias de poder y organizaciones fuertemente
jerarquizadas como claves para que se desarrolle
un patrón de acoso laboral.
Dietz, Robinson, Folger,
Baron, y Schulz, 2000
Investigado a la luz de varias características de la
cultura organizacional, a saber: justicia distributiva
y procedimental como filtro a través del cual se
evalúan las conductas (si la conducta de acoso es
frecuente, posiblemente la compañía se vuelva más
tolerante y comiencen a verse como algo natural y
no llegan a considerarse acoso lo que en otro
ambiente laboral sí los sería).
Hodson et al., 2006; Bassman,
1992; Cohen, 2010; Hoel & Salin,
2003 y Smye, 1998
Estudios basados en que la poca estabilidad y
seguridad en el empleo, conflicto en los roles,
presión excesiva para aumentar los niveles de
producción y reducir los costos pueden crear
grandes niveles de estrés en los gerentes y los
empleados. El acoso laboral parece prevalecer en
culturas de trabajo que aceptan la agresión como
un aspecto normal relacionado a los negocios.
El estudio de Harvey et al., 2009 en particular, muestra que las circunstancias
organizacionales y socioculturales son factores que motivan o incentivan (Blum y
McHugh, 1971) el acoso informal. Estas conclusiones sugieren que las condiciones
organizacionales por sí misma juegan un papel importante en el acoso laboral, más allá
de las acciones de acosadores individuales, al punto que en un sentido crítico, el acoso
27
puede ser atribuido a la organización y sus prácticas (Liefooghe y Mackenzie Davey,
2001). El “mobbing” es un patrón reiterativo de comportamiento que se produce en
determinadas organizaciones tóxicas en las que se prodiga un tipo de hostigadores con
características psicopatológicas claras, que aprovechan el caldo de cultivo que les
proporciona la misma organización para actuar impunemente. (Piñuel, 2003).
Una revisión a la literatura en Puerto Rico sobre el tema del acoso laboral, nos
lleva a constatar que han sido muy pocos los estudios relacionados con el tema y que
ninguno de ellos ha abordado el asunto del acoso laboral desde la perspectiva
organizacional.
Tabla 3. Estudios en Puerto Rico sobre el tema del acoso laboral
Investigador Enfoque
1. Soto (2001) El acoso moral en el trabajo y su impacto en las
organizaciones. (Estudio de caso).
2. Arroyo,
Rodríguez, Seijo,
Sepúlveda y
Tirado (2003)
Estudio exploratorio del acoso psicológico en Puerto Rico
para identificar los comportamientos de acoso y los efectos
del acoso a nivel físico y psicológico.
3. Rodriguez y
Martinez (2003)
Estudio sobre acoso psicológico en el trabajo en una
muestra de empleados públicos de organizaciones de
servicios de la salud.
4. Arroyo, Martínez,
Seijo, Pérez, et. al.
(2004)
El acoso psicológico en el trabajo: La experiencia en
Puerto Rico. Universidad Carlos Albizu, Pograma Doctoral
en Psicología Industrial Organizacional.
5. Rosado (2005) Estudio empírico “Las diferentes estrategias de acoso y su
relación con los niveles de depresión en una muestra de
empleados”.
Al hacer la revisión de la literatura en Puerto Rico, vemos que han sido muy
pocos los estudios relacionados con el tema y; de hecho, ninguno de ellos ha abordado el
asunto del acoso laboral desde la perspectiva organizacional. Aún cuando el estudio de
Soto (2001) incluye a la organización, lo hace desde el punto de vista de cómo ésta puede
ser impactada por los patrones de acoso y no presentando a la organización como parte
28
responsable de que tal comportamiento se exhiba en esas compañías. Tomando en cuenta
la revisión de la literatura sobre el tema del acoso, se considera conveniente y necesario
que haya una redefinición y cambio de enfoque en cuanto al modo en que se ha
investigado y estudiado el tema en Puerto Rico. Esto es, la investigación debe moverse
de un enfoque individualista a un enfoque organizacional con el fin de conocer y abordar
los antecedentes no individuales del acoso. Entendiendo su rol o responsabilidad en
cuanto a la ocurrencia de acoso, las organizaciones se sentirán estimuladas a detener el
acoso implementando estilos de liderazgo saludables, fomentando una cultura y clima
organizacional agradables y trabajando en favor de la clara delimitación de roles.
Estilos liderazgo
Liderazgo es la actividad de influenciar en la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo” (Lazzati 1991). Romero (1993,
según citado por Salom y Barreat en 1998) define el liderazgo motivacional como la
influencia que unas personas ejercen sobre otras basada en características personales
particulares. El estilo de liderazgo es aquel conjunto de características de la
personalidad que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las
funciones de dirección (Casales 1995). El estilo del liderazgo es la combinación de
rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los
seguidores. (Lussier y Achua, 2002).
Algunos investigadores han encontrado una relación significativa entre algunos
estilos de liderazgo y el acoso laboral. Por ejemplo, O’Moore y Lynch (2007)
encontraron que el 67% de los empleados acosados en Irlanda reportaron que el estilo de
29
liderazgo de su organización era autocrático, el 18% indicó que el estilo de liderazgo era
democrático y el 15% indicó que era Laissez-Faire.
Para el año 1950, Douglas McGregor investigó sobre las actitudes y creencias
utilizadas por los gerentes para manejar a sus subordinados. Su investigación dejó al
descubierto una serie de creencias divididas básicamente en dos extremos que él llamó
Teoría X y Teoría Y. La Teoría X expone que la gente es inherentemente vaga y
centrada en sí misma y que trabajan cuando es inevitable, no desean responsabilidad y
son resistentes al cambio. Por otro lado, la Teoría Y expone que la gente está
naturalmente inclinada al trabajo y lo disfrutan, están motivadas internamente a trabajar y
están dispuestas y son capaces de dirigir su esfuerzo personal al bien común. Las
características y comportamientos que pueden promover el acoso en el trabajo incluyen
falta de auto-control, falta de empatía, personalidad volátil, tendencia a la depresión y
creencias asociadas a la Teoría X desarrollada por McGregor que postula que los
trabajadores son vagos deben ser tratados con rudeza a fin de que cumplan con las metas
de la organización (Neuman y Baron, 1998; Tepper, 2000; Zapf y Einarsen, 2003).
Lutgen-Sandvik y McDermott (2008) argumentan que uno de los factores que
contribuyen al acoso laboral incluyen la ideología que presenta la Teoría X de McGreror
que indica que los trabajadores son vagos por naturaleza y necesitan ser guiados
estrictamente.
Desde el punto de vista organizacional, el liderazgo a menudo juega un papel
importante y es uno de los principales determinantes del éxito o fracaso de una compañía
(Bass, 1990). Investigaciones realizadas por Howell y Costley (2001) y por Schriesheim
y Neider (1996), indican que el liderazgo hace una gran diferencia en la ejecución de las
30
tareas y satisfacción de los empleados con su trabajo. Hablando de forma generalizada,
hay dos estilos de liderazgo que han sido asociados con la intimidación y el acoso: el
liderazgo autoritario (Hoel y Salin, 2003) y el estilo de liderazgo laizzes-faire (Di
Martino, Hoel, y Cooper, 2003).
Los estilos de liderazgo adoptados por una organización es una de las principales
razones por las cuales personas con roles de supervisión o liderazgo se les permite acosar
a los empleados en la organización (Sloan, Matyok, Schmitz, y Short, 2010). Los estilos
de liderazgo parecen jugar un papel importante aunque complejo en el proceso del acoso
laboral (Hoel, Glas, Cooper et. al., 2009). Desafortunadamente, los líderes o no conocen
de los efectos dañinos del acoso laboral o no conocen cómo intervenir efectivamente.
(Salin, 2003, según citado por Georgakopoulos et al., 2011). Además, hay relación entre
los actos del liderazgo y la creación de una organización saludable (Hoy & Tarter, 1997;
Hoy & Miksel, 1991).
El liderazgo es un concepto importante para comprender la conducta laboral y
organizacional. Los directivos, especialmente si desempeñan una función de liderazgo,
juegan un papel central en las organizaciones y pueden influir tanto en las conductas y
salud de las organizaciones como en la de los seguidores (Britt, Davison, Biliese y
Castro, 2004. La relación entre el supervisor y el subordinado es una de las fuentes más
comunes de estrés en las organizaciones (Tepper, 2000).
La conducta de los líderes, cuando no es adecuada, puede ser abusiva y agotadora
y volverse una fuente importante de estrés que contribuya al surgimiento e experiencias
negativas de los empleados y perjudique su bienestar (Peiro y Rodríguez, 2008).
Relacionado con este tema, indicó Tepper (2000) que lo empleados que perciben que sus
31
supervisores son abusivos, experimentan bajos niveles de satisfacción laboral y general,
menores niveles de compromiso afectividad y mayores niveles de conflicto entre el
trabajo y la familia.
Víctimas de acoso laboral han establecido que sienten que han sido acosadas por
gerentes que estaban utilizando de forma abusiva políticas y prácticas legítimas de la
organización. (Hutchinson et al., 2005; Liefooghe y Davey, 2003). Si el líder es
irrespetuoso de los derechos de los empleados y pone las ganancias antes que todo, otros
en la organización reconocerán ese comportamiento como una guía de cómo
comportarse. A medida que estas señales se institucionalizan a través de la organización,
la cultura de la organización se convertirá en una toxica (Van Fleet y Griffin, 2006). Los
directivos, especialmente si desempeñan una función de liderazgo, juegan un papel
central en las organizaciones y pueden influir tanto en las conductas y salud de las
organizaciones como en las de los seguidores (Britt, Davison, Bliese y Castro, 2004).
Desde los estudios de White y Lippitt en 1939 hasta el presente, los estilos de liderazgo
autocrático, democrático y el laissez-faire se han establecido como los estilos de
liderazgo más representativos.
Liderazgo Autocrático.
Un estilo de liderazgo autocrático o autoritario es, resumidamente, aquel donde el
líder mantiene el poder y la toma de decisiones. Bajo este tipo de liderazgo, el líder no
consulta con subordinados y acepta sugerencias. Las formas autoritarias de liderazgo se
han relacionado con la ocurrencia del acoso laboral (Rodríguez, 2011). Ashford (1994),
planteaba al líder autoritario como antecedente del acoso, y argumentaba que la gerencia
media corría un mayor riesgo de convertirse en acosadores debido a su necesidad de
32
control, su desconfianza en los subordinados y su necesidad de aprobación por la alta
gerencia. Un modo no democrático de toma de decisiones, un estilo de liderazgo
autoritario y una carencia de información y recursos dentro de la organización parecen
ser importantes características que promueven el acoso laboral (Moreno, Rodríguez,
Garrosa y Morante, 2005).
Bajo este tipo de liderazgo es el líder quien determina las acciones del grupo y
asigna las tareas, además, se mantiene alejado del grupo y no acepta sugerencias. Con un
liderazgo pobre, autocrático y autoritario, puede facilitar que otros lleven a cabo
episodios de acoso psicológico y contribuir a generar un clima donde éste es más
probable que ocurra ese acoso (Ashford, 1994; Peiró, 2004).
Las víctimas de acoso han reportado que sus superiores son autocráticos y que el
ambiente es competitivo, tenso y estresante (O´Moore, Seigne, McGuire y Smith, 1998).
Desde la perspectiva organizacional se ha relacionado tanto un estilo de liderazgo
autoritario como un estilo débil o de “laissez-faire” (Einarsen et. al., 1994) con la
aparición del acoso. Un modo no democrático de toma de decisiones, un estilo de
liderazgo autoritario y una carencia de información y recursos dentro de la organización
parecen ser importantes características que promueven el acoso laboral (Moreno,
Rodríguez, Garrosa et. al., 2005). La existencia de jerarquías que aumentan menormente
las probabilidades de conflictos de competencias se pueden manifestar en procesos de
acoso, al igual que la existencia de líderes espontáneos cuya autoridad es cuestionada
continuamente y la aplicación de política de recursos humanos basadas en criterios
autoritarios (Peralta M. 2004).
33
Un liderazgo pobre, autocrático y autoritario, puede facilitar que otros lleven a
cabo episodios de acoso psicológico y contribuir a generar un clima donde éste es más
probable que ocurra (Ashford 1994; Peiró, 2004). Leymann (1996) para efectuar sus
múltiples estudios analizó más de 500 casos en diferentes países y concluyó que hay tres
factores principales para el acoso, siendo uno de ellos el liderazgo o gestión autoritaria,
enfatizando en resultados sin considerar el factor humano.
Liderazgo Laissez Faire.
Bajo este estilo de liderazgo, el líder provee poca o ninguna dirección a sus
subordinados y les permiten toda la libertad posible en casi todos los aspectos laborales.
De ese modo, los empleados toman decisiones, establecen metas y resuelven los
problemas por sus propios medios. En un estudio realizado por Helge Hoel, Lars Glaso,
Jorn Hetland, Cary Cooper y Stale Einarsen (2009) el estilo de liderazgo “laissez-faire”
surgió como uno de los predictores del acoso laboral. En un estudio realizado por Helge
Hoel, Lars Glaso, Jorn Hetland, Cary Cooper y Stale Einarsen (2009) el estilo de
liderazgo “laissez-faire” surgió como uno de los predictores del acoso laboral Bajo este
estilo de liderazgo, el líder delega al grupo sus funciones como líder, no ofrece
instrucciones específicas, confía en el desempeño del grupo e interviene con el grupo
solamente si es necesario.
Heinz Leymann (1996) obtuvo como resultado de sus investigaciones que el
acoso laboral estaba más frecuentemente ligado a un estilo débil de liderazgo o el
liderazgo conocido como “laissez-faire”. Varios autores (Rodriguez Munoz, Gil et. al.,
2012 y Skotgstad, Einarsen, Hetland, et. al., (2007) encontraron que el estilo de liderazgo
34
"laissez-faire" o pasivo se relacionaba positivamente el acoso, y que además fortalecía la
relación entre ciertas variables psicosociales y el acoso.
El estilo de liderazgo laissez-faire exacerba el comportamiento de acoso porque
los gerentes prefieren que el acosador y el acosado manejen sus problemas sin la
intervención de la administración de la organización (Lutgen-Sandvik y McDermott,
2008).
Liderazgo Democrático
El liderazgo democrático es un comportamiento que influencia a las personas de
forma consistente utilizando principios como la auto-determinación, inclusión,
participación igualitaria y deliberación. (Dahl, 1989; Fishkin, 1991). Lewin y Lippitt,
1938; Lewin, Lippitt y White, 1939 distinguen el liderazgo democrático de los estilos
autocrático y laissez-faire, argumentando que el líder democrático es el único que
descansa sobre las bases de la toma de decisiones en equipo y el envolvimiento activo de
los miembros del grupo. La asociación entre el liderazgo democrático y el clima
organizacional satisfactorio, puede tener su origen en el plano de las manifestaciones
ideológicas de una institución, y más específicamente en los procesos observables de la
acción social, entre los que pueden consignarse las pautas de interacción en el grupo
(Kornblit, 1984).
La ideología con respecto al manejo del poder y a las relaciones, que mantienen
los educadores parece acercarse a un criterio de idoneidad con tendencia hacia el
liderazgo de tipo democrático, por lo que, cuando dicho estilo está presente, se puede
prever un ambiente propicio para que las demás interacciones (personales y
35
profesionales) se configuren dentro de los parámetros deseables del sistema (Cortés
2004).
Los gerentes exitosos emplean formas de liderazgo democrático con las personas
en la organización. Lussier y Achua (2001) y Goleman et. al. (2007) exponen que un líder
democrático mantiene la moral de sus empleados alta y por consiguiente se genera un
clima positivo que prevalece en la organización. Gerentes que tienen un estilo de
liderazgo dinámico y de apoyo crean una organización saludable (Hoy y Tarter, 1997).
Los gerentes que prestan atención al acoso laboral, alcanzan de manera efectiva las metas
de la organización (Keashly y Jagatic, 2003).
Cultura Organizacional
La cultura se define como un pegamento social que mantiene a la organización
unida, expresa los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización;
valores que se manifiestan a través de mitos, historias, leyendas, lenguaje especializado.
(Smircich, 1983). Para Stanley Truskie (2009) la cultura organizacional constituye un
conjunto de valores y prácticas compartidos a través de todos los grupos, una fuerza
poderosa para moldear la conducta del empleado y factor significativo para promover e
inhibir el desempeño organizacional. La cultura de una organización también es
responsable de definir el perfil del líder, es decir al tiempo que moldea es moldeado
(Woida et. al., 2006).
Se entiende por cultura organizacional una representación cognitiva formada por
un conjunto estructurado de creencias comunes o compartidas por los miembros del
sistema social, con un significado socialmente atribuido. Este conjunto de creencias se
concreta en una serie de normas sociales implícitas, que también son compartidas por los
36
miembros del grupo. A partir de esta conceptualización la cultura de los grupos y de las
organizaciones puede ser evaluada por medio de tales normas sociales compartidas
(Topa, Morales y Gallastegui, 2006). Un líder democrático permite la participación,
fomenta la discusión, acepta sugerencia y fomenta el consenso.
Según Hofstede (1980) hay tres factores que determinan el comportamiento de los
empleados en su entorno laboral y estos son: la cultura nacional, la cultura ocupacional y
la cultura organizacional. Hofstede (1999) definió la cultura organizacional como la
programación mental colectiva que distingue a los miembros de una organización de los
de otra. La cultura organizacional proporciona las reglas de gobierno de los asuntos
cognitivos y afectivos en una organización, así como los medios para ser moldeados y
expresados (Kunda, 1992). Algunas culturas organizacionales tienen un acercamiento
adverso y agresivo de manejar las relaciones interpersonales y estos estilos propician una
comunicación agresiva. (Hoel y Cooper, 2000). La cultura organizacional proporciona
las reglas de gobierno de los asuntos cognitivos y afectivos en una organización, así
como los medios para ser moldeados y expresados (Kunda, 1992). El dirigente es
concebido como un multiplicador de la cultura organizacional (Schein,1991). Los líderes
transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen y dicen (Stephen, 2004).
Cuando la organización no hace nada sobre una cultura organizacional que avala
el acoso, ésta contribuye a la misma y son vistos como que están conspirando con el
acosador (Keashly, 1998). La normalización o aceptación del acoso en las empresas,
permite y fomenta a los acosadores a actuar en nombre de la organización, introduciendo
dichas actuaciones a lo que es la cultura organizacional (Harvey et. al., 2009). Cuando
las organizaciones se hacen de la vista larga ante los gerentes que hablar fuertemente a
37
los empleados y se orientan excesivamente hacia el desempeño, envían el mensaje de que
están justificadas y apropiadas dichas actuaciones. (Harvey et. al. 2009).
Dado el hecho de que muchos de los acosadores son supervisores, cuando la
actitud de acoso es condonada, se convierte en parte de la cultura organizacional (Tepper,
Duffy, Henle, y Lambert; 2006) llevando a los empleados a emular la conducta de acoso.
Ciertas organizaciones y entornos laborales donde la cultura organizacional es rígida, el
acoso, mediante procesos de socialización, puede llegar a institucionalizarse y convertirse
en una práctica común. (Archer, 1999).
A pesar de que existen muchos componentes que conforman y moldean lo que es
la cultura organizacional, para efectos de este estudio analizaremos tres de ello, a saber:
las políticas y normas y los artefactos.
Políticas y Normas.
En un estudio llevado a cabo por Salin (2003) titulado Antecedentes
Organizacionales del Acoso Psicológico en el Trabajo, se encontró que la aparición del
acoso laboral estaba relacionado con las políticas organizacionales y que ese producía
más frecuentemente en ambientes laborales competitivos. Las normas culturales de una
organización afectan fuertemente a todos los que de una forma u otra tiene que ver con
dicha organización. Esas normas son casi invisibles, pero si la organización desea
aumentar su desempeño y ganancias, las normas son el primer lugar donde deberían mirar
(Stewart, 2010).
Desde el punto de vista de Akerlof y Karanton (2000 y 2005) la cultura
corporativa es “la división de los empleados en diferentes grupos, el comportamiento
prescrito para cada grupo y la extensión o alcance en que los trabajadores se identifican
38
con la organización o con su trabajo.” En un estudio llevado a cabo por Akerlof (2006)
éste describe cómo la organización persigue cumplir con diferentes tipos de políticas
porque esas normas y políticas definen cómo deben comportarse los gerentes.
Se ha señalado la relevancia de ciertas políticas y prácticas empresariales tales
como los despidos, reestructuración, remodelación, reducción de plantilla, fusiones etc.,
en la aparición del acoso laboral (Baron y Neuman, 1998; McCarthy, Sheehan, y Wilkie,
1995; Piñuel, 2004). La data cualitativa recopilada y analizada por Salin (2003) apoyan
la existencia de una relación positiva entre el acoso y un clima organizacional altamente
politizado y competitivo. Una ambiente de trabajo caótico caracterizado por una
aplicación inconsistente de sus políticas, cambios organizacionales y una competitividad
extrema (Hodson, Roscigno y López, 2006; Hutchinson, Jackson, Wilkes, y Vickers,
2008; Keashly y Neuman, 2010) es uno de los factores organizacionales que ha sido
identificado como contribuyente al acoso laboral. En las organizaciones donde existe una
cultura muy fuerte, puede existir mayor conformidad con las normas y las consignas de
los superiores, lo que puede facilitar la aparición del acoso psicológico. (Peter y
Waterman, 1983.)
Artefactos.
Según Schein (1984, 1985, 1989) la cultura organizacional está compuesta de
valores, normas de comportamiento, artefactos y patrones de comportamiento que
gobiernan la forma en que interactúan las personas en una organización. Los artefactos,
según indicado por Shein, son los elementos más visibles y tangibles de la cultura,
incluyendo el ambiente físico, el logo de la compañía, productos, tecnología utilizada,
uso del lenguaje y otros simbolismos. También pueden incluir elementos tales como la
39
forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologías empleadas. Según el
modelo conocido como Hawkins Five Levels of Organizacional Culture, los artefactos
pueden incluir mayormente las políticas escritas, misión y visión exhibidas en la entrada
de la organización, los códigos de vestimenta, el mobiliario, los edificios y cómo están
diseñados, etc.
Los artefactos de la organización son signos culturales que envían por sí solos
mensajes a los empleados de dicha organización. El contenido de la comunicación de los
artefactos pudiera ser instrumental y estar relacionado a la forma en que se llevarán a
cabo las actividades laborales. (Daft, 1983). El concepto de artefacto es generalmente
utilizado para describir los vestigios físicos de actividades humanas en las organizaciones
(Berg, 1987, citado por Alvesson, 1992) en la forma de edificios, equipos, productos, etc.
Los artefactos comprenden al ambiente físico de la organización; son datos bastantes
fáciles de conseguir, pero difíciles de interpretar (Sánchez, Tejero, Yurrebaso y Lanero
(2006). Aún cuando los artefactos son el elemento más concreto en una cultura,
sorpresivamente poca o casi ninguna investigación se ha realizado en la interacción, por
ejemplo, de la arquitectura de los edificios y el espíritu corporativo o clima
organizacional. (Gagliardi, 1990).
Clima Organizacional
El clima laboral no es tangible, pero se puede percibir claramente por la manera
en que se interrelacionan los empleados de una empresa, evidenciándose también en la
manera en que ejecutan sus actividades cotidianas en su lugar de trabajo. Podemos decir
que afecta y se ve afectado por los sucesos ocurridos dentro de la organización (Ortiz y
Cruz, 2008).
40
González y Peiro (1999), así como Medina, Manduate et. al. (2005) indican a
través de sus investigaciones que el clima organizacional es una variable que modula los
efectos de los factores antecedentes al acoso laboral como lo son las prácticas de recursos
humanos, la satisfacción laboral, los conflictos y la ambigüedad del rol y otros. El clima
organizacional es el conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la
organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un
sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una
dimensión del individuo que de la organización” (Escat, 2007).
Clima organizacional es la calidad perdurable del ambiente interno de una
organización que es experimentada por sus miembros; influye en su comportamiento y
puede ser descrita como los valores de un conjunto particular de características de una
organización (Litwin y Taguiri, 1968). Datsmalchain et. al. (1986) exponen que el clima
organizacional refleja la atmosfera del lugar de trabajo y a la vez influye en la
motivación, satisfacción y comportamiento de los individuos dentro del ámbito de la
organización.
El clima organizacional es la percepción global y dinámica que tienen los
profesionales de una organización del ambiente en que se desarrolla su trabajo (González,
2000). Según Londoño (2009) el acoso psicológico puede disminuirse a través de las
conductas éticas y de la existencia de un clima organizacional favorable. Hirigoyen
(1999) indica que el acoso laboral es “cualquier manifestación de una conducta abusiva y,
especialmente, los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar
contra la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un individuo, o que
puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo” (según citado por
41
Boada, Diego y Vigil, 2003). El clima organizacional hace referencia al conjunto de
condiciones existentes en la organización que tienen impacto sobre el comportamiento
individual (Van Juijen et. al., 1999). El clima organizacional es considerado una variable
relevante a la hora de analizar los efectos de la estructura organizacional sobre los
comportamientos de los individuos de la organización (Newman y Baron, 1998). Se
entiende que el clima laboral es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y
que influyen sobre su conducta (Irondo, 2007).
La agresión psicológica deteriora gravemente el bienestar físico y psicológico de
la víctima de acoso (Vartia, 2001). El acoso laboral aumenta el absentismo laboral, e
incluso fomenta el abandono definitivo de la organización, y con ello se reducen las
posibilidades de desarrollo de carrera en la organización. El acoso laboral apunta hacia
prácticas organizacionales opresivas, de explotación y exceso de control como las
semillas del abuso. (Liefooghe y MacKenzie, 2001).
Uno de los factores que forman parte del clima organizacional es las
oportunidades de desarrollo profesional. El desarrollo profesional es el esfuerzo
formalizado y continuado que se centra en desarrollar trabajadores más capacitados
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2002). Las oportunidades de desarrollo son el resultado
de la planificación de la carrera profesional y abarca todos aquellos aspectos que un
empleado mejora en pro de lograr los objetivos de la organización (Werther y Keith,
1998). El desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar
tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones con
42
sus compañeros y jefes (Pineda, 1995). Muchas empresas evitan implicarse en
actividades de desarrollo profesional porque no se sienten capacitados para responder
cuestiones de este estilo, no disponen del tiempo suficiente o no cuentan con las
habilidades interpersonales necesarias para entender suficientemente las cuestiones sobre
desarrollo profesional (Moses y Chakins 1989). Los empleados aspiran que su supervisor
cumpla un papel activo en su desarrollo profesional, que les proporcione una
retroalimentación tanto adecuada como oportuna (Rothenbach 1982).
Los sistemas de control administrativo son también otro factor que forma parte lo
que es el clima organizacional. Según Henri Fayol (1916) a través de los sistemas de
control la organización trata de verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos. Los sistemas de
control tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos
y evitar su repetición. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas (Stoner 1996). Una
consecuencia de los métodos utilitarios adoptadas por algunos supervisores para obtener
el cumplimiento con los sistemas administrativos contribuye a que algunos ellos utilicen
tácticas de intimidación Sheehan y Jordan 2000). Es la persistencia de sistemas
administrativos de control, procedimientos, prácticas y políticas mantenidas o manejadas
deficientemente lo que propicia el acoso laboral corporativo, ya que para la institución
todos estos sistemas tienen prioridad sobre los individuos (Wright y Smyle 1996).
Ambigüedad del Rol
El concepto ambigüedad del rol (role ambiguity) ha sido definido como la falta de
información clara sobre las responsabilidades y expectativas de un puesto de trabajo en
43
términos de qué debe hacerse, cómo debe hacerse y qué comportamiento se espera del
empleado en un rol determinado. (Kahn, et al., 1964, Sawyer, 1992; Singh, Verbke y
Rhoads, 1996). Cuando otros tienen diferentes percepciones o expectativas del rol de un
individuo, éste tiende a experimentar un conflicto de roles porque es difícil satisfacer un
conjunto de expectativas sin rechazar el otro (Davis y Newstrom, 1991).
Se ha encontrado correlación entre el acoso, la falta de control del trabajo y altos
niveles de ambigüedad en el rol. (Einarsen et. al., 1994). La ambigüedad del rol también
ha sido relacionada con disminución de la motivación, calidad de trabajo, compromiso
con la organización, productividad individual y grupal y con un aumento en conductas de
abstinencia. (Blau 1981; Dougherty y Pritchard, 1985; Rizzo, et al., 1970 Fried y Tiegs
(1995) reportaron como parte de su investigación que la ambigüedad del rol está
directamente asociada con el modo en que se desempeñan los supervisores. Tanto el
conflicto como la ambigüedad del rol se encuentran entre los antecedentes del estrés en el
trabajo que más comúnmente se citan en la literatura (Fisher & Gitelson, 1983). y Van
Sell, Brief y Schuler, 1981).
La ambigüedad del rol ha sido ligada repetidamente al estrés en el trabajo y a la
satisfacción laboral. (House y Rizzo, 1972; Hamner y Tosi, 1974; Wright y Thomas,
1982; Cordes y Dougherty, 1993).
El acercamiento multidimensional al estudio de la ambigüedad del rol comenzó
con Bedain y Armenakis en 1981. Swyer y Sing (1992) estudiaron también este concepto
y en 1996 el mismo fue estudiado por Verbeke y Roads. Al basarnos en lo que ellos
encontraron en sus trabajos investigativos, vemos que existen cuatro dimensiones de
ambigüedad del rol que se han sido aceptadas ampliamente. Estas son:
44
1. Ambigüedad en las metas, expectativas y el alcance de las
responsabilidades. Esto es, qué se espera de un empleado en su rol y
qué debería estar haciendo para lograrlo.
2. Ambigüedad en el proceso – Se refiere a cómo las cosas deben ser
hechas y las formas de alcanzar los objetivos de la organización.
3. Ambigüedad en las prioridades – Esto es, cuándo debe hacerse las cosas
y en qué orden.
4. Ambigüedad en el comportamiento – Se refiere a cómo se espera que
un empleado actúe en diferentes situaciones y qué comportamientos
llevarán a ese empleado a los resultados esperados por la organización.
La ambigüedad del rol y el conflicto del rol son variables críticas para el ambiente
de la organización, siendo la ambigüedad del rol la variable más fuerte. (House y Rizzo,
1972). Para efectos de esta investigación, se estudiarán la dimensión ambigüedad del rol
a través de los constructos ambigüedad en el alcance de las responsabilidades y
ambigüedad en los procesos. Alcance de responsabilidades se refiere a conocimiento
exacto y preciso por parte el empleado o supervisor de lo que la emplea espera de él. Es
la percepción de un empleado de la falta de información clara sobre las tareas o
responsabilidades que tiene asignadas (Eys y Carron 2001). Cuando el alcance de las
responsabilidades de los empleados no está claramente establecida, esto incide
negativamente en los niveles de ansiedad y estrés (Beauchamp et. al., 2003). Por otro
lado, la ambigüedad de procesos se refiere a la compleja red de relaciones que se
producen en torno y dentro de los procesos de una organización. Ese concepto se
relaciona con la imposibilidad de una organización o un empleado para identificar los
45
patrones que conforman un proceso y determinar el rol de cada uno de esos patrones
(López, 2010).
Hipótesis de Investigación
Como se ha podido ver en la revisión de la literatura efectuada como parte de esta
investigación, puede establecerse la necesidad de estudios adicionales en cuando al
fenómeno del acoso laboral desde una perspectiva organizacional, incorporando factores
antecedentes no necesariamente individuales. Por consiguiente, este estudio tiene como
objetivo conocer el rol que juegan factores organizacionales como lo son los estilos de
liderazgo, la cultura organizacional, el clima organizacional y la ambigüedad sobre la
incidencia del acoso laboral organizacional. A continuación las hipótesis planteadas:
Tabla 3A. Hipótesis de Investigación
Identificación de
la hipótesis
Descripción
H1A
A mayor liderazgo autocrático, mayor acoso laboral institucionalizado.
H1B
A mayor liderazgo Laissez-Faire, mayor acoso laboral organizacional.
H1C
A mayor liderazgo democrático, menor acoso laboral organizacional.
H2A
A mayor oportunidades de desarrollo, menor acoso laboral
institucionalizado.
H2B
A mayor proliferación de políticas y normas, mayor acoso laboral
institucionalizado.
H2A
A mejor manejo de los artefactos menor acoso laboral institucionalizado
H3B
A mayor cantidad de sistemas de control, mayor acoso laboral
institucionalizado.
H3A
A mayor claridad en el establecimiento de responsabilidades, menor
acoso
laboral institucionalizado.
46
Identificación de
la hipótesis
Descripción
H3B
A mayor claridad en la estructuración y establecimiento de procesos,
menor
acoso laboral institucionalizado.
Figura 1 Modelo Propuesto de Acoso Laboral Organizacional
47
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Introducción
Esta es una investigación cuantitativa.
Tabla 4. Fuentes de referencia para diseño del instrumento
Muestra y Diseño de Investigación
Se llevó a cabo un sistema de entrega y recopilación directa de cuestionarios.
Estos fueron entregados personalmente a los participantes y se recopilaron al momento,
tan pronto fueron completados. La muestra es una a conveniencia constituida por 153
participantes, la mayoría estudiantes de maestría, con experiencia formal de empleo a
tiempo completo de más de 1 año, de una escuela de negocios de una institución
educativa privada.
Previo a entregarles el cuestionario, se obtuvo el permiso para que los
cuestionarios fueran administrados en algún momento durante el período de clase. El
cuestionario tiene 65 preguntas a contestarse utilizando una escala Likert de 5 rangos que
irán desde completamente en desacuerdo hasta completamente de acuerdo, seguido de 7
preguntas para recopilar información demográfica de los participantes. En el cuestionario
no figuran preguntas cuya respuesta pueda utilizarse para identificar al participante. A
través del cuestionario se intenta recopilar la percepción de los participantes en cuanto a
los factores no individuales que anteceden el acoso laboral institucionalizado en las
empresas para las cuales trabajan o han trabajado, a saber: estilos de liderazgo, cultura
organizacional, clima organizacional y ambigüedad del rol. La unidad de análisis de esta
investigación es la institución representada a través de la alta gerencia.
48
El formulario se administró a estudiantes universitarios con experiencia formal de
empleo de más de un año en organizaciones públicas o privadas de Puerto Rico. La
muestra es multisectorial. Los datos recopilados (cuestionarios) serán guardados bajo
llave por un término de 5 años luego de concluida la investigación. Al cabo de dicho
término, los cuestionarios serán destruidos utilizando una máquina para triturar
documentos.
Se busca determinar a través de los resultados, entre otros aspectos, los niveles de
significancia, utilizando el sistema para análisis estadístico SPSS. A través de una
asociación de las variables independientes, estilos de liderazgo; cultura organizacional,
clima organizacional y ambigüedad del rol, con la variable dependiente, acoso laboral
organizacional, pudieran establecerse tendencias y modelos que sirvan para que las
organizaciones en general estudien sus situaciones particulares relacionadas a la
incidencia de acoso laboral y lograr un manejo adecuado de este asunto en sus respectivas
empresas.
Instrumento
El instrumento utilizado (cuestionario se diseñó basado en cuestionarios
presentados por la literatura que han sido validados y utilizados en investigaciones
relacionadas con el tema y ha sido aprobado por los miembros del Comité de Tesis
encargado de monitorear esta investigación. A continuación se presenta una tabla con la
información sobre la muestra y la operacionalización de cada variable e indica la fuente
de la que se tomaron algunos de constructos del cuestionario.
49
Tabla 4. Fuentes de referencia para diseño del instrumento
Variables
Independientes Item Fuente
ESTILOS DE
LIDERAZGO
Autocrático
1
Cuestionario Breve de Burnout (CBB). Autores:
Moreno-Jiménez, B., Bustos, R., Matallana, A. &
Miralles, T. (1997).
2, 3,5
Cuestionario desarrollado por Yong Joong Kim y Murat
Hancer de Oklahoma State University para llevar a cabo
el estudio titulado Leadership Style and National Culture
on Restaurant Employees.
4 Adaptado de Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) diseñado por B. Bass y B. Avolio.
Democrático
1,2,3,4
Cuestionario desarrollado por Yong Joong Kim y Murat
Hancer de Oklahoma State University para llevar a cabo
el estudio titulado Leadership Style and National Culture
on Restaurant Employees.
5
Cuestionario Breve de Burnout (CBB). Autores:
Moreno-Jiménez, B., Bustos, R., Matallana, A. &
Miralles, T. (1997).
Laizzes-Faire 1,2, 3,
4, 5
Adaptado de Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) diseñado por B. Bass y B. Avolio.
Variable
Independiente
CLIMA
ORGANIZACIONA
L
Oportunidades de
Desarrollo
1,2,3,4
, 5
Cuestionario adaptado por el Departamento de Calidad
del Ministerio de Salud de Chile para llevar a cabo el
estudio Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en
un Establecimiento de Salud Estatal: Hospital Tipo 1
como parte del Proyecto de investigación
Sistemas de Control 1,2,3,
4, 5
Cuestionario Diagnosing Organizational Culture
50
Variables
Independientes Item Fuente
desarrollado por Roger Harrison y Herb Stokes.
Variable
Independiente
CULTURA
ORGANIZACIONA
L
Artefactos 1,2,3,4
,5
Cuestionario adaptado por el Departamento de Calidad
del Ministerio de Salud de Chile para llevar a cabo el
estudio Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en
un Establecimiento de Salud Estatal: Hospital Tipo 1
como parte del Proyecto de investigación
Políticas/Normas
1,2
Cuestionario creado para el Estudio de Cultura
Organizacional de la compañía Dyco Telecom CA.
3,4,5 Organizational Climate Measure (OCM), by Litwin and
Stringer (1968)
Variable
Independiente
AMBIGÜEDAD
DEL ROL
Alcance de las
Responsabilidades
1,2,3,
4
The Role Ambiguity Scale (known as Rizzo, House and
Lirtzman o RHL scale.)
5 (Cuestionario desarrollado para el estudio La Cultura
Organizacional Presente en Dayco Telecom CA
Ambigüedad en los
Procesos
1,2,3,
4, 5
The Role Ambiguity Scale (known as Rizzo, House and
Lirtzman o RHL scale.)
Variable
Dependiente
ACOSO LABORAL
INSTITUCIONALI
ZADO
1,2,3,4
,5
Workplace Bullying: A Complex Problem in
Contemporary Organizations (Georgakopoulos, Wilkin
y Kent). Preguntas/temas tratados con los participantes
de grupos focales.
51
Riesgos mínimos, beneficios y confidencialidad
No se conoce de riesgo alguno ligado directamente a la participación en esta
investigación. Tampoco se conoce riesgo alguno relacionado a incomodidad por parte
del participante, salvo que en su caso particular por alguna razón personal le incomode
tratar el tema del acoso laboral y le genere cierto grado de nerviosismo. No obstante, las
preguntas del cuestionario han sido diseñadas de forma general, de manera que el tema
sea abordado a nivel de la organización y no entre en un nivel de detalles o actuaciones
individuales. No se tiene conocimiento de que al participar en esta investigación el
participante obtenga algún tipo de beneficio. No obstante, la participación pudiera
ayudarle a entender un poco más en profundidad asuntos relacionados al acoso laboral.
Junto al cuestionario, se hizo entrega de la Hoja Informativa con todos los pormenores
de la investigación.
52
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS
Introducción
El Capítulo IV presenta los resultados que han resultado del trabajo de
investigación, tomando como base las preguntas de investigación sobre los factores
antecedentes no individuales que pudieran incidir en el acoso laboral institucionalizado.
El propósito de la investigación fue estudiar la percepción de los participantes en cuanto a
los estilos de liderazgo, clima organizacional, cultura organizacional y ambigüedad del
rol y cómo estos factores no individuales pudieran anteceder los procesos de acoso
laboral organizacional.
El presente Capítulo comienza con la presentación de la composición de la
muestra a partir de la información demográfica suministrada.
Estadística Descriptiva
La información utilizada para conformar la descripción demográfica de los
participantes incluye edad, género, tiempo en el empleo, agencia pública o privada y tipo
de industria. La población meta fue personas con experiencia formal de trabajo por más
de un año. A continuación un resumen de los datos demográficos de los participantes de
esta investigación.
53
Tabla 5. Resumen de la información demográfica de la muestra
54
Análisis Factores
Para llevar a cabo el análisis de los datos de la investigación se utilizó el
programa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Algunos de los análisis que
se llevaron a cabo fueron:
1. Análisis de Factores – Para encontrar grupos de variables con significado
común y conseguir reducir el número de dimensiones necesarias para explicar
las respuestas de los sujetos.
2. Alfa de Cronbach – Con el fin de cuantificar el nivel de fiabilidad de cada
item con relación a la dimensión que se pretende medir.
3. Correlación de Pearson – Para determinar cómo se relacionan ya sea positiva
o adversamente las variables y cómo influyen los cambios de una variables en
las otras.
4. Regresión Lineal – Para conocer cómo influyen los cambios de unas variables
en las otras, o sea, cómo se relacionan entre sí.
Análisis de Factores.
Como parte de la investigación, se llevó a cabo un análisis de factores utilizando
para ello uno de los módulos del programa de análisis estadístico SPSS. Un análisis de
factores es una técnica independiente cuyo propósito primordial es definir estructuras
subyacentes dentro de un grupo de variables (Hair, J.; Black, W. et. al 2010). Otro de los
propósitos de este análisis es obtener como resultado la menor cantidad de variables
posibles para poder explicar el fenómeno sobre el cual se está investigando.
Se presenta el resultado del análisis el cual, según esperado, agrupó los reactivos
en diez componentes, discriminando de acuerdo a las dimensiones que cada uno de ellos
55
pretendía atender. El análisis se efectuó varias veces, eliminando en cada ocasión
aquellos reactivos que no resultaban favorecidos, hasta llegar al modelo que se presenta
el cual consta de 10 componentes y 33 reactivos. De modo que, hubo una reducción de
factores de 65 a 33, donde el componente 1 contiene 4 reactivos que representan la
variable oportunidades de desarrollo. El componente 2 contiene 3 reactivos que
representan la variable alcance de responsabilidades. El componente 3 contiene 3
reactivos que representan la variable acoso laboral institucionalizado. El componente 4
contiene 4 reactivos que representan la variable artefactos. El componente 5 contiene 4
reactivos que representan la variable liderazgo democrático. El componente 6 contiene
de 4 reactivos que representan la variable estilo de liderazgo laizzes-faire. El
componente 7 contiene 3 reactivos que representan la variable sistemas de control. El
componente 8 contiene 2 reactivos que representan la variable ambigüedad de procesos.
El componente 9 contiene 2 reactivos que representan la variable liderazgo autocrático y
el componente 10 contiene 2 reactivos que representan la variable políticas y normas.
Los valores de correlación se encuentra dentro del rango entre .676 hasta .800, lo
cual indica que las variables tienen correlación entre sí. El método que se utilizó para el
análisis factorial fue el de componentes principales con una rotación Varimax.
56
Tabla 6. Analisis de Factores
57
Analisis Alpha de Cronbach
Luego del análisis de factores se procedió a realizar un análisis de Alfa de
Cronbach con el fin de medir la validez interna de los ítems. Este es el método más
utilizado como medida de validez interna (Hair, J.; Black, W. et. al. 2010). A través de
este análisis se mide la confiabilidad de un instrumento de investigación, analizando la
consistencia interna de los ítems, esto es, el grado en que los ítems que pertenecen a una
dimensión se relacionan entre sí. La literatura es consistente al mencionar que no hay un
acuerdo en cuanto al valor ideal o del cual se puede partir para determinar si
efectivamente el instrumento cuenta con la suficiente confiabilidad interna. No obstante,
el Alpha de Cronbach es una medida de confiabilidad que fluctúa entre 0 y 1, con valores
de .60 a .70 considerados como el límite más bajo de aceptabilidad. (Hair, J.; Black, W.
et. al 2010).
Tabla 7 Alpha de Cronbach
Variable
Alpha de
Cronbach Cantidad de Reactivos
Oportunidades de Desarrollo .868 4
Alcance de Responsabilidades .854 4
Acoso Institucionalizado .854 4
Artefactos .794 4
Ambigüedad en Procesos .758 2
Liderazgo Laizzes-Faire .754 4
Liderazgo Democrático .694 4
Sistemas de Control .668 3
Liderazgo Autocrático .601 2
58
Variable
Alpha de
Cronbach Cantidad de Reactivos
Políticas y Normas .392 2
Los resultados del análisis del Alfa de Cronbach mostrados en la Tabla 18
indican que existe consistencia y confiabilidad entre las variables utilizadas para medir
las dimensiones presentadas en esta investigación, con la excepción de la variable
Políticas y Normas.
Correlaciones.
Se efectuó la prueba conocida como Coeficiente de Correlación de Pearson con el
propósito de determinar las relaciones lineales estadísticamente significativas. La
primera prueba de correlación se efectuó solamente tomando en cuenta la variable
dependiente (acoso laboral institucionalizado). El propósito fue determinar las relaciones
lineales significativas entre la variable dependiente y las nueve variables independientes.
Los resultados se muestran en la Tabla 32. Luego de efectuar el análisis, se puede ver
que muchas de las variables independientes estudiadas presentan correlación con la
variable independiente. A continuación un resumen de los resultados: La variable
independiente que presenta una correlación más estrecha con la variable dependiente fue
ambigüedad en procesos con una correlación positiva de .453. Esto es, que en la medida
que aumenta la existencia de procesos ambiguos en las organizaciones, aumenta la
incidencia de acoso laboral institucional. La segunda variable independiente de mayor
correlación con la variable independiente fue el estilo de liderazgo laizzes-faire. Una
correlación positiva de .420 nos indica que a mayor uso de estilos de liderazgo laizzes-
faire, mayor es la incidencia de acoso laboral institucional. El conocimiento del alcance
59
de las responsabilidades está negativamente relacionado con la variable independiente,
según los resultados de la prueba. Esto es, a mayor desconocimiento del alcance de las
responsabilidades por parte de los empleados, mayor la incidencia de acoso laboral
institucionalizado. Esta variable muestra una correlación negativa de -.396. La variable
sistemas de control se muestra correlacionada con la variable independiente (.369). La
variable artefactos se muestra negativamente relacionada con la variable independiente
con un -.358. Esto es, a menor adecuacidad de los artefactos de la empresa, mayor la
incidencia de acoso laboral institucionalizado. El estilo de liderazgo democrático resulta
relacionado negativamente con la variable independiente con un -.284. Esto es, a mayor
uso de estilos de liderazgo democrático, menor la incidencia de acoso laboral
institucionalizado. La variable políticas y normas está positivamente relacionada con la
variable independiente con un .213. Esto es, a mayor cantidad de políticas y normas,
mayor la incidencia del acoso laboral institucionalizado. La variable oportunidades de
desarrollo está negativamente relacionada con la variable independiente con un.-273.
Esto es, a menor oportunidades de desarrollo, mayor incidencia de acoso laboral
institucionalizado. El estilo de liderazgo autocrático está positivamente relacionado con
la variable independiente. Esto es, a mayor uso de estilo de liderazgo autocrático, mayor
incidencia de acoso laboral institucionalizado.
60
Tabla 8 Prueba de Correlación de Pearson (con relación a la variable independiente)
Variables Independientes Variable Dependiente:
Acoso Laboral
Institucionalizado
Liderazgo Democrático
Pearson
Correlation
-.284**
Sig. (2-tailed) .000
Liderazgo Autocrático
Pearson
Correlation
.190*
Sig. (2-tailed) .019
Liderazgo Laizzes-Faire
Pearson
Correlation
.420**
Sig. (2-tailed) .000
Acoso Laboral
Institucionalizado
Pearson
Correlation
1
Oportunidades de
Desarrollo
Pearson
Correlation
-.273**
Sig. (2-tailed) .001
Sistemas de Control
Pearson
Correlation
.369**
Sig. (2-tailed) .000
Artefactos
Pearson
Correlation
-.358**
Sig. (2-tailed) .000
61
Variables Independientes Variable Dependiente:
Acoso Laboral
Institucionalizado
Políticas y Normas
Pearson
Correlation
.213**
Sig. (2-tailed) .008
Alcance de
Responsabilidades
Pearson
Correlation
-.396**
Sig. (2-tailed) .000
Ambigüedad en los
Procesos
Pearson
Correlation
.453**
Sig. (2-tailed) .000
En la Tabla 14 se muestra la relación de las variables independientes con la
dependiente, pero también la relación que tienen las variables independientes entre sí. A
continuación un resumen de las observaciones: Cabe resaltar la alta correlación positiva
entre el estilo de liderazgo democrático con las oportunidades de desarrollo (.506). Este
estilo de liderazgo también está positivamente relacionado con el manejo efectivo de los
artefactos de la compañía (.335) y con un buen conocimiento por parte de los empleados
del alcance de sus responsabilidades. Existe una correlación negativa entre el estilo de
liderazgo democrático y la ambigüedad de procesos (-.212) lo que implica que el uso de
estilos de liderazgo democrático reduce la ambigüedad en cuanto a los procesos llevados
a cabo en las instituciones. Por otro lado y en contraste vemos como el estilo de
liderazgo autocrático, ligado a la incidencia de acoso laboral institucionalizado, está
negativamente correlacionado a las oportunidades de desarrollo. La abdicación al
62
liderazgo puede promover un terreno fértil ideal para el desarrollo de patrones de acoso
laboral en las instituciones (Einarsen et. al., 1994). La prueba de correlación que se
efectuó muestra que, efectivamente, tiene una correlación negativa con las oportunidades
de desarrollo (-.370); con el manejo adecuado de los artefactos (-.323) y con el
conocimiento de los empleados del alcance de sus responsabilidades (-341). Con
relación a la ambigüedad en los procesos, vemos que presenta una correlación negativa
con el conocimiento del alcance de las responsabilidades (-.257).
Análisis de Regresión
El modelo de regresión más utilizado por los investigadores es el lineal. Para esta
investigación se utilizó una regresión lineal tipo Stepwise. El método Stepwise es
utilizado cuando se desea considerar una cantidad relativamente amplia de variables
independientes en la regresión lineal (Hair, J., Black, W., et. al. 2010). Este precisamente
fue el último análisis efectuado como parte de esta investigación. Este tipo de análisis
estadístico persigue establecer la relación entre la variable dependiente con las variables
independientes o explicativas. Básicamente, a través de los coeficientes de regresión que
arroja el análisis se puede determinar qué efecto tiene sobre el comportamiento de la
variable independiente el que varíen las variables independientes. A continuación los
resultados de la Regresión:
63
Tabla 9 Regresión Lineal
El resultado del análisis arrojó cinco modelos, de los cuales el que se presenta
arriba fue el que más adecuadamente recoge las variables independientes que explican o
inciden en la variable dependiente. El Beta estandarizado, lo cual pudiera definirse como
el peso o la medida en que cada variable independiente explica la dependiente, presenta
un valor de .276 en la variable Ambigüedad de Procesos. La ambigüedad de procesos se
refiere a la medida en que los procesos establecidos por las organizaciones para llevar a
cabo sus trabajos y alcanzar las metas establecidas son consistentes, adecuados,
identificables y conocidos por los supervisores y los empleados. Podemos inferir
entonces que en la medida en que los procesos en las instituciones sean ambiguos, el
acoso laboral institucionalizado podría verse en mayor medida. Por ejemplo, un
supervisor cuyos procesos que se les ha asignado supervisar no están claramente
establecidos, son ambiguos y cambiantes pudiera incurrir en patrones de acoso, exigiendo
a sus empleados o subordinados cumplimiento cabal de esos procesos cuando estos no
64
están claramente establecidos. Ese supervisor, no obstante, serán evaluado por la
efectividad en que sus empleados implementen los mismos.
Por otro lado, también vemos como el peso de la variable sistemas de control
presenta un peso considerable, según los resultados del modelo 5 de la regresión
efectuada. Los sistemas de control se refieren a los sistemas administrativos que utiliza
una organización para asegurarse de que las metas y objetivos establecidos se están
llevando a cabo correctamente y dentro del tiempo determinado. Esto de por sí no
debiera tener un efecto adverso en cuanto al desarrollo de patrones de acoso laboral
institucionalizado. El problema surge cuando estos sistemas de control son demasiados,
tanto en cantidad como en rigurosidad, impidiendo o limitando la movilidad en el
desempeño de los empleados y creando en éstos ansiedad al momento de llevar a cabo
sus tareas. De modo que donde los sistemas de control administrativo no son
implementados de forma adecuada, pudiera existir una percepción por parte de los
empleados de que se les está acosando o abrumando con tantos sistemas, tal y como lo
planteó uno de los reactivos del cuestionario. Ahora veamos la parte del supervisor y
cómo puede este caer en un patrón de acoso causado por los sistemas de control que debe
implementar y supervisor. Los supervisores en aras de lograr que sus subordinados
cumplan con los sistemas de control administrativos establecidos, pueden llevarlos a
utilizar métodos intimidantes, de acoso o amenaza contra sus empleados, ejerciendo una
presión desmedida y logrando que los empleados sientan o perciban que la organización
los está acosando.
El estilo de liderazgo laizzes-faire así como el conocimiento que tenga el
empleado o supervisor sobre el alcance de sus responsabilidades son dos variables que
65
también tienen peso sobre el grado de acoso laboral institucional que se perciba en la
empresa. Ya conocemos que el estilo de liderazgo laizzes-faire promueve o presenta un
sistema de liderazgo donde, precisamente, hay ausencia del mismo. Cada cual hace como
cree sin la dirección, opinión, apoyo o guía del supervisor. Bajo un sistema de liderazgo
como éste, veremos sin duda empleados y supervisores que no conozcan cual es el
alcance de sus responsabilidades, ya que realmente cuando se supervisa tan livianamente
no suele existir delimitaciones claras de responsabilidades. Entonces, resulta entendible
que los patronos de acoso laboral se desarrollen en este tipo de ambiente al momento en
que el supervisor tenga que presentar los resultados de su grupo de trabajo y se percate de
que el trabajo no se ha hecho o se ha hecho deficientemente. En ese momento, se tornará
posiblemente agresivo y presionará a su grupo a cumplir, incurriendo en patrones de
acoso e intimidación.
Como hemos visto, los artefactos son la parte visible de la cultura organizacional.
Lo componen, entre otros factores el entorno físico en cuanto a la forma en que está
organizadas las áreas, de qué color están pintadas, el tamaño de las oficinas o cubículos,
la ventilación, la iluminación, los adornos, el mobiliario, etc. Un empleado que trabaje
en condiciones donde los artefactos no están manejados eficientemente, probablemente
sentirá o percibirá acoso por parte de su empresa. Los artefactos de la organización son
signos culturales que envían por sí solos mensajes a los empleados de dicha organización
(Daft, 1983). En una organización donde el empleado trabaja en un ambiente cuyos
artefactos no son manejados eficientemente entenderá que le están enviando un mensaje
de que no es valorado y que independientemente de su entorno físico tiene que cumplir
cabalmente con las tareas que le han sido asignadas.
66
Resultados de las preguntas relacionadas a las variables investigadas
Con el propósito de conocer la percepción de los participantes en cuanto a la
ocurrencia del acoso laboral institucionalizado, se tomaron como factores antecedentes
no individuales las dimensiones: estilos de liderazgo, clima organizacional, cultura
organizacional y la ambigüedad del rol. Se le presentó a los participantes reactivos
relacionados con las variables investigadas en cuatro dimensiones. Para estudiar la
dimensión estilos de liderazgo se utilizaron los constructos estilo autocrático, estilo
democrático y estilo laizzes-faire. Los reactivos presentados en la primera sección del
instrumento fueron dirigidos a auscultar la percepción de los participantes en cuanto a la
existencia de estilos de liderazgo autocrático en sus respectivas organizaciones. Se
realizó un análisis de frecuencia con los reactivos dirigidos a liderazgo autocrático y
luego se calcularon los resultados en términos de por ciento. La información sobre las
respuestas a los reactivos sobre liderazgo autocrático se resume en la Tabla 1. El 42% de
los encuestados indicó estar completamente de acuerdo en que en su organización se
manifestaba el estilo de liderazgo autocrático. El 27% indicó estar de acuerdo. Al sumar
ambos rangos, obtenemos un 69%, lo cual indica que la mayoría de los participantes
entiende que en sus organizaciones se manifiesta el estilo de liderazgo autocrático. Los
datos recopilados muestran claramente que la práctica de este tipo de liderazgo impera en
las organizaciones a las que pertenecen las personas encuestadas. Cabe señalar que el
estilo de liderazgo autocrático ha sido asociado con la intimidación y el acoso laboral
(Hoel y Salin, 2003). Las formas autoritarias de liderazgo se han relacionado con la
ocurrencia del acoso laboral (Rodríguez, 2011).
67
Tabla 10 Percepción estilo de liderazgo autocrático
Escala Por ciento (%)
De acuerdo 42%
Completamente de acuerdo 27%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 23%
Completamente en desacuerdo 3%
En desacuerdo 3%
La siguiente variable analizada bajo la dimensión estilos de liderazgo fue
liderazgo democrático. Los próximos reactivos del instrumento estaban dirigidos a
conocer la percepción de los participantes en cuanto a la práctica generalizada de
liderazgo democrático en sus respectivas organizaciones. Solamente el 4% indicó estar
completamente de acuerdo con que en sus organizaciones se percibe el uso del estilo de
liderazgo democrático y solamente el 18% indicó estar de acuerdo. Estos bajos
porcientos concuerdan con los altos porcentajes obtenidos en cuanto a la percepción del
uso de estilo de liderazgo autocrático. El estilo de liderazgo democrático está vinculado a
la participación y el apoyo a los empleados. Gerentes que tienen un estilo de liderazgo
dinámico y de apoyo crean una organización saludable (Hoy y Tarter, 1997). Los
gerentes que prestan atención al acoso laboral, alcanzan de manera efectiva las metas de
la organización (Keashly y Jagatic, 2003).
68
Tabla 11 Percepción estilo de liderazgo democrático
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 6%
En desacuerdo 25%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 46%
De acuerdo 18%
Completamente de acuerdo 4%
La siguiente variable analizada bajo la dimensión estilos de liderazgo fue
liderazgo laizzes-faire. Los próximos reactivos del instrumento estaban dirigidos a
conocer la percepción de los participantes en cuanto a la práctica generalizada en sus
respectivas organizaciones del liderazgo laizzes-faire. La Tabla 3 muestra los resultados
de las preguntas sobre este estilo de liderazgo. Al sumar los renglones de acuerdo y
completamente de acuerdo, notamos que un 30% indicó percibir estilos de liderazgo
lizzes-faire en sus organizaciones. En este caso, el 35% de los encuestados indicó no
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Heinz Leymann (1996) obtuvo como resultado de
sus investigaciones que el acoso laboral estaba más frecuentemente ligado a un estilo
débil de liderazgo o el liderazgo conocido como laizzes faire.
69
Tabla 12 Percepción estilo de liderazgo Laizzes-faire en sus organizaciones
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 10%
En desacuerdo 32%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 35%
De acuerdo 20%
Completamente de acuerdo 3%
La segunda dimensión estudiada fue clima organizacional. Con el fin de estudiar
esta dimensión se utilizaron los constructos oportunidades de desarrollo y sistemas de
control. Las siguientes preguntas presentadas fueron dirigidas a auscultar la percepción
de los participantes con relación a la existencia de oportunidades de desarrollo en sus
organizaciones y la viabilidad de que cualquier empleado tuviese acceso a dichas
oportunidades. Se llevó a cabo un análisis de frecuencia con las preguntas dirigidas a
oportunidades de desarrollo y luego se calcularon los resultados en términos de por
ciento. La información sobre las respuestas a estas preguntas se resume en la Tabla 4. Al
sumar las escalas completamente en desacuerdo y en desacuerdo, podemos ver que un
32% de los encuestados indicó que en sus organizaciones no existen planes de
capacitación y desarrollo accesible para los empleados. La falta de oportunidades de
desarrollo en las organizaciones ha sido mencionada como un factor antecedente no
individual que potencia la ocurrencia de acoso laboral a nivel institucional. Entre las
variables más influyentes relacionadas al acoso laboral se encuentra la falta de
70
oportunidades para los empleados de crecer en sus carreras profesionales (Ariza, A.;
Muniz, N. Montero, M.; Araque, R., 2013)
Tabla 13 Percepción de oportunidades de desarrollo
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 8
En desacuerdo 24
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 32
De acuerdo 24
Completamente de acuerdo 12
La próxima variable estudiada fue los sistemas de controles administrativos. Se
llevó a cabo un análisis de frecuencia con los reactivos dirigidos a la variable sistemas de
control y luego se calcularon los resultados en términos de por ciento. La información
sobre las respuestas a las preguntas de esta variable se resume en la Tabla 5. Un 25% de
los encuestados indicó estar de acuerdo con la existencia de excesivos sistemas de control
en sus organizaciones y un 11% indicó estar completamente de acuerdo para un total de
35%.
Tabla 14 Percepción sobre sistemas de control
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 5%
En desacuerdo 22%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 37%
De acuerdo 25%
Completamente de acuerdo 11%
71
La dimensión cultura organizacional fue estudiada también como un factor
antecedente no individual a los patrones de acoso institucionalizado. Para estudiar la
dimensión cultura organizacional se utilizaron los constructos artefactos y políticas y
normas. Para efectos de esta investigación, el término artefacto se utiliza para referirse a
la aparte más concreta de la cultura organizacional, esto es; la distribución de los
espacios, ventilación, decoración, niveles de ruido, colocación de objetos relacionados
con la empresa, figuras, adornos, etc. (Schein (1984, 1985, 1989). Los siguientes
reactivos del constructo tenían el propósito de medir la percepción de los participantes en
cuanto la adecuacidad de los artefactos en sus organizaciones. Se realizó un análisis de
frecuencia con las preguntas dirigidas a la variable artefactos y luego se calcularon los
resultados en términos de por ciento. La información sobre las respuestas a estas
preguntas se resume en la Tabla 6. Los resultados arrojaron que un 38% de los
participantes está de acuerdo en que los artefactos son adecuados y el 25% indicó estar
completamente de acuerdo. Los artefactos de la organización son signos culturales que
envían por sí solos mensajes a los empleados de dicha organización. El contenido de la
comunicación de los artefactos pudiera ser instrumental y estar relacionado a la forma en
que se llevarán a cabo las actividades laborales. (Daft, 1983).
Tabla 15 Percepción sobre el uso de los artefactos
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 1%
En desacuerdo 7%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 28%
De acuerdo 38%
Completamente de acuerdo 25%
72
Se prosiguió con los reactivos destinados a obtener la percepción de los
participantes en cuanto al exceso de políticas y normas en sus organizaciones. Se llevó a
cabo un análisis de frecuencia con los reactivos dirigidos a la variable políticas y normas
y luego se calcularon los resultados en términos de por ciento. La información sobre las
respuestas a las preguntas sobre políticas y normas se resume en la Tabla 7. Un 18% de
los participantes indicó estar de acuerdo con que en sus organizaciones hay exceso de
políticas y normas y un 7% indicó estar completamente de acuerdo. Un 39% indicó no
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Este elevado por ciento pudiera deberse en parte a
que las políticas y normas son vistas en general como asuntos obligados en las
organizaciones sin los cuales la empresa no pudiera operar adecuadamente. Se ha
señalado la relevancia de ciertas políticas y normas empresariales tales como los
despidos, reestructuración, remodelación, reducción de plantilla, fusiones etc., en la
aparición del acoso laboral (Baron y Neuman, 1998; McCarthy, Sheehan y Wilkie, 1995;
Piñuel, 2004).
Tabla 16 Percepción sobre el exceso de políticas y normas
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 8%
En desacuerdo 29%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 39%
De acuerdo 18%
Completamente de acuerdo 7%
73
Para estudiar la dimensión ambigüedad del rol se utilizaron los constructos
alcance de responsabilidades y ambigüedad en los procesos. Las preguntas presentadas
en la próxima sección del instrumento fueron dirigidas a auscultar la percepción de los
participantes en cuanto al conocimiento que tienen los empleados de la organización
sobre el alcance de sus responsabilidades. Se realizó un análisis de frecuencia con las
preguntas dirigidas relacionadas con esta variable y luego se calcularon los resultados en
términos de por ciento. La información de las respuestas a las preguntas sobre alance de
responsabilidades se resume en la Tabla 8. El 13% indicó estar en desacuerdo en que se
conoce en sus empresas el alcance de responsabilidades y un 5% indicó estar
completamente en desacuerdo. El 35% indicó estar de acuerdo en que el conocimiento
del alcance de las responsabilidades por parte de los empleados es adecuado. Un 15%
indicó estar completamente de acuerdo.
Tabla 17 Percepción sobe el alcance de las responsabilidades
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 5%
En desacuerdo 13%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 32%
De acuerdo 35%
Completamente de acuerdo 16%
Las preguntas presentadas en la siguiente sección del instrumento fueron dirigidas
a auscultar la percepción de los participantes en cuanto a la existencia de ambigüedad de
74
procesos en la organización. Se realizó un análisis de frecuencia con las preguntas
dirigidas a la ambigüedad de procesos y luego se calcularon los resultados en términos de
por ciento. La información sobre las respuestas relacionadas con esta variable se resume
en la Tabla 9. El 30% de los participantes indico estar de acuerdo con la existencia de
ambigüedad del rol en sus organizaciones y el 17% indicó estar completamente de
acuerdo. Se ha encontrado correlación entre el acoso, la falta de control del trabajo y
altos niveles de ambigüedad en el rol. (Einarsen et. al., 1994).
Tabla 18 Percepción sobre la ambigüedad en los procesos
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 7%
En desacuerdo 16%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 29%
De acuerdo 30%
Completamente de acuerdo 17%
Por último, se presentaron las preguntas dirigidas a conocer la percepción de la
existencia de acoso laboral institucionalizado en los lugares de trabajo de los
encuestados. Con el propósito de conocer la percepción de los participantes en cuanto a
la ocurrencia del acoso laboral institucionalizado, se utilizaron cuatro los reactivos. Se
realizó un análisis de frecuencia y luego se calcularon los resultados en términos de por
ciento. La información sobre las respuestas relacionadas con esta variable se resume en
la Tabla 10. El 31% de los encuestados indicó percibir la existen de acoso laboral
75
institucionalizado en sus lugares de trabajo. El 12% indicó está completamente de
acuerdo.
Al sumar estos dos renglones, vemos que una gran mayoría (43%) percibe la
existencia de acoso laboral institucionalizado.
Tabla 19 Percepción acoso laboral institucionalizado
Escala Por ciento (%)
Completamente en desacuerdo 16%
En desacuerdo 17%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 22%
De acuerdo 31%
Completamente de acuerdo 12%
Análisis de los resultados
Pasamos ahora a analizar el resultado del análisis de correlaciones que se llevó a
cabo para ver cómo se relacionan las variables independientes con la variable
dependiente y las variables independientes entre sí. Comencemos analizando la relación
de las variables independientes con la dependiente. La variable ambigüedad en los
procesos se presenta como una claramente correlacionada con la variable dependiente,
acoso laboral institucionalizado. Esto es, que en la medida en que la organización no
tenga claramente establecidos sus procesos de trabajo, los empleados percibirán acoso
laboral a nivel institucional. Existe relación entre lo que es el acoso laboral y ciertas
condiciones de trabajo que incluyen el cambio constante en los procesos en una
organización (Einarsen 1999, Hutchinson et. al. 2005 y Zapf 1999). Supervisores, jefes
y líderes supervisando a empleados que eventualmente evaluarán precisamente por la
76
efectividad y rigurosidad con la que llevan a cabos sus procesos de trabajos, cuando esos
procesos de trabajos son cambiantes, ambiguos e inconsistentes desatarán eventualmente
patronos de acoso laboral el cual será adjudicado más que directamente al supervisor; a la
organización como tal, ya que es la organización es quien establece esos procesos y exige
su cumplimiento a través de sus supervisores. De modo que, los empleados percibirán
que están siendo acosados por la institución toda vez que exigen a través de sus
supervisores cumplimiento eficiente cuando no les presentan o aclaran los procesos de
trabajo que deben seguir. Les siguen las variables estilo de liderazgo laizzes-faire y falta
de conocimiento del alcance de las responsabilidades. Estas tres variables pudieran estar
relacionadas. Ambigüedad en procesos y falta de conocimiento del alcance de las
responsabilidades son factores que pudieran estar atados o, más bien, ser consecuencia de
un estilo de liderazgo laizzes-faire donde el supervisor no ofrece dirección y acepta todo
lo que venga de sus subordinados como bueno, sin ofrecer dirección u opinión. Vemos
como los resultados muestran que los empleados que perciben comportamientos
adjudicados a estas tres variables, perciben a sus organizaciones como acosadoras a nivel
institucional. Estos empleados, posiblemente perciben acoso por parte de la institución,
ya que no entienden cómo es que se les exige y se le presiona a cumplir con sus
obligaciones y posiblemente son castigados o evaluados adversamente cuando en realidad
su desempeño está ligado al conocimiento que tengan de sus responsabilidades, a un
estilo de liderazgo donde no reciben apoyo alguno de su supervisor y un ambiente para
llevar a cabo sus tareas donde impera la ambigüedad e inconsistencia en cuanto a los
procesos a seguir para lograr esas metas.
77
La posibilidad de desarrollo profesional así como el manejo adecuado de los
artefactos aparecen negativamente relacionados al acoso laboral institucionalizado. Esto,
habrá o se percibirá menor acoso laboral institucionalizado mientras más los empleados
perciban posibilidad de desarrollarse a nivel profesional y a mejor manejo de los
artefactos o entorno en donde se desempeñan. Comencemos analizando las
oportunidades de desarrollo. Los reactivos relacionados a esta variable auscultaban la
disponibilidad para los empleados de programas de desarrollo en sus organizaciones. Es
poco probable que un empleado que reciba oportunidades para mejorar y continuar
desarrollándose en su organización perciba patronos de acoso laboral por parte de su
supervisor o perciba que su organización exhibe acoso institucionalizado. Lo mismo
ocurre en el caso del manejo efectivo del entorno (artefactos) en las empresas. Un
empleado que labore en un ambiente cuyos símbolos materiales lo estimulen y lo motiven
ofreciéndoles comodidad y propiciando un clima laboral agradable, probablemente no
percibirá acoso por parte de su organización.
El estilo de liderazgo autocrático, contrario a la hipótesis presentada en esta
investigación, no parece estar correlacionada, según los resultados, con la ocurrencia o
percepción de acoso laboral institucionalizado. Esto puede deberse a varios factores. Si
nos remontamos al Capítulo 3 de esta investigación, donde se presentan los datos
demográficos, podemos percatarnos de dos asuntos interesantes. La mayoría de los
participantes pertenecen al grupo de edad de 20 a 30 años (61%) y en cuanto al rango de
tiempo en el empleo, la mayoría pertenecen al grupo de 1 a 5 años (60%). Esto podría
explicar en parte la percepción de que un estilo autocrático no necesariamente responde a
acoso laboral por parte de la institución. En este grupo de edad pudiera existir lo que se
78
conoce como poca madurez profesional, lo cual se refiere a experiencia previa,
conocimiento del trabajo y capacidad para asumir responsabilidades o para resolver
problemas. Es probable que los profesionales jóvenes, debido a que están comenzando a
desarrollarse en su carrera profesional, contrario a visualizar un liderazgo autocrático
como impositivo o acosador, lo percibe como justo lo que necesitan toda vez que reciben
instrucciones directas, claras, específicas sin que medie el factor participativo y esto los
ayuda a dirigirse y enfocarse. Recordemos que los profesionales en este grupo de edad
no tienen la experiencia necesaria como para contar con un amplio marco de referencia
profesional al cual referirse al momento de participar en toma de decisiones y modo de
llevar a cabo ciertos procesos en las organizaciones. A tono con esto, también va lo
relacionado a los participantes que tienen entre 1 a 5 años en la empresa (60%). Al igual
que en el caso de los profesionales jóvenes, cuando el empleado está comenzando en una
empresa, sentirá que necesita guía y dirección y necesitará que pase tiempo para llegar a
sentirse completamente cómodos en cuando a la participación y la toma de decisiones.
Estos tampoco percibirán, por lo tanto, como algo negativo el que sus supervisores
muestren estilos de liderazgo autocrático. Es importante señalar también que el estilo de
liderazgo autocrático de por sí y llevado a cabo de forma correcta, no es necesariamente
un estilo negativo. Por el contrario, es recomendado dependiendo del grupo el cual se
esté supervisando en términos de su madurez profesional, la tarea a realizarse y si se trata
de una situación específica o atípica que no deja margen a otra cosa que un líder que
indique lo que se tienen que hacer sin mediar la parte participativa ni de análisis. A tono
con esta visión, también cabe mencionar que probablemente el motivo por el cual el
estilo de liderazgo autocrático no resultó ser percibido como uno de acoso es que hay una
79
distinción en lo que es un estilo autocrático y uno agresivo. Al los reactivos estar
dirigidos a identificar estilos de liderazgo autocrático, los participantes lograron separar
lo que es un estilo autoritario de lo que es un estilo agresivo, validando que un estilo
autoritario no es necesariamente algo que anteceda un acoso sino una forma particular de
algunos supervisores llevar a cabo la autoridad formal que la organización le ha
conferido. Podemos también mencionar que hay un factor cultural que puede influir toda
vez que posiblemente el puertorriqueño está acostumbrado a estilos de liderazgo fuertes.
Hofstede (1989) describe cuatro dimensiones culturales, a saber: distancia jerárquica,
control o evitación de la incertidumbre, masculinidad/feminidad e individualismo-
colectivismo. La investigación de Hofstede describe a las culturas de latinoamericanas
como aquellas que tienen mayor distancia jerárquica o de poder y mayor control de la
incertidumbre. Tomando como base solamente estas dos consideraciones, pudiéramos
concluir que los participantes respondieron al hecho de pertenecer a una cultura donde las
organizaciones son altamente jerarquizadas y donde está claramente definido quién o
quiénes tienen el poder, por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrático, lejos de
parecerles acosador, les parece conocido, aceptado y uno con el cual están familiarizados.
En cuanto a la cultura que exhiben una preferencia por el control de los niveles de
incertidumbre en la cual; según Hofstede, estaríamos ubicados como latinoamericanos,
vemos cómo al contestar la pregunta sobre el estilo autocrático probablemente los
participantes contestaron respondiendo al hecho de que prefieren no tomarse riesgos y no
entrar en el proceso de participación y de toma de decisiones, sino más bien, que ven
como algo aceptable que alguien les indique qué exactamente es lo que tienen que hacer
y de ese modo sentirse ellos más seguros. El análisis de regresión también arrojo
80
correlaciones interesantes entre las variables dependientes. Por ejemplo, vemos una
correlación clara entre la variable oportunidades de desarrollo y el estilo de liderazgo
democrático. Esto es, que los participantes perciben que una organización donde se
exhiben estilos de liderazgo democráticos también percibe una disponibilidad alta de
oportunidades de desarrollo. El estilo de liderazgo laizzes-faire se presenta
negativamente relacionado a oportunidades de desarrollo, artefacto y alcance de
responsabilidades. Vemos como este estilo de liderazgo pasivo es percibido bastante
adversamente por los participantes y no solo relacionado al acoso laboral
institucionalizado, sino también con otros factores de manejo organizacional a nivel
gerencial.
En cuanto a la relación de los resultados de la investigación con las hipótesis
presentadas, podemos ver que:
Existe una relación significativa entre algunos estilos de liderazgo y el acoso
laboral (O’Moore y Lynch 2007). - H1B
Algunas culturas organizacionales tienen un acercamiento adverso y agresivo de
manejar las relaciones interpersonales y estos estilos propician una comunicación
agresiva (Hoel y Cooper 2000). H2B
Existe una relación significativa entre algunos estilos de liderazgo y el acoso
laboral (O’Moore y Lynch 2007). - H1B
Algunas culturas organizacionales tienen un acercamiento adverso y agresivo de
manejar las relaciones interpersonales y estos estilos propician una comunicación
agresiva (Hoel y Cooper 2000). H2B
81
CAPITULO V
CONCLUSIONES E IMPLICACIONES
Introducción
Viéndolo en un contexto general, la información resultante de los datos analizados
en esta investigación, tiende a indicar que los factores no individuales como lo son los
estilos de liderazgo autocrático y laizzes-faire, un clima organizacional moderado por la
falta de oportunidades de desarrollo y excesivos sistemas de control administrativo, una
cultura organizacional donde el elemento de los artefactos está siendo manejado de forma
deficiente, una gran cantidad de políticas y normas y la ambigüedad del rol donde los
empleados no tienen claro el alcance de sus responsabilidades y hay ambigüedad en
cuanto a los procesos de trabajo establecidos, inciden en el proceso de desarrollo de
patrones de acoso laboral institucionalizado. Aparenta ser que aunque el acoso laboral es
de por sí un síndrome más bien personal o individual en su sentido más estricto, éste sin
duda obedece y está precedido por aspectos laborales, toda vez que su ocurrencia es más
latente en determinados entornos de trabajo (Einarsen, 2000; Leymann, 1990). Este
trabajo de investigación, igual al que llevó a cabo Varia en 1996, saca a la luz el hecho de
que hay factores de riesgo del maltrato psicológico en el lugar de trabajo que pueden
estar presentes en el mismo ambiente laboral y ser propiciados por factores
organizacionales.
El fenómeno del acoso laboral es uno complejo, multi-casual y dinámico. No
debemos perder de perspectiva que el acoso laboral surge por múltiples causas (Niedl,
1995; Zapf, 1999), o sea, que suele estar condicionado por más de un factor causal a la
82
misma vez. Lo que se ha perseguido con esta investigación es mostrar algunas de las
variables organizacionales que inciden en el hecho de que se originen patrones de acoso
laboral a nivel de toda la institución, llegándose a convertir en parte del ADN de algunas
instituciones. No podemos negar el componente individual de características de
acosadores y acosados al estudiar este fenómeno. No obstante, y sin negar este hecho, los
factores no individuales tienen muchísimo peso, toda vez que esas actitudes, valores y
estilos desplegados desde la alta gerencia de las organizaciones y que están implícitos en
la cultura de la organización anteceden, facilitan y propician el que generen patrones de
acoso laboral.
Algunos pudieran aducir que los estilos de liderazgo son solamente eso; la forma
particular en que cada cual lidera un grupo de personas, sin embargo va más allá de un
simple forma de ejecución gerencial. Los estilos de liderazgo pueden influir positiva o
negativamente en el desempeño de los empleados al igual que en su percepción de cómo
están siendo tratados por “la institución”. En mayor escala, los estilos de liderazgo
también inciden también en la imagen de la compañía. El estilo de liderazgo exhibido
por los líderes de la empresa, forma parte de la cultura de esa empresa. El estilo de
liderazgo laizzes-faire no es otra cosa que la falta de dirección y libertad casi total en
asuntos que tienen que ver con dirección, toma de decisiones, planificación y otras
funciones gerenciales. La falta de instrucciones específicas que impera en quienes
lideran utilizando el estilo laizzes-faire lleva al desarrollo de acoso laboral en las
instituciones, ya que al momento de rendir cuentas, pudiera responsabilizarse al
empleado por no haber hecho su trabajo de la forma adecuada cuando realmente el pobre
desempeño obedece a la falta de dirección por parte de la gerencia y por consiguiente, por
83
parte de los supervisores. El estudio muestra cómo este estilo de liderazgo se relaciona
también con otras variables detonantes o antecedentes del acoso laboral como lo son el
conocimiento por parte del empleado del alcance de sus responsabilidades y las
oportunidades de desarrollo. La empresa que avala este tipo de liderazgo pasivo
promueve consciente o inconscientemente el acoso laboral, toda vez que al momento de
detectar un patrón de acoso simplemente asumen esa misma posición que avalan en sus
supervisores: una posición de no intervención, convirtiendo las situaciones de acoso
psicológico en una bomba de tiempo.
Los resultados arrojados por la investigación en cuanto a la variable
oportunidades de desarrollo, podemos indicar que en un lugar de trabajo donde existen
oportunidades de desarrollo, los empleados tienden trabajar más motivados. Cuando
existe acoso laboral institucionalizado, las organizaciones tienden a ser opresivas y
limitantes, impidiendo o limitando el desarrollo de los empleados. La percepción de los
participantes es que en la medida en que sus organizaciones existen planes de desarrollo
profesional y en la medida que esos planes están disponibles para todos los empleados, la
percepción de acoso laboral institucional es menor. En un ambiente donde impere la
oportunidades de desarrollo para los empleados difícilmente estos pudieran sentirse
acosados o limitados, por el contrario, tienden a sentirse cómodos.
Las personas encuestadas como parte de esta investigación perciben acoso laboral
institucionalizado en aquellas empresas donde se pone un énfasis desmedido en las
políticas y normas, así como en aquellas organizaciones donde hay gran cantidad de
éstas. El día a día de un empleado suele ser lo suficientemente complicado con las tareas
diarias, metas y objetivos asignados. Si a ese ambiente de por sí complicado le sumamos
84
el hecho de que se enfatice de forma desmedida en el cumplimiento de normas y
políticas, puede crear un ambiente realmente pésimo donde se pueden desarrollar
patrones de acoso a nivel institucional. Los supervisores pudieran caer en patrones de
acoso psicológico con sus subordinados debido al empeño desenfrenado de cumplir con
las normas y las políticas que, por cuyo cumplimiento, al final del día, se les pedirán
cuentas. Empleados que se sientan abrumados por el hecho de tener que lidiar día a día
con una pesada carga de normas y políticas tienden a percibir acoso laboral
institucionalizado, toda vez que sienten que la institución, al poner énfasis desmedido en
este aspecto, pudieran estar desatendiendo otros aspectos no relacionados al
cumplimiento de políticas, pero de igual importancia.
Los artefactos conforman la parte más visible tangible de lo que es la cultura
organizacional, esto es: cómo están dispuestos los espacios, cómo es la iluminación, qué
objetos se utilizan para adornar la oficina, disposición de las oficina en cuanto a su
ubicación, niveles de ruido, artículos de decoración, etc. La investigación muestra que la
percepción de acoso laboral institucionalizado no es fuerte en la medida en que los
empleados perciben que los artefactos están siendo adecuadamente utilizados. Es
interesante este resultado en el sentido de que los empleados usualmente no están
conscientes de que este conjunto de cosas pertenecen al concepto artefacto que es a su
vez parte de la cultura organizacional, pero sí tienen claro que si trabajar en un lugar
donde, por ejemplo, tienen espacio suficiente, está agradablemente decorado y el entorno
físico del área propulsa bienestar, esto los lleva a una percepción reducida que existencia
de algún tipo de acoso laboral institucionalizado.
85
Los sistemas de control administrativo están relacionados en parte con las
políticas y normas de la organización, en el sentido de que tienen que existir para
garantizar un manejo sistemático y ordenado de la compañía. El problema está cuando
como resultado de un exceso de sistemas de control o sistemas de control esforzados
incorrecta o abruptamente llegan a lograr que el empleado se sienta más allá de
supervisado, vigilado y acosado. Los supervisores, por su parte, pueden caer en patrones
de acoso laboral ante la insistencia desmedida de sus organizaciones en cuanto a la
implantación y cumplimiento sistemas de control con sus empleados. No debemos
perder de perspectiva que los supervisores, líderes, gerentes y todo aquel en puestos de
mando en una empresa, representa para los empleados lo que es la empresa en general.
Es por eso que cuanto los supervisores adoptan estilos gerenciales fuertes donde los
sistemas de control son exageradamente estrictos, en esa misma medida los empleados
perciben lo que pudieran ser patrones de acoso laboral institucionalizado, toda vez que
estos sistemas están siendo impuestos finalmente por la institución y están siendo
esforzados a través de aquellos en puestos de mando.
El alcance de las responsabilidades de cada puesto de trabajo es algo que debe
estar claro para cada empleado y supervisor. Un desconocimiento de este alcance puede
llevar a patrones de acoso tanto por parte de los supervisores como entre empleados
(acoso entre pares) debido a que un empleado pudiera entender que está dentro de sus
responsabilidades el supervisar o antevenir en los procesos de un compañero que trabaja
para otro departamento o división y llevarlo a presionarlo psicológicamente en cuanto a
su desempeño, logro de metas, etc. Por otro lado, si ese otro empleado tampoco conoce
del alcance de sus responsabilidades, no tendrá herramientas para debatir o cuestionar la
86
presión por parte de ese otro supervisor. Una vez más vemos cómo un factor que
pertenece estrictamente a la institución o alta gerencia cómo lo es el empeño en que todos
los empleados conozcan cuales son los alcances de sus puestos, incide en que se lleven a
cabo patrones de acoso que, por supuesto, serán vistos por parte de los empleados como
la manera normal de operar de esa institución.
La claridad en cuanto al conocimiento por parte de supervisores y empleados de
los procesos que llevará a cabo como parte de sus funciones es vital para lograr un buen
desempeño profesional. Este fue uno de los factores utilizados en la investigación para
estudiar la dimensión ambigüedad del rol. El concepto ambigüedad del rol ha sido
definido como la falta de información clara sobre las responsabilidades y expectativas de
un puesto de trabajo en términos de qué debe hacerse, cómo debe hacerse y qué
comportamiento se espera del empleado en un rol determinado. (Kahn, et al., 1964,
Sawyer, 1992; Singh, Verbke y Rhoads, 1996). En este estudio se muestra una
correlación positiva entre la falta de control del trabajo, el desconocimiento de los
procesos a llevarse a cabo el mismo y la percepción de acoso laboral a nivel institucional.
La ambigüedad del rol a su vez está ligada al modo en que se desempeñan los
supervisores) Blau; Pritchard, Rizo; et. al 1970). Eso significa que supervisores que no
tengan claro su rol y desconozcan sus procesos pudieran por la misma frustración que
esto pueda causarles caer en patrones de acoso que a su vez está siendo patrocinado por la
institución, toda vez que es la institución la llamada a asegurarse que todos sus
supervisores y empleados conozcan a cabalidad los procesos que implican el desempeño
de sus respectivas tareas. De ahí que las personas perciban acoso institucionalizado
cuando este tipo de fenómeno de desconocimiento de procesos por parte de los
87
supervisores y empleados se da en las instituciones. Por lo tanto, el acoso laboral
institucionalizado, según los resultados presentados, se percibe más en aquellas
organizaciones donde existe ambigüedad de cuanto a los procesos existentes y cómo se
llevarán a cabo los mismos. Mientras más claro estén establecidos los procesos, los
supervisores tendrán menos oportunidad de llevar a cabo acoso laboral acusando
arbitrariamente a un empleado de no estar levando a cabo los procesos adecuadamente.
Por el lado de la implicación teórica de la investigación, podemos indicar que los
resultados refuerzan estudios previos sobre la implicación de los factores
organizacionales en cuanto a la ocurrencia del acoso laboral institucionalizado.
Impacto
Los resultados de esta investigación implican la necesidad un cambio de
paradigma enfocado hacia la responsabilidad implícita de las organizaciones en cuanto a
la ocurrencia de acoso laboral a nivel institucional. El acoso laboral es el resultado de
una combinación de aspectos individuales que encuentran terreno fértil para su desarrollo
en organizaciones que presentan deterioro en su cultura y clima organizacional, tiene
problemas en cuanto a la ambigüedad del rol y ejecuta estilos de liderazgo mayormente
autocráticos y donde la gerencia asume estilos de liderazgo pasivos. El impacto
principal de este trabajo estriba en el hecho de haber comprobado efectivamente en
Puerto Rico, según lo han indicado los encuestados, los factores organizaciones aportan
en gran medida al acoso laboral institucionalizado y así es percibido por los empleados.
Esto debería obligar a las organizaciones a aumentar su nivel de atención y
reconocimiento hacia la ocurrencia del acoso psicológico en el lugar de trabajo como
consecuencia de estilos gerenciales no saludables. Otros estudios han establecido la
88
ocurrencia del acoso laboral institucionalizado, pero en Puerto Rico los estudios
efectuados están basados en factores estrictamente individuales, colocando a las
organizaciones solo como el entorno físico donde se llevan a cabo las actuaciones. Los
resultados de este estudio presentan una oportunidad valiosa para que las organizaciones
comiencen procesos educativos formales a los empleados a todos los niveles jerárquicos
en cuanto al acoso laboral. El énfasis de estos procesos educativos debe estar en las altas
esferas organizacionales, toda vez que es allí donde, en gran medida, se establecen las
bases en cuanto a cómo se manejará esa organización a nivel general. El propósito de ese
proceso de educación masiva a nivel gerencial tiene que comenzar por un reconocimiento
por parte de la gerencia de los síntomas y señales que pudiera estar presentando su
organización (falta de motivación, ausentismo, “turnover” y otros) y que los estén
llevando consciente o inconscientemente a caer en patrones de acoso laboral a esparcido
a través de toda la organización.
Los efectos del acoso laboral son a largo plazo y en muchas ocasiones
permanentes y esto aplica tanto a los individuos como a las organizaciones, esto es; los
efectos físicos y emocionales que pudieran sufrir las víctimas y también los daños
económicos, en la productividad y en la imagen de la compañía son también a largo plazo
y muchas veces resultan ser permanentes en las organizaciones. Los cambios
económicos, la reducción de empleados, la globalización y otros factores hacen que se
torne tóxico el ambiente laboral (Vickers, 2004). Si a esto le sumamos una situación de
acoso laboral institucionalizado no atendido estamos ante un cuadro realmente dramático
que tiene que ser abordado por las organizaciones afectadas.
89
Cuando una organización logra reducir los niveles de acoso laboral se obtienen
beneficios económicos para esa organización (Kivimaki et al., 2000), y como resultado se
presenta un aumento en la productividad. Según muestran los resultados de la
investigación, es los factores no individuales o factores organizacionales inciden en gran
manera en el desarrollo de patrones de acoso laboral en las organizaciones. Las
organizaciones están obligadas por la Constitución a proveer a sus empleados no
solamente un lugar seguro físicamente en términos de la seguridad ocupacional, sino
también un lugar digno donde puedan desempeñarse sin temor a que en algún momento
su dignidad como empleado e individuo sea lacerada. Así lo indica la Sección 16 de la
Constitución de Puerto Rico estableciendo claramente la protección de los empleaos
contra riesgos a la salud o integridad personal en el trabajo.
Recomendaciones para futuras investigaciones
1. Llevar a cabo investigaciones longitudinales y transculturales sobre el
tema.
2. Incluir preguntas cualitativas para poder obtener una comprensión más
abarcadora.
3. Procurar la participación de la alta gerencia, para poder contar con su
perspectiva.
4. Profundizar en el estudio de las relaciones significativas surgidas entre
las variables independientes.
90
Recomendaciones a las organizaciones
El esfuerzo individual para detener los patrones de acoso en el lugar de trabajo es
sumamente inefectivo (Keashly, 2001; Lutgen-Sanvic, et. al 2008). El acoso laboral debe
ser abordado a nivel organizacional. Solucionar el problema no solamente viene a ser un
responsabilidad que debe distribuirse a través de la organización, sino que se requiere que
el compromiso total y absoluto de la alta gerencia, la gerencia media, así como de los
líderes de la organización, esto unido al compromiso de los empleados (Tehrani, 2001).
De modo que, la recomendación principal para las organizaciones es; primero, reconocer
y aceptar la responsabilidad que tienen como instituciones en cuanto a la ocurrencia de
acoso laboral y reconocer que son dos asuntos separados el acoso laboral a nivel
individual y el acoso laboral institucionalizado. Una vez reconozcan e internalicen el
asunto, el próximo paso es comenzar a trabajar arduamente con la prevención de este
fenómeno mediante un compromiso total de abordar proactivamente la situación. Esto
requiere que se evalúen las empresas en cada uno de sus componentes (divisiones,
departamentos, unidades, etc.) con evaluaciones y análisis con el fin de identificar la
presencia de patrones de acoso. No obstante, el hecho del reconocimiento del patrón no
es suficiente. Ese reconocimiento tiene que venir acompañado de un plan de acción
concertado dirigido a atender el mismo. Sería altamente pretencioso establecer que el
acoso laboral institucionalizado desaparecerá por completo si tomamos ciertas medidas,
pero sí es importante reconocer el problema y trabajar para reducirlo a su mínima
expresión. Para logarlo seguramente algunas organizaciones necesitarán modificar o
cambiar su cultura organizacional (Cowie et. al. 2002).
91
La siguiente recomendación va también al área de la prevención, esta vez,
mediante el establecimiento de políticas anti-acoso donde la empresa deje saber fuera de
toda duda que tal tipo de acción no será tolerada bajo ningún concepto. Estas políticas
deben establecer claramente una definición de lo que es el acoso tanto a nivel individual
como a nivel institucional y presentar ejemplos que pueden ser extraídos de las 45
Modalidades de Acoso Laboral presentadas por el Dr. Heinz Leymann presentadas en el
Capítulo I de este trabajo. Estas políticas tienen que ser avaladas y esforzadas por la alta
gerencia.
Una recomendación sumamente importante es la fase de la educación a los
empleados, como parte de la prevención. La educación sobre acoso laboral debe ser
mandataria, al igual que son mandatorios los procesos de educación en las organizaciones
sobre Hostigamiento Sexual y el resto de leyes anti-discriminatorias que existen en la
Isla. Debe educarse a los empleados a través de adiestramientos, entrega de literatura,
colocación de información a través de la empresa, en fin, que todos sepan de lo que se
trata y sobre todo que entiendan que ese comportamiento está siendo atacado desde la alta
gerencia. Este tipo de educación a través de adiestramientos debe ser provista a través de
todo el año y abarcando todos los niveles jerárquicos (Keashly y Neuman, 2005).
Es importante educar a los empleados sobre qué es el acoso laboral, cómo se
origina, cómo se maneja y sus consecuencias tanto para los individuos como para las
organizaciones.
El 44% de los encuestados indicaron que en sus organizaciones no existe un
protocolo anti-acoso laboral. Así que la siguiente recomendación gira en torno a la
importancia de que las organizaciones elaboren protocolos anti-acoso, como un segundo
92
paso a la creación de las políticas. El protocolo atenderá de forma más sistemática y
abarcadora el tema incluyendo asuntos como: se reportarán los casos, a quién, cómo se
investigarán, en cuánto tiempo, cuáles serán las consecuencias, que documentación es
necesaria completar, etc. Este protocolo debe incluir los nombres de las perronas en la
organización que trabajaran el problema. Un equipo dedicado al manejo de casos de
acoso laboral debe ser identificado, incluyendo representación de la alta gerencia,
departamento de recursos humanos, un psicólogo o psiquiatra, un mediador y un abogado
pudieran ser los componentes ideales para trabajar con el asunto en las organizaciones.
Por último, un protocolo debe establecerse que incluya de la forma más detallada
posible los pasos a seguir cuando incidentes de acoso ocurran en la organización, esto es:
Los planes de educación son altamente recomendados. No es suficiente crear
consciencia sobre el problema, ofreciendo información sobre la existencia del mismo,
sino que se necesitan programas formales establecidos por la organización y llevar a cabo
formaciones especiales dirigidas tanto a los supervisores como a los empleados.
Limitaciones
Existe evidentemente una limitación metodológica relacionada al tamaño de la
muestra. No obstante, es importante señalar que en este tipo de limitación puede
considerarse habitual dado el tema tratado. Otra limitación es que se enfoca en el tiempo
y lugar presente, necesitándose entonces para tratar este tipo de tema, investigaciones
longitudinales y transculturales, según lo indica Salin, 2003. Por otro lado, esta
investigación no incluye preguntas cualitativas, las cuales serían necesarias para poder
obtener una comprensión más abarcadora. La muestra tomada la constituyen empleados,
siendo altamente recomendable en futuras investigaciones combinar esa fase con una fase
93
de entrevistas directas o encuestas a personas ubicadas en la alta jerarquía de las
organizaciones
Conclusión
Las organizaciones no deben ser vistas meramente como el lugar donde se
perpetra el acoso. Hay que considerar que existe una serie de factores y prácticas
organizacionales que pudieran avalar o alentar lo que es el acoso laboral haciendo que
estas mismas prácticas o patrones a nivel de la organización lleven a los individuos en su
carácter personal a perpetrar el acoso laboral. Esto no significa que los individuos no son
responsables ni que actúan obligados al momento de acosar a otro empleado. Lo que
significa es que la compañía pudiera estar enviando con o sin intención, un mensaje
mediante sus actuaciones o no actuaciones como entidad de que los individuos en esa
organización pueden actuar de una manera agresiva, abusiva o impropia y que no serán
reprendidos por dicha actitud. En ocasiones las empresas enfrentan situaciones de acoso
laboral con poca información y con poco entendimiento de la complejidad que puede
llegar a tener el problema. El tema del acoso laboral no debe abordarse de manera
simplista, limitando su estudio al análisis psicológico de los acosadores y víctimas y
conformarse con describir sus características. Hay que ir mucho más allá y ver cómo las
organizaciones pudieran estar influyendo en los patrones de conducta abusiva por parte
de esos gerentes, supervisores, líderes o empleados en general.
El acoso psicológico podría ser causado por un amplio rango de factores tanto
individuales, como grupales, organizacionales y sociales. (Einarsen et. al., 2003). Hay
muchos otros factores no individuales que pudieran incidir también, pero para efectos de
esta investigación se han tomado algunas de las variables que influyen al desarrollo de
94
este síndrome. Esta investigación ha cuestionado la complicidad que pudiera tener la
organización como un ente en cuanto a la posibilidad de que un individuo particular en
efecto se convierta en un agresor laboral. Tanto el individuo como la organización
ejercen influencia entre sí, toda vez que el individuo puede adquirir tendencias agresivas
en cierto tipo de ambiente laboral y el ambiente laboral, a su vez, puede ser influenciado
por ciertas conductas agresivas de los individuos (O’Leary Kelly et. al., 1996).
El acoso laboral necesita ser explorado de forma abarcadora y sistemática porque
las organizaciones tienen la responsabilidad de proteger a sus empleados del acoso
psicológico en el lugar de trabajo (Einarsen, Hoel, Zapf, y Cooper, 2003). Además, no
podemos perder de perspectiva que el acoso laboral tiene un impacto negativo en muchas
áreas de la organización, incluyendo las ganancias de las empresas. Los líderes de las
organizaciones que atienden proactivamente este problema son más efectivos en alcanzar
el logro de las metas de la organización. (Keashly y Jagatic, 2003). Establecido esto, y
dado la falta de énfasis en el enfoque organizacional por parte de los investigadores hasta
el momento, lo que se pretende con esta investigación es estudiar varios de los factores
que, estrictamente a nivel organizacional, anteceden los patrones individuales de acoso
psicológico en el trabajo.
En materia de acoso laboral, la tendencia general ha sido a individualizar el
asunto adjudicando las cusas del mismo a las características de las personas, llegando al
punto de poner el sello de personas “problemáticas” o “débiles” a las víctimas y poniendo
el sello de gente “perversa” y “psicópata” a los acosadores.
95
Lo que se ha expuesto hasta el momento sobre el acoso laboral institucionalizado
y sus factores antecedentes demuestran la necesidad de mayor investigación sobre estos
procesos.
96
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Apéndice A
2001Carta de autorización de la Universidad del Turabo para la administración del
cuestionario a los estudiantes de Administración de Empresas como muestra de la
investigación
104
Apéndice B
Carta de aprobación del IRB para la ejecución de la Investigación
