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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE NORMAS TÈCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO, EN LA EMPRESA AIRE SILVIA VIRGINIA SILVA VEGA Asesorado por: Msc. Inga. Norma Ileana Sarmiento de Serrano Guatemala, noviembre de 2005
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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE NORMAS TÈCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO, EN LA EMPRESA AIRE
SILVIA VIRGINIA SILVA VEGA
Asesorado por: Msc. Inga. Norma Ileana Sarmiento de Serrano
Guatemala, noviembre de 2005
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE NORMAS TÈCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO, EN LA EMPRESA AIRE
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
SILVIA VIRGINIA SILVA VEGA
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO
VOCAL I
VOCALII
VOCAL III
VOCAL IV
VOCAL V
SECRETARIA
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO
EXAMINADOR
EXAMINADOR
EXAMINADOR
SECRETARIO
Ing.Murphy Olympo Paiz Recinos
Lic. Amahán Sánchez Álvarez
Ing. Julio David Galicia Celada
Br. Kenneth Issur Estrada Ruíz
Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
Inga. Marcia Ivonne Véliz Vargas
Ing. Julio Ismael González Podszueck
Ing. Roberto Valle González
Inga. Marcia Ivonne Véliz Vargas
Ing. Oscar Castro Moreno
Ing. Francisco González López
GUATEMALA, NOVIEMBRE DE 2005
HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San
Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación
titulado:
DISEÑO E IMPLEMENTACIÒN DE NORMAS TECNICAS DE COMPETENCIA LABORAL PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO, DE LA EMPRESA AIRE,
tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial de la Facultad de Ingeniería con fecha de julio de 2005
Silvia Virginia Silva Vega
ACTO QUE DEDICO A:
Dios Todo poderoso.
Mis padres Julio Silva y Mirna Vega de Silva.
Mis hermanos Flor de María, Mirna Eugenia y
Julio René.
Mi hijo Kevin Javier Brichaux Silva
Mis sobrinos Sergio Vinicio, Jackeline Alejandra,
Andrea, Kimberly
y Eduardito.
Mis amigos Imelda, Werner, Rucklin, Claudia,
Sergio, Quirian, Jania, Mildred, Carlos,
Cory, Susy, y Shirley.
AGRADECIMIENTOS A:
La empresa AIRE En especial al señor Eulalio Escobar por
permitir realizar mi trabajo de Tesis dentro de
su empresa.
Lic. Rolando Mérida Por todo el apoyo recibido para la realización
de este trabajo.
Ing. Jorge Tabarini Por ser el mentor en mi vida profesional.
Msc. Inga. Norma Sarmiento de Serrano Por su valiosa y profesional asesoría en este
trabajo.
I
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES VII GLOSARIO IX RESUMEN XV OBJETIVOS XVII INTRODUCCIÓN XIX 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1
1.1 Descripción 1
1.1.1 Antecedentes 1
1.1.2 Desarrollo 1
1.1.3 Sistema de operaciones 3
1.2 La Empresa 6
1.2.1 Tipo de empresa 6
1.2.2 Clientes y proveedores 6
1.2.3 Situación jurídica y tributaria 7
1.3 Visión y Misión 7
1.3.1 Visión 8
1.3.2 Misión 8
1.4 Política empresarial 8
1.4.1 Administración de recursos humanos 8
1.4.2 Administración de la producción del
servicio 9
II
1.5 Actividades de la empresa 9
1.5.1 Instalación de equipos de aire
acondicionado y refrigeración 10
1.5.2 Mantenimiento de equipos de aire
acondicionado y refrigeración 10
1.6 Estructura organizacional 10
1.6.1 Organigrama 11
1.6.2 Jerarquización 12
1.6.3 Líneas de autoridad 12
1.6.4 Tramos de control 12
2. MARCO TEÓRICO 2. 1 Aire acondicionado y refrigeración 13
2.1.1 Desarrollo histórico del
acondicionamiento del aire 13
2.1.2 Como funciona un aire acondicionado 14
2.1.3 Componentes esenciales de un clima 15
2.1.4 Refrigeración 15
2.1.5 Principios básicos de la refrigeración 16
2.1.5.1 Termodinámica 16
2.1.5.2 El Calor 16
2.1.5.3 Transmisión del calor 17
2.1.5.4 Temperatura 18
2.2 Las competencias laborales 19
2.2.1 Breve reseña histórica de las
competencias laborales 19
III
2.2.2 Las competencias laborales
en Guatemala 26
2.2.3 Modelo de gestión de recursos
humanos Intecap 26
2.2.4 Gestión de recursos humanos
por competencia laboral 27
2.2.5 Algunos conceptos básicos de
las competencias laborales 28
2.2.6 Análisis funcional 28
2.2.7 Mapa funcional 29
2.3 Perfiles laborales por competencia laboral 33
2.3.1 Definición 33
2.3.2 Estructura de los perfiles 35
2.4 Matriz funcional 38
2.4.1 Definición 38
2.5 Normas técnicas de competencia laboral 39
2.5.1 Definición 39
2.5.2 Estructura 40
2.5.3 Campo de acción 42
2.5.4 Evidencias 42
2.6 Evaluación y certificación 47
2.6.1 Evaluación 47
2.6.1.1 Definición 48
2.6.1.2 Procedimiento 49
2.6.2 Certificación 51
2.6.2.1 Definición 51
2.6.2.2 Procedimiento 51
IV
3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 55 3.1 FODA general de la empresa 55
3.1.1 Fortalezas 56
3.1.2 Oportunidades 56
3.1.3 Debilidades 56
3.1.4 Amenazas 57
3.2 Análisis funcional de la empresa 57
3.2.1 Funcionales principales 58
3.2.2 Subfunciones principales 59
3.2.3 Unidades de competencia 61
3.2.4 Elementos de Competencia 63
3.3 Estructura del mapa funcional 66
4. PROPUESTA 73 4.1 Descripción de puestos 73
4.2 Diseño del matriz funcional por competencias 100
4.2.1 Posiciones identificadas 100
4.2.2 Competencias genéricas 100
4.2.3 Competencias básicas 118
4.2.4 Competencias específicas 128
4.3 Diseño de las normas técnicas de
competencia laboral 131
4.4 Implementación de las normas técnicas
de competencia laboral 156
4.4.1 Evaluación y certificación del personal
de la empresa 157
V
4.4.2 Instituciones certificadoras 158
4.4.3 Reclutamiento y selección de
personal por competencias laborales 158
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
VI
ÌNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1. Sistema de operaciones AIRE 4
2. Organigrama de la empresa 11
3. Esquema de funcionamiento
del aire acondicionado 14
4. Estructura del mapa funcional 67
5. Mapa funcional de la gerencia general 68
6. Mapa Funcional de la gerencia administrativa 68
7. Mapa Funcional de la jefatura de recursos
humanos 69
8. Mapa funcional de la asistencia administrativa 70
9. Mapa Funcional de la asesoría administrativa 70
10. Mapa Funcional de la jefatura de mantenimiento 71
11. Diagrama de flujo pasos para la selección de
Personal empresa AIRE 160
TABLAS
I. Perfil Laboral AIRE001 74
II. Perfil Laboral AIRE002 78
III. Perfil Laboral AIRE003 82
IV. Perfil Laboral AIRE004 87
VII
V. Perfil Laboral AIRE005 92
VI. Perfil Laboral AIRE006 96
VII. Matriz Funcional por Competencias 130
VIII. Norma Técnica de Competencia Laboral AIRE001 132
IX. Norma Técnica de Competencia Laboral AIRE002 136
X. Norma Técnica de Competencia Laboral AIRE003 140
XI. Norma Técnica de Competencia Laboral AIRE004 144
XII. Norma Técnica de Competencia Laboral AIRE005 148
XIII. Norma Técnica de Competencia Laboral AIRE006 152
VIII
GLOSARIO
Amenazas Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden atentar incluso contra la permanencia de la
empresa, seguridad.
AMOD Es un mapa ordenado secuencialmente para que los
trabajadores se autoevalúen y definan en forma autónoma
sus necesidades de capacitación preguntándose ¿cómo
resultaría evaluado en esta competencia?
Análisis funcional Enfoque de trabajo para acercarse a las competencias
requeridas mediante una estratégica deductiva. Tiene como
finalidad identificar aquellas funciones necesarias para el
logro del propósito principal.
Análisis ocupacional Acción que consiste en identificar, por la observación y el
estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen
una ocupación. Este proceso comprende la descripción de
las tareas que se deben cumplir, conocimientos y
calificaciones requeridos para desempeñar con eficacia y
éxito una ocupación determinada.
IX
Calor Una forma de energía, creada, principalmente, por la
transformación de otros tipos de energía en energía
de calor; por ejemplo, la energía mecánica que opera
una rueda causa fricción y crea calor.
Certificación de competencias Es el reconocimiento formal acerca de la
competencia demostrada para realizar una actividad
laboral normalizada. La emisión de un certificado
implica la realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. Comprensión sistémica Comprender interrelaciones complejas, entender
sistemas. Monitorear y corregir desempeños.
DACUM Developing a curriculum, es un método de análisis
ocupacional orientado a obtener resultados de
aplicación inmediata en el desarrollo de currícula de
formación. En este se describe el puesto de trabajo,
a partir de las competencias y subcompetencias que
lo conforman.
Debilidades Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia; recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen y
actividades que no se desarrollan, positivamente.
Dominio Tecnológico Seleccionar tecnologías, aplicarlas a las tareas, dar
mantenimiento y reparar equipo.
X
Evidencias Certeza clara, manifiesta y tan perceptible, que nadie
puede racionalmente dudar de ella. Se clasifican en
cuatro partes: por desempeño, por producto, por
conocimiento y actitudinales. Formación basada en competencias En este último proceso, se elaboran currícula de
formación para el trabajo más eficiente si se
considera la orientación hacia la norma. Fortalezas Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa y por las que posee una posición
privilegiada frente a la competencia. Son recursos de
que se dispone y se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan, positivamente.
Gestión de información Buscar y evaluar información, organizar y mantener
sistemas de información, interpretar y comunicar.
Gestión de recursos Proceso para direccionar y controlar las funciones
relacionadas con la captación, el bienestar y
desarrollo de los recursos humanos. Que sea
realizado conforme planes que se fundamenten en
estándares y normas de competencia laboral, para
lograr su desempeño eficaz, en beneficio de las par-
tes involucradas.
XI
Identificación de competencias Es el método o proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las
competencias que se ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, satisfactoriamente. Mapa funcional Es la representación gráfica de los resultados del
análisis funcional, en éste se refleja horizontalmente
la metodología seguida para su elaboración una vez
definido el propósito clave.
Normalización de competencias Una vez identificada las competencias, se describen,
se normalizan y se convierten en un estándar al nivel
que se haya acordado, empresa, sector, país. Oportunidades Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables y explotables; que se deben descubrir en
el entorno en el que actúa la empresa y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Propósito clave Es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa
funcional, es el vértice del que se desprenden
sucesivamente las funciones productivas con la
lógica que hay que hacer para que esto se logre.
XII
Relaciones interpersonales Trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a cliente,
desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas
diversas.
SCID Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional, es
un análisis detallado de las tareas realizado con el fin
de facilitar la identificación y realización de acciones
de formación altamente relevantes a las necesidades
de los trabajadores.
Temperatura Es la escala usada para medir la intensidad del calor
y es el indicador que determina la dirección en que
se moverá la energía de calor. También, puede
definirse como el grado de calor sensible que tiene
un cuerpo en comparación con otro.
Termodinámica Es una rama de la ciencia que trata acerca de la
acción mecánica del calor. Hay ciertos principios
fundamentales de la naturaleza, llamados leyes
termodinámicas que rigen nuestra existencia aquí en
la tierra, varios de los cuales son básicos para el
estudio de la refrigeración. La primera y la más
importante de estas leyes dice: la energía no puede
ser creada ni destruida, sólo puede transformarse de
un tipo de energía en otro.
XIII
Transmisión de calor La segunda ley importante de la termodinámica es
aquella según la cual el calor siempre viaja del
cuerpo más cálido al cuerpo más frío. El grado de
transmisión es directamente proporcional a la
diferencia de temperatura entre ambos cuerpos.
XIV
RESUMEN
El presente estudio contiene el diseño e implementación de las normas
técnicas de competencia laboral para el personal que desempeña funciones
administrativas y de mantenimiento en una empresa dedicada a la instalación y
mantenimiento de equipos de aire acondicionado y refrigeración.
Se decidió optar por el modelo de competencias laborales, en virtud que
es la tendencia administrativa de actualidad, en materia de recursos humanos y
los efectos de la globalización han provocado que la mano de obra, tanto
directa como indirecta deba especializarse a tal punto que los trabajadores de
las empresas, en el futuro deberán contar con una certificación de una
institución reconocida, que ampare su currícula para poder optar a mantenerse
en el mercado laboral.
Para llevar a cabo dicha tarea, fue necesario, en primera instancia,
investigar las funciones del personal referido, aplicando para tal efecto la
técnica de la encuesta, utilizando, para ello, un cuestionario que fue,
técnicamente, estructurado de manera que permitiera con la información
recopilada elaborar el mapa funcional de la empresa, en donde se indican las
funciones principales, secundarias, unidades de competencia y elementos de
competencia del área administrativa.
XV
Con dicha información, fue posible realizar los perfiles de puestos por
competencia laboral, analizar las competencias básicas, genéricas y específicas
a través de la matriz funcional para posteriormente diseñar e implementar las
normas técnicas de competencia laboral para los trabajadores del área
administrativa y de mantenimiento de la empresa en mención.
Basado en una investigación efectuada, directamente, con el personal
administrativo que labora en la empresa, se podrán realizar las actividades que
se desarrollan en cada puesto de trabajo y, adicionalmente, los ocupantes de
los mismos podrán ser evaluados y, posteriormente, certificados de acuerdo a
sus conocimientos, desempeño y productos obtenidos de su gestión.
XVI
OBJETIVOS
General Diseñar e implementar las normas de técnicas de competencia laboral
para el personal administrativo y de mantenimiento de la empresa AIRE.
Específicos
a. Diseñar el mapa funcional, las especificaciones de los puestos, los
perfiles por competencia laboral, analizando las competencias básicas,
genéricas y específicas, a través de las normas técnicas de competencia
laboral para los trabajadores del área administrativa y de mantenimiento
de la empresa.
b. Investigar las distintas funciones del personal de la empresa, por medio
de encuestas y entrevistas dirigidas.
c. Promover en los empleados la conciencia de protección al medio
ambiente como eje transversal de la gestión empresarial a través de la
eliminación de ruidos y evitando la contaminación que podrían generar
los equipos de aire acondicionado y refrigeración.
XVII
d. Capacitar al personal administrativo y de mantenimiento de la empresa,
a través de conferencias, charlas y presentaciones que permitan aplicar
el sistema de administración de recursos humanos por competencias
laborales, específicamente a lo que se refiere a mapas funcionales,
perfiles de puestos y normas de competencia laboral.
e. En coordinación con el gerente general y gerente administrativo, definir
las funciones de la empresa, las subfunciones, las unidades elementos
de competencia
f. Comparar las competencias con los perfiles elaborados para definir
cuales son las competencias básicas, genéricas y específicas que se
encuentran en la empresa.
g. Obtener un manual de perfiles de puestos por competencia laboral y un
manual de normas técnicas para la evaluación y certificación de los
empleados del área administrativa de la empresa
XVIII
INTRODUCCIÓN
Actualmente, la globalización ha causado, debido al libre flujo de la
información, la creación de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de
dirigir los mismos y sus organizaciones, niveles más elevados de habilidades
requeridas, e inevitablemente niveles más altos de stress.
Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso, anticiparse a los
cambios, planeando, adecuadamente, sus estrategias y alineando
adecuadamente los aportes de su capital intelectual con dichas estrategias a fin
de alcanzar los objetivos y metas de la organización.
El mundo está experimentando cambios, aceleradamente y, para poder
competir en los mercados globales, las empresas se han visto en la obligación
de elaborar estrategias que les permitan enfrentar los retos del mercado
internacional. Entre ellas se encuentran: el cumplimiento de los estándares y
exigencias que se les plantean, disminución de costos de producción,
aseguramiento de la calidad del producto y generación de ventajas directivas
competitivas a través de nuevas estructuras organizacionales, innovaciones
tecnológicas, así como una mayor exigencia en cuanto a su recurso humano.
La globalización, ha permitido que muchas empresas guatemaltecas
tengan la oportunidad de expandirse y competir en los mercados
internacionales.
XIX
Sin embargo, debido a que en estos mercados los estándares de calidad
son muy altos, la empresa debe primero llevar a cabo un análisis de la situación
actual e identificar aquellos aspectos que deberá cambiar y mejorar para que
esta competencia sea efectiva.
Como resultado de este análisis, es muy común que la organización se
incline por la modernización tecnológica, el rediseño organizacional, el trabajo
hacia la calidad total, entre otros; olvidando o prestando poca importancia al
recurso más importante: su gente. Las empresas de hoy necesitan contar con
personal que demuestre ser capaz de ejecutar su trabajo eficientemente que
tenga los conocimientos teóricos, pero que, además, tenga la capacidad de
lograr un objetivo o resultado en un contexto dado, en otras palabras ser
competente.
Por lo tanto, las organizaciones deben establecer las condiciones
necesarias para fortalecer su activo o potencial humano, orientando sus
esfuerzos a la generación de ambientes propicios para la innovación y el
aprendizaje continuo, principal estrategia para el desarrollo de las competencias
laborales. Asimismo, es imprescindible desde la planificación estratégica,
mejorar y estabilizar las condiciones de empleo y ajustar los objetivos, métodos
y procedimientos de la gestión del recurso humano con el fin de lograr los
niveles de calidad esperados que influyan en la producción de bienes y
servicios competitivos; situación por la cual para la empresa Aire Acondicionado
y Refrigeración Escobar, un estudio de esta naturaleza, le sirve,
fundamentalmente, para detectar las necesidades de capacitación de su
personal y la forma en que deben ser evaluados para determinar sus
competencias laborales.
XX
En ese sentido, el primer capitulo de este estudio, contiene las
generalidades de la empresa, su misión y visión, la política empresarial y sus
actividades principales.
Seguidamente, en el segundo capítulo, se plantea el marco teórico, en el
cual se hace un esbozo histórico del origen de los sistemas de aire
acondicionado y refrigeración y de las competencias laborales.
En el tercer capítulo, se presenta el análisis de las fortalezas,
debilidades y amenazas de la empresa, haciendo también referencia a las
distintas funciones, subfunciones y elementos de competencia, así como la
estructura de su mapa funcional.
Finalmente, el capítulo cuatro contiene la propuesta en la que se plasma,
la descripción de puestos por competencia laboral, el diseño del mapa funcional
por competencias, las normas técnicas de competencia laboral y su
correspondiente implementación.
1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Descripción La empresa Aire Acondicionado y Refrigeración Escobar, conocida por
sus siglas como AIRE, en la actualidad es una mediana empresa. Su actividad
principal es la instalación y mantenimiento de equipos de aire acondicionado y
refrigeración, pero ha diversificado sus servicios, ofreciendo en la actualidad
limpieza general de edificios, mantenimiento, reparaciones, construcciones y
trabajos varios.
1.1.1 Antecedentes
Como un pequeño taller que ofrecía a sus clientes reparación de
refrigeradoras y estufas, AIRE fue fundada en 1989 por el señor Eulalio Escobar
Hernández, como una empresa individual y con la perspectiva de ofrecer a sus
clientes un servicio de calidad. La incipiente empresa, fue ubicada en el
municipio de Villa Nueva y desde allí inició sus operaciones en el mercado
guatemalteco.
1.1.2 Desarrollo
El deseo de superarse de su propietario, aunado a la calidad de los
servicios que siempre ofreció, permitió que con el correr de los años se fuera
abriendo paso en el mercado.
2
De esta forma, AIRE fue asumiendo contratos de mayor responsabilidad
con empresas cada vez más grandes, hasta que se ha afianzado al trabajar en
forma permanente bajo la modalidad de outsourcing, en empresas industriales.
Derivado de lo anterior, AIRE, también ha incursionado en el área de los
servicios de limpieza de edificios, conserjería, jardinería y mensajería. Además,
trabaja en las áreas de mantenimiento de albañilería, herrería, hojalatería,
electricidad, plomería y trabajos varios.
Esta situación, ha permitido que los servicios se amplíen y se pueda ir
haciendo compromisos cada vez más grandes, lo que obviamente, ha mejorado
la situación económica de la empresa. Sin embargo, acompañando a este
crecimiento, también ha sido necesario mejorar el área administrativa y de
mantenimiento.
En ese sentido, actualmente se cuenta con un gerente general, un
gerente administrativo, un asesor administrativo/financiero, un jefe de recursos
humanos, un asistente administrativo y un jefe de mantenimiento, que son los
sujetos de este estudio y en sus funciones, se aplican los resultados de la
presente investigación.
3
1.1.3 Sistema de operaciones Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el
contrario dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas
más grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la
sociedad.
De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y
“exportan” los productos al entorno.1 En ese orden de ideas, la empresa AIRE
presenta un enfoque sistémico según se muestra a continuación:
1Koontz Harold, Administración una Perspectiva Global, Editorial Mcgraw Hill, México, 2004
4
Figura 1. Sistema de operaciones de AIRE2
2 Elaboración propia con base a Koontz Harold, Administración una Perspectiva Global, Editorial Mcgraw Hill, México, 2004
INSUMOS Equipos de aire acondicionado y refrigeración. Material de limpieza. Material para mantenimiento de edificios. Mano de obra calificada. Mano de obra no calificada. Personal administrativo. Energía eléctrica, herramienta, teléfono, agua, logística
PROCESOS Instalación deequipos de aireacondicionado yrefrigeración. Mantenimiento aequipos de aireacondicionado yrefrigeración. Limpieza deedificio. Construcción ymantenimiento deedificios.
PRODUCTOS Equipos de aireacondicionado instaladoscorrectamente. Equipos de aireacondicionado yrefrigeración adecuadamente revisadosy reparados y funcionandoadecuadamente. Instalaciones limpias eimpecables, construcciones seguras yen buen estado.
Retroalimentación: revisión adecuada de cada uno de los procesos para establecer estándares, detectar desviaciones y aplicar medidas correctivas
5
En la figura anterior se muestran los principales insumos que utiliza AIRE
para llevar a cabo sus procesos y producir un servicio que consiste en instalar y
dar mantenimiento a equipos de aire acondicionado que debe funcionar
correctamente.
El proceso de retroalimentación consiste en establecer los
correspondientes estándares de funcionamiento de los equipos, para que con
base a ello se puedan detectar desviaciones y proponer las medidas correctivas
que sean necesarias.
Los servicios de limpieza y mantenimiento, tienen una connotación
similar en su enfoque al servicio de instalación y mantenimiento de equipos de
aire acondicionado y refrigeración.
Los insumos incluyen a personas, capital y habilidades administrativas,
así como conocimientos y habilidades técnicas. Adicionalmente, en la parte del
producto, se explica lo que los clientes de AIRE, demandan por sus servicios.
Adicionalmente, es necesario indicar que en AIRE, se preocupan por los
factores ecológicos y medioambientales, al evitar contaminar el aire con
desechos tóxicos. Esto se logra al instalar equipos de alta calidad, por un lado
y por otro, al construir instalaciones tomando las normas máximas de higiene y
seguridad.
6
1.2 La empresa
Es una empresa que se dedica principalmente a prestar servicios a las
distintas empresas de Guatemala, las cuales requieren personal externo para
llevar a cabo las tareas específicas en el ramo de mantenimiento por medio de
outsorcing.
1.2.1 Tipo de empresa Se trata de una mediana empresa, cuenta actualmente con 35
trabajadores, los cuales se desempeñan permanentemente en las instalaciones
de los clientes, salvo el personal administrativo que lo hace en sus oficinas.
1.2.2 Clientes y proveedores
Sus clientes principales son importantes empresas nacionales e
internacionales, que necesitan del aire acondicionado para llevar a cabo con
toda normalidad sus actividades.
En lo que respecta a sus proveedores, también se clasifican de acuerdo
a las tres áreas que abarca la empresa: equipos y accesorios de aire
acondicionado y refrigeración, instrumentos e insumos para la limpieza,
jardinería, mensajería y conserjería y también materiales para la construcción.
7
1.2.3 Situación jurídica y tributaria
La empresa se encuentra organizada como comerciante individual,
cuenta con patente de comercio debidamente actualizada para todas las
actividades de servicios que presta, además, está inscrita en la
Superintendencia de Administración Tributaria, en el régimen de pago anual del
Impuesto Sobre la Renta, sobre la renta imponible, bajo el sistema de pagos
trimestrales del 31% sobre el 5% de la renta imponible y en el régimen del
impuesto al valor agregado en el sistema de pagos mensuales del 12% de la
diferencia resultante entre las ventas y las compras.
En el caso que las compras sean superiores a las ventas, la diferencia se
trasladará al período siguiente y se deducirá del impuesto a pagar.
1.3 Visión y Misión
La visión proporciona a la compañía una imagen preconcebida e
idealizada de sí misma y su singularidad.3 Por otro lado, la misión constituye un
enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la
empresa, los propósitos y las funciones que desea satisfacer, su base principal
de consumidores y los métodos fundamentales a través de las cuales pretende
cumplir con este propósito.4
En la empresa aire no se encuentra definida una misión y visión, sin
embargo, como aporte de la autora, a continuación se hace referencia a las
mismas, según la actividad actual que desarrolla la organización:
3 Idem.
4 Goostein, Leonard D. Planificación Estratégica Aplicada, Editorial Mcgraw Hill , Colombia 1998.
8
1.3.1 Visión
“Alcanzar una posición privilegiada en el mercado a través de optimizar
los costos de producción y brindar a nuestros clientes servicios de calidad a un
precio razonable.”
1.3.2 Misión
“Solucionar los problemas de climatización, limpieza y mantenimiento a
nuestros clientes, ofreciéndoles un servicio que se distinga por su calidad,
atención y respuesta inmediata, utilizando productos que no dañen el medio
ambiente.”
1.4 Política empresarial La política empresarial de AIRE se encuentra orientada básicamente a
dos aspectos principales, que son: Administración de Recursos Humanos y
Administración de la producción del servicio. A continuación se detalla la forma
en que se presentan estos enunciados:
1.4.1 Administración de recursos humanos La administración de recursos humanos tiene que ver con las filosofías,
políticas, programas, prácticas y decisiones relacionados con las personas que
trabajan en una organización.
9
Las actividades de administración de recursos humanos persiguen el
propósito de asegurar, retener y dirigir al personal de una organización a fin de
que cumpla sus metas estratégicas. 5
En la empresa AIRE se está desarrollando un modelo de administración
de recursos humanos, que consiste en el desarrollo de perfiles de puestos con
el fin de facilitar las tareas de reclutamiento, selección y desarrollo de personal.
Se cuenta ya con un banco de datos y existe una profesional encargada de la
administración del personal de la empresa.
1.4.2 Administración de la producción del servicio
La administración para la producción del servicio, consiste en la dirección
control y evaluación sistemáticos de la gama total de los procesos para la
transformación de los insumos en servicios. 6 En la empresa AIRE se le brinda
especial atención a esta parte y su gerente general se esfuerza por brindar un
servicio de calidad a sus clientes.
1.5 Actividades de la empresa Para efectos del presente estudio, se hará énfasis únicamente a dos de
las actividades principales de la empresa, que consisten en la instalación y
mantenimiento de equipos de refrigeración y aire acondicionado:
5 Hellriegel, Don; Slocum, John W. Administración, 7ma. Edición, Editorial Thompson, México 1998.
6 Idem.
10
1.5.1 Instalación de equipos de aire acondicionado y refrigeración
Esta función se desarrolla en atención a las solicitudes de los clientes y
una vez efectuada la cotización, se procede a la instalación del equipo de aire
acondicionado y refrigeración, de acuerdo a las especificaciones del fabricante
y a las necesidades de los clientes.
1.5.2 Mantenimiento de equipos de aire acondicionado y
refrigeración
Esta actividad, se desarrolla de acuerdo a los contratos que se firman
con los clientes que desean mantenimiento a sus equipos de aire
acondicionado y refrigeración; Dicho mantenimiento se efectúa periódicamente,
de acuerdo a las especificaciones de los fabricantes. Su objetivo es mantener
los equipos en óptimas condiciones de funcionamiento.
1.6 Estructura organizacional Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién
realizará cuáles tareas y quién será responsable de que resultados, para
eliminar los obstáculos del desempeño que resultan de la confusión e
incertidumbre respecto de la asignación de actividades 7 La estructura
organizacional de AIRE se refleja en el siguiente organigrama:
7 Koonts, Op cit.
11
1.6.1 Organigrama En este organigrama se listan los puestos administrativos con los que
cuenta la empresa AIRE.
Figura 2. Organigrama de la empresa AIRE
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JEFE DE MANTENIMIENTO
ASESOR ADMINISTRATIVO
TÉCNICOS DE MANTENIMIENTO
ASISTENTES DE RECURSOS HUMANOS
AUXILIARES DE MANTENIMIENTO
12
1.6.2 Jerarquización La empresa AIRE se encuentra dividida en gerencias y departamentos
tal y como se muestra en el organigrama anterior, desarrollándose un tipo de
organización funcional. Cada nivel representa la jerarquización entre el nivel
superior, mandos medios y niveles operativos.
1.6.3 Líneas de autoridad
Las líneas de autoridad, demuestran en el organigrama que la
supervisión es completamente vertical y se encuentra centralizada en la cúpula
organizacional, la comunicación se encuentra muy abierta y se basa
principalmente en la forma verbal, ya sea telefónicamente o personalmente. La
comunicación por escrito está en estricto proceso de implementación.
1.6.4 Tramos de control
El principio de tramo de control postula que hay un límite al número de
subordinados que un administrador pueda supervisar eficazmente, aunque el
número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes. 8 En la
empresa AIRE, específicamente en el departamento de mantenimiento, se
conserva un tramo de control corto, ya que es un mínimo de trabajadores los
que se encuentran bajo las instrucciones de un supervisor.
8 Koontz, Op. Cit.
13
MARCO TEÓRICO
2.1 Aire acondicionado y refrigeración9
El acondicionamiento del aire es el proceso que enfría, limpia y circula el
aire, controlando, además, su contenido de humedad. En condiciones ideales
logra todo esto de manera simultánea.
Como enfriar significa eliminar calor, otro término utilizado para decir
refrigeración, es aire acondicionado, obviamente este tema incluye a la
refrigeración.
2.1.1 Desarrollo histórico del acondicionamiento del aire
No obstante que la refrigeración, como se conoce actualmente, data de
unos sesenta años, algunos de sus principios fueron conocidos hace tanto
como 10,000 años antes de Cristo.
Uno de los grandes sistemas para suprimir el calor sin duda fue el de los
egipcios. Este se utilizaba principalmente en el palacio del faraón. Las paredes
estaban construidas de enormes bloques de piedra, con peso superior de 1,000
toneladas y de un lado pulido y el otro áspero.
9 www.monografìas.com
14
Durante la noche, 3,000 esclavos desmantelaban las paredes y
acarreaban las piedras al Desierto del Sahara. Como la temperatura en el
desierto disminuye notablemente a niveles muy bajos durante el transcurso de
la noche, las piedras se enfriaban y justamente antes de que amaneciera los
esclavos acarreaban de regreso las piedras al palacio y volvían a colocarlas al
sitio donde estas se encontraban.
2.1.2 Como funciona un aire acondicionado (clima)
El acondicionador de aire o clima toma aire del interior de una recámara
pasando por tubos que están a baja temperatura; éstos están enfriados por
medio de un líquido que a su vez se enfría por medio del condensador, parte
del aire se devuelve a una temperatura menor y parte sale expulsada por el
panel trasero del aparato, el termómetro está en el panel frontal para que
cuando pase el aire calcule la temperatura a la que está el ambiente dentro de
la recámara, y así regulando que tan frío y que tanto debe trabajar el compresor
y el condensador. A continuación veremos el esquema que lo ejemplifica:
Figura 3. Esquema de funcionamiento del aire acondicionado
15
2.1.3 Componentes esenciales de un clima
Los componentes básicos de un sistema de refrigeración son:
• Abanico.
• Compresor.
• Termómetro.
• Líquido enfriador.
• Panel o condensador.
2.1.4 Refrigeración
La refrigeración, es el proceso por el cual se reduce la temperatura de un
espacio determinado y se mantiene así con el fin, por ejemplo, de enfriar
alimentos, conservar determinadas sustancias o conseguir un ambiente
agradable. El almacenamiento refrigerado de alimentos perecederos, pieles,
productos farmacéuticos y otros se conoce como almacenamiento en frío.
La refrigeración evita el crecimiento de bacterias e impide algunas
reacciones químicas no deseadas que pueden tener lugar a temperatura
ambiente. El uso de hielo de origen natural o artificial como refrigerante estaba
muy extendido hasta poco antes de la I Guerra Mundial, cuando aparecieron los
refrigeradores mecánicos y eléctricos. La eficacia del hielo como refrigerante es
debida a que tiene una temperatura de fusión de 0 °C y para fundirse tiene que
absorber una cantidad de calor equivalente a 333,1 kj/kg.
La presencia de una sal en el hielo reduce en varios grados el punto de
fusión del mismo. Los alimentos que se mantienen a esta temperatura o
ligeramente por encima de ella pueden conservarse durante más tiempo. El
dióxido de carbono sólido, conocido como hielo seco o nieve carbónica, también
se usa como refrigerante.
16
2.1.5 Principios básicos de la refrigeración
Los principios de la refrigeración, son enunciados que permiten conocer
los fundamentos teóricos en los que se establece la forma en que se produce la
ausencia de calor. Dentro de estos principios se tienen:
2.1.5.1 Termodinámica
La Termodinámica es una rama de la ciencia que trata sobre la acción
mecánica del calor. Hay ciertos principios fundamentales de la naturaleza,
llamados Leyes Termodinámicas, que rigen nuestra existencia aquí en la tierra,
varios de los cuales son básicos para el estudio de la refrigeración. La primera y
la más importante de estas leyes dice: La energía no puede ser creada ni
destruida, sólo puede transformarse de un tipo de energía en otro. 10
2.1.5.2 El calor
El calor es una forma de energía, creada principalmente por la
transformación de otros tipos de energía en energía de calor; por ejemplo, la
energía mecánica que opera una rueda causa fricción y crea calor.
El calor es frecuentemente definido como energía en tránsito, porque
nunca se mantiene estática, ya que siempre está transmitiéndose de los
cuerpos cálidos a los cuerpos fríos. La mayor parte del calor en la tierra se
deriva de las radiaciones del sol.
10 www.monografías.com
17
Una cuchara sumergida en agua helada pierde su calor y se enfría; una
cuchara sumergida en café caliente absorbe el calor del café y se calienta. Sin
embargo, las palabras "más caliente" y "más frío", son sólo términos
comparativos.
Existe calor a cualquier temperatura arriba de cero absoluto, incluso en
cantidades extremadamente pequeñas. Cero absoluto es el término usado por
los científicos para describir la temperatura más baja que teóricamente es
posible lograr, en la cual no existe calor, y que es de -2730C, o sea -4600F. La
temperatura más fría que podemos sentir en la tierra es mucho más alta en
comparación con esta base.
2.1.5.3 Transmisión de calor
La segunda ley importante de la termodinámica es aquella según la cual
el calor siempre viaja del cuerpo más cálido al cuerpo más frío. El grado de
transmisión es directamente proporcional a la diferencia de temperatura entre
ambos cuerpos.
El calor puede viajar en tres diferentes formas: radiación, conducción y
convección. Radiación es la transmisión de calor por ondas similares a las
ondas de luz y a las ondas de radio; un ejemplo de radiación es la transmisión
de energía solar a la tierra.
Una persona puede sentir el impacto de las ondas de calor, moviéndose
de la sombra a la luz del sol, aun cuando la temperatura del aire a su alrededor
sea idéntica en ambos lugares. Hay poca radiación a bajas temperaturas,
también cuando la diferencia de temperaturas entre los cuerpos es pequeña,
por lo tanto, la radiación tiene poca importancia en el proceso de refrigeración.
18
Sin embargo, la radiación al espacio o al de un producto refrigerado por
agentes exteriores, particularmente el sol, puede ser un factor importante en la
carga de refrigeración. Conducción es el flujo de calor a través de una
sustancia. Para que haya transmisión de calor entre dos cuerpos en esta forma,
se requiere contacto físico real. La conducción es una forma de transmisión de
calor sumamente eficiente.
Cualquier mecánico que ha tocado una pieza de metal caliente puede
atestiguarlo. Convección es el flujo de calor por medio de un fluido, que puede
ser un gas o un líquido, generalmente agua o aire. El aire puede ser calentado
en un horno y después descargado en el cuarto donde se encuentran los
objetos que deben ser calentados por convección.
La aplicación típica de refrigeración es una combinación de los tres
procesos citados anteriormente. La transmisión de calor no puede tener lugar
sin que exista una diferencia de temperatura.
2.1.5.4 Temperatura
La temperatura es la escala usada para medir la intensidad del calor y es
el indicador que determina la dirección en que se moverá la energía de calor.
También puede definirse como el grado de calor sensible que tiene un cuerpo
en comparación con otro.
En algunos países, la temperatura se mide en Grados Fahrenheit, pero
en nuestro país, y generalmente en el resto del mundo, se usa la escala de
grados centígrados, algunas veces llamada celsius. Ambas escalas tienen dos
puntos básicos en común: el punto de congelación y el de ebullición del agua al
nivel del mar. Al nivel del mar, el agua se congela a 0°C o a 320°F y hierve a
1000°C o a 2120°F.
19
En la escala Fahrenheit, la diferencia de temperatura entre estos dos
puntos está dividida en 180 incrementos de igual magnitud llamados grados
Fahrenheit, mientras que en la escala Centígrados, la diferencia de temperatura
está dividida en 100 incrementos iguales llamados grados Centígrados.
Estos son antecedentes de la actividad a la que se dedica la empresa
objeto del presente estudio, a continuación, se presentan algunos conceptos
relacionados con las competencias laborales y su evolución histórica en las
distintas partes del mundo.
2.2 Las competencias laborales
Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo,
utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios,
así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y
problemas.
2.2.1 Breve reseña histórica de las competencias laborales
El tema de las competencias laborales, ha tenido su desarrollo histórico
según se cita a continuación:
A. Reino Unido:11 las mejoras introducidas, desde los primeros años de la
década de los años ochentas, que fueron cristalizadas en reformas
educativas hacia mediados de la década, tienden a los siguientes
objetivos:
11 Basado en: NCVQ. Las titulaciones profesionales en Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. Londres. 1995. Hanson, Mike. Lecciones y experiencias del desarrollo de la educación y la capacitación basadas en competencias en el Reino Unido. CONALEP. 1996
20
a. Crear una fuerza laboral más competitiva en el ámbito
internacional.
b. Contar con mano de obra más flexible.
c. Dar crédito y apoyo práctico al concepto de formación continua, sin
requisitos de ingreso y con métodos de capacitación más flexibles
y accesibles
d. Pasar de un sistema de capacitación regido por la oferta a uno que
refleje las necesidades del mercado laboral y responda a ellas.
e. Desarrollar un sistema de capacitación caracterizado por la
eficiencia y la rentabilidad, que goce de una sólida reputación y del
mismo nivel que la formación académica.
Es así como el National Council for Vocational Qualifications
(NCVQ) fue creado en 1986 para reformar el sistema de titulaciones
profesionales que existía en Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte.
La creación del NCVQ surgió a raíz de una revisión de las
Titulaciones12 Profesionales que sacó a la luz la necesidad de poner en
práctica una serie de acciones urgentes para conseguir:
a. Una mano de obra nacional que incluye mayor cantidad de
personal más cualificado
b. Titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia
requeridos en el puesto de trabajo
c. Un marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizado
d. Mayor calidad y consistencia en la evaluación y certificación
12 En el modelo mexicano y en la literatura en español se ha utilizado el término "Calificaciones" en lugar de "Titulaciones", en este caso se conserva el término empleado en el documento fuente.
21
e. Poner fin a la división entre titulaciones académicas y titulaciones
profesionales
En el pasado existían muchos tipos diferentes de titulaciones en el Reino
Unido. En general, la "jungla de titulaciones" no se comprendía bien, y casi todos
coincidían en la necesidad de racionalizar y simplificar el sistema, de manera
que fuese más atractivo y accesible para los alumnos o candidatos y que, al
mismo tiempo, estuviese más relacionado con las necesidades del empleo.
Se dispone ahora de tres vías para obtener una titulación. Además de las
titulaciones educativas tradicionales ofrecidas en colegios e institutos, existen las
NVQ y las GNVQ.
Las titulaciones vocacionales nacionales (National Vocational
Qualifications, NVQ) establecen los niveles estándar de rendimiento para las
diferentes profesiones específicas. Dado que están basados en la observación
sobre lo que ocurre realmente en el trabajo, las NVQ están diseñadas para
proporcionar un acceso abierto a la evaluación y para facilitar al personal el
aprendizaje a lo largo de la vida laboral.
Las Titulaciones Profesionales Nacionales Generales (General National
Vocational Qualifications, GNVQ) otorgan una titulación según la base de
conocimientos y capacidades profesionalmente relevantes adquiridas durante la
preparación para el ingreso en el mercado laboral o para la progresión hacia una
educación superior. Las GNVQ están principalmente concebidas para ser
obtenidas a través de programas de educación profesional inicial en colegios o
escuelas superiores.
22
Lo anterior no implica que el Reino Unido haya carecido de un sistema de
calificaciones profesionales en 1985/1986. En realidad, las calificaciones
existentes disfrutaban de alta reputación en el ámbito internacional. Pero se
necesitaba otro método que proporcionara los niveles de participación y calidad
de resultados que exigían la educación y capacitación en el cambiante mundo
del trabajo. Era el momento de un cambio cultural.13
El punto clave del sistema británico radica en que ha sido constituido por
la gente que lo va a utilizar y que recibe sus beneficios. Esto da a los
empresarios y representantes de la fuerza laboral un papel central en el diseño
de las nuevas calificaciones profesionales.14
B. Australia: los primeros antecedentes se encuentran en un documento del
Consejo Australiano de Sindicatos (ACTU), que se pronunció en 1987 a favor de
la reforma al sistema de certificación de ese país y, adicionalmente, solicitó
llevar a cabo un mayor esfuerzo de capacitación en las empresas.
Siguieron luego varios documentos gubernamentales: Habilidades para
Australia (1987); la primera declaración oficial de la política gubernamental sobre
la formación de destrezas laborales y su papel en el cambio estructural del
mercado de trabajo australiano. Capacitación industrial; la necesidad de un
cambio (1988) delató que la capacitación estaba desequilibrada a nivel
empresarial y que el ambiente en el lugar de trabajo, en general, desalentaba la
capacitación.
13 Taylor, Marie. Educación y capacitación basadas en competencias: un panorama de la experiencia del Reino Unido. En: Formación basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT, POLFORM/OIT, CONOCER. Serie Herramientas para la transformación. Cinterfor/OIT. 1998.
14 Idem.
23
En el documento mejora del sistema de capacitación australiana (1989) el
gobierno estableció su deseo de alentar la formación basada en la competencia
como parte de un conjunto de reformas más amplias para mejorar la cantidad y
calidad de la capacitación.
Fue organizada en 1990 una misión gubernamental que conoció e
investigó diversas experiencias de capacitación en el extranjero y declaró en su
informe (COSTAC) que un enfoque de competencia para la educación y
capacitación, basado en las normas dictadas por las empresas, ayudaría a
abordar muchos de los problemas de la formación profesional. Posteriormente
se publicaron los lineamientos para la implantación del sistema.15
C. México :16 el diagnóstico efectuado a la capacitación, aunado con la clara
visión de los cambios que se registraban en el entorno en el ámbito de las
relaciones económicas y en el mercado de trabajo, propició el diseño y
formulación del proyecto de modernización de la educación tecnológica y la
capacitación. Para su ejecución el gobierno de México instaló el Consejo de
Normalización y Certificación de Competencia Laboral, el 2 de Agosto de 1995.
La necesidad de modernizar y reformar el sistema de formación y
capacitación surge, en primer lugar, porque se está dando un cambio muy
importante en la economía mundial; caracterizado por el tránsito desde una
economía dominada por la oferta a una economía basada en la demanda.
15 Gonczi, Andrew. Enfoques de educación y capacitación basada en competencia: la experiencia Australiana. En: Papeles de la Oficina Técnica. Cinterfor/OIT. 1998.
16 6. Ibarra, Agustín. El Sistema Normalizado de Competencia Laboral. En: Competencia laboral y educación basada en normas de competencia. SEP, CONOCER, CONALEP. 1996.
24
En segundo lugar, porque las transformaciones del mercado exigen a las
empresas adoptar modelos de producción flexible que, a su vez, requieren
esquemas de organización flexible y abierta que se basan en redes y equipos de
trabajo, ya no en la concepción atomística y aislada del puesto de trabajo. En
tercer lugar, se consideró la transformación en el contenido de los puestos de
trabajo. En un modelo de producción flexible, el individuo debe ser capaz de
incorporar y aportar, cada vez más, sus conocimientos al proceso de producción
y de participar en el análisis y solución de los problemas que obstaculizan el
aumento de la calidad y la productividad dentro de la empresa.
El diagnóstico de la capacitación en México, por esos días, se
caracterizaba por el enfoque de la capacitación dominado por la oferta. Los
programas son diseñados, aplicados y evaluados desde la academia o desde las
áreas de recursos humanos de las empresas.
La incompatibilidad entre la organización de los servicios de capacitación
organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de
trabajo y las demandas actuales de la población y la planta productiva. En el
mundo del trabajo es cada vez más frecuente el cambio de perfiles
ocupacionales.
Rigidez de los programas, en el sistema tradicional la formación se
desarrolla mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras
razones, porque fueron diseñados con una sola entrada y una única salida. Así,
dado el caso de requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no
existe otra posibilidad que ingresar a tomar el programa completo y de este
modo, repetir contenidos que ya se conocen.
25
Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de
entrada, el trabajador recurre a mecanismos informales o aprovecha los
espacios que le brinda el centro de trabajo para adquirir los conocimientos que
los capaciten para un mejor desempeño. Sin embargo, estos conocimientos
obtenidos a través de la experiencia no le son reconocidos formalmente porque
no existen los mecanismos para ello.
La escasa información sobre el mercado laboral hace que
invariablemente, cuando un individuo llega a una empresa a solicitar empleo, no
le piden los diplomas que acrediten su formación. Sin embargo, en los niveles
operativos la mayoría de las veces si se les pide el certificado de secundaria,
para asegurar que el aspirante cuente con el nivel educativo general que le
permita desempeñar una ocupación con relativa eficiencia.
El Sistema Normalizado de Certificación de Competencia Laboral fue
propuesto con las siguientes características:
a. Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los
mismos usuarios.
b. Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinación
institucional, así como una mayor permeabilidad entre centros de
trabajo y oferta de capacitación
c. Que provea al mercado información veraz y oportuna sobre lo que
los individuos saben hacer en el ámbito de trabajo y oriente la toma
de decisiones de los agentes económicos.
d. Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y
pertinentes con las necesidades de la población y de la planta
productiva. Un sistema con mayor posibilidad de actualización y
adaptación.
26
e. Que conciba a la capacitación no como una actividad finita, de
corta duración, sino como un proceso de largo plazo que abarque
toda la vida productiva del individuo y facilite la acumulación de
conocimientos, así como el desarrollo de competencia laboral que
amplíe las oportunidades de superación y progreso personal y
profesional de los trabajadores.
2.2.2 Las competencias laborales en Guatemala
El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad de Guatemala,
INTECAP, ha sido el pionero en la creación de un sistema de competencias
laborales que se adecue a las necesidades que el país tiene en materia de
formación de recursos humanos, para lo cual ha sido creado un modelo de
gestión de recursos humanos que enseguida se describe.
2.2.3 Modelo de gestión de recursos humanos Intecap 17
En Guatemala, el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad
INTECAP, en la búsqueda continua de respuestas efectivas a las necesidades
de los empresarios y trabajadores guatemaltecos, desarrolló un Modelo de
Gestión de Recursos Humanos basado en Competencias Laborales,
denominado GENTE. (Gestión basada en Normas Técnicas).
17 Instituto Técnico de Capacitación y Productividad –INTECAP- , Revista Norte Año 2 Vol. 3, Guatemala, julio del 2001.
27
2.2.4 Gestión de recursos humanos por competencia laboral
En el Modelo GENTE, a la Gestión de Recursos Humanos por
Competencia Laboral, se definió como “El proceso para direccionar y controlar,
que las funciones relacionadas con la captación y el bienestar y desarrollo de los
recursos humanos sean realizados conforme planes que se fundamenten en
estándares y normas de competencia laboral, para lograr su desempeño eficaz,
en beneficio de las partes involucradas”. (Empresas, trabajadores y el país en
general)
El modelo de gestión propuesto por el INTECAP, busca hacer más
efectivos los diferentes procesos relacionados con la captación y el bienestar y
desarrollo de los Recursos Humanos; y que sus resultados se vean reflejados en
la mejora del clima de la organización.
Para el desarrollo del Modelo se parte del Diagnóstico del Sistema
Organizacional definido por la empresa. En donde se considerarán aspectos
como la planificación estratégica, el sistema de calidad, estructura
organizacional, cultura, clima organizacional, canales y tipos de información.
28
2.2.5 Algunos conceptos básicos de las competencias laborales 18
En una reciente publicación del INTECAP19 se encuentra también
una referencia al concepto de competencia laboral después de anotar las
acepciones etimológicas de la palabra. En esta definición se concibe la
competencia como el “conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y
conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas
funciones productivas en un ambiente de trabajo” INTECAP agrega la
descripción del saber, saber ser y saber hacer como partes integrantes
del concepto. Para la compresión más clara del concepto de
competencias laborales, se hace necesario identificar claramente en que
consiste un análisis funcional y un mapa funcional, según se detalla a
continuación:
2.2.6 Análisis funcional
Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias
laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar
relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de
la producción o los servicios.
18 Vargas Zúñiga, Fernando Competencias En La Formación Y Competencias En La Gestión Del Talento Humano Convergencias Y Desafíos Cinterfor OIT Agosto del 2002 19 Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. La Institución Nacional de Formación Profesional en Guatemala, Guatemala, 2001.
29
El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un
enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una
estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propósito principal de la función
productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que
funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función
analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su
elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de
criterios.
2.2.7 Mapa funcional
Consiste en estructurar esquemáticamente, las diferentes funciones de la
empresa.
a. Concepto
El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los
resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto
horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que,
una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las
funciones constitutivas.
De hecho las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente hacia la
izquierda (o hacia abajo según se halla dibujado) con sus respectivas
"consecuencias”.
30
Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estaría
respondiendo el "¿Cómo?" una función principal se lleva a cabo mediante la
realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de
derecha a izquierda se estaría respondiendo el "¿Para qué?" de cada función el
cual se encuentra en la función del nivel inmediatamente siguiente.
b. Unidad de Competencia
Conjunto de elementos de competencia que reviste un significado claro
en el proceso de trabajo y por tanto tienen valor en el ejercicio del trabajo. La
unidad no solo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el
objetivo del empleo, incluyen cualquier requerimiento relacionado con la salud y
la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.
c. Elemento de competencia
Es la descripción de una realización que debe ser lograda por una
persona en al ámbito de su ocupación. Por tanto se refiere a una acción, un
comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y es,
entonces, una función realizada por un individuo.
d. Criterio de desempeño
Es una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido
en el desempeño laboral. Permiten establecer si el trabajador alcanza o no el
resultado descrito en el elemento de competencia.
31
e. Rango de aplicación
Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e
instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en
el elemento de competencia.
f. Evidencias de desempeño y de conocimiento
Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite
inferir que el desempeño fue efectivamente logrado y que se maneja el
conocimiento necesario para lograrlo.
g. Identificación de competencias
Es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una
actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad satisfactoriamente.
h. Normalización de competencias
Es la formalización de la competencia a través del establecimiento de
estándares que la convierten en un referente válido para un determinado
colectivo. De hecho el referente es una norma de competencia laboral.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. De un
lado, se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna
realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se
denominan unidades de competencia.
32
Las unidades de competencia ya constituyen módulos con un claro
significado y valor en el trabajo. La agrupación de diferentes unidades en va
configurando las calificaciones ocupacionales.
Las calificaciones ocupacionales no son nombres de puestos de trabajo.
Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el
desempeño de los puestos de trabajo en la organización. Cada puesto de
trabajo tendrá claramente especificadas las unidades de competencia que
deben ser certificadas para su ejercicio competente.
Una calificación de competencias puede tener unidades aplicables a
más de un puesto (competencias transversales o transferibles), así se empieza
a facilitar la movilidad laboral.
Resumiendo, para cada calificación laboral existen diferentes unidades
de competencia. Las unidades de competencia están conformadas por
elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de
desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de
desempeño.20
20 Una mayor ilustración y definiciones de estos conceptos se describen en www.cinterfor.org.uy “Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral”
33
2.3 Perfiles laborales por competencia laboral
Los perfiles laborales, representan las distintas funciones que deben
desempeñar las personas que ocupan los puestos dentro de la empresa.
Indican los requisitos mínimos para ocupar los puestos y las competencias que
debe tener el titular del cargo.
2.3.1 Definición Las descripciones laborales se obtienen como resultado del análisis de
las funciones productivas de una organización, el cual se realiza luego de la
obtención, evaluación y organización de información concerniente al perfil en
cuestión.
En la descripción del perfil laboral, se deben plasmar todas las metas,
funciones, competencias básicas, genéricas y específicas, así como
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes. Esta descripción, ayuda a
la organización a progresar hacia sus objetivos, por lo que, es importante que la
información que contiene sea precisa y que se actualice constantemente.
La descripción de perfil laboral es útil para los diferentes integrantes de
una organización, así:
a) Altos directivos y ejecutivos: les ofrece la posibilidad de conocer
en todo momento y con detalle cuáles son las obligaciones y
características de cada perfil laboral. Esto les es sumamente
beneficioso ya que pueden tomar decisiones con base a esta
34
información y tener una idea en conjunto de los trabajos concretos
de la organización.
b) Mandos medios: permite conocer con exactitud las labores
encomendadas a su vigilancia y tienen las herramientas
necesarias para exigir apropiadamente su desempeño.
c) Otros integrantes de la organización pueden realizar mejor y con
mayor facilidad su trabajo al conocer con detalle cada una de las
funciones que las conforman y los requisitos para realizarlas
eficientemente.
El análisis y descripción de perfiles laborales es el conocimiento real y
actualizado de la estructura de la organización, así como la identificación de las
partes que constituyen una posición de trabajo.
En la gestión por competencia laboral, el análisis de perfiles laborales se
transforma, ya que, a diferencia del análisis tradicional, se busca que el
empleado se sienta dueño de su cargo para que lo desarrolle junto con él.
Como resultado, se torna flexible y dinámico.
El analizar y describir perfiles laborales, utilizando la información que
proporcionan los diferentes métodos de identificación de competencias, así
como las normas y estándares técnicos que genera, permitirá al área de
Recursos Humanos:
a. Conocer con exactitud los perfiles laborales necesarios para
desempeñar eficientemente el trabajo de la organización.
b. Mejorar los procesos y procedimientos de trabajo.
35
c. Reorganizar la estructura laboral de la organización.
d. Planificar las necesidades del Recurso Humano.
e. Identificar candidatos adecuados para las vacantes. 21
2.3.2 Estructura de los perfiles
Las descripciones laborales se obtienen como resultado del análisis de
las funciones productivas de la empresa, el cual se realiza luego de la
obtención, evaluación y organización de la información concerniente al perfil en
cuestión.
En la descripción del perfil laboral, se deben plasmar todas las metas,
funciones, competencias básicas, genéricas y específicas, así como
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes. Esta descripción, ayuda a
la organización a progresar hacia sus objetivos, por lo que, es importante que la
información que contiene sea precisa y que se actualice constantemente.
Tradicionalmente, las compañías al describir puestos, estudiaban
detalladamente el contenido del puesto y las cualidades que se necesitaban
para desempeñar ese rol, resultaban de la experiencia y la fe del analista de
puestos.
En la gestión por competencias, la descripción del perfil laboral es más
sencilla. Se representa en un cuadrante de formato estándar en donde se
describen las competencias requeridas para obtener un resultado superior del
desempeño de los colaboradores a partir de los objetivos específicos de la
empresa y la posición.
21 Intecap, Gestión del Recurso Humano por Competencia Laboral, Guatemala 2003.
36
Se identifican los contactos internos y externos que afectan la calidad,
así como las condiciones en las que el empleado deberá trabajar.
Otra diferencia con respecto al perfil tradicional, es que éste deberá ir
siempre acompañado de los estándares y normas creados para regular las
competencias específicas que han sido identificadas como necesarias para el
cumplimiento efectivo de la posición.
El perfil laboral se encuentra estructurado básicamente por cinco
secciones que contienen la siguiente información:
• Datos generales
En este apartado se presenta la información general del puesto, tal
como título, código, nombre y apellido del titular, departamento, título del
perfil laboral superior, fecha e información de quien fue la persona que lo
elaboró.
• Organigrama
Muestra la ubicación del puesto dentro del organigrama funcional
de la empresa.
• Información específica del puesto
Objetivos hacia la organización, condiciones de trabajo, clientes a
los que atiende en la gestión del cargo, competencias básicas, genéricas y
específicas del puesto de acuerdo a los elementos de competencia
identificados en el mapa funcional.
37
• Especificación del perfil laboral
En esta sección se informa de los medios de que se ha valido el titular
del puesto para alcanzar las competencias necesarias para desempeñar el
puesto con éxito.
• Resultados, implementación y normas de apoyo
Aquí se plasman los resultados de la implementación de funciones y
los correspondientes parámetros de evaluación que servirán además para
solicitar la certificación del titular del puesto.
En el manual de perfiles laborales se recopilan los perfiles de la
empresa, que para el caso de AIRE son cinco. Asimismo se acompaña el
manual del mapa funcional y la matriz de competencias. El índice sugerido
para el manual es el siguiente: 22
a. Índice: de los contenidos del manual incluyendo el nombre de los títulos
de cada función y los números de página.
b. Introducción: descripción del contenido del manual, es recomendable
hablar de los antecedentes, mencionar los alcances que se espera tenga
el manual y los agradecimientos respectivos.
c. Identificación y autorización: es importante que el manual incluya el visto
bueno y autorización de la gerencia general o si es posible del
propietario de la empresa.
22 Intecap, Gestión del Recurso Humano por Competencia Laboral, Guatemala 2003.
38
d. Propósitos de la organización: en este apartado se deben incluir la
misión, visión, valores y política de calidad.
e. Objetivos del Manual: se debe indicar el por qué de la elaboración del
manual, por qué va a servir y qué se espera lograr con el mismo.
f. Mapa funcional: el cual se obtuvo como resultado del análisis funcional
realizado inicialmente.
g. Perfil laboral: se refiere a las descripciones de cada uno de los perfiles
laborales identificados en la organización acompañado de sus
estándares y normas respectivas.
h. Matriz funcional: la matriz de perfiles que se creó en base a las
competencias detectadas.
2.4 Matriz Funcional
Es un cuadro de doble entrada donde se establecen los distintos perfiles
que formaron parte del estudio y se combinan con las competencias necesarias
para desempeñarlos eficientemente.
2.4.1 Definición Esta matriz sirve para contar con información de las posiciones
identificadas, las competencias para desempeñarlas, así como el nivel en que
las competencias son requeridas.
39
En esta matriz, se deberán registrar todos los perfiles laborales
identificados en la organización, especificando por cada uno, las competencias
básicas, genéricas y específicas requeridas, así como los niveles de 1 a 5 en
los que deberán estar presentes para desempeñar las funciones efectivamente.
2.5 Normas técnicas de competencia laboral
Luego de identificadas las competencias, el siguiente paso es la
estandarización y/o normalización de las mismas. El estándar y la Norma
Técnica de Competencia Laboral (E/NTCL) contendrán el registro de las
especificaciones que sirven de base para el desempeño de una función. Está
conformada por todos los conocimientos, habilidades, destrezas, y actitudes
que fueron definidas en el análisis funcional y que servirán para el desempeño
eficiente de una función productiva. 23
2.5.1 Definición
Para el modelo norte (INTECAP) 24, la norma técnica de competencia
laboral es un “estándar con el cual se determina el nivel de competencia laboral
que una persona debe poseer, para desempeñarse en un área funcional, un
proceso productivo o procedimiento determinado”. La normalización de las
competencias surgió como una solución a la necesidad de identificar
eficazmente y definir las competencias laborales de un gran número de
personas.
23 Intecap, Gestión por Competencia Laboral, Guatemala 2004. 24 Idem.
40
Para ello se creó un sistema que permitió la identificación precisa de los
aspectos que se deben tomar en cuenta para asegurar a través de una
evidencia cierta y objetiva que la persona es competente en el área en el que se
le está certificando. La norma técnica de competencia laboral es el eje de la certificación, así
como de la formación de competencias y busca identificar las funciones que se
deben lograr, con qué calidad, en qué ámbito y cómo van a evaluarse las
competencias.
2.5.2 Estructura
La norma de competencia laboral deberá incluir: las funciones que la
persona debe ser capaz de realizar. La forma de evaluar si lo que hizo está bien
hecho. Las condiciones en las que la persona demostrará su competencia. Los
tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se
realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo. Los
lineamientos generales necesarios para la evaluación de las evidencias.
Asimismo deberá reflejar: la capacidad, conocimientos y actitudes
necesarias para desempeñar eficientemente una función laboral. La
competencia para trabajar cumpliendo con normas de seguridad, higiene y
medio ambiente. La capacidad para resolver los problemas que surjan en el
ejercicio de la función productiva. La aptitud para responder a cambios
tecnológicos y de métodos de trabajo. La capacidad para transferir los
conocimientos, habilidades y destrezas que posee a otros contextos laborales.
La habilidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y para
relacionarse con las personas de su entorno laboral.
41
La base estructural de la norma técnica de competencia laboral es el
elemento de competencia, el cual se define como una función productiva
elemental que puede ser desempeñada por una sola persona.
También se conoce como una acción, un comportamiento o un resultado
que el trabajador debe poder llevar a cabo en el ámbito de su ocupación.
El elemento de competencia es el que describe aquello que una persona
es capaz de hacer y puede ser demostrado. Algunos ejemplos de elementos de
competencia son:
Determinar técnicas para contratación de personal según requerimientos
internos. Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes.
El elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los
llamados componentes normativos que se describen a continuación.
Los criterios de desempeño son los que determinan lo que es necesario
para que el desempeño de una persona sea considerado competente.
Expresan qué es lo que se espera del desempeño y exponen los
resultados que se consideran significativos para alcanzar lo previsto, haciendo
referencia a la calidad que deben poseer.
Tomando en cuenta que con los criterios de desempeño se intenta
expresar un resultado y la calidad de dicho resultado, resulta conveniente
expresarlo en forma breve, de la siguiente manera:
El objeto es lo que se debe hacer, el verbo la acción a tomar y la
condición es la que determina los elementos críticos de calidad.
42
2.5.3 Campo de aplicación Este componente describe las condiciones en las que la persona debe
demostrar la competencia, establece las diferentes circunstancias con las que
una persona puede encontrarse en el sitio de trabajo.
Define la situación y el contexto en el que el trabajo será desarrollado,
así como el equipo y materiales a utilizar, las condiciones de trabajo, entre
otros.
El campo de aplicación es la parte más susceptible de cambio y
actualización de la norma, pues las circunstancias en las que se realiza el
trabajo pueden variar constantemente.
Al definir este aspecto, debe prestarse especial atención en que los
campos de aplicación establecidos para un determinado elemento de
competencia sean los necesarios y los suficientes para evaluar la competencia,
ya que de lo contrario pueden resultar redundantes y encarecer el proceso.
2.5.4 Evidencias
El componente de la norma donde se define cómo se debe probar o
mostrar la competencia lo conforman las evidencias, las cuales se clasifican en
cuatro: evidencias por desempeño, por producto, por conocimiento y
actitudinales.
43
Desde este punto de vista, una norma técnica de competencia laboral, es
un instrumento que posibilita la identificación de la competencia laboral
requerida para la realización de la actividad referida por el elemento de
competencia. Identifica lo que una persona debe ser capaz de realizar, la forma
en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, las condiciones en las
que la persona demostrará su competencia y por supuesto los tipos de
evidencia necesarios para asegurar que lo que hizo se realizó de manera
consistente, basado en un conocimiento efectivo. Al momento de elaborar las normas técnicas de competencia laboral, el
grupo técnico deberá:
a. Por cada elemento de competencia, determinar sus componentes
normativos. Estos componentes son los criterios de desempeño, campos
de aplicación, evidencias por desempeño, por producto, de conocimiento
y actitudinales, que complementan el elemento de competencia.
b. Elaborar la estructura de la norma: en esta fase se debe de realizar la
especificación de la calificación y la unidad de competencia. Las
unidades son el conjunto de los elementos de competencia ya
desarrollados que pertenecen al perfil de la norma y cuenta con el
siguiente contenido:
• Código de la unidad: este código es el mismo código del
mapa funcional.
• Título de la unidad: debe ser el mismo nombre que el de la
unidad de competencia determinado en el perfil de la norma.
44
• Propósito de la unidad: es el objetivo que tiene la unidad de
competencia dentro de la norma. Para redactarlo se debe
consultar el manual de objetivos.
c. Listado de los elementos que la forman: se presentan, en el mismo orden
del perfil de la norma, los elementos de competencia que conforman la
unidad.
Las calificaciones cuentan con toda la información general de la norma y
especifican la aplicación de la misma. Su contenido es el siguiente:
• Código: al igual que el código de la unidad, el código de la
calificación se obtiene del mapa funcional.
• Título de la calificación: el título es el mismo que el de la
subfunción que se definió en el perfil de la norma.
• Propósito de la norma técnica de competencia laboral: el
propósito de la calificación se refiere al objetivo por el cual
existe toda la subfunción del mapa funcional y que es lo
que se pretende alcanzar con la clasificación.
• Nivel de competencia: este nivel se define basándose en
el grado de autonomía, variedad y complejidad de las
actividades en la ejecución de la función.
Las competencias laborales se dividen en cinco niveles, en su
clasificación más general se califican de la siguiente manera:
45
Nivel 1. Las personas que requieren de constante supervisión y que
llevan a cabo actividades poco complejas y rutinarias.
Nivel 2. En este nivel la persona realiza actividades poco rutinarias,
necesita menos supervisión y sus actividades requieren de análisis en un
grado mínimo.
Nivel 3. Las personas calificadas en este nivel tienen la capacidad de
supervisar y dirigir personal.
Nivel 4. En este nivel la persona ya puede desempeñar actividades de
planificación, supervisión y dirección de personal.
Nivel 5. Este es el nivel que mayor complejidad encuentra en sus
actividades, requiere de un constante análisis por parte del empleado y
tiene total autonomía, toma decisiones, planifica, controla y dirige
personal.
Una norma expresa más que el desempeño logrado en la forma de
resultados pues permite el reconocimiento de tres formas de expresar la
capacidad de una persona:
a. La capacidad para obtener resultados de calidad con el
desempeño eficiente y seguro de una actividad
b. La capacidad para resolver los problemas emergentes en el
ejercicio de la función productiva
46
c. La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y
destrezas que ya posee, a otros contextos laborales.
• Tipo de Norma: la clasificación de las normas pueden ser
nacionales (cuando se elaboren normas validadas en el ámbito
nacional y que sean parte de un ente normalizador del país), de
empresa (cuando la norma pertenece internamente a una
empresa y se elabora específicamente para ella) o de institución
educativa (cuando la norma se elabora en una institución
educativa con el fin de diseñar planes de formación.
• Cobertura: en esta sección se debe indicar a quién está dirigida
la norma.
• Tiempo de revisión: se indica el tiempo en que estará en
vigencia la norma.
• Justificación del tiempo de revisión: se debe explicar cuál es la
razón por la que se determinó la vigencia de la norma. Se aplica la
verificación técnica. Esta es una revisión de parte del grupo
técnico en donde se verifica que lo descrito en la norma sea
objetivo y cumpla con todos los requisitos.
La norma técnica de competencia laboral debe ser muy clara y permitir
que la persona que la aplique, adquiera una conciencia clara de lo que sabe,
sabe hacer y cómo debe ser su actitud para desempeñar la función, lo anterior
le permitirá durante toda la vida poner en práctica su potencial para aprender y
transferir sus conocimientos.
47
2.6 Evaluación y Certificación
La evaluación y la certificación son dos aspectos muy importantes en un
sistema de competencias laborales, ya que indicarán si un trabajador es
competente o no competente para desempeñar una función. Por tal razón es
necesario proceder a definirlas:
2.6. 1 Evaluación Independientemente del método que se elija para motivar al personal, se
debe partir de una evaluación de desempeño ya que ésta permite determinar el
rendimiento global del empleado y a su vez los colaboradores obtienen
retroalimentación de las funciones que están desempeñando y de cómo lo
están haciendo.
Una evaluación del desempeño debe realizarse basada en el perfil
laboral, pues sólo así se podrá definir si la persona esta desempeñando bien o
mal su trabajo en relación con lo que la posición que ocupa requiere.
Existe la opinión de que las evaluaciones de desempeño sirven para
decidir si se aumentan salarios o no, o a quienes se deben despedir, sin
embargo este no es su único uso. Las evaluaciones proporcionan información
valiosa que permite al área de recursos humanos obtener retroalimentación y
tomar decisiones en cuanto a:
• Mejorar el desempeño: como resultado de la evaluación se puede
decidir las acciones que deben llevarse a cabo para que el desempeño
del colaborador se optimice.
48
• Políticas de compensación: dependiendo de los resultados obtenidos, la
empresa podrá decir quiénes deben recibir aumentos y qué tasas deben
aplicarse.
• Decisiones de ubicación: Si la persona demostró tener competencias
que le permitan avanzar, la empresa puede elegir otorgar promociones o
transferencias al empleado evaluado.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: los resultados de las
evaluaciones pueden por una parte evidenciar la necesidad de dar
capacitación a los colaboradores en ciertas áreas y por otra indicar
potencial que puede aprovecharse. 25
2.6.1.1 Definición
La evaluación de una competencia laboral, como herramienta de la
certificación, es el proceso por medio del cual se recopilan suficientes
evidencias (pruebas que demuestran si se ha alcanzado o no una
competencia), sobre el desempeño de un individuo, conforme a las
especificaciones que marca una norma técnica de competencia laboral, para
determinar si el individuo es competente o todavía no en el desempeño de la
función que desarrolla26
25 Idem. 26 Gestión de Recurso Humano por Competencia Laboral, INTECAP, 2003.
49
2.6.1.2 Procedimiento Para establecer adecuadamente el procedimiento para la evaluación por
competencias laborales, es indispensable tomar en cuenta lo siguiente:
a. Debe estar centrada en el desempeño y sus resultados.
b. Es una evaluación con referencia a criterios.
c. No se basa en una escala.
d. Se realiza de manera individualizada.
e. Se efectúa sin una calificación porcentual.
f. Debe cumplir con los criterios de desempeño de la norma técnica de
competencia laboral.
g. Se emite el juicio de competente o aún no competente.
h. Considera la evaluación de aprendizajes previos.
A continuación, se describen los tipos de evidencia que se evalúan por
competencias laborales:
• Evidencias por desempeño: se refieren al producto resultante del
elemento de competencia, que sea una prueba inobjetable de que la
persona posee la competencia para realizar la actividad referida. Las
evidencias por desempeño detallan las acciones que la persona puede
demostrar, requieren de la observación y el análisis del proceso de
trabajo de la persona evaluada.
• Evidencias por producto: son las evidencias que detallan los resultados o
productos obtenidos que pueden usarse como evidencia para demostrar
que la actividad fue realizada.
50
• Evidencias de conocimiento: el elemento de competencia además de las
evidencias técnicas, también debe incluir con precisión los
requerimientos de conocimiento y de comprensión que la persona que se
evalúa debe poseer. Estas evidencias se refieren a las teorías, principios
y habilidades cognitivas que una persona posee y que le permiten tener
la base para un desempeño eficiente. La evidencia de conocimiento es
complementaria a la evidencia por desempeño y por producto, no las
sustituye; no se debe tener la mentalidad de que los conocimientos
científicos son suficientes para evaluar el desempeño, pues tener el
conocimiento no siempre significa poseer una competencia.
• Evidencias actitudinales: sirven de referencia para que el evaluador y el
evaluado conozcan las actitudes precisas requeridas para desempeñar la
competencia referida por el título del elemento.
La actitud es un concepto aprendido que guía los pensamientos, los
sentimientos y la conducta hacia un objeto dado. Las actitudes se infieren a
través del comportamiento al observar las respuestas del individuo hacia los
objetos, personas y acontecimientos. Las actitudes que se presentan dentro de las evidencias, tienen que ser
evaluables y medibles, ya que ése es el propósito de la evidencia. Para tener la
seguridad de que esto sea posible, es necesario determinar cómo se evaluará
cada una de las actitudes: si será a través de un indicador o a través de una
evaluación de otro tipo.
Existe una relación estrecha entre el elemento de competencia y sus
componentes normativos. Estos se complementan entre sí y para poder evaluar
una competencia es necesario que todos ellos estén presentes.
51
2.6.2 Certificación
Con este proceso se busca que un ente calificado, brinde el
reconocimiento de que un trabajador de la empresa, es competente para
desarrollar determinada labor.
2.6.2.1 Definición
La certificación se define como el proceso mediante el cual un organismo
de tercera parte reconoce y certifica que un individuo ha demostrado ser
competente, o todavía no, para una función determinada. La certificación de
competencia laboral reúne las características de ser voluntaria, con validez
universal y formato único, imparcial, de libre acceso y realizada por instituciones
especializadas de tercera parte.
2.6.1.3 Procedimiento
El componente de certificación permite otorgar el reconocimiento formal
de la competencia adquirida al candidato, a lo largo de su vida laboral,
independientemente del modo en que hayan sido adquiridas.
El componente de la certificación está conformado por las siguientes
etapas:
a. Análisis de la solicitud e información de la competencia: consiste en
establecer que necesita el candidato de acuerdo a lo establecido en la
norma técnica.
52
b. Asignación del evaluador: el evaluador es el especialista encargado de
recolectar las evidencias de desempeño y conocimiento del candidato,
juzgarlas con respecto a las normas.
c. Conformación del portafolio de evidencias: es una colección estructurada
de evidencias de diferentes fuentes y referenciados de la competencia,
tales como aprendizajes previos, productos de trabajo, etc.
d. Evaluación diagnóstica: consiste en evaluar o detectar las necesidades
de capacitación que tiene un o los candidatos, respecto a una función
determinada en su área de acción.
e. Resultados de la evaluación: al haber concluido las pruebas de
competencia, el evaluador calificará la prueba teórica, estableciendo el
nivel de dominio por conocimiento que tiene el candidato; y en las
pruebas prácticas el nivel de dominio por desempeño o producto de la
competencia evaluada.
f. Diagnóstico y seguimiento del personal evaluado: si el resultado total de
la evaluación es superior a los estándares, el candidato es sometido a un
proceso de seguimiento dirigido de capacitación, utilizando métodos y
procedimientos para elevar en la norma los niveles de competencia
requeridos.
g. Programa de capacitación y seguimiento: consiste en desarrollar el
programa de capacitación de acuerdo al plan de formación diseñado de
la competencia, éste contiene los programas de contenidos y estrategias
de formación.
53
h. Evaluación del desempeño: consiste en realizar la evaluación en el
puesto de trabajo sobre una competencia determinada; utilizando un
proceso de seguimiento dirigido y definido por el instructor facilitador, con
métodos previamente determinados para la recolección de evidencias.
54
55
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
En este capitulo se plantea la situación administrativa que se observa
dentro de la empresa, según estudio realizado y colaboración de todos los
empleados por medio de células y entrevistas dirigidas.
3.1 FODA general de la empresa
El análisis FODA es una matriz de doble entrada que plantea los
aspectos positivos y negativos, externos e internos de una empresa. Estos
aspectos se distinguen por tener un enunciado, un adjetivo calificativo y una
evidencia FODA.
En el caso específico de la empresa AIRE, la información se obtuvo en
base a cédulas de entrevista dirigida, específicamente en conversaciones
directas con el gerente general y el asesor administrativo, quienes indicaron
cuál es la situación de la empresa. Asimismo, la información obtenida se vio
enriquecida por la observación efectuada directamente en el centro de trabajo.
Dentro de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas más
importantes de la empresa, se tiene:
56
3.1.1 Fortalezas
• Experiencia en el mercado en materia de instalación y mantenimiento de
equipos de Aire Acondicionado y Refrigeración.
• Clientes satisfechos en un alto porcentaje por los servicios que la
empresa presta.
• Buena calidad en los equipos que se instalan.
• Mano de obra capacitada y con muchos conocimientos acerca del rol y
negocio de la empresa.
• Personal Administrativo con alto nivel académico y profundos
conocimientos teóricos de administración.
• Buenas relaciones interpersonales a nivel administrativo.
• Identificación del personal para con la empresa.
3.1.2 Oportunidades
• Demanda constante de servicios por los clientes
• Crecimiento sostenible a muy largo plazo
• Nuevos clientes que son empresas importantes y de reconocido prestigio
en Guatemala.
• Amplias aplicaciones de los servicios de aire acondicionado y
refrigeración.
3.1.3 Debilidades
• No se cuenta con el suficiente capital de trabajo para poder atender la
creciente demanda de servicios.
57
• El clima organizacional de la empresa se encuentra en un proceso de
mejoramiento y no siempre se presta el mejor ambiente para llevar a
cabo las labores cotidianas.
• No existe una adecuada planificación por lo que los objetivos
organizacionales no siempre se alcanzan.
• Existe desorganización en la planificación presupuestaria y siempre se
cae en déficit financiero.
• El personal se encuentra desmotivado por los salarios que se pagan, ya
que no son superiores a los que ofrece la competencia.
3.1.4 Amenazas
• La competencia es cada día más fuerte en el área de trabajo de la
empresa.
• Los problemas sociales, económicos y políticos del país podrían
desestimular la inversión y ocasionar que disminuya la demanda de los
servicios que presta la empresa.
3.2 Análisis funcional de la empresa
Consiste en realizar una revisión y desglose de las funciones de la empresa.
Dentro de este análisis se identifican funciones principales, subfunciones
principales, unidades de competencia y elementos de competencia.
58
3.2.1 Funciones principales Las funciones principales de la empresa son:
A. Gerencia general
Planificar, organizar, integrar, Dirigir y Controlar las
actividades de la empresa de acuerdo a las políticas internas
establecidas para el efecto.
B. Gerencia administrativa
Efectuar cotizaciones, realizar ventas y definir políticas de
cobro, de acuerdo a los lineamientos de la empresa y a los
contratos firmados para ese fin.
C. Jefatura de recursos humanos
Reclutar, seleccionar, contratar, inducir y desarrollar los
recursos humanos al servicio de la empresa
D. Asistencia administrativa
Brindar apoyo administrativo, en la realización de
cotizaciones, emisiones de cheques, controles de costos,
resguardo y custodia de caja chica, de acuerdo a los
procedimientos internos de la empresa.
59
E. Asesoría administrativa
Definir la política administrativa, contable y de recursos
humanos de AIRE, en base a normas internas, procedimientos de
contabilidad generalmente aceptados y políticas de recursos
humanos.
F. Jefatura de mantenimiento
Instalación y mantenimiento de equipos de refrigeración y
aire acondicionado, de acuerdo a las especificaciones técnicas de
los fabricantes.
3.2.2 Subfunciones principales Dentro de las subfunciones de los diferentes puestos tenemos
A. Gerencia general
• Planificar las actividades diarias del personal que compone las distintas
unidades operacionales y administrativas de la empresa.
• Organizar los recursos de tal forma que se optimicen y se alcance la
máxima utilidad al menor costo,
• Integrar los recursos humanos, físicos y financieros, apoyándose para
esta función en sus unidades asesoras.
• Dirigir la empresa supervisando cada una de las actividades se efectúen
en el tiempo programado.
60
• Controlar cada una de las actividades de la empresa de manera que esté
informado de las distintas situaciones que cotidianamente se dan en la
empresa.
B. Gerencia administrativa
• Efectuar cotizaciones de acuerdo a los precios vigentes en el mercado y
a la política financiera de la empresa.
• Realizar ventas una vez aceptada la cotización.
• Establecer las políticas de cobro, de acuerdo a los lineamientos de la
empresa y a los contratos firmados para ese fin.
C. Jefatura de recursos humanos
• Reclutar al personal de acuerdo a las fuentes internas y externas
• Seleccionar al personal de acuerdo a las habilidades, experiencia e
idoneidad de los candidatos.
• Contratar al personal de acuerdo a la legislación laboral de Guatemala.
• Inducir e Integrar al personal en sus puestos de trabajo.
• Desarrollar y capacitar a los recursos humanos al servicio de la empresa,
de manera que cada uno se sienta motivado e identificado con AIRE.
D. Asistencia administrativa
• Brindar apoyo administrativo a cada una de las unidades administrativas
y operativas de la empresa.
• Realizar cotizaciones, de acuerdo a las instrucciones que le de la
gerencia administrativa.
• Emitir cheques para la firma del gerente general
61
• Llevar controles de costos, de acuerdo a las indicaciones del asesor
administrativo
• Resguardar y custodiar la caja chica, de acuerdo a los procedimientos
internos de la empresa.
E. Asesoría administrativa
• Definir la política administrativa de acuerdo a normas modernas de
planificación, organización, integración, dirección y control.
• Establecer la estructura contable y un sistema de costos de acuerdo a
procedimientos de contabilidad generalmente aceptados.
• Orientar la política de recursos humanos de AIRE, en base a normas
internas y la legislación laboral vigente en Guatemala.
F. Jefatura de mantenimiento
• Instalación de equipos de aire acondicionado y refrigeración de acuerdo
a las especificaciones técnicas de los fabricantes.
• Mantenimiento de equipos de refrigeración y aire acondicionado, de
acuerdo a las especificaciones técnicas de los fabricantes.
3.2.3 Unidades de Competencia A continuación se lista cada uno de las unidades de competencia, para
cada puesto de trabajo
62
A. Gerencia general
• Planificar.
• Organizar.
• Integrar.
• Dirigir.
• Controlar.
B. Gerencia administrativa
• Efectuar cotizaciones.
• Realizar ventas
• Establecer las políticas de cobro.
C. Jefatura de recursos humanos
• Reclutar.
• Seleccionar.
• Contratar.
• Inducir.
• Desarrollar.
D. Asistencia administrativa
• Brindar apoyo administrativo.
• Realizar cotizaciones.
• Emitir cheques.
• Llevar controles de costos.
• Resguardar y custodiar la caja chica.
E. Asesoría Administrativa
• Definir la política administrativa.
63
• Establecer la estructura contable.
• Orientar la política de recursos humanos.
F. Jefatura de Mantenimiento
• Instalación de Equipos de Aire Acondicionado y Refrigeración.
• Mantenimiento de equipos de refrigeración y aire acondicionado.
3.2.4 Elementos de Competencia Según los lineamientos de competencia, cada persona debe ser capaz
de realizar su trabajo bajo los siguientes elementos:
A. Gerencia general
• Definir el plan de trabajo de la empresa para la semana de acuerdo a los
requerimientos de las distintas unidades administrativas y operativas.
• Organizar las funciones del personal, tratando que cada trabajador
atienda su actividad de la mejor manera posible, de acuerdo a los
lineamientos internos de la empresa.
• Integrar los recursos humanos, físicos y financieros de la empresa,
aprovechando las capacidades individuales, la infraestructura existente y
los capitales de trabajo y contable.
64
• Dirigir a la empresa usando la técnica de equipos autodirigidos de
manera que cada persona realice sus labores de la mejor manera posible
y manteniendo la motivación necesaria para cada tarea o actividad.
• Efectuar presupuestos, pronósticos y estimaciones de las actividades,
para que con ello pueda ser posible efectuar evaluaciones periódicas y
aplicar las correspondientes medidas correctivas.
B. Gerencia administrativa
• Determinar los precios de los materiales a utilizar en cada trabajo y
establecer el margen de utilidad, haciendo las previsiones necesarias de
impuestos, pagos al IGSS y provisión para prestaciones laborales.
• Efectuar la facturación correspondiente, según las autorizaciones de las
cotizaciones presentadas.
• Dar seguimiento a la facturación pendiente de cobro, velando por la
estabilidad financiera de la empresa.
C. Jefatura de recursos humanos
• Detectar las fuentes internas y externas de reclutamiento para atraer
candidatos potenciales a ocupar los puestos de la empresa.
• Aplicar pruebas de idoneidad a los candidatos a ocupar los puestos de la
empresa.
65
• Conocer la legislación laboral para realizar el contrato de trabajo de los
colaboradores de AIRE.
• Desarrollar programas de inducción e integración para el personal de
nuevo ingreso de la empresa.
• Efectuar sesiones, charlas, conferencias motivacionales para mantener
al personal en condiciones adecuadas de actitud.
D. Asistencia administrativa:
• Apoya a las diferentes áreas administrativas y operativas de la empresa,
mediante el manejo de paquetes de computación como Word, Excel,
Power Point y Access.
• Efectúa cotizaciones de acuerdo al listado de precios existentes en el
mercado.
• Ingresa datos de costos a la base de datos para conocer la rentabilidad
de las obras para las cuales se trabaja.
E. Asesoría administrativa
• Aplica políticas administrativas de acuerdo al proceso administrativo.
• Determina los procedimientos para costear los diferentes procesos de la
empresa, de acuerdo a principios de contabilidad generalmente
aceptados.
66
• Establece la política a seguir en materia de administración de recursos
humanos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
F. Jefatura de mantenimiento
Instala equipos de aire acondicionado y refrigeración de acuerdo a los
requerimientos de los clientes y a las especificaciones técnicas de los
fabricantes.
Brinda mantenimiento a equipos de aire acondicionado y refrigeración de
acuerdo a los requerimientos de los clientes y a las especificaciones
técnicas de los fabricantes.
3.3 Estructura del mapa funcional
Derivado de lo anteriormente indicado, se hace énfasis en que el mapa
funcional de la empresa AIRE, se encuentra estructurado a partir de las
funciones principales, subfunciones, unidades de competencia y elementos de
competencia de las 6 áreas administrativas y operaciones objeto de estudio. La
estructura en general de los mapas funcionales se puede observar a
continuación:
67
Figura 4. Estructura del mapa funcional 27
En la figura 4 se presenta el ejemplo de la estructura que se sigue para
diseñar un mapa funcional, el cual parte de las funciones generales a las
funciones particulares, es decir, que utiliza el método deductivo.
Para obtener la información necesaria para cada una de las áreas de la
empresa AIRE que fueron objeto de investigación, se diseño la boleta de
encuesta (Ver Anexo 1) de la cual se obtuvo las síntesis que se presentan en
cada mapa funcional.
A continuación, se muestran los 6 mapas funcionales que son el
resultado del presente estudio y que a la vez, han servido de base para
desarrollar los perfiles laborales, la matriz funcional de competencias y las
normas técnicas de competencia laboral.
27 Las definiciones de cada uno de los componentes del mapa funcional se encuentran plasmadas en la página 30 del presente estudio.
Función Principal
Sub función
Unidad De Com-petencia
Elemento de Competencia
Elemento de Competencia
68
Figura 5. Mapa funcional gerencia general
En el anterior mapa funcional, se evidencian las funciones propias
del puesto de gerente general, que consisten en la aplicación del proceso
administrativo.
Figura 6. Mapa funcional gerencia administrativa
Dirigir recursos humanos
Controlar planes
Gerencia General
Administrar las unidades operativas de la empresa
Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar
Organizar Tareas
Integrar recursos
Planificar actividades
Gerencia administrativa
Realización de cotizaciones, ventas y seguimiento a cobros
Cotizar, vender, cobrar Realizar ventas
Definir políticas de cobros
Efectuar cotizaciones
69
En este mapa funcional, se evidencian las funciones propias del puesto
de Gerente administrativo, que consisten en realización de cotizaciones, ventas
y aplicación de las políticas de cobros.
Figura 7. Mapa funcional jefatura de recursos humanos
En este mapa funcional, se evidencian las funciones propias del puesto
de jefe de recursos humanos, que consisten en la aplicación del proceso de
administración de personal.
Jefatura de recursos humanos
Aplicar el proceso de administración de recursos humanos
Seleccionar
Contratar
Reclutar
Dotar a la empresa del personal idóneo para ocupar los puestos.
Inducir
Desarrollar
70
Figura 8. Mapa funcional asistencia administrativa
En este mapa funcional, se evidencian las funciones propias del puesto
de asistente administrativo, que consisten en brindar apoyo a las distintas
unidades administrativas de la empresa, operar el equipo de cómputo,
trascripción de cotizaciones, emisión de cheques, alimentación de la base de
datos y emisión de los correspondientes cheques de pago.
Figura 9. Mapa funcional asesoría administrativa
Asistencia administrativa
Operar equipo de cómputo en apoyo a las unidades administrativas.
Emitir cheques
Alimentar base de datos
Transcribir cotizaciones
Resguardar y custodiar los fondos de caja chica
Apoyar las actividades de las diversas unidades administrativas
Asesoría administrativa
Brindar asesoría administrativa, contable, y en materia de recursos humanos.
Asesoría contable
Asesoría en materia de recursos humanos
Asesoría administrativa
Asesorar a las unidades operacionales y administrativas de la empresa
71
En este mapa funcional, se evidencian las funciones propias del puesto
de asesor administrativo que consisten fundamentalmente en la prestación de
servicios de asesoría en las áreas administrativa, contable y de recursos
humanos.
Figura 10. Mapa funcional jefatura de mantenimiento
En este mapa funcional, se evidencian las funciones propias del puesto
de jefe en mantenimiento que consisten fundamentalmente en la prestación de
servicios de instalación y mantenimiento de equipos de refrigeración y aire
acondicionado.
Jefatura de mantenimiento
Especifi-caciones del fabricante y manuales de mante-nimiento
Dar mantenimiento
Instalar equipos
Instalar y dar mantenimiento a equipos de aire acondicionado y refrigeración.
72
73
PROPUESTA
El análisis minucioso de los mapas funcionales que se presentaron el
capítulo 3, permite efectuar un análisis de la estructura funcional de las áreas
administrativas y de mantenimiento de la empresa AIRE.
Dicho análisis, permite presentar la propuesta que consiste en la
descripción técnica de los puestos por competencia laboral, la matriz de
competencias la cual servirá para identificar cada uno de los perfiles, según las
distintas habilidades requeridas a los ocupantes, para desempeñarlos con éxito
y finalmente, las normas técnicas de competencia laboral que fijarán los
parámetros de medición del desempeño, con el fin de obtener una potencial
certificación.
4.1 Descripción de puestos del área de administración y mantenimiento
por competencia laboral
De acuerdo al estudio efectuado, a continuación se presentan los perfiles
laborales por competencia laboral de la empresa AIRE.
74
Tabla I. Perfil laboral empresa AIRE
Código AIRE001
Esta descripción de puesto, contiene las funciones principales,
competencias básicas, genéricas y específicas, necesarias para desempeñar el
puesto de gerente general
SECCIÓN I Datos generales del puesto
Título del puesto Gerente general
Código AIRE001
Nombre Eulalio Escobar Hernández
Perfil laboral superior Ninguno
Perfiles laborales inferiores Gerente administrativo, jefe de
recursos humanos, asesor
administrativo, jefe de
mantenimiento
Fecha 30 de septiembre del 2005
Elaborado por Silvia Virginia Silva Vega
SECCIÓN II ORGANIGRAMA Nivel: Directivo
SECCIÓN III Información específica del puesto
Objetivos hacia la organización: 1. Planifica las actividades diarias de las distintas unidades
administrativas y operativas que integran la empresa.
2. Organiza las labores de las unidades administrativas, dotándoles de
los recursos necesarios para llevar a cabo sus actividades.
GERENTE GENERAL
75
3. Integra los recursos humanos, materiales y financieros de la
empresa de modo que todo esté orientado al alcance de las metas y
al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
4. Dirige y supervisa las actividades de la empresa, de modo que se
encaminen según lo planificado.
5. Efectúa evaluaciones periódicas de lo realizado, a manera de
detectar desviaciones y posteriormente implementar las medidas
correctivas necesarias para el alcance de los objetivos.
Condiciones de trabajo Sentado, de pie, caminando y
movilizándose constantemente en
vehículo. El trabajo se realiza
principalmente en oficina, pero
también es necesario que efectúe
supervisión de las obras de
acuerdo a los requerimientos
diarios de trabajo.
Relaciones internas Se relaciona principalmente con
los mandos medios de la empresa
y eventualmente con subalternos.
Gerente administrativo, jefe de
recursos humanos, asesor y
asistente administrativo, jefe de
mantenimiento.
Relaciones externas Atiende clientes y presenta
personalmente cotizaciones de los
servicios que presta la empresa.
Competencias básicas Dominio de la lectura, dominio de
la escritura, comunicación oral,
Continuación.... Tabla I
76
aplicación de la matemática,
localización de la Información
Competencias genéricas Innovación, uso de la tecnología,
conservación del medio ambiente
y seguridad laboral, planificación,
calidad, administración de
actividades, administración de la
información, trabajo en equipo,
servicio al cliente, productividad.
Competencias específicas Organizar, dirigir, supervisar,
motivar, evaluar y controlar
SECCIÓN IV Especificación del perfil laboral (Requisitos mínimos para ocupar el puesto)
Experiencia 3 años en instalación y
mantenimiento de equipos de aire
acondicionado y refrigeración,
preferiblemente, dirigiendo
equipos de trabajo.
Nivel académico Ingeniero Industrial
Requisito legal Colegiado activo, licencia de
conducir vehículo.
SECCIÓN V. Resultados, implementación y normas de apoyo
Resultados esperados Las actividades del personal de la empresa son planificadas
adecuadamente.
Los recursos son optimizados, logrando la máxima producción al más
Continuación.... Tabla I
77
bajo costo.
Los recursos son integrados de tal forma que se elimina el desperdicio.
La dirección y supervisión se realizan eficientemente, logrando que cada
actividad se desarrolle en el tiempo programado.
Se efectúan evaluaciones del desempeño y de los trabajos realizados.
Implementación (Parámetros de evaluación)
Test de medición de aplicación del proceso administrativo.
Inventarios de los recursos disponibles
Entrevista al personal.
Medición de la gestión administrativa
Normas de Apoyo Presupuesto de la empresa
Perfiles laborales
Normas técnicas de competencia laboral
Políticas de la empresa
Código de Trabajo
Código Tributario
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Fuente: Elaboración propia
Continuación.... Tabla I
78
Tabla II. Perfil laboral empresa AIRE
Código AIRE002
Esta descripción de puesto, contiene las funciones principales,
competencias básicas, genéricas y específicas, necesarias para desempeñar el
puesto de gerente administrativo.
SECCIÓN I DATOS GENERALES DEL PUESTO
Título del puesto Gerente administrativo
Código AIRE002
Nombre Sandra Elizabeth Peña Ordóñez
Perfil laboral superior Gerente general
Perfiles laborales inferiores Asistente administrativo
Fecha 30 de septiembre del 2005
Elaborado por Silvia Virginia Silva Vega
SECCIÓN II ORGANIGRAMA Nivel: Mando medio
SECCIÓN III Información específica del puesto
Objetivos hacia la organización: 1. Efectúa las cotizaciones de los trabajos a realizarse, de acuerdo a
los precios vigentes en el mercado, tomando en cuenta los impuestos
que deben pagarse y los lineamientos de la empresa de no obtener
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
79
una utilidad inferior al 20%.
2. Realiza las ventas una vez efectuada la cotización, elabora la
factura y efectúa el trámite de cobro ante los clientes, observando que
los ingresos de dinero, sean en las fechas necesarias para efectuar
los pagos de acuerdo al calendario elaborado para el efecto.
3. Establece las políticas de cobro de acuerdo a las necesidades
financieras de la empresa y al calendario de pagos de los
compromisos económicos de AIRE.
Condiciones de trabajo Sentado, de pie, caminando y
movilizándose constantemente
en vehículo. El trabajo se realiza
principalmente en oficina, pero
también es necesario que
efectúe visitas a los clientes para
ofrecer o promocionar los
servicios que la empresa vende.
Relaciones internas Se relaciona principalmente con
los mandos medios de la
empresa y eventualmente con
subalternos. gerente general,
jefe de recursos humanos,
asesor y asistente administrativo,
Relaciones externas Atiende clientes y presenta
personalmente cotizaciones de
los servicios que presta la
empresa.
Competencias básicas Dominio de la lectura, dominio
de la escritura, comunicación
Continuación.... Tabla II
80
oral, aplicación de la
matemática, localización de la
información
Competencias genéricas Innovación, uso de la tecnología,
conservación del medio
ambiente y seguridad laboral,
planificación, calidad,
administración de actividades,
administración de la información,
trabajo en equipo, servicio al
cliente, productividad.
Competencias específicas Efectuar cotizaciones,
Realización de ventas,
Establecer políticas de cobro.
SECCIÓN IV Especificación del perfil laboral (Requisitos mínimos para ocupar el puesto)
Experiencia 3 años en gerencia
administrativa con alguna
experiencia en ventas
Nivel académico Ingeniero Industrial
Requisito legal Colegiado Activo, Licencia de
Conducir Vehículo.
SECCIÓN V. Resultados, Implementación y Normas de Apoyo
Resultados Esperados:
Las cotizaciones son realizadas y presentadas correctamente.
Las ventas son efectuadas y se realiza el trámite de facturación.
Continuación.... Tabla II
81
Se efectúa el seguimiento de acuerdo a las políticas de cobro.
Implementación (Parámetros de evaluación):
Se revisan las cotizaciones presentadas.
Se lleva un historial de ventas.
Inventarios de los recursos disponibles
Entrevista a sus subalternos
Medición de la gestión administrativa
Normas de Apoyo:
Presupuesto de la empresa
Perfiles laborales
Normas técnicas de competencia laboral
Políticas de la empresa
Código de Trabajo
Código Tributario
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Continuación.... Tabla II
Fuente: Elaboración propia
82
Tabla III. Perfil laboral empresa AIRE
Código AIRE003
Esta descripción de puesto, contiene las funciones principales,
competencias básicas, genéricas y específicas, necesarias para desempeñar el
puesto de jefe de recursos humanos.
SECCIÓN I DATOS GENERALES DEL PUESTO
Título del puesto Jefe de recursos humanos
Código AIRE003
Nombre Iris María Muñoz Arana
Perfil laboral superior Gerente general
Perfiles laborales inferiores Personal operativo
Fecha 30 de septiembre del 2005
Elaborado por Silvia Virginia Silva Vega
SECCIÓN II ORGANIGRAMA Nivel: Mando medio
GERENTE GENERAL
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
83
SECCIÓN III Información específica del puesto
Objetivos hacia la organización: 1. Identificar las fuentes internas y externas de reclutamiento para
proceder a atraer candidatos potenciales a ocupar los puestos
dentro de la empresa.
2. Seleccionar al personal de acuerdo a las habilidades,
experiencia e idoneidad de los candidatos.
3. Contratar al personal en base a la normativa laboral vigente en
Guatemala.
4. Elaborar programas de inducción e integración del personal en
sus puestos de trabajo.
5. Velar por el desarrollo y la capacitación de los recursos humanos
al servicio de la empresa de manera que cada uno se motive e
identifique con la organización.
Condiciones de trabajo Sentado, de pie, caminando y
movilizándose constantemente
en vehículo. El trabajo se realiza
principalmente en oficina, pero
también es necesario que
efectúe visitas a los centros de
trabajo para supervisar el
desempeño de los trabajadores.
Relaciones internas Se relaciona principalmente con
los mandos superiores y medios
de la empresa y frecuentemente
con los subalternos. Gerente
general, gerente administrativo,
Continuación.... Tabla III
84
asesor y asistente administrativo,
Relaciones externas Atiende a clientes y proveedores
de la empresa y les resuelve sus
problemas en la medida de sus
posibilidades.
Competencias básicas Dominio de la lectura, dominio
de la escritura, comunicación
oral, aplicación de la
matemática, localización de la
información
Competencias genéricas Innovación, uso de la tecnología,
conservación del medio
ambiente y seguridad laboral,
planificación, calidad,
administración de actividades,
administración de la información,
trabajo en equipo, servicio al
cliente, productividad.
Competencias específicas Reclutar, seleccionar, contratar
inducir, desarrollar al recurso
humano de la empresa.
SECCIÓN IV Especificación del perfil laboral (Requisitos mínimos para ocupar el puesto))
Experiencia 1 año en labores de
Administración de recursos
Continuación.... Tabla III
85
humanos
Nivel académico Psicólogo, Administrador de
Empresas o Ingeniero Industrial
Requisito legal Colegiado activo, preferiblemente
licencia de conducir vehículo.
SECCIÓN V. Resultados, implementación y normas de apoyo Resultados esperados: El reclutamiento se realiza de acuerdo a las fuentes internas y
externas.
La selección se desarrolla técnicamente entre uno o más candidatos,
en base a su idoneidad.
Las leyes laborales del país son aplicadas en el proceso de
contratación.
Se imparten charlas, cursos y se realizan actividades motivacionales
para fomentar el bienestar de los trabajadores.
Implementación (Parámetros de evaluación): Existe un banco de recursos humanos
Existen varios expedientes que llenan los requisitos para ocupar un
puesto.
Hay programas de inducción e integración definidos.
Existe un diagnóstico de las necesidades de capacitación en base al
que se elabora un programa de capacitación Normas de apoyo: Presupuesto de la empresa
Continuación.... Tabla III
86
Perfiles laborales
Normas técnicas de competencia laboral
Políticas de la empresa
Código de Trabajo
Código Tributario
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Continuación.... Tabla III
Fuente: Elaboración propia
87
Tabla IV. Perfil laboral empresa AIRE
Código AIRE004
Esta descripción de puesto, contiene las funciones principales,
competencias básicas, genéricas y específicas, necesarias para desempeñar el
puesto de asistente administrativo.
SECCIÓN I DATOS GENERALES DEL PUESTO
Título del puesto Asistente administrativo
Código AIRE004
Nombre Sergio Vinicio Afre
Perfil laboral superior Gerente administrativo
Perfiles laborales inferiores Personal Operativo
Fecha 30 de septiembre del 2005
Elaborado por Silvia Virginia Silva Vega
SECCIÓN II ORGANIGRAMA Nivel: Mando medio
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
88
SECCIÓN III Información específica del puesto
Objetivos hacia la organización: 1. Brindar apoyo a las distintas unidades administrativas y operativas
que integran la empresa, en materia de operación de computadora,
atención de llamadas telefónicas y labores de archivo y oficina.
2. Realizar en la computadora las cotizaciones de los distintos trabajos
que efectúa la empresa, de acuerdo a las instrucciones que le brinde la
gerencia administrativa.
3. Elaborar los cheques para firma del gerente general, llevando los
saldos correspondientes a cada una de las cuentas bancarias de la
empresa.
4. Resguardar y custodiar la caja chica, de acuerdo a los
procedimientos internos de la empresa, efectuando vales, recibos
facturas y llevando control de los costos de la empresa.
5. Ingresar a la Base de Datos las facturas de costos para estructurar
las cuentas de cada centro de costo, de acuerdo a procedimientos de
contabilidad generalmente aceptados.
Condiciones de trabajo Sentado, de pie, caminando y
movilizándose ocasionalmente en
vehículo. El trabajo se realiza
principalmente en oficina, pero
también es necesario que efectúe
comisiones en centros de trabajo
según las instrucciones recibidas
de su jefe inmediato.
Relaciones internas Se relaciona principalmente con
los mandos superiores y medios
de la empresa y frecuentemente
con el personal operativo. gerente
Continuación.... Tabla IV
89
general, gerente administrativo,
jefe de recursos humanos y
asesor administrativo,
Relaciones externas Ocasionalmente atiende a clientes
y proveedores y les resuelve sus
problemas en la medida de sus
posibilidades.
Competencias básicas Dominio de la lectura, dominio de
la escritura, comunicación oral,
aplicación de la matemática,
localización de la información
Competencias genéricas Innovación, uso de la tecnología,
conservación del medio ambiente
y seguridad laboral, planificación,
calidad, administración de
actividades, administración de la
información, trabajo en equipo,
servicio al cliente, productividad.
Competencias específicas Brindar apoyo administrativo,
elaboración de cotizaciones,
elaboración de cheques,
administración y control de caja
chica, ingreso de datos de
facturas a la base de costos.
SECCIÓN IV Especificación del perfil laboral (Requisitos mínimos para ocupar el puesto)
Experiencia 1 año en labores administrativas.
Nivel académico Bachiller en Computación y con
estudios universitarios en el área
Continuación.... Tabla IV
90
de Ingeniería Industrial, Sistemas
o Administración de Empresas.
Requisito legal Preferiblemente licencia de
conducir vehículo.
SECCIÓN V. Resultados, implementación y normas de apoyo
Continuación.... Tabla IV
91
Resultados esperados: Las unidades operacionales y administrativas de la empresa reciben
apoyo.
Las cotizaciones son efectuadas adecuadamente y en tiempo. Se emiten los cheques para firma del gerente general y los pagos son
efectuados en tiempo.
Los controles de costos son llevados adecuadamente.
La caja chica es administrada y resguardada adecuadamente. Implementación (Parámetros de evaluación): Monitorear la forma en que las unidades administrativas y operativas de
la empresa reciben apoyo.
Consultar a los clientes la forma en que sus cotizaciones les son
atendidas.
Hacer revisiones a la base de datos para evaluar la forma en que es
operada.
Arqueos periódicos de caja chica.
Normas de apoyo: Presupuesto de la empresa
Perfiles laborales
Normas técnicas de competencia laboral
Políticas de la empresa
Código de Trabajo
Código Tributario
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Procedimientos de contabilidad generalmente aceptados
Continuación.... Tabla IV
Fuente: Elaboración propia
92
Tabla V. Perfil laboral empresa AIRE
Código AIRE005
Esta descripción de puesto, contiene las funciones principales,
competencias básicas, genéricas y específicas, necesarias para desempeñar el
puesto de asesor administrativo.
SECCIÓN I DATOS GENERALES DEL PUESTO
Título del puesto Asesor administrativo
Código AIRE005
Nombre Rolando Octavio Mérida
Valenzuela
Perfil laboral superior Gerente general
Perfiles laborales inferiores Personal operativo
Fecha 30 de septiembre del 2005
Elaborado por Silvia Virginia Silva Vega
SECCIÓN II ORGANIGRAMA Nivel: Mando medio
GERENTE GENERAL
ASESOR ADMINISTRATIVO
93
SECCIÓN III Información específica del puesto
Objetivos hacia la organización: 1. Define la política administrativa de la empresa, utilizando técnicas
modernas de planificación estratégica y corrientes administrativas de
vanguardia.
2. Establece la estructura contable de la organización y su sistema de
costos en base a las leyes tributarias del país y a procedimientos de
contabilidad generalmente aceptados.
3. Orienta la política de administración de recursos humanos de AIRE,
según las normas internas y la legislación laboral de Guatemala.
Condiciones de trabajo Sentado, de pie, caminando y
movilizándose constantemente en
vehículo. El trabajo se realiza
principalmente en oficina, pero
también es necesario que efectúe
comisiones en centros de trabajo
según las instrucciones recibidas
del gerente general.
Relaciones internas Se relaciona principalmente con
los mandos superiores y medios
de la empresa y frecuentemente
con el personal operativo, gerente
general, Gerente administrativo,
Jefe de recursos humanos y
Asistente administrativo.
Relaciones externas Atiende a clientes y proveedores
y les resuelve sus problemas en la
Continuación.... Tabla V
94
medida de sus posibilidades.
Competencias básicas Dominio de la lectura, dominio de
la escritura, comunicación oral,
aplicación de la matemática,
localización de la información
Competencias genéricas Innovación, uso de la tecnología,
conservación del medio ambiente
y seguridad laboral, planificación,
calidad, administración de
actividades, administración de la
información, trabajo en equipo,
servicio al cliente, productividad.
Competencias específicas Definir políticas administrativas,
establecer estructura contable y
orientar la política de
administración de recursos
humanos.
SECCIÓN IV Especificación del perfil laboral (Requisitos mínimos para ocupar el puesto)
Experiencia 3 años en labores de consultoría y
asistencia administrativa
Nivel académico Administrador de Empresas o
Contador Público y Auditor.
Requisito legal Preferiblemente licencia de
conducir vehículo.
Continuación.... Tabla V
95
SECCIÓN V. Resultados, implementación y normas de apoyo
Resultados esperados:
La política administrativa de la empresa es orientada de acuerdo a
lineamientos de planificación estratégica y del proceso administrativo.
La estructura contable responde a las necesidades de la empresa en
materia fiscal y administrativa.
Los recursos humanos de la empresa son los idóneos para llevar a
cabo la misión y la visión de la empresa.
Implementación (Parámetros de evaluación):
Revisar si la planificación estratégica es aplicada en la empresa.
Revisar los sistemas de costos y de contabilidad fiscal aplicados.
Entrevistar al personal para medir su percepción en relación a la forma
en que los recursos humanos se administran.
Normas de Apoyo:
Presupuesto de la empresa
Perfiles laborales
Normas técnicas de competencia laboral
Políticas de la empresa
Código de Trabajo
Código Tributario
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Procedimientos de contabilidad generalmente aceptados
Continuación.... Tabla V
Fuente: Elaboración propia
96
Tabla VI. Perfil laboral empresa AIRE
Código AIRE006
Esta descripción de puesto, contiene las funciones principales
competencias básicas, genéricas y específicas, necesarias para desempeñar el
puesto de jefe de mantenimiento.
SECCIÓN I DATOS GENERALES DEL PUESTO
Título del puesto Jefe de mantenimiento
Código AIRE006
Nombre José Arnoldo Escobar Pineda
Perfil laboral superior Gerente general
Perfiles laborales inferiores Personal operativo de
mantenimiento
Fecha 30 de septiembre del 2005
Elaborado por Silvia Virginia Silva Vega
SECCIÓN II ORGANIGRAMA Nivel: Mando medio
GERENTE GENERAL
JEFE DE MANTENIMIENTO
97
SECCIÓN III Información específica del puesto
Objetivos hacia la organización: 1. Instala equipos de refrigeración y aire acondicionado de acuerdo
a los requerimientos de los clientes y a las especificaciones
técnicas del fabricante.
2. Da mantenimiento a equipos de aire acondicionado y
refrigeración de acuerdo a los contratos previamente establecidos y
a las especificaciones técnicas del fabricante.
Condiciones de trabajo Sentado, de pie, caminando y
adoptando posiciones diversas
de acuerdo a las
características de cada uno de
los lugares atendidos. Se
moviliza ocasionalmente en
vehículo. El trabajo se realiza
principalmente en oficinas,
plantas de producción, cuartos
fríos. Y también es necesario
que efectúe comisiones en
centros de trabajo según las
instrucciones recibidas del
gerente general.
Relaciones internas Se relaciona principalmente
con los mandos superiores y
medios de la empresa y
frecuentemente con el personal
operativo, gerente general,
Gerente administrativo, Jefe de
Continuación.... Tabla VI
98
recursos humanos asesor y
asistente administrativo,
Relaciones externas Atiende a clientes y les
resuelve sus problemas en la
medida de sus posibilidades.
Competencias básicas Dominio de la lectura, dominio
de la escritura, comunicación
oral, aplicación de la
matemática, localización de la
información
Competencias genéricas Innovación, uso de la
tecnología, conservación del
medio ambiente y seguridad
laboral, planificación, calidad,
administración de actividades,
administración de la
información, trabajo en equipo,
servicio al cliente,
productividad.
Competencias específicas Instalar y dar mantenimiento a
equipos de Aire Acondicionado
y Refrigeración.
SECCIÓN IV Especificación del perfil laboral (Requisitos mínimos para ocupar el puesto)
Experiencia 3 años en labores de
instalación y mantenimiento de
equipos de aire acondicionado
y refrigeración.
Nivel académico Bachiller Industrial con cursos
Continuación.... Tabla VI
99
aprobados en la carrera de
Ingeniero Mecánico o
Industrial.
Requisito legal Preferiblemente licencia de
conducir vehículo.
SECCIÓN V. Resultados, implementación y normas de apoyo
Resultados esperados:
Los equipos de aire acondicionado y refrigeración funcionan
correctamente y reciben su mantenimiento en el tiempo adecuado.
Implementación (Parámetros de evaluación):
Revisar el funcionamiento de los equipos de refrigeración y aire
acondicionado.
Evaluar el plan de mantenimiento de los equipos de refrigeración y
aire acondicionado.
Normas de apoyo:
Plan general de mantenimiento de la empresa.
Manuales de operación y funcionamiento de los equipos de aire
acondicionado y refrigeración.
Diagramas electrónicos.
Libros y documentos técnicos de aire acondicionado y refrigeración.
Continuación.... Tabla VI
Fuente: Elaboración propia
100
4.2 Diseño de la matriz funcional por competencias La matriz funcional por competencias, sirve para contar con
información de las posiciones identificadas, las competencias para
desempeñarlas, así como el nivel en que las competencias son requeridas.
A continuación se describen las posiciones identificadas, las
competencias genéricas, básicas y específicas y la matriz de competencias
para la empresa AIRE, resultado de los perfiles de puestos por competencia
laboral elaborados para el efecto.
4.2.1 Posiciones identificadas
Las posiciones identificadas son: gerente general, gerente administrativo,
jefe de recursos humanos, asistente administrativo, asesor administrativo y jefe
de mantenimiento.
Competencias genéricas, básicas28 y específicas para desempeñar los
puestos y nivel en que dichas competencias son requeridas:
4.2.2 Competencias genéricas: Son aquellas competencias que son susceptibles de aplicar en distintos
puestos y su característica principal es que pueden ser adquiridas por la
experiencia o capacitación.
28 Gestión de Recurso Humano por Competencia Laboral, INTECAP, 2003.
101
a) Innovación: La innovación consiste en aportar algo nuevo y aún desconocido en un
determinado contexto. Más correctamente, y según el diccionario de la Real
Academia Española, innovar radica en introducir modificaciones adecuadas a la
moda, entendiendo por moda, el uso, modo o costumbre en boga. Se pueden
reconocer de tres grandes tipos de innovación, si bien la primera de ellas es la
de mayor peso, debido a los efectos económicos que produce. De esa cuenta
se tiene la innovación tecnológica, de producto y de proceso.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador
emprenda acciones de mejora continua en su trabajo de acuerdo a
las necesidades de la organización; logre adaptarse a los cambios de
acuerdo a los lineamientos de la organización.
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador
proponga cambios en procesos y procedimientos organizacionales de
acuerdo a políticas de la empresa; proponga cambios en los
productos para mejorar la competitividad organizacional de acuerdo a
políticas organizacionales.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador motive
al personal a proponer ideas y soluciones a problemas de trabajo de
acuerdo a lo planificado; proponga cambios en los métodos de
gestión y estructuras de la organización.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador aplique
técnicas y metodologías para la implementación de innovaciones de
acuerdo a los objetivos de la organización; diseñe nuevos productos
(innovación radical) o productos ya existentes (innovación gradual) de
102
acuerdo a lineamientos de la organización; diseñe la innovación social
que intenta proponer soluciones nuevas a los problemas de acuerdo a
los objetivos de la organización.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador evalúe
la estructura de la organización de acuerdo a los requerimientos de
factibilidad, riesgos y beneficios; evalúe la estrategia competitiva para
determinar la dirección de la empresa de acuerdo a la política de la
empresa; evalúe nuevas estructuras y políticas para lograr una mayor
productividad de acuerdo a los objetivos organizacionales.
b) Uso de la tecnología
Agrupa las competencias en las que se incluyen, desde herramientas y
equipos manuales, hasta maquinaria automatizada y programas operativos para
mejorar la productividad y calidad en el trabajo. En este campo se involucran
las competencias que debe tener el trabajador para el uso de la tecnología
mediante medios e instrumentos de alto desempeño disponibles dentro de la
organización. Agrupa todas las competencias que debe tener un trabajador,
desde realizar una función sencilla como presionar un botón hasta el dominio de
competencias específicas para la operación de equipos de alta tecnología.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador opere
equipo mecánico y herramientas de apoyo al trabajo que realiza, de
acuerdo a especificaciones del fabricante e instrucciones
organizacionales. provea mantenimiento básico a su equipo de acuerdo
a las especificaciones técnicas del fabricante. opere equipo de
comunicación dentro de las instalaciones de su entorno.
103
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador opere
equipo eléctrico y electrónico en el desarrollo de las actividades, de
acuerdo a los requerimientos de la organización; provea mantenimiento
preventivo a su equipo y herramienta con base a especificaciones del
fabricante y lineamientos de la organización; opere medios de transporte
requeridos en el desarrollo de sus funciones, de acuerdo a manuales o
requerimientos de la organización.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador controle
que la maquinaria, equipo y herramientas se utilice conforme a
especificaciones del fabricante y disposiciones de la organización;
verifique el funcionamiento adecuado de equipo y maquinaria conforme a
procesos y procedimientos establecidos por la organización; verifique
que se realice el mantenimiento preventivo y básico a herramientas y
equipos, de acuerdo a términos y condiciones establecidas por la
organización.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador defina el
sistema tecnológico que se utilizará en los procesos productivos o en un
área funcional de acuerdo a requerimientos de la organización; defina el
equipo, herramientas y materiales de acuerdo a requerimientos de la
organización.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador evalúe la
implementación de la tecnología de la organización; establezca y
fundamentar la tecnología a emplear, de acuerdo a requerimientos de la
organización.
104
c) Conservación del medio ambiente y seguridad laboral
Agrupa las competencias que debe poseer el trabajador para no afectar,
con su actuación, el entorno laboral y nacional, y preservarlo en las condiciones
de higiene óptimas requeridas para el desarrollo sostenible; en cuanto a las
competencias de seguridad laboral todo trabajador debe conocer cuáles son los
riesgos de sufrir daños físicos o psíquicos en el ámbito de su actividad laboral y
las normas que debe cumplir para evitar tales riesgos, y la organización por su
parte, debe poner a disposición toda la infraestructura, señalización y los
recursos materiales y humanos necesarios para que esto no ocurra.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador aplique
disposiciones para evitar la contaminación del medio ambiente en la
realización de sus actividades; aplique los procedimientos de
descontaminación establecidos por la organización.
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador organice la
disposición de los desechos para evitar la contaminación del medio
ambiente, de acuerdo a políticas de la organización; aplique mecanismos
de tratamiento de residuos contaminantes, conforme a procedimientos
establecidos por la organización; aplique y plantear el sistema de
seguridad de la organización de acuerdo a estándares establecidos.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador verifique
que se apliquen los sistemas de descontaminación vigentes en la
organización, a las normas establecidas por la organización; verifique
que se cumplan los procedimientos de eliminación, disposición y
tratamiento de desechos contaminantes, así como los mecanismos de
105
reciclaje, de acuerdo a los procedimientos de producción más limpia y
políticas de la organización; verifique el cumplimiento de las medidas de
seguridad personal, conforme a procedimientos establecidos en la
organización.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador diseñe
planes de contingencia cuando se detecten grados de intolerancia, de
contaminación generados por la actividad de la organización de acuerdo
con normas establecidas por la organización; interprete y aplique las
disposiciones legales sobre la conservación del medio ambiente y
seguridad personal conforme requisitos de las mismas; diseñe
programas de conservación del medio ambiente y protección personal de
acuerdo a políticas de la organización; diseñe programas formativos para
concientización del personal, tendientes a la conservación del medio
ambiente y protección personal, de acuerdo con políticas de la
organización.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador diseñe
políticas de sistemas de seguridad laboral conforme a leyes y
reglamentos vigentes y objetivos de la organización; establezca el
sistema de protección laboral de acuerdo a políticas organizacionales;
establezca el sistema de conservación del ambiente de acuerdo a
políticas organizacionales.
106
d) Planificación
El campo "planificación" agrupa las competencias que debe poseer el
trabajador mediante las cuales logra la definición de fines, resultados, objetivos
e ideales, así como la selección de los medios a utilizar para lograrlos bases de
trabajo, recursos materiales, financieros y humanos. Este campo se caracteriza
por reunir las competencias que debe poseer un trabajador para realizar su
trabajo, previendo sistemáticamente y planeando sus actividades con
anticipación, lo cual lo lleva a organizar y coordinar cada paso relativo a las
funciones que tiene que desempeñar, respetando tiempos, especificaciones y
calidades de desempeño; características de los insumos, equipo y herramienta
necesarios, movimientos en una secuencia lógica, ubicación, espacio y otros
aspectos.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador identifique
los recursos para el desarrollo de sus actividades diarias conforme metas
establecidas, que identifique tiempos y movimientos en la ejecución de
sus actividades conforme rutas críticas de trabajo, que pueda elaborar
pedido de acuerdo a metas y que elabore presupuestos simples con
base a requerimientos de trabajo.
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador elabore
programas de trabajo, tanto a nivel personal como de una microempresa,
en función de los requerimientos y capacidades del trabajo, presupuestos
de trabajo para una microempresa o a nivel de una orden de trabajo, con
base a teoría de costos, órdenes de trabajo con base a demandas de
clientes y formatos establecidos.
107
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador elabore
pronósticos de operación con base a información recabada, agendas de
actividades del área a su cargo, diaria, mensual y anual conforme planes
de la Organización, presupuestos técnicos de una pequeña empresa o
para un grupo de trabajo, con base a teoría de presupuestos, programas
de una pequeña empresa o para un grupo de trabajo, con base a la
planeación táctica de la Organización.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador aplique
técnicas de elaboración de planes y proyectos en diferentes contextos de
la organización, de acuerdo a las necesidades de la misma; programe
integralmente recursos humanos, financieros, materiales y otros,
conforme políticas organizacionales; diseñe políticas y estrategias
directivas, funcionales y competitivas de acuerdo a necesidades
organizacionales; aplique técnicas de formulación de presupuestos,
conforme procedimientos administrativos.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador establezca
las políticas institucionales conforme capacidades y expectativas
organizacionales; definir las estrategias directivas, competitivas y
operativas de la organización conforme capacidades y expectativas de
las partes interesadas; fundamentar planes y presupuestos
organizacionales conforme capacidades y expectativas de la
organización.
108
e) Calidad
En este campo se agrupan las competencias que permiten al trabajador
cumplir con sus funciones de acuerdo al sistema establecido por la
organización, procesos, procedimientos, instructivos de trabajo y estándares de
manera que las funciones que realice, cumplan con las especificaciones
organizacionales y así satisfacer los requisitos de los clientes internos y
externos.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador relacione
los valores institucionales con los personales en base a lineamientos de
la organización; identifique la misión, visión y valores definidos por la
organización; aplique instructivos de trabajo de acuerdo a lineamientos
de la organización; diferencie entre elementos necesarios e innecesarios
en el lugar de trabajo de acuerdo a lineamientos de la organización;
mantenga en orden todos los elementos necesarios para desarrollar su
trabajo; mantenga limpias las máquinas y los ambientes de trabajo de
acuerdo a lineamientos de la organización.
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador aplique
procedimientos de trabajo de acuerdo a lineamientos de la organización;
practique la autodisciplina de acuerdo a lineamientos de la organización.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador aplique
técnicas de control para que se cumplan los parámetros de calidad
definidos por la organización; interpretar información de los procesos y
de la calidad de los productos para identificar posibles desviaciones de
los estándares establecidos; verifique que se cumpla con los estándares
109
de calidad establecidos; tomar decisiones y ejecutar acciones correctivas
para corregir desviaciones en la calidad de los productos y los procesos.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador defina los
requerimientos de calidad de los proveedores de productos y servicios de
acuerdo a los lineamientos de la organización; defina los lineamientos de
ejecución de los procesos de acuerdo a los objetivos de la organización.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador diseñe
políticas de calidad de acuerdo a los objetivos de la organización; planes
de calidad de acuerdo a los objetivos de la organización, sistemas de
gestión de la calidad de acuerdo a los objetivos de la organización,
sistemas de documentación de acuerdo a los objetivos de la
organización, sistemas de auditorias internas y externas de calidad de
acuerdo a los lineamientos de la organización.
f) Administración de actividades
El campo administración de actividades, agrupa las competencias que
debe poseer el trabajador mediante las cuales direcciona y controla las
actividades que realiza, para así alcanzar los objetivos y metas. Este campo
integra la autogestión del trabajo, así como la gestión del trabajo que realizan
otras personas.
En este campo se agrupa las competencias que se refieren a organizar
actividades, alcanzar objetivos por medio de hacer, a través de otros. Tomar
decisiones y asumir las responsabilidades sobre la base de un objetivo.
110
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador prepare los
recursos necesarios de acuerdo a instructivos de trabajo y otros
condicionantes; conserve el equipo y herramientas a su cargo durante el
período de vida útil del mismo, de acuerdo a especificaciones técnicas
del producto; adquiera los insumos necesarios para la ejecución del
proceso, de acuerdo a requerimientos establecidos.
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador cotice
materiales, equipo e insumos en base a requerimientos, de acuerdo a
lineamientos de la organización; Lleve control de existencias de los
recursos de acuerdo a los lineamientos de la organización; ejecute
programas de trabajo personal o de una micro-empresa de acuerdo a lo
planificado.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador organice el
trabajo de los integrantes del equipo a su cargo con base a lo planificado;
provea recursos para ejecución de procesos de acuerdo a
requerimientos; implemente rutas de materiales e insumos de acuerdo a
los objetivos de la organización; brinde inducción al personal de acuerdo
a lineamientos de la organización.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador analice los
problemas del área funcional a su cargo o empresa para buscar la mejor
solución y lograr las metas; tome decisiones para resolver problemas del
área funcional a su cargo o de su empresa, para lograr las metas
establecidas.
111
Organice el desarrollo del recurso humano a su cargo de acuerdo a políticas
de la organización. Aplique las técnicas de control, a efecto de que se
cumpla con lo establecido en la planeación táctica de la organización;
aplique la teoría de la administración financiera para tomar decisiones
correspondientes de acuerdo con políticas de la organización
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador evalúe
políticas y estrategias conforme a la misión de la organización; definir la
planeación estratégica de la organización; evaluar presupuestos de la
organización.
g) Administración de la información
En este campo se agrupan las competencias que debe tener el
trabajador para recibir, transformar y transmitir datos y generar información. Se
requiere de la persona la capacidad de analizar lógicamente toda la información
que fluye en la organización y extraer de la misma aquellos datos que le son
útiles. Determinar los canales adecuados para trasladar información resultante,
establecer los límites conceptuales de la información relevante de la que no es
tan importante, capacidad de sintetizar y en algunos niveles capacidad de
redactar para transformar datos en información coherente.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador llene
formas para registrar información de un proceso conforme instructivos de
trabajo; elabore informes de actividades realizadas de acuerdo a
procedimientos establecidos; identifique información concerniente a las
actividades que realiza, de acuerdo a lineamientos institucionales.
112
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador reciba y
recicle información de la organización, de acuerdo a procedimientos
establecidos; procese la información utilizando el software básico de
acuerdo a requerimientos de la organización; alimente la base de datos
de acuerdo a procedimientos de la organización; interprete y codifique
información presentada en tablas, gráficas, planos o documentos escritos
como instructivos de trabajo de acuerdo a sus funciones.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador determine
datos relevantes de informes existentes de acuerdo a requerimientos de
la organización; seleccione y clasifique información generada por otros
niveles para la elaboración de informes de acuerdo a requerimientos de
la organización; actualice la base de datos aplicando sistemas
avanzados de procesamientos de información de acuerdo a necesidades
identificadas por la organización; Establezca los mecanismos de
protección y conservación de la información de acuerdo a políticas de la
organización; programe bases de datos de acuerdo a teoría de sistemas
y requerimientos de la organización.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador diseñe
sistemas de información de acuerdo a los requerimientos de la
organización; establezca los procedimientos para recopilar información
de acuerdo a los requerimientos de la organización; identifique
implicaciones, tendencias y patrones de información para optimizar el
uso de la misma, conforme a los requerimientos de la organización.
113
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador establezca
políticas y canales de distribución de la información interna y externa;
fundamente sistemas de información de acuerdo a necesidades de la
organización; establezca y fundamente el software a ser utilizado de
acuerdo a necesidades de la organización.
h) Trabajo en equipo
Agrupa las competencias que requiere que el trabajador comparta, que
estimule las acciones de dar, recibir información, cosas, experiencias, vivencias,
actividades, sentimientos y otros intercambios. Se define el trabajo en equipo
como un grupo de personas que dependen unos de otros para alcanzar
objetivos establecidos y aceptados en forma sinérgica.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador maneje
adecuadamente sus relaciones interpersonales de acuerdo a las
normas organizacionales; exprese aceptación mutua con sus
compañeros de equipo (trabajo); comparta logros y necesidades en la
consecución de objetivos según requerimientos de la organización.
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador brinde
facilidades para el desarrollo de trabajo en equipo, según la misión de
la organización; exprese confianza hacia el trabajo de sus
compañeros según mística de la organización; exprese apoyo a las
acciones de equipo de acuerdo al problema a solucionar; aplique
técnicas de integración de grupos de trabajo de acuerdo a teorías
establecidas y lineamientos de la organización.
114
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador
gestione de manera compartida la responsabilidad sobre las acciones
grupales de acuerdo a metas de la organización; ejerza supervisión
efectiva para el aprendizaje del grupo de trabajo de acuerdo a
requerimientos de la organización; aplique técnicas de conducción de
grupos en base a teorías establecidas y lineamientos de la
organización; aplique técnicas de liderazgo que permitan mejorar el
trabajo en equipo del área a su cargo, conforme a necesidades
organizacionales.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador plantee
el trabajo a realizar en equipo, de acuerdo a requerimientos de la
organización; defina las acciones para fomentar el trabajo en equipo
en base a requerimientos de la organización.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador genere
sinergia, dinamismo, entusiasmo dentro de la organización para el
trabajo en equipo; fundamente el sistema de valores que facilita el
trabajo en equipo, conforme posibilidades de la organización; aplique
técnicas de liderazgo que permitan mejorar el trabajo en equipo de la
empresa a su cargo, conforme a objetivos de la organización.
115
i) Servicio al cliente
Se agrupan en este campo las competencias que se caracterizan por dar
relevancia a los esfuerzos humanos encaminados a la colaboración y
cooperación para el servicio hacia todas las personas con las que se
relacionan. Se incluyen aquí aquellas competencias que distinguen la
actuación de los trabajadores manifestadas por conductas que denotan un
franco interés de aportar sus capacidades, cualidades y conocimientos en bien
de la satisfacción tanto del cliente externo como interno.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador atienda
requerimientos de los clientes siguiendo los lineamientos de la
organización; proporcione atención e información telefónica satisfaciendo
los requerimientos del cliente
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador
proporcione información específica requerida por el cliente de acuerdo a
los lineamientos de la organización; verifique que estén disponibles los
productos que deben brindar a los clientes con base a disposiciones de
la organización; identifique posibles clientes conforme metas
institucionales.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador aplique
técnicas de verificación del cliente conforme el sistema de evaluación de
la organización; atienda personalizadamente el cliente a través de los
canales y los medios de comunicación establecidos por la organización.
asesora e induzca a clientes internos y externos sobre la aplicación de
productos, equipos y materiales, conforme instructivos.
116
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador establezca
las especificaciones de los productos para atender los requerimientos del
cliente; establezca las bases para la atención efectiva a clientes externos
e internos conforme a requerimientos de la organización; negocie con
clientes proveedores y otras partes interesadas según requerimientos de
la organización.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador evalúe
productos y la satisfacción del cliente conforme capacidades de la
organización y requerimientos de las partes interesadas; establezca
marco estratégico para la negociación y atención del cliente, proveedores
y partes interesadas.
j) Productividad
Este campo agrupa las competencias que un trabajador debe reunir para
utilizar en forma racional los recursos destinados a la generación de productos,
(bienes y servicios) con base a las metas establecidas. Asimismo busca
mejorar la relación entre productos vrs. insumos utilizados. Dentro de este
campo se agrupan todas las competencias mediante las cuales el trabajador
trata de conseguir el máximo aprovechamiento de la maquinaria y equipo para
lograr la rentabilidad de la línea de producción.
• Nivel 1 las funciones de este nivel requieren que el trabajador evite el
desperdicio de los recursos asignados de acuerdo a los planes de la
organización; cumpla con sus funciones en el tiempo establecido de
acuerdo a los planes de la organización.
117
• Nivel 2 las funciones de este nivel requieren que el trabajador optimice
los recursos asignados de acuerdo a los planes de la organización;
aplique técnicas que permitan aumentar la relación de metas e insumos
requeridos; Identifique la capacidad instalada en su área de trabajo de
acuerdo a los planes de la organización.
• Nivel 3 las funciones de este nivel requieren que el trabajador conduzca
a que logren los índices de productividad de acuerdo a las necesidades
de la empresa; aplique controles de productividad de acuerdo a lo
planificado; aplique técnicas para que la productividad laboral de los
colaboradores se cumpla de conformidad con los lineamientos de la
organización; aplique teorías de monitoreo de la productividad en el
trabajo de acuerdo a lineamientos de la organización.
• Nivel 4 las funciones de este nivel requieren que el trabajador diseñe
esquemas de monitoreo de la producción con base a lineamientos de la
organización; define los rendimientos esperados por los colaboradores
de acuerdo a metas y lineamientos de la organización; controle que la
productividad del área a su cargo, esté enmarcada dentro de los
lineamientos de la organización de acuerdo a la teoría de la
organización.
• Nivel 5 las funciones de este nivel requieren que el trabajador establezca
índices de productividad a emplear de acuerdo a capacidades y
requerimientos institucionales; establezca un plan para mantener y
mejorar la productividad con base a capacidades y objetivos de la
organización.
118
4.2.3 Competencias básicas
Estas competencias se caracterizan porque son aprendidas desde la
niñez y constituyen un período de formación constante. También pueden ser
enseñadas y aprendidas, a través de la capacitación y experiencia.
a) Adaptación al ambiente
Agrupa las competencias relacionadas con el sistema de valores y
actitudes sociales, culturales y laborales, que necesita el trabajador para
desempeñar funciones laborales conciente de que es una persona que
pertenece a un grupo social con valores y normas, comportamientos aceptados,
derechos y obligaciones, tanto por parte de si mismo, como de los demás y se
adapta al entorno laboral en cuyo seno le toca servir.
• Nivel 1 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador se
conduzca de acuerdo a las normas de urbanidad aceptadas en su
sociedad. Se sienta cómodo respetando las normas culturales, sociales
y jerárquicas, consigo y con la organización. Manifiesta un
comportamiento de acuerdo a las 5 eses (arreglar, ordenar, limpiar,
disciplinar y sistematizar)
• Nivel 2 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador conozca
la mayoría de elementos socioculturales y cívicos de su medioambiente,
los aplique y adapte a su entorno laboral, a sus compañeros de trabajo,
jefes y colaboradores.
119
• Nivel 3 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador tenga
desarrolladas las habilidades sociales, coordine la práctica cotidiana de
ellas en su entorno, que favorezca el trabajo en equipo como jefe y
busque constantemente el desarrollo de estas habilidades en sus
colaboradores y jefes. Controla y supervisa que se cumplan las 5 eses.
(arreglar, ordenar, limpiar, disciplinar y sistematizar)
• Nivel 4 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador logre
sistemáticamente una cultura organizacional propia, con valores,
actitudes y conductas proactivas, la integre y adapte a todas las áreas de
la organización en las que interviene, diseñe nuevas normas, establezca
nuevos procedimientos, investigue nuevas formas de controlar y
sistematizar mejores hábitos y comportamientos sociales.
• Nivel 5 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador favorezca
el proceso de adaptación organizacional. Que analice, evalúe y
transforme sistemáticamente la gestión de la calidad. Que establezca
parámetros y lineamientos para institucionalizar la calidad con un
condicionante de actitudes, de comportamientos de relaciones
personales continuas que facilitan la satisfacción laboral y un adecuado
clima organizacional.
b) Dominio de la lectura
Agrupa las competencias que permiten al trabajador, interpretar textos,
que puede estar en forma de instructivos, documentos, reportes, libros, gráficas,
diagramas, esquemas.
120
• Nivel 1 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de leer textos escritos con lenguaje sencillo, cotidiano y común. Es
capaz de extraer el mensaje principal de un texto sencillo que pueda
ayudarle a realizar su trabajo. Puede leer y reconocer códigos, señales y
mapas sencillos. Lee e identifica información relacionada con su trabajo.
Puede leer instrucciones de formatos, boletas y listas.
• Nivel 2 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de leer correctamente en voz alta o en silencio, lee e interpreta
información concerniente a su trabajo a través de formatos, órdenes,
registros, listados, memos, cartas, mensajes, pedidos, informes. Lee e
interpreta cartas, gráficas, diagramas y esquemas relacionados con su
trabajo. Está atento a informaciones escritas exteriorizadas por
compañeros o superiores dentro de la organización.
• Nivel 3 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de leer amplia y abiertamente con terminología técnica, en forma
sistemática, para cumplir y controlar su trabajo y el de sus colaboradores.
Debe saber interpretar cartas, actas, informes, documentos y formas
finales. Lee planos y gráficos para tomar decisiones concernientes a sus
funciones.
• Nivel 4 las funciones en ese nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de leer textos escritos con vocabulario especializado, lee en dos idiomas.
Lee, interpreta y compara información de fuentes múltiples con el fin de
actuar y tomar decisiones, conclusiones y recomendaciones. Lee,
interpreta y aplica conceptos que están en términos técnicos y que extrae
de la lectura.
121
Está sistemáticamente leyendo libros, investigaciones, avances
científicos y tecnológicos que le ayudan a estar al día para cumplir con su
trabajo.
• Nivel 5 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de leer textos con terminología científica, profesional o literaria en forma
sistemática relacionada con su área de intervención. Puede crear
nuevos conceptos, aislar nuevas ideas o mecanismos a partir de su
habilidad en identificar información implícita en lecturas especializadas.
c) Dominio de la escritura Agrupa las competencias que permiten al trabajador comunicarse por
medio de símbolos que forman palabras, frases, oraciones y en general, textos
coherentes, gráficas, diagramas, esquemas, planos.
• Nivel 1 las funciones de este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de expresarse por escrito con lenguaje sencillo, cotidiano y común. Es
capaz de informar en forma escrita sobre los problemas o avances en
relación con su trabajo o el entorno de su trabajo. Escribe información
relacionada con su trabajo. Escribe información relacionada con su
trabajo. Puede llenar formatos, boletas, listas.
• Nivel 2 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de expresarse correctamente por escrito con sus compañeros de trabajo,
escribe información concerniente a su trabajo a través de formatos,
órdenes, registros, memos, cartas, mensajes, pedidos, informes. Escribe
informes, llena listas, pedidos y redacta cartas, hace e interpreta gráficas,
diagramas y esquemas.
122
• Nivel 3 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de expresarse amplia y abiertamente con terminología técnica y social,
por escrito, en forma sistemática, para cumplir y controlar su trabajo y el
de sus colaboradores. Debe escribir cartas, actas, informes, llenar
documentos y formas finales de los que dependen decisiones
administrativas sustanciales para la organización, para sus
colaboradores y jefes inmediatos. Realiza e interpreta planos y gráficas
para la toma de decisiones de los mandos inmediatos superiores.
• Nivel 4 las funciones de este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de comunicarse por escrito con vocabulario especializado en una o
varias áreas de un proceso; se comunica en forma escrita en dos
idiomas. Interpreta y compara información escrita de fuentes múltiples
con el fin de actuar y tomar decisiones, conclusiones y recomendaciones.
Interpreta y aplica conceptos que se encuentran en términos técnicos
para la aplicación de la mejora de procesos. Escribe ensayos, estudios o
investigaciones sobre temas específicos de las áreas que le conciernen
para la capacitación, información, aplicación o toma de decisiones de sus
colaboradores, jefaturas superiores y personales de la organización, así
como de clientes y de proveedores.
• Nivel 5 las funciones en este nivel, requieren que el trabajador sea capaz
de comunicarse por escrito con terminología científica, profesional y
literaria en forma sistemática, relacionada con su área de intervención.
Concibe y desarrolla ideas sobre un tema y lo defiende en forma escrita,
elocuente y convincente.
123
Se relaciona en forma escrita con intervencionistas, junta directiva, bancos,
donantes, organizaciones gubernamentales y ONG'S. Y otros, para
comunicar el status de la organización. Puede crear, en forma escrita,
nuevos conceptos, procesos y procedimientos, aislar nuevas ideas y/o
mecanismos a partir de su habilidad de identificar información implícita en
procesos, procedimientos, políticas y otros. En forma escrita, cambia o
transforma ideas e influye en el comportamiento y accionar de proveedores,
clientes y otras entidades relacionadas con su organización a nivel nacional
e internacional.
d) Comunicación oral
El campo comunicación oral agrupa las competencias que permiten al
trabajador expresarse con su propia voz, es decir, hablar con los demás,
comunicar a otros los que piensan, lo que saben o lo que sienten. Abarca
también la capacidad de escuchar con atención lo que otras personas dicen,
para dar forma a su criterio, para juzgar y para interpretar.
• Nivel 1 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador pueda
comunicarse y expresarse oralmente con su jefe para solventar aspectos
relacionados con su trabajo. Escucha y comprende instrucciones
sencillas y rutinarias para realizar sus funciones de trabajo.
• Nivel 2 las funciones en este nivel, requiere que el trabajador pueda
comunicarse y expresarse oralmente con sus compañeros de trabajo y
con su jefe para solventar aspectos relacionados con su trabajo. Escucha
y comprende instrucciones de mediana complejidad que le permiten
realizar sus funciones de trabajo.
124
• Nivel 3 las funciones en este nivel, requiere que el trabajador pueda
comunicarse y expresarse verbalmente con sus colaboradores y jefes
inmediatos. Se esfuerza por sostener un clima de comunicación verbal
dentro de la organización. Escucha con atención las demandas de sus
colaboradores y superiores.
• Nivel 4 las funciones en este nivel, requiere que el trabajador analice y
evalúe el flujo de comunicaciones verbales intraorganización. Diseña
sistemáticamente canales para ventilar todos los probables problemas
innovaciones técnicas necesidades de comunicación informal que se
manifiestan dentro de la organización y en su entorno nacional. Es un
orador persuasivo y elocuente. Tiene gran habilidad como escuchador
atento.
• Nivel 5 las funciones en este nivel, requiere que el trabajador posea gran
habilidad y destreza para expresarse verbalmente ante cualquier tipo de
auditorio en forma talentosa. Cata con gran sensibilidad el lenguaje no
verbal cuando habla con otras personas reconociendo emociones y
separando realidades de aspectos ficticios. Es un paciente escuchador y
sabe establecer un buen reporte con sus interlocutores. Está
permanentemente investigando y transformando los medios de
comunicación verbal hacia una comunicación integral dentro de la
organización. Representa a la organización mediante conferencias,
charlas y otros, a nivel nacional e internacional.
125
e) Aplicación de la matemática
El campo de aplicación de la matemática agrupa las competencias que
permiten al trabajador comprender y manejar aspectos cuantitativos y
conceptos relacionados con nociones de espacio y tiempo, de realidad y
causalidad, de número, orden, medida, tamaño y forma de movimiento,
velocidad, fuerza y energía y las ideas de las relaciones lógicas fundamentales
como las del todo la parte, y la inferencia.
• Nivel 1 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador sea capaz
de seguir una secuencia numérica lógica clasifica, ordena, selecciona,
codifica e interpreta información matemática, sencilla y básica.
Conoce los nombres y cantidades con las que se representan los
números. Puede medir longitudes. Tiene conocimientos de aritmética
básica que le permite manejar y controlar sus funciones tanto personales
como laborales.
• Nivel 2 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador sea capaz
de identificar errores o faltas simples en documentos numéricos, despeja
problemas aritméticos sencillos, clasifica y ordena productos, materiales,
documentos, insumos y otros de acuerdo a criterios y valores numéricos.
Extiende facturas, pedidos, órdenes y recibos.
• Nivel 3 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador sea capaz
de resolver problemas de lógica abstraer, inferir, generalizar e interpretar
en base a información matemática, conocida. Resuelve problemas de
lógica. Maneja la geometría. Elabora presupuestos calcula intereses y
utilidades, calcula costos, comisiones sobre ventas, compras y otros.
Estima ventas y compras. Lleva control de datos estadísticos.
126
• Nivel 4 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador sea capaz
de ser un estadista, está acostumbrado a hablar en lenguaje cuantificado
y cuantificable. Plantea claramente un problema es capaz de inventariar
las posibles soluciones a un problema con base a interpretación
matemática y estadística, juzga la validez y actúa con conocimiento de
causa.
• Nivel 5 las tareas en éste nivel requieren que el trabajador sea capaz de
magnificar abstractamente situaciones, tiene pensamiento analítico
abstracto, simbólico y concreto muy desarrollado y lo emplean
multidireccionalmente
f) Localización de la información.
El campo de localización de la información agrupa las competencias que
permiten al trabajador informar y estar informado de todo hecho, realidad,
problema, trabajo, que pueda aplicar y favorecer la mejora continua y el acceso
a las innovaciones en general.
• Nivel 1 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador archive la
información según las especificaciones, usa sistemas simples y directos
para accesar a la información guardada. Maneja índices y códigos
alfabéticos, numéricos, pictóricos y otros.
127
• Nivel 2 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador maneje
físicamente la información realizando operaciones como registrar,
alimentar, establecer formatos para registrarla, verificar, guardar y
mantener la información con métodos tradicionales y tecnología moderna
de oficina y distribuirla hacia sus compañeros y jefes.
• Nivel 3 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador conozca
en donde está almacenada la información, recaude, procese y proteja
sistemas para resguardar información de acuerdo a procedimientos
establecidos. Lo divulgue a sus colaboradores y lo aplique en su puesto
de trabajo.
• Nivel 4 las funciones en éste nivel requieren del conocimiento,
experiencia y lógica para analizar información con el propósito de
entender la información en su totalidad, identificar implicaciones,
tendencias y patrones de la información. El análisis puede realizarse vía:
lectura de materiales impresos o mediante el uso de computadoras, así
como otras formas de tecnología o de investigación de la realidad
objetiva.
• Nivel 5 las funciones en éste nivel requieren que el trabajador posea un
conocimiento profundo, aplique su experiencia y razonamiento lógico
para analizar y evaluar la información para transformar los procesos,
procedimientos y acciones encaminadas a mejorar la gestión de la
calidad. La evaluación implica establecer juicios sobre la calidad,
pertinencia, importancia, autenticidad de la información, que proviene de
múltiples fuentes.
128
Mediante el manejo de esta información este trabajador llega a conclusiones
y recomendaciones. Sus fuentes de información provienen del interior de la
organización, de fuentes nacionales e internacionales.
4.2.4 Competencias específicas
Este tipo de competencias se caracterizan porque específicamente
pueden ser aplicadas a un puesto exclusivo dentro de la empresa. Son útiles
porque nos permiten conocer la competencia de una persona en el desempeño
del puesto.
a) Gerencia general
Organizar, dirigir, supervisar, motivar, evaluar y controlar.
b) Gerencia administrativa
Efectuar cotizaciones, realización de ventas, establecer políticas de
cobro.
c) Jefatura de recursos humanos
Reclutar, seleccionar, contratar, inducir, desarrollar al recurso humano de
la empresa.
129
d) Asistencia administrativa
Brindar apoyo administrativo, elaboración de cotizaciones, elaboración de
cheques, administración y control de caja chica, ingreso de datos de facturas a
la base de costos.
e) Asesoría administrativa
Definir políticas administrativas, establecer estructura contable y orientar
la política de administración de recursos humanos.
f) Jefatura de mantenimiento
Instalar y dar mantenimiento a equipos de aire acondicionado y
refrigeración.
Puesto que las competencias específicas atañen directamente a los
puestos objeto de este estudio, el nivel requerido siempre será 5, ya que la
excelencia es un valor de AIRE, por lo que este máximo nivel, es el requerido
para cada uno de los puestos.
130
Tabla VII. Matriz funcional por competencias
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, en la empresa AIRE, las
competencias se requieren en los niveles que a continuación se describen para
ocupar cada uno de los puestos:
No. Competencias
Genérica/Básicas/Específicas G
eren
te g
ener
al
Ger
ente
adm
inis
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o
Jefe
de
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o
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teni
mie
nto
1 Innovación (G) 5 5 5 1 5 2
2 Uso de la tecnología (G) 3 3 3 5 5 5
3 Conservación del medio ambiente y
seguridad laboral (G)
5 5 5 5 5 5
4 Planificación (G) 5 5 5 5 5 5
5 Calidad (G) 5 5 5 5 5 5
6 Administración de actividades (G) 5 5 5 3 3 3
7 Administración de la información (G) 5 5 5 5 5 3
8 Trabajo en equipo (G) 5 5 5 5 5 5
9 Servicio al cliente (G) 5 5 5 5 5 5
10 Productividad (G) 5 5 5 5 5 5
11 Adaptación al ambiente (B) 5 5 5 3 5 5
12 Dominio de la lectura (B) 4 4 4 4 4 4
14 Comunicación oral (B) 5 5 5 5 5 3
15 Aplicación de la matemática (B) 5 5 5 2 5 1
16 Localización de la información (B) 5 5 5 5 5 5
17 Organizar, dirigir, supervisar,
motivar, evaluar y controlar. (E)
5 0 0 0 0 0
18 Efectuar cotizaciones, realización de
ventas, Establecer políticas de
cobro. (E)
0 5 0 0 0 0
19 Reclutar, seleccionar, contratar
Inducir, desarrollar al recurso
humano de la empresa. (E)
0 0 5 0 0 0
131
20 Brindar apoyo administrativo,
elaboración de cotizaciones,
elaboración de cheques,
administración y control de caja
chica, ingreso de datos de facturas
a la base de costos. (E)
0 0 0 5 0 0
21 Definir políticas administrativas,
establecer estructura contable y
orientar la política de administración
de recursos humanos. (E)
0 0 0 0 5 0
22 Instalar y dar mantenimiento a
equipos de aire acondicionado y
refrigeración. (E)
0 0 0 0 0 5
No. Competencias
genérica/básicas/específicas
Ger
ente
gen
eral
Ger
ente
adm
inis
trativ
o
Jefe
de
re
curs
os
hum
anos
Asi
sten
te
adm
inis
trativ
o
Ase
sor
adm
inis
trativ
o
Jefe
de
man
teni
mie
nto
Fuente: Elaboración propia
4.3 Diseño de las normas técnicas de competencia laboral
De acuerdo al estudio realizado las 6 normas técnicas de competencia
laboral para desempeñar los puestos objeto de estudio, son las siguientes:
Continuación.... Tabla VII
132
Tabla VIII. Norma técnica de competencia laboral AIRE001
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL I. Datos Generales de la Calificación CODIGO TITULO
AIRE001 Gerencia General
Propósito Dirigir las actividades de la empresa de acuerdo a la planificación
estratégica, la misión, visión y objetivos generales.
Nivel de Competencia 5
Justificación del Nivel Propuesto El desempeño de las funciones correspondientes a esta calificación requiere de las personas que las realizan una habilidad para efectuar trabajos de dirección en una empresa. Competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación.
Área de Competencia Gerencia General
Subárea de Competencia Gerencia General Tipo de Norma
Sectorial Cobertura
133
Nacional
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL II. Datos de la Unidad de Competencia Laboral CODIGO TITULO AIRE001 GERENCIA GENERAL
Propósito de la Unidad
Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las actividades que se desarrollan en las unidades administrativas y operacionales de la empresa.
Elementos que Conforman la Unidad
1. Planificar actividades
2. Organizar tareas
3. Integrar recursos
4. Dirigir recurso humano
Continuación.... Tabla VIII
134
5. Controlar planes
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL III. Datos del elemento de Competencia Laboral Referencia Título del Elemento AIRE00101 Planificar actividades AIRE00102 Organizar tareas AIRE00103 Integrar recursos AIRE00104 Dirigir recursos humanos AIRE00105 Controlar planes
Campo de Aplicación
Área administrativa y de mantenimiento
Evidencias por Desempeño
El trabajador sabe desarrollar un plan utilizando técnicas modernas de planificación, conoce la forma de organizar las tareas del personal, integra los recursos al servicio de la empresa, dirige acertadamente a los recursos
Criterios de desempeño Planifica adecuadamente las actividades de las distintas unidades administrativas y operativas que componen la empresa. Organizar las tareas de sus subalternos, integra los recursos al servicio de AIRE. Dirige los recursos humanos de la empresa con acierto. Controla los planes de acuerdo a lo planificado.
El trabajador de aire acondicionado y refrigeración es competente cuando...........
Continuación.... Tabla VIII
135
Humanos y controla los planes mediante métodos efectivos de evaluación.
Evidencias por Producto
La empresa cuenta con una planificación adecuada, las tareas organizadas, los recursos integrados, recurso humano satisfecho y planes correctamente evaluados, desviaciones detectadas y aplicación de medidas correctivas.
Evidencias por Conocimiento
El trabajador conoce la forma de planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar manifestándolo por escrito
Evidencias Actitudinales El trabajador se encuentra motivado por lo planificado y es capaz de trasladar su visión al resto del personal
Verificación y Validación Ente Evaluador Firma/sello Fecha
Fuente: Elaboración propia en base a documentos proporcionados por INTECAP.
Continuación.... Tabla VIII
136
Tabla IX Norma técnica de competencia laboral AIRE002
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL I. Datos Generales de la Calificación CODIGO TITULO
AIRE002 Gerencia Administrativa
Propósito Efectuar cotizaciones, realización de ventas e implementar procedimientos de cobro.
Nivel de Competencia
5
Justificación del Nivel Propuesto
El desempeño de las funciones correspondientes a esta calificación requiere de las personas que las realizan una habilidad para efectuar trabajos de cotización, ventas y definición de políticas de cobros en una empresa. Competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación.
Área de Competencia Gerencia General
Subárea de Competencia Gerencia Administrativa Tipo de Norma
Sectorial Cobertura
Nacional
137
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL II. Datos de la Unidad de Competencia Laboral CODIGO TITULO AIRE002 GERENCIA ADMINISTRATIVA
Propósito de la Unidad
Efectuar las cotizaciones, realizar ventas y definir políticas de cobro.
Elementos que Conforman la Unidad
d) Efectuar cotizaciones e) Realizar ventas f) Establecer las políticas de cobro
Continuación.... Tabla IX
138
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL III. Datos del elemento de Competencia Laboral Referencia Título del Elemento AIRE00201 Efectuar cotizaciones AIRE00202 Realizar ventas AIRE00203 Establecer políticas de cobro
Campo de Aplicación
Área administrativa y de mantenimiento
Evidencias por Desempeño
El trabajador puede efectuar cotizaciones, ventas y definir políticas de cobro.
Criterios de desempeño
Efectúa cotizaciones de acuerdo a los procedimientos de la empresa, efectúa
ventas y define las políticas de cobro cuidando por los intereses de AIRE.
El trabajador de Aire Acondicionado y Refrigeración es competente cuando...........
Continuación.... Tabla IX
139
Evidencias por Producto
La empresa cuenta con una política definida de cotización, ventas y cobros.
Evidencias por Conocimiento
El trabajador conoce la forma de cotizar, vender y cobrar los servicios que presta la empresa.
Evidencias Actitudinales El trabajador mantiene una actitud de colaboración para con la empresa.
Verificación y Validación Ente Evaluador Firma/sello Fecha Fuente: Elaboración propia en base a documentos proporcionados por INTECAP.
Continuación.... Tabla IX
140
Tabla X. Norma técnica de competencia laboral AIRE003
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL I. Datos Generales de la Calificación CODIGO TITULO
AIRE003 Jefatura de Recursos Humanos
Propósito Dotar a la empresa del personal idóneo para desempeñar los puestos que componen la organización.
Nivel de Competencia
4
Justificación del Nivel Propuesto
Esta función tiene un alto impacto en la organización, requiere un grado de dominio alto de conocimientos asociados a la educación de adultos, las mejores prácticas administrativas así como habilidades de planeación, control y asesoría que se complementan con un alto grado de toma de decisiones y trabajo conjunto en el marco de los requerimientos y estrategias de la organización.
Área de Competencia
Gerencia General
Subárea de Competencia Jefatura de Recursos Humanos
Tipo de Norma
Sectorial
Cobertura
Nacional
141
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL II. Datos de la Unidad de Competencia Laboral CODIGO TITULO AIRE003 JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
Propósito de la Unidad
Reclutar, seleccionar, contratar, inducir y desarrollar al recurso humano de la
empresa.
Elementos que Conforman la Unidad
1. Reclutar 2. Seleccionar 3. Contratar 4. Inducir 5. Desarrollar
Continuación.... Tabla X
142
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL III. Datos del elemento de Competencia Laboral Referencia Título del Elemento AIRE00301 Reclutar AIRE00302 Seleccionar AIRE00303 Integrar AIRE00304 Inducir AIRE00305 Desarrollar…recursos humanos
Campo de Aplicación
Área administrativa y de mantenimiento
Evidencias por Desempeño
El trabajador administra recursos humanos aplicando técnicas de reclutamiento, selección, contratación, inducción y desarrollo de recursos humanos.
Criterios de desempeño Provee a la empresa del personal idóneo para desempeñar los distintos puestos que componen la organización.
El trabajador de Aire Acondicionado y Refrigeración es competente cuando...........
Continuación.... Tabla X
143
Evidencias por Producto
La empresa cuenta con recurso humano idóneo para cada puesto de trabajo.
Evidencias por Conocimiento
El trabajador conoce la forma de reclutar, seleccionar, contratar, inducir y desarrollar personal manifestándolo por escrito.
Evidencias Actitudinales El trabajador se encuentra motivado por lo realizado y es capaz de trasladar su visión al resto del personal
Verificación y Validación Ente Evaluador Firma/sello Fecha
Fuente: Elaboración propia en base a documentos proporcionados por INTECAP.
Continuación.... Tabla X
144
Tabla XI. Norma técnica de competencia laboral AIRE004
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL I. Datos Generales de la Calificación CODIGO TITULO
AIRE004 Asistencia Administrativa
Propósito Apoyar en asuntos administrativos a las distintas unidades que componen la empresa.
Nivel de Competencia 2
Justificación del Nivel Propuesto
El desempeño de las funciones correspondientes a esta calificación requiere de las personas que las realizan una habilidad para efectuar asistencia administrativa. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, formando grupos o equipos de trabajo.
Área de Competencia
Gerencia Administrativa
Subárea de Competencia Asistencia Administrativa Tipo de Norma
Sectorial
Cobertura
Nacional
145
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL II. Datos de la Unidad de Competencia Laboral CODIGO TITULO AIRE004 ASISTENCIA ADMINISTRATIVA
Propósito de la Unidad Asistir administrativamente a las unidades que componen la empresa.
Elementos que Conforman la Unidad
1. Transcribir en computadora cotizaciones 2. Emitir cheques para la firma del gerente general 3. Alimentar la base de datos de costos con la información
proveniente de las facturas de gastos. 4. Resguardar y custodiar la caja chica.
Continuación.... Tabla XI
146
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL III. Datos del elemento de Competencia Laboral Referencia Título del Elemento AIRE00401 Trascripción de cotizaciones AIRE00402 Emisión de cheques AIRE00403 Alimentar base de datos AIRE00404 Resguardar y custodiar fondos de caja chica
Campo de Aplicación
Área administrativa y de mantenimiento
Evidencias por Desempeño
El trabajador brinda asistencia administrativa, transcribe cotizaciones, elabora cheques, alimenta la base de datos de gastos y resguarda y custodia los fondos de caja chica efectivamente.
Criterios de desempeño Brinda asistencia efectiva a las unidades administrativas y operacionales que integran la empresa.
El trabajador de Aire Acondicionado y Refrigeración es competente cuando...........
Continuación.... Tabla XI
147
Evidencias por Producto
Las unidades administrativas que integran la empresa se sienten apoyadas.
Evidencias por Conocimiento
Operación de computadoras y administración de bases de datos.
Evidencias Actitudinales El trabajador se encuentra motivado por lo realizado y es capaz de trasladar su entusiasmo al resto del personal
Verificación y Validación Ente Evaluador Firma/sello Fecha
Fuente: Elaboración propia en base a documentos proporcionados por INTECAP.
Continuación.... Tabla XI
148
Tabla XII. Norma técnica de competencia laboral AIRE005
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL I. Datos Generales de la Calificación CODIGO TITULO
AIRE005 Asesoría Administrativa
Propósito Asesorar en asuntos administrativos, contables y de recursos humanos a las distintas unidades que componen la empresa.
Nivel de Competencia 5
Justificación del Nivel Propuesto
El desempeño de las funciones correspondientes a esta calificación requiere de las personas que las realizan una habilidad para efectuar trabajos de asesoría administrativa, contable y de recursos humanos). Competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación.
Área de Competencia Gerencia General
Subárea de Competencia Asesoría Administrativa Tipo de Norma
Sectorial
Cobertura
Nacional
149
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL II. Datos de la Unidad de Competencia Laboral CODIGO TITULO AIRE005 ASESORÍA ADMINISTRATIVA
Propósito de la Unidad Asesorar en forma administrativa, contable y de recursos humanos a las unidades que componen la empresa.
Elementos que Conforman la Unidad
Brindar asesoría…. 1. Administrativa 2. Contable 3. En materia de recursos humanos
Continuación.... Tabla XII
150
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL III. Datos del elemento de Competencia Laboral Referencia Título del Elemento AIRE00501 Asesoría administrativa AIRE00502 Asesoría contable AIRE00503 Asesoría en materia de recursos humanos
Campo de Aplicación
Área administrativa y de mantenimiento
Evidencias por Desempeño
El trabajador brinda asesoría administrativa, contable y de recursos humanos efectivamente.
Criterios de desempeño Brinda asesoría efectiva a las unidades administrativas y operacionales que integran la empresa en materia administrativa, contable y de recursos humanos.
El trabajador de Aire Acondicionado y Refrigeración es competente cuando...........
Continuación.... Tabla XII
151
Evidencias por Producto
Las unidades que integran la empresa mejorar su desempeño producto de la asesoría.
Evidencias por Conocimiento
Conoce el papel que desempeña el administrador como consultor.
Evidencias Actitudinales El trabajador se encuentra motivado por lo realizado y es capaz de trasladar su visión y entusiasmo al resto del personal
Verificación y Validación Ente Evaluador Firma/sello Fecha
Fuente: Elaboración propia en base a documentos proporcionados por INTECAP.
Continuación.... Tabla XII
152
Tabla XIII. Norma técnica de competencia laboral AIRE006
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL I. Datos Generales de la Calificación CODIGO TITULO
AIRE006 Jefatura de Mantenimiento
Propósito Instalar y dar mantenimiento a equipos de aire acondicionado y refrigeración.
Nivel de Competencia 3
Justificación del Nivel Propuesto
El desempeño de las funciones correspondientes a esta calificación requiere de las personas que las realizan una habilidad para trabajos de instalación y mantenimiento de equipos de aire acondicionado y refrigeración. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, formando grupos o equipos de trabajo.
Área de Competencia Gerencia General
Subárea de Competencia Jefatura de Mantenimiento
Tipo de Norma
Sectorial
Cobertura
Nacional
153
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL II. Datos de la Unidad de Competencia Laboral CODIGO TITULO AIRE006 JEFATURA DE MANTENIMIENTO
Propósito de la Unidad Describir las habilidades, destrezas y conocimientos que permitan evidenciar la
competencia de un individuo para mantener los sistemas de aire acondicionado y
refrigeración de acuerdo a especificaciones técnicas, políticas y procedimientos de
la empresa.
Elementos que Conforman la Unidad
1. Instalar 2. Dar mantenimiento
A equipos de aire acondicionado y refrigeración
Continuación.... Tabla XIII
154
NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL III. Datos del elemento de Competencia Laboral Referencia Título del Elemento AIRE00601 Instalar equipos AIRE00602 Dar mantenimiento a equipos
Campo de Aplicación
Área de mantenimiento
Criterios de desempeño 1. La información técnica del sistema a intervenir, esta seleccionada de
acuerdo al trabajo a desempeñar.
2. La bitácora y los registros de intervención, son localizados e investigado su
historial y vigencia.
3. El funcionamiento del sistema es verificado de acuerdo a las
especificaciones técnicas de operación.
3. La información obtenida, es analizada y comparada contra el estado actual
del sistema, y su información técnica.
El trabajador de Aire Acondicionado y Refrigeración es competente cuando...........
Continuación.... Tabla XIII
155
Evidencias por Desempeño
El trabajador instala y da mantenimiento a equipos de aire acondicionado y refrigeración efectivamente.
Evidencias por Producto
Los equipos de aire acondicionado y refrigeración funcionan adecuadamente.
Evidencias por Conocimiento
Conoce la forma de instalar y dar mantenimiento a equipos de refrigeración y aire acondicionado.
Evidencias Actitudinales El trabajador se encuentra motivado por lo realizado y es capaz de trasladar su visión y entusiasmo al resto del personal
Verificación y Validación Ente Evaluador Firma/sello Fecha
Fuente: Elaboración propia en base a documentos proporcionados por INTECAP.
Continuación.... Tabla XIII
156
4.4 Implementación de las normas técnicas de competencia laboral El sistema de administración de recursos humanos por competencia
laboral en la empresa AIRE, será implementado en la siguiente forma:
Las descripciones de puestos serán utilizadas en el proceso de
reclutamiento y selección de personal. La matriz funcional identificará los
niveles requeridos para el desempeño de cada uno de los puestos y servirá de
parámetro para desarrollar un diagnóstico de las necesidades de capacitación
en la empresa.
La competencia laboral es una serie de conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad, en
condiciones de eficiencia y de seguridad, lo cuales se encuentra descrito en
una Norma Técnica de Competencia Laboral. Existen cinco categorías de
competencia: gestión de recursos, relaciones interpersonales, gestión de información, comprensión sistémica y dominio tecnológico. a) Gestión de recursos: intervienen tiempo, dinero, materiales, y distribución
personal.
b) Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a
cliente, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
c) Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y
mantener sistemas de información, interpretar y comunicar.
157
d) Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender
sistemas. Monitorear y corregir desempeños.
e) Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicarlas a las tareas, dar
mantenimiento y reparar equipo.
Un concepto generalmente aceptado establece a la competencia laboral
como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad
de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real que debe
demostrarse.
4.4.1 Evaluación y certificación del personal de la empresa
La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso
de evaluación de competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no
es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido. Esto
otorga mucha más transparencia a los sistemas normalizados de certificación
ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los
empresarios saber qué competencias están requiriendo en su empresa y; a las
entidades capacitadoras, que orientación dar a su currículo.
El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es
capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.
158
La validación la realizan generalmente personas que no participaron en
la elaboración de la misma. Deben conocer el lenguaje utilizado en la
identificación y normalización, así como los principios que los fundamentan.
De esta manera podrán analizar el mapa funcional y entender su
coherencia, analizar si las funciones están interrelacionadas, corroborar que se
hayan integrado los aspectos fundamentales que lograr el propósito principal.
4.4.2 Instituciones certificadoras Para AIRE se proponen en los niveles operativos al Instituto Técnico de
Capacitación y Productividad INTECAP, que es la institución en Guatemala que
más domina el tema de la competencia laboral. También pueden participar
establecimientos educativos como el Instituto Técnico Vocacional. En el caso
de los puestos Gerenciales y mandos medios, las Universidades debidamente
acreditadas en el país.
4.4.3 Reclutamiento y selección de personal por competencias
laborales. Las competencias laborales, de acuerdo a la información recabada a
través de la herramienta boleta de encuesta (ver anexo 1) son de utilidad para
AIRE, en los dos primeros procesos de Administración de recursos humanos en
la siguiente forma:
159
a) Reclutamiento:
Reclutar es atraer a candidatos potenciales a ocupar los puestos en la
empresa. Para esto, se utiliza la descripción del puesto y la norma técnica, lo
que fija los requisitos mínimos que debe llenar el solicitante del puesto y
también las competencias que debe cumplir.
b) Selección:
Dotar de personal competente a la organización es una de las funciones
más importantes que desarrolla recursos humanos y conlleva un alto grado de
responsabilidad. De una contratación acertada dependerá que la organización
cuente con personal calificado y por tanto sea competitivo.
El procedimiento de selección conlleva los siguientes pasos:
a. Elaborar la descripción del puesto por competencias
b. Establecer competencias para selección
c. Asignar niveles a las competencias del perfil
d. Elaborar la matriz de valuación
e. Escoger o diseñar los instrumentos y métodos de valuación
f. Establecer el orden de los métodos de valuación
g. Evaluar a los candidatos
h. Realizar el análisis de brechas
i. Elaborar los reportes de selección
j. Validar la selección y el perfil
160
El referido procedimiento se muestra en el siguiente diagrama de
flujo.
Figura 11. Diagrama de flujo pasos para la selección de personal empresa AIRE
No
Si
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
a. Elaborar la descripción del puesto por
competencias
b. Establecer competencias para
selección
c. Asignar niveles a las competencias del
perfil
d. Elaborar la matriz de valuación
e. Escoger o diseñar los instrumentos y
métodos de valuación
f. Establecer el orden de los métodos de
valuación
g. Evaluar a los candidatos
h. Realizar el análisis de brechas
i. Elaborar los reportes de selección
j. Validar la selección y el perfil
Se contrata al personal
Expediente va al banco
de datos
161
De este modo se puede garantizar que AIRE cuente con personal
calificado y competitivo para el desarrollo de las funciones y lo que es más
importante el alcance de los objetivos y el cumplimiento de su Visión y Misión.
162
163
CONCLUSIONES
El estudio desarrollado, permite plantear las siguientes conclusiones.
1. El sistema de gestión de recursos humanos por competencia laboral, aún
es muy novedoso y no todas las empresas de Guatemala lo han
adoptado, por consiguiente es una herramienta muy provechosa en el
estudio que se realizó en la empresa AIRE, ya que, no contaba con ello.
2. Los criterios de selección utilizados en un sistema de competencias
laborales antes de efectuarse el estudio eran empíricos. Ahora, son más
objetivos, pues, se basan en capacidades de los trabajadores
debidamente comprobadas y avaladas por una institución de prestigio.
3. La empresa AIRE objeto del presente estudio adolecía de muchos
procedimientos técnicos en materia de administración de recursos
humanos. Después de la implementación de los diferentes mecanismos
utilizados, será una de las muy pocas empresas privilegiadas que
cuentan con estas herramientas.
164
4. Hace falta desarrollar un Diagnóstico de las Necesidades de
Capacitación -DNC-, en el personal de la empresa lo que provoca que no
se tenga establecido en qué áreas debe capacitarse al personal.
5. La empresa le brindaba muy poca oportunidad de capacitación a sus
trabajadores, ahora se esta estudiando hacer un plan de capacitación
que tome en cuenta todos los trabajadores y se están apoyando en
instituciones como Intecap para realizarlas.
6. En los trabajadores de la empresa no estaba, plenamente, desarrollada
la conciencia por proteger el medio ambiente para que supervisen que
los equipos de aire acondicionado y refrigeración instalados, cumplan
con la normatividad que en esa materia existe en nuestro país. En la
actualidad, ya se habla del tema en la empresa y se están utilizando
equipos de buena calidad para protección del medio ambiente.
7. Ahora se cuenta con un instructivo para la aplicación de las normas
técnicas y la utilización de manuales de perfiles por competencia laboral
8. El mapa funcional, los perfiles laborales, la matriz de competencias y las
normas técnicas de competencia laboral, responden a la situación actual
de la empresa en materia de las funciones que se realizan y las
competencias correspondientes al personal.
165
RECOMENDACIONES
El estudio desarrollado, permite plantear las siguientes recomendaciones.
Al gerente de la empresa.
1. Aplicar en la empresa AIRE el sistema de gestión de recursos humanos
por competencia laboral, utilizando como base la información contenida
en el mapa funcional, los perfiles laborales, la matriz funcional de
competencias y las normas técnicas de competencia laboral.
2. Implantar programas de sensibilización hacia la protección del medio
ambiente, de manera que, en los trabajadores de la empresa, exista la
debida conciencia por protegerlo y que velen por que los equipos de aire
acondicionado y refrigeración instalados cumplan con la normatividad
vigente en esa materia para Guatemala.
Al gerente administrativo.
3. Velar porque los procesos que conllevan la elaboración de cotizaciones,
cumplan con los requerimientos de la empresa y se encuentren
ajustadas a los precios prevalecientes en el mercado.
166
4. Desarrollar pronósticos de ventas que cumplan con las expectativas de la
empresa, para que se pueda efectuar un presupuesto que responda a los
requerimientos financieros y asegure la estabilidad económica de la
empresa.
Al jefe de recursos humanos.
5. Que el proceso de administración de personal se efectúe en base a los
criterios de selección utilizados en un sistema de competencias
laborales, pues son más objetivos, ya que, se basan en capacidades de
los trabajadores debidamente comprobadas y avaladas por una
institución de prestigio.
6. Que la empresa AIRE objeto del presente estudio mejore sus
procedimientos de administración de recursos humanos, efectuándolos
en forma técnica, de acuerdo a un proceso definido de administración de
personal que incluya las etapas de reclutamiento, selección, contratación,
inducción y desarrollo de personal.
7. Seguir desarrollando un Diagnóstico de las Necesidades de Capacitación
-DNC-, en el personal de la empresa, para conocer en que áreas debe
capacitarse al personal, este diagnóstico deberá efectuarse haciendo una
comparación entre lo que el puesto requiere para desempeñarlo, de
acuerdo al perfil y los conocimientos y capacitación real que tengan los
ocupantes de los puestos.
167
8. Que la empresa siga capacitación a sus trabajadores, apoyándose en
instituciones como Intecap y la Cámara de la Industria que pueden
brindarla en forma gratuita o con alguna ayuda económica. Esto
repercutirá grandemente en los procesos de la empresa, puesto que el
personal se tendrá mayor capacitación para desempeñar los puestos y,
por lo consiguiente, existirán mayores posibilidades de alcanzar los
objetivos organizacionales.
Al personal administrativo.
9. Utilizar las técnicas de presentación de información como el mapa
funcional, los perfiles laborales, la matriz de competencias y las Normas
Técnicas de Competencia Laboral, para futuros estudios, ya que, como
se concluyó, los mismos corresponden a la situación actual de la
empresa en materia de las funciones que se realizan y las competencias
correspondientes al personal que ocupa los puestos objeto de el
presente estudio.
168
169
BIBLIOGRAFÍA
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Thompson, México 1998.
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10. Instituto Técnico de Capacitación y Productividad, Intecap, Gestión del Recurso Humano por Competencia Laboral, Guatemala 2003.
11. Instituto Técnico de Capacitación y Productividad, Intecap, Gestión por Competencia Laboral, Guatemala 2004.
12. Instituto Técnico de Capacitación y Productividad, Intecap, La Institución Nacional de Formación Profesional en Guatemala, Guatemala, 2001.
13. Koontz Harold, Administración una Perspectiva Global, Ed. Mcgraw Hill,
México, 2004
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Herramientas para la transformación. Cinterfor/OIT. 1998.
15. Vargas Zúñiga, Fernando. Competencias En La Formación Y Competencias en la Gestión Del Talento Humano Convergencias y Desafíos, Cinterfor OIT Agosto del 2002
172
173
Anexo1. Boleta de encuesta Buen día. Mi nombre es Silvia Silva y soy estudiante de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
San Carlos de Guatemala. Con la autorización del gerente general de la Empresa AIRE, estoy
desarrollando mi tesis titulada “Diseño e implementación de normas técnicas de competencia laboral para
el personal administrativo y de mantenimiento de la empresa AIRE”, por lo que le ruego me ayude a
llenar los datos que le solicito a continuación en el entendido que la información proporcionada, será
utilizada exclusivamente para fines académicos y tratada confidencialmente.
AIRE ACONDICIONADO Y REFRIGERACIÓN (AIRE)
BOLETA DE ENCUESTA Serie I Datos Generales e Identificación del Puesto Primer Apellido
Segundo Apellido
Apellido de Casada
Primer Nombre
Segundo Nombre
2. Título oficial del Puesto:
3. Título funcional del puesto:
4. Área:
5. Departamento:
6. Sección:
7. Unidad:
Serie II Aspectos legales, educación formal y formación 1. Conocimiento y dominio en: 2. Requerimiento Legal: (Tipo de Licencia de Conducir, de portar arma, Colegiado Activo, otros) 3. Educación y Formación 3.1 Primaria:
3.2 Secundaria:
3.3 Diversificado:
3.4 Universitario:
3.5 Otro:
3.6 Capacitación (a): (últimos tres cursos)
3.7 Capacitación (b):
3.8 Capacitación (c):
174
Serie III. Objetivos del puesto de trabajo:
1. Función Principal:
2. Funciones Específicas: (Un mínimo de dos y un máximo de siete)
3. Evidencias:
3.1 Conocimientos 3.2 Por Desempeño 3.3 Producto
Serie IV. Condiciones de trabajo y responsabilidades
4. Relación de trabajo (Con puestos dentro o fuera de la unidad a la que pertenezca el puesto que ocupa o bien dentro o fuera de la AIRE.)
Internas:
Externas:
175
1. Condiciones de Trabajo:
1.1 Ambiente Laboral:
1.2 Esfuerzo (físico, mental):
1.3 Puestos similares:
1.4 Personal a su cargo:
1.5 Naturaleza de los puestos:
1.6 Disponibilidad: (colaboración, trabajo fuera de horarios, fin de semana,
actitud y aporte de conocimientos para mejorar su trabajo)
176
Serie V. Evaluación del jefe inmediato 1. Especificación del Perfil Laboral
1.1 Requerimiento del puesto: (Educación que el puesto requiere para ser desempeñado en condiciones de idoneidad)
1.1.1 Nivel Primaria: 1.1.2 Nivel Básico: 1.1.3 Nivel Diversificado:
1.1.4 Universitario 1.1.5 Otros 1.1.6 Capacitación
1.1.7 Experiencia en: 2. Cualidades Personales (Calificadas de 1 a 5, donde el 5 es el máximo):
2.1 Orden 2.2 Honestidad 2.3 Responsabilidad 2.4 Relaciones Humanas 2.5 Puntualidad 2.6 Dinamismo 2.7 Honradez 2.8 Colaboración 2.9 Pro actividad 2.10 Don de mando 2.11 Lealtad 2.12 Compromiso 2.13 Disciplina 2.14 Presentación 2.15 Otro (Especificar)
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3. Habilidades Físicas:
3.1 Agudeza visual 3.2 Habilidad psicomotriz 3.3 Agudeza auditiva 3.4 Coordinación general 3.5 Expresión oral 3.6 Manejo de maquinaria
4. Campo de Aplicación:
4.1 Categoría: (Actividad, Maquinaria, Vehículo, o Equipo de Trabajo, ej: montacargas, grúa, soldadura, expediente)
4.2 Clase: (Tipo de Actividad, Maquinaria, Vehículo, o Equipo de Trabajo,
ej: de combustión, eléctrico, autógena, expedientes)
Indique cual es la función más importante del puesto descrito:
Nombre del Jefe Inmediato
Puesto que ocupa: Fecha: ( f )_______________________________ ( f )_______________________________ Encuestado Jefe Inmediato
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Anexo 2. Disposiciones internacionales para la normalización de las
funciones de los técnicos de refrigeración y aire acondicionado
La siguiente información es de suma importancia para la empresa AIRE, porque le permitirá conocer la forma en que las funciones de los técnicos de refrigeración y aire acondicionado han sido normalizadas para aplicar sistemas de evaluación estándares en los países de América Latina. Mantenimiento de sistemas de aire acondicionado y refrigeración
I. Datos Generales de la Calificación Propósito
Describir las habilidades, destrezas y conocimientos que permitan evidenciar la
competencia de un individuo para mantener los Sistemas de Aire
Acondicionado y Refrigeración de acuerdo a especificaciones técnicas, políticas
y procedimientos de la empresa.
Nivel de Competencia: Dos
Justificación del Nivel Propuesto
El individuo realiza actividades necesarias de Mantenimiento en sistemas de
Aire Acondicionado y Refrigeración, por lo que se pueden considerar como no
rutinarias. Al mismo tiempo estas actividades se realizan en diversos contextos,
que se efectúan en diferentes áreas y condiciones no idénticas, también se
considera que el trabajador cuenta con cierta autonomía, puesto que debe
tomar las medidas necesarias para que la operación de los procesos no se
vean afectados.
Sub área de Competencia
Área de Competencia
Tipo de Norma Nacional
Cobertura
Tecnología mecánica
Tecnología mecánica, eléctrica y electrónica
179
Tiempo en que deberá revisarse
Las Calificaciones Elaboradas por este Comité, se revisaran y actualizaran en
un plazo máximo de dos años, a fin de mantener su vigencia.
Competencia Laboral de Mantenimiento
Electromecánico
II. Unidades de Competencia Laboral Obligatorias que Conforman la
Calificación
Elaborar el plan de mantenimiento a sistemas de aire acondicionado y
refrigeración de acuerdo a especificaciones del fabricante, políticas y
procedimientos de la empresa.
Propósito de la Unidad Describir los elementos y criterios que permitan evidenciar la competencia de
un individuo para investigar el estado real del equipo, seleccionar la
información, diseñar y programar el servicio de mantenimiento a Sistemas de
Aire Acondicionado y Refrigeración de acuerdo a especificaciones del
fabricante, políticas y procedimientos de la empresa.
Clasificación
Genérica
Elementos que conforman la Unidad
Referencia Título del Elemento
1 Investigar el estado real del sistema a intervenir en base a su información
técnica
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La información técnica del sistema a intervenir, esta seleccionada de acuerdo
al trabajo a desempeñar.
2. La bitácora y los registros de intervención, son localizados e investigado su
historial y vigencia.
180
3. El funcionamiento del sistema es verificado de acuerdo a las especificaciones
técnicas de operación.
3. La información obtenida, es analizada y comparada contra el estado actual
del sistema, y su información técnica.
Campo de aplicación
Categoría: Clase:
1. Tipo de sistema a intervenir - Sistema de aire acondicionado
- Sistema de refrigeración
2. El procedimiento seguido para investigar el estado real del equipo.
3. Componentes de los sistemas de refrigeración y aire acondicionado.
Evidencia de conocimiento
1. La información técnica del sistema a intervenir y su vigencia.
2. Informe del estado real del sistema.
Evidencia por producto
Evidencia de actitudes
Lineamientos Generales para la evaluación
Referencia Título del Elemento
2 Diseñar el plan de mantenimiento a Sistemas de Aire Acondicionado y
Refrigeración, de acuerdo a los resultados del análisis de requerimientos de
intervención, recomendaciones del fabricante, políticas y procedimientos de la
empresa
Campo de aplicación
Categoría: Clase:
Tipo de sistema a intervenir - Sistema de Refrigeración
- Sistema de Aire Acondicionado
1. Diagramas, croquis y su simbología en Sistemas de Refrigeración y Aire
Acondicionado.
Evidencia por desempeño
Evidencia de conocimiento
181
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La selección de actividades y procedimientos, corresponde a los resultados
del análisis de requerimientos de intervención y procedimientos de la empresa.
2. La secuencia de las actividades y procedimientos para la intervención,
corresponden a las recomendaciones del fabricante, políticas y procedimientos
de la empresa para los trabajos de mantenimiento a realizar.
3. La intervención de un tercero para una actividad externa o especial y su
requerimiento es indicada en el plan y elabora la solicitud de intervención.
4. La estimación del tiempo de intervención, consumo de materiales,
herramientas y refacciones corresponde a la actividad seleccionada.
5. Los requerimientos de material y equipo adicional o faltante, así como las
fechas de entregas del proveedor, están identificados y confirmados.
1. El Plan de Mantenimiento.
Evidencia por producto
Evidencia de actitudes
Lineamientos Generales para la evaluación
Referencia Título del Elemento 3 Programar el mantenimiento a Sistemas de Aire Acondicionado y
Refrigeración, de acuerdo al plan de mantenimiento y a las políticas de la
empresa
Campo de aplicación Categoría: Clase:
Tipo de sistema a intervenir - Sistema de Refrigeración
- Sistema de Aire Acondicionado
1. La negociación de la intervención.
1. Lenguaje técnico de Refrigeración y Aire Acondicionado.
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Evidencia por desempeño
Evidencia de conocimiento
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. El programa de trabajo esta elaborado siguiendo la secuencia establecida en
el Plan de Mantenimiento.
2. El programa de trabajo, contempla y estima, el tiempo a utilizar, conforme a
los requerimientos indicados en el plan.
3. Las actividades restrictivas para el cumplimiento están identificadas y
analizadas, previendo lo necesario para disminuirlas o eliminarlas.
4. Las fechas de inicio, prioridad, secuencia, disponibilidad del material, equipo
y refacciones, están definidas de acuerdo a los resultados del plan y a las
políticas de la empresa.
5. Los permisos, autorizaciones y negociación de intervención, órdenes de
trabajo e información clasificada requeridos, están indicadas en el programa de
mantenimiento, de acuerdo con las políticas de la empresa y del trabajo a
realizarse.
1. El programa de Mantenimiento.
Evidencia por producto
Evidencia de actitudes
Lineamientos Generales para la evaluación
Ejecutar el servicio planeado de mantenimiento a Sistemas de Aire
Acondicionado y Refrigeración, de acuerdo a un programa
Propósito de la Unidad Describir las habilidades, destrezas y conocimientos que permitan evidenciar la
competencia de un individuo para diagnosticar, reemplazar, corregir y verificar
el servicio de mantenimiento a Sistemas de Aire acondicionado y Refrigeración ,
de acuerdo al programa.
183
Clasificación
Genérica
Elementos que conforman la Unidad
Referencia Título del Elemento
1 Diagnosticar fallas en el funcionamiento de los Sistemas de Aire
Acondicionado y Refrigeración, de acuerdo a las especificaciones de operación
recomendadas por el fabricante, políticas y procedimientos de la empresa.
Código
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La falla reportada, o mantenimiento programado, esta verificada con el
operador o usuario.
2. Los instrumentos y equipo de diagnóstico utilizados, son los recomendados
por el fabricante de equipo para el mantenimiento a Sistemas de Aire
acondicionado y Refrigeración.
3. El herramental, refacciones, materiales y equipo necesario son utilizados de
acuerdo al diagnóstico y trabajo a realizar.
4. Las variaciones obtenidos en el diagnóstico, son interpretadas y comparadas
contra las especificaciones técnicas del fabricante.
Campo de aplicación
Categoría: Clase:
Tipo de sistema a intervenir - Sistema de Refrigeración
- Sistema de Aire Acondicionado
Subsistemas involucrados - Sistemas de control
- Sistemas de compresión
- Sistemas de máquina
- Sistemas de distribución
1. Equivalencia de componentes entre fabricantes de Sistemas de Aire
Acondicionado y Refrigeración.
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Evidencia de conocimiento
1. Diagnóstico.
Evidencia por producto
Evidencia de actitudes
Lineamientos Generales para la evaluación
Referencia Título del Elemento
2 Reemplazar y reparar elementos de los Sistemas de Aire Acondicionado y
Refrigeración de acuerdo al programa de trabajo y al diagnóstico
Campo de aplicación
Categoría: Clase:
Tipo de sistema a intervenir - Sistema de Refrigeración
- Sistema de Aire Acondicionado
Subsistemas involucrados - Sistemas de control
- Sistemas de compresión
- Sistemas de máquina
- Sistemas de distribución
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. Las autorizaciones de intervención al equipo, son obtenidas con el usuario o
responsable antes de iniciar el trabajo.
2. Los candados de seguridad del equipo, están instalados y verificados antes
de la intervención.
3. El herramental especificado, es utilizado de acuerdo a las recomendaciones
técnicas del fabricante y procedimientos de la empresa.
4. El equipo es intervenido de acuerdo al programa de mantenimiento.
5. La identificación y acomodo de las piezas del equipo durante el trabajo, se
realiza de acuerdo a lo dispuesto en los procedimientos de la empresa.
6. Los elementos de los sistemas son reemplazados o corregidos de acuerdo al
diagnóstico, al programa de trabajo y las políticas de la empresa.
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7. El equipo es ensamblado de acuerdo a las especificaciones del fabricante.
8. Los parámetros de operación son analizados y ajustados o reparados
conforme a las especificaciones técnicas del fabricante.
9. El área de trabajo queda limpia al terminar la intervención del equipo.
10. Los candados y etiquetas de protección están retirados del sistema y del
área cuando se terminan los trabajos de mantenimiento.
11. Las herramientas y equipos utilizados están limpios y en su lugar, de
acuerdo a los procedimientos de la empresa.
