UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5495/1/Frias Jara...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION

SEMINARIO DE GRADUACION

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

GESTION DE LA CALIDAD

TEMA

GESTION DE CALIDAD Y ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS

CITRICAS S.A.”

AUTOR FRIAS JARA CARLOS JULIO

DIRECTOR DE TESIS

Ing Ind. Bonilla de Santos Mercedes M.Sc

2003 – 2004

GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en

esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”

-------------------------------------------

Frías Jara Carlos Julio

C.I. 090738611-4

DEDICATORIA. Este trabajo se lo dedico a mis padres Dovier A. Frías Sandoval y

Hilda María Jara G, a mi esposa Kenia Almeida y a mis hijos Carlos,

Roberto y Dovier Angelo Frías M.

AGRADECIMIENTO.

Deseo agradecer primero a Dios por darme fuerza para poder culminar

mi carrera en los momentos de flaqueza, luego a mi padres por el

apoyo que me dio y sus consejos, a la Ing Ind Mercedes Bonilla por su

preocupación en ayudarme, por sus consejos y sobre todo por ser una

amiga, también agradecer a mis compañeros de estudio por su apoyo,

en especial a mi esposa Kenia y a mis hijos por su apoyo incondicional

para llegar a este feliz término.

INDICE

CAPITULO I

SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

Pág.

1.1 Antecedentes de la empresa 1

1.1.1 Localización de la empresa 1

1.1.2 Misión 2

1.1.3 Visión 2

1.1.4 Estructura Organizacional de la empresa E.B.C. 2

1.1.5 Organigrama de Mantenimiento 2

1.1.6 Productos que comercializa y distribuye 2

1.1.7 Equipo que posee en el area de Mantenimiento 3

1.1.8 Clasificación del CIIU 3

1.1.9 Situación actual de la empresa respecto a la Calidad 3

1.2 Justificativos 4

1.3 Objetivo General y Específico 4

1.3.1 Objetivo General 4

1.3.2 Objetivos Específicos 5

1.4 Marco Teórico 5

CAPITULO II

EVALUACION DE LA EMPRESA

Pág

2.1 Evaluación bajo norma ISO 9001 /2000 6

2.2 Conclusión de la evaluación 10

2.3 Análisis FODA 12

CAPITULO III

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

Pág.

3.1 Diagnostico de la empresa 13

3.2 Identificación de los problemas 14

3.3 Diagrama causa-efecto 16

3.4 Diagrama de Pareto 18

3.5 Determinación de Costos 20

CAPITULO IV

PROPUESTA O ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

4.1 Compra de una Máquina Llenadora Coronadora 23

4.2 Elaboración de una Síntesis de un Manual de Calidad 31

CAPITULO V

CONCLUSION Y RECOMENDACION

5.1 Conclusión del estudio 45

5.2 Recomendación del estudio 46

Anexos 47

Bibliografía 67

INDICE DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1 Localización de la empresa 48

Anexo 2 Distribución de planta 49

Anexo 3 Estructura organizacional 50

Anexo 4 Organigrama de Mantenimiento 51

Anexo 5 Productos que Comercializa 52

Anexo 6 Cotización de la Máquina 53

Anexo 7 Flujo de Fondos 64

Anexo 8 Punto de Equilibrio 65

RESUMEN

Gestión de Calidad y Análisis de Productividad en l a Empresa Embotelladora de Bebidas Cítricas. Mejorar la Calidad y productividad en el Departamento de Producción a través de la optimización y mejorar el uso de los recursos, debido al número de reclamos de los productos inconformes y elevados costos de Mantenimiento. Para la elaboración de este trabajo se:

� Evaluó el Departamento de Producción en base de la Norma ISO 9001 - 2000 a través de preguntas y entrevistas.

� Asigno valores a las preguntas realizadas. � Identificó los problemas a través del diagrama de Ishikawa que nos

permite analizar las causas de los problemas y los efectos que estas producen.

� Determinó los problemas de mayor incidencia a través del Diagrama de Pareto.

Todos los problemas encontrados ocasionaban pérdidas significativas de $ 573,750.72 en el año debido a las paras de producción, por el mal estado de las maquinarias. Por lo tanto se presentó dos alternativas de solución de todos los problemas encontrados:

� Elaborar una Síntesis de un Manual de Calidad en el área de Producción.

� La compra de una Máquina llenadora/coronadora Marca San Martín.

Se recomienda:

� Que al elaborar una Síntesis de un Manual de Calidad se pueda a futuro implementar un Sistema de Gestión de la Calidad y de esta manera prepararse para calificar con las Normas ISO 9001.

� Que con la compra de la Máquina llenadora/coronadora se podrá producir mas y a menor tiempo, no habrá productos inconformes como también las paras en la producción. Por lo cual se ganará un mejor rendimiento en la producción con Calidad y Eficiencia.

GLOSARIO DE TERMINOS

COLECTOR.- Que recoge, el que hace alguna colección, alcantarilla

principal, parte de la dínamo formadas por laminillas de cobre que se

hallan conectadas a las escobillas para recoger la corriente.

COMPONENTE.- Que compone o entra en la composición de un todo,

componentes de un vector.

FRANQUICIA.- Extensión que se concede para no pagar derechos.

INMERSION.- Introducción de botellas en tanque.

ISO.- Normativa europea de medición

METODO.- m. Modo de decir o hacer con orden una cosa.

PANEL.- Cualquier placa o tablero grande que se emplea para

aislamiento o revestimiento.

PREVIO.- Anticipado, que va adelante a que sucede primero

TRABESAÑO.- Pieza de madera, hierro u otro material que une a dos

partes opuestas de una cosa.

VAN.- Valor Agregado Neto

CAPITULO 1

DESCRIPCION DE LA EMPRESA BEBIDAS CITRICAS

1.1 ANTECEDENTES

La empresa de Embotelladora de Bebidas Cítricas se constituyo en el

año de 1945, con el nombre de Embotelladora Orange Crush S.A. por los

empresarios Srs. Federico Intriago Arrata, Enrique Márquez de la Plata,

Eloy Loor Hurtado, Enrique Moulme Gómez y el Ing. Leonardo Guarderas.

En el año siguiente comienza a producir con la franquicia de dos

productos Orange Crush y Old Colony.

Esta empresa se establece en Loja y Baquerizo Moreno hasta el año

de 1970 ya que se traslada con todas sus instalaciones al Km. 7 ½ vía

Daule, donde actualmente se encuentra. Debido a la demanda del

mercado adquiere nuevas maquinarias y amplía sus distribuciones a 45

Urbanas y 6 Rurales.

1.1.1 LOCALIZACION

Esta empresa posee una buena ubicación ya que se encuentran sus

Instalaciones en el Km 7 ½ vía a Daule , lo que le permite obtener una

mayor y mejor distribución de sus productos y se encuentra ubicada

desde el año de 1970. ( ver Anexo 1 y Anexo 2 )

Descripción de la Empresa 2

1.1.2 LA MISION DE LA EMPRESA

Brindar a todos los clientes la mejor bebida refrescante, procurando

obtener la confianza y aceptación del consumidor.

1.1.3 LA VISION DE LA EMPRESA

Tener y mantener la calidad como primer plano, para conseguir mas

rentabilidad y posicionamiento en el mercado.

1.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA E.B .C.

En la empresa laboran 160 colaboradores de los cuales se dividen en:

110 colaboradores en planta

50 en el área administrativa. (ver Anexo 3 )

1.1.5 ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO

El organigrama estructural de mantenimiento es sencillo y de un orden

vertical y cuenta en total con 7 colaboradores como se detalla en el

(Anexo 4).

1.1.6 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA Y DISTRIBUYEN

La empresa produce varios productos (colas) como la Tropical,

Manzana, Pop Cola, Pop Dorada, Pop Champagne, Pop Naranja y Vital,

en varias presentaciones como: chica, mediana, ½ litro, 1 litro, 2 litros, 3

litros, tanto en envases retornables como desechables o no

retornables.(ver Anexo 5 )

Diagnóstico de la Empresa 4

1.1.7 EQUIPO QUE POSEE EN EL AREA DE MANTENIMIENT O

Actualmente la empresa cuenta con los siguient es equipos en el

área de mantenimiento:

Una soldadora eléctrica

Una soldadora autógena

Un tornillo de banco

Una prensa

Un compresor

Herramientas tales como:

Juegos de llaves, alicates, destornilladores, marti llos.

1.1.8 CLASIFICACION DEL CIIU DE LA EMPRESA

El número del CIU. que corresponde a la empresa de acuerdo al

producto que produce es el 3134 que tiene que ver con Industrias de

bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas.

1.1.9 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA CON RESPECTO A LA

CALIDAD

La empresa actualmente no se encuentra certificada pero si realiza

controles de calidad a través de normas que rigen a las envasadoras en el

Ecuador y estas son las Normas INEN 1101 y utiliza el Manual de Calidad

de la CRUSH (aunque ya no tienen la franquicia de la Crush en el año

1990) se realizan controles como:

Análisis de formulación en el laboratorio.

Inspecciones consecutivas de higiene en los envases vacíos y llenos.


Controles del agua.

Control del CO2.

Cuantificar los problemas encontrados en la empresa

1.2 JUSTIFICATIVOS

Debido a los avances tecnológicos, a la globalización, al libre comercio

de las Américas, a la competitividad de las empresas; hace que las

industrias Ecuatorianas se actualicen en este gran Mercado del Comercio.

El reto según el vicepresidente de la república, es que la mayoría de las

empresas obtengan índices de calidad ISO que faciliten la exportación de

sus productos.

Debido a las falencias de Calidad en que se encuentra la empresa de

bebidas cítricas es necesario poder realizar un análisis de los problemas,

minimizar las pérdidas de producción, corregir y proponer métodos para

un plan de mantenimiento que contribuya a elevar la capacidad de sus

máquinas y poder cumplir con las metas de distribución.

1.3 OBJETIVO GENERAL Y ESPECIFICO

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un diagnóstico en la empresa de bebidas cítricas en el

departamento de Producción para evaluar y llegar a determinar como se

encuentra y cuales son sus falencias, para realizar mejoras en los

procesos y cumplir con las metas a través de la optimización y mejor uso

de los recursos.


1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

� Evaluar la empresa bajo la norma ISO 9001 - 2000

� Identificar las causas y efectos de los problemas existentes en la

empresa.

� Determinar con que frecuencia se producen los daños de las

máquinas.

� Cuantificar los problemas encontrados en la empresa

� Proponer soluciones a los problemas

1.4 MARCO TEORICO

Cabe mencionar que el establecer un sistema documentado para la

elaboración de esta investigación he recurrido a cierta información que me

ha facilitado poder analizar, diagnosticar, evaluar y recomendar

soluciones a los problemas encontrados.

Para la evaluación se basará en la Norma ISO 9001 – 2000 para saber en

que manera la empresa esta cumpliendo con cada punto de la norma en

el área de calidad, luego a través de la estadística evaluaré preguntas que

me permita ver en forma porcentual sus debilidades en el proceso de

producción y poder así corregir y sugerir soluciones.

Así mismo con el diagrama causa efecto llegar a seleccionar las causas

mas relevantes y el efecto que estas ocasionan, como cuantificar los

problemas a través del diagrama de Pareto.

De esta manera poder sugerir soluciones de una forma acertada.

CAPITULO 2

EVALUACION DE LA EMPRESA

2.1 EVALUACION BAJO LA NORMA ISO 9001 - 2000

Para realizar la evaluación y determinar cuantificadamente el

cumplimiento de la Norma ISO 9001 – 2000 fue necesario considerar y

formular algunas preguntas para poder determinar los problemas más

relevantes que tiene la empresa.

Esta evaluación fue realizada al gerente de producción, considerando

las preguntas más significativas de la Norma.

Cabe mencionar que la empresa de Bebidas Cítricas no esta calificada

bajo Norma ISO. Se consideró que la evaluación tenga los siguientes

porcentajes: de 0, 25, 50, 100 % basándose en el cumplimiento de las

Normas ISO 9001 – 2000.

0% No cumple con ningún requerimiento de la Norma

25% Cumple con pocos requerimientos de la Norma

50% Cumple con la mitad de los requerimientos de la Norma

100% Cumple con todos los requerimientos de Norma

Detallo el cuadro evaluativo de las preguntas más relevantes de la

Norma ISO 9001 – 2000.

Evaluación de la Empresa 8

EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE PUNTOS DE LA NORMA I SO 9001 – 2000

4,1 Requisitos generales 0% 25% 50% 100%la dirección establece,documenta,implementa y mantiene un sistema de calidad x

4,2 Requisitos de la documentaciónSe utilizan los documentos y los registros para apoyar la operacióneficaz y eficiente de los procesos de la organización x

5,1 Responsabilidad de la Dirección.compromiso de la di reciónLa dirección proporciona documentadamente su compromiso con eldesarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad. x

5,2 Enfoque al clienteLa gerencia se asegura de que los requisitos del cliente se determinan y se y se cumplan para satisfacer al cliente. x

5,4 PlanificaciónLa dirección se asegura que se planifique la producción mensual x

5,5 Responsabilidad, autoridad y comunicaciónLa dirección se asegura que se estabescan comuniación y responsbilidaes al personal de la organización x

6.2.1 Gestión de recursos. Recursos Humanos, personalEl personal que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto es competente x

% de nivel de cumplimiento


6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formaciónLa dirección se asegura que el personal este conciente acerca del vínculo que existe entre la calidad y costos. x

6,4 Ambiente de trabajoLa dirección se asegura de que el ambiente laboralpromuevala motivación, la satisfacción, el desarrollo y desempeño de su personal x

7,4 ComprasLa dirección a definido los procesos de compra queaseguren que los productos comprados satisfacenlas necesidades de la organización x

8.5.1 Mejora, Mejora continuaLa organización planifica continuamente un plan de mantenimiento para tomar acciones correctivas x

8.5.2 Accione correctivas.Determinan las causas de las no conformidades x

Registra los resultados de las acciones tomadas x

Revisa las acciones correctivas tomadas x

8.5.3 Acciones PreventivasRegistra los resultados de las acciones tomadas x

Revisa las acciones preventivas tomadas x


A continuación se detalla el resultado de la evaluación en los diferentes

puntos o ítems, previo a los porcentajes ya antes mencionados.

4.1 se lo calificó con 0 % debido a que no poseen un sistema de calidad

solo se basan a un manual de calidad de la Crush, cuando tenían la

franquicia, ya que actualmente no tienen franquicia.

4.2 no guardan ni registran documentación de operaciones por eso se lo

calificó con un 0 %.

5.1 por lo general la dirección lo hace verbalmente a penas por escrito en

un papel simple.

5.2 a la dirección solo les interesa es vender y no les importa tanto lo que

el cliente diga, por eso se lo calificó con 25 %

5.4 la dirección solo lo realiza por día y a veces por semana.

5.5 en este punto si existe comunicación pero no hacen el seguimiento y

por eso lo califiqué con 50 %.

6.2.1 si cumplen con este punto pero no siempre lo hacen y se lo calificó

con 50 %.

6.2.2 a la dirección no lo realiza pero ciertos supervisores lo hacen y por

eso lleva la calificación de 25 %

6.4 lo realizan pero solo en el área administrativa y no es tan periódico

que lo hacen.


7.4 la dirección no ha definido algún método de compras, y solo lo realiza

en forma verbal y un papel simple y compras no revisa si esta conforme lo

pedido.

8.5.1 lo realizan pero al día, no planifican mensualmente por eso

considero que debe ser evaluado con un 25 %.

8.5.2 si determinan las no conformidades pero no hacen un seguimiento

del mismo y lo califiqué con el 50 %.

En los dos ítem siguiente se lo califiqué con 25 % debido a que los

registros, si se lo puede llamar así lo hacen en papelitos simples.

8.5.3 no registran acciones preventivas por eso se lo califico con 0 %.

Pero si revisan las acciones preventivas pero solo cuando empiezan a

fallar las máquinas se acuerdan de poner mas asunto al problema, por

eso lo califiqué con un 25 %.

2.2 CONCLUSION DE LA EVALUACION

A través de estos promedios porcentual, se observa que la empresa

esta muy lejos de poder calificar en cada uno de los puntos evaluado para

la certificación de las Normas ISO 9001 – 2000. He realizado una

evaluación porcentual para determinar su situación basándome en la

definiciones mala, regular, buena y muy buena.

Si el porcentaje es entre 0 – 25 % está en una situación mala.

Si el porcentaje es entre 25 – 50 % está en una situación regular.

Si el porcentaje es entre 50 – 70 % está en una situación buena.

Si el porcentaje es entre 70 – 100 % esta en una situación muy buena.


CUMPLIMIENTO0%

31,25 %33,3 %25%25%

22,91 %Promedio general

5 Responsabilidad de la Dirección6 Gestión de Recursos

PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001 - 20004 Sistema de gestión de la Calidad

7 Compras8 Mejora Continua

Como conclusión de toda esta evaluación mediante el cálculo de la

media se puede decir que solo el 22.91 % si cumple en parte con los

requisitos de la norma pero se encuentra en una situación mala según el

rango antes mencionado (conclusión de la evaluación punto 2.2).

Ahora se hará un análisis de cada punto:

En el punto 4:

Corresponde al sistema de Gestión de la Calidad no poseen

absolutamente nada.

En el punto 5:

Corresponde a la Responsabilidad de la Dirección cumple con pocos

requerimientos de la Norma.

En el punto 6:

Corresponde a la Gestión de los Recursos donde cumple con pocos


En el punto 7 y 8:

El porcentaje es bajo debido a que la empresa no realiza acciones

preventivas que impidan las paras de producción como consecuencia del

mal estado de las máquinas ya que necesitan darle mayor mantenimiento

preventivo y correctivo.


2.3 ANALISIS FODA

FORTALEZAS

Conocimiento del Mercado

Precios altamente competitivos

El posicionamiento en el Mercado ocupa el tercer lugar.

OPORTUNIDADES

Abrir nuevos mercados

DEBILIDADES

Falta de estudio de los Directivos del impacto del surgimiento de

productos similares

Poca inversión en equipos y maquinarias.

AMENAZAS

Surgimiento de productos semejantes a menor precio

Tratado del libre comercio.

CAPITULO 3

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

3.1 DIAGNOSTICO

Después de la evaluación realizada, se puede diagnosticar a la

empresa con respecto a la Calidad, que en promedio del 22.91 % cumple

con las Normas ISO 9001 - 2000 específicas.

Mediante la evaluación se determina los principales problemas y su

consecuencia dentro del departamento de producción entre los que se

tiene que no lleva un registro documentado y que existen paralizaciones

en las máquinas en el momento de producir hace que no se cumpla con

las metas de producción ocasionando que el Departamento de Ventas no

realice la entrega a tiempo del producto a sus clientes.

Otro de los factores que tiene que ver con los problemas antes

mencionados es que no posee una Tecnología de punta es decir

máquinas modernas ya que esto permitiría tener una producción sin paras

y una productividad mayor a bajo costo, cumpliendo a tiempo con la

entrega del producto de calidad a sus clientes.

Actualmente las máquinas están generando demasiados problemas en

cuanto a la Calidad del producto terminado por que estas son demasiadas

viejas que se descalibran mucho ocasionando que las botellas en el

momento del envasado se llenen demasiado o se llenen muy poco, así

también que las botellas se rompan en mayores proporciones ya que lo

Diagnostico de la Empresa 14

estándar es que el 2 % de botellas se rompan y no el 3,5 % que

actualmente esta ocurriendo (dato confirmado por el asistente de

producción), así también como el mal sellado de las tapas de las botellas

que permite que el gas se escape originando los reclamos de los clientes.

3.2 IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS

Teniendo las evaluaciones y habiendo hecho un análisis de la situación

de la empresa y con lo anteriormente mencionado se llegó a la

determinación de que no se cumplen con las metas de Ventas del

producto por ende los reclamos de los clientes, como se lo ve a

continuación.

AREA DE PRODUCCIÓN

� No cumple con la planificación de Producción planteada para un

periodo de tiempo

� Máquinas dañadas

Paras en la producción debido a que las máquinas se paran

constantemente produciendo un gran efecto en el Departamento de

Ventas ya que este no puede cumplir a tiempo con las demandas de

sus distribuidores.

� No hay repuestos

No se encuentra los repuestos vitales de una máquina ya que en

bodega hay escasez de los mismos.


� Producto inconforme

Existen demasiados reclamos por botellas mal llenadas, mal lavadas y

mal selladas (tapas).

AREA DE GERENCIA

� Falla administrativa.

No se ha hecho inversión de maquinarias en la planta, a pesar de las

necesidades imperantes de la planta.

AREA DE RECURSOS HUMANOS

� Falta de compromiso.

No se da capacitaciones que permita tener colaboradores eficientes y

preparados para tomar decisiones.

� Falta de incentivos

El departamento no motiva ni incentiva al colaborador a rendir mas en

su puesto de trabajo.

AREA DE TRANSPORTE

� No hay suficientes choferes calificados.

Los choferes no duran en sus puestos de trabajo porque sus sueldos

son bajos y además no hay incentivos.

� Falta de mantenimiento

La empresa tiene una escasez de mecánicos y no llevan registro o

control de cada vez que se hace alguna reparación, hace que ocasione


que en cualquier momento se dañen y no se pueda cumplir con la

entrega de distribución del producto.

� Compra de repuesto

Como no existe control documentado de los repuestos y no cumplen a

tiempo con el pago a los almacenes, estos reclaman y cierren su

crédito y hace que ocasione retardo en la reparación de los vehículos.

3.3 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Para determinar las causas de los problemas he usado el diagrama de

ISHIKAWA que permite analizar con amplitud las causas de los problemas

que se originan en los diferentes departamentos.

3.4 DIAGRAMA DE PARETO

El objetivo del diagrama de Pareto es identificar los problemas vitales o

el 20 % de ellos, para que la acción correctiva que se contribuya a

mejorar, el 80 % del efecto.

Pareto se conoce como la Norma 80/20 es decir pocos elementos

vitales corresponden a la mayor parte del problema en sí. Para determinar

las frecuencias y ocurrencias se ha considerado los últimos 4 meses esto

es desde Enero hasta Abril. Lo cuál nos permite observar y evaluar bajo

ciertos parámetros las frecuencias de los problemas en cada

departamento. (Esta información fue dada por el gerente de producción).

Mediante observación pude constatar esta información y preguntando al

supervisor con que frecuencia se repiten estos problemas coincidiendo

con los datos dados por gerente de producción.


AREA DE PRODUCCIÓN (60) # de Frecuencias

� Máquinas dañadas 16

� Falta de coordinación con ventas. 15

� No hay repuestos 7

� Producto inconforme 22

AREA DE GERENCIA (15)

� Falta de compromiso. 15

AREA DE RECURSOS HUMANOS (30)

� Falta de incentivos 17

� Falla administrativa 13

AREA DE TRANSPORTE (33)

� Falta de mantenimiento 15

Compra de repuesto 13

No hay suficientes choferes 5

Alternativa de Solución 23

AREAfrec.

Ordenada descendente

frec.relativafrec.

Acumulada

PRODUCCION 60 43.48% 43.48%TRANSPORTE 33 23.91% 67.39%

RR.HH 30 21.74% 89.13%GERENCIA 15 10.87% 100.00%

138 100.00%

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO

-21838587898

118138

PRODUCCION

TRANSPORTE

RR.HH

GERENCIA

FR

EC

UE

NC

IA

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%P

OR

CE

NT

AJE


La causa mayor que incide para que no se cumpla las metas de ventas

está en el Departamento de Producción, siendo la principal causal en esta

área el elevado número de máquinas dañadas así como la falta de repuesto

y producto inconforme.

Debido a lo cual se procederá a determinar sus costos por paras.

3.5 DETERMINACION DE COSTOS

Debido a que las máquinas realiza muchas paras y se dañan

periódicamente lo que detiene el proceso productivo se procederá a calcular

el costo en que la empresa deja de ganar por dichas paras.

Producción 15.000 jabas de 3 litros.

Horas trabajadas 16 horas (dos turnos).

Costo de jaba $ 4.25

Promedio de paras semanales 3 horas

Costo h/h de producción 15.000 * 4,25 / 16 h = $ 3.984,38

Fuente: Departamento de Producción

Realizado por: Carlos Frías Jara

Las paras promedio semanal son de tres horas, representando una

pérdida para la empresa de $ 3.984,38 cada hora, este valor es el resultado

de multiplicación de la producción diaria que es de 15.000 jabas por el costo


de la jaba que es de $ 4,25 (valor dado por contabilidad) y dividido para 16

horas de producción, ya que laboran 2 turnos diarios.

Sí la empresa tiene un promedio de para en la producción de 3 horas en la

semana, quiere decir que en la semana esta perdiendo de vender:

3 * $ 3.984,38 = $ 11.953,14 * 4 semanas = $ 47.812,56 que esta perdiendo

en el mes.

En el año pierde de vender por paras de producción de las máquinas:

$ 47.812,56 * 12 = $ 573.750,72. Esta pérdida es solamente en cuanto a la

paralización de la producción, pero no estamos considerando el daño

económico de las partes de la máquina afectada por el trabajo, la mano de

obra, y sobre tiempo de trabajo.

La casa que fabrica las máquinas tiene normas de mantenimiento ya que

exigen que cuando se compra una máquina deben invertir el 7 % del costo

total de la máquina en repuestos para un año y cada año aumenta el 1 %

para repuestos y mantenimiento, es decir que al año siguiente la empresa

deberá invertir el 8 % del costo total de la máquina y así sucesivamente.

A continuación detallo los costos de las máquinas y su edad.


M A Q U IN AA Ñ O D E

F A B R IC A C IO NE D A D D E L A

M A Q U IN A E N A Ñ O S

L IN E A 4 0 1 9 7 0 3 4L IN E A 6 0 1 9 7 8 2 6M E L L E R 1 9 8 7 1 7

C O S T O D E L A M A Q U IN A

% P A R A M A N T E N IM IE N T O

H A S T A E L A Ñ O 2 0 0 4

C O S T O D E M A N T E N IM IE N T O

E N $ P O R A Ñ O A C T U A L

1 .0 0 0 .0 0 0 4 0 4 0 0 ,0 0 01 .5 0 0 .0 0 0 3 2 4 8 0 ,0 0 02 .5 0 0 .0 0 0 2 3 5 7 5 ,0 0 0

to ta l 1 ,4 5 5 ,0 0 0

Fuente:


En el cuadro anterior no se lo aplica actualmente ya que la presidencia no

desea invertir tanto dinero en las máquinas.

A continuación detallo otro cuadro que actualmente se lo realiza en la

empresa.

MAQUINAAÑO DE

COMPRACOSTO DE

LA MAQUINA

LINEA 40 1970 1.000.000LINEA 60 1978 1.500.000MELLER 1987 2.500.000

DINERO PARA MANTENIMIENTO

SEMANAL

$3,500

COSTO DE MANTENIMIENTO EN $

POR AÑO

$168.000

Fuente:



Ahora podemos entender mejor el porqué las máquinas se han

deteriorado tanto, por la poca inversión que se ha venido haciendo en el

departamento de mantenimiento desde que se les retiró la franquicia de la

Crush en el año 1990.


CAPITULO IV

PROPUESTA O ALTERNATIVAS

En el presente capitulo se identificara las alternativas de solución a los

problemas detectados en la empresa, a través del diagrama de Pareto se

determinó que el problema de mayor incidencia es en la producción por no

cumplir con las metas de distribución y por los reclamos por productos

inconformes, permitiendo que la Calidad del producto sea cuestionada por

sus clientes.

� Compra de una Maquina llenadora coronadora

� Elaboración de una sentéis del Manual de Calidad

4.1 COMPRA DE UNA MAQUINA LLENADORA CORONADORA

OBJETIVO

Comprar una máquina llenadora coronadora marca San Martín con el

propósito de disminuir los costos de producción y mantenimiento a través de

una propuesta de inversión, para poder aumentar mas la productividad en la

producción y minimizar los costos de mantenimiento.


DESCRIPCION TECNICA DE LA PROPUESTA

Cabe mencionar que todos los componentes que se necesita para la

producción de refrescos, constan de una desencajonadora, lavadora de

botellas, llenadora -coronadora y una encajonadora. Siendo la llenadora /

coronadora la máquina principal, y que actualmente es lo que más se daña y

su costo de reparación es muy elevado (según las normas como se lo

manifiesta en el capítulo 3 en el punto 3.5) sin considerar las paras promedio

de 3 horas que se tiene en la producción por mantenimiento a dicha máquina

si se lo cuantifica los costos que pierde de vender por dichas paras es de $

573.750,72 en el año.

Si bien es cierto es un valor muy elevado y me permite proponer a través

de una cotización de un fabricante Brasilero el costo de la adquisición de la

nueva máquina y equipos y es de: $ 335.357,86 ( Ver Anexo 6).

La máquina llenadora/coronadora que se propone comprarla tiene las

siguientes características:

Marca: San Martín

Procedencia: Brasil

Motor: 10 HP

Descripción de la Máquina:

Posee:

36 válvulas de lavado

54 válvulas de llenado

9 válvulas de tapado.

Tipo de tapa Rosca

Capacidad nominal de producción 19.800 BPH de 250 y 500 ml , 10.440 BPH

de 2.000 cc , 8.940 BPH de 2.500 cc, 7.800 BPM de 3.000 cc.

Temperatura de llenado 2 °C


Contenido de CO2 8 Gr/lt.

La velocidad de máquina con que se va trabajar o llenar es de 7.100

botellas/ hora (botellas de 3.000 cc).

Adicionalmente se invertirá en la compra de un transportador

neumático/mecánico como complemento para el buen funcionamiento de la

máquina a un costo de $ 81.700,oo.

Estos transportadores sirven para permitirle a la máquina

llenadora/coronadora desarrollar y poder cumplir con la velocidad de llenado

que esta posee y como se lo mencionó anteriormente es un complemento de

esta nueva maquinaria.

Características del transportador Neumático:

Estructuras y componentes de acero inoxidable.

Regulaciones neumáticas en las barandas.

Panel eléctrico en acero al carbono.

Filtros anti – polvo en los orificios de aspiración.

Guías para el soporte de las botellas.

Características del transportador Mecánico:

Estructuras de los laterales, soportes, travesaños, columnas y pie reforzados.

Pies con reguladores de altura en Acetal para nivelarlo.

Cadenas en acetal tipo table – top en los tramos rectos y curvos.

Motoreductor eléctrico.

Esto implica que el costo total de la inversión es de $ 335.357,86


COSTO DE LA PROPUESTA

Como se lo mencionó anteriormente el costo de los equipos es de

$ 335.357,86 se lo financiará a través del Banco del Pacífico por tener una

tasa de interés muy baja del 9 % para las pequeñas y grandes empresas y lo

financia hasta 5 años, esto lo puede observar a través de la siguiente tabla

de amortización:

AMORTIZACION DE LA PROPUESTA

La tasa de interés es del 9 % anual, esta información fue dada por la

Corporación Financiera Nacional el 28 de Junio del 2004.

Datos:

A = 335.357,86

n = 5 años

i = 0.09

R = 86.218,oo

AÑOS amortización interés 9% abono al capital

saldo

466,701.00 1 119,985.31 42,003.09 77,982.22 388,718.78 2 119,985.31 34,984.69 85,000.62 303,718.16 3 119,985.31 27,334.63 92,650.68 211,067.49 4 119,985.31 18,996.07 100,989.24 110,078.25 5 119,985.31 9,907.04 110,078.27 -0.01

R =Ax + 1

1

(1 + i) - 1 n

i


Como se indica en la tabla la cantidad de pago de amortización es de

$ 119.985,31 que se va a pagar cada año a la Corporación Financiera

Nacional, debido a que del costo ex – fábrica de la máquina es de

$ 335.357,86 y puesta la máquina en la fabrica se le agrega los costos de

aduana, impuestos, seguros y fletes salen un valor de $ 466.701,oo costo

real de la máquina en el puesto de trabajo.

ESTUDIO COSTO - BENEFICIO

Para poder establecer el beneficio de la inversión debo mencionar los

costos de la producción actual para de esta manera poder relacionar el

beneficio, he realizado dos cuadros donde se explica las velocidades de la

máquina y el tiempo en que se demoran para cumplir con la producción de

las 93.000 botellas 3.000 cc.

El costo de propuesta es de $ 335.357,86 en una máquina que puede

llenar 7100 botellas en una hora, mientras que la máquina actual puede

llenar 3.600 botellas en una hora.

Esto se lo explica mejor en la siguiente tabla:

MAQUINA SAN MARTIN

PRODUCCION CAPACIADAD DE

MAQUINA EN HORA

TIEMPO DE PRODUCCION EN

HORAS93000 7100 13.10

93000/7100=13.10 horas

PRODUCCION CAPACIADAD DE

MAQUINA EN HORA

TIEMPO DE PRODUCCION EN

HORAS93000 3600 25.83

93000/3600=25.83 horasCabe destacar que la producción se basa en botellas.

MAQUINA MEYER


Podemos ver que es más rentable por los ahorros que se tendría como

son:

La producción de las 93.000 botellas se lo haría en menor tiempo y se

podría cumplir con las metas de ventas establecidas.

La capacidad de producción es mayor en un 97% a tal grado que se

podría almacenar para su distribución posterior.

Poca inversión en mantenimiento. Se tendría tiempo para dar un buen

mantenimiento preventivo a las máquinas, y como la garantía es de un año

no existen problemas en los costos de mantenimiento.

FACTIBILIDAD Y SUSTENTABILIDAD

Como hemos podido observar en los puntos antes mencionados podemos

darnos cuenta que es factible la inversión, pero para ello hago el análisis del

flujo de fondos de operaciones, flujo de fondo de financiamiento, el VAN y el

punto de equilibrio. (Ver Anexo 7)

Criterio para la elaboración del flujo de fondos de ventas.

Las ventas del primer año se las calcula usando la producción media de la

máquina nueva 7.100 botellas por hora multiplicada por el total de horas

laborables por año solo de un turno y sin sobretiempo. Para los años

siguientes se consideró mantener el posicionamiento de la empresa en el

mercado local esto es que crezca a una tasa igual al crecimiento promedio

de la población de 3 % por año, no se consideró la tasa de inflación para


evitar incrementar el precio que impida a la empresa tener una disminución

en las ventas.

Costos totales

El costo de la producción para el primer año se consideró el que incurre la

máquina actual que posee la empresa sumada la materia prima e insumos

necesarios. A partir del segundo año los costos se los hizo crecer a una tasa

promedio de inflación del 6 %, pues en insumos y materiales los precios no

son del control de la empresa.

Mantenimiento y Reparaciones.

Para mantenimiento y reparaciones se uso los datos proporcionados por

el fabricante que es el 7 % del valor de la máquina en el primer año e

incrementalmente el 1 % anual, esto es que para el quinto año los costos de

mantenimiento serán del 11 % del valor de la compra.

Estos valores aún son inferiores a los asignados para la máquina actual que

es de 3.500 mensuales.

Inversión inicial

El monto de la inversión inicial para la compra y puesta en marcha de la

máquina se lo realizo en base al precio ex - fábrica de la máquina sumado a

lo que establece la ley orgánica de aduana Art. 9 literal A y la ley del régimen

tributario interna Art. 57, lo que hace que el valor de la máquina lista a

funcionar ascienda a $ 466.701 para lo que solicitará un préstamo a la C.F.N.

(Corporación Financiera Nacional) con un interés del 9 % anual.


El punto de equilibrio por unidad (6 X ), nos indica que para recuperar la

inversión necesitamos producir 888.690 botellas que dividida para la

producción de la máquina por hora ( 7100 botellas) necesita 125 horas

laborables para recuperar los costos totales. Esto se puede observar en el

flujo de fondos arriba indicados que muestra en el primer año una utilidad

superior a los $ 4000.000,oo ingresos suficientes que justifican la inversión.

(Ver Anexo 8)

Los costos de producción fueron estimados en base a la máquina

existente que no son los indicados para la nueva pues como se explica en

estos criterios solo se esta utilizando un turno de 8 horas diarias

produciendo una reducción en pago de mano de obra directa en casi el 50 %

sumado a esto una reducción en los costos de mantenimiento lo que haría

disminuir los costos de la nueva máquina y daría un tiempo suficiente para

un mantenimiento preventivo en el segundo turno no utilizado, evitando de

esta manera la paralización de la producción y el mantener su posición en el

mercado.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION

El pedido se lo realiza por mail en el mes de Agosto y el fabricante demora

en enviarlo cinco meses.

A continuación detallo las diferentes actividades en el siguiente cuadro:

n ∑ n = 1

FF

1 ( 1 + i )n

VAN = C -


ACTIVIDADES TIEMPO MES COMPRA 5 MESES AGOSTO

INSTALACION 3 SEMANA

S

6 - 25 DE DICIEMBRE

PRUEVA 1 SEMANA

27 - 31 DE DICIEMBRE

PUESTA EN MARCHA 2 DE ENERO

DEL 2005

Ver Anexo 9

4.2 ELABORACIÓN DE UNA SENTÉIS DEL MANUAL DE CALID AD

OBJETIVO

Realizar esta síntesis para que puedan implementar a futuro un sistema de

Gestión de la Calidad, y prepararse para poder calificar a las Normas ISO

9001.

DESCRIPCION TECNICA

De la evaluación realizada en la empresa “EMBOTELLADORA DE

BEBIDAS CITRICAS S.A.” se determinó la ausencia de un sistema de

Gestión de Calidad.


La síntesis del Manual de Calidad describe la organización política y las

responsabilidades por la calidad de la compañía a fin de satisfacer los


E.B.C SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD FECHA :

CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:

ELABORADO POR: APROBADO POR: REVISADO POR:

1. DESCIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa : “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS

S.A”

Dirección : Km. 7 ½ vía a Daule Cdla. Sta. Cecilia Calle

12ava

Sola r 13 y Av. 13 ava en Guayaquil

Teléfono : 2251611.

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

La Cia de Bebidas Cítricas SA se dedica a la elabor ación de bebidas

gaseosas para el consumo del mercado local y nacion al, cumpliendo

con todas las normas de calidad exigidas por la ley y l mismo tiempo

cumpliendo con su primordial objetivo, que es la ca ptación del

mercado ofreciendo productos que satisfagan a cabal idad las

necesidades del consumidor.



CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


DESCRIPCION DEL PRODUCTO

Los productos que comercializa son TROPICAL, MANZANA, POP COLA,

POP DORADA, POP CHAMPAGNE, POP NARANJA, VITAL Y TONICA en

diferentes presentaciones de 250 Ml, 500Ml, 500 Ml(agua), 2, 2.5, 3.120

Litros, en envases de vidrio y plástico los cuales se comercializan a nivel

local y nacional

ELEMENTOS ESTRATEJICOS

MISION

Brindarle a nuestros clientes las mejores bebidas gaseosas del mercado,

preocupando con esto obtener la confianza del consumidor con nuestros

productos

VISION

La visión de Embotelladora de bebidas cítricas S.A es mantener la calidad

en la producción y comercialización de las bebidas para conseguir máxima

rentabilidad y participación en el mercado


POLITICA DE CALIDAD

“Ofrecer productos para su distribución y venta que cumplan con las

especificaciones y estándares de calidad para lograr la satisfacer la

exigencia de los clientes”.


CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


SISTEMA DE CALIDAD

REQUISITOS GENERALES

Objetivo

- Comunicar en toda la empresa la política y los procedimientos

relacionados con el Sistema de la Calidad

- Establecerlas directrices para realizar el control de los documentos.

- Mejorar el producto en relación con los requisito s del cliente.

Responsabilidad

El Gerente de Producción y el Jefe de control de calidad son los

responsables de la implantación de este manual de calidad.

Alcance

Este Manual de Calidad es aplicable en el área de Producción, sección

Lavado y Llenado, que servirá como guía para todo el personal que

intervienen en la ejecución de las diferentes actividades a realizar para la

fabricación de Colas.


Desarrollo

El Manual de Calidad pretende describir en el área de producción

estableciendo las funciones, responsabilidades del personal de la

organización, estableciendo cambios o modificacione s.

Las revisiones de este Manual de Gestión de la Cali dad deberá ser

revisado dos veces por año bajo la responsabilidad del Gerente de

Producción.


CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

Objetivo

Describir el sistema utilizado para elaborar, contr olar, archivar y

modificar todos los formatos que sirven de base par a los informes o

registros de calidad utilizados en la organización.

Mantener un procedimiento documentado para identifi car, recolectar,

codificar

Alcance

Afecta a todos los documentos y registros que tenga n relación con el

Sistema de Gestión de calidad.

Responsabilidad

El gerente de producción y jefe de calidad son los responsables del

aseguramiento, revisión y aprobación de los documen tos ante de su

distribución y uso.


Desarrollo

El formato de los documentos y registros son aprob ados

posteriormente por la gerencia.El Sistema de Calida d está sustentado

en los siguientes documentos:

Nivel 1: Manual de Calidad

Nivel 2: Procedimientos del Sistema de Calidad

Nivel 3: Instrucciones de Trabajo e Inspecciones

Nivel 4: Registros de Calidad.


CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


RESPONSABILIDADES DE LA DIRRECCION

COMPROMISO DE LA DIRECCION

Objetivo

Establecer los compromisos que la dirección de “EMB OTELLADORA

DE BEBIDAS CITRICAS S.A” tiene con el sistema de ge stión de

calidad.

Alcance

Aplicación a todos los compromisos y responsabilida des de

Producción, con el sistema de gestión de calidad.

Responsabilidades

El Representante de la Dirección y el Gerente de Pr oducción es el

encargado de proporcionar la evidencia del Sistema de Calidad

Desarrollo

Proporcionar las evidencias del sistema de gestión de la calidad.


- Asegurando que se establecen los objetivos de cal idad

ENFOQUE AL CLIENTE

Objetivo

Se establece la responsabilidad de la dirección, re specto al cliente.

Alcance

Es la aplicación a las relaciones con todos los cli entes y partes

interesada.

Responsabilidad

El gerente de Producción se asegura de que se satis facen los

requisitos solicitados por el cliente.


CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


POLITICA DE CALIDAD

“Ofrecer productos para su distribución y venta que cumplan con las

especificaciones y estándares de calidad para lograr la satisfacer la

exigencia de los clientes”.

Objetivo

- Disminuir el % de desperdicio en producción

- Disminuir los reclamos

Alcance

Afecta a todos los departamentos que tengan relación con el sistema de

calidad.

Desarrollo


El jefe de control de calidad de la empresa tiene la responsabilidad de emitir

y hacer cumplir la política de calidad, así como asegurarse que sea

comprendida.

PLANIFICACION

El objetivo de esta actividad es definir las tareas que, debidamente

aplicadas, nos garantizan el cumplimiento de los requisitos relativos a la

calidad.

Alcance

Se aplica en todas las actividades que desarrolla en el área de Producción.

Responsabilidad

EL Gerente de de Producción es el responsable de la planificación de la

calidad.


CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACION

Alcance

Hacer cumplir la supervisión de las responsabilidades de una manera

eficiente

Responsabilidad

Esta definida por el Gerente de Producción y el Jefe de Control de Calidad.

Desarrollo

Se debe establecer reuniones para intercambiar idea s y plantear

soluciones a los problemas que se genere en calidad y trazar metas a

corto y largo plazo


GESTION DE LOS RECURSOS

RECURSOS HUMANOS

Objetivo

Establecer un sistema de formación y adiestramiento del personal.

Alcance

El alcance de este procedimiento incluye la planificación de todas las

formaciones realizadas en “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS

S.A”

Responsabilidad

La dirección es la responsable de la aprobación y puesta en marcha de los

programas de formación

Desarrollo

La Gerencia de producción identifica y proporciona, personal

adiestrado para cubrir con eficiencia las actividad es de producción, y

controles.


CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:



INFRAESTRUCTURA

Se ha establecido un sistema de mantenimiento de ed ificios

instalaciones y maquinas basado en los principios d el mantenimiento

preventivo, destinado al personal de operaciones en la sección de

llenado y lavado, a labores de inspección y de pequ eñas reparaciones

y ajustes dando cuenta, mediante ordenes de trabajo de aquellas otras

anomalías que no puedan cometer.

REALIZACION DEL PRODUCTO

PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO

Objetivo

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS establece un procedimiento

documentado para el control de los procesos y las instrucciones de trabajo

Alcance

Este documento permite identificar y planificar los procesos en el área de

Producción que afectan directamente a la calidad.

Desarrollo

El Gerente de Producción elabora el programa lo analiza, planificado y

verifica que las maquinas estén aptas para producir y luego elabora orden

de producción


CODIGO :

AREA: REVISION:


HOJA:


PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

Objetivo

Establecer un sistema para la información y revisión del producto

suministrado por el cliente

Desarrollo

La empresa tiene que asegurarse que el producto sum inistrado por el

cliente sea verificado con respecto a los requisito s especificados.

DISEÑO Y DESARROLLO

No aplica, porque el producto ya se encuentra diseñado

COMPRAS

Objetivo

Verificar que se cumplan con los requisitos especificados en cada una de

las órdenes de compra.

Alcance

Afecta a todas las ordenes de compras que efectué la organización.

Responsabilidad

El Jefe de compras y Asistente administrativo son los responsables de

asegurar que los productos adquiridos y servicios subcontratados cumplan

lo especificados.

Desarrollo

Todos los documentos tienen que contener la información completa que

describa claramente el producto pedido.


CODIGO :


AREA: REVISION:

HOJA:


CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMINETO Y DE MEDICION

Objetivo

Asegurar que los dispositivos que son utilizados para la demostrar la

conformidad del producto sean controlados, calibrados y mantenidos.

Desarrollo

El Jefe de Control de calidad y sus ayudantes del Laboratorio de Calidad

son los encargados planificar, identificar y revisar los dispositivos de

medición utilizados para su correcta utilización (hidrómetros,

potenciómetro, termómetros, etc.)

MEDICION ANALISIS Y MEJORA

GENERALIDADES

Establecer objetivos para la organización, relacio nados con el

cumplimiento de procedimientos y la satisfacción de los clientes.

Responsabilidad

El Comité crea un Equipo de trabajo con el fin de que le proponga las

acciones de mejora que puedan servir para modificar y alcanzar los

objetivos propuestos.

Desarrollo

Un comité estudia la modificación de los establecido en la organización

mediante el cumplimiento, para alcanzarla completa satisfacción de los

clientes.



CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


AUDITORIA INTERNA

El objeto del presente procedimiento documentado es el definir la

metodología para la realización de las auditorías i nternas que hayan

sido programadas.

Responsabilidades

La confección del Programa de auditorías es respon sable: el Comité

de Calidad

Informe de auditoria

Una vez terminada la auditoria, el auditor redacta el borrador del informe,

debiendo presentarlo al jefe del organismo auditado, junto con el personal

afectado en este caso la sección de llenado y lavado de botellas a fin de

destacar si se esta cumpliendo con el instructivo designado y redactar un

informe definitivo, incorporando las sugerencias de los auditados que le

parezcan oportunas.

CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

Objetivo

Establecer un procedimiento documentado para asegurar el producto no

conforme.

Alcance

Afecta al departamento de calidad

Responsabilidad

El Jefe de Control de Calidad es el encargado de llenar los registros de

calidad



CODIGO :

AREA: REVISION:

HOJA:


ANALISIS DE DATOS

Objetivo

EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS, determina, recop ila y

analiza los datos para demostrar lo idóneo y efecti vo del Sistema de

Calidad, también evalúa donde realizar la mejora co ntinua.

Desarrollo

Existe un procedimiento de implantación de “Gráfico s de Control” en

los puestos

de trabajo que al efecto se señalen, con objeto de determinar los

puntos fuera de

control y las tendencias de la producción media, a los efectos de

conseguir primero

el control y posteriormente la mejora de los procesos.

MEJORA

Objetivo

Implementar acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de

los problemas de calidad.

Alcance

Este procedimiento regula las acciones a desarrollar desde el momento que

el departamento de calidad abre el expediente de acción correctiva y

preventiva.

Responsabilidad

El representante del departamento de calidad es el encargado de abrir el


expediente para desarrollar esta responsabilidad.

COSTO DE LA PROPUESTA

La implementación de la presente Síntesis de un Manual de Calidad sigue

siendo importante para introducir cambios en la producción de la empresa,

es por eso que se considera en aplicarlo ya que este Manual no necesita

inversión debido a que los materiales que se van a usar se encuentra en el

departamento de producción para obtener beneficios.

ESTUDIO COSTO BENEFICIO

Los beneficios de adoptar las Normas ISO 9001 que obtendrá la empresa

al implementarlo, se puede decir que seria adecuado ya que ayudaría a

cumplir con las metas de Producción en la empresa.


FACTIBILIDAD Y SUSTENTABILIDAD

Esta propuesta se recomienda el uso de esta Síntesis del Manual debido

al ahorro que representa para la empresa debido a que es posible realizarlo

por la poca complejidad que representa en la empresa.

CAPITILO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Una vez hecho todos los análisis he llegado a las siguientes conclusiones:

La empresa desde que perdió la franquicia de la Crush en el año 1990 se ha

descuidado de la calidad en el proceso de producción por los reclamos del

producto inconforme y mantenimiento de las máquinas, a tal punto que a

través de los años se han deteriorado mucho causando problemas en la

producción por las paras de las máquinas ocasionando pérdidas económicas

muy significantes para la empresa, es por eso que he realizado una

alternativa de solución a través de una Síntesis de un Manual de Calidad y la

compra de una máquina llenadora/coronadora, ya que se soluciona de esta

manera los problemas que existen por las paras de producción y por

producto inconforme.

He realizado un análisis económico de las ventas y de su producción para

la adquisición de dicha máquina, a través de un préstamo a la Corporación

Financiera Nacional con lo que me permite concluir que en el primer año el

costo de la inversión se lo recupera fácilmente, razón por lo cual se

recomienda la compra de la máquina.

5.2 RECOMENDACIONES DEL ESTUDIO

Se recomienda:

� Elaborar un Manual de Calidad.

� Comprar la máquina llenadora / coronadora

� Capacitación al personal que va a operar la máquina.

� Llevar un inventario del stock de la máquina.

� Realizar un plan de mantenimiento.

� Llevar un registro del mantenimiento que se realizó a la máquina.

� Mejor comunicación entre el Gerente de Producción y el de

Mantenimiento, para realizar mantenimiento preventivo.

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5495/1/Frias Jara...

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5495/1/Frias Jara...