UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACION PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA: GESTION DE CALIDAD

TEMA:

IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001-2000 PARA

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CAFETERE S.A.

AUTOR:

VICTOR XAVIER CAMPUZANO CASTRO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. ALBERTO BRAN CEVALLOS

2010 - 2011

GUAYAQUIL - ECUADOR.

Evaluación del sistema de calidad 38

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos

en esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”.

CAMPUZANO CASTRO VICTOR XAVIER

C.I. # 0912188588


DEDICATORIA

A Dios mi guía incondicional, fuente de apoyo

espiritual, guía mi vida, a mis padres:

TERESA CASTRO y EDUARDO PORCEL

A mis hermanas, mis hijos por su perenne

paciencia que día a día me dan la fuerza

necesaria para seguir adelante compartiendo

todos los momentos de mi vida.

A mis maestros por sus enseñanzas. A mi tutor

Ing. Alberto Bran Cevallos, el guía que a lo largo

de mi carrera universitaria fuente de inspiración e

incansable crítico y mentor, eterno luchador por

llegar a la excelencia académica.


AGRADECIMIENTO

Cuando apenas recordamos los instantes en que empiezan

todas las etapas nos damos cuenta que cada una termina y de

cada se toman excelentes experiencias inolvidables. En este

logro, pequeño o grande, no solo significo mi esfuerzo y mi

motivación sino el de grandiosas personas que aportaron a mi

desarrollo personal.

Dios mi guía y fuerza para seguir adelante en todo momento,

dándome oportunidades para vivir, crecer y dicha fuerza es lo

que me permite ser alguien para vivir mejor. Mi familia, eje

incondicional en mi vida, siendo mis padres TERESA CASTRO y

EDUARDO PORCEL, ese timón fuerte por el cual he crecido a

su imagen y semejanza. Mis hermanas definitivamente, Dios mi

señor, mi guía, mi proveedor, mi fin último; saber lo esencial que

has sido en mi posición firme de alcanzar esta meta, esta

alegría, que si pudiera hacerla material, la hiciera para

entregártela, pero a través de esta meta, podre siempre de tu

mano alcanzar otras que espero sean para tu gloria, que

definitivamente no hubiese y difícil período académico y por

seguir soportándome y siendo parte de mi vida.

Quiero agradecer infinitamente a cuatro pilares fundamentales

en mi vida; primero a Dios que me ha dado sabiduría y fortaleza,

mis padres, mis hijos y mis maestros.

Campuzano Castro Víctor Xavier


RESUMEN

TEMA: ANALISIS Y MEJORA EN EL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO UTILIZANDO COMO HERRAMIENTA DE EVALUACION LA NORMA DE CALIDAD ISO 9001-2000 EN EL CAFÉ DE TERE. AUTOR: VICTOR XAVIER CAMPUZANO CASTRO El trabajo realizado está dividido en dos partes bien definidas: la primera en la que se realiza un análisis de la situación actual del Café de de TERE, determinando los diferentes problemas que se tienen y la segunda donde se determina la solución o propuesta para que sea considerada por los accionistas de la empresa. El análisis se lo realiza en los tres primeros capítulos de esta tesis se determinó utilizando herramientas tales como: diagrama Ishikawa, FODA, cadena de valor de Porter, donde se concluye que existen pérdidas económicas por diferentes causas con una pérdida de $4.320 al año, Como propuesta de solución que se presenta en el capítulo IV, implementar un programa de mantenimiento y un sistema de gestión de calidad el mismo que debe ser liderado por el Gerente General y secundado por los demás jefes departamentales para esto se debe capacitar a todo el personal de la empresa, esta propuesta tiene un costo el mismo que tiene un valor de $7.282 esto comparado con la pérdida económica de $4.320 al año se obtendría un beneficio a partir del segundo año de implementada la propuesta, pero la implementación de la solución no resolverá al 100% del problema, por obvias razones, tan solo se espera alcanzar un 80%, a este ahorro se le realizó un análisis financiero a cinco años, determinándose una TIR de 52,01%. ________________________ ____________________ Víctor Xavier Campuzano Castro Ing. Alberto Brand Cevallos C.I 0912188588 TUTOR


PROLOGO

El motivo de este trabajo es crear mejores condiciones, contribuye al

aumento de la productividad y a un desarrollo armonioso y estable por

parte del trabajador en la empresa.

Para explicar el trabajo realizado en la empresa EL CAFÉ DE TERE, se

determina pérdidas, se analiza las fortalezas, debilidades y se ha dividido

en cuatro capítulos:

En el primer capítulo se refiere a las generalidades de la empresa, es

decir nombre, lugar donde está ubicada, tipo de servicio o actividad a la

que se dedica la empresa, sus objetivos. En el segundo capítulo

menciona la situación actual de la empresa, es decir breve presentación

de la empresa, capacidades de producción, la instalada y la utilizada,

mercado al que direcciona sus productos.

En el tercer capítulo se identifican los problemas existentes en la

empresa, y con relación a esto se realiza un diagrama de causa-efecto o

diagrama de espina de pescado o Ishikawa.

Luego de esto en el cuarto capítulo se establece la propuesta técnica, es

decir, cómo se puede resolver los problemas detectados en la empresa,

aquí se recomienda como principal eje a la CAPACITACION o inducción

hacia la norma de calidad ISO 9001-2008.


INDICE GENERAL

No. Descripción Pág. Prologo 1

CAPITULO I GENERALIDADES

No. Descripción Pág. 1.1. Antecedentes 2

1.1.1. Presentación de la empresa 4

1.1.2. Localización de la empresa 5

1.1.3. Identificación con el CIUU 5

1.1.4. Productos y servicios 6

1.1.5. Misión 10

1.1.6. Visión 10

1.1.7. Justificativos 10

1.1.8. Objetivo general 12

1.1.9. Objetivos específicos 13

1.1.10. Marco teórico 14

1.1.11. Metodología 16


CAPITULO II SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

No. Descripción Pág.

2.1. Presentación general 17

2.2. Descripción de los problemas 17

2.3. Estructura organizativa 18

2.4. Recursos 18

2.4.1. Recurso humano 18

2.4.2. Recurso tecnológico 19

2.4.3. Infraestructura 22

2.5 Mercado 24

2.5.1. Comercialización 24

2.5.2. Ventas 24

2.5.3. Competencia 25

2.5.4. Procesos productivos 26

2.6. Sistemas integrados 29

2.6.1. Gestión de calidad 29

2.6.2. Gestión de Impacto ambiental 29

2.6.3. Gestión de Seguridad, Higiene y Salud ocupacional 30

2.7. Indicadores 34

2.7.1 Cumplimiento de entrega de productos terminados,

cuadros, registros fechados 34

2.7.2. Reclamaciones de clientes 34

2.7.3. Cumplimiento de proveedores, cuadros, registros 34

2.7.4. Paros imprevistos, cuadros, registros fechados de paros

y motivos de los mismos. 35

2.7.5. Desperdicios en proceso. Registro, volumen, destino 35


2.7.6. Capacitación y desarrollo. Registro, temas tratados y nivel

aplicado 35

CAPITULO III EVALUACION DEL SISTEMA DE CALIDAD


3.1. Diagnóstico 37

3.1.1. Foda 60

3.1.2. Encuestas y entrevistas (ISO 9000) 63

3.1.3. Problemas y causas 70

3.1.4. Priorización de los problemas identificación del problema

Central 72

3.2. Costos 73

CAPITULO IV

PROPUESTA DE SOLUCION


4.1.

Objetivos 76

4.2.

Estructura 77

4.2.1. Programa de mantenimiento 78

4.2.1.1. Objetivos del programa de mantenimiento 78

4.2.1.2. Alcance 78


4.2.1.3. Responsabilidad 78

Desarrollo de la propuesta 79

4.3.1. Propuesta del mantenimiento preventivo 79

4.3.1.1. Diseño de documentos técnicos 79

4.3.1.2. Hoja de vida de las máquinas 79

4.3.1.3. Descripción técnica de la maquinaria 80

4.3.1.4. Carta histórica 81

4.3.1.5. Informe de mantenimiento diario 81

4.3.1.6. Hoja de costos 82

4.3.1.7. Hoja de inspección 83

4.3.1.8. Orden de trabajo 84

4.3.1.9. Pedido de repuestos 85

4.3.2. Propuesta técnica de evaluación, capacitación y

Selección de personal 85

4.3.2.1. Proceso de sensibilización 85

4.3.2.2. Manual de valoración y clasificación de puestos por

perfiles y competencias 86

4.3.2.3. Detección de necesidades de capacitación y

entrenamiento del personal 89

4.3.3. Implementación de un comité de calidad 89

4.3.3.1. Objetivo 90

4.3.3.2. De los miembros 90

4.3.3.3. Funciones y responsabilidades. 91

4.3.3.4. Funcionamiento 91

4.3.3.5. Reuniones 94

4.3.3.6. Sanciones disciplinarias 95

4.3.3.7. Seguimiento y monitoreo del reglamento 96

4.3.3.8. Funcionamiento de la Gestión de calidad 96

4.3.3.9. Compras 98

4.3.3.9.1. Proceso de compras 98

4.3.3.9.2. Información de las compras 98


4.3.3.9.3. Verificación de los productos comprados 99

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


5.1. Costo de la propuesta 100

5.1.1. Costo del mantenimiento preventivo 100

5.1.1.1. Costo de mantenimiento correctivo 101

5.1.1.2. Costo de la propuesta de mantenimiento 102

5.1.2. Costo de la propuesta de evaluación, capacitación y

selección de personal 102

5.1.2.1. Temas del programa de capacitación 103

5.1.2.2. Cronograma de capacitación 104

5.1.2.3. Costo de contratación del Especialista 104

5.1.3. Costo de la propuesta de implementar un comité de

Gestión de calidad 105

51.3.1. Costo de la contratación del especialista y capacitación 106

5.2. Análisis costo-beneficio 107

5.3. Cronograma de la implementación 107

5.4. Factibilidad y viabilidad 109

5.4.1. Coeficiente beneficio/costo 109

5.4.2. Costo del dinero 110

5.4.3. Tasa interna de retorno 111

5.4.4. Periodo de recuperación de la inversión 112


CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

No. Descripción Pág. 8.1. Conclusiones 114

8.2. Recomendaciones 115

Anexos 117

Bibliografía 136

INDICE DE CUADROS


1 Tabulación de la encuesta 12

2 Ventas anuales 25

3 Evaluación del Sistema de Gestión de calidad 37

4 Síntesis de la evaluación 55

5 Análisis FODA de la empresa 59


6 Resultados de la pregunta 1 Cliente Externo 60





11 Resultados de la pregunta 1 Cliente Interno 62

12 Resultados de la pregunta 2 Cliente interno 63





17 Costos asignados a los problemas 69

18 Frecuencia de los problemas 69

19 Hoja de vida de las máquinas 75

21 Carta histórica 76

22 Informe de mantenimiento diario 77

23 Hoja de costos 78

24 Hoja de inspección 79

25 Orden de trabajo 79

26 Pedido de repuestos 80

27 Costo de repuestos 94

28 Mantenimiento correctivo al congelador 95

29 Cronograma de capacitación al personal 98

30 Costos de contratación del especialista y capacitación 98

31 Cronograma de capacitación en gestión de calidad 99

32 Costos de contratación del especialista y capacitación 100

33 Cálculo de TIR y VAN 105

35 Flujos acumulados 106


INDICE DE GRAFICOS

No. Descripción Pág. 1 Plano de la ubicación 5

2 Organigrama de la empresa 21

3 Diagrama de operaciones de la elaboración del bolón

de verde con queso 28 4 Resultados de la Evaluación 55

5 Modelo FODA 56

6 Diagrama causa – efecto 66

7 Diagrama de Pareto 70

8 Modelo de sistema de gestión de calidad por procesos 91


INDICE DE ANEXOS

No. Descripción PAG.

1 Diccionario de capacidades 121

2 Metodologia para el levantamiento de perfiles de los

Puestos por competencia 124

3 Diccionario de indicadores de gestión posicionales

financieros 124

4 Descripción del puesto 128

5 Gráfico GANT 134

6 Gráfico Pert 135


CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

El análisis y evaluación de los temas de calidad, ambiental y

seguridad es una necesidad urgente en nuestro país, esto implica pasar

desde las acciones aisladas para atender situaciones de emergencia

hasta la adopción de planes que de manera integral que enfrenten los

temas de calidad, ambiental y de seguridad bajo un enfoque preventivo y

de mitigación, es decir la prioridad es la intervención continua con

diversos actores que contribuyan a lograr objetivos y metas claros.

La implementación de un sistema de calidad es un proceso largo y

complicado.

Los principios de gestión de la calidad son sencillos de entender,

pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en

todo su aspecto.

Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los

productos/servicios.

Pero es de tener claro que el producto/servicio ya no será el punto

principal de calidad.


En contraste la apertura que actualmente vive la economía de nuestro

país ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del

sector servicio, la necesidad de revisar y redefinir el concepto de calidad,

ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo

más elemental, sobrevivir.

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una

decisión estratégica que tome la alta dirección de la organización. El

diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una

organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos

particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el

tamaño y estructura de la organización. La Norma Internacional se basa en

ocho principios de gestión de la calidad. Sin embargo, la intención de la

Norma Internacional no es implicar uniformidad en la estructura de los

sistemas de gestión de la calidad ni en la documentación.

El propósito de una organización es:

- Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus

clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores,

propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para

hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y,

- Obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una

organización y sus capacidades.

La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo

proporciona beneficios directos sino que también hace una importante

contribución a la gestión de costos y riesgos. Las consideraciones de

beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la

organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas


consideraciones, en relación con el desempeño global de la organización,

pueden tener impacto sobre

- La fidelidad del cliente,

- La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la

empresa,

- Los resultados operativos, tales como los ingresos y participación de

mercado.

- Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado,

- Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de

los recursos,

- La alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados

deseados,

- La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la

organización,

- La comprensión y motivación de las personas hacia las metas y

objetivos de la organización, así como la participación en la mejora

continua,

- La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la

organización, según demuestren los beneficios financieros y sociales

del desempeño, ciclo de vida del producto y reputación de la

organización,

- La habilidad para crear valor tanto para la organización como para

sus proveedores mediante la optimización de costos y recursos, así

como flexibilidad y velocidad de respuesta conjuntamente a

mercados cambiantes.

1.1.1. Presentación de la empresa

El café de TERE se inició en Febrero de 1989 con la apertura de un

pequeño boquete desde la casa personal de la Señora Teresa Castro en

vista de enorme necesidad económica de la se padecía en ese momento,


al ver que se obtuvo algo de resultado se decidió, alquilar un primer local

ubicado en la Sexta etapa de la alborada, y es ahí donde nace con el

nombre del Café de TERE, para que el negocio comience a funcionar se

tuvo muchas dificultades y problemas, pero estos fueron superados en los

próximos años. Sus hijos deciden unirse al negocio e inyectar un poco de

capital y fuerza de trabajo para ampliarse y progresar como resultado de

esta alianza se forma la empresa.

1.1.2. Localización de la empresa

GRAFICO No. 1 PLANO DE UBICACION

Fuente:

Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

www.google

http://www.google/�


El Café de Tere se encuentra en Avenida Hermano Miguel, Solar

7-21-22Guayaquil, Ecuador, Tel. 2237372 – http://www.elcafedetere.com

1.1.3. Identificación con el CIIU

La empresa se dedica a la venta de un bien alimenticio siendo su

actividad económica de acuerdo al CIIU3:

Código Actividad

H Hoteles y restaurantes

H55 Hoteles y restaurantes

H552 Restaurantes, bares y cantinas

H5520 Restaurantes, bares y cantinas

H5520.0 Venta de comidas y bebidas preparadas para su

Consumo inmediato.

H5520.02 Venta de comidas y bebidas en bares restauran,

Te, picanterías, cubicherías, para su consumo

inmediato.

1.1.4. Productos y Servicios El café de TERE se especializa en la elaboración de:

Bolón de queso o chicharrón: Plátano verde o maduro majado y

mezclado con queso, chicharrón ó

combinación de ambos.

http://www.viajeros.com/destinos/guayaquil�

http://www.viajeros.com/destinos/ecuador�

http://www.elcafedetere.com/�


Tortilla de verde: Plátano verde relleno con queso, hecho

tortilla.

Bollo de pescado:

Típico plato manaba, masa de verde

con maní y pescado envuelto en hoja

de plátano que le brinda su particular

sabor.

Panes de yuca: Panecitos hechos a base de almidón de

yuca y queso.

Muchines: Deditos de yuca con queso y

acompañe con miel de abeja


Triguillo:

Plátano verde frito y molido mezclado con huevo, queso y cebolla

blanca, se lo sirve con queso, chicharrón o la combinación de ambos,

mejor acompañado con una taza de café

Humitas: Masa de choclo y queso cocinada al

vapor envuelto en hoja de maíz.

Corviche:

Masa de plátano verde y maní, cocido al

horno relleno de pescado

Yogurt natural con trozos de frutilla o durazno: Yogurt natural elaborado

artesanalmente, servido con frutilla o

durazno en almíbar


Fruti-yogu: Yogurt natural con gelatina y trozos de

banano, frutilla y durazno

Mix de frutas

Yogurt natural con frutas (uvas,

manzanas y banano), servido con kiwi y

un chorrito de manjar.

Muesli: Frutas frescas acompañadas de yogurt,

cubierto con granola frutilla, pasas y

piña en almíbar.

Cereal con frutas: Hojuelas de maíz, papaya, manzana,

banano y frutilla, acompañados de

yogurt y miel


Y además:

Empanadas

Empanada de verde

Tortilla de maíz

Bollos

Hayacas

Bistec de carne

Bistec de hígado

Sanduches de queso

Sanduches de jamón

Sanduches mixtos

Copas de huevos

Huevos revueltos con queso, jamón, mixtos

Tortillas de huevos de queso, jamón, mixtas

Jugos variados, tomate, papaya, naranja

Café, leche, colas, jugos embotellados (sunny, frutal)

1.1.5. Visión

Ser una empresa líder a nivel nacional brindando servicios de

cafetería, manteniendo la tradición de nuestros productos típicos y

conservando la confianza y buen trato a cada uno de nuestros clientes.

1.1.6. Misión

Consolidar el liderazgo en la preparación de productos alimenticios,

así como su comercialización y posicionarse como la mejor opción en

precio, calidad, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes


locales, generando trabajo y bienestar a nuestros colaboradores y

rentabilidad al empresario.

1.1.7. Justificativo

El trabajo se justifica debido a que se identifican plenamente

problemas que afectan en la calidad en el proceso de comercialización y

de preparación, es necesario realizar encuestas a los involucrados en

estos procesos así como también la lluvia de ideas. Para la encuesta se

realiza las siguientes preguntas.

1.- Cuáles son los principales problemas que afectan a su área?

Cumplir con los indicadores de calidad, ya que hay un alto índice

de clientes insatisfechos por diferentes variables en el proceso.

2.- De los indicadores llevados en su área cuales son hasta ahora los más significativos y cual su estado?

El indicador de atención y entrega del producto, lo que genera

clientes insatisfechos u preparación del producto con inconformidades.

Productividad 25%- 30%

Cliente insatisfecho 15% - 20%

3.- De acuerdo a su punto de vista cuales son los factores que

inciden en el no cumplimiento de algún indicador?

La calidad de materia prima, ya que no cumple con las

especificaciones.

El grado de involucramiento del personal.


4.- Que acciones se toman cuando un indicador sale del objetivo?

Se revisa y analiza este indicador para tomar los correctivos

necesarios

5.-Como afecta el incumplimiento de un indicador en la productividad del área?

En los ingresos, ya que los clientes al no ser atendidos a tiempo se van y

no regresan más.

Luego de realizar la encuesta se tabula la información para poder

analizarla y detallar las causas de los problemas.

CUADRO No. 1 TABULACION DE LA ENCUESTA

DESCRIPCION AREA: DESPACHO

¿Cuáles son los principales

problemas que afectan a su

área?

Materia prima no cumple con las

especificaciones

12

Falta de control en la preparación 5

Grado de concientización de los

operarios

3

TOTAL 20

Fuente: Empresa



LLUVIA DE IDEAS

Principales problemas:

El tener un solo proveedor de materia prima

No entrega a tiempo de materia prima

Materia prima con especificaciones no deseadas

Falta supervisión

Falta grado de concientización de los colaboradores

Falta de previsión de los colaboradores

1.1.8. Objetivo general

Implementar una propuesta de mejora en el proceso de atención al

cliente externo aplicando técnicas de calidad en la empresa “EL CAFÉ DE

TERE” basado en la NORMA ISO 9001-2000.

1.1.9. Objetivos específicos

Estos objetivos son que contribuirán a lograr el objetivo general y

son:

1.- Recopilar a través de los trabajadores de la empresa la

información del proceso utilizando el método de entrevistas,

encuestas y datos proporcionados por la Gerencia.

2.- Clasificar y analizar los datos que fueron recopilados para tener

un detalle más real de lo que está sucediendo en el proceso

productivo e interpretarlos por medio de un gráfico de barras.

3.- Identificar los problemas encontrados utilizando el diagrama de

Pareto, Causa –Efecto.

4.- Proponer la utilización de la herramienta de gestión de calidad

para la cual se logre aumentar el proceso productivo como las

hojas de inspección.


1.1.10. Marco teórico

De acuerdo con la investigación de la empresa “EL CAFE DE TERE”

es muy importante seguir las siguientes directrices:

• Estar dispuesto a familiarizarse con el lenguaje teórico.

• Desarrollar la capacidad de abstraer una serie de contenidos

de diferentes niveles de complejidad.

• Elaborar estrategias de las más simples a la más abstracta.

• Aprender a construir argumentos basados en la

interpretación de su objeto de trabajo, bajo los parámetros

que le marca su investigación.

El lenguaje teórico. Todo investigador debe saber y reconocer que

cuando se está inmerso dentro de la disciplina del conocimiento uno se

ve obligado a ver la realidad desde dos niveles diferentes en el uso del

lenguaje.

• El lenguaje ordinario que se utiliza en la vida diaria para dotar de

significado al mundo y relacionarnos con el mundo que nos rodea.

• El lenguaje teórico que se utiliza dentro de un ámbito disciplinario,

para describir y hacer comprensible ciertos aspectos de la realidad

que nos rodea.

Las mediciones. Se desarrollan con el objetivo de obtener la información

numérica acerca de una propiedad, cualidad del objeto o fenómeno,

donde se comparan magnitudes medibles y conocidas, es decir, las

atribuciones de valores numéricos a las propiedades de los objetos.


La distribución de planta. La distribución de planta es aquella donde

esta ordenado todas las áreas específicas de la empresa ya sea industrial

o de otro tipo, por lo que es importante reconocer que la distribución de

planta orienta al ahorro de recursos, esfuerzo y otras demandas ya que

esta tiene distribuido en sus áreas.

El sistema Es un todo organizado y complejo, un conjunto o

combinaciones de cosas o partes como un todo complejo, es un conjunto

de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia.

Los diagramas de operaciones. Para la representación gráfica de

Cualquier proceso se usan los diagramas, que sirven para observar los

acontecimientos durante la totalidad de un trabajo cualquiera. En la

práctica la empresa no cuenta con un diagrama que le lleve a cumplir

pasos a paso su producción.

Foda.- Técnica de valoración de potencialidades y riesgos

organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al

medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas. En inglés se conoce como: SWOT (Strenghts. Weaknesses,

Oportunities, Theats).

Encuesta.- Técnica de investigación que consiste en una

interrogación verbal o escrita que se les realiza a las personas con el fin

de obtener determinada información necesaria para una investigación.

Entrevista.- La entrevista es una conversación entre dos o más

personas. Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o

pautas de un problema o cuestión determinada, teniendo un propósito

profesional.


Gráfica de barras.- Es un dispositivo efectivo para mostrar una

comparación entre cantidades o magnitudes. Herramienta que nos servirá

para comprender con facilidad.

Diagrama ISHIKAWA.- También llamada, diagrama Causa-Efecto.

Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de

manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de

características de calidad, ilustra gráficamente las relaciones existentes

entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en

ese resultado. Con este resultado se verifica rápidamente los problemas

del sector o empresa.

Diagrama de Pareto.- Es una herramienta que se utiliza para priorizar los

problemas, o las causas que nos generan, es especialmente valiosa en la

asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de

causas y en la solución de las mismas.

Hoja de inspección de calidad.- Es una herramienta que permite

reunir información observando muestras para empezar a detectar

patrones o tendencias. Es un punto lógico para empezar los ciclos que

solucionan problemas

1.1.11. Metodología La metodología que se empleará en este estudio es con la

información proporcionada por la empresa de manera cualitativa y

cuantitativa, con las normas ISO 9001-2000, el cual es un conjunto de

reglas para evaluar el comportamiento de la organización.


1.- Recopilación de información por medio de encuestas y entrevistas

proporcionada por trabajadores para identificar los problemas en el

proceso.

2.- Diagrama de Pareto.

3.- Diagrama Ishikawa.

4.- Tabulación y análisis de los datos obtenidos.

5.- Técnicas gráficas para la solución de los problemas.

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUALDE LA EMPRESA


2.5. Presentación General

En Guayaquil, a tan solo a dos minutos del aereopuerto José

Joaquín de Olmedo, se encuentra El Café de Tere un sitio confiable y

acogedor, con un ambiente moderno y familiar, donde usted puede

disfrutar platos típicos del Ecuador servidos con cuidado y esmero.

El Café de Tere esta comprometido con la calidad, la higiene y el

respeto a la tradición gestronómica ecuatoriana. Por ello, solo usa las

recetas e ingredientes que ancestralmente se han utilizado. Por este

mismo principio se evita productos artificiales que pudieran alterar el

sabor tradicional de los distintos platos que se prepara.

2.6. Descripción de los problemas Los diferentes problemas que tiene la empresa “EL CAFE DE

TERE” están dados por que la misma se amplió tanto de tamaño como la

gama de productos, y como sus propietarios han sido familiares, no han

desarrollado sistemas de gestión de calidad, tan solo ha sido dirigido de

manera empírica, tampoco tienen alguna documentación, por lo tanto en

esta empresa hay mucho que documentar, el estudio que se realizará

servirá para marcar la pauta e indicar en que se puede mejorar.

Siendo los principales:

- Duplicidad de funciones

- Mala elaboración del producto (interna)

- Retrasos en entrega del producto terminado

2.7. Estructura Organizativa

Su estructura está determinada de la siguiente manera:


El local esta administrado por un gerente general de local (dueño) y

un administrador del local para supervisar, controlar, ayudar y administrar

en local,la Contabilidad es realizada por un Contador externo que sea un

Contador Público Autorizado.

Bajo los gerentes de local estarán tres cajeros, tres operadores de

producción, 2 bodegueros, 1 Chofer, 6 meseros, 1 mensajero y 1 guardia.

GRAFICO No. 2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Fuente: El café de TERE


2.8. Recursos

2.4.1. Recurso Humano

Se trabaja con 18 personas en operaciones distribuido de la siguiente

manera:

3 Administrativos


2 Bodegueros

1 Chofer

3 Cajeros

3 Meseros

3 Cocineras

1 Mensajero

2 Guardias

2.4.2. Recurso Tecnológico

Los equipos son variados utilizamos energía trifásica para nuestras

maquinarias y son.

1 Cámara de alta congelación de 3x4

1 Cámara de baja refrigeración de 3x4


7 Congeladores de 17pies

4 Refrigeradoras

6 Cocinas industriales de 4 llamas en acero

2 Cutec industrial


2 Centros de atención integral al cliente

3Cajas

1 Bodega de frutas


1 Generador de Energía a diesel

1 Planta de transformadores

1 Procesadores industriales

1 Cortadoracárnicoindustriales

2.4.3. Infraestructura

El Café de TERE cuenta con una infraestructura física de local de

20mt.x 40mt. Lugar donde se desarrolla sus actividades, se tiene un

parqueadero de 20mt. 10mt. en sus instalaciones posee todos los

servicios básicos: agua, energía eléctrica, teléfono, fax y posee una

página web www.elcafedetere

Área de Atención al cliente

Se refiere al sector donde están las mesas y sillas para que

consuman en el local los clientes, cabe resaltar que este inmobiliario es

parte del local.

http://www.elcafedetere/�


Área de Planta y Administración

Se refiere al área donde se encuentran los equipos y accesorios

necesarios para la producción y la administración del local.

Plan de Mantenimiento Cocinas Industriales

Se realiza mantenimiento preventivo alascocinas industriales cada 6

meses como lo indica el proveedor, utilizando los servicios del proveedor.

En caso de que se dañe, se llamara al proveedor para que lo repare. No

se necesita tener un departamento de mantenimiento. Se tendrá

mantenimiento preventivo y correctivo debido a lo valioso e

imprescindible delas cocinas industriales ya que es indispensable para

elaborar la diversos productos alimenticios. Otros Equipos

Para los otros equipos como: computador administrativo,

congeladores, cajas, lava manos, refrigeradores, etc., se utiliza a un

mecánico o especialista solo en caso que se presente algún problema.

Nose realiza mantenimiento preventivo, solo correctivo. Dependiendo de

que tan bien funcione este sistema, el mantenimiento preventivo se

realiza con un contratista.

Sistema de Control

Se posee un programa que permite registrar las ventas de las

cajas y pasarlo a un servidor central, donde se genera automáticamente

los reportes y la contabilidad. Este sistema de computación permite que


la persona de producción vea en una pantalla lo que tiene que elaborar

y al despacharlo se borra.

2.5. Mercado

El principal mercado que tiene es el de las principales ciudadelas

que se encuentran cerca al local del Café de TERE y son: Ciudadela

Alborada, Garzota, Sauces. El número de clientes que recibe es de

aproximadamente 800 clientes diarios.

2.5.1. Comercialización

La comercialización de sus productos alimenticios se realiza

exclusivamente en su local, y en forma directa sin intermediarios.


2.5.2. Ventas

Las ventas de los tres últimos años son:

CUADRO No. 2

VENTAS ANUALES AÑOS DOLARES 2008 360.000

2009 420.000

2010 450.000

Fuente: El Café de TERE


Del cuadro de ventas anuales se puede determinar que se ha

incrementado de $360.000 a $480.000 en los dos últimos años, siendo el

crecimiento más significativo entre el año 2008- 2009 con el 14,28% de

incremento, mientras que para el siguiente año es de apenas del 6,66%.

2.5.3. Competencia

En este aspecto existe mucha competencia dado por los diferentes

locales que expenden comida, pero El café de TERE se diferencia de los

otros locales es que los platos son preparados con ingredientes

netamente naturales y guardando una higiene única, además el café de

TERE tiene una distinguida clientela.


2.5.4. Procesos productivos

El proceso se desarrolla en el área de cocina, dependiendo de la

orden de pedido emitida desde las diferentes cajas, este pasa a una

pantalla (monitor) donde se visualiza las ordenes a despachar, a medida

que se van despachando se van dando de baja, lo cual indica que

cantidad de pedidos faltan por despachar.Debido al sinnúmero de

productos se decidió realizar el proceso productivo de dos de los más

pedidos por los clientes, siendo estos el bolón con queso y el bolón con

chicharrón.

Ingredientes para el Bolón de verde

Plátanos verdes, pelados y troceados

Mantequilla

Queso

Sal


Forma de preparación.-Los verdes se pelan y se ponen a cocinar, luego

se colocan en una maquina donde se pone el verde cocinado con el

queso y son cortados en esta máquina

Luego se majan bien y se amasan con la mano, poniéndoles un

poco de mantequilla. Si el verde está muy seco se le puede poner un

poquito de agua, sal y se continúa amasando, luego se forman las bolas o

bolones que se les pone un relleno de queso chicharrón o tocino frito.


Se puede acompañar de café tinto.

Estos productos son creados con materia prima de la mejor calidad y con

la receta tradicional que fue transmitida de generación en generación, la

pulcritud y extrema higiene son parte de la operatividad de este negocio

es por ello el posicionamiento y reconocimiento que ha llegado a este

negocio hasta formarse en una compañía altamente competitiva y

rentable para sus dueños.

Realizando la elaboración del bolón de verde en un diagrama de

operaciones se tiene lo siguiente, luego se elabora el diagrama de análisis

de operaciones.


GRAFICO No. 3

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LA ELABORACION DEL BOLON DE VERDE CON QUESO

Fuente: El café de Tere



2.6. Sistemas Integrados

Los sistemas integrados se desarrollan bajo la norma OHSAS

18.000 es un sistema que entrega requisitos, para implementar un

sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, habilitando a una

empresa para formular una política y objetivos específicos asociados al

tema, considerando requisitos legales e información sobre los riesgos

inherentes a su actividad. Estas normas son aplicables a los riesgos de

salud y seguridad ocupacional y a aquellos riesgos relacionados a la

gestión de la empresa que puedan causar algún tipo de impacto en su

operación y que además sean controlables.

Esto que se ha mencionado es, en que consiste el sistema

integrado y bajo que norma se desarrolla este, vale indicar que la

empresa no desarrolla este sistema.

2.6.1. Gestión de Calidad

La gestión de calidad en la empresa El café de TERE, no se

practica en su totalidad, si bien es cierto que se realiza un trabajo bajo

presión con un total esmero, disciplina y aseo.

En el siguiente capítulo se realiza un análisis acorde con los

capítulos de la norma ISO 9001-2000 para determinar cuantitativamente

en cuanto se cumple esta norma, que es el principal propósito de este

trabajo

2.6.2. Gestión de Impacto Ambiental

En cuanto a gestión ambiental si bien la empresa no causa un gran

efecto de impacto, tan solo en los residuos de los desechos de las frutas,

estos son recolectados en grandes tanques, para luego ser recogidos por


camiones del Consejo Provincial del Guayas, que los traslada a la planta

donde se procesa para abono orgánico.

El proceso de recolección de residuos lo realizan los diferentes

empleados que realizan el pelado de las frutas.

2.6.3. Gestión de Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional

A pesar de no contar con la certificación de ninguna norma

internacional, guarda un cuidado en la gestión de seguridad, con especial

énfasis en el área de la cocina que son riesgo laboral, por laborar con

calor y frio.

Seguridad en áreas de cocina

Estrés al Calor.- El estrés al calor es la carga corporal a la que el

cuerpo debe adaptarse. Este es generado extensamente de la

temperatura ambiental e internamente del metabolismo del cuerpo.

El calor excesivo puede causar choque, una condición que puede

poner en peligro la vida resultando en un daño irreversible. Una condición

menos sería asociada con el calor excesivo que incluye fatiga, calambres

y alteraciones relacionadas por golpe de calor, por ejemplo,

deshidratación, desequilibrio hidroelectrolítico, pérdida de la capacidad

física y mental durante el trabajo.

En la empresa el café de TERE las cocineras trabajan con

mandiles y guantes que reducen este riesgo laboral.

Estrés al Frío.- Es la exposición del cuerpo al frío. Los síntomas

sistémicos que el trabajador puede presenta cuando se expone al frío


incluyen estremecimiento, pérdida de la conciencia, dolor agudo,

pupilas dilatadas y fibrilación ventricular.

El frío puede reducir la fuerza de agarre con los dedos y la pérdida

de la coordinación.

Para la disminución de este riesgo las cocineras cuentan con

mandiles y guantes cuando manipulan los alimentos guardados en los

congeladores o cámaras de frio.

Iluminación.- Con la industrialización, la iluminación ha tomado

importancia para que se tengan niveles de iluminación adecuados. Esto

ofrece riesgos alrededor de ciertos ambientes de trabajo como problemas

de deslumbramiento y síntomas oculares asociados con niveles arriba de

los 100 luxes. Las diferencias en la función visual en el transcurso de un

día de trabajo entre operadores de terminales de computadoras y cajeros

que trabajan en ambientes iluminados son notables, por señalar un caso.

Las recomendaciones de iluminación en oficinas son de 300 a 700

luxes, para que no reflejen se puede controlar con un reóstato. El trabajo

que requiere una agudeza visual alta y una sensibilidad al contraste

necesita altos niveles de iluminación.

Si bien es cierta la empresa el café de TERE cumple los requisitos

de iluminación, además solo el personal administrativo labora hasta horas

de la noche.

Ruido.- El ruido es un sonido no deseado. En el ambiente

industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de varias

formas como la presión de un troquel, el zumbido de un motor eléctrico.

La exposición al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de oídos

temporal o permanente, y disminución de la percepción auditiva.


Si el ruido presenta una mayor duración hay mayor riesgo de

disminución de la audición. También el ruido por debajo de los límites

umbrales puede causar pérdida de la audición porque interfiere con la

habilidad de algunas personas para concentrarse.

Otros Riesgos del Puesto de Trabajo

Los riesgos de trabajo señalados por la ergonomía industrial son

una lista de lesiones presentes en el ambiente laboral. Entre otros se

incluyen:

• Estrés laboral

• Monotonía laboral

• Demandas cognoscitivas

• Organización del trabajo

• Carga de trabajo

• Horas de trabajo (carga, horas extras)

• Paneles de señales y controles

• Resbalones y caídas

• Fuego

Los profesionales de la higiene y seguridad industrial, de

ergonomía y factores humanos, médicos del trabajo, enfermeras

ocupacionalesdeben evaluar y controlar estos riesgos. Es necesario que

el ergónomo reconozca las capacidades de los individuos y las relación

con el trabajo, para obtener como resultado un sitio de trabajo seguro y

adecuado.

La carga de trabajo es un factor de riesgo más a tener en cuenta

en la prevención de riesgos laborales. Como carga física, son los

esfuerzos físicos, la postura de trabajo y la manipulación manual de


cargas los que pueden suponer un riesgo para los trabajadores. Un

diseño ergonómico de una actividad laboral donde predomina el trabajo

físico exige:

• Combinar los esfuerzos estáticos y dinámicos en el desarrollo de las

tareas, para favorecer que el consumo de energía y el aumento del

ritmo cardiaco de los trabajadores se mantenga dentro de unos

valores razonables.

• Combinar las posturas de trabajo de pie y sentado, así como

adecuar la altura del plano de trabajo y el diseño de la silla y la mesa

al tipo de tarea que se tiene que desempeñar y a las características

del operario.

• Para el cálculo del peso máximo recomendable de la carga cuando

su manipulación tenga que ser manual, por falta de medios

mecánicos, valorar factores como la forma de la carga, la frecuencia

de manipulación, las distancias a recorrer y las características

personales de los trabajadores. Y, en cualquier caso, no superar los

25 kg. de peso a ser posible.

Como consecuencia directa de la carga de trabajo física y mental

aparece la fatiga. Esta se convierte en crónica cuando las exigencias de

la tarea están por encima de las posibilidades de respuesta del trabajador

y existe una sobrecarga repetida a la que no puede hacer frente.

De esta manera, la salud del trabajador se ve dañada y su

capacidad de trabajo se resiente. La adopción de ciertas medidas

preventivas en la planificación de las tareas (control de tiempos, contenido

interesante del trabajo a desarrollar, participación, etc.) debería evitar

llegar a esta situación.


En la empresa existe una pequeña sobrecarga pero la cual no

influye en su desarrollo, ni tampoco influye, ya que no ha tenido

accidentes laborales, pero si algunos pequeños incidentes.

2.7. Indicadores 2.7.1. Cumplimiento de entrega de productos terminados, cuadros, registros fechados

La empresa el café de TERE está muy comprometida con la

entrega tiempo a sus diferentes clientes, tan así de comprometidos que

día a día se trabaja en disminuir los tiempos de entrega y ampliar su

gama de productos, que en la actualidad son más de 18 productos. Pero

es necesario resaltar que no guardan un resumen del fiel cumplimiento,

ya que se trabaja entregando el producto listo variando del pedido del

cliente, en 5 min- 15 min.

2.7.2. Reclamaciones de clientes

Si bien es cierto que laempresa no mantiene un registro de quienes

son los clientes que han reclamado por un buen servicio, es momento de

establecer una política de reclamo (servicio no conforme) de parte de

estos a fin de proveer una mejor atención y brindar una mejor imagen de

servicio.

2.7.3. Cumplimiento de proveedores. Cuadro, registro fechados

De igual manera para este indicador, pero es de conocimiento que

no existe retraso en las entrega de parte de proveedores, ya que se tiene

a los mejores proveedores de miel, almíbar, teniendo tan solo con una

materia prima en especial los plátanos que son de alto consumo, para ello


se debe establecer tasas de consumo, así como stock mínimo y máximo

con el fin de no estar desabastecidos.

2.7.4. Paros imprevisto. Cuadro, registros fechados de paros y

motivos de los mismos.

Siendo una empresa privada y manejando una política de salarios

acorde a lo que impone el gobierno, no se ha tenido paros de gran

envergadura, ni siquiera por falta de servicio de energía eléctrica, ya que

posee un generador de energía a diesel para continuar con las tareas

cotidianas.

2.7.5. Desperdicios en proceso. Registro, volumen, destino

En este indicador se puede anotar que si existen desperdicios, los

cuales se obtienen al pelar las diferentes materias primas, en especial las

frutas, cascaras de plátanos, papaya, naranja, etc. Como ya se había

comentado estas son recolectadas en grandes recipientes y después

entregados a los camiones recolectores del Consejo Provincial del

Guayas, para que sean tratados para la elaboración de abono orgánico.

2.7.6. Capacitación y desarrollo. Registro, temas tratados y nivel aplicado

En este indicador, la acción realizada es positiva debido a que se

brinda una capacitación constante, acorde a cada área (cocina y

administrativa) donde se desempeñan sus empleados, en lo desarrollado

en el primer semestre del 2010 se tiene:

- Actualización de conocimientos para auxiliares de cocina

- Garantías en los procesos de desinfección y esterilización de los

implementos de cocina


- Limpieza y desinfección de áreas

- Secretariado integrado

- Diagnóstico de necesidades educativas al personal

- Inducción a normas de Calidad, Medio ambiente y Seguridad

- Manejo de alimentos, higiene.

Si bien es cierto que se han dado estas charlas no se han

guardado los registros de las mismas.


CAPITULO III

EVALUACION DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1. Diagnóstico

Para realizar el diagnostico previamente se debe evaluar para esto

se toma como referencia el sistema de gestión de calidad capitulo IV, V, VI,

VII y VII de la norma ISO 9001-2000

A continuación el cuestionario se ha desarrollado utilizando como

base la versión en español de la norma NTE INEN-ISO 9001:2000,

publicada por INEN organismo de Normalización Ecuatoriano.

Agradecemos los comentarios a esta versión, la cual puede ser

mejorada. Las letras S (si), N (no), P (parcialmente) para indicar el estado

de implementación.

CUADRO No. 3

EVALUACION DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

4.Sistema de gestión de la calidad (50 puntos)

4.1 Requisitos generales (10 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. Se ha establecido o está estableciendo un SGC de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001.

1.2

0.4

0.8

33%

66%

2. Es mejorada continuamente la eficacia del SGC de la organización.

1.2 0.4 0.8 33% 66%

3. Están identificados los procesos necesarios y la secuencia e interacción de éstos para el SGC.

1 0.4 0.6 40% 60%

4. Se aplican los procesos necesarios para el SGC a través de la organización.

1 0.4 0.6 40% 60%


5. Se han establecido los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos es eficaz.

0.8

0.4

0.4

50%

50%

6. Se asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos.

0.8

0.4

0.4

50%

50%

7. Se realiza el seguimiento, la medición y el análisis de éstos procesos.

0.8 0.4 0.4 50% 50%

8. Se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y para la mejora continua de los procesos.

0.8

0.4

0.4

50%

50%

9. Se gestionan los procesos de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001.

0.8 0.4 0.4 50% 50%

10. Se asegura la organización de controlar los procesos que afectan la conformidad del producto con los requisitos, cuando estos procesos son contratados externamente.

0.8

0.4

0.4

50%

50%

11. Está identificado dentro del sistema de gestión, el control que ejerce la organización sobre los procesos contratados externamente.

SUBTOTAL

0.8

10

0.4

4.4

0.4

5.6

50%

44%

50%

56% 4.2 Requisitos de la documentación (10 puntos)

Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. Está documentado el SGC de la organización. 1.4 0.4 1 28% 78%

2. Existe una declaración documentada de la política de calidad.

1.4 0.8 0.6 57% 43%

3. Existe una declaración documentada de los objetivos de calidad.

1.4 0.8 0.6 57% 43%

4. Se cuenta con los procedimientos documentados requeridos por la norma ISO 9001 para las siguientes actividades:

4.2.3 Control de documentos. 4.2.4 Control de los registros de calidad 8.2.2 Auditorías Internas 8.3 Control del producto no conforme 8.5.2 Acciones Correctivas. 8.5.3 Acciones Preventivas.

1.6

0.8

0.8

50%

50º%

5. Son los procedimientos documentados implementados y mantenidos.

1.4 0.4 1 28% 78%

6. Existen procedimientos documentados necesarios para la eficaz planificación, operación y control de los procesos.

1.4 0.4 1 28% 78%

7. Los procedimientos documentados incluyen: Mapas de proceso. Organigramas. Comunicaciones internas. Esquemas de producción. Listas de proveedores aprobados. Planes de Calidad. SUBTOTAL

1.4

10

0.6

4.6

0.8

5.4

57%

46%

43%

54%


4.2.2. Manual de la Calidad. (10 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. La organización ha establecido y cuenta con un manual de la calidad.

5

2

3

40%

60%

2. El manual de la calidad incluye: El alcance del SGC. Detallas y justificaciones de cualquier exclusión. Los procedimientos documentados establecidos para el SGC o referencia a los mismos. Unas descripción de la interacción entre los procesos del SGC. SUBTOTAL

5

10

2

4

3

6

40%

40%

60%

60%

4.2.3 Control de los Documentos. (10 puntos) Puntuació

n Asignada

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpl

a 1. Están controlados los documentos requeridos

por el SGC. 1.4 0.6 0.8 43% 47%

2. Existe un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

Aprobar los documentos en cuanto su adecuación antes de su emisión.

Revisar, actualizar y aprobar documentos cuando sea necesario.

1.4 0.6 0.8 43% 47%

3. Se identifican los cambios en los documentos 1.2 0.6 0.6 50% 50%

4. Se identifica el estado de revisión actual de los documentos.

1.2 0.4 0.8 33% 67%

5. Se asegura que les versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.

1.2 0.4 0.8 33% 67%

6. Se asegura que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

1.2 0.4 0.8 33% 67%

7. Se asegura que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución.

1.2 0.6 0.6 50% 50%

8. Se identifican adecuadamente los documentos obsoletos, cuando se mantienen por cualquier razón.

SUBTOTAL

1.2

10

0.4

4.2

0.6

5.8

50%

42%

50%

58%

4.2.4 Control de los Registros (10 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. Se cuenta con los registros que demuestran la operación eficaz del SGC.

1.6 0.6 1 37,5 62,5

2. Se cuenta con los registros que demuestran la conformidad con los requisitos.

1.4 0.4 0.8 42% 58%

3. Son los registros legibles. 1.4 0.6 0.8 33% 67%

4. Son los registros fácilmente identificables. 1.4 0.6 0.8 33% 67%


5. Son los documentos fácilmente recuperables. 1.4 0.4 1 28% 72%

6. Se ha establecido un procedimiento documentado para el control de los registros que incluya:

La identificación de los registros.

El almacenamiento de los registros.

La protección.

La recuperación de los registros.

El tiempo de retención de los registros.

La disposición de los registros.

1.4 0.4 1 28% 72%

7. Se cuenta con los registros específicamente requeridos por ISO 9001 como son:

SUBTOTAL

1.4

10

0.4

3.4

1

6.6

28%

34%

72%

66%

5. Responsabilidad de la Dirección (50 puntos) 5.1.Compromiso de la Dirección (6 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. La alta dirección ha comunicado a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.

2

1

1

50%

50%

2. La dirección lleva acabo las revisiones al SGC. 2 1 1 50% 50% 3. La dirección asegura la disponibilidad de

recursos. SUBTOTAL

2

6

1

3

1

3

50%

50%

50%

50% 5.2.Enfoque hacia el cliente(4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. Se determinan por la alta dirección los requisitos del cliente.

2

0.7

1.3

35%

65%

2. Se cumplen los requisitos del cliente. 1 0.5 0.5 50% 50% 3. Se tiene evidencia del aumento de la

satisfacción del cliente. SUBTOTAL

1

4

0.5

1.7

0.5

2.3

50%

42,5%

50%

57,5% 5.3. Política de la Calidad (5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla 1. Existe una declaración documentada de la

política de calidad. 0.5 0.2 0.3 40% 60%

2. Es controlada la política de la calidad de acuerdo con los requisitos de la cláusula 4.2.3.

0.5 0.1 0.4 20% 80%

3. Es revisada la política de calidad para su continua adecuación.

0.5 0.2 0.3 40% 60%

4. Se identifican los cambios y el estado de revisión actual de la política de calidad.

0.5 0.2 0.3 40% 60%

5. Se asegura de que la versión pertinente de la política de calidad se encuentra disponible en los puntos de uso.

0.5 0.2 0.3 40% 60%


6. Se previene el uso no intencionado de la política de calidad obsoleta o se aplica una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

0.5 0.2 0.3 40% 60%

7. La política de calidad es adecuada para el propósito de la organización.

0.5 0.2 0.3 40% 60%

8. La política de calidad incluye el compromiso de cumplir los requisitos y de mejorar continuamente el SGC.

0.5 0.2 0.3 40% 60%

9. La política de calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad.

0.5 0.2 0.3 40% 60%

10. La política de calidad es comunicada dentro de la organización y es entendida. SUBTOTAL

0.5

5

0.2

1.9

0.3

3.1

40%

38%

60%

62%

5.4.Planificación 5.4.1. Objetivos de la calidad (5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. Se han establecido los objetivos de la calidad en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

2. Existe una declaración documentada de los objetivos de calidad.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

3. Son controlados los objetivos de la calidad de acuerdo con los requisitos de la cláusula 4.2.3.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

4. Son revisados los objetivos de calidad para su continua adecuación.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

5. Se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los objetivos de la calidad.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

6. Se asegura de que la versión pertinente de los objetivos de calidad se encuentran disponibles en los puntos de uso.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

7. Se previene el uso no intencionado de los objetivos de calidad obsoletos o se aplica una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

8. Son adecuados los objetivos de calidad para el propósito de la organización y se incluyen los objetivos de calidad necesarios para cumplir los requisitos del producto.

0.5

0.10

0.40

20%

60%

9. Son coherentes los objetivos de calidad con la política de la calidad.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

10. Son comunicados los objetivos de calidad dentro de la organización, son medibles y son medidos los objetivos de calidad dentro de la organización. SUBTOTAL

0.5

5

0.20

1.90

0.30

3.10

40%

38%

60%

62%


5.4.2. Planificación del SGC (5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. La alta dirección se asegura de que la planificación del SGC incluye:

2. La identificación de los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización.

La secuencia e interacción de estos procesos. Los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces, La disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos. El seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

La implementación de las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continúa de estos procesos.

1

2

0.2

1

0.8

1

20%

50%

80%

50%

3. La alta dirección se asegura de que la planificación del SGC se realiza con el fin de cumplir con los objetivos de calidad.

1

0.30

0.70

30%

70%

4. La alta dirección se asegura de que se

mantiene la integridad del SGC cuando se planifican e implementan cambios en éste. SUBTOTAL

1

5

0.30

1.80

0.70

3.20

30%

36%

70%

64%

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1. Responsabilidad y autoridad (5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. La alta dirección se asegura de que las responsabilidades y autoridades están definidas.

2

1

1

50%

50%

2. Se cuenta con un manual de funciones y responsabilidades.

2

0.7

1.3

35%

65%

3. La alta dirección se asegura de que las responsabilidades y autoridades son comunicadas dentro de la organización. SUBTOTAL

1

5

0.4

2.1

0.6

2.9

40%

42%

60%

58%

5.5.2. Representante de la dirección (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

1. Se ha designado un miembro de la alta dirección como representante de la gerencia con autoridad y responsabilidad.

1

0.5

0.5

50%

50%

2. El representante de la gerencia se asegura de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC.

1

0.4

0.5

50%

50%

3. El representante de la gerencia presenta informes a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y cualquier necesidad de mejora.

1

0.4

0.6

40%

60%

4. El representante de la gerencia se asegura de


que se tome conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización y están definidas las funciones del representante de la gerencia en el manual de funciones.

1

0.4

0.6

40%

60%

SUBTOTAL 4 1.7 2.3 42.5% 57.5% 5.5.3. Comunicación interna (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

Se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización.

2

1

1

50%

50%

Se efectúa la comunicación considerando la eficacia del SGC.

1

0.4

0.6

40%

60%

Se mantienen los registros que demuestran que los procesos de comunicación son adecuados para la organización. SUBTOTAL

1

4

0.4

1.8

0.6

2.2

40%

45%

60%

55%

5.6. Revisión por la dirección 5.6.1.Generalidades (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

Existe un programa para la revisión del SGC por la alta dirección.

1 0.4 0.6 40% 60%

La alta dirección revisa el SGC de acuerdo con lo planificado.

1 0.4 0.6 40% 60%

Incluye la revisión por la alta dirección la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el SGC.

1 0.4 0.6 40% 60%

Incluye la revisión por la alta dirección la necesidad de efectuar cambios en la política y objetivos de la calidad y se mantienen registros de la revisión por la gerencia al SGC. SUBTOTAL

1

4

0.4

1.6

0.6

2.4

40%

40%

60%

60% 5.6.2.Información para revisión (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La revisión del SGC por la alta dirección incluye los objetivos de calidad.

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye los resultados de las Auditorías de Calidad e incluye la conformidad del producto.

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye las no conformidades reales y potenciales que se detectan en la operación e incluye las acciones preventivas y correctivas

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye acciones de seguimiento a revisiones de la dirección previas.

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye el estado de planificación y ejecución de la capacitación.

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye el estado de calibración y mantenimiento de los equipos de operación y medición.

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye


las evaluaciones de los proveedores. 0.4 0.2 0.2 50% 50% La revisión del SGC por la alta dirección incluye los reclamos de los clientes y las evaluaciones de los clientes a la organización.

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye los resultados de los indicadores de monitoreo del proceso como de cumplimiento de objetivos.

0.4

0.2

0.2

50%

50%

La revisión del SGC por la alta dirección incluye los cambios que podrían afectar el desempeño del SGC e incluye las recomendaciones para la mejora. SUBTOTAL

0.4

4

0.2

2

0.2

2

50%

50%

50%

50% 5.6.3. Resultados de la revisión (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

Se documenta el cumplimiento de las acciones fijadas con anterioridad.

1

0.5

0.5

50%

50%

Los resultados de la revisión por la dirección incluyen todas las acciones y decisiones tomadas con: La mejora de la eficacia del SGC. La mejora de los procesos del SGC. La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. Las necesidades de recursos. Las conclusiones de la revisión.

1

0.5

0.5

50%

50%

Las acciones que se deben emprender, indicando el plazo y los responsables de la ejecución.

1

0.4

0.6

40%

60%

Se controlan los registros tal como se establece en 4.2.4. SUBTOTAL

1

4

0.4

1.8

0.6

2.2

40%

45%

60%

55%

6. Gestión de los recursos (50 puntos) 6.1. Provisión de recursos (10 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización determina y proporciona los recursos necesarios para implementar y mantener el SGC.

4

2

2

50%

50%

La organización determina y proporciona los recursos necesarios para mejorar continuamente la eficacia.

4

1

3

25%

75%

La organización determina y proporciona los recursos necesarios para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de requisitos. SUBTOTAL

2

10

0.7

3.7

1.3

6.3

35%

37%

65%

63%


6.2 Recursos humanos (10 puntos) Generalidades

Puntaje Asignada

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpla

Se han identificado los cargos del personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto.

5

2

3

28%

72%

Se puede demostrar la competencia del personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. SUBTOTAL

5

10

2

4

3

6

28%

40%

72%

60%

Competencia, toma de conciencia y formación (10 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización ha determinado la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.

2

1

1

50%

50%

La organización proporciona formación o toma otras acciones para satisfacer dichas necesidades y evalúa la eficacia de la formación o de las acciones tomadas.

2

1

1

50%

50%

La organización se asegura de que el personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades.

2

0.8

1.2

40%

60%

La organización se asegura de que el personal sea consciente de cómo sus actividades contribuyen al logro de los objetivos de calidad.

2

0.8 1.2 40%

60%

La organización mantiene los registros apropiados que demuestran la educación, formación, habilidades y experiencia de su personal y se controlan estos registros como se establece en el 4.2.4. SUBTOTAL

2

10

1

4.6

1

5.4

50%

45%

50%

55%

Infraestructura (10 puntos)

Puntaje Asignado

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpl

a La organización determina y mantiene edificios, espacios de trabajo y servicios asociados necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

4

1

3

25%

75%

La organización determina y mantiene el equipo para los procesos necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

2

1

1

50%

50%


La organización determina y mantiene los servicios de apoyo (tales como transporte o comunicación). para lograr la conformidad con los requisitos del producto. SUBTOTAL

4

10

2

4

2

6

50%

40%

50%

60%

Ambiente de trabajo (10 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización determina y gestiona el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

10

4

6

40%

60%

7.3.Realización del producto (50 puntos)

Planificación de la realización del producto (4 puntos)

Puntaje Asignada

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpl

a

La organización determina y desarrolla los procesos necesarios para la realización del producto.

1

0.5

0.5

50%

50%

La planificación de la realización del producto es coherente con los requisitos de los otros procesos del SGC.

1

0.5

0.5

50%

50%


Se determinan durante la planificación de la realización del producto, cuando sea apropiado: Los objetivos de calidad y los requisitos para el producto. Los procesos específicos para el producto. Los documentos específicos para el producto. Los recursos específicos para el producto. Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto. Los criterios para la aceptación del producto. Los registros necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

1

0.4

0.6

40%

60%

Es el resultado de esta planificación presentado en forma adecuada para la metodología de operación de la organización. SUBTOTAL

1

4

0.4

1.8

0.6

2.2

40%

45%

60%

55%

7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización determina los requisitos especificados por el cliente.

1

0.5

0.5

50%

50%

La organización determina las características que son relevantes en el producto y/o servicio para el cliente e incluyen los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.

1

0.5

0.5

50%

50%

La organización determina los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.

1

0.3

0.7

30%

70%

La organización determina los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto y determina cualquier requisito adicional.

1

0.4

0.6

40%

60%

SUBTOTAL

4

1.7

2.3

42.5%

57.5%


7.2.2.- Revisión de los requisitos relacionados con el producto (4 puntos)

Puntaje Asignado

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpl

a Revisa la organización los requisitos relacionados con el producto.

1

0.5

0.5

50%

50%

Se efectúa esta revisión antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos).

1

0.5

0.5

50%

50%

Se asegura la organización de que: Están definidos los requisitos del producto. Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. Tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Se mantienen registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. Se confirman los requisitos del cliente antes de la aceptación, Cuando el cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos.

1

0.3

0.7

30%

70%

Cuando se cambian los requisitos del producto, la organización se asegura de que la documentación pertinente es modificada y de que el personal correspondiente es consciente de los requisitos modificados. SUBTOTAL

1

4

0.3

1.6

0.7

2.4

40%

40%

60%

60%

7.2.3 Comunicación con el cliente(4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas a la información sobre el producto.

0.5

0.15

0.35

30%

70%

La organización determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas a las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organización determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes relativas a la retroalimentación del cliente incluyendo sus quejas.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

Se asegura la organización de que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido depende del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organización evalúa y selecciona los


proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización.

0.5 0.20 0.30 40% 60%

Se establecen los criterios para la selección, evaluación y la re-evaluación de los proveedores.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

Se mantienen los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas. SUBTOTAL

0.5

4

0.20

1.55

0.30

2.45

40%

38.75%

60%

61.25%

7.4.2 Informaciónde las compras (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

Los documentos de compra contienen la información que describe el producto a comprar.

2

1

1

50%

50%

Cuando sea apropiado: Se incluyen en los documentos de compra requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipo. Se incluyen en los documentos de compra requisitos para la calificación del personal. Se incluyen en los documentos de compra requisitos del SGC.

1

0.30

0.70

30%

70%

Se asegura la organización de la adecuación de los requisitos de compra antes de comunicárselos al proveedor.

SUBTOTAL

1

4

0.45

1.75

0.55

2.25

45%

43.75

55%

56.25%

7.4.3 Verificación de los productos comprados (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización establece e implementa la inspección u otras actividades necesarias para la asegurarse de que el producto comprado cumple con los requisitos de compra especificados.

2

0.80

1.20

40%

60%

Cuando la organización o su cliente quieren llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización establece en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. SUBTOTAL

2

4

0.80

1.60

1.20

2.40

40%

40%

60%

60%

7.5. Producción y prestación del servicio


7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio. (4 puntos)

Puntaje Asignado

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpl

a La organización planifica y lleva a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas.

2

1

1

50%

50%

Las condiciones controladas incluyen cuando es aplicable

La disponibilidad de información que describe las características del producto, La disponibilidad de

instrucciones de trabajo,

cuando es necesario,

El uso del equipo. La disponibilidad y el uso de dispositivos de seguimiento y medición, La implementación del seguimiento y de la medición La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. SUBTOTAL

2

4

1

2

1

2

50%

50%

50%

50%

7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación

del servicio (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización valida los procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organización valida los procesos de producción y de prestación del servicio en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La validación demuestra la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

Hadefinido la organización los criterios para la revisión y aprobación de los procesos.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organizacióntiene los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

Haestablecido la organizacióndisposiciones para la aprobación de equipos y calificación del personal.

0.5 0.20

0.30

40%

60%

Haestablecido la organizacióndisposiciones para el uso de métodos y procedimientos específicos.

0.5 0.20

0.30

40%

60%


Haestablecido la organizacióndisposiciones para los requisitos de los registros y disposiciones para la revalidación. SUBTOTAL

0.5

4

0.20

1.60

0.30

2.40

40%

40%

60%

60%

7.5.3 Identificación y trazabilidad (5 puntos)

Puntaje Asignado

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpl

a Cuando es apropiado, la organización identifica el producto por medios adecuados, a través de toda la realización de la producción.

2

0.8

1.2

40%

60% La organización identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición.

2

0.8

1.2

40%

60% Cuando la trazabilidad es un requisito, la organización controla y registra la identificación única del producto. SUBTOTAL

1

5

0.4

2.0

0.60

3.0

40%

40%

60%

60%

7.5.4 Propiedad del cliente (4 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización cuida los bienes que son propiedad del cliente mientras están bajo el control de la organización o están siendo utilizados por la misma.

2

0.9

1.1

45%

55%

La organización identifica, verifica, protege y salvaguarda los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto.

1

0.4

0.60

40%

60%

Es registrado y comunicado al cliente cualquier bien propiedad del cliente que se pierde, deteriora o que de algún otro modo se considera inadecuado para su uso. SUBTOTAL

1

4

0.4

1.7

0.60

2.3

40%

42.5%

60%

57,5% 7.5.5 Preservación delproducto (4 puntos) Puntaje

Asignada Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización preserva la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto.

2

0.9

1.1

45%

55% Esta preservación incluye la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.

1

0.4

0.60

40%

60% Se aplica la preservación a las partes constitutivas de un producto. SUBTOTAL

1

4

0.4

1.7

0.60

2.3

40%

42.5%

60%

57,5% 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición

(5 puntos)


Puntaje Asignado

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpla

La organización determina el seguimiento y la medición a realizar.

0.2 0.1 0.1 50% 50%

La organización determina los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.

0.2

0.1

0.1

50%

50%

La organización establece los procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse.

0.2

0.1

0.1

50%

50%

La organización establece los procesos para asegurarse de que el seguimiento y la medición se realizan de una manera coherente con los requisitos.

0.2

0.1

0.1

50%

50%

Cuando es necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición se calibra y verifica a intervalos especificados o antes de su utilización.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

El equipo de medición se calibra y verifica comparado con patrones de medición trazables a patrones nacionales o internacionales.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

Cuando no existan patrones nacionales o internacionales se registra la base utilizada para la calibración o la verificación.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

El equipo de medición se ajusta o reajusta cuando es necesario.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

El equipo de medición se identifica para poder determinar el estado de calibración.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

El equipo de medición se protege contra ajustes que puedan invalidar el resultado de la medición.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

El equipo de medición se protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación

0.3

0.15

0.15

50%

50%

El equipo de medición se protegerse contra los daños y el deterioro durante el mantenimiento.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

El equipo de medición se protegerse contra los daños y el deterioro durante el almacenamiento.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

La organización evalúa y registra la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecta que el equipo no está conforme con los requisitos.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

La organización toma las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

Se mantienen los registros de los resultados de la calibración y la verificación.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

Se confirma la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilizan en actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.

0.3

0.15

0.15

50%

50%

Se confirma la capacidad de los programas informáticos antes de iniciar su utilización y se confirma cuando es necesario. SUBTOTAL

0.3

5

0.15

2.5

0.15

2.5

50%

50%

50%

50%

8. Medición, análisis y mejora (50 puntos) Generalidades (5 puntos)

Puntaje Asignado

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpla

La organización planifica e implementa los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto.

2

1

1

50%

50%


La organización planifica e implementa los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para asegurarse de la conformidad del SGC.

1

0.5

0.5

50%

50%

La organización planifica e implementa los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para mejorar continuamente la eficacia del SGC.

1

0.5

0.5

50%

50%

Se determinan los métodos aplicables para los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. SUBTOTAL

1

5

0.5

2.5

0.5

2.5

50%

50%

50%

50%

8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente (5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización realiza, como una medida del desempeño del SGC, el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

3

1

2

33%

67%

Se determinan los métodos para obtener y utilizar dicha información. SUBTOTAL

2

5

1

2

1

3

50%

40%

50%

60%

8.2.2 Auditoria interna (5 puntos) Puntaje

Asignada Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla Se planifica un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas por auditar, así como los resultados de auditorías previas.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organización lleva a cabo auditorías internas para determinar si el SGC es conforme con las disposiciones planificadas.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organización lleva a cabo auditorías internas para determinar si el SGC es conforme con los requisitos de ISO 9001.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organización lleva a cabo auditorías internas para determinar si el SGC es conforme con los requisitos del SGC establecidos por la organización.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La organización lleva a cabo auditorías internas para determinar si el SGC ha sido implementado y se mantiene de manera eficaz y se han definido los criterios de auditoría, el alcance de las mismas, su frecuencia y metodología.

0.5

0.20

0.30

40%

60%


La selección de los auditores y la realización de las auditorías asegura la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

Los han realizado auditorías en las que los auditores auditen su propio trabajo.

0.5 0.20 0.30 40% 60%

Se ha definido un procedimiento documentado que incluya: Las responsabilidades y los requisitos para la planificación y la realización de auditorías.

El informe de los resultados. El mantenimiento de los registros.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

La dirección responsable del área que está siendo auditada se asegura de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación. SUBTOTAL

0.5

5

0.20

2

0.30

3

40%

40%

60%

60% 8.2.3 Medición y seguimiento de los procesos ( 5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización aplica métodos apropiados para el seguimiento, y cuando es aplicable, la medición y de los procesos del SGC.

2

0.9

1.1

45%

55%

Estos métodos demuestran la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.

2

0.8

1.2

40%

60%

Cuando no se alcanzan los resultados planificados, se llevan a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. SUBTOTAL

1

5

0.4

2.1

0.6

2.9

40%

42.5%

60%

57,5%

8.2.4 Seguimiento y medición del producto ( 5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización mide y hace un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo.

0.5

0.20

0.30

40%

60%


La medición se efectúa en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.

0.5

0.20

0.30

40%

60%

Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.

1

0.4

0.60

40%

60%

Los registros indican la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.

1

0.4

0.60

40%

60%

Se garantiza que la liberación del producto y la prestación del servicio se llevan a cabo hasta que se han completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas.

1

0.4

0.60

40%

60%

Se ha obtenido la aprobación para la liberación por una autoridad pertinente y, cuando corresponde, por el cliente, cuando no se han completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas. SUBTOTAL

1

5

0.4

2

0.60

3

40%

40%

60%

60%

8.3. Control del producto No Conforme ( 5 puntos)

Puntaje Asignado

Valor Cumplido

Valor Incumplido

% Cumplí.

% Incumpla

La organización se asegura de que el producto que no es conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.

1

0.4

0.60

40%

60%

Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme están definidos en un procedimiento documentado.

1

0.4

0.60

40%

60%


En el tratamiento de los productos no conformes: Se toman las acciones para eliminar la no conformidad detectada. Se autoriza su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. Se toman acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto. Se mantener los registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

1

0.4

0.60

40%

60%

Cuando se corrige un producto no conforme, se somete a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

1

0.4

0.60

40%

60%

Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, se toman las acciones apropiadas respecto a los efectos reales, o efectos potenciales, de la no conformidad. SUBTOTAL

1

5

0.4

2

0.60

3

40%

40%

60%

60%

8.4. Análisis de datos ( 5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla La organización determina, recopilar y analizar los datos apropiados para establecer la idoneidad y la eficacia del SGC.

2

1

1

50%

50%

La organización utiliza los datos adecuados para identificar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del SGC.

1

0.5

0.5

50%

50%

Se incluyen los datos generados en el resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

1

0.5

0.5

50%

50%


El análisis de los datos proporciona información sobre:

La satisfacción del cliente. La conformidad con los requisitos del producto. Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. Los proveedores. SUBTOTAL

1

5

0.5

2.5

0.5

2.5

50%

50%

50%

50%

8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua ( 5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante el uso de la política de la calidad.

1

0.4

0.6

40%

60%

La organización mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante el uso de los objetivos de la calidad.

1

0.5

0.5

50%

50%

La organización mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante el uso de los resultados de las auditorías.

1

0.5

0.5

50%

50%

La organización mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante el uso del análisis de los datos.

1

0.4

0.6

40%

60%

La organización mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante el uso de las acciones correctivas y preventivas.

0.5

0.2

0.3

40%

60%

La organización mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante la revisión por la dirección. SUBTOTAL

0.5

5

0.2

2.2

0.3

2.8

40%

44%

60%

54%

8.5.2 Acción correctiva ( 5 puntos) Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización toma acciones para eliminar las causas de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir.

2 0.8 1.2 40% 60%


Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

2 0.8 1.2 40% 60%

Existe un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).

Determinar las causas de las no conformidades. Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelven a ocurrir. Determinar e implementar las acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones correctivas tomadas. SUBTOTAL

1

5

0.5

2.1

0.5

2.9

50%

42%

50%

58%

8.5.3 Acción preventiva ( 5 puntos) Puntaje

Asignada Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

La organización determina acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

2 0.8 1.2 40% 60%

Existe un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

Identificar las no conformidades potenciales y sus causas. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. Determinar e implementar las acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones preventivas tomadas. SUBTOTAL

1

5

0.5

2.1

0.5

2.9

50%

42%

50%

58%

Fuente: El café de TERE Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

El siguiente cuadro indica el resultado total de la evaluación:

CUADRO No.4

SINTESIS DE LA EVALUACION


CAPITULO Descripción Puntaje

Asignado Valor

Cumplido Valor

Incumplido %

Cumplí. %

Incumpla

4 Sistema de Gestión de Calidad

50 20.6 29.4 41,2% 58,8%

5 Responsabilidad de la Dirección

50 21.3 28.7 42.6% 57.4%

6 Gestión de los Recursos

50 20.3 29.7 40.6% 59.4%

7 Realización del Servicio

50 21.5 28.5 43% 57%

8

Medición, Análisis y Mejora

50 21.5 28.5 43% 57%


GRAFICO No. 4

RESULTADOS DE LA EVALUACION

Fuente: Cuadro No. 3 Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

3.1.1. Foda

RESULTADO DE LA EVALUACION

0

10

20

30

40

50

60

70

Sis

tem

a d

eg

est

ión

de

calid

ad

Re

spo

nsa

bili

da

dd

e la

Dir

ecc

ión

Ge

stió

n d

ere

curs

os

Re

aliz

aci

ón

de

lp

rod

uct

o

Me

dic

ión

,a

ná

lisis

y m

ejo

ra

PO

RC

EN

TA

JES

CumplimientoIncumplimiento


GRAFICO No. 5 MODELO FODA

Fuente: Michael Porter


Para realizar este análisis, primero se diseñará el cuadro de mando

integral (CMI), esto es hacer el plan estratégico de la empresa, y para ello

se analizará la organización de la empresa tanto interna como externa, lo

cual permitirá tener una situación realista de cómo está la empresa y con

ello definir adecuadamente la visión de la organización.

Análisis de la situación actual de la organización. Para tratar este análisis existen diversas herramientas que en el

transcurso del tiempo se han ido implementando para medir la situación

actual de una empresa y aquí las más importantes.

Análisis DAFO. 5 Fuerzas de Porter. Análisis de los recursos y capacidades. ¿Para qué sirve el análisis DAFO?

Fortaleza

Debilidades

Amenazas Oportunidades


El ANÁLISIS DAFO (en ingles SWOT, Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats). También conocida como Matrizde análisis DAFO,

o también llamado en algunos países “FODA”, es una metodología de

estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado

(situación externa). Y las características internas (situación interna) de la

misma o efectos que determina su debilidad, oportunidad, fortaleza y

amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables:

fortaleza y debilidades, mientras que la situación externa se compone de

dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Este análisis DAFO nos ofrece datos de salida para conocer la

situación real en que se encuentra la empresa, así como riesgos y

oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente el

funcionamiento de la empresa.

Fuente: internet.

El análisis DAFO de realiza observando y describiendo, es un análisis

cualitativo, aquí permite detectar las fortalezas de las empresas; las

oportunidades del mercado, las debilidades de la empresa y las

amenazas en el entorno.

Análisis interno de la organización. Fortaleza: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la

empresa. ¿En qué nos diferenciamos de las competencias? ¿Qué

sabemos hacer mejor?

Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posición

desfavorable respecto a la competencia.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos


de actividades y de riesgo.

Análisis externo de la organización

Oportunidades: Describe los posibles mercados, muchos negocios que

están a la vista de todos, pero si no son reconocidos a tiempo significa

una pérdida de ventajas competitivas.

Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la

supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a

tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno,

grupos de interés aspecto legislativo, demográfica y política Una vez

descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la

organización podremos construir la matriz DAFO.

POSITIVO NEGATIVO

ANÁLISIS INTERNO Puntos Fuertes Puntos Débiles

POSITIVO NEGATIVO

ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades Amenazas

Esto se realiza haciendo entrevistas a los diferentes directivos,

ejecutivos y líderes de opinión de la organización.

Factores internos. Fortaleza:

Servicio personalizado.

Atención ágil.

Respaldo técnico.

Producto alimenticio garantizado.


Artículos innovadores únicos.

Servicio de atención integral.

Innovación en los productos.

Extrema higiene al preparar los alimentos.

Debilidades

Dificultad a los inicios de operaciones.

No existe un cronograma de actividades.

Falta un cronograma preventivo de mantenimiento.

Carencia de control de tiempo operativo.

Falta de equipo de mantenimiento.

Control en manteniendo de maquinaria.

Dificultad con el ingreso del personal.

CUADRO No 5

ANALISIS FODA DE LA EMPRESA

Fortalezas Debilidades

Análisis Interno

Servicio personalizado Productos alimenticios garantizados Servicios de atención integral

Falta de registros Falta cronograma de actividades Programa de mantenimiento no hay Pocos productos

Oportunidades Amenazas

Análisis Externo

Mercado más amplio Apoyo del gobierno

Materia prima no está a tiempo Fenómenos naturales


3.1.2. Encuestas y entrevistas (ISO 9000)


Los lineamientos de la norma ISO 9001-2000 piden realizar una

encuesta tanto al cliente externo (personas atendidas por la empresa y

encuesta al cliente interno (personal que labora en la empresa), el primero

para realizar la medición de la satisfacción del cliente y el segundo para

medir la satisfacción del trabajador.

Para la encuesta del cliente externo se realizó la encuesta que se

encuentra en el Anexo No. 1 y la primera pregunta fue?

PREGUNTA 1: Está satisfecho con los productos que brinda el café de

TERE?

La encuesta se realiza en un horario de 8:00 AM hasta las 12:00PM

De un total de 114 personas que compraron productos.

Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 45 encuestados

CUADRO No. 6 RESULTADOS DE LA PREGUNTA 1 CLIENTE EXTERNO

CALIFICACION FRECUENCIA %

MALO 0 0

REGULAR 3 6,67

BUENA 6 13,3

MUY BUENA 25 55,6

EXCELENTE 11 24,44 Fuente: Encuestas directas Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

PREGUNTA 2: Está satisfecho con la atención brindada?


Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 145 encuestados:



MALO 0 0

REGULAR 4 8,89 BUENA 3 6,67 MUY BUENA 22 48,9 EXCELENTE 16 35,32

Fuente: Encuestas directas

Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro PREGUNTA 3:

Obteniendo como resultado lo siguiente, de un total de 145 encuestados



MALO 0 0

REGULAR 2 4,45 BUENA 8 17,78 MUY BUENA 10 22,22 EXCELENTE 25 55,55 45 100

Fuente: Encuestas directas Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro


PREGUNTA 4: Está satisfecho con eltiempo de entrega de los productos

ofrecidos?

Los resultados fueron los siguientes, de un total de 145 encuestados:

CUADRO No. 9

RESULTADOS DE LA PREGUNTA 4 CLIENTE EXTERNO


MALO 0 0

REGULAR 3 6,67 BUENA 4 8,89 MUY BUENA 13 28,9 EXCELENTE 25 55,52 45 100 Fuente: Encuestas directas Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro

PREGUNTA 5: Está satisfecho con gestión de la dueña y con el café de

TERE?


CUADRO No. 10

RESULTADOS DE LA PREGUNTA 5 CLIENTE EXTERNO


MALO 0 0

REGULAR 2 4,44

BUENA 1 2,22

MUY BUENA 16 35,56

EXCELENTE 26 57,78


45 100 Fuente: Encuestas directas Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro

Luego de haber tabulado los resultados se tiene que en todas las

preguntas la calificación de excelente supera el 25%, pero si se le suma la

de muy buena se obtiene un valor sobre el 70% , por lo tanto se puede

concluir que existe una gran aplicación para llegar a la satisfacción del

cliente.En cuanto a la encuesta del cliente interno tanto las preguntas

como los resultados se presentan a continuación.

PREGUNTA 1: Existe colaboración por parte de sus compañeros de

trabajo ?

En esta pregunta solo intervienen trabajadores y colaboradores del la

compañía es por esta razón que los datos proporcionados pueden reflejar

alguna condición que no sea exacta a la verdad.


CUADRO No. 11 RESULTADOS DE LA PREGUNTA 1 CLIENTE INTERNO

CALIFICACION FRECUENCIA % MALO 0 0 REGULAR 0 0 BUENA 2 16,67 MUY BUENA 4 33,33 EXCELENTE 6 50,0 12 100

Fuente: Encuestas directas Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro

PREGUNTA 2: Tiene el equipo de trabajo necesario para desarrollar su

actividad laboral ?





MALO 0 0

REGULAR 0 0 BUENA 1 8,33 MUY BUENA 2 16,67 EXCELENTE 9 75,0 12 100


PREGUNTA 3: Está satisfecho con el ambiente de trabajo?




MALO 0 0



PREGUNTA 4: Está satisfecho con los nuevos equipos ?





MALO 0 25



PREGUNTA 5: Está satisfecho con el trabajo que realiza el café de

TERE ?

Esta pregunta tiene un objetivo, el de mejorar los procesos.


CUADRO No 15 RESULTADOS DE LA PREGUNTA 5 CLIENTE INTERNO


MALO 1 8,34



PREGUNTA 6: Está satisfecho con la gestión dela dueña del café de

TERE?.


Esta pregunta fue realizada sin ningún tipo de coacción para llegar a la

verdadera respuesta que a su vez origina una mejor relación obrero,

patrono. Los resultados fueron los siguientes, de un total de 12

encuestados:

CUADRO No. 16

RESULTADOS DE LA PREGUNTA 6 CLIENTE INTERNO


MALO 0 0

REGULAR 1 8,33 BUENA 2 16,67 MUY BUENA 2 16,66 EXCELENTE 7 58,34 12 100 Fuente: Encuestas directas Elaboración: VíctorXavier Campuzano Castro

Luego de haber tabulado los resultados se tiene que tanto en todas

las preguntas la calificación excelente fue mayor al 50%, tan solo en la

pregunta 5 se califica con malo a las tareas que se realiza en el café de

TERE, por lo tanto se debe realizar la planificación de los correctivos

necesarios para su inmediata aplicación a fin de mejorar la satisfacción

del cliente interno, las mismas que están relacionadas con el ambiente de

trabajo.

3.1.3. Problemas y causas

Para detallar cada uno de los problemas utilizaremos la herramienta

administrativa y estadística como el diagrama causa y efecto.

Este diagrama es la presentación de varios elementos (causas) de

un sistema que puede contribuir a un problema (efecto). Esta herramienta

fue desarrollada en 1943 por el profesor Kauro Ishikawa en Tokio.

desarrollar un plan de recolección de datos.


Fuente: El café de TERE Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro

3.1.4. Priorización de los problemas. Identificación del problema central

Problema 1. Personal sin conocimientos en mantenimiento preventivo

Origen: Personal de mantenimiento

Causas: las causas que originan la falta de personal competente son:

• Personal sin capacitación ni formación para realizar trabajos

destinados al mantenimiento y reparación de maquinarias y

equipos.

• Falta de actitud de involucramiento hacia las obligaciones que

demanda el puesto de trabajo por parte del personal.

Las fallas que se detectan no son reportadas a tiempo para su

debida prevención y adecuación.

Problema 2: Excesivo calor Origen: Área de cocina Causas: las causas que originan son:

• La empresa no dispone de un sistema de extracción de aire

caliente, lo que origina que el ambiente laboral sea caluroso.

Problema 3: Falta de seguridad laboral Origen:Gerencia General Causas: Las causas que originan el problema 3 son:

ii

• La empresa no tiene un comité de seguridad industrial

• Además no se dan charlas de inducción al personal.

Problema 4: Fatiga laboral Origen: Departamento de producción Causas: Las causas que originan el problema 4 son:

• Los trabajadores deben realizar sus tareas de pie

• Los trabajadores no reciben charlas

• Excesivo número de horas de trabajo.

3.2. Costos

Los problemas expresados y detallados en las páginas anteriores de

este capítulo, muestran como resultado final se refleja en el desempeño

conociéndose en CALIDAD como una inconformidad en el AMBIENTE DE

TRABAJO bajando la producción, eficiencia, seguido con un aumento en

sus costos operativos.

El estudio se realizó en el departamento de cocina, durante

aproximadamente 6 meses que comprende desde Abril hasta Septiembre

del 2010, en donde mensualmente se registraron y cuantificaron los

problemas descritos con anterioridad, obteniéndose una media en horas

que es la utilizada para nuestro análisis.

El personal durante el tiempo de la entrevista mostro buena

disposición para interactuar y manifestar los problemas y dolencia que

aquejaban en el momento de laborar, logrando buenos resultados y una

verdadera referencia para nuestra muestra.

iii

CUADRO No. 17

COSTOS ASIGNADOS A LOS PROBLEMAS

Problemas Horas

perdidas al mes

Producción Unidades/hora

Costo promedio

($)

Perdida al mes

($)

Perdidas al año

($) 1 5 20 1.2 120 1.440 2 4 20 1.2 96 1.152 3 2 20 1.2 48 576 4 4 20 1.2 96 1.152

Total 15 200 4320 Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro En el siguiente cuadro nos muestra el porcentaje de frecuencia y de

incidencia de los problemas, la misma que servirán de datos para la

construcción del diagrama de Pareto.

CUADRO No.18

CUADRO DE FRECUENCIAS DE LOS PROBLEMAS

Problemas Perdidas al

año ($)

(frecuencia)

% Frecuencia

% Acumulado

Personal sin conocimientos

en mantenimiento.

Prev.

1.440

33.33 33.33

Excesivo calor 1.152 26.67 60.00 Falta de

seguridad laboral

576

13.33

73.33

Fatiga laboral 1.152 26.67 100

Total 4,320 100 Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: Víctor Xavier Campuzano Castro

iv

GRAFICO No 7

DIAGRAMA DE PARETO

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro

Es evidente observar los resultados numéricos después del análisis

estadístico, la gráfica nos muestra una barra de personal sin conocimiento

en mantenimiento tiene mayor índice de incidencia de 33.33%,

ubicándose en el primer lugar de las causas que generan inconformidad

con el medio ambiente laboral.

El excesivo calor se ubica en el segundo lugar como motivo del problema

general y aumento de los costos de producción con el 26.67%. Ambas

suman un total del 60%, mientras que el 13,33% lo tiene la falta de

seguridad laboral y el restante solo lo genera el 26,67% del problema de

inconformidad con el medio ambiente laboral.Esto amerita establecer que

si eliminamos las dos primeras causas del problema ya mencionados,

reduciríamos el 60,% de los costos adicionales.

33,3326,67

13,3326,6733,33

6073,33

100

0

20

40

60

80

100

120

Personal sin conocimiento

en mantenimiento

Excesivo calor Falta de Seg. Laboral

Fatiga laboral

FRECUENCIA ACUMULADO

v

CAPITULO IV

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4.3. Objetivos

Objetivo Principal

El principal objetivo es desarrollar un plan estratégico, para el

mejoramiento de la producción, el mismo nos permitirá evaluar a los

procesos para el mejoramiento de la productividad.

La propuesta enfocará los principales problemas descritos en el

capítulo anterior, entre los que sobresale personal no idóneo, falta de

mantenimiento y producto defectuoso.

Objetivos Específicos Esto se puede mejorar con la selección, capacitación y

entrenamiento del personal, ayudando a disminuir pérdidas económicas y

fallas en equipos y máquinas y desempeño de los obreros.

Se realizará una evaluación de cada uno de los obreros en sus

puestos de trabajo a fin de desarrollar un plan de capacitación adecuado

al perfil de competencias requerido para el desempeño de sus

actividades, a fin de obtener una mano de obra calificada en la empresa.

Los objetivos a lograr son los siguientes.

vi

• Aportar a la organización

• Mejorar el rendimiento del personal

• Mejorar las relaciones laborales y administrativas

• Reforzar sus habilidades y destrezas

Implementar un sistema de mantenimiento preventivo para obtener

un mejor rendimiento de máquinas y aumentar la productividad en la

empresa, con el mantenimiento preventivo se logrará lo siguiente:

• Disminución de tiempos

• Mejor eficiencia operativa

• Más motivación en el ambiente laboral

• La organización será más rentable

• Mayor aprovechamiento de los recursos existentes

Implementar un comité de calidad, a fin de que realice las

evaluaciones de calidad en las materias primas adquiridas para el

procesamiento del producto terminado, esto logrará lo siguiente:

Disminución de costos por mantenimiento correctivo

Mejorar la seguridad laboral

Mejorar el ambiente laboral

Aumentar el rendimiento laboral

4.2. Estructura

Para mejorar la organización, se tiene como puntos principales las

siguientes alternativas:

1. Proponer un programa de mantenimiento preventivo.

2. Evaluación , capacitación y selección del personal de la empresa

3. Implementar un comité de calidad

vii

4. Crear un comité de calidad

4.2.1. Programa de mantenimiento 4.2.1.1. Objetivos del mantenimiento preventivo

Evitar las fallas en máquinas se dan debido a la falta de

planificación de las actividades diarias del personal, bajo nivel de

conocimiento técnico del personal. Mala toma de decisiones preventivas,

dando lugar a la deficiencia de la producción.

El programa de mantenimiento preventivo es una ideología que

formula unos principios básicos que cada persona interpreta y adecua a

sus propias necesidades, según el tipo de equipo que se encuentra en la

empresa. El mantenimiento preventivo implica implementar y buscar los

recursos necesarios para prevenir lo siguiente:

Evitar que los equipos fallen

Que ocurran problemas o accidentes

Que se presenten pérdidas de cualquier tipo

Que se presenten defectos de calidad

Maximizar la disposición de las máquinas

Disminuir las paralizaciones de las máquinas

Ejecutar las reparaciones rápidas y eficientes

Disminuir los costos que ocasionan las maquinarias.

Evitar el menor tiempo de paralización

4.2.1.2. Alcance El mantenimiento preventivo abarcará a toda el área de

producción de la empresa, tales como: área de inyección, área de soplado

y extrusión.

4.1.2.3. Responsabilidad

viii

El departamento de mantenimiento es el encargado de verificar

que se ejecuten los procedimientos.

4.3. Desarrollo de la propuesta 4.3.1. Propuesta del mantenimiento preventivo 4.3.1.1. Diseño de documentos técnicos Para obtener un buen control del mantenimiento de las máquinas,

es necesario contar con ciertos documentos que nos permitan llevar un

registro de control, dentro de este documento se detallará lo siguiente:

1.- Hoja de vida de las máquinas

2.- Descripción de la maquinaria

3.- Carta histórica

4.- Informe de mantenimiento diario

5.-Hoja de inspección

6.- Hoja de costo

7.- Orden de trabajo

8.- Pedido de repuestos

4.3.1.2. Hoja de vida de las máquinas

Para llevar a cabo la hoja de vida de la maquinaria debemos tomar

en cuenta que necesitamos una persona idónea y preparada en lo

referente a maquinaria, es decir un profesional en esa rama ya que el

manejo empírico puede llevar al daño de la misma y con las

consecuencias respectivas dando origen a las perdidas económicas

ix

La hoja de vida nos permitirá llevar el historial de los trabajos

realizados en cada máquina, a continuación el siguiente cuadro muestra

lo que se detalla en este documento.

CUADRO No.19 HOJA DE VIDA DE LAS MAQUINAS

Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro

4.3.1.3. Descripción técnica de la maquinaria

El siguiente documento muestra las características técnicas y

costos de las maquinarias existentes, en este cuadro se detalla lo

siguiente:

CUADRO No.20

DESCRIPCION TECNICA DE LA MAQUINARIA

Orden: Valor PARTES ADICIONALES

Características técnicas

Medidas:

x

Accesorios:

Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro 4.3.1.4. Carta histórica

Este documento nos permitirá llevar el registro del mantenimiento

preventivo de las máquinas, dentro de este cuadro se detallará lo

siguiente:

CUADRO No.21 CARTA HISTORICA

Empresa: Máquina Departamento: Código: Fecha de ingreso: Número de inventario: Fecha de instalación: Serie:

Fecha: Orden de trabajo

Trabajo realizado

Costo de instalación

Horas trabajadas

Costo de mantenimiento

Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro 4.3.1.5. Informe de mantenimiento diario

Los datos que se obtengan del mantenimiento diario de las

máquinas, son de mucha utilidad, ya que con estos datos se elaborará la

xi

programación del mantenimiento, estos mantenimientos pueden ser

semanales, quincenales, o mensuales, es de mucha importancia el

mantenimiento preventivo y no el correctivo en este cuadro se detalla lo

siguiente:

CUADRO No.22

INFORME DE MANTENIMIENTO DIARIO


4.3.1.6. Hoja de costos

xii

Como su nombre lo indica, en este documento son registrados los

costos que se generan al realizar los trabajos de mantenimiento, estas

hojas ayudan a ver los costos reales esto sirve para preparar las

provisiones necesarias para el manteniendo de los equipos y maquinarias

continuación se detalla este cuadro:

CUADRO No.23 HOJA DE COSTOS

Sección Fecha: Trabajo: Realizado por:

MATERIALES UTILIZADOS

Cantidad Descripción Costo unitario

Costo Total

MANO DE OBRA

Cantidad Descripción Horas hombre

Costo unitario

Costo Total

EQUIPOS UTILIZADOS

Cantidad Descripción Horas de trabajo

Costo unitario

Costo Total

COSTO TOTAL DE OPERACIÓN:

OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES:


4.3.1.7. Hoja de inspección

xiii

Esta hoja de inspección es un documento que muestra las

programaciones periódicas de reconocimiento de los equipos y máquinas,

estas inspecciones pueden ser realizadas a diario, semanalmente,

mensual, trimestral, semestral, etc. En esta hoja se detalla lo siguiente

que se presenta a continuación.

CUADRO No. 24 HOJA DE INSPECCION

Sección Máquina: Serie:

O/T Pieza Inspección (fallas) Frecuencia Acción

Encargado; Jefe de mantenimiento Elaborado por:VíctorXavier Campuzano Castro

4.3.1.8. Orden de trabajo

Este documento se anota las descripciones de las reparaciones de

las máquinas a revisar, donde se detallan las instrucciones y

precauciones, las descripciones de las actividades, los repuestos a

utilizar, etc. El siguiente cuadro ilustra lo referente de este documento.

CUADRO No.25 ORDEN DE TRABAJO

xiv

Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro 4.3.1.9. Pedido de repuestos

Para realizar cualquier trabajo de mantenimiento, la persona que

realice este trabajo, debe realizar el pedido de repuesto, dependiendo de

lo que él solicite, este documento tendrá las siguientes características, así

como se muestra a continuación:

CUADRO No.26 PEDIDO DE REPUESTOS

Fecha: Código: Descripción Cantidad Observaciones

Entregado por: Recibido por:

Elaborado por: VíctorXavier Campuzano Castro 4.3.2. Propuesta técnica de evaluación, capacitación y selección de Personal 4.3.2.1. Proceso de sensibilización.

xv

Para evitar crear expectativas que atenten al proceso se

sensibilizará a todo el personal con el fin de que conozcan exactamente

en qué consiste y qué implica laevaluación y capacitación, en el área de

producción; para ello se realizará talleres y se dividirá al personal en

grupos. Todo esto previo a iniciar el proceso de fortalecimiento

organizacional.

En la primera fase del proceso, se levantarátoda la información

relacionada con la gestión actual de cada colaborador y por lo tanto el

departamento de producción,manteniendo reuniones con las áreas

involucradas y específicamente con los funcionarios responsables de la

ejecución de actividades productivas y finalmente establecerán los

procesos y competencias definitivas necesarias, después del respectivo

análisis.

Las reuniones se basarán en un esquema de indagación para la

determinación de productos y flujos de proceso, proveedores e insumos

requeridos, por cada uno de los cargos actuales.

Se determinará en la empresa el café de TERE, los perfiles de

todos los cargos, esto a través de la aplicación de las herramientas

técnicas de valoración de cargos, lluvia de ideas y priorización de

objetivos, con la participación de los principales directivos y líderes de

equipo.

Personal informado y debidamente inducido a lagestión de cambio,

a través de talleres participativos donde se socializan las resoluciones y

disposiciones que sirven de base para el proceso de fortalecimiento

organizacional.

xvi

4.3.2.2. Manual de valoración y clasificación de puestos por perfiles y competencias

Las escalas que se presentan a continuación sirven para valorar

actividades e identificar las ausencias de puestos; procesos y grupos

ocupacionales, etc. dondeF = frecuencia; CE = consecuencia de no

aplicación de la actividad o ejecución errada; CM = complejidad o grado

de dificultad en la ejecución de la actividad.

Factores / definición Para aplicar esta escala hágase la siguiente pregunta

• Frecuencia: cuál es la frecuencia con la que se realiza la actividad.

¿Con qué frecuencia se ejecuta esta actividad? Si la frecuencia es variable pregúntese: ¿cuál es la frecuencia típica de ejecución de esta actividad?

• Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada: qué tan graves son las consecuencias por no ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño.

¿Qué tan graves son las consecuencias por no ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño ?

• Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad: se refiere al grado de esfuerzo intelectual y/o físico; y, al nivel de conocimientos y destrezas requeridas para desempeñar la actividad.

¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la actividad? O, alternativamente: ¿Requiere el desempeño de esta actividad un elevado grado de conocimientos y destrezas?

Gradación de los Factores

Grado Frecuencia (F)

Consecuencia de no aplicación de la

actividad o ejecución errada (CE)

Complejidad o grado de

dificultad en la ejecución de la actividad (CM)

5 Todos los días

Consecuencias muy graves:

Pueden afectar a toda la organización en

múltiples aspectos

Máxima complejidad: la

actividad demanda el

mayor grado de esfuerzo /

conocimientos /

xvii

habilidades

4 Al menos una vez por semana

Consecuencias graves: pueden afectar

resultados, procesos o áreas funcionales de la

organización

Alta complejidad: la

actividad demanda un considerable

nivel de esfuerzo / conocimientos /

habilidades

3 Al menos una vez cada quince días

Consecuencias considerables:

repercuten negativamente en los

resultados o trabajos de otros

Complejidad moderada: la

actividad requiere un

grado medio de esfuerzo /

conocimientos / habilidades

2 Una vez al mes

Consecuencias menores: cierta

incidencia en resultados o actividades que

pertenecen al mismo puesto

Baja complejidad: la

actividad requiere un bajo nivel de esfuerzo / conocimientos /

habilidades

1

Otro (Bimensual,

trimestral, semestral, etc.)

Consecuencias mínimas: poca o ninguna

incidencia en actividades o resultados

Mínima complejidad: la

actividad requiere un

mínimo nivel de esfuerzo /

conocimientos / habilidades

xviii

FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER LAS ESENCIALES

Total = frecuencia + (Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada x Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la

actividad)

Ejemplo: Cargo: asistente de selección

Vvaloración de las actividades para

establecer las esenciales

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO F CE CM Total 1. Atiende las solicitudes de contratación de personal. 2 3 2 8 2. Llama a agencias de empleo y consultoras. 3 3 2 9

3. Difunde anuncios de reclutamiento interno. 2 3 2 8 4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes. 5 3 2 11 5. Indaga referencias de trabajo. 3 4 3 15 6. Solicita datos faltantes de las hojas de vida. 3 4 2 11

7. Informa sobre la indagación de referencias. 3 3 2 9 8. Colabora en la selección de métodos de evaluación. 3 3 3 12 9. Convoca a los candidatos a entrevista. 3 4 1 7 10. Aplica las pruebas de evaluación a los candidatos. 4 4 3 16 11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. 4 3 4 16

12. Elabora reportes de evaluación de pruebas y entrevistas. 3 3 5 18

Cómo identificar las actividades esenciales: 1. El número máximo de actividades esenciales será 4.

2. Las 3 ó 4 actividades con las puntuaciones totales más altas son las

esenciales.

Ejemplo de definición de actividades esenciales:

xix

Vvaloración de las actividades para establecer las esenciales

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO F CE CM Total

10. Aplica las pruebas de evaluación a los candidatos. 4 4 3 16

11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. 4 3 4 16

12. Elabora reportes de evaluación de pruebas y entrevistas. 3 3 5 18

Qué significa una actividad esencial:

1. Tiene el mayor impacto para la organización porque genera resultados

que agregan valor.

2. Demanda las principales competencias del ocupante (conocimientos,

destrezas, aptitudes, etc.).

Además se utilizarán los Anexos No. 1, 2, 3, y 4 para el

levantamiento de perfiles de los puestos por competencias

4.3.2.3. Detección de necesidades de capacitación y entrenamiento del personal

Identificación de necesidades generales organizacionales prioritarias

Plan de capacitación

4.3.3. Implementación de un comité de calidad

Para la implementación de un comité de calidad será necesario la

conformación del mismo y este estará estructurado por personal de la

empresa, en especial del área productiva con plenos conocimientos en

xx

que consiste la calidad, tanto de la materia prima, como del producto en

proceso y producto terminado.

Para que este comité funcione es preciso realizar un reglamento el

mismo que se presenta a continuación:

4.3.3.1. Objetivo

El objetivo es para regular el funcionamiento y la actuación del

COMITE de CALIDAD del café de TERE, así como la participación de sus

miembros en las correspondientes reuniones.

4.3.3.2. De los miembros

Los miembros del COMITE de CALIDAD son colaboradores de la

empresa del café de TERE,representantes del área de producción y que

de alguna manera tienen influencia en la Calidad delos productos.

a.- Han sido nominados previamente por el Gerente General expresando

voluntariamente su deseo de pertenecer al COMITE de CALIDAD.

b.- En caso que un miembro deje de pertenecer al COMITE de CALIDAD

del café de TERE, ya sea voluntariamente o por otras razones, el

Comité decidirá o nombrará en la siguiente reunión su reemplazo

temporal o permanente.

c.- Todo nuevo miembro del COMITE DE CALIDAD será presentado en

Reunión Ordinaria o Extraordinaria.

d.- La Directiva del Comité de Calidad se constituye de la siguiente

manera:

xxi

Gerente General - Presidente del Comité de calidad;

Administrador. –Secretario del Comité de Calidad; y,

Jefe de Cocina.- Controlador de Documentos. -

4.3.3.3. Funciones y responsabilidades. a.- Definir y realizar seguimiento de la Política de Calidad del café de

TERE

b.- Supervisar y controlar el funcionamiento de la Calidad en la empresa,

así como su posterior y consecuente mantenimiento.

c.- Definir, establecer y controlar la consecución de los Objetivos de

Calidad a través de la herramienta “Indicadores” para evaluar el

funcionamiento.

d.- Hacer seguimiento de la gestión para la asignación de recursos

necesarios para la implantación y mantenimiento.

e.- Capacitar y difundir laGestión de calidad del café, al personal

involucrado en el mismo.

f.- Participar activa y obligatoriamente en todas las reuniones de apertura

y de cierre de las auditorias, tanto internas como externas.

4.3.3.4. Funcionamiento a.- El COMITE DE CALIDADdel café de TERE, funcionará como un foro

regular de discusión y decisión, en todos los asuntos importantes

sobre el funcionamiento dela Gestión de Calidad en la empresa,

Planes Anuales de Calidad, aplicación y vigencia del Reglamento,

Capacitación-Formación al personal, etc.

xxii

b.- Las actividades del COMITE DE CALIDAD ayudan a establecer un

enfoque consensual de todas las cuestiones relativas a la calidad, así

como a fomentar el trabajo en equipo en el mantenimiento dela

Gestión de Calidad. y los programas de la calidad relacionados.

c.- La FRECUENCIA o PERIODICIDAD de las reuniones del Comité de

Calidad es variable y/o cuando sea necesario. Está en función de las

necesidades que se tengan de reunión o de la importancia o

delicadeza de los temas a tratar.

d.- La reunión se desarrollará con un “Orden del Día” en el que deben

constar los temas a tratar, previamente establecidos por:

- El Comité de Calidad;

- El Presidente del Comité de Calidad

En la reunión se examinarán cada uno de los temas anotados y

aprobados.

e.- El Presidente del Comité, abre la reunión solicitando que la Secretaria

lea el “Orden del Día”.

f.- De cada reunión la Secretaría del Comité elaborará un acta, en la que

constarán las conclusiones, resoluciones o decisiones tomadas por él

COMITE DE CALIDAD. El acta se hace circular a los miembros del

Comité para su lectura y revisión previa a su aprobación.

g.- Los temas a tratar serán puestos a consideración de los asistentes en

el orden previsto. De requerir, por parte de cualquier miembro, se trate

un tema específico, lo solicitará y se someterá a la aprobación del

Comité y será tratado en varios.

xxiii

h.- Cada miembro, para uso de la palabra, deberá solicitarla al Presidente

del Comité levantando la mano, la Secretaría del Comité, también

debe verificar el orden de esas solicitudes para que El Presidente del

Comité las otorgue conforme fueron solicitadas.

i.- Para tratar los temas expuestos en el Orden del Día o un asunto

particular en “Varios”, el miembro al que el Presidente otorgará la

palabra deberá ser breve en su exposición y en lo posible indicar a que

objetivo se quiere llegar.

Cuando no haya más intervenciones, se llega a una conclusión de los

puntos de vista o exposiciones realizadas por los miembros del Comité, la

misma que es expuesta por el Presidente del Comité para enseguida

pasar a tomar una decisión que implique las acciones a realizar y sus

respectivos responsables de la aplicación para lograr los objetivos

propuestos.

j.- Para aprobar una propuesta se requiere del consenso de la mayoría

(mitad más uno), de los miembros asistentes a la reunión del COMITE

DE CALIDAD.

k.- Del Presidente del Comité, depende si una decisión debe tratarse en

una reunión posterior o se investigue y se analice más profundamente

el tema, así como el de suspender la reunión si las circunstancias lo

ameritan.

l.- El COMITE DE CALIDAD funcionará mientras dure la vigencia

delaGestión de Calidad.

m.- Los puntos que no se alcancen a tratar en la reunión, serán

incorporados en el Orden del Día de la siguiente reunión.

xxiv

4.3.3.5. Reuniones a.- Salvo disposición en contrario por parte del Presidente del Comité, las

reuniones ordinarias del COMITE DE CALIDAD se realizarán previa

convocatoria con 48 horas de anticipación.

b.- En la convocatoria se informará claramente la fecha, la hora y el lugar

de la reunión, así como los elementos necesarios para la misma

(copias, información, etc.).

c.- La fecha de la próxima reunión se la determina como un punto del

Orden del día.

d.- Si el caso lo amerita, el Presidente del Comité convocará una reunión

extraordinaria, enviando las comunicaciones correspondientes a

través de la Secretaria del Comité, por lo menos 24 horas antes de la

reunión, exponiendo el objeto de la misma y él o los puntos a tratarse

en la agenda.

e.- Las reuniones del Comité de Calidad tendrán un lapso máximo de dos

horas nominalmente sin que esto constituya impedimento para que las

mismas se prolonguen por el tiempo que sea necesario, siempre que

así lo decida el que preside la reunión ó el Comité.

f.- En ausencia del Presidente del COMITE DE CALIDAD, la reunión

será presidida de acuerdo a lo enunciado en el documento Delegación

de Autoridad; salvo caso contrario en que se designe expresamente a

otro funcionario para tal fin.

xxv

g.- El inicio de las reuniones del COMITE DE CALIDAD no deben

prolongarse más de cinco minutos después de la hora convocada, en

consideración a los asistentes puntuales.

h.- Cada miembro deberá firmar la Lista de Asistencia elaborada para tal

fin.

4.3.3.6. Sanciones disciplinarias a.- Se considerará como falta el violar la confiabilidad de todas las

resoluciones y documentos que mantiene y resuelva el COMITE DE

CALIDAD.

b.- Si un miembro ha sido expulsado del COMITE DE CALIDAD, se

notificará por escrito al Área de Recursos Humanos.

c.- Los miembros que no pudiesen asistir a la reunión justificarán de

alguna manera o por cualquier medio su inasistencia al Presidente del

COMITE DE CALIDAD, exponiendo brevemente la causa de la

inasistencia al menos un día antes de la fecha, a no ser por causa de

fuerza mayor plenamente comprobada.

d.- La no asistencia previamente notificada y aprobada por El Presidente

del Comité, no se considerará inasistencia.

e.- Una inasistencia injustificada a la reunión del Comité, amerita un

llamado de atención por escrito del Presidente del Comité, tres

inasistencias injustificadas serán sometidas al COMITE DE CALIDAD

para análisis y descalificación del miembro.

f.- Una vez iniciada la reunión, todo miembro del Comité que llegue

atrasado, deberá justificar en forma verbal o por escrito su atraso al

xxvi

Presidente del Comité, luego de concluida la reunión; caso contrario,

este último le hará un llamado de atención por escrito.

4.3.3.7. Seguimiento y monitoreo del reglamento

Las revisiones o modificaciones al presente documento serán

responsabilidad del Presidente del Comité y/o del Comité en pleno, según

corresponda o proceda el tema de que se trate.

4.3.3.8. Funcionamiento de la Gestión de calidad

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que

identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una

actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que

los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede

considerar como un proceso.

Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente

al elemento de entrada del siguiente proceso.

GRAFICO No. 8 MODELO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD POR PROCESOS

xxvii

Fuente: Manual de norma ISO 9001-2000 Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

La aplicación de un sistema de proceso dentro de la organización,

junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su

gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo

que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro

del sistema de proceso, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de

gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten

valor,

c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivos.

xxviii

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en proceso

que se muestro en el grafico No. 8 ilustra los vínculos entre los procesos.

Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para

definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la

satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a

la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus

requisitos. El modelo mostrado en la figura 3 cubre todos los requisitos de

esta norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma

detallada.

Para lo cual hemos tomado como referencias los modelos de gráficos

que ayudan a dar una mejor perspectiva para la aplicación de las normas

de calidad en una forma metódica y exacta que nos ayude a entender

claramente los lineamientos a seguir y asi lograr las metas establecidas

dentro de empresa.

4.3.3.9. Compras 4.3.3.9.1. Proceso de compras

La empresa el café de TERE debe asegurarse de que el producto

adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance

del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender

del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto

o sobre el producto final.

La empresa el café de TERE debe evaluar y seleccionar los

proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de

acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los

criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben

xxix

mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de

cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

4.3.3.9.2. Información de las compras

La información de las compras debe describir el producto a comprar,

incluyendo, cuando sea apropiado.

a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y

equipos,

b) requisitos para la calificación del personal, y

c) Requisitos dela gestión de la calidad.

La empresa el café de TERE debe asegurarse de la adecuación de los

requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.

Para lo cual café de TERE debe implementar un sistema de cotización

y posteriormente un sistema de precios que ayude a financiar y prever las

necesidades con anticipado.

4.3.3.9.3. Verificación de los productos comprados

La empresa el café de TERE debe establecer e implementar la

inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el

producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

CAPITULO V

EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA DE LA PROPUESTA SOLUCION

xxx

5.1. Costo de propuesta

Los costos de las alternativas de solución se realizarán en forma

independiente cada una es así que para determinar el costo de la

propuesta de mantenimiento es necesario determinar el costo del

mantenimiento preventivo y el correctivo,

5.1.1. Costo del mantenimiento preventivo

Para realizar el mantenimiento en la empresa, es evidente que se

tiene que necesitar cierta cantidad de repuesto de stock, para dar el

mantenimiento necesario de las máquinas en todo el año. El siguiente

cuadro muestra los costos de los repuestos.

CUADRO No.27 COSTOS DE REPUESTOS

Descripción

Cantidad por

máquina Máquinas Cantidad

total Precio

Unitario TOTAL

Quemadores 3 6 18 15,00 270,00

Tuberías 1 6 6 120,00 720,00

Válvulas 1 6 6 12,00 72,00

1.062,00


5.1.1.1. Costo de mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo, solo se le hará a las refrigeradorasy

congeladores que existen en la empresa, de acuerdo con la experiencia

de la persona que realiza el mantenimiento, estas máquinas necesitan de

cargar gas neofreon cada 6 años y cambio de compresor a los 10 años.

xxxi

CUADRO No.28 MANTENIMIENTO CORRECTIVO AL CONGELADOR

Descripción

Cantidad por

máquina Máquinas Cantidad

total Precio

Unitario

TOTAL ANUAL

Carga de neofreon 1 6 6 700 1.200/6=700

Cambio de compresor 1 6 6 1200 7.200/10=720

$ 1.420

Fuente: el café de TERE Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro

5.1.1.2. Costo de la propuesta de mantenimiento

Este costo es el resultado de la suma del mantenimiento preventivo

y correctivo, entonces se tendrá que realizar una inversión de:

Costo total de mantenimiento CTM = Costo preventivo CP + Costo

Correctivo CC

CTM = CP + CC

CTM = $ 1.062 + $1.420 = $ 2.482,0 annual

5.1.2. Costo de la propuesta de evaluación, capacitación y selección de personal

Para realizar esta propuesta, se contratara a un especialista en

fortalecimiento organizacional, ya que deberá ser un técnico que no se

involucre con el personal actual.

xxxii

Este especialista deberá determinar además la capacitación que el

personal necesite, así como realizará la evaluación y desempeño en sus

puestos de trabajo, realizándose en tres niveles:

Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficiencia y

debe proporcionar resultados como:

1.- Aumento de la eficiencia organizacional

2.- Mejoramiento de la imagen de la empresa

3.- Mejoramiento el clima organizacional

4.- Mejores relaciones entre empresa y trabajador

5.- Facilidad en los cambios y en la innovación

Evaluación a nivel de los recursos humanos

La capacitación debe proporcionar resultados como:

1.- Reducción del ausentismo

2,. Aumento de la eficiencia individual de los empleados

3.- Aumento de las habilidades del personal

4.- Elevación de los conocimientos

5.- Cambio de actitudes y de comportamiento de las personas

Evaluación a nivel de tareas y operaciones

A este nivel la capacitación puede proporcionar resultados como:

1.- Aumento de la productividad

2.- Mejoramiento de la calidad de productos y servicio

xxxiii

3.. Reducción del tiempo inducción

4.- Reducción de accidentes

5.- Reducción de mantenimiento de máquinas

5.1.2.1. Temas del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar

las siguientes informaciones para que el programa de capacitación pueda

diseñarse.

Qué debe enseñarse?

Quién debe aprender?

Cuándo debe enseñarse?

Dónde debe enseñarse?

Cómo debe enseñarse?

Quién debe enseñar?

A continuación se nombrarán las clases que se darán en la

capacitación:

1.- Trabajo en grupo

2.- La capacitación en habilidades

3.- Capacitación combinada

4.- Organización industrial

5.- Comportamiento

6.- Formas de trabajar

7.- Motivación en el trabajo

8.- Liderazgo

9.- Administración de personal

5.1.2.2. Cronograma de capacitación

xxxiv

El siguiente cuadro muestra el cronograma de capacitación del

personal de la empresa.

CUADRO No.29 CRONOGRAMA DE CAPACITACION DEL PERSONAL

Horarios Dias Personal Horas a la semana

Clase

6pm -8pm Miércoles Cocineras 2 1,2,3

6pm -8pm Viernes Cocineras 2 4,5,6

6pm -8pm Martes

Ayudantes de cocina 2 1,2,3

6pm -8pm Jueves

Ayudantes de cocina 2 4,5,6

6pm -8pm Lunes Administrativos 2 7,8,9 Fuente: El café de TERE Elaboración:VíctorXavier Campuzano Castro

5.1.2.3. Costo de contratación del Especialista El costo de contratar al especialista esta detallado a continuación

en el siguiente cuadro:

CUADRO No.30 COSTO DE CONTRATACION DEL ESPECIALISTA Y CAPACITACION

Descripción Cantidad Costo mensual Meses Subtotal

Especialista 1 650,00 3 1.950,00

xxxv

Instructores 3 150,00 1 450,00

TOTAL 2.400,00

Fuente: El café de TERE Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro

5.1.3. Costo de la propuesta de implementar un comité de gestión de calidad Para realizar esta propuesta, se contratara a un especialista en

gestión de calidad Normas ISO 9001-2008, ya que deberá ser un técnico

que se involucre con el personal. Este especialista deberá realizar la

capacitación del personal, así como la creación del laboratorio de calidad,

así como el control a realizar a materias primas, producto en proceso,

producto terminado.

A continuación se nombrarán las clases que se darán en la

capacitación:

1.- Conocimientos generales de la norma ISO 9001-2008

2.- Implementación de la gestión de calidad (laboratorio)

3.- Capacitación en instrumentos a utilizar

4.- Control y seguimiento

CUADRO No.30 CRONOGRAMA DE CAPACITACION EN GESTION DE CALIDAD

Horarios Días Personal Horas a la semana

Clase

6pm -8pm Miércoles Todo el personal 2 1

xxxvi

6pm -8pm Viernes Cocineras 2 2,3,4

6pm -8pm Martes

Ayudantes de cocina 2

2,3,4 Fuente: El café de TERE Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro

5.1.3.1. Costo de la contratación del especialista y capacitación

El costo de contratar al especialista y la capacitación esta detallado

a continuación en el siguiente cuadro:

CUADRO No.31 COSTO DE CONTRATACION DE ESPECIALISTA Y CAPACITACION

Descripción Cantidad Costo mensual Meses Subtotal

Especialista 1 650,00 3 1.950,00

Instructores 1 150,00 3 450,00

TOTAL 2.400,00

Fuente: El café de TERE Elaboración:Víctor Xavier Campuzano Castro

El costo total de la propuesta que está compuesta de:

1. Proponer un programa de mantenimiento preventivo.

2. Evaluación , capacitación y selección del personal de la empresa

3. Implementar un comité de calidad

Es:

Costo Total CT = Alternativa 1 + Alternativa 2 +Alternativa 3

CT = A1 + A2 + A3

CT = $ 2.482 + $ 2.400,00 + $ 2.400,00

CT = $ 7.282,0

xxxvii

5.2. Análisis costo- beneficio

Como es de recordar que las pérdidas anuales son de $4.320,

mientras que el costo de la propuesta es de $ 7.282, asumiendo que la

solución elimina en su totalidad las pérdidas es decir los $4.320 aun así la

propuesta mejorara la productividad en la empresa, la recuperación de la

inversión se dará en el segundo año, siendo muy diferente para los

siguientes años, debido a que las inversiones se realizarán tan solo en el

primer año, es decir que al segundo año todo es ganancia para la

empresa es decir los $ 4.320,00. Por lo tanto conviene ejecutar la

propuesta.

La demostración de la factibilidad de la propuesta se la calculará en

el literal 5.4. de este capítulo.

5.3. Cronograma de implementación

Al llevarse a cabo la implementación de la alternativa de solución,

necesariamente se incurre en un costo, el cual es de $ 7.282., el mismo

que la empresa el café de TERE después de transcurrido los dos

primeros año de implantada la alternativa debe recuperarla, de acuerdo al

análisis que se efectúa en el siguiente literal.

Es necesario que para desarrollar la solución al problema de

incumplimiento de la entrega del producto terminado, que se detectó en la

empresa se debe tomar en consideración los siguientes puntos

Presentación y exposición del estudio y alternativa de solución, a la

dueña de la empresa del café de TERE, el cual tomará dos días.

xxxviii

Análisis de la alternativa de solución propuesta, por parte del

Gerente, Administrador y Consultor, se estima cinco días para esta

actividad.

Aprobación y autorización para iniciar la implementación de

alternativa, un día.

Conversaciones con Jefe de cocina y el personal, ya que ellos

serán parte del proceso de desarrollo de la implementación del

sistema de gestión de calidad, del plan de mantenimiento correctivo

y preventivo, una semana para esta actividad.

Cotizaciones de Repuestos y del personal especializado en

fortalecimiento institucional y gestión de calidad, materiales y

accesorios, tiempo estimado de una semana.

Adquisición de todo lo mencionado en el literal anterior, tiempo

aproximado para esta actividad 4 días.

Desarrollo de la Implementación, se estima para esta actividad tres

meses la cual consistirá en:

Diseño e impresión de formatos

Capacitación del personal

Cambio de repuestos

Pruebas y Ajuste

El tiempo estimado para llevar a cabo este cronograma es de

cuatro meses aproximadamente, la puesta en marcha del sistema

automatizado será una vez que se cumplan con los pasos anteriormente

señalados.

xxxix

Para la representación gráfica se utilizará el diagrama de Gant, en

el cual se detallan todas las actividades que se realizarán para llevar a

cabo la implementación de la alternativa de solución con sus respectivos

tiempos de duración.En los siguientes diagramas de Gant (Anexo No. 5) y

Pert (Anexo No. 6), que se han realizado se puede observar la fecha de

inicio y la fecha de finalización de la programación.

5.4. Factibilidad y viabilidad Existen algunos métodos de análisis financiero para demostrar la

factibilidad y viabilidad entre ellos se tienen a:

1. Coeficiente beneficio/costo

2. Costo del dinero

3. Tasa interna de retorno (VAN) y (TIR)

4. Período de recuperación de la inversión

5.4.1. Coeficiente beneficio/costo

Para este tipo de análisis se debe tener cuantificado tanto el

beneficio, así como el costo, lo cual en este caso es:

Beneficio = $4.320

Costo = $7.282

Luego se procede a realizar el cálculo de este coeficiente y el valor

del resultado es B/C = $4.320/$7.282; se obtiene el valor de $0,59 lo que

significa que por cada dólar invertido no se obtiene de beneficio para el

primer año más bien existen $ 0,41 que no se recuperan.

Pero para el segundo año se tiene:

xl

Beneficio = $8.640

Costo = $7.282

Luego se procede a realizar el cálculo para el segundo año este

coeficiente y el valor del resultado es B/C = $8.640/$7.282; se obtiene el

valor de $1,18 lo que significa que por cada dólar invertido se obtiene de

beneficio para el segundo año de $ 0,18 por dólar.

Como este indicador no es muy claro, se analizará el siguiente:

El costo del dinero

5.4.2. Costo del dinero

Para estimar esto, que es basado en que el dinero en el tiempo

tiene su costo, debido a la inflación. Para realizar el cálculo de este costo

se toma como base al valor de la inversión, que es de $7.282; y se

obtiene un beneficio anual de $4.320 con la alternativa de solución que

comparado con el que se obtiene en el banco en una póliza de

acumulación con una tasa anual de 15,6 % (Datos del Banco Pacífico) es

apenas de $ 1.135,99 por un año, el cálculo se lo realiza a continuación:

Inversión en la alternativa = Capital = $7.282

Tasa = 15,6% (Bco. del Pacífico) anual; n= períodos (años, meses) = 1

año

Valor Futuro = Capital x (1+ Tasa) n

Valor Futuro = $7.282,00 x (1+ 0,156)1

Valor Futuro = $7.282,00 x (1,156)

xli

Valor Futuro = $ 8.417,99; Valor generado por interés = Valor Futuro –

Capital = $ 1.135,99; mientras que con la solución, se generará un

ingreso anual de $4.320; por lo tanto conviene invertir en la misma.

Adicionalmente se realiza otro análisis.

5.4.3. Tasa interna de retorno Para determinar la tasa interna de retorno financiero se tomará en

cuenta los datos de costo, beneficio y el tiempo que se mantenga la

propuesta, de la siguiente manera: beneficio anual $ 4.320 y la propuesta

tiene un costo anual de $7.282, tiempo 5 años. El cálculo de la TIR se la

presenta a continuación, en donde se presenta los valores con que se

realiza este cálculo, obteniendo una TIR anual de 52,01%. Primero para

realizar este cálculo se tantea con una tasa de 50% y se obtiene un VAN

(Valor actual neto 1) de $146,41 positivo. Luego se calcula con una tasa

de 53% y se obtiene otro VAN (Valor actual neto 2) de –$67,48; para

luego interpolar y obtener el valor exacto de la TIR que es cuando el VAN

= 0. Si esto se realiza en una hoja de cálculo lo que habrá que ingresar es

simplemente los flujos y la inversión y luego utilizar la fórmula TIR (rango

de celdas).

Tanteo con una tasa i anual de 50% Inversión = - $7.282,00 Flujo anual F1, F2, F3, F4, F5 = $ 4.320 Tasa anual i = 50% n = 0, 1, 2, 3, 4, 5 años VAN1 = $ 146,81 Tanteo con una tasa i anual de 53% si el valor que se obtiene es negativo el valor es menor a esta tasa

xlii

Inversión = - $7.282,00 Flujo anual F1, F2, F3, F4, F5 = $4.320,00 Tasa anual i = 53% n = 0, 1, 2, 3, 4, 5 años VAN2= $- 67,48

CUADRO No. 32 CALCULO TIR, VAN

AÑOS FLUJOS VALOR ACUMULADO TIR VAN

0 -7.282,0 1 4320,0 $ 4.320,00 50% $ 146,81 2 4320,0 $ 8.640,00 53% -$ 67,48 3 4320,0 $ 12.960,00 4 4320,0 $ 17.280,00 5 4320,0 $ 21.600,00

Fuente: Mercado local


Lo que indica que calculado un VAN con un tasa de 50% es positivo, por lo que se concluye que es conveniente la propuesta de solución, ya que las tasa pasivas bancarias apenas llegan al 10,3%.El cual si se efectúa en una hoja de cálculo Excel es igual a 52,01%, esto se realiza en funciones financieras se ingresa los valores es decir las celdas donde están el valor de las inversiones y de los ingresos, tanto para el VAN, como para la TIR.

5.4.4. Período de recuperación de la inversión

Para analizar el período de recuperación de la inversión se deberá

analizar los flujos que se generarán con la alternativa de solución

planteada, a continuación se expone los diferentes flujos que se tendrán

en cada año.

Estos flujos representados en el siguiente cuadro, tanto los

ingresos representados positivamente el egreso se observa que es el

valor de la inversión con signo negativo y se la recupera en el segundo

año de implantada la alternativa.

xliii

CUADRO No.33 FLUJOS ACUMULADOS

Meses flujos valor acumulado

0 -7.282,0

1 4320,0 4.320,00

2 4320,0 8.640,00

3 4320,0 12.960,00

4 4320,0 17.280,00

5 4320,0 21.600,00 Fuente: Cuadro No. 21 Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

Para esto se suman el desembolso estimado, y se suman los

ingresos durante el período hasta llegar al valor del total de la inversión,

cuando iguale o supere, se ha recuperado la inversión, en ese año,

semestre, trimestre o mes, en nuestro caso se recupera la inversión en el

segundo año.

xliv

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. Conclusiones

Después de haber realizado el estudio correspondiente en el área

administrativa y de producción de la empresa el café de TERE se llegó a

la conclusión de que existen varios problemas que afectan el normal

desarrollo de las actividades, problemas que se reflejan en una

inconformidad del personal con el ambiente de trabajo.

Uno de los problemas con mayor incidencia es no contar con

personal capacitado para resolver inconvenientes en el mantenimiento

preventivo, creándose por lo tanto un perjuicio económico para la

empresa.

Es por este motivo se presenta la alternativa de solución que se

planteó es de la implementación de una gestión de mantenimiento, la

evaluación, capacitación y selección del personal, así como la gestión de

calidad, para lograr una mayor productividad del café de TERE.

xlv

Adicionalmente con esta alternativa de solución se resolverán otros

problemas inherentes a cada uno de los departamentos que forman parte

de la empresa.

Además se recomienda que esta propuesta sea puesta en marcha

en el menor tiempo posible para poder obtener un mayor rendimiento.

Análisis Económico: Las pérdidas anuales ascienden $4.320 dólares anuales

El costo de la Inversión para la implementación delassolución es

de: $7.282,00

Costo del dinero

Si el costo de la inversión se lo invirtiera en una póliza de

acumulación a una tasa del 15.6%, se obtendría un ingreso anual de

$1.135,99 dólares, mientras que con la alternativa de solución se obtiene

un ingreso anual de $4.320 dólares, lo que significa que es conveniente la

alternativa de solución.

Recuperación de la inversión

Realizados los cálculos respectivos de flujos de ingresos y egresos,

se logró determinar que el período de recuperación de la inversión es en

el segundo año.

Tasa interna de retorno (T.I.R.)

Para determinar el ingreso mínimo anual se realizó el cálculo de la

Tasa Interna de Retorno, donde se obtuvo una tasa anual de 52,01%.

xlvi

8.2. Recomendaciones

Para la empresa el café de TERE, constituye un hecho de

fundamental importancia y trascendencia, que la organización está

empeñada en la mejora continua de todos sus procesos, la modernización

de las actividades y eficiencia en la producción de sus productos, además

de estar permanentemente comprometida con la calidad, donde se torna

imperioso mejorar la competitividad para aumentar los niveles de

productividad.

Con el correcto uso y aplicación de la gestión de calidad y plan de

mantenimiento, se podrá mejorar el proceso y obtener una mayor agilidad

de solicitud y ejecución del proceso hacia sus clientes a fin de una brindar

un producto que llene la satisfacción de sus clientes.

Es por este motivo, que se recomienda a la dueña-gerente de esta

Institución, brindar el apoyo necesario aldepartamento de cocina y al

personal que estarán encargados de dirigir y operar el sistema.

Capacitar constantemente, al personal que operará la gestión de

calidad y el plan de mantenimiento para que se estén actualizando y de

esta manera tenga una mayor agilidad y control.

Realizar una evaluación de la alternativa al transcurrir un año de

haberse implantado la misma, que sirva para determinar cuan efectiva

resulta la alternativa de manera cuantificada.

Crear un sistema organizacional acorde a las necesidades de la

empresa buscando las alternativas necesarias para llevar a la excelencia

laboral y productiva.

xlvii

La aplicación de un programa de bienestar médico al que el

personal aceda cuando se lo necesite debido a la fatiga y al cansancio

laboral.

Desarrollar un equipo de gestión de calidad para lograr las metas

propuestas e incrementar la productividad de la empresa.

xlviii

ANEXOS

ANEXO No. 1

METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DEPERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS

DICCIONARIO DE DESTREZAS Y HABILIDADES LABORALES Definición de destrezas :

Las destrezas o habilidades son comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica.

Destreza Definición

Destrezas requeridas por interactuar con datos 1. Comprensión Lectora (D)

Comprender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo.

3. Escritura Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras

xlix


(D) personas. 5. Destreza matemática (D)

Utilizar las matemáticas para solucionar problemas.

6. Destrezas científicas (D)

Utilizar métodos científicos para solucionar problemas.

7. Aprendizaje activo (D)

Trabajar con material o información nueva y comprender sus implicaciones o consecuencias.

8. Estrategias de aprendizaje (D)

Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje o enseñanza de nuevos temas.

10. Pensamiento crítico (D)

Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones.

12. Recopilación de información (D)

Conocer cómo localizar e identificar información esencial.

13. Organización de la información (D)

Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.

14. Síntesis / Reorganización (D)

Reorganizar la información para lograr una mejor aproximación a problemas y tareas.

15. Generación de Ideas (D)

Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas.

16. Evaluación de ideas (D)

Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la situación.

17. Planificación (D)

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.

18. Evaluación de soluciones (D)

Observar y evaluar los éxitos logrados en la solución de problemas e identificar las lecciones aprendidas o redirigir esfuerzos.

19. Pensamiento conceptual (D)

Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas complejos.

20. Pensamiento analítico (D)

Analizar o

descomponer

información y detectar

tendencias, patrones,

relaciones, causas,

efectos, etc. 42. Formular una visión (D)

Desarrollar una imagen sobre cómo debería trabajar un sistema organizacional en condiciones ideales.

43. Percepción de sistemas y entornos (D)

Determinar cuándo han ocurrido cambios importantes en un sistema organizacional o cuándo ocurrirán.

44. Identificar consecuencias ulteriores (D)

Determinar las consecuencias a largo plazo en la organización por un cambio en las operaciones o actividades.

45. Identificación de causas fundamentales (D)

Identificar las cosas o eventos que deben ser cambiados para lograr un cambio a nivel organizacional.

46. Juicio y toma de decisiones (D)

Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.

l


47. Evaluación de sistemas organizacionales (D)

Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema organizacional, teniendo en cuenta su exactitud.

48. Organización de sistemas (D)

Diseñar tareas, estructuras y flujos de trabajo.

49. Manejo del tiempo (D)

Manejar el propio tiempo y el de los demás.

50. Manejo de recursos financieros (D)

Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos.

Destrezas requeridas por interactuar con personas 2. Escucha activa (P)

Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas.

4. Hablado (P)

Hablar con los demás de manera clara y comprensible.

21. Percepción social (empatía) (P)

Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué reaccionan de esa manera.

22. Trabajo en equipo (P)

Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.

23. Persuasión (P)

Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera diferente.

24. Negociación (P)

Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.

25. Instrucción (P)

Enseñar a otros cómo realizar alguna tarea.

26. Orientación de servicio (P)

Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.

27. Construcción de relaciones (P)

Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.

28. Asertividad / firmeza (P)

Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.

29. Orientación / asesoramiento (P)

Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que tomen decisiones.

52. Manejo de recursos humanos (P)

Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores para la realización de un trabajo.

Destrezas requeridas por actuar con cosas 30. Análisis de operaciones (C)

Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseño.

31. Diseño de tecnología (C)

Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las necesidades del usuario.

32. Selección de Equipo (C)

Determinar el tipo de equipos y herramientas necesarias para realizar un trabajo.

33. Instalación (C)

Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que cumplan con las especificaciones requeridas.

35. Comprobación (C)

Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de computación o procedimientos están funcionando correctamente.

36. Control de operaciones (C)

Observar medidores, dispositivos, paneles u otros indicadores para comprobar si una máquina o equipo

li

Destreza Definición funciona correctamente.

37. Operación y Control (C)

Controlar la operación de equipos o sistemas.

38. Inspección de productos (C)

Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos.

39. Mantenimiento de equipos (C)

Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo y qué tipo de mantenimiento es requerido.

40. Detección de averías (C)

Determinar qué causa un error de operación y decidir qué hacer al respecto.

41. Reparación (C)

Reparar máquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias.

51. Manejo de recursos materiales (C)

Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos.

Destrezas requeridas por interactuación mixta 9. Monitoreo y control (P, C, D)

Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.

11. Identificación de problemas (P, D, C)

Identificar la naturaleza de un problema.

34. Programación (D, C) Elaborar programas de computación para varios propósitos.

ANEXO 2


lii

Diccionario de Capacidades

Definición de Capacidad :

Las capacidades son atributos relativamente estables de un individuo para ejecutar un rango particular de diversas actividades. Las capacidades son semejantes a los rasgos en la medida que exhiben cierto grado de estabilidad en período más o menos largos de tiempo. No obstante, sí es posible que las capacidades se desarrollen si son requeridas de manera constante por varias situaciones laborales.

Constructos Definición Operacional

1. Comprensión Oral La capacidad de escuchar y comprender información o ideas presentadas en forma oral.

2. Comprensión Escrita La capacidad de leer y entender información e ideas presentadas de manera escrita.

3. Expresión Oral La capacidad de comunicar información o ideas en forma hablada de manera que otros puedan entender.

4. Expresión Escrita La capacidad de comunicar información o ideas por escrito de modo que otros entiendan

5. Fluidez de Ideas La capacidad de expresar muchas ideas acerca de un tópico dado. Esto se refiere a la cantidad y no a la calidad, validez o creatividad de las ideas producidas

6. Originalidad La capacidad de surgir con ideas inteligentes o inusuales acerca de un tópico o situación dados; desarrollar formas creativas de resolver un problema

7. Reconocimiento de Problemas

Reconocer cuando algo tiene una falla o predecir el surgimiento de un problema.. No implica resolver el problema, sino reconocerlo.

8. Razonamiento Deductivo

La capacidad de aplicar reglas generales a problemas específicos para lograr respuestas lógicas. Involucra decidir si la respuesta tiene sentido.

9. Razonamiento Inductivo

La capacidad de combinar piezas separadas de información, o dar respuestas específicas a los problemas, para formar reglas o conclusiones generales. Esto incluye lograr una explicación lógica del por qué ocurren juntos una serie de eventos no relacionados entre sí.

10. Ordenar Información La capacidad de seguir correctamente una regla o una serie de reglas o instrucciones con el fin de colocar cosas o acciones en un cierto orden. Estas cosas o acciones pueden incluir números, letras, palabras, cuadros, procedimientos, oraciones y operaciones matemáticas o lógicas

11. Flexibilidad Categorial

La capacidad de producir numerosas reglas de manera que cada una de ellas diga cómo agrupar (o combinar) un grupo de cosas de un modo diferente.

12. Razonamiento Matemático

La capacidad de entender y organizar un problema y luego seleccionar un método o fórmula matemática para resolverlo.

13. Facilidad Numérica La capacidad de sumar, restar, multiplicar o dividir rápida y correctamente.

14. Memorizar La capacidad de recodar información tal como palabras, números, cuadros, nombres y procedimientos.

15. Velocidad de clausura La capacidad de dar sentido de manera rápida, a información que parece no tener sentido u organización. Esto involucra una rápida combinación y organización de diferentes piezas de información en un patrón con significado.

16. Flexibilidad de clausura

La capacidad de identificar o detectar un patrón conocido (una figura, un objeto, palabra o sonido) que está oculto en otro material.

17. Velocidad Perceptual La capacidad de comparar en forma rápida y exacta, letras, números, objetos, cuadros, o modelos. Las cosas a ser comparadas pueden ser presentadas al mismo tiempo o una después de otra. Esta capacidad

liii

incluye también comparar objetos actuales con objetos recordables. 18. Orientación Espacial La capacidad de conocer la propia ubicación con relación al entorno, o

saber la posición de objetos con relación a uno mismo. 19. Visualización La capacidad de imaginar cómo lucirá alguna cosa después de ser

movida o cuando sus partes sean desplazadas o reagrupadas. 20. Atención Selectiva La capacidad de concentrarse y no distraerse mientras se realiza una

tarea durante un período de tiempo en un ambiente con estímulos variados

21. Repartición Temporal La capacidad de cambiar en forma eficiente entre dos o más actividades o fuentes de información de manera alterna (tales cómo sonidos, conversaciones u otras fuentes).

22. Firmeza brazo- mano La capacidad de mantener la mano y el brazo firmes mientras se realiza un movimiento con el brazo o mientras se mantiene el brazo y la mano en una misma posición.

23. Destreza Manual La capacidad de realizar con rapidez movimientos coordinados de una mano, una mano con el brazo, o dos manos, para sujetar, manipular o ensamblar objetos.

24. Destreza Dactilar La capacidad de realizar con rapidez movimientos coordinados precisos de los dedos de una mano o ambas manos para sujetar, manipular o ensamblar objetos muy pequeños.

25. Control de Precisión La capacidad de hacer ajustes precisos de manera rápida y repetitiva, moviendo los controles de una máquina o vehículo a una posición exacta.

26. Coordinación de extremidades

La capacidad de coordinar movimientos de dos o más extremidades juntas (por ejemplo, dos brazos, dos piernas, o una pierna y un brazo) mientras se sienta, se para o se acuesta. No incluye la ejecución de actividades mientras el cuerpo está en movimiento.

27. Orientación de respuesta

La capacidad de escoger rápida y correctamente entre dos o más movimientos en respuesta a dos o más señales distintas (luces, sonidos, figuras, etc.). Incluye la velocidad con que se da la respuesta correcta con la mano, el pie u otra parte del cuerpo.

28. Control de rapidez La capacidad de ajustar un movimiento o equipo de control en anticipación a cambios de velocidad y/o dirección de un objeto en continuo movimiento.

29. Tiempo de Reacción La capacidad de responder rápida o proporcionadamente (con la mano, dedo o pie) a una señal (sonido, luz, pintura, etc.) cuando aparezca.

30. Velocidad dedos – muñecas

La capacidad de realizar movimientos rápidos, simples y repetitivos de dedos, manos y muñecas.

31. Velocidad del movimiento de los miembros

La capacidad de mover rápidamente brazos o piernas.

32. Fuerza Estática La capacidad de ejercer una fuerza muscular máxima para levantar, empujar, halar, o acarrear objetos.

33. Fuerza Explosiva La capacidad de ejercer períodos cortos de fuerza muscular para impulsarse uno mismo (tal como saltar o correr) o lanzar un objeto.

34. Fuerza Dinámica La capacidad de ejercer fuerza muscular repetida o continua. Implica resistencia muscular y resistencia a la fatiga muscular.

35. Fuerza del Tronco La capacidad de utilizar los músculos abdominales y de la espalda baja para soportar alguna parte del cuerpo en forma repetida o continua sin darse por vencido o fatigarse.

36. Flexibilidad de extensión

La capacidad de doblar, estirar, torcer o alcanzar con el cuerpo, brazos y/o piernas.

37. Flexibilidad Dinámica

La capacidad de rápida y repetidamente doblar, estirar, torcer o alcanzar algo con el cuerpo, brazos y/o piernas.

liv

38. Coordinación Gruesa del Cuerpo

La capacidad de coordinar el movimiento de brazos, piernas y torso en actividades donde todo el cuerpo está en movimiento

39. Equilibrio Grueso del Cuerpo

La capacidad de mantener o recuperar el equilibrio del cuerpo y mantenerse firme en una posición inestable.

38. Coordinación Gruesa del Cuerpo

La capacidad de coordinar el movimiento de brazos, piernas y torso en actividades donde todo el cuerpo está en movimiento

39. Equilibrio Grueso del Cuerpo

La capacidad de mantener o recuperar el equilibrio del cuerpo y mantenerse firme en una posición inestable.

40. Vigor

La capacidad de ejercitarse por un período de tiempo largo, soportando el cansancio y la fatiga.

41. Visión Cercana Capacidad de ver detalles en objetos a corta distancia (a pocos centímetros).

42. Visión Lejana La capacidad de ver detalles a gran distancia. 43. Visión Cromática La capacidad de relacionar o detectar diferencias entre colores, incluyendo

sombras de colores y brillo.

44. Visión Nocturna La capacidad de mirar bajo condiciones de poca luz. 45. Visión Periférica La capacidad de mirar objetos u objetos en movimiento que están a un costado

de uno cuando los ojos están mirando hacia delante.

46. Percepción de Profundidad

La capacidad de juzgar cual de varios objetos está más cerca o más lejos del observador, o estimar la distancia entre un objeto y el observador.

47. Sensibilidad al Resplandor

La capacidad de ver objetos bajo el efecto de resplandor o brillo de luz.

48. Sensibilidad Auditiva

La capacidad de detectar o decir las diferencias entre sonidos que varían en amplios rangos de tono y volumen.

49. Atención en auditorios

La capacidad de enfocar o escuchar una simple fuente de información del público, en presencia de otros sonidos que distraigan.

50. Localización de Sonidos

La capacidad de decir de dónde proviene un sonido.

51. Reconocimiento de un discurso

La capacidad de identificar y entender la exposición de otra persona.

52. Claridad de discurso

La capacidad de hablar claramente de modo que sea comprensible para los que escuchan.

ANEXO No. 3


lv

DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTIÓN POSICIONALES

FINANCIEROS

NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES UNIDAD DE

MEDIDA FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION

1. Rotación de Cuentas por Cobrar

Cuentas por cobrar Dólares Cuentas por cobrar / Ventas Totales

Financiamiento entregado en relación a las ventas totales. Ventas totales Dólares

2. Período de Cobro

Variación cuentas por cobrar en el

período Dólares Variación de cuentas por

cobrar en el período / Ventas período

Días promedio de cobro en un periodo.

Ventas período Dólares 3. Rotación de

Cuentas por Pagar

Cuentas pagadas Unidades Cuentas pagadas del período / Total de cuentas

del período

Días promedio de pago en un periodo. Cuentas totales Unidades

4. Margen sobre ventas

Utilidad neta Dólares (Utilidad neta / Ventas totales) * 100

Porcentaje de utilidades en relación al total de ventas. Ventas totales Dólares

5. Margen de utilidad

Utilidad neta Dólares Utilidad neta / Ventas ó Servicios prestados

Utilidad promedio obtenida por las ventas realizadas ó servicios prestados.

Ventas ó Servicios prestados Dólares

6. Crecimiento Financiero

Valor inicial Dólares (Valor final / Valor inicial ) * 100

Porcentaje de crecimiento financiero. Valor final

Dólares

7. Presupuesto Gastos Dólares (Gastos / Presupuesto) Cumplimiento del presupuesto Presupuesto Dólares

SATISFACCIÓN



8. Cobertura del Servicio

Servicios del período Porcentaje (Servicios del período /

Servicios del período base) * 100

Crecimiento porcentual del servicio en relación a un período base.

Servicios del período base Porcentaje

9. Eficacia del Servicio / Actividad

Servicios – Actividades realizadas

Porcentaje (Servicios – actividades realizados / Servicios –

actividades programados) * 100

Cumplimiento de programación para el desarrollo del servicio o la actividad.

Servicios – Actividades

programadas Porcentaje

10. Retención a Clientes

Total clientes Número de clientes (Clientes antiguos / Total

de clientes) * 100

Porcentaje de clientes antiguos en relación al total de clientes del período. Clientes antiguos Número de

clientes 11. Satisfacción de

Clientes internos Nivel de satisfacción

actual Porcentaje (Nivel de satisfacción actual / Nivel de

Incremento del nivel de satisfacción del

lvi

y externos Nivel de satisfacción

de base Porcentaje satisfacción de base) * 100 cliente en relación

con la base.

12. Eficiencia en la Actividad / Servicio

Número de Errores Número (Número de Errores/ Total

de operaciones) * 100

Porcentaje de errores en relación al total de operaciones Total de

Operaciones Número

13. Disminución de Devoluciones

Devoluciones Unidades (Total de Ventas del período -Devoluciones del período / Total de ventas

del período) * 100

Porcentaje de devoluciones no ocurridas en un período en relación a las ventas totales de ese mismo período. Total de ventas Unidades

14. Disminución de Quejas

Quejas recibidas Unidades (Total de clientes -Quejas recibidas en el período / Total de clientes) * 100

Porcentaje de quejas no recibidas en un período en relación a los clientes de ese mismo período. Total de clientes Clientes

15. Satisfacción Indirecta a Clientes

Total de clientes Unidades ((Total de clientes –

clientes con devoluciones – clientes con quejas) / Total de clientes) * 100

Porcentaje de clientes satisfechos.

Clientes con devoluciones Unidades

Clientes con quejas Unidades

16. Oportunidad

Fecha de entrega del requerimiento Tiempo (Fecha de entrega del

requerimiento / Fecha de recepción del requerimiento)

Tiempo de ejecución de un requerimiento a partir de su solicitud.

Fecha de recepción del requerimiento

Tiempo

VENTAS



17. Crecimiento en Ventas

Ventas del período Dólares (Ventas del período / Ventas del período base) *

100

Crecimiento porcentual de las ventas en relación a un período base.

Ventas del período base Dólares

18. Eficacia en Ventas

Ventas realizadas Dólares (Ventas realizadas / Ventas programadas) *

100

Cumplimiento de programación de ventas.

Ventas programadas Dólares

19. Cuota de Mercado

Ventas del la empresa Dólares Ventas de le empresa /

Ventas del sector

Participación de las ventas de la organización en relación a las ventas del sector. Ventas del sector Dólares

20. Tamaño Medio de Ventas

Ventas Dólares Ventas / Número de

pedidos

Valor promedio de las ventas realizadas. Número de pedidos Número de

pedidos

21. Ventas medias por vendedor

Ventas Dólares Ventas / Número de vendedores

Valor promedio de las ventas realizadas por vendedor.

Número de vendedores Número

22. Eficiencia del Ventas Dólares (Costos del mercadeo / Porcentaje de la

lvii

Mercadeo

Costos del mercadeo Dólares

Ventas) * 100 inversión en mercadeo en relación al total de ventas.

23. Eficiencia de la Publicidad

Ventas Dólares (Costos de publicidad /

Ventas) * 100

Porcentaje de la inversión en publicidad con relación al total de ventas.

Costos de publicidad Dólares

24. Valor relativo de la investigación de mercado

Costo de la investigación Dólares (Costo de la investigación /

Ventas) * 100

Costo relativo de la investigación de mercados en función de las ventas. Ventas Dólares

25. Impacto del Estudio de Mercado en Ventas

Costo de la investigación Dólares

Costo de la investigación / (Ventas período actual – Ventas período anterior)

Costo - beneficio de haber aplicado los resultados del estudio de mercado en función de la variación en las ventas.

Ventas período anterior Dólares

Ventas período actual Dólares

26. Eficiencia del Canal de distribución

Costos del canal Dólares (Costo del canal / Ventas del canal) * 100

Costo - beneficio de gestionar el canal de distribución. Ventas del canal Dólares

27. Participación de un canal de distribución

Ventas del canal de distribución Dólares (Ventas del canal de

distribución / Ventas totales) * 100

Contribución del canal de distribución a las ventas totales. Ventas totales Dólares

28. Participación del Producto

Ventas del producto Dólares (Ventas del producto / Ventas totales) * 100

Participación del producto respecto del total de ventas. Ventas totales Dólares

PROCESOS

NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES

UNIDAD DE MEDIDA FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION

29. Utilización de la capacidad instalada

Unidades producidas Unidades (Unidades producidas /

Capacidad teórica) * 100

Porcentaje de la producción obtenida en relación a la capacidad instalada. Capacidad teórica Unidades

30. Calidad del Proveedor

Devoluciones del período Dólares (Total de compras del

período - Devoluciones del período / Total de compras

del período) * 100

Porcentaje de devoluciones no ocurridas en un período en relación a las compras totales de ese mismo período.

Compras del período Dólares

31. Productividad de la Administración de Materiales

Valor de la producción Dólares

Costo de la administración de materiales / Valor de la

producción

Relación del costo de administración de materiales en relación al valor de la producción.

Costo de la administración de

materiales Dólares

32. Eficiencia en Desperdicios

Desperdicios Dólares (Costo de producción -Desperdicios / Costo de

producción)* 100

Porcentaje de decremento de desperdicios en relación al costo de producción.

Costo de producción Dólares

33. Estado Mecánico Horas de paro de máquinas por daño Horas

(Horas de paro de máquinas por daño / Horas de máquina trabajadas) *

Porcentaje de tiempo de máquinas paradas por daño en

lviii

Horas de maquina trabajadas Horas 100 relación al total de

horas trabajadas.

34. Intensidad del Mantenimiento

Horas de mantenimiento Horas (Horas de mantenimiento /

Horas de máquina trabajadas) * 100

Porcentaje de tiempo de mantenimiento en relación al total de horas trabajadas.

Horas de máquina trabajadas Horas

35. Eficiencia del Mantenimiento

Horas de paro de máquinas Horas (Horas de mantenimiento -

Horas de paro de máquinas / Horas de mantenimiento) * 100

Porcentaje de tiempo de operatividad de máquinas en relación al total de horas de mantenimiento.

Horas de mantenimiento Horas

36. Eficiencia de uso de recursos, maquinaria y equipos

Horas de inactividad Horas (Horas totales disponibles - Horas de inactividad /

Horas totales disponibles) * 100

Porcentaje de horas de actividad de maquinaria o equipos

Horas totales disponibles Horas

37. Calidad de Producto

Unidades defectuosas

Unidad de medida

(Unidades producidas - Unidades defectuosas / Unidades producidas) *

100

Porcentaje de unidades no defectuosas del total de producción.

Unidades producidas

Unidad de medida

38. Tiempo Medio del Proceso o desarrollo de la actividad

Tiempo inicial Tiempo (Tiempo final – Tiempo

inicial) / Unidades producidas ó actividades

ejecutadas

Tiempo promedio de producción o de prestación del servicio y/o actividad.

Tiempo final Tiempo Unidades

producidas ó actividades ejecutadas

Unidad de medida

39. Control de Inventarios

Cantidad vendida Unidad de medida (Cantidades vendidas /

Cantidad producida) * 100 Porcentaje de producción vendida.

Cantidad producida Unidad de medida

40. Rotación de Inventarios

Ventas totales Dólares Ventas totales / Inventario

Numero de veces que se repone el inventario en un período. Inventarios Dólares

41. Innovación

Productos ó servicios implementados Número (Productos ó servicios

implementados / Total de productos ó servicios) *

100

Porcentaje de productos o servicios implementados sobre el total Total de productos ó

servicios Número

42. Volumen de operaciones

Operaciones realizadas Número (Operaciones realizadas / Tiempo base) * 100

Porcentaje de volumen de actividades realizadas Tiempo base Tiempo

RECURSOS HUMANOS

NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES

UNIDAD DE MEDIDA FORMULA DE CALCULO INTERPRETACION

43. Productividad del personal

Evaluación de competencias Porcentaje (Evaluación de

competencias / Perfil de competencias) * 100

Porcentaje de incremento del nivel de competencia Perfil de

competencias Porcentaje

44. Horas Trabajadas

Horas hombre de ausencia Tiempo (Horas hombre totales -

Horas hombre de ausencia / Horas hombre totales) *

100

Porcentaje de horas trabajadas. Horas hombre totales Tiempo

45. Permanencia Interna

Traslados y ascensos Número (Total de cargos -

Traslados y ascensos / Total de cargos) * 100

Porcentaje de permanencia del personal en una unidad administrativa

Total de cargos Número

46. Permanencia Retiros Número (Total de empleados - Porcentaje de

lix

Institucional Total empleados Número

Retiros / Total de empleados) * 100

permanencia del personal en la institución

47. Permanencia Específica

Retiros de una clase de cargos Número (Total empleados de la

clase - Retiros de una clase de cargos / Total

empleados de la clase) * 100

Porcentaje de permanencia del personal en una clase ocupacional

Total empleados de la clase Número

48. Capacitación promedio impartida

Horas hombre de capacitación Tiempo Horas hombre de

capacitación / Número de empleados

Horas promedio de capacitación. Número de

empleados Número

49. Nivel de Seguridad

Número de accidentes Número Horas hombre trabajadas -

Número de accidentes / Horas hombre trabajadas

Número de incidentes no presentados por horas hombre trabajadas.

Horas hombre trabajadas Tiempo

50. Frecuencia de los Accidentes

Número de accidentes Número Número de accidentes

/Tiempo

Número de accidentes en un período de tiempo. Tiempo Tiempo

lx

FORMATO Nº 1 A. DATOS GENERALES APROBACIONES

• MACROPROCESO • PROCESO • SUBPROCESO • PUESTO • LOCALIZACION

GEOGRAF. • SUBORDINADO A

(PUESTO): • PREPARADO POR : • NUMERO DE

OCUPANTES EXISTENTES:

Nombre de la Dirección General a la que pertenece. Nombre de la Dirección a la que pertenece. Nombre del Subproceso de la Dirección a la que pertenece. Nombre del puesto que ocupa la persona entrevistada. Ciudad, edificio y piso. Título del puesto del inmediato superior. Nombre y puesto de la persona que realiza la entrevista. Indique el número de ocupantes que actualmente existe en el puesto.

FECHA ULTIMA APROBACION ______________________

________ APROBADO POR (firmas)

______________________

_________ (Responsable-Subproceso o Proceso)

______________________

_________ (Superior Inmediato)

• VALORACION DEL PUESTO

CODIFICACION :PUNTOS : Ocupante Aleatorio

B. RESUMEN DEL PUESTO Es la razón de ser del puesto. Constituye la misión del puesto y su objetivo. Sintetiza el propósito de todas las áreas claves de resultados, en términos de un QUE HACE y un PARA QUE generales. Su redacción implica una descripción breve (4-6 renglones) C. PERFIL DE COMPETENCIAS : Constituyen el conjunto de conocimientos, experiencias, valores y características comportamentales factibles de observar y medir, necesarios para el desarrollo del puesto.

• FORMACION ACADEMICA :Son los conocimientos generales adquiridos mediante la instrucción académica indispensables para el desarrollo de las actividades inherentes al puesto.

• EXPERIENCIA (AÑOS) : Detallar los conocimientos prácticos adquiridos y desarrollados previamente en un tiempo

determinado en el ejercicio de acciones especificas. • CAPACITACIÓN : Son los cursos, seminarios, talleres u otro evento académico que proporciona los conocimientos

necesarios para el desempeño del puesto. Se debe detallar la capacitación específica y el nivel de la misma.

• PAQUETES INFORMATICOS : Debe determinarse el nombre del paquete informático necesario para el cumplimiento de las responsabilidades del puesto y el dominio del mismo.

Nombres ........................................................ ALTO............ MEDIO.......... . BAJO........... Nombres ........................................................ ALTO............ MEDIO.......... . BAJO...........

lxi

• IDIOMA (NOMBRE Y NIVEL DE DOMINIO) : Referir únicamente si es necesario en el puesto la aplicación de un idioma extranjero y

el nivel de conocimiento. IDIOMA...................................... ............... ALTO............ MEDIO.......... . BAJO........... • DESTREZAS : Es el conjunto de capacidades psicomotoras que el puesto requiere para la eficaz realización del proceso.

Ej.: Destreza visual, destreza manual. • COMPETENCIAS : Son valores, características comportamentales, personales, interpersonales, cognitivas e institucionales

que permiten el mejor desarrollo en el puesto.

D. CRITERIOS DE DESEMPEÑO (corporativas): Corresponde determinar el o los factores en que radicaría el desempeño óptimo del puesto. Ej. : Liderazgo, Iniciativa, Trabajo en Equipo, etc. (En que factores radicaría el desempeño óptimo de este puesto estrategico)

lxii

E. PRINCIPALES AREAS DE RESPONSABILIDAD REF. ACCIONES PRINCIPALES RESULTADO FINAL ESPERADO % INDICADORES DE LOGRO

Se refieren a QUE HACE el ocupante del puesto.

Especifica el PARA QUE, o sea el resultado o producto final de la acción.

CALIDAD : Son especificaciones técnicas para la elaboración, uso y presentación del bien o servicio que demanda el cliente. CANTIDAD : Son especificaciones de volumen de bienes y servicios que deben producirse o entregarse, en relación con las necesidades especificadas por el .cliente OPORTUNIDAD : Refieren al tiempo y a la frecuencia con el cual el bien o servicio debe ser entregado al cliente.

lxiii

F. INICIATIVA Y AUTONOMIA Un modelo de competencias (o rendimiento) es: (a) una hipótesis sobre (b) las características personales necesarias (conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.) para (c) desempeñar actividades claves según (d) ciertos criterios de eficacia.

REF. QUE SITUACIONES ENFRENTA EL

PUESTO CON RELACION AL AREA DE RESPONSABILIDAD

CONOCIMIENTOS ACADEMICOS(especìficos) QUE SE

NECESITAN PARA EL DESARROLLO DE ESTA ACTIVIDAD

(Conjunto de informaciones que adquirimos vía educación formal y/o capacitación).

Destrezas Requeridas (Comportamientos laborales

automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de

actividades). VER ANEXO 2

Otras competencias (Aptitudes – rasgos). VER ANEXO 3

Para identificar este punto tenga en cuenta : No son quejas. El conocimiento técnico es

requerido para enfrentar estas situaciones.

Son situaciones permanentes. Son inherentes al puesto. Otro puesto no las soluciona. El más alto nivel de

pensamiento es exigido. VALORACION DE LAS

ACTIVIDADES ESENCIALES VER ANEXO No.1

Ej. Estadística, Matemática Aplicada, Legislación Laboral, indicando el nivel requerido. Con esta información, ayudará a llenar la parte del perfil de competencias, referente a capacitación y formación académica.

Son tomadas por el ocupante del puesto, no requieren aprobación del superior inmediato ni de otros puestos.

Son tomadas bajo la aprobación del superior o de los ocupantes de otros puestos.

FORMATO Nº 4

G. COMITES : Es la nómina de los Comités en los cuales el titular del puesto participa, por la razón de su puesto y no de sus características personales. Los campos de este formulario se describen por si mismo.

NOMBRE DEL COMITÉ

CARGOS DE LOS MIEMBROS DEL COMITÉ

PROPOSITOS DEL COMITE PERIODICIDAD ROL DEL TITULAR

lxv

H. AYUDAS DEL PUESTO : Describe los documentos de consulta o sustento para el ejercicio del puesto.

I. RELACIONES INTERNAS (CLIENTES Y PROVEEDORES) : Describe las relaciones internas que por razón del puesto mantiene con otros puestos, departamentos, unidades de la institución y explica la naturaleza o propósito de la relación..

CON QUIEN NATURALEZA O PROPOSITO

J. RELACIONES EXTERNOS (CLIENTES Y PROVEEDORES) : Describe las relaciones con personas, organizaciones, instituciones, clientes, etc., que están fuera de la institución. Debe especificarse la naturaleza de esa interacción.

CON QUIEN NATURALEZA O PROPOSITO

lxvi

Fuente: Cronograma de implementación Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

lxvii

Fuente: Cronograma de implementación Elaboración: Víctor Xavier Campuzano Castro

BIBLIOGRAFÍA

Azorín Fco., Métodos y Aplicaciones del Muestreo, Sexta Edición,

Editorial Alianza. España. Año 2000.

Cocharan William, Técnicas de muestreo, Editorial Continental, México.

Año 1998.

Hanse y Reitsh, Pronósticos en los Negocios, 5ta Edición. Editorial

Prentice Hall. México Año 2002

lxviii

Jenkins, Reinsel, Time Series Análisis Box, 3era Edición, Editorial

Prentice Hall. España. May. 2001

Levín y Rubín, Estadística para administradores, 6ta. Edición.Editorial

Prentice Hall. México. Año 1997

Mason y Lind, Estadística para Administración y Economía, Cuarta.

Ed., Editorial Alfa omega. México. Año 1995

(Organización Internacional del Trabajo). Manual de la OITQuinta

Edición, Ed. Mac.México. Año 2002.

Porter Michael E.. Ser Competitivo, Ediciones Deusto. España. Año 2003

Porter Michael E.. Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Editorial Continental Trigésima primera

reimpresión España. Año 2000.

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