UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS OPERATIVOS EN

BODEGA PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

EN EL DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO EN UNA

CARTONERA

AUTOR

CASTRO ZAMBRANO EDER ANDRES

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. QUIM. MURILLO LOPEZ ERWIN JOAQUIN. MSc

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018

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FACULTAD INGENIERIA INDUSTRIAL

ESCUELA/CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL

Unidad de Titulación

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. QUIM. MURILLO LOPEZ ERWIN JOAQUIN.

MSc, tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha

sido elaborado por CASTRO ZAMBRANO EDER ANDRÉS, C.C.: 0951362151,

con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título

de INGENIERIA INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “Análisis de los procesos operativos en

bodega para el aumento de la productividad en el despacho de producto

terminado en una cartonera.”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución

en el programa antiplagio URKUND quedando el 0% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/40046973-624217-404583

ING. QUIM. MURILLO LOPEZ ERWIN JOAQUIN. MSc

No. C.C.: 0909812901

https://secure.urkund.com/view/40046973-624217-404583

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DECLARACIÓN DE AUTORIA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil”.

Castro Zambrano Eder Andrés

CC. 0951362151

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Dedicatoria

Dedico este trabajo a mis padres por la motivación constante y el ejemplo de

perseverancia que han sembrado en mí. A mis hermanas por el apoyo constante en todo lo

que me propongo.

A mis amigos quienes mutuamente nos apoyamos en nuestra formación profesional y que

hasta ahora, seguimos siendo amigos: David Zambrano, Stalin Balladares, Ivan Mosquera,

Christian Pardo, Juan Rivera, Bryan Soliz, Darío Intriago, Andreina Castro y a muchos más

que iniciamos esta etapa profesional juntos. ¡Éxitos colegas!

A la Facultad de Ingeniería Industrial y a sus catedráticos quienes en cada etapa de mi

camino universitario marcaron sus ideas, conocimientos y motivación para la culminación

de mis estudios profesionales y para la elaboración de esta tesis.

v

Agradecimiento

A Dios, quien me da fortaleza y sabiduría para poder tomar decisiones correctas en

momentos difíciles y así poder culminar con éxito esta meta.

Me van a faltar páginas para agradecer a las personas que me han brindado su apoyo en

la realización de este proyecto, sin embargo merecen un reconocimiento especial mis padres

José Castro Alava y Clara Zambrano Cedeño por los valores y consejos inculcados a lo largo

de mis años, por enseñarme que los objetivos trazados se logran con trabajo y dedicación.

Hago extenso este agradecimiento a mis hermanas, primos, amigos y profesores por

compartir sus conocimientos y experiencias en todos estos años, en especial a mi tutor Ing.

Erwin Murillo por guiarme correctamente durante el proceso y culminación de esta tesis.

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Índice General

No Descripción Pág

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación y antecedentes


1.1. Diseño de la investigación 2

1.1.1. Antecedentes. 3

1.1.2. Planteamiento del problema. 5

1.1.3. Formulación del problema de investigación. 8

1.1.4. Sistematización del problema de investigación. 9

1.1.5. Justificación. 9

1.1.6. Delimitación. 10

1.1.7. Objetivos. 10

1.1.8. Marco teórico. 11

1.1.9. Metodología. 18

1.1.10. La empresa. 19

1.1.11. Productos. 25

1.1.12. Recursos utilizados en la operación 26

Capitulo II

Situación actual y diagnóstico


2.1. Cumplimiento de despacho en el área de Bodega de producto terminado 30

2.1.1. Reclamos por parte de los clientes y baja efectividad en los despachos. 31

2.1.2. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). 33

2.1.3. Diagrama de Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa). 35

2.1.4. Análisis de recorrido en el área de planta. 39

vii

2.1.5. Análisis de tiempo y movimiento. 41

2.2. Presentación de resultados y diagnóstico 46

2.3. Análisis de Costos 47

Capitulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 51


3.1. Propuesta de nueva distribución de planta y recorrido de montacargas 51

3.2. Cambio de horario para los trabajadores. 55

3.3. Propuesta para el uso de nuevas tecnologías 59

3.3.1. Implementación del uso de lector óptico de código de barras tipo. 59

3.3.2. Uso de lector de huellas dactilares para el registro de Camiones en recepción. 60

3.4. Contratación de flotas de transporte (camiones) para los fines de semana. 61

3.5. Mejora del proceso de despacho de producto terminado 62

3.6. Estudio de factibilidad económica de las propuestas 65

3.6.1. Análisis Financiero. 67

3.6.2. Estudio de relación costo beneficio. 68

3.7. Conclusiones y Recomendaciones 70

3.7.1. Conclusiones. 70

3.7.2. Recomendaciones 70

Glosario De Términos 71

Bibliografía 72

viii

Índice de Figuras

Nº Descripción Pág

1. Tiempo total de operaciones de fabricación. 12

2. Símbolos modapts. 16

3. Organigrama de bodega de producto terminado . 21

4. Cajas de cartón fabricadas en la empresa 26

5. Montacargas. Información tomada de la empresa. 26

6. Montacargas eléctric. 27

7. Estibador manual 27

8. Paletas de madera 27

9. Computador. 28

10. Proceso de verificación y almacenamiento. 28

11. Proceso de verificación y almacenamiento. 29

12. Índice de cumplimiento de despachos real vs planificado 31

13. Matriz FODA 33

14. Diagrama Causa Efecto . 39

15. Diagrama de Recorrido en el área de la Planta ... 39

16. Macro proceso de despacho . 41

17. Cantidades de producto planificado vs despachado . 50

18. Nueva distribución de planta y recorrido de montacargas propuesto. .. 53

19. Hand-held. 59

20. Proceso de verificación y almacenamiento (propuesto). . 62

21. Proceso de despacho. . 63

22. Funciones de los colaboradores (propuesta). .. 63

23. Check list en rótulos para verificar estado de los productos en la bpt. .. 64

24. Check list de verificación por personal de bpt en los marbetes (propuesto) 64

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Índice de Tablas


1. Historial de Despacho y Efectividad en el área de BPT. . 30

2. Efectividad de Despacho. 32

3. Medicion de tiempo: Despacho de materiales Cliente 3 en camion. . 41

4. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 3 a camión. . 42

5. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 3 en camión . 42

6. Medición de tiempo: Despacho en contenedor . 43

7. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 1 en camión . 43

8. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 2 en camión. . 44

9. Medición de tiempo: Despacho de materiales cliente 2 en contenedor. . 44

10. Medición de movimientos. 46

11. Costo por alquiler de montacargas. . 48

12. Costo del combustible (gas)de los montacargas. . 48

13. Toneladas de producto no despachadas. . 49

14. Costo mensual actual por pago de salarios al personal de BPT. .. 50

15. Costo por recurso utilizado para realizar limpieza .. 51

16. Mejora en recorrido de Montacargas. .. 54

17. Costo de Alquiler de montacargas propuesto. . 55

18. Costo del combustible (gas) de los montacargas (Propuesta). . 55

19 Horario de trabajo en la bpt, tripulacion 1 (propuesta). ... 56

20. Horario de trabajo en la BPT, tripulación 2 (propuesta). .. 57

21. Horario de trabajo en la BPT, tripulación 3 (propuesta). .. 57

22. Costo mensual por implementación de nuevo horario. 58

23. Costo por implementación de sistema de sensor biométrico. 61

24. Medición de tiempo (MODAPTS) área de coordinador de despacho (propuesto) 65

x


25. Costos fijos, mensuales y ahorro por mejoras propuestas. . 66

26. Utilidad proyectada por mejoras propuestas. . 67

27. Estimación de beneficios. 68

28. Flujo de caja. . 68

29. Situación actual vs situación propuesta. . 69

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ANÁLISIS DE LOS PROCESOS OPERATIVOS EN BODEGA

PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL DESPACHO

DE PRODUCTO TERMINADO EN UNA CARTONERA.

Autor: Castro Zambrano Eder Andrés

Tutor: Ing. Quim. Murillo López Erwin Joaquín. MSc

Resumen

El presente trabajo se realizó en una empresa Cartonera cuyo objetivo es el de analizar los

procesos operativos en bodega para el aumento de la productividad en el despacho de

producto terminado. Para conocer la situación actual de la empresa se analizaron procesos

que conforman el despacho del producto terminado utilizando herramientas tales como

análisis FODA, diagrama de Ishikawa, diagrama de recorrido, distribución de planta, 5S,

análisis de tiempo y movimiento. La aplicación de dichas herramientas permitió conocer los

problemas que afectan a la bodega de la empresa y esta genera una improductividad y un

costo asociado a la misma. De este estudio se derivan una serie de propuestas de mejoras

como nueva distribución de planta aplicando metodología 5S, aplicación de lector óptico

para control de inventario entre las más relevantes. La implementación de estas mejoras

propuestas reduce la improductividad y proporciona un ahorro mensual de $ 12.388,83.

Palabras Claves: Productividad, Despacho, Cartonera, Procesos, Producto.

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“ANALYSIS OF THE OPERATING PROCESSES IN THE WAREHOUSE

FOR THE INCREASE OF PRODUCTIVITY IN THE OFFICE OF

FINISHED PRODUCT IN A CARDBOARD FACTORY”

Author: Castro Zambrano Eder Andrés

Advisor: Chem. Eng. Erwin Joaquín Murillo López. MSc

Abstract

The present work was carried out in a cardboard company which objective is to analyze the

operative processes in the warehouse for the increase of productivity in the dispatch of the

finished product. In order to know the current situation of the company, processes that make

up the dispatch of the finished product were analyzed using tools such as SWOT analysis,

Ishikawa diagram, route diagram, distribution plant, 5S, analysis of time and movement.

The application of these tools allowed to know the problems that affect the winery of the

company, and this generates an unproductivity and a cost associated with it. From this study,

a series of improvement proposals are derived, such as new plant distribution, applying 5S

methodology, application of optical reader for inventory control, among the most relevant.

The implementation of these proposed improvements reduces the unproductivity and

provides a monthly savings of $ 12,388.83.

Keywords: Productivity, Dispatch, Cardboard, Processes, Product

Introducción

El presente trabajo lleva por título “Análisis de los procesos operativos en bodega para el

aumento de la productividad en el despacho de producto terminado en una cartonera”, fue

realizado en una empresa Cartonera posicionada entre las principales empresas de su sector,

enfocando la investigación en la bodega de producto terminado. Este trabajo se estructura

en tres capítulos. En el capítulo I se exponen los antecedentes, el planteamiento del

problema, justificación, delimitación, objetivos, marco teórico y metodología, permitiendo

abordar el problema, identificarlo, familiarizarse con la teoría que respalda la tesis y plantear

los objetivos específicos.

En el capítulo II se realiza el análisis de la situación actual de la empresa y diagnóstico,

a través de análisis FODA, diagrama causa – efecto, diagrama de recorrido, análisis de

tiempo y movimiento. Se presentan los resultados y un análisis de costo. Este capítulo

permitió conocer y enfocar los temas críticos que afectan el desempeño de la bodega de

producto terminado.

En el capítulo III se presentan las propuestas de mejoras, las conclusiones y

recomendaciones. Este último capítulo presenta el fin del estudio, la consecuencia de los

análisis realizados y plantea acciones cuya aplicación representan beneficios para la empresa

Cartonera, mejoras en los procesos que conforman la cadena de despacho del producto

terminado al realizarse estos con mayor rapidez, eficiencia y productividad. Al final se tiene

una relación costo/beneficio de 43.57 lo que confirma la factibilidad económica de las

propuestas planteadas en este trabajo de investigación.

Capítulo I

Diseño de la investigación y antecedentes

1.1. Diseño de la investigación

Se ha reservado el nombre de la empresa con el fin de mantener confidencialidad y

seguridad de la información, sin embargo en el presente proyecto se llamará cartonera quien

en los últimos años se ha posesionado como una de las principales empresas en su sector.

En la década actual y en el futuro si se quiere ser competitivos es indispensable mejorar

la productividad de manera continua adaptándonos a los constantes cambios que exige el

mundo, la excelencia es posible y se debe comenzar a trabajar desde ya realizando métodos

de trabajos diferentes que impacten de manera positiva a los procesos para obtener buenos

resultados, antes que la competencia nos obligue a hacerlo.

En el área de bodega de producto terminado donde se va a enfocar la investigación son

evidentes las fallas que existen en los procesos, los errores en el despacho causados por mala

práctica en el almacenamiento o por parte de los estibadores en el cargue de los camiones,

los problemas cuando se le otorga destino, envío de cantidades incorrectas en las flotas de

transporte o en la facturación, la fatiga por la presión que se ejerce en el puesto de trabajo y

accidentes laborales los cuales causan desperdicios, reprocesamiento e insatisfacciones tanto

en el cliente interno como externo, los mismos que pueden ser evitables porno ser el efecto

del destino sino que son las secuelas de una mala gestión y planificación.

Para mejorar la situación en que se encuentra la bodega de producto terminado y lograr

la rentabilidad y competitividad es fundamental utilizar herramientas para mejorar los

métodos de trabajos tales como estudio de tiempos y movimientos, las mismas tienen una

parte importante en la productividad de las empresas porque con sus resultados se puede

analizar la situación actual, las debilidades u oportunidades de mejora para realizar cambios

e innovaciones en los procesos donde intervienen mano de obra, materiales, equipos y

tecnologías y así mejorar el clima laboral y transformar la manera de ejecutar las actividades

convirtiéndolos en fortalezas que mejoren la postura de los procesos en el área.

Si analizar los procesos con ingeniería de métodos para innovar y transformar los

procesos y subprocesos de la bodega y el despacho de producto terminado fuese la

excelencia, se concluiría mencionando que se eliminarían los errores encontrados en las

actividades pero se diría con seguridad que es imposible, por lo que lo se ambiciona es

reducir los errores para alcanzar la eficiencia y el aumento de la productividad.

Diseño de investigación y antecedentes 3

1.1.1. Antecedentes.

Ante el incumplimiento de los indicadores y la baja productividad en el despacho de

producto terminado debido a procesos repetitivos y operaciones manuales, este proyecto se

centra en el estudio de factores específicos tales como estudios de tiempos y movimientos

en el proceso operativo, análisis del recorrido y layout de la bodega de producto terminado,

mejora del clima laboral, innovaciones digitales para automatizar operaciones en el área con

la finalidad de optimizar tiempo y reducir los reclamos de clientes para con esto maximizar

la productividad y rentabilidad de esta industria cartonera.

Según logistica (2016) afirma que “el estudio de tiempos es el procedimiento utilizado

para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado quien trabajando a un nivel

normal de desempeño realiza una tarea conforme a un método especificado”. Aplicando esta

teoría en la práctica, cuando se realice el estudio de tiempos y movimientos se debe observar

y analizar los métodos de trabajo para buscar oportunidades de mejoras.

La única posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su

rentabilidad es aumentar la productividad. El mejoramiento de la

productividad se refiere al aumento de la producción por hora-trabajo o

por tiempo gastado. Desde hace mucho las empresas de Estados Unidos se

han caracterizado por tener la más alta productividad del mundo, durante

los últimos 100 años esta ha aumentado cerca del 4% por año. Sin embargo,

en la última década su tasa de crecimiento en productividad ha sido

superada por Japón, Corea y Alemania, siguiendo muy de cerca Italia,

Francia y China. Palacios (2014)

En la mayoría de las empresas ecuatorianas cumplen sus actividades con operaciones

manuales por lo que generan problemas a diario disminuyendo la fluidez en las operaciones

del trabajo, maximizando los errores y por ende afectando la rentabilidad y productividad

de las mismas, más sin embargo cuando se desea lograr un objetivo donde intervienen

personas, equipos, materiales e instalaciones, empleando estándares, diseño y métodos de

trabajo se puede aumentar la productividad.

Para realizar el análisis de los procesos operativos en la bodega de producto terminado es

necesario efectuar estudio de tiempos y movimientos en cada uno de los puestos de trabajo

y así determinar los estándares de tiempo, la distribución correcta del layout de la bodega,

manejo de materiales, fatiga y estrés del trabajador, ya que se debe mejorar estos aspectos y


la combinación de los mismos para lograr el desarrollo en las operaciones y el trabajo

eficiente.

Estos estándares de tiempos son de gran exactitud y tiene como principal

objetivo elevar la eficiencia del equipo y del operario. Si no se realiza un

correcto estándar ocasionan costos elevados, quejas por parte del personal

operativo y fallas en toda la línea de producción. (Freivalds & Benjamin ,

2014, p.307).

La necesidad de tener una guía para la realización de esta investigación ha llevado a

realizar distintas búsquedas de temas relacionados con la productividad, estudio de tiempos

y movimientos, metodologías que ayudan en la eficiencia y mejora continua en las empresas,

se ha encontrado información en tesis, libros, artículos y revistas nacionales e

internacionales los cuales anteceden y servirán como soporte para su desarrollo, es necesario

mencionar a continuación algunos autores y otros que se citan en el transcurso de los

capítulos, los cuales se han escogido estudiando los resúmenes y conclusiones de los

proyectos para observar si cumple con los temas para la presente investigación.

Después de realizar una investigación minuciosa en trabajos de titulación, revistas y

artículos científicos relacionados con el presente proyecto, se encontró abundante

información la cual se detalla a continuación:

La primera investigación pertenece a Pazco (2010), quien en su tema “Aumento de la

productividad en línea de fabricación de brochas a través de la reducción de paradas” con el

objetivo de conocer en detalle los procesos de fabricación de brochas en la planta Cerdex,

C.A. con la finalidad de aumentar la productividad a través de análisis en las paradas por

cambio de producto y mantenimiento correctivo, también la implementación de nuevos

procesos y el control de los mismos.

En el trabajo se mencionan teorías de mediciones con el objetivo de ver las fallas en los

procesos, además se utilizaron diagramas de flujo, metodologías como Seis Sigma y

aplicación de las 5S, las cuales fueron aplicadas para mejorar la productividad de la

mencionada empresa. Gracias a este estudio se logró identificar los tiempos de parada,

estandarizar los procesos, reducción de tiempos y se implementaron mejoras en el proceso

de fabricación, satisfaciendo a los clientes internos y alcanzando la meta de los indicadores

y la productividad.

Esta investigación se relaciona con el trabajo en curso ya que propone el uso de

herramientas para reducir el tiempo en la operación y analizar los procesos mediantes


metodologías que cumplen con la visión de este trabajo, con objetivos claros y una estructura

paso a paso de lo que se realizó en dicha empresa para la implementación de las mejoras.

Un segundo trabajo que respalda la elaboración de esta investigación es la realizada por

Orozco Cardozo (2016), con su tema “Plan de mejora para aumentar la productividad en el

área de producción de la empresa confecciones deportivas Todo Sport” ubicada en Chiclayo

dedicada a la fabricación de ropa deportiva.

Para la propuesta de aumentar la producción se emplean estudios de tiempos, Lean

Manufacturing, 5S las cuales fortalecen el cumplimiento de los objetivos de este trabajo

que es el elevar la productividad en la confección de ropa deportiva.

El estudio de tiempos y movimientos no tanto en las maquinarias sino en los operarios

con la finalidad de eliminar actividades que no agregan valor al proceso, eliminar tiempos

muertos y disminución de los movimientos y así lograr mayor flujo en el proceso es lo que

vincula esta investigación con el tema planteado.

Este trabajo también se basó en la investigación de Jijón Bautista (2013), con su tema “

Estudio de tiempos y movimientos para mejoramiento de los procesos de producción de la

de la empresa calzados Gabriel” en la ciudad de Latacunga, Ecuador la cual tiene como

objetivo determinar tiempos y movimientos para la mejora de los procesos en la producción.

En esta investigación se detalla cómo se realiza un estudio de tiempo y movimientos

aplicando Ingeniería de métodos resaltando los movimientos fundamentales que agregan

valor y la eliminación de tiempos muertos, recorridos innecesarios para buscar el método

eficiente de trabajo para la cadena de producción de esta empresa.

Diversas teorías pueden ser aplicadas en la investigación pero la que se resalta es el

estudio de tiempos y movimientos la cual va de la mano con innovaciones efectivas que

ayudarán a mejorar el proceso y la productividad en las toneladas despachadas, la

investigación fortalece estos temas sobre la duración del proyecto y las demás

investigaciones en los costes del proyecto, así se nota la importancia de realizar un estudio

de tiempos en todas las áreas de una industria y el estudio de movimientos y métodos de

trabajo para reducir movimientos innecesarios en las actividades que se realizan a diario en

los procesos.

1.1.2. Planteamiento del problema.

La empresa cartonera ubicada en la ciudad de Guayaquil desde hace aproximadamente

30 años elabora empaques de cartón para brindarles solución y tranquilidad a sus clientes en

la transportación de sus productos, con el pasar de los años la innovación en la producción,


almacenamiento y distribución de los mismos les ha permitido posesionarse de una manera

importante en el mercado nacional e internacional.

El crecimiento de esta industria se debe a las certificaciones que poseen y al valor

agregado que ofrecen tanto en la calidad como en el diseño del producto, esto les ha

permitido diferenciarse de la competencia, tener competitividad en el mercado y generar

confianza en todos sus consumidores.

En la actualidad son notorios los problemas en el almacenamiento, despacho y

distribución del producto terminado, esto causa molestias en el equipo de trabajo e incluso

conflictos entre empleadores y colaboradores. El tiempo en despachar camiones con

producto terminado (PT) se ha incrementado lo que genera aumento en el costo del proceso

realizado, esto da como resultado el incumplimiento de la planificación del despacho diario,

la falta de toneladas despachadas para el cumplimiento de las metas mensuales e

inconformidad de los clientes, razón por la cual es sustancial determinar los factores que

están influyendo en el decrecimiento de la productividad en el despacho.

Los problemas que se observan en la bodega de producto terminado (BPT) son:

Desorganización y falta de control en los procesos y en el trabajo realizado.

Falta de estandarización en almacenamiento del producto.

Incumplimiento con la hora de entrega de los productos.

Reclamos de clientes por material despachado con mala calidad (golpeado ó

manchado), material faltante y excedente.

Deficiente comunicación interna entre colaboradores.

Déficit de camiones para transportar producto los fines de semana.

Ausentismo laboral e inconformidad de los colaboradores operativos (despachadores

y estibadores).

Alta rotación del personal.

A continuación se detalla los problemas observados en la bodega de producto terminado.

1.1.2.1.Desorganización y falta de control en los procesos y en el trabajo realizado.

La planificación de la producción en su gran mayoría se realiza make to order o bajo

pedido, pocas veces se produce con make to stock por el espacio que ocupa en piso y por el

costo elevado del almacenamiento, se desarrolla de esta manera con la finalidad de que sean

despachadas todas las toneladas producidas al día siguiendo la programación del despacho,

sin embargo no se cumple esta modalidad debido a los pedidos emergentes y entregas

atrasadas las cuales son causas suficientes para tener un inventario elevado, lo que ocasiona


desorden en el almacenamiento (no se cumple con la sectorización y layout de bodega),

demoras en búsqueda de material, despachos incompletos e incumplimientos en las entregas

las cuales deberían estar alineadas con los departamentos que influyen en el proceso.

Adicional a lo antes mencionado, el control previo al embarque del producto es inadecuado,

lo cual causa que se despache con fallas creando inconformidad en clientes internos y

externos.

1.1.2.2.Falta de estandarización en almacenamiento del producto.

En el proceso de recepción y verificación del producto desde producción a bodega de

producto terminado, se cumple con el ingreso del material por medio de montacargas los

cuales almacenan los pallets con el producto en los lugares que encuentran vacíos o en varias

ocasiones cuando no hay espacio para almacenar se ubican los pallets en la parte exterior de

la bodega realizando una mala práctica porque puede alterar la calidad del productos con

plagas a las que está expuesto fuera de la bodega, esto se debe a la falta de sectorización y

señalización para un correcto almacenamiento.

1.1.2.3.Incumplimiento con la hora de entrega de los productos.

Debido a los pedidos atrasados, las urgencias diarias de los clientes que se tienen que dar

prioridad y la planificación desalineada con la capacidad de respuesta en el despacho, es

algo frecuente que se llegue al cliente impuntual e incluso con días de retraso, esto genera

malestar e incluso en algunos casos la reducción del promedio de compra de clientes

potenciales. Reclamos de clientes por material despachado con mala calidad (golpeado ó

manchado), material faltante y excedente.

Esto es la consecuencia de los puntos ya analizado como la falta de control, el

almacenamiento incorrecto que muchas veces no permite encontrar el material y la falta de

estandarizar procesos, reduce la calidad en el despacho de productos.

1.1.2.4.Deficiente comunicación interna entre colaboradores

Para tener un clima laboral adecuado, es importante la comunicación eficiente con todos

los colaboradores del área (verificadores, coordinadores, despachadores y estibadores) pese

a que verificadores y coordinadores están laborando por más de dos años la comunicación

es deficiente, no justifican con anticipación la ausencia del personal, daños en los equipos o

estructura y no comunican con tiempo cuando una entrega no pudo ser despachada, esto

refleja la falta de trabajo en equipo para alcanzar metas del área y organizacionales.


1.1.2.5.Déficit de camiones para transportar productos los fines de semana.

Los transportistas que prestan el servicio de traslado a los diferentes destinos son

contratados por compañías de transporte, los mismos que durante los días sábados y

domingo no cuentan con disponibilidad para cubrir todas las rutas y despachos del fin de

semana. Esto genera toneladas almacenadas por encima de la capacidad de bodega debido a

que la planificación de producción y despacho es de aproximadamente 450 TM diarias, pero

se pueden despachar alrededor de 180 TM, motivo suficiente para incumplir con el despacho

y disminuir la productividad en el despacho.

1.1.2.6. Ausentismo e inconformidad de los colaboradores operativos (despachadores

y estibadores)

Debido a las estrategias empresariales y al volumen de ventas por despachar, los

colaboradores deben asistir de lunes a domingo durante 8 horas (3 turnos al día) para cumplir

sus actividades cotidianas, además por el cumplimiento de indicadores los empleadores son

muy exigentes, aumentado la presión a los colaboradores lo cual produce tensión,

inconformidad y baja en el rendimiento laboral, por estos motivos en el fin de semana hay

ausentismos y no existe un plan de contingencia en estos casos para reducir o eliminar el

impacto que genera.

1.1.2.7.Alta rotación del personal.

La política de la alta gerencia indica que la rotación del personal operativo (estibadores)

debe ser cada 3 meses, esto afecta el proceso operativo y disminuye la productividad por la

curva de aprendizaje que deben tener, además afecta la motivación y el rendimiento de los

colaboradores porque tienen el conocimiento que a los tres meses van a ser despedidos,

también impacta la calidad del despacho debido a que no se les capacita desde el inicio

sobre la importancia de enviar el producto correcto, en buen estado y con las cantidades

correctas.

1.1.3. Formulación del problema de investigación.

¿Cuáles son los factores que existen en la bodega de producto terminado que influyen en

el incumplimiento de los indicadores y la baja productividad en el despacho actualmente?

Los procesos que realiza la bodega de producto terminado son recepción,

almacenamiento y despacho de producto terminado (cartones), en todos ellos existen

falencias como por ejemplo:

En la recepción de materiales, regularmente ingresan pallets de producto terminado sin

ser registrados en el sistema por lo que descuadra el inventario y así no se puede ejecutar


con normalidad las actividades de despacho porque se altera lo planificado por la parte

comercial, el almacenamiento es inadecuado debido a la falta de estandarización en las

ubicaciones de los productos terminados generando demoras en la búsqueda de material,

muchas veces no se encuentra el ítems por despachar perjudicando en la hora de entrega e

incumplimiento de materiales para el cliente y por último el proceso de despacho el cual

tiene las actividades de coordinar los transportes para el cargue de materiales y despachar

los productos según la planificación del día, los mismos tienen la debilidad en la ejecución

manual de sus actividades dando como resultado errores en el despacho y por ende

inconformidades del cliente. Todos los puntos antes mencionados se reflejan en el

incumplimiento de los indicadores y la baja productividad que existe en el despacho de la

bodega de producto terminado.

1.1.4. Sistematización del problema de investigación.

¿La bodega de producto terminado tiene los recursos para alcanzar las metas

propuestas?

¿Todos los movimientos y actividades que realizan los colaboradores en sus áreas de

trabajo agregan valor al proceso?

¿Es evidente los tiempos muertos e improductivos en los procesos de la bodega de

producto terminado?

¿La automatización en los procesos es fundamental para el aumento de la

productividad?

¿El personal cuenta con la motivación necesaria para cumplir sus labores con

eficiencia?

1.1.5. Justificación.

Los precursores de la ingeniería Industrial como Henry Fayol, Frederick Taylor, Henry

Ford y los esposos Frank y Lilian Gilbreth dejaron enseñanzas y principios sobre estudio de

tiempo y movimiento para disminuir tiempo en operaciones y procesos, optimizar recursos

y a la vez hacer agradable el clima laboral trabajando en equipo, los cuales permiten el

aumento de la eficiencia y productividad, pero ¿Qué es productividad?, se puede

conceptualizar como la eficiencia con la que se utilizan los recursos para alcanzar un

objetivo planificado. Para aumentar la productividad se tiene que producir o despachar más

toneladas reduciendo o manteniendo los insumos.


Con esto se deja en claro que el aumento de la productividad no es casual, esta se da por

mejoras continuas en el proceso que se van generando estratégicamente mediante planes de

acción, dirección y trabajo eficiente de los recursos con los que cuenta la empresa.

En la actualidad la empresa cuenta con una baja productividad en las toneladas

despachadas, y esto se refleja en el incumplimiento del presupuesto mensual de toneladas

despachadas, debido a la falta de liderazgo y trabajo en equipo, procesos repetitivos y

obsoletos, tiempos de embarques elevados, reclamos de clientes, desorganización y falta de

orden en el almacenamiento, recepción y despacho de los productos terminados.

Con lo expresado anteriormente es necesario introducir mejoras en el proceso en cuanto

se refiere a mejorar la calidad en el despacho, eliminar actividades que no agregan valor,

disminuir el tiempo de embarque, errores de despacho y por ende aumentar la productividad

en las toneladas despachadas. Razón que justifica la propuesta para ser más competitivos en

el mercado y satisfacer a los clientes con despachos y entregas con calidad.

Implementando métodos de trabajos adecuados, controles que comprometan al

colaborador a cumplir sus metas, reducción de tiempos en el recorrido de actividades e

innovaciones para actualizar los sistemas utilizados, determinarán el horizonte seguro para

el incremento de la productividad, la garantía de cumplir con un despacho de calidad y la

sostenibilidad del mismo.

1.1.6. Delimitación.

Las delimitaciones de este proyecto son:

Se aplicara en el proceso de despacho al área de bodega de producto terminado.

El tiempo requerido para el cumplimiento de la propuesta es mayor a un año hasta

alcanzar la sostenibilidad de los cambios.

Se debe dar seguimiento y el control necesario a las mejora en el procesos para

que genere un impacto positivo y se mantenga a través del tiempo.

Para aumentar la productividad se debe tener el apoyo gerencial en la inversión

que se necesite realizar.

La rotación del personal operativo por políticas de empresa, afectaría la

productividad por la curva de aprendizaje que se debe considerar.

1.1.7. Objetivos.

1.1.7.1.Objetivo General.

Analizar los procesos operativos en bodega para el aumento de la productividad en el

despacho de producto terminado en una cartonera.


1.1.7.2. Objetivos específicos.

Definir las actividades realizadas en la operación de despacho realizando estudios

de tiempos y movimientos para elaborar el diagnostico.

Analizar procesos de los eslabones en la cadena de despacho del producto

terminado.

Implementar mejoras y controles para incrementar la eficiencia de los

colaboradores y la productividad en el despacho.

1.1.8. Marco teórico.

1.1.8.1.Concepto de productividad.

La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos

utilizados para obtener dicha producción. Esta definición puede aplicarse

por igual a una empresa, una industria, o a toda una economía. Los recursos

utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra, instalaciones, etc. o,

como ocurre en la realidad, cualquier combinación de los anteriormente

enunciados. Duran (2013).

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora

significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos

utilizados y la cantidad de bienes o servicios producidos. Por ende la

productividad es un índice que relaciona lo producido por un sistema y los

recursos utilizados para generarlo. Carro Paz & González Gomez (2012).

1.1.8.2.Eficiencia.

Se puede resumir como la utilización óptima de los recursos, el trabajador eficiente debe

utilizar los materiales, equipos o maquinarias con el mínimo de desperdicio sin que se

deterioren más de lo normal, emplear el mínimo tiempo posible en la elaboración de algún

bien o servicio, utilizar los servicios agua, electricidad, combustible, etc., en las cantidades

necesarias.

1.1.8.3. Índice de Productividad.

De acuerdo a Durán (2007), afirma que el valor numérico de esta relación entre

producción obtenida y recursos utilizados se lo conoce con la denominación de Índice de

Productividad que no es más que el valor numérico que se le designa a la productividad.

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎

𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠


Aumentar la productividad puede ser posible lo cual se logrará por cualquiera de los

siguientes caminos:

Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos.

Disminuir los recursos manteniendo constante la producción.

Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor al coeficiente de

crecimiento de los recursos Duran (2013).

1.1.8.4.Análisis de tiempo en la operación

Se llama tiempo total de fabricación o de operación, al tiempo invertido por trabajadores,

por máquinas o instalaciones para llevar a cabo una operación, o para producir una cantidad

determinada de servicios.

El Contenido de Trabajo Total, significa la cantidad de trabajo invertido en la ejecución

de un producto o de un proceso determinado, y se lo evalúa en horas-hombre y/o en horas-

máquina.

Llamamos hora-hombre (H-H) al trabajo de un hombre en una hora. Se

conoce como hora-máquina (H-M) al funcionamiento de una máquina o de

una instalación durante una hora. El contenido de trabajo total incluye al

contenido básico y al trabajo suplementario. Durán (2013)

Figura 1. Tiempo total de operaciones de fabricación. Información tomada del libro Ingeniería de métodos

Autor: (Durán, 2013).


1.1.8.5.Tiempo Improductivo Total

Según Durán (2013) considera al tiempo improductivo total a cualquier

interrupción que obliga al trabajador, a la máquina, a las instalaciones o a

todos ellos a la vez, a suspender las actividades que deben ejecutar, sin

realizar, durante la interrupción, tarea alguna por finalizar o completar el

trabajo, el mismo que se debe a:

1) Deficiencias de la dirección,

2) Deficiencias del trabajador.

Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección:

Es el tiempo durante el cual el hombre y/o la máquina permanecen inactivos porque la

Dirección no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades de una manera eficiente.

Durán (2013)menciona las causas atribuibles a deficiencias de la Dirección:

Una política de ventas que permita un número excesivo de variedades de productos.

Esto causa que las máquinas estén inactivas mucho tiempo mientras se procede a su

adaptación para fabricar las diversas variedades.

No normalizar las partes componentes de una variedad de productos o de servicios.

No asegurar el oportuno suministro de materias primas y de herramientas, paralizando

la organización y la mano de obra.

No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor sostenida del

trabajador.

Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de trabajo, lo cual

ocasiona pérdidas de tiempo.

Tiempo improductivo imputable al trabajador:

Es el tiempo durante el cual el hombre y/o la máquina o instalación

permanecen inactivos por causas que puede corregir el trabajador. Esto

ocurre cuando el trabajador se ausenta del lugar de trabajo sin causa

justificada, cuando llega tarde al trabajo, cuando no se pone a trabajar

inmediatamente después de haber registrado su entrada, cuando trabaja

deliberadamente a un ritmo demasiado lento, cuando trabaja con descuido

ocasionando desperdicio de materiales y/o repetición en el trabajo, cuando

no observa las normas de seguridad sufriendo o causando accidentes, etc.

Durán (2013)


1.1.8.6. Estudio de tiempos.

Frederick Taylor define y explica el "Estudio de Tiempos" de la siguiente manera: "El

Estudio de Tiempos es, de los elementos de la organización científica del trabajo, el que

hace posible la transmisión de conocimientos desde la Dirección hacia los trabajadores".

Esta transmisión se hace en dos etapas muy amplias por su contenido. La primera de ellas

tiene un carácter analítico, y la segunda uno constructivo o creativo.

Por otro lado Durán (2013), indica que a la etapa analítica corresponde:

Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales.

Estudiar la ejecución de cada movimiento elemental por parte de varios trabajadores

calificados, y con la ayuda de un cronómetro, seleccionar el método más rápido para

realizar los movimientos analizados.

Describir, explicar y especificar cada uno de los movimientos elementales con sus

tiempos correspondientes, de tal manera que puedan ser utilizados rápidamente en

cualquier combinación futura.

Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para cubrir el período

de adaptación de un trabajador a una tarea que realiza por primera vez, para cubrir

demoras inevitables, pequeños accidentes, descansos necesarios para combatir la

fatiga, imprevistos, etc.

1.1.8.7. Estudio de movimientos.

Ergonomía es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relación con el entorno en el

cual se realiza la tarea. Se utiliza para diseñar o adaptar el lugar de trabajo al trabajador, con

la finalidad de evitar problemas de salud y aumentar la eficiencia laboral.

Factores Humanos es una denominación sinónima a ergonomía. En su

naturaleza multidisciplinaria los ergonomistas trabajan en equipos que

pueden estar constituidos por ingenieros de diseño, de producción,

industriales; (…). El objetivo final de tales equipos es el de poner en práctica

conocimientos sobre los trabajos, su realización, y los trabajadores, de

manera tal que la producción a obtenerse no se deba al sometimiento del

trabajador a condiciones excesivas de esfuerzo físico o mental. Durán

(2013).

Para realizar un estudio de movimientos además de estudio de movimientos se puede

utilizar herramientas de estudio de micro movimientos como Modapts que nos ayudan a

realizar esta labor de una manera más eficiente obteniendo los resultados esperados


¿Qué es Modapts?

Ronquillo Freire (2015) indican que el Modapts siglas en ingles Modular Arrangement

of Predetermines Times Estándar que traducido en español significa Arreglo Modular de

Tiempos Estándares Predeterminados, es un lenguaje simple y descriptivo que se utiliza para

analizar trabajos, tareas o actividades. El tiempo necesario para llevar a cabo cualquier

trabajo está determinado en su mayor parte por lo que la persona que lo realiza tiene que

hacer.

Pero, a diferencia de los estudios de tiempos, en los que un analista usa un

cronómetro analizando las tasas de esfuerzo del operario para calcular un

tiempo estándar, Modapts propone una predisposición objetiva de normas

de tiempo predeterminado. Modapts utiliza un MOD como su unidad

básica de medida (1 MOD= 0,129 segundos), usando una técnica de

codificación que consiste en una letra y un número, donde los números

representan cada MOD agregado a la secuencia para determinar el tiempo

de una tarea codificada. Ronquillo Freire (2015).

Modapts se puede usar para:

Establecer un tiempo de ejecución para realizar una tarea que sea razonable y

sostenible.

Determinar el mejor método y diseño del lugar de trabajo para realizar una tarea

concreta.

Hacer balance sobre la fluidez de un trabajo.

Tarificar lo que cuesta realizar un trabajo o una tarea.

Desarrollar los procedimientos estándar e instrucciones necesarias para realizar un

trabajo/tarea.

Facilitar un marco para el análisis de movimientos y posturas en el lugar de trabajo.

Es de vital importancia la implementación de un estudio de micro movimientos porque

vamos a generar eficiencia al momento de realizar actividades que a simple vista no agregan

valor, pero analizando a detalle el proceso hay tiempos muertos al ejecutar tareas como sacar

copias, imprimir y otras validas en el proceso. A continuación se detalla las simbologías

modapts como soporte para la realización del estudio.


Figura 2. Símbolos modapts. Información tomada de Consultores, 2004. Elaborado por: Castro Zambrano

Eder Andrés.

1.1.8.8. Diagrama de flujo y/o proceso.

En el trabajo de investigación de Garcia Juarez (2016), afirma que el Diagrama del

Proceso es “la representación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se presentan en

la ejecución de un proceso”. Es una manera de dar forma visible a un procedimiento,

teniendo la finalidad de mejorarlo. El diagrama de flujo es una herramienta fundamental

para la elaboración de un procedimiento, ya que a través de ellos se puede ver gráficamente

y en forma consecutiva el desarrollo de una actividad determinada. Los diagramas de flujo

representan en forma gráfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado

procedimiento o el recorrido de las formas o los materiales, por eso es necesario mencionar

los símbolos utilizados para realizar los diagramas de flujo a continuación.


1.1.8.9.Diagrama de recorrido.

En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen

el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad

de registrar convenientemente la información que sobre el movimiento o

desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado el

Operación

• Son aquellas actividades que ocurren en una máquina o lugar detrabajo, durante la cual se altera una o varias de lascaracterísticas físicas o químicas de un objeto, o el estado dedesarrollo de un servicio.

Inspección

• Es la comparación y verificación de las características de unobjeto o de un servicio con respecto a un standard de calidad ode cantidad.

Transporte

• Se refiere a aquellas actividades que involucran movimientos demateriales de un lugar a otro; o a la simple manipulación deobjetos o personas en el lugar de trabajo, sin contribuir a latransformación del producto o servicio.

Demora

• También conocida como espera o retardo, ocurre cuando alterminar una actividad cualquiera, la siguiente, pudiéndose, nose la realiza de inmediato, y el sujeto de la transformación esdetenido en su avance.

Almacenamiento

• Ocurre cuando el material es retenido en un estado y en unlugar, y del cual, para moverlo, se requiere de una orden uautorización.

Operaciones combinadas

• Cuando se desee calificar actividades cuya ejecución seasimultánea, se utilizan combinadamente los símbolosnecesarios. Se usa cuando existe alguna operación e inspecciónsimultánea


“diagrama de recorrido” o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de

trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad así como la interrelación

de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas están íntimamente

ligados a los conceptos de distribución de planta y a los diagramas del

proceso. Durán (2013)

En el proceso de operaciones existen tres etapas de gran importancia desde el punto de

vista económico:

Tiempo de movimiento de materiales

Tiempo de operación o ensamblado, del equipo, del trabajador, o del cliente

Tiempo de almacenamiento

Los siguientes son puntos indicativos de qué tan necesaria es una modificación en la

distribución de planta:

Cuando las mercancías almacenadas sufren daños a causa de insuficiente espacio

debido a una inadecuada disposición.

Cuando se acumulan grandes cantidades de material en los pisos de la fábrica debido

a una planeación inadecuada.

Cuando los pasillos resultan largos y estrechos, dando lugar a dificultades en el

traslado de los materiales, en el desplazamiento de los trabajadores o de los clientes

servidos.

Cuando se demoran las entregas y los costos de mantenimiento y mano de obra son

elevados.

1.1.9. Metodología.

Durante la ejecución de la tesis se emplearán herramientas y metodologías importantes

para el análisis y cumplimiento del proyecto, a continuación se detallan los métodos a

utilizar.

1.1.9.1.Tipo de estudio.

El proceso investigativo se realizará en el campo con entrevistas al personal que vive el

proceso además se basa en datos históricos, se analizarán las novedades que se presenten en

cada capítulo y se construirán ideas que ayuden a la solución del problema planteado. La

información será exploratoria, descriptiva, explicativa, cualitativa y cuantitativa a

continuación se detallan:

Exploratorio: Se usa para identificar los problemas que están ocurriendo con

frecuencia.


Descriptiva: Se detallan los hechos observados, se escriben tal y como se cumplen

en el proceso real, los datos pueden ser cualitativos y cuantitativos.

Explicativo: Busca el porqué de los hechos, es aquella que posee relación causal ya

que no solo se acerca al problema sino que busca las causas del mismo.

Cualitativa: Hace referencia a las cualidades especificas del proceso analizado.

Cuantitativa: Datos que permiten medir o cuantificar para diagnosticar el estado del

proceso.

1.1.9.2.Fuentes y técnicas para la recolección de información.

Para medir y valorar las causas que generan la baja productividad se utilizarán

herramientas y métodos de ingeniería como estudios de tiempos y movimientos, diagramas

de recorrido, lluvias de ideas, diagrama de Ishikawa, Paretto, análisis FODA, 3 y 5 P`s, ya

que estas son importantes porque permiten tener una idea sólida de la propuesta planteada,

además la necesidad de realizar análisis de documentos históricos y de archivos con la

finalidad de observar cómo se manejaba la productividad en años anteriores, mediantes

análisis estadísticos que muestran la realidad. Cuando se realicen las mejoras en los procesos

se debe actualizar procedimientos, instructivos y registros para que todas las mejoras queden

documentadas y se sostengan a través del tiempo.

1.1.9.3.Tratamiento de la información.

Cuando se culmine la investigación, con toda la información obtenida de distintas fuentes

antes mencionadas, las cuales ayudarán y fortalecerán la elaboración de este proyecto, se

tabulará en programas informáticos para elaborar tablas, gráficas y datos estadísticos donde

muestren un impacto en la obtención de resultados cuantitativos sobre la estadística de la

investigación de campo, para luego interpretar y analizar dicha información dando lugar

finalmente a una identificación formal del FODA (Debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades) que tiene esta empresa en el despacho en la bodega de producto terminado.

Oportunamente una buena toma de decisiones en las metodologías usadas y los resultados

cumplirá con el objetivo de maximizar la productividad, cumplir con los indicadores del

área y la eficiencia en los puestos de trabajos.

1.1.10. La empresa.

Cartonera como se ha llamado a la empresa en este trabajo investigativo por

confidencialidad debido a que la empresa en sus políticas no permite mostrar información

interna, está ubicada al noroeste de Guayaquil, en la actualidad tiene un área semejante a

50000 metros cuadrados e inició sus operaciones hace aproximadamente 30 años con algo


más de 25 colaboradores y con una máquina corrugadora para la fabricación de cartón micro-

corrugado y corrugado los cuales rápidamente se posesionarían en el mercado industrial,

agroindustrial e internacional por la capacidad de reacción en dar soluciones inmediatas a

sus clientes.

A inicios de esta década esta industria amplía sus instalaciones debido a la demanda de

productos y mejora sus equipos con la compra de una máquina corrugadora y una

troqueladora de última tecnología en el Ecuador posesionándose entre las mejores industrias

cartoneras de Latinoamérica.

La tecnología de punta adquirida se complementa con la implementación de software

informáticos que ayudan a mejorar la eficiencia en la parte contable y despacho de producto

terminado, además con certificaciones internacionales que dan validación del alto nivel y la

calidad de sus productos a nivel mundial, todas estas mejoras ayudaron al crecimiento

organizacional que en la actualidad tiene en su nómina más de 450 colaboradores

comprometidos con los objetivos y la visión de la empresa.

El listado de certificaciones internacionales que posee de calidad, seguridad,

deforestación, importación y exportación los cuales garantizan las toneladas de producto

terminado producidas al año, satisfaciendo al mercado nacional e internacional y brindando

soluciones en el empaque para la transportación segura de diversos productos.

Organización

La empresa mencionada tiene distribuido áreas, actividades y funciones definiendo las

responsabilidades a cada departamento y líder para que se cumpla de manera más fácil las

metas trazadas.

El área principal donde se realizará la investigación y gestión de los cambios es en la

Bodega de Producto terminado con aproximadamente 70 colaboradores, por tal motivo es

fundamental conocer la manera en que se reparten los cargos y funciones, por lo que se

muestra el organigrama del departamento en la Figura Nº 3.

El departamento labora las 24 horas del dia y solo descansa 2 días al año por feriados,

esto demuestra el trabajo constante que poseen los colaboradores, donde cada uno es

responsable de sus actividades diarias las cuales son de vital importancia para el

funcionamiento correcto del área y los despachos eficientes diarios a nivel nacional para

satisfacer las necesidades de los clientes.


Figura 3. Organigrama de bodega de producto terminad, Información tomada de datos referenciales de

la empresa, elaborado por: Castro Zambrano Eder Andrés.

A continuación se mencionan las funciones de cada puesto de trabajo, donde se detallan

las responsabilidades de cada miembro de la Bodega de producto terminado:

Jefe de Bodega de producto terminado:

Asegurar el orden y cumplimiento en el almacenamiento de la bodega de producto

terminado.

Captar toda la información relevante a realizar en el proceso de despacho y

facturación.

Garantizar el cumplimiento de los planes de despachos de producto terminado.

Controlar la capacidad de almacenamiento, el nivel de inventario y rotación de los

productos terminados y pallets.

Jefe de Bodega de producto terminado

Coordinador de despacho y transporte

Despachador

EstibadorOperador de

Montacarga de despacho

Facturador Verificador

Operador de Montacarga

Eléctricos

Asistente de Bodega de producto terminado

Jefe de control de inventario

Asistente de control de inventario

Operador de montacargas


Administrar la toma física de inventarios de los productos terminados existentes en el

almacén.

Cumplir y garantizar el cumplimiento de las políticas de la empresa.

Garantizar y velar el cumplimiento de los planes de mantenimiento de las

instalaciones y equipos.

Administrar y cumplir con el presupuesto asignado en las respectivas cuentas a cargo.

Administrar, controlar la gestión y desempeño del recurso humano asignado.

Garantizar cumplimiento de vacaciones, capacitación y evaluación del personal.

Asegurar el cumplimiento de los lineamientos del proceso de reclamos y nota de

créditos.

Garantizar el cumplimiento y ejecución de proyecto(s) dentro de la Bodega de

producto terminado.

Comunicar las estrategias de Mejora Continua dentro y fuera de la Bodega de producto

terminado.

Mantener los procesos de Seguridad y Calidad de acuerdo a la política de la empresa.

Coordinador de transporte y despacho:

Realizar el traslado de información y los resultados de turno a coordinadores entrantes.

Captar toda la información relevante para realizar los despachos correctamente.

Coordinar y garantizar la correcta asignación de camiones de acuerdo a las solicitudes

de los clientes y a la disponibilidad de los transportes.

Dar visibilidad al departamento de producción de las necesidades de despachos para

no incurrir en tiempos muertos.

Garantizar la correcta administración del personal a cargo para cumplir con los planes

de despachos.

Responsable de la administración de máquinas y montacargas para la operación de

despacho en la Bodega de producto terminado.

Responsable de las operaciones del almacén y de proyectos de mejora continua

asignados.

Coordinar con Servicio al Cliente todas las particularidades del despacho diario.

Reporte de Productividad de Operadores de montacargas, despachadores y

estibadores.

Mantener los procesos del Seguridad y Calidad de acuerdo a la política de la empresa.


Participación activa en herramientas y reuniones de Mejora Continua.

Facturador de Bodega de producto terminado:

Realizar el traslape de información y correos por contestar al turno que ingresa.

Leer correos para asegurar captar toda la información relevante para realizar el proceso

de facturación.

Ejecutar las pruebas de facturación solicitadas por el equipo de servicio al cliente.

Imprimir los documentos necesarios para (Orden de carga y traslado, facturas, guías

de remisión, órdenes de compra, etc.)

Dar visibilidad por correo electrónico y chat del status de facturación al finalizar el

turno.

Garantizar el correcto sellado de los camiones.

Comunicar las novedades generadas en la carga (faltante de producto - Facturado no

cargado).

Comunicar las novedades generadas en la facturación (Cliente mal creado, códigos sin

precio, etc.).

Resolver las novedades generadas en la facturación con el equipo de sistemas.

Comunicar cada vez que se envíe una guía de remisión manual (clientes con cambio

de dirección, etc.)

Llevar el registro de las toneladas y vehículos despachados por turno dentro y fuera

del programa SIG (planificación de despacho diario).

Realizar el proceso de facturación en SAP y liquidación de facturas.


Despachador de Bodega de producto terminado:

Comunicación en cambios de turnos de los clientes por despachar o novedades

encontradas en su turno.

Leer correos para asegurar captar toda la información relevante y así realizar los

despachos correctamente.

Asegurar que todos los días se lleven a cabo las reuniones para medir el desempeño

por indicadores en el almacén.

Registrar en una tabla de Excel las tareas de carga (operador, estibadores, tiempo,

muelle, tonelaje, etc.)

Imprimir los documentos necesarios para realizar la carga de los camiones.


Designar a los operadores de montacargas a las colas de trabajo respectivas.

Designar tareas al personal de estiba (carga, limpieza, etc.).

Dar seguimiento al avance de las tareas realizadas del personal operativo (preparación,

carga, etc.).

Dar visibilidad mediante radio y comunicación presencial del status de preparación y

carga del plan de despachos.

Contabilizar de manera correcta los despachos generados en su turno.

Notificar a coordinador de turno cualquier atraso en la salida de los vehículos.

Comunicar cualquier novedad en el despacho de carga a coordinador de Bodega de

producto terminado.

Asegurar el envío de requisitos especiales de clientes cumpliendo los estándares de

calidad y seguridad.

Participación activa en reuniones de la mejora continua.

Asistente de Bodega de producto terminado:

Coordinar la adquisión de materiales para carga de producto terminado (pallets,

láminas de cartón, stretch film).

Coordinar la adquisición de insumos para la oficina (papel, marcadores, lápices, etc.)

Liderar pilar de mejora continua en reuniones cuando no se encuentre el Jefe de la

bodega de producto terminado.

Encargado de realizar auditorías de 5S en el almacén con el fin de asegurar el

cumplimiento.

Coordinar los permisos de trabajo con proveedores y validar con Seguridad Industrial

y Departamentos competentes.

Gerenciar la dotación de equipos de protección personal a los colaboradores del

almacén.

Administrar el uso de tarjetas rojas (cuando necesita cambio) y amarillas (cuando

necesita reparación) de los equipos, escritorios, máquinas y estructura.

Liderar la ejecución de auditorías de calidad.


Responsable de la administración de máquinas y montacargas para la operación de

BPT.


Asistente de Inventario:

Leer correos para asegurar captar toda la información relevante para realizar búsqueda

de materiales para el despacho.

Coordinar la toma de física de Inventarios de acuerdo a la solicitud de la Gerencia de

Supply Chain y Jefatura de la Bodega de producto terminado.

Coordinar la toma de Inventarios Cíclicos mensuales, semanales y diarios.

Soporte a errores en la operación local (cuando lo requiera coordinadores,

despachadores o facturadores).

Revisión y segmentación de los productos terminados en el almacén mayor a 30 días.

Cumplir con los controles de verificación de Ingresos de producción.

Revisar los reclamos, casos de faltantes / sobrantes y novedades con las entregas de

los clientes.

Dar visibilidad y retroalimentación de los reclamos generados y solicitados por los

clientes interno y externo.

Ejecutar sin novedades los formatos para dar de baja y gestionar la destrucción o

trituración de los materiales.

Elaborar los formularios y envío de materiales para su valorización previa a las bajas

del mes.

Generar ideas de mejora y ahorros en los procesos de trituración y gestión de reclamos.

1.1.11. Productos.

Los productos que se fabrican y comercializan en el país e internacionalmente son cajas

que sirven como ensamble para diferentes productos según el sector sean estos:

Sector industrial (bebidas, alimentos, aseo personal, útiles escolares y más)

Sector agroindustrial que son exportados a nivel mundial (banano, piña, mango,

manzana, aguacate, brócoli, etc.)

Sector pesquero y camaronero en diferentes tamaños y espesor según requerimientos

y características del producto a empacar.

Sector floricultor produciendo en tamaños y diseños de acuerdo a las necesidades del

cliente.

Los tipos de cajas que se fabrican son cajas de pared sencilla y doble, laminadas,

troqueladas y reguladas, exhibidores, separadores, Pads, esquineros, tapa perforada, base y


otros componentes que se producen de acuerdo a la descripción, características y producto

a transportar.

Figura 4. Cajas de cartón fabricadas en la empresa. Información tomada de la empresa.

1.1.12. Recursos utilizados en la operación

Montacargas de combustión: Esta empresa en el área de bodega de producto terminado

cuenta con 7 montacargas que funcionan a gas y están activamente funcionando las 24 horas

del día, los cuales son utilizados para realizar las siguientes operaciones: 2 montacargas son

los destinados en la operación de recepción de producto terminado y almacenarlo en el lugar

adecuado, 4 montacargas son los encargados de abastecer los muelles o vehículos

eficientemente para el despacho de producto terminado sea en plataforma, camiones o

contenedores y un montacargas es el asignado como back up en el caso de urgencias o daño

de alguna maquinaria en la operación Serech Enríquez (2013).

Figura 5. Monta Cargas. Información tomada de la empresa.

Montacargas eléctrico de pasillo: Estos son utilizados únicamente para almacenar, bajar

y ordenar productos terminados en los pasillos de los racks de almacenamiento, la empresa

cuenta con 2 máquinas las mismas tienen una duración de 8 horas de funcionamiento con la

batería totalmente cargada.


Figura 6. Montacargas eléctric., Información tomada de Mejias (2013).

Yale: El área cuenta con 2 yales utilizados para el ingreso de pallets de producto

terminado en los camiones que están siendo despachados por clientes especiales cuyo

requerimiento es enviarle las cajas o producto terminado en pallets, también son usados

cuando se desea mover una pequeña cantidad de pallets a puntos cercanos.

Figura 7. Estibador manual. Información tomada de Mejias (2013).

Pallets de madera: Son utilizados para colocar bultos de cajas de producto terminados para

luego ser almacenados y en ocasiones también son despachados pero estos tienen que ser

devueltos por el cliente, aproximadamente se necesitan 700 pallets al día para abastecer la

producción planificada y se despachan una cantidad semejante de acuerdo al presupuesto de

toneladas para el despacho diario.

Figura 8. Paletas de madera. Información tomada de Mecalux (2018).

Computadoras de escritorio: Para el proceso operativo del despacho se utilizan 6

computadoras las mismas que son utilizadas por los coordinadores, despachadores y

facturador, pero en todo el departamento existen alrededor de 10 equipos de computación

para los diferentes roles y funciones.


Figura 3. Computador. Información tomada de la empresa.

1.1.12.1. Proceso de verificación y almacenamiento de producto terminado.

Figura 40. Proceso de verificación y almacenamiento. Información tomada de datos referenciales obtenidos

de la empresa. Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés

VERIFICADOR

Revisa plan de produccion y despacho de producto terminado

Imprime plan de producción a montacarguistas

Inspecciona la calidad de los pallets de producto terminado

Sujeta los marbetes donde consta la identificación y

código de barra del material.

Pasa el marbete por el lector de codigo de barra.

Ingresa el material al sistema de inventario de la bodega de producto

terminado.

MONTACARGUISTA

Observa la cantidad de pallets por producir y el almacén para identificar la

ubicación de los mismos.

Almacena los productos terminados, segun layout de la bodega.


1.1.12.2. Proceso de despacho de producto terminado.

Figura 51. Proceso de verificación y almacenamiento. Información tomada de datos referenciales

obtenidos de la empresa. Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés

Elabora hoja de carga utilizando el

programa SIG y copiando la

información

a Excel

COORDINADOR

Realiza distribución de carga en el

programa SIG

FACTURADOR

Imprime hoja de carga, la ubica en el

Kanban por horas y coloca el

numero de despacho en el programa SIGElabora hoja de ruta en el programa SAP

Coordina con bascula el ingreso

de camiones para el despacho

Con la hoja de carga asignada realiza

hoja

de control de carga en SAP y la

entrega al despachador

DESPACHADOR

Inspecciona que el camión en el muelle este en buen

estado y totalmente limpio

Revisa e Imprime 3 hojas desde el SIG de la

carga asignada y se la entrega a estibadores,

operador de montacarga y coordinador para

comenzar a cargar el camión

Verifica que los materiales a cargar tengan

el código correcto, las cantidades pedidas

y que estén limpios.

Recepta los Marbetes de lo despachado

por los estibadores

Recibe los Marbetes, el picking y la impresión

de lo contabilizado, para iniciar con la facturacion

Lleva la contabilidad de lo despachado en el

programa SAP y se da la baja a los materiales

en el programa SIG

Recibe hoja de control de carga del coordinador

Capitulo II

Situación actual y diagnostico

2.1.Cumplimiento de despacho en el área de Bodega de producto terminado

En el proceso de despacho de producto terminado la eficiencia en el uso de la capacidad

instalada es de vital importancia en la productividad de una empresa ya que impacta

directamente en los tiempos de entrega al cliente y en la conformidad del mismo, por lo que

se debe considerar como una actividad medular el cumplimiento oportuno y certero de los

despachos planificados. Actualmente la bodega de producto terminado (BPT) de la empresa

cartonera objeto de este estudio está presentando un problema en los niveles de

productividad y eficiencia debido a que no se están cumpliendo las metas pautadas por el

departamento de planificación para la entrega a tiempo de los productos a los clientes.

En esta área se ha evidenciado a través de datos históricos recolectados que no se están

cumpliendo los objetivos trazados por la dirección de la empresa debido al retraso en la

entrega del producto terminado. A continuación se detalla el historial de despacho y

efectividad desde enero 2017 a febrero del 2018, ver Tabla N° 1.

Tabla 1. Historial de Despacho y Efectividad en el área de BPT.

Iinformación tomada de datos referenciales de la empresa, Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.

En el mismo se puede notar el desenvolvimiento histórico del proceso de despacho de

producto terminado de los tres clientes más importantes que produce la empresa por área

geográfica (Cliente 1 y 2) así como por tipo de producto (Cliente 3) en los últimos 14 meses

hasta febrero del presente año, notándose como en la mayoría de estos no se ha obtenido la

meta en el índice de cumplimiento planificado por la empresa el cual es del 95 %. Lo más

grave de la situación es que se evidencia en los datos mostrados que los valores más bajos

ene-17 1.080 968 90% 938 795 85% 576 530 92% 2.594 2.293 88% 95%

feb-17 902 838 93% 733 689 94% 1.512 1.372 91% 3.147 2.899 92% 95%

mar-17 990 922 93% 827 768 93% 1.891 1.781 94% 3.708 3.471 94% 95%

abr-17 960 889 93% 862 801 93% 1.759 1.653 94% 3.581 3.343 93% 95%

may-17 1.068 1.001 94% 633 592 94% 1.513 1.414 93% 3.214 3.007 94% 95%

jun-17 1.096 1.021 93% 990 931 94% 1.479 1.391 94% 3.565 3.343 94% 95%

jul-17 1.007 900 89% 898 832 93% 1.204 1.120 93% 3.109 2.852 92% 95%

ago-17 1.115 1.027 92% 951 897 94% 1.316 1.231 94% 3.382 3.155 93% 95%

sep-17 974 895 92% 947 881 93% 1.237 1.159 94% 3.158 2.935 93% 95%

oct-17 955 899 94% 830 784 94% 1.446 1.289 89% 3.231 2.972 92% 95%

nov-17 1.053 989 94% 827 781 94% 1.238 1.168 94% 3.118 2.938 94% 95%

dic-17 996 900 90% 846 795 94% 1.304 1.208 93% 3.146 2.903 92% 95%

ene-18 1.132 846 75% 1.017 843 83% 1.812 1.669 92% 3.961 3.358 85% 95%

feb-18 1.039 837 81% 940 817 87% 1.454 1.338 92% 3.433 2.992 87% 95%

Mes/Año

Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3 Total

Cumplido %Cumplido % Planificado Cumplido % PlanificadoMETA

Planificado Cumplido % Planificado

Situación actual y diagnóstico 31

en todo este periodo corresponden a los dos últimos meses lo que representa una

disminución reciente de la productividad y la potencial pérdida de clientes en un futuro

cercano de no tomar las medidas correctivas necesarias a tiempo para revertir esta situación,

Ver Figura N° 12

Figura 62. Índice de cumplimiento de despachos real vs planificado. Elaborado por: Castro Zambrano Eder

Andrés

2.1.1. Reclamos por parte de los clientes y baja efectividad en los despachos.

La excelencia en los procesos productivos se mide en gran medida por la satisfacción del

cliente, lo cual es producto del incremento en la productividad de la empresa y el

fortalecimiento de la misma con los años. Actualmente en la bodega de producto terminado

de esta fábrica objeto de estudio, se observa como los índices de reclamos e insatisfacción

por parte de los clientes ha ido en aumento, así como la baja efectividad en el despacho de

productos terminados debido a varios factores tales como el incumplimiento en los tiempos

de entrega, productos despachados con daños en los mismos y en otras ocasiones ítems no

acordes con lo solicitado por el cliente.

La baja efectividad en las entregas por parte de la bodega de producto terminado y el

alto número de reclamos por parte de los clientes se evidencia en los datos recolectados para

el análisis de la situación actual, ver Tabla N° 2


Tabla 2. Efectividad de Despacho.

Información tomada de datos referenciales de la empresa, Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.

Estos datos muestran el incumplimiento en el despacho de los pedidos atendidos, así

como el número de reclamos, los cuales unos corresponden a la falta de transporte los fines

de semana (el cual es contratado por la empresa) y otros directamente a las labores propias

del departamento de BPT. En el mismo también se muestra el índice de efectividad en el

área de despacho el cual enlaza los pedidos programados con los atendidos así como con los

reclamos realizados por los clientes. Para la medición de la efectividad se utiliza la siguiente

formula:

Efectividad=(Pedidos-Atendidos)+Reclamos-Atendidos

Pedidos atendidos

En el análisis de los datos en este Tabla se puede observar como en el año 2017 se

recibieron 474 reclamos en total y para los dos primeros meses del 2018 ya se tienen 143 lo

que representa un 30% del total del 2017 solo en los dos primeros meses. Además, para el

mes de enero se tiene un incremento del 95% en los reclamos y para febrero del 100.1% en

comparación con estos mismos meses el año anterior. Todo esto no es más que el reflejo de

una mala gestión y baja productividad en el área de despacho de esta bodega, lo cual de no

ser corregido puede impactar seriamente las ventas finales de esta empresa.

Meses/año Pedidos Cumplidos

Incumplimien

tos BPT

Reclamos Transportista Reclamos-

BPT

Total

Incumplimien

tos

Efectividad

Enero 2.594 2.293 175 42 4 38 213 86,9%

Febrero 3.147 2.899 79 29 8 21 100 91,5%

Marzo 3.708 3.471 70 43 10 33 103 92,7%

Abril 3.581 3.343 111 50 12 38 149 92,3%

Mayo 3.214 3.007 79 41 6 35 114 92,5%

Junio 3.565 3.343 76 32 5 27 103 93,0%

Julio 3.109 2.852 84 31 4 27 111 90,9%

Agosto 3.382 3.155 124 47 6 41 165 92,1%

Septiembre 3.158 2.935 91 56 5 51 142 91,3%

Octubre 3.231 2.972 101 60 11 49 150 90,5%

Noviembre 3.118 2.938 85 43 3 40 125 92,9%

Diciembre 3.146 2.903 159 42 8 34 193 91,2%

2017 38.953 36.111 1.234 474 78 396 1.455 91,7%

Enero 3.961 3.358 378 82 8 74 452 82,9%

Febrero 3.433 2.992 365 61 9 52 417 85,6%

2018 7.394 6.350 743 143 17 126 869 84,2%


2.1.2. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

Para tener conocimiento actual del área objeto de estudio, es preciso confeccionar un

método que permita buscar y analizar de forma proactiva y sistemática todas las variables

que intervienen en el proceso. Es por ello que se recurre a realizar un análisis interno

considerando fortalezas y debilidades, a la par de un análisis externo considerando

oportunidades y amenazas. Esto se conoce como análisis FODA. Ver figura N° 13.

Figura 73. Matriz FODA. Información tomada de datos referenciales obtenidos de la empresa. Elaborado

por Castro Zambrano Eder Andrés.

Fortalezas: son los factores positivos con los que cuenta la empresa, las habilidades y

capacidades que le permiten posicionarse en el mercado y competir.

Al aplicar el Análisis FODA a la empresa Cartonera , se observan aspectos positivos que

conforman sus fortalezas, entre las que destaca que es una empresa de experiencia que cuenta

con una infraestructura física propia, esto le da estabilidad y libertad de realizar cambios y

ampliaciones a sus instalaciones según convenga. Cuenta con equipos totalmente

operativos, en buenas condiciones que sugieren un buen mantenimiento predictivo y

correctivo de los mismos.

Ante la constante evolución de la industria a nivel mundial, se hace necesario realizar

cambios que permitan adaptar la empresa a la dinámica de desarrollo y evolución, para ello

se hace imprescindible la disposición de la alta dirección de la empresa a comprometerse en

llevar a cabo la implementación de los cambios aportando recursos, conocimiento, agilidad


y seguridad en las decisiones, la Cartonera cuenta con dicho apoyo de la dirección, y su

personal tiene buena disposición al proceso de cambios.

La empresa cuenta con un personal especializado en el sistema Manufactura de Clase

Mundial (MCM), técnica de mejoramiento continuo, quien dará asesoría a la Bodega de

Producto Terminado con el objeto de implementar progresivamente aspectos que

contribuyan al logro de la confiabilidad, calidad y excelencia de los procesos.

Debilidades: son los factores negativos, aquellos que desfavorecen a la empresa,

habilidades y recursos de los que carece.

Entre las debilidades de la empresa se aprecia un ausentismo de colaboradores, es notorio

la falta de compromiso e identificación del personal con el trabajo y objetivos de la empresa,

así como la falta de capacidades organizativas y prácticas para realizar las labores por parte

de Coordinadores y Despachadores, existe una baja competencia de este personal cuyas

funciones son medulares en la ejecución del proceso.

Los Estibadores y Despachadores son rotados con una frecuencia de tres meses, el corto

tiempo de permanencia en la empresa no permite generar en ellos el sentido de pertenencia

ni la pericia, aspectos tan necesarios para afianzar el compromiso y motivación para realizar

bien el trabajo.

Los Procedimientos de trabajo no han sido actualizados, al igual que la descripción de

cargos del personal, siendo estos una importante guía para la ejecución de los procesos,

facilita la formación y ayuda a comprobar la conformidad de las actividades.

El almacenamiento y despacho del producto terminado son actividades que se deben

realizar con agilidad y calidad, procurando el menor tiempo posible y así dar cumplimiento

a las necesidades de los clientes, para ello se debe tener estandarizado el almacenaje del

producto terminado, lo que permite la fácil ubicación y accesibilidad al producto, agilizando

los tiempos de operación del personal y hace que los procesos logren un comportamiento

estable. En la Cartonera no están bien establecidos e identificados los sectores para el

almacenamiento y el proceso de Picking o preparación de pedidos y recogida del producto

está sujeto a constantes demoras.

La empresa no cuenta los fines de semana con una flota de camiones suficiente para

realizar el traslado del producto terminado a los destinos requeridos por el cliente, lo que

conlleva a incumplimientos que suponen la pérdida de clientes potenciales. En el proceso de

despacho se presenta tiempo improductivo, las deficiencias organizativas y actitudes del


personal ocasionan periodos de inactividad o tiempos muertos que representan un costo para

la empresa.

Oportunidades: son aspectos positivos que la empresa puede aprovechar haciendo uso

de sus fortalezas, factores favorables que permiten obtener ventajas competitivas.

Las fortalezas encontradas dan paso a las oportunidades entre las que destaca el

incremento de la productividad de manera sostenida en el tiempo. Un aumento en las

toneladas despachadas por la Cartonera originaria un beneficio económico importante. Se

puede optimizar el proceso de despacho, esto implica asignar los recursos que intervienen

en dicho proceso de la manera más idónea posible con el fin de mejorarlo. A su vez se

presenta la oportunidad de disminuir los reclamos realizados por los clientes, y mejorar el

tiempo estipulado para dar respuesta a los mismos, traduciéndose esto en un cliente

satisfecho

Amenazas: son aspectos negativos que pueden representar obstáculos para el logro de

los objetivos de la empresa, situaciones que provienen del entorno.

La amenaza que presenta la empresa es que la competencia ofrezca un mejor servicio,

afectando a la Cartonera en el mercado debido a que atraería a los clientes a quienes se debe

fidelizar y no perder.

Del análisis FODA también se desprenden estrategias dirigidas a minimizar las

debilidades y amenazas, a la par de potenciar o llevar a un nivel máximo las fortalezas y

oportunidades de la empresa, de aplicarse dichas estrategias se obtendría como ventajas

competitivas la prestación de un mejor servicio, destacado por la precisión en la entrega por

los controles sobre el inventario y sobre el producto en sí, calidad y rapidez por la fluidez de

los procesos, puntualidad por la disminución de los atrasos en el despacho, flexibilidad a las

necesidades del cliente ante pedidos urgentes que surjan a último momento y no estén

planificados, e incluso las mejoras pueden incidir en la disminución de los costos de

despacho de tal forma que generen a su vez un cambio en precios del producto y condiciones

de pago, todo esto representaría un cultivo de clientes leales y posicionaría a la empresa en

un lugar influyente del mercado, destacándola de la competencia.

2.1.3. Diagrama de Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa).

El análisis de los problemas en los procesos productivos es de vital importancia para

conocer las causas de los mismos y una de las herramientas de Ingeniería utilizadas en este

trabajo para tal fin es el diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto.


Para la aplicación de esta herramienta se inició con la conformación de un equipo

multidisciplinario de trabajo el cual incluyó coordinadores, despachadores, colaboradores,

verificadores, jefe de almacén y el autor de este trabajo los cuales con el aporte de sus

observaciones y experiencias contribuyeron al desarrollo de esta técnica de trabajo sencilla

pero efectiva para la identificación de las causas del problema o efecto principal que

actualmente están afectando el área de BPT.

Debido al historial con el que se cuenta y el cual ha sido expuesto y analizado en los

puntos anteriores se partió del hecho de que el efecto o problema principal es la

improductividad en el despacho en el área de la bodega de producto terminado. Para la

identificación de las categorías dentro de las cuales están las causas del problema se inició

con el uso de las 4M (Materiales, mano de obra, métodos y maquinaria o equipos) las cuales

generalmente engloban la mayor parte de las causas de los problemas en todo proceso

productivo. Aunado a esto se decidió colocar la categoría del área Gerencial (management)

por existir elementos o factores de importancia que no entraban en las categorías anteriores.

En reuniones del equipo se realizaron tormentas de idea para identificar las causas de los

problemas en todo el área de estudio así como la aplicación de las técnicas de análisis de

problemas 5W+2H (What/Que, When/Cuando, Where/Donde, Who/Quien, Why/Porque,

How/como, HowMuch/Cuanto).En el mismo se pudo identificar y clasificar los siguientes

aspectos:

2.1.3.1.Mano de Obra.

Sobrecarga Laboral (coordinadores): .Los coordinadores realizan una alta cantidad

de trabajo diario tales como, gestionar transportes para despacho, coordinar proceso de

despacho, call center, entrega de guía, generación de rutas de transportes y hoja de control

de carga así como contabilizar entregas lo cual ocasiona errores por el exceso de trabajo,

la fatiga y falta de concentración.

Falta de compromiso (estibadores): Se detectó la falta de compromiso con el

trabajo por parte de este personal debido a que al momento de realizar la búsqueda de

algún material ha habido situaciones en que no les ha importado paralizar la actividad por

un tiempo indefinido aun cuando hay camiones esperando por ser cargados en el área de

las isla. Además al momento de realizar la actividad para la que fue contratado se nota la

apatía en la ejecución de sus funciones ya que no les importa el tiempo de carga

programado para los camiones.


Ausentismo y rotación de estibadores: Debido a que actualmente estos

trabajadores son contratados por un periodo de tiempo que no excede los 3 meses en

jornadas de 8 horas y sin días libres durante el mismo, el ausentismo laboral se ha vuelto

muy recurrente en esta clasificación en mayor medida los fines de semana lo que ha

causado falta de personal para la carga de camiones y retrasos en las entregas de los

productos. Se ha notado por entrevistas con el trabajador que hay momentos en que el

mismo se siente cansado y decide arbitrariamente no asistir al área de trabajo sin importar

los costos que esto le pueda estar ocasionando a este o a la empresa.

Falta de liderazgo (Coordinadores y Despachadores): Se ha detectado la falta de

cumplimiento de órdenes de manera correcta y oportuna por parte del personal estibador,

lo cual refleja la falta de liderazgo por parte del personal encargado de la supervisión y

dirección de las actividades (Coordinadores y Despachadores).

2.1.3.2.Maquinarias o Equipos.

Información desactualizada de SAP (cubicaje incorrecto de camiones): Otra

situación que se ha observado es el hecho de que al momento de recibir los camiones (los

cuales son contratados por la empresa) las medidas de estos no corresponden con las

especificadas por el proveedor del mismo y que han sido plasmadas en el programa SAP.

Esto ocasiona que al momento de realizar el embarque el espacio del transporte sea

insuficiente lo que trae como consecuencia que el despacho no se realice completo.

Falta de tecnología (hand-held): Al momento de recibir los pallets del área de

producción el Verificador revisa de forma manual el código del producto (el cual cuenta

con un código de barras) y lo coloca en un formato de papel que luego debería ser cargado

al sistema de inventario de producto terminado de la empresa. Este estudio determinó que

no se está llevando a cabo totalmente de manera oportuna el registro en el sistema SAP

de los productos recibidos en la BPT porque los mismos no son cargados a tiempo debido

a la acumulación de trabajos, lo que ocasiona en gran medida la falta de conocimiento de

lo que se tiene en inventario. Este trabajador no cuenta con un lector de códigos de barra

enlazado con el SAP de la empresa lo que automáticamente llevaría un control y

monitoreo en tiempo real de lo que se tiene en el almacén de producto terminado.

2.1.3.3.Materiales.

Mal estado de cartones: En el área de BPT se verifican e inspeccionan los productos

que ingresan pero una vez colocados en stock y despachados al cliente final no se chequea


nuevamente que los mismos se encuentren en buen estado. Se determinó que hay pallets

con productos dañados por mal almacenamiento o mal manejo del mismo al momento de

guardarlos o cargar los camiones. Esto se debe a que no hay un buen seguimiento y

control del estado de los productos terminados desde que son almacenados hasta que son

despachados al cliente por parte del personal encargado de estas actividades.

Excedentes y faltantes de cartones: En la actualidad hay clientes que están

recibiendo productos con excedentes o faltantes de cantidades lo cual ha generado

reclamos por parte de los mismos. Esto se debe a que al momento de la entrega al cliente

no hay un control por parte de los despachadores que le permita entregar de forma

correcta lo que dice la hoja de despacho así como no existe por parte del transportista el

compromiso del chequeo de los productos que está recibiendo.

Falta de materiales en piso para despacho: Existen momentos en que no se cuenta

con material en el área de picking para ser despachado cuando hay camiones esperando

por ser cargados en las islas. Esto se debe a que al momento de ir los operarios de

montacargas a buscar los productos los mismos no son ubicados a tiempo por falta de

identificación y clasificación en los racks de almacenamiento. Dicha situación también

está generando demoras al momento de despachar los productos.

2.1.3.4. Métodos de Trabajo.

Desactualización de procedimientos de trabajo: La empresa aun cuando cuenta

con procedimientos de trabajo los mismos no han sido actualizados y revisados para

adaptarlos a las nuevas exigencias del proceso, por esta razón es que actualmente se está

teniendo toda una serie de problemas que aunque han sido detectados, los mismos no han

sido corregidos y plasmados en protocolos (paso a paso) a seguir por parte de todos los

involucrados. La falta de estas actualizaciones por parte de la empresa ha obligado a los

trabajadores a afrontar estas situaciones cambiantes de forma empírica y personal lo que

ha ocasionado errores, falta de comunicación, dualidad en los procesos, demoras y

reclamos por parte de los clientes.

Demora en los procesos de despacho: El proceso de verificación y despacho

actualmente se está haciendo de una forma muy larga con exceso de actividades en

algunos de los involucrados. Como se puede observar, ver Figura N° 12, el coordinador

realiza trabajos que pueden ser simplificados o realizados por otro de los involucrados,

disminuyendo de esta forma los tiempos en este proceso.


2.1.3.5.Management.

Falta de camiones fines de semana: La empresa actualmente está produciendo

según lo planificado de acuerdo a los pedidos programados con los clientes, esto implica

que las cantidades de productos que ingresan a la BPT y los que deben ser despachados

son los mismos los siete días de la semana. Durante el fin de semana la cantidad de

camiones contratados para despacho disminuye en un 35% lo cual impacta directamente

en la programación de entrega de los productos terminados al cliente. Esto trae como

consecuencia que durante el fin de semana se despachen solo 180 Ton de producto en

comparación con las 450 Ton de lunes a viernes.

Mediante el desglose de las causas principales, la identificación y análisis de las sub-

causas de los problemas se procede a realizar el diagrama Causa-Efecto o de Ishikawa, ver

figura N° 14, el cual permite analizar la situación de manera esquemática lo que ayudará a

solucionar o eliminar los problemas que actualmente no permiten tener una mejor

productividad en el área de BPT.

Figura 84. Diagrama Causa Efecto. Información tomada de datos referenciales obtenidos de la empresa.

Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.

2.1.4. Análisis de recorrido en el área de planta.

La optimización en los procesos productivos depende en gran medida de la eliminación

de actividades, operaciones o recorridos innecesarios que conllevan a un mayor tiempo en

el flujo de las operaciones de una empresa. Para este trabajo de investigación se realizó un

análisis de recorrido de los montacargas dispuestos en el área de BPT para el manejo de los

productos terminados desde el momento que ingresan al almacén hasta que son despachados

al cliente en las islas de embarque.


Figura 15. Diagrama de Recorrido en el área de la Planta. Información tomada de datos referenciales

obtenidos de la empresa. Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.

En el análisis del recorrido, ver figura N° 15, se puede observar como los montacargas

realiza movimientos muy largos (al momento de llevar o buscar los productos en el área de

almacenamiento). Esto se debe a que actualmente solo se están utilizando los 6 muelles de

embarque del área adyacente a la entrada de productos y los mismos están almacenados en

algunos casos al extremo contrario de la bodega. Es de hacer notar que esta instalación

cuenta con otros muelles de embarque al otro extremo pero estos no están siendo utilizados.

Como se sabe en el área de BPT se cuenta con 6 montacargas trabajando y utilizando las

mismas rutas al mismo tiempo, esto causa un embotellamiento al momento de estar todos

en la zona de almacenamiento. Como se puede ver estos recorridos largos son el resultado

de la no utilización de los otros muelles y la mala distribución de los productos, lo cual está

causando los siguientes problemas:

Demoras al momento de realizar los embarques de los camiones ya que cuando los

productos se encuentran al otro extremo del almacén los tiempos de esta operación

se incrementan.

Concentración de la gran parte de los recursos hacia una sola área de la bodega. Lo

que disminuye la efectividad y aumenta el riesgo de accidentes por la aglomeración

de equipos en un solo espacio.

Mayores costos por combustible para los montacargas, ya que los mismos deben

recorrer largas distancias diariamente.

Mayor estrés y agotamiento físico en los montacarguistas, debido al incremento en

el tiempo de operación durante la jornada diaria.

Mayor riesgo de daño de los productos en la parte interna de la bodega, debido a que

el tiempo de manipulación con los montacargas aumenta.

El hecho de que los montacargas deban recorrer largas distancias para buscar o

almacenar los productos hace imposible el monitoreo constante y oportuno de estos


por parte del despachador, lo que origina deficiencia en la supervisión de estas

actividades dentro del almacén.

2.1.5. Análisis de tiempo y movimiento.

Otra de las herramientas utilizadas en este trabajo para conocer la situación actual de la

empresa fue un estudio de tiempo en el área de despacho y un estudio de movimiento en la

coordinación de despacho.

Para realizar el estudio de tiempos, como primer paso se determinaron las actividades que

conforman el proceso, luego se seleccionaron los equipos sujetos a medición, entiéndase

despachador, estibador, montacarguista y el montacargas a utilizar, se establecieron 3

equipos denominados Cliente 1, Cliente 2 y Cliente 3. Los tiempos fueron registrados en la

respectiva hoja de tiempo.

Figura 96. Macro proceso de despacho. Información tomada de datos referenciales obtenidos de la empresa.

Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.

Tabla 3. Medicion de tiempo: Despacho de materiales Cliente 3 en camion (5000 cartones).



Tabla 4. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 3 a camión (1300 cartones).


Tabla 5. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 3 en camión (6000 cartones).



Tabla 6. Medición de tiempo: Despacho en contenedor.


Observación: Tiempo muerto de los operadores de montacargas por espera de orden para

proceder con el despacho.

Tabla 7. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 1 en camión (3000

cartones).



Tabla 8. Medición de tiempo: Despacho de materiales Cliente 2 en camión (5000

cartones).


Tabla 9. Medición de tiempo: Despacho de materiales cliente 2 en contenedor.


Observación: Chofer limpia contenedor en el muelle. La capacidad del contenedor se

realizó de forma empírica (no se midió). Se empieza a estibar cuando el montacargas ingreso

7 pallets (se perdió 18:24 min).


Para el estudio de movimientos se seleccionó el área de coordinación de despacho, en la

que se observa que una de las actividades más recurrentes del coordinador de despacho es

la de entregar hoja de ruta y guía al despachador para poder iniciar despacho y

contabilización de productos, notándose que la distancia del puesto de trabajo del

coordinador con respecto al despachador era alejada, por lo que se requiere mayor esfuerzo

e inversión de tiempo.

Este estudio se basó en la aplicación de Modapts por lo que para el cargo de Coordinador

de Despacho se consideraron:

1) Identificación de las actividades

2) Selección de la actividad a mejorar

3) Descomposición de la actividad seleccionada en acciones

4) Medición

1.- Identificación de las actividades:

1) Realizar hoja de ruta y guía

a) Digitar.

b) Imprimir.

c) Entregar documento al despachador

d) Coordinar con las áreas requerimientos del pedido ingresado: SAC, comercial,

otros.

2) Atender correos y llamadas para despachos urgentes

3) Autorizar el ingreso de choferes por aplicación de lector de huella

4) Participación en reuniones

2.- Selección de actividad a mejorar: Se seleccionaron como actividades del estudio las

de imprimir y entregarle documento al despachador, correspondientes a la elaboración de la

hoja de ruta y guía.

3.- Descomposición de la actividad seleccionada en acciones:

Descomposición de actividad realizar hoja de ruta y guía: Imprimir, verificar y entregar

documentos:

1) Levantarse

2) Caminar 2 pasos, sin carga

3) Agarrar documento impreso


5) Agarrar grapadora


6) Grapar documentos

7) Caminar 7 pasos, con carga LX1

8) Abrir puerta de oficina

9) Caminar 132 pasos, con carga LX1

10) Entregar hoja a despachador


12) Abrir puerta de oficina


14) Sentarse

4.- Medición: Situación actual, ver la tabla N° 10.

Tabla 10. Medición de movimientos.


2.2.Presentación de resultados y diagnóstico

Después del análisis de los datos obtenidos de la aplicación de los diferentes métodos se

obtuvo como resultados los siguientes aspectos:

El despacho del producto terminado es deficiente, no es entregado a tiempo.

No hay un control correcto de la carga a despachar. Falta de inspección y

verificación de los materiales a cargar para asegurar que la cantidad de ítems sea la

correcta, el material este limpio y el palletizado sea el correcto

La gestión de los reclamos es tardía.

ModTiempo

(Seg.)

1) Levantarse S30 30

2) Caminar 2 pasos, sin carga W5 - LX1 2 10

3) Agarrar documento impreso A1 1

4) Caminar 2 pasos sin carga W5 - LX1 2 10

5) Agarrar grapadora A3 3

6) Grapar documentos A2 2

7) Caminar 7 pasos con carga LX1 W5 - LX1 7 35

8) Abrir puertas de oficina C4 M5 9

9) Caminar 132 pasos, con carga LX1 W5 - LX1 132 660

10) Entregar hoja a despachador M3 A1 4


12) Abrir puerta de oficina M5 5


14) Sentarse S30 30

Total 1494 193

Descomposición de actividad realizar hoja de ruta y

guia: Imprimir, verificar documentos y entregar

documentos

Simbología

Descripción

#

Pasos

Sin Mejora


La actual distribución de la planta y la no utilización del resto de los muelles de

despacho está impactando seriamente en los tiempos de embarque de los productos.

La organización de los productos en el área de BPT carece de un buen sistema de

control, orden y seguimiento de inventario, lo que causa pérdidas de tiempo al

momento de ubicar los mismos para el despacho.

El área de la BPT carece de tecnología para automatizar y agilizar los procesos de

recepción de productos, lo cual actualmente causa pérdidas de tiempo.

No se cuenta con una buena programación de los despachos para los fines de semana,

que permita coordinar las cantidades a entregar con el número de vehículos

necesarios para la movilización de los productos al cliente en esos días.

Existen varios problemas con el personal encargado de esta bodega, como lo es la

falta de compromiso, ausentismo laboral, sobrecarga de trabajo asignado en algunos

casos, falta de comunicación así como horarios de trabajo muy agotadores y

exigentes.

Existen procedimientos y métodos de trabajo no actualizados con las exigencias de

mejoras que demanda el sistema, producto de la dinámica y competitividad que rigen

en el mercado en el presente.

Todo lo antes descrito está impactando de forma negativa el desempeño económico de

la empresa debido a que actualmente se están perdiendo clientes importantes y

oportunidades de negocio que está captando la competencia producto del mal manejo de las

actividades de despacho. Esto a su vez pone en riesgo la permanencia de la planta en el

tiempo, por lo que se hace necesario realizar una serie de mejoras y correcciones en todos

los puntos débiles detectados para encausar por el camino de la productividad los procesos

inherentes a la recepción, almacenamiento y despacho de producto terminado en el área de

la BPT.

2.3.Análisis de Costos

El análisis de la situación actual representa el punto de partida en la búsqueda de

soluciones a los problemas que actualmente presenta la empresa. Por lo tanto de allí que se

hace necesario estudiar los costos asociados a la improductividad que se generan por el mal

manejo de los recursos, en este caso humano y equipos. En este estudio se procedió a

determinar los gastos que se generan en primer lugar por el alquiler de montacargas, ver

Tabla N° 11 y por el consumo de combustible, el cual es suministrado por la empresa, ver


Tabla N° 12.Es importante acotar que estos equipos cuentan con un instrumento de medición

y registro de horas trabajadas (horometro) a través del cual se rige el pago de los mismos.

Tabla 11. Costo por alquiler de montacargas.


Tabla 12. Costo del combustible (gas) de los montacargas.


Al analizar los costos por alquiler de los montacargas y debido a que los mismos cuentan

con un instrumento de medición, el cual registra las horas que este está operativo y existe

un costo de alquiler por tiempo de uso, se puede ver que se tienen 6 montacargas que están

recorriendo el área de almacén 22 horas diarias y un séptimo montacargas (back up) lo hace

durante 10.5 horas en apoyo al resto de los equipos a un costo cada uno de $ 3.85 por hora.

La inadecuada distribución de la planta hace que los recorridos realizados por los

montacargas sean extensos, incrementando las horas de uso y también la cantidad de

combustible requerido por los mismos para su operatividad por lo que se puede ver como el

DETALLE DIARIA MENSUAL DIARIO ($) MENSUAL

Montacarga 1 22,00 660,00 3,85$ 2.541,00$

Montacarga 2 22,00 660,00 3,85$ 2.541,00$

Montacarga 3 22,00 660,00 3,85$ 2.541,00$

Montacarga 4 22,00 660,00 3,85$ 2.541,00$

Montacarga 5 22,00 660,00 3,85$ 2.541,00$

Montacarga 6 22,00 660,00 3,85$ 2.541,00$

Montacarga 7 10,50 315,00 3,85$ 1.212,75$

TOTAL 142,50 4275,00 26,95$ 16.458,75$

HORAS TRABAJADAS COSTO ALQUILER ($)

DETALLE DIARIA MENSUAL DIARIO ($) MENSUAL

Montacarga 1 3 90,00 19,92$ 1.792,80$

Montacarga 2 3 90,00 19,92$ 1.792,80$

Montacarga 3 3 90,00 19,92$ 1.792,80$

Montacarga 4 3 90,00 19,92$ 1.792,80$

Montacarga 5 3 90,00 19,92$ 1.792,80$

Montacarga 6 3 90,00 19,92$ 1.792,80$

Montacarga 7 2 60,00 19,92$ 1.195,20$

TOTAL 20,00 600,00 139,44$ 11.952,00$

BOMBONAS DE GAS

UTILIZADAS (UND)COSTO COMBUSTIBLE ($)


costo mensual de alquiler actualmente es de $16.458,75 y el de consumo de combustible es

de $ 11.952,00 para un total mensual de $ 28.410,75 por concepto de uso de montacargas.

De lograrse una mejor distribución del área de la bodega de producto terminado se

disminuiría la distancia de los recorridos y se obtendría un ahorro considerable en cuanto a

alquiler de estos equipos, ya que los mismos despacharán los productos en un menor tiempo

y tendrán menos horas de uso, lo cual también se traduce en una disminución del consumo

de combustible de los montacargas.

Por otra parte como se evidenció en los análisis anteriores, la baja productividad ha hecho

que se deje de despachar productos que ya fueron pedidos por los clientes lo que a su vez

está generando pérdidas a la empresa al no poder cumplir con los despachos programados,

ver Tabla N° 13.

Tabla 13. Toneladas de producto no despachadas.


En el Tabla anterior se evidencia la cantidad de producto no despachada por la empresa

debido a una deficiente productividad lo que trae como consecuencia del incumplimiento

sostenido con los despachos planificados. Los primeros seis meses del 2017 se nota un

esfuerzo por disminuir la cantidad de producto no despachado, sin embargo se inició

nuevamente un aumento en el incumplimiento, alcanzando un máximo en el mes de enero

2018, representando esto un valor perdido de relevancia. Por todo lo anterior se hace

imperativo disminuir esos costos que están ocasionando pérdidas financieras a la empresa,

MESESTN

PLANIFICADAS

TN

DESPACHADAS

KG NO

DESPACHADOS

ENERO 8846 7819 1027

FEBRERO 10700 9857 843

MARZO 12718 11906 812

ABRIL 12211 11400 811

MAYO 11024 10314 710

JUNIO 12192 11433 759

JULIO 10695 9811 884

AGOSTO 11600 10822 778

SEPTIEMBRE 10800 10038 762

OCTUBRE 11043 10119 924

NOVIEMBRE 10115 9532 583

DICIEMBRE 10481 9621 860

9754

ENERO 13995 11901 2094

FEBRERO 12628 11028 1600

TOTAL AÑO 2017

2018

2017


a través de mejoras al proceso que permitan minimizar la brecha existente entre la cantidad

de producto planificado para su despacho y la cantidad realmente despachada, ver Figura N°

17.

Figura 10.Cantidades de producto planificado vs despachado.Información tomada de datos referenciales de

la empresa. Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.

El compendio de los costos generados por el alquiler de los montacargas, el combustible

de los mismos y el valor que representa el producto no despachado, se analiza como un

costo total asociado de manera directa a la improductividad por lo que hay que canalizar

esfuerzos en reducirlo al máximo.

Como se acotó anteriormente actualmente en el área de la bodega de producto terminado

se está laborando en un horario de 8 horas/día de lunes a domingo y actualmente la empresa

está pagando al personal de acuerdo a lo estipulado en el punto 4 del artículo 55 del código

de trabajo del Ecuador donde dice “El trabajo que se ejecutare el sábado o el domingo deberá

ser pagado con el ciento por ciento del recargo”. Por otra parte también se realizan los

aportes por trabajador al IESS y el pago del décimo tercer y décimo cuarto sueldo como se

ve en el Tabla N° 14, teniendo un gasto mensual por este concepto de $ 46857.22.

Tabla 14. Costo mensual actual por pago de salarios al personal de BPT.


CLASIFICACION CANTIDAD

SUELDO

BASE

MENSUAL

($/MES)

COSTO

MENSUAL POR

SOBRETIEMPO

FINES DE

SEMANA

($/MES)

APORTE

MENSUAL AL

IESS($/MES)

COSTO MENSUAL

POR PAGO DE

DECIMO TERCER

SUELDO($/MES)

SALARIO

MENSUAL POR

CLASIFICACION

($/MES)

COSTO TOTAL

MENSUAL

($/MES)

VERIFICADOR 3 450 240,00 76,94 57,50 824,44 2473,31

DESPACHADOR 6 500 266,67 85,48 63,89 916,04 5496,23

MONTACARGUISTA 12 450 240,00 76,94 57,50 824,44 9893,22

ESTIBADOR 41 386 205,87 65,99 49,32 707,18 28994,46

46857,22TOTAL

Capitulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

Como se mostró en el capítulo anterior en el área de Bodega de producto terminado

actualmente se cuenta con una serie de problemas que causan una baja productividad en la

empresa. En este capítulo se estarán describiendo las propuestas de mejora para los procesos

productivos de esta área con el fin de eliminar las causas de los retrasos en la entrega de

producto terminado.

3.1.Propuesta de nueva distribución de planta aplicando las 5S y nuevo recorrido de

montacargas

La distribución actual de la BPT de esta cartonera como se pudo notar en el análisis

anterior no es la más adecuada y está causando serios problemas en el tiempo de despacho

de los productos. En este trabajo se propone en primer lugar aplicar la técnica de las 5S para

limpiar, ordenar y eliminar los residuos no utilizados y que actualmente continúan

almacenados junto con el material a despachar. También como se pudo determinar es

necesario la puesta en servicio de los otros muelles que actualmente están cerrados. Esto se

realizaría sin ningún costo adicional y traería beneficios en la disminución de los tiempos de

despacho.

La utilización del recurso para realizar este trabajo será a través de la creación de un turno

extra para el personal que este libre, este tendrá una duración de 6 días en jornadas diarias

de trabajo de 7:00 am a 7:00 pm. Por recomendación de la gerencia se utilizará el

montacargas del departamento de producción para no impactar las labores de despacho en

ningún momento. El recurso a utilizar será detallado de forma específica para poder evaluar

y analizar los costos y el tiempo invertido, ver Tabla N° 15.

Tabla 15. Costo por recurso utilizado para realizar limpieza, nueva identificación y

distribución en la BPT.


RECURSO CANTIDAD HORAS

DIARIAS

TOTAL DE

DIAS

HORAS

UTILIZADAS

SALARIO

BASE

MENSUAL

COSTO POR

HORA

COSTO POR

SOBRETIEMPO

COSTO

TOTAL

COORDINADOR 1 8 6 48 800,00$ 4,12$ -$ 197,76$

DESPACHADOR 1 11 6 66 500,00$ 3,83$ 9,38$ 262,16$

ESTIBADOR 2 22 6 132 386,00$ 2,98$ 7,24$ 400,60$

MONTACARGUISTA 1 11 6 66 450,00$ 3,46$ 8,44$ 236,80$

MONTACARGAS 1 11 6,00 66 -$ 3,82$ -$ 252,12$

TOTAL 1349,44


Como se puede notar el costo total en mano de obra (incluyendo los beneficios de ley) y

montacargas por organizar el área de la BPT es de $ 1349.44 lo cual es una cantidad

aceptable comparado con los beneficios que se van a obtener con el aumento de la

productividad. Para esto se utilizó un recargo del 25% en las horas de sobretiempo y un

11,15% de aporte al IESS, también se calculó el décimo tercer y cuarto sueldo, esto incluye

las siguientes actividades:

Limpieza de toda el área de la Bodega de producto terminado. Lo que permite mejorar

el ambiente de trabajo y elimina elementos que pueden estar generando condiciones

inseguras, las cuales pueden causar accidentes o eventos no deseados.

Clasificación de material de desecho (sobrante, rechazado o dañado) que está

almacenado junto con los productos a despachar. Los mismos se movilizan al área de

la trituradora para ser reciclados y reutilizados como materia prima en el proceso de

producción nuevamente. Esto permite eliminar del área de trabajo todo lo que sea

inútil y por ende innecesario de mantener en este lugar.

Se realiza el orden de los productos por área o clientes con el fin de organizar el

mismo y hacerlo más eficiente para el desenvolvimiento de las tareas diarias. Se

determinó que el área para los clientes 1 y 2 se llamaría zona industrial por ser esta la

actividad prominente en el mayor número de clientes. Para los clientes 3 se denominó

Zona de Banano por ser este el proceso productivo más común de este grupo. La zona

de banano estará adyacente al área de muelles ya operativos y los productos de la zona

industrial estarán cerca de los muelles a ser puestos en servicio nuevamente. Ver

Figura N° 18.

Identificación de las zonas de almacenamiento mediante el uso de recuadros pintados

en el piso o a través de la colocación de carteles de señalización en los racks de ambas

áreas. Esto permite que al momento de colocar o sacar los productos en las áreas de

almacenamiento los mismos se logren identificar y ordenar de una forma clara,

correcta y rápida, trayendo consigo una disminución considerable en los tiempos de

despacho. Es de hacer notar que para el proceso de identificación de los racks se utilizó

el recurso propio del departamento de diseño y los identificadores fueron impresos en

la empresa utilizando material de reciclaje, lo cual redujo el costo de esta actividad a

un mínimo despreciable por lo que no se coloca en este estudio.


Figura 18. Nueva distribución de planta y recorrido de montacargas propuesto. Información tomada de datos

referenciales de la empresa. Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.

Adicional a lo anteriormente descrito se deben plasmar en los procedimientos de trabajo,

como se deben realizar las actividades con esta nueva organización en esta área para

estandarizar las actividades y de esta manera evitar caer en el viejo método de trabajo

causante de suciedad y desorden. La gerencia y todo el equipo de trabajo adquieren el

compromiso de seguir mejorando en estas áreas, manteniendo la disciplina en la

organización de los procesos

Como se puede notar en el recorrido de los montacargas. Ahora con la nueva distribución

y la puesta en servicio de los muelles posteriores para los productos de la zona industrial

solo van a estar asignados a un área en específico para de esta manera disminuir las

distancias y los tiempos de despacho, así como disminuir el recorrido de los montacargas

en los muelles delanteros.

En este trabajo se propone dejar 2 montacargas en la zona de clientes 3, los cuales estarán

distribuidos de la siguiente manera: Uno estará solo entre el área de picking y muelles

delanteros teniendo este el mínimo recorrido al momento de cargar los camiones. El segundo

montacargas se movilizará entre la zona de muelle, picking y almacén central.

En la zona industrial se mantendrán 2 montacargas los cuales realizarán el recorrido desde

el almacén de producto industrial hacia la zona de muelles posteriores. El quinto y sexto

montacargas se encargarán de movilizar los productos desde la recepción hacia el área de

bodega que correspondan.


Tabla 16. Mejora en recorrido de Montacargas.


Con la propuesta planteada se reducirá el recorrido de los montacargas, ver Tabla N° 16;

incluyendo la ida y vuelta del montacargas, esto significa una reducción promedio del 36%

en el recorrido así como disminución en el total de horas trabajadas por día de 22 h-

maquina/día a 16 h-maquina/día, al mismo tiempo que se deja de usar el montacargas de

backup para el arreglo de pallets, nótese que esta actividad la asumen los montacargas 1 y

2. Además se aumenta la capacidad de despacho por el incremento de camiones ingresados,

con esto se incrementa la eficiencia en el uso del montacargas, la rapidez en el

abastecimiento de material en los muelles, el cargue y despacho de manera eficiente; y la

entrega de materiales en la hora pactada con el cliente.

Los costos por el uso de montacargas con la nueva distribución de planta propuesta

representan un ahorro considerable para la empresa como se puede notar más abajo, ver

Tablas N° 17 y N° 18. Por el alquiler de los montacargas se tendría un costo mensual de

mensual de $ 11757.90 y por la disminución en el consumo de combustible $ 7788.72, todo

esto daría un total al mes de $ 19546.62 lo que representa un ahorro de $ 8864.13 (ya que

actualmente es de 28410.75) por el solo hecho de disminuir los recorridos en la planta en un

36%. Con este total se puede ver que en el primer mes se estaría cubriendo los gastos por la

nueva distribución de la planta que fueron de $ 891.27.

DetalleRecorrido actual

(mtrs)

Horas

trabajadas

(actual)

Recorrido

propuesta

(mtrs)

% de

reduccion del

recorrido

Horas

trabajadas

(propuesta)

Arreglo de

pallets

Total horas

trabajadas

Montacargas 1 100 22 40 60% 8,8 5,25 14,05

Montacargas 2 100 22 40 60% 8,8 5,25 14,05

Montacargas 3 100 22 35 65% 7,7 0 7,7

Montacargas 4 100 22 70 30% 15,4 0 15,4

Montacarga 5 100 22 100 0% 22 0 22

Montacarga 6 100 22 100 0% 22 0 22

36% - - 16

RECORRIDO DE MONTACARGAS (PROPUESTA)

Cliente 1 Y 2

Cliente 3

Recepción

PROMEDIO


Tabla 17. Costo de Alquiler de montacargas propuesto.


Tabla 18. Costo del combustible (gas) de los montacargas (Propuesta).


3.2.Cambio de horario para los trabajadores.

En el análisis de la situación actual se detectó que uno de los problemas es el ausentismo

laboral a causa de los horarios de trabajo sin descanso en los despachadores y estibadores.

Acá se propone realizar un cambio en el horario del personal, el cual le permitirá tener

tiempo libre para esparcimiento con la familia lo que impactará positivamente en la tasa de

ausentismo que actualmente presenta la empresa.

Se propone laborar en horarios de 12 horas dos días seguidos en el turno diurno, luego

dos días seguidos en el turno nocturno, siguiendo con dos días libres para posteriormente

continuar nuevamente con el ciclo. La plantilla laboral a modificar se conforma en tres

tripulaciones los cuales están conformadas por verificadores, despachadores,

montacarguistas y estibadores. Es importante acotar que los jefes de bodega, coordinadores

y facturadores no entran en estos horarios ya que son personal administrativo.

DetalleTotal horas

trabajadasCosto ($/hrs) $/mes

Montacargas 1 14,05 3,85$ 1.622,78$

Montacargas 2 14,05 3,85$ 1.622,78$

Montacargas 3 7,7 3,85$ 889,35$

Montacargas 4 22 3,85$ 2.541,00$

Montacargas 5 22 3,85$ 2.541,00$

Montacargas 6 22 3,85$ 2.541,00$

11.757,90$

Cliente 3

Recepción

TOTAL

Cliente 1 y 2

Detalle

Bombonas

utilizadas actual

(und/mes)

Horas trabajadas

(actual)

Horas

trabajadas

(propuesta)

Bombonas

utilizadas

propuesta

(und/mes)

Costo ($/und)Costo total

(mensual)

Montacargas 1 90 22 14,05 58,0 19,92$ 1.155,36$

Montacargas 2 90 22 14,05 58,0 19,92$ 1.155,36$

Montacargas 3 90 22 7,7 32,0 19,92$ 637,44$

Montacargas 4 90 22 15,4 63,0 19,92$ 1.254,96$

Montacarga 5 90 22 22 90,0 19,92$ 1.792,80$

Montacarga 6 90 22 22 90,0 19,92$ 1.792,80$

7.788,72$

COMBUSTIBLE DE MONTACARGAS (PROPUESTA)

Clientes 1 Y 2

Cliente 3

Recepción

TOTAL


Como se puede ver en el Tabla N° 19 en donde se detalla el horario de trabajo para la

tripulación # 1. En este se detallan los días libres así como los laborados en los turnos diurno

y nocturno.

Tabla 19 Horario de trabajo en la bpt, tripulacion 1 (propuesta).


Este personal laborará durante el mes en rotación con las tripulaciones # 2 y # 3. Ver

Tablas N° 20 y N° 21.Estos horarios de trabajo fueron discutidos y aprobados por la

gerencia así como con personal supervisor e involucrado y los mismos llegaron a un acuerdo

de implementarlo para eliminar lo más pronto posible el ausentismo laboral que está

afectando la productividad en la empresa. Con la puesta en marcha de esta mejora se espera

una reducción del ausentismo en el primer mes del 57% con tendencia al alza con el pasar

del tiempo ya que el personal contará con suficiente tiempo libre durante las semanas lo cual

le permitirá descansar, realizar trámites administrativos o tareas propias del hogar en

horarios de oficina así como compartir con su familia. Otro aspecto positivo que se obtiene

es la disminución de los errores a causa del estrés laboral por falta de descansos.

J V S D L M Mi J V S D L M Mi J V S D L M Mi J V S D L M Mi J V

Cargo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 301 Verificador L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N2 Despachador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N3 Mont. Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N4 Mont. Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N5 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N6 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N7 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N8 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N9 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N10 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N11 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N12 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N13 Estibador Banano L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N14 Despachador Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N15 Mont. Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N16 Mont. Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N17 Estibador Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N18 Estibador Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N19 Estibador Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N20 Estibador Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N21 Estibador Industrial L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N

Tripulacion 1

D DIA N NOCHE L LIBRE

NOMENCLATURA


Tabla 20. Horario de trabajo en la BPT, tripulación 2 (propuesta).


Tabla 21. Horario de trabajo en la BPT, tripulación 3 (propuesta).



Cargo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 301 Verificador D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L2 Despachador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L3 Mont. Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L4 Mont. Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L5 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L6 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L7 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L8 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L9 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L10 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L11 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L12 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L13 Estibador Banano D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L14 Despachador Industrial D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L15 Mont. Industrial D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L16 Mont. Industrial D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L17 Estibador Industrial D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L18 Estibador Industrial D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L19 Estibador Industrial D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L20 Estibador Industrial D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L

Tripulacion 2


NOMENCLATURA


Cargo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 301 Verificador N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D2 Despachador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D3 Mont. Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D4 Mont. Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D5 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D6 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D7 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D8 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D9 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D10 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D11 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D12 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D13 Estibador Banano N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D14 Despachador Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D15 Mont. Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D16 Mont. Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D17 Estibador Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D18 Estibador Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D19 Estibador Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D20 Estibador Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D21 Estibador Industrial N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D N N L L D D

Tripulacion 3


NOMENCLATURA


Para los costos extras que representará esta propuesta de nuevo horario de trabajo se

obtuvo información y asesoría del personal de recursos humanos, administración y nómina.

En el caso del personal que laborará en horario diurno se aplicó una tasa para el cálculo del

costo de las horas de sobre tiempo del 25% y para el turno nocturno una tasa del 50%, ver

Tabla N° 22.

Tabla 22. Costo mensual por implementación de nuevo horario.


Para el cálculo de estos costos se crearon las siguientes formulas:

C: (A/240)*n*1.25*+(A/240)*n´*1.50

D: (A+C)*0.1115

E: (A+C)/12

F: A+C+D+E

Por lo que,

CTST: N*F

Donde,

CTST: Costo total por sobretiempo mensual

N: Cantidad de trabajadores por clasificación

n: Constante de 30 h/mes en el turno diurno por persona

n´: Constante de 40 h/mes en el turno nocturno por persona.

A: Sueldo base por clasificación.

B: Valor base de la Hora-hombre por clasificación.

C: Costo mensual por sobre tiempo nocturno

Nótese que cada trabajador está laborando 3 horas extras en el turno diurno por 10 días

al mes, de allí que se coloque la cantidad de 30 en la constante n. En el turno nocturno cada

uno está laborando 4 horas por diez días en el mes, por lo que n´ es 40 horas/mes.

CLASIFICACIONCANTIDAD

(N)

SUELDO

BASE

MENSUAL

($/MES) A

COSTO POR

CLASIFICACION

($/HORA) B

PAGO MENSUAL

POR

SOBRETIEMPO

($/MES) C

APORTE MENSUAL

AL IESS ($/MES)

D

COSTO MENSUAL

POR PAGO DE

DECIMO TERCER Y

CUARTO SUELDO

($/MES)

E

SALARIO

MENSUAL POR

CLASIFICACION

($/MES) F

COSTO TOTAL

CON

SOBRETIEMPO

($/MES) CTST

VERIFICADOR 3 450 3,45 182,81 50,18 84,90 756,11 2303,67

DESPACHADOR 6 500 3,83 202,80 55,75 90,73 849,28 5095,68

MONTACARGUISTA 12 450 3,45 182,81 50,18 84,90 767,89 9214,68

ESTIBADOR 41 386 2,98 156,78 43,04 77,40 663,22 27191,91

43805,94TOTAL


El costo por laborar en el horario nuevo se ve que es de $ 43805,91 al mes lo que

representa un ahorro mensual en dinero de $ 3524,70 por concepto de pago de nómina o lo

que es lo mismo un 7.45% en esta área y además del hecho de que ya no se tendrán perdidas

de utilidad debido a la falta de personal para despachar a los clientes por el ausentismo

laboral, esto a su vez se traducirá a través de la satisfacción al cliente en el aumento de las

ganancias para la empresa. Es importante acotar que esta propuesta de nuevo horario de

trabajo cuenta con el apoyo de la gerencia y de los trabajadores por lo que de implementarse

seria por acuerdo consensuado entre todas las partes involucradas.

3.3. Propuesta para el uso de nuevas tecnologías

3.3.1. Implementación del uso de lector óptico de código de barras tipo.

El Proceso de recepción, verificación y control de inventario se pudo ver que es de manera

manual por lo que genera errores, demoras e imprecisiones en la cantidad de productos

almacenados en la bodega de producto terminado. En este trabajo de investigación se

propone el uso de un lector de código de barras ver imagen N°19 del tipo PDA (siglas en

ingles de asistente personal digital) el cual permitirá leer, registrar y enlazar de forma

automática y en tiempo real los datos de los productos ingresados al almacén de producto

terminado, así como despachados; con el resto del sistema de control de la empresa. Los

objetivos que se siguen con la implementación de esta tecnología son los siguientes:

1. Disminuir el tiempo en el despacho y los reclamos más comunes como material

incorrecto, material faltante o excedente y facturación incorrecta.

2. Ejercer mayor control en los materiales por parte del despachador para mejorar la

calidad en el despacho.

Figura 19.11.Hand-held.Información, Elaborado Murillo (2013)


El costo de este equipo representa para la empresa una inversión inicial de 12000$ con

una vida útil de 5 años o 60 meses y un valor de recuperación de $ 3000 por lo que por lo

que el costo mensual durante este periodo será:

Depreciación: (Valor inicial-Valor de recuperación)

Vida Útil

Depreciación: ($12000-$3000)=>Depreciación: 150 $/mes

60 meses

3.3.2. Uso de lector de huellas dactilares para el registro de Camiones en recepción.

En este trabajo se propone el uso de un lector de huellas dactilares o sensor biométrico

en el área de recepción de camiones para poder registrar la llegada y características de los

vehículos en tiempo real. Previamente se deben hacer los registros de los datos biométricos

y de las empresas transportistas lo cual contempla los datos personales de los choferes así

como las características de los camiones asignados a estos. Antes de la implementación de

este sistema se debe realizar una reunión con los representantes de las empresas

transportistas en donde se expondrán las ventajas del mismo así como la necesidad de contar

con el apoyo de estos en el suministro de información para alimentar el sistema. El

procedimiento de recepción propuesto es el siguiente:

Una vez que el chofer llega al área de recepción este procede a escanear su huella

dactilar en el lector biométrico dispuesto en la entrada de la empresa.

El sistema registra los datos y le genera un número de llegada.

Al momento de registrar la huella el programa envía un mensaje al coordinador del

área de la BPT, con los datos del chofer, empresa y tipo de camión.

El coordinador verifica los datos recibidos y procede a asignar el camión a un

despacho programado.

Se asigna el muelle de carga al que debe ir el chofer y la hora aproximada de despacho.

El chofer recibe un mensaje de texto donde se le indica que su ingreso fue autorizado

y el área al que debe ir para cargar los productos.

El encargado de la seguridad de la puerta recibe la autorización para permitir el ingreso

del camión al área de los muelles de la bodega de producto terminado.

El chofer ingresa al área de despacho de producto terminado donde espera su turno

para ser cargado.


Como se puede notar en el paso a paso anterior este método automatiza el proceso de

recepción y asignación de camiones para la BPT lo que le permite al coordinador de esta

área verificar en tiempo real con qué recursos cuenta para poder realizar los despachos

programados. Los costos por la implementación de este sistema se muestran a continuación,

ver Tabla Nº 23.

Tabla 23. Costo por implementación de sistema de sensor biométrico.


El costo de implementación de esta tecnología puede ser recuperado por los beneficios

que este método traería en el proceso de despacho de producto terminado ya que disminuiría

los tiempos en la asignación de camiones para los despachos programados.

3.4.Contratación de flotas de transporte (camiones) para los fines de semana.

Actualmente se está presentando un problema serio con la entrega de los pedidos los fines

de semana por la falta de camiones para esos días, como se pudo ver en el análisis

desarrollado anteriormente.

Para mejorar esta situación se propone ubicar en la zona otras empresas transportistas

que cuenten con la flota de vehículos necesarios y bajo las especificaciones de diseño

(tamaño y capacidad de carga) para los despachos de los diferentes productos programados

por la empresa. El alquiler de esta flota solo seria para completar el déficit de camiones

del 58% que actualmente se tiene para los fines de semana con el beneficio de aumentar el

10% al valor del viaje en los días sábado y domingo. Actualmente el costo promedio mensual

por alquiler de transporte es de $280000,00 y en los fines de semana debido al 10% de

recargo al valor inicial se estima un costo al mes adicional por incremento de camiones de

DESCRIPCIÓN COSTO EN $ OBSERVACIÓN

Instalación de hardware y

software 8.000,00$ Costo inicial unico

Soporte técnico y

mensajeria de texto 160,00$ Costo mensual


$ 8357,00. Es importante resaltar que para la implementación de esta propuesta es necesario

el apoyo y compromiso de la gerencia.

3.5.Mejora del proceso de despacho de producto terminado

La sobrecarga de trabajo en el personal coordinador de despacho de la BPT se pudo

observar en el capítulo anterior. En este capítulo se propone un nuevo flujograma de proceso

para esta área, ver Figura Nº 20.

Figura 120. Proceso de verificación y almacenamiento (propuesto). Información tomada de datos


Como se puede ver las cargas de trabajo del coordinador fueron distribuidas entre el

facturador y el despachador lo cual permite disminuir las actividades realizadas por el

primero y a su vez se logra una simplificación del proceso al disminuir los pasos o

actividades de 13 a 11 con el sistema propuesto. Las ventajas que traerá esta mejora

propuesta serán:

Disminución en el tiempo del proceso de verificación de despacho.

Reducción del estrés laboral causado por exceso de trabajo en el personal coordinador.

Menor cantidad de errores y equivocaciones por parte del personal involucrado.


Aumento de la productividad del personal al tener mayor control y seguimiento de las

actividades realizadas.

El costo por la modificación de este proceso se puede considerar despreciable. Solo se

tiene que invertir tiempo en el entrenamiento del personal en las nuevas tareas a

realizar.

Adicionalmente se propone realizar una mejora en la asignación de las funciones entre

los colaboradores. Como se puede notar, ver figura Nº 21, en la distribución de las funciones

actuales el coordinador es el que cuenta con la mayor cantidad de carga de trabajo mientras

que existen colaboradores con pocas funciones asignadas. En este trabajo se propone una

redistribución de las funciones del personal involucrado en el proceso de despacho de la

BPT, ver Figura Nº 22.

Figura 13. Proceso de despacho. Información tomada de datos referenciales de la empresa. Elaborado por

Castro Zambrano Eder Andrés.

Figura 14. Funciones de los colaboradores (propuesta). Información tomada de datos referenciales de la

empresa. Elaborado por Castro Zambrano Eder Andrés.


En el área de recepción de productos se pudo notar en el análisis realizado en el capítulo

anterior como el proceso de recepción de productos en la bodega de producto terminado es

muy deficiente y tiene fallas en el proceso de verificación de los mismos. Por esto se hace

necesario implementar una mejora que permita tener un mejor control de calidad de los

productos que se reciben. Para ello se propone crear un check list en los marbetes de los

productos que permita al verificador del área de BPT revisar e inspeccionar todos los pallets

con productos que ingresan al almacén, ver Figura N° 23.Como se puede ver este check list

ayudará al momento de verificar las cantidades, ítems, estado del producto y palletizado

correcto del mismo, evitando las fallas que actualmente se presentan.

Figura 15. Check list en rótulos para verificar estado de los productos en la bpt. Información tomada de datos


Otra de las mejoras que se propone en esta área de despacho es la verificación por parte

del despachador y chofer del camión a través de la implementación de un check list

adicional en los rótulos de los productos, ver Figura N° 24.Como se puede ver esto evitará

errores en códigos, cantidades y embarque de productos en mal estado o sucios. Es

importante resaltar que estas modificaciones en los marbetes no representan un costo

adicional considerable para la empresa por lo que su implementación sería de gran utilidad

al momento del mejoramiento del proceso de recepción y despacho de productos en la BPT

ayudando al aumento de la productividad y a la fidelidad de los clientes.

Figura 16. Check list de verificación por personal de bpt en los marbetes (propuesto). Información tomada de datos



En el área del coordinador de despacho se realizó una mejora considerable en las

actividades administrativas que allí se realizan para la entrega de la hoja de despacho

utilizando para esto la técnica de MODAPTS. Actualmente como se pudo ver en el capítulo

anterior el tiempo total de realizar estas actividades es de 193 segundos, ver Tabla N° 10

por lo que se propone colocar al coordinador y despachador uno al lado del otro para evitar

tiempos por recorridos innecesarios. El impacto en la disminución de tiempos y actividades

se puede observar claramente en el MODAPTS realizado el cual arrojó un tiempo de 2

segundos .Ver Tabla N° 24

Tabla 24. Medición de tiempo (MODAPTS) área de coordinador de despacho

(propuesto).


3.6. Estudio de factibilidad económica de las propuestas

Al momento de la implementación de mejoras a los procesos productivos uno de los

factores más importantes a tener en cuenta es el hecho de la factibilidad económica de las

propuestas para la empresa. De acá la necesidad de plasmar en un estudio los costos y

ganancias que tendría la empresa de implementar las mejoras propuestas en este trabajo de

investigación.

Como se puede analizar, ver Tabla N° 25, con las mejoras propuestas se tendrían unos

costos mensuales de $ 8667,00, así como unos costos fijos por inversión inicial de $

21348,43. En cuanto a los ahorros mensuales que se obtendrían se tienen un monto de $

8864,13por la disminución de gastos en el uso de montacargas y por concepto de

implantación de nuevo horario de trabajo de $ 3524,70, dando un total en ahorros mensuales

de $ 12388,83.

ModTiempo

(Seg)

1) Extender brazo, sin carga M5 5

2) Agarrar documento impreso A1 1

3) Agarrar grapadora A3 3

4) Grapar documentos A2 2

5) Entregar hoja a despachador A1 1

Total 15 2

Con MejoraDescomposición de actividad

realizar hoja de ruta y guia:

Imprimir, verificar documentos y

entregar documentos

Simbología

Descripción

#

Pasos


Tabla 25. Costos fijos, mensuales y ahorro por mejoras propuestas.


La empresa al poner en práctica estas mejoras estaría reduciendo la baja productividad

que actualmente se presenta, lo que le permitiría llegar a las metas de despacho mensual de

los pedidos programada. Esto a su vez se vería reflejado en ingresos que cubren con creces

los gastos mensuales y de inversión inicial que se desembolsarían por concepto del costo

de las mejoras propuestas. Ver tabla N° 26. Acá se puede notar como al hacer una proyección

para el 2018 basados en la programación para este año por parte del departamento de ventas

se obtendrían ingresos mensuales que cubrirían con creces las inversiones iníciales y los

gastos mensuales devengados por las mejoras propuestas en este trabajo de investigación.

Estos ingresos se obtienen solo calculando los mismos basados en el cumplimiento de la

efectividad programada por la empresa en la actualidad que es del 95%.

COSTO FIJO

INICIAL

COSTO

MENSUAL

AHORRO

MENSUAL

Distribución de

planta 1.348,43$ -$ -$

Identificacion de

almacen -$ -$ -$

Uso de

montacargas -$ -$ 8.864,13$

Nuevo horario -$ -$ 3.524,70$

Hand-held 12.000,00$ 150,00$ -$

Lector de huellas 8.000,00$ 160,00$ -$

Uso de Camiones

fin de semana -$ 8.357,00$

Verificación y

almacenamiento -$ -$ -$

Verificación y

despacho -$ -$ -$

Modapts BPT

coordinador

despacho -$ -$ -$

TOTAL 21.348,43$ 8.667,00$ 12.388,83$

DETALLE

COSTO DE PROPUESTAS


Tabla 26. Utilidad proyectada por mejoras propuestas.


3.6.1. Análisis Financiero

En el estudio de factibilidad de una inversión es necesario realizar el análisis financiero

del mismo para ver la rentabilidad y sostenibilidad del mismo en el tiempo, es por esto que

en el análisis de las mejoras propuestas se comienza realizando la estimación de los

beneficios, ver Tabla N° 27, en este se puede observar como el total de estos es la suma de

los ahorros generados ( como lo son los obtenidos por el uso de los montacargas y la

implementación del nuevo horario) más el incremento de la utilidad al mantener la

efectividad programada por la empresa del 95%. Esta información se calcula de forma

mensual para poder generar un flujo de caja, ver Tabla N° 28; el cual permite observar los

egresos (inversión inicial más gastos mensuales) y los ingresos (beneficios estimados) en el

periodo de tiempo analizado desde marzo hasta diciembre. En el mismo se puede ver como

en todos estos meses la utilidad mínima es de $ 45631,83 en el mes de mayo y la máxima

de $ 133411,83 reflejando a primera vista como se obtendrían ganancias a corto y mediano

plazo para la empresa.

En este análisis se puede notar cómo se obtiene un flujo de caja con saldo positivo que

refleja las ganancias obtenidas por la implementación de las mejoras presentadas en este

trabajo, lo que a su vez garantiza en una primera fase de análisis financiero el éxito de este

proyecto.

MESESTN

PLANIFICADAS

EFECTIVIDAD

2017

TN

PROYECTADAS

2018 CON

EFECTIVIDAD

DEL 2017

TN

PROYECTADAS

CON 95% DE

EFECTIVIDAD

KG NO

DESPACHADOS

UTILIDAD

APROXIMADA

POR KG

UTILIDAD

ADICIONAL TOTAL

MARZO 13500 94% 12690 12825 135000 0,33$ 44.550,00$

ABRIL 13200 93% 12276 12540 264000 0,33$ 87.120,00$

MAYO 12700 94% 11938 12065 127000 0,33$ 41.910,00$

JUNIO 12800 94% 12032 12160 128000 0,33$ 42.240,00$

JULIO 13100 92% 12052 12445 393000 0,33$ 129.690,00$

AGOSTO 13100 93% 12183 12445 262000 0,33$ 86.460,00$

SEPTIEMBRE 12900 93% 11997 12255 258000 0,33$ 85.140,00$

OCTUBRE 12950 92% 11914 12302,5 388500 0,33$ 128.205,00$

NOVIEMBRE 13060 94% 12276,4 12407 130600 0,33$ 43.098,00$

DICIEMBRE 11900 92% 10948 11305 357000 0,33$ 117.810,00$


Tabla 27. Estimación de beneficios.


Tabla 28. Flujo de caja.


3.6.2. Estudio de relación costo beneficio.

En todo análisis financiero es necesario realizar un estudio de costo/beneficio que permita

conocer la relación entre los gastos realizados por la empresa y los ingresos que estos serán

capaces de generar en un proyecto de inversión, por lo que para este estudio se calculó de la

siguiente manera:

𝐵

𝐶=

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛

Si se reciben varios flujos de dinero en distintos periodos:

B = Fi/(1+r)n

Donde,

Fi: Flujos (i=1, 2, 3,4,..n)

r: Tasa de descuento

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Ahorro mensual 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$ 12.388,83$

Incremento de utilidad 44.550,00$ 87.120,00$ 41.910,00$ 42.240,00$ 129.690,00$ 86.460,00$ 85.140,00$ 128.205,00$ 43.098,00$ 117.810,00$

TOTAL MENSUAL 56.938,83$ 99.508,83$ 54.298,83$ 54.628,83$ 142.078,83$ 98.848,83$ 97.528,83$ 140.593,83$ 55.486,83$ 130.198,83$

DETALLEMESES

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Inversion inicial 21.348,43$

Ingresos 56.938,83$ 99.508,83$ 54.298,83$ 54.628,83$ 142.078,83$ 98.848,83$ 97.528,83$ 140.593,83$ 55.486,83$ 130.198,83$

Egresos 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$ 8.667,00$

Flujo de caja mensual 48.271,83$ 90.841,83$ 45.631,83$ 45.961,83$ 133.411,83$ 90.181,83$ 88.861,83$ 131.926,83$ 46.819,83$ 121.531,83$

CONCEPTO

MESES


Para el cálculo del valor actual de los ingresos y egresos se utiliza en este trabajo como

tasa de descuento la tasa de inflación del país, y debido a que la misma en el Ecuador es

despreciable se asume como r=0., por lo que:

𝐵

𝐶=

$ 930111.30

$ 21348.43= 43.57

Este valor confirma como la rentabilidad del proyecto es viable en el tiempo y garantiza

que cada dólar invertido será retribuido con creces debido a los márgenes de ganancia.

Es necesario resaltar que con la implementación todas las mejoras propuestas en este

trabajo se obtendrían beneficios y ventajas para la empresa en comparación con el hecho de

mantener una baja productividad en el proceso de almacenamiento y despacho de la BPT,

ver Tabla N° 29.

Tabla 29. Situación actual vs situación propuesta.


ACTUALMENTE PROPUESTA

Falta de camiones en muelles. Muelle con 6 camiones cargando y 2 en espera.

Demora en generar picking. Rapidez en generar el picking.

Demora en abastecer camiones. Abastecimiento rápido de camiones.

Falta de coordinación de estibadores. Mejor coordinación de estibadores.

Falta de compromiso de estibadores. Mayor compromiso en el despacho.

Demora en estibar camiones. Rapidez en estibar camiones.

Tiempos muertos en despacho. Disminución de tiempos muertos en despacho.

Coordinador con sobrecarga laboral.Actividades del coordinador divididas con

facturador/despachador/Asistente BPT.

Falla de control en la calidad de producto a despachar. Mejor control en la calidad de producto a despachar.

Largos recorridos de montacargas.Disminución en recorridos de montacargas, ahorros por

concepto de alquiler y combustible.

Alto ausentismo laboral. Reducción del ausentismo laboral.

Falta de camiones para despachos los fines de semana.Disponibilidad de camiones para despacho los fines de

semana.

Altos índices de reclamo por parte de los clientes.

Menor índice de reclamos por los clientes debido a la

entrega a tiempo, correcta y en buen estado de los

productos.

Perdida de utilidad por incumplimiento en el despacho.

Ganancias adicionales por cumplimiento de efectividad

en el despacho debido al aumento de la productividad.

Obteniéndose una relación costo/beneficio de 43.57.


3.7. Conclusiones y Recomendaciones

3.7.1. Conclusiones.

Las actividades realizadas en el despacho del producto terminado están comprendidas en

el trabajo en equipo del Coordinador de despacho, el despachador, operador de montacargas,

estibador y chofer del camión en el que se deposita el producto para su traslado. De los

estudios realizados en dichas actividades se concluye que el despacho del producto

terminado es deficiente, sin un correcto control, carente de tecnología y actualización.

Los procesos que conforman la cadena de despacho del producto terminado, entiéndase

la recepción del producto, el almacenamiento y distribución en planta, el control de

inventario, recepción de pedidos y el despacho del producto, presentan todos fallas en el

manejo, mismas que inciden negativamente en la productividad.

Al implementar las mejoras propuestas, entre las que destacan: metodología 5S, apertura

de muelles cerrados, estandarización de zona de almacenaje, nueva distribución, cambios de

horarios, uso de lector óptico para control de inventario y mejoras en la asignación de

funciones de los colaboradores, se concluye que las mismas generan cambios positivos,

mejoras en el ambiente de trabajo, disminución del estrés laborable acortan distancias

recorridas por los montacargas y disminuyen los tiempos de despacho. Todo se traduce en

mayor rapidez, eficiencia y productividad.

3.7.2. Recomendaciones

Mantener actualizados todos los procedimientos, lo cual conduce a que los colaboradores

se mantengan informados sobre la forma de realizar las tareas de su competencia y evitar así

confusiones a la hora de llevar a cabo sus funciones.

Aplicar y dar continuidad a las propuestas de mejoras emanadas de este estudio ya que

las mismas impactarán de manera positiva la productividad en el área de la bodega de

producto terminado.

Capacitación y adiestramiento constante al personal que labora en la empresa, con ello se

proporciona o transmite los conocimientos que la empresa requiere que los empleados

desarrollen en el área asignada, percibiendo mejoras en los trabajadores en cuanto a

aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y conductas.

Impartir talleres de motivación y autoestima, estos despiertan en las personas la necesidad

de comprometerse con lo que son y con lo que hacen, les desarrolla la confianza, el creer

firmemente en sus capacidades y herramientas para realizar sus funciones y mantener una

actitud mental positiva.

Glosario de Términos 71

Glosario De Términos

Marbetes: etiqueta de identificación donde se coloca toda la información del producto

como nombre, cantidad, verificación, código, lote, etc.

Muelles: área de embarque destinada a la carga de productos terminados en los camiones.

Colaboradores: personas encargadas de las labores en el área de la bodega, tales como

verificadores, despachadores, montacarguistas y estibadores.

Back up: término en ingles que se utiliza para identificar los equipos que están de reserva,

para sustituir los que están en uso en caso de dañarse o requerir mantenimiento.

Check list: lista de comprobación de tareas predefinidas.

Picking: es la preparación del pedido, comprende la recolección y agrupación del

producto terminado para responder a un pedido.

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