UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR POR EL TITULO DE

INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA TÉCNICA DEL LEAN SIX

SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.

AUTORAS

ARREAGA AVILEZ INGRID SOLANGE

PEÑAFIEL GUANO FANNY JASMIN

TUTOR

AB. EDUARDO GUADALUPE CORONEL

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2017

ii

REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y

TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO de tesis TITULO Y SUBTITULO: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA

RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA TÉCNICA DEL LEAN SIX SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL. AUTOR/ES: -Ingrid Solange Arreaga Avilez. -Fanny Jasmin Peñafiel Guano.

REVISORES: -Ing. Verónica Silva.

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.

FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

CARRERA: ING. GESTIÓN EMPRESARIAL.

FECHA DE PUBLICACIÓN: N. DE PAGS: 127 páginas.

ÁREAS TEMÁTICAS: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.

PALABRAS CLAVE: PROCESO ORGANIZACIONAL, SIX SIGMA, LEAN SIX SIGMA, PLAN ESTRATÉGICO.

RESUMEN: El presente proyecto busca realizar un diseño de un plan estratégico en la Pymes “Recti-Gus” para mejorar los procesos internos y así tenga rendimientos positivos y mejore la productividad, para el cual se propone analizar si el uso de la metodología lean six sigma permitirá a la rectificadora de motores tener procesos industriales más sofisticados.

N. DE REGISTRO (en base de datos): N. DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTORES/ES: Ingrid Arreaga Fanny Peñafiel

Teléfono: 0983258048 2890621

E-mail: [email protected] [email protected]

CONTACTO EN LA INSTITUCION: Universidad de Guayaquil, Departamento de Titulación

Nombre: Econ. Mauricio Villacreses.

Teléfono: 0999616616

E-mail: [email protected]

X

iii



EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE

TRABAJO DE TITULACION

LA CALIFICACIÓN DE _______________________

EQUIVALENTE A ___________________________

iv

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Habiendo sido nombrado, Ab. Eduardo Guadalupe Coronel, como tutor de trabajo de

titulación de grado como requisito para optar por título de Ing. en Gestión Empresarial

presentado por las egresadas:

Srta. Ingrid Solange Arreaga Avilez, con C.I # 0950637249

Srta. Fanny Jasmin Peñafiel Guano, con CI #0925294233

TEMA:

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA RECTIFICADORA DE MOTORES

“RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA

TÉCNICA DEL LEAN SIX SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.

Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

sustentación.

____________________________

Tutor: AB. Eduardo Guadalupe Coronel

CC. _________________

v

CERTIFICACIÓN URKUND

AB. Eduardo Guadalupe Coronel.

TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

vi

CERTIFICADO DE SISTEMA ANTIPLAGIO

En calidad de Tutor de Titulación, nombrado por el Consejo Directorio de la Facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de

titulación previo para optar por el título de Ingeniero en Gestión Empresarial presentado por

los egresados :

Ingrid Solange Arreaga Avilez CI : 0950637249

Fanny Jasmin Peñafiel Guano CI : 0925294233

Cuyo Tema:




Certifico haber revisado el informe arrojado por el software de Anti plagio URKUND el cual

dio un resultado del 2% y que las fuentes detectadas por el mismo trabajo en mención se

encuentra debidamente citadas de acuerdo a las Normas APA vigentes por lo que el presente

Trabajo de Titulación es de su total autoría.

AB. Eduardo Guadalupe Coronel..

TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

vii

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS

DESARROLLADOS EN ESTE TRABAJO DE TITULACIÓN SON DE ABSOLUTA

PROPIEDAD Y RESPONSABILIDAD DE:

Ingrid Solange Arreaga Avilez C.I. # 0950637249

Fanny Jasmin Peñafiel Guano C.I. # 0925294233

Cuyo tema es:




DERECHOS QUE RENUNCIAMOS A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.

Ingrid Solange Arreaga Avilez Fanny Jasmin Peñafiel Guano

CI: 0950637249 CI: 0925294233

viii

DEDICATORIA

En primer lugar quiero dedicar este proyecto tan valioso a Dios, ya que él ha sido mi dador;

tanto en sabiduría como en la motivación para no rendirme a lo largo de esta carrera.

Segundo a mis padres Monserrate Avilez y Gustavo Arreaga que han sido un pilar esencial

desde el momento que empecé este desafío en mi vida profesional.

Tercero a las personas que creyeron en mí y me apoyaron totalmente entre ellos mis

hermanos Armando Arreaga, Freddy Arreaga, Cristian Arreaga, Víctor Arreaga y Bryan

Napa.

Cuarto a mi compañera y amiga de Tesis por el excelente equipo que hicimos.

Así mismo a mi cuñada Gabriela Ruiz, Angélica Cruz, Karla Viteri, Vanessa Calderón y a

todos los que me apoyaron en el pequeño negocio que tuve para recaudar fondos para mis

gastos educativos.

Y por último dedico mi proyecto de titulación a mis compañeros del turno matutino,

vespertino y nocturno de la universidad de Guayaquil y en especial a una gran compañera

Erika Millán porque siempre me ayudó en esta área educativa.

Ingrid Solange Arreaga Avilez

ix

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios por brindarme la fortaleza y la sabiduría para poder realizar cada

proyecto.

A mi madre la Sra. Yasmin Guano Caicedo por su constante amor, dedicación, consejos

diarios que me han permitido no rendirme y siempre ser mi pilar en cada etapa de mi vida; a

mi padre el Sr. Jack Peñafiel Rizzo por su cariño e impulsarme en mis estudios. Al Ing. Jorge

Tohaquiza por ayudarme a formarme en la parte académica y personal y brindarme continúas

enseñanzas.

Al Sr. Jorge Luis Chamba Acosta por su afecto y apoyo incondicional. A mi compañera de

tesis por su amistad y cooperación para que el trabajo de titulación culmine con éxito.

Fanny Jasmin Peñafiel Guano

x

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por permitir que realicemos el proyecto con sabiduría y guiarnos en

nuestra etapa como estudiante. A nuestros padres por ser nuestro pilar fundamental de

enseñanza y ofrecernos su apoyo incondicional.

Enaltecemos a la Universidad de Guayaquil y a los docentes, por impartirnos los

conocimientos adquiridos en todos estos años. Agradecemos de igual forma a la

Rectificadora de Motores “Recti-Gus” por abrirnos sus puertas y permitir que desarrollemos

el proyecto de investigación de manera factible.

También a las personas que de manera directa o indirecta han aportado para que el proyecto

se ejecute y culmine.

Ingrid Solange Arreaga Avilez

Fanny Jasmin Peñafiel Guano

xi

RESUMEN

La presente investigación está desarrollada en la elaboración de un diseño de plan estratégico

con la metodología Lean six sigma, que es eficaz en procesos de producción. Cabe mencionar

que la situación económica que está atravesando el País ha creado la necesidad de expandir

las operaciones empresariales hacia los nuevos mercados emergentes. Los empresarios para

poder hacer frente a ese reto requieren conocimientos y desarrollar habilidades necesarias

para poder gestionar y competir de manera exitosa en él. Es por esa razón que en la

actualidad todas las empresas deben tener un plan estratégico sea grande o pequeño, lo

importante es hacer la diferencia en el mercado competitivo, desde el punto de vista

empresarial, un plan estratégico hace interesante a la empresa. La rectificadora de motores

“RECTIGUS” ha desempeñado sus labores de reparación de block, entre otros servicios por

muchos años. Pero uno de los mayores déficit es que no tiene una planeación estratégica en

su organización por lo cual afecta su rentabilidad y posición en el mercado. La planeación

estratégica junto con la metodología Lean Six Sigma es una excelente combinación para

mejorar los procesos organizacionales y mostrar esa factibilidad que la compañía necesita,

generando resultados favorables como por ejemplo en la optimización de sus recursos y de

esa manera atraer más clientes.

Palabras Claves: Lean Six Sigma, proceso organizacional, plan estratégico, compañía,

competencia, recursos.

xii

ABSTRACT

The present research is built on a strategic plan with the lean six sigma methodology,

because is effective in production processes. Is important mention that the economic situation

of the country has created the need to expand business operations to the new emerging

markets. Entrepreneurs in order to face this challenge require knowledge and skills to be able

to successfully manage and compete in it. It is for this reason that at present all companies

must have a strategic plan whether large or small, the most important thing is to make the

competitive market difference, from the business point of view, and a strategic plan makes

interesting to whatever company. The "RECTIGUS" company has been performing block

repair work, and other services for many years. But one of the biggest problem is that the

company does not have a strategic planning, and it is affecting its profitability and position on

the market. The strategic planning with the Lean six sigma methodology is an excellent

combination to improve the organizational process and show the feasibility that the company

needs, generating favorable results as for example in the optimization of resources and so

attract more clients.

Keywords: Lean six sigma, Organizational process, strategic planning, company,

competition, resources.

xiii

TABLA DE CONTENIDO.

Introducción. .................................................................................................................................................... 1

CAPITULO 1 ...................................................................................................................................................... 2

Enfoque Del Problema. ..................................................................................................................................... 2

1.1 Contextualización Del Problema. ............................................................................................................. 3

1.2 Formulación del problema. ..................................................................................................................... 4

1.3 Sistematización del problema.................................................................................................................. 4

1.4 Objetivos de la investigación. .................................................................................................................. 4

1.4.1 Objetivo general. .............................................................................................................................. 4

1.4.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................................... 4

1.5 Justificación. ........................................................................................................................................... 5

1.6 Delimitación. ......................................................................................................................................... 6

1.7 Hipótesis. ................................................................................................................................................ 7

1.7.1 Variables. ......................................................................................................................................... 7

CAPITULO 2 ...................................................................................................................................................... 8

2 Marco Teórico de la Investigación. ................................................................................................................. 8

2.1 Antecedentes de la investigación. ........................................................................................................... 8

2.1.1 Antecedentes del negocio Rectificadora de Motores “Recti-Gus”. ................................................. 10

2.2 Marco Teórico. .................................................................................................................................... 11

2.2.1 Planeación Estratégica.................................................................................................................... 11

2.2.2 Aportes positivos de la planeación estratégica. .............................................................................. 12

2.2.3 Proceso para una Planeación Estratégica. ....................................................................................... 13

2.2.4 Plan Estratégico. ............................................................................................................................. 15

2.2.5 Elaboración de un plan estratégico. .............................................................................................. 16

2.2.6 Metodología Lean Six Sigma. .......................................................................................................... 18

2.3 Fundamentación Legal. ......................................................................................................................... 25

2.3.1 Constitución de la República del Ecuador (2008). ............................................................................ 26

2.3.2 Constitución de la República del Ecuador en el Negocio “RECTI-GUS” ............................................ 26

2.3.3 Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario (2012). 26

2.3.4 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones COPCI (2010). ...................................... 27

2.3.5 Del Desarrollo Empresarial de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, Y De la Democratización de la Producción. .................................................................................................................................... 27

2.3.6 Reglamento a la Estructura e Institucionalidad de Desarrollo Productivo de la Inversión y de los mecanismos e Instrumentos de Fomento Productivo, Establecidos en el Código Orgánico de Producción, Comercio e Inversiones (2013). ............................................................................................................... 27

2.3.7 COPCI – Rectificadora “Recti-Gus”. ................................................................................................. 28

2.3.8 Plan Nacional del Buen Vivir (2013-2017)........................................................................................ 28

2.3.9 Plan Nacional del Buen Vivir – Negocio “Recti-Gus”. ....................................................................... 28

2.4 Marco Conceptual................................................................................................................................ 29

2.4.1 Control. .......................................................................................................................................... 29

xiv

2.4.2 Proceso Organizacional. ................................................................................................................. 30

2.4.3 Six Sigma. ....................................................................................................................................... 30

2.4.5 Industria Metal metálica. ............................................................................................................... 31

2.5 Marco Contextual. ............................................................................................................................... 32

CAPITULO 3 .................................................................................................................................................... 34

Marco Metodológico. ..................................................................................................................................... 34

3.1 Tipo de Investigación. ........................................................................................................................... 34

3.2 Diseño de la Investigación. .................................................................................................................... 35

3.3 Modalidad de la Investigación. .............................................................................................................. 35

3.3.1 Método Deductivo. ........................................................................................................................ 35

3.3.3 Método Hipotético Deductivo. ..................................................................................................... 35

3.3.4 Método Empírico. .......................................................................................................................... 36

3.4 Población y Muestra. ............................................................................................................................ 36

3.4.1 Población. ...................................................................................................................................... 36

3.4.2 Muestra. ........................................................................................................................................ 37

3.4.3 Técnica. .......................................................................................................................................... 37

3.4.4 Instrumentos................................................................................................................................. 38

3.4.5 Análisis y tabulación. ...................................................................................................................... 38

3.4.6 Informe. ......................................................................................................................................... 38

3.5 Diseño De Entrevistas Y Encuestas. ....................................................................................................... 38

3.8 Análisis De Datos. ................................................................................................................................. 43

3.8.1 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Empleados De La Rectificadora De Motores Recti-Gus. ......... 43

3.8.2 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Clientes De La Rectificadora De Motores Recti-Gus. .............. 54

CAPITULO 4 .................................................................................................................................................... 65

4.1 Propuesta De Solución Al Problema....................................................................................................... 65

4.1.1 Objetivo General De La Propuesta. ................................................................................................. 66

4.1.2 Direccionamiento Estratégico. ........................................................................................................ 66

4.2. Objetivos Estratégicos .......................................................................................................................... 67

4.3 Valores. ................................................................................................................................................ 68

4.4 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA). ................................................................ 69

4.5 Estructura Organizacional. .................................................................................................................... 69

4.6 Control de Procesos. ............................................................................................................................. 73

4.7 Factibilidad de la aplicación. .................................................................................................................. 74

4.8 Factibilidad económica y financiera. ...................................................................................................... 74

4.9 Análisis Costo-beneficio. ....................................................................................................................... 74

4.10 Costo de la Propuesta. ........................................................................................................................ 75

4.11 Presupuesto de la Propuesta. .............................................................................................................. 76

4.11 Análisis financiero. .............................................................................................................................. 81

4.12 Fases del método DMAMC. ................................................................................................................. 82

Conclusiones. ................................................................................................................................................. 95

xv

Recomendaciones. ......................................................................................................................................... 96

Referencias. ................................................................................................................................................... 97

Apéndice A Fotos del Negocio Recti-Gus. ..................................................................................................... 102

Apéndice B Proyección. ................................................................................................................................ 108

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Delimitación del Problema. .................................................................................................................. 7

Tabla 2 Población De Unidades A Observar. .................................................................................................... 37

Tabla 3 Rango de edad del personal de la Rectificadora................................................................................... 44

Tabla 4 Conocimiento de Mision, Vision y Objetivos. ..................................................................................... 45

Tabla 5 Motivación al Personal. ...................................................................................................................... 46

Tabla 6 Comunicación con el personal. ........................................................................................................... 47

Tabla 7 Necesidad de actuar estratégicamente para sobresalir de la competencia.............................................. 48

Tabla 8 Proceso Organizacional. ..................................................................................................................... 49

Tabla 9 Calidad del Servicio. .......................................................................................................................... 50

Tabla 10 Nivel Jerárquico en la Rectificadora. ................................................................................................ 51

Tabla 11 Necesidad de uso de Metodologías en la Rectificadora "Recti-Gus". ................................................. 52

Tabla 12 Metodología Lean Six Sigma para la Rectificadora "Recti-Gus". ....................................................... 53

Tabla 13 Servicio de la Rectificadora. ............................................................................................................. 54

Tabla 14 Eficiencia de las máquinas y sistemas administrativos. ...................................................................... 55

Tabla 15 Atención que Brinda el Personal. ...................................................................................................... 56

Tabla 16 Servicios utilizados con mayor frecuencia......................................................................................... 57

Tabla 17 Servicio con mayor expectativa para los clientes. .............................................................................. 58

Tabla 18 Factores que influyen para escoger la Retificadora Recti-Gus. ........................................................... 60

Tabla 19 Opinión sobre la necesidad de mejoras. ............................................................................................ 61

Tabla 20 Implementar nueva metodología. ...................................................................................................... 63

Tabla 21 Necesidad de establecer un plan estratégico en Recti-Gus. ................................................................ 64

Tabla 22 Análisis FODA de Recti-Gus............................................................................................................ 69

Tabla 23 Presupuesto de la Propuesta para Recti-Gus. .................................................................................... 75

Tabla 24 Estrategia de Presupuesto #1 ............................................................................................................ 76

Tabla 25 Estrategia del Presupuesto #2 ........................................................................................................... 76



Tabla 28 Estrategia del Presupuesto # 5-6-7. ................................................................................................... 79

Tabla 29 Escenario Esperado de Flujo de Fondos. ........................................................................................... 80

Tabla 30 Ficha de Control A para área de Gerencia. ........................................................................................ 85

xvi

Tabla 31 Ficha de Control A para área de Facturación/ Administración. .......................................................... 88

Tabla 32 Ficha de Control B para el proceso del servicio. ............................................................................... 89

Tabla 33 Ficha de Control A para área operativa. ............................................................................................ 93

Tabla 34 Ficha de Control B de proceso del servicio para el área operativa. ..................................................... 94

Tabla 35 Actividades Mensuales de Recti-Gus. ............................................................................................. 108

Tabla 36 Proyección de ingresos por actividad. ............................................................................................. 109

Tabla 37 Proyecciones de egresos por actividad. ........................................................................................... 110

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Enfoque del Problema ........................................................................................................................ 2

Figura 2 Variables de la Hipótesis. ................................................................................................................... 8

Figura 3 Acontecimientos para considerar utilizar una planeación estratégica. ................................................. 12

Figura 4 Proceso para una Planeación Estratégica. .......................................................................................... 14

Figura 5 Esquema de pasos para elaborar un plan estratégico. ......................................................................... 17

Figura 6 Fases del Método DMAMC.............................................................................................................. 23

Figura 7 Proceso para medir las problemáticas en la empresa. ......................................................................... 24

Figura 8 Números de establecimientos del sector automotriz. ......................................................................... 33

Figura 9 Rango de edad de los encuestados. ................................................................................................... 44

Figura 10 Opinión de los encuestados acerca del conocimiento de la misión, visión y objetivos de la

Rectificadora de Motores Recti-Gus................................................................................................................ 45

Figura 11 Opinión de los encuestados acerca la motivación al personal con capacitaciones y buen ambiente

laboral. ........................................................................................................................................................... 46

Figura 12 Opinión de los encuestados acerca de la empresa existe una buena comunicación entre el propietario

del negocio y el personal. ............................................................................................................................... 47

Figura 13 Opinión de los encuestados acerca la necesidad de estrategias para sobresalir de la competencia...... 48

Figura 14 Opinión de los encuestados acerca del proceso organizacional. ....................................................... 49

Figura 15 Opinión de los encuestados acerca la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora Recti-

Gus. ............................................................................................................................................................... 50

Figura 16 Opinión de los encuestados acerca del nivel jerárquico en la rectificadora “Recti-Gus”.................... 51

Figura 17 Opinión de los encuestados acerca de la necesidad de uso de nuevas metodologías. ......................... 52

Figura 18 Opinión de los encuestados acerca del uso de la metodología Lean Six Sigma. ................................ 53

Figura 19 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe por parte de la rectificadora Recti-Gus. ............. 54

Figura 20 Opinión de los clientes sobre la eficiencia de las máquinas y procesos administrativos. ................... 55

Figura 21 Opinión de los clientes sobre la atención que brinda el personal de Recti-Gus. ................................ 56

Figura 22 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe con mayor frecuencia. ...................................... 57

Figura 23 Opinión de los clientes sobre el servicio cumple con todas sus expectativas. .................................... 59

xvii

Figura 24 Opinión de los clientes sobre los factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora

Rectigus de otras Rectificadoras. .................................................................................................................... 60

Figura 25 Opinión de los clientes acerca de en qué aspecto la rectificadora puede mejorar en su atención. ....... 62

Figura 26 Opinión de los clientes sobre si en la rectificadora es necesario adoptar una nueva metodología para

mejorar el servicio. ......................................................................................................................................... 63

Figura 27 Opinión de los clientes sobre la necesidad de un estudio de plan estratégico con la metodología Lean

Six Sigma. ...................................................................................................................................................... 64

Figura 28 Logotipo Para Negocio Recti-Gus. ................................................................................................. 66

Figura 29 Propuesta de organigrama funcional para la “Rectificadora Rectigus”. ............................................ 70

Figura 30 Propuesta de organigrama de posición para la Rectificadora “Rectigus”. ......................................... 71

Figura 31 Esquematización para integrar la Lean Six Sigma al negocio. .......................................................... 72

Figura 32 Control de Procesos en Recti-Gus. .................................................................................................. 73

Figura 33 Modelo de camisas estampadas Recti-Gus. ..................................................................................... 76

Figura 34 Modelo de estrategia #4 .................................................................................................................. 78

Figura 35 Fases del método DMAMC para Recti-Gus. ................................................................................... 82

Figura 36 Fase de Mejora del método DMAMC para el área de Gerencia. ....................................................... 84

Figura 37 Fase de mejora del método DMAMC para el área facturación/ administración. ................................ 87

Figura 38 Fase de mejorar del método DMAMC para área operativa............................................................... 92

Figura 39 Srta. Peñafiel con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus. .......................................... 102

Figura 40 Srta. Arreaga con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus. .......................................... 102

Figura 41 Rectificador de Culata. ................................................................................................................. 103

Figura 42 Personal operativo de Recti-Gus. .................................................................................................. 103

Figura 43 Encuesta al personal operativo. ..................................................................................................... 104

Figura 44 Entrevista a Propietario General del Negocio. ............................................................................... 104

Figura 45 Cepillado de culata. ...................................................................................................................... 105

Figura 46 Trabajo Operativo. ....................................................................................................................... 105

Figura 47 Construcción del área administrativa. ........................................................................................... 106

Figura 48 Microempresa Recti-Gus. ............................................................................................................. 106

Figura 49 Tutorías ....................................................................................................................................... 107

Figura 50 Trabajo en Equipo ........................................................................................................................ 107

1

Introducción.

La industria manufacturera, después del comercio, es el sector que más aporta a la

economía del país Ecuatoriano. Según (REVISTA EKOS) menciona que en el año 2004 el

sector de mayor peso era el de petróleo y minas, con 13,2%. En el 2014, la situación cambió,

debido a que la manufactura tiene el mayor peso en el PIB con 11,8%. Esto determina el

impacto que tiene este sector en la economía ecuatoriana y además que es un elemento

fundamental en el desarrollo productivo del país. Así mismo la Ministra de industrias y

productividad García (2017) expresó: “Se buscará fortalecer el acercamiento de los artesanos

con el sector financiero popular y solidario y la banca pública, para que cuenten con los

recursos financieros que les permita tecnificarse, de tal manera que puedan acceder a nuevos

mercados y mejorar su calidad de producción”. Además García (2017) añadió, “Van a existir

incentivos para la producción, además se trabajará en calidad e innovación, en incubadoras de

empresas, y en asociatividad, lo que permitirá fortalecimiento productivo, desarrollo de

capacidades y procesos constantes de aprendizaje y mejora continua”. El sector industrial o

artesanal cada vez toma más fuerza en el mercado, y por esa razón es uno de los principales

creadores de fuentes de trabajo para muchos. De igual forma ese sector tiene que trabajar

estratégicamente en el mundo de negocios para mantenerse y seguir abarcando distintos

lugares del País.

La manera en que una empresa se distingue de otra, es mediante la planeación estratégica

que esa lleve en sí. La Rectificadora de Motores “Recti-Gus” actualmente presenta problemas

en planear estratégicamente. Por esa razón es necesario realizar un estudio de investigación

desarrollando un diseño de plan estratégico para mejorar su proceso organizacional,

utilizando herramientas que aporten al manejo del mejoramiento continuo mediante la técnica

del lean six sigma.

2

CAPITULO 1

Enfoque Del Problema.

Efecto

Problema General

Causa

Figura 1 Enfoque del Problema

Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.

Actividades diarias con

retrocesos en el tiempo.

Limitada participación activa

por parte de los colaboradores

y falta de inducción y

capacitación.

Limitado uso de técnicas

industriales y administrativas

modernas que permiten agilizar

procesos.

Deficiencia en los procesos organizacionales de la rectificadora de

motores “Recti-Gus”.

Debilidad por parte de los

miembros sobre su estructura

organizacional.

Realización de actividades de forma

empírica. Falta de manejo de procesos

administrativos.

Carencia de definición de

Misión, Visión, y objetivos

estratégicos.

3

1.1 Contextualización Del Problema.

Hoy en día en la ciudad de Guayaquil ha aumentado el emprendimiento en las Pymes,

especialmente el sector industrial como es la mecánica. Pero esos negocios son emprendidos

empíricamente y no hay el correcto manejo de funciones administrativas y estratégicas. Por lo

que eso conlleva a que los negocios permanezcan en un proceso tradicional y poco rentable.

La rectificadora de motores “Recti-Gus” es una pequeña empresa artesanal fundada en la

ciudad de Guayaquil, inició su actividad comercial el 06 de marzo del 2003. Actualmente está

dedicada a la reparación de motores a diesel y a gasolina, también cuenta con reparación de

culata (cabezotes) que incluye cambio de guías, asientos y calibración de válvulas ya sea de

pastilla o de vasos. Además realizan rectificación de cigüeñales, brazo de biela, alineación de

bancada y cepillados.

La microempresa ha estado en funcionamiento por más de 14 años, pero no ha mostrado

un crecimiento en el mercado, por la falta de planificación estratégica y administrativa dentro

del sector industrial.

De acuerdo con el análisis realizado con el propietario del negocio se pudo notar que gran

parte de las actividades realizadas en la entidad son empíricas, y que tienen un déficit en la

estructura organizacional, así mismo un desconocimiento de técnicas o métodos que permitan

optimizar sus recursos para una buena aceptación en el mercado. La implementación de un

plan estratégico utilizando la técnica del Lean Six Sigma permitirá a la rectificadora mejorar

su proceso organizacional y así lograr su desarrollo comercial.

4

1.2 Formulación del problema.

¿Qué efecto tendrá el diseño de un plan estratégico en la rectificadora de motores “Recti-

Gus” para mejorar el proceso organizacional utilizando la técnica del Lean Six Sigma, en la

ciudad de Guayaquil en el periodo 2017-2018?.

1.3 Sistematización del problema.

1. ¿Cuál es la situación actual de los procesos organizacionales de la Rectificadora de

Motores Recti-Gus?

2. ¿Cuáles aspectos de la organización interna y del entorno han afectado los procesos y

las utilidades en la operación de la empresa?

3. ¿Cuáles son los planes estratégicos que debe manejar la empresa para sobresalir de la

competencia?

1.3 Objetivos de la investigación.

1.4.1 Objetivo general.

Analizar los actuales procesos internos de la Rectificadora de Motores “Recti-Gus”

mediante una investigación para establecer un diseño de un plan estratégico que permita

mejorar el proceso organizacional utilizando la técnica del Lean Six Sigma, situado en la

ciudad de Guayaquil en el periodo 2017 – 2018.

1.4.2 Objetivos específicos.

1. Estudiar el estado actual de la rectificadora de motores Recti-Gus para reconocer

la problemática existente.

5

2. Determinar cuan factible es realizar un plan estratégico a través de entrevistas y

encuestas.

3. Diseñar un plan estratégico en la rectificadora de motores “Recti-Gus” mediante

el uso de la técnica Lean Six Sigma.

1.5 Justificación.

Como se mencionó anteriormente en el planteamiento del problema, las Pymes del sector

industrial de la mecánica han tenido gran incidencia dentro del mercado local pero la falta de

un proceso organizacional genera que los negocios no ejecuten sus actividades de manera

oportuna y por ende obtenga rendimientos no deseados.

Para el desarrollo y la ejecución del presente proyecto se seleccionó como pilar principal

cumplir con la línea de investigación de la Facultad “Desarrollo local con sostenibilidad”,

direccionada con la sub línea “Transparencia y optimización de procesos para el desarrollo”,

se busca realizar un análisis completo de los procedimientos internos del negocio “Recti-

Gus”. La microempresa que forma parte del sector metalmecánico industrial de la ciudad de

Guayaquil busca una solución efectiva para mejorar sus procesos y obtenga resultados

oportunos que permita el crecimiento organizacional.

Toda empresa sea grande, mediana o pequeña requiere de un plan estratégico estructurado

para alcanzar las metas y objetivos organizacionales que les permita tener un crecimiento y

estabilidad; por ello el diseño de un plan estratégico con el lean six sigma permitirá a la

empresa “Recti-Gus” salir de su zona de confort y optimizar sus procesos, innovándose con

esa nueva herramienta que históricamente ha permitido a varias organizaciones progresar en

el mercado y obtener éxito.

6

Con el estudio a desarrollar se requiere determinar que la metodología lean six sigma

puede generar beneficios al negocio como es el aumento de la productividad con calidad y la

reducción de costos, procesos y desperdicios.

La investigación permitirá ejecutar los objetivos preestablecidos y otorgar soluciones a los

problemas destacables dentro de la organización y resolverlos de manera integral.

1.6 Delimitación.

El proyecto de investigación está dirigido al sector Metalmecánico Industrial, en el

negocio Rectificadora de Motores “Recti-Gus” situado en la provincia del Guayas, en el

distrito Febres Cordero de la ciudad de Guayaquil.

De acuerdo al análisis, la empresa es perteneciente al grupo de la Pymes en el País y no

ha tenido un crecimiento dentro del mercado durante los últimos 14 años por múltiples

factores como son la carencia de conocimientos teóricos administrativos, manejo de procesos

estratégicos, falta de comunicación, etc; por aquella razón se desarrollará un plan estratégico

para mejorar el proceso organizacional.

Se analizará si la aplicación de la técnica lean six sigma, podría tener resultados positivos

para la rectificadora, por el incremento de la calidad e innovación que el método garantiza en

empresas del sector industrial. La recolección de información se lo hará a través de

entrevistas al dueño y encuestas a los colaboradores y proveedores, además de la evaluación

del desempeño de las actividades internas.

7

Tabla 1 Delimitación del Problema.

Objetivo:

Diseño de un plan estratégico utilizando la técnica del lean six

sigma.

Sujeto:

Rectificadora de motores “Recti-Gus”.

Área Geográfica:

Guayaquil, 21 y Brasil (Provincia del Guayas).

Objetivo de la investigación:

Mejorar el proceso organizacional en los procesos de la

Rectificadora “Recti-Gus”.

Tiempo de la investigación:

6 meses.

Elaborada por: Arreaga & Peñafiel.

1.7 Hipótesis.

El desarrollo de un plan estratégico influye en el mejoramiento de los procesos

organizacionales de la Rectificadora de Motores “Recti-Gus”.

1.7.1 Variables.

Las variables que intervienen son:

8

Figura 2 Variables de la Hipótesis.

Elaborado por: Arreaga & Peñafiel

CAPITULO 2

2 Marco Teórico de la Investigación.

2.1 Antecedentes de la investigación.

Durante los últimos años, las sociedades y economías de los países han entrado en

periodos de constantes cambios y esto se debe a la globalización. Las empresas actualmente

asumen una mayor competencia en un mundo crecientemente avanzado mediante

herramientas tecnológicas o estratégicas para crear valor añadido. Los talleres mecánicos

como pequeñas organizaciones sin fines de lucro se han encargado de llevar a cabo ciertas

actividades, entre las cuales se encuentran: reparación de motores a diesel y a gasolina,

soldadura, entrega de servicio a domicilio, ventas de repuestos entre otras. Pero sin tener en

cuenta la necesidad de un plan estratégico que permita mejorar su proceso organizacional, lo

cual es de gran importancia para alcanzar sus objetivos.

•Plan estratégico. 1.7.2 Variable Independiente.

•Mejoramiento en los Procesos Organizacionales. 1.7.3 Variable Dependiente.

9

El sector metalmecánica industrial en el país es un pilar principal en el desarrollo de

proyectos estratégicos y a su vez es fundamental al momento de generar fuentes de empleo en

el país ya que necesita de distintas manos de obra como son: operarios, mecánicos, técnicos,

herreros, soldadores, electricistas, torneros e ingenieros en su cadena productiva. Así mismo

ese mercado cuenta con propietarios que necesitan mejorar su proceso organizacional, para

reducir errores y optimizar sus recursos estratégicamente.

Un plan estratégico nace para aclarar ideas y estructurar de manera organizada procesos

dentro de una organización. Además permite la vinculación de personas de la institución para

alcanzar las metas y visiones que tiene dicha organización, en algunos casos el plan

estratégico procede con un rediseño o estructuración de misión, visión, objetivos de la

empresa para que toda la organización tenga conocimiento a dónde quiere apuntar dentro del

mercado.

De la misma forma la metodología Six Sigma es muy importante en una organización, ya

que permite reducir defectos y errores en todos los procesos y así aumentar los márgenes de

ganancias, mediante los elementos principales de esta metodología como son:

Definir los procesos que se realizan

Medirlos

Analizar los datos

Mejorarlo y

Controlarlo.

10

Pero el método Six Sigma ha venido evolucionando a través del tiempo y da como

resultado la creación de una nueva metodología como es la del Lean Six Sigma, que es el

resultado de la unión de la filosofía lean y Six Sigma. Lean se enfoca a la reducción de

desperdicios, mientras que el Six Sigma al aumento de la calidad y desarrollo de procesos

efectivos. La aplicación de esa técnica se inclina a cualquier organización desde grande hasta

pequeñas empresas, lo que es muy ventajoso para el negocio “Recti-Gus” ya que pertenece al

sector de la PYMES.

2.1.1 Antecedentes del negocio Rectificadora de Motores “Recti-Gus”.

La rectificadora de motores “Recti-Gus” inicio sus actividades hace 14 años por el

propietario Freddy Arreaga Barzola, se formó después de una disolución laboral con la

rectificadora de motores “Mosquera”, por lo cual el señor antes mencionado empieza con un

pequeño negocio en el sur de la ciudad de Guayaquil junto con la ayuda de su esposa. El

negocio se dedicaba a la reparación de motores en poca escala ya que no contaba con toda la

maquinaria correspondiente.

Años más tarde la empresa crece en infraestructura, maquinaria, clientes y en el staff. La

empresa ha permanecido por el excelente servicio que ofrece, así mismo ha crecido la

competencia y errores en el proceso organizacional, lo cual está dificultando generar

ganancias. En la actualidad no se ha desarrollado un tipo de investigación académica en la

empresa “RECTI-GUS”, que ayude a trabajar estratégicamente en la organización. Por lo

tanto el proyecto en mención será el primer trabajo investigativo que estudie la factibilidad de

diseñar un plan estratégico para mejorar el proceso organizacional mediante la metodología

lean six sigma.

11

2.2 Marco Teórico.

2.2.1 Planeación Estratégica.

Una planeación estratégica puede erradicar los problemas que se presenten o existan

dentro de una empresa, para lograrlo todos los miembros que la conforman deben entender el

estado situacional y estructurar las deficiencias presentes.

Según García (2015) expresó que “la planeación estratégica es la herramienta que permite

a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan a futuro,

ayudando con ello a la orientación de sus esfuerzos hacia metas reales de desempeño”. (p.9)

De acuerdo con Rodríguez (2005) determinó, “La planeación estratégica es importante

para los administradores, pues les permite prepararse para hacer frente a los rápidos cambios

del medio ambiente en que opera una organización”. (p.27)

Sainz (2015) concluyó, “la planificación estratégica consiste en el proceso de definición

(hoy) de lo que queremos ser en el futuro, apoyando la reflexión y pensamiento estratégico”.

(p.28)

Se puede reconocer que la planificación estratégica es un modelo estructural que permite a

los administradores de las empresas evaluar el estado real de la posición dónde esa se

encuentra dentro del mercado, además que es una herramienta que ayuda a estipular cuales

son los requerimientos y objetivos que se quieren alcanzar para poder llevar en mejores

condiciones las actividades tanto operativas como administrativas y así alcanzar el éxito a

futuro. Luego de establecer el estado actual y los propósitos organizacionales la planificación

12

estratégica permite reflexionar y estructurar de manera organizada el plan estratégico para

que los miembros puedan llevar a cabo las tareas de la organización de manera efectiva.

2.2.2 Aportes positivos de la planeación estratégica.

Actualmente la planeación estratégica ha sido acogida por la parte directiva por su fácil

adaptación para entender la situación actual del giro del negocio y el apoyo que otorga para

reformar una estructura adecuada para alcanzar los objetivos organizacionales. Existen varios

acontecimientos dónde se puede evidenciar que esa planeación es de gran relevancia, entre

los más comunes se encuentran:

Figura 3 Acontecimientos para considerar utilizar una planeación estratégica.

Adaptado de: Rodríguez (2005) Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica. (p.95)


Munch (2008) añadió, una de las principales ventajas que tiene la planeación estratégica

es la de “establecer métodos y procesos de utilización racional de los recursos, reduciendo así

los niveles de incertidumbre y prepara a las organizaciones para hacer frente a las

contingencias”. (p.5)

Constantes Cambios en la Tecnología.

•Globalmente han surgido cambios tecnologicos en el entorno empresarial dónde

las organizaciones con mayor adaptación

tecnologica se destacan del resto. Por lo que es necesario que cada

empresa se enfoque en adquirir conocimientos, infraestructura, modelos

estructurales, maquinarias, etc; que permitan

modernizarse y alcanzar nuevas oportunidades.

Complejidad Contextual.

•Entender como funciona la parte externa e interna para una empresa es dificil por los cambios constantes que se presentan a diario, por

eso es importente una organización este preparada para los

acontecimientos que se presenten y tener un

modelo sólido organizacional.

Complejidad para Toma de Deciones .

•La actividad gerencial y administrativa suele ser de incertidumbre por varios

factores que pueden incurrir y afectar a largo plazo, lo

que significa que las decisiones actuales deben

estar acorde con los objetivos a futuro.

13

En cambio, García (2015) explicó, “la planeación estratégica permite elaborar un

programa de trabajo consistente y coherente que contemple objetivos, metas y recursos bien

identificados”. (p.10)

La planeación estratégica genera grandes aportes para cualquier empresa, ya que permite

crear un programa de procesos dónde los administradores puedan reconocer:

- Las metas y objetivos organizaciones.

- Las políticas internas, misión, visión.

- La filosofía organizacional.

- Las actividades generadas y su desempeño.

- Los problemas y dificultades.

El detalle que arroja el análisis previsto es de gran ventaja, porque permite corregir los

errores y establecer de manera clara hacia dónde se quiere llegar. Además que se constituye

como base para que cada individuo que participe dentro de la empresa la reconozca y sepa

cómo debe desenvolverse.

Ese conjunto de decisiones posibilita a cualquier institución pronosticar posibles

eventualidades que puedan perjudicar, por lo que permite en el presente contraer ventajas

empresariales y construir a largo plazo la sostenibilidad en el mercado. Se puede evidenciar

que este tipo de planeación aporta para que las empresas sean sólidas y no decaigan frente a

cambios que puedan situarse.

2.2.3 Proceso para una Planeación Estratégica.

Para llevar a cabo una planeación estratégica se debe tener en cuenta:

Munch (2008) indicó, “el proceso de una planeación estratégica, también conocido como

planeación del negocio, es el nivel de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define

el rumbo y directrices generales que habrán regir a la organización”. (p.18)

14

La planeación estratégica se realiza al nivel y de la situación de la organización, se

considera un enfoque global de la empresa, por los que se basa en los objetivos y estrategias

generales, así como los planes estratégicos que afectan o ayudan una gran variedad de

actividades. Heredia (2012)

Figura 4 Proceso para una Planeación Estratégica.

Elaborado: Arreaga & Peñafiel.

Para llegar al fin organizacional la planeacación estratégica permite estipular fases, que

identifican de manera coherente cada característica organizacional como los factores internos

DEFINIR EN EL NEGOCIO:

•Filosofía

•Misión

•Visión

•Objetivos

Análisis del Entorno

(Interno y Externo).

Evaluar Estrategias.

Definir el Plan Estrategico.

Implementación.

Evaluación Global.

Planeación Estrategica.

15

y externos, para luego poder valorar las tácticas empleadas y así regenerarlas con el

mejoramiento o creación de estrategias que define un plan estratégico que esté acorde con las

practicas institucionales y los propósitos a corto y largo plazo. Luego se debe implementar el

plan y realizar de manera continua las evaluaciones para así asegurar que la planificación

estratégica se esté cumpliendo con lo requerido dentro del análisis previo.

2.2.3 Plan Estratégico.

Dentro de la estructura de la planeación estratégica se debe detallar de manera precisa

como se va a ejecutar el plan, para realizarlo se requiere diseñar un documento formal que

sirva como guía y detalle cada uno de las directrices, metas, objetivos a seguir. A llevar a

cabo el plan estratégico, no van a existir desviaciones en las acciones ya que procura que las

decisiones actuales no afecten a futuro.

El plan estratégico para la organización es el plan maestro, en el cual, la dirección

recoge las decisiones estratégicas que ha adoptado “hoy” respecto a lo que hará en los

próximo años (3 años es el periodo de planeación recomendado para una PYME), y que todos

los trabajadores deben conocer y seguir para lograr ser lo suficientemente competitivos y

satisfacer los objetivos y metas estratégicas. Gaxiola (2012)

De acuerdo con Díaz (2011) determinó, “un Plan Estratégico no es más que analizar dónde

quiero ir, entender dónde estoy y trazar el camino de donde quiero llegar”.

Rodríguez (2005) expresó, “el plan estratégico debe complementarse con planes de acción

específicos, lo que requiere la contribución de los jefes de departamento a fin de decidir qué

personas habrán de llevar a cabo el plan” (p.57).

16

Se puede corroborar recalcando que el plan estratégico no es más que un plan maestro que

va a permitir a los directores y miembros de la empresa a analizar y reflexionar acerca de

cómo se ha estado desenvolviendo la organización y las decisiones tomadas en el presente,

para poder reconocer las fallas y poder ejecutar de manera precisa las estrategias y tácticas

dando como resultado en un lapso de 3 años en caso de la PYMES los objetivos y

expectativas que se han trazado dentro del plan.

2.2.4 Elaboración de un plan estratégico.

Para realizar un Plan Estratégico, “es importante hablar de las tareas que tenemos que

hacer para asegurarnos de que esas decisiones son las adecuadas”. Díaz (2011)

Además tomando en cuenta lo que Gaxiola (2012) expresó, “en una Pyme se puede

elaborar un plan estratégico así como lo hacen las Grandes Empresas que crean y ejecutan el

plan para tener el éxito organizacional”.

En una Pyme para que funcione el plan estratégico se debe tomar en cuenta la parte

directiva junto con la parte colaboradora para evaluar las fallas y de esa manera realizar un

conjunto de soluciones para poder escoger la más adecuada para obtener los resultados

deseados. Además el plan estratégico ayuda armar la estrategia más adecuada que permite

tener de forma explícita y escrita el plan acordado para que al momento de ejecutar las tareas,

sean claras a cada miembro que interviene en cada proceso.

17

Figura 5 Esquema de pasos para elaborar un plan estratégico.


1.- Analizar.

Como primer paso antes de elaborar un plan, se debe tener conocimiento del estado

situacional de la empresa, para poder realizarlo se debe hacer un análisis externo e interno.

En la parte externa se debe reconocer a la competencia y como se está desarrollando en el

mercado. Para la parte interna se debe reconocer la misión, visión, objetivos y hacer por

ejemplo un análisis FODA o DAFO, reflexionar de cómo se desarrollan sus actividades, y

realizar un análisis PEST o Fuerzas de Porter.

2.- Identificar.

Una vez identificado el análisis institucional se debe reconocer cuáles son las

problemáticas existentes y oportunidades para así poder elaborar un plan de acción.

Plan Estratégico

Analizar

Identificar

Formular Estrategia

Seguimiento

18

3.- Formular Estrategia.

En esta fase se debe evaluar las tácticas y nuevos procesos que se puede agregar dentro de

la organización. Es necesario que la estrategia a implementar este acorde con la visión y

objetivos organizacionales.

4.-Seguimiento.

Para que el plan estratégico funcione debe haber un análisis continuo de cómo es el

desenvolvimiento y si cumple con las expectativas deseadas.

2.2.6 Metodología Lean Six Sigma.

2.2.6.1 Origen de la metodología Lean Six Sigma.

La metodología LSS (Lean Six Sigma) fue establecida por la fusión de las técnicas de

Gestión de Calidad Total, Six Sigma y Lean Manufacturing o Lean respectivamente. Estas

han venido evolucionando una después de otra, las cuales han sido soporte para generación

de nuevos métodos que ayude a las organizaciones a solucionar problemas. Cada una de las

técnicas fueron creadas a partir de situaciones empresariales en organizaciones de prestigio a

nivel mundial, las cuales sus fundadores tomaron la iniciativa para estructurarlas y

fomentarlas con la finalidad de obtener los resultados esperados.

La iniciativa Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM) se

desarrolló de manera constante a partir de 1950, teniendo como perspectiva la gestión de

procesos, la excelencia en lo ofertado a los clientes, la calidad y la utilización de datos para el

entendimiento de los procedimientos sistemáticos y la resolución de conflictos.

19

El enfoque lean o lean Manufacturing fue desarrollado por Taiichi Ohno considerado

como el padre del Lean Manufacturing en Japón antes de la segunda guerra mundial. Cuando

la empresa Toyota la cual el manejaba en 1949 tuvo que despedir un gran número de su mano

de obra y al observar que la productividad japonesa estaba por debajo de la estadounidense,

Toyota tuvo la iniciativa de visitar a empresas del sector automovilístico de Estados Unidos

en busca de nuevos y modernos enfoques. Al analizar los métodos de producción

americanos, en particular los procedimientos ejecutados por Ford, varias técnicas de calidad

como los de Deming e Ishiwawa. Se pudo observar que la producción estadunidense era en

masa de grande volúmenes y no era diversa. Luego al ver que en el mercado la idea de

emplear inventarios reducidos, eliminar procesos inútiles y controlar sus actividades. Después

del análisis respectivo se estableció un sistema denominado JIT o Justo a Tiempo también

denominado TPS o Toyota Manufacturing System, teniendo como objetivo “producir solo lo

que se demanda y cuando el cliente lo solicita”.

El inicio de la palabra lean fue denominada por JP Womack y Daniel Jones gracias al

sistema Just in time (JIT) por la empresa Toyota. Lean significa esbelto, limpio y ajustado, la

cual procura atender las necesidades del cliente realizando menos: esfuerzo, tiempo, recursos

y costos.

Luego de evolucionar teorías acerca de la calidad después de la segunda guerra mundial se

origina la metodología Six Sigma. Se instituyó en 1980 por Motorola Company en los

Estados Unidos por el ingeniero Bill Smith y Mikel Harry, ellos querían analizar las

variaciones en los procesos de la compañía utilizando los conceptos de Deming. Después el

enfoque fue acogido por compañías como General Electric y Allied Signal en 1991,

convirtiéndose en un acontecimiento popular a nivel mundial por agregar la gestión de

20

calidad total y la nueva teoría en ese entonces, que mide y controla los procesos, reduce la

variabilidad y elimina los defectos. Six Sigma desde esos sucesos fue adoptada por empresas

industriales globalmente.

Se estipula que al final del año 1990 se creó la nueva metodología de mejora continua LSS

por AlliedSignal y Maytag, ellos crearon un programa combinando el lean manufacturing y

six sigma.

2.2.6.2 Aporte de la Metodología Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma es una herramienta que genera soluciones para cualquier organización

desde multinacionales a pequeñas y medianas empresas. La metodología ayuda a las

organizaciones a mejorar sus procesos, reducir costos y brindar satisfacción a los clientes. La

metodología tiene la particularidad de centrar en situaciones concretas dentro de la

problemática organizacional por medio de un análisis de datos.

En el LSS existen diferentes métodos de cómo emplearla los cuáles son:

La herramienta CQDFSS (Commercial, Quality, Design, Fox, Six) que tiene como

objetivo: buscar, afirmar y asegurar la entrada de un producto o servicio dentro del mercado.

La metodología IDOV (Identify, Design, Optimize, Validate) la cual se aplica si el fin es

impulsar e inducir un nuevo producto o proceso el cual no puede analizarse.

La herramienta DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) o en español

Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar que se encarga del rediseño de los procesos por

motivos de mejoras habiendo ya existido un previo análisis pero sin efectos positivos.

21

La metodología más ejecutada del Lean Six Sigma, el DMAIC (Define, Measure,

Analyze, Improve, Control) o en español DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), la cual se encarga de la mejora de procesos ya existentes. Se considera la más

importante y con mayor utilización por su ayuda a la optimización de la productividad en las

etapas de producción.

2.2.6.3 Metodología Lean Six Sigma en PYMES.

De acuerdo con Barbosa, García y Dzul (2013) expresaron, una PYME tienen alrededor

máximo de 250 empleados. Por lo general en ese tipo de empresas tienen una visión a corto

plazo, no invierten sus ganancias en nuevas tecnologías, la toma de decisiones son con

inclinación a la centralización y no se basan a hechos o datos. (p.11)

La metodología Lean Six Sigma en una PYME puede brindar las facilidades a los

procesos e infraestructura, ya que los convierten en más eficientes y prácticos por su

modernización. Aunque la metodología es generalmente usada en grandes empresas,

actualmente hay estudios que demuestran la fácil adaptación del lean six sigma no solo para

perfeccionar los procedimientos o reducir errores, sino también para fortalecer la

productividad, reforzar el talento humano y garantizar la satisfacción del cliente. Al

innovarla de esa manera puede sobresalir y tener una mejora institucional.

Pero para que la metodología funcione de acuerdo con Terán y Alvarado (2016) se debe

considerar aspectos y factores críticos, tales como:

- La obligación y compromiso de la gerencia.

- La cultura organizacional.

- La coyuntura de Lean Six Sigma con la estrategia de la organización.

22

- La perspectiva al cliente.

- El nivel de conocimiento de la metodología y uso correcto de las herramientas.

- La capacidad financiera, técnica y tecnológica todos los componentes manejados en una

sinergia organizacional garantizarán el éxito de la organización. (p.8)

Se puede evidenciar que conociendo el funcionamiento global de la empresa como la

cultura, la filosofía, los fines organizacionales, los requerimientos del consumidor, el

funcionamiento de las áreas; además de la adaptación de la metodología a las áreas con

déficit y la respectiva concordancia con sus herramientas, una PYME puede adaptar el Lean

Six Sigma sin inconvenientes solo se deben realizar proyectos dónde quede plasmado el

modelo que se va a seguir dentro de la organización.

2.2.6.4 Método DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) de Lean Six

Sigma.

Para llevar a cabo la metodología Lean Six Sigma se requiere escoger la herramienta que

se va aplicar dentro de la institución para poder resolver los problemas existentes. Uno de los

métodos con más dominante para las industrias es el DMAMC, debido a que tiene un sistema

de organización adecuado para la solución de conflictos de manera completa, detallando cada

variable crítica o deficiente en cualquier etapa de los procesos para así mejorarlos.

Para poder ejecutar el método DMAMC del lean six sigma se debe analizar cada una de

las etapas que la conforma, las cuales son:

23

Figura 6 Fases del Método DMAMC


Definir

La primera etapa del proceso del lean six sigma es la más importante, en ella se debe

establecer las fallas existentes dentro de la empresa para que se pueda especificar de manera

explícita un planteamiento del problema que involucre todo el contexto del negocio.

Para que la identificación de los problemas se debe realizar una evaluación inicial en cada

área e identificar si cada una cumple con los objetivos organizacionales. También es

indispensable analizar la imagen y expectativas que tienen los consumidores, para poder

reconocer la apreciación que se tiene de la calidad y servicio ofertados.

Luego de reconocer cual es el estado situacional, se debe diseñar un proyecto que esté

conforme con los procesos que se irán a regenerar. Por último, se debe estipular cuáles serán

las personas involucradas como líder y equipo que maneje, aplique y cumpla las mejoras

estipuladas en el plan.

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

24

Medir

La etapa de medición permite enfocarse de manera profunda a los problemas que se han

detallado en la etapa “Definir” con el fin de que el proyecto sea más eficiente. Para poder

calcular los problemas se deben cuantificar estadísticamente cada variable seleccionada. Las

pautas que pueden ayudar a medir como es el desenvolvimiento en la empresa se detalla en el

proceso del negocio.

Figura 7 Proceso para medir las problemáticas en la empresa.


Analizar

La etapa de analizar consiste en poder entender la causa de los defectos existentes en los

resultados. El líder y equipo debe plantear luego del análisis de las problemáticas detallas de

la Figura 7 un esquema que puede describir el origen de las fallas existenciales, uno de las

herramientas que pueden ayudar son:

•Tipo de servicio que requiere el consumidor.

•Volumen de encargo.

•Determinar los desperfectos si es necesario.

Entrada

•Detalle del tiempo (horas) que demora cada proceso.

Proceso

•Evaluar si se cumplio las expectativas del consumidor.

•Evaluar el producto final.

•Observar si el tiempo fue conveniente.

Salida

25

Diagrama de Causa y Efecto.

Diagrama de Pareto.

Diagrama de Dispersión.

Modelo Lineal de correlación y determinación.

Diseño experimental.

Con la información detallada en el diagrama se obtendrán resultados reales del problema

desde la raíz para mejorarlos.

Mejorar

En esta etapa el grupo de trabajo tiene como objetivo perfeccionar las críticas expuestas

dentro de la etapa de análisis con el fin de identificar los niveles de operación para los

factores establecidos como críticos en la etapa de Análisis, se debe plantear un diseño de

experimentos que pueda diferenciar las problemáticas anteriores que se estaba realizando con

el nuevo proyecto a desempeñar, para llevarlo a cabo se requiere elaborar un nuevo flujo en

los procesos de la organización tomando en cuenta el contenido de datos recogidos durante la

evolución del proyecto. La etapa de mejorar garantiza que las soluciones estructuradas sean

confiables para que la empresa tenga mejor eficacia y sea factible.

Control

Como última etapa del método DMAMC indica que se debe controlar que el sistema del

proyecto escogido cumple con las mejoras de las deficiencias. Para realizar el control se debe

diseñar e inspeccionar los procesos para así el cambio continúe de manera progresiva.

2.3 Fundamentación Legal.

Dentro de las leyes que regulan y explican el desenvolvimiento de las: micro, pequeñas y

medianas empresas y acorde con la investigación, tenemos:

26

2.3.1 Constitución de la República del Ecuador (2008).

2.3.2 Constitución de la República del Ecuador en el Negocio “RECTI-GUS”

Dentro de la carta magna especifica una serie de normas que apoya a la producción

nacional y reconoce su desempeño para el desarrollo de la sociedad. Por lo que en su Artículo

319, explica que el Estado impulsará toda forma de producción en el país que garantice sobre

todo el Buen Vivir en sus actividades y que brinde aportes positivos para el sector. En el Art.

320 en cambio emite la importancia de la calidad, el rendimiento y el trabajo; por lo cual

dentro de la rectificadora de motores “Recti-Gus” está ejerciendo sus actividades de manera

efectiva impulsando la producción en el país, y para efecto de un mejor desenvolvimiento el

diseño y aplicación de un plan estratégico usando la metodología lean six sigma

incrementaría el nivel productivo dentro de la micro empresa y estaría acorde con el numeral

3 y 4 del Artículo 334 de la Constitución de la República que señala el desarrollo de

tecnologías y conocimientos para el fomento de la producción brindando empleo y un valor

agregado.

2.3.3 Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero

Popular y Solidario (2012).

Art. 4.- Principios.-

De acuerdo a La Ley de Economía Popular y Solidaria se puede determinar la importancia

de los principios establecidos para el bienestar de los sectores de producción mencionados en

el art.4, que en cada actividad que realicen se deben considerar los intereses colectivos como:

de responsabilidad social, cuidado ambiental, identidad cultural, transparencia, entre otros.

27

Cada organización perteneciente aquel grupo contribuye al país en el sector económico de

manera positiva.

2.3.4 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones COPCI (2010).

2.3.5 Del Desarrollo Empresarial de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, Y De

la Democratización de la Producción.

Art 53.- Definición y Clasificación de las MIPYMES.

La Micro, Pequeña y Mediana empresa es toda persona natural o jurídica que como una

unidad productiva ejerce una actividad de producción, comercio y/o servicio.

2.3.6 Reglamento a la Estructura e Institucionalidad de Desarrollo Productivo de la

Inversión y de los mecanismos e Instrumentos de Fomento Productivo, Establecidos en

el Código Orgánico de Producción, Comercio e Inversiones (2013).

2.3.6.1 Del Desarrollo empresarial de las Mirco, Pequeñas y Medianas Empresas.

Art. 106.- Clasificación de las MIPYMES.

Micro Empresa: Es aquella unidad productiva que tiene entre 1 a 9 trabajadores y un

valor de ventas o ingresos brutos anuales iguales o menores de cien mil (US $100.000,00)

dólares;

Pequeña Empresa: Es aquella unidad productiva que tiene entre 10 a 49 trabajadores y

un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre cien mil uno (US $100.001,00) y un millón

(US $1´000.000,00) dólares;

28

Mediana Empresa: Es aquella unidad de producción que tiene de 50 a 199 trabajadores y

un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre un millón uno (USD 1´000.001,00) y cinco

millones (USD 5´000.000,00) de dólares.

2.3.7 COPCI – Rectificadora “Recti-Gus”.

Dentro de la normativa Código Orgánico de Producción, Comercio e Inversiones

especifica la relevancia que tiene la productividad para el estado y las políticas para el buen

funcionamiento en todas las etapas de producción de los actores de la economía, empresas,

emprendimientos y gestores de la economía popular y solidaria. Para el negocio “Recti Gus”

y el aporte que generaría el diseño del plan estratégico usando una nueva metodología se

apoyaría en ese código por el cambio de la matriz productiva que generaría, el desarrollo

productivo por un instrumento de coeficiencia y uso de nuevos métodos para incremento de

la calidad, la especialización y la innovación.

2.3.8 Plan Nacional del Buen Vivir (2013-2017).

2.3.9 Plan Nacional del Buen Vivir – Negocio “Recti-Gus”.

Los objetivos que se estipulan dentro del plan del Buen Vivir van de la mano con el

proyecto porque permite fortalecer la Mipyme con un mejorado enfoque. Dentro del objetivo

10 que habla sobre “Impulsar la transformación de la matriz productiva”, apoyándose con el

objetivo 10, la rectificadora cumplirá con mejorar y transformar la productividad, dándole un

valor agregado al proceso productivo por medio de la formación de capacidades técnicas y no

empíricas dentro de la organización, también al agregar un nuevo esquema para diversificar y

optimizar permite mejorar la competitividad contenida en el literal c y f de la normativa 10.1,

también al incentivar la capacitación especializada como lo indica en la normativa 10.5 sobre

fortalecer la economía popular y solidaria –EPS–, y las micro, pequeñas y medianas empresas

29

Mipymes al innovar con una nueva metodología científica. Además que el proyecto permitirá

garantizar el trabajo digno para ese sector lo cual va dirigido con la normativa 9.1. Impulsar

actividades económicas que permitan generar y conservar trabajos dignos.

2.4 Marco Conceptual.

2.4.1 Control.

Según Lara (2012) mencionó, “tomar el control del negocio ha sido un tema recurrente en

los últimos años, ya que las empresas, sin importar su tamaño o giro, enfrentan riesgos que

merman su capacidad para alcanzar los objetivos fijados por la administración”. (p.18)

Terry (2009) concluyó, el control es “…el proceso para determinar lo que se está llevando

a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la

ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.”. (p. 24)

De acuerdo con Anzil (2010) indicó que, el control es el proceso de verificar el

desempeño de distintas áreas o funciones de una organización. Usualmente implica una

comparación entre un rendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se

están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas

cuando sea necesario.

Partiendo de los conceptos, el control es un proceso para que cualquier empresa pueda

asesorarse que cada área dentro de la organización este cumpliendo de manera correcta sus

funciones, permitiendo tener un mejor rendimiento por evadir riesgos y también al poder

emplear medidas correctivas que se puedan presentar.

30

2.4.2 Proceso Organizacional.

Ovalle (2013) determinó, Los procesos organizacionales son un conjunto de pasos del

proceso parcialmente ordenados, con un conjunto de artefactos relacionados, recursos

humanos y tecnológicos, estructuras organizacionales y limitaciones, intentando producir y

mantener los requerimientos de la organización.

Masliah, Gutierrez (2008) indicaron, un cambio indica que es el proceso mediante el cual

una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando

los principios que le permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control

de sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento en los

mercados.

El proceso organizacional es aquel modelo en particular que favorece a las empresas

porque les permite adquirir una estructura ordena, donde todos los elementos tanto tangibles

como intangibles tienen una coordinación idónea para su efectividad y le otorgue a la

organización la facultad de sobresalir en el mercado al tener grandes rendimientos.

2.4.3 Six Sigma.

Arias, Portilla y Castaño (2008) mencionaron que “una nueva tecnología de mejora de los

procesos y servicios, logrando impactar en forma significativa en resultados en grandes

empresas.”. (p.265)

De acuerdo con (Eko Negocios, 2011) “aplicar la metodología Six Sigma es una decisión

integral, donde toda la organización navega en el mismo sentido. La meta es aplicar bien la

31

metodología para no desprestigiarla o desanimar a los empleados y ejecutivos que participan

en ella.”. (p.15)

López (2001) indicó, la misión del six sigma es proporcionar la información adecuada

para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier

actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a

que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a

elevar la calidad y el manejo administrativo.

La metodología Six Sigma es una tecnología que ofrece a grandes empresas

principalmente pertenecientes a la rama de la industrialización la oportunidad de mejorar su

calidad y desenvolvimiento organizacional de manera integral, ya que la metodología pone en

funcionamiento interno un mecanismo de corrección y control de todas las etapas, los

productos o servicios que se ofrece la empresa y garantiza que cada miembro se involucre a

llegar al propósito esperado.

2.4.5 Industria Metal metálica.

Para la revista Ekos Negocios (2015) expresó, “la industria metal metálica se establece

como un conjunto de actividades manufactureras que utilizan como insumos principales los

productos de la siderurgia y sus derivados con el fin de diseñar y fabricar estructuras

metálicas por medio de procesos de transformación, ensamblaje o reparación”.

El sector metal metálica impulsa la matriz productiva en la actualidad ya que no solo

trabaja con los componentes básicos como el hierro, acero, metales; sino que permite generar

32

un valor agregado al transformar los componentes básicos como: vehículos, autopartes,

máquinas y aparatos eléctricos, artefactos, partes eléctricas, etc.

2.5 Marco Contextual.

Las PYMES en el país en los últimos 30 años han experimentado un crecimiento

representable, pero desde el 2005 luego de la crisis de la financiera debido a la dolarización,

estos emprendimiento han sido un factor determinante para la recuperación de la economía. A

nivel de Latinoamérica según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina),

Ecuador ocupa la segunda posición por poseer pequeñas y micro empresas, incidencia que ha

sido positiva para el país.

De acuerdo con la Revista Líderes, los negocios que han generado un alto desempeño

dentro del grupo de las PYMES son el sector de alimentos, metalmecánico, químico y

manufacturero. Pero el mismo estudio indica que aquellas no estandarizan sus procesos y

utilizan técnicas mediáticas por lo que no les permite adquirir los rendimientos para crecer

en el mercado.

El sector metalmecánico es uno de los más importantes en el país ya que provee alrededor

del 65% de empleo, el cual contribuye a diversas áreas productivas e industriales como el

sector de la construcción, automotriz, petrolero, eléctrico y agroindustria, por ser generador

de diferentes productos y maquinarias. El sector metalmecánica también ha tenido un

dinamismo positivo, de acuerdo con el SRI (Servicio de Rentas Internas) las pequeñas

empresas facturan entre 100 mil y 1 millón de dólares representando el 56,9%, mientras con

un 33,2% las medianas empresas facturan entre 1 y 10 millones; por el cual para el Gobierno

ese sector es de gran importancia por varias motivos como es el cambio de la matriz

33

productiva, la generación de productos con valor agregado, la creación y desarrollo de

tecnologías.

Dentro del sector de metalmecánica se encuentra la fabricación y reparación de autopartes,

la cual desde el 2000 hasta el 2011 ha tenido un crecimiento del 7%. Los negocios de

rectificación de motores se encuentran en ese grupo por lo cual su participación es latente

dentro del mercado local. Guayas es la provincia que a escala nacional posee más

establecimientos en la rama automotriz, la cual el 70% pertenece a locales que realizan

reparación y mantenimiento de autopartes. Lo que ha generado en los últimos años gran

competitividad y la necesidad de mejorar en cuanto a la infraestructura y la adquisición de

conocimientos, ya que existe un desarrollo artesanal que más no industrial.

Figura 8 Números de establecimientos del sector automotriz.

Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC.

Elaboración: Dirección de Estadísticas Económicas, INEC.

34

CAPITULO 3

Marco Metodológico.

3.1 Tipo de Investigación.

Para el desarrollo de la investigación se busca realizar un levantamiento de información

con las siguientes herramientas:

Investigación de campo: Debido a que existe una participación

directa por parte del investigador porque se debe realizar un estudio para comprender la

situación real del entorno del problema, de cómo se desenvuelve cada variable de estudio

para poder interpretarla y conviviendo con el grupo de personas y fuentes a consultar que se

desarrollan en el sujeto de estudio.

Investigación Aplicada: Busca resolver problemas con un objetivo en concreto, por

medio de teorías y conocimientos obtenidos.

Investigación Descriptiva: porque complementa a la investigación al observar y

detallar la situación y los componentes principales de la realidad en un panorama general,

brindando un aporte de cuáles son las variables que son necesarias para la investigación

cuantitativa.

1.1. Nivel de Investigación.

El proyecto de investigación busca realizar una propuesta de mejoras con el uso de teorías

para solucionar las deficiencias existentes en la empresa de estudio. Por esta razón la

naturaleza de la investigación es un conjunto de estudios descriptivos y correlativos que

permite llevar en efecto la comprobación de la hipótesis planteada y la respectiva solución.

35

3.2 Diseño de la Investigación.

Para efecto del proyecto se utiliza un diseño de investigación mixta, siendo una

investigación de carácter no experimental ya que el estudio se orienta al cambio y desarrollo,

la exploración está basada por medio de la observación del contexto general con su respectivo

análisis y descripción. Para el cual se implementará el tipo de diseño transversal o

transaccional ya que se recolecta información para definir la situación actual de todos los

factores que afectan a la empresa de rectificación. El estudio será de carácter descriptivo en el

cual se reportará la incidencia los datos obtenidos, por medio de un diseño de campo el cual

arroje un informe exacto confiable y con bajo margen de error.

3.3 Modalidad de la Investigación.

3.3.1 Método Deductivo.

Como método de razonamiento se lo va a emplear partiendo del análisis de teorías como

es la del lean six sigma siendo la premisa de la investigación, para llegar a las conclusiones

del proyecto de forma general (principios y leyes) a lo particular (hechos concretos) del área

de estudio por medio del uso de técnicas estadísticas, deduciendo de manera clara los

fenómenos implicados. Además, se busca con el método identificar datos importantes de la

rectificación con el fin de elaborar estrategias adecuadas para la solución de los problemas en

la organización estudiada.

3.3.3 Método Hipotético Deductivo.

Teniendo como hipótesis “El desarrollo de un plan estratégico influye en el mejoramiento

de los procesos organizacionales de la Rectificadora de Motores Recti-Gus”, en el presente

proyecto de investigación, el método hipotético-deductivo es la consecuencia de la

observación y formulación de la hipótesis para luego poder establecer la deducción de las

36

consecuencias de dicha hipótesis. Para el cual se pone en efecto la validación de la hipótesis y

comprobación de las teorías y datos coleccionados durante el estudio. También permitirá

realizar cambios, si la hipótesis establecida luego de examinar cada factor no se ajusta a la

solución, lo que es muy beneficioso y práctico al momento de validar los resultados.

3.3.4 Método Empírico.

Con el uso del método empírico en el proyecto el investigador realiza una serie de

procedimientos para determinar la problemática a partir de la exploración de los eventos y

teorías sobre el contexto investigado. También se utiliza la observación como un tipo del

método empírico para la identificación y reconocimiento de hechos y variables, para poder

sustentar el diseño del plan estratégico que se quiere implantar.

3.4 Población y Muestra.

3.4.1 Población.

La población es una porción finita o infinita de elementos con características comunes,

que abarca una gran cantidad de datos para obtener un resultado, a su vez esta población va a

depender del tiempo y de los recursos que emplee dicho investigador.

Cuando una población es muy extensa se la considera como infinita. En ese caso cubrir

con todos los datos específicos de la población infinita requerirá de muchos recursos y

tecnologías para abarcar con toda la información por eso es necesario proceder con un

muestreo para solucionar esta investigación. La muestra es un extracto de información

significativa de la población que servirá para tomar decisiones de un conjunto poblacional

mucho menor que la población global.

37

La microempresa “Recti-Gus” de la parroquia Febres Cordero, cantón Guayaquil,

provincia del Guayas cuenta con una rectificadora de motores o también llamado taller

mecánico industrial compuesto por:

Tabla 2 Población De Unidades A Observar.

DESCRIPCION

N°

%

PROPIETARIO

1

2,33%

EMPLEADOS

7

16,28%

PROVEEDOR/MECANICO

35

81,40%

TOTAL

43

100%

Fuente: Dirección de la rectificadora de motores

Elaborado por: Ingrid Arreaga Fanny Peñafiel

3.4.2 Muestra.

La muestra recolectada se estableció mediante la porción de la población finita de la

Rectificadora “Recti-Gus”, ya que la muestra es muy reducida, para la investigación de

campo, por esa razón se procede a ejecutar las encuestas con el objetivo de realizar una

investigación más concreta.

Consistentemente se realizará a 43 personas, a quienes se les aplicará los instrumentos de

recolección de información y datos. Se dividió en tres grupos.

3.4.3 Técnica.

Se aplicaran encuestas a los empleados y mecánicos fijos de la Rectificadora “Rectigus”.

38

3.4.4 Instrumentos.

Cuestionario de preguntas dirigidas a conocer y establecer un análisis interno y externo

para desarrollar o articular potenciales estrategias que permitan mejorar el desempeño

funcional y organizacional.

3.4.5 Análisis y tabulación.

Se utilizará metodología estadística en la tabulación e interpretación de la información.

3.4.6 Informe.

Se determina que el problema se basa en la estructura organizacional y desconocimiento

del uso de técnicas o metodologías que generen un valor agregado al servicio que ofrece

dicha institución para lograr mejorar no solo el servicio sino en la optimización de recursos.

A continuación se procedió a realizar un análisis experimental con sus respectivas

sustentaciones de cada interrogante por medio de entrevistas y encuestas.

3.5 Diseño De Entrevistas Y Encuestas.

Diseño De Entrevista A Los Representantes De La Rectificadora De Motores “Recti-

Gus”.

OBJETIVO: Evaluar las aportaciones de los representantes de la rectificadora de motores

con respecto al estudio de un diseño de plan estratégico para mejorar la estructura y procesos

organizacionales mediante técnicas que puedan contribuir de manera eficiente a la

operatividad del negocio.

39

1. ¿Cómo analiza el desempeño de la empresa los últimos dos años?

2. ¿Se considera Usted un buen líder o un buen jefe y por qué?

3. ¿Cree usted que los propietarios de microempresas de mecánica industrial realizan

planificaciones estratégicas para mejorar su servicio?

4. ¿Considera que la rectificadora de motores “Recti-Gus” deba contar con una

planificación estratégica para mejorar su proceso organizacional?

5. ¿Cree que al proponer un diseño de planificación estratégica con herramientas u

técnicas administrativas, le permitirá reducir fracasos?

6. ¿Qué aspectos cree conveniente que se deban considerar para el diseño de plan

estratégico?

7. ¿Ha escuchado usted sobre la metodología del Lean Six Sigma?

8. ¿Cree Ud. que se debería implementar la aquella metodología para mejorar los

procesos?

9. ¿Usted cree que con la reducción de errores la Rectificadora Rectigus brindaría un

mejor servicio de calidad y eficiencia a sus clientes y proveedores?

40

Interpretación de la Entrevista.

Se realizó la entrevista al propietario general Gustavo Arreaga, donde se consideraron

diversas interrogantes. El propietario general detalló que en los dos últimos años el taller

mecánico no ha pasado sus mejores momentos, debido a los procesos de mudanzas que ha

tenido. Sin embargo la rectificadora no ha perdido su calidad en el servicio.

Además el Sr, Gustavo mantuvo su posición de Jefe, lo cual deja en duda la forma de

administrar su organización, por su forma de asignar funciones. Otra interrogante fue si cree

que los propietarios de talleres mecánicos están capacitados para ejercer planificaciones

estratégicas para mejorar su organización y sobresalir de un mercado tan competitivo, en lo

cual él supo responder que la mayoría son empíricos y no han tenido algún estudio superior o

técnico, lo cual se ha podido concluir que de alguna u otra forma eso impide crecer como

organización, ya que no se plantean objetivos de que se quiere alcanzar.

Al preguntarle si creía necesario implementar un plan estratégico. El gerente general

inmediatamente consideró necesario realizar aquel estudio, de tal manera que sea aplicado en

todas las áreas de su organización y así mejorar su servicio. Uno de los mayores problemas

que presenta la rectificadora, son la entrada y salida del servicio, ya que en algunos casos el

servicio brindado por la rectificadora es defectuoso y surgen algunos errores por el proceso

de reparación. Al analizar aquella información por parte del propietario se le propuso la idea

de plantear una metodología que ayudará a mejorar su proceso organizacional y así reducir

errores y fracasos en el servicio que brinda.

Se pudo concluir que implementar la metodología lean six sigma como una planeación

estratégica es el mejor recurso estratégico que puede contar la rectificadora de motores

“RECTIGUS”

41

Formato De Encuesta Realizada A Las Personas Que Conforman La Rectificadora

De Motores “Recti-Gus”



CARRERA DE ING. GESTION EMPRESARIAL

GRACIAS POR COMPARTIR SU VALIOSA OPINIÓN. ESTA ENCUESTA TIENE COMO OBJETIVO DETERMINAR EL NIVEL DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PALPADO POR EL PERSONAL DE LA RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS”

1) ¿Cuántos años de edad tiene usted? 17 o menos 18-20 21-29 30-50 50 o más

2) ¿Conoce usted la misión, visión y objetivos de la Rectificadora de Motores Recti-gus? a) SI b) NO

3) ¿Cree usted que la empresa motiva al personal con capacitaciones, buen ambiente laboral?

a) siempre b) De vez en cuando c) nunca

4) Considera usted que en la empresa existe una buena comunicación entre el propietario del negocio y el personal?

a) siempre b) De vez en cuando c) nunca

5) ¿considera usted que la empresa debe actuar estratégicamente para sobresalir de la competencia? a) SI

b) NO

6) ¿Cómo considera el proceso organizacional que se lleva a cabo en la Rectificadora de Motores?

a) excelente b) aceptable c) regular d) mala

7) ¿Cómo considera la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora? a) excelente b) aceptable c) regular d) mala

8) Cree internamente que la empresa tiene definido un claro nivel jerárquico?

a) Si b) No

9) ¿Considera usted que la empresa debería hacer usos de metodologías o técnicas de mejora de procesos para reducir errores?

a) SI b) NO

10) ¿Cree usted que la metodología Lean Six sigma es la más apropiada para aplicarla en la rectificadora Rectigus? a) Si b) No

42

Formato De Encuesta Realizada A Los Clientes De La Rectificadora De Motores

“Recti-Gus”.



CARRERA DE ING. GESTION EMPRESARIAL

GRACIAS POR COMPARTIR SU VALIOSA OPINIÓN. ESTA ENCUESTA TIENE COMO OBJETIVO CONOCER LAS

NECESIDADESQUE EXISTEN RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS”

1. Cómo considera usted que el servicio que brinda la Rectificadora Rectigus en cuanto al Servicio que recibe como cliente es:

a) Satisfactorio

b) Aceptable

c) Regular

d) Malo

La eficiencia de las máquinas y sistema de administración para realizar las transacciones es: a) Rápido

b) Lento

La atención que le brinda el personal de la microempresa es: a) Ágil

b) Requieren mayor capacitación

2. ¿Qué servicios utiliza con mayor frecuencia?

Rectificación de Motor Rectificación de cabezote y Cambio de Guías Rectificación de Válvulas

Cambios de pistones a Presión Cepillado de Cabezote Rectificación de Cigüeñal

Otros……………………

3. ¿Para ser más competitivo que servicio que oferta la Rectificadora RectiGus cumple con sus expectativas?

Rectificación de Motores servicio a domicilio Cepillado de Cabezote

Rectificación de cabezotes y Cambio de Guías Atención al cliente Asesoramiento

Otros……………………..

4. ¿Cuáles son los principales factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora Rectigus de otras

Rectificadoras?

Precio confianza Horario de atención Calidad de servicio

Ubicación comodidad e instalaciones

5. ¿Qué es lo que considera que le hace falta mejorar a la Rectificadora Rectigus en cuanto a la atención?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

.....................................................................................................................................................................

6. Considera usted que en la actualidad las rectificadoras de motores deben implementar nuevas metodologías para

mejorar su servicio?

a) Si

b) No

7. ¿Cree usted necesario que la microempresa establezca un estudio de plan estratégico para mejorar su estructura y

procesos organizacionales con metodologías como el Lean Six Sigma?

a) Si

b) No

43

3.8 Análisis De Datos.

En esta sección se realizará el análisis de la situación interna y externa de la rectificadora

de motores Recti-Gus, quien brinda sus servicios de Reparación, Cepillados, cambios de

repuestos, asesoría y servicio a domicilio, entre otros.

Mediante el análisis se dará a conocer cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas que tiene la empresa, así mismo se conocerá las perspectivas desde el propietario

del negocio como de sus empleados, además se obtendrá información valiosa por parte del

cliente y futuros potenciales.

En el trabajo investigativo se decidió utilizar encuestas que se van a detallar con sus

respectivos gráficos estadísticos, tablas de frecuencias e interpretación. Lo cual va a permitir

desarrollar de una manera más practica el efecto de plantear el estudio investigativo.

De la misma manera va a permitir mostrar al propietario del negocio la importancia de

diseñar un plan estratégico con nuevas metodologías que van a dar un plus en el giro de su

negocio y así fomentar el crecimiento y equilibrio económico a la Rectificadora de Motores

RectiGus.

3.8.1 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Empleados De La Rectificadora De

Motores Recti-Gus.

¿Cuántos años de edad tiene usted?

44

Tabla 3 Rango de edad del personal de la Rectificadora.

Categoría Frecuencia Porcentaje

18-20 2 25%

21-29 3 38%

30-50 1 13%

50 o mas 2 25%

Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.

Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017

Figura 9 Rango de edad de los encuestados.


Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora

Año: 2017

Análisis e Interpretación

Del total de los encuestados la edad que predomina dentro del grupo de los colaboradores

es la edad entre 21 a 29 años la cual representa el 37%, la preside aquellos que tienen de 18 a

20 y de 50 a más con un 25% equitativamente, dando como último resultado los que poseen

de 30 a 50 años de edad con un 13%. Se puede indicar que el personal en la Rectificadora

tiene experiencia en el negocio de la rectificación, además que cuenta con una fuerza laboral

joven la cual aporta de manera positiva en las actividades diarias.

25%

37%

13%

25%

Edad del personal de la Rectificadora Recti-

Gus

18-20

21-29

30-50

50 o mas

45

¿Conoce usted la misión, visión y objetivos de la Rectificadora de Motores Recti-Gus?

Tabla 4 Conocimiento de Mision, Vision y Objetivos.


No 6 75%

Si 2 25%



Figura 10 Opinión de los encuestados acerca del conocimiento de la misión, visión y objetivos de la

Rectificadora de Motores Recti-Gus.

Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora

Año: 2017


Del total de los encuestados, el 75% indica que no tiene conocimiento alguno sobre la

misión, visión y objetivos del negocio mientras que el 25% contesto que sí; eso indica que un

gran porcentaje del personal no tiene conocimiento sobre los pilares fundamentales del plan

estratégico y por esa razón exista deficiencia en los procesos y la comunicación entre los

75%

25%

Conocimiento de Mision, Vision y

Objetivos

No

Si

46

integrantes de la organización, por lo cual es evidente la necesidad de una estructura

organizacional y una planeación estratégica adecuada.

¿Cree usted que la empresa motiva al personal con capacitaciones, buen ambiente

laboral?

Tabla 5 Motivación al Personal.


De vez en cuando 6 75%

Nunca 2 25%



Figura 11 Opinión de los encuestados acerca la motivación al personal con capacitaciones y buen ambiente

laboral.



Año: 2017


Un 75% de los encuestados responde que de vez en cuando la empresa motiva al personal

con capacitaciones y buen ambiente laboral; en cambio un 25% responde que nunca.

75%

25%

Motivacion al Personal

De vez en cuando

Nunca

47

Determinando que el personal con un ambiente laboral agradable y con una capacitación

continua es relevante para que la organización se desempeñe de manera eficiente, se puede

observar la falta de motivación que ellos sienten genere un bajo rendimiento para la

rectificadora de motores Recti-Gus, el cual es un factor que puede estar afectando en sus

procesos.

¿Considera usted que en la empresa existe una buena comunicación entre el propietario

del negocio y el personal?

Tabla 6 Comunicación con el personal.


De vez en cuando 3 38%

Nunca 1 13%

Siempre 4 50%



Figura 12 Opinión de los encuestados acerca de la empresa existe una buena comunicación entre el propietario

del negocio y el personal.



Año: 2017

37%

13%

50%

Comunicación

De vez en cuando

Nunca

siempre

48


Dentro del panorama de la comunicación en la Rectificadora Recti-Gus en la encuesta se

puede detallar que un 50% de los encuestados responde que siempre existe una relación

positiva entre jefe y personal, mientras que un 37% considera que de vez cuando hay

comunicación y por último otro grupo responde que nunca hay una relación entre el

propietario del negocio y personal con un 13%. Se puede observar que es requerido que el

otro 50% necesita ser orientado por el alto mando de manera congruente y constante para que

la información de cualquier caso llegue de manera oportuna.

¿Considera usted que la empresa debe actuar estratégicamente para sobresalir de la

competencia?

Tabla 7 Necesidad de actuar estratégicamente para sobresalir de la competencia.


Si 8 100%



Figura 13 Opinión de los encuestados acerca la necesidad de estrategias para sobresalir de la competencia.



Año: 2017

100%

Necesidad de actuar estratégicamente para

sobresalir de la competencia

Si

49


La totalidad de los encuestados en el 100% expresa que es fundamental que la

microempresa actúe estratégicamente para sobresalir de la competencia, lo que se pone en

evidencia que tanto los empleados como los empleadores reconocen que se requiere agregar

nuevas estrategias en cada área y procesos de la organización para así destacarse dentro del

mercado y sobresalir de la competencia existente. Por lo cual es considerable que el uso de

una metodología con una planeación estratégica puede ayudar de manera positiva para el

negocio de motores “Recti-Gus”.

¿Cómo considera el proceso organizacional que se lleva a cabo en la Rectificadora de

Motores?

Tabla 8 Proceso Organizacional.


Aceptable 2 25%

Regular 6 75%



Año: 2017

Figura 14 Opinión de los encuestados acerca del proceso organizacional.



Año: 2017

25%

75%

Proceso Organizacional

Aceptable

Regular

50


Con respecto al proceso organizacional en la Rectificadora de motores Recti-Gus los

empleados han detallado que el negocio tiene un proceso organizacional regular representado

en un 75%, mientras que el 25% considera que es aceptable. Por lo que se puede apreciar que

nadie considera que es excelente y pone en evidencia la necesidad de adoptar un proceso

organizacional eficiente y eficaz para que la microempresa tenga mejor manejo de sus

actividades y cumpla sus objetivos.

¿Cómo considera la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora?

Tabla 9 Calidad del Servicio.


Aceptable 6 75%

Excelente 2 25%



Figura 15 Opinión de los encuestados acerca la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora Recti-

Gus.



Año: 2017

75%

25%

Calidad del Servicio

Aceptable

Excelente

51


De acuerdo con los encuestados con respecto a la calidad del servicio que ofrece la

rectificadora exponen que es aceptable en un 75%, de igual manera manteniéndose en un

panorama positivo el 25% lo califica como excelente. Se puede establecer que la

microempresa maneja la calidad como un elemento esencial, aunque es necesario mejorar

para alcanzar un mayor porcentaje de excelencia y así logar aumentar su cartera de clientes y

prestigio.

¿Cree internamente que la empresa tiene definido un claro nivel jerárquico?

Tabla 10 Nivel Jerárquico en la Rectificadora.


No 7 88%

Si 1 13%



Año: 2017

Figura 16 Opinión de los encuestados acerca del nivel jerárquico en la rectificadora “Recti-Gus”.



Año: 2017

87%

13%

No

Si

52


De acuerdo con la investigación de campo, la parte colaborativa considera en su gran

mayoría con un 87% que la rectificadora “Recti-Gus” no posee un nivel jerárquico o un

organigrama que detalle una estructura de rangos o funciones y el 13% restante ha respondido

que sí está definido, por lo que se demuestra que este factor puede estar afectando las labores

diarias que se realiza en el negocio y que es fundamental diseñar y adaptar un modelo

adecuado para que tenga una estructura organizada.

¿Considera usted que la empresa debería hacer usos de metodologías o técnicas de

mejora de procesos para reducir errores?

Tabla 11 Necesidad de uso de Metodologías en la Rectificadora "Recti-Gus".


Si 8 100%

Total general 8 100%



Año: 2017

Figura 17 Opinión de los encuestados acerca de la necesidad de uso de nuevas metodologías.



Año: 2017

100%

Necesidad de uso de Metodologías en la

Rectificadora "Recti-Gus"

Si

53


Según los datos recogidos por parte de los empleados de la rectificadora, defienden que es

necesario usar metodologías o técnicas que mejoren los procesos internos para lograr reducir

errores en una totalidad de un 100%. Por lo que la opinión en ese ámbito ha definido que es

fundamental implementar nuevas técnicas para lograr los objetivos organizacionales; además

que con ese resultado se evidencia que con una nueva metodología como el lean six sigma se

logra que las áreas deficientes realicen sus labores con un bajo margen de error.

¿Cree usted que la metodología Lean Six sigma es la más apropiada para aplicarla en la

rectificadora Rectigus?

Tabla 12 Metodología Lean Six Sigma para la Rectificadora "Recti-Gus".


Si 8 100%



Figura 18 Opinión de los encuestados acerca del uso de la metodología Lean Six Sigma.



100%

Metodología Lean Six Sigma para la

Rectificadora"Recti-Gus"

Si

54


Según como indica el resultado de la opinión de los encuestados indica que el personal

considera que la metodología Lean Six Sigma sería apropiada para aplicarla en la

rectificadora de motores Recti-Gus. Es incuestionable que el negocio requiere de alguna

metodología para renovar los procesos, reducir los tiempos y mejorar la calidad, por lo que la

técnica lean six sigma usada en empresas industriales, favorecería y contribuiría en los

aspectos deficientes de la rectificadora.

3.8.2 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Clientes De La Rectificadora De Motores

Recti-Gus.

Servicio que recibe como cliente.

Tabla 13 Servicio de la Rectificadora.


Aceptable 27 77%

Regular 3 9%

Satisfactorio 5 14%



Año: 2017

Figura 19 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe por parte de la rectificadora Recti-Gus.



Año: 2017

77%

9% 14%

0%

Servicio que ofrece la Rectificadora

"Recti-Gus"

Aceptable

Regular

Satisfactorio

55


Según la investigación de campo, la mayoría de los proveedores de Recti-Gus considera

que el servicio que recibe por parte de la microempresa es aceptable en un 77%, seguido de

un 14% como satisfactorio y un 9% como regular. Observando que las encuestas nadie ha

seleccionado el servicio como “malo”, y la mayoría ha opinado que es aceptable pero que

requiere mejorar, los resultados reflejan que la empresa ofrece un buen servicio pero requiere

mejorar para llegar a la máxima satisfacción.

La eficiencia de las máquinas y sistema de administración para realizar las

transacciones es

Tabla 14 Eficiencia de las máquinas y sistemas administrativos.


Lento 13 37%

Rápido 22 63%



Figura 20 Opinión de los clientes sobre la eficiencia de las máquinas y procesos administrativos.



37%

63%

0%

Eficiencia de las máquinas y sistemas

administrativos

Lento

Rápido

56


De acuerdo con la opinión de los encuestados el 63% afirma que la eficiencia de las

máquinas y procesos administrativos correspondientes a la rectificadora Recti-Gus es rápida,

mientras que 37% han respondido que es lento; el resultado muestra que los clientes han

evaluado que los mecanismos administrativos y operativos internos son veloces, lo que

significa que la eficiencia empleada es apropiada pero que requiere de un cierto grado de

cuidado para mejorar y no tener declines futuros.

La atención que le brinda el personal de la microempresa es:

Tabla 15 Atención que Brinda el Personal.


Ágil 17 49%

Requiere mayor capacitación 18 51%



Figura 21 Opinión de los clientes sobre la atención que brinda el personal de Recti-Gus.


Año: 2017

49% 51%

0%

Atención que Brinda el Personal

Ágil

Requiere mayor capacitación

57


En lo que se refiera a la atención al cliente en la rectificadora, los encuestados valoran a la

atención percibida como oportuna, dentro de las variables expuestas para la encuesta existe

un pequeño rango de diferencia, dónde el 51% de los proveedores han expuesto que se

requiere de mayor capacitación y 49% lo considera cómo ágil. Se puede argumentar

diciendo que para una atención al consumidor destacada, es imprescindible que Recti-Gus

considere realizar capacitaciones progresivas a su personal para llegar al agrado prominente

de atención al cliente dentro de la competencia.

¿Qué servicios utiliza con mayor frecuencia?

Tabla 16 Servicios utilizados con mayor frecuencia.


Cambios de pistones a presión 4 11%

Cepillado de culata 11 31%

Otros 1 3%

Rectificación de cigüeñal 4 11%

Rectificación de culata y cambio de guías 6 17%

Rectificación de motor 5 14%

Rectificación de válvulas 4 11%




Año: 2017

Figura 22 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe con mayor frecuencia.


Año: 2017

12%

31%

3%

12%

17%

14%

11%

Servicios utilizados con mayor frecuencia Cambios de pistones a presión

Cepillado de culata

Otros

Rectificación de cigüeñal

Rectificación de culata y cambio

de guíasRectificación de motor

Rectificación de válvulas

58


Con esta interrogante se requiere detallar cuáles son los servicios ofrecidos con mayor

continuidad por parte de los clientes de Rect-Gus; en la cual la investigación de campo arrojo

que de todas las prestaciones de servicios detalladas en la encuesta, la gran mayoría solicitan

con un 31% el cepillado de culata, siguiendo de la rectificación de culatas y cambios de guías

con un 17%, continuando con el 14% la rectificación de motor, por la cual se debe

considerar como las tres ofertas de servicios con mayor consumo y tratar de continuar con ese

índice; también deben tener en cuenta porque no existe la alta demanda en otros servicios

como: el cambio de pistones a presión, rectificación cigüeñal, rectificación de culatas y

cambios de guía para poder así mejorarlos.

Para ser más competitivo

¿Qué servicio que oferta la Rectificadora Recti-Gus cumple con sus expectativas?

Tabla 17 Servicio con mayor expectativa para los clientes.


Asesoramiento 3 9%

Atención al cliente 7 20%

Cepillado de culata 15 43%

Rectificación de culata y cambio de guías 1 3%

Rectificación de motores 3 9%

Servicio a domicilio 6 17%




Año: 2017

59

Figura 23 Opinión de los clientes sobre el servicio cumple con todas sus expectativas.



Año: 2017


La opinión del cliente es importante para que un negocio alcance los rendimientos y pueda

seguir posesionándose en la mente del consumidor. Uno de los servicios con mayor índice de

perspectiva para los clientes es el cepillado de culata en un 43% siendo el factor con mayor

aceptación y consumo; lo continúa la atención al cliente con un 20%, luego el servicio a

domicilio con el 17%, siendo los tres ofertas de servicios con alta expectativa. Dentro de los

demás factores que requieren de mayor análisis para progresar son: la rectificación de

motores ya que obtuvo un 9%, el asesoramiento con un 8% y por último la rectificación de

culata y cambio de guías con un 3%.

8%

20%

43%

3%

9%

17%

Servicio con mayor expectativa para los

clientes de Recti-Gus

Asesoramiento

Atención al cliente

Cepillado de culata

Rectificación de culata y cambio

de guías

Rectificación de motores

Servicio a domicilio

60

¿Cuáles son los principales factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora

Recti-Gus de otras Rectificadoras?

Tabla 18 Factores que influyen para escoger la Retificadora Recti-Gus.


Calidad de servicio 6 17%

Comodidad e Instalación 1 3%

Confianza 14 40%

Horario de Atención 1 3%

Precio 5 14%

Ubicación 8 23%



Figura 24 Opinión de los clientes sobre los factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora

Rectigus de otras Rectificadoras.



Año: 2017

17% 3%

40%

3%

14%

23%

Factores que influyen para escoger la

Retificadora Recti-Gus

Calidad de servicio

Comodidad e Instalación

Confianza

Horario de Atención

Precio

Ubicación

61


Sobresalir de la competencia es una cualidad fundamental para que Recti-Gus pueda

aumentar su cartera de clientes. En la encuesta la mayor parte de los clientes han respondido

que se inclinan a adquirir los servicios que ofrece Recti-Gus por la confianza que ellos

transmiten representando el 40%, se puede especificar que una fortaleza de la microempresa

es la seguridad, cuidado y buen manejo en cada pieza que el proveedor lleva al negocio y eso

genera que ellos confíen en su labor. Otra variable destacable es la ubicación con un 23% de

influencia, lo que es otra ventaja que el negocio debe aprovechar.

¿Qué es lo que considera que le hace falta mejorar a la Rectificadora Rectigus en cuanto

a la atención? (Pregunta Abierta)

Tabla 19 Opinión sobre la necesidad de mejoras.


Capacitación al personal 1 3%

Comunicación con sus empleados 1 3%

Diagnóstico de entrada y salida 1 3%

Implementar maquinaria 3 9%

Mejorar el área administrativa 1 3%

Mejorar el personal administrativo 2 6%

Mejorar el personal operativo 2 6%

Mejorar el tiempo de entrega del servicio 5 14%

Nada 11 31%

Organización 6 17%

Venta de repuestos 2 6%



62

Figura 25 Opinión de los clientes acerca de en qué aspecto la rectificadora puede mejorar en su atención.



Año: 2017


Dentro de la investigación de campo esta interrogante en la encuesta fue detallada como

una pregunta abierta, aunque la mayoría de los encuestados opinaron repetitivos aspectos de

sugerencia que la rectificadora debería tomar en cuenta para mejorar en su desempeño, el

31% respondieron que nada les hace falta mejorar. Los aspectos que detallaron los clientes

fue que debería haber una organización en un 17% dentro de la rectificadora para que así

pueda haber un mejor desempeño de las funciones, con lo que va de la mano con la entrega

del servicio otra variable que los proveedores en un 14% consideraron que puede agilizarse.

También respondieron en un 9% que sería beneficioso para la microempresa agregar

maquinaria para ejecutar sus actividades y que sea más calificado. Otros factores que

identificaron fueron mejorar el personal operativo y administrativo capacitándolo para que

3% 3% 3% 3%

6%

6%

14%

31%

17%

6% 9%

En que mejorar el negocio Recti-Gus

Capacitación al personal

Comunicación con sus empleados

Diagnóstico de entrada y salida

Mejorar el área administrativa

Mejorar el personal administrativo

Mejorar el personal operativo

Mejorar el tiempo de entrega del

servicioNada

Organización

Venta de repuestos

Implementar maquinaria

63

ellos ofrezcan un servicio y desempeñen sus funciones con un alto nivel; la comunicación

entre ellos también lo ha propuesto como una variable importante para que cada miembro de

manera conjunta se desenvuelva exitosamente. Por último, debería existir un diagnóstico de

entrada y salidas de los repuestos para llevar un mejor control en los procesos de afirmación.

Considera usted que en la actualidad las rectificadoras de motores deben implementar

nuevas metodologías para mejorar su servicio?

Tabla 20 Implementar nueva metodología.


Si 35 100%



Figura 26 Opinión de los clientes sobre si en la rectificadora es necesario adoptar una nueva metodología para

mejorar el servicio.



Año: 2017

100%

Implementar nueva metodología

Si

64


El 100% de los encuestados aseguro que las microempresas correspondientes al sector de

la rectificación de motores requieren adaptar actualizadas metodologías que favorezcan el un

buen ejercicio de sus funciones y contribuyan a la actualización de su estructura y procesos.

Dando este resultado se puede apreciar la necesidad Recti-Gus en renovar cada área y seguir

ofreciendo un servicio rápido con alto estándares de calidad.

¿Cree usted necesario que la microempresa establezca un estudio de plan estratégico

para mejorar su estructura y procesos organizacionales con metodologías como el Lean

Six Sigma?

Tabla 21 Necesidad de establecer un plan estratégico en Recti-Gus.


Si 35 100%




Año: 2017

Figura 27 Opinión de los clientes sobre la necesidad de un estudio de plan estratégico con la metodología Lean

Six Sigma.



Año: 2017

100%

Necesidad de establecer un plan

estratégico en Recti-Gus

Si

65


Al momento de realizar la investigación de campo se les explico a los encuestados de qué

manera podría al negocio Recti-Gus incrementar el desempeño y calidad por medio de la

técnica Lean Six Sigma, ellos al escuchar y comprender como funciona todos los proveedores

establecieron en la encuesta en un 100% que es fundamental que la microempresa diseñe y

ejecute un plan estratégico para restaurar su estructura organizacional y procesos

administrativos y operativos con una actualizada metodología como el Lean Six Sigma.

CAPITULO 4

4.1 Propuesta De Solución Al Problema.

La propuesta se enfoca en diseñar un plan estratégico para la rectificadora de motores

“Rectigus” y así mejorar el proceso organizacional acompañado de la metodología del Lean

Six Sigma, lo cual va a permitir reducir riesgos y errores en el proceso de reparación, de tal

manera que obtendrá un mejor desarrollo y buen impacto. Además ese diseño de plan

estratégico ayudará al propietario reconocer sus debilidades que presenta internamente, lo

cual ha estado afectando la satisfacción del cliente.

Desde el punto de vista organizacional es importante contar con metodologías de mejora

continua, ya que esta microempresa lleva a cabo una serie de procesos de reparación desde el

momento que ingresa el block defectuoso hasta el momento de entrega del servicio realizado.

Toda organización debe planear estrategias para crecer, para solucionar problemas, para

sobresalir de la competencia y para la correcta toma de decisiones.

66

En esa sección se planteará el diseño del plan estratégico, es decir desarrollando su misión,

visión, objetivos, FODA, estructura organizacional, Organigrama, entre otros. Actualmente la

microempresa no ha elaborado estos pilares fundamentales dentro del negocio, y esa es una

de las falencias dentro de la operación de la rectificadora, ya que existe el desconocimiento

por parte de los empleados de donde se dirige y que se desea alcanzar como organización.

Además se mostrará gráficos de procesos utilizando la metodología Lean Six Sigma para

sustentar el estudio mediante ejemplos de cómo podría la rectificadora manejar su proceso y

así mejorar el servicio.

4.1.1 Objetivo General De La Propuesta.

Dar a conocer al propietario del negocio mediante un plan estratégico la importancia de

manejar una metodología de mejora de procesos para optimizar sus recursos y mejorar las

funciones organizacionales dentro de la empresa Recti-Gus.

4.1.2 Direccionamiento Estratégico.

RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTIGUS”

Figura 28 Logotipo Para Negocio Recti-Gus.


67

4.1.2.1 QUIENES SOMOS.

Somos una pequeña empresa con más de 13 años en el mercado, dedicada a la

rectificación de motores, cigüeñales, cabezotes (culatas), cepillados, cambios de guías, entre

otros. Brindando una excelente asesoría a nuestros clientes sobre el proceso a realizar, nos

caracterizamos por la confiabilidad y rapidez de nuestro servicio, adicional ofrecemos el

servicio a domicilio sin costo alguno.

4.1.2.2 MISIÓN:

Entregar un servicio de mantenimiento y reparación de motores a base de gasolina y

diesel, con un alto estándar de calidad y seguridad, estableciendo relaciones a largo plazo,

amparados por la transparencia y honestidad en nuestros procesos.

4.1.2.3. VISIÓN:

Ser reconocidos por el mercado como una empresa sólida y confiable. Queremos ser el

taller mecánico industrial de preferencia en la mente de nuestros clientes tanto actuales como

futuros. Seguir siendo una organización donde las personas puedan ser felices.

4.2. Objetivos Estratégicos

Analizar las causas que generan problemas en el proceso organizacional, para poder

validar la información.

Capacitar y motivar al personal 1 vez por semana.

Desarrollar la metodología six sigma con sus principios DMAMC que ayudará a

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar las funciones organizacionales de la

empresa.

68

Mejorar el tiempo de los procesos de reparación, desde que ingresa el block

defectuoso hasta la entrega de servicio a domicilio.

Involucrar al personal, recibir ideas del equipo de trabajo es importante, ya que de esa

manera habrá un gran ambiente laboral.

Evaluar la mejora alcanzada, es decir revisar la situación anterior con la actual, para

ver si la aplicación de la metodología implantada, muestran la mejora de

productividad que se está ejecutando por parte de la empresa.

4.3 Valores.

Los valores en los que se fundamentará el servicio prestado por la Rectificadora de

Motores “RectiGus” serán:

Calidad.- Basada en la entrega de servicio de mantenimiento y reparación, atención a los

clientes, asesoramiento, resolución de problemas, quejas y dudas, utilización de repuesto de

calidad.

Cumplimiento.- A través de la entrega eficiente de los trabajos, sin hacer esperar a los

clientes más allá del tiempo establecido.

Honestidad.- Informar al cliente el proceso que se está llevando a cabo e informar los

cambios de repuestos y demás piezas que sean necesarias, dando sugerencias de acuerdo al

presupuesto.

69

4.4 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA).

Es importante establecer el análisis FODA ya que ayudará a los integrantes de dicha

organización conocer que aspectos son puntos fuertes internamente y externamente.

Tabla 22 Análisis FODA de Recti-Gus.

Matriz FODA de la Rectificadora de Motores “Rectigus”.

Fuente: Análisis interno y externo empresa “Rectigus”.


4.5 Estructura Organizacional.

Actualmente, debido a la ausencia de un plan estratégico no hay una estructura

organizacional definida, por tanto se ha detectado ciertos puestos con responsabilidades

variadas, es decir que cada empleado desempeña la misma función que el otro empleado, sin

definir las responsabilidades de cada uno. Además no cuenta con personal administrativo, por

FORTALEZAS

Maquinarias y equipos en excelente estado.

Establece garantías del trabajo realizado.

Precios cómodos.

Confiable.

Cartera de clientes (proveedores).

DEBILIDADES

x Falla de estructura organizacional.

x Falla de procesos de reparación.

x Planificación empírica sin el uso de

metodologías de mejora.

x Falta de motivación al personal.

OPORTUNIDADES

Sector con alto índice de movimiento

económico en el País.

No existe la necesidad de productos

sustitutos, ya que es una empresa de

servicio.

Créditos por parte del Gobierno a las

Pymes.

AMENAZAS

x Demora en los pagos por parte del cliente.

x Créditos con alto índices de Interés.

x Competidores con gran demanda.

70

lo cual se ha llevado a plantear una propuesta de organigrama para mejorar la función

organizacional.

Figura 29 Propuesta de organigrama funcional para la “Rectificadora Rectigus”.


Mediante una nueva planeación estratégica, se ha propuesto el siguiente organigrama

funcional donde se puede observar dos áreas dentro del taller, las cuales serán direccionadas

por el Gerente Propietario, quien es el Sr. Gustavo Arreaga Barzola. En lo que respecta al

área administrativa, se requerirán los servicios profesionales por parte de un contador para

realizar las debidas declaraciones y todo asunto legal de la Rectificadora. Así mismo se

Gerente Propietario

ÁREA ADMINISTRATIVA

ASESOR CONTABLE

CAJA/COMPRA

ÁREA TÉCNICA

RECTIFICADORES

RECTIFICADOR DE BLOCK

RECTIFICASOR DE CULATA

CHOFER

71

contrataría un Ingeniero en Gestión Empresarial o comercial para que realizara las funciones

de asesoría en marketing y manejo de caja y compras. Es importante establecerlos en la

estructura organizacional para el mejor desempeño y que exista un orden.

Por otra parte se cuenta con el área operativa o técnica, en donde es necesario tener 2

operadores de maquinaria, el cual estará encargado de manejar las máquinas y realizar

mantenimiento a la misma, también es necesario de 3 rectificadores y 1 chofer o mensajero

para dicha entrega a domicilio.

Figura 30 Propuesta de organigrama de posición para la Rectificadora “Rectigus”.


¿Por qué aplicar la metodología Lean Six Sigma en la Rectificadora “Rectigus”?

Porque esa metodología integra los principios de Calidad Total y genera efectividad en los

procesos, lo cual es perfecto al aplicarlo a la institución.

Gerente Propietario

Existente: 1

Requerido: 0

Asesor contable

Existente: 1

Requerido: 0

Asistente Administrativo

Existente: 0

Requerido:1

Rectificador

Existente: 4

Requerido: 0

Tornero

Existente: 1

Requerido: 0

Mensajero

Existente: 1

Requerido: 0

72

Figura 31 Esquematización para integrar la Lean Six Sigma al negocio.


Aquella metodología ayudará a mejorar el desenvolvimiento de la organización,

Primero, Empezando desde la base principal que es el propietario del negocio, es decir

ejercer un mejor liderazgo mediante la comunicación entre empleador y empleados, así

mismo proveer de los recursos necesarios para desempeñar un buen trabajo y además

recompensar anímicamente a sus discípulos.

Segundo, El uso de herramientas efectivas. Como el uso de tecnología de punta y fichas

que se han planteado en este proyecto.

Satisfacción del cliente

Mejora de procesos

Empleados comprometidos

Herramientas efectivas

Liderazgo

Base de soporte

Método

Punto potencial

Enfoque

Objetivo

73

Tercero, El punto potencial o punto fuerte, los empleados. El área operativa. Aquella

parte esencial dentro de una organización, es necesario estructurar y designar tareas y

capacitaciones para la efectividad en la atención al cliente. Es un punto fuerte ya que la

organización depende de la capacidad de staff que representa. Intercambio de ideas para la

toma de decisiones y resolución de problemas.

Cuarto, este punto ayudará a la eliminación total de error, y concentración del personal

durante los procesos de reparación de un motor, desde su entrada hasta su salida.

Quinto, Ofrecerle al cliente una mejor calidad del servicio y de esa manera contar con la

satisfacción, que es el objetivo del negocio

4.6 Control de Proceso.

Figura 32 Control de Procesos en Recti-Gus.


Entrada.

Proceso de Reparación.

Salida.

74

Es importante el control del proceso que se realiza desde el momento que ingresa el motor

defectuoso hasta el momento que el cliente va a retirarlo. A continuación se presenta una

ficha de control para el mejoramiento de proceso y control.

4.7 Factibilidad de la aplicación.

Para verificar si la presente propuesta es factible, se ha determinado analizarla de acuerdo

al tipo de factibilidad: Económica-financiera y mediante la fase DMAMC.

4.8 Factibilidad económica y financiera.

El presente estudio de investigación muestra que las tesistas han considerado el aspecto

económico con el desarrollo de la propuesta, fomentando el uso de la metodología para el

negocio, el cual mejorará los resultados.

4.9 Análisis Costo-beneficio.

Para el desarrollo de un plan estratégico con la ayuda del uso de la metodología lean six

sigma se debe considerar las últimas etapas del proceso (mejoramientos y control) basado en

la información recopilada en los análisis de las encuesta, se debe realizar capacitaciones para

el proceso organizacional que mejore la visión del negocio y así de esa manera desarrollar

pruebas para la práctica de los nuevos parámetros y procesos a seguir y adaptar las rutinas

establecidas con las normas y equipos adecuados.

75

4.10 Presupuesto De Las Estrategias. Tabla 23 Presupuesto de la Propuesta para Recti-Gus.

DETALLE

INSTRUMENTO

CANT

V/U

APLICACIÓN

V/TOTAL

PRESUPUESTO

CONTRATACION DE PERSONAL

Asistente Administrativa

1

$ 400

1 VEZ

$ 400.00

UNIFORME

Camisetas Estampadas con logotipo

20

$ 7.00

1 VEZ AL AÑO

$ 140,00

CAPACITACIONES

Atención al cliente/ área operativa/

trabajo en equipo

6

$ 80

VECES AL AÑO

$ 480,00

INFRAESTRUCTURA

Materiales de construcción

1

$ 500

1 VEZ

$ 500,00

Mano de obra

1

$ 380

$ 380,00

EQUIPOS DE OFICINA

Impresora

1

$ 90

1 VEZ

$ 90,00

Calculadora

1

$ 8.00

$ 8,00

MUEBLES DE OFICINA

Escritorio

1

$ 100

1 VEZ

$ 100,00

UTILES DE OFICINA

Resma de papel

3

$ 3,5

CADA MES

$ 10,50

Total

$ 2.108,50


El presupuesto del plan estratégico que se presenta en el cuadro determina la inversión inicial necesaria para poner en marcha la propuesta del

proyecto. A continuación se detallará el argumento de cada estrategia para el correcto manejo del presupuesto.

76

Estrategia del Presupuesto #1

Tabla 24 Estrategia de Presupuesto #1


Tiempo: Permanente

Responsable: Gerente

Sueldo: $ 400,00 (incluido beneficios)


Uniformes

Tabla 25 Estrategia del Presupuesto #2


Figura 33 Modelo de camisas estampadas Recti-Gus.


DETALLE

RESPONSABLE

ESTRATEGIA

CONTRATACIÓN DE

PERSONAL

Gerente

Manejar todo el departamento

administrativo, facturación, entre otros.

Y así tener detallado ingresos y gastos.

DETALLE

RESPONSABLE

ESTRATEGIA

UNIFORME

( Camisetas estampadas con

logotipo)

Propietario General

Hacer de la organización más

competitiva. Publicidad,

motivación al personal.

77

Tiempo: Permanente

Responsable: Gerente

Costo: $ 140,00


Capacitaciones


DETALLE

RESPONSABLE

ESTRATEGIA

CAPACITACIONES

Gerente Y Asistente

Administrativa

Fortalecer de manera constante las

habilidades individuales y grupales de los

empleados.


Tiempo: Mensual

Responsable: Gerente y Administración

Costo: $ 480,00

Se contratará a compañías que presten servicios de capacitaciones o a personas expertas en

temas de calidad, servicio al cliente, negociación y de las nuevas metodologías de cómo se va

a manejar los procesos dentro de la empresa, especialmente con la técnica de lean six sigma,

con el propósito de instruir al personal.


Infraestructura


DETALLE

RESPONSABLE

ESTRATEGIA

INFRAESTRUCTURA

Gerente

Mejorar las instalaciones para los clientes y

para la comodidad de la asistente

administrativa.


78

Figura 34 Modelo de estrategia #4


Tiempo: Permanente

Responsable: Gerente y Administración

Costo: $ 880

79

Estrategia del Presupuesto #5-6-7

ACTIVOS FIJOS

Tabla 28 Estrategia del Presupuesto # 5-6-7.

DETALLE

RESPONSABLE

ESTRATEGIA

EQUIPOS DE OFICINA


Gestionar y administrar de manera eficiente los recursos y

brindar una excelente atención

al cliente.

MUEBLES DE OFICINA


Comodidad para la nueva

asistente.

UTILES DE OFICINA


Recursos necesarios para las

fichas de control.


Tiempo: Permanente

Responsable: Administración

Costo: $ 208,00

Otro aspecto a considerar dentro de la presentación de información son todos los activos

que van a formar parte de la organización con el fin de determinar el total de inversión que se

da ya sea a proyecciones trimestrales, semestrales o anuales.

80

Tabla 29 Escenario Esperado de Flujo de Fondos.

Elaborado por: Arreaga &Peñafiel.

En el primer año la empresa tendrá una rentabilidad de $4.180,64. Si la empresa considera establecer el plan estratégico para el próximo año

su rentabilidad aumentará a $ 5.825,62 que equivale a 1.4% por los cambios establecidos. Los ingresos y egresos se detallan en el flujo de caja

que se pueden visualizar en los apéndices B.

FLUJO DE FONDOS

Periodo Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Año 1 Año 2

SALDO INICIAL $ - $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $ 1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 10.079,53

INGRESOS

VENTAS $ 4.020,00 $3.955,00 $ 3.675,00 $4.024,00 $ 3.821,00 $ 3.938,00 $ 3.950,00 $ 3.890,00 $ 3.990,00 $ 4.030,00 $ 4.093,00 $ 4.093,00 $ 47.479,00 $ 52.226,90

OTROS INGRESOS $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL INGRESOS $ 4.020,00 $3.955,00 $ 3.675,00 $4.024,00 $ 3.821,00 $ 3.938,00 $ 3.950,00 $ 3.890,00 $ 3.990,00 $ 4.030,00 $ 4.093,00 $ 4.093,00 $ 47.479,00 $ 52.226,90

EGRESOS

GASTO OPERACIONAL $ 2.470,00 $2.470,00 $ 2.470,00 $2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 29.640,00 $ 29.640,00

COSTO ESTRATEGICO $ 859,49 $ 849,49 $ 809,49 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 553,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 6.539,97 $ 6.841,97

TOTAL GASTOS $ 3.329,49 $3.319,49 $ 3.279,49 $2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 3.023,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 36.179,97 $ 36.481,97

FLUJO NETO

OPERACIÓN $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 1.219,50 $ 11.299,03 $ 15.744,93

GASTOS DE

FINANCIAMIENTO $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Flujo antes de impuesto $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 1.219,50 $ 11.299,03 $ 15.744,93

15% TRABAJADORES $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.694,85 $ 2.361,74

22% IMPUESTO A LA

RENTA $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.485,79 $ 3.463,88

RENTABILIDAD

FINAL $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 1.219,50 $ 4.180,64 $ 5.825,62

81

Mediante los nuevos procesos se darán cambios en la organización, dentro de los cuales

habrá optimización de tiempo mayormente en los procesos de entrada y salida, se eliminarán

errores desde lo administrativo hasta el servicio que se brinda en el taller mecánico

RECTIGUS, y como resultado se tendrá una considerable producción en el área operativa lo

cual es fundamental para que la organización sea competitiva.

4.11 Análisis financiero.

En base a los datos y cifras presentados, se puede determinar que la propuesta de diseñar

un plan estratégico con la metodología six sigma es de suma importancia para el

mejoramiento en los procesos y la productividad de la organización, que el presupuesto a

invertir tiene un valor mínimo, comparado con las utilidades que obtendrán a largo plazo,

tanto como la infraestructura, la administración y personal de la organización.

Al implementar el diseño del plan estratégico, no solo va a mejorar su estructura

organizacional, sino también sus procesos y orden adecuado internamente. Además aquello

se verá reflejado externamente, es decir por los proveedores y clientes, de tal manera que eso

pueda generar una buena impresión por parte de los clientes.

BENEFICIO.-

La rentabilidad del primer año es considerable ($ 4.180,64) pero aun así de alguna manera

representa un costo para la empresa, pero que se tiene previsto que el plan estratégico pueda

generar buena rentabilidad en los próximos años.

Por ejemplo se puede notar que en el Año 2 hay un incremento en la rentabilidad de 1.4%,

pero así mismo un leve crecimiento en sus gastos por lo que se puede concluir que la empresa

pudo adquirir nuevas herramientas para seguir mejorando su servicio. Y aun así tiene una

rentabilidad de $5.825,62

82

4.12 Fases del método DMAMC.

FASES DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) de la metodología SIX

SIGMA aplicada a las siguientes áreas de la rectificadora RECTIGUS:

Figura 35 Fases del método DMAMC para Recti-Gus.


Gerencia:

Fase de Definición.

Realiza evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de las diferentes

áreas de la organización además ejecuta políticas, y realiza planes estratégicos para el

gestionamiento adecuado del negocio.

Gerencia

Facturación/ Administración

Área Técnica

83

Fase de Medición.

Revisar los ingresos y gastos mensuales de la empresa.

Coordinar con el área técnica los objetivos de la semana.

Coordinar con el área técnica las herramientas que hacen falta.

Designar funciones de acuerdo al personal operativo.

Autorizar semanalmente al área administrativa los compromisos de pagos adquirido

por la empresa, pago a proveedores y empleados.

Evaluar alianzas estratégicas con nuevos proveedores en este caso con nuevos

mecánicos automotrices.

Fase de Análisis.

El propietario del negocio no puede revisar los ingresos y egresos mensuales, porque

no cuenta con una asistente administrativa y contable que realice detalladamente

aquella función.

Falta de coordinación y organización con el área técnica porque no existe un horario

establecido semanalmente para la comunicación y trabajo en equipo.

Retraso de tiempo de entrega del servicio por la falta de herramientas necesarias.

Retraso en los pagos al personal operativo porque el propietario del negocio no ha

asignado un sueldo estándar a los empleados y por el hecho de no administrar de

manera correcta el dinero y confundir con gastos personales.

División con proveedores por no usar estrategias de mercadeo.

84

Fase de Mejora.

Figura 36 Fase de Mejora del método DMAMC para el área de Gerencia.


INICIO

Revisar los ingresos y gastos mensuales de la

empresa

Coordinar con el área técnica los objetivos de

la semana

Coordinar con el área técnica las herramientas

que hacen falta

Designar funciones de acuerdo al personal

operativo

Autorizar semanalmente al área administrativa el

pago de proveedores, personal entre otros

Evaluar alianzas estrategicas con nuevos

proveedores

FIN

Revisar por qué el propietario

no ha contratado a una persona

que le ayude en el área

administrativa.

Establecer como

política reunión

todos los días lunes de cada semana con

el personal

operativo.

Asignar funciones a cada

empleado de acuerdo a sus

habilidades y conocimientos

Visitar 1 o 2 veces por

semana talleres mecánicos

automotrices para hacer

alianzas estratégicas.

85

Fase de Control.

Tabla 30 Ficha de Control A para área de Gerencia.

FICHA A DE CONTROL

Área:

Nombre:

Semana:

Día Trabajo Realizado Firma

1

2

3

4

5

6


86

Facturación / Administración:


Establecer procesos básicos para gestionar correctamente planes estratégicos, para lograr

procesos inmediatos, eliminando errores y lograr la satisfacción del cliente.

Fase de Medición.

Recibir la orden del trabajo por parte del cliente.

Proceder a emitir la factura.

Controlar la distribución de materiales (repuestos), equipos y servicio de la

organización.

Emitir reportes de caja chica a la Gerencia.

Entregar al contador facturas, retenciones, para la respectiva declaración de impuesto.

Realizar tareas adicionales asignadas por la Dirección Ejecutiva.

Fase de Análisis.

Existen dudas al momento de realizar una orden de trabajo, por lo que el propietario

no tiene asignados los valores correspondientes a cada servicio.

Al analizar el proceso de facturación, existen errores porque no hay órdenes de trabajo

emitidas correctamente por lo que se genera la anulación de facturas.

Con respecto a los materiales no existe mayor problema pero si es necesario que

aquella área sea bien administrada mediante nueva tecnología para ciertos controles.

Los clientes constantemente solo dicen verbalmente lo que desean para el proceso de

reparación, y muchas veces no hay constancia del pedido por lo consiguiente no hay

facturación a tiempo y al final del mes el contador solo puede hacer sus declaraciones

en cero.

87

Es necesario mejorar el servicio personalizado a los clientes nuevos y a los mecánicos

automotrices (cuando existen reclamos, saber manejarlos).

Fase de Mejora.

Figura 37 Fase de mejora del método DMAMC para el área facturación/ administración.


INICIO

Recibir la orden del trabajo por parte del cliente

Proceder a emitir la factura.

Controlar la distribución de materiales (repuestos), equipos y servicio de la organización.

Emitir reportes de caja chica a la Gerencia.

Entregar al contador facturas, retenciones, para la respectiva

declaración de impuesto.

Realizar tareas adicionales asignadas por la Dirección

Ejecutiva.

FIN

Verificar que la

orden de trabajo sea

emitida

correctamente

Revisar que la

información del

cliente: teléfono,

emails, dirección para

realizar correctamente la factura.

Ingresar detalladamente

las salidas y entradas de

materiales a la plataforma

de Excel

Reportar a la Gerencia con

cuánto dinero cuenta la caja

chica para su respectiva

devolución

Facturar mes

a mes y

entregar al

contador para

no retrasos

con el SRI

88

Fase de Control.

En esta etapa se propone dos fichas:

o La ficha A es para el control de las funciones que realiza el empleado.

Tabla 31 Ficha de Control A para área de Facturación/ Administración.

FICHA A DE CONTROL

Área:

Nombre:

Semana:


1

2

3

4

5

6


89

o La ficha B es para la organización de entrada y salida de un servicio.

Tabla 32 Ficha de Control B para el proceso del servicio.


Ese control ayudará a los empleados a tener un respaldo del trabajo realizado, de tal

manera que sea organizado y detallado desde como ingresa el motor hasta cuando se lo

entrega.

ENTRADA

ACTIVIDAD/PROCESO

SALIDA

SERVICIO PROVEEDOR SERVICIO PROVEEDOR

PERSONAS

RESPONSABLES DEL

PROCESO

MATERIALES

RECURSOS FISICOS

METODO

Qué Servicio Se

Va A Realizar

Y Como

Ingresa

El

Block

Defectuoso

Como Se

Entrega El

Servicio

90

Área Operativa:


Asesora al cliente con respecto al daño del equipo defectuoso, indicando precios y

repuestos a utilizar, en caso contrario de no ser un equipo de reparación hacerle entender al

cliente el porqué de la falla.

Fase de Medición.

Hacer la revisión física del Block defectuoso que trae el cliente en el menor tiempo

posible.

Solucionar los problemas que tenga, caso contrario informar el porqué de su falla.

Coordinar con el cliente la compra de repuestos necesario para la reparación del

servicio.

Acordar con el cliente el tiempo que tomará la reparación.

Comunicar al personal administrativo si se ha realizado algún cambio en el valor a

pagar por parte de un cliente.

Realizar mantenimiento al área operativa semanal.

Fase de Análisis.

El trabajador que recibe el Block defectuoso muchas veces no realiza la observación

adecuada porque realiza más actividades fuera de su función y por ende no culmina a

tiempo sus funciones ni realiza una buena atención al cliente.

Por la falta de capacitación, los empleados muchas veces no saben comunicarse con

los clientes y llegar a un acuerdo con los repuestos de calidad necesarios, y por esa

91

razón los clientes traen repuestos de baja calidad, por ser más económicos, lo cual

afecta a largo plazo al vehículo y consigo afecta a la Rectificadora porque el cliente se

siente insatisfecho.

Falta de comunicación con el cliente durante el proceso de reparación. En algunos

casos han habido retrasos en la entrega del servicio, por la falta de algún repuesto, y

aquello no ha sido comunicado al cliente, entonces surgen los problemas con la

entrega del servicio a tiempo.

La falta de productos de limpiezas, torna que en la empresa no exista un buen

ambiente laboral y por la falta de coordinación de que días a la semana son para la

limpieza.

92

Fase de Mejora.

Figura 38 Fase de mejorar del método DMAMC para área operativa.


INICIO

Hacer la revisión física del Block defectuoso

que trae el cliente en el menor tiempo posible.

Solucionar los problemas que tenga, caso contrario informar el porqué de

su falla.

Coordinar con el cliente la compra de repuestos necesario para la

reparación del servicio.

Acordar con el cliente el tiempo que tomará la reparación.

Comunicar al personal administrativo si se ha realizado algún cambio en el valor a pagar por parte de un cliente.

Proceder a la reparación

Entregar del servicio a domicilio

Darle seguimiento al cliente para saber como funciona su vehiculo despues de la

reparacion del motor

Realizar mantenimiento a las maquinas semanal

FIN

Es necesario que el trabajador que

recibe el trabajo esté concentrado

realizando aquella función mientras

los otros realizan las demás funciones,

es decir que haya organización en la

designación de tareas y funciones para

mejorar la atención al cliente.

Capacitación mensual al

personal para mejorar la

atención al cliente.

Mantener

informado al

cliente del

proceso de

reparación

Establecer horarios,

para que el personal

pueda terminar con

el mantenimiento

solicitado.

93

Fase de Control.

Tabla 33 Ficha de Control A para área operativa.

FICHA A DE CONTROL

Área:

Nombre:

Semana:


1

2

3

4

5

6


94

Tabla 34 Ficha de Control B de proceso del servicio para el área operativa.


ENTRADA

ACTIVIDAD/PROCESO

SALIDA

SERVICIO PROVEEDOR SERVICIO PROVEEDOR

PERSONAS

RESPONSABLES DEL

PROCESO

MATERIALES

RECURSOS FISICOS

METODO

Qué

Servicio

Se Va A

Realizar

Y Como

Ingresa

El

Block

Defectuo

so.

Como Se

Entrega

El

Servicio.

95

Conclusiones.

A partir del efecto del proyecto y luego de plantear las soluciones a las problemáticas

existente, se concluye que:

1. Fue posible demostrar que una microempresa perteneciente al sector de las PYMES

puede adoptar la metodología lean six sigma en sus actividades diarias, adoptando así

un concepto diferente en su diseño e innovación.

2. Actualmente el sector metalmetálica tiene un alto desenvolvimiento dentro del

mercado para lo cual el mecanismo propuesto para el negocio Recti-Gus como el

Lean Six Sigma, ayudará a que tenga ventaja competitiva y sobresalga de la

competencia.

3. La aplicación de la técnica DMAMC dentro de los procesos internos, posibilita a los

jefes y colaboradores de la Rectificadora Recti-Gus a que ejecuten de manera

eficiente del área administrativa y técnica porque hubo la correspondiente definición

del problema, medición, análisis situacional, determinación de una mejora y el control

adecuado para que el negocio obtenga los resultados esperados.

4. Al utilizar la metodología Lean Six Sigma se pudo solucionar los problemas

preexistentes como el ambiente laboral y los conocimientos técnicos de los

colaboradores expuestos en las encuestas. Una estructura más organizada y aplicación

de procesos más estratégicos con capacitaciones continuas, ayuda a que exista un

mecanismo de comunicación interna y externa efectiva; también contribuye a un

96

manejo de labores con alto estándares de calidad y que exista una motivación laboral

por los conocimientos adquiridos.

5. El desarrollo de la metodología cumple con la optimización de las deficiencias de los

objetivos estratégicos por medio del diseño del plan estratégico estructurado como

propuesta.

6. Mediante el presupuesto presentado para la Rectificadora Recti-Gus se puede concluir

que sería factible diseñar el plan estratégico con la metodología Lean Six Sigma sin

que altere las utilidades del negocio.

Recomendaciones.

Para el efecto del proyecto “Diseño De Un Plan Estratégico en la Rectificadora de

Motores Recti-Gus para mejorar el proceso organizacional utilizando la técnica del Lean Six

Sigma, en la ciudad de Guayaquil” recomendamos:

1. La propuesta de una nueva estructura de plan estratégico para el negocio Recti-Gus

debe ser de carácter experimental dónde la parte gerencial, administrativa y técnica se

fusionen y tenga una interrelación oportuna para que estén atentos por cualquier

eventualidad y el plan funcione.

2. Después de la adaptación del plan estratégico, será posible que existan cambios pero

como el modelo es adaptable, permite que la microempresa se expanda sin necesidad

de diseñar otro plan.

97

3. Es necesario que el personal colaborativo se actualicen en los conocimientos para que

ofrezca un rendimiento de calidad y la demanda quede satisfecha.

4. Investigar y evaluar los nuevos usos que se pueden brindar el lean six sigma para que

los procesos de rectificación sigan obteniendo alta calidad y el tiempo sea oportuno.

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Proyectos.

102

Apéndice A Fotos del Negocio Recti-Gus.

Figura 39 Srta. Peñafiel con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus.


Fuente: Negocio “Recti-Gus”

Figura 40 Srta. Arreaga con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus.



103

Figura 41 Rectificador de Culata.


Fuente: Negocio “Recti-Gus”.

Figura 42 Personal operativo de Recti-Gus.



104

Figura 43 Encuesta al personal operativo.



Figura 44 Entrevista a Propietario General del Negocio.



105

Figura 45 Cepillado de culata.

Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Negocio “Recti-Gus”.

Figura 46 Trabajo Operativo.



106

Figura 47 Construcción del área administrativa.


Figura 48 Microempresa Recti-Gus.



107

Figura 49 Tutorías


Figura 50 Trabajo en Equipo



108

Apéndice B Proyecciones.

Tabla 35 Actividades Mensuales de Recti-Gus.


Detalle

Cantidad de Trabajos Realizados Mensualmente

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

cepillados de culata

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

rectificación de culata

12

12

10

12

12

12

12

12

12

12

12

12

Rectificación de motores

12

12

10

12

10

12

12

12

12

12

12

12

Rectificación de cigüeñal

17

17

17

17

17

15

15

15

15

16

16

16

Acoplamiento del motor y brazo de biela

13

12

13

13

12

13

13

12

13

13

14

14

Adaptaciones chapas de bancada o brazo de biela

12

12

11

12

12

12

12

12

13

13

13

13


16

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

Otros trabajos

14

10

8

5

5

0

0

0

0

0

0

0

109

ESCENARIO DE INGRESOS MENSUALES ESPERADOS Tabla 36 Proyección de ingresos por actividad.

Escenario Esperado

Ingresos

Detalle $ Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Cepillados de culata

$ 10,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00

Rectificación de culata

$ 80,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 800,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00

Rectificación de

motores $ 70,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 700,00 $ 840,00 $ 700,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00

Rectificación de

cigüeñal $ 40,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 640,00 $ 640,00 $ 640,00

Acoplamiento del

motor y brazo de biela $ 60,00 $ 780,00 $ 720,00 $ 780,00 $ 780,00 $ 720,00 $ 780,00 $ 780,00 $ 720,00 $ 780,00 $ 780,00 $ 840,00 $ 840,00

Adaptaciones chapas

de bancada o brazo de

biela $ 40,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 440,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 520,00 $ 520,00 $ 520,00 $ 520,00


$ 5,00 $ 80,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00

Otros Ingresos

$ 3,00 $ - $ - $ - $ 9,00 $ 6,00 $ 3,00 $ 15,00 $ 15,00 $ 15,00 $ 15,00 $ 18,00 $ 18,00

AÑO 1 AÑO 2

Total

$ 4.020,00 $3.955,00 $ 3.675,00 $ 4.024,00 $ 3.821,00 $ 3.938,00 $ 3.950,00 $3.890,00 $ 3.990,00 $ 4.030,00 $ 4.093,00 $ 4.093,00 $ 47.479,00 $ 52.226,90


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ESCENARIO DE GASTOS MENSUALES ESPERADOS Tabla 37 Proyecciones de egresos por actividad.

Elaborado por: Arreaga & Peñafiel

Los gastos mensuales han sido detallados durante el proyecto de emprendimiento.

Escenario Esperado

Gastos

Detalle Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Gasto Operacional

Gastos de la Empresa Mensual $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00

Total Gasto Operacional $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00

Costo Estratégico

Costo Personal Administrativo $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00

Uniforme $ - $ 70,00 $ - $ - $ - $ - $ 70,00 $ - $ - $ - $ - $ -

Capacitaciones $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ -

Infraestructura $ 293,33 $ 293,33 $ 293,33 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Equipos de oficina $ 32,66 $ 32,66 $ 32,66 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Mueble de oficina $ 50,00 $ 50,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Útiles de oficina $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50

Total Costo Estratégico $ 859,49 $ 849,49 $ 809,49 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 553,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 AÑO 1 AÑO 2

Total Gastos $ 3.329,49 $ 3.319,49 $ 3.279,49 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 3.023,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 36.179,97 $ 36.481,97

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