UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS...

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

INGENIERÍA EN MARKETING Y NEGOCIACIÓN COMERCIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO

DE INGENIERÍA EN MARKETING Y NEGOCIACIÓN COMERCIAL

TEMA:

ORIENTACIÓN AL MERCADO Y DESEMPEÑO DE LA EMPRESA COMERCIAL

AUTOMOTRIZ MOTOR PARTS COMAUTOR S.A.

AUTOR:

QUIMIS CONFORME JESSICA ESTEFANÍA

TUTOR:

PhD YAIMARA PEÑATE SANTANA

GUAYAQUIL – ECUADOR

SEPTIEMBRE, 2019

ii

REPOSITORIO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

Orientación al mercado y desempeño de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.

AUTOR/ES:

Quimis Conforme Jessica Estefanía.

TUTOR: PhDYaimara Peñate Santana.

REVISORES:Ing. María Fernanda Moya

Puente, MAE.

INSTITUCIÓN:Universidad de Guayaquil. FACULTAD:Ciencias Administrativas.

CARRERA:Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial.

FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PAGS: 100

ÁREA TEMÁTICA: Campo: Marketing de servicio

Área: Marketing

Aspecto: Orientación al mercado Delimitación: 2019

PALABRAS CLAVES:Orientación al mercado, rendimiento empresarial, estrategias de marketing.

RESUMEN: El presente proyecto de investigación se basa en el estudio de la orientación al

mercado de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A., ya que es un tema que

ha despertado interés en académicos y organizaciones empresariales siendo considerado como el

nuevo paradigma del marketing. El objetivo del presente trabajo de investigación consiste en

determinar la influencia que ejerce la orientación al mercado en el desempeño de la empresa en el

propósito de establecer propuestas de mejora. La metodología empleada fue cuantitativa,

utilizando herramientas de medición como la encuesta, aplicada a los directivos de las distintas

áreas funcionales de la empresa para obtener datos reales respecto al tema. Por lo tanto, se

identificó la variable que presenta mayor problema en su desempeño es la orientación al cliente.

En base a estos resultados, se detectaron oportunidades de mejora, donde se propuso diseñar un

nuevo Departamento de Marketing y Ventas, así también el diseño de estrategias de social media,

para finalmente complementarlo con el diseño del modelo Servqual para la medición de la

satisfacción al cliente.

No. DE REGISTRO (EN BASE DE DATOS) No. DE CLASIFICACIÓN

DIRECCIÓN URL (TESIS EN LA WEB)

ADJUNTO PDF: (x) SI ( ) NO

CONTACTO CON AUTOR/ES:

Quimis Conforme Jessica Estefanía

TELÉFONO

0988784310

E-MAIL:

[email protected]

CONTACTO EN LA

INSTITUCIÓN:

SECRETARIA GENERAL

NOMBRE: Abg. Elizabeth Coronel

TELÉFONO: (04) 2848487 EXT.123

E-MAIL: [email protected]

mailto:[email protected]

iii



UNIDAD DE TITULACIÓN

Guayaquil, 09 de septiembre del 2019

Informe Tutor

SEÑOR,

ECO. MAURICIO VILLACRESES COBO, MF

DIRECTOR DE CARRERA



UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Ciudad. –

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación


AUTOMOTRIZ MOTOR PARTS COMAUTOR S.A. de la estudiante QUIMIS

CONFORME JESSICA ESTEFANÍA con C.I. 0927702191, indicando ha cumplido con

todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes, que la estudiante está apta para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

______________________________________


TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

C.I. 0959782152

iv




Certificado Porcentaje de Similitud

Habiendo sido nombrada PhD YaimaraPeñate Santana, tutora del trabajo de titulación

certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Jessica Estefanía Quimis

Conforme C.I.: 0927702191, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para

la obtención del título de Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial.

Se informa que el trabajo de titulación: “ORIENTACIÓN AL MERCADO Y

RESULTADOS DE LA EMPRESA COMERCIAL AUTOMOTRIZ MOTOR PARTS

COMAUTOR S.A”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

anti plagio(“URKUND”) quedando el 3% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/53329534-747072-116591

Atentamente,

__________________________________________



C.I. 0959782152

https://secure.urkund.com/view/53329534-747072-116591

v




Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra

con fines no académicos

Yo, QUIMIS CONFORME JESSICA ESTEFANÍA con C.I.No.0927702191certifico

quelos contenidos desarrolladosen este trabajo de titulación, cuyo título es


AUTOMOTRIZ MOTOR PARTS COMUTOR S.A. son de mi absoluta

propiedadyresponsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*,

autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no

comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad

deGuayaquil, paraquehagauso del mismo, como fuera pertinente.

__________________________________________

QUIMIS CONFORME JESSICA ESTEFANÍA

C.I. 0927702191

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -

Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.-

En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos,

pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o

de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin

perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin

embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines

académicos.

vi




Certificado del Tutor

Habiendo sido nombrado PhD YAIMARA PEÑATE SANTANA, tutor del trabajo de

titulaciónORIENTACIÓN AL MERCADO Y DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

COMERCIAL AUTOMOTRIZ MOTOR PARTS COMUTOR S.A., certifico que el

presente trabajo de titulación, elaborado por QUIMIS CONFORME JESSICA

ESTEFANÍA con C.I.No. 0927702191, con mi respectiva supervisión como requerimiento

parcial para la obtención del título de INGENIERIA EN MARKETING Y

NEGOCIACIÓN COMERCIAL, en la Facultad de Ciencias Administrativas, ha sido

REVISADO Y APROBADO en todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.

______________________________________



C.I. 0959782152

vii

782152




Certificado del Tutor Revisor

Habiendo sido nombrado ING. MARÍA FERNANDA MOYA PUENTE, MAE,

tutor revisor del trabajo de titulación ORIENTACIÓN AL MERCADO Y DESEMPEÑO

DE LA EMPRESA COMERCIAL AUTOMOTRIZ MOTOR PARTS COMUTOR

S.A., certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por QUIMIS CONFORME

JESSICA ESTEFANÍA con C.I. No. 0927702191, con mi respectiva supervisión como

requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERIA EN MARKETING Y

NEGOCIACIÓN COMERCIAL, en la Facultad de Ciencias Administrativas, ha sido

REVISADO Y APROBADO en todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.

_________________________________________________

ECO. MARÍA FERNANDA MOYA PUENTE, MAE

TUTOR REVISOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

C.I. 0917690125

viii

Dedicatoria

El presente trabajo de titulación lo dedico principalmente a Dios, por ser el motivador de

mi vida y darme las fuerzas necesarias que me han permitido llegar hasta este momento tan

importante de mi formación profesional.

A mis padres que con su amor, paciencia y sacrificio me han apoyado en todo momento,

inculcándome que con esfuerzo y dedicación se pueden alcanzar las metas propuestas en la

vida.

Así mismo, y de manera especial a mi esposo que con su apoyo, consejos y amor me

animó a concluir este anhelado deseo.

ix

Agradecimiento

Agradezco a Dios por ser mi guía, brindarme salud y sabiduría para culminar con éxito

esta meta propuesta.

A mis padres por ser el pilar fundamental de mi vida y haberme brindado

incondicionalmente su apoyo.

A mi esposo por estar a mi lado animándome cada día a no rendirme.

Agradezco a mi tutora de tesis, por haberme guiado durante todo este proceso de

titulación, impartiendo sus amplios conocimientos y experienciasprofesionales.

A la Universidad de Guayaquil y a todas sus autoridades, por permitirme concluir con esta

etapa de mi vida.

x

Tabla de Contenido

Repositorio Nacional de Ciencia y Tecnología ............................................................ ii

Informe Tutor .................................................................................................................. iii

Certificado Porcentaje de Similitud.................................................................................. iv

Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con

fines no académicos .......................................................................................................... v

Certificado del Tutor ....................................................................................................... vi

Certificado del Tutor Revisor.......................................................................................... vii

Dedicatoria .................................................................................................................... viii

Agradecimiento ............................................................................................................... ix

Índice de Tablas............................................................................................................. xiv

Índice de Figuras ............................................................................................................ xv

Índice de Anexos ........................................................................................................... xvi

Resumen ....................................................................................................................... xvii

Abstract ....................................................................................................................... xviii

Introducción ..................................................................................................................... 1

Capítulo 1 ......................................................................................................................... 2

Planteamiento del problema .............................................................................................. 2

1.1 Antecedentes del problema .................................................................................. 2

1.2 Planteamiento del problema .................................................................................... 6

1.3 Sistematización del problema ................................................................................ 10

xi

1.3.1 Planteamiento de las hipótesis de investigación. .............................................. 10

1.3.2 Objetivo General. ............................................................................................ 10

1.3.3 Objetivos Específicos. ..................................................................................... 10

1.3.4 Justificación de la investigación. ..................................................................... 10

1.3.5 Viabilidad del estudio. .................................................................................... 12

Capítulo 2 ....................................................................................................................... 13

Marco Teórico ................................................................................................................ 13

2.1 Antecedentes teóricos ........................................................................................ 13

2.1.1 Aproximación al concepto de orientación al mercado. ..................................... 13

2.1.1.1 Origen del concepto. ................................................................................. 13

2.1.1.2 Definición de orientación al mercado. ....................................................... 16

2.1.2 Orientación al marketing y mercado. ............................................................... 19

2.1.3 Perspectivas de la orientación al mercado. ...................................................... 21

2.1.3.1 Enfoque de la orientación al mercado. ...................................................... 21

2.1.3.2 Modelos de medición de la orientación al mercado. .................................. 22

2.1.4 Orientación al mercado y resultados empresariales. ......................................... 23

2.1.4.1 Resultados empresariales. ......................................................................... 23

2.1.4.2 Relación entre la orientación al mercado y los resultados empresariales. ... 25

2.2 Marco contextual ................................................................................................... 26

2.2.1 Análisis del entorno general y específico de la empresa. ................................. 27

Capítulo 3 ....................................................................................................................... 37

xii

Metodología ................................................................................................................... 37

3.1 Tipo de investigación ............................................................................................ 37

3.2 Población y muestra .............................................................................................. 38

3.3 Técnicas e instrumentos de investigación .............................................................. 39

3.3.1 Validación del instrumento. ............................................................................ 42

3.4 Análisis de los resultados ...................................................................................... 42

3.4.1 Análisis de la variable orientación al cliente. ................................................... 43

3.4.2 Análisis de la variable orientación a la competencia. ....................................... 44

3.4.3 Análisis de la variable coordinación interfuncional. ........................................ 46

3.5 Contraste de hipótesis ............................................................................................ 48

Capítulo 4 ....................................................................................................................... 51

Propuesta ........................................................................................................................ 51

4.1 Tema ..................................................................................................................... 51

4.2 Objetivos ............................................................................................................... 51

4.2.1 Objetivo General. ............................................................................................ 51

4.3 Justificación .......................................................................................................... 51

4.4 Fundamento de la propuesta .................................................................................. 52

4.5 Estrategias ............................................................................................................. 52

4.5.1 Estrategia 1. Rediseño del Departamento de Ventas de la empresa, ampliando

sus funciones en relación al marketing con un enfoque orientado al mercado. .............. 52

4.5.2. Estrategia 2. Diseño de estrategias de Social Media. ...................................... 61

xiii

4.5.3 Estrategia 3. Desarrollo de Modelo SERVPERF para la medición de servicio al

cliente. ......................................................................................................................... 69

4.6 Análisis: Costo – Beneficio ................................................................................... 74

4.7 Validación de la propuesta..................................................................................... 77

Conclusiones .................................................................................................................. 79

Recomendaciones ........................................................................................................... 81

Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 82

Anexos ........................................................................................................................... 93

xiv

Índice de Tablas

Contenido Pág.

Tabla 1 Clasificación según Superintendencia de Compañías. ........................................... 3

Tabla 2 Variación porcentual de ventas anuales Comautor S.A. ....................................... 7

Tabla 3 Variación porcentual de la cantidad de clientes atendidos Comautor S.A.............. 8

Tabla 4 Esquema histórico de las investigaciones sobre la orientación al mercado. ......... 16

Tabla 5 Diferencias entre la orientación al mercado y la orientación al marketing ........... 20

Tabla 6 Análisis comparativo de las escalas de Markor y Mktor. .................................... 23

Tabla 7 Análisis FODA de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.

....................................................................................................................................... 36

Tabla 8 Muestra .............................................................................................................. 39

Tabla 9 Escala MKTOR para la medición de la orientación al mercado .......................... 41

Tabla 10 Alfa de Cronbach ............................................................................................. 42

Tabla 11 Media de los ítems usados para medir la orientación al cliente. ........................ 44

Tabla 12 Media de los ítems para medir la orientación a la competencia. ........................ 45

Tabla 13 Media de los ítems para medir la coordinación interfuncional. ......................... 47

Tabla 14. Sinopsis de los resultados del estudio .............................................................. 49

Tabla 15. Resumen del ANOVA ..................................................................................... 49

Tabla 16 Coeficientes de regresión ................................................................................. 50

Tabla 17 Instrumento para evaluar la percepción de la calidad del servicio de los clientes.

....................................................................................................................................... 71

Tabla 18 Costos de la estrategia 1. Rediseño del Departamento de Ventas. ..................... 75

Tabla 19 Costo de la estrategia 2. Diseño de estrategia de social media.......................... 75

Tabla 20 Costos de implementación para las propuestas. ............................................... 76

xv

Índice de Figuras

Contenido Pág.

Figura 1. Estructura de empresas según su tamaño ..................................................................4

Figura 2. Ventas mensuales de vehículos en el Ecuador ..........................................................5

Figura 3. Ventas anuales Comautor S.A ..................................................................................7

Figura 4. Cantidad de clientes atendidos Comautor S.A ..........................................................8

Figura 5. Otras definiciones básicas de orientación al mercado. ............................................ 18

Figura 6. Consecuencias de la orientación al mercado. .......................................................... 26

Figura 7. Diagrama de Las 5 fuerzas de Michael E. Porter .................................................... 33

Figura 8. Organigrama de la empresa Comautor S.A............................................................. 34

Figura 9. Media de los ítems para medir la orientación al cliente. ......................................... 44

Figura 10. Media de los ítems para medir la orientación a la competencia. ............................ 45

Figura 11. Media de los ítems para medir la coordinación interfuncional. ............................. 47

Figura 12. Organigrama actual del Departamento de Ventas ................................................. 54

Figura 13. Organigrama propuesto para el diseño de la nueva estructura ............................... 54

Figura 14. Identificación del espacio físico de la empresa Comautor S.A. ............................. 58

Figura 15. Diseño del Inicio de la página web para la empresa Comautor S.A....................... 62

Figura 16. Característica de la página web. ........................................................................... 63

Figura 17. Sección de compra online en la página web. ........................................................ 63

Figura 18. Sección de contacto en la página web................................................................... 64

Figura 19. Ubicación de Google Maps de la empresa. Ventana de chat en línea. ................... 64

Figura 20. Diseño de Fan Page en Facebook. ........................................................................ 66

Figura 21. Diseño de Post promocional para la Fan Page. ..................................................... 66

Figura 22. Diseño de perfil de Instagram para empresas. ....................................................... 67

Figura 23. Diseño de Post en Instagram. ............................................................................... 68

xvi

Índice de Anexos

Contenido Pág.

Anexo 1. Carta Aval de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A. ....... 93

Anexo 2.Resultados de la Balanza de Pagos, Ecuador........................................................... 94

Anexo 3.Evidencias fotográficas de la encuesta realizada ..................................................... 95

Anexo 4.Formato de encuesta ............................................................................................... 95

Anexo 5. Encuesta de validación a experto ........................................................................... 95

Anexo 6 . Evidencia fotográfica de entrevista de validación a experto .................................. 95

xvii

Resumen

El presente proyecto de investigación se basa en el estudio de la orientación al mercado y

de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A., ya que es un tema que ha

despertado interés en académicos y organizaciones empresariales siendo considerado como el

nuevo paradigma del marketing. El objetivo del presente trabajo de investigación consistió en

determinar la relación de la orientación al mercado en el desempeño de la empresa Comercial

Automotriz Motor Parts Comautor S.A., para establecer propuestas de mejora.

La metodología empleada fue de tipo cuantitativa, utilizando herramientas de medición

como la encuesta, aplicada a los 22 miembros de la empresa, distribuidos entre directivos y

empleados de las distintas áreas funcionales para obtener datos reales respecto al tema.

Atendiendo a la naturaleza de los objetivos, se utilizó una investigación de tipo causal para la

comprobación de la hipótesis planteada.

Como resultado de la investigación se demostró que la orientación al mercado tiene una

relación significativa con el desempeño de la empresa, identificando que la variable que

presenta mayor problema en su desempeño es la orientación al cliente. En base a estos

resultados, se detectaron oportunidades de mejora, donde se propuso diseñar un nuevo

Departamento de Marketing y Ventas, así también el diseño de estrategias de social media,

para finalmente complementarlo con el diseño del modelo Servperf para la medición de la

satisfacción al cliente que permita alcanzar los objetivos de la empresa.

Palabras clave: orientación al mercado, rendimiento empresarial, estrategias de

marketing.

xviii

Abstract

This research project is based on the study of market orientation and of the company

Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A., since it is an issue that has aroused

interest in academics and business organizations being considered as the new marketing

paradigm. The objective of this research work was to determine the relationship of the market

orientation in the performance of the company Comercial Automotriz Motor Parts Comautor

S.A., to establish improvement proposals.

The methodology used was quantitative, using measurement tools such as the survey,

applied to the 22 members of the company, distributed among managers and employees of

the different functional areas to obtain real data on the subject. Based on the nature of the

objectives, a causal investigation was used to verify the hypothesis.

As a result of the investigation it was shown that market orientation has a significant

relationship with the company's performance, identifying that the variable that presents the

greatest problem in its performance is customer orientation. Based on these results,

opportunities for improvement were detected, where it was proposed to design a new

Marketing and Sales Department, as well as the design of social media strategies, to finally

complement it with the design of the Servperf model for measuring satisfaction to the client

that allows to achieve the objectives of the company.

Keywords: market orientation, business performance, marketing strategies.

1

Introducción

En el Ecuador el sector de las micro, pequeñas y mediana empresas (MiPymes) contribuye

en gran medida a la economía del país, en cuanto a los ingresos y números de empleos que

generan.Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), este sector representa

el 99,55%.Por esta razón, es necesario que las empresas desarrollen estrategias que les

permitan obtener rendimientos superiores sostenibles en el tiempo, independientemente del

producto o servicio que ofrezcan.Dentro de este contexto, la necesidad de mejorar el

desempeño de la empresa Comercial Automotriz Motor PartsComautor S.A.se detecta gracias

a los antecedentes obtenidos referente a las ventas totales anuales y clientes atendidos.

Mismos datos reflejaron el crecimiento pausado que ha alcanzado la empresa durante los

últimos 5 años, pese a la escasaorientación al mercado y las insuficientesestrategias de

marketing que se han logrado implementar.

El proyecto de investigación se encuentra dividido en cuatro capítulos. El primer

capítulode la investigación se sustenta en el planteamiento del problema, formulación de

hipótesis, así como los objetivos a seguir, variables y viabilidad. El segundo capítulo

comprende el marco teórico, dando a conocer los diferentes estudios y conceptos sobre la

orientación al mercado. El capítulo tres, se muestra la metodología empleada y los

instrumentos usados para la recopilación de datos y su respectiva validación. Además del

análisis desarrollado en cuanto a los resultados obtenidos, para contrastar la hipótesis

planteada. Finalmente, el capítulo cuatro se presenta la propuesta basada en un plan de acción

donde se involucran procesos que permitan mejorar el rendimiento de la empresa y puedan

ser sostenibles en el tiempo. Seguido a esto, se presentan las conclusiones y

recomendaciones, así como también las referencias bibliográficas y los anexos

correspondientes.

2

Capítulo 1

Planteamiento del problema

1.1 Antecedentes del problema

En la última década las empresas se han visto involucradas en mercados muy dinámicos y

de continuos cambios, independientemente de su tamaño y las actividades que realizan. Esto

se debe al crecimiento o contracción de la economía, a la globalización, la intensidad

competitiva y los grandes desafíos tecnológicos que se presentan. Estos cambios están

imponiendo a las compañías que adopten estrategias que les garanticen una respuesta rápida y

eficaza las condiciones del entorno en el que se desarrollan para generar ventaja competitiva

y por ende mejoras en su desempeño.

En este entorno, las micro,pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) constituyen un

factor importante para el crecimiento socioeconómicode cada país, lo que da origen a la

necesidad de incrementar su desempeño y requerir la implementación de estrategias que

beneficien sus operaciones (Solís, Burgos, & Hermida, 2017, pág. 2), estándestinadas a

vencer problemas internos, para luego confrontar los problemas externos y poder obtener los

resultados económicos planeados.

Las MIPYMES generan riqueza y empleo porque dinamizan la economía y mejoranla

gobernabilidad, debido a que requieren menores costos de inversión(Solís, Burgos, &

Hermida, 2017). En el Ecuadorde acuerdo a investigaciones de la Superintendencia de

Compañías,tiene como referencia la clasificación de las micro, pequeñas y medianas

empresas, representada en la tabla 1 tomando en cuenta dos variables, el personal ocupado y

valor bruto de las ventas anuales.

3

Tabla 1

Clasificación según Superintendencia de Compañías.

Variables Micro Pequeña Mediana Grande

Personal

Ocupado 1 a 9 10 a 49 50 a 199 Más de 200

Valor bruto de

las ventas

anuales

Menor a 100.000

dólares

100,001 a

1,000.000

1,000.000 a

5,000.000

Más de

5,000.000

Montos Activos Hasta 100.000

dólares

De 100.001 a

1,000.00 hasta

750.000 dólares

De 750.001

hasta 3,999.999

dólares

Más de

4,000.000

dólares

Fuente: Tomada de Superintendencia de Compañías, Ecuador (2011).

Por otro lado, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) caracteriza a las

MIPYMES por el uso intensivo de la mano de obra, poca aplicación de la tecnología, baja

división del trabajo, reducido capital, baja productividad, mínima capacidad de ahorro y

limitado uso de los servicios financieros y no financieros (INEC I. N., 2010). Las MiPymes

se generan en su gran mayoríagracias al aporte del patrimonio familiar, esto se da con el fin

de ser dueños de su propia empresa y así lograr ser independientes de una compañía.

Para el año 2017, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC),presenta un

informe (Figura 1) de un total de 884.236 empresas activas en el Ecuador, de las cuales, la

microempresa representa el 90,78%,la pequeña empresaun 7,22%, las medianas empresas (A

y B) con una participación del1,55% y finalmente las grandes empresas un 0,46%.Este tipo

de empresasrepresentan un número valioso de aportación al Producto Interno Bruto (PIB) del

país, y ayudan a la creación de una gran cantidad de empleo.

4

Las ciudades del Ecuador, tienen un acelerado crecimiento y desarrollo en loconcerniente

a las MiPymes, considerando que forman parte primordial en la economía del país; sin

embargo, estas deben enfrentar varias dificultades, como la competencia de grandes

empresarios con poder económico que obstaculizan su desarrollo, rentabilidad y

crecimiento,afectando su posibilidad de sobrevivencia y sostenibilidad en el mercado actual

(Solís, Burgos, & Hermida, 2017).

Por otra parte el sector automotriz también ha presentado relevancia para el estudio de esta

investigación, ya que la actividad en el subsector de repuestos y recambios está totalmente

influenciado por factores como el número de vehículos que existen en el país, ventas de

vehículos, la antigüedad del parque móvil, el precio de los automóviles nuevos y,

especialmente en el caso de Ecuador, de los aranceles a la importación de automóviles

nuevos, partes, repuestos y recambios (Cremades & Bianchi, 2016).

Figura 1. Estructura de empresas según su tamaño. Fuente: Instituto Nacional de Estadística

y Censos (INEC), 2017.

5

La figura 2 nos muestra cómo ha ido aumentando la demanda de vehículos en el país y por

ende la competencia. Teniendo en consideración que en la actualidad se hace más frecuente

que se alargue la vida útil de los vehículos ya adquiridos frente a una posible compra de uno

nuevo. En este sentido, el subsector de los repuestos, en especial los repuestos genéricos,

muestra una clara tendencia al alza, pues en esta preferencia de los usuarios a alargar la vida

útil de los automóviles, éstos se inclinan a invertir en repuestos genéricos que hagan que la

duración de su vehículo se prolongue en el tiempo a un costo menor.

Según un Estudio de Mercado elaborado bajo la tutela de la Escuela Politécnica del

Ejército, en su departamento de Ingeniería Comercial, en la encuesta elaborada a 139

personas propietarias de vehículos livianos, se constató que el 79% de los encuestados

afirmaron que estarían dispuestos a acudir a un almacén de distribución de repuestos

automotrices genéricos, frente al 21% que no lo harían, por lo que se deduce una clara

preferencia por adquirir repuestos genéricos frente a los originales (Cremades & Bianchi,

2016).

Figura 2. Ventas mensuales de vehículos en el Ecuador. Fuente: Asociación de empresas

automotrices del Ecuador (AEADE), 2019

6

Esta creciente complejidad competitiva en la que se desenvuelven las empresas donde

tener clientes satisfechos ya no es suficiente, crea la necesidad de que cada vez coloquen un

foco de atención de su gestión en el mercado desarrollado.Tomando en cuenta estrategias que

permitan a corto o largo plazo alcanzar los objetivos propuestos por la organización, la

satisfacción de sus mercados, o la obtención de una posición de ventaja competitiva ante los

mercados y ante otras empresas.

La orientación al mercado es un recurso intangible que proporciona elcompromiso y la

información necesarios para el desarrollo de una oferta devalor que satisfaga plenamente las

necesidades y preferencias del público objetivo, convirtiéndose, de este modo, en fuente de

ventajas competitivassostenibles que redunden en mejores y superiores resultados para

laorganización (Alvarez, Santos, & Vázquez, 2001).

En otras palabras, una organización orientada al mercadoes aquella que asume lanecesidad

de orientarse proactivamente al exterior de la empresa, poniendo el énfasis, no solo en la

utilización de las técnicas o actividades de marketing sino en la generación continuada de

valor para el público objetivo, como vía para asegurarse su propia supervivencia a largo plazo

(Fuentes, 2010).

1.2 Planteamiento del problema

Para objeto de este estudio se presenta el caso de la empresa Comercial Automotriz Motor

Parts Comautor S.A. constituida el 18 de marzo del año 1999, que actualmente cuenta con un

total de 22 empleados y cuyas ventas promedio anuales superan $1.000,000 de dólares, datos

que conllevan a categorizar a esta compañía como una pequeña empresa dentro del sector de

las MiPymes. Cuenta con 20 años de trayectoria en el mercado del sector automotriz,

ofreciendorepuestos originales y japoneses pertenecientes a la marca Toyota y Daihatsu,

teniendo presencia no solo en la ciudad de Guayaquil, sino también en la ciudad de Manta.

7

$ 866,133.08 $ 997,961.13 $ 994,222.47

$ 1,408,154.91 $1.411.614,43

Total

Ventas Anuales Comautor S.A.

2014 2015 2016 2017 2018

La empresa es conocida a nivel nacional, ya que cuenta con clientes activos en varias

provincias. Sin embargo, según sus datos históricos de ventas presentados en la figura3y sus

porcentajes de variación en la tabla 2 revelan que la empresa obtuvo un crecimiento

significativo del 29% entre el año 2016 – 2017. No obstante, para el año 2017 – 2018 no se

pudo sostener dicha tasa de crecimiento en el tiempo, obteniendo un ligero aumento en ventas

de 0,25%.

Tabla 2

Variación porcentual de ventas anuales Comautor S.A.

Ventas Anuales

Año Ventas Variación %

2014 $ 866.133,08

2015 $ 997.961,13 13%

2016 $ 994.222,47 -0,38%

2017 $ 1.408.154,91 29%

2018 $ 1.411.614,43 0,25%

Figura 3. Ventas anuales Comautor S.A. (2014 - 2018)

8

Por otra parte, segúnlos datos que se muestran en la figura 4obtenidos de la cantidad de

clientes que fueron atendidos durante todo ese período, desde el año 2014 hasta el año 2016

muestra un drástico crecimiento equivalente a 67% representados en la tabla 3.

Posteriormente y desde el año 2017 hasta el año 2018 no se obtuvo una variación que

destaque ya que ambos representaron un 5%.

Tabla 3

Variación porcentual de la cantidad de clientes atendidos Comautor S.A.

Cantidad de clientes atendidos

Año Número de Clientes Variación %

2014 5000

2015 6000 20%

2016 10000 67%

2017 10500 5%

2018 11021 5%

50006000

1000010500

11021

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2014 2015 2016 2017 2018

Cantidad de clientes atendidos

Numero de Clientes

Figura 4. Cantidad de clientes atendidos Comautor S.A. (2014 – 2018)

9

Analizando las ventas y los clientes de manera conjunta se puede observar que el

crecimiento destacado que obtuvo la empresa en cuanto a las ventas, estuvo dado al aumento

significativo de los clientes que fueron atendidos durante ese mismo periodo. No obstante,

para el año 2017 – 2018 se obtuvo un mismo comportamiento de crecimientopausado,

referente a las ventas y los clientes atendidos. Es decir, que a pesar de que la empresa

incrementó en determinados años surendimiento, no ha sido capaz de sostener o perfeccionar

la tasa de crecimiento anual en el tiempo.

En este sentido, las causas inmersasen el crecimiento de la empresase hacen presentes en

los siguientes factores: la falta de una estructura organizacional bien construida que sobre

todo en las MiPymes es común encontrar ya que carecen de capital para formar sus propios

departamentos específicos, elescaso conocimiento de atención al cliente, la insuficiente

aplicación de estrategias de marketing, medios digitales no explorados, y la falta de

planteamiento de objetivos, en conjunto a la planificación empresarial.

Además del desconocimiento de orientación al mercado, que en la actualidad toma mucha

importancia, como filosofía de negocios, con el objetivo de ver desde una perspectiva

diferente las necesidades del cliente y el mercado, proporcionando información para ganar y

fidelizar dichos clientes, identificando oportunidades que permitan el rendimiento sostenible

de la empresa.

Por otro lado, la fuerte competencia del mercado en el que se desarrolla está

innovando en cuanto a nuevas tecnologías y estrategias orientadas al mercado, las cuales

facilitan la captación de nuevos clientes dando como consecuencia que su impacto en el

mercado sea mayor, obteniendo ventajas competitivas duraderas.

10

1.3Sistematización del problema

¿De qué manera la falta de orientación al mercado de la empresa Comercial Automotriz

Motor Parts Comautor S.A.afecta su desempeño?

1.3.1 Planteamiento de las hipótesis de investigación.

La orientación al mercado tiene una relación significativa con el desempeño de la

empresa.

1.3.2 Objetivo General.

Determinar la relación entre la orientación al mercado y eldesempeño de la empresa

Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A., que contribuya al establecimiento de

propuestas de mejora.

1.3.3 Objetivos Específicos.

Desarrollar una investigación sobre los fundamentos teóricos e

investigaciones previas sobre la orientación al mercado y su relación con el

desempeño de las organizaciones.

Evaluar la relación entre la orientación al mercado de la empresa Comercial

Automotriz Motor Parts Comautor S.A y su desempeño.

Establecer propuestas para la mejora de la orientación al mercado de la

empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A

1.3.4 Justificación de la investigación.

La necesidad de mejorar el desempeño de la empresa Comercial Automotriz Motor

PartsComautor S.A.se detecta gracias a los antecedentes obtenidos referente a las ventas

totales anuales y clientes atendidos. Mismos datos reflejaron el crecimiento pausado que ha

alcanzado la empresa durante los últimos 5 años, pese al desconocimiento de orientación al

mercado y las insuficientesestrategias de marketing que se han logrado implementar, teniendo

11

en cuenta la importancia que tiene la orientación al mercado dentro de un moderno enfoque

del marketing, como aquella filosofía y/o cultura empresarialque posibilita la obtención de

ventajas competitivas sostenibles con base en un mayor conocimiento ycomprensión de su

entorno (clientes y competidores), lo que permite a la organización desarrollar todo un

conjuntode capacidades y habilidades organizativas que promuevan la detección de las

necesidades,tanto reales como potenciales, de sus respectivos mercados (Rincón, Rojas, &

Montoya, 2013)

En dichos mercados, las MiPymes se hacen presentes en el sector del comercio, siendo de

gran aporte para la economía ecuatoriana, en especial para aquellos lugares que por su

crecimiento económico crean fuentes de empleo; por ello, el estudio manifiesta lo propuesto

por el Plan Nacional de Desarrollo, donde hace referencia a la importancia de la participación

de las MIPYMES para la sostenibilidad del sistema económico del país, tomando como punto

focal el objetivo 4 el cual indica lo siguiente:

Objetivo 4:Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y

afianzar la dolarización.

Política 4.8Incrementar el valor agregado y el nivel de componente nacional en la

contratación pública, garantizando mayor participación de las MIPYMES y de los actores de

la economía popular y solidaria (Desarrollo, 2017).

Estos datos junto con la condición económica que atraviesa el país, hace que el mercado

ecuatoriano se establezca como un mercado potencial para la demanda de estos productos y

bajo estos factores presentados anteriormente se revela la necesidad de mejorar el

rendimiento de la empresa, aprovechar adecuadamente los recursos y capacidades

relacionadas con el mercadeo permitirán hacer frente a las oportunidades, amenazas y

desafíos que se presenten.

12

1.3.5 Viabilidad del estudio.

El presente proyecto de investigación reúne las características operativas, que aseguren el

cumplimiento de las metas y objetivos propuestos para su desarrollo. Para ello cuenta con

acceso a la información primaria de la empresa bajo la autorización del departamento

administrativo, así como se muestra en la Carta Aval (Anexo 1).Por otro lado, se cuenta con

acceso a internet, revistas científicas, libros, entre otros recursos, garantizando la adecuada

revisión de la literatura para construir las bases teóricas y el correcto estudio en cuanto al

tema que se investiga. Además, por el tipo de investigación que se va a desarrollar se prevé

que esta se pueda llevar a cabo en el plazo de 4 meses dentro del año 2019, bajo los

reglamentos establecidos por la universidad. El proyecto no requiere de un financiamiento

mayor por alguna entidad, ya que los recursos financieros para el desarrollo de encuestas y

demás herramientas de recolección de datos, provendrá de fondos propios del investigador.

13

Capítulo 2

Marco Teórico

La investigación que se lleva a cabo se fundamenta en las bases teóricas que se exponen

en el presente capítulo, donde se realiza un análisis de las principales perspectivas teóricas

que sustentan el constructo orientación al mercado y su medición, así como su relación con el

desempeño empresarial. Adicionalmente, con el propósito de contextualizar el estudio se

analiza la situación actual de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.,

destacando sus fortalezas y debilidades para enfrentar las oportunidades y amenazas que le

ofrece el entorno.

2.1 Antecedentes teóricos

Primero se describe el origen del concepto de orientación al mercado y su definición, con

el fin de comprender y determinar con claridad la importancia y características que se

comprende por orientación de mercado en los resultados de la empresa.

2.1.1Aproximación al concepto de orientación al mercado.

2.1.1.1Origen del concepto.

Según la evolución de los diferentes enfoques organizacionales, se puede apreciar como la

importancia del marketing y la orientación al mercado ha ido ampliándose con el pasar de las

épocas, bien sea que se refiera al ámbito empresarial como al ámbito académico. Los

antecedentes históricos sobre la orientación al mercado según la literatura recogida por

Llonch (1196b), Esteban et al. (2000; 2002), y Kotler et al. (2000) se pueden agrupar en 5

momentosdefinidos por(López, 2006) y son los siguientes:

Era de orientación a la producción(finales del s. XIX a 1930): mantieneque los

consumidores optan por los productos que se encuentran disponibles y con bajo

14

coste, así de esa manera las empresas podrán enfocarse en la mejora de los

procesos de producción. Dentro de esta misma era se incluye la orientación al

producto donde se manifiesta que los consumidores prefieren productos que

brinden mejores resultados y sean de mayor calidad.

Tanto la orientación al producto como la orientación a la producción son

orientaciones internas, que nacen de un bajo nivel de incertidumbre del entorno,

que consideran las necesidades del cliente como un elemento fijo, que se

desarrollan en empresas poco innovadoras en las que se da prioridad a la

minimización de costes en lugar de la satisfacción de los clientes, que poseen una

estructura organizativa funcional, y donde la función de la producción es más

importante (López, 2006).

Era de la orientación a las ventas (1930 – 1950): en este enfoque la oferta supera a

la demanda, provocando que el problema principal de las empresas sean las ventas

de los productos. Donde no se realiza un seguimiento post-venta que, de relevancia

a las necesidades del cliente, se trata de una orientación interna teniendo como

objetivo conseguir el mayor volumen de ventas a corto plazo, enfocándose en

clientes individuales en lugar de segmentos, tampoco se le da mucha importancia a

la competencia.

Era de orientación a la tecnología (misma época 1930-1950): Se da relevancia al

mercado y a las necesidades del cliente, las empresas se ven atraídas por la

tecnología, dándose cuenta que dichas tecnologías aportan más valor a los

productos, siendo aceptado de la mejor manera por los clientes, dando como

resultado ventaja competitiva.

15

Era de la orientación al marketing (1950 – 1990): Se mantiene que se satisfagan las

necesidades y deseos del público objetivo de la manera más efectiva posible

diferenciándolos de la competencia. Kotler (2000) también recoge la orientación al

marketing social que sostiene que no basta con identificar las necesidades y deseos

del público objetivo y satisfacerlas de forma más efectiva que los competidores,

sino que además han de preservar o realzar el bienestar a largo plazo de los

consumidores y de la sociedad (López, 2006).

Era de orientación al mercado (1990 – actualidad): Ciertos autores consideran la

orientación al mercado como la era de la orientación al marketing, a pesar de

aquello se ha visto que la orientación al marketing posee una perspectiva distinta y

de carácter interno, mientras que la orientación al mercado se concentra en el

consumidor y los competidores, por lo que se direcciona más a una orientación

externa que debe asumir toda la organización y no solo el departamento de

marketing.

A modo resumen, en la tabla 4 se describe como a finales de los noventahasta la actualidad

algunos autores plantean como la orientación al mercado es una alternativa para que las

empresas puedan alcanzar resultados en su rendimiento, convirtiéndose en fuente de mucha

relevancia para su estudio.

16

Tabla 4

Esquema histórico de las investigaciones sobre la orientación al mercado.

Años 50 y

principios

60

Literatura centrada en el significado, implicaciones y aplicación de la

orientación al mercado (usando el concepto de marketing)

Aportaciones teóricas

Mediados

de los 60

hasta

principios

de los 80

Se introduce el término orientación al marketing, y la atención se centra en los problemas y cómo superarlos.

Escasa complejidad de las escalas de medida (categóricas o Likert) y de las

técnicas de análisis (univariantes).

Los resultados muestran que las empresas ya han adoptado el concepto, se

interesan por él, o lo van a adoptar en el futuro.

Desde

principios

de los 80 a

principios

de los 90

El ámbito de estudio también son las empresas industriales, al que se añaden otros como centros de salud y hospitales, bancos, sector turístico, pequeñas y

medianas empresas. También se amplía el ámbito geográfico.

Las escalas de medida utilizadas son de tipo Likert y Thurstone; y se intentan desarrollar dos escalas: la de Kohli-Jaworski y la de Narver-Slater.

Los resultados muestran que las empresas con mayor grado de orientación al

marketing tendrán una ventaja competitiva.

Desde

principios

de los 90

hasta el

momento

actual

Aparece el término orientación al mercado

Se han intentado desarrollar numerosas escalas de medida, entre las que destacan las de Kohli-Jaworski y Narver-Slater.

En el ámbito de estudio también son grandes empresas productores, al que se

unen comparaciones entre pequeñas y medianas empresas, hospitales, bancos y administraciones públicas.

Los resultados destacan la importancia de estar orientado al mercado y sus

beneficios sobre la fuerza de ventas, la innovación y los resultados. Un grupo de estudios intenta ver la relación entre la orientación al mercado y los resultados.

Fuente: Tomado de Esteban et al. (2000; 2002).

2.1.1.2 Definición de orientación al mercado.

La orientación al mercado es un concepto que posee varias definiciones, y varía en

dependencia del autor que lo analice y la perspectiva que el término adquiera. En esta

sección, se analizan las propuestas de definiciones más relevantes de la revisión de la

literatura realizada.Shapiro (1988) fue el primer autor en definir el concepto de orientación al

mercado, quien señala que una empresa está orientada al mercado cuando la información que

se obtiene del mercado es distribuida por todas las áreas de la organización y de la misma

17

manera todas las áreas funcionales toman participación de las decisiones estratégicas para

luego ser ejecutadas con responsabilidad.

Por otra parte, han surgido otras definiciones como la de Webster (1988) quien expone que

una empresa se encuentra orientada al mercado cuando cumple ciertas características; en

primera instancia, la orientación al cliente que son los valores decretados por la alta gerencia

para saber cómo actuar ante el cliente y prestarle el servicio que ellos anhelan tener.Otra

característica es la planificación estrategia en la que se integran la orientación al mercado y la

orientación al cliente.Los autores Kohli y Jaworski (1990) conceptualizan la orientación al

mercado como la generación de información por parte de toda la empresa haciendo enfoque a

las necesidades de los clientes actuales y potenciales, y su difusión hacia todos los

departamentos y la obtención de una respuesta por parte de toda la empresa como resultado

de haber generado y difundido dicho conocimiento.

Para el año 1990, Narver y Slater establecen que la orientación al mercado es un

“constructo” y consiste en tres componentes de conducta corporativa: orientación al cliente,

orientación a la competencia y coordinación interfuncional, y otros dos de criterios de toma

de decisiones empresariales: enfoque a largo plazo y objetivo de rentabilidad.Ellos definen la

orientación al mercado como: “la culturaorganizacional que crea de una manera más eficiente

y efectiva los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para el

cliente y en consecuencia un desempeño superior para el negocio” (Fuentes, 2010).

Llonch (1996) define la orientación al mercado como un rasgo de cultura organizativa que

nace de la aplicación del concepto de marketing en la empresa. Entre las características que

destacan en esta orientación cabe señalar que se trata de una gestión orientada al entorno, que

se pone el énfasis en los procesos de marketing que se pondrán en práctica por toda la

empresa y que las responsabilidades recaen en el director general (Lázaro, 2016).

18

Para el autor(Alvarez, Santos, & Vázquez, 2001) la orientación al mercado es un recurso

intangible que proporciona elcompromiso y la información necesaria para el desarrollo de

una oferta devalor que satisfaga plenamente las necesidades y preferencias del

públicoobjetivo. Por este motivo, en la figura 5 se muestran otras definiciones básicasdel

término orientación al mercado, ya que es el más adecuado para recoger la orientación

externa refiriéndose a el conjunto de aspectos o factores que concurren en los mercados

objetivos de unaorganización. A nivel interno para conseguir una cultura uniforme centrada

en dar el máximo valor al cliente (Lázaro, 2016).

En definitiva, dichos conceptos nos muestran que la orientación al mercado o también

llamado orientación al marketing según otros autores, se la define en base a dos perspectivas:

tanto como filosofía cultural, o como un conjunto de procedimientos relacionados con el

•Estrategia competitiva que desarrollan en las empresas para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Lo cual permite alcanzar dos objetivos fundamentales: generar una satisfaccion diferencial en los mercados rentables y controlar los grupos que pueden impedir una satisfacción (entorno y cometidores).

Rivera (1998, p. 52)

•La orientación al mercado puede definirse como los comportamientos organizacionales interesados en la identificacion de las necesidades de los clientes y la secciones de los competidores, el reparto de la informacion de mercado por toda la organización, y la respuesta a esa información de forma coordinada, a tiempo y de manera rentable.

Gray et al.

(1999, p. 234)

•La orientación de mercado es una cultura que consta de un número de variables comportamentales, y que manifiesta la orientacion estratégica y facilita la implementación.

Dobni y Luffman (2000,

p. 506)

•La define como la cultura empresarial que compromete a la organización en la creación de valor para el cliente, mediante el desarrollo de tres comportamientos relacionados con el procesamiento de información sobre el mercado através de la organización: la orientación al cliente, la orientación al competidor, y a la coordinación interfuncional.

Langerak et al.

(2000, p.5)

•La orientación al mercado como una cultura empresarial específica que tiene por objetivo la satisfacción de las necesidades del consumidor através de la generación de un valor superior al mismo.

Mazaira et al.

(2005, p. 183)

Figura 5.Otras definiciones básicas de orientación al mercado. Fuente: Lorenza López

Moreno, Tesis Doctoral, Granada, 2006.

19

mercado y toda la organización, con la finalidad de responder ante las necesidades de dicho

mercado, anticipándose a las mismas ofreciendo valor a los clientes.

2.1.2 Orientación al marketing y mercado.

En este apartado se analizan ambos términos, detallando sus diferencias, ya que el autor

Shapiro (1988) propone que tanto el termino orientación al mercado como orientación al

marketing son similares que casi no se puede establecer una desigualdad entre ellos.

Una revisión profunda de la literatura revela diversas definiciones del concepto de

marketing. Felton (1959) lo define como un estado mental que consiste en la integración y

coordinación de todas las funciones del marketing que se entremezclan con el resto de las

funciones corporativas con el fin de maximizar las ganancias en el largo plazo (Lázaro,

2016).

Para que las operaciones realizadas por la empresa obtengan éxito en el entorno y

consigan vender en volumen, según Hise (1965) hay que poner énfasis en lo siguiente:

Orientación hacia el cliente: Conocer que desea el cliente potencial antes de

comenzar con el proceso de marketing.

La rentabilidad que se obtiene con las operaciones del marketing a través de

satisfacer o cubrir las necesidades del cliente.

Una organización estructurada en el área del marketing.

En este sentido, se comprende que la orientación al marketing es seguir una serie de pasos

necesarios para el desarrollo de la filosofía empresarial. Por otra parte, la orientación al

mercado no solo se refiere a los clientes actuales, sino más bien a los clientes potenciales de

la empresa, y que al mismo tiempo tiene en cuenta la influencia de la competencia.

Existen estudios donde definen la orientación al mercado según estas cinco extensiones:

20

Orientación al cliente

Orientación al competidor

Orientación proveedor – distribuidor

Orientación al entorno

Coordinación interfuncional

Pese a esto, se debe aclarar si la orientación al mercado implica algún tipo de

comportamiento específico. Algunos autores tratan este problema: Deshpandé y Webster

(1989), Day (1994) y Deshpandé et al. (1993) describen la orientación al mercado como un

tipo de cultura empresarial. Siguiendo sus ideas, Narver y Slater (1990) y Slater y Narver

(1995) definen la orientación al mercado como una cultura organizacional que crea de

manera efectiva y eficiente todas las condiciones necesarias para generar un valor superior

para los clientes (Lázaro, 2016).En la tabla 5, se presentan los principales diferenciadores

entre un enfoque y otro.

Tabla 5

Diferencias entre la orientación al mercado y la orientación al marketing

Orientación al marketing Orientación al mercado

La principal responsabilidad recae en el

director de marketing.

La principal responsabilidad recae

en el director general.

Gestión orientada internamente. Gestión orientada al entorno.

Puesta en práctica a cargo del departamento

de marketing.

Puesta en práctica por parte de toda

la empresa.

Énfasis en las actividades de marketing. Énfasis en los procesos de

marketing.

Énfasis en las técnicas e instrumentos de

marketing. Cultura organizativa.

Fuente: Adaptado de Llonch (1993)

21

Se puede concluir que la orientación al marketing se encuentra orientada a la propia

organización haciendo énfasis en las técnicas e instrumentos a implementar, mientras que la

orientación al mercado se orienta hacia el entorno de una cultura organizacional.

2.1.3 Perspectivas de la orientación al mercado.

2.1.3.1 Enfoque de la orientación al mercado.

En la actualidad el marketing se orienta a mantener a los clientes ya existentes en la

empresa y construir con ellos relaciones duraderas y rentables, lo que la orientación al

mercado en su filosofía, coordina diversas funciones en la organización con la finalidad de

conseguir éxito proporcionando beneficios de valor para los clientes. Por ello existen

diferentes tipos de enfoques que determinan la orientación al mercado de la empresa que a

continuación se detallan:

Enfoque de producción: Se basa en la producción de nivel masivo para lograr

alcanzar amplias economías y distribución.

Enfoque de producto: Se enfoca en el desarrollo de productos de calidad y su

mejoramiento constante. Cuando la empresa se orienta al producto se necesita

tener conocimiento previo de la aceptación de dicho producto por otro lado seria de

apoyo que se tenga el conocimiento de la marca actual en el mercado desde el

punto de vista del consumidor.

Enfoque de ventas: Se centra en que hay que estimular al cliente a la compra, los

esfuerzos se basan en estimular ventas y promociones agresivas, para generar

flujos de caja positivos.

22

Enfoque de marketing: Es entender que está necesitando el público objetivo y

suministrar soluciones para la satisfacción de las necesidades de la manera más

competitiva y rentable posible.

2.1.3.2 Modelos de medición de la orientación al mercado.

Para la medición se han desarrollado una serie de escalas, entre ellas las más utilizadas que

son: la escala de medición de Narver y Slater (1990), escala de Mktor con enfoque cultural

filosófico y de Kohli y Jaworski(1993), escala Markor con enfoque compartamental. La

escala de Mktor tiene 15 afirmaciones y se puntúa en una escala de Likert de 7 puntos. La

mide tres aspectos: la orientación al cliente, la orientación a la competencia, y la coordinación

interfuncional. Según Lázaro (2016): “La razón principal es la facilidad a la hora de obtener

los resultados, ya que las personas que han de responder a los diferentes estudios de los

resultados en relación a unas variables concretas sin necesidad de dar los resultados reales de

la organización” (p.56)(Lázaro, 2016).

La escala elaborada por Kohli presenta dos versiones: una extensa que esta propuesta por

32 preguntas y otra comprimida compuesta por 20 preguntas. Ambas son medidas en una

escala de Likert de 5 puntos. Esta escala se encuentra compuesta por tres componentes: la

generación de información de mercado, diseminación por la organización y la respuesta a esa

información de mercado. Esta escala permite obtener resultados de variables que han sido

previamente establecidas por el autor. En la tabla 6 se muestra un breve análisis comparativo

entre las escalas de medición de Markor y Mktor:

23

Tabla 6

Análisis comparativo de las escalas de Markor y Mktor.

Aspectos a

comparar Markor Mktor

Base teórica y

contenido de las

escalas

La orientación al mercado

como fenómeno organizacional.

Centrada en los procesos de

creación de valor para el

cliente.

Descripción más extensa,

resaltando a la implicación de

toda la organización.

Se limita a sus tres

componentes.

Propiedades

estadísticas

Escala menos generalizable. Escala más generalizable.

Menor capacidad para explicar

los resultados empresariales.

Mayor capacidad para

explicar los resultados

empresariales

Tipo de cuestionario

y escala Escala Likert de 5 puntos. Escala Likert de 7 puntos.

Forma de recoger la

información

Cuestionario auto

administrativo.

Cuestionario auto

administrativo.

Características de los

informantes

Ejecutivos de marketing y de

otras áreas funcionales.

Directivo de la unidad de

negocio.

Fuente: Tomado de López (2006).

2.1.4 Orientación al mercado y resultados empresariales.

2.1.4.1 Resultados empresariales.

Como se ha mencionado en apartados anteriores, existen varios estudios que se han

llevado a cabo sobre la orientación al mercado y que han demostrado tener relación con los

resultados empresariales y por ende efectos sobre el rendimiento de la misma. En lo que

respecta a la medición de estos resultados, no existe una determinación general en cuanto a

que tipo de medida emplear.

Por ello a continuación se presenta brevemente los modelos más representativos sobre la

influencia de la orientación de mercado en relación con los resultados empresariales: Los

autoresKohli y Jaworski (1990) ponen en manifiesto tres niveles de análisis: 1) las

consecuencias que tiene para una organización el que esté orientada al mercado (efecto sobre

los resultados empresariales, sobre las respuestas del cliente y sobre el comportamiento de los

24

empleados), 2) sus antecedentes organizativos, entendiendo por tales los factores que

favorecen o impiden la puesta en práctica de la filosofía de negocio representada por el

concepto de marketing (factores de dirección, nivel de dinámica interdepartamental y

estructura y procesos organizativos) y 3) los factores medioambientales que pueden

condicionar su impacto sobre los resultados empresariales (turbulencia del mercado,

turbulencia tecnológica e intensidad competitiva).

Por otra parte los autores Venkatraman y Ramanujam (1986) exponen: 1) resultado

financiero donde se incluyen las cifras obtenidas sobre las ventas, la rentabilidad de la

inversión (ROI), la rentabilidad de los capitales propios (ROE), el rendimiento de las ventas,

o la cotización de las acciones; 2) resultado a nivel de negocio, en el que se integra el

resultado financiero y el operativo (dentro del resultado operativo incluyen la cuota de

mercado, el éxito de nuevos productos, la calidad del producto, la satisfacción de los clientes,

la eficacia del marketing, o el valor añadido por la fabricación); y 3) resultado organizativo o

de eficacia organizativa donde se consideran múltiples objetivos organizativos, se refieren a

los beneficios globales, el beneficio neto o el cumplimiento de los objetivos a corto y largo

plazo (López, 2006).

En el modelo de Narver y Slater (1990),se plantea una serie de factores moderadores,

independientes de la orientación al mercadoy relativos tanto a la empresa (tamaño, valores,

normas y creencias, recursosy habilidades, estructura organizativa, aprendizaje

organizacional, estilos de dirección, planificación estratégica) como al mercado

(crecimiento,concentración, barreras de entrada, cambio tecnológico, poder denegociación de

los proveedores, poder de negociación de los clientes, ritmode cambio tecnológico)(Fuentes,

2010).

25

2.1.4.2 Relación entre la orientación al mercado y los resultados empresariales.

Dentro de este epígrafe y según la literatura que ha permitido analizar las diferentes

perspectivas del concepto sobre la orientación al mercado tenemos que, es un trabajo

comprometido con toda la organizaciónque brinda una mayor ventaja competitiva y un mejor

rendimiento de la empresa.Tal como lo indican diferentes académicos que han investigado

sobre la relación entre la orientación al mercado y los resultados empresariales, (Levitt, 1960;

Kotler y McDougall, 1984; Webter, 1988; Deshpandé, 1999) afirmando que dicha orientación

además obtiene una ventaja competitiva que es sostenible en el tiempo.

Este aspecto resulta muy relevante para el estudio, ya que el punto de una ventaja

competitiva más allá de lograr obtener un buen rendimiento empresarial, es lograr sostener

dichos resultados en el tiempo. Estudios que se han llevado a cabo en numerosos países,

sectores de actividad, tamaño de empresa, la cultura, el producto o el servicio (Kohli y

Jaworski, 1990; Narver Slater, 1990; Ruekert, 1992; Jaworski y Kohli, 1993, 2000; Slater y

Narver, 1994; Berthon et al., 1996; Deshpandé y Farley. 1999; Slater y Narver, 2000) han

demostrado la relación positiva existente entre el grado de orientación al mercado y el

desempeño de la organización. Por lo tanto, tal como lo expone Carlos García Pont y Ricardo

Oliveira (2009) en la figura 6, las organizaciones con altos niveles de orientación al mercado

obtienen mejores resultados. Estos resultados han sido medidos según los beneficios

derivados del retorno sobre la inversión, participación en el mercado, el crecimiento de las

ventas, o la retención de clientes.

Por otra parte, y en consecuencia de una buena orientación al mercado estas mismas

organizaciones demuestran obtener mejores resultados con sus clientes, logrando que estos

perciban una mayor calidad de servicio o producto creando en ellos satisfacción y lealtad

hacia la empresa. Así como también el surgimiento de ideas innovadoras para cubrir nichos

aun no alcanzados, y el compromiso de las personas que laboran para estas organizaciones

26

facilitando el trabajo en equipo ya que desarrollan mayores niveles de satisfacción con la

empresa.

Se puede concluir que la orientación al mercado impacta fuertemente a toda la

organización, teniendo una influencia positiva con relación a los clientes y trabajadores de la

empresa. Cabe recalcar que una empresa con empleados contentos y comprometidos terminan

obteniendo clientes satisfechos y por ende mejores resultados empresariales.

2.2 Marco contextual

La empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.fue constituida el 18 de

marzo del año 1999 por el empresario Lizandro Conforme Sánchez, quien a lo largo de su

vida desempeñó cargos en ventas de diferentes empresas comercializadoras de repuestos

automotrices. Emprende este camino de los negocios, fundando esta empresa de carácter

familiar que buscaba aprovechar la demanda en el mercado de accesorios y repuestos

automotrices.

Orientación al mercado

Relación con el cliente:

Satisfacción

Lealtad

Relación con los empleados:

Satisfacción en el trabajo

Compromiso

Espíritu de equipo

Rendimiento organizacional:

Beneficios

Retorno sobre la inversión, rentabilidad económica

Figura 6.Consecuencias de la orientación al mercado. Fuente: Adaptado de Juan Lázaro

Marce (2016).

27

De esta manera y con el pasar de los años fue ampliando su cartera de clientes y

extendiendo sucursales en el centro de la ciudad de Guayaquil y en la actualidad en la ciudad

de Manta. Con más de 18 años de trayectoria en el mercado del sector automotriz, esta

empresa ofrece repuestos originales y japonesespertenecientes a la marca Toyota y Daihatsu,

logrando ser conocidos a nivel nacional, ya que cuenta con clientes activos en varias

provincias.

Con el propósito de realizar el análisis del contexto actual en que se desempeña la empresa

se llevó a cabo un diagnóstico estratégico, mediante el cual se caracterizó el entorno general

de la empresa, así como la situación actual del subsector de repuestos y recambios que se

encuentra influenciado por factores como el número de vehículos que existen en el país, la

antigüedad del parque móvil, automóviles nuevos, aranceles a las importaciones de

automóviles nuevos, partes, repuestos y recambios; para identificar las oportunidades y

amenazas; y por otra parte se realizó un análisis interno,a partir de las áreas funcionales con

el propósito de identificar las fortalezas y debilidades de la misma.

2.2.1 Análisis del entorno general y específico de la empresa.

Análisis del entorno general

El análisis del entorno general se realizó utilizando la técnica PESTEL, mostrándose a

continuación los resultados obtenidos en cada una de las dimensiones.

Factores Políticos-legales

La crisis política del Ecuador empieza por Lenin Moreno (Presidente de la República);

después del oscuro proceso electoral del año 2017 y la ruptura con el ex presidente Rafael

Correa y Jorge Glas, se enfrentó al fraccionamiento interno de Alianza País (AP)en un

contexto de decrecimiento económico dando paso al Fondo Monetario Internacional (FMI)

(Chuchuca, 2019).El régimen actual de Lenin Moreno logró quebrar la supremacía correísta

28

mediante la consulta popular del 4 de febrero del 2017, en la cual se prohibió la reelección

indefinida y se creó un nuevo Consejo de Participación (CPPCCS) que reemplazó a una serie

de autoridades claves en los organismos de control del Estado. También puso al descubierto

la enorme corrupción del período anterior, aunque sin mayores resultados en la recuperación

de lo robado y la sanción a los culpables (MAS-Ecuador, 2019).

En los últimos años del correísmo la deuda pública creció drásticamente de 10 mil

millones de dólares en junio de 2009 a 43 mil millones en marzo de 2017 (aumento de 7 a 26

mil millones en el caso de la deuda externa), echando por la borda la auditoría a la deuda

hecha en 2008 (Cajas, 2018). En cuanto a la parte legal la nueva resolución del Comité de

Comercio Exterior (Comex), sube del 5% al 15% el arancel para los CKD (partes y piezas)

que se importen de todos los países (excepto de Europa), según Marcelo Ruiz, de la

Cinae(Universo, 2015).

Sin embargo las sobretasas arancelarias, salvaguardias, IVA, entre otros; son restricciones

gubernamentales que afectan de forma directa a los vehículos y la venta de repuestos en el

Ecuador (Universo, 2016).En el 2017 al eliminarse ciertos valores de importación y

salvaguardias a los productos traídos del exterior, la industria automotriz recuperó un 31% de

sus ventas (Comercio, Industria Automotriz caerá un 9% en ventas este 2019, 2019).

Factores Económicos

Entre 2007-2014 el PIB ecuatoriano creció a una tasa promedio anual de 4% (2,5% en

términos per cápita). Es decir, hubo un crecimiento relevante de la producción aunque

inferior a otras épocas de expansión, como los años 70 y de los ingresos, que incluso motivó

a que el correísmo construya la imagen del Ecuador como la de un «milagro económico»,

pero las caídas en producción, inversión, empleo y precios a más de la expulsión de dólares

reflejada en la balanza de pagos indican que la estructura económica ecuatoriana no ha

29

logrado reponerse(Cajas, 2018). Así lo representa la Balanza de Pagos (Anexo 2) que

presentó en el primer trimestre del 2016, la Cuenta de Capital y Financiera de USD -766.1

millones (-0.8 % del PIB) y el resultado global de la Balanza de Pagos fue de USD -460.9

millones (-0.5 % del PIB)(Ecuador B. C., 2017).

En otro escenario se muestra el precio del galón de las gasolinas extra y Ecopaís las cuáles

incrementaron de USD 1,48 a 1,85 desde el 26 de diciembre del 2018, luego de que el

presidente Lenin Moreno firmara el Decreto Ejecutivo número 619. A esto se debe sumar

USD 0,179 correspondientes al impuesto al valor agregado, más 0,171 del margen de

ganancia. Así el precio de venta al público de este derivado asciende a USD 1,85 mencionado

anteriormente (Comercio, 2018). Por otra parte el sector automotor presentó una

recuperación de un 31% en el 2018 en relación con el 2017 y cerró el mercado con 137.615

unidades vendidas (Magazine, 2019).La recuperación del sector automotor desencadeno

varios aspectos positivos en la economía nacional. Registrando al menos un crecimiento del

12% de empleo en el sector automotor, que tiene unos 30.000 trabajadores afiliados

actualmente (Magazine, 2019).

A pesar de esta situación por la que atraviesa el país, el hecho de que se reduzcan las

ventas deautomóviles nuevos y que los precios de los mismos sean cada vez más altos,

principalmente debidoa los cupos para la importación, los altos aranceles e impuestos, hace

que la vida útil delparque móvil tienda a seguir incrementándose, por lo que demanda de

repuestos y recambios para automóviles aumentará en este sentido(Cremades & Bianchi,

2016)

Factores Socioculturales

Ecuador es una nación multiétnica y pluricultural, la población ecuatoriana alcanzó los 17

096 789 habitantes, el INEC detalló que la provincia costera del Guayas, situada en el

30

suroeste del país, es la más poblada con más de 3,6 millones de habitantes. De acuerdo con

las estadísticas, la región insular de Galápagos, es la menos habitada, con 25 124 personas. El

reporte del INEC sobre población señala que en la provincia de Pichincha, cuya capital es

Quito, viven más de 2,5 millones de personas (Comercio, 2018).

Las provincias con mayor cantidad de inmigrantes son Pichincha y Guayas. Igualmente, la

migración hacia el extranjero es un fenómeno que se ha acrecentado en los últimos años,

debido a la crisis económica. Naciones como Estados Unidos, España e Italia, albergan hoy

importantes comunidades de ecuatorianos. El idioma oficial del país es el castellano, pero hay

lenguas indígenas como el quichua shimi, awapit, cha´palachi, tsafiqui, paicoca, a´ingae,

huaotirio, Shuar-chichan y záparo. La religión predominante es la católica, pero muchos

pueblos aún conservan sus creencias centenarias, que rinden culto a la tierra, a los nevados o

al sol (Ecuador M. d., 2018).

En cuanto a la tendencia de compra de vehículos en el Ecuador, este sector ofrece

financiamiento de hasta siete años, con créditos inmediatos de la banca privada hasta por

USD 10 000, brindando fácil acceso para la adquisición del mismo. Según la

Superintendencia de Bancos y Seguros, el saldo de la cartera de crédito para consumo creció

121,6% entre el 2007 y el 2011. En ese período, el monto pasó de USD 2 260 millones a 5

009 millones. Para los analistas, el alto consumo que se registra obedece a factores como la

capacidad de pago que tiene hoy en día el ecuatoriano, sus niveles de ingresos y las ofertas

que se encuentran en el mercado ecuatoriano a plazos fijos para comprar bienes, en distintos

segmentos(Comercio, 2012).

Factores Ambientales

Para el año 2012, junto con la Ley de Fomento Ambiental, entró en vigencia el impuesto

ambiental o también llamado impuesto verde, con la finalidad de evitar la contaminación

31

vehicular en el país. En la actualidad se encuentra en proceso en las principales ciudades del

Ecuador, dotar de electrolineras que permitan ampliar aún másel mercado de vehículos

eléctricos amigables con el ambiente (Universo, 2018).

Es importante conocer, que en el Ecuador el 80,26% de las empresas no posee ningún tipo

de permiso ambiental, mientras que 199 empresas cuentan con certificación ISO 14001, la

cual es un estándar internacional de gestión ambiental (INEC I. N., 2016)

Análisis del entorno específico

Según datos del INEC (2019), la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor

S.A. pertenece al sector automotor, y dentro de este al subsector de repuestos y recambios.

Para determinar los factores que determinan la competitividad de este subsector, se utilizó la

herramienta de las cinco fuerzas de Porter con el propósito de evaluar el grado en el que

opera la empresa con la finalidad de influir en la toma de decisiones estratégicas que

beneficien a la organización alcanzando sus objetivos. En la Figura 6 se presenta un resumen

del análisis realizado.

Poder de negociación con los proveedores

Los proveedores poseen el dominio de la oferta, teniendo en cuenta que hay empresas que

se dedican a la importación y distribución de repuestos específicos, por lo que los clientes se

ven obligados a acudir a estos proveedores para la compra de estos productos. Por otra parte,

los costos de los productos son asequibles para las empresas del sector, lo que les garantiza

mantener la rentabilidad a la hora de establecer negociaciones de compra. En este sentido, se

negocia con el proveedor que brinda mejores precios, descuentos y facilidades de pago.

Adicionalmente,los proveedores cuentan con una logística rápida logrando que la mercadería

llegue en el tiempo estimado.

32

Poder de negociación con los clientes.

En el mercado de los repuestos automotrices el cliente tiene a disposición varias opciones

de compra en cuanto a marcas y calidad de producto. Se genera una ventaja competitiva

cuandoel precio ofrecido al público se diferencia de la competencia, ofreciendo los mismos

productos en las mejores marcas a precios asequibles y asesorando al cliente en el proceso de

compra. En este sentido se puede decir que el poder de negociación de los clientes es medio,

estando determinado por las estrategias de diferenciación que sean capaces de desarrollar las

empresas del sector.

Competidores potenciales

En relación a la amenaza de nuevos competidores, una de las barreras que presenta el

subsector de repuestos y recambios, se relaciona con la necesidad de amplios conocimientos

de la actividad del sector y de las características de los productos. En este caso, la adquisición

de conocimientos es un proceso que lleva tiempo, tal es el caso que muchos de los

empresarios actuales obtuvieron dicho conocimiento a partir de la experiencia acumulada de

años de trabajo en diferentes empresas del mismo sector de repuestos automotriz.

Adicionalmente,para la entrada a este sector se necesita una fuerte inversión de capital y en la

actualidad existen financieras que ofrecen facilidades de crédito para la apertura de las

mismas, motivando así al emprendimiento del país.

Productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos se considera baja, teniendo en cuenta que los

productos que se ofrecen en el mercado son genéricos presentan características propias que

los diferencian de los originales. Una de ellas es que son fabricados por empresas

independientes, según las especificaciones técnicas de las distintas marcas, ofreciendo más

variedad en calidad y durabilidad.

33

Rivalidad entre competidores existente

Resulta difícil competir donde existen empresas que se encuentran muy bien posicionadas

en sus segmentos de mercado, pues entrarían en una guerra de precios, campañas de

publicidad agresiva, promociones, nuevas marcas con mejor calidad.En la siguiente figura 7

se muestra a modo resumen las 5 Fuerzas de Porter de la empresa:

2.2.2Análisis interno

Actualmente la empresa Comercial Automotriz Motor Parts cuenta con un total de 22

empleados, distribuidos según las áreas funcionales como se muestran en la Figura 8. A

continuación se caracteriza la situación que presenta cada una de estas áreas en cuanto al

desempeño de sus funciones.

Rivalidad entre competidores

existentes:

-Alto nivel de competencia

Amenaza de entrada de nuevos competidores

-Alto nivel de conocimientos

-Alto nivel de inversión

Poder de negociación con los clientes

- Alta opciones de ofertas y precios

-Medio en estrategias de diferenciación

Amenaza de posibles productos sustitutos

-Baja opciones de productos

-Alta diferenciacion de marca y calidad

Poder de negociación con los proveedores

-Alta oferta de productos

-Alta rentabilidad

Figura 7. Diagrama de Las 5 fuerzas de Michael E. Porter

34

Gerente General

Realiza revisiones periódicas de los procesos y cumplimiento de las funciones de los

diferentes departamentos de la organización. Desarrolla a corto y largo plazo objetivos para la

empresa, pero por falta de comunicación y organización usualmente no se logran completar

los objetivos a cabalidad. En ocasiones suele tener más comunicación con el departamento de

ventas y administración que con los demás departamentos.

Departamento de Administración

Posee iniciativa para coordinar y colaborar con los demás departamentos en nuevas

estrategias y objetivos que beneficien a la empresa. Por otra parte,los empleados en ocasiones

no suelen recibir sus pagos a tiempo.

Departamento de RR.HH.

Esporádicas formaciones para el personal de ventas y demás departamentos, ya que la

organización no suele invertir en capacitaciones.

Departamento de Sistemas

Gerente General

Dpto. de Administración

Jefe Administrativo

Asistente Administrativo

Dpto. de RR.HH.

Dpto. de Sistemas

Dpto. Compras e

Importaciones

Dpto. de Ventas

Jefe de Ventas

Fuerza de

Ventas

Dpto. de Caja y

Cobranzas

Logística

Figura 8. Organigrama de la empresa Comautor S.A.

35

La organización posee su propio software contable que permite monitorear las actividades

financieras y contables que se llevan a cabo en la empresa. Equipos tecnológicos de

capacidad básica

Departamento de Compras e Importaciones

Se enfoca en conseguir los mejores proveedores para la empresa tanto nacional como

internacionalmente, que brinden productos de calidad, y variedad de marcas para el

abastecimiento del inventario.

Departamento de ventas

El jefe de ventas siempre mantiene buena comunicación con el grupo de fuerza de ventas,

logrando motivarlos a que logren las metas propuestas al inicio de cada período. Presupuestos

de ventas alcanzables y porcentaje de comisiones de acuerdo al mercado.

Departamento de Caja y Cobranzas

Encargado de ofrecer una buena atención al cliente, ya que este departamento se encuentra

en constante comunicación con el mismo debido a las llamadas que se realizan para el cobro

de cuentas pendientes y la administración adecuada de los créditos.

Logística

Personal encargado de entregar la mercadería a los clientes en el tiempo oportuno y en las

mejores condiciones.

Análisis FODA

Como resultados de los análisis realizados tanto externos como internos, se puede

identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para el avance de esta

investigación a continuación en la tabla 7:

36

Tabla 7

Análisis FODA de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.

Oportunidades Amenazas

Elevados niveles de consumo gracias

a las facilidades de pago.

Variedad de oferta de productos,

marca y calidad.

Precios de productos asequibles.

Facilidades de financiamiento.

Crisis política y de corrupción.

Incremento de aranceles que afectan

las importaciones y ventas en el país.

Aumento de la Deuda Externa.

Nuevos competidores potenciales en

el mercado.

Fortalezas Debilidades

Responsabilidad y compromiso por

parte de todos los departamentos de

la empresa.

Existencia de iniciativa para mejorar

los procesos de la organización.

Grupo de trabajo comprometido con

la empresa.

Abastecimiento de inventario.

Falta de comunicación y

organización entre los departamentos

y el gerente general.

Falta motivación por parte de los

directivos de la empresa.

Bajo nivel de capacitación en

servicio al cliente.

Falta de recursos técnicos y

administrativos.

37

Capítulo 3

Metodología

En el presente capítulo se presentan las bases metodológicas que se utilizaron para el

desarrollo de la investigación, detallando los criterios tenidos en cuenta para la selección del

tipo de investigación ajustado a los objetivos de la investigación y al tipo de información

requerida para la comprobación de la hipótesis planteada. Además, se especifica, la población

con la que se trabajó para la recopilación de la información, así como los instrumentos

utilizados para este fin. Por último, se presentan los resultados de la investigación empírica

que permitieron contrastar la hipótesis planteada.

3.1 Tipo de investigación

Según el tipo de información que se manejó en el estudio, el enfoque utilizado fue de tipo

cuantitativo. Según(Sampieri, 2018), la investigación cuantitativa se basa en recolectar y

analizar datos numéricos, usando medios estadísticos para medir los resultados de manera

concluyente. El diseño de investigación empleado para este estudio es no experimental.

Según (Ávila Baray L. , 2006), este tipo de diseño se caracteriza por la observación de los

sucesos en su ambiente natural para su posterior análisis; es decir, no se construye una

situación, sino que se observa lo que está sucediendo alrededor, algo ya existente, lo cual no

ha sido provocado por el investigador. Al respecto, la presente investigación se efectuó sin la

manipulación deliberada de las variables, midiendo de modo Ex post de facto los indicadores

asociados al constructo orientación al mercado; es decir después que habían ocurrido los

hechos sin ejercer ninguna influencia sobre su comportamiento.

En relación al tipo de investigación, esta puede clasificarse atendiendo a varios criterios,

como son: la naturaleza de los objetivos, el alcance de la investigación y el momento en que

se recopila la información. En correspondencia con el enfoque y diseño de investigación

38

seleccionado, según la naturaleza de la información el estudio se considera de tipo

cuantitativo, teniendo en cuenta que se tomaron datos del comportamiento del constructo

orientación al mercado y las ventas de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts

Comautor S.A., y fueron analizados mediante el uso de técnicas estadísticas.

Atendiendo a la naturaleza de los objetivos, la investigación aplicada fue descriptiva y

causal. En primer lugar, se analizó el comportamiento que ha tenido la orientación al mercado

de la empresa objeto de estudio, a partir de la descripción de las variables orientación al

cliente, la orientación a la competencia y la coordinación interfuncional.En segundo lugar,

bajo un enfoque causal, se analizaron las relaciones causa– efectoentre la orientación al

mercado y las ventas de la empresa, con el propósito de comprobar la hipótesis planteada. Por

último, la investigación además tuvo un carácter transversal, esto se debe a que la

recopilación de información se llevó a cabo en un lugar determinado y en un único momento,

sin necesidad de repetir las observaciones realizadas(Sanca, 2011).

3.2 Población y muestra

El objeto de estudio práctico de la presente investigación lo conforma la empresa

Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A. La unidad de análisis para el desarrollo

del estudio la constituyen los empleados de la empresa, teniendo en cuenta que la orientación

al mercado se considera como la cultura organizacional que crea de manera efectiva y

eficiente las condiciones necesarias para generar un valor superior para los clientes.

En este sentido, el tamaño de la población es de 22 personas entre hombres y mujeres, que

van desde los 22 hasta los 60 años de edad, distribuidos por los diferentes departamentos de

la empresa como se muestra en la tabla 8.

39

Tabla 8

Muestra

Elementos Número

Gerente General

Departamento de Administración

1

2

Departamento de RR.HH.

Departamento de Sistemas

Departamento de Compras e Importaciones

Departamento de Ventas

Departamento de Caja y Cobranzas

Logística

1

1

1

10

4

2

TOTAL 22

3.3 Técnicas e instrumentos de investigación

En lo que respecta a las técnicas de investigación en el presente estudio para la

recopilación de información se utilizó la encuesta, que fue aplicada a los altos mandos y

demás colaboradores de la unidad de negocio.Para la medición de la orientación al mercado y

según lo mostrado en el capítulo 2, existen varias propuestas que se han realizado en los

últimos años para cuantificar el grado en el que se encuentran orientadas las empresas al

mercado.

Tomando en consideración dicha información, se seleccionó el instrumento de medición

desarrollado por los autores Narver y Slater (1990), que ha sido ampliamente utilizado en

investigaciones previas, y se ajusta a las características y condiciones del presente estudio.

Además, se ha demostrado que dicho instrumento presenta una mayor capacidad para

explicar los resultados empresariales, centrada en los procesos de creación de valor para el

cliente.

40

En lo referente a su metodología de investigación, Narver y Slater parten de una revisión

de la literatura para desarrollar su definición, con el propósito de crear una definición

operativa y su posterior validación estadística. Así, se construye una medida del grado de

orientación al mercado y su relación con la rentabilidad empresarial (Fernandez, 2002),

dando como resultado la escala MKTOR.

El MKTOR, operacionaliza la orientación al mercado desde su perspectiva conductual,

donde se manifiesta el grado estratégico de negocio y se involucran tres tipos de conductas:

1) orientación hacia el consumidor o cliente, refiriéndose a la capacidad que poseen las

empresas para la comprensión de los clientes objetivo en función de generar en ellos, de un

modo sostenido, un valor superior; 2) orientación hacia la competencia que se la define como

el conjunto de acciones de la empresa dirigidas a conocer los puntos fuertes y débiles a corto

plazo, y las oportunidades y las estrategias probables a largo plazo de los principales

competidores, actuales y potenciales para actuar en consecuencia; y 3) la integración y

coordinación interfuncional que hace referencia a la utilización conjunta de todos los recursos

de la empresa en aras a la creación de un mayor valor para los clientes de la misma.

En la tabla9 se muestra cada uno de los indicadores que se utilizan para medir las tres

dimensiones que conforman el constructo “orientación al mercado”, según la escala MKTOR.

Los 15 ítems son evaluados mediante una escala de Likert de 7 puntos, y se agrupan de la

siguiente forma: los primeros 6 ítems evalúan la orientación al cliente, los siguientes 4

evalúan la orientación a la competencia, y los 5 restantes la coordinación interfuncional de la

empresa.

41

Tabla 9

Escala MKTOR para la medición de la orientación al mercado

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

1. Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientación para servir

las necesidades de los clientes.

2. Las estrategias del negocio están orientadas por nuestras creencias sobre cómo

podemos crear valor para los clientes.

3. Nuestra estrategia dirigida a obtener una ventaja competitiva está basada en la

comprensión de las necesidades de los clientes.

4. Los objetivos de nuestro negocio están orientados principalmente por la satisfacción

de los clientes.

5. Medimos la satisfacción del cliente sistemática y frecuentemente.

6. Prestamos gran atención al servicio posterior a la venta.

ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA

7. El personal de ventas regularmente comparte información con nuestro negocio en

relación a la estrategia de los competidores.

8. Respondemos rápidamente a las acciones de la competencia que suponen una

amenaza para la empresa.

9. La alta dirección regularmente discute las fortalezas y estrategias de los

competidores.

10. Pensamos y nos dirigimos a los clientes cuando disponemos de oportunidades para

obtener una ventaja competitiva.

COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL

11. Los directivos de todas las áreas funcionales regularmente visitan a nuestros

clientes actuales y potenciales.

12. Nosotros amablemente informamos sobre las experiencias (éxito y fracaso) con los

clientes a todas las áreas funcionales.

13. Todas las áreas funcionales están integradas y coordinadas para servir las

necesidades de los mercados objetivo.

14. Todos los directivos comprenden cómo cada actividad de la empresa puede

contribuir a crear valor para el cliente.

15. Compartimos recursos con otras unidades de negocio.

Fuente: Tomado de Narver y Slater (1990)

42

3.3.1 Validación del instrumento.

La escala utilizada ha sido validada en investigaciones previas, en las cuales se ha

demostrado, tanto su consistencia interna como validez. Por esta razón, no se consideró

necesario realizar consulta a expertos, para evaluar la validez de contenido.Sin embargo, con

el propósito de comparar los resultados obtenidos en otras investigaciones en cuanto a la

fiabilidad, se realizó el cálculo de la misma, de manera que se garantice la confiabilidad de

los resultados que se obtengan. En este sentido, se calculó el alfa de Cronbach (α), dando un

valor de 0,90, superando en gran medida el valor mínimo exigido (0,7). Como se observa en

la tabla 10, el resultado alcanzado es similar al obtenido en estudios previos, incluso en

algunos casos es superior. Por lo tanto, se puede afirmar que la escala utilizada es fiable.

Tabla 10

Alfa de Cronbach

Estadísticos de fiabilidad

Estudios Alfa de Cronbach N de elementos

Hernández -Girón

(2007) 0,91 313

Rincón et al (2013) 0,75 16

Presente estudio 0,90 18

3.4 Análisis de los resultados

La aplicación del instrumento antes mencionado, permitió obtener información sobre la

orientación al mercado de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A., así

como la percepción de los empleados sobre el desempeño de la empresa. En este apartado, se

procede a analizar la información recolectada, así como a la aplicación de técnicas

estadísticas para corroborar la hipótesis planteada en la investigación.

En primer lugar, se realiza un análisis descriptivo del comportamiento de cada una de las

dimensiones que conforman el constructo orientación al mercado: orientación al cliente,

orientación a la competencia y coordinación interfuncional. Posteriormente, utilizando la

43

técnica de regresión múltiple se analiza el efecto que ha tenido la orientación al mercado en el

desempeño de la empresa.

3.4.1 Análisis de la variable orientación al cliente.

El análisis de los ítems que componen la orientación al cliente, arrojó una media de 2,82;

un valor no muy favorable que indica que no se le está dando la importancia necesaria a

comprender las necesidades de los clientes como estrategia para aumentar su satisfacción, y

por ende crear ventajas competitivas.

Es importante destacar, tal como se muestra en la tabla 11 y figura 9, que todos los ítems

evaluados obtienen una media por debajo de 3.5, lo que corrobora la existencia de problemas

en relación a esta variable a nivel empresarial. En tal sentido, una de las principales causas de

la baja orientación al cliente, según la opinión de los encuestados es que la empresa no toma

en cuenta las necesidades de los clientes como base de la ventaja competitiva, teniendo en

cuenta que esta variable obtuvo un valor promedio de 2,7, el más bajo en comparación con

las demás.De igual manera se presentan problemas con la orientación de los objetivos a la

satisfacción de los clientes (2,6) y la medición frecuente de esta (2,7).

Uno de los ítems que obtuvo el resultado más favorable fue el de servicio post venta,

aunque la media (3,4) no alcanza un valor tan alto, seguido de la orientación de las estrategias

de la empresa a la creación de valor (3,1) y el nivel de compromiso y orientación al cliente

(3).

44

Tabla 11

Media de los ítems usados para medir la orientación al cliente.

Ítems Media

Nivel de compromiso y orientación al cliente 3

Estrategias orientadas a crear valor 3,1

Ventaja competitiva en base a las necesidades de los clientes 2,1

Objetivos orientados por la satisfacción de los clientes 2,6

Medición frecuente de la satisfacción del cliente 2,7

Servicio post venta 3,4

2,82

3.4.2 Análisis de la variable orientación a la competencia.

En relación al nivel de orientación a la competencia que tiene la empresa, los resultados

que se muestran en la tabla 13, reflejan una media de 5,3, lo que indica que los directivos y

empleados del negocio reconocen que la empresa desarrolla acciones para vigilar el

comportamiento de la competencia, a pesar de que el valor de la media indica que, si bien no

se considera un problema, las acciones desarrolladas aún no son suficientes.

3 3.1

2.1

2.6

2,7

3,4

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Nivel de

compromiso y

orientación al

cliente

Estrategias

orientadas a

crear valor

Ventaja

competitiva en

base a las

necesidades de

los clientes

Objetivos

orientados por

la satisfacción

de los clientes

Medición

frecuente de la

satisfacción del

cliente

Servicio post

venta

�̅�

Figura 9. Media de los ítems para medir la orientación al cliente.

45

Al respecto, se destaca que la media de todos los ítems evaluados supera el valor de 5

(tabla 12 y figura 10), exceptuando la respuesta rápida ante las amenazas de la competencia,

que obtiene un valor de 4,6. Aunque no se considera tan bajo, en comparación con los valores

obtenidos en relación a la orientación al cliente de la empresa, este indicador debería ser

estudiados, teniendo en cuenta que, las acciones que realice la competencia que suponen una

amenaza para la empresa deberían ser constantemente monitoreadas para emplear una acción

rápida que permita obtener ventaja competitiva.

Tabla 12

Media de los ítems para medir la orientación a la competencia.

Ítem Media

Personal de ventas informa sobre estrategias de la

competencia 5,5

Respuesta rápida ante las amenazas de la

competencia 4,6

Directiva discute fortalezas y estrategias de la

competencia 5,7

No dirigimos a los clientes cuando hay oportunidad

de ventaja competitiva 5,3

5,28

5.5 4,65.7

5,3

0

1

2

3

4

5

6

Personal de ventas

informa sobre

estrategias de la

competencia

Respuesta rápida ante

las amenazas de la

competencia

Directiva discute

fortalezas y

estrategias de la

competencia

No dirigimos a los

clientes cuando hay

oportunidad de

ventaja competitiva

�̅�

Figura 10. Media de los ítems para medir la orientación a la competencia.

46

De todos los ítems evaluados, obtiene una media muy favorable de 5,7, la discusión que

realiza la directiva de la empresa en relación a las fortalezas y debilidades de la competencia,

seguido de la información que brinda el personal de venta sobre las estrategias de la

competencia (5.5), y la orientación al mercado por parte de la empresa ante la existencia de

oportunidades de ventajas competitivas (5.3).

3.4.3 Análisis de la variable coordinación interfuncional.

En relación a las acciones que realiza la empresa para coordinar las actividades de todos

los departamentos, y las personas que forman parte de la misma con el propósito de

estructurar una oferta que cree mayor valor para el cliente, como muestra la tabla 14, se

obtuvo una media de 4,9, lo que indica que, si bien se realizan esfuerzos en este sentido, los

mismos aún son insuficientes.

De los ítems utilizados para medir esta variable, el que más destaca es la información que

se proporciona a todas las áreas sobre las experiencias con los clientes (éxitos o fracasos),

alcanzando una media de 5,6. Esto quiere decir que al menos todas las áreas de la empresa

cuentan con información para responder eficientemente a las necesidades del mercado

objetivo (tabla 13 y figura 11). En esta misma línea, el nivel de integración y coordinación de

las áreas para servir al mercado objetivo, fue otro de los ítems con resultados favorables, con

una media de 5,4.

Sin embargo, aunque algunas de los indicadores descritos anteriormente presentaron

resultados favorables, otros obtuvieron un promedio aceptable, como es el caso de las visitas

a clientes actuales y potenciales (4,5), y el nivel en que se comparten los recursos entre las

áreas, que fue el que obtuvo la media más baja (4,3).

47

�̅�

Tabla 13

Media de los ítems para medir la coordinación interfuncional.

Ítem Media

Visita a clientes actuales y potenciales 4,5

Informe sobre experiencias con los clientes a todas

las áreas funcionales 5,6

Áreas funcionales coordinadas para atender las

necesidades de los mercados objetivo 5,4

Directivos comprenden como cada actividad

contribuye a crear valor 5

Compartir recursos con otras unidades de negocio 4,3

4,96

Figura 11. Media de los ítems para medir la coordinación interfuncional.

Al respecto, tomando en consideración que a modo general la orientación al mercado

no está siendo tomado con suficiente relevancia en las estrategias de la empresa para mejorar

su rendimiento, se debería trabajar o emplear estrategias para el mejoramiento de las mismas,

a partir de los resultados presentados.

�̅�

4.5

5.6 5.45

4.3

0

1

2

3

4

5

6

Visita a clientes

actuales y

potenciales

Informe sobre

experiencias con

los clientes a todas

las áreas

funcionales

Áreas funcionales

coordinadas para

atender las

necesidades de los

mercados objetivo

Directivos

comprenden como

cada actividad

contribuye a crear

valor

Compartir

recursos con otras

unidades de

negocio

48

3.5 Contraste de hipótesis

Para comprobar la relación entre la orientación al mercado y la percepción del desempeño

de la empresa, se utilizó como técnica la regresión múltiple, teniendo en cuenta que el

constructo orientación al mercado está compuesto por tres factores, es decir se está en

presencia de más de una variable independiente. La ecuación del modelo de regresión lineal

es la siguiente:

ŷ = b0 + b1X1+ b2 X2 + b3X3 + e

Donde:

ŷ = percepción del desempeño

X1= orientación al cliente

X2 = orientación a la competencia

X3 = coordinación interfuncional

b0 = constante

b1…3 = pesos relativos de cada variable en la ecuación

e = error, componente aleatorio que recoge todo lo que la orientación al mercado no es

capaz de explicar.

Para estimar las variables se utilizó la media de los ítems utilizados para medir cada una

de ellas. Con ayuda del programa SPSS V22 se obtuvo los resultados que se muestran a

continuación. En cuanto al ajuste del modelo, en la tabla 14, se observa que el mismo tiene un

ajuste aceptable, teniendo en cuenta que las 3 variables independientes incluidas en el

análisis, como expresión de la orientación al mercado, explican el 52% de la varianza de la

satisfacción del cliente, pues la R2corregida presenta un valor de 0,521.

49

Tabla 14.

Sinopsis de los resultados del estudio

Model

o R

R

cuadrad

o

R

cuadrado

ajustado

Error

estándar de la

estimación

Durbin

-Watson

1 ,62

4a ,529 ,521 ,39579 1,714

a. Variables predictoras: (Constante), MEDCINTER, MEDOCOM, MEDOCLI.

De los resultados del análisis de varianzas (Tabla 15), se puede concluir que existe una

relación lineal significativa entre el desempeño de la empresa y el conjunto de variables

utilizadas para medir la orientación al mercado, teniendo en cuenta que el valor del nivel

crítico Sig. es menor que 0,005, quedando comprobada la hipótesis.

Tabla 15.

Resumen del ANOVA

Modelo

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 34,566 3 10,177 71,282 ,000b

Residuo 28,113 193 ,146

Total 62,679 196

b. Variables predictoras: (Constante), MEDCINTER, MEDOCOM, MEDOCLI.

En cuanto a la importancia relativa de cada factor que conforma la orientación al mercado,

según se observa en la tabla 16, la orientación a la competencia es la que ejerce una mayor

influencia en el desempeño de la empresa (b= 0,34), seguido de la orientación al cliente (b=

0,252), y en menor medida la coordinación interfuncional (b= 0,202).

50

Tabla 16

Coeficientes de regresión

Coeficientesa

Model

o

Coeficientes no

estandarizados

Coeficientes

estandarizados

Sig.

Estadística

s de

colinealidad

B

Error

estándar BetaT

Tolera

ncia VIF

1

(Constante) ,632

3

,22

5 3,218 ,001

MEDOCLI ,213 ,07

2

,25

2 2,969 ,003 ,408 2,452

MEDOCOM

,281 ,05

5 ,34

0 5,071 ,000 ,474 2,108

MEDCINT

ER ,195

,05

1

,20

2 3,843 ,000 ,760 1,316

a. Variable dependiente: MEDCREC.

A modo de resumen, se puede concluir que los resultados reflejan que la orientación al

mercado empleado por la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A. ejerce

una relación positiva en el desempeño de la empresa. Según el análisis estadístico empleado,

los componentes que más influyen en la orientación al mercado son la orientación a la

competencia y al cliente, donde se debe hacer hincapié para crear valor y satisfacer las

necesidades de los clientes, a partir de la mejora de las estrategias de negocio para brindar

una experiencia diferenteal consumidor.

51

Capítulo 4

Propuesta

Según los datos obtenidos en el capítulo anterior, donde se pudo identificar las variables

en las cuales la empresa posee falencias respecto a la orientación al mercado, se propone

diseñar estrategias que aporten mejoras para la empresa.

4.1 Tema

“Estrategias para la mejora de la orientación al mercado de la empresa Comercial

Automotriz Motor Parts Comautor S.A.”.

4.2 Objetivos

4.2.1 Objetivo General.

Establecer estrategias de orientación al cliente que contribuyan a la creación de valor

con enfoqueen sus necesidades y la reorganización de los sistemas internos de la empresa.

Para el cumplimiento a este objetivo se proponen 3 estrategias claves:

Estrategia 1. Rediseño del Departamento de Ventasde la empresa, ampliando sus

funciones en relación al marketing con un enfoque orientado al mercado.

Estrategia 2. Diseño de estrategias de Social Media.

Estrategia 3. Diseñode Modelo para la medición de servicio al cliente.

4.3 Justificación

La propuesta se presenta como respuesta a los resultados que se obtuvieron en las

encuestas desarrolladas en el capítulo anterior. Es importante conocer que se detectaron

algunas oportunidades para mejorar el rendimiento de la empresa y que las necesidades de los

clientes puedan ser atendidas de la mejor manera,manteniendo así un buen nivel de

satisfacción. De acuerdo con la investigación, la organización no cuenta con estrategias y por

52

lo tanto el poco rendimiento que ha logrado obtener no lo puede sostener en el tiempo. Uno

de los indicadores que está presentando problemas es la comprensión de las necesidades de

los clientes que permitan obtener ventaja competitiva, así como también la falta de objetivos

para la satisfacción de los clientes y que estos sean medidos de manera frecuente.

Ante lo expuesto en capítulos anteriores, nace la necesidad de crear propuestas o

estrategias, que colaboren con mejorar significativamente el desempeño de la organización y

por ende la experiencia de los clientes de manera que estos se puedan mantener fieles,

diferenciando a la empresa de los competidores.

4.4 Fundamento de la propuesta

La propuesta se fundamenta en el rediseño del Departamento de Ventas basado en

alcanzar los objetivos de la empresa y conocer a fondo las necesidades de los clientes. Para

posteriormente crear un plan estratégico de Social Media que permita obtener ventaja

competitiva, ya que es una herramienta muy utilizada por la mayoría de las empresas hoy en

día. Finalmente, con la implementación del modelo de medición Servqual se podrá conocer el

grado de satisfacción de los clientes en cuanto a la calidad de los servicios ofrecidos por la

empresa.

4.5 Estrategias

4.5.1 Estrategia 1. Rediseño del Departamento de Ventas de la empresa, ampliando

sus funciones en relación al marketing con un enfoque orientado al mercado.

Objetivo: Proponer una nueva estructura organizativa para la empresa Comercial

Automotriz Motor Parts Comautor S.A. que garantice de manera efectiva y eficiente las

condiciones necesarias para generar valor superior a sus clientes.

53

Plan de acción para la implementación de la Estrategia 1.

Para el desarrollo de la estrategia se proponen las siguientes acciones que serán descritas a

continuación:

AC1. Diseño de la nueva estructura.

AC2.Descripción de los perfiles de los puestos.

AC3.Identificación del espacio físico y recursos requeridos.

AC1. Diseño de la nueva estructura.

El departamento de ventas de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor

S.A. actualmente se encuentra conformado por el Jefe de Ventas y el grupo de Fuerza de

Ventas representado en el organigrama de la figura 12. Este departamento se encarga de

mantener buenas relaciones comerciales en cuanto a empresa – cliente, desarrollando

acciones y soluciones efectivas ante los reclamos.

El Jefe de ventas brinda la información y apoyo necesario al grupo de fuerza de ventas

para lograr las metas propuestas de cada mes, también analiza costos y beneficios de la

mercadería y el abastecimiento de la misma. Por otra parte, el grupo de fuerza de ventas es el

encargado de ofrecer una experiencia satisfactoria de compra para los clientes, pues son

quienes asesoran y guían a los clientes durante todo el proceso de decisión de compra, así

como también son los encargados de captar clientes potenciales que ayuden a incrementar la

rentabilidad de la empresa y rotación de la mercadería.

Con base en el estudio realizado, y teniendo en cuenta las necesidades de la empresa se

propone el rediseño del Departamento de Ventas a partir de la ampliación de las funciones

del mismo al área del marketing. Para ello se propuso modificar la denominación de

Departamento de Ventas a Departamento de Marketing y Ventas, donde se necesitará un

54

Director de Marketing y Ventas encargado de gestionar y coordinarlas actividades a

realizarse.

Adicionalmente, se propone distribuir las funciones de este Departamento en dos áreas,

una que se encargará de la parte operativacorrespondiendo a las funciones que ya se ejerce

con la estructura actual como se muestra en la figura 13, la cual estará conformada por el Jefe

de Ventas,quien realizará las funciones pertinentes al cargo, como presupuestos de ventas,

entre otras. La segunda área, estará conformada por el Especialista en Marketing, quien se

responsabilizará de las investigaciones y estrategias de mercadeo,analizando factores internos

y externos de la empresa, fortaleciendo relaciones a largo plazo con los clientes y

coordinando conjuntamente con el Ejecutivo de Ventas y Jefe de Marketing y Ventas

actividades de promoción para el diseño de campañas publicitarias. Además, se

responsabilizará de la creación de la cultura empresarial con enfoque al mercado que

garantice la integración y colaboración de los Departamentos de la empresa para asumir retos

y lograr ventaja competitiva.

Dpto de Ventas

Jefe de Ventas

Fuerza de Ventas

Dpto. de Marketing y

Ventas

Director de Marketing y Ventas

Jefe de Ventas

Fuerza de Ventas

Especialista en Marketing

Figura 12. Organigrama propuesto para el

diseño de la nueva estructura Figura 13. Organigrama actual del

Departamento de Ventas

55

AC2. Descripción de los perfiles de los puestos

Para el desarrollo correcto de las actividades en cada área de trabajo, se considera a

continuación el perfil necesario para las áreas del nuevo Departamento de Marketing y

Ventas:

Perfil del Puesto

Puesto 1

Denominación del puesto:Jefe de Marketing y Ventas:

Misión del puesto: Generar y desarrollar estrategias que posicionen y mantengan la

presencia de la empresa en el mercado, garantizando mayores niveles de ventas.

Requisitos:

Título Ingeniero Comercial, Marketing o carreras afines.

Tres años mínimos de experiencia en puestos similares.

Idioma inglés avanzado.

Competencias deseables:

Experiencia en el manejo de presupuestos de ventas y estrategias de comercialización y

ventas.

Liderazgo

Pensamiento estratégico

Conocimiento de comportamientos del consumidor y servicio al cliente.

Capacidad para resolver problemas y trabajar bajo presión.

Capacidad de comunicación grupal.

56

Manejo de utilitarios office.

Funciones:

Planificación, dirección y coordinación de esfuerzos de marketing y ventas.

Supervisión del departamento de marketing y ventas.

Evaluación y desarrollo de la estrategia de marketing y el plan de marketing y el de ventas.

Comunicación del plan de marketing y de ventas.

Investigación de la demanda de los productos y servicios de la empresa.

Desarrollo de estrategias de precios de forma conjunta con el departamento de ventas, con

el objetivo de maximizar los beneficios y la participación en el mercado, mientras

mantiene la satisfacción del cliente.

Establecer y dirigir los procedimientos operativos y administrativos relativos a las

actividades de ventas y comercialización.

Identificación de clientes potenciales.

Desarrollo de promociones con gestores publicitarios.

Comprensión y desarrollo de presupuestos y finanzas, incluidos gastos, créditos para

investigación y desarrollo, retornos de inversión y proyecciones de pérdidas y ganancias.

Apoyo a las ventas y los esfuerzos de generación de leads.

Coordinación de proyectos de marketing de principio a fin.

Supervisión de la estrategia de marketing en redes sociales y marketing de contenidos.

57

Puesto 2

Denominación del puesto:Especialista en Marketing:

Misión del puesto:Ejecutar procesos de gestión de estrategias de marketing para satisfacer

las necesidades de los clientes y los objetivos de la institución

Requisitos:

Titulo Ingeniero en Marketing, Comercialización, Publicidad o carreras afines.

Dos años de experiencia mínimo.

Experiencia en marketing digital, especialmente en áreas como el marketing en redes

sociales y el marketing de contenidos.

Competencias deseables:

Manejo de presupuesto de marketing.

Manejos de actividades BTL, ATL, Social Media, generación de contenido y creación de

campañas publicitarias.

Facilidad para comunicarse y resolver conflictos.

Trabajo en equipo.

Manejo de paquetes utilitarios.

Manejo de paquetes estadísticos como SPSS y medios electrónicos.

Funciones:

Contribuir al desarrollo de la estrategia de comunicación. Participación en la ejecución del

plan de comunicación y marketing, siendo el responsable de aplicarlo en los medios

digitales.

58

Diseño de materiales gráficos para la comunicación on‐line y off‐line: infografías, folletos,

etc.

Implementar estrategias de SEO y SEM para mejorar posicionamiento, visibilidad y

tráfico a la web.

Detectar oportunidades y nichos para nuevos productos.

Establecer estrategias para la evaluación de la satisfacción de los clientes y medir la

percepción en relación a la calidad de los servicios y productos entregados al mercado.

AC3. Identificación del espacio físico y recursos requeridos

Se necesitará invertir en la adecuación de la oficina, así como en mobiliario y equipos de

computación, tomando como base la descripción de la figura 14, en cuanto a la distribución

actual de la empresa. Al respecto, se considera reorganizar el espacio, de tal manera que se

aprovechen las áreas libres para incorporar alDirector de Marketing y Ventas y al Especialista

en Marketing.

Figura 14. Identificación del espacio físico de la empresa Comautor S.A.

59

Recursos requeridos:

Para realizar las actividades correspondientes al departamento, se pretende adquirir el

equipo de oficina y suministrosnecesarioscomo:

Mobiliario:

Escritorios

Sillas giratorias

Equipo de computación:

Monitores

CPU

Mouse

Teclados

Teléfonos

Paquetes informáticos de licencias

Microsoft

Suministros:

Material POP

Hojas membretadas

Carpetas

Esferográficos

Volantes

Agendas

Tarjetas de Presentación

Trípticos

61

4.5.2. Estrategia 2. Diseño de estrategias de Social Media.

Objetivo: Generar interacción con los clientes y futuros prospectos de la empresa, para

conocer y atender sus necesidades, de tal manera que permita el diseño de estrategias que

contribuyan a la mejora de su satisfacción y en consecuencia a la mejora del rendimiento

empresarial.


Para poder llevar a cabo la estrategia 2, a continuación, se proponen las siguientes

acciones:

AC1. Creación de Página Web.

AC.2 Creación de página de Facebook e Instagram para empresas.

AC3. Diseño de indicadores para la medición del impacto de las estrategias.

AC.1 Creación de Página Web

La propuesta de crear una página web nace a partir de analizar las necesidades de la

empresa y según los datos recolectados en esta investigación. En la actualidad tener presencia

en internet es esencial para un negocio, ya que la competencia es muy fuerte y el mercado

cada vez más globalizado. Por lo tanto, una página web permitirá tener contacto

constantemente con los clientes, ya que pueden consultar en cualquier momento y a cualquier

hora información acerca de los productos, impulsado gracias a los medios móviles,

smartphones y tablets. Esta evolución de tecnología ha dado paso a nuevas relaciones

comerciales, cambiando la forma de ejecutar el marketing, ya que el consumidor analiza y

estudia mejor sus necesidades debido a toda la información disponible para finalizar una

compra.

62

La página web presentaría un diseño como el que se muestra en la figura 15, donde en la

página de inicio se podrá encontrar el nombre y logo de la empresa en la parte superior

izquierda. A su vez, se encontrará un correo electrónico y número de teléfono para contacto.

Cabe recalcar que se tomará en cuenta la paleta de colores utilizada por la marca; como lo

son el color rojo que proyecta confianza y poder, el color blancoque proyecta virtud, y el

color gris que representa elegancia.

Por otra parte, y en la misma página de inicio debajo del nombre de la empresa, se

mostrará un breve párrafo indicando a que se dedica y su slogan correspondiente. Adicional a

esto en la parte superior derecha como se muestra en la figura 16habrá un apartado indicando

la ubicación de la empresa, sus redes sociales y un carrito para compras en línea.

Figura 15. Diseño del Inicio de la página web para la empresa Comautor S.A.

63

Continuando con el diseño de la página web, esta tendrá una sección para presentar los

productos disponibles en stock, indicando una breve descripción del mismo, su precio, y si el

producto se encuentra en promoción o descuento (figura 17).

Figura 16. Característica de la página web.

Figura 17. Sección de compra online en la página web.

64

Además,la página web contará con una sección donde el cliente podrá contactarse con la

empresa (figura 18)dejando sus datos, comentarios, dudas o sugerencias en cuanto a

información de algún producto, o de navegación por la página, esto permitirá tener una

conexión más cercana con los clientes potenciales e inclusive con los futuros prospectos.

Finalmente, en la figura 19 la página web contará con un mapa de ubicación de la empresa

a través de la herramienta Google Maps, y también se considerará la implementación de una

ventana de chat en línea, para consultas rápidas.

Figura 18. Sección de contacto en la página web.

Figura 19. Ubicación de Google Maps de la empresa. Ventana de chat en línea.

65

AC.2 Creación de página de Facebook e Instagram para empresas

Las redes sociales se han convertido en los medios de comunicación más visitados y

utilizados en la actualidad. A través de ellas, las personas se conectan, interactúan y llegan a

crear relaciones ya sea entre usuarios o alguna empresa en particular. Debido a ello, se

propone la creación de una Fan Page e Instagram para la empresa Comercial Automotriz

Motor Parts Comautor S.A., que permita conocer las necesidades del público objetivo y así

poder satisfacerlas, logrando crear una comunidad que se identifique con la marca, para que

finalmente a largo plazo brinden beneficios redituables para la empresa.

Facebook

En la figura 20, se presenta el diseño que tendrá la Fan Page de Facebook, la cual será

operada por el Especialista en Marketing cumpliendo las siguientes actividades:

Post semanales para mantener la audiencia y visitas activas en la página (figura

21).

Diseño de portada mensual para crear un estilo único y diferenciarse de la

competencia.

Diseño de campañas promocionales mensuales para mantener activa la interacción

de la Fan Page con los usuarios y aprovechar para promocionar nuevos productos.

Análisis de los resultados para mejorar las estrategias de orientación al mercado de

la empresa.

66

Figura 20. Diseño de Fan Page en Facebook.

Figura 21. Diseño de Post promocional para la Fan Page.

67

Instagram

Esta red social es otro medio utilizado en la actualidad por muchas empresas para

promocionar sus productos y servicios. En la figura 22, se presenta el diseño de Instagram

para la empresa. Para lo cual se establecerán las siguientes actividades:

Post semanales para mantener la audiencia y visitas activas en la página (figura23).

Diseño de campañas promocionales mensuales para mantener activa la interacción

de la Fan Page con los usuarios y aprovechar para promocionar nuevos productos.

Repuesta e interacción con los usuarios, atendiendo sus requerimientos.

Análisis de los resultados para mejorar las estrategias de orientación al mercado de

la empresa.

Figura 22. Diseño de perfil de Instagram para empresas.

68

AC3. Diseño de indicadores para la medición del impacto de las estrategias

Consciente de la importancia que tiene el control y la medición del impacto de las

estrategias de social media marketing, se proponen los siguientes indicadores claves para

evaluar la efectividad de las acciones propuestas en este estudio:

Número de fans.

Menciones.

Interacciones.

Tráfico captado.

Mejora del sentimiento de los comentarios en cuanto al servicio.

Opinión que presentan los usuarios sobre el servicio que presta la empresa

Comercial Automotriz Motor Parts.

Figura 23. Diseño de Post en Instagram.

69

4.5.3 Estrategia 3. Desarrollo de Modelo SERVPERF para la medición de servicio al

cliente.

Objetivo: Adaptar el modelo Servperf a las características de la empresa que permita la

medición de la calidad del servicio que ofrece el equipo de fuerza de ventas a los clientes,

para obtener respuestas con respecto a la satisfacción, y sus intenciones de volver a comprar.

A día de hoy, entre los modelos más utilizados para la medición de la calidad del servicio

se encuentran el modelo ServQual (Parasuraman, Zeithal y Berry, 1995), y el modelo

Servperf(Cronin y Taylor, 1992), que surgió como una crítica al anterior. La principal

diferencia entre ambos modelos se centra en que el Servqual utiliza un instrumento con el

cual mide las percepciones y las expectativas para evaluar la calidad del servicio, mientras

que el Servperf hace uso solamente de las percepciones.

En la presente investigación se selecciona el Modelo Servperf, teniendo en cuenta algunas

de sus ventajas, y principalmente porque ha sido el más utilizado en el sector automotriz


La mayoría de las veces el cliente tiene una sola oportunidad de evaluar un servicio en

términos de calidad y satisfacción, por lo que cada empresa no debería desaprovecharla, y

contar con los medios necesarios para obtener retroalimentación de este momento, sobre todo

cuando la fuerte competencia en los mercados actuales ha convertido la satisfacción de los

clientes en un objetivo estratégico importante para las empresas, y lograrlo supone una sólida

ventaja competitiva en cuanto a la diferenciación en los servicios ofrecidos.

En este sentido, para poder llevar a cabo la estrategia 3, a continuación, se proponen las

siguientes acciones:

AC1. Diseño de instrumento de medición.

AC2. Procedimiento para la aplicación del instrumento y procesamiento de datos.

70

AC3. Procedimiento para la implementación de protocolos de atención.

AC1. Diseño de Instrumento de medición

El instrumento de medición que se propone es una adaptación del Modelo Servperf, y está

compuesto por cinco dimensiones:

Elementos tangibles

Confiabilidad.

Capacidad de respuesta rápida.

Seguridad.

Empatía

Se encuentra distribuida en 19 ítems (Tabla 17), usando una escala de Likert de 5 puntos.

En cuanto a los elementos tangibles (4 ítems) se refiere a la apariencia física de las

instalaciones, equipos, personal y material de comunicación. Confiabilidad (4 ítems), se trata

de la capacidad para ofrecer el servicio prometido de forma seria, segura, formal, libre de

dudas, riesgos e inseguridades. Responsabilidad y capacidad de respuesta (3 ítems), es el

deseo y disposición mostrados por el personal para ayudar al cliente y proveerles del mejor

servicio rápidamente. Seguridad (4 ítems), considerada como la cortesía, el conocimiento, la

competencia profesional y la capacidad para inspirar confianza en los usuarios. Empatía (4

ítems), entendida como el respeto y la consideración personalizada hacia el cliente.

71

Tabla 17

Instrumento para evaluar la percepción de la calidad del servicio de los clientes.

Dimensiones Indicadores

Tangibles

La apariencia de los equipos de la oficina es agradable

Las instalaciones de la empresa son visualmente atractivas, se

mantienen limpias y ordenadas.

La apariencia y presentación personal de los empleados es adecuada

y pulcra

Los materiales asociados con el servicio de la empresa (folletos,

volantes, etc) son visualmente atractivos

Fiabilidad

La empresa cumple con los tiempos comprometidos para realizar

cualquier gestión o entrega.

Cuando usted tiene un problema, la empresa a través de sus

empleados muestra un sincero interés en solucionarlo

La empresa realiza el servicio correctamente a la primera vez

Los empleados le mantienen informados cuando concluirá el servicio

solicitado

Capacidad

de respuesta

Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes

Los empleados siempre prestan atención y servicios con rapidez

Los empleados nunca están demasiado ocupados como para no

atender un cliente

Seguridad

El comportamiento de los empleados le inspira confianza

Se siente seguros en sus transacciones con la empresa

Los empleados lo tratan siempre con cortesía

Los empleados cuentan con el conocimiento para responder sus

consultas

Empatía

La empresa cuenta con una política de calidad y da a sus clientes una

atención individualizada/ personalizada

La empresa tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus

clientes

Siente que la empresa tiene empleados que le dan una atención

personalizada a sus clientes

Los empleados son capaces de comprender sus necesidades

específicas

Se recomienda que este análisis se realice durante un mes en constante frecuencia y

posteriormente una vez seleccionada las decisiones de cambio en el servicio, se tome como

medida de seguimiento la aplicación de focus group o entrevistas a los clientes durante el

transcurso de año, de esta manera se conocerán los factores cualitativos que den paso a

identificar y conocer el nivel de satisfacción de los clientes para finalmente mejorar en dichos

procesos.

72

AC2. Procedimiento para la aplicación del instrumento y procesamiento de datos.

La aplicación del instrumento se realizará a través de encuestas, las mismas que se deberán

aplicar mientras el cliente espera en mostrador cuando realiza la compra, o bien sea posterior

a la venta luego de haber realizado la compra. El personal de fuerza de ventas proporcionará

al cliente una hoja con los ítems a evaluar y luego de haber sido explicado el propósito de la

encuesta, esta se deberá depositar en un ánfora colocada en el mostrador.

Posteriormente de haber recopilado toda la información necesaria durante el periodo de

tiempo determinado, se procederá a procesar los datos de la encuesta, su validación,

verificación y tabulación. Para ellos se sugiere la utilización del programa estadístico SPSS

como herramienta de análisis de los resultados, incluyendo tablas, gráficos, cuadros de

tendencias, etc.

La ventaja de aplicar este modelo es evitar el abandono a los clientes, interesarse en

sus necesidades ya que de por medio se encuentra la competencia buscando aprovechar

cualquier error que provoque que el cliente decida por comprarle a ellos. Por otra parte,

ofrecer servicio post venta para cautivar a los clientes que regresen y a su vez captar nuevos

clientes potenciales.

AC3. Implementación de protocolo de atención.

La permanencia de la empresa en el mercado, depende de ciertos factores, sean estos de

carácter económico, político y social. Sin embargo, la estructura funcional de una empresa se

basa en quienes hacen posible que esta perdure en el tiempo, los clientes internos y externos.

El personal que trabaja en una empresa permite o no la existencia de una fusión de los lazos

de fidelidad cliente - empresa, por lo que es primordial la capacitación y retroalimentación

del personal sobre los cambios, normas y estrategias que se van a implementar para lograr un

73

mejor desempeño en su trabajo, que debe estar enfocado en la predisposición de ayudar a los

clientes a que se cumplan sus expectativas.

Para la aplicación de este modelo también se sugiere que se complemente con la

utilización de Cliente Fantasma, con la finalidad de evaluar los protocolos y que estos se

logren cumplir a cabalidad. En vista de que la empresa no posee protocolos de atención al

cliente se propone la elaboración e implementación ordenada de los mismos, para que exista

un mejoramiento en cada área de contacto, cliente – empleados.

En muchas ocasiones las funciones que deben desempeñar cada uno de sus empleados no

se encuentran coordinados, por lo tanto, el trabajo desempeñado por cada uno de los

miembros de la empresa refleja la falta de conocimiento de los roles concretos y establecidos

que deben cumplir cada uno de sus colaboradores. Se sugiere la construcción de normas y

protocolos de servicio en donde cada uno de sus miembros conozca sus funciones a

desempeñar y los protocolos que deben seguir para lograr un cliente satisfecho.

Responsabilidades que deben cumplirse diariamente.

Los protocolos de atención se sugieren, se los realice para cada área de la empresa que

tenga un contacto directo con los clientes, analizando el servicio actual que estos ofrecen y

las preferencias de los clientes en esa área en concreto, para luego implementar las normas

necesarias que sugieran de cambios.

Las áreas de contacto con los clientes de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts

Comautor S.A. que se sugiere debe contar con normas y protocolos de atención son:

Protocolo de Atención para el Departamento de Marketing y Ventas.

Protocolo de Atención para personal de Fuerza de Ventas.

Protocolo de Atención para personal de logística.

74

Luego de su implementación, como medida de control se sugiere la aplicación de una

Auditoría de Servicio en la que se realice la visita de dos clientes fantasma por mes durante

los tres primeros meses, después de la implementación de los cambios establecidos sugeridos

tras la aplicación del modelo de medición del servicio y la retroalimentación se la hará con

dos visitas cada seis meses.

Para implementar la auditoria de servicio, es importante que los empleados cuenten con la

capacitación necesaria para desempeñar sus funciones adecuadamente y principalmente

deben conocer cuáles son los ciclos del servicio y los protocolos de atención que deben

utilizar para ofrecer un servicio eficiente. Cuya auditoría emitirá un informe a la empresa

sobre sus experiencias en el momento de la compra como: la comparación de los productos y

servicios de la empresa con los de la competencia, el cumplimiento de los protocolos de

servicio y qué tan satisfecho se ha sentido el examinador (cliente fantasma), al valorar el

servicio ofrecido.

Una vez aplicados todas las técnicas de investigación, la empresa se verá en la capacidad

de analizar si los resultados de las percepciones valoradas son fuente de mejora y ventaja

competitiva para el rendimiento de la empresa.

4.6 Análisis: Costo – Beneficio

Los costos de la implementación de la propuesta están asociados a las diferentes

estrategias que se han definido anteriormente, los cuales se detallan en la tabla 18 y 19:

75

Tabla 18

Costos de la estrategia 1. Rediseño del Departamento de Ventas.

Descripción Costo Unitario Total

Muebles de escritorio de oficina (2) $ 130,00 $ 260,00

Sillas giratorias (2) $ 45,00 $ 90,00

Equipos de escritorio Samsung 7ma Gen

(2) $ 490,00 $ 980,00

Paquete informático con licencias

Microsoft (1) $ 80,00 $ 80,00

Combo de teléfonos fijos inalámbricos

Panasonic (1) $ 60,00 $ 60,00

Subtotal costos de mobiliarios

y equipos de oficina $ 1.470,00

Salario Director de Marketing $ 750,00 $ 9.000,00

Salario Especialista en Marketing $ 600,00 $ 7.200,00

Subtotal gastos de salario

$ 16.200,00

Total gastos Estrategia 1

$ 17.670,00

Tabla 19

Costo de la estrategia 2. Diseño de estrategia de social media

Acciones Descripción Costo

Página web Paquete de dominio - Google Analytics -

Ancho de banda - Almacenamiento de 50 GB $ 210,00

Campañas

publicitarias

en redes

sociales

Publicidad masiva en el feed, historias y videos

de Facebook e Instagram $ 360,00

Total Inversión $ 570,00

La estrategia 3, no tiene costos de implementación asociados, teniendo en cuenta que las

acciones que deben desarrollarse se encuentran de las funciones del especialista en Marketing

y estarían cubiertos por el salario de este.

76

A modo de resumen, en la tabla 20 se describen los costos de implementación para las

propuestas.

Tabla 20

Costos de implementación para las propuestas.

Estrategias Costo

Estrategia 1. Rediseño del Departamento de Ventas $ 17.670,00

Estrategia 2. Diseño de estrategias de Social Media $ 570,00

Estrategia 3. Diseño de Modelo para la medición de

servicio al cliente. $ 0,00

Total $ 18.240,00

En relación a los beneficios, según lo expuesto por el jefe de ventas de la empresa en

promedio un cliente acude a un local con una frecuencia de visita de cuatro veces al mes,

gastando $ 400, lo que equivale a un valor anual de $ 4.800,00 en ventas. Calculando el

2%,que es el porcentaje de clientes que la empresa podría perder al año, según lo expuesto

por el gerente de venta, se obtiene que 220 se podrían perder al año, lo que representaría $

88.000,00 en ventas. Dicha cantidad se evitaría perder, si la empresa puede retener a los

clientes, como resultado de la implementación de las estrategias planteadas en la propuesta de

mejora del presente estudio.

Por tanto, la razón costo-beneficio para la empresa, sería la siguiente:

𝑐 = 18.240, 00

𝑏 = 88.000, 00

𝑅𝑎𝑧ó𝑛𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜/𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 = 88. 000

18.240= 4,82

77

Es decir, por cada dólar que la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.

invierta en las acciones de mejora propuestas, ahorraría $ 4,82.

4.7 Validación de la propuesta

Con el afán de validar la factibilidad y viabilidad de la propuesta, se empleó la técnica de

entrevista a expertos. Para validar el contenido de la propuesta,se seleccionó ala Ing. María

Fernanda Parrales Zambrano, Jefe Administrativo que trabaja juntamente con el Gerente

General de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.; ella es la persona

indicada para validar la propuesta realizada, pues es quien conoce y dirige las distintas áreas

de la empresa.

Se elaboró una encuesta de validaciónde la propuesta, para medir aspectos relacionados a:

factibilidad técnica, factibilidad operacional, factibilidad económica y viabilidad de la

misma.Para medir los indicadores relacionados a los aspectos evaluados, se empleó la escala

de Likert, donde 1 corresponde a totalmente en desacuerdo y 5 a totalmente de acuerdo.

Los resultados que se obtuvieron de la encuesta de validación, fueron muy favorables (Ver

Anexo 5). De acuerdo a los resultados obtenidos, en base a la encuesta de validación al

experto seleccionado, Ing. María Fernanda Parrales Zambrano, Jefe Administrativo de la

empresa, y quien conoce todo el giro del negocio, se concluye que la propuesta es factible y

viable. Entre los resultados obtenidos, se tienen los siguientes:

Factibilidad técnica: En lo que respecta a los indicadores utilizados para medir este

aspecto, el Jefe Administrativo está totalmente de acuerdo en que la tecnología necesaria para

el desarrollo de la propuesta es accesible, y en que las estrategias de la misma no presentan

alguna complejidad, por lo que no podría existir alguna resistencia al cambio por parte de los

colaboradores. Además, considera que la forma en cómo se ha descrito la propuesta es de

fácil comprensión, y que la propuesta sí aporta a la mejora de los objetivos de la empresa.

78

Factibilidad operacional: En lo que corresponde a los indicadores utilizados para medir

este aspecto, el Jefe Administrativo coincide totalmente en que la empresa cuenta con el

personal para la implementación de la propuesta,a parte de los que se propuso contratar para

nuevas áreas de la empresa.También considera que, la propuesta diseñada no presenta

dificultad para ser implementada.

Factibilidad económica: En lo concerniente a los indicadores utilizados para medir este

aspecto, el gerente está totalmente de acuerdo en que la propuesta es atractiva para el

desarrollo organizacional, y que la implementación de la misma sí brinda beneficios a la

empresa. Coincide en que el valor de la inversión de la propuesta es aceptable, y considera

que la razón costo/beneficio es favorable.

Viabilidad:Respecto a los indicadores utilizados para medir la viabilidad de la propuesta,

el expertomanifiesta que la empresa sí dispone de las condiciones adecuadas, y de los

recursos monetarios necesarios para implementar la propuesta.

79

Conclusiones

Realizado el estudio de este proyecto de investigación, se puede destacar que se han

expuesto las bases teóricas necesarias para el desarrollo de este proyecto, considerando la

hipótesis planteada que resulto demostrar que la orientación al mercado tiene una relación

significativa con el desempeño de la empresa.En la actualidad el marketing se orienta a

mantener a los clientes ya existentes en la empresa y construir con ellos relaciones duraderas

y rentables, lo que la orientación al mercado en su filosofía, coordina diversas funciones en la

organización con la finalidad de conseguir éxito proporcionando beneficios de valor para los

clientes.

Para la medición de la orientación al mercado se utilizó la escala de

MKTORproporcionada por Narver y Slater (1990) con enfoque compartamental. Se midieron

tres aspectos: la orientación al cliente, la orientación a la competencia y la coordinación

interfuncional, analizando las consecuencias que tiene para una organización de que esta se

encuentre orientada al mercado y los efectos que se presentan en los resultados empresariales,

sobre las respuestas del cliente y sobre el comportamiento de los empleados.

En lo que respecta a las técnicas de investigación, para la recopilación de información de

este proyecto de estudio se utilizó la encuesta, que fue aplicada a los altos mandos y demás

colaboradores de la unidad de negocio. La escala utilizada ha sido validada en

investigaciones previas, en las cuales se ha demostrado, tanto su consistencia interna como

validez. Por esta razón, no se consideró necesario realizar consulta a expertos, para evaluar la

validez de contenido.

Los resultados obtenidos a través de las encuestas, dieron paso para el desarrollo de

propuestas de estrategias de orientación al mercado, considerándose determinantes para la

mejora del rendimiento de la empresa, con enfoque a obtener ventaja competitiva mediante la

80

fidelización de los clientes a largo plazo, creando valor para atender sus necesidades, donde

se propuso el rediseño del Departamento de Ventasde la empresa, ampliando sus funciones en

relación al marketing con un enfoque orientado al mercado, diseño de estrategias de Social

Media, y el diseño de Modelo para la medición de servicio al cliente.

Finalmente se validaron las propuestas empleando la entrevista a experto, donde se

concluyó que estas son factibles y se podrían llevar a cabo en la empresa.

81

Recomendaciones

Considerando los resultados obtenidos en este estudio, se recomienda a la empresa

Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A. que vigile y mejore sus procesos

operativos para que pueda seguir ofreciendo a sus clientes el servicio que ellos esperan. Por

otra parte, se recomienda trabajar en el modelo utilizado en este proyecto de investigación, y

de ser posible mejorar en las estrategias de orientación al mercado.

Se sugiere también que la empresa efectúe una reforma a su organización donde se defina

puestos y responsabilidades directas y que eso permita profesionalizar más sus operaciones

diarias. Se recomienda también que la empresa busque nuevos clientes potenciales y refuerce

la relación que posee con los actuales para que se pueda seguir siendo una organización de

éxito.

Otra recomendación que se hace para la empresa, es de que se realice investigaciones de

mercado para estar siempre informado de nuevas tendencias en cuanto a satisfacer las

necesidades de los clientes y captar su atención que logren fidelizarlos.

Por último, se recomienda aprovechar los medios digitales actuales para implementar

estrategias de marketing para captar nuevos clientes.

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Universo, E. (10 de Septiembre de 2018). Uno de cada tres vehículos que se venden en

Ecuador tiene tecnología coreana.

Universo, E. (27 de Junio de 2019). Las mipymes representan el 99% de negocios en

Ecuador.

Universo, E. (18 de Enero de 2019). El impuesto verde se dispara este 2019 para vehiculos

de alto cilindraje en Ecuador.

Vargas, A. (2014). Marketing y Plan de Negocio de la Microempresa. IC.

Villaseca, D. (2014). Innovación y marketing de servicios en la era digital (Primera edición

ed.). Madrid: ESIC. Obtenido de

https://books.google.com.ec/books?id=2eNxBAAAQBAJ&pg=PA216&lpg=PA216&

dq=Un+recorrido+por+los+elementos+%E2%80%9Cexperiencia+Starbucks%E2%80

%9D.&source=bl&ots=slm4YAHShH&sig=E54TGJMxPsLbbgzdHj67QAINbkk&hl

=es&sa=X&ved=0ahUKEwil5cjG0I3QAhVB7mMKHYOTCcYQ6AEIIT

93

Anexos

Anexo 1.

Carta Aval de la empresa Comercial Automotriz Motor Parts Comautor S.A.

94

Anexo 2.

Resultados de la Balanza de Pagos, Ecuador

Fuente: Banco Central del Ecuador, (2017).

Resultados de la Balanza de Pagos

(Porcentaje del PIB)

Promedio Trimestral Anual

2005-

2009

2010-

2016 2015 II

2015

III

2015

IV 2016 I 2016 II

2016

III

2016

IV 2017 I 2015 2016

CUENTA

CORRIENTE 2.4% -0.7% -0.3% -0.5% -0.5% -0.1% 1.0% 0.3% 0.3% 0.3% -2.1% 1.5%

Bienes 2.4% -0.4% -0.2% -0.4% -0.3% 0.0% 0.9% 0.4% 0.3% 5% -1.6% 1.6%

Servicios -2.6% -1.5% -0.2% -0.1% -0.2% -0.2% -0.3% -0.3% -0.3% -0.2% -0.8% -1.1%

Renta -3.3% -1.6% -0.4% -0.5% -0.5% -0.5% -0.5% -0.5% -0.5% -0.6% -1.7% -2.0%

Transferencias

corrientes 5.9% 2.8% 0.5% 0.5% 0.5% 0.6% 0.9% 0.7% 0.7% 0.6% 2.1% 2.9%

CUENTA DE

CAPITAL Y

FINANCIERA

-2.3% 0.6% 1.2% 0.7% -0.6% -0.1% 0.0% 0.5% -0.4% -0.8% 0.6% -0.1%

Cuenta de Capital 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.1% 0.5% 0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.8%

Cuenta financiera -2.4% 0.7% 1.2% -0.8% -0.5% 0.4% 0.3% 0.5% -0.4% -0.8% 0.7% 0.7%

Inversión directa 0.9% 0.8% 0.1% 0.3% 0.8% 0.2% 0.1% 0.1% 0.3% 0.2% 1.3% 0.8%

Inversión de

cartera -1.4% 0.5% 0.9% 0.3% -0.4% -0.3% 0.1% 1.7% 0.8% 1.0% 1.5% 2.3%

Otra inversión -1.9% -0.5% 0.2% -1.3% -0.9% 0.5% 0.1% -1.4% -1.5% -2.0% -2.1% -2.3%

Errores y omisiones 0.2% 0.0% 0.1% 0.0% 0.1% 0.1% -0.1% -0.1% -0.1% 0.0% 0.0% -0.1%

BALANZA

GLOBAL 0.3% -0.1% 1.1% -1.2% -1.0% -0.1% 0.9% 0.7% -0.2% -0.5% -1.5% 1.3%

95

Anexo 3.

Evidencia fotográfica de las encuestas realizadas

96

Universidad de Guayaquil

Facultad de Ciencias Administrativas

Carrera de Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial

Estimado/a:

El objetivo de esta encuesta es conocer el grado de orientación al mercado en el que se

encuentra la empresa. La información proporcionada por usted para el desarrollo de la misma

será de gran utilidad, y solo será utilizada con fines académicos. Por favor responda con toda

sinceridad.

Instrucciones: Por favor responda a todas las cuestiones planteadas en su unidad

estratégica de negocio y marque con una (X) para representar que tan de acuerdo o en

desacuerdo está con las siguientes afirmaciones donde: (1) Totalmente desacuerdo, (2)

Bastante desacuerdo, (3) En desacuerdo, (4) Ni de acuerdo ni desacuerdo, (5) De acuerdo, (6)

Bastante de acuerdo, (7) Totalmente de acuerdo.

Gracias por su colaboración.

1. Departamento:

2. Cargo:

3. Tiempo que labora en la empresa:

Menos de 1 Año

De 1 - 5 Años

De 6 - 10 años

Más de 10 años

Anexo 4.

Formato de encuesta

97

1 2 3 4 5 6 7

1. Constantemente analizamos nuestro

nivel de compromiso y orientación para servir

las necesidades de los clientes. 2. Las estrategias del negocio están

orientadas por nuestras creencias sobre cómo

podemos crear valor para los clientes. 3. Nuestra estrategia dirigida a obtener

una ventaja competitiva está basada en la

comprensión de las necesidades de los

clientes. 4. Los objetivos de nuestro negocio están

orientados principalmente por la satisfacción

de los clientes. 5. Medimos la satisfacción del cliente

sistemática y frecuentemente. 6. Prestamos gran atención al servicio

posterior a la venta. 7. El personal de ventas regularmente

comparte información con nuestro negocio en

relación a la estrategia de los competidores. 8. Respondemos rápidamente a las

acciones de la competencia que suponen una

amenaza para la empresa. 9. La alta dirección regularmente discute

las fortalezas y estrategias de los

competidores. 10. Pensamos y nos dirigimos a los

clientes cuando disponemos de oportunidades

para obtener una ventaja competitiva. 11. Los directivos de todas las áreas

funcionales regularmente visitan a nuestros

clientes actuales y potenciales. 12. Nosotros amablemente informamos

sobre las experiencias (éxito y fracaso) con

los clientes a todas las áreas funcionales. 13. Todas las áreas funcionales están

integradas y coordinadas para servir las

necesidades de los mercados objetivos. 14. Todos los directivos comprenden

cómo cada actividad de la empresa puede

contribuir a crear valor para el cliente. 15. Compartimos recursos con otras

unidades de negocio.

98

Anexo 5.

Encuesta de validación a experto

100

Anexo 6.

Evidencia fotográfica de entrevista de validación a experto

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS...

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