UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4059/1/4037...CAPITULO...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN SEMINARIO TRABAJO DE GRADUACION PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA SISTEMAS PRODUCTIVOS TEMA MEJORAMIENTOS DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION EN MANUFACTURAS PACHER´S AUTOR PACHUCHO LLANGA MILTON PAUL DIRECTOR DE TESIS ING. IND.CORREA MENDOZA PEDRO 2010 – 2011 GUAYAQUIL – ECUADOR
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACION PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA MEJORAMIENTOS DE LOS PROCESOS DE
PRODUCCION EN MANUFACTURAS PACHER´S
AUTOR PACHUCHO LLANGA
MILTON PAUL
DIRECTOR DE TESIS ING. IND.CORREA MENDOZA
PEDRO
2010 – 2011 GUAYAQUIL – ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor”
Firma………………………………………….
Pachucho Llanga Milton Paul
C.I. # 0921903977
DEDICATORIA
Dedico la elaboración de esta Tesis de Grado a mis padres y tíos quienes
me apoyaron anímica, económica y moralmente para el desarrollo y
culminación de la misma.
A mis maestros y compañeros de aula con quienes pude contar durante
los años de mi vida universitaria.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haberme dado la oportunidad y los recursos para poder
culminar mi carrera universitaria.
A mi familia por apoyar y comprender la decisión de tomar esta carrera
para el desarrollo de mi vida profesional.
A mi padre, por ser un hombre de bien, que siempre supo inculcarme
buenos valores.
A mi madre, por ser una mujer trabajadora y firme de al educarme para
convertirme en una excelente persona.
A mis tíos, porque siempre pude contar con el apoyo incondicional de
cada uno de ellos ante la ausencia de mis padres.
A las empresas que me dieron la oportunidad de desenvolverme
profesionalmente, y en las cuales tuve la oportunidad de conocer
personas de bien quienes fueron inspiración y motivación de seguir
superándome a pesar de situaciones adversas.
INDICE GENERAL
Pág.
Prologo 1
CAPITULO I
GENERALIDADES
Pág.
1.1. Antecedentes 3
1.2. Contexto del Problema 5
1.2.1. Datos generales de la Empresa 5
1.2.2. Localización 7
1.2.3. Identificación CIIU 8
1.2.4. Productos 9
1.3. Descripción General del Problema 10
1.4. Objetivos 12
1.4.1 Objetivo General de la Empresa 12
1.4.2 Objetivos Específicos 12
1.5. Justificativos 12
1.6. Delimitación de la Investigación 13
1.7. Marco Teórico 14
1.8. Metodología 21
CAPITULO II
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
Pág.
2.1. Capacidad de Producción 25
2.2. Recursos Productivos 28
2.2.1 Maquinarias y Equipos 28
2.2.2 Recursos Humanos 29
2.2.3 Herramientas y Repuestos 30
2.2.4 Distribución de Planta 31
2.2.5 Balanceo de Materiales 32
2.3. Procesos de Producción 33
2.3.1. Descripción del Proceso 33
2.3.2. Diagrama de Flujo del Proceso 36
2.3.3. Diagrama de Flujo de Operaciones 36
2.3.4. Diagrama de Recorrido 36
2.4. Registro de Problemas 36
CAPITULO III
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
Pág.
3.1. Análisis de datos e Identificación de Problemas 38
3.1.1. Análisis de los Problemas que afectan al Proceso 39
3.1.2. Análisis de Parteo Según Frecuencia del
Numeral Anterior 41
3.1.3. Diagrama Causa Efecto 42
3.1.4. Análisis F.O.D.A 43
3.1.5. Estrategias y Actividades a Considerar 44
3.1.6. Matriz F.O.D.A 45
3.2. Impacto Económico de Problemas 47
3.3. Diagnostico 47
CAPITULO IV
PROPUESTA
Pág.
4.1. Planteamiento de Alternativas de
Solución de Problemas 49
4.1.1. Solución A 49
4.1.2. Solución B 50
4.2. Costos de Alternativas de Solución 50
4.2.1. Costos de Alternativa A 50
4.2.2. Costo de Alternativa B 51
4.3. Evaluación y Selección de Alternativa de Solución 52
4.3.1. Evaluación de la Alternativa “A” 52
4.3.2. Evaluación de la Alternativa “B” 53
4.4. Selección de alternativa de Solución 54
4.4.1. Factibilidad de la Propuesta 55
4.4.2. Aporte de la Propuesta en el Desarrollo del Taller 56
CAPITULO V
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
Pág.
5.1. Plan de Inversión y Financiamiento 59
5.2. Evaluación Financiera 60
CAPITULO VI
PLANIFICACION
Pág.
6.1. Planificación y Cronograma de Implementación 62
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RTECOMENDACIONES
Pág.
7.1. Conclusiones 63
7.2. Recomendaciones 63
Anexos 65
Bibliografía 81
INDICE DE CUADROS
Cuadro Descripción Pág.
# 1 Eficiencia de Pares Producidos 28
# 2 Equipos y Especificaciones 29
# 3 Personal de Planta 30
# 4 Personal Administrativo 30
# 5 Distribución de Planta 31
# 6 Materiales y Materia Prima 32
# 7 Costo de Mano de Obra Directa 33
INDICE DE ANEXOS
Anexo Descripción Pág.
# 1 Ubicación de la Empresa 66
# 2 Estructura Organizacional 67
# 3 Distribución de Obreros 68
# 4 Distribución de Planta 69
# 5 Diagrama de Flujo 70
# 6 Diagrama de Procesos 72
# 7 Diagrama de Recorrido 74
# 8 Distribución de Planta 75
# 9 Contenido Programático de Capacitación 76
# 10 Maquina Troqueladora 78
# 11 Montadora de talón 79
# 12 Montadora de Punta 80
RESUMEN
Tema: Mejoramiento de los procesos de producción en Mfr. Pacher´s
Autor: Milton Paul Pachucho Llanga
Los objetivos planteados en este trabajo fueron los siguientes: Mostrar la
importancia de la implementación de nueva maquinaria para mejorar los
procesos de con la finalidad de disminuir los tiempos de fabricación y a la
vez mejorar la calidad del producto, siguiendo un ordenamiento lógico, y a
su vez capacitar al personal operativo del área de calzado con la finalidad
de satisfacer los requisitos de buena calidad del producto. La utilización
de técnicas de ingeniería industrial fue necesaria para la elaboración de
este proyecto, entre estas tenemos: técnica de la entrevista, planes de
muestreo de aceptación, diagrama causa-efecto, diagrama de pareto,
análisis FODA. De acuerdo a las investigaciones que se realizaron en la
empresa, se llego a la identificación de de los siguientes problemas: bajo
nivel de producción, falta de inversión en nueva tecnología, falta de
personal capacitado. Sumando estos problemas den un monto total de
$38000,00 en lo que va del año, lo que da como resultado que los tres
problemas tienen mucha incidencia que afecta al taller artesanal esto
quiere decir que la empresa deja de ganar $38000,00. Para resolver estos
problemas se considera como alternativas de solución: nueva distribución
de planta con la instalación de maquinaria de punta, implementación de
un programa de mejora continua, la cual incluye capacitación del
personal, con una inversión total de $31290,00. En el análisis financiero
se determina la factibilidad de la propuesta, ya que la recuperación de la
inversión se lo hará en el lapso de 12 meses con una tasa interna de
21.43% anual, relación coste/beneficio de $0.49 por cada dólar invertido,
y una factibilidad = 0.21
Pachucho Llanga Milton Paul Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro
C.I. 0921903977 Director de Tesis
PROLOGO
Este trabajo se realizo en el área de producción de manufacturas Pacher’s
Con la finalidad de dar soluciones a los diversos problemas que allí se
encontraron.
En el capítulo I, se describen los antecedentes de la empresa, los
justificativos y los objetivos por el cual se va a realizar esta tesis, además
de la metodología a utilizarse para la recopilación de la información.
En el capítulo II, se trata de la situación actual en que se encuentra la
empresa, la localización del área a estudiar y el estudio de los procesos
que existen.
En el capítulo III, se estudian los problemas encontrados en la empresa,
para luego determinar cuáles son los mas críticos y poder determinar las
causas por las que se presentan y los efectos que estos ocasionan.
En el capítulo IV, se consideran las alternativas de solución que se le
darán a los diferentes problemas encontrados. Donde las alternativas de
solución fueron la instalación de nueva maquinaria e implementación de
un programa de mejora continua.
En el capitulo V, se elabora la evaluación económica de la propuesta, la
cual se obtendrá la factibilidad de la inversión, el análisis costo/beneficio y
la tasa interna de retorno.
En el capítulo VI, se detalla cómo va a llevarse a cabo la implementación
de la propuesta, mediante la aplicación de un cronograma de actividades .
En el capítulo VII, se establecen las conclusiones y recomendaciones
dadas como refuerzo a la propuesta de implementar nueva maquinaria y
aplicar un sistema de mejoramiento continuo.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
La industria del calzado se refiere a la fabricación de todo tipo de
zapato, zapatilla, bota o sandalia, que sirva parea cubrir y proteger el pie.
Se suele agrupar en la misma rama que la industria de la confección, ya
que buena parte de ella se integra en el complejo de la industria de la
moda. Es frecuente que los parámetros de moda para la producción de
prendas de confección incorporen también el calzado en sus estrategias
de venta, al ser cada vez más habitual que las firmas del sector presenten
una oferta amplia de todo tipo de complementos.
La industria del calzado nace con la misma humanidad, pues se
tiene noticia desde el paleolítico superior de la existencia de técnicas
de tratamiento de pieles de animales para elaborar prendas y calzado.
La tecnología empleada por los primeros seres humanos se fue
refinando, y ya en la edad antigua apareció el taller de fabricación
artesano.
En tiempos del Bajo Imperio romano se consolida un tipo de taller
en el que uno o varios maestros artesanos, junto con algunos
aprendices, producían para el mercado local, sirviendo el mismo taller
como punto de venta. Con diversas variaciones, ésta fue la base
productiva que se mantuvo hasta el siglo XIX. En el siglo XVII
aparecieron algunas grandes factorías, especialmente en Francia,
protegidas por la Corona y orientada a productos de lujo. Otro modelo
organizativo del sector, también usual desde el siglo XV, fue la
articulación de la producción en pequeños talleres que trabajaban para
un comerciante, quien proporcionaba suministros y compraba el
producto acabado.
Estos sistemas desaparecieron tras la Revolución Industrial. Desde
el comienzo del siglo XIX se generaliza el modelo de fábrica, tal como
se conoce ahora. El proceso de producción se organiza, y va
incorporando sucesivas mejoras tecnológicas, entre las que cabe
destacar: maquinas cortadoras cada vez más precisas, que permiten
aprovechar mejor las materias primas; sistemas de curtido con
disolventes químicos, que mejoran la calidad de los materiales; la
aguja de acero, que soluciona el estrangulamiento del cosido, y las
colas de tipo sintético, que rebajan los costos y mejoran la resistencia
del producto acabado.
La crisis económica de la década de 1970 afecto a esta industria
de forma grave. En los países desarrollados, los costos de producción,
y de manera especial el trabajo, se encontraban a niveles que
imposibilitaban su competitividad. En el mercado mundial algunos
países menos desarrollados habían obtenido crecientes ventajas
gracias a la incorporación de tecnologías muy estandarizadas y al uso
de mano de obra de bajo costo, por lo que el sector se encontraba en
recesión.
La primera respuesta fue un recrudecimiento del proteccionismo, lo
que contribuyo a generalizar la crisis y bloqueó el crecimiento del
comercio internacional. Esta situación se mantuvo durante bastantes
años, y solo las sucesivas rondas del Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio han permitido ir reduciendo las trabas
arancelarias. La respuesta a largo plazo de la industria ha sido una
reorganización internacional de la producción, en la que los países
más desarrollados han retenido la fabricación de productos de alta
calidad y diseño innovador, muy ligados a la industria de la moda,
mientras que en otros países trabaja una industria de bajo costo para
mercados de gran extensión.
Existe un tercer nivel de empresas, aquellas de calidad y diseño
intermedios, que permanecen en los países desarrollados burlando las
normativas laborales que elevan los costos. Forman parte de un
extenso conjunto de actividades que se denomina economía
sumergida. Las empresas sumergidas no suelen contar con grandes
talleres familiares que dependen de una empresa que compra el
producto terminado, al que coloca su marca. Incluso firmas de
prestigio recurren a este procedimiento.
Hasta aquí un pequeño resumen, a modo de preámbulo para
entender un poco más del porque debemos elegir bien a la hora de
calzarnos para realizar cualquier actividad, que en definitiva redundará
en una mejor calidad de vida.
1.2 Contexto del Problema
Desde que la empresa dio sus primeros pasos siempre se ha
sentido la necesidad de ir mejorando cada día para poder brindarle
una mayor satisfacción a cada uno de nuestros clientes, para lo cual
hemos tenido muchos inconvenientes debido atrasos en la entrega de
mercadería y a su vez de poca capacidad de producción debido a
erróneos procedimientos en los procesos de manufactura es por eso
que la empresa se empeñara de realizar todos los cambios e
inversiones necesarias para brindar un mejor servicio y un producto de
mejor calidad.
1.2.1 Datos generales de la empresa
Manufacturas Pacher´s surge en el año de 1998, época en la que
la producción y comercialización del calzado está en pleno auge en el
Ecuador; en la que sólo existían en el mercado pequeñas fábricas
artesanales productoras de calzado y que se iniciaban tímidamente en
la producción de esta.
Milton, Pablo y Pedro Pachucho Hernández, bajo el estímulo de su
padre Olmedo Pachucho Hidalgo quien desde su adolescencia
empezó en el negocio del calzado como un taller de reparación del
mismo, proyectaron una pequeña y mediana empresa para la
fabricación de calzado; ya con un nuevo concepto en la elaboración de
calzado lanza al mercado un calzado único.
Más de una década después el objetivo sigue siendo el mismo,
crear un producto diferente basado en la experiencia, calidad de los
materiales, procesos artesanales, el diseño más actual y por supuesto
la resistencia y durabilidad de nuestro producto.
Misión
Manufacturas Pacher´s es una empresa dedicada a la fabricación y
venta de calzado, para caballeros .La combinación equilibrada de
artesanía, calidad con moda y de comodidad con diseño son la clave
para confeccionar un calzado Pacher´s.
El resultado de este esfuerzo colectivo sucede por su belleza y
además responde con eficacia al uso más exigente. Como equipo
humano contamos con la oportunidad de trabajar a diario con gente
honesta y con un alto sentido de pertenencia y profesionalismo.
Visión
Manufacturas Pacher´s será una empresa sólida, rentable y reconocida
nacional e internacionalmente, de excelente imagen por contar con un
equipo humano de gran desempeño y productividad, dispuesto a brindar
calidad en los procesos y productos para satisfacer a nuestros clientes
contribuyendo así con el desarrollo social.
1.2.2. Localización
Las instalaciones de Manufacturas Pacher´s se encuentran
ubicadas en la ciudad de Guayaquil en el Guasmo Sur Coop. Causa
Proletaria Av. Abdón Calderón y Batalla de Tarqui, teniendo como
extensión aproximada 20 m² en un establecimiento de 2 plantas
(Ver anexo #1.)
1.2.2.1. Estructura Organizacional
La estructura organizacional de esta empresa posee rangos
jerárquicos muy bien definidos los cuales están sostenidos por un
organigrama organizacional el cual establece una visión mucha más clara
de los rangos de la empresa (Ver anexo #2.).
A continuación se describen las funciones que ejecutaran el personal:
• Gerente General.- Es la persona encargada de planificar,
controlar, programar, organizar y evaluar las actividades de la empresa,
cumpliendo con las metas planteadas a través de la comercialización,
productividad, calidad y competitividad.
• Contador Financiero.- Es la persona encargada de evaluar,
coordinar y planificar la situación económica de la empresa, de corto,
mediano y largo plazo, reportándose al gerente general y justificando las
acciones que toma.
• Vendedor.- Es la persona encargada de llevar una programación y
un listado de las ventas, los clientes fijos y la distribución del canal
distribuidor.
Promociona, impulsa el producto, usa estrategias de mercadeo para
tener un incremento en las ventas y así ir incrementando la producción
para que vaya creciendo la empresa.
• Secretaria.- Es la persona encargada de ayudar al gerente general
y al resto de departamentos administrativos, a cumplir con los objetivos
para impulsar la microempresa al éxito.
• Bodeguero-Chofer.- Es la persona encargada de llevar los
inventarios de la entrada y salida de la materia prima, así como también
de controlar la materia utilizada en el proceso de producción en la
empresa y de la entrega de producto terminado es decir el de los zapatos
de cuero a los respectivos clientes, además debe ir a los diferentes
distribuidores que proveerán la materia prima y de alguna otra
encomienda asignada, siempre y cuando en horas laborables y de
beneficio para la empresa.
El resto del personal se encuentra en planta y cada uno tiene una
responsabilidad dependiendo del oficio que cumple.
1.2.3. Identificación CIIU
Según el C. I. I. U. (Codificación Internacional Industrial
Uniforme) la empresa se encuentra clasificada con el numeral
3240 que significa:
(3)Indica la gran división: industrias manufactureras.
(2) Indica la agrupación: Textiles, prendas de vestir e industrias del
cuero.
(40) Indica el subgrupo: Fabricación de calzado excepto el de caucho
vulcanizado o moldeado de plástico.
1.2.4. Productos
En la actualidad manufacturas Pacher´s cuenta con dos líneas de
calzado para caballero; las cuales son la línea casual y la línea de vestir,
zapatos, que satisfacen las necesidades de hombres modernos,
innovadores y elegantes que disfrutan del buen vestir y son reconocidos
por esto. Son hombres del nuevo mundo, atrevidos, con emociones
fuertes a quienes les gusta marcar la moda y portar prendas y marcas
dignas de sí mismos.
Elegante zapato de vestir con horma alargada y agujetas al frente para
el ejecutivo del día de hoy. Disponible en color negro café y concho de
vino.
Calzado para caballero, tipo mocasín con costuras laterales sobre el
empeine en suave piel de vacuno, forro sintético, suela de cuero
disponible en color negro.
Calzado para caballero con agujetas en piel de ternera, forro de textil,
suela sintética disponible en colores negro, café y concho de vino.
Calzado mocasín para caballero en piel de ternera, forro de textil, suela
sintética disponible en color café, negro, rojo, azul, turquesa, beige y
blanco.
Mocasín para caballero con exclusivo herraje en suave y fina piel de
ternera, forro sin y suela sintética flexible disponible en color coñac, café
negro, blanco, azul rojo y blanco.
1.3. Descripción general del problema
Las entrevistas a los trabajadores de la empresa fueron realizadas en
forma verbal y se tomó como muestra a 4 empleados de la empresa
basándose en su experiencia y nivel jerárquico dentro de la compañía
para brindar un enfoque a los problemas desde todos los puntos de vista
y fueron los siguientes:
• Gerente general
• Jefe de producción
• Jefe de bodega
• Vendedores
En las entrevistas s realizadas a los trabajadores antes mencionados
todos coincidían que uno de los principales problemas que tiene la
empresa es el retraso en la entrega del producto terminado debido a falta
de planificación, demora en determinados procesos de manufactura como
lo son el cortado y el plantado ambos procesos efectuados de una
manera muy rudimentaria.
Otro problema enfocado por los funcionarios es la falta de materia
prima en algunos procesos por lo cual se debe parar la producción hasta
que se obtenga dichos materiales, ya que cada proceso se maneja de
manera independiente. Debido a las limitaciones de la empresa no se
cuenta con un inspector de calidad lo que provoca devoluciones de cierta
mercadería por parte los clientes muy a menudo.
Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal
manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que
aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de
información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos
y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción
superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy
directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
Es de importancia fundamental conocer cuáles son las demandas o
necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o
dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros
productos o servicios.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general de la empresa
Implementar una maquina troqueladora y una maquina montadora,
mejorar los procesos de fabricación con la finalidad de disminuir los
tiempos de fabricación y a la vez mejorar la calidad de nuestro producto.
Siguiendo un ordenamiento lógico, la programación de la producción
debe ser un paso posterior a la planeación. Con la programación se
determina cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué
operaciones se van a utilizar, con qué máquina y con qué operarios.
1.4.2. Objetivos específicos
La forma de alcanzar el objetivo general será mediante el cumplimiento
de los objetivos específicos que describimos a continuación:
• Implementar nuevo proceso de producción en línea.
• Calcular la producción requerida.
• Elaborar plan de producción.
• Controlar el consumo de materia prima.
• Controlar tiempo trabajado por operario.
• Verificar las cantidades producidas.
• Supervisar el producto terminado.
1.5. Justificativos
La empresa de la industria del calzado se encuentra en un período de
transición a medio camino entre la consolidación de un nuevo tipo de
economía, que basa su funcionamiento en el uso de dotaciones
crecientes de tecnologías digitales y de conocimiento en un contexto de
producción global, y el mantenimiento de las estructuras organizativas y
productivas tradicionales de la economía industrial y de servicio.
La industria del calzado se caracteriza por una actividad empresarial
organizada en función de patrones de producción basados en el
escandallo de costes, sistema de rendimientos decrecientes, con
predominio de una visión de corto plazo y contemplación del coste salarial
como elemento competitivo para fijación del precio en un sistema de
división de tareas, descentralización y especialización productiva flexible,
propia de los años 80, de un tamaño de empresas pequeñas y la
aparición de la industria auxiliar y de componentes, que hicieron más
competitivas la fabricación.
Por contra, existe afortunadamente otro grupo de empresas más
reducido, que basa su potencial de crecimiento en la interacción del
capital humano, la reorientación de la producción y la organización del
trabajo, en una dinámica continúa de innovación, pero también en la
gestión de los recursos humanos.
Por otro lado, las empresas de calzado, presentaron diversas fases
anteriores de reestructuración y han demostrado sobradamente su
capacidad de cambio tanto a la aplicación de diversa tecnología como, el
paso de una industria artesanal a otra de fabricación, como de una
reorganización en redes y su adaptación particular a los entornos del
mercado globalizado, su acercamiento al informalismo, esto es, a producir
desde el recurso informal, para adaptarse a las circunstancias del entorno.
La recomendación final se basa en que las nuevas oportunidades para
la empresa de la industria del calzado se presentaran cuando sean estas
capaces de combinar la tecnología actual y disponible a costes asequibles
con nuevas formas de organización.
1.6. Delimitación de la Investigación
Debido a los atrasos en los pedidos y la dependencia de ciertos
empleados causado por la fabricación de calzado mediante métodos
artesanales, se implementaran dos nuevas maquinarias para la
creación de un nuevo proceso de fabricación en línea para lo cual
cualquier empleado se podrá desenvolver en cualquier puesto de
trabajo. Esto a su vez reducirá desperdicios, demoras en los
procesos y reducción en costos de fabricación.
1.7. Marco Teórico
En el marco teórico se recopilan las teorías, investigaciones y
antecedentes elaborados sobre el tema que se desea investigar,
proporciona conocimientos adecuados, orienta en la búsqueda de
solución de problemas. El marco teórico nos ayudara a precisar los
elementos contenidos en la descripción del problema.
Técnica de la entrevista
La técnica de la entrevista cuantitativa ayuda a recolectar
información necesaria no superficial pudiendo acceder a la
información difícil de obtener. La técnica de la entrevista es capaz
de ofreces resultados cualitativos, obtenido de procedimientos
cuantitativos. La única limitación que tiene este método es que
consume más tiempo por entrevistado, tanto en su realización
como en el tratamiento de la información obtenida, se asume a esto
la falta de observación directa donde se desarrolla. La técnica de la
entrevista se utiliza para explorar acciones pasadas,
representaciones sociales etc.
Planes de muestreo de aceptación.
El muestreo de aceptación es utilizado para evaluar una cierta
cantidad del producto y para determinar si se rechaza o se acepta
el lote completo. Con ello se obtienen ventajas en economía,
tiempo, monotonía y menores daños al producto por inspección.
Pero también se obtienen desventajas que es la de aceptar
lotes con un numero grande de defectos por cuestiones de azar,
causando grandes costos. El muestreo de aceptación puede
basarse en la clasificación de las características en atributos o en
variables.
Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa efecto es un método por el cual se puede
determinar las diferentes propuestas, efectos realizados sobre las
causas de un problema. Este tipo de diagrama nos ayuda a
determinar todas las causas que supuestamente puede contribuir
a un determinado efecto.
Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los generan.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó
un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió
que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y
la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se
tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20%
de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las
causas solo resuelven el 20 % del problema.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de
la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o
causas de una forma sistemática.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en
momentos diferentes, (antes y después)
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la
organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes
de los errores.
Análisis FODA
Es una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su negocio, sea un hospital, empresa
de bien o servicio, etc. Útil para examinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar para
examinar la interacción entre las características particulares de su
negocio y el entorno en el cual este compite. El análisis FODA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones,
obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad
en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Cinco Eses (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)
Este concepto se refiere a aplicar housekeeping, es decir, la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras. Se
trata de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Las 5S provienen de
términos japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Seiri (Clasificar)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems
del lugar de trabajo en dos categorías lo necesario y lo innecesario. Debe
establecerse un máximo sobre el número de ítems necesarios.
Seiton (Ordenar)
Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems
innecesarios, queda solamente el número mínimo de ítems
necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y
disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de
búsqueda.
Seiso (Limpiar)
Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos,
paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso constituyen una
gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden
hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las
máquinas.
Seiktsu (Estandarizar)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3S.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la ubicación de fotografías del sitio
de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por
todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el
que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en
las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo.
Shitsuke (Disciplina)
Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y
procedimientos ya establecidos. La disciplina implica control
periódico, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por
los demás para tener una mejor calidad de vida laboral.
Just in Time (Justo a Tiempo)
Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por
el ingeniero Taiichi Ohno. Su concepto principal es que define el
despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para el
cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso de recursos
por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos,
tiempo, espacio, energía), además, de comprar los productos en el
momento preciso y en las cantidades requeridas.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en
sus diversas formas, lo que arrastra o genera ineficiencias
(sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos
improductivos, productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Es esencial para realizar la producción en pequeños lotes y para
tratar los cambios de la demanda. Forma parte del corazón del
sistema de producción Toyota. Es un método necesario para
alcanzar el JIT (Shigeo Shingo, 1985) que como escribe el autor es
un fin no un medio. El SMED contiene tres elementos esenciales:
• Es un método de pensamiento básico sobre la producción
• Es un sistema realista
• Es un método práctico
TPM (Total Productive Maintenance)
El concepto de TPM (Mantenimiento total productivo) nace en la
empresa Toyota bajo el alero del Sistema de Producción Toyota. Esta
nueva forma de abordar el mantenimiento fue desarrollado a fines de los
años sesenta por el ingeniero Seiichi Nakajima con la guía de Shigeo
Shingo y con la premisa de Total Quality Management (TQM), ideó una
forma de lograr Cero paradas y Cero defectos en el sistema productivo.
TPM es un sistema innovador de producción que consiste en que el
personal día a día realice actividades de mantenimiento básico a la
maquinaria, equipos e instalaciones, esto permite el mejoramiento
continuo a través del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso
por parte del operario.
Kaisen
Kaisen significa mejoramiento continuo. El concepto fue desarrollado
por el Dr. Masaaki Imai quien determino que kaisen es como una
sombrilla que cubre todos los aspectos para la mejora de los procesos
productivos y el control de calidad.
Kaisen se define a partir de dos palabras japonesas "Kai" que significa
cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar, así, podemos decir que
"Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo", como
comúnmente se le conoce. Kaisen es más que una metodología para
mejorar procesos, es una cultura, de mejorar día a día la cual debe ser
liderada por la alta dirección de la empresa.
Análisis de Ingeniería
Las técnicas de ingeniería nos permiten tener una visión mas clara de
los problemas que afectan a la empresa así como la mejor manera de
buscar las soluciones prácticas, por lo que se utilizan diagramas y
estudios de tiempo.
• Diagrama de operaciones.- Representa un cuadro general de
cómo sucede y en que tiempo suceden las principales operaciones e
inspecciones del proceso
• Diagrama de Flujo del Proceso.- Muestra la trayectoria de
un producto, o procedimiento señalado todos los hechos sujetos a
examen mediante la simbología que corresponda, tiene tres bases
posibles:
El operario, diagrama que lo hace la persona u el operario
El material, diagrama como se manipula o trata el material
Equipo o maquinaria, diagrama como se lo emplea.
• Diagrama de Recorrido.- muestra la trayectoria de un
producto dentro de la planta o área en la que se procesa mediante
líneas graficas y símbolos dibujados en el plano de la planta.
• Estudio de tiempos.- estudia y tabula los tiempos que se
emplean para realizar una actividad así como también los tiempos
que se pierden en el proceso por diferentes razones.
1.8 Metodología
La metodología establece la forma en que se lleva a cabo el trabajo así
como las herramientas que utilizaremos dentro de la investigación, los
métodos a utilizarse serán secuenciales, para comenzando con la
investigación de campo para encontrar los problemas y
consecuentemente resolverlos.
Instrumentos de Investigación
Como instrumentos para alcanzar los resultados de investigación
utilizaremos distintas técnicas tales como:
• Técnicas estadísticas
• Entrevista
• Encuesta
• Investigación Bibliográfica
• Internet revistas
• Técnicas de ingeniería de métodos
• Observación Directa
• Técnicas económicas y financieras
• Diagramas
• TPM (Mantenimiento Total Productivo)
• 5 S
• Diagrama de Gantt
Todas estas técnicas serán utilizadas en las distintas etapas de la
investigación unas para encontrar los problemas de la empresa y a su vez
definir las causas y los efectos que estos tienen sobre la productividad de
la empresa y cuantificar las pérdidas económicas que generan.
Las otras técnicas serán usadas para establecer soluciones y
mejoramientos en la empresa lo cual genera una mejor productividad para
ella así como evita las pérdidas económicas que generan.
Las otras técnicas serán usadas para establecer soluciones y
mejoramientos en la empresa lo cual genera una mejor productividad para
ella así como evita las pérdidas económicas que antes se generaban por
la presencia de estos problemas.
Operacionalización de las variables.
Las variables están afectadas directamente por los problemas, es decir
que la necesidad de definir lo que se desea hacer con los problemas
serán las variables poner en operación, los problemas que afectan a
manufacturas Pacher´s tienen dos simples variables en común las
cuales son:
• Cuantificar.- esto se debe a que si no sabemos que cantidad de
desperdicio, devoluciones y retrasos de producción existen no podremos
realizar comparativos para poder decir que son problemas y no podremos
establecer las pérdidas económicas que generan estos problemas.
• Disminuir.- es el objetivo principal de todo este trabajo, disminuir
las pérdidas generadas por los problemas mediante la aplicación de
técnicas de ingeniería para llegar a soluciones factibles y satisfactorias.
Procedimientos a seguir
Los procedimientos generales a tomarse en la investigación serán
definidos por pasos, como se muestra a continuación:
1. Identificación de los problemas
2. Análisis de los problemas (causas y efectos)
3. Evaluación de los problemas
4. Proposición de soluciones (alternativas)
5. Decisión de alternativas
6. Análisis financiero (costo-beneficio)
7. Programación de puesta en marcha
Estos pasos definen lo que será realizado en esta investigación
esperando obtener los mejores resultados y beneficios para la empresa.
Procesamiento y Análisis
El procesamiento de los datos se lo realizara de forma informática
mediante la ayuda de programas computarizados. Herramientas de
trabajo como los programas Word, Excel, para lo que tenga que ser
procesado en teoría y cálculo para las proyecciones de gráficos u de otro
tipo usaremos programas como Visio 2006, Project, Paint y para brindar
un resumen en forma de conferencia utilizaremos programas como Power
Point.
Los análisis estarán enmarcados a los contextos y enfoques de la
empresa para brindar una mayor claridad sobre los problemas existentes
dentro de la empresa así como asegurar la factibilidad a la aplicación de
las soluciones propuestas.
Criterios para la elaboración de Propuestas
Las propuestas tienen un esquema básico de elaboración mediante el
cual definiremos cada una de ellas y estableceremos la más factible para
cubrir las necesidades de la empresa. Los criterios que se tomaran en
cuenta para la elaboración de las propuestas serán las siguientes:
• Diseño, nos enfocaremos en la manera de cómo establecer la
propuesta y adaptarla al entorno de la empresa.
• Sustentabilidad, se tomaran en cuenta las bases de la propuesta y
su posible efectividad para solucionar el problema
• Costeo, es uno de los principales criterios que se tomara en cuenta
para bridar propuestas factibles a la empresa.
• Análisis de beneficios, la empresa tendrá confianza en las
propuestas al demostrar los beneficios que le puede bridar su aplicación
por lo tanto este es el criterio importante.
• Factibilidad e Implementación , este criterio será tomado como el
tiempo en que se obtenga los resultados esperados debido a que la
propuesta de soluciones deben ser en periodos de tiempos cortos y
medianos.
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1 Capacidad de Producción
Debido a que los procesos se efectúan de manera individual por los
diferentes obreros, se los examinaran por secciones de trabajo. Tomando
en cuenta 6 días laborables en la semana, es decir de lunes a sábado en
un turno de 8 horas al día y ½ hora para comer (08h00-12h00;12h30-
17h00) se obtiene una producción de 48 pares de zapatos al día lo que
equivaldría a 6 pares de zapatos por hora y a su vez por sección de
trabajo.
Sección Corte (corte a mano de piezas de cuero)
El tiempo que tarda el obrero (cortador) en cortar un total de piezas
equivalentes a un par de zapatos se lo analizara desde su producción
total diaria que es de 48 pares. Tomando en cuenta que es un
procedimiento completamente manual usando un estilete. Esta sección
consta solamente de un operario.
X operario (1 operario)
Con la implementación de una troqueladora se desea aumentar la
producción en un 50% y a su vez la calidad del corte.
Sección Aparado (pegado y cosido de las piezas de cuero)
En este proceso de igual manera se producen 48 pares al día, lo que
equivaldría al mismo número de pares del proceso anterior con la
diferencia de que en esta sección trabajan 2 operadores (aparadores) lo
que equivaldría a una producción de 24 pares de zapatos por operario;
es decir 3 pares /hora x operario.
3 pares/hora x operario (2 operarios)
Sección Empiolado (cosido a mano de dos piezas)
Este proceso se lo toma en cuenta en el modelo de zapato que
estamos tomando como ejemplo debido a que es el que más se
produce.
= 3 pares/horas x operario (2 operarios)
Al igual que el proceso anterior se necesita de dos obreros
(empioladores) los cuales en un turno de 8 ocho horas cumplen
con la tarea establecida de 48 pares, es decir 24 por obrero; cabe
recalcar que este procedimiento es elaborado a mano.
Sección Plantado
Ya que la capacidad de producción diaria es de 48 pares de zapatos al
día los obreros están distribuidos de tal manera de que en cada sección
se puedan finalizar diariamente dicha producción. Para ello esta sección
cuenta con 4 obreros (plantadores) quienes de manera individual
alcanzan a producir 12 pares.
Producción = 1.5 pares/hora x operario (4 operarios)
Sección de Acabado Y Almacenaje
Esta sección está a cargo de una persona la cual se encarga de
de darle los últimos detalles al calzado ya terminado y a su vez del
empaque y almacenamiento.
6 pares/hora x operario
Esta persona cumple una producción de 48 pares diarios. Y a
su vez se encarga de reparar algún producto defectuoso.
Los obreros están distribuidos de la siguiente manera (Ver anexo #3).
Los datos obtenidos son el resultado de la capacidad de producción
instalada con una eficiencia del 100% lo cual casi nunca se da. A
continuación se muestra un cuadro de la producción mensual llevada
hasta el mes de agosto del ´presente año.
CUADRO No 1
EFICIENCIA DE PARES PRODUCIDOS
Denominación
Meses
Días
Laborables
Programa
(Pares)
Cumplido
(Pares)
Eficiencia
%
Enero 26 1248 1188 95%
Febrero 23 1104 1020 92%
Marzo 26 1248 1116 89%
Abril 25 1200 1164 97%
Mayo 25 1200 1140 95%
Junio 26 1248 1188 95%
Julio 26 1248 1152 92%
Agosto 25 1200 1104 92%
Fuente: Producción Elaborado por: Milton Pachucho
Pares programados = días laborables x programación diaria
Eficiencia% x100
2.2. Recursos productivos
2.2.1. Maquinarias y Equipos
Se refiere a todas las maquinas que intervienen en el proceso de
elaboración de zapatos de cuero, para un optimo funcionamiento cabe
recalcar que estas maquinas y equipos son de la mejor calidad que
existen en el mercado.
Las maquinas que mayormente intervienen en el proceso cuyas
especificaciones son las siguientes:
CUADRO No 2
EQUIPOS Y ESPECIFICACIONES
Nombre Marca Origen Modelo Voltaje RPM
M.de coser 1 aguja Brother JAPON DBZ-B755A15 110 1725
M. de coser 1 aguja IVOMAQ BRASIL ------------ 110 1725
M. de coser 2 agujas IVOMAQ BRASIL MITT4400 110 1750
M. de coser zigzag PTAFF ALEMANIA 138-6BSX6 110 1725
M. de coser hilo grueso ------- CHINA GAS-1 110 1720
Destalladora de cuero FORTUNA ALEMANIA 43157 110 1800
Pulidora Industrial BLACK AND DECKER
CHINA BT3600-B3 110 ------
Horno 1 --------- ECUADOR ----------- 110 ------
Horno 2 --------- ECUADOR ----------- 220 ------
Prensadora --------- ECUADOR ----------- 110 ------
Fuente: Distribución de planta Elaborado por: Milton Pachucho
2.2.2 Recursos humanos
El recurso humano de Manufacturas Pacher´s está compuesto
por 13 personas que están distribuidas en las diferentes áreas y
departamentos que conforman la compañía. El cuadro 2 describe
los colaboradores de planta según el área donde laboren, cabe
indicar que en esta empresa solo se labora un turno de 8 horas de
lunes a sábado.
CUADRO No 3
PERSONAL DE PLANTA
AREA CARGO CANTIDAD
Corte Cortador 1
Aparado Aparador 2
Plantado Plantador 4
Acabado Plantillero 1
Fuente: Diagrama organizacional Elaborado por: Milton Pachucho
El cuadro 4 describe la distribución del personal administrativo.
CUADRO No 4
PERSONAL ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO CARGO CANTIDAD
Gerencia general Gerente General 1
Asistente de Gerencia 1
Contabilidad Contador financiero 1
Bodega Chofer Bodeguero 1
Comercialización Agente vendedor 1
Fuente: Diagrama Organizacional
Elaborado por: Milton Pachucho
2.2.3 Herramientas y Repuestos
Así como también las maquinarias y los equipos que normalmente son
utilizados en el proceso de producción también existen herramientas y
repuestos que son muy indispensables en la elaboración de zapatos, que
mas adelante en la descripción del proceso se toma en cuenta, es por eso
que se hace un listado, a continuación se muestra:
Hormas
Clavos
Corta frio
Estiletes
Pinzas
Lija
Saca hormas
Picadores
Chavetas
Limas
Cepillos
2.2.4 Distribución de la Planta
Para la distribución de la planta se trabaja con la mas adecuada para
proporcionar condiciones de trabajo aceptables, y permite una operación
económica, segura y rápida en los procesos. La distribución de planta es
de tipo L, situación que favorece al rendimiento de las actividades
productivas en los diversos procesos de producción, en una
infraestructura de una sola planta que en su totalidad suman un área de
200 m² ya que es una microempresa la cual está distribuida de la
siguiente manera (Ver anexo 4).
CUADRO No 5
DISTRIBUCION DE PLANTA
Denominación Dimensiones
L X A
Área m²
Oficinas 8 4 32
Bodega de materia prima 7 4 28
Servicios higiénicos 6 2 12
Producción 20 5 100
Bodega de Producto terminado 5 4 20
Área de mantenimiento 3 2 6
Fuente: Distribución de planta Elaborado por: Milton Pachucho
El cuadro de distribución indica exactamente las medidas con que
cuenta cada departamento, teniendo como área ocupada 199 m², para
mayor comprensión se puede observar en el grafico de distribución de la
planta en el anexo.
2.2.5 Balanceo de Materiales
El balanceo de materiales es muy importante en un proyecto porque
sirve para determinar la cantidad suficiente que se utilizan en la
elaboración del producto.
En el proceso de elaboración de zapatos de cuero para hombre
intervienen varios materiales que son necesarios para brindar al cliente un
excelente acabado y la comodidad necesaria a la persona que lo utiliza,
es por eso que se proceden a enunciar en el siguiente listado y además la
cantidad necesaria que se requiere para cumplir con la producción
mensual programada, así como se observa en el siguiente cuadro.
CUADRO No 6
MATERIALRS Y MATERIA PRIMA
Descripcion Cantidad Unidad
Cantidad
de pares
Costo x Unidad
en dolares
Produccion
mensual
Costo Mensual en
dolares
Cuero 20 dm 1 0,30$ 1200 360,00$
Plantas 1 docena 12 4,00$ 1200 4.800,00$
Forro 1 mt 12 0,33$ 1200 396,00$
Carton 1 plancha 30 0,20$ 1200 240,00$
Hilo de tejer 1 rollo 60 0,16$ 1200 192,00$
Hilo de coser1 1 rollo 60 0,13$ 1200 156,00$
Elastico 1 mt 12 0,42$ 1200 504,00$
Etiqueta plantil la 1 docena 12 0,20$ 1200 240,00$
etiqueta zapato 1 docena 12 0,05$ 1200 60,00$
carton para talon 1 mt 60 0,08$ 1200 96,00$
caja 1 docena 12 0,55$ 1200 660,00$
Goma amarilla 250 mlt 1 1,00$ 1200 1.200,00$
Vulcanizante 1 lt 100 0,10$ 1200 120,00$
Goma blanca 1 caneca 500 0,20$ 1200 240,00$
7,72$ Total al mes 9.264,00$
Materiales y MateriaPrima utilizados en un par de zapatos
Total de material en dolares x parFuente: Investigación Directa / Elaborado por: Milton Pachucho
CUADRO No 7
Proceso por
seccion
Costo por
par
Producion
Mensual
Costo
Mensual
Cortado 0,40$ 1200 480,00$
Apardo 1,00$ 1200 1.200,00$
Empiolado 0,70$ 1200 840,00$
Plantado 1,50$ 1200 1.800,00$
Acabado 0,20$ 1200 240,00$
TOTAL 3,80$ TOTAL 4.560,00$
Costos de mano de obra directa por par de zapato
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Milton Pachucho
En los cuadros anteriores se pueden observar cual es la cantidad de
materiales necesarios para la fabricación de un par de zapatos y a su vez
su costo de fabricación tomando solo en cuenta la materia prima y el
costo de mano de obra directa lo cual de cómo resultado un costo de
$11.2 dólares el par y a su vez un total de $13824.00 dólares para una
producción mensual. Esto sin tomar en cuenta los costos de mano
de obra directa y gastos administrativos, tomando en cuenta estos valores
la fabricación de un par de calzado tiene un costo aproximado de $12.78.
2.3. Procesos de producción (diagramas de flujo del proceso,
operaciones, de recorrido)
2.3.1. Descripción del proceso
Para poder describir mejor el proceso de la elaboración de calzado, se
definen los pasos a seguir. Para el detalle del proceso se tomara como
referencia el modelo Mocasín Tubular.
Sección corte de cuero
El proceso comienza en la bodega de materia prima donde se
recibe la mercadería y se observa que el cuero este en buenas
condiciones, es decir sin arrugas y que sea del color y tono
adecuado, de la misma manera el forro.
Se selecciona el cuero y el forro de acuerdo a modelo que se va
realizar, de igual forma se retiran los moldes de dicho modelo y en
una mesa de trabajo se procede acortar pieza por pieza utilizando
solamente una chaveta o estilete bien afilado; el modelo tomado
como ejemplo consta de 5 piezas de cuero (placa , talón, laterales
y un ribete) de igual forma se procede a cortar las piezas para el
forro. Luego se retira el material cortado que a su vez es contado y
se guarda en la bodega para el siguiente proceso, el material
sobrante regresa a la bodega de materia prima.
Sección de aparadores
En esta sección se retiran las piezas cortadas de la bodega de
materia prima, a su vez los diferentes materiales para el pegado y
el cosido dependiendo del color y modelo.
El proceso empieza con la operación del destallado la cual se
realiza en la maquina destalladora por donde se pasan los filos de
las piezas de cuero para reducir el grosor y se pueda realizar la
unión de las piezas de una mejor manera, al principio se pegan
todas las piezas con goma amarilla, luego se secarse la goma y
teniendo todas las piezas unidas se procede al cosido de las
mismas dejando la parte del talón para el final ,el cual se lo cose en
la máquina de coser en zigzag, una vez cocidas todas las piezas se
procede a cocer de igual manera las piezas del l forro con las de
cuero. Una vez terminado el proceso se cuentan los pares
terminados y son llevadas a bodega de materia prima.
Sección empiolado
El empiolado es un proceso totalmente manual en el cual se une la
parte delantera del zapato llamada placa siendo esta la única
pieza que no es unida en el aparado ya que se lo hace con el
procedimiento de empiolado.
Para este proceso se necita un picador con el cual se van
realizando perforaciones alrededor de la placa y del corte
respectivamente cosido, luego con una agujeta especial , hilo
encerado y con una horma se procede al empiolado dándole la
forma final al corte.
Sección Plantado
En ese proceso el plantador recibe el corte ya totalmente formado y
retira los materiales necesarios para el mismo, los cuales son:
cartón, plantas, contrafuerte, goma blanca, vulcanizante y clavos.
El proceso empieza cortando el cartón usando la horma como
molde y dicho cartón va sujetado en la base de la horma con
clavos, luego de eso se corta el exceso; de igual forma se corta el
contrafuerte para el talón y se lo pega por dentro, este material de
da dureza al talón. Luego de eso se pega el talón y se dobla en la
horma, se corta el exceso y se pule la base del zapato y la parte
superior de la planta de caucho preparándolos para el pegado, se
unge en varias partes el vulcanizante y la goma blanca para luego
pasarlos por el horno para que tengan una mejor adherencia, se
pasa la horma por la prensadora que ejerce presión en el zapato,
finalmente se lo saca de la horma y el zapato ya queda
completamente formado.
Sección Acabado
En esta sección se llevan todos los zapatos ya formados y con
algún defecto, para su reparación, se empieza limpiando el zapato
con un cepillo para luego cortar las plantillas de cuero las cuales
van pegadas en una base de espuma que más adelante serán
cocidas con la etiqueta para finalmente sea pegada en el interior
del zapato, luego de esto se proceden a cortar lo9s excesos de
hilos y también se los quema para que no quede ninguna hilacha,
se lo cepilla con una crema especial llamada gardenia para darle
brillo y un mejor acabado se le coloca el numero de acuerdo y la
etiqueta, para finalmente envolverlo en un elegante papel e
introducirlo en la caja para su almacenamiento antes de ser
transportado a su destino.
2.3.2. Diagrama de flujo del proceso
El flujo del Proceso se lo ilustra por medio de los diagramas que se
procederán a realizar en la fabricación de calzado se puede ver en el
anexo 5, aquí detallara como avanza la producción de la materia prima
desde su inicio hasta su terminación.
2.3.3. Diagrama de flujo de operaciones
En el diagrama de operaciones se indicaran con rutas críticas, el
proceso de producción que apreciamos en el anexo 6.
2.3.4. Diagrama de recorrido
El recorrido de la materia prima que se utiliza para la fabricación del
calzado en el taller se lo presenta en el anexo 7, el que muestra como es
la secuencia de la producción de calzado.
2.4. Registro de problemas
Dentro del taller artesanal los problemas más relevantes que se han
considerado en el área de producción, son los causantes de atrasos en la
entrega de producto terminado.
Bajo nivel de producción debido al método de trabajo individual y
por secciones, cada sección depende la anterior y la mala
ubicación de los empleados perjudica los tiempos de productivos
del taller.
Falta de inversión en nueva tecnología. La falta de la falta de
nuevas maquinarias que aceleren los proceso y que permitan
trabajar en un proceso en línea hace que hayas paras en los
procesos los cuales generan atrasos y por ende gastos para el
talles, por ejemplo: se requiere de una maquina troqueladora para
un procedimiento de corte mas rápido y con mayor precisión y en el
cual se pueda cortar toda clase de materiales y varias piezas en un
solo corte, y una máquina montadora, puesto que el proceso de
plantado es el que mas tiempo lleva.
Falta de personal capacitado. Por lo general no se encuentra
personal diestra para toda clase de procesos y en el caso de que
alguien falte es muy difícil que alguien tome su lugar
y la producción se reduce, con un nuevo método de trabajo y
capacitación todos serán capaces de desempeñarse en diferentes
proceso.
CAPITULO III
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
3.1. Análisis de datos e identificación de problemas
Dentro del Taller Artesanal los problemas más relevantes se han
considerado en el área de producción, siendo estos los causantes
de atrasos en la entrega del producto terminado.
Nivel de producción muy bajo.
Debido a la falta de planificación que da como resultado el atraso
en ciertos procesos por falta de materia prima a lo que también se
suma la espera de los obreros para el uso de la maquina zigzag, el
horno, la pulidora y la prensadora; ya que son del uso de varias
personas.
Falta de inversión en tecnología de punta.
La falta de maquinaria de punta hace que hayas paras que no son
rentables para el taller, por ejemplo en la sección del plantado el
proceso de armado toma 15 minutos cuando con una maquina
montadora se lo puede hacer en 5 minutos.
Falta de personal capacitado.
Necesitan que se les capacite técnicamente, debido a la deficiencia
productiva y a las faltas continuas de algunos, esto provoca que se
retrase la producción.
3.1.1. Análisis de los problemas que afectan al proceso de
producción
Nivel de producción muy bajo
Para tener una mejor apreciación de la distribución de la planta en el
anexo 4, están las áreas donde se encuentran las diferentes secciones,
por ejemplo la sección de corte esta al inicio de la planta teniendo una
secuencia en cuanto a los demás procesos, pero el problema muchas
veces radica como podremos observa en el anexo 7 (Diagrama de
recorrido) que varios obreros utilizan una misma máquina, por lo cual la
mayoría de veces deben esperar su turno para poder hacer uso de ellas
lo cual genera muchos atrasos al momento de entregar el producto
terminado.
La producción diaria de 48 pares puede mejorarse teniendo una mejor
planificación en cuanto a la distribución de la materia prima y de las
máquinas a utilizar pudiendo llegar a producir hasta 60 pares de zatos al
día lo que representaría un incremento del 28.8% en la producción y ya
que cada par de zapato representa una utilidad neta de $7,00 la empresa
estaría dejando de adquirir un ingreso de $84,00 al día. Lo que al mes
representaría un valor de $2100.00
Enero 26 1248 1560 312 $ 7 $ 2.184
febrero 23 1104 1380 276 $ 7 $ 1.932
Marzo 26 1248 1560 312 $ 7 $ 2.184
Abril 25 1200 1500 300 $ 7 $ 2.100
Mayo 25 1200 1500 300 $ 7 $ 2.100
Junio 26 1248 1560 312 $ 7 $ 2.184
Julio 26 1248 1560 312 $ 7 $ 2.184
Agosto 25 1200 1500 300 $ 7 $ 2.100
TOTAL 202 9696 12120 2424 $ 16.968
Perdida en
dolaresMeses
Dias
Laborables
Produccion
programada
Produccion
Ideal
Pares no
producidos
Utilidad x
par
Elaborado por: Milton Pachucho
Producción programada=días laborables x producción diaria (48 pares)
Producción ideal= días laborables x producción diaria (60 pares)
Pares no producidos=Producción ideal – Producción programada
Perdida en dólares= (Pares no producidos) x (utilidad por par).
La empresa estaría dejando de producir un promedio de 303 pares al
mes lo que represan $2121 dólares.
Falta de inversión en tecnología de punta
La falta de maquinaria hace que el taller este limitado en la producción
por ejemplo se puede decir que falta una maquina montadora para
incrementar la producción ya que el procedimiento manual de armar un
par de zapatos toma 15 minutos y con la montadora tomaría solo 5
minutos y con mayor precisión; de igual manera con una maquina
troqueladora el proceso del corte seria más rápido y de mejor calidad
incrementando la producción hasta en un 30%. Una maquina montadora
ahorraría varios obreros y cambiaria los métodos de fabricación de
manera más eficiente.
Enero 26 1248 1612 364 $ 7 $ 2.548
febrero 23 1104 1426 322 $ 7 $ 2.254
Marzo 26 1248 1612 364 $ 7 $ 2.548
Abril 25 1200 1550 350 $ 7 $ 2.450
Mayo 25 1200 1550 350 $ 7 $ 2.450
Junio 26 1248 1612 364 $ 7 $ 2.548
Julio 26 1248 1612 364 $ 7 $ 2.548
Agosto 25 1200 1550 350 $ 7 $ 2.450
TOTAL 202 9696 12524 2828 $ 19.796
Perdida en
dolaresMeses
Dias
Laborables
Produccion
programada
Produccion
Ideal
Pares no
producidos
Utilidad x
par
Elaborado por: Milton Pachucho
Falta de personal capacitado
La falta de capacitación ocasiona un problema y la responsabilidad de
estos, por faltas, abandono de puesto de trabajo y la mala manera de usar
la materia prima de algunos operarios dan la pauta, que se debe contratar
maestros operarios y tratar de modificar la actitud de los trabajadores
antiguos. Si en 6 días laborables con 4 maestros de la sección de
plantado se debe producir 1152 pares por mes pero si falta un día alguno
de ellos se produce 1140 pares, o sea que se deja de producir 12 pares
por lo cual se deja de percibir $7 dólares de utilidad por cada par de
zapatos .
Ejemplo: 12 pares x $7 de utilidad=$84 de utilidad por cada operario.
MES Par x Mes Faltas en el mes Valor unitario Perdida en dolares
ENERO 24 2 $ 7 $ 168
FEBRERO 24 2 $ 7 $ 168
MARZO 36 3 $ 7 $ 252
ABRIL 48 4 $ 7 $ 336
MAYO 60 5 $ 7 $ 420
JUNIO 48 4 $ 7 $ 336
JULIO 36 3 $ 7 $ 252
AGOSTO 24 2 $ 7 $ 168
TOTAL 300 $ 2.100Elaborado por: Milton Pachucho
3.1.2 Análisis de Pareto Según Frecuencia del Numeral Anterior
Este diagrama ayudara a detectar los problemas que son más críticos
en el taller. En el cuadro que se muestra abajo, se observa las causas de
las perdidas del taller y el tiempo improductivo, ocupando el 48% del
problema que tiene el taller.
Nivel bajo de producción = $169968,00 de perdida/$7,00 utilidad por par
=2424 pares no producidos.
Inversión Tecnológica = $19769,00 de perdida/$7,00 utilidad por par
=2824 pares no producidos
Personal no calificado =$2100,00 de perdida/ $7,00 utilidad por par
=300 pares no producidos
ANALISIS DE PARETO HASTA EL MES DE AGOSTO DEL 2010
Elaborado por: Milton Pachucho
Elaborado por: Milton Pachucho
3.1. Diagrama Causa Efecto
Para poder determinar el efecto negativo que causan los diversos
problemas que existen en el taller. Para que de este modo poder detectar
problemas críticos, poder solucionar o plantear soluciones que se puedan
corregir en un tiempo determinado.
Generalidades
# de pares no
procesados
Frecuencia
relativa%
Nivel Bajo de Producción 2424 43,69142033
Inversión de Tecnología 2824 50,90122567
Personal no Calificado 300 5,407354001
Total de primeros 8
meses 5548 100
3.1.4. Análisis FODA
FODA significa F fortaleza; O oportunidad; D debilidades; A amenazas,
o sea es un análisis general (interno y externo) de cómo es la compañía
con respecto a la competencia; en este caso, de cómo está el taller con
respecto a sus competidores y cuales don sus falencias y sus ventajas en
el ámbito de la ciudad de Guayaquil. A continuación se detalla el análisis
hecho en Manufacturas Pacher´s.
Fortalezas:
Producción de calzado de excelente calidad producido a
mano
Creatividad para in novar nuevos modelos
L a experiencia que se ha logrado a través de los años
La marca Pacher´s es reconocida a nivel nacional
Múltiples invitaciones a ferias nacionales e internacionales de
calzado
Experiencia en el mercado en el área del calzado
Oportunidades:
Aumentar el volumen de producción
Apertura de tiendas a nivel nacional
Innovación de tecnología para mejorar la calidad del calzado
Hacer campañas de publicidad
Inversión de capital
Debilidades:
Falta de capacitación al personal en las diversas areas
Falta de manuales y procedimientos del control de proceso y
producción
Amenazas:
Introducción de producto extranjero a bajo costo
La competencia desleal
3.1.5. Estrategias y actividades a considerar
Fortaleza – Oportunidades
Aprovechar el conocimiento del producto y las constantes mejoras en
el proceso, para extender más su mercado; tomando en cuenta que si
posee capacidad de captar más clientes.
Fortaleza – Amenazas
Con el ingreso al país de productos a un menor costo, se hecho más
difícil la competencia dentro del mercado.
Debilidades – Oportunidades
Capacitar al personal operativo, para reducir gastos en reprocesar
productos.
Incorporar tecnología de primera, para tener un producto de mayor
calidad a un precio más bajo.
Debilidades – Amenazas
Para la inversión de tecnología, el Gobierno por medio del MIPRO
facilita préstamos e incentivos para el desarrollo de pequeñas empresas,
lo cual beneficiaría al taller.
3.1.6. Matriz de Foda
Para tener más claro la interrelación entre los factores externos
e internos para definir acciones y estrategias, se ha realizado una
Matriz donde se podrá ver y establecer las expectativas para
posesionarse con una ventaja competitiva en el mercado del
calzado.
MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOSQUE INCIDEN EN LA MEJOR PRODUCCION DEL TALLER
OPORTUNIDADES Incrementar el volumen de producción. Abrir nuevas tiendas en el ámbito nacional. Innovación de tecnología para el calzado. Hacer campañas de publicidad. Inversión de capital.
AMENAZAS Introducción de producto extranjero a bajo costo. Competencia desleal. Contrabando.
FORTALEZAS Producción de calzado de excelente calidad elaborado a mano. Creatividad para innovar nuevos modelos. La experiencia que se ha logrado a través de los 10 años. La marca Pacher´s es reconocida en el ámbito nacional. Las múltiples invitaciones a ferias nacionales e internacionales. La experiencia del mercado fijo y nuevo en el área de calzado. Prestigio, Garantía y confianza del mercado.
FORTALEZA -
OPORTUNIDADES
Aprovechar el
conocimiento del
producto y las
constantes mejoras en
el proceso, para
extender más su
mercado; tomando en
cuenta que si posee
capacidad para captar
más clientes.
FORTALEZA-
AMENAZAS
Con el ingreso al
país de productos
a un costo menor,
se ha hecho más
difícil la
competencia
dentro del
mercado.
DEBILIDADES
Falta de capacitación del personal en las diversas áreas. Falta de manuales y procedimiento en el control de proceso.
DEBILIDADES-
OPORTUNIDADES
Capacitar al personal operativo, para reducir gastos en reprocesar productos. Incorporar tecnología de primera, para tener un producto de mayor calidad a un precio más bajo.
DEBILIDADES- AMENAZAS Para la inversión de la nueva tecnología, el gobierno por medio del MIPRO está facilitando prestamos e incentivos para el desarrollo de pequeñas industria, lo cual beneficiara al taller
Elaborado por: Milton Pachucho
3.2 Impacto Económico de Problemas
En cuanto a la cuantificación del taller con respecto a las pérdidas que
ocasionan las paras innecesarias, daños, inversión, etc. Se realizara un
esquema:
GENERADORES perdidas dolares perdida pares % perdida % acumulado
Nivel bajo de produccion 16968 2424 43,69% 43,69%
Inversion de tecnologia 19768 2824 50,90% 94,59%
Personal no calificado 2100 300 5,41% 100,00%
Elaborado por: Milton Pachucho
Elaborado por: Milton Pachucho
3.3 Diagnostico
Para que la producción sea óptima se plantea la siguiente conclusión.
El taller tiene baja producción que afecta significativamente los
ingresos del taller debido a que las pérdidas son de $16968 U.S.D.
durante estos 8 meses que va del año, por tener mucho tiempo
improductivo y maquinaria mal dispuesta.
El segundo problema está basado en la compra de máquina de punta
ya que por paras obligatorias y tiempos muy largos en algunos procesos
realizados a mano se deja de producir significando una pérdida de
$19768,00 U.S.D. en lo que va del año.
El tercer problema que afecta al taller es el personal no calificado
porque por faltas y abandonos de puesto de trabajo, el taller pierde de
producir $2100,00 U.S.D. en lo que va del año.
Sumando estos problemas dan un monto total de $38000,00 U.S.D. en
lo que va del año, lo que da como resultado que los tres problemas tienen
mucha incidencia que afecta al taller artesanal. Esto quiere decir que el
taller deja de ganar $38000.00USD que se convierte en el margen de
utilidad.
CAPITULO VI
PLANIFICACION
6.1 Planificación y Cronograma de implementación
La siguiente planificación será implementada tomando en cuenta las
solucione propuestas en el capitulo anterior para lo cual debemos seguir
los siguientes pasos:
Presentación de la propuesta
Análisis y aceptación por parte del dueño
Comunicación la personal para el inicio de la propuesta
Capacitación del personal
Medir los resultados de la propuesta
Instalación de nuevas maquinarias
Puesta en marcha al iniciar el año
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
Nombre de la Tarea Duración Comienzo Fin
1 Presentación de la Propuesta 1 Dia Lu3/01/10 Lu3/01/10
2 Análisis y Aceptación por parte de la
Gerencia
2 Dias Ma4/01/10 Mi5/01/10
3 Comunicación al Personal para el inicio
de la propuesta
1 Dia Ju6/01/10 Ju6/01/10
4 Capacitación del personal en curso Alta
Motivación
15 Dias Vi7/01/10 Ju27/01/10
5 Capacitación del personal al en curso de
Trabajo en Equipo
15 Dias Vi28/01/10 Ju15/02/10
6 Capacitación del personal en curso de
Tec. Avanz. Elab. Calz
15 Dias Vi16/02/10 Ju10/03/10
7 Medir los resultados de capacitación 2 Dias Vi11/03/10 Lu6/03/10
8 Instalación de nuevas maquinas 10 Dias Ma7/03/10 Vi18/03/10
CAPITULO V
EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINANCIERA
5.1 Plan de Inversión y Financiamiento
Para que la propuesta pueda llevarse a cabo deberán cumplirse
ciertos parámetros, de manera que esta funcione adecuadamente;
uno de ellos está constituida por la capacitación del personal y su
respectiva evaluación, el otro es la instalación y redistribución de
las maquinas en el área de plantado.
En el capitulo anterior se determinó que la propuesta Ay B son
idóneas para atender las necesidades actuales de mejoramiento y
aumento de productividad del taller de calzado artesanal para
contribuir de esta manera a eliminar los problemas ya citados
anteriormente.
El costo por implementación e instalación de nueva maquinaria
suman un total de $27300 dólares y a su vez por capacitación
alcanzan los $3990 dólares; debido a esta inversión y a los nuevos
cambios a generarse en la producción del calzado, se optimizara la
producción hasta en 28.8% por lo cual dichos valores serán
recuperados en un lapso de 12 meses.
El entrenamiento y capacitación del personal está dirigida a la
parte técnica y al mejoramiento de las relaciones interpersonales.
Gastos Costos
Maquina troqueladora $6000,00
Montadora de punta $8000,00
Montadora de talón $9000,00
Mano de obra de contratista $2500,00
Materiales que se usan para instalación de
maquinas.
$1800,00
Alta Motivación y RRHH $1440,00
Técnicas avanzadas para elaboración de
calzado
$ 750,00
Trabajo en Equipo Y servicio de calidad $1800,00
Total $31290,00
Elaborado por: Milton Pachucho
5.2 Evaluación Financiera
ANÁLISIS BENEFICIO/COSTO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Meses % de ahorro Perdida Beneficio
0 $38000,00
6 50% $19000,00
12 50% $19000,00
$38000,00
Elaborado por Milton Pachucho
COSTO ANUAL DE LA PROPUESTA
Descripción Mes 0 6 Meses 12
Meses
Total
Capacitación de
personal
$ 3990,00 $1995,00 $1995,00 $ 3990,00
Implementación de
Maquinaria
$27300,00 $ 0,00 $ 0,00 $27300,00
Total $31290,00 $1995,00 $1995,00 $31290,00
Elaborado por: Milton Pachucho
FONDO ANUAL DE LA INVERSIÓN
Descripción Mes 0 6 Meses 12 Meses
Beneficio Esperado $0,00 $19000,00 $19000,00
Costo Anual $31290,00 $ 1995,00 $ 1995,00
Flujo Efectivo $31290,00 $17005,00 $17005,00
Acumulado -$31290,00 -$14285,00 $ 2720,00
Elaborado por: Milton Pachucho
Calculo del VAN (Valor Actual Neto)
VAN= 15459,09
RELACION COSTO/BENEFICIO = 0,49
Esto indica que por cada dólar que se va a invertir el taller recuperara
una ganancia de $0,49 de las pérdidas estimadas.
CAPITULO VI
PLANIFICACION
6.1 Planificación y Cronograma de implementación
La siguiente planificación será implementada tomando en cuenta las
solucione propuestas en el capitulo anterior para lo cual debemos seguir
los siguientes pasos:
Presentación de la propuesta
Análisis y aceptación por parte del dueño
Comunicación la personal para el inicio de la propuesta
Capacitación del personal
Medir los resultados de la propuesta
Instalación de nuevas maquinarias
Puesta en marcha al iniciar el año
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
Nombre de la Tarea Duración Comienzo Fin
1 Presentación de la Propuesta 1 Dia Lu3/01/10 Lu3/01/10
2 Análisis y Aceptación por parte de la
Gerencia
2 Dias Ma4/01/10 Mi5/01/10
3 Comunicación al Personal para el inicio
de la propuesta
1 Dia Ju6/01/10 Ju6/01/10
4 Capacitación del personal en curso Alta
Motivación
15 Dias Vi7/01/10 Ju27/01/10
5 Capacitación del personal al en curso de
Trabajo en Equipo
15 Dias Vi28/01/10 Ju15/02/10
6 Capacitación del personal en curso de
Tec. Avanz. Elab. Calz
15 Dias Vi16/02/10 Ju10/03/10
7 Medir los resultados de capacitación 2 Dias Vi11/03/10 Lu6/03/10
8 Instalación de nuevas maquinas 10 Dias Ma7/03/10 Vi18/03/10
ANEXO No 1
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
CENTRO
ODONTOLO
GICO
RESTAUR
ANT
PANADE
RIA
FARMACI
A
PACHER´
S
HOTEL
IGLESIA
PARE DE
SUFRIR
DEPOSITO
DE
MADERA
CYBER CHIFA
CYBER
ANEXO No 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ANEXO No 3
DISTRIBUCION DE OBREROS
ANEXO No 4
DISTRIBUCION DE PLANTA
ANEXO #5
DIAGRAMA DE FLUJO
1 Recepción de materia prima
1 Inspección de materia prima
1 Almacenamiento de materia prima
1 Llevar materia prima a mesa de trabajo para moldear el zapato
2 Clasificación de materia prima a utilizar
3 Cortar el cuero por talla y modelo
2 Inspeccionar pares de piezas cortados
2 Trasladar las piezas de cuero a la maq. destalladora
4 Devastar el grosor de las piezas de cuero
3 Trasladar las piezas a la mesa para armarlos
5 Armar y pegar los cortes
4 Trasladar piezas a máquina zigzag
6 Coser talón en zigzag
5 Trasladar cortes a máquina de coser
7 Coser talón con piezas laterales
8 Coser cuerpo con el ribete
9 Coser placa con el forro
3 Inspeccionar pares terminados
6 Trasladar cortes a mesa de trabajo para el cosido a mano
10 Realizar agujeros para proceder al cosido
11 coser a mano placa con el corte
4 Inspeccionar los pares cosidos
7 Llevar los cortes a mesa de trabajo para el plantado
12 Cortar plantilla de cartón
13 Clavar cortón en la horma
14 Introducir el corte en la horma
15 Colocar la horma en el horno
16 Pulir planta y base de la horma
17 Colocar goma a la planta y a la base del zapato
18 Pegar la planta con el zapato
19 Meter al horno
20 Colocar la horma en la maq. Prensadora
21 Sacar el zapato de la horma
5 Inspeccionar el zapato terminado
22 Colocar plantillas y numeración
23 Limpiar y colocar en cajas
8 Transportar los zapatos a bodega de producto terminado
2 Almacenar el producto terminado
ANEXO No 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
ANEXO No 7
DIAGRAMA DE RECORRIDO
ANEXO No 8
DISTRIBUCION DE PLANTA
ANEXO No 9
CONTENIDO PROGRAMÁTICO DE LA CAPACITACIÓN
ANEXO No 10
MAQUINA TROQUELADORA
ANEXO No 11
MONTADORA DE TALON
ANEXO No 12
MONTADORA DE PUNTA
BIBLIOGRAFIA
Niebel W. Benjamin, Ingeniería Industrial, primera edición; EE. UU. 1976
Samuel Paul, Curso de Economía moderna; Madrid-España 1975
Manual del Ingeniero Industrial, tomo II.
Internet:
Industria del Calzado, articulo de la enciclopedia Encarta.Calse Botines y
calzado deportivo (www.calse.com)
http://ropdigital.ciccp.es/public/detalle_articulo.php?registro=2387
http://www.cidem.com/cidem/binaris/lean_manufacturing-grupogalgano_
http://www.institutolean.org/articulos/articulos_lei_1207_womack.htmltcm4
8-33720.pdf
