UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4035/1/4010.LOPEZ...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO, DE LA FLOTA DE TRANSPORTE

PRIMARIO DE CERVEZA Y PROPUESTA DE MEJORA” EN LA EMPRESA REMATEC S.A

AUTOR

LÓPEZ ALVAREZ JORGE LUIS

DIRECTOR DE TESIS ING. IND. NAVARRETE PACHECO

OSWALDO ALFREDO DIPLOMADO EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

2010 – 2011

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en este

trabajo corresponde exclusivamente al autor”

….……………………………….

López Alvarez Jorge Luis

C.I. # 0919999946

iii

DEDICATORIA

A Dios sobre todas las cosas, por darme salud, fuerza, sabiduría e

inteligencia, para poder salir adelante en los momentos difíciles que se

presentaron durante todo este tiempo, y con su bendición permitirme

culminar con éxito esta etapa de mi vida, como lo es mi carrera

universitaria.

A mis hijas, María De Los Angeles por ser lo más hermoso que me ha

dado Dios en esta vida, y a mi futura hija María Cristina la misma que si

Dios lo permite estará con nosotros en este mundo en el mes de Abril.

A mi esposa Roxana Matilde Peñafiel Tigrero por ser un pilar

fundamental durante todo este tiempo, dándome aliento en los momentos

difíciles y por ser la persona que me dio la fuerza y el cariño necesario

cuando estuve por decaer en este largo caminar.

A mis padres Ana Alvarez y Alfredo López, por haberme dado la vida y

desde niño haberme enseñado buenos principios y valores, brindándome

siempre los mejores consejos, inculcándome el estudio y el trabajo para

de esta manera ser un aporte positivo a esta sociedad.

A mis hermanos (as) Washington Alfredo, Ana Priscila, Marjorie

Alexandra; María Elena, por ser mi estimulo y darme la fuerza necesaria

para salir adelante, sabiendo que desde niños hasta la actualidad hemos

pasado por muchas pruebas difíciles, las cuales las hemos superado en

primer lugar contando con la bendición de Dios, y luego en base a que

siempre hemos tratado de mantenernos juntos unidos como hermanos.

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios sobre todas las cosas, por darme salud, fuerza, sabiduría e

inteligencia, para poder salir adelante en los momentos difíciles que se

presentaron durante todo este tiempo, y con su bendición permitirme

culminar con éxito esta etapa de mi vida, como lo es mi carrera

universitaria.

A mi esposa Roxana Matilde Peñafiel Tigrero por ser un pilar

fundamental durante todo este tiempo, dándome aliento en los momentos

difíciles y ser la persona que me dio la fuerza y el cariño necesario cuando

estuve por decaer en este largo caminar.

A mis padres Ana Alvarez y Alfredo López, por haberme dado la vida y

desde niño haberme enseñado buenos principios y valores, brindándome

siempre los mejores consejos, inculcándome el estudio y el trabajo para

de esta manera ser un aporte positivo a esta sociedad.

Al Ing. Jaime Mieles por haberme dado la oportunidad de desarrollar el

presente trabajo de tesis en este prestigiosa empresa como lo es

Rematec S.A.

A mi director de tesis Ing. Oswaldo Navarrete quien en base a sus

conocimientos adquiridos durante su vida personal y profesional, fue la

persona encargada de guiarme en el presente trabajo de tesis.

A todos mis familiares y amigos en general, los cuales de forma directa

o indirecta me apoyaron a lo largo de toda mi carrera universitaria

v

INDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

Prologo 1

CAPITULO I

GENERALIDADES


1.1 Antecedentes 2

1.2 Contexto del problema 2

1.2.1 Datos generales de la empresa 2

1.2.2 Localización 3

1.2.3 Productos (Servicios) 4

1.2.4 Filosofía estratégica 4

1.3 Descripción general del problema 6

1.4 Objetivos 6

1.4.1 Objetivo General 6

1.4.2 Objetivos específicos 6

1.5 Justificativos 7

1.6 Delimitación de la investigación 7

1.7 Marco Teórico 7

1.7.1 Diagrama de flujo del proceso 7

1.7.2 Diagrama de Pareto 8

1.7.3 Diagrama causa y efecto (Ishikawa) 9

1.7.3.1 Construcción del diagrama causa y efecto 9

1.7.3.2 Estructura de un diagrama de causa y efecto 11

1.8 Metodología 12

vi

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL


2.1 Capacidad de producción 14

2.1.1 Flota inicial de equipos 14

2.1.2 Flota actual de equipos 15

2.1.3 Significado de la codificación de equipos 15

2.1.4 Resumen de equipos por familia 16

2.1.5 Capacidad actual instalada en el taller 17

2.1.6 Horario semanal de atención en taller 17

2.2 Recursos productivos 17

2.2.1 Recurso Humano 17

2.2.3 Maquinas y herramientas 18

2.3 Procesos de producción 19

2.3.1 Proceso de servicio de mantenimiento preventivo

clasificado por tipo de rutinas de mantenimiento

(A;B;C)

19

2.3.3 Proceso de servicio de mantenimiento correctivo 21

2.4 Registro de problemas (recolección de datos) 23

2.4.1 Falta de políticas y planes de mantenimiento para

una adecuada gestión en el mantenimiento de la

flota de trasporte de cerveza

23

2.4.2 Falta de personal en taller para cubrir la

demanda de trabajos por mantenimiento de

equipos

25

2.4.3 Falta de maquinas y herramientas 25

2.4.4 Espacio físico limitado en taller 26

2.4.5 Falta de repuestos en bodega 29

vii

CAPITULO III

ANALISIS Y DIAGNOSTICO


3.1 Análisis de datos e identificación de problemas 31

3.1.1 Lluvia de ideas en el proceso del mantenimiento de

equipos

31

3.1.2 Principales causas del proceso 32

3.2 Impacto económico de problemas 35

3.3 Diagnóstico.

36

CAPITULO IV

PROPUESTA


4.1 Planteamiento de alternativas de solución a

problemas

37

4.1.1 Objetivos de la propuesta 37

4.1.2 Análisis de la disponibilidad mecánica y productiva

de flota

38

4.1.2.1 Análisis de disponibilidad mecánica de flota 38

4.1.2.2 Análisis de la falta de productividad de flota 39

4.1.2.3 Análisis de la disponibilidad y productividad de la

flota.

40

4.1.3 Análisis de las 5 causas principales 41

4.1.3.1 Detalle de las 5 alternativas de solución a

problemas

41

4.2 Costos de alternativas de solución 78

4.3 Evaluación y selección de alternativa de solución 80

viii

CAPITULO V

EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA


5.1 Plan de inversión y financiamiento 83

5.2 Evaluación financiera 84

5.2.1 Relación costo beneficio 84

5.2.2 Recuperación de la inversión 85

5.2.3 Valor actual neto (VAN) 87

5. 2.4 Rentabilidad 87

5.2.5 Tasa interna de retorno (TIR) 88

5.2.6 Tiempo de recuperación (restitución) 88

5.2.7 Periodo de Recuperación 88

5.2.8 Sustentabilidad y factibilidad 89

5.2.9 Viabilidad 89

CAPITULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA


6.1 Planificación y cronograma de implementación 90

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1 Conclusiones 91

7.2 Recomendaciones 91

ix

ANEXOS

92

BIBLIOGRAFIA

93

x

INDICE DE CUADROS

No. Descripción Pag.

1. Tipos de familia de equipos 15

2. Cantidad de equipos por familia 16

3. Detalle del personal que labora actualmente en taller 18

4. Lista de maquinas y herramientas del taller 18

5. Votación científica de las cinco principales causas 32

6. Valores para la elaboración de diagrama de pareto 33

7. Comparativo de la disponibilidad y productividad de la flota 40

8. Tipos de rutinas de mantenimientos a implementar en

cabezales

46

9. Rutinas de mantenimiento preventivo Homologadas para

cabezales Mack

47

10. Rutina A mantenimiento preventivo tipo a cabezales

duración de la rutina 2 horas (realizar cada 10.000 Km)

48

11. Rutina B mantenimiento preventivo tipo cabezales duración

de la rutina 4 horas (realizar cada 40.000 Km)

49

12. Rutina C mantenimiento preventivo tipo c cabezales

duración de la rutina 8 horas (realizar cada 80.000 Km)

50

13. Rutina D mantenimiento preventivo tipo cabezales duración

de la rutina12 horas (realizar cada 240.000 Km)

51

14. Plan de mantenimiento de cabezales 52

15. Tipos de rutinas de mantenimiento preventivo programados

de furgones

53

16. Rutinas de mantenimiento preventivo homologados para

arrastres

54

17. Rutina A mantenimiento preventivo tipo arrastres duración


55

18. Rutina B mantenimiento preventivo tipo arrastres duración 56

xi


19. Rutina C mantenimiento preventivo arrastres duración de

rutina 12 horas (realizar cada 240.000 km)

57

20. Plan de mantenimiento preventivo de furgones CN 58

21. Planificación semanal de parada de cabezales para

mantenimiento

59

22. Planificación semanal de parada de furgones para

mantenimiento

60

23. Resumen de rutinas a realizar por semana en cabezales

con tiempo estimado

61

24. Resumen de rutinas a realizar por semana en furgones con

tiempo estimado

62

25. Resumen de rutinas a realizar por semana en equipos 62

26. Semana planificación del 21 al 27 de Agosto incluido

tiempo de ejecución por rutina

63

27. Nomina del personal que conformara el taller 65

28. Cuadro propuesto del personal que conforma el taller 66

29. Clasificación del personal por tipo de mantenimiento 66

30. Horario propuesto de atención en taller 67

31. Maquinas y herramientas propuestas 69

32. Costo de contratar personal Técnico capacitado en

número necesario para atender la cantidad de flota actual

78

33. Costo de la compra de maquinas y herramientas para el

taller

79

34. Costo de realizar una distribución adecuada de planta de

taller

79

35. Desglose de los costos operativo mensuales por cada km

recorrido

81

36. Resumen de costos para las 5 alternativas de Solución del

problema

83

37. Flujo de caja descontado 86

xii

INDICE DE GRAFICOS

No. Descripción Pag.

1. Vista Satelital de la ubicación actual de taller 4

2. Diagrama de Ishikawa 11

3. Diagrama de flujo de proceso de mantenimiento preventivo 20

4. Diagrama de flujo de proceso de mantenimiento correctivo 22

5. Vista de planta del esquema de taller CN 28

6. Estudio de tiempo y movimientos perdidos por no contar

con stock de repuestos en bodega

30

7. Diagrama de Pareto 33

8. Diagrama de causa y efecto 34

9. Equipos que conforman la flota actual 37

10. Vista de equipos en taller 42

11. Organigrama funcional propuesto 68

12. Vista de planta del esquema propuesto del taller 71

13. Bodega de repuestos 72

xiii

RESUMEN

TEMA: EVALUACION DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE

LA FLOTA DE TRANSPORTE PRIMARIO DE CERVEZA Y

PROPUESTA DE MEJORA EN LA EMPRESA REMATEC S.A

AUTOR: JORGE LUIS LÓPEZ ALVAREZ

El objetivo del presente trabajo de tesis es el de realizar un análisis de

los procesos de mantenimiento de la empresa REMATEC S.A, esto con el

fin de determinar las principales causas que intervienen en la falta de

productividad de los equipos (furgones y cabezales) debido a la falta de

una adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de transporte de

cerveza. Para diagnosticar la situación actual de la empresa Rematec S.A

se ha realizado el análisis de los procesos aplicados en el mantenimiento

de la flota, para lo cual se han utilizado herramientas de control y

diagnostico como diagrama de FLUJO DE PROCESO, ISHIKAWA (causa

y efecto), PARETO con los cuales se pudo establecer las principales

causas que impiden realizar una adecuada gestión de mantenimiento

como falta de políticas y planes de mantenimiento, personal en taller,

maquinas y herramientas, espacio físico en taller, stock de repuestos en

bodega, luego del respectivo análisis se estableció una propuesta de

mejora, la misma que es viable y consiste en implementar soluciones a las

cinco causas encontradas, la implementación de la propuesta esta

valorada en $78,950 inversión que permitirá mejorar la gestión el

mantenimiento de la flota de transporte y de esta manera poder tener

equipos (furgones y cabezales) más confiables y productivos.

López Alvarez Jorge Luis Ing. Ind. Navarrete Pacheco Oswaldo Alfredo

xiv

C.I. # 0919999946 Director del trabajo

PROLOGO

Rematec S.A es un empresa dedicada al mantenimiento preventivo y

correctivo de flotas de transporte pesadas a nivel nacional, el presente

trabajo de tesis está basado en encontrar las causas que determinan la

falta de productividad de equipos (furgones y cabezales) debido a la falta

de una adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de transporte de

cerveza a nivel nacional.

Capítulo I.- Se realiza una breve introducción indicando los

antecedentes, datos generales de la empresa; localización, misión, visión,

valores, justificativos, descripción general del problema, objetivo general,

objetivos específicos, marco teórico, diagrama de FLUJO DE PROCESO,

diagrama de ISHIKAWA, diagrama de PARETO, metodología a aplicar.

Capítulo II.- Se presenta la situación actual de la empresa, flota actual,

capacidad actual instalada en taller, recurso humano, maquinas y

herramientas, proceso de servicios de mantenimiento preventivo y

correctivo, diagramas de flujo de proceso, registro de problemas.

Capítulo III.- Se realiza el diagnostico para determinar las principales

causas mediante los diagramas de PARETO, ISHIKAWA (causa y efecto).

Capítulo IV.- Se realiza la propuesta técnica para resolver el problema

principal el mismo que está dividido en cinco causas determinas con la

aplicación de los diagrama de PARETO, ISHIKAWA (causa y efecto).

Capitulo V.- Se culmina el presente trabajo de tesis determinando las

conclusiones y recomendaciones que deben ser aplicadas, luego de

haber realizado el estudio mediante las herramientas de diagnóstico.

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. Antecedentes.

Rematec S.A es un empresa dedicada al mantenimiento preventivo y

correctivo de flotas de transporte pesadas a nivel nacional.

1.2. Contexto del Problema.

1.2.1. Datos generales de la empresa.

En 1999 se fundó REMATEC S.A ., una empresa ecuatoriana cuya

base está ubicada en la ciudad de Guayaquil en el Km 7.5 vía a la costa;

sus esfuerzos se orientan a cubrir la necesidad de mantenimiento

preventivo y correctivo en flotas de transporte pesado a nivel nacional

contribuyendo de esta manera al desarrollo físico, económico y social del

Ecuador.

Rematec S.A es una empresa creada con el propósito de brindar

servicio de gestión en mantenimiento preventivo y correctivo en flotas de

transporte a nivel nacional , la empresa cuenta con 130 empleados entre

administrativos y operativos, Rematec dispone de personal altamente

capacitado para ofrecer este servicio de forma eficiente.

Estamos comprometidos en “BRINDAR EL MEJOR SEVICIO DE

CALIDAD”, a convertirnos en ejemplo de eficiencia y honestidad.

Tenemos una muy importante misión por delante. Esto solo podemos

lograrlo con voluntad, entusiasmo e inteligencia de todos, especialmente

Generalidades 3

de nuestro personal el cual es el recurso mas importante en nuestra

organización.

Rematec S.A esta en la capacidad de dar servicio a todo tipo de

empresa especialmente a las que necesitan que su flota obtenga un

mantenimiento integral que va desde el control de forma automatizada

(software) hasta la ejecución física del mantenimiento de los equipos,

Rematec S.A tiene mucha experiencia en el mantenimiento de equipos

livianos y pesados y extra pesados.

Rematec desde su creación ha participado en el mantenimiento

preventivo y correctivo de equipos y vehículos de las principales industrias

en el país, las mismas que están orientadas a las actividades de los

sectores mineros, cementeros y cerveceros.

Hoy esta rompiendo esquemas, imponiéndose nuevos retos y

obteniendo excelentes resultados, actualmente se encuentra brindando el

mantenimiento integral preventivo y correctivo a la flota de transporte

primario de cerveza a nivel nacional.

1.2.2. Localización.

La matriz de la empresa Rematec S.A se encuentra localizada en el

Km 7.5 vía a la costa, sin embargo con el afán de brindar el servicio de

mantenimiento preventivo y correctivo de forma personalizada a la flota de

transporte de cerveza, la empresa Rematec S.A posee un taller satélite

ubicado en el Km 25 de la vía Perimetral a lado de la gasolinera Mobil, el

mismo que será objeto de nuestro estudio en este trabajo de tesis, para

determinar las causas que generan el retraso en la productividad de los

equipos cabezales y furgones debido a la falta de una adecuada gestión

en el mantenimiento, para luego generar una propuesta de mejora en el

taller la misma que beneficie directamente a los intereses de la empresa.

Generalidades 4

GRAFICO Nº 1

VISTA SATELITAL DE LA UBICACIÓN ACTUAL DEL TALLER

1.2.3. Productos (Servicios)

Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y vehículos

livianos y pesados.

Análisis de flotas de transporte esto es estado y presupuestación

de las reparaciones de equipos y vehículos.

Fabricación, reparación y remodelación de remolques.

1.2.4. Filosofía estratégica.

Actualmente la empresa no cuenta con una filosofía estratégica, sin

embargo en el presente trabajo de tesis recomendamos la siguiente la

misma que esta conformada por la misión, visión, valores y eslogan.

Taller CN

Generalidades 5

Misión.

Brindar el mejor servicio en gestión integral de mantenimiento

preventivo y correctivo en flotas de transporte a nivel nacional, ser un

aliado estratégico en la operación que desempeñan nuestros clientes

brindándoles equipos altamente confiables para su operación.

Visión.

Ser la empresa líder, en brindar el mejor servicio de gestión integral

de mantenimiento especializado en flotas de transporte a nivel nacional.

Valores.

Las estrategias en una empresa pueden cambiar a medida que

cambian las condiciones de mercado, sin embargo los VALORES

CENTRALES permanecen intactos a lo largo del tiempo en una compañía

seria y visionaria.

1- Lo primero es nuestro cliente.

2- Transparencia en todas nuestras acciones.

3- Innovación constante.

4- Crear y dar valor agregado a nuestro trabajo.

5- Trabajo en equipo.

6- Capacitación constante a nuestro recurso humano.

7- Buscar la satisfacción total de nuestros clientes.

Generalidades 6

Eslogan.

Sr. Cliente usted dedíquese a producir que nosotros nos preocupamos

del mantenimiento de su flota.

1.3. Descripción general del problema

Falta de productividad en equipos (furgones y cabezales) debido a la

falta de una adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de

transporte primario de cerveza a nivel nacional, lo que permite tener

demasiados tiempos perdidos en taller al tener inconvenientes al

momento de ejecutar un mantenimiento de un equipo sea furgón o

cabezal.

1.4 Objetivos

1.4.1. Objetivo general

Incrementar la productividad en el transporte de cerveza a nivel

nacional mediante una adecuada gestión en el mantenimiento de la flota

de transporte primario, y de esta manera poder contar con una flota de

equipos (furgones y cabezales) segura y confiable al momento de circular

por las carreteras de nuestro país, haciendo que esta flota sea altamente

productiva al contar con un mantenimiento integral a bajo costo.

1.4.2. Objetivos específicos

Estructurar políticas en taller y planes de mantenimiento para aplicarlos

en el mantenimiento de los equipos cabezales y furgones que conforman

la flota de transporte que permita mejorar su control, eficiencia y de esta

manera disminuir costos. Lograr que todos los equipos se encuentren

operativos laborando en las vías produciendo Km recorridos y no en taller

Generalidades 7

1.5. Justificativos

El presente trabajo se justifica en el enfoque de brindar un adecuado

mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos (furgones y

cabezales) que actualmente conforman la flota de transporte de cerveza y

de esta manera poder contar con una flota en optimas condiciones

cuando la operación lo requiera, esto solo se lo podrá obtener contando

con políticas, planes y procedimientos bien estructurados en nuestro

taller para de esta manera llevar un adecuado control de costos en

beneficio de nuestra empresa

1.6. Delimitación de la Investigación

Esta investigación está delimitada al estudio de encontrar todas las

causas que intervienen en nuestro taller CN para que no se pueda realizar

una adecuada gestión en el proceso del mantenimiento preventivo de

furgones y cabezales de la flota de transporte primario de cerveza a nivel

nacional.

1.7. Marco Teórico

1.7.1. Diagrama de Flujo del Proceso

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que

seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después

de realizar una serie de acciones, llegamos a una salida DEFINICIÓN.

Características de un Diagrama de Flujo Presenta información clara,

ordenada y concisa de un proceso Está formado por una serie de

símbolos unidos por flechas Cada símbolo representa una acción

específica Las flechas entre los símbolos representan el orden de

realización de las acciones

Generalidades 8

Cuándo se utiliza un Diagrama de Flujo? Se requiere conocer o

mostrar de forma global un proceso Se necesita una guía que permita un

análisis sistemático de un proceso. Se necesita tener un conocimiento

básico, común a un grupo de personas.

Que nos indica el diagrama de flujo de proceso? Los diagramas de

flujo nos indican: Dónde comienza el proceso. Todas las actividades que

se realizan. Todas las tomas de decisiones que se hacen. Tiempos de

espera. Cuáles son los resultados. Dónde termina el proceso .

1.7.2. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-

B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en

orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.

Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos

vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin

importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica de PARETO

colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la

derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos

dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos

sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al

principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como

sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las

causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto

Generalidades 9

1.7.3. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar

las causas que producen la situación anormal. Cualquier problema por

complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una

mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados

entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es

un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que

ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las

diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un

problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de

aporte de cada una de estas causas.

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser

atribuidas a múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva

o negativamente al resultado. Sin embargo, algún de estos factores

pueden contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor

cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e

identificar los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase

de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita

observar la totalidad de relaciones causa-efecto.

Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas

opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que

generan el problema. Se trata de una técnica que estimula la participación

e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso.

1.7.3.1. Construcción del diagrama de Causa y Efecto.

Esta técnica fue desarrollda por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953

cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma

Kawasaki Steel Works.

Generalidades 10

El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le

dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se

incrementó y Ilegó a ser muy popular a través de la revista Gemba To QC

(Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de

Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de

Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su

conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre

de Diagrama de Ishikawa.

El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente

información:

El problema que se pretende diagnosticar.

Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.

Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje

horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es

frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la

espina central.

Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas

representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las

posibles causas del problema en estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor

tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas

primarias. Estas se conocen como causas secundarias.

Generalidades 11

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información

complementaria que lo identifique. La información que se registra con

mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la

empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.

En la siguiente pagina se detalla un diagrama Ishikawa (causa y

efecto) para su estudio.

GRAFICO Nº 2

DIAGRAMA DE ISHIKAHUA

Fuente: www.civ.cl/academico/rodrigo/Diagonal%20de%20Causa%20Efecto-Ishikawa.doc Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez

1.7.3.2. Estructura de un diagrama de Causa y Efecto

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta

elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja

en el diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda

de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto.

Generalidades 12

Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las

diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio

de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del

diagrama de causa y efecto.

Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se

recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor

número de personas involucradas en el tema de estudio.

1.8. Metodología

Para el desarrollo de este trabajo se tomara en cuenta el siguiente

esquema de para determinar problemas, costos y soluciones para la

elaboración de esta tesis.

1) Recopilación de datos mediante las herramientas de control y

diagnostico que servirán para la recolección de los datos para la

elaboración del presente trabajo, las mismas que se detallan a

continuación:

a) Observación visual.

b) Entrevistas al personal que se encuentra en el desarrollo diario de

las actividades que se desarrollan en la operación esto es personal

de planta y jefes del área.

c) Diagramas de flujo de proceso.

d) Estudio de tiempos y movimientos.

e) Datos estadísticos registros del sistema informático que

actualmente posee la empresa.

Generalidades 13

2) Los datos recopilados serán analizados para determinar los problemas

se tomaran en cuenta las siguientes técnicas:

a) Diagrama de Ishikawa (Causa efecto)

b) Lluvia de ideas.

c) Diagrama de Pareto.

3) Para determinar los costos de los actuales problemas y poder plantear

alternativas de solución se realizaran los siguientes análisis:

a) Análisis de pérdidas.

b) Análisis de costos.

c) Análisis de tiempos y movimientos

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL

2.1. Capacidad de producción

En la actualidad el taller tiene una limitada capacidad instalada para

atender la demanda actual de la flota de transporte de cerveza, esto

debido a la falta personal, bahías de mantenimientos (espacio físico

delimitado en taller), maquinarias modernas de gran capacidad,

herramientas de acorde al tipo de mantenimiento, falta de repuestos en

bodega etc, por tal motivo solo podemos atender 2 equipos a la vez..

Cuando inicio este proyecto en el año 2008 que fue cuando se instalo

nuestro taller el mismo fue diseñado para atender a 30 furgones y 30

cabezales, que hace 2 años eran los equipos que comprendían la flota de

transporte de cerveza a nivel nacional.

En la actualidad 2 años después nuestra flota ha crecido de forma

rápida y ahora contamos con 91 furgones y 91 cabezales, esto significa

que nuestra flota ha crecido en estos 2 años en un 300% mientras que el

taller no ha aumentado su capacidad instalada por tal motivo nos

encontramos en déficit de personal, espacio físico, maquinas y

herramientas, bodega de repuestos sin stock etc.

2.1.1. Flota inicial de equipos

Cabezales propios = 30 unidades.

Furgones = 30 unidades

Situación actual 15

2.1.2. Flota actual de equipos

Detalle de la flota de transporte cabezales y furgones clasificados por

familia que actualmente componen la flota de transporte de cerveza.

Todos los equipos están codificados con letras y números, las letras

están relacionadas de acuerdo a su propietario, modelo y/o procedencia,

esto es lugar o empresa donde fueron fabricados, en cambio los números

están relacionados de acuerdo a su ordenamiento dado dentro de la

empresa de forma ascendente, mediante esta codificación con letras y

números en los equipos es muy fácil identificarlos a la hora de realizar

algún tipo mantenimiento, además nos permite llevar un buen control en

los datos estadísticos de reparaciones y costos por unidad, dependiendo

del modelo o lugar de procedencia los equipos han sido agrupados en

familias de equipos para de esta manera hacer mas fácil su identificación

de repuestos a la hora de realizar algún mantenimiento.

2.1.3. Significado de la codificación de equipos

CUADRO Nº 1

TIPOS DE FAMILIA DE EQUIPOS

Modelo / Código

de familia Propietario Procedencia

Fabricante / ind.

ecuatoriana

SM S = Sabmiller M = Mexicana

SP S = Sabmiller P = Peruana

SR S = Sabmiller R = Rematec

SC S = Sabmiller C = Clavec

SI S = Sabmiller I = Inem

Mack Granite M = Mamut

Mack GU M = Mamut

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez


2.1.4. Resumen de equipos por familia

En la parte inferior se detalla el números de equipos que actualmente

están agrupados por cada familia de equipos.

CUADRO Nº 2

CANTIDAD DE EQUIPOS POR FAMILIA


Tipo de furgones Cantidad

SM 15

SP 30

SR 29

SC 5

SI 12

Total 91

Tipo de cabezales Cantidad

Mack Granite 16

Mack GU 75

Total 91

Total de equipos que componen frente CN

Total furgones CN 91

Total cabezales 91

Total equipos 182


2.1.5. Capacidad actual instalada en taller

En la actualidad el taller tiene una capacidad instalada de 54

horas/taller a la semana y solo atendemos en un solo turno en horarios de

07:00 am 12:00pm y de 13:00 pm hasta 18:00pm de Lunes a Viernes y

los Sábados de 08:00 am hasta 12:00pm.

2.1.6. Horario semanal de atención en Taller

Días

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Horario

07:00-12:00

13:00-18.00

07:00-12:00

13:00-18.00

07:00-12:00

13:00-18.00

07:00-12:00

13:00-18.00

07:00-12:00

13:00-18.00

08:00-12:00

2.2. Recursos Productivos

2.2.1. Recurso humano

En la actualidad el taller no cuenta con todo el recurso humano

necesario para la atención de los 91 cabezales y 91 furgones que

conforman la flota de transporte de cerveza a nivel nacional.

Actualmente el taller solo cuenta con 7 personas, de las cuales 2 de

ellas desempeña funciones administrativas y 5 desempeñan funciones

operativas, este número de personas no es suficiente para ejercer un

adecuado control y ejecución del mantenimiento de la flota de transporte

de cerveza.

A continuación se detalla un cuadro donde se indica el número de

personal que actualmente conforman el taller con su respectivo cargo.


CUADRO Nº 3

PERSONAL QUE LABORA ACTUALMENTE EN TALLER


2.2.3 Maquinas y Herramientas

El taller no cuenta con maquinas y herramientas que permitan cubrir la

demanda actual de los equipos que ingresan por los diferentes

mantenimientos al taller

CUADRO Nº 4

LISTA DE MAQUINAS Y HERRAMIENTAS CON LAS QUE EL TALLER

CUENTA EN LA ACTUALIDAD


Cargo a desempeñar # Personal actual

Jefe de Taller 1

Bodeguero 1

Mecánicos 2

Vulcanizadores 2

Ayudante mecánico- Lubricador 1

Total personal 7

Nombre de equipos # de maquinas

Compresor de aire 5 HP 1

Enllantadora pequeña 1

Cajas de herramientas 2

Soldadora eléctrica 2

Equipo de Autógena 1

Carritos cama para mecánicos 1

Total maquinas y herramientas 8


2.3. Procesos de Producción (diagramas de flujo de proceso, operaciones, de recorrido)

2.3.1. Proceso de servicio de Mantenimiento Preventivo clasificado

por tipo de rutinas de mantenimiento (A; B; C)

1. Ingreso de Km de los furgones en el sistema para actualización.

2. Inspección en el sistema sobre el tipo de rutina por Km recorrido.

3. Comunicación al conductor verbalmente o vía telefónica de la

parada del equipos establecer fecha de parada

4. Envió a lavadora para el lavado del equipo antes de ingresar al

taller.

5. Lavado de equipo para mantenimiento

6. Envió del equipo al taller luego de ser lavado

7. Ingreso del equipo al taller luego de ser lavado

8. Inspección integral del equipo al cual se le va a realizar el

mantenimiento por parte del jefe de taller.

9. Se procede con la apertura de la orden de trabajo de

mantenimiento

10. Se entrega la orden de trabajo con el tipo de rutina A; B; C al

mecánico asignado para la ejecución del mantenimiento preventivo

11. Elaboración de requisición de materiales y/o repuestos a bodega

para la ejecución del mantenimiento preventivo por parte del

mecánico, los repuesto se solicitan dependiendo el tipo de rutina

que le toque al equipo

12. Inspección de requisición de materiales y/o repuestos por parte del

jefe de taller para luego firmarla.

13. Entrega de requisición a bodega para el retiro de repuestos.

14. Ejecución del mantenimiento (Tipo de rutina A; B; C).

15. Inspección del mantenimiento preventivo realizado en el cabezal o

furgón por parte del jefe de taller para su aprobación.

16. Entrega del equipo al conductor

17. Cierre de la orden de trabajo en el sistema.


GRAFICO Nº 3

2.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DEL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO EN FURGONES Y CABEZALES.

Inicio del Proceso.

d

1

1

2

3

1

1

2

4

5

9

2

6

3

8

4

10

7

Ingreso de Km en el sistema

Inspección en el sistema sobre el tipo de rutina

Comunicación al conductor de Parada de equipo 3min

Envió de equipo de taller a lavadora 5min Cierre de la

OT

Lavado del equipo 30min. Entrega del

equipo

al conductor

Envió de equipo de lavadora

al taller 5min Inspección del

mantenimiento

Ingreso del equipo en taller 5min Ejecución del

manten

(2; 8 ;12 horas)

Inspección integral del equipo en

Taller 10min

Entrega de req

a bodega

5min

Apertura de OT 3min Inspec. de req

y luego

Firmar 3min

Entrega de OT al mecánico Elaboración

Req. 3min


2.3.3. Proceso de Servicio de Mantenimiento Correctivo.

1. Parada de equipo de forma no programada en base a la necesidad.

2. Inspección, evaluación y diagnostico preliminar del mantenimiento.

correctivo a realizar en el vehículo o furgón.

3. Envió a lavadora para el lavado del equipo antes de ingresar al

taller.

4. Lavado de equipo para mantenimiento.

5. Envió del equipo al taller luego de ser lavado.

6. Ingreso del equipo al taller

7. Inspección y evaluación integral del cabezal o furgón y se emite

diagnostico final de falla que ocasiono la avería por parte del

mecánico asignado.

8. Apertura de la orden de trabajo en el sistema.

9. Entrega la orden de trabajo al mecánico asignado para la ejecución

del mantenimiento correctivo.

10. Elaboración de requisición de materiales y/o repuestos a bodega

para la ejecución del mantenimiento correctivo por parte del

mecánico.

11. Inspección y firma de requisición de materiales y/o repuestos por

parte del jefe de taller.

12. Entrega de requisición a bodega para el despacho de repuestos.

13. Despacho del repuesto solicitado por parte de bodega al mecánico

asignado.

14. Ejecución del mantenimiento correctivo por parte del mecánico (s)

asignado y/o personal contratista.

15. Inspección de parte del jefe de taller del mantenimiento correctivo

realizado.

16. Entrega del equipo reparado al conductor.

17. Cierre de la orden de trabajo en el sistema.

18. Terminación y/o liquidación de la orden de trabajo en el sistema

según convenga.


GRAFICO Nº 4

2.3.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO DE LOS FURGONES Y CABEZALES.

Inicio del Proceso

1

1

1

2

3

4

8

5

3

6

4

9

1

2

2

7

Parada del equipo en base a la necesidad

Inspección preliminar de avería en equipos

Envió del equipo de lavadora al taller 5min

Cierre de OT 3min

Entrega del equipo

al cond.

Lavada de equipos 30 min

Envió del equipo de lavadora al taller

Inspección

mantenimiento

Realizado 10min

Ingreso del equipo en taller 5min

Entrega de req

Realizado 10 min

Inspección integral del equipo en

Taller 10min

Ejecución

mantenimiento

(2; 8; 12 horas)

Apertura de OT 3min Inspec. de req

y luego

Firmar 3min

Entrega de OT al mecánico Elaboración

Req. 3min


2.4. Registro de problemas (Recolección de datos de acuerdo a

problemas)

El atraso e incumplimiento en el mantenimiento preventivo y correctivo

de los furgones y cabezales en nuestro taller, se debe según lo analizado

en la presente investigación específicamente a 5 causas, las mismas que

serán objeto de estudio y de un análisis detallado durante el trabajo

Principales Causas.

1. Falta de políticas y planes de mantenimiento para realizar una

adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de transporte.

2. Falta de personal en taller.

3. Falta de maquinas y herramientas.

4. Espacio físico limitado en taller.

5. Falta de repuestos en bodega.

2.4.1. Falta de políticas y planes de mantenimiento para una

adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de transporte

de cerveza.

En esto momentos el taller no cuenta con políticas y planes de

mantenimiento para una adecuada gestión en el mantenimiento

preventivo y correctivo de la flota de transporte de cerveza a nivel

nacional, por tal motivo no contamos con una adecuada planificación de

parada de cabezales y furgones de forma diaria y/o semanal para el

respectivo mantenimiento preventivo programado, además en la

actualidad no contamos con un check list en los furgones y cabezales,


esto ocasiona serios problemas cuando se generan picos y valles en el

flujo de equipos en taller ya sea por mantenimientos preventivos o

reparaciones correctivas ya que el taller no tiene capacidad para albergar

demasiados equipos a la vez.

A) Falta de planes de mantenimiento de cabezales y furgones.

Actualmente el, mantenimiento de los cabezales y furgones no se lo

hace mediante planes de mantenimiento bien estructurados donde su

control sea realizado en base a Km recorridos, esto se debe a que nunca

se ha establecido una política de control del mantenimiento en la flota de

transporte.

b) Falta de una planificación diaria y/o semanal para la parada de

los equipos para mantenimiento.

En la actualidad hemos tenido muchos inconvenientes al momento de

querer parar los equipos para mantenimiento por parte del taller de forma

programada, ya que en la actualidad al no poder contar con una correcta

programación no existe una correcta coordinación entre los

departamentos de taller y operaciones al momento de parar un equipo, lo

cual ocasiona colas en el taller cuando se paran muchos equipos de

forma no planificada.

C) Falta de coordinación entre departamentos operaciones y taller

En la actualidad no existe una coordinación entre los Dptos. de Taller y

Operaciones respecto a la parada de cabezales y furgones de manera

anticipada, esto ocasiona que en ocasiones el taller requiera parar el

equipo mientras operaciones lo tiene ya programado para realizar un viaje

para la entrega de producto, y en muchas ocasiones a veces ocurre lo

contrario que el Dpto. de Operaciones envía al taller equipos para


mantenimiento y en cambio el taller no los puede atender, esto debido a

que en aquellos momentos el taller esta con toda su capacidad instalada

copada, y en esos mementos el equipos ya sea furgón o cabezal debe

esperar turno en la parte externa del taller hasta que se lo pueda atender.

2.4.2. Falta de personal en taller para cubrir la demanda de trabajos

por mantenimiento de equipos.

En la actualidad una causa de que los equipos no sean atendidos en

los tiempos estimados de duración de las rutinas de mantenimiento, se

debe a la falta de personal en nuestro taller, personal que en estos

momentos es ineficiente en calidad de mano de obra calificada y en

cantidad.

2.4.3. Falta de maquinas y herramientas.

En la actualidad nuestra taller carece de maquinas y herramientas

necesarias o en algunos casos maquinas herramientas descontinuadas

para emplearse en el mantenimiento de la flota de trasporte de cerveza, lo

que ocasiona que en muchos casos haya retraso en el mantenimiento del

equipo cuando este se encuentra ingresado en taller.

Actualmente el taller debe entrar en un proceso de renovación de las

maquinas y herramientas actuales las mismas que no están en capacidad

y cantidad necesaria para cubrir la demanda actual, las maquinas y

herramientas a las cuales nos referimos por ejemplo son las siguientes:

1.- Compresor de aire de 5 HP- Este compresor en este momento ya

no abastece para dar aire al flujo continuo de vehículos en taller.

2.- Máquina enllantadora - Esta maquina no se encuentra en la

capacidad de poder operar con las exigencias actuales requeridas por la


operación en el enllantaje y desenllantaje de neumáticos de la flota ya que

la misma quedo con su capacidad pequeña al crecer la demanda en taller.

3.- Cajas de Herramientas – En la actualidad en el taller contamos con

cajas de herramientas en mal estado que nos vemos en la necesidad de

cambiar, además contamos con cajas que tienen déficit de herramientas

las mismas que tenemos que cambiar por otras cajas surtidas de

herramientas nuevas y modernas necesarias para el uso del

mantenimiento de la flota de transporte.

4.- Gatas – en estos momentos el taller no cuenta con gatas apropiadas

(neumáticas de gran capacidad) para este tipo de equipos, en estos

momentos contamos con gatas de botella en mal estado, las mismas que

no son de la capacidad adecuada para el uso de este tipo de operación.

5.- Equipos especiales para electromecánica - En la actualidad el

taller no cuenta con equipos eléctricos y/o electrónicos necesarios para la

facilitar un correcto mantenimiento eléctrico y/o electrónico de la flota de

transporte de cerveza, lo que ocasiona retrasos en la detección y

corrección de problemas relacionados a esta área en los furgones y

cabezales.

6.- Carritos cama para mecánicos – En estos momentos el estado de

los carritos cama para mecánicos están en mal estado, y los mismos no

dan ninguna garantía y/o comodidad para la integridad física del personal

mecánico al momento de usarlos en sus actividades diarias

2.4.4. Espacio físico limitado en taller

Actualmente hay la necesidad de contar con una bahía adicional para

atender a los 91 cabezales y 91 furgones que actualmente conforman la

flota de transporte de cerveza, ya que las 3 bahías existentes no


abastecen la demanda actual de equipos en taller, este inconveniente se

da debido a una inadecuada distribución de planta con la que actualmente

cuenta el taller.

En la actualidad en los momentos picos hay equipos que deben

esperar haciendo cola en la parte exterior de taller, esto debido a la falta

de bahías de mantenimiento (espacio físico delimitado en taller) para la

atención de los equipos ya sea este un cabezal o un furgón, lo cual daria

mayor fluidez a la cola de espera de equipos.

En la actualidad el taller no cuenta con una correcta distribución de

planta, ya que existen espacios que no están siendo correctamente

aprovechados lo cual ocasiona que en algunas ocasiones cabezales y

furgones tengan que esperar en la parte exterior del taller por un cupo en

la parte interior del mismo.

El taller debe entrar en una etapa de redistribución de planta, con el

objetivo de poder aprovechar todos los espacios mal distribuidos en la

parte interior del taller, y de esta manera poder contar con una bahía

adicional que permita atender de forma ordenada y eficiente un equipo

adicional a la vez.

A continuación se detallan los tipos de bahías con las que actualmente

cuenta el taller.

Tipos de bahías actuales en taller.

Bahía1 Mantenimiento preventivo.

Bahía 2 Mecánica general de furgones.

Bahía 3 Neumáticos cambios y parches.


GRAFICO Nº 3

VISTA DE PLANTA DEL ESQUEMA ACTUAL DEL TALLER CN

OBJETO DEL PRESENTE ESTUDIO.



2.4.5. Falta de repuestos en bodega

Actualmente una de causa por la cual se pierde mucho tiempo en la

ejecución del mantenimiento preventivo y/o correctivo de los equipos que

ingresan al taller, se debe a la falta de repuestos en bodega, en esto

momentos nuestro taller cuenta con una pequeña bodega de repuestos

básicos, lo cual no es garantía para la ejecución de un correcto

mantenimiento preventivo y correctivo en la flota de transporte lo que

significa que debemos abastecernos con repuestos solicitados en la

bodega principal.

Esto implica realizar viajes diarios desde nuestro taller satélite ubicado

en el Km 25 de la vía Perimetral hasta la bodega principal de Rematec,

ubicada en el Km 7. 5 vía a la costa.

En muchas ocasiones nos encontramos de que los repuestos

solicitados en la bodega principal no han llegado según la fecha

establecida esto se debe a que en estos momentos no hay una adecuada

gestión en la compra de materiales y repuestos por parte del Dpto. de la

bodega principal y el de compras, lo que ocasiona que en muchas

ocasiones el equipos sea cabezal y/o furgón que ingresa la taller por un

mantenimiento al cual se le ha establecido un tiempo determinado de

ejecución este parado en el taller hasta conseguir el repuesto necesario.

En la parte inferior se adjunta un ejemplo del estudio realizado de la

perdida de tiempos y movimientos a causa de esta logística no adecuada,

para la consecución de los repuestos, la misma que indistintamente del

tiempo que pierde el equipo ya sea cabezal y/o furgón en taller, implica

invertir recursos como enviar a una persona (bodeguero) y un vehículo

(camioneta) todos los días hasta nuestra bodega principal en Rematec

S,A ubicada en el Km 7.5 vía a la costa en busca de los repuestos

necesarios para cumplir con el mantenimiento establecido en un equipo.


GRAFICO Nº 4

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PERDIDOS POR NO

CONTAR CON UN ADECUADO STOCK DE REPUESTOS EN BODEGA

DEL TALLER


CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1. Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas

Causa – Efecto, Ishikawa, Pareto.)

3.1.1. Lluvia de ideas en el proceso del mantenimiento de equipos.

Después de haber realizado el respectivo análisis del problema

principal, obtenemos algunas de las causas identificadas que se

presentan en el día a día de nuestras actividades diarias, las mismas que

deben ser revisadas de manera exhaustiva para saber de estas cuales

son las 5 causas principales para someterlas a votación, en la parte

inferior se detallan las causas objeto de este análisis:

1) Falta de políticas y planes para realizar una adecuada gestión

en el mantenimiento de la flota de transporte.

2) Falta de personal en taller.

3) Falta de mano de obra calificada.

4) Falta de maquinas y herramientas.

5) Espacio físico limitado en taller.

6) Falta de repuestos en bodega.

7) Pérdida de tiempos por logística de repuestos.

Análisis y Diagnóstico 32

3.1.2. Principales causas del proceso.

Después de haber realizado el análisis seleccionamos las 5 causas

principales del problema, las mismas que se detallan a continuación:

A) Falta de políticas y planes de mantenimiento.

B) Falta de personal en taller.

C) Falta de maquinas y herramientas.

D) Espacio físico limitado en taller.

E) Falta de repuestos en bodega.

Para darle un orden a las causas en base a su incidencia en el

problema principal, se reúnen 5 integrantes y someten a votación las 5

principales causas, mediante el puntaje obtenido para cada causa se

puede establecer la causa de mayor incidencia en el problema.

CUADRO Nº 5

VOTACIÓN DE LAS 5 PRINCIPALES CAUSAS.

Actividad INT. 1 INT. 2 INT. 3 INT. 4 INT. 5 Total

A 4 3 4 5 5 21

B 3 3 4 5 4 19

C 3 2 1 4 2 12

D 3 4 5 4 4 20

E 2 4 4 3 5 18

TOTAL 15 16 18 21 20 90



CUADRO Nº 6

VALORES PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO.

CAUSAS VALOR ACUMULADO % ACUMULAD.

A 21 21 23

D 20 41 45

B 19 60 66

E 18 78 86

C 12 90 100

TOTAL 90


GRAFICO Nº 7

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO

23

45

66

86

100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

A D B E C

CAUSAS

VALOR

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

VALOR

% ACUMULAD.



Pe

rsona

l

M/O

Ma

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3.2. Impacto económico de problemas.

El impacto económico de los problemas del presente estudio se puede

reflejar en el valor de Km que el equipos deja de producir en las vías por

encontrarse en taller.

Valor de Km recorrido por equipo = 50 ctvs

Promedio de Km recorrido por hora = 80 km

Km recorrido

promedio por hora de

equipo

Valor en ctvs/ por

cada Km recorrido

Valor de equipo

recorrido por hora

80.00 0.50 40.00

Valor promedio dejado de producir por Hora = $ 40.00

El impacto económico que representa por cada hora que el equipo

deja de Circular en las vías es de $ 40.00 cuarenta dólares por cada

equipo.

Para realizar un calculo como ejemplo estableceremos como promedio

que un equipo pierde 2.50 horas en taller por semana, esto debido a la

falta de una adecuada gestión en el mantenimiento de los equipos

cabezales y furgones.

Cálculo del promedio de horas dejadas de producir por semana

# Equipos combinados

en la operación

Horas promedio

perdidas por equipo

combinado en taller

Total horas

productivas promedio

perdidas por semana

91.00 2.50 227.5


Calculo del promedio de Km dejados de producir por semana

Total horas promedio

perdidas por semana

Km recorrido

promedio por hora de

equipo

Total Km promedio

dejados de producir

227.5 80.00 18,200.00

Calculo del Impacto económico promedio por semana

Total Km promedio

dejados de producir

Valor en ctvs/ por

cada Km recorrido

Total promedio en $

dejados de producir

por semana

18,200.00 0.50 9,100.00

El impacto económico promedio semanal es de $ 9,100.00 calculado

tomando como promedio de 2.50 horas que cada equipos pierde el taller

por cada semana-

3.3 Diagnóstico.

Después de realizar el respectivo análisis de Ishikawa y Pareto se

llega al siguiente diagnóstico:

Actualmente en las condiciones en las cuales esta prestando servicios

el taller, se ha esta convertido en un cuello de botella que incide

directamente en la productividad de los equipos, por tal motivo el taller

necesita en un tiempo no mayor a 90 días, entrar en una etapa de

reestructuración, lo que implica ir corrigiendo una a una las 5 causas

principales del problema que actualmente se han analizado en el presente

estudio, empezando desde la causa mayor hasta la causa menor, para

esto se necesita elaborar una propuesta de mejora con un tiempo

determinado para su implementación y puesta en marcha lo antes posible.

CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas

4.1.1. Objetivo de la propuesta

El objetivo de la propuesta es implementar una adecuada gestión en el

mantenimiento de la flota de transporte de cerveza, esto implica realizar

una reestructuración completa del taller para poder aumentar su

capacidad instalada, mediante esta propuesta se pretende mejorar la

atención actual que ofrece el taller, y de esta manera poder brindar a la

operación equipos altamente confiables y productivos, eliminando los

tiempos perdidos e improductivos de los equipos por esperas y paradas

no programadas, aumentando de esta manera la disponibilidad mecánica

y productividad de la flota de equipos los cabezales y furgones, que

actualmente conforman la flota de transporte primario de cerveza.

GRAFICO Nº 9

EQUIPOS QUE CONFORMAN LA FLOTA DE TRANSPORTE DE

CERVEZA A NIVEL NACIONAL.

Propuesta 38

4.1.2. Análisis de la disponibilidad mecánica y productiva de flota.

4.1.2.1. Análisis de disponibilidad mecánica de flota.

Actualmente la flota de transporte de cerveza esta conformada por 91

furgones y 91 cabezales, los cuales se trasforman en 91 equipos

combinados al momento en que los 91 cabezales enganchan a los 91

furgones.

En estos momentos la disponibilidad mecánica de los equipos esta

aproximadamente en un 88%, esto significa que de los 91 equipos

combinados que conforman la flota de transporte tenemos disponibles

para la operación un promedio de 80 equipos combinados.

El 12% de los equipos restante, esto es 11 equipos combinados tienen

problemas de mantenimiento, lo que significa que actualmente estamos

perdiendo de producir con estos 11 equipos combinados por falta de una

adecuada gestión en el mantenimiento.

COMPARATIVO DE LA DISPONIBILIDAD MECÁNICA DE LA FLOTA

Equipos

combinados

disponibles actual

Equipos

combinados

disponibles

propuesto

Equipos

combinados en

taller

% de equipos

combinados

operativos

80 91 11 88%

Como podemos observar en el cuadro superior tenemos la necesidad

de aumentar la disponibilidad de la flota al 100% de los equipos

Combinados, esto significa que debemos tener en buenas condiciones

mecánicas todos los furgones y cabezales que conforman la flota.

Propuesta 39

4.1.2.2. Análisis de la falta de productividad de flota.

En la actualidad el calculo de la productividad de la flota, se la realiza

mediante la suma de los Km recorridos ya establecidos por ruta y/o

destino en cada orden de viaje, la cual es emitida por sistema cada vez

que el equipo combinado (cabezal enganchado a un furgón) realiza un

viaje.

Actualmente nuestros equipos combinados tienen un promedio de

productividad de km recorridos de 350km por día y 2,100km por semana,

tomando un promedio de 6 días a la semana, la baja productividad de km

recorridos de los equipos, se debe a la falta de una adecuada gestión en

el mantenimiento de la flota y de una limitada capacidad instalada en

taller, lo que ocasiona tiempos improductivos en los equipos, el objetivo es

eliminar estos tiempos improductivos y de esta manera poder aumentar la

productividad de 350 a 380km recorridos día por equipo combinado.

En la parte inferior se detalla el incremento de productividad en general

en Km recorrido que se desea alcanzar mediante la implementación y

puesta en marcha de la propuesta de mejora, ya que en la actualidad

estamos con una producción baja de km recorridos.

COMPARATIVO DE LA PRODUCTIVIDAD DE KM RECORRIDOS DE

LA FLOTA

Producción actual

por equipo

Producción

propuesta por

equipo

Aumento de

producción por

equipo

% Producción

de km actual

por equipo

350km 380km 30km 92.11%

Propuesta 40

Análisis de la disponibilidad y productividad de la flota

En el análisis del cuadro comparativo podemos observar la

disponibilidad y la productividad actual y propuesta de los equipos

establecidos por km recorridos, esto se lo puede observar de forma diaria

y semanal.

CUADRO Nº 7

COMPARATIVO DE LA DISPONIBILIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA

FLOTA

Producción

Equipos

combinados

flota

Producción

de km diario

(por equipo)

Producción

de km flota

diario

Producción de

km flota

semanal

(6días)

Actual 80 350 28000 168000

Propuesto 91 380 34580 207480

% Aumento

de

productividad

13.80% 0.086% 24% 24%


RELACIÓN DE PRODUCTIVIDAD DE KM SEMANA / MES

Aumento de

productividad semanal

en km

Semanas

consideradas al mes

Total aumento de

productividad mes en

Km

39,480.00 Km 4 157,920.00 Km

Propuesta 41

4.1.3. Análisis de las 5 causas principales.

Luego de haber realizado un exhaustivo análisis del problema principal

que es la falta de una adecuada gestión en el mantenimiento de los

cabezales y furgones que actualmente conforman la flota de transporte,

se ha determinado que este problema tiene 5 causas principales las

mismas que actualmente limitan aumentar la disponibilidad y

productividad de la flota de transporte de cerveza, lo que da como

resultado una falta de disponibilidad y productividad en los equipos.

Para corregir este inconveniente se plantea una propuesta con 5

soluciones, las mismas que se detallan a continuación:

4.1.3.1. Detalle de las 5 alternativas de solución a problemas

Las alternativas de solución que proponemos en el presente análisis

son las siguientes:

Soluciones

A. Implementar políticas y planes de mantenimiento para realizar una

adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de transporte de

cerveza a nivel nacional.

B. Contratar personal técnico altamente capacitado en número

necesario para atender la cantidad de flota actual.

C. Compra de maquinas y herramientas para equipar el taller.

D. Realizar una distribución adecuada de planta del taller.

E. Crear la bodega de repuestos con un stock inteligente.

Propuesta 42

A) Implementar políticas y planes de mantenimiento para realizar

una adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de

transporte de cerveza.

GRAFICO Nº 10

a) Implementación de políticas en taller.

En la actualidad en el taller se deben implementar políticas que vayan

orientados a la mejora continua de los procesos relacionados con la

gestión del taller.

La política de empresa es un conjunto de normas o reglas establecidas

por la dirección de la misma para regular diferentes apartados del

funcionamiento de la empresa. Estas normas pueden incluir desde el

comportamiento de los empleados ante clientes hasta la forma de vestir

de los trabajadores. Estas normas en ningún momento pueden

contradecir ninguna legislación laboral.

Propuesta 43

Necesidad de implementar y conocer las políticas en taller.

Actualmente nuestro taller carece de políticas definidas, por tal motivo

nos vemos en la necesidad de implementar políticas claras, el objetivo es

que todos los integrantes del mismo conozcan cuales son las directrices y

objetivos generales que la empresa se tiene planteado, además es

necesario que todos tengan la mismas dirección, para esto se debe

conocer cuales son las reglas a seguir luego de la fecha de

implementación.

Para realizar la implementación de las políticas en taller se debe

contratar un especialista que se encargue de la levantar información,

documentación e implementación de las políticas y valores en el taller,

esta persona será la responsable de la correcta implementación y difusión

al personal que conforman el taller.

El tiempo estimado desde la recopilación de datos hasta la

implementación de los mismos es de aproximadamente 3 meses y/o 90

días, tiempo en el cual todo el equipo de personas que conforman el taller

debe tener claro cuales son las directrices de la empresa.

Objetivo de la implementación de políticas.

El objetivo principal que tiene la empresa mediante la aplicación de

políticas en el taller, es poder crear un buen ambiente de trabajo entre las

personas que conforman la empresa, que este orientado al logro de

resultados positivos, mediante una sola dirección y que todos los

integrantes se sientan comprometidos con su trabajo y a respetar las

políticas de la empresa, lo que debe dar como resultado la satisfacción de

nuestro cliente interno y externo, equipos bien mantenidos, aumento de

productividad en km recorridos y por ende aumento de la rentabilidad de

la empresa esto lógicamente expresado en dólares.

Propuesta 44

A continuación se detallan las políticas a implementar en taller

1. Lo primero es nuestros clientes

2. Transparencia en todas nuestras acciones.

3. Innovación constante.

4. Crear y dar valor agregado a nuestros clientes internos y externos.

5. Atención personalizada a las necesidades de nuestros clientes

internos y externos.

6. Realizar el seguimiento a las necesidades de nuestros clientes

internos y externos.

7. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos

8. Fomentar la comunicación entre los niveles de jefatura y el

personal operativo.

9. Fomentar el trabajo en equipo creando un buen ambiente de

trabajo entre compañeros.

10. Llevar un registro organizado de los mantenimientos de los

equipos.

11. Cumplir de manera eficiente con los mantenimientos programados

de los equipos.

12. Trabajar con orden y limpieza en todos los mantenimientos a

realizar en los equipos.

Propuesta 45

13. Mantener la calidad en todas nuestras actividades de

mantenimientos en los equipos.

14. Capacitación constante de nuestro personal.

15. Trabajar siempre con honestidad y respeto.

Importancia del conocimiento y cumplimiento de las políticas

Es importante que todos los integrantes del taller conozcan los

beneficios que pueden obtener al respetar y cumplir las políticas de la

empresa, ya que si el recurso mas importante dentro de una organización

que es el recurso humano, no capta el mensaje y no cumple y no hace

cumplir las políticas implementadas dentro de una empresa, las mismas

no tendrán el efecto y los resultados esperados por parte de la dirección

(gerencia) y las políticas de la empresa solo quedarían en papeles.

Durante el tiempo de implementación de las políticas en taller, el

personal debe entrar en un proceso de capacitación para que conozcan

de la importancia del cambio que la gerencia quiere dar, y hagan

conciencia del compromiso que de ahora en adelante deben tener con su

empresa, para que este proceso de cambio avance lo mas pronto posible

en beneficio de todos los que conforman la empresa, todos los

integrantes del taller son responsables de que este cambio se de lo mas

pronto posible de forma positiva para los beneficios de la empresa y de

todo su personal.

b) Implementación de planes de mantenimiento

Para ejercer un control en el mantenimiento de los equipos se deben

establecer planes de mantenimiento, para esto las actividades de

mantenimiento deben agruparse en rutinas de mantenimiento.

Propuesta 46

Mantenimiento Preventivo de los cabezales.

El mantenimiento preventivo de los cabezales se lo debe realizar

mediante la aplicación de un plan de mantenimiento establecido en el

sistema, para la elaboración del plan primero se deben agrupar los

diferentes tipos de mantenimiento a realizar en rutinas de

mantenimientos.

Los diferentes tipos de mantenimientos deben agrupar en las

diferentes rutinas establecidas de acuerdo a su Km de servicio y su

tiempo de ejecución, para el efecto agruparemos los diferentes

mantenimientos a realizar en los cabezales en cuatro rutinas de

mantenimientos reconocidas por las letras A; B; C y D.

En la parte inferior se detallan los tipos de rutinas de mantenimiento a

implementar:

CUADRO Nº 8

TIPOS DE RUTINAS DE MANTENIMIENTO A IMPLEMENTAR EN LOS

CABEZALES

Rutina A

Realizar cada = 10,000.00Km

Tiempo de ejecución = 2 horas

Rutina C



Rutina B



Rutina D




Propuesta 47

CUADRO Nº 9

RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO HOMOLOGADAS PARA

CABEZALES MACK

Rutina (kilómetros de operación)

Rutina de mantenimiento

10,000 A

20,000 A

30,000 A

40,000 B

50,000 A

60,000 A

70,000 A

80,000 C

90,000 A

100,000 A

110,000 A

120,000 B

130,000 A

140,000 A

150,000 A

160,000 C

170,000 A

180,000 A

190,000 A

200,000 B

210,000 A

220,000 A

230,000 A

240,000 D Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez

Propuesta 48

CUADRO Nº 10

RUTINA A MANTENIMIENTO PREVENTIVO CABEZALES

DURACIÓN DE LA RUTINA 2 HORAS REALIZAR CADA 10,000 KM

Descripción De Trabajos a realizar Tipo de rutina

Conjunto: Rutina A

Cambio de aceite de motor y filtro de aceite A

Cambio de filtro de combustible A

Engrasada general A

Cambio de filtro centrífugo A

Cambio de filtro racor separador de agua A

Revisión de filtro de aire A

Revisión de filtro de aire sistema neumático A

Revisión de baterías A

Revisión de nivel de aceite en caja de cambios A

Revisión de nivel de aceite en diferenciales A

Revisión de bandas

A

Revisión de nivel de aceite de la dirección A

Revisión de nivel de liquido refrigerante

A


Propuesta 49

CUADRO Nº 11

RUTINA B MANTENIMIENTO PREVENTIVO CABEZALES.



Conjunto: Rutina B



Cambio de filtro de aire B

Cambio de aceite de diferencial B

Cambio de aceite caja de cambios B

Engrasada general A

Alineación B




Cambio de filtro secador de aire sistema neumático B




Revisión de bandas A


Revisión de nivel de liquido refrigerante A


Propuesta 50

CUADRO Nº 12

RUTINA C MANTENIMIENTO PREVENTIVO CABEZALES



Conjunto: Rutina C






Engrasada general A

Alineación B











Reemplazo de zapatas C


Propuesta 51

CUADRO Nº 13

RUTINA D MANTENIMIENTO PREVENTIVO TIPO CABEZALES



Conjunto: Rutina D






Engrasada general A

Alineación B

Cambio de filtro centrifugo A










Reemplazo de zapatas C

Reemplazo de retenedores y rodamientos D


Con la aplicación de las 4 tipos de rutinas (A,B,C y C) se crea el plan

de mantenimiento de cabezales, el mismo que se detalla a continuación:

Propuesta 52

CUADRO Nº 14

PLAN DE MANTENIMIENTO CABEZALES

Fuente: Sistema de Mantenimiento Rematec S.A Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez

Familia Mantenimiento Referencia Cantidad Cambiar a Recordar a

001 CAMBIO ACEITE MOTOR Y FILTROS 20539275

2.00 10000 KM 3000 KM

15W 40 38.00 10000 KM 3000 KM

002 CAMBIO FILTRO DE COMBUSTIBLE 20972295 1.00 10000 KM 3000 KM

004 CAMBIO FILTRO DE AIRE 57MD320M 1.00 40000 K 3000 KM

011 CAMBIO ACEITE DIRECCION 5839-84365A 1.00 100000 KM 3000 KM

DEXRON III 3.00 100000 KM 3000 KM

012 CAMBIO DE ACEITE DIFERENCIAL 85W 140 29.00 40000 KM 3000 KM

019 CAMBIO DE ACEITE A CAJA DE CAMBIO 80W 90 - GL5 16.00 40000 KM 3000 KM

021 ENGRASADA GENERAL STARPLEX 2 2.00 10000 KM 3000 KM

030 ALINEACIÓN SR 1.00 40000 KM 3000 KM

031 CAMBIO DE FILTRO CENTRUFUGO 20843764 1.00 10000 KM 3000 KM

032 CAMBIO LIQUIDO REFRIGERANTE RADHEAVYDUTY5 40.00 2400000 KM 3000 KM

039 CAMBIO FILTRO RACOR (SEPARADOR DE AGUA) 2020 1.00 10000 KM 3000 KM

042 CAMBIO FILTRO SECADOR DE AIRE A0004293795 1.00 40000 KM 3000 KM

045 REVISION FILTRO DE AIRE SR 1.00 10000 KM 3000 KM

046 REVISION FILTRO RACOR (SEPARADOR DE AGUA) SR 1.00 10000 KM 3000 KM

048 REVISION FILTRO SECADOR DE AIRE (SIST NEUMAT

SR 1.00 10000 KM 3000 KM

049 REVSION KILOMETRAJE / HORAS SR 1.00 1000000 KM 999,999.00

054 REVISAR BATERIAS SR 1.00 10000 KM 3000 KM

058 VERIFICAR NIVEL DE ACEITE EN CAJA DE CAMBIOS

SR 1.00 10000 KM 3000 KM

061 VERIFICAR NIVELES ACEITE EN DIFERENCIALES SR 1.00 10000 KM 3000 KM

068 REVISIÓN DE BANDAS SR 1.00 10000 KM 3000 KM

083 SACAR MUESTRA DE ACEITE SR 1.00 40000 KM 3000 KM

087 REVISAR NIVEL ACEITE DIRECCION SR 1.00 10000 KM 3000 KM

088 REVISAR NIVEL LIQUIDO REFRIGERANTE SR 1.00 10000 KM 3000 KM

217 REEMPLAZO DE ZAPATAS SR 12 800000 KM 3000KM

218 REEMPLAZO DE RETENES Y RODAMIENTOS SET 415 12 240000KM 3000KM

Propuesta 53

Mantenimiento preventivo programado de furgones

El mantenimiento preventivo de los furgones se lo debe realizar

mediante la aplicación de un plan de mantenimiento establecido en el

sistema.

Para la elaboración del plan de mantenimiento primero se deben

agrupar los diferentes tipos de mantenimiento a realizar en las diferentes

tipos de rutinas, luego de esto se procede a la elaboración del plan en el

sistema.

Los tipos de mantenimientos se deben agrupar en las diferentes

rutinas establecidas de acuerdo a su Km de servicio y su tiempo de

ejecución, para el efecto agruparemos los diferentes mantenimientos a

realizar en los furgones en tres rutinas de mantenimientos reconocidas

por las letras A; B y C las mismas que se detallan a continuación en el

siguiente cuadro:

CUADRO Nº 15

TIPOS DE RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

PROGRAMADO DE FURGONES.


Rutina A



Rutina C



Rutina B



Propuesta 54

CUADRO Nº 16

RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO HOMOLOGADAS PARA

ARRASTRES


Rutina (kilometros de operación) Rutina de mantenimiento

10,000 A

20,000 A

30,000 A

40,000 A

50,000 A

60,000 A

70,000 A

80,000 B

90,000 A

100,000 A

110,000 A

120,000 A

130,000 A

140,000 A

150,00O A

160,000 B

170,000 A

180,000 A

190,000 A

200,000 A

210,000 A

220,000 A

230,000 A

240,000 C

Propuesta 55

CUADRO Nº 17

RUTINA A MANTENIMIENTO PREVENTIVO TIPO ARRASTRES


Descripción De Trabajos a realizar Tipo de

rutina

Conjunto: Ejes , Neumaticos y Suspension

Verificar Fugas de Aceite Tapas de Ejes A

Verificar Nivel Aceite en Tapas de Ejes A

Inspección estado de globos, Abrazaderas y Guías. A

Verificar Estado General de Ruedas A

Verificar Ajustes de Esparragos A

Verificar Presión de Aire en Neumáticos A

Inspección Estado de Tensores y Soportes. A

Conjunto: Frenos

Revisión y Ajuste de Frenos A

Revisar Fugas de Aire y Estado de Mangueras A

Revisar Estado de Actuadores y válvulas neumáticas de

Frenos A

Drenaje Depositos de Aire A

Conjunto: Chasis

Revisión Estado de Tortillerías A

Revisión Estado de Puentes A

Lubricacion General de todos los Puntos de Engrase A

Conjunto: Sistema Eléctrico

Inspeccion General de Luces y Cableado A

Conjunto: Seguridad

Verificar Estado de Guardas en General A

Verificar Estado de Aviso Seguridad y Reflectivos A


Propuesta 56

CUADRO Nº 18

RUTINA B MANTENIMIENTO PREVENTIVO ARRASTRES

DURACIÓN DE RUTINA 8 HORAS REALIZAR CADA 80,000 KM


rutina

Conjunto: Ejes , Neumáticos y Suspensión





Verificar Ajustes de Espárragos A



Conjunto: Frenos

Previsión y Ajuste de Frenos A



Frenos A

Drenaje Depósitos de Aire A

Reemplazo de zapatas B

Conjunto: Chasis

Revisión Estado de Tornillerias A

Previsión Estado de Puentes A

Lubricación General de todos los Puntos de Engrase A


Inspección General de Luces y Cableado A

Conjunto: Seguridad


Verificar Estado de Aviso Seguridad y Reflectivos A

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez

Propuesta 57

CUADRO Nº 19

RUTINA C MANTENIMIENTO PREVENTIVO ARRASTRES

DURACIÓN DE RUTINA 12 HORAS REALIZAR CADA 240,000 KM



rutina

Conjunto: Ejes , Neumaticos y Suspension





Verificar Ajustes de Espárragos A



Conjunto: Frenos

Revision y Ajuste de Frenos A



Frenos

A

Drenaje Depositos de Aire A

Reemplazo de zapatas B

Reemplazo de retenedores y rodamientos C

Conjunto: Chasis

Revisión Estado de Tornillerias A

Revisión Estado de Puentes A

Lubricación General de todos los Puntos de Engrase A


Inspección General de Luces y Cableado A

Conjunto: Seguridad


Propuesta 58

CUADRO Nº 20

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE FURGONES CN

Familia Mantenimiento Referencia Cantidad Cambiar a Recordar a

021 ENGRASADA GENERAL STARPLEX 2

1.00 10000 KM 3000 KM

127 REVISION DE LUCES Y CABLEADO SR

1.00 10000 KM 3000 KM

128 REGULACION DE FRENOS Y REVISION DE ZAPATAS SR

1.00 10000 KM 3000 KM

142 VERIFICAR FUGAS DE ACEITE TAPAS DE EJE SR

1.00 10000 KM 3000 KM

143 VERIFICAR NIVEL ACEITE EN TAPAS DE EJE SR

1.00 10000 KM 3000 KM

146 VERIFICAR AJUSTES DE ESPARRAGOS SR

1.00 10000 KM 3000 KM

149 REVISAR FUGAS DE AIRE Y ESTADO DE MANGUERAS SR

1.00 10000 KM 3000 KM

151 DRENAJE DEPOSITOS DE AIRE SR

1.00 10000 KM 3000 KM

152 REVISION ESTADO DE PUENTES SR

1.00 10000 KM 3000 KM

177 VERIFICAR ESTADO DE GUARDAS EN GENERAL SR

1.00 10000 KM 3000 KM

179 VERIFICAR ESTADO DE AVISO SEGURIDAD Y

REFLECTIVOS SR

1.00 10000 KM 3000 KM

211 INSPECCION DE ESTADO DE GLOBOS, ABRAZADERA SR

1.00 10000 KM 3000 KM

212 VERIFICAR ESTADO GENERAL DE RUEDAS SR

1.00 10000 KM 3000 KM

213 VERIFICAR PRESION DE AIRE EN NEUMATICOS SR

1.00 10000 KM 3000 KM

214 INSPECCION ESTADO DE TENSORES Y SOPORTES SR

1.00 10000 KM 3000 KM

215 REVISION ESTADO DE ACTUADORESY VÁLVULAS SR

1.00 10000 KM 3000 KM

216 REVISION ESTADO DE TORNILLERIA SR

1.00 10000 KM 3000 KM

217 REEMPLAZO DE ZAPATAS SR

12.00 80000 KM 3000 KM

218

REEMPALZO DE RETENEDORES Y

RODAMIENTOS

376590X 12.00 240000KM 3000 KM


Propuesta 59

CUADRO Nº 21

PLANIFICACIÓN SEMANAL DE PARADA DE CABEZALES PARA

MANTENIMIENTO

SEMANA DEL SÁBADO 21 AL VIERNES 27 DE AGOSTO

Fecha parada Código de

cabezal Km Actual Acumulado

Tipo de rutina Duración en mm

Sábado 21 M-450 240990 D 720

Domingo 22

Lunes 23

C-443

A 120 250757

M-482 211382 A 120

Martes 24

M-457 210582 A 120

M-474 160225 C 480

Miércoles 25

M-480 120520 B 240

M-453 220126 A 120

Jueves 26

C-445 162511 C 480

M-452 203129 B 240

Viernes 27

M-455 243184 D 720

M-478 250435 A 120

Total tiempos en minutos/horas 3480min/58hrs

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Jorge Luis López Álvarez

Propuesta 60

CUADRO Nº 22

PLANIFICACIÓN SEMANAL DE PARADA DE FURGONES PARA

MANTENIMIENTO

SEMANA DEL SÁBADO 21 AL VIERNES 27 DE AGOSTO

Fecha parada Código de

cabezal Km Actual Acumulado

Tipo de rutina Duración en mm

Sábado 21 SP-12 240910 C 720

Domingo 22 SP-15 242405 C 720

Lunes 23

SR-37

A 120 200757

SR-35 170274 A 120

SP-24 244382 C 720

Martes 24

SP-10 250203 A 120

SR-50 190420 A 120

SR-60 160225 B 480

Miércoles 25

SP-14 162525 B 480

SP-17 201989 A 120

SC-45 165186 B 480

Jueves 26

SR-32 125614 A 120

SP-22 100534 A 120

SR-55 161332 B 480

Viernes 27

SM-15 163836 B 480

SR-53 210430 A 120

Total tiempos en minutos/horas 5520min/92hrs Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Jorge Luis López Álvarez

Propuesta 61

Nota: la planificación de los equipos (furgones y cabezales) se la

realiza de forma semanal de Sábados a Viernes, el objetivo es establecer

una planificación anticipada para la siguiente semana de operaciones la

misma que esta dada igualmente de forma semanal de Lunes a Domingo.

Mediante el envió de la planificación semanal de parada de los equipos

para su respectivo mantenimiento de manera anticipada, el Dpto. de

Operaciones podrá saber con anticipación cuales son los equipos que

deberán parar la semana entrante para mantenimiento, incluso podrán

saber los días y las horas que el equipo permanecerá en taller para su

respectiva rutina de mantenimiento.

Con esta planificación de taller el Dpto. de operaciones podrá realizar

su planificación semanal de viajes con los equipos que tendrá a

disposición, sabiendo ahora con que equipos no podrá contar por

mantenimiento en los días y las horas indicadas en nuestra planificación.

Con el cruce de estas 2 planificaciones la 1era de taller y la 2da. del

Dpto. de operaciones se podrá establecer una adecuada coordinación

para el beneficio productivo de la operación.

CUADRO Nº 23

RESUMEN DE RUTINAS A REALIZAR POR SEMANA EN CABEZALES

CON TIEMPO ESTIMADO

Tipo de rutinas Tiempo en mm por cada rutina

# de rutinas Tiempo mm por

rutinas realizadas

Tiempo horas por rutinas realizadas

A 120 5 600 10

B 240 2 480 8

C 480 2 960 16

D 720 2 1,440 24

Total 11 3,480 58


Propuesta 62

CUADRO Nº 24

RESUMEN DE RUTINAS A REALIZAR POR SEMANA EN FURGONES

CON TIEMPO ESTIMADO

Tipo de rutinas Tiempo en mm por cada rutina

# de rutinas Total tiempo mm

por rutinas realizadas

Tiempo horas por rutinas realizadas

A 120 8 960 16

B 480 5 2,400 40

C 720 3 2,160 36

Total 16 5,520 92


CUADRO Nº 25

RESUMEN DE RUTINAS A REALIZAR POR SEMANA EN EQUIPOS

Equipos # rutinas Total tiempo en

mm Total tiempo

horas

Cabezales 11 3,480 58

Furgones 16 5,520 92

Total

27 9,000 150


Demanda actual del taller en minutos / horas

En la parte inferior se adjunta un cuadro donde se indica la cantidad de

equipos que se deben atender en taller por semana, acompañado del tipo

de rutina de mantenimiento a realizar, incluido sus tiempos de ejecución

correspondientes, el cuadro adjunto muestra como ejemplo una semana

de planificación correspondiente de 21 al 27 de Agosto.

Propuesta 63

CUADRO Nº 26

SEMANA DE PLANIFICACION DEL 21 AL 27 DE AGOSTO INCLUIDO

EL TIEMPO DE EJECUCION POR TIPO DE RUTINA

Fecha parada Cabezal Furgón Equipos por

día Duración en mm

Duración en horas

Sábado 21 1 1 2 1440 24

Domingo 22 0 1 1 720 12

Lunes 23 2 3 5 1200 20

Martes 24 2 3 5 1320 22

Miércoles 25 2 3 5 1440 24

Jueves 26 2 3 5 1440 24

Viernes 27 2 2 4 1440 24

Total tiempos por semana en min y hrs 9000 150


Mediante esta tabla hemos logrado establecer la demanda actual del taller

por día y Semana.

Demanda actual del taller por semana = 9000 minutos / 150 horas

Propuesta 64

B) Contratar personal técnico necesario con m/o calificada

En la actualidad el taller se encuentra en la necesidad de cubrir la

demanda, diaria y/o semanal de rutinas de mantenimiento a realizar en

los equipos cabezales y furgones que actualmente conforman la flota de

transporte de cerveza a nivel nacional, por tal razón hay la necesidad de

contratar personal técnico con mano de obra calificada.

Recurso humano necesario para taller

El taller debe contratar personal técnico con mano de obra calificada,

la misma que será seleccionada mediante un proceso muy exigente de

selección, la idea es tener personal altamente calificado para que forme

parte de un gran equipo de trabajo, el cual se encargara del correcto

mantenimiento de los cabezales y furgones que actualmente conforman el

frente de cerveza.

Lo que se pretende es aumentar la capacidad instalada del taller, esto

dotándolo de maquinas y herramienta, incrementando el espacio físico, el

número del personal técnico capaz de poder realizar un adecuado

mantenimiento en los equipos.

En toda organización el recurso mas importante es el recurso humano

por tal motivo el personal que se contrate para el taller deben ser

personas con alto grado de compromiso y capacidad de análisis para

solucionar problemas típicos del mantenimiento de los equipos así

también como en la implementación de ideas que generen un valor

agregado en el taller.

De igual manera las personas que se integren a nuestro equipo de

trabajo serán sometidas a un proceso de capacitación constante en lo que

tiene que ver a cursos técnicos y trabajo en equipo.

Propuesta 65

Nomina del personal que conformara el taller

En la parte inferior se detalla el número de personas propuestas para

conformar el taller con sus respectivos cargos:

CUADRO Nº 27

NOMINA DEL PERSONAL QUE CONFORMARA EL TALLER

Cargo a desempeñar # Personal propuesto

Jefe de Taller 1

Supervisor de Taller 2

Planificador de mantenimientos 1

Administrativo / Bodeguero 1

Mecánicos 5

Electromecánico 2

Vulcanizadores 2

Ayudante mecánico- Lubricador 2

Total de personas

16


Total de personal = 16

Esta cantidad de personas son aquellas que estarán

desempeñándose como empleados del taller, los mismos que serán

responsables del correcto mantenimiento de la flota de equipos

(cabezales y furgones) que transportan cerveza a nivel nacional.

Propuesta 66

CUADRO Nº 28

CUADRO PROPUESTO DEL PERSONAL QUE CONFORMARA EL

TALLER

Detalle de personal que conformara el taller por actividad y turnos

Turno Jefe de taller

Supervisor de taller

Planificador de manten

Administrat /Bodeguero

Total personal por

actividad

Total personal por

turno

Día

1 1 1 1 4

10 Mecánicos Ayudantes mecánicos

Electromec Vulcanizador

3 1 1 1 6

Turno Jefe de taller

Supervisor de taller

Planificador de manten

Administrat /Bodeguero

Total personal por

actividad

Total personal por

turno

Noche

0 1 0 0 1

6 Mecánicos Ayudantes mecánicos

Electromec Vulcanizador

2 1 1 1 5 Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez

Cuadro propuesto donde se indica el personal técnico que conformara

el taller clasificados por el tipo de mantenimiento a realizar.

CUADRO Nº 29

CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL POR TIPO DE MANTENIMIENTO A

REALIZAR

Personal que se

dedicara al manten.

Prevent (rutinas)

Personal que se

dedicara al manten

correctivo

Personal mixto que se

dedicara al manten

preventivo y correctivo

Turno Mecánicos Ayudantes

mecánicos Mecánicos

Ayudantes

mecánicos

Electrom

ec

Vulcaniz

ador Total

Día 2 0 1 1 1 1 6

Noche 1 1 1 0 1 1 5


Propuesta 67

Horario propuesto de atención en taller

El taller atenderá durante las 24 horas del día en dos turnos de 12

horas de Lunes a Sábado y el Domingo solo se atenderá en un solo turno.

CUADRO Nº 30

HORARIO PROPUESTO EN TALLER

Turno Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Día 07:00-18:00 07:00-18:00 07:00-18:00 07:00-18:00 07:00-18:00 07:00-18:00 08:00-16:00

Noche 18:00-07:00 18:00-07:00 18:00-07:00 18:00-07:00 18:00-07:00 18:00-07:00 Libre

Capacidad instalada del taller propuesta

Mediante este análisis proponemos establecer una capacidad

instalada del Taller de 9120 min / 152 horas por semana, esto se lo podrá

lograr laborando las 24 horas al día, de Lunes a Sábado y los días

Domingos desde las 08:00am hasta las 16:00pm horas dejando libre solo

el turno de la noche del día Domingo a amanecer día Lunes, esto

significaría que en este turno el taller no prestaría atención alguna para

realizar algún tipo de mantenimiento.

Demanda actual del taller por semana = 9000 minutos / 150 horas

VS

Capacidad propuesta del taller por semana = 9120 minutos / 152

Propuesta 68

GRAFICO Nº 11

ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO PARA EL TALLER CN

C) Compra de maquinarias y herramientas para equiparar al taller

Actualmente se necesita comprar maquinas y herramientas para

equipar el taller, el mismo que en estos momentos no cuenta con

maquinas y herramientas modernas necesarias para el personal que

actualmente esta laborando en nuestro taller, además se necesita

comprar herramientas para el nuevo personal técnico que se incorporara

a nuestro equipo de trabajo desarrolle normalmente sus actividades.

Mecánicos

(5)

Ayudante

mecánico

Lubricador (2)

Electromecánico

(1)

Supervisor de

taller

(1)

Llanteros/Vulca-

nizadores (2)

Planificador de

Mantenimientos

(1)

Jefe de Talleres

(1)

Asistente de taller

Bodeguero (1)

Propuesta 69

CUADRO Nº 31

MAQUINAS Y HERRAMIENTAS PROPUESTAS


D) Realizar una distribución adecuada de planta del taller

En la actualidad el taller debe entrar en una distribución adecuada de

planta, esto debido a que se deben aprovechar muchos espacios que

actualmente se encuentran subutilizados, el objetivo es ganar mediante

esta distribución una bahía adicional de mantenimiento dentro del taller y

así poder aumentar nuestra capacidad física instalada.

Para poder ganar una bahía adicional en el interior del taller hay que

reubicar el contenedor Oficina / bodega de 40 pies (20 pies oficina y 20

pies bodega), el mismo que se encuentra en la parte interior del taller,

este tiene que ser reubicado en la parte posterior del mismo, elevado

Nombre de equipos # de maquinas y herramientas

Compresor de aire 10 HP 1

Enllantadora Grande 1

Gata neumática 60 ton 1

Gata neumática 40 ton 1

Cajas de herramientas 5

Carritos cama para mecánicos 3

Soldadora eléctrica 2

Equipo de Autógena 1

Esmeril de banco 1

Total maquinas y herramientas 16

Propuesta 70

encima de 2 contenedores de 20 pies unidos de forma horizontal para

formar 40 pies y servir de base para el contenedor oficina /bodega.

Luego de realizar estos movimientos se construirá en la parte lateral

interna del taller, 2 pequeñas bodegas con cerramiento de malla, la 1era

para almacenar lubricantes (aceites y grasas) y la 2da para neumáticos y

aros las mismas que serán creadas para poder dar seguridad y control a

este tipo de consumibles y repuestos necesarios para nuestra operación.

Después de realizar estos movimientos se debe realizar la

demarcación de las bahías de mantenimiento, esto se lo debe realizar

realizando las mediciones correspondientes para delimitar las áreas,

luego se debe realizar el pintado del piso con pintura de transito donde

además de pintar las líneas demarcatorias de las bahías se debe pintar

los pasos cebra para el transito del personal.

Detalle de los tipos de bahías con las que el taller contaría luego de

la distribución de planta.

Bahía 1 Mantenimiento de cabezales (bahía adicional)

Bahía 2 Mantenimiento preventivo de furgones.

Bahía 3 Mecánica general de furgones.

Bahía 4 Cambio de Neumáticos y parches

Resultados de la redistribución de las áreas del taller.

Mediante una lógica y adecuada redistribución de los espacios en las

áreas en el interior del taller, hemos podido ganar una bahía adicional la

misma que será utilizada para el mantenimiento de los cabezales,

Propuesta 71

además hemos ganado espacios para readecuar las bodegas de

lubricantes y neumáticos.

GRAFICO Nº 12

VISTA DE PLANTA DEL ESQUEMA PROPUESTO DEL TALLER CN

OBJETO DEL PRESENTE ESTUDIO


Propuesta 72

E) Implementar la bodega de repuestos con un stock inteligente

Actualmente se necesita implementar una bodega con un stock

inteligente de repuestos, esto es tener un stock de repuestos de alta

rotación los mismos que servirá de soporte a nuestra operación al

momento de realizar los mantenimientos en los equipos, ya que la

bodega de repuestos es un pilar fundamental en cualquier taller, y la

misma debe contar con un determinado stock de repuestos.

GRAFICO Nº 13

A continuación se adjunta el listado de repuestos para la

implementación de la bodega con un stock inteligente de repuesto de alta

rotación necesarios para cumplir con el normal mantenimiento de la flota.

Propuesta 73

LISTA DE REPUESTO DE BODEGA

CODIGO N° PARTE DESCRIPCION CANTIDAD STOCK

3521060058 11ME229P6 ABRAZADERA DE ESCAPE DE 5" (FAJA) 4

3521260048 83AX462 ABRAZADERA DE ESCAPE 1

3529910267 83AX983 ABRAZADERA INTERCOOLER GRANDE 4

3521060120 83AX868 ABRAZADERA INTERCOOLER PEQUEÑA 2

3521060075 83AX872 ABRAZADERA INTERCOOLER PEQUEÑA 2

0399140036 1/2 ACOPLE DE MANGUERA 4

0399120014 1/4" ACOPLE PARA MANGUERA 4

3521650005 2MJ549M ALTERNADOR 12V GU 1

3521210015 2MJ4135 ALTERNADOR 12V MACK 1

3521260062 14QK391AM AMORTIGUADOR DE CABINA CV-713 3

3521660001 227QS45M AMORTIGUADOR DE CABINA GU-813 2

3539940058 90044642 AMORTIGUADOR DE SUSPENSION NEW 6

3521060187 14QK3116M AMORTIGUADOR DELANTERO GU813 2

3521560174 14QK432M AMORTIGUADOR PEQUEÑO GU813 2

3521660002 20570098 AMORTIGUADOR POSTERIOR GU813 8

0304010001 5/8" ANILLO DE PRESION 20







0304020001 3/8" ANILLO PLANO 20

0304020004 5/16" ANILLO PLANO 20

0304020007 1/2" ANILLO PLANO 20

0304020011 9/16" ANILLO PLANO 20

3529960194 35AX1345 ANILLO PLANO REFORZADO 3/8" 20



3530440002 L-344 ARANDELA DE MARTILLO 24

0403010189 88GB447P728 BANDA 2

0403010352 88GB457P630 BANDA DE DISTRIBUCION GU813E 2

0403010346 20886339 BANDA DE VENTILADOR DE MOTOR 2

3520260007 30QS3479M BASE DE CABINA CV713 2

3521560173 30QS4557AM BASE DE CABINA GU813 2

3531150003 10700 BASE DE CAUCHO REDONDA 10

3521510069 134GB384M BASE DE POLEA VENTILACION 1

3521560001 17QM322M BASE DERECHA CV713-GU-813 4

3521560002 17QM323M BASE IZQUIERDA CV713-GU-813 4

0761010127 3551-BD3165 BATERIA BULLDOG MACK 3

3521510009 316GC565M2 BOMBA DE AGUA /CV-713/ 1

3521630001 85111296 BOMBA DE AGUA MACK GU 1

0741010013 24V BOMBILLO DE ANCLAJE 24

0741010007 2825 BOMBILLO DE ANCLAJE 12V 5W 100

3521560109 16MB48DP25 BOYA DE COMBUSTIBLE CV713 1

0399080003 3/8 X 1/4 BUSHING 6

Propuesta 74

0399080009 1/4 X 3/8 BUSHING 6

0399080023 1/8 X 1/4" BUSHING DE BRONCE 6

0399080023 1/8 X 1/4" BUSHING DE BRONCE 6

0599020029 2 X 18 CABLE CONCENTRICO 100 MT

3521560068 46MK3935AM CABLE DE BATERIA 4

3521550040 45MR23M CABLE DE PIROMETRO 1

0299020003 S/R CANDADOS 30

3529940031 L-166 CASQUILLO DE FRENO 24

0799990010 S/R CAUCHO PARA TANQUES DE COMBUST 1

0799990019 72018 CAUCHOS DE MANO 10

0572030001 3M CINTA AISLANTE 12

0299990005 S/R CINTA TEFLON 12

3531150011 94862 CONECTORES DE GUIAS 12

0521010001 S/R CORREAS PLASTICAS 100

3521020172 2104-5675X CRUCETA DE TRANSMISION 2

0296030277 20843764 FILTRO BY-PASS MACK GU813 4

0296030168 5839-84365A FILTRO DE ACEITE DIRECCION 4

0296020182 20539275 FILTRO DE ACEITE MACK GU813 8

0296030014 485GB3191B FILTRO DE ACEITE MACK 4

0296010122 57MD46M FILTRO DE AIRE CV713 2

0296010383 57MD320M FILTRO DE AIRE GU813 4

0296030158 57GC2187 FILTRO DE BY-PASS 2

0296020007 483GB471M FILTRO DE COMBUSTIBLE 2

0296020008 483GB472 FILTRO DE COMBUSTIBLE 2

0296030278 20972295 FILTRO DE COMBUSTIBLE MACK GU813 4

0296990102 2020 FILTRO RACOR (ELEMENTO) 6

0296010100 A0004293795 FILTRO SECADOR DE AIRE 4

0296060001 25MF435B FILTROS DE AGUA 2

3529950195 47MO463 FLASH DE INTERMITENCIA ELECTRONIC 2

0741010055 9006 FOCO HALOGENO 2

0741010325 9005 FOCO HALOGENO 2

0741010003 H3/12V 64153 FOCO HALOGENO C/CABLE 4

0741010016 3157 FOCOS 12 V. 6

0741010004 7506 FOCOS DE 1 PUNTO 12V 24

0741010001 7528 FOCOS DE 2 PUNTO 12V 24

3520250014 11MR38M5 FUSIBLE 5

3520250015 11MR38M7 FUSIBLE 5

3521050086 11MR319M8 FUSIBLE 5

3521050087 11MR319M FUSIBLE 5

3529950094 11MR24P5 FUSIBLE TERMICO 15AMP 5



1001010009 S/R GAFA DE PROTECCION CLARA 24

3521560189 57QL57M GLOBO DE SUSPENSIÓN GU 4

3534060001 C-20901 GLOBO DE SUSPENSIÓN PARA CERV 2

3534060002 C-20901 GLOBO DE SUSPENSIÓN/HENDRIXSON 2

3539960073 90557260 GLOBO DE SUSPENSION /FURGONES 4

3539960085 FS-9265 GLOBO DE SUSPENSION /FURGONES 4

3521560083 57QL415M GLOBO DE SUSPENSION CV713 GRANITE 2

3534060003 3534060003 GLOBO DE SUSPENSION SR-64 2

Propuesta 75

1001010012 S/R GUANTES DE CUERO 24

3531150001 10250Y GUIA AMARILLA REDONDA PEQUEÑA 6

3539950003 S/R GUIA DE STOP EMPOTRABLE 2

3539950007 44093R GUIA DE STOP REDONDA ROJA 4

3539950009 44982 40700 GUIA DE STOP Y DIRECCIONAL ROJO 4

3539950008 44087Y GUIA DIRECCIONAL AMARILLA 4

3539950001 BAÑERA GUIA LATERAL DIRECCIONAL ROJA/AMA 24

3523050099 14MO52AM GUIA POSTERIOR 2

3529950004 9004 HALOGENOS PARA FAROS 12V 342AX13 2

3531160005 KZ1410 KING PIN 3 1/2" 1

3521660015 6990-401753 KIT DE CILINDRO DE SEGURO DE VOLAN 2

3521660016 6990-450215 KIT DE CILINDRO DE SEGURO DE VOLAN 2

0295010011 242 LOCTITE 3

0295020006 5P3413 LOCTITE TEFLON 567 3

3529910354 45MD361M3 MANGUERA INTERCOOLER CV713 2

3529910249 45MD363M3 MANGUERA INTERCOOLER GU813 2

3529910266 45MD360M2 MANGUERA INTERCOOLER RH CV713 2

3529940103 6635-731516 MANGUERA PARA AIRE (JUEGO) 3

0331060002 1/4 MANGUERA PLASTICA 30

0331060003 1/2" MANGUERA PLASTICA 30

0331060006 1/8" MANGUERA PLASTICA 10

3529940087 59QE123 MANO DE AIRE 4

3529950043 7376-91302 MICA DE GUIA DE STOP 2

3539950022 AMARILLA MICA DE GUIA EMPOTRABLE 6

3539950037 BLANCA MICA DE GUIA EMPOTRABLE 2

3521020079 56AX423 O'RING TAPA POSTERIOR 6

3529950285 1MR578 PALANCA DIRECCIONAL 1

3521650001 1MR587M PALANCA DIRECCIONAL GU813 2

0774010009 110TL PARCHE 20

0774010010 120TL PARCHE 20

0774010030 115TL PARCHE 20

0301060005 5/16 X 2" PERNO CABEZA DE COCO 100

0301060027 5/16 X 1 1/2 PERNO CABEZA DE COCO 200

3521560069 43RU2159 PERNO DE BRAZO DE SUSPENSION NEU 12

3398-W1403 3398-W1403 PERNO DE RUEDA CV713 GRANITO 10

0301030019 3/8 X 1 1/4" PERNOS ALLEN 8

0301010002 5/8 X 5" PERNOS NC 12

0301010014 5/16 X 1" PERNOS NC 12

0301010030 9/16 X 3" PERNOS NC 12

0301010050 1/2 X 2" PERNOS NC 12

0301010057 3/8 X 1 1/2" PERNOS NC 12

0301010073 1/2 X 3 1/2" PERNOS NC 12

0301010302 5/8 X 6" PERNOS NC 12

0301020041 9/16 X 3" PERNOS NF 12

0301020092 7/8 X 9" PERNOS NF 12

3529950012 38MR389 PITO ELECTRICO 12V 1

3529950100 33MR189 PLUG DE SOCKET 6

3521050042 302GC2306 POLEA DE ALTERNADOR 1

3521510068 7MH521M PROTECTOR DE VENTILACION 2

Propuesta 76

3529940048 19QE443 PULMONES DOBLES SB3030 6

0341020009 1/4" PURGA 6

0341020010 1/8" PURGA 6

0399080043 1/4 X 1/8 RACOR 90 GRADOS 12

0399140016 1/2 X 3/8" RACOR 90 GRADOS 12

0399140022 1/4 X 1/4 RACOR 90 GRADOS 12

0399140024 1/4 X 1/2 RACOR 90 GRADOS 12

0399140025 1/4 X 3/8 RACOR 90 GRADOS 12

0399140037 1/2 X 1/2 RACOR 90 GRADOS 12

0399140051 3/8 X 1/4" RACOR 90 GRADOS 12

0399140077 1/8 X 1/8" RACOR 90 GRADOS 12

0399140101 1/2 X 5/8" RACOR 90 GRADOS 12

0399140078 6 MM RACOR COMPLETO 12

0399140099 5/8" RACOR COMPLETO 12

0399140099 5/8" RACOR COMPLETO 12

0399140065 3/8 X 1/4 RACOR CONICO 45 GRADOS 12

0399140059 ARRC68 RACOR PARA MANGUERA 3/8" 12

0399080010 1/8 X 1/4 RACOR RECTO 12

0399140011 3/8 X 1/2 RACOR RECTO 12

0399140097 3/8 X 3/8" RACOR RECTO 12

0399140097 3/8 X 3/8" RACOR RECTO 12

0399230001 3/8" RACOR RECTO TRAYL-ONA 6

0399230002 1/2" RACOR RECTO TRAYL-ONA 6

3532640042 21219681 RACHET DE FRENO MERITOR 6

3589950064 1M204 RELAY 6

3529940035 L-329 RETENEDOR 24

3521040067 1458-47697 RETENEDOR DE RUEDA CV-713 8

3530440068 CR-42623 RETENEDOR DE RUEDA DE CISTERNA 12

3520820170 88AX405 RETENEDOR DE RUEDA GU-813 8

3531540004 376590X RETENEDOR SP 24

3529920067 6304 RODAMIENTO 6

3530440021 SET 415 RODAMIENTO CON PISTA SET 415 24

3521050032 6305 2RS RODAMIENTO DE ALTERNADOR 2

3521020009 35MU32P3 RULIMAN CENTRAL 2

3521560006 3QM313M2 SEGURO DE CAPOT CV713-GU-813 2

3529950103 64MT2103 SENSOR 2

3529950105 64MT348M SENSOR 2

3529950185 64MT2102 SENSOR 2

3521450029 64MT475M SENSOR DE GLOBO DE SUSPENSION 2

3521650003 20900982 SENSOR DE NIVEL DE REFRIGERACION 2

3521650008 4QB414M SENSOR DE PEDAL DE ACELERADOR 2

3529950184 64MT2114 SENSOR DE PRESION DE ACEITE 1

3521560185 64MT380M SENSOR DE SALIDA DE GASES CV713 1

3520860074 64MT377M SENSOR DE SALIDA DE GASES GU 2

3529950038 64MT435 SENSOR DE TACOMETRO 4

0295020003 342SX32 SILICON MACK 4

0295020015 82194 SILICON PERMATEX GRIS 4

0295020002 S/R SILICON TRANSPARENTE 6

3529950011 347SG13 SOCKET DE CABLE ELECTRICO ESPIRAL 6

0799990069 S/R SOCKET DE RELAY 6

Propuesta 77

3521560004 3QM314M SOPORTE CV713-GU813 5

3521560005 3QM315M SOPORTE CV713-GU813 5

0232010002 S/R SPRAY LIMPIADOR DE CONTACTOS 6

3529990044 S/M SUPLE DE KING PIN 3

3521450002 1MR3583M SWITCH 3

3529950072 1MR3165P1 SWITCH DOS POSICIONES 3

3521550003 1MR4317 SWITCH LIMPIAVIDRIO 1

3520210025 16M322M TAPA DE COMBUSTIBLE PARA GU813 2

0399160005 1/2 TEE DE BRONCE 12

0399160009 1/4 TEE DE BRONCE 12

3552100001 17QF460P2 TEMPLADOR /CV-713/ 2

3521660010 20935523 TEMPLADOR DE BANDA DE A/C 2

0599010015 8784480011 TERMINAL DE ECHUFE MACHO 24

0599010013 1901355881 TERMINAL DE ENCHUFE HEMBRA 24

3529950060 1M4986 TERMINAL DE OJO 24

0599010026 1/2" TERMINAL DE OJO (CABLE 10-12) 24

3523060571 N046234012 TERMINAL DE OJO 13 MM 24

0599010021 3/8" TERMINAL DE OJO FORRADO 24

0599010002 1/4 TERMINAL DE OJO FORRADO 31305 24

0599010008 5/16 TERMINAL DE OJO FORRADO 31733 24

3521450006 1MR3481M TROMPO DE RETRO 2

0303010002 5/8" TUERCA AUTOBLOCANTE NC 24

0303020028 3/8" TUERCA AUTOBLOCANTE NC 24

0303010031 1/2" TUERCA AUTOBLOQUEANTE 24

0303020027 7/8" TUERCA AUTOBLOQUEANTE NF 24

3521560195 271AM9 TUERCA DE BRAZO DE SUSPENSIÓN 12

0303010005 1/2" TUERCA NC 24

0303010009 3/8" TUERCA NC 24

0303010012 5/8" TUERCA NC 24

0303010013 5/16" TUERCA NC 24

0303010018 9/16" TUERCA NC 24

0303020009 9/16" TUERCA NF 24

0303010040 5/16 TUERCA TIPO COPA INOXIDABLE 300

0399990018 1/2" UNION DE BRONCE 24

0399990024 3/8" UNION DE BRONCE 24

3521560080 5396-90554 VALVULA DE CONTROL AIRE /SUSPENS 2

3539960010 42110042 VALVULA DE CONTROL DE AIRE 2

3529940054 20QE2179 VALVULA DE DESCARGA RAPIDA 1

3531150033 ARVSL VALVULA DE FRENO 2

3531040006 102626 VALVULA DISTRIBUIDORA DE AIRE 2

3521440006 40QE54M VALVULA DISTRIBUIDORA DE AIRE 1

3571240003 S/R ZAPATAS REVESTIDAS 24 Fuente: Investigación directa Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez

El stock de repuesto que se detallan en la lista esta conformado por

237 items de repuestos, los mismos que han sido seleccionados para

crear el stock de la bodega de repuestos en el taller CN.

Propuesta 78

4.2. Costos de alternativas de solución

4.2.1. Detalle de los costos de las 5 alternativas de solución

A) Costo de implementar políticas, y planes de mantenimiento para

realizar una adecuada gestión en el mantenimiento de la flota de

transporte, el tiempo de implementación es de aproximadamente

3 meses y/o 90 días.

Costo de implementación de

políticas

Costo de

suministros y

papelería

Costo total

$8,000 $300 $8,300

B) Costo de contratar personal técnico altamente capacitado para

taller en número necesario para atender la cantidad de flota

actual.

CUADRO Nº 32

DETALLE DE COSTOS POR CONTRATAR PERSONAL PARA TALLER

Cargos del personal a

contratar # de personal Sueldos

Costos

sueldos

Supervisor de taller 2 1200 2,400

Planificador de mant 1 800 8,00

Mecánicos 3 800 2,400

Ayudante mecánico 1 500 500

Electromecánico 1 800 800

Total personal 8 Total costo $6,900


Propuesta 79

C) Costo de la compra de maquinas y herramientas para equipar el

taller.

CUADRO Nº 33

COSTOS POR COMPRAR MAQUINAS Y HERRAMIENTAS PARA

TALLER

Maquinas y herramientas Cantidad Costo equipo

Costo total

Compresor de aire 10 HP 1 3200 3,200

Enllantadora Grande 1 6000 12,800

Gata neumática 60 Ton 1 1200 2,400

Gata neumática 40 Ton 1 1000 1,800

Cajas de herramientas 3 800 2,400

Carritos cama 2 120 240

Esmeril de banco 1 180 180

Total equipos 10 Costo total $23,020


D) Costo de realizar una distribución adecuada de planta y

señalización en taller

CUADRO Nº 34

COSTOS POR DISTRIBIACION DE PLANTA Y SEÑALIZACION EN

TALLER

Actividad realizada Costo

Reubicación de contenedor oficina bodega 1,200

M/O Fabricación bodegas para lubricantes y neumáticos 2,400

Materiales para fabricación de bodegas 3,850

M/O Pintura para señalización de las bahías de manten 600

Materiales para pintar bahías de mantenimiento 680

Costo total $8,730


Propuesta 80

E) Costos de crear la bodega de repuestos con un stock inteligente.

# de items de repuestos para

bodega

Costo total items de repuestos para

bodega

237 $32,000

4.3. Evaluación y selección de alternativa de solución.

Para poder realizar la evaluación de la alternativa de solución,

debemos recordar que el problema principal es, la falta de productividad

en equipos (furgones y cabezales) debido a la falta de una adecuada

gestión en el mantenimiento de la flota de transporte primario de cerveza,

el mismo que tiene 5 causas para las cuales hemos establecido como

propuesta 5 alternativas de solución, las mismas que han sido estudiadas

en los numerales anteriores.

Mediante la propuesta planteada se desea obtener un incremento en la

productividad de Km de la flota de transporte de cerveza, en la parte

inferior se detalla el incremento de la productividad proyectada por parte

de la empresa luego de poner en marcha la propuesta de mejora en el

Taller CN.

Calculo del aumento bruto de la productividad mensual

Aumento neto de km

productividad

Valor del km

recorrido

Total $ por aumento de

productividad

157,920.00km 0.50 ctvs. $78,960.00

Propuesta 81

CUADRO Nº 35

DESGLOSE LOS COSTOS OPERATIVO MENSUALES POR CADA KM

RECORRIDO.

Valor por km

recorrido por equipo

Desglose de los

costos operativos Actividades de la operación

0.50ctvs.

0.06 Mantenimiento de equipos

0.04 Gasto neumáticos

0.04 Gasto Combustible cabezal

0.04 Gasto sueldos conductor

0.02 Gasto viáticos

0.05 Depreciación de equipos

0.01 Gastos varios

Total de gastos 0.26ctvs


Calculo de la utilidad neta por km recorrido

Valor de km Total costos operativos Utilidad neta por km

0.50 0.26 0.24

Calculo del aumento de la productividad utilidad neta mes

Aumento neto de km

productividad

Valor de km recorrido Utilidad neta por

productividad

157,920.00km 0.24 ctvs. $ 37,900.80

Propuesta 82

Calculo del aumento de la productividad neta anual

Total $ por aumento

de productividad

Meses al año Total en $ por aumento de

productividad anual

$ 37,900.80 12 $ 454,809.60

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINANCIERA

5.1. Plan de inversión y financiamiento.

En la parte inferior se adjunta un cuadro donde se detalla el costo de cada

una de las 5 alternativas de solución y la suma de las mismas da como

resultado el costo total para solucionar el problema principal.

CUADRO Nº 36

CUADRO DE RESUMEN DE COSTOS PARA LAS 5 ALTERNATIVAS

DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA .

Alternativas Costo por alternativa de solución

A 8,300

B 6,900

C 23,020

D 8,730

E 32,000

Costo total $78,950

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Jorge Luis López Alvarez

Luego de haber realizado el análisis correspondiente de los costos de

inversión, hemos podido establecer el costo real el mismo que se detalla

en la siguiente página:

Evaluación económica y financiera 84

5.2. Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,

Periodo de recuperación del capital)

5.2.1 Relación costo beneficio

Con la implementación de las 5 alternativas de solución en taller,

tenemos previsto brindar una adecuada gestión en el mantenimiento de la

flota de transporte de cerveza ofreciendo a la operación equipos

confiables y de esta manera poder aumentar la productividad de los

equipos mediante el aumento de kilómetros recorridos, mediante este

análisis podemos determinar los beneficio del proyecto sobre el costo de

implementación de la propuesta y para conocer el porcentaje de

confiabilidad tomaremos referencia la siguiente formula en el cual se

denota la relación beneficio y costo.

B =

Beneficio

C Inversión

Para determinar si el proyectó a implementar es factible se tomara

referencia los siguientes parámetros:

a.- Si B/C > 1 el proyecto es factible

b.- Si B/C = 1 el proyecto obtendrá la rentabilidad esperada

c.- Si B/C <1 el proyecto no es Valido

A continuación se describe el desarrollo matemático para obtener el

porcentaje de confiabilidad mediante la relación costo-beneficio.

Para la obtención del porcentaje de confiabilidad se debe calcular el

beneficio neto, el cual para su obtención se debe calcular el aumento de

Costo total a invertir $78,950


la productividad de la flota, siendo su formula el valor en $ por el aumento

de la productividad menos el costo de la propuesta.

Ahorro= Aumento de productividad anual – Costo de la propuesta

Ahorro= $ 454,809.60 - $ 78,950.00

Ahorro= $ 375,859.60

Una vez obtenido el ahorro se procede a determinar el beneficio neto

el cual se obtiene mediante la resta del ahorro con la inversión total

Beneficio neto= ahorro - inversión total

Beneficio neto= $ 375,859.60 - $ 78,950.00

Beneficio neto= $ 296,909.60

Con la obtención del beneficio neto se procede al cálculo de le

porcentaje de confiabilidad.

B =

$ 296,909.60

C $ 78,950

Como la relación B/C es mayor que 1 nos indica que el proyecto a ser

implementado para la empresa es factible.

5.2.2 Recuperación de la inversión

El método a utilizar para conocer el periodo de recuperación de la

inversión es recuperación por el rendimiento sobre la inversión con una

razón del monto anual de las utilidades que se espera obtener con la

propuesta.Este análisis nos permite determinar el tiempo que se necesite

para recuperar el capital invertido a través del flujo descontado, que es

B = 3.76

C


un análisis financiero el cual se lo realiza en un año, describiendo el flujo

de desembolso en periodos mensuales. Para ello se parte de la formula

de interés simple P=S/(1+i)^n , en donde:

S es el ingreso i tasa de interés

n numero de periodos

Los datos que se toman en cuenta para el calculo de la evaluación

durante el prestamos son los siguientes:

BENEFICIO = $ 296,909.60 RENDIMIENTO = $ 296,909.60 /1

INVERSIÓN = $ 24,742.47 i = TASA ACTIVA = 8,99%

Tasa mensual de = 0.070%

CUADRO Nº 37

FLUJO DE CAJA DESCONTADO


BENEFICIO 296,909.60$ S= INGRESOS

INVERSION $ 78,950.00 N=PERIODO ANALIZADO

TASA ANUAL i = TASA ACTIVA

TASA MENSUAL 0.7 0.007

MESES INGRESOS FLUJO DESCONTADO

n S P=S/(1+i)^n

0 $ -78,950.00 -78,950.00$

1 24,742.47$ 24,570.47$ 24,570.47$

2 24,742.47$ 24,399.68$ 48,970.15$

3 24,742.47$ 24,230.07$ 73,200.21$

4 24,742.47$ 24,061.63$ 97,261.85$

5 24,742.47$ 23,894.37$ 121,156.22$

6 24,742.47$ 23,728.28$ 144,884.50$

7 24,742.47$ 23,563.33$ 168,447.83$

8 24,742.47$ 23,399.54$ 191,847.36$

9 24,742.47$ 23,236.88$ 215,084.24$

10 24,742.47$ 23,075.35$ 238,159.59$

11 24,742.47$ 22,914.94$ 261,074.53$

12 24,742.47$ 22,755.66$ 283,830.19$

VAN 204,880.19$

TIR 32%

P=S/(1+i)^n

ACUMULADO


Mediante el flujo descontado se obtiene el Tasa Interna de Retorno

(TIR) y el VAN

5.2.3. Valor Actual Neto (VAN)

El Van consiste en obtener beneficio o utilidad, el cual determina los

valores actuales de desembolso y los ingresos, es decir que para la

obtención del valor actual neto, se procede a la sumatoria del flujo

descontado de la inversión, siendo este $ 204,880.19

Para conocer si es rentable el proyecto se toma en cuentas las

siguientes variables de decisión:

Si VAN 0 proyecto rentable

Si Van 0 proyecto no rentable

Como el Van 0 = $ 204,880.19 proyecto rentable

5.2.4. Rentabilidad

Con la obtención de VAN se procede a determinar la rentabilidad, el

cual se obtiene dividiendo el Van para la inversión

RENTABILIDAD =

VAN

INVERSION

RENTABILIDAD =

$ 204880.19 = $2.59

$78,950.00

El resultado obtenido es del $2.59 lo que significa que por cada dólar

invertido nos da dicha rentabilidad.


5.2.5. Tasa Interna De Retorno (TIR)

El TIR actúa como una tasa de descuento y para hallarlo se dio una

estimación del 10% (0.1) a la sumatoria del flujo descontado en el análisis

financiero que se realizo anteriormente.

NOTA el desarrollo financiero se realizo en Excel.

A continuación se muestra las variables de decisión para conocer si es

rentable mediante el TIR

Si TIR Tasa activa, se considera que la inversión es positiva

Si TIR tasa activa, la inversión no es rentable

Como el TIR es 8,99%( tasa activa)= 32%, la inversión es viable

5.2.6. Tiempo De Recuperación (Restitución)

Para calcular el tiempo de recuperación de la inversión se toma

referencia la siguiente formula que se describe a continuación sobre

Rendimiento aumento de productividad/ inversión, donde:

Rendimiento = BENEFICIO / n

Donde n, es el numero de periodos (12 meses)

Rendimiento = $ 296,909.60/12 = $ 24,742.47

Rendimiento = $ 24,742.47

5.2.7 Periodo De Recuperación.

Rendimiento mes / Inversión = $ 24,742.47/ $78950.00 = 0.31

Después de realizar el análisis correspondiente se determina que el

tiempo estimada en que se recuperara la inversión (costo total) es de 3.23


meses, esto quiere decir que la inversión se recuperara en 3 meses 7

días.

RESTITUCION = 1/ 0,31 = 3.23 meses

5.2.8. Sustentabilidad y factibilidad

El proyecto es totalmente viable, los resultados obtenidos a través de

la relación Costo Beneficio lo demuestra, la cifra obtenida es mayor que

la unidad, si se llega a la implementación de la propuesta por parte de la

empresa se lograra mejorar el servicio de mantenimiento de los equipos y

por tal motivo se tiene como objetivo contar con una flota mas productiva

El costo de la inversión será recuperada en un poco mas de 3 meses,

definido por el indicador de restitución (periodo de recuperación)

5.2.9. Viabilidad

La propuesta es viable debido a que el tiempo de recuperación es de

aproximadamente 3.23 meses, esto quiere decir 3 meses 7 días, y el

tiempo de implementación de la propuesta es aproximadamente 3 meses

y/o 90 días, además que el costo de la propuesta no es alto, si la

comparamos con el aumento de productividad de Km que obtendríamos

en la flota de transporte de cerveza a nivel nacional, por tal motivo

podemos decir que la propuesta a implementar es viable.

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y Cronograma de implementación

Para realizar la implementación de la propuesta de mejora planteada,

es necesario establecer un cronograma de implementación, el mismo que

servirá para controlar la implementación de los puntos analizados en la

propuesta, esto con el objetivo de que se cumplan los plazos

establecidos en la misma.

Es importante establecer plazos que vayan acorde al tiempo real que

debe durar la actividad que se vaya a ejecutar, el objetivo es que el

tiempo real que dure la actividad sea relaciona de forma lógica con el

tiempo que se va a establecer en el cronograma y de esta manera que

sea pueda cumplir.

Mediante la implementación de un cronograma de Gantt se podrá

establecer y controlar con facilidad los plazos establecidos en la

implementación de la propuesta de mejora, mediante este cronograma

también se pueden ir tomando las correcciones necesarias durante la

implementación de las soluciones a implementar esto debido a que el

mismo no va indicando los plazos necesarios para el ejecución de cada

actividad.

En el anexo se muestra el diagrama de Gantt en el cual están

distribuidos los tiempos en que la propuesta será implementada

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

Mediante el análisis realizado a las 5 causas principales del problema

objeto del presente estudio, que es la falta de productividad en equipos

(furgones y cabezales) debido a la falta de una adecuada gestión en el

mantenimiento de la flota de transporte primario de cerveza,se concluye

que mediante la implementación de las 5 soluciones propuestas, se

mejorara significativamente la gestión del servicio del mantenimiento en

los equipos (furgones y cabezales) que actualmente conforman la flota.

7.2. Recomendaciones

Se recomienda realizar lo antes posible la implementación de la

propuesta de mejora dentro de los plazos, mediante la aplicación de un

cronograma establecido, mientras mas rápido se empiece con la

implementación de la propuesta la obtención de los resultados será

visible.

ANEXOS

BIBLIOGRAFIA

www.assa.com.ec/.../tabid/99/Default.aspx

www.civ.cl/academico/rodrigo/Diagonal%20de%20Causa%20Efecto-

Ishikawa.doc

http://www.assa.com.ec/ServiciosPosventa/RepuestosGenuinos/tabid/99/Default.aspx

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