UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/36634/1/TESIS...10...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

“ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DEL SERVICIO TÉCNICO

DE LOS CAJEROS AUTOMÁTICOS CON PROPUESTA DE

MEJORA A LA PRODUCTIVIDAD PARA EMPRESA DE

SERVICIOS EN ECUADOR”

AUTOR

BAQUE RODRÍGUEZ RONALD BYRON

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN ANTONIO MSc.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018

ii

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. RAMÓN ANTONIO MAQUILÓN NICOLA.

MSc., tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido

elaborado por BAQUE RODRÍGUEZ RONALD BYRON, C.C.:0922528419, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DEL

SERVICIO TÉCNICO DE LOS CAJEROS AUTOMÁTICOS CON PROPUESTA DE

MEJORA A LA PRODUCTIVIDAD PARA EMPRESA DE SERVICIOS EN

ECUADOR", ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

antiplagio (indicar el nombre del programa antiplagio empleado) quedando el 1 % de

coincidencia

https://secure.urkund.com/view/40129454-314972-276825#BcExDoAgDAXQu3T+MaWlQLm

_________________________________________

Ing. Ind. Ramón Antonio Maquilón Nicola. MSc.

Tutor de trabajo de Titulación

C.C. 0901725887

iii

Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

Baque Rodríguez Ronald Byron

C.C. 0922528419

iv

Dedicatoria

Este logro va dedicado a mi familia, y especialmente a mis hijos dándoles el ejemplo de

superación, demostrándoles que sin importar los obstáculos llegar a la cima no es superar a

los demás sino superarte a ti mismo y de dar lo mejor.

v

Agradecimiento

Dios, tu amor tu misericordia no tienen fin, me permites sonreír ante todos mis logros

que son resultado de tu ayuda, y cuando caigo me pones a prueba, aprendo de mis errores

me doy cuenta que los pones frente de mi para que mejore como ser humano, y crezca como

persona.

Este trabajo de tesis ha sido una gran bendición en todo sentido y te lo agradezco padre

celestial, y no cesan mis ganas de decir que es gracias a ti que esta meta está cumplida.

Agradezco a mi tutor, Ing. Ramón Maquilón Nicola por guiarme en el camino correcto

para llegar a la meta de mi carrera, gracias por su gran guía y apoyo, tras la imagen de una

persona muy estricta, se encontraba escondido un gran ser humano, muchas gracias.

vi

1 Índice general

No. Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1 Antecedentes 2

1.1.1 Contexto del problema. 2

1.1.2 Descripción general de la empresa. 4

1.1.2.1 Localización. 4

1.1.2.2 Estructura organizacional. 4

1.1.2.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU). 4

1.1.2.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa. 4

1.1.2.5 Filosofía Estratégica. 4

1.1.2.6 Visión. 5

1.1.2.7 Misión. 5

1.2 Objetivos 5

1.2.1 Objetivo general. 5

1.2.2 Objetivos específicos. 5

1.2.3 Planteamiento del problema. 5

1.2.4 Justificativos. 6

1.2.5 Delimitación de la investigación. 6

1.3 Marco Teórico 6

1.4 Marco conceptual 8

1.5 Marco histórico. 9

1.6 Marco Referencial 13

1.7 Marco Legal. 13

1.8 Metodología 14

vii

Capítulo II

Análisis y diagnóstico del problema


2.1 Situación actual de la empresa 17

2.1.1 Volumen de servicio de mantenimiento. 17

2.1.2 Capacidad de producción instalada y utilizada. 17

2.1.3 Proceso de asistencia técnica. 18

2.2 Análisis interno de la empresa 18

2.2.1 La Cadena de Valor. 18

2.2.2 Pasos para solicitar la asistencia de un técnico. 20

2.2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades. 22

2.2.4 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos). 22

2.2.5 Propuesta de valor al cliente. 23

2.2.6 Análisis de modelo de las 5 fuerzas de Porter. 24

2.2.7 Análisis P.E.S.T. 24

2.2.8 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos). 25

2.3 Diagnostico 26

2.3.1 Análisis e Identificación de los principales problemas. 26

2.3.2 Resultados de la matriz (EFI-EFE). 28

2.4 Matriz de impacto. 29

2.5 Matriz FODA 30

2.5.1 Estrategias del FODA. 30

2.5.2 Representación gráfica (Ishikawa) 32

2.6 Análisis de Ishikawa 32

2.6.1 Las causas mayores son generadas en el método de trabajo. 32

2.6.2 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto). 32

2.6.3 Costos asignados a los problemas. 33

2.6.4 Análisis de los costos de la empresa. 34

2.6.5 Análisis de costos operativos. 35

viii

Capitulo III

Propuesta


3.1 Propuesta Planteada 38

3.1.1 Planteamiento de alternativa de solución. 38

3.1.2 Referencia de la propuesta. 38

3.1.3 Manual de Operaciones. 39

3.1.4 Monitoreo de operaciones. 39

3.2 Manual de operaciones 39

3.2.1 Descripción. 39

3.2.2 Normativas y lineamientos del operador de autoservicios. 42

3.2.3 Fallas críticas y procedimientos para revisión ATM’s fuera de servicio 43

3.2.4 Procedimiento de direccionamiento operativo. 44

3.2.5 Niveles de servicios y escalamiento de incidentes. 45

3.2.6 Procedimiento de escalamiento técnico. 46

3.2.7 Programación de tareas. 47

3.3 Manual de usuario / técnico del echelom software monitoreo atm’s 48

3.3.1 Programa de capacitación 50

3.3.2 Revisión inicial. 55

3.3.3 Revisión externa. 55

3.3.4 CPU del cajero. 56

3.3.5 Monitores del cajero. 56

3.3.6 UPS interno. 56

3.3.7 Lectora. 56

3.3.8 Impresora. 56

3.3.9 Revisión superior. 56

3.3.10 Presentador. 56

3.3.11 Revisión externa. 58

3.3.12 CPU del cajero. 58

3.3.13 Monitores del cajero. 58

3.3.14 UPS interno. 58

ix


3.3.15 Lectora. 58

3.3.16 Impresora. 58

3.3.17 Revisión superior. 59

3.3.18 Cassette. 59

3.3.19 Modulo Cash Slot. 59

3.3.20 Validador (verifica la autenticidad de los billetes ingresados como depósito). 59

3.3.21 IDM (aceptador de cheques). 59

3.3.22 Hopper de monedas. 59

3.4 Costos de alternativas soluciones 61

3.5 Evaluación económica y financiera 63

3.6 Coeficiente costo beneficio 63

3.7 Plan de inversiones 63

3.8 Conclusiones y recomendaciones 66

3.8.1 Conclusiones. 66

3.8.2 Recomendaciones. 66

Anexos 68

Bibliografía 99

x

Índice de tablas


1 Nivel de confianza de los cajeros automáticos. 16

2 Cajeros automáticos con mayor reporte de incidentes. 17

3 Matriz de evaluación factores internos (EFI). 23

4 Matriz de evaluación de factores externos (EFE). 26

5 Número de solución de incidentes por técnico asignado y revisión remota. 26

6 Ponderación de valoración. 29

7 Principales problemas. 32

8 Costos operativos dentro de las ciudades de Guayaquil y Quito. 35

9 Costos operativos fuera de las ciudades de Guayaquil y Quito. 35

10 Gastos registrados para el cliente por hora de falta del servicio 36

11 Se detallan los costos de servicios por retiro. 36

12 Áreas departamentales que intervienen en la operatividad de los cajeros. 44

13 Tiempos de escalamientos para reportar incidentes en los cajeros. 45

14 Comandos remotos. 50

15 Programa de capacitación para operadores remotos. 52

16 Lista de operadores técnicos. 54

17 Actividades planificadas. 55

18 Mantenimeintos. 57

19 Lista de tecnicos nivel nacional. 60

20 Calendario de capacitaciones 2019. 60

21 Costo de manual de operaciones y curso de uso del manual, mantenimiento

correctivo de cajeros. 61

22 Curso de capacitación. 62

23 Actualización de conocimientos para técnicos satelitales en mantenimiento

preventivo y correctivos. 62

24 Financiamiento. 64

25 Datos de financiamiento. 64

26 Amortización. 64

xi

Índice de figuras


1 Tiempos de gestión y reparación de los cajeros automáticos. 20

2 Asistencia de incidentes. 27

3 Porcentaje de solución de incidentes. 28

4 Análisis EFI y EFE. 28

5 Estrategia del FODA. 31

6 Análisis de Pareto (80-20). 33

xii

Índice de anexos


1 Localización 69

2 Organigrama Diagrama 70

3 La cadena de valor 71

4 Diagrama de flujo del cajero 72

5 Modelos de cajeros 73

6 Matriz de impacto 75

7 Matriz Foda 76

8 Representación grafica Ishikawa 77

9 Análisis Ishikawa 78

10 Estructura jerárquica 79

11 Escalamientos de Reporte de Novedades 80

12 Procedimiento de monitoreo 81

13 Procedimiento de creación de ticket. 82

14 Programación de tareas. 83

15 Checklist para los operadores 96

16 Participación de mercado de los cajeros en el Ecuador 97

17 Pre alistamientos de cajeros antes de ser instalados 98

xiii

“Análisis de los procesos del servicio técnico de los cajeros automáticos con

propuesta de mejora a la productividad para empresa de servicios en ecuador”

Autor: Baque Rodríguez Ronald Byron

Tutor: Ing. Ind. Maquilón Nicola Ramón Antonio MSc.

Resumen

Este tema parte de la necesidad de mejorar los tiempos de respuestas para la solución y

puesta el servicio de un cajero automático, se evalúan los procesos desde su origen hasta la

finalización de la reparación del cajero, se propone un manual de procedimientos para los

operadores de gestión y servicio remoto promoviendo la optimación de las gestiones y la

rápida respuesta cuyo origen es monitorear e identificar incidentes que afecten el correcto

funcionamiento de un cajero. Se propone la capacitación para el técnico y operadores, con

el objetivo de reforzar conocimientos, para brindar un soporte técnico de primer nivel

optimizando tiempos de desplazamiento y el gasto de la empresa, esto tiene un costo de

$14.586 dólares americanos cuya inversión lo asume la empresa el cual tiene la proyección

de inversión es de 2 años como Van tenemos $13.127.09 y como TIR 0.83%.

Palabras Claves: Bancos, tecnología, tiempos y servicios

xiv

"Support processes analysis provided by the Atms with proposal for improving

productivity for Service Company in Ecuador."

Author: Baque Rodríguez Ronald Byron

Advisor: Ind. Eng. Maquilón Nicola Ramón Antonio MSc.

Abstract

The analysis of this issue part of the need to improve the response times for the solution

and start-up of an ATM, processes are evaluated from their origin to the completion of the

ATM repair, a procedure manual for operators is proposed. Management and remote service

promoting the optimization of the procedures and the rapid response whose origin is to

monitor and identify incidents that affect the correct functioning of an ATM. It is proposed

the training for the technician and operators, with the aim of reinforcing knowledge, to

provide a first level technical support optimizing travel times and the cost of the company,

this has a cost of $ 14,586 US dollars whose investment is assumed by the company which

has the investment projection is 2 years as Van we have $ 13.127.09 and as TIR 0.83%.

Key words: Banks, technology, services and times.

Introducción

Con el pasar del tiempo, las novedades tecnológicas son cada vez mayores para el ámbito

financiero. Y es tanta la necesidad, que hoy en día los cajeros automáticos no solo sirven

para realizar retiros en efectivo, sino que además permiten realizar depósitos de efectivo en

línea a terceros.

En el Ecuador el uso continuo de los cajeros se está incrementando debido a las

necesidades de los clientes de las diferentes entidades bancarias, cuyo objetivo es ahorrar el

tiempo y mejorar la calidad de vida de los clientes. Los depósitos a través de los cajeros

automáticos pueden efectuarse las 24 horas del día los 7 días de la semana.

El estudio de esta investigación parte de la situación actual de los procesos que intervienes

en mantener un cajero en servicio o su vez en la reparación del mismo, en el primer capítulo

se realiza el planteamiento del problema, cuyo inconveniente en los cajeros automáticos son

las prolongadas horas fuera de servicio, ya sea por fallas en algún dispositivo o fallas internas

de la entidad bancaria.

En el segundo capítulo, se analiza la situación actual de la empresa y mediante un estudio

de campo se analizan las fallas existentes, se encuentran novedades en el dto. De monitoreo,

y en el servicio técnico que brinda el proveedor, esta situación genera malestar a los clientes

que utilizan el servicio de los cajeros.

Como análisis de la propuesta del tercer capítulo, se pretende optimizar los tiempos de

respuestas ya sea para la rápida detección de alguna falla para mejorar los tiempos de

reparación de un cajero, se elabora un manual de procedimientos para los operadores

remotos, y un curso de actualización de conocimientos para el área técnica del proveedor.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1 Antecedentes

El desarrollo de la innovación financiera en los últimos años, se ha incrementado con los

avances tecnológicos, ha permitido incrementar la eficiencia del sistema financiero. Un

factor importante que ha contribuido con dicho impulso es que la autoridad monetaria ha

conducido a los mercados de bienes activos y servicios a los sistemas electrónicos de pago

para que los agentes que participan en dichos mercados puedan realizar transferencias de

fondos de manera rápida y sencilla y segura.

Un sistema de pagos seguros, flexible y eficiente, al presente, las entidades bancarias

están implementando en general una gran presión competitiva que los está obligando a

innovar sus sistemas utilizados para brindar sus servicios bancarios a los clientes. La

globalización que ha promovido a los mercados nuevos competidores junto con la

desregulación y liberalización de la actividad bancaria, es uno de los factores que ejercen

presión para bajar los costos y brindar, a la vez mejores servicios.

Los cajeros automáticos evolucionaron con el pasar de los años, aunque sin darnos

cuentas hemos sido protagonistas de la automatización de las actividades bancarias, por el

uso de este medio de pago.

Se han expandido las redes de cajeros automáticos que se extienden en todos los países,

nos facilitan funciones que antes podían parecernos tediosos o muy consumidoras de tiempo,

esto da inicio a la llegada las telecomunicaciones, la administración de las cuentas bancarias

se ha hecho tareas sencillas.

Unas de las claves del éxito de estas máquinas es la comodidad es que se encuentran casis

en todas partes y la facilidad de acceder a ellas con el solo uso de una tarjeta, que conteniendo

un chip o de banda magnética otorgan un buen nivel de seguridad en las operaciones. Con

este panorama, los fabricantes que abastecen el mercado nacional de cajeros automáticos

tenemos, (Diebold, NCR, Hyosung, Triton. Genmega…etc.)

Existen multinacionales en el mercado ecuatoriano, en ventas y servicios de cajeros

automáticos y sus derivados, la empresa cuenta con su propio departamento técnico,

teniendo en sus filas recursos técnicos distribuidos a nivel nacional.

1.1.1 Contexto del problema.

La empresa abarca una gran aceptación de ventas en el mercado financiero, lo cual existen

muchos cajeros en diferentes entidades bancarias, cooperativas, e incluso en la empresa de

Diseño de la investigación 3

Telecomunicaciones como Claro, etc. A nivel masivo los cajeros se someten al uso continuo

de los clientes, muchas veces son víctimas de vandalismo.

También cuenta con servicio de monitoreo de cajeros automáticos al cliente de entidades

bancarias, 24 horas los 7 días de la semana, el cliente muestra su malestar mediante quejas

por las malas operaciones y gestiones efectuadas por las demoras de las asistencias

solicitadas, e incluso penalizaciones económicas. Esta situación se pretende mejorar y

disminuir la inconformidad, brindando un mejor servicio.

Utilizando el método deductivo se acumulan datos e información del proceso de

asistencias con técnico, y a su vez los reportes de fallas emitidos por el monitoreo de cajeros.

El monitoreo de cajeros detecta la falla que tiene el cajero, se realiza la evaluación, se

interviene al cajero remotamente, se le realizan los tés de reseteó, después de intervenir el

dispositivo con falla, y no se solventa el inconveniente se reporta esta novedad al encargado

vía mail ya sea de una agencia bancaria, o si es un cajero isla o satelital se le reporta al

encargado de zona vía telefónica, ya que los encargados de cajeros satelitales están fuera de

las entidades bancarias y no tiene acceso a correos electrónicos.

Los encargados intervine físicamente al cajero y si ellos no dan con la solución en

encargado de agencia responde el correo vía mail lo cual solicita la asistencia con técnico,

para los cajeros de agencia se brinda la asistencia del técnico en horas laborables.

El encargado de cajeros satelital llama vía telefónica, informando la novedad y solicita la

asistencia con técnico, para los cajeros satelitales el encargado es el que indica a la hora en

que puede atender al técnico, como son cajeros satelitales existen restricción de horarios

como, por ejemplo: Los cajeros que se encuentran dentro de un centro comercial,

gasolineras, etc. Para intervenir con técnico un cajero dentro de un centro comercial, se

solicita un permiso con 24 horas de anticipación al centro comercial.

Los centros comerciales tienen sus restricciones de horarios solo se puede intervenir de

las 07:00 AM hasta las 10:00 AM, que es el horario de apertura para los clientes después de

las 10:00, son retirados por personal interno de seguridad, sino se termina de reparar el cajero

quedara pendiente hasta el siguiente día.

Cuando un cajero tiene daños en el dispensador “Dispositivo de pago donde se almacena

el dinero”, y son cajeros de agencia el técnico es supervisado por el encargado, no obstante,

el cajero satelital es resguardado por custodios “Personal de seguridad”, ya que el dinero

queda expuesto y corre el riesgo de ser víctima de la delincuencia.

Los inconvenientes lo que genera conflicto entre clientes y proveedores son al momento

de asistir un cajero satelital. Para evidenciar como se origina una asistencia, para esta


investigación se utilizó el método inductivo, se recopila información del centro de monitoreo

del cliente Banco del pacifico.

Principales problemas:

1.- Falla en el dispensador de billetes por atascamiento.

2.- Malas operaciones para detectar la falla de un cajero por parte de los operadores.

3.- Retrasos en la asistencia remota al cajero.

4.- Exceso de tiempos para la generación técnicos para la reparación de un cajero.

1.1.2 Descripción general de la empresa.

La empresa cuenta con una aceptación considerable en ventas y servicios de cajeros

automáticos y sus derivados, la empresa cuenta con departamento técnico, teniendo en sus

filas recursos técnicos distribuidos a nivel nacional en todas las provincias menos

Galápagos, importa y comercializa cajeros automáticos para las diferentes entidades

bancarias y se genera el servicio de mantenimiento.

1.1.2.1 Localización.

La empresa multinacional está ubicada geográficamente en las Av. Orellana N6-70,

Coruña y 6 de Diciembre, (Ver Anexo N° 1).

1.1.2.2 Estructura organizacional.

Se elabora el organigrama de la empresa, (Ver Anexo N° 2).

1.1.2.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU).

El código CIIU es el código único de actividad económica el mismo que nos indica un

código generando la actividad productiva a la cual a la empresa se dedica.

CIIU:C2620.05

“Fabricación de terminales como cajeros automáticos (ATM); terminales de puntos de

venta, no accionados mecánicamente, monederos automáticos. (Sistema integrado de

consulta de clasificaciones y nomenclaturas (SIN), s.f.)”

1.1.2.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa.

La empresa importa y comercializa cajeros automáticos y productos de automatización

de transacciones y autoservicios, así como las diversas soluciones de seguridad física y

electrónica quien está en el Mercado de la seguridad y dar asistencia remota como

mantenimiento a los cajeros instalados.

1.1.2.5 Filosofía Estratégica.

Se encarga de la venta y mantenimiento de terminales financieros, se compromete a

proveer productos con altos estándares de calidad, competitividad y excelencia en sus áreas

de interés, orientadas a la satisfacción de las expectativas de los clientes, trabajadores,


accionistas y demás partes interesadas, cumpliendo con los requisitos legales,

reglamentarios vigentes y aplicables, en materia de ambiente, seguridad y salud ocupacional

y otros requisitos que la organización suscriba promoviendo el mejoramiento continuo de

sus procesos, tecnología y su gente, garantizando la prevención de la contaminación, el

bienestar de nuestros trabajadores.

1.1.2.6 Visión.

Ser reconocidos como un socio estratégico en la creación e implementación de ideas que

optimicen conveniencias, eficiencia y seguridad.

1.1.2.7 Misión.

Entregamos tecnología y servicios innovadores que mejoran el negocio a través de una

poderosa combinación de: Conocimiento del Cliente – Empleados atentos.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo general.

Realizar un análisis de los procesos del servicio técnico de los cajeros automáticos con

propuesta de mejora de la productividad para empresa multinacional en Ecuador, y

maximizar la satisfacción de los clientes a quienes reciben los múltiples servicios.

1.2.2 Objetivos específicos.

Recopilar la información necesaria del proceso actual de las gestiones del servicio

técnico.

Analizar el proceso de la gestión del servicio técnico.

Proponer un nuevo método de monitoreo, implementando técnicas modernas.

Los sistemas de pago constituyen la infraestructura básica para que los mercados

financieros puedan operar eficientemente, por lo que su adecuado funcionamiento depende

de un buen servicio técnico.

1.2.3 Planteamiento del problema.

En la empresa presenta inconvenientes con los procesos de reparación, ya sean internos,

y también procesos externos que comprometen al cliente, en tiempos de espera y llegada del

técnico, esto genera pérdidas económicas tanto para el cliente y proveedor.

En este contexto se consideró necesario que la investigación se concentrase en las

siguientes interrogantes.

¿Cuál es gasto que le genera al cliente un retraso del técnico, al momento de intervenir

un cajero?


¿Cuáles son los procesos que intervienen en el servicio técnico?

¿Cómo se puede mejorar los procesos del servicio técnico?

¿Cómo se mejora el servicio de monitoreo de cajeros automáticos?

1.2.4 Justificativos.

En la actualidad, para enfrentar los retos de competitividad y productividad, las

organizaciones requieren modelos de gestión que pretendan la satisfacción de los clientes a

través del buen servicio.

Los cajeros automáticos se han convertido en los acompañantes fieles y permanentes de

los usuarios bancarios. No solo están siempre disponibles para su uso, sino que sacan de

apuros a cualquiera de ellos, el desarrollo y evolución de los cajeros automáticos ha ido a la

par con los avances tecnológicos implementados en el sector financiero.

Con esta investigación se pretende determinar, los gastos innecesarios que provoca una

mala gestión e interpretación de fallas de un cajero, emitidos por el servicio de monitoreo

de cajeros automáticos.

Concientizar la buena costumbre de puntualidad entre proveedores y clientes, se evalúan

las zonas del técnico, de ser necesario la incrementación de nuevos recursos técnicos.

Fomentar un servicio de calidad al momento de reparar un cajero, y evitar la asistencia

repetitiva. Se pretende los optimizar recursos tanto del cliente como el proveedor y obtener

buenos resultados, disminuir los tiempos de fallas.

Como resultado tendremos cajeros en óptimo estado, y la disminución de quejas de parte

del cliente y el buen servicio a la comunidad.

1.2.5 Delimitación de la investigación.

Este trabajo se desarrollará en las instalaciones del departamento técnico de cajeros en la

ciudad de Guayaquil específicamente en área de servicio técnico remoto con la finalidad de

optimizar el proceso de asistencias de reparación y disminuir el índice de fallas de cajeros

que se puedan solucionar vía remota.

1.3 Marco Teórico

Sistema Kaizen.

Según Walton y Deming (2012):

El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso estaba orientado

hacia los resultados. En su libro titulado Kaizen: The Key to Japan’s

Competitive Success, Masaaki Imai definió la palabra como “mejora


continua en la vida personal, en la vida de hogar, en la vida social y la vida

laboral. Aplicado al lugar del trabajo, kaizen significa mejora continua en

la cual todos tienen que ver: gerentes y trabajadores por igual” (Walton &

Deming, 2012).

De acuerdo a Walton, se puede decir que el Kaizen es un sistema que involucra a todos

los empleados, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Todos están invitados a

presentar sugerencias de mejora pequeñas sobre una base regular, esto no es una vez al mes

o una vez al año actividad, debe ser una actividad continua. En la mayoría de los casos no

se trata de ideas para cambios importantes. El Kaizen se basa en hacer pequeños cambios de

forma regular: siempre la mejora de la productividad, la seguridad y la eficacia y reducir los

residuos.

Las sugerencias no están limitadas a una zona específica tal como la producción o la

comercialización. El Kaizen se basa en hacer cambios en cualquier lugar en el que se pueden

hacer mejoras, la filosofía occidental se pueden resumir como: "si no está roto, no lo

arregles", en cambio la filosofía Kaizen es básicamente “hacerlo mejor”, mejorar incluso si

todo está bien, porque si no lo hacen, no pueden competir con aquellos que lo hacen.

Básicamente, se puede decir que el Kaizen consiste en el establecimiento de normas y la

mejora continua de los estándares, para apoyar el Kaizen implica proporcionar información,

los materiales y la supervisión que se necesita para que los empleados puedan alcanzar los

estándares más altos y mantener su capacidad de cumplir esas normas de forma continua.

En este caso, el equipo de trabajo generalmente utiliza técnicas analíticas, tales como el

mapeo de la cadena de valor y los "porqués", para identificar rápidamente oportunidades de

eliminar los desperdicios en un procedimiento concreto o área de producción. El equipo

trabaja para implementar las mejoras rápidamente, y por lo general se centra en las

soluciones que no impliquen grandes desembolsos de capital. Las actividades basadas en la

filosofía Kaizen pueden ser llevadas a cabo de diferentes maneras:

En primer lugar y el más común es cambiar las operaciones de los trabajadores para

hacer su trabajo más productivo, menos cansado, más eficiente y seguro, así como

para obtener una mejora significativa, el trabajador está invitado a colaborar, y hacer

una reingeniería de sí mismo con la ayuda de sus compañeros de equipo o un grupo

de apoyo Kaizen.

La segunda forma es la mejora de los equipos, como la instalación de dispositivos a

prueba de errores o cambiar el diseño de la máquina.


La tercera manera es la mejora de los procedimientos, todas estas alternativas se

pueden combinar en un plan Kaizen para obtener una mejora amplia y continua.

1.4 Marco conceptual

Balanceo de línea de ensamble: Según Palacios (2016), este método permite:

Dar a cada operador lo más cercano a una misma cantidad de trabajo.

Igualdad para celdas de trabajo, carga de los centros de trabajo y personas.

La estación, celda, centro de trabajo o persona que tenga más trabajo que

las otras, es la estación de carga 100%, es decir, la estación del “cuello de

botella” que es la que limita el flujo de producción de toda la planta

(Palacios, 2016).

CKD (Complete Knock Down): De acuerdo a la publicación del Operador Logístico

BSL (2014):

Conjunto de partes, piezas y componentes para uso industrial que se

importan conforme a una autorización emanada del organismo

competente, siguiendo una política de incorporación de o partes y piezas

nacionales. Las mercancías que se importan bajo régimen de CKD

disfrutan de una rebaja de impuestos de importación, así como de la

liberación de las restricciones cuantitativas, según las previsiones legales

respectivas (Operador Logístico BSL, 2014).

Cuello de botella: Según Krajewski y Ritzman (2012), “Se llama cuello

de botella a la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre

todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos

del sistema” (Pág. 304)

Diagrama de recorrido: Según Blanco y Solís (2013), “El diagrama de

recorrido de actividades complementa el diagrama de flujo de proceso, pues

permite visualizar los transportes en el plano de las instalaciones de manera

de poder eliminarlos o reducirlos en cantidad y distancia” (Pág. 18).

Diseño del trabajo: De acuerdo a Niebel (2012), “Desarrollo de nuevos

métodos de trabajo para adaptar las actividades o tareas, las estaciones de

trabajo y el ambiente laboral los cuales deben ser seguros y libres de riesgos

para el operador” (Pág. 24).

“El proceso de control se fundamenta en el principio de excepción, que

determina la imposibilidad de un gerente de ocuparse de absolutamente


todas las actividades de una empresa. Por lo tanto, es posible recurrir a

técnicas que permitan al gerente, establecer los puntos sobre los cuales

deberá centrar su atención, de modo tal que a partir de un conocimiento y

control de tales aspectos claves o factores críticos, es posible asumir la

gobernabilidad de la empresa con miras a optimar su desempeño”

(MARTINEZ LOZANO, 1999)

“Herramienta con la cual se logra un análisis de variables en forma

interrelacionada y no aislada, conformando un sistema entre sí, lo que

posibilita determinar los niveles de impacto y dependencia que se

construyen por interacción de cada una de las variables” (MARTINEZ

LOZANO, 1999)

Ingeniería de métodos: Según Salazar (2014),

El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos, es una de las más

importantes técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y

examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada

utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación (Salazar, 2014).

1.5 Marco histórico.

Cajeros automáticos o ATM´s (Automatic Teller Machines).

En el año 1939 el inventor Luther George Simjian patento el prototipo de una máquina

que, colocada en la pared de un banco, permitirá realizar transacciones financieras. City

Bank of New York apoyo el proyecto y puso en marcha una prueba piloto de seis meses. Sin

embargo, la iniciativa no funciono por falta de demanda.

Luego en 1965 casi treinta años después, el británico John Sheperd Barron invento un

modelo de cajero automático, precursor de los cajeros actuales, ¿Cómo se le ocurrió?

Vivía junto con su esposa en el campo, y para tener dinero a la mano debía cambiar su

cheque en la sucursal bancaria ubicada en Londres.

Pero además de la distancia, se enfrentaba al horario, ya que la sucursal abría de 09:30 a

12:30hrs y ya no pudo cambiar su cheque. Ante esto, pensó que debía existir una manera de

acceder a su dinero a cualquier hora. Recordó que en las maquinas que vendían chocolates

se insertaba una moneda, se jalaba una palanca y se abría un cajón en el que aparecía una

barra de chocolate.

Imaginó una maquina similar que en vez de entregar chocolates proporcionara billetes al

introducir un cheque.


Nacimiento del NIP.

Sheperd Barron comento a su esposa la idea de crear una clave de seguridad con seis

dígitos para la máquina que estaba ideando. Ella contesto que se le complicaba recordar seis

números y lo dejo en cuatro dígitos. Así fue como nació el número de identificación personal

o NIP de 4 números, que se convirtió en un estándar mundial.

En 1967 se instala el primer cajero automático, creado por Sheperd Barron y

comercializado por la firma británica de la Rué. Fue situado en una sucursal del Banco

Barclays e inaugurado el 27 de junio. Luego en 1968 el Escocés James Goodfellow decidió

innovar y creo un sistema con tarjetas de plástico y PIN dejando atrás los cheques, su

proyecto fue exitoso.

En 1971 Doutel introdujo la versión totalmente automática del cajero (como conocemos

ahora), además de que en este año aparecieron dos empresas competidoras: Diebold en

Estados Unidos y Fujitsu en Japón.

Los cajeros automáticos son cajas fuertes adaptadas de un equipo de cómputo,

programados para que realicen tareas financieras de utilidad para los bancos e instituciones

financieras.

Estos equipos son adaptados con partes mecánicas seguras para el manejo preciso del

dinero, recibo de documentos de valor y despliegue de información.

El objetivo principal de los cajeros automáticos es poder ofrecer servicios a los clientes

durante y fuera de las horas de oficina (24 horas al día).

Los cajeros automáticos pueden ser instalados en supermercados,

centros comerciales, farmacias, restaurantes, cines, fábricas, edificios de

oficina o residenciales, para que, en ellos, los clientes puedan efectuar las

operaciones que habitualmente hubieran realizado en las oficinas bancarias

estas máquinas de servicio personalizado de funciones múltiples automatiza

una amplia gama de servicios financieros y de actividades.

(https://es.scribd.com, s.f.)

Los cajeros suelen realizar las siguientes operaciones:

Extracción de dinero en efectivo de la cuenta bancaria o débito.

Actualización de la libreta de ahorros.

Obtención y cambio de contraseñas olvidadas de banca electrónica o telefónica.

Recarga de crédito para teléfono móvil prepago.

Obtención de los movimientos de una cuenta o débito.

Enviar dinero al extranjero.

https://es.wikipedia.org/wiki/Libreta_de_ahorros

https://es.wikipedia.org/wiki/Contrase%C3%B1a

https://es.wikipedia.org/wiki/Banca_electr%C3%B3nica

https://es.wikipedia.org/wiki/Tel%C3%A9fono_m%C3%B3vil

https://es.wikipedia.org/wiki/Prepago


Pago de servicios públicos.

Ingreso de dinero en la cuenta mediante un sobre, normalmente proporcionado por

el propio cajero, en el que introduce el dinero en billetes o un cheque.

Dinero electrónico.

Empresa Diebold.

Este hito en la historia de la compañía, enriquece su línea de productos;

la empresa ya no se concentra exclusivamente en Cajeros Automáticos, sino

que agrega otros productos del área de automatización de transacciones y

autoservicio, así como las diversas soluciones de seguridad física y

electrónica de DIEBOLD Inc., quién participa en el mercado de seguridad

desde hace 140 años (Diebold Inc. fue fundada en el año 1859).

La empresa inicia sus actividades en septiembre de 1992, con el propósito de mercadear

y soportar Cajeros Automáticos marca InterBold, los cuales fueron el producto de un “Joint

Venture” entre DIEBOLD Inc. e IBM.

Motivado al éxito alcanzado en el año 1993, DIEBOLD Inc. adquiere, en enero de 1994,

una participación accionaria del 50% de la empresa local, por lo que ésta cambia su

denominación a DIEBOLD OLTP Systems, C.A.

Importancia de la Investigación científica.

La investigación se trata de un camino que se recorre en búsqueda de respuestas, por lo

cual, se puede asumir la investigación como aquel proceso que se desarrolla con el fin de

lograr conocimientos nuevos, generalmente orientados, en el corto o en el largo plazo, a la

solución de problemas o la satisfacción de necesidades también se la conoce como un

proceso sistemático y creativo un genera conocimientos y aporta a las diferentes ciencias

existentes.

Sampieri, Collado, & Lucio, (2014) la definen como “Un conjunto de

procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un

fenómeno o problema.

Evolución de los sistemas de producción.

Según la información publicada por Jiménez (2012), “Los sistemas de

producción anteriores al siglo XVIII a menudo se conocen como el sistema

artesanal porque la producción de los productos ocurría en hogares o

locales, donde los artesanos dirigían a sus aprendices para que hicieran

manualmente los productos” (Pág. 11).

Sin embargo, a partir de la revolución industrial en la que se incorporó a los procesos de

https://es.wikipedia.org/wiki/Dinero_met%C3%A1lico

https://es.wikipedia.org/wiki/Cheque


producción, como es el caso de la máquina de vapor, la invención que dio a la

industrialización el impulso decisivo. De repente, las fábricas dependían menos de la mano

de obra; las plantas de producción mecánica comenzaron a fabricar bienes a un ritmo mucho

más rápido y en mayores cantidades, y los avances tecnológicos desencadenaron nuevos

avances.

A principios de los años setenta, la producción entró en un proceso de automatización,

debido a la necesidad de satisfacer las demandas cada vez mayores de los consumidores para

una mayor gama y variedad de productos de alta calidad; gracias al despliegue de la

electrónica y las tecnologías de la información en la producción. Las operaciones manuales

fueron asumidas por las maquinarias, iniciando así la tercera revolución industrial.

Referenciando la información publicada por Jiménez (2012), es importante destacar, entre

los principales hitos de la evolución de los sistemas de producción, el desarrollo e

incorporación de diferentes modelos orientados a mejorar los procesos de producción, según

se menciona a continuación:

Frederick W. Taylor es considerado el fundador del estudio moderno de tiempos, padre

de la Ingeniería Industrial dio a conocer el concepto de eficiencia: la obtención de resultados

con el mínimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales.

Frank y Liliam Gilberth fundadores del estudio de movimientos corporales (micro

movimientos) que se utilizan para realizar una operación mediante la eliminación de

movimientos innecesarios y determinar una secuencia favorable de movimientos para

obtener así una mayor eficiencia de trabajo.

Henry Ford incorpora los elementos de la administración científica: diseño de producto

estandarizado, producción en masa, bajos costos de manufactura, líneas de ensamble

mecanizadas, especialización de mano de obra en la producción de su automóvil Ford

modelo T.

La aplicación de estos elementos de Administración científica requiere de personal

debidamente calificado inmerso en el estudio de tiempos ya que tiene que interactuar con el

factor humano que está sujeto a análisis.

Actualmente, los sistemas de producción se encuentran al borde de la cuarta revolución

industrial, también conocida como Industria 4.0, donde se incorporan nuevos sistemas

tecnológicamente avanzados, inteligentes en red se establecen para producir este cambio

fundamental.

La piedra angular de este desarrollo ya había sido puesta años atrás por los desarrollos

simultáneos en electrónica, tecnología de software, redes y meca trónica.


1.6 Marco Referencial

Para del desarrollo del presente trabajo, se toma como referencia estudios elaborados

previamente por otros autores, cuya temática de investigación, se ajuste a la desarrollada en

el presente trabajo, según se muestra a continuación:

En primer lugar se consideró como referencia el proyecto diseñado por

Velásquez, López, López Mendoza (pág. 2012), de la Universidad

Tecnológica de El Salvador, el cual fue titulado “Evaluación de la calidad

del servicio proporcionado por Banco Promerica”; en cuyo caso, los autores

a través del estudio y la observación, lograron identificar la existencia de

problemas en los procesos de servicio, de manera en particular en lo que

respecta al balance de la línea de trabajo; razón por la cual se generaron

cuellos de botella en el proceso, ocasionando pérdidas para la empresa. A

partir de un estudio de campo, y la aplicación de métodos de evaluación, los

autores diseñaron una propuesta de mejora que contribuyó a solucionar el

problema encontrado.

En segundo lugar, otro de los trabajos que se consideran como

referencia, es el desarrollado por Duque Luna María Soledad (2015), de la

Universidad de las Fuerzas Armadas, Escuela Superior Politécnica del

Ejercito, cuyo trabajo fue titulado: “Diseño de una propuesta de

mejoramiento de administración de cajeros automáticos y canal externo

Banred para incrementar la Productividad de Banco Solidario S.A. y la

satisfacción del Cliente”. Este estudio, se basó en el análisis del proceso de

administración de los canales externo para incrementar la productividad

en el banco y mejorar la atención al cliente.

Finalmente, se consideró el estudio desarrollado por Escalante Luna

Luis Alberto (2014), de la Universidad de Guayaquil, cuyo trabajo fue

titulado: “Análisis de la ubicación de cajeros automáticos del banco

internacional con propuesta de reubicación y mejoramiento del servicio”.

En este caso, el autor diseñó la tesis con el propósito de mejorar el servicio

a los usuarios que utilizan los cajeros automáticos e incrementar la

competitividad en el Mercado.

1.7 Marco Legal.

Para la ejecución del presente trabajo, correspondiente a la evaluación y mejoras del


proceso de mantenimiento de cajeros automáticos en la empresa, se deberán considerar las

siguientes normativas, reglamentos y leyes que actualmente se encuentran vigentes en el

Ecuador, según se menciona a continuación:

En primer lugar, se tomará en consideración la Constitución Política de

la República del Ecuador (2008), correspondiente al Título VI del Régimen

de Desarrollo, en el Art. 278 numeral 2, donde se establece lo siguiente:

Art. 278.-Para la consecución del buen vivir, a las personas y a las

colectividades, y sus diversas formas organizativas, les corresponde:

Producir, intercambiar y consumir bienes y servicios con

responsabilidad social y ambiental (Asamblea Constituyente, 2008).

Así mismo, se tomará en consideración las Normas INEN (2014), donde

se establecen las directrices para la elaboración, adopción y aplicación de

Reglamentos técnicos RTE INEN 3001 mantenimiento en cajeros

automáticos ; y la Norma NTE INEN- 2964-1 Primera Edición (pág. 2015),

“Sistema integrado de gestión integrado para la operación y control de

Mantenimiento y limpieza de la Infraestructura del peaje y áreas de

Influencia dentro del cajero ”

1.8 Metodología

Información de la investigación:

El proyecto se dirigió bajo la investigación y llegar a la raíz del problema.

Observación directa

Método inductivo.

Mediante la observación, y extrayendo conclusiones de carácter universal desde la

acumulación de datos particulares, es aquel método científico que alcanza conclusiones

generales partiendo de hipótesis o antecedentes en particular. Fuentes expresan que este

método originalmente puede ser asociado a estudios de Francis Bacon a inicios del siglo

XVII.

El método inductivo.

Suele basarse en la observación y la experimentación de hechos y acciones concretas

para así poder llegar a una resolución o conclusión general sobre estos; es decir en este

proceso se comienza por los datos y finaliza llegan a una teoría, por lo tanto se puede decir

que asciende de lo particular a lo general. En el método inductivo se exponen leyes generales

acerca del comportamiento o la conducta del objeto partiendo específicamente de la

http://conceptodefinicion.de/poder/

http://conceptodefinicion.de/proceso/

http://conceptodefinicion.de/datos/

http://conceptodefinicion.de/objeto/


observación de casos particulares que se producen durante el experimento, para realizar este

método se tiene que tomar los siguientes pasos:

Observación y registro de los hechos.

Análisis y clasificación de los hechos.

Derivación inductiva de una generalización a partir de los hechos

Método deductivo.

Está vinculado históricamente a las ciencias formales, lógicas, funciona a partir de

principios generales y, con la ayuda de una serie de reglas de inferencia, se demuestran unos

teoremas o principios secundarios.

Cuando se habla de método deductivo se refiere a aquel método donde se va de lo general

a lo específico. Este comienza dando paso a los datos en cierta forma válidos, para llegar a

una deducción a partir de un razonamiento de forma lógica o suposiciones; es decir se refiere

a un proceso donde existen determinadas reglas y procesos donde gracias a su asistencia, se

llegan a conclusiones finales partiendo de ciertos enunciados o premisas.

Encuesta.

Se realizará una encuesta directa con una base de preguntas preestablecidas de la muestra

de los datos según la población para medir la variable independiente directa que sería el

servicio al cliente.

Entrevista.

Como todo instrumento metodológico, la entrevista tiene pasos, etapas o fases que deben

seguirse para alcanzar el éxito en el cometido que se ha propuesto; en este caso seguimos la

visión de Colín (2009), quien divide a las entrevistas en tres etapas o fases: inicio o reporte,

desarrollo y cierre.

Población Y Muestra.

Se toma como referencia a un cliente el cual identifica una población de 1200 cajeros

automáticos distribuidos por toda el Ecuador, los mismos que presentan distintos problemas

en el funcionamiento como describiremos a continuación:

La muestra a usar en este trabajo la obtendremos mediante el cálculo, al emplear la

siguiente formula estadística muestral.

N=𝑍2𝑁𝑝𝑞

𝑒2(N−1)+ 𝑍2pq

En donde:

𝑍2= nivel de confianza.

http://conceptodefinicion.de/datos/

http://conceptodefinicion.de/proceso/


p = probabilidad de éxito, o proporción esperada.

q = probabilidad de fracaso.

e = precisión (error máximo admisible en términos de proporción).

Tabla 1. Nivel de confianza de los cajeros automáticos.

Los Valores De Zα Más Utilizados

Valor de Zα 0,67 0,84 1,04 1,28 1,64 1,96 2,33

Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 97,5% 99%

Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.

Seleccionando los valores con un nivel de confianza del 95%, al cual corresponden un

1,64 el nivel de confianza se realiza el cálculo y tendríamos el tamaño de la muestra

equivalente a:

N=𝑍2𝑁𝑝𝑞

𝑒2(N−1)+ 𝑍2pq

N=1.642(1200)(0,5)(0,5)

(0.1)2(1200−1)+1.642(0,5)(0,5)

N= 899

Realizando el cálculo obtenemos como resultado 899 de muestra lo cual equivale a 756

cajeros que deben formar parte del monitoreo.

17

Capítulo II

Análisis y diagnóstico del problema

2.1 Situación actual de la empresa

La empresa promueve la venta y servicio de mantenimientos de terminales financieras

(cajeros automáticos). Está orientada a satisfacer las necesidades del mercado bancario.

2.1.1 Volumen de servicio de mantenimiento.

Tomando datos del servicio de monitoreo de cajeros automático, servicio prestado por la

empresa en una entidad bancaria, se tomó como muestra un intervalo de tiempo de 125 días,

del cual el resumen ejecutivo de novedades registro un volumen de 708 incidentes en este

periodo.

Tabla 2. Cajeros automáticos con mayor reporte de incidentes.

Código AID Ubicación Localidad Total

1M17 Suburbio Guayaquil 69

1A89 Alborada plus Guayaquil 56

1D88 9 de octubre plus Guayaquil 23

1010011 Alborada plus 2 Guayaquil 56

1M75 Plaza colón Guayaquil 40

5Z14 Quicentro sur plus Quito 43

5687 El bosque plus Quito 50

5Q95 El condado plus Quito 38

6016012 Manta 2000 plus Manta 53

1288 Urdesa plus Guayaquil 52

6001201 Tarquí plus Manta 50

22000105 Banecuador Esmeraldas Esmeraldas 29

11000304 Reales tamarindo plus Portoviejo 48

O081 Tulcán plus Tulcán 42

6M28 Gran akí tarquí Manta 21

D038 Principal milagro plus Milagro 38

TOTAL 708


2.1.2 Capacidad de producción instalada y utilizada.

Se toma muestras de un solo clientes contando con una red de 1200 terminales financieras

Análisis y diagnóstico del problema 18

instaladas al nivel nacional y son monitoreadas por la empresa y utilizadas por los usuarios

finales en todo momento durante las 24 horas del día los 7 días de la semana.

2.1.3 Proceso de asistencia técnica.

Monitoreo. - El proceso de asistencia técnica parte con el monitoreo de los terminales

financieros, al momento de presentarse alguna falla, en este proceso realiza la evaluación

interviniendo al cajero automáticamente realizando los respectivos tés de reseteo.

Después de realizar este proceso sino se da con la solución del incidente, este es reportado

al respectivo encargado vía email, sea este de una agencia bancaria o si es el caso de ser un

cajero de vía satelital es reportado al encargado de zona vía telefónica.

Asistencia técnica de cajeros en agencia bancaria. - Los encargados intervienen

físicamente el cajero, si estos no dan con la solución del problema, envían un correo

solicitando asistencia con técnico, esta asistencia debe ser en horas laborables.

Cuando se tiene daños en el dispensador del cajero, que es el encargado de pago y

almacén del dinero, la asistencia por parte del técnico es supervisada por el encargado de la

agencia.

Asistencia técnica de cajeros satelitales. - En el caso de encargados de cajeros

satelitales estos llaman vía telefónica reportando la incidencia solicitando asistencia por

medio del técnico, en este caso el encargado indica la hora en que puede atender el técnico

el equipo, debido a que en estos cajeros existe restricción de horario. Estos son aquellos

cajeros que se encuentran dentro de centros comerciales o gasolineras, en este caso se deben

solicitar un permiso con 24 horas de anticipación, esta anticipación debe ser solicitada al

centro comercial.

Después del centro comercial autorizar el permiso, el cajero solo puede ser intervenido

en los siguientes horarios de 7:00 AM hasta las 10:00AM, que es el horario de apertura para

los clientes en los centros comerciales a partir de las 10:00AM, los cajeros son retirados por

el personal de seguridad interno, sino se termina de reparar el cajero quedara pendiente hasta

el siguiente día. Cuando se tiene daños en el dispensador del cajero, que es el encargado de

pago y almacén del dinero, la asistencia técnica al cajero es resguardada por los custodios

(personal de seguridad), debido a que el dinero queda expuesto y puede y se corre el riesgo

de ser víctima de la delincuencia.

2.2 Análisis interno de la empresa

2.2.1 La Cadena de Valor.

La cadena de valor es un modelo teórico permitiendo conocer el desarrollo de las


actividades de la empresa, (Ver Anexo N° 3).

Infraestructura.

La empresa está situada en Quito y Guayaquil como principal ubicación estratégica de

zonas bancarias, desde las cuales atienden a todos los clientes del Ecuador.

Logística Externa.

La asistencia con un recurso técnico involucra varios procesos, la empresa brinda el

servicio de centro de gestión y servicio remoto (soporte de cajeros automáticos) a diferentes

clientes.

En el monitoreo se encarga de la revisión y gestión de servicios, se revisan y se

encuentran fallas que tienen los cajeros se reportan a los encargados “delegados del banco

ya sea agencia o cajero satelital” cuyos cajeros están asignados por zonas, se le reporta vía

mail y llamada telefónica en el caso de cajeros satelitales.

Los encargados de cajeros satelitales están de recorrido y no tienen acceso a correos

electrónicos, por esta razón se les reporta mediante llamada celular, los encargados validan

la información emitida por el monitoreo realizan la intervención de primer nivel al cajero,

si el inconveniente es leve ellos lo solucionan, caso contrario si son cajeros de agencia

responden el correo, solicitando asistencia con técnico.

En el caso de los encargados de cajeros satelitales ellos devuelven la llamada y solicitan

la asistencia con técnico o cual indican la hora en que tienen disponibilidad para atender al

técnico, esto se solicita con anticipación ya que los encargados gestionan la asistencia con

seguridad armada, en el caso que existan fallas en el dispensador lo cual hay que abrir la

bóveda cuya parte está almacenado el dinero.

Servicio Postventa.

La empresa posee una cartera de clientes sólida que está compuesta por los más grandes

bancos del país, al ser una de las principales importadoras de ATM, posee un departamento

de postventa las mimas que fluctúan de acuerdo la demanda del mercado y teniendo un

promedio de ventas considerable, los mismos que incluyen el servicio técnico de garantía

con un tiempo de 1 año.

Actividades secundarias o de apoyo.

Como actividad secundaria la empresa presta el servicio de monitoreo de cajeros

automáticos, este servicio lo realiza junto a la empresa externa en conjunto brindan el

servicio al cliente.

Logística Interna y Externa.

En la actualidad presta el servicio de monitoreo de cajeros automáticos, cuyo horario de


atención son 24 horas los 7 días de la semana, 2 turnos por día y en estos horarios es

intervenido por un solo operador, en conjunto con el cliente se realiza el monitoreo, el cual

se han originado quejas por las malas operaciones y gestiones efectuadas, e incluso

penalizaciones económicas para la empresa. Esta situación se pretende mejorar, y disminuir

la inconformidad del cliente, brindando un mejor servicio.

Mercadeo y Ventas.

La empresa se encarga de la venta y mantenimiento de terminales financieros, se

compromete a proveer productos con altos estándares de calidad, competitividad y

excelencia en sus áreas de interés, orientadas a la satisfacción de las expectativas de los

clientes, trabajadores, accionistas y demás partes interesadas, la empresa mantiene ventas en

el mercado financieros, lo cual existen muchos cajeros en diferentes entidades bancarias,

cooperativas, e incluso en la empresa de telecomunicaciones como Claro, etc. A nivel

masivo los cajeros se someten al uso continuo de los clientes.

Servicio al Cliente.

Después de una solicitud por correo, de parte del monitoreo la empresa tiene 15

min para responder al correo con la afirmación del recurso técnico.

Después de contestar el correo tiene un tiempo de 2 horas para que se movilice

el técnico hasta el cajero, este tiempo está estipulado para las ciudades Quito

Guayaquil.

Para las demás ciudades el tiempo es de 3 horas 30 min.

Una vez el técnico en el sitio tiene 2 horas máximo para dejar operativo y

funcionando el cajero.

Se determina un total de 4 horas tiempo máximo de reparación.

Figura 1. Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.

2.2.2 Pasos para solicitar la asistencia de un técnico.

1. Monitoreo reporta la falla de un cajero

0

1

2

3

4

0

2

4

6

1 2 3 4

Clausulas Tiempos


2. El o los encargados revisan y validan la falla reportada

3. El encargado no puede solventar la falla reporta el daño que tiene el cajero y

solicita la asistencia con técnico.

4. Monitoreo recepta la información y reporta lo solicitado vía mail al Dto.

Servicio de gestión.

5. La empresa contesta el correo enviado e informa los datos y hora de la

asistencia con el técnico.

6. Monitoreo informa a los encargados la información para la gestión de permisos

administrativos.

7. El técnico llega al sitio y se procede a la reparación del cajero automático, el

tiempo promedio es de reparación es de una hora.

8. El técnico finaliza su trabajo y emite su informe de lo acontecido.

Diagrama de flujo del proceso.

Es la representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un

símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos

gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de

flujo del proceso.

Para el proceso de una asistencia con técnico se ha elaborado el diagrama de flujo lo cual

se detalla los inconvenientes encontrados, (Ver anexo N° 4).

Investigación y desarrollo.

La empresa inicia sus actividades en septiembre de 1992, con el propósito de mercadear

y soportar Cajeros Automáticos marca InterBold, los cuales fueron el producto de un “Joint

Venture”.

Motivado al éxito alcanzado en el año 1993, la empresa. Adquiere, en enero de 1994, una

participación accionaria del 50% de la empresa local.

Adquisiciones.

La empresa adquiere diferentes tipos de ATM importados desde Estados Unidos los

mismos que son almacenados para la venta e instalación.

Cajero modelo Opteva.

Cajero modelo Intrepid.

Cajero modelo reciclador.

Cajero modelo ILT.

Los cajeros se clasifican en dos tipos.


Carga frontal. - (la puerta de la bóveda está en la parte frontal del cajero), son usados

para uso satelital o en los Lobby de las agencias bancarias.

Carga trasera. - (la puerta de la bóveda está en la parte de atrás del cajero), son usados

en agencias bancarias o en cuartos cerrados.

Cajero modelo Opteva. - Es un cajero dispensador con lectora dip, lo cual en cliente

ingresa la tarjeta de manera horizontal, hay en modelos de carga frontal y carga trasera, (Ver

Anexo N° 5, Figura 1).

Cajero modelo Intrepid. - Es un cajero dispensador con lectora Active Edge, lo cual el

cliente ingresa la tarjeta de forma vertical, en este modelo la tarjeta ingresa totalmente al

cajero, con esta lectora se evita la clonación con dispositivos pegados a la lectora. Tiene la

novedad que cuenta con pantalla táctil, (Ver anexo N° 5, Figura 2).

Cajero modelo Reciclador. - Es un cajero que presenta la ventaja que realiza depósitos

en efectivo, da cambio el cambio ya sea en billetes o monedas, el dinero ingresado es usado

en el proceso de dispensación en los retiros, se puede depositar cheques, cuenta con pantalla

táctil, (Ver anexo N° 5, Figura 3).

Cajero modelo ILT. - Es un novedoso cajero que aparte de dispensar y realizar

depósitos, tiene la función de realizar video llamada, (Ver anexo N° 5, Figura 4).

Se la empleara como un soporte virtual al cliente, lo cual se brindará el servicio de guía

para la transacción o inconveniente que se le suscite al cliente al momento de usarlo. A este

cajero se le está implementando nuevas funciones novedosas las cuales todavía se está

implementado en los laboratorios

2.2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades.

Las fortalezas de una empresa permiten identificar aquellas áreas y aspectos en que la

empresa destaca por encima de las demás.

Las debilidades permiten a la empresa identificar aquellas áreas en las cuales es deficiente

y no permiten conseguir objetivos marcados.

2.2.4 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos).

A continuación, se presenta la matriz de la evaluación de factores internos de la empresa,

la cual empieza con la asignación de un valor relativo a cada factor entre 0.0 y 1.0, se suma

los pesos asignados a cada factor crítico de éxito el cual debe ser igual a 1.

De igual manera asignándole una clasificación a cada factor de fortaleza y oportunidades

y debilidades tenemos que:

Para fortalezas mayores=4

Para fortalezas menores=3


Así mismo se les asigna la clasificación a los factores de debilidades:

Para debilidades mayores=1

Para debilidades menores=2

Finalmente se termina multiplicando el peso por la clasificación asignados

respectivamente para determinar una calificación ponderada para cada factor.

Tabla 3. Matriz de evaluación factores internos (EFI).

Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación

Fortalezas

Ocupa una gran participación de mercado 0,25 4 1,00

Buenos Recursos técnicos 0,05 3 0,15

Cualidades del producto 0,10 3 0,30

Buena situación financiera 0,05 3 0,15

Subtotal Fortalezas 1,60

Debilidades

Demoras en la asistencia técnica por parte de

técnicos y asistencia remota

0,15 2 0,30

Falta de motivación del recurso humano 0,15 2 0,30

Quejas por malas operaciones del producto 0,10 1 0,10

Falta de capacitación 0,10 1 0,10

Subtotal debilidades 0,80

Total 0,95 - 2,40


Como se observa en el cuadro las fuerzas internas son favorables para la empresa con un

peso ponderado de 1.60 contra 0.80 de las debilidades. La empresa tiene más fortalezas que

debilidades, pero el valor total al estar por debajo de 2.50 indica que la empresa es débil en

el factor interno conjuntamente.

2.2.5 Propuesta de valor al cliente.

La propuesta de valor de la empresa se basa en el servicio que ofrece su producto (cajeros)

las 24 horas del día los 365 días del año, además de monitorear y brindar asistencia técnica

remota en todo momento y asistencia técnica por parte de técnicos, con el fin de crear una

experiencia de seguridad al momento del cliente utilizar el servicio de sus productos.

Análisis del entorno.

Mediante este análisis la empresa podrá obtener criterios decisivos, permitiendo formular

estrategias competitivas tratando de abarcar el mercado y posesionándose del mismo.


2.2.6 Análisis de modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Este análisis permitirá tener a la empresa un criterio en términos de rentabilidad, al

realizar un análisis externo de la empresa y al sector que pertenece, teniendo en cuenta las

fuerzas que intervienen en el entorno empresarial.

Poder del comprador.

El poder del comprador se refiere a la presión que ejerce los consumidores, en este caso

la empresa se encuentra presionada debido a que el cliente cada vez exige una mejor calidad

en productos y servicio, todo esto a precios bajos. Exigiendo a la empresa a ser más

competitiva en el mercado.

Poder del proveedor.

La empresa se ve amenazada por proveedores debido por las características de insumos

que proveen, ya que el costo de estos insumos provoca un impacto en la empresa, debido a

que tienen el poder de decisión en los precios.

Amenaza de productos sustitutos.

En relación con los cajeros automáticos que proporciona la empresa, debemos tener en

cuenta que aún no se ve en el mercado un sustituto total del producto, solo el caso de

programas y partes móviles. La amenaza está en relación de precios y servicio que ofrezcan

competidores.

Amenaza de competidores potenciales.

Como amenaza de competidores potenciales para la empresa tenemos a NCR, Hyosung,

Triton, Genmega, la empresa se ve amenazada en productos y softwares.

Rivalidad entre competidores.

La rivalidad entre los competidores en un mismo sector afecta la rentabilidad de la

empresa, ya que no hay diferenciación en el mercado, la diferenciación se verá reflejada en

la calidad de servicio que ofrezca cada competidor.

2.2.7 Análisis P.E.S.T.

El análisis PEST permitirá a la empresa la elaboración de estrategias y la evaluación de

los mejores caminos a seguir, tomando en cuenta el ambiente político, el ambiente

económico, el ambiente social y el ambiente tecnológico.

Análisis del ambiente político.

Al analizar el ambiente político de la empresa en su visión se desea el reconocimiento

por su eficacia tanto en servicio y productos, además de la satisfacción de sus clientes.

Análisis del ambiente económico.

El cambio de costos de determinadas materias primas (componentes de cajeros) hace que


la economía de la empresa se vea afectada al realizar mantenimientos, ya que muchos de

ellos terminan en cambios de partes móviles del producto además de un exceso de mano de

obra innecesaria.

Análisis del ambiente social.

Al presentarse incidentes en los terminales financieros, tenemos el descontento de los

clientes por un mal servicio y quejas por malas operaciones. Además de los atrasos en

asistencia técnica por parte del técnico y por parte de la asistencia remota.

Análisis del ambiente tecnológico.

Como análisis económico la empresa cuenta con su propio departamento técnico,

teniendo en sus filas recursos tecnológicos, además de profesionales disponibles de nivel

técnico para su servicio.

Pero esto no quita que la empresa no innove nuevas tecnologías, nuevos modelos de

asistencias técnicas, ya que al vivir en un mundo de grandes cambios tecnológicos la

empresa se ve amenazada por nuevas tecnologías.

Definición de oportunidades y amenazas.

Las oportunidades de una empresa son todos los factores positivos del entorno que

aparecen, permitiendo a la empresa a tomar decisiones estratégicas para el desarrollo de la

empresa.

Las amenazas son todos los aspectos negativos provenientes del entorno que puede

atentar contra la permanencia de la empresa en el mercado.

2.2.8 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos).

A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores externos de la empresa,

de la misma manera que en la matriz de factores internos, en esta matriz se asigna un valor

relativo a cada factor entre 0.0 y 1.0, se suma los pesos asignado a cada factor crítico de

éxito el cual debe ser igual a.

De igual manera asignándole una clasificación a cada factor de oportunidades tenemos

que:

Para oportunidades mayores=4

Para oportunidades menores=3

Así mismo se les asigna la clasificación a los factores de amenazas:

Para amenazas mayores=1

Para amenazas menores=2

Finalmente se termina multiplicando el peso por la clasificación asignados

respectivamente para determinar una calificación ponderada para cada factor.


Tabla 4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación

Oportunidades

Ofrecer un mejor producto y servicio 0,10 3 0,30

Tendencia favorable en el mercado 0,10 3 0,30

Necesidad del producto 0,30 4 1,20

Alianza con empresas 0,05 3 0,15

subtotal oportunidades 1,95

Amenazas

Aumento de precios de insumos por

proveedores

0,10 1 0,10

Competidores con precios bajos 0,05 2 0,10

Desarrollo de productos sustitutos 0,20 1 0,20

Económica del país estable 0,10 2 0,20

Subtotal amenazas 0,60

Total 1,00 - 2,55


Como se observa en la matriz de evaluación de factores externos (EFE) se concluye que

el peso ponderado de las oportunidades es de 1.95 y el de las amenazas es de 0.60

estableciendo que el ambiente externo es favorable para la empresa.

2.3 Diagnostico

2.3.1 Análisis e Identificación de los principales problemas.

Recopilando información del centro de monitoreo tenemos que 75 incidentes fueron

solucionados por medio de un técnico asignado y 633 se solucionaron de manera remota.

Tabla 5. Número de solución de incidentes por técnico asignado y revisión remota.

Código ID Ubicación Localidad Técnico

Asignado

Revisión

Remota

1M17 Suburbio Guayaquil 3 66

1A89 Alborada plus Guayaquil 4 52

1D88 9 de octubre plus Guayaquil 13 10

1010011 Alborada plus 2 Guayaquil 9 47

1M75 Plaza colón Guayaquil 1 39

5Z14 Quicentro sur plus Quito 4 39


Continuación de la tabla.

Código ID Ubicación Localidad Técnico Asignado Revisión Remota

5687 El bosque plus Quito 7 43

5Q95 El condado plus Quito 6 32

6016012 Manta 2000 plus Manta 3 50

1288 Urdesa plus Guayaquil 1 51

6001201 Tarqui plus Manta 2 48

22000015 Banecuador esmeraldas Esmeraldas 12 17

11000304 Reales tamarindo plus Portoviejo 3 45

O081 Tulcán plus Tulcán 1 41

6M28 Gran aki tarquí Manta 5 16

D038 Principal milagro plus Milagro 1 37

Total 75 633

Información tomada del cliente Banco del Pacifico, Elaborado por el autor.

Como se observa en la siguiente figura tenemos que durante el tiempo de 125 días se

reportaron más incidencias que necesitaron revisión remota y pocas incidencias que

necesitaron la asistencia por parte de un técnico.

Figura 2. Asistencia de incidentes. Elaborado por el autor.

En relación de porcentaje tenemos que las incidencias asistidas de forma remota

representan el 89% y las incidencias asistida por técnico solo un 11%.

Tecnico Asignado Revision Remota

Series1 75 633

0

100

200

300

400

500

600

700

NU

ME

RO

DE

IN

CID

EN

TE

S


Figura 3. Porcentaje de solución de incidentes. Elaborado por el autor.

2.3.2 Resultados de la matriz (EFI-EFE).

Para tener una visión general de la empresa, se presenta un gráfico abarcando las dos

matrices (matriz de factores internos y matriz de factores externos), el cual está dividido en

9 cuadrantes, tomando decisiones de la siguiente manera:

Si la esfera se encuentra en los cuadrantes I, II o IV: Crecer y construir.

Si la esfera se encuentra en los cuadrantes III, V o VI: Proteger y mantener.

Si la esfera se encuentra en los cuadrantes VI, VIII o IX: Cosechar o desinvertir.

Se puede describir que la matriz funciona de forma de un plano cartesiano en el eje de las

X tenemos la matriz de factores externos, en el eje de la Y tenemos a la matriz de factores

internos.

Los valores de 1,0 a 1,99 representado una posición interna débil estando en las

coordenadas de cosechar y desinvertir.

La puntuación de 2,0 a 2,99 se considera la media en esta posición se debe retener y

mantener.

La puntuación entre 3,0 y 4,0 representan una posición fuerte se debe de crecer y

construir.

Figura 4. Análisis EFI y EFE. Elaborado por el autor.

Tecnico

Asignado

11%

Revision

Remota

89%

2,40; 2,55

1,00

2,00

3,00

4,00

1,00 2,00 3,00 4,00

TO

TA

L

PO

ND

ER

AD

O

MA

TR

IZ E

FI

TOTAL PONDERADO EFE

IVII III

VIVIIIVII IX

I


La esfera al encontrarse ubicada en el cuadrante (V), nos da como resultado que la

empresa debe tomar decisiones estratégicas que le permitan proteger y mantener el mercado,

penetrar el mercado con mejores productos y excelentes servicios para mantener la posición

de la empresa.

2.4 Matriz de impacto.

Para elaborar la matriz se debe tener en cuenta los siguientes elementos:

Contar con Expertos: Personas, funcionarios que conformen equipos

multidisciplinarios, para lograr conformar el listado de variables.

Actores: Aquellas personan que toman decisiones.

Modelos matemáticos: Matricial simple.

Tabla 6. Ponderación de valoración.

Nivel de impacto Calificación

Alto o fuerte 3

Medio o moderado 2

Bajo o débil 1

Nulo o nulo 0


Diligenciamiento de la Matriz: Se debe establecer la calificación real de impacto para

cada una de las variables en relación con las otras. El diligenciamiento de la matriz se hará

en sentido horizontal, determinando el impacto de la variable A sobre las variables B, C, D,

E, F, G y H; el ejercicio se completa de igual forma para B, C, D, E, F, G y H. Se procede a

diligenciar la matriz, (Ver Anexo N° 6).

Valor Promedio:

Se totaliza los valores, se realiza el estimado del valor medio para lo cual se utilizará las

medidas de tendencia central (Moda, Mediana, Media o Promedio)

𝑥 =𝑛

𝑛𝑐

𝑥 =117

8

X=14, 62

Este valor significa que, si todas las variables tuvieran igual impacto, su valor promedio

sería igual a 14,62.

En este grafico podemos indicar que los puntos críticos son los que se encuentra sobre el


valor medio hallado podemos indicar que los dos puntos que cumplen son la mayoría de los

puntos en la matriz de impacto.

2.5 Matriz FODA

Estrategias del FODA.

Mediante la herramienta FODA se podrá planificar estrategias que permitan a la empresa

proteger y mantener el mercado según lo evidenciado mediante el resultado de las matrices

EFI y EFE, procedemos a realizar la matriz FODA que permitirá analizar factores internos

(fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas) de la empresa.

Mediante la cual se podrá identificar los problemas y tomar las estrategias que permitan dar

solución a los mismos, (Ver anexo N° 7).

Como se puede observar en la matriz, nos damos cuenta de que la principal fortaleza de

la empresa es que esta ocupa gran aceptación de mercado, además de tener buenos recursos

técnicos y una buena situación financiera, lo que hace tener cualidades diferenciadoras en el

producto y servicio.

Análisis de las Debilidades. - Como debilidades se tiene la demora en la asistencia de

incidentes, tanto en la parte de asistencia por técnico y asistencia remota, estas asistencias

se deben a las malas operaciones por parte del producto que provocan quejas de parte de los

clientes. Esta demora de asistencias técnicas se debe a la falta de motivación del recurso

humano, por una parte, y por otra parte la falta de capacitación, además de no tener un

manual de procedimientos que permita mejorar el proceso de asistencias técnicas.

Análisis de las Oportunidades. - Como oportunidades la empresa cuenta con una

tendencia favorable en el mercado, debido a que el servicio de su producto es necesario para

las personas, contando con aliados en servicio la empresa debe ofrecer un buen producto y

un excelente servicio para seguir penetrando el mercado.

Análisis de las Amenazas. - Como toda empresa siempre se verá amenazada con la

estabilidad del país y con el desarrollo de productos sustitutos, ya que al tener un país con

inestabilidad económica las personas se verían afectadas en sus finanzas, afectando el

producto y servicio que ofrece la empresa. Además de las amenazas por la competencia, se

tiene la amenaza de proveedores con sus precios en insumos, al subir el precio de insumos

afecta el costo de producción del producto, viéndose afectada las finanzas de la empresa.

2.5.1 Estrategias del FODA.

A continuación, se presenta en el siguiente cuadro las estrategias del análisis FODA que

permitirán a la empresa tomar decisión que ayude a mantener y proteger el mercado.


Figura 5. Estrategia del FODA. Elaborado por el autor.

Estrategias (Fortalezas-Oportunidades). - La empresa cuenta con su principal fortaleza

que es un mercado del aceptable y como oportunidad que el servicio que ofrece su producto

es importante para el cliente, lo cual genera la siguiente estrategia.

Satisfacción del cliente, implementando procedimientos que permitan a la empresa

mejorar su producto y servicios.

Estrategias (Debilidades-Oportunidades). - Su principal debilidad es que al momento

se ofrece servicios de asistencia técnicas los cuales al momento de ser solicitados presentan

una demora, es aquí donde se debe mejorar esta debilidad con la oportunidad de ofrecer

mejores servicios por parte de sus productos, y la oportunidad de su mercado tener una

tendencia favorable.

Mejorar el servicio de asistencias técnicas, incentivando al personal y capacitándolo.

Estrategias Fortalezas y Amenazas. - En sus fortalezas aparte de tener un buen

mercado, está la parte de la empresa contar con una buena situación financiera, como

amenaza siempre estará presente la economía del país, al tener una situación económica

estable, tanto en la empresa como en el país está en buen momento de innovar, mejorar e

implementar.

Penetrar el mercado realizando una inversión de mejora que permita ofrecer mejores

servicios y optimizar recursos.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Ocupa el 90% del mercado

D1. Demora en asistencias tecnicas

por parte de tecnicos y asistencia

remota

F2. Buenos recursos tecnicosD2. Falta de motivacion del recurso

humano

F3. Cualidades del productoD3. Quejas por malas operaciones del

producto

F4. Buena situacion financiera D4. Falta de capacitacion

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (F-O) ESTRATEGIAS (D-O)

O1. Ofrecer un mejor producto y

servicioF1-O1. Satisfaccion al cliente

D1-O1. Mejorar el servicio de

asistencias para lograr la satisfaccion

del cliente

O2. Tendencia favorable en el

mercado

F2-O2. Implementar procedimientos de

asistencias tecnicas

D2-O2. Incentivos, bonos, aumento

de sueldo

O3. Necesidad del productoF3-O3. Mejora del servicio, el producto es

importante para el clienteD3-O3. Mejorar calidad del producto

O4. Alianza con empresasF4-O4. Mejora continua en producto y

servicio

D4-O4. Capacitacion por parte de

empresas aliadas

AMENAZAS ESTRATEGIAS (F-A) ESTRATEGIAS (D-A)

A1. Aumento de precios de insumos

por parte de proveedoresF1-A1. Optimizacion de recursos

D1-A1. Realizar optimas asistencias

tecnicas evitando la compra de

insumos

A2. Competidores con precios bajosF2-A2. Penetrar el mercado con precios

bajos

D2-A2. Motivacion al personal de

servicio

A3. Desarrollo de productos sustitutosF3-A3. Ofrecer un mejor servicio, existe la

amenza de producto sustituto

D3-A3. Mantener producto en optimas

condiciones y evitar la sustitucion en

el mercado

A4. Economia del pais estable F4-A4. Inversion de mejora en la empresaD4-A4. Invertir en capacitaciones de

tecnicos de la empresa

MEDISO EXTERNOS

MEDIOS INTERNOS


Estrategias Debilidades y Amenazas. - Tomando en cuenta la debilidad de la empresa

reflejada en demora de las asistencias técnicas y viéndose amenazada con la sustitución del

producto o del servicio nace la siguiente estrategia. Mantener el producto y servicio en

óptimas condiciones, evitando que en futuro sea sustituido.

2.5.2 Representación gráfica (Ishikawa)

Al realizar el análisis estratégico mediante las matrices de Evaluación de factores internos

y externos, y el análisis FODA permitiendo tomar decisiones estratégicas, se tiene como

conclusión que la empresa debe proteger y mantener su mercado con una estrategia que

permita mejorar las asistencias técnicas por parte de técnicos que es su principal debilidad,

al no corregirse esta debilidad, las amenazas externas podrían tomar fuerza y afectar los

intereses de la empresa. (Ver anexo N° 8).

Como muestra el diagrama de Ishikawa, se puede observar que el proceso de asistencia

técnica presenta problemas generando quejas por parte de los clientes, esto es debido a que

el proceso no cuenta con un manual de procedimientos al momento de realizar las asistencias

técnicas tanto por técnicos generando demoras y tiempos improductivos.

2.6 Análisis de Ishikawa

2.6.1 Las causas mayores son generadas en el método de trabajo.

Como se identifica en el diagrama el método de trabajo es el principal factor que

contribuye a la demora en las asistencias tecnicas debido a la falta de procedimientos y

documentacion de responsabilidades asigandas, (Ver anexo N° 9).

2.6.2 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto).

Entre los principales problemas de incidencias que generan quejas por parte del cliente,

y malas operaciones del producto tenemos las siguientes.

Tabla 7. Principales novedades existentes en los cajeros.

Descripción Total Frecuencia de fallas Acumulada

Papel atascado 803 16% 16%

Falla en aplicativo 795 16% 32%

ATM Inoperativa 545 11% 43%

Falla cash slot 510 10% 54%

ATM Desconectado 415 8% 62%

Falla de presentador 381 8% 70%

ATM Sin papel 337 7% 76%



Descripción Total Frecuencia de fallas Acumulada

Falla eléctrica en el sector 276 6% 88%

Atasco de cheques 227 5% 92%

ATM con Poco dinero 195 4% 96%

Tarjeta trabada 195 4% 100%

Total 4,956 100%

Información tomada de la investigación de campo. Cliente Banco Pacifico. Elaborado por el autor.

Figura 6. Análisis de Pareto (80-20). Información adaptada de la tabla 8. Elaborado por

el autor.

Dentro del siguiente grafico podemos identificar el 80% de las causas que originan los

problemas dentro de la empresa son el papel atascado con un 16%, falla en aplicativo con

un 16%, ATM Inoperativa (problema técnico) con el 11%, falla cash slot con un 10%, ATM

desconectado (falla operativa) con un 8%, ATM sin papel con un 7%, ATM sin dinero con

un 6% estos son los principales problemas que presentan los 1,200 cajeros instalados de

propiedad del banco del Pacifico.

2.6.3 Costos asignados a los problemas.

La empresa tiene establecido los costos que implican movilización y alimentación la

razón de gastos de viáticos son necesidades del trabajador que se deben cubrir con su salario,

por lo tanto, la empresa debe asumir ese gasto, ya que el ámbito laboral de los técnicos son

las diferentes entidades financieras a nivel nacional.

Para evitar inconvenientes con el salario del trabajador la empresa ha establecido su

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Fre

cu

en

cia

acu

mu

lad

a

Nº

de i

ncid

en

cia

s


propia tabla de gastos de viáticos y movilización, las cuales están definidas por localidades

y zonas, de las cuales el técnico devenga sus gastos mensuales.

Se obtiene la tabla de viáticos vigente de la empresa en el cual se aprecia los costos de

movilización para realizar la investigación de esta tesis.

La empresa mantiene reparaciones y 2 mantenimientos anuales todo esto está estipulado

bajo un contrato con los clientes, del cual se realizan las asistencias con los técnicos cuando

son requeridos, los inconvenientes se dan cuando el cajero falla en reiteradas ocasiones y

tanto cliente y proveedor son afectados económicamente, se realizará el análisis económico

de los 18 cajeros correspondiente al cuadro # 4 de los cajeros con mayores fallas en el mes.

2.6.4 Análisis de los costos de la empresa.

La empresa asigna valores de traslado, tiempo empleado en las operaciones de trabajo

técnico, viáticos y hospedaje:

Tiempo empleado es el valor destinado a la realización de la operación por medio del

trabajador el mismo que tiene un saldo de $800 percibiendo un ingreso de $2 la hora

trabajada empleando la siguiente ecuación.

H.T= Horas trabajadas

S.B.T.= Salario Básico Técnico

Constante=200 horas mensuales de trabajo

H.T= SBT/200 horas mes

H.T=$4 dólares hora

El técnico emplea 4 horas en la realización de la actividad aplicamos a siguiente ecuación:

T.C.T=Total costo de rebajo

H.T=Horas Trabajadas

T.E=Tiempo empleado

T.C.T= H.T x T.E

T.C.T= $$ x 4

T.C.T.= $ 16

Transporte es el valor así ganado para el desplazamiento de técnico hacia el punto de

realización de la actividad.

Transporte hacia el punto de trabajo $4,5

Transporte de retorno o desplazamiento a otro punto de trabajo $4,5

C.T=Costos de transporte

T.I= Transporte inicial

T.F= Transporte final


C.T=T.I + T.F

C.T= 4,50 + 4,50

C.T = $9,0

Tabla 8. Costos operativos dentro de las ciudades de Guayaquil y Quito.

Costos operativos

Factores Precios en dólares

Tiempo empleado 16

Transporte 9

Total 25


Tabla 9. Costos operativos fuera de las ciudades de Guayaquil y Quito.

Costos operativos

Factores Precios en dólares

Tiempo empleado 16

Transporte 9

Viáticos 100

Hotel 50

TOTAL 175


2.6.5 Análisis de costos operativos.

La empresa designa costos de operaciones con un promedio de $25 si del mantenimiento

se lo realiza dentro de las principales ciudades donde tiene el departamento técnico.

Si la actividad de mantenimiento es fuera de las principales ciudades la empresa tendrá

un costo de operaciones de $175 podemos indicar que la empresa dentro de sus políticas

administrativas indica que la primera vista técnica es por cuenta de la empresa como soporte

técnico si se realizan visitas consecutivas para la realización del mismo trabajo ser incurre

en que se a un gasto irrecuperable.

Análisis de pérdidas del cliente.

Gastos de movilización del cliente.

Costos de vehículo blindado $40 los 40 minutos

Desplazamiento del encargado $6 los 40 minutos

Ingresos por transacciones bancarias.


Tabla 10. Gastos registrados para el cliente por hora de falta del servicio.

Transacciones Costos $ Transacciones

/horas Perdidas

Servicios de BANRED $ 0,50 20 $ 10,00

Uso del cajero $ 0,50 181 $ 90,50

Saldo Impreso $ 0,35 90 $ 31,50

MasterCard

(Internacional) $ 6,00 8 $ 48,00

Visa (Internacional) $ 6,00 4 $ 24,00

Transporte Blindado $ 40,00 4 $ 160,00

Total $ 52,85 287 $ 354,00

Información tomada de la investigación de campo. Los costos son de conocimiento público, Elaborado

por el autor.

El cliente tiene el servicio de seguridad armada “blindado”, el cual están bajo contrato,

pero la empresa que brinda el servicio estipulado por el contrato son solo 20 minutos a partir

en adelante el costo es de $1 por minuto. Las asistencias con técnico son por lo general de 1

hora, se estima los 40min que completa la hora que dura la asistencia.

Una vez reparado el cajero en su totalidad, se procede a revisar las transacciones

equivalentes a un día de funcionamiento, se toma muestra de las 00:00 hasta las 13:00am de

la fecha 08/08/2017 en total un rango de 13 horas, en el cual podemos sacar nuestra

estadística de costo da las transacciones.

Tabla 11. Se detallan los costos de servicios por retiro.

Transacciones Costos $

Servicios de BANRED $0,50

Uso del cajero $0,50

Saldo Impreso $0,35

MasterCard (Internacional) $6,00

Visa (Internacional) $6,00

Total $13,35

Información tomada de la investigación de campo. La información es de conocimiento público,

Elaborado por el autor

Esta pérdida que el cajero tiene en un día ordinario en un flujo de solo 13 horas, se tomó

en consideración que este un fin de semanas, quincenas, fin de mes y feriados para la

realización de este trabajo.


Perdidas económicas con se detallas en este ejemplo son lo que el cliente reclama, que el

proveedor brinde un buen servicio óptimo con un mínimo impacto económico el mal

servicio y los tiempos altos generan una pérdida de hasta $354 por hora de ausentismo del

cajero para la empresa que se le da la asistencia.

38

Capitulo III

Propuesta

3.1 Propuesta Planteada

La propuesta de este trabajo se basa en la problemática identificada y explicada en el

capítulo anterior al realizar la mejora y el control del proceso operativo de asistencia técnica

en los cajeros de la empresa que brinda los servicios a la institución bancaria, Banco del

Pacifico, por medio de esta propuesta se podrá agilitar el servicio de asistencia técnica en

los equipos TMP, dentro de los tiempos programados en la planificación diaria de los

trabajadores sin la generando de costos adicionales por operaciones o actividades

innecesarias y asistencia tardía creando el descontento y perdidas económicas para el cliente.

En la actualidad se puede evidenciar como causas genéricas los problemas en la falta de

estandarización de tiempos y de las actividades y la falta de capacitación del trabajador que

realiza las actividades técnicas, para efecto en este capítulo se establecerá una propuesta que

se descompone de varias partes, las mismas que están orientadas a neutralizar la

problemática, se destacará la ejecución o implementación de las propuestas reducirá los

resultados.

3.1.1 Planteamiento de alternativa de solución.

Como resultado de esta investigación se obtiene la propuesta de mejora a la problemática,

bajo el nombre de “Manual de Operaciones “, mesa de servicios, auto servicios del Banco

del Pacifico, para estandarizar las operaciones técnicas en la asistencia de servicios a los

cajeros y disminución de los indicadores económicos de servicios por parte de los clientes,

basados en los requisitos de la Norma ISO 9001- 2015.

3.1.2 Referencia de la propuesta.

Se considera referenciar la Norma ISO 9001- 2015, por el manejo de calidad del cliente

y los estándares de control en los procesos y de registro documentado, siendo esta

herramienta la más conocida por la efectividad en las organizaciones en el área de la gestión

de la calidad, que están dirigidas hacia la mejora continua.

Esta normativa en el literal 4.4., del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

La organización debe establecer, implementar y mejorar continuamente un sistema de

gestión de la calidad, incluido los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con

los requisitos de esta Norma Internacional.

Determinar las entradas y salidas esperadas de estos procesos

Propuesta 39

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las

mediciones y los indicadores del desempleo relacionados) necesarios para asegurarse

de la operación eficaz y el control de estos procesos.

Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su

disponibilidad.

Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.

Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del

apartado 6.1.

Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de

que estos procesos logran los resultados previstos.

Mejorar los procesos y el sistema de gestión en la calidad.

3.1.3 Manual de Operaciones.

Los manuales de operación son elaborados con el objetivo de establecer una organización

de las actividades y procedimientos realizada en un lugar de trabajo, para un conjunto de

actividades específicas en función a una persona o funcionario de empresa productora o de

servicios.

3.1.4 Monitoreo de operaciones.

En este punto se describe la propuesta denominada “Manual de operaciones”, a

continuación.

3.2 Manual de operaciones

3.2.1 Descripción.

Herramientas de trabajo:

Software Echelon (sistema informático que muestra los estados de todos los cajeros)

Netop (sistema de acceso remoto para los cajeros)

Software Avisor (sistema informático plataforma de creación de reportes o tickets

de fallas o novedades de los cajeros)

Software cámaras INEX (nos permite visualizar si los clientes retiran o no el dinero)

Avaya (estación telefónica)

El manual de operación está enfocado al mejoramiento de los procesos que se ejecutan

para realizar el monitoreo de los equipos de autoservicios (equipo electrónico de atención al

cliente), además servirá como una herramienta de consulta que permitirá que el operador de

Propuesta 40

turno realice sus actividades con criterio y eficiencia desde su estación de trabajo.

Objetivo general.

Perfeccionar la calidad del servicio con la ejecución de mejores prácticas para

optimizar la eficiencia de los procesos, con la finalidad disminuir los tiempos de

detección de fallas existentes en un cajero.

Objetivos específicos.

Implementar mejoras al aplicativo Avisor para poder acelerar los procesos

Socializar los temas del manual a todas las personas involucradas en el proceso

Señalar los indicadores de desempeño para medir la ejecución de los procesos los 4

indicadores principales de su ejecución: eficiencia, efectividad, valor y calidad.

Estructura jerárquica dto. Autoservicios, (Ver Anexo N° 10).

Elementos constitutivos de procesos para el área de soporte de autoservicios

A continuación, se detalla los principales procesos para el operador de autoservicios

Monitoreo y control de los equipos de autoservicios

ATM’s

Soporte de Primer Nivel

Por llamadas telefónicas.

Por correo electrónico.

Por autogestión (revisión remota de los equipos de autoservicios).

Por requerimiento personal.

Creación y Seguimiento de tickets.

Por llamada.

Por Correo electrónico.

Por autogestión.

Por requerimiento personal.

Control de calidad.

Escalamientos de incidentes no resueltos.

Cierre de ticket.

Gestión

Coordinación de asistencias técnicas por llamada, por autogestión, por

correo electrónico, por requerimiento personal.

Cronograma de mantenimiento.

ATM’S.

http://automotorpad.com/toyota/7181-estructura-jerarquica-de-la-empresa-toyota.html

Propuesta 41

Autobancos.

Permiso de ingreso para todas las unidades de servicio.

Revisión y repuesta de correo enviados por el cliente.

Generación de reporte ejecutivo de los equipos de autoservicios.

Actividades propuestas para operador.

El operador realiza cuatro procesos desglosados durante la jornada laboral. A

continuación, detallamos actividades del operador.

Monitoreo y control de los equipos de autoservicios.

Revisión permanente del buzón de correo, gestionar, indagar con la

novedad reportada.

Brindar el soporte técnico de primer nivel, si no es solventado, se gestiona

asistencia con técnico que acuda al sitio.

ATM’s.

Soporte de Primer Nivel.

Por llamadas telefónicas.

Por autogestión (revisión remota de los equipos de autoservicios)

Verificación de errores desde aplicativos Netop, Pase de

imágenes, certificados (actividades programadas por el cliente).

Por requerimiento personal

Creación y Seguimiento de tickets.

Por llamada. - Cuando se recibe una llamada del encargado de una

Agencia o en su defecto un ejecutivo del Banco que no pertenezca a

Medios Tecnológicos.

Por autogestión. - Cuando el operador por iniciativa propia genera un

ticket anticipándose a cualquier requerimiento sobre la afectación

detectada.

Por requerimiento personal. - Cuando un ejecutivo del Banco que

pertenezca a Medios Tecnológicos solicita por cualquier medio la

generación de un Ticket de atención.

Control de calidad.

Revisión de falla desde aplicativo remoto.

Escalamientos de tickets abiertos para unidad de servicio.

Aplicativo Avisor muestra alarma de tickets abiertos.

Escalamiento envió de correo de recordatorio y llamada al usuario.

Propuesta 42

Cierre de ticket.

Repuesta automática al cierre de ticket.

Gestión

Coordinación de asistencias técnicas por llamada, por autogestión, por

requerimiento personal.

Generación de reporte ejecutivo de los equipos de autoservicios

Monitoreo y control de los equipos de autoservicios.

3.2.2 Normativas y lineamientos del operador de autoservicios.

1. Ingreso al turno con 15 minutos de anticipación a la jornada laboral.

2. Registro y firma del control de asistencia.

3. Ingreso a la estación de trabajo con el usuario proporcionado por el banco

4. No utilizar la clave proporcionada para llamadas personales.

5. Registro al aplicativo Avaya para el control de llamadas

6. Saludo amable y cordial para los usuarios, tener presente la contestación de

llamadas debe de ser: Buenas (……) soporte de cajero le saluda…………….

en que puedo ayudarlo.

7. Para el respectivo cierre de jornada el operador debe entregar el turno con

todos los reportes bien organizado y explicito

8. Para crear, escalar un ticket se deberá utilizar las palabras predefinidas

proporcionadas.

9. Seguimiento a todos los tickets abiertos para su respectivo cierre. Tomar en

cuenta que el Sistema Avisor registra un tiempo de creación, escalamiento y

cierre.

10. Para todos los incidentes debe existir un correo o ticket de respaldo

11. El uso de grupo WhatsApp Bp-Atms solo es para reportar novedades de

ATM’s isla localidad Guayaquil solo cuando el encargado no responde el

teléfono.

12. Los operadores deben notificar al grupo de Autoservicios y/o Ejecutivo 1 – 2

si un ATM no se le asigna asistencia técnica dentro del tiempo establecido

contractualmente, fuera del horario laborar notificar al stand By (ejecutivo 1

– 2 - 3) de autoservicios.

13. Los operadores deben notificar al grupo de Autoservicios y/o ejecutivo 1 – 2

– 3 si un ATM presenta falla repetitiva, fuera del horario laborar notificar al

stand By de autoservicios.

Propuesta 43

14. Responder las notificaciones de tareas programadas remitidas por GRP_PMO

(buzón de correo) (coordinación y control).

15. Informar vía correo y telefónicamente al jefe inmediato cuando el banco

emita un reclamo o cualquier evento que se presente en el área de trabajo.

16. Realizar análisis del reporte de incidentes cuando sea solicitado por parte del

cliente o jefe inmediato.

17. Todo reporte realizado debe seguir el escalamiento proporcionado por el

cliente, adicional enviar un SMS vía WhatsApp al responsable del ATM’s.

18. Ejecutar su labor de acuerdo a las instrucciones y normas técnicas que se

hubieren impartido, y cumplir estrictamente con las disposiciones impartidas

por la Empresa y/o autoridades competentes, En ningún caso pueda alegarse

su incumplimiento por desconocimiento o ignoran de la labor específica

confiada.

19. Todos los trabajadores deberán prestar esmerada atención a los usuarios, con

diligencia y cortesía, contestando en forma comedida las preguntas que le

formulen.

20. Mantener los lugares de trabajo en perfecto orden y limpieza, así como los

documentos, y todo el material usado para desempeñar su trabajo.

21. Cumplir con la realización y entrega de reportes diarios, informes que solicite

la empresa en las fechas establecidas por la misma, además del cierre de

tickets en el sistema de registro de incidentes.

22. Distraer su tiempo de trabajo en cosas distintas a sus labores, tales como: uso

del teléfono celular, leer periódicos, revistas, cartas, ajenas a su ocupación,

así como dormir.

3.2.3 Fallas críticas y procedimientos para revisión ATM’s fuera de servicio

Verificar falla de enlace.

Ingreso remoto.

Descartar problemas eléctricos.

Verificar remotamente pantalla del cliente.

ATM’s Inhibidos.

Pantalla negra.

Falla en lectora.

No accede al modo de cuadre-

Propuesta 44

Verificar cámara.

descartar proceso de cuadre.

Posible cartel pegado en la pantalla.

ATM’s sin transacción.

Verificar de forma remota modulo Dispensador.

Posible atasco de dinero en modulo.

Falla del módulo.

Revisar la cantidad de reversos.

Verificar que cassette tenga dinero de todas las denominaciones.

Verificar cámaras.

Posible cartel pegado en la pantalla.

descartar proceso de cuadre.

Atm’s no da cambio.

Verificar de forma remota modulo Dispensador de monedas.

Verificar que tengas monedas todos los Hopper.

Verificar posible falla en modulo.

ATM’s no lee tarjetas.

Verificar de forma remota modulo lectora.

Posible atasco en modulo.

Revisar alarma sensor antiskimmer.

Revisar sin existen objetos extraños introducidos en la ranura de tarjetas.

ATM’s no acepta cheque.

Verificar de forma remota módulo IDM.

Posible atasco en modulo.

3.2.4 Procedimiento de direccionamiento operativo.

Dependiendo del incidente a que área deberá direccionarse el ticket.

Adjuntamos detalle de las áreas encargadas.

Tabla 12. Áreas departamentales que intervienen en la operatividad de los cajeros.

Área Funciones

Soporte cajero Responsable de que los equipos de autoservicios

funcionen al 100%

Servicios monetarios Parte operativa de los ATM’s revisión de fallas en sitio

abastecimiento de valores.

Propuesta 45


Área Funciones

Staff de servicios bancarios Parte administrativa encargada de generar permisos de

ingreso a todas las agencias bancarias.

Telecomunicaciones Proveedor de enlace.

Mantenimiento Revisión de fallas eléctricas, ups externos en los equipos

de autoservicios.

Seguridad electrónica Realiza instalación de los equipos de seguridad electrónica

a los equipos de autoservicios.

Seguridad lógica Generación y desbloqueo de claves, permisos de acceso

remoto al equipo.

Mercadeo Logística para la ubicación de un equipo de autoservicio.

Desarrollo Aplicativos para monitoreo y pases de versión.

Centro de gestión Proveedor de ATM’s y de equipos de autobancos.


3.2.5 Niveles de servicios y escalamiento de incidentes.

Tabla 13. Tiempos de escalamientos para reportar incidentes en los cajeros.

Prioridad Tiempo de

notificación

proveedor

o grupo de solución

(minutos)

Tiempo de

escalamiento

funcional

(minutos)

Tiempo de

escalamiento

jerárquico (minutos)

Muy Alta 10 15 20

Alta 15 30 45

Media 20 45 60

Baja 30 60 120

Mantenimient

o Programado

30 N/A N/A


Procedimiento de escalamiento operativo.

(Ver Anexo N° 11).

Este cuadro de escalamiento se debe aplicar en horario de 08:00 a 20:00 son horarios

permitidos para llamar a los encargados de los cajeros.

Propuesta 46

3.2.6 Procedimiento de escalamiento técnico.

Contactar a stand by de autoservicios como soporte de gestión para la etapa

fallida en SLA con el proveedor.

Revisar correo enviado por stand by de autoservicios al proveedor

correspondiente, caso fallido emitir segundo correo de solicitud detallando

afectación del servicio.

Procedimiento de monitoreo.

(Ver Anexo N° 12).

Checklist para procedimientos de monitoreo e identificación de fallas ATM’s.

Manual de soporte checklist procedimientos e identificación de fallas ATM’s.

Manual de usuario / técnico del Echelom.

Manual de soporte procedimientos / identificación de fallas aplicativo netop para

ATM’s.

Actualización de los listados de encargados.

Procedimiento de creación de ticket.

(Ver Anexo N° 13).

Descripción para creación de tickets (programa AVISOR).

Por llamada. - Cuando se recibe una llamada del encargado de una Agencia o

en su defecto un ejecutivo del Banco que no pertenezca a Medios

Tecnológicos.

Por Correo electrónico. - Cuando se recibe un correo electrónico del encargado

de una Agencia o en su defecto un ejecutivo del Banco que no pertenezca a

Medios Tecnológicos.

Por autogestión. - Cuando el operador por iniciativa propia genera un ticket

anticipándose a cualquier requerimiento sobre la afectación detectada.

por requerimiento personal. - Cuando un ejecutivo del Banco que pertenezca a

Medios Tecnológicos solicita por cualquier medio la generación de un Ticket

de atención.

Manual de usuario para creación de ticket.

Procedimiento de control de calidad.

Actividad 1: verificación remota del equipo tarea: ¿Qué hay que hacer?

o Ingreso por aplicativo remoto.

o Pruebas al módulo afectado.

Propuesta 47

o Verificar que modulo funcione de manera correcta

Actividad 2: contacto telefónico con el usuario indicando estado operativo de la

unidad de servicio.

o Llamada a encargado operativo para confirmar funcionamiento del

equipo

Actividad 3: remitir correo electrónico de respaldo y confirmación de estado

operativo de la unidad de servicio.

o Cierre de los tickets.

3.2.7 Programación de tareas.

Ejecución programada de tareas específicas para un conjunto definido de unidades

de servicio.

Tareas deberán ser ejecutadas obligatoria y estrictamente de acuerdo a lo

programado y en el orden especifico de ejecución.

Especificar tarea y el horario para ejecución, más que todo el contenido del reporte

específico para cada tarea.

Checklist para actividades programadas / eventuales y actividades diarias.

Manual de soporte checklist para actividades programadas / eventuales y

actividades diarias.

Cumplimiento de bitácora y evaluación de métricas.

Monitorear que sistema Echelom esté recibiendo y transmitiendo información de los

cajeros y de las transacciones generadas, en caso de presentar fallas reportar a las áreas

encargadas, (Ver Anexo N° 14, Figura 1-16).

1. Verificar que servidores transmitan información correcta, en caso de presentar fallas.

reportar al área encargada.

2. Monitorear que ATM’s estén realizando transacciones correctamente, en caso que el

equipo deje de transaccional por más de 30 minutos verificar remotamente por neto,

si problema persiste verificar por aplicativo Índex y reportar a encargado operativo

en caso de encontrar fallas por llamada y correo electrónico.

3. Monitorear que atm no supere los 60 min sin ser inicializado desde el extreme web,

en caso de encontrar novedades reportar al encargado operativo por llamada y correo

electrónico.

4. Monitorear columna Conexión para verificar enlace de datos de los ATM’s, en caso

de presentar falla reportar a encargado operativo para que descarte problemas

Propuesta 48

eléctricos dependiendo de la repuesta del encargado gestionar revisión del enlace

con telecomunicaciones.

5. Monitorear columna Ultimo problema para identificar fallas visibles confirmar

información de forma remota y reportar al encargado operativo en caso de ser

necesario.

6. Monitorear columna I e identificar fallas en impresora de recibos confirmar

información de forma remota y reportar al encargado operativo en caso de ser

necesario, en caso que falla sea repetitiva coordinar con encargado asistencia con

técnico.

7. Monitorear columnas de Hopper identificar fallas confirmar información de forma

remota y reportar al encargado operativo por llamada y correo electrónico, confirmar

con encargado que todos los Hopper se encuentren habilitados.

8. Monitorear columnas del IDM “Cq” identificar fallas confirmar información de

forma remota y reportar al encargado operativo por llamada y correo electrónico.

9. Monitorear columnas estado identificar posibles fallas (imprimiendo) confirmar

información en la ventana del Echelom en pestaña estadísticas, posible error en el

flujo de transacciones.

10. Monitorear ventana status ATM del Echelom y verificar en la pestaña estadística la

cantidad de reversos, si la cantidad supera más de 3, revisar remotamente por medio

de netop, en caso de que falla continúe reportar al encargado operativo por llamada

y correo electrónico.

11. Monitorear ventana status ATM del Echelom verificar en la pestaña histórico código

de errores o lectura de error revisar remotamente por medio de netop, en caso de que

falla continúe reportar al encargado operativo por llamada y correo electrónico.

12. Monitorear ventana status ATM del Echelom verificar en la pestaña estado el

porcentaje de los cassette y hoppers, en caso de presentar falla reportar a encargado

operativo por llamada y correo electrónico.

3.3 Manual de usuario / técnico del echelom software monitoreo atm’s

El Echelom es el software usado por el banco para el monitoreo de los ATM’S, este

software toma los eventos que se refleja en el SWITCH.

Acceso al echelon.

Paso 1: Ingresar a la plataforma del banco.

Comentarios: registrar las credenciales de AD entregadas por el banco.

Paso 2: Conexión del Echelom con el swtich transaccional.

Propuesta 49

Comentarios: Actualmente existen dos swtich transaccional para el parque de ATMS en

producción, (Ver Anexo N° 14, Figura 16).

Nota: se debe ingresar el swtich que se desea monitorear.

Pantallas de monitoreo.

Paso 1: Conexiones con los servicios.

Comentarios: En esta pantalla puede monitorearse si se están activos los servicios con las

otras redes, (Ver Anexo N° 14, Figura 18).

Paso 2: Transacciones del Swtich.

Comentarios: En esta pantalla puede monitorearse si se están realizando las transacciones

con las otras redes, (Ver Anexo N° 14, Figura 19).

Paso 3: transacciones autorizadas.

Comentarios: En esta pantalla puede monitorearse si se están realizando las transacciones

por los puertos configurados, cuando todas las transacciones indican error es síntoma que el

servidor se ha caído. (Ver Anexo N° 14, Figura 19).

Paso 4: Monitoreo ATM’s.

Comentarios: En esta pantalla es la principal del monitoreo, aquí se refleja el ultimo

comportamiento del ATM, (Ver Anexo N° 14, Figura 20).

Esta pantalla puede seleccionarse los campos que se desean ver en la pantalla principal,

(Ver Anexo N° 14, Figura 21).

Acciones sobre atm.

Paso 1: Porcentaje de Dinero.

Comentarios: Indicador que refleja el estado del dinero en el ATM, (Ver Anexo N° 14,

Figura 22).

En este caso la gaveta 1 se ve en rojo lo que significa que “no tiene dinero”, sin embargo,

se refleja 44% de dinero lo que se atribuye falla de la gaveta, (Ver Anexo N° 14, Figura

23).

Paso 2: Histórico de ATM’s.

Comentarios: Historial de estado del Atm, último cuadre, (Ver Anexo N° 14, Figura 24).

Paso 3: Comando Remotos ATM’s.

Comentarios: cada comando ejecutado tienes acciones en línea sobre el ATM:

Enable: Habilitar el ATM.

Disable: deshabilita el ATM.

Disconect: Desconecta el ATM por 30 segundos, realiza un envío de “mensaje de

atención” para que se refresque el status en el monitoreo, (Ver Anexo N° 14, Figura 25).

Propuesta 50

Comandos remotos desde aplicativo echelom.

Tabla 14. Comandos remotos del sistema echelom.

Comandos Significado

Enable Habilitar

Disable Deshabilitar

Disconect Actualizar

Go in service En servicio

Go out of service Fuera de servicio

Reload image Carga de imagen

Selt test Prueba del dispositivo

Download Imagen asignada al cajero

Shutdonw Apagar

Reboot – restart Reiniciar

Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.

3.3.1 Programa de capacitación

Se realizará el plan de capacitaciones o programa de capacitaciones dentro de la empresa

dedica a dar servicio técnico remoto a los diferentes productos ATM, de los clientes

bancarios.

Justificación.

El recurso de mayor importancia en la organización está conformado por el personal que

realiza las “Actividades operador de centro de gestión y servicio remoto”.

Alcance.

El programa de capacitación es de aplicación para todos los operativos de centro de

gestión y servicio remoto de la empresa.

Fines del plan de capacitación.

El propósito general del programa de capacitación es de actualizar conocimientos de

nuevas tecnologías de los productos y minimizar los tiempos en operaciones y respuesta,

junto con esto incrementar el nivel de eficiencia de los trabajadores en la empresa, disminuir

los índices de malestares del cliente.

Objetivo general del programa de capacitación.

Crear competencias para la ejecución de actividades técnicas operativas en asistencia

remota a cajeros automáticos, con la finalidad de reforzar de conocimientos técnicos ya sea

de manera práctica y teórica.

Propuesta 51

Objetivos específicos

Actualizar e incrementar conocimientos en el área técnica.

Preparar al trabajador para incrementar los indicadores de eficiencia y efectividad en el

servicio técnico.

Proveer conocimiento para el desarrollo de habilidades para el correcto desempeño del

trabajo.

Metas.

Capacitar a los 46 trabajadores en el área técnica y jefes de asistencia técnica.

Estrategias

Las estrategias empleadas en estas capacitaciones serán las siguientes:

Desarrollo del plan de trabajo teórico.

Capacitaciones sobre el tipo de equipos, nombre de equipos, funcionalidad y reparaciones

de los daños más comunes.

Aplicación de conocimientos en prácticas de reparación de problemas comunes en

cajeros ATM.

Metodología de exposición, diapositivas y temas puntuales.

Modalidades y niveles de capacitación

Tipos de capacitación:

Capacitación preventiva: Esta capacitación está dirigida para proveer los cambios que

se producen en el personal, cada vez que el desempeño varía se realiza la adopción de nuevas

metodologías de trabajos.

Capacitación Correctiva: Esta forma de capacitaciones esta orienta para solucionar

“Problemas de desempeño”, este tipo de capacitaciones tiene como objetivo mantener e

incrementar la eficiencia y productividad de los trabajadores.

Modalidad de Capacitación.

Los diferentes tipos de capacitaciones se pueden desarrollar de la siguiente forma:

Actualización: Este tipo de capacitaciones se lo proporciona a experiencias de recientes

avances científicos tecnológicos en una actividad determinada.

Niveles de Capacitación.

Nivel Intermedio: Está orientado en profundizar en conocimiento y experiencias para

una actividad determinada, el objetivo de este nivel de capacitación es perfeccionar

habilidades para mejorar el desempeño en la empresa.

Acciones de desarrollo.

Las acciones de desarrollo del programa de capacitaciones están relacionadas con los

Propuesta 52

temarios que permiten a los capacitando acceder a los temas principales y desarrollo del

curso y habilidades específicas del trabajador.

Tema de la Capacitación: “Actualización de conocimientos en funciones y nuevos

equipos.”

Recursos.

Humano: Está conformado por los 4 operadores técnicos.

Capacitador: Ing. Ind.: Ronald Baque Rodríguez.

Materiales: lugar de capacitación oficina la Carlota en Guayaquil y en la ciudad de Quito

será el curso vía Skype.

Tabla 15. Programa de capacitación para operadores remotos.

N° Actividades Tiempo en min

1 Apertura del curso 10

2 Presentación del capacitador 5

3 Entrega de carpetas material didáctico 20

4 Presentación de las nuevas tecnologías modelos

de los nuevos cajeros

30

5 Funcionabilidad y características 60

6 Piezas y partes 30

7 Detección de problemas comunes 30

8 Coffee Brake 30

9 Socialización con equipos ILT-Plus-Intrepid. 20

10 Manipulación de partes y piezas. 20

11 Configuraciones de software en cajeros (ACU). 60

12 Manejo del programa Echelon 40

13 Identificación de fallas localizadas en modulos

de cajeros (Interpretación de codigos de error).

30

14 Evaluación de prácticas teóricas. 30

15 Aprobación. 15

16 Entrega de certificados 15

Tiempo total en horas 7,20


Funcionalidad y caracteristicas.

Cajeros ILT : Cajero multifuncional este dispositivo permite realizar: depositos, pago

de efectivos, pago de cheques, tranferencias y pagos de servicios basicos, servicio a cliente

Propuesta 53

personlizado por video llamada, ciertas funciones estan se estan desarrollando en los

laboratorios del cliente, ya que agregarle nuevas funciones implica mas inversiones.

Cajero Plus reciclador: Este dipositivo permite realizar pagos en efectivo y depositos,

depositos de cheques, se retroalimenta por dinero depositado.

Cajero Intrepid: Es un dispensador de dinero el cual permite solo realizar retiros y pago

de servicios con debito directo a la cuenta.

Piezas y partes.

Modulo dispenzador: Gavetas de dinero.

Lectora de tarjeta:

Teclado de cliente E.P.P.

Impresora de recibo.

Modulo Cash Slot (Recepta y valida el dinero de ingreso).

Modulo Hopper(Realiza acción de cambio o vuelto en monedas).

CPU.

UPS Interno.

Consumibles.

Detección de problemas comunes.

Modulo dispenzador: Gavetas de dinero, fallas en consumibles, bandas deterioradas

lo cual proboca atasco de billete, desgaste de gavetas or nabiupulación

Lectora de tarjeta:

Teclado de cliente E.P.P

Impresora de recibo

Modulo Cash Slot (Recepta y valida el dinero de ingreso)

Modulo Hopper(Realiza acción de cambio o vuelto en monedas)

CPU

UPS Interno

Socialización con equipos ILT-Plus-Intrepid.

Se realiza la entrega del manual de funcionamiento de los nuevos equipos para

conocimeinto de los trabajadores, asistentes al plan de capacitación.

Manipulación de partes y piezas.

Se realizará el manejo de partes los cajeros con el objetivo de identificar el buen uso de

los elementos que forman parte del equipo, esto parte del curso sera realizada por parte del

lider técnico de la región costa.

Propuesta 54

Configuraciones de software en cajeros.

Está etapa del plan de capacitación sera realizada por el departamento de desarrollo los

mismos que indicarán las configuraciones adecuado para los cajeros de acuerdo a los

modelos existentes.

Manejo del programa Echelon.

Se detalla el manejo del sofware Echelon esta actividad se encuentra detallada dentro del

manual de procedimientos el mismo que esta plantaeado como la propuesta uno para este

proyecto.

Identificación de fallas localizadas en modulos de cajeros (Interpretación de codigos

de error).

En este punto se establece encontrara las posibles fallas que existen y puedan repercutir

en los daños que no permitan el funcionamiento óptimo en los cajeros y generen malestar y

perdidas económicas para el cliente.

Evaluación de practicas teoricas.

Se realizará la evaluación de forma directa empleando un documento con preguntas

puntuales los mismos que tendran una valoración numerica.

Aprobación.

Después de haber realizado la valoración de las pruebas teóricas se verificará si la nota

numérica obtenida se encuentra entre los rangos de calificaciones.

Entrega de certificados

Los participantes que hayan cumplido con las notas numéricas para llegar a la aprobación

del curso se realizarán la entrega de certificados emitidos por la empresa.

Tabla 16. Lista de operadores técnicos.

N°

Técnicos Localidad

Enero 14 del

2019

3 Operadores

técnicos Guayaquil

x

1 Operadores

técnicos Quito

x


Tema de la Capacitación:

“Actualización de conocimientos para técnicos de satelitales en mantenimiento

preventivo y correctivos”

Recursos.

Propuesta 55

Humano: Está conformado por los 51 técnicos.

Capacitador: Este curso será dictado por los líderes regionales en el área técnica

Materiales: Lugar de capacitación oficina la en Guayaquil y en la ciudad de Quito en las

oficinas de la empresa.

Actualización de conocimientos para técnicos satelitales en mantenimiento preventivo y

correctivos. Para las actividades de mantenimiento los tiempos estimados son de 2 horas,

motivo el cual el técnico tiene que esmerarse en realizar esta actividad lo mas pronto posible

cuando se trata de cajeros satelitales, ya que son asistidos por seguridad armada (blindado).

Mantenimiento y correctiva del cajero modelo (Opteva e Intrepid).

Tabla 17. Actividades planificadas.


Se realiza la descripcipón del cuadro anterior indicado el tiempo emplando en la

capacitación de mantenimiento preventivo y correctivo para cajeros Opteva e Intrepid.

3.3.2 Revisión inicial.

1. Revisión de bitácora:Reivisar los ultimos registros de daño existido en el cajero.

2. Observar últimos status y codigos de secuencia.

3. Imprimir contadores de registro de los valores que cuenta el cajeros, en caso se pierda

toda la información si se llegase a dañar el disco duro.

3.3.3 Revisión externa.

1. Medición de voltajes, fase neutro, fase tierra, neutro tierra, la medicion entre FN y

tierra no debera ser mayor a 0.5 m.a.

Actividades Tiempos (min)

Revisión inicial 5

Revisión externa 5

CPU del cajero 15

Monitores 15

UPS Interno 10

Lectora 15

Impresora 15

Revisión superior 5

Presentador 20

Stacker 15

Total 120

Propuesta 56

2. Evaluar condiciones ambientales del sitio donde esta instalado el cajero, reportar si

existen condiciones inapropiadas donde se expone el cajero, ya sea si le da mucho

sol y si no tiene tachado que lo ampare de las lluvias.

3. Revisar condiciones optimas del teclado del cliente y las teclas laterales.

4. Revisar si cuenta con el protector metalico PPS.

3.3.4 CPU del cajero.

1. Limpieza general de polvo acumulado.

2. Retiro de polvo acumulado en el disipador del procesador.

3.3.5 Monitores del cajero.

1. Limpiar pantalla del cliente, retirar polvo acumulado.

2. Verificar que la pantalla tenga el brillo y constraste adecuado.

3. Verificar el funcionamiento de las lamparas del monitor.

3.3.6 UPS interno.

1. Retirar polvo acumulado.

2. Revisar estado de las baterías, de ser necesario cambiarlas.

3. Realizar pruebas de duración de la carga.

3.3.7 Lectora.

1. Realizar pruebas de lectora (led Banda magnética, chip, latch).

2. Desmontar de lectora.


4. Limpieza total de sensores cabezotes.

3.3.8 Impresora.


2. Limpieza de sensores.

3. Revisión de bandas y consumibles, de ser necesario cambiarlos.

3.3.9 Revisión superior.

1. Revisar que el cableado este enrutador adecuadamente.

2. Revisar el funcionamiento de las lámparas LED.

3. Revisar que la Fascia superior cierre correctamente.

3.3.10 Presentador.

1. Retirar polvo y grasa acumulada.

2. Desmontaje y verificar que el Shutter no se trabe.

3. Limpiar sensores internamente.

4. Cambio de consumibles desgastados.

Propuesta 57

5. Lubricación aceite los engranajes y rodamientos.

6. Revisión de métricas, valores de sensores, stacker.

7. Realizar pruebas de presentación con billetes de prueba.

8. Verificar que el presentador se alinea adecuadamente a la fascia exterior.

Stacker (Gavetas de dinero).

1. Retirar polvo acumulado por desgastes de billetes.

2. Revisar rodamientos, de ser necesario cambiarlos.

3. Cambio de bandas trasportadoras de billetes.


5. Lubricación de engranes.

6. Revisión de métricas y sensores.

7. Revisar que los cassette quede asegurado en el módulo.

2.- Mantenimiento y correctiva para Cajero modelo ILT – Plus reciclador.

Por la complejidad de los dispositivos, para estos tipos de cajeros se tiene un tiempo

estimado de 3horas 30 minutos.

Tabla 18. Mantenimeintos.

Actividades Tiempos (min)

Revisión inicial 5

Revisión externa 5

CPU del cajero 15

Monitores del cajero 15

UPS Interno 10

Lectora 15

Impresora 10

Revisión superior 5

Cassette 30

Modulo Cash Slot 45

Validador 20

IDM 20

Hopper de moneda 10

Total 210


En la tabla anterior se realiza la descripción de las actividades y temas programados para

la ejecución del curso.

Propuesta 58

Revisión inicial.

1. Revisión de bitácora:Reivisar los ultimos registros de daño existido en el cajero.

2. Observar últimos status y codigos de secuencia.

3. Imprimir contadores de registro de los valores que cuenta el cajero, en caso se pierda

toda la información si se llegase a presentarse algún daño crítico.

3.3.11 Revisión externa.

1. Medición de voltajes, fase neutro, fase tierra, neutro tierra, la medicion entre FN y

tierra no debera ser mayor a 0.5 m.a.

2. Evaluar condiciones ambientales del sitio donde esta instalado el cajero, reportar si

existen condiciones inapropiadas donde se expone el cajero, ya sea si le da mucho

sol y si no tiene tachado que lo ampare de las lluvias.

3. De presentarse alguna novedad, elaborar un informe para exponerla al cliente, y

hacerle conocer las sugerencias y recomendaciones.

4. Revisar condiciones optimas del teclado del cliente y las teclas laterales.

5. Revisar si cuenta con el protector metalico PPS.

3.3.12 CPU del cajero.

1. Limpieza general de polvo acumulado.

2. Retiro de polvo acumulado en el disipador del procesador.

3. Usar limpia contacto para las ranuras de memorias, tarjetas.

3.3.13 Monitores del cajero.

1. Limpiar pantalla del cliente, retirar polvo acumulado.

2. Verificar que la pantalla tenga el brillo y constraste adecuado.

3. Verificar el funcionamiento de las lamparas del monitor.

3.3.14 UPS interno.


2. Revisar estado de las baterías, de ser necesario cambiarlas.

3. Realizar pruebas de duración de la carga.

3.3.15 Lectora.

1. Realizar pruebas de lectora (led Banda magnética, chip, latch).

2. Desmontar de lectora.


4. Limpieza total de sensores cabezotes.

3.3.16 Impresora.


Propuesta 59


3. Revisión de bandas y consumibles, de ser necesario cambiarlos.

3.3.17 Revisión superior.

1. Revisar que el cableado este enrutado adecuadamente.

2. Revisar el funcionamiento de las lámparas LED.

3. Revisar que la Fascia superior cierre correctamente.

3.3.18 Cassette.

1. Retirar polvo acumulado por desgastes de billetes.

2. Revisar rodamientos, de ser necesario cambiarlos.


4. Lubricación de engranes.

5. Revisión de métricas y sensores.

6. Revisar que los cassette quede asegurado en el módulo.

3.3.19 Modulo Cash Slot.


2. Lubricación de rodamientos y engranajes.

3. Cambio de consumibles desgastados.

4. Realizar pruebas a los sensores.

3.3.20 Validador (verifica la autenticidad de los billetes ingresados como depósito).

1. Limpieza general del dispositivo.

2. Revisar estado de los sensores.

3. Realizar pruebas con billetes falsos.

3.3.21 IDM (aceptador de cheques).



3. Cambio de consumibles desgastados, bandas gastadas.

4. Limpieza de scanner.

5. Realizar pruebas a los sensores y al Scanner.

3.3.22 Hopper de monedas.



3. Cambio de consumibles desgastados, bandas, etc.

4. Realizar pruebas.

Propuesta 60

Tabla 19. Lista de tecnicos nivel nacional.

N° Técnicos Localidad

2 Ambato

1 Ambato/puyo

4 Cuenca

1 Esmeraldas

14 Guayaquil

3 Machala

2 Ibarra

1 Lago Agrio

14 Quito

1 Loja

2 Manta

1 Portoviejo

1 Quevedo

1 Libertad/Playas

1 Riobamba

2 Sto. Domingo

52 Total


En el cuadro anterior se nombra las diferentes provincias con sus diferentes trabajadores

distribuidos por provincia a nivel nacional, los mismos que serán capacitados en un día de

trabajo regular que serán los segundos martes de los meses establecidos.

Tabla 20. Calendario de capacitaciones 2019.

N° Técnicos Localidad Enero

Martes 15

Febrero

Martes 19

Marzo

Martes 19

4 Operadores

técnicos

x

2 Ambato x

1 Ambato/puyo x

4 Cuenca x

1 Esmeraldas x

14 Guayaquil x

3 Machala x

2 Ibarra x

1 Lago Agrio x

Propuesta 61


N° Técnicos Localidad Enero

Martes 15

Febrero

Martes 19

Marzo

Martes 19

14 Quito x

1 Loja x

2 Manta x

1 Portoviejo x

1 Quevedo x

1 Libertad/Playas x

1 Riobamba x

2 Sto. Domingo x

Suman 15 14 25

Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.

3.4 Costos de alternativas soluciones

Existen tres alternativas posibles en las cuales se describen los costos estimados a

continuación.

Alternativa # 1.

La primera alternativa es la propuesta del manual de operaciones en conjunto con la

capacitación del técnico y el respectivo curso de socialización.

Tabla 21. Costo de manual de operaciones y curso de uso del manual, mantenimiento

correctivo de cajeros.

Descripción Cantidad Valor Unitario Valor Total

Manual de Operaciones 1 $ 5.000,00 $ 5.000,00

Curso de uso de Manual,

mantenimiento correctivo

de cajeros

56 $ 150,00 $ 8.250,00

Material didáctico 56 $ 5,00 $ 280,00

Tríptico Informativo 56 $ 1,00 $ 56,00

Total $ 5.156,00 $ 13.586,00

Información adaptada a la propuesta. Costo de alternativa N° 1. Elaborado por el autor.

El manual de operaciones se realizara por personas externas a la empresa por tal motivo

el precio asciende a $ 5,000.00, el curso en capacitación se realizara por parte de la empresa

contratada a la creación del manual la cual tendrá la responsabilidad de inducir al trabajador

a los beneficios de realizar las actividades de trabajo en el are de asistencia técnica de forma

Propuesta 62

normada y estandarizada en procedimientos los mismo que tendrán un costo o para la

empresa de $ 150 para los 56 técnicos de campo 23 técnicos de la región costa y 28 técnicos

de la región sierra. Se establece el precio de materiales didácticos y publicidad con un total

de $306. En el curso anterior se encuentra dividido en dos capítulos y esta dirigidos a los

todos los técnicos y líderes técnicos de la empresa El mismo que tendrá la capacidad de 25

personas por día hasta culminar la capacitación de la población en los tres meses propuestos.

Alternativa # 2.

Se realiza la capacitación en el área de operador técnico remoto bajo la misma que se

realizará a todos los trabajadores de la empresa técnicos operativos.

Tabla 22. Curso de capacitación.

Descripción Cantidad Valor

Unitario

Valor Total

Curso de capacitación 4 $ 250,00 $ 1.000,00

Total $ 1.000,00


Este curso se desarrollará por parte de una empresa externa contratada por la empresa,

por medio de la cual se propone que ellos realicen la distribución del curso y la metodología

de impartirlo.

Alternativa # 3.

En este punto se realizará la tercera alternativa la misma que lleva a relacionar a la

existencia de un plan de capacitación denominado actualización de conocimientos para

técnicos satelitales en mantenimiento preventivo y correctivo en cajeros ATM.

Tabla 23. Actualización de conocimientos para técnicos satelitales en mantenimiento

preventivo y correctivos.

Descripción Cantidad Valor Unitario Valor Total

Curso en mantenimiento

preventivo y correctivo

56 $ 150,00 $ 7.650,00

Material didáctico 56 $ 5,00 $ 255,00

Tríptico Informativo 56 $ 1,00 $ 51,00

Total $ 156,00 $ 7.956,00


En la tabla anterior se establece un grupo de sanciones clasificadas según el grado de

violación de las normas internas será la sanción económica para el colaborador.

Propuesta 63

3.5 Evaluación económica y financiera

La evaluación económica y de fianzas se elaborará con el objetivo de identificar si es

factible la inversión en la propuesta, cabe decir, para la inversión se asume un financiamiento

propio por parte de la empresa para la optimización de los recursos y reducir o eliminar los

costos para el cliente.

3.6 Coeficiente costo beneficio

Los análisis de tipo financiero se lo realizan empleando los indicadores como el TIR

(Tasa Interna de Retorno), VAN (Valor Actual Neto), los culés permiten identificar la

viabilidad del proyecto para ello a continuación.

Alternativa # 1.

Ahorro =Costo del problema – Costo de la propuesta.

Ahorro =$354000 – $ 12.956,00

Ahorro = $57044

En la relación de la alternativa 1, menos el costo de la inversión de esta alternativa

tenemos $57044.

Alternativa # 2


Ahorro =$354000 – $ 14.000

Ahorro = 56000


tenemos $56000.

Alternativa # 3.


Ahorro =$354000 – $ 7.956,00

Ahorro = $69375


tenemos $69375.

3.7 Plan de inversiones

Se realizará una inversión interna dentro de la empresa para la realización del manual de

funciones y la capacitación respectiva de actualización de conocimientos los mismos que

tendrán un monto a financiar descrito en la tabla siguiente.

Propuesta 64

Tabla 24. Financiamiento.

Alternativas Descripción Cantidad Valor Unitario Valor Total

N° 1 Manual de

Operaciones

1 $ 5.000,00 $ 5.000,00

N° 1 Curso de uso de

Manual

56 $ 150,00 $ 8.250,00

N° 1 Material didáctico 56 $ 5,00 $ 280,00

N° 1 Tríptico

Informativo

56 $ 1,00 $ 56,00

N°2 Curso de

capacitación

4 $ 250,00 $ 1.000,00

Total $ 5.406,00 $ 14.586,00

Información adaptada a la propuesta. Investigación de campo. Elaborado por el autor.

El monto total del financiamiento será de $14.586,00 los mismos que serán mediante una

prestación interna a un tiempo de dos años y a una tasa de interés del 10% anual o 0.83%

mensual. Para la realización de la inversión se encuentran considerando las dos primeras

alternativas con el objetivo de las dos se encuentran íntimamente relacionadas con el

problema localizado.

Tabla 25. Datos de financiamiento.

Descripción Cantidad

Inversión $ 14.586,00

Interés Anual 10%

Interés mensual 0,83%

Periodos 24

Investigación de campo financiamiento a 24 meses. Elaborado por el autor.

Tabla 26. Amortización.

Periodo Cuotas Interés Capital Acumulado

0 $ (14.586,00) $ 14.586,00

1 $ 673,07 $ 121,55 $ 551,52 $ 14.034,48

2 $ 673,07 $ 116,95 $ 556,12 $ 13.478,36

3 $ 673,07 $ 112,32 $ 560,75 $ 12.917,61

Propuesta 65


Investigación de campo. Calculo del TIR y VAN. Elaborado por el autor.

En el cuadro anterior se describe la inversión interna que tendrá un pago de retribución

directa o beneficio en compensación a los incrementos de eficiencia de $666,36 a una taza

del 10% a 24 pagos. Esta inversión nos presenta un Valor Actual Neto en el periodo 24 de

$13.267,60 con una Tasa Interna Retorno de 0.778% mensual.

Periodo Cuotas Interés Capital Acumulado

4 $ 673,07 $ 107,65 $ 565,42 $ 12.352,19

5 $ 673,07 $ 102,93 $ 570,13 $ 11.782,06

6 $ 673,07 $ 98,18 $ 574,89 $ 11.207,17

7 $ 673,07 $ 93,39 $ 579,68 $ 10.627,49

8 $ 673,07 $ 88,56 $ 584,51 $ 10.042,99

9 $ 673,07 $ 83,69 $ 589,38 $ 9.453,61

10 $ 673,07 $ 78,78 $ 594,29 $ 8.859,32

11 $ 673,07 $ 73,83 $ 599,24 $ 8.260,08

12 $ 673,07 $ 68,83 $ 604,24 $ 7.655,84

13 $ 673,07 $ 63,80 $ 609,27 $ 7.046,57

14 $ 673,07 $ 58,72 $ 614,35 $ 6.432,22

15 $ 673,07 $ 53,60 $ 619,47 $ 5.812,75

16 $ 673,07 $ 48,44 $ 624,63 $ 5.188,12

17 $ 673,07 $ 43,23 $ 629,84 $ 4.558,29

18 $ 673,07 $ 37,99 $ 635,08 $ 3.923,20

19 $ 673,07 $ 32,69 $ 640,38 $ 3.282,82

20 $ 673,07 $ 27,36 $ 645,71 $ 2.637,11

21 $ 673,07 $ 21,98 $ 651,09 $ 1.986,02

22 $ 673,07 $ 16,55 $ 656,52 $ 1.329,50

23 $ 673,07 $ 11,08 $ 661,99 $ 667,51

24 $ 673,07 $ 5,56 $ 667,51 ($ 0,00)

Total $ 1.567,68 $ 1.567,68 $ 14.586,00

VAN $ 13.127,09

TIR 0,833%

Propuesta 66

3.8 Conclusiones y recomendaciones

3.8.1 Conclusiones.

Como cumplimiento de los objetivos planteados a este proyecto investigativo se

presentan los siguientes:

Categorización de los factores que inciden según Diagrama Ishikawa elaborado

en el presente trabajo.

Identificación y análisis de los factores que contribuyen a los excesos de tiempos

en la empresa en el presente trabajo.

Diseño del manual de operaciones como la alternativa de solución a la

problemática encontrada en este trabajo una vez evaluado económicamente es una

inversión rentable.

Capacitaciones sobre el tipo de equipos, nombre de equipos, funcionalidad y

reparaciones de los daños más comunes.

Se analiza los costos generados en las asistencias, las cuales no representa gran

pérdida al proveedor, y analizando los gastos del cliente se piensa lo mismo, pero

el inconveniente es para el proveedor por los sinnúmeros de reclamos de parte del

cliente motivos por el mal servicio que recibe, ya que los técnicos van a reparar

el mismo cajero varias veces, movilizando personal de seguridad y

desplazamientos de encargados.

Las quejas también provienen de los clientes por las transacciones que se debito

de la cuenta y no le entregó el dinero esto genera muchos procesos hasta que se

le devuelva el dinero al cliente, los clientes no son tan pacientes y tolerantes, al

tratarse de un cajero que falla a cada momento esto genera desconfianza en los

clientes, y evitan utilizar el cajero y utilizan otros cajeros de otros bancos

provocando el bajo rendimiento.

Un cajero con fuera de servicio genera pérdidas económicas al cliente, las

pérdidas se miden por las transacciones efectuadas por horas y por días.

3.8.2 Recomendaciones.

Como cumplimiento al estudio realizado se establecen las siguientes recomendaciones:

Usar la opción donde interviene un manual de procedimiento y los cursos teóricos

de mantenimientos y reparación de los cajeros, el cual tiene un alcance económico

de $ 13.586,00 esto beneficia:

A los operadores remotos ya que se conoce más del producto, tales como

Propuesta 67

nuevas técnicas de monitoreo configuración y manipulación reparación

física de un cajero da una perspectiva clara de cómo solventar una novedad

suscitada a algún cajero, con esto se brinda un soporte técnico de primer

nivel mediante llamada telefónica, debido al grado de falla se determina si

se lo puede solventar mediante indicaciones concisas a los encargados o

caso contrario gestionar la asistencia con técnico en sitio, el cual cuyo

requerimiento será más explícito e informando cual es la afectación del

daño, e indicar al técnico que repuesto tiene que llevar evitando los tiempo

de espera por desplazamiento de repuesto por parte de los mensajeros,

cuando se solventa algún inconveniente reportado de un cajero se ayuda a

la empresa evitando el desplazamiento innecesario de algún técnico, con

esto se ahorra tiempo y costo para la empresa ya que atiende a un sinnúmero

de clientes que están a la espera de ser atendidos, y al cliente ya que se

disminuyen las pérdidas económicas por las horas de inoperatividad de

algún cajero, se elabora un check list de los procesos que tienen que

desempeñar los operadores para los 3 turnos laborales. (Ver anexo N° 15)

Los técnicos de campo son constantemente capacitados y retro alimentados

de conocimientos, el cual se compartirán conocimientos y experiencias que

ayuden a mejorar el servicio.

Se establece un cronograma del curso de capacitación y del cuso del manual de

operaciones el mismo que será de implementar de forma inmediata para ver

resultados a corto plazo.

Los cursos deben de ser realizados en los tiempos establecidos.

Con las capacitaciones y actualización de conocimientos en el área técnica y

operativa se incrementarán los niveles de eficiencia reduciendo los tiempos de

atención o solución de problemas asistencia remota o asistencia técnica presencial

realizada por los técnicos satelitales.

Anexos 68

ANEXOS

Anexos 69

Anexo 1

Localización


Anexos 70

Anexo 2

Organigrama


Anexos 71

Anexo 3

La cadena de valor


Anexos 72

Anexo 4

Diagrama 1 de flujo del proceso


Anexos 73

Anexo 5

Modelos de cajeros

Figura 1. Cajero modelo Opteva.

Figura 2. Cajero modelo Intrepid.

Anexos 74

Figura 3. Cajero modelo Reciclador

Figura 4. Cajero modelo ILT.


Anexos 75

Anexo 6

Matriz de impacto

N

° VARIABLES

1

Demo

ras en

asisten

cia

técnic

a

2 Falta

de

motivación

de los

recursos

humanos

3

Quejas por

malas

operaciones

del producto

4 Falta de

capacitación

5

Aumento de

precios de

insumos

6

Competidores

con precios

bajos

7

Desarrollo de

productos

sustitutos

TOTA

L DE

IMPACTO

1 Demoras en

asistencia técnica 3 3 3 3 3 3 18

2

Falta de

motivación de los

recursos humanos

3 2 2 2 2 2 13

3

Quejas por

malas operaciones

del producto

3 1 2 1 3 1 11

4 Falta de

capacitación 2 2 2 2 2 2 12

5 Aumento de

precios de insumos 3 2 2 2 2 2 10

6 Competidores

con precios bajos 1 1 1 1 2 3 9

7

Desarrollo de

productos

sustitutos

2 2 2 2 2 2 12

TOTAL

DEPENDENCIA

1

6 13 14 14 14 16 15 117


Anexos 76

Debilidades

Matriz FODA

De la

Empresa

Anexo 7

Matriz FODA

Información tomada de: Investigación de campo. Elaborado por: El Autor

Anexos 77

Anexo 8

Representación gráfica Ishikawa


Anexos 78

Anexo 9

Ishikawa análisis

Información tomada de: Investigación de campo. Elaborado por: El Autor

MÉTO

DOMÁ

QUIN

ASMA

TERI

ALES

MANO

DE

OBRA

MEDI

CIÓN

MEDI

O AM

BIEN

TE

Falta

proc

edim

iento

docu

menta

do

Buen

equip

amien

to téc

nico

Insum

os co

n prec

ios el

evad

os

Buen

entor

no la

boral

Exce

so de

l tiem

po as

ignad

o

Queja

s por

clien

tesMo

tivaci

ón

ASIS

TENC

IA

TÉCN

ICA

Capa

citac

ión

Demo

ra en

la as

isten

cia te

cnica

Anexos 79

Anexo 10

Estructura jerárquica Dto. Autoservicio


http://automotorpad.com/toyota/7181-estructura-jerarquica-de-la-empresa-toyota.html

Anexos 80

Anexo 11

Escalamientos de reporte de novedades


Anexos 81

Anexo 12

Procedimiento de monitoreo

Información tomada de: Investigación de campo. Elaborado por: El Autor.

Anexos 82

Anexo 13

Procedimiento de creación de ticket.


Anexos 83

Anexo 14

Programación de tareas.

Figura 1. Sistema Echelom.


Anexos 84



Anexos 85



Figura 6. Sistema INEX.

Anexos 86





Anexos 87


Anexos 88




Anexos 89



Anexos 90

Figura 17. Acceso al echelon

Figura 18. Paso 1. Pantallas de monitoreo sistema Echelom.

Anexos 91



Anexos 92



Figura 22. Paso 1. Acciones sobre atm. Sistema Echelom.

Anexos 93


Anexos 94


Anexos 95



Anexos 96

Anexo 15

Checklist para los operadores

CHECKLIST ACTIVIDADES DE LOS TURNOS

ACT DESCRIPCIÓN HORA

EJECUCION CHECK

COMENTARIO

S

1 Revisar permisos de acceso con centro comercial 15:00:00 REALIZADO

2 Monitoreo de ATM’s C/10 MIN REALIZADO

3 Monitoreo de Autoservicios C/10 MIN REALIZADO

4 Verificar eventos del Echelom C/10 MIN REALIZADO

5

Ejecutar comando Disconect a los ATM’s sin

transaccionar , reiniciar ATM´s inhibidos, esto

rige para todos los turnos

C/30 MIN REALIZADO

6 Ejecutar actividades programadas por el cliente 19:00:00 REALIZADO

7 Reportar ATM’s con Poco dinero 19:00:00 REALIZADO

8 Revisar que los ATM’s de ruta crítica hayan

trabajado con normalidad 20:00:00 REALIZADO

9 Revisar la confirmación de permisos de acceso para

asistencia del día siguiente 21:00:00 REALIZADO

10 Enviar Reporte ATM’s ILT 21:30:00 REALIZADO

12 Informar en el reporte de las 24:00 detalle de la

revisión de los ATM's de ruta critica 0:00:00 REALIZADO

13 Ejecutar actividades programadas por el banco 0:00:00 REALIZADO

14 Revisar incidentes repetitivos durante el día laboral 1:00:00 REALIZADO

15 Informar en el reporte de las 04:00 detalle de los

equipos afectados con fallas repetitivas 4:00:00 REALIZADO

16 Revisar y cerrar tickets abiertos 5:00:00 REALIZADO

17 Seguimiento de tickets abiertos 6:00:00 REALIZADO

18

Redactar y enviar correo de recordatorio para

solicitud de permisos de acceso para agencias

bancarias.

7:00:00 REALIZADO

19 Escalar por grupo de WhatsApp las fallas de los

cajeros 7:00:00 REALIZADO

20 Adjuntar reporte de las 08:00 novedades en los

equipos y autoservicios 8:00:00 REALIZADO


Anexos 97

Anexo 16

Participación de mercado de los cajeros en el Ecuador


Anexos 98

Anexo 5

Pre alistamientos de cajeros antes de ser instalados


99

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