UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS...
Transcript of UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS...
UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EN BANCOESTADO
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
ÓSCAR EDUARDO ZÚÑIGA LARA
PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO ADOLFO CASARI GALLARDO
SANTIAGO DE CHILE Julio, 2010
RESUMEN El objetivo principal de este estudio es elaborar una propuesta de implantación de modelo de gestión de buenas prácticas en la plataforma de negocios de la red de sucursales de BancoEstado para los procesos de venta y post venta del mix de produc tos para el segmento personas. Asociado a este objetivo, se proveerá de un manual de buenas prácticas adaptado a la organización. Este manual estará conformado tanto por prácticas identificadas al interior de la organización como por aquellas rescatadas de la industria bancaria para dichos procesos. Este repositorio de buenas prácticas tendrá, como es de esperar, un carácter dinámico que requerirá de la permanente actualización, aprobación y difusión. La justificación y motivación central de este trabajo se fundamenta, por una parte, en la percepción generalizada de los clientes de BancoEstado quienes se quejan de recibir mala atención en las distintas sucursales del país, estimándola como lenta, burocrática e ineficiente. En algunos casos, se observa buena disposición de los ejecutivos pero les falta conocimiento (falta de capacitación) y, en otros, atención despersonalizada, poco amistosa y mala actitud. Por otra parte, para lograr los objetivos de atención creciente a la banca minorista y dar acceso masivo a los servicios financieros a un gran número de chilenos en un marco de competencia con otros bancos y actores del retail, como las multitiendas, grandes casas comerciales, e hipermercados, BancoEstado requiere generar estructuras que permitan gestionar el cambio orientado a lograr mayores eficiencias en rebaja de costos de los procesos, aumentar las ventas y nuevos productos y servicios. Se requiere de mejores prácticas que las que se observan actualmente porque los desafíos son mayores. Para reducir la brecha entre los objetivos estratégicos de BancoEstado y las prácticas que se observan actualmente, el autor de esta tesis ha elaborado un modelo de gestión de buenas prácticas que ha sido probado y observado en “terreno”, en dos oficinas de BancoEstado y que incorpora, tanto buenas prácticas de la industria bancaria, como prácticas reconocidas en la propia organización. Mediante estadística, mirada experto y los mismos reclamos de clientes, se plantea una metodología para gestionar las personas talentosas de BancoEstado. El modelo incluye la creación de una comunidad virtual de ejecutivos que generará prácticas compartidas y consensuadas mediante la interacción en torno a las llamadas “cápsulas de buenas prácticas”. Posteriormente, se difundirán las buenas prácticas consensuadas y aquellas que tengan validez general, es decir, aplicables a todas las regiones del país, se publicarán en el Sistema Único de Normas y Mapa de Procesos utilizando los medios formales del Banco. Las buenas prácticas serán parte de los temas a tratar en la evaluación de desempeño de los ejecutivos lo que a su vez ocasionará la conformación de la carrera profesional de un ejecutivo y su proyección. Este modelo contempla su retroalimentación mediante el control y seguimiento. En esta etapa se volverá a medir, se elaborará nuevamente las estadísticas iniciales de desempeño de los ejecutivos y se observará su cambio en el tiempo, mediante la mirada del experto, la gestión de reclamos y las visitas de mejora express en sucursales. De esta forma, el modelo de gestión de buenas prácticas generará círculos virtuosos de mejoramiento de las prácticas por cada período de repetición. El acento de este estudio está en partir de las personas, de lo que ellas mismas piensan de sí. A partir de esta realidad es factible cambiar los comportamientos porque parten de la propia visión de sí mismas, evitando irritarlas y que se sientan amenazadas.
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a mi esposa e hijos, Francisco e Ignacia por su buena disposición y
acompañamiento durante el desarrollo de este estudio.
Agradecer a Juan José Ruiz G., Gerente División Personas y Sucursales de
BancoEstado, a Cecilia Vergara F., Gerente Gestión Comercial Personas, a Caroll
Brown R. a Nilda Mardones, mi jefe directo y a mis colegas de trabajo por la
comprensión y apoyo en la gestación de la tesis.
Agradecer también a mi profesor guía Luis Zaviezo S., Rafael Mesa F. y Adolfo Casari
G., miembros de la comisión por sus valiosos aportes y sugerencias.
En especial, agradecer a mis padres por su ejemplo de vida, a mis hermanos por su
acogida y presencia fraternal y a mis amigos que respetaron mis ausencias en los
eventos familiares.
Finalmente, agradecer a la Madre Tres Veces Admirable de Schönstatt por la mediación
de las gracias espirituales desde el Santuario de Bellavista de la Florida, haciendo vida
el “Nada sin Ti, nada sin nosotros”.
INDICE
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5 1.1 Antecedentes de BancoEstado ......................................................................................... 8
1.1.1 Rol Social................................................................................................................. 8 1.1.2 Misión ...................................................................................................................... 8 1.1.3 Visión....................................................................................................................... 8 1.1.4 Plan Estratégico ....................................................................................................... 9
1.2 Problema .......................................................................................................................... 9 2 OBJETIVO ............................................................................................................................ 12 3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 13 4 ALCANCE ............................................................................................................................ 14 5 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 16
5.1 Observación ................................................................................................................... 16 5.2 Comparación .................................................................................................................. 16 5.3 Análisis y Síntesis .......................................................................................................... 17 5.4 Aplicación ...................................................................................................................... 17
6 LEVANTAMIENTO DE LA GESTIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................................. 18
6.1 Caso de aplicación de gestión de buenas prácticas en BancoEstado ............................. 18 6.2 Prácticas asociadas a Reclamos ..................................................................................... 25 6.3 Identificar Ejecutivos talentosos mediante estadística .................................................. 26
6.3.1 Consulta Operaciones de Crédito, Ejecutivos y Oficinas ...................................... 26 6.3.2 Antecedentes de la Estadística ............................................................................... 28
6.4 Manual de Funciones en Sucursales y Buenas Prácticas ............................................... 45 7 BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS ................................................................ 50
7.1 Prácticas de CRM aplicadas a BancoEstado ................................................................. 50 7.2 Buenas Prácticas de Information Framework M1 – IBM.............................................. 54
7.2.1 Notificar al Administrador del Producto ............................................................... 55 7.2.2 Generar Comunicación al Cliente con Plantilla..................................................... 55 7.2.3 Probar la disponibilidad de los productos en los distintos canales ........................ 56 7.2.4 Agendar y revisar los acuerdos con los clientes .................................................... 56
8 ANÁLISIS Y SÍNTESIS DEL LEVANTAMIENTO Y BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS ................................................................................................................................. 57 9 APLICACIÓN Y PROPUESTA ........................................................................................... 60
9.1 Acciones de Mejora Express en Sucursales................................................................... 60 9.2 Manual de Buenas Prácticas .......................................................................................... 61 9.3 Gestión de las personas talentosas ................................................................................. 61
9.3.1 Identificación permanente de las personas talentosas ........................................... 61 9.3.2 Conocer a las personas talentosas .......................................................................... 62 9.3.3 Explicitar sus buenas prácticas .............................................................................. 62 9.3.4 Difundir las buenas prácticas de las personas talentosas ....................................... 63
9.4 Manual de Funciones de los ejecutivos de negocios ..................................................... 64 9.5 Evaluación de Desempeño de los Ejecutivos de Negocios ........................................... 64 9.6 Gestión de Carrera de los Ejecutivos de Negocios ........................................................ 65 9.7 Modelo de Gestión de Buenas Prácticas........................................................................ 66 9.8 Conclusión y Recomendaciones .................................................................................... 68
10 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 69
5
1 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se enmarca en el contexto organizacional de la “experiencia del
cliente” BancoEstado, esto es:
• cómo es atendido (modelo de atención),
• el ambiente de servicio (look and feel),
• la infraestructura,
• la organización,
• los productos y servicios que se le ofrecen1.
Este contexto permite abordar también temas relacionados con las personas que
trabajan en BancoEstado y que se encuentran “de cara al cliente”, esto es:
• Características psicológicas:
• su grado de motivación,
• compromiso e identificación con la organización,
• actitudes,
• satisfacción,
• estrés,
• calidad de vida y,
• Características más externas y observables de las personas como:
• comportamientos,
• las competencias,
• las habilidades y,
• el conocimiento.
Lograr la buena experiencia del cliente es la motivación central para desarrollar e
implantar un modelo de gestión de buenas prácticas. La buena práctica depende de
los objetivos estratégicos que BancoEstado quiere lograr. Los objetivos del plan 2007-
1 La Gerencia División Personas y Sucursales de BancoEstado ha definido estos 5 ámbitos relacionados con el concepto estratégico “experiencia del cliente” para su gestión y planificación.
6
2010 son ambiciosos, y para su materialización se requieren cambios importantes en
como BancoEstado se organiza y en su estilo de gestión en este período2.
En este sentido “bueno” en cuanto cumple con los objetivos estratégicos que
BancoEstado ha declarado. Las buenas prácticas dependen de lo que el banco estima
como bueno y oportuno para este período de tiempo y no es un concepto absoluto per
se y válido para siempre, no se trata aquí de rescatar lo que es bueno en general sino
aquello que contribuye en forma efectiva a conseguir los objetivos y metas de la
organización en este período. Probablemente, lo que aquí se declare como buena
práctica para BancoEstado no lo será a priori también bueno para la gran mayoría de
los otros bancos del país y menos de otras latitudes y mercados.
Lo “bueno” para BancoEstado, y sus buenas prácticas está relacionado directamente
con el cumplimiento de su rol social que es parte constitutiva y fundamental para su
existencia. El rol social es esencial a BancoEstado, es decir, “aquello que hace que sea
lo que es”. En otras palabras, si BancoEstado no asume y vive para cumplir este rol,
deja de ser lo que es y pasa a ser otro banco más de la plaza. El rol social de
BancoEstado es parte de su Ley Orgánica. Luego, lo que es bueno para BancoEstado,
y sus prácticas asociadas no lo serán necesariamente para otro banco de la plaza.
Así, por ejemplo, BancoEstado mantiene sucursales en localidades que no son
rentables del punto de vista económico y como es sabido, no hay otros bancos con
presencia en esos lugares debido a este hecho económico. Sin embargo, del punto de
vista social, es decir, si consideramos los beneficios sociales que se obtienen al
mantener dichas sucursales operativas, los resultados económicos son positivos 3. Por
lo tanto, las buenas prácticas en estos lugares no tienen que ver con un objetivo o meta
económica sino más bien, con un objetivo social procurando que cada chileno, en
cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprender.
El Ministro de Hacienda ha efectuado declaraciones en estos días respecto del rol
social que BancoEstado ha ejercido en la crisis financiera diciendo: “Hemos visto como
2 En lo sucesivo, ver sitio web de BancoEstado: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Acerca-BancoEstado/Plan-Estrategico-Metas -2007-2010/Plan_Estrategico.aspx. Se puede descargar el plan estratégico completo de este sitio. 3 Es decir, considerando el valor actual neto social o el VAN social positivo.
7
el BancoEstado, al que le pusimos 500 millones de dólares, ha estado activo,
prestando, aprovechando las oportunidades que otros no han aprovechado”4.
Sin perjuicio de lo expuesto, BancoEstado está procurando compatibilizar rol social con
rentabilidad económica. En este sentido está favoreciendo los canales automatizados
que son menos costosos en términos económicos. Estos son:
• ATM,
• Buzonera,
• Dispensadores de Información,
• E-mail,
• Internet,
• Telefonía IVR,
• POS, Caja Vecina.
Esta tendencia de BancoEstado de favorecer el uso de canales automatizados, va a
cambiar la manera de atender a los clientes y va a influir directamente en las buenas
prácticas asociadas. Se va a solicitar y conducir a los clientes que usen estos medios
físicos para acceder a la oferta de valor, productos y servicios. Se va a favorecer la
atención de los clientes más rentables en las sucursales. Las buenas prácticas tendrán
que ver con el logro de este objetivo.
Si bien es cierto, que los canales de autoservicio han proliferado conforme los avances
tecnológicos lo permiten, no es menos cierto que un gran número de clientes
BancoEstado seguirán siendo atendidos en las sucursales u oficinas a lo largo de todo
el país.
Por lo tanto, se hace imprescindible contar con buenas prácticas porque la tecnología y
los sistemas de autoservicio como Internet, ATM’s o cajeros automáticos, los kioscos
web, dispensadores de saldo y otros no reemplazarán nunca la atención personalizada
al cliente en las distintas plataformas de BancoEstado.
Por esta razón, es de vital importancia invertir tiempo y dinero en las personas que, en
gran medida, hacen posible el cumplimiento de las metas estratégicas de la institución,
4 Ver Radio Cooperativa: http://www.cooperativa.cl/andres-velasco-lamento-la-critica-facil-de-pinera/prontus_nots/2009-07-10/123359.html El subrayado es del autor de esta tesis.
8
desarrollando sus habilidades, competencias y procurando un clima favorable para
alimentar actitudes que impulsen buenas prácticas de negocios.
El modelo de gestión de buenas prácticas propuesto en este trabajo asumirá los
conceptos y temas expuestos más arriba y tratará de armonizarlos en un todo orgánico.
1.1 Antecedentes de BancoEstado
1.1.1 Rol Social5
Comprende la inclusión de todos los sectores sociales en el sistema financiero. De
acuerdo a esto, BancoEstado prioriza su gestión comercial y, por ende, los proyectos
de acuerdo al impacto social.
Para realizar el rol social se requiere realizar una gestión bancaria de excelencia,
eficiente, moderna y competitiva. En este proceso es clave la modernización continua
en la atención de personas, la maximización del retorno para el Estado de Chile, el
respeto por el medioambiente y la adecuada comunicación con sus distintos grupos de
interés.
En este sentido, son de gran interés la bancarización, la cobertura nacional, la creación
y ejecución de proyectos emblemáticos.
1.1.2 Misión6
Existimos para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y
desarrollarse.
1.1.3 Visión
Ser un banco de excelencia, con una gestión comercial de a lto impacto social.
5 Ver en el sitio web de BancoEstado: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Rol-social/Rol-Social-BancoEstado.aspx 6 Respecto de la misión y visión de BancoEstado ver: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Acerca-BancoEstado/Mision-Vision-y-Valores.aspx
9
1.1.4 Plan Estratégico7
Profundizar su rol social en:
• Dar acceso a todas las personas a los servicios financieros, con medios de pago de
bajo costo y con atención en todas las localidades y barrios del país, a través de
canales presenciales o preferentemente electrónicos.
• Promover el ahorro y la previsión, tanto en la libreta tradicional como en fondos
mutuos y seguros, con servicios especiales para vivienda, educación y previsión.
• Generar servicios de distribución de bajo costo para apoyar la efectividad del gasto
social del Estado.
• Apoyar la modernización del país a través del uso intensivo de transacciones
electrónicas con la ciudadanía.
• Continuar dando un fuerte respaldo a la micro, pequeña y mediana empresa, con
créditos y otros servicios financieros.
• Apoyo en la entrega de soluciones para la vivienda.
• Impulsar la responsabilidad social empresarial, fortalecer la transparencia y comunicar
más y mejor, hacia la sociedad y también en el plano interno, la gestión comercial con
impacto social que realiza BancoEstado.
1.2 Problema
Los principales “quiebres” identificados en este trabajo respecto de la gestión de las
personas, sus prácticas y cultura institucional son:
• La percepción generalizada de los funcionarios BancoEstado en su desempeño frente
a los clientes es estimada como lenta, burocrática e ineficiente. Dichos
comportamientos y prácticas no ayudan al objetivo de venta y orientación al cliente.
• En algunos casos, se observa buena disposición de los ejecutivos pero les falta
conocimiento (falta de capacitación) y, en otros,
• Atención despersonalizada, poco amistosa y mala actitud. El cliente opta por esperar y
tolerar estos inconvenientes porque, o bien, no tiene otros productos y servicios más
7 Sobre el plan estratégico ver: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Acerca-BancoEstado/Plan-Estrategico-Metas-2007-2010.aspx
10
baratos en la industria financiera o porque sólo son otorgados por esta institución, o
bien, porque dicha institución “del estado” le otorga seguridad y confianza.
• Para lograr los objetivos de atención creciente a la banca minorista y dar acceso
masivo a los servicios financieros a un gran número de chilenos en un marco de
competencia con otros bancos y actores del retail, como las multitiendas, grandes
casas comerciales, e hipermercados, BancoEstado requiere generar estructuras que
permitan gestionar el cambio orientado a lograr mayores eficiencias en rebaja de
costos de los procesos, aumentar las ventas y nuevos productos y servicios. Se
requiere de mejores prácticas que las que se observan actualmente porque los
desafíos son mayores 8.
• Falta gestionar las buenas prácticas existentes en la propia organización para lograr
mayor eficiencia, esto es, rebajar costos de los procesos y aumentar el volumen de
ventas9. No existe gestión continua de las buenas prácticas que algunos realizan y
que son las que funcionan en la práctica.
• Se buscan buenas prácticas fuera del banco, se contratan empresas consultoras
ajenas a la dinámica del banco para capacitar a los ejecutivos y no se potencian y
valorizan las prácticas que sí son exitosas.
• Los propios ejecutivos y funcionarios que están de cara al cliente no son consultados
acerca de cómo podrían mejorar sus procesos y no se crean espacios para compartir
las buenas prácticas.
• No se identifica ni se realiza gestión adecuada de los funcionarios que no realizan
buenas prácticas procurando conocerlos y detectando la razón de sus falencias.
8 Ver plan estratégico 2007-2010 de BancoEstado, páginas 10 y s. Se afirma que: “Existe un importante margen para aumentar la bancarización. Esto es particularmente claro en materia de banca minorista”. 9 Un índice que habla de esto es el de la eficiencia, actualmente, de un 63%, muy alto comparado con otros bancos. Los bancos Santander, de Chile y Bice están en un rango de 43% a 50%. Esto quiere decir, que de cada 100 pesos por concepto de ingresos, 62 pesos son gastos. BancoEstado no espera obtener los más bajos índices de eficiencia de la industria, aunque sí situarse en torno al promedio del sistema. Otro indicador interno que habla del comportamiento de los ejecutivos en sucursales es el grado de devolución de las carpetas desde el back-office hacia las plataformas de negocios en sucursales por conceptos de falta de información y de datos erróneos de las operaciones que son enviadas al back-office para su curse y visación, este indicador es en promedio 8,91% a mayo de 2009. Finalmente, un indicador clave para la gestión del ejecutivo es su grado de cartera en cobranza prejudicial, judicial, cartera vencida y cartera castigada. Si bien, los indicadores de cobranza no son de exclusiva responsabilidad de los ejecutivos, sino también del área de riesgo, entre otros, una parte importante tiene que ver con la evaluación del cliente cuando éste es atendido en la oficina.
11
• Se observa poca y hasta nula participación de los funcionarios, ejecutivos de
negocios, asistentes comerciales que atienden público y están en “las trincheras” en el
diseño de prácticas de calidad en el desarrollo de procesos y sistemas.
• Falta gestionar cambios más rápidos para llegar a las prácticas más sofisticadas de
algunos competidores y a un desempeño de clase mundial10.
10 Ver plan estratégico 2007-2010 de BancoEstado, página 35, bajo el subtítulo de “Herramientas de Gestión”.
12
2 OBJETIVO
El objetivo principal es elaborar una propuesta de implantación de modelo de gestión de
buenas prácticas en la plataforma de negocios de la red de sucursales de BancoEstado
para los procesos de venta y post venta del mix de productos para el segmento
personas.
Para lograr este objetivo, se tendrá especial cuidado en mantener en todo momento la
visión sistémica, es decir, manteniendo una visión integral de la dinámica de la
organización, logrando sinergizar los conceptos de “buenas prácticas” y “sistema”.
Sistema es un todo que está conformado por mucho más allá de la suma de sus partes.
Forma parte de esta visión la ética y responsabilidad social, cuidando el bienestar y el
empleo de las personas.
Mejorar o implementar la gestión de buenas prácticas implica, en esta visión, mejorar la
productividad, eficientar los procesos, mayor grado de satisfacción en los clientes,
disminuir los tiempos de espera de los clientes, avanzando de esta forma también hacia
la responsabilidad social.
Realizar buenas prácticas tiene impacto también en los procesos al interior de la
organización, como el trabajo en equipo estrechando lazos, dándose reconocimiento,
aplicando metodologías, sosteniendo reuniones de comités más efectivas, y otros
aspectos relacionados en este “todo orgánico”.
13
3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Confeccionar modelo de gestión incluyendo:
• Diseñar un manual de buenas prácticas adaptado a la organización y,
• Desarrollar un plan de capacitación y difusión de las buenas prácticas.
• Proponer mejoras a manual de funciones y perfiles del ejecutivo de negocios.
• Proponer mejoras al modelo de evaluación de desempeño del ejecutivo de negocios.
Un foco importante en este trabajo es la adaptación de las buenas prácticas a la
organización tal como hoy se vive. Es importante considerar, de acuerdo a esta visión,
la cultura organizacional, sus valores, su historia, todo aquello que permite comprender
las prácticas actuales de la organización.
Por lo tanto, el manual de buenas prácticas no se hará “de espaldas” a la organización
sino más bien considerándola en su evolución, asumiéndola y rescatando las buenas
prácticas ya existentes, potenciándolas y aprovechando su dinámica.
El manual de buenas prácticas no se hará de una vez para siempre, por el contrario, se
modificará y adaptará dependiendo de la dinámica y las necesidades de la
organización. El modelo de gestión tendrá especial cuidado en considerar este aspecto
dinámico del manual de buenas prácticas y adaptará su diseño a esta realidad.
Sin embargo, será también necesario, identificar las prácticas que no aportan valor y no
cooperan a la realización de la misión y visión de la institución financiera y aquellas
prácticas que con el cambio de las circunstancias y objetivos estratégicos pierden su
vigencia. En este sentido, el modelo de gestión de las prácticas tendrá especial cuidado
en elaborar mecanismos que procuren mantener vigentes las buenas prácticas.
14
4 ALCANCE
Este trabajo incluirá el diseño del desarrollo e implantación del modelo de gestión de
buenas prácticas. El modelo incluirá:
• Actores principales,
• Metodología,
• Modelo de capacitación,
• Gestión de actualización de las buenas prácticas
• Modelo de difusión, comunicación y
• Gestión de la publicación de las buenas prácticas
• Gestión de resultados y de la información
• Retroalimentación del modelo de gestión.
El modelo incluirá la permanente identificación de buenas prácticas en la organización y
fuera de ella.
El modelo de gestión se alimentará permanentemente de la estrategia de la
organización.
Respecto de los valores, la ética, el grado motivacional y el grado de compromiso que
los ejecutivos tengan en la institución financiera se supone dado y no se hará mayor
intervención en estos aspectos más profundos de las personas en este trabajo.
En este sentido, se considera las buenas prácticas como un medio y un seguro para
alcanzar los objetivos deseados. A través de la realización de buenas prácticas, es
posible asegurar el cumplimiento de resultados deseados. Esto significa que la difusión
e implementación de buenas prácticas no tiene finalidad por sí mismo, es un medio
para lograr grandes metas organizacionales.
Tampoco es la intención de este trabajo proponer un modelo de gestión de buenas
prácticas a un nivel detallado de tareas o procedimiento, entregando la casuística y las
prácticas que respondan a esta casuística.
15
Sin perjuicio de lo dicho anteriormente, se reconoce la íntima relación y la interacción
entre las prácticas y el grado de motivación o actitudes que las determinan. Las
personas actúan motivadas por algo que han reconocido como un valor y viceversa, las
prácticas ayudan a mantener el grado de motivación deseado y refuerzan los valores y
actitudes.
El modelo de gestión de buenas prácticas deberá diseñarse para cubrir un total de 395
oficinas o sucursales a la fecha donde trabajan aproximadamente 3.000 Ejecutivos de
Negocios.
El canal de distribución a considerar es Sucursal. Se trata de un canal físico, presencial
a diferencia de los canales automatizados o de autoservicio.
El segmento de cliente que el trabajo considera es Persona. Vale decir, se deja afuera a
los segmentos de microempresas, pequeñas, medianas, grandes empresas y clientes
institucionales.
El trabajo se focalizará en el mix de productos y sus procesos asociados de venta y
post venta.
16
5 METODOLOGÍA
La metodología a emplear en este trabajo comprende cuatro dimensiones
fundamentales de las ciencias:
5.1 Observación
Se levantan las observaciones acerca de la gestión de recursos humanos, la gestión de
las prácticas en sucursales, mediante visitas, entrevistas a las áreas de gestión de
recursos humanos de BancoEstado, las que serán reunidas y recopiladas en tablas
comparativas.
Adicionalmente, las observaciones son complementadas con documentación,
indicadores estadísticos, gráficos y herramientas de levantamiento de la situación
actual.
Los sistemas de información son consultados. No se descarta la observación
participando como un cliente de la calle, involucrándose con sus necesidades e
interactuando con los ejecutivos mismos. La idea es no influir en el comportamiento de
los ejecutivos cuando se les está observando y observando el modelo de gestión de
buenas prácticas que se aplica en las sucursales.
Todos estos datos son validados por los responsables de los objetivos planteados.
5.2 Comparación
Las observaciones obtenidas en el punto anterior, son contrastadas y comparadas con
la documentación existente al respecto. No se descarta la observación en otros bancos.
Se efectúa el Benchmarking respecto de la gestión de prácticas de ejecutivos en otros
bancos de la competencia y empresas afines. La mirada debe ser transversal, si es
posible, incluyendo observaciones de otros países de la región y de países
desarrollados.
17
5.3 Análisis y Síntesis
La información reunida en los puntos anteriores se evalúa y analiza obteniendo una
síntesis o recapitulación que permite formular modelo de gestión de prácticas y
conductas claves para la organización, aquellas que son prioritarias, fáciles de
implementar y que tienen alto impacto. En esta parte de la metodología se formulan las
ideas claves, los principios que darán orden y orientación a las prácticas. En esta parte
se plantean las conclusiones y pesquisas pensando en que tipo de personas las van a
leer.
5.4 Aplicación
Al final de esta metodología está la aplicación concreta de las conclusiones del punto
anterior mediante la elección de un modelo apropiado de gestión de las buenas
prácticas para ser desarrolladas y experimentadas en un grupo inicial o piloto donde se
podrá controlar o aislar las variables de interés. Posterior a esta experimentación se
efectúa el despliegue a toda la organización.
18
6 LEVANTAMIENTO DE LA GESTIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN
BancoEstado ha iniciado un proyecto de diseño y despliegue de buenas prácticas en
sucursales inspirado, en gran medida por el autor del presente trabajo.
En julio-agosto de este año, este autor inició las conversaciones con el Gerente División
Personas y Sucursales quien derivó esta iniciativa a la Gerencia Gestión Comercial
Personas.
El proyecto fue incluido en una de las mesas de trabajo de un proyecto de mayor
envergadura que comprende la instalación de gestión por procesos.
6.1 Caso de aplicación de gestión de buenas prácticas en BancoEstado
La primera tarea consistió en identificar la metodología para abordar la gestión de
buenas prácticas en sucursales.
1. El modelo incluye visita a las oficinas donde se observan, analizan y evalúan las
buenas prácticas.
2. Luego, se seleccionan oficinas pilotos donde se monitorean las buenas prácticas
y se evalúan los resultados. Por ejemplo, se evaluaron los niveles de devolución
de operaciones en 5 oficinas pilotos antes y después de la implantación de
buenas prácticas y se observó un 30% de mejora del índice de devoluciones en
promedio.
3. El diseño de modelo de despliegue es el siguiente paso.
4. Para efectuar este despliegue a todas las sucursales existe los medios formales
de comunicación como el Sistema Único de Normas (SUN) y Mapa de Procesos,
el Centro de Apoyo y Soporte (CAS) que establece las preguntas frecuentes y es
complementario al Sistema Único de Normas. Adicionalmente, existe los medios
de control a través de auditorías efectuadas por la Contraloría del Banco y los
medios de capacitación formal de e-learning.
5. Junto a estos medios formales se utilizan otros como blogs, la comunidad virtual
en la intranet del banco. Complementario a éstos, se considera la gestión de las
19
métricas asociada a los incentivos y las iniciativas de motivación y animación en
sucursales.
La siguiente figura ilustra el modelo que se utilizó en este caso.
20
+
Instrumentos de apoyo a la Red (obligatorios)
Comunicación SUN y Mapa de Procesos
• Descriptivos • Normativa • Preguntas
frecuentes Apoyo CAS:
• Preguntas frecuentes
• Nivel de derivación Control Auditorias Capacitación E-Learning
• Animar (modera/administra) • Gestionar (métricas de sucursales)• Reconocer (premios): Sucursales
con buenas prácticas
Comunidad Virtual Intranet/Blog
Contenido y Preguntas. Frec.
Sucursales
• Piloto de prácticas y Evaluación de resultados
• Diseño modelo Despliegue
• Analizar prácticas • Diseñar prácticas
21
En este proyecto, se utilizó la matriz de Impacto-Complejidad. La Matriz Impacto-
Complejidad, es una herramienta para priorizar iniciativas de mejoras obtenidas en las
distintas mesas de trabajo donde se analiza la incorporación de buenas prácticas.
El Impacto se mide en términos de la incidencia de la iniciativa en él o los indicadores
de calidad que se están monitoreando, obteniendo un mayor impacto aquellas
iniciativas que incidan en los indicadores de nivel 1 en los paneles de control y tengan
un efecto estimado de mejora mayor a un 50% en alguno de sus indicadores.
La Complejidad se mide en términos de poder implementar la iniciativa mediante los
actuales instrumentos de difusión, apoyo, capacitación y control que posee el Banco.
Las iniciativas que se ubican en el cuadrante I, deben ser inmediatamente abordadas
para obtener altos impactos en los indicadores de Calidad.
I II
III IV
Impa
cto
Complejidad
22
La siguiente tabla incluye listado de buenas prácticas diseñadas en un primer análisis.
Buena Práctica
1.1 Incorporar en la capacitación de inducción del rol de Ejecutivo de Negocios (EDN), manejo de herramientas, políticas y productos (nueva práctica).
2.1 Piloto de modalidad de seguimiento y control de las operaciones aprobadas en la sucursal (nueva práctica).
2.2 Evaluar Planilla Única de cálculo de Renta Líquida Depurada, para solicitudes creadas en Scoring, de manera de determinar oportunidades de mejoras e incorporarlas a calculadora del ERP (nueva práctica).
2.3 Estandarizar horarios de los comités de aprobación en sucursales (nueva práctica).
3.1 Aprobar nueva propuesta de SLA (Service Level Agreement) de Servicio (nueva práctica).
3.2 Definir el alcance y dotación del nivel 2 (ajuste de servicio).
3.3 Actualizar Política y Manuales de Riesgo Persona.
3.4 Actualizar Manual de Comunicación hacia el CERC (Centro de Evaluación de Riesgo) y Política de Excepción.
3.5 Evaluar Iniciativa E-learnig de Política de Riesgo personas al 100% Ejecutivos, Jefes y Agentes de plataforma.
4.1 Levantar buenas prácticas en mesa de sucursales respecto a devoluciones de Fábrica de Verificación.
4.2 Implementación iniciativa de carpeta única (piloto). (Ajuste de práctica).
4.3 Evaluar que cada Ejecutivo de Negocios (EDN) tenga un Scanner.
4.4 Incorporar para cada tipo de producto el checklist en la aplicación GDI (Gestión de Imágenes).
5.1 Aprobar nueva propuesta de indicador de calidad producida (nueva práctica).
23
Las buenas prácticas incluidas en esta lista, se representaron en la matriz impacto-
complejidad de la siguiente forma:
De acuerdo a este análisis, se partió con la implementación del punto 4.2 sobre la
carpeta única para las operaciones de mix de productos para el segmento de personas.
La idea central es conformar y enviar una única carpeta al CPN (Centro de Procesos
Nacional) a curse y visación de todas las operaciones asociadas a un cliente.
Actualmente, el ejecutivo de negocios genera una carpeta por cada operación asociada
a un cliente y la envía en forma independiente al CPN (Centro de Procesos Nacional).
Las operaciones son visadas y cursadas en forma independiente, o bien, devueltas a la
sucursal.
Al crear la carpeta única, se ahorra en papel y en la cantidad de devoluciones utilizando
un CheckList agregado de acuerdo al mix de productos, tipo de negocio, canal y forma
de envío. El autor de este trabajo participa en el diseño y creación de un CheckList
1.1
3.1 2.3
2.2
3.2 3.3
3.4 3.5
4.1
4.3
4.4
4.5
5.1
2.1
4.2
24
automático cuyo resultado final es la cantidad de documentos a enviar en la carpeta
única y el control a efectuar por cada documento.
Los próximos pasos incluyen:
Sistema Único de Normas (SUN) y Mapa de Procesos
1. Elaborar diseño detallado de la descripción de la práctica (Guía de pasos)
2. Revisar procedimiento y normativa que actualmente está publicada en el SUN
y Mapa de Procesos y validar si es consecuente con la práctica definida y si
es necesario realizar algún ajuste.
3. Elaborar preguntas frecuentes asociadas a las prácticas y evaluar factibilidad
de su publicación en el SUN.
Centro de Apoyo y Soporte (CAS)
4. Revisar si existe preguntas frecuentes asociadas y ajustar o crear.
Contraloría
5. Informar a contraloría las prácticas implementadas para su control y
seguimientos en las auditorias de sucursales
6. Realizar análisis de impacto para definir otros instrumentos y determinar
estrategias de capacitación, comunicación, soporte e incentivos.
Los puntos de atención relevantes son:
1. Diferencia en la ejecución de procedimientos en las distintas sucursales no
obstante la normativa identifica un solo procedimiento.
2. El actual CheckList publicado en el Sistema Único de Normas está
organizado por productos. No se encuentran disponible aún el CheckList
dinámico orientado a identificar documentos por mix de productos.
3. Capacitación en sucursales.
25
6.2 Prácticas asociadas a Reclamos
Se presentan prácticas que resultan de reclamos de clientes en BancoEstado. Las
malas prácticas se pueden convertir en buenas reformulando los reclamos de los
clientes:
Nombre Ámbito
Descripción Nombre Buena Práctica
Descripción Buena Práctica
Conductual
Corresponde a las conductas deseables del ejecutivo de negocios en particular, en los "momentos de la verdad", de cara al cliente, pero también se extiende al trabajo en equipo con sus pares y jefatura. Incluye las actitudes a cultivar en los ejecutivos
Escuchar atentamente las necesidades de los clientes
Consiste en comunicar de manera efectiva, amena y oportuna la información completa de los productos ya sea que ésta sea solicitada o bien, sea necesario comunicar por su alto impacto en el cliente. Esta práctica supone un conocimiento cabal de los productos y servicios. Por ejemplo, las tasas, comisiones y tarifas de los productos y servicios.
Rol Social
Cumplir con el Rol Social de BancoEstado que consiste en la inclusión de todos los sectores sociales en el sistema financiero procurando la maximización del bienestar de todos los chilenos.
Atender a los clientes en la venta y post venta con la misma calidad
Procurar una comunicación rápida y completa de situaciones críticas al Agente o Jefes de Plataforma, en especial, las que involucran a los clientes. Así, por ejemplo, cuando se requiere reversar operaciones cursadas, errores cometidos con alto impacto en el cliente. Se debe comunicar formalmente a la jefatura respecto de estos problemas críticos y obtener por parte de éstos, el acuse de recibo.
Atender al cliente integralmente no derivándolo a otras oficinas
Escuchar y observar con atención y empatía al cliente y sus necesidades. Otorgar al cliente el tiempo necesario para que exprese sus necesidades sin interrupción. Si es necesario, tomar apuntes mientras el cliente formula sus necesidades. Una mala práctica sería por ejemplo, escuchar media hora al cliente sin haber obtenido al menos su RUT.
26
Transparencia
Evitar secretismos, en especial, frente al cliente. Procurar informar al cliente de todos los aspectos que le conciernen directa o indirectamente aún cuando dicha información vaya en contra de los intereses particulares del mismo ejecutivo o área asociada
Comunicar oportunamente situaciones críticas a la jefatura
Normalmente, los ejecutivos atienden a los clientes con especial dedicación y amabilidad en los procesos de venta de productos para cumplir con las metas. La buena práctica consiste, sin embargo, en darle el mismo nivel de atención aún cuando no se relacione directamente con las metas.
Entregar información actualizada de los productos
De reclamos de clientes se escucha que en ocasiones son derivados a otras oficinas o sucursales para satisfacer sus necesidades. Cuando esto sucede, los clientes llegan a las oficinas derivadas con altas expectativas y con menos paciencia porque ya han debido trasladarse de un lugar a otro incurriendo en gastos de transporte y tiempo.
6.3 Identificar Ejecutivos talentosos mediante estadística
En este trabajo se propone un método estadístico para identificar aquellos ejecutivos
que son eficientes y eficaces en el otorgamiento de operaciones de créditos de
consumo, y, en el volumen de montos de créditos.
6.3.1 Consulta Operaciones de Crédito, Ejecutivos y Oficinas
La información de las operaciones de créditos se encuentra en la base de datos
intermedias, en Srv_Datamart01, que contiene la información de los sistemas productos
y que se construyó en el banco para la gestión de la información.
La tabla se puede acceder directamente con la aplicación SQL Server o bien mediante
conexión ODBC a la base de datos y a la tabla tcred_ope_cred.
Los campos que se requieren para esta estadística son:
27
Esta tabla contiene 615.197 operaciones de créditos y ha sido compuesta con la tabla
de familia de productos, tcre_def_prd correspondiente a la familia de los productos de
créditos, en este caso se seleccionaron los productos de consumo (CON) y, la tabla
tcred_opc_ope, de operaciones.
A la fecha de origen del crédito, opc_fec_ori, se le extrajo el Año y el Mes. El campo
Ejecutivo, es la conversión del campo opc_eje_oto a numérico para poder cruzar la
información con la tabla de ejecutivos del banco, ttab_ejc.
El campo opc_ofi_des, correspondiente a la oficina donde fue otorgado el crédito, sirve
para cruzar la información con las sucursales u oficinas de BancoEstado.
Todas las operaciones de crédito en esta tabla tienen asociado un valor numérico de la
oficina donde fue otorgado el crédito. El campo Código Oficina fue construido en esta
estadística porque la oficina principal tiene tres valores de código asociado, los códigos
1, 6 y 7. En dicho campo se unificó el valor de la oficina principal en 1.
Los registros de esta tabla fueron creados, como se dijo, asociando las tablas de
operaciones de créditos y la familia de productos donde (where familia de productos =
CON).
A esta tabla resultante se agregó los valores de las tablas de ejecutivos y oficinas.
Es decir:
28
Con este cruce se obtienen las 615.197 operaciones de créditos y luego, se agregan,
simplemente los datos de ejecutivos y oficinas mediante consulta de actualización:
En donde Volumen de créditos representa la tabla de operaciones mencionada.
6.3.2 Antecedentes de la Estadística
Con esta fuente de datos disponible, se obtuvieron los siguientes antecedentes:
29
Horizonte (años 2001-2009) 9
Número oficinas 350
Número ejecutivos 3.252
Ejecutivos no vigentes 339
Ejecutivos con más de 120 operaciones otorgadas 1.286
Ejecutivos no vigentes con más de 120 operaciones otorgadas. 71
Ejecutivos seleccionados 1.215
Fecha de la estadística 30/11/2009
El horizonte de la estadística es lo suficientemente amplio que permite obtener
resultados promedios confiables.
El número de oficinas impactadas por la estadística es de 350.
El total de ejecutivos involucrados en esta estadística es 3.252. De este total se hizo
una selección de aquellos ejecutivos que han otorgado más de 120 operaciones de
créditos a la fecha de la estadística, el 30 de noviembre de 2009.
Esta medida fue tomada para seleccionar los ejecutivos que ya tienen una experiencia
aproximada de 1 año ½ y que, por lo tanto, nos interesa contactar, conocer y determinar
sus buenas o malas prácticas asociadas a la venta de créditos.
Siguiendo con esta lógica, se obtuvieron un total de 1.286 ejecutivos con dicha
experiencia, pero a la fecha de la estadística, 71 de ellos no estaba vigente, es decir, la
tabla de operaciones de créditos contiene históricamente sus otorgamientos, pero, ya
como ejecutivos no están vigentes, muy probablemente, en otros puestos, trasladados
a otras áreas, ya como agentes, jefes administrativos o bien jubilados.
6.3.2.1 Método
Por cada ejecutivo, año y mes, se obtiene el número de operaciones otorgadas:
30
6.3.2.1.1 Operaciones mensuales por ejecutivo
Mediante agrupamiento (group by) se obtiene la siguiente información:
Esta consulta obtuvo 89.323 registros.
En esta consulta no se ha restringido aún los ejecutivos con más de 120 operaciones.
Esto se pospone para el siguiente paso.
31
6.3.2.1.2 Operaciones mensuales por oficina
Se obtiene, en forma análoga a la anterior, considerando la agrupación por oficina, año
y mes:
Muy importante es recordar que esta información se obtiene agrupando por el campo
de oficina que se encuentra en la tabla de operaciones de créditos, opc_ofi_des que
puede ser distinta a la oficina actual del ejecutivo que negoció este crédito.
6.3.2.1.3 Operaciones promedio mensual por ejecutivo
Con la información de las operaciones mensuales por ejecutivo, se obtiene el promedio
mensual de operaciones otorgadas por cada ejecutivo que ha realizado más de 120
operaciones de otorgamiento de crédito de consumo como se observa en el siguiente
extracto de la consulta SQL:
32
La oficina que se asocia a este resultado es la oficina actual del ejecutivo y se obtiene a
partir de la tabla de ejecutivos. No corresponde, necesariamente a la oficina donde fue
otorgado el crédito, la opc_ofi_des.
Una razón que hace esta diferencia, es que los ejecutivos a menudo son trasladados a
otras oficinas y en sus historial pueden haber trabajado en varias oficinas de una o
varias regiones y, por lo tanto, su oficina actual no coincida con la oficina que
históricamente registró el otorgamiento.
Un detalle importante: el promedio mensual de operaciones otorgadas por ejecutivo se
encuentra ordenado en forma descendente, es decir, el primer registro corresponde al
ejecutivo que registra en promedio mayor número de otorgamientos. Esto es, el
ejecutivo 2849 de Arica otorga actualmente 40,8 operaciones de créditos mensuales en
promedio.
33
6.3.2.1.4 Operaciones promedio mensual por oficina
En forma análoga, se obtiene, por cada oficina un promedio mensual de operaciones
otorgadas. Esta vez, como se dijo, se agrupa por el campo opc_ofi_des de la tabla de
operaciones de créditos.
Se observa que la oficina principal, la casa matriz de BancoEstado otorga
mensualmente en promedio 200,1 operaciones de crédito y, Arica, 75,7 operaciones.
34
6.3.2.1.5 Rendimiento del ejecutivo en operaciones respecto de la oficina
El rendimiento del ejecutivo depende de la oficina donde se encuentra, tanto en el
número de otorgamientos como en los montos de los créditos. Así, por ejemplo, en la
casa matriz se otorgan más créditos que en la oficina 11 de Putre, mucho más pequeña
y con menos afluencia de público.
Por lo tanto, se hace necesario calcular un índice de participación de los promedios de
créditos otorgados por ejecutivo tanto en operaciones como en montos respecto de las
operaciones y montos promedio de las oficinas.
Como veremos en los resultados de este cálculo, la oficina histórica del crédito otorgado
no es igual a la oficina actual del ejecutivo, lo que va a distorsionar este porcentaje de
participación.
Por otra parte, el promedio mensual de operaciones por ejecutivo está asociado a su
persona y no tiene que ver, necesariamente con la oficina donde se registró el crédito.
El promedio mensual por ejecutivo se obtiene a partir de toda su carrera como
ejecutivo, la que pudo haber pasado por distintas oficinas.
Dicho esto, se obtuvo el siguiente cuadro estadístico:
35
Cód Oficina
Nombre Oficina
Cód Ejecutivo Nombre Ejecutivo
Operaciones promedio mensual
% Participación en op de ofic
10 ARICA 2849 PAVEZ MUNOZ RODRIGO ERNESTO 40,8 54%
10 ARICA 4447 NUNEZ GARCIA CLAUDIO ANDRES
29,8 39%
391 RENGO 2153 MUNOZ PINO HELY SUSANA
26,0 100%
435 TALCA 4280 MESIAS ROZAS ERIKA DEL CARMEN 24,9 39%
121 COPIAPO 2030 MORALES CORTES INGRID MARLENE 24,2 65%
10 ARICA 3379 BRAVO CERDA MARCELA LAURA 23,8 31%
10 ARICA 3489 CESTERO BRAVO ELENA 23,1 31%
546 CONCEPCION BARROS ARANA
2150 MUNO Z MELLADO PAMELA ALEJANDRA
23,1 35%
10 ARICA 4448 MIRANDA BERRIOS LORETO ALEJANDRA
22,8 30%
13 IQUIQUE 4208 MALUENDA PIEDRA GABRIELA PAZ 22,4 41%
815 OSORNO 4051 NAVARRO NAVARRO PAOLA ANDREA 22,3 38%
417 SAN FERNANDO 4711
HERNANDEZ BUSTAMANTE JUVENAL ENRIQUE
21,8 68%
Por ejemplo, el ejecutivo 2849 obtuvo una participación de % 54 que se obtiene al
dividir 40,8 por 75,7 y el resultado multiplicado por 100, es decir:
100____Pr
____Pr% ×=oficinaotorgadasopermensualomedio
ejecutivootorgadasopermensualomedioiónParticipac
En este caso;
%541007,758,40
% =×=iónParticipac
36
Este cuadro estadístico se obtuvo para 1.215 ejecutivos ordenados en forma
descendente por el promedio mensual de operaciones de créditos de consumo
otorgadas.
El siguiente cuadro resume el rendimiento de los 1.215 ejecutivos al 30 de noviembre
de 2009:
Operaciones de créditos
otorgadas Promedio mensual 8,8 Desviación 4,1
La misma metodología se puede aplicar tomando en cuenta la variable monto de
crédito.
El monto se obtiene de la tabla de operaciones de créditos, campo opc_mto_orp que
corresponde al monto de crédito en pesos.
6.3.2.1.6 Montos de créditos mensuales por ejecutivo
De la consulta por ejecutivo, año, mes, se obtiene 89.323 registros.
Un extracto de la consulta, se presenta a continuación:
37
En esta consulta aún no se filtran los ejecutivos que tienen “en su cuerpo” más de 120
operaciones otorgadas.
6.3.2.1.7 Montos de créditos mensuales por oficina
En el siguiente cuadro, se aprecia un extracto del total de la consulta que agrupa
oficina, año y mes para obtener la suma de los montos de créditos otorgados por
oficina.
Al margen del propósito de esta estadística, se observa su validez al comparar los
montos de créditos otorgados el año 2009 respecto de los montos del año 2001 (muy
superiores los del año 2009).
38
En el año 2009, BancoEstado fue instrumento de políticas públicas tendientes a dar
fluidez al crédito en una situación de crisis financiera global, ejerciendo su rol anti -cíclico
en la economía del país.
6.3.2.1.8 Monto promedio mensual por ejecutivo
A continuación se presenta un extracto de la consulta que obtiene el monto promedio
mensual por ejecutivo.
En esta consulta se ha filtrado los ejecutivos con más de 120 operaciones mensuales
otorgadas hasta el 30 de noviembre de 2009.
39
Nuevamente, se ha ordenado el monto promedio mensual en forma descendente para
identificar a la masa crítica de ejecutivos con mayor rendimiento en monto otorgado.
6.3.2.1.9 Monto promedio mensual por oficina
La consulta ordena en forma descendente los montos promedio mensual otorgados por
oficinas.
Es importante recordar que el campo de agrupamiento es opc_ofi_des que corresponde
a la oficina que históricamente registró la operación de crédito.
40
La estadística obtenida concuerda con la apreciación que se tiene. Se sabe que la
oficina principal, o la casa matriz, es la que otorga en promedio los mayores montos.
6.3.2.1.10 Rendimiento del ejecutivo en monto respecto de la oficina
En forma análoga a las operaciones promedio, los montos promedio mensuales por
ejecutivo deben compararse con los montos de las oficinas para tener un indicador
relativo al rendimiento de la oficina.
El siguiente cuadro es una extracción de la estadística correspondiente a 1.215
ejecutivos ordenados en forma descendente por el monto promedio mensual otorgado:
41
Cód Oficina
Nombre Oficina Cód Ejecutivo
Nombre Ejecutivo Monto
prome dio mensual
% Participación en mto
de ofic
10 ARICA 2849 PAVEZ MUNOZ RODRIGO ERNESTO 78.668.096 40%
843 COYHAIQUE 4133 RIQUELME CANCINO MARIA ANGELICA
73.004.464 61%
10 ARICA 4447 NUNEZ GARCIA CLAUDIO ANDRES 72.313.109 37%
119 EL SALVADOR 4157 ARAVENA MORALES CARLOS ENRIQUE 68.102.910 139%
13 IQUIQUE 4208 MALUENDA PIEDRA GABRIELA PAZ 66.856.536 42%
10 ARICA 3489 CESTERO BRAVO ELENA 61.803.048 32%
121 COPIAPO 4401 CERDA PIFFARDI MARIANELA ROSANA 61.117.681 51%
17 CHUQUICAMATA 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 60.447.869 159%
241 ISLA DE PASCUA
4588 PACHECO FIGUEROA CAROLINA ANDREA
59.581.952 87%
121 COPIAPO 2030 MORALES CORTES INGRID MARLENE
59.577.544 49%
435 TALCA 4280 MESIAS ROZAS ERIKA DEL CARMEN 59.315.452 30%
25 ANTOFAGASTA 4315 VIVEROS LIZANA MARCOS ANDRES 58.205.807 28%
El 40 % de participación en monto obtenido para el ejecutivo de código 2849
corresponde a la aplicación de la fórmula:
100___
___% ×=
oficinamensualpromMontoejecutivomensualpromMonto
iónParticipac
Reemplazando los montos para el ejecutivo 2849, se obtiene:
%40100$ 8195.327.49$ 78.668.096% =×=iónParticipac
Es importante analizar el caso del ejecutivo 4077 quien tiene una participación de 159%
sobre el monto promedio otorgado por la sucursal de código 17, Chuquicamata.
42
El monto promedio otorgado por la sucursal 17 de Chuquicamata se obtiene
considerando los montos del año 2001 al 2009 como se observa en la siguiente tabla:
ofi_cod ofi_nom Año Mes SumaDeopc_mto_orp
17 CHUQUICAMATA 2001 1 1.089.455 17 CHUQUICAMATA 2001 2 1.756.217 17 CHUQUICAMATA 2001 3 3.814.633 17 CHUQUICAMATA 2001 5 779.375 17 CHUQUICAMATA 2001 6 1.551.293 17 CHUQUICAMATA 2001 8 3.111.683 17 CHUQUICAMATA 2001 10 1.033.069 17 CHUQUICAMATA 2001 11 1.036.117 17 CHUQUICAMATA 2001 12 1.069.336 17 CHUQUICAMATA 2002 1 1.699.249 17 CHUQUICAMATA 2002 3 300.000 17 CHUQUICAMATA 2002 4 1.659.678 17 CHUQUICAMATA 2002 5 537.011 17 CHUQUICAMATA 2002 6 1.498.664 17 CHUQUICAMATA 2002 7 859.217 17 CHUQUICAMATA 2002 10 888.370 17 CHUQUICAMATA 2002 11 17.703.946 17 CHUQUICAMATA 2002 12 3.336.954 17 CHUQUICAMATA 2003 1 2.675.881 17 CHUQUICAMATA 2003 2 2.346.376 17 CHUQUICAMATA 2003 3 2.287.486 17 CHUQUICAMATA 2003 4 1.082.366 17 CHUQUICAMATA 2003 5 4.629.744 17 CHUQUICAMATA 2003 6 1.588.478 17 CHUQUICAMATA 2003 7 5.963.432 17 CHUQUICAMATA 2003 9 6.160.041 17 CHUQUICAMATA 2003 10 6.514.995 17 CHUQUICAMATA 2003 11 3.916.355 17 CHUQUICAMATA 2003 12 23.119.046 17 CHUQUICAMATA 2004 3 3.678.890 17 CHUQUICAMATA 2004 4 525.204 17 CHUQUICAMATA 2004 5 6.593.202 17 CHUQUICAMATA 2004 6 7.490.669 17 CHUQUICAMATA 2004 7 14.268.263 17 CHUQUICAMATA 2004 8 19.495.393 17 CHUQUICAMATA 2004 9 15.011.766 17 CHUQUICAMATA 2004 10 5.410.131 17 CHUQUICAMATA 2004 11 1.902.331 17 CHUQUICAMATA 2004 12 16.089.124 17 CHUQUICAMATA 2005 1 13.488.210 17 CHUQUICAMATA 2005 2 8.331.602 17 CHUQUICAMATA 2005 3 23.954.138 17 CHUQUICAMATA 2005 4 11.835.063 17 CHUQUICAMATA 2005 5 31.130.805 17 CHUQUICAMATA 2005 6 10.493.974 17 CHUQUICAMATA 2005 7 20.088.568 17 CHUQUICAMATA 2005 8 12.057.304 17 CHUQUICAMATA 2005 9 49.592.020 17 CHUQUICAMATA 2005 10 14.757.274
43
17 CHUQUICAMATA 2005 11 27.111.105 17 CHUQUICAMATA 2005 12 17.052.678 17 CHUQUICAMATA 2006 1 1.377.031 17 CHUQUICAMATA 2006 2 18.446.482 17 CHUQUICAMATA 2006 3 85.422.175 17 CHUQUICAMATA 2006 4 4.989.220 17 CHUQUICAMATA 2006 5 16.067.099 17 CHUQUICAMATA 2006 6 36.679.861 17 CHUQUICAMATA 2006 7 25.080.071 17 CHUQUICAMATA 2006 8 26.813.641 17 CHUQUICAMATA 2006 9 36.939.607 17 CHUQUICAMATA 2006 10 32.242.837 17 CHUQUICAMATA 2006 11 72.506.239 17 CHUQUICAMATA 2006 12 29.482.427 17 CHUQUICAMATA 2007 1 67.856.416 17 CHUQUICAMATA 2007 2 50.921.961 17 CHUQUICAMATA 2007 3 95.454.601 17 CHUQUICAMATA 2007 4 76.624.638 17 CHUQUICAMATA 2007 5 11.501.304 17 CHUQUICAMATA 2007 6 17.008.925 17 CHUQUICAMATA 2007 7 25.511.272 17 CHUQUICAMATA 2007 8 47.583.544 17 CHUQUICAMATA 2007 9 11.715.614 17 CHUQUICAMATA 2007 10 62.592.575 17 CHUQUICAMATA 2007 11 73.185.919 17 CHUQUICAMATA 2007 12 55.005.558 17 CHUQUICAMATA 2008 1 35.687.450 17 CHUQUICAMATA 2008 2 70.580.397 17 CHUQUICAMATA 2008 3 85.499.324 17 CHUQUICAMATA 2008 4 83.522.674 17 CHUQUICAMATA 2008 5 54.180.135 17 CHUQUICAMATA 2008 6 96.710.083 17 CHUQUICAMATA 2008 7 121.888.139 17 CHUQUICAMATA 2008 8 97.744.968 17 CHUQUICAMATA 2008 9 90.367.259 17 CHUQUICAMATA 2008 10 88.018.366 17 CHUQUICAMATA 2008 11 32.277.010 17 CHUQUICAMATA 2008 12 31.971.084 17 CHUQUICAMATA 2009 1 81.105.649 17 CHUQUICAMATA 2009 2 54.105.704 17 CHUQUICAMATA 2009 3 254.832.821 17 CHUQUICAMATA 2009 4 296.255.855 17 CHUQUICAMATA 2009 5 169.983.631 17 CHUQUICAMATA 2009 6 123.925.130 17 CHUQUICAMATA 2009 7 156.258.021 17 CHUQUICAMATA 2009 8 136.589.588 17 CHUQUICAMATA 2009 9 48.412.666 17 CHUQUICAMATA 2009 10 73.687.107 17 CHUQUICAMATA 2009 11 18.448.868
37.932.930
El promedio de esta serie es $ 37.932.930
44
Mientras que la serie del ejecutivo 4077 comienza recién el año 2005 (antes no era
ejecutivo) cuando la oficina había incrementado el monto mensual promedio de sus
créditos:
Ejecutivo ejc_nom Año Mes SumaDeopc_mto_orp 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 9 41.702.804 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 10 19.097.126 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 11 53.094.192 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 12 45.050.106 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 1 31.632.004 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 2 51.288.446 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 3 34.624.748 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 4 15.904.414 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 5 82.470.091 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 6 40.305.257 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 7 40.233.627 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 8 15.779.991 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 9 75.177.590 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 10 38.586.816 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 11 37.503.770 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 12 65.385.034 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 1 58.201.553 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 2 35.594.232 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 3 102.484.679 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 4 29.623.182 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 5 27.875.778 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 6 48.206.856 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 7 133.330.459 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 8 107.339.798 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 9 40.268.575 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 10 9.082.783 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 11 58.050.875 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 12 114.172.026 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 1 62.590.556 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 2 53.647.437 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 3 41.488.558 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 4 7.313.526 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 5 42.462.923 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 6 27.913.046 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 7 25.700.335 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 8 38.926.787 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIA N 2008 9 39.020.900 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 10 74.641.470 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 11 32.277.010 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 12 30.971.084 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 1 73.404.120 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 2 49.146.453 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 3 231.345.235 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 4 259.845.316 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 5 108.376.359 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 6 82.930.882 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 7 93.389.462 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 8 74.039.464
60.447.869
45
Su promedio en monto es $ 60.447.869, superior al monto promedio mensual otorgado
por la sucursal desde el año 2001, es decir:
%159100$ 37.932.930$ 60.447.869
% =×=iónParticipac
De esta forma queda demostrado que los datos obtenidos son coherentes con el
indicador del porcentaje de participación respecto de la oficina en monto y operación
otorgada.
6.4 Manual de Funciones en Sucursales y Buenas Prácticas
Uno de los factores de éxito importante en la ejecución de las actividades que debe
realizar el ejecutivo de negocios es la visualización en forma actualizada de su
participación en los procesos críticos de negocios.
Conocer oportunamente sus funciones y participación en los procesos de negocios, el
“saber que hacer” en cada actividad es de vital importancia.
La gran dificultad es mantener el manual de funciones de sucursales on-line y
actualizado. La consulta de esta manual debe ser rápida, amistosa y confiable puesto
que el ejecutivo sólo tiene muy reducidos espacios de tiempo para resolver sus dudas.
El ejecutivo de negocios utiliza a menudo la consulta telefónica a la mesa de ayuda, a
sus jefes de plataforma, agente y jefe administrativo, a sus propios colegas y además la
Intranet del banco donde se encuentra el Sistema Único de Normas y Mapa de
Procesos del banco y filiales. El autor de este trabajo es administrador de estos dos
últimos sistemas normativo y de procesos.
46
La dinámica del negocio es intensa; los cambios en la forma de realizar los negocios
permanente y, por consiguiente, los manuales de funciones se encuentran
frecuentemente desactualizados.
El autor de esta tesis propone utilizar el Mapa de Procesos y el Sistema Único de
Normas para generar en forma dinámica un manual de funciones de consulta ágil,
confiable y amistosa.
Contar con una herramienta de este tipo mejoraría notablemente el quehacer de las
sucursales e impactaría directamente en las prácticas del ejecutivo y de los roles y
puestos de trabajos relacionados.
Sabemos que los procesos atraviesan los silos funcionales de la empresa y consisten
en un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida, que cumplen un objetivo completo y agregan valor
para el cliente.
Esta visión transversal es complementada con la visión funcional.
Cliente Cliente Ejecutivo
Act1
Área 2 Área 3 Área 4
Act2
Act3
Input 1
Act4
Act5 Act6
OK
No OK
Output 1
Output 2
47
El Mapa de Procesos tiene la capacidad de visualizar todos los procesos donde
participa el ejecutivo, que corresponde a la mirada funcional, la que interesa por ahora.
El autor de este trabajo ha publicado en la Intranet del banco, en el sitio del Mapa de
Procesos esta visualización funcional en calidad de desarrollo, aún no consensuada por
el área de sucursales.
El objetivo de esta visualización es desplegar todos los procesos donde participa el
ejecutivo.
Por ejemplo, para el ejecutivo de negocios potencial y clásico, un extracto de esta
visualización se muestra a continuación:
48
Al pinchar sobre la etapa del proceso de venta de tarjeta de crédito, “Formalizar Tarjeta
de Créditos – Segmento Personas Embozado Sucursal”, el ejecutivo puede visualizar
todo el proceso y las actividades que a él le competen y son de su responsabilidad,
como se demuestra en la siguiente figura:
El autor de esta tesis comprobó la utilidad de contar con esta información en línea a
través de la Intranet de BancoEstado en un caso concreto en la sucursal de Santiago-
Huérfanos.
El agente de esta oficina necesitaba saber puntualmente quien debía activar las tarjetas
de crédito y de quien era la responsabilidad para enfrentar algunos casos críticos que
había tenido desde hacía algún tiempo.
Al consultar este medio, le quedó claro de inmediato que la responsabilidad recaía
sobre el Jefe de Atención Clientes y no sobre el ejecutivo.
49
Este medio formal, le permitía al agente de esta oficina visualizar rápidamente, sin
consultar circulares, informativos, manuales y otros, como se debía realizar esta etapa
del proceso.
Las buenas prácticas del ejecutivo están directamente relacionadas con el “hacer bien
su pega” y, este medio de visualización le permite consultar rápidamente lo que puede y
debe hacer sin derivar a los clientes a otras oficinas como es la mala práctica cuando
no conoce sus responsabilidades y procedimientos.
Las ventajas de esta mirada son:
• Interfaz amistosa e intuitiva,
• Mirada actualizada. El mapa de procesos y el sistema único de normas se actualizan
toda vez que hay cambios en los procedimientos y normativas puesto que son los
medios oficiales y estándares de comunicación a sucursales, al banco en general y a
las filiales.
• Generación automática de la vista funcional, mirada por el ejecutivo, puesto que el
mapa de procesos está construido sobre un sistema que tiene asociada una base de
datos relacional, SQL.
• Las páginas html son fáciles y flexibles de configurar y se pueden utilizar los recursos
y medios de comunicación en forma fácil e intuitiva, tales como imágenes, videos, voz,
hipertexto, etc.
50
7 BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS
En esta sección, se analizarán buenas prácticas observadas fuera de los recintos de
BancoEstado, principalmente, de otros bancos, pero también prácticas extraídas de
diferentes marcos teóricos como CRM (Customer Relationship Management) aplicadas
a BancoEstado.
7.1 Prácticas de CRM aplicadas a BancoEstado
CARGO PRÁCTICAS ASOCIADAS A CRM Herramientas
Ejecutivo de Negocios Alta Relación
GESTIÓN PROACTIVA
• Revisar su cartera de clientes (mis clientes), agrupar por tipo de clientes y luego generar plan de acción diferenciado. (vender, retener, actualizar datos y mantener).
• Planificar contactos con clientes y registrar en agenda.
• Revisar la ficha con su información y si tiene oportunidad, como también histó rico de gestión antes de generar contacto proactivo.
• Contactar al cliente con la ficha y detalle de oportunidad (si tiene) a la vista.
• Registrar cada resultado del contacto proactivo.
• Revisar Cartera de Oportunidades.
GESTIÓN REACTIVA
• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla.
GESTIÓN GENÉRICA
• Atender a sus clientes (presencial o telefónicamente) de acuerdo al protocolo de atención.
- Ficha
- Histórico de Gestión
- Agenda
- Cartera de oportunidades
- Mis clientes
- Actualizador único de datos
- Alertas
51
• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección particular, teléfonos, e-mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.
• Revisar periódicamente indicadores de gestión y venta asociados a su plataforma.
CARGO PRÁCTICAS ASOCIADAS A CRM Herramientas
Ejecutivo de Negocios Clásico Potencial
GESTIÓN PROACTIVA
• Revisar Cartera de Oportunidades y planificar sus contactos.
• Planificar contactos registrando en agenda.
• Revisar la ficha con su información e histórico de gestión antes de generar contacto proactivo.
• Contactar al cliente con la ficha y detalle de oportunidad (si tiene) a la vista.
• Registrar cada resultado del contacto proactivo.
GESTIÓN REACTIVA
• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla.
• Revisar ficha del cliente si tiene oportunidad.
GESTIÓN GENÉRICA
- Ficha - Histórico de Gestión
- Agenda - Cartera de oportunidades
- Actualizador único de datos
- Alertas
52
• Atender a sus clientes (presencial o telefónicamente) de acuerdo al protocolo de atención.
• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección particular, teléfonos, e-mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.
• Revisar periódicamente indicadores de gestión y venta asociados a su plataforma.
CARGO PRÁCTICAS ASOCIADAS A CRM Herramientas
Ejecutivo Inicial Transaccional
GESTIÓN REACTIVA
• Ingresar a ficha de cliente cada vez que atiende a un cliente para obtener información que facilite el contacto.
• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla (si tiene).
• Atender a sus clientes (presencial o telefónicamente) siempre con la ficha de clientes a la vista, de acuerdo al protocolo de atención.
• Revisar si tiene oportunidad en Ficha, ofrecer al cliente y registrar la resolución.
• Consultar Histórico de Gestión para ver si tiene gestiones anteriores cada vez que atienda un cliente.
- Ficha - Histórico de
Gestión - Alerta - Cartera de
Oportunidades
- Actualizador único de datos
53
• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección particular, teléfonos, e-mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.
GESTIÓN GENÉRICA
• Revisar periódicamente indicadores comerciales asociados a su plataforma.
CARGO PRÁCTICAS ASOCIADAS A CRM Herramientas
Ejecutivo Inversión
GESTIÓN REACTIVA
• Ingresar a ficha de cliente cada vez que atiende a un cliente para obtener información que facilite el contacto.
• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla (si tiene).
• Revisar si tiene oportunidad en Ficha, ofrecer al cliente y registrar la resolución.
• Consultar Histórico de Gestión para ver si tiene gestiones anteriores cada vez que atienda un cliente.
• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección
- Ficha - Histórico de Gestión
- Alerta - Cartera de Oportunidades
- Actualizador único de datos
54
particular, teléfonos, e-mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.
CARGO PRÁCTICAS ASOCIADAS A CRM Herramientas
Ejecutivo Hipotecario
GESTIÓN REACTIVA
• Ingresar a ficha de cliente cada vez que atiende a un cliente para obtener información que facilite el contacto.
• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla (si tiene).
• Revisar si tiene oportunidad en Ficha, ofrecer al cliente y registrar la resolución.
• Consultar Histórico de Gestión para ver si tiene gestiones anteriores cada vez que atienda un cliente.
• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección particular, teléfonos, e -mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.
- Ficha - Histórico de
Gestión - Alerta - Cartera de
Oportunidades - Actualizador
único de datos
7.2 Buenas Prácticas de Information Framework M1 – IBM
El IFW M1 de IBM es un repositorio de buenas prácticas banco. Su origen es de Irlanda
y comprende modelos de procesos, modelos de bases de datos, modelos de negocios,
de organización y aspectos tecnológicos. En la siguiente imagen, se observan los
niveles de información para las áreas de negocio, organizacional y tecnológica.
55
Se incluyen buenas prácticas asociadas a los procesos de consumo y mix de productos
como se ha definido para este trabajo.
En este trabajo, sólo se analizarán algunas buenas prácticas, las que este autor
considera importantes y que no se realizan actualmente en BancoEstado.
7.2.1 Notificar al Administrador del Producto
Esta actividad consiste en comunicar al administrador del producto durante el mismo
proceso de venta de crédito y mix de productos los atributos o productos que el cliente
requiere o el mismo sugiere, pero no están disponibles en los canales de la institución
bancaria.
Al comparar las necesidades del cliente planteadas en la actividad de Identificar
requerimientos de cliente, con los productos existentes u oferta de valor, el ejecutivo de
negocios puede identificar brechas que es necesario comunicar a los administradores
de productos y por tanto, esta “buena práctica” debe hacerla de inmediato.
7.2.2 Generar Comunicación al Cliente con Plantilla
56
Esta actividad se repite durante la ejecución de muchos procesos de venta y post venta
de productos. Generalmente, para comunicar el estado de las operaciones,
vencimientos, y de acuerdo a lo comprometido.
La buena práctica que propone el IFW M1 IBM es hacerlo mediante plantillas de tipos
de comunicación, es decir, seleccionar la plantilla correspondiente y luego, generar la
comunicación.
El beneficio de esta práctica es la estandarización en la comunicación, que reduce
ambigüedades, la calidad de la comunicación y reduce el tiempo que el ejecutivo
demora en redactar o comunicar al cliente.
7.2.3 Probar la disponibilidad de los productos en los distintos canales
El ejecutivo de negocios debe asegurarse y probar que los distintos productos estén
disponibles en los canales para el cliente antes de su entrega según lo acordado.
7.2.4 Agendar y revisar los acuerdos con los clientes
El IFW M1 de IBM hace mucho hincapié en la práctica de agendar los acuerdos que se
producen con los clientes en el proceso de venta y post venta de mix de productos. El
“yo lo llamo”, “estaremos en contacto”, “le aviso cuando sea otorgado el crédito”, es
decir, todos estos compromisos que no siendo completamente formales influyen en la
calidad y experiencia del cliente con la institución financiera, son importantísimos para
consolidar y fidelizar o retener al cliente. Estos pequeños o grandes compromisos, se
deben agendar y revisar permanentemente el estado de los acuerdos adquiridos con
los clientes.
57
8 ANÁLISIS Y SÍNTESIS DEL LEVANTAMIENTO Y BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS
Al mirar hacia atrás y mirar el camino recorrido, permanece el convencimiento y la
certeza que las buenas prácticas ya existen en la organización y se realizan día a día
en la plataforma de los ejecutivos de negocios de Sucursales por algunos ejecutivos
que tienen la experiencia, la actitud, la motivación y el entorno apropiado para su
realización.
El conocimiento está disperso en la organización, sin perjuicio que en otras latitudes e
instituciones financieras existan prácticas parecidas y que agregan valor a la venta y
post venta de los productos de consumo personas. Al mismo tiempo se reafirma el
hecho que las buenas prácticas son acciones recurrentes que aportan valor al cliente y
que están orientadas a un objetivo estratégico.
Como principio conductor de difusión y distribución de las buenas prácticas está el que
“iguales enseña a iguales”. Es decir, ejecutivos enseña a otros ejecutivos y que ésta es
la mejor práctica de difusión y capacitación.
La Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile ABIF ha publicado el
“Código de conductos y buenas prácticas de Bancos e Instituciones Financieras” 11 que
reafirma este camino recorrido pues señala en sus principales capítulos lo que aquí se
ha venido desarrollando.
La ABIF ha definido las buenas prácticas como estándares de conducta o sanas
prácticas que permiten resguardar y facilitar las relaciones de beneficio mutuo entre
Clientes y los Bancos, incluyendo sus filiales.
11 Asociación de Bancos e Instituciones Financieras A.G. (ABIF); Código de Conductas y Buenas Prácticas de Bancos e Instituciones Financieras; http://www.abif.cl/admin/uploads/fckeditor/Codigo%20de%20Conducta%20y%20Buenas%20Practicas%20ABIF%2011-07-2007.pdf
58
Como principio básico está la cordialidad, la confianza, la transparencia y la atención a
los clientes acogiendo en todo instante sus peticiones y reclamos, al mismo tiempo que
resolviéndolas oportunamente.
En este trabajo se ha puntualizado que los ejecutivos deberán explicar en forma
“adecuada a sus clientes, la forma cómo operan sus productos y servicios. Les
informarán por vías apropiadas sobre cualquier cambio, para asegurar que los clientes
comprendan sus características, beneficios y modos de operar” 12.
En las prácticas de CRM se hace hincapié en la información a los clientes que los
ejecutivos deben proporcionar, de esta forma, “Los Bancos mantendrán debida y
oportunamente informados a sus clientes sobre sus productos y servicios y,
especialmente, sobre los cambios de las características, funcionamiento, condiciones,
gastos asociados y/o precios (tasas de interés y/o comisiones) de sus productos y
servicios, debiendo informarlos con una anticipación razonable a la fecha en que entre
en vigencia el cambio o modificación respectivo”13.
En materia de seguridad es importante solicitar también la colaboración a los clientes,
como se ha afirmado en este trabajo.14
En este código se reafirma el hecho que las buenas prácticas deben ser auditadas. En
esta tesis se ha reforzado el hecho de comunicar a la Contraloría del Banco las buenas
prácticas que se han validado en sucursales y lo necesario de su control y seguimiento
en el entendido que: “Los Bancos propiciarán el establecimiento de sistemas de
auditoria o control interno, que aseguren el cumplimiento de las disposiciones del
Código”15.
Finalmente, el citado código de la ABIF, confirma el hecho de la permanente revisión y
actualización de las buenas prácticas. Se deja entrever la necesidad de monitorear y
modificar las buenas prácticas de acuerdo a las necesidades de los clientes y su 12 Ídem, pág. 2. 13 Ídem, pág. 3. 14 Ídem, pág. 4. 15 Ídem, pág. 6.
59
entorno cambiante: “el contenido del mismo (Código) será revisado por las partes
firmantes y adherentes cada tres años y, en cualquier tiempo, a solicitud de dos tercios
de los adherentes. De las revisiones que experimente el Código y sus resultados, se
dejará constancia por escrito y serán publicadas en las formas señaladas en el punto
XII anterior”16.
16 Ídem, pág. 7.
60
9 APLICACIÓN Y PROPUESTA
La propuesta que plantea esta tesis es un modelo de gestión de buenas prácticas que
integra un conjunto de iniciativas de manera orgánica y sistémica.
9.1 Acciones de Mejora Express en Sucursales
En esta modalidad, el trabajo comienza con la identificación de un problema que se
valida en la visita a la sucursal o sucursales seleccionadas. “En terreno” se observa el
problema y su solución o conjunto solución. También se identifica la o las buenas
prácticas como fue el caso de la carpeta única de clientes donde la implementación de
la buena práctica no es compleja de llevar a cabo y tiene alto impacto en los procesos
de cara al cliente.
Este modelo incluye:
• Identificación del problema
• Visita a la sucursal o sucursales,
• Identificación de las buenas prácticas posibles de implementar en forma Express
• Selección y priorización de la buena práctica o buenas prácticas con la ayuda de
cuadro Impacto-complejidad u otro semejante.
• Ejecución de la o las prácticas seleccionadas,
• Monitoreo o seguimiento,
• Control de Implementación,
• Despliegue a otras sucursales,
• Capacitación y Difusión, E-learning y otros.
• Comunicación en Sistema Único de Normas, Mapa de Procesos,
• Comunicación a Contraloría del Banco.
Una vez identificada y probada la buena práctica, ésta será ingresada en el manual de
buenas prácticas de ejecutivos de negocios de sucursales.
61
9.2 Manual de Buenas Prácticas
En este trabajo se ha reunido en una base de datos en MS Access, las buenas
prácticas que han ido decantando conforme ha avanzado la formulación de la tesis.
La base de datos no es exhaustiva, ni se considera completa. Ella quiere ser el
comienzo de un registro vivo de las prácticas que realmente se han difundido y se
realizan verdaderamente en sucursales.
Se entrega este “manual” en un disco CD adjunto a la tesis.
9.3 Gestión de las personas talentosas
La gestión de las personas talentosas es el núcleo central de este trabajo y quiere ser
un real aporte al trabajo de los ejecutivos. La propuesta incluye:
9.3.1 Identificación permanente de las personas talentosas
Mediante la estadística de volumen de operaciones de créditos otorgadas y sus montos
se ha querido dar inicio a la identificación de las personas talentosas en BancoEstado.
Dicha estadística reúne información de un amplio horizonte de tiempo, y su generación
se puede repetir con frecuencia a fin de actualizar la masa crítica de personas que
pueden aportar con su experiencia y sus buenas prácticas.
Muchas veces, las personas no saben en forma racional o reflexiva porque obtienen tan
buenos resultados y otros, no saben porque les va tan mal.
En este trabajo se quiere dar algunas pistas de cómo se podrían identificar estas
personas para incentivarlas, darles reconocimiento y confirmarlas en su buena
actuación sin que ello signifique dañar su desempeño.
62
Junto con identificar a estas personas, se requiere establecer sus factores claves de
éxito para difundirlas en el resto de los ejecutivos.
Otra fuente importante de identificación de los ejecutivos talentosos es la mirada del
experto. Muchas veces, es la única oportunidad que existe para identificar personas
talentosas que las estadísticas no logran hacer.
Es importante incluir en este trabajo a las personas con experiencia que han vivido y
han sido ejecutivos por mucho tiempo, pero que por diversos motivos no han quedado
registrado sus logros en las estadísticas.
Al respecto, conocí a una gran ejecutiva quien actualmente revisa las operaciones de
créditos de su grupo y que por ende no está registrando operaciones a su haber.
9.3.2 Conocer a las personas talentosas
Una vez que han sido identificadas, es importante iniciar el proceso de conocimiento de
estas personas mediante el contacto personal y por otros medios. Esta actividad
comprende visitar a los ejecutivos, adentrarse en su historia personal, comprobar su
nivel de motivación y compromiso con la sucursal, la institución a través de medios
como encuestas, test sicológicos y simple conversación.
9.3.3 Explicitar sus buenas prácticas
Como se dijo, dichas personas tienen un talento natural y no saben reflexivamente
porque les va bien y tienen éxito.
Otras veces son los ambientes y entorno humanos y culturales los que motivan su buen
desempeño.
No menos importantes es su nivel de estudios y escolaridad, su motivación económica y
familiar.
63
Es necesario indagar sin presionar al ejecutivo y “extraer” sus buenas prácticas.
Muchas veces, las prácticas pueden ser acciones aparentemente insignificantes que
tienen alto impacto en los clientes.
El entregable de este trabajo de indagación debe ser un “manual detallado de las
prácticas de excelencia” el que se registrará en la base de datos del manual de buenas
prácticas mencionado más arriba.
9.3.4 Difundir las buenas prácticas de las personas talentosas
Las personas talentosas debieran conformar una comunidad que permita potenciar sus
cualidades y que produzca sinergias entre los participantes.
Esta comunidad debiera hacerse teniendo en cuenta los principios de trabajo
colaborativo que favorezca la interdependencia y no la competencia entre los
ejecutivos.
Por tal motivo, se preferirá crear comunidades virtuales entre sucursales o en la
sucursal misma donde trabaja la persona talentosa y que incluya a todos los ejecutivos.
La propuesta en concreto, se realizará mediante la metodología de “cápsulas de
buenas prácticas”.
Esta metodología consiste en plantear problemas, experiencias, básicamente con
clientes en un blog usando videos y que se enriquecerá con los aportes de los
ejecutivos de la comunidad consensuando mediante el uso de esta tecnología los
temas planteados y decantándoles finalmente en buenas prácticas aceptadas por
todos.
En forma natural se irá construyendo la base de datos de buenas prácticas las que se
difundirán y desplegarán en toda la organización.
64
9.4 Manual de Funciones de los ejecutivos de negocios
Uno de los aportes importantes en esta tesis es la propuesta del manual de funciones
para los ejecutivos de negocios de sucursales.
Se entrega en disco CD la propuesta en páginas web.
Se solicitará evaluar la propuesta del manual de funciones y su aplicabilidad a los
Gerentes de la Banca de Personas y Gerente de Operaciones de Sucursales para
revisar y evaluar en forma detallada su factibilidad y mejora.
No es necesario insistir demasiado en la importancia de este trabajo puesto que sin la
claridad en la ejecución de las actividades y responsabilidades no puede existir las
buenas prácticas ya que éstas se dan en la estandarización de dichas actividades
reduciendo la ambigüedad y aumentando la calidad en el servicio a los clientes.
9.5 Evaluación de Desempeño de los Ejecutivos de Negocios
La evaluación de desempeño de los ejecutivos será complementada con la evaluación
de las buenas prácticas.
Se medirá su grado de participación en los blogs, en las veces que aportó con buenas
ideas y su experiencia.
Incluirá la participación en iniciativas de mejora Express en sucursales.
Como base de evaluación se tendrá a mano el manual de funciones desarrollado en el
punto anterior.
Finalmente, incluirá todas las capacitaciones atingentes a su trabajo real.
65
Es importante recordar que la interacción de los ejecutivos a través de la comunidad en
los blogs servirá como instrumento de permanente retroalimentación de su desempeño
permitiendo un reforzamiento de sus buenas prácticas. Esta interacción permitirá llegar
de mejor forma a la entrevista y posterior evaluación de desempeño.
9.6 Gestión de Carrera de los Ejecutivos de Negocios
Mediante el manual de funciones aceptado en el punto de más arriba, se analizará y
desarrollarán los puestos de trabajos y tareas para los distintos tipos de ejecutivos de
negocios en sucursales.
Con la identificación de dichos puestos de trabajos, se completará el proceso de
identificación de los perfiles requeridos para estos puestos de trabajos lo que redundará
en un diseño y enriquecimiento de los mismos puestos de trabajos.
Con la ayuda del manual de funciones se podrá re-valorizar los puestos de trabajos de
los ejecutivos en forma permanente porque sus tareas y actividades varían en forma
dinámica.
Es muy importante contar con una descripción detallada de los perfiles de los ejecutivos
porque será la base para la identificación de potenciales planes de carrera.
La identificación de potenciales ejecutivos y su plan de carrera debe relacionarse con
sus evaluaciones de desempeño y con sus procesos de formación y capacitación lo que
finalmente redundará en mejor calidad de vida profesional y satisfacción y, por supuesto
en aumento de sus competencias.
66
9.7 Modelo de Gestión de Buenas Prácticas
A manera de síntesis y como resultado del estudio, se presenta a continuación un
modelo que reúne los distintos aspectos y áreas de trabajo tendientes a conseguir una
gestión de buenas prácticas eficiente y deseable para la organización:
Las distintas partes de este modelo han sido discutidas en este estudio.
A partir de la identificación de personas talentosas tanto mediante estadística, mirada
experto, reclamos y mejoras express en sucursales, se selecciona comunidad virtual de
ejecutivos. En esta parte del proceso se debe tener especial cuidado en invitar a todos
los ejecutivos de las sucursales donde trabajan estos talentos para no crear rivalidades,
Buenas Prácticas de Ejecutivos
Gestionar Personas
Talentosas
Mirada Experto
Comunidad Virtual de Ejecutivos
Capacitación y Difusión
MANUAL DE FUNCIONES EJECUTIVOS
Gestionar Reclamos
Benchmarking Evaluación de Desempeño
Carrera Ejecutivo
C O N T R O L
Y
S E G U I M I E N T O
Mejoras Express
67
amenazas y/o competitividad en el mal sentido de la palabra que impida la
colaboración, la interdependencia y la co-responsabilidad.
La comunidad virtual de ejecutivos interactúa en torno a “cápsulas de buenas prácticas”
que son generadoras de buenas prácticas compartidas y consensuadas. Normalmente,
el gestor de buenas prácticas propone un tema que bien puede ser un video que simula
la interacción con los clientes u otro similar. La comunidad opina sobre este tema
contestando las preguntas planteadas inicialmente.
Un ejecutivo de la comunidad puede iniciar, adicionalmente, otro tema con otro material
de apoyo.
Las personas encargadas del blog generan un documento consensuando las opiniones
y evaluando con expertos.
Dicha interacción en la comunidad virtual será valorada y podrá servir como
retroalimentación que refuerza la implantación de la buenas prácticas de los ejecutivos.
Posteriormente, se difunden las buenas prácticas consensuadas y aquellas que tengan
validez general, es decir, aplicables a todas las regiones del país, se publican en el
Sistema Único de Normas y Mapa de Procesos utilizando los medios formales del
banco y se elaboran programas de capacitación para los ejecutivos.
Como se dijo más arriba, las buenas prácticas pueden ser parte de los temas a tratar en
la evaluación de desempeño de los ejecutivos lo que a su vez puede ocasionar la
conformación de la carrera profesional de un ejecutivo y su proyección.
Este modelo contempla su retroalimentación mediante el control y seguimiento. En esta
etapa se vuelva a medir, se elaboran nuevamente las estadísticas iniciales de
desempeño de los ejecutivos y se observa su cambio en el tiempo, mediante la mirada
del experto, la gestión de reclamos y las visitas de mejora express en sucursales.
De esta forma, el modelo de gestión de buenas prácticas generará círculos virtuosos de
mejoramiento de las prácticas por cada período de repetición.
68
9.8 Conclusión y Recomendaciones
Los desafíos que enfrenta BancoEstado han ido aumentando tanto en cantidad como
en complejidad, y se espera en un futuro cercano que esta institución cumpla con los
estándares de calidad y excelencia que todos los chilenos esperan de ella.
Para enfrentar estos desafíos, se hace necesario hacer el trabajo igual o mejor que
otras instituciones financieras del país y de la región. La clave para cumplir con esta
tarea son las personas, su grado de motivación, su compromiso con la empresa, en
especial con el rol social que la caracteri za.
¿Cuánto ganaría BancoEstado y los chilenos si sus ejecutivos pudieran mejorar tan
solo un 10% en su quehacer, realizando prácticas de excelencia?
¿Cuánto ganaría BancoEstado y los chilenos, si tan solo el 5% de los ejecutivos más
talentosos pudiera traspasar y transmitir sus buenas prácticas al 20% de los restantes
ejecutivos un poco menos talentosos?
Y, si tan solo al 5% de los ejecutivos que tienen un rendimiento más bajo se les pudiera
liberar para que realmente hicieran aquello que les gusta y pueden hacer mejor,
¿Cuánto ganaría BancoEstado?
El acento de este estudio está en partir de las personas, de lo que ellas mismas
piensan de sí. A partir de esta realidad es factible cambiar los comportamientos porque
parten de la propia visión de sí mismas, evitando irritarlas y que se sientan
amenazadas.
69
10 BIBLIOGRAFÍA Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile A.G. (ABIF); Código de Conducta y Buenas Prácticas de Bancos e Instituciones Financieras; http://www.abif.cl/admin/uploads/fckeditor/Codigo%20de%20Conducta%20y%20Buenas%20Practicas%20ABIF%2011-07-2007.pdf BancoEstado; Memoria Anual 2008, Santiago, Chile, Enero 2009 BancoEstado; Plan Estratégico 2007-2010, Santiago, Chile, Enero 2008 BancoEstado; Página Web Institucional, www.bancoestado.cl. BRAVO CARRASCO, Juan; “Análisis de Sistemas”, Editorial Universitaria, Chile, 1998. BRAVO CARRASCO, Juan; “Responsabilidad Social”, Editorial Evolución S.A.; 2007. BRAVO CARRASCO, Juan; “Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la Mejora hasta el rediseño”, Editorial Evolución S.A., 2005. IN78N-1, Comportamiento Organizacional; Apuntes del curso, https://www.u-cursos.cl/ingenieria/2008/2/IN78N/1/material_docente/, Santiago, Chile, Noviembre 2008. Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF); Página Web Institucional, www.sbif.cl. Superintendencia de Valores y Seguros (SVS); Página Web Institucional, www.svs.cl.