UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO OPERACIÓN IVA DEL SII.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

CRISTIAN MAURICIO PAZ GUZMAN

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION : GASTON HELD BARRANDEGUY

MARCELO SALAZAR CHAMORRO

SANTIAGO DE CHILE

Noviembre, 2008

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RESUMEN Este trabajo documenta el desarrollo de un modelo de Gestión del Conocimiento (G.C.) para el área de Operación IVA del SII. La G.C. es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente, y así, generar ventajas competitivas para ésta a través del tiempo. Operación IVA es un departamento encargado de la administración y control de los impuestos mensuales masivos, tales como IVA, Impuestos Específicos o Renta. Este departamento se encuentra separado en tres subáreas Operaciones, Ingresos y Atenciones Regionales. Como departamento de Operación IVA es fuente de un sin número de documentos (Resoluciones, Oficios, Oficio Circulares, planes de Fiscalización, guías de Fiscalización y de desarrollo de aplicaciones) es que se hace necesario rescatar, ordenar, sistematizar, y estandarizar los conocimientos que genera. Dado lo anterior se planteo como objetivo desarrollar un modelo que permita determinar las mejores prácticas a implementar en el departamento de Operación IVA que potencien la adquisición y transformación del conocimiento tácito en explicito, tanto en el ámbito tributario como en el normativo, y así, identificar y conservar el conocimiento útil para la organización y las personas que la componen. Dado lo anterior, se diseño una metodología para implementar un modelo en una institución del ámbito fiscal la cual presenta estructuras organizacionales rígidas y burocráticas. Utilizando herramientas tales como encuesta, mapa estratégico y mapa de oferta se definió un modelo conceptual que se encuentra alineado con la misión, visión y estrategias de la Institución, como así también con las necesidades específicas de conocimiento dentro del área, el que sirvió de base para identificar qué aspectos relevantes de la cultura, aprendizaje, tecnologías y conocimientos que se requerían rescatar, o reforzar, y así también, cuales de ellos modificar mediante prácticas de reforzamiento. Para probar el modelo se desarrolló un conjunto específico de prácticas para la subárea de Operaciones Regionales. Las cuales se agrupan en cuatro procesos principales: capacitación, resolución de problemas, estadísticas y, manejo y definición, de aplicaciones tributarias. Las prácticas elaboradas utilizan diferentes herramientas que se pueden aplicar e incorporar directamente sobre este grupo como por ejemplo: generación de espacios, actividades y mejoras tecnológicas entre otros. Finalmente se presenta una tabla de medición orientada a apoyar la implementación de la G.C. sobre la base de evaluaciones periódicas a través de variables de control cuantitativas y cualitativas. Con el fin, de poder corregir aquellas acciones que se desvían de los objetivos establecidos en el modelo.

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INDICE 1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................4

2 DESCRIPCIÓN DEL TEMA Y PREGUNTAS CLAVE ....................................................6

2.1 Descripción del Tema.................................................................................................. 6 2.2 Resultados Esperados................................................................................................ 6

3 OBJETIVOS Y ALCANCES................................................................................................7

3.1 Objetivo General .......................................................................................................... 7 3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 7 3.3 Alcances ........................................................................................................................ 7

4 METODOLOGÍA ....................................................................................................................8

5 BASES TEÓRICAS ..............................................................................................................9

5.1 Introducción Conceptual............................................................................................. 9 5.1.1 Desarrollo de la Gestión del Conocimiento ..................................................... 9 5.1.2 Definición de Gestión de Conocimiento .........................................................10 5.1.3 Conceptos Básicos ............................................................................................13 5.1.4 Conocimiento Organizacional ..........................................................................15 5.1.5 El Proceso de Gestión del Conocimiento.......................................................17

6 DEFINICION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO Y OBJETIVOS PARA KM18

6.1 Instrumentos de identificación del conocimiento dentro de la organización ....18 6.1.1 Objetivos ..............................................................................................................18 6.1.2 Instrumentos de medición.................................................................................19

6.2 Evaluación de Arquitecturas .....................................................................................20 6.2.1 Objetivos ..............................................................................................................20 6.2.2 Instrumentos de Medición.................................................................................20 6.2.3 Instrumentos de Medición.................................................................................20

6.3 Evaluación de Capacidades Dinámicas de la Organización..............................20 6.3.1 Objetivos ..............................................................................................................20 6.3.2 Instrumentos de Medición.................................................................................20

6.4 Definición de los Objetivos del Conocimiento .......................................................20 6.4.1 Instrumentos de Medición.................................................................................21

7 EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO..........................................................................22

7.1 Descripción del Departamento .................................................................................22 7.2 Mapa de Oferta de Operación IVA ..........................................................................22

7.2.1 Formularios .........................................................................................................22 7.2.2 Procesos..............................................................................................................23 7.2.3 Revisión de cruces .............................................................................................24 7.2.4 Ingreso de Formularios .....................................................................................24 7.2.5 Atenciones de Regionales................................................................................25

7.3 Definiciones Estratégicas .........................................................................................27 7.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SII.........................................................27 7.3.2 MISIÓN................................................................................................................27 7.3.3 VISIÓN.................................................................................................................27 7.3.4 Dinámica Organizacional..................................................................................28 7.3.5 Arquitectura Organizacional.............................................................................30 7.3.6 Arquitectura Tecnológica ..................................................................................33

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7.3.7 Conocimiento Organizacional ..........................................................................33 7.4 Diagnóstico de la Situación y Variables Críticas...................................................36

8 MODELO PILOTO..............................................................................................................38

8.1 Mejoras en las Prácticas...........................................................................................38 8.1.1 Proceso de Capacitación..................................................................................38 8.1.2 Resolución de Problemas.................................................................................39 8.1.3 Registros y Estadísticas ....................................................................................39 8.1.4 Manejo de Aplicaciones ....................................................................................40

9 DISEÑO DEL CONTROL Y MONITOREO. ....................................................................41

9.1 Monitoreo.....................................................................................................................41 10 CONCLUSIONES...............................................................................................................43

11 BIBIOGRAFIA ......................................................................................................................45

ANEXOS.......................................................................................................................................46

Anexo A: Descripción de la Organización...............................................................................47

Anexo B Organigrama de Operación IVA ..............................................................................53

Anexo C Modelo de Encuesta y Resultados.........................................................................54

Anexo D Mapa Estratégico SII.................................................................................................55

Anexo E Oferta de Cursos Dictados por SII ..........................................................................56

Anexo F Listado de profesionales y capacitaciones 2006 ..................................................57

Anexo G Ejemplo de Formato de Minuta Reuniones...........................................................58

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1 INTRODUCCIÓN La Gestión del conocimiento (KM, por sus siglas en Inglés) es un área emergente en el Management que se ha fortalecido a medida que se van derribando antiguos paradigmas y a la vez se establecen otros nuevos. Básicamente el gran crecimiento de manejo de datos, los cambios económicos, el aumento de la competenc ia, evoluciones de los modelos de administración (de un modelo Fordista a administraciones más flexibles), la similitud tecnológica entre empresas, la Internet y los cambios sociales, han llevado a las empresas a darse cuenta de la importancia de los activos intangibles1 y buscar a través de este medio diferenciación con sus pares. La mayor industria de calzado deportivo del mundo, Nike, no tiene fábrica. La mayor librería, Amazon, no tiene un metro cuadrado de tienda. La Lotus fue vendida a la IBM por 15 veces su valor patrimonial. La filial americana de Nokia vende 200 millones de dólares con cinco empleados. Microsoft vale en bolsa ochenta veces el valor de sus activos tangibles. O sea, casi el 80% del valor de una de las más importantes empresas del mundo no está regido por los patrones tradicionales contables. La empresa Yahoo Inc.2, tiene un valor contable al 30 de diciembre 2005 de US$ 5.13 M, pero el mercado en la misma fecha la valoriza a US$ 479 M 3, lo cual demuestra el valor de los activos intangibles por sobre los activos tangibles de las empresas. En este caso y en muchos otros el activo intangible es mucho mayor que el valor de los activos tangibles y una manera de conservar está ventaja es mejorando el capital estructural, relacional y humano que componen el activo intangible en una empresa. A potenciar estos tres tipos de capital está orientada la gestión del conocimiento. Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. Quizás la valorización del conocimiento en el sector público no es tan directa como en el sector privado e inclusive más difícil de implementar debido a las rígidas estructuras funcionales que normalmente tiene este sector. Por otro lado unos de los campos menos explorados por la KM es a su vez el sector público, con culturas organizacionales tradicionales y arraigadas. El autor cree que es factible mejorar los procesos de negocios dentro de áreas específicas de la organización y es por esto que

1 Según diversas publicaciones, el valor de mercado es el valor de los activos tangibles más el valor de los intangibles. Siendo considerados el valor de los intangibles como una medida directa del valor del capital intelectual de una empresa. 2 www.yahoo.com 3 Valor de mercado de acciones de Yahoo al 30/12/2005. Obtenido en Julio 2006.

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este trabajo intenta crear un modelo de Gestión del Conocimiento para el departamento de Operación IVA área operaciones, para en una eventualidad futura poder implementarlo. Por lo tanto expondrá el diseño de una metodología de gestión del conocimiento para el área de Operaciones del Departamento de Operación IVA (OPIVA), perteneciente al área de fiscalización del Servicio de Impuestos Internos.

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2 DESCRIPCIÓN DEL TEMA Y PREGUNTAS CLAVE

2.1 Descripción del Tema El departamento de Operación IVA, es un departamento de control masivo de contribuyentes perteneciente al SII (Anexo A), este departamento a través de su historia, ha generado y genera una innumerable cantidad de documentos (oficios, resoluciones, circulares; oficio circulares, guías de fiscalización, planes de fiscalización y desarrollo de aplicaciones, etc.) en relación al control de los impuestos. Está gran cantidad de información es producto de un conjunto de profesionales de distinta índole (Contadores, Contadores auditores, Ingenieros Industriales, Comerciales, Administradores Públicos entre otros) todos ellos con distintas formaciones y criterios. El ámbito en el cual se puede aplicar la KM dentro del departamento es amplio, por un lado la generación de resoluciones, acompañadas por los criterios que se usaron para crearlas, las experiencias que se extraen con el intercambio de información de otras áreas, por ejemplo, observaciones que hace recurrentemente el área Jurídica a algún oficio que deba llevar el V°B° de parte de ellos podría quedar registrado en algún lugar, con el fin de no cometer las mismas faltas informadas. El Dominio sobre el cual se pretende hacer KM tiene relación, con el conocimiento colectivo y sobre los distintos procedimientos realizados por los profesionales del área de operaciones. El área de Operaciones, como se había mencionado con anterioridad posee 10 profesionales que tienen distintas actividades, pero que de una que otra forma impactan entré sí, las tareas identificadas para el área son las siguientes:

− Modelamiento y desarrollo de aplicaciones.

− Mantención y definición conceptual de los sistemas.

− Generación e implementación de planes de fiscalización.

− Generación de estadísticas e índices de comportamiento.

− Solución de casos especiales, casos de contribuyentes de difícil solución.

− Respuestas a oficios, consultas de Regionales, solicitudes de definición técnica y tributaria.

− Generación de Oficios Circulares, Resoluciones, Circulares.

− Certificación de aplicaciones, revisión de funcionalidades.

− Participación en otros proyectos en otras áreas.

2.2 Resultados Esperados

El resultado al final de la tesis es poder presentar un modelo que permita al área de operaciones mejorar en su gestión del conocimiento, proponer indicadores y prácticas a

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implementar con la finalidad de disminuir la falta de divulgación, independencia, orden, consistencia y estandarización de los conocimientos generados en su interior. Proponiendo métricas que permitan evaluar su evolución en el tiempo a partir de índices que se pretenden dejar establecidos en ésta tesis. Se espera que el modelo sea capaz de soportar todos los puntos anteriores. 3 OBJETIVOS Y ALCANCES

3.1 Objetivo General

El objetivo general de la tesis es: Desarrollar un modelo de gestión del conocimiento que permita determinar las mejores prácticas a implementar en el área de operaciones, para potenciar la adquisición y transformación del conocimiento llamado tácito en explicito, en el ámbito del conocimiento tributario y de procedimientos.

3.2 Objetivos Específicos

− Determinar el modelo y las prácticas que permitan independizar el conocimiento útil para la organización, de las personas que lo componen.

− Proponer un modelo y prácticas para estandarizar, ordenar, planificar y compartir los conocimientos dentro del área.

− Sugerir una métrica de la gestión y plantear índices.

3.3 Alcances

Esta tesis pretende presentar los modelos propuestos para el departamento, sus indicadores y mejores prácticas, la implementación no está programada para esta tesis. Pero si una evolución inicial del área y dejar establecido los valores de los índices en una primera instancia.

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4 METODOLOGÍA a) Introducción a las Bases Teóricas de la KM

§ Introducción al tema, revisión de definiciones y conceptos básicos.

§ Identificar temas relevantes en los tópicos de gestión del conocimiento.

b) Diagnóstico y definición de Objetivos de la KM del área de Operaciones.

§ Implementar un instrumento de diagnóstico, en función de los conocimientos adquiridos en a).

§ Identificar los Objetivos para la KM a través de Objetivos Estratégicos.

§ Diagnosticar de la situación actual del departamento de Operación IVA a través del instrumento propuesto en el punto anterior.

c) Diseño de un modelo de gestión del conocimiento específico para el área.

§ Identificar las variables críticas y centrales que participarán en el modelo, en función del diagnóstico.

§ Proponer un modelo conceptual de gestión del conocimiento, que sea capaz contemplar una solución a los problemas encontrados en el diagnóstico y determinar las mejores prácticas a Implementar

d) Diseño del control y monitoreo.

§ Determinar que variables monitorear en función de las herramientas ya definidas.

§ Búsqueda de método adecuado para el monitoreo.

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5 BASES TEÓRICAS Este capitulo describe que es la gestión del conocimiento, su evolución y la importancia que esta ha tomado con el tiempo

5.1 Introducción Conceptual

5.1.1 Desarrollo 4 de la Gestión del Conocimiento En los últimos 40 años se han ido desarrollando síntomas de una nueva economía, efectos como:

- la expansión de la tecnología a velocidades exponenciales - la globalización del comercio y la formación de un mercado internacional de

capitales - Innovaciones tecnológicas sobre la gestión de la innovación y las

comunicaciones - La irrupción de las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad

internacional. - Evolución de un modelo Fordista a otros más flexibles.

Todos estos cambios constituyen una base de transición para la llamada “economía basada en la información” (EBI). Las principales características han sido definidas por diversos autores como Tapscott 5 y otros6, que describen este período por: (a) la Globalización de los mercados, (b) el Conocimiento como eje de los cambios, (c) la Innovación y su velocidad para implementar cambios (d) la Digitalización (e) la Virtualización, (f) la Convergencia entre la informática, las comunicaciones y la información, (g) la Conectividad, (h) la asimilación del trabajo de personas y organizaciones a “sistemas neuronales” y a la combinación de elementos sistémicos, (I) el “tiempo real” o la inmediatez con que se llevan a cabo las relaciones entre las redes, y finalmente (j) la desintermediación que disminuye la brecha entre productores y consumidores. Es necesario diferenciar lo que es una “Economía basada en la Información” de una “Sociedad basada en el Conocimiento”. La “Sociedad de la Información”, tiene su eje central en el manejo y difusión de la información y las comunicaciones, más que en la generación de conocimiento. Se organiza sobre la base “del uso generalizado de

4 Condensado de “ Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Publico”

5 TAPSCOT, D., en su trabajo sobre “La Economía Digital”, MacGraw/Hill, 1995. 6 GARCÍA GONZÁLEZ, F. “Gestión del Conocimiento en tiempos de Economía Digital: un Modelo de Competitividad Académicos aplicable a los entornos empresariales” en www.personal.redestb.es

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información a bajo costo, del almacenamiento de datos y de las tecnologías de la transmisión”7. En cambio, las “Economías basada en el Conocimiento y el Aprendizaje” se centran en la capacidad de innovar y crear valor más rápido en base al conocimiento y a su rápida actualización en diversos ámbitos por medio del aprendizaje (lugar de trabajo, laboratorios, centros de investigación, las aulas, etc.).

5.1.2 Definición de Gestión de Conocimiento

a) Activos Intangibles

PriceWateHouseCoopers, define el valor de mercado de las organizaciones como la suma de sus activos Tangibles e Intangibles, Figura 1:

Figura 1 Descomposición del Valor de las Empresas Donde:

- Valor de mercado: N° de acciones por el valor de la acción - Activos Tangibles: Representan bienes de carácter corpóreo, tangibles, visibles

y de alguna forma todos los activos medibles directamente y especificados en los balances anuales.

- Activos Intangibles: Englobaremos como todo aquel recurso asociado al capita intelectual.

Tradicionalmente8 los activos tangibles (activos físico y financiero) constituían el activo más preciado de las empresas, sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a considerar a los activos intangibles como elementos clave para competir en entornos dinámicos. Una idea en está dirección se pudo comprobar a través del estudio realizado por Baruch Lev9 en empresas Estadounidenses que pertenecen al S&P 50010, entregó como resultado que para el año 1997 el promedio de la relación Bolsa-Libro es de 1,4 y para el año 2000 es de 6,5.

7 MONTUSCHI, L. “La economía basada en el Conocimiento: importancia del conocimiento tácito y del Conocimiento Codificado”,CEMA, Buenos Aires, 2000. 8 Contribuición de los Activos Intangibles al Valor Bursatil de las Empresas, encuentro anual de finanzas, Universidad de Santiago, 2003 9 Académico e Investigador de la Universidad de Nueva York, Director del centro de Investigación de intangibles 10 Indice Estándar & Poors 500 (S&P 500), está conformado por 500 grandes corporaciones ,en Estados Unidos, seleccionadas de los siguientes sectores: 400 del sector industrial, 20 del sector transporte, 40 del sector financiero y 40 empresas de Servicios.

Activos Tangibles

Activos Intangibles

+ = Valor de Mercado

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b) Capital Intelectual

Lo anterior demuestra la importancia del capital intelectual en una empresa. Pero podemos encontrar distintas conceptualizaciones de Capital Intelectual y distinta desagregación de las cuales a continuación se presentan las más nombradas 11: Autor Definición Desagregación

Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado). Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios). Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).

Brooking (1997)

capital intelectual hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”

Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).

- Capital Humano

Edvinsson y Malone (1997)

presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

- Capital Estructural o Capital Clientela. o Capital Organizacional.

§ Capital Innovación. § Capital Proceso

- Capital Humano. - Capital Estructural

Steward (1997)

como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor.

- Capital Cliente.

- Capital Humano.

- Capital Estructural. -

Euroforum (1998),

el Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.

- Capital Relacional

Tabla 1 Definiciones de Capital Intelectual

11 http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm

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En general para Capital Intelectual nos quedaremos con la estructura dada por Euroforum, por que es más clara desde el punto de vista de la separación de los conceptos. Entonces para Euroforum, una definición más exhaustiva de la composición de capital intelectual sería: - Capital Humano: Es la base de generación del capital intelectual. Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo. - Capital Estructural: son elementos que pertenecen a la empresa, no a los individuos. Esta determinado por la agregación de factores relevantes del capital humano, que determina la imagen de la empresa hacia el mercado y el exterior, su forma de actuar o los procesos que aplica. Los elementos más importantes considerados como capital estructural interno son los procesos de producción, información, gestión, comunicación. - Capital Relacional: o Estructural Externo. Es todo el capital intelectual que surge de la interacción de la empresa y el mercado. La base de este capital es la clientela, y es muy importante, ya que es la base de la riqueza. La capacidad de generar nuevos clientes, mantener los actuales, el aprendizaje de terceras empresas, son formas de este capital externo.

c) Gestión del Conocimiento

Ya hemos visto que el capital intelectual es parte del valor de la empresa y distintas conceptualizaciones referente a como la integra. Surge entonces la necesidad de gestionar este capital intelectual, con el fin de enriquecerlo y hacerlo sustentable en el tiempo. Es así como nace la Gestión del Conocimiento de la cual podemos encontrar variadas definiciones de ella: o “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una

organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.12

o “Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización”13

12 http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_gestion_del_conocimiento.htm 13 http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml

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o “Es un concepto pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.”14

o “Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles

que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo.”

5.1.3 Conceptos Básicos

Para poder generar las distinciones necesarias en el resto de la tesis es necesario introducir conceptos que normalmente tienden a confundirse, y estos son la diferencia entre Datos, Información y Conocimiento.

a) Datos: Según la enciclopedia15: Un dato es la unidad o cantidad mínima de información no elaborada, sin sentido en sí misma, pero que convenientemente tratada se puede utilizar en la realización de cálculos o toma de decisiones. Es de empleo muy común en el ámbito informático.

b) Información:

Según la enciclopedia16: En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. De esta manera, si por ejemplo organizamos datos sobre un país (número de habitantes, densidad de población, nombre del presidente, etc.) y escribimos por ejemplo, el capítulo de un libro, podemos decir que ese capítulo constituye información sobre ese país. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios métodos17: o Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos. o Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes

principales de los datos. o Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o

estadísticamente. o Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos. o Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.

14 http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento 15 es.wikipedia.org/wiki/Datos 16 es.wikipedia.org/wiki/ 17 http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.htm

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c) Conocimiento El diccionario define conocimiento como18: Un conjunto de datos sobre hechos, verdades o de información almacenada a través de la experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a través de introspección (a priori). El conocimiento es una apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados que por sí solos poseen menor valor cualitativo. Significa, en definitiva, la posesión consciente de un modelo de la realidad en el alma. Pero desde el punto de vista organizacional con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas. También existen otros eslabones en la cadena informacional como la sabiduría y la verdad pero que no entran al contexto de esta tesis, por lo cual no se enuncian. En la figura 2 19 presenta la relación entre los componentes de la cadena informacional y su aumento del entendimiento e independencia del contexto a medida que se crece en la cadena. La cual se encuentra adaptada por el autor para su simplificación y contexto de la tesis.

Figura 2 Descomposición del Valor de las Empresas

18 http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento 19 http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm

Entendimiento

Independencia contextual

DATOS

INFORMACION

CONOCIMIENTO

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d) Conocimiento una Visión Epistemológica20 Existen variados autores que hacen referencia al conocimiento desde los Sofistas Protágoras y Gorgias (que afirmó que nada puede existir en realidad, que si algo existe no se puede conocer, y que si su conocimiento fuera posible, no se podría comunicar). Pasando también por Descartes que su célebre sentencia: "pienso, luego existo", llegamos el siglo XX donde se presentan filosofós como Kant que negó que la realidad pudiera ser explicada mediante los solos conceptos y propuso conseguir el mismo objetivo, pero intentando determinar los límites y capacidades de la razón. Durante el segundo cuarto del siglo XX surgieron dos escuelas de pensamiento, ambas deudoras del filósofo austriaco Ludwig Wittgenstein. Por una parte, la escuela del empirismo o positivismo lógico, tuvo su origen en Viena, Austria. Los empiristas lógicos hicieron hincapié en que sólo hay una clase de conocimiento: el conocimiento científico; que cualquier conocimiento válido tiene que ser verificable en la experiencia; y, por lo tanto, que mucho de lo que había sido dado por bueno por la filosofía no era ni verdadero ni falso, sino carente de sentido. A la postre, siguiendo a Hume y a Kant, se tenía que establecer una clara distinción entre enunciados analíticos y sintéticos. El llamado criterio de verificabilidad del significado ha sufrido cambios como consecuencia de las discusiones entre los propios empiristas lógicos, así como entre sus críticos, pero no ha sido descartado.

5.1.4 Conocimiento Organizacional

En las organizaciones, el conocimiento presenta una función destacada, éste puede considerarse el activo fundamental para su desempeño. Su importancia radica en su capacidad de crear valor agregado; el conocimiento esta implícito en todos los procesos de la organización. Podemos definir el conocimiento organizacional como “El modo en que los recursos de una empresa u organización son manipulados y transformados para desempeñar una actividad productiva que permita la creación de valor”21 El conocimiento se divide en dos tipos principales: Conocimiento Tácito: es aquel que una persona, comunidad, organización o país tiene incorporado en su mente y en su cultura y es de difícil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran:

• Las experiencias de trabajo, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras.

• Conocimiento del contexto o ecológico • Conocimiento de la destreza cognitiva

Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias, el problema que se presenta es que este tipo de conocimiento es personal y es difícil de transferir a otros por medio de algún lenguaje para que otros entiendan. Por esto es necesario

20 Epistemología: doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico. 21 Pizarro Moreno, Real Fernandez, Sousa Ginel, “ El Emprendedor como Creación del Conocimiento”

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gestionarlo creando códigos que faciliten su transmisión o una infraestructura del conocimiento, que generalmente se recoge por medio de la observación. Conocimiento Explícito: es el conocimiento que está codificado y que es transmitible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se encuentran los documentos, reportes, memos, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras. Es vital comprender la utilidad del proceso de conversión del conocimiento mismo, y las cuatro fases asociadas, que se explican a continuación: Tácito a Tácito: es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socialización). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias. Tácito a Explícito: es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos (Externalización). Por ejemplo, el conocimiento tácito puede ser representado a través de metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas. Explícito a Explícito: es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinación). Por ejemplo, vía intercambio y asociación de documentos, emails, informes y papers. Explícito a Tácito: es el proceso de transformar el conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo” (Internalización). Por ejemplo,

Figura 3 Conversión del conocimiento

Desde una perspectiva ontológica se establece que son las personas (y los grupos) que integran la organización quienes poseen el conocimiento, articulan el accionar de la

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organización y establecen las bases para la “Memoria Organizacional”22 , de forma que originan el conocimiento en una Organización. Dentro de las dimensiones definidas se pueden distinguir 5 espacios de aprendizaje, definidos por KMT23: Cognitivo, destrezas, Sensibilidades, Emocional y Comprensión.

- Cognitivo: es el espacio de conocimiento explicito. En este generalmente se aprenden las distinciones de un dominio y sus articulaciones e interrelaciones. El conocimiento se adquiere en el lenguaje a través de lecturas, charlas, estudios, conversaciones, etc.

- Destrezas: relacionado con el conocimiento tácito. Son las respuestas automáticas que nos permiten actuar con efectividad en un dominio. Las destrezas se aprenden en la recurrencia de ciertas prácticas, quedando finalmente incorporadas. Existen destrezas que requieren un conjunto de destrezas básicas mostrando efectividad en dominios más complejos.

- Emocional: corresponde a la adquisición y desprendimiento de emociones y estados de animo coherentes con un cierto dominio de acción. Finalmente se logra por experimentación y prácticas recurrentes en un medio.

- Comprensión: la comprensión consiste en estar imbuido en los paradigmas de un dominio y articular una narrativa que les da sentido y coherencia.

- Sensibilidad: es el espacio de “hacerse sensible” al dominio del aprendizaje y está íntimamente relacionado con el desarrollo de intuiciones. En este espacio la persona se hace portadora del dominio y puede recrearlo , pudiendo operar en distintos contextos y en situaciones cotidianas y excepcionales.

Cada uno de estos espacios y la combinación de estos generan conocimientos, que luego de pasar por la fase de de conversión del conocimiento, puede tomar la forma de conocimiento cognitivos o destrezas, permitiéndonos realizar acciones efectivas en un ámbito determinado.

5.1.5 El Proceso de Gestión del Conocimiento Si existe una organización capaz de aprender adquiere gran importancia la “Gestión del Conocimiento”, tema en el cual existen diversas interpretaciones. Una definición útil para los efectos del presente trabajo es: Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor. Tal como lo indica la definición entregada anteriormente, la gestión del conocimiento está asociada al procesos sistemático de administración de la información:

22 “Technology is not enough: Inproving perfomance by building organizational memory”, Rob Cross & Lloyd Baird, Sloan Management Review, Spring 2000, EEUU, pág. 69-78. 23 Procedimiento extraído de la memoria de título “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA UNA EMPRESA, Natalie Silva Jara, 2003”

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6 DEFINICION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO Y OBJETIVOS PARA KM 24

El instrumento de diagnóstico permite determinar el estado en que se encuentra el sistema de KM al interior de la organización, con lo cual se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos, personas y valores), en función de los objetivos que la organización posee. El proceso para el diagnóstico de KM debe hacerse desde las bases que definen la propia Gestión del conocimiento, es decir:

1. Desarrollar instrumentos que sean capaces de medir ¿Cuánto sabe de lo que se sabe? Y ¿Quién sabe qué?.

2. Diagnosticar las prácticas habituales que se realizan dentro del departamento y

cuáles son los flujos de conocimiento y los procesos que se han implantado para facilitar su administración, desde su fuente hasta su destino (cliente o usuario).

3. Evaluación de las capacidades dinámicas de la organización, que pretende

evaluar la capacidad del aprendizaje de la organización midiendo el comportamiento de los sistemas de gestión del conocimiento ya operativos.

4. Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una

dirección a la KM en relación con la creación de conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias.

A continuación presentamos los instrumentos que se utilizarán en el diagnóstico de la KM, junto con su evaluación.

6.1 Instrumentos de identificación del conocimiento dentro de la organización

6.1.1 Objetivos Identificar el conocimiento involucrado en la organización, desde el punto de vista del diagnóstico, la pregunta que interesa responder en relación con el conocimiento organizacional es la siguiente: ¿Cuánto sabe de lo que sabe?. Utilizando la metodología adecuada, se configura un diagrama que permite identificar:

a) Lo que sabe que sabe: El conocimiento que la organización sabe que conoce b) Lo que sabe que no sabe: El conocimiento que la organización requiere pero que

sabe que no posee c) Lo que no sabe que sabe: El conocimiento que la organización posee y que no

está siendo utilizado d) Lo que no sabe que no sabe: El conocimiento que la organización ignora que no

conoce (pérdida o carencia no visualizada) 24 Metodología extraída de “Introducción a la Gestión del Conocimiento”, B.Peluffo, E. Catalán.

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El porcentaje de conocimiento que se identifica en (a) corresponde al que está o podría estar siendo utilizado efectivamente para resolver problemas en el entorno del diagnóstico. El conocimiento identificado en (b) puede ser incorporado, identificando las competencias requeridas y administrando los programas de aprendizaje adecuados. En el caso del conocimiento que se asocia al grupo (c), las prácticas de gestión del conocimiento relacionadas con la identificación, captura, almacenamiento y difusión permiten que este recurso pueda ser utilizado y aprovechado por todos. El caso descrito en (d), requiere de un análisis más exhaustivo para descubrir aquel conocimiento que falta o que se ha perdido (por ejemplo, por pérdida de expertos), lo que permite definir las estrategias para su recuperación o incorporación en la medida que siga siendo clave para el cumplimiento de los objetivos de la organización.

6.1.2 Instrumentos de medición Cuestionario orientado a determinar cuales son a juicio de los integrantes del departamento los conocimientos que poseen, así como también la falta de éstos, el cuestionario esta estructurado con el fin de cubrir y determinar: que se sabe que se sabe?, y que se sabe que no se sabe?. Los cuestionarios de preguntas sobre la forma en que se gestiona el componente humano, el soporte tecnológico, procedimientos de captura, almacenamiento, distribución y circulación del conocimiento y el medio ambiente propicio a compartir el recurso. Cuestionario general, intenta identificar el conocimiento grupal u organizacional del departamento

• Identificar objetivos del conocimiento en la empresa (Lo que sabe que sabe) 1. Cuáles cree ud que son los conocimientos necesarios mínimos para

pertenecer al depto de Operación IVA? 2. Se les da el uso adecuado a estos conocimientos dentro del depto. ? 3. Los ocupa ud. Regularmente? Con que frecuencia?

• Identificar Carencias de conocidas de conocimiento departamental (Lo que sabe que no sabe) 1. Qué conocimientos cree ud. que es necesario adquirir para el correcto

desarrollo de las labores? 2. Por qué? 3. Cómo los podría adquirir?

• Identificación conocimiento personal 1. Qué ha ud. aprendido desde que llego al depto.? 2. Cómo lo ha aprendido? 3. Qué está aprendiendo? 4. Qué falta por aprender?

Otra forma de mirar es el Mapa de Oferta25 de la empresa que para entregar ciertos productos y servicios requieren conocimientos y destrezas definidas en la organización.

25 Procedimiento extraído de la memoria de título “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA UNA EMPRESA, Natalie Silva Jara, 2003”

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Esta oferta puede sr amplia la cual puede ser agrupada en productos. Para construir un Mapa de Oferta, se deben identificar los productos y servicios entregados, y el conocimiento necesario para llevarlos a la práctica. 6.2 Evaluación de Arquitecturas

6.2.1 Objetivos Evaluar herramientas y espacios disponibles en la empresa, que apuntan a establecer la base lógica y técnica sobre la cual se desarrolla el proyecto, con el fin de establecer aspectos tales como esquemas de arquitecturas organizacionales y hardware-software.

6.2.2 Instrumentos de Medición Revisión de documentos de empresa y caracterización estructural en función de:

• Arquitectura Organizacional, donde se observa estructura resistencia al cambio y flexibilidad.

• Arquitectura Tecnológica, donde se observan tecnologías usadas, necesarias y por usar.

6.2.3 Instrumentos de Medición

Estructura organizacional, entrevista con persona del área informática. 6.3 Evaluación de Capacidades Dinámicas de la Organización

6.3.1 Objetivos Existen variados modelos que permiten identificar la dinámica organizacional y evaluar estas capacidades. Estas capacidades se identifican a través de elementos centrales de aprendizaje que permitan absorber e integrar a la organización información y conocimiento disponible en las redes, permitiéndoles crear nuevas propuestas y soluciones, lo que a su vez tiene un impacto en el rendimiento de la organización.

6.3.2 Instrumentos de Medición Cuestionarios para entrevistas y documentos de la empresa que den cuenta de su misión, visión, principio y valores, etc. 6.4 Definición de los Objetivos del Conocimiento Los Objetivos de la KM son aquellos que proporcionan un sentido y dirección de las competencias claves que fortalecen las estrategias seleccionadas. En la literatura se encuentran tres tipos de objetivos de conocimientos: (a) objetivos de conocimiento normativo, están orientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento por parte de la organización;

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(b) objetivos estratégicos del conocimiento, que definen el conocimiento clave para la organización y las necesidades de conocimiento nuevo; (c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la implementación de la administración del conocimiento, transformando los dos anteriores en metas concretas.

6.4.1 Instrumentos de Medición Cuestionarios, mapas estratégicos de la empresa, estructura organizacional, Misión y Visión.

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7 EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO 7.1 Descripción del Departamento El Servicio de Impuestos Internos es una de las instituciones fiscalizadoras del Estado. De acuerdo a la Ley, sus funciones son la "aplicación y fiscalización de todos los impuestos internos actualmente establecidos o que se establecieren, fiscales o de otro carácter en que tenga interés el Fisco y cuyo control no esté especialmente encomendado por la ley a una autoridad diferente". El Código Tributario y la Ley Orgánica del Servicio determinan cómo debe desarrollarlas. Al Servicio de Impuestos Internos le corresponde, más detalles en Anexo A. Interpretar administrativamente las disposiciones tributarias, fijar normas, impartir instrucciones y dictar órdenes a fin de asegurar su aplicación y fiscalización. Tiene que supervigilar el cumplimiento de las leyes tributarias que le han sido encomendadas; conocer y fallar como tribunal de primera instancia los reclamos que presenten los contribuyentes y asumir la defensa del Fisco ante los Tribunales de Justicia en los juicios sobre aplicación e interpretación de leyes tributarias. En lo que se refiere a los contribuyentes, tiene que crear conciencia tributaria, informarlos sobre el destino de los impuestos y las sanciones a que se exponen por el no cumplimiento de sus deberes. El objetivo del departamento OPIVA es la Administración y Control de los impuestos mensuales masivos, impuestos tales como IVA o los Impuestos Específicos, y generar controles para la administración y fiscalización de estos impuestos, todo en el ámbito masivo. Como consecuencia de lo anterior departamento esta encargado de la administración y control de los formularios 29 y 50 actualmente. La dotación total que compone este departamento es de 27 profesionales. Estas áreas se subdividen en 3 áreas principales (y cada una de ellas lideradas por jefes de grupo): Ingreso, Operaciones y Atenciones Regionales 7.2 Mapa de Oferta de Operación IVA El objetivo de este departamento es la Administración y Control de los impuestos mensuales masivos, impuestos tales como IVA o los Impuestos Específicos, y generar controles para la administración y fiscalización de estos impuestos, todo en el ámbito masivo. Efectivamente los controles que ofrece sobre los distintos impuestos del departamento corresponden al ámbito masivo, se tienen impuestos del ámbito de IVA, Renta, Impuesto Adicional. Los controles también se basan sobre la normativa y operatoria generados por el SII para el correcto control como lo son el cambio de sujeto, los documentos que dan derecho a crédito, distintas formas de tributación, etc.

7.2.1 Formularios

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Los impuestos masivos controlados por el departamento son los declarados en los siguientes formularios:

• Formulario 29; formulario de declaración y pago de impuestos mensuales, asociado principalmente a impuestos de IVA, pagos provisionales mensuales (ppm) y retenciones.

• Formulario 50; formulario de pago de impuestos de especiales como impuestos específicos, a los juegos de azar, impuestos de vehículos a gas.

• Formulario 24; formulario de timbres y estampillas, impuestos relativos a créditos bancarios.

• Formulario 3323; formulario de declaración jurada de IVA, resumen anual de las ventas y compras de todos aquellos contribuyentes que tengan sobre 250. millones de pesos en créditos.

• Formulario 3500; formulario de cambio de sujeto, resumen mensual de las retenciones de impuestos que realizan los agentes retenedores a contribuyentes que tienen la calidad de poca probabilidad de pago del impuesto. Junto con el control de estos formularios, también controla el ingreso y emisión de giros, identificados en los formularios 21 y 45.

7.2.2 Procesos El área de Operación IVA heredo del antiguo departamento de Control de la Fiscalización algunos procesos y a través de la vida de este departamento se han ido generando otros nuevos, actualmente también recibe planes generados por el Departamento de Diseño de Fiscalización e Internacional (más detalles Anexo N°6). Los principales procesos son: Cruce de Declaraciones de IVA: esta es la determinación matemática y lógica de las diferencias que presentan los formularios 29 presentados, tanto por Papel como por Internet, también realiza cruces de información con datos externos (llamados vectores) que permiten observar las declaraciones (marcar las declaración en el sistema para una posterior acción sobre ella). Este proceso se realiza en forma mensual y es objeto de constante revisión por parte de las áreas que componen el departamento. El resultado final de este proceso es la emisión de cartas a los contribuyentes que poseen observaciones, las cuales son cargadas en un sistema centralizado llamado Simnet, con una fecha de atención limite para que los contribuyentes puedan asistir a través de Internet, para la corrección de la declaración. También dependiendo de la gravedad o importancia de la observación asociada debe asistir directamente a la unidad para su atención. El universo de cartas enviadas por este plan es de 5000 a 6000 contribuyentes aproximadamente. Plan No Declarante: este plan se basa en la obligatoriedad que otorga el Decreto Ley 825 a los contribuyentes del IVA a declarar mes a mes este impuesto haya o no movimiento en él, lo cual se hace sobre una marca de actualización mensual que informa cuales son los contribuyentes que se encuentran obligados a declarar, está marca está en función del timbraje de los documentos, el fecha del inicio de actividades

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y el último formulario 29 presentado ante el servicio. La selección de los contribuyentes que cumplen con este requisito pasa por una serie de filtros internos como por ejemplo, la dirección y algunas anotaciones anexas tributarias como sacar a aquellos que tienen beneficios tributarios como exenciones. El universo de cartas enviadas por este plan es de 25.000 a 26.000 contribuyentes aproximadamente. Plan Calzadas: este plan se basa en la igualdad que presentan un grupo seleccionado de contribuyentes por periodos prolongados en los débitos y créditos que se declaran en el formulario 29, lo que indirectamente indica que no poseen ingresos por ventas, es decir, ventas igual compras. Este plan en mayor medida que los anteriores presenta dificultades en el ámbito logístico pues fue decisión de la subdirección hacer citaciones a los contribuyente de forma personal, es decir, se deben notificar alrededor de 5.000 contribuyentes a nivel nacional en función de la capacidad del personal autorizado para generar la notificación, el cual debe estar debidamente capacitado en los procedimientos descritos en el Código Tributario, D.L. 830. DJR 3323: el departamento de operación IVA presento a través de la Resolución Exenta 42 del 2004, el nuevo formulario 3323, declaración Jurada de IVA. Para el desarrollo y mantención de este proceso es necesario poseer los siguientes conocimientos y destrezas: • Conocimientos tributarios con el fin de aplicar y revisar los constantes cambios que

se producen en la legislación tributaria, así como su aplicación en los algoritmos de revisión.

• También implica poseer conocimientos básicos de bases de datos, dado que algunos de los cruces requieren vectores, que en algunos casos son consultas a distintas bases de datos, con el fin de armarlos y aplicarlos sobre los algoritms definidos.

7.2.3 Revisión de cruces Los cruces mencionados en el punto anterior son objeto de revisiones constantes de los algoritmos que controlan la cuadratura y correcto pago de los impuestos. También son objeto de revisiones externas basadas en grupos de trabajo formados por fiscalizadores y profesionales.

7.2.4 Ingreso de Formularios Los formularios presentados en el punto 7.1.1 pueden ser ingresados tanto por Internet y papel para el caso de los formularios 29, 50 y 3323. Para el caso de los formularios 3500 y 24 las validaciones solo se presentan en papel. Para aquellos formularios que se presentan en papel, existen una serie de validaciones que deben generar los sistemas a la hora de la digitación por parte de las empresas digitadotas, a la cual encarga el SII la digitalización de los datos como dígitos verificadores y consistencia de los datos.

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Para el formulario por Internet las validaciones de los ingresos de datos casi no existen debido a que los valores de ingreso de los datos se restringe al momento del ingreso en la página Web. 7.2.5 Atenciones de Regionales El área de atenciones de regionales esta encargada de dar soporte tanto en el ámbito de planes, tributarios y apoyo sistémico. El área debe planificar charlas, cursos y textos para capacitar las regionales en los distintos planes y acciones que se han programado como atención. También está encargada de llevar los datos estadísticos del departamento, y confeccionar un informe de gestión que permita ver la evolución de los planes generados por el departamento, esto último en función de los datos extraídos del sistema y de lo informado por cada una de las direcciones regionales. La estructura de oferta del departamento se presenta en el diagrama siguiente:

Procesos Atención de Regionales

Atenciones de Regionales: resolución de consultasMantención de Procesos: Solución de reportes de errores Registros y Estadísticas

Manejo de AplicacionesRevisión de Cruces: revisión de variables de cruce

Conocimiento y Destrezas Necesarias Conocimiento y Destrezas Necesarias- Conocimientos medios de BD - Control de gestión - Orientación a la atención - Control de gestión- Diseño de procesos, work-flow. - Gestión - Gestión - Capacidad de aprendizaje- Estructuras Organizacionales - Análisis - Diseño de procesos, work-flow. - Orientación al cambio- Capacidad de diagnóstico - Proactividad - Capacidad de diagnóstico - Proactividad- Innovación - Conocimientos tributarios - Trabajo en equipo

Ingreso

Ingresos de Formularios, F29, F50, F21, F45.

Generación Validaciones de ingreso de formularios.

Regularización de datos Trabajo en BD y capacidad de consultas

Conocimiento y Destrezas Necesarias- Conocimientos medios de BD - Control de gestión- Capacidad de diagnóstico - Proactividad- Diseño de procesos, work-flow. - Gestión- Estructuras Organizacionales - Análisis- Innovación - Conocimientos tributarios

Diseño de Procesos: Incorporación planes de área Diseño de Planes de fiscalización Internacional,

Capacitaciones de Planes, capacitación a regionales de nuevos planes implementados

OPERACIÓN IVA

Figura 4 Mapa de oferta de servicios de Operación IVA

7.3 Definiciones Estratégicas

7.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SII

• Contribuir a la modernización del Estado y al desarrollo económico de Chile. • Maximizar y facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias. • Minimizar la evasión y propiciar acciones tendientes a reducir la elusión tributaria. • Profundizar la excelencia de los recursos humanos del Servicio. • Profundizar la modernización continua del Servicio de Impuestos Internos,

haciendo uso intensivo de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones.

7.3.2 MISIÓN La Misión es la declaración fundamental que le da el carácter específico a la organización y a su acción, y constituye una expresión de su razón de ser. Introduce el concepto de "unidad en el pensamiento de la organización", que es requisito indispensable para la "unidad en la acción". La Misión es determinante para orientar el desempeño de la institución hacia un propósito claro y consistente; para proporcionar un marco de referencia para la toma de decisiones; para aunar el compromiso de todos los funcionarios con el quehacer de la institución; para propiciar la comprensión del rol de la institución ante los ciudadanos (clientes o usuarios); y para facilitar la relación con aquellas entidades externas con las que se requiere una estrecha vinculación para asegurar el éxito de las metas. “El Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar con equidad el sistema de tributos internos, facilitar y fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la modernización del Estado y la administración tributaria en línea; lo anterior en pos de fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y del desarrollo económico de Chile y de su gente.” De la misión del SII, podemos crear un mapa estratégico basado en la metodología de BSC, (Anexo D), el cual nos permite darnos cuenta de los temas de aprendizaje requerido para dar cumplimiento de la misión del SII, así enlazar los objetivos de la empresa con las necesidades de conocimiento del departamento.

7.3.3 VISIÓN La Visión es la imagen futura que una organización desarrolla acerca de sí misma, y acerca de la realidad sobre la que se desempeña. Constituye una declaración sobre lo que la organización aspira a ser y sobre sus expectativas para el futuro. Describe la imagen de éxito de la organización, si logra cumplir su misión exitosamente. Incluye tanto los cambios que se desean lograr en el

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seno de la población objetivo (o el país en su conjunto), como igualmente la imagen objetivo de la propia institución. "El SII será reconocido como una de las administraciones tributarias más modernas del mundo; con altos y crecientes niveles de eficacia en su accionar; que opera bajo estándares de calidad que constituyen un modelo para instituciones similares; aportando efectivamente al desarrollo económico del país; liderando el proceso modernizador del Estado; y cuyos funcionarios sean plenamente competentes, probos y comprometidos con los objetivos estratégicos de la organización. Los contribuyentes percibirán que el servicio que les proporciona el SII es en un contexto de justicia y equidad, que les facilita cada vez más cumplir voluntariamente con sus obligaciones tributarias; producto de lo cual el país presenta niveles de cumplimiento tr ibutario que son un ejemplo a nivel internacional."

7.3.4 Dinámica Organizacional26

a) Principios y valores definidos por la institución

• Compromiso con el Contribuyente: Atención de calidad, sin discriminación y transparente; plena información y orientación.

• Compromiso con los Funcionarios: Dignidad y tranquilidad; desarrollo humano; crecimiento en experiencia y conocimiento.

• Compromiso con la Sociedad: Educación Tributaria para crear una conciencia de cumplimiento tributario como un bien social; desarrollar instancias de auto instrucción a la ciudadanía.

• Compromiso con la Probidad: Honradez y honestidad; conducta intachable; integridad; lealtad.

• Compromiso con la Transparencia: Información completa, clara, oportuna y al alcance de todos los funcionarios; procedimientos conocidos, públicos y únicos.

• Compromiso con las Prácticas del SII: Trabajo en equipo; participación; profesionalismo; criterios y competencias técnicas; responsabilidad.

b) Estilo

El departamento presenta una estilo dinámico de trabajo, reconocido por los mismos funcionarios como también por los clientes del departamento (regionales y otros departamentos). Esto en función de entrevistas personales con responsables de áreas externas, que hacen comparaciones entre el departamento y el resto de la subdirección, en función de tiempos de respuestas y de atención pronta.

26 Procedimiento extraído de la memoria de título “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA UNA EMPRESA, Natalie Silva Jara, 2003”

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Los equipos de trabajo en Operación IVA son multidisciplinarios, pero están conformados principalmente por ingenieros industriales, comerciales y contadores auditores, ver Anexo B. Existe dentro del departamento espacios para la discusión y análisis de temas que no son prioritario y que permite abrir ventanas de acción para solucionar eventuales problemas. Pudiendo se armar redes de relaciones para enfrentar problemas particulares y contingentes, por ejemplo, caídas del sistema de atención.

c) Clima Laboral

El departamento posee un clima un tanto polarizado dado que existen dentro del departamento grupos cohesionados en torno a líderes de opinión. Hoy en día uno de aquellos lideres ha sido trasladado a una regional lo cual ha creado un sentimiento de inestabilidad laboral dentro del departamento. d) Competencias Organizacionales Dentro del departamento están claramente definidas las competencias de cada área y también las competencias personales, pero es importante destacar que continuamente se rotan los temas a cargo, con el fin de ir adquiriendo un bagaje técnico en áreas que no se dominan fuertemente aumentando así las destrezas de aprendizaje y adaptación. Las funciones están definidas según los puestos de trabajo de cada grupo, no en función de las personas. Lo que permite definir competencias que cada persona ira adquiriendo en función de su actividad. En anexo F se muestra un resumen de la planta de profesionales y las competencias adquiridas por cada uno de ellos. e) Redes de Comunicación y Redes Internas. Dentro del departamento de los 26 profesionales solo existen 4 con cargos de jefatura lo cual permite relaciones horizontales con el grueso del departamento inclusive con los jefes de grupo, no así con el jefe de departamento que las instancias de comunicación para temas laborales son formales y estructuradas. Las conversaciones de distintos temas tributarios son comunes en el departamento, conversaciones sin el afán de solucionar un problema puntual, pero que si incentivan a una búsqueda y solución, ayudando a acrecentar el conocimiento grupal. La intranet es un espacio frecuente de comunicación, que ayuda a uniformar algunas noticias que generalmente abarca a muchos interesados, son publicadas en forma de noticia por, ejemplo, algún cambio organizacional o nuevas disposiciones que afectan a más de un área

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El e-mail y algunos programas de Chat como ICQ son muy utilizados como medios de comunicación, a veces con doble uso en el caso del Chat, pues aunque es una herramienta muy útil para solicitar de manera semiformal alguna acción relacionada con el trabajo, también se presta para comunicarse y generar conversaciones improductivas o que no agregan valor al trabajo.

f) Prácticas de Trabajo Es común tener reuniones informativas de forma periódica, para dar lineamientos y ajustes de programas que se realizan en el departamento. Estas reuniones normalmente se programan con el jefe de grupo correspondiente, pero también existen coordinaciones con el jefe de departamento, la cual se realiza semanalmente en forma periódica. Las reuniones, aunque existe un formato estándar, no se llevan registros cuando son internas al departamento. Solo cuando existen reuniones con áreas externas al departamento se acostumbra llevar minuta de reunión. Aunque éstas están estructuradas, el uso principal que se hace de ellas es el registro de los compromisos, perdiéndose la principal ganancia de llevar el registro de las reuniones y la razón de la toma de la decisión, por otro lado no existe alguna técnica estructurada para llevar las minutas, solo que el responsable de llevarla para el tipo de reunión, pero no existe un repositorio común donde se guarden o archiven. En el Anexo G se muestra una minuta tipo de las reuniones registradas en el departamento. Este tipo de herramienta está subutilizada púes la mayoría de las veces la minuta se entrega con muy poco tiempo de anticipación a la reunión y esto es en función de cumplir con la entrega de un documento pero no permite una comprensión completa de lo que sucedió en la reunión anterior ni de los acuerdos tomados por las partes participantes.

7.3.5 Arquitectura Organizacional

El SII, depende directamente del Ministerio del interior, su estructura organizacional es burocrática, con actividades rutinarias predecibles y programadas, la cual presenta baja descentralización de las decisiones. Es por esto que el control descansa fuertemente en los procedimientos y normas que se dictan. La mezcla de estructura jerárquica vertical, que compone el departamento esta representada por un jefe de departamento y por 3 jefes de grupo con flujo de autoridad formal, con roles/responsabilidades de los individuos bien definidos. Se presentan dos consultores en el departamento los cuales aportan con su experiencia y conocimientos de los procedimientos

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Figura 5 Organigrama Operación IVA

Departamento Operación IVA

Área Operaciones Área Ingresos Área Atención Regionales

Consultores

CLIENTES REGULADORES

DIRECCIONES REGIONALES SUBDIRECCION NORMATIVA17 Regionales a Nivel Nacional , departamentos de Resoluciones y Fiscalización Acción FuturaAcción Futura

SUBDIRECCION JURIDICAAcción Futura

SUB DIRECCION DE FISCALIZACIONAcción Futura

CONTRIBUYENTES EVASORESAcción Futura SUBDIRECCION INFORMATICA

Acción Futura

DPTO DISEÑO DE PLANES FISCALIZACIÓN E INTERNACIONALAcción Futura

COMPETIDORES ALIADOS

Generar soportes informáticos robustos, que permitan mejorar la efectividad de la fiscalización y dar

Investigar el universo de contribuyente generando metodologías y productos implemementables y coordinados con lstras areas que

permitan generar mejores planes de fiscalización y articular acciones más efectivas a través de la cadena de fiscalización.

Disminuir acciones evasoras (toda eliminación o disminución de un monto tributario producida por parte de quienes están obligados a abonarlo y que logran tal resultado

mediante conductas violatorias de disposiciones legales) detectadas en acciones masivas

Estudiar y propone las normas e instrucciones necesarias para la correcta y eficiente aplicación de los impuestos controlados por el

Departamento

Asesora Juridicamente dudas y posibles conseciencias de acciones a realizar por el departamento

Proponer procedimientos y dar herramientas que permitan mejorar la fiscalización de los contribuyentes en falta y a su vez facilitar a contribuyentes correctos en sus tramites tributarios. Aumentar la integración con las regionales dando un mejor

soporte e información oportuna y certera con respecto a nuevas acciones.

Responder oportunamente a los requerimientos de información e interacción adecuada con otras areas de la subdirección

OPIVA

Figura 6 Mapa del Entorno Relevante

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7.3.6 Arquitectura Tecnológica

Los principales recursos tecnológicos de Operación IVA son: Intranet Con servidores AIX v.5, que soportan un ambiente Web, en el cual existen diferentes aplicaciones para el trabajo diario del departamento. Tales como: • SIMNET, sistema de atención Integrado del contribuyente, sistema de atención intra

e Internet. • SIIC , sistema que informa principalmente, estados de declaraciones, de pago,

comportamiento en general. • BD con todas las Resoluciones, Oficios y Circulares de relevancia en el ámbito

operativo y normativo que posee el SII. • Existe también una incipiente BD con los documentos generados. Estos sistemas están basados en Oracle 9, como BD de consultas. Los integrantes del departamento utilizan Windows XP Profesional, conectados a intranet dentro de una red local. Existe un servidor departamental donde se cargan todas las declaraciones de formularios 29 para cada periodo para uso de estudios y consultas.

7.3.7 Conocimiento Organizacional

a) Procesos de Aprendizaje y Nuevos Conocimientos El departamento tiene en sus miembros distintas especialidades pero prevalece la especialidad de Ingeniería Industrial, en la cual la base del conocimiento que se utiliza es de auto aprendizaje en lo referente a nuevas disposiciones o normativas. Por otro lado la cultura organizacional en este sentido es bastante rica y permite con libertad consultar sobre materias que se ignoran. El proceso de generación de conocimiento no se encuentra del todo estructurado, en algunos grupos del departamento es costumbre el respaldo documental de los procedimientos realizados y en otros grupos solo es por enseñanza directa, que generan procesos cognitivos de aprendizaje. El área de atención de regionales, existe una BD con los documentos generados para consulta interna, pero que se mantiene compartida de un computador en particular el cual puede estar encendido o apagado en función del uso de su administrador, además, no existe un procedimiento estandarizado para su actualización.

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El conocimiento también se adquiere en Operación IVA por conversaciones, la cual es una práctica esencial dentro del trabajo que se realiza, los procedimientos administrativos son usual consulta de persona a persona. El departamento tiene dos profesionales que aportan la mirada de experiencia acerca de procesos y procedimientos y son fuente de información directa del know-how. Otra fuente directa de conocimiento dentro del departamento son los cursos presénciales a los cuales se está obligado a asistir al menos 3 tres veces al año para los profesionales y 5 para los que pertenecen a la planta fiscalizadora. También se están implementando cursos de e-learning, que permiten cubrir materia de repaso o de reforzamiento de conocimientos.

b) Conocimientos de Operación IVA Al observar el mapa de oferta de OPIVA se pueden identificar los conocimientos especializados y destrezas que deben presentarse en la organización, los podemos contrastar con el cuestionario que se propone en el punto 6.1.2 realizada en el departamento a los distintos integrantes que lo constituyen y las necesidades estratégicas asociadas al SII, el Mapa de Oferta creado en el punto 7.2 y las Necesidades Estratégicas del Servicio que se extraen del Anexo D, podemos generar, la siguiente tabla de necesidades de conocimiento: MAPA DE OFERTA Cuestionario27 NECECIDADES

ESTRATEGICAS 28 - Diseño de procesos - Estructuras Organizacionales - Capacidad de diagnóstico - Innovación(4) - Conocimientos tributarios(3) - Gestión - Análisis - Proactividad(4) - Capacidad de aprendizaje (2) - Orientación al cambio - Trabajo en equipo (4) - Conocimiento de BD y consultas (1) - Control de gestión

- Alta capacidad de Gestión - Conocimiento de herramientas Office(1) - Conocimientos Trib. de IVA(3) - Conoc. Trib. de Cod. Trib. (3) - Capacidad de aprendizaje (2) - Trabajo en equipo(4) - Procedim. Administrativos - BD Access (1)

- Enfatizar temas éticos, de Probidad y respeto a los Contribuyentes - Fortalecer competencias para el uso de tecnologías (1) - Desarrollo de competencias y habilidades de servicio y atención al cliente - Fortalecer capacidades técnicas en el área tributaria.(3) - Aumentar compromiso y motivación del personal(2)

Tabla 2 Conocimientos que debe obtener el Departamento de Operación IVA Podemos ver que la parte de conocimientos específicos, con respecto a algún área, no tiene una injerencia fuerte en las necesidades de conocimientos y destrezas del Departamento. Se tiene una fuerte componente de necesidad de conocimiento que se está satisfaciendo en la parte formal con los conocimientos técnicos tributarios, el cual aparece mencionado en los tres campos de la tabla anterior. Para esto el departamento de capacitación del SII tiene una oferta de aproximada de 68 cursos en el año con más de 1200 horas de clases.

27 Cuestionario abierto realizada entre los integrantes del departamento. 28 Extraídas de mapa estratégico presentado en Anexo D, generado como trabajo Control de Gestión, IN77U.01 CONTROL DE GESTIÓN BSC DEL SII”.

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En la Tabla 2 se han numerado los conocimientos que en función del mapa de oferta, el cuestionario aplicado y las necesidades estratégicas se dan como púnto común, todas cayendo en las categorías de competencias y destrezas por lo cual en el resto del informe nos centraremos en el desarrollos de estas dos tipos de conocimientos.

c) Estructura de Transferencia del Conocimiento Identificado

De la Tabla N°2 podemos determinar una lista de conocimientos que son necesarias desde los puntos de vista de misión de la empresa, las determinadas en el mapa de oferta de trabajo y las definidas en la encuesta, las cuales las podemos clasificar y organizar en función del tipos de conocimientos cognitivos y destrezas que son necesarias en la organización, definidas en el punto 5.1.4. Activos: elementos tangibles o concretos que tienen la virtud de haber recopilado conocimiento y ponerlo a disposición de otros, es decir documentos, patentes, licencias, productos y servicios entre otros. Destrezas: habilidades personales o grupales que se encuentran presentes en la organización. Especialidades: que reflejan dominio en un área o temática determinada, que puede estar relacionada con estudios desarrollados, profesión u otro conocimiento adquirido. Automático: nos permite realizar la mayoría de las acciones que realizamos diariamente y es transferible al ser enseñable. Donde lo clasificamos:

- Tipo, refiere a la clasificación donde se puede encasillar el conocimiento, de acuerdo a lo expuesto anteriormente.

- Conocimiento refiere a que conocimiento estamos hablando, cual es la acción

involucrada - Acumulación, donde queda el conocimiento. - Transferencia, como lo podemos transmitir.

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Tipo Conocimiento Acumulación Transferencia y

Conservación Activos

- Informes de Proyectos - Presentaciones - Manuales - Resoluciones - Oficios

Textos, Archivos Medios físicos y Electrónicos de almacenamiento

Especialidad - Diseño de procesos, - BD Access - Conocimientos tributarios - Estructuras Organizacionales - Procedimientos Administrativos - Conocimiento de herramientas Office - Control de gestión

Textos y personas Textos, sociabilización y prácticas de trabajo.

Destrezas - Capacidad de diagnóstico - Aumentar compromiso y motivación del personal - Desarrollo de competencias y habilidades de servicio y atención al cliente - Fortalecer competencias para el uso de tecnologías - Enfatizar temas éticos, de Probidad y respeto a los Contribuyentes - Alta capacidad de Gestión - Orientación al cambio - Trabajo en equipo - Proactividad - Capacidad de aprendizaje

Personas, equipos, textos

Sociabilización

Automático - Innovación - Gestión - Análisis

Equipos, personas Prácticas de trabajo y sociabilización

Tabla 3 Estructura de transferencia del conocimiento 7.4 Diagnóstico de la Situación y Variables Críticas Los productos que se obtuvieron en la etapa de levantamiento se ordenarán con la misma estructura y comentaran: Se deben fortalecer los conocimientos y actividades reconocidas que permitan conservar los conocimientos que son necesarios en la organización, por lo cual se deben fortalecer dentro de las variables criticas definidas, que son cultura, aprendizaje, tecnología y conocimiento.

a) Cultura Conservar

- Conservar el dinamismo del trabajo. - Mantener equipos multidisciplinarios. - Seguir permitiendo grados de libertad que permitan generar ventanas de acción. - La horizontalidad de las relaciones dentro del departamento. - La generación de espacios de investigación. - Generación de espacios de colaboración. - Lazos de confianza dentro del área.

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Aspectos a trabajar - Disminuir el margen de apropiación de la labores. Aun existen elementos que

portan su especialidad dentro del área y que no sociabilizan su conocimiento tácito, incluso evitan hacerlo.

- Mejorar percepción de trabajo en grupo. - Reforzar constantemente objetivos estratégicos en la cultura del departamento.

b) Aprendizaje Organizacional

Conservar

- La consideración de destrezas para la asignación de las tareas. - La rotación de tareas. - La cultura del auto aprendizaje. - Cursos dictados por el área de capacitación

Aspectos a Trabajar

- Respaldo del aprendizaje, en función de respaldar criterios decisionales. - Descripción de tareas y estructuración de las mismas.

c) Conocimiento

Conservar

- Prácticas de registrar y llevar registro de conocimiento. - Prácticas de enseñanza vía socialización que se realiza en el departamento. - Oferta de cursos orientados al área técnica.

Aspectos a Trabajar

- La externalización de los conocimientos (de tácito a explicito) de muchos de los conocimientos que si son capaces de quedar enmarcados en estructuras físicas como documentos u otro medio.

- Desarrollar herramientas/prácticas que permitan capturar el conocimiento tácito que no es fácil de externalizar en el área, por ejemplo, experiencia en atención.

- Reforzar la retroalimentación de las competencias y aportes de cada integrante del departamento.

- Existen espacios para la dedición personal en ámbitos que no debería existir. Ejemplo, algunas multas con criterios mal definidos.

d) Tecnologías

Conservar - Documentación normativa y legal de ámbito publico - Sistemas de Información Integrados de contribuyentes - BD de documentos generados

Aspectos a Trabajar

- Fortalecimiento de la BD de documentos generados. - Introducción de tecnologías de apoyo.

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8 MODELO PILOTO La necesidad de alcanzar las estrategias planteadas por la dirección del SII. Deben alinearse con los conocimientos necesarios en el departamento para poder cumplir la misión implícita en él. Para esto es necesario primeramente generar un equipo de KM dentro de cada grupo que sea capaz de articular las propuestas metodológicas internas unificándolas a nivel de departamento haciéndolas coherentes entre los grupos. Restringiremos el modelo piloto al área de Atención Regionales, con el fin de acotar los espacios de acción relativos a la implementación. Por un detalle de tiempo el proceso se modelará dentro de las perspectivas de conocimientos necesarios para llevar a cavo las tareas del subgrupo de Operación IVA. El modelo para los otros dos grupos son de desarrollo similar, pero presentan objetivos diferentes debido que sus labores se encuentran orientadas en forma diferente. 8.1 Mejoras en las Prácticas Los procesos realizados por el área de Atenciones a Regionales son 4 principalmente:

- Capacitación - Resolución de problemas - Registros y estadísticas - Manejo y definición de aplicaciones

8.1.1 Proceso de Capacitación

El proceso de capacitación se gatilla en el momento que el departamento presenta un nuevo producto, en función de este se debe preparar algunas capacitaciones presentándose en dos áreas, la conceptual y la de diseño de la aplicación Actividades Conocimientos y

destrezas deseadas IDEAL ( basadas en el modelo de ofertas y objetivos estratégicos)

Reales

Capacitación de Planes

1-Capacidad de aprendizaje 2-Orientación a la atención 3-Capacidad de enseñar 4-Capacidad técnica

1Tiempo y técnicas de aprendizaje 2Orientación bajo criterios comunes y desarrollo de habilidad 3Técnicas y habilidades académicas de enseñanza 4Conocimientos técnicos del área

1Capacidad de aprendizaje limitada por el tiempo 2 Orientación personal de atención, criterios personales 3Capacidades personales 4Conocimientos técnicos desarrollados

Tabla 4 Procesos de capacitación

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Prácticas para generar y conservar conocimientos:

- Desarrollar horarios dedicados para la interiorización de los planes nuevos que se van a presentar

- Socialización de los conocimientos a través de conversaciones, charlas y foros con los elementos desarrolladores de los planes, en este caso el área de diseño de planes.

- Cursos formales de monitor y herramientas de enseñanza. - Generación de foros de discusión con presentación de problemas vigentes - Implementación de los conocimientos explícitos en un manual de referencia que

pertenezca al equipo, con responsable de actualizarlo. - Creación de manual de enseñanza en conjunto con área desarrolladora. - BD con manuales históricos. - Foros de discusión. - Herramientas de apoyo para la conservación del conocimiento como SharePoint

de Microsoft.

8.1.2 Resolución de Problemas Parte de la actividad de atención que tiene el grupo es la respuesta lo más inmediata a los problemas que se presentan en el día a día, estos problemas pueden derivar según el criterio de la persona que los tome Actividades Conocimientos y

destrezas deseadas IDEAL ( basadas en el modelo de ofertas y objetivos estratégicos)

Reales

Resolución de problemas

1-Proactividad 2-Gestión 3-Capacidad de Diagnostico 4-Trabajo en Equipo 5-Criterios Uniformes 6-Aprendizaje en Equipo

1Cultura grupal proactiva 2 procesos estándares en todos los casos 3 Criterios grupales comunes 4 Grupos cohesionado 5 criterios uniformes 6Aprendizaje en equipo de la solución

1 No es grupal es personal 2 No es grupal es personal 3 Diagnóstico a criterio 4 Grupo cohesionado 5 Criterios personales 6Aprendizaje Individual de la solución

Tabla 5 Procesos de resolución de problemas Prácticas para generar y conservar conocimientos

- Seleccionar perfiles adecuados para la atención de problemas. - Determinar procedimientos estándares mínimos para la atención y que se

registre su avance. - Definir manuales de procedimiento de gestión, en función de criterios grupales y

orientados a los objetivos departamentales. - Reuniones periódicas que presenten un problema y la acción correcta y los

criterios correctos que se llevaron a cabo. Rotación del presentador.

8.1.3 Registros y Estadísticas El grupo también esta encargado de llevar el registro de indicadores de desempeño del departamento y de los datos que se pueden extraer de las regionales de los sistemas, por ejemplo recaudación, número de atenciones, número de giros, etc.

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Actividades Conocimientos y

destrezas deseadas IDEAL ( basadas en el modelo de ofertas y objetivos estratégicos)

Reales

Registros y Estadisticas

1-Control de Gestión 2-Definiciones y criterios estándares

1 Conocimientos y prácticas de control de gestión. 2 Definición y criterios estándares y alineados con los objetivos

1 Existe el conocimiento particular, pero no grupal 2 Los criterios de control no son estándares y se modifican en función de la jefatura de turno

Tabla 6 Procesos registros y estadísticas Prácticas para generar y conservar conocimientos

- Seleccionar perfiles adecuados para llevar el registro de estadísticas. - Capacitación formal de mejores prácticas de control de gestión - Orientar el control de gestión en función de los objetivos estratégicos del SII. - Definir manuales de procedimiento de control de gestión en función de los

objetivos estra tégicos. - Reuniones periódicas en que presenten los indicadores.

8.1.4 Manejo de Aplicaciones

Parte de la atención a las regionales el grupo de atención debe ser capaz de responder preguntas técnicas vinculadas con las aplicaciones que se desarrollan. También esta encargada de proponer al área de diseño nuevas aplicaciones que satisfagan las necesidades de los usuarios Actividades Conocimientos y

destrezas deseadas IDEAL ( basadas en el modelo de ofertas y objetivos estratégicos)

Reales

Manejo de Aplicaciones

1-Orientación al Cambio 2-Capacidad de Innovación 3-Capacidad de Diagnostico 4 Capacidad de Diseño

1 Se necesita cultura grupal 2 Capacidad innovadoira del grupo 3 Cultura grupal 4Capacidad de diseñar aplicaciones

1 solo por destrezas personales 2 solo perfiles individuales y no grupales 3 alta capacidad de diagnóstico 4 destrezas personales

Tabla 7 Manejo de aplicaciones Prácticas para generar y conservar conocimientos

- Generar canales de socialización que permitan mejorar los índices de las actividades descritas. Por ejemplo del trabajo en duplas para disminuir la perdida por el reemplazo, generándose aquí un aprendizaje implícito de las destrezas que son necesarias para el manejo de aplicaciones.

- Determinar perfiles similares para estas labores. - Rotación periódica de las tareas. - Apoyo directo al área de diseño.

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9 DISEÑO DEL CONTROL Y MONITOREO. 9.1 Monitoreo Una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, éstos deberán ser evaluados a través de mediciones de gestión, que permitan visualizar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto de gestion del conocimiento dentro del contexto de la organización. Una buena herramienta que permitirá evaluar la gestión de la unidad es el Benchmarking. El cual no solo es un modelo de comparación, si no que lleva implementada una metodología. Esta necesidad de comparación se puede hacer con nuestro referente y símil Operación Renta que en varios aspectos, estructuralmente y culturalmente es muy similar a Operación IVA. Incluso el Benchmarking se hace hoy en día pero no de una manera estructurada y metodológica. La actividad anterior debe ser permanente con de metas y patrones de comparación claras que permita conocer el valor real de lo medido. La difusión de estas variables al interior de los equipos es de suma importancia para ir corrigiendo y controlado la evolución del modelo. La dificultad de establecer indicadores óptimos jugará el rol de filtro a la hora de seleccionar un indicador frente a otro. Podemos generar indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la evolución, pero deben ser hechas por personal que este interiorizado en la implantación del proyecto y conocimientos previos de él. Algunos indicadores propuestos son:

Tipo ed indicador

Conocimiento que Respalda Indicador Cuantitativo Indicador Cualitativo

Activos

- Informes de Proyectos - Presentaciones - Manuales - Resoluciones - Oficios

• Número de Informes nuevos generados vs antes del proyecto.

• Comparativa de calidad y extensión de Informes

• Benchmarking con renta en mismo Indicador

Especialidad - Diseño de procesos, - BD Access - Conocimientos tributarios - Estruct. Organizacionales - Procedim. Administrativos - Conocim. herramientas Office - Control de gestión

• Horas hombre/cursos antes y después de proyecto.

• Evaluación de evolución de capacidades cognoscitivas del grupo

Destrezas - Capacidad de diagnóstico - Aumentar compromiso y motivación del personal - Desarrollo de competencias y habilidades de servicio y atención al cliente - Fortalecer competencias para el uso de tecnologías - Etc.

• Mejoras en los indicadores de gestión del departamento.

• Entrevistas personales con individuos de control, evaluación subjetiva

Automático - Innovación - Gestión - Análisis

• N° Tasa de innovaciones por periodo de evaluación.

• Cantidad de proyectos emprendidos y terminados en un periodo de tiempo

• Evaluación subjetiva en Conversaciones informales, evaluando el nivel de satisfacción de la jefatura en torno al desempeño del personal

Tabla 8 Variables de control propuestas de gestión del conocimiento

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La interpretación del resultado de las variables propuestas deben ser procesados y analizados para determinar si logran cubrir los objetivos para los cuales fueron creados. La idea de monitorear es difundir y poder corregir las acciones o hacer refuerzos positivos sobre aquellas que a criterio de los evaluadores no estén generando ventajas competitivas en el departamento.

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10 CONCLUSIONES La Gestión del Conocimiento hoy en día como tal posee una fuerte orientación hacia la gestión del capital intelectual de la organización, las nuevas exigencias impuestas en los mercados hacen que el conocimiento adquiera una relevancia nunca antes vista, inclusive organizaciones que siempre se han considerado como alejadas de los temas de contingencia administrativa, como las organizaciones publicas están comenzando a interesarse estos temas. El conocimiento es la única herramienta que se conoce que no sufre desgaste por el uso, al contrario se fortalece y crece. Para el autor es importante destacar que este nuevo estilo de gestión es radicalmente opuesto a los de principios del siglo pasado, como por ejemplo los modelos Taylorianos, dado que por definición el conocimiento radica en las personas y no en los objetos que solo son medios de transmisión de éste. Este punto lo destaco porque el centro de gravedad de KM son las personas, y que se está muy de acuerdo con las últimas teorías del management que se orientan en cuidar de sus empleados y dar a través de esto un buen servicio al cliente. Es decir las organizaciones son redes de personas, en todos los aspectos. Es difícil pensar que una organización no considere el conocimiento como uno de sus recursos centrales a pesar de esto no cuentan con algún rol de índole ejecutivo que tenga como objeto coordinar, desplegar y monitorear los recursos. Haciendo proyecciones de mediano y largo plazo en la administración de éste. Este es un cargo que veremos en futuro cercano como común, pero que hoy en día solo es partes de prototipos en el ámbito latino americano. Podríamos citar por ejemplo el caso español en que el 78% de las empresas disponen de algún programa relacionado con la KM. La generación de ventajas competitivas que genera la KM, no solo se ve implementada en el ámbito de la empresa privada generando innovación y capacidad de adaptación. Sino que también en los organismos públicos, sobretodo en el ámbito de la fiscalización debido a que debe generar mecanismos de rápida adaptación al entorno. Entre las recomendaciones que se permite el autor, está el habilitar espacios especiales para las reflexiones y discusiones dentro de las organizaciones como generar foros de discusión u otras instancias como reuniones sociales y de trabajo, espacios cada vez más reducidos en las organizaciones de hoy. Se ha logrado desarrollar un conjunto de prácticas que se determinan en función de un modelo que se alinea a las necesidades estratégicas y culturales que imperan dentro de un determinado grupo de trabajo elaborado a través de diferentes herramientas que se pueden aplicar e incorporar directamente sobre este. También se han logrado definir las principales variables a incorporar en una scorecard para poder evaluar el desarrollo del sistema a través del tiempo, en forma sistemática y periódica.

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Para este trabajo será la aplicabilidad del modelo es solo en el entorno académico, por que no existe claridad de la orientación que tiene la organización de Servicios de Impuestos Internos, con respecto a este tema. A pesar de esto, el hecho que el modelo se presente, en términos prácticos, como una posible solución a la problemática actual del departamento, presenta una propuesta valedera. Una actitud adecuada de los directivos de las organizaciones son cruciales para que este tipo de iniciativas resulten en hechos concretos.

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11 BIBIOGRAFIA - Tapscot, D. “LA ECONOMÍA DIGITAL”, MacGraw/Hill 1995. - Silva Jara, Natalie. “Diseño de un Modelo de Gestión del Conocimiento para una Empresa”, Tesis U. de Chile, 2003 - Montuschi, L. “La Economía Basada en el Conocimiento: Importancia del Conocimiento Tácito y del Conocimiento Codificado”, CEMA Buenos Aires, 2000. - Maturana Humberto y Varela Francisco, “El Arbol del Conocimiento”, Editorial Universitaria, 1993. Paginas Web - www.gestiondelconocimiento.com - es.wikipedia.org

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ANEXOS

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Anexo A: Descripción de la Organización

Reseña Histórica El 18 de enero de 1902 el Gobierno del Presidente Germán Riesco establece el impuesto a la producción de alcoholes y promulga la Ley N° 1.515, que crea la "Administración de los Impuestos sobre Alcoholes", un servicio público encargado de fiscalizar el nuevo tributo. Un ingeniero de prestigio, don Julio Cousin Daumiere, tiene la misión de organizarlo y dirigirlo. Al Impuesto al Alcohol siguen rápidamente dos más, que gravan el tabaco y las barajas; y después se suceden otros trámites y diversiones: timbres y estampillas, papel sellado, entradas a los hipódromos, circos y teatros. Distintas leyes van entregando a la Administración de Alcoholes la aplicación y fiscalización de todos estos tributos. Junto con ampliar su campo de acción, el organismo debe modificar su estructura y su nombre. En 1912 se transforma en la Dirección General de Impuestos y cuatro años después, en 1916, la Ley le completa el nombre agregando "Internos". Esa misma ley establece la contribución de haberes, que grava la propiedad territorial edificada o no, los bienes muebles y los valores mobiliarios, y le encarga también su aplicación. La principal fuente de recursos para solventar el gasto público sigue siendo la recaudación aduanera, que hace innecesario el desarrollo de una legislación impositiva interna. Pero la crisis económica que estalla al término de la Primera Guerra Mundial y la caída de los precios del salitre y del cobre, llevan a establecer en Chile un Sistema Tributario como el que tienen otros países. En 1969, un Decreto con Fuerza de Ley establece el RUT, Rol Único Tributario, sistema de identificación único para todos los contribuyentes del país. Su confección, mantención y permanente actualización se encomiendan a la Dirección Nacional del Servicio. Siguiendo las recomendaciones de la Misión Kemmerer, norteamericana, por Decreto del Ministerio de Hacienda en 1972 se organiza la Dirección General de Impuestos Internos y se le da una determinada estructura con su primer reglamento orgánico. A nivel superior se crean las Inspecciones Generales de Renta, Bienes Raíces, Alcoholes, Especies Valoradas y Asesoría Jurídica, especializadas en la aplicación de las diferentes leyes tributarias vigentes. Se establece el Cuerpo de Visitadores y las Oficinas de Contabilidad, Personal y de Secretaría. Con los años, diversos decretos van estableciendo nuevas unidades técnicas, departamentos y oficinas. El Servicio reforma su estructura y acorta su nombre a Servicio de Impuestos Internos. El Servicio de Impuestos Internos, en sus 100 años de existencia, solamente ha tenido 18 Directores, designados por el Presidente de la República y de su exclusiva confianza. El promedio de permanencia, de seis años, es superior al registrado en la mayor parte de los países de Latinoamérica. Estructura Organizacional La autoridad máxima del Servicio es el Director, y tiene la autoridad, atribuciones y deberes inherentes a su calidad de Jefe Superior del Servicio. El Servicio de Impuestos Internos está constituido por la Dirección Nacional, por la Dirección de Grandes Contribuyentes, ambas ubicadas en Santiago y por 16 Direcciones Regionales, una por cada región del país excepto la Región Metropolitana,

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que está subdividida en cuatro: Santiago Centro, Santiago Oriente, Santiago Poniente y Santiago Sur.

a. Los Directores Regionales son las autoridades máximas del Servicio dentro de sus territorios jurisdiccionales y dependen directamente del Director. Tienen que supervisar el cumplimiento de las leyes tributarias y responder por la buena administración de las unidades a su cargo. Para una más eficiente y mejor atención de los contribuyentes, diversas disposiciones legales y resoluciones crearon una red de unidades (51 en total) de servicio a lo largo del país, estableciendo su dependencia regional y su jurisdicción territorial.

b. La Dirección de Grandes Contribuyentes es una Unidad especialmente creada para la fiscalización de grandes empresas. Está compuesta por los Departamentos de: Fiscalización de Grandes Empresas Nacionales, Fiscalización de Grandes Empresas Internacionales y una Oficina de Fiscalización de Grandes Organizaciones sin fines de lucro y Entidades Fiscales que figuren en la nómina.

c. La Dirección Nacional está constituida por nueve Subdirecciones, a cargo de los Subdirectores, que actúan como delegados del Director en la evaluación y desarrollo de los programas de trabajo dentro de sus respectivas áreas y lo asesoran en las materias de su especialidad. De acuerdo a la Ley, deben recomendarle las normas y someter a su aprobación las instrucciones que estimen convenientes impartir al Servicio, y programar, dirigir, coordinar y supervigilar el funcionamiento de los Departamentos. Las Subdirecciones son (FIG.1):

1. La Subdirección Normativa estudia y propone las normas e instrucciones necesarias para la correcta y eficiente aplicación de los impuestos controlados por el Servicio, y recomienda la interpretación administrativa de las leyes y disposiciones que son de su competencia.

2. La Subdirección de Fiscalización se encarga de estudiar y proponer normas e instrucciones para la fiscalización de los impuestos y procurar que esas funciones alcancen el máximo de eficiencia. La Subdirección planifica, evalúa y controla el desarrollo y la calidad de las actividades fiscalizadoras, define y entrega criterios operativos para la fiscalización de los distintos sectores económicos, propone normas y procedimientos administrativos y operativos para llevar a cabo su misión, responde consultas al respecto y evalúa el rendimiento de las Direcciones Regionales en materias de su área.

3. La Subdirección de Avaluaciones se encarga del Impuesto Territorial. Propone al Director normas e instrucciones para su correcta y eficiente aplicación, fiscalización y administración, los programas de tasaciones y reavalúos de bienes raíces agrícolas y no agrícolas y las normas para su ejecución, y supervigila su correcto cumplimiento. Además, efectúa las tasaciones de los bienes muebles que la Ley le encargue o el Director determine, y mantiene los catastros de bienes raíces, documentos y demás antecedentes relacionados con las tasaciones de bienes raíces muebles e inmuebles.

4. La Subdirección Jurídica no sólo analiza la jurisprudencia de los Tribunales de Justicia y asesora al Director en materias tributarias, sino que defiende al Servicio en los recursos que interponen los contribuyentes o se querella contra ellos por los delitos tributarios que le corresponde investigar. Sus Departamentos

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son: Investigación de Delitos Tributarios, Asesoría Jurídica, Defensa Judicial y Oficina Fiscalía AntiFacturas Falsas.

5. La Subdirección de Administración se encarga de velar por todos los aspectos relacionados con los recursos materiales y de infraestructura, de administrar los bienes y recursos del Servicio, y de proponer normas para su correcta custodia, uso y conservación.

6. La Subdirección de Informática tiene como objetivo potenciar el desarrollo y mejoramiento de los sistemas de información necesarios para apoyar todas las actividades del Servicio, particularmente el área de fiscalización e Internet. Desarrolla los sistemas de información administrativos necesarios; propone normas e instrucciones para el uso de máquinas registradoras o de sistemas mecánicos, electrónicos o computacionales relacionados con la forma de cumplir determinadas obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes; vela por el adecuado funcionamiento de los programas computacionales en operación; administra el diseño, uso y mantención de todos los formularios que se relacionan con los sistemas de información computacional; administra el Rol Único Tributario o Registro de Contribuyentes y coordina y supervisa sus aspectos funcionales. Además, tiene a su cargo el uso, mantención y operación de los equipos y programas computacionales.

7. La Subdirección de Estudios está a cargo del control de gestión, la organización y métodos, y los estudios económico-tributarios. Prepara, estudia e investiga las estadísticas de los ingresos tributarios, sus fluctuaciones y su relación con las distintas actividades económicas, para los efectos de interpretar y explicar sus variaciones. Elabora las estadísticas que requiere el Servicio, vela por la simplificación, uniformidad, coordinación y agilización de los métodos y procedimientos, analiza el desarrollo de sus labores, sus costos y productividad para proyectar su eficaz funcionamiento.

8. La Subdirección de Recursos Humanos propone políticas y programas sobre el personal, su bienestar y su capacitación, desarrolla, coordina, aplica y evalúa los programas correspondientes; y administra las políticas, normas e instrucciones que se relacionan con esas materias.

9. La Subdirección de Contraloría Interna debe velar por el cumplimiento, por parte de los funcionarios, de las normas relativas a las obligaciones administrativas y a las disposiciones sobre régimen interno que fije el Director. El Subdirector actúa como interventor en la entrega de las jefaturas, directamente o a través de los auditores de su dependencia, haciendo uso de las facultades establecidas en la Ley Orgánica del Servicio. De esta Subdirección depende el Departamento de Fiscalía administrativa que está a cargo de los procesos disciplinarios por la responsabilidad Administrativa que afecte a los funcionarios por incumplimientos a las normas relativas a las obligaciones y a las disposiciones sobre régimen interno que fije el Director.

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Figura 6 Organigrama Dirección Nacional

Subdirección de Fiscalización La Subdirección de Fiscalización está compuesta por el Área de Asesoría y Gabinete del subdirector, Área de Diseño y Soporte, y Área de Operaciones (FIG.2).

- Gabinete y asesoría jurídica: Su tarea es Asesorar jurídicamente al subdirector, también presta apoyo a los departamento y oficinas en estos temas y están encargados de revisar y observar los diferentes oficios que se emiten dentro de la subdirección que estén relacionados con aspectos jurídicos ó legales en los cuales tenga que pronunciarse la subdirección.

- Diseño y soporte de fiscalización: Su tarea es la búsqueda y detección de nuevas figuras de evasión de impuestos, especializándose en el análisis de segmentos de contribuyentes y formas de tributación, así como también el diseño de planes de fiscalización, otorgando soporte a las áreas de Operaciones; el control de la gestión y la ejecución de proyectos tecnológicos y de negocios de carácter transversal de la Subdirección de Fiscalización. Está compuesta por 3 áreas

a. Diseño y Planes de Fiscalización.

b. Productos Tecnológicos y de Negocios.

c. Control de gestión y de procesos.

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− Operaciones de fiscalización: Su tarea es coordinar y garantizar la ejecución de las operaciones de fiscalización nacionales, constituyéndose en la contraparte de las direcciones regionales y de la Subdirección de Informática. A su vez, valida y pone en operación los planes e iniciativas de fiscalización generadas por el área de diseño y soporte (FIG.2). Las áreas que las componen, que son:

a. Operación IVA.

b. Operación Renta.

c. Operación Selectiva.

d. Catastro, Presencia Fiscalizadora y Peticiones Administrativas.

e. Casos especiales.

Figura 7 Organigrama Subdirección de Fiscalización

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Departamento de Operación IVA El departamento de Operación IVA, creado en agosto del 2001, es el heredero del antiguo departamento de Planificación y Control que se subdividió en dos áreas, Operación Renta y Operación IVA (FIG.2). La creación de este departamento se vio impulsada por el marco de la Ley 18.320, que define “Normas para combatir la evasión tributaria” y que tiene por objeto reducir estos comportamientos. El objetivo de este departamento es la Administración y Control de los impuestos mensuales masivos, impuestos tales como IVA o los Impuestos Específicos, y generar controles para la administración y fiscalización de estos impuestos, todo en el ámbito masivo. Como consecuencia de lo anterior departamento esta encargado de la administración y control de los formularios 29 y 50 actualmente. La dotación total que compone este departamento es de 26 profesionales. Estas áreas se subdividen en 3 áreas principales (y cada una de ellas lideradas por jefes de grupo): Ingreso, Operaciones y Atenciones Regionales (FIG.3). El área de Ingreso compuesta por 6 profesionales esta encargada de resguardar todos los procedimientos de ingreso y registro de formularios, consistencia de datos, orientada a desarrollar sistemas que permitan disminuir errores de registros , cuadraturas o digitación. Facilitando el llenado y manejo posterior de los datos. El área de Operaciones consta de 6 profesionales encargados de generar cruces (procesos informáticos de verificación de consistencias tributarias y , implementar planes generar mantenciones y mejoras en los procesos. Poner en marcha e implementar en práctica los planes desarrollados por el área de diseño, incorporar en el quehacer diario modificaciones que vayan apareciendo en la ley. Atenciones Regionales consta de 9 profesionales y su propósito de dar soporte y atenciones a las regiones siendo la cara visible del departamento, tales como consultas telefónicas, capacitación de planes, recibir y transcribir las necesidades directas de las regiones También genera resoluciones, manuales y oficios correspondiente a su ámbito. Existen también cuatro profesionales consultores directos del jefe de departamento, que aportan conocimientos tributarios centrales y de procedimientos.

Figura 8 Organigrama Operación IVA

Departamento Operación IVA

Área Operaciones Área Ingresos Área Atención Regionales

Consultores

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Anexo B Organigrama de Operación IVA

Subdivisión de Grupos y Perfiles Profesionales

Depto OPIVA

Jefatura

Ingresos

Procesos

Atención Regionales

1 I. Civil Industrial

Consultores 2 Contadores Auditores

Jefe de Grupo5 I.Civil industriales

2 Contadores Auditores

Perfil Procesos

Perfiles de Fiscalizador

Jefe de Grupo2 Ingeniero Comercial

4 Ingenieros Industriales

2 Contadores Auditores

Perfil Procesos

Perfil Procesos

Perfiles Fiscalizador

Jefe de Grupo2 I. Civil Industrial

2 Contadores Auditores

2 I. Comercal

1 Administrador Publico

1 I. Forestal

Perfil Procesos

Perfil Fiscalizador

Perfil fiscalizador

Perfil Fiscalizador

Perfil Fiscalizador

Depto OPIVA

Subdivisión de Grupos y Perfiles Profesionales

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Anexo C Modelo de Encuesta y Resultados

• Identificar Objetivos del conocimiento en la empresa (Lo que sabe que sabe)

1. Cuáles son los conocimientos que cree ud que son los conocimientos necesarios mínimos para pertenecer al depto de Operación IVA?

2. Se les da el uso adecuado a estos conocimientos dentro del depto. ?

3. Los ocupa ud. regularmente? 4. Con que frecuencia?

• Identificar Carencias de conocidas de conocimiento departamental (Lo que sabe que no sabe)

5. Qué conocimientos cree ud. que es necesario adquirir para el correcto desarrollo de las labores?

6. Por qué? 7. Cómo los podría adquirir?

• Identificación conocimiento personal 5.

8. Qué ha aprendido Ud. desde que llego al depto.? 9. Cómo lo ha aprendido? 10. Qué está aprendiendo? 11. Qué falta por aprender?

Anexo D Mapa Estratégico SII

“El Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar con equidad el sistema de tributos internos, facilitar y fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la modernización del Estado y la administración tributaria en línea; lo anterior en pos de fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y del desarrollo económico de Chile y de su gente.”

Aumentar la recaudación

tributaria

Maximizar y facilitar el cumplimiento

tributario.

Profundizar la modernización a través de las nuevas Tecnologías

de Información y de las comunicaciones.

Minimizar la evasión y propiciar acciones

tendientes a reducir la elusión tributaria.

Profundizar la excelencia de los

RR.HH. del servicio.

Estandarización y gestión de

aplicaciones.

Integración de los sistemas actuales (Modelo de base de

datos corporativos).

Mejorar acceso electrónico al contribuyente.

Optimización en el uso de tecnología mediante el

intercambio y chequeo de información.

Autom atización de procesos.

Incorporación de sistemas de

seguimiento a los procesos.

Desarrollar planes de fiscalización en áreas de riesgo de

cumplimiento tributario.

Profundizar planes de

fiscalización existentes.

Implementar planes

especiales de fiscalización.

Alinear y adaptar dotaciones de RR.HH a los

desafíos existentes.

Fortalecer las capacidades e incrementar

competencias del recurso humano.

Enfatizar temas éticos, de probidad y respeto a los

contribuyentes.

Fortalecer competencias para el uso tecnologías.

Desarrollo de competencias y habilidades de servicio y

orientación al cliente.

Aumentar compromiso, motivación y eficiencia

del personal.

Fortalecer capacidades técnicas en área

tributaria.

Dueños:

Clientes:

Procesos Internos:

Aprendizaje:

Anexo E Oferta de Cursos Dictados por SII

N° PROGRAMAS NOMBRE DEL CURSO Metodología de Ejecución Horas1 AUDITORIA TRIBUTARIA PRESENCIAL 402 CALCULO DE HERENCIAS PRESENCIAL 163 CODIGO TRIBUTARIO TUTORIAL 404 CÓDIGO TRIBUTARIO APLICADO PRESENCIAL 165 CONVENIOS DE DOBLE TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 86 DECLARACIONES JURADAS DE RENTA PRESENCIAL 167 DOCUMENTOS TRIBUTARIOS ELECTRONICOS PRESENCIAL 148 FISCALIZACION DE INVERSIONES PRESENCIAL 169 FISCALIZACION DE LA PLANIFICACION TRIBUTARIA DEL FUT(*) PRESENCIAL 24

10 FISCALIZACION DE SITUACIONES ESPECIALES DEL FUT PRESENCIAL 2411 FISCALIZACION DE SITUACIONES IRREGULARES PRESENCIAL 1612 FISCALIZACION DEL FUT PRESENCIAL 2413 FISCALIZACION DEVOLUCIONES IVA PRESENCIAL 1614 FRANQUICIAS POR DONACIONES PRESENCIAL 2415 FRANQUICIAS TRIBUTARIAS EN LAS ZONAS EXTREMAS. PRESENCIAL 816 IMPUESTO ADICIONAL PRESENCIAL 1617 IMPUESTO TIMBRES Y ESTAMPILLAS PRESENCIAL 818 INTRODUCCION AL FUT PRESENCIAL 2419 INTRODUCCION CONVENIOS DOBLE IMPOSICION E-LEARNING 1220 INVERSIONES EN EL EXTERIOR PRESENCIAL 1621 LEY DE LA RENTA TUTORIAL 4022 LEY DEL IVA TUTORIAL 4023 OPERACION IVA(*) E-LEARNING 2424 OPERACIÓN RENTA(*) E-LEARNING 2425 PAGO PROVISIONAL DE UTILIDADES ABSORBIDAS. PRESENCIAL 2426 PETICIONES ADMINISTRATIVAS DE FISCALIZACION PRESENCIAL 827 PRECIOS DE TRANSFERENCIA PRESENCIAL 1628 PRESCRIPCION TRIBUTARIA PRESENCIAL 2429 PRESENCIA FISCALIZADORA PRESENCIAL 1630 PROCEDIMIENTOS CVC(*) E-LEARNING 2431 PROCEDIMIENTOS EN DOBLE TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 1632 RAF PRESENCIAL 2033 RENTA LÍQUIDA IMPONIBLE. PRESENCIAL 2434 REORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. PRESENCIAL 1635 SISTEMA TRIBUTARIO Y ESTRATEGIAS DE FISCALIZACION PRESENCIAL 1636 TRIBUTACION EMPRESAS CONSTRUCTORAS PRESENCIAL 1637 VERIFICACIÓN DE ACTIVIDADES PRESENCIAL 1638 COMPETENCIAS PARA LA LITIGACIÓN Y EL JUICIO ORAL PRESENCIAL 1639 DELITO TRIBUTARIO/FACTURAS FALSAS PRESENCIAL 2440 FORMAS DE CONTRATACION Y SU TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 1641 HABILIDADES Y TECNICAS DE PERITO I PRESENCIAL 1642 HABILIDADES Y TECNICAS DE PERITO II PRESENCIAL 1643 INTRODUCCION A LA REFORMA PROCESAL PENAL PARA PERITOS Y TESTIGOS PRESENCIAL 1644 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS PARA LA INVESTIGACIÓN DEL DELITO TRIBUTARIO PRESENCIAL 2445 PROCEDIMIENTOS SANCIONATORIOS PRESENCIAL 1646 PRUEBA EN EL PROCESO PENAL PRESENCIAL 1647 CALIDAD DE ATENCIÓN AVALUACIONES PRESENCIAL 848 FISCALIZACIÓN DEL D.F.L. N°2, DE 1959 PRESENCIAL 1649 IMPUESTO TERRITORIAL BÁSICO TUTORIAL 1950 INTERNET/INTRANET: BIENES RAICES, PRODUCTOS Y APLICACIONES E-LEARNING 1651 NORMAS DE URBANISMO Y OTRAS DISPOSICIONES RELACIONADAS CON CONSTRUCCIÓN PRESENCIAL 1652 PROCEDIMIENTO DE RECLAMO DE AVALUACIONES PRESENCIAL 853 REAVALUO AGRICOLA PRESENCIAL 854 REAVALUO NO AGRICOLA(*) PRESENCIAL 855 TRAMITACION DE RECLAMOS TEA PRESENCIAL 856 ACTITUDES DE ATENCION AL CONTRIBUYENTE PRESENCIAL 1657 ANALISIS FINANCIERO PRESENCIAL 2458 CALIDAD DE ATENCION INDUCCION PRESENCIAL 859 CONTABILIDAD PRESENCIAL 1660 DESARROLLO DE HABILIDADES ATENCION PRESENCIAL 1661 ETICA, PROBIDAD Y OTRAS NORMAS TUTORIAL 2062 INGRESANDO AL SII PRESENCIAL 863 LINEAS ESTRATEGICAS DEL SII PRESENCIAL 1664 ORGANIZACIÓN DEL ESTADO/DERECHOS DE LOS CONTRIBUYENTES PRESENCIAL 1265 PLANILLA BASICA(OPEN OFFICE)(*) E-LEARNING 1666 SISTEMAS INFORMATICOS DE APOYO (*) PRESENCIAL 867 TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN PRESENCIAL 1668 ADMINISTRACION DE DATOS EN ACCESS PRESENCIAL 24

Anexo F Listado de profesionales y capacitaciones 2006

Nomina de Asistencia a Cursos del departamento de Operación IVA año 2006NOMINA DE CURSOS TOMADOS POR OPERACIÓN IVA

Curso Vs Días de CursoSiglas de Nombres Profesión Añ

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JEFE DEPARTAMENTO NMT Ingeniero Civil Industrial 10 no hay dato MCL Contador Auditor 35 1 1 2 1 1 2 8 JJM Administrativo 2 no hay dato TSP Contador Auditor 38 no hay dato OVL Contador Auditor 34 2 1 1 1 5

JEFE AREA DESARROLLO OPERACION IVA JGR Ingeniero Civil Industrial 10 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 12 MHM Ingeniero Civil Industrial 7 1 1 1 1 2 6 FMF Administrador Publico 8 2 1 1 1 1 1 2 2 11 CMF Ingeniero Civil Industrial 6 1 2 1 4 CPB Contador Auditor 3 1 1 1 1 1 1 6 ASM Ingeniero Civil Industrial 12 1 1 2 1 5

JEFE AREA OPERACIONES OPERACION IVA FCO Ingeniero Civil Industrial 16 2 1 2 2 7 PDA Ingeniero Comercial 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 IFM Administrador Publico 11 1 1 1 1 1 1 6 CGO Ingeniero Comercial 9 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 14 CPG Ingeniero Civil Industrial 10 1 2 1 4 GPM Ingeniero Forestal 16 1 1 1 3 CRC Ingeniero Comercial 8 1 2 1 1 5 RSA Contador Auditor 11 1 1 2 2 1 1 8 RSD Ingeniero Civil Industrial 10 1 1 1 2 2 1 2 3 1 1 1 1 17

JEFE AREA DE PROYECTOS AVB Ingeniero Civil Industrial 17 2 2 2 6

Anexo G Ejemplo de Formato de Minuta Reuniones

Minuta de Reuniones Departamento de Operación IVA - 2007 FECHA REUNION:

20/11/2007

ENCARGADO ACTA

Nombre Departamento

ASISTENTES :

AUSENTES :

DISCUSION :

ACCION:

RESPONSABLE:

TEMA :

FECHA COMPROMISO

DISCUSION :

ACCION:

RESPONSABLE:

TEMA :

FECHA COMPROMISO

DISCUSION :

ACCION:

RESPONSABLE:

TEMA :

FECHA COMPROMISO

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ACCION:

RESPONSABLE:

TEMA :

FECHA COMPROMISO