UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5522/1/2838.pdf · 2019-01-09 ·...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

GESTIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

TEMA

MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

DEL DEPARTAMENTO DE REDES DE TV. CABLE S.A.

AUTOR

AVECILLAS PACHECO LUIS ALBERTO

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. SAMANIEGO MORA CARLOS ALFREDO

2002 – 2003

GUAYAQUIL – ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponden exclusivamente al autor”

_________________________

Avecillas Pacheco Luis Alberto

C.I. 0913694774

DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico con mucho cariño a mis queridos padres

Rebeca y Luis.

El autor.

RESUMEN DE LA TESIS

Tema: Mejoramiento de la eficiencia en la atención al cliente del

Departamento de redes de TV. CABLE S.A.

Autor: Luis Alberto Avecillas Pacheco

El ritmo de vida actual y el constante cambio en las preferencias del habitante del siglo XXI ha originado que la Industria del Entretenimiento evolucione y Tv. Cable por ser un player de la misma no es la excepción, siempre en la búsqueda de satisfacer las necesidades de sus clientes, por ende el objetivo de esta tesis es optimizar los recursos propios de la empresa en bien del cliente tanto interno como externo. Mediante la aplicación de la cadena de valor y del diagrama de las 5 fuerzas, donde se analizan: sus fortalezas y debilidades en la primera, y sus amenazas y oportunidades en el siguiente, se ha detectado que el principal problema se encuentra en el eslabón que corresponde a la distribución, específicamente en el tendido de la red. Con estos antecedentes, se ha planteado alternativas de solución que cumplen con los objetivos propuestos en lo relacionado a la satisfacción del cliente y el beneficio económico para la empresa. Si se considera el atractivo del negocio y el posicionamiento competitivo de Tv. Cable, se concluye que esta posición debe ser mantenida y consolidada tomando en consideración la nueva tecnología, los nuevos productos y el cambio fácil de las preferencias y exigencias de los clientes. _______________________ Luis Alberto Avecillas Pacheco C.I. 0913694774 Autor de la Tesis

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. Introducción

1.2. Misión

1.3. Visión

1.4. Filosofía

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo General

1.5.2. Objetivos Específicos

1.6. Localización

1.7. Estructura Organizacional

1.8. Tipos de Servicios que brinda

1.8.1. Aerocable

1.8.2. Cable

1.9. Mercado que atiende

1.10. Participación de mercado

1

1

2

2

2

2

2

3

3

4

4

4

5

5

CAPÍTULO II

CADENA DE VALOR

2.1. Introducción

2.2. Actividades primarias

2.3. Actividades de apoyo

2.4. Cadena de valor de Tv. Cable

2.4.1. Adquirir y desarrollar contenidos

7

8

8

8

9

2.4.2. Almacenamiento

2.4.3. Programación

2.4.4. Mercadotecnia y Ventas

2.4.5. Distribución

2.4.5.1. Tendido de la red

2.4.6. Servicio Post-Venta

2.4.6.1. Centro de atención telefónica

2.5. Análisis Interno

2.5.1. Fortalezas

2.5.2. Debilidades

10

11

12

13

14

16

17

19

19

19

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE TV. CABLE

3.1. Las 5 fuerzas

3.2. Poder del comprador

3.3. Poder del proveedor

3.4. Productos sustitutos

3.5. Competidores potenciales

3.6. Rivalidad entre los competidores

3.7. Análisis Externo

3.7.1. Oportunidades

3.7.2. Amenazas

20

21

21

22

22

22

23

23

23

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS EN TV. CABLE

4.1. Identificación de los problemas

4.1.1. Problema # 1

4.1.2. Problema # 2

4.2. Valoración de los problemas

24

25

25

25

4.3. Estrategia Competitiva

4.4. Diagnóstico

31

33

CAPÍTULO V

SOLUCIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO

5.1. Alternativas de solución al problema # 1

5.1.1. Alternativa A

5.1.2. Alternativa B

36

36

39

CAPÍTULO VI

CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA

6.1. Análisis de la Inversión

6.2. Análisis del Costo y del Ahorro



6.3. Análisis del Ahorro vs. Inversión

6.4. Impacto colateral

42

43

43

44

45

46

CAPÍTULO VII

IMPLEMENTACIÓN DE LAS SOLUCIONES

7.1. Introducción

7.2. Programación

7.3. Control

7.3.1. Jefe Técnico

7.3.2. Supervisor Técnico

7.3.3. Técnicos de redes

47

47

49

49

49

49

CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. Conclusiones

8.2. Recomendaciones

8.3. Posicionamiento Estratégico a futuro

8.3.1. Diferenciación Horizontal

8.3.2. Diferenciación Vertical

8.3.3. Diferenciación por Customer Care

8.3.4. Publicidad e Imagen

8.3.5. Tying

8.3.6. Fidelización

50

50

51

52

52

52

52

52

53

Anexos

Bibliografía

54

79

CAPÍTULO I

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. INTRODUCCIÓN

TV. CABLE fue fundada en el año de 1986, fecha en la que inicio la

construcción e instalación de su sistema de cable y aerocable, llegando con sus

redes de distribución a varios sectores de las principales ciudades del país (ver

anexos 1 y 2).

En septiembre de 1987 TV. CABLE abre sus puertas al público para entregar

lo último en tecnología y lo más actualizado en televisión mundial a sus

suscriptores.

La programación ofrecida satisface todos los gustos de un hogar porque hay

variedad en su contenido que abarca lo cultural, familiar, infantil, deportes,

noticias, películas, música y mucho más.

Su crecimiento masivo la ha convertido en la compañía líder a nivel nacional

en su género, permitiendo que sea una empresa moderna y orientada a

maximizar la calidad de su servicio en beneficio de sus clientes.

1.2. MISIÓN

Trabajar para ser la mejor alternativa de entretenimiento, educación y

actualización de datos a través de los servicios ofrecidos que satisfagan

las justas demandas de los clientes.

Presentación de la Empresa 2

1.3. VISIÓN

Mejorar la calidad de vida de los ecuatorianos, brindándoles

programas de entretenimiento, cultura e información a través de redes

digitales de acceso urbano con capacidad de intercambio de información,

de alta confiabilidad y seguridad; y proporcionándoles sofisticada

tecnología que permita el óptimo desarrollo de las actividades.

1.4. FILOSOFÍA

La empresa TV. CABLE esta convencida:

� En que la inversión privada contribuye al desarrollo del Ecuador.

� En la iniciativa privada como fuente de bienestar y progreso de la vida

económica nacional.

� En la conjunción de esfuerzos para alcanzar el bien común,

superando los intereses particulares.

� En el desarrollo y capacidad de su gente.

El éxito de la actividad del mundo actual se basa en una comunicación

eficiente, por ello la demanda está en constante crecimiento.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. Objetivo general

Ser la mejor opción de entretenimiento a través de la televisión.

1.5.2. Objetivos específicos

� Lograr la excelencia en la calidad de los servicios que ofrece a sus

clientes.


� Expandir el servicio de televisión por cable, a todos los estratos

sociales de las principales ciudades del Ecuador.

� Desarrollar proyectos a corto plazo, en el área de telecomunicaciones,

tales como: Telefonía mediante cable, acceso a Internet por cable,

transmisión de datos, entre otros.

1.6. LOCALIZACIÓN

TV. CABLE tiene instalaciones propias en 12 ciudades del territorio

ecuatoriano (ver anexo 1).

En la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas tiene oficinas de

recepción de llamadas para servicio al cliente tanto al norte como al sur,

pero donde se encuentra ubicada el Área técnica y sus diferentes

Departamentos es en el norte de la ciudad, específicamente en la Avenida

Juan Tanca Marengo Km. 21/2 (ver anexo 3) frente a IIASA (Concesionaria

de maquinaria Caterpillar).

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El artículo 32 del Reglamento interno de trabajo de TV. CABLE indica:

La autoridad será ejercida dentro de la Compañía po r el Presidente y el Gerente General a quienes corresponde la representación jurídica y administrativa total de la misma, en sus aspectos d e organización, presupuestación, designación y separación del personal de empleados, supervisión de los movimientos económicos, contables, técnicos, de labor, entre otros (Pág. 4).

Por lo anterior se deduce que la estructura organizacional de TV.

CABLE es una Departamentalización por función empresarial, ya que está

basada en la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones que

desarrolla la empresa y al riguroso control desde la cima (ver anexos 4, 5,

6, 7 y 8).


1.8. TIPOS DE SERVICIO QUE BRINDA

TV. CABLE ofrece a sus clientes la mejor programación de la

televisión mundial cubriendo las preferencias y gustos de cada uno de

ellos, así como también de cada miembro de su familia (ver anexo 9).

Por la misma razón tiene dos opciones para que sus suscriptores

reciban dicha programación dependiendo de la zona donde residen, la

una es la de cable y la otra es la de aerocable (ver anexo 10).

1.8.1. Aerocable

Como su nombre lo indica es la transmisión y recepción aérea de la

señal de audio y video que se genera en el Head End y que llega a los

suscriptores mediante antenas de Ultra Alta Frecuencia (UHF) y de

Microondas (MW) dependiendo del plan contratado, siempre y cuando

haya línea de vista, ya sea hacia Cerro Azul que es señal UHF o hacia el

edificio El Forum que es señal MW (ver anexo 11).

En esta opción existen varios planes (paquetes de canales) de

diferente precio que pueden ser accesibles a todos y cada uno de los

potenciales suscriptores, además que los que ya son clientes de este

servicio pueden solicitar el plan que mejor se amolde a su economía (ver

anexo 12).

1.8.2. Cable

Como ya se indicó, la señal de audio y video se genera en el Head

End, luego se utiliza transmisores ópticos para enviarla mediante fibra

óptica hasta los Nodos que son los amplificadores que convierten la señal

de luz en radiofrecuencia (RF), después de este proceso la señal viaja por

cable coaxial hasta los distribuidores (TAP) que es donde se conecta el


cable RG-6 que va al decodificador para que el suscriptor pueda ver la

programación internacional (ver anexo 13).

Así como en Aerocable, en esta opción también hay varios planes

(paquetes de canales) de diferente precio a los que pueden acceder las

personas que se interesen por el servicio (ver anexo 14).

Debido a que la red de cable HFC (Híbrido Fibra Coaxial) abarca casi

toda la ciudad de Guayaquil y parte de la vía a Samborondón, se ha

dividido la zona cableada en cinco grandes sectores que son: El Norte

(ver anexo 15), Los Ceibos (ver anexo 16), Puerto Azul (ver anexo 16), El

Centro (abarca desde la calle Julián Coronel hasta la calle El Oro y desde

la avenida Malecón Simón Bolívar hasta la avenida Tungurahua) y El Sur

(ver anexos 17).

1.9. MERCADO QUE ATIENDE

TV. CABLE es una empresa que brinda su servicio de televisión

pagada a suscriptores de doce ciudades del Ecuador (ver anexo 1). En

Guayaquil su red de cable se extiende aproximadamente sobre el 50% de

la superficie total de la ciudad y el otro 50% lo cubre con señal aérea.

Con todo lo expuesto se puede afirmar que TV. CABLE atiende con

sus planes de programación, considerando el estatus social, a tres

segmentos del mercado que son: la clase alta, media y baja, en un 30%

aproximadamente del total de habitantes de la ciudad (ver anexo 18).

1.10. PARTICIPACIÓN DE MERCADO

El 85% de la participación en el mercado le pertenece a TV. CABLE y

el 15% a la competencia, UNIVISA (empresa de aerocable) y DIRECTV

(empresa satelital).


Los porcentajes antes mencionados, son para el total de suscriptores

de televisión pagada en la ciudad de Guayaquil (considerando la vía a

Samborondón), este porcentaje se detalla en el siguiente diagrama de

pastel:

TV CABLE85%

UNIVISA11%

DIRECTV4%

Fig. 1.10. PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN GUAYAQUIL

Fuente: Archivo Dpto. Ventas


CAPÍTULO II

CADENA DE VALOR

2.1. INTRODUCCIÓN

La Cadena de Valor esta compuesta por el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa y proporciona una forma efectiva de determinar los factores controlables para lograr la superioridad competitiva. Así mismo permite identificar las competencias de una empresa que la diferencian del resto y la hacen única en algún aspecto, estas actividades están representadas en la siguiente figura:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOG

ÍST

ICA

IN

TER

NA

OPE

RACI

ON

ES

LOG

ÍST

ICA

EX

TER

NA

MA

RKET

ING

Y

VEN

TA

S

SER

VICI

O

POS

T-

VEN

TA

ACT

IVID

ADES

DE

APO

YO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cadena de Valor 8

El análisis de la Cadena de Valor permite identificar los factores críticos de éxito que son fundamentales para competir y comprender la forma de desarrollar las competencias únicas que proporcionan la base de un sólido

liderazgo en la industria.

2.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son aquellas que están relacionadas directamente con la ejecución del

core (áreas más importantes) del negocio: movimiento físico de materias primas y productos terminados, producción de bienes y servicios,

comercialización, mercadotecnia y servicios de post-venta o atención al cliente.

Las actividades primarias están directamente comprometidas en la

creación de valor para el cliente y varían dependiendo del tipo de empresa, ya sea de elaboración de productos o servicios, que se este analizando.

2.3. ACTIVIDADES DE APOYO

Son aquellas que proporcionan soporte no sólo a las actividades primarias sino entre sí, están compuestas por la estructura gerencial de la empresa, la

gestión de recursos humanos, el desarrollo de tecnología, la administración de recursos financieros, la gestión de aspectos legales, entre otros. Las

actividades de apoyo hacen posible la realización de las actividades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa.

2.4. CADENA DE VALOR DE TV. CABLE

Siguiendo los conceptos antes mencionados, la Cadena de Valor de TV.

CABLE, que es una empresa que ofrece entretenimiento, está desarrollada de acuerdo a su actividad.

Cadena de Valor 9

Los eslabones claves de la cadena de valor de TV. CABLE que permiten construir capital intelectual y que constituyen una fuente de generación de

valor económico están conformados de la siguiente manera:

Fig. 2.4. CADENA DE VALOR DE TV. CABLE

Esta cadena de valor es muy similar a la de la Industria del Entretenimiento,

aquí se enuncian las actividades claves que permiten simplificar la búsqueda de

atributos que debe reunir cada proceso central, los mismos que todo player de la

industria debe tener para poder ser exitoso.

El análisis de la situación actual, pondera cada uno de los atributos según su grado de importancia relativa y esto permite comparar cada uno de los

atributos de la empresa TV. CABLE y de sus competidores.

2.4.1. Adquirir y desarrollar contenidos

En este punto se enmarca la compra de señales tales como: HBO,

MOVICITY, CINECANAL, FOX, ESPN y demás; el desarrollo de material para la creación de señales propias y la administración de contratos.

Las señales tanto propias como adquiridas, constituyen un factor clave para el éxito de la compañía, que se ve fortalecida no sólo por la diversidad

de oferta sino por la habilidad de TV. CABLE de identificar las

Adq

uiri

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n

Ser

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st-V

enta

Cadena de Valor 10

preferencias de los clientes y brindarles señales que cubran sus expectativas de manera ampliamente satisfactoria.

Personal capacitado para desarrollar contenidos

Diseño del contenido para Cablevisión y Cabledeportes

Compra de receptores de señales satelitales

CO

MP

RA

Y C

REA

CIÓ

N

DE

SEÑ

ALE

S Administración general, asuntos legales, políticas, etc

ACTIVIDADES DESARROLLADAS:

• Administración de contratos de señales internacionales.

• Desarrollo del material para señales propias.

ADQUIRIR

Y

DESARROLLAR CONTENIDOS

Cadena de Valor 10

Fig. 2.4.1. PRIMER ESLABÓN DE LA CADENA

DE VALOR DE TV. CABLE

Sus atributos son: Diversidad en las adquisiciones (74 canales) y

Matching del contenido con la valoración del cliente.

2.4.2. Almacenamiento

Por ser un intangible, en este punto se agrupa tanto al procesamiento de todas las señales adquiridas y de las señales propias como de la clasificación

del contenido de las mismas.

Cadena de Valor 11

El Head End (ver anexo 11) que es donde se procesan todas las señales cuenta con personal altamente calificado.

Administración general, asuntos legales, políticas, etc.

Personal calificado para procesamiento de señales

Clasificación del contenido de las señales

Uso de decodificadores satelitales, demoduladores, codificadores, etc.

PR

OC

ESA

MIE

NT

O Y

CLA

SIFI

CA

CIÓ

N D

E LA

S

SEÑ

ALE

S


• Recepción y procesamiento de la señal satelital.

• Clasificación y transmisión de las señales a los abonados.

• Revisión constante de la calidad de la señal transmitida.

ALMACENAMIENTO

Cadena de Valor 11

Fig. 2.4.2. SEGUNDO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR

DE TV. CABLE

Sus atributos son: La calidad de la imagen transmitida y la disponibilidad

de conexión de la señal (cortes esporádicos).

2.4.3. Programación

En este punto se define la agrupación de canales para los diferentes planes que tiene TV. CABLE (ver anexos 12 y 14), los horarios de dicha

programación y la publicidad que se transmite en ciertos canales.

Cadena de Valor 12

Su principal atributo es la secuencia asignable de canales (el cliente pasa de un plan a otro previo pedido).


Personal altamente calificado en programación de señales

Diseño de los diferentes planes de programación

Publicidad transmitida en medios de comunicación.

AG

RU

PA

CIÓ

N D

E C

AN

ALE

S

Y L

A P

UB

LIC

IDA

D

PROGRAMACIÓN


• Creación de los planes de programación.

• Creación de los spot publicitarios.

Cadena de Valor 12

Fig. 2.4.3. TERCER ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR

DE TV. CABLE

Otros atributos son: La publicidad no invasiva (Ej.: películas sin cortes

comerciales) y el derecho a la revista de la programación (Tv. Guía).

2.4.4. Mercadotecnia y Ventas

En este punto se detecta las necesidades del cliente, se define las

estrategias de marketing (pasos a seguir) y la administración de los puntos de ventas.

Cadena de Valor 13

Esta área representa el nexo con el cliente en base a un profundo conocimiento de sus necesidades y preferencias.


Vendedores capacitados, propios y free lance.

Diseño de las estrategias de Marketing.

Marca e imagen muy reconocida en el mercado.

ESTR

ATE

GIA

S

Y

MERCADOTECNIA Y

VENTAS


• Diseño de estrategias de marketing.

• Administración de los puntos de ventas.

Cadena de Valor 13

Fig. 2.4.4. CUARTO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR

DE TV. CABLE

Sus atributos son: Las promociones que se ofrecen, la presencia en el mercado y fuerza de ventas accesible (lugares de masiva concurrencia).

2.4.5. Distribución

Este punto incluye la conexión domiciliaria, la administración de las

transacciones con los clientes tales como: ordenes de ventas, facturación y cobranzas; y el tendido de la red.

Cadena de Valor 14

Sus principales atributos son: El servicio de instalación en un lapso máximo de 48 horas y el servicio técnico (profesionales calificados y

cumplimiento en la prestación del servicio).


Técnicos calificados en la prestación del servicio.

No existen manuales de procedimientos operativos.

Uso de vehículos, materiales y equipos.

CO

NEX

IÓN

DO

MIC

ILIA

RIA

DISTRIBUCIÓN


• Facturación y cobranza.

• Conexión domiciliaria y mantenimiento del tendido de red.

Cadena de Valor 14

Fig. 2.4.5. QUINTO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR DE

TV. CABLE

Otro atributo es la facturación con modalidades de recaudación (Pago

fácil en efectivo y débitos automáticos de cuentas bancarias).

2.4.5.1. Tendido de la red

Los técnicos de Redes son los encargados del mantenimiento y de la corrección de los daños que ocurren diariamente en el tendido de la red,

Cadena de Valor 15

para ello cuentan con dos vehículos para cubrir todos los sectores cableados de Guayaquil y de la vía a Samborondón.

Fig. 2.4.5.1. OPERACIONES DEL PROCESO DE LAS VISITAS DE REDES

1

3

2

4

5

6

7

8

9

10

11

12

RETIRAN ORDENES DE VISITAS DEL DÍA EN M – 36. COPIAN ORDENES DE

VISITAS DICTADAS POR BASE

3.

SE TRANSPORTAN AL DOMICILIO DEL CLIENTE.

COLOCAN ESCALERA EN TAP DE DISTRIBUCIÓN.

1 VERIFICAN EL PROBLEMA.

2

SE TRANSPORTAN A BASE POR ORDEN DE PEDIDO DE MATERIAL.

GERENTE TÉCNICO FIRMA ORDEN DE PEDIDO.

SE TRANSPORTAN A BODEGA POR EL ELEMENTO A CAMBIAR.

ENTREGA DE ORDEN Y RECEPCIÓN DEL MATERIAL EN BODEGA.

SE TRANSPORTAN A DIRECCIÓN DEL CLIENTE.

COLOCAN ESCALERA EN POSTE DONDE SE

ENCUENTRA ELEMENTO DAÑADO.

CAMBIAN ELEMENTO DAÑADO.

MONITOREAN CALIDAD DE LA SEÑAL.

CONFIRMAN SEÑAL CON CLIENTE.

LISTA DE ELEMENTOS QUE SE DAÑAN EN LA RED.

• MODULO DE M.B.

• FUENTE DE M.B.

• MODULO DE L.E.

• TAP

• ACOPLADORES

• INSERTORES DE PODER

• CONECTORES

TÉCNICOS DE REDES

Cadena de Valor 16

En el diagrama de operaciones del proceso de las visitas de redes se aprecia claramente que los técnicos de Redes siempre que necesitan cambiar un elemento deben regresar a Base por el mismo, este es uno de los motivos que incide en la demora de los técnicos en la solución de los daños. Aquí se

presenta un problema debido a que no cumplen con la totalidad de las ordenes emitidas a diario y esto hace que se acumulen.

2.4.6. Servicio Post-Venta

En este punto se encuadra el Centro de atención al cliente, la imagen corporativa, las encuestas de satisfacción y el chum rate (tarifa de amigo).


Poca capacitación en técnicas de servicio al cliente.

Diseño de encuestas de satisfacción.

Central telefónica, computadoras, vehículos, etc.

CE

NT

RO

DE

AT

EN

CIÓ

N

TE

LEF

ON

ICA

SERVICIO POST-VENTA


• Atención telefónica las 24 horas y personalizada de 08:00 – 17:00

• Elaboración de encuestas de satisfacción.

Cadena de Valor 16

Fig. 2.4.6. SEXTO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR DE TV. CABLE

Cadena de Valor 17

A través de esta área se puede lograr la fidelidad de los abonados actuales y la captura de nuevos clientes.

Sus atributos son: Disponibilidad del servicio (sucursales de atención al cliente en varios puntos de la ciudad y atención telefónica las 24 horas del

día) y calidad del servicio (representantes calificados).

2.4.6.1. Centro de atención telefónica

Las operadoras de la cabina de atención telefónica (CAT) son las

encargadas de receptar las llamadas telefónicas de los suscriptores que tienen inconvenientes con el servicio de TV. CABLE.

Si se trata de controles remotos desprogramados, ellas indican a los

clientes como programarlos; y si se trata de decodificadores deshabilitados, entran al sistema y con el número telefónico del cliente lo habilitan.

Cuando las operadoras del CAT no pueden darle solución al cliente

ingresan ordenes de visitas que pueden ser técnicas o de redes, dependiendo del tipo de inconveniente del suscriptor.

Las visitas técnicas se ingresan cuando el daño es interno, Ej.:

decodificador dañado, control remoto dañado, doble imagen en un punto, entre otros; y las visitas de redes se ingresan cuando el daño es externo, Ej.:

varios suscriptores sin señal, tap en mal estado, entre otros.

Aquí se presenta un problema cuando las operadoras del CAT ingresan visitas de redes cuando deberían ingresar visita técnica o viceversa, ya que

una orden de visita mal emitida genera malestar en el suscriptor que ve llegar a los técnicos y estos no le pueden dar solución inmediata a su caso porque no

les compete.

Cadena de Valor 18

CLIENTE OPERADORAS

DEL CAT REVISORES TÉCNICOS

TÉCNICOS DE REDES

BODEGA GERENTE TÉCNICO

Fig. 2.4.6.1. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES EN EL SERVICIO AL CLIENTE

INICIO

LLAMA

POR

RECEPTA

LA

DA

SOLU

CIÓN NO

SI

INGRESA

ORDEN DE

VISITA

TÉCNICA

RECEPTA

ORDEN DE

VISITA

DA

SOLU

CIÓN

SI

NO

INGRESA

ORDEN DE

VISTA DE

REDES

RECEPTA

ORDEN DE

DA

SOLU

CIÓN

SI

NO

SOLICITA

MATERIAL

RECEPTA

PEDIDO

INGRESA

PEDIDO

RECEPTA

PEDIDO

FIRMA

PEDIDO

ENTREGA

MATERIAL A

TÉCNICOS

FIN

Cadena de Valor 18

2.5. ANÁLISIS INTERNO

El análisis de fortalezas y debilidades puede realizarse partiendo de la Cadena de Valor de TV. CABLE, la cual identifica el core que compone las

actividades de la empresa, enunciando las actividades claves que se incluyen en cada uno de los procesos de la misma.

El detalle de las actividades permite simplificar la búsqueda de atributos o factores claves de éxito que todo player debe tener para poder ser exitoso y la determinación de los atributos fuertes y débiles focalizará las posibles

vías de creación de valor económico.

2.5.1. Fortalezas

� Fuerza de ventas.

� Marca y presencia en el mercado.

� Promociones.

� Servicio Post-Venta.

� Tecnología para ofrecer Internet por cable-módem.

2.5.2. Debilidades

� Menor cantidad de canales con relación a DIRECTV.

� Nitidez de la señal menor con relación a DIRECTV.

Cadena de Valor 18

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE TV. CABLE

3.1. LAS 5 FUERZAS

El análisis estructural de Porter, también conocido como el modelo de

las cinco fuerzas, considera el entorno competitivo en el cual se

desenvuelve la empresa y en el caso de TV. CABLE este entorno

competitivo puede explicarse en el siguiente diagrama de las 5 fuerzas:

NUEVOS COMPETIDORES:

Regionales, desleales

COMPETIDORES ACTUALES:

Univisa

DirecTv.

SERVICIOS SUSTITUTOS:

Cines

Tv. Abierta

PROVEEDORES:

De Señales

Fibra Óptica

CLIENTES:

Particulares

Cadena de Valor 18

Fig. 3.1. ENTORNO COMPETITIVO DE TV.

CABLE

El análisis competitivo es un proceso que intenta captar los factores

estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de la empresa a

Análisis de la competitividad de TV. CABLE 21

largo plazo, así como identificar la conducta de los competidores más

significativos.

3.2. PODER DEL COMPRADOR

Si el poder de negociación de los consumidores radica en que

compran grandes volúmenes, están organizados o el producto tiene

muchos sustitutos y por ende pueden ejercer acciones tendientes a

procurar mejores servicios y bajas en los precios, entonces para TV.

CABLE y la televisión pagada en general es reducido el poder de

monopsonio de los clientes.

Esto se debe a que el consumidor no influye directamente en los

precios del servicio que brinda TV. CABLE, además que no existen

intermediarios que puedan adquirir en gran volumen el servicio sino que

va directamente desde el Head End (donde se procesa las señales) hasta

el consumidor final.

3.3. PODER DEL PROVEEDOR

Si el poder de negociación de los proveedores se basa en que los

insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos

y por ello pueden imponer sus condiciones de precio, entonces se puede

afirmar que en televisión pagada hay un bajo nivel de concentración de

los proveedores.

Para TV. CABLE el poder que ejercen los proveedores de señales es

mínimo ya que una señal puede ser fácilmente reemplazada por otra del

mismo género.

Sin embargo debido a la gran valoración de algunas señales (como

HBO, FOX, entre otras) por parte del consumidor final, le permiten cierto

poder a los proveedores que suministran dichas señales.


3.4. PRODUCTOS SUSTITUTOS

En la medida que un bien o producto se puede reemplazar por otro,

estimula en mayor medida la competencia y el nivel de sustitución es más

alto.

Si los precios relativos entre productos sustitutos hacen que éstos

terminen siendo competidores con la televisión pagada en la participación

del mercado, entonces la amenaza es mínima para TV. CABLE porque el

valor de las entradas al cine son altas, la programación de la televisión

abierta no es muy buena y la calidad de los videos de alquiler no es

satisfactoria.

Sin embargo, las opciones arriba mencionadas influyen en la decisión

de los potenciales suscriptores de la televisión pagada.

3.5. COMPETIDORES POTENCIALES

La posibilidad de ingreso de nuevos competidores de televisión

pagada es muy baja ya que las empresas regionales (como la de Milagro,

Santa Rosa y otros) no tienen la infraestructura que posee TV. CABLE

para poder expandirse a las ciudades principales del Ecuador.

Además la antigüedad que acredita a TV. CABLE le ha permitido

alcanzar bajos niveles de costos a través del tiempo y que prácticamente

es inalcanzable para un nuevo participante en el corto plazo; es decir, su

estructura de costos constituye una barrera de ingreso para nuevos

players.

3.6. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar

conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad,


también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de un player

a otro con facilidad.

Partiendo de lo arriba mencionado se puede decir que UNIVISA es un

rival de cuidado para el servicio de aerocable que brinda TV. CABLE,

mientras que DIRECTV. hace lo propio con el servicio de cable.

De todo esto se deduce que TV. CABLE esta en una posición

competitiva entre competencia media y oligopólica; si se considera el

servicio de aerocable, la posición sería oligopólica compartida con

UNIVISA; pero ampliando el mercado de la televisión pagada es decir,

incluyendo a DIRECTV., la posición competitiva sería competencia media.

3.7. ANÁLISIS EXTERNO

La empresa se desenvuelve dentro de un entorno competitivo, bajo

condiciones que sufren cambios constantes y que agregan incertidumbre

a la toma de decisiones. La evaluación del escenario permite definir

oportunidades y amenazas del negocio.

3.7.1. Oportunidades

� Fortalecimiento de la relación con el cliente.

� Diversificación de la cartera de productos y negocios.

3.7.2. Amenazas

� Crecimiento de la Televisión Satelital u otras tecnologías.

� Guerra de precios.


CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS EN TV. CABLE

4.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Luego de revisar la Cadena de Valor de TV. CABLE, se deduce que

los eslabones donde hay mayor concurrencia de problemas son: En el de

la Distribución y en el del Servicio Post-Venta, para ser más preciso, en

los puntos que corresponden al tendido de la red y al Centro de Atención

telefónica.

Para determinar esto, se ha tomado en consideración los reclamos

que hacen a diario los suscriptores a los diferentes Departamentos de TV.

CABLE, donde las quejas por la demoras en la reparación de los

diferentes daños técnicos en la red de distribución representan un alto

porcentaje (83% aproximadamente).

En el siguiente cuadro, con datos del mes de enero, se analizan los

problemas más relevantes que atañen al servicio al cliente:

MES DE ENERO DEL 2003

PROBLEMA ESLABÓN # DE

QUEJAS

FREC.

REL. %

FREC. REL.

ACUM. %

DEMORA EN LA REPARACIÓN

DE DAÑOS EN LA RED DISTRIBUCIÓN 53 82.81 82.81

MALA ATENCIÓN TELEFÓNICA

DE OPERADORAS DEL CAT

SERVICIO

POST-VENTA 11 17.19 100.00

TOTAL 64 100.00

Fuente: Datos de los Gerentes Técnicos, de Operaciones y de ATC.

Análisis de los problemas en TV. CABLE 25

4.1.1. Problema # 1

� Definición : Demoras en la reparación de daños que se presentan en

la red de distribución.

� Origen : El área administrativa.

� Causa : La falta de materiales hace que los trabajos no se realicen a

tiempo.

� Efecto : La insatisfacción de los clientes, sus quejas y la pérdida de los

mismos.

4.1.2. Problema # 2

� Definición : Mala atención telefónica de las operadoras del CAT.

� Origen : El área de atención al cliente.

� Causa : La falta de capacitación constante del personal.

� Efecto : La insatisfacción de los clientes, sus quejas y la pérdida de los

mismos.

4.2. VALORACIÓN DE LOS PROBLEMAS

En los problemas indicados anteriormente hay un efecto común que

es la insatisfacción del cliente lo que puede generar que el mismo

rescinda el servicio, aunque esto muy pocas veces ocurre ya que TV.

CABLE es la única empresa que tiene su tendido de red en las principales

ciudades del país.

El problema # 1 se lo analiza a continuación por ser el de mayor

porcentaje.

Ya que el cableado que puede ser aéreo (va de poste a poste) o

subterráneo (regeneración urbana por tuberías), esta propenso a sufrir

diferentes daños, la reparación y el mantenimiento esta a cargo del

personal de Redes.


Los daños son generales o particulares, los primeros implican a 3 o

más clientes teniendo prioridad sobre los particulares. En el siguiente

cuadro se enumeran los diferentes daños que ocurren en la red:

SEMANA DEL 20 AL 26 DE ENERO DEL 2003

DAÑOS # DE

ORDENES

FREC. REL.

%

FREC. REL.

ACUM. %

NIVELES BAJOS Y/O ALTOS 35 45.45 45.45

DOBLE IMAGEN EN CANALES LOCALES 17 22.08 67.53

AMPLIFICADOR QUEMADO 5 6.49 74.03

FUENTE ALARMADA 5 6.49 80.52

TAP DAÑADO 5 6.49 87.01

CONECTORES SULFATADOS 2 2.60 89.61

OTROS 8 10.39 100.00

TOTAL 77 100.00

Fuente: Archivo del Subdepartamento de Redes.

0

5

10

15

20

25

30

35

NIVELES BAJOS Y/O ALTOS

DOBLE IMAGEN EN CANALESLOCALES

AMPLIFICADOR QUEMADO

FUENTE ALARMADA

TAP DAÑADO

CONECTORES SULFATADOS

OTROS

Fig. 4.2.a. PRINCIPALES DAÑOS EN LA RED DE DISTRIBU CIÓN


Estos daños técnicos que producen malestar en los abonados deben

ser corregidos de forma ágil y oportuna, pero esto no se esta cumpliendo

por diversas cuestiones tanto logísticas como operacionales. En el

siguiente cuadro se analizan las causas:

MES DE ENERO DEL 2003

CAUSAS ORDENES

PENDIENTES

FREC.

REL. %

FREC. REL.

ACUM. %

POR FALTA DE MATERIALES EN LOS CARROS 35 66.04 66.04

POR CORREGIR DAÑOS GENERALES 10 18.87 84.91

POR ORDENES MAL EMITIDAS 8 15.09 100.00

TOTAL 53 100.00

Fuente: Datos del Supervisor de Redes.

35

66,04

10

18,87

8

15,09

0 20 40 60 80 100 120

# DE ORDENES

FREC. REL. %

POR FALTA DE MATERIALES EN LOS CARROS POR CORREGIR DAÑOS GENERALES

POR ORDENES MAL EMITIDAS

Fig. 4.2.b. ORDENES NO REALIZADAS A TIEMPO

En el problema # 1 que es la demora en la reparación de los daños

que se presentan en la red, esta involucrado el personal del

Subdepartamento de Redes que pertenece al Departamento Técnico.

Este Subdepartamento consta de un Jefe Técnico, un Supervisor y

nueve técnicos, los mismos que cuentan con dos vehículos para cubrir

todos los sectores cableados tanto de Guayaquil como de la vía a


Samborondón. Los técnicos de Redes laboran en grupos de tres personas

por vehículo, en dos jornadas diarias de lunes a domingo :

HORARIO DE REDES

HORA LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

08:00-15:00 A A A A A C C

08:00-17:00 B B B B B

15:00-22:00 C C C C C A A

* HORARIO ROTATIVO POR SEMANA

Los daños que usualmente ocurren en la red de distribución los que

generan mayor costo de movilizar al personal técnico son: amplificador

quemado, tap dañado, conectores sulfatados y otros (ver Fig. 4.2.a.). Esto

se debe a que el personal técnico se demora entre dos y tres horas

cuando se trata de cambiar un elemento dañado porque no cuenta con el

mismo y debe regresar a bodega a solicitar dicho elemento, creando

malestar en el cliente que no obtiene un servicio eficaz (ver Fig. 4.2.c.).

Para analizar el costo que implica movilizar al personal de Redes, se

debe considerar los costos directos, costos indirectos, gastos generales,

depreciación, entre otros.

El salario básico unificado de los técnicos de redes es de $ 240.00

mensuales cada uno, además hacen 84 horas extraordinarias en total los

fines de semana, como son nueve entonces:


COSTO ANUAL DE MANO DE OBRA DIRECTA

# DE TECNICOS

SALARIO BASICO

UNIFICADO x 12 meses

HORAS EXTRAS x 52 sem.

CO

MP

ON

EN

TE

S

ALA

RIA

L

13° SUELDO

14° SUELDO

VA

CA

CIO

NE

S

FONDO DE

RESERVA

TOTAL ANUAL

9 25920 8736 1728 2888 1089 1444 2888 44693


Fig. 4.2.c. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA REPARAR DAÑOS DE LA RED


En el cuadro anterior se indica que el costo total anual de mano de

obra por los nueve técnicos es de $ 44693.00, a este valor hay que

agregarle los $ 4.00 de combustible diario por vehículo por turno que

entrega el Jefe de Mantenimiento, al año es:

COSTO ANUAL DE COMBUSTIBLE LUNES A VIERNES

(3 GRUPOS) SABADO Y DOMINGO

(2 GRUPOS) TOTAL

SEMANAL TOTAL ANUAL

60 16 76 3952

El costo total anual de combustible es $ 3952.00, sumándole a este

valor el costo de mano de obra directa que es $ 44693.00, se puede decir

que el costo anual de movilizar al personal de Redes es $ 48645.00, este

costo es sin considerar los costos indirectos, gastos generales,

depreciación, entre otros rubros.

Si el costo anual total para movilizar al personal de Redes es $

48645.00, entonces el costo de la hora por movilizar un grupo (tres

personas) es:

COSTO DE MOVILIZAR AL PERSONAL DE

REDES POR HORA COSTO TOTAL ANUAL

(9 TECNICOS) COSTO MENSUAL

(9 TECNICOS) COSTO DIARIO (9 TECNICOS)

COSTO HORA (1 GRUPO)

48645 4053,75 135,125 5,630208

Tomando como ejemplo la Fig. 4.2.c. donde se indica los pasos que

siguen los técnicos de Redes para la solución de un daño técnico

(considerando la dirección más lejana desde base), se tiene que esa labor

la realizan en tres horas.


El costo de la hora por movilizar un grupo de técnicos de Redes es $

5.63, como en el ejemplo se demoran tres horas en cambiar un elemento


dañado en la red de distribución, el costo total por reparar un daño técnico

es $ 16.89 (considerando la distancia del lugar donde ocurrió el percance

con relación a Base).

4.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para analizar la estrategia competitiva de TV. CABLE, primero hay

que tener claro que significa el término estrategia, palabra derivada del

vocablo griego strategos que significa general.

A nivel administrativo la estrategia se define como la determinación

de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de

los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su

cumplimiento. Es decir que en la estrategia están inmersos los puntos

terminales (propósito, misión, metas y objetivos) como los medios para

alcanzarlos (políticas y planes).

En fin estrategia es todo lo que se hace para incrementar y sostener el

valor económico de los stakeholders (accionistas, empleados y clientes)

en el futuro, el mismo que puede crecer y ser sostenido si la estrategia

esta fundamentada en las ventajas competitivas dentro del mercado.

Fig. 4.3.a. SECUENCIA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva consiste en diseñar la forma como la

empresa va a competir en la industria, cuales serán sus metas u objetivos

y que acciones se requieren para alcanzar las mismas.

La Fig. 4.3.b. integra los aspectos esenciales de la estrategia

competitiva, donde los rayos de la rueda representan las políticas que

deben conectarse entre sí o de lo contrario dicha rueda no girará y no se

Estrategia Ventaja Competitiva Valor Económico


obtendrán los resultados esperados, es decir no se creará valor para la

compañía.

Fig. 4.3.b. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA ESTRATEGIA C OMPETITIVA

La combinación de estos factores con los valores personales y

necesidades de los ejecutivos determinarán los límites internos de la

estrategia competitiva. La definición de la estrategia competitiva de una

empresa debe realizarse en función de su posicionamiento en el mercado

en el que se desenvuelve.

Metas

Definir c

om

o la e

mpre

sa

com

petirá

Obje

tivo

s de c

reci

mie

nto

,

renta

bili

dad, m

ark

et

share

,

otr

os

Mer

cad

os

Met

a

Mar

ketin

g

Ventas

Distribución

Pro

du

cción

Man

o d

e Ob

ra

Co

mp

ras

Investigación y

Desarrollo

Fin

anza

s y

Co

ntr

ol

Lín

eas

de

Pro

du

cto

s


Aplicando este marco teórico al caso de TV. CABLE, se establece que

el negocio de la televisión pagada se encuentra en una situación de débil

competencia media, cercana al oligopolio.


En este contexto TV. CABLE tiene un posicionamiento competitivo

muy fuerte (alto valor percibido) que lo diferencia del resto de sus

competidores en la industria de la televisión pagada, principalmente

porque TV. CABLE ha logrado construir una marca que constituye su

ventaja competitiva, que está respaldada por haber sido la primera

empresa en ingresar al mundo de la televisión por cable en el país.

Si se considera el atractivo del negocio y el posicionamiento

competitivo de TV. CABLE, se concluye que esta posición debe ser

mantenida y consolidada, sobre todo si se toma en cuenta que la nueva

tecnología, los nuevos productos y el cambio fácil de las preferencias y

exigencias de los clientes, están llevando a una transformación rápida y

constante de los negocios.

Adicionalmente, debe analizarse la reacción de la competencia frente

a las acciones estratégicas ya que esto puede modificar o no el impacto

en la creación de valor para la compañía.

Este análisis implica diagnosticar y conocer los componentes que se

indican a continuación: Metas futuras ¿Qué impulsa al competidor?,

Estrategia actual ¿Qué está haciendo el competidor?, Suposiciones,

Capacidades (fuerzas y debilidades).

4.4. DIAGNÓSTICO

Si se analiza las causas que generan la demora en la reparación de

los daños que se suscitan en la Red de distribución (problema # 1), se

tiene que la falta de materiales en los carros (causa # 1) que representa el

66% y las ordenes mal emitidas (causa # 3) que representa el 15%,

pueden ser corregidas, lo que mejoraría el desempeño del personal de

Redes en un alto porcentaje ya que los mismos realizarían su trabajo en

un tiempo menor al tiempo que utilizan en la actualidad.


El problema # 1 se puede solucionar en un 81% de forma práctica, es

decir que si en cada vehículo el personal de Redes tuviese el material

necesario para arreglar los imprevistos y además si el personal de

atención al cliente coordinase con los mismos, las visitas se harían a

tiempo de forma ágil y oportuna, satisfaciendo al cliente al brindarle un

servicio de calidad.

Fig. 4.4. DIAGRAMA DE MEDIO Y FINES

Los daños generales (causa # 2) que representan el 19 %, no se los

puede planificar porque son aquellos que ocurren de un momento a otro,

normalmente por condiciones atmosféricas ( Ej.: amplificador quemado

por la lluvia), por accidentes (Ej.: cable arrancado por poste caído) o por

agentes externos (Ej.: fuente alarmada por corte de energía en el sector),

los mismos que son dictados vía radio teniendo prioridad sobre cualquier

Técnicos acuden en el tiempo pautado donde el cliente.

Técnicos reparan de forma ágil y oportuna los daños en la red.

Optimizar la atención y mejorar el servicio al

cliente.

Personal de atención al cliente coordina con técnicos la hora de la visita al cliente.

Personal de atención al cliente le da una hora aproximada de llegada de técnicos al cliente.


otra actividad que el personal de Redes este realizando en ese momento

porque un daño general (que casi siempre es de no señal) como su

nombre lo indica perjudica a varios suscriptores.

La mala atención telefónica de las operadoras del CAT (problema # 2)

se puede solucionar capacitando a dicho personal con seminarios de

atención al cliente y de relaciones humanas.


CAPÍTULO V

SOLUCÓN AL PROBLEMA PLANTEADO

5.1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA # 1

Para hacer el análisis de las alternativas de solución para el problema

# 1 que es el de mayor porcentaje (83%), se debe considerar la causa

principal del mismo y el efecto que produce:

� Causa : La falta de materiales en los carros hace que los trabajos no se

realicen a tiempo.

� Efecto : La insatisfacción del cliente, sus quejas y la pérdida del mismo.

Para este problema se plantearán alternativas de solución que

beneficiaran al cliente y disminuirán el costo de movilizar al personal de

redes hacia los diversos daños que se suscitan en la red de distribución.



Se debe abastecer a los dos vehículos de Redes con todos los

materiales necesarios para reducir el tiempo que toma cambiar elementos

dañados en la red de distribución (ver Fig. 5.1.) y poder brindar un servicio

eficiente al cliente.

Para poder implementar esto, es necesario desarrollar un manual de

procedimientos para los técnicos de Redes (ver anexo 19), así como

también el Supervisor debe entregar un reporte diario de los elementos

Solución al problema planteado 37

cambiados (ver anexo 20) al Jefe Técnico para que este pida la reposición

respectiva a Bodega.

Así mismo esta propuesta influiría en el ahorro de combustible ya que

el personal no tendría necesidad de regresar a Base para retirar los

pedidos de materiales para luego volver donde el cliente (ver Fig. 4.2.c.).

Además de abastecer a los vehículos con el material necesario,

también se debe mejorar el horario de Redes actual (ver Pág. 28), para

eliminar las horas extraordinarias, a continuación una propuesta:

HORARIO DE REDES HORA LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

08:00-15:00 A A A A D** D** D**

08:00-17:00 D** B B B B

15:00-22:00 C C C C C B A


** El grupo D estará como apoyo un día a la semana de los tres días que no se les considera en el horario.

Los nueve técnicos de redes estarán distribuidos de la siguiente

manera: grupos A, B y D constarán de dos personas; y el grupo C de tres

personas, es decir que en lugar de haber solo tres grupos de tres

personas como en el horario actual que genera el sobretiempo de fines de

semana, se propone un horario con cuatro grupos con la distribución ya

mencionada que eliminaría el sobretiempo de fines de semana y a la vez

disminuiría el costo actual de movilizar al personal (ver Pág. 30).



# DE TECNICOS

SALARIO BASICO



CO

MP

ON

EN

TE

S

ALA

RIA

L

13° SUELDO

14° SUELDO

VA

CA

CIO

NE

S

FONDO DE

RESERVA

TOTAL ANUAL

9 25920 0 1728 2160 1089 1080 2160 34137


Fig. 5.1. PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA

REPARAR DAÑOS DE LA RED


El costo total anual de mano de obra de los 9 técnicos de Redes es $

34137.00, si a este valor le sumamos el costo total anual de combustible

que es $ 3952.00, entonces el costo anual de movilizar al personal de

Redes es $ 38089.00 esto es sin considerar los costos indirectos, gastos

generales, depreciación, entre otros rubros.


En esta alternativa también se propone abastecer los vehículos de

Redes con los elementos necesarios para disminuir el tiempo actual (ver

Fig. 4.2.c.) que les toma a los técnicos cambiar un elemento en la Red

(ver Fig. 5.1.).

La implementación de esta propuesta conlleva a desarrollar un

manual de procedimientos que deben cumplir los técnicos (ver anexo 19),

de igual forma el Supervisor debe realizar un reporte diario de los

elementos cambiados en la red (ver anexo 20) y entregarlo al Jefe

Técnico para que este solicite la reposición de los mismos a Bodega.

Además se propone contratar otro técnico para incrementar a diez el

personal técnico de Redes con la finalidad de mejorar la cobertura de los

sectores cableados tanto de Guayaquil como de la vía a Samborondón.

Al incrementar el personal de Redes a diez técnicos se puede crear

otro grupo de trabajo para el segundo turno, con lo que mejoraría

significativamente la atención al cliente y evitaría la acumulación de

ordenes de visitas de un día para otro.

También se eliminarán las horas suplementarias de los días ordinarios

y las horas extraordinarias de los fines de semana que esta generando el

horario de Redes actual (ver Pág. 28), con lo expuesto se propone el

siguiente horario:


HORARIO DE REDES HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

07:00-15:00 A A A A A E**

07:00-15:00 B B B B E** B

15:00-22:00 E** C C C C C

15:00-22:00 D D D D D E**


** El grupo E estará como apoyo un día a la semana de los tres días que no se les considera en el horario.

Donde los diez técnicos de redes estarían distribuidos en cinco grupos

de dos personas cada grupo y de lunes a viernes habría dos grupos en

cada turno, disminuyendo drásticamente las ordenes de visitas

pendientes (ver Fig. 4.2.b.), así como también se eliminaría totalmente los

sobretiempos, si el salario básico unificado de los técnicos de redes es de

$ 240.00 se obtiene el siguiente costo:


# DE TECNICOS

SALARIO BASICO



CO

MP

ON

EN

TE

S

ALA

RIA

L

13° SUELDO

14° SUELDO

VA

CA

CIO

NE

S

FONDO DE

RESERVA

TOTAL ANUAL

10 28800 0 1920 2400 1210 1200 2400 37930

El costo total anual de mano de obra de los 10 técnicos es $ 37930.00

valor al cual hay que sumarle el costo total anual de combustible, que en

este caso se propondrá que se entregue de lunes a viernes $ 3.00 por

grupo y para sábado y domingo $ 4.00 por grupo, entonces:


COSTO ANUAL DE COMBUSTIBLE

LUNES A VIERNES (4 GRUPOS)

SABADO Y DOMINGO (2 GRUPOS)

TOTAL SEMANAL TOTAL ANUAL

60 16 76 3952


El costo total anual de combustible es $ 3952.00, sumándole el costo

total anual de mano de obra directa $ 37930.00, el costo total anual de

movilizar al personal de Redes sería $ 41882.00, este costo es sin

considerar los costos indirectos, gastos generales, depreciación, entre

otros rubros.

De igual forma el costo de la hora para movilizar a un grupo (2

personas) de Redes será:

COSTO DE MOVILIZAR AL PERSONAL DE

REDES POR HORA COSTO TOTAL ANUAL

(10 TECNICOS) COSTO MENSUAL

(10 TECNICOS) COSTO DIARIO (10 TECNICOS)

COSTO HORA (1 GRUPO)

41882 3490,166667 116,3388889 2,908472222

Si utilizamos como ejemplo el tiempo total empleado por los técnicos

de redes para la solución de un daño (ver Fig. 5.1.) que es de una hora

con treinta minutos aproximadamente y el costo de la hora por movilizar a

un grupo (dos personas) es de $ 2.91, entonces el costo total por la

reparación de un daño técnico será $ 4.36 (sin considerar el valor

monetario del elemento cambiado) que es menor al costo actual (ver

Págs. 30 y 31), además que el suscriptor ve solucionado su problema en

un tiempo menor.


CAPÍTULO VI

CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA

6.1. ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN

Implementar las soluciones planteadas para el problema # 1, demoras

en la reparación de daños que se presentan en la red, requiere una

inversión mínima ya que en TV. CABLE existen los recursos y hay que

optimizarlos.

Los elementos (amplificadores, taps, acopladores, insertores de

poder, conectores, uniones, entre otros) que se necesitan para abastecer

a los vehículos de Redes para la labor diaria de los técnicos, se

encuentran in stock en la Bodega de Materiales de la empresa.

La inversión radicaría en papelería y en tinta de impresora, porque de

la elaboración de los informes de los elementos dañados cambiados en la

red para su posterior reposición estaría a cargo del Supervisor, así mismo

de la elaboración del pedido de dichos materiales estaría a cargo del Jefe

de Redes.


DESCRIPCIÓN INVERSIÓN MENSUAL

($) INVERSIÓN ANUAL

($)

Block de Reportes 6 72

300 hojas A-4 2 24

Cartucho de tinta 25 300

TOTAL 33 396

Cuantificación económica 43

6.2. ANÁLISIS DEL COSTO Y DEL AHORRO

Para el problema # 1 se han planteado dos alternativas de solución y

en este punto se analizarán sus costos y el ahorro que se obtendrá con

las mismas.


Esta propuesta está diseñada para disminuir el costo total anual de

movilizar al personal de Redes, la misma que generará un ahorro gracias

a la optimización de los recursos propios de la empresa:

CUANTIFICACIÓN ECONOMICA DE AHORRO AL AÑO

COSTO TOTAL ACTUAL

COSTO TOTAL PROPUESTO

AHORRO $

48645 38089 10556

El ahorro anual de $ 10556.00 es parcial, ya que a este valor hay que

restarle el valor anual de la inversión que es $ 396.00, entonces el valor

total anual ahorrado implementando esta alternativa será $ 10160.00.

De la misma forma el costo de la hora por técnico de Redes para

movilizarlo a cambiar un elemento dañado disminuirá relativamente:

COSTO-HORA ACTUAL

COSTO-HORA PROPUESTO

AHORRO $

AHORRO %

1,88 1,47 0,41 21,7%

La elaboración de un nuevo horario disminuiría en un 21.7% el costo-

hora de movilizar al personal de redes, si consideramos que un grupo de

tres técnicos se demora una hora en cambiar un elemento dañado en la


red (ver Fig. 5.1.), el costo de repararlo sería $ 4.41, es decir que al tener

los elementos necesarios en los vehículos el costo de emplear a los

técnicos disminuiría en un 73.9%.


Esta alternativa también plantea optimizar los recursos propios de la

empresa y además mejorar la cobertura de las visitas que se originan en

la tarde formando un segundo grupo en el segundo turno de lunes a

viernes, esta propuesta también generará un ahorro, ya que al contratar

otro técnico se eliminaría las horas de sobretiempo tanto de lunes a

viernes como de los fines de semana:

CUANTIFICACIÓN ECONOMICA DE AHORRO AL AÑO

COSTO TOTAL ACTUAL

COSTO TOTAL PROPUESTO

AHORRO $

48645 41882 6763

El ahorro anual de $ 6763.00 es parcial porque hay que restarle los $

396.00 que es el valor anual de la inversión, es decir que al implementar

esta alternativa el valor total anual ahorrado real será $ 6367.00.

Así mismo el costo-hora por técnico de redes para movilizarlo a

cambiar un elemento en la red tendrá una disminución relativa:

COSTO-HORA ACTUAL

COSTO-HORA PROPUESTO

AHORRO $

AHORRO %

1,88 1,45 0,42 22,5%

La contratación de un técnico más y la elaboración de un nuevo

horario disminuirá en un 22.5% el costo-hora de movilizar al personal de


redes, además se evitará considerablemente la acumulación de ordenes

de visitas pendientes.

Así mismo si consideramos que un grupo de dos técnicos se demora

una hora en cambiar un elemento dañado en la red, el costo de repararlo

(sin considerar el valor del elemento) sería $ 2.90, valor muy inferior con

relación al sistema actual.

6.3. ANÁLISIS DEL AHORRO VS. INVERSIÓN

Tanto la alternativa A como la alternativa B optimizan los recursos

propios de la empresa lo que genera un ahorro con respecto a la situación

actual, por ende la inversión es mínima, alrededor de $ 396.00 al año.

CUANTIFICACIÓN DEL AHORRO NETO ANUAL

AHORRO ANUAL INVERSIÓN ANUAL AHORRO NETO

ALTERNATIVA A 10556 396 10160

ALTERNATIVA B 6763 396 6367

Ya que para ambas alternativas el ahorro mensual es superior a la

inversión anual, entonces la recuperación (en sentido figurado) de dicha

inversión sería en menos de un mes.

INVERSIÓN ANUAL AHORRO MENSUAL AHORRO

MENSUAL NETO

ALTERNATIVA A 396 879,67 846,67

ALTERNATIVA B 396 563,58 530,58

Aunque la alternativa A genera mayor ahorro no mejora

significativamente la cobertura de las visitas del día, mientras que la


alternativa B si mejora la cobertura y esto beneficiará tanto al cliente como

a la empresa.

6.4. IMPACTO COLATERAL

El hecho de que las dos alternativas generan un ahorro, permitirá a la

Gerencia tomar decisiones para mejorar el servicio que brinda la empresa

y que beneficien directamente al cliente:

� Comprar nuevas señales para aumentar el número de canales y por

ende mejorar los planes que se brinda al cliente.

� Disminuir el precio de los diferentes planes, esto permitiría que el

suscriptor acceda a un plan de canales superior y los que no lo son

quieran contratar el servicio.

� Mejorar los paquetes promocionales, entre otras ventajas para el

cliente.


CAPÍTULO VII

IMPLEMENTACIÓN DE LAS SOLUCIONES

7.1. INTRODUCCIÓN

Previo a la ejecución de cualquiera de las alternativas que se

implementen, se debe contar con la aceptación del Gerente Técnico y la

aprobación de la Gerencia General de la empresa, con mayor razón la

alternativa B que implica aumentar la nomina de los técnicos de Redes,

luego de esto poner en marcha cualquiera de estas soluciones.

Además es preciso presentar claramente el estudio referente al

análisis del costo que actualmente se genera en la distribución del

personal de Redes y el ahorro que conlleva optimizar los recursos propios

de la empresa al disminuir los costos en las soluciones planteadas.

7.2. PROGRAMACIÓN

Lograr el objetivo propuesto con la implementación de cualquiera de

las alternativas de solución planteadas, conlleva la elaboración de un

programa de actividades (ver Fig. 7.2.):

� Presentación de las soluciones propuestas.

� Análisis de la Dirección.

� Aprobación de Gerencia General.

� Implementación de la alternativa aprobada.

� Evaluación previa.

� Aplicación del plan propuesto.

� Puesta en marcha.

Implementación de las soluciones 48

Fig. 7.2. PROGRAMACIÓN (DIAGRAMA DE GANTT)


7.3. CONTROL

La investigación desarrollada una vez que se entregue a la Gerencia

de la empresa TV. CABLE debe ser sometida a un control diario tanto del

Supervisor técnico como del Jefe técnico, para asegurar el progreso hacia

el objetivo trazado en la implementación de cualquiera de las dos

alternativas.

Para todo lo expuesto habrá que definir ciertos lineamientos que

deben seguir el Jefe técnico, Supervisor y técnicos de Redes; y de esa

forma puedan cumplir a cabalidad con el desarrollo de la solución

aprobada.

7.3.1. Jefe Técnico

� Hacer los pedidos diarios de elementos al Jefe de Bodega.

� Medir los resultados.

7.3.2. Supervisor Técnico

� Hacer los informes diarios de elementos dañados.

� Elaborar los horarios semanales del personal.

7.3.3. Técnicos de Redes

� Llenar los reportes diarios de los elementos cambiados en la red.

� Revisar cada jornada que los vehículos tengan todos los elementos

necesarios.


CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES

EL Ecuador al haber adoptado al dólar como moneda oficial se ha

convertido en un mercado muy atractivo para las industrias de países

vecinos que lo están invadiendo con diversidad de productos y a precios

relativamente más bajos que los productos nacionales.

En el caso de TV. CABLE el mantener su mercado e incrementarlo lo

obliga a satisfacer las necesidades de sus suscriptores en el menor

tiempo posible.

En el presente estudio se detectó que los problemas de TV. CABLE

son de índole operacional en lo que concierne a la atención al cliente,

cuando hay que reparar daños en la red de distribución.

Con estos antecedentes, se ha planteado alternativas de solución que

cumplen con los objetivos propuestos en lo relacionado a la satisfacción

del cliente y en el beneficio económico, reflejado en un ahorro, para la

empresa.

8.2. RECOMENDACIONES

Concluido este estudio investigativo se recomienda:

� Poner en práctica las soluciones propuestas.

� Planificar mantenimientos preventivos para la red de distribución.

Conclusiones y Recomendaciones 51

� Controlar periódicamente el cumplimiento del esquema propuesto.

� Abastecer diariamente a los vehículos de los materiales necesarios.

� Capacitar constantemente al personal tanto a nivel técnico como a

nivel de interrelaciones con el cliente.

8.3. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO A FUTURO

Conociendo el posicionamiento competitivo actual de TV. CABLE

deben identificarse los escenarios donde pueda desenvolverse en el

futuro, valorando su probabilidad de ocurrencia e impacto en la creación

de valor.

Es importante considerar que no hay que abarcar todas las

estrategias y acciones relacionadas a la competitividad ya que las

empresas que no practican una estrategia definida (empresas indecisas)

tratan de desempeñarse bien en todos los ámbitos y terminan por no ser

excelentes en nada.

Aplicando lo anterior, una estrategia definida es la de diferenciación

donde la empresa se concentra en alcanzar un desempeño superior en

una área especifica en beneficio del cliente y que este lo perciba como un

todo, es decir perseguir el liderazgo en servicios, en calidad, en

tecnología.

En este contexto TV. CABLE tiene un posicionamiento competitivo

muy fuerte que lo diferencia del resto de sus competidores en la industria

de televisión pagada, principalmente porque ha logrado construir una

marca que constituye su ventaja competitiva.

Por lo atractivo del negocio esta posición debe ser mantenida y

consolidada mediante una estrategia de diferenciación y ofensiva para

lograr el fortalecimiento de su situación competitiva.


8.3.1. Diferenciación Horizontal

� Aumentar la cantidad de canales ofrecidos, para igualar la cantidad

ofrecida por la televisión satelital.

� Brindar una programación exclusiva, como la transmisión de eventos

artísticos, partidos de fútbol, entre otros.

� Mantener canales exclusivos para targets poco considerados como el

público infantil, extranjeros radicados en el país, entre otros.

8.3.2. Diferenciación Vertical

� Sistemas de calidad asegurada, en lo referente a la nitidez de la

imagen y a la ausencia de cortes de la señal.

� Calidad, rapidez y seguridad en el servicio técnico, tanto para la

instalación como para la reparación de la Red.

8.3.3. Diferenciación por Customer Care

� Internet como medio para realizar pedidos y consultas.

� Remodelación de las sucursales para mejorar la atención del cliente.

8.3.4. Publicidad e Imagen

� Presencia en el mercado a través del patrocinio de equipos deportivos

y eventos masivos.

� Brindar el servicio gratuito a instituciones públicas (Ej. Hospitales)

para fortalecer su imagen de estar cerca de la comunidad social en la

que desarrolla sus negocios.

8.3.5. Tying

� Armar mayor variedad de paquetes de canales con precios que

resulten atractivos para el consumidor (Ej. Descuento por cantidad).


� Paquetes de canales “ármelo usted mismo”.

� Pay per view.

8.3.6. Fidelización

� Promociones para los abonados como paquetes premium y eventos

especiales.

� Sorteos y obsequio de entradas a recitales, cine, eventos deportivos y

otros.


GLOSARIO DE TÉRMINOS

Chum rate : Precio del servicio dependiendo de las circunstancias y del cliente.

Core : Área más importante de la empresa.

Customer Care : Aprecio al cliente.

Free lance : Persona que trabaja para una empresa sin contrato u obligación

especial.

Head end : Lugar donde se procesa la señal de audio y video que se recepta de

los satélites.

In stock : en existencia.


Marketing: Identificación de la marca.

Market share: Participación de mercado.

Matching: Selección de canales de acuerdo al

presupuesto del cliente.

Monopsonio: Monopolio de demanda por parte

de un solo comprador.

Pay per view: Pago por ver.

Player: Empresa que se dedica al negocio de

la televisión pagada.

Spot: Sitio en la programación donde se

coloca la publicidad.

Stake Holders: Grupo de personas que de

alguna manera invierten su dinero.

Targets: Personas a las que va dirigido un

bien o servicio.

Tying: Relación que se establece con el

cliente.


BIBLIOGRAFÍA

Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración una perspectiva global, Décimo

primera edición, Mc. Graw-Hill Interamericana Editores, México, 1999.

LeFort Emilio, Spanish Dictionary, Sexta edición, Follett Publishing Company,

Estados Unidos, 1957.

Porter Michael, Estrategia Competitiva, Primera edición, Vigésima octava

reimpresión, Compañía Editorial Continental, México, 2001.

Porter Michael, Ventaja Competitiva, Primera edición, Vigésima reimpresión,

Compañía Editorial Continental, México, 2001.

Seldon Arthur y Pennance F.G., Diccionario de Economía, Cuarta edición,

Primera reimpresión, Grupo Editorial Galo Ordóñez, Ecuador, 1997.

www.tvcable.com.ec

www.2gratisweb.com/tercero/

www.joseacontreras.net/direstr/

www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/

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