UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA DE ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN

TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE MASTER EN DIRECCIÓN

PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

DEL PROFESOR ASESOR DEL PNFE

AUTORA:

LIC. MINE YANETTE SANTANA SALTÍN

COORDINADORA DE MAESTRÍA

Dra. AYLEN MILIAN

TUTOR

Dr. JUAN CARLOS LÓPEZ

Cuba, junio 2011

RESUMENSe realizó una investigación descriptiva con el apoyo del método histórico lógico, análisis, síntesis para

sistematizar los referentes teóricos que argumentan la gestión de las personas y la evaluación del desempeño,relevantes para la construcción del procedimiento para evaluar al profesor asesor del Programa Nacional deFormación de Educadores. Igualmente se utilizaron métodos empíricos y estadísticos para recabar y procesarla información. Las aldeas exigen sistemas de gestión de las personas donde el ser humano sea valorado deforma integral. En el profesor asesor recae la responsabilidad del desarrollo del PNFE, hecho con eficien-cia, conduce a la formación del nuevo educador revolucionario: humanista, participativo, protagonista de latransformación de la patria. Para el éxito del PNFE es fundamental la evaluación del desempeño del ProfesorAsesor, cuyos resultados serán fuente de información fundamental para la organización, orientarán la tomade decisiones, permitirán visualizar los procesos claves de las aldeas como recinto universitario (docencia,extensión e investigación) y atender las insuficiencias. El procedimiento se concibe en la instrumentación de7 pasos, enmarcados en un conjunto de principios: carácter desarrollador, humanista, proactivo, sistémico,integral. Sinergia. Es un camino de acción científico que permite valorar el desempeño del profesor asesor enrelación a las funciones que deben cumplirse en el puesto, propiciando el aprovechamiento de 2 dimensionespersonal y los resultados, en estrecha relación con los procesos claves, con miras al desarrollo y formacióndel trabajador y el crecimiento de la organización. Este procedimiento fue objeto de validación empíricaconcluyéndo que se ajusta a las necesidades de la aldea.

ABSTRACT

Descriptive research was conducted with the support of the historical logic, analysis, synthesis to system-atize the theoretical references that argue for the people management and performance evaluation, relevant tothe construction of the procedure to evaluate the performance of the faculty adviser of the National TeacherTraining. Likewise, empirical and statistical methods used to collect and process information. Villagesmanagement systems require people where man is valued in their entirety. The faculty adviser has the re-sponsibility for the development of PNFE, done efficiently, leading to the formation of the new revolutionaryeducator: humanist, participative and protagonist of the transformation of the country. For the success ofPNFE is fundamental performance evaluation of Professor Advisor, whose results will be source of informa-tion for the organization, guide the decision-making, will display the key processes of the village as a campus(teaching, research and extension) and address shortcomings. The procedure is seen in the instrumentationof 7 steps, framed by a set of principles: character developer, humane, proactive, systemic, integral. Synergy.Course of action is a scientist who can assess the performance of faculty adviser in relation to the tasks tobe undertaken on the job, promoting the use of 2 personal dimensions and results in close relation to the keyprocesses for the development and employee training and growth of the organization. This procedure wassubjected to empirical validation concluded that meets the needs of the village.

DEDICATORIAA mis hijos por su amor y paciencia....ante la ausencia ...Por llenar al espíritu de luces...Razón sublime, valioso aporte para la patria. En un momento histórico...donde quiso el destino, el universo...que cabalgáramos juntos los revolucionarios de siempre, sin disfraces...Bajo la dirección de un ser humano único...Empuñando la espada de la libertad con la ilusión de un futuro...de una patria...Para ellos, mis hijos y los de la patria grande...Luces, destinadas romper modelos, a inventar, a sembrar para su futuroA mi madre por haber cultivado en mí, la semilla de la revolución, de la esperanza, de lo humano... de lobello... de la lucha por la vida...A mi Comandante...por darme la oportunidad de fortalecer mis saberes y hacerme sentir, que los camaradas que sembraron suvida en este largo camino de injusticias. . .Si lo hicieron por algo, no estamos solos en esta lucha,valió la pena mantener vivo el espíritu revolucionario, para juntos... ahora...lograr el sueño de Miranda, Bolívar, Martí, Fidely tantos otros, que hoy son consagrados por sus hechos.A todos ellos dedico mi empeño y mi compromiso por la libertad.

“. . . la América no ha de imitar servilmente, sino ser original”

Simón Rodríguez

AGRADECIMIENTOS

Al hermano pueblo cubano quienes han batallado con su ejemplo

enseñando al mundo por generaciones, que si se puede construir un camino distinto...

A su nobleza por compartir con nosotros sus saberes y experiencias

A los brillantes profesores que tuve la oportunidad de conocer

durante mi proceso formativo en la Maestría en Dirección de tan valiosa Universidad

por su calidad profesional, metodología de enseñanza y evaluación

A mi tutor por su paciencia y alto nivel de exigencia.

Calidad científica y profesionalismo

A todos muchas gracias

A mi comandante

Hugo Rafael Chávez Frías

por propiciar este encuentro de saberes

donde se vivencia la relación teoría práctica,

se toca la concreción de un discurso,

que invita a la gestión con una visión holística, de equipo

en la que el ser humano como privilegiado de sus tributos,

puede lograr articularse con una orientación científica,

en la que la participación organizada rendirá frutos,

dado que nos armamos de herramientas que permitirán maximizar

nuestros resultados, en aras de la construcción

de la patria bonita:

Nuestra patria socialista

¡Gracias!

Índice general

INTRODUCCIÓN 1

1. Marco Teórico Referencial de la Investigación 61.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2. Gestión de las personas en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3. Evaluación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.4. Análisis de procedimientos descritos en la literatura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.5. Conclusiones parciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2. Diagnóstico de la gestión de recursos humanos en la aldea José Lorenzo Pérez 342.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.2. Caracterización de la Aldea José Lorenzo Pérez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.3. Aspectos metodológicos del diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.5. Características de la evaluación del desempeño de los profesores universitarios en Venezuela

y en particular del profesor asesor del PNFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.6. Conclusiones parciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3. Procedimiento para la Evaluación del desempeño del profesor asesor 433.1. Introducción: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.2. Procedimiento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.3. Validación de la fe de los resultados de la aplicación del procedimiento para evaluar el de-

sempeño del profesor asesor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

BIBLIOGRAFÍA 57

ANEXOS 60

INTRODUCCIÓNEl tránsito de un modelo capitalista a otro socialista en Venezuela, enfrenta un conjunto de retos, que

exigen la transformación estructural en el país, donde se trata de aprovechar la experiencia histórica mundial

y potenciar nuestras raíces en la construcción de ese nuevo modelo. Para impulsar los cambios necesarios

el Estado implementa políticas estratégicas en todos los ámbitos; en educación surge la Misión Sucre y con

ella el Programa Nacional de Formación de Educadores (PNFE), como vías para dar más poder al pueblo a

través de la educación, ya que en la medida en que los pueblos se apropian del conocimiento pueden producir

soluciones transformadoras.”...Educación, saber y trabajo, esa es la fórmula mágica”...(Chávez, 2011).

En este contexto se requiere formar a un nuevo venezolano, crear una conciencia diferente, sembrar una

nueva filosofía, por ello el Estado ingenia un nuevo programa de Educación a fin formar al docente necesario.

He aquí la importancia del Profesor Asesor del PNFE el cual es uno de los actores fundamentales del nuevo

proceso formativo y en quien recae la responsabilidad de interactuar con el aspirante a educador bolivariano.

El recurso más importante de toda organización son los trabajadores, las personas, el manejo exitoso del

mismo se puede lograr a través de mecanismos que permitan aprovechar al máximo su potencial y determinar

qué factores son los necesarios para su motivación, persiguiendo un beneficio para la organización, cada uno

de sus miembros y el entorno social. Las personas constituyen el actor más importante de las organizaciones

son las que con su esfuerzo conjunto imprimen su sello personal al servicio que prestan o producto que

ofrecen.

En este orden de ideas es posible entender la necesidad de producir un instrumento que permita valorar

la relación del desempeño del Profesor Asesor con la misión que ha de cumplir en el proceso revolucionario,

la cual debe estar a tono con la misión y visión del PNFE y la filosofía de la organización, para el caso de este

estudio la Aldea José Lorenzo Pérez, ubicada en la Urbina, Municipio Sucre, Estado Miranda, Venezuela.

Es importante precisar que las Aldeas Universitarias son el espacio de concreción de la Misión Sucre y de

los diferentes Programas o carreras de las distintas universidades venezolanas acreditadoras. Surgen como

unidad administrativa, novedosa y flexible, para lograr la universalización de la educación como derecho

humano, es decir llegar mediante la municipalización a todas las comunidades por siglos excluidas, con los

diferentes programas de formación y para el caso específico de esta investigación, con el Programa Nacional

de Formación de Educadores.

Se implementa la Misión Sucre en una coyuntura política donde la contra revolución generó diferentes

conflictos para impedir la instrumentación a nivel nacional y el éxito de esta iniciativa; pese a ello, las

Aldeas están obligadas a garantizar el logro de los objetivos del PNFE y otros, con eficiencia y eficacia;

parafraseando al insigne prócer venezolano José Félix Ribas: “Necesario es vencer”.

La implementación de los programas de formación en las aldeas en este contexto arrojó una serie de

insuficiencias, que a pesar del tiempo transcurrido siguen afectando a la Misión Sucre, de forma general se

mencionan algunas:

Se comparte la gestión de recursos humanos: Misión Sucre (compensación laboral: incentivo), (UBV:

Caracas, Valles del Tuy: asesoría Académica), Eje Metropolitano (administrativo) y Coordinador de Aldea

(Dirección de la organización, que implica el desarrollo de los proceso inherentes)

1

Inexistencia de un manual de funciones para los cargos en las aldeas, de un procedimiento para el reclu-

tamiento y selección del personal, para la evaluación del desempeño profesor asesor y maestro tutor, donde se

destacan consecuencias incidentes en el proceso como: rotación permanente del personal (protestas, incon-

formidad, desmotivación, renuncias, desincorporación, Incorporación de otros Profesionales, insatisfacción

laboral, otros)

Oficialmente se ha evaluado el PNFE (Programa). No así al Profesor asesor, ni al Maestro Tutor. Figuras

claves dentro de la estructura curricular del PNFE (planos: Teórico-Contraste y Operativo) para la formación

del educador bolivariano.

Todo ello repercute en el desempeño del Profesor asesor notándose: El Profesor Asesor se incorpora con

sus saberes acumulados, experiencia, habilidades, aptitudes, actitudes, métodos y técnicas, ética, visión del

mundo, capital humano, conocimientos tácitos y explícitos y dada la coyuntura política, solo se exige título

de Educación Superior en el área y compromiso político.

Se ha venido observando en la aldea que se reproduce lo que necesitamos cambiar en métodos de en-

señanza, formas de evaluación, dominio en el contenido del programa, yuxtaposición de funciones, identidad

político ideológica, incumplimiento de directrices de la coordinación y en consecuencia hay problemas en

el desenvolvimiento tanto en las actividades normales como en contingencias, en la resolución de proble-

mas, elaboración de proyectos, planes de acción y su concreción, habilidad para desarrollar la habilidad oral,

gestual y escrita en diferentes contextos, deficiencias en la supervisión de la vinculación de los estudiantes,

ausencia de relación entre el profesor asesor y maestro tutor, otros.

Cuando se aplican correctivos hay frustración, desmotivación, insatisfacción laboral, ruido; accionar que

limita la eficiencia y ha comprometido la eficacia.

En este contexto se requiere un procedimiento para evaluar el desempeño del profesor asesor el cual

facilite su valoración considerando las exigencias del puesto de trabajo, las competencias laborales, las car-

acterísticas personales, los procesos de docencia, extensión e investigación que permita identificar a aquellos

profesores asesores que cumplen o se exceden de lo esperado y a los que no lo hacen, satisfacer necesidades

de desarrollo y crecimiento profesional como estímulo al profesor, aprovechar adecuadamente el potencial

humano, conocimientos tácitos y explícitos, orientar los planes estratégicos de la organización en mate-

ria de educación y desarrollo para enfrentar los cambios dinámicos y permanentes de ésta y del entorno,

contribuyendo objetivamente a la toma de decisiones con un enfoque de proceso, participativo, proactivo,

sistémico, multidisciplinario en pro del logro de los objetivos del PNFE como programa estratégico de la

Revolución.

La labor que cumple el profesor asesor es fundamental para el alcance de los objetivos del PNFE, por

lo cual la evaluación del desempeño contribuiría a fortalecer el proceso de control que ejecutan los coor-

dinadores de aldea, permitiendo identificar los problemas reales, analizar sus causas y efectos así como

propiciar la ejecución de correctivos oportunamente, ofreciendo apoyo al profesor asesor en las áreas donde

lo requiera, con el aprovechamiento de sus habilidades y competencias en aras de lograr la calidad en su

desempeño.

En este orden de ideas el problema a tratar en esta investigación es:

La ausencia de un procedimiento para la evaluación del desempeño del profesor asesor del Programa

2

Nacional de Formación de Educadores en la Aldea José Lorenzo Pérez.

Campo de estudio: proceso de evaluación del desempeño

Objeto de estudio: gestión de las personas en las organizaciones

Se proponen los siguientes objetivos para dar respuesta al problema:

Objetivo general: Diseñar un procedimiento para la evaluación del desempeño del Profesor Asesor del

PNFE en la Aldea José Lorenzo Pérez. Municipio Sucre Estado Miranda

Objetivos específicos: 1.-Analizar-y sistematizar los referentes teóricos que conforman la gestión de las

personas y los procesos de evaluación del desempeño en las organizaciones.

2.-Caracterizar la evaluación del desempeño en la Educación Universitaria, entorno venezolano, y espe-

cialmente del profesor asesor de las aldeas universitarias.

3.-Diseñar un procedimiento para la evaluación del desempeño del profesor asesor del PNFE de la aldea

universitaria José Lorenzo Pérez

4.-Validar la factibilidad empírica de un procedimiento para la evaluación del desempeño del profesor

asesor

Las preguntas a responder en la investigación son:

1.¿Cuáles son los referentes teóricos que permiten argumentar la gestión de las personas y la evaluación

del desempeño en las organizaciones?

2.¿Cuáles son las características de la evaluación del desempeño de los profesores universitarios en

Venezuela y en particular del profesor asesor del PNFE?

3.¿Cómo se concibe un procedimiento para la evaluación del desempeño del profesor asesor del PNFE?

4.¿Qué factibilidad empírica posee el procedimiento para la evaluación del profesor asesor del PNFE?

El tipo de investigación que se desarrolla en este estudio es descriptiva por tanto se trabaja con la situación

en el momento que ocurren los hechos, los datos se toman directamente de la realidad a investigar; Jonh Best

citado por (Tamayo 2004:46) expresa que la investigación de tipo descriptiva comprende la descripción,

análisis, registro e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos.

Supone la selección de técnicas de recolección de datos.

A su vez presenta elementos de investigación cuantitativa dado que se sirve de análisis estadístico para

el procesamiento de los datos, la elaboración de tablas y gráficos para el análisis de la información. Hay

presencia de investigación aplicada ya que el fin es la resolución de problemas prácticos, dotar a la aldea

un procedimiento para evaluar el desempeño del profesor asesor del PNFE con el propósito de mejorar la

practica social de manera inmediata.

Indudablemente fue necesaria la consulta de diferentes fuentes documentales y electrónicas para la sis-

tematización de los aportes teóricos que explican la gestión de las personas y la evaluación del desempeño,

bajo un enfoque histórico-lógico para la mayor comprensión de la información, su análisis y síntesis lo cual

facilitó la concreción de las bases teóricas según las cuales se definen el objeto de estudio y campo de estudio

y se apoyan las conclusiones de esta investigación.

Igualmente fue necesario el empleo de distintas técnicas para la recolección de los datos, el análisis,

interpretación y valoración de los mismos, como la observación científica de carácter sistemática, no partic-

ipativa y estructurada; esta última, mediante el diseño y aplicación de una guía de preguntas para orientar

3

la entrevista realizada tanto en el Ministerio de Educación Universitaria, como en la Misión Sucre, cuyo

resultado apoyó el diagnóstico en materia de evaluación del desempeño en el entorno venezolano.

La construcción del procedimiento implicó el diseño de un perfil del puesto con un conjunto de requisitos

indispensable en el docente que aspira a desempeñarse como profesor asesor.

Para observar la factibilidad empírica del procedimiento se aplicó en una muestra de 23 profesores as-

esores cuyos resultados fueron muy satisfactorios, 80% de adecuación a las necesidades de la aldea. A fin

propiciar la participación de profesores asesores y estudiantes en el proceso de evaluación del desempeño, se

diseñaron, aplicaron y validaron (juicio de expertos) otros instrumentos en base a los indicadores definidos

para cada proceso clave en su relación con las dimensiones propuestas y los objetivos de la aldea, que pueden

aportar información valiosa durante el diagnóstico de desempeño y concretar la visión sistémica del proced-

imiento.

Posteriormente se diseño otra guía de preguntas para orientar la entrevista realizada a 15 Coordinadores

y Asesores del PNFE, un grupo de profesionales de la docencia con experiencia en educación, que se de-

sempeñaron como profesores asesores y hoy ocupan cargos de coordinadores o asesores, por lo cual son

conocedores de los procesos que se cumplen en las aldeas desde su creación, además de tener fortalezas

en materia de evaluación del desempeño. El procedimiento fue enviado con antelación, para que pudieran

familiarizarse con él a efectos de aportar su juicio sobre el mismo.

Para esto se aplicó el método Delphi el cual se encuentra entre los llamados métodos de consulta de

expertos (Cerezal and Fiallo 2004:124), a consideración de estos autores es uno de los métodos subjetivos

más confiables, donde profesionales con experiencia en el tema son consultados de manera individual a

través del cuestionario y los resultados obtenidos son objeto de tratamiento estadístico.

Los trabajadores dentro de una organización tienden a tomar ciertas actitudes frente a su trabajo, por tal

razón no sólo se les debe proporcionar una retribución económica (incentivo para el caso de las Aldeas), sino

también se debe tratar de satisfacer sus necesidades de crecimiento y desarrollo profesional.

Al respecto, deben desarrollarse políticas de educación y desarrollo del personal las cuales contribuyan a

incrementar las competencias de los trabajadores, la congruencia con la misión de la aldea, en función de su

papel político formativo en el marco de la revolución bolivariana y en consecuencia propiciar el incremento

del compromiso de todos los actores que interactúan en el sistema, a tono con las exigencias cambiantes y

dinámicas del entorno.

En este sentido es necesario que las políticas de gestión del personal que se implementen en las orga-

nizaciones estén dirigidas a “diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo

alcancen con eficiencia metas seleccionadas” (Koontz and Weihrich 1997:4).

La evaluación del desempeño es una herramienta útil para todas las organizaciones para el manejo exitoso

del personal, permite disminuir la subjetividad, orienta la toma de decisiones del gerente en aras de la eficacia

y eficiencia de la organización. En el caso de la coordinación de la aldea permitirá también redimensionar y

revalorar al profesor asesor.

El procedimiento que se propone en el estudio con el apoyo de métodos mixtos, es novedoso dado que

considera dos dimensiones significativas para realizar la evaluación del desempeño del profesor asesor (per-

sonal y resultados), en su interrelación con los procesos sustantivos de docencia extensión e investigación,

4

en los cuales despliega su labor durante el desarrollo del PNFE.

Es viable la construcción de dicho procedimiento porque existe el apoyo teórico metodológico para su

construcción en los enfoques que explican la gestión de personal, así como la asesoría científica para dar

respuesta a este aspecto tan importante.

El aporte teórico de la investigación, está dado por el establecimiento de las relaciones esenciales que

existen entre las dimensiones propuestas en el estudio, como parte del procedimiento: personal y resultados

con los procesos claves que se cumplen a nivel universitario, como lo son: docencia, extensión e investi-

gación. Esta relación se observa en el proceso que cumple el profesor asesor, de allí la propuesta de variables

e indicadores de eficiencia y eficacia para cada proceso sustantivo en su relación con las dos dimensiones,

que permiten la comparación entre logros y resultados deseados.

En cuanto al aporte metodológico está representado en el camino seguido para la construcción de la

propuesta y en el procedimiento mismo.

En relación al aporte práctico dicha propuesta ofrece un procedimiento específico para evaluar el desem-

peño del profesor asesor del PNFE, que puede contribuir a valorar a este personal en las aldeas universitarias

y en consecuencia contribuir a fortalecer su desempeño con beneficios en la formación del nuevo educador

bolivariano; así también a tributar en la concreción de los procesos de extensión e investigación en las aldeas.

Igualmente constituye un aporte práctico el perfil del puesto elaborado.

La tesis se estructura de la forma siguiente: Introducción, capítulo 1 donde se presenta el marco teórico

referencial de este estudio, Capítulo 2. referido al diagnóstico de la gestión de personal en la Aldea José

Lorenzo Pérez, Capítulo 3 Propuesta de un procedimiento para la evaluación de desempeño del Profesor

Asesor del PNFE.; las conclusiones y las recomendaciones, la bibliografía y los anexos.

5

CAPÍTULO 1: Marco Teórico Referencial de la Investigación1.1 Introducción

Se presentan a continuación las bases teóricas que orientan el estudio y sirven de fundamento a las

acciones emprendidas para el logro de los objetivos planteados. Es de hacer notar que se consideró para su

elaboración el aporte científico de diferentes teóricos en la materia, dada la diversidad y diferentes enfoques

fueron organizadas como se muestra en el siguiente hilo conductor (ver figura 1):

Figura 1: Hilo Conductor de la Investigación

Fuente: elaboración propia

1.2 Gestión de las personas en las organizaciones

Toda organización responde a un conjunto de políticas que justifican su existencia en el marco de un con-

texto social específico, en un tiempo determinado. Para su funcionamiento eficiente y eficaz su accionar se

enmarca en un sistema, que como tal interactúa internamente y con el entorno, a partir del conjunto de com-

ponentes que lo integran para alcanzar sus objetivos y metas, los cuales deben orientarse por las estrategias

previamente establecidas para cada uno de ellos en la planificación estratégica, que necesariamente deben

ser congruentes con la estrategia general de la organización, la filosofía de la misma, así como del sistema

social donde está inmersa, dentro del enfoque socio político e ideológico al que responda. En el desarrollo

de este punto del capítulo se irán ampliando estas ideas preliminares.

El proceso gestión de las organizaciones ha evolucionado en correspondencia con transformaciones de

los enfoques, escuelas y teorías que los sustentan, en consecuencia la gestión de las personas ha asumido

tales cambios, que van desde su acepción para identificar dentro de la organización al sistema que debe

encargarse de lo referido al personal, así como los procesos a cumplir en materia de este componente tan

importante.

En este sentido es significativo puntualizar que la organización es el espacio donde se desarrolla el

6

enfoque administrativo del gerente, quien la conduce, la dirige y entre sus principios se destaca el...”criterio

para valorar el grado de posibilidades de un sistema para alcanzar sus objetivos” (Sánchez, 2004:3). De dicho

enfoque depende esencialmente la política para el trabajo con el personal, el cual no puede estar desligado

de la estrategia primaria que desarrolla la organización.

Para Armando Cuestas (2005:54) “la filosofía (o cultura organizacional en un sentido mayor) de un direc-

tor o una gerencia, está conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la organización en

la sociedad y el rol de las personas en la organización”. De la filosofía que se implementa en la organización

depende la forma como se dirige al personal.

Mintzberg (1984) señala que la asunción de una manera especial de conducirse por parte de los miem-

bros de la organización es la cultura organizacional, que la diferencia de las otras junto a los objetivos que

persiga. Esto implica el manejo de valores colectivos que se ven influenciados por el conocimiento y valores

personales de cada trabajador. De acuerdo al enfoque o tendencia de gestión de las personas, se encontrarán

puntos coincidentes o divergencias.

En este sentido, para Chiavenato (2006:30) se pueden apreciar las tres etapas de las organizaciones en el

transcurso del siglo XX (Ver anexo 1):

a.) Era de la industrialización clásica (1900-1950) caracterizada por una estructura organizacional buro-

crática, funcional, piramidal, rígida, e inflexible, apoyada en el enfoque de la Teoría X, donde las

personas se entienden como uno más de los factores de producción y constituyen un gasto.(relaciones

industriales). Los Departamentos de personal aquí hacen énfasis en la calidad, protección e higiene,

organización del trabajo y los salarios

b.) Era de la industrialización neoclásica (1950-1990): mixta, importancia en la departamentalización,

enfoque en el presente en lo actual, importancia en la adaptación al ambiente, las personas se entienden

como recursos de la organización, que deben ser administrados. Se da importancia a los objetivos

para dirigir a las personas. (Administración de recursos humanos). Las personas son consideradas

como recurso, toda vez que se incrementa su demanda con la expansión de la industrialización y se

instalan modelos menos mecanisistas. En el anexo N° 1 se detallan características al respecto, cuadro

1: Cambios y transformaciones del sistema de recursos humanos.

c.) Era del Conocimiento (1990): Fluida, flexible, descentralizada, importancia en las redes de equipos

multifuncionales. Basada en la Teoría Y, importancia en el cambio y la innovación, valora la creativi-

dad y el conocimiento, la motivación, las personas entendidas como seres proactivos e inteligentes.

(Gestión del talento humano).

Según la concepción dominante sobre la administración se ha establecido la estructura, cultura, ambiente y

formas de trabajar con el personal. De esta forma se determinan los criterios para entender a los trabajadores

y en consecuencia para instrumentar su actuación dentro de la organización a la cual pertenecen.

Otros autores como Casimiro, F (2007) coinciden en la evolución de la gestión y organización de las

personas en las empresas en el transcurso del tiempo, agrupando las tendencias en las centradas en el trabajo,

en las personas y en los sistemas. Agrega este autor que “En el marco de este proceso evolutivo se ha

7

producido una metamorfosis en la concepción misma del hombre en la empresa, desde su consideración

como costo, a su valoración como un activo, posteriormente como un inversor y [en] las corrientes más

humanísticas como ser humano. “ (Casimiro, 2007:3)

Al respecto Chiavenato (2009:18-44) señala que la gestión de las personas ha tenido distintos compo-

nentes, en la era de la industrialización clásica estuvo caracterizada por un formato piramidal, centralizado,

formado por departamentos, ya que se privilegia la especialización. Se privilegian los objetivos de los de-

partamentos en detrimento de los de la organización. Administrar a las personas son responsabilidades de la

línea de staff (gerente, supervisor). Los trabajadores considerados como factores inertes de producción.

En este momento las organizaciones cuentan con un departamento de recursos humanos formado por

divisiones, como: reclutamiento y selección de personal (psicólogos y sociólogos), división de puestos y

salarios (Estadísticos, analistas de puestos y salarios), división de prestaciones sociales(asistentes sociales

y especialistas en prestaciones), división de formación (especialistas en formación, instructores, comuni-

cadores), división de higiene y seguridad(personal de salud, Ingenieros de seguridad, especialistas en calidad

de vida, negociadores con sindicatos) y la división de personal(auxiliares de personal y analistas de personal).

Una característica es que las decisiones son tomadas en la cúspide y las acciones centralizadas en el

departamento de recursos humanos. Misión del área: vigilancia, contratación, despido, control de asistencia,

legislación laboral, disciplina, relaciones, sindicales, orden, otras.

En la era de la industrialización neoclásica las organizaciones intentaron nuevos modelos estructurales

ya que los anteriores eran demasiado rígidos para adaptarse a los continuos cambios, la teoría estructuralista

redimensionó al modelo burocrático y la teoría conductual sustituyó a la de las relaciones humanas. Surgen

la teoría de los sistemas y posteriormente la de contingencia, que aportaron nuevos criterios, los cuales

se incorporan a las organizaciones en el manejo del personal. Ya no se habla de departamentos sino de

administración de recursos humanos Las decisiones son responsabilidad de línea y la función staff.

Se implementa la estructura matricial que “...pretendía conjugar la departamentalización funcional con

el esquema lateral de una estructura por productos/servicios...estaban más cercas del mercado y el cliente.”

(Chiavenato, 2009:36-37). Se da importancia a la adaptación al ambiente. Las personas son entendidas como

recursos de la organización que deben ser administrados. Importancia a los objetivos de la organización para

dirigir a las personas. Los principales procesos que debe cumplir la administración de recursos humanos en

esta era son: integrar personas(reclutamiento y selección de personal), organizar a las personas(diseño de

puestos, evaluación del desempeño), recompensar a las personas( recompensas y remuneración, prestaciones

y servicios), desarrollar a las personas(formación y desarrollo, programas de cambio, programas de comuni-

cación),retener a las personas(prestaciones, descripción y análisis de puesto), y auditar a las personas(sistema

de información administrativa, banco de datos).Entre sus funciones: reclutamiento y selección, capacitación,

administración de salarios, prestaciones, higiene y seguridad, relaciones sindicales. Se persigue atraer y man-

tener a los mejores trabajadores

En la era del conocimiento han impactado la velocidad de los cambios imprevistos y turbulentos, a

consideración del autor antes citado, donde la tecnología y las telecomunicaciones son fundamentales por su

influencia en las organizaciones, quienes tienen que adaptarse a la novedad e innovación, asumir dinamismo,

por lo cual no pueden existir departamentos estáticos.

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Los puestos y funciones están sujetos a la dinámica de los cambios, los servicios y productos deben ajus-

tarse a las demandas de los clientes, por lo cual la organización debe apoyarse en equipos multifuncionales,

cuyas actividades están orientadas por objetivos claramente definidos. Surge la organización virtual con una

nueva concepción de funciones de oficina, que desplaza a los espacios cerrados.

La estructura organizacional se concibe fluida, descentralizada, ágil y flexible, hay descentralización en

manos del gerente y sus equipos, se da importancia a las redes y equipos multifuncionales, se apoya entre

otras en los aportes de la teoría Y, la gestión el conocimiento, se da importancia a las personas como seres

humanos proactivos, inteligentes que deben ser impulsados, motivados para que desarrolle todo su potencial

en las tareas que realiza. Se habla de gestión del talento humano para seleccionar, capacitar, liderar, motivar,

evaluar y recompensar a sus participantes. Se busca “crear la mejor organización y la mejor calidad de vida

laboral”. (Chiavenato, 2009:44).

Según la forma de percibir al trabajador los distintos enfoques han elaborado modelos con un conjunto

de componentes cuya interacción, permite a la organización manejar al personal en función de los objetivos

y metas de misma, en aras de lograr la mayor productividad. Desde la escuela clásica hasta las tendencias

actuales, la gestión de las personas ha asumido un conjunto de características, de acuerdo como se conciba a

la organización y sus procesos, cada visión ha tributado a una forma específica para el manejo del personal.

Es importante señalar que el surgimiento de cada enfoque, muchas veces paralelamente, ha enriquecido el

pensamiento administrativo, toda vez que unos postulados han servido de guías para la aparición de otros.

Brevemente se resaltan algunos de los aportes en el pensamiento administrativo, que han tributado a la

gestión de personal:

A consideración de Robbins, S (1992) en el transcurrir del tiempo el hombre se ha organizado para

cumplir sus actividades productivas, para esto se ha aprovechado el aporte de muchos pensadores, cuyas

ideas han estado presentes en las formas como se ha operado la gestión en las organizaciones. A su juicio se

resalta la contribución de Adam Smith en La riqueza de las naciones, publicado en 1776, donde...” incluía

un brillante argumento sobre las ventajas económicas que cosecharían las organizaciones y la sociedad por

la división del trabajo (llamada también especialización del trabajo (Robbins, 1992:1).

Así también destaca los aportes de Robert Owen (últimas décadas del siglo XVIII primeras del XIX),

quien propuso reformas para minimizar los efectos negativos que el sistema de fabricas causaba en los

trabajadores, la explotación, el exceso de horas de trabajo, la baja compensación por el esfuerzo realizado en

miserables condiciones de trabajo. Entre las reformas que proponía en 1825: horas de trabajo reglamentadas

para todos, legislación para la mano de obra infantil, educación pública, alimentos proporcionados por la

empresa en el sitio de trabajo y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad.

Menciona el autor consultado que entre los precursores de la administración se destaca Charles Babbage

quien agregó a la división del trabajo propuesta por Smith, la necesidad de considerar con igual relevancia el

trabajo mental y el trabajo físico, la especialización(para alcanzar altos niveles de habilidad), estudio de tiem-

pos(reducir el tiempo necesario para aprender un puesto), eficiencia de operaciones(reducir el desperdicio de

materiales durante la etapa de aprendizaje), cadena de operaciones(acoplar cuidadosamente de la capacidad

y habilidades físicas de las personas, con tareas específicas).

Surge la escuela clásica donde evolucionaron las primeras teorías de la administración con el aporte de

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Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester Barnard.

Taylor aporta un conjunto de principios a la administración para maximizar la eficiencia”Las palabras

máxima prosperidad son utilizadas...queriendo significar con ellas, no tan solo grandes dividendos para la

empresa y el propietario, sino también el que cada sección de la empresa alcance su cuota más alta de

perfección y rendimiento, asegurando así una prosperidad permanente” (Taylor, 1985:21). Peter Drucker

(1972:16) señaló al respecto “la dirección es el órgano de la sociedad encargado de hacer productivos los

recursos, es decir responsables del progreso económico organizado”.

Los principios que propuso Taylor fueron: primero sustituir el modelo empírico por una ciencia para la

ejecución de cada una de las operaciones de trabajo. El segundo: seleccionar, adiestrar, enseñar y formar

científicamente a los trabajadores. El tercero: colaborar con los trabajadores para garantizar que realicen su

trabajo según la ciencia que se ha elaborado y el cuarto: el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por

igual entre el management y los obreros. (Taylor, 1985:43).

Henri Fayol formula un conjunto de principios de dirección encaminados a lograr en la empresa el

control total de la misma (Teoría de la administración industrial, Teoría de la organización). Sus postulados se

orientan se orientan hacia actividades, funciones y principios, sistematiza el comportamiento administrativo

para proponer una doctrina coherente de la administración....”también tiene como finalidad dar normas de

adecuación que permitan obtener la mayor eficiencia del grupo de trabajo que “colabora” en la empresa,

planteándose como problema central por resolver, lograr la estructuración óptima de las relaciones entre los

componentes de ese grupo de trabajo”.(Ludovic, 1977:55).

Dentro de la escuela clásica ambas teorías se complementan Taylor centra su atención en la organización

del trabajo en la fábrica y Fayol atiende a los problemas de dirección, propuso que todos los administradores

desarrollaran cinco funciones administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Así como

también 14 principios a cumplir: división del trabajo, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, sub-

ordinación, remuneración, centralización, cadena de mando, orden, equidad, estabilidad de puesto, iniciativa,

espíritu de esfuerzo.

En apoyo a la escuela clásica se desarrollan trabajos como los de Henry Lawrence Gantt quien desarrollo

métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, sus aportes más relevante fue el

desarrollo de técnicas gráficas para planear y controlar, las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la

gráfica de Gantt. Por su parte Lillian y Frank Bunker Gilberth implantan un método para efectuar el menor

número de movimientos en el menor tiempo posible, generaron la ergonomía y la conclusión de que la

insatisfacción del trabajo no se debe a la monotonía sino a la falta de interés, por parte de la administración

hacia el trabajador .

En este contexto surge la Teoría estructural, cuyo principal exponente es el sociólogo Max Weber...”

desarrollaba una teoría de estructuras de autoridad y describía la actividad organizacional con base en las

relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento orga-

nizacional desde una perspectiva estructural. (Robbins, 1992:4)

Visualiza en su propuesta una estructura claramente definida, a partir de la división del trabajo con un

conjunto de relaciones jerárquicas, apoyados en reglas, reglamentos y relaciones interpersonales. Planteó

una organización específica a la cual llamó burocrática, que representaba a una organización ideal, la cual

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podía funcionar considerando: especialización del puesto, jerarquía de lo autoridad, selección formal, reglas

y reglamentos formales, impersonalidad (administración imparcial), orientación de la carrera.

En 1913 Hugo Mintzberg, hace aportes a la psicología industrial donde establece relaciones entre la ad-

ministración científica y la psicología: “Ambas buscaban una mayor eficiencia por medio de análisis científi-

cos de trabajo y con un mejor acoplamiento de las capacidades y habilidades individuales con las exigencias

de los diferentes puestos.” (Robbins, 1992:7). Se incorporan a las organizaciones test para mejorar la selec-

ción del personal, se aprovecha la teoría del aprendizaje para mejorar y crear métodos para la capacitación,

desarrollar mejores formulas para motivar al empleado a partir del estudio del comportamiento humano.

Las críticas a estos enfoques clásicos originaron el aporte de otras visiones sobre el aspecto social de las

organizaciones (Teoría hombre social) Mary Parker Follett, consideró que se podía observar a las organiza-

ciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos. Señaló que las organizaciones se

podían basar en la ética del grupo, se proyecto hacia lo que más tarde se llamaría comportamiento organiza-

cional.

“Afirmaba que el potencial individual permanece sólo como potencial mientras no se le libera por medio

de la asociación en grupo. La tarea del administrador es la de armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo.

Los administradores y los trabajadores deberían verse como socios, como parte de un grupo común. Por

tanto, los administradores deben confiar más en su falibilidad y conocimiento que en la autoridad formal de

su puesto para dirigir a sus subordinados.” (Robbins, 1992:6).

En 1938 Chester Barnard publicó en The Functions of the Executive (Las Funciones del Ejecutivo, tra-

ducido por la autora) que las organizaciones, eran sistemas sociales que requieren de la cooperación humana.

Explicó que las organizaciones estaban integradas por personas que interactuaban entre sí y el rol que cor-

respondía a los administradores era el de estimularlos a realizar mayores esfuerzos por alcanzar el éxito,

impulsar su cooperación.

...“solo algunas actividades de las personas son pertinentes para el logro de algún objetivo” (Schein,

1985:14).Además que era fundamental mantener buenas relaciones con las organizaciones externas a la

empresa (inversionistas, proveedores, clientes y otros) para mantener un equilibrio, en beneficio de esta

última, de tal manera se garantizaban los suministros, distribución y otros de la cadena productiva.

En este contexto es importante señalar que la agudización de las contradicciones del sistema capitalista,

en relación a sus condiciones de explotación al trabajador , la creciente organización del sindicalismo, el

éxito de la lucha revolucionaria de la Unión Soviética, las críticas de Lenin y Marx al capitalismo y sus

modos de actuación, la crisis económica de los años 30, entre otros propició el surgimiento de nuevas formas

de gestión de las de personas que mantuvieran en su esencia, el estímulo al trabajador para que produzca bien

y rápido (Ludovic, 1977:59-76). Se pone al servicio del capital la psicología y surge una visión “humanista”

para la empresa.

En la Escuela de las ciencias del comportamiento, iniciada con Movimiento de las relaciones humanas,

se aplican aportes del conductismo en las organizaciones. Tiene como centro el estudio del comportamiento

humano en la empresa. Considera al hombre como un ser psico-social condicionado por el ambiente so-

cial donde se desenvuelve, por eso la administración debe procurar un ambiente favorable que haga sentir

más satisfechos a los trabajadores. Consideran al trabajo como una actividad propia de la naturaleza hu-

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mana. Nace la oficina de personal para el manejo del trabajador en la empresa, aportando beneficios nunca

considerados por la escuela clásica.

Para el Movimiento de las relaciones humanas fueron significativos los aportes del experimentos de la

planta de Hawthorne de Western Electric Company (1924-principio años 30), donde se quiso determinar los

efectos de la iluminación en la productividad de los empleados.

Sus resultados, condujeron a los ingenieros a establecer contactos con Elton Mayo, quienes conjunta-

mente, continuaron experimentando en base al rediseño de los puestos, cambios en la duración de la jornada

laboral y de la semana de trabajo, la introducción de periodos de descanso y planes individuales de salarios

en comparación con planes de grupo, otros. Concluyeron...”que las normas o estándares sociales eran los

determinantes clave del comportamiento del individuo en el trabajo...las normas del grupo establecen la

producción del trabajador individual y que el dinero es un factor de menor importancia para determinar la

producción que las normas y los sentimientos del grupo y la seguridad. (Robbins, 1992:8). También fue sig-

nificativa la importancia dada al estilo de administración. En la escuela de la ciencia del comportamiento,

etapa de las Teorías del comportamiento se privilegiaban al individuo y a la interrelación personal e informal

de ésta, con la dirección (motivación, comunicación, liderazgo). Partían de que la clave para una mayor pro-

ductividad en la organización era el incremento en la satisfacción de los empleados, sus representantes más

destacados fueron Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor.

Dale Carnegie aportó que el camino al éxito de los administradores estaba en ganarse la cooperación

de las personas, en este sentido había que reconocer los esfuerzos, causar una buena impresión, ganar a los

otros para que adopten tu manera de pensar, sin señalarles sus equivocaciones, cambiar a las personas elo-

giando sus buenas cualidades y ofreciendo la oportunidad a ese empleado de salir conservando su prestigio.

((Robbins, 1992)).

Abraham Maslow dio significativa importancia al desarrollo de la motivación, señaló que las necesidades

humanas son ilimitadas y creó la jerarquía de las necesidades en forma de pirámide donde la base está

dada por las necesidades fisiológicas, subiendo a las de seguridad y protección, pertinencia, estima y auto

realización en la cúspide Todos los trabajadores deben satisfacer sus necesidades de acuerdo a la jerarquía

para sentirse motivados, esto se va logrando por eslabón y en cada uno aparecen nuevos motivadores hasta

alcanzar la autorrealización.(García and Fermin:4).

Douglas McGregor, por su parte formuló dos teorías sobre la naturaleza humana. En la X presentó un

conjunto de aspectos negativos sobre las personas: poca ambición, falta de responsabilidad, desinterés por

el trabajo, condiciones que exigen un director que lo obligue a trabajar con eficacia. Teoría contraria a la Y,

que señala que los trabajadores con su autorrealización, pueden cumplir y aceptar responsabilidades, asumir

el trabajo como un hecho natural, que le ofrezca satisfacción. Esta última le permitía argumentar que los

administradores debían dejar libres a sus empleados para dejar salir todo el potencial productivo y creativo.

No obstante entre las características que presenta están: organización rígida, centraliza toma de decisiones,

estructura jerárquica y control rígido de la eficiencia.

Las Teorías del comportamiento se fortalecieron con el aporte de reconocidos pensadores conductistas,

entre otros: Jacob Moreno quien creó la sociometría, lo cual ha permitido a las organizaciones crear equipos

de trabajo cohesivos. Skinner con el condicionamiento operante y modificación de la conducta aporto en

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torno a que se logra el resultado deseado según sea la recompensa.

Por su parte David McClelland contribuyó con técnicas para identificar a los trabajadores que quieren

realizarse de los que no. “Su investigación ha servido para ayudar a las organizaciones a acoplar mejor a las

personas con los puestos, y a rediseñar puestos para los grandes realizadores a fin de maximizar su potencial

de motivación”. (Robbins, 1992:9). Identificó 3 necesidades básicas. Logro, poder y afiliación, la intensidad

de cada uno varia con la situación.

Fred Fiedíer trabajó sobre el liderazgo situacional trato de contribuir con una teoría sobre el compor-

tamiento organizacional. Desde mediados de los años 60 hasta fines de los años 70, el modelo de contin-

gencia de Fiedíer dominó la investigación de liderazgo, creó un cuestionario para medir la orientación de

un individuo hacia el liderazgo. En este contexto se observa una conducta organizacional, se comienzan a

utilizar teorías de contingente y su denominación fue Dirección de Recursos Humanos. La teoría de Contin-

gencia tiene en cuenta el entorno en función de los cambios que se producen en él, buscando la modificación

y desarrollo del proceso organizacional: La organización a la medida de la situación.

También toman los planteamientos de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Rensis Likert y Kurt

Lewin.T. Este enfoque se conforma por la Teoría Conductista de la Administración con autores como Dou-

glas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, Rensis Likert, Herbert Simon

entre otros; de igual forma entra a integrar este enfoque la Teoría del Desarrollo Organizacional conocida a

través de autores como Warren Bennis, Edgar H. Schein y William J. Reddin.

Ambas teorías trajeron una nueva visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano

dentro de las organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al aplicar los

conceptos de las diversas teorías sobre la organización, cada cual con un enfoque diferente y, muchas veces,

en conflicto con los demás.

Frederick Herzberg (Teoría de la higiene, motivación), buscaba una respuesta a la pregunta: ¿qué es lo

que desean los individuos de sus puestos?, concluyendo que las personas buscaban empleos con oportu-

nidades de reconocimiento, la realización y crecimiento personal y asumir responsabilidades. Sus aportes

fueron enriquecidos con la metodología usada por J. Richard Hackman y Greg Oldham en los años 70,

quienes determinaron que existen factores en el puesto de trabajo, los cuales influyen en la motivación y

satisfacción laboral. Plantearon dimensiones centrales del puesto: “variedad en las habilidades, identidad de

la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroalimentación” (Robbins, 1992:10).Sus aportes son signi-

ficativos para el diseño de los puestos de trabajo.

Likert Rensis agrega que cada empresa es diferente por lo cual hay que analizar primero al tipo de

organización para poder determinar después que tipo de dirección debemos utilizar. Así también señala

que las decisiones básicas se toman en la gerencia, que debe haber interacción entre gerencia y trabajador,

impulsa el logro de los objetivos de la organización. Debe haber confianza y comunicación de abajo hacia

arriba y viceversa. Se comparten decisiones especificas en los niveles bajos. Plantea 4 variables para orientar

el tipo a seleccionar, estas son: el proceso decisorio, comunicación, relaciones interpersonales recompensa y

castigo. Los cuatro sistemas de administración que propone: autoritario, arbitrario, consultivo y participativo

En el caso de Kurt Lewin.T su aporte se basa en dos aspectos motivación y frustración. Considera que el

campo de trabajo del individuo abarca también el aspecto psicológico y que este afecta la productividad de

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la organización. La tensión y su influencia en el logro de los objetivos de la empresa.

En la escuela de las ciencias administrativas una de sus contribuciones está dada en la aplicación de la in-

vestigación de operaciones en la dirección, introduce equipos multidisciplinarios, computación, modelación

matemática y aportes en planificación y control. Puede utilizarse en la solución de problemas en grandes

organizaciones, para facilitar la elaboración de presupuesto de capital y la administración de flujo ejecuti-

vo, programar la producción y desarrollo de estrategias de productos, planeación y control de desarrollo de

programas de recursos humanos, garantizar niveles óptimos de inventarios, programación de ventas.

Escuela Neoclásica de la administración es una muestra de que los puntos de vistas clásicos subsistieron

frente a los embates de las ciencias del comportamiento puestas en función de la Administración. Esta escuela

viene a ser una versión actualizada y ecléctica de la teoría clásica. Los autores como Peter Drucker, Harold

Koontz, Cyrill O´Donnell, Ernest Dale pertenecen a este movimiento que por demás no se preocuparon

por alinearse dentro de una orientación común. Uno de los aportes más conocidos de este enfoque es la

Administración por Objetivos.

Peter Drucker(1972:20) propone el análisis de la ejecución del trabajo o administración por objetivos

donde es necesario llegar a un claro establecimiento de las principales características del puesto...”es un

documento extraído por el subordinado después de estudiar el análisis de su puesto y define las áreas de

su responsabilidad tal como operan en la práctica, el jefe y el subordinado discuten ampliamente el escrito

y lo modifican si es necesario hasta que ambos están de acuerdo en que es lo adecuado. fijan a partir de

este acuerdo de responsabilidades sus metas para el período a evaluar. Estas metas son compromisos que

el trabajador se compromete a cumplir, al término del período negociado, el subordinado hace su propia

apreciación o evaluación de lo que ha realizado de lo que se comprometió con su jefe a hacer, finalmente se

efectúa la entrevista de evaluación entre el subordinado y su jefe, se revisa la auto apreciación y culmina con

el establecimiento de nuevas metas para el siguiente período”

Peter Drucker, aporta ideas para la formación del pensamiento administrativo. Fue el primero en centrar

la idea primordial desarrollada en la práctica constante de que “no hay negocio sin cliente”. Desde la 1939, su

aporte giró sobre la prevalencia de las personas sobre el capital y las mercancías. Señala, que los trabajadores

deben ser tratados como recursos, no como costos. Critica a los postulados de Taylor, habla de un nuevo tipo

de trabajo, en el que, se confiará más en la contribución intelectual del trabajador y menos en su capacidad

física. En el año 1969 que, basado en estos conceptos, habla del “trabajador de la era del conocimiento”.

Señalaba que las sociedades modernas, son sociedades que han cambiado a partir del conocimiento y

que la herramienta sustantiva de los modelos de producción está basada en los recursos de los trabajadores,

de manera primordial, sus conocimientos.

El trabajador con conocimiento, debe entender que el éxito en la economía, deviene de conocer sus

puntos fuertes, sus valores y sus formas de rendir mejor. La única manera de descubrir los puntos fuertes de

uno mismo es a través del el feedback: de las propias experiencias. El trabajador, debería ubicarse en aquello

que constituye su fortaleza y no desperdiciar esfuerzos en mejorar áreas en las que no es competente.

Drucker afirma que el principal motivador de los trabajadores con conocimiento, son los retos y que la

única persona en la que hay que desconfiar es aquella que no comete errores, porque, o, es un falso o se

queda en los seguro, lo probado y lo trivial. Cuanto más competente es una persona más errores comete. Los

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valores para Drucker, son esenciales en el automanagement.

Una persona debe trabajar en organizaciones cuyos sistemas de valores no sean inaceptables o incom-

patibles con el suyo, a fin de evitar la frustración y el mal desempeño. Las organizaciones, al igual que las

personas, tienen sus propios sistemas de valores. Para ser eficaces, los valores de las personas deben ser

compatibles o suficientemente aproximados con los de la organización.

“Peter Drucker sostiene que los departamentos de personal son una actividad que solo transitoriamente

se justifican por la impreparación de los jefes de línea en ese aspecto, pero que llegará a lograr que tales

departamentos desaparezcan totalmente, cuando se consiga una mayor preparación y madurez de los jefes

de línea”. (Reyes, 1982:63).

Es importante resaltar que “La GRH tiene sus inicios en los trabajos de Peter Drucker y Douglas Mc

Gregor en la década del 50. En sus inicios se abordó el trabajo con los RRHH como una función administra-

tiva y burocrática, donde el especialista de personal se encargaba de la actualización de nóminas, seguridad

social, relaciones con el sindicato, entre otras. Al paso de los años, el mundo empresarial fue ganando en

competitividad, y se hizo necesario contar con un personal más competente para poder ocupar un espacio en

el mercado.”(Pupo, 2010:1)

Para Harold Koontz, Cyrill O´Donnell la estrategia gerencial descansa en las siguientes funciones:

planeación, organización, integración, dirección y control (Schein, 1985:51). Si no hay producción la moral

es baja, la solución sería rediseñar el cargo y las relaciones organizacionales, cambiar los incentivos y el

sistema de control, para que se aseguren unos niveles adecuados de producción y motivación.

“El movimiento del crecimiento de la producción, desde la definición autocrática de los objetivos, sin

participación funcional de los trabajadores y sin importar mucho los medios empleados para conseguirlos,

en los primeros momentos, hace más de medio siglo, enmarcado por la prioridad dada al incremento de la

producción, y luego conceptuado como cultura de la eficiencia, sistematizado y conceptuado como Admin-

istración Por Objetivos (APO), para no hablar de la estrategia aún, hacia la estrategia de optimización de las

operaciones y el control financiero, llega en nuestros días a la última gran evolución, la tercera o la cuarta,

en la que es imprescindible no ya diferenciar sólo la “eficiencia operativa” sino la “efectividad estratégica”

(Porter, M.), o la “diferenciación estratégica” y la “trilogía del valor” (“clientes, accionistas y empleados”)

de Kaplan, R.S. y Norton,D.P. (1992).”(Citados por Alhama et al. 2004:209)

Teoría de los sistemas Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner proponen un modelo teórico. La

organización es un sistema con entradas y salidas en la cual el retorno de las salidas retroalimenta al sistema,

es permeable para permitir la interacción del medio ambiente con el sistema.

En ésta los Directivos ven la organización como un todo, la actividad de cada subsistema afecta a todos,

se le da importancia la sinergia grupal para alcanzar los objetivos, se relaciona como el ambiente, centró su

atención en las relaciones formales e informales de los individuos entre sí, del individuo y su grupo, de los

subgrupos entre sí y de estos con la organización y la relación de la Organización con su entorno socioe-

conómico. La Teoría de Sistemas es la base teórica para el Enfoque por Procesos, reconocen la importancia

de las partes para lograr el éxito de los objetivos del todo.

A consideración de Rensis Likert la organización pude concebirse como un sistema donde los grupos

engranan unos con otros, están conectados a través de personas, en posiciones claves de doble afiliación, que

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sirven de “enlace” entre los grupos. ..Si la organización quiere entender su medio y relacionarse con él tiene

que tratar de entender estas interdependencias (Schein, 1985:182)

Las organizaciones como subsistemas de un sistema mayor deben considerar según la teoría al individuo

y su personalidad, la organización formal e informal, el sistema de status y roles, la tecnología y el medio

ambiente (Ludovic, 1977:84-89). Toda organización desde el punto de vista sistémico es dinámica con un

proceso de entrada que provee los insumos, un proceso interno donde la interrelación de los componentes

accionan sobre el producto o servicio que tiene salida hacia el cliente, quien con su respuesta realimenta al

sistema.

Teoría de la contingencia, según el autor antes citado la teoría de los sistemas hace énfasis en que no exis-

ten generalizaciones simples sobre la conducta humana en las organizaciones, sino que uno puede determinar

las condiciones situacionales preexistentes, el tipo de persona que actúa en esa situación y las propiedades

de la tarea y del medio dentro del cual se va a desarrollar esa tarea, puede uno entonces especificar unos

puestos...” (Schein, 1985:46)

Por su parte Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales básicos son la difer-

enciación y la integración. La primera referida a que cada parte funcional de la organización se tiene que

entender con una determinada parte del medio y la segunda consiste en reunir diferentes estilos cognoscitivos

y estrategias de solución en un conjunto de actividades con miras al logro de las metas.

El control total de calidad: El desarrollo de la Calidad Total como un sistema de administración comenzó

en EEUU a inicios del siglo pasado se perfeccionó por los japoneses entre 1960 y 1970.Entre sus repre-

sentantes: Walter A. Shewhart con su Control Estadístico, Joseph M. Juran con su trilogía de Planeación,

Control y Mejora, Edwards Deming con su modelo de administración, Philip Crosby con el movimiento

de Cero Defectos y su énfasis en los costos, Armand Feigenbaum y el Control Total de Calidad y Kaoru

Ishikawa con los Círculos de Calidad, tributaron al desarrollo, implementación y difusión de esta manera de

administrar la organización.

Presentan un enfoque de análisis integral de la organización en donde se propone la idea de que todos

dentro de la organización forman un binomio proveedor - cliente y donde la tarea principal es la búsqueda

de la calidad en función de las exigencias del cliente. Por primera vez se propone la idea de mejoramiento

continuo.

La Teoría Z parte de las prácticas directivas de las empresas japonesas y el tipo de gestión que desarrollan

determinadas empresas norteamericanas. Incorpora la necesidad del directivo de comprender la organización

y su rol, analizar la filosofía organizacional, estimular el liderazgo y crear incentivos, desarrollar habilidades

para las relaciones humanas, evaluar el rendimiento y resultados del sistema. La toma de decisiones partic-

ipativa, la consideración del trabajador en su iniciativa y creatividad, impulsar relaciones integralistas. Es

una teoría eminentemente participativa que trata de conjugar los intereses de los trabajadores con los de

la organización en busca de una mejor calidad al cliente y mejores desempeños organizacionales. (Ouchi,

1985:99-128).

“RRHH, el cual según Puchol, (1994) es lanzado a finales de los años 70 y principios de los años 80

por autores norteamericanos, la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción ante los resultados y las

políticas en esta esfera del management japonés. Posteriormente con aparición de nuevos modelos, continuó

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desarrollándose el término, los cuales incluían nuevas concepciones y funciones acerca de la GRH” (Pupo,

2010:1).

El pensamiento administrativo ha seguido alimentándose con el desarrollo de la tecnología y las exigen-

cias del entorno, produciendo diferentes orientaciones para su concreción en las empresas, a partir de este

espacio se hablará de las nuevas tendencias, resaltando que en las diferentes teorías, los trabajadores han sido

entendidos de diferentes formas.

“El factor humano, como elemento que forma parte de la empresa, que está presente en todos sus sub-

sistemas y que, sin ninguna duda, constituye un factor esencial, no ha sido considerado de la misma forma a

lo largo del presente siglo, y su importancia tampoco ha sido vista de igual modo por los distintos teóricos y

prácticos que de él se han ocupado.”... su papel en las distintas escuelas administrativas ha sido interpretado

de diferentes maneras. (Menguzzatto and Renau, 1997:211).

De allí que diferentes conceptualizaciones de administración asignan al manejo del personal funciones

y procesos específicos, por ejemplo para Werther (1995) la administración busca el logro de objetivos a

través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro

de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás

subsistemas. Señala el autor citado que dentro de la administración se encuentran:

1.Coordinación del talento humano, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los

objetivos organizacionales.

2.Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.

3.Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, in-

strumentar, etc.

4.Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión. No obstante tal valoración no

ha sido considerada igual a lo largo del tiempo por todas las escuelas administrativas, al respecto se señala:

“El factor humano, como elemento que forma parte de la empresa, que está presente en todos sus sub-

sistemas y que, sin ninguna duda, constituye un factor esencial, no ha sido considerado de la misma forma a

lo largo del presente siglo, y su importancia tampoco ha sido vista de igual modo por los distintos teóricos y

prácticos que de él se han ocupado.”... (Cuestas, 2005:44)

En este espacio es imprescindible señalar a consideración de la autora de este estudio que el personal o

el elemento humano, debe aludir al trabajador como ser humano, el cual desarrolla una función productiva

donde despliega sus habilidades, destrezas, experiencias, saberes, información, valores que conjugados con

los del colectivo, enriquecen las tareas, con miras al logro de los objetivos de la organización. (Elaboración

propia)

“El término “recurso humano” debe aludir a la percepción del trabajador como el ser humano que le con-

cede personalidad, sentido y destino a las empresas para que puedan alcanzar los niveles de competitividad

exigidos en el moderno, pero cada vez más inestable entorno.”(Casimiro, 2007)

Desde esta perspectiva se entiende la gestión de las personas como la que concierne al subsistema que

atiende los procesos de personal en las organizaciones, implica equipos de gestión, donde se considera desde

la planificación y organización de los equipos de trabajo, la integración, reclutamiento, y selección, crec-

imiento y desarrollo, remuneración , motivación , recompensa, retención, promoción, evaluación, satisfac-

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ción laboral, socialización de información, saberes, haceres y otros, cuya política se dirige al aprovechamien-

to del potencial humano tanto en información, como en saberes y haceres, desde una perspectiva holística,

en su interrelación colectiva, en beneficio del logro de los objetivos de la organización.(Elaboración propia).

Esta percepción se apoya entre otros autores, en:

Happer y Lynch, (1992) enfocan la gestión de los recursos humanos como una serie de acciones encam-

inadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como colectivo en pro de llevar a cabo un

adecuado desempeño y por consiguiente lograr los objetivos propuesta, plantean un modelo de GRH funda-

mentado en que la organización requiere recursos humanos en determinada cantidad y calidad, precisamente,

la GRH permite satisfacer esta demanda mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician

con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano.

La gestión de recursos humanos...“constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde

prácticamente todas las actividades influyen. El modelo está conformado por los fundamentos y desafíos,

planeamiento y selección, desarrollo y evaluación, compensaciones, servicios al personal, relaciones con el

sindicato”. (Werther and Heith, 1995:40)

“... las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan

en conjunto” (Chiavenato, 2004:17). Por ello es posible reconocer al personal como talento humano, capital

humano o capital intelectual, tomando esta última referencia cada día más fuerza, ya que las empresas se

desarrollan aprovechando las competencias personales y habilidades intelectuales de sus trabajadores.

Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las

personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.

El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma

sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo

durante un período de tiempo. (Euroforum, 1998).

Está constituido por todas las personas que cumplen una tarea específica en la organización, motorizan su

funcionamiento, realizan el trabajo. Personas con un cúmulo de saberes, conocimientos tácitos y explícitos,

experiencias, habilidades, capacidades, motivaciones, sentimientos, compromisos, valores que se interrela-

cionan en la organización aportando a la cultura organizacional de ese sistema específico, que como un todo

genera productos o servicios con valor agregado por ese capital, que invierte su talento. (Nonaka y Takeuchi,

1999, citada porDe Aparicio, 2009:7).

Donde el conocimiento va mas allá de la información o datos del dominio cognitivo del trabajador, se

expresa en la relación- teoría práctica que predomina en el cumplimiento de sus funciones, en el desarrol-

lo de sus tareas, donde pone de manifiesto sus competencias laborales, su experiencia acumulada, ingenio,

creatividad, lo cual puede ser socializado con la puesta en práctica de diferentes estrategias, para el enriquec-

imiento de todos los actores que interactúan en una organización, con miras al logro de los fines de la misma.

(Elaboración propia).

“Existe un desarrollo secuencial entre dato, información y conocimiento; los datos una vez asociados a

un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una ex-

periencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades

personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie

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de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual. El factor primordial para lograr esto es sin

dudas el personal es decir son los encargados de adquirir todos los conocimientos posibles que conformarían

su talento individual y esto no es más que el Capital Humano de una empresa.”(Casimiro, 2007:3).

A consideración de Chiavenato, (Chiavenato, 2006:20) “El conocimiento es la información estructurada

que tiene valor para la organización...lleva nuevas formas de trabajo y de comunicación... y de interacción

humana. Son las personas que aprenden, desarrollan y aplican conocimientos en la utilización adecuada de

los recursos organizacionales.”.

El papel del elemento humano en las distintas escuelas administrativas ha sido interpretado de diferentes

maneras siendo el enfoque de gestión del conocimiento el más actualizado. En la llamada era del conocimien-

to los equipos de gestión sustituyen los departamentos de recursos humanos, las personas se convierten en

agentes activos de la cadena productiva o de servicios que ejecuta la organización y en la medida en que se

aproveche adecuadamente, en esa misma proporción se proyectarán los beneficios en la organización.

“La Gestión del conocimiento: El knowledge management se ha convertido en un elemento fundamental

para el desarrollo de la conducción empresaria. Comprende la detección, captura, almacenamiento, organi-

zación, recuperación y transmisión del conocimiento necesario para ese desarrollo.”(Landert).

Dada la consideración anterior es imprescindible puntualizar algunos aspectos sobre las tendencias ac-

tuales en materia de gestión de personas como uno de los subsistemas vitales para el funcionamiento de la

organización, ya que viene a ser la fuente del capital humano, la que provee al personal para el funcionamien-

to.

El capital humano, está constituido por todas las personas que cumplen una tarea específica en la organi-

zación, motorizan su funcionamiento, realizan el trabajo. Personas con un cúmulo de saberes, conocimientos

tácitos y explícitos, experiencias, habilidades, capacidades, motivaciones, sentimientos, compromisos, val-

ores que se interrelacionan en la organización aportando a la cultura organizacional de ese sistema específico,

que como un todo genera productos o servicios con valor agregado por ese capital, que invierte su talento.

En las organizaciones modernas el conocimiento es el principal recurso productivo de ahí la dificultad para

precisar el valor de este intangible.

“Las cosas cambiaron y lo que inquieta a los contadores es la dificultad para medir el principal ingredi-

ente de la nueva economía: el capital intelectual, el activo intangible que incluye actividades, experiencia,

conocimiento, competencia e información...Administrar a las personas y a las competencias humanas repre-

senta hoy una cuestión estratégica para la empresa” (Chiavenato, 2009:21-24).

Se entiende por competencia laboral, en este contexto a...”la capacidad que una persona posee para

desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condi-

ciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados. Es decir, son el conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en un em-

pleo como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en resultados efectivos

que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio.”(Casimiro, 2007).

Una de las definiciones de gestión con respecto al conocimiento está en el informe de la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 1996). En dicho informe el conocimiento se divide

en cuatro tipos de saber.

19

“Saber qué: Se refiere a los hechos, a realidades conocidas. Es el punto donde el conocimiento está más

cerca de la información. Los médicos y los abogados que trabajan en entornos complejos, son expertos en

este tipo de conocimiento.

Saber por qué: Es el conocimiento científico, acerca de los principios y leyes de la naturaleza. Es la

base del desarrollo tecnológico y se produce normalmente en laboratorios de investigación y/o en las uni-

versidades. Acceder a este tipo de conocimiento supone la colaboración con estas organizaciones o el reclu-

tamiento de personal entrenado.

Saber cómo: Son las habilidades o las capacidades para hacer algo. Este tipo de conocimiento está dis-

perso en las organizaciones y puede abarcar desde juzgar el posible impacto de un producto en el mercado,

el reclutamiento de la persona adecuada, hasta la operación de una máquina complicada.

Saber quién: Supone conocer quién sabe qué y quién sabe cómo hacer qué, de importancia creciente

requiere de cierto tipo de relaciones sociales que permitan el acceso a expertos y a su conocimiento. Es crucial

cuando los directivos tienen que responder a cambios acelerados”.(Romero et al., 2009:3, De Aparicio,

2009:4).

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de: capital humano, capital estructural, capital

relacional.

El capital intelectual Puede vincularse al conocimiento tácito de toda persona, el cual, es aquel insepara-

ble de su experiencia y puede ser compartido, socializado transformándose en explícito, para posteriormente

ser interiorizado, punto en el cual pasa a formar parte de su potencial, sus saberes acumulados para repetir el

ciclo. Al combinarse con otros da lugar a nuevos conocimientos explícitos (Ver anexo 2). El conocimiento

para la organización es fuente de riqueza.

Otros autores coinciden con esta afirmación:

“El conocimiento es la información estructurada que tiene valor para la organización...lleva nuevas for-

mas de trabajo y de comunicación... y de interacción humana. Son las personas que aprenden, desarrollan y

aplican conocimientos en la utilización adecuada de los recursos organizacionales.” (Chiavenato, 2006:21).

“...el capital humano es la expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento,

habilidades y capacidades.” (Bohlander et al., 2001:40).

La gestión de conocimiento es un proceso formal y sistemático que dirige la identificación, selección,

análisis, depuración, utilización, exposición, distribución y transmisión de información, conocimiento, re-

glas, interpretaciones, conexiones y experiencias puestas dentro de un contexto, entre todos los miembros de

una organización, respecto a una específica área de interés. Sus objetivos finales son la creación de valor, el

desarrollo de nuevas oportunidades y la consecución de los objetivos organizacionales. Esto último se logra

en la medida en que el conocimiento sea fácilmente accesible.

En la era de conocimiento se impulsa la creación de equipos de gestión del talento humano y se en-

tiende al personal como asociados en la organización, activos, según las condiciones socio económicas de la

organización como...”inversión de su capital humano realizado por la persona. (Cuestas, 2005:29).

...”la GRH asume un gran cúmulo de las actividades relacionas con la organización laboral en su inter-

vención con las personas , destacándose actividades como: inventario de personal, selección, evaluación de

desempeño, planes de comunicación,...de comunicación y carrera, estudios de clima y motivación, organi-

20

zación del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación de estrategias de

RH y optimización de plantillas, sistema de pagos, estimulación psicosocial, etc.” (Cuestas, 2005: 29)

En el enfoque del autor Armando Cuestas (2005) la gestión de recursos humanos(GRH) cumple cuatro

actividades claves: Flujo de recursos humanos, educación y desarrollo, sistema de trabajo y compensación

laboral, los cuales se corresponden con los componentes o subsistemas y con las políticas del sistema de

GRH, del llamado Modelo funcional GRH Diagnóstico, proyección y control, que propone, para abordar

concretamente la realidad y operacionalizar el trabajo con los recursos humanos en la organización.(Ver

anexo 3: Modelo de GRH DPC).

A consideración del autor antes indicado, este modelo no solo aporta un referente teórico y científico para

la gestión de personal, sino que a la vez se constituye en un modelo operativo, práctico y funcional. Señala

que debe considerar a la dirección estratégica, lo cual implica en sí mismo una concepción de dirección o

gestión, donde se enlazan un conjunto de factores de base y grupos de interés que determinan la dirección

estratégica que conducirá el proceso bajo un enfoque proactivo, de proceso, sistémico, multidisciplinario y

participativo.

El modelo aporta estrategias, tecnologías y procedimientos que conjugados con las competencias labo-

rales, la organización que aprende, los componentes en interacción del sistema y sus políticas, conducen a

resultados que pueden ser objeto de auditorías, de controles de gestión los cuales posibilitan la evaluación,

valoración del impacto o consecuencias a corto, mediano o largo plazo, según sea definido en la planifi-

cación estratégica, en el interno y entorno organizacional, dicho de otra manera permite valorar la eficacia

y eficiencia de la organización en pro del bienestar individual y social. En este modelo el ser humano tiene

una importancia significativa.

La gestión las personas se ha ido redimensionando conjuntamente con la creciente importancia del per-

sonal para las organizaciones, pasando de ser un mero recurso que se utiliza, a convertirse en un asociado de

la organización. Todo ello a partir de considerar que el personal de las organizaciones posee conocimientos,

sentimientos, habilidades y destrezas sin las cuales el resto de los elementos no tendría sentido, ya que es

el hombre el que activa su funcionamiento, “las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los

esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto” (Chiavenato, 2004:17).

Por ello es posible reconocer al personal como talento humano, capital humano o parte del capital in-

telectual, tendencias que toman cada día más fuerza, ya que las empresas se desarrollan aprovechando las

competencias personales y habilidades intelectuales de sus trabajadores. El capital intelectual es “el conjunto

de activos inmateriales de una institución” (Milian, 2010:2).

“En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso vertiginoso en las

nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones los activos más valiosos de las empresas ya no

son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los stocks y los depósitos

en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y

actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos intangibles se

les denomina capital intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan

valor económico para la empresa” (Milian, 2010:2).

Dado todo lo anterior es posible comprender que una eficaz gestión de personas debe resaltar como pri-

21

oritaria la conducción y aprovechamiento del elemento humano, cuyo talento se proyecta en la organización,

en la cultura y en las tareas que realiza o servicios que ofrece, toda vez que es poseedor de un conjunto de

competencias personales que deben se conjugarse con las laborales, con el objeto de lograr los fines de la

organización.

La transformación de ese conocimiento a tono con las exigencias de los clientes (internos y externos)

pasa por un proceso de sensibilización, de aprendizaje mediante la puesta en marcha de políticas para el crec-

imiento y desarrollo, las cuales permitan la apropiación de aquel como capital estructural de la organización,

a tono con las estrategias claves. Dicho proceso debe planificarse, implementarse y luego de ser sujeto de un

proceso de evaluación ajustarse según los requerimientos.

La evolución el torno a la gestión de las personas continúa enriqueciéndose con el desarrollo tec-

nológico y las transformaciones sociales, exigencias del entorno y con ello los modos de actuación para

el aprovechamiento del hombre como motor de las organizaciones.

1.3 Evaluación del desempeño

El funcionamiento de la organización debe ser observado no como la sumatoria de partes, sino como

un todo complejo, dinámico y cambiante con una cultura organizacional en movimiento, la cual dado que

es la manifestación viva de sus trabajadores, marcan la forma como se desarrolla la estrategia, se adapta al

ambiente creativo, interno y externo, de cada estructura o componente. Según sean las relaciones entre los

trabajadores, su vinculación con la empresa, la claridad que tengan en sus funciones, la visión de equipo o no

que se ponga de manifiesto, en igual medida se verá la transformación del modo como se efectúa el trabajo.

(BecKhard, 1973)

Hay que precisar que de la misma manera que la concepción de administración ha evolucionado en el

tiempo, la de evaluación de desempeño ha venido cambiando paralelamente (Ver anexo 4) Se inicia este pro-

cedimiento (evaluación del desempeño) impulsado por la Escuela de la Administración Científica buscando

optimizar el aprovechamiento de la máquina, calculando el rendimiento hombre-máquina. El acento estaba

dado a los equipos, (visión Mecanicista) en la búsqueda de la eficiencia en la organización.

Con la Escuela de las relaciones Humanas cambió el enfoque, dándole más importancia al hombre,

aportándose posteriormente un conjunto de teorías administrativas y organizacionales para tratar de resolver

interrogantes sobre cómo aprovechar el potencial humano, evaluarlo para orientarlo al cumplimiento del

objetivo.

Así pues en el Siglo XIX los supervisores calificaban el trabajo del empleado anotando los resultados y

comentarios de su desempeño (Robert Owen), a finales de este siglo Taylor propone valorar el rendimiento

de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto determinado, lo cual permitiría establecer estándares

de rendimiento asignados a cualquier otro trabajador que ocupara puestos semejantes. Transformándose el

enfoque de evaluación del desempeño con el aporte de las diferentes corrientes surgidas en la evolución del

pensamiento administrativo.

En los años 50 Peter Drucker propone como método de evaluación el análisis de la ejecución del tra-

bajo o Administración por objetivos, que toma más fuerza en los años 60 y continua hasta nuestros días.

Todos estos aportes en la materia, enriquecidos con el avance tecnológico e impactos del entorno en las

22

empresa, asignándole al proceso importancia para la integración de personal gerencial, para la propia ad-

ministración (Koontz and Weihrich, 1997), caracterizando sus funciones, ya que es la base para determinar

quienes pueden ser promovidos a un puesto más alto, determinar si los esfuerzos de desarrollo están determi-

nados en la dirección correcta, fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización,

hasta la proposición de cursos específicos de acción para realizar este proceso en la empresa, la evaluación

se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las

características personales; todo ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a

un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. Harper y Lynch (1992)

En este contexto es importante destacar algunas definiciones de evaluación del desempeño: ...”Consiste

en identificar, medir y administrar el desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya

en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas de trabajo se deben estudiar, cuánto mide el

desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende terminar como ha sido

el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos...debe ser mucho más allá de una actividad

que se orienta al pasado...para desarrollar todo el potencial humano se debe orientar hacia el futuro.”(Gómez,

Balkin, Managing y Resources, 1995 citado por (Chiavenato, 2009245)

“La Evaluación del Desempeño es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de

expresión de juicios acerca del personal de una organización, en relación con su trabajo habitual, que pretende

sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variables criterios”. (Puchol 1995,

citado por González, 2009:1)

Chiavenato (Chiavenato, 2004) sostiene: “Se trata de una apreciación sistemática del desempeño de cada

persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro, toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar

el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.”

“la Evaluación es percibida como un proceso complejo que implica diversos enfoque concepciones, tipos

y modalidades que responden a fundamentos psicológicos, sociológicos, políticos, pedagógicos y científicos

en general, para lograr determinados objetivos. Se reconoce también como un instrumento muy utilizado

por grupos de personas, instituciones y organizaciones dedicadas a la formación de recursos humanos o

a la ejecución de programas o proyectos sociales, para tomar decisiones futuras. Lo que significa que la

Evaluación ha de ser concebida como patrimonio de las instituciones educacionales (Galarza, 2007:22)

“El propósito primario de la evaluación del desempeño es proveer oportunidades para la comunicación

acerca de las expectativas de desempeño e impulsar la realimentación”. Tomado de (Management) Traducido

por la autora.

Dado lo anterior es posible puntualizar que en las diferentes definiciones se destacan tendencias a medir

y/o valorar los resultados del proceso que cumple el personal en la organización, el desempeño del trabajador

en términos de las funciones del cargo que ocupa y la importancia de considerar el potencial humano y las

competencias individuales.

Existen factores que afectan el desempeño individual como son el valor de las recompensas o estímulos,

la percepción de que las recompensas dependen del estímulo, la relación costo/ beneficio para cada individuo,

lo que el trabajador entiende como sus funciones, las competencias, conocimientos, habilidades, preparación

técnica del personal, el esfuerzo que realiza, las condiciones laborales del cargo, las que corresponden con

23

la infraestructura donde desarrolla sus funciones, del sistema de valores de la organización, de los valores

personales, otros. “Uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos humanos en los tiempos

modernos, es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la

interacción entre el trabajador y la Organización (empresa) para lograr un beneficio mutuo.” (Mesa et al.:2).

El desempeño del ser humano depende de múltiples factores. No obstante, depende de los intereses de la

organización, las actividades que instrumenten para efectuar dicha evaluación. Ahora bien, según Chiavenato

(2009) el desempeño se evalúa para orientar la toma de decisiones sobre aumentos salariales, promociones,

transferencias o desincorporación de los trabajadores. También para valorar las competencias específicas de

cada trabajador.

En este sentido si la evaluación del desempeño se aplica para impulsar el desarrollo del personal, permite

ofrecer a éste información sobre sus fortalezas y debilidades, facilitando el entrenamiento o la capacitación

para su desarrollo. Por otra parte también puede medir las relaciones interpersonales en la organización, la

percepción que el personal posee de los valores, del gerente, del funcionamiento de algún departamento.

En líneas generales permite tomar decisiones según los resultados que se obtengan para cambiar la es-

trategia, redimensionar los métodos, ofrecer técnicas más provechosas para el logro de la productividad,

logra eficiencia y eficacia en el trabajo. Productividad entendida para el caso concreto de este estudio en la

formación de profesionales de elevada calidad. La evaluación del desempeño es fundamental para orientar

a la organización hacia el logro de sus objetivos, al cumplimiento de sus fines y para ello es necesario que

los componentes de este sistema interactúen armónicamente con el mejor aprovechamiento de sus potencial-

idades.

“La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se controlan los resultados de

una Organización a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo,

y a nivel de la propia Organización, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula su

desarrollo.”. (Alhama et al. 2004)

Según Armstrong. 1991, citado por (García 2010: 3) la evaluación del desempeño debe:

1. Contribuir al mejoramiento del desempeño mediante la identificación de fortalezas y debilidades y

logrando que se hagan las cosas útiles para desarrollar las primeras y superar las segundas.

2. Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores responsabilidades, ahora o en el futuro,

y brindar una guía sobre lo que debe hacerse para asegurar que ese potencial se realice.

3. Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de manera justa el nivel de remuneración

con el nivel de desempeño.

Según el enfoque sobre Gestión de las personas que se desarrolle en la organización existirá un conjunto

de criterios a evaluar. Si la tendencia a evaluar se realiza dándole prioridad a los puestos se asignan unas

características a los resultados, mientras que si el énfasis está orientado a las competencias del trabajador

éste será lo más importante (Chiavenato 2009).

Cada enfoque trae consigo métodos y técnicas para realizar una evaluación del desempeño, sin embargo

todo proceso debe considerar el ambiente interno y externo. Identificar los objetivos específicos, establecer

expectativas de las personas, analizar el trabajo desempeñado, evaluar el desempeño, discutir la evaluación

con el trabajador.

24

Entre las tendencias actuales se encuentra el tránsito hacia una evaluación cualitativa y directa de las per-

sonas. “la evaluación del desempeño se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir

con el tiempo las correcciones, en un contexto ambiental en constante cambio “(Chiavenato 2004). Además,

se encuentran: indicadores sistémicos, se escogen en conjunto, los hay ligados al cliente, financieros, inter-

nos, de innovación. Se establecen objetivos y se diferencian indicadores globales, grupales e individuales.

(Mesa et al. 2007:4)

Martha Alicia Alles (2002: 31-32) plantea que los métodos de evaluación de desempeño. . . ”se clasifican

de acuerdo aquello que miden: características, conductas o resultados.” Los métodos basados en las carac-

terísticas miden hasta qué punto el empleado posee rasgos como la confiabilidad, el liderazgo, otros que

la organización necesite para su funcionamiento presente o futuro. El listado de características debe estar

diseñado en relación con el puesto. Ubica en este grupo la autora señalada, a: escalas gráficas de calificación,

escalas mixtas, métodos de distribución forzada, de formas narrativas. Ventajas menor costo por su fácil

diseño y desventajas mayor margen de error.

En el caso de los métodos basados en la conducta buscan ofrecer resultados objetivos de la evaluación del

empleado. Permiten ofrecer información específica de cuando un empleado se aleja de la escala, proporciona

realimentación que permite impulsar el desarrollo del personal. En este grupo se encuentran: el método

de incidentes críticos, escala para medir comportamiento, administración por objetivos. Desventajas mayor

costo, puede requerir mucho tiempo.

Entre los métodos tradicionales más aplicados para la evaluación del desempeño se encuentran: escalas

gráficas, elección forzada, investigación de campo, índices críticos, comparación por pares, frases descripti-

vas, lista de verificación. Son procesos estos formalizados y estructurados. (Management)

Seguidamente se mencionan las técnicas y métodos tradicionales más usados para la evaluación del de-

sempeño, según lo señalan un grupo de autores: (Robbins, 1992); (Chiavenato, 2009);(Cuestas, 2005);(Amorós

2007);(Sotolongo and Mesa,2010b);(García,2010);Zayas, 2008); (Alles, 2002). Esta clasificación no niega

la existencia de otras cuya aplicación contribuya al logro de los objetivos de la evaluación, pero de manera

sucinta se detallan a continuación en el cuadro 1 (en el anexo 5 se amplían características):

25

Cuadro 1: Métodos Tradicionales de Evaluación de Desempeño

Elaboración propia, 2010

Se hace evaluación del desempeño mediante procesos sencillos, flexibles, basados en la negociación

para originar un compromiso conjunto se busca el crecimiento personal y el logro de los objetivos de la

organización. Las nuevas tendencias incorporan la consideración de las competencias: personal, tecnológica,

metodológica, social. Se requiere medición, establecimiento de variables individuales, grupales y organiza-

cionales. Entre otros métodos: evaluación 360°, Evaluación hacia arriba, comisión de evaluación, evaluación

participativa por objetivos.

Algunos métodos modernos se corresponden con los reflejados en el cuadro N° 3 que se presenta a

continuación (Robbins, 1992); (Chiavenato, 2009); (Cuestas, 2005); (Amorós, 2007); (Sotolongo and Mesa

(2010 B)); (García, 2010); (Zayas, 2010); (Alles, 2002)(en el anexo N° 6 se amplían las características):

26

Cuadro 2: Métodos Modernos de evaluación del desempeño

Elaboración propia, 2010

El último método indicado en el cuadro anterior, se apoya en el control de gestión visto como una

función del ciclo administrativo que se encarga de medir y corregir el desempeño con el fin de asegurar que

se cumplan los objetivos de la empresa y los planes.

“Es un proceso que conduce el gerente conjuntamente con los trabajadores, que exige la definición de

metas y objetivos medibles, alcanzables; considera los factores claves y la estrategia de la organización. Re-

quiere el establecimiento de estrategias convertibles en términos operativos, indicadores de gestión (causa-

efecto), que se operacionalizan, se identifican las relaciones causa efecto. Exige determinar los tipos de

control a emplear (previo, durante y posterior), la escogencia de las técnicas a utilizar (excepción, selectivo,

por aérea de responsabilidad, interno, mediante información relevante). Permite delegar autoridad, flexibi-

lizar los controles, adaptarlos a la cultura organizacional, por lo cual facilita la comunicación, y la integración

impulsado el cumplimiento de la estrategia, toda vez que influye en el comportamiento individual y colec-

tivo, al desplegar la estrategia asignando responsabilidades específicas a cada miembro de la organización”

(Quintero and Rodríguez, 2010)

Otra tendencia actual relaciona la evaluación del desempeño con el proceso de formación del per-

sonal, con la organización que aprende, entendiendo que “...la formación es una actividad clave de la

GRH....conformará a los recursos humanos en la “ventaja competitiva básica” de las empresas.” (Cuestas,

2005: Cap. 6.: 1) proceso formativo es continuo, se vincula a los valores de la organización e indudablemente

están influenciados por los de la sociedad a la que pertenece en un contexto histórico concreto.

De acuerdo a este autor la formación del personal se considera dentro de los intangibles de una orga-

nización, es una inversión y no un costo, debe concebirse en un sentido amplio que no solo atienda a las

actitudes, saberes, multicompetencias de un trabajador sino a la de los puestos de trabajo, equipos, cultura

organizacional. Toda organización trata de lograr una misión, encamina su labor por la visión que se es-

tablece, cada uno de sus trabajadores desarrollan las actividades que le son propias a sus cargos, orientados

al logro de los objetivos. El sistema como un todo interactúa para lograr sus metas y en esos resultados están

presentes los talentos del equipo, por ello la formación debe trascender.

27

A consideración de este autor la evaluación del desempeño es de importancia capital para la gestión

de personal dado que posibilita la revalorización del trabajador, de los equipos, permite establecer criterios

organizacionales e individuales orientados al aprovechamiento del potencial humano que desarrolla las tareas

en la organización, hace el trabajo.

“En la medida en que la necesidad por evaluar se encuentre mejor delimitada, los objetivos de estudio

serán entonces más claros, las preguntas por responder más precisas, y los métodos y técnicas por aplicar

mejor seleccionados” (Valenzuela, 2002:49); (Colina et al., 2008: 101)

En este espacio es importante puntualizar que según sea el autor se establecen diferencias entre método,

técnica o procedimiento. Para Carrasco, J citado por (Rodríguez, 2007) dichas distinciones pueden entender-

se de la siguiente forma: “Las técnicas son esencialmente instrumentales. El método por lo tanto se efectiviza

a través de las técnicas, y es por lo tanto más abarcativo que las mismas. Los Procedimientos: son maneras

(formas) de concretar el método (aún reconociendo de su parte que no existe acuerdo sobre su significado).

Los procedimientos serían: el inductivo- deductivo; analógico- comparativo, analítico- sintético, etc. Para

este autor, el Procedimiento constituye la manera lógica de desarrollar el método...” Rodríguez, 2007).Este

autor explica que todo procedimiento debe cumplir unos principios que se refieren al orden, finalidad, ade-

cuación y economía. Los cuales garantizan el correcto diseño del mismo.

Es conveniente señalar que para la autora de este estudio el procedimiento constituye un conjunto de

pasos o fases a cumplir para lograr el objetivo planteado, cada paso debe describir con precisión que hacer

para dar por satisfecho los requerimientos y pasar a la fase siguiente.

El procedimiento aporta un camino para la concreción del método y puede apoyarse en el uso de múlti-

ples técnicas. (Elaboración propia). La finalidad de la evaluación del desempeño de acuerdo a Sotolongo y

Mesa ((2010 B)), atiende necesidades organizacionales, de los directivos y los subordinados. Brevemente se

describen en el cuadro 3 presentado a continuación:

Cuadro 3: Evaluación del desempeño según las necesidades organizacionales

Fuente: Sotolongo & Mesa, 2010b, Evaluación del desempeño

Si el sistema se conduce a la búsqueda de los objetivos organizacionales, es indudable que a nivel or-

ganizacional, grupal e individual es imprescindible impulsar el aprovechamiento del potencial humano que

desempeña sus labores. “Las finalidades para las que puede aprovecharse la evaluación del desempeño, a to-

28

dos los niveles es una gestión eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran en la organización”.

(Sotolongo & Mesa, 2010b)

Por otra parte la evaluación del desempeño puede dirigirse a las personas, a los resultados o contemplar

ambos enfoques (Mixto):

A las personas: valora cualidades intangibles, personalidad, comportamiento, actitudes. Considera en la

medición las siguientes aptitudes: Comunicación escrita y oral, flexibilidad, creatividad, iniciativa, capacidad

de aprendizaje, trabajo en grupo, toma de decisiones. Exige personal especializado (Psicólogos) para su

ejecución.

En los resultados: se centra la evaluación en hechos constatables y logros profesionales del trabajador,

si cumplió o no las funciones y tareas. Exige el establecimiento de criterios previos: económicos, tiempo y

calidad. Por otra parte, en el mixto: combina los enfoques anteriores y en este se definen previamente las

aptitudes a considerar y se seleccionan indicadores cuantificables para cada puesto por separado.No obstante

es importante valorar el potencial humano en la organización como un todo, por lo cual es necesario evaluar

los resultados, el desempeño del personal para esos logros (competencias, comportamientos y conductas) en

función de los factores claves de éxito (objetivos estratégicos).

Toda evaluación de desempeño que se implemente en la organización debe ser congruente con la es-

trategia organizacional, debe estar en interacción permanente con el perfil de cargo diseñado, su objetivo

es mejorar la actuación de los trabajadores, pretende retroalimentar el proceso de formación, a partir de la

identificación entre las brechas evidenciadas en los resultados del trabajo, las competencias de las personas

y las del puesto. Todo este sistema permite orientar las decisiones en torno a cómo este desempeño tributa

a las estrategias claves. Si el trabajo desempeñado por el trabajador contribuye al logro de la misión de la

organización su labor es eficaz y en consecuencia valiosa para la organización.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de las personas evaluar

sus procesos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones,

compensaciones y adiestramiento y desarrollo del personal requieren información sistemática y documenta-

da proveniente del sistema de evaluación de desempeño. La evaluación del desempeño es el proceso continuo

y periódico de evaluación a todos los trabajadores, de la idoneidad demostrada, las competencias y resulta-

dos del trabajo para lograr los objetivos de la empresa, por parte del jefe inmediato, partiendo de la auto

evaluación y los criterios de los compañeros que laboran en el área.(Villa and Velázquez, 2009).

Es imprescindible contar con parámetros que faciliten la interpretación de las diferentes variables que

interactúan dentro de la organización; en este sentido hay que considerar al trabajador como estratégico en

la organización, en su interacción con el proceso productivo que cumple (fase operativa), donde se concretan

las políticas de personal, para mantener la satisfacción laboral, en aras de lograr la eficacia.

Al respecto desde el mismo momento que se planifica, para la concretar las políticas de personal deben

definirse con claridad las estrategias que permitirán orientar la labor al logro de los objetivos. La organización

debe tener definidas las funciones esenciales y la responsabilidad de cada cargo. Esto permite la integración

de recursos humanos asegurando, que los propósitos y objetivos de la organización tengan mayor posibilidad

de ser cumplidos.

Trazar los objetivos específicos para desarrollar metas de desempeño para cada puesto, permitirá motor-

29

izar los componentes de la gestión de personal, toda vez que facilita el apoyo a cada trabajador en términos

de entrenamiento, formación o capacitación para mejorar su desempeño. También facilitará el diseño de en-

trevistas apropiadas para los candidatos a nuevos empleados, determinar si un candidato está calificado para

realizar las actividades descritas en el puesto, calificar y evaluar al personal de la organización.

La gestión de personal de la organización es la responsable de asegurar que se satisfagan las necesidades

de las personas. El personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimuladas por el ambiente suele

ser el más productivo. La gestión de personal es la responsable de la planificación; contratación; desarrollo

de recursos humanos; evaluaciones y recompensas; y de mantener interrelaciones efectivas Por lo cual debe

estar atenta en la interacción de cada componente para garantizar el logro de sus funciones, las cuales tributan

al éxito de la organización. La gestión de personas cumple el siguiente ciclo: Figura 2 Ciclo de la Gestión de

las Personas

Figura 2: Ciclo de la Gestión de las Personas

Elaboración propia 2011

La planificación es un proceso de organización contentivo de un conjunto de pasos cuya operacional-

ización conduce a los resultados deseados, permite encaminar las acciones de las personas a los rumbos

estratégicos programados para la organización; en este proceso se definen los objetivos para cada uno de los

componentes con una visión proactiva, que debe considerar el diseño y análisis de los puestos a fin de dotar

a la organización del personal que requiere para cumplir sus tareas con eficacia y eficiencia, a tono con las

exigencias del intorno y las del entorno dinámico y cambiante , para satisfacer las necesidades de los clientes

.

30

En la planificación se concretan las políticas de la empresa en un tiempo determinado, para el reclu-

tamiento y selección del personal más idóneo, se establecen las acciones más convenientes para la inducción

de los trabajadores. Igualmente se planifican los controles de entrada, proceso y salida a partir de la defini-

ción de indicadores medibles, que permitan reconocer oportunamente el funcionamiento del conjunto de

componentes del sistema y aplicar los correctivos inmediatos,

Implica la toma de decisiones a partir de las actividades que desarrollan los trabajadores, de los resultados

del proceso para anticipar acciones futuras. En este sentido permite establecer los objetivos a cumplir para

la formación y el desarrollo del personal en función de la estrategia fundamental de la organización, a dónde

se dirige, para qué, cómo.

De igual manera facilita el manejo de los recursos económicos y financieros que permitirán a la empresa

la retribución del trabajador y otros incentivos que propicien la satisfacción personal todos los componentes

del ciclo de gestión de personal se interrelacionan y ofrecen información necesaria para el desarrollo ar-

mónico de las actividades. Según Stoner et al., 1996 la planificación cumple una serie de pasos que exigen

determinar oportunidades, formalizar objetivos(se definen resultados esperados), establecer premisas, iden-

tificar alternativas, evaluar alternativas, elegir la alternativa más conveniente, elaborar planes de apoyo y

orientar el presupuesto a los fintes.

La evaluación es fuente permanente de información significativa para definir qué tipo de personal se

requiere para los puestos, en función de las características de los mismos, así también permite detectar las

necesidades de formación y desarrollo que exige la organización en un momento determinado.

Igualmente permite identificar a partir de estándares de actuación, el logro según lo planificado y en

consecuencia tomar las acciones correctivas. Esto implica establecer objetivos medibles, que permitan el

establecimiento de indicadores, los cuales servirán de estándares para comparar si se cumplen o no los

objetivos.

Diagnóstico de desempeño: Cuando se hace una diagnosis de la organización y su desempeño, el número

y selección de indicadores es asunto crítico. Las organizaciones “expertas” procuran identificar de 10 a 15

indicadores de desempeño que se pueden controlar en forma coherente para evaluar el propio desempeño.

Es también importante establecer otro conjunto de variables a manera de control para comprender mejor

el desempeño. Estas otras variables pueden incluir temas como la moral del personal, pertinencia de la

información financiera, indicadores económicos, absentismo, y otros. (Zanabria, 2006:3).

Existen diversos métodos para realizar el diagnóstico de desempeño. A consideración de Dalmau y Nog-

areda (s/f) pueden clasificarse entre otros, en: método LEST, RENAULT, FAGOR, ANACT, EWA los cuales

permiten analizar las condiciones de trabajo de un puesto de trabajo determinado. En los anexo N° 7 y 8 se

detallan las características de estos métodos.

Para Chiavenato (2004:338) es importante analizar y describir el cargo para lo cual existen diversos

métodos como observación directa, cuestionario, entrevista y métodos mixtos. Existe una diferencia entre la

descripción y el análisis. La primera atiende a la descripción formal del cargo qué hace, cómo, cuándo y por

qué mientras que la segunda se refiere a los requisitos de calificación responsabilidades implícitas y a las

condiciones que el cargo exige para ser desempeñado eficientemente.

En este sentido y a partir de responder las preguntas qué, cómo y cuándo evaluar mediante la imple-

31

mentación de técnicas y métodos científicos para hacer el diagnóstico, podrán determinarse las causas que

deben ser atendidas para resolver los problemas. Si se cuenta con objetivos claramente definidos sobre la

función a cumplir por cada trabajador en la empresa será más sencillo, establecer las variables, dimensiones

e indicadores a medir en el desempeño de un trabajador.

Deben establecerse estándares de desempeño los cuales son parámetros que permiten una medición más

objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se de-

sprenden del análisis del puesto de trabajo. Basándose en las responsabilidades, labores y funciones descritas

en cada cargo o puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos

los casos Para poder definir la estrategia organizacional es importante diagnosticar el perfil del cargo

1.4 Análisis de procedimientos descritos en la literatura.

De manera general los diferentes enfoques de gestión de personas proponen modelos, métodos o pro-

cedimientos para realizar una evaluación del desempeño, por ejemplo para (Cuestas, 2005) cualquiera que

sea el método que se asuma, se deben considerar estos elementos: Misión y objetivos, las competencias lab-

orales manifiestas en los resultados, responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo, datos de

identificación de trabajador o el puesto, tiempo que comprende esa evaluación, responsables de realizar la

evaluación, indicadores a valorar, método utilizado. No obstante no es la única opción, en el anexo N° 9 se

presentan otros modelos.

No obstante es imprescindible considerar en todo proceso de evaluación los posibles errores que se

presentan los cuales a juicio de Rodríguez, (2007) pueden resumirse:

a) Efecto de halo: hace referencia a la tendencia humana a establecer valoraciones globales sobre una

persona en base a un solo rasgo o característica. Así por ejemplo, si una persona nos cae bien por su marcada

sociabilidad, podemos tender a sobrevalorar su actuación positiva en general

b) Tendencia central: se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a emitir calificaciones

medias y rara vez extremas. Por ejemplo, si la escala del indicador liderazgo fuera de uno a diez, se tendería

a puntear un cinco

c) Polaridad: en este caso se trata de la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas. Por ejemplo,

si la puntuación de la escala del indicador fuera de uno a diez, se marcaría el uno o el dos, o por el contrario,

el nueve o el diez

d) Proyección: tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la persona evaluada con la

que uno se identifica, o a proyectar aspectos negativos de uno en la persona con la cual no se identifica

o se rechaza. Se relaciona con el mecanismo de defensa psicológica de la “proyección”, cuya acción es

inconsciente

e) Efecto recencia: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o

quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una persona por su

conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el período

f) Efecto primacía: efecto contrario al anterior, en el sentido en que hace referencia a que se recuerde

mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Está relacionado con la fuerte latencia de las primeras im-

presiones, positivas o negativas. Según ambas tendencias, la evaluación estará sesgada por las últimas actua-

32

ciones o por las primeras, sean positivas o negativas

La consideración de estos errores debe tenerse presenta a la hora de diseñar un procedimiento para la

evaluación del desempeño a fin de diseñar instrumentos que puedan aportar información objetiva sobre el

evaluado para orientar la toma de decisiones.

1.5 Conclusiones parciales

La gestión de las personas ha ido evolucionando en el transcurso del tiempo centrando su atención

en la actualidad en las competencias, conocimientos, habilidades, capital intelectual de las personas

como motor las organizaciones para garantizar su éxito.

También se han observado cambios en lo que concierne a la evaluación del desempeño, siendo la

tendencia actual el impulso de la visión de equipo, la negociación y considerar la organización que

aprende, el conocimiento y la evaluación por gestión de competencia.

Los métodos para la evaluación del desempeño son diversos y pueden ser aplicados a nivel organi-

zacional, grupal e individual, los hay para evaluaciones relacionados con intangibles y tangibles. Así

también según el enfoque en que se apoyen priorizaran su atención al ser humano o en el puesto.

33

CAPÍTULO 2: Diagnóstico de la gestión de recursos humanos en la aldea José Lorenzo Pérez2.1 Introducción

Este capítulo presenta la caracterización de la aldea José Lorenzo Pérez, las características de la evalu-

ación del desempeño del profesor universitario y en particular del profesor asesor del PNFE, así como los

aspectos metodológicos implementados en el diagnóstico, los cuales han permitido la recolección de la in-

formación necesaria para dar respuesta a los objetivos planteados, con miras al diseño del procedimiento

para la evaluación del desempeño del profesor asesor.

2.2 Caracterización de la Aldea José Lorenzo Pérez

El estudio se efectúa en la Aldea Universitaria José Lorenzo Pérez, ubicada en la Urbina , Municipio

Sucre Estado Miranda, Venezuela la cual desde el 2004 ha venido desarrollando el Programa Nacional de

Formación de Educadores, impulsando un modelo de gestión horizontal, que ha implicado la innovación,

desaprender prácticas y saberes acumulados en materia de administración educativa, para la construcción de

otro que responda a las necesidades de todos los actores, que permita valorar y aprovechar el potencial hu-

mano de la aldea y garantice los fines de la Misión Sucre, del PNFE y con ello de la Revolución Bolivariana.

Por lo anterior se pretende diseñar un procedimiento para la evaluación del desempeño del profesor

asesor que contribuya a mejorar la valoración de su desempeño. Esta Aldea se crea en el año 2006 a conse-

cuencia de la separación de la Aldea José Cortés Madariaga que no ofrecía el turno fines de semana.

La población era de más de 800 estudiantes y 300 necesitaban el turno sabatino. Nace fundamentalmente

para atender la demanda de los estudiantes de Petare, que solo podían cursar estudios superiores los fines

de semana. Sin embargo la citada aldea recibe estudiantes de los Municipios de Eje Metropolitano (Sucre,

Chacao, Baruta, Hatillo), así como Libertador, Plaza, Zamora. Comenzó con 4 secciones de PNFE, 2 de

Jurídicos 4 de Enfermería. Hoy cuenta con 19 secciones.

La población de docentes universitarios ha fluctuado a lo largo del tiempo influida por las insuficiencias

descritas en la introducción, en la actualidad se cuenta con 26 colaboradores distribuidos en los progra-

mas PNFE y Estudios Jurídicos. La aldea funciona en la sede del Colegio universitario José Lorenzo Pérez

Rodríguez.

En relación a la gestión de las personas en la aldea es imprescindible resaltar otras características que se

detallan en anexo N° 10 productos de la sistematización e investigación de la autora de este estudio desde

junio 2006.

Como se ha mencionado los profesores asesores fueron formados con los programas de estudio de las

universidades tradicionales; programas de estudio estos, diseñados para reproducir las condiciones materi-

ales e históricas que se deben cambiar. Su incorporación a la Misión Sucre no obedeció a criterios científicos

previamente diseñados, sino al momento político donde fue implementada la Misión, signado por un con-

junto de contradicciones con miras a derrotar la revolución.

A principios del 2006 existían estos problemas con el personal docente: falta de dominios de contenidos,

insuficiencias en métodos de enseñanza, retardos, inasistencia reiterada, así como opositores a la revolución

34

en los cargos, que generaban un clima hostil de trabajo. En este contexto se propuso a la coordinadora de

aldea José Cortés Madariaga la elaboración de un instrumento para evaluación del desempeño (ver anexo

11).

Los indicadores que recogió el mismo fueron producto de la participación de los profesores. No obstante

el instrumento no fue validado, ni con estudios pilotos o con juicio de expertos, no se probó la fiabilidad

con ningún procedimiento estadístico. Aún así se aplicó y si bien permitió valorar a los profesores asesores

y la toma de decisiones se orientó sólo para la dimisión de aquellos que obtuvieron menor puntaje. Par-

ticipó una población de 300 estudiantes. A los profesores asesores con mayores puntajes no se les brindo

realimentación, ni se les informo sobre el resultado de su evaluación.

Esta evaluación del desempeño fue cuestionada por los coordinadores superiores en la línea de mando

de ese momento: “La existencia de una multiplicidad de decisiones emanadas de niveles superiores con una

diversidad de enfoques y objetivos dentro de una estructura de carácter vertical, de tal manera que quienes

tiene la responsabilidad de hacer operativas las acciones se ven sujetos a muchas de ellas que anulan su

capacidad de decisión y limitan su desarrollo”. Machado, (2009:8).

No obstante, la aplicación de tal instrumento permitió considerar que, poseer identidad político ideológ-

ica con el proceso revolucionario y un título a nivel superior en el área educativa no es suficiente para ser

profesor asesor, pues entre el ejercicio de uno y otro profesional hay brechas, diferencias, que se proyectan

en los estudiantes.

2.3 Aspectos metodológicos del diagnóstico

Se consultó un conjunto de fuentes impresas y electrónicas a fin de sistematizar y analizar la información

relacionada con el campo y objeto de estudio con el apoyo en métodos histórico, lógico, inductivo, deductivo,

así como el análisis y la síntesis para la mayor comprensión de la información, con lo cual se construyeron

las bases teóricas de esta investigación.

Exigió la aplicación de diferentes técnicas: lectura, fichaje, resumen y análisis crítico para precisar re-

specto a la información relevante sobre el tema y sus tendencias. Igualmente fue necesario el empleo de

distintas técnicas para la recolección de los datos, el análisis, interpretación y valoración de los mismos,

como la observación científica de carácter sistemática, no participativa y estructurada; esta última, mediante

el diseño y aplicación de dos guías de preguntas para orientar las entrevistas efectuadas.

La primera (Ver anexo N°12) realizada tanto en el Ministerio de Educación Universitaria, como en la

Misión Sucre, cuyo resultado apoyo el diagnóstico en materia de evaluación del desempeño en el entorno

venezolano.

Dicha guía contó con siete preguntas cerradas y siete abiertas. Se realizaron diferentes visitas a las

instituciones antes mencionadas a fin de obtener la información. No se realizó un muestreo, debido a que se

partió del supuesto de que como entes oficiales manejaban información sobre el tema. La construcción de

procedimiento implicó el diseño de un perfil del puesto con un conjunto de requisitos indispensable en el

docente que aspira a desempeñarse como profesor asesor.

Para observar la factibilidad empírica de dicho procedimiento se aplicó y sus resultados fueron muy

satisfactorios, 80% de adecuación a las necesidades de la aldea.

35

Considerando que la población de Profesores asesores del PNFE en el Municipio Sucre, Eje Metropoli-

tano está representada por 45 profesores, la muestra observada estuvo constituida por los 23 docentes que

laboran en la aldea José Lorenzo Pérez para el período 2010-1.

A fin de propiciar la participación de profesores asesores y estudiantes en el proceso de evaluación del

desempeño, se diseñaron, aplicaron y validaron (juicio de expertos) otros instrumentos (ver anexo N°13) en

base a los indicadores definidos para cada proceso clave en su relación con las dimensiones propuestas y

los objetivos de la aldea, que pueden aportar información valiosa durante el diagnóstico de desempeño y

concretar la visión sistémica del procedimiento.

Posteriormente se diseño otra guía de preguntas para orientar la entrevista realizada a 15 Coordinadores

y Asesores del PNFE, un grupo de profesionales de la docencia con experiencia en educación, que se de-

sempeñaron como profesores asesores y hoy ocupan cargos de coordinadores o asesores, por lo cual son

conocedores de los procesos que se cumplen en las aldeas, desde su creación. El procedimiento fue enviado

con antelación, para que pudieran familiarizarse con él a efectos de aportar su juicio sobre el mismo. De la

misma forma se enviaron los resultados de la aplicación para su consideración.

Para la selección de estos profesionales se aplicó el método Delphi el cual se encuentra entre los llamados

métodos de consulta de expertos (Cerezal and Fiallo, 2004:124), a consideración de estos autores es uno de

los métodos subjetivos más confiables, donde profesionales con experiencia en el tema son consultados de

manera individual a través del cuestionario o guía de preguntas para la entrevista y los resultados obtenidos

son objeto de tratamiento estadístico.

Para considerar confiable la valoración emitida por los expertos, se establecen criterios para la selección:

Educador con título universitario. Experiencia acumulada en el ejercicio profesional con el PNFE

Conocedor de la dinámica que se desarrolla en las aldeas

Conocimientos en materia de supervisión, evaluación y control

Disposición a participar

Se establece como criterio de manera intencionada la consulta a mínimo 9 y máximo 15 profesores

quienes obtuvieron el coeficiente de competencia más alto.

Las competencias de los mismos fueron medidas a partir de la aplicación de la siguiente formula K=1/2(kc+ka)

donde:

kc= coeficiente de conocimiento que tiene el experto sobre la temática. Esta se calculó por auto valo-

ración del propio experto, en una escala de 0 (ningún conocimiento) a 10 (máximo conocimiento), multipli-

cado por 0,1. Las valoraciones se registraron en una tabla (Ver anexo N° 14)

Luego se calculó Ka, coeficiente de argumentación, a partir de la tabla del anexo Nº 15 cuyos resultados

se procesaron según tabla patrón (Cerezal and Fiallo, 2004:128), ajustada para el presente estudio por la

investigadora. Se sumaron los valores obtenidos y el resultado es el coeficiente de cada experto.

A partir de este momento se calculó K coeficiente de competencia donde sí: 0,8< k <1,0 k es alto, si 0,5<

k< 0,8 medio y k <0,5 bajo. Luego de procesar los resultados se trabajo con 15 expertos.

36

Una vez cumplidos estos pasos, se entregó a los seleccionados el procedimiento para su consideración.

Con las primeras observaciones se realizaron los ajustes sugeridos; en primer lugar referidos a la estructura

y en segundo lugar a la redacción de los ítem por proceso clave (ver anexo N°16), las observaciones se rep-

resentaron en cuadros, se construyó una distribución de frecuencias y se representó la frecuencia porcentual

en gráficas.

2.4 Resultados

Los resultados obtenidos a partir de la guía que orientó la entrevista en el Ministerio de Educación

Universitaria y la Misión Sucre fueron los siguientes:

La entrevista se realizó a funcionarios de alto rango con conocimientos en materia de personal y jurídica

en ambas organizaciones. Dichos funcionarios fueron designados por las autoridades rectoras, a quienes se

les solicitó por escrito su participación. Sus respuestas no fueron a título personal, que si no se enmarcan en

la legislación que orienta al sector universitario y en particular a la Misión Sucre, por lo cual sus respuestas

gozan del aval correspondiente a nivel institucional.

A continuación se presenta el gráfico 1 que refleja los resultados de la consulta:

RESPUESTAS A LA ENTREVISTA REALIZADA EN EL MINISTERIO DEL PODER POPULARPARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA Y LA MISIÓN SUCRE

NOVIEMBRE 2010

Gráfico 1: Elaboración Propia

Como se aprecia en el gráfico 1 ambas instituciones coinciden en afirmar que en materia de evaluación

del desempeño para el profesor asesor no existe un procedimiento elaborado. No obstante es significativo

realizar algunas precisiones.

En el Ministerio del poder Popular para la Educación Universitaria (MPPEU) como en la misión Sucre al

consultar la pregunta número 1 si se han diseñado políticas para la evaluación del personal docente que labora

en la Misión Sucre la respuesta fue negativa. Sin embargo se explicó que esta última, nace como una política

temporal del estado venezolano para atender la gran deuda social acumulada. No se establecieron políticas

específicas para atender esta materia. No obstante, al ser Incluida la en la ley Orgánica de Educación, artículo

25, literal b, se esperan nuevas orientaciones para supervisar su gestión.

37

Se agregó que la ley establece el estado docente como rector de toda la materia educativa del país y en

ella se incluye la evaluación como proceso, que se están cumpliendo a nivel nacional para otros niveles del

sistema educativo.

Al consultar Misión Sucre si han diseñado un procedimiento para evaluar el desempeño de los profesores

que laboran en las aldeas, igual fue la respuesta. Sin embargo se informó que en el marco de la supervisión re-

alizada a nivel nacional se han detectado algunas debilidades que confrontan las aldeas y se hacen propuestas

específicas para atender casos puntuales, pero no se ha formalizado ningún procedimiento específico.

Sobre si existe algún tipo de orientación (Inducción -Formación) a este personal por parte del Ministerio

o la Misión, igual que en los casos anteriores la respuesta fue negativa. Se destacó que los cursos de inducción

se realizaron al principio, con jornadas importantes con la participación del la Universidad Bolivariana de

Venezuela y que es precisamente esta institución quien ofrece orientación a los profesores en los programas

específicos.

La inducción que recientemente ha realizado la Misión Sucre estuvo dirigida a los coordinadores de

aldea y su objetivo fue orientar en materia de funciones y responsabilidades de las diferentes coordinaciones.

Al consultar sobre si las universidades acreditadoras han aportado algún procedimiento para la evaluación

del desempeño de los profesores que laboran en la Misión sucre, se ratifica a respuesta anterior.

Ante la pregunta: Además del acompañamiento que deben realizar las universidades acreditadoras a los

programas de formación que avalan, ¿existe algún tipo de orientación por parte de la Misión Sucre, como

organismo empleador, a los profesionales que no cumplen o se exceden de lo esperado?

La respuesta fue en el marco de la supervisión que se realiza a las aldeas se espera evaluar la situación real

para poder diseñar procedimientos acorde con los diferentes problemas y poder dar respuesta en los casos

que el profesional no cumpla con lo esperado. Hasta ahora ha correspondido a los coordinadores de aldea

destituir aquellos profesionales que no han demostrado un desempeño profesional adecuado, reportándolo

por el sistema, primero el SINES, actualmente el SAMS y próximamente el SUCRE. Con lo cual se evita

que esos profesionales puedan ser recontratados en cualquier otra aldea a nivel nacional.

Estos sistemas pese a todos los problemas presentados han permitido organizar la data de profesionales

que laboran en la Misión Sucre, la matrícula estudiantil pero no dan respuestas en torno a otras variables

importantes.

Sobre sí la Universidad Bolivariana de Venezuela ha aportado algún procedimiento para evaluar el de-

sempeño de los Profesores Asesores del PNFE, se ratifica la respuesta, no se tiene un procedimiento para

evaluar al personal que labora en las aldeas. En el caso de la UBV, dicta cursos de inducción a los profesores

en los distintos programas que acredita y pasa a los coordinadores de aldea orientaciones generales cada

semestre con especificaciones concretas para todos los actores.

Por último al consultar ¿Qué está haciendo la Misión Sucre para corregir las fallas que se observan en

el personal que labora en la Misión Sucre? Se informó que en la actualidad se desarrolla un proceso de

supervisión a fin de detectar las debilidades y ofrecer alternativas de solución.

38

2.5 Características de la evaluación del desempeño de los profesores universitarios en Venezuela yen particular del profesor asesor del PNFE

Se impulsan en Venezuela transformaciones profundas en materia educativa, las cuales no son ajenas al

sector universitario, cuya finalidad responde al proceso de inclusión masivo y acelerado, que el ejecutivo

nacional viene impulsando a través de acciones que garantizan el acceso al conocimiento para la univer-

salización de la educación superior como derecho humano, potenciando la formación integral, colectiva, de

calidad, permanente, con un enfoque humanístico social, en base al cual se propicia la transformación de la

patria, el fortalecimiento del estado democrático, la justicia social, la consolidación de la soberanía nacional,

entre otros.

Brevemente se muestran los avances en el sector universitario, los cuales según la consideración de María

Egilda Castellanos (2010) se corresponden con los siguientes:

Constitución 1999 (establece un estado democrático que propicia la inclusión y justicia social)

Políticas explicitas 2000-2006 (entre otras: carácter público y gratuito de la educación, innovación,

pensamiento crítico, equidad, pertinencia social, autonomía, apoyo internacional)

Rescate del carácter público de la educación universitaria (creación del Ministerio de Educación Su-

perior 1999, del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria y promulgación de la

Ley Orgánica de Educación 2009)

Creación de nuevas instituciones oficiales de educación superior

Creación de misiones educativas: Sucre y Alma Mater (Municipalización Universalización de la EU)

Crecimiento curricular

Propuestas y acciones innovadoras contribuyentes a la transformación de los procesos de formación

Creación de las Universidades Politécnicas Territoriales

Programas nacionales de formación

No obstante, se está en construcción de los instrumentos jurídicos que permitirán normar el sector univer-

sitario en toda su dimensión. Pese a ello se han ido cubriendo las necesidades en materia jurídica mediante

decretos y resoluciones para dar forma a las acciones emprendidas, cuyo asidero fundamental está estable-

cido en la Carta Magna de la República, desarrollado a través de leyes especiales tal como el decreto 6217

con rango, valor y fuerza de Ley orgánica de la Administración Pública (31-06-2008) que incorpora como

novedad administrativa la figura de las misiones, las cuales se han constituido en acciones del gobierno na-

cional para la ejecución de la política social en materia de educación, salud, trabajo, vivienda y alimentación.

La evaluación en el entorno universitario a manera de breve reseña histórica ha estado definida por el

Consejo Nacional de Universidades, por medio de la Comisión de Evaluación Institucional desde 1983. De

igual modo, la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU) ha venido trabajando desde 1996 en

39

un Sistema de Acreditación para las universidades en un proyecto contentivo de tres fases fundamentales: la

fundamentación teórica conceptual, su instrumentación operativa y la normativa.

“Sin embargo, algunas universidades nacionales han llevado a cabo programas de evaluación en las

áreas de docencia en pre y postgrado, tal es el caso del Sistema de Promoción del Investigador (SPI) y los

programas de Estímulo al Investigador (PEI) en la Universidad Central de Venezuela, la Universidad de

Oriente y la Universidad de los Andes. Por otro lado, la Universidad Central de Venezuela, la Universidad

Simón Bolívar y la Universidad de los Andes desarrollaron un proyecto cuyo objetivo básico fue ofrecer un

conjunto de indicadores de gestión que pudieran suministrar información relevante en relación con procesos

evaluativos. (Royero).

En los institutos y colegios universitarios de Venezuela, la Dirección de Educación Superior del Ministe-

rio de Educación, Cultura y Deportes presentó y ejecutó el programa de Reconocimiento a la Productividad

Académica (PREPRA) para el personal docente. No obstante la práctica en esta materia correspondió a cada

institución universitaria específica, bajo el manto de la autonomía universitaria

En relación a los procesos de evaluación del desempeño para el profesor universitario no existe una

política que unifique los criterios desarrollados hasta ahora.

Brevemente, tanto en el sector privado como en el público se realizan procesos de evaluación. En edu-

cación Universitaria, cada universidad autónoma en función de los procesos que gestiona: formación, exten-

sión, investigación desarrolla la evaluación para valorar el logro de sus objetivos. Además existen iniciativas

generales para estimular el desempeño del profesor universitario, se basan en la creatividad,motivación y

responsabilidad de profesores o investigadores quienes someten a evaluación el resultado de sus trabajos e

investigaciones.

La Universidad Bolivariana de Venezuela no escapa a esta visión y promueve evaluación de credenciales

para la reclasificación en el cargo, para lo cual publica los criterios a considerar, establece un lapso de tiempo

para la entrega de credenciales las cuales luego de su valoración ratifica o no en el cargo al profesional

evaluado. Exige la preparación permanente, publicaciones, horas de vinculación comunitaria, entre otros.

En el marco de la revolución bolivariana, se están construyendo experiencias para desarrollar acciones

conducentes a la evaluación del desempeño docente a nivel universitario. Considerando las bases legales

establecidas en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2002). Se comienza a introducir

aquí la concepción de la gestión del personal docente en Venezuela, que como se expresa en la constitución

debe tributar a la formación del docente en aras de lograr la calidad proceso educativo.

Hay una tendencia en la evaluación orientada al desarrollo del personal. Visión que conjuga la inter-

acción de múltiples variables, fundamentadas en los ethos de la revolución: participación, protagonismo,

humanismo. Visto bajo un enfoque socialista, humanista, transdisciplinario, abierto, holístico.

Para el caso del Profesor asesor del Programa nacional de formación de Educadores aunque no hay

definido un procedimiento para su evaluación si existe una definición en torno al perfil que debe poseer, su

descripción y funciones, tal como se observa en el siguiente cuadro:

40

Cuadro 4: Perfil profesional: descripción y funciones del profesor asesor del PNFE UBV

Fuente: Universidad Bolivariana de Venezuela 2006

Todas estas funciones del Profesor asesor responden a un conjunto de premisas básicas que caracterizan

a la Educación universitaria en Venezuela en tiempos de revolución y están presentes en todos los programas

de formación (PNF): resaltan la integración teoría práctica, la formación integral la atención al desempeño

estudiantil, movilidad estudiantil, movilidad docente y trabajo colaborativo en las IES, formación docente,

vinculación con el plan de desarrollo, flexibilidad y mejoramiento permanente de los programas, entre otros.

En este contexto se agrega que la evaluación está orientada a ser un proceso integral, continuo, ético,

solidario, de crecimiento individual y colectivo en lo humano, científico tecnológico, destinado a impulsar

la inclusión exitosa de todos y todas. Todo lo descrito se constituye en aportes teóricos pero aún está en

construcción. No obstante no se ha construido un procedimiento nuevo desde el Ministerio del Poder popular

para evaluar al Profesor Universitario.

2.6 Conclusiones parciales

Luego del diagnóstico efectuado se verifico la inexistencia de un procedimiento para evaluar al profe-

sor asesor del PNFE

La Evaluación del desempeño a nivel superior en Venezuela se ha desarrollado en atención a los

procesos que desarrolla cada universidad en materia de investigación, formación y extensión. La eval-

uación busca motivar al profesor e investigador., mediante la compensación económica, premios o

reconocimientos por sus publicaciones.

Se está en un momento de construcción en materia de evaluación del desempeño del profesor univer-

sitario, donde los referentes teóricos resaltan las competencias del personal, las estrategias claves de

41

la organización, los valores que promueve la revolución bolivariana, con miras a formar al profesor,

fortalecerlo, mejorar la formación continua, integral e innovadora de cada docente. No obstante no se

ha diseñado un método de evaluación a tono con las nuevas orientaciones.

42

CAPÍTULO 3: Procedimiento para la Evaluación del desempeño del profesor asesor3.1 Introducción:

Este capítulo presenta la propuesta de un procedimiento para evaluar el desempeño del profesor asesor

del programa nacional de educadores de la aldea José Lorenzo Pérez, que permita la concreción del método

de evaluación del desempeño que encierra la propuesta que como se ha expresado debe ser holístico, partici-

pativo, sistémico, dinámico, estar orientado por los objetivos que promueve la organización y necesariamente

por los del Programa nacional de Formación de Educadores.

3.2 Procedimiento:

Principios que enmarcan el procedimiento propuesto:

1.- Carácter desarrollador, humanista, proactivo: para el fortalecimiento de las estrategias docentes, mejo-

ramiento profesional y personal. Debe ofrecerse al profesor asesor toda la información científica en materia

pedagógica que contribuya a nutrir su visión, lo cual coadyuve a su proceso de revisión de teorías de apren-

dizajes, métodos de enseñanza, formas de evaluación, contraste de paradigmas para impulsar la construcción

de un modelo personal como educador revolucionario.

2.- Carácter integral y sistémico porque es fundamental apoyar todos los momentos del proceso de forma-

ción para poder lograr los objetivos establecidos. Esto obliga a la valoración permanente de todos los actores

involucrados, con la participación individual y colectiva, desde sus saberes y práctica para la propuesta de

nuevos modos de actuación, con miras al éxito.

3.-Incluir la sinergia institucional para aprovechar el conocimiento vivo de la organización, la relación

teoría- practica, en cuanto a la experiencia acumulada, al éxito en la innovación de metodologías, didácticas

y nuevas formas que permitan el desarrollo de cada básico. Todos los actores de la aldea están en un nuevo

proceso de formación desde la práctica, que obliga a la revisión de métodos de enseñanza, formas de evalu-

ación, re estudio de teorías de aprendizaje, entre otros con una nueva óptica para propiciar el cambio, de allí

la importancia de propiciar el intercambio de saberes que permitan potenciar los logros y el aprovechamiento

de los nuevos aportes en toda la organización.

PASO 1

Identifica dos dimensiones:

a.- Personal. Se expresa en un conjunto de rasgos: participativo, proactivo, crítico, con disposición para

el cambio, colaborador, dinámico, comunicador eficiente, tolerante, ético, responsable, solidario, integrador,

creativo, con valores humanistas.

b.- Resultados: se refriere a los que se obtengan en la organización después de cumplido el proceso y la

evaluación. Los cuales serán orientados ha de partir de los objetivos programados según el resultado deseado,

que orienten el establecimiento de criterios para la evaluación de cada empleado, en términos de indicadores

medibles, para poder determinar el grado en que los mismos se alcanzan. Se establecen estrategias por

proceso y objetivos siempre congruentes con la estrategia general, que responde al sistema de valores que

orientan la gestión.

43

PASO 2: Análisis de la estrategia organizacional. Se unificarán los objetivos de la organización, como se

han concretado en la aldea como parte del sector universitario, pues la estrategia definida para los procesos

sustantivos de extensión,-investigación y docencia orientará la interacción del profesor asesor en su desem-

peño, para lograr el objetivo principal de la organización: Gestionar el Programa Nacional de Formación de

Educadores con alta calidad profesional a fin de egresar al educador bolivariano a tono con los valores de la

revolución.

PROCESO: DOCENCIA Se refiere a sus funciones como actores el proceso de enseñanza de los básicos

curriculares, la investigación, organización, elaboración y estructuración de contenidos, planificación, diseño

de materiales de apoyo al aprendizaje, puesta en acción de experiencias de aprendizaje y evaluación a tono

con los requerimientos del PNFE.

Estrategia: Formación, socialización de saberes y haceres

PROCESO: INVESTIGACIÓN Considera el fortalecimiento de sus habilidades investigativas, la creación

y difusión de conocimientos para la transformación local, nacional y regional.

Así también la asesoría a los estudiantes en la determinación de los problemas de la práctica educativa,

con vista a su solución vía proyectos de aprendizaje.

La organización junto con los demás actores de jornadas científicas para exponer el trabajo de los es-

tudiantes en : el diseño de las estrategias usadas para el diagnóstico en en las aulas donde los estudiantes

vinculan; las didáctica, pedagógicas construidas para propiciar las experiencias de aprendizaje y dar respues-

tas a los objetivos de su investigación; las creadas para atender problemas socioafectivos; las diseñadas para

la recreación; así como para presentar y difundir los proyectos de aprendizaje, en la comunidad escolar y en

la aldea universitaria.

Estrategia: Investigación para la transformación social.

PROCESO: EXTENSIÓN: Constructor de procesos integrales que vinculen al PNFE con la escuela la

familia y la comunidad y ofrezcan soluciones transformadoras. Interactuar con los(as) estudiantes, la familia

y otros entes comunitarios que confluyen en el proceso formativo. Promotor dinámico y dinamizador del

desarrollo endógeno de la comunidad donde vive y/o labora.

Estrategia: Vinculación aldea comunidad

PASO 3

Diagnóstico del perfil del puesto. Determinar el perfil:

Parte de la consideración de las funciones del cargo exigidas por la Universidad Bolivariana de Venezuela

para el profesor asesor, en su vinculación con las dimensiones: personal y resultados para tratar de identificar

indicadores indispensables para el éxito en las tareas, identificar los obstáculos y ofrecer alternativas de

solución.

Se plantean los siguientes objetivos específicos

1.- Identificar el perfil del puesto

2.-Determinar los contenidos funcionales y de comportamiento de la persona en un puesto específico.

3.- Establecer los factores humanos de la personalidad

Para dar respuesta a estos objetivos se propone perfil del puesto del anexo N° 17, el cual permitirá realizar

la revisión del perfil del profesor asesor de la aldea

44

Paso 4

Diagnóstico de desempeño

Valoración del desempeño actual del profesor asesor. La evaluación está orientada a ser un proceso

integral, continuo, ético, solidario, de crecimiento individual y colectivo en lo humano, científico tecnológico,

destinado a impulsar la inclusión exitosa de todos y todas.

Evaluación del desempeño se entiende como un procedimiento que orienta la toma de decisiones, que

permite valorar el desempeño de cada persona y el potencial que es posible desarrollar a través de la im-

plementación de métodos y técnicas, a fin propiciar el de intercambio de información y experiencias para

el beneficio de todos , desde un enfoque sistémico, humanista, proactivo, holístico en pro del logro de los

objetivos de la organización,.

Se refiere al camino de acción científico que permita valorar el desempeño del profesor asesor en relación

a las funciones que deben cumplirse en el puesto, propiciando el aprovechamiento de las competencias

laborales, en su vinculación con las dimensiones descritas y los resultados esperados en estrecha relación con

los procesos claves, con miras al desarrollo y formación del trabajador y el crecimiento de la organización.

Este paso se estructura a partir del perfil del puesto, que a su vez tiene estrecha relación con los procesos

sustantivos. Par cumplir con este aspecto se establecen las siguientes relaciones, la dimensión personal y

resultados con los proceso claves docencia, extensión e investigación. Luego se indican los estándares de

desempeño:

Fuente: Elaboración propia

45

Fuente: Elaboración propia

46

Fuente: Elaboración propia

47

Fuente: Elaboración propia

48

Fuente: Elaborción propia

Estándares de desempeño: Se han incluido estándares de eficiencia y eficacia para la valoración de los

resultados de desempeño, según los cuales se podrá realizar la comparación de los logros con los resultados

deseado, para luego aplicar la acción correctiva.

La eficacia orienta el efecto deseado luego del desarrollo de los procesos que se cumplen en la aldea y

la eficiencia, como indicador de proceso, al uso de los medios y puesta en acción de actividades organizadas

para lograr los objetivos.

49

Fuente: Elaboración propia

50

PASO 5:

Métodos a utilizar: En este sentido es fundamental para la propuesta el uso de de métodos mixtos para

la evaluación del desempeño los cuales incluyen la participación de profesores, estudiantes y coordinadores

para conformar un equipo proactivo que pueda detectar las debilidades y ofrecer alternativas a fin de for-

talecer a este personal estratégico para la revolución. Por todo lo anterior en esta propuesta se conjuga la

utilización de varios métodos, lo cual no excluye la puesta en práctica de otros que se adecuen a las necesi-

dades históricas y cambiantes de la aldea como sistema inmerso en un torbellino revolucionario, se propone:

Métodos mixtos dado que considera las características personales y los resultados, en este se definen

previamente las rasgos personales a considerar y se seleccionan indicadores cuantificables. Con el apoyo de:

El uso de criterios múltiples porque involucra la auto evaluación, es necesario que se aprenda a valorar la

actuación personal (individual) en función de los objetivos de la organización, del programa, de las necesi-

dades de los básicos y fundamentalmente de los estudiantes, sobre todo en un momento histórico donde la

población estudiantil que hace vida en las aldeas arrastra un cúmulo de insuficiencias formativas por el grado

de exclusión a los que fue sometida durante tantos años.

Evaluación participativa por objetivos ya que acerca la relación del gerente y los empleados con una

visión proactiva, como equipo donde cada uno hace un aporte para el logro del objetivo central: la formación

del nuevo educador. Si todos entienden que su contribución es vital para el éxito del programa y desde su

función, cumple con lo esperado hay mayor oportunidad de lograr el fin de la organización y en consecuencia

los nobles objetivos del PNFE. Además se corresponde con los principios de la revolución la visión de

colectivo y este método de evaluación permite una consideración global.

Evaluación crítica: pues se impulsa desde los entes gubernamentales la planificación estratégica como

elemento que integra las prácticas humanas. En este sentido la propuesta del procedimiento impulsa la plan-

ificación estratégica para atender las debilidades detectadas por todos los actores, creando espacios para la

formulación de caminos de acción, donde la investigación científica es una de las herramientas para ofrecer

soluciones, así como la utilización específica de técnicas administrativas para delegar responsabilidades en

el colectivo, como el método ovar y otras que se adecuen a las necesidades específicas, dentro de la gama de

técnicas administrativas para la solución de problemas.

Así también la socialización de saberes se resalta como elemento estratégico de la propuesta que implica

la difusión de conocimientos y experiencias adquiridas en el desarrollo de los básicos. Impulsa la obligada

sistematización de estas experiencias que deben ser difundidas en las organización, colectivizadas, a fin de

fortalecer a todos los profesores asesores y propiciar la divulgación de nuevas experiencias cónsonas con los

cambios necesarios en este momento histórico.

Se propone la utilización de instrumentos estructurados, flexibles que se adecuen a la revisión del pro-

grama por las autoridades competentes, las exigencias del entorno y las necesidades de estudiantes, las del

profesor asesor en materia de formación y los procesos claves de la aldea. Estos instrumentos contienen

indicadores medibles, que no pretender ser únicos sino que ofrecen la posibilidad de revisión constante en

relación a las necesidades detectadas al finalizar cada semestre, para en el siguiente momento de evaluación

incluir los nuevos indicadores que permitirán medir si se logran o no los objetivos que se propongan en la

nueva dinámica.

51

Con tales instrumentos (ver anexos N° 13) se facilita la participación de los actores involucrados en la

concreción del PNFE en la aldea (ver figura 3): Triangulación Profesor-Estudiante-Coordinador

Figura 3: Triangulación Profesor-Estudiante-Coordinador

Elaboración propia, 2011

La población estudiantil cambia de un semestre a otro por lo cual es fundamental contar con herramientas

que fortalezcan al docente para la atención de la diversidad y ésta se enriquece con el aprovechamiento

de la experiencia del colectivo al dictar un básico concreto, ya que cada profesor ingenia experiencias de

aprendizaje dirigidas a fortalecer, o atender las observaciones hechas en el diagnóstico inicial.

Ahora bien esta experiencia debe ser compartida, sistematizada, socializada hacerse parte de la organi-

zación en beneficio del programa, de los estudiantes y de manera importante del profesor asesor.

Es de hacer notar que los indicadores propuestos parten de las funciones que debe cumplir el profesor

asesor según los requerimientos de la UBV en materia de docencia, investigación y extensión, no obstante se

adecúan a las necesidades de la municipalización dado que cada aldea encierra un conjunto de características

que le son propias y en consecuencia la dinámica de su proceso arroja insuficiencias particulares que deben

ser atendidas específicamente.

PASO 6

Responsable Coordinador de aldea. Se propone la triangulación

PASO 7

Entrega de resultados: consiste en el informe de resultados al evaluado y en consecuencia la toma de

decisiones, esto genera un impacto en el sistema, el cual implica la revisión de las dimensiones, formulación

de nuevos objetivos, revisión de estándares de desempeño a tono con los ajustes necesarios, según sean los

resultados obtenidos luego de la evaluación, lo cual propicia la realimentación.

Tiempo: Fecha de aplicación: al finalizar cada semestre

De todo lo anterior es posible representar la estructura lógico funcional de procedimiento como se mues-

tra a continuación en la figura 4:

52

Figura 4: Estructura Lógico Funcional del Procedimiento con los Principios que la encudran

Fuente: Elaboración propia, 2011

Aspectos fundamentales del procedimiento

1.- Implica la consideración de todos los actores que participan en el cumplimiento del PNFE a tono con

los valores de la revolución

2.-Suministra información al finalizar cada semestre para el diagnóstico, la cual es aprovechable para

fortalecer al personal en las insuficiencia detectadas y para reorientar la planificación, revisar los objetivos

en aras de alcanzar las metas de la organización

3.- Propicia la proactividad dado que a partir de los resultados es posible establecer nuevos caminos de

acción para mejorar el desempeño en función de los procesos sustantivos

4.-Permite la propuesta de nuevos indicadores de eficiencia y eficacia que se adapten la las exigencias

cambiantes del intorno y entorno

53

5.-La experiencia en su aplicación señala la factibilidad de crear equipos de gestión, donde sin diluir la

autoridad, ni la responsabilidad y asumiendo cada quien sus funciones es posible hacer participe a todos en

la gestión de la aldea universitaria

3.3 Validación de la fe de los resultados de la aplicación del procedimiento para evaluar eldesempeño del profesor asesor

Para evaluar la factibilidad empírica del procedimiento, luego de su aplicación en un grupo de 23 pro-

fesores asesores de la Aldea José Lorenzo Pérez cuyos resultados fueron muy satisfactorios, estos fueron

avalados por un grupo de profesionales.

La muestra estuvo integrada por 15 profesores con experiencia en los procesos que cumple la aldea y

conocedores de la importancia de la evaluación del desempeño, seleccionados según los criterios estableci-

dos en el capítulo anterior. Se diseño la entrevista la cual contenía la guía de preguntas del anexo 16. Los

resultados fueron(Ver anexo N° 16 y Gráfico N° 2 resultados de la valoración expertos):

En la pregunta 1 ¿Considera usted que el procedimiento que se presenta a continuación esta convenien-

temente estructurado?

El 97% de los consultados respondió afirmativamente, aportando que no había un instrumento que con-

tribuyera a medir el desempeño del profesor asesor y éste podía llenar ese espacio.

En el caso de la pregunta 2:

El resultado obtenido con la aplicación del procedimiento arrojó un 80% de adecuación con las necesi-

dades de la aldea. Esto demuestra que la relación dimensiones personales y resultados, con los procesos

claves: docencia investigación y extensión es acertada a partir de estos resultado. ¿Está usted de acuerdo?

El 100% respondió afirmativamente la pregunta, expresando que los indicadores son el reflejo de los

procesos que se cumplen en una aldea, están bien definidos en torno a lo que hace un profesor asesor en el

Programa Nacional de Formación de Educadores.

Con respecto a la interrogante 3: ¿Está bien definida la relación objetivos indicadores?

El 96% de los consultados consideró que si está bien definida la relación, el 4% agrego que podían

incorporarse otros, ya que las actividades que realiza el profesor asesor son múltiples y las exigencias del

país son cambiantes.

Para el caso de la número 4.- ¿Está bien definida la relación dimensiones- procesos claves?

El 100% dice que hasta ahora no se había tenido en cuenta la integración de los criterios personales, los

resultados y los procesos claves, considerando además que esto tiene mucha relevancia ya que las aldea, con-

stituyen recintos universitarios donde se cumplen los procesos docencia, extensión e investigación y aunque

no estén descritos así en ninguna normativa, el sólo hecho de la Vinculación Profesional Bolivariana, puede

considerarse como un proceso de extensión. Esta relación aporta proyectos de aprendizaje para resolver los

problemas confrontados en el aula y propiciar la investigación para la transformación.

Para el caso de la pregunta 5.- ¿Está de acuerdo con los criterios establecidos de eficacia y eficiencia?

El 100% de los consultados está de acuerdo con los criterios de eficacia y eficiencia, definidos para

cada proceso clave, señalando además que pueden incorporarse otros según la dinámica de cambios del país,

programa, estudiantes, aldeas y comunidades.

54

Sobre la interrogante 6- ¿El procedimiento es de utilidad para evaluar al profesor asesor del PNFE?

El 100% de los profesores consultados señala que el procedimiento es de gran utilizad para evaluar al

profesor asesor.

En relación a la pregunta 7.- ¿El procedimiento permitirá retroalimentar la organización?, el 98% dice

que el procedimiento constituye un proceso de retroalimentación para mejorar la organización mientras que

2% señala que aunque se pueden construir otros, éste puede contribuir a mejorar las insuficiencias que se

observen en la materia.

Para el caso de la pregunta 8 -¿El establecimiento del método mixto para la evaluación del desempeño

es conveniente?

El 100% respondió afirmativamente agregando que esto da pie para que se incremente la participación,

la integración, la visión de equipo y le da al procedimiento flexibilidad para adaptarse a las situaciones o

problemas.

Por último en la pregunta 9-¿El procedimiento es factible de aplicar a otras aldeas?

El 100% respondió afirmativamente ya que es flexible y esto contribuye a que pueda ser aplicado en

otras aldeas. Dados estos resultados se considera el procedimiento para evaluar al profesor asesor de la aldea

José Lorenzo Pérez tiene factibilidad empírica.

55

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESEl análisis los referentes teóricos que permiten argumentar la gestión de personas y la evaluación del

desempeño en las organizaciones permite señalar que su concepción a evolucionado en el trascurso del

tiempo, de estas consideraciones se toman los aportes de las nuevas tendencias, las cuales contribuyen con

una visión humanística para el trabajo con las personas en las organizaciones.

La evaluación del desempeño de los profesores universitarios en Venezuela ha obedecido a los lineamien-

tos de cada universidad en particular, sin embargo se transita por un conjunto de propuestas que esperan por

la aprobación de la Ley Universidades para observar su concreción. En particular sobre profesor asesor del

PNFE, se determinó que no existe un procedimiento para evaluar a este personal en consecuencia una gran

necesidad de procedimientos para fortalecer estos espacios.

Se concibe un procedimiento para la evaluación del desempeño del profesor asesor del PNFE en su

vinculación con las dimensiones personal y resultado, estrechamente relacionada con los procesos claves

que se cumplen en toda aldea universitaria. Apoyados en indicadores de eficiencia y eficacia, que permitan

valorar su labor en la concreción del conjunto de actividades que desarrollan estos profesores en cada proceso

sustantivo.

La relación establecida entre las dimensiones personal y resultados con los procesos claves de docencia,

extensión e investigación fortalecen el accionar del Profesor asesor, toda vez que lo vincula en sus saberes

y haceres en todos los procesos que cumple la aldea como un recinto universitario, posibilitando así el

enriquecimiento de la organización con sus aportes futuros.

Dados los resultados de la aplicación del procedimiento para evaluar al profesor asesor de la aldea José

Lorenzo Pérez y el juicio emitido por los expertos consultados se considera que se considera el tiene factibil-

idad empírica.

Recomendaciones.

Se sugiere la difusión del procedimiento y a la puesta en práctica del mismo en las aldeas donde se

cumple el PNFE a fin de fortalecer el ejercicio profesional del profesor asesor

Igualmente ofrecer programas de formación en materia de evaluación del desempeño a los coordinadores

de la aldeas, los cuales puedan enriquecerse con los caminos de acción que en cada una de estas organiza-

ciones se han puesto en marcha de manera individual, para favorecer la socialización de saberes.

Propiciar la formación de equipos de gestión que de manera conjunta puedan valorar la acción de los

actores que interactúan en el PNFE, concretando de manera efectiva praxis que cumplen los profesores

asesores en los procesos claves que desarrollan las aldeas como recinto universitario

Medir su impacto en beneficio de los profesores asesores e indudablemente del educador bolivariano en

formación

56

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ANEXOS