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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO (I.I.P) ESTUDIO METODOLÓGICO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN NORMA ISO 9001:2008, APLICABLE PARA INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO ECUATORIANO RONALD ALEJANDRO PORRAS LEÓN TUTOR: MSc. ING. FLAVIO ROBERTO ARROYO MOROCHO Trabajo presentado como requisito parcial para la obtención del grado de: MAGÍSTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN Quito, 28 de julio 2016
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO (I.I.P)
ESTUDIO METODOLÓGICO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN NORMA ISO 9001:2008, APLICABLE PARA
INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO ECUATORIANO
RONALD ALEJANDRO PORRAS LEÓN
TUTOR: MSc. ING. FLAVIO ROBERTO ARROYO MOROCHO
Trabajo presentado como requisito parcial para la obtención del grado de:
MAGÍSTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
Quito, 28 de julio
2016
ii
PÁGINAS PRELIMINARES
DEDICATORIA
A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por poner en mi camino a personas tan
maravillosas.
A mi Familia por ser mi apoyo, el pilar fundamental en mi vida, haberme guiado por el buen
camino, por haberme dado fuerza para seguir adelante y no desmayar en los problemas que
se presentaban, además de su infinita bondad y amor.
A esas personas, amigos y ángeles que dios puso en mi vida para apoyarme y enseñarme a
ser mejor día a día: Willian, Mónica, Brígida, Cristhian, David, Diego, Patricia, Susana y
Eduardo.
A Karen, por ser mí apoyo incondicional, pero principalmente por amarme, salvarme y
devolverme la vida y los sueños.
Todo lo que soy, no sería posible sin su incondicional apoyo.
Alejandro Porras León
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mis Maestros y colaboradores que han aportado en mi vida y me han permitido
aprender. Sin su conocimiento no podría estar dando este paso profesional.
A mi director de proyecto, por su aporte académico, su paciencia y la bondad de transmitir su
sabiduría para el desarrollo del proyecto.
A la Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática, por abrirme sus puertas para
prepararme hacia un futuro competitivo y formarme como una persona de bien.
A toda mi familia, abuelitos, tíos, primos y demás personas, que directa e indirectamente me han
apoyado.
A todos aquellas personas que están cerca de mí y suman positivamente a mi desarrollo
profesional y personal.
Alejandro Porras León
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Ronald Alejandro Porras León en calidad de autor del trabajo de investigación: Estudio
Metodológico para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en Norma
ISO 9001:2008, aplicable para Instituciones del Sector Público Ecuatoriano, autorizo a la
Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los contenidos que me/nos pertenecen o
parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi/nuestro favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6,
8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
También, autorizo/autorizamos a la Universidad Central del Ecuador a realizar la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
Quito, 28 de julio de 2016
Ronald Alejandro Porras León
C.C. 0502645807
Teléfono: 0984345909
Correo electrónico: [email protected]
v
CERTIFICACIÓN
Yo, Flavio Roberto Arroyo Morocho, en calidad de tutor del trabajo de titulación: Estudio
Metodológico para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en Norma
ISO 9001:2008, aplicable para Instituciones del Sector Público Ecuatoriano, elaborado por el
estudiante Ronald Alejandro Porras León, estudiante de la Maestría en Sistemas de Gestión
Integral, del Instituto de Investigación y Posgrado de la Facultad de Ingeniería, Ciencias
Físicas y Matemáticas de la Universidad Central del Ecuador, considero que el mismo reúne
los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico, en el campo epistemológico y
ha superado el control anti plagio, para ser sometido a la evaluación por parte del jurado
examinador que se designe, por lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo investigativo sea
habilitado para continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central
del Ecuador.
En la ciudad de Quito a los 28 días del mes de julio de 2016.
MSc. Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho
C.C. 17120192288
Celular: 0984606586
vi
CONTENIDO
CAPÍTULO pág.
PÁGINAS PRELIMINARES ......................................................................................... ii
DEDICATORIA ........................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................. iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ........................................... iv
RESUMEN ................................................................................................................ viii
CAPÍTULO I.- ANTECEDENTES ................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 1
OBJETIVOS ............................................................................................................... 10
CAPÍTULO II.- MARCO GENERAL......................................................................... 22
MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 22
METODOLOGÍA UTILIZADA ................................................................................ 39
CAPÍTULO III.- DISCUSIÓN ..................................................................................... 43
IDENTIFICACIÓN Y DISCUSIÓN .......................................................................... 43
EVALUACIÓN .......................................................................................................... 71
CAPÍTULO IV.- PROPUESTA ................................................................................... 72
METODOLOGÍA PROPUESTA ............................................................................... 72
CAPÍTULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 82
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 82
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 84
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 85
ANEXOS ......................................................................................................................... 88
ANEXO A - Matriz Diagnóstico ISO 9001:2008 ........................................................ 89
ANEXO B - Matriz de Cumplimiento Legal ............................................................. 104
ANEXO C - Acta de roles y responsabilidades integrado. ........................................ 105
ANEXO D - Procedimiento Mejora Continua SGC .................................................. 110
ANEXO E - Manual de Calidad ................................................................................ 124
ANEXO F - Metodología de Gestión de Servicios .................................................... 133
BIOGRAFÍA ................................................................................................................ 155
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pág.
Cuadro 1. Estudios y Publicaciones relacionadas para el estado del arte ................................... 4
Cuadro 2. Unidades de muestra para la investigación ............................................................... 42
Cuadro 3. Matriz de análisis ISO 9001:2008 en implementaciones de Instituciones Públicas . 44
Cuadro 4. Metodología para la implementación en 6 fases ....................................................... 73
Cuadro 5. Cumplimiento de objetivos del estudio .................................................................... 82
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pág.
Gráfico 1.Índice de percepción de calidad de los servicios públicos en general (sobre 10) ..... 13
Gráfico 2. Elementos del Programa Nacional de Excelencia .................................................... 36
Gráfico 3.Principales problemas o limitaciones ........................................................................ 71
Gráfico 4.Esquema Metodología en 6 fases .............................................................................. 73
viii
RESUMEN
ESTUDIO METODOLÓGICO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN NORMA ISO 9001:2008, APLICABLE PARA
INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO ECUATORIANO.
Autor: Ronald Alejandro Porras León
Tutor: Flavio Roberto Arroyo Morocho
Julio, 2016
El presente estudio establece una metodología para la adecuada implantación de un
Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, en las Instituciones del
Sector Público Ecuatoriano, considerando sus características particulares. El estudio se basa
en el análisis de experiencias en implementación de este tipo de Sistemas, para lo cual se
recopila información histórica, se realiza un análisis comparativo, se identifican factores
claves en implementación en entrevistas con partes relacionadas para analizar el tratamiento
de los principales problemas y factores de éxito y finalmente se establece y documenta una
metodología con las mejores prácticas. Este estudio permite a todas las Instituciones Públicas
del Sector Público potenciar su implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en base a la
norma ISO 9001:2008 y así garantizar de alguna manera su funcionamiento.
TÉRMINOS DESCRIPTIVOS: / METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN / NORMA
ISO 9001:2008 / INSTITUCIONES PÚBLICAS DEL ECUADOR / MEJORES PRÁCTICAS
DE IMPLEMENTACIÓN / SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD / CALIDAD SECTOR
PÚBLICO.
ix
ABSTRACT
METHODOLOGIC STUDY FOR THE IMPLEMENTATION OF A QUALITY
MANAGMENT SYSTEM BASED ON ISO 9001:2008, APPLICABLE TO ECUADORIAN
PUBLIC INSTITUTIONS.
Author: Ronald Alejandro Porras León
Tutor: Flavio Roberto Arroyo Morocho
July, 2016
This study establishes a methodology for the proper implementation of a Quality
Management System based on the Standard ISO 9001:2008 in Ecuadorian Public Institutions,
considering all their particular characteristics. The study is based on an analysis of experience
in implementing this type of systems. To this end, historic information is collected, a
comparative analysis is conducted, key factors in implementation are identified in interviews
with stake holders to discuss treatment of the main problems and success factors to finally
establish and document the methodology based on best practices. This study will allow all
public institutions to enhance their implementation of a Quality Management Systems based
on the standard ISO 9001: 2008 and ensure in some way its functionality.
KEYWORDS: IMPLEMENTATION METHODOLOGY / STANDARD ISO 9001:2008 /
ECUADORIAN PUBLIC INSTITUTIONS / BEST PRACTICES OF IMPLEMENTATION /
QUALITY MANAGEMENT SYSTEM / QUALITY IN PUBLIC SERVICES.
1
CAPÍTULO I.- ANTECEDENTES
INTRODUCCIÓN
El presente estudio establece una metodología para la adecuada implantación de un
Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, en las Instituciones del
Sector Público Ecuatoriano, considerando sus características particulares. El estudio se basa
en el análisis de experiencias en implementación de este tipo de Sistemas, para lo cual se
recopila información histórica, se identifican los principales problemas y características en la
implementación y administración de un Sistema de Gestión de Calidad en las Instituciones del
Sector , se realiza un análisis comparativo, se identifican factores claves en implementación en
entrevistas con partes relacionadas para analizar el tratamiento de los principales problemas y
factores de éxito y finalmente se establece y finalmente se documenta una metodología con las
mejores prácticas que permitan cumplir con la implementación y administración de un Sistema
de Gestión de Calidad en las Instituciones del Sector Público. Esto permitirá a todas las
Instituciones del Sector Público potenciar su implantación de Sistemas de Gestión de Calidad
en base a la norma ISO 9001:2008 y así garantizar de alguna manera su funcionamiento.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Las Instituciones Públicas son las responsables de la administración, representación,
garantía y prestación de servicios del Estado Ecuatoriano, por ello son la clave para el
2
desarrollo nacional. En esta línea el Estado Ecuatoriano requiere impulsar el desarrollo de las
Instituciones Públicas para que incrementen permanentemente sus niveles de operación y
gestión, planificación, gestión y control de sus procesos, caso contrario todos los esfuerzos
institucionales pueden verse afectados e incluso anulados. Por lo señalado, el trabajo
individual puede ser inefectivo cuando la organización no ha mejorado los elementos
principales de su modelo de servicio o no los gestiona como un Sistema integrado a fin de
mejorar permanentemente sus procesos.
Es necesario entonces utilizar herramientas que permitan iniciar procesos de cambio
teniendo como objetivo principal el incremento de la productividad y competitividad, dentro
de estas herramientas están “El Sistema de Gestión de la Calidad” y como una de sus
principales referencias el propuesto por la Internacional Standard Organization (ISO) en base a
la norma ISO 9001 versión 2008.
La norma ISO 9001, es un método de trabajo para mejorar la calidad de los servicios y
satisfacción enfocado al usuario. La versión en la que se enfocará el presente proyecto de
investigación es la publicada en el año 2008, ISO 9001:2008, que ha sido adoptada como
modelo certificable, considerado como una tendencia mundial. La Norma contiene una serie
de requisitos, cuyo cumplimiento garantiza que la organización satisfaga a sus clientes y
mejore continuamente.
3
Los costos de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO
9001:2008 no son mayores respecto a los beneficios que se generan, no requieren de
inversiones grandes en tecnología, sino más bien en capacitación del recurso humano,
concienciación de los integrantes de la organización y sistematización de procesos con el fin
de optimizar recursos, reducir desperdicios, disminuir tiempos de respuesta, brindar mejor
atención a sus clientes y propender a la mejora continua dentro de la organización.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) tiene varias ventajas y beneficios como
lograr un pleno conocimiento de lo que somos y a dónde vamos, con lo que podremos dirigir
nuestras funciones y evaluar nuestros resultados; actitud de servicio y enfoque al usuario;
Generar un claro modelo de servicio fundamentado en una estrategia estructurada
detalladamente y entendida por todos los funcionarios; Socializar en cada funcionario los
resultados se esperan de él y cómo dichos resultados impactan en el desempeño de su área y
de la organización en su conjunto, sobre la base de la identificación clara de las estrategias
formuladas en el Direccionamiento estratégico; Generar una actitud proactiva y preventiva;
entre otras.
Por lo mencionado anteriormente y en base a la experiencia participando en procesos
de diseño, implementación y certificación de sistemas de gestión de calidad en varias
instituciones del Sector Público, se propone realizar un estudio metodológico recogiendo las
experiencias que coadyuvan al proceso de implementación y certificación.
4
Con el fin de continuar desarrollando el Estado del Arte del presente proyecto de
investigación, se presenta un resumen de la revisión de estudios de similares características
para determinar el avance del estudio del presente tema, su tratamiento, limitaciones, lo que
falta por hacer o información que pueda aportar.
Cuadro 1.
Estudios y Publicaciones relacionadas para el estado del arte
ESTUDIO /
PUBLICACIÓN AUTOR/ES OBSERVACIÓN / LIMITACIÓN
ISO 9004:2009
Gestión para el éxito
sostenido de una
organización —
Enfoque de gestión de
la
calidad
ISO
Explica los requerimientos de la norma
ISO 9001:2008, orientando a ayudar a
lograr el éxito sostenido mediante un
enfoque de gestión de la calidad.
Es de carácter general para todas las
Organizaciones por lo que no profundiza
en características propias, solo
generalidades.
No presenta una guía para diseñar o
implementar un SGC.
ISO 18091
Sistemas de gestión de
la calidad. Guía para la
aplicación de la norma
ISO 9001:2008 en
gobiernos locales
ISO
https://www.iso.org
/obp/ui/#iso:std:iso:
18091:ed-1:v1:en
Guía ISO 18091:2014 “Sistemas de
gestión de la calidad. Guía para la
aplicación de la norma ISO 9001:2008 en
gobiernos locales”, cuyo objetivo es
proporcionar a los gobiernos locales
directrices para la obtención de
resultados fiables mediante la aplicación
de la norma citada de manera integral. La
guía toma como base una iniciativa
mexicana.
Basada en modelo Mexicano que es
similar al Ecuador.
Es específicamente desarrollada para
gobiernos locales o conocidos como
municipios con sus particularidades.
5
ESTUDIO /
PUBLICACIÓN AUTOR/ES OBSERVACIÓN / LIMITACIÓN
ETE INEN-
ISO/TS17582
ISO/TS 17582:2014
Sistemas de
Gestión de la
Calidad. Requisitos
específicos para la
aplicación de la
Norma ISO
9001:2008 a
organizaciones
electorales en todos
los Niveles de gobierno
ISO
INEN
Guía ISO para Sistemas de
Gestión de la Calidad.
Requisitos específicos para la
aplicación de la Norma ISO
9001:2008 a organizaciones electorales
en todos los Niveles de gobiernos”,
Es específicamente desarrollada para
organizaciones electorales.
ISO/TC 176/SC 2/N
836
Orientación para la
Implementación de la
Norma ISO 9001:2008
ISO
Traducción
AENOR (2008)
Detalla la implementación de la norma
ISO 9001:2008 a nivel de ISO, es decir la
implementación de la actualización de la
norma de la versión 2000 a la 2008.
No presenta una guía para diseñar o
implementar un Sistema de Gestión de
Calidad.
Guía Técnica para el
Desarrollo e
Implementación de
Sistemas de Gestión de
la Calidad en el
Gobierno
del Estado de México
Gobierno del
Estado de México
(2015)
http://edomexico.g
ob.mx/newweb/pdf
/guia_tecnica_para
_el_desarrollo.pdf
Guía técnica muy práctica y útil cuyo
objetivo es proporcionar
específicamente al Gobierno del Estado
de México el desarrollo de su Sistema de
Gestión de Calidad.
Basada en modelo Mexicano que es
similar al Ecuador.
Es específicamente desarrollada para el
Gobierno del Estado de México.
Guía para implantar la
norma ISO 9000 para
empresas de todos
tipos y tamaños.
Tabla, G. (1998)
México
Mc Graw – Hill
Contiene una guía que considera
elementos para implementar aspectos
generales de la ISO 9000.
Desactualizada.
Es de carácter general para todas las
Organizaciones por lo que no profundiza
en características propias, solo
generalidades.
No hace referencia a características
particular del sector público.
6
ESTUDIO /
PUBLICACIÓN AUTOR/ES OBSERVACIÓN / LIMITACIÓN
Manual de ISO 9000
Peach, R W.
(1999) México
Mc Graw-Hill
Contiene un estudio de los elementos de
calidad ISO 9000, no profundiza en los
Sistemas de Gestión de Calidad.
Desactualizada.
Es de carácter general para todas las
Organizaciones por lo que no profundiza
en características propias, solo
generalidades.
No hace referencia a ninguna
característica particular del sector
público.
Guía práctica para la
implementación de
un Sistema de
Gestión de Calidad
en PYMES
Acevedo. J,
Erazo A.,
Guzmán L &
Rodríguez A
(2009) Colombia
http://www.hiperio
n.com.co/Guia.pdf
Contiene una guía que considera
elementos para implementar los
requisitos de la Norma ISO 9001:2008
específicamente en Pequeñas y medianas
empresas.
Es de carácter general para todas las
Organizaciones tipo Pymes por lo que no
profundiza en características propias,
solo generalidades.
No hace referencia a ninguna
característica particular del sector
público.
Guía práctica
Para implementar un
Sistema de Gestión en
su empresa
Gutiérrez R.
(2013) COMPITE,
México
http://www.compit
e.org.mx/Eventos/2
013/CIC_TALLER
Contiene una guía de carácter muy
general que considera recomendaciones
para adoptar requisitos de la Norma ISO
9001:2008.
Es de carácter general para todas las
Organizaciones por lo que no profundiza
en características propias, solo
generalidades.
No hace referencia a ninguna
característica particular del sector
público.
Guía práctica: Cómo
iniciar la gestión de
calidad en su empresa
según la ISO 9001.
Centro Insular de
Calidad y Consumo
Responsable, del
Cabildo Insular de
Tenerife
(2010) España
Guía de carácter general para generar la
planificación de un Sistema de Gestión
de Calidad para una organización de tipo
privado.
Es de carácter general para todas las
Organizaciones tipo Pymes por lo que no
profundiza en características propias,
solo generalidades.
7
ESTUDIO /
PUBLICACIÓN AUTOR/ES OBSERVACIÓN / LIMITACIÓN
Guía para la
implantación de
un sistema de gestión
de calidad en I.E.S. que
imparten Formación
Profesional en Aragón
basado en la norma
ISO 9001-2000
Teruel M,
Lapresta J, Rosell
N, Losilla P,
Diestre A, Pérez J
(2006) España
fp.educaragon.org/f
iles/guia_calidad_
web.pdf
Guía de carácter general para
implantación de un Sistema de Gestión
de Calidad para una organización de tipo
formativa o educativa.
No hace referencia a ninguna
característica particular del sector
público.
TESIS: “Desarrollo de
una Metodología de
Implementación de un
Sistema de Gestión de
Calidad en las
Empresas del Sector
Eléctrico Ecuatoriano.
CASO
TRANSELECTRIC
S.A.”
Moreno D
UASM
Ecuador (2007)
El presente estudio desarrolla una
Metodología para el desarrollo de
Sistemas de Gestión de la
Calidad, considerando requisitos
específicos para empresas del Sector
Eléctrico Ecuatoriano.
Desactualizada a la norma ISO
9001:2000.
MONOGRAFÍA: Guía
Metodológica para la
implementación de un
Sistema de Gestión de
Calidad
Cañas J, Atehortúa
M & Orrego M
Universidad
Antioquia
(2005) Colombia
La Monografía trata de manera general la
implementación de los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 para cualquier tipo
de organización.
No hace referencia a características
particulares del sector público.
Desactualizada a la norma ISO
9001:2000.
Metodología para la
implementación de un
Sistema Integrado de
Gestión con las normas
ISO 9001, ISO 20000 e
ISO 27001.
Cortes. D & Ardila.
A.
Universidad EAN
(2013) Colombia
La Metodología identifica posibles
concordancias, semejanzas y diferencias
entre los requisitos de las normas ISO
9001, 20000 e ISO 27001, con el fin de
agilizar su implementación y
certificación.
No hace referencia a características
particulares del sector público.
Una metodología lúdica
para facilitar la
implementación
Sistemas de Gestión de
Calidad
Acosta. D & Caro.
A
Universidad
Tecnológica de
Pereira
(2013) Colombia
El estudio comprueba la factibilidad de
usar una metodología de aprendizaje
lúdico con la aplicación de este tipo de
herramientas.
No hace referencia a características
particulares del sector público. Nota: Elaboración propia de esta investigación - Alejandro Porras León. (2016)
8
En definitiva se tienen varios estudios relacionados con guías y metodologías para la
implementación, que si se las pone en práctica seguro que darán buenos resultados sin
embargo ninguno de ellos considera las particularidades y especificidades o características
propias del Sector Público Ecuatoriano, objetivo del presente estudio.
PLANTEAMIENTO, DESCRIPCIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Como se ha descrito se puede identificar una tendencia creciente hacia la
implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en las Instituciones del Sector Público
Ecuatoriano, sin embargo no todas tienen éxito, otras logran el objetivo de sus autoridades que
es la Certificación, sin embargo en el lapso del tiempo estos Sistemas fracasan ya que el
mismo personal no ve los resultados de mejora más allá de la imagen de una Certificación,
todo esto denota la falta de integración del Sistema de Gestión de Calidad con las
características propias de las Instituciones del Sector Público.
Al existir está problemática de integración con las características propias del sector
público, es importante definir ¿Cómo la falta de una metodología apropiada para el diseño e
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en el Sector Público influye en los
resultados de las instituciones públicas?
9
PREGUNTAS DIRECTRICES O HIPÓTESIS
Para el proyecto se plantean preguntas directrices o hipótesis a fin de direccionar la
investigación.
¿Por qué no se logra implementar, certificar y mantener los Sistemas de Gestión de
Calidad de las Instituciones del Sector Público?
¿Cómo se puede ayudar a las Instituciones Públicas a dar tratamiento a los problemas y
características propias del Sector Público en el diseño e implementación de un Sistema
de Gestión de Calidad?
¿Cómo la falta de una metodología apropiada para el diseño e implementación de un
Sistema de Gestión de Calidad en el Sector Público influye en los resultados de las
instituciones públicas?
10
OBJETIVOS
Conforme al problema identificado, se plantean los siguientes objetivos para el
presente proyecto:
GENERAL
Generar un estudio metodológico para la implementación y administración de un
Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008 aplicable para
Instituciones del Sector Público Ecuatoriano.
ESPECÍFICOS
Identificar los principales problemas y características en la implementación y
administración de un Sistema de Gestión de Calidad en las Instituciones del Sector
Público.
Analizar los problemas y plantear en base a la praxis las recomendaciones y soluciones
para el tratamiento de los problemas y características.
Establecer la metodología más apropiada que permita cumplir con la implementación
y administración de un Sistema de Gestión de Calidad en las Instituciones del Sector
Público.
11
Documentar una metodología que recopile las recomendaciones y tratamiento a las
problemáticas comunes en el diseño e implementación de Sistemas de Gestión de
Calidad en Instituciones Públicas.
JUSTIFICACIÓN
En base al desarrollo de trabajos similares en el Sector público y después de poder
evidenciar las falencias en diferentes implementaciones, la principal motivación para la
realización del presente estudio es poder ayudar en futuras implementaciones mediante una
guía metodológica de aspectos a considerar para la implementación, administración y
funcionamiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las Instituciones Públicas, ya que de
la misma manera se ha podido evidenciar las múltiples ventajas que un adecuado Sistema de
Gestión puede generar para estas instituciones que en su gran mayoría tienen como su
principal cliente a la ciudadanía.
Obviamente la ciudadanía como cliente demanda de servicios Públicos de Calidad, el
sentir generalizado de la población es que siempre se podrá hacer algo más con los impuestos
es así que Elizabeth Gasiorowski-Denis (2014), Editora en jefe de ISOfocus, expresa en la
edición de mayo de 2014, que: “No hay nada más frustrante que hacer largas filas de pie en las
oficinas del gobierno, estar sentado durante horas en el consultorio de un médico o en la sala
de emergencia, conducir a lo largo de carreteras en mal estado o tropezar con grietas en las
aceras…”
12
Largas filas y procesos engorrosos para los trámites públicos como sacar la cédula,
papeleta de votación, licencia, escuelas en mal estado, hospitales con falta de personal,
medicamentos o infraestructura, es parte de la reputación del sector público. Más aún cuando
en los gobiernos se viven tiempos de crisis financieras donde se recortan los presupuestos
públicos, ante esto la credibilidad de los funcionarios públicos ante un Sistema de Gestión de
Calidad es inexistente o nulo, sin embargo varias han optado por que esta sea su solución ya
que la norma proporciona un marco de probada eficacia para la gestión de los procesos y las
actividades de la organización.
Según estudio realizado por la Secretaría Nacional de la Administración Pública SNAP
(2014), levantó información respecto a la percepción de la calidad de los servicios públicos en
sectores urbano-marginales de diferentes cantones a nivel nacional. Para estas evaluaciones
tomaron en cuenta los siguientes componentes: Talento Humano, infraestructura,
equipamiento, tecnologías de la Información y Comunicación y servicios específicos;
obteniendo un índice promedio de satisfacción de 67,3%.
Del análisis realizado se desprenden los siguientes datos:
El índice de satisfacción del talento humano que brinda servicios es de 77,7%.
El índice de satisfacción con la información, rapidez, efectividad y mejora efectiva de
los servicios es 76,4%.
El índice de satisfacción con la infraestructura donde se brindan los servicios es 69,8%.
13
El índice de satisfacción con el equipamiento usado para prestar servicios es de 67,4%.
El índice de satisfacción con las Tecnologías de Información y Comunicación
empleadas para brindar servicios es 59,3%.
El INEC de manera anual presenta el Índice de percepción de la calidad de los
servicios públicos. Del 2008 en adelante se evidencia una tendencia positiva hasta el 2013 que
llega a 6,9, puntuación que se repite en el 2014. La meta planteada para el 2017, de acuerdo al
PNBV 2013-2017 es de 8 puntos conforme lo muestra el siguiente gráfico:
Gráfico 1.
Índice de percepción de calidad de los servicios públicos en general (sobre 10)
Fuente: INEC – ENEMDU
Elaboración: SENPLADES / Modificaciones propias
Sin embargo según el Banco Interamericano de Desarrollo, BID (2014), Ecuador tiene
la segunda peor burocracia del continente ya que analizadas algunas variables en la región,
14
como la profesionalización, eficiencia, méritos, desarrollo de la burocracia, la integración del
servicio a la estrategia de Gobierno, Ecuador obtuvo 21 puntos de 100 posibles en calidad
institucional, mientras que el promedio regional es de 38. Esto a pesar de que en la actualidad
tenemos alrededor de 5000 instituciones de carácter público, solo ministerios tenemos
aproximadamente 37 distribuidos en 22 del nivel alto, 6 de coordinación, 5 secretarías
nacionales y 4 más con destino incierto, con una nómina al 2014 cercana al medio millón de
empleados, incrementada en casi el 23% en 9 años de gobierno, según indican estudios de
Cordes. (2009) el rubro salarial sería de aproximadamente USD 9 000 millones.
Según el artículo de Jara C. & Umpierrez. S (2014) referente a la evolución del sector
público ecuatoriano desde 1998 a 2013, el gasto público efectivamente es elevado y está en
crecimiento, el incremento en los 15 años de análisis es de 576,1%, con una media de déficit
de 10.781,8 millones de dólares. El componente con mayor peso en el gasto público corriente
son los Sueldos, que se han incrementado desde 1998 a 2013 en 426,3%.
Entre los principales problemas de gestión interna del sector público ecuatoriano,
podemos mencionar lo referente a las tecnologías de la Información. Como menciona
Secretaría Nacional de la Administración Pública - SNAP en el Plan de Gobierno Electrónico
2014-2017, donde presenta el Índice compuesto de Desarrollo de Gobierno Electrónico, que
mide la voluntad y la capacidad de los gobiernos para utilizar las TIC como instrumentos para
ofrecer y hacer entrega de servicios públicos a la ciudadanía, que evalúa las características
técnicas de los sitios web así como las políticas de Gobierno Electrónico y, en general, las
15
estrategias aplicadas a través de las tecnologías de información y comunicación para la
prestación de servicios públicos. Donde el Ecuador entre el año 2008 y 2012 cae 27 puestos en
el ranking para ubicarse en el puesto 102 de 193 Estados.
De la misma manera se puede hacer referencia a otros de los problemas de carácter
generalizado que se presentan en el modelo de gestión de varias instituciones públicas, entre
ellos tenemos personal no calificado o sin el perfil necesario para cumplir determinados
procesos, sin principio de enfoque al cliente, la falta de conceptualización o seguimiento a una
Planificación estratégica o de procesos. Esto trae consigo muchos efectos como re procesos,
duplicidad de funciones o causan que no se optimicen los recursos humanos o financieros y no
exista espacio para la mejora continua ya que nos encontramos demasiado ocupados con la
prestación del servicio en el estado actual.
Todo lo señalado denota claramente un problema por la carencia de un modelo de
gestión adecuado para las instituciones públicas ya que el hecho de tener más instituciones
públicas con mayor cantidad de servidores, no garantiza realmente un servicio de Calidad
como lo presentan los indicadores, es aquí cuando toma gran importancia las herramientas de
Gestión en este caso particular una implementación de un sistema de gestión de Calidad
basada en una norma ISO.
16
Por lo general las instituciones del sector público son los mayores proveedores de
servicios. Cualquier cambio en los servicios públicos repercuten de manera directa en el
cliente ciudadano. Por esto se vuelve indispensable gestionar de manera eficaz de los recursos
y procesos y eso se lo hace a través de los Sistemas de Gestión de Calidad.
Según la revista ISOfocus de Mayo 2014: “la norma ISO 9001 tiene el potencial de
limpiar la burocracia y el sector público en el país. De hecho, la ISO 9001 es un modelo de
cómo el gobierno puede y debe recortar el gasto mediante el aprovechamiento de los sistemas
de gestión de la calidad”, además menciona que la norma es el marco de calidad más
establecido del mundo ya que a la fecha se utiliza en más de 1,5 millones de organizaciones en
191 países, tanto es así que ya se han diseñado un par de normas enfocadas a los requisitos de
la 9001 en el sector público con la ISO 18091 para gobiernos locales, y la ISO/TS 17582 para
los organismos electorales encargados de organizar los procesos electorales. El resultado de la
aplicación de la norma ISO en el sector privado ha resultado en la mejora del nivel de servicio
al cliente, es por eso que los ciudadanos quieren que las Instituciones del sector público
emulen las prácticas del sector privado con la aplicación de estas herramientas.
Durante la última década se ha notado un incremento en el uso de los Sistemas de
Gestión de Calidad basados en la norma ISO 9001 en las Instituciones Públicas del Ecuador,
es así que varias de estas ya han certificado su Sistema de Gestión de Calidad, pero existen
otras que pese al esfuerzo no han podido certificarse por diferentes aristas. En base al análisis
realizado con información del Sistema de Consulta de Certificados emitidos OEC´s del
17
Servicio de Acreditación Ecuatoriano (2015), de alrededor de 5000 Instituciones Públicas, en
la actualidad aproximadamente 50 cuentan o contaron en su momento con una Certificación
de su Sistema de Gestión de Calidad es decir menos del 1%.
Orellana E. & Mejía M. E. (2016), auditoras y consultoras de Sistemas de Gestión de
Calidad relacionadas con Instituciones Públicas, en entrevista personal, explican las razones
de por qué únicamente el 1% de las instituciones públicas cuenta o contó con un Sistema de
Gestión de Calidad a pesar de ser un componente del Modelo de Excelencia Ecuatoriano
establecido por la SNAP, producto de esto se puede concluir lo siguiente:
La alta dirección de las Instituciones Públicas no conocen los reales beneficios
de un Sistema de Gestión de Calidad más allá de la imagen que brindaría a su
gestión una Certificación. No ven al Sistema de Gestión como una solución a
los problemas organizacionales. Al no existir verdadero compromiso de la alta
dirección, no se identifica el liderazgo para asumir un proceso de este tipo con
el personal, por lo que por lo general no logra implementarse y si se
implementa es netamente documental lo cual genera rechazo y mal estar en la
organización.
El Sector Público tiene muchas particularidades y características propias que
hacen complicada la integración e implementación de un Sistema de Gestión
de Calidad en sus instituciones, por lo que empiezan a administrarse
18
paralelamente las herramientas y Sistemas de Gestión Gubernamentales por un
lado y el Sistema de Gestión basado en la ISO por otro, generando confusión y
rechazo por la duplicidad en determinados elementos de los Sistemas.
En virtud de lo descrito, el desarrollo de la metodología que se diseña impactará de
manera positiva en varios aspectos como su utilidad, en términos económicos y existirán
varios beneficiados:
Considerando su utilidad, la metodología que se desarrolla permite generar una guía
para la adecuada implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, permitiendo acoplar las
características propias del sector público con sus limitaciones, actores, normativas, sistemas de
gestión gubernamentales, facilitando y permitiendo una adecuada gestión. Lo importante será
que se masifique el uso de esta herramienta de Gestión en las Instituciones Públicas y la guía
sea lo que les permita acoplar la ISO 9001:2008 a las características propias del sector público
y cada día sean más y más las instituciones que gestionan su organización y sus procesos con
un Sistema de Gestión de Calidad.
Además la guía permitirá generar un ahorro de recursos para las instituciones públicas
y el estado, ya que se optimizará el tiempo en el diseño, planeación e implementación de los
Sistemas de Gestión de Calidad. Al tener una Metodología para el adecuado diseño e
implementación permitirá reducir los tiempos de implementación reduciendo la curva de
19
aprendizaje y permitiendo tener en cuenta aspectos y factores de éxito que por lo general no
son considerados previamente y que generan re procesos y desperdicio de recursos.
Los principales beneficiarios directos de la guía metodológica son las alrededor de
5000 Instituciones Públicas del Estado Ecuatoriano, ya que podrán utilizarla en el diseño e
implementación de su Sistema de Gestión de Calidad, optimizando el proceso de
implementación y optimizando sus recursos, mejorando el rendimiento y la medición,
apoyando al logro de los objetivos estratégicos, proporcionando un enfoque basado en hechos
para la toma de decisiones, reducir la duplicación, maximizando la eficiencia, mejorando la
prestación de servicios, proporcionando un marco para la mejora continua y mejorando la
satisfacción de los ciudadanos, clientes y de las partes interesadas
A su vez lo Servidores Públicos se verán beneficiados de la presente guía no solo por
su metodología sino que podrán tener una herramienta de consulta para supervisar procesos de
implementación en su organización o para integrar sistemas de gestión gubernamentales con
requisitos propios de la Norma ISO 9001:2008.
De la misma forma los Consultores que trabajan como proveedores del Sector Público
podrán contar con una metodología adecuada para el diseño e implementación de este tipo de
Sistemas de Gestión, optimizando sus procesos y de alguna manera estandarizando los mismos
20
lo cual permitirá a los Auditores de este tipo de Sistemas de Gestión, poder desarrollar su
trabajo con una mejor visión de las características propias del Sector Público.
De una forma indirecta la ciudadanía como el principal cliente de las Instituciones
Públicas ya que el producto de la guía permitirá que las Instituciones Públicas diseñen sus
Sistemas de Gestión basados en el enfoque hacia el cliente, por lo que podrá ser el beneficiado
final de los resultados de los Sistemas de Gestión de Calidad implementado bajo la presente
guía.
Docentes, académicos y estudiantes a quienes les servirá de marco referencial para el
desarrollo de futuras investigaciones y estudios referentes a los Sistemas de Gestión de
Calidad aplicados a sectores aún más específicos.
Finalmente es importante recalcar que si bien es cierto la actualización de la Norma
ISO 9001:2015 se ha publicado, está aún no se implementa en el Ecuador, conforme la
“Política de transición a las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015” del Servicio
Ecuatoriano de Acreditación, el 15 de Septiembre de 2018, es la fecha en la cual termina el
proceso de transición a la norma ISO 9001:2015.
El objetivo del estudio metodológico no es generar una herramienta para facilitar la
Certificación de un Sistema de Calidad bajo una norma ISO, sino la mejora de la gestión del
21
sector público mediante una herramienta probada, en este caso mediante la implementación de
un Sistema de Gestión de Calidad basada en la Norma ISO 9001:2008. Además se ha
seleccionado el Sistema de Gestión basado en la Norma ISO 9001:2008 ya que es el Sistema
de Gestión incluido en el Programa Nacional de Excelencia, PROEXCE para el Sector Público
generado por la Secretaría Nacional de la Administración Pública SNAP.
22
CAPÍTULO II.- MARCO GENERAL
MARCO TEÓRICO
Realizada una revisión preliminar de la bibliografía y demás documentos que se
consideran importantes para el problema y objetivos del proyecto podemos que para definir el
concepto de calidad en términos del sector público, requerimos entender a la calidad en
general y la calidad en la Administración pública de los servicios.
Dado que la investigación se la realizará con base a las Normas ISO, es importante
determinar que establece la norma ISO 9000:2005 como Calidad: “grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Los clientes necesitan
productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades
y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan
requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de
forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es
finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades
y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los
avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.”
23
Deming (2001), define a la Calidad como un "predecible grado de uniformidad, a bajo
costo y útil para el mercado". Como matemático que fue busca una ecuación en el proceso
que resulte lo suficientemente adecuada para la mejora constante a través de la sustitución de
la inspección como control para la calidad por una metodología participativa, rompiendo
barreras y fomentando estilos de liderazgo participativos.
Juran (1993), habla de Calidad enfocándola al producto “calidad es el conjunto de
características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia
hacen satisfactorio el producto¨ y por otro lado la enfoca hacia la organización “la calidad
consiste en no tener deficiencias”
Sin embargo con el tiempo se han generado varias concepciones de lo que se puede
considerar como “calidad”. La evolución del término según varios autores dependerá del
cliente que lo percibe, la calidad siempre estará ligada en términos de percepción de
satisfacción de cada mundo llamado Cliente.
Con la globalización y considerando que cada vez tenemos mayor acceso a
información de bienes y servicios para comparar, los clientes cada vez se tornan más
exigentes, así como en la forma en la que los obtienen.
24
En la actualidad, cualquier tipo de organización, sea pública o privada se ve en la
necesidad de proveer productos o servicios de Calidad es decir que satisfagan las necesidades
de sus clientes y además excedan las expectativas de los mismos.
Swiss (1992) expresa que: “la gestión de la calidad está notablemente mal adaptada al
entorno del Sector Público” y por lo tanto esta debe re definirse para su exitosa aplicación en
sus instituciones.
Según Muñoz Machado (1999), “uno de los nuevos rasgos del modelo de Nueva
Gestión Pública es la asunción por parte de las entidades públicas de una mentalidad
empresarial orientada hacia los ciudadanos, que se consideran clientes en lugar de
administrados”. Concuerda con la opinión de Moore (1988) de que se está estimulando a los
gestores a pensar en la calidad de las interacciones que las entidades del Gobierno establecen
con sus clientes y a hacer más satisfactorios dichos encuentros
En opinión de Denhardt y Vinzant (2000), el identificar al “cliente” en las entidades
públicas es una tarea compleja, ya que las instituciones a través de sus servicios llegan a más
personas que aquellas con las que tienen algún contacto directo y que, en consecuencia,
podrían considerarse sus clientes inmediatos.
25
A decir de Muñoz (1999), en cuanto al servicio público se debe tomar en cuenta
algunas consideraciones por la enorme diversidad de servicios que prestan las entidades
públicas y su alto grado de variabilidad en sus características, no existe una única definición
consensuada de servicio público.
De acuerdo a Bigné et al (1955), se identifican servicios públicos como la sanidad o la
educación que se prestan concurrentemente con el sector privado a diferencia de servicios
como el de Justicia que lo ejecuta exclusivamente el sector público, o el de agua potable que
se sirven en al domicilio del ciudadano por lo que desconocen el proceso de prestación del
mismo.
Según la Secretaría de Finanzas del Gobierno del Estado de México, en la Guía
Técnica para el Desarrollo e Implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad (2015),
menciona que la Calidad en el Sector Público: “representa un mayor reto; la administración
pública como proveedor de bienes y servicios, debe apegarse a altos estándares de calidad para
satisfacer las necesidades y expectativas de la población, puesto que la percepción de los
usuarios sobre la calidad no está en la comparación con otros proveedores, en virtud de que los
ciudadanos no tienen la oportunidad de elegir, ya que obligadamente deben acudir a las
oficinas públicas a gestionar trámites y servicios, y a cumplir con sus obligaciones fiscales, en
función de su residencia o derivadas de su actividad económica. Por ello, se hace
imprescindible que en cada una de las oficinas públicas la calidad sea homogénea en los
26
trámites, bienes y servicios que demanda la ciudadanía, que se pueda medir y demostrar que se
cumple, contribuyendo a una administración pública sencilla, confiable y transparente.”
La calidad de los servicios públicos se la puede catalogar como intangible, ya que se
percibe al momento de recibir atención, cortesía, amabilidad, comodidad, oportunidad,
eficiencia y eficacia. Esto mucho dependerá de los procesos y de los servidores públicos que
son quiénes los ejecutan. Todos estos aspectos construyen hacia la experiencia de calidad total
para los ciudadanos. Un servicio público se lo puede definir como aquel que brinda el Estado
y está destinado primordialmente, a satisfacer las necesidades de la sociedad, en lo principal
las necesidades básicas.
Según Blanco y Aibar (1999), a lo largo de la última década, el termino Calidad en el
Sector Público, ha pasado a formar parte de los discursos políticos, constituyéndose como
vértices fundamentales en cualquier proceso de reforma o modernización de las instituciones
públicas. El gobierno entiende la calidad como una filosofía de gestión que obliga a
reconvertir los métodos de gestión y funcionamiento, como la base para una actuación
transparente y consistente con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios prestados. Con
estas premisas se intenta implementar una cultura de calidad en las instituciones públicas a
través de los siguientes puntos: 1. Aproximación a los ciudadanos a través de la difusión de
información y satisfacción de sus necesidades explícitas e implícitas, 2. Simplificación de
procesos y procedimientos, 3. Preocupación por la calidad de los servicios públicos y 4.
Mayor transparencia en la actuación.
27
La concepción de Calidad en Servicio Público ha evolucionado de tal manera que la
mayoría de legislaciones incluyendo la Ecuatoriana, se ha convertido en un mandato
constitucional por lo que se vuelve una obligación de la Administración Pública y su
cumplimiento implica un compromiso con la sociedad.
Los sistemas de gestión de la calidad en el sector público, tienen como visión la
satisfacción de los requisitos exigidos por el ciudadano, para lo cual se implementan diversas
políticas y estrategias definidas previamente de manera general. Los podemos definir como el
conjunto de elementos interrelacionados de una organización pública por los cuales se
administra de forma planificada la calidad de la misma, para alcanzar la satisfacción de la
ciudadanía.
Resultado de la evolución del concepto de calidad en la sociedad, podemos diferenciar
a dos diferentes tipos de modelos de gestión de calidad total aplicables para el sector Público.
Por un lado aquellos que conllevan un premio, como por ejemplo: Modelo Deming (Japón),
Modelo Malcolm Baldrige (USA), Modelo EFQM (Europa). Y por otro lado las normas de
certificación y aseguramiento de la calidad como las Normas ISO.
Existen otros modelos que en realidad se los puede considerar como herramientas de
gestión como el benchmarking, con el que se pretende conocer lo mejor de las organizaciones
y llevar a cabo un intercambio de experiencias, otras como las Cartas de servicio, con las que
28
se pretende mejorar la atención a los usuarios, entre otras que se complementan con los
Modelos antes señalados.
Las cartas de servicios que se puede considerar como un modelo de gestión utilizados
en su mayoría por organizaciones públicas de servicio que utilizan documentos que recogen
compromisos concretos de calidad en los servicios que ofrece la organización a los usuarios.
En el caso del Servicio Público, las cartas de servicio establecen los compromisos de calidad
de la institución con toda la ciudadanía.
Otro Modelo de Gestión de tipo estadístico que se utiliza en sobre todo en empresas
públicas de producción es el modelo seis sigma, cuyo objetivo es evitar los errores, teniendo
como meta alcanzar el cero defectos mediante el control de los procesos, liderazgo,
responsabilidad del personal y la mejora del desempeño.
Además de los Sistemas de gestión de Calidad aplicados específicamente en los
diferentes sectores, sin embargo como ya se ha mencionado anteriormente el modelo de
gestión más aplicado en Ecuador y utilizado en más de 1,5 millones de organizaciones en 191
países, es el Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008. Las normas
ISO abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:
29
ISO 9000: Vocabulario, requisitos, elementos, calidad en diseño, fabricación,
inspección, venta, servicio, directrices para la mejora del desempeño del
Sistema de Gestión de Calidad.
ISO 9001, 9002, 9003, son normas previstas para el aseguramiento externo de
la calidad en condiciones contractuales.
ISO 9004 (norma internacional) recoge las directrices para la gestión de la
calidad aplicable a todas las organizaciones.
ISO 10000: Guías para implantar Sistemas de Gestión de Calidad, planes de
calidad, gestión de proyectos, documentación, efectos económicos, técnicas
estadísticas.
ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental. Principios ambientales, etiquetado
ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental,
auditorías.
ISO 19011: Directrices para la Auditoría.
Para el Sector Público no solo contamos con los modelos antes detallados conocidos
mundialmente, sino que la misma Legislación genera la necesidad de tener Modelos
gubernamentales propios como lo veremos más adelante. De la realidad nacional en el Sector
30
Público encontramos una variada legislación y normativa aplicable que permite adoptar los
Sistemas de Gestión de Calidad, es así que para el presente estudio resulta indispensable
realizar un recorrido por la normativa relacionada:
Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión Pública
Como referencia para la Calidad, el CLAD, Centro Latinoamericano para la
Administración Pública (2008) desarrolló la Carta Iberoamericana para la Calidad en la
Gestión Pública, con los siguientes propósitos:
a. Promover un enfoque común en Iberoamérica sobre la calidad y la excelencia en la
gestión pública, que integre las distintas perspectivas políticas y técnicas que se
encuentran presentes en los diversos niveles y sectores de las Administraciones
Públicas de la región.
b. Conformar un cuerpo de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las
diferentes Administraciones Públicas de los Estados iberoamericanos en la
formulación de políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora
continua de la calidad de su gestión pública.
c. Proponer la adopción de instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la
gestión pública, que sean flexibles y adaptables a los diferentes entornos de las
Administraciones Públicas iberoamericanas y a sus diversas formas organizativas.
31
La Carta presenta a la Calidad como la impulsora de la Administración Pública a la
mejora continua, para satisfacer las necesidades ciudadanas bajo los principios de justicia,
equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos. Además, promueve la
adopción de modelos de excelencia que permitan establecer criterios orientadores que
encaminen al análisis sistemático y a la acción coherente.
Constitución de la República del Ecuador
La Constitución de la República del Ecuador (2008), identifica garantiza la Calidad
tanto en el sector público y privado, ejemplo de ello se cita los siguientes artículos:
Art. 52.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima
calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su
contenido y características.
Art. 53.- Las empresas, instituciones y organismos que presten servicios públicos
deberán incorporar sistemas de medición de satisfacción de las personas usuarias y
consumidoras, y poner en práctica sistemas de atención y reparación.
Art. 320.- En las diversas formas de organización de los procesos de producción se
estimulará una gestión participativa, transparente y eficiente. La producción, en cualquiera de
sus formas, se sujetará a principios y normas de calidad, sostenibilidad, productividad
sistémica, valoración del trabajo y eficiencia económica y social.
32
Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige
por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.
Art. 336.- EI Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio de acceso a
bienes y servicios de calidad, que minimice las distorsiones de la intermediación y promueva
la sustentabilidad.
Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad (2007), tiene como objetivo establecer
un marco jurídico del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, destinado a:
Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las actividades
vinculadas con la evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento de los
compromisos internacionales en esta materia.
Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad,
la protección de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio
ambiente, la protección del consumidor contra prácticas engañosas y la corrección y
sanción de estas prácticas.
33
Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la competitividad
en la sociedad ecuatoriana
La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad en su artículo 50, dictamina que el
Estado ecuatoriano propiciará el desarrollo y la promoción de la calidad, de la productividad y
el mejoramiento continuo en todas las organizaciones públicas y privadas, creando una
conciencia y cultura de los principios y valores de la calidad a través de la educación y la
capacitación; y el artículo 51 que establece que las entidades que conforman el sector público
impulsarán programas de mejoramiento continuo, cuyos objetivos sean el mejoramiento de los
sistemas de organización y gestión, a fin de mejorar la productividad y la calidad.
Ley Orgánica del Servicio Público
En el caso de la Administración Pública, la Ley Orgánica del Servicio Público -
LOSEP (2011) apunta a lograr el permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia, calidad,
productividad del Estado y de sus instituciones (...) Para ello, entre otras obligaciones, el
servidor público debe cumplir en forma permanente, en el ejercicio de sus funciones, con
atención debida al público y asistirlo con la información oportuna y pertinente, garantizando el
derecho de la población a servicios públicos de óptima calidad.
El marco legal considera para la Administración Pública, la emisión de una
certificación de calidad de servicio, fundamentados en los siguientes parámetros:
34
Cumplimiento de los objetivos y metas institucionales alineadas con el Plan Nacional
de Desarrollo;
Evaluación Institucional, que contemple la evaluación de sus usuarios y/o clientes
externos;
Cumplimiento de las normas técnicas expedidas por el Ministerio de Relaciones
Laborales.
Otra legislación
Adicional a la legislación antes mencionada podemos encontrar varias normas que son
necesarias para la administración del Sistema de Gestión de Calidad en el Sector Público, por
ejemplo tenemos la Norma para la Prestación de Servicios y Administración de Procesos de la
SNAP; El Estatuto de Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva; La Ley
Orgánica del Servicio Público, Normativa GPR, entre otras.
Resoluciones de la Secretaría Nacional de la Administración Pública
Conforme el Decreto Ejecutivo no. 3 de 30 de mayo del 2013, se establece que la
Secretaría Nacional de la Administración Pública es una entidad de derecho público, con
personalidad jurídica y patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera,
35
económica y administrativa, constituyendo esta, conforme el artículo 13 del Estatuto del
Régimen Jurídico y Administrativo de la función Ejecutiva, una entidad orientada a facilitar la
adopción de las decisiones del Presidente de la República y a coordinar por instrucciones
directas del Jefe de Estado las actividades de la Función Ejecutiva; así como establecer las
políticas, metodologías de gestión e innovación institucional y herramientas necesarias para el
mejoramiento de la eficiencia y eficacia de la Administración pública central, institucional y
dependiente; y calidad de la gestión en las entidades y organismos de la Función Ejecutiva,
con quienes coordinará las acciones que sean necesarias para la correcta ejecución de dichos
fines.
La Secretaría Nacional de la Administración Pública tiene como misión el mejorar la
eficiencia de las instituciones del Estado Central a través de políticas y procesos que optimicen
la calidad, la transparencia y la calidez del Servicio Público.
El Decreto Ejecutivo No.106, publicado en el Registro Oficial Suplemento 91 de 30 de
Septiembre de 2013, establece en su Art. 1: “La Secretaría Nacional de la Administración
Pública, además de las competencias señaladas en el Estatuto de Régimen Jurídico
Administrativo de la Función Ejecutiva, ejercerá la rectoría en materia de: calidad de servicio
y excelencia, denuncias y quejas en la prestación de los servicios público, atención al usuario;
estatutos orgánicos y estructuras institucionales en la Administración Pública Central,
Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva”.
36
Modelo Ecuatoriano de Excelencia
SNAP (2011) crea el Modelo Ecuatoriano de Excelencia- MEE, es un instrumento
práctico que ayuda a las instituciones públicas a establecer un sistema de gestión apropiado,
midiendo en qué punto se encuentra dentro del camino hacia la excelencia, identificando
posibles debilidades y definiendo acciones de mejora; el MEE contempla criterios que
debe tener toda institución: Liderazgo, Estrategias y Planificación, Talento Humano,
Alianzas y Recursos, Procesos y Servicios, Resultados (en el Talento Humano, orientados a la
ciudadanía/usuarios, en la Responsabilidad Social y claves de Rendimiento). El Modelo
Ecuatoriano de Excelencia es una adaptación del Modelo CAF (Marco Común de Evaluación
o Common Assessment Framework).
Gráfico 2.
Elementos del Programa Nacional de Excelencia
Fuente: SNAP / PROEXCE
37
Desde la SNAP surge el Programa Nacional de Excelencia – PROEXCE que propone
consolidar y coordinar las iniciativas institucionales realizadas. El programa plantea el
objetivo de incrementar la satisfacción ciudadana con respecto de los servicios que brindan las
Instituciones que pertenecen a la Administración Pública Central, Institucional y dependiente
de la Función Ejecutiva.
El PROEXCE está constituido por un conjunto de proyectos alineados a un fin último,
los cuales han sido planteados desde los diferentes criterios para ser implementados
transversalmente en la función ejecutiva, a ellos se incluyen los proyectos institucionales
que hacen parte de los planes de mejora propuestos a partir de la adopción del Modelo
Ecuatoriano de Excelencia.
Modelo R
Conforme la Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública Institucional,
conocido como Modelo R emitido mediante el Acuerdo Interministerial No. 996, el Modelo es
el conjunto de procesos, actividades y herramientas interrelacionadas en un sistema de gestión
institucional fundamentado en políticas, mediante el cual busca consolidar e innovar a las
instituciones de la administración pública central, institucional y dependiente de la función
Ejecutiva bajo los principios constitucionales que regulan la administración pública y
38
optimizar con eficiencia la gestión de la misma, los recursos del Estado, la mejora de la
calidad de los servicios a la ciudadanía y el desarrollo del servidor público.
El modelo de Reestructuración se adapta a cada institución es decir, aprovecha los
avances; acelera su ejecución e incorpora nuevas estrategias de gestión a beneficio del País.
Gobierno Por Resultados - GPR
Conforme la Norma Técnica de implementación y operación de Gobierno por
resultados, establecida en el Acuerdo Ministerial 1002 del Registro Oficial Suplemento 606 de
28-dic-2011, el Gobierno por Resultados es el conjunto de conceptos, metodologías y
herramientas que permitirá orientar las acciones del gobierno y sus instituciones al
cumplimiento de objetivos y resultados esperados en el marco de mejores prácticas de gestión.
La aplicación de Gobierno Por Resultados permitirá una gestión eficiente de los planes
estratégicos, planes operativos, riesgos, proyectos y procesos institucionales, en los distintos
niveles organizacionales, a través de un seguimiento y control de los elementos, así como de
los resultados obtenidos.
La herramienta de Gobierno Por Resultados - GPR o portal GPR es el instrumento
informático que permite sistematizar y gestionar los planes estratégicos y operativos, así como
programas, proyectos, procesos y monitorear sus resultados. Además, este portal genera los
reportes necesarios para la toma de decisiones y sirve como fuente de información sobre el
desempeño actual de la institución.
39
METODOLOGÍA UTILIZADA
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Para el presente proyecto, la investigación se realizó a nivel exploratorio, de esta
manera se pudieron establecer los fundamentos del problema, diagnosticar las causas,
condiciones, relaciones, fenómenos, componentes, entre otras. Se establecen como métodos al
análisis, la recopilación de información confiable y definición de variables; finalmente la
metodología para el tratamiento e intervención será flexible y de carácter expansivo conforme
se lo requiera.
Se recopiló información histórica y se analizó las implementaciones de Sistemas de
Gestión de Calidad en los que personalmente he participado o liderado anteriormente a fin de
establecer información base para el análisis.
Se realizó un cuadro comparativo de situación inicial, metodología utilizada para la
implementación y principales problemas encontrados en implementación y resultados de
varias instituciones públicas a fin de identificar estadísticamente las principales problematicas
que abarcarían el presente estudio.
40
Posteriormente analizaron entrevistas realizadas con partes relacionadas por ejemplo
auditores externos que han tenido procesos de certificación en instituciones públicas, así como
a consultores externos que han realizado implementaciones en el sector público.
Identificada las principales problemáticas, se generó el análisis de su tratamiento a fin
de establecer y documentar las mejores prácticas de metodología aplicable en
implementaciones de los sistemas de Gestión de Calidad en el Sector Público.
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Las variables que se consideraron para operativizar el presente estudio fueron
analizadas desde dos perspectivas:
El primer elemento a analizar es cada punto o requisito de la norma: Requisitos
generales, Requisitos de la documentación, Generalidades, Manual de la calidad, Control de
los documentos, Control de los registros, Responsabilidad de la dirección, Compromiso de la
dirección, Enfoque al cliente, Política de la calidad, Planificación, Objetivos de la calidad,
Planificación del sistema de gestión de la calidad, Responsabilidad, autoridad y comunicación,
Responsabilidad y autoridad, Representante de la dirección, Comunicación interna, Revisión
por la dirección, Gestión de los recursos, Provisión de recursos, Recursos humanos,
Competencia, formación y toma de conciencia, Infraestructura, Ambiente de trabajo,
Realización del producto, Planificación de la realización del producto, Procesos relacionados
41
con el cliente, Determinación de los requisitos relacionados con el producto, Revisión de los
requisitos relacionados con el producto, Comunicación con el cliente, Planificación del diseño
y desarrollo, Elementos de entrada para el diseño y desarrollo, Resultados del diseño y
desarrollo, Revisión del diseño y desarrollo, Verificación del diseño y desarrollo, Validación
del diseño y desarrollo, Control de los cambios del diseño y desarrollo, Compras, Verificación
de los productos comprados, Producción y prestación del servicio, Control de la producción y
de la prestación del servicio, Validación de los procesos de la producción y de la prestación
del servicio, Identificación y trazabilidad, propiedad del cliente, Preservación del producto,
Control de los equipos de seguimiento y de medición, Medición, análisis y mejora,
Satisfacción del cliente, Auditoría interna, Seguimiento y medición de los procesos,
Seguimiento y medición del producto, Control del producto no conforme, Análisis de datos,
Mejora continua, Acción correctiva y acción preventiva.
El segundo punto en análisis son las características propias del Sector Público basadas
en experiencias previas en implementaciones y administración de Sistemas de Gestión de
Calidad, para finalmente concluir con las principales problemáticas, limitaciones, beneficios,
ventajas, desventajas, consejos y recomendaciones tanto para la implementación,
administración, como para la mejora del Sistema de Gestión de Calidad.
42
MUESTRA DE UNIDADES DE INVESTIGACIÓN
El grupo seleccionado como muestra, serán 10 instituciones en las que se ha
participado en procesos previos de implementación o administración de Sistemas de Gestión
de Calidad basados en la norma ISO, se eligen en base a criterios de: importancia, acceso a
información, instituciones variadas que abarquen más áreas de servicios, entre otras. Sin
embargo para la guía metodológica se tomará en cuenta las experiencias de estas instituciones
que cubren las características del Sector Público.
Por razones de confidencialidad se codificarán a las instituciones a fin de analizarlas:
Cuadro 2.
Unidades de muestra para la investigación
N° INSTITUCIÓN CÓDIGO
1 Investigación de Delitos 01FGE
2 Administradora y prestadora de servicios de información 02DIN
3 Registro de actos societarios y mercantiles 03RM
4 Registro de actos relacionado a propiedades 04RP
5 Gestión Financiera 05MF
6 Cesantía 06SCPN
7 Transporte Petróleo 07FLO
8 Control y Auditoría 08CGE
9 Banca y servicios financieros 09BNF
10 Servicio logística y mensajería 10CDE
Nota: Elaboración propia de esta investigación - Alejandro Porras León. (2016)
43
CAPÍTULO III.- DISCUSIÓN
IDENTIFICACIÓN Y DISCUSIÓN
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Para la investigación y discusión se diseña una matriz de análisis en la que se detallan
cada punto de la norma, para analizar, describir y concluir: la problemática en situación
inicial, problemas encontrados y metodología utilizada para la implementación, además de los
principales consejos y recomendaciones para la implementación, administración y mejora del
Sistema de Gestión de Calidad.
La única limitación que se identifica en el diseño de la investigación y de los
procedimientos utilizados para la recolección, procesamiento y análisis de los datos, es la gran
diversidad de instituciones públicas con diferentes naturalezas, sin embargo el análisis
realizado a la muestra seleccionada se considera que aplica para todas.
44
Cuadro 3.
Matriz de análisis ISO 9001:2008 en implementaciones de Instituciones Públicas
4 Sistema de Gestión de la Calidad ESTADO INICIAL / PROBLEMAS /
LIMITACIONES / OBSERVACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN
METODOLOGÍA UTILIZADA / CONSEJOS
4.1 Requisitos generales
La organización debe:
a)
Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización,
Del análisis realizado a la muestra de Instituciones públicas, presentan un comportamiento similar:
√ En cumplimiento al Decreto Ejecutivo 195,
Lineamientos estructurales para organizar las unidades administrativas pertenecientes a la Función Ejecutiva, las Instituciones cuentan con un Estatuto Orgánico por procesos.
La estructura es funcional y vertical, no se
trabaja en procesos.
Estructura desactualizada.
Responde a jerarquía vertical.
Procesos no considerados en el estatuto.
Planificación Estratégica no está integrada
al GPR por ende tampoco al PNBV.
Ante estas características la metodología o consejos a poner en práctica con mejores resultados es: Cumplir con las siguientes actividades en el orden establecido:
√ Diagnóstico Institucional.
√ Diagnóstico cumplimiento legal.
√ Levantamiento de procesos situación AS IS.
√ Análisis de Matriz de competencias de
SENPLADES.
√ Portafolio de Servicios en base a las
directrices SNAP.
√ Planificación Estratégica alineada al PNBV
en GPR.
√ Definición de procesos en base a la NT de
procesos de la SNAP.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c)
Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d)
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
El gasto de recursos responde y se limita al
presupuesto institucional establecido.
√ Priorización del gasto en base a la
Planificación Estratégica y POA´s.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos,
No se disponen de indicadores
√ Integración de los indicadores de los
procesos con la Planificación Estratégica alineada al PNBV en GPR.
45
f)
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
No se administra el proceso de acciones
correctivas y preventivas. √ Implementar el proceso de Mejora
Continua integrando los procesos obligatorios de la norma.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos.
√ Se gestionan y controlan los procesos
contratados externamente en base a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.
√ Integrar el proceso de Compras con el
Sistema Nacional de Contratación Pública.
√ Capacitar al personal responsable de la
administración del Sistema Nacional de Compras Públicas así como a los administradores de contratos en los requerimientos del Sistema.
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,
√ Dispone de misión y objetivos establecidos en la Planificación Estratégica.
No se dispone de Política de Calidad ni
objetivos de calidad definidos.
√ Definir e integrar la Política y objetivos de
Calidad con la misión, visión y objetivos estratégicos definidos en la Planificación Estratégica.
b) Un manual de la calidad, No se dispone de un Manual de Calidad.
√ El manual de Calidad debe socializarse
como una guía base institucional del Sistema de Gestión implementado.
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional, y
No se dispone de procedimientos y registros
propios de la norma.
Se confunde la Auditoría Interna propia de
la organización con la Auditoría Interna del Sistema de Gestión de Calidad.
√ Se deben simplificar e integrar los
procedimientos requeridos en esta norma, se puede utilizar el procedimiento de "Mejora Continua" que integra todos los procedimientos de manera sencilla en uno solo.
d)
Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
√ Se ha documentado todos los procesos de la Institución en un Manual de Procesos.
Nadie tiene conocimiento del Manual de
Procesos, no se encuentran implementados dichos procesos.
√ Definir los procesos críticos de la
institución a fin de documentarlos. No se debe documentar todos los procesos, sino los que realmente requieran una guía para los responsables.
46
4.2.2 Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a)
El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2),
Se tiene dificultad en identificar el alcance,
existe confusión entre el alcance del Sistema de Gestión de Calidad, con el de la Certificación y en ocasiones se entiende como alcance las competencias institucionales.
√ Siempre lo ideal será que el Sistema de
Gestión, funcione en todos los procesos institucionales, sin embargo se puede implementar el sistema de forma planificada integrando de a poco los procesos.
b)
Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y
Generalmente requieren integrar los
procedimientos en el Manual de Calidad, pero hacen que el Manual se haga un documento demasiado extenso.
√ No integrar los procedimientos
documentados en el Manual de calidad, únicamente hacer referencia.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
√ Para identificar la interacción entre los
procesos del Sistema de Gestión de Calidad se puede utilizar el: Mapa de procesos, identificando las entradas y salidas entre los procesos.
4.2.3 Control de los documentos
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
Se quiere llevar por separado el
procedimiento de control de documentos establecido en la norma ISO con el proceso institucional de Archivo. Instituciones disponen del Quipux pero no lo identifican como el procedimiento de Control de documentos.
Instituciones implementan sistemas de
codificación de documentos demasiado complicados.
Demasiada burocracia y verticalidad en la
gestión de documentos.
√ Integrar el procedimiento de Control de
documentos con el Sistema de Gestión Documental Gubernamental denominado "Quipux", y el proceso de Archivo institucional que permite cumplir con todos los literales del requisito 4.2.3 referente al control de Documentos.
√ En cuanto a los Documentos propios del
Sistema de Gestión de Calidad se facilita su acceso a través de un directorio compartido, pagina web o de preferencia Intranet, que
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos,
d)
Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso,
47
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,
Documentos institucionales se gestionan
únicamente de manera física con uso de copias físicas de respaldo por cada actualización, revisión, aprobación o entrega.
Manuales, procedimientos, procesos,
registros y demás documentos del Sistema de Gestión de Calidad se entregan de manera Física a cada funcionario.
El uso de documentos físicos dificulta la
recuperación y actualización a versiones vigentes, por lo que se genera un riesgo de que documentos obsoletos se encuentren en los puntos de uso.
tenga las características de llevar una identificación, control de cambios, revisión y aprobación de las actualizaciones.
f)
Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
g)
Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
4.2.4 Control de los registros
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse.
Se confunde a los Registros con los
formatos de los documentos que se gestionan en la institución.
La cultura organizacional de la mayoría de
Instituciones acostumbran a los Registros Físicos. Los Registros se gestionan generalmente de manera física con uso de copias físicas de respaldo por cada actualización, revisión, aprobación o entrega.
√ Integrar el procedimiento de Control de
Registros y el Control de documentos con el Sistema de Gestión Documental Gubernamental denominado "Quipux", y el proceso de Archivo institucional que permite cumplir con el requisito 4.2.4.
√ Crear una lista maestra de Registros para
tener identificados los Registros por cada proceso con los datos de recuperación correspondiente.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.
48
5 Responsabilidad de la Dirección
5.1 Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:
a)
Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios,
Por lo general como instituciones públicas
no se definen los requisitos del cliente.
A pesar de ser Instituciones públicas
generalmente no se revisa la aplicación de los requisitos legales o reglamentarios.
√ Establecer una revisión inicial y periódica
de los Requisitos legales y reglamentarios.
√ Levantar y definir los requisitos
establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
b) Estableciendo la política de la calidad, √ Dispone de misión y objetivos establecidos
en la Planificación Estratégica.
No se dispone de Política de Calidad ni
objetivos de calidad definidos.
√ Definir e integrar la Política y objetivos de
Calidad con la misión, visión y objetivos estratégicos definidos en la Planificación Estratégica. c)
Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
Los funcionarios no logran identificar
claramente los procesos de revisión por la Dirección, a pesar de que realizan algunas reuniones de características similares.
√ Orientar y establecer la revisión por la
Dirección con las formalidades necesarias.
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
El gasto de recursos responde y se limita al
presupuesto institucional establecido.
√ Priorización del gasto en base a la
Planificación Estratégica y POA´s.
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
Por lo general como instituciones públicas
no se definen los requisitos del cliente ni se evalúa su satisfacción en base a las variables críticas de los requisitos del cliente. (cuantitativos y cualitativos)
√ Levantar y definir los requisitos
establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
49
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización,
√ Dispone de misión y objetivos establecidos
en la Planificación Estratégica.
No se dispone de Política de Calidad ni
objetivos de calidad definidos.
√ Definir e integrar la Política y objetivos de
Calidad con la misión, visión y objetivos estratégicos definidos en la Planificación Estratégica.
√ Se utiliza las "3 M´s" para definir e integrar
la Política de Calidad con la Misión Institucional. (Misión, Mejora continua, Marco Legal)
b)
Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización, y
Resulta sencillo comunicar la Política dentro
de la Institución sin embargo, resulta bastante complicado garantizar el hecho que sea entendida por los funcionarios.
√ Para comunicar se utilizan espacios como
charlas, eventos de socialización, carnets institucionales, papelografos, manual de calidad o en medios electrónicos como protector de pantalla o fondo de escritorio. Con el objetivo de garantizar su entendimiento posterior a la socialización, se aprovechan los talleres con cada proceso o las auditorías internas para realizar un ejercicio de entendimiento de la Política de Calidad, haciendo el cuestionamiento de "Cómo aporta el funcionario con su labor en su proceso al cumplimiento de la Política de Calidad".
e) Es revisada para su continua adecuación.
En general la Misión institucional se define
en cada ejercicio cuatrimestral de Planificación Estratégica. Al integrarla con la Política de Calidad podría perder flexibilidad.
√ La Planificación estratégica como parte del
Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta flexible que debe ser adaptada conforme la realidad y necesidad de la organización.
50
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y los niveles pertinentes aquellos necesarios para dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
√ Dispone de misión y objetivos establecidos en la Planificación Estratégica.
No se dispone de Política de Calidad ni
objetivos de calidad definidos.
Se dificulta el establecimiento y la
integración de los objetivos de calidad "en todos los niveles y funciones de la organización".
√ Integración de los procesos con sus
respectivos objetivos e indicadores con la Planificación Estratégica alineada al PNBV en GPR.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que:
a)
La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la calidad, y
Por lo general se planifica el Sistema de
Gestión por el primer año y no se lo vuelve a realizar.
√ Se debe realizar un diagnóstico inicial del
estado y cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO, posterior al diagnóstico se debe realizar la planificación en base a las necesidades organizacionales.
√ Conforme se establecen las acciones
correctivas y preventivas se debe planificar la ejecución de la evaluación de las mismas.
b)
Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
Al implementar se mantiene una doble
asignación de responsabilidades, las del Sistema de Gestión de Calidad y las demás asignaciones establecidas tanto en la Norma para la Prestación de Servicios y Administración de Procesos de la SNAP.
√ Integrar los Roles y responsabilidades de la
Norma ISO 9001 con la Norma para la Prestación de Servicios y Administración de Procesos y demás lineamientos de la SNAP.
51
5.5.2 Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
En las instituciones se presentan dos realidades diferentes:
Cuando se designa como Representante de
la Dirección a una de las máximas autoridades generalmente no dispone del tiempo necesario para cumplir dicha asignación;
Cuando se designa a un miembro de la
Dirección que no dispone de la autoridad necesaria, el SGC fracasa ya que no tiene el impacto y acogida requerida.
√ Se debe realizar la designación a un
miembro de la Dirección, definido estratégicamente, sin embargo debe contar con operativo como administrador del SGC para la ejecución de actividades.
√ Estas dos designaciones requieren de
aptitudes de Liderazgo.
a)
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
b)
Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
c)
Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Por lo general en las instituciones se
confunde el concepto de Comunicación Interna.
√ El proceso de comunicación interna es vital
para el SGC en las instituciones del Sector Público, se debe encontrar la mejor estrategia para llegar con el mensaje claro al funcionario Público. Por lo general se puede utilizar campañas BTL para hacer partícipe al personal.
√ La comunicación interna también se refiere
a los medios mediante los cuales se comunican los procesos, en este sentido se deben identificar: Quipux, Lync, Correo electrónico, corchografos, intranet, página web entre otros.
52
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
Los funcionarios no logran identificar
claramente los procesos de revisión por la Dirección, a pesar de que realizan algunas reuniones de características similares.
Suele ocurrir que las autoridades con
capacidad de decisión acuden únicamente a las primeras reuniones o reuniones previas a la certificación.
√ Orientar y establecer la revisión por la
Dirección con las formalidades necesarias.
√ Se recomienda crear un Comité de Calidad.
5.6.2 Información de entrada para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
Para la revisión por la dirección, por lo
general la información se encuentra dispersa y poco ordenada ya que son varias las fuentes de información de entrada para esta Revisión.
√ Establecer un formato para seguimiento
que considere: Las No conformidades en caso de existir auditorías previas; La retroalimentación del cliente, en los procesos de quejas y de evaluación de la satisfacción; El desempeño de los procesos y la conformidad del producto, en los indicadores; El estado de las acciones correctivas y preventivas; Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, como situaciones políticas de cambio de autoridades o rotación del personal, entre otras.
√ En el mismo formato se pueden establecer
los resultados de la revisión definiendo acciones, plazos y responsables.
a) Los resultados de auditorías,
b) La retroalimentación del cliente,
c) El desempeño de los procesos y la conformidad del producto,
d) El estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) Las recomendaciones para la mejora.
5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:
53
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
Por lo general en los resultados de la
revisión no se definen fechas ni responsables, por lo que se pierde seguimiento.
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) Las necesidades de recursos.
6 Gestión de los Recursos
6.1. Provisión de recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
Por lo general las Instituciones Públicas
dependen de una asignación de presupuesto establecido en el Presupuesto General del Estado administrado por el Ministerio de Finanzas. La planificación de estos gastos por lo general se establece en el PAC, Presupuesto Anual de Compras, por lo que en ocasiones gastos no presupuestados requieren modificaciones al PAC.
√ Continuamente se debe generar los
requerimientos de recursos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
a) Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y
b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2. Recursos humanos
a)
Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
√ Por disposición legal las Instituciones Públicas deben generar un Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos.
Las Instituciones Públicas generan
documentación con información duplicada para cumplir con el requisito de determinar la competencia necesaria del Personal.
Existe una alta Rotación del personal en el
sector público por lo que la competencia puede presentar fluctuaciones.
√ Integrar este requisito con la disposición
normativa del Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos establecido por el Ministerio de Trabajo.
54
b) Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria,
En ocasiones los funcionarios Públicos no
cumplen con el perfil establecido en el Manual. En este sentido cuando la Brecha es grande se debería reubicar o sustituir al funcionario, estas son decisiones que deben ser respaldadas por las autoridades.
Los planes de capacitación establecidos
intentan cubrir toda la brecha en un tiempo muy corto. Generalmente estos terminan sin cumplirse ya que por temas presupuestarios y de gestión no se puede cumplir con las actividades planificadas en el Plan.
√ Una vez establecida la competencia en los
perfiles de puestos, se debe realizar una evaluación para determinar si los funcionarios cumplen con el perfil y competencia requerida. Establecida la Brecha o Análisis GAP entre el perfil del funcionario y el perfil requerido, se establece un plan de acción en el cual lo más común y útil es un Plan de Capacitación.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
Generalmente se confunde el hecho que un
examen de aprobación de curso o de conocimientos, cumple el objetivo de evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
√ La mejor manera de respaldar este
requerimiento es con indicadores propios del funcionario o su jefe inmediato. Cuando es complicado establecer un indicador, se puede respaldar evaluando la calidad del trabajo del funcionario. Es por eso que las acciones deben ser bien establecidas y enfocadas al problema específico.
d)
Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
Resulta sencillo comunicar lo referente al
Sistema de Gestión de Calidad sin embargo, resulta bastante complicado garantizar el hecho que los funcionarios se encuentren conscientes de su contribución al logro de objetivos.
√ Con el objetivo de garantizar su
entendimiento posterior a la socialización, se aprovechan los talleres con cada proceso o las auditorías internas para realizar un ejercicio de evaluación de la consciencia con el cumplimiento de objetivos, haciendo el cuestionamiento de "Cómo aporta el funcionario con su labor en su proceso al cumplimiento de los objetivos de Calidad".
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4).
Al momento de la implementación por lo
general el área de TH por lo general no dispone de los Expedientes completos de los funcionarios públicos con evidencia de educación, formación, habilidades y experiencia.
√ El área de Talento Humano debe realizar el
levantamiento de los expedientes de los funcionarios, mismos que deberán contener toda la evidencia que respalde de educación, formación, habilidades y experiencia.
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6.3. Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
Existen instituciones en las que el espacio
de trabajo no es el suficiente o se encuentra mal distribuido para el desarrollo del trabajo.
√ En el caso de no contar con el espacio
suficiente se debe establecer un plan de acción a mediano o largo plazo para reubicación de instalaciones, o gestionar con INMOBILIAR.
a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software), y
Existen funcionarios quienes se quejan por
equipos o servicios que requieren, sin embargo la verdadera necesidad se establece en el proceso, existen quejas que se debe entender como potenciales mejoras, más no un impedimento.
Es posible encontrar Software pirata sin
licencias en uso de las instituciones.
√ Es necesario establecer los bienes, equipos
o servicios requeridos por los procesos. Generalmente estos se establecen en la Caracterización.
√ El uso del Software debe ser legal, es decir
contar con licencias. c) Servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o sistemas de información).
6.4. Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
Este requerimiento se confunde por los
servidores públicos. Unos lo entienden como el ambiente de trabajo interno, es decir la satisfacción de trabajar en la organización, sin embargo no se considera los riesgos del ambiente de trabajo.
√ Se debe gestionar e integrar este requisito
con las disposiciones normativas establecidas por el IESS en referencia a Riesgos en el trabajo o SART.
√ Dentro de los riesgos de carácter social o
psicológico se debe evaluar y gestionar el ambiente de trabajo interno.
56
7 Realización del Producto
7.1 Planificación de la realización del producto
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
Las Instituciones Públicas por lo general no
establecen los requisitos del producto o servicio, menos aún disponen de una planificación para la realización del producto.
Esta Planificación por lo general no existe,
sin embargo las instituciones públicas pueden presentar documentos como procesos que sirven de evidencia de una planificación.
√ Levantar y definir los requisitos
establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
√ Dependiendo del servicio se debe generar
la Planificación del producto, para lo cual es importante que: - Se encuentre definidos la ficha del servicio. - Se encuentren ingresados al GPR la planificación. - Cuenten con un proceso establecido.
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
b) La necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos específicos para el producto,
c)
Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo,
d)
Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase 4.2.4).
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
a)
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
Por lo general como instituciones públicas
no se definen los requisitos del cliente.
A pesar de ser Instituciones públicas
generalmente no se revisa la aplicación de los requisitos legales o reglamentarios.
√ Establecer una revisión inicial y periódica
de los Requisitos legales y reglamentarios.
√ Levantar y definir los requisitos
establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
b)
Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
57
c) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d) Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
Las Instituciones Públicas por lo general no
establecen los requisitos del producto o servicio, por lo que no se realiza una revisión del cumplimiento de los mismos o una aceptación del cliente.
√ Levantar y definir los requisitos
establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
√ Establecer una revisión periódica a través
de indicadores en términos de tiempo, calidad y cantidad para revisar el cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente.
a) Están definidos los requisitos del producto,
b)
Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y
c) La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma (véase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
58
7.2.3 Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a:
a) La información sobre el producto, Se ha realizado una estandarización de los
canales de comunicación web de las instituciones públicas.
Por lo general existen los procesos más no
se definen un medio claro de comunicación para: información del producto, consultas, contratos o atención a pedidos, modificaciones, quejas o retroalimentación.
√ La página web es uno de los principales
medios efectivos para la comunicación cuando se la tiene actualizada, sin embargo existe gran porcentaje de los usuarios que no disponen del acceso, por lo que medios como Prensa, Infografía en las instalaciones y principalmente la presencia de un punto de información es vital para guiar a los usuarios.
√ Dependiendo los procesos, se recomienda
implementar Mesa de Servicios con el fin de establecer la comunicación con el cliente, de preferencia mediante metodología ITIL V.3
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
La mayoría de instituciones públicas
responden los requerimientos de servicios en base a la costumbre y procesos pre establecido, sin embargo por lo general no disponen de un diseño y desarrollo del producto o los servicios, y por lo general no se cumplen las etapas.
Existe confusión ya que por lo general las
Instituciones públicas excluyen este punto de la norma en justificación de que los servicios ya se encuentran establecidos y no existe procesos de diseño y desarrollo.
√ Análisis de Matriz de competencias de
SENPLADES, en base a estas se debe definir el Portafolio de Servicios en base a las directrices SNAP, definidos los servicios estos deben ser diseñados para su desarrollo considerando la Planificación Estratégica alineada al PNBV en GPR y definiendo los procesos en base a la NT de procesos de la SNAP.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
59
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido deben depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
√ Las Instituciones Públicas gestionan y controlan las compras y los procesos contratados externamente en base a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.
Todas las compras se gestionan a través del
Sistema Nacional de Compras Públicas, que en sí es un Sistema que gestiona de manera controlada las adquisiciones de las Instituciones, cumple con los criterios de: Evaluación y selección de proveedores, información de compras, aprobación del producto, calificación del personal, inspección, verificación.
√ Integrar el proceso de Compras del SGC
con el Sistema Nacional de Compras Públicas del SERCOP.
√ Capacitar al personal responsable de la
administración del Sistema Nacional de Compras Públicas así como a los administradores de contratos en los requerimientos del Sistema.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación.
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:
a) Los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) Los requisitos para la calificación del personal, y
c) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse
60
de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
a) La disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
Las instituciones Públicas en su mayoría
disponen con Manuales de Procesos, sin embargo se comete el error de documentar todos los procesos, por lo que el Manual se hace inmanejable.
No se evalúan los procedimientos requieren
documentarse por lo que se documenta todo y por lo general es desaprovechado.
Formatos de documentación complejos que
no facilitan la lectura o entendimiento.
Por lo general las Instituciones Públicas no
disponen de Instrucciones de trabajo o procedimientos.
√ Es importante definir los procedimientos a
documentarse, estos deberían ser definidos en: Prioridad institucional, desempeño, importancia, impacto, frecuencia de uso, retroalimentación del usuario.
√ El formato para la documentación se
deberá definir en función del usuario al que va dirigido. Además deberán basarse en las directrices establecidas por la SNAP.
61
c) El uso del equipo apropiado,
Los equipos apropiados en las instituciones
públicas dependen de los presupuestos asignados, además que la alta rotación del sector público hace que la concepción de "apropiado" pueda variar.
√ Una vez definido los servicios y el diseño
de los mismos, se deberá planificar el uso o la adquisición de equipos apropiados.
d) La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición,
Los equipos de seguimiento y medición
generalmente son confusos de identificar y definirlos en la producción y prestación del servicio. Esto en virtud que por lo general no se define el seguimiento y medición del proceso en caliente, sino posteriormente Auditorías institucionales internas se encargan del seguimiento y medición.
√ Se recomienda implementar actividades de
seguimiento y medición o en su defecto procesos automatizados. e)
La implementación del seguimiento y de la medición, y
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del producto.
Por lo general las Instituciones Públicas no
disponen de actividades posteriores a la entrega del servicio.
√ Implementar actividades de aceptación del
usuario y un seguimiento post entrega, por ejemplo a través de la mesa de servicios realizar llamadas de seguimiento a la prestación del servicio.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del servicio cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias aparecen únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:
62
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) La aprobación de los equipos y la calificación del personal,
c) El uso de métodos y procedimientos específicos,
d) Los requisitos de los registros (véase 4.2.4), y
e) La revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única del producto y mantener registros (véase 4.2.4).
Por lo general las instituciones públicas que
disponen de procesos de prestación de servicio automatizados disponen de identificación y trazabilidad del mismo.
Las instituciones públicas que no disponen
de procesos automatizados, identifican y ubican los servicios o productos de manera documental a través del seguimiento de la documentación de entrega o recepción entre las diferentes actividades del proceso.
√ La automatización de procesos a través de
un buen diseño de los servicios es la mejor forma de brindar identificación y trazabilidad, sin embargo en los casos manuales se puede incorporar una hoja de ruta para tener la trazabilidad del producto o servicio.
7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de algún
Por lo general las no conformidades de las
instituciones públicas en referencia a este requisito es excluirlo de sus Sistema de gestión de Calidad. La confusión se presenta al no lograr identificar los bienes que en ocasiones consisten en requisitos presentados por el usuario.
A pesar que la seguridad y calidad integral
del servicio depende de las instituciones,
√ Se recomienda identificar todas las
interacciones del usuario en el proceso para así poder identificar los potenciales bienes propiedad del cliente.
63
otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar de ello al cliente y mantener registros.
muchos definen como bienes propiedad del cliente a los vehículos de los usuarios, sin considerar que estos bienes no son suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto.
7.5.5 Preservación del producto
La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable, la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un producto.
La preservación del producto en las
instituciones públicas por lo general se la identifica únicamente en la etapa final del proceso previo a la entrega del mismo.
√ Los procesos automatizados para la
prestación de los servicios permiten una óptima preservación, manipulación, protección y almacenamiento del mismo. Ejemplo el ingreso de la documentación y los requisitos de manera digitalizada.
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.
Los equipos de seguimiento y medición
generalmente son confusos de identificar y definirlos en la producción y prestación del servicio. Esto en virtud que por lo general no se define el seguimiento y medición del proceso en caliente, sino posteriormente Auditorías institucionales internas se encargan del seguimiento y medición.
Este es otro de los requisitos que por lo
general se excluye al no identificar equipos de seguimiento y medición.
√ Se recomienda implementar actividades de
seguimiento y medición o en su defecto procesos automatizados.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.
64
8 Medición, análisis y mejora
8.1 Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
En su gran mayoría las Instituciones
Públicas son prestadoras de servicios, es así que se debe entender como "Servicio" cuando se refiere a "producto".
Las Instituciones Públicas por lo general no
establecen los requisitos del producto o servicio, menos aún disponen de evidencia de la conformidad del mismo.
√ Levantar y definir los requisitos
establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
√ Se debe definir cuáles son los procesos que
permiten demostrar la conformidad de los requisitos del servicio generado.
a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La mejora de la eficacia del Sistema de
Gestión de Calidad se confunde con la cantidad de recursos destinada a la misma o al mantenimiento de la certificación del SGC.
√ La mejora de indicadores y cumplimiento
de objetivos es la mejor forma de evidenciar la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la Organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
Las Instituciones Públicas por lo general no
establecen los requisitos del producto o servicio, menos aún disponen de evidencia de la conformidad del mismo.
En ocasiones el único parámetro evaluador
de la satisfacción del cliente en las Instituciones Públicas es una calificación post servicio en escala del 1 al 5 o en relación a malo, bueno, excelente.
√ Levantar y definir los requisitos
establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
√ Dependiendo los requisitos por tipo de
servicio se debe generar el método de evaluación, por ejemplo el parámetro de tiempo, calidad del servicio, se puede realizar a manera de breve encuesta o llamada post servicio.
65
8.2.2 Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
En las instituciones Públicas se confunde
este proceso con el de Auditoría o control interno que se rige bajo las directrices de la Contraloría General del estado.
Generalmente los funcionarios hacen
funcionar el SGC en vísperas de la Auditoría.
√ Es importante diferenciar los dos procesos
de Auditoría aclarando que la Auditoría Interna del SGC es una Auditoría que tiene el objetivo de evaluar para encontrar oportunidades de mejora.
√ Es importante generar una cultura de
mejora continua a través de la consciencia del SGC.
a)
Es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización, y
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz,
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
En ocasiones las Instituciones Públicas
generan programas de auditoría rígidos, por ejemplo programan 2 auditorías anuales a todos los procesos.
La selección de Auditores no asegura que la
Auditoría cumpla su objetivo o en ocasiones es demasiado exigente el perfil, por lo que en su mayoría no cumplen.
√ Es importante que el programa de
auditoría sea flexible y se consideren los procesos con mayor número de No conformidades, procesos críticos o indicadores.
√ Se recomienda capacitar al menos 2
servidores como auditores internos por cada proceso por año.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e informar de los resultados.
Por lo general las Instituciones Públicas
establecen procedimientos de Auditoría complejos que en sí mismos generan No conformidades en las auditorías por su incumplimiento.
√ El procedimiento debe ser sencillo y
funcional con el fin de que los exámenes no se vuelvan una carga para los funcionarios.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados (véase 4.2.4).
66
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
Las instituciones públicas por lo general no
establecen métodos de seguimiento para la medición de los procesos o indicadores para los procesos. En el caso que los hayan definido en su mayoría evalúan actividades o tareas.
Los métodos de seguimiento para la
medición de los procesos por lo general se establecen indicadores, sin embargo se mantienen indicadores para SGC y otros diferentes para GPR.
√ Se deben definir e integrar los indicadores
de seguimiento y medición de los procesos establecidos para el SGC con los establecidos en el GPR.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1). Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
Las Instituciones Públicas por lo general no
establecen los requisitos del producto o servicio, menos aún disponen de evidencia de la conformidad del mismo.
Las instituciones públicas por lo general no
establecen métodos de seguimiento para la medición de los procesos o indicadores para los productos
Los métodos de seguimiento para la
medición de las características de los productos por lo general se establecen indicadores, sin embargo se mantienen indicadores para SGC y otros diferentes para GPR.
√ Levantar y definir los requisitos y
características establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP.
√ Se deben definir e integrar los indicadores
de seguimiento y medición de los procesos establecidos para el SGC con los establecidos en el GPR y con los requerimientos de la SNAP en sus procesos de simplificación de trámites.
67
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto al cliente (véase 4.2.4). La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
En su mayoría al tratarse de servicios por lo
general no existen funcionarios designados para la libración del servicio y en los pocos casos que se definen por lo general no se disponen de registros de la autorización.
√ Se debe definir en los procesos la
necesidad en caso de existir de autorización de la liberación de un producto o servicio.
8.3 Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme. Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
No se define al Producto No conforme por
lo que no se lo identifica o controla su uso o entrega.
Por lo general no se dispone del concepto
de Producto no conforme por lo que no es de fácil entendimiento y esto se refleja en los procedimientos que definen.
√ Levantar y definir los requisitos y
características establecidos por el Cliente por cada servicio, en la cartera de servicios en base a los lineamientos de la SNAP. Posteriormente los controles y métodos de seguimiento y medición para identificar el Producto No conforme.
√ Se debe establecer un procedimiento
sencillo para el tratamiento del producto No conforme, con una profunda socialización.
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b)
Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
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d)
Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
8.4 Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
Las instituciones que disponen de
indicadores, no realizan un proceso de análisis de datos a fin de determinar los puntos de mejora.
Los primeros meses en los que se reportan
indicadores la información no es muy confiable ya que requiere un tiempo de estabilización, incluso por lo general se realizan cambios en los indicadores.
√ Una vez que se disponen de indicadores se
deben analizar los datos a fin de identificar los puntos de mejora.
√ Se recomienda realizar auditorías
específicas a los indicadores al menos el primer año de manera trimestral.
a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1),
b) La conformidad con los requisitos del producto (véase 8.2.4),
69
c)
Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y
d) Los proveedores (véase 7.4).
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección
√ Todos los procedimientos requeridos por
esta norma se recomiendan integrarlos en el procedimiento de Mejora Continua.
8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Por lo general en las instituciones públicas:
las no conformidades, observaciones, oportunidades de mejora, acciones correctivas, acciones preventivas, acciones establecidas en la revisión por la dirección y demás se administran de diferentes maneras por lo que se pierde el control del seguimiento y gestión de las mismas.
En ocasiones las Acciones preventivas no
son analizadas adecuadamente para que no ocurran las no conformidades y lo que se registran son acciones correctivas
√ Diseñar una matriz para gestionar todas las
No conformidades, observaciones y oportunidades de mejora generadas desde las diferentes fuentes, registrándolas con las acciones correctivas, preventivas, plazos, responsables, evaluación de la eficacia y estado.
√ Tanto para las acciones correctivas y
preventivas se deben realizar y registrar la causa raíz de la potencial no conformidad para gestionarla adecuadamente. Se recomienda utilizar la técnica de los 5 por qué´s con los funcionarios que tengan relación con el tema.
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) Determinar las causas de las no conformidades,
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) Determinar e implementar las acciones
70
necesarias,
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Por lo general en las instituciones públicas:
las no conformidades, observaciones, oportunidades de mejora, acciones correctivas, acciones preventivas, acciones establecidas en la revisión por la dirección y demás se administran de diferentes maneras por lo que se pierde el control del seguimiento y gestión de las mismas.
En ocasiones las Acciones preventivas no
son analizadas adecuadamente para que no ocurran las no conformidades y lo que se registran son acciones correctivas
√ Diseñar una matriz para gestionar todas las
No conformidades, observaciones y oportunidades de mejora generadas desde las diferentes fuentes, registrándolas con las acciones correctivas, preventivas, plazos, responsables, evaluación de la eficacia y estado.
√ Tanto para las acciones correctivas y
preventivas se deben realizar y registrar la causa raíz de la potencial no conformidad para gestionarla adecuadamente. Se recomienda utilizar la técnica de los 5 por qué´s con los funcionarios que tengan relación con el tema.
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) Determinar e implementar las acciones necesarias,
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
Nota: Elaboración propia de esta investigación - Alejandro Porras León. (2016)
Desventajas / Problemas
√ Recomendación / Buena práctica
71
EVALUACIÓN
Realizado el análisis a cada uno de los requisitos de la norma contando con los criterios
técnicos y datos de experiencias previas en la implementación de este tipo de Sistemas de
Gestión en instituciones del Sector Público y con criterio técnico de personas entrevistadas
que han participado como profesionales relacionados en el tema, se han podido establecer los
principales problemas, limitaciones y como han sido contrarrestados. En virtud de esto, hemos
podido clasificar los principales problemas o limitaciones para el desarrollo de la
Metodología:
Gráfico 3.
Principales problemas o limitaciones
Nota: Elaboración propia de esta investigación - Alejandro Porras León. (2016)
72
Existe una deficiente planificación de los SGC, generados principalmente por falta de
diagnósticos previos que establezcan líneas bases, que a su vez permitan definir
brechas, objetivos, estrategias, responsables y cronogramas para la eficiente
administración del SGC.
Se evidencia la falta de participación de los diferentes actores en el SGC generada
principalmente por factores como desconocimiento, tanto general como técnico, baja
motivación y compromiso, falta de liderazgo y comunicación inadecuada. La
comunicación y gestión del cambio de la cultura organizacional son ejes transversales
en el desarrollo y evolución del SGC Institucional, este proceso permite mantener viva
la cultura de calidad en los actores del SGC.
Tal vez el principal problema es la baja o inexistente integración de los diferentes
Sistemas de Gestión Gubernamentales con los requisitos establecidos en el SGC de la
Norma ISO 9001:2008, lo que genera duplicidad de procesos y funciones que
desgastan al SGC y hacen que los requisitos se vuelvan formalismos.
CAPÍTULO IV.- PROPUESTA
METODOLOGÍA PROPUESTA
En base al análisis realizado, a la problemática identificada, y a las conclusiones de las
implementaciones realizadas en instituciones públicas, se establece la siguiente metodología
esquematizada en 6 fases que se direcciona a solventar los diversos problemas que se generan
en el diseño e implementación de SGC:
73
Gráfico 4.
Esquema Metodología en 6 fases para la implementación
Nota: Elaboración propia de esta investigación - Alejandro Porras León. (2016)
Cuadro 4.
Metodología para la implementación en 6 fases
1 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
El diagnóstico institucional es la primera etapa para la implementación del
Sistema de Gestión de Calidad en las Instituciones Públicas, esta consiste en
evaluar la situación inicial de la institución, recopilar información con respecto
a los requisitos de la norma y otros requisitos de carácter legal.
1.1
•DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN INICIAL ISO 9001:2008.
•Para este diagnóstico se necesita generar reuniones con las áreas que intervienen en los diferentes requisitos de la Norma.
•Para realizar el diagnóstico se ha creado una Matriz de Diagnóstico ISO 9001:2008. (ANEXO A)
•En estas reuniones levanta la información de la conformidad o cumplimiento de requisitos de la ISO, además se registran las observaciones para la implementación.
1.2
•DIAGNÓSTICO CUMPLIMIENTO LEGAL.
•Una vez terminado el diagnóstico de Situación Inicial ISO 9001:2008, se debe evaluar el cumplimiento de la normativa legal básica.
•Este levantamiento se lo realiza principalmente en reuniones con el responsable del proceso de Talento humano, Administrativo financiero y Asesoría Jurídica, Legal o Patrocinio.
•Para realizar el diagnóstico de cumplimiento legal se ha creado una base para una Matriz de Cumplimiento Legal. (ANEXO B)
•Los incumplimientos legales deben registrarse para implementar acciones correctivas.
74
2 PLANIFICACIÓN DEL SGC
Realizado el diagnóstico institucional se debe
iniciar la segunda etapa que es la Planificación del
Sistema de Gestión de Calidad, esta consiste en la
determinación de cronograma, definición de Roles
y Responsabilidades para el SGC.
2.1
•DEFINICIÓN DE CRONOGRAMA SGC.
•En base a los resultados de la Matriz se debe realizar un cronograma para el SGC, sin embargo se deberán considerar como base las siguientes fases establecidas en la presente metodología: Gestión del cambio, Integración del sgc al Sistema gubernamental, mejora contínua.
•En este ejercicio se debe definir el Alcance del Sistema de Gestión de Calidad. El alcance se define de manera estratégica, la recomendación en Instituciones grandes, con más de 400 servidores públicos se realice la implementación inicialmente en uno de los procesos agregadores de valor o sustantivos que cuenten con un producto o servicio importante institucionalmente; en instituciones con menos de 400 servidores se recomienda una implementación en todos los procesos institucionales.
•No existe un tiempo óptimo o estándar para la implementación. El tiempo dependerá del compromiso y tiempo de los responsables de los procesos, además de los recursos.
2.2
•DEFINICIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES.
•Una vez establecido el cronograma se debe generar una reunión con la alta dirección a fin de definir los Roles y responsabilidades del SGC.
•Para definir los roles y responsabilidades se debe integrar los roles definidos en la Norma ISO 9001 con los establecidos en Norma para la Prestación de Servicios y Administración de Procesos de la SNAP. Para esta integración se adjunta un formato de acta para definición de roles y responsabilidades integrado. (ANEXO C)
•Para definir los servidores que serán desginados en los diferentes roles se recomienda que para el "Representante de la Dirección" sea un miembro de la Dirección, definido estratégicamente que disponga de tiempo, liderazgo y autoridad.
75
3 GESTIÓN DEL CAMBIO
La tercera fase es la Gestión del Cambio, esta fase es transversal durante
todo el ciclo de vida del Sistema de Gestión de Calidad, parte en su
implementación y nunca termina.
En las instituciones Públicas este proceso es crítico y vital por lo que
requiere ser muy estratégico para seleccionar los canales de comunicación
adecuados que dependerán de la Cultura organizacional, número de
servidores y recursos.
3.1
•SOCIALIZACIÓN DEL COMPROMISO
•El primer hito de esta fase es la realización de una socialización a todos los servidores de la institución acerca del camino que se va a recorrer.
•Esta socialización debe estar liderada por la máxima autoridad en compañía del Representante de la Dirección y Administrador del Sistema de Gestión de Calidad.
•La socialización deberá comprender al menos: Compromiso y respaldo de las Autoridades con este proceso de implementación del SGC, beneficios del SGC, énfasis en el "Enfoque al cliente", y roles y responsabilidades.
•Se recomienda mantener registro visual de la socialización en video, fotografías además de la Presentación que se realice.
•Este proceso finaliza con la firma de acta de asistencia. Además con el objetivo de comprometer e involucrar a los servidores se recomienda hacer firmar un acta de compromiso con el SGC Institucional que se incluirá en el expediente de cada funcionario.
•Este proceso de socialización se lo recomienda realizar al menos una vez al año incluyendo aspectos relevantes como: Política y objetivos de Calidad y mejoras institucionales.
3.2
•COMUNICACIÓN DEL SGC
•Una vez realizada la socialización del compromiso se debe iniciar una campaña de socialización permanente de lo referente al SGC a fin de mantener involucrado a los servidores.
•El Plan de comunicación deberá basarse en la mejor estrategia por lo que seberá contar con el apoyo del proceso o responsable de Comunicación Organizacional.
•Para seleccionar los medios de comunicación adecuados deberá analizarse la Cultura organizacional, número de servidores y disposición de recursos.
•Además se debe llegar con el mensaje correcto y la información adecuada, por lo que entre el Administrador del SGC y el responsable de comunicación generarán las comunicaciones.
•Se ha constatado el éxito en instituciones públicas de: Correos institucionales con la participación del logo y slogan del SGC, Trívias con premios, uso de infografía en espacios institucionales transitados, evento de lanzamiento de política y uso de los fondos de escritorio en las computadoras.
•Este proceso es permanente y se debe mantener evidencia de lla ejecución del Plan.
76
4 ADMINISTRACIÓN DEL SGC
La cuarta fase de implementación es el inicio de la Administración del
SGC en la cual se capacita a los servidores involucrados en el SGC.
Además se inicia con la aplicación del procedimiento de mejora continua, a
diferencia de lo que se piensa, en las instituciones públicas la mejora
empieza desde la primera fase y se debe empezar a registrar toda la mejora
en el procedimiento que se recomienda en la presente metodología.
4.1
•CAPACITACIÓN ISO 9001
•Definidos los roles y responsabilidades para el Sistema de Gestión se recomienda realizar una capacitación acerca de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en la norma ISO 9001.
•Esta capacitación debe estar dirigida al menos a los servidores con rol dentro del SGC.
•Se recomienda capacitar al responsable de cada proceso y macroproceso y a un servidor adicional por proceso, debido a la alta rotación del personal en las Instituciones Públicas.
4.2
•DOCUMENTACIÓN SGC Y PROCEDIMIENTO DE MEJORA CONTINUA.
•Capacitado el personal el Representante de la Dirección con el soporte del Administrador del SGC deben cumplir con la implementación de los procedimientos obligatorios requeridos por la norma.
•Los procedimientos obligatorios establecidos en la norma son 6.
•Con el fin de facilitar la administración de estos procedimientos en base a las características de las instituciones públicas se ha creado un procedimiendo que integra: Auditoría Interna (8.2.2); Control del Producto No Conforme (8.3); Acciones Correctivas (8.5.2); y Acciones Preventivas (8.5.3). Este procedimiento lo he denominado: "Mejoramiento Continuo" e incluye todos los requistos mencionados. (ANEXO D)
•Los otros 2 procedimientos son: Control de los Documentos (4.2.3); y Control de los Registros (4.2.4), que en la siguiente fase se integrarán al Sistema Gubernamental.
•Adionalmente se deberá establecer el Manual de Calidad institucional que cumpla con los elementos de la norma ISO, para lo que se ha creado un formato base. (ANEXO E)
77
5 INTEGRACIÓN DEL SGC AL SISTEMA GUBERNAMENTAL
La Integración del SGC al Sistema Gubernamental es la fase con mayor
complejidad, en esta fase se integran la mayoría de requisitos de la norma
ISO a los procesos, sistemas, normas y características propias del Sector
Público.
5.1
•GESTIÓN DE SERVICIOS
•La Gestión de los servicios es un enfoque sistémico para asegurar que un servicio se presta con la calidad deseada identificando los requisitos normativos y del cliente, optimizando los recursos y logrando los resultados establecidos en base a las directrices y lineamientos de la SNAP.
•La Gestión de Servicios propuesta por SNAP, constituye algunas herramientas: Portafolio y catálogo de servicios, categorización de servicios, ficha de servicios, selección y priorización de servicios, diseño se servicios, implementación, aseguramiento, seguimiento y medición de indicadores de los servicios además del Portal ciudadano.
•Para la Gestión de servicios se requiere contar con el acompañamiento de la SNAP, quienes son los encargados de brindar el soporte en la Metodología de Gestión de Servicios, que incluso puede institucionalizarse en la Institución Pública, se ha creado un formato de la metodología para institucionalizarla. (ANEXO F)
78
5.2
•PLANIFICACIÓN DEL SGC INTEGRADA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL ALINEADA AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR (PNBV) EN EL SISTEMA DE GOBIERNO POR RESULTADOS (GPR)
•Todas las Instituciones Públicas deben diseñar y desarrollar su Planificación Estratégica alineada a los objetivos establecidos en el Plan Nacional del Buen Vivir definido por SENPLADES.
•Esta planificación estratégica debe registrarse en la herramienta Gobierno por Resultados (GPR) a fin de administrarla y darle seguimiento conforme la Norma Técnica de Gobierno por Resultados.
•Cuando hablamos de Planificación del SGC, nos referimos principalmente a los requisitos de la Norma ISO en los que solicita establecer una Política y Objetivos de Calidad, que serán la premisa bajo la que se desarrollará el SGC.
•Por lo que se recomienda establecer una Misión Institucional que cuente con la Política de calidad, para esto se puede utilizar la técnica de las 3 M´s en la que la que se integran en una sola redacción: La Misión Institucional, compromiso de Mejora contínua y la referencia al cumplimiento del Marco legal.
•En caso que la Institución no disponga de Planificación Estratégica se recomienda:
• Análizar la Matriz de competencias definida para la institución por SENPLADES.
• Definición de Planificación Estratégica.
• Integrar Política, objetivos e indicadores.
•Finalmente se debe registrar e integrar esta planificación en el Sistema Integrado de Planificación e Inversión Pública – SIPeIP, que es una herramienta que permite: Consolidar la información de la metodología de planificación institucional que prioriza la observancia de los Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir, seguimiento , evaluación y articulación el presupuesto a la planificación.
79
5.3
•GESTIÓN DE PROCESOS
•La SNAP ha definido una Norma Técnica de Prestación de Servicios y Administración por Procesos (Acuerdo Ministerial 1573) en la que se definen un conjunto de actividades sistemáticas realizadas en una institución, con el propósito de mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia de su operación para proveer servicios y productos de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del ciudadano.
•La Gestión por procesos propuesta por SNAP, cumple con los conceptos y requisitos de procesos propuestos en la norma ISO 9001, por lo que se integran de esta manera. Incluye algunas herramientas como: Arquitectura de procesos, Catalogo de procesos, BPMS, Cadena de Valor, indicadores, notación, tipología, Comité de Gestión de Calidad de Servicio y Desarrollo Institucional, priorización y mejora contínua.
•Una vez que se gestionan los procesos, se deberán identificar aquellos que por sus características y complejidad requieren ser documentados, que principalmente serán los Agregadores de Valor o conocidos en el sector público como Sustantivos. Se recomienda documentarlos a nivel de procedimientos con los formatos establecidos por SNAP para el efecto.
80
5.4
•INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN GUBERNAMENTALES
•La integración de Sistemas de Gestión Gubernamentales significa integrar determinados procesos o requisitos de la Norma ISO 9001 a Sistemas Gubernamentales que gestionan esos procesos:
•Proceso de Compras integrado al Sistema Nacional de Contratación Pública - SNCP
•El Sistema Nacional de Contratación Pública (SNCP) es el conjunto de principios, normas y mecanismos para regular los procedimientos de contratación para la adquisición o arrendamiento de bienes, ejecución de obras y prestación de servicios, incluidos los de consultoría, que realicen los organismos y dependencias de las Funciones del Estado. El cumplimiento del SNCP significa el cumplimiento de todos los requisitos establecidos por la Norma ISO referentes a Compras.
•Proceso de Gestión del TH alineado al Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano del Sector Público establecido en la Ley Orgánica del Servicio Público - LOSEP
•El conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos orientados a impulsar las habilidades, conocimientos, garantías y derechos de los servidores públicos con el fin de desarrollar su potencial y promover la eficiencia, eficacia. El sistema está integrado por los subsistemas de planificación del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo profesional y evaluación del desempeño.
•Ambiente de trabajo integrado al cumplimiento del Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores (Decreto Ejecutivo No. 2393)
•El Reglamento establece un conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos orientados a la prevención, disminución o eliminación de los riesgos del trabajo y el mejoramiento del medio ambiente de trabajo, este es de aplicación obligatoria y su cumplimiento significa significa el cumplimiento de todos los requisitos establecidos por la Norma ISO referentes a condiciones y ambiente de trabajo.
•Control de documentos integrado al Sistema de Gestión Documental QUIPUX (Decreto Ejecutivo No. 718).
•El Quipux es un Sistema de Gestión Documental que gestiona y controla la documentación digital y/o impresa, sea interna o externa. Este Sistema cumple con los requisitos establecidos por la norma ISO: Creación, envío, recepción, almacenamiento y clasificación de memorandos, oficios y circulares y anexos; Búsqueda, recuperación y presentación de documentos; Acceso al sistema de usuarios internos y externos; almacenamiento permanente y transferencia de archivos o expedientes; Seguridad y auditoría a través de usuarios, perfiles y archivos de auditoría.
•Seguimiento, Medición y Control integrado al Gobierno Por Resultados - GPR (Acuerdo Ministerial No. 1002).
•El Gobierno por Resultados, es el conjunto de conceptos, metodologías y herramientas que permite orientar las acciones de las instituciones al cumplimiento de objetivos. En GPR se deberá registrar y gestionar los planes estratégicos, planes operativos, servicios, procesos, proyectos y riesgos, en los distintos niveles organizacionales, a través de un seguimiento y control de los elementos, así como de los resultados.
81
6 PROYECTOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Existen varios proyectos de mejoramiento continuo que son
propios del Sector Público, que es importante que se los considere
como parte de la mejora que se establecerá en la institución.
Nota: Elaboración propia de esta investigación - Alejandro Porras León. (2016)
6.1
•PROYECTOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
•Simplificación de trámites - Decreto Ejecutivo 149
•Son instrumentos que buscan reducir a nivel nacional la cantidad excesiva de trámites, brindando a la ciudadanía un servicio de calidad y excelencia, ahorrando tiempo y dinero.
•Modelo R - Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública Institucional - Acuerdo Interministerial No. 996.
•El Modelo es el conjunto de procesos, actividades y herramientas interrelacionadas en un sistema de gestión institucional fundamentado en políticas, mediante el cual busca consolidar e innovar a las instituciones de la administración pública central, institucional y dependiente de la función Ejecutiva bajo los principios constitucionales que regulan la administración pública y optimizar con eficiencia la gestión de la misma, los recursos del Estado, la mejora de la calidad de los servicios a la ciudadanía y el desarrollo del servidor público.
•PROEXCE - Modelo Ecuatoriano de Excelencia- MEE.
•Es un instrumento práctico que ayuda a las instituciones públicas a establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentra dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles debilidades y definiendo acciones de mejora; el MEE contempla criterios que debe tener toda institución: Liderazgo, Estrategias y Planificación, Talento Humano, Alianzas y Recursos, Procesos y Servicios, Resultados, orientados a la ciudadanía/usuarios, en la Responsabilidad Social y claves de Rendimiento).
•Reconocimiento Ecuatoriano Ambiental Punto Verde – Acuerdo Ministerial 131
•Herramienta que incentiva al sector público y privado, a emplear nuevas y mejores prácticas productivas y de servicios para fomentar la competitividad del sector industrial y de servicios, comprometiéndolos con la protección y conservación del ambiente.
82
CAPÍTULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En primer lugar se determina el cumplimiento de los objetivos trazados para el presente
estudio:
Cuadro 5.
Cumplimiento de objetivos del estudio
OBJETIVO
GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONCLUSIONES
Generar un estudio
metodológico para la
implementación y
administración de
un Sistema de
Gestión de Calidad
basado en la Norma
ISO 9001:2008
aplicable para
Instituciones del
Sector Público
Ecuatoriano.
Identificar los principales
problemas y características en
la implementación y
administración de un Sistema
de Gestión de Calidad en las
Instituciones del Sector
Público.
En el capítulo correspondiente a
Identificación y Evaluación se
identificaron las siguientes
características: Estados iniciales,
principales problemas,
limitaciones, observaciones en la
administración e implementación
por cada requisito de la norma
ISO. De la misma manera se
analizó y en base a la praxis se
planteó la metodología utilizada y
consejos para el tratamiento a los
problemas.
Analizar los problemas y
plantear en base a la praxis las
recomendaciones y soluciones
para el tratamiento de los
problemas y características.
Establecer la metodología más
apropiada que permita cumplir
con la implementación y
administración de un Sistema
de Gestión de Calidad en las
Instituciones del Sector
Público.
En el capítulo correspondiente a la
Propuesta se estableció y
documentó una metodología que
recopile las recomendaciones y
tratamiento a las problemáticas
comunes en el diseño e
implementación de Sistemas de
Gestión de Calidad en
Instituciones Públicas.
Documentar una metodología
que recopile las
recomendaciones y tratamiento
a las problemáticas comunes en
el diseño e implementación de
Sistemas de Gestión de Calidad
en Instituciones Públicas.
Nota: Elaboración propia de esta investigación - Alejandro Porras León. (2016)
83
En base a lo descrito se concluye que:
Un adecuado diagnóstico institucional a través de la evaluación de situación inicial,
requisitos legales y de la norma permite solventar una planificación deficiente del
SGC, permitiendo así generar una línea base, que a su vez permitan definir brechas,
objetivos, estrategias, responsables y cronogramas para la eficiente administración del
SGC.
Llevar a cabo el proceso de Gestión del Cambio durante todo el ciclo de vida del
Sistema de Gestión de Calidad, resulta un factor crítico de éxito por lo que se debe ser
muy estratégico para diseñar el plan comunicacional, de esta manera se solventa la
falta de participación de los diferentes actores en el SGC, logrando cubrir necesidades
de capacitación.
Se debe utilizar el procedimiento integrado y simplificado de mejora continua, este
permite registrar, controlar y evidenciar durante todo el ciclo de vida del SGC la
mejora generada en la institución.
El sector Público tiene características muy propias, en las que se incluyen normas y
sistemas de gestión gubernamentales para diferentes procesos, en su mayoría coinciden
con requisitos de la norma ISO, por lo que se debe integrar el SGC al Sistema
Gubernamental, esta integración previene la duplicidad de procesos y funciones.
84
Las recomendaciones, buenas prácticas, tratamiento a las principales problemáticas en
el diseño, implementación y administración de SGC, además de las características
propias de las Instituciones Públicas, fueron comprobadas en experiencias previas de
implementaciones y además validadas con los criterios técnicos de profesionales a fin
por lo que son recogidas en la propuesta de Metodología generada.
RECOMENDACIONES
Se recomienda la aplicación de la presente metodología en las instituciones del Sector
Público a fin de fortalecer el diseño, implementación y administración de SGC en las
Instituciones Públicas del Ecuador.
Una vez que se finalice la implementación en el País, después de un tiempo de
maduración y cuando se comprueben los resultados de la aplicación de la Norma ISO
9001:2015, se deberá actualizar la presente metodología con los requisitos de la Norma
2015.
85
BIBLIOGRAFÍA
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2008-nov-15.
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Gestión para el éxito sostenido de una organización — Enfoque de gestión de la
calidad. Traducción oficial Tercera edición 2009-nov-01.
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Ecuador. Decreto Legislativo 0 en el Registro Oficial 449 de 20-oct-2008.
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Público. Segundo suplemento en el registro oficial N° 294 del 06-oct- 2010.
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la Calidad. Ley 76 Registro Oficial Suplemento 26 de 22-feb-2007. Última
modificación: 29-dic-2010
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Norma Técnica de Administración Gestión por procesos. Acuerdo Ministerial 1580 en
el Registro Oficial Suplemento 895 de 20-feb-2013.
86
9. SECRETARÍA NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, SNAP (2016).
Norma para la Prestación de Servicios y Administración de Procesos. Acuerdo
Ministerial 1573 en el Registro Oficial 739 de 2016.
10. SECRETARÍA NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, SNAP (2011).
Norma de implementación y operación de Gobiernos por resultados. Acuerdo
Ministerial 1002 en el Registro Oficial Suplemento 606 de 28-dic-2011
11. SECRETARÍA NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, SNAP (2011).
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12. SERVICIO DE ACREDITACIÓN ECUATORIANO, SAE (2015) Sistema de
Consulta de Certificados Emitidos OECs, Recuperado de:
http://oec.oae.gob.ec/Consulta/oae_cert_main.php
13. CISNEROS, R., (2003) Más allá de las normas ¿Por qué certificarse en ISO/QS-9000
o ISO/TS-16949 no es suficiente? México, Panorama Editorial, S.A. de C.V.
14. TABLA, G. (1998). Guía para implantar la norma ISO 9000 para empresas de todos
tipos y tamaños. México, Mc Graw – Hill
15. PEACH, R W. (1999). Manual de ISO 9000. México D.F.: Mc Graw-Hill.
16. SECRETARÍA CENTRAL DE ISO (2014). Norma Internacional ISO 18091, Sistemas
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gobiernos locales, Recuperado de: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:18091:ed-
1:v1:en
87
17. ACEVEDO J, ERAZO L, GUZMÁN L, RODRÍGUEZ A (2009), Colombia, Guía
práctica para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en PYMES
recuperado de: http://www.hiperion.com.co/Guia.pdf
18. INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTANDARIZACIÓN Y NORMALIZACIÓN
INEN (2014), Norma Ecuatoriana ETE INEN-ISO/TS17582, basada en ISO/TS
17582:2014, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos específicos
para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 a organizaciones electorales
en todos los Niveles de gobierno.
19. GOBIERNO DEL ESTADO DE MÉXICO (2015), Guía Técnica para el Desarrollo e
Implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad en el Gobierno del Estado de
México, Recuperado de:
http://edomexico.gob.mx/newweb/pdf/guia_tecnica_para_el_desarrollo.pdf
20. COMPITE, Gutiérrez. R (2013), México, Guía práctica Para implementar un Sistema
de Gestión en su empresa, Recuperado de:
http://www.compite.org.mx/Eventos/2013/CIC_TALLER.pdf
21. CENTRO INSULAR DE CALIDAD Y CONSUMO RESPONSABLE DEL
CABILDO INSULAR DE TENERIFE (2010), España, Guía práctica: Cómo iniciar la
gestión de calidad en su empresa según la ISO 9001, Recuperada de:
www.calidadtenerife.org/files/OCATEN_GuiaPracticaISO_v2.8AC.pdf
88
22. TERUEL M., LAPRESTA J, ROSELL N, CAMAS P, DIESTRE A, PÉREZ J (2006),
España, Guía para la implantación de un sistema de gestión de calidad en I.E.S. que
imparten Formación Profesional en Aragón basado en la norma ISO 9001-2000,
Recuperado de fp.educaragon.org/files/guia_calidad_web.pdf
23. MORENO, D UASM (2007), Ecuador, “Desarrollo de una Metodología de
Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las Empresas del Sector
Eléctrico Ecuatoriano. CASO TRANSELECTRIC S.A.”
24. EL COMERCIO (2014), Informe de Burocracia en el Ecuador, Recuperado de:
http://www.elcomercio.com/actualidad/informe-burocracia-ecuador-enoja-correa.html.
25. SECRETARÍA NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, SNAP (2013).
Plan de Gobierno Electrónico 2014-2017, Recuperado de:
http://www.gobiernoelectronico.gob.ec/planv1/index.html
26. MUÑOZ MACHADO, A (1999), La Gestión de la Calidad Total en la Administración
Pública, Ediciones Díaz de Santos S.A., Madrid.
ANEXOS
89
ANEXO A - Matriz Diagnóstico ISO 9001:2008
90
Continua.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNCumple a
satisfacción
Cumple
parcialmenteNo cumple
EVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
4 0,00% 0,00% 0,00%
4.1 0,0 0,0 0,0La organización debe:
a)Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y
su aplicación a través de la organización,
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c)Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d)Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e)Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de
estos procesos,
f)Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la
organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de
control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar
definido dentro del sistema de gestión de la calidad.
4.2 0,0 0,0 0,0
4.2.1 0,0 0,0 0,0
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a)Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad,
b) Un manual de la calidad,
c)Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma
Internacional, y
d)Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de
sus procesos.
4.2.2 0,0 0,0 0,0La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que
incluya:
a)El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión (véase 1.2),
b)Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de
la calidad, o referencia a los mismos, y
c)Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de
la calidad.
4.2.3 0,0 0,0 0,0Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
b)Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c)Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente
de los documentos,
d)Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e)Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f)Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización
determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema
de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
g)Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008 Evaluación
Manual de la calidad
Control de los documentos
Generalidades
EVIDENCIA OBJETIVA
Sistema de Gestión de la Calidad
Requisitos generales
Requisitos de la documentación
91
Continua.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNCumple a
satisfacción
Cumple
parcialmenteNo cumple
EVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
4.2.4 0,0 0,0 0,0Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la
calidad deben controlarse.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir
los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y
recuperables.
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008 Evaluación
Control de los registros
EVIDENCIA OBJETIVA
92
Continua.
Cumple a
satisfacció
n
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
5 0,00% 0,00% 0,00%
5.1 0,0 0,0 0,0La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua
de su eficacia:
a)Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del
cliente como los legales y reglamentarios,
b) Estableciendo la política de la calidad,
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 0,0 0,0 0,0
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
5.3 0,0 0,0 0,0La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización,
b)Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c)Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad,
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) Es revisada para su continua adecuación.
5.4 0,0 0,0 0,05.4.1 0,0 0,0 0,0
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo cumplir
los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y los
niveles pertinentes aquellos necesarios para dentro de la organización. Los objetivos de
la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
5.4.2 0,0 0,0 0,0La alta dirección debe asegurarse de que:
a)La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los
requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la calidad, y
b)Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e
implementan cambios en éste.
EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008 Evaluación
Objetivos de la calidad
Planificación del sistema de gestión de la calidad
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
Responsabilidad de la Dirección
Compromiso de la dirección
Enfoque al cliente
Política de la calidad
Planificación
93
Continua.
Cumple a
satisfacció
n
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
5.5 0,0 0,0 0,05.5.1 0,0 0,0 0,0
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están
definidas y son comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 0,0 0,0 0,0La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización quien,
independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya:
a)Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para
el sistema de gestión de la calidad,
b)Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de
cualquier necesidad de mejora, y
c)Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en
todos los niveles de la organización.
5.5.3 0,0 0,0 0,0La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando
la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
5.6 0,0 0,0 0,05.6.1 0,0 0,0 0,0
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia
continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la
necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la
política de la calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4).
5.6.2 0,0 0,0 0,0La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) Los resultados de auditorías,
b) La retroalimentación del cliente,
c) El desempeño de los procesos y la conformidad del producto,
d) El estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) Las recomendaciones para la mejora.
5.6.3 0,0 0,0 0,0Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) Las necesidades de recursos.
EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008 Evaluación
Información de entrada para la revisión
Resultados de la revisión
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Responsabilidad y autoridad
Generalidades
Revisión por la dirección
Representante de la dirección
Comunicación interna
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
94
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
6 0,00% 0,00% 0,00%
6.1. 0,0 0,0 0,0La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para:
a)Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia, y
b)Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
6.2. 0,0 0,0 0,0La organización debe:
a)Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
b)Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para
lograr la competencia necesaria,
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d)Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la
calidad, y
e)Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia (véase 4.2.4).
6.3. 0,0 0,0 0,0La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software), y
c)Servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o sistemas de
información).
6.4. 0,0 0,0 0,0La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
Evaluación EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Infraestructura
Ambiente de trabajo
Recursos humanos
SGC ISO 9001:2008
Gestión de los Recursos
Provisión de recursos
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
95
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
7 0,00% 0,00% 0,00%7.1 0,0 0,0 0,0
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe
determinar, cuando sea apropiado,lo siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
b)La necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos
específicos para el producto,
c)Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición,
inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la
aceptación del mismo,
d)Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase 4.2.4).
7.2 0,0 0,0 0,07.2.1 0,0 0,0 0,0
La organización debe determinar:
a)Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b)Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o
para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d) Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
7.2.2 0,0 0,0 0,0La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión
debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un
producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos,
aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) Están definidos los requisitos del producto,
b)Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente, y
c) La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas
por la misma (véase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la
organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
7.2.3 0,0 0,0 0,0La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) La información sobre el producto,
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Evaluación EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Comunicación con el cliente
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
Realización del ProductoPlanificación de la realización del producto
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de los requisitos relacionados con el producto
96
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
7.3 0,0 0,0 0,07.3.1 0,0 0,0 0,0
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
a) Las etapas del diseño y desarrollo,
b)La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo, y
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados
en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara
asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida
que progresa el diseño y desarrollo.
7.3.2 0,0 0,0 0,0
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben incluir:
a) Los requisitos funcionales y de desempeño,
b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
c) La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
7.3.3 0,0 0,0 0,0Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada para
la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben
aprobarse antes de su l iberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
b)Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del
servicio,
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d)Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y
correcto.
7.3.4 0,0 0,0 0,0En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para:
a)Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los
requisitos, e
b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones
relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben
mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria
(véase 4.2.4).
Evaluación EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008
Diseño y desarrollo
Planificación del diseño y desarrollo
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Resultados del diseño y desarrollo
Revisión del diseño y desarrollo
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
97
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
7.3.5 0,0 0,0 0,0Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1), para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los
elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los
resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.3.6 0,0 0,0 0,0Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
(véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los
requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre
que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación
del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de
cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.3.7 0,0 0,0 0,0
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros.
Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse
antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe
incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el
producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de
los cambios y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.4 0,0 0,0 0,07.4.1 0,0 0,0 0,0
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de
compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto
adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización
del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad
para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben
establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben
mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción
necesaria que se derive de las mismas (véase 4.2.4).
7.4.2 0,0 0,0 0,0La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
cuando sea apropiado:
a) Los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) Los requisitos para la calificación del personal, y
c) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
7.4.3 0,0 0,0 0,0La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades
necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de
compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la l iberación
del producto.
Evaluación EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008
Información de las compras
Verificación de los productos comprados
Proceso de compras
Verificación del diseño y desarrollo
Validación del diseño y desarrollo
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
Control de los cambios del diseño y desarrollo
Compras
98
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialmenteNo cumple
EVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
7.5 0,0 0,0 0,07.5.1 0,0 0,0 0,0
La organización debe planificar y l levar a cabo la producción y la prestación del servicio
bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea
aplicable:
a) La disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) El uso del equipo apropiado,
d) La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición,
e) La implementación del seguimiento y de la medición, y
f)La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del
producto.
7.5.2 0,0 0,0 0,0La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del servicio
cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o
medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias aparecen únicamente
después de que el producto esté siendo util izado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,
cuando sea aplicable:
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) La aprobación de los equipos y la calificación del personal,
c) El uso de métodos y procedimientos específicos,
d) Los requisitos de los registros (véase 4.2.4), y
e) La revalidación.
7.5.3 0,0 0,0 0,0Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación
única del producto y mantener registros (véase 4.2.4).
7.5.4 0,0 0,0 0,0La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén
bajo el control de la organización o estén siendo util izados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su util ización o incorporación dentro del
producto. Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de algún
otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar de ello
al cliente y mantener registros.
7.5.5 0,0 0,0 0,0La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al
destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable,
la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento
y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un
producto.
Evaluación EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008
Producción y prestación del servicio
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
Identificación y trazabilidad
Propiedad del cliente
Control de la producción y de la prestación del servicio
Preservación del producto
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
99
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialmenteNo cumple
EVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
7.6 0,0 0,0 0,0La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de
seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad
del producto con los requisitos determinados.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y
medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de
seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición
debe:
a)
Calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o antes de su util ización,
comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales
o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base util izada para la
calibración o la verificación (véase 4.2.4);
b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario;
c) Estar identificado para poder determinar su estado de calibración;
d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;
e)Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y
el almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las
mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los
requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre
cualquier producto afectado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación (véase
4.2.4).
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando estos se util icen en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su
util ización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
Evaluación EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
SGC ISO 9001:2008
Control de los equipos de seguimiento y de medición
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
100
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
8 0,00% 0,00% 0,00%8.1 0,0 0,0 0,0
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,
análisis y mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
8.2 0,0 0,0 0,0
8.2.1 0,0 0,0 0,0
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
Organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y util izar dicha información.
8.2.2 0,0 0,0 0,0La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para
determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a)Es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de esta
Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad
establecidos por la organización, y
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz,
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la
importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías
previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia
y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben
asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben
auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y
los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e
informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados (véase 4.2.4).
8.2.3 0,0 0,0 0,0La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea
aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos
métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo
correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
8.2.4 0,0 0,0 0,0La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas
apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones
planificadas (véase 7.1). Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios
de aceptación.
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la l iberación del producto al
cliente (véase 4.2.4).
La l iberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a
cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas
(véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y,
cuando corresponda, por el cliente.
EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
EvaluaciónSGC ISO 9001:2008
Auditoría interna
Seguimiento y medición de los procesos
Seguimiento y medición del producto
Medición, análisis y mejoraGeneralidades
Seguimiento y medición
Satisfacción del cliente
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
101
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
8.3 0,0 0,0 0,0La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto
no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante
una o más de las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b)Autorizando su uso, l iberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
d)Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no conformidad
cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha
comenzado su uso.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación
para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de
cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
8.4 0,0 0,0 0,0La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar
dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la
calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición
y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1),
b) La conformidad con los requisitos del producto (véase 8.2.4),
c)Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y
d) Los proveedores (véase 7.4).
EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
EvaluaciónSGC ISO 9001:2008
Análisis de datos
Control del producto no conforme
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
102
Continua.
Cumple a
satisfacción
Cumple
parcialment
e
No cumpleEVIDENCIA DE
CUMPLIMIENTODOCUMENTO REGISTRO
8.5 0,0 0,0 0,08.5.1 0,0 0,0 0,0
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas
y la revisión por la dirección
8.5.2 0,0 0,0 0,0
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades
con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) Determinar las causas de las no conformidades,
c)Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
no vuelvan a ocurrir,
d) Determinar e implementar las acciones necesarias,
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 0,0 0,0 0,0La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben
ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) Determinar e implementar las acciones necesarias,
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
EVIDENCIA OBJETIVA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Mejora continua
EvaluaciónSGC ISO 9001:2008
Mejora
Acción correctiva
Acción preventiva
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
103
Continua.
104
ANEXO B - Matriz de Cumplimiento Legal
105
ANEXO C - Acta de roles y responsabilidades integrado.
ACTA DE DESIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
Con el objetivo de dar cumplimiento con la designación de los roles y responsabilidades establecidos en el
Acuerdo Ministerial No.1573 - Norma Técnica de Prestación de Servicios y Administración por Procesos y
adicionalmente para asegurar la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad basado en
la Norma ISO 9001:2008, se procede con la presente designación.
Los roles, responsabilidades y autoridad se establecen de manera jerárquica de acuerdo a la ESTRUCTURA ORGÁNICA establecida.
Las responsabilidades se encontrarán definidas en el Manual de Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos.
Adicionalmente se determinan las responsabilidades para el Sistema de Gestión de Calidad de conformidad con el Acuerdo 1573 Norma Técnica de Prestación de Servicios y Administración por Procesos, así como también se definen los roles requeridos para el Sistema de Gestión de Calidad de la norma ISO 9001:2008 a través de la presente acta:
106
MARCO NORMATIVO ROL RESPONSABILIDADES DESIGNACIÓN
AM 1573 (Art. 16)
ISO 9001:2008
(5.5.2)
Re
pre
sen
tan
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Establecer el compromiso institucional para la prestación de servicios y administración por procesos
Patrocinar los proyectos que se desprendan de la prestación de servicios y administración por procesos..
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora.
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
d) Relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el Sistema de Gestión de Calidad.
(5.1) Proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad.
(5.2) Asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
(5.4.1) Asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización.
(5.4.2) Asegurarse de la ejecución de la Planificación del Sistema de Gestión de Calidad.
(5.5.1) Asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
(5.5.3) Asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
(5.6.1) Revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.
107
MARCO NORMATIVO ROL RESPONSABILIDADES DESIGNACIÓN
AM 1573 (Art. 17)
ISO 9001:2008
Re
spo
nsa
ble
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pro
ceso
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Aprobar los entregables del ciclo de mejora continua para la prestación de servicios y administración por procesos definidos por la Secretaría Nacional de la Administración Pública, así como otros entregables que las instituciones remitan para su consideración; y,
Aprobar los proyectos y actividades de mejora e/o innovación de la prestación de servicios y administración por procesos.
Informar periódicamente a la autoridad nominadora de la institución o su delegado, sobre los resultados del cumplimiento de los objetivos e indicadores estratégicos que tienen relación con el desempeño de la prestación de servicios y administración por procesos;
Asegurar que se consideren los requerimientos y expectativas del usuario y/o beneficiario en todos los niveles;
Gestionar los objetivos, indicadores y el desempeño de la prestación de servicios y administración por procesos de la institución; y,
Supervisar el cumplimiento de las normas y los lineamientos de la prestación de servicios y administración por procesos, establecidos por la Secretaría Nacional de la Administración Pública.
Verificar que todos los documentos del SGC estén controlados.
Coordinar y realizar el seguimiento de los indicadores de gestión de los procesos del SGC para la Mejora Continua.
Coordinar el mecanismo de seguimiento de Acciones Correctivas y Preventivas del SGC.
Coordinar las acciones de seguimiento y medición de la satisfacción del cliente (usuario).
Coordinar la realización de Auditorías Internas y Externas del SGC.
Mantener e Implementar el Proceso de Aseguramiento de la Calidad.
Preparar la información y elaborar las Actas de la Revisión por la Dirección.
Ejercer las funciones de Auditor Líder.
108
MARCO NORMATIVO ROL RESPONSABILIDADES DESIGNACIÓN
AM 1573 (Art. 18)
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Asesorar y supervisar la aplicación de metodologías y herramientas proporcionadas por la Secretaría Nacional de la Administración Pública para la prestación de servicios y administración por procesos; y,
Monitorear el cumplimiento de los objetivos relacionados con la prestación de servicios y administración por procesos.
109
MARCO NORMATIVO ROL RESPONSABILIDADES DESIGNACIÓN
ISO 9001:2008
(8.2.2)
Au
dit
or
Inte
rno
SG
C a) Realizar auditorías internas de acuerdo al plan.
b) Preparar listas de verificación.
c) Redactar Hallazgos de Conformidad y NC.
d) Realizar el seguimiento del cierre de NC.
AM 1573 (Art. 19)
Re
spo
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Pre
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ble
del
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Establecer controles, lineamientos, políticas y procedimientos del proceso/servicio;
Se definirán y validarán en las Caracterizaciones de Procesos y en el Manual de Descripción,
Valoración y Clasificación de Puestos
Supervisar el desempeño del proceso/servicio;
Identificar y definir oportunidades de mejora, acciones preventivas y correctivas para el proceso/servicio;
Implementar proyectos de mejora;
Coordinar las mejoras con las áreas que estén involucradas en el proceso/servicio;
Mantener actualizada la información y documentación del proceso/servicio;
Garantizar la calidad de la ejecución de los procesos/servicios;
Demás responsabilidades definidas en la Norma Técnica de Prestación de Servicios y Administración por Procesos
_______________________________
Máxima Autoridad
110
ANEXO D - Procedimiento Mejora Continua SGC
2015 – 2020
Quito, Marzo 2015
LOGO
PROCEDIMIENTO
GESTIÓN DE MEJORA
CONTINUA
111
VERSIONAMIENTO
ELABORADO
POR:
ADMINISTRADOR DEL
SGC
REVISADO
POR:
REPRESENTANTE DE LA
DIRECCIÓN
APROBADO
POR: COMITÉ DE CALIDAD
CONTROL DE CAMBIOS Y REVISIONES
RESPONSABLE FECHA REVISIÓN MODIFICACIÓN
112
1. OBJETIVO
Gestionar la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad de LA INSTITUCIÓN,
contemplando los procedimientos normativos requeridos por la Norma ISO 9001:2008.
2. RESPONSABILIDADES
El Administrador del Sistema de Gestión de Calidad es responsable de gestionar con las
partes involucradas todo lo descrito en el presente procedimiento.
3. PROCEDIMIENTO
113
3.1. IDENTIFICACIÓN LA INSTITUCIÓN mejora continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
3.1.1. ORIGEN
Los hallazgos para la mejora se pueden generar a raíz de varias fuentes:
PNC Producto no
conforme
Producto no conforme es el resultado del proceso que no cumple con las
especificaciones o requisitos estipulados por el cliente.
El producto que no se encuentre conforme a los requisitos del producto,
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados.
Las acciones que se toman para identificar y prevenir la entrega de
producto no conforme incluyen: Revisiones durante la prestación del
servicio y el monitoreo cuando corresponda.
En LA INSTITUCIÓN, se considerará producto No conforme a:
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
En el caso que se identifique un nuevo tipo de Producto No conforme este
será declarado al Representante de la Dirección.
Cualquier funcionario que identifique un producto no conforme, debe
notificar al Administrador del SGC vía correo electrónico, quien a su vez
debe registrar en la Matriz de Mejora y se continúa con el presente
procedimiento.
Q
Quejas de
clientes y
usuarios
La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas deben ser
gestionadas por la institución, por lo que las quejas se recibirán por el
medio establecido para el efecto: Buzón de Quejas.
Deberán ser consolidadas de manera mensual por el Administrador del
SGC.
Identificada la queja, se registra en la Matriz de Mejora y se continúa con
el presente procedimiento.
114
AI Auditorías
Las Auditorías son el proceso de verificación sistemático, independiente y
documentado que permite determinar el desempeño y eficacia del SGC,
por medio del cual se obtienen evidencias que contribuyen a evaluar de
manera objetiva el cumplimiento de la norma.
Para la ejecución de las auditorías se debe cumplir con los siguientes
pasos:
PLANIFICACIÓN
Programa Anual de Auditorías internas: Las auditorías del SGC se ejecutarán al menos 2 veces al año, sin embargo se tomará en cuenta los resultados de las auditorías anteriores y el estado y la importancia de los procesos a fin de realizar otras auditorías.
Convocatoria de Equipo Auditor: La selección de auditores internos, se realiza del grupo de funcionarios de la organización que han sido entrenados como Auditores del SGC, o el Representante de la Dirección podrá designar o contratar los servicios profesionales de auditores externos.
Perfil de los auditores: Técnico, profesional formación o servidor que haya sido capacitado en auditorías basadas en la norma ISO 9001.
Planificación de la Auditoría Interna: El Administrador del SGC y/o el auditor líder, tienen la responsabilidad de elaborar el Plan de auditoría que es revisado y aprobado por el Representante de la Dirección, para ser comunicado a la organización.
Comunicación del plan de auditoría: El Administrador del SGC deberá asegurarse que los responsables de los procesos se encuentren comunicados sobre la auditoría previa a su ejecución y sustentar cualquier duda antes de la realización de la misma.
EJECUCIÓN
Reunión de apertura de la auditoría interna: El Representante de la dirección o Administrador del SGC, convocará a los responsables de los procesos auditados a la reunión de apertura de la auditoría con el fin de:
Presentar el objeto, alcance y Plan de Auditoría. Presentar los participantes en la Auditoría. Presentar un breve resumen de cómo se presentarán las
actividades. Confirmar el horario de la auditoría y otras disposiciones
pertinentes con el auditado como fecha y hora de la reunión de cierre y cualquier cambio de última hora.
115
Aclarar al auditado de que las evidencias de la auditoría sólo se basarán en una muestra de la información disponible que será basado en el volumen de Registros que puedan ser auditados, ejemplo: en 5 Registros al menos 1, en 100 registros al menos 5, dependerá de la criticidad del proceso.
Brindar una oportunidad para que el auditado haga preguntas y se realicen ajustes.
Desarrollo de auditoría: De acuerdo a Plan de Auditorías aprobado, el grupo auditor realiza la auditoría a la dependencia asignada de conformidad a la lista de verificación que cada Auditor genere para el efecto.
Reuniones de Enlace: El equipo auditor, cuando considere necesario puede tener una reunión de enlace para verificar los hallazgos comunes y redactar los Reportes de NO CONFORMIDAD.
CIERRE
Reunión de cierre: La reunión de cierre con los auditados, será
presidida por el líder del equipo auditor para presentar los
hallazgos, no conformidades, oportunidades de mejora y
conclusiones de la auditoría de tal manera que sean
comprendidos y reconocidos por los auditados.
Informe de Auditoría: Con base en los reportes de No Conformidad y conclusiones del grupo auditor, el Auditor Líder elabora el informe de Auditoría, que consolida los hallazgos encontrados.
Identificados los hallazgos de las Auditorías Internas, deberán ser
registradas en la Matriz de Mejora y se continúa con el presente
procedimiento.
NF Notificación
funcionarios
Todos los funcionarios al ser conscientes de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la
calidad, deben comunicar verbal o mediante correo electrónico al
Administrador del SGC, cualquier hallazgo u oportunidad de mejora. Estas
notificaciones podrán ser de tipo Correctivo o Preventivo.
Los responsables de los procesos donde se haya detectado una
desviación, deberán reportar la No conformidad al Administrador del SGC
para tomar acciones.
116
Identificadas las notificaciones de los funcionarios, éstas deberán ser
registradas en la Matriz de Mejora y se continúa con el presente
procedimiento.
DP
Desempeño
de los
procesos
Con el objetivo de brindar seguimiento y medición de los procesos y del
producto se han implementado Indicadores de Gestión que deben ser
reportados por correo electrónico de manera mensual hasta el 5 de cada
mes al Administrador del SGC, para su consolidación en la Matriz de
indicadores.
De esta manera la institución gestiona el Análisis de datos para evaluar
dónde puede realizarse la mejora continua de la satisfacción del cliente,
conformidad del producto y tendencias de los procesos y de los
productos.
En el caso que los indicadores no cumplan con la meta habitualmente se
deben identificar y registrar estas desviaciones en la Matriz de Mejora y se
continúa con el presente procedimiento.
RD Revisión por
la Dirección
La alta dirección revisará el sistema de gestión de la calidad, para
asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas en
intervalos semestrales, en las fechas establecidas en la Planificación del
SGC.
La revisión debe incluirá: la evaluación de las oportunidades de mejora y
la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad,
incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad, resultados
de auditorías, retroalimentación del cliente, desempeño de los procesos y
la conformidad del producto, estado de las acciones correctivas y
preventivas y las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección
previas.
Esta revisión se registrará en el Acta de revisión por la dirección en el
formato establecido. Posteriormente se registran las observaciones o
acciones en la Matriz de Mejora a cargo del Administrador del SGC para
continuar con el presente procedimiento.
117
3.1.2. TIPO Originados los hallazgos, estos deberán ser clasificados en los siguientes tipos:
OBS Observación Se entiende como observación a un aspecto de un requisito que podría
mejorarse y que no se considera como un incumplimiento.
NC No
conformidad
No conformidad es Incumplimiento de un requisito, estas pueden ser:
•De las leyes o reglamentos aplicables.
•De la norma aplicable.
•Del cliente.
•Del propio sistema de calidad de la organización.
Se clasifican en:
NCm: No conformidad menor que afecta parcialmente a un punto de la
norma.
NCM: No conformidad Mayor que afecta a un punto completo de la
norma aplicable.
ODM Oportunidad
de Mejora
Son recomendaciones sobre hallazgos de conformidad que pueden ser
mejorados pero no mandatorios, cuyo tratamiento y aplicación son para
promover la mejora continua.
AP Acciones
Preventivas
Acción preventiva es toda acción reportada eliminar la causa raíz de una
no conformidad potencial que aún no ha sucedido.
Los funcionarios de la organización pueden reportar acciones de mejora
específicas. Estas son planteadas como acciones para eliminar las causas
de potenciales no conformidades y así prevenir su ocurrencia.
118
3.2. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Una vez identificados, clasificados y registrados los hallazgos en la Matriz de Mejora se procede a realizar el análisis de causa raíz, para lo cual el Administrador del SGC cita a las partes involucradas del hallazgo a una reunión, o en el caso de ser un proceso crítico a la junta Directiva a fin de proceder con el análisis.
El propósito de la identificación de la causa raíz de un problema es definir: ¿Qué sucedió?; ¿Por qué sucedió?; y ¿Qué se puede hacer para evitar que suceda de nuevo?
Las causas de raíz son la razón que se encuentran detrás de los problemas y para identificarlas se utilizarán entre otras las siguientes técnicas: Lluvia de ideas y Cinco por qué´s. Los 5 porqués es una técnica de análisis para la resolución de problemas que consiste en realizar sucesivamente la pregunta "¿Por qué?" hasta obtener la causa raíz, sin importar el número de veces que se realiza la pregunta. Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués realizaremos los siguientes pasos:
a) Socializar el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar. b) Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas preguntas de ejemplo son:
¿Por qué ha surgido este problema? ¿Por qué no funciona este mecanismo? ¿Por qué no se mejora este proceso?
c) Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la causa raíz del problema.
Identificada la Cauda Raíz se procede a registrarla en la Matriz de Mejora.
3.3. ACCIONES
El responsable del proceso y las partes involucradas junto con el Administrador del SGC, deberán identificar la causa raíz y se definirán las acciones a tomar, el plazo y el responsable. Las acciones pueden ser correcciones, acciones correctivas o acciones preventivas:
Acciones correctivas son aquellas que se llevarán a cabo para eliminar la causa de un problema.
Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus causas.
Las acciones preventivas se anticipan a la causa, y pretenden eliminarla antes de su existencia. Una de las acciones a tomarse en el producto no conforme es la autorización de su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. Finalmente deberán registrar las acciones identificadas en la Matriz de Mejora.
119
3.4. EFICACIA
Una vez ejecutadas las acciones para el cierre de los hallazgos definidos en la Matriz de
Mejora, los auditores internos, externos o el administrador del SGC deberán verificar la
eficacia de las acciones tomadas para determinar si se cierra o no. En caso de que las acciones
no sean consideradas eficaces para el cierre o que las causas no estén bien definidas, los
responsables de los procesos deberán realizar un nuevo análisis y establecer nuevamente las
acciones apropiadas.
120
1. REGISTROS
MATRIZ DE MEJORA
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121
PLAN DE AUDITORÍA INTERNA
NOTAS DE AUDITORÍA.
122
REPORTE DE NO CONFORMIDAD
INFORME DE AUDITORÍA
123
124
ANEXO E - Manual de Calidad
LOGO
MANUAL DE CALIDAD
ALEJANDRO PORRAS LEÓN
125
INFORMACIÓN DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN
ELABORADO POR: Responsables para la Gestión de la Calidad.
REVISADO POR: Representante de la Dirección.
Administrador del SGC
APROBADO POR: Máxima Autoridad
CONTROL DE VERSIÓN
FECHA REVISIÓN RESPONSABLE MODIFICACIÓN
126
1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
1.1. ALCANCE
LA INSTITUCIÓN mantiene el Sistema de Gestión de la Calidad en todos sus procesos, sin embargo para la Certificación ISO
9001:2008 se considera la:
“XXXXXXXXXXXXXXXXXXX”
1.2. EXCLUSIONES
Dentro del alcance definido para el Sistema de Gestión de Calidad se ha excluido únicamente 7.6. ya que no se aplican equipos
para medición y seguimiento en la prestación de servicios que deban ser calibrados.
NOTA: No se excluye 7.3 ya que se gestiona y administra en el proceso de TIC´s a través de proyectos de diseño y desarrollo
directamente relacionado a la automatización de los servicios del SCPN; ni el 7.4 ya que se circunscribe a la Leyes de
Contratación Pública y a los lineamientos establecidos en el SERCOP.
127
1.3. ENFOQUE AL CLIENTE
El enfoque al cliente corresponde a la comprensión de las necesidades de los clientes y la satisfacción de sus requisitos, por lo
que esto se realiza con el compromiso de la dirección establecida en la Política de Calidad, la Ley ecuatoriana donde se
establece este enfoque y se complementa con el catálogo de productos / servicios y los indicadores establecidos.
Constitución de la República del
Ecuador
Art 52
Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su contenido y características. La ley establecerá los mecanismos de control de calidad y los procedimientos de defensa de las consumidoras y consumidores; y las sanciones por vulneración de estos derechos, la reparación e indemnización por deficiencias, daños o mala calidad de bienes y servicios, y por la interrupción de los servicios públicos que no fuera ocasionada por caso fortuito o fuerza mayor.
Ley del Sistema Ecuatoriano de
la Calidad
Art 50
El Estado ecuatoriano propiciará el desarrollo y la promoción de la calidad, de la productividad y el mejoramiento continuo en todas las organizaciones públicas y privadas, creando una conciencia y cultura de los principios y valores de la calidad a través de la educación y la capacitación.
Art 51
Las entidades que conforman el sector público impulsarán programas de mejoramiento continuo, cuyos objetivos sean el mejoramiento de los sistemas de organización y gestión, a fin de mejorar la productividad y la calidad.
De la misma manera se han establecido políticas en el Código de Ética que establecen el compromiso organizacional.
Los productos de la realización del servicio que se encuentran en operación se establecen en el Catálogo de Productos, donde se
establecen los requisitos:
Catálogo de Productos Vínculo
De la misma manera se ha determinado el proceso de mejora del SGC e indicadores para la gestión y medición de las necesidades básicas de los clientes:
Necesidad de ser satisfecho en su requerimiento en términos de tener el servicio correcto en el menor tiempo.
Necesidad de ser bien recibido con comodidad física (lugar donde esperar, sanitarios aseados, oficinas limpias y ordenadas, etc.) y psicológica (seguridad y confianza).
128
1.4. COMUNICACIÓN
La comunicación Institucional y la del Sistema de Gestión de la Calidad se realizan mediante el proceso habilitante y se gestionan a través
de los siguientes canales.
Información en Directorio compartido.
Infografías
Correo Institucional
Página web
Memorandos
Reuniones organizacionales: Directorios, asambleas, Rendición de cuentas, acto de formación, entre otras.
Proceso de atención al cliente.
1.5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Los roles, responsabilidades y autoridad se establecen de manera jerárquica de acuerdo a la estructura orgánica establecida,
adicionalmente se las responsabilidades se definen en el Manual de Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos.
La comunicación de los roles y responsabilidades para el Sistema de Gestión de la Calidad se establecen a través de la Máxima
Autoridad, quién nombra al Representante de la Dirección, administrador del Sistema y equipo Auditor. Se definen los roles
requeridos para el Sistema de Gestión de Calidad de la norma ISO 9001:2008:
Acta de designación de roles y Responsabilidades Vínculo
129
2. DOCUMENTACIÓN DEL SGC
Todos los documentos vigentes del Sistema de Gestión de Calidad se encuentran disponibles y al acceso de todos los
funcionarios en su versión vigente en el Directorio compartido. El control de los documentos y registros del Sistema de Gestión
de Calidad se realiza de conformidad a lo establecido en el Procedimiento Normativo de Control de la Documentación del SGC.
2.1. MISIÓN – POLÍTICA DE CALIDAD
La Alta Dirección revisó y aprobó la Política de Calidad, la misma que se encuentra alineada al propósito de la
organización e incluye los requisitos establecidos en el requisito 5.3 de la Norma ISO 9001:2008, ha sido difundida, es
comunicada permanentemente para asegurarse que es entendida dentro de la Institución y se encuentra vigente y
disponible:
“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX”
130
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y DE CALIDAD
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS / CALIDAD NOMBRE DEL INDICADOR
FORMULA META RESPONSABLE DEL
DATO FRECUENCIA DE REPORTE
OC
1
XXXXXXXXXXX SATISFACCIÓN DE
USUARIOS Promedio de Satisfacción de
clientes 70%
ADMINISTRADOR SGC
MENSUAL
OC
2
XXXXXXXXXXX
OC
3
XXXXXXXXXXX
OC
4
XXXXXXXXXXX
OC
5
XXXXXXXXXXX
OC
6
Fortalecer las capacidades del Talento Humano de LA INSTITUCIÓN.
75% ADMINISTRADOR
SGC ANUAL
131
2.2. PLANIFICACIÓN DE CALIDAD
La Planificación de la Calidad es parte integral de la Planificación Estratégica de LA INSTITUCIÓN, para lo cual la Institución gestiona
los recursos para su ejecución.
3. MANUAL DE PROCESOS
LA INSTITUCIÓN ha socializado y documentado los procesos institucionales y los del Sistema de Gestión de Calidad:
Manual de Procesos Vínculo
3.1. INTERACCIÓN DE PROCESOS.
La estructura e interacción de los procesos de LA INSTITUCIÓN se definen en el Mapa de Procesos:
132
3.2. PROCEDIMIENTOS NORMATIVOS ISO 9001:2008
REQUISITO ISO 9001:2008 PROCEDIMIENTO APLICABLE
4.2.3 Control de los Documentos PRO-SGC-001
4.2.4 Control de los Registros
8.2.2 Auditoría Interna
PRO-SGC-002
MEJORA CONTÍNUA DEL SGC
8.3 Control del Producto No Conforme
8.5.2 Acciones Correctivas
8.5.3 Acciones Preventivas
4. ANEXOS
GLOSARIO
TÉRMINO DEFINICIÓN
SGC Abreviatura de “Sistema de Gestión de Calidad”
TODO EL VOCABULARIO DE LA ISO SE ENCUENTRA EN LA NORMA ISO 9000:2005
ANEXO F - Metodología de Gestión de Servicios
LA INSTITUCIÓN
GUÍA METODOLÓGICA DE SERVICIOS
ELABORADO POR:
XXXXXXXXXXXXXXXXXX
FECHA
MACROPROCESO
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COD:
VER:
METODOLOGÍA DE SERVICIOS REV:
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134
1 INTRODUCCIÓN
Se desarrolla la presente guía metodológica que permitirá una correcta gestión de los servicios de la Institución.
2 MARCO LEGAL
Que, la Constitución de la República del Ecuador en su artículo 227 determina que la administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación; Que, el Decreto Ejecutivo No. 555, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 331 de 30 de noviembre de 2010 , dispone la implementación del Proyecto Gobierno Por Resultados-GPR en todas las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, a cargo de la Secretaría Nacional de la Administración Pública, y en la Disposición General Segunda se dispone que la Secretaría Nacional de la Administración Pública determinará los lineamientos generales mediante los cuales se implementará el Proyecto Gobierno Por Resultados-GPR, los cuales serán de obligatorio cumplimiento; Que, mediante el Decreto Ejecutivo No.149 el Presidente de la República dispone a la Secretaria Nacional de la Administración Pública ejercer la rectoría en materia de simplificación de trámites, siendo el objetivo principal disminuir o eliminar la duplicidad de los requisitos y actividades que se realizan en la Administración Pública Central, Institucional y que depende de la Función Ejecutiva, así como también en otras instituciones del sector público. Que, mediante Decreto Ejecutivo No. 149 del 20 de noviembre de 2013, reformado con el Decreto Ejecutivo 620 del 17 de marzo de 2015, se crea el Comité Interinstitucional de Simplificación de Trámites, como un cuerpo colegiado con la finalidad de coordinar, fomentar y cooperar en la eliminación, reducción, optimización, simplificación y automatización de trámites en la Administración Pública Central, Institucional y que depende de la Función Ejecutiva, así como también en otras instituciones del sector público o en otros niveles de gobierno.
3 LINEAMIENTOS GENERALES
- Los responsables del servicio deben asegurar y controlar la calidad del servicio mediante un adecuado monitoreo y evaluación.
MACROPROCESO
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VER:
METODOLOGÍA DE SERVICIOS REV:
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- La información de la ficha, componentes, indicadores y taxonomía del servicio;
se debe ingresar directamente en la herramienta informática Gobierno Por Resultados (GPR) en el módulo "Servicios" en concordancia a la metodología emitida por la Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP).
- En caso de no contar con la herramienta GPR - Servicios; la documentación del servicio se realizará de forma manual utilizando los formatos, matrices y formularios correspondiente para su posterior inclusión en la herramienta informática.
- La documentación, implementación y mejora del servicio estará a cargo de la Instancia responsable del servicio, misma que podrá solicitar asesoría.
- La aprobación de la documentación del servicio, si se utiliza la herramienta
informática GPR se hará mediante la generación del reporte correspondiente y se solicitará formalmente la firma del responsable del servicio; caso contrario, la aprobación se realizará mediante la firmas pertinentes en las fichas y matrices generadas.
4 OBJETIVO
4.1 Objetivo general
Estandarizar criterios técnicos mediante una herramienta práctica que facilite la documentación, implementación y mejora de los servicios de LA INSTITUCIÓN con el propósito de asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de la ciudadanía.
4.2 Objetivos Específicos
- Definir procedimientos para la documentación, implementación y mejora de los servicios en el personal de LA INSTITUCIÓN mediante una correcta aplicación de la metodología.
- Incrementar la satisfacción de los usuarios mediante una correcta aplicación de la presente metodología.
5 ALCANCE
Esta metodología explicará cómo documentar, implementar y mejorar un servicio.
MACROPROCESO
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COD:
VER:
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La presente metodología y sus instrumentos complementarios serán de uso y cumplimiento obligatorio de LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ENCARGADA DE PROCESOS O SERVICIOS y las instancias responsables del servicio en base a sus atribuciones.
6 MARCO CONCEPTUAL
Con el fin de estandarizar las definiciones que se utilizarán en la presente documentación, a continuación se describen los términos más utilizados: Caso.- Es un segmento específico de usuarios del servicio o una variación del mismo producto o bien, tangible o intangible. Carta de Servicios.- Documento donde se establecen los compromisos asumidos por la institución para la prestación del servicio. Constituye un instrumento de comunicación, que contiene la información general de la institución donde se brinda el servicio, así como el marco regulatorio que permite a la institución prestar el servicio en el ámbito de sus competencias; la información sobre los niveles de calidad que se ofrecen y los indicadores para la evaluación de la calidad; medidas que aseguren lo establecido en la constitución, así como el acceso y mejora continua de las condiciones en la prestación del servicio; medidas de subsanación, compensación o reparación; e información complementaria de contacto y medios de acceso. Compromiso de calidad.- Son las responsabilidades que la Institución asume hacia el usuario en la prestación del servicio. Efectividad.- Se mide en términos del impacto que han tenido las acciones, requiere el logro del objetivo. La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una acción. Eficiencia.- Hacer más con menos. Se define como la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable. Ficha del servicio.- Es un resumen de la información del servicio, contempla los datos mínimos requeridos para integrar un servicio al portafolio. La ficha del servicio provee una descripción de alto nivel que facilita el entendimiento rápido del servicio por parte de los interesados.
MACROPROCESO
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COD:
VER:
METODOLOGÍA DE SERVICIOS REV:
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Interesados.- Son personas o entidades que participan activamente en el servicio, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la prestación del mismo, pueden ejercer influencia sobre la gestión y prestación del servicio. Los interesados pueden ser internos o externos a la institución que presta el servicio e incluye a los usuarios del servicio, los responsables de la prestación, los ejecutores del servicio, responsables de los componentes del servicio, asociados, proveedores, las autoridades de los que dependa la institución, los entes reguladores, y otros interesados tales como el medio ambiente, la comunidad y la sociedad en general. Medida de subsanación.- Son las acciones que la Institución debe tomar de forma inmediata cuando el servicio no se ha ejecutado correctamente ante el usuario. Portafolio de servicios.- Es una herramienta para la documentación y administración de todos los servicios que presta una institución. Se define que los servicios pueden encontrarse en los siguientes estados: incubación, operación, en mejora, retiro, cerrado y pendiente de aprobación. Requisitos: Corresponde a la documentación necesaria para realizar el trámite. Responsable del servicio: Hace referencia a la Unidad o Director que dentro de sus competencias esta la correcta ejecución del servicio. Salidas (productos/servicios).- Productos o servicios creados, provistos o transformados con valor agregado por la institución en la ejecución del proceso. Servicio institucional.- Es una serie de actividades que realiza una institución en cumplimiento a su misión, para garantizar los derechos o facilitar el cumplimiento de las obligaciones a los ciudadanos, las entidades de estado o las empresas públicas o privadas. Los servicios institucionales se diseñan con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios del servicio con eficacia, eficiencia y calidad. Un servicio institucional genera valor a los usuarios al satisfacer sus necesidades y expectativas. Para el presente documento el término “servicio” será usado para referirse al “servicio institucional”. Usuario del servicio.- Son los receptores / beneficiarios de un servicio que pueden ser: los ciudadanos, las entidades del estado o las empresas públicas o privadas que usan el servicio y se benefician del valor provisto. Taxonomía: Permite especificar para cada servicio el caso y trámite por el cual está conformado.
MACROPROCESO
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VER:
METODOLOGÍA DE SERVICIOS REV:
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Trámite.- Es el conjunto de actividades que debe realizar el usuario de un servicio para cumplir con los requisitos necesarios para obtener la prestación del mismo.
7 GENERALIDADES DE LOS SERVICIOS
7.1 Propiedades intrínsecas a un servicio
Entre las particularidades intrínsecas a un servicio que permiten diferenciar a éste frente a un producto se pueden citar:
La intangibilidad.- un servicio no puede ser visto, sentido, olido ni escuchado antes de adquirirlo.
La heterogeneidad.- dos o más servicios pueden resultar parecidos pero nunca serán idénticos ni iguales.
La perecibilidad.- un servicio no puede ser almacenado.
La inseparabilidad.- la producción y el consumo se desarrollan de forma parcial o completamente paralelos, y
La ausencia de propiedad.- quienes contratan un servicio consiguen el derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de una cosa, pero no se vuelven propietarios de él.
7.2 Gestión de servicios
La gestión de los servicios es un conjunto de actividades sistémicas que se realizan en la Institución para asegurar que los servicios:
Garanticen los derechos o faciliten el cumplimiento a las obligaciones constitucionales de los usuarios del servicio.
Cumplan las necesidades y expectativas de los usuarios del servicio.
Se presten en cumplimiento a la misión y dentro del ámbito de competencia de la institución.
Sostengan el logro de los objetivos estratégicos de la institución.
Se encuentren sujetos a lo establecido en las políticas públicas, reglamentos y marcos regulatorios respectivos y al control de autoridad competente.
Se presten con eficacia, eficiencia y calidad, y
Se encuentren en mejora permanente.
8 DOCUMENTACIÓN DE LOS SERVICIOS
La información que se detalla a continuación será documentada por la instancia responsable del servicio con la asesoría de LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ENCARGADA DE PROCESOS O SERVICIOS (LA UNIDAD ADMINISTRATIVA
MACROPROCESO
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ENCARGADA DE PROCESOS O SERVICIOS) en las reuniones pertinentes; y finalmente revisada, validada y aprobada por la autoridad competente. Los pasos a seguir para documentar los servicios son:
1. Levantamiento del portafolio de los servicios 2. Elaboración de la ficha del servicio 3. Descripción de los componentes del servicio 4. Definición del/los indicador/es del servicio 5. Definición de la taxonomía del servicio 6. Elaboración del plano del servicio (blueprinting)
8.1 Levantamiento del portafolio de los servicios
Para levantar el portafolio de los servicios se realizarán las siguientes actividades:
1. La UNIDAD ADMINISTRATIVA ENCARGADA DE PROCESOS O SERVICIOS mediante oficio solicita o recepta información de las instancias del Ministerio de Salud acerca de los servicios que se prestan a la ciudadanía.
2. Definir el portafolio de los servicios actuales que brinda la Institución en cumplimiento a su misión y dentro de su ámbito de competencia.
3. Definir el estado de cada servicio1 determinado en el portafolio, el cual puede encontrarse en:
Incubación.- En este estado es donde se realiza el diseño e implementación del servicio.
Pendiente de aprobación.- En este estado se encuentran los servicios que están siendo revisados por los responsables o autoridad competente de la SNAP para posteriormente colocarlos en operación.
Operación.- En este estado se encuentran los servicios que en ese momento se están brindando en la institución, se trata de servicios vigentes.
Mejora.- En este estado se encuentran los servicios que en ese momento se están realizando cambios para perfeccionar el servicio.
En Retiro.- En este estado se encuentran aquellos servicios que se decidió dejar de brindar, pero que se encuentran en un estado de transición.
1Guía de uso de servicios, GPR, e-Strategia Consulting Group, octubre 2015
MACROPROCESO
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COD:
VER:
METODOLOGÍA DE SERVICIOS REV:
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Involucra la redefinición y reasignación de los recursos así como el retiro de la prestación. En este estado se encuentran también aquellos servicios que están en producción pero deben ser transferidos a otra institución para seguir con la prestación, lo cual involucra el traspaso del conocimiento tanto en el manejo de los recursos como en las capacidades para que la institución a la que se transfiere el servicio asuma la nueva responsabilidad. La institución quien va asumir el traspaso deberá tener contemplado este servicio en el portafolio en el estado de incubación.
Cerrado.- En este estado se encuentran los servicios caducados, que la Institución dejó de prestar.
A continuación se describe cómo llenar la información solicitada:
Código: Detallar el código del servicio indicando las siglas de la Institución, este dato se crea automáticamente al momento de subir la información a la herramienta GPR - Servicios.
Nombre del servicio: Detallar el nombre del servicio, de tal forma que se evidencie el objetivo del mismo, como por ejemplo: Emisión de permisos de funcionamiento para Establecimientos de Servicios de Salud.
Usuario(s): Detallar los usuarios identificados del servicio que pueden ser: personas naturales, personas jurídicas, gubernamentales, ONGs.
Estado del servicio: Indicar el estado de gestión del servicio, puede ser en incubación, operación, en retiro, cerrado, en mejora o pendiente de aprobación.
8.2 Elaboración de la ficha del servicio Se debe identificar la información más relevante cada uno de los servicios que se han definido en el portafolio, para lo cual se debe:
1. Completar la ficha de servicio con la información correspondiente. A continuación se describe cómo llenar la información solicitada:
Nombre del servicio: Se detalla el nombre del servicio, mismo que fue definido en el portafolio.
Año: Corresponde al año en el que se levanta la información.
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Versión: Número de actualización del documento (01, 02, 03..). Se cambiará de versión una vez que el documento aprobado sufra alguna modificación.
a. Información general
Organización: Corresponde a la cartera de estado responsable de la prestación del servicio.
Categoría: Corresponde al nombre a la Instancia responsable del servicio.
Estado del servicio: Corresponde al estado de gestión del servicio; puede ser en incubación, operación, en retiro, cerrado, en mejora o pendiente de aprobación.
Responsable: Se colocan los apellidos y nombres completos del responsable del servicio (por lo general siempre es el nombre del Director de la Instancia), deberá estar alineado a la categoría.
Cargo del Responsable: Corresponde al cargo que tiene el responsable del servicio.
Descripción: Corresponde a una descripción general del servicio; se debe utilizar la sintaxis "Servicio orientado a .............".
Alcance: Se identifica cual es la primera y última actividad del servicio; se debe utilizar la sintaxis "DESDE........ HASTA.......".
Propósito: Corresponde al objetivo del servicio; se debe utilizar la sintaxis "Verbo + objetivo + criterios".
Usuarios: Corresponde a las personas, instituciones, etc. que reciben el servicio. Identificar si son: personas naturales, personas jurídicas, entidades gubernamentales y/o entidades ONGs; describir los usuarios, caso contrario colocar "No aplica".
Idiomas de Atención: Corresponde al idioma con el cual se presta el servicio.
b. Calidad del servicio
Compromisos de calidad: Cuando aún no existen compromisos específicos de calidad del servicio, se debe seleccionar uno o más que se ajusten a la necesidad, según el siguiente texto homologado:
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"Garantía de un servicio orientado al usuario."
"Garantía de profesionalidad y cortesía en la atención a usuarios".
"Garantía de un servicio de calidad, dentro del tiempo y el costo comprometido".
Canales para preguntas, sugerencias, denuncias y quejas: Corresponde a los datos de contacto para quejas por parte de los usuarios de los servicios, por ejemplo: sitio web y/o número telefónico.
Medidas de subsanación: Cuando aún no existen medidas de subsanación específicos para el servicio, se debe seleccionar uno o dos que se ajusten a la necesidad, según el siguiente texto homologado:
"Carta de disculpa al usuario, enviada por el mismo canal de la recepción o por el que el usuario señale".
"Nueva tramitación de una gestión en un tiempo de ejecución mínimo, ante un error de la institución".
c. Información del producto
Código: Detallar el código del producto, este dato se crea automáticamente al momento de subir la información a la herramienta GPR - Servicios; en caso de no tener la herramienta, esta información será completada más adelante.
Producto: Corresponde al producto que se obtiene del servicio solicitado.
Descripción del Producto: Corresponde a una breve y clara descripción del producto que recibe el usuario por un servicio solicitado.
Volumen Anual Estimado: Corresponde al volumen anual de usuarios atendidos.
d. Vigencia
Fecha de entrada en operación (dd/mm/aaaa): Aplica para servicios en el estado de "Operación"; se coloca la fecha en la cual el servicio pasa a la etapa de operación.
Fecha de fin (dd/mm/aaaa): Aplica para servicios en el estado "En retiro" o "Cerrado".
e. Carta de servicios
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Incluido en la Carta de Servicios: Corresponde a si el servicio está o no en carta de servicios, colocar sí o no.
En el anexo 12 se puede observar la metodología de la carta de servicios.
f. Firmas de aprobación 2. Validar y aprobar la ficha de servicio con la autoridad competente, mediante
las firmas de respaldo pertinentes.
8.3 Descripción de los componentes del servicio evaluados en GPR
Los componentes de un servicio constituyen las capacidades y los recursos que son utilizados en la gestión y la prestación del servicio. Las condiciones y características de los componentes de un servicio determinan en gran medida la habilidad de una institución para prestar el servicio con efectividad, eficiencia y calidad.
a. Infraestructura
Es el espacio físico para los funcionarios, servidores públicos y/o usuarios de un servicio.
Incluye los edificios y sus ubicaciones geográficas, periféricos de edificios, áreas comunes, el diseño interior, iluminación y muebles utilizados en la prestación de un servicio
b. Equipamiento y materiales
Son los elementos administrativos o especializados necesarios para los funcionarios y/o usuarios en la prestación adecuada de un servicio.
Incluye equipamiento administrativo, por ejemplo computadores y suministros de oficina para los funcionarios o servidores públicos, así como equipos especializados de los servicios, por ejemplo libros y lápices para escuelas, máquinas de rayos X para hospitales, etc.
c. Tramitología
Es el conjunto de acciones necesarias por parte del usuario para poder recibir el producto o bien - tangible o intangible.
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Incluye actividades e interacciones del usuario antes, durante y después de la prestación de un servicio.
d. Personal de contacto
Es el personal de la Institución o sus proveedores que tienen contacto directo con los usuarios de un servicio.
Incluye funcionarios o servidores públicos, proveedores, canales, personal de seguridad, recepción u otros que se encuentren en comunicaciones directas con el usuario durante la solicitud o prestación de un servicio.
e. Tecnología de contacto
Es la tecnología de contacto que el usuario puede o debe, utilizar antes, durante o después de la prestación de un servicio.
Incluye sitios web, ventanilla única, sistemas telefónicos, sistemas de mensajes u otras tecnologías utilizadas para informar, comunicar o tramitar un servicio de la Institución o sus proveedores y canales.
La descripción consiste en documentar los componentes del servicio; para la documentación se deben seguir los siguientes pasos:
1. Completar la matriz de componentes con la información correspondiente.
A continuación se describe cómo llenar la información para cada uno de los componentes solicitados:
Nombre del servicio: Se detalla el nombre del servicio, mismo que fue definido en el portafolio.
Descripción: Describir el estado actual del componente, incluyendo las cantidades y características del mismo.
Cargo del responsable del componente: Cargo de la autoridad de la unidad responsable del componente.
Evaluación interna, importancia: La importancia se calificará ponderando del 1 al 10 de la siguiente manera:
Vital (9-10).- El rol del componente es vital para la prestación del servicio y/o la calidad del servicio y tiene un muy alto impacto en la satisfacción de los usuarios.
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Solo uno de los componentes puede ser considerado como vital.
Alta (7-8).- El componente es de alta importancia para la prestación y/o la calidad del servicio y tiene un alto impacto en la satisfacción de los usuarios.
Media (5-6).- El componente es de media importancia para la prestación y/o la calidad del servicio y tiene algún impacto en la satisfacción de los usuarios.
Baja (3-4).- El componente es de baja importancia para la prestación y/o la calidad del servicio y no tiene impacto real en la satisfacción de los usuarios.
Nula (0-2).- El componente no tiene ninguna importancia para la prestación y/o la calidad del servicio.
Evaluación interna, calidad: La calidad se calificará ponderando del 1 al 10 de la siguiente manera:
Excelente (9-10).- El componente es de clase mundial; Cumple con todas las especificaciones y necesidades del servicio; Es consistentemente libre de defectos o problemas.
Muy buena (7-8).- El componente es "muy bueno"; Cumple con la mayoría de las especificaciones y necesidades del servicio; Se han hecho la mayoría de las posibles mejoras.
Buena (5-6).- El componente es "suficiente" para el servicio; Cumple con algunas de las especificaciones; Existen problemas o defectos de impacto menor.
Baja (3-4).- El componente es "básico" para el servicio; No cumple con algunas de las especificaciones del servicio; Existen algunos problemas que necesitan de acción inmediata.
Muy baja (0-2).- El componente "no es suficiente" para el servicio; No cumple con las especificaciones y necesidades del servicio; Es causa frecuente de problemas.
Percepción ciudadana, importancia: La importancia se calificará ponderando del 1 al 10. Esta información se llenará una vez que el servicio entre en operación y posteriormente sea evaluado por la ciudadanía.
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Percepción ciudadana, calidad: La importancia se calificará ponderando del 1 al 10. Esta información se llenará una vez que el servicio entre en operación y posteriormente sea evaluado por la ciudadanía.
Fecha de evaluación (dd/mm/aaaa): Corresponde a la fecha en que se realiza la evaluación.
Base legal: La base legal que sustente la potestad de la entidad para proporcionar el servicio.
2. Validar y aprobar la matriz de componentes con la autoridad competente,
mediante las firmas de respaldo pertinentes.
8.4 Definición de el/los indicador/es del servicio Se debe identificar y seleccionar de la herramienta GPR el/los indicadores definidos por la unidad responsable del servicio o por la/s unidad/es que intervienen en la prestación del servicio. En la herramienta GPR - Servicios, una vez creado el servicio se muestran todos los indicadores en donde es posible seleccionar el que más se alinea al servicio. En caso de no existir un indicador, este deberá ser creado según la necesidad.
8.5 Definición de la taxonomía del servicio Consiste en documentar la taxonomía del servicio, para lo cual se debe:
1. Completar la matriz de taxonomía, la cual se muestra a continuación: A continuación se describe cómo llenar la información solicitada:
Fecha (dd/mm/aaaa): Corresponde a la fecha en que se realiza el levantamiento de información.
Servicio: Colocar el nombre del servicio que se está analizando. Considerar que cuando el producto y/o los procesos son diferentes, es otro servicio.
Caso: Considerar que los nombres de casos deberán incluir referencia al segmento de usuarios o variación de producto o bien. Además, es obligatorio incluir al menos un caso por servicio, pero no todos los casos requieren de trámites y requisitos.
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Trámite: Considerar que si los requisitos básicos varían entonces son diferentes trámites.
Requisito: Considerar que cada trámite requiere de al menos un requisito básico.
2. Validar y aprobar la matriz de taxonomía con la autoridad competente,
mediante las firmas de respaldo pertinentes.
8.6 Elaboración del plano del servicio Elaborar el plano del servicio – service blueprinting, este es un método para el análisis, visualización y optimización de procesos de prestación de servicios. En el service blueprinting se describe la evolución de la presentación de un servicio en un diagrama de flujo. El resultado es una representación de la serie cronológica de actividades durante el proceso de prestación del servicio (plano horizontal). El service blueprinting se diferencia de otros métodos de análisis de procesos en que centra su atención principalmente en el usuario; es decir, tiene la satisfacción del usuario como principio. Durante el diseño del servicio, se tiene en cuenta sobre todo las demandas de los usuarios junto con los requerimientos internos de la empresa frente al proceso del servicio. Es importante indicar que si se trata de un servicio nuevo, se levantará el plano del servicio tal cual va a ser implementado. A continuación se describe cómo llenar la información solicitada:
Etapa del servicio: Corresponde a las diferentes etapas en las cuales se desarrolla el servicio.
Usuario / Beneficiario: Corresponde a las actividades que realiza el usuario.
Nombre del servicio: Corresponde al nombre del servicio que se va a graficar.
Front office: Corresponde a las actividades que realiza el funcionario o servidor público que da la cara al usuario.
Back office: Corresponde a las actividades que realiza el funcionario o servidor público que apoya al personal del front office; en muchas de las veces este podría ser un sistema informático.
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Soporte: Corresponde a las actividades que realizan las unidades de apoyo.
9 IMPLEMENTACIÓN DEL SERVICIO
Una vez aprobado el servicio y formalizada la entrega, será la autoridad responsable del servicio quien se encargue de gestionar la implementación del mismo, esto será bajo la asesoría de LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ENCARGADA DE PROCESOS O SERVICIOS y en base a la "Guía metodológica para la implementación de procesos y servicios del LA INSTITUCIÓN".
Además, el servicio debe ser socializado tanto a los funcionarios o servidores públicos responsables de su ejecución, como a las Instancias involucradas con el objetivo de asegurar que se estandarice su implementación de tal forma que los funcionarios puedan conocer la información necesaria.
10 MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO La mejora de los servicios consiste en realizar un cambio en los servicios para hacerlos más efectivos, eficientes y adaptables al usuario; mediante la documentación, elaboración de normativa, etc. Debido a que no todos los servicios se los puede mejorar, se ha definido que la mejora del servicio debe enfocarse en 4 puntos principales:
Reducir número de requisitos
Reducir número de funcionarios que interviene en el servicio (sistematización o automatización del servicio)
Reducir el tiempo de respuesta
Reducir el número de interacciones del funcionario con el usuario Los pasos a seguir para mejorar el servicio, se mencionan a continuación:
1. Priorización del/los servicio/s a mejorar 2. Elaboración y aprobación de la hoja de ruta 3. Planificación y coordinación de la mejora 4. Análisis situacional actual del servicio AS IS 5. Análisis y evaluación del servicio 6. Documentación del servicio mejorado TO BE
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10.1 Priorización del/los servicio/s a mejorar
La primera instancia en definir y aprobar los procesos a mejorar será el Comité de Calidad; en caso de no reunirse el mencionado Comité, será la Coordinación General de Gestión Estratégica quién definirá el/los servicio/s a mejorar en base a los criterios de priorización definidos en la matriz que se muestra a continuación.
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
CRITERIO PESO RANGO VALOR
LINEAMIENTOS
Prioridad Institucional 30
Alto 20
Solicitado por la Máxima Autoridad
Medio 10
Solicitado por el Viceministerio / Subsecretaria / Coordinación
Bajo 0
Solicitado por Direcciones / Proyectos
Inconformidades del servicio
25
Alto 15
> 16% de la demanda
Medio 10
6% - 15% de la demanda
Bajo 0
0% - 5% de la demanda
Impacto del servicio 20
Directo 12
Ciudadano / Empresa
Medio 8
Interministerial
Indirecto 0
Interno LA INSTITUCIÓN
Demanda del servicio 15
Alto 10
51 - n demandas a la semana
Medio 5
21 -50 demandas a la semana
Bajo 0
0 - 20 demandas a la semana
Complejidad del servicio 10
Alta 7
Diseño de un nuevo sistema
Media 3
Mejoramiento de un sistema existente
Baja 0
Integración entre sistemas existentes
Total 100
Las actividades descritas a continuación, se realizan para cada uno de los servicios priorizados para mejoras.
10.2 Elaboración y aprobación de la hoja de ruta
Se deben realizar las siguientes actividades:
1. Coordinar reunión de planificación y determinación de fechas con la Instancia responsable del servicio para definir la "hoja de ruta".
2. Revisar y aprobar hoja de ruta.
La aprobación se hará mediante las firmas de respaldo correspondientes.
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El ejemplo de la matriz para definir la hoja de ruta con las diferentes etapas, actividades y entregables se muestra a continuación; esta información permitirá tener orden y control en la mejora del servicio. En el encabezado de la hoja de ruta consta:
Nombre del servicio: Describir el nombre identificado en el portafolio de servicios.
Objetivo: Describir el objetivo del servicio considerando el qué, cómo y para qué?
Alcance: Describir el inicio y fin del servicio (Desde - Hasta).
Fecha fin de mejora: Describir la fecha tentativa para la culminación de las mejoras.
Unidades responsables: Describir la instancia, responsable y cargo de los involucrados en la mejora del servicio
10.3 Planificación y coordinación Esta actividad consiste en crear el proyecto de gasto corriente del servicio. Este proyecto será creado en la herramienta GPR por la Instancia responsable del servicio, con la finalidad de cumplir el cronograma y actividades establecidas en la hoja de ruta.
10.4 Análisis situación actual del servicio AS IS Este análisis permite constatar cómo se está ejecutando actualmente el servicio, sin realizar ninguna mejora. Se realizarán las siguientes actividades:
1. Validar y aprobar la ficha de servicio. Si el servicio ya tiene elaborada la ficha de servicio continuar con la siguiente actividad, caso contrario, proceder a la documentación en base a los lineamientos indicados en el punto 8.2.
2. Realizar análisis legal (justificación) de cada uno de los requisitos.
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A continuación se describe cómo llenar la información solicitada, misma que será obtenida de la normativa legal vigente. a. Elemento del servicio
Lineamientos: Describir el artículo de la normativa en donde se definen los lineamientos generales del servicio.
Propósito: Detallar el propósito del servicio hacia la ciudadanía
Entradas: Establecer los documento que da inicio a la ejecución del servicio.
Requisitos: Lista de los documentos que debe presentar el usuario para la ejecución del servicio.
Salidas: Detallar el producto del servicio.
Usuario: Establecer a quienes está dirigido el servicio.
Indicador: Detallar el/los indicar/es identificados, mismos que permite controlar la correcta ejecución del servicio.
b. Nombre de la normativa vigente Colocar el nombre de la normativa que se está analizando
c. Descripción
Se detalla la información correspondiente a cada elemento del servicio en base a la normativa identificada.
d. Justificación
Se explica el porqué (de ser el caso) de cada elemento del servicio, su sustento en base a la normativa
e. Observaciones
Se describen las novedades presentadas durante el análisis del servicio y sus elementos.
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En el anexo 7 se puede observar la matriz utilizada para completar la información del
"Análisis legal del servicio".
3. Validar y aprobar el plano de servicio AS IS, actividades, procesos
relacionados y documentación generada. Si el servicio ya tiene esta documentación continuar con la siguiente actividad, caso contrario, proceder a la documentación en base a los lineamientos indicados en el punto 8.
4. Establecer los tiempos estándar de las actividades y el tiempo de ciclo del
servicio, esto para cada una de las etapas del servicio que se han identificado en el plano AS IS.
10.5 Análisis y evaluación del servicio Este análisis permite conocer la existencia o no de los diferentes componentes que forman parte del servicio; además de conocer su actual demanda y evaluación por parte de la ciudadanía. Se realizarán las siguientes actividades:
1. Realizar el análisis de los componentes del servicio. Para cada etapa del servicio se verifica la existencia o no de los diferentes componentes.
2. Realizar análisis transaccional del servicio.
Permite establecer la demanda del servicio en los últimos meses; esta información será registrada en la herramienta GPR - Servicios.
3. Determinar la evaluación externa del servicio, en base a los requerimientos y satisfacción de los usuarios. Para conocer la satisfacción del usuario se debe desarrollar una encuesta a los usuarios del servicio (el tamaño de la muestra será definida en base a las diferentes técnicas utilizadas). En el anexo 10 se muestra un ejemplo de la encuesta a realizarse
4. Detallar los problemas encontrados y su análisis de causa raíz; esto será en base a los diferentes métodos como: lluvia de ideas, 5 Porqués?, causa - efecto, etc. mismo que debe ajustarse a la necesidad.
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10.6 Documentación del servicio mejorado TO BE En base a las directrices establecidas en la "documentación del servicio" se procede a elaborar la ficha y plano del servicio considerando todas la mejoras posibles; esto con una visión de cómo se debería ejecutar a un futuro no muy lejano el servicio. Se realizarán las siguientes actividades:
1. Diseñar el plano de servicio TO BE
La documentación de la ficha y flujo del servicio TO BE será validado y aprobado por la autoridad competente. De ser necesario se documentará el flujo TO BE del servicio a corto, mediana y largo plazo
2. Elaborar el plan de mejora definido para su implementación El plan de mejora contendrá todas las mejoras que se puedan realizar en el servicio a corto, mediano y largo plazo. A continuación se describe cómo llenar la información solicitada:
No. de Actividad: Colocar el número de actividad según el plano de servicio establecido.
Descripción: Contiene la actividad según lo descrito en el plano del servicio.
Riesgo / Problema: Detallar el riesgo o problema identificado para esa actividad.
Efecto del riesgo / problema: Detallar el efecto que causa el riesgo o problema identificado.
Acción de mejora: Detallar la acción de mejora que se va a tomar para subsanar el riesgo / problema.
Objetivo: Definir el objetivo que se va a alcanzar con la acción de mejora establecida.
Plazo: Definir el plazo en el cual se implementará la acción de mejora. Considerar lo siguiente: Corto: 1-2 meses Mediano: 2-12 meses Largo: 1 año en adelante
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Fecha estimada fin para la ejecución de la acción de mejora: Colocar la fecha tentativa para finalizar la implementación de la acción de mejora.
Observaciones: Definir las novedades, comentarios, etc. que se han presentado con respecto a la actividad.
3. Validar y aprobar el plan de mejora con la autoridad competente, mediante las
firmas de respaldo pertinentes.
11 ELABORACIÓN DE LA CARTA DEL SERVICIO Una vez mejorado e implementado el servicio, será la autoridad competente de la instancia requirente quien se encargue de gestionar la elaboración de la "carta del servicio", esto será bajo la asesoría de LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ENCARGADA DE PROCESOS O SERVICIOS y en base a la metodología establecida por la entidad competente - SNAP.
12 AUDITORÍAS AL SERVICIO
Las auditorías de servicio la realizará LA UNIDAD ADMINISTRATIVA ENCARGADA DE PROCESOS O SERVICIOS en base a la metodología establecida.
13 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Guía de uso de servicios - GPR
Norma técnica GPR (Acuerdo 2166),
Norma ISO 19011
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BIOGRAFÍA
Ronald Alejandro Porras León, nació el 28 de marzo de 1988 en la ciudad de Quito,
provincia de Pichincha; sus padres Gloria León Jaramillo y Marco Porras Cortez constituyen
su motor y fortaleza y son quienes le impulsan a ser mejor cada día. Su hermano Willian que
siempre le ha apoyado y con su apoyo y protección llena de esperanza su vida.
Durante su niñez y juventud vivió con su familia en un ambiente sano y tranquilo. Sus
estudios primarios y secundarios los realizo en el Colegio Pensionado Universitario, desde
muy pequeño demostró sus habilidades en los estudios, obteniendo en 2005 el Título de
Bachiller en Ciencias Sociales. Además desarrolló sus destrezas en los deportes, perteneciendo
a la selección de futbol y mini tenis.
En el año 2011 se graduó de Ingeniero en Finanzas y Auditoría en la Escuela
Politécnica del Ejército – ESPE, en el mismo año inició sus estudios de Abogacía en la
Universidad Técnica Particular de Loja.
En el ámbito laboral, inició su camino como Consultor en el año 2008, durante este
recorrido ha podido ampliar sus conocimientos en las diferentes áreas de conocimientos,
teniendo la oportunidad de pasar por varias instituciones tanto públicas como privadas,
obteniendo varios reconocimientos y ocupando cargos de nivel jerárquico superior.
En el año 2016 después de una recaída de salud, re enfocó su vida encaminándola al
único éxito sostenible que es vivir su vida con felicidad en equilibrio con el amor y la familia
ya que el éxito no es la clave de la felicidad, sino la felicidad en la gracia de dios es la clave
del éxito.
