UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · DANIELA JAMILETH CAMACHO AMAYA...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO A LA

EMPRESA HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA. UBICADA EN LA

CIUDAD DE LATACUNGA

AUTORA:

DANIELA JAMILETH CAMACHO AMAYA

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

MSC. EFRAÍN ROBERTO BECERRA PAGUAY

[email protected]

QUITO, DM. NOVIEMBRE 2016

ii

Camacho Amaya, Daniela Jamileth (2016). Propuesta de control interno a

la empresa Hostería La Ciénega Cía. Ltda; ubicada en la ciudad de

Latacunga. Trabajo de investigación para optar por el Título de Ingeniera

en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera de

Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE.161 p.

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo de titulación está dedicado a Dios, ya que gracias a él he logrado concluir mi

carrera Universitaria, ya que él ha sido quien me ha llenado de mucha sabiduría y fortaleza en todo

mi camino y a cuidado de mí en cada etapa de mi vida.

A mis Padres, porque ellos siempre estuvieron a mi lado brindándome su apoyo y sus consejos

para hacer de mí una mejor persona.

A mis docentes ya que cada uno de ellos han puesto un granito de arena y conocimiento en mi vida

tanto en el ámbito profesional como en el ámbito personal, siendo cada uno un ejemplo e impulso

para saber que todo lo que uno se propone en la vida lo puede lograr con constancia y dedicación

sin dejar de lado la responsabilidad.

Daniela Jamileth Camacho Amaya

iv

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por ser quien está presente en cada etapa de mi vida dándome sabiduría,

fortaleza, amor y cuidado, guiando mi camino y nunca dejando que me aparte de él.

A mis padres porque han sido siempre un gran apoyo en toda mi carrera estudiantil, siempre han

estado presentes, y con su amor siempre me han fortalecido cuando más los he necesitado.

A mis docentes que han dejado huella en mi corazón, con cada palabra, cada consejo, siempre los

recordare como un ejemplo a seguir.

A mi querido Director de Tesis, Doctor Efraín Becerra Paguay que gracias a su ayuda

incondicional, a sus conocimientos y a su gran valor de la amistad me ha ayudado a culminar mi

trabajo de titulación, y con este ha sido un pilar muy fundamental para poder concluir esta fabulosa

etapa de mi vida.

A la Universidad Central del Ecuador, quien me permitió un día poder llegar a ser parte de las aulas

de clase, y ahora será un ente muy importante que me ayudara a culminar mi meta profesional, y

siempre llevare en alto todas las vivencias adquiridas en esta noble Institución


v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Yo, Daniela Jamileth Camacho Amaya en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre “Propuesta de Control Interno Administrativo a la empresa Hostería La Ciénega

Cía. Ltda. Ubicada en la ciudad de Latacunga”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD

CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de

los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 10 de noviembre de 2016


C.C. 1722343207

[email protected]

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABLIDAD Y AUDITORÍA

Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentado por la señorita

Daniela Jamileth Camacho Amaya, para optar el título profesional cuyo tema es: PROPUESTA

DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO PARA LA EMPRESA HOSTERÍA LA

CIÉNEGA CIA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE LATACUNGA. El mismo que reúne

los requerimientos, y méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.

En la ciudad de Quito, a los 10 días del mes de Noviembre de 2016

Atentamente,

Dr. Efraín Becerra Paguay

CC. 1713301792

vii

AUTORIZACION DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi

AUTORIZACION DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv

ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 2

1.1. Definición de Empresa .......................................................................................................... 2

1.2. Tipos de Empresas................................................................................................................. 2

1.2.1. Clasificación de las Empresas según su naturaleza ............................................................... 3

1.2.2. Clasificación de las Empresas según al sector que pertenecen ............................................. 3

1.2.3. Clasificación de las Empresas según el tamaño .................................................................... 3

1.2.4. Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución ............................................ 4

1.3. Empresa de Servicios ............................................................................................................ 5

1.3.1. Importancia de las empresas de servicios .............................................................................. 6

1.3.2. Características de las Empresas de Servicios ........................................................................ 6

1.3.3. Clasificación de las Empresas de Servicios ........................................................................... 7

1.4. Empresa de Servicios de Hotelería y Turismo ...................................................................... 9

1.4.1. Generalidades de los Servicios Turísticos ............................................................................. 9

1.4.2. Análisis de empresas de turismo a nivel local ....................................................................... 9

1.5. Reseña histórica de la empresa en estudio .......................................................................... 12

1.5.1. Reseña Histórica .................................................................................................................. 12

1.5.2. Características ..................................................................................................................... 12

1.5.3. Constitución ........................................................................................................................ 13

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 15

2. Análisis Situacional de la Empresa .................................................................................... 15

2.1. Análisis Administrativo ....................................................................................................... 15

2.1.1. Misión de Hostería La Ciénega ........................................................................................... 15

2.1.2. Visión de Hostería la Ciénega ............................................................................................. 16

2.1.3. Principios y valores de Hostería la Ciénega ........................................................................ 17

ix

2.1.4. Políticas de Hostería La Ciénega ......................................................................................... 18

2.1.5. Objetivos Hostería La Ciénaga ............................................................................................ 18

2.1.5.1. Objetivo General ................................................................................................................. 18

2.1.5.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 19

2.2. Análisis Organizacional ...................................................................................................... 19

2.2.1. Organigramas ...................................................................................................................... 19

2.2.2. Clasificación de los Organigramas ...................................................................................... 20

2.3. Área administrativa ............................................................................................................. 27

2.3.1. Factores Externos ................................................................................................................ 27

2.3.1.1. Influencias Macroeconómicas ............................................................................................. 27

2.3.1.2. Factor Político ..................................................................................................................... 28

2.3.1.3. Factor Económico................................................................................................................ 28

2.3.1.4. Factor Social ........................................................................................................................ 29

2.3.1.5. Factor Tecnológico .............................................................................................................. 29

2.3.1.6. Factor Legal ......................................................................................................................... 30

2.3.2. Factores Internos ................................................................................................................. 30

2.3.2.1. Clientes ................................................................................................................................ 30

2.3.2.2. Proveedores ......................................................................................................................... 31

2.3.2.3. Competencia ........................................................................................................................ 32

2.3.2.4. Precios ................................................................................................................................. 33

2.3.2.5. Influencias microeconómicas .............................................................................................. 33

2.4. Procesos de recolección de información ............................................................................. 33

2.4.1. Fuentes de Información Primarias ....................................................................................... 33

2.4.1.1. La Encuesta ......................................................................................................................... 34

2.4.1.2. La Entrevista........................................................................................................................ 36

2.4.1.3. El Cuestionario .................................................................................................................... 37

2.4.1.4. La Observación.................................................................................................................... 38

2.4.2. Fuentes de Información Secundarias ................................................................................... 40

2.5. Matriz de análisis FODA ..................................................................................................... 41

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 47

3. Marco Teórico ..................................................................................................................... 47

3.1. Control Interno .................................................................................................................... 47

3.1.1. Concepto .............................................................................................................................. 47

3.1.2. Importancia .......................................................................................................................... 47

3.1.3. Objetivos ............................................................................................................................. 48

3.1.4. Elementos ............................................................................................................................ 48

3.1.5. Principios ............................................................................................................................. 49

x

3.1.6. Clases .................................................................................................................................. 49

3.1.7. Métodos de Evaluación Control Interno .............................................................................. 50

3.2. Administración .................................................................................................................... 52

3.2.1. Definición ............................................................................................................................ 52

3.2.2. Importancia .......................................................................................................................... 53

3.2.3. Principios ............................................................................................................................. 53

3.2.4. Objetivos ............................................................................................................................. 54

3.2.5. Clasificación ........................................................................................................................ 54

3.3. Contabilidad ........................................................................................................................ 55

3.3.1. Definición ............................................................................................................................ 55

3.3.2. Importancia .......................................................................................................................... 55

3.3.3. Objetivos ............................................................................................................................. 55

3.3.4. Clasificación ........................................................................................................................ 56

3.4. Métodos de control interno .................................................................................................. 56

3.4.1. COSO I ................................................................................................................................ 56

3.4.1.1. Objetivo ............................................................................................................................... 57

3.4.1.2. Componentes ....................................................................................................................... 57

3.4.2. Coso II ................................................................................................................................. 57

3.4.2.1. Objetivos ............................................................................................................................. 58

3.4.2.2. Elementos ............................................................................................................................ 58

3.4.2.3. Indicadores de gestión ......................................................................................................... 62

3.4.2.4. Indicadores de ejecución ..................................................................................................... 62

3.4.3. MICIL .................................................................................................................................. 66

3.4.3.1. Componentes ....................................................................................................................... 67

3.4.4. Cobit .................................................................................................................................... 67

3.4.4.1. Elementos ............................................................................................................................ 67

3.4.5. COSO III ............................................................................................................................. 68

3.4.5.1. Origen del COSO 2013 ...................................................................................................... 68

3.4.5.2. Definición de COSO 2013 ................................................................................................. 69

3.4.5.3. Componentes ....................................................................................................................... 70

3.4.5.4. Principios ............................................................................................................................. 71

3.4.5.5. Implementación de la evaluación de riesgos ...................................................................... 75

3.4.5.6. Respuesta al riesgo .............................................................................................................. 78

3.4.5.7. Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos................................................... 79

3.5. Riesgo de Control Interno ................................................................................................... 80

3.5.1. Riesgo Inherente .................................................................................................................. 81

3.5.2. Riesgo de Control ................................................................................................................ 81

xi

3.5.3. Riesgo de Detección ............................................................................................................ 81

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 82

4. Propuesta de control interno, a la empresa Hostería la Ciénega Cía. Ltda., ubicada en

la ciudad de Latacunga. ....................................................................................................... 82

4.1. Análisis de la Información .................................................................................................. 82

4.1.1. Introducción......................................................................................................................... 82

4.1.2. Evaluación del control interno contable financiero y administrativo .................................. 83

4.1.3. Objetivos ............................................................................................................................. 86

4.1.4. Visita Previa ........................................................................................................................ 87

4.1.5. Evaluación del Control Interno ........................................................................................... 87

4.2. Diseño del sistema de control interno administrativo ......................................................... 87

4.2.1. Control Interno Administrativo ........................................................................................... 87

4.2.2. Importancia control interno administrativo en la empresa .................................................. 87

4.2.3. Componentes fundamentales del Control Interno Administrativo ...................................... 87

4.2.3.1. Disponibilidad de información ............................................................................................ 87

4.2.3.2. Costo contra ahorros ............................................................................................................ 88

4.2.3.3. Medida de desempeño ......................................................................................................... 88

4.2.3.4. Comprensión y apoyo .......................................................................................................... 88

4.2.3.5. Medición de Riesgo de Control ........................................................................................... 88

4.3. Aplicación de Cédulas Narrativas ....................................................................................... 88

4.4. Formato del Cuestionario de control interno administrativo ............................................... 98

4.4.1. Cuestionario Ambiente de Control correspondiente al Área Administrativa ...................... 98

4.5. Aplicación de los Cuestionario de Control Interno Administrativo .................................. 107

4.6. Matriz de Evaluación de Control Interno .......................................................................... 118

4.7. Informe de Control Interno Administrativo ...................................................................... 128

4.8. Politicas Administrativas Propuestas para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda .................. 138

4.9. Flujogramas Administrativos Propuestos para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda. ........... 150

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 159

5. Conclusiones y Recomendaiones ...................................................................................... 159

5.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 159

5.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 160

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 161

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Clasificación de las Empresas según el tamaño ................................................................. 4

Tabla 2.1 Matriz FODA ................................................................................................................... 43

Tabla 2.2 Matriz de Estrategias ........................................................................................................ 44

Tabla 3.1 Elementos de flujograma .................................................................................................. 51

Tabla 4.1 Rango de ponderacion del riesgo ..................................................................................... 86

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Clasificación de las Empresas ........................................................................................... 2

Figura 1.2 Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución ....................................... 5

Figura 1.3 Clasificación de las Empresas de Servicios ...................................................................... 8

Figura 1.4 Hosterías ubicadas en la ciudad de Latacunga ................................................................ 11

Figura 2.1 Misión ............................................................................................................................. 15

Figura 2.2 Visión .............................................................................................................................. 16

Figura 2.3 Principios y Valores ........................................................................................................ 17

Figura 2.4 Organigrama General ...................................................................................................... 21

Figura 2.5 Organigrama Específico ................................................................................................. 21

Figura 2.6 Organigrama Estructural ................................................................................................. 22

Figura 2.7 Organigrama Funcional .................................................................................................. 22

Figura 2.8 Organigrama De Puestos, Plazas y Unidades ................................................................. 23

Figura 2.9 Organigrama Vertical ..................................................................................................... 24

Figura 2.10 Organigrama Horizontal ............................................................................................... 24

Figura 2.11 Organigrama Mixto ....................................................................................................... 25

Figura 2.12 Organigrama Estructural (Propuesto) ........................................................................... 26

Figura 2.13 Matriz FODA ................................................................................................................ 42

Figura 3.1 Elementos del Control Interno ........................................................................................ 49

Figura 3.2 Elementos De La Administración ................................................................................... 52

Figura 3.3 Clasificación de la contabilidad ...................................................................................... 56

Figura 3.4 Matriz de Riesgo ............................................................................................................. 60

Figura 3.5 Componentes del COSO II ............................................................................................. 61

Figura 3.6 Afectación de los Componentes ..................................................................................... 70

Figura 3.7 Componentes COSO 2013 .............................................................................................. 70

Figura 3.8 Riesgos y oportunidades ................................................................................................. 76

Figura 3.9 Probabilidad .................................................................................................................... 77

Figura 3.10 La tolerancia ................................................................................................................. 77

Figura 3.11 Respuesta Al Riesgo ..................................................................................................... 78

Figura 3.12 Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos ............................................ 79

Figura 3.13 Contingerncia ................................................................................................................ 80

xiv

RESUMEN EJECUTIVO

PROPUESTA DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA HOSTERÍA LA CIÉNEGA

CIA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE LATACUNGA

Los cambios constantes en los negocios, tanto internos como externos han obligado a todas las

organizaciones a buscar medios para solucionar los problemas que se vayan presentando, razón por

la cual se necesita mecanismos que ayuden a tomar decisiones bajo planificación previa.

Una de las herramientas administrativas es el sistema de control interno, este ayuda a afrontar los

problemas de manera ordenada y sistemática sin desviarse de los objetivos de la empresa.

El objetivo del presente estudio es la empresa Hostería La Ciénega Cía. Ltda. Cuya actividad

principal es la prestación de servicios Hoteleros.

Hostería La Ciénega se ha propuesto brindar sus servicios a personas de todas las edades; que estén

en busca de una experiencia que supere sus expectativas.

Al presentar la Tesis de Control Interno nos orientamos a: Revisar los procedimientos

administrativos de la empresa, determinando niveles de riesgo y confianza.

PALABRAS CLAVES

CONTROL INTERNO

RIESGO

CONFIANZA

ADMINISTRACIÓN

CONTROL

EVALUACIÓN

xv

ABSTRACT

“INTERNAL CONTROL PROPOSAL FOR THE COMPANY HOSTERÍA LA CIÉNEGA

CIA. LTDA LOCATED IN THE CITY OF LATACUNGA”

The constant changes in business, both internally and externally have forced all organizations to

seek ways to solve problems as they arise, this is why mechanisms to help making decisions under

preplanning is needed.

One of the administrative tools is the internal control system, this helps to address problems in an

orderly and systematic way without deviating from the goals of the company.

The aim of this study is the company Hosteria La Cienega Cia. Ltda. Whose main business is the

provision of hotel services.

Hostería La Cienega purpose is to provide services to people of all ages; who are looking for an

experience that exceeds their expectations.

Presenting the thesis we focused on Internal Control: Reviewing the administrative procedures of

the company, determining risk levels and confidence.

KEYWORDS

INTERNAL CONTROL

RISK

CONFIDENCE

ADMINISTRATION

CONTROL

EVALUATION

1

INTRODUCCIÓN

Los cambios constantes en las organizaciones, están obligando a buscar medios para solucionar los

problemas que se vayan presentando, razón por la cual se necesita herramientas que ayuden a tomar

decisiones bajo planificación previa.

Una de las herramientas administrativas a utilizar es el sistema de control interno, este ayuda a

afrontar los problemas de manera ordenada y sistemática sin desviarse de los objetivos de la

empresa.

El objetivo del presente estudio es la empresa Hostería La Ciénega Cía. Ltda. Cuya actividad

principal es la prestación de servicios Hoteleros.

La presente “Propuesta de Control Interno Administrativo a la empresa Hostería La Ciénega Cía.

Ltda. Ubicada en la ciudad de Latacunga” está diseñada de la siguiente manera:

El Capítulo 1, abarca el conocimiento de Aspectos Generales de la Empresa como unidad de

negocio, incluye base legal, conceptos, clasificaciones; y una Reseña Histórica de la empresa en

estudio.

El Capítulo 2, contempla el direccionamiento estratégico, en este se realizó un análisis situacional

de la empresa, tomando en cuenta la misión, visión, objetivos, políticas, valores y principios de la

organización; organigrama propuesto y matriz FODA.

El Capítulo 3, abarca todo el marco teórico, conceptos relacionados a Control interno, elementos,

principios, además conceptos de riesgos, e indicadores que serán tomados en cuenta para la

propuesta posteriormente.

El Capítulo 4, contiene la propuesta de control interno aplicada a la empresa Hostería La Ciénega

Cia. Ltda., en la cual se toma en cuenta el modelo COSO II, con sus respectivos componentes

desarrollados uno por uno.

El Capítulo 5, contempla las Conclusiones y Recomendaciones que son producto de haber

aplicado la propuesta de Control Interno.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

1.1. Definición de Empresa

La empresa es una unidad económica conformada por elementos humanos, aspiraciones,

realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; mismos recursos que le

permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para

satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de cumplir sus objetivos

y obtener una utilidad o beneficio.

1.2. Tipos de Empresas

Existen algunos criterios para clasificar las empresas, para efectos contables se consideran más

útiles los siguientes:

Figura 1.1 Clasificación de las Empresas

En: (Superintendencia de Compañias, 2016)

3

1.2.1. Clasificación de las Empresas según su naturaleza

Empresas Industriales: Son aquellas que se dedican a la transformación de materias primas en

productos terminados, abarcan actividades diversas como la construcción, textil, harinera,

maderera, farmacéuticas entre otros.

Empresas Comerciales: Son aquellas que se dedican a la compra-venta de productos,

convirtiéndose en intermediarias entre productores y consumidores.

Empresas de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana

para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas,

como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes,

entre otros.

1.2.2. Clasificación de las Empresas según al sector que pertenecen

Empresas Públicas: Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios públicos. Son

aquellas entidades que pertenecen al Estado, tienen personalidad jurídica, patrimonio y régimen

jurídico propios. Ejemplos: Hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales.

Empresas Privadas: Son empresas dedicadas a los negocios cuyos dueños pueden ser

organizaciones no gubernamentales, o que están conformadas por un relativo número de dueños

que no comercian públicamente en las acciones de bolsa. Ejemplo: Maquiladora, centro educativo

o colegio privado, supermercado de propiedad de una familia.

Empresas Mixtas: Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.

1.2.3. Clasificación de las Empresas según el tamaño

Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el

número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, entre

otros. Sin embargo, esta clasificación dependerá del criterio que se utilice; las empresas se

clasifican según su tamaño en:

4

Tabla 1.1 Clasificación de las Empresas según el tamaño

Número de Empleados Valor Bruto de Ventas

Anuales

Valor de activos totales

MICRO 1 – 9 100.000 Menor a 100.000

PEQUEÑAS Hasta 49 1´000.000 De 100.001 hasta 750.000

MEDIANAS 50 – 199 1´000.001 a 5´000.000 750.001 a 4´000.000

GRANDES Mayor a 200 Mayor a 5´000.000 Mayor a 4´000.000

En: Estadísticas PYMES del Ecuador INEC

GRANDES EMPRESAS.- Se caracterizan por manejar grandes capitales de trabajo, por lo general

tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de

empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación

muy avanzada y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones

financieras nacionales e internacionales.

MEDIANAS EMPRESAS.- En este tipo de empresas intervienen varias personas, tienen áreas

bien definidas con responsabilidades y funciones asignadas, y cuentan con sistemas y

procedimientos automatizados.

PEQUEÑAS EMPRESAS.- En términos generales, las pequeñas empresas son entidades

independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen,

cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las

conforman no excede un determinado límite.

MICROEMPRESAS.- Por lo general, la empresa son de propiedad individual, los sistemas de

fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos,

la económica es operada por personas naturales en un (87%), jurídica (1%) o de hecho (12%),

formales o informales.

1.2.4. Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución

La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el

desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las

obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa.

5

Figura 1.2 Clasificación de las Empresas según su forma de Constitución

En: (Superintendencia de Compañias, 2016)

1.3. Empresa de Servicios

La empresa base del estudio tiene como actividad principal la prestación de servicios Hoteleros, a

continuaciones revisaremos aspectos relevantes de esta línea de mercado.

6

1.3.1. Importancia de las empresas de servicios

Las Empresas de Servicio en nuestro país forman parte de la base del desarrollo social ya que cada

una añade valor agregado a sus servicios, tomando en cuenta valores y principios sociales, además

acompañándolo con la calidez de servir a los demás; por estas razones este grupo de empresas se

constituyen en un actor fundamental en la generación de riqueza y empleo.

1.3.2. Características de las Empresas de Servicios

Las empresas de servicios se caracterizan por un conjunto de factores que deberán adaptarse a la

organización y al desarrollo de su proceso productivo. Conocer esas características es necesario

para el éxito en la implantación y desarrollo de sus procesos.

Entre las características básicas podemos destacar:

En la generalidad de estas organizaciones su "producto" es la prestación de un servicio por

unidad de tiempo y aunque éste pueda ser inventariable durante su proceso de obtención,

no lo es una vez finalizado. Esto significa que la empresa no puede esperar que esos costos

actúen de generadores de ingresos en periodos futuros.

Su campo de actuación está limitado, siendo estas limitaciones de muy diversas

características: geográficas, culturales, entre otros. A las organizaciones afectadas esto le

supone que "el producto que está fabricando" no se puede trasladar para su venta a

cualquier otra parte, solo se puede vender donde están ubicadas sus instalaciones y por

tanto es el cliente el que se desplaza y no el producto. Ello requiere la atención al cliente

como parte básica del proceso productivo y la adaptación del servicio que se está prestando

a las circunstancias que rodean el entorno.

Tienen gran flexibilidad en sus "productos" y una gran diversidad porque se tienen que

adaptar a las necesidades de los clientes, actuando el factor de la creatividad como parte

esencial para cubrir esas necesidades.

En primer lugar se destaca la presencia usual del cliente en el proceso de "elaboración" del servicio.

En muchos de los servicios prestados el cliente manifiesta desde el principio su deseo sobre el

servicio final que va a adquirir y en consecuencia el servicio se debe amoldar al mismo llegando a

ser modificado durante su proceso de obtención.

7

Este tipo de empresas deben llevar una información sobre los costos del servicio de forma que

pueda controlar si éstos sufren variaciones al alza o a la baja con respecto a los inicialmente

presupuestados.

En la prestación de servicios intervienen algunos componentes que no tienen forma física ni tiempo

de duración y por tanto su adquisición y consumo es simultáneo al de su incorporación, de tal

forma que la recuperación de la inversión se deberá realizar a través del servicio producido en el

momento de su consumo. De no ser así ese componente se habrá perdido con el costo que ello

conlleva.

Podemos afirmar que la mayoría de los servicios tienen una caducidad inmediata pues el momento

de su "producción" se corresponde con el de la necesidad que de él tiene el cliente. Si no se ofrece

en el tiempo oportuno se pierde. Esto significa que su vida comercial es muy corta y que por tanto

todos los costos asociados al mismo tendrán que ser incluidos en las cuentas del ejercicio en que se

produzcan porque no pueden ser proyectados como inventarios a los estados contables de los

ejercicios siguientes.

La mayoría de éstas empresas su proceso productivo se basa en la forma en que presta el servicio

actuando el factor de la creatividad como variable fundamental para generar nuevos "servicios" y

con calidad. Esto es lo que le diferenciará de las demás haciéndola más competitiva.

Para que sus "servicios" sean creativos se debe a que alguno de los factores que lo componen es la

clave para conseguirlo. Ese factor -nos estamos refiriendo, naturalmente, al factor humano- y su

forma de intervenir en el proceso es intangible.

Este componente es básico por cuanto tiene una participación directa en el proceso de elaboración

y las posibilidades de que el "servicio" final tenga o no calidad va a estar directamente relacionado

con la calidad del trabajo que efectúa así como de la relación que éste tenga con los clientes.

1.3.3. Clasificación de las Empresas de Servicios

Las empresas de servicios se clasifican tomando en cuenta varios factores que analizaremos a

continuación:

8

Figura 1.3 Clasificación de las Empresas de Servicios

En. (Ildefonso Grande Esteban, 2005)

9

1.4. Empresa de Servicios de Hotelería y Turismo

Los Servicios Turísticos son el conjunto de realizaciones, hechos y actividades, tendientes a

producir prestaciones personales que satisfagan las necesidades del turista y contribuyan al logro de

facilitación, acercamiento, uso y disfrute de los bienes turísticos.

Según la OEA (1980), los Servicios Turísticos , se describen como el resultado de las funciones,

acciones y actividades que ejecutadas coordinadamente, por el sujeto receptor, permiten satisfacer

al turista, hacer uso óptimo de las facilidades o industria turística y darle valor económico a los

atractivos o recursos turísticos.

Los Servicios Turísticos incluyen su producción, distribución, comercialización, venta y

prestación y se refieren a los bienes y servicios ofrecidos por las empresas de mercado

turístico, que satisfacen las necesidades de los turistas en la organización del viaje y mediante el

disfrute del mismo a través de empresas intermediarias de transporte, alojamiento, organizadoras de

eventos y actividades recreativas, entre otros.

1.4.1. Generalidades de los Servicios Turísticos

Según la Organización Mundial de Turismo, OMT., el turismo comprende las actividades que

realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual,

por un período consecutivo inferior a un año y mayor a un día, con fines de ocio, por negocios o

por otros motivos.

Arthur Bormann (Berlín, 1930) define el turismo como el conjunto de los viajes cuyo objeto es el

placer o por motivos comerciales o profesionales y otros análogos, y durante los cuales la ausencia

de la residencia habitual es temporal, no son turismo los viajes realizados para trasladarse al lugar

de trabajo.

1.4.2. Análisis de empresas de turismo a nivel local

El Ecuador al estar atravesado por la línea ecuatorial, tiene una ubicación estratégica en el mundo,

y es considerado uno de los más ricos del planeta en biodiversidad, tomando en cuenta su corta

extensión de territorio. Cuenta con cuatro regiones naturales: Costa, Sierra, Oriente y Región

Insular o Islas Galápagos. En estos escenarios naturales, quienes lo visitan disfrutarán de nieves

eternas, playas infinitas, islas, bosques, espléndidas selvas, ríos, abundante flora y fauna de sus

áreas protegidas, ciudades con arquitectura colonial, declaradas Patrimonio Cultural de la

10

Humanidad, al igual que el Laboratorio Biológico Natural de Evolución de las especies ubicado en

las Islas Encantadas, Galápagos, que también fue declarado por la UNESCO como Patrimonio

Natural de la Humanidad.

El Ecuador cuenta con una gran infraestructura turística que brinda todas las comodidades que los

turistas desean obtener, para vivir y recordar una experiencia incomparable, natural, humana y

fantástica.

En el país existen una infinidad de hosterías, que cuentan con todo lo que necesita para su

alojamiento, diversión y comodidad, para que disfrute de gratos momentos en familia o con un

grupo de amigos.

Características del Sector donde se estable la Hostería la Ciénega Cía. Ltda.

Latacunga posee un suelo apto para la producción agrícola de cebada, trigo, maíz, legumbres,

hortalizas y árboles frutales como el capulí, pera, manzana, claudias, membrillo y en el sector

occidental cultivos de banano, caña de azúcar y frutos tropicales.

En el cantón prevalece el arte en: alfarería, madera, cuero, cerámica pintada a mano que se

destacan en las ferias de pueblo, máscaras de madera, cometas de papel, flautas de hueso, tejidos en

totora, cabuya, lana, paja y juegos artificiales. Latacunga, también es rica en manifestaciones

folklóricas que cuentan anécdotas y creencias de cada uno de sus pueblos.

El Área Nacional de Recreación el Boliche y el Parque Nacional Cotopaxi, ubicados en las

cercanías de Latacunga con refugios de montaña y de nieve, son uno de los atractivos turísticos

más interesantes del país, ya que ofrece a turistas nacionales y extranjeros la oportunidad de

apreciar la diversidad de flora y fauna que posee Cotopaxi, además de experiencias extremas únicas

Tipos de turismo desarrollados en el cantón Latacunga

La ciudad de Latacunga ofrece múltiples destinos turísticos diversos (naturaleza, cultura,

gastronomía, historia, entre otros.), dentro de la ciudad y en sus alrededores.

De acuerdo a estudios realizados, la Jefatura de Turismo del Municipio, Prefectura, Cámara de

Turismo, Gobernación y Dirección Provincial de Cultura, existe los siguientes tipos de turismos

desarrollados hasta la actualidad en el Cantón:

11

Convivencia con poblaciones nativas en relación a sus formas de vida (culturas vivas)

y actividades productivas (agroturismo).

Exploración en la naturaleza: caminatas, observación de flora y fauna (ecoturismo),

fotografía, montañismo, parapente (turismo de aventura) en el Parque Nacional

Cotopaxi y Reserva Ecológica Los Ilinizas.

Visita a monumentos: escultura, arquitectura civil, militar o religiosa y vestigios

arqueológicos (turismo histórico).

Participación en ritos festivos y ceremonias religiosas (turismo cultural) en festividades

como: La Mama Negra, Independencia de Latacunga, Fiestas de la Merced, entre otros.

Visita a lugares sagrados (turismo místico).

Instrucción sobre plantas medicinales y su aplicación en la industria farmacéutica

(turismo científico).

Hosterías Establecidas en la ciudad de Latacunga

Figura 1.4 Hosterías ubicadas en la ciudad de Latacunga

En: Portal de Servicios MINTUR, Catastro Turístico

Se puede apreciar que en la ciudad de Latacunga están constituidas varias Hosterías las mismas

que prestan servicios, de hospedaje, alimentación entre otros, estas Hosterías al igual que la de

objeto de estudio tienen ya varios años establecidas en el mercado, por ende son competencia

directa para Hostería La Ciénega Cía. Ltda.

Hosteria Hato Verde

Hosteria La Cienega

Hosteria Cuello de Luna

Hosteria Posada de Tigua

Hosteria Quinta Colorada

Hosteria San Agustin de Callo

Hosteria Rumipamba de las Rosas

12

1.5. Reseña histórica de la empresa en estudio

1.5.1. Reseña Histórica

El Maestro de Campo Don Matheo de la Escalera y Velasco compró, en el año de 1695, las tierras

que corresponden a la actual Hacienda La Ciénega situada en la Provincia de Cotopaxi, en las

cercanías de la población de Lasso, como consta en la escritura pública celebrada en la ciudad de

Latacunga, ante el Notario Don Luis Cabrera.

La propiedad de la Hacienda La Ciénega se transfirió por herencia a los descendientes de Juan

Manuel Lasso Ascázubi, los hermanos Lasso- Carrión: Elsa Lasso Carrión de Orska, Patricio Lasso

Carrión casado con María Eugenia del Campo y Bolívar Lasso Carrión casado con María Dolores

Guarderas y sus respectivos nietos y bisnietos.

Esta Hostería a quien está dirigida la investigación tiene como actividad principal la prestación de

servicios Turísticos a extranjeros y visitantes nacionales, brinda servicios de hospedaje,

alimentación, cabalgatas, visitas a lugares turísticos cercanos, bar-cafetería.

El crecimiento y permanecía de la Hostería es gracias a sus clientes, que mediante sus buenas

experiencias en las instalaciones y al servicio recibido depende el prestigio que siempre la ha

caracterizado dentro del sector.

La investigación va más allá de un análisis del desempeño de las actividades de la Hostería, en este

estableceremos comparaciones de los controles que han venido manteniendo en la organización

con los controles propuestos, los cuales ayudaran a que el modelo de Control Interno sea más

eficiente.

1.5.2. Características

Hostería La Ciénega tiene como actividad principal la prestación de servicios de Hospedaje,

actividad que consta en su RUC. Está ubicada en la ciudad de Latacunga provincia de Cotopaxi, es

un lugar de descanso para todos los turistas que van a visitarla, tanto nacionales como extranjeros,

donde podrán pasar un momento de sano esparcimiento lejos de todas las actividades cotidianas.

13

1.5.3. Constitución

Hostería La Ciénega fue Constituida el 4 de Julio de 1981 ante el notario

tercero del Cantón de Latacunga, sus comparecientes quienes serán socios directos de la

Hostería son los Señores Bolívar Lasso Carrión, Patricio Lasso Carrión y Edwin Orska Lasso. La

compañía tiene por objeto realizar actividades turísticas y hoteleras. Por tanto son propios de la

Compañía todas las actividades conexas que se relacionen a ella. Para el cumplimiento de sus

objetivos la Compañía podrá realizar y ejecutar toda clase d actos y contratos actividades judiciales

y extrajudiciales permitidas por las leyes.

La Compañía será constituida e Latacunga pero si podrá establecer sucursales y otras ciudades o

provincias dentro y fuera del país.

La compañía será gobernada por la Junta General de Socios y será Administrara por el Presidente,

Vicepresidente y el Gerente General.

La Junta General de Socios es el órgano supremo de la Compañía.

La Junta General tendrá las siguientes atribuciones: a) Acordar cambios sustanciales en el giro de

los negocios sociales dentro de sus propios objetivos, b) Reformar el contrato social de

Constitución, c) Resolver sobre los aumentos y decisiones de capital, d) aprobar presupuestos

global para gastos generales, e) Resolver sobre reparto de utilidades, f) entre otros que se

establezcan en las escrituras de constitución.

El presidente será elegido por la Junta General por un periodo de dos años, pudiendo ser

indefinidamente reelegido.

Las atribuciones y deberes del Presidente serán las siguientes: a) Presidir las sesiones de las Juntas

Generales, b) Suscribir junto con el Gerente General las actas de dichas sesiones los certificados de

aportaciones sociales, c) Firmar la correspondencia y documentos que necesariamente deberán ser

firmados por él, d) unidad de la ejecución y cumplimiento de las resoluciones de la Junta General.

El Vicepresidente será elegido por la Junta General para un periodo de dos años, pudiendo ser

indefinidamente reelegido.

Serán atribuciones del Vicepresidente las siguientes: a) Remplazar tanto al Presidente como al

Gerente General, en casos que falten. Cuando el Vicepresidente este remplazando a cualquiera de

14

estos funcionarios, tendrá todas las atribuciones, obligaciones y derechos que los estatutos lo

otorgan al momento de reemplazo en determinados momentos.

El Gerente General será elegido por la Junta General para un periodo de dos años, será el

representante legar y personero de la Compañía y podrá ser reelegido indefinidamente. El Gerente

General no podrá ejercer otro cargo o actividad que a juicio de la Junta General sea incompatible

en las actividades de la Compañía.

Son atribuciones y responsabilidades del Gerente General todo lo dispuesto en las pertinentes

disposiciones de la Ley de la materia, en todo lo que ellas fueren aplicables, así como lo previsto en

el contrato social de constitución.

Además tendrá como atribuciones Especiales las siguientes: a) Administrar las empresas,

ejecutando a nombre de la compañía toda clase de actos, contratos de acuerdo a las limitaciones

señaladas en la escritura pública de constitución, b) Dictar el presupuesto para gastos generales y

pago de sueldos y salarios a empleados y obreros, c) Manejar los fondos y bienes de la sociedad

bajo su responsabilidad, efectuar toda clase de contratos y actos con instituciones bancarias o con

otras personas o proveedores, contraer toda clase de obligaciones, firmar comprobantes

relacionados con el negocio y contratos de trabajo, d) Cuidar que se lleve bien la contabilidad,

archivos y correspondencia de la Compañía y velar por la buena marcha de todas sus dependencias

e) Presentar un informe anual a la Junta General con balances y estudios proyectados de las

utilidades a recibir.

La Junta General podrá cuantas veces juzgare necesario, nombrar uno o más Auditores –

Fiscalizadores para el estudio, examen, análisis de las operaciones y actuaciones de la Compañía y

del estudio financiero del mismo, así como la Gestión del Gerente General y Presidente.

15

CAPÍTULO II

2. Análisis Situacional de la Empresa

2.1. Análisis Administrativo

2.1.1. Misión de Hostería La Ciénega

Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en

cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que soporta

el logro de estos propósitos.

La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La

misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la

compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.

La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los actores y

logros que se espera alcanzar.

Figura 2.1 Misión

En: (Google Imágenes, 2016)

16

Actualmente Hostería La Ciénega no cuenta con su Misión establecida, a continuación se detalla la

propuesta desarrollada:

“Nuestra misión es brindar servicios de hospedaje, alimentación y esparcimiento a personas de

todas las edades, ecuatorianos y extranjeros; que estén en busca de una experiencia que supere sus

expectativas, basándose en calidad y servicio personalizado en instalaciones cómodas y

agradables en medio de la naturaleza.”

2.1.2. Visión de Hostería la Ciénega

La Visión es la imagen que la empresa tiene respecto de sí misma y de su futuro. Toda empresa

debe tener una visión adecuada de sí misma. En general, la visión se orienta más hacia lo que la

empresa pretende ser que hacia lo que realmente es.

Figura 2.2 Visión


Actualmente Hostería La Ciénega no cuenta con su Misión establecida, a continuación se detalla la

propuesta desarrollada:

“Nuestra visión al 2020 es llegar a ser líderes en servicios de hospedaje, alimentación y

esparcimiento dentro de la Hostería y en sus alrededores, manteniendo la lealtad de nuestros

huéspedes y cautivando nuevos clientes con altos estándares de calidad, implementando nuevos

servicios, renovando nuestras instalaciones y, principalmente, contando con personal altamente

calificado y motivado.”

17

2.1.3. Principios y valores de Hostería la Ciénega

Es el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que

constituyen la norma de vida de la organización y el soporte de la cultura organizacional.

Figura 2.3 Principios y Valores


Principios

Los principios que rigen en la actualidad a Hostería La Ciénega, y los que le han mantenido con

vida por muchos años, demostrando su inalcanzable interés de crecer institucionalmente ofreciendo

servicios de calidad; a continuación enunciamos los principales principios institucionales.

Responsabilidad

Puntualidad

Trabajo en Equipo

Objetividad

Efectividad

Cooperación

Valores

Los valores institucionales son el conjunto de principios, creencias y reglas que inspiran y regulan

la vida y gestión de la empresa. Constituyen la filosofía de la organización, son el soporte de la

18

cultura organizacional y pude constituirse en hábitos de la institución bajo un liderazgo efectivo. A

continuación se presenta los valores corporativos con que cuenta Hostería La Ciénega.

Respeto

Honestidad

Transparencia

Ética

Justicia puntualidad

Los valores antes enunciados hacen Hostería La Ciénega se consolide como una de las más

importantes a nivel de la Provincia de Cotopaxi, en la ciudad de Latacunga.

2.1.4. Políticas de Hostería La Ciénega

Son reglas, normas o lineamientos en las que deben basarse las personas en general para la toma de

decisiones. Establece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se

pueden tomar y cuáles no.

Las políticas nos dan las medidas específicas, las cuales debemos tomar en consideración ante una

situación dada. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.

Brindar seguridad, comodidad a nuestros clientes acatando las normas técnicas

emitidas por las instituciones municipales y Organismos Estatales.

Realizar mejora continua de los procesos de prestación de servicios y en los tiempos de

atención.

Comprometer a los trabajadores para que realicen sus actividades con el mayor

desempeño, fomentando la mejora continua.

Garantizar puntualidad en los compromisos adquiridos con nuestros clientes,

proveedores y trabajadores.

2.1.5. Objetivos Hostería La Ciénaga

2.1.5.1. Objetivo General

Los objetivos generales se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del

tamaño de la organización. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues

ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la organización hacia el futuro. Son

19

responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la organización se vaya al fracaso en

el mercado. Los objetivos generales sirven para definir el futuro de la organización.

El objetivo General de Hostería La Ciénega se redacta a continuación:

Nuestro principal objetivo es la conservación del medio ambiente, mantener intacta la vegetación

natural que nos rodea, las lagunas y vertientes que son fuentes para proteger el agua, la diversidad

de flora y fauna, emprender programas de reforestación, controlar procesos erosivos a través del

ecoturismo, despertar la conciencia ambiental en los turistas nacionales y extranjeros que visiten

nuestras instalaciones.

2.1.5.2. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos designan exactamente lo que debería lograrse, así como quién debería

lograrlo y en qué plazo. Los detalles concretos eliminan cualquier confusión en torno a los

objetivos y aseguran que todos los miembros de la organización conozcan y entiendan lo que de

ellos se espera. Por regla general los objetivos más específicos hacen que sea más fácil para la

dirección el desarrollo de estrategias para alcanzarlos.

Los Objetivos Específicos de Hostería La Ciénega se redacta a continuación:

Alcanzar normas de gestión de calidad, para brindar servicios hoteleros y turísticos de

elite apuntando a la excelencia continua.

Garantizar que los servicios, se ajusten a las especificaciones previamente pactadas

con el cliente.

Aumentar la satisfacción de los clientes, mediante una excelente calidad, servicios de

primera, con atenciones innovadoras y personalizadas.

Cumplir con las normas exigidas por los entes reguladores estatales y municipales

competentes.

Mantener un ambiente adecuado y seguro para el buen desempeño de los trabajadores.

2.2. Análisis Organizacional

2.2.1. Organigramas

El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de

sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus

20

relaciones, niveles jerárquicos, canales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y

asesoría.

2.2.2. Clasificación de los Organigramas

Los organigramas pueden clasificarse según cuatro grandes criterios:

1. Por su naturaleza.

2. Por su ámbito.

3. Por su contenido.

4. Por su presentación.

Por su naturaleza:

Micro administrativos

Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o mencionar

alguna de las áreas que la conforman.

Macro administrativos

Contienen información de más de una organización.

Meso administrativos

Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.

Generalmente esta clasificación es utilizada en el sector público, aunque también puede emplearse

en el sector privado.

Por su ámbito:

Generales

Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico,

según su magnitud y características.

21

Figura 2.4 Organigrama General

Por: (Franklin Fincowsky, Gestión Estrategica del Cambio.:, 2007)

En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto

que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Específicos

Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización

Figura 2.5 Organigrama Específico


Por su contenido:

Estructural

Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus

relaciones de jerarquía o dependencia.

22

Figura 2.6 Organigrama Estructural

Por: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)

Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales

Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus

interrelaciones.

Figura 2.7 Organigrama Funcional


23

Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización

en forma general.

De puestos, plazas y unidades

Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o necesarias de cada unidad

consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas

Figura 2.8 Organigrama De Puestos, Plazas y Unidades


Por su presentación

Verticales

Presentan las unidades establecidas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y

desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado

en la administración, por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de organización.

24

Figura 2.9 Organigrama Vertical


Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los

niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades

se estructuran por líneas dispuestas horizontalmente.

Figura 2.10 Organigrama Horizontal


Mixtos

Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se

recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

25

Figura 2.11 Organigrama Mixto


Esta ha sido la clasificación de los Organigramas que las organizaciones pueden adoptar de

acuerdo a sus necesidades, variables, de acuerdo al número de personal, giro de negocio, o

características individuales que tiene cada una.

Actualmente Hostería La Ciénega no cuenta con un Organigrama establecido, por esta razón a

continuación se propone un Organigrama que pueda describir sus unidades administrativas y cubra

la necesidad de la falta del mismo en la empresa.

De acuerdo a la información proporcionada en la institución se decidió realizar un organigrama

Integral, ya que en este podemos apreciar a división de las unidades administrativas en forma

jerárquica, y de una forma dependiente entre las unidades que ayudan al desarrollo organizacional

de Hostería La Ciénega.

26

HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (PROPUESTO)

Figura 2.12 Organigrama Estructural (Propuesto)

En: Información Hostería La Ciénega

27

2.3. Área administrativa

Mediante el análisis situacional de la empresa se identificarán distintas variables que intervienen en

el desarrollo de la actividad empresarial de HOSTERÍA LA CIÉNEGA CÍA. LTDA. Logrando

evaluar la situación actual de la misma y del entorno que la rodea.

Determinando aspectos positivos que le permiten a la empresa ser competitivos y alcanzar el éxito

en el mercado; y, los aspectos negativos en cuanto al giro del negocio; es decir, aquellos que

posiblemente afectan de una manera directa a la institución.

El análisis situacional que se realizará en HOSTERÍA LA CIÉNEGA CÍA. LTDA., dependerá del

estudio de su macro entorno y micro entorno en el que diariamente realiza sus actividades

identificado factores externos e internos que influyen en el progreso de la misma.

La formulación de estrategias que se ajusten a las necesidades de la empresa dependerán del

efectivo diagnóstico; aprovechando las oportunidades y minimizando riesgos, comprendiendo la

dinámica de la compañía con sus clientes, proveedores, competencia.

2.3.1. Factores Externos

El análisis externo implica la consideración de las fuerzas ambientales que nutren o restringen la

capacidad competitiva y en segundo lugar la importancia de precisar las verdaderas posibilidades

de la Empresa, para encarar de manera apropiada la competencia de compañías nacionales, con el

fin de concretar las fortalezas, debilidades, amenazas y fortalezas en el terreno comercial.

Estas fuerzas ambientales se alinean precisamente desde un marco macroeconómico y macro

ambiental.

2.3.1.1. Influencias Macroeconómicas

Son variables que afectan significativamente al giro del negocio se clasifican en dos clases:

Controlables: son las variables que la administración puede detectar y a la vez sobrellevar.

No controlables: las que no dependen de la administración; éstas representan graves riesgos o

amenazas para la Empresa, por tal razón merecen un análisis de los factores más importantes que la

componen:

28

- Factor Político.

- Factor Económico.

- Factor Social.

- Factor Tecnológico.

- Factor Legal.

2.3.1.2. Factor Político

Este factor involucra la estructura económica, los partidos políticos, función ejecutiva, legislativa

judicial y todos los organismos estatales con los que cuenta nuestro país el Ecuador.

Las leyes que rigen nuestro país son aprobadas o derogadas por las principales Funciones tanto

Legislativa, Ejecutiva y Judicial y un cambio en alguna de ellas, va a favorecer o perjudicar a los

sectores productivos del país, es por ello que es muy importante que se nombre a personas

capacitadas para ocupar estos cargos y se realice un estudio pormenorizado de las consecuencias

que tiene ciertos cambios en la economía del Ecuador.

La principal problemática que aqueja a la situación actual de nuestro país es la incertidumbre

creada por el gobierno ya que con el incremento de impuestos y la inestabilidad arancelaria ha

provocado la irregularidad en la producción y comercialización de los productos de la empresa.

Los factores políticos están incidiendo de manera significativa en el comportamiento interno de la

Empresa generando incertidumbre en la toma de decisiones, las políticas comerciales adoptadas

por el actual gobierno generan expectativas en el sector manufacturero, puesto que se habla de un

crecimiento sostenido en las exportaciones, a través de la firma de acuerdos de liberación, que

otorgan preferencias arancelarias para el acceso de los productos a distintos mercados.

Considerando que la crisis mundial afecta a las empresas incluso dificulta el acceder a una fuente

de financiamiento, es claro que si el ámbito político no tiene estabilidad las inversiones que realice

la compañía no tendrán mayor incremento.

Este fenómeno es provocado por la ciudadanía ecuatoriana ya que no ha permitido que los últimos

gobiernos culminen de una manera correcta, esto se ha ido incrementando hasta la actualidad.

2.3.1.3. Factor Económico

Es evidente que la situación económica de nuestro país afecta el desempeño de la Empresa; las

variables económicas adoptadas por el gobierno actual, inciden directa o indirectamente sobre la

estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios.

29

De la misma manera, las perspectivas de las autoridades económicas en cuanto a bajar la tasa de

interés y disminuir las comisiones que la banca local cobra a sus clientes ha generado expectativas

positivas en el sector manufacturero, puesto que los costos financieros se abaratarían,

incrementándose la inversión y el consumo y en consecuencia habría un crecimiento económico

que se verá reflejado en el Producto Interno Bruto.

Además, es innegable que el dinamismo del mercado recibe la influencia del poder de compra de

los consumidores, que los costos de energía controlados por las autoridades gubernamentales

gravitan sobre los costos y que las políticas económicas instauradas para emitir la libre

competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de globalización, afectan las

decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio.

2.3.1.4. Factor Social

El factor social afecta a la compañía ya que está relacionado directamente con el accionar de los

grupos sociales organizados que influye en el desenvolvimiento de la misma.

Los valores sociales y culturales inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y por lo

tanto son importantes al definir el camino comercial de la Empresa.

Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse

conveniente estratificar el mercado según el grado de escolaridad y en tal virtud, seleccionar

medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos y espacios radiales.

2.3.1.5. Factor Tecnológico

Sabiendo que la tecnología es la fuerza más dramática e incontrolable debido a la rapidez con la

cual se desarrolla. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades por lo cual la

empresa debe estar atenta a los adelantos tecnológicos, para poder competir se debe brindar un

buen servicio y un producto de calidad.

Los directivos de la Empresa tienen conciencia de que la tecnología adquiere cada día mayor

importancia en las decisiones gerenciales y explica, el abismo económico que existe entre las

naciones desarrolladas y las naciones en desarrollo.

En la compañía se implementaron nuevos procesos de comunicación, lo que permitido dar fluidez

en las relaciones personales entre clientes internos y externos.

30

En cuanto a la sustitución de maquinaria y de nuevos procesos tecnológicos, la Empresa ha

evaluado los actuales procesos tecnológicos, considerando varios factores para la adquisición

determinando que éstos se encuentren dentro de los parámetros permisibles para la compra.

2.3.1.6. Factor Legal

La Empresa está sujeta al cumplimiento de las leyes y regulaciones constituidas por su actividad

económica. Las obligaciones legales que tiene la Empresa a continuación se detallan:

En ámbito Tributario la empresa está obligada a presentar su declaración y pago del

IVA dentro de los plazos determinados por SRI, así como también el pago del

impuesto a la renta, el cual se pagará sobre su base imponible el 25%.

En cuanto a las Patentes Municipales la Empresa ha cumplido a cabalidad con los

permisos municipales para su funcionamiento, considerando plazos y demás

disposiciones que emita el Distrito Metropolitano de Quito.

En ámbito Laboral la Empresa cumple a cabalidad con lo dispuesto por el Código de

Trabajo y el IESS, pagando cumplidamente en los plazos acordados todos los

beneficios de Ley que les corresponden a los empleados.

2.3.2. Factores Internos

En el análisis interno se realiza el estudio de las variables propias de una entidad, con el fin de

determinar lo que puede ofrecer a los clientes durante un determinado período; es necesario

identificar a los recursos internos de la compañía y juzgar si cada uno de ellos constituye una

fortaleza o una debilidad para la misma.

Para el análisis de los recursos con los que cuenta la empresa será necesario aplicar diferentes

técnicas que permitan a la entidad generar una ventaja o desventaja frente al mercado.

2.3.2.1. Clientes

Los clientes son aquellos que compran u obtienen el producto y/o servicio que brinda una

determinada empresa; se los especifica como internos y externos, recalcando que los clientes

internos son los que tienen relación directa con la compañía, es decir que se encuentran realizando

su trabajo en alguna dependencia en la organización; mientras que los clientes externos son

básicamente el público en general.

31

Las necesidades de los clientes deben ser tomadas en cuenta por la compañía, HOSTERÍA LA

CIÉNEGA CIA LTDA., se interese en mantener una correcta atención al cliente, ya que

constituye uno de los pilares esenciales de la organización por el tipo de servicio que brinda.

Es necesario que el cliente quede totalmente satisfecho del servicio de esta manera fomenta el

incremento de otros clientes, es por eso que la atención al cliente es personalizada solventando las

inquietudes de los intereses con un trato amable recordando que el cliente siempre tiene la razón.

La empresa tiene clientes que por años han requerido de los servicios que prestan dentro de los

cuales se nombran a los siguientes:

Los clientes con los que cuenta HOSTERÍA LA CIÉNEGA. LTDA., son:

Empresa turística Internacional

Quimba Tours

South American Tours

Enchanted Expedition

Andean Travel

GTS Galaping

Representaciones Irigoyen

Flores del Cotopaxi

Creter Tours

Campus Treking

Columbus Travel

Andes Conection

Gate 1Travel

Gadveture

Tucan Reicen

Geo Reicen

2.3.2.2. Proveedores

Son los que proveen los recursos necesarios para que una empresa opere, ya que son los que

suministran de materia prima o de productos terminados a la compañía, o a su vez prestan un

servicio a la misma.

Existen varios proveedores nacionales y extranjeros, con las cuales se instaura una relación laboral

idónea que permite a la empresa poder realizar pedidos y estos a la vez lleguen en el tiempo

32

acordado, es cierto que también existen proveedores con los que no se puede realizar un correcto

acuerdo ya sea de pago o en la calidad de servicio o producto.

Al ser HOSTERÍA LA CIÉNEGA. LTDA., una empresa que se dedica a la Prestación de Servicios

Turísticos, Hoteleros y de Hospedaje los proveedores con los que cuenta se detallan a continuación:

Cenacop

Vinesa

Unilimpio

Hunter

Zeus

Epiurean

Inmobiliaria San Benjamín

La Fabril

Edificio Fuente Azul

Equifax

Empresa Eléctrica Quito

Agua Potable Quito

CNT

Conecel

Empresa Eléctrica Provincial de Cotopaxi

Junta Administración de Agua Potable

2.3.2.3. Competencia

Pese a que la empresa tiene algunos años en el mercado, no tiene gran impacto en la industria

manufactura, su participación en el mercado no es muy significativa en comparación con las

grandes Empresas que forman parte de este sector.

La compañía al pertenecer al Sector Turístico en la ciudad de Latacunga su principal competencia

directa son las Hosterías que se localizan en esta provincia las mismas que se detallan a

continuación:

33

2.3.2.4. Precios

l precio al ser un elemento que produce ingresos también su característica es de ser flexibles, es

decir que se modifica de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrenta la compañía.

Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios; cada precio genera un nivel

de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la

empresa.

La relación entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una

curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación inversa: cuanto

más alto el precio, menor es la demanda.

2.3.2.5. Influencias microeconómicas

En el estudio de las influencias microeconómicas se identifica aquellos factores del sector que

influyen en la institución y pueden afectarla, pero esta no puede intervenir en su desarrollo.

Dentro de las influencias microeconómicas se identificó la relación que mantiene la empresa con

los clientes, proveedores, competencia y precios ya que estos determinan el desarrollo de las

actividades de manera directa o indirecta.

2.4. Procesos de recolección de información

Los procesos de recolección de información son las formas de cómo se puede encontrar los datos o

información que se esté buscando, también se puede decir que es todo aquello que de una forma u

otra difunden los conocimientos propios de un área.

Existen dos tipos de información que van a servir para el desarrollo de un diagnóstico, y estos son:

Fuentes Primarias y Fuentes Secundarias.

2.4.1. Fuentes de Información Primarias

EL dato primario, es aquel que se consigue obteniendo de la persona, lugar, institución o región

adecuada que está proporcionando la información en forma directa, se la considera como material

de primera mano relativo a lo que se desea estudiar. Estas fuentes pueden ser: encuestas,

entrevistas, el cuestionario y la observación.

34

2.4.1.1. La Encuesta

La encuesta es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una

muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de

la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir

mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la

población.

También podemos decir que es una Técnica de investigación que permite al investigador obtener

información acerca de una parte determinada de la población o muestra y puede ser mediante el uso

de un cuestionario o entrevista.

Los tipos de preguntas que se desarrollan en la encuesta para elaborar un diagnóstico pueden ser

abiertas, cerradas o semi-cerradas.

Preguntas Abiertas: Son aquellas que se determinan mediante respuesta ampliada a una pregunta,

con estas preguntas puede obtenerse una mayor riqueza de detalle en las contestaciones, pero tienen

el inconveniente de que las respuestas son difíciles de tabular.

Ejemplo de preguntas Abiertas:

Y se les da la libertad a que respondan lo que ellos estimen conveniente.

Preguntas Cerradas: Son aquellas que se determinan mediante respuestas directas y simples a

una pregunta, Con estas preguntas puede perderse riqueza en la información pero su cuantificación

es fácil.

¿Qué opina de la Educación superior en el país?

¿Cómo calificaría usted a la Facultad De Ciencias Administrativas en

cuanto a infraestructura?

35

Ejemplo de preguntas Cerradas:

Preguntas semi-cerradas: Es la mezcla entre los dos tipos de preguntas anteriores, intentan no

perder nunca mucha riqueza de información a costa de perder algo de facilidad en la tabulación de

las respuestas.

A su criterio la Educación superior en el país es:

Excelente

Muy buena

Buena

Regular o mala

Las clases impartidas por los docentes de la facultad de Ciencias

Administrativas son:

Muy buenas

Buenas

Malas

Muy Malas

36

Ejemplo de preguntas Semi-Cerradas:

Como norma general, evitar las preguntas abiertas. Este tipo de preguntas es poco valorable, ya

que suele darse mucha dispersión en las respuestas.

2.4.1.2. La Entrevista

Se trata de una técnica o instrumento empleado para diversos motivos, investigación, medicina,

selección de personal. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un

acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.

De manera más clara es un diálogo entablado entre dos o más personas

En una entrevista intervienen:

El entrevistador: El que toma la iniciativa de la conversación, plantea mediante preguntas

específicas cada tema de su interés y decide en qué momento el tema ha cumplido sus objetivos, es

decir quien interroga.

El entrevistado(s) El entrevistado(s) facilita información sobre sí mismo, y sobre su experiencia en

el tema en cuestión.

Existen diferentes tipos de entrevistas entre ellas tenemos:

Entrevistas no estructuradas: Conocida también como no formalizada es aquélla en

que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y las

respuestas. No se guían por lo tanto por un cuestionario o modelo rígido, sino que

¿Está usted de acuerdo que se tomen exámenes de ingreso a las Universidades?

SI NO

Si su respuesta es NO explique el motivo

--------------------------------------------------------------------------------------------------

http://es.wikipedia.org/wiki/Di%C3%A1logo

http://es.wikipedia.org/wiki/Persona

37

discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor según el tipo concreto de

entrevista que se realice. Sin un orden preestablecido, adquiriendo características de

conversación.

Entrevistas estructuradas: Se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo

orden y redacción permanece invariable. Comúnmente se administran a un gran

número de entrevistados para su posterior tratamiento estadístico, se caracteriza porque

se realiza a partir de un cuestionario previamente elaborado que se aplica de forma

sistemática tiene la ventaja de disminuir los sesgos del entrevistador.

2.4.1.3. El Cuestionario

Es una técnica de investigación dedicada a obtener información a través de un sistema de

preguntas estructuradas en formularios impresos, que el informante responde por sí mismo, sin la

participación del entrevistador; por lo tanto es un formato elaborado con preguntas para obtener

información acerca de un tema específico o de estudio.

Se los puede aplicar en forma personal o por correo y colectiva o individualmente, por lo que

ahorra tiempo y dinero.

El Objetivo del cuestionario es obtener información que sirva para demostrar las hipótesis

formuladas en torno a un determinado tema de investigación.

Existen dos características básicas del cuestionario:

Durante la entrevista se formula las preguntas, y

respuestas.

Requiere de un cuestionario estandarizado y

somete a todos los entrevistados a los mismos

estímulos

38

La existencia de un sistema de preguntas estructurado en un formulario escrito o

impreso.

La ausencia del entrevistador; por lo que el informante debe contestar por su

propia cuenta y riesgo.

Al elaborar el cuestionario de debe tomar en cuenta lo siguiente:

Las preguntas deben ser específicas y concretas (claras, sencillas y concisas).

Utilizar el vocabulario adecuado al tema de estudio.

Evitar redactar preguntas en forma negativa.

Evitar preguntas que hieran la susceptibilidad del investigado.

La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada al informante.

No redactar preguntas que sugieran las respuestas.

Evitar preguntas embarazosas.

No incluir preguntas que puedan obtenerse con mayor eficacia en otras fuentes de

información.

Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación.

Cada pregunta debe referirse a una sola idea.

Preferir preguntas cuya respuesta pueda ser anotada con mayor rapidez.

2.4.1.4. La Observación

Es el uso sistemático de los sentidos en la búsqueda de los datos que se necesitan para resolver un

problema. Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar

información y registrarla para su posterior análisis.

Está orientada hacia objetos precisos de estudio, no es sistemática y carece de controles o de

mecanismos que pongan a cubierto de los errores que podemos cometer cuando la realizamos.

El Objetivo principal de esta técnica es que permite al analista determinar que se está haciendo,

como se está haciendo el trabajo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dónde

se hace y por qué se hace.

Por la similitud de los instrumentos empleados esta técnica puede

considerarse como una derivación o forma muy particular de la

entrevista, es claro que no se trata de una entrevista, pues no existe

el elemento de interacción personal.

39

Existen diferentes tipos de observación así tenemos:

Observación no estructurada o simple; se subdivide en:

- Directa: Es la observación simple resulta útil y viable cuando se trata de conocer

hechos o situaciones que de algún modo tienen un cierto carácter público, o que por lo

menos no pertenecen estrictamente a la esfera de las conductas privadas de los

individuos.Es decir cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el

hecho o fenómeno que trata de investigar.

- Indirecta: Apelamos al auxilio de diversos instrumentos capaces de registrar

información sobre el problema en estudio, cuando el investigador entra en

conocimiento del hecho o fenómeno observando a través de las observaciones

realizadas anteriormente por otra persona.

Observación estructurada: es la que ha sido cuidadosamente preparada, en la cual

el investigador, tomando en cuenta cada uno de los aspectos que desea observar,

prepara los elementos materiales que va a utiliza (se realiza con la ayuda de elementos

técnicos apropiados): cuadros, tablas, fichas, grabadoras, cámara, entre otros. Los datos

del registro de observación deben identificarse con los aspectos fundamentales de la

investigación y ser sometidos a los controles de validez y confiabilidad.

Observación no estructurada.- Llamada también simple o libre, es la que se

realiza sin la ayuda de elementos técnicos especiales.

Observación participante.- Implica la necesidad de un trabajo casi siempre más

dilatado y cuidadoso, el investigador debe primeramente integrarse al grupo, comunidad

o institución en estudio para una vez allí ir realizando una doble tarea: desempeñar

algunos roles dentro del grupo, como uno más de sus miembros, a la par que ir

recogiendo los datos que necesita para la investigación. Es preciso, por lo tanto,

confundirse con las personas sobre las que recae la observación, como si fuera una más

de ellas, pero sin abandonar la actitud observadora.

Observación no participante.- Es aquella en la cual se recoge la información

desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómenos

investigado. Obviamente, la gran mayoría de las observaciones son no participantes., se

40

utiliza especialmente para el estudio de reuniones, manifestaciones, asambleas,

congresos y actividades similares.

Observación individual.- Se distingue por la intervención de un solo investigador

en el trabajo. En esta forma de observar, la personalidad del investigador se proyecta

inevitablemente sobre el trabajo, con el riesgo de distorsionar la realidad por las

limitadas posibilidades de controlar la observación.

Observación colectiva.- Se caracteriza por la intervención de varios investigadores

en el trabajo, que pueden ser de una o varias especializaciones.

Puede realizarse de varias maneras:

a. Cada individuo observa una parte o aspecto de todo.

b. Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las

operaciones subjetivas de cada una).

c. Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas.

Observación de campo.- Es el recurso principal de la investigación descriptiva,

se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La

investigación social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad.

Observación de laboratorio .- Se realiza en lugares preestablecidos, tales como

la biblioteca, el archivo, el museo, el laboratorio, entre otros.; se emplea

principalmente en la investigación experimental y en la historia.

También es investigación de laboratorio la que se realiza con grupos humanos previamente

determinados, para observar sus comportamientos y actitudes.

2.4.2. Fuentes de Información Secundarias

Las fuentes secundarias o dato secundario, son todos aquellos datos que se consiguen a través de

documentos históricos, ya elaborados, realizados por otras personas y que reflejan lo que está

Observar científicamente es percibir activamente la realidad

exterior con el propósito de obtener los datos que, previamente,

han sido definidos como de interés para la investigación

41

sucediendo al momento. Generalmente son una descripción histórica construida a partir de fuentes

primarias y pueden ser:

Revistas

Periódicos

Boletines

Anuarios

Internet

Libros

Registros

Crítica literaria y comentarios

Enciclopedias

Biografías

Aplicando estas técnicas de información a los ambientes de la organización podemos decir que

dentro del Ambiente Interno pueden ir dirigidas a los directores de la institución y a los empleados

en general y el tipo de preguntas realizadas será directamente proporcional a las actividades que

realicen cada uno.

En cambio dentro del Ambiente Externo pueden ir dirigidas generalmente a los Clientes,

Proveedores, Competencia entre otros.

En esta investigación como método de recolección de información se utilizara La Observación

Directa, la cual nos proporcionara la información necesaria para poder identificar la situación

actual de la Empresa.

2.5. Matriz de análisis FODA

La Matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis metódico que facilita y permite

que se realicen ajustes de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades

Internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos,

con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias

42

Figura 2.13 Matriz FODA

En: (Franklin Fincowsky, Organización de Empresas, 2009)

El propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo

con un alto componente de reflexión personal, pero fundamentado en una información

objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades

externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría

desarrollar estrategias defensivas orientadas a neutralizar debilidades y esquivar amenazas

del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

resultados adversos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades

internas, es aprovechando las oportunidades externas.

Para realizar el análisis situacional de Hostería La Ciénega Cía. Ltda., basaremos la matriz

FODA en los siguientes factores: político, económico, social y tecnológico los cuales

engloban los impactos externos que afectan a la Hostería; así como aquellos factores

internos basados en sus características, actividades, procesos y capacidades al momento de

ofrecer sus servicios.

MATRIZ FODA

(F) Fortaleza

(O) Oportunidades

(D) Debilidades

(A) Amenazas

43

FORTALEZAS

F.1.Su infraestructura es muy cotizada por ser colonial y por la historia que guarda en cada

uno de sus rincones.

F.2.La gastronomía es muy apreciada por turistas nacionales y extranjeros.

F.3.Solido prestigio empresarial a nivel del mercado de negocio en el sector.

F.4.Buenas relaciones con los clientes

DEBILIDADES

D.1.Inexistencia de políticas

D.2.No cuenta con un manual de procedimientos y funciones

D.3.Escaso control en el proceso de adquisiciones de insumos

D.4.Escasos programas publicitarios.

D.5.Falta de capacitación en el ámbito contable y operativo.

D.6.Carencia de una actitud visionaria por parte de los dueños, propietarios

D.7.Precios elevados en relación a la competencia.

D.8.Administración ineficiente de recursos y procesos.

OPORTUNIDADES

O.1.Estar ubicada en un lugar privilegiado geográficamente con grandes atractivos

turísticos a su alrededor

O.2.Gestionar apoyo por parte del Estado para dar a conocer la zona.

O.3.Respaldo legal por parte del Ministerio de Turismo para la ejecución de la actividad

turística en el país, a través de la promulgación de la Nuevas Leyes de Turismo.

O.4.La llegada de turismo extranjero al Ecuador, presenta una tasa de crecimiento

favorable, que permite la captación de dicho mercado hacia la actividad que oferta la

Hostería

AMENAZAS

A.1.La situación fiscal y tributaria del pais se encuentra muy cambiante y desestabiliza las

decisiones empresariales.

A.2.El desempleo en el país genera la baja en los recursos económicos, lo que provoca una

baja en la demanda de turistas nacionales.

A.3.Demanda de competencia en los alrededores de la Hostería.

FODA

Tabla 2.1 Matriz FODA

En: Observación Directa en Hostería La Ciénega Cía. Ltda.

44

Tabla 2.2 Matriz de Estrategias

HOSTERÍA LA CIÉNEGA

MATRIZ DE ESTRATEGÍAS

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERO

OPORTUNIDADES (O)

O.1.Estar ubicada en un lugar

privilegiado geográficamente con grandes

atractivos turísticos a su alrededor

O.2.Apoyo por parte del Estado para dar

a conocer la zona.

O.3.Respaldo legal por parte del

Ministerio de Turismo para la ejecución

de la actividad turística en el país, a través

de la promulgación de la Nuevas Leyes

de Turismo.

O.4.La llegada de turismo extranjero al

Ecuador, presenta una tasa de

crecimiento favorable, que permite la

captación de dicho mercado hacia la

actividad que oferta la Hostería

AMENAZAS (A)

A.1.La situación fiscal y tributaria del

país se encuentra muy cambiante y

desestabiliza las decisiones empresariales.

A.2.El desempleo en el país genera la

baja en los recursos económicos, lo que

provoca una baja en la demanda de

turistas nacionales.

A.3.Demanda de competencia en los

alrededores de la Hostería.

45

FORTALEZAS (F)

F.1.Su infraestructura es muy cotizada

por ser colonial y por la historia que

guarda en cada uno de sus rincones.

F.2.La gastronomía es muy apreciada por

turistas nacionales y extranjeros.

F.3.Sólido prestigio empresarial a nivel

del mercado de negocio en el sector.

F.4.Buenas relaciones en los clientes

F.1-O.1 Realizar publicidad en redes sociales,

prensa y otros medios, impulsando de esta manera

la visita de turistas, aprovechando su

infraestructura y ubicación geográfica.

F.3-O.2 Gestionar apoyo por parte del estado para

impulsar el incremento de ventas y acogida de

más clientes basándose en el buen prestigio

empresarial de la Hostería.

F.4-O.4 Ampliar el mercado a nivel internacional

promocionando el servicio mediante agencias de

viajes de esta forma captar mayor afluencia de

turistas extranjeros

F.3-A.1 Aprovechar el prestigio empresarial que

tiene la Hostería para de esta forma tratar de

atraer a los demandantes del servicio y captar

ingresos suficientes que mantengan estable la

relación de ingresos con impuestos y tributos

cambiantes en el país.

F.1-A.3 Explotar el recurso geográfico y la

infraestructura de la Hostería para que la demanda

de la competencia no afecte a la captación de

demandantes

F.4-A.2 Mantener buenas relaciones y buen trato

de los clientes para que cuando deseen

vacacionar, como sus principales destinos de

turismo elijan la Hostería

DEBILIDADES (D)

D.1.Inexistencia de políticas

D.2.No cuenta con un manual de

procedimientos y funciones

O.2-D.4 Aprovechar el apoyo del Estado al

turismo del país para impulsar campañas

publicitarias y dar a conocer más los servicios de

la Hostería

A.3-D.7 Analizar exhaustivamente los precios de

mercado y en la competencia para estar alineados

a las necesidades y recursos de los demandantes

A.1-D.2 Establecer procedimientos que permitan

tener control y prevención de anomalías en el

desarrollo de las actividades de la Hostería

46

En: Observación Directa en Hostería La Ciénega Cía. Ltda.

D.3.Escaso control en el proceso de

adquisiciones de insumos

D.4.Escasos programas publicitarios.

D.5.Falta de capacitación en el ámbito

contable y operativo.

D.6.Carencia de una actitud visionaria por

parte de los dueños, propietarios

D.7.Precios elevados en relación a la

competencia.

D.8.Administración ineficiente de

recursos y procesos.

O.4-D.7 Realizar un reajuste de precios basándose

en la competencia, para evitar la pérdida de

turistas que demanden el servicio de hospedaje

O.1-D.6 Contratar asesoría especializada que

ayuden a los propietarios tener una perspectiva

visionaria para explotar la ubicación geográfica

que tiene la empresa.

O.3-D.5 Realizar convenios con el Estado e

instituciones reguladora, para realizar

capacitaciones al personal y de esta forma

mantenerles actualizados en el mercado

A.2-D.4 Impulsar programas y promociones para

que turistas nacionales puedan acceder a los

servicios de la hostería, los mismos que se ajusten

a la realidad económica y política que atraviesa el

país

47

CAPÍTULO III

3. Marco Teórico

3.1. Control Interno

3.1.1. Concepto

El control interno comprende el plan de la organización, el conjunto de métodos y medidas

adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de

su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la

observación de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos

programados (Luna, 2012, pág. 125)

3.1.2. Importancia

Todas las empresas, sean públicas, privadas o mixtas deben contar con instrumentos adecuados de

control que les permitan llevar su administración con eficiencia y eficacia.

Por esta razón es tan importante contar con un control interno en la empresa, para satisfacer las

expectativas en cuanto a la salvaguardia, custodia de sus bienes; al proceso de la confiabilidad,

oportunidad, veracidad de sus movimientos; a la implantación, cumplimiento correcto de métodos,

técnicas, normas, políticas y procedimientos que permitan desarrollar adecuadamente sus

actividades.

Es importante el Control Interno en la empresa porque:

Facilita que las responsabilidades y funciones que tiene el plan de organización sean

individuales en forma adecuada.

Proporciona un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos que tiene

la empresa, de esta manera se puede establecer el sistema de procedimientos de autorización y

de registro que sea el suficiente y el adecuado.

Cuando se apliquen las prácticas coherentes en la realización al momento de ejecutar las

responsabilidades y funciones de cada uno de los departamentos de la organización.

Se puede evaluar la calidad de personal con el que la empresa cuenta para desarrollar las

responsabilidades a ellos encomendadas.

Además se puede establecer, la calificación de bueno al Control Interno cuando se logran los

objetivos predeterminados, y porque ayuda de forma eficaz para detectar y corregir los errores

de la administración. (Enrique, 2012, pág. 127).

48

3.1.3. Objetivos

Entre los objetivos del control interno tenemos:

Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los

servicios;

Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida,

Despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;

Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales;

Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad. (Luna,

2012)

3.1.4. Elementos

Son elementos constituidos de control interno, los siguientes:

Organización adecuada.

Delimitación de autoridad y niveles de responsabilidad.

Definición de políticas.

Definición de procedimientos para la ejecución de procesos.

Formulación de planes.

Establecimientos de objetivos y metas.

Normas adecuadas que guíen la protección y utilización racional de recursos.

Dirección y administración de personal conforme a un sistema de méritos y sanciones.

Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno.

Implementación de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control.

Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.

Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

49

Figura 3.1 Elementos del Control Interno


3.1.5. Principios

a) Igualdad: Consiste en que el sistema de control interno debe velar porque las actividades de la

organización estén orientadas efectivamente hacia el interés general sin otorgar privilegios a

grupos especiales.

b) Moralidad: Todas las operaciones se deben realizar no solo acatando las normas aplicables a la

organización si no los principios éticos y morales que rigen a la sociedad.

c) Eficiencia: Vela porque exista igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, la provisión

de bienes y /o servicios se haga al mínimo costo con la máxima eficiencia y el mejor uso de los

recursos disponibles.

d) Economía: Vigila que la asignación de los recursos sea la más adecuada en función de los

objetivos y las metas de la organización.

e) Imparcialidad y publicidad: Consiste en obtener la mayor transparencia en las actuaciones de la

organización, de tal manera que nadie pueda sentirse afectado en sus intereses o ser objeto de

discriminación, tanto en oportunidades como en acceso a la información.

f) Valoración de costos ambientales: Consiste en la reducción al mínimo del impacto ambiental

negativo, debe ser un factor importante en la toma de decisiones y en la conducción de sus

actividades rutinarias en aquellas organizaciones en las cuales su operación pueda tenerla.

(Dueñas, 2007, pág. 84)

3.1.6. Clases

El control interno se puede clasificar en:

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

SE

CT

OR

PÚ

BL

ICO

SE

CT

OR

PR

IVA

DO

Planeación

Organización

Información

Verificación

Evaluación

Análisis

Planeación de operación

Estructura de la organización

Informes

Sistema de la contabilidad

Procedimientos y métodos

50

CONTROL PREVENTIVO

“Es aquel que se da específicamente al equipo y maquinaria antes de que estos se dañen.” (Cepeda,

1997, pág. 161).

El control preventivo consiste en asegurar a los materiales y los activos fijos que posee la empresa

el cual ayuda a mantener un equipo o una maquina en perfecto estado para que puedan funcionar

correctamente.

CONTROL DETECTIVO

“Es el que se realiza para detectar oportunamente cualquier error.

Está modalidad sobre todo se da en los sistemas computarizados en el cual la computadora avisa su

inconformidad o no procesa datos que no responde al sistema o programa previamente diseñados”

(Cepeda, 1997, pág. 161)

El control detective es aquel que encuentra los errores que existen en la organización para luego

tratar de solucionarlos.

CONTROL CORRECTIVO

"Es aquel que se practica tomando una medida correctiva, Por ejemplo rectificar un rol de pagos,

cambiar los estados detectados como error en los controles detective o reparar un vehículo que se

ha dañado” (Cepeda, 1997, pág. 162)

3.1.7. Métodos de Evaluación Control Interno

Para una adecuada evaluación del sistema del Control Interno, se debe utilizar uno de los siguientes

métodos:

Método descriptivo o de memorándum

Consiste en la explicación, por escrito, de las rutinas establecidas para la ejecución de las distintas

operaciones o aspectos específicos del control interno. Es decir formulación de memoranda donde se

transcribe en forma fluida distintos pasos de su aspecto operativo. La descripción debe de hacerse de

manera tal que siga el curso de las operaciones en todas la unidades administrativas que intervienen,

nunca se aplicara en forma aislada o con subjetividad (Mendevil, 2008, pág. 235).

51

Método gráfico.

Este método tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el empleo de dibujos

(flechas, cuadros, figuras geométricas varias); en dichos dibujos se representan departamentos,

formas, archivos y por medio de ellos se indican y explican los flujos de las operaciones (Mendevil,

2008, pág. 235).

Simbología

Tabla 3.1 Elementos de flujograma

SÍMBOLO

NOMBRE

REPRESENTA

Terminador

Significa inicio/fin, indica donde empieza o

termina el flujograma

Documento

Identifica cuando se genera un documento

físico como facturas, notas de ventas entre

otros.

Proceso/actividad

Representa una actividad o un conjunto de

actividades

Decisión

Plantea una selección de una alternativa con

dos respuesta de SI / NO

Conector fuera de

pagina

Este símbolo se utiliza cuando continúa el

flujograma en otra página.

Datos

Representa la introducción de cualquier

información.

Multidocumento

Identifica cuando se genera varios

documentos al mismo instante, por ejemplo

se genera un factura y egreso que se

considera el pago

Flechas de

identificación

Señala el sentido de ejecución de todas las

operaciones que se realiza en el flujo.

En: (Gestión Estrategica del Cambio.:, 2007).

52

Método de cuestionario

Se elabora previamente una relación de preguntas sobre los aspectos básicos de la operación a

investigar y a continuación se procede a obtener las respuestas a tales preguntas. Generalmente estas

preguntas se formulan de tal suerte que una respuesta negativa advierta debilidades en el control

interno; no obstante, cuando se hace necesario deben incluirse explicaciones más amplias que hagan

suficientes las respuesta (Mendevil, 2008, pág. 235).

3.2. Administración

3.2.1. Definición

La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las

formas de estructurar y manejar un organismo social. Es la técnica que busca lograr resultados de

máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa (Agustin,

1975, pág. 190).

“La administración en cualquier compañía consiste simplemente en conseguir que los empleados

cumplan juntos las metas y los objetivos” (Mowll & Jonathan, 2012, pág. 74).

“La administración comprende varias áreas: planeación, organización, dotación de personal,

liderazgo, dirección, facilitación y control de la empresa o unidad: todo ello encaminado a lograr

un objetivo” (Mowll & Jonathan, 2012, pág. 75).

“La administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales

(humano, materiales, financiero y tecnológicos para alcanzar los objetivos y lograr un excelente

desempeño)” (Chiavetano, 2002, pág. 83).

La administración consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar para tratar de alcanzar los

objetivos propuestos de la organización de manera eficiente y eficaz.

Figura 3.2 Elementos De La Administración


PLANIFICACION ORGANIZAR

DIRIGIR CONTROLAR

ADMINISTRACION

53

Mediante la administración podemos lograr que se realicen varias actividades y procesos que

ayuden a cumplir con los objetivos y metas de manera más ordena y adecuada, ya que sin la

administración la organización no tendría una guía para poder realizar u operar.

3.2.2. Importancia

La administración es muy importante ya que nos permite realizar las cosas de mejor manera al

menor costo.

“La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea más

necesaria, cuanto mayor y más complejo sea este” (Agustin, 1975, pág. 120).

3.2.3. Principios

1. Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de

medios.

2. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene

características propias que le proporcionan su carácter específico.

3. Unidad del Proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por

diferentes etapas, este es único. Esto no significa que existan aisladamente. Todas las

partes del proceso administrativo existen simultáneamente.

4. Unidad Jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social,

tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados y

modalidades.

5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza

en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,

presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, entre otros.

7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el

trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,

sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.

8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.

54

3.2.4. Objetivos

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas

Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.

Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se

desarrolla.

Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

3.2.5. Clasificación

La Administración General se divide en dos grandes campos:

A) ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La administración pública es una rama especial de la ciencia de la administración y como tal se

halla formada por una serie de principios, pero también es un sector integrante de la actividad

gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la política.

Fernando Fernández en su libro "Dirección y Organización de Empresas", pública y privada define:

"La administración pública es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del

Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del país".

B) ADMINISTRACIÓN PRIVADA

La administración privada es una rama especial de la ciencia de la administración y actualmente

constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad

incluida en la mayoría de las cartas constitucionales de las naciones.

Fernando Fernández define que "La administración o empresa privada es el sistema que tiene por fin

dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos

comunes que creen riquezas asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención

de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial

de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.

(Thompson, 2009, pág. 143).

55

3.3. Contabilidad

3.3.1. Definición

Para poder definir la contabilidad se ha tomado distintas definiciones de autores:

Según Mercedes Bravo:

La Contabilidad es como un campo especializado de las ciencias administrativas que se sustentan en

principios y procedimientos generalmente aceptados, destinados a cumplir con los objetivos de

análisis, registro y control de las transacciones en operaciones realizadas a una empresa o institución

(Bravo, 2011, pág. 94)

Según Pedro Zapata:

Es un elemento del sistema del información de un ente proporciona datos sobre su patrimonio y la

evolución del mismo, destinados a facilitar las decisiones de sus administradores y de los terceros

que interactúan con él en cuanto se refiere a su relación actual o potencial. (Zapata, 2008, pág. 115).

“Contabilidad es la ciencia que trata las actividades económicas y financieras, de una empresa u

organismos, en forma cronológica y cuantificada para clasificarlas, registrarlas, resumirlas en

estados y analizarlas e interpretarlas” (Molina, 2005, pág. 32)

La contabilidad nos permite informar y registrar información de las operaciones que realiza la

organización de manera cronológica con el objeto de conocer su situación financiera y económica.

3.3.2. Importancia

Permite conocer con exactitud la real situación económica-financiera de una empresa, cuanto se

tiene cuanto nos deben o debemos, cual es el volumen de compras, ventas, gastos ya que solo se

tiene una idea de la situación económica de la empresa (Sarmiento, 2005, pág. 69).

3.3.3. Objetivos

La contabilidad tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:

Proporcionar un registro sistemático de las transacciones

Informar acerca de los resultados económicos cada periodo

Informar acerca de la situación financiera del negocio en determinada fecha

Proporcionar un control eficaz de los recursos que dispone el negocio

Proporcionar la información que ayude a planificar las actividades futuras de modo eficiente

(Molina, 2005, pág. 38)

56

3.3.4. Clasificación

Figura 3.3 Clasificación de la contabilidad

Por: (Molina, 2005)

3.4. Métodos de control interno

3.4.1. COSO I

Como forma de solucionar la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en

torno al control interno, es publicado en 1992, en EEUU, el “Informe COSO” sobre control interno

(COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).

El grupo de trabajo estuvo constituido por representantes de cinco organismos profesionales:

CLASIFICACION DE LA

CONTABILIDAD

dependiendo del origen de los recursos

que maneja la empresa

PRIVADA: Registro y control de operaciones que realizan las

empresas de propiedad particular

COMERCIAL: Compra y venta de articulos terminados

COSTOS: Permite conocer el costo de producción de los

productos

BANCARIAS: Se aplica en entidades financieras para las

operaciones de los bancos, cooperativas.

SERVICIOS: Operaciones dedicadas a la prestacion de

servicios

PUBLICA: Registro y control de las operaciones

realizadas en el sector publico

dependiendo de la actividad que

desarrolle la empresa

COMERCIAL: Se dedica a la compra y venta de productos

INDUSTRIAL: Operaciones dedicadas a la transformación de la

materia prima en productos elaborados

EXTRACTIVA: Operaciones por empresas que explotan algun bien

existente en la naturaleza

SERVICIOS: Control de las operaciones de las empresas

dedicadas a la prestación de servicios

57

o AAA –Asociación Americana de Contadores

o AICPA –Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados

o FEI –Instituto de Ejecutivos Financieros

o IIA –Instituto de Auditores Internos

o IMA –Instituto de Contadores Gerenciales

3.4.1.1. Objetivo

Acordar una definición de Control Interno que sea aceptada como un marco común que satisfaga

las necesidades de todos los sectores.

Aportar una estructura de Control Interno que facilite la evaluación de cualquier sistema en

cualquier organización.

El “Informe COSO” constituyó un gran avance al acordar una definición respecto al concepto de

control interno. El informe COSO logra definir un marco conceptual común y se constituye en una

visión integradora del control interno.

3.4.1.2. Componentes

El Control Interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados entre si y están

integrados en el proceso de administración.

1. Ambiente de Control

2. Valoración de Riesgos

3. Actividades de Control

4. Información y Comunicación

5. Monitoreo

3.4.2. Coso II

El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según su

propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin

embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la intención de reducir

riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la administración de un portafolio de

riesgos.

58

En el caso del Risk Management, su significado deriva de su implicación estratégica por referirse a

los riesgos y oportunidades que afectan la creación y preservación de valor dentro de la

organización; por lo tanto, su definición en el COSO II, la describe como:

Un proceso llevado a cabo por el mando directivo, los administradores y demás personal dentro del

marco estratégico y a lo largo de la organización, diseñado para identificar eventos potenciales que

puedan afectar a la entidad y al manejo de riesgos dentro de sus ámbitos respectivos de riesgo con el

propósito de proveer una seguridad razonable del cumplimiento de objetivos. (Lybrand, 2013, pág.

165).

3.4.2.1. Objetivos

El marco establece tres categorías de objetivos, que permiten a las organizaciones centrarse en

diferentes aspectos del control interno:

Objetivos operativos.- hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones de la entidad,

incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protección de sus activos frente

a posibles pérdidas.

Objetivos de información.- hacen referencia a la información financiera y no financiera interna y

externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportuna, transparencia, u otros conceptos

establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o políticas de la propia entidad.

Objetivos de cumplimiento.- hacen referencia al cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que

está sujeta la entidad (Lybrand, 2013, pág. 168)

3.4.2.2. Elementos

Con esta orientación se presenta un modelo formado por los siguientes elementos

interrelacionados:

1. Ambiente interno

El ambiente interno abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus

empleados sobre el riesgo y forma la base de los toros componentes de la gestión de riesgos

corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la

filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el

consejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en

que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados

(Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).

2. Establecimiento de objetivos

Los objetivos se fijan a escala estratégica estableciendo con ellos una base para los objetivos

operativos, de información y de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos

procedentes de fuentes externas e internas y una condición previa para la identificación eficaz de

eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar

alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al

59

riesgo de la misma (Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO),

2004).

3. Identificación de eventos

La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir afectaran a la entidad y determina si

representa oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para

implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo

representar riesgos, que exigen la evaluación y respuesta de la dirección. Los eventos con impacto

positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de

fijación de objetivos. Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores

internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito global

de la organización (Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO),

2004).

4. Evaluación de riesgos

La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos

potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos

desde una doble perspectiva-probabilidad e impacto- y normalmente usa una combinación de

métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales

deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con

un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual (Committee of sponsoring Organizations of the

Treadway Commission (COSO), 2004).

Para poder evaluar los riesgos se necesita aplicar una matriz de riesgos la permite efectuar una

evaluación de estos para conocer el impacto que producen en la entidad y cuál es el tratamiento que

este requiere. Esto dará la posibilidad de conocer la valoración del riesgo para lo que es necesario,

tener en cuenta:

a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo

b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo.

Parámetros para medir el riesgo: El nivel de riesgo se mide de acuerdo al impacto negativo que

causa en las operaciones normales de la entidad, y como éste afecta negativamente a las áreas

relacionadas o la exposición de pérdida de recursos de la compañía.

Para medir la frecuencia del riesgo se determina lo siguiente:

• Se considera frecuente, cuando este se ha presentado en forma repetitiva en un mismo

proceso o actividad, es decir, cuando se ha presentado en un 50% o más de las veces

ejecutados el proceso o la actividad.

• Se considera moderado cuando este se ha presentado entre un 33% hasta menos un 50% de

las veces ejecutados y

60

• Se lo denomina como poco frecuente si se ha generado menos de un 33% o nunca ha

sucedido.

Para medir el impacto ante la ocurrencia que produce el riesgo se establece lo siguiente:

• Se considera grande el impacto, en el caso que haya generado problemas significativos en

el desarrollo normal de las funciones del negocio, es decir que haya generado, altos índices

de trabajo o pérdidas en los recursos de la compañía

• Se mide como moderado cuando el impacto causado no ha generado mayor carga de

trabajo operativo adicional y cuando la pérdida de recursos de la compañía no se considera

significativa, referente al movimiento o tamaño del negocio y

• Se considera leve cuando no ha generado pérdidas en los recursos de la entidad y el trabajo

es bastante bajo o solo necesita pequeñas correcciones.

El Riesgo se medirá de acuerdo a los siguientes parámetros:

FRECUENTE ALTO ALTO ALTO

MODERADO MEDIO MEDIO ALTO

POCO FRECUENTE BAJO MEDIO ALTO

LEVE MODERADO ALTO

PRO

BA

BIL

IDA

D

MATRIZ DEL RIESGO

IMPACTO

Figura 3.4 Matriz de Riesgo

Por: (Molina, 2005)

5. Respuesta a los riesgos

Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina como responder a ellos. Las

respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta,

la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costes y

beneficios, y selecciona aquella que situé el riesgo residual dentro de las tolerancias ala riesgo

establecido. La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva

del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos determinando

si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad (Committee of

sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).

6. Actividades de control

Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a

cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de

61

la organización, a todos los niveles y en todas las funciones incluyen una gama de actividades-tan

diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del

funcionamiento operativo, seguridad de los activos y segregación de funciones (Committee of

sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).

7. Información y comunicación

La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco de tiempo

que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Los sistemas de información usan

datos generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas informativas

facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones informadas relativas a los objetivos. También

existe una comunicación eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización (Committee

of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).

8. Supervisión

La gestión de riesgos corporativos se supervisa – revisando la presencia y funcionamiento de sus

componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de

supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas técnicas. Durante el

transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar una supervisión permanente. El alcance

y frecuencia de las avaluaciones independientes dependerá fundamentalmente de la evaluación de

riesgos y la eficacia de los procedimientos de supervisión permanente (Committee of sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2004).

Figura 3.5 Componentes del COSO II

En: (Enterprise Risk Managemen, 2016)

62

3.4.2.3. Indicadores de gestión

Definición

Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el

desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona

cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación

sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los

indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos

son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y

constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada (Phelippe, 2009, pág. 178)

Importancia

Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. Facilitan mirar de cerca los

resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar

surgimiento al proceso de desarrollo. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden

alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo (Phelippe, 2009, pág. 179).

Clasificación

Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona una actividad, pues hacen

referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de comprobación del funcionamiento de

ésta. Son los elementos básicos de las técnicas de control de gestión. La utilidad y fiabilidad del

control de gestión se vincula necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los indicadores. Una vez

elegidos los indicadores, se imponen sobre ellos técnicas de seguimiento: ratios, precios de coste,

organigramas, presupuestos (Salguero, 2006, pág. 132).

3.4.2.4. Indicadores de ejecución

“Son los que aluden a resultados de la actividad y estos pueden ser:

Indicadores de Economía

En economía un indicador es una medida de una realidad económica, una forma de medir un aspecto

de esa realidad. El IPC (índice de precios al consumo) es un indicador, el saldo de la balanza

comercial, la deuda externa, son indicadores. La utilización de indicadores permite establecer

comparaciones en el tiempo y en el espacio, permite comparar las realidades de distintos países o

apreciar la evolución de la realidad económica en un país a través del tiempo. El uso de indicadores

económicos crea algunas dificultades y problemas, como por ejemplo cuando se sintetiza una

realidad mediante uno o varios números, necesariamente se dejan de lado muchos elementos. Los

números darán una imagen más o menos adecuada de la realidad según sean reflejos más o menos

realistas de la situación económica que se intenta interpretar y describir. Los números no son la

realidad: son un reflejo de la realidad. Nunca se debe perder de vista -cosa bastante frecuente- el

hecho fundamental de que los números no son la realidad sino un reflejo de la realidad. Si están bien

tomados pueden reflejar a la perfección aquellos aspectos que intentan expresar; si la medición o el

cálculo no son del todo buenos, su calidad, en cuanto a expresión de la realidad, será menor”

(Salguero, 2006, pág. 184)

63

Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de

recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Teniendo en cuenta que eficaz

tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficiencia están

relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o

trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio

de piezas / hora, rotación del material, entre otros (Salguero, 2006, pág. 184).

En Economía se le define como: el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo

cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre

ingresos y gastos. En palabras más aplicadas, consiste en el buen uso de los recursos, en lograr lo

mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número

de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre

el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible.

"Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone” (Salguero,

2006, pág. 185).

Tipos de eficiencia

Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la

sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creación de las

comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armónico de todos los miembros de la

sociedad. Eficiencia económica Refleja la relación entre los gastos y los resultados que se obtienen;

esta se caracteriza por la magnitud y dinámica de la renta nacional. Eficiencia de la producción

Elaborar la eficiencia de la producción significa alcanzar los mayores resultados económicos con

los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboración:

a) La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la técnica.

b) El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la

economía.

c) El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional.

d) La elevación de la calidad de la producción.

e) La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la

disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la utilización

racional de los recursos naturales” (Salguero, 2006)

Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

64

Uso de la Capacidad Instalada

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

------------------------------------------------- X 100

CAPACIDAD INSTALADA

Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o

instalada. El indicador es medido porcentualmente. Sus variables fundamentales son:

Disponibilidad de las instalaciones.

Eficiencia en el mantenimiento.

Efectividad en el transporte.

Capacidad de las instalaciones.

Nivel de inventarios

COSTO DEL INVENTARIO

---------------------------------------- X 100

VENTAS NETAS

Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las

ventas netas. El indicador es medido, sus variables fundamentales son:

Eficiencia en el uso de los insumos

Determinación optima de los niveles de reposición.

Efectividad en el pago a proveedores.

Eficiencia en el tiempo de compras

Indicadores de eficacia

La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.

No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en

cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente

satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy

relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente),

sin embargo considerando ésta en su sentido amplio (Salguero, 2006, pág. 190).

65

“Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos

organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas

que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente” (Mora, 2008, pág. 75)

Indicadores de demanda

Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo, número

de clientes atendidos por cada mil habitantes y año). Estos valores tienen un valor informativo para

poder establecer una comparación de la actividad del centro con otros servicios similares (Salguero,

2006, pág. 194).

Indicadores de proceso

Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestión. Cuantifican

aspectos del proceso de asistencia, desde su llegada y clasificación hasta su finalización. Estos

indicadores miden el funcionamiento del servicio desde el punto de vista organizativo y de la

calidad de los procesos (nos reflejan el cómo se hacen las cosas) (Salguero, 2006, pág. 195)

Indicadores de resultado

Miden los resultados finales de las actividades asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no le pasa) a

un cliente después de haberle hecho (o no haberle hecho> algo. Informan por tanto de la calidad y

capacidad técnica y resolutiva del servicio (cuantifican resultados de una actividad sin importar el

cómo se ha realizado) (Salguero, 2006, pág. 196)

Indicadores de calidad de las actividades

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que,

fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,

procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier

organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden

mencionarlos siguientes:

Rendimiento de Calidad

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN CONFORME

--------------------------------------------------------------------------------- X 100

VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO

“Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su

origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente” (Salguero, 2006).

66

Calidad de Uso

VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PRECEDENTE)

---------------------------------------------------------------------------------------------- X 100

VOLUMEN TOTAL DE VENTAS

“Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El indicador

es medido porcentualmente.” (Salguero, 2006)

3.4.3. MICIL

En una primera etapa, el marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos

de los auditores externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones

realizadas y registradas, a partir de su evaluación.

Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría profesional las organizaciones han llegado

a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditoría interna” (DEAI) de las entidades y

empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno orientado hacia

la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de los objetivos

para los cuales se creó la entidad.

Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano

(MICIL) se utiliza la estructura del informe COSO I y por consiguiente sus componentes y enfoque

son los mismos.

En la Conferencia Interamericana de Contabilidad de San Juan, Puerto Rico en 1999 se recomendó

un marco latinoamericano de control similar al COSO en español en base de las realidades de la

región. Se nombró una comisión especial de representantes de la Asociación Interamericana de

Contabilidad (AIC) y la Federación Latinoamericano de Auditores Internos (FLAI) para iniciar el

desarrollo de tal marco. El MICIL fue aprobado en la reunión Anual de la FLAI en Octubre de

2003 en La Paz, Bolivia.

La evaluación del MICIL, a partir de las herramientas desarrolladas y disponibles para su

aplicación adaptada a las condiciones específicas de cada organización, es un paso importante para

las actividades de control de las empresas en Latinoamérica.

67


El MICIL incorpora los componentes y las actividades que vinculan a toda la organización. Las

actividades de contexto constituyen las relaciones externas con otras entidades vinculadas por sus

operaciones como los accionistas e inversionistas, las instituciones financieras, los organismos

gubernamentales relacionados, la competencia y los potenciales usuarios importantes de bienes o

servicios producidos.

Las actividades del modelo genérico de organización son las siguientes:

Que generan el valor agregado,

De infraestructura,

De gestión, y,

De procesos financieros

3.4.4. Cobit

El COBIT es un modelo de evaluación y monitoreo que enfatiza en el control de negocios y la

seguridad IT y que abarca controles específicos de IT desde una perspectiva de negocios.

Las siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnologíade Información y Tecnologías

relacionadas (Control Objectives for Information Systems and related Technology). El modelo es

el resultado de una investigación con expertos de varios países, desarrollado por ISACA

(Information Systems Audit and Control Association).

COBIT, lanzado en 1996, es una herramienta de gobierno de TI que ha cambiado la forma en que

trabajan los profesionales de tecnología. Vinculando tecnología informática y prácticas de control,

el modelo COBIT consolida y armoniza estándares de fuentes globales prominentes en un recurso

crítico para la gerencia, los profesionales de control y los auditores.

3.4.4.1. Elementos

PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN: Este dominio cubre la estrategia y las tácticas

y se refiere a la identificación de la forma en que la tecnología de información puede

contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos del negocio. Además, la

consecución de la visión estratégica necesita ser planeada, comunicada y administrada

http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

68

desde diferentes perspectivas. Finalmente, deberán establecerse una organización y una

infraestructura tecnológica apropiadas.

ADQUISION E IMPLANTACIÓN: Para llevar a cabo la estrategia de TI, las soluciones

de TI deben ser identificadas, desarrolladas o adquiridas, así como implementadas e

integradas dentro del proceso del negocio. Además, este dominio cubre los cambios y el

mantenimiento realizados a sistemas existentes.

SOPORTE Y SERVICIOS: En este dominio se hace referencia a la entrega de los

servicios requeridos, que abarca desde las operaciones tradicionales hasta el entrenamiento,

pasando por seguridad y aspectos de continuidad. Con el fin de proveer servicios, deberán

establecerse los procesos de soporte necesarios. Este dominio incluye el procesamiento de

los datos por sistemas de aplicación, frecuentemente clasificados como controles de

aplicación.

MONITOREO: Todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a través del

tiempo para verificar su calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos de control.

3.4.5. COSO III

3.4.5.1. Origen del COSO 2013

En 1985 el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, crea un marco

conceptual del control interno (Internal Control - Integrated Framework) COSO 1992, el mismo

que es capaz de integrar diversas definiciones y conceptos de control interno.

El equipo encargado de este trabajo estaba integrada por representantes de:

American Accounting Association (AAA)

Amercian Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

Financial Executive Institute (FAI)

Institute of Internal Auditors (IIA)

Institute of Management Accountants (IMA)

En Estados Unidos en 1992 fue publicada la traducción de la versión en inglés del informe COSO

gracias Al trabajo de traducción que realizaron Coopers & Lybrand y el Instituto de Auditores

Internos de España (IAI), esto permitió tener al alcance una guía práctica, fuente de consulta y

ayuda para directores de empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde

entonces esta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada

por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

69

En septiembre del 2004 como producto de una serie de irregularidades que trajeron como

consecuencia pérdidas importantes de inversionistas, empleados y grupos de interés el Committee

of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el Enterprise Risk

Management - Integrated Framework (COSO 2004), en el cual se amplía la visión del riesgo

enfocándose principalmente a la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo. Cabe

mencionar que este enfoque de COSO 2004 no sustituyo al COSO 1992, más bien lo incorporo

como parte de él, dando la oportunidad a las empresas que mejoren sus prácticas de control interno

encaminándose a un proceso completo de gestión de riesgos.

Luego de más de 20 años de su emisión original, en mayo de 2013, COSO publicó la actualización

al marco integrado de control interno COSO 2013, que sustituye al anterior COSO 1992. Este

nuevo marco “simplifico a los 5 primeros elementos potenciales del COSO 1992 como

consecuencia de una búsqueda en la implementación del elemento de Roles y Responsabilidades”,

a más de ser el resultado de múltiples aportaciones de distintos interesados del ambiente de

negocios como: firmas de auditoría, participantes en los mercados financieros y estudiosos del

tema.

La actualización que dio como resultado el COSO 2013.

En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versión COSO III. Las novedades que introducirá este

Marco Integrado de Gestión de Riesgos son:

Mejora de la agilidad de los sistemas de gestión de riesgos para adaptarse a los entornos.

Mayor confianza en la eliminación de riesgos y consecución de objetivos.

Mayor claridad en cuanto a la información y comunicación.

3.4.5.2. Definición de COSO 2013

“COSO 2013 toma la esencia del COSO 1992 y enfatiza que los cinco componentes de COSO

deben estar presentes (diseñados) y funcionando (ser efectivos) conjuntamente de manera

integrada. Además se formalizan 17 principios relevantes que ya estaban implícitos en un sistema

con control interno efectivo” Pricewaterhouse Coopers, México.

70


Figura 3.6 Afectación de los Componentes

En: (Foro Mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)

Figura 3.7 Componentes COSO 2013

En: Pricewaterhouse Coopers, México

Consta de 5 Componentes, 17 Principios y 85 Atributos; los componentes se mantienen igual con

relación al COSO 1992.

LOS

5 COMPONENTES DEL SISTEMA DE ONTROL INTERNO

AFECTAN LOS

3 OBJETIVOS DE CONTROL

Y SE APLICAN A TODAS LAS

UNIDADES Y ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Componentes del COSO 2013

Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

Monitoreo

71

3.4.5.4. Principios

1.- AMBIENTE DE CONTROL

Principio 1: La organización demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.

Se da el ejemplo.

Se establecen estándar de conducta.

Se evalúa la adhesión a los estándares de conducta.

Se tratan los desvíos a los estándares en forma oportuna.

Principio 2: El directorio demuestra independencia de la gerencia y vigila el desarrollo y

funcionamiento del Control Interno.

El directorio establece sus responsabilidades de supervisión.

Aplica los conocimientos especializados pertinentes.

Opera independientemente.

Supervisa el funcionamiento del sistema de Control Interno.

Principio 3: La gerencia establece, con la vigilancia del directorio, estructuras, líneas de reporte y

una apropiada asignación de autoridad y responsabilidad para la consecución de los objetivos.

Considera todas las estructuras de la entidad.

Establece líneas de reporte.

Define, asigna y fija los límites de las autoridades y responsabilidades.

Principio 4: La organización demuestra compromiso para reclutar, desarrollar y retener individuos

competentes en función de los objetivos.

Establece políticas y prácticas.

Recluta, desarrolla y retiene capacidades suficientes y competentes.

Planifica y prepara la sucesión.

Principio 5: La organización tiene personas responsables por las responsabilidades de Control

Interno en función de los objetivos.

Exige el cumplimiento de la rendición de cuentas a través de las estructuras, autoridades y

responsabilidades.

Establece medidas de rendimiento, incentivos y recompensas.

Evalúa la las medidas del rendimiento, los incentivos y recompensas de acuerdo a la

pertinencia de las mismas.

72

Considera la presión sobre el logro de objetivos.

Evalúa el rendimiento y recompensas o la aplicación de medidas disciplinarias.

2.- EVALUACION DE RIESGOS

Principio 6: La organización define objetivos con la suficiente claridad para permitir la

identificación y evaluación de riesgos relacionados con estos objetivos.

Objetivos Operacionales:

o Reflejan la elección de la gerencia.

o Consideran la Tolerancia al Riesgo.

o Incluyen Metas operativas y financieras.

o Forman una base para la asignación de recursos.

Objetivos de Reporte Financiero externo:

o Cumplen con las normas contables aplicables.

o Consideran la materialidad-significatividad.

o Reflejan las actividades de la entidad.

Objetivos de Reporte no Financiero externo

o Cumplen con normas externas a la entidad o marcos reconocidos.

o Consideran el nivel de precisión requerido.


Objetivos de Reporte Interno

o Reflejan las elecciones de la gerencia.

o Consideran el nivel de precisión requerido.


Objetivos de Cumplimiento

o Reflejan las leyes y regulaciones aplicables.

o Consideran la Tolerancia al Riesgo.

Principio 7: La organización identifica riesgos para el logro de sus objetivos a través de la entidad

y los analiza como base para determinar cómo deben ser administrados.

Incluye entidad, subsidiaria, división, unidad operativa y funcional.

Analiza factores internos y externos.

Involucra a los niveles adecuados de gestión.

73

Estima la importancia de los riesgos identificados.

Determina cómo responder a los riesgos.

Principio 8: La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos para el

logro de objetivos

Considera distintos tipos de fraude.

Evalúa incentivos y presiones para cometer fraude.

Evalúa oportunidades para cometer fraude.

Evalúa actitudes y racionalizaciones.

Principio 9: La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar significativamente

el sistema de Control Interno

Evalúa cambios en el contexto.

Evalúa cambios en el liderazgo.

3.- ACTIVIDADES DE CONTROL

Principio 10: La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen en la

mitigación de riesgos al logro de objetivos, a un nivel aceptable

Integradas con la Evaluación de Riesgos.

Consideran factores específicos de la entidad.

Determinadas por los procesos de negocio relevantes.

Considera una combinación de distintos tipos de actividades de control (preventivos y/o

detectivos).

Considera a que nivel aplicar las actividades de control.

Aborda la separación de funciones.

Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades generales de control sobre la

tecnología para soportar el logro de objetivos.

Determina la vinculación entre el uso de la tecnología en los procesos de negocio y los

controles generales de tecnología.

Establece las actividades de control de infraestructura de tecnología pertinentes.

Establece actividades de control pertinentes sobre los procesos de administración de

seguridad.

Establece actividades de control pertinentes sobre la adquisición, desarrollo y

mantenimiento de tecnología.

74

Principio 12: La organización implementa actividades de control a través de políticas que

establezcan que es esperado y procedimientos que pongan estas políticas en acción

Establece políticas y procedimientos para soportar la implementación de las directivas de

la gerencia.

Establece responsabilidad y rendición de cuentas por la ejecución de las políticas y

procedimientos.

Desarrolla – las actividades de control – en forma oportuna.

Toma acciones correctivas.

Desarrolla - las actividades de control – utilizando personal competente.

Reevalúa las políticas y los procedimientos.

4.- INFRMACION Y COMUNICACIÓN

Principio 13: La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad para

soportar el funcionamiento del Control Interno

Identifica los requerimientos de información.

Captura fuentes internas y externas de datos.

Transforma datos relevantes en información.

Mantiene la calidad en todo el procesamiento.

Considera la relación costo beneficio.

Principio 14: La organización comunica internamente información, incluido objetivos y

responsabilidades sobre el Control Interno, necesaria para soportar el funcionamiento del Control

Interno

Comunica la información de Control Interno.

Comunica entre la administración y el directorio.

Provee líneas de comunicación separadas.

Selecciona los métodos de comunicación relevantes.

Principio 15: La organización comunica a terceros con respecto a asuntos que afectan el

funcionamiento del Control Interno

Comunica a terceras partes.

Permite canales de comunicación entrantes.

Comunica con el directorio.

Provee líneas de comunicación separadas.

75

Selecciona los métodos de comunicación relevantes.

5.- ACTIVIDADES DE MONITOREO – SUPERVISIÓN

Principio 16: La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones concurrentes o

separadas para determinar si los componentes de control interno están presentes y funcionando

Considera una combinación de evaluaciones concurrentes y separadas.

Considera la tasa de cambio.

Establece una base de entendimiento.

Usa personal con conocimiento de lo evaluado.

Integrada a los procesos de negocio.

Ajusta el alcance y la frecuencia.

Evaluaciones objetivas.

Principio 17: La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de manera

oportuna a los responsables de tomar acción correctiva, incluida la alta gerencia y el directorio si

correspondiese

Evalúa los resultados de las evaluaciones.

Comunica las deficiencias.

Monitorea las acciones correctivas.

3.4.5.5. Implementación de la evaluación de riesgos

La incertidumbre implica riesgos y oportunidades y posee el potencial de erosionar o aumentar el

valor de las organizaciones.

Eventos:

Riesgos y Oportunidades

Los eventos pueden tener un impacto negativo, positivo o de ambos tipos a la vez. Los que

tienen un impacto negativo representan riesgos que pueden impedir la creación de valor o

erosionar el valor existente.

Los eventos con impacto positivo pueden compensar los impactos negativos o representar

oportunidades, que derivan de la posibilidad de que ocurra un acontecimiento que afecte

76

positivamente al logro de los objetivos, ayudando a la creación de valor o a su

conservación. La dirección canaliza las oportunidades que surgen, para que repercutan en

la estrategia y el proceso de definición de objetivos, y formula planes que permitan

aprovecharlas.

Figura 3.8 Riesgos y oportunidades

En: (Foro mundial de calidad y gestion para la mejora, 2015)

Alinear el riesgo aceptado y la estrategia

•En su evaluación de alternativas estratégicas, la

dirección considera el riesgo aceptado por la entidad, estableciendo los objetivos correspondientes y

desarrollando mecanismos para gestionar los riesgos asociados

Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos

•Proporciona rigor para identificar los riesgos y s eleccionar entre las posibles alternativas de respuesta a

ellos: evitar, reducir, compartir o aceptar

Reducir las sorpresas y pérdidas operativas

•Las entidades consiguen mejorar su capacidad para

identificar los eventos potenciales y establecer respuestas, reduciendo las sorpresas y los costes o

pérdidas asociados

Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad

•Cada entidad se enfrenta a múltiples riesgos que a fectan a las distintas partes de la organización. La

administración de riesgos facilita respuestas eficaces e integradas a los impactos interrelacionados de dichos

riesgos.

Aprovechar las oportunidades

•Mediante la consideración de una amplia gama de po tenciales eventos, la dirección está en posición de

identificar y aprovechar las oportunidades de modo proactivo.

Mejorar la dotación de recursos

•La obtención de información sólida sobre el riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente las necesidades globales de capital y mejorar su

asignación.

77

El apetito de riesgo es el máximo nivel de riesgo que la organización está dispuesta a aceptar.

Es una guía en el establecimiento de la estrategia.

Se expresa como un balance entre: crecimiento, riesgo y el retorno.

Dirige la asignación de recursos.

Alinea la organización, el personal, los procesos y la infraestructura.

Figura 3.9 Probabilidad


La tolerancia al riesgo se puede medir preferentemente en las mismas unidades que los objetivos

relacionados de la organización.

Figura 3.10 La tolerancia


78

3.4.5.6. Respuesta al riesgo

Figura 3.11 Respuesta Al Riesgo


Evitar el riesgo

• Reducir la expansión de una línea de productos a nuevos mercados

• Vender una división, unidad de negocio o segmento geográfico altamente

riesgoso

• Dejar de producir un producto o servicio altamente riesgoso

Compartir el riesgo

• Compra de seguros contra pérdidas inesperadas significativas

• Contratación de outsourcing para procesos del nego cio

• Compartir el riesgo con acuerdos sindicales o cont ractuales con clientes,

proveedores u otros socios

Aceptar el riesgo

• Auto-asegurarse (Self-insuring) contra pérdidas

• Aceptar los riesgos de acuerdo a los niveles de to lerancia de riesgo

Mitigar el riesgo

• Fortalecimiento del control interno en los procesos

• Diversificación de productos

• Establecimiento de límites a las operaciones y monitoreo

• Reasignación de capital entre unidades operativas

RESPUESTA AL RIESGO

79

3.4.5.7. Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos

Figura 3.12 Pasos para elaborar un plan de administración de riesgos


Posteriormente se deberá identificar el impacto del riego que se haya identificado, después se

deberá conocer las formas con las que podes reducir o mitigar la probabilidad de ocurrencia de ese

riesgo y finalmente debemos establecer contingencias para reducir el impacto.

Impacto

¿Qué tan malo es si pasa?

Mitigación

¿Qué tanto podemos reducir la probabilidad de que

suceda?, ¿a qué costo?

Contingencia

¿Podemos reducir el impacto?, ¿a qué costo?

Identifique todos los

elementos de riesgo

en la operación

Asigne una

probabilidad de que

estos sucedan

(Cuantitativamente o

Cualitativamente

Determine el impacto

de cada uno de éstos

Prepare una matriz de

probabilidad vs

impacto por cada

riesgo detectado

Asigne una prioridad

para cada riesgo

identifica

Desarrolle una

estrategia de

mitigación

Desarrolle planes de

contingencia

Analice las eficacia de

cada una de las

estrategias para

mitigar el riesg

De seguimiento a los

riesgos

80

Figura 3.13 Contingerncia


3.5. Riesgo de Control Interno

El riesgo de control interno es componente del Riesgo de Auditoría

RIESGO DE AUDITORÍA

RA= RI*RC*RD

RA= RIESGO DE AUDITORÍA

RI= RIESGO INHERENTE

RC= RIESGO DE CONTROL

RD=RIESGO DE DETECCIÓN

Es importante definir el riesgo de auditoría como: la posibilidad de formular una opinión de

auditoría incorrecta acerca de la razonabilidad de los Estados Financieros, es inevitable el no tener

errores ya que no se puede brindar seguridad absoluta en la evaluación de la entidad durante la

detección de todos los errores significativos de las operaciones diarias, variaran de acuerdo a su

naturaleza y extensión.

Este riesgo tiene tres componentes:

COSTO BENEFICIO

81

3.5.1. Riesgo Inherente

Es la posibilidad que ocurran errores en la información financiera, administrativa u operativa

distorsionada en forma importante por la naturaleza de las mismas actividades realizadas en la

empresa.

A través de la información oportuna de la gerencia se logrará identificar este riesgo. Caso contrario

se impedirá el logro de los objetivos de la compañía incluyendo los estratégicos, operacionales,

financieros y de cumplimiento.

3.5.2. Riesgo de Control

El riesgo de Control es la posibilidad de que una exposición errónea pudiera ocurrir en la

información de carácter significativo que no se haya evitado, detectado y corregido con

oportunidad por el sistema de control interno. El criterio del auditor en relación con la extensión de

las pruebas, tanto de cumplimiento como sustantivas, se encuentra asociado al riesgo de que

queden sin detectar errores o desviaciones de importancia para la contabilidad de la empresa.

Si no se llegan a detectar estas distorsiones en las pruebas de muestreo, tiende a minimizarse la

efectividad de los procedimientos aplicados por el auditor.

3.5.3. Riesgo de Detección

Es la posibilidad de que en la información financiera, administrativa u operativa de carácter

significativo para la entidad; existen distorsiones importantes y estas no son detectadas por el

auditor en la aplicación de sus procedimientos.

Es aquel que está vinculado con fallas en la planificación y ejecución de la auditoría interna.

Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evaluación de los Sistemas de

Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo.

Mientras más eficiente sea la evaluación del riesgo inherente y de control, menor será la evidencia

que se debería obtener mediante la ejecución de los procedimientos sustantivos.

Sin embargo, los Riesgos están presentes en cualquier sistema o proceso que se ejecute, ya sea en

procesos de producción como de servicios, en operaciones financieras y de mercado.

82

CAPÍTULO IV

4. Propuesta de control interno, a la empresa Hostería la Ciénega Cía. Ltda., ubicada en la

ciudad de Latacunga.

4.1. Análisis de la Información

4.1.1. Introducción

Considerando que la compañía no ha tenido previamente un control interno contable financiero y

administrativo se realizará una evaluación a las cuentas de Caja, Bancos, Clientes, Mercaderías y

Ventas, además de analizar también ciertos procesos administrativos que se hayan detectado

defectuosos, para que después de la aprobación respectiva de los directivos de HOSTERIA LA

CIENEGA CÍA. LTDA., Se implemente según las necesidades de la empresa.

La organización de una entidad está conformada por un conjunto de normas, principios y

características de la empresa que permiten a las operaciones técnicas, financieras contables y

administrativas a desarrollarse de una manera idónea.

HOSTERIA LA CIENEGA CÍA. LTDA. Requiere de un análisis de estas operaciones, para lo cual

se procederá a realizar una evaluación del Sistema de Control Interno Financiero Contable y

Administrativo, brindado resultados verídicos para conocimiento de la situación actual en que se

encuentra.

Al conocer los resultados de esta evaluación del control interno, en la compañía se identificará la

estructura que se ha mantenido durante su vigencia, se realizará la evaluación de riesgos de la

entidad, identificándolos adecuadamente para que la compañía actué apropiadamente en la toma

de sus decisiones.

Los posibles riesgos existentes en la compañía se pueden dar debido la falta de control en las

operaciones realizadas cotidianamente; para evitar inconvenientes futuros será necesario proponer

e implementar un Sistema de Control Interno Financiero y Administrativo para la compañía, será

importante que este sistema sea claro y conciso para los miembros de la empresa.

Se propondrá soluciones a problemas detectados en la organización, detectando riesgos que puedan

influir en las operaciones y finanzas de la Hostería, para poder elaborar los procesos fue necesario

la recolección de información a través de varias preguntas a cada una de las áreas de la empresa, al

83

plantear estos procedimientos dentro de cada área, contribuirá con información que permita realizar

análisis, inclusive a la disminución de tiempo por efectuar actividades no necesarias.

En la Hostería se presenta varios inconvenientes, es por esta razón que se ha aplicado cuestionarios

de control interno con el fin de encontrar problemas que han originado que no se esté dando un

adecuado servicio, así se tiene:

Inexistencia de un proceso contable eficiente que elimine tiempo ocioso n el desarrollo del

proceso contable.

La falta de un manual de funciones y políticas establecidas ara el proceso de adquisiciones

de los insumos y materiales para desarrollar las actividades operativas de la Hostería.

4.1.2. Evaluación del control interno contable financiero y administrativo

Es la identificación y análisis de los riesgos relevantes de la administración para la preparación de

los informes de conformidad con las normas, leyes y procedimientos aplicables a la empresa. Para

la evaluación del control interno financiero contable de HOSTERIA LA CIENEGA CÍA. LTDA. ,

se considerara la situación actual de la compañía.

Los siguientes son los procedimientos que se utilizarán para determinar las políticas y

procedimientos Administrativos y Contables:

Relevamiento de la información de la compañía.

En el análisis de la situación financiera y administrativa de la compañía se necesitara la mayor

obtención de información de la estructura financiera y administrativa de la compañía, que procesos

siguen en el desarrollo de sus actividades, el personal a cargo, revisión de la información contable

y administrativa hasta el momento.

Consulta al personal de la compañía.

Para identificar qué tipo de control interno ha mantenido la empresa será necesario realizar

consultas al personal de la organización en general, a través de estas se obtendrá un resultado

más claro de la estructura de la compañía.

84

Revisión de procesos dentro de la compañía.

Para realizar el control interno en el sistema contable financiero y administrativo es indispensable

el análisis de las políticas y procedimientos empleados en la Compañía que se encuentre

relacionas con Cuentas y Procesos a analizarse, se elaborara la documentación conjuntamente con

el personal de la organización.

Revisión de documentos y archivos de la compañía.

Ya que dentro de la compañía se halla la mayor fuente de documentación se utilizaran documentos

y archivos de las áreas a analizar con la finalidad de identificar la funcionalidad dentro de la

compañía.

Observación de las actividades y operaciones de la compañía.

Con la finalidad de entender de una mejor manera el desempeño de la compañía es importante

indagar los procedimientos aplicados y asignados a todo el personal de la compañía para las

actividades y operaciones de la misma.

Sera necesario documentar la propuesta del sistema de control interno financiero y para este

procedimiento se empleara los siguientes métodos de evaluación de control interno:

NARRATIVO

Este método corresponde a la descripción escrita de la estructura de control interno de la

organización, la información se obtendrá por medio de entrevistas al personal de la compañía;

estas se desarrollaran de una manera eficiente y efectiva. Este método incluye:

a) Descripción del ciclo efectuado en cada área analizada

b) Detalle de cómo se lleva a cabo todo el procesamiento de la información

c) Personal que ejecuta la actividad y que está relacionado a esta

d) Disposición de cada documento y su registro en el sistema

e) Indicador de los procedimientos de control

85

CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO

Los cuestionarios de control interno están compuestos por preguntas relacionadas sobre las

actividades y procedimientos que se aplican a cada uno de las áreas a analizarse.

DIAGRAMAS DE FLUJO (O FLUJOGRAMA)

Son utilizados como un instrumento analítico ya que representan la descripción de los procesos

dentro de la organización en el que se detallan la información de las actividades y los documentos

que intervienen en cada área de la organización.

Medición del riesgo de control

En la medición del riesgo de Control se analizara la estructura de control interno que tiene la

organización identificando las principales deficiencias financieras, contables y administrativas.

Dentro las responsabilidades de la gerencia se encuentran el establecimiento de un ambiente de

control que mantenga políticas y procedimientos que lleven al cumplimiento de los objetivos de la

compañía.

Durante la investigación y el análisis de los procesos que posee la entidad, será necesario conocer

la estructura de la compañía con la finalidad de identificar los riesgos tanto internos como

externos.

Para la medición del riesgo de control interno se va a tomar en consideración el cuadro en el que se

indica riesgo alto, riesgo moderado y riesgo bajo y su respectivo porcentaje de evaluación.

Para esta propuesta se emplearan procedimientos de indagación, inspección y observación para

determinar si los controles internos de la compañía son eficientes.

Hay que considerar que a mayor riesgo de control menor es la confianza, y a menor riesgo de

control mayor es la confianza.

Al determinar el riesgo también se pueden establecer las medidas preventivas y correctivas a los

diferentes procesos, y se establecen criterios para la evaluación del riesgo:

- Bajo: Control Interno es efectivo.

86

- Moderado: Control Interno es moderadamente efectivo, énfasis en prevención o detección

y corrige los errores significativos.

- Alto: Control Interno es inefectivo, no previene, no detecta ni corrige errores significativos.

Para la calificación de riesgos se necesitara de una ponderación la cual se detalla a continuación:

Tabla 4.1 Rango de ponderacion del riesgo

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO MEDIO ALTO

15% - 50%

51% - 70%

71% - 95%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE RIESGO

Como se observa en la escala se inicia en 15% ya que no puede existir una entidad totalmente sin

control aunque sus operaciones se desarrolle de una manera empírica no se obtendrá una

calificación menor a esta ponderación, la misma escala tiene como límite al 95% porque en una

empresa no existe un control totalmente eficiente y efectivo, ya que toda entidad tiene la finalidad

de un mejoramiento continuo.

4.1.3. Objetivos

Objetivo general

Definir procesos de mejoramiento administrativo financiero para alcanzar un control adecuado de

la Hostería y de esta forma reducir probabilidades de ocurrencia de riesgos que puedan afectar a las

operaciones y las finanzas de la misma.

Objetivos Específicos

Proponer mejoras en cada proceso que se hayan detectado irregularidades y de esta forma

poder dar cumplimiento a los objetivos que pretenda alcanzar a Hostería.

Realizar el estudio de los procesos actuales para el mejoramiento de los procesos de cada

área de la empresa.

Definir las funciones y responsabilidades de cada departamento para así determinar un

control detallo a las características de la información.

87

Realizar un análisis de la tendencia de riesgos y niveles de confianza detectados en los

departamentos con irregularidades.

4.1.4. Visita Previa

Se realizó una visita previa a las instalaciones, en la cual se observó la distribución de los

empleados y cada área que se desarrolla en la misma, se pudo definir que las funciones se las

ejecutan tanto en las oficinas instaladas en Quito, como en la Hostería que se encuentra en

Latacunga, los procesos contables y administrativos están divididos tanto para la oficina como para

la Hostería.

4.1.5. Evaluación del Control Interno

Para realizar la evaluación de Control Interno, se tomara en cuenta el Modelo de Control COSO II,

en el cual se desarrollara cada uno de sus elementos para obtener un resultado eficiente y eficaz

para el buen manejo de recursos y desempeño de funciones de la Hostería La Ciénega Cía. Ltda.

4.2. Diseño del sistema de control interno administrativo

4.2.1. Control Interno Administrativo

El sistema de control interno administrativo es la base de la consecución de objetivos y

cumplimientos de todos los departamentos de la entidad, se basa en un control general de la

empresa.

4.2.2. Importancia control interno administrativo en la empresa

La importancia radica en que da a la organización una estructura formal de control concisa y

medible, lo cual ayuda a optimizar tiempo y recursos, y ayuda a la consecución de objetivos ya que

si esto no se da no tiene sentido el sistema de control interno.

4.2.3. Componentes fundamentales del Control Interno Administrativo

4.2.3.1. Disponibilidad de información

La disponibilidad de la información es totalmente necesaria para la correcta aplicación de

correctivos o de controles en cada uno de los componentes de la administración, la información

88

debe ser inmediata y oportuna para poder tomar decisiones gerenciales así como para verificar la

aplicación de controles en la organización.

4.2.3.2. Costo contra ahorros

La implementación del control interno puede ser muy costosa en algunas organizaciones el costo es

mayor al beneficio, razón por lo cual es necesario primero la realización de un presupuesto, un

estudio previo del impacto del sistema de control interno y de los recursos que se necesitan tanto

cuantitativos como cualitativos para mirar las ventajas y desventajas que puede traer el sistema, una

decisión inteligente al diseñar el control interno es crear controles en las partes fundamentales de

la empresa, para que esta se vuelva filtro y no se tenga que crear en cada parte de la organización

controles y no aumente el costo del diseño.

4.2.3.3. Medida de desempeño

Se debe establecer medidas de desempeño para evaluar de una manera cuantitativa o cualitativa si

no todos los controles, los más importantes del sistema de control interno se están aplicando

correctamente, así como deben ser evaluados los controles externos y los internos de una manera

técnica para verificar la funcionalidad del control aplicado, esto debe ser a todos los niveles de la

organización.

4.2.3.4. Comprensión y apoyo

La comprensión empieza desde la parte más alta de la entidad, y desde la dirección se debe dar

el apoyo a la implementación, este apoyo debe ser desde la aplicación de controles en la dirección

y cumplimiento claro de los controles que les corresponden de esta manera los demás miran y

entienden la importancia dándoles un parámetro a seguir y no solo guías o palabras sin valor.

4.2.3.5. Medición de Riesgo de Control

En el sistema de control interno es fundamental tener una manera clara de conocer cómo se

encuentra el control interno actual, esta evaluación se da a través de las siguientes herramientas:

4.3. Aplicación de Cédulas Narrativas

Las cédulas narrativas describen todo un control o proceso de principio a fin indican quien

interviene en la actividad y permiten entender de una manera específica el proceso.

89

HOSTERÍA LA CIÉNEGA CIA. LTDA.

CÉDULA NARRATIVA

CN.AD.INV.01

AREA ADMINISTRATIVA:

BODEGA

PROCESO:

CONTROL DE INVENTARIOS

En el control de la administración en relación ha inventarios se explica el proceso desde la

entrada y salida de todos los productos comestibles que se necesitaran para poder desarrollar

toda la gama de alimentos y platillos que la Hostería ofrece a sus clientes.

- Las personas encargadas del control de los inventarios y la adquisición de los mismos son:

el bodeguero y el chef.

- Una vez que ya no existe inventarios comestibles en stock ellos solicitan un fondo de caja

chica previa autorización del gerente general para poder realizar las compras necesarias.

- La recepcionista cumple la función de custodia de los fondos de caja chica, ella entrega el

dinero para que los encargados puedan ir al Mercado ha adquirir los productos.

- Una ve adquiridos los productos se los llevan a refrigerar o a percharlos para poder hacer

uso de los mismos.

- El control de los inventarios es desarrollado manualmente por el bodeguero, mediante

tarjetas kárdex, no se los ingresa a ningún sistema contable.

- El chef utiliza diariamente los productos necesarios para preparar sus platillos para los

huéspedes que estén en ese momento haciendo uso de las instalaciones de las Hostería.

ELABORADO POR: Daniela Camacho

APROBADO POR: MSC. Efraín Becerra

90


CÉDULA NARRATIVA

CN.AD.VTAS.02


VENTAS

PROCESO:

VENTAS

El proceso de ventas en la Hostería se desarrolla en Quito, mediante la relación directa con

Agencias de Viajes o mediante un Sistema en línea, en tiempo real, en el cual el cliente que

requiera del servicio puede ver la disponibilidad de las habitaciones y realizar la reserve.

La recepcionista realiza la confirmación de la reservación, toma todos los datos del cliente, y

pactan la forma de pago.



91


CÉDULA NARRATIVA

CN.AD.FACT.03


FACTURACIÓN

PROCESO:

PRESTACION DE SERVICIOS, FACTURACIÓN

El concepto de cliente o huésped es uno de los rubros más significativos del negocio, razón

por la cual debe tener un tratamiento claro, oportuno y efectivo para mantener buenas

relaciones y proporcionar la debida cortesía para satisfacción de los mismos.

Proceso de CHECK IN

Se coordina la llegada del Huésped desde el lugar donde sea su residencia

para facilitarlos el transporte o guiarlos hacia las instalaciones.

Una vez que llegan os huéspedes a las instalaciones de la hostería, las

personas de seguridad son las encargadas de ayudarlos transportando su

equipaje hacia la recepción.

En recepción las personas a cargo ofrecen el servicio con cortesía y

amabilidad para que se sientan en armonía y confianza.

Las recepcionistas validan la reserve del cliente y validan los datos en el

Sistema

Los huéspedes son llevados a sus respectivas habitaciones, y se les indica

los servicios y actividades a las que podrán acceder.

Se entrega las llaves de los dormitorios y se los deja instalados.

92

Proceso de CHECK OUT.

Una vez que hay culminado la estadía del huésped se procede realizando

la respectiva facturación.

La recepcionista en turno revisara todos los cargos y servicios a lo que

accedió el huésped y procederá a generar la factura al cliente.

Si todo se encuentra en orden y el cliente está de acuerdo se procede a la

entrega del comprobante de venta las respectivas firmas de

responsabilidad y se entrega la respectiva copia del pago al huésped.

En recepción se recibirá las llaves de la habitación.

El personal de seguridad transportará al cliente y a su equipaje a la salida

de la hostería, dando un agradecimiento y una cordial despedida.

Proceso de SERVICIOS DE ALIMENTACION Y BEBIDAS

Cuando el husped solicita alimentos o bebidas el mesero tomara su pedido y lo

trasmitirá a cocina.

El huesped espera la orden en Restaurante o Bar deendiendo el caso.

El mesero pregunta al huesped sis u pedido lo desea cargar a la habitación o

caso contrario le emitirá la respective factura para efectuar el pago.



93


CÉDULA NARRATIVA

CN.AD.RRHH.04


RECURSOS HUMANOS

PROCESO:

CAPTACIÓN DEL PERSONAL

En el caso de contratación de nuevo personal se realiza por los motivos:

a) Creación de un nuevo puesto de trabajo.

b) Renuncia de uno de los empleados actuales.

c) Cuando se ha decidido despedir al empleado y cubrir esa vacante.

Una vez que existe la vacante se realiza lo siguiente:

1. El gerente analiza si es necesaria la contratación.

2. Una vez de acuerdo se procede con el proceso de contratación el cual se

encarga el Gerente en conjunto con su directorio

3. Si es selección interna se comunica la existencia de la vacante de una

manera verbal, si no hay muchos vacantes al menos treinta, se procede a

realizar una convocatoria en el comercio.

4. Esta convocatoria la realiza la asistente de gerencia pública los

requerimientos y paga directamente.

5. Las carpetas de las personas interesadas son recibidas por la secretaria de

94

turno y son entregadas según van entregando.

6. Las carpetas van siendo analizadas por la gerencia, selecciona al menos

diez carpetas según su criterio y las exigencias.

7. En recepción son encargados de llamar a los candidatos seleccionados

para que el gerente los entreviste uno por uno.

8. Una vez seleccionado al más apto le solicita la carpeta con:

Hoja de vida.

Copia de cédula y papeleta de votación.

Documentación soporte de estudios.

Record Policial.

Referencias personales y laborales.

9. Esta documentación es archivada en una carpeta general de empleados.

10. La persona contratada es afiliada, en el primer mes, y se realiza su aviso

de entrada al IESS.

11. La gerencia realiza un contrato por un año, el cual lee el empleado firma

y es enviado al ministerio para su legalización.

12. El contrato una vez ya legaliza es archivado.

1.



95


CÉDULA NARRATIVA

CN.AD.PROD.05


PRODUCCION

PROCESO:

PRODUCCION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

El mesero realizará el pedido para poder producirlo.

El chef tomara el pedido para poderlo desarrollar.

El chef revisara en stock si se encuentran todos los ingredientes necesarios que va a

utilizar

Si es que encuentra todo lo necesario realizara su preparación en base a recetas

estandarizadas.

El chef inspección que la preparación se esté desarrollando con normalidad.

Si el platillo fue elaborado sin ninguna novedad, entrega al mesero para que deguste

el huésped.

2.



96


CÉDULA NARRATIVA

CN.AD.MANT.06


MANTENIMIENTO

PROCESO:

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES

Se realiza revisiones de las áreas físicas para determinar situaciones a las cuales toque dar

seguimiento.

El personal de mantenimiento realizara una inspección física.

Si se requiere alguna acción en la cual requiera algún tipo de mantenimiento se generara una

orden de mantenimiento, la misma que deberá ser aprobada por el Gerente

Si es que hay el material necesario se realizara un hoja de requisición en la cual conste la

utilización de dichos materiales.

El Gerente realizará inspecciones a las obras que estén desarrollando.

Por último se actualizara los datos físicos de las áreas ya reparadas.



97


CÉDULA NARRATIVA

CN.AD.INF.07


GERENCIA

PROCESO:

TRATAMIENTO DE LA INFORMACION

FINANCIERA

La Gerencia cruza con el staff contable los valor de cada cuenta y en el caso de existir

diferencias, lo revisan, evalúan y lo corrigen

La información financiera es elaborada mensualmente por el staff contable

entregando a la Gerencia los siguientes estados financieros:

1. Estado de resultados.

2. Estado Financiero

3. Flujos mensuales de caja

Esta información es otorgada al Gerente General y a los accionistas de esta manera se termina este proceso de análisis



98

4.4. Formato del Cuestionario de control interno administrativo

El cuestionario para tener una mayor efectividad debe enfocarse en cada componente del control

interno, es decir, que deben existir 5 cuestionarios 1 por componente.

4.4.1. Cuestionario Ambiente de Control correspondiente al Área Administrativa


CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

CCI.A.C.01

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

AMBIENTE DE CONTROL

N° PREGUNTA SI NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN

1 ¿La dirección conoce: la misión, visión y objetivos?

2 ¿La organización cuenta con un código de ética, o normas de conducta?

3 ¿El cargo asignado a cada empleado es en base a un proceso de selección?

4 ¿Las metas, políticas y objetivos departamentales son definidos con apoyo de todo el personal?

5 ¿Existe un procedimiento de llamado de atención establecido, cuando se incumplen las normas de comportamiento?

99

6 ¿Los valores que la organización desea inculcar son transmitidos por parte de la dirección?

7 ¿Se estimula a los trabajadores mediante incentivos, cualitativos o cuantitativos?

8 ¿La dirección tiene continuas capacitaciones, para que puedan tomar decisiones de una manera inmediata?

9 ¿Dentro de la estructura organizacional se tiene definida claramente la línea de mando?

10 ¿La organización cuenta con un manual de procedimientos?

11 ¿El manual de procedimientos fue elaborado en base a los objetivos de la empresa?

TOTAL



100

Cuestionario Valoración de Riesgos correspondiente al Área Administrativa



CCI.V.R.02

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

VALORACIÓN DE RIESGOS


1 ¿Se realiza un estudio de los riesgos internos y externos los cuales afectan la consecución de objetivos?

2 ¿La entidad ha establecido criterios para analizar los riesgos identificados?

3 ¿La empresa ha implantado técnicas para la identificación de riesgos presentes?

4 ¿Se analizan los impactos de situaciones anteriores que han desviado a la empresa de sus objetivos?

5 ¿El análisis de riesgos es basado en técnicas de evaluación administrativas?

6 ¿Los riesgos detectados tienen un seguimiento y son tratados según su importancia?

7 ¿Existe un plan de contingencia en el

101

caso de imprevistos relevantes, que afecten de una manera severa su funcionamiento?

8 ¿Se tiene un estándar sobre medición de riesgos?

9 ¿Se realiza reuniones de dirección planificadas con el fin de tratar los riesgos detectados?

10 ¿La gerencia ha establecido quienes participarán en el análisis de riesgos internos y externos?

TOTAL



102

Cuestionario Actividades de Control correspondiente al Área Administrativa



CCI.A.C.03

AREA: ADMINISTRATIVA

COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL


1 ¿Existen procedimientos claros y detallados de una manera escrita para su correcta aplicación en relación a los objetivos?

2 ¿La empresa ha desarrollado procedimientos para autorizar o aprobar las operaciones?

3 ¿Existe el manejo de un presupuesto para las diferentes actividades de la organización?

4 ¿Los procedimientos aplicados están siendo medidos bajo algún indicador?

5 ¿Se establecen los procesos en base a un análisis y planificación previa?

6 ¿Los procesos son mejorados constantemente según los objetivos de la organización?

7 ¿Existe una persona encargada de evaluar los procesos, normas y demás políticas que afectan el desenvolvimiento del negocio?

8 ¿Se realiza controles específicos sobre las actividades del staff contable?

103

9 ¿La información contable es evaluada periódicamente para verificar la veracidad de la información?

10 ¿Se han realizado análisis que permitan determinar la existencia de actividades improductivas?

11 ¿Existe la designación de funcionarios para ejercer tareas de supervisión?

12 ¿Cada responsable cumple sus funciones establecidas?

13 ¿Los procedimientos establecen actividades de control para asegurar que se evalué la eficiencia y eficacia operativa?

14 ¿Se cuenta con un cronograma de reuniones de dirección para analizar los diferentes de temas de la empresa?

15 ¿Los Activos Fijos y consumibles tienen asignados responsables de su custodia?

16 ¿Los procedimientos incluyen actividades de control para identificar Activos Fijos que no están en condición de utilización?

17 ¿Existe un manejo adecuado del archivo de la documentación de la empresa?

18 ¿Existen responsables de la custodia de los documentos clave?

TOTAL



104

Cuestionario Información y comunicación correspondiente al Área Administrativa



CCI.I.C.04

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


1 ¿Dentro de la organización hay mecanismos establecidos dentro de los cuales se pueda procesar y recopilar la información externa e interna?

2 ¿Cuándo se determina un problema, queja o molestia dentro de la organización se realiza un seguimiento documentado?

3 ¿Se informa las posibles irregularidades significativas oportunamente a los directivos?

4 ¿La comunicación entre la dirección y la parte operativa es horizontal?

5 ¿Existe un seguimiento a los clientes para conocer su satisfacción con el servicio prestado?

105

6 ¿Cuándo se presentan quejas de los clientes, se realiza una evaluación y se toma una decisión para corregir dicha falencia?

7 ¿Toda notificación o comunicación es realizada con un objetivo específico?

8 ¿El sistema utilizado por la empresa entrega información confiable?

9 ¿La información interna es filtrada objetivamente?

10 ¿Se mantiene una comunicación adecuada entre los directores y los dueños antes de tomar una decisión?

11 ¿Se realiza un acta de reunión de la dirección?

12 ¿Las decisiones importantes son tomadas en conjunto con la dirección y los dueños de la empresa?

TOTAL



106

Cuestionario Monitoreo o Supervisión correspondientes al Área Administrativa



CCI.M.S.05

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

MONITOREO O SUPERVISIÓN


1 ¿Se utiliza técnicas de supervisión, las cuales evalúen la parte cuantitativa y cualitativa de cada proceso de la organización?

2 ¿Se comprueba saldos pendientes a clientes, proveedores o empleados de una manera escrita regularmente?

3 ¿Los activos fijos son revisados periódicamente, por personas externas al departamento que corresponden?

4 ¿Los datos registrados

en las transacciones

de inventarios se

comparan con los

físicos?

5 ¿Se conocen las

herramientas para

evaluar el correcto

funcionamiento de

la empresa?

107

6 ¿Los informes emitidos por el sistema sirven para determinar con facilidad el cumplimiento de los objetivos establecidos en cuanto a una parte cuantitativa?

7 ¿En las auditorías ambientales anuales se establecen ciertas normas de seguridad las cuales deben aplicarse estas son evaluadas periódicamente por la organización?

8 ¿Un control que demuestra deficiencias es evaluado técnicamente y luego corregido para disminuir en el menor tiempo posible su impacto?

9 ¿Existe un encargado del monitoreo?

10 ¿Se realiza pruebas documentadas de la efectividad de los controles establecidos?

11 ¿La ineficiencia de un control detectado es informada de manera inmediata?

TOTAL



4.5. Aplicación de los Cuestionario de Control Interno Administrativo

Una vez que se han definido las preguntas específicas para cada componente se procede a realizar

la aplicación del mismo en la empresa.

Para la calificación se tomara en cuenta una ponderación de 1 y 0 si la empresa responde

favorablemente a la pregunta establecida de control su calificación será 1, caso contrario será 0, y

en base a este resultado procederemos a determinar los niveles de riesgo y confianza.

108

Cuestionario Ambiente de Control correspondiente al Área Administrativa



CCI.A.C.01

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

AMBIENTE DE CONTROL


1 ¿La dirección conoce: la misión, visión y objetivos?

X

0

Los objetivos, misión y visión no están definidos en la empresa.

2 ¿La organización cuenta con un código de ética, o normas de conducta?

X

0

Hay políticas generales de comportamiento pero no un código de conducta específico.

3 ¿El cargo asignado a cada empleado es en base a un proceso de selección?

X

1

La empresa si posee un sistema técnico de selección.

4 ¿Las metas, políticas y objetivos departamentales son definidos con apoyo de todo el personal?

X

0

Estos componentes se van dando según la necesidad y la participación de empleados es nula.

5 ¿Existe un procedimiento de llamado de atención establecido, cuando se incumplen las normas de comportamiento?

X

1

Si se da seguimiento a las actitudes de los empleados

6 ¿Los valores que la organización desea inculcar son transmitidos por parte de la dirección?

X

0

La administración no difunde los valores de la empresa.

109

7 ¿Se estimula a los trabajadores mediante incentivos, cualitativos o cuantitativos?

X

0

No existe una cultura de motivación para el personal.

8 ¿La dirección tiene continuas capacitaciones, para que puedan tomar decisiones de una manera inmediata?

X

0

Las capacitaciones no están dentro de los puntos de la empresa.

9 ¿Dentro de la estructura organizacional se tiene definida claramente la línea de mando?

X

1

Las decisiones de los directores o superiores si son acaadas por sus suborinados

10 ¿La organización cuenta con un manual de procedimientos?

X

0

Nunca lo han establecido

11 ¿El manual de procedimientos fue elaborado en base a los objetivos de la empresa?

X

0

No cuenta con un manual de procedimientos

TOTAL 3



110

Cuestionario Valoración de Riesgos correspondiente al Área Administrativa



CCI.V.R.02

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:



1 ¿Se realiza un estudio de los riesgos internos y externos los cuales afectan la consecución de objetivos?

X

0

No hay estudios de riesgos.

2 ¿La entidad ha establecido criterios para analizar los riesgos identificados?

X

0

Los criterios no han sido planteados.

3 ¿La empresa ha implantado técnicas para la identificación de riesgos presentes?

X

0

La administración no ha establecido mecanismos de recolección de información´.

4 ¿Se analizan los impactos de situaciones anteriores que han desviado a la empresa de sus objetivos?

X

0

Los riesgos tomados en cuenta para análisis son los actuales.

5 ¿El análisis de riesgos es basado en técnicas de evaluación administrativas?

X

0

No se desarrolla un analisis dde riesgos

6 ¿Los riesgos detectados tienen un seguimiento y son tratados según su importancia?

X

0

No existe un seguimiento a ningún riesgo, ya que no existe un encargado específico.

111

7 ¿Existe un plan de contingencia en el caso de imprevistos relevantes, que afecten de una manera severa su funcionamiento?

X

0

Los planes de

Contingencia se

realizan en el

momento del

problema.

8 ¿Se tiene un estándar sobre medición de riesgos?

X

0

El personal no está calificado para realizar este trabajo y no se ha establecido la necesidad el mismo.

9 ¿Se realiza reuniones de dirección planificadas con el fin de tratar los riesgos detectados?

X

1

Si e realizan reunions de directorio para trata de estalecer mecanismos que mitiguen los riesgos

10 ¿La gerencia ha establecido quienes participarán en el análisis de riesgos internos y externos?

X

0

El personal encargado de estas actividades no ha sido establecido.

TOTAL 1



112

Cuestionario Actividades de Control correspondiente al Área Administrativa



CCI.A.C.03

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

N° PREGUNTA SI

NO N/A CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN

1 ¿Existen procedimientos claros y detallados de una manera escrita para su correcta aplicación en relación a los objetivos?

X

0

No existen procedimientos enfocados a objetivos específicos

2 ¿La empresa ha desarrollado procedimientos para autorizar o aprobar las operaciones?

X

1

Si los desarrolla pero no se encuentran en ningun manual de procedimietos, cada empleado sabe quien debe aprobar sus operaciones

3 ¿Existe el manejo de un presupuesto para las diferentes actividades de la organización?

X

0

No existe un presupuesto establecido

4 ¿Los procedimientos aplicados están siendo medidos bajo algún indicador?

X

0

No se tiene ningún estándar o indicador.

5 ¿Se establecen los procesos en base a un análisis y planificación previa?

X

0

Ningún proceso ha sido planificado previamente.

6 ¿Los procesos son mejorados constantemente según los objetivos de la organización?

X

0

No se trabaja en una

mejora continua de

procesos.

7 ¿Existe una persona encargada de evaluar los procesos, normas y demás políticas que afectan el desenvolvimiento del negocio?

X

0

Las funciones no están estipuladas en el manual de procedimientos.

113

8 ¿Se realiza controles específicos sobre las actividades del staff contable?

X

1

El gerente lleva un control seminal de las transacciones desarrolladas

9 ¿La información contable es evaluada periódicamente para verificar la veracidad de la información?

X

1

Si ya que el gerente y directorio esta al

pendiente de saldos y registros

10 ¿Se han realizado análisis que permitan determinar la existencia de actividades improductivas?

X

0

Nunca se hn desarrollado sendo que muchas actividades podrian ser suprimidas

11 ¿Existe la designación de funcionarios para ejercer tareas de supervisión?

X

0

Cada quein realiza las funciones que en algun momento les fueron asignadas

12 ¿Cada responsable cumple sus funciones establecidas?

X

1

Si cada persona cumple sus funciones

13 ¿Los procedimientos establecen actividades de control para asegurar que se evalué la eficiencia y eficacia operativa?

X

0

No existe evaluación dela eficiencia y eficacia operativa.

14 ¿Se cuenta con un cronograma de reuniones de dirección para analizar los diferentes de temas de la empresa?

X

0

No hay un

cronograma

de reuniones.

15 ¿Los Activos Fijos y consumibles tienen asignados responsables de su custodia?

X

1

Si tienen responsables pero no mantienen u adecuado control de los mismos

16 ¿Los procedimientos incluyen actividades de control para identificar Activos Fijos que no están en condición de utilización?

X

0

No hay responsable

directo de Activos.

17 ¿Existe un manejo adecuado del archivo de la documentación de la empresa?

X

0

Es manejado arbitrariamente.

18 ¿Existen responsables de la custodia de los documentos clave?

X

1

Si cuenta con un custodio

TOTAL 6



114

Cuestionario Información y comunicación correspondiente al Área Administrativa



CCI.I.C.04

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:



1 ¿Dentro de la organización hay mecanismos establecidos dentro de los cuales se pueda procesar y recopilar la información externa e interna?

X

0

Las políticas de recepción de información no han sido establecidas por la dirección.

2 ¿Cuándo se determina un problema, queja o molestia dentro de la organización se realiza un seguimiento documentado?

X

0

El seguimiento se realiza solo si es totalmente grave y no es documentado.

3 ¿Se informa las posibles irregularidades significativas oportunamente a los directivos?

X

1

Se informa de una manera verbal

4 ¿La comunicación entre la dirección y la parte operativa es horizontal?

X

1

Si ya que las autoriades no dan un control constante

5 ¿Existe un seguimiento a los clientes para conocer su satisfacción con el servicio prestado?

X

1

Si existe una Buena comunicacion con varios clients para conocer sus insatisfacciones

115

6 ¿Cuándo se presentan quejas de los clientes, se realiza una evaluación y se toma una decisión para corregir dicha falencia?

X

1

Cuando se conoce quejas si se toma proopuestas de solucion a las mismas

7 ¿Toda notificación o comunicación es realizada con un objetivo específico?

X

0

No se realizan ningun tpo de notificaciones

8 ¿El sistema utilizado por la empresa entrega información confiable?

X

0

La Empresa manej el Sistema Zeus el mismo que no es

onfiable ya que no se puede generar

informes y es muy manipulable

9 ¿La información interna es filtrada objetivamente?

X

0

La información obtenida depende del juicio de los empleados.

10 ¿Se mantiene una comunicación adecuada entre los directores y los dueños antes de tomar una decisión?

X

0

Los dueños sn ls q siempre toman las ecisiones

11 ¿Se realiza un acta de reunión de la dirección?

X

0

Ningún documento es elaborado en las reuniones.

12 ¿Las decisiones importantes son tomadas en conjunto con la dirección y los dueños de la empresa?

X

0

Los dueños escuchan recomendaciones pero la decisión es según su criterio.

TOTAL 4



116

Cuestionario Monitoreo o Supervisión correspondientes al Área Administrativa



CCI.M.S.05

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

MONITOREO O SUPERVISIÓN


1 ¿Se utiliza técnicas de supervisión, las cuales evalúen la parte cuantitativa y cualitativa de cada proceso de la organización?

X

0

No se evalua ya que la empresa no cuenta cn proccesos establecidos y regulados en reglamentos

2 ¿Se comprueba saldos pendientes a clientes, proveedores o empleados de una manera escrita regularmente?

X

1

Si e coprueba cuentas pendientes de pago a clients y proveedores por parte de gerencia

3 ¿Los activos fijos son revisados periódicamente, por personas externas al departamento que corresponden?

X

0

No existe ningu reposable directo

4 ¿Los datos registrados

en las transacciones

de inventarios se

comparan con los

físicos?

X

0

En el sistema se trabaja con un valor y el conteo físico con otro. (Inventarios)

5 ¿Se conocen las

herramientas para

evaluar el correcto

funcionamiento de

la empresa?

X

0

No se tienen herramientas establecidas por la administración para realizar evaluaciones.

117

6 ¿Los informes emitidos por el sistema sirven para determinar con facilidad el cumplimiento de los objetivos establecidos en cuanto a una parte cuantitativa?

X

0

Los informes no son adecuados o muchas veces no emite el Sistema informes especcificos para revisiones

7 ¿En las auditorías ambientales anuales se establecen ciertas normas de seguridad las cuales deben aplicarse estas son evaluadas periódicamente por la organización?

X

0

Nunca se ha realizado una auditoria ambiental

8 ¿Un control que demuestra deficiencias es evaluado técnicamente y luego corregido para disminuir en el menor tiempo posible su impacto?

X

0

Ningún control o corrección al mismo es realizado de una manera técnica, sino en base a la experiencia.

9 ¿Existe un encargado del monitoreo?

X 0 No se cuenta con ningun monitoreo

10 ¿Se realiza pruebas documentadas de la efectividad de los controles establecidos?

X

0

Los controles cuando ya no soportan el estado actual son cambiados.

11 ¿La ineficiencia de un control detectado es informada de manera inmediata?

X

1

Si es informado oportunamente dependiendo en que harea se lo haya encontrado y quien haya sido el respnsable

TOTAL 2



118

4.6. Matriz de Evaluación de Control Interno


RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL

INTERNO

RS.CI.AC.01

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

AMBIENTE DE CONTROL

CALIFICACIÓN DEL RIESGO:

CR= Calificación del riesgo

CT= Calificación total

PT= Ponderación total

NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE CONFIANZA 27.27%

CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-CR

CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-27.27%

CALIFICACION DEL RIESGO (total) 72,73%

119

NIVEL EL RIESGO

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO MEDIO ALTO

15% - 50%

51% - 70% 71% - 95%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE RIESGO

NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA

NIVEL DE

CONFIANZA

R.TOTAL

NIVEL.RIESGO ALTO

72,73%

NVEL.CONFIANZA BAJA

27,27%

NIVEL DE RIESGO: ALTO

NIVEL DE CONFIANZA: BAJO



120



INTERNO

RS.CI.V.R.02

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:






NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE CONFIANZA 10%


CALIFICACION DEL RIESGO (total) 100-10%

CALIFICACION DEL RIESGO (total) 90%

121

NIVEL EL RIESGO

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO MEDIO ALTO

15% - 50%

51% - 70% 71% - 95%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE RIESGO


NIVEL DE

CONFIANZA

R.TOTAL

NIVEL.RIESGO ALTO

90%

NVEL.CONFIANZA BAJA

10%





122



INTERNO

RS.CI.AC.03

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

ACTIVIDADES DE CONTROL





NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE CONFIANZA





123

NIVEL EL RIESGO

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO MEDIO ALTO

15% - 50%

51% - 70% 71% - 95%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE RIESGO


NIVEL DE

CONFIANZA

R.TOTAL

NIVEL.RIESGO ALTO

66.67%

NVEL.CONFIANZA BAJA

33.33%





124



INTERNO

RS.CI.IC.04

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:






NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE CONFIANZA





125

NIVEL EL RIESGO

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO MEDIO ALTO

15% - 50%

51% - 70% 71% - 95%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE RIESGO


NIVEL DE

CONFIANZA

R.TOTAL

NIVEL.RIESGO ALTO

66.67%

NVEL.CONFIANZA BAJA

33.33%





126



INTERNO

RS.CI.MS.05

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

MONITOREO Y SUPERVICIÓN





NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE CONFIANZA




CALIFICACION DEL RIESGO (total) 88.91%

127

NIVEL EL RIESGO

NIVEL DE CONFIANZA

BAJO MEDIO ALTO

15% - 50%

51% - 70% 71% - 95%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE RIESGO


NIVEL DE

CONFIANZA

R.TOTAL

NIVEL.RIESGO ALTO

88.91%

NVEL.CONFIANZA BAJA

11.09%





128

4.7. Informe de Control Interno Administrativo


INFORME DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO

IC.AC.01

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

AMBIENTE DE CONTROL

Condición Criterio Causa Efecto Recomendació

n La misión, visión y objetivos

generales no han sido definidos en

la empresa,

La dirección de la empresa debe

establecer claramente y por escrito

la misión, visión y objetivos

generales.

La dirección no ha puesto énfasis en la

elaboración de la misión, visión y

objetivos.

Las acciones realizadas por la dirección son

confusas y mecánicas sin un enfoque claro.

El gerente debe definir y establecer por escrito la

misión, visión y objetivos generales con la

dirección media.

El código de conducta no ha sido

elaborado por esscrito.

El comportamiento de los

empleados debe ser normado por

un código de conducta aprobado

legalmente. (Art.64 Código de

Trabajo)

Ninguno de los encargados de la

administración ha puesto sus esfuerzos en

elaborar normas de conducta específicas.

Faltas de respeto a clientes, por parte de los

empleados y viceversa, comportamientos

indebidos de los empleados.

Realizar un código de conducta y con la asesoría de

un abogado legalizar su aplicación en la empresa.

129

El manual de proceso de selección

de personal no ha sido elaborado.

La selección del personal debe ser

normada por escrito y aplicada en

el momento de selección.

La selección del personal está dada por el

criterio del asistente de gerencia por la

experiencia.

En la contratación se emplea a personal no

capacitado, con falta de referencia y

experiencia.

Elaborar un manual específico de contratación

analizando el proceso y establecer una persona

encargada de este proceso y una que lo supervise.

La definición de objetivos, metas y

políticas por áreas no es

participativa.

La participación del nivel

operativo en definición de

objetivos, metas y objetivos es

imperante para su colaboración en

su cumplimiento.

Las metas, y demás son definidos por la

asistente de gerencia y el gerente.

Los empleados no conocen los objetivos,

metas o políticas, y en caso de conocerlas no

cumplen, y no participan activamente.

Establecer metas generales y según estas

establecer metas, objetivos y políticas específicas

con la dirección alta media, baja y operativa.

No existen valores dentro del

comportamiento organizacional.

Los valores de la empresa deben

ser definidos a nivel de dirección

general y media.

Los valores organizacionales no han sido

definidos.

Los integrantes de la empresa no saben qué

valores seguir y por consiguiente no hay

valores éticos.

Definir valores generales y específicos, a su vez

empezar con la dirección media y alta y que ellos

trasmita con palabra y ejemplo.

El trabajo no tiene ninguna

recompensa ni motivación por el

cumplimiento de objetivos.

Se deben plantear recompensas

económicas y verbales para

motivar el trabajo del personal.

Los incentivos no han sido planteados

dentro del modelo administrativo actual.

Falta de colaboración, no ayudan al

cumplimiento de metas y objetivos.

Realizar una lista en base a qué tipo de incentivos

se pueden dar y asignar un presupuesto a dicha

actividad.

Los empleados de la empresa no

tienen conocimientos sólidos.

Deben existir capacitaciones

constantes, al menos para los

trabajadores claves.

Las capacitaciones solo se dan si son

obligatorias.

Las actividades realizadas dentro de la

empresa son realizadas por experiencia y

tienen muchas falencias.

Brindar capacitaciones específicas a los

empleados clave de la empresa con condiciones

claras para que luego transmitan los

conocimientos a los demás. El diagrama estructural es

confuso.

El diagrama estructural y funcional

debe ser claro y aplicable.

El diagrama estructural no ha sido

elaborado técnicamente.

Duplicidad de funciones, carga de trabajo, no

se conoce la línea de mando.

Reestructurar el diagrama funcional y estructural y

verificar su correcta aplicación.

El manual de procedimientos tiene

muchos errores y no cubre todas

las áreas de la empresa.

El manual de procedimientos debe

ser general y específico y debe ser

revisado porcada jefe de área y por

un responsable específico.

El manual no se ha sido revisado más que

por el asistente de gerencia.

Duplicidad de funciones, pérdida de tiempo y

recursos, malestar en el personal por el

desconocimiento de su trabajo específico.

Asignar la elaboración de manuales a cada jefe de

departamento y realizar pruebas para verificar su

aplicación.



130



IC.VR.02

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:


Condición Criterio Causa Efecto Recomendación

Constantes impactos que

suceden interna y

externamente.

Se debe analizar constantemente los

riesgos del negocio para disminuir el

impacto y poder cumplir los objetivos y

metas propuestos.

Falta de estudio continuos para el análisis

y disminución de riesgos.

Incumplimiento de objetivos y metas

determinados por la administración.

Se debe realizar un estudio de riesgos anteriores, actuales, y

posibles que se puedan dar para tomar decisiones acertadas.

No se han hecho estudios

reales y medibles de los

riesgos de empresa.

Los integrantes del nivel de dirección

deben conocer y aplicar técnicas de

evaluación de riesgos.

La gerencia y los niveles medios

desconocen los métodos de evaluación

de riesgos.

Falta de medición de riesgos, por

consiguiente impactos duros para la

empresa.

Establecer por escrito técnicas de evaluación de riesgos y

que cada responsable las estudie, corrija y aplique según

corresponda.

131

Desviación de objetivos

por impactos repetitivos

internos y externos.

Las metas deben ser claras y medibles

para cada parte clave de Digas

basándose en los objetivos específicos.

Las metas son generales y no específicas,

tampoco son medibles.

No se pueda medir el desempeño de

cada área de Digas ni si se está

trabajando óptimamente.

Se deben establecer metas por escrito basados en los

objetivos específicos.

No hay planes de

contingencia en caso de

impactos a la empresa.

Todo riesgo debe ser evaluado,

documentado y disminuido mediante

acciones específicas.

Falta de seguimiento de riesgos que se han

dado.

Perdida de recursos, tiempo, énfasis en

actividades inútiles.

Tener un registro documentado del seguimiento y acciones

realizadas que se hayan aplicado al riesgo.

No hay estándares que

dictamen lo que aceptable

y no de un riesgo.

Los riesgos relevantes deben tener

prioridad, y tener un plan de

contingencia real para disminuir sus

impactos.

La dirección enfoca sus actividades al

desarrollo de planes de disminución de

riesgo solo cuando suceden.

Impactos directos a Digas causando

pérdidas económicas y alejamiento de los

objetivos.

Estudio y diseño de planes de contingencia por escrito para

cada riesgo relevante, estos deben ser tratados antes que

cualquier otro riesgo en reuniones.

Reuniones esporádicas

para tratar riesgos a la

desviación de objetivos.

Los riesgos deben ser medidos en

base de estándares definidos por cada

jefe y director.

La dirección no ha establecido técnicas

claras de evaluación de riesgos.

No tener métodos técnicos de evaluación

de los riesgos.

Establecer estándares según de una manera técnica por

cada uno de los responsables de la empresa.

El estudio de riesgos es

solo dado por la asistente

de gerencia.

Se debe establecer un cronograma de

actividades regular en el que uno delos

puntos específicos sea el análisis de

riesgos.

Las reuniones no son planificadas y no

hay participación general para el análisis

de riegos.

Que no haya un seguimiento de los

riesgos y por consiguiente impactos

directos a Digas.

Realizar reuniones mensuales con toda la dirección alta y

media para analizar los riesgos.



132


IC.A.C.03

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE:

ACTIVIDADES DE CONTROL


La asistente de gerencia ha

Las políticas y

procedimientos no son

detallados ni específicos.

Los procedimientos deben ser

realizados por la dirección alta y

media de la empresa de una manera

detallada y específica.

puesto sus esfuerzos en realizar

procedimientos

generales, y no ha tenido apoyo de

los demás integrantes del nivel alto

y medio.

Que muchos comportamientos no

permitidos sucedan, además que

existan muchos errores en el

momento de efectuar un

procedimiento.

Los procedimientos deben ser redactados por

escrito, por la dirección alta y media, abarcando

toda la empresa.

No hay una planificación

para el manejo de los

recursos de la empresa.

Se deberá hacer un presupuesto y

según este analizar la necesidad del

bien ya que se debe brindar los bienes

necesarios para el cumplimiento de

objetivos de la empresa.

No existe una planificación de

gastos mensuales, trimestrales o

anuales.

La planificación se la realiza

arbitrariamente, es decir, solo se

enfocan en lo que es indispensable

afectando al trabajo de empleados ya

que no se brinda los insumos

necesarios.

Se debe trabajar con presupuestos establecidos para

el año y en base a esto realizar el plan de trabajo de

cada departamento.

133

Los procesos actuales no se

pueden medir o evaluar.

Los procesos de cada área de la

empresa deben ser evaluados bajo

indicadores específicos.

No existen indicadores de gestión.

No se conoce la efectividad de un

proceso, ya que no existe un control

de medición sobre ellos.

Se debe asignar un responsable a cada proceso y

definir los indicadores necesarios.

Los procesos y

procedimientos se

desarrollan en base a la

necesidad del momento.

Los procesos o procedimientos deben

establecerse previamente al desarrollo

de una actividad.

Ningún proceso o procedimiento ha

sido establecido planificadamente.

Existen muchos errores y desorden en

las actividades, provocando pérdida

de tiempo y recursos.

Los procedimientos o procesos deben ser realizados

por escrito, y tener un periodo de prueba, para

verificar su efectividad.

Los procesos tienen

errores y aún así se

continúa con los mismos.

Todo procedimiento debe ser evaluado

semestralmente para mejorarlo.

No existe una planificación enfocada

a la mejora continua.

Errores en los procesos, por

consiguiente pérdida de tiempo y

recursos.

Realizar reuniones participativas trimestrales, y se

evalúa los indicadores asignados a cada proceso.



134



IC.IC.04

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


Los medios externos e

internos que generan

información no son

tratados o procesados.

Toda información proveniente del interior y

exterior debe ser procesada, analizada y

evaluada para tomar decisiones adecuadas.

El sistema de información, y

demás mecanismos no filtran la

información interna y externa.

Que se cometan errores constantemente

y no se aprovechen los recursos

generados de información interna y

externa.

Establecer mecanismos claros de recepción, que

filtren la información para poder tomar

decisiones que ayuden al cumplimiento de

objetivos.

Los problemas internos

no son solucionados o son

repetitivos.

Todos los problemas deben ser

documentados, analizados y solucionados.

Los problemas de la empresa

(internos), no tienen un

seguimiento documentado.

Los problemas no son corregidos, o

corregidos momentáneamente, además

se comete el mismo error varias veces.

Determinar un proceso de seguimiento del

manejo de problemas, ya que estos ayudan a la

mejora continua de la empresa.

Las irregularidades se

mantienen sin solución a

pesar del comunicado.

Las irregularidades deben ser realizadas

formalmente para sustentar su

comunicación.

Comunicación verbal de

irregularidades y falta de

tratamiento documentado.

Que la responsabilidad del tratamiento

de irregularidades no es asumida por

los jefes de área.

Realizar documentos escritos con copia para el

que informa y el que recibe el informe para

sustentar el comunicado.

135

Las quejas de los

clientes son atendidas

violando políticas y

procesos establecidos.

Todo empleado debe realizar los esfuerzos

necesarios por solucionar las quejas.

Las quejas son orales, y

directamente a la secretaria o

directores.

Por solucionar quejas se pasan por alto

las líneas de mando, procesos y se crea

malestar entre los empleados.

Las quejas deben ser tomadas por escrito, para

evaluar a los responsables, si la queja no es muy

grave se debe solucionar inmediatamente caso

contrario poner en consideración del

responsable.

Elaboración de informes

no objetivos.

Toda información relevante debe ser filtrada

para realizar un seguimiento o utilizar la

misma adecuadamente.

El criterio de los directores es

aplicado sobre la información

obtenida y no es documentada.

Toda información obtenida no es

utilizada adecuadamente.

Realizar seguimientos documentados de la

información relevante obtenida

La comunicación entre

gerencia y dirección

media no es buena.

La toma de decisiones gerencial debe ser

fundamentada en una reunión donde se

establezcan las mejores opciones.

La asistente de gerencia toma la

mayor parte de decisiones.

Falta de participación de los empleados

de nivel medio en las decisiones

tomadas por la gerencia.

Realizar reuniones para tratar estos temas según

un cronograma para crear un ambiente

participativo.

Las reuniones de gerencia

no tienen seguimiento.

Las reuniones de dirección deben realizarse

periódicamente según calendario

establecido al inicio del año y deben tener

su correspondiente acta.

Las reuniones que se han dado no

han sido planificadas y no cuentan

con un plan de temas a tratar.

No existe una consecución de temas

tratados en cada reunión y no se

conoce que se ha realizado y que no se

ha realizado o cumplido.

Realizar un acta de reunión numerada y crear un

archivo para guardar dicha información.

Las decisiones

significativas son tomadas

solo por gerencia.

Las decisiones deben ser tomadas por el

responsable directo según su importancia,

las significativas deben ser tomadas en

conjunto gerencia y dirección media.

No se trata los temas importantes

antes de tomar una decisión.

La dirección media no está de acuerdo

con las decisiones tomadas y por con

siguiente deslinda responsabilidades.

Crear una política participativa escuchando y

permitiendo participar al menos a los empleados

de la dirección media.



136


INFORME DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO IC.MS.05

AREA:

ADMINISTRATIVA

COMPONENTE: MOITOREO Y SUPERVISIÓN


La empresa no cuenta con

técnicas de evaluación

enfocadas en la correcta

aplicación de controles.

Es necesario definir técnicas de

evaluación para verificar el cumplimiento

de los controles.

No se han definido métodos o

técnicas de evaluación.

Que no se tenga una idea clara de que

controles son correctamente aplicados y

cuáles no.

Definir por escrito un responsable de la

evaluación general del cumplimiento del

control interno, y poner un encargado

para cada área.

Los saldos no son

verificados a los clientes.

Se debe realizar pruebas externas a las

cuentas por cobrar periódicamente.

Confianza absoluta en el control

de la administración.

Que las secretarias, administrador o

asistente de gerencia pudiesen desviar

tranquilamente fondos (lo cual sucedió con

una empleada años atrás).

El número de clientes es de al menos

100 se puede realizar cartas de

confirmación de saldos al menos de 5

cada mes.

Los activos fijos no son

chequeados por una

persona externa al

departamento que

pertenece el activo.

Todos los activos fijos deben ser

revisados al menos trimestralmente por

un externo independiente del

departamento o área revisada.

La gerencia no ha definido esta

actividad como importante, y no se

ha asignado a un encargado de esta

función.

No se conoce el estado de los activos fijos y

si son reales los saldos en libros, también

puede causar un mal uso de bienes.

Establecer un archivo con una hoja de

responsable de revisión de los activos,

que el encargado de revisión sea definido

por la administración media.

137

Los inventarios físicos de

tanques no son

comprobados con los

archivos en el sistema.

El valor registrado en el sistema de

inventarios debe ser exactamente al del

realizado físicamente.

El sistema trabaja con saldos con

saldos negativos, y no hay

exigencias administrativas ni

contables para arreglar este

problema.

Que existan desfases entre los inventarios

físicos diarios y el sistema no trabaje

adecuadamente.

No trabajar con saldos que no sean iguales

a los físicos diarios.

No hay herramientas de

evaluación establecidas

para el negocio.

La dirección debe establecer las

herramientas necesarias para la correcta

evaluación de los controles de la

empresa.

La dirección en general no ha

definido o estudiado herramientas

para verificar la correcta aplicación

de controles.

El desconocimiento ocasiona desvíos de los

objetivos ya que no se conoce hacia donde

se dirigen los controles actuales.

Estableces en los manuales de la empresa

herramientas generales y especificas de

evaluación.

Las recomendaciones

establecidas por las

auditorías ambientales son

aplicadas solo en meses de

revisión.

Las recomendaciones y

sugerencias establecidas por la auditoría

ambiental deben ser aplicadas

constantemente.

Se cumple con las especificaciones

de las auditorias solo para obtener

el permiso ambiental.

Riesgo en revisiones ambientales, además

de posibles multas y accidentes.

Asignar un responsable del seguimiento

de las auditorías ambientales y que el

mismo realice controles regulares sobre

este tema.

Los controles no son

corregidos en base a un

estudio técnico.

Todo error en un control debe ser

corregido y documentado.

Los controles son modificados por

la experiencia y cuando ya no

pueden sostenerse.

Las correcciones son momentáneas y

muchos se repiten.

Diseñar un formato de "corrección de un

control" en base a un acuerdo entre los

responsables.

No existen evaluaciones

de la efectividad de los

controles actuales.

Se debe evaluar periódicamente los

controles en cada área para verificar la

efectividad del control.

No hay una documentación de la

efectividad de los controles

aplicados.

Que los controles aplicados no cubran las

necesidades de DIGAS y algunos sean

obsoletos.

Realizar evaluaciones trimestrales de la

efectividad de los procesos, mediante

pruebas de cumplimiento.



138

4.8. Politicas Administrativas Propuestas para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda


REGLAMENTO INTERNO PARA ADQUISICIONES

REG.INT.ADQ.01


ADQUISICIONES

Art. 1. Representación de Hostería La Ciénega Cía. Ltda.

Para dar cumplimiento a las disposiciones que constan en este Reglamento, se determinan los

siguientes niveles jerárquicos:

-Directorio

-Gerente General

Art. 2 Ámbito de aplicación

Las disposiciones que constan en el presente reglamento deberán ser observadas y cumplidas por

todos los funcionarios y empleados de Hostería la Ciénega Cía. Ltda. Desde el primer día de

puesta en vigencia.

Cumplimiento que será supervisado por los representantes señalados en el Art. 1.

Art. 3 Políticas de adquisición

El presente reglamento se basa en la observación y cumplimiento de las siguientes políticas:

-Toda adquisición de mercadería, bienes o servicios será aprobada por el Gerente General.

139

-De acuerdo al monto las adquisiciones de mercadería,deberán cumplir lo siguiente:

MONTO DESDE

HASTA

SOLICITA AUTORIZA REQUERIMIENTO ADICIONAL

1.00 - 100.00 CHEF GERENTE

GENERAL

3 proformas de diversos

proveedores - aprobación

respectiva - factura con firma de

autriacion del Genrente previa

entrega a contabilidad

101.00 - 500.00 BODEGUERO GERENTE

GENERAL






501.00 -

1000.00

ADMINISTRADORES GERENTE

GENERAL






1001.00 - EN

ADELANTE

GASTOS

ADMINISTRATIVOS

SIGNIFICANTES

DIRECTORIO 3 proformas de diversos



responsabilidad

La solicitud de compra debe ir acompañada del informe de existencias del producto.

Toda adquisición de mercadería, debe ser recibida por el bodeguero.

El bodeguero preparará un informe de mercaderías defectuosas, o que no sea conforme al pedido,

para proceder a la devolución inmediata al proveedor.

Mantener un archivo actualizado de los proveedores permanentes de mercadería.

Determinar los niveles máximos y mínimos de inventarios para cada tipo de producto.

140

Determinar condiciones aceptables de compra, en lo referente a fletes, descuentos, y tiempo de

entrega, con cada proveedor.

Art. 4 Políticas de manejo de bodegas

Mantener los saldos actualizados en el sistema y demás respaldos considerados apropiados para

control de mercaderías con todos los registros de ingreso y egreso que corresponda.

Revisar diariamente el stock de mercadería con el fin de realizar oportunamente las requisiciones

de mercadería necesarias, y comparar con las órdenes de compra, que genera automáticamente el

sistema de inventarios para que no existan errores en las requisiciones efectuadas.

Las cantidades de mercadería que se solicite no deben producir inventarios que excedan los

niveles establecidos.

Art. 5 Procedimiento de compras.

a. Requerimiento de productos

El bodeguero revisará el requerimiento de mercaderías en las cantidades previamente

comprobadas físicamente para realizar la orden de compra.

b. Pedido del producto

El bodeguero procederá a realizar el pedido de mercaderías al proveedor, estableciendo y

confirmando cantidades, precios, descuentos, fletes, fechas de entrega y pago correspondientes.

c. Recepción y verificación del producto

El bodeguero efectuará la recepción de la mercadería enviada por el proveedor, para lo cual debe

verificar tanto con la orden de compra y la factura correspondiente. Esta verificación

comprenderá:

1. Comparación detallada de las mercancías recibidas con una copia de la orden de compra.

2. Mantenimiento de un registro cronológico de recepción en que se anote por su orden cada

documento de recepción.

141

3. Comunicar a contabilidad sobre cualquier novedad en la recepción del pedido, para que

se haga su respectivo reclamo al proveedor.

4. Controlar Notas de débito y de crédito.

d. Ingreso del producto a bodega

Una vez verificada la mercadería, se debe registrar en el sistema de inventarios el ingreso

correspondiente.

e. Contabilización de la compra

El departamento de contabilidad debe contabilizar la compra de mercadería considerando las

condiciones pactadas en cuento a precios, fletes, descuentos y forma de pago.

f. Cancelación de la compra

Dependiendo de las formas de pago pactadas con el proveedor el departamento de contabilidad

procederá a realizar la cancelación correspondiente ya sea el momento del ingreso de la

mercadería o al final de su vencimiento.

Art. 6 Vigencia de leyes contables y administrativas.

Se consideran incorporadas al presente Reglamento las disposiciones de las Normas y Principios

de Contabilidad Generalmente Aceptados en el Ecuador y la Ley de Régimen Tributario Interno.

Art.7 Vigencia y reforma de este reglamento.

El presente Reglamento Interno, entrara en vigencia desde la fecha en que sea aprobado,

pudiendo ser reformado en cualquier momento, parcial o totalmente, cuando así lo estime

conveniente el Gerente General.

La empresa colocara un ejemplar de este Reglamento Interno en un lugar visible dentro de su

dependencia, así como notificara a todo su personal para su conocimiento o actualización.



142


REGLAMENTO INTERNO DEL PERSONAL

REG.INT.ADQ.01


RRHH

Representación de Hostería La Ciénega Cia. Ltda.

La Gerencia de Hostería La Ciénega Cia. Ltda., pone a consideración el presente Reglamento

Interno como referente básico para guiar las acciones relacionadas con el Talento Humano de la

Empresa, con la finalidad de establecer una normativa clara y general que sea cumplida por todo

el personal que trabaje en la empresa bajo cualquier modalidad contractual, en caso de

incumplimiento se aplicará las sanciones respectivas notificadas en el presente reglamento.

Art. 1. Identificación de Niveles de Mando

Para dar cumplimiento a las disposiciones que constan en este Reglamento se determinan los

siguientes niveles jerárquicos:

Nivel Directivo:

Directorio

Gerente General

Nivel Operativo:

Adinistradores

Contador

143

Recepcionistas

Bodeguero

Chef

Camareras

Seguridad

Se deberá socializara todo el talento humano el pertinenteOrganigrama Estructural y Manual de

Funciones correspondiente a cada empleado.

Se reconocerá lo establecido en el Código de trabajo en cuanto a horas extras y suplementarias.

Art 2 Funcionarios y empleados

Se considera funcionarios a los miembros del Directorio, quienes no mantienen relación de

dependencia y en caso de contrataciones de personal se lo definirá dentro de los artículos del

contrato pertinente como EMPLEADOR.

Se identifica como funcionario a todo empleado bajo relación de dependencia laboral con la

Hostería.

Art. 3 Ámbito de aplicación

Las disposiciones que constan en el presente reglamento deberán ser observadas y cumplidas

por todos los funcionarios y empleados de Hostería La Cienéga Cia. Ltda. desde el primer día

de puesta en vigencia el presente reglamento donde deberá ser sociabilizado a todos los

involucrados.

Art. 4 Reclutamiento de personal

Con el reclutamiento se espera lograr que todos los puestos estén cubiertos por personal

competente y capacitado para desempeñar las tareas encomendadas

y descritas en el manual de funciones.

El proceso a seguir será:

Búsqueda

144

Hacer pública la vacante solicitada, se podrá hacer uso de los fondos de caja general previa

autorización del Gerente.

Se puede considerar: Avisos de prensa, avisos radiales, redes sociales de bolsas de empleo, o

carteles colocados estratégicamente por el delegado que considere oportuno el Gerente.

La recepcionista recibirá las carpetas de los aspirantes las mismas que deben contener solamente

hoja de vida, el plazo de ingreso de carpetas dependerá de la afluencia de los aspirantes ante la

convocatoria, este tiempo estará a criterio del Gerente.

Selección

La recepcionista entregará todas las carpetas de los aspirantes al Gerente, quien preseleccionará

a aquellos que considere cumplan con el perfil requerido.

A los pre seleccionados los llamará y citará para entrevistarlos y tomarles pruebas en horarios

distintos.

Los resultados se llevarán en registros y al final de este periodo, el Gerente deberá decidirse por

la mejor opción. Su voluntad de terminarlo, automáticamente su entenderá que continua en

vigencia por el tiempo que faltare para completar el año.

Art. 6 Control de Horarios

Para el desarrollo normal de las actividades, los funcionarios y empleados deberán encontrarse

puntualmente en sus puestos de trabajo desde las 8H30 hasta 13H00 y desde las 14H00 a las

17H30 de lunes a viernes.

En el caso de los trabajadores que deban cumplir turnos de trabajo deberan ser cumplidos de

acuerdo a lo dispuesto y planificado por el Gerente.

Art. 7. Vacaciones

Los funcionarios y empleados tomarán sus días de vacaciones de manera ininterrumpida, de

acuerdo a lo establecido en el Art. 68 del Código de Trabajo.

145

Art. 8. Remuneraciones

Las remuneraciones que se paga a los funcionarios y empleados, serán canceladas

mensualmente al termino del mes, en casos de que estos días sean sábados, domingos o

feriados, se pagará el último día laboral anterior.

La remuneración se reconocerá además considerando los días laborales trabajados y

cumplimiento de horarios establecidos.

Se reconocerá lo establecido en el Código de trabajo en cuanto a horas extras y suplementarias

Art. 9 Anticipos

Se autorizará n anticipos únicamente los imputables al sueldo de cada empleado, hasta un monto

equivalente al 30% del total a recibir en el mes. Los anticipos que se descontará n en su

totalidad a final del mes correspondiente.

No se dará créditos a los empleados.

Art. 10 Descuentos

Se realizara descuentos al total del sueldo a recibir de funcionarios y empleados para los

siguientes casos:

Anticipos del sueldo mensual.

Multas de acuerdo a lo determinado en el presente Reglamento

Descuentos de Ley.

Art 11. Relaciones entre el personal.

En el trato entre todo el personal de la empresa se mantendrá la cordialidad y respeto, tanto en

circunstancias normales de trabajo como en aquellas que existan diferencias de opinión y de

criterios.

No se utilizarálenguaje ni gestos que atenten contra la dignidad de los compañeros de trabajo,

146

jefes subalternos y personas relacionadas con la empresa.

Art.12. De los Permisos

La empresa considerara la existencia de dos tipos de permisos:

PERMISO REMUNERADO: Se otorgará permisos sin descuento del sueldo en los siguientes

casos:

-Por calamidad doméstica, calificada por la persona autorizada a conceder el permiso, el mismo

que dependiendo de la gravedad será hasta de 3 días calendario.

-Por enfermedad, que se concederá con el certificado médico, por el tiempo que la ley prevea

para estos casos.

PERMISO NO REMUNERADO: Se otorgará permisos sin descuento del sueldo en los

siguientes casos:

-Permisos para asuntos personales con un máximo de dos días al mes.

Los permisos por este concepto no superaran los quince días acumulados en el año.

-Los permisos no remunerados podrán tomarse con cargo a las vacaciones anuales, previa

autorización del Gerente General.

Art.13 Aseo e Higiene Personal.

Todo el personal deberá cuidar su aseo yaspecto personal, que permita mantener un buen

ambiente en las áreas de trabajo. Es obligación de los trabajadores dar el correcto uso a las

instalaciones sanitarias, así como mantenerlas en óptimas condiciones de limpieza e higiene.

Art.14 De las Obligaciones de Funcionarios y Empleados, y sus efectos.

Para lograr un mayor cumplimiento de las disposiciones señaladas en este Reglamento, la

inobservancia de las mismas será considerada como faltas leves o graves.

Faltas Leves:

147

Son determinadas por el inmediato superior y se consideran aquellas que afectan en menor

grado, a las relaciones interpersonales, a la integridad física y moral de quienes laboran en ella,

y al clima organizacional en general.

a)Se consideraranfaltas leves:

-Llegar retrasado a sus labores, incumpliendo el horario estipulado en el Art. 6 del Reglamento.

Todo retraso deberá justificarse ante el Gerente General.

-Llegar retrasado o no asistir a reuniones convocadas por la Gerencia.

-Mantener conversaciones en el lugar y horarios de trabajo, que distraigan al desarrollo laboral

de la empresa.

-Mantener su espacio de trabajo en desorden y/o su apariencia personal desaseada.

-Fomentar eventualmente la indisciplina entre sus compañeros.

Faltas graves:

Son determinadas por el Gerente General de manera directa, se consideran aquellas que afectan

de manera grave a las relaciones interpersonales, a la integridad física y moral de la empresa y

de quienes laboran en ella, al clima organizacional y a los bien es o valores de la empresa.

b)Son consideradas faltas graves:

-No acatar estrictamente todas las disposiciones del presente Reglamento, y especialmente las

órdenes o instrucciones emanadas de sus superiores, ya sean estas verbales o escritas.

-Suministrar información distorsionada en cualquiera de las áreas.

-Hacer malversación de fondos, activos o bienesde propiedad de la empresa que estuvieren a su

cargo o no, aunque estos sean repuestos posteriormente.

-Agredir física y verbalmente a cualquier compañero detrabajo o cliente, así como levantar

falsos que atente contra la honra y dignidad de la persona.

-No guardar el debido respeto, conducta y disciplina, así como no dar muestras de

compañerismo dentro y fuera de la empresa.

-Sustraer documentación.

-Suministrar información por insignificante que parezca a personas ajenas sobre cualquier

asunto que competa exclusivamente a los intereses o actividad de la Hostería o de sus clientes.

-No guardar rigurosamente los secretos técnicos de los cuales tenga conocimiento por razones

148

de trabajo que no atenten contra la Ley, así como de los asuntos reservados cuya divulgación

pueda causar perjuicio a la empresa y a terceros.

-No cuidar adecuadamente los equipos y demás bienes que la empresa suministre para realizar

sus labores.

-Utilizar las instalaciones, equipos, documentos contables, y formularios impresos con logotipo

y nombre de la Empresa, para fines de lucro personal o de terceros.

-Presentar justificativos falsos por permisos.

-Acudir en estado etílico.

Art. 15 Sanciones

El funcionario y empleado que no cumpliere con las disposiciones de este Reglamento será

amonestado con multas o con la separación de su cargo, observando para su efecto las

disposiciones legales.

En casos puntuales:

-En caso de faltantes de caja, o de mercadería, el custodio responsable devolverá el faltante en

menos de 48 horas.

Se le/s entregará/n un memo y al tercero será/n removido/s de su cargo; se presentaran los

motivos ante el Ministerio de Relaciones Laborales.

-En caso de no devolver la mercadería en valor monetario o el faltante de caja y comprobada la

culpabilidad, se procederá penalmente.

Art. 16 Aplicación de Sanciones

Para la aplicación de las sanciones estipuladas se tomará en cuenta el tipo de falta que hubiere

incurrido el empleado, en cuyo caso la aplicación se realizará de acuerdo a la siguiente escala:

a) Falta Leve

-Amonestación verbal cuando sea la primera vez y mediante memorando interno en caso de

reincidir, la copia reposará en los archivos de la empresa.

149

-Amonestación escrita con copia a la Inspección de Trabajo a solicitar visto bueno, con el

descuento de valores del 5% o 10% del salario unificado, si la falta o infracción amerita una

multa.

-Si el empleado reincidiera por tercera ocasión, la falta leve será considerada grave.

b) Falta grave

Cuando un funcionario o empleado cometiere una falta grave, la empresa podrá sancionarlo con

la separación definitiva de su cargo.

Art 20. Vigencia y reforma de este Reglamento.

El presente Reglamento Interno, entrara en vigencia desde la fecha en que sea aprobado,

pudiendo ser reformado en cualquier momento, parcial o totalmente, cuando así lo estime

conveniente el Gerente General.

La empresa colocara un ejemplar de este Reglamento Interno en un lugar visible dentro de su

dependencia, así como notificara a todo su personal para su conocimiento o actualización.



150

4.9. Flujogramas Administrativos Propuestos para la Hostería La Ciénega Cia. Ltda.


FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO

FLUJO.AD.INV.01

AREA ADMINISTRATIVA: CONTROL DE INVENTARIOS



151


FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.VTAS.02


VENTAS



152


FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.FACT.03

AREA ADMINISTRATIVA: PRESTACIÓN DE SERVICIOS, FACTURACIÓN

(CHECK IN)



153



AREA ADMINISTRATIVA: PRESTACIÓN DE SERVICIOS, FACTURACIÓN

(CHECK OUT)



154




PRESTACIÓN DE SERVICIOS, FACTURACIÓN

(ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS)



155


FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO FLUJO.AD.RRHH.04


CAPTACIÓN AL PERSONAL



156



FLUJO.AD.PROD.05


PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS



157



FLUJO.AD.MANT.06


MANTENIMIENTO



158



FLUJO.AD.INF.07


TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

FINANCIERA



159

CAPÍTULO V

5. Conclusiones y Recomendaiones

5.1. Conclusiones

La Hostería no contaba con un Control Interno desarrollado previamente,

lo cual no permitia evaluar ni tener un eficaz control administrativo por

esta razón ha ocasionado en el negocio, que muchos procesos, actividades,

y controles sean superficiales para salir de apuros inmediatos, ocasionando

desvíos a muchos principios administrativos.

El área administrativa ha llevado más del 90% de controles actuales, a

través de gerencia, estos es por una deficiencia en la asignación de

responsabilidades y una sobre carga de las actividades del manejo del

negocio.

Uno de los principales obstáculos que tiene la empresa es la falta de

segregaciones de funciones de gerencia y de nivel medio, esto es por no

tener controles, evaluaciones, definición de objetivos y metas específicas

para las áreas de responsabilidad, además de no tener ninguna motivación

cuantitativa y cualitativa por consiguiente dificulta lo que asigna la

gerencia.

Unos de los principales problemas que tiene la empresa es que no hay una

linea de mando definida y por lo cual los empleados no cumplen sus

actividades enfocándose en ningún mando superior.

Una de las dificultades que presenta es que tanto sus políticas, normas y

procedimientos no están dadas por escrito, por lo cual su manejo es verbal.

Esto da como resultado informalidad sobre los controles que deben

realizarse sobre los empleados operativos, nivel medio y de gerencia,

dando un resultado final de desconocimiento de que pueden, que deben y

que no pueden hacer.

160

5.2. Recomendaciones

La Gerencia de Hosteria La Ciénega Cia. Ltda, deberá tomar en cuenta los

procedimientos y políticas desarrolladas en el presente trabajo de

titulación, para que mantengan un mejor control administrativo y sus

procedimeintos sean más eficaces, no solo para situaciones momentaneas

sino para cada uno de sus actividades cotidianas.

En Hostería La Cienénega debe existir una línea de mando para segregar

funciones y que el trabajo realizado produzca resultados más eficaces, y

eficientes, de esta forma también se tendrá un mejor control, más detallado

por cada responsable y cabeza de equipo asignado.

Gerencia deberá tomar en cuenta la distribución de funciones establecidas,

además reconocer que el pilar fundamental de toda organización es el

recurso humano, por esa razón es muy importante tenerlos motivados, para

que el trabajo lo desarrollen eficazmente y se involucren directamente en

la organización para la consecución de los objetivos.

En toda organización es muy importante que exista un líder y que los

empleados lo reconoscan como tal, por esta razón se recomienda que los

mandos y las subordinaciones en la administración estén bien establecidas

y controladas mediante la sociabilización del organigrama propuesto y

manejando adecuadamente las características de un líder que lleve al frente

su grupo de trabajo.

Se recomienda a Gerencia sociabilizar en lugares visibles las políticas y

procedimientos propuestos, para que el conocimiento del personal sea el

idóneo y sepan hasta donde deben llegar a desarrollar sus actividades,

además asi se formaliza los controles que la empresa comensará a

desarrollar en la Intitución.

161

BIBLIOGRAFIA

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