UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · A mis padres Pedro Flores y ... autorizo a la...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL EL USO DE ELEMENTOS MULTIMEDIA COMO HERRAMIENTAS DE CAPACITACIÓN INTERNA, DE DIFUSIÓN Y GENERACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL ONCOLÓGICO SOLCA NÚCLEO DE QUITO. Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Comunicadora Social con énfasis en Comunicación Organizacional Andrea Vanessa Flores Paredes TUTORA: Dra. PhD. Sara Claudina Borja Rivera Quito, marzo 2017
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
EL USO DE ELEMENTOS MULTIMEDIA COMO
HERRAMIENTAS DE CAPACITACIÓN INTERNA, DE
DIFUSIÓN Y GENERACIÓN DE CULTURA
ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL ONCOLÓGICO
SOLCA NÚCLEO DE QUITO.
Proyecto de investigación previo a la obtención del título de
Comunicadora Social con énfasis en Comunicación Organizacional
Andrea Vanessa Flores Paredes
TUTORA: Dra. PhD. Sara Claudina Borja Rivera
Quito, marzo 2017
ii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi hijo José Daniel Toledo Flores, sin él los sueños que he tenido no pudiera
haberlos hecho realidad. Sus sonrisas, además de sus constantes demostraciones de apoyo y cariño
hicieron que a pesar de los obstáculos me mantuviera firme y optimista para alcanzar lo que me he
propuesto.
A ti esto y lo que siga en nuestro futuro.
iii
AGRADECIMIENTO
A mis padres Pedro Flores y Geovanna Paredes, a mi hermana Lizeth Flores Paredes, abuelitos y
tía, que me han apoyado siempre para culminar mi carrera profesional. Con su motivación y
consejos me han dado fuerza para seguir adelante y no rendirme en el camino. Su fuerza y
determinación han sido un ejemplo para mi formación personal y profesional.
A mi hijo José Daniel Toledo Flores que ha sido la principal motivación y motor de mi vida. A él
va dirigido todo mi trabajo y mi superación para poder plasmar alegrías en su rostro y ser un
ejemplo para su propio crecimiento personal.
Agradezco a mi director de tesis Doc. Sara Borja por su tiempo, apoyo y la transmisión de sus
conocimientos para desarrollar mi trabajo de pregrado.
A todos quienes me han alentado y han compartido conmigo a lo largo de esta etapa de mi vida.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Andrea Vanessa Flores Paredes en calidad de autora del proyecto de investigación sobre “El
uso de elementos multimedia como herramientas de capacitación interna, de difusión y generación
de cultura organizacional en el Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito.”, por la presente
autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, a hacer uso de todos los contenidos
que me pertenecen o de parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o
de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
Quito, 10 de marzo del 2017.
Andrea Vanessa Flores Paredes
CI: 1725252959
Telf: 0992517776
E-mail: [email protected]
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria ......................................................................................................................................... II
Agradecimiento ................................................................................................................................ III
Autorización de la autoría intelectual ............................................................................................... IV
Índice de contenido ........................................................................................................................... V
Índice de tablas ................................................................................................................................. VI
Índice de gráficos ............................................................................................................................ VII
Índice de imágenes ........................................................................................................................ VIII
Resumen ........................................................................................................................................... IX
Abstract ............................................................................................................................................. X
Introducción ....................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 4
LA COMUNICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES ......................................................................... 4
1.1 La comunicación social 5
1.2 Teorías de la comunicación aplicada a las organizaciones 5
1.3 Comunicación organizacional 10
1.3.1 Ámbitos de la comunicación organizacional 11
1.4 Identidad, imagen y cultura organizacional 12
1.4.1 Identidad 12
1.4.2 Imagen 14
1.4.3 Cultura organizacional 16
1.5 Comunicación interna 18
1.5.1 Funciones de la comunicación interna 19
1.5.2 Tipos de comunicación interna 21
1.6 Medios de comunicación Interna 24
1.7 Elementos multimedia 26
1.8 Multimedia en las empresas 28
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 32
LA ESENCIALIDAD INSTITUCIONAL ....................................................................................... 32
2.1 Antecedentes 34
2.2 Filosofía empresarial de SOLCA Núcleo de Quito 34
2.3 Servicios 35
2.4 Estructura orgánica de SOLCA Núcleo de Quito 37
2.4.1 Organigrama estructural 39
2.5 Departamento de coordinación de comunicación 40
vi
2.5.1 Productos de comunicación 42
2.6 Recursos humanos 45
2.7 Unidad de seguridad y salud ocupacional 46
CAPÍTULO III ............................................................................................................................... 48
METODOLOGÍA Y RESULTADOS .............................................................................................. 48
3.1 Identificación de los grupos de interés o mapa de públicos 48
3.2 Marco metodológico de la investigación 48
3.3 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos 49
3.4 Resultados de la investigación de campo 52
3.4.1. De encuestas: .......................................................................................................................... 52
3.4.2. De las entrevista a las autoridades del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito ........ 98
3.4.3. De las entrevista a los empleados del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito ......... 99
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................. 108
PROPUESTA DE ELEMENTOS Y MEDIOS MULTIMEDIA…………………………………108
4.1 Procesos de inducción 108
4.2. Capacitaciones, generación y difundir cultura organizacional 109
4.3. Comunicación interna 110
4.4. Conclusiones 112
4.5. Recomendaciones 114
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 116
ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................................. 118
Anexo 1: Modelo de encuesta para empleados SOLCA Núcleo de Quito 118
Anexo 2: Modelo de encuesta para empleados SOLCA Núcleo de Quito sobre hábitos y usos....122
Anexo 3: Modelo de entrevistas 126
Anexo 4: Modelo de ficha de observación 128
Anexo 5: Entrevista a directivos del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito 129
Anexo 6: entrevista a empleados del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito 145
Anexo 7: Informe final de resultados de consultoría de comunicación 157
Anexo 8: Fotos de entrevistas a empleados 160
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Teorías de la comunicación aplicada a las organizaciones 6
Tabla 2. Tipos de cultura .................................................................................................................. 17
Tabla 3. Actores de la comunicación interna ................................................................................... 19
Tabla 4. Canales y comunicación formal e informal ........................................................................ 22
vii
Tabla 5. Clasificación de establecimientos médicos ....................................................................... 31
Tabla 6. Consejo Directivo SOLCA Núcleo de Quito ..................................................................... 38
Tabla 7. Productos y soportes para públicos ................................................................................... 41
Tabla 8. Públicos internos SOLCA Núcleo de Quito ....................................................................... 48
Tabla 9. Universo de SOLCA Núcleo de Quito ............................................................................... 49
Tabla 10. Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos. .............................. 52
Tabla 11. Resumen de elementos y medios multimedia utilizados. ............................................... 107
Tabla 12. Propuesta de elementos y medios multimedia ............................................................... 111
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Las tres esferas de la comunicación ............................................................................... 11
Gráfico 2. La identidad deviene imagen ......................................................................................... 15
Gráfico 3. Funciones de la cultura ................................................................................................... 17
Gráfico 4. Funciones de la comunicación interna ............................................................................ 20
Gráfico 5. Funciones de la comunicación interna ............................................................................ 20
Gráfico 6. Tipos de información multimedia ................................................................................... 27
Gráfico 7. Categorías multimedia .................................................................................................... 28
Gráfico 8. Organigrama estructural de SOLCA Núcleo de Quito.................................................... 40
Gráfico 9. Porcentaje de edades de los empleados encuestados. .................................................... 53
Gráfico 10. Porcentaje de áreas de trabajo de los empleados encuestados. .................................... 54
Gráfico 11. Porcentaje de tiempo que trabaja para SOLCA Núcleo de Quito. ............................... 55
Gráfico 12. Porcentaje de horas de trabajo de los empleados encuestados. .................................... 56
Gráfico 13. Porcentaje de un adecuado proceso de inducción de los empleados encuestados. ...... 57
Gráfico 14. Porcentaje de conocimiento de información. ............................................................... 58
Gráfico 15. Porcentaje de materiales entregados. ........................................................................... 59
Gráfico 16. Porcentaje de tipo de material. ..................................................................................... 60
Gráfico 17. Porcentaje de uso del material...................................................................................... 61
Gráfico 18. Porcentaje de uso del material...................................................................................... 63
Gráfico 19. Porcentaje de conocimiento sobre valores, misión y visión de la empresa. ................. 64
Gráfico 20. Porcentaje sobre comunicación interna sobre valores, misión y visión de la empresa. 65
Gráfico 21. Porcentaje de capacitaciones de empleados. ................................................................ 66
Gráfico 22. Porcentaje de temas de capacitación. ........................................................................... 67
Gráfico 23. Porcentaje de medios utilizados para difusión interna. ................................................ 68
Gráfico 24. Porcentaje de conocimiento sobre actividades. ............................................................ 69
Gráfico 25. Porcentaje de materiales de apoyo. .............................................................................. 70
Gráfico 26. Porcentaje de mejoras en comunicación. ..................................................................... 71
Gráfico 27. Porcentaje de motivo de mejoras. ................................................................................ 72
viii
Gráfico 28. Porcentaje de utilización de nuevas tecnologías. ......................................................... 73
Gráfico 29. Porcentaje del grado de satisfacción. ........................................................................... 74
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1. Campaña lavado de manos .............................................................................................. 43
Imagen 2. Redes sociales de SOLCA ............................................................................................... 43
Imagen 3. Página web de SOLCA Núcleo de Quito ........................................................................ 44
Imagen 4. Afiche día mundial del cáncer de mama ......................................................................... 44
Imagen 5. Video institucional .......................................................................................................... 45
ix
TEMA: “El uso de elementos multimedia como herramientas de capacitación interna, de difusión y
generación de cultura organizacional en el Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito”.
Autora: Andrea Vanessa Flores Paredes
Tutora: Dra. PhD. Sara Claudina Borja Rivera
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es analizar el uso de los diferentes medios multimedia que son utilizados
y pueden utilizarse en un futuro para capacitar, difundir y generar cultura organizacional en el
público interno del Hospital Oncológico SOLCA. Para cumplir con el objetivo planteado se realizó
un análisis de los diversos elementos multimedia que existen para los procesos internos como:
inducción, capacitación, difusión y generación de cultura organizacional. Esta es una investigación
de tipo cuantitativo y cualitativo a los públicos internos en base a entrevistas, encuestas y
observación de campo para evaluar la identidad, comunicaciones y realidad de la institución, cuyo
resultado sirvió como referente y orientación para la formulación de una propuesta para
implementar elementos multimedia, con el fin de contribuir con el proceso de familiarización del
empleado con la institución y cumplimiento del conjunto de reglas o principios que mantienen la
identidad e integridad de la institución.
PALABRAS CLAVES: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL / COMUNICACIÓN INTERNA /
CULTURA ORGANIZACIONAL / ELEMENTOS MULTIMEDIA.
x
TITLE: “Use of multimedia elements as tools for internal training, in the promotion and
generation of organizational culture at SOLCA Oncological Hospital, in Quito”.
Author: Andrea Vanessa Flores Paredes
Tutor: Dr. PhD. Sara Claudina Borja Rivera
ABSTRACT
The goal of this work is to analyze the use of different multimedia elements that are currently
applied and may be applied in the future to train, promote and generate organizational culture
among the people who work at SOLCA Oncological Hospital. In order to fulfill the established
goal, this work analyzed the different multimedia elements that exist for internal processes such as:
induction, training, promotion and generation of organizational culture. This is a quantitative and
qualitative research work conducted in order to assess the identity, communication and reality of
institution. The results served as a referent and guide for formulating a proposal to implement
multimedia elements with the goal of contributing to the process of helping employees become
familiar with the institution and comply with the rules or principles that uphold the institution’s
identity and integrity.
PALABRAS CLAVES: ORGAZATIONAL COMMUNICATION/ INTERNAL COMMUNICATION /
ORGANIZATIONAL CULTURE / MULTIMEDIA ELEMENTS.
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere al uso de elementos multimedia como herramientas de
capacitación interna, de difusión y generación de cultura organizacional en el Hospital Oncológico
SOLCA Núcleo de Quito. La Sociedad de Lucha contra el Cáncer es una institución privada de
servicio social sin fines de lucro que consciente de la importancia de la educación para la salud,
trabaja en diferentes aspectos a favor de las personas con cáncer. SOLCA dirige todas sus acciones
y servicios hacia el público externo, ya que su objetivo primordial es la vida del paciente enfermo
de cáncer y sus familias.
SOLCA Núcleo de Quito en el año 2013 decide realizar una consultoría de comunicación con el
objetivo de evaluar los procesos que influyen en el clima laboral y en la comunicación de la
institución. La consultaría arroja como resultado la necesidad de la creación del departamento de
comunicación para la construcción real de la imagen que necesitaba SOLCA y, el alineamiento
sistemático de los mensajes comunicacionales de las sedes a la base y viceversa.
Actualmente la institución tiene a su servicio 684 personas que trabajan en sus instalaciones sin
contar con voluntariado y otras asociaciones que ayuda a los enfermos de cáncer y parientes. Sus
empleados se distribuyen entre doctores de especialidad, médicos residentes, auxiliares de
enfermería y de servicios generales, secretarias, personal administrativo, tecnólogos, bodegueros,
limpieza y repartidores. Considerando el elevado número de trabajadores, el factor tiempo y la
importancia que los empleados deben proporcionar a los usuarios de sus servicios es casi imposible
que estén sumamente consientes de los procesos administrativos, información básica y cultura
organizacional. Además tomando como antecedente que el departamento de comunicación no tiene
mucho tiempo de haber sido instalado, los canales para una comunicación interna son muy
limitados para la demanda de trabajadores.
Con este antecedente se hace necesario e indispensable fortalecer la comunicación y la relación de
institución con su público interno a través de los elementos multimedia para que SOLCA esté
acorde a los avances tecnológicos que el entorno demanda para su supervivencia y funcionamiento
tanto interno como externo. Es esencial que el público interno de la institución cuente con otras
herramientas diferentes a las tradicionales que ayuden a su rápida adaptación con el clima laboral y
una eficiente vinculación con la institución, esto contribuirá a la creación de un sentimiento de
apropiación y fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la misma. En cuanto a
capacitaciones y difusión de cultura organizacional también es indispensable contar con elementos
o medios que vayan acorde con los avances tecnológico y que respalden a sus líderes para que se
direccionen hacia un mejor desarrollo, para la obtención de los objetivos planteados y que su
2
publicó interno tenga claro cuáles son las prácticas, dinámicas, valores y normas que deben regir su
comportamiento. En este sentido nos interrogamos ¿Cuáles con los elementos multimedia más
idóneos para trabajar procesos de inducción y capacitación con los públicos internos de SOLCA?
En este estudio se procuró realizar una recolección de información sobre los actuales elementos
multimedia utilizados por la institución en procesos de inducción y capacitación interna, además de
experiencias y necesidades de su público interno sobre la difusión y generación de cultura
organizacional en estos procesos. Se realizó una investigación de tipo cuali-cuantitativa utilizando
técnicas como: encuestas, entrevistas y observación de campo. Posteriormente se propone los más
idóneos elementos que podrían incorporarse en los procesos de inducción y capacitación para una
mejor relación en el entorno de trabajo, los valores, visión y misión con lo que se maneja la
institución y su vez, generar destrezas comunicacionales para contribuir con el fortalecimiento de la
entidad, imagen y cultura de la misma.
En consecuencia en el capítulo I de la investigación se encuentra el marco teórico, en el cual se
exponen las bases científicas y definiciones sobre la comunicación humana, social, teorías de la
comunicación aplicadas a las organizaciones y comunicación organizacional para luego enfocarnos
en identidad, imagen, cultura organizacional y comunicación interna. Además se aborda las
herramientas multimedia como productos o elementos que pueden ayudar a procesos de inducción
y capacitación dentro de una institución.
En el capítulo II se describe el contexto e información del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de
Quito, sus antecedentes, filosofía empresarial, servicios, estructura orgánica y principalmente los
departamentos encargados de procesos internos en cuanto a inducción, capacitación, cultura
organizacional y comunicación interna.
En el capítulo III se encuentra todo lo referente a la metodología y técnicas de recolección de
información utilizadas. También se encuentras los resultados obtenidos en el trabajo de campo. El
capítulo IV contiene la propuesta de los elementos multimedia que pueden ser incorporados en la
institución para poder facilitar procesos internos de inducción, capacitación, generación y difusión
de cultura organizacional. Este capítulo también incluye las conclusiones finales y
recomendaciones.
Los resultados a los que se llegaron fueron que la institución SOLCA se encuentra consciente de
que la tecnología brinda incontables beneficios pero no la han implementado dentro de su
estructura como una herramienta más de trabajo, aún existen procesos internos que se dan de
manera tradicional. El uso e implementación de elementos multimedia dentro de una institución
3
favorecen y agilitan la difusión de información y procesos de aprendizaje a través de una
comunicación dado que mejoran la captación, atención y comprensión del contenido de la
información que al utilizarse como refuerzos o soportes en procesos de inducción, capacitación,
difusión y generación de cultura organizacional permitirá una mejor relación con el público interno.
4
CAPÍTULO I
LA COMUNICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES
Desde siempre la comunicación ha sido consustancial a nuestra especie y ha servido tanto para
nuestra supervivencia como perpetuación. La palabra comunicación proviene del latín
COMMUNIS que significa común. La comunicación pretende establecer algo “en común” con
alguien, compartir alguna información, alguna idea o actitud.
Sin comunicación no hay vida, ya que es la relación establecida del ser humano con su entorno.
Jeremiah O’Sullivan (1996) afirma que:
El concepto de “comunicación” en su sentido más amplio, se refiere al hecho fundamental de que
los seres vivientes se hallan en unión en el mundo y en relación entre ellos; de que pueden
transmitirse experiencias y de que son capaces de expresar un proceso personal exponiendo
situaciones interiores y dando a conocer a las otras criaturas sus circunstancias; o también animarlas
a un comportamiento específico. (O'Sullivan, 1996, pág. 11)
Los hombres primitivos a partir del lenguaje, comunicación animal, empiezan a formar una
capacidad de comunicación que dio como resultado un comportamiento comunicativo que permitió
el desarrollo del lenguaje. Al principio serían sonidos, ruidos que luego se convertirían en códigos
hasta la conformación del lenguaje. A su vez, extendió y diversificó los medios del lenguaje no
verbal para la transmisión de mensajes como: bailes, música, dibujos y otras expresiones.
Después de la palabra hablada se pasó a la palabra escrita plasmándola, primeramente, en tabillas
de arcilla, después pergaminos para más tarde inventar el papel y posteriormente libros. Lo que al
principio era una comunicación intrapersonal, pasó a constituirse en una comunicación
institucionalizada para transmitir normas básicas de relación y costumbres que garantizarán una
armoniosa convivencia.
Los seres humanos somos esencialmente sociales y la comunicación es un espacio necesario e
importante en una sociedad, donde es inevitable establecer interacciones con los demás y con el
entorno de manera que podamos desarrollarnos individual y socialmente.
5
1.1 La Comunicación social
Desde su nacimiento, incluso antes del mismo, el ser humano es comunicativo por antonomasia. El
ser humano busca comunicarse porque es fundamental tanto para su supervivencia como para
coexistir dentro de la sociedad. La comunicación social ha servido como instrumento de diálogo y
elemento facilitador para la participación apuntando siempre a desarrollo humano sostenible y
cultural.
La comunicación social es entendida como un conjunto de actos de comunicación que están
destinados a modificar las representaciones, comportamientos o a reforzar solidaridades, en una
palabra, está orientada a un cambio social. Entre sus principales objetivos está “informar sobre los
problemas sociales, con el fin de concientizarse, de devolver el poder a los individuo; transmitir
valores para reforzar los lazos de solidaridad; y modificar ideas o comportamientos de riesgo para
las personas o la colectividad”. (Ramón, 2014, pág. 17)
De ahí su importancia dentro de las instituciones u organizaciones dado que busca la integración de
todas las personas, inclusive de aquellos que posean alguna discapacidad ya que requieren de una
mayor atención en la comunicación de parte de quien no las tienen. Esta atención conlleva un
desarrollo de componentes complementarios en la comunicación, que sobrepasen los discursos
meramente retóricos y adapten elementos comunicativos, de esta manera, contribuyan de mejor
manera a la igualdad en la participación comunicativa.
1.2 Teorías de la comunicación aplicada a las organizaciones
A principios del siglo XX se empieza a desarrollar notablemente la comunicación organizacional y
la mayoría de las teorías de las organizaciones. Estas teorías se establecen con principios claros o
suposiciones implícitas acerca del rol de la comunicación dentro de las organizaciones y su
afectividad en el campo empresarial.
Existen muchos enfoques o teorías organizacionales que representa una “escuela de pensamiento”,
pero la mayoría pueden resumirse en cuatro principales: Escuela Clásica, Escuela Humanista,
Escuela de Sistemas y Escuela Contingencia. Las perspectivas teóricas de dichas escuelas surgieron
cronológicamente y de cierta manera afectaron y beneficiaron el estudio y la práctica de la
comunicación en las organizaciones.
6
Tabla 1. Teorías de la comunicación aplicada a las organizaciones.
SIGLO Teoría Dirección de la teoría
Finales del XIX e inicio del XX Clásica Estudio sistemático de las
organizaciones para establecer
principios universales en el
área de administración. Las
organizaciones son vistas
como sistemas cerrados con
transacciones meramente
comerciales. Semejanza de las
organizaciones con las
máquinas realizando una
deshumanización del trabajo.
Inicios del siglo XX
(1920/1930)
Humanística Respuesta a la teoría clásica
donde la relevancia recae en el
factor humano. Desarrollo de
las habilidades comunicativas
para conocer a las personas y
sus necesidades para promover
una participación activa
Mediados del siglo XX De sistemas Profundiza y amplía la
importancia de una
comunicación interna pero sin
descuidar la atención a la
información recibida del
entorno (social, económico,
político y cultura). Se
introducen los términos de
cultura, clima, sistemas y
subsistemas.
Siglo XX
(1960)
Contingencia Esta teoría permite la
identificación de las variables
ambientales y contextuales que
requieren la adaptación de las
estructuras y prácticas de
gestión. Relevancia del entorno
sobre la manera de actuar de la
organización. Permite la
integración de elementos de las
anteriores teorías dependiendo
del contexto.
La Teoría Clásica nace como respuesta a la industrialización masiva de los sistemas económicos
estadounidenses y europeos. A finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, las organizaciones
industriales buscaban los mejores métodos para llevar a cabo una adecuada coordinación de
actividades entre sus empleados y, con otras personas para poder culminar con éxito sus tareas,
7
dando como resultado uno de los logros más importantes de esta teoría, la cual fue la
sistematización de la actividad organizada. Este logro ayudó a determinar la forma en la que las
organizaciones deberían estar estructuradas y la manera más óptima de operar.
En las obras de Frederick W. Taylor, Henri Fayol y Max Weber las perspectivas de esta teoría se
encuentran representadas de manera notable. Taylor establece una serie de principios en los cuales
los administradores pueden encontrar métodos eficaces para que los obreros realicen de mejor
manera su trabajo teniendo en cuenta siempre de manera científica la psicología humana, la
especialización o función de las tareas y la motivación humana. Esta última era casi siempre una
recompensa de tipo material (salario) que el obrero, desde la empresa, era visto exclusivamente
desde la perspectiva económica.
Tanto los principios de administración como la teoría de la burocracia dotan a la comunicación, en
las organizaciones, de principios donde se favorece las estructuras piramidales con funciones
divididas con una comunicación cuidadosamente controlada que sigue una cadena de mando
jerárquica en la toma de las decisiones. La interacción con otros empleados por parte de las
autoridades debe ser de manera impersonal y formal. “El hecho de mantener esta “distancia
social” tendrá como resultado menos problemas interpersonales y menos conflictos entre los
trabajadores, lo cual, por consecuencia, dará lugar a una operación más eficiente de la
organización” (Collado & Dahnke, 2001, pág. 117).
Posteriormente, como una respuesta al enfoque clásico, la escuela humanística o de relaciones
humana mediante estudios realizados en la plata de Western Electric Company de Hawthorne
reconoce que la productividad de los obreros no solo dada en función de las condiciones físicas de
trabajo, la psicología de los trabajadores o incentivos económicos sino que también las relaciones
interpersonales entre obreros, las normas del grupo, la forma de liderazgo afecta de una u otra
forma la productividad.
Este fue el punto de partida para considerar necesaria la observación de las organizaciones como
colectividades sociales, compuestas por estructuras y relaciones formales e informales que pueden
ser afectadas por el grado de satisfacción del trabajo y la moral de los obreros.
McGregor (1960) manifiesta que los empleados son motivados por las oportunidades de satisfacer
sus necesidades de desarrollo personal y autorrealización y, para ello es oportuno abrir los canales
de comunicación entre trabajadores y la administración para poder establecer objetivos
compartidos, y un mayor compromiso con el trabajo y más altos niveles de rendimiento y
satisfacción. Chris Argyris (1957) argumentará que el empleado se ve frustrado al estar en una
8
organización formal, dado que ésta se opone al desarrollo personal, limitando sus capacidades,
fomentando pasividad y las nulas perspectivas de enriquecimiento personal.
Dado estos motivos, Rensis Likert (1961, 1967) para el estilo de administración participativo donde
exista mayor confianza entre el superior y el subordinado, una mayor intervención en la toma de
decisiones y un cambio en el antiguo modelo de comunicación descendiente, ahora ascendente y
horizontal. También adiciona la retroalimentación correcta y cuestionamientos abiertos de las
políticas y decisiones organizacionales dentro de los procesos comunicacionales, esto garantizará
una mayor eficiencia en relación con otras empresas.
Para mediados del siglo XX surge la teoría de los sistemas partiendo desde varias perspectivas de
las dos anteriores teorías pero de manera más flexible y heurística. Hasta el momento las
organizaciones se las consideraba un sistema cerrado que se contienen a sí mismas y operan de
manera racional y determinista con independencia de su medio ambiente.
Collado y Dahnke (2001) propondrán observar a las organizaciones como sistemas abiertos que
están en constante relación dinámica con el medio ambiente, por lo tanto, se considera un sistema
en transformación. En épocas de estabilidad, los factores externos no sean tan determinantes pero
en periodos cambiantes o de constante transformación dichos factores pueden afectar el desempeño
y resultados de cualquier empresa u organización.
La teoría de los sistemas “reconoce que las organizaciones se componen tanto de subsistemas
funcionales (énfasis clásico) como subsistemas sociales (énfasis humanista) y estos se encuentran
dinámicamente interrelacionados” (Collado & Dahnke, 2001). Además se considera el papel de la
información como una “entrada” (energía obtenida del medio ambiente) fundamental para el
sistema o cualquiera de sus partes, y en conjunto con la retroalimentación constante son aspectos
determinantes en el control, la homeostasis y, en última instancia, la evolución de la empresa u
organización.
Desde la perspectiva de los sistemas abiertos y de investigaciones aisladas donde se pretendía
verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, en 1960, se deriva una nueva
concepción de las empresas capaz de adecuarse a los cambios exteriores (medio ambiente) e
identificando variables dentro de su estructura, sistemas, subsistemas y funcionamiento, es decir,
una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas.
9
Fernández Collado explica que:
La teoría contingente da un paso muy importante a la influencia del medio ambiente o
contexto, que analógicamente podría considerarse como el “estimulo”; en cambio, la forma
en que la organización se estructura y funciona puede tomarse como la “respuesta”. En
otras palabras, de haber una estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera
en que la organización responde. (Fernández Collado, 1998, pág. 54)
Su éxito se encuentra en que la organización debe asemejar su estructura, políticas, demandas, etc.,
a la configuración de las variables situacionales, entre ellas, tecnología, cultura, medio ambiente,
entre otras. Las organizaciones deben ser congruentes entre su comunicación interna con las
demandas de las tareas, necesidades de sus miembros, tecnología o medio ambiente si desean ser
eficientes, para ello debe identificar cuáles son las formas más eficaces de organización para los
subsistemas organizacionales internos y externos.
En resumen, la evolución organizacional ha tenido un desarrollo en la teoría que de alguna forma
ha afecta el estudio y la práctica de la comunicación en la organización. Desde sus inicios con un
panorama funcional estático de las organizaciones que nos ofrece el enfoque clásico para después
demostrar un creciente interés en las psicologías colectivas de las organizaciones, clima laboral y la
cohesión dentro de la empresa a través del enfoque humanístico.
Mientras que las teorías de sistemas y contingencia pretende desorganizar la comunicación dentro
de las estructuras organizativas integrando como nuevo componente el medio ambiente o entorno.
La relación con ella juega un papel determinante a la hora de su supervivencia y la adaptación que
deberá tener la empresa para tener un equilibrio y mejor desarrollo.
Todas las teorías apuntan a trabajar de manera eficiente para obtener mejores resultados y
cumplimiento de objetivos pero para entender de mejor manera a SOLCA Núcleo de Quito se
trabajó desde una perspectiva contingencia, dado que, se concibe a la institución como un sistema
compuesto de subsistemas en donde se encuentran involucrados factores internos, externos y
contexto. Hay que tomar en cuenta que no existe una única forma de organizar o administrar que
sea aplicable a todas las empresas, dado que cada una de ellas es diferente y además dependerá del
medio ambiente, las situaciones y condiciones.
La identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el
ambiente y la tecnología, representará las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones. De su reestructuración o adaptación a estas variables dependerá el desarrollo de sus
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actividades y el logro de los objetivos. Es por esto precisamente que las organizaciones, dentro de
su gestión, se han dado cuenta del valor de la comunicación organizacional como un recurso
estratégico en la toma de decisiones, solución de conflictos, coordinación de actividades y la
valoración de acciones tanto colectivas como individuales.
1.3 Comunicación organizacional
El ser humano está en constante interrelación con un sinfín de organizaciones dentro de su día a
día, ya sea, integrándola (siendo participe de una de ellas) o acudiendo a una, por ello, la
importancia de desarrollar una comunicación adecuada que permita un sistema compartido de
símbolos comunes entre las personas que participan o se relacionan con ellas. Al igual de que se
habló de que la comunicación es consustancial con el ser humano, lo es también para la
organización. No se concibe la idea de una organización sin comunicación.
Para Fernández Collado presentará tres acepciones de la definición de comunicación
organizacional. La primera será: “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organización, y entre ésta y su medio” (Fernández Collado, 1998, pág. 30).
Estos mensajes utilizaran diferentes medios o soportes y estarán dirigidos a varios niveles (publico
interno, publico externo). La segunda acepción consiste en “presentar a la comunicación
organizacional como una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en que se da
el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y entre las organizaciones y su
medio” (Fernández Collado, 1998, pág. 30).
La ultima acepción entiende a esta comunicación como “un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio” (Fernández Collado, 1998, pág. 31), teniendo en
cuenta que dichas técnicas y actividades deben nacer idealmente de una investigación previa en
base a problemas existentes, necesidades y áreas de oportunidad dentro y fuera de la organización.
Una vez definidas las bases epistemológicas de la comunicación organizacional, es necesario
descubrir sus dimensiones de proyección: la comunicación organizacional no se produce, como ya
hemos dicho, sólo a lo interno de la entidad, sino también con el entorno, por tanto, puede hablarse
de comunicación interna (aquella que se efectúa entre los miembros de una colectividad laboral) y
comunicación externa (la que tiene lugar desde la organización hacia su medio exterior y
viceversa), así como también de sus dimensiones.
11
1.3.1 Ámbitos de la comunicación organizacional
Para Acosta (2009) existen tres ámbitos de la comunicación dentro de la empresa, sin olvidar que
estos ámbitos son interdependientes que se envuelven y se interconectan al suponerse una con otra.
Gráfico 1. Las tres esferas de la comunicación
Autor: Joan Costa. El Dircom Hoy
La comunicación institucional: Ocupa una posición jerárquica por que incluye el “estado
mayor” por ser los primeros niveles de la empresa gestionada como institución y
comprende desde la Presidencia o el máximo ejecutivo y el Consejo de Administración
hasta los Vicepresidentes y Directores Generales, sin olvidar a los empleados de la empresa
pero representados como un conjunto. Todos ellos comprenden la estructura que proyecta
vida, desarrollo y fututo de la organización.
Los stakeholders o públicos de interés recíproco (económico y político), los accionistas, la
Bolsa de valores, administraciones públicas, negocios internacionales, grandes clientes,
medios de comunicación, líderes de opinión, entre otros conforman parte del público
interno de esta esfera.
La comunicación organizacional: En esta esfera se encuentra el ámbito organizacional
interno que se encuentra representado por la Dirección de Recursos Humanos (Talento
Humano). A diferencia de la esfera anterior, la cual era jerárquica, aquí la organización se
encuentra basada en un “sistema de intereses”. Dado que esta esfera abarca todos los
componentes que integran la empresa, sin excepción alguna, ya que todos comparten una
misma cultura, misión, mismos valores, normas e informaciones. Entre ellos y la empresa
12
existen motivaciones e intereses recíprocos que rigen las relaciones como: la retribución,
seguridad, ascensos, información, realización personal pero también la información y las
relaciones interpersonales, el respeto y la equidad.
Esta esfera incluye los stakeholders internos que se encuentran vinculados a la empresa por
relaciones interpersonales de ámbito laboral, técnico o social y los contenidos de las
comunicaciones internas se refieren a estos aspectos, aunque en el trasfondo siempre sea la
implantación constante de la cultura organizacional.
La comunicación mercadológica: compuesta por áreas de publicidad y promoción
comercial que operan directamente en el campo social, independiente de la misión y visión
empresariales, debido a que, su campo de actuación, publico, motivaciones y medios de
comunicación son diferentes al de las otras dos esferas, puesto que el mercado tienes sus
propias leyes y límites. Su interés son los méritos visibles sin dejar de lado los valores
intangibles empresariales porque su mejorar, promoción y fortalecimiento son gran parte
del éxito empresarial en cualquier mercado de participación.
A manera de conclusión, este modelo reúne a los públicos internos y externos con quienes hay que
gestionar relaciones y acciones de comunicación, teniendo en cuenta las motivaciones e intereses,
la cultura base y su disponibilidad, en términos de interés, de cada uno de las esferas. Las tres
esferas encierran la totalidad de la empresa como un todo para mantener un excelente flujo de
información, hechos y mensajes entre la empresa al entorno y el entorno, así como también, de las
empresas con sus públicos internos en favor de mantener la identidad, imagen y la cultura de la
organización.
1.4 Identidad, imagen y cultura organizacional
1.4.1 Identidad
Joan Costa define a la identidad como: “el ADN de la empresa donde están inscritas las claves de
su singularidad, su capacidad, la aptitud adaptativa que asegura su auto equilibrio y el potencial
de su desarrollo futuro” (Costa, 2009, p.64). De aquí la identidad puede comprenderse como la
personalidad profunda que cada organización, empresa o institución tiene y es exclusiva e
inimitable, ya que cada una posee un propio estilo para concebir y conducir su desarrollo, así como
su capacidad para adaptarse y reaccionar ante las posibilidades o amenazas del su entorno.
13
Para Capriotti (2007) La identidad es “un conjunto de características, valores y creencias con los
que la empresa se diferencia de otra” haciendo hincapié a los aspectos culturales y filosóficos de la
organización. Por lo tanto, la identidad engloba todos aquellos aspectos que conforman la realidad
objetiva de la empresa. Al igual que la personalidad humana, los entornos, cultura, formación
integral, sentido de la responsabilidad, humanidad, forma de relacionarse, entre otros aspectos
dotan de un perfil único y una realidad objetiva a la empresa.
Etimológicamente, la palabra “identidad” viene de ídem, que significa “idéntico a sí mismo” y
dentro de una organización, institución o empresa se define por medio de cuatro parámetros:
“quién es (o qué es la empresa), qué hace (o para qué sirve lo que hace), cómo lo hace (estilo,
conducta y cómo lo comunica (relaciones, información)” (Costa, 2009, pág. 125). En una sola
palabra la identidad para una empresa es todo lo que hace y dice ante la sociedad y eso la identifica
del resto de empresas.
Joan Acosta (2009) vislumbra los siguientes elementos para determinar la identidad de una
organización.
Identidad Verbal: El nombre
Identidad Simbólica. El logo símbolo
Identidad Cromática: Los colores que lo representan
Identidad Cultural: Los valores que transmite
Para complementar estos elementos, Capriotti (2007) propone establecer el perfil de identidad de la
organización desde una combinación adecuada de tres atributos. Los cuáles serán:
Los rasgos de personalidad: Conceptos relativos a las características genéticas y de
comportamiento que definen el carácter de la organización o marca (joven, dinámica,
divertida, etc.).
Los valores institucionales: Conceptos básicos o finalistas que la marca asume como
institución, en relación con su entorno social, cultural, económico, etc., con intención de
generar credibilidad y confianza (ética corporativa, responsabilidad social, cuidado del
medio ambiente, etc.).
Los atributos competitivos: Conceptos instrumentales, orientados a fortalecer las
capacidades competitivas de la marca con la intención de ganar clientes/usuarios y lograr
su fidelidad (calidad, variedad, servicio al cliente, tecnología, etc.). (Capriotti, 2007, pág.
48)
14
Jordi Ventura i Boleda en el libro Dirección de Comunicación empresarial e institucional (2001)
hace hincapié en que:
La identidad es la expresión de todas las realidades que componen la organización, ésta
sólo puede tener una única identidad (las personas sólo tenemos una personalidad si
exceptuamos los casos patológicos). Ésta es una de las características esenciales de la
identidad. A veces, incluso en la actualidad, se confunde con la imagen, ya que se afirma
que una empresa puede tener más de una identidad; cuando en realidad esto sólo ocurre con
la imagen. (Boleda I, 2001, pág. 175)
La empresa puede proyectar más de una imagen pero la identidad siempre tiene que incidir en los
aspectos de la globalidad y realidad de ésta. Debiendo incluir “el historial de la organización, sus
creencias y filosofías, el tipo de tecnología que utiliza, sus propietarios, las personas que en ella
trabajan, la personalidad de los dirigentes, sus valores éticos y culturales y sus estrategias.”
(Boleda I, 2001, pág. 177)
1.4.2 Imagen
La imagen por sí misma es una representación visual o mental que percibe una persona de un
objeto pero aplicándola dentro del ámbito corporativo es una estructura mental cognitiva que parte
de los mecanismos o estímulos que son recibidos por los públicos a través de los hechos, mensajes
o acciones, tanto a nivel factual como simbólico, que logran una identificación de la empresa como
un sujeto social y diferenciación de la misma con otras.
La empresa es principal creadora de un “lugar de encuentro de los hechos objetivos que la empresa
realiza y las interpretaciones subjetivas que el público hace de ellos” (Costa, 2009, pág. 57). Las
acciones proactivas de la empresa se transforma en la respuesta reactiva del público, en otras
palabras, las acciones emprendidas por la empresa son filtradas subjetivamente por los públicos
acordes a su interpretación, percepción y experiencia. Lo que los públicos creen que la empresa es,
sobrevienen o corresponde con la identidad percibida.
15
Gráfico 2. La identidad deviene imagen
Empresa Sociedad
Propiedades objetivas de los: Propiedades subjetivas de las:
hechos percepciones
mensajes Interfaz aspiraciones
bienes experiencias
actos juicios de valor
=identidad =imagen
Autor: Joan Acosta
La identidad se construye a través del reconocimiento, expresado en la evocación que el público
tenga de la marca, el juicio de valor, dado por el impacto que tiene la marca sobre el producto o las
recomendaciones o experiencias obtenidas, y el juicio emocional, que tiene relación con los
sentimientos o el valor que se le da a la marca. Mientras la imagen institucional sería una estructura
mental cognitiva que se forman por medio de “sucesivas experiencias, directas o indirectas de las
personas con la organización” (Capriotti, 2007, pág. 55). Por lo tanto, la imagen es un concepto
ideal que el cliente o usuarios se forja al entrar en contrato con la organización o empresa y que
toma como punto de referencia para interactuar con la misma.
Aguilera y Camacho (2008) citando a Thomas Garbett nos aclaran que hay seis factores que
controlan la imagen de la organización. La primera está dada por la realidad de la organización
misma que comprende desde la estructura de la empresa hasta por producción y avances
tecnológicos que tenga la misma. Segundo, la medida en que la organización y sus actividades
hagan noticia, la reputación y el hacer de la empresa afecta la manera de percepción de los clientes
o usuarios. Tercero, diversidad de la compañía, mientras más diversas sean las actividades de la
compañía, más diversos serán los mensajes que emitan. Cuarto, esfuerzo en comunicaciones, las
empresas tienen que trabajar e invertir en diversas maneras de comunicación para llegar al cliente.
Quinto, el tiempo como proceso de edificación de una imagen, el forjar una buena imagen requiere
de tiempo. Por último, desvanecimiento de la memoria, la empresa debe esforzarse para mantenerse
en la mente de los clientes sin posibilidades de olvido, para ello es necesario tener una estrategia de
comunicación para lograr recordación.
A continuación, se menciona algunas de las razones del cuidado de la imagen de la organización,
según (Costa Joan, 2012, p.48)
Destacar la verdadera identidad de la organización.
16
Transmitir notoriedad y prestigio.
Reflejar la auténtica importancia y dimensión de la organización.
Conseguir una opinión pública favorable.
Organizar el futuro de la organización.
1.4.3 Cultura organizacional
Para Costa (2009) la cultura se traduce a la transformación activa y viviente de la identidad en la
forma conductual que tendrá la empresa. Si bien en la identidad se expresaba lo que era la empresa
en este punto se especificará el qué hace la empresa y el cómo lo hace, es decir el objeto de la
actividad productiva y el estilo propio y diferencial de su producción.
La cultura organizacional juega un papel muy importante dentro de la dinámica de toma de
decisiones y acciones dentro de la empresa, dado que “es la manera en que actúan los integrantes
de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores” (Ritter,
2008), y esto crea un marco de referencia que permite tener una concepción, en lo posible,
homogénea y un patrón similar de comportamiento en específicas situaciones. En otras palabras, la
cultura se traduce a los valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas
y practicadas por cada miembro que compone la organización.
Robbins (1996) define el concepto de cultura organizacional como la percepción común que
comparten los miembros de la organización como un sistema de significado compartido.
Señala que las organizaciones poseen una cultura dominante que expresa los valores centrales
que comparten la mayoría de sus miembros y numerosos conjuntos de subculturas, las cuales
tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan sus miembros.
La cultura presenta y desempeña dentro de una organización una serie de ventajas que conllevan a
un sentido de identidad para los miembros, facilita la generación del compromiso con algo más
que el interés personal del individuo, mejora la estabilidad del sistema social y ayuda a mantener
unida a la organización.
Dentro de las principales funciones de la cultura organizacional tenemos:
1) La Identificación: permite que la organización adquiera un perfil de personalidad propia. La
cultura organizacional es diferente en cada empresa ya que nace de la identidad fundadora por lo
17
que es imposible que otras empresas puedan copiar o imitar, además de permite un reconocimiento
sobre otras empresas y la identificación para los propios miembros (autoconciencia).
2) La integración: La cultura asegura los entendimientos básicos comunes y concesos entre todos
los miembros que integran la organización. Responde el ¿Qué nos une? y ¿Cómo nos entendemos
mutuamente?
3) La coordinación: Permite delegar a los empleados mayor libertad de acción y decisiones, ya
que ellos alinean su comportamiento a los valores y objetivos de la organización. Responde al ¿Qué
y cómo debo hacerlo?
4) Motivación: Internamente, a través de la cultura, se da sentido al trabajo y se legitima el
proceder hacia afuera porque los empleados comparten la noción de lo que está bien o no y de qué
actitudes llevarán a la organización al éxito o al fracaso.
Gráfico 3. Funciones de la cultura
Autoría propia
De acuerdo a la orientación al control formal (de lo estable a lo flexible) y su foco de atención (de
lo interno a lo externo) se puede clasificar y generalizar a la cultura en cuatro tipos: Cultura
burocrática, de clan, emprendedora y de mercado.
Tabla 2. Tipos de cultura
Autoría propia Cultura Burocrática Cultura de Clan Cultura Emprendedora Cultura de Mercado
Valora:
Lo formal
Reglas
Privilegia:
Tradición
Ritos
Caracterizada:
Alto dinamismo
Creatividad
Busca:
Logro de metas
Crecimiento de
Éxito de la organización
Identificación
(personalidad)
Integración
¿Qué nos une? ¿Cómo nos
entendemos mutuamente?
Coordinación
¿Qué y cómo debo hacerlo?
Motivación
¿Qué esta bien?
¿Qué esta mal?
18
Normas
Procedimientos
Operación
estandarizada
Esquemas
jerárquicos
Tareas
Autoridades
Responsabilida
des claramente
definidas
Manuales
Lealtad
Compromiso
personal
Amplia
sociabilización
Trabajo en equipo
Autodeterminación
Influencia social
Seguridad
Participación
Toma de decisiones
por consenso
Aceptación de
grandes riesgos
Compromiso con
experimentación
Innovación
Vanguardia
Reacciona rápido
al cambio
Impulsa el cambio
Iniciativa
personal
Flexibilidad
Libertad
ventas
Rentabilidad
Penetración de
mercado
Propicia.
Intensa
competencia
Orientación hacia
las utilidades
Mayores niveles
de desempeño y
retribución (no
seguridad, no
lealtad)
Conforme avanza el siglo XXI, la realidad va cambiando de manera más acelerada debido a las
tendencias económicas, demográficas y adelantos tecnológicos. Lo más importante para una
organización es crear una cultura que ayude y facilite la adaptación al entorno que se encuentra en
constante cambio, esto a su vez, contribuirá a que los empleados comprendan y clarifiquen la
visión y mejoren los modelos mentales compartidos, creando organizaciones que desarrollen
ventajas competitivas y garanticen su supervivencia.
La comunicación interna está considerada como una herramienta dentro de la gestión de la
organización o institución y debe estar orientada en función de una cultura o identidad. Por lo tanto,
sus objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratégico de la Compañía y su desarrollo debe
estar a la par del resto de políticas estratégicas de la organización, dado que, al hacerlo se consigue
un clima de implicación e integración de todos los involucrados e incrementa la motivación y la
productividad. Con esto se alcanzar una máxima optimización de los recursos de las
organizaciones y una mayor eficacia en cuanto a realización de proyectos.
1.5 Comunicación interna
A partir de los años 80, la comunicación interna empieza a implantarse como una función con
identidad propia con el objetivo de crear relaciones eficientes entre los distintos grupos y equipos
de la empresa para una mejor generación de valor dentro de la cadena de valor de la empresa.
Las relaciones que se conforman dentro de la institución se establece gracias a la comunicación,
específicamente, la comunicación interna ya que “promueven la participación, la integración y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de la
funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales” (Ritter, 2008, pág. 8).
19
Por este motivo, la comunicación interna concierne a todos aquellos que conforman la organización
o institución desde la dirección general, pasando por los directivos hasta el último colaborador de la
organización.
Tabla 3. Actores de la comunicación interna
Actores de la comunicación interna de la empresa
Empleados
Directivos
Técnicos
Mandos intermedios
Trabajadores de cuello blanco
Trabajadores de cuello azul
Propietarios
Representantes de los trabajadores
Sindicatos
Comités de empresa
Autor: Francisca Morales Serrano
Ningún programa de comunicación externa puede prosperar de manera permanente si los
empleados que son el primer público de la empresa no comparten o entiende primeramente la
identidad y labor de la empresa. Si las personas que están bajo el mismo techo no poseen lealtad ni
confianza en la empresa, no podemos esperar que nuestro público externo la tenga.
Ritter (2008) especifica que la comunicación organizacional o interna es el eslabón de enlace vital
en la cadena de eventos que es el proceso de gestión, el factor individual más significativo que hará
viable, exitosa, efectiva y perdurable a una organización, ya que entre sus funciones principales
está no perder la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución y la realidad
del entorno.
1.5.1 Funciones de la comunicación interna
Aguilera (2008) atribuye a la comunicación 3 funciones específicas las cuales son:
20
Gráfico 4. Funciones de la comunicación interna
Autor: Jorge Aguilera
La comunicación dentro de la empresa ayudará para que los colaboradores conozcan y
comprendan las razones de las órdenes recibidas y a su vez tomen participación en la toma de
decisiones de la empresa. La retroalimentación contribuirá a que los altos directivos conozcan si los
empleados se identifican con los objetivos trazados por la organización y si se siente indispensables
o parte de la misma.
Aguilera y Camacho (2008), nos hablan de otras tres funciones, que de alguna manera,
complementan o conllevan las tres funciones anteriores.
Gráfico 5. Funciones de la comunicación interna
Autor: Jorge Aguilera y Natalia Camacho
Permite la retroalimentación
Brinda información sobre
la gestión
Brinda información del
contexto
Función de producción
Función de innovación
Función de mantenimiento
21
La función de producción conlleva una mejora en los aspectos de producción y eficiencia de la
empresa, de manera que se mejore la calidad del servicio al informar a los empleados cómo realizar
su trabaja, actividades como capacitación, orientación, establecimientos de objetivos, entre otras.
La función de innovación ocurre tanto a nivel de organización con en la organización que permiten
hacer una innovación obtenida como resultado de una decisión organizacional. Es vital ya que le
permite adaptarse tanto a los cambios externos como internos para que la organización se permita
seguir funcionando o crecer.
La función de mantenimiento se ocupa de las relaciones interpersonales con otros miembros de la
organización y al mantenimiento de las propias funciones de producción e innovación. Esta función
está dedicada a la socialización ya que se ocupa de la información y confirma la relación de la
persona con el ambiente físico y humano. Compensa y motiva al personal para integrar metas
individuales y objetivos organizacionales.
1.5.2 Tipos de comunicación interna
1.5.2.1 Comunicación formal
Esta comunicación se desarrolla en referencia de una estructura formal, es decir, en términos de
relaciones que han sido pautadas por la empresa en un marco de interacciones dadas de acuerdo a
los roles dentro de la empresa.
Los canales formales son medios institucionalizados constituidos por un conjunto de vías
establecidas que conllevan toda la información relativa al trabajo entre los diversos empleados de la
empresa y tiene como objetivo lograr una eficiente coordinación de las actividades distribuidas en
la estructura de la institución.
La organización funcional: Se basa en la necesidad de analizar por separado cada una de
las diferentes tareas o funciones que se realiza para conseguir un óptimo y global
funcionamiento
La organización jerárquica: Basada en las líneas de autoridad de la empresa desde la alta
dirección hasta el último colaborador dentro de la empresa.
Entre los canales más usuales tenemos: los memorandos, el correo electrónico, las carteleras, los
manuales y reglamentos, la revista interna o el Intranet.
22
1.5.2.2 Comunicación informal
Las comunicaciones informales constituyen las interacciones espontaneas entre los empleados en
base a sus preferencias o aversiones independientemente del cargo. Es decir, se las realiza dentro
de una estructura informal que es generada por percepciones y motivaciones individuales y puede o
no tener relación con las actividades de la institución.
Los canales en este tipo de comunicación no están institucionalizados y son, por lo general, de
persona a persona. El canal está dado por el lugar físico, el entorno y clima en que tiene lugar la
comunicación y puede ir desde una ronda de mesa en la cafetería de la empresa hasta la cena en
casa del presidente de la misma. También puede usar canales de la comunicación formal pero la
diferencia residirá en la estética del discurso.
Tabla 4. Canales y comunicación formal e informal
Formal Informal
Canal Correo Electrónico
Memorando
Comunicado
Reunión
Revistas y boletines
Entrevista con el jefe
Cartelera
Intranet
Correo Electrónico
Sobremesa del
almuerzo laboral
Cena en casa del jefe
Reunión after-office
Partido de golf
Vía pública
Comunicación Norma de trabajo
Información de prensa
Orden superior
Entrevista de
evaluación
Informe de resultados
Charla con el colega
Mensaje por correo
electrónico
Off de record al
periodista
Comentario telefónico
Rumor
Autor: Michael Ritter
1.5.2.3 Comunicación descendente
Permite transmitir órdenes y directrices a los empleados, su principal objetivo en este sentido es dar
instrucciones claras y especificas del trabajo que se debe realizar. “De esta manera la
23
comunicación descendente debe ser veraz, sensata, clara y siempre deben contener información
necesaria e interesante para los públicos a los que se dirige” (Enrique & Morales, 2008, pág. 46).
Medios de la comunicación descendente (Enrique-Morales 2008)
Publicaciones periódicas de distribución general.
Noticias o flashes informativos breves (a través de soportes de pared o medios de
información; rápidos en la transmisión y de fácil lectura y comprensión).
Hojas informativas para mandos.
Tablones de anuncios.
La guía práctica de la empresa.
Folletos y campañas publicitarias en el interior de la organización.
Carteles.
Los objetos promocionales.
El video.
Canales de audio
1.5.2.4 Comunicación ascendente
Es aquella que hace posible que los empleados se comuniquen con sus superiores reportando las
novedades, problemas e informando el avance de sus tareas asignadas. La comunicación de este
tipo sirve principalmente para una retroalimentación para poder conocer opiniones y necesidades lo
que facilita la toma de decisiones con criterios más objetivos.
Medios de la comunicación ascendente (Enrique-Morales 2008)
Reuniones periódicas.
Entrevistas personalizadas.
Jornadas de despachos abiertos.
Círculos de calidad.
Las notas de obligada respuesta.
Teléfonos de servicios.
Encuestas.
Sistemas de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.)
24
1.5.2.5 Comunicación horizontal o transversal
Se desarrolla entre personas, departamentos, áreas del mismo nivel jerárquico y tiene como
primordial objetivo potenciar la integración y el trabajo multidisciplinar e interdepartamental,
mejorando la coordinación de equipos. Es una comunicación mucho más abierta, efectiva y
bastante frecuente ya que no existe la presencia de la autoridad.
Medios de la comunicación horizontal (Enrique-Morales 2008)
Reuniones de trabajo entre departamentos.
Encuentros y eventos que permitan el diálogo y el contraste de opiniones.
Elaboración de informes.
Comunicados varios (cartas internas, notas recordatorias, etc.)
Definitivamente, las organizaciones en general, ya sean ONG’S, empresas, clubes, instituciones
gubernamentales o no gubernamentales deben tener en claro que son básicamente personas y no
simples casilleros dentro de un organigrama, ni números o archivos en una base de datos, por eso
no hay forma de que una organización no funcione sin comunicación. La comunicación interna
debe agilizar los procesos de intercambio donde se asignan y delegan funciones pero, a su vez,
establecer compromisos y encontrar el sentido a ser parte de la organización.
La organización debe entender a la comunicación como un espacio de encuentro con amplia gama
de posibilidades de interacción en el ámbito social para lograr un entendimiento, coordinación y
cooperación que posibilite el crecimiento y desarrollo de la misma.
1.6 Medios de comunicación interna
La empresa y el departamento de comunicación pueden hacer uso de una enorme cantidad de
medios de comunicación para difundir sus mensajes a su público. La selección del medio o medios
de comunicación a emplear serán sobre la base de los efectos que se requiera obtener del público
interno y del tipo de mensajes que se quiera transmitir, teniendo en cuenta también los recursos con
los que se cuente. Esta selección se plasma en lo que se conoce como estrategia de medios donde se
delimitan los medios a utilizar y se especifican cuál o cuáles serán los principales y los que
complementarán o de desempeñar la función de apoyo.
Entre las principales tenemos:
25
Teléfono: Medios de comunicación indispensable en toda empresa y se lo emplea para
transmitir todo tipo de mensajes de manera personal. Una de las ventajas es la
retroalimentación inmediata.
Manuales: Contiene información básica de la empresa y varían según la función a la que
se lo oriente. Puede contener la historia de la empresa, sus normas internas, su misión y
valores, las políticas, el organigrama, reglamentos de seguridad o procedimientos
específicos.
Publicación institucional o "newsletter": Constituyen un medio impreso o digital a
manera de revista, periódico, volantes, boletín o folleto interno con el objetivo de informar
a los empleados o grupos específicos. Son elaborados con fines específicos e incluyen
información de interés general o de interés paro los públicos específicos a los que están
dirigidos, datos de la operatividad de la empresa como de los mismos empleados, Toda
clase de publicaciones que la empresa le interese divulgar, a su vez, puede contener
testimonios, artículos e incluso fechas de cumpleaños.
Cartelera, tableros informativos, cartelones: Medios de comunicación que consisten en
la colocación de información en lugares concurridos por los empleados, con fácil acceso
visual. Usualmente son utilizados para transmisión de mensajes breves o complementarios
a lo que se transmitieron por otros medios. Requiere de una actualización periódica y
puede incluir informaciones legales o sociales, resultados de la empresa, nuevas políticas o
intercambios entre el personal.
Circulares y cartas: Son de corto alcance y están dirigidas a una persona en particular, a
un grupo o a la empresa en general. Da a conocer información, órdenes, sugerencias o
convocatorias. Actualmente los medios para hacerla conocer son variados y van desde el
medio impreso hasta correo electrónico, intranet, blogs o redes sociales.
Reuniones o eventos: Este medio permiten la interacción de un grupo de personas o
equipos de trabajo o entre las distintas áreas de la empresa. Pueden usarse para informar,
capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones. Es óptima cuando se quiere obtener
efectos en el nivel de actitudes, conductas y consensos y se puede obtener una inmediata y
amplia retroalimentación.
Buzón de sugerencias: El papel que desempeña es el de conocer las opiniones y
propuestas de los empleados en diversos aspectos como normas, organización, condiciones
26
de trabajo, tareas, relaciones laborales, entre otros. Si se la maneja de manera adecuado
llega a ser una importante fuente de información.
Discursos, conferencias o charlas: Es una alternativa de comunicación donde se busca
principalmente informar. Dirigido a un auditorio relativamente pequeño y homogéneo para
dar a conocer un mensaje concreto.
Entrevistas: Es una interacción personal entre dos personas que tiene como fin obtener
información específica. Retroalimentación inmediata.
Videoconferencia: Es una herramienta muy utilizada para hacer posible reuniones,
conferencias o explicaciones en cualquier momento, sin desplazamientos ni causar
interrupciones importantes en la trabajo de cada uno de los asistentes, de esta manera, se
ahorra tiempo y dinero.
Intranet: Es una red de ordenadores privados que utiliza tecnología de internet para
compartir dentro de una organización parte de sus sistemas de información y sistemas
operacionales. Su ventaja es ser medio rápido e instantáneo y solo requiere la inversión en
infraestructura.
Con la era digital se desarrollaron nuevas maneras de comunicarse ayudados por la tecnología, de
manera que se pudiera presentar a la información de manera más atractiva y adecuadas para
situaciones específicas. Para lograr este objetivo se combinaron varios soportes o medios como: la
imagen, el diseño, el texto, la voz, música animación, o video dentro de un mismo entorno. A esto,
se le llamo multimedia.
1.7 Elementos multimedia
En el libro Sistemas Multimedia: Análisis, diseño y evaluación (2009) se manifiesta que este nuevo
tipo de sistema ayudó:
Manteniendo la atención del usuario y contribuyendo de manera significativamente a
facilitar y mejorar procesos de Enseñanza/Aprendizaje (E/A). Además, permite al usuario
controlar cómo y cuándo ha de obtener acceso a esa información. En la multimedia se
controlan las diversas aportaciones de cada medio con un solo fin: la transmisión de un
concepto al usuario. (Aedo, y otros, 2009, pág. 13)
La intención es mejorar la experiencia del usuario y que exista cierto grado de interactividad entre
usuarios y entorno. Aunque en un principio esta interactividad era muy limitada, hoy en día, los
27
niveles de interactividad de esos medios se han incrementado gracias a las innovaciones y avances
en cuanto a la colaboración y personalización de los distintos elementos y formas de contenido.
Gráfico 6. Tipos de información multimedia
Autoría Propia
Wolfgang Schnotz (Schnotz, 2002, pág. 45) especifica que existen diferentes niveles del concepto
de multimedia los cuales son:
Primero, podemos considerar un nivel técnico, que se refiere a los aparatos técnicos; dichos
aparatos pueden ser considerados como portadores de signos. En segundo lugar podemos
distinguir un nivel semiótico, que se refiere a las formas de representación (textos,
imágenes, y gráficos), puede ser considerado como clases de signos. Y en tercer lugar, un
nivel sensorial, que se refiere a la modalidad sensorial de la recepción de los signos.
La adecuada configuración y utilización de estos niveles han posibilitado el desarrollo de diversas
áreas como: educativa, publicitaria, comercial e informativa. En el caso de multimedia, dentro del
nivel educativo, estas tecnologías se centran en un aprendizaje activo a través de la interacción del
mismo con los objetos de aprendizaje. En el área tanto publicitaria, comercial como informativa
Texto
- Sin formatear
- Formateado
- Lineal e hipertexto
Imágenes
- BMP: Mapa de bits.
- JPEG: Joint Photographics Expert Groups.
- GIF: Graphics Interchange Format.
- PNG: Portable Network Graphics.
- CDR: Corel Draw.
- PSD: Photo Shop.
- TIFF: Tagged Image File Format.
Video
- AVI: Audio Video Interleave.
- MPEG: Moving Picture Experts Group.
- MOV: Video Quick Time.
- FLV: Video Flash.
- WMV: Windows Media Video.
- ASF: Advanced Streaming Format.
- VOV: Video DVD.
Sonido
- WAV: Archivo de onda.
- MIDI: Musical Instrument Digital Interface.
- MP3
- MPEG-1: Audio Player 3.
- WMA: Windows Media Audio.
- KAR: Karaoke.
- RA/RAM/RM: Real Audio Networks.
Animación
- GIG GIF animados.
- SWF: Archivo Flash.
- DCR: Archivo Shockware.
- PPT/PPS: PowerPoin
Gráficos
- Bidimensionales: rasterizados (PNG, GIF, JPEG, etc.) y vectoriales (SVG, SWF, etc.).
- Tridimensionales (VRML, 3DS, MAX, W3D, etc.).
28
proporcionan un acceso flexible a un espacio de información lineal y no lineal, que a su vez
facilitan una mejor comprensión y evaluación de la información, además de un mejor
procesamiento semántico.
Hay dos categorías de multimedia:
Gráfico 7. Categorías multimedia
Autoría Propia
Sea lineal o no lineal el contenido que se presente hay que tomar muy en cuenta que no solo se trata
de una superposición o de sumar todos los elementos multimedia que se desee sino de un “proceso
en el que se crea un producto audiovisual donde se hallan las potencialidades expresivas y
artísticas de varios lenguajes” (Aedo, y otros, 2009). Hay que definir con exactitud la imagen
icónica y sonora para que el mensaje seas fácilmente captado y entendido.
1.8 Multimedia en las empresas
Actualmente, los elementos multimedia son bien acogidos y muy utilizados tanto en
establecimientos educativos como en empresas de toda índole. Dentro de las empresas las áreas de
aplicación de estos elementos se encuentran en recursos humanos, producción, capacitación,
servicio al cliente, mercadeo, administrativa y gerencial, entre otras.
Muchos de los elementos multimedia se configuran en diferentes soportes y medios para ayudar a
facilitar procesos y aprendizajes. Según The Financial Times (1997) la cadena de Burger King,
Chrysler, Sears y McDonnell Douglas utilizan un soporte llamado CD-I (CD diseñado
especialmente como medio de información interactiva o multimedia) para formación y capacitación
de su personal.
Existen otras compañías que el proceso de inducción empieza mucho más antes de que el
colaborador formalmente pise la empresa y se lo hace a través del envío de un kit de inducción o
Lineal: El contenido línealavanza sin que el usuariotenga control sobre lanavegación.
No lineal: Este contenido ofrece al usuario la
interactividad necesaria para controlar el proceso
de la presentación.
29
bienvenida para que el nuevo empleado conozca a la compañía, de esta manera se da a conocer
filosofía institucional, normas e información básica.
Las plataformas o programas como blended Learning o de e-Learning interactivos, que cuentan con
recursos educativos multimedia, se han conjugado con el intranet de las empresas para brindar a sus
usuarios o públicos una innovación en los procesos de capacitación y aprendizaje. Así como el uso
de los teléfonos móviles y aplicaciones para procesos de inducción y comunicación.
Cada día se siguen sumando muchas más herramientas, programas, soporte y aplicaciones que
busca mejorar la gestión del conocimiento y solucionar de una forma innovadora problemas.
Optimizando de manera adecuado estos recursos se podrá tener una captación, democratización y
retención del talento humano; rapidez en la comunicación interna; optimización de recursos y;
mejoran la interrelación de los empleados. Para ello la empresa o institución se debe plantear como
estrategia de comunicación el uso de estas herramientas.
A continuación, algunas de las herramientas y soportes utilizados por las instituciones para
procesos de inducción capacitación y comunicación interna.
Intranet: Es una red de comunicación que permite disponibilidad instantánea de
información y compartir información entre todos los empleados de una institución o
empresa.
Base de datos multimedia compartidos: Es un entorno estático donde se presentan
contenidos, este contorno cuenta con criterios de búsqueda que permite una fácil
exploración y consulta de datos que ayuda a analizar, solucionar, relacionar, comprobar y
extraer conclusiones.
Prácticas guiadas: Aplicaciones que sirven para la formación y enteramiento personal con
material multimedia como imágenes, videos, texto o animaciones que permiten guiar al
usuario en una determinada tarea o actividad.
Tutoriales: Presentan contenidos en una secuencia de paso a paso y tienen como propósito
enseñar de manera didáctica y proponer ejercicios de autoevaluación para afianzar el
conocimiento adquirido.
Entornos virtuales de docencia: Son aquellos espacios virtuales donde el docente y
estudiante no requieren estar en un mismo sitio para llevar a cabo el proceso de enseñanza.
Simulaciones: Son principalmente utilizados dentro de los procesos de inducción y
capacitación. Reproducen con gran exactitud desde tareas hasta ambientes completos.
Permiten una correcta y vivencial capacitación para un aprendizaje significativo al permitir
30
descubrir, explorar y tomar decisiones ante diversas situaciones. Son muy utilizados en
capacitaciones militares o de aviación para prevenir grandes accidentes.
CD de datos: Formato que proporciona todo tipo de información multimedia e
hipertextual.
Videos: Es un método eficiente que ayuda a moldear comportamientos ya que ayuda a
ilustrar situaciones específicas. Puede ser muy atractivo para las empresas que promueven
una capacitación, orientación y mediación de conflictos entre sus empleados de manera
más ilustrativa y llamativa.
Video streaming: Permite las emisiones directas y en tiempo real de eventos, charlas.
reuniones, etc., sin necesidad alguna de desplazamiento y, la retransmisión de archivos
multimedia (video) que permite llegar a un número indefinido de personas aportando una
mayor difusión de cualquier tipo de evento que haya sido realizado por la empresa.
Programa tipo cuentos o libros: Presentan narraciones o animaciones para presentar una
información de manera más dinámica.
Constructores o talleres creativos: Plataformas programables que permiten o facilitan un
aprendizaje heurístico a través de la creación o construcción de entornos, modelos o
estructuras.
Redes sociales: Medio de comunicación y sociabilización de información. También
permite la motivación de grupos de trabajo y difusión de cultura organizacional pero para
su uso, especialmente dentro del horario laboral, es indispensable una clara orientación de
uso de manera que no genere ningún problema por una inadecuada utilización.
Presentaciones multimedia: Material o herramienta multimedia que permite presentar
información acompañada de varia clase de contenido como: imágenes, gráficos, texto,
sonido y animaciones. Dentro de esta opción se encuentra POWER POINT pero se han
desarrollado otras aplicaciones que permiten una gama extraordinaria para la creación de
diapositivas. Entre ellas tenemos: Empressr, Google Presentations, Impress.js, Projeqt,
Rawshorts, Slides, SlideRocket, VideoScribe, Zoho Show, Imageloop, POWTOON, Emaze,
Prezi y muchas más.
Grupos o chat grupales: Es una aplicación que mediante dispositivo móvil o red social
puedes crear grupos de trabajo o chat grupales donde se difunde y comparte información,
fotos, gráficos, video y documentos.
Estos son algunos de los más importantes pero sin duda existen muchos más y a medida que la
tecnología evoluciona estos también lo harán o darán paso a otras nuevas. Lo importante es que las
instituciones, organizaciones o empresa se adapten y evolucionen a la par de la tecnología para
31
poder disfrutar de los beneficios que estos avances conllevan y puedan cumplir de mejor manera
sus objetivos planteados.
32
CAPITULO II
LA ESENCIALIDAD INSTITUCIONAL
El hospital surge en la Edad Media como un instrumento de la sociedad para aliviar y combatir el
sufrimiento, pobreza, mendicidad y mantener el orden público. Desde su inicio estuvo bajo
diferentes administraciones, bajo la jurisdicción de la Corona, de una municipalidad o de alguna
organización voluntaria de caridad. A la par también empieza un desarrollo de la profesión médica,
pero el médico aún no como parte del hospital sino independiente a este.
Pero la idea de que el hospital debía ser tanto para el tratamiento de los enfermos como para el
estudio y la enseñanza de la medicina iba· a tener consecuencias extraordinariamente fructíferas en
los siglos posteriores dotándole de un nuevo significado a estas instituciones. Dejando atrás el
carácter eminentemente religioso con el cual fueron concebidas estas instituciones pasan a estar
inmersas dentro de un proceso de medicalización para estar acorde a las demandas de la sociedad.
Sus principales funciones serían la asistencia, la docencia y la investigación.
En Ecuador, el Ministerio de Salud ha realizado una clasificación de los diferentes establecimientos
médicos de acuerdo al nivel de atención y servicio de apoyo que estas presten:
Tabla 5. Clasificación de establecimientos médicos
Autoría Propia
Primer Nivel de Atención; Puesto de Salud.
Consultorio General.
Centro de Salud A.
Centro de Salud B.
Centro de Salud C
Segundo Nivel de Atención Ambulatorio
Hospitalario
Tercer Nivel de Atención Ambulatorio
Hospitalario
Centro Especializado
Hospital Especializado
Hospital de Especialidades
Cuarto Nivel de Atención Centros de atención de servicios especializados
Centros de experimentación clínica
Servicios de Apoyo,
transversales a los Niveles de
Atención
Servicios de Radiología e Imagen
Laboratorios de Análisis Clínico
Laboratorios de Anatomía Patológica
Laboratorios Fisiológico-dinámico
Servicios de Sangre
Bancos de Tejidos y/o Células
Centros de Diagnóstico Integral
Centros de Rehabilitación Integra
Servicios de Atención de Salud Móvil
Unidades Móviles de Atención
33
Unidades Móviles de Apoyo
A su vez también pueden estar divididas en:
Públicas: El capital y la gestión corre a cargo del Estado o de otros organismos públicos.
Las empresas públicas no buscan el lucro de sus fundadores, sino dar un servicio a la
sociedad.
Privada: El capital está en manos de uno o varios particulares (o de otras empresas
privadas). Su función principal es dar beneficios a sus creadores.
El sistema de salud de Ecuador está compuesto por dos sectores: público y privado. El sector
público comprende al Ministerio de Salud Pública (MSP), el Ministerio de Inclusión Económica y
Social (MIES), los servicios de salud de las municipalidades y las instituciones de seguridad social
(Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas e
Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional). El MSP Y MIES ofrece servicios de atención
de salud a toda la población y las instituciones de seguridad social como el IESS cubren a la
población afiliada. El sector privado comprende entidades con fines de lucro (hospitales, clínicas,
consultorios, farmacias y empresas de medicina pre-pagada) y organizaciones sin fines de lucro y
de servicio social.
La Sociedad de Lucha contra el Cáncer es una institución privada de servicio social sin fines de
lucro que consciente de la importancia de la educación para la salud trabaja en diferentes aspectos
orientados a:
Información y educación sanitaria
Prevención y diagnóstico precoz
Formación profesional
Investigación
Ayuda al enfermo y su familia
Rehabilitación y reincorporación social
SOLCA Núcleo de Quito es responsable el centro norte del país que comprendía las provincias de
Esmeraldas, Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo, Bolívar, Napo,
Pastaza, Sucumbíos. Además como hospital de especialidad es prestadora de servicios del sistema
de salud pública.
34
2.1 Antecedentes
a) El 12 de noviembre de 1951 se firma de decreto oficial de creación del Hospital SOLCA de
acuerdo con lo establecido por el Decreto Legislativo publicado en el Registro Oficial No.
362. SOLCA tiene a su cargo la conducción de la lucha contra el cáncer en todo el país.
b) El 7 de diciembre de 1951 fue constituida la Sociedad de Lucha contra el Cáncer del
Ecuador, SOLCA con domicilio principal en la ciudad de Guayaquil.
c) En el Salón de la Ciudad de Quito el 23 de julio de 1954 tuvo lugar la sesión de instalación
de SOLCA Núcleo de Quito, asignando como área de responsabilidad el centro norte del
país que comprendía las provincias de Esmeraldas, Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi,
Tungurahua, Chimborazo, Bolívar, Napo, Pastaza, Sucumbíos.
d) En 1963 SOLCA Núcleo de Quito, luego de conseguir los fondos necesarios, inicia sus
actividades en el antiguo local del anfiteatro de la Facultad de Medicina de la Universidad
Central, en pleno centro de la ciudad, junto al antiguo Hospital San Juan de Dios, pronto se
consigue que este viejo Hospital cediera una de sus salas para atender a los enfermos con
cáncer y un quirófano para operar a los pacientes.
e) En 1972 la situación se agrava con el derrumbe del pabellón que ocupaba SOLCA en el
Hospital San Juan de Dios, lo cual obligó a suspender, durante varios meses, la
hospitalización y los tratamientos quirúrgicos hasta que los directivos resolvieron arrendar
un local en una clínica privada y posteriormente se consigue un local en el Hospital
Eugenio Espejo. Al asumir la Presidencia el Sr. Gral. Solón Espinosa Ayala y se inicia la
búsqueda de un local propio. Así, se consigue en la Av. de Los Shyris una casa, iniciando
sus actividades con cuatro consultas, laboratorios, rayos X, nueve camas, quirófano, entre
otros; logrando con esto, cierta estabilidad en el trabajo de la Institución.
f) Pensando en las necesidades pacientes con neoplasias malignas, el 16 de agosto de 1996 se
inició la construcción del nuevo hospital en la Av. Eloy Alfaro y Los Pinos. Cuatro años
después, el 03 de enero del 2000, El Hospital Oncológico Solón Espinosa Ayala abre sus
puertas y comienza el funcionamiento.
2.2 Filosofía empresarial de SOLCA Núcleo de Quito
Su campaña se desarrolla por una estructura sanitaria representada por Núcleos y Comités de
amigos, que le permite desarrollar su actividad en la mayor parte del país. SOLCA Núcleo de Quito
tiene como área de responsabilidad el centro norte del país que comprendía las provincias de
Esmeraldas, Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo, Bolívar, Napo,
Pastaza, Sucumbíos.
35
Su misión es: “Conducir en su jurisdicción la lucha contra el cáncer, a través de la promoción,
educación, prevención, diagnóstico precoz y tratamiento oportuno, con el fin de disminuir la morbi-
mortalidad y brindarle una mejor calidad de vida al paciente”. (SOLCA)
Su visión es: “Mantenerse como una institución moderna, modelo y líder en la lucha contra el
cáncer, de reconocido prestigio, confianza y credibilidad; por su alta especialización, su elevado
nivel científico y tecnológico; por su excelencia en el servicio y atención al paciente, por su gestión
transparente, su actividad docente; y por su contribución a la formulación de políticas y normas
sobre la materia para la preservación de la salud pública”. (SOLCA)
Los valores que promueven son:
Integridad y ética
Honestidad y transparencia
Compromiso con el paciente
Respeto a los derechos del paciente ante el dolor, enfermedad y el sufrimiento
Atención humana y personalizada al paciente
Lealtad y compromiso con la institución
Vocación de servicio frente a la comunidad
Perseverancia en la lucha contra el cáncer
2.3 Servicios
Los servicios médicos con los que cuenta el Hospital de SOLCA son los siguientes:
Consulta Externa
o Pediatría oncológica
o Oncología clínica
o Medicina interna
o Gastroenterología
o Urología
o Hematología
o Neumología
o Infectología
o Colposcopía
o Psiquiatría
o Psicología
36
Cuidados paliativos
Cirugía oncológica
Hospitalización
Imagenología
Gastroenterología
Banco de sangre
Medicina física
Radioterapia
Medicina nuclear
Emergencia
Cuidados intensivos
Laboratorio clínico
Laboratorio de citología
Laboratorio de patología
Laboratorio de genética
Enfermería
Farmacia
Voluntariado
Adicional a estos servicios también cuenta de voluntariado, Registro Hospitalario de Tumores y
Registro Nacional de Tumores.
Desde el 3 de enero de 2000 se instaura el voluntariado conformado de 25 mujeres decididas y
valientes, previo a un curso de capacitación de 15 días con psicólogos, oncólogos, enfermeras,
entre otros profesionales a fines al tema. María Almeida de Espinosa lidera a 80 mujeres que a
diario brindan fuerza, fe y alegría en el Hospital en los siguientes grupos de ayuda:
Grupo adulto: preparación y entrega de refrigerio diario que es una “avena caliente para el
alma” a familiares y pacientes hospitalizados.
Almacén 1: ofrecer la venta de mercadería a consignación, refrescos y bocadillos; sus
ingresos sirven para las ayudas económicas que brinda el voluntariado.
Almacén 2: vender ropa usada, que ha sido entregada al voluntariado, a un precio
simbólico ayudando a personas de escasos recursos económicos que llegan al hospital sean
pacientes o familiares.
Grupo inicial: en SOLCA no se practica la caridad sino la solidaridad, por esta razón el
grupo de paciente inicial ofrece confianza y soluciona las inquietudes de pacientes y
37
familiares con respecto a la ubicación de consultas médicas y tratamientos; de igual
manera, ayudan en la entrega de resultados de mamografías y Papanicolaou.
Grupo pediatría: el día que ingresa un paciente pediátrico al Hospital, lo que busca el
grupo es hacerlo sentir cómodo; existen dos guarderías bien dotadas para los pequeños
pacientes, donde las voluntarias de Pediatría ofrecen ternura y cariño para ellos y sus
padres.
Grupo de terapia ocupacional: considerando el efecto emocional que produce la espera
frente a una consulta médica, el grupo de terapia ocupacional ofrece la oportunidad de
mantener ocupada la mente y las manos mediante actividades manuales como tejidos,
bordados, bisutería, etc.
Relaciones sociales: es el grupo encargado de dar a conocer las actividades y eventos a
realizar en el voluntariado.
Grupo de oración: entrega ayuda espiritual para pacientes y familiares por medio de la
celebración de la Eucaristía y los Sacramentos: Bautizos, Primeras Comuniones,
Confirmaciones, etc.
Terapia familiar: brinda ayuda emocional y psicológica a pacientes y familiares que así lo
requieran. (SOLCA)
El Registro Hospitalario de Tumores es el responsable de identificar, registrar, analizar, interpretar
y difundir los datos estadísticos de los tumores malignos de pacientes que se diagnostican o tratan
en el Hospital. Aporta a la institución asesoramiento para mejorar la calidad de atención al
paciente, proporcionando información, que permita identificar puntos sobresalientes o críticos en el
manejo del paciente con cáncer.
Registro Nacional de Tumores (RNT) se creó el 20 de julio de 1984 y es adscrito a SOLCA Núcleo
de Quito, según el Acuerdo Ministerial 6345, como un sistema de información que se ocupa de
recolectar, almacenar, analizar, interpretar y reportar en forma sistemática los datos de todos los
casos diagnosticados de cáncer en los diferentes servicios de salud de la ciudad de Quito. Su
objetivo fundamental es establecer tasas de incidencia, además tiene el rol de capacitar, asesorar,
coordinar, evaluar y concentrar la información de los diferentes registros del país.
2.4 Estructura orgánica de SOLCA Núcleo de Quito
El consejo directivo del Hospital de SOLCA Núcleo de Quito lo conforman:
38
Gral. Solón Espinosa
Presidente
Dr. Milton Paz y Miño
Presidente de la Comisión Médica
Dr. Jorge Cevallos
Vicepresidente
Presidente de la Comisión de Finanzas y
Presupuesto
Ing. Patricio Sáenz
Secretario
Dr. Rómulo García
Sindicato
Dr. Eduardo León
Miembro activo principal
Sra. María Almeida de Espinosa
Miembro activo principal
Sra. María Teresa de Gómez
Miembro activo principal
Sra. María Augusta Espinosa
Miembro activo principal
Ec. Abel Pachano
Miembro activo principal
Ing. Ramiro Coronel
Presidente de la Comisión de Asuntos
Sociales
Dr. Gil Bermeo
Miembro activo principal
Dr. Carlos Salvador
Miembro activo principal
Ing. Marcelo López
Miembro activo principal
Ing. Hugo Burgos
Miembro activo principal
Dr. Fernando Checa
Miembro activo principal
Dr. Fabián Corral
Miembro activo principal
Dr. Miguel Almeida
Miembro activo principal
Dr. Edgardo Falconí
Miembro activo principal
Tabla 6. Consejo Directivo SOLCA Núcleo de Quito
Autoría propia
Sus autoridades son:
Gral. Solón Espinosa Ayala (Presidente)
Cnel. Benjamín Núñez (Director Ejecutivo)
Dr. Ramiro Hidalgo Rojas (Director Médico)
39
2.4.1 Organigrama estructural
40
Gráfico 8. Organigrama estructural de SOLCA Núcleo de Quito.
Fuente: SOLCA Núcleo de Quito
Lo descrito anteriormente comprende la esencia institucional de lo que es SOLCA, su función y su
manera de realizar su actividad. Todo esto conforma una parte importante de lo qué es la cultura
organizacional de la institución y es de vital importancia que dicha cultura sea difundida y
compartida por todos los empleados, dado que esta guiará su actuar dentro de la institución.
Dentro de SOLCA existen tres departamentos que serían los encargados de capacitar o dar a
conocer al empleado sobre esta cultura y son: Departamento de Coordinación de Comunicación,
Recursos Humanos y finalmente Salud y Seguridad Ocupacional.
2.5 Departamento de coordinación de comunicación
SOLCA Núcleo de Quito en el año 2013 decide realizar una consultoría de comunicación con el
objetivo de evaluar los procesos que influyen en el clima laboral y en la comunicación de la
institución, de forma objetiva así como participativa, identificando los logros, dificultades y
recomendaciones con todos los actores institucionales involucrados. En dicha consultoría se
detectan los siguientes problemas:
Falta de motivación, reconocimiento, valoración e incentivos.
Existencia de rumores debido a la falta de comunicación.
Demora en los procesos, se solicita implementación de nuevas tecnologías de información.
Personal nuevo poco comprometido.
Mejorar difusión de manual de procedimientos y de bienvenida.
Generar estrategias para bajar los niveles de stress del personal.
41
Necesidad de plan de capacitaciones anuales para todo el personal.
Se solicita departamento de comunicación que sea un nexo entre colaboradores y los altos
mandos.
Fluidez en la comunicación tanto descendente como ascendente.
Cabe recalcar que lo más preocupante para el público interno era el deficiente canal de
comunicación entre Presidencia, Dirección Ejecutiva y el Departamento Financiero. En búsqueda
de una solución nace la propuesta de implementar un departamento de comunicación.
Este departamento sería el encargado de la construcción real de la imagen, el Marketing
Institucional que permita ayudar a la construcción real de marca que necesita SOLCA y el
alineamiento sistemático de los mensajes comunicacionales de las sedes a la base y viceversa, y
ayudará a construir cultura corporativa.
Aproximadamente hace tres años el Hospital Oncológico SOLCA decide implementar el
departamento de comunicación, llamado Coordinación de Comunicación, para incrementar en
cantidad y eficacia los canales y las herramientas de comunicación tradicionales y no tradicionales
internas que promuevan el diálogo social con los colaboradores. Fortalecer de manera positiva la
relación de SOLCA con su público interno. Implantar acciones de comunicación que integren la
cultura organizacional con los valores institucionales. Alinear los objetivos comunicacionales con
los objetivos del plan estratégico vigente para cada área como eje trasversal en la consecución de
las metas cruciales de la institución.
Actualmente el Departamento de Coordinación de Comunicación consta de una sola persona,
Dyana Miño lleva dos años como Coordinadora del este departamento y sus principales funciones
son la creación de información para medios de comunicación, público interno y externo sobre las
principales actividades que realiza el hospital.
Entre ellas:
Capacitaciones
Charlas
Prevención para pacientes
Eventos
Estadísticas médicas
42
También se encarga de la elaboración de productos comunicacionales para los diferentes soportes o
medios de comunicación. El uso de boletín interno mensual, mailing, página web y carteleras son
específicamente medios para transmitir información al público interno. Cartelera virtual, redes
sociales y medios de comunicación masivos son utilizados para públicos externo.
Tabla 7. Productos y soportes para públicos
Autoría Propia
Productos y soportes para público externo Productos y soportes para público interno
Redes sociales: Facebook, Twitter, SoundCloud,
YouTube,
Boletín interno
Página Web Página Web
Folletos y afiches Folletos y afiches
Videos Activaciones y campañas
Mailing
2.5.1 Productos de comunicación
Hoy en día el departamento de comunicación realiza varios eventos y productos que son para el
personal interno y externo como:
Boletín interno: Mensualmente se distribuye a los empleados un boletín que conlleva
información importante para los empleados. Una sección se encarga de datos o
información curiosa. Otra sección realiza eventos, campañas, activaciones o fechas
importantes para los empleados. También cuenta con la sección de información sobre salud
o artículos hechos por los propios doctores y finalmente una hoja donde están todos los
cumpleañeros de ese mes.
Activaciones y campañas: Entre ellas tenemos: Lavados de manos, higiene de manos, uso
de escaleras, manejo de desechos, entre otros. Las campañas y activaciones tienen como
motivo una fecha importante, una actividad o evento realizados por la Organización
Mundial de Salud o por recomendación de algún departamento. Lo realizan especialmente
los empleados de la institución.
43
Imagen 1. Campaña lavado de manos
Fuente: Pagina web de SOLCA Núcleo de Quito
Redes sociales: La institución posee cuentas en las redes sociales: Facebook, Twitter,
Issuu, YouTube, SoundCloud. Las que usa mayormente para publicaciones diarias son
Facebook, Twitter, estas publicaciones tienen contenido de superación (frases),
estadísticas, consejos y conceptos. Además contestan inquietudes y quejas de los usuarios.
Imagen 2. Redes sociales de SOLCA
Fuente: Captura de página de redes sociales de SOLCA Núcleo de Quito
Página Web: En ella se encuentra la historia, misión, visión, valores, servicios, contactos
de la institución. En la opción guía para el trabajador existe temas relacionados a
seguridad y salud ocupacional, organigrama, distribución del personal, reglamento interno
de trabajo, manual de uniformes, manual de imagen de la institución, asociaciones y
sindicatos.
44
Imagen 3. Página web de SOLCA Núcleo de Quito
Fuente. Captura de pantalla de página web
Folletos, afiches: Son realizados periódicamente o bajo pedido de algún doctor con temas
relevantes a la salud para la distribución entre el público interno y externo y para las
carteleras de la institución.
Imagen 4. Afiche día mundial del cáncer de mama
Fuente: SOLCA Núcleo de Quito
Email: Para el público interno, cualquier convocatoria, notificación e información se la
manda mediante correo electrónico a todos los empleados.
Videos: Para el público que acude al hospital sean realizado videos que son expuestos en
las carteleras digitales para que sean observadas mientras están en espera. Los videos son
realizados por una productora pero el contenido es enviado desde el departamento de
comunicación. Los videos que están hasta el presente son: Video institucional, video de
evacuación, video de salud alimenticia, video de tratamiento de iodo.
45
Imagen 5. Video Institucional
Fuente: Captura de pantalla del canal de YouTube
El departamento ha hecho el esfuerzo por intentar realizar mejoras dentro de la comunicación tanto
interna como externa de la institución y contribuir al objetivo para el cual fue creado. El
departamento se ha visto en la necesidad de crear nuevos canales de comunicación como el mailing
y el boletín interno para el personal, así como la incursión en redes sociales para poder compartir
contenido con los usuarios y público en general sobre la labor de SOLCA.
Pero a pesar de eso no se han podido superar todos los problemas detectados en la consultoría de
hace tres años. Aún no cuenta con una construcción solida de imagen y los problemas
comunicativos a nivel interno aún persisten. Si bien este departamento recibe pedidos y colabora
con otros departamentos para la difusión de información no mantiene un estrecho vínculo con todos
los departamentos y ni se ha logrado sr un nexo entre departamentos, áreas y autoridades.
2.6 Recursos humanos
Este Departamento está actualmente conformado por seis personas: Directora de Recursos
Humanos, Analista de Recursos Humanos, Trabadora Social Laboral y dos Buscadores de Talento
Humano. El principal objetivo de este departamento es el apoyo, administración y manejo de todo
el talento humano en base a las necesidades y objetivos planteados por la institución.
Es así que entre sus funciones generales del Departamento están:
Reclutamiento, llamado y contratación de nuevos empleados
Inducción y orientación de nuevos empleados
46
Despidos, sanciones, jubilaciones, pagos y permisos de empleados
Control de base de datos y distribución de personal
Evaluación y control de desempeño laboral
Relaciones laborales, clima y satisfacción personal
Gestión de Nóminas, Prestaciones y Beneficios del Personal
Distribución y cumplimiento del reglamento interno del trabajo
De lo que se observó este Departamento mantiene estrechas vinculación con el Departamento
Financiero y de Planificación, lo que no es así con el Departamento de Coordinación de
Comunicación. Los procesos realizados por esta área no son de conocimiento de este último
departamento a no ser que se requiera comunicar algún tema específico a los empleados.
Procesos como los de inducción y capacitación no contemplan el apoyo del Departamento de
Comunicación, su intervención es nula pese a que sería de utilidad para el desarrollo de estrategias,
tácticas apropiadas y productos que refuercen el conocimiento adquirido durante este proceso.
Tanto el Departamento de Recursos Humanos como el de Comunicación son pilares importantes en
la construcción de un proceso comunicativo efectivo interno. Si no existe dicha vinculación es
imposible que dentro de la institución se logre una adecuada articulación entre los demás
departamentos, entre empleados e institución, lo que podría derivar en problemas en cuanto a clima
laboral, rumores y demora en procesos internos.
2.7 Unidad de seguridad y salud ocupacional
Este departamento tiene como principal objetivo el de velar por la seguridad de los trabajadores, el
ambiente de trabajo y analizar los factores de riesgo dentro del hospital. Dentro de los principales
factores de riesgo se encuentran:
Químicos
Físicos
Ergonómicos
Mecánicos
Psicosociales
Biológicos
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La Unidad con base en un histórico epistemológico de accidentalidad y mediciones que efectuadas
con regularidad, realizan medidas correctivas para prevenir cualquiera de los riesgos. A su cargo
también se encuentra la elaboración planes de contingencia y emergencia, la capacitación del
personal. En colaboración con el área médica se hacen chequeos ocupacionales, pos ocupacional,
rutina y de reingreso.
Actualmente esta unidad está compuesta de dos personas, un técnico y un médico ocupacional pero
indirectamente se encuentran trabajando en conjunto con la Coordinación de Comunicación y la
trabajadora social de los empleados. Este departamento busca la ayuda de Coordinación de
Comunicación para la difusión de charlas y capacitaciones que realiza, pero no para la elaboración
de material o productos comunicacionales para dar información sobre seguridad o salud
ocupacional. Ocasionalmente elabora notas informativas para ser utilizadas en el boletín interno de
la institución pero no han buscado utilizar otro medio de comunicación para difundir información y
su material multimedia y digital es casi nulo para su público interno. Su labor también se ha
enfocado en la seguridad del público externo y para ellos si posee varios videos informativos sobre:
seguridad dentro del hospital, qué hacer en caso de temblor y cuidado de pertenencias.
Si bien este departamento interviene dentro del proceso de inducción de nuevo personal sobre
varios temas de seguridad, la labor de la Unidad de Seguridad y Salud ocupacional al parecer se ha
minimizado. Siendo esencial esta unidad dentro de la institución por el motivo de que los
empleados se desenvuelven en un clima hospitalario especializado en enfermedades cancerígenas
al parecer no cuenta con la notoriedad necesaria.
Es necesario el desarrollar un trabajo direccionado al público interno y su seguridad necesita
desarrollar nuevas estrategias y medios para que se brinde mejores beneficios a su público, además
de estar en constante interrelación con ellos para precautelar accidentes.
48
CAPITULO III
METODOLOGÍA Y RESULTADOS
3.1 Identificación de los grupos de interés o mapa de públicos
La identificación de los públicos internos que posee SOLCA Núcleo de Quito fue de vital
importancia, ya que permitió identificar cuáles son los grupos de interés. Para esta fase se mantuvo
una previa reunión con las autoridades (representante y miembros) quienes sugirieron el listado de
públicos.
Tabla 8. Públicos internos SOLCA Núcleo de Quito
Públicos internos
Autoridades
Empleados con contrato fijo
Empleados con contrato temporal
Autoría propia
3.2 Marco metodológico de la investigación
Tipo de estudio
Para acercarnos efectivamente a la realidad actual de la Institución se utilizó un enfoque mixto
cuali-cuantitativo.
Por una parte el método cualitativo “consiste en descripciones detalladas de situaciones, de
eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables. Cuantitativas evalúa
únicamente los hechos que pueden ser contados, medidos o comprobados” (Regalado, 2001, pág.
77)
Para la presente investigación es necesario este método para descubrir cualidades que depende de la
percepción social, cultural o subjetiva del objeto. Permitirá recabar y procesar la información para
la producción de conocimiento, mediante la explicación y acercamiento directo con la realidad
interna de SOLCA Núcleo de Quito.
Mientras que el método cuantitativo por su naturaleza descriptiva busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.
49
Utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y
probar hipótesis establecidas previamente y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente en el uso de estadísticas para establecer con exactitud, patrones de
comportamiento en una población. (Kerliner, 1985) (Hernández, Fernández, & Batista,
2003, pág. 85).
En este estudio se buscó adquirir información sobre los procesos, carencias, necesidades que se
manejan internamente, y los elementos multimedia utilizados para procesos internos y proponer
algunos elementos que ayuden a un mejor proceso de inducción, capacitación, generación y
difusión de la cultura organizacional.
3.3 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
Universo y muestra utilizada para la investigación
El universo lo conformó la totalidad de individuos que se desenvuelven en diferentes actividades
dentro de SOLCA Núcleo de Quito, esto es 684 personas de las cuales:
Número de
personas
Autoridades 3
Empleados con contrato fijo 640
Empleados con contrato temporal 41
TOTAL 684
Tabla 9. Universo de SOLCA Núcleo de Quito
Autoría propia
Aunque dentro de la institución se encuentran personas que ejercen voluntariado no se los tomó en
cuenta dentro del universo ya que sus funciones y labores no están regidas por la empresa, sino
como un grupo independiente que se encuentra bajo la supervisión de una persona externa a la
institución.
Con el fin de recoger la mayor información de la realidad de la institución y sobre los procesos de
inducción, capacitación, generación, difusión de cultura organizacional y elementos multimedia
utilizados en dichos procesos, se planteó las siguientes técnicas:
Encuestas: Según Luis Regalado (2001) mediante esta técnica se realiza una indagación
previa, con el fin de solucionar problemas en todo tipo de organizaciones, sean públicas o
privadas. Es de gran utilidad para medir datos relacionados con el nivel del problema existente,
50
medir niveles de satisfacción, entre otros. Se ayuda de un cuestionario elaborado y estructurado
previamente.
Se realizó dos encuestas a los empleados, las cuales fueron:
Encuesta sobre realidad institucional
Para dicha encuesta participaron los empleados de diversas áreas del Hospital Oncológico SOLCA
Núcleo de Quito, los cuales constataron un total de 21 preguntas abiertas, cerradas y de selección
múltiple sobre datos relacionados con: niveles de satisfacción, entre otros temas relacionados a
procesos de inducción, capacitación interna, cultura organizacional y comunicación interna
(MODELO ENCUESTA ANEXO 1). Los resultados obtenidos se muestran en una tabla simple
que detalla la frecuencia y el porcentaje de los datos obtenidos. Estos mismos datos también se
representan en gráficas de pastel o barras con un análisis e interpretarán de las respuestas obtenidas.
Se utilizó un muestreo significativo de 246 empleados para intentar incluir a todos los sujetos
accesibles y que represente de mejor manera el universo total, dado que dentro de la institución
existe un gran número de departamentos, áreas y especializaciones.
Encuesta sobre hábitos y usos
En esta encuesta se aplicó a 2 empleados de cada área que conforman el Hospital Oncológico
SOLCA Núcleo de Quito y constó de 21 de preguntas cerradas, de criterio y opción múltiple sobre
datos de hábitos y usos de varios soportes, elementos multimedia e información necesario que
ayudó a la elaboración de las propuestas sobre productos multimedia (MODELO ENCUESTA
ANEXO 2). Los resultados obtenidos se muestran en una tabla simple que detalla la frecuencia y el
porcentaje de los datos obtenidos. Estos mismos datos también se representan en gráficas de pastel
o barras con un análisis e interpretarán de las respuestas obtenidas.
La muestra fue representativa para el descubrimiento de generalizaciones válidas que a su vez
servirán para validar toda la investigación. El tamaño de la muestra fue de 14 personas.
La fórmula para calcular el tamaño de la muestra fue la siguiente:
𝑛 =𝑁𝜎2𝑍2
(𝑁 − 1)𝑒2 + 𝜎2𝑍2
Dónde:
n = El tamaño de la muestra.
51
N = Tamaño de la población.
𝜎 = Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele
utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Valor constante que, si no se tiene su valor, se
lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96 (como más usual) o en relación al 99% de
confianza equivale 2,58, valor que queda a criterio del investigador.
e = Límite aceptable de error muestra que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele
utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que queda a criterio del
encuestador. (Hernández, Fernández, & Batista, 2003)
Entrevista: Para Kerlinger (1985) la entrevista es una confrontación interpersonal, en la cual
una persona (entrevistador) formula varias preguntas a otra (entrevistado) para conseguir
información relacionada con el problema de investigación.
Mediante una estructura de preguntas y respuestas, la entrevista fue aplicada al Director Ejecutivo
del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito y una entrevista a un coordinador de los
departamentos de Comunicación, Recursos Humanos, Seguridad y Salud Ocupacional, y Jefatura
de Enfermería, cuatro en total. (MODELO ENTREVISTA ANEXO N.-3). El alcance de la
información obtenida pretende detallar los procesos de inducción, capacitación, difusión y
generación de cultura organizacional, los elementos multimedia utilizados como soportes dentro de
estos procesos, así como una mirada global de la comunicación interna de la institución.
Bajo la misma estructura de preguntas y respuestas se aplicó una entrevista a seis empleados de las
principales áreas de trabajo del hospital; Administrativo, Hospitalización, Laboratorios, Consulta
externa, Registros y Servicios Generales, con la finalidad de conseguir la percepción de su
experiencia en los procesos de inducción, capacitación, difusión y generación de cultura
organizacional, así como el uso de elementos multimedia utilizados como soportes dentro de estos
procesos. (MODELO OBSERVACIÓN ANEXO N.-4).
Observación: Según Hernández, Fernández y Baptista (1998), la observación consistiría en un
registro sistemático y confiable de comportamientos o conductas del fenómeno, hecho o caso,
sin intervención, con el fin de tomar información y registrarla para su posterior análisis.
Se identificó las acciones en el campo de trabajo a los empleados durante tres semanas (2 de
octubre del 2016 al 28 de octubre del 2016): dónde se desarrollan sus funciones y diferentes
actividades de SOLCA, conociendo las relaciones cambiantes y concretas, permitiendo la
exploración improvisada y espontánea, que sirvió como apoyo a los resultados obtenidos en
52
encuestas y entrevistas realizadas. En cada observación se llenó una ficha de observación (VER
ANEXO N.4) precisando área o departamento y las acciones realizadas durante el periodo de 3
horas (13:00-15:00).
Herramientas
Encuesta estructurada
Cuestionario
Entrevista estructurada
Cuestionario
Grabadora de voz
Observación:
Humana: empleados
Guía de información de SOLCA
Tabla 10. Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos.
Tipología de públicos Número de
personas
Herramientas de investigación a ser
aplicada
Autoridades (Representante de
SOLCA Núcleo de Quito)
1 Entrevista
Coordinadores de áreas 3 Entrevista
Empleados de la institución 246 Encuestas
14 Encuestas
General Observación
6 Entrevistas
Una vez obtenidos todos los resultados se realizó la tabulación de los datos y análisis de los
cuestionarios contestados, para posteriormente representarlos gráficamente.
3.4 Resultados de la investigación de campo
3.4.1. De encuestas:
Cuestionario dirigido al público interno del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito
sobre realidad institucional.
53
Resultados
1. Edad:
Detalle Frecuencia Porcentaje
18 a 25 años 10 4.1%
26 a 35 años 96 39.2%
36 a 45 años 84 34%
46 a 55 años 43 17.5%
Más de 56 12 5.2%
TOTAL 246 100%
Gráfico 9. Porcentaje de edades de los empleados encuestados.
Según los resultados obtenidos se puede apreciar que existe un porcentaje mayor de empleados que
se encuentran entre las edades de 26 a 45 años. Estás edades, pese a no ser nativos tecnológicos se
encuentran estrechamente vinculados y poseen conocimientos sobre avances tecnológicos, redes
sociales y elementos multimedia, lo que posibilitaría un trabajo de producción multimedia.
4%
39%
34%
18%
5%
Edad
18 a 25 años
26 a 35 años
36 a 45 años
46 a 55 años
Más de 56 años
54
2. Departamento o área al que pertenece
Detalle Frecuencia Porcentaje
Administrativo 47 19%
Hospitalización 31 13%
Registros 20 8%
Laboratorios 64 26%
Consulta Externa 44 18%
Servicios de apoyo 30 12%
Servicios Generales 10 4%
TOTAL 246 100%
Gráfico 10. Porcentaje de áreas de trabajo de los empleados encuestados.
Existe mayor concentración de personal en las áreas de laboratorios, consulta externa y
administrativos que en otras áreas de la institución, por lo cual se debe tomar especial atención a
estas áreas al momento de realizar algún plan comunicación interna o estrategias comunicacionales,
dado que al existir mayor cantidad de empleados se puede generar mayor interferencia al momento
de enviar un mensaje o puede ser de gran ayuda para que exista mayor difusión de información.
19%
13%
8%
26%
18%
12%
4%
Área de trabajo
Administrativo
Hospitalización
Registros
Laboratorios
Consulta Externa
Servicios de apoyo
Servicios Generales
55
3. Tiempo que trabaja en SOLCA Quito
Detalle Frecuencia Porcentaje
1mes a menos de 1 año 8 3.1%
1 año a 2 años 66 26.8%
3 años a 5 años 35 14.4%
Más de 6 años 137 55.7%
TOTAL 246 100%
Gráfico 11. Porcentaje de tiempo que trabaja para SOLCA Núcleo de Quito.
El mayor porcentaje de trabajadores han permanecido en el hospital por más de 6 años, lo que se
puede inferir con base en este resultado es que el hospital no tiene mucha rotación de personal
dentro de algunas áreas de trabajo y que estos trabajadores debido a su larga trayectoria dentro de
la institución tienen conocimientos no solo de la historia y el proceso de evolución de la institución
sino también de protocolos, procesos y funcionamiento de la misma lo que puede ser ayuda para
procesos de adaptación de nuevos empleados y difusión de cultura institucional tanto internamente
como externa. Además al estar por más de seis años dentro de la institución estos trabajadores
cuentan con un sentido de identidad con la empresa y apropiación de la misma.
89%
3%2%
6%
Tiempo que trabaja para SOLCA Núcleo de Quito
1 mes a menos de un año
1 año a 2 años
3 años a 4 años
Más de 6 años
56
4. ¿Cuántas horas trabaja en la institución?
Detalle Frecuencia Porcentaje
4 horas 20 8.2%
6 horas 53 21.6%
8 horas 147 59.8%
Otro 26 10.3%
TOTAL 246 100%
Gráfico 12. Porcentaje de horas de trabajo de los empleados encuestados.
Con relación a las horas de trabajo más de la mitad de encuestados trabajan un promedio de 8 horas
diarias dentro del hospital cumpliendo con una jornada normal de trabajo, sin embargo la
institución tiene otro horario laboral y podría comprender a las guardias y veladas de médicos
residentes o enfermeras dentro de la hospitalización y cuidados de pacientes. Se debe tomar en
cuenta estas diferencias horarias para que no existan problemas en procesos comunicativos o
administrativos dado que no todas cuentan con las mismas posibilidades de permanecer en la
institución por el mismo lapso de tiempo. Es importante que los empleados, pese a no estar
presentes la jornada normal de trabajo puedan contar con mecanismos que les ayuden a no sentirse
excluidos de lo que pueda acontecer dentro de la institución.
8%
22%
60%
10%
Horas de trabajo
4 horas
6 horas
8 horas
Otro
57
5. Al empezar su labor en la institución ¿considera que recibió un adecuado proceso de
inducción?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 134 54.6%
Medianamente 66 26.8%
No 46 18.6%
TOTAL 246 100%
Gráfico 13. Porcentaje de un adecuado proceso de inducción de los empleados encuestados.
La mitad de empleados consideró que el proceso de inducción dado por la institución fue adecuado
pero la otra mitad considera que no lo fue, con base en estos resultados podemos inferir que el
proceso de inducción no fue estandarizado para todos los empleados en general o no se cumplió
con las expectativas de los empleados al suministrar información necesaria para su fácil adaptación
al clima laboral. Al no ser un proceso similar para todos los empleados se puede crear
insatisfacciones o vacíos en cuanto a conocimientos necesarios para empezar la labor dentro de la
institución y dificultar un compromiso inicial con la institución.
54%
27%
19%
Adecuado proceso de inducción
Si
Medianamente
No
58
6. ¿Conoce todas las normativas, disposiciones y manuales de procedimiento,
reglamentos, directivos, jefes directos, comités y servicios de la institución?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 104 42.3%
Medianamente 132 53.6%
No 10 4.1%
TOTAL 246 100%
Gráfico 14. Porcentaje de conocimiento de información.
Generalmente este tipo de información es suministrado durante el proceso de inducción o poco
tiempo después de iniciar las actividades dentro la institución para permitir su correcto
desenvolvimiento laboral pero más de la mitad de los encuestados no dominan esta información o
no tienen conocimiento alguno y esto puede deberse a que el proceso de inducción no contempló
estos temas o que no existe un material adecuado y accesible al que pueda recurrir el trabajador
para contemplar esta información. Este desconocimiento puede influir dentro de las actividades que
realiza el empleado y a su vez evitar que se sienta identificado con la institución y a largo plazo no
cree un sentido de apropiación con la misma.
42%
54%
4%
Conocimiento de información
Si
Medianamente
No
59
7. La institución le facilitó material durante el proceso de inducción acerca de:
Detalle Frecuencia Porcentaje
Normativas 106 43.3%
Disposiciones y sanciones 94 38.1%
Manuales de procedimiento 89 36.1%
Reglamento interno 172 70.1%
Directivos 0 0%
Comités 20 8.2%
Servicios de la institución 43 17.5%
Manual de uso de uniformes 84 34%
Manual de uso de imagen institucional 38 15.5%
Identidad corporativa (misión, visión, valores de la institución) 0 0%
Mapa interno de la institución 0 0%
Plan hospitalario de emergencia 99 40.2%
Otro 0 10.3%
Gráfico 15. Porcentaje de materiales entregados.
60
Las cuatro opciones más escogidas por los entrevistados sobre las clases de material que facilitó la
institución durante el proceso de inducción fueron: el reglamento interno de trabajo, normativas del
hospital, el plan hospitalario de emergencia y material relacionado con las disposiciones y
sanciones. Si bien la institución facilita material para un adecuado cumplimiento laboral está
olvidando que el empleado también necesita poseer información sobre directivos, identidad
corporativa (misión, visión, valores de la institución) y mapa interno de la instrucción que ayuda a
que el empleado pueda sentirse identificado con la institución.
Por otra parte existieron encuestados que afirmaron no haber recibido ningún manual o no haber
tenido un proceso de inducción lo que permite inferir que no a todos los empleados se les
distribuye o facilita información necesaria por igual.
8. El tipo de material entregado en el proceso de inducción fue:
Detalle Frecuencia Porcentaje
Escrito 213 86.6%
Digitales 28 11.3%
Infográficos 25 10.3%
Otro 31 12.4%
TOTAL 246 100%
Gráfico 16. Porcentaje de tipo de material.
Los datos obtenidos en las encuestas evidencian que un alto porcentaje de empleados recibieron
material escrito durante su proceso de inducción. La institución no utiliza material mayormente
material digital, multimedia o de tipo infográfico. Se debe considerar que al ser en su mayoría
61
material escrito se corre el riesgo de que los empleados lo puedan encontrar demasiado pesado o
poco atrayente como para lectura o utilización y su entrega sea un desperdicio, inclusive de
recursos de la institución.
Al contrario de esto, el material multimedia o de tipo infografico entregado en menor porcentaje
puede tener información simplificada o condensada que permita al empleado fijar su interés en el
contenido. Pero al igual que en las preguntas anteriores se resalta una falta de estandarización
dentro de este proceso dado que no todos los empleados cuentas con los mismos recursos o
material de apoyo, si bien el proceso de inducción puede variar de acuerdo a las áreas de trabajo
existentes dentro de la institución y pueden ser de más corta o larga duración se debería promover
que el material de apoyo recibido por los empleados sean iguales o bajo el mismo formato.
9. ¿Hace uso de ese material?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 86 35.1%
Medianamente 109 44.3%
No 51 20.6%
TOTAL 246 100%
Gráfico 17. Porcentaje de uso del material.
35%
44%
21%
Uso de material
Si
Medianamente
No
62
En comparación del porcentaje obtenido de los empleados que si hacen uso del material que se
entrega durante el proceso de inducción, es mucho mayor el porcentaje de empleados que hacen
medianamente uso del material y no hacen uso de este, lo que denota que por varios motivos el
material entregado no es de mucha utilidad para los empleados de la institución. Este material, que
relacionado con la anterior pregunta suele ser escrito, podría resultar demasiado plano o no llamar
la atención del emplead, incluso resultar agobiante si tenemos en cuenta que existen más de cuatro
manuales. Muchas páginas sin nada más que palabras inclusive dificultaría la búsqueda de
información.
El material podría ser de mucha más utilidad si se buscara otro mecanismo, soporte o manera de
presentar o encapsular la información para que pudiera ser mucho más llamativa o de fácil uso para
todos los empleados. La nueva tecnología como los medios multimedia permite desarrollar nuevos
conceptos o productos que ayuden a este propósito.
10. ¿Cuándo hace uso de este material?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Siempre 41 16.6%
Cuando tengo alguna duda 61 21.7%
Siempre que sea necesario 48 19.5%
Solucionar inconveniente y sanciones 13 5.3%
Eventualmente 15 6.1%
Seguir instrucciones 8 3.3%
Casi nunca 8 3.3%
Total 246 100%
63
Gráfico 18. Porcentaje de uso del material.
Esto denota que el material entregado durante el proceso de inducción solo es utilizado bajo
criterios de búsqueda, consulta o información de un tema específico y no para realizar sus tareas
dadas de acuerdo a lineamientos y reglamentos establecidos dado que solo el 16.6% asegura
utilizarlo siempre y durante sus labores diarias. En relación a esto se puede deducir que el material
no contiene la información pertinente para el empleado o que su presentación no es viable para su
utilización diaria. Lo que podría representar que se debería realizar un ajuste en relación a su
presentación o contenido para que su utilización sea indispensable para el cumplimiento de sus
labores.
11. ¿Conoce con exactitud los valores, misión y visión de la empresa?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 132 53.6%
Medianamente 79 32%
No 35 14.4%
TOTAL 246 100%
16.6%
21.7%19.5%
9.3%
5.3%
3.3%3.3%
Uso de material
Siempre
Cuando tengo alguna duda
Siempre que sea necesario
Solucionar inconvenientes ysanciones
Eventualmente
Seguir instrucciones
Casi nunca
64
Gráfico 19. Porcentaje de conocimiento sobre valores, misión y visión de la empresa.
Un poco más de la mitad de los empleados tienen una clara visión de estos temas frente pero es
imprescindible que todos los empleados tengan un claro conocimiento acerca de la filosofía
empresarial. El poder precisar a la perfección la filosofía de institucional es indispensable para los
empleados de cualquier empresa para que los empleados se sientan identificados con la institución.
Estos resultados pueden denotar una falta de preocupación de la institución por lograr que todos los
empleados se sientan identificados con la institución. Otro de los posibles problemas por lo que se
generan estos resultados sería porque no se ha encontrado medios adecuados para llegar a todos los
empleados. Una adecuada elección de canales, soportes podría logar que la otra parte de empleados
que conozcan estos temas y lo que ya tenían un conocimiento se reforzado.
12. ¿Cree que la comunicación interna de la institución favorece que el trabajador
conozca los valores, misión y visión de la empresa?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 137 55.7%
Medianamente 79 32%
No 30 12.4%
TOTAL 246 100%
43%
39%
18%
Conocimiento sobre valores, misión y visión
Si
Medianamente
No
65
Gráfico 20. Porcentaje sobre comunicación interna sobre valores, misión y visión de la
empresa.
Los resultados obtenidos ponen en evidencia que más de la mitad de los encuestados, es decir, el
55.7% considera que la comunicación interna si favorece a que el trabajador conozca los valores,
misión y visión de la institución pero la otra mitad no lo considera así. Por lo tanto se necesita
trabajar para poder llegar a la otra mitad y que todos los empleados consideren que la institución se
preocupa porque todo su público interno tenga conocimiento sobre la filosofía institucional y
puedan desarrollar sus funciones entorno a esta.
13. ¿Señale la frecuencia con la que recibe capacitaciones?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Semanal 18 7.2%
Mensual 20 8.2%
Bimensual 8 3.1%
Trimestral 25 10.3%
Semestral 23 9.3%
Anual 89 36.1%
No recibo 63 25.8%
56%32%
12%
Comunicación interna sobre valores, misión y visión
Si lo creo
Medianamente
No lo creo
66
TOTAL 246 100%
Gráfico 21. Porcentaje de capacitaciones de empleados.
Con estos resultados se infiere que la institución pone más énfasis en capacitar con más frecuencia
a ciertas áreas de trabajo o empleados y que otra gran parte de ellos y existe un menor número de
empleados (26%) que ni siquiera reciben algún tipo de capacitación. Es decir, que existe diferente
frecuencia temporal con la que los empleados reciben las capacitaciones. Es importante realizar una
adecuada planificación en este tema para que la institución contemple todas las áreas y los
empleados sientan que la institución se preocupa por su adecuada capacitación.
14. Las capacitaciones son de temas relacionados a:
Detalle Frecuencia Porcentaje
Administrativos 13 5.1%
Actualización de su trabajo 108 44.3%
Riesgos y prevención de desastres naturales 93 38%
Seguridad ocupacional 122 49.4%
Clima laboral y relaciones personales 19 7.6%
Liderazgo y trabajo en equipo 15 6.3%
7%
8%
3%
10%
10%
36%
26%
Capacitaciones
Semanal
Mensual
Bimensual
Trimestral
Semestral
Anual
No recibo
67
Servicio al cliente 19 7.6%
Uso de herramientas tecnológicas 25 10.1%
Otros 34 13.9%
TOTAL
Gráfico 22. Porcentaje de temas de capacitación.
Las opciones más escogidas por los encuestados sobre temas de capacitación fueron sobre:
seguridad ocupacional y actualización de conocimientos de su trabajo al parecer se hace más
hincapié en temas de seguridad y salud ocupacional que a prácticas laborales como liderazgo,
clima laboral, temas administrativos entre otras. Además si bien se requiere de una constante
actualización de conocimientos para logra mejores profesionales no se contempla otras áreas que
mejoran a las personas como seres humanos y le permiten relacionarse con los demás.
También se debe prestar atención al porcentaje de empleados encuestados que aseveraron dentro de
la opción “otros” no recibir ninguna capacitación, aunque es pequeño dicho porcentaje refleja que
no todos el personal está siendo capacitado de igual manera.
15. ¿Mediante qué medio se entera de cursos de capacitaciones, disposiciones,
comunicados e información general de la institución? Escoja dos
Detalle Frecuencia Porcentaje
Redes sociales 13 15.5%
Correo electrónico 108 55.7%
Boletín interno 93 14.4%
68
Memorándum 122 42.3%
Carteleras 19 34%
Otros empleados 15 15.5%
Otros 19 2.5%
Gráfico 23. Porcentaje de medios utilizados para difusión interna.
Los dos medios más utilizados por la institución para dar a conocer capacitaciones, disposiciones,
comunicados e información en general son el correo electrónico y los memorándums o circulares
representados con el 55.7% y 42.3% respectivamente. Aún prevalece una comunicación tradicional
escrita aunque también la utilización de correo electrónico tiene mayor porcentaje y muestra el uso
de este canal como una mejor medio de comunicación en la institución.
Adicional a esto aunque en menor porcentaje de encuestados dentro de la opción “otros” precisa
recibir esta información de manera personal a través de sus jefes inmediatos o no recibir este tipo
de información en absoluto. Con estos resultados se puede inferir que la institución requiere tener
medios de difusión alternos que logren llegar de mejor manera a este porcentaje o a su vez buscar
más canales de comunicación que permitan llegar a todo y alcanzar una mayor difusión.
16. ¿Con qué frecuencia conoce sobre las actividades que se realizan en el Hospital?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Siempre conoce 41 16.5%
A veces 145 58.8%
69
En el momento de la actividad 45 18.6%
Después de la actividad 13 5.2%
Nunca está al tanto 2 1%
Otro 0 0%
TOTAL 246 100%
Gráfico 24. Porcentaje de conocimiento sobre actividades.
Más de la mitad de empleados encuestados afirman que a veces tiene conocimiento de las
actividades que realiza el hospital o que se entera en el momento que se realiza la actividad, con
estos resultados se evidencia que la información en cuanto a las actividades realizadas por la
institución no están siendo difundidas de la manera correcta o los medios no son los adecuados, por
lo tanto, la información no está siendo accesible para todo su público interno. La institución tiene
que tener que elegir un medio oficial para la difusión de esta clase de información y contar con
medios de apoyo para poder llegar de mejor manera y que todo su público tenga conocimiento de
esta información.
16%
59%
19%
5%
1% 0%
Conocimiento sobre actividades
Siempre conoce
Aveces
En el momento de la actividad
Después de la actividad
Nunca está al tanto
Otro
70
17. Durante las capacitaciones, charlas o conferencias ¿qué materiales de apoyo se
utilizan para un mayor entendimiento del tema?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Exposiciones orales 142 57.8%
Medios y herramientas digitales 136 55.4%
Material escrito 65 26.5%
Ningún material 6 2.4%
Otro 12 4.8%
Gráfico 25. Porcentaje de materiales de apoyo.
Los materiales de apoyo más utilizados para facilitar un mayor entendimiento durante las charlas,
conferencias o capacitaciones son las exposiciones orales y el uso de medios y herramientas
digitales, los cuales fueron escogidos por el 57.8% y 55.4% de los empleados encuestados. En base
a estos resultados se puede aseverar que un poco más de la mitad de empleados están siendo
capacitados con el apoyo de medios y herramientas multimedia, pero la otra mitad no están
contando con esta ayuda para que los conocimientos impartidos en las capacitaciones sean
entendidos de mejor manera.
Adicional a esto el 4.8% de empleados entrevistados contestaron que no existió ninguna clase de
material de apoyo de en capacitaciones, charlas o conferencias. La institución no brinda a todos su
público interno las mismas oportunidades o material de apoyo, las diferencias en cuanto a esto
podrían producir un desfase o desbalance en cuanto a la adquisición de conocimiento por parte de
los empleados e incluso afectar su rendimiento o desenvolvimiento laboral.
71
18. A su criterio ¿qué mejoras realizaría para estar siempre informado sobre eventos,
actividades, charlas, capacitaciones, entre otras convocatorias que realiza el Hospital?
Escoja dos
Detalle Frecuencia Porcentaje
Mayor material escrito 38 15.5%
Utilización de redes sociales u otros soportes digitales (intranet) 155 62.9%
Más uso correo electrónico 157 63.9%
Creación de otros canales 96 39.2%
Otro 10 4.1%
Gráfico 26. Porcentaje de mejoras en comunicación.
Los resultados obtenidos reflejaron que más de la mitad de empleados encuestados plantearon
como mejora, en cuanto a comunicación y difusión de información, más uso de correo electrónico
seguido de la utilización de redes sociales u otros soportes digitales como la intranet. Los
empleados en su mayoría están conscientes que los medios digitales pueden aportar ventajas y
beneficios a la comunicación dentro de la institución y a su vez evidenciaría que los empleados se
encuentran totalmente abiertos a la utilización de estas formas de comunicación.
Contrario a la manera de comunicación tradicional, la comunicación a través de email, redes
sociales u otros soportes digitales podrían mejorar una comunicación entre jefes y empleados,
institución y empleados para poder estar siempre informado sobre los eventos, charlas, actividades,
capacitaciones y otras convocatorias que realiza el hospital.
72
19. ¿Por qué y para qué realizaría esas mejoras?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Para mejorar el clima laboral 25 10.2%
Para mejorar la atención al paciente 28 11.4%
Capacitar mejor al personal 43 17.5%
Mayor información 53 21.6%
Mejor comunicación 53 21.6%
Participación activa 23 9.5%
Aprovechar tecnología 20 8.2%
TOTAL 246 100%
Gráfico 27. Porcentaje de motivo de mejoras.
En relación con la pregunta anterior los empleados proponen en su mayoría realizar dichas mejoras
en la institución con el fin, según los mayores porcentajes obtenidos, de que se mejore la
comunicación y exista mayor información entre empleados e institución, así como entre
departamentos y también para capacitar de mejor manera al personal para brindar un mejor servicio
al paciente. Es evidente de que lo busca en el empleado es una mejor acción por parte del
departamento de comunicación de la institución en cuanto a comunicación interna y una
articulación entre departamentos para que se produzca un mejor flujo de información.
10%
11%
18%
22%
22%
9%
8%
Motivo de mejoras
Mejorar el clima laboral
Mejorar atención al paciente
Capacitar mejor al personal
Mayor información
Mejor comunicación
Participación activa
Aprovechar tecnología
73
20. ¿Considera que la institución utiliza nuevas tecnologías para dar a conocer manuales
de procedimientos, capacitaciones, identidad y cultura de la institución?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Siempre 25 10.3%
A menudo 127 51.5%
Casi nunca 84 34%
Nunca 10 4.2%
TOTAL 246 100%
Gráfico 28. Porcentaje de utilización de nuevas tecnologías.
Los resultados obtenidos denotan que más de la mitad de empleados encuestados, el 51.5%,
considera que a menudo la institución utiliza nuevas tecnologías para dar a conocer manuales de
procedimientos, capacitaciones, identidad y cultura de la institución. Es decir, un poco más de la
mitad de empleados consideran que hubo un cambio en cuanto a una comunicación tradicional que
anteriormente se venía dando pero no es siempre la utilización de estas tecnologías.
Contrario a este porcentaje se encuentra un 34% que considera que la institución no utiliza nuevas
tecnologías para dar a conocer este tipo de información, lo que podría indicar que este grupo no
10%
52%
34%
4%
Utilización de nuevas tecnologías
Siempre
A menudo
Casi nunca
Nunca
74
estaría teniendo acceso a esta tecnología o que no la institución no está dotando de este recurso a
todos sus empleados y existe cierta diferenciación en el soporte a utilizar dependiendo a que sector
o publico va dirigida la información.
Según los resultados obtenidos la institución tiene maneras de hacer llegar la información a través
de nueva tecnología pero no todos los empleados están conscientes de que existen estos canales o
no todos acceden a estos medios.
21. ¿Cuál es su grado de satisfacción con la comunicación interna de SOLCA Núcleo de
Quito con sus trabajadores?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Muy satisfecho 10 4.1%
Satisfecho 117 47.4%
Poco satisfecho 104 42.3%
Nada satisfecho 15 6.2%
TOTAL 246 100%
Gráfico 29. Porcentaje del grado de satisfacción.
4%
48%42%
6%
Grado de satisfacción
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
75
Tenemos dos grandes porcentajes representados en primer lugar por los empleados que se
encuentran satisfechos, es decir, estas personas consideran que la comunicación interna es buena
pero están encontrando falencias dentro de ella que nos les permite estar completamente satisfecha.
En segundo lugar se ubican los empleados que se encuentran poco satisfechos con la comunicación
interna de la institución, lo cual significaría que la institución no está realizando acciones, planes o
estrategias adecuadas que cumplan satisfactoriamente con las expectativas de los empleados.
A pesar que el porcentaje es relativamente bajo, solo el 6.3% de personas no satisfechas, el
problema es que existe gente que consideran nula la acción de comunicación dentro de la
institución y a su vez que el departamento de Coordinación de Comunicación no está realizando
muy bien su tarea. Además de que no está tomando en cuenta a todos los sectores dentro de la
institución es por eso que puede existir esta diferencia en opiniones. Esto se debe tomar en cuenta
para la planificación en comunicación interna para que pueda existir una mejor satisfacción de
necesidades de todo el público interno.
Cuestionario dirigido al público interno del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito
sobre hábitos y usos
Resultados
1. ¿Posee una computadora en su puesto de trabajo?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 12 86%
No 2 14%
TOTAL 14 100%
76
Casi en su totalidad los empleados de la institución cuentan con una computadora dentro de su área
de trabajo, a excepción de los empleados del área de servicios generales. Al tener acceso a una
computadora se hace posible el trabajo de productos y materiales con contenido digital dado que
pueden ser reproducidos en las dichas computadoras. A para las personas sin acceso se debe buscar
un soporte alterno para poder entregada la información o material.
2. Esta computadora cuenta con:
Detalle Frecuencia Porcentaje
Lector de CD 0 0%
Flash memory 0 0%
Todas las anteriores 12 86%
Ninguna de las anteriores 2 14%
TOTAL 14 100%
86%
14%
Acceso a una computadora
Si
No
77
Los computadores que se encuentran en la institución cuentan con lector de CD y puertos USB para
flash memory, por lo tanto, es viable cualquier producto o información almacenada en estos dos
soportes dado que no se tiene ningún inconveniente para la lectura de estos dentro de la institución.
El porcentaje menor se encuentra representado por las personas que anteriormente respondieron no
tener acceso a una computadora en su área de trabajo por lo tanto carecerían de un lugar para
reproducir material almacenado tanto en CDs como en flash memory.
3. ¿Las computadoras de la empresa cuentan con acceso a Internet?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 14 100%
No 0 0%
TOTAL 14 100%
0%0%
86%
14%
Computadora con:
Lector de CD
Flash memory
Todas la anteriores
Ninguna de las anteriores
78
En su totalidad los empleados contestaron afirmativamente que los computadores cuentan con
servicio de internet lo que posibilitaría un trabajo online, redes sociales y productos que necesiten
un soporte en línea. No se debe olvidar del porcentaje que no tiene acceso a la red por medio de
computadoras.
4. ¿La institución posee un plan corporativo para sus empleados? (Si su respuesta es
afirmativa continúe con la siguiente caso contrario pase a la pregunta #6)
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 14 100%
TOTAL 14 100%
100%
0%
Internet en la institución
Si
No
79
La institución no cuenta con un plan corporativo para sus empleados en ningunas de sus áreas.
Actualmente las empresas se esfuerzan por brindar un accesible plan corporativo que ayuda a sus
empleados a estar comunicados dado que se ofrece minutos, mensajes y datos dentro de los planes
pero al parecer SOLCA no le parece indispensable poseer uno de estos planes.
5. El plan que maneja su empresa le otorga:
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 0 0%
TOTAL 0 0%
Esta pregunta no fue contesta debido a que la institución no ofrece un plan corporativo a los
empleados.
6. Tiene acceso a un teléfono celular con un plan de datos
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 11 0%
0%
100%
Plan Corporativo
Si
No
80
No 3 0%
TOTAL 14 0%
Los resultados obtenidos reflejan que un alto porcentaje de empleados cuentan con un paquete de
datos que les posibilita la conexión a internet, buscar contenidos y reproducir contenido multimedia
desde sus celulares. A pesar de que en su mayoría también cuentan con un computadora con
conexión se puede considerar al celular como un soporte o canal alterno para realizar acciones
comunicativas.
7. ¿La institución posee una red inalámbrica (WIFI) para los empleados?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 14 100%
No 0 0%
TOTAL 14 100%
79%
21%
Celular con plan de datos
Si
No
81
Todos los encuestados tienen noción de que en la institución se ofrece conexión inalámbrica que
permite a los empleados a tener acceso a internet. Al contar con una red WIFI los empleados que
no cuentan con un paquete de datos en su teléfono pueden tener libre acceso a contenidos digitales
y multimedia. Un trabajo desde esta perspectiva es válido dado que contamos con un total acceso
desde cualquier soporte a la red y a los contenidos que están en ellos.
8. ¿Conoce el manejo de grupos de Whatsapp o redes sociales?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 14 100%
No 0 0%
TOTAL 14 100%
100%
0%
WIFI
Si
No
82
Todos los empleados entrevistados conocen el manejo de los grupos de WhatsApp y redes sociales,
es decir, que todos deben poseen cuentas dentro de algunas redes sociales y tienen conocimiento
del manejo y funcionamientos de estas. Las redes sociales podrían ser consideradas dentro de un
planificación de comunicación como soportes o medios de comunicación adicionales a los canales
oficiales para compartir información y contenido.
9. ¿Qué redes sociales tiene utiliza con más frecuencia?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Facebook 14 100%
Twitter 8 57%
YouTube 10 71%
Instargram 8 57%
SnapChat 2 14%
WhatsApp 14 100%
Linkedin 0 0%
SoundCloud 0 0%
Google+ 0 0%
Otro 0 0%
100%
0%
Manejo de grupos
Si
No
83
Las redes sociales que más utilizan los empleados según los resultados son: WhatsApp, Facebook y
YouTube. Hay que tomar en cuenta estas redes sociales al momento de incorporar redes a los
soportes de comunicación, dado que estos tendrán mayor grado de empleados las utilizan. SOLCA
cuenta con cuenta en Facebook, Twitter y YouTube pero su uso se limita a compartir información
con el público externo, es recomendable que en lo posible en las redes sociales se creen grupos
cerrados para evitar que gente externa a la institución pueda tener acceso a información que solo le
concierne a los empleados.
No obstante se pueden crear una cuenta en redes como Instargram o Twitter institucional para tener
mayor alcance entre las empleados que utilizan estas redes pero sin tener mayor cambio de
contenido de otras redes pero si adaptándolas a la especificaciones de estas redes.
10. ¿En qué horas con más frecuencia se conecta a Internet para observar contenido
existente en la red o redes sociales?
Detalle Frecuencia Porcentaje
7:00 – 11:00 horas 2 14%
12:00 – 15:00 horas 13 93%
16:00 – 19:00 horas 11 100%
20: 00 -23:00 horas 8 57%
0 5 10 15
YouTube
Instargram
SnapChat
SoundCloud
Google+
Otro
Redes Sociales
Número de personas
84
Los horarios donde existe mayor conexión de empleados a internet son en los horarios de 12:00 –
15:00 horas y de 16:00 – 19:00 horas. El primer horario es concerniente al tiempo que la institución
asigna para el almuerzo y el segundo horario al tiempo representa al tiempo en que la mayoría de
empleados a terminado su horario laboral. Es importante considerar estos horarios a la hora de
publicar contenido e información si se desea tener mayor alcance puesto que la mayoría de
empleados dentro de estos horarios podrán observarlos.
11. ¿Para usted es pertinente la utilización de estos grupos dentro de su área de trabajo
para la comunicación de disposiciones, eventos y otra información?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 13 100%
No 1 0%
TOTAL 14 100%
0 2 4 6 8 10 12 14
7:00 - 11:00
12:00 - 15:00
16:00 - 19:00
20:00 - 23:00
Horas de conección
Personas conectadas
85
Casi en su totalidad los empleados consideran pertinente que la institución implemente la
utilización de estos grupos como un soporte de comunicación y dado que la mayoría está conectada
a redes sociales y tienen acceso a ellas por medio de sus celulares ya sea porque poseen un paquete
de datos o porque pueden conectarse a una red WIFI. La entrega de información por medio de estos
soportes o canales puede ser mucho más eficiente y tener mayor alcance que por oficios o vía email
por la frecuencia o reiterada conexión que se hace a las redes sociales. Sin embargo hay que
considerar que la implementación de ese tipo de comunicación requiere establecer una política de
uso de estas redes sociales para prevenir problemas o conflictos.
12. ¿Cree usted que la página web de la institución cuenta con toda la información y
necesaria para el empleados y para el cumplimiento de sus funciones?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 3 100%
No 11 0%
TOTAL 14 100%
93%
7%
Grupos para comunicar
Si
No
86
Mucho más de mitad de empleados encuestados asegura que la página web de la institución no
contiene información necesaria para que el empleado desarrolle adecuadamente sus labores, esto
podría deberse a que la página web de la institución es de acceso público y no solo para empleados.
Al parecer la institución puso más énfasis proveer información esencial para su público externo que
interno, aunque si existe una guía del empleado la información y contenido parece no llenar las
expectativas o cubrir necesidades del público interno.
13. ¿La página web de la institución actualiza continuamente la información que los
empleados necesitan para cumplir con su labor adecuadamente?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 2 100%
No 12 0%
TOTAL 14 100%
21%
79%
Información en página web
Si
No
87
Los resultados obtenidos demuestran que la página no se actualiza continuamente. Las páginas web
como herramientas tanto de comunicación o como portales de visualización de información deben
poseer constantes actualizaciones para poder brindar contenido real y reciente, ya que por una parte
es una carta de presentación para el público externo y un soporte electrónico de información para el
público interno. Al no actualizar su contenido o no brindar demasiada información para los
públicos se corre el riesgo de que vuelva un recurso inservible.
En caso de que exista información exclusiva para los empleados que no quiere darse a conocer al
público en general se puede optar por la creación de redes privadas o intranet corporativa pero al
igual que las páginas web se requiere de constante actualizaciones.
14. ¿Considera adecuado la creación de una INTRANET en la institución?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 14 100%
No 0 0%
TOTAL 14 100%
14%
86%
Actualización de página web
Si
No
88
En su totalidad, los empleados consideran adecuada la creación de una INTRANET dentro de la
institución. Se puede considerar que dado que la página web de la institución no cuenta con
información relevante para todos los empleados y que no tiene frecuentes actualizaciones, los
empleados consideran propicio la creación de un medio alterno para su comunicación y para tener
información pertinente que les permite cumplir adecuadamente sus labores.
15. ¿Qué contenido desea usted que se encuentre disponible en la INTRANET?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Filosofía Institucional 10 71%
Manuales de procedimientos 8 57%
Eventos/activaciones 12 86%
Capacitaciones 13 93%
Cumpleaños 5 36%
Disposiciones 14 100%
Foros de discusión 3 21%
Otros 0 0%
100%
0%
Intranet
Si
No
89
El contenido que los empleados desean que contenga la INTRANET mayormente es información
relacionada a disposiciones, capacitaciones, eventos/activaciones y aunque en un menor porcentaje
la filosofía empresarial. Con estos resultados se observa que el público interno está muy interesado
en recibir información que ayude mayormente a su crecimiento profesional como en el caso
capacitaciones, además de estar en constante conocimiento de la realidad de la institución sobre
disposiciones, eventos y filosofía institucional.
Aunque los demás temas también contienen su grado de importancia es recomendable prestar
mayor atención a las opciones elegidas mayoritariamente por los empleados si se tomara en cuenta
la creación de la INTRANET.
16. ¿Desearía que la empresa le entregara un CD o flash memory con toda la información
necesaria que ayude a su fácil adaptación al clima laboral?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 14 100%
No 0 0%
TOTAL 14 100%
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Filosofía Institucional
Manuales
Eventos/activaciones
Capacitaciones
Cumpleaños
Disposiciones
Foros de discusión
Otros
Contenido de INTRANET
Personas
90
Todos los empleados encuestados desean que la empresa les facilite un CD o flash memory que
contenga información necesaria para una rápida adaptación al clima laboral. Al observar el proceso
de inducción que desarrolla la institución nos podemos dar cuenta que el material entregado como
respaldo de la información recibida durante este proceso es en su mayor parte escrita y que no
todos hacen uso de esta información. Al realizar un CD o flash memory con la información
condensada y utilizando elementos multimedia se podría ayudar a que el empleado cuente con un
solo producto con todo esta información y que dicha información sea accesible y entretenida.
17. Ordene de acuerdo a su criterio la importancia que tiene para usted los siguientes
elementos dentro de un mejor proceso de aprendizaje o comunicacional. (Donde 5 es
la más importante y 1 la menos interesante)
1 2 3 4 5
Imágenes
Videos
Animaciones
Texto
Sonido
100%
0%
Material
Si
No
91
Detalle
Criterios
Frecuencia Porcentaje 1 2 3 4 5
Imágenes 0 1 3 5 6 14 100%
Videos 0 1 1 4 7 14 100%
Animaciones 0 1 3 6 4 14 100%
Texto 6 5 1 2 0 14 100%
Sonido 4 4 3 3 2 14 100%
Los empleados le dan más importancia dentro de un proceso de aprendizaje a elementos
multimedia como videos, imágenes y animaciones. Elementos que pueden ser tomados en cuenta
dentro productos comunicacionales, capacitaciones y otros procesos que realice la institución para
que el empleado entienda y capte de mejor manera la información que se le presenta. De igual
manera estos elementos brindan cierta interactividad y dinamismo a la información y contenido,
sumando al interés que muestra los empleados es concerniente un trabajo con estos elementos por
parte de la institución.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Imágenes
Videos
Animaciones
Texto
Sonido
5
4
3
2
1
92
18. Ordene las siguientes modalidades de cursos formativos en función del interés que
tiene usted por recibir dichos cursos. (Donde 5 es el de mayor interés para usted y 1 el
de menor interés)
1 2 3 4 5
Cursos on line (no presenciales)
Cursos presenciales impartidos por la empresa
Cursos presenciales impartidos por organizaciones externas
Congresos, jornadas
Formación en el puesto a cargo de mandos intermedios
Detalle
Criterios
Frecuencia Porcentaje 1 2 3 4 5
Cursos online 2 2 6 3 1 14 100%
Cursos presenciales impartidos por la empresa 2 1 3 3 5 14 100%
Cursos presenciales impartidos por
organizaciones externas
1 2 3 4 3 14 100%
Congreso, jornadas 4 5 2 2 1 14 100%
Formación en el puesto a cargo de mandos
intermedios
4 3 2 3 2 14 100%
93
Los empleados encuestados poseen mayor interés en tres cursos formativos, el primero y más
interesantes es cursos presenciales dentro de la empresa, le sigue los cursos presenciales por otras
organizaciones y finalmente cursos online. El público interno tiene interés en primer lugar en
recibir cursos por parte de la institución que ayuden a su formación profesional, por lo tanto la
empresa debe procurar cumplir con estas necesidades, además de planificar contenido e
instrumentos necesarios para ofrecer cursos formativos de calidad.
El segundo mayor interés es acerca de cursos ofrecidos por otros organismos, con respecto a esto,
los empleados también desean contar con otros organismo que ayuden a su formación,
principalmente en el área de salud, y para ellos requiere organismos especializados en el tema. La
institución puede ayudar en este sentido al empleado facilitando y compartiendo información de
estos cursos optativos para que los empleados puedan asistir.
Los cursos online son el tercer gran interés, este tipo de cursos ofrecen a los empleados grandes
ventajas incluso en factor tiempo y localización. El plantearse una plataforma virtual de aprendizaje
que pueda brindar estos cursos online podría ser una gran ayuda para cubrir el interés de los
empleados en este punto.
19. Desearía que la institución cuente con una plataforma virtual de aprendizaje
orientado a facilitar la experiencia de capacitación a distancia
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 11 100%
0 1 2 3 4 5 6 7
Cursos online
Cursos presenciales por empresa
Cursos presenciales por otras organizaciones
Congresos, jornadas
Formación
5
4
3
2
1
94
No 3 0%
TOTAL 14 100%
La gran mayoría de empleados desearían que la institución cuente con una plataforma virtual de
aprendizaje. Dichas plataformas facilitan la obtención de capacitaciones a distancia y resultan
convenientes cuando el personal no tiene mucho tiempo para acudir a capacitaciones presenciales,
además de contar con ventajas como: acceso a la información, desarrollo de habilidades y
capacidades, fomento de debate y discusión, componentes lúdicos, entre otras.
Dado que en su gran mayoría, los empleados desearían este tipo de plataformas puede ser
pertinente su utilización dentro de la institución.
20. La institución cuenta con pantallas digitales para transmitir información a los
pacientes y visitantes del hospital ¿desearía que estas pantallas también sea utilizadas
para permitir al empleado observar información relevante del hospital?
Detalle Frecuencia Porcentaje
Si 14 100%
No 0 0%
TOTAL 14 100%
79%
21%
Plataforma virtual de aprendizaje
Si
No
95
Todos los empleados desearían contar con pantallas virtuales como canales o herramientas de
transmisión de información. SOLCA ya cuenta con estas pantallas virtuales pero solo para uso
exclusivo de público externo pero podría extenderse al público interno. Estas pantallas podrían ser
un soporte a las carteleras fijas que se encuentran en toda la institución e incluso ser mucho más
atrayentes si el contenido que ahí se presente fuera realizado en diversos formatos o usara
diferentes elementos multimedia. La localización de estas pantallas debe ser estratégica para que
tenga mayor alcance.
21. Ordene la clase de información que desearía recibir a través de este soporte en
función del interés que usted tenga. (Donde 5 es la más interesante para usted y 1 la
menos interesante)
1 2 3 4 5
Filosofía empresarial (misión, visión y valores)
Eventos
Metas y logros
Campañas o actividades de la institución
Políticas y reglamento
Noticias relevantes de la institución
Video institucional
100%
0%
Pantallas virtuales
Si
No
96
1 2 3 4 5
Turnos o encargados de área
Reuniones y capacitaciones
Detalle
Criterios
Frecuencia Porcentaje 1 2 3 4 5
Filosofía empresarial (misión, visión y valores) 1 1 5 4 3 14 100%
Eventos 0 2 3 5 4 14 100%
Metas y logros 1 2 4 4 3 14 100%
Campañas y activaciones de la institución 4 5 2 2 1 14 100%
Políticas y reglamentos 0 2 5 4 2 14 100%
Noticias relevantes de la institución 0 2 3 3 6 14 100%
Video institucional 1 6 5 2 0 14 100%
Turnos o encargados de área 2 4 4 4 6 14 100%
Reuniones y capacitaciones 0 1 1 6 6 14 100%
0 1 2 3 4 5 6 7
Filosofía empresarial
Eventos
Metas y logros
Campañas y activaciones
Políticas y reglamentos
Noticias relevantes
Video institucional
Turnos y encargados de área
Reuniones y capacitaciones
5
4
3
2
1
97
La clase de material que desean recibir los empleados a través de las pantallas digitales son:
Reuniones y capacitaciones, turnos y encargados de área, y noticias relevantes de la institución. Se
puede observar que los empleados requieren información de la realidad diaria de la institución. Esta
información puede ser presentada de manera atractiva dentro de las pantallas que le permitan captar
de mejor manera esta información y podría servir como un soporte o refuerzo de información que
sea presentada en otras plataformas o canales.
98
3.4.2. De las entrevista a las autoridades del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito
De las entrevistas se pudo identificar algunas determinaciones globales de los procesos internos,
comunicación interna y problemas comunicacionales existentes:
No hay programa, medio, producto o soporte que ayude a recordar, generar o difundir la
cultura organizacional de la institución.
El departamento de Coordinación de Comunicación no interviene al menos que pidan hacer
algún producto específico que aporte al proceso.
No hay eventos, charlas, productos que ayuden a la difusión de cultura organizacional.
Cada departamento es independiente y ha creado su propia cultura organizacional.
No hay reuniones de directivos con departamento de comunicación.
El departamento de Coordinación de Comunicación se encarga únicamente de un proceso
de información, no de doble de vía.
La mayoría de convocatorias se las hace correo electrónico, carteleras, memorándums,
directo (supervisores o jefes departamentales, estos tienen la obligación de publicar en
carteleras y comunicar a empleados).
La mayoría de capacitaciones, charlas, talleres, conferencias se los hace de manera oral con
ayuda de pocos elementos multimedia, entre ellos presentaciones de POWER POINT.
Sigue un predominio de la comunicación tradicional sin mucho uso de medios digitales,
elementos multimedia o soportes tecnológicos.
Mucho más predominio de materiales escritos como manuales y reglamentos que no tienen
seguimiento sobe su aprendizaje o dominio (a excepción del área médica, área donde se
toma un examen de conocimiento).
No existe un medio de comunicación en red como la intranet, así mismo, los empleados no
cuentan con un correo institucional.
Por lo tanto, se requiere que el Departamento de Comunicación sea un órgano integrador de todos
los departamentos y se convierta de un simple difusor a un generador de contenido y realice
estrategias comunicacional con respecto a la innovación del sistema caduco y tradicional con la
intervención de varios medios, herramientas y soportes multimedia que puedan ayudar y mejorar
ciertos procesos internos y comunicacionales.
99
3.4.3. De las entrevista a los empleados del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito
Mediante las encuestas aplicadas a empleados del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito se
pudo identificar las carencias, necesidades y la apreciación de los empleados con respecto a la
comunicación interna de la institución como:
Los empleados que han trabajado por más de 6 años empezaron sus funciones si un
adecuado proceso de inducción, su conocimiento parte de la experiencia y algunos de ellos
ni siquiera conocen ciertos aspectos.
La percepción de los empleados entrevistados es que la mayoría de empleados de SOLCA
no tienen una noción de la filosofía institucional.
La institución apoya bajo su reglamento el permiso para capacitaciones pero los empleados
de áreas no afines a consulta externa y servicios de apoyo tienen la concepción de que no
son capacitados.
Muchas de las charlas, capacitaciones, entre otros que se dan a los empleados se los hacen
con una mínima intervención de elementos multimedia (diapositivas), siempre priman la
oralidad, material escrito.
Los empleados creen que la institución actualmente ha empezado a hacer uso de la
tecnología pero que aún falta mucho para que estén acorde a esta.
La difusión de información se lo hace mediante algún medio escrito aunque se destaca
ahora el uso de correos electrónicos.
La mayoría de empleados entrevistados tienen la noción de que el departamento crea
ciertos productos comunicacionales tanto para el público interno como externo pero jamás
los han visto.
Los empleados encuestados desean que se integren nuevos medios y soportes para una
mejor comunicación interna.
A continuación se detalla con mayor detalle sobre los resultados de la entrevistas tanto de
autoridades como empleados sobre los proceso de capacitación interna, difusión, generación de
cultura organizacional así como varias apreciaciones de los empleados sobre la comunicación
interna de la institución.
3.4.3.1. Proceso de inducción
El proceso de inducción se realiza cuando los empleados llegan por primera vez a la institución, la
finalidad de este proceso es favorecer la integración y rápida adaptación de los nuevos empleados
al nuevo entorno de trabajo. Durante el proceso de inducción se realiza una presentación general
100
de la organización, políticas, situaciones relativas a su contrato laboral, seguridad, servicios,
beneficios, capacitaciones y programas de desarrollo profesionales y personales, entre otros
aspectos que permitan crear un sentido de pertenencia del empleado con la empresa.
La planificación planteada por el Departamento de Recursos Humanos de SOLCA Núcleo de Quito
para este proceso, tiene una secuencia de pasos que empiezan desde el reclutamiento y selección
del nuevo personal hasta el inicio de su labor dentro de la institución. Actualmente y según Cecilia
Suárez, tecnóloga del Departamento de Recursos Humanos, mediante una entrevista detalla todo
este proceso.
El proceso de inducción de nuevo personal empieza desde el reclutamiento, que se da mediante la
página web para después llevar a cabo la selección del personal más idóneo. Los aspirantes tienen
que llenar varios requisitos y pruebas que los puntuarán como la mejor opción a contratar. Como
parte de la selección tienen una entrevista con el presidente, donde se lo orienta en cual es misión,
visión y cultura. Esta entrevista es una especie de inducción previa de cómo es la institución y cuál
es el ámbito de acción de la institución. Una vez que se analizan cuadros y puntuación de cada
aspirante se procede a la contratación.
Después del proceso de contratación hay una inducción previa la cual es grupal. En esta inducción
se llevan a cabo dos charlas sobre seguridad ocupacional y manejo de desechos hospitalarios. Las
charlas se la dan de manera oral y el material que sirve como soporte son presentaciones en
POWER, además de la entrega del reglamento interno de salud, seguridad ocupacional y manejo de
desechos hospitalarios. Dichos reglamentos tienen que ser leídos por los empleados.
Posterior a esto hay otra inducción de Recursos humanos donde se hace enrolamiento, explicación
de: registro de asistencias, reglamento interno de trabajo (entrega de manual), beneficios y
servicios, uso de uniforme (entrega de manual). Por ultimo existe un proceso de orientación que
depende del área, se asigna tutor y horario (dura máximo una semana).
Durante este proceso intervienen, Presidencia, Departamento de Recursos Humanos, Salud y
Seguridad Ocupacional, Jefatura de Enfermería. El Departamento de Coordinación de
Comunicación no actúa a no ser que las otras área mencionas con anterioridad le pidan la creación
de algún producto comunicacional.
Al cruzar la información estadística con la entrevista puede verse otro tipo de realidad, pese a que
el 54.6% de empleados encuestados consideran que recibieron un adecuado proceso de inducción el
83% de entrevistados afirman no han tenido un proceso de inducción adecuado y afirman que al
101
empezar su labor simplemente recibieron una pequeña orientación acerca de lo que debían de hacer
por parte de compañeros o de la persona con más años en su departamento. Este 83% no tienen
menos de 19 años trabajando para la empresa, lo cual constata que el proceso de inducción de la
manera que lo plantea Recursos Humanos es relativamente nuevo.
La entrevistada Alexandra Peralta, médico oncólogo residente, trabaja en la institución solo desde
octubre del 2016, aclaró haber obtenido no solo un proceso de inducción si no varios que fueron
impartidos por Recursos Humanos hasta llegar a su jefe de piso; caso contrario a otros
entrevistados que tuvieron que aprender todo sobre la marcha. La entrevistada tuvo más de dos
charlas sobre diversos temas, donde también le entregaron material de apoyo como folletos y
manuales pero que estas charlas fueran meramente orales de un periodo de tiempo no superior a los
20 minutos. También rescata haber mantenido una charla o bienvenida con el presidente de la
institución donde se le dio a conocer un poco de la historia del hospital, lo que a los demás
empleados les tomo tiempo o años saber acerca de eso. Al cotejar con los resultados obtenidos en la
encuesta se refleja que las personas que aseveran haber tenido un adecuado proceso de inducción
son en su mayoría personal médico que de otras áreas. La institución se ha esforzado para que este
público se encuentre debidamente preparado, para su labor se ha descuidado en las demás áreas,
que son igual de importantes.
La mayoría de entrevistados sostuvieron que no conocen como se da actualmente el proceso.
Mientras que uno de los entrevistados, Inés Calvache (enfermera de medicina nuclear), participa
dentro de este proceso actualmente y asegura que el proceso ahora es mucho más ordenado y
esquemático. Esta misma entrevistada sostiene que las charlas durante el proceso de inducción se
las da con el apoyo de material visual, pero a manera de diapositivas y, el material como soporte de
esta información es meramente escrito (manuales físicos).
Cotejando los resultados de las encuestas, el 55.7% de empleados han trabajado en SOLCA por
más de 6 años se encuentran dentro del 26.8% y 18.6% que consideran que su inducción no fue
adecuada, tomando en cuenta que el proceso de inducción actual no se asemeja en nada al de hace
unos años. Motivo también por el cual solo el 42.3% de empleados conoce todas las normativas,
disposiciones y manuales de procedimiento, reglamentos, directivos, jefes directos, comités y
servicios de la institución frente al 53.6% que solo tiene un conocimiento parcial en estos temas.
Otro de los temas que se trata dentro del proceso de inducción son los valores, misión y visión de la
empresa en donde solo la mitad (53.6%) conoce con exactitud estos temas y esto se sería a
consecuencia de que el 26.8% y 18.6% respondieran que su proceso de inducción fue el adecuado.
Sería aconsejable que se planteara una re-inducción del personal como un soporte para identificar y
102
alinear nuevamente los objetivos del empleado con los de la institución y aclarar la gestión que
realiza y los resultados que esperan de su trabajo.
En cuanto al análisis de la información y elementos utilizados como herramientas de soporte de
información que reciben durante el proceso de inducción, el 86.6% de empleados los reciben de
manera escrita y que dentro de este porcentaje solo un 35.1% hace uno de este material y solo
cuando es necesario frente al 20.6% que no lo usa. Las entrevistas apoyan este hecho dado que
más de la mitad de entrevistados (67%) afirma leerlos solo como fuente de consulta por alguna
situación necesaria.
Cabe recalcar que después de la entrega no se lleva un seguimiento de que si los empleados leyeron
o entendieron debidamente los manuales, a excepción del área médica, la cual toma varias pruebas
sobre este material. La supervisora de cada área es la responsable de fortalecer y desarrollar este
conocimiento. Son procesos que se dan en cada área y que son independientes, por este motivo no
todas las áreas de la institución cuentan con este proceso.
En la entrevista con el Coronel Benjamín Núñez se refleja la preocupación porque el empleado
entienda la importancia de su trabajo pero no se toma en cuenta otros aspectos como filosofía
institucional, cultura organizacional, identidad e imagen de la institución que sirven para que el
empleado se sienta identificado desde el primer momento con la institución.
3.4.3.2. Capacitación
Los empleados son el recurso más valioso de una institución, por lo tanto, ahí nace la necesidad de
las instituciones en ofrecer a sus empleados continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades y motivar su crecimiento profesional y personal. El capacitar a los empleados
proporciona tanto un beneficio tanto para ellos como para la institución.
Para SOLCA Núcleo de Quito, las capacitaciones para el personal del área de la salud médica son
demasiado indispensables para una excelente atención al paciente, pero en temas de especialidades
médicas la institución les brinda las facilidades para que puedan capacitarse dado que ellos no
brindan este tipo de capacitaciones.
El Departamento de Salud y Seguridad Ocupacional elabora un programa anual de capacitaciones y
las realiza de manera periódica en temas especialmente de seguridad, factores de riesgo y temas
que exige Ministerio de trabajo. Tienen como objetivo realizar dos capacitaciones por mes.
103
Recursos Humanos se apoya en una trabajadora social de lo laboral para realizar charlas o
capacitaciones. Mediante fichas socioeconómicas y de ambiente laboral elaboradas por la
trabajadora social se determina que grupos, áreas o personas necesitan de capacitaciones. Además
de apoyar a cualquier otra área en este sentido.
Como se explicaba con anterioridad, el área médica las capacitaciones se manejan de diferente
manera. Los médicos tiene capacitaciones, nacionales, provinciales, nacionales e internacionales
promovidas por otra entidades, la institución brinda las facilidades para que los médicos puedan
asistir y consta incluso en el reglamento interno de trabajo. Para enfermería y servicios auxiliares,
jefatura de enfermería hace un programa de capacitación de una manera general cada año. Puede
ser una jornada de un tema específico o una jornada de dos o tres temas diferente de enfermería.
Estos temas son dictados por enfermeras que son conocedoras, líderes del tema, o también se invita
a médicos o personas que saben del tema a tratar. Las enfermeras supervisoras de cada área
también organizan capacitaciones internas y estas dependerán desconocimiento o falencias que han
notado en su área.
Pese a esto, los resultados de las encuestas denotan que el 38.1% de empleados afirman solo tener
capacitaciones anuales seguido del 25.8% que sostienen que no recibe capacitaciones y el otro
porcentaje de empleados se reparten entre capacitaciones semanales, mensuales, bimensuales,
trimestrales y semestrales. Pero existe un 25.8% que no recibe capacitaciones pertenece en su
mayoría a las áreas administrativas, servicios generales lo que denota que la institución no brinda
capacitaciones a estas áreas. Al cruzar esta información estadística con las entrevistas se reafirma
esto al tener como resultado que 67% de entrevistados afirma no haber obtenido capacitaciones por
parte de la institución y 33% ha sido capacitado pero fuera de la institución.
Dentro de las personas que reciben capacitaciones de acuerdo a las encuestas se destaca tres temas
sobresalientes, con el 49.3% recibe capacitaciones en temas relacionados a seguridad ocupacional,
el 44.3% en temas sobre actualización de su trabajo pero este porcentaje está representado en su
mayoría por el porcentaje de empleados del área médica y el 32% sobre riesgos y prevención de
desastres naturales. Esto confirma la intervención y cumplimiento de la planificación de Salud y
Seguridad Ocupacional pero no en lapso de tiempo acordad, puesto que ellos dar dos
capacitaciones por mes y no se cumple o no para todo el personal.
Conjunto con estos resultados, la mayoría de entrevistados afirman que la institución no ofrece
capacitaciones o son muy esporádicas pero que si tienen apoyo de la institución para capacitarse
fuera y que las pocas capacitaciones brindadas en la institución se las hicieron de manera oral con
104
poco apoyo de elementos multimedia. Por lo general todas estas charlas y capacitaciones se las
hace con ayudas visuales pero a manera de presentaciones en Power Point pero depende mucho del
instructor de la persona que está dando la capacitación como se apoye.
Mediante las encuestas el 57.8% sostiene que las capacitaciones son orales y se reafirma con el
100% de entrevistados que dijeron cualquier charla, conferencia, taller o capacitación se la da de
manera oral solamente dentro de la institución. El uso de otro tipo de medios y herramientas
multimedia se utiliza cuando los empleados reciben capacitaciones de otras empresas contratadas u
otros organismos.
Al analizar la manera de comunicar estas capacitaciones y otros eventos, las encuestas y entrevistas
realizadas reflejaron que el medio para usado para su difusión son los correos electrónicos y oficios
escritos (memorándums, circulares, entre otros) pero al parecer no tienen una buena recepción o la
información o no son medios adecuados dado que el 58.8% de empleados a veces se entera de estas
actividades según las encuestas y un 67% en las entrevistas.
3.4.3.3. Generación y difusión de cultura organizacional
La cultura organizacional se entiende como valores, las creencias y los principios que constituyen
los cimientos de una organización, intensifica el compromiso e incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado. Su generación y difusión de la cultura organizacional ayudará a la
comunicación interna y la construcción de una imagen corporativa tanto a su interior como hacia el
exterior.
Las entrevistas reflejaron un desconocimiento en cuanto a este tema, pese a que algunos
entrevistados (33%) conocían sobre esto, por el transcurso del tiempo, aseguraron que la mayoría
de sus compañeros de trabajo no tienen ningún conocimiento. Este hecho confirma lo obtenido
también en las encuestas, dado que poco menos de la mitad no conoce con exactitud la filosofía
institucional del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito.
Este problema de desconocimiento podría nacer de la falta de medios que tienen el Departamento
de Coordinación de Comunicación para dar a conocer este tipo de información. Dyana Miño,
Coordinadora del Departamento de Comunicación, declara que los canales son limitados y que
inclusive antes ni siquiera existían estos canales. Hasta hace más o menos un año atrás todo era por
escrito o impreso. Desde su llegada al departamento ha intentado hacer varias mejoras. Una de
estas mejoras fue la creación de un video institucional nuevo para difundir la labor y cultura
organizacional de SOLCA pero lamentablemente su alcance solo ha sido externo pesé a que se lo
105
ha compartido vía email con los empleados son muy poco lo que han tenido interés en verlo. Según
los entrevistados cinco de los seis no han visto el video.
El Coronel Benjamín Núñez, Director Ejecutivo del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito,
mediante la entrevista mantenida declara que no hay programa que ayude a recordar o difundir la
cultura. Hay televisores con información sobre lo que es y hace SOLCA pero son más para
pacientes que para empleados.
De acuerdo con Dyana Miño, la generación y difusión de la cultura organizacional se basa en la
imagen corporativa. Se busca estandarizar formatos con la imagen corporativa. No hay eventos,
charlas, productos que ayuden a la difusión de cultura organizacional. Cada departamento es
independiente y ha creado su propia cultura organizacional. El Departamento de Salud y Seguridad
Ocupacional lo hace a través de la mejorar el clima del trabajo y fomentando una cultura de
seguridad mediante charlas y capacitaciones.
Para Jefatura de Enfermería la manera de generar y difundir la cultura organizacional es
promoviendo el empoderamiento y el trabajo bajo la filosofía del hospital. Trabajar siempre estado
a la vanguardia por eso, cada vez que se maneja un nuevo dispositivo, un nuevo programa, nuevo
protocolo la jefatura hace una sociabilización con los empleados. Contrario a esto 67% de
entrevistados aseguran que la institución no posee medios para difundir la cultura organizacional y
que lo poco que conocen actualmente sobre algunos aspectos referentes a esto ha sido por iniciativa
propia o para desarrollar sus funciones.
3.4.3.4. Comunicación interna
En el 2013 y a través de una consultoría de comunicación interna realizada en SOLCA (VER
ANEXO N.-6) se detectaron los siguientes problemas:
Falta de motivación, reconocimiento, valoración e incentivos.
Existencia de rumores debido a la falta de comunicación.
Demora en los procesos, se solicita implementación de nuevas tecnologías de información.
Personal nuevo poco comprometido.
Mejorar difusión de manual de procedimientos y de bienvenida.
Generar estrategias para bajar los niveles de stress del personal.
Necesidad de plan de capacitaciones anuales para todo el personal.
106
Se solicita departamento de comunicación que sea un nexo entre colaboradores y los altos
mandos.
Fluidez en la comunicación tanto descendente como ascendente.
En cuanto a la comunicación interna actual de SOLCA Núcleo de Quito cabe recalcar que dentro
de la planificación general de la institución no se toma en cuenta esta área. No hay reuniones de
directivos con el departamento de comunicación. Si bien existe una preocupación por parte de
directivos sobre la comunicación interna, esta no se planifica ni organiza en torno a un esquema
determinado por logros, tiempo y metas.
En la entrevista realizada a Dyana Miño se afirma que cada departamento se auto-organiza y que en
base a las necesidades o planes que surgen, el departamento ejecuta o crea productos que colaboren
con estos fines pero que su principal función, como Departamento de Coordinación de
Comunicación, es la de difundir información. Cada departamento o área puede escoger el medio o
canal que desee para comunicarse con su personal, esto se comprueba con la entrevista de Sandra
Balseca, jefe de enfermeras, al especificar que dentro de su área entre supervisoras se maneja una
comunicación por medio de la aplicación WhatsApp pero este medio de comunicación es exclusivo
de esta área y solo de un grupo de personas. Según los entrevistados los tres medios utilizados para
la comunicación interna son: correo electrónico, comunicación escrita (oficios, memorándums,
entre otros) y directa (jefes, supervisores).
Al preguntar a los entrevistados si el tipo de comunicación que ejerce la institución era de tipo
tradicional o ya hacía uso de medios multimedia y digitales se obtuvo como resultado que 67%
afirma que la comunicación es tradicional y el 33% considera que la empresa está tratando de
implementar otros medios pero que actualmente solo cuentan con el correo electrónico como único
medio de comunicación digital y que se lo empezó a utilizar hace menos de dos años.
Con relación a carteleras, boletines y otros productos comunicacionales, el 67% de entrevistados
afirmaron no tener noción de su existencia o no prestarles demasiada atención. Solo el 33% hace
visto a detalle la cartelera, boletines, videos, afiches entre otros productos comunicacionales. Con
estos resultados se podía inferir que el contenido de estos productos no son atrayentes para su
público interno o de se está dando un proceso adecuado en cuanto a la difusión de estos productos.
El 100% del personal entrevistado está consciente de las oportunidades y beneficios que las nuevas
tecnologías, soportes y medios por eso consideran adecuadas su incorporación dentro de la
comunicación interna de la institución.
107
Con todos estos resultados obtenidos en entrevistas y encuestas además de los resultados que se
obtuvieron en el 2013 en la consultoría ponemos evidenciar que sigue habiendo problemas
alrededor de la comunicación interna de la institución y en cuantos los procesos antes
mencionados.
PROCESO HERRAMIENTAS O
MEDIO SIEMPRE
UTILIZADO
HERRAMIENTA O
MEDIOS RARAVEZ
UTILIZADO
INDUCCIÓN - Exposición oral
- Material escrito
(manuales)
- Presentación en
POWER POINT
- Pruebas de
seguimiento
CAPACITACIÓN - Presentación en
POWER POINT
- Exposiciones orales
- Capacitaciones
externas
GENERACIÓN Y
DIFUSIÓN DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
- Correo electrónico
- Escritos
(memorándums,
oficios, entre otros)
- Estandarización de la
imagen corporativa
COMUNICACIÓN
INTERNA
- Correo electrónico
- Escritos
(memorándums,
oficios, entre otros)
- Comunicación
directa
- WhatsApp ( jefatura
de enfermería)
Tabla 11. Resumen de elementos y medios multimedia utilizados.
Autoría propia
108
CAPITULO IV
PROPUESTA DE ELEMENTOS Y MEDIOS MULTIMEDIA
La propuesta de nuevos elementos y medios multimedia tiene como objetivo:
Potencializar la tecnología multimedia, que al combinarse varios soportes o medios de sonido,
imágenes, videos, texto, gráficos y animaciones, presentarán la información de manera más
atractiva y adecuadas en procesos internos entre ellos: inducción, capacitación, difusión de cultura
y comunicación interna del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito.
4.1 Procesos de inducción
El uso de los elementos multimedia dentro del proceso de inducción por parte de SOLCA Núcleo
de Quito es muy limitado y se puede resaltar las presentaciones en POWER POINT como único
elemento que no a menudo se utiliza dentro de este proceso. Considerando que la mayoría de su
público interno se encuentra en un rango de 26 a 45 años y que son edades altamente compatibles
tecnológicamente y además de que dentro de su área de trabajo la mayoría de empleados cuenta
con un ordenador con lector de CD y flash memory como propuesta se podía implementar un kit de
inducción que se daría al empleado después de ser electo como aspirante apto para el puesto pero
antes de la contratación, de esta manera se podría acortar el tiempo de inducción especialmente en
la inducción general o generar compromisos con el empleado mucho más antes de su llegada a la
institución.
El Kit de bienvenida podría constar de los manuales tanto escritos como un cd o flash memory
inductivo. Estos materiales contendrán la información básica de la institución como: misión, visión,
valores, video institucional, autoridades, comités, departamentos, horarios de atención entre otras
nociones básicas que un empleado requiere conocer para empezar su labor. Los manuales podrían
estar también disponibles dentro de este cd o flash pero con un formato multimedia diseñado por un
programa tipo cuento.
Se plantea este producto dado que no existe mucho uso de material escrito entregado en este
proceso. Los manuales escritos podrían ser muy poco atractivos para los empleados por la cantidad
de manuales, hojas y simpleza, además hay que tomar en cuenta que dentro de la investigación los
empleados marcaron como elementos que facilitan un proceso de aprendizaje a imágenes, video y
animaciones por lo tanto es indispensable que dentro de este producto la información, en lo posible,
la información sea en estos formatos para que el empleado pueda sentirse atraído por aquella
109
información, esta sea mucho más interesante, de mucho más fácil y continua su utilización para el
cumplimiento de labores diarias. A través de este producto también se puede estandarizar el
proceso de inducción e información recibida en este proceso para que no persista el problema de
una desfase de conocimientos al empezar sus labores.
Otro de los elementos que la institución puede implementar para las charlas durante este proceso
son videos o animaciones que ayuden mucho más la captación de los conocimientos que se
imparten de manera que no se pierda a atención del empleado durante estas charlas envés de una
exposición oral con diapositivas. El uso de este video o animación ayudaría a su vez a estandarizar
este proceso para todos los empleados situación que tal vez no se pueda dar siempre por el
expositor dado que este está sujeto a condiciones externas o internas que pueden incidir en su
exposición. Para los videos propuestos, teniendo en cuenta que muchos de los empleados cuentan
con más de 6 años de recorrido laboral dentro de la institución y han creado apropiación e
identificación por la empresa, pueden participar activamente de la elaboración de estos videos o del
proceso de inducción.
Si se precisa utilizar presentaciones, es recomendable utilizar presentaciones más interactivas de
otros programas (POWTOON, KNOVIO, PREZI, EMAZE, HAKIU DECK, entre otros), dado que
estas plataformas nos ayudan a combinar varios elementos multimedia y vuelve mucho más
dinámicas las presentaciones.
4.2. Capacitaciones, generación y difundir cultura organizacional.
A lo que se refiere a capacitaciones, se pudo observar que la institución se preocupa brindar
facilidades para que los empleados puedan acceder a capacitaciones pero son muy esporádicas las
que ellos organizan. Además que se evidencia mediante las encuestas y entrevistas un poco de
desinterés en áreas administrativas y de servicios generales en cuanto a estos temas al igual que en
la difusión de cultura organizacional.
Mediante el trabajo de campo se pudo contrastar que los empleados desearían la creación de una
intranet y una plataforma virtual para la empresa. La propuesta en torno a estos dos temas es la
implementación de una intranet y la utilización de una plataforma e-Learning dado que los
empleados desearían su implementación además de que la página de web no satisface las
necesidades de los empleados en estos sentidos. En estas plataformas se subirán contenido, cursos
online, videos, tutoriales e inclusive conferencias en tiempo real y puedan ser accesibles a todos los
110
empleados tomando en cuenta los horarios de mayor conexión a la red, los cuales son de 12:00 –
15:00 y 16:00 – 19:00 horas.
A pesar de esto el empleado demostró su interés en cursos formativos impartidos por parte de la
institución. La empresa debe realizar una planificación adecuada para poder cumplir con todas las
áreas y se sugiere la utilización de videos, animaciones, imágenes, video, video streaming, y
presentaciones en otros programas como: POWTOON, KNOVIO, PREZI, EMAZE, HAKIU DECK,
entre otros que le den más dinamismo a las presentación de información durante dichas
capacitaciones.
Una herramienta existente dentro de la institución utilizada para público externo puede también ser
implementado para el uso interno. Las pantallas digitales pueden ubicarse en lugares estratégicos
para poder ser observados por los empleados. Salas de descanso, comedor, sala de reuniones, entre
otros lugares con gran afluencia de empleados pueden servir para colocar estas pantallas. De
acuerdo al contenido de estas pantallas los empleados mediante las encuetas expresaron el deseo de
recibir información con eventos, noticias relevantes a la institución, turnos y encargados de áreas
pero también pueden proyectar el video institucional, videos con diferente temática, infografías que
promuevan y difundan la cultura organizacional además de información sobre charlas,
capacitaciones o disposiciones.
4.3. Comunicación interna
En cuanto a la comunicación interna de la institución, el Departamento de Coordinación de
Comunicación buscó otros medios diferentes a los que tradicionalmente existentes como circulares,
oficios y memorándums para reforzar a esta información a través del uso del correo electrónico
pero no ha sido suficiente para abarcar la totalidad de su público interno. Se debe buscar nuevos
canales o medio como la implementación de la intranet, propuesta anteriormente.
Considerando los resultados en cuanto a hábitos y usos se pudo constatar que los empleados
cuentan con un celular con paquete de datos o acceso a una red WIFI, además de tener
conocimiento en manejo de redes sociales. La creación de grupos en otras plataformas como redes
sociales, especialmente Facebook y WhatsApp pueden ser una buena herramienta o canal de
información para el público interno. Estos grupos en redes sociales deben encontrarse
administrados por cada supervisor de área o por la coordinadora de comunicación además de contar
con un manual o política de uso para evitar problemas con su utilización. Se debe considerar el
horario de conexión de los empleados (12:00-15:00/16:00-19:00), de esta manera se lograría
organizar, tener un mayor alcance y difusión de la información.
111
Tabla 12. Propuesta de elementos y medios multimedia
PROCESO CONTENIDO HERRAMIENTA O
ELEMENTO
MULTIMEDIA
OBJETIVO
INDUCCIÓN INDUCCIÓN
GENERAL
- Bienvenida
- Filosofía
Empresarial:
Misión, visión,
políticas y
valores
- Autoridades y
consejo
directivo
- Comités
- Organigrama
- Servicios, áreas
y departamentos
del hospital
- Mapa
institucional
- Reglamentos
varios
- Normas
- Beneficios y
servicios del
hospital al
empleado
- Video
institucional
- Horarios de
atención del
hospital y del
comedor
INDUCCIÓN
ESPECÍFICA
- Charlas manejo
de desechos
hospitalarios
- Charla de
seguridad
ocupacional
- Inducción de
jefe de cada área
a la labor
- -Inducción de
antiguos
empleados
Kit de bienvenida con
Cd de datos / flash
memory que contenga:
- Videos
- Imágenes
- Fotos
- Animaciones
- Ilustraciones
Material escrito
adicional
Presentaciones
interactivas
- Videos
- Presentaciones
(POWTOON,
KNOVIO,
PREZI,
EMAZE,
HAKIU
DECK, entre
otros)
Acortar el tiempo
de inducción
especialmente en
la inducción
general, dar
información
general al
empleado sobre la
institución y
generar
compromisos con
el empleado
mucho más antes
de su llegada a la
institución.
Reforzar temas y
preparar más a
profundidad a los
nuevos
empleados para el
inicio de su labor
de una manera
más interactiva y
fácil
comprensión.
CAPACITACIÓN - Cursos online - Intranet Capacitar al
112
- Cursos por parte
de la institución
- Cursos por otros
organismos
- Plataformas E-
learning
- Videos
- Video-
streaming
- Presentaciones
(POWTOON,
KNOVIO,
PREZI,
EMAZE,
HAKIU
DECK, entre
otros)
empleado en
diversas áreas a
través de soportes
y medios
diferentes a los
convencionales
con el propósito
de mejorar y
brindar un mejor
proceso de
aprendizaje.
DIFUSIÓN Y
GENERACIÓN DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
- Eventos
- Noticias
relevantes de la
institución
- Turnos o
encargados de
área
- Filosofía
institucional
- Pantallas
digitales en
lugares
objetivos
- Intranet
- Redes Sociales
Recordar y
transmitir
continuamente la
cultura
institucional con
contenido y
medios
específicos.
COMUNICACIÓN
INTERNA
- Comunicados
- Disposiciones
- Convocatorias
- Invitaciones
- Información en
general
- Intranet
- Grupos de
WhatsApp,
- Chat grupales
- Correo
electrónico
- Redes Sociales
Apertura de
nuevos medios de
comunicación
para que la
información tenga
mayor alcance
entre los
empleados.
Autoría propia
4.4. Conclusiones
Partiendo de la teoría contingente, las instituciones u organizaciones están compuestas por
sistemas y subsistemas con la capacidad de adecuarse a los cambios exteriores (medio
ambiente) e identificando variables asemejar su estructura, sistemas, subsistemas y
funcionamiento a dichas variables.
Una de las variables con mayor impacto y más cambiantes en el medio ambiente es la
tecnología por su acelerada renovación. La tecnología brinda incontables beneficios a una
empresa si ésta es capaz de adaptarse e implementarla dentro de su estructura como una
herramienta más de trabajo. Entre los beneficios se encuentran la disponibilidad de soportes,
medios, herramientas entre otros que pueden ser utilizados en varios procesos desde la
producción hasta la comunicación.
113
El uso e implementación de elementos multimedia dentro de una institución favorecen y
agilitan la difusión de información y procesos de aprendizaje a través de una comunicación
multisensorial. Otro de los beneficios es mejor captación, atención y comprensión del
contenido de la información que al utilizarse como refuerzos o soportes en procesos de
inducción, capacitación, difusión y generación de cultura organizacional permitirá una mejor
relación con el público interno y aportara a su vez a un mejor desarrollo y obtención de los
objetivos planteados por la institución y empleados.
El Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito desde el 2013 y a través de la consultoría de
comunicación interna se puedo establecer ciertas carencias alrededor de la comunicación
interna una de ellas fue la demora en procesos de diversa índole para lo cual se pedía la
implementación de nuevas tecnologías de información. En base a los resultados obtenidos con
la presente investigación se evidencia que la institución aún no ha conseguido una adecuada
implementación de nuevas tecnologías de información, están aún en un proceso pero no lo ha
logrado totalmente.
Si bien el proceso como el de inducción ha mejorado con el paso del tiempo desde un proceso
sin importancia dictado por las personas con más experiencia dentro del departamento a un
proceso complejo con intervención de charlas orales apoyados de material escrito y multimedia
(manuales y diapositivas) aun no puede decirse que se encuentre a la par de los avances
tecnológicos o de las nuevas tendencias de otras instituciones. No hay que olvidar que el
proceso de inducción es la bienvenida formal que les da la institución a sus nuevos empleados
y por lo tanto es indispensable que desde este momento el empleado sienta que lo consideran
como parte importante de la institución.
El analizar y promover maneras de inducción más llamativas y creativas con la ayuda de
herramientas multimedia ayudará a que el nuevo empleado se adapté y familiarice de manera
más fácil con la institución, compañeros de trabajo, cultura, directivos, historia, políticas y
reglamentos.
SOLCA Núcleo de Quito está consciente de la necesidad de capacitar a sus empleados para
asegurar un buen servicio brindado oportunidades para que lo hagan externamente. Como
institución, las capacitaciones que ofrecen no están siendo percibidas por todos sus empleados
y no están contando con todos los recursos que permitan una mejor asimilación de información.
La presentación de información mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito
cerrado de televisión, cintas de audio o de video, imágenes, gráficos, fotografías, puede
114
resultar eficaz y facilitar el aprendizaje, así como la elección de un adecuado medio de difusión
para que más empleados se enteren de las capacitaciones.
En cuanto a cultura organizacional, a pesar de que los empleados consideren que la
comunicación interna favorece la difusión de varios aspectos de la filosofía institucional es
necesario la búsqueda de nuevos canales, así como, la manera de generar y difundir cultura
organizacional entre todos los empleados, aún falta llegar al resto que considera que no se está
favoreciendo estos aspectos. El que todo su público interno tenga conocimientos sobre la
cultura organizacional es muy necesario para toda institución dado que a través de ella se
trasmite un sentido de identidad a sus miembros y se crea un compromiso personal con la
institución. La cultura es el vínculo que ayuda a mantener unida a la organización.
Lo que refiere a comunicación interna, aún con los intentos por parte del Departamento de
Coordinación de la Comunicación, la percepción en general, es que la comunicación interna de
la institución es tradicional. Se han desarrollado y creado canales para la comunicación con sus
empleados pero no han podido utilizar los medios digitales, multimedia y tecnológicos
actuales. La manera escrita (circulares, memorándums y oficios) siguen teniendo un papel muy
determinante dentro de la institución como medio de comunicación.
El gran problema con respecto a esto es que el Departamento de Coordinación de
Comunicación no se encarga de la comunicación global interna de la institución. Aporta sí,
pero no es el encargado oficial de ese tema. Todos los departamentos se auto-organizan y las
acciones o planes pequeños que van surgiendo de las necesidades de cada comité o
departamento buscan un apoyo en Coordinación para difusiones de información y creación de
productos comunicacionales.
El rol de este departamento dentro de la comunicación interna es únicamente de difusor de
información, no de doble de vía. Solo es enviar texto, imágenes y videos pero sin saber la
respuesta o el feedback de los empleados. Así que no pueden medir la aceptación o rechazo de
los empleados en cuanto a la información que se envía. Inclusive ni siquiera pueden medir o
confirmar la llegada de dicha información.
4.5. Recomendaciones
Se recomienda la elaboración de una planificación anual de comunicación dentro de la
planificación general de la institución, así como también, reuniones con autoridades para poder
115
medir efectividad, objetivos, logros, estrategias y planes de comunicación tanto interna como
externamente.
La ampliación del Departamento de Coordinación de Comunicación, dado que, para un solo
profesional se hace imposible sobrellevar toda la comunicación interna y externa de la
institución por la labor y peso que esto significa. Además procurar la creación de contenido e
información que ayude tanto a proceso como difusión de cultura organizacional para no ser
solo un mero difusor y llegar a ser generador de información.
Debe existir una re-inducción del antiguo personal para que no existan vacíos en cuanto a
conocimiento y de esta manera también se ayude a fortificar ese sentido de pertenecía del
empleado con la institución y de regenere ese vínculo de compromiso.
El Departamento de Coordinación de Comunicación debe buscar un mecanismo o estrategia
para lograr ser el nexo entre todos los departamentos, áreas y empleados con la institución para
que exista un adecuado flujo comunicacional y recibir el feedback de su público interno para
estar siempre consciente de las opiniones, necesidades y carencias de este.
La implementación de algunos de los elementos o herramientas antes mencionados dentro de
varios procesos internos, pese a que la institución recién ha empezado a incursionar dentro del
área digital y multimedia es indispensable que implemente muchas más herramientas, soportes
y medios de este tipo, la institución no puede quedarse relegada del avance tecnológico dado
que uno de los principios para la supervivencia y obtención del éxito de una empresa,
institución u organización es la adaptación a las variables del medio ambiente y una de ellas es
la tecnología.
Un cambio en la cultura institucional o redirección del objetivo comunicacional con base en la
humanización de un servicio de salud, si bien la institución cuenta con varios programas como
los de voluntariado o grupos de apoyo al paciente, la tecnificación y la prioridad por la eficacia
han logrado que se pierda por aspectos administrativos, financieros y procedimentales la
prestación de un verdadero servicio orientado al ser humano. Es por esto que se requieres una
comunicación asertiva no solo con el público externo sino interno para que desarrollen sus
funciones en torno a lograr genera confianza. La institución debe establecer canales de
comunicación eficaces que permitan escuchar las necesidades, sentimientos, deseos y opiniones
del paciente y permitan transmitirle de calidad y claramente la información que requiere.
116
BIBLIOGRAFÍA
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Barcelona: Costa Punto Com.
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117
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Dirección de comunicación empresarial e institucional (págs. 161-218). Barcelona:
Ediciones Gestión 2000, S.A.
118
ANEXOS
Link de Audios de Investigación de Campo
https://drive.google.com/drive/folders/0BxnRMeM5egGKeVl2VGxGRlE0ck0
ANEXO 1: Modelo de encuesta para empleados SOLCA Núcleo de Quito
ENCUESTA A EMPLEADOS DE SOLCA NÚCLEO DE QUITO SOBRE
COMUNICACIÓN INTERNA
El propósito de esta encuesta es encontrar áreas de oportunidad que permitan mejorar la
comunicación dentro de la organización. Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en SU
experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.
Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marque la respuesta que mejor describa su
opinión.
1. Edad
18 a 25 años
26 a 35 años
36 a 45 años
46 a 55 años
Más de 56
2. Tiempo que trabaja en la empresa
1 mes a menos de un año
1 año a 2 años
años a 5 años
Más de 6 años
3. ¿Cuántas horas trabaja en la institución?
horas
horas
8 horas
Más de 10 horas
4. Departamento o área al que pertenece
__________________________________________
5. Al empezar su labor en la institución ¿Considera que recibió un adecuado proceso de
inducción?
Si
119
Medianamente
No
6. ¿Conoce todas las normativas, disposiciones y manuales de procedimiento,
reglamentos, directivos, jefes directos, comités y servicios de la institución?
Si
Muy poco
No
7. La institución le facilitó material durante el proceso de inducción acerca de:
Normativas
Disposiciones y sanciones
Manuales de procedimiento
Reglamento interno
Directivos
Comités
Servicios de la institución
Manual de uso de uniformes
Manual de uso de imagen institucional
Identidad corporativa (misión, visión, valores de la institución)
Mapa interno de la institución
Otro ¿Cuál? _____________
8. El tipo de material entregado en el proceso de inducción fue:
Escrito
Digital (multimedia)
Icnográficos
Otro ¿Cuál? _____________
9. ¿Hace uso de este material?
Si
Muy poco
No
10. ¿Cuándo hace uso de este material?
_________________________________
11. ¿Conoce con exactitud los valores, misión y visión de la empresa?
Si
Algo
No
120
12. ¿Cree que la comunicación interna de la institución favorece que el empleado conozca
los valores, misión y visión de la empresa?
Si lo creo
A medias
No demasiado
No lo creo
13. ¿Cada cuánto recibe cursos de capacitación?
Cada semana
Mensual
Bimensual
Trimestral
Semestral
Anual
No recibo
14. Las capacitaciones son de temas relacionados a:
Lo Administrativo
Tecnología
Medicina
Riesgos y previsión de desastres naturales
Seguridad ocupacional
Clima laboral y relaciones personales
Liderazgo y trabajo en equipo
Servicio al cliente
Otro ¿Cuál? _____________
15. ¿Mediante qué medio se entera de cursos de capacitaciones, disposiciones,
comunicados e información general de la institución? Escoja dos
Redes sociales
Correo Electrónico
Boletín interno
Memorando y circulares
Carteleras
Otros empleados
Otro ¿Cuál? _____________
16. ¿Con qué frecuencia conoce sobre las actividades que se realizan en el Hospital?
121
Siempre conoce
A veces se entera
En el momento de la actividad
Después de la actividad
Nunca está al tanto
17. Al realizarse capacitaciones, charlas, conferencias ¿Qué materiales de apoyo se
utilizan para un mayor entendimiento por parte de los empleados?
Solo oral
Medios y herramientas multimedia
Material escrito
Ningún material
Otro ¿Cuál? _____________
18. A su criterio ¿qué mejoras realizaría para estar siempre informado sobre eventos,
actividades, charlas, capacitaciones, entre otras convocatorias que realiza el Hospital?
Escoja dos.
Mayor material escrito
Utilización de redes sociales u otros soportes digitales (intranet)
Más uso de correo electrónico
Creación de otros medios o canales de comunicación
19. ¿Por qué y para qué realizaría esas mejoras?
____________________________________________________________
20. ¿Considera que la institución utiliza nuevas tecnologías y medios para dar a conocer
manuales de procedimientos, capacitaciones, identidad y cultura de la institución?
Siempre
A menudo
Muy de repente
Casi nunca
No las utiliza
21. ¿Cuál es su grado de satisfacción con la comunicación interna de SOLCA Núcleo de
Quito con sus empleados?
Muy Satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
122
ANEXO 2: Modelo de encuesta para empleados SOLCA Núcleo de Quito sobre hábitos y
usos
ENCUESTA SOBRE HABITOS Y USOS PARA PROPUESTA DE ELEMENTOS
MULTIMEDIA
El propósito de esta encuesta es encontrar áreas de oportunidad que permitan mejorar la
comunicación dentro de la organización. Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en SU
experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas.
Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marque la respuesta que mejor describa su
opinión.
1. ¿Posee una computadora en su puesto de trabajo?
Si
No
2. Esta computadora cuenta con:
Lector de CD
Puertos USB para flash memory
Todas las anteriores
Ninguna de las anteriores
3. ¿Las computadoras de la empresa cuentan con acceso a Internet?
Si
No
4. ¿La institución posee un plan corporativo para sus empleados? (Si su respuesta es
afirmativa continúe con la siguiente caso contrario pase a la pregunta #6)
Si
No
5. El plan que maneja su empresa le otorga:
Minutos
Mensajes
Datos
Todas las anteriores
6. Tiene acceso a un teléfono celular con un plan de datos
Si
No
7. ¿La institución posee una red inalámbrica (WIFI) para los empleados?
Si
123
No
8. ¿Conoce el manejo de grupos de Whatsapp o redes sociales?
Si
No
9. ¿Qué redes sociales tiene utiliza con más frecuencia?
YouTube
Instargram
SnapChat
SoundCloud
Google+
Otro ¿Cuál?
10. ¿En qué horas con más frecuencia se conecta a Internet para observar contenido
existente en la red o redes sociales?
7:00 – 11:00 horas
12:00 – 15:00 horas
16:00 – 19:00 horas
20: 00 -23:00 horas
11. ¿Para usted es pertinente la utilización de estos grupos dentro de su área de trabajo
para la comunicación de disposiciones, eventos y otra información?
Si
No
12. ¿Cree usted que la página web de la institución cuenta con toda la información y
necesaria para el empleados y para el cumplimiento de sus funciones?
Si
No
13. ¿La página web de la institución actualiza continuamente la información que los
empleados necesitan para cumplir con su labor adecuadamente?
Si
No
14. ¿Considera adecuado la creación de una INTRANET en la institución?
Si
No
124
15. ¿Qué contenido desea usted que se encuentre disponible en la INTRANET?
Filosofía empresarial
Manuales de procedimientos
Eventos/activaciones
Capacitaciones
Cumpleaños
Disposiciones
Foros de discusión
Otro ¿Cuál?
16. ¿Desearía que la empresa le entregara un CD o flash memory con toda la información
necesaria que ayude a su fácil adaptación al clima laboral?
Si
No
17. Ordene de acuerdo a su criterio la importancia que tiene para usted los siguientes
elementos dentro de un mejor proceso de aprendizaje o comunicacional. (Donde 5 es
la más importante y 1 la menos interesante)
1 2 3 4 5
Imágenes
Videos
Animaciones
Texto
Sonido
18. Ordene las siguientes modalidades de cursos formativos en función del interés que
tiene usted por recibir dichos cursos. (Donde 5 es el de mayor interés para usted y 1 el
de menor interés)
1 2 3 4 5
Cursos on line (no presenciales)
Cursos presenciales impartidos por la empresa
Cursos presenciales impartidos por organizaciones externas
Congresos, jornadas
125
1 2 3 4 5
Formación en el puesto a cargo de mandos intermedios
19. Desearía que la institución cuente con una plataforma virtual de aprendizaje
orientado a facilitar la experiencia de capacitación a distancia
Si
No
20. La institución cuenta con pantallas digitales para transmitir información a los
pacientes y visitantes del hospital ¿desearía que estas pantallas también sea utilizadas
para permitir al empleado observar información relevante del hospital?
SI
No
21. Ordene la clase de información que desearía recibir a través de este soporte en
función del interés que usted tenga. (Donde 5 es la más interesante para usted y 1 la
menos interesante)
1 2 3 4 5
Filosofía empresarial (misión, visión y valores)
Eventos
Metas y logros
Campañas o actividades de la institución
Políticas y reglamento
Noticias relevantes de la institución
Video institucional
Turnos o encargados de área
Reuniones y capacitaciones
126
ANEXO 3: Modelo de entrevistas
ENTREVISTA DIRECTIVOS
DIRECCIÓN EJECUTIVA Y MÉDICA
Cnel. Benjamín Núñez Y Dr. Ramiro Hidalgo Rojas
¿Se planifica en la institución la comunicación interna con estratégicas a corto y largo plazo?
¿Qué se busca como objetivo dentro de la comunicación interna?
¿Existe una planificación de comunicación en cuanto a procesos internos?
¿Cuál es la estrategia de comunicación en cuanto a procesos internos como inducción y
capacitación?
¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la Dirección de La
Compañía?
¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos económicos y humanos
adecuados a sus tareas?
¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas
acotados en el tiempo?
¿Considera Usted qué la Comunicación Interna actual está ayudando con la construcción de una
identidad, imagen y cultura de marca interna sólida?
¿A su criterio considera que la Comunicación Interna actual es tradicional o hace uso de
herramientas digitales o multimedia?
DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN
Dyana Miño
¿Se desarrolla en su empresa la comunicación interna como una actividad permanente y
planificada?
¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la Dirección de La
Compañía?
¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos económicos y humanos
adecuados a sus tareas?
¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas
acotados en el tiempo?
¿Cuáles son los medios utilizados para la comunicación interna?
¿Dispone de una estrategia de Comunicación Interna de sistemas de comunicación y herramientas
digitales que complementen a los sistemas de información?
¿El departamento de comunicación interviene en procesos de inducción y capacitación de
empleados?
127
¿La Comunicación Interna promueve la construcción de una cultura de marca interna sólida?
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
¿Cómo se realiza el proceso de inducción a nuevos empleados?
¿De qué manera da a conocer reglamentos, manuales y normas de la institución a los nuevos y
antiguos empleados?
¿Qué medios utiliza para la comunicación interna?
¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas
acotados en el tiempo?
¿Desarrolla planes y programas conjunto con la dirección de comunicación para la comunicación
interna?
¿Cómo se comunican y realizan cursos de capacitación interna?
¿Elaboraron o utilizan herramientas que ayuden en procesos de inducción, capacitación y difusión
de cultura?
ENTREVISTA EMPLEADOS
¿Cómo fue el proceso de inducción que recibió cuando empezó a trabajar?
¿Qué materiales se utilizaron para dar el proceso de inducción?
¿La institución ofrece cursos de capacitación?
¿Cómo se realizan estas capacitaciones?
¿Qué materiales de soporte utilizan para dar estas capacitaciones’
¿Mediante qué medio se entera de cursos de capacitaciones, disposiciones, comunicados e
información general de la institución?
¿Quién y de qué manera le dieron a conocer misión, visión, valores, reglamentos y manuales de la
institución?
¿Cree que la comunicación interna de la institución favorece que el empleado conozca los valores,
misión y visión de la empresa?
¿Considera que se debería implementar el uso de nuevas tecnologías y medios para dar a conocer
manuales de procedimientos, capacitaciones y cultura de la institución? ¿Por qué?
128
ANEXO 4: Modelo de ficha de observación
FICHA DE OBSERVACIÓN
FICHA N.-
Elaborada por:
Área/Departamento:
TIEMPO OBSERVACIONES
129
ANEXO 5: Entrevista a directivos del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito
CNEL. BENJAMÍN NÚÑEZ, DIRECTOR EJECUTIVO
¿Cómo se planificó que se realice la inducción de los nuevos empleados?
El departamento de Recursos planifica el proceso de inducción donde después de una selección de
nuevo personal se lo llama para informarles acerca de la realidad de SOLCA, lo qué significa
SOLCA, la importancia de la institución pero la inducción más interesante es la que realiza el
presidente de la institución. Recoge a todos los que ingresan y les da una especie de conferencia, la
misma que dura una hora un poquito más o poquito menos, dependiendo de la cantidad de
receptores de la conferencia. Y el realmente les indica la importancia que tiene SOLCA, la
importancia que existe tener un trabajo, especialmente esta segunda parte, por lo tanto el trabajo
hay que mimarle, hay que tratarlo bien, hay que considerarle y hacer todos los esfuerzos para que
las cosas salgan bien. Eso le dice el General, que es el presidente, a los jóvenes y personas que
vienen por primera vez.
¿Se entrega algún tipo de material de apoyo que respalde esta información o el proceso de
inducción?
Todo el proceso de inducción se lo realiza de manera oral sin ningún elemento que respalde esta
información.
¿Desde la dirección, cómo se encargan de realizar las capacitaciones para los empleados?
Dependiendo del tipo de empleados, cuando los empleados son no profesionales en el sector van
aprendiendo las cosas, se les indica principalmente cuales son las funciones y después van
aprendiendo del resto de compañeros. Para los profesionales en cambio existe una capacitación
inicial que la realiza sistemas. En sistemas determina cual es el funcionamiento del sistema médico
y posteriormente en cada una de las áreas reciben la capacitación de sus funciones.
¿Existen otras capacitaciones adicionales que se ofrezcan los empleados tanto al
departamento médico, técnico u administrativo?
No realmente. Posteriormente si es que hay cursos, los médicos salen a realizar esos cursos pero
eso es de mucha especialidad y entonces solo les interesa a los médicos especialistas.
130
¿Por qué medios se enteran los empleados que se realizan la institución realiza estas
capacitaciones?
La empresa precisamente no realiza estas capacitaciones. La institución tiene su época o su
calendario para hacer un evento. Ese evento está coordinado con el resto de SOLCAS. Entonces
unas veces le toca a uno núcleo y otras veces a otro núcleo pero la misma época, por el mismo
tiempo en el calendario le designan a uno. A ese curso tratan de asistir el resto de los médicos
dependiendo de dónde se realice. Generalmente se comunica de estos cursos por medio de afiches o
la institución organizadora manda afiches y eso se coloca en las carteleras y también tienen
contacto entre ellos de forma directa.
¿Cómo SOLCA les recuerda a los empleados su cultura organizacional?
Desgraciadamente no tenemos un programa que nos permite realizar constantemente un
“recorderis”, una constante información de lo que es SOLCA, a más de lo que se pone en los
diferentes televisores donde se sacan los turnos. Ahí está cierta información pero más está
destinado a los pacientes que a los empleados.
¿A su criterio ¿considera que la comunicación interna actual es tradicional o hace uso de
herramientas digitales y multimedia? ¿Por qué? ¿Cuáles?
Desgraciadamente es tradicional, desgraciadamente. Aquí tenemos que ir haciendo consciencia de
que ya no estamos en esa época, que ya debemos utilizar los medios informáticos y que por eso
hemos creado un departamento de comunicación y hemos contratado profesionales. Esta función es
completamente nueva dándonos cuenta de las necesidades de SOLCA, de difundir sus actividades
ahí recién sale la función o el puesto de Coordinación de Comunicación.
¿Qué mejoras realizaría ahora en cuanto a la comunicación interna?
Es un poco difícil pero es necesario. Debe haber una buena información y yo pienso que la mejor
forma es utilizar los medios actuales, el internet y por medio de este sistema ver como se les
difunde a cada uno constantemente. El sistema de información es el que más influye en una
persona. Un sistema de repetición constante y esa información no lo olvida nunca. Nos falta
comunicación interna, hay muchas cosas que está haciendo un departamento y a lado está haciendo
lo mismo. Entonces, ese tipo de coordinación, no mejor dicho, ese tipo de actividad duplicada se
eliminaría con un poquito más de coordinación. Se coordina una departamento con otro, si se
conversa y no se manda todo por oficios o documentos, en forma de memorándums creo que se
harían más rápido las cosas y habría un mejor entendimiento.
131
CECILIA SUÁREZ, TECNÓLOGA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Trabaja hace 10 años en SOLCA
¿Cómo se realiza el proceso de inducción a nuevos empleados?
Todo se realiza en procesos. El primer proceso es reclutamiento y selección. Es un proceso que
ahora se lo hace prácticamente a través de nuestra página web que mantenemos una base de datos.
Esta creado una opción en la página de web de SOLCA, en la primera pestaña, trabaje con
nosotros. Quien quiera que quiera aplicar al cargo que sea, obviamente ahí hay un listado de
cargos, sube su hoja de vida en cualquier formato y aplica. De tal manera que cuando Recursos
Humanos requiere algo, yo que administro, es decir, me llega a mí, a mi cuenta de correo interno.
Si yo requiero, por ejemplo, un médico residente yo empiezo a filtrar esa base y veo obviamente
los más recientes, porque si yo me pongo a ver de años ya no me sirve. Entonces me pongo a
revisar, si cumplen con nuestro perfil, si es que está todo en orden, les voy a tomar en cuenta.
Porque puede haber médicos que no cumplan con la rural a mí no me sirve.
Veo ciertas cosas que me ponen en la hoja de vida. Veo parámetro que necesito que se ajusten al
perfil que requerimos. Entonces ese es nuestro proceso de reclutamiento, de ahí viene nuestro
proceso de selección.
Previo a reclutar a los candidatos debo tener ya la hoja de vida y armar las carpetas para luego
enviarlas a la jefa del departamento. Se revisa nuevamente, a pesar de que yo ya le paso con los
parámetros que debe cumplir ese perfil, mi jefa vuelve a revisar. Cuando dice que todo está bien
Inmediatamente se coordinan fechas para lo que es pruebas, toma de pruebas tanto de conocimiento
como de las se requieren para el cargo, las pruebas de Recursos Humanos y la entrevista con los
jefes de las áreas a donde se requiere los candidatos. Se hace todo este tema de entrevistas, pruebas
y todo eso se califica. Se arman cuadros. Tienen ciertos parámetros obviamente, cuando tú evalúas
y calificas, por decirte; el cumplimiento del título tiene un valor. El cumplimiento de cursos de
capacitación tiene otro valor, cuanto sacaste en las pruebas de recursos humanos tiene otro valor,
pruebas de conocimiento respecto del cargo tiene otro valor y así. Existen una serie de parámetros,
inclusive se puede calificar la entrevista. Todo eso te da el puntaje por candidato.
Haces la hoja de parámetros de cada personal calificado y posteriormente haces un cuadro resumen
donde obviamente si tienes cinco candidatos ya vienen por orden, desde el más alto puntaje hasta el
más bajo. Sale de ahí el formulario final del candidato y nuestro proceso final en el tema de
selección es la entrevista con el presidente de SOLCA, el General. Salón Espinoza. Él les hace otra
entrevista, es una entrevista final en la que por ejemplo de cierta manera corrobora estos datos. Les
vuelve a preguntar e inclusive ya les orienta cual es nuestra misión, cual es nuestra visión, como es
132
nuestra cultura. Es una inducción previa de cómo es la institución, cual es el ámbito de acción de
nuestra institución. Misión, visión, cultura y valores, todo esto en esa pequeña inducción ya lo
hace. Da esa inducción y ahí si llama uno a uno a la entrevista.
¿Este pre inducción que da el presidente de qué manera se realiza?
Es meramente oral, claro que se planifica junto con el Departamento de Recursos Humanos para
coordinar la fecha y la hora en la que puede ser esta entrevista. Obviamente el sigue el proceso del
mayor y menor puntaje pero si el considera o hay algo que realmente ve que no le convence alguna
cosa, él puede optar por otro candidato. Depende porque en un proceso se puede optar para una
vacante o para tres o cuatro. Posterior a la entrevista inclusive les da la bienvenida al hospital. Le
gusta conocer al personal que ingresa acá. Esto se ha mantenido por años. Siempre ha sido así o al
menos desde que yo trabajo en Recursos Humanos.
¿Cómo continua el proceso de inducción posterior a esto?
Posterior a la inducción realizada por el General, dónde hay la autorización y aceptación de él. En
los cuadros se pone autorizado para contratación se pasa a un proceso de inducción previo. El
personal pasa con nuestro técnico del área de salud y seguridad ocupacional. Ellos disponen de un
reglamento interno, da una charla de lo que es y hace salud y seguridad ocupacional, cual es el
objetivo primordial y les explica muy poco, no muy detallado pero si en términos generales de lo
que significa el reglamento interno de salud y seguridad ocupacional. Les explica, les siguiere que
lean y se entrega un manual. Se sugiere y se les dice que deben leer, que deben de conocer. Cada
persona que ingresa a la institución tiene que conocer los diferentes factores de riesgos que existen
acá porque al ser un hospital nosotros manejamos todos los factores de riesgo que existen;
ergonómicos, físicos, biológicos, todos los que existen. Entonces, El sugiere y dice: “Hay que leer
ese manual”.
Posteriormente se hace otra charla, digamos otra inducción más o menos, en el tema de manejo de
desechos hospitalarios. Esta inducción la hace la jefa de enfermería. Existe también un manual que
se proporciona al empleado nuevo porque aquí todo el mundo debe de conocer para que sirva la
funda celeste porque ahí no se bota cualquier desecho, eso es para reciclaje. La funda negra para
desechos comunes. Si estas en un área de hospitalización de ley vas a ver la funda roja que es para
desechos contaminados. Igual el uso de corto punzantes. Así sea administrativo debería saber.
¿Estas charlas se las da de manera individual o grupal?
Grupal, si un día vienen diez a esos diez se les da. Si vienen cinco a eso cinco se les da. Nosotros
como recursos humanos tratamos de que si estamos en procesos de selección en un mismo día, que
se yo, podemos hacer varios cargos como podemos hacerlo solo uno. Todo depende en función de
los requerimientos y de las necesidades que tengamos de personal. Todo depende. Tratamos en lo
133
posible de que en la semana se una sola entrevista, de tal manera, que si yo llamo a residentes de
oncología, residentes de cirugía (candidatos por supuesto) y también llamo a servicios generales lo
hago en esa semana en una sola entrevista.
¿Las charlas durante el proceso de inducción tienen algún apoyo multimedia?
La verdad, actualmente, no. Es la entrega del manual físico, la sugerencia de que por favor lo lea.
Que por favor no lo guarde en el bolsillo, sino que lo lea porque es muy importante. Por lo que he
escuchado en cuanto a lo que es manual de desecho, jefatura de enfermería inclusive ellos
programan tomar pruebas al personal. Una prueba de que si ha leído ese manual, de que el personal
si se ha interesado. Porque aquí todos debemos conocer todo, porque aquí estamos en un área de
salud que la asepsia es lo principal que debemos manejar acá. Todo el mundo debe conocer todo.
Eso es hasta ahí, tres inducciones.
¿Qué sucede después de realizarse estas dos charlas?
Posteriormente bajan las carpetas ya calificadas, La persona que hace el enrolamiento o el proceso
de inducción de Recursos Humanos soy yo. Entonces ¿qué hago previamente? cojo las carpetas y
tengo una especie de entrevista con la persona. Uno a uno. Entonces yo ingreso a mi base de datos
la información como: datos personales, familiares, capacitación, instrucción formal. Todo eso yo
ingreso. Después yo con todo el grupo empiezo a hacer el enrolamiento a ese personal, enrolar para
que ingresen la asistencia. Les enrolo, les pongo las huellas y les doy las indicaciones de como es el
uso del registro de asistencias. Una vez que les tomo las huelas les explico dónde están los relojes,
como deben de timbrar y hacer todo el registro. Es más, les manifiesto que es obligación del
empleado porque está contemplado dentro reglamento interno del trabajo el registrar la entrada y
salida. Todo eso les explico.
También les doy el manual del reglamento interno de trabajo. Actualmente lo estamos
actualizando. No hemos mandado a imprimir más porque estamos en un proceso de generación de
un nuevo reglamento. Obviamente las leyes cambias y hay que cambiar también. Vamos a cambiar
el reglamento pero igualmente lo vamos a dar porque es el reglamento interno de trabajo.
Todos los reglamentos que te hablo son aprobados, no solo internamente por las autoridades sino
también son aprobados por entidades externas, que obviamente debemos cumplir. Todos los
reglamentos deben ser aprobados, por ejemplo, nuestro reglamento debe ser debidamente aprobado
por el Ministerio de Trabajo.
La inducción que yo le doy, aparte de este tema de asistencia, también está orientado a la forma de
trabajo, a los horarios, a los servicios que ofrece la institución como por ejemplo: el servicio de
alimentación, transporte, uso de uniformes (aunque lo hago muy superficialmente también hay otro
134
reglamento, otro manual del uso de uniformes. Esto lo hace la Licenciada Nancy Ortiz que es la
que proporciona todo lo que es ropa de trabajo. Ella les proporciona el manual con la sugerencia de
que lea). Explicó acerca su sueldo, la modalidad de su contrato, los pagos y cualquier duda que
tengan. También les doy ciertos documentos que deben tener, una hoja con los requisitos que deben
cumplir posterior a la selección para el tema de contratación, un formulario y le especifico cuando
va a firmar su contrato.
Además les menciono sobre el periodo de orientación, si ellos vienen a un periodo de orientación
¿Cuál es el fin de ese periodo de orientación? Que lo van a hacer dependiendo las áreas que vayan.
Cada coordinador le va a decir o le va a asignar un tutor, un horario para esta orientación y las
funciones. Todo personal que viene acá viene a aprender, a conocer primero. Por más experiencia
que tengan el hospital tiene sus normas, protocolos y tiene que conocer. No todo hospital es lo
mismo. Todo hospital se maneja de manera diferente por más experiencia que tenga y eso le
explico: “por más experiencia que usted viene a aprender”.
¿Cuánto tiempo dura esta orientación?
La orientación depende del servicio y de las necesidades obviamente. Puede durar máximo una
semana no más allá de eso. Se la realiza ya en el área, en el campo. Con esto se da por concluido el
proceso de reclutamiento, selección y contratación.
¿Qué criterios se toman o bajo qué circunstancias se realizar las capacitaciones?
Vamos diciendo que el proceso de inducción sí viene a ser una capacitación. Donde se busca que el
empleado se comprometa, le meta muchas ganas a leer los manuales, que se interese. Mi objetivo y
de la mayoría de coordinadores es esa la idea. Sugerencia: “por favor lea, se le va a tomar una
prueba” “Lea, lea porque todos sabemos leer”. Esta es su segunda casa.
Lo que es capacitación, nosotros como Recursos Humanos, apoyamos las capacitaciones. Por
ejemplo: cuando seguridad ocupacional organiza cursos que la mayoría debería conocer como
primeros auxilios, factores de riesgo. Quien realiza estas capacitaciones es seguridad ocupacional
pero sin embargo nosotros somos apoyo porque estamos ahí colaborando con los listados, nos
involucramos casi todos.
Hay una capacitación muy marcada en cuanto a la área médica pero son capacitaciones que los
médicos que mismo realizan y no se hacen en el hospital sin eventos internacional, nacionales o en
otras provincias. La empresa apoya este tipo de capacitaciones, es más, en el reglamento hay una
parte en cuanto a permisos para capacitaciones se les puede dar en el año a un personal del área
135
médica. Todo lo que es área médica organiza capacitaciones también el Departamento de
Docencia, programa un congreso nacional que convoca tanto público interno como externo.
De requerir una charla extra sea motivacional o de lo que sea siempre nos apoyamos de nuestra
trabajadora social. Tenemos una trabajadora social de lo laboral, ella hace fichas socioeconómicas,
de ambiente laboral todo eso. Cuando un grupo requiere una charla se programa. Obviamente que
hay que pedir las respectivas autorizaciones y presupuestos.
¿Qué material de apoyo se utiliza para dar estas charlas?
Se contrata otros profesionales, no son los mismos. Capaz en el área médica puede haber
profesionales internos. Pero si hablamos de una charla motivacional son psicólogos de afuera.
Ha habido charlas, la última que me acuerdo, sobre el uso indebido de uso de drogas y alcohol,
traemos profesionales de afuera de ser necesario sino nos ayudamos entre nosotros con en este caso
nos ayudó un médico psiquiatra de aquí.
Enfermería también hace su cronograma de capacitaciones, ellos también propone. No solo
Recursos Humanos. Todas las áreas de la institución pueden proponer capacitaciones. Pero todo
viene en función de un presupuesto.
Por lo general todas estas charlas se las hace con ayudas visuales, presentaciones en Power Point
pero depende mucho del instructor de la persona que está dando la capacitación como se apoye. Por
lo general las charlas se las da en el área de docencia en el subsuelo o auditorio y está totalmente
acondicionado con audio, pantalla, laptop.
¿Qué medios se utilizan para dar a conocer estas capacitaciones a los empleados?
Generalmente, ahora quien más nos apoya es Dyana mediante correos electrónicos. También se
hace uso de las carteleras. Si lo organizamos Recursos Humanos lo enviamos vía memorándum,
medio físico con fecha y otra. Dependiendo a quien esté dirigido si son directivo, supervisores,
jefes departamentales se lo hace por medio escrito pero no se descarta tampoco el uso de correos
electrónicos.
Sistemas ya nos está creando cuentas institucionales y la idea es que tengan todos.
¿Cómo se comunica el Departamento de Recursos Humanos con los demás empleados?
Si hablamos de cualquier evento en si nos apoyamos actualmente con Dyana. No puedo decir que
antes era así pero actualmente con a través de correos. Si queremos que la comunicación sea más
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formal se manda comunicaciones a cada jefe departamental y este jefe tiene la obligación de
publicar en la cartelera que se encuentra en cada área y comunicar a cada uno de sus empleados.
Hay mucha más comunicación directa entre jefe departamental y empleados. Al ser un volumen de
700 o 680 empleados es muy difícil que pasemos una comunicación por cada persona.
DYANA MIÑO, COORDINADORA DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN DE
COMUNICACIÓN.
Trabaja hace 2 años en SOLCA.
¿Cómo el departamento de comunicación interviene en el proceso de inducción de nuevos
empleados?
El departamento de comunicación no interviene en nada durante el proceso de inducción a nuevos
empleados. Y si interviniera lo haría en el caso de que nos pidieran realizar un producto específico
para aportar en el proceso. Hace un tiempo hicimos un cd donde se encontraba el manual de
imagen corporativa, el logotipo, las formas de uso, la papelería y demás y lo distribuimos a los
departamentos pero asumimos que cuando una persona llega el departamento va a comentar sobre
este tema más no vamos donde cada nuevo integrante.
¿El Departamento de Comunicación recientemente ha elaborado algún material que apoye al
proceso de inducción?
Recientemente para personas nuevas no. En lo que se apoyado es en la elaboración de material
sobre nuevas normativas pero esto sería tanto para nuevos como antiguos empleados porque no
estaban vigentes. Por ejemplo recién sale un nuevo manual sobre el uso de uniformes y reglamento
interno entonces lo que buscamos una manera de optimizarlo, es decir, darle una estética, una
forma más cercana con la imagen institucional o hacerle más legible. Muchas veces tenemos que
buscar una forma más gráfica de mostrar lo que quieran informar. Y también el segundo rol sería
en la difusión sea a través de carteleras o correos electrónico.
¿El material que tiene que optimizar de qué manera se presenta al departamento?
A veces viene como presentación Power Point, Word inclusive folletos. Muchas veces vienen con
información de libros, revistas, folletos y la idea es de recopilar todo ese material. Y la idea es
realizar presentaciones, folletos o un video como el de sitios de evacuación.
¿Cómo su Departamento influye dentro de la construcción y difusión de una identidad,
imagen y cultura organizacional de la institución?
A través de estos mismos canales, no tenemos más, es más antes ni siquiera existían estos canales
hasta hace poco todo era por escrito o impreso. Más o menos desde el año anterior para acá es más
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digital aunque aún no se ha logrado pues todo lo que esperamos pero digamos que se han dado los
primeros pasos para que sea así en algún futuro.
¿Pero qué medio o qué forma utiliza para que la gente esté consciente de la cultura
organizacional?
La idea es hacer todo en base a la imagen corporativa. Que todo tenga un logotipo o una tipografía
parecida, los colores sean los de la institución. Un poco como para apropiarse de la imagen de la
institución y también estandarizar ciertos formatos. Eso es lo más cercano a lo que me acabas de
preguntar. No hemos realizado demasiadas cosas en ese aspecto, estamos como…
La Coordinación de Comunicación tiene recién tres años en SOLCA, relativamente nuevo, y dos
años a mi cargo entonces estamos yendo poco a poco
¿No se han realizado cursos, charlas o capacitaciones que ayuden a una difusión de cultura
organizacional?
No sea han realizado. Solo con alguna temática específica sobre cosas que se realizan o sobre
programas o proyectos del hospital pero no necesariamente algo de empoderamiento de misión,
visión o cosas así.
¿Cómo se planifica y que grado de atención se le presta a la comunicación interna?
En verdad la planificación como te decía es de cada departamento. Cada departamento tiene una
organización, por decirlo así, independiente. Dependiendo del número de personas, del horario, de
los cargos entonces no hemos encontrado una forma de estandarizar todo sino que cada quien va
generando su propia cultura organizacional de cada departamento.
¿Cómo la institución en sí planifica la comunicación interna?
No tenemos un plan de comunicación interna porque en si el departamento no se encarga de la
comunicación global interna de la institución. Aporta sí pero no es el encargado oficial de ese tema.
No hay encargado oficial de ese tema. Todos se auto-organizan como decía y las acciones o planes
pequeños van surgiendo de las necesidades de cada comité o departamento.
¿El departamento no mantiene junto con directivos reuniones para saber cuál va a ser la
planificación en cuanto a comunicación?
No, cada área se auto-organizan y de ahí vienen donde mí y eso cuando vienen.
¿El departamento no asiste a reuniones de planificación de la institución?
Hay un comité de coordinación general del hospital, este comité se reúne todos los lunes, una vez
por semana. En este comité del que también soy parte conversamos sobre las necesidades y
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problemas de algunos departamentos o el reporte general de las actividades de la semana. Aquí
muchas veces surgen sugerencias o pedidos de comunicación interna o externa. No todas las
semanas vamos a dar acciones concretas sino de acuerdo a lo que vaya surgiendo.
A su criterio ¿considera que la comunicación interna actual es tradicional o hace uso de
herramientas digitales y multimedia?
La comunicación interna del hospital es tradicional y muchas veces no llega a ese punto porque no
es lineal no pasa por todos los departamentos. Cada uno se organiza a su forma envés de existir un
estándar o un departamento o servicio encargado de esa función, recogiendo las necesidades de
cada departamento. Entonces para mí es muy tradicional y a veces no se enmarca ni en eso.
Y cosas digitales, recién hemos incursionado hace poco en este tema y esperamos que estos
primero pasos no se queden ahí sino avanzar a nuevas cosas.
¿Considera usted que la comunicación interna está ayudando a la construcción de una
identidad, imagen y cultura organizacional de la institución?
Se encarga únicamente de un proceso de información, no de doble de vía. Solo es enviar texto,
imágenes y videos pero no sabemos la respuesta. No tenemos un feedback siempre.
¿Qué mejoras realizaría ahora en cuanto a la comunicación interna?
Por un lado, el hecho de tener una planificación que sea transversal, que vaya por todos los
departamentos. Segundo, tener más herramientas digitales y también el apoyo de cada
departamento. Si está bien la auto-organización pero también debería tener unas normas o reglas o
alguna persona que este frente a esto más allá de dividirse por sectores y que cada uno tome
diferentes acciones.
Esos cambios, yo realizaría.
JUAN HERRERA, TÉCNICO DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL
Trabaja hace 25 años en SOLCA
¿Cómo se realiza el proceso de inducción para nuevos empleados?
El Ministerio de Trabajo y el IESS piden evidencia que se ha capacitado o se ha dado la inducción
al nuevo trabajador, justamente por los factores. Debemos comunicarle al trabajador en su puesto
de trabajo que factores de riesgo va a tener. Nosotros manejamos algunos formatos en los cuales el
trabajador nos firma que se le comunicó los factores de riesgo.
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Generalmente son grupos. Personal me llama a mí, me comunica ya hay un grupo de personas para
la inducción. Generalmente son 4, 10 personas. Entonces pasan todo el proceso, se entrevistan con
el presidente, luego tienen una entrevista con el presidente ejecutivo, director médico y luego nos
llaman a nosotros. Nosotros damos toda la inducción acerca de los factores de riesgo, estos
documentos que te digo que firman. Acostumbro a tomar una foto del todo el grupo de trabajadores
como respaldo, como evidencia y luego el área de enfermería da una charla sobre factores de riesgo
biológicos y el manejo de desechos hospitalarios.
¿Qué materiales o elementos utiliza para realizar el proceso de inducción?
Solamente oral.
¿Se entrega algún material que respalde la información recibida?
Se entrega el reglamento de seguridad y salud ocupacional y un resumen del plan de emergencia.
Un folletito del plan de emergencia. Esos documentos son los que se entregan.
¿Cuáles son los temas que se desarrolla durante la inducción?
Tenemos: Información y prevención de riesgos, Normas generales de seguridad y salud dentro del
lugar de trabajo, política de seguridad y salud, reglamento de seguridad y salud, factores inherentes
al puesto de trabajo y planes de actuación en caso de emergencia.
La explicación sobre estos temas se demora entre 15 a 20 minutos.
¿Cómo se realizan las capacitaciones para empleados?
Hacemos charlas periódicas de seguridad que se hace pasando un día en cada uno de los
departamentos. Igual el Ministerio nos exige temas específicos para capacitaciones, como por
ejemplo, violencia intrafamiliar, VIH SIDA y salud reproductiva. Son temas que nos exige el
Ministerio hacer a los empleados y nosotros por los factores de riesgo que te comentaba siempre
estamos pendientes de dar charlas sobre trabajo en equipo. Las charlas igual son orales. Se contrata
un expositor y el da la charla, no tenemos una documentación de respaldo. Hay veces en que
contratamos empresas de afuera en el caso netamente de seguridad y salud ocupacional. Ellos si
traen sus folletos y material y se lo entregan a los trabajadores.
¿Qué material se utiliza para estas capacitaciones?
Depende del instructor, depende de la charla pero generalmente todos traen su POWERPOINT.
Nosotros como departamento cuando damos la charla, Dyana ya nos estructuro un formato de
presentación y manejamos ese formato.
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¿Cómo hacen que conocer a los empleados de que se van a dar estos cursos de capacitación?
Por medio de Recursos Humanos. Ellos son los encargados de decirles a los coordinadores de cada
área y generalmente lo pasan por escrito, por circular al personal.
¿Realizan una planificación para brindar estas capacitaciones?
Sí, planificamos unas dos capacitaciones por mes sobre diferentes temas. Hay un programa de
nuestra área para estas capacitaciones.
¿En qué sentido su departamento ayuda a la transmisión de la cultura organizacional de la
institución?
Nosotros buscamos principalmente mejorar el clima del trabajo ¿en base a qué? A que haya una
cultura de seguridad. Nosotros tratamos de fomentar esto.
¿Qué mejoras realizaría en cuanto a la comunicación interna?
Alguna vez conversamos con Dyana y veíamos que si tuviésemos un tipo video porque es lo mismo
y lo mismo que damos a todos los grupo. Tal vez sea mucho más dinámico, que llamaría más la
atención de las personas si fuera un medio audiovisual junto con gráficos, movimientos y cosas así
que lo que hacemos nosotros. Porque hay veces que la persona que hace la inducción está cansada
o tuvo algún un problema o algo no siempre va a ser igual para todos los grupos. Entonces yo creo
que una gran ayuda sería esto.
SANDRA BALSECA, JEFE DE ENFERMERAS
Trabaja hace 23 años en SOLCA.
¿Cómo se realiza el proceso de inducción para nuevos empleados por parte de la jefatura de
enfermería?
Primero, los procesos de inducción se hace a través de primero una entrevista indicándoles todo,
los objetivos, la filosofía de la institución de acuerdo al lugar a donde va el enfermero, enfermera o
el auxiliar se le da parámetros básicos. Primero las indicaciones generales como: la hora de entrada,
la correcta utilización de los uniformes, la normativa sobre todo el respeto a los compañeros y
autoridades, indicarles quien es su jefe inmediato, como tienen que comunicarse, como podemos
resolver cualquier inquietud. Luego de eso, de acuerdo a cada servicio, tienen un programa
(llámelo así) de ciertas actividades o funciones que tienen que realizar. Cada servicio es específico
y de las cosas generales pues les hablo yo.
Cuando tenemos personal obviamente que es nuevo, salidos de la rural, generalmente vienen así
gente graduadita recién. Entonces, vemos y les damos una capacitación en lo más específico de
aquí de SOLCA. Por ejemplo: En la quimioterapia, en el manejo y la intervención del catéter
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implantable, las vías periféricas, la cuestión de heridas y ostomías, ósea lo más básico e importante
de la institución, lo que en la universidad o en otros hospitales no ven. Se les da una capacitación
que por lo menos dura de 3 a 5 días dependiendo del volumen y de la complejidad. Eso se le hace a
la gente que viene por primera vez. También tenemos el otro programa que yo también manejo
sobre los desechos sanitarios. Eso se hace una pequeñita charla a todo el personal que viene y se les
entrega un manual.
¿Cómo se realizan las capacitaciones para los empleados?
Frente a eso tenemos, dentro de la jefatura de enfermería se hace un programa de capacitación de
una manera general que cada año se va programando si se hace cada tres meses, si se hace cada vez
o tres a cuatro veces al año. Vamos viene con que actitud y con qué concurrencia viene la gente a
estos programas de capacitación. Antes también habíamos empezado incluyendo a las demás
entidades oncológicas como de Ambato, de Riobamba, Santo Domingo pero venían dos o tres
personas y más era el gastadero de papeles, en llamadas telefónicas. También era incluido a
clínicas y hospitales que manejaban el cáncer, empezamos así y luego las entidades oncológicas y
después quedamos solo internamente. A los enfermeros, enfermeras y auxiliares de la institución.
Esos programas, como lo dije anteriormente, estaban programados primero cada tres meses, cada
seis meses y tres o cuatro veces al año como este último año lo hicimos donde se abarcan temas, no
importa si ya se han visto el año pasado pero como vemos que hay incidencia en gente nueva,
nosotros evocados en volver a repetir el tema y generalmente lo hacemos en procedimiento,
actividades más frecuentes o donde vemos muchos más errores o desconocimiento de la gente.
Entonces puede ser una jornada de un tema específico o una jornada de dos o tres temas diferente
de enfermería.
Estos temas son dictados por enfermeras que son conocedoras, líderes del tema, o también se invita
a médicos o personas que saben del tema a tratar. La jornada más o menos dura alrededor de unas
seis horas. Ahí se desarrolla la jornada y nosotros al final tomamos asistencia. Esa asistencia
consiste en el nombre, número de cédula, el servicio al que corresponde y nosotros entregamos
cada mes a recursos humanos la capacitación del mes que hemos dado a todo el personal de
enfermería. A su vez las enfermeras supervisoras de cada área, ellas también organizan
capacitaciones internas (llamémoslo así) generalmente una vez al mes se reúne todo el grupo de la
gente que ellas están a cargo y de dan temas donde ven que hay mucho desconocimiento o hay
falencias. Durará una hora, media hora, de acuerdo a la cantidad de tiempo que ellas requieran y
también sobre indicaciones generales sobre cosas que se van cambiando.
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Otra cosa también se ha creado diversos formatos de diferentes actividades que hace la enfermera,
control de cualquier parámetro con la finalidad de tener un resumen de toda la actividad y un
control adecuado en el manejo de la atención del paciente. Eso también dentro también de las
capacitaciones y actividades que hace la jefatura.
¿Qué materiales se utiliza para dar estas capacitaciones?
Generalmente se maneja las llamadas diapositivas. También se le da como material mismo esas
diapositivas que se manda a cada servicio para que sean reproducidas o para que la gente que
quiera revisar lo haga. También está en base a talleres, se hace prácticas, manejo, se palma la
situación que se está tratando.
Otra forma es entregarles cartillas o material escrito. Para esto, dentro de su capacitación, dentro de
su labor tenemos los llamados protocolos o guías de manejo en la atención del paciente. Entonces
se trabaja en relación a diferentes protocolos que nosotros consideramos indispensables su
importancia. Se hace por grupo donde se trabaja, se corrige, se manda a que el director médico lo
revise, autoriza y se sociabiliza. Frente a eso las supervisoras también van viendo si la gente
comprendió, lo entendió y lo aplica.
¿Cómo se realiza la socialización?
Se hace a través de diapositivas y el mismo papel físico.
¿Qué medio utiliza para que los empleados se enteren de estas capacitaciones y talleres?
Yo planifico cada año las capacitaciones. En diciembre, máximo en enero, se les entrega un
memorándum a cada supervisora el programa de capacitación del año y para recordarles se les
manda por WhatsApp, recordándoles, tomando la fotografía del programa para el día miércoles, que
para el día jueves del mes tal. A su vez, cada supervisora recuerda a su persona.
¿Después del proceso de inducción o de las capacitaciones hay algún seguimiento?
Claro que sí. Se ha hecho pruebas escritas y también pruebas orales. Así lo hacemos. A mí lo que
no interesa es la nota, más bien, ve tu estas fallando en esto estudia, revisa y hazlo.
¿Usted cree que todos los manuales que son entregados son utilizados por los empleados?
Solo cuando tienen prueba de lo contrario no los revisan.
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¿Qué herramienta o qué manera utilizaría para que los empleados si hagan uso de ese
manual?
Yo creo que el empleado piense que ese manual es importante para el cumplimiento de su trabajo.
Que tiene información importante que la debe cumplir. Ósea no es una información que no me
interesa es a algo que fácil de aplicarlo día a día, si no lee el manual no va hacer sus funciones
correctas. Entonces cuando se les hace la evaluación ¿Leíste el manual? No. Entonces lee y te vas a
enterar porque tienes que leer y porque tienes que rendir la prueba. Entonces parece que esa cultura
de que cuando se les entregan un manual tienen leerlo porque va haber una prueba y es parte de su
trabajo porque el manual te indica lo que debes hacer. Ya entonces como que la gente por amenaza
y porque va a tener una prueba lo hace pero todavía no tienen, ellos no conciben que ese manual es
una parte importante para desarrollar su trabajo. No es un librito más que se entrega. Tienes que
leerlo porque es parte de tu trabajo, está indicándote lo que tienes que hacer.
¿Los directivos han buscado la manera de encontrar solución a esto?
Los directivos no, más bien los jefes que estamos a cargo de la gente.
¿Cómo la institución o la jefatura de enfermería recuerdan a todos los empleados la cultura
organizacional?
Primeramente el empoderamiento, seguir la filosofía, la cual es atender con calidad, teniendo toda
la calidad de punta y a través del personal altamente capacitado. Entonces nuestra tarea, nuestra
función se refleja en eso en la atención, tener previamente una capacitación y contar con todas la
herramientas para trabajo. Es nuestra obligación mantenernos a la vanguardia con medicamentes,
procedimientos, dispositivos médicos. Estar a la vanguardia.
¿Cómo hace para que el empleado se identifique con eso?
Cada vez que manejamos un nuevo dispositivo, un nuevo programa, nuevo protocolo es a través de
la sociabilización, indicándoles que hoy día vamos a tener el manejo de una nueva solución. En el
caso de dispositivos médicos invitamos a la casa que lo está ofertando para que nos enseñe cual es
el manejo, cuales son las precauciones, como tenemos que realizar. Esto a su vez es un aporte y
apoyo y nosotros hacemos un seguimiento. Si algo está fallando en ese sentido vamos a las casas
para pedir que nos solucionen, nos capaciten, nos indiquen las veces que nosotros necesitamos.
¿Cómo ve a la comunicación interna de la institución?
Yo puedo comunicarme directamente con cualquier persona. Si yo necesito algo puedo pedirlo
directamente pero siempre hay que estar respaldado por algo, ese algo son los documentos, memos,
memorándums, oficios, firmas.
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¿El proceso de inducción fue una planificación en conjunto desde los directivos o fue algo
planteado solo por la jefatura de enfermería?
Yo tuve la oportunidad de hacer una maestría en gerencia en salud. Y dentro de esa maestría mi
tema fue la capacitación del personal de nuevo ingreso porque mi experiencia aquí era de muchas
falencias con la gente nueva. Mucha falencia. Entonces ese fue mi objetivo me dije: “hay que hacer
algo por mejorar”. Como gracias a Dios tuve las herramientas de mi universidad planifique la
inducción de tal manera.
¿Cómo se comunica la jefatura de área entre departamentos?
Se hace vía WhatsApp, vía telefónica, directa, vía memo.
¿Cómo funciona el grupo de WhatsApp?
Nosotras en total conmigo somos 13 supervisoras. Doce y yo 13. Tengo el número telefónico de
todas las supervisoras. Yo, por ejemplo, digo: “Buenos días licenciadas, hoy reunión a las 8:00 de
la mañana. Asunto horarios. Reunión en la jefatura de enfermería” y todas vienen y si alguien no
puede venir me llama y me dice le motivo por el cual no puede venir. Así se maneja el WhatsApp.
Cualquier hora, noche, mañana se les manada o cualquier información o comunicado importante
que sucedió ella pasan a su grupo igualmente.
A su criterio ¿considera que la comunicación interna actual es tradicional o hace uso de
herramientas digitales y multimedia?
Lo que yo más veo es que la gente es como muy despistada, no sé si se olvida o no sé si uno se le
da una información hoy se olvida. Nosotros lo que estamos buscando es eso el empoderamiento
porque si a mí me dan ya una indicación ya tengo que cumplirla. Tengo que hacer, no tengo que
estar a cada rato ¿Qué fue? ¿Qué fue? ¿Qué fue? Más esa es mi debilidad, no saber cómo. Ya se les
ha llegado a motivar a la gente, se ha buscado estrategias para que asistan y se ha logrado. No sé si
está bien dicho el termino pero por amenaza vienen porque sabe que si no viene no puede brindar
una buena atención porque son procedimientos nuevos, un proceso propio de su actividad. No
puede decir: “¿De que hablaría? No me importa, pero yo decirle si estamos en la mitad del camino
o ya caduco no sabía decirle. Tendría que venir alguien a evaluar para decir cambiemos.
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ANEXO 6: Entrevista a empleados del Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito
XIMENA SALAZAR, TECNÓLOGA MEDICA EN CITOLOGÍA.
Trabaja hace 24 años en SOLCA.
¿Cómo fue el proceso de inducción que se realizó cuando empezó a trabajar en la institución?
En esa época había una vacante, esa vacante era llenada pero podían ser llenadas por pasantes. Los
pasantes tenían que tomar un examen de selección. Este examen era calificado por la persona que
iba a estar a cargo de nosotros, en mi caso jefe de laboratorios. Si eras apta te quedabas con el
puesto. Pero un proceso de inducción no tuvimos. Toda la información acerca del hospital la
conocíamos porque estábamos como pasantes. La mayoría de compañeros aquí hemos entrado
desde estudiantes como en la universidad central antes se hacían pasantías médicas íbamos por
diferente hospitales. Cuando las personas salían de aquí con nombramiento te daban la posibilidad
de reemplazar en ese puesto.
Cuando fui pasante algo de información acerca del hospital recibí por parte del Departamento de
Recursos Humanos pero de manera oral, siempre oral y lo demás lo aprendí sobre la marcha.
¿Conoce cómo se lleva a cabo el proceso de inducción ahora?
No tengo idea. Eso debe saber el área de personal.
¿Se lleva a cabo capacitaciones para el personal de institución?
Las capacitaciones son escasas. Nosotros nos auto capacitamos y si no como pertenecemos a un
gremio, a un grupo de profesionales, ellos hacen los cursos. La institución nos da el permiso
respectivo para la capacitación. Hace años se llevó a cabo pero solicitando nosotros, organizando
nosotros, de eso hace cinco años.
La jefa de citología trajo profesionales extranjeros y fueron 8 días de capacitación.
¿Con que material de apoyo contó esta capacitación?
Todo tipo de material. Tenían posters, videos, diapositivas inclusive desde el auditorio se podía
observar una cirugía se cáncer de esófago que se estaba realizando en quirófano. Realmente fue un
curso muy bueno y fue a nivel nacional.
¿Cómo se enteró de esta capacitación?
Hubo posters y difusión directa. En SOLCA difundió a varios establecimientos sobre esta
capacitación. Lo hizo mediante posters, propaganda en carteleras, invitaciones directas.
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¿Conoce a la perfección toda la cultura y filosofía institucional de SOLCA?
Si lo conozco. Sé todo a lo que misión, visión y valores a lo que se refiere de la institución.
¿Considera que la institución ayuda a reforzar o busca recordar a los empleados los valores,
misión, visión y cultura organizacional de la institución?
Yo creo que eso va con usted. Con el pasar de los años el hospital donde usted trabaja ya no es un
hospital es como una casa. Aquí está más de ocho horas al día y no creo que deban de estarle
recordando cómo tratar bien al paciente, las reglas o sanciones.
¿Cómo se entera de las nuevas disposiciones, reglamentos o disposiciones de la institución?
Es personal. Pasan por cada uno de nosotros entregándonos un escrito estatutos, documentos y
otras cosas importantes.
LUIS FERNANDO SALAZAR, EMPLEADO DEL DEPARTAMENTO DE
PLANIFICACIÓN.
Trabaja hace 15años en SOLCA.
¿Cómo fue el proceso de inducción que se realizó cuando empezó a trabajar en la institución?
No hubo ningún proceso de inducción solo se llegó, me dejaron donde debo trabajar y nada más.
¿No hubo alguna persona que le oriente o le diga cuál era su función?
Al departamento que llegas ahí una persona, los compañeros que hacen las mismas actividades,
ellos te comienzan a guiar como debes trabajar,
¿Cómo se enteró de las normativas, reglamentos, disposiciones e información básica de la
institución?
Para ser honesto por revistas y manuales que van llegando más no porque te dicen esta es la misión
o visión, reglas o disposiciones de la empresa.
¿Los manuales que son entregados de manera escrita cada cuanto hace uso de estos y porque
motivo acude a ellos?
El reglamento de trabajo solo una vez me lo leí y solo cuando van a sancionarte de algo ahí lo
vuelves a leer. Hay otros manuales como el de desechos pero no lo he leído.
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¿Recibe capacitación por parte de la institución con referente a cualquier tema?
Muy esporádicamente, no se cumple un cronograma de capacitación sino que si es que hay uno te
envían sino no pero es muy de repente.
¿Qué material de apoyo se utilizaron o se utilizan para las capacitaciones?
Eran prácticamente orales pero si se utilizan diapositivas, uno que otro video y apuntes.
¿Por qué medio se entera que hay cualquier tipo de evento, charla capacitaciones o algo
relaciona a la empresa?
Lo relacionado a la institución, ahora desde que hay el departamento de comunicación hay una
manera de que nos llegue ese tipo de información. Principalmente por vía correo electrónico. Las
disposiciones u órdenes de jefes vía oral de manera directa o mediante memos, oficios o
memorándums.
¿Acude por información a las carteleras?
En si acudir directamente para observar la información que hay ahí no. Sino que las carteleras están
cerca de los relojes biométricos uno ve lo que hay ahí de paso pero uno no se centra en leer
exactamente la información.
El departamento de comunicación ha elaborado ciertos productos comunicacionales para
ayudar a la difusión de cultura organizacional entre ellos el video institucional ¿Tiene noción
de que existe este video? ¿Lo ha visto?
Sé que existe pero no lo he visto. No sé cómo obtenerlo o donde encontrarlo.
¿Sabe con certeza cuál es la filosofía institucional de SOLCA? ¿La empresa de alguna
manera ha reforzado esta información?
Yo sé porque he leído y forma parte de mi función para la planificación pero que la empresa le diga
y le recuerde no. Inclusive existen departamentos que desconocen totalmente todo esto.
ALEXANDRA PERALTA, MÉDICO ONCÓLOGO RESIDENTE
Trabaja hace tres semanas en SOLCA.
¿Cómo fue el proceso de inducción que se realizó cuando empezó a trabajar en la institución?
El proceso de inducción de sistemas, me llamaron me hicieron llenar un papel, me dieron un
código, me enseñaron a revisar el sistema, a dar pedidos de laboratorio, pedidos de imagen, pedidos
de ecocardio, agendar turnos, básicamente eso. El otro proceso de inducción es el que se realizó en
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piso donde el jefe de servicio, Víctor Muñoz, me presentó en cada uno de los servicios, piso por
piso con cada uno de los otros médicos tratantes, con todo el personal del área. En cuanto a lo que
es el piso en si con los chicos, médicos residentes, tanto pos-gradistas como asistenciales,
obviamente me ayudaron el manejo de los pacientes en cuanto a la ley administrativa. Hubo otro
proceso a cargo de salud ocupacional donde estuvimos varios presentes, los médicos residentes que
habían entrado en el proceso. Fueron 15 minutos de una charla y nos entregaron unos folletos, de
los cuales debíamos estudiarlos porque íbamos a realizar un examen. Aún no realizamos el examen,
la próxima semana.
¿Hubo alguna charla, entrevista con el presidente de la institución dentro del proceso de
inducción?
Sí, en esta charla el presidente nos dio la bienvenida, nos explicó cómo se constituyó en si el
hospital desde sus inicios, cuál fue el proceso para la constitución, de donde consiguieron los
recursos económicos para implementar esta situación.
¿Durante todo el proceso de inducción se le especificó cuáles eran los valores, misión, visión,
filosofía institucional, reglamentos, normativa, disposiciones de la institución?
Misión, visión, valores sí pero los reglamentos y normativas nos dieron otros folletos, que vayamos
a estudiarlo y que nos iban a tomar examen igualmente la próxima semana.
¿Qué herramientas utilizaron para el proceso de inducción y qué material que recibió
durante el proceso?
Las charlas fueron solamente orales sin la utilización de soportes digitales y los folletos y manuales
que se nos entregaron eran material escrito e imágenes.
¿En el poco tiempo que trabaja para la institución ha recibido algún tipo de capacitación
adicional?
Lo que hemos recibido es lo que había dicho antes como capacitación pero algún otro curso o
capacitación no hemos recibido.
En cuanto a la comunicación interna ¿Por qué medios se entera de lo que acontece en la
institución?
Nos envían siempre un formulario por escrito. Nos envían hojas impresas para comunicarnos
cualquier novedad o cualquier cosa que tenga el hospital con nosotros.
¿Algún medio adicional a esté?
No la verdad ningún otro. Las carteleras simples que están dispuestas en varias áreas del hospital.
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¿Qué tan a menudo recurre a las carteleras por información?
Eso es más para compartir horarios de los médicos residentes, actividades de los médicos, horarios
de atención de los médicos tratantes, como horas y días de llamada. Es simplemente cuando se
necesita conocer esta información.
¿Conoce con exactitud toda la filosofía institucional de SOLCA, se siente identificada con
ella?
Si se con exactitud cuál es la misión, visión y valores del hospital y como médico oncólogo me
siento identificada por ellos.
¿Considera que la institución ayuda a reforzar o busca recordar a los empleados los valores,
misión, visión y cultura organizacional de la institución?
En el poquito tiempo que he estado en este hospital realmente no creo que se haya hecho algo como
eso.
¿Creen que la comunicación interna de SOLCA es tradicional o ya hace uso de elementos
digitales?
Bueno creo que la comunicación estamos… Esta es una forma de comunicación, el que nos
entreguen un formulario, oficio o alguna cosa por escrito es comunicación pero vía electrónica,
digital no tenemos nada.
DIANA NOBOA, COORDINADORA DEL REGISTRO HOSPITALARIO DE TUMORES
Trabaja hace 28 años en SOLCA.
¿Cuál y cómo fue el proceso de inducción que Usted realizó cuando empezó a trabajar en la
institución?
Yo empecé a trabajar en otra área, la cual era el Registro Nacional de Tumores, yo llegue hace 28
años a esa unidad. No tuve un proceso, digámoslo ordenado de inducción sino que lo fui
adquiriendo con mi propio trabajo y no había otra persona que realice el trabajo que yo entré a
realizar en esa época. Entonces tenía dos familiares, precisamente dos hermanas, que estaban
relacionados con SOLCA indirectamente y que pudieron darme ellos una capacitación, darme los
conocimientos básicos para que yo vaya desarrollando paulatinamente y conociendo más de mi
trabajo. Dentro de la institución como proceso de inducción en relación a lo que es el cauda, que
información se necesita recolectar, cuales son los casos positivos, tipo de información se recolecta
pero mi trabajo en sí, aparte de la recolección que hacen las registradoras, era el manejo de la base
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de datos. En relación al manejo de la base de datos, yo no recibí una capacitación formal. Esa fue
una autoformación.
¿El proceso de inducción del que habla acerca de lo que era cáncer y su función dentro de la
institución quién se lo dio?
Los compañeros que trabajaban conmigo. Ellos fueron los encargados de darme una pequeña
explicación de que debía realizar en mi cargo y para ello me hablaban de que era el cáncer.
¿Le dieron información acerca de distribución del hospital, jefes directos, servicios u otro
tipo de información de este tipo?
No, ese tiempo nos daban a conocer esa información. Al pasar el tiempo uno va conociendo ese
tipo de cosas.
¿Ahora conoce como se lleva a cabo el proceso de inducción?
Ahora entiendo que recursos humanos hacen un reconocimiento de cuáles son los servicios,
departamentos. No he presenciado nunca un proceso de inducción pero tengo conocimiento de que
también hacen una entrevista con el presidente de la institución, quien también les habla sobre la
misión, visión y objetivos.
¿Cuándo empezó a trabajar usted tuvo una entrevista con el presidente de la institución?
No tampoco tuve una entrevista con el Gral. Espinoza. Con el pasar del tiempo llegué a conocerlo.
¿La institución les ofrece cursos de capacitación?
No, realizadas por la institución no. Cuando he tenido capacitaciones ha sido porque las he
solicitado yo de acuerdo a las necesidades para mi trabajo.
¿De qué manera les hace conocer la institución los manuales, reglamentos y nuevas
disposiciones?
Bueno ahora nos entregan tenemos manuales, reglamentos internos especialmente seguridad
ocupacional nos hace conocer que hay algunas disposiciones que debemos que tener, pausas activas
y otras cosas. Desde que nos pasamos acá se sociabilizó el reglamento interno de la institución.
¿Cómo se realizó esta sociabilización?
Que yo me acuerde no creo que haya sido otra cosa nada más que la entrega del reglamento interno
escrito o mediante un memo, ahora se lo hace con correo electrónico pero en ese tiempo y no hace
mucho todo se lo hacía por medio de circulares. La información actualmente me llega por medio de
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mi correo electrónico personal, porque no hay correos institucionales, donde la coordinadora de
comunicación nos hace llegar algunas noticias o algunas disposiciones específicas que hay.
¿Qué tan a menudo hace uso de los reglamentos o manuales entregados por la institución?
Cuando lo necesito. Cuando hay una cosa especial que necesito ver si se ajusta o no al reglamento.
¿No hace uso de las carteleras que existen en la institución para conocer información?
Sinceramente no las leo.
El departamento de comunicación ha elaborado un video institucional ¿Usted tienen noción
de aquello, lo ha visto?
He visto fracciones porque nunca me he sentado a ver completo el video. He visto cuando se pasa
por ahí. Veo y conozco que han cambiado de video. Antes eran otro tipo de video con
localizaciones de tumores y algunos médicos hablaban de ellos pero sé que ahora se habla más del
hospital.
¿Qué otro medio utiliza para enterarse de lo que sucede dentro de la institución?
El boletín interno. Lo leo cada mes que sale pero el boletín interno creo que tiene mucho más peso
con temas de ayuda a las personas. Por ejemplo: ejercicio, estrés, salud y datos curiosos. Pero en sí
información referente a SOLCA hay unas pequeñas notas sobre determinados compañeros o
servicios pero no creo que este abarcando una información global de la institución, o información
novedosa que se esté dando en la institución.
¿Conoce con exactitud toda la cultura organizacional, filosofía institucional, reglamentos,
disposiciones, directivos, comisiones que tiene la institución?
Si conozco porque llevo muchos años aquí y he estado en el puesto directivo de la asociación,
asisto todo los lunes al comité de coordinación y siempre he estado preocupada de la institución.
Pero de ninguna manera comunicacional la institución hace que esta información les llegue a todos
los empleados. El 99% de empleados no sabe quién es el consejo directivo. No creo que todos
hayan visto en la página web, hemos colgado, escrito e incluso en el pasillo principal también está
la misión y visión pero no sé. Les he preguntado a mis compañero y no conocen.
¿Qué mejoras quisiera que se hicieran en cuanto a comunicación interna?
Que exista comunicación en todos los ámbitos y que sean tomadas en cuenta a todas las personas
que están involucrados en la toma de decisiones. Debe haber una estrecha comunicación entre la
persona hace algún requerimiento para saber si eso se desecha o no se desecha. Tiene que haber
comunicación con el involucrado directamente.
152
¿Considera que la institución tiene una comunicación tradicional o hace uso de elementos
multimedia y digitales?
Ahora se hace uso del internet pero sí creo que se pudiera mejorar haciendo una intranet. Que todos
tengamos un correo institucional para comunicarnos con más facilidad. Creo que comunicación
está haciendo ese esfuerzo pero daría más resultado si se arma una red interna. Creo que los
directivos consideran importante la comunicación interna pero es algo que no han podido hacer. No
han encontrado la guía para hacerlo y pienso que eso les ha llevado a que tomen decisiones sin
tomar en cuenta a las personas que trabajamos día a día y sabemos lo que estamos haciendo en cada
una de nuestras áreas.
FERNANDO LÓPEZ, CONSERJE
Trabaja hace 28 años en SOLCA.
¿Cuál y cómo fue el proceso de inducción que Usted realizó cuando empezó a trabajar en la
institución?
Veamos empecé primero de reemplazo. Fui primero a los pisos. Cada persona de servicios
generales me indicaba como debía hacer mi trabajo y empezaba a hacerlo ese rato. Ese proceso
duró tres días. Solo llegaba me decían que tenía que hacer y lo hacía. Cada día iba aprendiendo.
¿Ahora conoce como se lleva a cabo el proceso de inducción?
Actualmente no participo dentro del proceso de inducción para nuevos empleados pero he visto que
han cambiado muchas cosas. Cuando yo inicié no me dieron más uniforme que un mandil ahora ya
tienen uniformes. Se preocupan más de la seguridad del empleado, antes no era así, se utilizan otros
productos, otros químicos. Ahora han cambiado las cosas.
¿Cómo la institución le ha hecho participe de estos cambios?
Con respecto a los cambios la coordinadora encargada nos da una charla.
¿Cómo se realizó esta charla?
Nos reunieron a todos. Fuimos todos los de servicios generales donde oral y visualmente, mediante
proyecciones y fotos de cómo eran los nuevos productos, como están relacionados, la tabla de los
elementos químicos, que contiene todo eso.
153
¿Cómo ha cambiado el proceso de inducción desde que empezó su trabajo?
Antes solo te indicaba la persona que llevaba más años en el piso y eso se hacía así. Ahora, en
cambio, ya las licenciadas llevan más tiempo en decirles a las personas nuevas que tienen que hacer
cosas, nuevas normas y reglas que cumplir.
En cuanto a los cursos de capacitación ¿La institución ofrece cursos de capacitación y cada
que tiempo?
Sí, cada año donde nos informan las nuevas disposiciones que hay o los nuevos materiales
químicos que vamos a utilizar.
¿Cómo se dan estas capacitaciones?
Igual nos reúnen a todos y nos dan una pequeña conferencia oral sobre esos temas.
¿Cómo se entera de estas capacitaciones?
Nos informan una semana antes mediante un memo que nos hacen llegar que van a tener tales
personas y vamos. El coordinador de mi área me dice que día y que hora hay que asistir a esta
capacitación.
¿De qué manera la institución le da a conocer su cultura organizacional?
Durante este tiempo no he conocido mucho de la estructura organizacional ni nada más que lo que
uno va aprendiendo. Ahora están sacando los nuevos carnets, creo que en la parte de atrás van a
poner la política y tal vez así puedan conocer muchas más personas.
¿Cuántas personas cree Usted que no conocen los principales lineamientos de la institución?
Creo que un 70% de empleados no conocen nada acerca de la misión, visión y valores de la
institución.
¿Cómo cree que la institución lograría que más personas conozcan acerca de eso?
Creo que productos como el boletín o revistas ayudarían a que muchas más personas conozcan de
esto.
INÉS CALVACHE, EMPEZÓ COMO ENFERMERA DE CUIDADO DIRECTO AHORA
SUPERVISORA
Trabaja hace 26 años en SOLCA.
154
¿Cuál y cómo fue el proceso de inducción que Usted realizó cuando empezó a trabajar en la
institución?
No fue un proceso adecuado porque solo fue una orientación general de lo que corresponden a los
proceso y nos pusieron a trabajar, en base a la experiencia y a las necesidades nosotros mismos
íbamos auto educándonos.
¿Qué información le dieron en esta orientación general?
Solo me dijeron cuales iban a ser mis horarios, cuáles son mis responsabilidades, como va a estar
distribuida el área y que tipos de pacientes. Nada más.
¿Sabe cómo se da en la actualidad el proceso de inducción?
En la actualidad, el proceso de inducción está más organizado, estructurado, desde la jefatura de
enfermaría tiene su programa de inducción en complemento tanto con seguridad ocupacional
incluso con el comité de infecciones. Tienen un plan para desechos hospitalarios, restos biológicos,
medidas de bioseguridad y una serie de temas que tienen un amplio concepto para tener seguridad
en nuestro trabajo.
¿Cómo se da este proceso de inducción?
Esto se lo hace en base a lo que se esté presentando el personal de nuevo ingreso. Si hay una
persona, si hay dos se hace con dos pero generalmente se espera una semana para reunir en un solo
día la presentación de autoridades y el programa de inducción.
¿Qué material se utiliza para la inducción de nuevo personal?
Ellos utilizan material visual, a través de las charlas y también entregan en forma física los
manuales correspondientes. En la parte visual ocupan material de POWER POINT, presentación de
cuidado de desechos con todas las normativas.
¿Existe un seguimiento después de la entrega de los manuales?
El seguimiento le corresponde a la supervisora de cada área. El personal y la jefatura hace el
programa de inducción y la supervisora de cada área es la responsable de fortalecer esa parte y
tomar evaluaciones, como va su personal y su desarrollo. Son procesos que se dan en cada área.
¿Qué temas se dan dentro del proceso de inducción?
La jefatura de enfermería da temas relacionados a manejo de desechos hospitalarios, medidas de
bioseguridad, reglamentos interno, lo que corresponde a lavado de manos para prevención de
infecciones. Seguridad ocupacional da todo lo que es manejo de pacientes y manejo corporal.
155
¿Cómo se dan los cursos de capacitación?
Lo que corresponde a la jefatura de enfermería, se reúne la jefa de enfermeras con las supervisoras
de cada área y en cuanto a las necesidades que reporta cada supervisora se hace un plan de
capacitación con los temas correspondientes que abarque a todo el hospital. Enfermería se encarga
de enfermeras, auxiliares y servicios generales.
¿Cada cuánto se realizan las capacitaciones?
La jefatura de enfermería hace cada tres meses. En cuanto a lo que refiere a jefatura de enfermería
se hacen capacitaciones en cuanto a medidas de aislamiento, control de infecciones, manejo de
catéteres implantables, manejo de vías periféricas, heridas y osteomías.
¿Cómo se da a conocer al personal que van a realizarse estas capacitaciones?
Cada coordinadora de área es la encargada de comunicar vía memo o verbalmente a su personal
sobre el lugar, fecha y hora de la capacitación.
¿Qué material se utilizan para las capacitaciones?
Generalmente se traen expositores comerciales o médicos que estén capacitados en esos temas. Los
expositores traen videos y son más teóricos-prácticos. Dan la presentación en Power y después es la
práctica. Para la práctica se utiliza fantomas o desarrollo y manejo de pacientes. Si tenemos
pacientes con osteomías vamos a hospitalización y vamos a hacer la parte práctica.
¿Cómo le da a conocer la institución la cultura organizacional de la misma?
La cultura organizacional nos ayudado a través del departamento de comunicación vía correo
electrónico. Ha sido una gran ventaja, nos ayuda a todos a estar en contacto y a la vez decimos ahí
está el manual, le enviaron el manual de limpieza ¿qué leyó? ¿Qué revisó? Entonces tenemos
opción a decir usted tiene y no hizo. El personal como que se está empoderando un poquito más de
esto. Nos falta si pero es una ayuda.
El departamento de comunicación a realizado productos para su público interno ¿Ha visto el
video institucional?
Sí porque yo he participado en el video, también en el video de medicina nuclear, para mí es un
área nueva, recién estoy acá un año y siempre me ha gustado tener medidas tanto para inducción
como para capacitación no solo del personal sino también del paciente. Entonces, participamos en
el video de medicina nuclear que nos ha ido muy bien y lo presentamos cada martes a nuestros
pacientes y hay una mejora evidente.
156
¿Conoce a la perfección todo lo correspondiente a misión, visión, valores, normativas,
servicios, reglamentos, etc., de la institución?
Ahí si tengo que decir que no, parcialmente. Nosotros nos centramos en nuestra área,
potencializamos los protocolos de acá, aunque el protocolo de mi área es parte del hospital, pero
hay otros protocolos de otra área como quimioterapia que no manejamos solo tenemos un
conocimiento general.
157
ANEXO 7: Informe final de resultados de consultoría de comunicación
Encuestas al personal
Las encuestas realizadas al personal consta de 20 preguntas las cuales han sido analizadas y
divididas por el tipo de respuesta, sin embargo, no todas las preguntas son parte de esta evaluación,
debido a que algunas son redundantes.
Imagen y Clima Laboral
Pregunta 1 2 3 4 5
Imagen 4 44 25 68 222 157
Clima Laboral 7 27 91 119 208 94
8 34 50 86 244 96
1 2 3 11 14 15
Si 465 487 466 381 445 419
No 53 12 42 98 54 37
0
100
200
300
400
500
600
Identidad e Imagen Interna
Identidad e Imagen Interna
Pregunta Si No Misión, Visón y Marca 1 465 53
2 487 12 Imagen Interna 3 466 42
Valoración del Trabajo 11 381 98 Sentido de pertenencia 14 445 54
15 419 37
158
Clima Laboral y Flujo de Comunicación
Pregunta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Dudas
atendidas 12 178 242 72 7
Iniciativa de
trabajo 20,2 245 186 33 3
Comunicación
Descendente 20,7 155 236 56 34
Comunicación
Ascendente 20,8 145 230 79 31
Resultados de entrevistas y grupos focales
1 2 3 4 5
4 44 25 68 222 157
7 27 91 119 208 94
8 34 50 86 244 96
0
50
100
150
200
250
300
Pre
gun
ta
Imagen y Clima Laboral
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
12 178 242 72 7
20.2 245 186 33 3
20.7 155 236 56 34
20.8 145 230 79 31
050
100150200250300
Pre
gun
ta
Clima Laboral y Flujo de Comunicación
159
Se realizó dos grupos focales y 13 entrevistas a los empleados con el fin de tener muchas más
apreciaciones sobre la comunicación interna de la institución donde se resaltaron los siguientes
puntos:
Falta de motivación, reconocimiento, valoración e incentivos.
Existencia de rumores debido a la falta de comunicación.
Demora en los procesos, se solicita implementación de nuevas tecnologías de
información.
Personal nuevo poco comprometido.
Mejorar difusión de manual de procedimientos y de bienvenida.
Generar estrategias para bajar los niveles de stress del personal.
Necesidad de plan de capacitaciones anuales para todo el personal
Se solicita departamento de comunicación que sea un nexo entre colaboradores y los
altos mandos.
Fluidez en la comunicación tanto descendente como ascendente.
160
ANEXO 8: Fotos de entrevistas a empleados
Foto: Entrevista a Diana Noboa, Registradora de Registro Hospitalario de Tumores
Foto: Entrevista a Inés Calvache, Supervisora del área de Medicina Nuclear.
