UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · A mi MADRE y HERMANOS, quienes a lo largo de mi...
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Transcript of UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · A mi MADRE y HERMANOS, quienes a lo largo de mi...
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS
CARRERA DE FINANZAS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO TENDIENTE A MEJORAR LOS NIVELES DE
COMERCIALIZACIÓN Y COBERTURA DEL MERCADO DE TARJETA S DE
CRÉDITO POR PARTE DEL BANCO DEL AUSTRO EN EL DISTRI TO
EDDY GUSTAVO CASTIL
ESTEBAN MAURICIO MONTALVO ROSERO
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS
CARRERA DE FINANZAS
LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIEROS EN
FINANZAS
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO TENDIENTE A MEJORAR LOS NIVELES DE
COMERCIALIZACIÓN Y COBERTURA DEL MERCADO DE TARJETA S DE
CRÉDITO POR PARTE DEL BANCO DEL AUSTRO EN EL DISTRI TO
METROPOLITANO DE QUITO
AUTORES:
EDDY GUSTAVO CASTIL LO VICENTE
ESTEBAN MAURICIO MONTALVO ROSERO
DIRECTOR:
DR. RAMIRO JARA PADILLA
QUITO - ECUADOR
2012
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS
TITULO DE INGENIEROS EN
PLAN ESTRATÉGICO TENDIENTE A MEJORAR LOS NIVELES DE
COMERCIALIZACIÓN Y COBERTURA DEL MERCADO DE TARJETA S DE
CRÉDITO POR PARTE DEL BANCO DEL AUSTRO EN EL DISTRI TO
ii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a DIOS
A DIOS porque ha estado conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para
continuar.
Dedico a mi MADRE y HERMANOS.
A mi MADRE y HERMANOS, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar, salud y
educación siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se
me presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es por ellos que soy
lo que soy ahora. Los quiero con mi vida.
Dedico esta tesis a todos mis amigos y amigas que me extendieron su mano al brindarme su
amistad, por contar siempre con ustedes en las buenas y en las malas y por todos los momentos que
vivimos son recuerdos que me llevo siempre en mi corazón.
Eddy Castillo
iii
DEDICATORIA A Dios Por darme la vida, la salud y ser esa guía diaria en mi vida. A mi madre Que con amor y sacrificio hizo posible que haya culminado con éxito esta etapa de mi vida que siempre pondré al servicio del bien, la verdad y la justicia. A mis hermanos Quienes han sido el amor, la inspiración, y mi manera de actuar en cada una de mis acciones. A mis familiares y amigos Que han estado en el transcurso de toda mi carrera que ha sido un pilar fundamental en mi vida.
Mauricio Montalvo
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a DIOS por darme la fuerza y fortaleza para poder realizar y culminar
mi tesis.
Agradezco a mi MADRE a mis HERMANOS, por darme la estabilidad emocional, económica;
para poder llegar hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes.
A mi MADRE y a mis HERMANOS, que siempre serán mi inspiración para alcanzar mis metas,
por enseñarme que todo se aprende y que todo esfuerzo es al final recompensa.
Agradezco a mi director de tesis Dr. Ramiro Jara por su paciencia y por sus atinadas correcciones
en el proceso de la elaboración de la tesis.
Un eterno agradecimiento a esta prestigiosa Universidad la cual abrió sus puertas a jóvenes como
nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas de bien. Gracias
a todos.
Eddy Castillo
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios por la salud, vida, educación que gracias a él se ha podido
culminar esta etapa de mi vida al igual por darme una madre espectacular quien ha sido mi guía a
seguir para cumplir todo lo que he deseado.
A mis profesores por brindarme su conocimiento el cual me servirá para realizar mi vida
profesional con éxito.
Y a mis familiares y amigos gracias por estar a mi lado en todas las etapas de mi vida.
Y a los funcionarios del Banco del Austro Departamento Tarjetas de Crédito quienes con su
colaboración y ayuda sirvieron para la culminación de esta investigación. GRACIAS A TODOS.
Mauricio Montalvo
vi
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo Eddy Gustavo Castillo Vicente en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis realizado
sobre “PLAN ESTRATÉGICO TENDIENTE A MEJORAR LOS NIVELES DE
COMERCIALIZACIÓN Y COBERTURA DEL MERCADO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL
BANCO DEL AUSTRO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”, por la presente
autorizo a la Universidad Central del Ecuador, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de lo que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a Lunes, 16 de abril del 2012
Firma:………………….. Eddy Castillo C.C.: 1720140100 E-mail: [email protected]
vii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo Esteban Mauricio Montalvo Rosero en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis
realizado sobre “PLAN ESTRATÉGICO TENDIENTE A MEJORAR LOS NIVELES DE
COMERCIALIZACIÓN Y COBERTURA DEL MERCADO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL
BANCO DEL AUSTRO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”, por la presente
autorizo a la Universidad Central del Ecuador, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de lo que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a Lunes, 16 de abril del 2012
Firma: ………………….. Mauricio Montalvo. C.C.: 1721107363
E-mail: [email protected]
viii
ix
x
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xii
xiii
xiv
I
ÍNDICE
CAPITULO 1
1. TÍTULO................................................................................................................ 1
1.1 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................. 1
1.2 DELIMITACIÓN DEL TEMA .............................................................................. 2
1.3 OBJETIVOS: ..................................................................................................... 2
1.3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 2
1.4 HIPÓTESIS: ...................................................................................................... 3
1.4.1 HIPÓTESIS GENERAL .................................................................................. 3
1.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ............................................................................ 3
1.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 3
1.5.1 MÉTODOS ..................................................................................................... 3
1.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 4
1.6.1 ENCUESTA .................................................................................................... 4
1.6.2 ENTREVISTA ................................................................................................. 5
1.6.2.1 ENTREVISTA PERSONAL ......................................................................... 5
1.6.2.2 ENTREVISTA POR CORREO .................................................................... 5
1.6.2.3 ENTREVISTA POR TELÉFONO ................................................................. 6
1.6.3 OBSERVACIÓN ............................................................................................. 6
1.6.3.1 OBSERVACIÓN DIRECTA ......................................................................... 6
1.6.3.2 OBSERVACIÓN INDIRECTA ...................................................................... 6
1.6.3.3 ESTADÍSTICAS .......................................................................................... 6
1.7 PROCEDIMIENTO ............................................................................................ 6
1.8 TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ...................................... 7
1.9 MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 10
II
1.9.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 10
1.9.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 12
1.10 PLAN ANALÍTICO ......................................................................................... 15
CAPITULO 2
2. CARACTERIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE TARJETAS DE CRÉDITO. ....................................................................................................... 18
2.1. INTRODUCCIÓN SOBRE LAS TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR18
2.1.1 ORIGEN DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR. ................ 18
2.2. TIPOS Y MARCAS DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR. ......... 19
2.2.1. TIPOS DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL PAÍS: .................................... 19
2.2.2. MARCO LEGAL DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR. ... 21
2.2.3. NATURALEZA JURÍDICA. .......................................................................... 21
2.2.4. RÉGIMEN DE CONTROL. .......................................................................... 22
2.3. EL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL BANCO DEL AUSTRO. .............................................................................................................. 33
2.3.1. MISIÓN ........................................................................................................ 33
2.3.2. VISIÓN ........................................................................................................ 33
2.3.3. VALORES ................................................................................................... 34
2.3.4. OBJETIVOS ................................................................................................ 34
2.3.4.1 EMISIÓN MASIVA DE TARJETAS DE CRÉDITO .................................... 34
2.3.5. FUNCIONES ............................................................................................... 34
2.3.6 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO ... 37
2.3.7. INDICADORES DE EVOLUCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DEL BANCO DEL AUSTRO .................................................................................. 38
2.3.7.1 INDICADORES DE GESTIÓN: ................................................................. 38
2.3.7.2 COBERTURA CARTERA PROBLEMÁTICA ............................................. 39
III
2.4. SOLICITUDES DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL BANCO DEL AUSTRO DE LOS 2 ÚLTIMOS AÑOS HASTA LA FECHA ................................................... 40
2.4.1 ANÁLISIS: .................................................................................................... 41
2.4.2 TOTAL DE TARJETAS DE CRÉDITO QUE EL BANCO DEL AUSTRO TIENE COLOCADAS EN EL MERCADO .............................................................. 44
2.5. BENEFICIOS QUE OFRECE EL BANCO DEL AUSTRO .............................. 44
2.5.1 PORTAFOLIO DE NEGOCIOS .................................................................... 45
2.5.2 BENEFICIOS EN TARJETAS ...................................................................... 45
CAPITULO 3
3.1 ANTECEDENTES ........................................................................................... 47
3.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO ................................................................. 47
3.2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 47
3.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO ............................................................................. 47
3.3. VARIABLES DEL DIAGNÓSTICO ................................................................. 48
3.3.1 INDICADORES DE LAS VARIABLES .......................................................... 48
3.4. OPERACIONALIZACION DEL DIAGNÓSTICO ............................................. 49
3.4.1 RELACIONES OBJETIVOS, VARIABLES, INDICADORES, FUENTES Y TÉCNICAS ............................................................................................................ 49
3.5. FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................... 51
3.5.1 INFORMACIÓN PRIMARIA .......................................................................... 51
3.5.2 INFORMACIÓN SECUNDARIA ................................................................... 51
3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................. 51
3.7 ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................... 53
CAPITULO 4
4. PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE PLANES OPERATIVOS. .................... 74
4.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 74
IV
4.1.1 NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO. .. 74
4.2. ANÁLISIS O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................... 75
4.2.1. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................. 75
4.2.1.1 FACTOR ECONÓMICO. ........................................................................... 75
4.2.1.2 FACTOR POLÍTICO. ................................................................................. 78
4.2.1.3 DE CARÁCTER LEGAL: ........................................................................... 78
4.2.1.4 DE CARÁCTER SOCIAL ........................................................................... 79
4.2.1.5 DE CARÁCTER TECNOLÓGICO ............................................................. 80
4.2.2 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MEDIANTE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: ....................................................................................... 83
4.2.3. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................... 85
4.2.3.1 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA. ............................................................. 85
4.2.3.2 CAPACIDAD DE CONTROL ..................................................................... 93
4.3. LA CADENA DE VALOR ................................................................................ 96
4.3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS ........................................................................ 96
4.3.1.1 LOGÍSTICA DE ENTRADA ....................................................................... 97
4.3.1.2 OPERACIONES ........................................................................................ 97
4.3.1.3 LOGÍSTICA DE SALIDA ............................................................................ 98
4.3.1.4 MARKETING ............................................................................................. 98
4.3.1.5 SERVICIOS ............................................................................................... 99
4.3.2. ACTIVIDADES SECUNDARÍAS .................................................................. 99
4.3.2.1 INFRAESTRUCTURA: ............................................................................ 100
4.3.2.2 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 100
4.3.2.3 DESARROLLO TECNOLÓGICO: ........................................................... 100
4.3.2.4 ABASTECIMIENTO ................................................................................. 100
V
4.3.3 VALOR PARA EL CLIENTE ....................................................................... 101
4.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS ......................................................................... 103
4.5. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................... 107
4.5.1 MISIÓN ....................................................................................................... 107
4.5.3 VALORES .................................................................................................. 108
4.6. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................................ 109
4.6.1 OBJETIVO GENERAL: ............................................................................... 109
4.6.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 109
4.6.3. POLÍTICAS ................................................................................................ 109
4.6.3.1 POLÍTICA GENERAL: ............................................................................. 109
4.6.3.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA: ..................................................................... 109
4.7. PLANIFICACIÓN OPERATIVA .................................................................... 112
4.7.1. PLANES OPERATIVOS ............................................................................ 112
4.7.1.1 PROYECTO ESTRATÉGICO # 1 GESTIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE112
4.7.1.2 PROYECTO # 2 CAPACITACIÓN AL PERSONAL ................................. 117
4.7.1.3 PROYECTO # 3 PLAN DE MARKETING. ............................................... 121
4.7.1.4 PROYECTO # 4 PLAN DE VENTAS ....................................................... 125
4.8. CONTROL ESTRATÉGICO ......................................................................... 130
4.8.1 EL PROCESO DE CONTROL .................................................................... 130
4.8.2 IMPORTANCIA DEL PROCESO DE CONTROL Y CUANTO CONTROL . 130
4.8.3. CONTROL Y SEGUIMIENTO. .................................................................. 131
4.8.3.1 EVALUACIÓN ......................................................................................... 131
4.8.4 FINANCIAMIENTO ..................................................................................... 131
CAPITULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................. 135
VI
5.1 CONCLUSIONES. ......................................................................................... 135
5.2 RECOMENDACIONES: ................................................................................ 136
VII
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO Nº 1 ....................................................................................................... 138
ANEXO Nº 2 ........................................................................................................ 140
ANEXO Nº 3 ........................................................................................................ 143
ANEXO Nº 4 ........................................................................................................ 146
ANEXO Nº 5 ........................................................................................................ 148
ANEXO Nº 6 ........................................................................................................ 149
VIII
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Nº 1 ......................................................................................................... 8
CUADRO Nº 2 ......................................................................................................... 9
CUADRO Nº3 ........................................................................................................ 38
CUADRO Nº 4 ....................................................................................................... 40
CUADRO Nº 5 ....................................................................................................... 44
CUADRO N°6 ........................................................................................................ 50
CUADRO Nº 7 ....................................................................................................... 52
CUADRO Nº 8 ....................................................................................................... 53
CUADRO Nº 9 ....................................................................................................... 54
CUADRO Nº 10 ..................................................................................................... 55
CUADRO Nº 11 ..................................................................................................... 56
CUADRO Nº 12 ..................................................................................................... 57
CUADRO Nº 13 ..................................................................................................... 58
CUADRO Nº 14 ..................................................................................................... 59
CUADRO Nº 15 ..................................................................................................... 60
CUADRO Nº 16 ..................................................................................................... 61
CUADRO Nº 17 ..................................................................................................... 62
CUADRO Nº 18 ..................................................................................................... 63
CUADRO Nº 19 ..................................................................................................... 64
CUADRO Nº 20 ..................................................................................................... 65
CUADRO Nº 21 ..................................................................................................... 66
CUADRO Nº 22 ..................................................................................................... 67
CUADRO Nº 23 ..................................................................................................... 68
CUADRO Nº 24 ..................................................................................................... 69
IX
CUADRO Nº 25 ..................................................................................................... 70
CUADRO Nº 26 ..................................................................................................... 71
CUADRO Nº 27 ..................................................................................................... 72
CUADRO Nº 28 ..................................................................................................... 82
CUADRO Nº 29 ..................................................................................................... 84
CUADRO Nº 30 ..................................................................................................... 95
CUADRO Nº 31 ................................................................................................... 102
CUADRO Nº 32 ................................................................................................... 104
CUADRO Nº 33 ................................................................................................... 110
CUADRO Nº 34 ................................................................................................... 116
CUADRO Nº 35 ................................................................................................... 120
CUADRO Nº 36 ................................................................................................... 124
CUADRO Nº 37 ................................................................................................... 128
CUADRO Nº 38 ................................................................................................... 129
CUADRO Nº 39 ................................................................................................... 132
X
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO Nº 1 ...................................................................................................... 37
GRAFICO Nº 2 ...................................................................................................... 38
GRAFICO Nº 3 ...................................................................................................... 39
GRAFICO Nº 4 ...................................................................................................... 39
GRAFICO Nº 5 ...................................................................................................... 41
GRAFICO Nº 6 ...................................................................................................... 42
GRAFICO Nº 7 ...................................................................................................... 43
GRAFICO Nº 8 ...................................................................................................... 53
GRAFICO Nº 9 ...................................................................................................... 54
GRAFICO Nº 10 .................................................................................................... 55
GRAFICO Nº 11 .................................................................................................... 56
GRAFICO Nº 12 .................................................................................................... 57
GRAFICO Nº 13 .................................................................................................... 58
GRAFICO Nº 14 .................................................................................................... 59
GRAFICO Nº 15 .................................................................................................... 60
GRAFICO Nº 16 .................................................................................................... 61
GRAFICO Nº 17 .................................................................................................... 62
GRAFICO Nº 18 .................................................................................................... 63
GRAFICO Nº 19 .................................................................................................... 64
GRAFICO Nº 20 .................................................................................................... 65
GRAFICO Nº 21 .................................................................................................... 66
GRAFICO Nº 22 .................................................................................................... 67
GRAFICO Nº 23 .................................................................................................... 68
GRAFICO Nº 24 .................................................................................................... 69
XI
GRAFICO Nº 25 .................................................................................................... 70
GRAFICO Nº 26 .................................................................................................... 71
GRAFICO Nº 27 .................................................................................................... 72
GRAFICO Nº 28 .................................................................................................... 87
GRAFICO Nº 29 .................................................................................................. 130
XII
TITULO DE LA TESIS: PLAN ESTRATÉGICO TENDIENTE A MEJORAR LOS NIVELES
DE COMERCIALIZACIÓN Y COBERTURA DEL MERCADO DE TARJETAS DE CRÉDITO
DEL BANCO DEL AUSTRO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
TITLE OF THESIS: STRATEGIC PLAN AIMED AT IMPROVING THE LEVEL OF
MERCHANTABILITY AND COVERAGE MARKET CREDIT CARD BANK OF AUSTRO
METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO.
RESUMEN EJECUTIVO
La presenta es una propuesta de planificación con la finalidad de mejorar la gestión del
Departamento de Tarjetas de Crédito e innovar sus servicios para brindar una atención al cliente de
calidad.
La planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma
de decisiones del que hacer y el camino que debe recorrer una institución. Los instrumentos que se
utilizaron en la presente investigación son el análisis DOFA con el objeto de tener un marco de
referencia de la situación del departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro, información
indispensable para la construcción de objetivos, estrategia. Se propuso planes operativos mediante
el direccionamiento estratégico para el mejoramiento de los puntos débiles que ayudaran al
crecimiento de departamento de tarjetas de crédito y el Banco.
PALABRAS CLAVES: PLANIFICACIÓN/ESTRATÉGICA/TARJETAS/CRÉDITO/BANCO/
AUSTRO.
XIII
ABSTRACT
The present is a proposal planning in order to improve management of the Department of Credit
Cards and innovate their services to provide quality to the customer service.
Strategic planning is a powerful tool for diagnosis, analysis, reflection and making decision to
choose the correct way that institution has to take.
The instruments we used in this research are the SWOT analysis in order to have a reference of the
status of credit card department of Banco del Austro. This information is necessary for the
objectives also for strategies. Operational plans were proposed by the strategic direction for
improving weaknesses to assist the growth of credit card department and the Bank.
KEYWORDS: PLANNING/STRATEGY/CARDS/CREDIT/BANK/AUSTRO
1
CAPÍTULO I
PLAN DE TESIS
1. TÍTULO: PLAN ESTRATÉGICO TENDIENTE A MEJORAR LOS NIVELES DE
COMERCIALIZACIÓN Y COBERTURA DEL MERCADO DE TARJETA S DE CRÉDITO
POR PARTE DEL BANCO DEL AUSTRO EN EL DISTRITO METRO POLITANO DE
QUITO.
1.1 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Resulta primordial e importante en la economía que el comprender el consumo es una actividad
básica, en el cual el ejercicio de comprar, tiene como objeto satisfacer las necesidades y deseos de
los demandantes. Es por ello que se vuelve inevitable el uso de aquellos mecanismos dirigidos a
facilitar las ventas, el desarrollo comercial de la actividad comercial mediante el uso de las tarjetas
de crédito.
El creciente desarrollo del uso de tarjetas de crédito en el Ecuador es un fenómeno que se presenta
en todo el mundo. Las tarjetas de crédito han establecido condiciones de negociación ventajosas,
por la serie de deducciones, comisiones y tasas que cobran por concepto de emisión, cargos
financieros, renovaciones, cajeros automáticos y otros servicios.
Las tarjetas de crédito dentro del sistema financiero nacional se sitúa dentro de las expectativas que
esta genera al convertirse en dinero plástico y presentar las diferentes alternativas de pago que
ofrecen desde la corriente hasta la posibilidad de un diferido, dejando plazos abiertos para el
cumplimiento con el emisor y de esta manera permitir al sector consumidor adquirir bienes y
servicios con pagos corrientes o diferidos y a su vez reemplazar al dinero en el momento de la
transacción.
La investigación propuesta busca mediante la aplicación de conocimientos básicos en planificación
estratégica, calidad total administración del cambio etc., encontrar explicaciones a situaciones
internas y del entorno, y porque no influir en dicho entorno.
La importancia que tiene el mercado de tarjetas de crédito dentro del Banco del Austro hace que la
aplicación y métodos de comercialización y administración en este tipo de Instituciones sean
imprescindibles dentro del giro de sus actividades y prestación de servicios a sus clientes.
2
Hay que administrar las oportunidades para que las variaciones en el mercado, la falta de
conocimientos y adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas a la organización y por ende
puedan afectar a su desarrollo.
La supervivencia de una institución dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus
recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades. Una valiosa técnica para poder responder
exitosamente a esa situación es la implementación del plan estratégico.
Las condiciones actuales aceleradamente cambiantes obligan a la selección de prioridades y a una
utilización de recursos comerciales. Las organizaciones que quieran sobrevivir deberán cambiar
consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinámico por lo que la institución
tendrá que maniobrar bajo un esquema de gestión estratégica que le permita crear y aprovechar
ventajas competitivas en el mercado.
Con estos antecedentes la investigación pretende determinar en qué medida el Banco del Austro
permitir el aprovechamiento de las bases de clientes disponibles o adquiridas para la selección de
potenciales tarjeta habientes que cumplan a cabalidad con los requisitos de crédito y filtros de
control, asegurando un alto grado de confiabilidad en la emisión y colocación intensivas de tarjetas
de crédito.
1.2 DELIMITACIÓN DEL TEMA
a) Delimitación espacial: La presente investigación se realizara en la ciudad de Quito en el
Banco del Austro en el Departamento de Tarjetas de Crédito; Sucursal Amazonas.
b) Delimitación temporal: El presente trabajo tomará como base informativa, la comprendida
en el periodo 2010 - 2011.
1.3 OBJETIVOS:
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Formular el plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del
Austro en el DM de Quito.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar la caracterización y el diagnóstico de la situación actual del desempeño de las
tarjetas de crédito del Banco del Austro en los últimos dos años.
3
2. Realizar el Diagnostico del Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro,
definiendo hacia donde queremos ir, tomando como punto de partida la misión por la cual
fue creada la organización y donde estamos ahora.
3. Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para el
Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro, construyendo estrategias a
mediano plazo que al considerarlos en un plan, permitirá la consecución de los objetivos,
definiendo líneas de acción, en áreas específicas de la organización.
1.4 HIPÓTESIS:
1.4.1 HIPÓTESIS GENERAL
El Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro, no dispone de un Plan estratégico
eficiente en el área de tarjetas de crédito.
1.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1. El desarrollar la caracterización y el diagnóstico de la situación actual de la colocación de
tarjetas de crédito en los dos últimos años, permitirá determinar los lineamientos básicos
que contribuirán a la construcción del plan estratégico.
2. El determinar la situación actual del Departamento de Tarjetas de Crédito, permitirá
responder de forma clara y precisa a preguntas: ¿Qué se debe hacer? ¿Hacia donde vamos?
y ¿Cómo se debe llegar hasta allá?
3. El contar con el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para el
Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro, que identifique programas,
proyectos y actividades realizables en el espacio y en el tiempo, se constituye en un válido
instrumento para la acertada dirección de la administración o funcionarios responsables.
1.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 MÉTODOS
Método analítico.- Se distinguen los elementos de un fenómeno y se procede a revisar
ordenadamente cada uno de ellos por separado. La física, la química y la biología utilizan este
método; a partir de la experimentación y el análisis de gran número de casos se establecen leyes
4
universales. Consiste en la extracción de las partes de un todo, con el objeto de estudiarlas y
examinarlas por separado, para ver, por ejemplo las relaciones entre las mismas.
Estas operaciones no existen independientes una de la otra; el análisis de un objeto se realiza a
partir de la relación que existe entre los elementos que conforman dicho objeto como un todo; y a
su vez, la síntesis se produce sobre la base de los resultados previos del análisis.
Método de la síntesis.- Es un proceso mediante el cual se relacionan hechos aparentemente
aislados y se formula una teoría que unifica los diversos elementos. Consiste en la reunión racional
de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, este se presenta más en el planteamiento de
la hipótesis. El investigador sintetiza las superaciones en la imaginación para establecer una
explicación tentativa que someterá a prueba.
Método inductivo.- Este método será utilizado en la medida en que se realice el análisis y
observación de ciertos elementos y acontecimientos de carácter particular para poder enunciar
aspectos de carácter particular para poder enunciar aspectos de carácter general de tal forma que se
pueda llegar a conceptos e interpretaciones que sean válidas para toda la población o universo
investigados. De igual manera el análisis de diversos perfiles de funcionarios y ejecutivos quienes
tienen la tarea de ejecutar debidamente planes y programas y mover recursos para alcanzar los
objetivos y sus resultados se tomaran como generales para sus semejantes.
Método deductivo.- este método se aplicara en todo momento y circunstancias del desarrollo del
plan ya que será indispensable partir de teorías, leyes y concepciones científicas y técnicas de
carácter general, establecidas en textos especializados para llegar a la aplicación práctica en el plan
y en aspectos, hechos y circunstancias de carácter particular tanto en la investigación bibliografía,
como en los diseños de Planes Estratégicos que permita analizar la situación presente del Banco y
que se las cambien en caso de considerarse necesarias, saber que recursos tiene la misma y cuales
debería tener, elementos que determinan las metas básicas del banco a corto, mediano y largo
plazo.
1.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
1.6.1 ENCUESTA
La encuesta es un proceso interrogativo que finca su valor científico en las reglas de su
procedimiento, se le utiliza para conocer lo que opina la gente sobre una situación o problema que
lo involucra, y puesto que la única manera de saberlo, es preguntándoselo, luego entonces se
procede a encuestar a quienes involucra, pero cuando se trata de una población muy numerosa, sólo
5
se le aplica este a un subconjunto, y aquí lo importante está en saber elegir a las personas que serán
encuestadas para que toda la población esté representada en la muestra; otro punto a considerar y
tratar cuidadosamente, son las preguntas que se les hará.
El tipo de información que se recoge por este medio por general, corresponde a: opiniones,
actitudes y creencias, etc.; por lo tanto, se trata de un sondeo de opinión. Sólo cuando las entidades
gubernamentales requieren de la opinión de “toda” la población, acuden al referéndum o
levantamiento de un censo.
1.6.2 ENTREVISTA
La entrevista es la práctica que permite al investigador obtener información de primera mano. La
entrevista se puede llevar a cabo en forma directa, por vía telefónica, enviando cuestionarios por
correo o en sesiones grupales.
1.6.2.1 ENTREVISTA PERSONAL
Esta puede definirse como una entrevista cara a cara, donde el entrevistador pregunta al
entrevistado y recibe de éste las respuestas pertinentes a las hipótesis de la investigación. Las
preguntas y su secuenciación marcarán el grado de estructuración del cuestionario, objeto de la
entrevista.
1.6.2.2 ENTREVISTA POR CORREO
Este tipo de entrevista es muy económico en comparación con otros tipos de entrevista, pero tiene
las siguientes desventajas: se corre el riesgo de que el “entrevistado” no devuelva el cuestionario,
por esta razón, el índice de rechazo puede ser alto.
La entrevista por correo requiere de una identificación completa y correcta de los sujetos de
estudio. Entonces el paso inicial de la entrevista por correo inicia con la lista de los sujetos de la
muestra, esta se puede conformar basándose en directorios generales y especializados, revistas,
periódicos, etc. El cuestionario de deberá enviar acompañado de una carta, explicando el objetivo
que se persigue, pero sobre todo persuadiendo sobre la importancia de la devolución; se sugiere
incluir timbre y sobre membretado para facilitar la devolución.
6
1.6.2.3 ENTREVISTA POR TELÉFONO
En diversos países es muy usual este tipo de entrevista, en México presenta ciertas dificultades de
tipo cultural, por la desconfianza que crea el no poder identificar con certeza al entrevistador. Para
lograr éxito en este tipo de encuesta, se recomienda iniciar con una breve conversación, la cual
cumple con la misma función de la carta o la introducción en la entrevista personal. Las preguntas
deben derivarse de un cuestionario estructurado, preferentemente cuando éste haya sido revisado
por más de un integrante del equipo de investigación, pero sobre todo que lleve el visto bueno del
responsable del proyecto.
1.6.3 OBSERVACIÓN
1.6.3.1 OBSERVACIÓN DIRECTA
La observación directa se caracteriza por la interrelación que se da entre el investigador y los
sujetos de los cuales se habrán de obtener ciertos datos. En ocasiones este mismo investigador
adopta un papel en el contexto social para obtener información más “fidedigna” que si lo hiciera
desde fuera.
1.6.3.2 OBSERVACIÓN INDIRECTA
La observación indirecta consiste en tomar datos del sujeto(s) a medida que los hechos se suscitan
ante los ojos del observador, quien desde luego podría tener algún entrenamiento a propósito de esa
actividad.
1.6.3.3 ESTADÍSTICAS
Recopilar, elaborar, interpretar datos numéricos por medio de la búsqueda de los mismos.
1.7 PROCEDIMIENTO
Para la presente investigación se seguirá el siguiente proceso:
• Recopilación de la información teórica y estadística.
• Ordenamiento y estudio de la información disponible.
• Consultas bibliográficas especializadas.
• Estructuración del cuerpo de tesis.
• Análisis y evaluación de consistencia.
• Redacción y presentación del trabajo elaborado.
7
1.8 TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Para la elaboración y ejecución de este trabajo de investigación así como para el procesamiento de
la información obtenida, se utilizarán modelos informáticos y específicamente de programas
estadísticos que permitirán cuantificar los datos obtenidos. En cuanto a la información específica de
determinados datos se recurrirá a sitios especializados de internet de fácil acceso e información
confiable. En lo que concierne a los aspectos introductorios al tema de investigación, se basara en
fuentes de información secundaria.
8
CUADRO Nº 1
VARIABLES E INDICADORES
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo.
Variables e Indicadores
V. Independiente INDICADORES.
Oferta de Tarjetas
de Crédito
Es la cantidad de tarjetas de crédito que se ofrecen en el mercado a un precio dado en un periodo de tiempo determinado. En nuestra investigación esta variable determina el número de oferentes de tarjetas de crédito.
ENTREVISTAS ENCUESTAS LISTAS CANTIDADES PRECIOS
Tipos de Tarjetas de
Crédito
Es la clasificación que el banco del austro ofrece para todo tipo de tarjetahabientes. Esta variable determina el volumen de tarjetas de crédito, que otorga el banco de acuerdo al status del tarjetahabiente para establecer la de mayor aceptación por los clientes del banco.
TABLAS LISTAS CANTIDADES PRECIOS
Situación Económica
Financiera
Es un factor que debe ser tenido en cuenta para fijar cupos de crédito. Los estados de situación y resultados nos darán una imagen de la posición de los tarjetahabientes con los que se operan. La mayor o menor solides reflejada en los mismos permitirá evaluar el riesgo posible a asumir.
REVISTAS Y ENCUESTAS
TABLAS CANTIDADES PEA
Perfiles
Ocupacionales
Es la clasificación, que permitirá diferenciar al tarjetahabiente por edad y actividad que realiza.
ENCUESTAS ENTREVISTAS TABLAS
9
CUADRO Nº 2
VARIABLES E INDICADORES
V. Dependiente INDICADORES
Comisiones Es un rubro que forma parte del precio de la
tarjeta de crédito, de acuerdo con las políticas
del banco varían de conformidad con el volumen
de facturación, la clase de productos y servicios
etc.
ÍNDICES
TABLAS
Tasas de Interés Es el porcentaje de intereses a pagar por el uso
de la tarjeta de crédito.
ÍNDICES
TABLAS
Demanda de
Tarjetas de
Crédito Es la cantidad de un bien o servicio que un
comprador está dispuesto a adquirir en un
momento dado a distintos precios.
ENTREVISTAS
ENCUESTAS
PEA
LISTA
CANTIDADES
PRECIOS
Riesgo
Es la posibilidad de que los créditos otorgados
no sean cancelados en el tiempo y la forma
convenidos.
ENTREVISTAS
ENCUESTAS
ÍNDICES
TABLAS
CANTIDADES
Inflación Es la tasa porcentual de aumento del nivel
general de precios a lo largo de un periodo de
tiempo específico.
ÍNDICES
TABLAS
PRECIOS
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo.
10
1.9 MARCO DE REFERENCIA
1.9.1 MARCO TEÓRICO
La Planificación Estratégica es básica para que las instituciones usen un enfoque más sistemático,
lógico y racional para elegir sus estrategias. Es asombroso lo creativos e innovadores que se
vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa.
La Planificación Estratégica no asegura el éxito de una organización, pero si nos ayuda a conocer
dónde estamos y que tenemos una idea de cómo hemos llegado ahí, quizá podamos ver hacia dónde
nos dirigimos, y si los resultados que se interponen en nuestro camino son inaceptables, podremos
hacer los cambios oportunos.
El Planeamiento Estratégico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una
herramienta administrativa de alta dirección de las empresas, cuyos resultados se reflejan en el
Plan Estratégico el cual se convierte en una guía para la empresa, con el propósito fundamental
de facilitar el logro de los objetivos, políticas y estrategias básicas.
La Planificación Estratégica es considerada como un proceso mediante el cual la organización
define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla mediante el análisis de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
El propósito y beneficios de la Planificación Estratégica es el de conocer y comprender el entorno
de la organización y de esta manera compensar aspectos negativos y tomar ventajas de los
aspectos positivos para el desarrollo de las estrategias basándose en la misión, visión y
objetivos, además este proceso nos permite indicar las situaciones inesperadas que puedan afectar a
la institución.
La Planificación Estratégica es importante debido a que:
Orienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un futuro, esclareciendo hacia donde se
deben dirigir los esfuerzos de los trabajadores, permitiendo de esta manera que exista trabajo en
equipo, aporte ideas y participe de las decisiones que tome la institución.
Admite definir y establecer objetivos, estrategias y planes de acción que logren controlar y
evaluar el desempeño de la institución y de cada uno de sus trabajadores, utilizando en forma
adecuada cada uno de los recursos disponibles en la institución.
11
Ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar
los problemas de cambios en el entorno externo e interno.
Las etapas de la Planificación Estratégica incluyen el análisis del entorno, análisis organizacional;
definición de la misión, visión, objetivos organizacionales y estrategias alternativas:
Dentro del análisis del entorno se encuentran los factores externos los cuales dan a conocer el
comportamiento de la institución e intervienen sobre el desarrollo de sus actividades; el análisis
del entorno debe hacerse de manera más profunda y exacta, mientras mayor y mejor sea la
evaluación realizada mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito los cambios turbulentos que
se van produciendo en el entorno, el principal objetivo es analizar el entorno de la organización a
fin de identificar de esta manera las oportunidades y amenazas.
Las variables que conforman el entorno indirecto son de orden económico, social, político,
tecnológico, legal, y en el entorno directo son los usuarios, la política sectorial, la competencia y
la tecnología. El primer paso del análisis interno es identificar la misión la visión, objetivos y
estrategias del Área de estudio, si éstos no se encuentran correctamente definidos se procederá a
redefinirlos de modo que cumplan los objetivos o propósitos esperados.
La misión es la razón de ser de la organización, formula de modo explícito los propósitos e
identifica las tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos. Para formular la misión
se debe encontrar una idea fuerza con determinadas características, que sea capaz de movilizar las
energías institucionales hacia una causa común, debe maximizar la creatividad y compromiso de
sus miembros, aprovechar al máximo las oportunidades que le brinda el contexto y delimitar el
campo de acción a aquello que realmente le compete. Para lograr definir la misión de una
organización, es necesario lograr acuerdos o consensos sobre tres aspectos básicos:
Primero.-Qué es lo que queremos y por qué;
Segundo.- Desde qué rol interactuamos en el contexto social;
Tercero.- Cuáles son los grandes objetivos estratégicos planteados a largo plazo.
La visión es la visualización de la acción a desarrollar en el presente, pero también implica una
proyección; una imagen proyectada a futuro de la organización que se desea, cuyo objetivo es
identificar el sentido general y la dirección hacia donde se mueve la institución.
12
Los objetivos describen los resultados que la organización desea alcanzar en un determinado
tiempo, para esto es necesario analizar los resultados del diagnóstico interno y externo, al igual
que sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Las estrategias
deben formularse para aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas,
eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos;
para esto se aplicará la Matriz FODA, herramienta sencilla que permite realizar un diagnóstico
rápido de la situación de la organización, combinando en forma adecuada las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
La Matriz FODA está enfocada en cuatro tipos de combinaciones generando de esta manera
diferentes tipos de estrategias como son:
FO: Fortalezas/Oportunidades: Hace uso de las oportunidades externas para reforzar las fortalezas
internas.
FA: Fortalezas/Amenazas: Utiliza las fortalezas para minimizar o eliminar el impacto de los
riesgos y amenazas externas.
DO: Debilidades/Oportunidades: Se orienta a la superación de las debilidades por medio del
aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno.
DA: Debilidades/Amenazas: Se dirige a superar las debilidades internas y a atenuar las amenazas
externas.
1.9.2 MARCO CONCEPTUAL
Amenazas: Son eventos, hechos o situaciones negativas en el entorno de la organización que
inhibe, limita o dificulta su desarrollo operativo.
Calidad: Es la capacidad de producir bienes o servicios que satisfagan las expectativas de los
usuarios. También significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para
satisfacer a los clientes internos de la organización, evitar bienes o servicios defectuosos.
Cliente: Es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria
productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u
organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y
comercializan productos y servicios.
13
Control: Se refiere a todas las actividades gerenciales que pretenden asegurar que los resultados
reales sean consistentes con los resultados proyectados. Las áreas clave de interés incluyen control
de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis
de variaciones, recompensas y sanciones.
Cultura organizacional: Es una suma determinada de valores y normas que son compartidos por
personas y grupos de una organización y que controlan la manera como interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organización
Debilidades: Son aquellas situaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades
al interior de la organización; problemas que inciden o limitan sus perspectivas de la organización,
impiden el adecuado desempeño de la gestión.
Diagnóstico: Constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la
situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o
desarrollo. Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más
efectivas y evitar el desperdicio de energías.
Diagnóstico estratégico: Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización así como de
las amenazas y oportunidades del entorno de la misma.
Dinero: Todo lo que siendo susceptible sea expresado en unidades homogéneas se aceptan de
modo general en razón de determinar cualidades intrínsecas a cambio de bienes y servicios.
Es el medio general de cambio.
Mercado de dinero: Mercado Financiero donde se capta recursos para el corto plazo. Es el
efectuado entre oferentes y demandantes de fondos líquidos o títulos representados en dinero,
realizados a través de intermediarios especializados.
Estrategia: Es el conjunto de acciones, políticas y planes de acción que, partiendo de lo que la
organización es hoy, muestran lo que se propone ser en un mañana concreto.
Eficiencia: Es la óptima utilización de los recursos disponibles para la obtención de resultados
deseados.
14
FODA: Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnóstico rápido de la situación de
cualquier empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan y así poder delinear
la estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa.
Fortalezas: Están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la
organización, que son positivos y cuya acción es favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades
propias destacables que contribuyen positivamente a la misión organizacional.
Misión.- Razón de ser de la empresa, consiste en definir el objetivo central de la empresa
considerando valores.
Visión.- Declaración ampliada sobre donde queremos que este la empresa en los próximos año.
Oportunidades.- Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que,
una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Organización.- Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y
relaciones de autoridad. Las áreas específicas incluyen diseño de la organización, especialización
del puesto, descripción del puesto, especificación del trabajo, tramo de control, unidad de mando,
coordinación, diseño de puestos y análisis de puestos
Planificación.- Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final
deseado.
Planificar.- Es la actividad que se ocupa de preparar proyectos, valorar las alternativas de acción
y lo métodos por medio de los cuales se pueden llevar a cabo los proyectos escogidos.
Productividad.- Es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.
Trabajo en equipo.- Es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias específicas, para cumplir un determinado trabajo bajo la conducción de
un coordinador, utilizando diferentes estrategias, procedimientos y metodologías para lograr las
metas propuestas.
15
1.10 PLAN ANALÍTICO
CAPÍTULO 1: PLAN DE TESIS
1.1 Justificación e Importancia
1.2 Delimitación del Tema
1.3 Objetivos
1.4 Hipótesis
1.5 Metodología de la Investigación
1.6 Técnicas de Investigación
1.7 Procedimientos
1.8 Tratamiento y Análisis de la Información
1.9 Marco de Referencia
1.10 Plan Analítico
CAPÍTULO 2: EL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL
AUSTRO Y SU EVOLUCIÓN
2.2. Tipos y Marcas de Tarjetas de Crédito en el Ecuador
2.3. El Departamento de Tarjetas de Crédito en el Banco Del Austro.
2.3.1. Misión
2.3.2. Visión
2.3.3. Valores
2.3.4. Objetivos
2.4. Solicitudes de Tarjetas de Crédito en el Banco del Austro de los 2 Últimos Años hasta la
Fecha.
2.5. Beneficios que Ofrece El Banco del Austro
16
CAPÍTULO 3: DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE TARJETA S DE CRÉDITO
DEL BANCO DEL AUSTRO.
3.1. Análisis Organizacional
3.1.1. Organigrama estructural
3.1.2. Descripción organizativa por área de trabajo
3.1.3. Diagnóstico Organizacional
3.1.3.1. Diagnóstico Administrativo
3.1.3.2. Diagnóstico Funcional
3.1.3.2.1. Atención al Usuarios (Cliente)
3.1.3.2.2. Capacitación al cliente
3.1.3.2.3. Satisfacción al cliente
3.1.3.2.4. Diagnóstico Económico-Financiero
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGI CA
4.1. Introducción.
4.2. Análisis o Diagnostico Estratégico.
4.2.1. Análisis Externo.
4.2.2. Identificación de Oportunidades y Amenazas Mediante Las 5 Fuerzas De Porter.
4.2.3. Análisis Interno.
4.3. La Cadena De Valor.
4.4. Matriz de Estrategias.
4.5. Direccionamiento Estratégico.
4.6. Formulación Estratégica.
17
4.7. Planificación Operativa.
4.8. Control Estratégico.
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1. Conclusiones.
5.2. Recomendaciones
18
CAPÍTULO 2
2. CARACTERIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO D E TARJETAS DE
CRÉDITO.
2.1. INTRODUCCIÓN SOBRE LAS TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR
2.1.1 ORIGEN DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR1.
A inicios de 1.970, el Ecuador descubre pozos petroleros comerciales dando lugar al arranque de
una nueva economía que le permitió captar nuevos ingresos para el Estado Ecuatoriano e
indirectamente para la sociedad.
Súbitamente el país encontró en el petróleo una fuente de ingresos que le ha permitido financiar
mayoritariamente el Presupuesto General del Estado ya en forma tradicional.
Desde el año 1.970 la explotación y exportación del petróleo ecuatoriano da inicio a la "bonanza
económica" la que no fue bien aprovechada por parte de los Gobiernos, debido a la falta de una
acertada planificación, haciendo que los nuevos recursos no sean destinados ordenadamente hacía
sectores claves para el desarrollo económico como son el agropecuario, industrial, turismo, y otros.
Por el contrario, el gasto "deliberado" ocasionó una tendencia casi generalizada en el consumo de
bienes y usos de servicios en muchos casos superfluos innecesarios, surgiendo entonces las
entidades autorizadas para la emisión de tarjetas de crédito una gran oportunidad para intensificar
su actividad y obtener buenos rendimientos por intereses, comisiones, financiamiento de gastos
operativos y otros, y beneficiando paralelamente a muchos establecimientos proveedores de bienes
y servicios.
La primera tarjeta de crédito autorizada que apareció en el Ecuador fue "DINERS" en el año 1974
con el soporte de la empresa DINERS CLUB C.A. con cobertura nacional e internacional2.
Posteriormente, surgieron otras tarjetas de crédito Nacionales e Internacionales como Visa.
MasterCard y American Express. Estas tarjetas cubren dos aspectos de la comercialización, esto es
por una parte, la venta de la tarjeta, y por otra, el financiamiento de consumos. Al principio,
simplemente operaron con el respaldo de bancos y empresas intermediarias, y luego a través de
1ORTEGA, Jaime. La Tarjeta de Crédito. Ed. Edino. Guayaquil. 1994. Segunda Edición, Pág. 16,17.
2Revista Criterios, Diciembre 2003 http://www.criterios<S)ccg.org,ec.
19
sistemas de concesión que permiten el uso del nombre a cambio de una comisión llamada
"Royalty".
En la actualidad el sistema que utilizan las tarjetas Visa y MasterCard, promueven la modalidad de
tarjetas multibancarias con la cual pretenden colocar a través de los bancos del sistema el mayor
volumen de créditos, para lograr así además de los beneficios que constituyen la contraprestación
de la actividad una verdadera democratización del crédito.
La tarjeta multibancaria, permite a todos los bancos del sistema, la realización del negocio de
colocación de dinero a través de ella, con la misma marca o nombre, sin incursionar
necesariamente en los costos de la infraestructura necesaria para ello, pues conceden el crédito bajo
el nombre común de la tarjeta multibancaria, dejándole a esta el negocio del plástico y de la
comisión por consumos.
2.2. TIPOS Y MARCAS DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR3.
2.2.1. TIPOS DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL PAÍS:
Las tarjetas de crédito pueden clasificarse de distintas maneras. Todo depende del ángulo que se
enfoque la clasificación. En este caso se toman en consideración los siguientes aspectos.
a) Por el crédito que conceden.- Las tarjetas pueden ser:
Tarjetas que realmente otorgan un crédito a los titulares de las tarjetas. Estas son las
denominadas tarjetas de crédito (crédito corriente o diferido). La tarjeta que todos conocen
y que circula en nuestro país y tal vez en todo el mundo.
Ejemplo: Diners, MasterCard, American Express, Visa
b) Por el tipo de la entidad emisora.- Estas tarjetas pueden ser:
Bancarias.- Tarjetas emitidas por un banco o por un grupo de bancos. Ejemplo:
Visa Banco del Pichincha, MasterCard Banco Pacífico.
No Bancarias,- Las emitidas por las sociedades comerciales, cuya única actividad es
precisamente este tipo de operaciones. Ejemplo: Diners.
3SIMÓN, Julio. Tarjetas de Crédito. Editorial Azteca. Buenos Aires. 1997. Pág. 57-59
20
Mixtas.- son las emitidas por una sociedad comercial, apoyada por un banco o grupo de
bancos. Ejemplo: Cuota Fácil.
c) Propias de un establecimiento comercial.- Son las que constituían el sistema primitivo de
las tarjetas de crédito, las mismas son expedidas por dicho establecimiento que las utiliza
como una credencial que distingue e identifica a determinados clientes : constituye un
símbolo que exterioriza el crédito otorgado.
El usuario de este tipo de tarjetas solo se puede utilizar en el establecimiento que otorgó, y
encontramos como característica fundamental que la diferencia de las tarjetas de crédito
"propiamente dicha". En este caso estamos en presencia de "un solo contrato" y no de dos,
no generándose en consecuencia el triángulo de relaciones jurídicas que tipifican a la
tarjeta de crédito. Ejemplo:
D'Pratti, Planeta, Casa Tossi.
d) Por el ámbito objetivo, diferenciamos las siguientes tarjetas:
Tarjetas Universales.- Mediante las cuales se pueden obtener todo tipo de bienes y
servicios. Como ejemplo de ello la tarjeta Diners, American Express, Visa, etc.
Tarjetas Particulares.- Son las utilizadas para servidos particulares, como por ejemplo;
gastos de hotel, viajes aéreos, alquiler de coches, compra de gasolina, compra en grandes
almacenes, etc. Ejemplo: Gas Club, Swissotel, Quito Motors, Hospital Metropolitano.
e) Por el ámbito territorial de validez
Internacionales. Son las que se pueden utilizar en todo el mundo. Ejemplo:
Diners Internacional, Visa Platinum, Visa Oro, MasterCard Gold.
Nacionales. Solo pueden utilizarse dentro del país expedidor. Ejemplo: Diners "Valid Only
in Ecuador", Visa Práctica, MasterCard Nacional.
f) Por el ámbito temporal. Estas tarjetas las podemos dividir en:
Limitadas por el Tiempo: La mayoría de tarjetas se expiden por el lapso de un año y se
van renovando automáticamente. Al final del período el ente emisor envía al titular una
nueva tarjeta, sin mediar ningún requerimiento de este último. Ejemplo: Diners,
MasterCard,
21
Ilimitadas por el Tiempo. Dichas tarjetas no caducan nunca
2.2.2. MARCO LEGAL DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO EN EL ECUADOR.
La "Emisión de tarjetas de crédito de circulación general, son aquellas operaciones que tiene el
crédito como mercancía a través de la emisión de instrumentos de pago diferidos conocidos como
tarjetas de crédito"4.
"Se entenderá como "tarjeta de crédito" el documento emitido por una institución financiera o de
servicios financieros autorizada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, que le permita a su
titular o usuario, disponiendo de una línea de crédito concedida por el emisor, adquirir bienes o
servicios en establecimientos que, mediante un contrato, se afilian a un sistema, comprometiéndose
por ello a realizar tales ventas o servicios".5
Para efectos de este reglamento, se incluyen en esta categoría a las llamadas "tarjetas de pago,
tarjetas de cargo, tarjetas de viaje y entretenimiento, tarjetas de descuento, tarjetas de garantía" u
otras de circulación general que reúna los elementos que caracterizan al sistema de tarjetas de
crédito".6
La tarjeta de crédito es un instrumento, aprobado y otorgado por una institución financiera y
bancaria, bajo los parámetros de esa institución, que tiene aprobado un cupo por límite, para ser
utilizado en los establecimientos autorizados, y en los cajeros automáticos, nacionales o
internacionales, que se lo permitan; con el fin de adquirir bienes o servicios, deseados por el tarjeta-
habiente.
El pago al establecimiento será realizado, sólo con la presentación del plástico o tarjeta de crédito,
y un documento personal, que permita la verificación del cliente.
El tarjeta-habiente, le cancelará a la institución financiera o bancaria, de acuerdo al convenio
realizado entre ellos, por medio de un contrato. Y de igual manera el establecimiento recibirá el
pago, según los términos establecidos en el contrato.
2.2.3. NATURALEZA JURÍDICA.
Al respecto del consentimiento como requisito para el perfeccionamiento del contrato, es preciso
tener en cuenta que la perfección del mismo se realiza por el consentimiento sobre la cantidad,
intereses y demás condiciones y se ejecuta, lo que no es lo mismo, cuando por la recepción de la
4Registro Oficial #746 emitido por Superintendencia de Bancos, mayo 17,1984 Resolución N 84- 650 Pág.10
5http://www.superban.goy.ec 6Registro Oficial #746 emitido por Superintendencia de Bancos, mayo 17 ,1984 Resolución N 84-650 Pág.10
22
tarjeta por parte del tarjeta-habiente y luego cuando éste realiza los consumos, lo cual no es lo
principal, pues aunque no realice los consumos han surgido ya las responsabilidades mutuas, al
menos entre el emisor y el tarjeta habiente.
Se entiende como naturaleza del contrato aquellas que no siendo esenciales en él se entienden
pertenecerle, sin necesidad de una cláusula especial, como por ejemplo: la limitación del cobro de
intereses más allá del máximo permitido por la Ley; respecto a los casos en que no se estipulan los
intereses; o del derecho del deudor a repetir el pago de intereses no estipulados, o se prohíbe
estipular intereses sobre intereses.
Y como meramente accidentales, o sea aquellos que ni esencial ni naturalmente le pertenecen y que
se agregan por medio de cláusulas especiales. Por ejemplo: la garantía, la obligación de renovar,
etc., o el plazo que establecerían para pagar los consumos que deriven del uso de la tarjeta; y, que
de hecho están presentes en el contrato, pero que su ausencia no es obstáculo para su celebración.
2.2.4. RÉGIMEN DE CONTROL.7
Ley General del Sistema Financiero y su Reglamento: A partir del año 1984 con un gran número de
reformas, se sometió al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros, la actividad de la
emisión, de las tarjetas de crédito de circulación general, institución que emitió el Reglamento para
el funcionamiento de las compañías de tarjetas de crédito, ha servido de guía para su operación.
Según la Superintendencia dicho control sobre las compañías de tarjetas de crédito el
"...Reglamento para el funcionamiento de las Compañías Emisoras 0 Administradoras De Tarjetas
De Crédito Y Los Departamentos De Tarjetas De Crédito De Las Instituciones Financieras
dispone:
LIBRO I.- NORMAS GENERALES PARA LA APLICACIÓN DE LA LEY GENERAL DE
INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO
TITULO I.- DE LA CONSTITUCIÓN
SECCIÓN I.- DEFINICIONES
Articulo 1.- Se entenderá como "tarjeta de crédito" el documento emitido por una institución
financiera o de servicios financieros autorizada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, que
le permita a su titular o usuario, disponiendo de una línea de crédito concedida por el emisor,
7ORTEGA, Jaime. La Tarjeta de Crédito. Ed. Edino. Guayaquil. 1994. Segunda Edición, 63-71
23
adquirir bienes o servicios en establecimientos que, mediante un contrato, se afilian a un sistema,
comprometiéndose por ello a realizar tales ventas o servicios.
Es "crédito rotativo" la línea de crédito con condiciones predeterminadas que ofrece la compañía
emisora o administradora de tarjetas de crédito o la institución financiera, al tarjetahabiente. Los
desembolsos a los establecimientos afiliados se hacen contra la presentación de notas de cargo y
constituyen utilización de la línea de crédito.
El "crédito diferido" es un acuerdo entre el emisor o administrador de tarjetas de crédito o de pago
y el establecimiento afiliado, mediante el cual el establecimiento acepta el pago diferido de un bien
o servicio por parte del tarjetahabiente y descuenta esa cartera con el emisor, que a su vez
administra el crédito hasta su cancelación total.
Son "tarjetas de crédito de circulación general" aquellas que pueden ser utilizadas en más de un
establecimiento comercial.
Son "tarjetas de crédito de circulación restringida" las que se emiten para ser utilizadas,
exclusivamente, por los clientes de un determinado establecimiento comercial. En caso de violarse
este precepto, la persona natural o jurídica infractora será objeto de las sanciones previstas en el
artículo 121 de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero.
Se entenderá por "tarjeta de pago o de cargo" aquella en virtud de la cual el tarjetahabiente adquiere
algún bien u obtiene algún servicio, sin que a la fecha de su pago pueda acceder a línea de crédito
alguna. Al igual que las tarjetas de crédito, pueden ser de circulación general o restringida.
Finalmente, se conoce como "tarjeta de afinidad" la tarjeta de crédito que es de circulación general
y que tiene por objeto promover una actividad determinada, mediante la asignación de un beneficio
a favor de la entidad con quien mantiene el contrato de afinidad.
Artículo 2.- El emisor o administrador de tarjetas de crédito únicamente podrá ofrecer a sus
tarjetahabientes para el pago de sus consumos, el uso de líneas de crédito rotativo o la modalidad
de crédito diferido.
Para el caso de consumos realizados en divisas, el emisor o administrador ofrecerá una línea de
crédito en divisas, que podrá ser cancelada en moneda extranjera o en sucres. Si el tarjetahabiente
cubre su obligación en sucres, el valor del consumo deberá ser convertido a esta moneda a la
cotización de venta del mercado libre de divisas correspondiente a la fecha que se recibe el débito
del exterior, la misma que deberá ser notificada al tarjetahabiente en el estado de cuenta.
24
Articulo 3.- Son compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito las sociedades
anónimas que prestan servicios de carácter financiero, mediante la emisión, administración,
financiamiento o mercadeo de tarjetas de crédito de pago y de afinidad de circulación general, en
moneda nacional o extranjera; así como tarjetas de crédito o de pago de circulación restringida en
moneda nacional, previa autorización de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Artículo 4.- Son emisoras de tarjetas de crédito las sociedades autorizadas que realizan, por propia
emisión o por concesión de marca, las siguientes actividades:
4.1 Emitir y promover la tarjeta;
4.2 Calificar y aprobar las solicitudes de los tarjetahabientes y de afiliación de establecimientos;
4.3 Conceder líneas de crédito, ya por utilización de la tarjeta de crédito en establecimientos
comerciales o por entrega de dinero en efectivo;
4.4 Efectuar cobros a los tarjetahabientes y pagos a los establecimientos;
4.5 Recibir fondos de sus tarjetahabientes con la finalidad de efectuar cargos a sus futuros
consumos; y,
4.6 Otras actividades estrictamente relacionadas con el objeto de las compañías emisoras o
administradoras de tarjetas de crédito, las que deberán ser reportadas a la Superintendencia de
Bancos y Seguros, quien informará a la Junta Bancaria.
Los emisores de las tarjetas de crédito podrán operar por sí mismos dichas tarjetas o contratar su
administración y operación total o parcial con una entidad autorizada por la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero.
Articulo 5.- Son administradores u operadores de las tarjetas de crédito, las sociedades autorizadas
a operar como tales, que convienen con una entidad emisora en realizar cualesquiera de las
actividades detalladas en el artículo 4, excepto la emisión.
Las tarjetas de crédito, de pago o de afinidad, de circulación general, solo podrán ser emitidas por
instituciones financieras o compañías emisoras de tarjetas de crédito, en tanto que las tarjetas de
crédito de circulación restringida podrán ser emitidas por establecimientos comerciales.
Articulo 6.- Podrán operar en la emisión o administración de tarjetas de crédito, de pago y de
afinidad, de circulación general, de conformidad con lo dispuesto en la Ley General de
25
Instituciones del Sistema Financiero, las compañías anónimas cuyo objeto social y exclusivo sea
éste y que hubieren obtenido la autorización de la Superintendencia de Bancos y Seguros para
realizar tal actividad; y los bancos, sociedades financieras, asociaciones mutualistas de ahorro y
crédito para la vivienda y las cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación
financiera con el público.
Cuando una compañía de tarjetas de crédito o una institución financiera opere con tarjetas de
crédito utilizando una marca de servicios que pertenezca a un tercero, deberá previamente acreditar
ante la Superintendencia de Bancos y Seguros que se halla debidamente autorizada, adjuntando
para el efecto el respectivo contrato debidamente legalizado y acreditando el nombre del apoderado
que la representará, así como el texto del poder.
Ninguna persona natural o jurídica que no estuviera legalmente autorizada podrá emitir o
administrar tarjetas de crédito, de pago o de afinidad, caso contrario, quedará sujeta a las sanciones
establecidas en el artículo 121 de la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero y la Superintendencia de Bancos y Seguros ordenará la suspensión inmediata de esas
actividades.
Articulo 8.- Con el propósito de que los usuarios de los servicios de tarjetas de crédito puedan
conocer y comparar los costos y condiciones del servicio, las compañías emisoras o
administradoras de tarjetas de crédito, previa la obtención de su certificado de autorización; y, las
instituciones financieras que deseen realizar esta actividad, antes de ofrecer tal servicio, presentarán
a la Superintendencia de Bancos y Seguros, la información detallada a continuación, debidamente
ajustada a las exigencias previstas en este capítulo:
8.1 Proyecto de convenio con los tarjetahabientes;
8.2 Proyecto de contrato a celebrarse con los establecimientos comerciales afiliados;
8.3 Formatos de las tarjetas de crédito, de pago o de afinidad;
8.4 Formatos de notas de cargo para la adquisición de bienes o servicios, a ser utilizados por los
establecimientos comerciales afiliados; y,
8.5 Formatos de estados de cuenta.
Esta información deberá remitirse a la Superintendencia de Bancos y Seguros siempre que se
produzcan modificaciones a los formatos que se han venido utilizando.
26
Sin perjuicio de lo dispuesto, la Superintendencia de Bancos y Seguros podrá, en ejercicio de sus
atribuciones legales, disponer la modificación del texto de los contratos y formatos puestos en su
conocimiento, cuando no se ajusten al régimen normativo vigente.
Articulo 10.- Las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito podrán operar a
través de matriz y oficinas.
Para que la Superintendencia de Bancos y Seguros autorice la apertura de oficinas, la compañía
emisora o administradora de tarjetas de crédito, cumplirá con los siguientes requisitos:
10.1 Presentar la solicitud de apertura, adjuntando copia certificada del acta o parte pertinente del
acta de sesión del organismo competente que haya resuelto la apertura, indicando la provincia y
ciudad donde funcionará la oficina;
10.2 No registrar, a la fecha de presentación de la solicitud, deficiencia de provisiones;
10.3 Opinión limpia, respecto del último ejercicio económico auditado, por parte de la firma
auditora externa, esto es, que se evidencie que la entidad solicitante no afronta problemas de orden
financiero y que sus operaciones y procedimientos se ajustan a las disposiciones legales,
estatutarias, reglamentos internos y a las instrucciones impartidas por la Superintendencia de
Bancos y Seguros;
10.4 No encontrarse excedido en los límites de crédito previstos en el artículo 72 de la Ley General
de Instituciones del Sistema Financiero; y,
10.5 No presentar deficiencias respecto del patrimonio técnico requerido en los últimos 30 días.
También podrán abrir oficinas de promoción, previa notificación a la Superintendencia de Bancos y
Seguros por lo menos con quince días de anticipación. En ella se realizará exclusivamente la
promoción de la tarjeta de crédito, de pago o de afinidad. La prestación de otros servicios o la
realización de operaciones distintas, será causa suficiente para que la Superintendencia de Bancos y
Seguros disponga el cierre inmediato de esta oficina, dejando insubsistente la respectiva
autorización.
Para la apertura de oficinas, las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito
deberán presentar las medidas de seguridad a ser instaladas en la respectiva oficina, que deberán ser
como mínimo las señaladas en la sección VIII, del capítulo I
27
“Apertura y cierre de oficinas en el país y en el exterior, de las instituciones financieras privadas y
públicas sometidas al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros”, del título II “De la
organización de las instituciones del sistema financiero privado”, de este libro, en lo que fuera
aplicable. (Incluido con resolución No. JB-2011-1851 de 11 de enero del 2011)
Artículo 12.- La administración de las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito
se regirá según lo dispuesto en la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero y en la Ley
de Compañías.
SECCIÓN III.- DE LOS CONTRATOS Y FORMATOS
Articulo 13.- Las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito y las instituciones
financieras, para la emisión de tarjetas de crédito, pago o de afinidad, de circulación general o
restringida y para la concesión de la línea de crédito, receptarán la solicitud pertinente de parte del
cliente y, en forma previa a la celebración del contrato, practicarán las investigaciones del caso, con
el fin de establecer la solvencia del solicitante y la idoneidad de las garantías, en caso de que
existan.
El contrato a celebrarse entre las instituciones autorizadas para la emisión o administración de
tarjetas de crédito, de pago o de afinidad y los tarjetahabientes, se hará en base al modelo de
contrato que la Superintendencia de Bancos y Seguros determine, el cual contendrá como mínimo
lo siguiente: (sustituido con resolución No. JB-2011-1872 de 10 de febrero del 2011)
13.1 Derechos del tarjetahabiente en cuanto a realización de consumos;
13.2 Declaración de intransferibilidad de la tarjeta de crédito, de pago o afinidad;
13.3 Determinación de la propiedad de la tarjeta;
13.4 Definición y explicación de todos los costos, gastos, honorarios, cargos y otras retribuciones
inherentes al servicio, puntualizando la metodología de cálculo individual y la base sobre la que se
calculan. Los intereses se calcularán sobre el saldo promedio mensual de utilización de la línea de
crédito.
Las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito deberán fijar un período de gracia,
entendiéndose como tal el plazo durante el cual la cancelación total de los consumos realizados no
causan costos financieros al tarjetahabiente.
28
Cuando el pago realizado corresponda al "mínimo a pagar" o se realice un pago parcial que exceda
el "mínimo a pagar", se cobrará el interés normal únicamente sobre los valores pendientes de
cancelación.
Si vencido el periodo de gracia el tarjetahabiente no ha cubierto los valores pendientes de
cancelación, la compañía emisora o administradora de tarjetas de crédito tendrá derecho a cobrar
intereses normales desde la fecha del consumo efectuado por el tarjetahabiente hasta el
vencimiento del periodo de gracia, e intereses de mora a partir del vencimiento del periodo de
gracia;
13.5 Plazo de vigencia del contrato y condiciones para su renovación y terminación anticipada;
13.6 Establecer la fecha máxima de pago o de corte para cancelar la alícuota del crédito rotativo,
del crédito diferido y/o el monto de los consumos efectuados en un período determinado. En caso
de permitirse pagos parciales, como en el caso de la alícuota de crédito rotativo, determinar la
metodología de cálculo del mínimo a pagar;
13.7 Emisión del estado de cuenta y periodicidad;
13.8 Plazo dentro del cual el tarjetahabiente debe manifestar la inconformidad con los saldos
contenidos en el estado de cuenta, no menor de 15 días;
13.9 Condiciones relacionadas con la pérdida, sustracción o deterioro de la tarjeta.
De darse uno cualesquiera de estos casos, el tarjetahabiente, debidamente identificado por nombres
completos, número de cédula de identidad o ciudadanía y número de tarjeta, deberá notificar del
particular al emisor no siendo responsable el primero, a partir de ese momento, de los consumos
que se hagan con cargo a la tarjeta reportada como perdida o robada. La notificación podrá hacerse
por escrito o por teléfono, en cuyo caso el mensaje magnetofónico constituirá medio de prueba, de
acuerdo con lo previsto en el artículo 125 del Código de Procedimiento Civil. La notificación
efectuada por teléfono, deberá ratificarse por escrito dentro del término de 48 horas;
13.10 Procedimiento a seguirse para la reclamación por errores de facturación;
13.11 Definición del cupo o línea de crédito asignado al tarjetahabiente, con indicación de la
frecuencia y mecanismo de su reajuste; y,
13.12 Determinación de constitución de la garantía, si la hubiere. La garantía tendrá una vigencia
máxima de dos años, luego de lo cual será necesario que el garante la ratifique o, en caso de que le
29
niegue, que el tarjetahabiente constituya nuevas garantías. En caso alguno se considerará renovada
tácitamente la garantía constituida inicialmente.
El garante de un tarjetahabiente podrá, en cualquier tiempo, retirar la garantía concedida y no será
responsable por los consumos que efectúe el tarjetahabiente, a partir de la fecha de notificación del
particular al emisor o administrador de tarjetas de crédito.
Artículo 14.- Las instituciones autorizadas para emitir o administrar tarjetas de crédito, de pago o
de afinidad, no podrán celebrar convenios de manejo de aquellas denominadas como principales
con personas naturales o jurídicas que se encuentren sancionadas con el cierre de sus cuentas
corrientes en el sistema bancario, mientras no hayan obtenido la rehabilitación o reapertura de las
mismas. Tampoco podrán hacerlo con personas a quienes se hubieren cancelado las propias tarjetas
por mal manejo o morosidad, ni con los menores de edad.
Las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito y las instituciones financieras que
presten este servicio accederán a la información contenida en la central de riesgos.
Artículo 16.- Las tarjetas de crédito, de pago y de afinidad, contendrán, al menos, la siguiente
información:
16.1 Nombre y distintivo de la respectiva marca de servicio;
16.2 Nombre de la compañía o institución financiera que emite la tarjeta;
16.3 Numeración codificada de la tarjeta;
16.4 Nombre del tarjetahabiente;
16.5 Fecha de expiración de la tarjeta;
16.6 Indicación de que la tarjeta es de propiedad del emisor o administrador del sistema;
16.7 Firma del tarjetahabiente; y,
16.8 Banda para la impresión de los caracteres magnéticos.
Artículo 17.- Las notas de cargo contendrán al menos la siguiente información:
17.1 Número de la tarjeta;
30
17.2 Nombre del tarjetahabiente;
17.3 Código, nombre y registro único de contribuyentes del establecimiento afiliado, si tiene su
domicilio en el Ecuador;
17.4 Número de la nota de cargo;
17.5 Monto del consumo y otros cargos imputables al tarjetahabiente;
17.6 Tipo de crédito otorgado;
17.7 Plazo del crédito diferido;
17.8 Lugar y fecha del consumo;
17.9 Fecha de expiración de la tarjeta; y,
17.10 Firma del tarjetahabiente.
La nota de cargo deberá expedirse al menos por triplicado, correspondiendo un ejemplar al
tarjetahabiente, otra al establecimiento afiliado y una más al emisor o administrador de la tarjeta.
Artículo 18.- El estado de cuenta que la institución autorizada debe entregar al tarjetahabiente,
contendrá obligatoriamente al menos la siguiente información:
18.1 Identificación de la entidad emisora o administradora;
18.2 Identificación del tarjetahabiente, con especificación de cédula de ciudadanía, registro único
de contribuyentes o pasaporte;
18.3 Número de la tarjeta;
18.4 Fecha de emisión o corte del estado de cuenta;
18.5 Fecha máxima de cancelación de los consumos;
18.6 Detalle pormenorizado de los consumos en moneda nacional y moneda extranjera
especificando su fecha de realización, número de la nota de cargo, nombre del establecimiento
afiliado e importe, tipo de cambio, de ser el caso;
18.7 Importe de los avances en efectivo realizados;
31
18.8 Conciliación de saldos, saldo promedio mensual de utilización de la línea de crédito; y,
definición del monto a ser cancelado;
18.9 Definición de los cupos para crédito rotativo, crédito diferido y otros, con indicación del
monto utilizado y el diferido pendiente de utilización;
18.10 Especificación de cualquier honorario o cargo que se efectúe al tarjetahabiente, definiendo la
frecuencia de su cobro; y,
18.11 Determinación de los recargos por mora, con indicación de la base de cálculo y la tasa
nominal y efectiva anual que se aplica.
SECCIÓN IV.- DE LAS OPERACIONES
Articulo 19.- Las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito y las instituciones
financieras podrán captar recursos del público y recibir provisiones de fondos por parte de sus
tarjetahabientes para el pago de futuros consumos.
Los valores que se reciban como anticipos para futuros consumos deberán mantenerse en la misma
cuenta a órdenes de los respectivos tarjetahabientes y podrán ganar intereses conforme a lo
dispuesto en la Ley y las regulaciones del Directorio del Banco Central del Ecuador para las
operaciones pasivas, quedando sujetos a las disposiciones sobre encaje.
Articulo 20.- Las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito y las instituciones
financieras pueden cobrar y percibir intereses, tarifas y otros cargos por sus servicios, sujetándose
para ello a lo prescrito en la Ley y las regulaciones del Directorio del Banco Central del Ecuador.
(Reformado con resolución No- JB-2008-1190 de 9 de octubre del 2008)
Las instituciones autorizadas podrán cobrar intereses en forma directa, en el caso de los créditos
rotativos, o a través de la facturación de los establecimientos afiliados, en el caso de créditos
diferidos.
En el caso de crédito diferido, la tasa de interés será fija durante el período de vida de la operación.
Se prohíbe expresamente el cobro de interés sobre interés en concordancia con lo estipulado en el
título XXIX del Libro Cuarto del Código Civil y no podrá constar cláusula semejante en el contrato
para la emisión de tarjetas de crédito, de pago o de afinidad.
32
Artículo 21.- La entidad autorizada para emitir o administrar tarjetas de crédito, de pago o de
afinidad, que exija la cancelación de valores superiores a los montos pendientes de pago, o no
cumpla con las disposiciones señaladas en la presente sección, será sancionada por la
Superintendencia de Bancos y Seguros, de conformidad con lo señalado en los artículos 134 y 149
de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, siempre que no se haya previsto sanción
especial para casos específicos.
SECCIÓN VII.- DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 34.- Los folletos de promoción de los servicios de las tarjetas de crédito o pago y/o
solicitudes de suscripción deberán desglosar todos los costos, gastos, cargos, honorarios, intereses y
otras retribuciones inherentes al servicio. Las tarjetas de pago deberán identificar claramente el
alcance de sus servicios e informar la metodología de cálculo de las tasas de mora.
La emisora o administradora de tarjetas de crédito deberá, en todo momento, tener a disposición del
público un folleto de servicios, detallando el alcance de los servicios que presta, los números
telefónicos de servicio al cliente y la información detallada en el inciso anterior. (Reenumerado con
resolución No. JB-2010-1781 de 12 de agosto del 2010)
Artículo 35.- La Superintendencia de Bancos y Seguros, verificará el cumplimiento de las
instrucciones para la emisión en el Ecuador de tarjetas de crédito utilizables en el exterior.
(Reenumerado con resolución No. JB-2010-1781 de 12 de agosto del 2010)
Artículo 36.- Las tarjetas de crédito de circulación general emitidas en el exterior podrán ser
utilizadas en el Ecuador. Sin embargo, se prohíbe expresamente a las empresas extranjeras de
emisión o administración de tarjetas de crédito de circulación general, la promoción de afiliaciones
de tarjetahabientes en el país, por sí mismas o por medio de sus representantes a cualquier título.
(Reenumerado con resolución No. JB-2010-1781 de 12 de agosto del 2010)
Articulo 37.- Las compañías emisoras o administradoras de tarjetas de crédito y las instituciones
financieras que cuentan con departamentos de tarjetas de crédito, podrán cobrar intereses a los
establecimientos comerciales con los que operan, sobre el monto que cancelen al Ministerio de
Economía y Finanzas, por concepto de adelanto de pago del impuesto al valor agregado.
(Reenumerado con resolución No. JB-2010-1781 de 12 de agosto del 2010)
Artículo 38.- Los casos de duda que en la práctica produjere la aplicación de este capítulo serán
resueltos por la Junta Bancaria o el Superintendente de Bancos y Seguros, según el caso.
(Reenumerado con resolución No. JB-2010-1781 de 12 de agosto del 2010)
33
2.3. EL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL B ANCO DEL AUSTRO.
2.3.1. MISIÓN
TARJETAHABIENTE – EMISOR:
Posicionar nuestras tarjetas de crédito en un segmento de clientes que busca status, con alto
nivel de servicio, satisfaciendo sus necesidades crediticias con una correcta administración
del riesgo.
De la misma manera, identificar potenciales clientes, que aseguren una facturación rentable
y segura para la institución.
COMERCIOS – ADQUIRENCIA:
Posicionar nuestra operación de autorización, captura y compensación de consumos de
tarjetahabientes, con alto nivel de servicio, satisfaciendo efectivamente las necesidades de
nuestros comercios asociados.
De la misma manera, identificar potenciales comercios, que aseguren una operación
rentable y segura para la institución.
INSTITUCIONES COMERCIALES Y FINANCIERAS – PROCESADO R:
Brindar servicio de procesamiento de tarjetas de crédito a instituciones comerciales y
financieras con altos estándares de calidad, aprovechando nuestra capacidad instalada y
experiencia en el negocio.
De la misma manera, identificar potenciales negocios de procesamiento, que aseguren una
operación rentable y segura para la institución.
2.3.2. VISIÓN
Queremos vernos como la mejor opción en el mercado de tarjetas de crédito, de manera
que podamos garantizar a nuestros Tarjetahabientes y Comercios Asociados, una respuesta
eficiente y eficaz a sus necesidades y operación.
De la misma manera, mantener un personal altamente motivado, debidamente calificado y
capacitado, con productos y servicios innovadores de alta calidad.
34
2.3.3. VALORES
Innovación: Debemos estar en capacidad de innovar productos y servicios diferenciadores
en el mercado y anticiparnos a la competencia.
Adaptación: Debemos poder adaptarnos a los cambios del entorno y a los requerimientos
de nuestros clientes.
Integración: Debemos estar en capacidad de integrarnos a los procesos del banco, de
manera de poder administrar de mejor manera nuestros recursos y generar economías de
escala.
Mística: Debemos realizar nuestros mejores esfuerzos para llegar a ser líderes en el
mercado, a través del trabajo en equipo
2.3.4. OBJETIVOS
2.3.4.1 EMISIÓN MASIVA DE TARJETAS DE CRÉDITO
Facultar y permitir el aprovechamiento de las bases de clientes disponibles o adquiridos para la
selección de potenciales tarjeta-habientes que cumplan a cabalidad con los requisitos de crédito y
filtros de control, asegurando un alto grado de confiabilidad en la emisión y colocación intensivas
de tarjetas de crédito.
2.3.5. FUNCIONES
Gerencia Nacional de Tarjetas de Crédito: Y su equipo de apoyo tendrán el siguiente rol:
� Planificar la estrategia comercial, operativa/tecnológica, de administración del riesgo
y recuperación.
� Programar los recursos necesarios para la implementación de dichas estrategias
� Presupuestar los resultados operativos y económicos durante su gestión.
� Obtener de la Alta Gerencia la aprobación de los planes, programas y presupuestos
presentados.
� Incentivar al personal de la División para el logro de los objetivos trazados
� Controlar a través de indicadores de desempeño la marcha del cumplimiento de los
objetivos trazados y retroalimentar a la organización para realizar los ajustes que sean
necesarios.
� Dirigir los proyectos de negocios, tecnología, rediseño, documentación de procesos y
racionalización de recursos necesarios para la buena marcha de la División.
35
� Coordinar con las demás Gerencias Nacionales la mejor integración de los procesos y
racionalización de recursos en la institución.
� Manejar la relación con organismos y proveedores nacionales e internacionales de
tarjetas de crédito.
� Informar a la Alta Gerencia sobre la marcha de la División.
Las Gerencias de Producto tendrán el siguiente rol:
� Dirigir la marcha a nivel nacional de los diferentes planes acción para la consecución
de los objetivos planteados, en su respectivo producto.
� Coordinar con las regionales sobre la adecuada programación de recursos y
presupuestos asignados.
� Controlar la marcha de la gestión Comercial, del producto bajo su responsabilidad.
� Responsables de la operación comercial, crediticia y de recuperaciones de cartera de
su respectivo producto.
� Evaluación y capacitación del personal Comercial, Servicios al Cliente y
Recuperaciones de Cartera de su respectivo producto.
� Recomendar operaciones de su producto, al comité de crédito nacional.
� Para las tarjetas de consumo, presidir el comité de apelaciones de solicitudes negadas
y suspensas.
� Evaluar y recomendar a la Gerencia Nacional de Tarjetas de Crédito las políticas y
parámetros de calificación de crédito, de su respectivo producto.
� Informar a la Gerencia Nacional sobre la marcha de su gestión.
Las Gerencias/ Jefaturas Regionales tendrán el siguiente rol:
� Asegurar la correcta ejecución de los diferentes planes de acción trazados.
� Manejar las relaciones de negocios necesarias para el cumplimiento de los objetivos
comerciales.
� Administrar la operación global de los productos de la División en las oficinas bajo su
dirección.
� Recomendar operaciones en el Comité de Crédito de su respectiva regional
� Llevar a cabo las gestiones necesarias que competan a su función.
Las Subgerencias de Apoyo tendrán el siguiente rol:
� Asegurar la correcta ejecución y documentación de los procesos y planes de acción
trazados.
36
� Manejar las relaciones con proveedores, necesarias para el cumplimiento de los
objetivos trazados.
� Administrar la operación de la División, de las áreas a ellos encomendadas.
� Recomendar acciones preventivas y correctivas en los diferentes Comités de la
División.
� Llevar a cabo las gestiones necesarias que competan a su función.
COMITÉ EJECUTIVO TARJETAS DE CRÉDITO
Conformación Está constituido por dos delegados del H Directorio, Gerente General, Gerente General Comercial, Gerente Nacional Tarjetas de Crédito, Gerente Nacional Administrativo y RR. HH., Gerente Nacional Financiero, Gerente Nacional de Operaciones, Gerente Nacional de Proyectos, Gerente Nacional Mercadeo, Gerente Nacional Servicios, Gerente Nacional Comercial Card, Gerente Nacional Cooperativas, Gerente Regionales y Gerentes Regionales de Tarjetas.
Periodicidad de reunión 1 vez al mes
Responsabilidades Analizar los resultados financieros de la División de Tarjetas de Crédito, evaluar el cumplimiento presupuestario del área a nivel consolidado y por oficinas, además de emitir políticas y resoluciones en todos los ámbitos de la División, las cuales son conocidas y aprobadas en última instancia por el H. Directorio.
Registros Acta de comité firmada por el Presidente y Secretario
2.3.6 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDIT O
37
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDIT O
GRAFICO Nº 1
ORGANIGRAMA
38
2.3.7. INDICADORES DE EVOLUCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DEL
BANCO DEL AUSTRO
2.3.7.1 INDICADORES DE GESTIÓN:
POSICIONAMIENTO
CUADRO Nº3
Fuente: Banco del Austro
Morosidad Tarjetas
GRAFICO Nº 2 Morosidad Total Tarjetas (% Cartera Total) Cartera Improductiva Tarjetas (US$ MM)
Fuente: Banco del Austro
Estrategias Básicas
Descripción
Dic-09 Jun-10 Dic-10 Jun-11 Dic-11 Jun-12 Dic-12
Morosidad de Cartera
- Banco 5,77% 5,63% 5,50% 5,10% 4,70% 4,30% 3,90%
- Tarjeta de Crédito 8,64% 8,32% 8,00% 7,75% 7,50% 7,25% 7,00%
- Total Banco + Tarjetas 6,31% 6,17% 6,03% 5,66% 5,29% 4,89% 4,49%
Objetivo 1 Posicionamiento: Recuperar y Mantener una Calificación AA
Indicadores
Período
8,6
4%
7,5
2%
5,3
1%
8,32% 8,00% 7,75% 7,50% 7,25% 7,00%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
Dic-09 Jun-10 Dic-10 Jun-11 Dic-11 Jun-12 Dic-12
Real Tarjeta Previsto Tarjeta
6,5
8,3
8,3
7,8
9,09,6
10,1 10,3 10,4
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
Dic-09 Jun-10 Dic-10 Jun-11 Dic-11 Jun-12 Dic-12
Real Tarjeta Previsto Tarjeta
39
Morosidad Total (Banco + Tarjetas)
GRAFICO Nº 3
Morosidad Total Tarjetas (% Cartera Total) Cartera Improductiva Tarjetas (US$ MM)
Fuente: Banco del Austro
2.3.7.2 COBERTURA CARTERA PROBLEMÁTICA
GRAFICO Nº 4
Provisiones Acumuladas / Cartera Improductiva
Fuente: Banco del Austro
6,3
1%
6,4
9%
4,1
5%
6,17% 6,03%5,66%
5,29%4,89%
4,49%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
Dic-09 Jun-10 Dic-10 Jun-11 Dic-11 Jun-12 Dic-12
Real Banco + Tarjeta Previsto Banco + Tarjeta
25
,2 30
,9
23
,4
28,731,9 33,0 33,7 34,5 34,8
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Dic-09 Jun-10 Dic-10 Jun-11 Dic-11 Jun-12 Dic-12
Real Banco + Tarjeta Previsto Banco + Tarjeta
73
,8%
70
,5%
11
4,4
%
78,2% 82,6%94,1%
105,7%
119,8%
134,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
140,0%
160,0%
Dic-09 Jun-10 Dic-10 Jun-11 Dic-11 Jun-12 Dic-12
Real Banco + Tarjeta Previsto Banco + Tarjeta
40
2.4. SOLICITUDES DE TARJETAS DE CRÉDITO EN EL BANCO DEL AUSTRO DE
LOS 2 ÚLTIMOS AÑOS HASTA LA FECHA
CUADRO Nº 4
MATRIZ DE TARJETAS SOLICITADAS Mes Nº Tarjetas Solicitadas Porcentaje %
Año 2009
Sep-09 180 21,05%
Oct-09 421 49,24%
Nov-09 135 15,79%
Dic-09 119 13,92%
Total Solicitudes 855 100,00%
Año 2010
Ene-10 201 7,10%
Feb-10 159 5,61%
Mar-10 246 8,69%
Abr-10 243 8,58%
May-10 277 9,78%
Jun-10 316 11,16%
Jul-10 261 9,22%
Ago-10 265 9,36%
Sep-10 255 9,00%
Oct-10 266 9,39%
Nov-10 185 6,53%
Dic-10 158 5,58%
Total Solicitudes 2832 100,00%
Año 2011
Ene-11 134 25,72%
Feb-11 126 24,18%
Mar-11 116 22,26%
Abr-11 99 19,00%
May-11 46 8,83%
Total Solicitudes 521 100,00% Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
2.4.1 Análisis:
GRAFICO ESTADÍSTICO
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro
Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
En la representación gráfica
por parte de los tarjeta-habientes del banco una variación muy alta en el mes de octubre del 2009
que ha sido el que mayor porcentaje de solicitudes y demanda de tarjetas de crédito en e
cuatrimestre de ese año.
100
200
300
400
500
Nº
Tarj
etas
de
Cre
dit
o
Solicitud Tarjetas Año 2009
41
GRAFICO Nº 5
ESTADÍSTICO DE TARJETAS SOLICITADAS 2009
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro
Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
muestra en cuanto a las solicitudes y demanda de tarjetas de crédito
habientes del banco una variación muy alta en el mes de octubre del 2009
que ha sido el que mayor porcentaje de solicitudes y demanda de tarjetas de crédito en e
180
421
135
0
100
200
300
400
500
sep-09 oct-09 nov-09 dic-09
Solicitud Tarjetas Año 2009
DE TARJETAS SOLICITADAS 2009
muestra en cuanto a las solicitudes y demanda de tarjetas de crédito
habientes del banco una variación muy alta en el mes de octubre del 2009
que ha sido el que mayor porcentaje de solicitudes y demanda de tarjetas de crédito en el último
119
09
GRAFICO ESTADÍSTICO
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro. Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
En todo el año 2010 en cambio el mes de mayor cantidad de solicitudes y demanda de tarjetas de
crédito para el banco ha sido el mes de junio, teniendo también que el mes de febrero siendo este el
mes de menor demanda de tarjetas mostrando también que ha ha
el año en cuando a la demanda de tarjetas de crédito por parte de los tarjeta
201
0
100
200
300
400en
e-1
0
Nº
Tarj
eta
s d
e C
red
ito
42
GRAFICO Nº 6
GRAFICO ESTADÍSTICO DE TARJETAS SOLICITADAS 2010
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro.Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
En todo el año 2010 en cambio el mes de mayor cantidad de solicitudes y demanda de tarjetas de
crédito para el banco ha sido el mes de junio, teniendo también que el mes de febrero siendo este el
mes de menor demanda de tarjetas mostrando también que ha habido una relativa variación en todo
el año en cuando a la demanda de tarjetas de crédito por parte de los tarjeta-habientes de banco.
201159
246 243277
316261 265 255 266
185
ene-
10
feb
-10
mar
-10
abr-
10
may
-10
jun
-10
jul-
10
ago
-10
sep
-10
oct
-10
no
v-1
0
Solicitud Tarjetas Año 2010
DE TARJETAS SOLICITADAS 2010
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro.
En todo el año 2010 en cambio el mes de mayor cantidad de solicitudes y demanda de tarjetas de
crédito para el banco ha sido el mes de junio, teniendo también que el mes de febrero siendo este el
bido una relativa variación en todo
habientes de banco.
158
dic
-10
CUADRO ESTADÍSTICO
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
En el primer quimestre del año 2011 el mes de mayor es Enero mostrando una gran tendencia a
bajar esta demanda de tarjetas de crédito entendiéndose que el banco ya ha cubierto a la mayoría de
sus clientes con los servicios y beneficios del uso de las tarjetas de crédito que el banco dispone
para sus clientes.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Nº
Tarj
eta
s d
e C
red
ito
Solicitud Tarjetas Año 2011
43
GRAFICO Nº 7
ESTADÍSTICO DE TARJETAS SOLICITADAS 2011
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del AustroElaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
En el primer quimestre del año 2011 el mes de mayor es Enero mostrando una gran tendencia a
esta demanda de tarjetas de crédito entendiéndose que el banco ya ha cubierto a la mayoría de
sus clientes con los servicios y beneficios del uso de las tarjetas de crédito que el banco dispone
134126
11699
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11
Solicitud Tarjetas Año 2011
DE TARJETAS SOLICITADAS 2011
Fuente: Base de Datos Departamento de Tarjetas de Crédito Banco del Austro
En el primer quimestre del año 2011 el mes de mayor es Enero mostrando una gran tendencia a
esta demanda de tarjetas de crédito entendiéndose que el banco ya ha cubierto a la mayoría de
sus clientes con los servicios y beneficios del uso de las tarjetas de crédito que el banco dispone
46
11
44
2.4.2 Total de tarjetas de crédito que el banco del austro tiene colocadas en el mercado
CUADRO Nº 5
TIPO DE TARJETAS COLOCADAS
Rótulos de fila Cuenta de Tarjeta
MASTERCARD BLACK 128 MASTERCARD GOLD 5142 MASTERCARD INTERNACIONAL 2018 MASTERCARD PLATINUM 1442 TARJETA SUPERMAXI 754 VISA INTERNACIONAL 5619 VISA NACIONAL 710 VISA GOLD 8201 VISA PLATINUM 1889 VISA SIGNATURE 238 Total general 26141
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo.
El Banco del Austro desde que inicio la oferta y posterior emisión de tarjetas de crédito a sus
clientes a hasta la fecha ha colocado en el mercado de tarjetas de crédito un total de 26141 tarjetas
de crédito tanto Visa, MasterCard y tarjetas Supermaxi con sus respectivas divisiones.
2.5. BENEFICIOS QUE OFRECE EL BANCO DEL AUSTRO
El Banco del Austro a través de su departamento de tarjetas de crédito ofrece a su tarjeta-habientes
y futuros un gran portafolio de tarjetas de crédito, las cuales son las de mayor categoría y
aceptación en el mercado de las tarjetas de crédito como lo son VISA y Mastercard.
Esto permite al banco ofrecer tanto a sus clientes como a futuros clientes una garantía en servicios
bancarios y tarjetas de crédito lo cual está disponible en todas nuestras agencias del país.
Puntos importantes que los tarjeta-habientes toman en cuenta al momento de elegir los servicio de
tarjetas de crédito:
� Reputación y posicionamiento del banco, especialmente en la región austral.
� Gran aceptación en los comercios por nuestros planes diferidos
� Facilidades en avances en efectivo.
� Agilidad en el pago a establecimientos.
� Pioneros en el producto tarjeta de crédito en Cooperativas y Mutualistas.
� Pioneros en producto Visa Distribution.
45
La variedad de tarjetas de crédito que maneja el Banco del Austro a través de su departamento de
tarjetas de crédito son:
2.5.1 PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
� Tarjeta de Crédito Visa Nacional.
� Tarjeta de Crédito Clásica Internacional (SELECTA).
� Tarjeta de Crédito Visa Gold (EXCELLENCE).
� Tarjeta de Crédito Commercial Card (Visa Distribution).
� Tarjeta de Crédito Visa Platinum.
� Tarjeta de Crédito MasterCard Internacional.
� Tarjeta de Crédito MasterCard Gold.
� Tarjeta de Crédito MasterCard Business.
� Tarjetas de marcas compartidas.
� Tarjetas de Crédito con Cooperativas y Mutualistas.
� Tarjetas Asociadas sin bandera.
Adicionalmente el banco cuenta con un personal especializado que está permanentemente
capacitándose para atender a sus clientes en las diferentes agencias ubicados en nuestro país.
También cuenta con un call center 1800 228787para atender todas las interrogantes, dudas,
consultas y denuncias que los clientes requieran realizar a cualquier hora desde cualquier lugar sin
necesidad de dirigirse a una agencia del banco.
El Banco del Austro tomando en cuenta el avance tecnológico dispone también de una página web
para que sus clientes puedan realizar desde su hogar, oficina o lugar de trabajo etc., consultas a
través de la banca virtual en la página web www.bancodelaustro.com transacciones, consultas,
transferencias con facilidad y total seguridad.
2.5.2 BENEFICIOS EN TARJETAS
Oportunidad de solicitar tarjetas adicionales sin costo durante el primer año y con cupo asignado
por el titular a padre, madre, cónyuge, hijos, familiares en cualquier grado de consanguinidad o
afinidad, amigo/a, empleado/a.
Usted tendrá opción a realizar pagos de totales sin cargos adicionales o pagos de mínimos para su
mayor comodidad.
46
Por ser cliente de nuestra tarjeta Black usted tiene acceso a su tarjeta Priority Pass con la cual
tendrá acceso a salas VIP alrededor del mundo sin importar la aerolínea o clase de ticket.
Por contratación del cliente por un costo mensual, de acuerdo a plan contratado.
Usted podrá solicitar sus avances por un valor correspondiente al 60% de su cupo normal
disponible, además usted dispondrá de un extra cupo del cual tendrá acceso al 20% del mismo.
47
CAPÍTULO 3
3. DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉD ITO DEL BANCO
DEL AUSTRO.
3.1 ANTECEDENTES
En la ciudad de Cuenca, por los años setenta, cuando el auge del Petróleo modernizó la economía
del Ecuador y se expande el sistema financiero, se consolidó una de las instituciones bancarias
pilares del desarrollo nacional, "Banco del Austro S. A."
Empresarios entre los que se destaca la familia, Mora Vázquez, Peña Calderón, Eljuri Antón,
patrocinaron y obtuvieron del Organismo Nacional de Control Bancario, la autorización legal que
el 27 de julio de 1977 otorgó la vida jurídica, el 28 de noviembre, se inauguró el Banco del Austro
S. A., comenzó su actividad las oficinas instaladas en un edificio de la calle Bolívar, entre las calles
Hermano Miguel y Mariano Cueva.
En esta institución se albergaron los sueños y el trabajo de sus accionistas, funcionarios y
empleados, que hoy muestran con optimismo una Institución emplazada en todo el Ecuador. El
Banco del Austro es una Institución financiera que abre sus puertas al público cuencano brindando
apoyo a la sociedad emprendedora de esta ciudad, entre ellos comerciantes, industriales, agrícolas y
otros.
3.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO
3.2.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar una investigación de campo, con el fin de establecer las causas y problemas que existen
dentro del departamento de tarjetas de crédito.
3.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
• Determinar la eficiencia del uso de las base de clientes disponibles o adquiridos para
seleccionar potenciales tarjeta-habientes que cumplan con los requisitos de crédito y filtros
de control.
• Determinar la situación comercial, operativa, administrativa y financiera del Banco del
Austro en el Área de Tarjetas de Crédito.
48
• Analizar el desempeño de las tarjetas de crédito del Banco del Austro en los últimos dos
años.
• Determinar qué calidad de servicio de tarjetas de créditos presta el banco a sus clientes.
• Establecer de qué manera o medida las tarjetas de crédito han facilitado realizar
transacciones de comercio a los clientes.
3.3. VARIABLES DEL DIAGNÓSTICO
• Captación de nuevos tarjeta-habientes externos
• Potenciales tarjeta-habientes del Banco del Austro.
• Planeación estratégica
• Administración y finanzas
• Talento Humano
3.3.1 INDICADORES DE LAS VARIABLES
Variable 1: Captación de nuevos tarjeta-habientes externos
• Selección masiva de clientes.
• Filtración de clientes.
• Aprobación de la jefatura encargada.
• Solicitud de plástico.
• Entrega y activación de servicios.
Variable 2: Potenciales tarjeta-habientes del Banco del Austro
• Tipos de cliente del banco.
• Disponibilidad económica del cliente.
• Servicios que puede solicitar el cliente.
• Políticas de Negociación.
• Vigencia del producto.
• Formatos de tarjetas para los tarjeta-habientes.
Variable 3: Planeación estratégica Indicadores
• Niveles de organización.
• Planeación, dirección, organización y control.
49
• Plan estratégico.
• Fases de la planeación estratégica.
Variable 4: Administración y finanzas
• Estructura organizacional.
• Manual de funciones.
• Montos de captación y colocación.
• Metas de alcance mensual y anual.
• Estabilidad financiera de la institución
Variable 5: Talento Humano Indicadores.
• Nivel educativo.
• Actitudes frente al trabajo.
• Conductor propietario.
• Experiencia.
• Formación humana y profesional.
• Capacitación.
3.4. OPERACIONALIZACION DEL DIAGNÓSTICO
3.4.1 RELACIONES OBJETIVOS, VARIABLES, INDICADORES, FUENTES Y
TÉCNICAS
50
Cuadro N°6
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES TÉCNICA FUENTES DE INFORMACIÓN
Determinar la eficiencia del uso de las base de clientes disponibles o adquiridos para seleccionar potenciales tarjeta-habientes que cumplan con los requisitos de crédito y filtros de control.
Captación de nuevos tarjeta-
habientes externos
• Selección masiva de clientes. • Filtración de clientes. • Aprobación de la jefatura encargada. • Solicitud de plástico. • Entrega y activación de servicios.
ENCUESTA EMPLEADOS -
USUARIOS
Determinar la situación comercial, operativa, administrativa y financiera del Banco del Austro en el Área de Tarjetas de Crédito.
Potenciales tarjeta-
habientes del Banco del
Austro
• Tipos de cliente del banco. • Disponibilidad económica del cliente. • Servicios que puede solicitar el cliente. • Políticas de Negociación. • Vigencia del producto. • Formatos de tarjetas para los tarjeta-habientes.
ENCUESTA
EMPLEADOS - USUARIOS
Analizar el desempeño de las tarjetas de crédito del Banco del Austro en los últimos dos años
Planeación estratégica Indicadores
• Niveles de organización. • Planeación, dirección, organización y control. • Plan estratégico. • Fases de la planeación estratégica.
ENTREVISTA JEFE DE
DEPARTAMENTO
Determinar qué calidad de servicio de tarjetas de créditos presta el banco a sus clientes.
Administración y finanzas
• Estructura organizacional. • Manual de funciones. • Montos de captación y colocación. • Metas de alcance mensual y anual. • Estabilidad financiera de la institución
ENTREVISTA JEFE DE
DEPARTAMENTO
Establecer en qué manera o medida las tarjetas de crédito han facilitado realizar transacciones de comercio a los clientes
Talento Humano
Indicadores
• Nivel educativo. • Actitudes frente al trabajo. • Conductor propietario. • Experiencia. • Formación humana y profesional. • Capacitación.
ENCUESTA EMPLEADOS -
USUARIOS
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo.
51
3.5. FUENTES DE INFORMACIÓN
3.5.1 INFORMACIÓN PRIMARIA
Como información primaria se determina la que proporcionan las personas involucradas en esta
investigación como son el personal del Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro
y a los clientes que se acercan a solicitar información de tarjetas de crédito, aquellos tarjeta-
habientes que van a cancelar sus valores de los créditos por consumo y experto en el tema para
obtener esta información se realizarán encuestas y entrevistas.
3.5.2 INFORMACIÓN SECUNDARIA
La información secundaria se extraerá de textos, documentos, revistas, archivos de la institución e
Internet; de donde podremos obtener información científica y técnica actualizada necesaria para
fundamentar el proyecto.
3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para la presente investigación tomaremos en cuenta los siguientes universos poblacionales:
a) Personas que trabajan en el Área de tarjetas de crédito de la matriz del Banco del Austro: 15
personas.
b) Promedio de clientes al banco diariamente en la Matriz del Banco del Austro: Promedio
personas. Al ser la población de los clientes muy alta aplicaremos una fórmula estadística para
extraer la muestra.
Muestra.
Para calcular la muestra se utilizará la siguiente fórmula:
n � N ����
� 1� � � ����
Dónde:
N = Universo o población a estudiarse
d2 = Varianza de la población respecto a las principales características que se van a representar. Es
un valor constante que equivale a 0.25, ya que la desviación típica tomada como referencia es = 0.5
52
N - 1 = Corrección que se usa par muestras mayores a 30 unidades.
E2 = Limite aceptable de error de muestra que varía entre (5%)
Z2 = Valor obtenido mediante niveles de confianza o nivel de significancia con el que se va a
realizar el tratamiento de estimaciones. Es un valor constante que si se lo toma en relación al 95%
equivale a 1.96.
Reemplazando los valores para la población a investigarse en este proyecto tenemos:
n � 105 �0.25�� �1.96��
�105 1�0.05� � �0.25���1.96��
n � 105 �0.0625000� �3.841600�
104�0.0025000� � �0.0625000��3.8416000�
n � 25.2105
0.5001
n = 50,4109
Aproximación n = 50
Cuadro No 7
Resumen de la Población
POBLACIÓN NUMERO DE PERSONAS POBLACIÓN A
INVESTIGARSE
Personal que labora en el
Dep. Tarjetas de Crédito.
11 11
Clientes encuestados 105 (Muestra)50
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
3.7 ANÁLISIS DE RESULTADOS
ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL QUE LABORA DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO SUCURSAL QUITO.
1.- ¿Qué tiempo trabaja en el Departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro?
INDICADORES
De O a 3 meses
De 4 a 6 meses
De 9 a 12 meses
Más de un año
Total encuestados Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
El banco del austro mantiene un personal con experiencia variada, esto se da debido a la rotación
de nuevo personal en el departamento de tarjetas de crédito, manteniendo un
con experiencia que servirá de apoyo al nuevo personal en cuan
necesiten los mismos para un mejor desempeño en sus actividades para la atención al cliente.
20
1
2
3
4
5
6
7
De O a 3 meses
Tiempo que laboran en el banco
53
3.7 ANÁLISIS DE RESULTADOS
ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL QUE LABORA DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO SUCURSAL QUITO.
¿Qué tiempo trabaja en el Departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro?
CUADRO Nº 8
INDICADORES f %
De O a 3 meses 2 18,18% De 4 a 6 meses 2 18,18% De 9 a 12 meses 1 9,09% Más de un año 6 54,55% Total encuestados 11 100 %
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 8
Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
El banco del austro mantiene un personal con experiencia variada, esto se da debido a la rotación
de nuevo personal en el departamento de tarjetas de crédito, manteniendo un número
con experiencia que servirá de apoyo al nuevo personal en cuanto a requerimientos y asesoría que
necesiten los mismos para un mejor desempeño en sus actividades para la atención al cliente.
2 1
6
De O a 3 meses De 4 a 6 meses De 9 a 12 meses Más de un año
Tiempo que laboran en el banco
ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL QUE LABORA DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO SUCURSAL QUITO.
¿Qué tiempo trabaja en el Departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro?
El banco del austro mantiene un personal con experiencia variada, esto se da debido a la rotación
número de empleados
to a requerimientos y asesoría que
necesiten los mismos para un mejor desempeño en sus actividades para la atención al cliente.
6
Más de un año
2.- ¿Recibe la capacitación necesaria para su trabajo?
INDICADORES
Si No Total
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
Los datos anteriores podemos conocer que el personal que labora en el departamento de tarjetas de
crédito del Banco del Austro recibe capacitación para realizar su trabajo, no así un mínimo
porcentaje del 2% del personal que dice no recibir aun, esto supon
que es el personal que se ha incorporado recientemente a laborar en el mismo. En este caso hay una
pequeña falencia por así decirlo por parte de quien
personal antes de que empiece a trabajar o a su vez se brinde dicha capacitación en el menor tiempo
posible.
Capacitacion al personal
54
¿Recibe la capacitación necesaria para su trabajo?
CUADRO Nº 9
INDICADORES f %
9 81,82 %
2 18,18 %
Total encuestados 11 100,00 % Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 9
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
Los datos anteriores podemos conocer que el personal que labora en el departamento de tarjetas de
crédito del Banco del Austro recibe capacitación para realizar su trabajo, no así un mínimo
porcentaje del 2% del personal que dice no recibir aun, esto supone cotejando con datos anteriores
que es el personal que se ha incorporado recientemente a laborar en el mismo. En este caso hay una
pequeña falencia por así decirlo por parte de quien está a cargo o es responsable de capacitar al
ece a trabajar o a su vez se brinde dicha capacitación en el menor tiempo
9
2
Capacitacion al personal
Los datos anteriores podemos conocer que el personal que labora en el departamento de tarjetas de
crédito del Banco del Austro recibe capacitación para realizar su trabajo, no así un mínimo
e cotejando con datos anteriores
que es el personal que se ha incorporado recientemente a laborar en el mismo. En este caso hay una
a cargo o es responsable de capacitar al
ece a trabajar o a su vez se brinde dicha capacitación en el menor tiempo
Si
No
3.- ¿De los medios que usted utiliza para la gestión de las operaciones de tarjetas de crédito
cuál es el que mayor resultado le ha dado?
INDICADORES
Llamadas telefónicasVisitas domiciliariasCartasCampañas masivasTotal
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
En lo que respecta a los medios que utilizan los empleados del departamento de tarjetas de crédito
para realizar su trabajo, ellos prefieren utilizar el medio de las llamadas
porcentaje se da las visitas domiciliarias, y campañas masivas y en lo que se refiere a las cartas de
aviso, informe etc., los trabajadores del departamento no utilizan este medio.
Llamadas telefónicas
Visitas domiciliarias
Cartas
Campañas masivas
55
¿De los medios que usted utiliza para la gestión de las operaciones de tarjetas de crédito
cuál es el que mayor resultado le ha dado?
CUADRO Nº 10
INDICADORES f %
Llamadas telefónicas 7 63,64 %
Visitas domiciliarias 2 18,18 %
Cartas 0 0,00 %
Campañas masivas 2 18,18 %
11 100 % Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 10
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
En lo que respecta a los medios que utilizan los empleados del departamento de tarjetas de crédito
para realizar su trabajo, ellos prefieren utilizar el medio de las llamadas telefónicas, en un menor
porcentaje se da las visitas domiciliarias, y campañas masivas y en lo que se refiere a las cartas de
aviso, informe etc., los trabajadores del departamento no utilizan este medio.
0 2 4 6 8
Llamadas telefónicas
Visitas domiciliarias
Cartas
Campañas masivas
7
2
0
2
Medios utilizados
¿De los medios que usted utiliza para la gestión de las operaciones de tarjetas de crédito
En lo que respecta a los medios que utilizan los empleados del departamento de tarjetas de crédito
telefónicas, en un menor
porcentaje se da las visitas domiciliarias, y campañas masivas y en lo que se refiere a las cartas de
Resp
4.- ¿Son claras las instrucciones, reglamentaciorecuperación, etc.?
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
En cuanto a las indicaciones, reglamentos, disposiciones y manuales de funciones los empleados
consideran que son claras que no existen ningún problema en cuanto a las
encomendadas para desempeñar sus funciones por ese lado.
0
2
4
6
8
10
12
Si
56
¿Son claras las instrucciones, reglamentaciones, manuales de funciones, montos, metas de
CUADRO Nº 11
INDICADORES f % Si 11 100 % No 0 0 % Total 11 100 %
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 11
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
En cuanto a las indicaciones, reglamentos, disposiciones y manuales de funciones los empleados
consideran que son claras que no existen ningún problema en cuanto a las
encomendadas para desempeñar sus funciones por ese lado.
Si No
11
0
Instrucciones claras
nes, manuales de funciones, montos, metas de
En cuanto a las indicaciones, reglamentos, disposiciones y manuales de funciones los empleados
consideran que son claras que no existen ningún problema en cuanto a las tareas y funciones
Nº
5.- ¿Cómo funciona el plan de trabajo elaborado por las autoridades en esta área del Banco del Austro?
INDICADORES
ExcelenteMuy buenBienRegularInsuficienteTotal
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito
ANÁLISIS:
El personal que labora en el departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro entienden o
así lo consideran que el pl
administración está bien estructurado para
mismos.
4
0
1
2
3
4
5
6
Excelente
FUNCIONALIDAD DEL PLAN DE TRABAJO
57
¿Cómo funciona el plan de trabajo elaborado por las autoridades en esta área del Banco
CUADRO Nº 12
INDICADORES F %
Excelente 4 36,36 %
Muy buen 5 45,45 %
Bien 2 18,18 %
Regular 0 0,00 % Insuficiente 0 0,00 %
Total 11 100 % Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 12
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
El personal que labora en el departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro entienden o
así lo consideran que el plan de trabajo elaborado por las autoridades encargados de la
bien estructurado para sí cumplir con las metes y objetivos trazados por los
5
20
Muy buen Bien Regular Insuficiente
FUNCIONALIDAD DEL PLAN DE TRABAJO
¿Cómo funciona el plan de trabajo elaborado por las autoridades en esta área del Banco
El personal que labora en el departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro entienden o
autoridades encargados de la
cumplir con las metes y objetivos trazados por los
0
Insuficiente
FUNCIONALIDAD DEL PLAN DE TRABAJO
6.- ¿Cuenta el Departamento de tarjetas de crédito con una Planificación Estratégica?
INDICADORES
Si No Total
Elaborado: Eddy
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS
El 81% del personal que labora en el departamento de tarjetas de crédito
cuenta con una planificación estratégica, caso distinto que un 18% restante desconoce o considera
que el departamento no cuenta con una planificación estratégica.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Si
Planificacion en el Banco
58
¿Cuenta el Departamento de tarjetas de crédito con una Planificación Estratégica?
CUADRO Nº 13
INDICADORES f. %
9 81,82 % 2 18,18 % 11 100 %
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 13
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
El 81% del personal que labora en el departamento de tarjetas de crédito conoce que la misma
cuenta con una planificación estratégica, caso distinto que un 18% restante desconoce o considera
que el departamento no cuenta con una planificación estratégica.
No
9
2
Planificacion en el Banco
¿Cuenta el Departamento de tarjetas de crédito con una Planificación Estratégica?
conoce que la misma
cuenta con una planificación estratégica, caso distinto que un 18% restante desconoce o considera
Resp
7.- ¿Considera que hace falta una planificación estratégica más
tarjetas crédito en el Banco del Austro?
INDICADORES
SiNoTotal
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS
Considerando la información anterior el personal en su mayoría considera que la planificación
estratégica del departamento de tarjetas de crédito del Banco del A
eficiente para mejorar así los servicios que presta en banco a través del mismo hacia los clientes.
59
¿Considera que hace falta una planificación estratégica más eficiente para el área de
tarjetas crédito en el Banco del Austro?
CUADRO Nº 14
INDICADORES f. %
Si 9 81,82 %
No 2 18,18 % Total 11 100 %
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 14
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
Considerando la información anterior el personal en su mayoría considera que la planificación
estratégica del departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro debe ser más efectiva o
eficiente para mejorar así los servicios que presta en banco a través del mismo hacia los clientes.
9
2
Mejora de Planificacion
eficiente para el área de
Considerando la información anterior el personal en su mayoría considera que la planificación
ustro debe ser más efectiva o
eficiente para mejorar así los servicios que presta en banco a través del mismo hacia los clientes.
Si
No
8.- ¿Cree usted que el departamento de tarjetas de crédito ha experimentado un crecimiento de tarjeta-habientes desde su ingr
INDICADORES
Si No Total
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas
ANÁLISIS
El personal del departamento de tarjetas de crédito establece que si ha habido un aumento de
tarjeta-habientes esto es cotejando con las respuestas anteriores que el personal que labora más
tiempo en el banco da esa afirmación dado que ellos ha laborado más tiempo y conocen que el
aumento de los mismos ha sido favorable para las aspiraciones, objetivos y metas del banco.
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Si
60
¿Cree usted que el departamento de tarjetas de crédito ha experimentado un crecimiento habientes desde su ingreso al banco?
CUADRO Nº 15
INDICADORES f. %
8 72,73 %
3 27,27 % Total 11 100 % Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 15
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
El personal del departamento de tarjetas de crédito establece que si ha habido un aumento de
habientes esto es cotejando con las respuestas anteriores que el personal que labora más
firmación dado que ellos ha laborado más tiempo y conocen que el
aumento de los mismos ha sido favorable para las aspiraciones, objetivos y metas del banco.
8
3
Si No
Crecimiento
¿Cree usted que el departamento de tarjetas de crédito ha experimentado un crecimiento
El personal del departamento de tarjetas de crédito establece que si ha habido un aumento de
habientes esto es cotejando con las respuestas anteriores que el personal que labora más
firmación dado que ellos ha laborado más tiempo y conocen que el
aumento de los mismos ha sido favorable para las aspiraciones, objetivos y metas del banco.
Si
No
9.- ¿En el departamento de tarjetas de crédito cuenta con la papelería y publicidad necesaria para ofertar los productos?
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS
El 54.55% del personal del departamento de tarjetas de crédito del banco del austro, sucursal
amazonas afirma que no cuenta con los materiales necesarios sean estos esferos, hojas de papel
bond, publicidad necesaria para ofertar a los distintos tarjeta
6
61
¿En el departamento de tarjetas de crédito cuenta con la papelería y publicidad necesaria
CUADRO Nº 16
INDICADORES f % Si 5 45,45 %
No 6 54,55 % Total 11 100 %
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 16
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
El 54.55% del personal del departamento de tarjetas de crédito del banco del austro, sucursal
amazonas afirma que no cuenta con los materiales necesarios sean estos esferos, hojas de papel
cidad necesaria para ofertar a los distintos tarjeta-habientes.
5
Material Necesario
¿En el departamento de tarjetas de crédito cuenta con la papelería y publicidad necesaria
El 54.55% del personal del departamento de tarjetas de crédito del banco del austro, sucursal
amazonas afirma que no cuenta con los materiales necesarios sean estos esferos, hojas de papel
Si
No
10.- ¿Considera usted que el departamento de tarjetas de crédito cuenta con el suficiente personal capacitado para atender los requerimientos, inquietudes y servicios que solicita el tarjeta-habiente?
INDICADORESSi
No
Total Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados
ANÁLISIS:
El personal que labora en el Banco del Austro en el departamento de tarjetas de crédito considera
que solo el 63.64% de ellos
responsabilidades que se les establece en su lugar de trabajo, y que solo un 36,36% del personal
considera no estar capacitado o aun no recibe la capacitación suficiente para desempeñar sus
funciones en su área de trabajo dentro del departamento.
0
1
2
3
4
5
6
7
62
¿Considera usted que el departamento de tarjetas de crédito cuenta con el suficiente personal capacitado para atender los requerimientos, inquietudes y servicios que solicita el
CUADRO Nº 17
INDICADORES Nº % Si 7 63,64 % No 4 36,36 % Total 11 100 %
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 17
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
El personal que labora en el Banco del Austro en el departamento de tarjetas de crédito considera
que solo el 63.64% de ellos está capacitado para desempeñar a plenitud las actividades y
e se les establece en su lugar de trabajo, y que solo un 36,36% del personal
considera no estar capacitado o aun no recibe la capacitación suficiente para desempeñar sus
funciones en su área de trabajo dentro del departamento.
Si No
7
4
¿Considera usted que el departamento de tarjetas de crédito cuenta con el suficiente personal capacitado para atender los requerimientos, inquietudes y servicios que solicita el
El personal que labora en el Banco del Austro en el departamento de tarjetas de crédito considera
capacitado para desempeñar a plenitud las actividades y
e se les establece en su lugar de trabajo, y que solo un 36,36% del personal
considera no estar capacitado o aun no recibe la capacitación suficiente para desempeñar sus
ENCUESTA APLICADA A LOS TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO SUCURSAL QUITO AGENCIA AMAZONAS. 1.- ¿Es usted cliente del Banco del Austro?
INDICADORES
SI
NO
Total
Elaborado: Eddy
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
Recopilada la información de las encuestas a las personas que concurren al
encontramos que solo un 46% de los encuestados son clientes directos del banco o mantiene
relaciones financieras con el mismo, mientras que el 54% son personas que asisten a realizar
actividades por terceros tales como mensajeros entre ot
2321
22
23
24
25
26
27
28
63
ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES QUE FRECUENTAN AL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO SUCURSAL QUITO AGENCIA
¿Es usted cliente del Banco del Austro?
CUADRO Nº 18
INDICADORES Nº %
23 46%
NO 27 54%
Total 50 100%
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 18
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
Recopilada la información de las encuestas a las personas que concurren al
encontramos que solo un 46% de los encuestados son clientes directos del banco o mantiene
relaciones financieras con el mismo, mientras que el 54% son personas que asisten a realizar
actividades por terceros tales como mensajeros entre otros.
23
27
SI NO
Nº
CLIENTES QUE FRECUENTAN AL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO SUCURSAL QUITO AGENCIA
Recopilada la información de las encuestas a las personas que concurren al banco del austro,
encontramos que solo un 46% de los encuestados son clientes directos del banco o mantiene
relaciones financieras con el mismo, mientras que el 54% son personas que asisten a realizar
SI
NO
2.- ¿Qué tipo de producto o servicio usted mantiene en el Banco del austro?
INDICADORES
Cuenta Corriente
Cuenta de Ahorros
Inversiones
Giros
Tarjetas de Crédito
Total Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
Del total de los clientes directos del banco el 22,58% cuentan con el servicio de cuenta corriente, el
45.16% con cuentas de ahorros, el 9.68% el servicio de inversiones, tan solo un 3.23% reciben
giros, el restante 19.35% mantienen la relación de tarjeta
0
Cuenta Corriente
Cuenta de Ahorros
Inversiones
Giros
Tarjetas de Credito
64
¿Qué tipo de producto o servicio usted mantiene en el Banco del austro?
CUADRO Nº 19
INDICADORES Nº %
Cuenta Corriente 7 22.58%
Cuenta de Ahorros 14 45.16%
Inversiones 3 9.68%
Giros 1 3.23%
Tarjetas de Crédito 6 19.35%
Total 31 100.00% Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 19
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
directos del banco el 22,58% cuentan con el servicio de cuenta corriente, el
45.16% con cuentas de ahorros, el 9.68% el servicio de inversiones, tan solo un 3.23% reciben
giros, el restante 19.35% mantienen la relación de tarjeta-habientes.
7
14
3
1
6
0 5 10 15
SERVICIOS CLIENTES
Cuenta Corriente
Cuenta de Ahorros
Inversiones
Giros
Tarjetas de Credito
¿Qué tipo de producto o servicio usted mantiene en el Banco del austro?
directos del banco el 22,58% cuentan con el servicio de cuenta corriente, el
45.16% con cuentas de ahorros, el 9.68% el servicio de inversiones, tan solo un 3.23% reciben
Cuenta Corriente
Cuenta de Ahorros
Inversiones
Tarjetas de Credito
3.- ¿Dispone usted de alguna tarjeta de crédito de otra institución financiera?
INDICADORES
Si
No
Total
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
De la muestra encuestada de clientes tenemos que el 61.22% de los clientes poseen tarjetas de otras
instituciones y solo el 38,78% no poseen tarjetas por lo
nuevos tarjetahabientes.
0
5
10
15
20
25
30
Si
65
usted de alguna tarjeta de crédito de otra institución financiera?
CUADRO Nº 20
INDICADORES Nº %
Si 30 61,22%
No 19 38,78%
Total 49 100%
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 20
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
De la muestra encuestada de clientes tenemos que el 61.22% de los clientes poseen tarjetas de otras
instituciones y solo el 38,78% no poseen tarjetas por lo que hay una gran posibilidad de
Si No
3019
Nº
usted de alguna tarjeta de crédito de otra institución financiera?
De la muestra encuestada de clientes tenemos que el 61.22% de los clientes poseen tarjetas de otras
que hay una gran posibilidad de captar
Si
No
4.- ¿Alguna vez usted ha escuchado, recibido o visto alguna publicidad o propaganda de tarjetas de crédito del Banco del Austro?
INDICADORES
Si
No
Total
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
De los clientes encuestados el 66% de
mientras que el 34% no, por lo que se debe aplicar una campaña publicitaria más agresiva para
poder llegar a un número mayor de personas que conozcan sobre los productos que ofrece el Banco
del Austro.
0
5
10
15
20
25
30
35
Si
66
¿Alguna vez usted ha escuchado, recibido o visto alguna publicidad o propaganda de tarjetas de crédito del Banco del Austro?
CUADRO Nº 21
INDICADORES Nº %
Si 33 66%
No 17 34%
Total 50 100%
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 21
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
De los clientes encuestados el 66% de los mismo han escuchado o visto una publicidad de banco
mientras que el 34% no, por lo que se debe aplicar una campaña publicitaria más agresiva para
poder llegar a un número mayor de personas que conozcan sobre los productos que ofrece el Banco
Si No
33
17
Nº
¿Alguna vez usted ha escuchado, recibido o visto alguna publicidad o propaganda de
los mismo han escuchado o visto una publicidad de banco
mientras que el 34% no, por lo que se debe aplicar una campaña publicitaria más agresiva para
poder llegar a un número mayor de personas que conozcan sobre los productos que ofrece el Banco
Si
No
5.- ¿Desearía aplicar usted para una tarjeta de crédito del banco del austro?
INDICADORES
Si
No
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
Tenemos que el 65,96% de los encuestados desean aplicar a una tarjeta de crédito por lo que hay
una gran posibilidad de captar nuevos tarjetahabiente
de crédito Banco del Austro y hay que ver en
desean.
0
5
10
15
20
25
30
35
67
¿Desearía aplicar usted para una tarjeta de crédito del banco del austro?
CUADRO Nº 22
INDICADORES Nº %
Si 31 65,96%
No 16 34,04%
47 100% Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 22
Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
Tenemos que el 65,96% de los encuestados desean aplicar a una tarjeta de crédito por lo que hay
una gran posibilidad de captar nuevos tarjetahabientes que ven como una buena opción una tarjeta
de crédito Banco del Austro y hay que ver en qué forma se puede bajar el 34,04 de clientes que no
Si No
31
16
Nº
¿Desearía aplicar usted para una tarjeta de crédito del banco del austro?
Tenemos que el 65,96% de los encuestados desean aplicar a una tarjeta de crédito por lo que hay
s que ven como una buena opción una tarjeta
forma se puede bajar el 34,04 de clientes que no
Si
No
6.- ¿Ha tenido llamadas o visitas de algún funcionario del Banco del Austro para ofertarle los servicios de tarjetas de crédito?
INDICADORES
Si
No
Total Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados
ANÁLISIS:
De parte del Banco se ve que no
y las visitas ya que el 92% de la población encuestada no ha recibido información por estos medios
por lo que se debe trabajar más
68
¿Ha tenido llamadas o visitas de algún funcionario del Banco del Austro para ofertarle los de tarjetas de crédito?
CUADRO Nº 23
INDICADORES Nº %
Si 4 8%
No 46 92%
Total 50 100% Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 23
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
De parte del Banco se ve que no está utilizando como herramienta de venta de tarjetas las llamadas
y las visitas ya que el 92% de la población encuestada no ha recibido información por estos medios
más en estos puntos ya que solo el 8% si lo ha recibido.
4
46
Nº
¿Ha tenido llamadas o visitas de algún funcionario del Banco del Austro para ofertarle los
utilizando como herramienta de venta de tarjetas las llamadas
y las visitas ya que el 92% de la población encuestada no ha recibido información por estos medios
en estos puntos ya que solo el 8% si lo ha recibido.
Si
No
7.- ¿De los medios que utilizan los empleados del departamento de Tarjetas de crédito para la gestión de captación de clientes de tarjetas cuál considera que sería el más apropiado para usted?
INDICADORES
Llamadas telefónicas
Visitas Domiciliarias
Cartas
Campañas Masivas
Total respuestas
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados
ANÁLISIS:
El 52,08% de las personas encuestadas opinan que las llamadas telefónicas debería utilizarse como
la herramienta más apropiada para captación de clientes, el 20,83
cartas y el 14,58% campañas masivas.
6
Medios que pudieran utilizar los
69
los medios que utilizan los empleados del departamento de Tarjetas de crédito para la gestión de captación de clientes de tarjetas cuál considera que sería el más apropiado para
CUADRO Nº 24
INDICADORES Nº %
Llamadas telefónicas 25 52,08%
Visitas Domiciliarias 10 20,83%
Cartas 6 12,50%
Campañas Masivas 7 14,58%
Total respuestas 48 100%
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 24
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
de las personas encuestadas opinan que las llamadas telefónicas debería utilizarse como
la herramienta más apropiada para captación de clientes, el 20,83% visitas domiciliarias, 12,50
campañas masivas.
25
10
7
Medios que pudieran utilizar los empleados
Llamadas telefonicas
Visitas Domiciliarias
Cartas
Campañas Masivas
los medios que utilizan los empleados del departamento de Tarjetas de crédito para la gestión de captación de clientes de tarjetas cuál considera que sería el más apropiado para
de las personas encuestadas opinan que las llamadas telefónicas debería utilizarse como
visitas domiciliarias, 12,50%
Llamadas telefonicas
Visitas Domiciliarias
Campañas Masivas
8.- ¿Cree necesario que el Banco del Austro debe potenciar sus productos de tarjetas de crédito con mejores herramientas y medios de gestión?
INDICADORES
Si
No
Total respuestas
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
Las personas encuestadas en un 85,42% dan como respuesta
herramientas y medios de gestión para poder potenciar sus productos de tarjetas de crédito y solo
un 14,58% están conformes con los productos del banco.
7
0 10
Si
No
70
¿Cree necesario que el Banco del Austro debe potenciar sus productos de tarjetas de crédito con mejores herramientas y medios de gestión?
CUADRO Nº 25
INDICADORES Nº %
41 85,42%
7 14,58%
Total respuestas 48 100%
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 25
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
Las personas encuestadas en un 85,42% dan como respuesta que el banco debe mejorar sus
herramientas y medios de gestión para poder potenciar sus productos de tarjetas de crédito y solo
están conformes con los productos del banco.
41
20 30 40 50
Nº
¿Cree necesario que el Banco del Austro debe potenciar sus productos de tarjetas de
que el banco debe mejorar sus
herramientas y medios de gestión para poder potenciar sus productos de tarjetas de crédito y solo
50
Si
No
9.- ¿Considera que la atención al cliente que brinda el personal Austro es?:
INDICADORES
Excelente
Buena
Regular
Mala
Total
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
De la muestra de clientes que acuden al Banco del Austro dan como resultado que el 41,67 % han
recibido una atención excelente, el 50% buena, el
mala atención.
71
¿Considera que la atención al cliente que brinda el personal que labora en el Banco del
CUADRO Nº 26
INDICADORES Nº %
Excelente 20 41,67%
Buena 24 50%
Regular 4 8,33%
Mala 0 0%
Total 48 100%
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 26
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
De la muestra de clientes que acuden al Banco del Austro dan como resultado que el 41,67 % han
recibido una atención excelente, el 50% buena, el 8,33% regular y ninguna persona ha recibido
Excelente
Buena
Regular
Mala
que labora en el Banco del
De la muestra de clientes que acuden al Banco del Austro dan como resultado que el 41,67 % han
8,33% regular y ninguna persona ha recibido
Excelente
Regular
10.- ¿Recomendaría usted a otras personas para que adquieran los servicios de tarjetas de créditos que presta el Banco del Austro?
INDICADORES
Si
No
Total
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
ANÁLISIS:
La información recopilada en las
personas adquirir una tarjeta de crédito con el Banco del Austro y solo un 16,67
40
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
72
¿Recomendaría usted a otras personas para que adquieran los servicios de tarjetas de créditos que presta el Banco del Austro?
CUADRO Nº 27
INDICADORES Nº %
Si 40 83,33%
No 8 16,67%
Total 48 100%
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo
GRAFICO Nº 27
Elaborado: Eddy Castillo, Mauricio Montalvo Fuente: Encuesta realizada empleados tarjetas de crédito Banco del Austro
La información recopilada en las encuestas da como resultado que el 83,33%
personas adquirir una tarjeta de crédito con el Banco del Austro y solo un 16,67
40
8Si No
Nº Respuesta
¿Recomendaría usted a otras personas para que adquieran los servicios de tarjetas de
recomendaría a otras
personas adquirir una tarjeta de crédito con el Banco del Austro y solo un 16,67% no la harían.
Si
No
73
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA DIRIGI DA ALA ECONOMISTA NELLY ARAY SUBGERENTE DE OPERACIONES DE TARJETAS DE CRÉDITO .
Preguntas:
1.- ¿El personal que labora en el departamento de tarjetas de crédito se adapta con facilidad a los procesos y funciones de acuerdo a su cargo?
Si es de fácil adaptación ya que se cuenta con un sistema de tarjetas, bastante accesible y de fácil manejo
2.- ¿Son favorables las condiciones del banco y del departamento de tarjetas de crédito para prestar mejores servicios a sus clientes?
Se cuenta con instalaciones exclusiva para prestación de servicios a clientes del área de tarjetas de crédito.
3.- ¿Considera usted que los servicios que ofrece el banco a través del departamento de tarjetas de crédito son suficientes para satisfacer las necesidades de sus tarjeta-habientes?
Nuestro banco cuenta con todos los servicios que se ofrecen en todas las instituciones financieras que son adquirentes y procesadores de tarjetas de crédito
4.- ¿Qué tipo de planificación realiza el departamento?
Cobertura con el mayor número de establecimientos afiliados, colocación masiva de tarjetas en el mercado, y una pronta recuperación de cartera colocada
5.- ¿Qué aspectos se han considerado para realizar la planeación de trabajo para el departamento?
Se considera la agresividad del mercado, y las debilidades internas para el mejoramiento de servicios y posicionamiento en el mercado.
6.- ¿Dentro del mercado de tarjetas de crédito cómo ve usted que se encuentra el Banco del Austro posesionado?
A nivel nacional mantenemos un puesto alto dentro de los bancos medianos
7.- ¿En qué forma mejoraría al departamento de tarjetas de crédito la implementación de un plan estratégico?
El servicio y el posicionamiento de la tarjeta dentro del mercado en ciudades de poca aceptación
8.- ¿Qué sugerencias podría dar para mejorar la cobertura y captación de nuevos tarjetas-habientes para el Banco del Austro?
Publicación agresiva en medios de comunicación principalmente en ciudades que tiene poca aceptación el Banco del Austro.
74
CAPÍTULO 4
4. PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE PLANES OPERATIVOS.
4.1. INTRODUCCIÓN
El Banco del Austro y la sociedad en general está inmerso en un entorno de creciente complejidad
económica, tecnológica, social y de competitividad nacional e internacional y por lo tanto la
imperiosa necesidad de mejora continúa de los servicios y canales electrónicos de organización,
comunicación y gestión.
Nunca había sido tan imprescindible conseguir más con menos recursos. El entorno exige
innovaciones en todos los ámbitos de la administración de recursos.
Los actuales sistemas de dirección, organización y gestión de las instituciones financieras se
convierten en muchas ocasiones, en poco eficaces y operativos. Los modelos de organización y
gestión fueron concebidos para dar respuesta a un entorno mucho más sencillo, estable y menos
amenazante.
Por lo tanto el entorno demanda de la dirección estratégica en las Instituciones Financieras y
calidad y adecuación de los servicios bancarios. De allí que es imprescindible determinarla y con su
aplicación distinguirse cada día más de la competencia por la calidad y la capacidad de responder a
la demanda de un mejor instrumento de servicios financieros.
4.1.1 NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL DEPARTAMENTO
DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO.
Una de las obligaciones del Banco del Austro a través de su Departamento de Tarjetas de Crédito
debe ser una respuesta a los clientes en todo momento, adaptándose siempre a las nuevas demandas
y desafíos que éstos requieren. Frente a estos nuevos desafíos, la planificación estratégica se revela
como una herramienta útil y necesaria para facilitar el ajuste continuo del departamento de tarjetas
de crédito del banco a estas nuevas necesidades de los clientes.
El camino que se establezca en el presente proceso de innovación e implementación de la estrategia
del departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro, es el resultado del esfuerzo
significativo de sus empleados puntualizado análisis de las circunstancias del entorno que
intervienen en el funcionamiento del Banco y de las diferentes opciones que existen para
aprovechar o mejorar su captación de nuevos tarjeta-habientes satisfaciendo todas sus necesidades
75
la cual nos sirve como un punto de crecimiento no solo para el departamento de tarjetas de crédito
sino para el banco en general.
4.2. ANÁLISIS O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
4.2.1. ANÁLISIS EXTERNO
La organización no existe y no puede existir fuera de un ambiente, fuera de su entorno que lo
rodea; así que el análisis externo nos permite fijarnos las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades y amenazas lo realizamos del estableciendo de los
principales hechos o eventos de los ambientes que tienen o podrían tener alguna influencia con el
negocio.
4.2.1.1 FACTOR ECONÓMICO.
Esta variable permite analizar y determinar la situación económica en la que se encuentra nuestro
país y la forma en cómo puede afectar a la economía al Banco del Austro en cuanto al sistema
financiero y crediticio, las mismas que se convierten en ayudas o barreras.
Principales factores que influyen en las instituciones financieras:
• Control del Sistema Financiero Nacional
• Inflación
• Tasas de interés Activa y Pasiva
En la actualidad en nuestro país cuenta con un sistema financiero regulado y ordenado por la
Superintendencia de Bancos y Seguros, al igual el Banco Central Del Ecuador establece las tasas de
interés activa y pasiva permitiendo a las instituciones financieras tener un ambiente de seguridad.
De la misma manera la inflación en los últimos años se ha mantenido a estable en gran medida por
las decisiones del gobierno.
Sistema Financiero Nacional.- El sistema financiero nacional creció en número y magnitud por la
incorporación de nuevos bancos nacionales y extranjeros, el mutualismo, el cooperativismo de
ahorro y crédito, las compañías financieras Y otros agentes de crédito. La Ley General de Bancos
promulgada en 1899 tuvo vigencia en una época de grave crisis económica en el país fue concebida
bajo el régimen del patrón oro y sin la consideración de que los bancos necesitaban un control. La
76
Revolución Juliana de 1925 produjo un cambio sustancial en el tema, al fundarse en 1927 el Banco
Central y en 1928 la Superintendencia de Bancos y el Banco Hipotecario del Ecuador.
Posterior a la crisis de los años 30, y para adecuarse a las políticas del Fondo Monetario
Internacional, la ley General de Bancos y la Ley de Régimen Monetario sufrieron básicas
modificaciones mediante las reformas de 1948.
En el año 1974 se promulga la Codificación de la Ley General de Bancos, mediante Registro
Oficial 658 Suplemento del 14 de Octubre de 1974.
En el año de 1994 se derogó la Ley General de Bancos de 1987 por la Ley General de Instituciones
del Sistema Financiero, publicada en el Suplemento del Registro Oficial 439 del 12 de mayo de
1994, la misma que fue objeto de varias reformas.
Finalmente, la Codificación de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, publicada
en el Registro Oficial 250 del 23 de Enero del 2001 constituye la normativa actualmente vigente.
Esta normativa vigente regula la creación, organización, actividades, funcionamiento y extinción de
las instituciones del sistema financiero privado. Además, la Ley contiene disposiciones para que la
Superintendencia de Bancos ejerza control y vigilancia sobre estas instituciones. Este panorama
normativo se amplía con el Reglamento General a la ley General de Instituciones del Sistema
Financiero RO 475 del 4 de Julio de 1994.
A partir de la crisis del año 99 varias alternativas para mejorar el sistema financiero se pusieron en
práctica como instrumentos y mecanismos modernos que permitan dar mayor seguridad al sistema
financiero, es ahí que nace la ley de seguridad financiera la cual está enfocada a transparentar las
acciones y ofrecer un mejor y más barato servicio a los usuarios, eliminan además el riesgo de que
pierdan sus ahorros, por lo cual se creó el Fondo de Liquidez como una eficaz salvaguarda de sus
intereses.
Régimen Monetario sufrieron básicas modificaciones mediante las reformas de 1948.
En el año 1974 se promulga la Codificación de la Ley General de Bancos, mediante Registro
Oficial 658 Suplemento del 14 de Octubre de 1974.
En el año de 1994 se derogó la Ley General de Bancos de 1987 por la Ley General de Instituciones
del Sistema Financiero, publicada en el Suplemento del Registro Oficial 439 del 12 de mayo de
1994, la misma que fue objeto de varias reformas.
Finalmente, la Codificación de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, publicada
en el Registro Oficial 250 del 23 de Enero del 2001 constituye la normativa actualmente vigente.
77
Esta normativa vigente regula la creación, organización, actividades, funcionamiento y extinción de
las instituciones del sistema financiero privado. Además, la Ley contiene disposiciones para que la
Superintendencia de Bancos ejerza control y vigilancia sobre estas instituciones. Este panorama
normativo se amplía con el Reglamento General a la ley General de Instituciones del Sistema
Financiero RO 475 del 4 de Julio de 1994.
A partir de la crisis del año 99 varias alternativas para mejorar el sistema financiero se pusieron en
práctica como instrumentos y mecanismos modernos que permitan dar mayor seguridad al sistema
financiero, es ahí que nace la ley de seguridad financiera la cual está enfocada a transparentar las
acciones y ofrecer un mejor y más barato servicio a los usuarios, eliminan además el riesgo de que
pierdan sus ahorros, por lo cual se creó el Fondo de Liquidez como una eficaz salvaguarda de sus
intereses.
Análisis: El sistema financiero ecuatoriano ha modificado su estructura de políticas y reglamentos
basadas en la ley de seguridad financiera, haciendo que las instituciones financieras puedan tomar
las decisiones adecuadas en el negocio de la selección y manejo de riesgos, asumiendo desde la
intermediación de baja contingencia y escaso dinamismo económico, hasta la financiación de
innovaciones que se asocian a la más alta exposición, pero que, de suyo constituyen la clave del
crecimiento económico. Permitiendo determinar el grado óptimo de exposición que las
instituciones financieras que deben asumir para impulsar desarrollo económico manteniendo al
mismo tiempo los riesgos implícitos para los depósitos. Siendo así la información más relevante ya
que nos permitirá visualizar el comportamiento del sistema financiero y por ende el crecimiento del
sistema financiero regulado y cómo se comportan frente al mercado financiero. Si bien es cierto
que la expectativa es alentadora, el clima debe sostenerse con estabilidad y crecimiento sostenido.
Allí está el mayor reto del sistema y del país en su conjunto, pues falta profundizar el proceso de
privatizaciones, mejorar la competitividad y garantizar la inversión local y foránea en condiciones
jurídicas transparentes. El sistema financiero nacional dispone en la actualidad de excelencia de
herramientas tecnológicas y de recursos humanos, pero no de un mercado firme en donde
aplicarlos.
IDENTIFICACIÓN:
Oportunidad: La estabilidad económica permitirá planificar operaciones en el Departamento de
Tarjetas de Crédito dando lugar a mejorar los servicios en el Banco del Austro.
La no variación de las tasas de interés activas y pasivas permite establecer una planificación
crediticia estable para los clientes.
78
4.2.1.2 FACTOR POLÍTICO.
Tiene que ver con la actitud y a la toma de decisiones del gobierno frente a las presiones de grupos
de interés o partidos políticos.
El factor político es determinante para el desarrollo de la población de un país, por lo tanto la
estrategia del Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo en el Ecuador está orientada a
promover y fortalecer principios de la gobernabilidad tales como legalidad (reglas formales);
legitimidad y representatividad; eficiencia y transparencia de la función pública, la promoción de la
participación ciudadana, todo ello en un marco de respeto a los Derechos Humanos.
En la mayoría de las sociedades la gobernabilidad se sustenta sobre la existencia de una relación
armónica entre los principales actores de la comunidad. En especial de aquellos actores dotados de
un poder suficiente como para alterar de una forma significativa el orden público, impulsar o
detener el crecimiento económico o, en general, afectar de forma significativa la marcha de la
sociedad.
Se han planteado en el Ecuador reformas de todo tipo a efectos de luchar contra la corrupción y
renovar un marco jurídico y conceptual que ya no funciona. Por ejemplo, la independencia de la
Función Judicial se encuentra garantizada en la Constitución, mas su inmensa politización generaba
una tremenda inseguridad jurídica, es recién ahora que se está provocando un proceso de real
despolitización de la administración de justicia con la aprobación y futura integración de un
Consejo Nacional de la Judicatura, autónomo y profesional que gobierne, administre y juzgue a la
Función Judicial.
IDENTIFICACIÓN:
Oportunidad: La estabilidad política incrementa oportunidades comerciales, condición
indispensable para la reactivación y crecimiento sostenido de la economía.
Amenaza: La inadecuada gobernabilidad y decisiones erróneas sin un previo análisis harán que el
país pierda su credibilidad frente a otros países, generando inestabilidad y ausencia de inversión
extranjera.
4.2.1.3 DE CARÁCTER LEGAL:
Las leyes dentro de una sociedad, son los instrumentos con los cuales se pude gobernar a dicha
sociedad y con estos mismos instrumentos tratar de crear condiciones justas y equitativas para con
y entre todos los componentes de la mencionada sociedad, poniendo límites y responsabilidades las
79
cuales de no cumplirse serán juzgadas y sancionadas por la misma sociedad representada esta, por
la autoridad competente en cada caso y nombrada expresamente para esto, por la misma sociedad.
La gestión de las instituciones financieras moderna, atendiendo a la necesidad de los servicios que
presta, al desarrollo operativo, a las variantes de los ciclos económicos, al crecimiento de las
necesidades humanas y a muchas otras causas y factores determinantes, exige la mejor y mayor
previsión futura, una gestión eficiente y un control eficaz que permita a los directivos de la empresa
tener a su disposición todos los instrumentos de información posible, para llevar el pulso de las
operaciones, en cualquier momento, adoptando las medidas conducentes, a fin de frenar cualquier
alteración en la marcha funcional de la actividad que realiza; por lo que se justifica un control
eficaz mediante el trabajo eficiente de parte de los órganos directivos, especialmente del Consejo
de vigilancia; así como con el aporte profesional de la gerencia, auditoria interna y externa
respectivamente efectuando el control previo, concurrente y posterior de las transacciones
institucionales.
IDENTIFICACIÓN.
Oportunidad: El Marco legal garantiza la supervivencia colectiva, asegurándonos de la vigencia
de los derechos y promoviendo el progreso de la sociedad y por ende confianza tanto como para el
sector financiero nacional, como para sus entes reguladores.
4.2.1.4 DE CARÁCTER SOCIAL
Su intención es hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales
comunes haciendo uso de una empresa. La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo,
consumo, comercialización conjunta, enseñanza, crédito, etc.) de los tarjeta habientes.
El carácter social se encuentra definido por algunas variables que afectan en si a la sociedad en
general como son el desempleo, la migración, salarios bajos, remesas.
El desempleo y bajos salarios: en cualquier economía, la oferta de trabajo está condicionada por
varios factores: el sistema productivo, el entorno legal, la riqueza natural, el crecimiento
demográfico, la población económicamente activa (PEA), migración interna y externa y
crecimiento del sector informal. Las características de la oferta de trabajo pueden dar pautas sobre
los indicadores del tipo de economía, su desarrollo y la constitución de la sociedad aumentando que
existe un bajo nivel de salarios por lo que para el banco es un factor a tomar en cuenta para la
otorgación de un crédito a través de préstamos o tarjetas.
80
IDENTIFICACIÓN
Oportunidad: Las disminución de la tasa de desempleo representa o permite demandar más
productos y servicios crediticios por parte de los clientes.
Amenaza: El bajo nivel de salarios limita la capacidad de endeudamiento de las personas ya que
no pueden ser sujetos de crédito.
Migración y remesas: El impacto positivo de las remesas al interior de la economía familiar
podría generar un incremento de la productividad económica del Ecuador a mediano plazo, aparte
de contribuir con la reducción de varios índices socioeconómicos como la desigualdad de ingresos
o la línea de la pobreza.
Por otro lado, las remesas han servido también como fuente de financiamiento para la apertura de
negocios. Así lo demuestra la proliferación de una gran cantidad de microempresas como
cibercafés, tiendas de barrio, agencias de viaje y cabinas telefónicas en las ciudades que mayor
volumen de remesas reciben año a año.
A todo esto, se suma la dinamización de varios sectores de la economía como el transporte y las
telecomunicaciones, que han visto en las crecientes necesidades de comunicación entre familiares y
los migrantes, una oportunidad para hacer negocios.
4.2.1.5 DE CARÁCTER TECNOLÓGICO
La tecnología es un factor sumamente importante para el proceso de servicio al cliente, hay que
tomar en cuenta que las instituciones financieras pretende hasta el momento ofrecer un servicio
eficiente y para esto es necesario que opte por la utilización de tecnología que se adapte a las
necesidades y requerimientos de sus tarjeta-habientes.
El auge de la tecnología han modificado el desarrollo de estrategias efectivas en la generación de
valor agregado a través de la aplicación de tecnología que permitiendo proporcionar herramientas
eficiente y eficaces que se adapten a las necesidades de un mundo, en constante cambio que espera
automatizar sus procesos.
Las instituciones financieras hacen uso de la tecnología para mejorar en la eficiencia de los
servicios en la actualidad han implementado:
Páginas web que dan a conocer, consultar servicios y beneficios que obtienen sus clientes al formar
parte de la institución como tarjeta-habientes.
81
IDENTIFICACIÓN:
Oportunidad: La tecnología para el servicio de tarjetas de crédito constituye un aspecto esencial
ya que automatiza el sistema mejorando el servicio de tarjetas
82
CUADRO Nº 28
RESUMEN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La tecnología para el servicio de tarjetas de crédito constituye un aspecto esencial ya que automatiza el sistema mejorando el servicio de tarjetas.
El bajo nivel de salarios limita la capacidad de endeudamiento de las personas ya que no pueden ser sujetos de crédito.
El Marco legal garantiza la supervivencia colectiva, asegurándonos de la vigencia de los derechos y promoviendo el progreso de la sociedad y por ende confianza tanto como para el sector financiero nacional, como para sus entes reguladores.
La inadecuada gobernabilidad y decisiones erróneas sin un previo análisis harán que el país pierda su credibilidad frente a otros países, generando inestabilidad y ausencia de inversión extranjera.
La estabilidad política incrementa oportunidades comerciales, condición indispensable para la reactivación y crecimiento sostenido de la economía.
La estabilidad económica permitirá planificar operaciones en el Departamento de Tarjetas de Crédito dando lugar a mejorar los servicios en el Banco del Austro.
La disminución de la tasa de desempleo representa o permite demandar más productos y servicios crediticios por parte de los clientes.
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
83
4.2.2 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ME DIANTE LAS 5
FUERZAS DE PORTER:
Desde el punto de vista de Porter existen 5 fuerzas que determinan las consecuencias a largo plazo
de un mercado o de un segmento del mismo. La idea es que el banco debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia en el mercado.
El esquema expuesto por porter cuyo nombre es análisis estructural de sectores el cual se divide en
las siguientes categorías:
1. Poder de negociación de los clientes.
2. Poder de negociación con los proveedores.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Rivalidad entre competidores.
5. Amenaza de productos sustitutos.
Es de suma importancia la determinación del papel que desempeña la competencia para la
formulación de estrategias por parte del banco del austro, así como también el estudio de los
potenciales clientes y reales competidores.
Se sintetiza lo indicado en el siguiente cuadro:
84
CUADRO Nº 29
RESUMEN FUERZAS DE PORTER.
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
5 FUERZAS DE
PORTER OPORTUNIDADES AMENAZAS
COMPRADORES O CLIENTES
Mayor demanda de personas naturales y jurídicas que solicitan
tarjetas de crédito.
No existe un mercado laboral estable.
Sectores comerciales incrementan el uso de tarjetas de crédito como
medio de compra
Falta de fidelidad de los tarjeta-habientes
Crecimiento del mercado nacional e internacional
COMPETIDORES POTENCIALES
Instituciones financieras con
mayor cobertura a nivel nacional
Facilidad en el otorgamiento
de nuevas tarjetas
COMPETIDORES EXISTENTES
Competencia con instituciones financieras con
posicionamiento más alto.
PODER DE PROVEEDORES
Elevado costo de la tecnología
Inestabilidad jurídico financiera por parte del estado
hacia las instituciones financieras
Desarrollo e innovación en la tecnología y sistemas de seguridad
de las tarjetas de crédito para el banco
SERVICIOS SUSTITUTOS
Bajo nivel de conocimiento de los clientes en informática y
uso de páginas web.
Imitaciones de servicios de
comunicación con el usuario.
Desconfianza por parte de los
clientes en la utilización de servicios electrónicos
85
4.2.3. ANÁLISIS INTERNO
Identificación de Fortalezas y Oportunidades:
Fortalezas.- Las fortalezas son los elementos internos y positivos que diferencian el programa o
proyecto de otros de igual clase.
Algunas preguntas que realizamos para poder obtener las fortalezas del departamento de tarjetas
son.
¿Qué ventajas tiene el banco?
¿Qué hace el banco mejor que otra institución?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe el cliente del mercado como una fortaleza?
Debilidades.- Las debilidades se refieren aquellas actitudes que tiene el banco y constituyen
barreras para lograr la buena marcha del mismo. Las debilidades las podemos clasificar en:
aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales y aspectos de control. Para eliminar este tipo de debilidades se debe desarrollar
una adecuada estrategia la cual nos permita minimizar estas barreras.
Algunas de las preguntas que realizamos y contribuyen al desarrollo de la institución son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Qué se debe evitar?
¿Qué percibe el cliente del mercado como una debilidad?
¿Y qué factores reducen el éxito del proyecto?
Para completar el análisis de factores que afectan al Banco del Austro y específicamente al
departamento de tarjetas de crédito debemos analizar también todos los factores internos y su
influencia.
4.2.3.1 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA.
La estructura interna y administrativa.
86
El departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro en los últimos años ha sufrido un gran
crecimiento ya que se ha convertido en una de las áreas fuertes para ingreso de activos lo cual
genera un rubro importante en el nivel de ganancias para el Banco, por lo que a partir de este
suceso se buscó personal capacitado para las áreas ya que ha existido un crecimiento en el
Departamento.
Podemos mencionar que los organismos de gobierno, administración, control y fiscalización del
Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro son presentados en el siguiente gráfico:
87
GRAFICO Nº 28
ORGANIZACIÓN
88
FUNCIONES
La Gerencia Nacional de Tarjetas de Crédito y su equipo de apoyo tienen el siguiente rol:
Planificar la estrategia comercial, operativa/tecnológica, de administración del riesgo y
recuperación.
Programar los recursos necesarios para la implementación de dichas estrategias
Presupuestar los resultados operativos y económicos durante su gestión.
Obtener de la Alta Gerencia la aprobación de los planes, programas y presupuestos presentados.
Incentivar al personal de la División para el logro de los objetivos trazados
Controlar a través de indicadores de desempeño la marcha del cumplimiento de los objetivos
trazados y retroalimentar a la organización para realizar los ajustes que sean necesarios.
Dirigir los proyectos de negocios, tecnología, rediseño, documentación de procesos y
racionalización de recursos necesarios para la buena marcha de la División.
Coordinar con las demás Gerencias Nacionales la mejor integración de los procesos y
racionalización de recursos en la institución.
Manejar la relación con organismos y proveedores nacionales e internacionales de tarjetas de
crédito.
Informar a la Alta Gerencia sobre la marcha de la División.
Las Gerencias de Producto tiene el siguiente rol.-Dirigir la marcha a nivel nacional de los
diferentes planes acción para la consecución de los objetivos planteados, en su respectivo producto.
Coordinar con las regionales sobre la adecuada programación de recursos y presupuestos
asignados.
Controlar la marcha de la gestión Comercial, del producto bajo su responsabilidad.
Responsables de la operación comercial, crediticia y de recuperaciones de cartera de su respectivo
producto.
89
Evaluación y capacitación del personal Comercial, Servicios al Cliente y Recuperaciones de
Cartera de su respectivo producto.
Recomendar operaciones de su producto, al comité de crédito nacional.
Para las tarjetas de consumo, presidir el comité de apelaciones de solicitudes negadas y suspensas.
Evaluar y recomendar a la Gerencia Nacional de Tarjetas de Crédito las políticas y parámetros de
calificación de crédito, de su respectivo producto.
Informar a la Gerencia Nacional sobre la marcha de su gestión.
Las Gerencias/ Jefaturas Regionales tienen el siguiente rol.- Asegurar la correcta ejecución de
los diferentes planes de acción trazados.
Manejar las relaciones de negocios necesarias para el cumplimiento de los objetivos comerciales.
Administrar la operación global de los productos de la División en las oficinas bajo su dirección.
Recomendar operaciones en el Comité de Crédito de su respectiva regional
Llevar a cabo las gestiones necesarias que competan a su función.
Las Subgerencias de Apoyo tienen el siguiente rol.-Asegurar la correcta ejecución y
documentación de los procesos y planes de acción trazados.
Manejar las relaciones con proveedores, necesarias para el cumplimiento de los objetivos trazados.
Administrar la operación de la División, de las áreas a ellos encomendadas.
Recomendar acciones preventivas y correctivas en los diferentes Comités de la División.
Llevar a cabo las gestiones necesarias que competan a su función.
La gerencia nacional del Banco planifico los siguientes comités para realizar revisiones mensuales
de control del Área de tarjetas de Crédito.
COMITÉS GERENCIALES
Asistentes: Gerentes De Productos
90
Comité De Regionales (Negocio Emisor Y Adquirente)
Asistentes: Gerentes De Productos
Gerentes Regionales
Subgerentes/Jefes Comerciales
Comité Operativo Tecnológico De Tarjetas De Consumo
Asistentes Responsables Nacionales De Sistemas,
Redes,
Operaciones,
Proyectos,
Gerentes De Productos De Consumo
Comité De Gastos
Comité De Fraudes
Asistentes Subgerente Operaciones R&F,
Jefe De Intercambio,
Gerente Nacional Tarjetas de Crédito
Comité Operativo Tecnológico De Tarjetas Comerciales
Asistentes Responsables Nacionales De Sistemas, Operaciones,
Proyectos,
Gerente De Tarjetas Comerciales
Comité De Servicios
Asistentes Responsables Regionales De Servicios Al Cliente
91
Gerentes De Productos
Gerentes Regionales
Comité De Recuperaciones
Asistentes Responsables Regionales De Crédito Y Cobranzas
Gerentes De Productos
Gerentes Regionales
Comité Ejecutivo Nacional De Tarjetas
IDENTIFICACIÓN:
Fortalezas.
- Buena gestión administrativa y financiera para consensuar la toma de decisiones.
- El Departamento de Tarjeta de Crédito cuenta con todo el respaldo de la institución.
- Gran nivel de cohesión interpersonal de los miembros del equipo
- Gran nivel de compromiso del equipo para la tarea dirigido al resultado
- El Banco por su capacidad administrativa cuenta con una calificación A+
Debilidades:
- No existe sistema que evalué el manejo de servicio al cliente (calificadores de servicio)
- Alta dependencia de procesos de tras otras áreas
- Poca capacidad de generar soluciones autónomas
PLANIFICACIÓN INTERNA DEL BANCO
El Banco del Austro a través de su Gerencia Nacional realiza planes operativos anuales para un
control adecuado de los recursos que posee, cabe mencionar que está realizando una planificación
estratégica lo cual permita superar las debilidades de la organización transformándolas en
fortalezas.
92
LOS COMITÉS QUE EN CADA REGIÓN DEBEN REALIZARSE SON :
• Comité Ejecutivo Regional
• Comité Comercial (Ventas Y Servicios Al Cliente)
• Comité De Crédito
• Comité De Recuperaciones
• Comité De Afiliaciones
Portafolio de Negocios
• Tarjeta de Crédito Visa Nacional
• Tarjeta de Crédito Clásica Internacional (SELECTA)
• Tarjeta de Crédito Visa Gold (EXCELLENCE)
• Tarjeta de Crédito Comercial Card (Visa Distribution)
• Tarjeta de Crédito Visa Platinum
• Tarjeta de Crédito MasterCard Internacional
• Tarjeta de Crédito MasterCard Gold
• Tarjeta de Crédito MasterCard Business
• Tarjetas de marcas compartidas
• Tarjetas de Crédito con Cooperativas y Mutualistas
• Tarjetas Asociadas sin bandera
Táctica Gerencial del Banco del Austro.
� Diferenciación en el servicio por rapidez y agilidad, tanto en la autorización de
transacciones como en el pago a los comercios.
� Enfocado a grupos de personas con intereses comunes, tarjetas marcas compartidas
(clubes, asociaciones)
� Servicio personalizado a establecimientos.
� Utilizar nuestras relaciones actuales (clientes del banco y empresas del grupo)
� Sistemas, publicidad y propaganda propios del negocio
� Administración de riesgo controlada por Comités y tabulada por un credit scoring
� Alianzas estratégicas con proveedores y comercios, con el propósito de potencializar
nuestra red
� Crear fidelidad a nuestros clientes a través de sistema de premios por sus consumos
� Control interno y soporte administrativo dependiente del Banco del Austro S.A.
93
� Respaldo de la gestión de cobranza en compañías externas con alta experiencia en el
negocio
� Inclinarnos hacia el negocio de Adquirencia, donde el riego disminuye y genera mejor
rentabilidad
� Crear fidelidad de nuestros comercios a través de provisiones de publicidad en el caso
de Comercios AAA.
� Programas de fidelización para los dependientes
IDENTIFICACIÓN:
Fortalezas:
- Reputación y posicionamiento del banco, especialmente en la región austral
Debilidad:
- Falta de planificación en número de puntos de atención al cliente
- Limitada capacitación al personal operativo
- Falta de posicionamiento en la región costa.
4.2.3.2 CAPACIDAD DE CONTROL
El Banco del Austro al ser una institución financiera regulada cuenta con los siguientes organismos
de control tanto externos como internos.
Organismos de Control Externos
Regulaciones de las Franquicias.
Resoluciones del Comité Nacional de las Franquicias.
Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Resoluciones de la Junta Bancaria.
Codificación de Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Catálogo Único de Cuentas
94
Ley del Servicio de Rentas Internas
Organismos de Control Interno
Resoluciones del Directorio
Resoluciones del Comité Ejecutivo de Tarjetas
Resoluciones del Comité Ejecutivo del Banco del Austro S.A.
IDENTIFICACIÓN
Fortalezas:
- Cuenta con una gran estructura de control.
Debilidades:
- Falta de revisión y control mensual interno por parte del órgano de control del banco.
Los elementos internos que debemos analizar corresponden a las fortalezas y debilidades que se
tienen con respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
productos y servicios, estructura interna y de mercado, persecución de los clientes entre otras.
El análisis interno nos permite fijar las fortalezas y debilidades del departamento de tarjetas de
crédito realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de recursos y procesos con
lo que cuenta el departamento de tarjetas de crédito en sí.
Para el análisis interno realizamos un cuadro en el que hacemos la descripción de las
fortalezas como de las debilidades:
95
CUADRO Nº 30
RESUMEN FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES Buena gestión administrativa y financiera para consensuar la toma de decisiones.
No existe sistema que evalué el manejo de servicio al cliente (calificadores de servicio)
-El Departamento de Tarjeta de Crédito cuenta con todo el respaldo de la institución.
- Alta dependencia de procesos de tras otras áreas.
- Gran nivel de cohesión interpersonal de los miembros del equipo
-Poca capacidad de generar soluciones autónomas.
- Gran nivel de compromiso del equipo para la tarea dirigido al resultado.
- Falta de planificación en número de puntos de atención al cliente.
-El Banco por su capacidad administrativa cuenta con una calificación A+.
- Limitada capacitación al personal operativo.
- Reputación y posicionamiento del banco, especialmente en la región austral.
-Falta de posicionamiento en la región costa.
- Cuenta con una gran estructura de control.
- Falta de revisión y control mensual interno por parte del órgano de control del banco.
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
96
4.3. LA CADENA DE VALOR
La justificación de esta definición del banco radica en que:
1. Los consumidores, usuarios, o clientes solo adquieren los productos y servicios que le
ofrecen un cierto valor ya que, por sus características y funciones, les ofrecen beneficios
que les permiten satisfacer determinadas necesidades.
2. Si la empresa no es capaz de ofrecer un determinado nivel valor al mercado, sus productos
o servicios no serán adquiridos.
3. Entre los productos y servicios que compiten en la misma categoría, el mercado preferirá
aquel que les ofrezca un mayor nivel de valor
Porter se refiere al concepto de valor de la siguiente manera:
“en un entorno competitivo, el valor representa la suma en dinero que un comprador está
dispuesto a pagar por lo que le entrega un proveedor”
Como se observa el concepto de valor se encuentra en la base misma de la participación de
mercado de la institución de su capacidad de generar ingresos por medio de la captación de clientes
y en consecuencia de la propia subsistencia de la organización. Podemos afirmar que en una
empresa todo depende del valor que genera y entrega a sus clientes, de ahí la importancia de la
visión de la empresa como una cadena del valor.
Porte señala que “Cada empresa o institución es un conjunto de actividades que se realiza para
diseñar, producir llevar, entregar y apoyar a sus productos o servicio. La cadena del valor
desagrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”
4.3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Tienen como objetivo trasformar una serie de insumos, con el propósito de convertirlos en
productos y servicios y que además se ocupen de la eficaz entrega del producto o de la prestación
de servicios de calidad.
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización
del producto:
• Logística interna (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y
distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
97
• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el
producto final.
• Logística externa (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del
producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
• Marketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y
vender el producto.
• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al
producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
Las Entradas o insumos necesarios para el adecuado funcionamiento del departamento de tarjetas
de crédito, estos REQUERIMIENTOS tienen una serie de PROVEEDORES cuya calidad de los
mismos afecta positiva o negativamente en lo generación de la PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
4.3.1.1 LOGÍSTICA DE ENTRADA
Solicitud De Tarjeta De Crédito Mas Documentación Habilitante
Aplicación De Normas Y Procedimientos De Crédito.
Base De Datos De Clientes Depurada
Información Final Del Cliente
Solicitud De Servicios Varios
Sistema Syscard
Fortaleza: Se cuenta con un manejo óptimo y preciso de la información proporcionada por los
clientes formando de esa manera una base sólida y bien depurada para su uso.
4.3.1.2 OPERACIONES
Pre aprobación Del Tarjeta-Habiente
Ingreso De Solicitudes
Aprobación o Negación De La Solicitud
Aprobación Del Cupo Y Tipo De Tarjeta
Envió Archivo
98
Codificación De La Tarjeta Principal Y/O Adicionales
Fecha De Vencimiento
Debilidad: Las procesos para la aprobación de las tarjetas de crédito son varios lo que entorpece la
pronta negociación con el cliente.
4.3.1.3 LOGÍSTICA DE SALIDA
Gestión Y Entrega De Tarjetas
Distribución De Tarjetas Sobres Con Claves Y Tarjetas Entregados Personalmente O Por Courier
Al Cliente
Activación De Tarjetas
Tarjetas Renovadas
Tarjetas Cancelas Por Solicitud Del Cliente
Fortaleza: Existe un apropiado proceso de custodia entrega y activación de tarjetas de crédito lo
que permite hacer un proceso seguro.
4.3.1.4 MARKETING
Medios De Comunicación Radiales, Escritos Y Televisivos
Flayers Publicitarios
Vallas Publicitarias
Banner
Publicidad En Establecimientos Afiliados
Aerolíneas Y Aeropuertos Nacionales E Internacionales
Cajeros Automáticos
Revista Exclusiva Mix Magazine
99
Debilidad: Poca publicidad en medios de comunicación principalmente en ciudades que tiene poca
aceptación el Banco del Austro
4.3.1.5 SERVICIOS
Servicios de Atención al Cliente
Entrega a domicilio vía Courier
Call Center
Página Web
Servicio de Red De Cajeros Automáticos
Fortaleza: Los servicios que presta el Banco del Austro a través del Departamento de Tarjetas de
Crédito permiten satisfacer las necesidades de sus tarjeta-habientes.
¿QUIENES SON LOS USUARIOS DE LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO?
Identificamos que los USUARIOS de los servicios que presta el departamento de tarjetas de crédito
del banco del austro son Personas naturales o jurídicas tales como CLIENTES, EMPRESAS,
LOCALES COMERCIALES ETC., quienes son los TARJETA-HABIENTES directos que se
benefician de los Servicios financieros en tarjetas de crédito, que vienen de hogares,
establecimientos, empresas públicas y privadas en general.
4.3.2. ACTIVIDADES SECUNDARÍAS
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las
actividades primarias:
• Infraestructura: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la
planeación, las finanzas, la contabilidad.
• Gestión de recursos humanos: Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,
entrenamiento y desarrollo del personal.
• Desarrollo tecnológico: Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la
tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
• Abastecimiento: Actividades relacionadas con el proceso de compras.
100
4.3.2.1 INFRAESTRUCTURA:
� Subgerencia De Emisión
� Subgerencia De Cobranza
� Jefe De Servicios
� Supervisor Operativo
� Atención Al Cliente
� Custodio De Tarjetas
� Vendedores
� Cobranzas
4.3.2.2 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
� Contratación
� Capacitación
� Evaluación Del Personal
4.3.2.3 DESARROLLO TECNOLÓGICO:
� Sistemas Syscard
� Intranet
� Email Corporativo
� Post, Datafast
4.3.2.4 ABASTECIMIENTO:
� Convenios Con Empresas
� Establecimientos
� Base De Datos De Clientes Del Banco
� Personas Naturales Y Jurídicas
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta,
permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales desventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas
ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor
valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar
101
los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad
posible.
4.3.3 VALOR PARA EL CLIENTE:
Recibir una tarjeta de crédito con los servicios suficientes para satisfacer sus necesidades
crediticias.
102
CUADRO Nº 31
MATRIZ DE LA CADENA DEL VALOR
AC
TIV
IDA
DES
SE
CU
ND
AR
IAS
INFRAESTRUCTURA:
VA
LOR
PA
RA
EL
CLI
ENTE
:
REC
IBIR
U
NA
TA
RJE
TA
DE
CR
ÉDIT
O
CO
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S
SUBGERENCIA DE EMISIÓN, SUBGERENCIA DE COBRANZA, JEFE DE SERVICIOS, SUPERVISOR OPERATIVO, ATENCIÓN AL CLIENTE, CUSTODIO DE TARJETAS, VENDEDORES, COBRANZAS
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
CONTRATACIÓN , CAPACITACIÓN, EVALUACIÓN DEL PERSONAL
DESARROLLO TECNOLÓGICO:
SISTEMAS SYSCARD, INTRANET, EMAIL CORPORATIVO, POST, DATAFAST
ABASTECIMIENTO:
CONVENIOS CON EMPRESAS, ESTABLECIMIENTOS, BASE DE DATOS DE CLIENTES DEL BANCO, PERSONAS NATURALES Y JURÍDICAS
AC
TIV
IDA
DES
PR
IMA
RIA
S
LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING SERVICIOS
Solicitud De Tarjeta De Crédito Mas
Documentación Habilitante
Pre Aprobación Del Tarjeta-
Habiente
Gestión Y Entrega De Tarjetas Publicidad A Través Del Estado
De Cuenta
Servicios de Atención al Cliente
Aplicación De Normas Y
Procedimientos De Crédito.
Ingreso De Solicitudes Distribución De Tarjetas Sobres
Con Claves Y Tarjetas Entregados
Personalmente O Por Courier Al
Cliente
Medios De Comunicación
Radiales, Escritos Y Televisivos
Entrega a domicilio vía Courier
Base De Datos De Clientes Depurada Aprobación O Negación De La
Solicitud
Activación De Tarjetas Flayers Publicitarios Call Center
Información Final Del Cliente Aprobación Del Cupo Y Tipo De
Tarjeta
Tarjetas Renovadas Vallas Publicitarias Servicio de Red De Cajeros
Automáticos
Solicitud De Servicios Varios Envió Archivo Tarjetas Cancelas Por Solicitud Del
Cliente
Banner Ventas
Sistema Syscard Codificación De La Tarjeta
Principal Y/O Adicionales
Publicidad En Establecimientos
Afiliados
Refinanciamiento
Fecha De Vencimiento Aerolíneas Y Aeropuertos
Nacionales E Internacionales
Página Web
Cajeros Automáticos Entrega y Custodia de Tarjetas
Revista Exclusiva Mix Magazine Solicitud y Emisión masiva para
empresas Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
103
4.4 MATRIZ DE ESTRATEGIAS 8
El método FODA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico
empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Pero, realmente se utiliza adecuadamente en
nuestras empresas. Es increíble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo
realmente conocen a cabalidad su aplicación. Es usual que se avance hasta la primera parte del
proceso FODA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la matriz
básica de diagnóstico. Sin embargo, el método FODA es mucho más que esa parte del ejercicio.
Podríamos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construcción básica
de la matriz FODA, solo corresponde al 10% del desarrollo del método.
No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel mundial,
pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e
importancia a la implementación de una herramienta tan poderosa que no solo encuentra aplicación
en la administración moderna sino también en el área técnica y operativa de las industrias.
Este artículo no pretende dar una extensa y detallada cátedra del método FODA, ni profundizar en
su metodología de diagnóstico, planeación estratégica, o evaluación de proyectos, tan solo
presentar una breve descripción práctica del método FODA, con el fin de aprovechar el verdadero
potencial de esta herramienta y dar a conocer algunas pautas para determinar el marco de la
potencialidad del modelo, con lo cual nos podríamos dar una idea de que es en verdad el método
FODA.
8http://www.cabinas.net/monografias/administracion_empresas/el_metodo_dofa.asp
104
CUADRO Nº 32
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
FO, FA, DO, DA .
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Buena gestión administrativa y financiera para
consensuar la toma de decisiones. D1
No existe sistema que evalué el manejo de servicio al
cliente (calificadores de servicio)
F2 El Departamento de Tarjeta de Crédito cuenta
con todo el respaldo de la institución. D2 Alta dependencia de procesos de otras áreas
F3 Gran nivel de cohesión interpersonal de los
miembros del equipo D3 Poca capacidad de generar soluciones autónomas
F4 Gran nivel de compromiso del equipo para las
tareas dirigido al resultado D4
Falta de planificación en número de puntos de
atención al cliente
F5 El Banco por su capacidad administrativa
cuenta con una calificación A+ D5 Limitada capacitación al personal operativo
F6 Reputación y posicionamiento del banco,
especialmente en la región austral D6 Falta de posicionamiento en la región costa.
F7 Cuenta con una gran estructura de control D7
Falta de revisión y control mensual interno por parte
del órgano de control del banco
F8 Se cuenta con un manejo óptimo y preciso de
la información proporcionada por los clientes
formando de esa manera una base sólida y
bien depurada para su uso.
D8 Las procesos para la aprobación de las tarjetas de
crédito son varios lo que entorpece la pronta
negociación con el cliente.
F9 Existe un apropiado proceso de custodia
entrega y activación de tarjetas de crédito lo
que permite hacer un proceso seguro.
D9 Poca publicidad en medios de comunicación
principalmente en ciudades que tiene poca
aceptación el Banco del Austro
F10 Los servicios que presta el Banco del Austro a
través del Departamento de Tarjetas de
Crédito permiten satisfacer las necesidades de
sus tarjeta-habientes.
OPORTUNIDADES FO (MAXI-MIN) Estrategias para maximizar tanto
las F como las O
DO (MAXI-MIN) Estrategias para Minimizar las D y
maximizar las O
105
O1 La tecnología para el servicio de tarjetas de crédito
constituye un aspecto esencial ya que automatiza el
sistema mejorando el servicio de tarjetas.
(F1, F3, F4, O1, ) Incrementar los talleres de capacitación de atención de
servicio al cliente
(D1, D3, D5, O1, O4) Desarrollar programas de capacitación de talento
humano.
O2
El Marco legal garantiza la supervivencia colectiva,
asegurándonos de la vigencia de los derechos y
promoviendo el progreso de la sociedad y por ende
confianza tanto como para el sector financiero nacional,
como para sus entes reguladores.
O3 La estabilidad política incrementa oportunidades
comerciales, condición indispensable para la
reactivación y crecimiento sostenido de la economía.
O4
La estabilidad económica permitirá planificar
operaciones en el Departamento de Tarjetas de Crédito
dando lugar a mejorar los servicios en el Banco del
Austro.
O5 Sectores comerciales incrementan el uso de tarjetas de
crédito como medio de compra
O6 Crecimiento del mercado nacional e internacional
O7 Tener el primer puesto dentro de los bancos medianos
del país
O8 Desarrollo e innovación en la tecnología y sistemas de
seguridad de las tarjetas de crédito para el banco
O9 La disminución de la tasa de desempleo representa o
permite demandar más productos y servicios crediticios
por parte de los clientes.
AMENAZAS FA (MAXI-MIN) Estrategias para fortalecer al
departamento de tarjetas de crédito y minimizar
las amenazas.
DA (MIN-MIN) Estrategias para Minimizar tanto las
amenazas como las debilidades
A1 El bajo nivel de salarios limita la capacidad de
endeudamiento de las personas ya que no pueden ser
sujetos de crédito.
(D4, D9, A4, A,5 A6, A7 ) Implementar planes de mercadeo para
incrementar la captación de tarjeta-habientes.
(D4, D6, D9, A4, A6, A10) Incrementar canales publicitarios de las tarjetas de
crédito.
106
A2
La inadecuada gobernabilidad y decisiones erróneas sin
un previo análisis harán que el país pierda su
credibilidad frente a otros países, generando
inestabilidad y ausencia de inversión extranjera.
A3 No existe un mercado laboral estable.
A4 Falta de fidelidad de los tarjeta-habientes
A5 Instituciones financieras con mayor cobertura a nivel
nacional
(F2, F3, F5, F6, F8, F9, A1, A3, A9) Establecer un plan de venta cruzada con las demás áreas del banco en la colocación de
activos y pasivos.
(D4, D6, D9, A4, A5, A7) Realizar casas abiertas al público para la
presentación de los productos y servicios de tarjetas de crédito. A6 Facilidad en el otorgamiento de nuevas tarjetas
A7 Competencia con instituciones financieras con
posicionamiento más alto.
A8 Elevado costo de la tecnología
A9 Inestabilidad jurídico financiera por parte del estado
hacia las instituciones financieras
A10 Bajo nivel de conocimiento de los clientes en informática
y uso de páginas web. Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
107
MISIÓN
4.5. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico es un instrumento que se adecua al plan general del banco, con la
finalidad de mejorar y controlar la gestión, en la que se originaran los diferentes planes de acción
que deben cumplirse en cada una de las áreas del departamento de tarjetas de crédito de forma
sistematizada y razonada, conjuntamente con el diseño del plan estratégico, orientado a buscar la
mayor competitividad dentro del sector financiero.
La razón del enfoque estratégico para su aplicación dentro del departamento de tarjetas de crédito
nace de la perspectiva de lo que es cliente - usuario al igual que el costo beneficio por lo que nos
enfocamos en determinar los factores críticos del éxito para nuestros tarjeta-habientes a quienes
brindamos nuestros servicios.
Se clasifican los servicios en dos categorías:
1. Calidad de servicio cuyo objetivo principal es el de satisfacer las necesidades de nuestros
tarjeta-habientes de manera rápida y oportuna.
2. Servicios rentables cuando el servicio requiere un punto de equilibrio para poder
ejecutarse.
4.5.1 MISIÓN:
La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica o
establece) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa; orienta
toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La
actividad empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de
tipos de cliente a los que pretende atender.
Posicionar las tarjetas de crédito del Banco del Austro en un segmento de clientes que busca status, con alto nivel de servicio, satisfaciendo sus necesidades crediticias con una correcta administración del riesgo. De la misma manera, identificar potenciales clientes, que aseguren una facturación rentable y segura para la institución.
108
4.5.2 VISIÓN:
Es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere llegar). Recoge las
metas y logros planteados por las organizaciones. Una declaración de visión es una breve
representación filosófica de cómo quiere ser la empresa y cómo desea ser percibida en un futuro
por sus clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes.
4.5.3 VALORES
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, es la definición de lo que la
empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados
por las organizaciones. Una declaración de visión es una breve representación filosófica de cómo
quiere ser la empresa y cómo desea ser percibida en un futuro por sus clientes, empleados,
propietarios y otras personas importantes.
Los valores que se apegan aplicados al Departamento de Tarjetas son:
� Innovación: Debemos estar en capacidad de innovar productos y servicios diferenciadores
en el mercado y anticiparnos a la competencia.
� Adaptación: Debemos poder adaptarnos a los cambios del entorno y a los requerimientos
de nuestros clientes.
� Integración: Debemos estar en capacidad de integrarnos a los procesos del banco, de
manera de poder administrar de mejor manera nuestros recursos y generar economías de
escala.
� Mística: Debemos realizar nuestros mejores esfuerzos para llegar a ser líderes en el
mercado, a través del trabajo en equipo.
VISIÓN
Convertir al Banco del Austro como la mejor opción en el
mercado de tarjetas de crédito, de manera que podamos
garantizar a nuestros Tarjetahabientes y Comercios
Asociados, una respuesta eficiente y eficaz a sus
necesidades y operación mediante productos y servicios
innovadores de alta calidad y un personal altamente
motivado, debidamente calificado y capacitado.
109
4.6. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.
4.6.1 OBJETIVO GENERAL:
Formular un plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del
Austro en el DM de Quito.
4.6.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
� Optimizar la calidad de servicio al cliente, mejorando la atención, minimizando los tiempos
en la aprobación de tarjetas, atención de reclamos y oportuna atención en todos los
servicios.
� Capacitar de forma permanente al personal promoviendo el desarrollo profesional de los
empleados, su estimulación y apego hacia las metas institucionales.
� Potenciar la imagen de las tarjetas de crédito promoviendo estrategias de marketing que
causen impacto dentro de nuestros clientes y futuros tarjeta-habientes.
� Mejorar los niveles de colocación de las tarjetas de crédito con relación al año anterior.
4.6.3. POLÍTICAS
4.6.3.1 POLÍTICA GENERAL:
Formulación de un plan estratégico para el mejoramiento de la comercialización de las tarjetas de
crédito del Banco del Austro.
4.6.3.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA:
• Optimización del servicio al cliente con oportuna atención.
• Evaluación periódica del desempeño del personal del departamento de tarjetas de crédito
semestralmente.
• Mantener la estabilidad laboral del personal.
• Fortalecimiento de la imagen de las tarjetas de crédito que causen impacto dentro de
nuestros clientes y futuros tarjeta-habientes.
• Mejoramiento de los niveles de colocación de las tarjetas de crédito.
110
• Cumplimiento de todas las disposiciones legales vigentes en la ley general de instituciones
financieras, ley de cheques y su reglamento y más leyes políticas, reglamentos y normas
aplicables.
111
CUADRO Nº 33
MAPA DE OBJETIVO
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo.
OBJETIVO GENERAL
Formular un plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del Austro en el DM de Quito.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Optimizar la calidad de
servicio al cliente,
mejorando la atención,
minimizando los tiempos
en la aprobación de
tarjetas, atención de
reclamos y oportuna
atención en todos los
servicios.
Capacitar de forma
permanente al personal
promoviendo el
desarrollo profesional de
los empleados, su
estimulación y apego
hacia las metas
institucionales.
Potenciar la imagen de las
tarjetas de crédito
promoviendo estrategias de
marketing que causen
impacto dentro de nuestros
clientes y futuros tarjeta-
habientes.
Mejorar los niveles de colocación
de las tarjetas de crédito con
relación al año anterior.
POLÍTICAS
Optimización del servicio
al cliente con oportuna
atención.
Mantener la estabilidad
laboral del personal.
Evaluación periódica del
desempeño del personal
del departamento de
tarjetas de crédito
semestralmente.
Mantener el
fortalecimiento de la
imagen de las tarjetas de
crédito
Mejoramiento de
los niveles de
colocación de las
tarjetas de crédito
Cumplimiento de todas las
disposiciones legales vigentes en
la ley general de instituciones
financieras, ley de cheques y su
reglamento y más leyes políticas,
reglamentos y normas aplicables.
112
4.7. PLANIFICACIÓN OPERATIVA
4.7.1. PLANES OPERATIVOS9
El plan operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado.
Generalmente es anual.
Este Plan permite planificar y organizar el trabajo en función a las necesidades y posibilidades de la
organización.
El Plan Operativo es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y desarrollar la
organización. Permite indicar las acciones que se realizarán, establecer plazos de ejecución para
cada acción, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada acción. Permite
además, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y evaluara la gestión anual,
semestral, mensual, según se planifique.
El plan operativo tiene las siguientes partes:
1) Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año y que
contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización. Ejemplo: lograr plena
autonomía económica de nuestra organización.
2) Objetivos Específicos: Son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo.
Pueden ser dos o más objetivos. Ejemplos:
3) Actividades y Metas: Se determinan las actividades que se realizarán para lograr los
objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso. Ejemplos:
4) Estrategia de Trabajo: Describe la forma cómo se realizarán las actividades y se lograrán
las metas y objetivos propuestos.
5) Plazo de Ejecución: Señala los plazos en que se cumplirán cada una de las acciones
programadas.
6) Responsabilidades: Se designan los responsables de las acciones.
4.7.1.1 PROYECTO ESTRATÉGICO # 1 GESTIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
ANTECEDENTES
Planificar es importante, la mercadotecnia y el servicio al cliente también se deben a este proceso,
es pensar a futuro, es diseñar los objetivos en cada paso para alcanzarlos. Sin embargo, la frase:
9http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-reuniones/plan-operativo
113
"servicio al cliente" se encuentra entre el creciente número de empleados que ahora se conocen
como representantes del servicio al cliente.
La aplicación del servicio debe estar presente y tener una orientación fundamental que constituye la
razón principal de su existencia. Mencionando que el cliente es el punto central de cualquier
institución, sin él no habría razón de ser de las empresas, por ello cada empresa deberá atender a
sus clientes de manera particular y personalizada.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN 10
CALIDAD Y EXCELENCIA EN LA ATENCIÓN Y EL SERVICIO A L CLIENTE. Las
habilidades técnicas nos permiten satisfacer las necesidades de los clientes en relación con los
productos, los servicios, los procesos, y en general las exigencias de los clientes. Las habilidades
personales resultan ser la base de una buena "Atención al cliente" y las técnicas en un buen
"Servicio al Cliente". Al final del proceso, al cliente le interesan los dos, la Atención y el
Servicio, y sólo así se pueden satisfacer sus necesidades, sus expectativas y superar éstas
últimas. Si así lo hacemos, satisfacer, tanto, las necesidades como las expectativas en un proceso
integral, lo que le estamos entregando al cliente es una Atención y un Servicio con alta Calidad.
Y si superamos las expectativas, satisfaciendo siempre con calidad las necesidades de los clientes,
lo que estamos brindando es una Atención y un Servicio al Cliente con EXCELENCIA .
ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
• Contacto cara a cara. Es importante que la persona que atenderá al cliente, siempre presente una
sonrisa y ponga toda su atención en lo que le dirá.
• Relación con el cliente. Una buena relación que se ofrezca, le dará más confianza para establecer
lazos con la empresa y a consecuencia de ello, adquirir más frecuentemente los productos y
servicios que se ofrezcan por la organización.
• Correspondencia. Es importante mantener comunicado al cliente, como responder todas sus
inquietudes y dudas.
• Reclamos y cumplidos. Cuando se promete algo se debe de cumplir, de lo contrario se perderá la
credibilidad y confianza en la organización.
A continuación, se presenta el desglose de los costos y cronogramas de actividades.
10
Formulación Del Plan Estratégico Para La Empresa Anglo De Ecuador Tbook SA. Autor: Nelly Ortiz
114
META
Tiempos de respuesta minimizados en 70% y personal capacitado en atención de calidad al cliente 100%.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Mejorar la atención al cliente mediante la capacitación al personal del servicio al cliente y la
presentación de todos los productos que ofrece el Banco a través de sus tarjetas de crédito.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Incrementar los talleres de capacitación de atención de servicio al cliente
Aprovechar al máximo la diversidad de tarjetas que ofrece el Banco del Austro con el fin de
satisfacer las necesidades de los clientes.
INDICADORES DE GESTIÓN
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Identificar actores y responsables de los talleres.
2. Coordinar fechas, tiempo, hora y lugar de los talleres.
3. Aprobación de calendario de talleres de capacitación
4. Definir temas a exponer en la capacitación.
5. Enviar de invitaciones a los talleres de capacitación.
6. Desarrollo y Evaluación de los talleres.
7. Evaluar del desempeño del personal después de la capacitación.
TIEMPO
Duración 8 horas
Fecha de inicio: 7 de julio del 2012.
Fecha de culminación: 7 de julio del 2012
Los talleres se realizaran trimestralmente
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115
RECURSOS
Recurso Humano
Recurso Financiero
Recurso Tecnológico
RESPONSABLES
Subgerente de Establecimientos
Jefe de Servicios al Cliente T/C.
Departamento de Recursos Humanos.
COSTO ESTIMADO CAPACITACIÓN
Material de Oficina 30
Material Impreso 20
Refrigerio 80
Facilitador de la Capacitación 150
Total 280
Al realizar 4 eventos o talleres de capacitación al año el costo anual será de 1120 dólares.
116
CUADRO Nº 34
PLAN OPERATIVO # 1 GESTIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE
OBJETIVO GENERAL
Formular un plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del Austro en el DM de Quito.
Objetivo Estrategias Proyecto Actividad Tiempo Recursos Responsables Costo Resultado Indicadores
Optimizar la
calidad de
servicio al
cliente,
mejorando la
atención,
minimizando
los tiempos
en la
aprobación
de tarjetas,
atención de
reclamos y
oportuna
atención en
todos los
servicios.
Incrementar los
talleres de
capacitación de
atención de
servicio al cliente.
Aprovechar al
máximo la
diversidad de
tarjetas que
ofrece el Banco
del Austro con el
fin de satisfacer
las necesidades
de los clientes.
Gestión de
atención al
cliente.
1. Identificar actores y
responsables de los talleres.
2. Coordinar fechas, tiempo,
hora y lugar de los talleres.
3. Aprobación de calendario
de talleres de capacitación
4. Definir temas a exponer en
la capacitación.
5. Enviar de invitaciones a los
talleres de capacitación.
6. Desarrollo y Evaluación de
los talleres.
7. Evaluar del desempeño del
personal después de la
capacitación.
Trimestral
Recurso
Humano
Recurso
Financiero
Recurso
Tecnológico
Subgerente de
Establecimient
os.
Jefe de
Servicios al
Cliente T/C.
Departamento
de Recursos
Humanos.
Año 1 $1120
Año 2 $1120
Personal
capacitado en
atención de
calidad al
cliente 100%.
Tiempos de
respuesta
minimizados
en 70%
Índice de
Satisfacción al
cliente.
Índice de
Capacitación
al personal.
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
117
4.7.1.2 PROYECTO # 2 CAPACITACIÓN AL PERSONAL
ANTECEDENTES
La capacitación, es un proceso de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica,
mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas
al trabajo y actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo del talento humano, la capacitación implica lograr la
integración del colaborador a su puesto y a la organización, el incremento y mantenimiento de su
eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa, mediante un conjunto de
métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones
específicas de la empresa para su normal desarrollo.
En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor
aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor
productividad en el desarrollo de sus actividades.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración del talento humano, que
ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de los empleados, permitiendo a su vez
que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organización.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y
habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta
manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora para ascensos futuros de
acuerdo al nivel de desempeño mostrado.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
Es importante la capacitación a personal de la empresa, ya que vivimos en un contexto sumamente
cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a
situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es debemos estar siempre
actualizados.
Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les
garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno.
118
Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora más que nunca, su importancia
estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El
éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus
trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo
organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.
Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los
conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo.
META
Personal altamente capacitado en el área disminuyendo los índices de rotación por el aumento de incentivos y ascensos implementados.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con un equipo de trabajo altamente competitivo y eficiente que nos permita lograr el desarrollo personal y profesional de nuestros empleados.
ESTRATEGIAS DEL PROYECTO
Desarrollar programas de capacitación de talento humano
Realizar un plan de ascensos e incentivos al personal del departamento con mayor antigüedad.
INDICADORES DE GESTIÓN
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Estudio de las necesidades y falencias del recurso humano.
2. Establecer temas de capacitación.
3. Selección de la persona que realizara la capacitación.
4. Analizar los contenidos de las capacitaciones
5. Definir el cronograma de la propuesta de capacitación
6. Aprobación del proyecto de capacitación
7. Implementación y Monitoreo.
8. Reconocimiento y Premiación.
./0/12/ñ45674869 �54:84�/;/<60
;/<60 296=</6�60
119
TIEMPO
Duración de 6 meses
8 horas mensuales.
Fecha de inicio: 2 de Julio del 2012
Fecha de culminación: 20 de Diciembre del 2012
RECURSOS
Recurso Humano
Recurso Financiero
Recurso Tecnológico
RESPONSABLES
Departamento de Recursos Humanos
Subgerente de Emisión Tarjetas de Crédito.
Subgerente de Cobranzas
Subgerente de Establecimientos
Jefa de Servicio al Cliente
COSTO ESTIMADO
Adecuación De Instalaciones Para La Capacitación 100
Materiales para Reunión 150
Servicios de Internet e Instalación de Equipos 50
Certificados e Incentivos 100
Imprevisto 50
Total Costos 450
Este costo será aplicable por semestres por motivos de cierre del ejercicio económico.
Especificando que el proyecto de capacitación será por un año inclinado a ser de manera
continúa dependiendo de la toma de decisiones de los responsables de la capacitación.
120
CUADRO Nº 35
PLAN OPERATIVO # 2 CAPACITACIÓN AL PERSONAL.
OBJETIVO GENERAL
Formular un plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del Austro en el DM de Quito.
Objetivo Estrategias Proyecto Actividad Tiempo Recursos Responsables Costo Resultado Indicadores
Capacitar de forma permanente al personal promoviendo el desarrollo profesional de los empleados, su estimulación y apego hacia las metas institucionales.
Desarrollar
programas de
capacitación
de talento
humano
Realizar un
plan de
ascensos e
incentivos al
personal del
departamento
con mayor
antigüedad.
CAPACITACIÓN
AL PERSONAL
1. Estudio de las
necesidades y
falencias del
recurso humano.
2. Establecer
temas de
capacitación.
3. Selección de la
persona que
realizara la
capacitación.
4. Analizar los
contenidos de las
capacitaciones
5. Definir el
cronograma de la
propuesta de
capacitación
6. Aprobación del
proyecto de
capacitación
7. Implementación
y Monitoreo.
8. Reconocimiento
y Premiación.
Talleres
mensuales.
Recurso
Humano
Recurso
Financiero
Recurso
Tecnológico
Departamento de
Recursos
Humanos
Subgerente de
Emisión Tarjetas
de Crédito.
Subgerente de
Cobranzas
Subgerente de
Establecimientos
Jefa de Servicio al
Cliente
$ 450
SEMESTRAL
Personal
altamente
capacitado en el
área
disminuyendo
los índices de
rotación por el
aumento de
incentivos y
ascensos
implementados.
Índice
Desempeño
Laboral.
Elaborado por: Eddy Castillo y Mauricio Montalvo.
121
4.7.1.3 PROYECTO # 3 PLAN DE MARKETING.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Un plan de marketing es, un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o
comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con
ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su consecución, y un análisis
detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos. También puede
abordar, aparte de los aspectos meramente económicos, los aspectos técnicos, legales y sociales del
proyecto.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
El plan del marketing tiene una orientación claramente práctica, que facilite su aplicación a la
realidad que se necesite, haciendo ver la importancia estratégica de los planes de Marketing.
El Plan de Marketing como tal, es de gran ayuda para directivos y en general cualquier persona que
adelante algún tipo de gestión dentro de una organización, así como para los profesionales que
esperamos profundizar en los conocimientos de este instrumento clave en el análisis estratégico de
la gestión empresarial.
La importancia de la función de marketing y, por ende, del plan de marketing dentro del proceso de
planificación de la empresa es muy grande. En la empresa orientada al mercado, sólo se fabrican
aquellos productos que se puedan vender, porque existe una demanda para ellos.
META:
Mayor presencia en el mercado con un plan de marketing bien establecido, con mayor captación de
tarjeta-habientes.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Potenciar la imagen de las tarjetas de crédito promoviendo estrategias de marketing que causen
impacto dentro de nuestros clientes y futuros tarjeta-habientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Implementar planes de mercadeo para incrementar la captación de tarjeta-habientes.
122
Establecer un plan de venta cruzada con las demás áreas del banco en la colocación de activos y
pasivos.
INDICADORES DE GESTIÓN
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Realizar un diagnóstico de mercado.
2. Realizar mesas de trabajo para definir estrategias de mercado de promociones,
publicidad y casas abiertas.
3. Elaboración del plan de marketing y casas abiertas.
4. Aprobación del plan de marketing y casas abiertas.
5. Inicio de Casas Abiertas
6. Establecer una lista de empresas de publicidad, solicitar cotizaciones que se
adecuen a las necesidades del Banco.
7. Analizar cada cotización y seleccionar la más apropiada.
8. Implementación de publicidad.
9. Monitoreo y control.
TIEMPO
4 Meses elaboración, análisis y aprobación del proyecto.
Las Casas Abiertas se realizaran una al mes en las agencias de menor afluencia de público Agencia
Santa Clara, Santa Rita, La Prensa y Tumbaco
RECURSOS
Recurso Humano
Recurso Financiero
Recurso Tecnológico
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123
RESPONSABLES
Departamento de Mercadeo.
Subgerente de Establecimientos
Jefe de Servicios al Cliente T/C.
COSTO PROYECTO
Material de Oficina 40
Material Impreso 30
Refrigerio para reuniones 50
Instalación de Equipos 30
Publicidad Casas Abiertas 120
Premios e Incentivos 50
Imprevistos 20
Total 340
124
CUADRO Nº 36
PLAN OPERATIVO # 3 PLAN DE MARKETING.
OBJETIVO GENERAL
Formular un plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del Austro en el DM de Quito.
Objetivo Estrategias Proyecto Actividad Tiempo Recursos Responsables Costo Resultado Indicadores
Potenciar la imagen de las tarjetas de crédito promoviendo estrategias de marketing que causen impacto dentro de nuestros clientes y futuros tarjeta-habientes.
Incrementar
canales
publicitarios
de las tarjetas
de crédito.
Realizar casas
abiertas
dirigidas al
público para la
presentación
de los
productos y
servicios de
tarjetas de
crédito.
PLAN DE MARKETING
1. Realizar un diagnóstico
de mercado.
2. Realizar mesas de trabajo
para definir estrategias de
mercado de promociones,
publicidad y casas abiertas.
3. Elaboración del plan de
marketing y casas abiertas.
4. Aprobación del plan de
marketing y casas abiertas.
5. Inicio de Casas Abiertas
6. Establecer una lista de
empresas de publicidad,
solicitar cotizaciones que se
adecuen a las necesidades
del Banco.
7. Analizar cada cotización y
seleccionar la más
apropiada.
8. Implementación de
publicidad.
9. Monitoreo y control.
4 Meses Elaboración, análisis y aprobación del proyecto.
Recurso
Humano
Recurso
Financiero
Recurso
Tecnológico
Infraestructura
Departamento de
Mercadeo.
Subgerente de
Establecimientos
Jefe de Servicios
al Cliente T/C.
Total 130
Mayor presencia en el mercado con un plan de marketing bien establecido, con mayor captación de tarjeta-habientes.
Índice de Nº de Clientes que conocen las tarjetas de crédito del Banco del Austro.
Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo.
125
4.7.1.4 PROYECTO # 4 PLAN DE VENTAS
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
El valor principal de un plan de ventas es la creación de un proyecto escrito que evalúe todos los
aspectos de la factibilidad económica de la iniciativa comercial con una descripción y análisis de
sus perspectivas empresariales.
El plan de ventas es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario, independientemente de
la magnitud del negocio. Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente
establece objetivos enfocados en la misión, relacionados con la comprensión de los puntos fuertes,
puntos débiles, las oportunidades y las amenazas.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes de contingencia,
tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno
económico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeño de ventas.
OBJETIVO
Mejorar los niveles de colocación de las tarjetas de crédito con relación al año anterior.
IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS
La razón más importante de un modelo de negocio consiste en generar predicciones financieras que
sean el elemento fundamental de cualquier plan de negocios. Pero el modelo de negocios también
permite comprender mejor la economía y los factores claves de la empresa.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El Plan de Ventas es la parte del plan de marketing de la empresa que concreta cuáles son los
objetivos de venta y especifica de qué forma se conseguirán cuantificándolo mediante un
presupuesto.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
El plan de ventas nos permitirá conocer, a través de la proyección de los ingresos y egresos, si la
empresa sería rentable (cuando los ingresos proyectados son mayores que los egresos), en cuanto a
rentabilidad. O si no sería rentable (cuando los ingresos proyectados son menores que los egresos)
y, en ese caso, no es factible.
126
META.
Crecimiento en la colocación de tarjetas de crédito en un 10% en relación al año anterior.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO.
Implementar planes de mercadeo para incrementar la captación de tarjeta-habientes.
Establecer un plan de venta cruzada con las demás áreas del banco en la colocación de activos y
pasivos.
INDICADORES DE GESTIÓN.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Análisis de Variaciones en Colocación de Tarjetas del año 2011.
2. Establecer mesas de trabajo.
3. Proyección de Ventas.
4. Elaboración de Plan de Ventas.
5. Establecer Nichos de Mercado.
6. Aprobación del Plan de Ventas.
7. Conformación del Comité de Ventas.
8. Ejecución del Plan de Ventas
9. Monitoreo y Control.
TIEMPO
Tiempo 18 meses los cuales se dividirán de manera semestral.
Fecha de inicio: 2 de Julio del 2012.
Fecha de culminación: 27 de Diciembre del 2013.
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127
RECURSOS
Recurso Humano
Recurso Financiero
Recurso Tecnológico
RESPONSABLES:
Subgerente de Emisión.
Subgerente de Cobranza.
Gerente de Producto.
Subgerente de Establecimientos.
Jefe de Servicios al Cliente T/C.
Vendedores.
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO.
Material de Oficina 50
Material Impreso 40
Refrigerio Reuniones 150
Instalación de Equipos 40
Publicidad 50
Estudios Nichos de Mercado 200
Imprevistos 70 Total 600
128
CUADRO Nº 37
PROYECTO # 4 PLAN DE VENTAS OBJETIVO GENERAL
Formular un plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del Austro en el DM de Quito.
Objetivo Estrategias Proyecto Actividad Tiempo Recursos Responsables Costo Resultado Indicadores
Mejorar los niveles de colocación de las tarjetas de crédito con relación al año anterior.
Implementar planes de mercadeo para incrementar la captación de tarjeta-habientes. Establecer un plan de venta cruzada con las demás áreas del banco en la colocación de activos y pasivos.
PLAN DE VENTA
1. Análisis de
Variaciones en
Colocación de
Tarjetas del año
2011.
2. Establecer
mesas de trabajo.
3. Proyección de
Ventas.
4. Elaboración de
Plan de Ventas.
5. Establecer
Nichos de
Mercado.
6. Aprobación del
Plan de Ventas.
7. Conformación
del Comité de
Ventas.
8. Ejecución del
Plan de Ventas
9. Monitoreo y
Control.
Tiempo 18 meses los cuales se dividirán de manera semestral.
Fecha de inicio: 2 de Julio del 2012.
Fecha de culminación: 27 de Diciembre del 2013.
Recurso Humano
Recurso Financiero
Recurso Tecnológico
Subgerente de Emisión.
Subgerente de Cobranza.
Gerente de Producto.
Subgerente de Establecimientos.
Jefe de Servicios al Cliente T/C.
Vendedores.
Total $ 600
Crecimiento en la colocación de tarjetas de crédito en un 10% en relación al año anterior.
Índice de Variación en Colocación de Tarjetas de Crédito.
Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
129
CUADRO Nº 38
COSTOS GENERALES DE LA APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉG ICO
Nº PLAN OPERATIVO COSTO COSTO
TOTAL 1 Proyecto # 1 Gestión De Atención Al Cliente $ 280 X 4 Eventos $ 1,120
2 Proyecto # 2 Capacitación Al Personal $ 450 X 2 Semestres $ 900
3 Proyecto # 3 Plan De Marketing. $ 340 $ 320
4 Proyecto # 4 Plan De Ventas $ 600 $ 600
TOTAL $ 2,940
Elaborado por Eddy Castillo y Mauricio Montalvo
130
4.8. CONTROL ESTRATÉGICO
4.8.1 EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de
conformidad con el plan.
GRAFICO Nº 29
4.8.2 Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control
¿Por qué es Importante del Control?
• Existe el cambio
• El medio ambiente
• Complejidad de la empresa
• Errores
• La delegación de autoridad
• Es oportuno
¿Cuánto Control?:
• Excesivo o ninguno: perjudica a la organización
• Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.
Establecer Normas y Métodos
para Medir el Desempeño
Corresponde el Desempeño
a las Normas
Tomar Medidas
Correctivas
NO
SI
Tomar el por que de lo Bueno
Medir el Desempeño
131
4.8.3. CONTROL Y SEGUIMIENTO.
El Subgerente de Tarjetas de Crédito será el responsable de realizar las estrategias de control y la
jefa de atención al cliente y Supervisora Operativa del Departamento de Tarjetas de Crédito del
Banco del Austro serán los encargados de realizar el seguimiento a cada una de las estrategias y
actividades que se desarrollan para dar cumplimiento a los proyectos planteados. El control de la
asistencia a los diferentes eventos y al desarrollo de las actividades se realizará por medio de
nóminas firmadas de los empleados en conjunto con el Departamento de Recursos Humanos.
4.8.3.1 EVALUACIÓN
La evaluación será en funcionalidad diagnostica, formativa y sumativa.
Diagnostica: con la finalidad de determinar los cambios y variaciones en los temas de acuerdo a
las necesidades y circunstancias que existen en el Departamento de Tarjetas de Crédito.
Formativa: durante el proceso del desarrollo de las actividades de los proyectos se determinara los
logros en la funcionalidad del cumplimiento de las metas.
Sumativa: Al momento de definir los logros conseguidos en cada uno de loa años que dure el plan
estratégico.
4.8.4 FINANCIAMIENTO
El costo total del proyecto será asumido por la institución bancaria.
132
FORMATO DE EVALUACIÓN PARA DEL PLAN OPERATIVO.
Sera aplicado al finalizar cada proyecto en función de su realización y ejecución, cada plan operativo debe ser evaluado en la matriz que se presenta a
continuación.
CUADRO Nº 39
Nombre del Proyecto
Actividades Fecha de finalización
del proyecto Responsable
Resultado Final
% de Logros Costo Observaciones
---------------------------
Subgerente de Tarjetas de Crédito BANCO DEL AUSTRO.
133
MATRIZ GENERAL
CAPÍTULOS OBJETIVOS HIPÓTESIS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
CAPITULO I
PLAN DE TESIS
Formular el plan estratégico para mejorar la comercialización de tarjetas de crédito del Banco del Austro en el DM de Quito
El Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro, no dispone de un Plan estratégico eficiente en el área de tarjetas de crédito.
La propuesta presentada en esta investigación que se fundamenta en la elaboración del plan estratégico del departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro en la Ciudad de Quito el que permitirá organizar el trabajo en de todos los niveles del departamento, esta planeación se fundamentara en el eje de acción que son capacitación, servicios, marketing y captación.
Se recomiendo que el departamento de tarjetas de crédito aplique la planificación estratégica en todo momento, para mejorar su sistema de trabajo esto además posibilitara que sus miembros definan el trabajo y cumplan sus metas de acuerdo a los parámetros establecidos.
CAPITULO II
CARACTERIZACIÓN DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE
TARJETAS DE CRÉDITO.
Realizar la caracterización y el diagnóstico de la situación actual del desempeño de las tarjetas de crédito del Banco del Austro en los últimos dos años.
El desarrollar la caracterización y el diagnóstico de la situación actual de la colocación de tarjetas de crédito en los dos últimos años, permitirá determinar los lineamientos básicos que contribuirán a la construcción del plan estratégico.
El departamento de tarjetas de crédito a través de un diagnostico realizado no cumple con las metas en captación, emisiones y colocación de tarjetas de crédito.
Se recomienda a los jefes del departamento de tarjetas de crédito el análisis continua de solicitudes, aprobaciones, emisiones y rechazo de las tarjetas de crédito para poder de esta manera evidenciar el numero de captación de nuevos tarjeta-habientes.
134
CAPITULO III
DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE
CRÉDITO DEL BANCO DEL
AUSTRO.
Realizar el Diagnostico del Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro, definiendo hacia donde queremos ir, tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y donde estamos ahora.
El determinar la situación actual del Departamento de Tarjetas de Crédito, permitirá responder de forma clara y precisa a preguntas: ¿Qué se debe hacer? ¿Hacia donde vamos? y ¿Cómo se debe llegar hasta allá?
Para realizar el diagnostico del Departamento de Tarjetas del Banco del Austro hemos empleado técnicas de diagnóstico, análisis FODA, se ha recopilado información histórica del banco como su misión, visión, valores y objetivos al igual que el análisis interno y externo el cual nos permite plantear estrategias.
Es fundamental sugerir a las autoridades del banco no descuidar la preparación del recurso humano, recordemos que entre más capacitado este el empleado mejor atendido estará el cliente, lo que permitirá mejorar el trabajo tanto a nivel interno como externo.
CAPITULO IV
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE
PLANES OPERATIVOS.
Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para el Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro, construyendo estrategias a mediano plazo que al considerarlos en un plan, permitirá la consecución de los objetivos, definiendo líneas de acción, en áreas específicas de la organización.
El contar con el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para el Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco del Austro, que identifique programas, proyectos y actividades realizables en el espacio y en el tiempo, se constituye en un válido instrumento para la acertada dirección de la administración o funcionarios responsables.
Dentro de nuestra investigación evidenciamos que el Banco del Austro siendo una empresa más del grupo financiero ELJURI no cuenta con un adecuado plan de mercadeo para dar a conocer sus productos y servicios por lo que se propone el mejoramiento de los canales de comunicación para la publicidad y comercialización de servicio y productos de tarjetas de crédito.
Se recomienda a los directivos del banco y en especial a los directores del departamento de tarjetas de crédito buscar siempre el mejoramiento continuo en los cuatro ejes de acción el cual le permitirá al banco tener recurso capacitado, planes de mercadeo más óptimos para la presentación del producto, mejorar la atención de servicio al cliente, su fidelidad y captación de nuevos tarjeta-habientes.
135
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1 CONCLUSIONES.
• Sin lugar a dudas en la actualidad la gestión empresarial ya no se puede improvisar, por
ello la importancia de conocer con mayor profundidad la temática de la planificación
estratégica en cuanto a sus fundamentos teóricos y su aplicabilidad en las diferentes
institución.
• Para la elaboración del plan estratégico del Banco del Austro hemos empleado técnicas de
diagnóstico, análisis FODA, se ha recopilado información histórica del banco como su
misión, visión, valores y objetivos al igual que el análisis interno y externo el cual nos
permite plantear estrategias.
• La propuesta presentada en esta investigación que se fundamenta en la elaboración del plan
estratégico del departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro en la Ciudad de
Quito el que permitirá organizar el trabajo en de todos los niveles del departamento, esta
planeación se fundamentara en el eje de acción que son capacitación, servicios, marketing
y captación.
• Una de las conclusiones importantes de esta investigación es que en el departamento de
tarjetas de crédito al igual que en otras áreas del banco hace falta la capacitación al
personal, de ahí que existen dificultades para coordinar el trabajo y mantener estabilidad en
el recurso humano, dentro de nuestra propuesta se plantea como eje de acción la
capacitación permanente al personal.
• Dentro de nuestra investigación evidenciamos que el Banco del Austro siendo una empresa
más del grupo financiero ELJURI no cuenta con un adecuado plan de mercadeo para dar a
conocer sus productos y servicios por lo que se propone el mejoramiento de los canales de
comunicación para la publicidad y comercialización de servicio y productos de tarjetas de
crédito.
136
5.2 RECOMENDACIONES:
• Se recomiendo que el departamento de tarjetas de crédito aplique la planificación
estratégica en todo momento, para mejorar su sistema de trabajo esto además posibilitara
que sus miembros definan el trabajo y cumplan sus metas de acuerdo a los parámetros
establecidos.
• Se recomienda a los jefes del departamento de tarjetas de crédito el análisis continua de
solicitudes, aprobaciones, emisiones y rechazo de las tarjetas de crédito para poder de esta
manera evidenciar el numero de captación de nuevos tarjeta-habientes.
• Es fundamental sugerir a las autoridades del banco no descuidar la preparación del recurso
humano, recordemos que entre más capacitado este el empleado mejor atendido estará el
cliente, lo que permitirá mejorar el trabajo tanto a nivel interno como externo.
• Se recomienda a los directivos del banco y en especial a los directores del departamento de
tarjetas de crédito buscar siempre el mejoramiento continuo en los cuatro ejes de acción el
cual le permitirá al banco tener recurso capacitado, planes de mercadeo más óptimos para
la presentación del producto, mejorar la atención de servicio al cliente, su fidelidad y
captación de nuevos tarjeta-habientes.
137
ANEXOS
138
ANEXO Nº 1 ENTREVISTA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE FINANZAS
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA DIRIGI DA A LA ECONOMISTA NELLY ARAY JEFE DE REVISORÍA Y CONTROL S UCURSAL QUITO. TEMA: Plan estratégico tendiente a mejorar los niveles de comercialización y cobertura del mercado de tarjetas de crédito por parte del banco del austro en distrito metropolitano de quito. OBJETIVO.- Conocer la opinión de la máxima autoridad encargada del Departamento Tarjetas de Crédito del Banco del Austro en la cuidad de Quito. LUGAR Y FECHA:
139
Preguntas: 1.- ¿El personal que labora en el departamento de tarjetas de crédito se adapta con facilidad a los procesos y funciones de acuerdo a su cargo? ________________________________________________________________________________ 2.- ¿Son favorables las condiciones del banco y del departamento de tarjetas de crédito para prestar mejores servicios a sus clientes? __________________________________________________________________________ 3.- ¿Considera usted que los servicios que ofrece el banco a través del departamento de tarjetas de crédito son suficientes para satisfacer las necesidades de sus tarjeta-habientes? ________________________________________________________________________________ 4.- ¿Qué tipo de planificación realiza el departamento? ________________________________________________________________________________ 5.- ¿Qué aspectos se han considerado para realizar la planeación de trabajo para el departamento? ________________________________________________________________________________ 6.- ¿Dentro del mercado de tarjetas de crédito cómo ve usted que se encuentra el Banco del Austro posesionado? ________________________________________________________________________________ 7.- ¿En qué forma mejoraría al departamento de tarjetas de crédito la implementación de un plan estratégico? ________________________________________________________________________________ 8.- ¿Qué sugerencias podría dar para mejorar la cobertura y captación de nuevos tarjetas-habientes para el Banco del Austro? ________________________________________________________________________________ Comentario y Sugerencias: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
140
ANEXO Nº 2 ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE FINANZAS
ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL QUE LABORA DEL DEPART AMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO SUCURSAL Q UITO
TEMA: Plan estratégico tendiente a mejorar los niveles de comercialización y cobertura del mercado de tarjetas de crédito por parte del banco del austro en distrito metropolitano de quito OBJETIVO .- Conocer la opinión del personal que trabaja en Departamento Tarjetas de crédito del banco del austro sobre la funcionalidad para el banco. INSTRUCCIONES:
• La encuesta es anónima para garantizar la veracidad dela información. • Marque con una X la respuesta que usted crea conveniente. • En las preguntas abiertas utilice el lugar indicado.
SEXO: M ( ) F ( ) EDAD: ________ LUGAR Y FECHA: __________, _____________________________
141
1.- ¿Qué tiempo trabaja en el Departamento de tarjetas de crédito del Banco del Austro? De O a 3 meses ( ) De 4 a 6 meses ( ) De 9 a 12 meses ( ) Más de un año ( ) 2.- ¿Recibe la capacitación necesaria para su trabajo? Si ( ) No ( ) 3.- ¿De los medios que usted utiliza para la gestión de las operaciones de tarjetas de crédito cuál es el que mayor resultado le ha dado? Llamadas telefónicas ( ) Visitas domiciliarias ( ) Cartas ( ) Campañas masivas ( ) 4.- ¿Son claras las instrucciones, reglamentaciones, manuales de funciones, montos, metas de recuperación, etc.? Si ( ) No ( ) 5.- ¿Cuenta el Departamento de tarjetas de crédito con una Planificación Estratégica? Si ( ) No ( ) 6.- ¿Cómo funciona el plan de trabajo elaborado por las autoridades en esta área del Banco del Austro? Excelente ( ) Muy buen ( ) Bien ( ) Regular ( ) Insuficiente ( ) 7.- ¿Considera que hace falta una planificación estratégica más eficiente para el área de tarjetas crédito en el Banco del Austro? SÍ ( ) No ( ) 8.- ¿Cree usted que el departamento de tarjetas de crédito ha experimentado un crecimiento de tarjeta-habientes desde su ingreso al banco? SÍ ( ) No ( ) 9.- ¿En el departamento de tarjetas de crédito cuenta con la papelería y publicidad necesaria para ofertar los productos?
142
SÍ ( ) No ( ) 10.- ¿Considera usted que el departamento de tarjetas de crédito cuenta con el suficiente personal capacitado para atender los requerimientos, inquietudes y servicios que solicita el tarjeta-habiente? SÍ ( ) No ( )
143
ANEXO Nº 3 ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES DEL DEPARTAMENTO DE TARJETAS DE CRÉDITO DEL BANCO DEL AUSTRO.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE FINANZAS
ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES DEL BANCO DEL AUST RO SUCURSAL
QUITO Agencia Amazonas TEMA: Plan estratégico tendiente a mejorar los niveles de comercialización y cobertura del mercado de tarjetas de crédito por parte del banco del austro en distrito metropolitano de quito. OBJETIVO .- Conocer la opinión que tienen los clientes sobre las tarjetas de crédito del banco. INSTRUCCIONES:
• La encuesta es anónima para garantizar la veracidad de la información. • Marque con una X la respuesta que usted crea conveniente. • En las preguntas abiertas utilice el lugar indicado.
SEXO: M ( ) F ( ) EDAD: ________ OCUPACIÓN: ___________ LUGAR Y FECHA: __________, _____________________________
144
1.- ¿Es usted cliente del Banco del Austro? SI ( )
NO ( )* Pase a la pregunta 3 2.- ¿Qué tipo de producto o servicio usted mantiene en el Banco del austro? Cuenta Corriente ( ) Cuenta de Ahorros ( ) Inversiones ( ) Giros ( ) Tarjetas de Crédito ( ) 3.- ¿Dispone usted de alguna tarjeta de crédito de otra institución financiera? SI ( ) NO ( ) 4.- ¿Alguna vez usted ha escuchado, recibido o visto alguna publicidad o propaganda de tarjetas de crédito del Banco del Austro? SI ( ) NO ( ) Si su respuesta es SI por cual medio: ____________________________________________________________________________________________________________________ 5.- ¿Desearía aplicar usted para una tarjeta de crédito del banco del austro? SI ( ) NO ( ) 6.- ¿Ha tenido llamadas o visitas de algún funcionario del Banco del Austro para ofertarle los servicios de tarjetas de crédito? SI ( ) NO ( ) 7.- ¿De los medios que utilizan los empleados del departamento de Tarjetas de crédito para la gestión de captación de clientes de tarjetas cuál considera que sería el más apropiado para usted?
145
Llamadas telefónicas ( ) Visitas domiciliarias ( ) Cartas ( ) Campañas masivas ( ) 8.- ¿Cree necesario que el Banco del Austro debe potenciar sus productos de tarjetas de crédito con mejores herramientas y medios de gestión? SÍ ( ) NO ( ) 9.- ¿Considera que la atención al cliente que brinda el personal que labora en el Banco del Austro es?: Excelente ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) 10.- ¿Recomendaría usted a otras personas para que adquieran los servicios de tarjetas de créditos que presta el Banco del Austro? Si ( ) No ( ) GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
146
ANEXO Nº 4 ENCUESTA DE SATISFACCIÓN EMPLEADOS
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN La información que nos proporcione será utilizada para perfeccionar la eficacia de las capacitaciones. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial. (Señale con una X las preguntas con alternativas). CURSO: DATOS PERSONALES / PROFESIONALES NOMBRES APELLIDOS SUCURSAL AGENCIA DEPARTAMENTO CARGO CÓDIGO EMPLEADO CEDULA TITULO PROFESIONAL:
TIEMPO DE TRABAJO
SEXO FECHA 1.- A su criterio el desarrollo del Programa de Capacitación fue:
PRODUCTIVO IMPRODUCTIVO 2.- La información proporcionada en la capacitación fue:
SATISFACTORIA INSATISFACTORIA 3.- Los Conocimientos impartidos fueros adecuados y actuales:
SI NO 4.- El capacitador es un experto en el tema:
SI
NO 5.-Se estimuló la participación del personal convocado:
SI NO 6.- La metodología utilizada por el Instructor fue:
147
ADECUADAS
INADECUADAS 7.- Las técnicas utilizadas por el instructor fueron:
ADECUADAS INADECUADAS 8.- El formador ha contestado con agilidad sus preguntas:
SI NO 9.- El Instructor se comunica de una forma clara y fácil de entender:
SI NO 10.- Cual es su evaluación sobre la calidad del curso:
EFICIENTE INADECUADA ADECUADA INEFICIENTE 11.- Esta Satisfecho con el Aprendizaje recibido en este curso:
SI NO 12.- La Capacitación cubrió con sus expectativas:
SI NO 13.- La Capacitación inició a la hora establecida.
SI NO 14.- La Capacitación finalizó a la hora establecida.
SI
NO
Si UD. Tiene alguna observación o sugerencia:
FIRMA
148
ANEXO Nº 5
149
ANEXO Nº 6 MUESTRARIO DE TARJETAS DE CRÉDITO BANCO DEL AUSTRO
MASTERCARD INTERNACIONAL
MASTERCARD ORO
MASTERCARD BLACK
MASTERCARD PLATINUM
VISA NACIONAL
VISA INTERNACIONAL
VISA ORO
VISA PLATINUM
VISA SIGNATURE
VISA PREPAGO
SUPERMAXI
COMMERCIAL CARD
150
BIBLIOGRAFÍA
• SIMÓN JULIO A., Tarjetas de Crédito, 1ra reimpresión Buenos Aires: Abeledo-Perrot, 1990.
• ROBERTO HERNÁNDEZ SAMPIERI, CARLOS FERNÁNDEZ COLLADO, PILAR BAPTISTA LUCIO, Metodología de la investigación, Mc Graw Hill, Colombia (1996)
• MUNCH LOURDES ÁNGELES, Métodos y Técnicas de Investigación, Editorial Temis, Bogotá, 1973.
• HILL CHARLES W.L. y JONES, Administración Estratégica Un Enfoque Integral, 3ra Edición, Mc Graw-Hill, Colombia, 1996.
• JOHNSON GERRY y SCHOLES KEVAN, Dirección Estratégica, 5ta Edición, Madrid, 2001.
• SEVILLA FERNANDO, Diccionario Financiero, 2009 • CONSUELO GARCÍA, YOLANDA GARZA, Guía para la Investigación Documental,
María Velia Montemayor, María. Ed. Trillas, 2005 • FRIDA ORTIZ, MARÍA PILAR GARCÍA, Metodología de la Investigación: el proceso y
sus técnicas, Ed. Limusa. • SEVILLANO ANA, Análisis y Evolución del Desempeño del Mercado de Tarjetas de
Crédito, TESIS, 2005. • CADENA LIGIA, Planificación Estratégica Para La Coop. De Ahorro Y Crédito
Cotocollao Ltda., Tesis, 2008. • NELLY ORTIZ, Formulación Del Plan Estratégico Para La Empresa Anglo De Ecuador
Tbook SA. TESIS, 2011 • http://es.wikipedia.org • http://www.elprisma.com/apuntes • http://www.monografias.com • www.bancodelaustro.com.ec • Ley General del Sistema Financiero. • http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-reuniones/plan-operativo. • http://www.cabinas.net/monografias/administracion_empresas/el_metodo_dofa.asp.
