UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA148.206.53.84/tesiuami/UAM1449.pdf · El liderazgo situacional de...
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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA /ZTAPALAPA SEMINARIO DE INVESTIGACIóN Ill Profr. Epifanjo Garcia Mata EL MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL COMO MEDIO DE MOTIVACIóN DE LOS EMPLEADOS DE DIMAT, s. A. DE c. v. PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD. DATOS:
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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
/ZTAPALAPA
SEMINARIO DE INVESTIGACIóN Ill
Profr. Epifanjo Garcia Mata
EL MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL COMO MEDIO DE MOTIVACIóN DE LOS EMPLEADOS DE DIMAT, s. A. DE c. v. PARA ELEVAR LA
PRODUCTIVIDAD.
DATOS:
7
3
i
I. INTRODUCCI~N
l. 1 Problema a investigar
1.2. Importancia del estudio
1.3. Definición de términos
1.4. Problemas y limitaciones
II. MARCO TEóRICO
l. Liderazgo.
l. l. Definición de Liderazgo.
1.2. Antecedentes.
1.2.1. Perspectiva histórica.
1.2. l. l. l. Edad Media.
1.2.1.1 2 . Era de los artesanos.
1.2.2. Escuelas de Teoría Organizacional.
1.2.2.1. Administración científica.
1.2.2.2. Movimiento de las Relaciones.Humanas
1.3. Teoría de las Características.
1.4. Teorías del Comportamiento
1.4.1. Los estudios de la Universidad de Ohio.
1.4.2. Los estudios de la Universidad de Michigan.
1.4.3. La Matriz Gerencial.
1.4.4. Los estudios escandinavos.
I .5. Teorías de la Contingencia.
1.5. l. El Modelo de Fiedler.
1.5.2. El Modelo de Liderazgo Situacional.
1.5.2. l. Concepto de Liderazgo Situacional.
1.5.2.2. Preparación de los seguidores o del grupo.
1.5.2.3.Correspondencia entre los estilos de liderazgo y el
nivel de preparación de los seguidores o del grupo
1.5.3. Teoría del Intercambio de Miembro a Líder.
1.5.4. La Teoría del Camino a la Meta.
5
5
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7
7
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9
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11
12
12
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14
16
16
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18
21
27
34
35
1.5.5. El Modelo de Participación del Líder.
1.5.6. Planteamientos recientes del liderazgo.
1.5.6. l . Teoría de la atribución del liderazgo.
1.5.6.2. Teoría del liderazgo carismático.
2. Motivación.
2.1, Antecedentes.
2.2. Conceptos Básicos.
2.3. Teorías de la Motivación
2.3.1. Las Teorías X y Y de McGregor.
2.3.2. Escala de Necesidades de Maslow.
2.3.3. Teoría de la Motivación-Higiene.
2.3.3. l. Los Factores Motivacionales Positivos.
2.4. Teorías Contemporáneas acerca de la motivación.
2.4.1. Teoría ERG.
2.4.2. Teoría de las Necesidades de McClelland.
2.4.3. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva.
2.4.4. Teoría del Establecimiento de las Metas.
2.4.5. Teoría del Reforzamiento.
2.4.6. Teoría de la Equidad.
2.4.7. Teoría de las Expectativas.
2.5. La Motivación y la Productividad.
111. METODOLOGíA
3. l . Planteamiento del problema
3.2. Hipótesis
3.3. Definición de variables
3.4. Diseño utilizado
3.5. Instrumento de medición
3.6. Procedimientos
3.6.1. Selección de la muestra
3.6.2. Recolección y analisis de los datos
3.6.3. Características de la muestra
36
37 37 30 40
40
44
46
46
50
53
55 56
56 58
61 62 64
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72 72 73
73 75
75 75 76
111. ANALISIS DE DATOS
IV. RESULTADOS
V. JI\ITERPRETACIoN DE LOS RESULTADOS
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VII. BIBLIOGRAF~A
ANEXOS
80
89
94
96
98
1 O0
I. INTRODUCCION.
1 -1. PROBLEMA A INVESTIGAR.
El Inodelo del liderazgo situacional como medio de motivación de los empleados de Dimat, S. A. De C. V. Para elevar la productividad.
1.2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO.
Todas las actividades que se desarrollan dentro de una empresa dependen
del personal, aún en las empresas mas automatizadas, es por eso que el personal
constituye la fuerza que impulsa al logro de cualquier meta devtro de la
organización.
El personal es el activo más importante y más costoso dentro de una
empresa, pero también es un recurso infrautilizado, es decir que en muchas
ocasiones se dispone de recursos humanos ociosos del cual no se está
aprovechando todo su potencial. No se trata tan sólo de que el personal realice de
forma rutinaria y repetitiva su trabajo, cumpliendo sus horas reglamentarias de
trabajo sin desperdiciarlo y sin desviar su atención hacia asuntos no propios de la
empresa, "se trata de que en la empresa exista un clima de trabajo de tales
características que se convierta en un estímulo para que et personal ponga en
práctica todos sus conocimientos, actitudes y potencialidades" elevando así la
productividad.
La empresa debe aprovechar todo el potencial de su personal, este
potencial se expresa de dos formas:
1.
2.
Fuerza de trabajo.- Que es la habilidad que tienen las personas para
realizar las tareas de forma repetitiva y rutinaria.
Inteligencia.- Es la capacidad intelectual de la persona, que es resultado de
sus estudios, sus años de trabajo, su contacto diario con diferentes áreas
de la empresa y la práctica prolongada de una misma actividad.
Para lograr esto, es necesario que existan dentro de las empresas directivos
capaces de conocer a sus trabajadores y de esta manera puedan motivar a sus
empleados a desarrollar sus habilidades, asi como su capacidad intelectual, que
puedan delegar en ellos tareas que les permitan potenciar sus esfuerzos y ello
repercuta en el crecimiento de la empresa y en un aumento en la productividad, en
otras palabras se requiere de lideres dentro del ámbito empresarial
El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que es un modelo de la
contingencia dentro del ámbito del liderazgo, ha sido una herramienta de trabajo
poderosa para directivos de empresas corno IBM, Xerox y Mobil Oil, entre otras
que les permite identificar las necesidades, potencial así como las carencias del
personal con que trabajan y de acuerdo a esto ejercer un liderazgo eficaz, es
decir, un liderazgo que motive a sus empleados al logro de las metas. Si bien es
cierto que los estímulos económicos y monetarios motivan a los trabajadores,
también es cierto que estos tienen un alto costo y que en México no todas las
empresas pueden otorgarlos. De ahí la importancia de que los directivos y
gerentes sean capaces de motivar a sus trabajadores por medio de un liderazgo
adecuado a ellos, es decir, que tomen en cuenta a sus seguidores y no quieran
imponer su propio estilo, que lejos de ser un factor de motivación, sea un factor de
descontento y conflicto que baje el rendimiento del personal. El liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard identifica cuatro estilos de liderazgo que
corresponden a cuatro tipos de seguidores o trabajadores. Este tipo de
identificación y el correcto uso del estilo apropiado permite que a un empleado se
le pueda motivar adecuadamente a que de lo mejor de sí en beneficio de la
compañía y de si mismo.
Se ha considerado importante este estudio porque en México existen micro,
pequeñas y medianas empresas que han visto limitado su crecimiento ya que sus
directivos no adecuan su estilo de liderazgo de acuerdo a su personal, es más, en
2
muchos casos se puede asegurar que desconocen el potencial de las personas
que dirigen
Esta Investigación contribuirá a que se haga una valoración del personal, se le
motive de una forma diferente, y de esta forma se pueda evitar la alta rotación y la
in competitividad de los recursos humanos en las empresas mexicanas.
1.3. DEFINICI~N DE TÉRMINOS.
Capacidad.- Conocimiento, experlencla y habilidad que un individuo aporta a
determinada tarea
Comportamiento de relacion - Grado en que el líder práctica la comunicaclón en
dos o m& direcciones,
Comportamiento de tarea.- Grado en que el líder detalla los deberes y
responsabilidades de los subordinados,
Disposici6n.- Grado al que el individuo muestra la confianza, el compromiso y la
motivacion para realizar cierta tarea.
Eficacia.- Logro de las metas y objetivos dentro del plazo o tiempo establecido
Eficiencia.- Es el logro de las metas y objetivos dentro del plazo o tiempo
establecido con la menor inversión de recursos humanos y financieros.
Estilo de 1iderazgo.- Comportamiento del líder según lo perciben las personas
que se encuentran bajo su liderazgo.
Fuerza de trabajo.- Habilidad que poseen los individuos para reallzar las tareas
de forma repetitiva y rutinaria.
i
3
a a 3,
a a a a 3
a
Inteligencia.-Capacidad intelectual del individuo que es resultado de sus estudios,
su experiencia y la práctica prolongada de una misma actividad.
Investigaci6n ex post facto.- Es la investigación empírica sistemátiw en la que
el investigador no tiene control directo de variables independientes porque sus
manifestaciones ya han ocurrido o porque son inherentemente no manipulables.
Liderazgo.- Capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas
Motivación.- Estado emocional que se genera en una persona como
consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su
comportamiento.
Motivo.- Conjunto de sentimientos que impulsan a una persona a ansiar y
pretender ciertas cosas y, en consecuencia a actuar de una determinada manera
para lograr lo que ansía o pretende.
Preparación d.el subordinado.- Grado de capacidad y disposición para cumplir
con las tareas que se le asignen.
Productividad.-Uso eficiente de los recursos humanos en la producción de bienes
y servicios.
1.4. PROBLEMAS Y LIMITACIONES.
Uno de los problemas que se enfrentaron fue el de la generalidad del estudio,
por cuestiones de tiempo y presupuesto la investigación se limitó a ser realizada
en una sola empresa.
El estudio llevado a cabo es un cuasi experimento ex post facto. Se escoge
este diseño puesto que los dueños no permiten experimentar con el personal y por
no tener el control directo para manipular la variable independiente.
II. MARCO TEORICO
l . LIDERAZGO.
1 .l. DEFINICI~N DE LIDERAZGO.
En la literatura sobre liderazgo se encuentran muchas defiqiciones, a
continuación se citan algunas de ellas’:
“el liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empeñe de
buena gana por los objetivos del grupo”
George R Terry
“el liderazgo es la influencia personal ejercida en una situaci6n y dirigida
-mediante el proceso de la comunicación- a conseguir una o varias metas
particulares”
Robert Tannenbaum, Irwin R. Weschler y
Fred Masarik.
“el l iderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la
consecucion de cierta meta común”
Harold Koonfz y Cyril O’donnell
La mayoría de los que escriben sobre administración concuerdan en que el
liderazgo es el proceso de influir en las actividades de una persona o un grupo en
los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación.
Por lo anterior una definición amplia de liderazgo que relaciona todos los
modelos y teorías es:
“Liderazgo: la capacidad de influir en un grupo para que se logren las
metasyy2
Esta definición se aplica a cualquier organización, ya sea de negocios,
instituciones educativas, hospitales, organizaciones politicas, etc.
Muchos investigadores han contribuido al estudio del liderazgo, exlsten
diversas teorías y métodos que tratan de explicar lo que hace que un lider sea
eficaz. En el siguiente cuadro se puede observar la transición que haq tenido las
teorías y modelos acerca del liderazgo.
umair tLhi iClN 1 EORlA O lLiOClELO KEPHESENTANTES :
6
3
1.2. ANTECEDENTES.
1.2.1. PERSPECTIVA H I S T ~ R I C A
E l liderazgo ha sido observado desde hace ya varios siglos atrás, y se ha
procurado su ejecución eficaz a través de reglas y manuales que les permitieran
abordar los problemas de la administración diaria.
1.2.1.1. L A EDAD MEDIA.
En el año 529, la regla benedictina escrita por San Benito era una
guía para los abades, que les ayudaba en la elecclón de estilos de liderazgo
apropiados para ser utilizados en monasterios:
"Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en el
monasterio, el abad debe convocar a toda la comunidad y presentar
personalmente el problema. Y, habiendo oído los consejos de los hermanos,
consultará consigo mismo y hará luego lo que estime más conveniente. Pero la
razón por la que hemos dicho que todos deben ser convocados a Capitulo es que,
en numerosas ocasiones, Dios revela lo que es mejor a los más jóvenes. Que los
hermanos aconsejen con todo respeto y humildad y que no osen defender sus
opiniones con terquead. Pero que la decisión dependa más bien de la opinión del
abad, de forma que cuando éI decida qué es lo que ha de hacerse, todos
~bedezcan."~
San Benito recomendaba la consulta dentro de un grupo que incluyera a
toda la comunidad. Pero San Benito también reconocía que el proceso para la
toma de decisiones depende del asunto que hay que decidir: "Pero si el asunto
que hay que resolver en interés del monasterio es de menor importancia, limítese
el abad a escuchar la opinión de los mas ;IIIc,i;IIIos 11
7
Tiempo después Maquiavelo se ocupaba del mismo tema que se ocupara
San Benito, los procesos sociales que hay que tener en cuenta en la toma de
decisiones al ofrecer el siguiente consejo a gobernantes ambiciosos:
Conviene señalar que es San Benito y no Maquiavelo qulen destaca la
necesidad de cambiar el planteamiento segun la naturaleza del problema por
decidir. Catorce siglos después, este punto de vista ha recibido el nombre más
formal de "teoría contingente", tema que se desarrollará posteriormente.
1.2.2.2. LA ERA DE LOS ARTESANOS.
Durante esta época, estamos hablando de los últimos años del slglo XIX,
los trabajadores tenían mucho más control e influencia en el trabajo que del que
actualmente disponen. El problema central de las empresas era el control del
poder por parte de la dirección.
En la era de los artesanos los trabajadores eran gente altamente capacitada
y sus conocimientos eran adquiridos tras arduos años de aprendizaje. En muchas
actividades, el artesano autónomo contrataba equipos enteros de ayudantes, el
arlesano era el <mico que establecía et trabajo que debian llevar a cabo y podía
despedirlos sin restricción alguna.
8
El artesano-contratista estaba mejor pagado y tenia un grado de control
superior al de muchos directivos de alto nivel de empresas actuales. El punto es
que esta personas trabajaban para ellos en lugar de trabajar para conseguir
beneficios para la dirección. Era claro el antagonismo de intereses que existía
entre la dirección y los trabajadores.
1.2.2. ESCUELAS DE TEOR~A ORGANIZACIONAL.
1.2.2.1. ADMINISTRACI~N CIENT¡FICA.
El control que tenían los trabajadores de la industria norteamericana a fmes
del siglo XIX planteaba un grave problema a los propietarios y directivos de
aquella época El problema radicaba no en la falta de conocimientos y capacidad
de los trabajadores, sino en la falta de conocimientos de los directivos AI
perseguir los trabajadores sus propios intereses, limitaban la producción,
ocultando a la dirección el tiempo real en que podia hacerse un trabajo,
asegurándose de que los trabajadores que vinieran después no trabajaran con
mayor rapidez de cómo se había hecho anteriormente.
Fue en el año de 191 1 cuando Frederick Winslow Taylor publica su primer
libro, Scientific Management, en donde Taylor da herramientas valiosas a la
, dirección de las empresas para acabar con la haraganería e indisciplina de los trabajadores.
La “dirección científica de empresas” de Taylor se basaba en la sustitución
del control que se hallaba en manos de los trabajadores por un director que
indicara con exactitud que hacer a cada uno de sus trabajadores y supervlsara el trabajo. Para hacer posible esto Taylor reafirma el principio de la división del
trabajo de Adam Smith. Para restablecer el control por parte de la direccihn debían
9
3
a 3 .
a a
simplificarse las tareas, determinándose cuál era el mejor sistema de realizar un
trabajo por medio del método de tiempos y movimientos. Como consecuencia las
tareas intelectuales como la planificación, la solución de problemas y la reflexión
dejarrm de estar en manos de los trabajadores y pasaron a se actlvqades propias
de la dirección.
Taylor tambien introduce un sistema de compensación del trabajo a destajo
con el objeto de combatir la haraganería de los trabajadores y las presiones
sociales que llevaban a limitar la producción. Se daban incentivos económicos a
los trabajadores que realizaban su trabajo eficientemente, contrarrestando as¡ el
"principio del mínimo esfuerzo" natural inclinación de los trabajadores.
En la administración científica, o teoría clásica, la funci6n del líder era
imponer y fortalecer criterios de desempeño para cumplir con las metas de la
organización. Su principal objetivo eran las necesidades de la empresa y no las
del individuo.
1.2.2.2. EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS.
En la década de 1930 Elton Mayo, profesor de la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad de Harvard y autor de los famosos experimentos
de Hawthorne que se llevaron a cabo entre 1929 y 1945 en la Western Electric
Company, fue uno de los principales representantes de este movimiento.
Otra figura importante fue Kurt Lewin, un psicólogo social de la Universidad
de Berlin que dejó su país poco antes de la segunda guerra mundial. Lewin junto
con sus discipulos realizó un impresionante conjunto de experimentos, muchos de
los cuales pusieron de relieve la eficacia de la participacion del trabajador en la
loma de decisiones. Lcwln dio los fundamentos empiricos de la dirección
participativa, los cuales retorna Mayo para sus estudios.
a I O
Mayo y sus colaboradores argumentaban que los verdaderos centros de
poder de las organizaciones eran las relaciones personales que se establecian en
las unidades de trabajo, por lo que la administración debia tener en canslderación
los selItimientos y actitudes de los trabajadores. De acuerdo con la tt:oria de las
relaciones humanas, la función del líder era facilitar la cooperacion de los seguidores para alcanzar las rnetas al tiempo que se les brindaban oportunidades
para su crecimiento personal y su desarrollo.
Tanto el movimiento de la administración científica que enfatiza en la
preocupación por la tarea (producción), como la corriente de las relaciones
humanas que se preocupa por la gente, ambas han caracterizado los estudios
sobre liderazyo como se ira apreciando más adelante, la forma de combinar las
tareas con las relaciones humanas para tener productividad y motivacion en los
trabajadores.
1.3. TEOR~AS DE LAS CARACTERíSTICAS.
Surgen en los años treinta y las investigaciones son realizadas por varios
psicoloyos, quienes buscan los atributos de la personalidad, sociales, físicos o
intelectuales que describirían a los líderes y los diferenciarían de los no líderes .
La busyueda de características consistentes y unicas que se aplicaran
universalmente a todos los líderes eficaces sin importar que puestos tuvieran a
cargo en distintas organizaciones fracaso, por ejemplo, una revisión de 20
estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad,
pero solamente cinco de estas características fueron comunes a cuatro o más de
las investigaciones.
Sin embargo se encontró que las seis caracteristlcas en las cuales los
líderes tienden a diferir de los no líderes son la ambición, la energía, el deseo de
dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el
1 1
a . a
a
conocimiento relevante sobre el trabajo. Finalmente se concluye que existen
caracteristicas que incrementan la probabilidad de triunfar como lider, pero
ninguna de estas características garantiza el éxito.
El modelo de las características no ha probado ser el mejor para explicar el
liderazgo porque:
0 Pasa por alto las necesidades de los seguidores.
0 Generalmente no pone en claro la importancia relativa de varias
características.
No separa la causa del efecto, es decir que, hay características que
surgen por el hecho de un ejercer un liderazgo exitoso (corno la
seguridad en uno mismo por ejemplo) o son características que deben
de tener las personas para ejercer un liderazgo exitoso.
0 Ignora los factores situacionales.
I .4. TEORíAS DEL COMPORTAMIENTO.
Aquí se observan cuatro diferentes teorias del comportamiento del
liderazgo.
1.4.1. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO.
Esta teoría surge a finales de la década de los cuarenta. Este estudio que
llevó a cabo la Universidad Estatal de Ohio los investigadores buscaron identificar
las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Empezando con
más de mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos categorias que
explicaban sustancialmente la mayoria de los comportamientos de liderazgo
descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos
dimensiones estructura de inicio y consideración.
a 12
La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lider puede
definir y estructurar sus papel y los de sus subordinados en la bilsqueda del logro
de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las
relaciorles de trabajo y las metas El lider que califica alto en estructura de Inicio
podría ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los nllernbros de
un grupo, espera que los trabajadores mantengan estándares deflnitlvos de
desempeño y enfatiza el cumplimiento de fechas límite.
La consideración se describe como la medida en la cual es probable que
una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el
respeto por las ideas de los subordlnados y el interés por sus sentimientos El
grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la
satisfacción de los seguldores. Un líder con alta consideración podría se descrito
como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales,
es amistoso y no puede acercarse a e l , y trata a todos los subordinados como sus
iguales.
La investigación encontró que los líderes con altos indices de estructura de
inicio y consideración (un líder alto-alto) tienden a lograr un gran desempeño y
satisfacción del subordinado con más frecuencia que aquellos que califican bajo
ya sea en consideración estructura de inicio o en ambas dimensiones. Sin
embargo el estilo alto-alto no siempre da como resultado consecuencias positlvas.
Por ejemplo, el comportamiento de líder caracterizado como alto en estructura de
inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotación y bajos niveles de
satisfacción en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas rutlnarias.
Otros estudios demostraron que la alta consideracion estaba relactonada
negativamente con las calificaciones de desemperio del líder por parte de su
superior. En conclusibn, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo alto-alto
generalmente produjo resultados positivos, pero se encontraron suficientes
excepciones para indicar que los factores situacionales necesitaban ser integrados
a la teoría.
1.4.2. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.
Estos estudios fueron realizados por el Centro de Investigación de
Encuestas de la Universidad de Michigan y se realizaron a la par de los estudios
de la Úniversidad de Ohio. Los objetivos de la investigación de la Universidad de
Michigan eran ubicar las características del comportamiento de los líderes que
parecieran estar relacionadas con la mediciones de eficacia en el desempeño.
Se encontraron dos dimensiones del comportamiento que nombraron
orientación al empleado y orientación a la producción. Los líderes que estaban
orientados al empleado eran descrltos como personas que enfatizaban las
relaciones interpersonales; mostraban un interes personal en las necesidades de
sus subordinados y aceptaban las diferenclas individuales entre los miembros. Los
líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos
técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.
Finalmente las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecía
fuertemente a los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los
líderes orientados al empleado se vieron asociados con una alta productividad de
grupo y una alta satisfacción en el trabajo. Los líderes orientados a la producción
tendieron a estar asociados con la baja productividad del grupo y con una
satisfacción menor en el trabajo.
1.4.3. LA MATRIZ GERENCIAL.
Esta matriz es desarrollada por Blake y Mounton, es una vista bidimensional
del estilo de liderazgo, los ejes son el “interks por la gente” y el “interés por la
producción”.
14
a
o. d
a
3
a
a
a
a a
La matriz tiene nueves posiciones a los largo de cada eje. lo cual crea 81
posiciones diferentes en las cuales podría caer el estilo de líder
Con base en los descubrimlentos de Blake y Mouton, se encontró que los
gerentes se desempeñan mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con
uno 9, l que es un estilo de liderazgo autoritario. La matrlz ofrece un mejor marco
para conceptualizar el estilo de llderazgo y no presenta nueva información
Completa atención al personal deseando satlslacerlo en Lodas sus necesidades, tratando de . . . .
1 I lograr un ambiente de cordialdad i
y amistad. ! I
Los objetivos de la organizackm se tralan de lograr en comun acuerdo
cbn el personal. a traves de una acción 1 - cle equipo y las relaciones en I la organización se caracterizan p o r 1 la confianza y el respeto. I
. .......... ... ....... ... ..... ,. ..... ............... " ... 1
I I I GERENCIA 5,5
Se trata de lograr los objetivos de la 1 organización mediante un equilibrio entre
ambiente satisfactorio.
" el trabajo y el mantenimiento de un "-
. . I GERENCIA 1,l 1
I l
. - Casi no se dedica ningun - i - ~ - - ~. I
esfuerzo para lograr los objetivos de la organización y no se trata , i
humanos. I ! con interés los problemas .-.. --I -.-
Bajo I 2 3 4 5
t-
.............
.......... .
_.
...
GERENCIA 9,1 ~ ~.. ..~ .
Se trata de lograr un alto grado de eficiencia y producción:
concediendole poca importancla ......
a las necesidades del personal.
L 6 7 8 9
Interés por la producción Alto
1.4.4. LOS ESTUDIOS ESCANDINAVOS.
Este estudio se llevo a cabo por investigadores de Finlandia y Sulza y su
premisa básica es que en un mundo cambiante, los lideres deberían tnostrar un
comportamientos orientado al desarrollo, porque estos son lo líderes que valoran
la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el
cambio.
AI revisar estos investigadores los estudios llevados a cabo por la
Universidad de Ohio encontraron que los empleados incluyeron conceptos de
desarrollo como "impulsar nuevas formas de hacer las cosas", "originar nuevos
enfoque de los problemas" y "alentar a los miembros a comenzar nuevas
actividades". Es por esto que los investigadores escandinavos proponen una
tercera dimensión relacionada con la eficacia del líder, y esta es la Orientación al
Desarrollo.
Usando muestras de líderes de Finlandia y Suiza, los investigadores han
encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento del lider orientado al
desarrollo como una dimensión separada e independiente. AI parecer los líderes
que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen más
subordinados satisfechos y son considerados más competentes por sus
subordinados.
1.5. TEOR~AS DE LAS CONTINGENCIAS.
La imF
mediante los
enfocarse en
)osibilidad de obtener resultados consistentes sobre el ltderazgo
estudios e investigaciones anteriores llevo a los investigadores a
influencias situacionales.
Aquí se consideran cinco modelos o teorías por ser estas las más exitosas
y haber obtenido mayor reconocimiento, estas son:
16
l . El modelo de Fiedler.
2. El modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
3. La teoría del intercambio de miembro a líder.
4. El modelo de ruta-meta.
5. El modelo de participación del líder.
Se hace hincapié en la teoría situacional de Hersey y Blanchard, por ser esta el
objeto de esta investigación y además por ser la teoría que plantea la necesidad
de delegar tareas como factor de motivación principal por parte de un líder para
sus subordinados.
1.5.1. EL MODELO DE FIEDLER.
Fue el primer modelo de contingencia desarrollado y propone que el
desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de
interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da
control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó
cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, que se propone medir si
una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Además, aisló tres criterios
situacionales:
1. Las relaciones líder miembro.
2. La estructura de la tarea.
3. La posición de poder.
Estos criterios situacionales pueden ser manipulados para crear el ajuste
adecuado con la orientación al comportamiento del líder. El modelo de Fiedler es
resultado de la teoría de las características, ya que el cuestionario del compañero
de trabajo menos preferido es un examen psicológico simple. Sin embargo Fiedler
va significativamente más allá de las características y de los enfoques del
comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la
personalidad con su clasificación situacional y prediciendo de este modo la
eficacia del liderazgo como una función de ambas
17
1.5.2. LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo srtclacional fue elaborado a finales de los sesenla por Paul
Hersey y Kenneth H . Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Este
modelo ha obtenido una gran cantidad de seguidores, pues se ha utilizado como
un instrumento eficaz de entrenamiento en compañías como BapKAmerica,
Caterpillar, IBM, Mobil 011 y Xerox’
El Liderazgo Sltuacional se basa en la interacción de:
1. Comportamiento de tarea, que es el grado de conducción y dirección
que ofrece el líder.
2. Comportamiento de relaciones sociales, esto es el grado de apoyo
social y emocional que brinda el líder.
3. Nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar
cierta tarea, función u. objetivo.
El liderazgo situacional hace hincapie en el comportamiento del lider con
relación a los seguidores. El éxito de un liderazgo depende en gran medida de la
aceptación o rechazo del líder por parte del grupo.
1.5.2.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL.
Dentro del liderazgo situacional no hay un medio óptimo Único de influir en
la gente. El estilo de liderazgo que se deba usar con un individuo o grupo depende
del grado de preparación de la gente en la que se pretende influir. El modelo toma
cuatro estilos de liderazgo y cuatro niveles de preparación del seguidor.
18
a a rs a
a
a
a
a
a
a a
El estilo de liderazgo se define como “el comportamiento del líder según lo
perciben los seguidores”.*
Dentro de las clasificaciones de la conducta del líder existen dos que son de
gran importancia para este modelo:
“El comportamiento de tarea que se define como el grado al que el líder
detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Este
comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por q ~ i é n . ” ~
El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación en un solo
sentido, del líder al seguidor. El líder no esta Interesado en sus sentimientos, sino
en ayudar al seguidor a lograr su meta.
“El comportamiento de relación, este se define como el grado al que el líder
practica una comunicaclón en dos o más direcciones. Tal conducta incluye
escuchar, facilitar y respaldar.”
Gráficamente, los comportarnientos de tarea y de relacion representan
dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en
la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de
liderazgo. Los cuadrantes sirven de guía para evaluar el comportamiento del líder.
Ningún estilo es eficaz en todas las situaciones; cada uno es o no apropiado de
acuerdo con la situación.
Los cuatro estilos básicos de liderazgo son:
a 19
Estilo 1 (Sl) .Decir o comunicar, el comportamiento de tarea es alto y
el comportamiento de relación bajo. El líder define los papeles y señala
a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el
comportamiento directivo o autoritarlo.
Estilo 2 (S2). Convencer o vender, el comportamiento de tarea y
relación son altos. El líder proporciona comportamiento directivo y
comportamiento de apoyo.
Estilo 3 (S3). Participar, en este estilo la tarea es baja y la relacion alta.
El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, slendo el
principal papel del líder facilitar y comunicar.
Estilo 4 (S4). Delegar, el comportamiento de tarea y el comportamiento
de relación son bajos. El líder proporciona poca direccion y apoyo.
COMPORTAMIENTO DEL LíDER EFICAZ5
(Alta) I
Relación
Relación Tarea Alta y Alta y Tarea
(Baja) +" Comportamiento de "+ (Alta)
Tarea lRrinrís linoamiontnsl
a
1.5.2.2. PREPARACIóN DE LOS SEGUIDORES O DEL GRUPO.
El segundo componente del modelo corresponde a los seguldores. No hay
liderazgo sin seguidores, es por eso que la relación entre el líder y los seguidores
constituye una variable crucial en la situación de liderazgo. Mientras mas pueda el
líder adaptar su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por
influir. El líder al trabajar con los demás ha de sostener opiniones positivas acerca
de las posibilidades de sus seguidores, debe de creer que la gente tiene el
potencial de crecer y que, si recibe la oportunidad responderá.
E s importante conocer a los seguidores, esto es, la preparación de los
seguidores o del grupo. Es importante porque se pueden crear situaclones no
deseables, por ejemplo, el estilo de liderazgo 1 ( S I ) "directivo". es un "liderazgo de
crisis", y se emplea para responder a las crisis, y no para crearlas, si este estilo
(Sl) es aplicado de forma erronea se crean o se producen crisis,
La preparacion es, que tan listo está el individuo para desempeñar cierta
tarea en situaciones concretas, no se refiere a un estado de total preparación.
En el Liderazgo Situacional, la preparación se define como: "el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta
tarea.rtF
Un ejemplo que da Paul Hersey es el de un vendedor, el cual es muy bueno
para conseguir nuevas ventas, pero muy descuidado al llenar la papelería para
cerrar el trato, así que el líder deberá dejarlo solo cuando se trata de cerrar la
venta, pero lo debe supervisar en cuanto al papeleo se refiere
3
21
El líder además de evaluar el grado de preparación de los miembros
individualmente, también es conveniente que estime el grado de preparación en
forma grupal, sobre todo si estos miembros trabajan Conjuntamente en una misma
área.
Los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la
disposici6n, que a continuación se definen c0m0:~
La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el
individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.
La disposición es el grado al que el individuo o el grupo muestra la
confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea.
Los conceptos de capacidad y disposición son un sistema de influencra
reciproca, es decir, que un cambio considerable en uno afectará al todo. El nivel
de preparación es una combinación única de la capacidad y la disposición con que
la gente emprende cada tarea.
La preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, de los que
cada uno representa una disposición diferente de su capacidad y disposición o
confianza.'
Nivel de preparación 1 (Rl). Incapaz e indispuesto. El seguidor es
incapaz y no está comprometido ni motivado o es incapaz e
inseguro. El seguidor es incapaz y carece de confianza.
Nivel de preparación 2 (R2). lncapaz pero dispuesto. El seguidor
no tienen la capacidad pero está motivado y se esfuerza o es
22
P
incapaz pero confiado. Le falta capacidad pero se siente confiado
en tanto que el líder esté ahí para conducirlo.
0 Nivel de preparación 3 (R3). Capaz pero indispuesto. El seguidor
tiene la capacidad para desernperiar la tarea, pero nG está dispuesto
a aplicarla o es capaz pero inseguro. Posee la capacidad para
realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado de hacer la
tarea solo.
Nivel de preparación 4 (R4). Capaz y dispuesto. El seguidor tiene
la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido o es
capaz y confiado. Tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se
siente confiado al respecto.
Continuo de la preparación del seguido?
. ~.
ELEVADA
R4
Capaz y
Dispuesto
O confiado
MODERADA
R3 R2
Capaz pero i Incapaz pero i
Indispuesto o \ Dispuesto o ,
Inseguro confiado
ESCASA t
I
R1
Incapaz e
lndlspclesto
O inseguro
Ron Campbell, del Centro para el Estudio del Liderazgo, ha ampliado el
contenido de la preparación del seguidor para incluir indicadores conductuales de
los cuatro niveles. Cada nivel representa una combinación de la capacidad y la
disposición o la confianza del seguidor.
23
b
3
a
3
a 3
2
a a a a a Ip
3
a 3
a a a
Es importante estimar si alguien es incapaz e indispuesto o bien incapaz e
inseguro, Campbell perfeccionó los indicadores para distinguir entre ambos
estados de preparación.
Un R1 incapaz e indispuesfo exhibirh:
O Conductas defensivas, de polémica y quejumbrosas
O Una realización demorada de las tareas.
O Un desempeño sólo por petición expresa.
0 Frustración intensa.
Un R1 incapaz e inseguro mostrara:
O Un lenguaje corporal de inconformidad: ceño fruncido, hombros
caídos, espalda inclinada.
Conducta confusa y poco clara.
O Preocupación por los resultados.
O Miedo al fracaso.
Un R2 incapaz pero dispuesto o confiado:
Habla rápida e intensamente.
Busca clarificar.
Asiente con la cabeza; hace comentarios como "si, lo sé"; se ve
entusiasta.
Escucha con cuidado.
Responde superficialmente a las preguntas.
Acepta las tareas.
Actúa con rapidez.
Le preocupa el resultado final más que los pasos intermedios.
24
El R3 capaz pero indispuesto:
a
O Duda o se resiste.
O Se siente abrumado por las obligaciones y el trabajo.
0 Busca reforzamiento.
O Le preocupa que su desempeño reciba de algún modo un castigo. a
El R3 capaz pero inseguro:
3
a
a a a
9
a a
a
0 Cuestiona su propia habilidad.
O Se concentra en los posibles problemas.
O Carece de autoestima.
O Anima al líder a que se mantenga cerca.
El R4 capaz y dispuesto o confiado:
Mantiene informado al jefe del avance de la tarea.
Hace un uso eficaz de los recursos.
Es responsable y está orientado a los resultados.
Está informado y comparte la información para simplificar las
tareas operacionales.
Está dispuesto a ayudar a los demás.
Comparte las ideas creativas.
"Se hace cargo" de las tareas.
Cumple sus responsabilidades a tiempo y quizás antes.
Con base en estos indicadores clave del comportamiento, el líder puede
dictaminar el grado de preparación de sus seguidores.
En el proceso de desarrollo de los seguidores (de R1 a R2 y a R3) el líder
brinda las direcciones (qué, dónde, cuándo, como), en otras palabras, las
25
a
a a a
i)
a D
a
decisiones están dirigidas por el líder. En el nivel de preparación R4 el seguidor se
convierte en el responsable de tales direcciones (qué, dónde, cuándo, cómo), de
modo que las decisiones estan dirigidas por el seguidor. Esta transición puede dar
lugar a temores o inseguridad
Cuando tos seguidores que se encuentran en los niveles inferiores de
preparación pasa a los niveles superiores de preparación, las combinaciones del
comportamiento de tarea y de relaciones personales comienzan a cambiar
Modelo del Liderazgo Situacional
(ALTA)
4 1 ~3 Participar S2 Convencer
2
(BAJA) t-" COMPORTAMIENTO DE TAREA "+ (ALTA)
PREPARACIóN DEL SEGUIDOR (conducción)
! DIRIGIDO POR EL SEGUIDOR DIRIGIDO POR EL LIDER
26
1.5.2.3. CORRESPONDENCIA ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Y EL NIVEL DE PREPARACI~N DEL SEGUIDOR.
Decir: correspondencia en t r e R1 y SI.
AI seguidor tipo R1 (incapaz e indispuesto o inseguro), es apropiado brindar
muchos lineamientos con poca conducta de apoyo. La palabra que describe este
estilo de liderazgo es "decir", porque el líder dice qué hacer, dónde y cómo. El
estilo es apropiado cuando el seguidor o el grupo tiene poca capacidad y
disposición y necesita direccion, Otros términos para nombrar este estilo de
liderazgo son conducir, dirigir, establecer. En el siguiente cuadro se resume el
estilo y se dan los enfoques eficaces e ineficaces al nivel de preparación 1
Las conductas apropiadas del líder con un R1 incapaz e indispuesto son:
Asentar directamente hechos concretos.
Reforzar los pequeños avances
Considerar las consecuencias de la falta de rendimiento.
Veriflcar los estados emocionales
Las acciones a tomar más adecuadas para un R1 incapaz e inseguro:
0 Dar la información acerca de la tarea en cantidades asirnilables
0 No abrumar al seguidor.
Reducir el miedo a los errores.
Ayudar paso a paso.
Concentrarse en la ensefianza.
27
‘ Estilo 1 (S l ) : Decir
I
1
.. . .. . .....”,
De las espectfmciones qulen,
que, cuando, donde, y como
Los papeles esthn definldos
Predomina la cornunicacion en
un sentido
El líder torna las declsiones
Supenwon estrecha y llamado
a cuentas
lnstrucclones secuenclales
Tarea slrnplc y específica
Eficaz Ineficaz
Decir Exigir
Conducir Rebajar
Dirigir Dominar
Establecer Atacar
Convencer: correspondencia entre R2 y S2.
El R2 (incapaz pero dispuesto o confiado) es un individuo o grupo que aún
es inestable pero que se esfuerza. Los estilos de liderazgo más adecuados son
una combinación de comportamiento alto tanto de tarea como de relaciones. El
comportamiento de tarea es conveniente porque se trata de alguien que todavía
es inestable; pero puesto que se está esforzando, es importante respaldar su
motivación y compromiso.
El estilo de liderazgo es “convencer”. Se distingue de “decir” en que el líder
no sólo ofrece los lineamientos, sino también la oportunidad de dialogar y aclarar.
El seguidor puede hacer preguntas y pedir aclaraciones, aunque el líder ya haya
dado los lineamientos.
El comportamiento de tarea incluye el acto de brindar el “qué, cómo,
cuándo, dónde y quién”. El “porque” es el nexo entre el comportamiento de tarea y
el de relación. Una de las diferencias entre “decir” y “convencer” es que en ésta
28
última se responde si se pregunta “por que”. Otros términos para nombrar este
estilo son explicar, persuadir y aclarar
Las conductas del líder adecuadas para el R2 incapaz pero dispuesto o
confiado son:
0 Trata de convencer por la persuasión.
0 Verifica que se entiende ia tarea
O Estimula las preguntas.
Discute los detalles.
0 Explora habilidades relacionadas.
Explica “por que”
O Da al seguidor pasos secuenciales (no lo apresura)
0 Insiste en el “cómo hacerlo”.
Estilo 2 (S2): Convencer
Eficaz
Convencer
Explicar
~ ~ ~ , ~ r z :
Persuadir
fi .. ,.
Ineficaz
Manipular
Sermonear
3efe;s,i;:
Racionalizar
Informa quien, que, cuando, cbldo, corno y p o r que Explica las decisionas y permile las aclaraciones. DiAlogo El líder toma las decisiones Explica las funciones del seguidor Pregunta para aclarar el nivel de capacidad Refuerza los pequeños progresos.
..&
29
Participar: correspondencia entre R3 y S3.
El nivel de preparación 3 (capaz pero indispuesto o inseguro) es el grupo o
individuo que acaba de adquirir una capacldad y no ha tenido la oportunidad de
ganar confianza al llevarla a la práctica por sí mismo. Cómo cuando se acaba de
capacitar a alguien y tiene que hacer la tarea sin que nadie le asesore en ese
momento. El nivel de preparación 3 también es el de quien es capaz y estaba bien
dispuesto, pero por alguna razón ha perdido motivación.
El comportamiento adecuado del líder consiste en tener mucha
comunicación y apoyo, pero pocos Imeamientos. pues el grupo o el indtvlduo ha
mostrado ser capaz de desempeñar la tarea, ya no será necesario el "que hacer",
"dónde" o "cómo". Una conducta facrlltadora, de dialogo y respaldo, será la mas
conveniente para resolver el problema.
AI partupar, la principal función del líder es alentar y comunicar. Otros
terminos para este estllo de liderazgo son colaborar, facilitar y comprometer; todos
implican un comportamiento de relaciones altas y tarea baja.
La conducta apropiada del líder para un R3 capaz pero indispuesto consiste
en:
0 Compartir la responsabilidad de la toma de decisiones.
Saciar la "necesidad de saber" del seguidor.
Concentrarse en los resultados.
Hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea para
aumentar su compromiso y motivación.
Para un R3 capaz pero Inseguro, la conducta del líder deber a ' ser
Tomar juntos las decisiones
Decldir el siguiente paso.
30
.. ..
Alentar y respaldar.
Analizar los temores
za
Estilo 3 (S3): Participar
Alienta el flujo de infonnacion Escucha aclivamentc. El seguidor loma las decisiones Compromiso y comunicacion en dos direcciones. Apoya la torna de nesgos Factlrdatl para el trabqo Encamrna y fortalece la confiama +
. .. .. . . 1
Eficaz Ineficaz
Participar Proteger Alentar Aplacar
Apoyar Condescender
Facultar Pacificar
Delegar: correspondencia entre R4 y S4.
El nivel de preparación 4 ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y
está dispuesto o se siente confiado. Ha tenido suficientes oportunidades para
practicar y se siente cómodo sin que el líder dé instrucciones.
No se dan instrucciones al seguidor sobre el “dónde, qué, cuándo o cómo”
porque los seguidores ya poseen la capacidad. Tampoco hace falta un
comportamiento de respaldo y aliento por encima del promedio cuando el grupo
tiene confianza y está comprometido y motivado.
Otros términos que se aplican al estilo delegar son observar y vigilar. Hay
un comportamiento de relación pero esta debajo del promedio. Sigue siendo
adecuado vigilar lo que ocurre, pero es importante dar a los seguidores la
oportunidad de que asuman las responsabilidades y se encarguen de la marcha
de las cosas.
Cas conductas del líder apropiadas para el R4 capaz y dispuesto o confiado
Escuchar las novedades.
Evitar las cargas excesivas.
Fomentar la autonomía.
Practicar una administración general al margen; observar
Reforzar la comunicación con los seguidores.
Ofrecer apoyo y recursos
Delegar actividades
Fomentar la libertad para correr riesgos,
Estilo 4 (S4): Delegar
Delega las tareas Explicaciones muy generales. El seguidor torna las decisiones. Supervision relativamente ligera. Verifica las achidades. Refueva los resultados Se mantiene accesible
Eficaz
Delegar
Observar
Confiar
Asignar
Ineficaz
Desatender
Descargar
Evitar
Abandonar
En el liderazgo Situacional, es el seguidor el que determina cuál es el
comportamiento apropiado del líder. De acuerdo con su propia conducta, el
seguidor recibe el trato que desea. El proceder del seguidor determina el del líder.
Los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de preparación son:
32
Estilos de liderazgo apropiados para los niveles de preparación de los
seguidores o del grupo.
- NIVEL DE PREPARACIóN ESTILO APROPIADO
R1, Escasa preparación S!, Dear
Incapaz e indispuesto o inseguro
R2, Escasa o moderada preparaclón
Tarea alta y relación baja
52, Convencer
Incapaz pero dispuesto o confiado Tarea alta y relación alta .-"_____"__x "I__".____"~"-~
R3, Moderada a elevada preparación S3. Parficipar
Capaz pero indtspuesto o rnseguro
R4. Elevada preparaoón
Capaz y dispuesto o confiado ~ " . . . . . ~ .~
Relación alta y tarea baja
S4, Delegar
Relación baja y tarea baja
3 3
I
1.5.3. LA TEORíA DEL INTERCAMBIO DE MIEMBRO A LIDER.
Esta teoría es propuesta por George Graen y sostiene que debido a las
presiows de tiempo, los líderes establecen una relación espeaal con un pequeño
grupo de subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos,
este grupo es de confianza, obtiene una desproporcionada cantidad de atención
por parte del líder y es más probable que reciban privilegios especiales. Otros
subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del
lider, menos recompensas preferidas que éste controla y tiene relaciones superior
subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
La teoria propone que al princrpio de la historia de la interacción entre un
líder y un subordinado específico, el primero categoriza implícitamente al subordinado como un interno o un externo y que esa relación es relativamente
estable con el tiempo. No está claro de qué manera el líder escoge qutén cae en
cada categoría, pero existe evidencia de que los líderes tienden a escoger a los
miembros del grupo interno debido a que tienen características personales que
son similares a las de éI, un nivel de competencia mayor que el de los miembros
del grupo externo y/o una personalidad extrovertida.
La teoria predice que los subordinados con el estatus de grupo interno
tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor
satisfacción con sus superiores.
La investigación para probar la teoría del intercambio líder-miembro ha sido
generalmente de apoyo. La teoría y la investigación que la rodean proporcionan
evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados,
que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo
interno y de grupo externo están relacionados con el desempefio del empleado y
su satisfaccion.
34
1.5.4. L A TEORiA DEL CAMINO A LA META.
Este enfoque fue desarrollado por Robert House Esta teoría de la
continyencia del liderazgo extrae los elementos clave de la mvestigaclon del
liderazgo realizado por la Universidad de Ohio sobre la estructura inicial y la
consideración y la teoría motivacional de las expectativas.
La teoría consiste en que la función del lider no es asistir a los seguidores
en el logro de sus metas y proporcionarles la direccion y10 apoyo para asegurar
que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la
organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los
líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde
donde están hacia el logro de sus mentas de trabajo y hacer más fácil el viaje a Io largo de esta trayectoria reduciendo los obstáculos y peligros.
De acuerdo con la teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para
los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de
satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un lider
es rnotivacional en la medida en que:
1. Haga que el subordmado necesite una satisfacción contingente al
desempeño eficaz.
2. Proporcione la instrucción, la guia, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempeño eficaz.
Para probar estos enunciados Robert House identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:
l . El líder dlrectlvo. que es aquel que informa lo que espera de cada uno de
sus subordinados, programa el trabajo, da guías de como r a l l a r las tareas.
35
2. El líder que apoya, este líder es amistoso y muestra interés por las
necesidades de sus empleados.
3. El líder participativo, consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencia
antes de tomar una decisión.
4. ÉI líder orientado al logro, es el que establece metas de desafío y espera
que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
en esta teoría se supone que los líderes son flexibles. La teoría del camino a la
meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos
comportamientos dependiendo de la situación.
1.5.5. EL MODELO DE PARTICIPACIóN DEL LíDER.
En 1973 Victor Vrom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo de la
participacion del líder que relacionaba el comportamiento y la participación del
liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea
tiene exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias, estos
investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para
que reflejara la estructura de la tarea. El modelo de Vromm y Yetton era
normativo: proporcionaba una serie secuencia1 de reglas que debian respetarse
para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones,
según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un árbol
complejo de decisiones que incorporaban siete contingencias y cinco estilos
alternativos de liderazgo
Más tarde se mejoró el modelo, el nuevo modelo conserva los mismos cinco
estilos alternativos de liderazgo, pero expande las variables de contingencia a 12,
de las cuales I O son contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos
36
El modelo es una guía para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de
liderazgo más apropiado en diferentes situaciones. El modelo de la participación
del líder asume que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones.
1.6. PLANTEAMIENTOS RECIENTES DEL LIDERAZGO
1.6.1. TEORiA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO.
La teoría de la atribución propone que el liderazgo es simplemente una
atribución que la gente hace acerca de otros individuos. Esta teoría versa sobre la
gente que trata de darle un sentido a las relaciones causa-efecto. Cuando algo
ocurre, quieren atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoria de la
atribución señala que el liderazgo simplemente es un atribución que la gente
asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucion, los
investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como
poseedores de características como inteligencia, personalidad desenvuelta,
habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, comprensión e
industriosidad. A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las
condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados
organizacionales. Cuando una organización tiene un desempeño ya sea
extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a
establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Esto ayuda a
explicar la vulnerabilidad de los directores generales cuando sus organizaciones
sufren un severo revés financiero, a pesar de que ellos no tuvieran nada que ver
con ello. También explica por qué estos directores tienden a obtener el crédito por
los resultados financieros extremadamente positivos, una vez más a pesar de que
no hayan contribuido, a ello en absoluto.
Uno de los puntos mas importantes que toca la teoria de la atribución del
liderazgo es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en
general como consistentes o inflexibles en sus decisiones. Como por ejemplo
37
I
Ronald Reagan durante su primer año como presidente fue percibido como un
líder, porque el estaba completamente comprometido, resuelto y firme con las
decisiones que tomó y las metas que estableció.
1.6.2. TEORíA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO.
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoria de la
atribución. Señala que los seguidores hacen atribuiciones de habilidades de
liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Los estudios sobre el liderazgo carismatico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lideres carismáticos de
sus contrapartes no carismáticas. Algunos ejemplos de líderes carismáticos son
John F Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora
de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer)
Ted Turner, Lee lacocca /ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de
SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.
Diversos autores han tratado de identificar las características pesonales del
lider carismático. Robert House (conocido por el camino a la meta) identifico tres: extremadamente seguro de si mismo, dominante y con una fuerte convicción en sus creencias. Warren Venís, después de estudiar a 90 de los lideres más
eficaces y exitosos de, E.U. encontró que ellos poseían cuatro aptitudes en común:
tenían una visión o sentido de propósito apremiante; podían comunicar esta visión
en términos claros que sus seguidores pudieran identificar rápidamente;
demostraban consistencia y enfoque en la realización de su visión, y conocían sus
propias fortalezas y las capitalizaban. El análisis mas amplio, sin embargo ha sido
el realizado por Conger Kanungo de la Universidad de McGill. Entre sus
conclusiones ellos proponen que los lideres carismáticos tienen una meta
idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son
percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de si mismos y son
38
tenidos como agentes del cambio radical más que en corno adrntnlstradores del
statu quo.
tiecientemente la atenclon ha srdo enfocada a tratar de deterrlllnar corno
los lideres carismáticos en realldad influyen en los seguidores. El proceso empieza
con el líder articulando una visión interesante. Esta visión proporciona un sentido
de continuidad a los seguidores al unir el presente con el mejor futuro para la
organización. El lider comunica entonces altas expectativas de desempeño y
expresa la seguridad de. que los seguidores podrán lograrlas. Esto aumenta la
autoestima y la seguridad en si mismo del seguidor. A continuación el lider
transmite, mediante palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y, por su
comportamiento establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
Finalmente, el lider carismático hace auto sacrificios y se compromete en
comportamientos convencionales para demostrar coraje y convicciones acerca de
la visión.
39
5 5
2. MOTIVACI~N
2.1 ANTECEDENTES.
Los EXPERIMENTOS DE LA HAWTHORNE.
Este experimento es el punto de partida del redescubrimiento de la
importancia de las Relaciones Humanas en la empresa. Estos experimentos
fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Chicago perteneciente la Western
Electric Company, empresa que fabricaba material eléctrico y que contaba con
cerca de treinta mil trabajadores. Los experimentos se desarrollaron entre 1927 a
1932. Los experimentos de la Hawthorne han sido la base para muchos estudios
posteriores realizados en forma científica.
George A. Pennok, el ingeniero, de esta empresa, se había empeñado en
averiguar cuál era la influencia de diversos factores en la eficiencia del trabajo.
Comenzó sus investigaciones, tratando de determinar los efectos que las
variaciones en la iluminación producían en sus obreros, en otras palabras quería
saber que era lo que le permitía tener una mayor productividad.
Después de ensayar diversos medios y sistemas de iluminación, y distintas
intensidades de la misma, se dio cuenta, de que en aquel taller que se escogía
para experimentar, siempre se producía un rendimiento superior al normal,
independientemente de la intensidad y de los sistemas de iluminación ensayados.
Elton Mayo profesor de la Escuela de Administración de Negocios de la
Universidad de Harvard, se interesó en la prosecución de los estudios dentro de
un ámbito mucho mayor y con métodos más científicos. Mayo estudio la influencia
de muchos factores que rodean al trabajo, sobre todo los de indole sociológico.
Los resultados más relevantes se obtuvieron en un pequeño taller, el cual
contaba con equipo idéntico a otros más que existian en la empresa, además de
40
realizarse las mismas funciones que el resto de los obreros. A los obreros
seleccionados para el experimento se les explicó detalladamente cuáles eran los
fines que se perseguían con los experimentos. El fin era comprobar cómo influían
en su trabajo factores tales como la iluminación, la disminución de las horas de
trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimentos, etc. Se les pidió que
procuraran trabajar con su ritmo habitual y que, por ningún motivo trataran de
competir entre sí. Su producción se medía diariamente, varias veces al día.
Los efectos en los aspectos humanos y de grupo.
Los efectos fueron la operación de un cambio trascendental en la actitud de
las trabajadoras, independiente de los cambios en los métodos de trabajo, en los
sistemas y en los factores fisicos circundantes: ese cambio consistió en que se
formó una unidad con características sociológicas muy diversas de las que
normalmente se dan en el trabajo.
A las operadoras se les dio la oportunidad de escogerse entre ellas para
formar un grupo de trabajo, y ellas lo hicieron de acuerdo con los conocimientos
previos que entre ellas mismas tenian, y con sus sunpatias, a pesar de que la
supervisión del grupo era mucho más fuerte por la observación continua de los
investigadores, el grupo de trabajo no sentía esa supervisión, ya que
practicarnente de todo se les informaba, y casi todo se les consultaba. Uno de los
elementos que Mayo trató desde luego de investigar, era la cooperación de las
trabajadoras. Para ello, permitió que decldieran por sí mismas la forma en que
tomarían sus períodos de descanso. La producción aumentó, independientemente
de la cantidad o forma del descanso. Ello indicaba que, aún sin pretenderlo, se
habia provocado, a traves de una situación sencilla, una muy fuerte motivación:
ésta, más que la forma de los descansos, era la que habia producido el aumento.
Sin embargo en los primeros experimentos que se habían llevado a cabo en
donde se variaba la intensidad de la iluminación, también se habia elevado la
41
producción, Mayo dedujo que en ambos casos, lo decisivo había sldo la selección
de cierto grupo de empleados para darles una atención particular, fomentando en
ellos un elevado sentimiento de importancia, y la sensación de formar un grupo.
Ello fue lo que les permitió dedicar3e con todo entusiasmo a sus labores. Esto fue
conocido como “el efecto Hawthorne”, y ha sido comprobaqo mucho más
ampliamente despues: el simple hecho de recibir una atención no ordinaria, da
mayor conciencia de grupo y eleva el entusiasmo o moral de los que lo forman. La
amistad y los contactos entre las trabajadoras se continuaban fuera del trabajo;
cuando alguna de ellas tenía que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo,
las demás, espontáneamente sacaban el trabajo manteniendo el mismo nivel de
producción, una de la integrantes de este grupo considerada como “revoltosa”, se
convirtió en lideresa, pero con sentido constructivo sugiriendo cambios y haciendo
observaciones de importancia.
Mayo investlgó por medio de entrevistas el porque de los efectos antes
mencionados en la actitud de las trabajadoras. El resultado de éstas reveló que la
vida en la fábrica era normalmente un aspecto desagradable. mientras que la vida
fuera de ella no lo era. Las entrevistas detectaron una especie de resignación
pasiva entre el personal ordinario. Ello los llevaba a formar asociaciones
informales durante las horas de trabajo: éstas eran una especie de defensa contra
el anonimato dentro de las empresas y contra ser solamente receptores de
órdenes. Un trabajo mal realizado traía como consecuencia una serie de castigos
y reprimendas, mientras un trabajo bien hecho, se tomaba como lo más natural y
debido.
Mayo dedujo que los grupos informales era fuerzas enérgicas y positivas
para impulsar la productividad, sólo había que dar un sentido de importancia, de
dignidad y de aprecio a los trabajadores.
42
Conclusiones del experimento.
La primera conclusión indiscutible fue que el aumento del
rencllrniento se debia mucho más al mejoramiento de la moral y el entusiasmo de
los trabajadores, y sólo secundariamente a las demás modificaciones efectuadas
en iluminación, ritmos de trabajo, formas de pago, etc.
Una segunda conclusión fue que los Individuos se reúnen para ejecutar un trabajo en común, no slguen actuando igual que lo hacen cuando trabajan solos,
sino que constituyen una nueva realidad, que es el grupo, en cuyo seno se
desarrollan numerosas y complejas relaciones, totalmente nuevas, que además,
se influyen mutuamente.
Como tercera conclusión, se noto que cuando a los trabajadores se les
impone una determinada pauta de comportamiento, sin tratar de asociarlos de
algún modo en la elaboración de las decisiones, se crean en ellos conflictos,
inhibiciones, y aún a veces se favorece, y hasta se les inclina a formas de
deslealtad con la empresa ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va
de acuerdo con su dignidad humana,
Por último, entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo en
los de nivel intermedio, es primordial la de saber oír. Por lo tanto, debe fomentarse
que los trabajadores tengan libertad para exponer sus puntos de vista en todo
aquello que concierne a su trabajo. El solo hecho de que los inferiores puedan
expresar sus ideas, mejora su colaboración y, así, su rendimiento.
Los experimentos de la Hawthorne se han continuado por otros
investigadores, como los realizados por la Universidad de Michigan, a traves del
Instituto para la Investigación Social, en la Prudential Insurance Company of
America, en Newark. Las modernas teorías como las de Argyris, McGregor, etc.,
son en realidad prolongaciones de estos experimentos.
43
2.2. CONCEPTOS BAs~cos.
En este capítulo se van a exponer las principales teorías sobrr motivación,
las basicas a partir de las cuales se generan las demás teorías son tres que se
describiran posteriormente. El tema de motivación es importante abordarlo para
ver que cosas motivan a las personas a actuar de cierta forma y también para
verificar con el capítulo de liderazgo si las actitudes que asumen los lideres son
factores determinantes que motivan a los subordinados a mantener un
comportamiento sostenido que beneficie a las empresas al elevar la productividad.
Pero para entender esto primero es necesario definir algunos conceptos clave:
Para que una persona actúe en la forma en que se desea que lo haga es
necesario darle motivos, un motivo es:
Motivo.- conjunto de sentimientos que impulsan a una persona a ansiar y
pretender ciertas cosas y, en consecuencia, a actuar de una determinada manera
para lograr lo que ansía o pretende.'
Generalmente se dan razones para que el personal actúe en consecuencia,
pero una razón no es sinónimo de un motivo, para que una razón se convierta en
motivo es necesario que esta llegue a ser interiorizada por la persona objeto de la
motivación, de tal forma y con tal intensidad que la convierta en un sentimiento o
emoción.
Por lo anterior se define a la motivación como:
Motivaci6n.- estado emocional que se genera en una persona como
consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su
comportamiento.2
44
123
a 13
t3
a
a
a
P;)
a a
Los estudiosos del comportamiento humano están de acuerdo en señalar
que un estado de rnotivacion puede producir cuatro diferentes efectos sobre el comiJortamiento:
EFECTO DE ACTIVACION: es el estado de motivación que induce a una
persona a iniciar una acción o comportamiento.
EFECTO DE REFORZAMIENTO: es el estado de motivación que induce a una
persona a mantener una acción o comportamiento durante un período de
tiempo.
EFECTO DE DIRECCIóN: este efecto induce a una persona a actuar en alguna
orientación.
EFECTO DE FORTALECIMIENTO: Ayuda a la persona a incrementar el impulso
con que realiza determinada accion o comportamiento.
Los motivos que generan un estado de motivación pueden ser positivos
(recompensas o satisfacciones) o negativos (amenazas o castigos).
Cuando en la gestión del personal se adopta la via del control y la imposición, se recurre a motivos negativos: el comportamiento se logra porque
si no se cumplen los controles y normas establecidos puede sobrevenir una
sanción o castigo.
Cuando se adopta la vía de la gestión de la cultura, se recurre a motivos
positivos: las personas actúan de manera espontánea y voluntaria, porque
comparten los valores y los objetivos de la empresa, y slenten satisfacción al
actuar de acuerdo con valores que han hecho propios y al lograr los que
parhihnn nomet m i d nhifjtivm hwiwHtrlItah
a 45
2.3. PRIMERAS TEORíAS DE LA MOTIVACIóN.
P b
a
9 t)
En los años cincuenta se desarrollaron principalmente tres teorías que
aunque han sido duramente cuestionadas son probablemente las explicaciones
mejor conocidas de la motivación del individuo. Estas son las teorías X y Y de
McGregor, la teoría de las necesidades de Maslow y la teoría de la motivación-
higiene. A partir de estas teorías se han desarrollado explicaciones más válidas
de la motivación, y es necesario exponerlas porque primero: representan la
base sobre la cual se han desarrollado las teorías contemporáneas y segundo:
en la práctica, los gerentes y directivos por lo regular utilizan estas teorías y su
terminología para expllcar la motivación del empleado.
2.3. l. LAS TEORiAS x Y Y DE MCGREGOR.
La teoría X y Teoría Y, corresponden a dos concepciones opuestas que
tienen los empresarios y directivos sobre las personas que trabajan en la
empresa. La teoría X es una posición negativa de ver a los empleados y la
teoría Y ve de forma positiva a los trabajadores de una empresa. McGregor
después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados,
concluyó que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres
humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo y que éI trende a
moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas
suposiciones.
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes
son:
1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que
sea posible, tratarán de evitarlo.
a
46
2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o
amenazados con castigos para lograr las metas.
3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal
siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos
los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca
ambición.
Eo oposicion con estas percepciones negativas McGregor listo cuatro
suposiciones positivas que llamó teoria Y, las cuatro premisas adoptadas por
los gerentes son:
1 Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o
jugar.
2. La gente ejercitará la auto dirección y el autocontrol si están
comprometidos con sus objetlvos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la
responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente
dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad
exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.
PREMISAS DE GESTIóN RELACIONADAS CON LAS TEORíAS x Y Y.
Esta serie de suposiciones o creencias negativas y positivas acerca del
personal que labora en las organizaciones, generan en los empresarios y
directivos una serie de posiciones, actitudes mentales o premisas de gestión.
Las premisas de gestión relacionadas con la teoría X son:
47
0 La motivación básica del ser humano radica en los incentivos económicos
El ser humano es un agente pasivo, que debe ser administrado, motivado y
controlado por la empresa a travds de estimulos económicos.
Las emociones son irracionales, y es necesario evitar que estas interfieran
en la relación de trabajo que se establece entre el individuo y la
organización.
0 El ser humano es por naturaleza perezoso, y requiere estimulos externos
para realizar una determinada tarea.
O Los objetivos personales se oponen a los objetivos de la organización, lo
que implica que es necesario implantar un sistema de control muy rígido
para que los objetivos de la organización se antepongan a los objetivos
personales.
El ser humano promedio no es capaz de auto controlarse y disciplinarse;
sólo lo logra como resultado de los estímulos y controles externos que se
impongan.
Las premisas de gestión que se relacionan con la teoria Y son las siguientes:
Los trabajadores son personas activas; el trabajo puede llegar a ser una
fuente de satisfacción bajo ciertas condiciones.
Las personas pueden ejercer autocontrol y disciplina sobre sí mismas sin
necesidad de estímulos coercitivos externos.
Las personas aspiran a la independencia y a la autorrealización; jamás
agotan su capacidad y deseo de aprender.
Las personas procuran y aceptan voluntariamente asumir
responsabilidades
O La motivacion que hace que las personas se mantengan productivas es el
deseo de alcanzar sus metas personales
4s
"X . - ..
La Imaginación, el ingenio y la creativldad son dotes innatas de todo ser
humano, que sólo requieren ciertos incentivos externos para desarrollarse.
Arltes o después, las personas se cansan de repetir tareas lutlnarias;
prefieren experiencias periódicamente nuevas.
Todas las personas desean alcanzar un alto nivel de respeto de sus
congéneres, y responden mejor a los estimulos y motivos psicosociales
positivos.
Contrario a la creencia de que las personas realmente actuan de acuerdo con
la teoría X o con la teoría Y, la cuestión es que los comportamientos que ambas
teorías describen son la percepción que tienen los directivos de su personal, las
ideas y la concepción que se han formado acerca de sus trabajadores, y no una
consecuencia de la naturaleza humana.
Por eso es muy importante enfatizar que el personal de una empresa
actuará en función de las directrices y estímulos que reciba de los niveles
directivos y que las actuaciones de los empleados dependerán de las condiciones
que los niveles de dirección creen en el entorno de trabajo, es decir, que si los
directivos creen que los empleados se comportan como lo describe la teoría X, se
preocuparán por dictar normas y directrices rígidas que impondrán al personal por
medio de una organización también rígida, con lo que reforzarán los
comportamientos de la teoría X.
Por otra parte si los directivos creen que sus trabajadores se comportan
como lo describe la teoria Y, desarrollarán sistemas, estructuras, procedimientos,
mecanismos de compensación y reconocimiento y enfoques de gestión que
estimularán y reforzaran los comportamientos de la teoria Y.
Para un directivo o empresario que sus creencias personales se
corresponden con la teoría X, le será muy dificrl implantar en su empresa sistemas
y mecanismos de motivación que realmente funcionen, pues considera al personal
49
como su principal enemigo a quien no puede confiarle nada, en otras palabras se
verá imposibilitado para delegar responsabilidades, autoridad y poder en sus
empleados.
Para ilustrar lo anterior se muestran en el siguiente cuadro las teorías X y Y
y las actitudes de los empresarios y directivo^.^
"_ I
Si comparten Los principios De la Teoría X
ll__"ll_ l_l___l
Estilos Burocrático, De direccion autocrático
Gestión Por la vía de Del personal La imposición
- ~
Y el control
Motivos Negativos, amenazas, castigos
-I_
"
Impacto Bajo, inestable de En los niveles Escasa duración De productividad "___"I
Si comparten Los principios De la Teoría Y
Participativo, democrático
Por la vía de la Gestión de la cultura De la empresa
Positivos, recompensas, satisfacción
"_
~ ~
"____I_
Alto, estable, de Larga duración
2.3.2. LA ESCALA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.
Es probablemente una de las teorías más conocidas. Abraham Maslow
planteó que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades,
éstas son:
1 , Fisio/dg/cas Se reflere a necesidades fisicas y básicas que el hombre tiene
que cubrir como lo es la alimentacion, el descanso, la vivienda, entre otras.
50
2.
3.
4.
5.
Seguridad. Las personas tienen la necesidad de sentirse seguras contra
daños físicos, emocionales, morales, etc.
Social. Es la necesidad de ser aceptado, de afecto y amist,3d. La necesidad
de pertenencia a un grupo mayor (afiliación) a una naciún, organización,
sindicato, partido político, etc.. que de identidad al individuo.
Esfima o reconocimienfo. Incluye los factores de estima interna como el
respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, así como tambibn los
factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la
atención. La satisfacción de esta necesidad actúa como un refuerzo al auto-
respeto, al que aspira toda persona.
Auforrealización. Es el impulso de convertirse en lo que es capaz de
volverse, las personas tienen la necesidad de poner en práctica sus
habilidades y conocimientos y de trabajar para alcanzar objetivos propios y
personales (y no sólo los de la organización en la que trabajan), también se
encuentran la necesidad de creclmiento, de creatividad, el hacer eficaz la
satisfacción plena con uno mismo.
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, el
siguiente bloque de necesidades se vuelve dominante. Una necesidad
satisfecha ya no motiva, por lo que es necesario identificar en que nivel de la
escala se encuentra una persona a la que se quiere motlvar.
Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las
necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y
la social, la estima o reconocimiento y la autorrealización, como necesidades
de orden alto. La diferenciación entre los dos órdenes se hizo según la premisa
de que las necesidades de nivel alto se satisfacen internamente (dentro de la
persona), y las necesidades de bajo orden se satisfacen de manera externa
(por cosas como salario, contratos sindicales y antigüedad).
"."".'+." .. - .
A pesar de su gran aceptación, por parte de la sociedad, la jerarquía de las
necesidades como teoría aún cuenta con un soporte empírico insuficiente.
Poco fundamento se ha encontrado para la predicción de que las estructuras
de [as necesidades están organrzadas a lo largo de las dimensiones
propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas motivan o de
que la necesidad satisfecha active el movimiento hacia un nivel nuevo de
necesidad. Aún así la teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un
amplio reconocimiento, en particular entre los gerentes en servicio. Esto puede
atribuirse a la lógica intuitiva de la teoría y a su fácil entendimiento
LA TEORíA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Y LA GESTIóN DE PERSONAL.
Los enfoques arcaicos de la dirección hasta el siglo XIX se limitaban a
satisfacer, a duras penas, las necesidades fisiológicas del personal. La presión
y los avances sociales han llevado a las empresas actuales a participar, de
forma directa e indirecta, en la satisfacción de las necesidades de seguridad.
Los enfoque modernos de la gestión se basan en señalar que las empresas
deben preocuparse, también, por la satisfaccion de las necesidades sociales,
de reconocimiento o estima y de autorrealización.
En sintesis la verdadera motivación del personal sólo se logra cuando sus
miembros perciben que la empresa satisface los cinco niveles de necesidades.
En la actualidad, muchos dueños, empresarios y directivos siguen anclados
en el pasado y creen erróneamente por ejemplo, que:
Los salarios constituyen, por sí solos, un elemento con el que pueden
motivar a sus empleados.
Los empleados siempre preferirán un premio en dinero a una recompensa
emocional.
52
Reconocer públicamente el trabajo bien hecho constituye una muestra de
debilidad.
La mano dura es la mejor política.
2.3.3. TEORíA DE LA MOTIVACIóN - HIGIENE
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación -
higiene. En la cual existe la creencia de que la relación de u11 individuo con su
trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el
éxito o el fracaso del individuo, Herzberg pidió a la gente que describiera, con
detalle, las situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal
acerca de sus trabajos.
Herzberg concluyó que en el ambiente de trabajo de una empresa existen
factores cuya presencia o ausencia producen satisfacción o insatisfacción pero
no constituyen, por si solos, factores capaces de motivar a las personas, estos
son los factores que se conocen como higiénicos o factores de satisfacción -
insatisfacción.
Herzberg dice que lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción,
como tradicionalmente se había creído. Eliminar las características de
insatisfacción de un trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio. Herzberg
propone que lo opuesto de la satisfacción es la no satisfacción y lo opuesto de
insatisfacción es la no insatisfacción.
En otras palabras y de acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a
la satisfacción en el trabajo están separados y son distintos de aquellos que
llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan
eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán traer más
paz, pero no necesariamente motivación. Estarán apaciguando a su fuerza de
trabajo, pero no motivándola.
5 3
Algunos de los factores hlglénlcos son los siguientes.
Condiciones generales en las que se realiza el trabap
Politicas y practicas que aplica la dirección de la empresa
Niveles de ingresos ofrecldos al personal.
Nivel de cordialidad que existe en las relaciones entre compañeros.
Niveles de protección y/o asistencia social de los que disfrutan los
miembros del personal.
Cuando éstos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin
embargo, tampoco estará satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su
trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí
mismo, las responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la
gente encuentra intrínsecamente recompensantes.
Por otro lado los gerentes y directivos tienen que cuidar que los factores
higiénicos existan en sus empresas, pues la ausencia de ellos pueden colocar al
personal en una actitud negativa y contraria a los intereses de la empresa, es
decir:
El personal se convierte en un obstáculo al logro de los objetivos de la
organización.
Descienden de forma importante sus niveles de productividad.
Se elevan las situaciones capaces de generar conflictos interpersonales
o entre la empresa y el personal.
54
2.3.3.1. LOS FACTORES MOTIVACIONALES POSITIVOS
P
I
Si queremos motivar a la gente en su trabajo, existen los factores
molivacionales positivos que si son capaces de estimular al persor,al a que realice
determinados niveles de esfuerzos discrecionales.
Un esfuerzo discrecional es todo aquel que, de forma espontánea (no impuesta
u obligada), realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido para
conservar su puesto de trabajo.
Herzberg sugiere enfatizar en estos factores motivacionales positivos puesto
que estas son características que la gente encuentra intrínsecamente
recompensantes.
Los factores motivacionales positivos más importantes son.
El trabajo en sí mismo.
Las posibilidades de alcanzar altos niveles de éxito.
El respeto y la consideración con que se es tratado por parte de los niveles
de dirección y por los compañeros.
La ausencia de temores.
La delegación de responsabilidades que se hace en las personas y en las
unidades operativas en las que trabajan.
El justo reconocimiento a los logros alcanzados y al trabajo bien hecho.
Las oportunidades que ofrece la empresa para crecer (plan de carrera).
Las posibilidades de crecimiento personal que ofrece la organización.
El sentimiento de pertenecer a una empresa de éxito o prestigio.
La ausencia de estos factores motivacionales positivos producen un fuerte
efecto desmotivador. es posible que el personal se sienta satisfecho con los
5 5
.".. ",..__.. "_."_ . ..... . . .
a a
a
a a
factores higiénicos, pero no se siente motivado a dar de sí más de lo
absolutamente necesario.
2.4. TEORiAS CONTEMPORANEAS ACERCA DE LA MOTIVAC16N.
Estas teorías a diferencia de las anteriores tienen un grado razonable de
documentación válida que la sustenta. Se le llaman teorías contemporáneas no
necesariamente a causa de su desarrollo reciente, sino porque representan el
estado actual en la explicación de la motivación del empleado.
Esta teoría fue elaborada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale,
quien retoma la jerarquía de las necesidades de Maslow. Su jerarquía de
necesidades revisada se nombró teoria ERG.
Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales:
existencia, relación y crecimiento, a ello se debe su nombre: ERG (Existence,
Relatedness, Growth).
Existencia.- este primer grupo de necesidades hace referencia a nuestros
requerimientos básicos de existencia material; éstos incluyen los conceptos que
Maslow consideró como las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Relación.- este grupo se compone por el deseo que se tiene de mantener
relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y de estatus
requieren interacción con los demás para ser satisfechos y se alinean con la
necesldad social y el componente externo de la clasificación de la estima de
Maslow, respectivamente.
Crecimiento.- Finalmente se encuentran las necesidades de crecimiento,
que es el deseo intrínseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente
56
intrínseco de la categoría de la estima y las características incluidas en la
autorrealización.
Las principales diferencias que existen de la teoria ERG de Alderfer y la escala de necesidades de Maslow son:
LA TEOR~A ERG.
0 Hay tres grupos de necesidades.
0 Más de una necesidad puede
operar al mismo tiempo y si se
reprime la gratificaclón de una
necesidad de alto nivel, el deseo
de satisfacer una necesidad de
bajo nivel se incrementa
La teoría ERG contiene una
dimensión de la frustración-
regresión. Esto es que si se
frustra un nivel de necesidad
mayor, surge en el individuo el
deseo de incrementar una
necesidad de menor nivel. Así la
frustración puede llevar a una
regresión hacia una necesidad
menor. . . . ~ . . ~. . . ~ ~ ~ ~.
. . . . . . . .
LA JERARQU~A DE NECESIDADES ~~ -
.. . ." ." . -~ ~ . . ~" .
Existen cinco grupos de
necesidades.
0 Sigue una progresión rígida, tipo
escala. Una necesidad baja debe
ser sustancialmente satisfecha
antes de poderse mover hacia
delante
Maslow sostuvo que un indwiduo
se quedaría en cierto nivel de
necesidad hasta que ésta fuera
satisfecha.
La teoría ERG es más consistente que la Jerarquía de necesidades, puesto
que toma en consideración las diferencias entre las personas. Las variables como
la educacion, la familia y el entorno cultural pueden alterar la importancia o la
fuerza de impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en
57
particular. Por ejemplo en otras culturas las necesidades soclales pueden estar
antes que las necesidades fisiológlcas, como por ejemplo en Japón
Diversos estudios han apoyado la teoría ERG, pero existe evidencla de que
no' funciona en algunas organizaciones. Sin embargo la teoria ERG representa
una versión mucho más válida de la jerarquía de necesidades.
2.4.2. TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND.
Fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teoria se enfoca
en tres necesidades: logro, poder y afiliación Cada una se deflne como sigue:
Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, el logro en relación
con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten
en una forma en que no se comportarían.
Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
Las personas con necesidad de logro tienen una fuerza impulsora para
tener éxito. Luchan por el logro personal y no tanto por las recompensas del éxito.
Tienen un deseo de hacer algo mejor o más eficientemente que lo que se ha
hecho antes, En la investigación sobre la necesidad de logro, McClelland encontró
que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de hacer mejor
las cosas. Buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de
dar soluciones a problemas, situaciones en las que pueden recibir una rapida
retroalimentación sobre su desempeño a fin de saber fácilmente si están
mejorando o no, y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes.
Estas personas con alta necesidad de logro evitan lo que perciben ser tareas muy
fáciles o muy difíciles. Quieren superar obstáculos, pero quieren sentir que su
58
3
a
éxito o fracaso se debe a sus propias acciones. Esto significa que les gustan las
tareas de dificultad intermedia.
Las personas con alta necesidad de logro se desempeñan mejor cuando
perciben que su probabilidad de éxito es O 5, esto es, estiman que tienen una
oportunidad de éxito de 50%. A estas personas no les gusta tomar retos en donde
la probabilidad de exito es baja, pues no verán satisfecha ésta necesidad.
También les disgustan las posibilidades altas de éxito pues no existe reto para sus
habilidades. Les gusta establecer metas que requieran que ellos mlsmos se
esfuercen más. Cuando hay una oportunidad en la que la posibilidad de éxito es
igual a la del fracaso, existe una ocasión óptima de experimentar sentimientos de
logro y satisfacción de sus esfuerzos.
La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y
controlar a los demás. Los individuos altos en necesidad de poder disfrutan el
estar "a cargo", luchan por influenciar a los demás, prefieren ser colocados en
situaciones competitivas y orientadas al estatus, y tienden a estar más interesados
en le prestigio y la obtención de influencia en los demás que en el desempeño
eficaz.
La última necesidad que plantea McClelland es la afiliación. Esta necesidad
ha recibido atencion mínima de los investigadores. Los individuos con un motivo
de alta afiliacion luchan por la amistad, prefieren las situaciones cooperativas en
lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran un alto grado de
entendimiento mutuo.
Para saber si alguien es un alto retalrzador, es decir, es un Individuo con alta
necesidad de logro, se utlllza una prlueba proyectiva Una prueba proyectiva
consrste en que los sujetos miren una fotografía y escriban una historia basada en
la fotografía. Las historias su vuelven pruebas proyectivas que miden las
59
motivaciones inconscientes. Se califica cada historia y se obtiene la escala de
cada una de las tres motivaciones.
Investigaciones posteriores acerca de la necesidad de logro y el
desempeño en el trabajo muestran que:
1. Los individuos con una alta necesidad de logro prefieren sttuaciones
de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y un
grado intermedio de riesgo. Cuando estas características prevalecen
los logradores altos estarán fuertemente motivados. Existen estudios
2.
que demuestran que los altos logradores son exitosos on actividades
empresariales como dirigir su propio negocio o administrar una
unidad autosuficiente dentro de una gran organización.
Una necesidad alta de logro no necesariamente lleva a ser un buen
gerente, sobre todo en las grandes organizaciones. La gente con una
alta necesidad de logro está interesada en qué tan bien se
desempefia personalmente y no en influenciar a todos para que
hagan bien su trabajo. Los vendedores con alta calificación en
necesidad de logro no necesariamente son buenos gerentes de
ventas y el buen gerente general en una gran organización
típicamente no tiene una alta necesidad de logro.
Las necesidades de afiliación y poder tienden a estar estrechamente
relacionadas con el éxifo gerencial. Los mejores gerentes tienen una alta
necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación. De hecho, una alta
motivación de poder podría ser un requisito de la eficacia gerencial. Se ha estado
sugiriendo que una alta necesidad de poder podría ocurrir como una función del
nivel de on sujeto en una organlzaclcin jerárqclica Otro argumento propone que
mientras más alto sea el nivel de un lndlviduo en la organizacion. más grande será
la motivación de poder del sujeto En consecuencia las posiclones que otorgan
más poder a un individuo serían el estímulo para una alta motivación.
60
-63
Por último si en el trabajo ser requiere una persona con alta necesidad de
logro, la gerencia puede selecclonar una personal que califique alto en este tipo de
necesidad o puede desarrollar un candidato a traves del entrenanliento del logro.
2.4.3. TEORíA DE LA EVALUACIóN COGNOSCITIVA.
Esta teoria surge a fmales de los anos sesenta, y sostiene que dlstribulr
recompensas extrínsecas (como el salario): por comportamientos que ya se han
recompensado de manera Intrínseca (como la satisfaccibn del trabajo en si
mismo) tiende a disminuir el nivel total de motivación. Esta propuesta se ha
investigado extensivamente y se ha sustentado un gran número de estudios. Las
principales implicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en la cual se
paga a la gente en las organizaciones.
Los teóricos de la motivación han asumido en general que las rrlotlvaclones
intrínsecas como el logro, la responsabilldad y la competencia son independlentes
de los motivadores extrínsecos corno un salarlo alto, ascensos, buenas relaciones
con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo, y que la una rnotlvación
extrínseca no afectaría una motivaclon Intrínseca y viceversa. Pero la teoria de la
evaluación cognoscitiva sostiene que cuando las oc-garxzaciones usan los prenllos
extrínsecos como pagos por desempeño superior, se reducen las recompensas
intrínsecas, las cuales se derivan del hecho de que los individuos hacen lo que les
gusta, dicho de otra forma, cuando las recompensas extrínsecas se dan por
desempetiar una tarea interesante, se causa que desclenda el interés lntrinseco
en la tarea en sí misma.
Un ejemplo que explicaría mejor lo que trata de dear esta teoria es que si
un estudlante lee una novela a la semana porque su profesor le pide que lo haga,
puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuente externa. Pero si este
61
estudiante continua con el hábito de leer un libro a la semana su pensamiento con
respecto a la lectura será que disfruta leer novelas y que por eso continua leyendo
una a la semana.
Aunque la teoría de la evaluación cognoscitiva ha recibido apoyo de
diversos estudios, también ha sido centro de ataques, específicamente por la
metodologia utilizada en estos estudios y la interpretación de los hallazgos.
Muchos de los estudios que prueban la teoría se realizaron con estudiantes,
no con empleados pagados por organizaciones. Los investigadores observaron lo que ocurre en el comportamiento del estudiante cuando se suspende una
recompensa. Y aunque esto es interesante no representa la situactbn tiplca de
trabajo ya que en el mundo real, cuando se suspenden los premios extrínsecos,
usualmente slgnifica que el individuo ya no es parte de la organizacion. La
evidencia indica que los niveles muy altos de motivación intrínseca son reslstentes
a los impactos dañinos de las recompensas. Aún cuando un trabajo es interesante
en si mismo, existe todavía una poderosa norma para el pago extrínseco Por otro
lado las recompensas extrínsecas por tareas poco interesantes parecen
incrementar la motivación Intrínseca. Por tanto, la teoría podría tener una
aplicación limitada al trabajo en las organizaciones, ya que la mayoria de los
trabajos de nivel bajo no es suficientemente satisfactoria para nutrir el alto interés
intrínseco y muchos puestos gerenciales y profesionales ofrecen recompensas
intrinsecas. La teoría de la evaluación cognoscitiva podría ser relevante para el
conjunto de trabajos organizacionales que ni son extremadamente insípidos, ni
son extremadamente interesantes.
2.4.4. TEOR~A DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.
Edwin Locke a finales de las años sesenta propuso que las intenciones de
trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivación en el trabajo Las
metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuánto esfuerzo tendrá que
62
3
hacer. Las metas específicas aumentan el desempeño; las metas difíciles, cuando
se aceptan dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles, y la
retroalimentación conduce aun mejor desempeño que el logrado cuando no existe.
Las metas especificas muy dificiles producen un nivel más alto de
resultados que lo obtenido con la meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”. La
espscificacion de la meta en si misma actúa como un estímulo interno.
Si los factores como la habilidad y la aceptación de las metas se mantienen
constantes, podemos también establecer que mientras más dificil sea la meta,
más alto será el nivel de desempeño. Sin embargo, es lógico asumir que las metas
fáciles tienen más probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez que un
empleado acepta una tarea dificil, ejercerá un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla,
reducirla o abandonarla.
La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentación de qué tan
bien está progresando hacia sus metas, ya que aquélla les ayuda a identificar las
discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer, es decir, la
retroalimentación actúa como un comportamiento guía. La retroalimentación auto
generada, es decir, donde el empleado es capaz de monitorear su propio
progreso, ha demostrado ser mas efectiva que una retroalimentación generada en
forma externa.
Con respecto al estableclmiento de las metas, en algunos casos donde los
empleados participan para establecer las metas, el desempefio es superior, en
otros casos los individuos se desempeñan mejor cuando las metas les son
asignadas por su superior. Una ventaja importante de la participación podría ser
incrementar la aceptación de la meta € 7 si misma como un objetivo hacia el cual
trabajar, de esta forma es más probable que se acepte un objetivo dificil que si su
jefe le asigna arbitrariamente una meta.
63
Existen otros factores además de la retroalimentación para un mejor
desemperio, estos son el compromiso, la adecuada auto eficacia y la cultura
nacional. La teoría del establecimiento de las metas presupone que un indlviduo
está comprometido con la meta, esto es, que está determinado a no dismtnuirla ni
abandonarla. La auto eficacia se refiere a la creencia individual de que se es
capaz de realizar la tarea. Las personas con una auto eficacia baja generalmente
dejan la tarea y se dan por vencidos, al contrario, las personas con auto eficacia
alta tienen más probabilidad de alcanzar las metas. El último elemento es el de la
cultura, la teoria asume la cultura canadiense y norteamericana en donde los
Individuos serán razonablemente independientes, que buscarán metas desaflantes
y que consideran que el desempeño es importante.
En conclusión la teoría del establecimiento de metas propone que las metas
difíciles y específicas son una fuerza motivadora potente bajo ciertas condiciones
(compromiso, auto eficacia y cultura nacional). No existe evidencia de que el
establecimiento de metas produzca una mayor satisfacción en el trabajo,
2.4.5. TEOR~A DEL REFORZAMIENTO.
La teoria del reforzamiento tiene un enfoque conductual a diferencia de la
teoría del establecimiento de las metas que tiene un enfoque cognoscitivo, esto
es, que los propósitos del individuo dirigen su acción. La teoría del reforzamiento
sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Los te6ricos del
reforzamiento ven el comportamiento como causado por el ambiente.
La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y se
concentra unicatnente en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna
acción. El reforzamiento tiene una amplia aplicación como un instrumento
motivacional.
El reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento. Los
comportamientos en los que un individuo se compromete en el trabajo y la
cantid,td de esfuerzo que distribuye a cada tarea son afectados por las
consecuencias que siguen de su comportamiento. Si un individuo es reprimido en
forma consistente por sobrepasar la producción de sus colegas, probablernente
reducirá su productividad. Pero una productividad menor también podria
explicarse en términos de metas, desigualdad o expectativas.
2.4.6. TEORíA DE LA EQUIDAD.
La equidad tiene un papel muy importante en la motivación. Los empleados
hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y los
beneficios que obtienen en relación con los demás. Percibimos lo que obtenemos
de una situacion de trabajo (beneficios) en relación con lo que ponemos en éI
(aportaciones), y luego se compara el cociente beneficios-aportaciones con la
razón beneficios aportaciones de los demás.
Existen cuatro referentes de comparacl6n que un empleado puede usar:
1. 1nte1-no propio. Las experiencla de un empleado en una posición
diferente dentro de su organización actual.
2. Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o
posición fuera de su Organización actual.
3. Interno de otro. Otro indivtduo o grupo de individuos dentro de la
organización del empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la
organización del empleado.
Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de
trabajo, colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos
han tenido. El referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la
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3
3
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3
4
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3
información que éste tenga acerca de los referentes como también por lo atractivo
de la referencia. €Sta ha llevado a enfocar cuatro variables de moderación que
son: género, antigüedad en el puesto, nivel en la organización y la cantidad de
eductrción o nivel profesional. La investigación muestra que tanto el hombre como
la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, que las mujeres reciben
menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores
expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo. Así que una mujer que
toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación
más bajo. Esto nos lleva a concluir que los empleados cuyos trabajos no son
segregados por el sexo harán más comparaciones entre los sexos que aquellos
cuyos puestos están dominados, ya sea por hombres o mujeres. Esto también
sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo, probablemente se deba al
estándar de comparación que usan.
Los empleados que llevan poco tiempo en sus organizaciones tienden a
tener poca información acerca de los demás que están en la organización, así que
se apoyan en sus propias experiencias personales. Por el otro lado, los
trabajadores con larga antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer
comparaciones. Los empleados de nivel superior, aquellos de las clasificaciones
profesionales y con mayores niveles de educación tienden a ser más cosmopolitas
y a tener mejor inforrnacion acerca de la gente de otras organizaciones. Por tanto,
estos tipos de empleados harán más otras comparaciones externas.
De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una
desigualdad, puede pronosticarse que tomarán una de estas seis opciones:
1 . Cambiar sus aportaciones.- pueden disminuir su desempeño.
2. Cambiar sus productos.- pueden incrementar su salario produciendo
más pero con menor calidad
3. Distorsionar las percepciones sobre una mismo.- puede comparar su
desempetio y pensar que trabaja más duro que sus compañeros.
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3
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4. Distorsionar las percepciones sobre los demás.- puede hacer juicios
sobre el trabajo de otros y que a éI lo hagan sentir mejor con su
trabajo, como por ejemplo pensar que el trabajo de otro no era como
éI pensaba.
5. Escoger una referencia diferente.-por ejemplo un individuo puede
pensar que no gana tan bien COMO su primo, pero gana mejor de Io
que ganaba su padre cuando tenía su edad.
6. Retirarse del campo.- como por ejemplo renunciar.
L.a teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la
cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos, sino también la
relacim de esta cantidad con la que reciben los demás. Elaboran juicios sobre la
relaclbn entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen.
Con base en las aportaciones que un individuo hace tales como el esfuerzo, la
experiencia, la educación y la competencia, compara los beneficios como nivel de
salario, ascensos, reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un
desbalance en su razón beneficios-aportaclones con relación al los demas, se
crea una tensión. Esta tensión proporciona las bases para la motivación, para que
la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia.
Especificamente, la teoria establece cuatro proposiciones que se relacionan
con la paga desigual:
1 . Dado el pago por tlempo, los empleados recompensados en exceso
produciran más que los empleados pagados equitativamente
2. Dado el pago por cantldad de producción, los empleados
compensados en exceso producirim pocas unidades, aunque de
mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago.
3. Dado el salario por {lempo, los empleados que no esthn lo
suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una
calidad inferior.
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23
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4
3
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S ‘4 J
4. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados no
recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja
calidad en comparación con los emplearlos pagados
equitativamente
Es importante resaltar que la mayor parte de la investigación sobre la teoría de
la equidad se ha enfocado en el salario, existen otras recompensas
organizacionales en donde los empleados buscan la equidad como son el uso de
títulos de estatus alto, oficinas grandes y lujosas, etc.
Por último, la investigación reciente se ha dirigido a profundizar en lo que se
denomina equidad o justicia. Históricamente, la teoría de la equidad se ha
enfocado en la justlcia distributlva o la imparcialidad percibid,? sobre la cantidad y
la distribución de las recompensas entre los individuos. Pero la equidad debería
considerar tambien la justicia del procedimiento, que es la imparcialidad percibida
sobre el proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas. La
evidencia indica que la justicia dlstr-rbutlva tiene una influencia mucho mayor en la
satisfacción del empleado que la justlcia del procedimiento, mientras que ésta
tiende a afectar el compromiso del empleado con a organización, la confianza en
su jefe y la intención de renunciar. Así que los gerentes deberían considerar
abiertamente compartir información sobre cómo se toman las decisiones de
distribución, seguir procedimientos consistentes y sin prejuicios y comprometerse
en prácticas similares para incrementar la percepción de la justicia del
procedimiento. AI incrementar la percepción de la imparcialidad del procedimiento,
los empleados probablemente perciban a sus jefes y a la organizacion como
positivos, incluso si están insatisfechos con el salario, los ascensos y otros
resultados personales.
En conclusión, la teoría de la equidad demuestra que, para la mayoría de ñlos
empleados, ia motivación está influenciada significativarncnte tanto por las
recompensas relativas como por las recompensas absolutas.
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2.4.7. TEORíA DE LAS EXPECTATIVAS.
Esta teoria fue elaborada por Victor Vroom, y es una de las expllcaciones
más ampliamente aceptadas acerca de la motivación. La teoría de las
expectativas sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera
depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido de una
respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. En términos más
prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado estará rnotivado para
ejercer una alto nivel de esfuerzo cuando crea que éste llevará a una buena
apreciación del desempeño; que una buena apreciación conducirá a recompensas
organizacionales como un bono, in incremento salarial o un ascenso; y que las
recompensas satisfarán las metas personales del empleado. La teoría por tanto se
enfoca en tres relaciones.
l . Relación esfilerzo-desel77peio. La probabilidad percibida por el individuo
de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo corlduclrá a un
desempeño.
2. Relación r-eco/nper?sa-desempeño. El grado en el cual el rndivrduo cree
que el desempeño de un nivel particular llevará al logro o al resultado
deseado.
3. Relación recompensas-metas personales. El grado en el cual la
organización premia las metas personales del individuo o sus
necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para
el individuo.
La teoria de las expectativas ayuda a explicar por qué mucho empleados no
están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo necesario para
mantenerse en SCJS empleos.
En la relaci6n esfuerzo-desempeño, muchos empleados piensan que su
esfuerzo no será reconocido, pues existen factores tales como que el empleado
3 2\
d 6 9
perciba que no le cae bien a su jefe o que la lealtad y la iniciativa no le darán una
evaluación más alta. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de la baja
motiv:rción del empleado es la creencia, por parte del empleado, de que sin
importar cuán duro trabaje éI, la probabilidad de conseguir una buena evaluación
de desempeño es baja.
La segunda relación desempeño-premios organizacionales, se puede
ejemplificar como el empleado que trabaja duro con la esperanza de obtener un
ascenso pero obtiene un incremento de salario en su lugar; el empleado que
quiere un trabajo mas interesante y de mayor desafio pero recibe solo unas
palabras de aprecio. Esto ilustra la importancia de que los premios sean diseñados
de acuerdo con las necesidades individuales del empleado La diferencia de las
recompensas puede traer efectos desfavorables en la motivación del empleado.
2.5. LA MOTIVACION Y LA PRODUCTIVIDAD.
El objetivo de una buena gestión del personal consiste en lograr, por los
medios más adecuados, que las personas que trabajan en la empresa eleven sus
niveles de productividad y la única forma estable y fiable de elevar la productividad
del personal es logrando que las personas que trabajan en la empresa estén
dispuestas a realizar lo que se denomina esfuerzos discrecionales, es decir, que el
empleado haga bien lo que debe de hacer y algo más.
Cuando en una empresa todos los miembros de su personal incluyendo los altos mandos se limitan a hacer sólo lo que les exigen sus puestos de trabajo, se
esta limitando el progreso y crecimiento de la empresa. La única forma de lograr
que el personal de una empresa de decida a hacer algo más, y no sólo lo que se
espera de el, es creando, desarrollando y consolidando mecanismos de
motivación que actúen eficazmente.
De acuerdo a los planteamientos hechos por Herzberg se puede decir que
los factores higiénicos corresponden con lo que el personal debe hacer, mientras
quo los factores motivacionales posltrvos son los que inducen a esforzarse para
lograr ese esfuerzo discrecional que permitirá el desarrollo y crecimiento de la
organización.
Los factores rnotivacionales positivos no tienen ningiln costo económico
para la empresa. ya que dependen, fundamenta~mente, de las actitudes y criterios
de gestión que impongan como modelo los altos mandos.
3
4
a
71
Ill. METODOLOGIA
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
¿Es el modelo de liderazgo situacional un medio que ayuda a motivar a los
empleados de Dimat, S.A. para elevar la PRODUCTIVIDAD?
3.2. H I P ~ T E S I S .
H I : El liderazgo situacional es un modelo que motiva a los empleados de
Dimat, S.A. para elevar la productividad.
H,: El liderazgo situacional es un modelo que no motiva a los empleados de
Dimat, S.A. para elevar la productividad.
3.3. DEFINICI~N DE VARIABLES.
Nuestra variable independiente es:
Liderazgo: La habilidad de la dirección de nlotivar e influir en un grupo
hacia el logro de metas.
Las variables dependientes son:
Molivaci6nr Estado emocional que se genera en una persona como
consecuencia de la influencia que ejerce determinados motivos (en este caso el
liderazgo situacional) en su comportamiento.
Productividad: Uso eficiente de los recursos humanos en la producción de
bienes y servicios.
72
3.4. DISENO UTILIZADO
S(! utiliza un disetio de investigaocin cuast exper~rncntal ex post fado
3.5. INSTRUMENTO DE MEDICIóN.
Es un cuestionario de actitud co11 escalas del tipo Likert 1.ns prnmeras
preguntas del cuestionarlo son demoaráficas y se utilizan para saber con mayor
prt?cisión las características de la n!ut?stra Estas son
Edad
e Sexo
Escolaridad
Estado Civll
Antiguedad en la empresa
En donde edad, escolaridad y antlguedad en la empresa son preguntas
abiertas y se evalúan con base en respuestas esperadas
En sexo y estado civil se dan las siguientes opciones
Posteriormente se encuentran 30 aflrmaciones juicios que miden IDS variables.
distribuidos de la siguiente forma:
Variable: Liderazgo (24 items), los cuales son dlvididos en cuatro partes
iguales, cada parte (G items) es destinada a medlr- el estilo de liderargo que se
aplica a cada sujeto, estos estilos y su contenldo son.
3
. rl
1)
I
Delegar.- aquí se califican las características propias de este estilo como es
la libertad en como se realizará el trabajo o tarea, &:legación de
responsabilidades y toma de decisiones, desarrollo de habilrdades y
creatividad, retos que implica su trabajo. (Preguntas de la 1 a la 6).
Participar.- en este apartado se hacen preguntas relacionadas con las
características del estilo participar como es la participación en la toma de
decisiones, la ayuda y apoyo del jefe cuando se le presentan problemas al
subordinado y el impulso que le da el jefe para la toma de riesgos.
(Preguntas de la 7 a la 12).
Convencer.-En este estilo de liderazgo las características con que se
relacionan las preguntas son la disposición del subordinado para realizar
las tareas aunque no posea las habilidades necesarias, apoyo del jefe en
tareas que se le dificultan al subordinado, explicación detallada de las
actividades, incluso de las órdenes que da. (Preguntas de la 13 a la 18)
Decir.-Las características en que se basan las preguntas de este estilo son
la supervisión constante del jefe al subordinado, la descripción detallada de
las tareas por parte del jefe, poca conducta de apoyo y escaso diálogo.
(Preguntas de la 19 a la 24).
Variable productividad (2 items). En esta variable una pregunta esta
enfocada al nivel de retroalimentación que existe en Dirnat, si este mecanismo no
le permite al empleado corregir lo más pronto posible los errores que cometa, la
productividad se verá afectada al no poder elevarse. También es importante saber
con que cantidad de esfuerzo humano y rccursos materiales se logran las metas
de la organización, sí estos se logran con altos esfuerzos y recursos no se esta
siendo del todo productivo puesto que no se ha logrado abatir costos. (Preguntas
25 y 26).
Variable motivación (4 items). En este apartado se mide el gusto que los
empleados tienen por el trabajo que rea lmn, así como las formas en que se les
reconocen sus meritos. (Preguntas de la 27 a la 30) .
3.6. PROCEDIMIENTOS.
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a
3
3
3.6.1. SELECCIóN DE LA MUESTRA.
SUJETOS, UNIVERSO Y MUESTRA.
Dimat, S.A. cuenta con una plantilla de 62 trabajadores. La I)oblaciÓn esta
conlpuesta por 46 hombres y 16 mujeres profesionales y técnicos d e la industr-ta
en alimentos,
Este estudio se aplica a los empleados subordinados de Dimat, excluyéndose
gerentes y directivos.
La muestra es no probabilistica y los sujetos en los quo se aplica el
cuestionario son voluntarios. Se toma una muestra de 30 sujetos subordinados
voluntarios.
3.6.2. RECOLECCI~N Y ANALISIS DE LOS DATOS.
Se hace una medición única, en donde el cuestionario es auto administrado.
Posteriormente se procede a la tabulación de los datos y estos son almacenados
en una matriz para su análisis.
Se obtuvieron las frecuencias de cada uno de los items, y se calculan medidas
de tendencia central y de variabilidad.
75
"5
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3
3.6.3. Características de la Muestra.
De una población de 62 individuos se tomo una muestra de 30 con las siguicntes características:
Sexo I Frecuencias I
Categorías I absolutas I Relativas Hombres I 20 66.7
Total I 30 100.0
I _____"_ Estado civil
-
-__ 1 Frecuencias Frecuencias Categorías I absolutas 1 Relativas
Casados I 16
I _I__"_____
Edad I Frecuencias [ Frecuencias ""I"
Categorías 1 absolutas 1 Relativas 21 - 25 años I 7 23 3
s i - 55 arios I 1 j 3.3 - l . . . ~I
Total 1 30 1 100.0
I Estudios Frecuencias Frecugncias
Categorías Relativas absolutas Secundaria I 11
. . " .. i . ~. 36.7 Preparatoria '1 . I I 3.3 Profesional I ' " " 1 . 8 60.0 Total 30 100.0
.
. ~ . ! ~.
Antigüedad Frecuencias 1 Frecuencias
Cate orias absolutas Relativas
23-47 rncses 13 4 3 :3 47-70 meses 13.3 Total 30 - n z " -
Ver grijfica I
Ver grAfica 2
Ver grijfica 3
Ver grd fic a 4
Ver yrdrica 5
76
3
2
a 3
3
3
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Gráfica I
SEXO
GrSfica 2
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a
3
a a b
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Gráfica 3
Edad
51 - 5 5
46 - 50
V) 41 -45
, .lC o 36 -40 .. ..
. ..
. - .
D
D
3
Gráfica 5
7 o
IV. ANALISIS DE DATOS.
En esta sección se hace un análisis de datos por pregunta, y al final se muestra la matriz de datos en donde se puede apreciar de forma global las respuestas obtenidas en la aplicación de este cuestionario.
Variable: estilo de liderazgo delegar (S4)
1. Libertad para decidir la forma en que realizara el trabajo. "
Frecuencias Frecuencias relativas
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 16 53.3
-
Probableniente si 4 11 36.7 Indeciso 3 1 3.3 Probalemente no 2 1 3.3 Definitivamente no 1 1 3.3 Total 30 1 O0
cI__
2. Mejor desempeño al poder decidir la forma en que realizarán el trabajo. -
- ___ "_ Frecuencias
Frecuencias relativas Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si S 24 80.0 Probablemente si 4 5 16.7 Indeciso 3 O o. o Probalemente no 2 1 3.3 Definitivamente no 1 O 0.0 Total 30 1 O0
3. Número de empleados que involucran habilidades conocimientos y talentos en la realización de la t Frecuencias
-
Frecuencias relativas Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 24 80.0 Probablemente si 4 3 10.0
L.- . , . . , . _._""l_- U*-.a-kl . . , I . P ._. . - .. ".
Indeciso 3 1 3.3 Probalemente no 2 1 3.3 Definitivamente no 1 1 3.3
""
Total 30 1 O0
4. Numero de personas que piensan que su trabajo es estimulante y retador "
"____ Frecuencias
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 20 66.7
-___
Frecuencias relativas
" . I"
Probablemente si indeciso Probalemente no
4 3 2
5 3 0
16.7 10.0 0. O
Definitivamente no 1 2 6.7 Total 1 O0
- 30
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O0
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9
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b
D
5. Numero de personas en las se delega responsabilidades y toma de decisiones - " ,
Frecuencias
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 20 66.7 Probablemente si 4 5 16.7 Indeciso 3 2 6.7 Probalemente no 2 2 6.7 Definitivamente no 1 I 3.3 Total 30 1 O0
6. Número de personas que pueden aplicar su creatividad e imaginación en el trabajo que realizan
"_I
Frecuencias relativas
-
Frecuencias
Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 11 36.7 Probablemente si 4 9 30. O
Frecuencias relativas
- -
Indeciso 3 Probalemente no 2
6 1
20.0 3.3
Definitivamente no 1 3 10.0 Total 30 1 O0
Varkble: Estilo de liderezgo participar (S3)
7. Número de personas con las que su jefe comparte la toma de decisiones Frecuencias
Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 9 30.0 Probablemente si 4 7 23.3 Indeciso 3 5 16.7 Probalemente no 2 3 10.0 Definitivamente no 1 6 20.0 Total 30 1 O0
8. Personas a las que su superior les resuelve todas sus dudas
. ""
Frecuencias relativas
-I_ , ____I_
u - .. " . - e
- Frecuencias
Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 6 20.0 Probablemente si 4 5 16.7 Indeciso 3 9 30.0
- , - . ""_ -
Frecuencias relativas
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Probalemente no 2 4 Definitivamente no 1 6
13.3 30 o
"L -
Total 30 ""
1 O0
9. Hace enfásis en llegar a los resultados y no en la forma de realizar la tarea Frecuencias
Catego,.ías Códigos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente si 5 12 40.0 Probablemente si 4 10 33.3 Indeciso 3 4 13.3 Probalemente no 2 2 6.7 Definitivamente no 1 2 6.7 Total 30 1 O0
Frecuencias relativas - ~ ~i
- __""I
I O . No. de personas a las que su superior lesalienta y les respalda para fortalecer su confianza "I_
- . - _ _ " - ~ Frecuencias
Frecuencias relativas
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 11 36.7 Probablemente si 4 5 16.7 Indeciso 3 7 Probalemente no 2 4
23.3 13.3
Definitivamente no 1 3 10.0 Total 1 O0
L__
30 " ~ "" __ "_II_""""_. - ___
11. Número de
Frecuencias relativas
Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 9 30.0 Probablemente si 4 6 20.0 Indeciso 3 6 20.0 Probalemente no 2 3 10 o Definitivamente no 1 6 20.0 Total 30 1 O0
12. No. De personas1 a las que su jefe les ayuda a dejar sus temores de lado con respecto a la tarea. ___l___l__~ "-
Frecuencias
Categorias Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 5 16.7 Probablemente si 4 9 30.0 Indeciso 3 2 6.7 Probalemente no 2 2 6.7 Definitivamente no 1 12 40.0 Total 30 1 O0
Frecuencias relativas
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Variable: estilo de lidemzgo convencer (S3)
13. No. de personas dispuestas pero que carecen de habilidades para el trabajo. - Frecuencias relativas
Frecuencias
Categorías C6digos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente si 5 10 33.3 Probablemente si 4 3 10.0 Indeciso 3 4 13.3 Probalemente no 2 2 6.7 Definitivamente no 1 11 36.7 Total 30 1 O0
- ______
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14. Número de personas que su jefe toma las decisiones y les explica o da su razones Frecuencias
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente si 5 10 33.3 probablemente si 4 6 20.0 Indeciso 3 2 6.7 Probalemente no 2 5 16.7 Definitivamente no 1 7 23.3 Total 30 1 O0
15.Número de personas que reciben apoyo de su jefe en tareas que se les dificulta
Frecuencias relativas
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.. . , . __"I_ L .
Frecuencias
Categorias Códigos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente si 5 12 40.0 Probablemente si 4 7 23.3 Indeciso 3 4 13.3 Probalemente no 2 3 10.0 Definitivamente no 1 4 13.3 Total 30 1 O0
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Frecuencias relativas
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. _ - .
16. Número de personas que su jefe verifica que se entienda con precisión la tarea que va a realizar Frecuencias
Categorias Códigos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente si 5 11 36.7 Probablemente si 4 o 26.7 Indeciso 3 2 6.7 Probalemente no 2 6 20.0 Definitivamente no 1 3 10.0 Total 30 1 00
Frecuencias relativas
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3
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3
53
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17. Número de personas que su jefe insiste en como hacer el trabajo. - Frecuencias
Categorias Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 7 23.3 Probablemente si 4 13 43.3 Indeciso 3 3 10.0 Probalemente no 2 3 10.0 Definitivamente no 1 4 13.3 Total 30 1 O0
18. Números de personas que pueden preguntar sus dudas a su jefe acerca del trabajo
Frecuencias relativas
, ,
-____I_
Frecuencias
Categorias Codigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 14 46.7 Probablemente si 4 6 20.0 Indeciso 3 4 13.3 Probalemente no 2 4 13.3
Frecuencias relativas
Definitivamente no 1 2 6.7 Total 30 1 O0
. _____c__c^
Variable: estilo de liderezgo decir ( S f )
19. Número de personas que su jefe esta cerrado al diálogo. Frecuencias
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 1 3.3 Probablemente si 4 3 10.0 Indeciso 3 5 16.7 Probalemente no 2 5 16.7 Definitivamente no 1 16 53.3 Total 1 O0
20. Número de personas que su jefe toma las decisiones y les dice exactamente que hacer
Frecuencias relativas
Frecuencias relativas
- "__I_
- ____ ""
30 ____"-I_~ "" ___""L __
Frecuencias
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente 4 si 12 40.0 Probablemente si 4 3 10.0 Indeciso 3 6 20.0 Probalemente no 2 6 20.0 Definitivamente no 1 3 10.0 Total 30 1 O0
__
a
3
a
P
a B
b
i
21, Número de personas que hacen solo lo que su jefe les pide
Frecuencias
Categcrias Códigos absolutas (Porcentajes) Detinitivamehie'si ' ' '
Probablemente si 4 4 13.3 Indeciso 3 2 6.7 Probalemente no 2 8 26.7 Definitivamente no 1 9 30.0 Total 30 1 O0
Frecuencias relat ivas
- CI
5 7 23.3
- -
22. Número de personas que son objeto de superviosnes constantes de SU jefe Frecuencias
-"
Frecuencias relativas Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 8 26.7
- , .
Probablemente si 4 7 23.3 Indeciso 3 5 16.7 Probalemente no 2 4 13.3 Definitivamente no 1 6 20.0 Total 30 1 O0
-, . - , . .i . , ~
23. Nirmero de personas que cuentan con poco apoyo de SU superior Frecuencias
Frecuencias relativas Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 7 23.3
-
Probablemente si 4 2 6.7 lndeciso 3 8 26.7 Probalemente no 2 6 20.0 Definitivamente no 1 7 23.3 Total 30 1 O0
"A . .
24. Personas que se sienten inseguras en el trabajo por temor a equivocarse o cometer errores
Frecuencias Frecuencias relat ivas
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 5 16.7
" .
Probablemente si 4 5 Indeciso 3 3 Probalemente no 2 4
16.7 10.0 13.3
Definitivamente no I 13 43.3 u , , . . . . " - . ,
rt Total 30 1 O0
85
Variable: Productividad
25. Existencia de mecanismos de retroalimentación que les permitan corregir a tiempo sus errores Frecuencias
Categorias Códigos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente si 5 5 16.7
Frecuencias relativas
"" -
Probablemente si Indeciso Probalemente no
4 3 2
5 5 4
16.7 16.7 13.3
Definitivamente no 1 11 36.7 Total 30 1 O0
"
26. Cumplimiento de los objetivos y metas de la organización con la menor inversión de tiempo y recursos
Frecuencias Frecuencias relativas
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 12 40.0 Probablemente si 4 4 13.3
__
Indeciso Probalemente no
3 2
1 5
3.3 16.7
Definitivamente no 1 8 26.7 Total 30 1 O0 - 1- .. , ""
Variable: mofivación
Frecuencias
Categorías C6digos absolutas (Porcentajes)
Definitivamente si 5 24 80.0
Frecuencias relativas
." -" " "
Probablemente SI 4 5 16.7 Indeciso 3 1 3.3 Probalemente no 2 O 0.0 Definitivamente no 1 O 0.0 Total 1 O0 * I "._^_
30 l _ l l _ _ , . L"C
28. Personas a las cuales su jefe les hace saber con frecuencia lo bien que realizan su trabajo Frecuencias
Frecuencias relativas
Categorías Códigos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 7 23.3 Probablemente si 4 5 16.7 Indeciso 3 3 10.0 Probalemente no 2 6 20.0
-""__I____. , .
Definitivamente no 1 9 30.0 Total 30 1 O0 -
3
3
3
b
I
29.Número de personas que reciben algún estímulo económico o reconocimiento cuando cumple con los objetivos de trabajo -
Frecuencias
CategorCas C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 2 6.7 Probablemente si 4 3 10.0 Indeciso 3 2 6.7 Probalemente no 2 6 20.0 Definitivamente no 1 17 56.7 Total 30 1 O0
30. Personas que estan satisfechas con con la compensación económica que reciben por su t r a b a k
Frecuencias relativas
Frecuencias
Categorías C6digos absolutas (Porcentajes) Definitivamente si 5 9 30.0 Probablemente si 4 5 16.7 Indeciso 3 2 6.7 Probalemente no 2 4 13.3 Definitivamente no 1 10 33.3 Total 30 I O0
Frecuencias relativas
. ”
87
i-
I -. I
I
t - I C I
I ,
I -
..
L
I - I L I
! - -
i I
1
V. RESULTADOS
a m J
i
3
Variable: Liderazgo
Preguntas 1 a la 6
Aplicacidn del Estilo de liderazgo delegar en Dimat. S.A.
I ' I Frecuencias I I absolutas Porcentajes
- 115 63.89 ~ __ _" ""
Probablemente si 39 21.67 I Indeciso I 12 I 6 67 I
"""""._I__
Total 180 100.00 Media 4.37
. . . .
5 1 .O5
Preguntas 7 a la 12 -
Aplicaci6n del estilo de liderazgo parlicipar en Dimat, S. A.
I Frecuencias I Categorías Porcentajes absolutas
Definitivamente si
19 44 Definitivamente no 10.00 18 Probablomente no 17.78 32 Indeciso 23.89 43 Probablemente si 28.89 52
. - - .. ~ ... - .-
~ ~. -~ ." . - ~ .. ".I~"""_I . .
" ~ - .. .~. .
" .- 3.5 . - .
Categorías Porcentajes absolutas Definitivamente si
19 44 Definitivamente no 10.00 18 Probablomente no 17.78 32 Indeciso 23.89 43 Probablemente si 28.89 52
. - - .. ~ ... - .-
~ ~. -~ ." . - ~ .. ".I~"""_I . .
" ~ - .. .~. .
" .- 3.5 . - .
" ."." ~~ "" .." - .
Total 180 Media 3.32
100.00 ~. . .
Moda 5 Desviación estándar 1.48
Mas de la mitad de los encuestados dijeron que definitivamente si, el estilo de liderazgo que se ejerce sobre ellos es del tipo delegar y solo al 4.44% de los encuestados no se les delega. En otras palabras en Dimat se cede la responsabilidad de las decisiones y su implantación.
Ver grdfica 6
El estilo de liderazgo participar se aplica a los encuestados aunque en menor medida, el 28.89% contesto que definitivamente sí se ejerce este tipo de liderazgo, mientras que el 23.89% dice que es probable que si se incorpore. La categoría que mhs se repiti6 fue 5 (definitivamente sí). En promedio las respuestas se ubican en 3 (indeciso). El liderazgo participativo se encuentra en un punto neutral.
Ver grdfica 7 Preguntas 13 a la 18
Aplicacidn del estilo de liderazgo convencer - en Dimat, S. A.
Frecuencias Categorías Porcentajes absolutas
Definitivamente sí
Media 3.48 100.00 180 Total
17.22 31 Definitivamente no 12.78 23 Probablemente no 10.56 19 Indeciso 23.89 43 Probablemente si 35.56 64 - - "" ". ." ~ ~-~ ~
-"--~"""_l.""-."" ~ ~
__ "" ~
~ --- .~ " .. - ~
- ". - .~ ""
Moda 5 Desviación estándar 1.50
El estilo de liderazgo convencer también est& presente siendo 5 (definitivamente si) la categoría que m5s se repite, esto equivale al 35.56%. En el estilo convencer el lider explica los motivos por los cuales toma las decisiones y permite que se aclaren dudas. En promedio las respuestas se ubican en 3 (indeciso).
Ver grdfica 8
1
1 Preguntas 19 a la 24
Aplicaci6n del estilo de liderazgo decir en Dimat, S. A. I
I Frecuencias I I
L
I absolutas I Porcentajes 40 22.22
Probablemente sí 26 14.44 I '\\ Indeciso 27 15.00
Probablemente no 34 ~ 18.89 Definitivamente no 53 29.44 I
~ ~
". "" ~
Media 2.81 Moda 1 Desviación estandar 1.54
Variable: Productividad
Preguntas 25 y 26
El 29.44% de los encuestados contestaron que definitivamente no se ejerce sobre ellos el liderazgo del tipo decir en ellos, el 18.89% dice que probable- mente no esta presente este tipo de liderazgo, esto es que casi la mitad (48.33%) de los encuestados no reciben instrucciones constantes de c6mo realizar el trabajo y tampoco son supervisados constantemente.
Ver grdfice 9
Productividad en Dimat, S.A. Frecuencias En cuanto a la productividad en Dimat los resultados
Definitivamente si 31.67 dice que definitivamente si existen mecanismos de re- Probablemente sí 15.00 - - . ' troalimentación aue les Dermiten cumdir con las metas
se encuentran prscticamente divididos, pues el 31.67%
Moda 1 Desviación estándar 1.68
Variable: Motivaci6n
Preguntas 27 a la 30
Motivación en los empleados de Dimat, S.A. 1 Frecuencias I
Categorías Porcentajes absolutas Definitivamente sí
15.00 18 Probablemente sí 35.00 42
"" ~ ""
"" ~
Indeciso Probablemente . . no 13.33 Definitivamente no ~~ 30.00 Total Media 3.12 Moda S Desviación estándar 1.69
~- ". . ~ ~
~ ~
-~ ~ _.
organizacionales con la menor inversión de tiempo y recursos, mientras que el 31.67% dice que definitiva- mente no es asi.
El 15Oh de los encuestados dice que problamente sí la metas organizacionales se este cumpliendo.
En promedio la respuesta de los individuos se ubica en 3 (indeciso), esto es que la productividad en Dimat según los empleados se encuentra en un punto inter- medio.
Ver grBfica I O
Con respecto a la motivación en Dimat, la categoria que más se repiti6 fue 5 (definitivamente si), en prome- dio los individuos ubican su respuesta en 3 (indeciso). por lo que la motivaci6n de los encuestados esta en un punto intermedio.
Ver grdfica I I
90
Grsfica 6
Gráfica 7
91
Gráfica 8
v) a% 40.00 3 30.00
20.00 0 10.00 5 0.00 n
Respuestas
Gráfica 9
v) a,
92
Gráfica I I
, . . i t
Respuestas " . . , 1
93
... "..*
VI. INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS.
En Dimat predomina el estilo de liderazgo delegar, esto es, que el individuo
o grupo de trabajo está dispuesto o se siente confiado para realizar las actividades
que se le asignen, el individuo o grupo de trabajo ha tenida suficientes
oportunidades para practicar y se siente cómodo sin que el líder de instrucciones,
por otro lado, el líder escucha las novedades, evita las cargas excesivas, fomenta
la autonomía, practica una administración general al margen (observa), refuerza la
comunicación con los seguidores, ofrece apoyo y recursos, delega actividades y
fomenta la libertad para correr riesgos. Este estilo de Iiderazgo es posible debido a
que el 60% de los trabajadores tienen un nivel educativo superior, se observa el
desarrollo y la aplicación de la creatividad para la solución de problemas en el
trabajo, esto hace que el trabajo en Dimat ofrezca retos a sus empleados y se
convierta en un factor de motivación. Otro factor que se toma en cuenta es la
edad, los empleados de Dimat con estas características de trabajo oscilan entre
los 21 y 35 años de edad.
Sólo una pequeña parte de los empleados no incorporan los elementos
arriba mencionados en su trabajo, ellos son los operadores que cuentan con
estudios a nivel secundaria, y en el trabajo solo acatan órdenes precisas de lo que
deben hacer.
La productividad en Dimat es favorable, aunque la productividad no se
encuentra en su nivel óptimo, existen canales de retroalimentación que indican al
personal de los errores que se cometen, y de su corrección a tiempo. En
consecuencia se cumplen con los objetivos y metas organizacionales. Los casos
en que los trabajadores contestaron 2 y I, se trata de empleados con poco tiempo
de estar laborando en la empresa (en promedio I aiio), son profesionistas con
poca experiencia, que no sienten que exista equidad en el trabajo y aún no ven
sus expectativas personales cumplidas.
94
La motivación que genera una mayor productividad se debe a que los
empleados se les otorga cierta autonomía para realizar su trabajo, los empleados
se sienten capaces de innovar, mejorar y crear soluciones erl las tareas
asignadas, aunque no siempre se les reconocen sus logros, los empleados de
Dimat se sienten bien con ellos mismos al probar constantemente su capacidad.
Los casos en que la motivación es baja (en donde los empleados respondieron 2 y
I ) , se trata del personal con poco tiempo de laborar en Dimat, son profesionistas
con poca experiencia y que aún necesitan la dirección y supervisión constante de
su líder y también porque muchos de ellos piensan que la remuneración que
reciben no es acorde a las actividades que realizan encontrándose por debajo de
lo que ellos consideran justo.
Nuestra hipótesis de trabajo es aceptada, el modelo de liderazgo situacional
es un medio que motiva a los empleados para elevar la productividad.
95
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
So concluye que el modelo de liderazgo situacional es un medio de
motivación para los empleados para aumentar la productividad.
Los empleados de Dimat les gusta el trabajo que realizan, son gente
experimentada lo cual les permite trabajar sin la dirección y supervisión constante
por parte de su lider, se alcanzan las metas organizacionales aunque lo ideal es
que estas metas se cumplan de forma eficiente, esto es, con la menor inversión de
recursos y esfuerzos, Para esto es necesario una mejor aplicación del modelo de
liderazgo situacional.
Otro factor que es de suma importancia es la comunicación, en el estilo de
liderazgo delegar que es el que predomina en Dimat, los empleados son
dispuestos y capaces para realizar las tareas y no necesitan la dirección constante
del líder. Solo falta abrir más canales de comunicación que permitan el flujo de
información en ambos sentidos y de esta forma aumentar aun más su
productividad.
En los casos en que los empleados no contestaron favorablemente es
posible que se este aplicando un estilo de liderazgo que no es adecuado debido a
las características de los empleados, ya que mencionaron tener miedo a cometer
errores, (estas características corresponden a seguidores capaces pero
desconfiados o inseguros que necesitan de un líder participativo), o se este
limitando el campo de acción de los empleados a ser el lider el Único que toma las
decisiones.
Por lo anterior se recomienda que los gerentes de Dimat observen con más
detenimiento al personal con el que laboran con el fin de motivarlos en forma
adecuada, de acuerdo a las necesidades y capacidades de cada uno de ellos.
96
También es importante reconocer los logros del personal de .forma verbal y
si es posible también económica, hacer una revisión de las actividades que
desemp,eíía cada uno de ellos y realizar un ajuste de salario en su beneficio.
97
Vi. BiBLlOGRAFiA.
French Wendell, L. ADMINISTRACI~N DE PERSONAL, DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS, 1998 México, Ed. Limusa.
GESTI~N Y MOTIVACI~N DEL PERSONAL; GU~AS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA,
1996 Madrid, Ediciones Días de Santos.
Hernández Sampieri, Roberto. METODOLOGiA DE LA INVESTIGACIÓN, segunda
edición, I 991 México, Ed. Mc Graw Hill.
Hersey y Blanchard. ADMINISTRACI~N DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO SITUACIONAL. 7" Edición, 1998 México, Ed. Prentice Hall
Kerlinger, Fred N. INVESTIGACI~N DEL COMPORTAMIENTO. TÉCNICAS Y METODOLOGh
Ed. Interamericana.
Kotter, John P. CULTURA DE EMPRESA Y RENTABILIDAD, 1995 Madrid, Ediciones Dias
de Santos.
Menzies Black, James. PREPARACldN DE PERSONAL COMPETENTE, 1984 México,
Editorial CECSA.
Pérez Moya, José. MANUAL DE ESTRATEGIA Y GESTIóN DE EMPRESAS, 1995 Madrid,
Ediciones Días de Santos.
Prokopenko, Joseph. LA GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD, 1989 Ginebra,
Organización internacional del trabajo.
Reyes Ponce, Agustin. ADMINISTRACI~N DE PERSONAL. RELACIONES HUMANAS,
Primera Parte. 1993 México. Lirnusa.
Robbins, Stephen. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, 8". Edición. 1999 México,
Editorial Prentice-Hall.
Victor H. El nuevo Liderazgo: dirección de la Participacion En Las Organizaciones.
Editorial Diaz de Santos.
CUESTIONARIO
EDAD: SEXO: F M ESCOLARIDAD:
E S T A L k CIVIL: Casado 1 ~ Soltero ~ ' Divorciado I 1 Unión Libre 1
ANTIG~EDAD EN LA EMPRESA:
INSTRUCCIONES
Cada pregunta debe ser calificada de acuerdo a la siguiente escala. Escoja la que mejor conteste la pregunta. Por favor anote su respuesta dentro del paréntesis.
A . Definitivamente si. 5 B. Probablemente si. 4 C. Indeciso. 3 D. Probablemente no. 2 E. Cefinitivarnente no 1
DELEGAR
1. Puede decidir por si mismo la forma en que realizará el trabajo. o 2. El poder decidir la forma en que realizará el trabajo es un factor o
que contribuye a un mejor desempeiio.
3. En el desempeño de sus actividades involucra sus habilidades, o conocimientos y talentos.
4. Su trabajo es estimulante y retador. o 5. Su jefe delega en usted responsabilidades y toma de decisiones. o 6. S e le da la oportunidad de ser creativo e imaginativo. o
PARTICIPAR
7 . Su jefe comparte con usted la toma de dectsiones. o 8. Su superior resuelve todas sus dudas. o 9. Su jefe se concentra en llegar a los resultados más que en "como" o
realizar la tarea.
10. Su superior le alienta y le respalda fortaleciendo así su confianza. o 11. Su jefe le apoya la toma de riesgos o 12. Su jefe analiza con usted los temores que tenga con respecto a la
tarea que realiza. o
CONVENCER
13. Carece actualmente de habilidades apropiadas para realizar el
trabajo pero esta dispuesto a hacer las tareas que se le indiquen
14. Su jefe toma las decisiones pero le expl~ca o da sus razones
15 Recibe apoyo de su jefe en las tareas que se le dificultan
16. S u jefe verifica que se entienda con precisión la tarea que va a
realizar.
17. Insiste en el "como hacer" el trabajo.
18 Su jefe le permite que usted le pregunte cirantas veces sea
necesario sus dudas acerca de el trabajo que reallza.
DECIR
19. Su jefe esta cerrado al dialogo.
20 Su jefe toma las declslones y le dice exactamente que hacer.
21. Usted hace solamente lo que su jefe le dice.
22. Su jefe constantemente supervisa su trabajo
23. Se le brinda poca conducta de apoyo por parte de SCI superlor.
24. Cuando realiza una tarea siente mredo a equivocarse o cometer
errores.
PRODUCTIVIDACI
25. Existen mecanismos de retroallrnentación que le permitan corregir
a tiempo sus errores sin ser objeto de reprimendas y críticas
continuas de sus superiores.
26. Cumple con las metas y objetivos de la organizacion con la menor
inversión de tiempo y recursos
M O T I V A C I ~ N
27. Le gusta el trabajo que realiza.
28. Su jefe con frecuencia le hace saber lo bien que realiza su trabajo
29. Recibe algirn estimulo económico o reconocimiento cuando
cumple con los objetivos de forma eficaz y eficiente.
30. Esta satisfecho con el compensación económica que recibe por su
trabajo.
o o o
o o
o
o
o o
